UNIUNEA EUROPEANĂ Fondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Administraţiei şi Internelor

Inovaţie în Administraţie Programul Operaţional „Dezvoltarea Capacităţii Administrative”

ROMÂNIA MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA Str. Mihail Kogâlniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22 Fax (00) 40-264-59.19.06 E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro

MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP ÎN ORGANIZAȚII PUBLICE
SUPORT DE CURS Conf. Univ. Dr. Călin Emilian Hinţea Lect. Univ. Dr. Cristina Hinţea (Mora) Drd. Tudor Cristian Ţiclău Prof. Univ. Dr. Jenei Gyorgy Prof. Univ. Dr. José Luis Vázquez-Burguete Prof. Univ. Dr. Pablo Gutiérrez Rodriguez

CUPRINS
I. ORGANIZAŢIA PUBLICĂ .................................................................................................................... 3 Mediul organizaţiei publice ........................................................................................................................ 8 De ce avem nevoie de organizaţii publice?............................................................................................... 12 Organizaţii publice şi organizaţii private .................................................................................................. 16 II. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ ................................................................................................. 25 Abordarea sistemică în diagnoza organizaţională..................................................................................... 26 III. CONCEPTE ESENŢIALE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC ....................................................... 30 Sisteme de măsurare a performanţelor (SMP). Ce semnifică succesul în organizaţia publică? ............... 31 IV. PLANIFICARE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIILE PUBLICE ............. 39 Abordarea strategică în organizaţiile publice ........................................................................................... 44 Planificare şi management strategic ......................................................................................................... 48 Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic ....................................................................... 52 V. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC ........................................................................................... 54 Importanţa temei în contextul administraţiei publice ............................................................................... 54 Definirea termenului de leadership ........................................................................................................... 54 Diferenţa lider formal – lider informal ..................................................................................................... 57 Procesul de influenţare.............................................................................................................................. 58 Surse de putere ale leadership-ului ........................................................................................................... 60 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management ................................................................. 61 VI. ABORDĂRI TEORETICE ÎN STUDIUL LEADERSHIP-ULUI ................................................... 66 Leadership-ul transformaţional ................................................................................................................. 71 VII. ROLUL LIDERILOR ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE ........................................ 73 Performanţa în leadership ......................................................................................................................... 76 BIBLIOGRAFIA GENERALĂ A CURSULUI ....................................................................................... 80

PROGRAM POSTUNIVERSITAR ÎN MANAGEMENTUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE Syllabus pentru disciplină MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC I. INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS: Titlul disciplinei: Management şi Leadership în Sectorul Public Semestrul: II Locul de desfăşurare: Facultatea de Ştiinţe Politice Administrative şi ale Comunicării, str. Gen. T. Moşoiu, nr. 71, Cluj-Napoca II. INFORMAŢII DESPRE TITULARUL DE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTICĂ SAU LABORATOR: Nume, titlul ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Călin Emilian Hinţea Informaţii de contact: hintea@polito.ubbcluj.ro Ore de audienţă: vineri, 15.00-16.00, sala I/7 Nume, titlul ştiinţific: Lector Univ. Dr. Cristina Maria Mora (Hinţea) Informaţii de contact: cristina@apubb.ro Ore de audienţă: luni, 14.00-150.00, sala I/7 III. DESCRIEREA DISCIPLINEI: Scopul acestui curs este familiarizarea studenţiilor cu specificul şi caracteristicile organizaţiilor publice, mediul organizaţiilor publice şi provocările pe care trebuie să le rezolve un manager public în activitatea sa. În acelaşi timp vor fi abordate temele majore privind studiul leadership-ului şi importanţa liderilor în cadrul organizaţiilor publice. Nu în ultimul rând cursul va urmări aplicarea cunoştinţelor teoretice dobîndite în rezolvarea unor studii de caz şi analize situaţionale. Obiective:  Înţelegerea conceptelor din domeniul managementului public printre care: design organizaţional, implementare de politici publice, relaţia cu sfera politică, procesul decizional, evaluarea performanţelor, eficienţă, eficacitate;  Înţelegerea structurii şi mecanismelor de funcţionare a organizaţiilor publice;  Înţelegerea relaţiei dintre organizaţiile publice şi mediu extern;  Capacitatea de a utiliza metode manageriale specifice;  Dezvoltarea unor abilităţi de scris concise şi clare;  Dezvoltarea capacităţii de muncă în echipă;  Utilizarea noţiunilor teoretice în studiul şi analiza unor cazuri practice (Proiect final).    Competenţe dobândite: Abilitatea de a înţelege şi de a aplica conceptele generale privind managementul şi procesul de leadership în cadrul organizaţiilor publice; Capacitatea de analiză şi rezolvare a unor probleme de management specifice sectorului public; Capacitatea de a identifica calităţiile necesare unui lider de succes în sectorul public.

Metode de predare: expunerea, descrierea, problematizarea, studii de caz IV. BIBLIOGRAFIE: 1. Hinţea, C.E., Management Public, Ed. Accent, 2007. 2. Pollitt, C., The Essential Public Manager, Open University Press, 2003. 3. Lynn, L.E, Public management: old and new, Routledge, 2006. 4. Bozeman, B., (ed), Public Management. The State of the Art, Jossey Bass, San Fransisco, 1993. 5. Bovaird, T. şi Loffler, E., (ed.), Public Management and Governance, Routledge, 2003. V. MATERIALE FOLOSITE: studii de caz printate, articole de specialitate, prezentări powerpoint.

VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL ÎNTÂLNIRILOR ŞI AL VERIFICĂRILOR SAU EXAMINĂRILOR INTERMEDIARE: 1. Noţiuni introductive privind organizaţiile publice  Data planificată: săptămâna 1  Organizarea întâlnirii: 1 h curs, 2 h seminar  Concepte: organizaţie, organizaţie ca sistem, mediul extern organizaţiei  Bibliografie recomandată: Greve C., Contracting for Public Services, Routledge, pp. 4-23, 2008. Osborne, S., The new public governance? Public Management Review 8(3), pp. 377-387, 2006. Bouckaert G., Peters G., Verhoest K., The Coordination of Public Sector Organizations, Palgrave Macmillan, 2010. 2. Organizaţii publice şi organizaţii private  Data planificată: săptămâna 2  Organizarea întâlnirii: 2 h curs, 1 h seminar  Concepte: clasificarea tipurilor de organizaţii, nevoia de existenţă a organizaţiilor publice, eşecuri ale pieţei, dilema prizonierului, tragedia comunităţiilor, diferenţele între public şi privat  Bibliografie recomandată: Hinţea, C.E., Management Public, Ed. Accent, 2007. Pollitt, C., The Essential Public Manager, Open University Press, 2003. 3. Diagnoza organizaţională  Data planificată: săptămâna 3  Organizarea întâlnirii: 2 h curs, 1 h seminar  Concepte: analiza diagnostic, indicatori de performanţă Bibliografie recomandată: Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizatiilor, Codecs, 2008. United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries, ST/ESA/SER.E/31, New York, 1983. 4. Concepte esenţiale în managementul public  Data planificată: săptămâna 4  Organizarea întâlnirii: 2 h curs, 1 h seminar  Concepte: economia resurselor, eficienţă, eficacitate, valuare pentru bani, strategie, responsabilitate managerială  Bibliografie recomandată: Poister, T.H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations (Essential Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management), Jossey-Bass; 1st edition, 2003. Goodsell, C.T., The Case for Bureaucracy. A Public Administration Polemic, 4th edition, CQ Press, 2003. 5. Abordarea strategică în managementul public  Data planificată: săptămâna 5  Organizarea întâlnirii: 2 h curs, 1 h seminar  Concepte: strategie, plnificare strategică, nivel strategic, nivel tactic, nivel operaţional, analiza SWOT  Bibliografie recomandată: Heath, R.L., Palenchar M. J., (ed) Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges, Sage Publications, Inc; 2nd ed., 2008. Thompson, A.A., Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin/McGraw-Hill; 13th edition, 2003. 6. Leadership în sectorul public. Rolul liderilor şi ideea de performanţă  Data planificată: săptămâna 6  Organizarea întâlnirii: 1 h curs, 2 h seminar

. Orice preluare a unor idei sau cuvinte ale altor autori fără a preciza acest lucru reprezintă furt intelectual sau plagiat. editură. 24. Constituie plagiat: . Toată bibliografia prezentată trebuie să fie folosită în cadrul lucrării. anul.O. .. Participarea la curs Participarea la curs presupune parcurgerea materialelor indicate de către instructor şi implicarea activă şi capacitatea de a dezbate pe marginea acestora. Cele care nu vor fi predate la termen nu vor fi luate în considerare. 2009. . împreună cu toate datele de identificare (nume şi prenume. . articole sau surse internet. Public Policy and Administration. “Challenges for Effective Leadership”. De asemenea. Dudau. teorii ale leadership-ului. Administrative şi ale Comunicării. Evaluare Nota finală de la acest curs va reprezenta media ponderată dintre: Nota pentru activitatea din cursul semestrului 40% Nota pentru proiectul final 60% Lucrările realizate vor respecta următoarele reguli: . oraşul şi ţara în care au apărut sau orice date necesare pentru a putea identifica sursele de pe internet).Se vor folosi caractere de 12 şi distanţa dintre rânduri este de 1.. 2. Survey Research Methods.Plagiatul conduce la excluderea de la examen. temele care se dau pe parcursul semestrului trebuie realizate la termenul stabilit. surse de putere ale liderului  Bibliografie recomandată: Rossotti. a textului altuia fără a adăuga referinţa precisă.Se vor respecta toate cerinţele unei lucrări ştiinţifice‫ ׃‬citarea surselor (modelul Harvard).Structura:  Introducere  Prezentare teoretică  Partea de analiză  Concluzii VIII. “Leadership in the Public Sector Partnerships: A Case Study of Local Safeguarding Children Boards”. VII. 36. Belmont CA: Wadsworth Publishing Company. funcţiile leadership-ului. A. C.Bibliografia poate să cuprindă titluri de cărţi.Concepte: leadership. in The American Review of Public Administration. 2nd edition.Reformularea şi/sau rezumarea ideilor altuia fără a adăuga referinţa precisă1.5. INTEGRITATE ACADEMICĂ: Respectarea standardelor de onestitate academică este una dintre cele mai importante norme de conduită pe care o împărtăşesc membrii Facultăţii de Ştiinţe Politice.Redarea cu alte cuvinte.Reproducerea exactă – în cazul textelor de altă limbă decît cea română chiar şi în traducere proprie – a cuvintelor unui alt autor dacă se omit ghilimelele şi referinţa precisă. font Times New Roman. 331. 2006. tipologia liderilor. altfel spus reformularea în cuvinte proprii. .  1 Earl Barbbie. p. . POLITICILE CURSULUI: 1. 1990. .

tehnologiilor. Ele sunt fie neclare fie conflictuale (spre exemplu la nivelul definirii scopurilor organizaţiei se foloseşte o terminologie ambiguă de genul: „ameliorarea susţinută a proceselor calitative raportate la funcţionarea optimă a organizaţiei”. ORGANIZAŢIA PUBLICĂ Studiul managementului public se referă în mod esenţial la conducerea organizaţiilor publice. incluzând România şi se referă la domenii diverse . . Aceste elemente duc la o constatare îngrijorătoare: datorită complexităţii este dificil să înţelegem ceea ce se întâmplă cu adevărat în organizaţii. să ducă la efecte negative pe termen lung (deşi cele pe termen scurt sunt pozitive) sau să aibă efecte secundare extrem de puternice (este ca şi cum s-ar inventa un medicament pentru încetinirea căderii părului care funcţionează perfect. De ce este acest lucru îngrijorător? Pentru că este imposibil să conduci eficace o entitate pe care nu o înţelegi şi ale cărei principii de funcţionare rămân un mister pentru tine ca lider al organizaţiei. Tratarea simplistă a organizaţiei ca o structură liniară. Ele reprezintă puncte de intersecţie a structurilor. Punctul de plecare al analizei noastre este constatarea că organizaţiile reprezintă entităţi extrem de complexe şi greu de definit. înainte de a iniţia orice demers de analiză a dimensiunilor manageriale în sectorul public trebuie să înţelegem ce înseamnă organizaţia în general şi organizaţia publică în special.I. Deseori se pot auzi în organizaţii expresii de genul „eu nu ştiu niciodată nimic”.Definirea problemei centrale a organizaţiei este deficitară. Sursele care stau la baza ambiguităţii în organizaţii se pot referi la (adaptat după McCaskey. . resursei umane. . Dacă mărim salariile în primăria X. având ca efect „secundar” orbirea pacientului).1963). Există reguli generale de funcţionare a organizaţiei? De ce avem nevoie de organizaţii publice? Există diferenţe între organizaţiile publice şi private? Care sunt sursele de nesiguranţă în organizaţii? Este organizaţia publică o entitate separată. De aceea. vom avea automat o creştere majoră în rentabilitatea resursei umane? O acţiune simplă şi aparent raţională într-o organizaţie poate să aibă consecinţe total opuse celor vizate. Cauza şi efectul par de multe ori să nu aibă nicio legătură în organizaţii (Cyert. interpretări diferite a informaţiei şi confuzie instituţională. raţională şi uşor de controlat reprezintă o strategie riscantă pentru managerul public. sau situaţii în care scopurile anunţate se contrazic flagrant). datorită lipsei de informaţie şi de comunicare.de la cel economico-financiar la cel politic. dacă apăsăm un întrerupător într-o cameră vom avea ca efect probabil aprinderea luminii. Înţelegerea raţiunilor care stau în spatele funcţionării organizaţiilor poate da mari bătăi de cap oricărei persoane raţionale. De aici. Care este principala activitate a organizaţiei în cauză? Cu ce se ocupă organizaţia? E vorba de servirea comunităţii? Obţinerea de profit? Îmbogăţirea rapidă a unor persoane? Servirea intereselor politice specifice? Acesta reprezintă unul din punctele care sunt capabile să afecteze întreaga funcţionare ulterioară a organizaţiei şi să explice comportamentul ei. March. „mie nu îmi spune nimeni nimic”. politicii etc.Nu se ştie care sunt scopurile organizaţiei. Exemplele sunt frecvente în cazul administraţiei publice de pretutindeni. independentă. „nu am fost informaţi” etc. 1982): . grupurilor.Nimeni nu ştie ce se întâmplă cu adevărat în organizaţie. sau face parte dintr-un ansamblu societal mai larg? Este adevărat că întotdeauna organizaţiile private funcţionează mai bine decât cele publice? Este posibil să tratăm organizaţia publică la fel ca pe cea privată? Acestea sunt doar câteva din întrebările la care vom încerca să răspundem în continuare.

.Problemele apărute datorită deficienţelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurării organizaţiei. principiile de bază ale oricărei organizaţii.Lipsa resurselor necesare. care nu fac subiect de discuţie. financiare. Definirea rolurilor şi atribuţiilor este neclară.Probleme legate de capacitatea de implementare. Prima înţelege organizaţia ca fiind structurată piramidal şi bazată în mod esenţial pe elemente de autoritate formală. 1997.Nu se ştie ce trebuie să facă fiecare. Factorul decizional este clar separat de cel al execuţiei iar nivelele inferioare nu fac decât să aplice ordinele primite şi să transmită în sens ascendent informaţia necesară pentru luarea deciziilor. de fapt creativitatea poate deveni chiar periculoasă pentru acesta. Care ar fi.Structurile trebuie construite în concordanţă cu circumstanţele organizaţionale (mediu. în primul rând. tehnologie. Abordarea orizontală a organizaţiei presupune depăşirea nivelului exclusiv formal şi includerea în ecuaţie a nevoii de comunicare şi cooperare laterală în organizaţie. ci trebuie executate fără întârziere. Organizaţia se bazează pe obiective. acesta trebuie să înţeleagă regulile de bază ale funcţionării entităţii pe care o conduce. . Funcţionarului simplu nu i se solicită creativitate ci doar aplicarea ordinelor. design-ul organizaţional. probleme cheie şi acţiuni într-un efort coerent şi unitar reprezintă atributul principal al managerului. importanţa mediului organizaţiei. raţionalitatea. . Dacă ele sunt insuficiente. . Deal. scopuri).Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite. Pentru acest - .Evaluarea rezultatelor. fie ea publică sau privată? Putem aminti aici câteva dintre aceste principii (Bolman. specializarea şi diviziunea muncii. În structurarea managementului organizaţional există două abordări majore: cea bazată pe verticalitate şi cea bazată pe orizontalitate. O persoană este investită oficial cu rolul de conducător al organizaţiei şi acest lucru îi oferă automat competenţele necesare pentru a lua toate deciziile importante.Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci când raţionalitatea prevalează faţă de preferinţele personale şi presiunile externe. Literatura în domeniul organizaţiilor este imensă şi conţine analize şi interpretări variate ale acestora. coordonarea şi controlul. umane sau de timp. cele mai bune intenţii rămân doar la acest stadiu. Fiecare dintre aceste elemente este esenţial pentru înţelegerea organizaţiei. Vom încerca să identificăm aici câteva elemente structurale. . Resursele necesare unei organizaţii pot fi diverse: materiale. Chiar dacă scopurile organizaţiei sunt bine definite nu se ştie cum vor fi puse acestea în practică. fiecare înţelege altceva şi de aceea nivelul conflictelor este ridicat. furnizează cadrul de acţiune şi asigură o funcţionare uniformă a structurilor. În mod evident integrarea diferitelor tendinţe.Formele de coordonare şi control sunt esenţiale pentru asigurarea cooperării indivizilor şi unităţilor structurale în ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaţiilor. În această scurtă descriere putem întâlni câteva dintre cele mai importante teme legate de managementul organizaţiilor: necesitatea unei perspective strategice (scopuri şi obiective determinate).Organizaţiile îşi îmbunătăţesc eficienţa şi performanţele prin promovarea specializării şi a diviziunii muncii. Toate aceste elemente reprezintă surse majore de deficiențe şi sunt capabile să facă viaţa managerului organizaţiei extrem de grea. . 1997): . Criteriile de evaluare a succesului nu sunt clare sau se judecă pe principiul „regulii duble” (nu există acelaşi standard de evaluare pentru toată lumea). . Ca atare. reguli şi reglementări clare care precizează rolul şi poziţia fiecăruia. Rainey. .

ele pot foarte uşor. dificil de înţeles şi interpretat. Necesitatea folosirii judicioase a resurselor financiare datorită presiunilor economice/politice sau modificarea profilului forţei de muncă solicită un răspuns structural inteligent din partea managerului. De aceea este important ca organizaţia să promoveze instrumente de coordonare orizontală. O altă problemă care permite înţelegerea funcţionării organizaţiei se referă la informaţie şi tehnologia informaţiei. Acest lucru se datorează nu doar proceselor şi structurilor interne ci şi influenţei mediului organizaţiei.punct de vedere organizarea piramidală este depăşită şi incapabilă să răspundă cerinţelor societăţii moderne. Cantitatea de informaţie pe care o primeşte aceasta este imensă în condiţiile dezvoltării tehnologiilor moderne şi duce la probleme serioase legate de procesarea informaţiei şi selectarea datelor cu adevărat importante pentru funcţionarea corespunzătoare. să fie invers proporţionale. 1972): organizaţiile mici se bazează în general pe structuri simple şi informale. Deal. publică sau privată.vechime (Bolman. Odată ce ele se dezvoltă şi devin tot mai mari. . bazate pe coordonarea orizontală şi creativitate în cazul mediilor în schimbare. în sensul că este alegerea managerului să stabilească care este cea mai bună combinaţie de factori pentru o organizaţie şi o situaţie dată. Acest lucru a fost ilustrat până la extrem de către numeroase birocraţii care tind să „crească până la limita maximă a incompetenţei”. promovarea iniţiativei personale şi comunicare. 1997. bazate pe reţele interne. Problema relaţiei organizaţiei moderne cu informaţia este foarte importantă. Nicio organizaţie. Un alt factor interesant în ceea ce priveşte evoluţia structurală a organizaţiei se referă la relaţia dimensiune . Greiner. În aceste condiţii motivarea resursei umane şi mobilizarea acesteia devine mult mai delicată. O altă problemă legată de structurarea organizaţiei se referă la capacitatea de relaţionare faţă de resursele existente. Aceste influenţe tind să fie şi mai puternice în cazul organizaţiei publice (datorită caracteristicilor proprii) care nu poate fi niciodată înţeleasă în lipsa analizei mediului propriu. Mediul organizaţiei publice Aşa cum am precizat anterior organizaţiile reprezintă entităţi complexe. Galbraith (1973) a definit nesiguranţa organizaţională ca fiind diferenţa dintre informaţia deţinută de organizaţie şi informaţia necesară organizaţiei la acel moment. În mod evident fiecare dintre aceste două abordări are avantaje şi dezavantaje şi de cele mai multe ori organizaţia modernă reprezintă o combinaţie de elemente din cele două zone. De multe ori funcţionarul modern este mult mai bine pregătit într-un domeniu specific decât şeful ierarhic. creşterea dimensiunilor organizaţiei nu este întotdeauna direct proporţională cu creşterea rezultatelor acestei organizaţii. presiunile legate de asigurarea coerenţei şi disciplinei organizaţionale duc la formalizarea şi complicarea structurilor. În mod evident. Cercetările legate de dezvoltarea organizaţională au arătat faptul că organizaţiile tind să dezvolte structuri bazate pe autoritate formală/coordonare verticală în cazul mediilor stabile şi să încurajeze structuri flexibile. de fapt. Ele nu se exclud ci mai degrabă se completează. a căror neglijare poate duce la funcţionarea defectuoasă a organizaţiei. fapt ce îi oferă o sursă de influenţă şi putere şi îl face să adopte o atitudine mult mai critică faţă de capacităţile şi autoritatea acestuia. Tratarea forţei de muncă actuale (tot mai bine pregătită profesional şi cu aşteptări tot mai mari) pe baza modelului administrativ tradiţional bazat pe autoritate formală şi rigiditate reprezintă o opţiune riscantă. nu poate fi înţeleasă în afara analizei influenţelor pe care le exercită mediul asupra funcţionării ei. Structurile formale sunt întotdeauna dublate de structuri informale foarte puternice. Înţelegerea importanţei fiecărei resurse este esenţială pentru organizaţie.

reglementări. aleşi în funcţii publice. 3. Pe de altă parte putem observa efecte interesante la cealaltă extremă: restricţionarea puternică a activităţii administraţiei din partea justiţiei duce la fenomene de birocratizare excesivă şi lipsă de iniţiativă. lipsa instituţiilor democratice sau o funcţionare defectuoasă a acestora. Importanţa mediului politic asupra administraţiei publice este evidentă – nu ne putem imagina că un aparat administrativ poate funcţiona eficace într-o ţară cu un sistem politic deficitar. 2. Efectele pe care funcţionarea justiţiei le are asupra administraţiei publice sunt mari: funcţionarea defectuoasă a aparatului propriu duce la perpetuarea abuzurilor administraţiei.administraţie este percepută. valori etc. Un exemplu interesant ar fi cel al crizei vaccinurilor antigripale din Statele Unite în iarna 2004-2005. Primul ar fi cel al unei percepţii pozitive. Condiţii politice: caracteristici ale proceselor politice. 73). O administraţie care are la dispoziţie tehnologii moderne poate funcţiona mult mai bine (este mai bine. 1997. politicile publice care trebuie implementate. de la comunicaţii şi transporturi la agricultură şi medicină. dacă nu imposibil pentru multe persoane. Importanţa calităţii cadrului legal este imensă pentru administraţia publică. gata oricând să se extindă mai mult decât o . Politicienii sunt cei care definesc obiectivele strategice ale administraţiei. Condiţii legale: legi. gradul de stabilitate politică. Condiţii tehnologice: nivelul de cunoştinţe şi capacităţi ştiinţifice. pe două planuri. p. caracteristici ale instituţiilor de specialitate. ale instituţiilor politice. 58). în care accesul la vaccinuri antigripale a fost dificil. corupţie. Totodată politica poate exercita o presiune necesară asupra birocraţiei. de la cunoscutul eseu al lui W. favoritismului şi lipsei de responsabilitate a funcţionarului faţă de deciziile proprii care afectează grav drepturile unor persoane (Jreisat. corupţiei. violenţă. în general. spre exemplu. să ai o arhivă accesibilă electronic decât să cauţi în sacii de la subsolul instituţiei. Datorită faptului că producătorul cu care Statele Unite avea contract de producere a vaccinurilor a comis o eroare tehnică de fabricaţie acestea au trebuit retrase de pe piaţă şi s-a ajuns la o criză majoră. Wilson (care a pus problema separării politicii de administraţie şi selectarea funcţionarilor pe criterii de merit şi nu pe criterii politice) şi până la lucrările cele mai recente în domeniul ştiinţei administrative aceasta reprezintă o temă de actualitate. este totodată preferabil să deţii reţele de calculatoare care să îţi permită o circulaţie rapidă a informaţiei). Relaţia politică . Instanţele judecătoreşti pot analiza deciziile administrative şi suspenda pe cele pe care le consideră a fi în afara legii. Producătorul în cauză era o fabrică din Anglia deoarece nicio companie americană nu a fost interesată de producerea vaccinului în cauză. bazat pe instabilitate. justiţia are calitatea de a lua (cel puţin teoretic) deciziile referitoare la acţiunea administrativă pe baze raţionale (Gelhorn şi Levin. Ei sunt îndreptăţiţi să facă acest lucru pentru că sunt reprezentanţii poporului.Mediul organizaţiei publice este axat pe următoarele coordonate principale: 1. Spre deosebire de influenţele politice. 1990. Justiţia are posibilitatea de a limita abuzurile administraţiei (sau abuzurile împotriva administraţiei) şi de a stabili standarde şi precedente în ceea ce priveşte funcţionarea corectă a instituţiilor. Motivul principal era teama de a fi daţi în judecată de clienţii nemulţumiţi de calitatea vaccinului. care este nevoită să îşi structureze obiectivele şi activitatea în funcţie de reglementările legale existente. Este evident că nivelul de dezvoltare tehnologică afectează direct şi puternic funcţionarea organizaţiilor publice. Relaţia politicii cu administraţia a făcut obiectul multor cărţi şi articole de specialitate. p. Trebuie însă precizat aici că acest lucru nu este suficient şi că existenţa tehnologiei în lipsa resursei umane capabile să o înţeleagă şi utilizeze la capacitatea necesară este la fel de importantă.

nepotism. Acest lucru se realizează. ocupării posturilor publice după fiecare proces electoral pe criterii de apartenenţă politică (spoil system) şi nu competenţă (merit system). Relaţia cu mediul politic este sensibilă .ca o sursă de frustrare (atunci când nu reuşeşte să schimbe nimic) . p. 2003. Lupta este foarte grea pentru că resursele sunt limitate. W. În mod evident însă existenţa acestor bariere formale nu este suficientă dacă mentalitatea politică dintr-un sistem dat nu este capabilă să depăşească faza „spoil system-ului” în care fiecare proces electoral este urmat de schimbări masive şi iraţionale ale funcţionarilor publici la toate nivelurile.evident că acest tip de scuză nu face decât să sublinieze lipsa capacităţilor manageriale ale persoanei în cauză). promovarea intereselor unor grupuri obscure în detrimentul cetăţeanului etc.ca dependenţă (are nevoie de el ca să pună în aplicare politicile definite la nivel politic şi să îl ajute în dezvoltarea carierei politice prin furnizarea de „muniţie”. Fiecare organizaţie publică îşi va dezvolta propriul set de interese instituţionale pe care va încerca să le promoveze şi să le apere în mediul politic (Jreisat. sancţiuni etc). exprimată prin accesul ei la informaţie specializată. în lipsa acesteia orice demers de îmbunătăţire a funcţionării instituţiilor publice este doar un exerciţiu de retorică. 1994) încercări de promovare a unui statut al funcţionarului public (care să stabilească drepturi. p. Cea de a doua observaţie vizează natura interacţiunii între administraţie şi politician. Politicienii sunt cei care ar trebui să reamintească administraţiei raţiunea ei de a exista . dezvoltarea asociaţiilor profesionale ale funcţionarilor pentru apărarea împotriva abuzurilor etc. condiţii de recrutare şi angajare. Pe de altă parte. corupţie.cer necesităţile practice. Aici trebuie să facem însă două observaţii: prima se referă la faptul că administraţia nu se află în poziţia de simplu executant mecanic al ordinelor venite din partea politicului.adică rezultate la nivelul administraţiei) . ca atare nicio organizaţie publică nu îşi poate permite să rămână inactivă în acest domeniu.ca un subiect de atacat pentru câştiguri politice . dar au fost „înfrânţi” de birocraţie . prin promovarea unor reglementări şi instituţii specifice. prin (Chevallier. Aceasta este bazată pe condiţionare reciprocă şi pe necesitatea de colaborare. Relaţia politicianului cu funcţionarul public poate fi văzută la 4 niveluri diferite (Pollitt. Întotdeauna reforma administraţiei este direct şi inevitabil legată de voinţa politică. iar deciziile politice de alocare a acestora nu se iau întotdeauna pe criterii raţionale. la modul general. obligaţii. Wilson atrăgea atenţia în 1887 în „The study of public administration” că „problemele administrative nu sunt probleme politice”. cel mai cunoscut plan în relaţia administraţie . selecţia personalului pe criterii de competenţă. 73): . 1997. Politicianul trebuie să ţină seama de aceste lucruri. expertiză şi rolul ei inevitabil în implementarea politicilor. Din nefericire acest aspect „popular” al influenţei politice este cel mai vizibil.politică este cel ce deţine conotaţii negative: influenţa politicii este dezastruoasă şi duce la efecte de genul „politizării”. favoritism. Aici apare inevitabil în discuţie necesitatea protejării funcţionarului în faţa presiunilor politice. Administraţia publică deţine o putere specifică. altminteri maşinăria birocratică îi va bloca cele mai nobile intenţii (nu odată am auzit cu toţii argumentul unor politicieni care susţineau că au avut intenţii bune.lucru dovedit de existenţa la nivelul guvernelor a unui minister pentru relaţia cu parlamentul sau de importanţa consiliului local în guvernarea unei administraţii locale. profesionalizarea corpului funcţionarilor (funcţia publică este o meserie care presupune o cunoaştere specializată şi care se exercită de persoane cu anumite abilităţi şi cunoştinţe). 49). Ea are posibilitatea de a influenţa nu numai acţiunile operaţionale ci şi conceperea politicilor publice şi a strategiilor la nivel politic.servirea intereselor cetăţeanului şi să încurajeze promovarea valorilor comunităţii. investind resurse materiale şi puternice activităţi de lobby.

iar deciziile strategice pot fi luate de multe ori în afara sferei de influenţă a managerului public (chemat apoi să le aplice). p. viziunea politică (sau lipsa acesteia) poate influenţa major funcţionarea pe termen lung a sectorului public. pe de altă . În mod evident organizaţiile publice plasate într-o ţară dezvoltată din punct de vedere economic vor avea acces la resurse semnificative. Mulţi politicieni au ajuns la putere candidând practic „împotriva birocraţiei” (Moskow. gata să se supună dezinteresat în slujba intereselor comunităţii. Toate aceste caracteristici pot să aibă un impact major asupra modului de funcţionare şi asupra structurării aparatului administrativ. 1987. nivelul inflaţiei. Pe de altă parte să nu uităm că administraţia publică este un angajator major şi un furnizor de comenzi şi fonduri semnificative nu numai pentru organizaţiile publice ci şi pentru cele private. rasa. percepţia cetăţeanului despre administraţie nu este dintre cele mai roz (în majoritatea ţărilor). taxele. prea puţini cetăţeni cred că administraţia este formată din indivizi bine pregătiţi. Concluzia generală în ceea ce priveşte mediul politic este că administraţia publică este profund influenţată de acesta şi relaţia între cele două părţi este complexă şi dificil de analizat. Condiţii economice: Activitatea administraţiei este condiţionată de gradul de dezvoltare economică a societăţii (prosperitatea. Acest lucru este cunoscut şi de mulţi politicieni care. în lipsă de subiecte mai bune sau de inspiraţie. Totodată. Atacarea continuă (justificată sau nu) a administraţiei publice poate duce. etnia etc. religia. la demoralizarea şi demotivarea funcţionarului. capitalul existent etc). 36) ilustrează combinaţiile posibile existente din prisma interpretării „naturii politice” a administraţiei: Tabelul 1: Dimensiunea economică Piaţa ca furnizor Piaţa ca finanţator Libertarianism Statul ca finanţator Pluralism Dimensiunea socială_______ Statul că furnizor Piaţa socială Statul Bunăstării Generale - 4. în timp. o economie competitivă va influenţa profund atât modul de cheltuire a banilor publici cât şi percepţia cetăţeanului faţă de ceea ce semnifică un serviciu de calitate. Condiţii demografice: Acestea se referă în principal la caracteristici ale populaţiei precum vârsta. Acest lucru are şi efecte pozitive precum limitarea abuzurilor şi extinderii excesive a aparatului birocratic.ca o scuză pentru propria incapacitate de a realiza ceva („ţapul ispăşitor”). 6). acesta tinde să compare serviciilor publice cu cele private şi să aibă aşteptări mult mai mari în ceea ce priveşte calitatea. sexul. la probleme mari în atragerea unor persoane de valoare în sectorul public şi la imposibilitatea reformării eficace a sectorului public. Figura următoare (Nutkey. Atacarea birocraţiei a fost şi rămâne un subiect minunat pentru orice politician care doreşte capital politic. în acelaşi timp trebuie să înţelegem faptul că atitudinea politicului faţă de administraţie afectează percepţia publicului pe termen lung. Să luăm doar două exemple din România: existenţa minorităţii maghiare a făcut ca administraţia publică să asimileze structuri şi modalităţi de lucru specifice pentru a răspunde aşteptărilor acestui grup. Osborne. la dezvoltarea unei mentalităţi negative în ceea ce priveşte instituţiile publice. 1994. 5. Dar. deţin întotdeauna o ultimă cale de scăpare: critica birocraţiei. p.

7.parte existenţa unui număr mare de pensionari a dus la dezvoltarea puternică a instituţiilor administrative specializate şi solicită (nu neapărat cu un răspuns pe măsură din partea administraţiei) modalităţi şi abordări noi de servire a acestui segment de populaţie. În mod natural una din problemele majore care se pot pune în acesta discuţie se referă la direcţia preponderentă a influenţei – societatea influenţează organizaţia sau organizaţia este cea care influenţează societatea? În ce măsură cultura naţională influenţează şi structurează mentalul individului? Cât de mult din funcţionarea actuala a administraţiei poate fi explicata prin raportarea la „mentalităţi”? Relaţionarea tuturor acestor factori de influeţă activi în mediul organizaţiei publice pune în evidenţă o situaţie complexă în care organizaţia publică este condiţionată în funcţionarea sa de caracteristici aflate. practici politice. funcţionarea administraţiei moderne. de multe ori.masculinitate versus feminitate .deşi efortul nu este unul facil. puterea). dar deţin calitatea de organizaţii non profit. resursele naturale etc.măsura în care valorile asociate cu bărbaţii (performanţă. Este suficient să amintim aici importanţa pe care administraţiile moderne o acordă problemei protecţiei mediului. Ca atare organizaţia publică este imposibil de înţeles. natura puterii. Aceste elemente influenţează structurarea aparatului administrativ şi au o importanţă majoră în funcţionarea acestuia. preocupare pentru cei neajutoraţi. Diferitele studii comparative realizate de-a lungul timpului au arătat diferenţe interesante în domenii precum percepţia administraţiei. analizat sau condus în lipsa inţelegerii importanţei şi influenţei mediului în care se plasează. 58). uneori mai mult decât ne dăm seama. relaţii personale calde. 89) consideră cultura naţională ca fiind „programarea mentală colectivă a minţii care distinge un grup sau o categorie faţă de altul/alta”. Modul în care un cetăţean român sau suedez se raportează la administraţie poate să fie total diferit. Este adevărat că relaţia organizaţiei cu mediul său nu este unilaterală: ea poate să facă anumite alegeri şi să încerce să influenţeze anumiţi factori . Toate aceste elemente sunt asimilate în discursul politic la nivelul „mentalităţilor” şi sunt extrem de importante în funcţionarea administraţiei (Jreisat. încrederea în autorităţi. rolul individului etc (Almond şi Verba. p. cutume. convingeri. Ea conţine indici de analiză precum: .nivelul de inegalitate între persoane considerat normal de populaţie . De ce avem nevoie de organizaţii publice? Atunci când vorbim de organizaţii publice ne referim la administraţia publică (centrală sau locală) şi la instituţii economice aflate sub controlul statului. procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei. fapt ce le plasează în mare măsură în sfera managementului public. în afara capacităţii ei de control sau influenţare.nivelul în care oamenii preferă situaţii structurate sau nestructurate. solidaritate) . Anumiţi autori (Nutley şi Osborne. Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului. Tradiţiile istorice influenţează. . 1996). 1997. Organizaţiile non guvernamentale (ONG) nu se încadrează în mod direct în această descriere. practici religioase etc. incluzând clima. modul în care funcţionarul public român sau suedez se raportează din start la cetăţean poate să fie total diferit.colectivism versus individualism – valorizarea acţiunii individuale sau de grup . p. Hofstede (1993. în ultimă instanţă. caracteristicile geografice. 1994) sugerează că organizaţiile publice sunt organizaţii non profit responsabile în faţa Parlamentului (de unde le derivă. competiţie. atitudini. succes) primează în faţa celor asociate cu femeile (calitatea vieţii. 6. Condiţiile culturale: se referă la valori predominante. poluarea.

„Tragedia comunităţilor” (the tragedy of the commons): un sat este plasat pe malul unui râu. Doi prizonieri sunt arestaţi pentru un delict pe care l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu deţin suficiente probe. doar dacă familiile ar acţiona împreună ar fi capabile să ia decizii care să fie pozitive atât pentru individ cât şi pentru comunitate. calitate crescută. Conceptul de „bunuri colective/publice” semnifică faptul că serviciile publice sunt furnizate ca urmare a unor alegeri publice şi sunt finanţate prin fonduri colective. Copacii însă aveau şi rolul de limitare a eroziunii. dezastruoasă pentru comunitate. pentru că ei trebuie să realizeze un calcul dificil. de a furniza ofertele cele mai bune. în anumite cazuri.Înainte de a începe o discuţie referitoare la caracteristicile organizaţiilor publice ar trebui să ne punem întrebarea simplă: de ce avem nevoie de organizaţii publice? De ce nu lăsăm organizaţiile private să rezolve toate problemele existente. Dacă doar unul dintre ei recunoaşte fapta comisă atunci. acţiunea individuală de obţinere a unor suprafeţe sporite de teren arabil (care este raţională în termeni de asigurare a bunăstării individuale) va conduce la scăderea în fapt a acestora. Dacă amândoi recunosc fapta comisă ei pot să se învinovăţească reciproc şi să primească o condamnare grea. Astfel. pe baza mecanismelor pieţei? Există multe voci care susţin că piaţa poate rezolva mult mai bine decât statul majoritatea covârşitoare a problemelor cu care ne confruntăm. că statul este un administrator groaznic. sectorul public trebuie să asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu le pot realiza singuri ci doar ca parte a unei comunităţi. fiecare sătean are în proprietate o fâşie de pământ ce conţine atât pământ arabil cât şi pădure. Apoi există raţiuni ce ţin de stabilirea unei eficienţe colective: urmărirea exclusivă a interesului personal poate fi. pe baza concurenţei. Dată fiind situaţia amândoi aleg să recunoască . Pe de altă parte. excluderea unor cetăţeni de la folosirea serviciului public în cauză nu se justifică odată ce folosirea lor de către mai multe persoane nu modifică neapărat costurile (costurile iluminatului public nu se raportează la numărul de cetăţeni care trec pe strada în cauză). preţuri scăzute etc şi de a influenţa pozitiv stilul managerial al sectorului public. ele sunt automat oferite tuturor (apărare naţională. Privatizarea. Cele mai cunoscute exemple în domeniu sunt: . Steward. 1994). Dilema apare în acest moment.„Dilema prizonierului”. odată cu creşterea numărului membrilor familiilor din sat. Acţiunile colective pot pune indivizii în faţa unor alegeri greu de realizat (Parfit. industrie grea etc). iluminat public etc). În primul rând există un discurs al „sarcinilor şi bunurilor colective” (Ranson. iar reacţia acestora nu este întotdeauna raţională. Odată ce sunt oferite unei persoane. ca şi contractarea unor servicii publice este văzută ca o formă de dezvoltare a administraţiei publice moderne. tot mai mulţi copaci sunt tăiaţi în ideea obţinerii unui spaţiu arabil crescut. argumentul principal se referă la capacitatea crescută a pieţei. că privatizarea ar rezolva majoritatea problemelor – aici este util să urmărim disputele existente de-a lungul timpului în ceea ce priveşte privatizarea unor sectoare strategice (transport feroviar. iar îndepărtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor loturilor arabile. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi judecaţi doar pentru delictul minor şi vor primi o pedeapsă uşoară. Acţiunile ce par raţionale fiecărei familii în parte sunt de fapt iraţionale pentru grup. Toţi cetăţenii vor beneficia de ele şi nu doar cei interesaţi să plătească taxe. pe baza cooperării cu poliţia el va fi liber iar celălalt făptaş primeşte o pedeapsă foarte grea. infrastructura. că implicarea lui în furnizarea de servicii nu face decât să complice lucrurile şi să risipească resursele. . Răspunsul partizanilor organizaţiilor publice se structurează pe mai multe nivele distincte. Cunoscându-se faptul că prizonierii sunt vinovaţi şi de comiterea unui delict minor vor fi separaţi şi chemaţi să îşi recunoască fapta. 1984).

Dacă. Decizia de a furniza servicii publice ţine de alegerile colective şi exprimă interese. Evident că ne putem pune aici întrebarea: cine stabileşte că aceste obiective sunt mai importante decât altele pentru comunitate? De ce construcţia unui stadion este mai importantă decât amenajarea unui parc? De ce o municipalitate investeşte în locuinţe sociale şi nu în iluminat sau transport local? Teoretic politicienii aleşi de către comunitate trebuie să identifice alegerile colective şi să facă alegerile potrivite dincolo de interese particulare. .Alegeri exprimând criterii multiple . . acceptate de toată lumea. Este imposibil să definim obiective unice. Este vorba de cazul în care eu voi continua să îmi plătesc cotizaţia faţă de asociaţia mea profesională sau faţă de sindicat. Steward. aş putea să îmi asum o poziţie de acţiune individuală şi să nu îmi plătesc contribuţia. comportamente. valori.Alegerile colective se bazează pe consimţământul publicului . diferite grupuri îşi promovează propriile interese iar deciziile de stabilire a unor obiective specifice nu sunt neapărat luate pe o bază raţională. preocupări. Toate aceste exemple dovedesc un adevăr simplu: nu întotdeauna rezultatele unei acţiuni raţionale la nivel individual se dovedesc a fi pozitive la nivelul comunităţii iar individul nu este capabil să ia întotdeauna decizia care serveşte cel mai bine interesul lui şi al grupului. spre exemplu salarizarea şi evaluarea profesională a unui profesor s-ar face numai pe baza evaluării venite din partea studenţilor. Dacă însă toată lumea va proceda astfel.domeniul public nu dispune de criterii clare şi bine definite în ceea ce priveşte alegerile disponibile. Suportul public se câştigă prin alegeri şi este întotdeauna limitat. dacă ar fi fost capabili să coopereze între ei ar fi avut şansa de a face o alegere mai bună. ar fi aceasta obiectivă? Este posibil ca în acest caz comportamentul profesorului să devină mult mai axat pe populism şi mai puţin interesat de exigenţa profesională. Alegerile publice nu trebuie să fie doar raţionale ci şi populare pentru a câştiga suportul comunităţii. cei doi termeni nu se exclud dar nici nu se condiţionează. dar nu reprezintă singurul factor relevant în alegerea curriculei).în spaţiul public avem de-a face cu o multitudine de valori. ştiind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine.„Dilema contributorilor”. .fapta. rezultatele vor fi negative pentru întreaga comunitate profesională.Echilibrarea intereselor colective – în managementul public interesele diferiţilor consumatori trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate şi cu cele ale comunităţii ca întreg.cu cât alegerile colective se bucură de un sprijin mai larg al publicului cu atât ele acumulează o autoritate crescută. ci în funcţie de puterea grupului care le promovează. . Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacţia consumatorului spre exemplu) nu este suficientă. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în ideea satisfacerii cererilor celor direct vizaţi poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educaţiei spre exemplu atât părerea părinţilor cât şi cea a elevilor este importantă. plasate dincolo de clientul individual. ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. O altă activitate majoră a sectorului public se referă la stabilirea regulilor şi obiectivelor colective (Ranson. 1994) şi anume: . continuând însă să mă bucur de rezultatele acţiunilor asociaţiei/sindicatului. . pe baza necesităţilor comunităţii. reprezentări.Identificarea valorilor colective .

respect dovedit de organizaţie pentru proprii membri. toată lumea va fi afectată (şi va plăti pentru reducerea efectelor poluării). . De aceea reglementările guvernamentale referitoare la poluare şi responsabilităţi sunt necesare.în anumite situaţii cetăţenii nu deţin competenţele necesare pentru a face cele mai bune alegeri pe piaţă. nu doar cei care au produs acest efect.piaţa nu este interesată să ofere acele produse care nu furnizează profit sau sunt foarte riscante pentru firmele private. Aceste argumente nu înseamnă că toate serviciile publice trebuie să fie furnizate tot de către organizaţiile publice. 1977. Ce poate face un cetăţean în cazul în care firma lui de cablu deţine monopol absolut în zona lui şi funcţionează foarte prost? Alternativa de a apela la alte servicii este doar teoretică şi cetăţeanul este lipsit de apărare: acceptă ce i se oferă sau pierde tot. . Nutley. reprezentativităţii şi ideii de urmărire a interesului public. deşi această precizare poate părea a fi lipsită de conţinut ea se referă la o problemă reală: de mult prea multe ori individul constată că este complet lipsit de puterea sau de capacitatea de a influenţa acţiunile administraţiei publice care. .anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct la activitatea comercială în cauză. Dacă în urma unor contracte economice nivelul poluării într-un oraş devine ridicat. Ele semnifică faptul că organizaţiile publice trebuie să reglementeze şi să finanţeze aceste servicii. spre exemplu.nu toţi cetăţenii intră pe piaţă cu resurse egale şi ca atare statul trebuie să încerce să atenueze efectele negative. . care nu trebuie să se simtă ca fiind o entitate nesemnificativă. Aici exemplele sunt numeroase: avertismente referitoare la efectele secundare ale unor medicamente. . Flynn (1990) a prezentat o listă de posibile principii de bază în ceea ce priveşte valorile sectorului public: . 1967. .stabilirea unor limite clare de demarcaţie între politică şi administraţie. statul poate interveni şi încerca să le limiteze sau înlăture.responsabilitatea faţă de cetăţean şi pentru acţiunile iniţiate. care sunt resursele pensionarului român pe piaţă faţă de un salariat? Acest lucru se poate regla de stat prin sisteme de taxare diferite. . afişarea nivelului real al creditelor bancare.transferul puterii către cetăţean. chiar dacă ele sunt contractate unor firme private.o altă imperfecţiune a pieţei se referă la posibilitatea apariţiei monopolurilor. Ce s-ar întâmpla dacă firmele ar considera că nu este profitabil să repare o stradă anume sau să instaleze iluminat public într-o zonă a unui oraş anume? Anumite domenii sunt prea sensibile pentru a fi lăsate exclusiv la latitudinea pieţei şi firmelor private (sănătatea. . Osborne. afişarea consumului electric la aparatura electrocasnică etc. care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etică mult mai importantă în sectorul public decât în cel privat? Cine stabileşte regulile etice şi cum? În general aşteptările „etice” ale publicului faţă de sectorul public par a fi mai mari decât în cazul celui privat. Downs. . protecţia socială etc). În cazul în care aceste monopoluri apar şi se dezvoltă. lipsită de drepturi.identificarea clară a aşteptărilor publicului/cetăţeanului. datorită dimensiunii colective a sarcinilor.construirea unei relaţii corecte cu cetăţeanul. . astfel că este nevoie de stabilirea unor reglementări guvernamentale în domeniu. O altă problemă care se leagă direct de raţiunea de a fi a organizaţiilor publice se referă la aspecte etice. stabilirea nivelului minim al pensiei etc.O altă temă preferată de susţinătorii organizaţiilor publice se referă la imperfecţiunile pieţei şi imposibilitatea ei de a răspunde unor probleme specifice (Lindblom. 1994): .

Confruntarea dintre partizanii pieţei şi cei ai intervenţiilor statului este prezentă şi joacă un rol important în toate tentativele de reformă a administraţiei. indiferent de statutul social sau economic al individului. ceea ce ne poate părea în România un domeniu în care sectorul public trebuie să se implice preponderent poate fi complet diferit în viziunea americană sau franceză. În acest capitol vom promova o abordare descriptivă care să pună în evidenţă argumentele pro şi contra în ceea ce priveşte „specificitatea” organizaţiilor publice. Uneori administraţia are tendinţa de a trata cetăţeanul ca un „caz”.teoretic. nu are altă raţiune de a exista decât servirea interesului cetăţeanului şi comunităţii. .organizaţii aflate în proprietatea statului dar finanţate din surse private (poşta). Aşa cum remarca D. este vorba de categorii construite de istorie. . probleme care nu intrau în sfera de interes a administraţiei acum 25 de ani sunt astăzi incluse în obiectivele sale şi reprezintă obiectul muncii pentru întregi instituţii publice. Waldo (1980) „public şi privat nu semnifică categorii naturale. cultură şi lege”. un număr sau un dosar şi nu ca o fiinţă cu aşteptări şi probleme specifice. servirea comunităţii nu presupune ignorarea problemelor şi trăsăturilor specifice ale fiecărui cetăţean. . Noile concepte legate de reinventarea guvernământului sau noul management public pun un accent deosebit pe privatizarea sau contractarea unor servicii publice. Apartenenţa la spaţiul public sau la cel privat poate fi structurată în funcţie de doi factori majori (Wamsley şi Zald.tratarea egală a cetăţenilor. Unul din miturile cele mai populare în discuţia administrativă se referă la supremaţia calitativă a organizaţiilor private asupra celor publice: firma privată este mult mai eficientă. 1973): proprietate şi finanţare.organizaţii deţinute şi finanţate de stat (majoritatea instituţiilor guvernamentale). În ce măsură acest lucru este adevărat? În analiza diferenţelor organizaţii publice/private există două abordări majore: una descriptivă (care încearcă doar să prezinte caracteristicile) şi una normativă (care încearcă să stabilească care dintre ele funcţionează mai bine). flexibilă şi eficace decât instituţiile publice. Discuţia referitoare la raţiunea de a exista şi rolul organizaţiilor publice este departe de a se fi încheiat. . Această percepţie se datorează atât calităţilor şi performanţelor firmelor private cât şi viziunii eminamente negative pe care publicul larg o are faţă de birocraţie. Ceea ce obişnuia să fie un domeniu exclusiv de acţiune publică acum 25 de ani poate să reprezinte un spaţiu al acţiunii private astăzi. Combinarea acestor doi factori duce la apariţia a 4 tipuri de organizaţii: . Astfel. problema acestuia trebuie tratată similar de către administraţia publică.dreptul la alegeri individuale. Pe de altă parte. Evoluţia rapidă a societăţii moderne şi dinamismul mediului administraţiei publice determină ca generalizările în acest domeniu să fie periculoase iar analiza deosebit de dificilă. Organizaţii publice şi organizaţii private De ce reprezintă discuţia referitoare la diferenţe/asemănări între organizaţiile publice şi private un subiect important? Pentru că existenţa/inexistenţa unor caracteristici specifice ale organizaţiilor publice influenţează semnificativ tipul de management necesar în cadrul acestora. Reprezintă sistemul de pensii un domeniu de acţiune publică? Un domeniu de acţiune privată? O combinaţie? Răspunsurile nu sunt identice în spaţii şi în intervale temporale diferite. Vom începe cu constatarea că graniţa dintre sectorul public şi cel privat nu prezintă continuitate şi stabilitate în timp şi spaţiu.

Rainey. Pe de altă parte. Anumite companii private sunt atât de strâns legate de contractele guvernamentale încât este cu adevărat dificil să spunem unde se sfârşeşte compania privată şi unde începe statul. directori economici. Este adevărat că marile teorii manageriale (referitoare la motivarea personalului. organizaţii deţinute şi finanţate de către sectorul privat (reţele de magazine etc). Există însă modalităţi în care cele două tipuri de organizaţii interacţionează (Rainey. nu este neobişnuit ca persoane din instituţii publice să se mute în domeniul privat şi invers. este dezumanizat etc) iar discuţia devine mai degrabă sentimentală decât raţională. la livrarea serviciilor către public şi proiecte comune. secretare. 1987.1. firmele private şi organizaţiile non-profit interacţionează într-o multitudine de modalităţi de la contracte şi subvenţii. O dependenţă redusă faţă de legile pieţei în organizaţiile publice se traduce prin constrângeri mai . unul dintre discursurile cele mai de succes ale administraţiei publice moderne se leagă de „parteneriatul public privat” care presupune o cooperare strânsă între cele două părţi şi o diminuare a laturii coercitive a sectorului public. ceea ce influenţează calitatea analizei. Serviciile publice. FACTORI DE MEDIU 1. În realizarea unei comparaţii corecte între organizaţiile publice şi private trebuie să iniţiem o analiză atentă şi rezervată. 1982. autorităţi portuare etc). rău intenţionat. fiecare parte îşi defineşte propriile stereotipuri faţă de ceilalţi (managerul public este dezorganizat. managerul privat este obsedat numai de obţinerea profitului.1. . . Absenţa pieţei ca output 1. Un alt factor interesant aici se leagă de mobilitatea mare a persoanelor din cele două domenii. Vom prezenta în continuare ca şi cadru al discuţiei privind caracteristicile organizaţiilor publice una dintre cele mai bune analize referitoare la diferenţele public-privat (Rainey.Interacţiuni complexe. nu are scrupule. femei de serviciu etc. Bozeman. 2003): .Analogii funcţionale. 1976. dintr-o organizaţie publică. stabilirea obiectivelor strategice. Dacă considerăm în analiza noastră rolul unor manageri. neinteresat de problemele cetăţeanului etc. Backoff şi Levine. McKelvey.a. inflexibil. cultură organizaţională etc) se aplică într-o măsură mai mare sau mai mică şi în organizaţiile publice. Pe de altă parte. fiecare se va plasa mai mult sau mai puţin aproape de „perechea” din organizaţia privată. Un număr semnificativ de organizaţii publice sunt construite de o manieră asemănătoare cu firmele private – deşi aparţinând autorităţilor publice ele operează într-o manieră tipică afacerilor private. există o multitudine de organizaţii non-profit (ONG) ce îşi asumă funcţii asemănătoare celor ale autorităţilor publice (multe dintre ele nu deţin indicatori de profit şi urmăresc scopuri ce ţin de domeniul serviciului public .precum protecţia socială. Pollitt. intermediare şi hibride. informaticieni. De foarte multe ori distincţia clară între cele două tipuri de organizaţii este asumată din start. dezvoltarea comunitară etc). distincţia între acestea nu este întotdeauna atât de clară şi simplă cum ar putea părea la o primă vedere. 1997. O multitudine de persoane ce activează în sectorul privat sau în cel public realizează în general acelaşi tip de activităţi. încercând să obţină câştiguri şi un loc confortabil pe piaţă (serviciile poştale.- organizaţii private dar finanţate de către stat (firme ce „trăiesc” în mod esenţial pe baza contractelor încheiate cu statul).Forme mixte. 1989) care furnizează o listă de enunţuri fundamentale în domeniu: Tabelul 2: Caracteristici ale organizaţiilor publice 1.

echitate socială.1. a unei utilizări crecute a regulilor formale şi o tendinţă de delegare scăzută.2. Schimbarea mai frecventă a managerilor. Managerul public are mai puţină autoritate faţă de subordonaţi şi această autoritate este mai difuză.a. expunere crescută.b. responsabilitatea publică. ROLURI ORGANIZAŢIONALE. STRUCTURI ŞI PROCESE INTERNE 3. Participarea la consumul şi finanţarea serviciilor publice este cel mai adesea obligatorie (guvernul poate decreta sancţiuni şi exercita puteri coercitive unice).3.a. Membrii organizaţiilor publice fac obiectul unui control public mult mai accentuat a actelor lor. conflict 3. 3.1. În organizaţiile publice există o diversitate şi o ambiguitate crescută a obiectivelor şi criteriilor de evaluare a performanţelor.1. Influenţele politice 1. Constrângerile legale şi formale 1. RELAŢIILE ÎNTRE ORGANIZAŢIE ŞI MEDIUL SĂU 2.3.a.b. Deciziile guvernamentale au un impact mult mai larg asupra societăţii (preocupări legate de interesul public).3. O tendinţă mai largă de existenţă a unor conflicte între obiective. Aşteptările publicului 2.a. profit etc). grupurilor de interes.3. corectitudine morală).c.c.2.1. 3. Studii recente au arătat că rolurile generale ale managerilor publici presupun multe din funcţiile specifice managerilor din orice tip de organizaţie dar conţinând. totodată.3. 1.2. Managerul public deţine o autonomie şi flexibilitate mai redusă în procesul de luare a deciziei. Caracteristici distinctive ale managementului general 3. Un plus de constrângeri formale şi legale se traduce printr-o intensitate crescută a controalelor externe în ceea ce priveşte luarea deciziilor.3. Ambiguitatea obiectivelor. 2. 2. 3.3. 3. O dependenţă redusă faţă de legile pieţei în organizaţiile publice semnifică un acces redus la indicatori de performanţă cuantificabili (preţ.2. 3. Exigenţele publicului referitoare la conduita aleşilor şi membrilor organizaţiilor publice sunt mult mai mari: se aşteaptă de la aceştia să fie mai responsabili.4. 3. tendinţă ce conduce adesea la compromis.e. Studii recente descriu comportamentul antreprenorial şi excelenţa managerială în cazul .c. Un plus de constrângeri formale şi legale se traduce printr-un număr crescut de proceduri ce încadrează operaţiile şi printr-o mai scăzută autonomie a managerilor în luarea deciziei. 3. O dependenţă redusă faţă de legile pieţei în organizaţiile publice se traduce printr-o alocare mai puţin eficientă a resurselor (preferinţele clientului nu reprezintă decât unul din factorii luaţi în considerare în determinarea a ceea ce se va „produce” iar echilibrul între ofertă şi cerere este stabilit arbitrar de către stat în funcţie de un proces esenţial politic).1.1 Caracterul coercitiv al anumitor activităţi guvernamentale 2. 2.b. Prezenţa semnificativă a influenţelor politice se traduce printr-o nevoie mult mai accentuată de concentrare în direcţia electorilor. corectitudine. creşterea eficienţei operaţiilor şi ameliorarea performanţei organizaţiei. Prezenţa semnificativă a influenţelor politice se traduce printr-o intensitate şi diversitate crescută a influenţelor informale externe asupra luării deciziilor (opinia publică.b. multe obiective sunt discutabile şi greu de definit precis. 1. Controlul public 2.1. complexitate.3.b. reacţii ale grupurilor de interese). 1.a. intervenţie majoră a grupurilor de interes din exterior şi a autorităţilor politice. transparenţă. Amploarea impactului deciziilor 2.3. 1. 2. 1.a.a.2. duce la dificultăţi în ceea ce priveşte implementarea planurilor şi inovaţiilor. 3. 1.3 Autoritatea administrativă şi practicile de leadership 3. unele caracteristici distinctive: un rol politic mai pronunţat. autorităţilor formale etc.4.d.a. mai oneşti şi mai cinstiţi.2. În organizaţiile publice se poate distinge prezenţa unui număr mare de paliere ierarhice.2. 3.c.2.a. datorată proceselor electorale şi numirilor politice. 1.3.1.puţin semnificative pentru reducerea costurilor. O multitudine de obiective şi criterii (eficienţă. Un plus de constrângeri formale şi legale se traduce prin proliferarea controalelor formale.

Firma privată îşi poate defini obiectivele strategice. Understanding and Managing Public Organizations.4. 1978). Rainey. 3. cu cele din alte tipuri de organizaţii dar sunt mult mai dispuse la intervenţii.G. 1993. Santo.6. constrângeri legale. .b. Urmărirea unor finalităţi externe. 3.Structuri şi procese interne (probleme în definirea obiectivelor. W.Relaţiile organizaţiei cu mediul (caracterul coercitiv al anumitor activităţi guvernamentale. Organizaţiile publice se confruntă cu restricţii legale mult mai puternice în activitatea lor (inclusiv în ceea ce priveşte stabilirea misiunilor şi obiectivelor). martie. mai puţini flexibili şi mai puţin dispuşi a favoriza inovaţia. politice).aprilie 1976.G. 3. Performanţa organizaţională 3. 3. Procese de luare a deciziilor strategice 3. în cadrul firmelor private nu există o relaţie asemănătoare (chiar dacă anumiţi autori aduc aici argumentul consiliilor de administraţie sau al acţionarilor). 1997. În continuare vom încerca să prezentăm şi comentăm câteva din elementele cele mai des întâlnite în teoriile referitoare la caracteristicile specifice ale organizaţiei publice în comparaţie cu cea privată (Pollitt. 1990.b Studiile empirice au furnizat rezultate mixte. unele susţinând presupunerea referitoare la excesele birocratice iar altele infirmând această presupunere. Gortner. Structura organizaţională 3.6. motivarea personalului. întreruperi şi implicare a autorităţilor externe şi a grupurilor de interes. Rainey.Condiţiile specifice de acţiune (absenţa pieţei ca output. tactice şi operaţionale în funcţie . H. 2003. 3. rezultatele studiilor sunt mixte în ceea ce priveşte acest aspect.8. 36.7. Verrier. Nivelul satisfacţiei şi implicării faţă de organizaţie este mai scăzut în cazul organizaţiilor publice/comparativ cu cel întâlnit în firmele private.8.8.4. .7. Rainey. în general.5.4. Numeroase studii indică faptul că organizaţiile publice tind să fie mai puţin eficiente decât concurenţii lor privaţi.). totuşi numeroşi autori apără eficienţa şi performanţele organizaţiilor publice.b Studii recente au arătat că managerii publici şi funcţionarii percep o relaţie mult mai slabă între performanţă şi recompense extrinseci precum salarii.5. Swiss.6.managerilor publici. 3. Caracteristici individuale. R. Public Administration Review. atitudini legate de muncă şi comportamente 3. tipul de relaţie între managerul privat şi reprezentantul politic poate reprezenta un indice al succesului. Levine. impactul deciziilor publice etc. p. H.a Diverse studii au arătat valori specifice legate de muncă ale managerilor publici şi funcţionarilor. precum o valorizare mai scăzută a stimulentelor monetare şi un nivel mai crescut de motivare bazat pe apartenenţa la serviciul public. 236-237. Backoff şi C. “Comparing Public and Private Organizations”. 3. Sursă: H. 1997.7. promovări şi securitatea locului de muncă. Motivarea 3. 3. 3.b. Responsabilitatea faţă de cetăţean şi faţă de reprezentanţii aleşi.a Percepţia general întâlnită este că organizaţiile publice sunt subiectul dezvoltării unor structuri birocratice mult mai elaborate. Nicholson. Managerul public are o responsabilitate directă faţă de cetăţean şi faţă de politicieni. măsurarea performanţei organizaţionale etc. Mahler.a. Există numeroase percepţii conform cărora în organizaţiile publice există tendinţa de a fi mai prudenţi.a Procesele de luare a deciziei pot fi similare. Chase. Această analiză reuşeşte să pună în evidenţă existenţa unei liste de caracteristici ale organizaţiei publice la trei niveluri majore : . În organizaţiile publice este mai dificilă introducerea măsurilor susceptibile a ameliora performanţele angajaţilor.a. 1991. numeroase studii au identificat distincţii structurale în cazul formelor publice de organizare..). deşi nu neapărat referitoare la o structurare birocratică mai accentuată. 1997. aşa cum am mai subliniat şi la discuţia referitoare la mediul politic al administraţiei publice. Ca atare.

Z” pentru creşterea aceleiaşi eficienţe economice. să fie ferită de „faliment” şi să aibă atribute coercitive faţă de cetăţean. De aceea se vehiculează o mulţime de expresii frumoase („eradicarea” corupţiei. lucru care nu este benefic din punctul de vedere al efortului de promovare a unui management eficace. rentabilitate financiară. Pe de altă parte însă. uneori aflate într-o relaţie conflictuală. este mult mai uşor să vorbeşti despre „creşterea eficienţei economice” decât despre „închiderea fabricilor cu pierderi din localităţile X. Ca atare. Ea poate să se ocupe de ceea ce a fost îndreptăţită prin lege să facă – un minister nu poate să se „reprofileze” brusc pe un alt domeniu pentru că acesta este mai interesant la un moment dat. „optimizarea” sistemului de pensii etc) care sunt însă imposibil de evaluat în termeni de măsurare a performanţelor (ce înseamnă „ameliorarea” reprezintă o problemă de interpretare) şi care sunt lipsite de conţinut real. Politicienii preferă acest tip de obiective generale pentru că sunt atractive ca produs politic ce trebuie vândut şi pentru că fiecare înţelege ce vrea din ele. Piaţă. Acest aspect semnifică faptul că. aceleaşi acte normative fac ca ea să deţină o poziţie puternică pe piaţă. construcţia unei noi clădiri administrative pentru primăria X nu este neapărat privită din acest punct de vedere (termenul de „alocaţie bugetară” este mult mai permisiv). Înainte de a intra însă într-o stare de compasiune exagerată pentru organizaţia publică trebuie să precizăm că sursa puterii sale vine din acelaşi domeniu legal. În continuarea punctului anterior trebuie să observăm că stabilirea obiectivelor organizaţiei publice nu reprezintă întotdeauna un efort raţional şi structurat. Totuşi. de multe ori obiectivele enunţate pentru sectorul public au „calitatea” de a se contrazice la o analiză mai atentă. Acţiunile administraţiei nu se subsumează în mod necesar conceptului de rentabilitate financiară. Firma privată poate să treacă de la producţia de pantofi la cea de îngheţată dacă acest lucru pare atractiv financiar la un moment dat. organizaţia publică nu este presată de concurenţă sau chiar atunci când aceasta există ea nu este una reală. „ameliorarea” prosperităţii fiecărui cetăţean. Organizaţia publică are obiectivele şi misiunile stabilite de acte normative (legi. Acest lucru are cel puţin două consecinţe: obiectivele nu sunt neapărat definite foarte raţional şi obiectivele pot fi extrem de generale şi vagi (Wildavsky. organizaţiile publice pot să „forţeze” reglementările şi să dea dovada de inventivitate uneori. În timp ce firma concurentă din domeniul privat trebuie să fie competitivă pentru a nu dispărea. în multe cazuri. Construcţia unei noi hale de producţie pentru o firmă privată semnifică o investiţie care va fi amortizată financiar în timp. profit. . organizaţia publică poate trata situaţia mult mai degajat. Organizaţia publică operează în condiţii de inexistenţă sau existenţă limitată a concurenţei. clientela politică sau grupuri de interes. Putem să amintim aici cazul universităţilor de stat din România care au reuşit să se plaseze între prevederea constituţională referitoare la gratuitatea învăţământului şi necesitatea unor fonduri suplimentare pe lângă cele total insuficiente venite din partea statului prin oferirea de locuri bugetate şi nebugetate pentru studenţi. reglementări) care îi restrâng din start spaţiul de acţiune şi flexibilitatea.Y. Foarte puţine sunt cazurile în care datorită concurenţei acerbe instituţii publice au dat faliment. 1979). Organizaţiile publice tind să aibă un număr mare de obiective. Spre deosebire de obiectivul principal al firmei private (obţinerea de profit) organizaţia publică se raportează la obiective mult mai complexe. Pe de-o parte ele pot fi raportate la responsabilităţi faţă de public.de propriile preferinţe.

În sectorul privat. Toate acestea sunt înlocuite de eforturi de obţinere a suportului politic necesar pentru păstrarea influenţei şi resurselor deţinute. fie ei superiori direcţi. dimpotrivă. în cazul firmei private motivarea sau sancţionarea angajaţilor este situată larg sub controlul managerului. Implicaţiile acestei stări de fapt sunt serioase la nivelul culturii organizaţionale şi a mentalităţilor – lipsa iniţiativei. fapt ce îi poate influenţa esenţial rezultatele. O altă problemă interesantă aici este reprezentată de relaţia între furnizarea serviciilor/produselor şi venit. în dezvoltarea organizaţională. În aceste condiţii un manager public poate fi pus în situaţia de a lucra cu un ansamblu de persoane cu influenţă şi putere (formală sau informală) care îi poate afecta semnificativ autoritatea. profesori universitari etc). Pe de o parte. Datorită unor considerente specifice legate de experienţă. Nimeni nu îşi permite să nu ia în considerare acest indice fără a dispărea de pe piaţa. Cum realizează un manager public dacă activitatea sa este sau nu corespunzătoare reprezintă o întrebare dificilă. Organizaţiile publice sunt rareori conduse de manageri profesionişti. pot apărea profiluri specifice de angajat care nu sunt atât de uşor de plasat sub autoritatea formală a managerului (medici. ai unor comitete. iar concedierea unui funcţionar fără motive extrem de serioase poate duce la procese costisitoare. Acest lucru se datorează atât procesului de recrutare deficitar în multe sisteme administrative cât şi datorită lipsei stimulenţilor financiari necesari. Spre exemplu. În cazul organizaţiei publice acesta nu deţine aceleaşi puteri. lideri ai grupurilor de interes. e vorba de scăderea acestor venituri). Managerii publici operează în contextul unor structuri de autoritate fragmentate. comisii etc. În sectorul public managerii pot intra în contact cu o multitudine de „şefi”. lipsa de interes în specularea oportunităţilor apărute. Pentru o firmă cu cât nivelul produselor/serviciilor este mai mare cu atât nivelul veniturilor este aşteptat să crească. Spre deosebire de firmele private. concedia. Ca atare. aceştia pot să se bucure de libertăţi faţă de nivelul managerial pe care angajatul companiei private poate numai să şi le imagineze. în cadrul sectorului public. sancţiona sau recompensa. Apoi. Furnizarea serviciilor şi produselor de către administraţie către cetăţean se fundamentează mai mult pe dorinţa de legitimare decât pe raţiuni economice. De multe ori procesul de recrutare în domeniul public pare a fi axat pe un mecanism vicios: mulţi din cei care nu au reuşit în alte domenii îşi găsesc un loc de retragere în administraţie. limitele în care el se poate plasa pentru recompensele financiare acordate angajaţilor sunt definite la nivel naţional. pregătire profesională şi cunoaştere.Organizaţia publică nu dispune de un instrument excelent de evaluare a activităţii proprii: profitul. Pentru firma privată acesta reprezintă un indice al pieţei care arată foarte clar managerului dacă activitatea sa este sau nu eficientă şi eficace. mobilizarea resursei umane poate . organizaţia publică este de multe ori condusă de persoane lipsite de calităţi şi pregătire în domeniul managerial. Acest lucru este periculos şi în interiorul sistemului pentru că demoralizează atât persoanele de valoare din sistem cât şi pe cei ce doresc să devină parte a acestuia. Managerul public se confruntă cu limitări serioase în ceea ce priveşte managementul resurselor umane. un manager se raportează în general la o structură de conducere clară. Managerul public nu se plasează în aceeaşi relaţie cu piaţa şi nu beneficiază de acelaşi instrument de evaluare a activităţii. statutul funcţionarului public şi alte reglementări legale în domeniu limitează posibilităţile sale de a angaja. Pentru organizaţia publică situaţia e mai complicată: nu este obligatoriu ca dezvoltarea activităţii sau creşterea numărului serviciilor furnizate să semnifice şi o creştere a veniturilor (uneori.

În sectorul privat. Domeniul privat se raportează la cetăţean prin prisma înţelegerii şi stimulării nevoilor acestuia. 1997) în reformarea sistemului public pe criteriile noului management public a dovedit că simpla introducere a plăţii diferenţiate în funcţie de merit. egalitatea etc şi nu eficienţa managerială. Organizaţia publică implică folosirea coerciţiei faţă de cetăţean/consumator. Cheltuirea banilor publici reprezintă un subiect mult mai interesant decât suma investită de o firmă în producerea unui nou model de pantofi. Organizaţia publică se referă în principal la furnizarea de servicii şi nu de produse. date fiind condiţiile specifice ale sectorului public acestea pot duce chiar la efecte de demoralizare a personalului. iar managerul public poate fi chemat să aplice politici publice cu care nu este de acord şi vis-a-vis de care nu a fost consultat. Cu cât eşti mai sărac sau mai departe de mediul urban. Organizaţia publică este supusă unor presiuni politice puternice aşa cum am mai arătat administraţia publică experimentează inevitabil o relaţie strânsă cu mediul politic.aici nu se aplica maxima: „dacă nu îţi place du-te în altă parte” ci ea devine o observaţie cinică (folosită uneori de către funcţionari publici) în faţa unui cetăţean lipsit de alternative (un public „captiv”). exemplul furnizat de ţări precum Marea Britanie (Pollitt. Răspunsul organizaţiei publice la cerere este diferit de cel al organizaţiei private: una este să fii pe lista de aşteptare pentru cel mai nou model de maşină şi alta e să fii pe lista de aşteptare pentru repartizarea unei locuinţe sociale. oportunităţile egale. cetăţeanul este de multe ori lipsit de alternativele oferite de sectorul privat.deveni un efort semnificativ pentru managerul public. De asemenea cetăţeanul are un profil mult mai complex decât consumatorul de servicii/produse private. în cel de al doilea abordarea organizaţiei poate să fie mai „relaxată”. În primul caz este posibil ca firma să îşi mobilizeze eforturile pentru a furniza produsul cât mai rapid şi în condiţiile cele mai bune. grupurilor de interes. Dificultatea măsurării performanţelor organizaţionale. Acest fapt duce la concentrarea pe eficienţă. Întreaga activitatea a organizaţiei – de la definirea obiectivelor strategice la implementarea acestora la nivel operaţional este influenţată de presiunea politicienilor. Aceasta reprezintă una din diferenţele esenţiale faţă de organizaţia privată. Obiectivele fixate la nivel politic pot să nu aibă nicio legătură cu realitatea. alegerile pe care le ai sunt tot mai restrânse . La orice moment obiectivele sau activitatea organizaţiei pot deveni subiect de dezbatere publică. De multe ori cetăţeanul se poate simţi neajutorat în faţa imobilităţii sau nepăsării instituţiei publice. Astfel. 2003. cercetarea grupurilor ţintă îi permite să îşi structureze produsele şi serviciile în funcţie de preferinţele consumatorului. Dacă decizia mea este să nu . efort care trebuie să depăşească simpla exercitare a autorităţii formale. managerul de succes este cel capabil să obţină cel mai mare profit. fapt ce are consecinţe pozitive şi negative. De aici o anumita dificultate în a defini şi măsura succesul şi insuccesul organizaţional. Administraţia publică nu este atât de legată de acest tip de abordare – pentru ea conceptele cele mai importante sunt reprezentativitatea. a indicatorilor de performanţă şi a responsabilizării bugetare nu înseamnă automat creşterea eficacităţii şi eficienţei resursei umane. în cel public nu se aplică aceeaşi unitate de măsură. Este greu să definim sectorul public ca fiind preponderent orientat spre producerea de servicii la preţuri competitive şi niveluri calitative crescute. mass-mediei. eficacitate şi calitate şi necesită luarea în considerare la modul cel mai serios a dorinţelor şi aşteptărilor publicului. La toate acestea se adaugă presiunile de plasare a unor „clienţi” politici în funcţii administrative sau în relaţii de afaceri privilegiate pentru obţinerea de finanţări publice. în bună măsură. Relaţia organizaţiei publice cu cetăţeanul. Datorită monopolului deţinut de organizaţia publică într-un domeniu anume.

având partizani în ambele extreme. condiţii economice. Exerciţiu: Pornind de la sinteza Caracteristici ale organizaţiilor publice – realizaţi o comparaţie. Ele sunt importante pentru că pot modifica tipul de management aplicabil organizaţiei. Dimpotrivă.acceptarea existenţei unor diferenţe între organizaţiile publice şi cele private nu semnifică absolut deloc că primele se afla în afara oricăror obligaţii de funcţionare eficientă şi eficace sau că abordarea manageriala în sectorul public nu este viabilă. Kiesling. 124) nu a fost în toate cazurile urmată de creşterea automată a calităţii serviciilor furnizate. Evident că această observaţie nu presupune sub nicio formă superioritatea calitativă a organizaţiei publice ci atrage atenţia asupra pericolului generalizărilor şi promovării unor stereotipuri.Atunci când comparăm organizaţiile publice şi private trebuie să ne ferim de generalizări. condiţii legale). dacă decid însă că nu vreau să îmi plătesc taxele atunci instituţia publică aflată în serviciul meu mă va amenda şi mă va obliga să mă conformez. influenţa precum şi tipul de activităţi sunt diferite). pe de o parte. scăderea costurilor şi creşterea numărului opţiunilor oferite cetăţeanului (vezi exemplu privatizării căilor ferate în ţări precum Marea Britanie sau exemple precum SNTR în România). deşi ambii conduc o organizaţie. ţinând cont de următoarele elemente: . reliefând atât diferenţele cât şi asemănările. Muller. condiţii politice. nerespectarea obligaţiilor contractuale au penetrat puternic structura şi mentalităţile organizaţiei. existenta acestor limitări şi probleme structurale duc la situaţia în care managerul public trebuie. de multe ori. pentru a face acest lucru. 1978.mediul extern (condiţii tehnologice. mediul organizaţiei. Toate aceste observaţii sunt de natură a prezenta principalele elemente ce tind să dea un profil specific organizaţiei publice.Deşi organizaţia privată are tendinţa clară de a funcţiona mai eficient şi eficace în raport cu scopurile definite (datorită relaţiei cu piaţa şi a presiunii concurenţei) mitul totalei superiorităţi a organizaţiei private faţă de cea publică nu se susţine întotdeauna. Jreisat. pp. Este o trăsătură oarecum paradoxala a organizaţiei publice care. condiţii demografice. 1997. . accesul la resurse. .organizaţiile publice prezintă anumite elemente specifice care cu greu pot fi negate şi care afectează în mod direct tipul de management aplicat lor (managementul public). să fie mult mai inventiv şi creativ decât managerul privat pentru a răspunde problemelor cu care se confruntă. între o organizaţie publică de la nivel local şi o organizaţie privată.factorii de mediu. condiţii ecologice. nivelul managerial analizat etc (este impropriu să comparăm primarul comunei X din România cu preşedintele Microsoft.cumpăr o maşină. Din punctul nostru de vedere am dori să facem câteva observaţii generale: . . . firma în cauză nu poate să mă amendeze pentru acest act. este important să luăm în considerare elementele specifice: mărimea organizaţiei. întrebarea de la care se porneşte în analiza organizaţiilor publice şi private este: în ce măsură putem aplica tehnicile manageriale ale sectorului public organizaţiilor publice? Este vorba de aceeaşi situaţie? Există diferenţe majore? Această dezbatere a fost şi este importantă. condiţii culturale. p. tipul organizaţiei. ineficienţa. . Privatizarea unor servicii publice (Fisk. 7-8. nu are altă raţiune de a exista decât servirea intereselor cetăţeanului şi care. scăderea calităţii (datorită dorinţei de maximizare a profitului). îşi exercită puterea şi capacitatea de a sancţiona asupra acestuia. Acest lucru a fost dovedit de cazuri internaţionale celebre (cum a fost cazul corporaţiei Enron) în care corupţia.

. roluri organizaţionale. 3. no.. Greve.. . Palgrave Macmillan. 2006. Routledge. Public Management Review. 8(3).. The Coordination of Public Sector Organizations. S. C. Contracting for Public Services. 2008. Bibliografie suplimentară 1.. 377–387. G. 2010. Peters.- relaţiile între organizaţie şi mediul său . „The new public governance?”. 2. structuri şi procese interne. pp. Bouckaert. Osborne. G. Verhoest K.

presiuni externe.folosirea organizaţiei formale ca factor de analiză . cu consecinţe grave la nivelul rezultatelor. informaţie. pentru că nu poţi conduce eficient şi eficace o organizaţie pe care nu o înţelegi.resurse (financiare. aşa cum am putut constata în capitolul anterioare. . . umane. . întins pe o perioadă de timp semnificativă.cea de-a treia abordare se referă la analiza organizaţiei ca fiind o „junglă” în care numai cei puternici supravieţuiesc. a organizaţiei – de la analiza mediului la analiza structurii sau culturii organizaţionale şi reprezintă un efort major. Fiecare dintre aceste abordări presupune un accent diferit. 1997). de cele mai multe ori disfuncționalităţile organizaţiei se datorează managementului deficitar şi nu erorilor individuale. educaţional. 1997): . Ea trebuie să se concentreze atât pe probleme şi provocări organizaţionale cât şi pe punctele tari ale organizaţiei. prezentăm câteva din elementele ce trebuie luate în considerare în realizarea diagnozei: . Ele sunt în cel mai bun caz încercări rudimentare de înţelegere a organizaţiei şi în cel mai rău caz tentative de justificare a propriei incompetenţe manageriale. Organizaţia este birocratică şi anulează cu bună ştiinţă toate bunele intenţii ale managerului. În realitate. acestora trebuie să le fie clar că obiectivele diagnozei nu se referă la găsirea de vinovaţi. la fel de importante (Jreisat. personalităţi deviate. elemente demografice. organizaţia poate fi analizată din puncte de vedere diferite. incompetenţă. Participarea personalului din cadrul instituţiei vizate este foarte importantă (fără acest factor chestionarele aplicate şi interviurile nu vor reflecta adevăratele probleme existente). . tehnologice etc).analiza bazată pe blamarea birocraţiei. spaţii complexe. fiecare este interesat nu atât de obiectivele organizaţiei ci de satisfacerea setei de putere – şi atunci ce poate face un biet manager public decât să încerce să supravieţuiască? Chiar dacă fiecare din cele trei explicaţii poate să conţină elemente adevărate. Atunci când este dificil să găseşti ţapul ispăşitor.folosirea managerului public ca factor de analiză .servicii oferite de către organizaţie pentru cetăţeni. rea intenţie etc. ele sunt departe de ceea ce se poate numi o diagnoză organizaţională corectă. bazate pe: . nivelurile de analiză trebuie foarte clar înţelese şi delimitate. în mod normal. Astfel. Ele nu sunt.II. sistem legal etc). Acest lucru semnifică faptul că munca managerului public nu este uşoară. . în mod evident ele nu se exclud ci se completează.analiza mediului (nivel tehnologic. Ea explică totul în termeni de caracteristici şi greşeli individuale. la niveluri diferite. Ca atare treaba nu merge bine pentru că. măsuri disciplinare sau concedieri.analiza bazată pe blamarea individului (ţapul ispăşitor). De multe ori „diagnoza organizaţională” este caracterizează prin abordări simpliste şi superficiale (Bolman şi Deal.folosirea sistemului administrativ naţional sau local ca factor de analiză. ci la ameliorarea performanţelor organizaţiei. o altă variantă aflată la îndemână este cea reprezentată de atacul la birocraţie. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ Organizaţiile publice reprezintă. De fapt. entităţi previzibile iar gradul de iraţionalitate şi imprevizibilitate este crescut. Ele pot provoca o senzaţie periculoasa de claritate şi înţelegere completă a organizaţiei. aşa cum s-ar putea crede la o primă vedere. Ca exemplu. Problemele sunt cauzate de atitudini negative. Realizarea unei diagnoze organizaţionale presupune o analiză extrem de serioasă.

Ca atare. structura (fişa posturilor. output-uri (rezultate). valori. cultură organizaţională (mentalităţi. outcome-uri (impact) şi feedback (reacţia la o acţiune dată). nivel de cooperare. 1963. coaliţii etc). este aproape sigur că decizia luată pentru remedierea problemei va fi greşită. distribuirea puterii informale. organigrama. incomplete. relaţii între management şi staff.- scopuri şi obiective organizaţionale (atât cele enunţate cât şi cele care se găsesc în realitate în buget). autoritate formală. Abordarea sistemică poate fi reprezentată după cum urmează: . şedinţe. o combinaţie de părţi ce formează un tot unitar” (Johnson. sisteme de feedback etc). 1997. grupuri şi trebuie tratată ca un „întreg organizat sau complex. procese. organizaţia este înţeleasă ca un sistem în care interacţionează diverse elemente: input-uri (resurse). sisteme de colectare a informaţiei. rezistenţă la schimbare. stiluri de muncă. p. Abordarea sistemică în diagnoza organizaţională În încercarea de evitare a înţelegerii parţiale. structuri. Jreisat. 1994). comportament organizaţional (conflicte. Rosenzweig. probleme. Nutley şi Osborne. înţelegerea specificităţii serviciului public şi a relaţiei cu cetăţeanul etc). 4. relaţia între structuri/compartimente. Răspunsul la o problemă anume în organizaţie nu este simplu de găsit (spre exemplu o problemă de funcţionare nesatisfăcătoare a biroului de relaţii cu publicul în primăria X poate fi rezolvată prin modificări de structură? prin modificări la nivelul motivării financiare? printr-un efort mai bun de definire a obiectivelor serviciului în cauză? prin sancţiuni? prin construcţia unor sisteme de măsurare a performanţelor? Dacă nu sunt identificate corect cauzele problemei. Kast. a complexităţii organizaţiei a fost structurat un model de analiză bazat pe înţelegerea organizaţiei ca sistem. măsurarea performanţelor. leadership. Această abordare semnifică faptul că organizaţia este văzută ca un spaţiu în care interacţionează o multitudine de idei.

Bouckaert.se referă la îngheţată. cantinei. bani şi echipament. profesori. În cazul amintit este vorba în principal de activităţi de predare şi cercetare. curăţenie etc. clădiri. personal administrativ etc. Output-urile (rezultate/produse) organizaţionale reprezintă tot ceea ce este produs de către o organizaţie. birouri.Materiale . 2000. cercetări premiate sau cu impact etc). input-ul va include studenţi. cărţi. incluzând oameni. Output-ul poate fi văzut că fiind cantitativ (numărul de absolvenţi sau de cercetări publicate) sau calitativ (spre exemplu gradul de plasare a absolvenţilor pe piaţă după absolvire. Input-urile (resursele) (Swiss. 1991) reprezintă tot ceea ce organizaţia foloseşte pentru a-şi atinge scopurile.Financiare Activităţi Output-uri Eficienţă Eficacitate Sursă: C. Pentru universitatea în discuţie problema este mai dificilă.Umane . Procesele conţin diferitele activităţi pe care organizaţia le realizează cu ajutorul resurselor avute la dispoziţie.Produse finale (impact) Nevoi Probleme socio-economice Produse intermediar e (rezultate) Obiective Input-uri Resurse . Pollitt. în cazul unei universităţi. administrarea bibliotecii. G. Pentru o firmă care produce îngheţată definirea acestora este mult mai simplă . dar şi activităţi de susţinere a acestora: contabilitate. . Spre exemplu.

pe baza principiului specializării şi diviziunii muncii. se va raporta că în trei zile s-a răspuns tuturor celor 100 de scrisori. Să presupunem că acesta a primit într-o lună 100 de scrisori de la cetăţeni. În lipsa unei diagnoze organizaţionale serioase managerul public se poate confrunta cu probleme grave legate de funcţionarea organizaţiei. Modelul sistemic presupune că pe baza acestor reacţii organizaţia va lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii proprii acolo unde s-au observat deficienţe. dacă o unitate de învăţământ superior observă că o majoritate covârşitoare a absolvenţilor săi nu îşi găseşte un loc de muncă pe piaţă va trebui să reanalizeze toate fazele procesului organizaţional pentru a vedea unde apar erorile ce duc la această situaţie. 1980): . Trebuie precizat însă că aplicarea acestui model de analiză a organizaţiei are la bază câteva presupuneri simple dar esenţiale (House. Feedback-ul se referă la reacţia pe care o au grupurile afectate (clienţi/cetăţeni. iar acestea sunt uneori relaţionate (un rezultat pozitiv duce la producerea unui alt rezultat pozitiv). ceea ce pune încă o dată în evidenţă nevoia unui manager creativ în sectorul public. Analizarea organizaţiei pe baza analizei sistemice poate oferi un model structurat şi relativ simplu de înţelegere a organizaţiei (în mod evident analiza se poate face mai profund sau mai superficial). conţinând diferite cereri şi solicitări. . Dacă se merge numai pe cele cantitative se poate raporta că 3 cereri s-au rezolvat exemplar (dar celelalte 97 mai au mult de aşteptat). Cele mai multe organizaţii au mai mult decât un output. . Spre exemplu creşterea numărului de absolvenţi de învăţământ superior bine pregătiţi (populaţie educată) într-o comunitate sau societate poate să producă un nivel de dezvoltare economică şi prosperitate crescut. 1997. Este interesant că acestea se pot plasa în extreme diferite. Astfel. Spre exemplu activitatea unui spital poate să ducă la scăderea ratei îmbolnăvirilor într-o anumită zonă (ouput iniţial).există un consens referitor la stabilirea unor rezultate vizate.În mod ideal organizaţia ar trebui să aibă o combinaţie a celor două tipuri de output-uri. În cadrul descrierii acestui model de diagnoză organizaţională am optat pentru păstrarea terminologiei în limba engleză datorită folosirii deja a unora dintre aceşti termeni în domeniul administrativ din România. alocarea sarcinilor trebuie să fie clară în organizaţie. finanţatori etc) la rezultatele şi impactul obţinute de către organizaţie. ceea ce este un lucru lăudabil eficacitate 100% (dar răspunsurile au fost scrisori tip în care se comunică tuturor cetăţenilor că problema nu se poate rezolva). datorită creşterii numărului persoanelor capabile să muncească şi să plătească taxe. Această combinaţie de output-uri poate conduce la un impact (outcome) semnificativ.exista o definire clară a resurselor disponibile pentru serviciile în cauză. Sperăm că acest lucru va facilita înţelegerea modelului în complexitatea sa. Accentuarea unui singur tip este periculoasă: să luam exemplul unui birou de relaţii cu publicul dintr-o primărie.persoanele şi organizaţiile acţionează de o manieră capabilă să maximizeze obţinerea unor rezultate sau unui set de rezultate identificabile.serviciile publice prezintă asemănări cu firmele private în ceea ce priveşte asimilarea proceselor cu o „funcţie de producţie”. În mod evident este mult mai uşor să măsori rezultatele cantitative decât cele calitative. beneficiari. . Iată câteva posibile dileme structurale (Bolman și Deal. Nicholson. Dacă se merge numai pe realizarea output-ului cantitativ. Mahler. iar acest lucru va duce la o majorare a bugetului local. pe de altă parte accentuarea exclusivă a . Gortner. 1997): Diferenţiere sau Integrare.

prestând o muncă fără nici o finalitate. prin coordonare la nivel managerial. tratarea prea personală a cazurilor poate duce însă la acuzaţii de favoritism. mecanismele formale şi informale şi să găsească soluţii care să permită organizaţiei evitarea problemelor de genul celor amintite mai sus. iar resursele sunt folosite ineficient. Cu cât organizaţia este mai mare cu atât strategiile de coordonare devin mai costisitoare. preferinţele personale vor înlocui obiectivele organizaţiei. atunci când structura este neclară oamenii pot pierde sensul direcţiei de urmat şi au doar o senzaţie vagă a ceea ce realizează ceilalţi membri ai organizaţiei. atunci când funcţionarii sunt confuzi în ceea ce priveşte ceea ce trebuie să facă. se vor demotiva. în cealaltă extremă centralizarea duce decizia atât de departe de problemă încât procesul decizional devine ineficient. . De aici nevoia integrării eforturilor individuale într-un tot coerent.. aderarea rigidă la proceduri duce la tratarea lipsită de nuanţe a tuturor problemelor. Managementul organizatiilor.Relaxare excesivă sau rigiditate excesivă. . atunci când indivizii sau grupurile acţionează pe baza unei autonomii extreme se dezvoltă fenomene de izolare şi respingere. . . în anumite situaţii nimeni nu pare să ştie cine.Autonomie excesivă sau interdependenţă excesivă. Bibliografie suplimentară: 1. . Acest lucru nu se poate realiza fără realizarea unor diagnoze organizaţionale serioase. J. nu îşi vor folosi creativitatea – toate acestea cu efecte grave asupra calităţii serviciului furnizat.Goluri sau suprapuneri. United Nations. Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries. 2.. Pugh.Lipsa obiectivelor sau excesul de obiective. . Pe de altă parte existenţa unui exces de obiective duce la confuzie şi imposibilitatea de a le realiza.diferenţierii duce la lipsa coerenţei organizaţionale (munca persoanei X nu completează ci anulează munca persoanei Y din biroul alăturat).Autoritate difuză sau centralizare excesivă. New York: United Nations. ce autoritate deţine iar confuzia creată duce la conflicte şi limitări ale iniţiativelor individuale.nimeni nu vrea să fie un fel de Sisif. 2008. atunci când sunt încărcaţi excesiv cu volum de muncă ei devin ineficienţi. . . se va pierde timp preţios în eforturi inutile de coordonare. În mod evident organizaţia nu trebuie să se plaseze la un capăt sau altul în ceea ce priveşte aceste dileme. rolul managerului este să înţeleagă mediul organizaţiei. atunci când responsabilităţile sunt definite excesiv de strict. pe de altă parte atunci când rolurile şi activităţile se suprapun apar conflicte. în lipsa definirii obiectivelor organizaţionale nimeni nu ştie la ce să se raporteze în munca sa .Sub-utilizare sau supra-utilizare. funcţionarea ei internă. atunci când responsabilităţile nu sunt clar definite realizarea obiectivelor stă sub semnul întrebării. 1983. D. S.Formalism sau favoritism. Hickson D.Lipsa clarităţii sau lipsa creativităţii. structurile prea rigide distrug flexibilitatea şi complică viaţa funcţionarilor în interiorul propriului sistem. funcţionarii vor avea tendinţa de a se conforma mecanic rolurilor prescrise. București: Codecs. atunci când funcţionarii au prea puţin de lucru se plictisesc şi încurcă pe toată lumea. atunci când structurile şi rolurile sunt prea strâns legate. acest lucru perpetuând imaginea birocratului limitat şi insensibil. .

Managerul public trebuie să înţeleagă că deciziile sale au calitatea de a afecta un număr mare de oameni şi că rolul său este de a servi comunitatea . Sintetizând. p. dacă în efortul de stingere a incendiului toate resursele au fost folosite raţional dar rezultatul final este că incendiul distruge imobilul în cauză. Subsidiaritatea reprezintă un concept foarte important în managementul modern şi semnifică luarea deciziilor la primul nivel de competenţă existent în organizaţie. 30 de maşini şi 3 elicoptere (deşi era suficientă o găleată de apă) eficacitatea nu a fost însoţită de eficienţă. Eficacitatea (Swiss. la decizii strategice) este depăşit şi ineficient în administraţia modernă. Este adevărat că aceste responsabilităţi nu se raportează numai la cetăţean ci şi la politicieni. 1990) presupune atingerea obiectivelor organizaţiei. Încercarea managerului de a acoperi toate activităţile de detaliu în instituţie semnifică consumarea resursei de timp în alte activităţi decât cele presupuse de statutul managerial (pentru care este angajat şi plătit). furnizează resursele necesare şi se dă la o parte.III. Economia resurselor presupune achiziţionarea resurselor (input-urilor) la un nivel calitativ definit şi la costuri cât mai scăzute. În acelaşi exemplu. şefi ierarhici etc. eficacitate şi eficienţă. După cum se poate observa existenţa unuia dintre termeni nu presupune automat şi existenţa celuilalt. Pe de altă parte. Acel „cineva” este reprezentat de către cetăţean şi comunitate în cazul administratorului public. Spre exemplu dacă o unitate de pompieri este chemată să stingă un incendiu. dacă pentru stingerea unui incendiu minor s-au folosit 200 de pompieri. Eficienţă presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii raţionale a resurselor avute la dispoziţie. Ele nu pot să mai adopte atitudinea clasică în care bugetul nu este în niciun fel relaţionat cu performanţa organizaţională şi reprezintă doar bani ce trebuie cheltuiţi conform prevederilor legale. CONCEPTE ESENŢIALE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC Discuţiile referitoare la managementul public conţin în mod invariabil folosirea unor termeni şi concepte specifice. Acest concept a fost introdus în cadrul administraţiei de teoreticienii managementului public pentru a stabili un principiu clar: în schimbul resurselor puse la dispoziţie organizaţiile publice sunt obligate să obţină rezultate în termeni de economie. pentru a facilita înţelegerea comună a terminologiei folosite. acest lucru presupune existenţa unei relaţii de subordonare/supraordonare şi ideea de sancţiune în cazul nerespectării obligaţiilor asumate. concentrându-se pe „imaginea de ansamblu” (alegeri şi decizii strategice). dorinţa noastră este de a clarifica câţiva dintre aceşti termeni de bază. putem considera că un manager inteligent îşi selectează subordonaţi competenţi. eficacitatea semnifică faptul că aceştia vor reuşi să facă acest lucru (se ating obiectivele fixate). În primul rând ce înseamnă responsabilitatea? Ea semnifică (Pollitt. lege. vorbim de eficienţă fără eficacitate. Valoare pentru bani (Value for money). Mitul „şefului omniprezent” care se ocupă de toate detaliile vieţii organizaţionale (de la achiziţionarea consumabilelor şi utilizarea xerox-ului. 2003. Există ca atare mai multe tipuri de responsabilităţi . 88) necesitatea ca persoana vizată să recunoască o obligaţie de a explica şi justifica acţiunile sale către cineva. Angajarea excesivă de personal reprezintă un exemplu de neglijare a acestui principiu. Responsabilitate managerială.ca atare el trebuie să fie responsabil pentru acţiunile sale. Unul din conceptele întâlnite cel mai des în discuţiile referitoare la managementul public este responsabilitatea. defineşte clar obiectivele acestora.

1987)).Responsabilitatea legală: se exercită faţă de lege şi instanţe (fie ele specializate/administrative sau de altă natură). problema nu este doar cum să se măsoare „productivitatea” ci şi ce să se măsoare pentru a o stabili (Kanter şi Summers. .Responsabilitatea birocratică se exercită faţă de coduri şi norme interne sistemului. în mod tradiţional.bugetar (menţinerea organizaţiei în cadrul bugetului ei anual reprezintă o măsură tradiţională de măsurare a performanţelor. 1987. Procesul politic face ca criteriile de performanță şi succes să nu fie aceleaşi de la o etapa la alta. 2001.de la cele mai simple ce presupun furnizarea de date financiare care demonstrează acurateţea şi legalitatea operaţiunilor financiare la cele legate de atingerea obiectivelor financiare . .financiar (acesta presupune aspecte diferite .cu toate limitările sectorului public). Ce semnifică succesul în organizaţia publică? Una din criticile constante aduse organizaţiei publice se referă la greutatea/imposibilitatea măsurării riguroase a performanţelor proprii. Painter. ceea ce duce la probleme manageriale majore.Responsabilitatea politică se exercită faţă de reprezentanţi aleşi în funcţii publice. Aici putem să ne referim la responsabilitatea unui ministru sau funcţionar superior care trebuie să se prezinte în faţa unor comitete parlamentare etc. Este adevărat şi faptul că. discuţia va fi mult mai complicată decât dacă dorim să facem acelaşi lucru în cazul unei fabrici de ciocolată.politic (acest concept este cel mai complex şi greu de definit în ceea ce priveşte performanţa organizaţională. 1997) consideră că responsabilizarea managerului poate fi gândită la următoarele niveluri: . În timp ce organizaţia privată are modalităţi clare de a măsura productivitatea (legate în principal de factorul profit) instituţia publică are dificultăţi în definirea şi măsurarea a ceea ce înseamnă succesul.managerial (responsabilitatea managerilor publici în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor pe baza unor criterii stabilite şi acceptate (Day şi Klein. O altă clasificare (Kester. 2003): . În cazul în care vrem să definim dacă primăria X a avut rezultate pozitive. . (spre exemplu coduri etice de funcţionare a instituţiilor publice). Steward şi Walsh.Responsabilitatea profesională se exercită faţă de standarde stabilite de propriul corp profesional (aici un bun exemplu ar fi reprezentat de Colegiul Medicilor). . justificarea deciziilor este în acest caz direct legată de valorile definite la un moment dat ca fiind necesare „bunăstării şi interesului cetăţeanului”). Pollitt. . organizaţia publică nu s-a arătat întotdeauna foarte interesată de procese clare de măsurare a . Barnes. În discuţia referitoare la responsabilitate în managementul public apar întrebări complexe de tipul: care sunt criteriile de judecată ale respectării obligaţiilor asumate? Cine le stabileşte? Accentuarea exagerată a acestui concept poate conduce la teama funcţionarului de a-şi asuma orice risc şi la tendinţa de a deveni exagerat de birocratic pentru a fi „acoperit” tot timpul? Este acest proces unul serios sau întotdeauna este pedepsit cel mai mic/vulnerabil membru al lanţului ierarhic? Sisteme de măsurare a performanţelor (SMP). 1994).(importanţa uneia sau alteia este direct legată de tipul de funcţie deţinută şi nivelul managerial) (Behn. numeroase critici au fost formulate faţă de incapacitatea acestei abordări de a adresa problema calităţii serviciilor furnizate). .

în cazul în care acestea sunt percepute ca fiind subiective sau aplicate selectiv. eficacităţii. . 1994): . Performanţa reprezintă un concept relativ.îmbunătăţirea procesului bugetar (prin legarea utilizării resurselor existente de obţinerea de performanţe). . între care cele mai importante se referă la (OECD.îmbunătăţirea mecanismelor de control managerial (managerul deţine informaţii reale referitoare la funcţionarea organizaţiei care îi permit să intervină în zonele deficitare). Soluţiile la această problemă pot fi pe termen scurt (angajarea de consultanţi) sau pe termen lung (pregătirea propriului personal sau politici de atragere a unor specialişti).Lipsa informaţiilor despre costuri. .Atitudini negative. Una din întrebările cheie se referă la corectitudinea şi viabilitatea metodologică a criteriilor de evaluare. ca atare performanţa organizaţiei poate fi măsurată prin: (OECD. sume atrase din surse extrabugetare etc).performanţelor. De multe ori legislativul nu formulează obiectivele organizaţiilor publice în termeni cuantificabili (mulţi politicieni argumentează că acest lucru este practic imposibil). Construcţia unui sistem performant de măsurare a performanţelor necesită competenţe specifice pe care organizaţia publică nu le deţine întotdeauna. O altă problemă se leagă de utilizarea rezultatelor evaluărilor – sunt ele utilizate intern sau extern (rapoarte publice).raportare la potenţialul organizaţiei (ce ar fi capabilă să facă organizaţia şi ce face în termeni reali organizaţia). Mulţi manageri şi funcţionari privesc din start măsurarea performanţelor că fiind imposibilă în organizaţiile publice. . calităţii serviciilor şi economiei resurselor. . Stabilirea costurilor unor proiecte publice este greu de realizat în termeni financiari clari. 1994. . Ea tinde să prefere o abordare mai relaxată în domeniu şi să înţeleagă succesul organizaţional în funcţie de interesele de moment. . Unde se opreşte dreptul cetăţeanului de a cunoaşte adevărul în ceea ce priveşte funcţionarea instituţiilor publice? Cât de mult argumentele de tipul „secretului de serviciu” sau „raţiunii de stat” pot limita transparenţa sectorului public? Folosirea Sistemelor de Măsurare a Performanţelor (SMP) vizează în principal 4 elemente manageriale (OECD. Butt şi Palmer. pot duce la demotivarea personalului. Deşi trebuie să acceptăm că în multe cazuri ea este greu de realizat există posibilităţi de aplicare cu succes a SMP şi în administraţia publică (respectarea termenelor limită.Competenţe inadecvate. ce necesită raportarea la o anumita bază. Organizaţia publică modernă nu poate însă să se plaseze în afara acestor sisteme de evaluare a activităţilor şi de măsurare a performanţelor (în bună măsură tocmai datorită problemei responsabilităţii).motivarea personalului în direcţia îmbunătăţirii performanţelor.Fixarea nesatisfăcătoare a obiectivelor.compararea rezultatelor organizaţiei cu cele ale unei organizaţii similare.raportare la ceea ce organizaţia a realizat în trecut (care sunt rezultatele de astăzi raportate la rezultatele anterioare?). 1985): .raportare la obiectivele desemnate. .îmbunătăţirea funcţionării organizaţiei din punctul de vedere al eficienţei. 1994): . Aplicarea SMP în sectorul public se poate lovi de obstacole serioase. . .

şi încercând să formuleze cele mai bune soluţii.Rigiditate structurală. pe perioade scurte de timp. Thacher în Marea Britanie) s-au bazat pe presupunerea că ceea ce funcţionează în sectorul privat funcţionează şi în cel public. De multe ori în cazul organizaţiei publice rezultatele sunt vizibile doar după perioade lungi de timp (vezi exemplul educaţiei).Măsurarea rezultatelor. Abordarea europeană „continentală” (în principal franceză şi germană) a văzut tradiţional administraţia ca fiind esenţial un instrument de acţiune a statului. Abordarea anglo-saxonă (Statele Unite şi Marea Britanie) a fost preocupată mai mult de eficacitatea domeniului administrativ şi.Probleme de personal. Reforme administrative majore (precum cele iniţiate de R. O sinteză interesantă a caracteristicilor raţionalităţii juridice/manageriale în cadrul sectorului public a fost furnizată de Chevallier şi Loschak (1982): Tabel 3: Raţionalitate juridică şi raţionalitate managerială în administraţia publică Legitimitate Raţionalitate juridică Raţionalitate managerială Fondată pe regularitatea procedurilor Eficacitatea acţiunilor întreprinse aplicate - . Cele două componente nu se află întotdeauna într-o armonie perfectă şi de aici una din problemele legate de managementul public. Abordarea managerială are o perspectivă diferită şi vizează în principal ameliorarea funcţionării organizaţiei publice printr-o organizare superioară. De asemenea. SMP nu poate fi realizat dacă managementul instituţiei nu este gata să opereze anumite schimbări de structură şi atitudine. 1994) se bazează pe înţelegerea şi optimizarea funcţionării administraţiei prin referirea la texte legale. Uneori juriştii privesc cu ostilitate abordările manageriale. Metodele sunt deductive. Răspunsul la problemele administrative stă în legi şi reglementări iar administraţia reprezintă un domeniu privilegiat al dreptului administrativ. 1987) reprezintă un spaţiu complex. „de teren”. . . care este principalul instrument de raţionalizare şi structurare a acţiunii administrative. ca atare. s-a concentrat pe probleme de organizare optimă a sectorului public prin transferul tehnicilor manageriale de succes din domeniul privat în cel public („ce este bun pentru General Motors este bun şi pentru America”). Metodele sunt diferite de cele ale abordării juridice. pornind de la regulă şi urmărind ulterior condiţiile de aplicare. reproşându-le o prea puţină consideraţie acordată importanţei reglementărilor juridice. presiunea politică este orientată înspre obţinerea unor rezultate vizibile în mod rapid. ea acordă o atenţie crescută faţă de faza de implementare a politicilor şi strategiilor şi încearcă să aplice principiile manageriale la spaţiul public pentru a obţine rezultate mai bune. Raţionalitatea juridică şi cea managerială în abordarea administraţiei publice se bazează pe evoluţii istorice legate de dezvoltarea sistemelor administrative. Abordarea juridică (Chevallier. Organizaţiile publice (Beetham. o combinaţie interesantă de drept (aplicarea prevederilor legale) şi management (livrarea produsului). Reagan în State Unite sau M. Unele voci susţin că managementul public reprezintă pur şi simplu aplicarea managementului privat la o organizaţie publică. Organizaţiile publice prezintă. anumite caracteristici care au o influenţă directă asupra tipului de management aplicabil lor. aşa cum am precizat anterior. Abordarea managerială se concentrează în principal asupra rezultatelor şi nu asupra proceselor. Dacă sistemele de măsurare a performanţelor nu sunt bine gândite pot apărea conflicte majore în interiorul resursei umane datorită recompensării diferenţiate şi a criteriilor folosite pentru aceasta. însărcinat cu asigurarea legalităţii şi ordinii. pornind de la o situaţie specifică.

24. Producerea planurilor operaţionale pentru realizarea acestor obiective. managementul poate fi privit ca fiind efortul de stabilire şi atingere a obiectivelor organizaţiei pe baza economiei resurselor. selecţionează. Organizare: stabilirea structurilor (unităţi şi poziţii cu autorităţi şi responsabilităţi desemnate) şi procedurilor (pentru coordonarea activităţii şi iniţierea acţiunilor). una dintre cele mai cuprinzătoare descrieri ale funcţiilor manageriale este cea a lui Allison (1980). asistă managementul în luarea deciziilor şi măsurarea progreselor în efortul de realizare a obiectivelor. funcţionând după o logică proprie Cuplul ierarhie-supunere Ordine unilaterale emise de sus în jos Bazat pe respectul faţă de reguli Faza ultimă a unui proces linear Scopurile Adaptarea la schimbări.Dec. rapoarte. Conducerea personalului şi sistemului de management al personalului: capacitatea organizaţiei este direct afectată de calităţile şi cunoştinţele membrilor săi. pe care o prezentăm în cele ce urmează: Funcţiile managementului general Strategie 1. Există în literatura de specialitate foarte multe definiţii ale managementului. pe lângă furnizarea unui subiect de dezbateri continue între diverse grupuri profesionale. linear. sisteme statistice. necesitatea unei cooperări pentru funcţionarea optimă a organizaţiei publice.Întâietate Priorităţi Mod de raţionare Conceperea organizaţiei Autoritate Control Mijloacele Stabilitatea structurilor formale ale organizaţiei Analitic. Managementul Componentelor Interne 3. Stabilirea priorităţilor şi obiectivelor pentru organizaţie. pregăteşte. Diferite sisteme manageriale de informaţie incluzând bugete. Alegerile şi acţiunile viitoare depind de capacitatea managementului de a monitoriza şi evalua calitatea acţiunilor anterioare (furnizarea serviciilor promise. Noi vom încerca aici să dăm o definiţie simplă. satisfacţia cetăţeanului faţă de serviciile/produsele oferite etc). Astfel. evaluare de performanţe. 5. sistemul de management al personalului recrutează. deductiv (logica juridică) Fermă. Controlul performanţelor/evaluarea. aplicabile fiecărei organizaţii. 1982. recompensează. Oct. nivelul de atingere al standardelor. Existenţa celor două tipuri de raţionalităţi semnifică. Managementul prezintă o serie de funcţii specifice. sancţionează capitalul uman. 2. nr. socializează. dublată de analizarea celor mai importante funcţii şi caracteristici. capital ce reprezintă capacitatea organizaţiei de a acţiona pentru atingerea scopurilor sale. . eficacităţii şi eficienţei. la inovaţie Sintetic. 4. sistematic (logica eficacităţii acţiunii) Deschisă înspre mediul propriu şi adaptarea constantă Delegare pe scară largă Stimulare şi negociere Bazat pe rezultatele obţinute Mijloc al unui feedback ce permite ajustarea acţiunii la scopuri După Chevallier şi Loschak în La Revue Francaise d’ Administration Publique.

teoria contingenţei. calitatea serviciilor etc). neglijarea importanţei acesteia poate duce la rezultate negative . grupuri de interes. lucru ce presupune definirea unor reguli precise şi impersonale pe baza cărora organizaţiile îşi pot atinge obiectivele stabilite.Managementul Componentelor Externe 6. pe lângă relaţiile şi structurile formale apar în organizaţie.managementul se structurează pe două niveluri importante: cel strategic (care se referă în principal la efortul de stabilire a obiectivelor organizaţiei) şi cel operaţional (care se referă la activităţile cotidiene puse în aplicare pentru atingerea obiectivelor definite) . Toate aceste evoluţii au dus înspre dezvoltarea semnificativă a domeniului managerial şi a influenţei deţinute de acesta în cadrul analizei organizaţiei publice. reinventarea guvernământului/noul management public (Osborne şi Gaebler). existenţa relaţiilor formale şi informale. Evoluţia teoriilor manageriale a cunoscut salturi interesante: în cazul managementului ştiinţific accentul este pus pe reguli şi principii clare de funcţionare. Şcoala relaţiilor umane a adus în discuţie importanţa considerării resursei umane în organizaţie. . a căror aprobare şi bunăvoinţă este importantă. 8. Fayol) la şcoala relaţiilor umane (Mayo). Această situaţie corespunde. firme private ce pot afecta în mod semnificativ capacităţile organizaţiei de a–şi atinge obiectivele. Teoriile legate de cultura organizaţională au adus în discuţie importanţa simbolisticii în organizaţii iar cele referitoare la noul management public au încercat să definească o abordare mai dinamică a administraţiei (bazată pe descentralizare. Cooperarea cu organizaţii independente: instituţii din alte branşe guvernamentale. inferior sau „lateral”) pentru a realiza propriile obiective. unei exigenţe de a asigura faptul că deciziile responsabililor publici sunt conforme cu ceea ce doresc cei care i-au mandatat (respectarea unui principiu democratic).relaţia cu publicul/cetăţeanul şi mass-media este esenţială pentru organizaţia publică. general. simbolica organizaţională (March şi Olsen). ea a pus în evidenţă faptul că individul nu este un robot care poate funcţiona total raţional şi previzibil. măsurarea performanţelor. fiecare decizie este luată în funcţie de o situaţie dată într-un mediu organizaţional specific. abordarea sistemică (Simon). Teoria contingenţei a pus în evidenţă faptul că deciziile manageriale nu pot fi definite întrun mod abstract. pe care individul trebuie să le respecte.resursa umana reprezintă un factor esenţial în organizaţie. dreptul public s-a dezvoltat considerabil de-a lungul secolului XX. Managementul are ambiţia de a se construi ca o ştiinţă distinctă. care sunt subiect al aceleiaşi autorităţi comune: cei mai mulţi manageri trebuie să lucreze şi să coopereze cu manageri ai altor unităţi din cadrul marilor organizaţii (fie că ei sunt situaţi la un nivel superior. Cooperarea cu presa şi publicul. o evoluţie amplă pe parcursul căreia şi-au adus aportul diferiţi autori – de la fondatorii managementului ştiinţific (Taylor. pe baza unui mecanism clar de recompense şi sancţiuni („stick and carrot”). Analiza acestei descrieri a principalelor activităţi manageriale ne aduce în atenţie câteva elemente importante care trebuie luate în considerare de fiecare manager public: . datorită caracteristicilor sale. şi relaţii informale care sunt la fel de importante şi a căror neglijare duce la imposibilitatea conducerii performante a organizaţiei. 1996): . El a cunoscut.o puternică supunere faţă de drept. În mod tradiţional administraţia a fost structurată în Europa pe câteva principii simple (Auby. de-a lungul timpului. inevitabil. din punct de vedere istoric. Cooperarea cu unităţile „externe” ale organizaţiei. încadrând strict acţiunea publică. 7.

fără să pună în discuţie calitatea sau aplicabilitatea acestora. Modificarea rolului administraţiei şi schimbarea profilului cetăţeanului (mult mai educat şi mai conştient de drepturile sale) au condus la necesitatea unor schimbări rapide şi profunde. legate de reducerea alocaţiilor bugetare şi necesitatea căutării de resurse suplimentare. .un personal recrutat şi coordonat pe baza unui sistem de tip carieră.o separare extrem de puternică atât pe verticală (între niveluri ierarhice) cât şi pe orizontală (între birouri şi servicii). Regularitatea primează în faţa eficienţei. Cooperarea şi comunicarea în organizaţie este redusă.o diluare a responsabilităţilor manageriale prin aplicarea principiului de separare a ordonatorului şi a contabilului.o puternică centralizare a puterilor şi responsabilităţilor în interiorul aparatului administrativ (acest lucru a fost accentuat de o manieră semnificativă de evoluţiile istorice din România după cel de al Doilea Război Mondial). . . odată ce el plăteşte (direct sau indirect) pentru ambele servicii nu va înţelege de ce are parte de tratament diferit.presiuni tehnologice. Este mai puţin important ca banii publici să fie folosiţi de o manieră optimă decât ca aceştia să fie utilizaţi în conformitate cu reglementările oficiale. . pe baza principiilor birocratice decizia se ia la nivelurile superioare iar funcţionarul nu are altă obligaţie decât să le aplice. nu numai că funcţionarul nu este încurajat să aibă iniţiative. Înşiruirea (parţială) a acestor presiuni poate să ne facă să înţelegem că administraţia modernă nu mai poate funcţiona pe baza principiilor birocratice tradiţionale axate pe abordarea exclusiv juridică a fenomenului administrativ. dar este chiar periculos să devină creativ sau să „aibă idei noi”. în cadrul căruia funcţionarul public îşi dezvoltă întreaga viaţă profesională în administraţia publică şi în care avansarea se face în principal pe criterii de vechime. pe baza unor presiuni diverse ea a fost obligată să aducă schimbări diverse propriului mod de funcţionare. acesta este în mod natural tentat să compare serviciile oferite de instituţia publică cu cele ale firmelor private. . drepturile consumatorului etc). în care standardele internaţionale de funcţionare au tendinţa de a fi tot mai influente. Administraţia publică a cunoscut însă schimbări mari odată cu trecerea timpului. . remuneraţi pe o bază particulară şi protejaţi de apartenenţa lor la funcţia publică. de aici o distincţie clară între cei ce concep/decid şi cei ce execută o decizie.o absenţă aproape totală a conceptului de rentabilitate ce se resimte în mod egal şi în cazul remunerării funcţionarilor. Mass-media şi politicienii sunt de asemenea interesaţi uneori să sprijine aceste presiuni. Aceste presiuni s-au referit în principal la: . conform teoriei clasice a funcţiei publice aceştia sunt plătiţi în funcţie de responsabilităţile lor sociale şi nu în funcţie de „producţia” lor sau de productivitate. asumate în grade diferite de toate ţările democratice - . .extinderea şi diversificarea rolului administraţiei publice care trebuie să se ocupe de probleme pe care nici nu le lua în considerare în urma cu câţiva ani (protecţia mediului.presiuni legate de factorul globalizării. .presiuni bugetare.presiuni venite din partea cetăţeanului. Funcţionarii publici sunt recrutaţi de o manieră specifică.o lipsă de iniţiativă din partea funcţionarului şi un respect strict al procedurilor. . astfel impactul dezvoltării tehnologiei informaţiei asupra funcţionării instituţiilor publice este direct şi puternic.

adică abordarea managerială perfectă. Una din marile întrebări pe care orice manager public şi le va pune se referă la evaluarea propriei activităţi. este practic imposibil să definim „the best way”. calitate etc. politicieni. el deţine atribute pe care managerul privat nu le va avea niciodată precum situaţii de monopol sau puterea de aplicare a coerciţiei faţă de clienţi. De aceea nu întotdeauna managerul public de succes este cel care are rezultate şi performanţe deosebite din punct de vedere raţional.managerul public trebuie să dea dovadă de o combinaţie largă de calităţi şi să fie creativ dacă doreşte să fie un manager de succes (este adevărat că în sectorul public această . . preocuparea principală nu se referă exclusiv la respectarea procedurilor. eficienţă.participanţi (funcţionari. . responsabilitate. procesul de luare a deciziilor în domeniul public nu este întotdeauna atât de raţional pe cât am dori iar acest lucru trebuie luat în considerare de către manager. . Fiecare participant deţine resurse diferite şi inegale şi de aici conflicte pentru asimilarea resurselor necesare pentru impunerea propriilor interese. obiective etc. Managerul public se află într-o situaţie delicată. Una dintre teoriile (Rhodes. Procesul managerial este dificil şi complex. descentralizare. ea se orientează în principal înspre obţinerea şi menţinerea puterii şi înspre compromis.raţionalitatea managerială nu este sinonimă cu cea politică. capacitatea sa de a-şi construi o imagine publică bună (prin relaţia cu presa).şi bazate pe eficacitate. sugerăm ca punct de pornire în studierea managementului public câteva observaţii de bază: .problemele organizaţiei se pot rezolva prin construcţia unui sistem managerial funcţional şi raţional şi nu prin apariţia miraculoasa a unor lideri „geniali” şi providenţiali. 1988) care ne ilustrează complexitatea activităţii manageriale în contextul relaţiei administraţie/politică este cea care presupune că stilul de management al organizaţiei şi rezultatele sale sunt definite de confruntarea grupurilor interesate şi poate fi analizat prin înţelegerea următoarelor niveluri: .motivare şi scopuri (fiecare participant are scopuri şi interese specifice).conflict şi putere. Spre deosebire de tipul de funcţionare tradiţional al administraţiei publice. abordări strategice. . Rolul managerului este să aplice cele mai bune strategii în funcţie de contextul existent. transparenţă. Va fi el evaluat în funcţie de rezultatele sale manageriale sau în funcţie de criterii de alta natura? Relaţia specifică a administraţiei cu politica face ca multe decizii şi judecăţi să se bazeze pe judecăţi de valoare şi nu pe factori raţionali. Managementul nu este o modă ci o ştiinţă. . de multe ori alegeri ce par iraţionale în termeni de management sunt explicabile pe baza raţionamentelor politice. Raţionalitatea politică nu este aceeaşi cu cea managerială. dar să fie în acelaşi timp atent la caracteristicile organizaţiei publice.obiectivul oricărui manager se referă la realizarea obiectivelor organizaţiei în condiţii de eficienţă şi eficacitate (apartenenţa la serviciul public nu reprezintă o scuză pentru practicarea unui tip de conducere ineficient). propria personalitate. grupuri economice etc). potrivită oricăror circumstanţe.schimburi şi tranzacţii: diferiţii participanţi interacţionează şi încearcă să tranzacţioneze. Modul în care este plasat politic. . în activitatea sa el se va întâlni cu limitări unice. Pe de altă parte însă.managementul nu reprezintă o carte de bucate. mass-media. necunoscute managerului firmei private. capacitatea de a relaţiona cu cetăţeanul contează de multe ori la fel de mult (sau chiar mai mult). ci vizează realizarea performanţei organizaţionale. El trebuie să promoveze tehnici de succes în sectorul privat. .

. T. 2003. 2. date fiind şansele reduse de dispariţie a organizaţiei publice. Poister. 4th edition. A Public Administration Polemic. C. H. 1 edition.T. 2003. Jossey-Bass. Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations (Essential Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management). CQ Press. Bibliografie suplimentară: 1.cerinţă poate fi uneori facultativă.. Goodsell. The Case for Bureaucracy. chiar în cazul unei funcţionări deficiente). .

domeniul economic a preluat şi accentuat problema managementului strategic. Chandler (1989) defineşte strategia că reprezentând „determinarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei pe termen lung. 13) a inclus planificarea în binecunoscutul său model POSDCORB (planning. organizing. politic sau economic. Mediul academic din domeniul ştiinţelor economice a fost interesat în ultimii 50 de ani de evoluţia teoretică a managementul strategic. 9) sugerează că există trei etape principale în managementul strategic: Formularea strategiilor: Dezvoltarea misiunilor. selectarea unor strategii specifice de atingere a acestora. budgeting). Ulterior. PLANIFICARE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIILE PUBLICE Abordarea strategică nu reprezintă o problemă specifică societăţilor moderne.IV. 1993. Mai mult decât atât.Nivelul strategic se referă la determinarea obiectivelor. von Clausewitz (1997) a atras atenţia că strategiile şi campaniile militare sunt doar o modalitate de a atinge obiective politice mai largi.ce mijloace umane şi financiare vor trebui angajate? În domeniul privat managementul strategic este definit ca (David. din cele mai vechi timpuri oamenii şi-au pus problema de a gândi şi acţiona strategic în diferite domenii. 1990): . determinarea punctelor slabe şi puternice ale organizaţiei. cercetării. lucrările unor teoreticieni precum Sun Tzu sau Karl von Clausewitz au pus în evidenţă necesitatea utilizării planificării şi strategiilor specifice. marketingului. dezvoltării şi informaţiei pentru atingerea succesului organizaţional”. implementării şi evaluării… deciziilor care permit unei organizaţii atingerea propriilor obiective managementul strategic se concentrează pe integrarea managementului. ameninţărilor. Această definiţie indică. finanţelor. identificarea oportunităţilor. p.încotro se doreşte să se avanseze? . problemele majore la care trebuie să răspundă procesul strategic: . . adoptarea politicilor determinate şi alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri”. Planificarea a fost prezentă în primele definiri ale funcţiilor managerului general. misiunilor şi viziunii organizaţiei.Nivelul tactic se referă la alegerea (dintr-un pachet de alternative) unei modalităţi de atingere a obiectivelor definite la nivel strategic . încercând să raţionalizeze şi ordoneze teoriile în domeniu. teoreticieni precum Ansoff (1965) sau Chandler au marcat etape majore în acest proces. Încă de la început trebuie să stabilim diferenţa între nivelurile strategic. stabilirea obiectivelor pe termen lung. spre exemplu în 1937 Gulick (p. p.prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaţiei? . tactic şi operaţional (Bozeman şi Straussman. Aplicaţiile sale au apărut de-a lungul timpului în domeniul militar. operaţiilor. David (1993. staffing.ce politici particulare vor implica aceste scopuri? . practic. coordinating. Termenul de strategie provine din cuvântul grec strategos (general). 6) „arta şi ştiinţa formulării. precum şi a utilizării raţionale a resurselor unei armate pentru atingerea scopurilor (victoria militară) faţă de un competitor definit (armata adversă). directing.Nivelul operaţional se referă la activităţile cotidiene realizate de organizaţie pentru punerea în aplicare a tacticilor definite. . reporting. Problema strategiei a fost prezentă în domeniul militar din cele mai vechi timpuri. Pe baza acestui argument am putea considera că politica reprezintă principalul domeniu în care abordarea strategică si-a făcut simţită prezenţa.

ci „în perspectivă”.planificarea şi managementul strategic se leagă de o dilemă perpetuă a organizaţiei publice legată de existenţa unor diferenţe semnificative între rezultatele aşteptate/dorite şi performanţele reale. luarea măsurilor necesare pentru ameliorarea activităţii şi corectarea erorilor. internaţional. 6) considera că cele 5 sarcini ale managementului strategic sunt: 1. . Dezvoltarea şi testarea strategiilor dezvoltate pentru realizarea rezultatelor dorite. 3. Implementarea şi executarea strategiilor determinate eficient şi efectiv. Scopuri şi obiective. naţional. schimbările apărute etc. pregătirea bugetului. Am menţionat toate aceste definiţii pentru că ele ne permit să facem câteva observaţii preliminare referitoare la managementul strategic în general: . realizarea unor ajustări în ceea ce priveşte obiectivele. regional.strategia presupune luarea în considerare a unei perspective pe termen mediu şi lung. măsurarea performanţelor programului. Aria geografică de influenţă: identificarea ariei geografice în care programele organizaţiei au impact: local. 6. definirea politicilor. 2.Implementarea strategiilor: Stabilirea obiectivelor anuale. 4. 3. Avantaj comparativ: cum reuşeşte organizaţia să aibă un avantaj semnificativ faţă de actori similari pe piaţă. 5. direcţia. 2. misiuni. motivarea personalului. alte organizaţii ale administraţiei publice etc). O altă definiţie interesantă este cea dată de Tabatoni (1975): strategia reprezintă „o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru că ele vizează să orienteze de o manieră determinantă şi pe termen lung activităţile şi structurile organizaţiei”. Convertirea viziunii strategice în obiective măsurabile şi rezultate în termeni de performanţă. 4. în termeni exclusiv operaţionali. dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să susţină realizarea obiectivelor. activităţile organizaţiei nu mai sunt gândite numai „de la o zi la alta”.direcţie pe termen lung. dezvoltarea sistemelor de management informaţional. p. Evaluarea performanţei. Grupurile ţintă (membri. . . Evaluarea strategiilor: Revizuirea factorilor interni şi externi care stau la baza strategiilor existente. 5. Misiuni de bază. Programe şi servicii oferite de către organizaţie pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor. Literatura anglo-saxonă are o expresie potrivită pentru această perspectivă: „doing the right things not doing the things right”. crearea unei structuri organizaţionale potrivite. implementarea pe baza experienţei noilor dezvoltări. Thompson şi Strickland (1996. Ca atare activităţile strategice sunt cele care afectează funcţionarea organizaţiei pe o perioadă semnificativă de timp. clienţi. Formularea unei viziuni strategice în ceea ce priveşte viitorul organizaţiei . obţinute.managementul strategic se referă în principal la eficacitate şi nu la eficienţă. Allan Steiss (2003) consideră că există 6 elemente ale deciziei strategice în fiecare organizaţie: 1. alocarea resurselor necesare. Aşa cum spunea Drucker: „întrebarea pertinentă este nu cum să facem optim lucrurile ci cum să găsim lucrurile optime care trebuie făcute şi să concentrăm resursele şi eforturile asupra lor”.

concurenţa .managementul strategic nu înseamnă numai procesul de planificare strategică. În relaţie cu procesul de construcţie a strategiilor.scopuri tabu – scopuri existente dar imposibil de exprimat. - .scopuri legate de membri sau clientelă (rezultatele afectează dezvoltarea grupurilor ţintă). misiunilor şi viziunii organizaţiei. 1995) se referă la: 1. Hildreth. . . control şi evaluarea programelor. construcţia unei poziţii avantajoase faţă de acesta pe piaţă.scopuri de dezvoltare organizaţională (resursele sunt folosite pentru dezvoltarea organizaţiei ca entitate capabilă să acţioneze eficace şi eficient).scopuri stereotipe – scopuri pe care orice organizaţie „serioasă” trebuie să le aibă. Rivalitatea între firmele existente deja pe piaţă. În general în discutarea managementului strategic se foloseşte un grup de concepte şi termeni comuni.definirea managementului organizaţiei este direct legată de analiza mediului organizaţiei.în ideea câştigării unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenţierea faţă de concurenţă sau selectarea segmentelor industriale în care există şanse mari de control. cultură organizaţională etc.scopuri de dezvoltare societală (rezultatele organizaţiei contribuie la dezvoltarea propriului mediu şi societăţii).scopuri existente – scopuri „reale”. urmărite în mod direct. Steiss (2003) consideră că scopurile pot fi clasificate ca fiind: . Avantaj competitiv: analiza competitorului. . în ceea ce priveşte scopurile organizaţiei problema este mult mai complicată decât am putea crede la o primă vedere. el conţine şi activităţi legate de managementul resurselor. . obiective. chiar dacă sunt incompatibile cu valorile declarate ale organizaţiei. implementare. Misiune: de ce există organizaţia şi ce urmăreşte ea? Scopuri: rezultate generale. .scopuri onorifice – scopuri teoretice ce oferă o imagine pozitivă organizaţiei. 2000) văd dezvoltarea managementului strategic ca fiind direct legată de două elemente principale: . . În mediul industrial principalele pericole la adresa firmei (Porter. ea trebuie să fie „scurtă şi inspiraţională” (p. Bryson (1995) consideră că aceasta trebuie să includă valorile fundamentale ale organizaţiei şi filosofia sa. dezvoltarea unei perspective strategice este esenţială pentru rezistenţa la atacurile competiţiei şi pentru dominarea acesteia. Obiective: rezultate specifice (această diferenţă între scopuri şi obiective este subtilă şi nu întotdeauna uşor de realizat). . 18). care trebuie clarificaţi: Viziune: o proiecţie mentală despre cum ar trebui să arate organizaţia în viitor. Analiza competitivă analizează forţele majore prezente într-un sector industrial particular forţa cumpărătorilor şi furnizorilor. scopurilor. . Firmele private (Rabin. Este de precizat aici că nu toate obiectivele se plasează la acelaşi nivel de importanţă şi ca atare putem vorbi aici de o ierarhie a obiectivelor şi de priorităţi strategice. Miller.concurenţa cu competitorii de pe piaţă. produsele substituibile.o decizie strategică afectează organizaţia de o manieră determinantă.managementul strategic include stabilirea obiectivelor. Westerlund şi Sjostrand (1979) au identificat o varietate de scopuri în organizaţii: . acest lucru semnifică faptul că decizia în cauză va afecta nu doar pe termen lung dar şi puternic organizaţia la diferite niveluri: structura. evaluarea resurselor acestuia.

3. Fiecare dintre ele are argumente care pot dovedi importanţa propriului punct de vedere: nu poţi înţelege strategia organizaţiei în lipsa analizei mediului. Exerciţiu: Daţi un exemplu în care datorită lipsei de perspectiva strategică o firmă privată a pierdut oportunităţi semnificative şi a experimentat probleme majore. O altă problemă importantă în discuţia referitoare la managementul strategic se referă la modul în care este înţeles demersul strategic în organizaţii (Rabin. p. Este vorba practic de un efort de maximizare a câştigurilor organizaţiei printr-o abordare raţională clasică. tradiţionale). identifică ameninţări şi oportunităţi. Ce alternative strategice poate defini acesta pentru ameliorarea situaţiei? . 3. În lipsa unei perspective strategice managerul privat poate pierde oportunităţi favorabile. Exerciţiu: un producător european de automobile este confruntat cu probleme majore în contextul creşterii concurenţei pe piaţă venite din partea producătorilor europeni. Puterea de negociere a clienţilor.Ameninţarea noilor veniţi pe piaţă.exploatarea oportunităţilor apărute pentru dezvoltarea organizaţiei. Diferenţele între cele trei abordări sunt semnificative şi orientează analiza procesului strategic în direcţii diferite. 2000). care analizează procesul de luare a deciziilor strategice în organizaţie. Puterea de negociere a furnizorilor. 2. Acest lucru nu semnifică însă faptul că ele nu pot fi combinate într-un proces mai complex de înţelegere a managementului strategic. incluzând chiar falimentul. Această viziune utilitaristă defineşte abordarea strategică în sectorul privat. nu poţi înţelege strategia organizaţiei în lipsa analizei modului în care se iau deciziile strategice. 1959. Miller. Definirea activităţii organizaţiei pe termen mediu şi lung nu reprezintă un lux ci o condiţie necesară supravieţuirii. . americani şi japonezi. cel mai important aspect este cine ia deciziile strategice şi care este profilul acestei persoane (sau grup). acest lucru poate avea consecinţe dezastruoase pentru firma în cauză. 1980. Ca atare managementul strategic a fost preluat de către sectorul privat ca o modalitate de a răspunde la un mediu dinamic. perspectiva axată pe leadership care analizează managementul strategic din punctul de vedere al liderului. caracterizat de existenţa unei concurenţe acerbe. perspectiva ecologică care vede managementul strategic ca o interacţiune între organizaţie şi mediul acesteia. analizează mediul. Organizaţia defineşte secvenţial obiectivele. Ca şi modalitate de analiză şi interpretare managementul strategic poate fi abordat din diferite puncte de vedere (Morgan. Zanetti şi Cunningham. 2. Hildreth. Pe de altă parte alţi teoreticieni (Lindblom. selectează cea mai bună alegere în termeni raţionali şi o implementează. Ameninţarea noilor produse (care le pot înlocui pe cele vechi. 4. 546): 1. 5. perspectiva axată pe luarea deciziilor. Pe de o parte avem abordarea raţională (sau sinoptică) care vede elaborarea strategiilor ca fiind un proces logic şi liniar. cel mai important lucru se referă aici la analiza mediului pentru identificarea constrângerilor sau oportunităţilor. elaborează strategii. 2000. Pe baza principiului „raţionalităţii limitate” ei susţin că organizaţia nu este nici pe departe atât de raţională şi obiectivă pe cât presupune teoria sinoptică. nu poţi înţelege strategiile organizaţiei fără să ştii cine le ia şi care sunt trăsăturile acestei persoane sau grup. posibil de prevăzut. 1979) au formulat obiecţii la adresa acestei interpretări şi au propus abordarea incrementală în managementul strategic.

1994. pe învăţare („organizaţiile trebuie să înveţe pentru a supravieţui”. Cunningham. capabilă să orienteze continuu activitatea organizaţiei în funcţie de obiective pe terme mediu şi lung? să existe un proces formal şi raţional de planificare care să stabilească pas cu pas misiuni. Dacă considerăm că cel mai important lucru este legat de existenţa unor documente. .procesul formal de planificare acţionează împotriva creativităţii şi inovaţiei. . plasat continuu între raţiune şi instinct. abordarea strategică trebuie să fie mult mai mult bazată pe adaptare la schimbările mediului.Managerii tind să ia decizii bazate în principal pe realităţi presante cu care se confruntă la un moment dat şi nu pe planuri vagi de viitor. 1959. Pe de altă parte ne putem întreba ce este cel mai important într-o organizaţie: să existe o mentalitate şi o gândire strategică. . 81) procesul strategic reprezintă un proces în desfăşurare în care organizaţia învaţă din interacţiunea cu mediul şi ceilalţi participanţi. Dacă accentul va cădea pe dezvoltarea gândirii strategice la nivelul instituţiei procesul este mult mai complicat şi presupune activităţi de restructurare a structurii organizaţiei. De câte ori sunt confruntaţi cu o criză tendinţa va fi să ia măsuri de remediere rapidă a situaţiei chiar dacă acest lucru înseamnă distrugerea strategiei pe termen lung.procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raţional şi analitic decât este cu adevărat. autoritar. Conducerea organizaţiei stabileşte obiectivele şi strategiile iar nivelurile medii şi inferioare nu fac decât să o aplice fără comentarii .un demers ierarhic. p. Olsen şi Eadie (1982) au sintetizat cele mai importante categorii de rezerve la adresa aplicării managementului strategic în organizaţii: . capabile să modifice fundamental acţiunea la nivel strategic a organizaţiei. implementare. puţini dintre ei sunt capabili să depăşească această condiţionare. alternative. designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua în calcul dinamica sociopolitică specifică oricărei organizaţii. de raţionalitate şi asimilare de cunoştinţe noi. Ketl. obiective. Managerul public trebuie să îşi plaseze acţiunea între alegeri ce ţin de o atitudine reactivă (ce reacţionează la schimbările apărute în mediu) sau proactivă (ce încearcă să anticipeze schimbările din mediu şi să le speculeze în folosul organizaţiei) O altă dilemă a organizaţiilor se referă la modalitatea de stabilire a strategiilor care poate fi (Zanetti. p. Trebuie să ne fie clar însă că abordarea incrementală nu semnifică în nici un fel eliminarea raţionalităţii din cadrul procesului strategic.un proces participativ în care managementul superior defineşte doar viziunea generală a organizaţiei şi implică nivelurile inferioare în definirea obiectivelor şi strategiilor. training etc. Conform ideii „step by step and by small degree” (“„pas cu pas şi în grade mici”. 2000): . 22) şi pe negociere cu diferiţii actori interesaţi din domeniu. care „să dea bine”? să fie capabilă să aplice strategii definite la nivel politic? Fiecare dintre aceste întrebări ne pune în faţa unei abordări diferite. strategii. ea propune mai degrabă o combinaţie de raţionalitate şi intuiţie. evaluare etc? să existe documente strategice cât mai vaste.procesul formal de planificare strategică este prea rigid şi încet pentru a răspunde în mod adecvat unui mediu în schimbare. Ca atare. întreaga capacitate a organizaţiei se va concentra pe realizarea acestora chiar dacă ele nu au nici o legătură cu realitatea. motivare. Procesul strategic este prea complex şi neclar pentru a putea fi abordat atât de raţional. De altfel aceasta confruntare între cele două teorii sugerează cel mai bine esenţa managementului strategic în organizaţii. Lindblom.

. acest lucru va fi uneori imposibil din punct de vedere legal. Care ar fi principalele elemente care influenţează aplicarea demersului strategic în instituţiile publice? .sistemele de planificare strategică. Aşa cum s-a mai discutat. accentul cade aici pe procesul de planificare strategică ca un demers raţional şi organizat. În cazul sectorului privat inexistenţa competitorului sau competiţia inegală înseamnă lipsa unui stimulent esenţial pentru dezvoltarea abordărilor strategice.existenţa unor obiective vagi şi generale. Prezentarea tuturor acestor dileme urmăreşte nu doar trecerea în revistă a dezbaterilor teoretice referitoare la managementul strategic ci şi punerea în evidenţă a complexităţii domeniului. Decidenţii politici preferă obiectivele generale pentru că ele sunt mult mai uşor de „vândut” politic şi permit identificarea unor grupuri mari de . de multe ori definirea obiectivelor în sectorul public este un proces vag şi neclar. necesitatea de a specula oportunităţile pieţei mai bine decât competiţia. chiar dacă managerul public vrea să reorienteze organizaţia în ceea ce priveşte redefinirea scopurilor sau misiunilor.analiza participanţilor/actorilor. în mod evident latura strategică a managementului nu se poate sustrage acestei realităţi. unul dintre elementele care au stat la baza dezvoltării managementului strategic în sectorul privat a fost avantajul competitiv. tratat de multe ori simplist de către politicieni. .Conceptul general de management strategic poate presupune că atare o abordare diferită în ceea ce priveşte sectorul principal de interes. 1995) se pot accentua aspecte diferite precum: . . .misiunile şi scopurile organizaţiei publice sunt deseori definite în reglementări legale. manageri funcţionari sau cetăţeni. structurarea procesului strategic presupune modalităţi diferite de abordare şi metodologii diverse. Aşa cum putem observa.lipsa concurenţei. Strategia particulară adoptată reprezintă rezultatul unui proces de confruntare între grupuri interesate. accentul cade aici pe analiza persoanelor şi grupurilor interesate. În efortul de înţelegere sau formulare a strategiilor manageriale (Bryson.unele abordări consideră că obiectivele sunt stabilite din start de către instanţe externe sau interne iar procesul de planificare strategică se va raporta la aceste obiective deja existente şi va stabili numai strategiile de atingere a acestora. dezvoltarea strategiilor este văzută ca un proces puternic politizat. accentul cade aici pe identificarea problemelor fundamentale cu care organizaţia se confruntă şi pe rezolvarea lor. . . acest lucru afectează una din componentele esenţiale ale managementului strategic: flexibilitatea şi posibilitatea realizării unor schimbări strategice la nivelul organizaţiei. O altă problemă se leagă de logica construcţiei procesului strategic: . aşa cum am observat. în care activitatea cea mai importantă se referă la negocieri şi compromisuri continue. Managerul public nu va înţelege la fel de bine ca şi cel privat importanţa planificării şi managementului strategic. capacitatea de negociere etc. Abordarea strategică în organizaţiile publice Odată ce ne-am familiarizat cu problemele legate de managementul strategic general va trebui să vedem în ce măsură acesta este aplicabil organizaţiilor publice.negocieri strategice.alte abordări văd stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei ca fiind parte a procesului de planificare strategică şi nu o realitate pre-existentă.managementul problemelor strategice. puterea şi influenţa lor. acestea deţin o serie de caracteristici specifice care afectează tipul de management aplicabil lor.

ca atare. reprezintă un pas înainte în promovarea unui nou tip de guvernare bazată pe ideea performanței şi a eficacităţii. De multe ori obiectivele stabilite nu sunt cele mai bune în termeni raţionali ci cele mai bune în termeni politici (capabile să construiască compromisul politic). Ele nu semnifică în nici un fel lipsa posibilităţilor de aplicare a planificării şi managementului strategic în organizaţiile publice ci atenţionează managerul asupra punctelor sensibile. . . Tendinţele moderne referitoare la o perspectiva managerială în sectorul public şi la promovarea abordărilor specifice domeniului privat („next steps initiative” în Marea Britanie sau „reinventig government” în Statele Unite) au semnificat creşterea accentului pus pe abordările strategice. . Trebuie să precizăm însă că definirea unui proces strategic. până la strategii sectoriale definite de ministere sau agenţii guvernamentale. capabilă să îi ducă „un pas înaintea celorlalţi”. Probabil administraţiile locale se . la scurt timp după stabilirea unei strategii. concurenţa crescută din partea altor administraţii locale (pentru atragerea de fonduri sau investiţii). . Ca atare strategiile pe termen scurt sunt preferate celor pe termen lung. a mass-media. chiar imperfect.perioadele de timp incluse în documentele strategice sunt de multe ori prea reduse. Acelaşi lucru se va întâmpla dacă resursa umană existentă nu are pregătirea necesară în domeniu (Hughes. Administraţiile publice locale se confruntă cu situaţii complexe caracterizate de creşterea responsabilităţilor. dispariţia sprijinului politic o poate face inaplicabilă. pe care să le poată prezenta publicului. La nivel local situaţia este şi mai interesantă.coaliţiile politice pot fi instabile. Toate aceste elemente ne arată principalele probleme cu care demersul de planificare strategică se va confrunta în domeniul public. diminuarea resurselor venite de la bugetul central.chiar dacă se reuşeşte stabilirea unor strategii pe termen lung perioadele electorale sunt capabile să ducă la distrugerea acestora. Societăţile democratice moderne folosesc abordarea strategică atât la nivel central cât şi la nivel local.stabilirea obiectivelor în sectorul public reprezintă un proces mult mai larg decât în cel privat. cetăţeanului etc duc la un proces complicat de structurare a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei publice. Noua putere poate să aibă o viziune total diferită într-un domeniu sau altul şi să modifice sau anuleze ceea ce guvernanţii precedenţi au considerat a fi opţiuni strategice. Acelaşi limbaj neclar tinde să caracterizeze de multe ori definirea politicilor publice sau a strategiilor specifice. 1998).greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public. grupurilor de interes.asumarea riscurilor nu reprezintă un tip de comportament încurajat de sectorul public. . Exemplele la nivel central sunt numeroase şi se întind de la programul de guvernare prezentat de fiecare guvern la învestitura în parlament. Elaborarea unor strategii presupune luarea de decizii riscante. alteori ele sunt vagi şi imposibil de implementat. aşteptări tot mai mari din partea cetăţenilor şi comunităţii. Ei doresc rezultate imediate şi vizibile.alegători cu acestea. . . politicienii nu au răbdare pentru a vedea rezultate pe termen lung.lipsa informaţiei necesare sau lipsa capacităţii de analiză a informaţiei poate duce la formularea defectuoasă a strategiilor. Pentru a funcţiona acceptabil în acest mediu dificil ele trebuie să asimileze o viziune strategică clară. Problemele principale la acest nivel se leagă de jocul politic. influenţa combinată a actorilor politici şi administrativi.

organizaţii nonguvernamentale. 165) se axează pe ideea că strategiile din organizaţiile publice se bazează nu atât pe abordări raţionale cât pe interacţiunea dintre actorii interesaţi de activitatea organizaţiei în cauză (persoane şi grupuri de interes). urbană etc reprezintă o necesitate şi nu un lux. Aceste strategii pot fi mai mult sau mai puţin complexe. . Scholes. evident că această realitate avea consecinţe directe (și negative) la nivelul bugetului local. Implicarea comunităţii este esenţială pentru că numai astfel strategiile definite vor avea sprijinul necesar pentru a fi aplicate. Acţiunile operaţionale (programele) pot viza acţiuni de marketing. Ea a vizat construcţia unei imagini noi: „oraşul florilor”. scăderea taxelor. bazată pe resursele scăzute existente. Costurile implicate au fost mici şi s-au referit nu atât la resurse financiare ci la creativitate şi tehnici de marketing public. Obiectivele se pot referi la creşterea atractivităţii economice a oraşului. O astfel de strategie presupune reunirea unui corp comun format din reprezentanţii administraţiei locale şi ai comunităţii (oameni de afaceri.situează la acest moment cel mai aproape de situaţia firmei private presată de competitori să speculeze oportunităţile strategice într-un joc cu suma zero (ceea ce câştig eu pierd ceilalţi). Strategiile pot viza: dezvoltarea infrastructurii. Misiunea este definită de reglementări legale şi de acte interne. Definirea unor strategii de dezvoltare comunitară. Este interesant exemplul unui primar american al unui oraş mic. atragerea de investitori etc. La niveluri mai complexe se situează definirea strategiilor de dezvoltare comunitară (Steiss. În acest caz parteneriatul public privat se referă la structurarea procesului strategic şi implementarea lui. nu avea populaţie mare. atrăgând zeci de mii de vizitatori anual şi construind o întreagă industrie turistică ce furnizează resurse financiare majore la bugetul local. Managerii publici locali nu au nici o scuză în cazul în care nu profită de avantajele oferite de aplicarea managementului şi planificării strategice. diversificarea activităţilor economice. sau alte atuuri „tradiţionale”. p. Scopul poate fi reprezentat de dezvoltarea economică şi creşterea prosperităţii cetăţeanului. întregul oraş a fost împodobit cu flori şi s-a trecut la un marketing agresiv în domeniu. asociaţii cetăţeneşti etc) care să definească strategia de dezvoltare economică locală pe 5 sau 10 ani. În structurarea abordării strategice ele au şi atuuri importante care ţin de creşterea libertăţii de acţiune (pe baza descentralizării şi autonomiei locale) şi apariţia unor funcţionari publici mai bine pregătiţi din punct de vedere profesional. 2000. Acest exemplu reprezintă însă doar un caz minor. Dacă reprezentanţii comunităţii sunt cei care vor pune la punct planul strategic atunci administraţia locală va fi într-o postură foarte proastă: va trebui să adopte o poziţie defensivă. Dacă managerul public nu înţelege importanţa iniţierii unui asemenea proces nu înseamnă că nici comunitatea nu o va face. construcţia unor noi spaţii comerciale etc. care nu prezenta nimic deosebit: nu deţinea industrii semnificative. ce pune în evidenţă importanţa alegerilor strategice. În directă legătură cu aceste concluzii trebuie să precizăm că o interpretare interesantă a managementului strategic (Johnson. economică. uneori cele mai simple idei pot duce la efecte majore pe termen lung. va fi atacată datorită lipsei de preocupare referitoare la viitorul comunităţii. În scurt timp orăşelul în cauza a devenit vestit. Ca atare el a înţeles că trebuie făcută o alegere strategică de dezvoltare a oraşului. 2003). În acest caz vizunea reprezintă imaginea comună a administraţiei şi comunităţii referitoare la cum se vrea să arate oraşul în viitor. obiective turistice majore. se va raporta la un plan strategic pe care nu l-a gândit ea şi poate nu se află în concordanţă cu propriile obiective.

implicare la nivel de implementare. Managerii au o independenţă semnificativă în structurarea capacităţilor.În momentul în care organizaţia doreşte să construiască o strategie într-un domeniu anume ea va trebui. . Ea poate viza o situaţie existentă sau o situaţie dorită. umane. . Wechleser şi Backoff (1986) au identificat patru tipuri de strategii promovate de instituţii publice: .controlul mediului (capacităţi de negociere).puterea formală (ierarhică).implicare la nivel de implementare (capacitate discreţionară).putere informală (relaţii şi reţele). ea va trata cu cei mai puternici şi influenţi actori interesaţi şi va fi capabilă să aplice cu succes politicile dorite datorită sprijinului acestora. pe două variabile: putere şi interes: Tabelul 4: Matricea de analiză a actorilor interesați și a puterii acestora în elaborarea unei strategii Nivel de interes Scăzut Ridicat Scăzut Putere Ridicat A. .controlul resurselor strategice. resurselor şi performanţei organizaţiei şi se folosesc de acest lucru pentru a o dezvolta. În funcţie de analiza în cauză. sociale. . să identifice actorii interesaţi şi puterea de care aceştia dispun. .deţinerea de cunoştinţe specializate. . Organizaţiile publice pot promova abordări diferite în definirea strategiilor. datorită presiunilor diverse (politice. în primul rând. . Matricea de analiză se structurează după cum urmează.o strategie de dezvoltare – în cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi surse independente de finanţare.În acest caz instituţiile publice sunt obligate.controlul resurselor strategice (resurse financiare. De informat C. Efort minimal B. Actor cheie Această analiză se poate face vis-a-vis de orice strategie particulară promovată de o instituţie publică.deţinerea de cunoştinţe specializate (contractori). Sursele de putere pot fi reprezentate de: a) În interiorul organizaţiei: . De menţinut satisfacţia D.puterea informală (carismă). . economice etc) să îşi modifice tipul de funcţionare de .o strategie de transformare . diferenţele între cei doi termeni vor arăta unde trebuie acţionat pentru a avea succes în promovarea strategiei în cauză. sprijin politic etc). b) În exteriorul organizaţiei . .

secvenţial. să ia decizii favorabile grupului politic câştigător. pot exista (Miles şi Snow. să întărească relaţia cu legislativul şi să îşi protejeze nivelurile de finanţare. De asemenea. Hughes. Analiza mediului semnifică o analiză obiectivă a oportunităţilor şi ameninţărilor apărute în mediul organizaţiei. accentuând centralizarea. Planificarea strategică are meritul de a fi adus pentru prima dată în discuţie doi termeni foarte importanţi: misiunea organizaţiei şi analiza mediului (Hax şi Majluf.analiticii – corespund unor contexte de schimbare moderată şi permit o dezvoltare controlată a proceselor inovatoare. Deşi de multe ori planificarea şi managementul strategic sunt considerate a fi acelaşi lucru. 2. planificarea bazată pe realizarea unor analize/previziuni care încearcă să prevadă evoluţia organizaţiei pe perioade mai lungi.reactivii – pot fi identificaţi în orice context. vor încerca să reducă „profilul public” al organizaţiei. 1998).ei caută oportunităţi şi îşi asumă riscuri.o strategie politică – în cazul instituţiilor care încearcă. . răspunzând provocărilor existente pe măsură ce acestea apar.prospectorii – sunt de găsit în medii de dinamism şi creştere . Kaufman.o strategie de protecţie – în cazul instituţiilor care au de înfruntat un criticism puternic din partea mass-media şi legislativului precum aşteptări crescute din partea publicului şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. 3. managementul strategic care semnifică înglobarea abordării strategice la nivelul organizaţiei şi relaţionarea planificării cu sistemele de control. promovând un management descentralizat şi organic. 1984. . operând fără un scop clar. ce pot influenţa decisiv organizaţia. . în cadrul prevederilor constituţionale” (Olsen şi Eadie. de structurare pas cu pas a unei strategii organizaţionale. p. 4.apărătorii – apar în medii stabile şi încearcă să îşi protejeze poziţia deţinută. planificare structurată pe relaţia cu mediul (planificarea strategică) în care se încearcă realizarea unei conectări cu piaţa şi competitorii. Planificare şi management strategic În acest subcapitol vom încerca să explicăm diferenţa existentă între planificarea şi managementul strategic şi să oferim un model de planificare strategică pentru organizaţiile publice. Ea vizează un efort raţional. cultură organizaţională etc. Planificarea strategică poate fi văzută ca „un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale ce modelează natura şi direcţia activităţilor guvernamentale. Bryson (1987.la simpla „gestionare” tradiţională la promovarea unui management performant subsumat clienţilor şi comunităţii. . cele 4 faze principale de evoluţie sunt: 1. Managementul strategic a evoluat de-a lungul timpului în ceea ce priveşte complexitatea abordărilor (Gluck. . care trebuie puse în legătură cu misiunea organizaţiei şi capacităţile ei interne. Planificarea reprezintă procese şi tehnici specifice pentru construcţia unei abordări strategice în organizaţie. motivare. Aceste instituţii vor întări controlul intern. în funcţie de modificarea structurilor de putere. 1982). planificarea bugetară care se referă la compararea rezultatelor cu obiectivele bugetare. 1978) mai multe tipuri de reacţie a instituţiilor publice din punctul de vedere al deciziilor strategice: . ele reprezintă concepte diferite. 1982). Waleck. 11) defineşte planificarea ca fiind „un .

De ce există organizaţia şi ce urmăreşte ea? Care sunt valorile care stau la baza funcţionării sale? Acest proces este mult mai dificil decât se crede la o primă vedere pentru că misiunile organizaţiei nu sunt întotdeauna definite clar iar valorile prezentate oficial nu sunt neapărat şi cele ce ghidează în mod real activitatea instituţiei. Misiunile organizaţiei pot fi conţinute atât în reglementări legale cât şi în documente interne ale organizaţiei. O analiză detaliată a planificării strategice furnizează următoarele componente: .formularea. acest efort presupune un număr de paşi distincţi: . stabilind scopuri. pe lângă definiţiile amintite mai sus vom încerca să oferim aici un model de planificare strategică bazat pe teoriile lui Bryson (1995) şi Nutt şi Backoff (1992).dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii şi scopurilor.iniţierea procesului de planificare strategică. .evaluarea rezultatelor şi evoluţiilor.definirea misiunilor fundamentale ale organizaţiei. . .efort disciplinat de a produce decizii şi acţiuni fundamentale care definesc şi ghidează ce este organizaţia. . dezvoltând o strategie de atingere a acestora şi măsurând rezultatele. Principalii paşi ai structurării unui model de planificare strategică sunt: .evaluarea structurii interne şi a resurselor.măsurarea şi evaluarea rezultatelor. Teoreticienii au dezvoltat o serie de definiţii şi de modele legate de planificarea strategică. Osborne şi Gaebler (1993) consideră că planificarea strategică reprezintă procesul de examinare a situaţiei actuale şi traiectoriei viitoare a unei organizaţii sau comunităţi. cât şi mentalităţile existente . ce face şi de ce o face.misiuni şi scopuri generale formulate de managerii situaţi la nivelurile superioare şi furnizând cadrul în care sunt dezvoltate strategiile.articularea scopurilor principale ale organizaţiei. evaluarea şi selectarea strategiilor. evaluare ce identifică punctele slabe/puternice ale organizaţiei în ideea includerii unei varietăţi de factori în consideraţiile de ordin strategic. format atât din manageri superiori cât şi din funcţionari plasaţi la nivel operaţional.dezvoltarea unei viziuni: cum arată succesul organizaţional. . Analiza SWOT (numită uneori şi analiză situaţională) se referă la două planuri: .analiza mediului ce constă în identificarea şi analiza factorilor ce trebuie luaţi în considerare în momentul formulării strategiilor organizaţionale. . acest lucru semnifică reunirea unui „grup de management strategic” (5-10 persoane).clarificarea misiunilor şi valorilor organizaţiei. .aplicarea analizei SWOT.implementarea şi controlul planurilor strategice. . . dezvoltare şi explorare a alternativelor strategice şi un accent pe impactul viitor al deciziilor prezente”. Acest grup va fi principala entitate de construcţie a planificării strategice . . Pentru a furniza cele mai bune rezultate planificarea necesită un proces larg dar efectiv de colectare a informaţiei.realizarea unei analize a istoriei organizaţiei şi a situaţiei sale actuale Analiza modului în care a evoluat organizaţia de-a lungul timpului va da informaţii semnificative atât în ceea ce priveşte structura.analiza internă şi externă a situaţiei.dezvoltarea unei programări în timp a strategiei. . .diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confruntă organizaţia. .

b) diagnoza internă a organizaţiei pentru a identifica punctele slabe (slăbiciuni) şi punctele tari (atuuri) în ceea ce priveşte funcţionarea internă a organizaţiei. Atuurile de astăzi pot deveni slăbiciunile de mâine. De aceea ea trebuie să aibă o imagine clară a situaţiei în care se află din punctul de vedere al capacităţilor interne de funcţionare (resurse umane. Formularea unor strategii care să rezolve problemele strategice identificate. iar acest lucru are consecinţe majore în definirea procesului strategic. financiare. pericolele din mediul organizaţiei pot deveni oportunităţi. schimbări politice. Administraţia publică tradiţională a promovat un model „insular” criticat. Acest lucru se face în general şi acolo unde este posibil pe baza analizei cost–beneficii (ACB). obsedat de funcţionarea internă a aparatului şi interesat prea puţin de mediul extern.Strenghts/Atuuri. Acest lucru presupune în general ideea că atât beneficiile cât şi costurile pot fi exprimate în termeni financiari. Organizaţiile publice trăiesc însă întrun mediu complex ce prezintă ameninţări şi oportunităţi.). Ce nu funcţionează bine în organizaţie? Care sunt sursele de funcţionare ineficientă şi ineficace? . Cu toate acestea ACB poate fi foarte utilă pentru managerul sectorului public atunci când el . ACB presupune că o alternativă anume este preferată pentru că beneficiile obţinute în cadrul ei sunt mai mari decât costurile implicate. rutiniere şi vor sta la baza tuturor strategiilor organizaţiei. analizate atât în termeni cantitativi cât şi calitativi). schimbări economice. Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie vulnerabilă. Graniţa dintre aceşti termeni poate fi însă foarte sensibilă. Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia. Ele trebuie tratate cu foarte multă atenţie. Pe baza etapelor anterioare se pot identifica problemele strategice ale organizaţiei – adică problemele care sunt atât de importante încât vor influenţa funcţionarea ei pe termen lung şi de o manieră determinantă. Ce funcţionează bine în organizaţie? Care sunt punctele ei forte? Ce face organizaţia pentru a înregistra rezultate pozitive? . Strategiile trebuie să fie construite în funcţie de resursele existente şi nu pe baza imaginaţiei. În mod evident realizarea unei cuantificări precise nu este facilă în domeniul public (cum putem cuantifica valoarea vieţii unei persoane X şi limita de costuri pe care un spital poate în mod „raţional” să o aloce pentru salvarea ei?). 2. Care sunt schimbările din jurul organizaţiei care pot afecta negativ existenţa şi funcţionarea ei? Care sunt ameninţările la adresa ei? (ele pot veni din surse multiple: concurenţa. separat de problemele operaţionale. 3. De aceea este importantă inteligenţa şi capacitatea managerului de a reacţiona la un mediu în schimbare şi de a încerca să gândească în perspectivă.Weaknesses/Slăbiciuni.a) analiza mediului organizaţiei pentru identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor. Lipsa capacităţilor de analiză internă conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice ce va fi aplicată cu adevărat.Threats/Ameninţări. de timp. iar dezvoltarea unei perspective strategice presupune realizarea unei imagini clare a poziţiei instituţiei publice într-un peisaj complex.Opportunities/Oportunităţi. schimbări tehnologice etc. Cei 4 termeni principali sunt: . Analiza alternativelor/strategiilor existente. tehnice. În acelaşi timp. Care sunt evenimentele din mediul organizaţiei care pot acţiona în interesul acesteia? Care sunt posibilele schimbări externe care pot fi speculate? . 1. Instituţiile publice tind a fi mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu mediul.

. resurse deţinute. creativitate şi muncă susţinută.) care să susţină demersul strategic. . Pentru a avea succes. Analiza opţiunilor existente trebuie făcută în termeni de fezabilitate. În cazul în care definirea strategiilor s-a făcut „la niveluri înalte”.). 1984) este considerat a fi o formă evoluată a abordării strategice. structura şi designul organizaţional etc. Transferul lor la nivel operaţional reprezintă un proces dificil şi complex. ce trebuie remediat etc.decidenţii publici nu trebuie să excludă costurile şi beneficiile diferitelor politici. grupuri de interes etc. mass media. fiind necesare activităţi diversificate pentru punerea în aplicare a fiecărui pas amintit. 1988. 5. 1989. El furnizează doar structura generală. unele strategii sunt construite în lipsa analizei serioase a posibilităţilor de acţiune existente pentru organizaţie (în termeni de posibilitate de acţiune legală. Succesul implementării strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a construi coaliţii puternice (cetăţeni. confuzi sau ostili. OECD (1997) a definit un set de criterii referitoare la ACB: . În acest punct resursa umană este foarte importantă: ea poate să blocheze sau să ajute. Cu toate acestea instituţiile publice nu trebuie limitate în analizele lor numai la nivelul abordărilor costbeneficii. planificarea trebuie relaţionată cu organizaţia în toate aspectele importante: cultura organizaţională. sprijin politic etc. Acest model defineşte un posibil proces de planificare strategică aplicabil în organizaţia publică. Hax şi Majluf. politicieni. Toft. Ca atare putem considera planificarea ca fiind un proces raţional şi structurat de construcţie a unei strategii organizaţionale pe baza unei relaţii cu următorii factori: Mediu – Planificare strategică – Capacităţi interne – Implementare – Evaluare Managementul strategic (Ansoff. Managerul public trebuie să înţeleagă faptul că aplicarea planificării strategice reprezintă un proces complicat. ce conţine planificarea strategică dar merge mai departe decât aceasta.chiar dacă analizele se raportează în principal la raportul cost-beneficii. care necesită resurse. Evaluarea rezultatelor în lipsa unui proces de evaluare a rezultatelor organizaţia se va confrunta cu diferenţe mari între rezultatele dorite şi cele obţinute în mod real.analizele cost-beneficiu sunt folositoare pentru compararea efectelor favorabile şi nefavorabile ale politicilor publice. fără consultarea personalului.trebuie să aleagă între diferite opţiuni. sistemele de măsurare a performantelor. De foarte multe ori neglijarea acestui aspect a dus la anularea unor strategii bine definite. motivarea personalului. aceştia pot fi dezinteresaţi.ACB ar trebui solicitată pentru toate deciziile majore (pentru a explica în mod raţional de ce se fac anumite alegeri şi nu altele. Ea nu va şti niciodată în ce măsură obiectivele au fost atinse. Implementarea strategiilor selectate Cele mai frumoase strategii nu înseamnă nimic dacă nu sunt puse în aplicare. nu trebuie uitată analiza consecinţelor unei acţiuni iniţiate. . 4. De ce reprezintă managementul strategic un concept mai larg? Pentru că el pune conectează organizaţia cu procesul de planificare strategică la toate nivelurile sale. ce a funcţionat bine şi ce nu a funcţionat. pentru stabilirea priorităţilor ei trebuie să utilizeze analizele economice.atunci când este posibil costurile şi beneficiile trebuie cuantificate. Rolul managementului strategic este să . în lipsa acestei analize se vor întâlni cazuri frecvente în care beneficiile aşteptate sunt mai mici decât costurile). .

Tratarea simplistă a procesului strategic conduce la lipsa oricărui impact pozitiv asupra activităţii organizaţiei. . Mulţi manageri iniţiază procese largi de planificare strategică fără să se gândească dacă există sau nu . Straussman. planificarea trebuie să fie legată în mod direct de structurile şi funcţionarea organizaţiei. cu efecte negative asupra funcţionării organizaţiei. De foarte multe ori managerii tind să minimizeze importanţa demersului strategic şi ca atare singurul rezultat este reprezentat de documente voluminoase. cum o va face (managementul resurselor) şi monitorizând activităţile aflate în derulare (control şi evaluare).demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului superior.56) „orice proces de planificare strategică este justificabil numai în cazul în care ajută factorii de decizie să gândească şi să acţioneze strategic. 1985. p.Implementarea reprezintă un concept esenţial în managementul strategic. economie a resurselor şi calitate. .9) este preocupat aşadar cu luarea din timp a deciziei asupra a ceea ce va trebui să facă organizaţia în viitor (planificare). fără a-i neglija importanţa dar şi fără a-l considera o soluţie miracol.managementul strategic este un mod de a îmbunătăţi activitatea managerului public. De multe ori cele mai frumoase strategii nu au avut nici un efect datorită problemelor la nivel de implementare. Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic Asimilarea unei abordări strategice este obligatorie pentru organizaţia publică modernă.managementul şi planificarea strategică nu înseamnă numai elaborarea unor documente. Managerul public se va confrunta însă în promovarea acestui demers cu o varietate de obstacole de a căror existenţă trebuie să fie conştient. fără nici un impact real şi pozitiv la nivelul performanţelor instituţionale. 1990) iar responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare revine managerului. Anumiţi manageri consideră că planificarea reprezintă un efort pur teoretic realizat într-un birou de persoane lipsite de orice contact cu realitatea. Ele se referă la structurarea capacităţilor interne ale organizaţiei pentru specularea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu. determinând cine o va face. Vom aminti în ceea ce urmează câteva din elementele „sensibile” ale managementului strategic: . . Planificarea şi managementul strategic sunt capabile nu doar să definească scopurile şi obiectivele organizaţiei ci şi să formuleze strategii cu un impact real. Planificarea nu trebuie văzută ca un efort separat.planificarea strategică nu reprezintă o activitate separată. Planificarea strategică nu este un scop în sine ci mai degrabă un set de concepte ce îi ajută pe leaderi să ia decizii importante şi să iniţieze acţiuni importante”.integreze viziunea strategică la toate nivelurile organizaţiei şi să utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite în condiţii de eficienţă. izolată de funcţionarea organizaţiei. Organizaţia trebuie să integreze gândirea şi acţiunea strategică la toate nivelurile. De fapt. . Mulţi manageri au tendinţa de a se situa la una dintre cele două extreme. izolat de organizaţie. Managementul strategic (Steiss. stabilirea unei direcţii generale de dezvoltare şi alocarea resurselor pentru atingerea ei în cele mai bune condiţii. p. în lipsa implicării în procesul strategic a grupurilor afectate de strategia în cauză există o şansă semnificativă ca acestea să se opună implementării ei. Strategiile nu se autoimplementează (Bozeman. . mulţi manageri tind să înţeleagă abordarea strategică ca fiind un fel de modă.în elaborarea strategiilor publice este recomandată implicarea comunităţii şi cetăţeanului de câte ori acest lucru este posibil. o etichetă necesară pentru „a arăta bine”. . care vizează stabilirea unor strategii teoretice pe care nu le va lua nimeni în considerare. Aşa cum remarca Bryson (1988.managementul strategic trebuie tratat la justa valoare.

13th edition. structurarea suportului pentru strategii (din partea cetăţenilor.clarificarea viziunii.analiza organizaţională –analiză SWOT. Sage Publications. analiză PEST . dacă doreşte cu adevărat să promoveze o abordare strategică. Crizele majore care pot afecta grav procesul de planificare sunt identificate şi rezolvate înaintea demarării lui. capacitatea şi interesul birocraţiei de a o aplica. Strickland. existenţa resurselor necesare. ci trebuie să se adapteze la noile realităţi şi cerinţe. misiunii şi a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei . A. Inc. 2. J. L. 2003. (ed) Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges.identificarea probelemelor organizaţiei . 3. Aceste condiţii sunt (adaptat după Steiss. în funcţie de obiective rigide. realizaţi un plan strategic al unei organizaţii publice (preferabil cea în care sunteţi angajat) pentru o perioada de 3-5 ani care să atingă următoarele 3 aspecte majore: . Thompson A.. Înainte de a începe activitatea de planificare managerul public trebuie să îşi pună câteva întrebări simple legate de posibilele piedici ce pot apărea. Justificările ulterioare legate de „sabotajul birocratic” nu îi minimizează responsabilitatea pentru eşec. Heath R. 2008. raportat la un mediu în schimbare.condiţiile necesare pentru a le pune în practică. mass-media..dezvoltarea unui plan strategic –analiza alternativelor . 2. Palenchar M. Strategic Management: Concepts and Cases. fără acestea nu există şanse de succes. Să nu uităm că implementarea unei strategii este imposibilă fără participarea structurilor administrative. Trebuie înţeles că procesul strategic presupune afectarea unor resurse importante. pe de altă parte există posibilitatea ca birocraţia să fie pur şi simplu incapabilă să le realizeze (datorită capacităţilor scăzute. Pentru reuşita planificării strategice este necesară realizarea unor coaliţii suficient de puternice pentru a susţine promovarea şi aplicarea strategiilor selectate.identificarea stakeholderilor –actoriilor coinderesaţi de acțiunea de planificare . Managerul trebuie să analizeze această problemă din timp şi să ia măsurile necesare. . Liderii organizaţiei sunt implicaţi în proces şi îl susţin în mod real. .. 2003. dacă acestea sunt neinteresate sau ostile faţă de strategiile definite implementarea va fi imposibilă. Exerciţiu: Pornind de la aspectele teoretice incluse în capitolul 4 – Planificare şi management strategic în organizaţiile publice.managementul strategic reprezintă un proces continuu. incompetenţei etc). 61): 1. 5. Irwin/McGrawHill. politicienilor etc). El nu trebuie gândit static.. 4. şi de la paşii unei planificări strategice descrişi de Bryson (1995) şi Nutt şi Backoff (1992). p. Managementul trebuie să înţeleagă care este finalitatea planificării strategice şi să definească clar şi realist aşteptările. 2nd ed.plan de implementare şi evaluare a strategiei Bibliografie suplimentară: 1.

.Prin stilul de leadership practicat. Multe dintre activităţile organizaţiilor şi instituţiilor care operează în domeniul public se referă la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor obiective. leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Grover Starling). să-şi asume responsabilitatea în caz de eşec dacă nu conducerea organizaţiei? Leadership-ul este. În fond. de asemenea. În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raţional. cadrele de conducere (liderii formali) trebuie să compenseze această lipsă şi să stimuleze angajaţii pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. cât şi asupra productivităţii muncii. probabil că una dintre cele mai des invocate explicaţii pentru dezastrul economic.V. de multe ori. se poate spune că. beneficiază de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri competenţi etc. Astfel. . liderii controlează toate aspectele vieţii organizaţionale. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC Importanţa temei în contextul administraţiei publice Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaţiilor şi deci la dezvoltarea organizaţională. Aceste activităţi strategice sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizaţii: Astfel. din punct de vedere economic. Având în vedere faptul că angajaţii (funcţionarii publici) unei organizaţii/instituţii publice sunt. În domeniul public. în general. socioafectiv. Atunci când organizaţiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru. stilul de conducere practicat este un element important a oricărei strategii eficiente de conducere (Zlate Mielu). Definirea termenului de leadership Una din problemele cel mai des invocate în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele sectorului public şi privat se referă la leadership. politic sau administrativ. pentru un politician ofensa supremă poate fi reprezentată de constatarea lipsurilor sale în acest domeniu.Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de conducere) are efecte asupra climatului psihologic.Stilul de leadership practicat influenţează modul în care conducătorul este perceput de către subordonaţi. un astfel de dezastru se materializează în servicii de proastă calitate pentru cetăţeni. relaţional din cadrul organizaţiilor. cea mai frecventă explicaţie invocată se referă la lipsa leadership-ului. conducătorul influenţează modul în care gândesc subordonaţii. manifestă importanță pentru sectorul public (dar şi pentru cel privat) şi din următoarele considerente (Zlate Mielu): . Dupa părerea lui Traian Herseni există conducători care deşi sunt valoroşi (din punct de vedere profesional) ei ajung să fie respinşi de subordonaţi pentru că au un stil de conducere greşit (sau ineficace). stimulaţi mai slab. În realitate. se ocupă de toate problemele apărute. politic sau administrativ se referă la lipsa leadership-ului. din punct de vedere material. foarte important atunci când vorbim de relaţiile existente între membrii organizaţiei şi de motivarea personalului în cadrul organizaţiilor şi instituţiilor publice. Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere). problema conducerii organizaţiilor publice nu se situează în acest context ordonat şi . cine altcineva. elaborează strategii coerente.

În orice instituţii ale sistemului adminitsrativ vom întîlni o varietate de lideri formali care se bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber. Deşi această definiţie este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership. de asemenea se pot pune întrebări legate de relaţia leaderhip . 1997) majoritatea oamenilor înţeleg capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direcţiona capaciţăţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite. de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei.previzibil. mai mult decît alţii. teoretic ei îşi ocupă poziţiile datorită competenţelor demonstrate. În acest sens. bazate pe intuiţie şi experienţă. corespondente. Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. Existenţa însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul grupului. influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii). în sensul că acestuia i se pot atribui mai multe înţelesuri. multe instituţii administrative au constatat din experienţa proprie că. Prin leadership (Rainey. vorbim de conducere). diferitele abordări şi puncte de vedere întîlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat.management. Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni precum putere. Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiinţelor sociale.această funcţie este larg răspîndită la nivelul oricărei societăţi. avem de a face cu categorii subordonate. pe de altă parte liderul reprezintă o persoană capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de apărător al acestora. accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil. caracteristicile leadership-ului în administraţia publică sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive. Termenul de leadership este unul destul de permisiv. predictibilitate şi control deplin. Dacă ne uităm în dicţionarul explicativ al limbii române o să observăm un prim sens al leadership-ului. această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii.formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei. atît timp cît sunt justificate de dorinţa conducătorului de a satisface interese comune). Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către nivelul managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a două reţele . mai mulţi autori au încercat să definească termenul de leadership. promovează un proces de decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune. şi anume cel de conducere sau de funcţie de conducere. De exemplu Elliot Jaques şi Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: „procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o . sarcinile de amănunt aglomerează pînă la refuz agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate. dată fiind complexitatea si implicaţiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. redundante? Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale majorităţii membrilor (evident. Pe de altă parte este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele . să realizeze interesele acesteia. poziţie ce poate fi păstrată atît timp cît efortul său este încununat cu succes. paradoxal. Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atît de strîns în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă variabilă dar inevitabilă. un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin intermediul reţelelor formale şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea unor reţele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor două nivele prin apariţia unor lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicare informală deosebite).

direcţiei activităţii lor decât cu activităţile rutiniere de zi cu zi.direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor”. putem afirma că leadership-ul.Leadership-ul este un proces mai degrabă inspiraţional. Julianne Mahler. A Public Perspective).Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis. Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce . O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. prin leadership se înţelege procesul prin care o persoană (liderul) influenţează un grup pentru ca acesta să-şi îndrepte eforturile spre atingerea unor obiective într-o situaţie dată (Grover Starling – „Managing the Public Sector”). Robert Tannenbaum. subordonat.Este un proces de influenţă intenţionată . şi elemente cheie ca: lider. şi are de-a face cu inspirarea oamenilor. Primul element (fenomenul de grup) defineşte conducerea ca fiind un act ce implică cel puţin două persoane. Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. relaţia lider-subordonat şi aspecte situaţionale. conceputul de leadership mai implică termeni precum: puterea şi autoritatea (văzută ca exercitarea legitimă a puterii). Un lider trebuie să fie capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacităţi. 139). activitatea liderului are în spate un set de obiective care trebuie atinse de „adepţi” . Un lider trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite activităţi fără să facă uz de mijloace formale de control (Bennis. cea mai vizibilă şi puternică formă de influenţă fiind cea politică. putem observa că nu există o părere comună în ceea ce priveşte definirea conceptului de leadership. Gortner. Dacă luăm doar definiţiile prezentate mai sus. Astfel. aşa cum s-a mai discutat anterior. Una dintre cele mai simple. p. 2004). Astfel. printr-un proces de comunicare. (Harold F. Acestea sunt: „fenomenul de grup şi procesul de influenţare”. ca şi concept. Harold F. oferirea sensului. este caracterizat de următoarele trăsături: . Leadership-ul se învârte în jurul viziunii. non-material –punând accent pe latura informală a relaţiilor interpersonale Pe lângă acestea. trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la perspectiva situaţională sau la contextul în care se desfăşoară actul conducerii. exercitată într-o anumită situaţie şi direcţionată. organizaţiile publice sunt profund influenţate de mediul lor. Irving Wescheler şi Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind „o influenţă inter-personală. În acest sens. dar utile definiţii ale acestui fenomen este următoarea: Leadership-ul este un proces prin care un individ influenţează un grup de oameni în mod intenţionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse. ideilor. Jeanne Bell Nicholson – „Organization Theory. Aceaste constatări preliminare presupun din start acordarea unei atenţii deosebite caracteristicilor resursei umane şi contextului organizaţiilor publice. În cele din urmă. Gortner spune că doar două elemente sunt prezente în majoritatea definiţiilor date leadership-ului. către atingerea unui ţel sau a unor ţeluri specifice”.Este un fenomen de grup – pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de „adepţi” ai liderului . 1989. iar al doilea element (procesul de influenţare) presupune intenţia liderului de a influenţa o persoană sau un grup de persoane. direcţiei.

lupta între aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportunităţi pe care nu le poate neglija. putem apela aici la o multitudine de exemple de iniţiative guvernamentale care. cu precizarea că nivelul ierarhic al funcţiilor din cadrul structurii piramidale creşte de la baza spre vârf. Influenţa exercitată de liderii administrativi nu se referă doar la aspectele interne ale organizaţiilor ci şi la dezvoltările exterioare acestora. Astfel.semnifică modificări semnificative de valori şi obiective. urmând ca într-un capitol viitor să dezbat toate caracteristicile organizaţiilor publice care au implicaţii asupra actului de conducere. Prin urmare. iar tratarea acestei realităţi cu superficialitate poate conduce la surprize neplăcute pentru decidenţii administrativi.Leadership-ul formal – se referă la persoanele care ocupă o funcţie de conducere în organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a influenţa persoanele din subordine în virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei. nu se referă la dreptul de a-i influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura formală. chiar raţionale fiind. inflexibilitatea în acest domeniu nu reprezintă nici pe departe o caracteristică dorită pentru un lider eficient. Chiar dacă pentru mulţi birocraţi separarea completă de realităţile şi evoluţiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mîndrie şi de promovare a unei imagini de promotori de tradiţii şi valori obiective. interne sau internaţionale. priorităţi şi strategii în funcţie de ciclurile electorale. . În acest sub-capitol mă voi referi doar la structura organizaţiilor publice. competiţiei cu alte organizaţii publice sau private. Diferenţa lider formal – lider informal Pentru că lucrarea de faţă studiază fenomenul denumit leadership în contextul organizaţiilor publice. ci la calităţile intrinseci ale liderului de a exercita influenţă în cadrul unui grup informal. Modelele de iniţiativă în ceea ce priveşte demararea de activităţi bazate pe bani publici nu mai reprezintă de demult un monopol administrativ intern. majoritatea organizaţiilor publice au o structură ierarhică piramidală. administraţia acţionează ca un actor distinct (alături de cei sociali şi politici) în alcătuirea agendei administrative şi exercită un efect socializator deloc neglijabil.Leadership-ul informal – spre deosebire de cel formal. s-au lovit de lipsa susţinerii publice sau de o acerbă rezistenţă din partea opiniei publice. valorile şi interesele grupurilor politice şi de interes se pot modifica rapid. Evoluţiile spaţiului politic şi social pot influenţa major sistemele administrative. Perceperea administraţiei publice ca un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări şi politici definite la nivel politic şi răspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă.modificarea percepţiilor politice odată cu schimbarea puterii poate conţine ca şi componentă importantă un curent antibirocratic la care administraţia trebuie să răspundă şi care se poate materializa foarte clar prin măsuri dure de reducere a aparatului administrativ şi a resurselor financiare. Putem identifica cel puţin trei domenii în care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influenţă în exterior este justificată: . .resursele care stau la dispoziţia organizaţiilor publice sunt limitate şi fac subiectul. atunci când vorbim de conducere în cadrul organizaţiilor publice (sau private) am putea identifica două tipuri de leadership: . sunt necesare unele precizări cu privire la tipologia organizaţiilor publice. . De aici importanţa înţelegerii realităţilor şi a adaptării stilului de leadership la situaţia dată în ideea protejării intereselor propriei organizaţii. .mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniţiative administrative poate fi esenţial. Acest lucru înseamnă că funcţiile sunt dispuse sub forma unei piramide. de multe ori.

. 3. Astfel. p. este greu de dat un răspuns la această întrebare. atitudinilor şi convingerilor. În practica organizaţională. Schmidt. Wilkinson sunt de părere că pot fi identificate 7 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor: 1. Prietenia – pentru a influenţa o persoană să facă ceva liderul apelează la sprijinul şi bunăvoinţa persoanei respective. şi a altor elemente motivaţionale negative). Deseori. evenimentelor. În continuare voi prezenta tipurile. există o diferenţă destul de mare între cele două tipuri de abordări (cea coercitivă. precum şi ale comportamentelor evidente. Coalizarea – este o tactică prin care liderul mobilizează celelalte persoane din cadrul organizaţiei pentru a convinge o persoană să facă ceva. influenţa poate fi definită ca fiind „capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. procesul de influenţare conform este străin de mijloacele coercitive (Viorel Cornescu) (folosirea puterii. şi cea noncoercitivă) în ceea ce priveşte procesul de influenţare şi efectele acestora. 2. 7. Sancţionarea – prevederea unor sancţiuni (scăderea salariului). D. Smith şi I.S. sau foloseşte măgulirea. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă pentru a determina o persoană să facă ceva. Procesul de influenţare După cum am mai menţionat anterior. apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este asociată cu relaţiile de putere şi deci cu metodele coercitive.Prima: conform conceptului de leadership. 319). problema care se pune este: trebuie liderii să folosească în cadrul procesului de influenţare doar puterea lor de persuasiune şi mijloacele de manipulare sau pot folosi şi mijloacele coercitive? Cel puţin din punct de vedere etic. se presupune că un lider foloseşte metode de influenţare coercitive atunci când metodele de persuasiune au eşuat. liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fără a fi blamaţi pentru asta (funcţia pe care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor permiţându-le o astfel de abordare).În continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la influenţa ca proces intenţionat de motivare şi dirijare a unui grup de oameni către un obiectiv comun. . Autoritatea superioară – această tactică se referă la câştigarea sprijinului autorităţii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor. Totuşi. Folosirea cu succes a influenţei poate produce modificări ale opiniilor. ameninţărilor. S. pentru persoanele care nu-şi fac treaba aşa cum li s-a spus. Gortner. sau a altor mijloace de evidenţiere pentru formularea unor argumente logice care să sprijine liderul în procesul de influenţare. În acest sens. liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilalţi (putere de persuasiune) cât si la mijloace coercitive. Astfel. (Harold F. situaţiilor. am identificat două păreri diferite în ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare: . În principiu. Astfel. sau atunci când nu cunoaşte astfel de metode. C. aici. procesul de influenţare este realizat în mod conştient şi intenţionat de către un lider. Kipnis. 5. Căderea la învoială – se referă la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe baza unui schimb de favoruri. 6. sau tehnicile de influenţă identificate la nivelul leadership-ului. a şantajului. Raţiunea – ca metodă de persuasiune ce implică folosirea tuturor informaţiilor.A doua: în demersul lor de influenţare a unei persoane sau a unui grup de persoane. 4.

Yukl (1994): . activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare.Schimb: Agentul oferă un shimb de favoruri. idealurile şi aspiraţiile.Apropierea: Agentul uzează de rugăminţi. un lider nu are nevoie de puterea care să-l pună în poziţia de a fi ascultat. regulile.Tactici de legitimare: Agentul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin clamarea autorităţii sau dreptului de a o face. Acest lucru nu înseamnă că pentru a influenţa un grup. Se poate observa. comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva. şi anume: .Inspiraţia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile.Pe lângă cele două tipuri de influenţă menţionate mai sus. sau prin creşterea încrederii în sine ale acesteia. . flatare.Presiunea: Agentul foloseşte solicitări. Altfel spus. se poate afirma că unele tipuri de influenţă se bazează mai mult pe abilităţile liderului (cum sunt: raţiunea. că există o multitudine de modalităţi prin care conducătorul poate influenţa o persoană sau un grup de persoane în a face ori a nu face ceva. sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau sugestiile unei persoane. sau altfel spus. De asemenea.Persuasiunea raţională: Agentul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze obiectivele desemnate. . .Consultarea: Agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei strategii. . inspiraţia sau consultarea).Tactici de coaliţie: Agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă ceva. cu cât spectrul tehnicilor de .Consultarea – liderul cere participarea unei persoane la procesul de planificare a unei activităţi. practicile şi tradiţiile organizaţionale. eveniment sau strategii pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare. . ameninţări. . . de asemenea. . chiar şi folosind aceste tehnici.Atribute personale: Agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie ale unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva. deci. indică realizarea unei reciprocităţi ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i se cere. de acord. sau în a doua formă: conducătorul este de acord cu o schimbare ţinând cont de părerea şi dorinţa unei persoane.Inspiraţia – conducătorul foloseşte o solicitare sau o propunere care trezeşte entuziasmul unei persoane prin apel la valorile acesteia sau prin creşterea încrederii în sine a persoanei respective. verificări frecvente sau repetări persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte. Yukl (1994) mai identifică alte două tipuri de influenţare. Acelaşi autor oferă încă o perspectivă privind tipurile de influenţă exercitate de lider pornind de la premisa că exercitarea influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal). . sau prin verificarea consistenţei acesteia cu politicile. pe puterea de persuasiune a acestuia. sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se declare.

167): . O altă sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele noastre este informaţia. pe de altă parte. Pe de altă parte. persoana care deţine acest drept. Pentru că vorbim de organizaţii. Până acum am analizat elemente ce ţin de: structura organizaţiilor şi tipurile de lideri ce pot fi întâlniţi în cadrul organizaţiilor. alţi autori sunt de părere că dezvoltarea tehnologiei informaţionale a înrăutăţit şi mai mult situaţia. În continuare urmează să acordăm atenţie surselor de putere care stau la baza leadership-ului. poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. Această sursă de putere se manifestă sub forma unei obligări forţate. John French şi Bertram Raven (1959) au definit şi grupat sursele de putere după cum urmează (Jreisat. . Există şi părerea conform căreia datorită dezvoltării tehnologiei informaţionale această problemă a cadrelor de conducere ar fi rezolvată. Puterea se limitează la prevederile legale existente în acest sens (sau la prevederile regulamentelor interne ale organizaţiei). . . sau sub o altă formă de recunoaştere.Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin. şi anume: „influenţare intenţionată”. deţinute de o persoană şi recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizaţiei. Aşadar. din atribuţiile şi specificul postului ocupat în cadrul structurii organizaţiei iar.Legitimitatea – se referă la recunoaşterea dreptului legal în baza căruia. .Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi. Întrebarea care se pune.Puterea – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută pentru stilul de leadership.influenţare cunoscute şi aplicate de către un conducător. Surse de putere ale leadership-ului Observăm din informaţiile prezentate până acum că fenomenul denumit leadership nu este deloc simplu. este: Mai vorbim în acest caz de leadership? Răspunsul este negativ dată fiind precizarea pe care unele definiţii ale leadership-ului o dau. Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice de a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere. valorile profesionale şi alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are. ci implică mai multe elemente. din abilităţile personale ale liderului. Aceste surse de putere derivă. adică în mod involuntar (Gortner). cu atât şansele acestuia de a influenţa alte persoane cresc considerabil. . În cele din urmă: există şi părerea conform căreia o persoană poate influenţa o altă persoană sau un grup de persoane fără a avea această intenţie. recompensa se poate materializa sub forma unei creşteri salariale.Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a recompensa (pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei de care aceasta va face dovadă. a promovării. Informaţia ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată informaţia necesară. este mai larg. Această separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul conducătorilor în relaţia cu subordonaţii. Dar să trecem mai întâi la definirea şi specificarea principalelor surse de putere pe care le putem întâlni în cadrul organizaţiilor. p. procesul de influenţare şi tehnicile de influenţare pe care liderii le pot folosi în demersul lor de a convinge şi motiva alte persoane să urmeze o anumită direcţie sau scop. pe de o parte.

sau mai bine zis. Nu este necesar ca puterea să se constituie ca practică curentă pentru a o menţine (Viorel Cornescu). p. ambele concepte prezentând aspecte importante în cadrul unei organizaţii. importanţa majoră fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către atingerea obiectivelor (eficacitate). Simpla utilizare. În realitate. Mergând mai departe pe această idee. puterea se exprimă numai ca act posibil. iar conducătorii/liderii realizează lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”. cel al numărului mic de lideri aflaţi în poziţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice. pentru mulţi oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. Cele două procese sunt diferite unul faţă de celălalt. Conceptul de management se referă la asumarea responsabilităţii pentru realizarea unui obiectiv şi la alocarea eficientă a resurselor (materiale şi umane) în acest scop. 11) au afirmat că: „Managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum. conceptul de leadership se referă la procesul de influenţare şi direcţionare a membrilor organizaţiei către atingerea obiectivului. În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori acelaşi înţeles pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. acesta dă naştere unei confuzii. în contrast cu numărul mare de manageri (Jamil E. atunci când se face această distincţie. dacă o persoană deţine puterea. În management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate. Este nevoie şi de o viziune strategică şi de realizarea activităţilor curente. pentru o organizaţie sunt mai valoroşi liderii decât managerii. Jreisat. de către o persoană. Warren Benis şi Bart Namus au reuşit să rezume diferenţa dintre leadership şi management la o singură frază: „Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie. pe când în leadership aceste deziderate sunt secundare. Procesul de influenţare în cadrul organizaţiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor de coerciţie (ameninţări. Pe de altă parte. uneori apare ideea conform căreia. potenţial. iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite” (Bennis. De altfel. Dar. Delimitarea conceptului de leadership de cel de management Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership. Nanus. ea nu trebuie neapărat să o utilizeze repetat pentru a o păstra. Astfel. Astfel. Totuşi. ci aceasta se păstrează sub formă latentă. ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni să dorească cu adevărat să atingă obiectivele propuse de aceştia. Considerăm că afirmaţia prezentată în paragraful anterior este puţin exagerată. necesitatea unor lideri veritabili este evidentă. dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică. Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă în momente de criză. ea este făcută pentru a enunţa un caz nefericit. deşi leadership-ul şi managementul sunt activităţi total diferite. a autorităţii conferite de postul ocupat. de oameni care să îndeplinească ambele funcţii. p. Brian Clegg şi Paul Birch (p. nu este deloc aşa. 9). Astfel. 164). Paul Birch). nu face din acea persoană un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere (Donald Clark). p.prin bombardarea cu informaţii ce nu pot fi sortate şi analizate din lipsă de timp (Brian Clegg. la începutul acestui subcapitol am precizat că această diferenţiere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la baza . Astfel. 34). sancţiuni). ele nu se exclud ci se completează. leadership-ul nu se referă doar la folosirea forţei. Considerăm că într-o organizaţie publică (sau de alt tip) avem nevoie şi de lideri şi de manageri. Prin urmare. începând chiar cu scopul lor final. iar precizarea acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere (Brian Clegg. Pe de altă parte.

p. p. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. cel mult poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influenţă. modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt diferenţa. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană. 64). recompensa (bazată pe ideea că o persoană are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaţii legate de obedienţa şi loialitatea dovedită). respectiv latura informală a puterii. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. găsirea combinaţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi personalitatea conducătorului. acesta este un lider autentic. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. Un manager nu trebuie să fie genial. şi nici într-un caz evidenţierea aspectelor ce „dau câştig de cauză” unuia din cele două domenii de activitate. Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale. Când ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. 63). Deşi puterea în organizaţii tinde a fi în mod automat legată de responsabilităţile formale şi de coerciţie. French şi Raven. linia de demarcaţie între succes şi insucces. din perspectiva unui lider inteligent. mod de gândire şi mod de acţiune. constituie capacitatea sa de influenţă. luăm în calcul autoritatea. tărie de caracter. Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor formale. sursele ei pot fi diferite (Chevallier. inteligenţă. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. adică latura formală a puterii. dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să ofere cele mai bune rezultate. 1986. în funcţie de caracteristicile indivizilor. ei se diferenţiază prin motivaţie. posibilităţi de extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare. legitimitatea (bazată pe ideea că o anumită persoană are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o altă persoană într-o situaţie anume).. el trebuie să dovedească tenacitate. Toate aceste elemente pot semnifica. expertiza (bazată pe deţinerea unor cunoştinţe sau abilităţi recunoscute). Iată câteva diferenţe: Atitudinile faţă de obiective . Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. în afara coerciţiei (legată de percepţia conform căreia o persoană are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedientă sau loială) mai există elemente semnificative precum: execuţia (bazată pe libertatea de aplicare la nivel operaţional a unor decizii generale). Aşa cum se poate observa. liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei. consecvenţă. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. informaţia (bazată pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată informaţia necesară). 1959). 1998.conceptului de leadership. grupului sau ale mediului extern. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. abilităţi analitice. spre resurse. Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control.

care se preocupă în special de idei. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. şi adoptă o atitudine deschisă. in lucrarea On Becoming a Leader.Managerii tind să adopte atitudini impersonale. de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul. aceste caracterizări sunt în unele cazuri exagerate – spre exemplu şi managerii au vederi pe termen mediu şi lung (management strategic. În contrast. rutina şi siguranţa în faţa noului. managerul este implacabil. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. de cele mai multe ori. 10. Pentru a fi eficienţi. enumeră 12 diferenţe între manager şi lider: 1. Liderul se orientează după rezultatele pe termen mediu şi lung (impact) 9. 1 The manager does things right. detaşat şi manipulator. Managerul administrează. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. 5. respectiv liderii. Liderul crează. chiar pasive faţă de obiectivele propuse. Liderul îl contestă. Managerul acceptă status-quo-ul. În viziunea lor. posibilul şi necesarul. activă faţă de obiective. Managerul e o copie. În cazul managerilor. Managerul imită. Managerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele imediate. 7. Managerul se bazează pe control. Liderul inovează 2. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. The leader does the right thing. Managerul face lucrurile cum trebuie. el determinând direcţia în care se îndreaptă organizaţia.Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. Liderul dezvoltă 4. planificare strategică) – cu toate acestea ele sunt edificatoare pentru a sublinia esenţa diferenţelor dintre cele două ipostaze – unul este înmtruchiparea organiaţiei formale (managerul) în timp ce celălalt reprezintă latura informal a organizaţiei. Liderii. situaţiilor de risc sau care presupun schimbări majore. liderul este dinamic. instinctul de conservare este cel care dictează activităţiile. Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum? Liderul rasăunde la : ce anume? şi de ce? 8. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Liderul e un original 3. Managerul menţine. Viziunea procesului de muncă. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Managerul pune accentul pe sisteme şi structură. 6. Liderul se bazează pe încredere. Liderul face lucrurile care trebuie1 Desigur. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Liderul pune accentul pe oameni. Liderul are o vedere pe termen lung. Managerul vede atingerea obicetivelor o necesitate mai mult decât o dorinţă. liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele şi implicit activităţiile organizaţiei. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. În schimb. . 11. Relaţiile cu membrii organizaţiei Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt. Warren Bennis. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc mai ridicat. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale.

reprezentant al Ministerului Sănătăţii în teritoriu. . Partidul din care faceţi parte a câştigat în mare măsură alegerile printr-un program de guvernare care include reforme majore la nivelul sistemului de sănătate. la iniţiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde – ieşirea la o tură cu bicicleta pentru a practica activ sănătatea publică după cum afirmă chiar Vlad – sau Luni cea mai frumoasă zi – o modalitate ingenioasă de-a lui Vlad de a ridica moralul colegilor prin care în fiecare săptămână un membru al departamentului povesteşte ce anume îl dermină să vină luni dimineaţa la lucru şi de ce munca sa e importantă pentru comunitate. 35 de ani – lucrează în Ministerul Sănătăţii de 10 ani şi a urcat încet dar sigur în ierarhia ministerului ocupând acum funcţia de Şef al Departamentului Juridic.Dacă ar fi să îl caracterizăm pe Mihai printr-un cuvânt acesta ar fi RIGUROS – mereu este atent la fiecare detaliu. tocmai a terminat un program de masterat în managementul resurselor umane şi s-a angajat la Ministerul Sănătăţii acum 2 ani.campanii publice de creştere a nivelului de informaţii privind riscurile la care se expun tineri care consumă tutun . Vlad.un parteneriat mai strâns cu ONG-urile locale care activează în domeniul sănătăţii publice Astfel. Preferă să muncească singur deoarece aşa îşi poate planifica mult mai uşor activităţiile. Odată cu venirea lui s-a creat o legătură puternică între toţi membrii Departamentului de Resurse Umane. Când are vreaun dubiu întotdeauna verifică cadrul legal existent şi regulamentul de ordine interiară pentru a afla răspunsul. care îşi planifică permanent activitatea şi urmăreşte în special ca lucrurile să funcţioneze cît mai lin. În privinţa Direcţiilor Judeţene de Sănătate Publică vă propuneţi reconstruirea imaginii acestora şi oferirea unor servicii mai diverse şi adaptate la nevoile cetăţenilor. În ultimii cinci ani DJSP s-a aflat sub conducerea lui Mihai care a fost un director mai degrabă conservator urmărind în principal să păstreze echilibrul fără a-şi asuma sarcini sau responsabilităţi noi şi să menţină organizaţia pe linia de plutire. având în subordine şi Direcţiile Judeţene de Sănătate Publică. aveţi nevoie de o persoana care să fie capabilă să strunească organizaţia – DJSP – pe noua direcţie şi să aibă suficientă ambiţie încât să implementeze o strategie pe termen lung şi să mobilizeze membrii organizaţie privind beneficiile noii strategii.o abordare managerială nouă care pune accentul pe munca în echipă şi asumarea responsabilităţii . nu-i place să fie luat la rost. . În urma unui proces de selecţie au rămas doi candidaţi pentru postul de director al DJSP Cluj: Andrei. În ultimele 3 luni aţi reuşit să realizaţi o evaluare a situaţiei prezente şi a resurselor umane disponibile. respectul faţă de lege şi urmărirea aplicării legii este valoarea după care se ghidează. în plus. Nu e cel mai organizat de la resurse umane dar e întodeauna dispus să facă ceva nou şi nu-i este frică să greşească. În acest an Mihai se pensionează iar postul de director al instituţiei rămâne vacant.campanii în licee privind utilizarea metodelor contraceptive . de aceea încearcă permanent să realizeze activităţiile precum i se cere –nimic mai mult nimic mai puţin. Alegerile petrecute cu câteva luni înainte au adus partidul dumneavoastră la guvernare şi momentan ocupaţi funcţia de Ministru al Sănătăţii. chiar dacă nu recunoaşte. E un tip sociabil care preferă munca în echipă şi apreciază interacţiunea cu ceilalţi colegi mai mult decât orice. 29 de ani. un perfecţionist întruchipat. Dacă ar fi să îl caracterizăm pe Vlad într-un cuvânt acesta ar fii NOU – întotdeauna aduce ceva nou în muncă.Studiu de caz – Manager sau lider Directia Judeţeană de Sănătate Publică din Cluj (DJSP) este un seviciu public deconcentrat. Mihai e un tip foarte organizat. Evident.

O.Ţinând cont de diferenţele dintre manager şi lider amintite mai sus.Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea. 36..Ce calităţi ar trebui să aibă persoana care ar fi însărcinată cu implementarea unui astfel de program? . Bibliografie suplimentară: 1.. p. Trebuie să alegeţi pe unul dintre cei doi. 399. care credeţi că este rolul potrivit pentru această slujbă – un manager sau un lider? Argumentaţi de ce. 2. “Challenges for Effective Leadership”. .Primul-Ministru v-a transmis că are nevoie de un nou director capabil să implementeze politica de reformă şi să direcţioneze DJSP în direcţia propusă de programul de guvernare. Rossotti C. 24.Vă puteţi gîndi la o situaţie din cadrul organizaţiei dumneavoastră când a fost nevoie de o persoană cu calităţi de lider? Povestiţi situaţia colegilor şi încercaţi să identificaţi elemente definitorii pentru lider care îl diferenţiază de restul membrilor organizaţiei. 386. . Dudau A. structura şi relaţiile între angajaţii organizaţiei? . Public Policy and Administration 2009. obiectivele. in The American Review of Public Administration 2006. Argumentaţi alegerea facută ţinând cont de următoarele întrebări: . “Leadership in the Public Sector Partnerships: A Case Study of Local Safeguarding Children Boards”.

şi cele care susţin că succesul liderilor se bazează pe deprinderi ce pot fi învăţate. Această abordare a fost caracteristică anilor 1940-1950. Abordarea situaţională a leadership-ului. cele patru tipuri de abordări ce tratează leadership-ul au evoluat după cum urmează (Jreisat. p. . Latrin şi lui Allen K Settle. 153): Aşa numita „abordare a trăsăturilor” – Bazată pe ipoteza conform căreia. respectând ordinea cronologică a acestora şi prezentând ideile ce au stat la baza fiecărei abordări în parte. După cum se poate observa din scurta prezentare anterioară.cele care susţin că succesul liderilor se bazează pe calităţile lor native. Acest lucru nu înseamnă că s-a renunţat la primele abordări. această abordare consideră că liderul trebuie să îşi aleagă comportamentul în funcţie de aspectele situaţionale existente la momentul respectiv. ABORDĂRI TEORETICE ÎN STUDIUL LEADERSHIP-ULUI Există păreri contradictorii în ceea ce priveşte însemnătatea leadershipului. Această abordare se bazează pe studiul comportamentului liderilor şi implicaţiile acestuia asupra performanţei grupului condus (ca şi măsură în care sunt atinse obiectivele). În general. Studiul actului de conducere s-a întins pe o perioadă lungă de timp şi a avut ca rezultate peste 350 de definiţii ale capacităţii de a conduce şi mii de investigaţii empirice ale liderilor. Abordarea comportamentală a leadership-ului. când s-a dezvoltat o întreagă teorie în privinţa trăsăturilor native ce ar trebui să caracterizeze un lider. Cunoaşterea acestor abordări/teorii este foarte importantă atunci când se doreşte studierea leadership-ului în ansamblul său. s-a trecut la o altă abordare. Conform lui Carl E. teoriile prin care s-a încercat explicarea modului în care ia naştere leadership-ul se împart în două categorii: . p 9): Teoria trăsăturilor native – anumite persoane sunt născute pentru a fi lideri. Faţă de abordarea precedentă. de-a lungul timpului au existat diferite abordări/teorii ale actului de conducere. chiar şi în zilele noastre se merge pe ideea că liderul trebuie să aibă anumită trăsături native. Totuşi. iar persoanele ce nu au aceste calităţi native nu pot deveni lideri. Bass (1989 & 1990) a încercat să explice modul de apariţie a liderilor prin intermediul a trei teorii (Clark. Pentru că cercetătorii au dat „greş” în demersul de identificare a caracteristicilor comune ce definesc liderii de succes ai momentului (respectiv). nici până acum nu a fost găsită o teorie (acceptată de toată lumea) care să clarifice ce anume separă liderii veritabili sau eficienţi de celelalte persoane (Bennis. Leadership-ul transformaţional. anumite trăsături disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilalţi lideri). Astfel. În urma acestor studii s-a constatat că nu există un tip comportamental eficient pentru toate situaţiile întâlnite şi s-a dezvoltat o a treia abordare a actului de conducere. . Această ultimă abordare (care este şi cea mai recentă) vine în sprijinul schimbărilor existente în societate şi propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie de gradul (scăzut sau ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonaţilor). apariţia unor abordări ulterioare se datorează lipsurilor identificate la cele precedente. între anii 1950-1970 au fost realizate numeroase studii ce priveau comportamentul liderilor şi efectul acestuia asupra grupului condus. Astfel.VI. 7). Astfel. p. În continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordări/teorii ale leadership-ului.

corespunzător. Gortner. Altfel spus. umor. originalitate.Status: poziţie socio-economică. încredere în sine.Capacitate: inteligenţă. . este practic imposibil să identificăm setul „tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal. aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trăsături fizice. abilităţi. . .recunoaştere: atragerea atenţiei în sens pozitiv.leadership: deţinerea de autoritate asupra oamenilor. abilităţi. 1981): . sociabilitate. analiza acestui factor se referă la latura sa motivaţională pozitivă în cazul căreia această dorinţă este dublată/moderată de preocupări legate de îmbunătăţirea condiţiei comunităţii şi persoanelor aflate în subordine. Teoria leadership-ului transformaţional – Această teorie susţine că oamenii pot să devină lideri dacă doresc. intelectuale (cum ar fi indicele de inteligenţă) sau de personalitate (precum perseverenţa).Conformitatea: respectarea reglementărilor. există unele trăsături ce pot furniza şanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. libertatea de acţiune. 1976. sau un alt eveniment ieşit din comun scoate la iveală calităţile de lider ale unei persoane. obiective de atins etc. ajutor pentru cei mai puţin norocoşi. a fi admirat şi considerat important. aceste preocupări nu vor modifica doar înţelegerea finalităţilor ci şi caracteristicile interne şi tipul de leadership promovat (mai deschis. Ele pot fi sintetizate după cum urmează (Bass.Teoria marelui eveniment (great event theory) – O criză. între numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon. Totodată. . Încercările de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de căutarea valorilor şi motivaţiilor specifice ce îl definesc. mai apropiat). corect din punct de vedere social. agilitate. . . . 1998): . calităţi ce nu au fost cunoscute sau identificate până atunci. progrese fizice. . agresivitate. Alături de valori un loc extrem de important îl joacă elementele ce ţin de motivarea managerială. . judecată. necesităţi şi interese ale subordonaţilor.Responsabilitate: iniţiativă. adaptabilitate. popularitate. plasarea într-o poziţie de influenţă şi putere. factor întâlnit deseori în toate domeniile de aplicare a leadership-ului. calităţile şi abilităţile specifice liderilor de succes pot fi învăţate.independenţă: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aşa cum se crede de cuviinţă. tratarea cu consideraţie şi înţelegere. capacităţi verbale. efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat şi evaluări situaţionale precum şi stabilirea relaţiilor între acestea. . din perspectiva noastră. chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la „lideri născuţi” nu se mai bucură de un succes deosebit. . Mahler. Chiar dacă în cazul unora se pot realiza relaţionări cu eficienţa managerială.Participare: activitatea. realizarea a ceea ce este acceptat. De-a lungul timpului s-a încercat definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant.Acumulări: nivel de pregătire.benevolenţă: generozitate. cooperare. Nicholson. cunoştinţe. care sunt motivele care îi fac pe anumiţi oameni să devină lideri de succes în organizaţiile publice? Unul dintre aceste motive se referă la nevoia de putere.Situaţie: nivel mental. perseverenţă. dorinţa de a excela.Suport: primirea de încurajări din partea altor persoane.

folosirea exclusivă a unui set poate duce la disfuncţionalităţi majore.9. Aşa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaţiilor. ce „beneficiază” de restricţii manageriale importante). Alte motive ce pot sta la baza apariţiei liderilor de succes se referă la nevoia de realizare de sine (pentru un conducător al organizaţiilor publice o trăsătură importantă o constituie încrederea în sine). să fie preocupat de moralul grupului.9. de a respecta angajamentele. ele au plasat liderii în două categorii distincte: una legată de considerare şi o alta legată de iniţierea structurilor. să înţeleagă importanţa satisfacţiei legate de locul de muncă. 5. de a accentua performanţa şi productivitatea. această grilă se bazează pe două dimensiuni asemănătoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: preocuparea pentru oameni şi preocuparea pentru obiective. Grila Blake Mouton consideră doar cinci din cele 81 de unităţi componente teoretic: 1. să menţină şi să întărească încrederea de sine a subordonaţilor. 9. loialitatea. 1. bazat pe dominare şi coerciţie şi furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce îl exercită şi cei apropiaţi lui (din nefericire istoria. să fie uşor de abordat. angajamentul se manifestă atât din partea liderului cât şi din cea a grupului).5.În lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uşor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia în considerare deloc dorinţele şi interesele comunităţii. Managerul prietenos. . autoritar. Considerarea se referă la preocuparea liderului pentru relaţiile sale cu subordonaţii (el trebuie să aprecieze munca depusă.1: Managerul care acordă o atenţie scăzută atât obiectivelor cât şi oamenilor şi care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementărilor. să fie comunicativ. De aici importanţa definirii unor modele integrate referitoare la îmbunătăţirea abilităţilor manageriale. Managerul ideal care integrează cele două dimensiuni într-o activitate extrem de eficientă şi eficace. Iniţierea structurilor se referă la interesul liderului de a stabili standarde. într-un cuvânt să fie deschis în relaţia cu aceştia). precum şi la nevoia de afiliere (interacţiunea socială. de a defini clar rolurile existente în cadrul organizaţiei. Pe de altă parte. Managerul orientat spre compromis care încearcă să balanseze interesul pentru cele două componente. la nevoia de acumulare a unor succese. 9. care este foarte preocupat de oameni dar acordă puţină atenţie obiectivelor. să ia în considerare sugestiile subordonaţilor. este important de reţinut că succesul organizaţional este legat de combinarea celor două seturi amintite (lucru mai dificil în cazul sectorului public. chiar şi cea recentă ne-a furnizat numeroase exemple din această categorie). precum grila lui Blake and Mouton (1985). Dincolo de discuţiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face două observaţii semnificative la acest capitol: ele au atras atenţia asupra necesităţii unei viziuni nuanţate referitoare la caracteristicile leadership-ului.1: Managerul dur. acestea nu pot fi văzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante.

cooperarea şi de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora.9 Management indulgent 5.5 Management de compromis 9. . încrederea. Această scală solicită liderului să identifice persoana cu care şi-ar dori cel mai puţin să colaboreze şi să evalueze această persoană la nivelul unei multitudini de caracteristici personale (plăcut/neplăcut. . Fiecare dintre aceste abordări poate fi de succes în funcţie de situaţia practică cu care se confruntă liderul în cauză. presupunerea că simpla integrare a celor două componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puţin realistă şi nu ia în considerare elemente extrem de influente precum designul organizaţional. procedurile sunt puse la punct şi cerinţele legate de calitate . dacă el nu deţine însă această putere va trebui să identifice soluţii complementare de control. Concluziile studiilor au arătat existenţa a două tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluări pozitive şi cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluată într-o perspectivă mai puţin favorabilă.9 Management integrator Preocupare pentru personal 1. relaxat sau stresat etc). anumite critici au considerat că ea realizează o înţelegere simplificată a leadership-ului odată ce include doar două dimensiuni: cea legată obiective şi cea legată de resursa umană.1 Management minimal Preocupare pentru obiective 9.relaţia lider-membru al organizaţiei. în cazul în care obiectivele sunt clar definite. serviciile sau produsele sunt clar identificate.1 Management autoritar Această grilă s-a dovedit a fi extrem de populară atât în organizaţiile private cât şi în cele publice şi a furnizat un model de analiză interesant.Figura 5: Grila Blake Mouton 1. susţinerea.poziţia de putere a liderului. totuşi. în cazul în care liderul deţine suficient de multă putere formală el va fi capabil să reacţioneze (pozitiv sau negativ) faţă de performanţele subordonaţilor. cultura organizaţională sau mediul organizaţiilor publice (sau private). Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele „celui mai puţin agreat coleg de serviciu” (LPC . plictisitor sau interesant.structura obiectivelor. Atenţia acordată situaţiilor specifice şi modalităţilor particulare de reacţie au dus la iniţierea unor teorii ale contingenţei diversificate. principalele trei elemente situaţionale sunt: . În timp ce aceştia din urmă reprezintă lideri axaţi pe obiective (şi nu acceptă colegii de muncă să pună în pericol atingerea acestora) primii sunt mai axaţi pe relaţia cu partenerii.last preffered co-worker). aceasta este caracterizată de preocuparea liderului pentru problemele subordonaţilor ca şi de loialitatea.

liderul participativ. care stabileşte obiective şi aşteptări complexe în ceea ce priveşte performanţele şi responsabilitatea subordonaţilor.obiective (gradul în care liderul se implică în definirea responsabilităţilor individuale sau de grup) şi resursă umană (gradul în care liderul se implică în comunicarea cu indivizii sau grupul). .liderul directiv. Ceea ce a observat Fiedler se referă la faptul că în situaţiile în care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari. pe când în cazul situaţiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (în acest context relaţiile personale pot compensa alte arii mai puţin funcţionale).cât şi în termeni de abilităţi . care defineşte direcţii şi aşteptări clare. care încurajează subordonaţii să îşi exprime opinii şi sugestii. O altă abordare se referă la relaţionarea proceselor şi obiectivelor şi este legată de ideea că liderul de succes este capabil să motiveze oamenii din subordine prin definirea clară a obiectivelor. promovarea eficientă a managementului participativ este condiţionată de valorizarea de către subordonaţi a independenţei şi autocontrolului. a căilor/proceselor de atingere a acestora şi a mijloacelor de realizare efectivă. acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele sunt neclare. Teoria în cauză a pus în evidenţă faptul că comportamentul de succes al liderului trebuie definit în funcţie de situaţia specifică la care se referă. Pe această grilă a maturităţii grupurile se pot dovedi mai . 1974. în cazul existenţei unor obiective clare. cea mai fericită situaţie este cea în care toate cele trei criterii sunt respectate. această teorie situaţională (Hersey şi Blanchard. dar poate deveni periculos atunci când acestea sunt clare şi când acest tip de abordare conduce înspre rigiditate. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House şi Mitchell. cu diferite situaţii şi combinaţii.liderul orientat spre rezultate. . Rainey.cât de dispuşi sunt aceştia să se implice în muncă .cât de capabili sunt să realizeze activităţile desemnate).sunt vizibile atunci controlul şi coordonarea subordonaţilor este simplu de obţinut. În acelaşi context putem aminti o altă perspectivă orientată spre contingenţă şi preocupată de nivelul de dezvoltare al grupului în cauză. acest tip de leadership este benefic mai ales atunci când obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizează un mod de găsire a soluţiilor şi de influenţare a procesului de luare a deciziilor. În mod evident liderii se pot confrunta. liderul va beneficia de un control mult mai scăzut. centralism şi redundanţe.nivelul relaţiilor personale este mai puţin important). în cazul în care organizaţia se caracterizează printr-o ambiguitate crescută a scopurilor şi obiectivelor. Construirea modelului se bazează pe aceleaşi dimensiuni comportamentale ca şi grila managerială a lui Blake şi Mouton . acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele şi atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare şi stres. fie foarte mici. 1977) consideră că stilurile de leadership trebuie adaptate în funcţie de „maturitatea” grupului în cauză (atât în termeni de atitudini . . tipul de lider cu punctaj LPC scăzut va fi cel mai eficace (în aceste cazuri .liderul suportiv. care promovează relaţii amicale. ci şi de incapacitatea de asumare a independenţei şi responsabilităţilor specifice de către anumiţi funcţionari. 1997): . de susţinere faţă de subordonaţi.de succes total sau de dezastru total . din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus. Este bine să nu uităm aici că practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc în cadrul administraţiei nu doar de obstacole tradiţionale legate de centralizare.

este nevoie de o cultură organizaţională foarte puternică ce trebuie să fie cunoscută de toţi membrii organizaţiei. Leadership-ul transformaţional Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului transformaţional. liderii transformaţionali. liderul se bazează pe participare. James Burns (1978) face următoarea distincţie între două categorii de lideri: liderii tranzacţionali. Pentru succesul acestei abordări sunt necesare două elemente specifice acesteia (Jreisat. p 10). În cazul grupurilor care. În cazul grupurilor ce deţin o maturitate moderată.liderul trebuie să furnizeze direcţie unor subordonaţi incapabili să îşi asume responsabilităţi şi neinteresaţi de acest lucru. Această teorie consideră că persoanele pot alege să devină lideri. . . de la ideea conform căreia caracteristicile native ale liderilor îi fac pe aceştia speciali. încă odată. . 160): În primul rând. prin voinţă şi prin învăţare. În cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie să se bazeze pe delegare. O sinteză a acestor nivele poate fi reprezentată astfel: . apte să îşi atingă obiectivele şi să dezvolte modele funcţionale de comunicare în interiorul lor. nu deţin o atitudine generală capabilă să asume responsabilităţi. în cadrul unui leadership de tip transformaţional cei conduşi sunt stimulaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale omului (stimă. prin cultură organizaţională puternică înţelegând faptul că există un consens în ceea ce priveşte percepţia obiectivelor şi a modului de îndeplinire a acestora între membrii organizaţiei. strategia managerială se bazează pe accentuarea ambelor dimensiuni .liderul trebuie să explice deciziile luate unor subordonaţi incapabili să îşi asume responsabilităţi. În cazul cel mai puţin fericit. care încearcă să stimuleze indivizii sau grupurile din subordine să îşi definească şi să atingă obiective superioare.nivelul 3 . aptitudini de lider. Astfel. constituindu-se într-o viziune privind perspectiva acesteia. să acţioneze pentru interesul comun şi nu a celui personal. .nivelul 2 .liderul trebuie să promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri şi schimb de idei faţă de subordonaţi capabili să îşi asume responsabilităţi dar nesiguri şi neinteresaţi în domeniu. Pentru a scoate în evidenţă caracteristicile leadership-ului transformaţional. iar aptitudinile ce caracterizează un lider de succes pot fi învăţate (Clark. iar comportamentul liderului trebuie să ţină seama de acest lucru. p. În al doilea rând. este nevoie de implicarea membrilor organizaţiei/instituţiei în procesul de luare a deciziilor importante. accentuând componenta legată de relaţii interpersonale şi comunicare şi promovând o atitudine mai relaxată în ceea ce priveşte definirea obiectivelor.mult sau mai puţin capabile să accepte asumarea de responsabilităţi. Prin această teorie se trece.obiective şi oameni. pentru că ele sunt pregătite. liderul va promova o strategie paternalistă ce se bazează în principal pe definirea obiectivelor şi direcţiilor de acţiune (şi mai puţin pe relaţii interumane/comunicare). la ideea că oamenii pot să dobândească. dar interesaţi şi motivaţi în această direcţie. care recompensează pe cei care le furnizează suport şi pe cei care realizează obiectivele de performanţă definite. interesaţi şi motivaţi în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţilor. şi cealaltă categorie. autodepăşire).liderul trebuie doar să delege activităţi unor subordonaţi capabili. Acest tip de abordare a leadership-ului se concentrează mai mult pe aspectele strategice ale organizaţiei.nivelul 1 (minim) . deşi dezvoltă anumite elemente de maturitate.nivelul 4 (maxim) . în care grupul este incapabil şi neinteresat în ceea ce priveşte acceptarea responsabilităţilor.

culturale . pp. 19. Înainte de a încheia acest capitol vom prezenta două dintre teoriile moderne ale leadershipului. 255-284. conceptul de leadership nu ar trebui să se refere la o singură persoană (liderul) care are o viziune şi stabileşte direcţiile pentru ceilalţi oameni care o urmează. conform căruia „liderul este persoana care îi învaţă pe ceilalţi cum să se conducă singuri” Exerciţiu Pornind de la informaţiile prezentate în acest capitol privind diversele teorii în studiul leadership-ului realizaţi un un portret al liderului din sectorul public cu titlul „Un lider adevărat” în care să includeţi următoarele: . este cea formulată de Manz şi Sims. Journal of Public Administration Research and Theory.. se poate spune că acest tip de leadership se formează în timp prin folosirea aceluiaşi stil de conducere până în momentul în care membrii organizaţiei/instituţiei îşi formează o viziune comună şi un sistem de valori comun. pe care l-au denumit „SuperLeadership”. . care vine să înlocuiască modelul tradiţional (conform căruia liderul îi influenţează pe ceilalţi oameni să facă ceva) cu un alt model.stilul de comportament potrivit unui lider modern în sectorul public . Ţineţi cont de teoria trăsăturilor) . ”Results-Model Reform Leadership: Questions of Credible Commitment”. Prima este teoria lui Gardner care spune că.principalele calităţi sau trăsături pe care ar trebui să le deţină un lider în sectorul public şi de ce (minim 5 calităţi/trăsături. Astfel. John P. “Does Stronger Political Leadership Have a Performance Payoff? Citizen Satisfaction in the Reform of Subcentral Governments in England”. Bibliografie suplimentară 1. Astfel. economice.. după părerea lui Gardner leadership-ul ar trebui să fie unul de tip colectiv. format din mai mulţi indivizi a căror cunoştinţe şi aptitudini sunt complementare (Melissa Homer).în ce măsură un lider din sectorul public trebuie să fie un catalizator al schimbării şi un factor de echilibru în acelaşi timp (realizaţi o paralelă cu leadership-ul transformaţional). 2010. demografice.care este contextul în care îşi desfăşoară activitatea liderii din sectorul public: ţineţi cont de presiuni politice. Dull M. Greasley S.. vol. Journal of Public Administration Research and Theory Advance Access. legale. May. A doua teorie.Dacă cele două elemente sunt prezente la nivelul organizaţiei/instituţiei există premisele pentru succesul unui leadership de tip transformaţional. 2.

Reprezentarea instituţională a scopurilor – o altă funcţie creativă. Contribuţia acestuia la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (grupului) este considerată a fi foarte importantă sau chiar indispensabilă. aşteptările subordonaţilor în ceea ce priveşte activitatea şi prestaţia liderilor sunt foarte mari. cel puţin primele două funcţii (considerate de către Philip Selznick ca fiind universale). Astfel. Controlul conflictelor interne – la baza acestei funcţii stă faptul că în mai toate organizaţiile (dar mai ales în cele foarte mari) apar anumite subgrupuri de interes care intră în conflict pe diverse teme. Astfel. Gortner consideră că liderii simbolizează obiectivul comun al grupului. nu numai pentru membrii grupului ci şi pentru cei exteriori lui. Liderul trebuie astfel să deţină controlul asupra acestor conflicte pentru ca organizaţia să funcţioneze ca un întreg (în aceeaşi direcţie). S-ar putea spune că. care presupune formarea unei structuri sociale în cadrul organizaţiei cu scopul creşterii capacităţii interne de creare şi implementare a politicilor. trebuie să precizăm organizaţiile la care ne referim. Aşadar. liderul deţine o poziţie unică în cadrul grupului (organizaţiei). Mahler. rolul este „un set de comportamente şi sarcini pe care ne aşteptăm să le realizeze un conducător în baza poziţiei pe care acesta o ocupă în cadrul organizaţiei” (Radu. că şi liderii care ocupă poziţii de conducere de nivel ierarhic inferior (cu un număr mic de subordonaţi) şi mediu. este dat practic de specificul funcţiilor ocupate. 318). Această funcţie este foarte importantă. Instituţiile publice sunt cele care gestionează acest domeniu. pentru că de realizarea ei depinde practic supravieţuirea organizaţiei. Apărarea integrităţii instituţiei (organizaţiei) – această funcţie se referă la rolul semnificativ pe care îl are liderul în menţinerea valorilor şi a identităţii organizaţiei (instituţiei) din care face parte. ci aparţin tuturor cetăţenilor (Wikipedia). 62): Definirea rolului şi a misiunii organizaţiei (instituţiei) – aceasta este o sarcină pur creativă care presupune asumarea responsabilităţii liderului în ceea ce priveşte definirea direcţiei în care eforturile membrilor organizaţiei trebuie îndreptate pentru satisfacerea cererii externe.VII. p. Rolul liderilor formali (adică acei lideri care deţin o funcţie de conducere în cadrul organizaţiilor). trebuie să definim ce înţelegem prin domeniu public. Pentru că vorbim de leadership. prin domeniul public înţelegem bunurile sau drepturile care nu aparţin unei singure persoane (fizice sau juridice). ROLUL LIDERILOR ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE Pentru că lucrarea de faţă se referă la leadership în cadrul organizaţiilor publice. tot el spune că liderii nu ar fi necesari dacă grupurile sau organizaţiile din care fac parte nu ar avea nevoi şi obiective comune (Gortner. În acest sens. pot manifesta influenţe în ceea ce priveşte definirea rolurilor şi a misiunii organizaţiilor (instituţiilor) şi pot reprezenta scopurile instituţiilor în raport . În primul rând. Credem însă. Totuşi. Harold F. liderul se bucură de o anumită putere în cadrul grupului ce îi conferă autoritate în ceea ce priveşte luarea deciziilor importante. Philip Selznick a identificat 4 funcţii universale ale leadership-ului (Selznick. Vorbind la modul general. p. mai exact în cadrul instituţiilor (sau organizaţiilor) din domeniul public. liderul fiind persoana responsabilă în caz de eşec. corespund poziţiilor de vârf din cadrul ierarhiilor instituţiilor şi organizaţiilor de orice tip. p. Numărul de roluri atribuite liderilor şi complexitatea acestora diferă în funcţie de poziţia pe care aceştia o ocupă în cadrul organizaţiei. Pe de altă parte. lucrarea de faţă tratează leadership-ul în cadrul organizaţiilor (instituţiilor) administraţiei publice locale. 12). această poziţie trebuie să fie acceptată de ceilalţi membrii ai grupului (de subalterni). Nicholson.

precum şi de personalitatea managerului .leadership. De asemenea. Contrar acestei idei. Ca şi argument. Pentru a susţine această idee putem face referire la realitate. Aşadar. bazată în special pe întâlniri ad-hoc şi convorbiri telefonice. la care ne raliem. performanţele organizaţionale depind de modul în care fiecare conducător reuşeşte să le transmită subordonaţilor să atingă scopul organizaţiei şi să îi implice pe aceştia în procesele decizionale. tratată anterior. 164). leadership-ul şi managementul sunt activităţi complementare care nu se exclud una pe cealaltă.fiecare manager îşi va dezvolta un stil propriu care constă într-un set specific de răspunsuri şi valori faţă de provocările curente. p. deţinerea unor poziţii formale în cadrul organizaţiei semnifică pentru manageri exercitarea unor obligaţii în ceea ce priveşte participarea la ceremonii şi manifestări diverse (semnare de documente. Conform unor păreri mai recente. întâlniri planificate şi ad-hoc şi mesaje telefonice (la care putem adăuga la acest moment şi comunicarea electronică). pe acţiune şi nu pe reflecţie.cu subordonaţii. . Chiar dacă acest rol nu are o importanţă operaţională directă. date fiind mulţimea fragmentărilor ce intervin în cadrul activităţii (întreruperi ce semnifică şi o limitare a timpului dedicat fiecărei operaţiuni). apărarea integrităţii instituţiei. în realitate. fapt care influenţează calitatea muncii în cadrul organizaţiei. Managerii sunt profund implicaţi în activităţi de comunicare internă şi externă pe baza unor metode distincte: mesaje scrise. Ocuparea unei poziţii manageriale presupune totodată confruntarea cu un volum imens de muncă şi cu un ritm susţinut. După cum am convenit. în concluzia subcapitolului amintit. cum ar fi: organizarea şi controlul. s-a încercat stabilirea unor funcţii specifice doar acestui fenomen (leadership). Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesantă referitoare la acţiunile şi rolurile aferente pe care liderul organizaţiei le asumă cu adevărat în viaţa de zi cu zi. întîlniri cu diverşi vizitatori etc). el promovează un mesaj psihologic necesar organizaţiei. importanţă şi semnificaţie diferite). formarea şi menţinerea unui spirit de echipă. la începutul studiului leadership-ului. Pentru a înţelege mai bine care este rolul şi care sunt funcţiile liderilor în cadrul organizaţiilor. Managerii includ în munca lor o varietate de activităţi. ci mai flexibilă (Jreisat. managerii tind deseori să devină persoane „dependente de muncă” pe baza a două explicaţii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare şi furnizare de satisfacţii se referă chiar la exercitarea eficientă a activităţilor. mai mult. erau considerate ca fiind activităţi specifice doar leadership-ului. participare la dineuri. promovarea orientării spre rezultate. Activităţi precum: stabilirea direcţiilor de dezvoltare. trecând rapid de la o problemă la alta (aceste probleme având încărcături. considerăm că fiecare lider are propria personalitate şi propriul mod de a defini rolul şi scopul organizaţiei în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea. . Managerii tind să se orienteze mai puţin înspre discutarea unor concepte abstracte sau construcţia unor planuri elaborate de viitor şi mai mult înspre ceea ce pare a fi mai „activ” în munca lor. această diferenţiere nu are trebui să fie atât de rigidă. ei tind să privilegieze comunicarea orală. acest rol se referă în principal la crearea de condiţii (specifice în funcţie de mediul şi organizaţia existente. organizaţiile nu prezintă în cadrul structurii lor funcţii de conducere care să implice doar activităţi strategice şi motivaţionale (specifice leadership-ului). rutiniere cu care se confruntă organizaţia) propice pentru atingerea . acest lucru presupune concentrarea pe specific şi pe actual şi mai puţin pe abstract şi trecut. activitatea lor poate cu greu fi definită ca fiind liniară. nu şi managementului. integrarea într-un tip de activitate ce presupune folosirea capacităţilor de analiză şi sinteză la grade înalte face dificilă „deconectarea” de la ritmul specific odată cu terminarea orelor de program. ci implică şi activităţi specifice managementului. putem reveni la diferenţa dintre leadership şi management.reprezentare.

aceste poziţii relevante se referă la capacitatea lor de a influenţa dezvoltarea instituţiei în cauză. de detaliu. omogene a organizaţiei este extrem de importantă în relaţia cu mediul extern bazat pe competiţie şi presiuni crescute. purtător de cuvânt. capacitatea de asimilare a acestui rol de purtător de cuvânt este extrem de importantă pentru manager din prisma dezvoltării unei poziţii favorabile în ceea ce priveşte relaţia cu superiorii ierarhici. ea poate suferi modificări de diferite dimensiuni şi poate fi folosită atât la nivel tehnic şi operaţional cât şi în ceea ce priveşte formarea şi consolidarea culturii organizaţionale. precum şi posibilitatea de a interveni şi corecta elementele disfuncţionale observate. monitorizarea permite păstrarea unei imagini clare şi actualizate a funcţionării organizaţiei şi semnifică asumarea unu rol de reacţie rapidă la nivelul managerial. circulaţia acesteia nu este atât de automată şi impersonală cum ar putea considera schema raţională. lucru care suscită un interes pentru liderul acesteia. dinamică.conflicte interne. informaţia în cauză nu este transmisă „nealterată” sau doar pe căile oficiale. grupurile şi instituţiile diverse interesate. managerii sunt implicaţi în stabilirea unor reţele de contact cu diferiţi indivizi şi grupuri plasaţi în poziţii relevante. abordarea antreprenorială nu este doar posibilă ci şi necesară pentru managerul public. antreprenor. ect) şi efectele pozitive şi negative ale unui anumit tip de comportament. din perspectiva raţionalităţii manageriale. managerul organizaţiilor moderne se confruntă cu o cantitate de informaţie semnificativă. pierderi la nivelul resurselor etc) reprezintă o componentă majoră a activităţii manageriale. procese. presiunea venită din partea instituţiilor finanţatoare sau a cetăţeanului reprezintă doar câteva elemente care susţin o abordare ofensivă. relaţionarea se referă atât la elemente formale cât şi informale şi pare a fi extrem de importantă într-un mediu caracterizat de schimbări şi provocări continue. realizarea şi menţinerea unor contacte reprezintă deci nu doar o parte naturală a activităţii rutiniere a managerului ci şi un mijloc de creştere a şanselor organizaţiei de funcţionare optimă. caracteristicile organizaţiei (resurse. interpretată şi transmisă mai departe în zonele în care este nevoie de ea. diferitele crize care apar curent în activitatea rutinieră a managerului (şi care pot să îmbrace forme diferite . relaţionare. managementul crizelor. o mare parte a informaţiei va fi procesată şi analizată pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor şi oportunităţilor existente. la o privire superficială putem considera că acest rol nu este caracteristic organizaţiilor publice. monitorizare. existenţa unui mediu în continuă schimbare. liderul organizaţiei publice trebuie nu doar să încerce o păstrare a poziţiei existente la un moment dat ci şi să identifice şi să speculeze oportunităţile apărute la un moment dat şi să iniţieze schimbări necesare unui interval specific. existenţa unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influenţă sau monopol în interiorul aparatului administrativ. consumă mult .- - - - - - obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. şi managementul timpului (lucrurile esenţiale ocupă puţin timp în timp ce activităţile colaterale. orice organizaţie se bazează în mod extins pe un efort de comunicare şi coordonare cu unităţi din interiorul şi exteriorul structurilor proprii. apariţia constantă a acestor probleme pune managerul în situaţii delicate referitoare la definirea priorităţilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel înalt pe lista de activităţi operaţionale). diseminare. obiective. prezentarea unei poziţii comune. în formarea acestui stil managerial liderul evaluează mediul existent (forţe interne şi externe care influenţează organizaţia). o mare cantitate de informaţie la care are acces în mod principal managerul trebuie asimilată. deşi.

Deşi unele forme ale comportamentului uman şi unele modele de interacţiune umană rămân neschimbate indiferent de tipul organizaţiei despre care discutăm. în cadrul teoriilor organizaţionale. Performanţa în leadership Considerăm că înainte de a încerca să definim performanţa (leadership). Până nu demult. din acest punct de vedere este bine de realizat o distincţie între doi termeni care sunt deseori echivalaţi: urgenţe şi importanţă (nu neapărat ce este urgent este şi important). majoritatea cărţilor de specialitate şi a studiilor care au abordat leardership-ul. fie că e vorba de administraţia publică centrală. pentru a fi cât se poate de obiectivi şi pentru a realiza un studiu aprofundat al leadership-ului în cadrul organizaţiilor publice. Chiar dacă în prezent organizaţiile publice au o structură extrem de complexă şi variază substanţial de la stat la stat. managerii organizaţiei publice trebuie să îşi asume acest rol ca parte integrantă a activităţii proprii. . deşi serviciile publice pot părea a fi situate în afara unei logici a negocierii (în special în ceea ce priveşte funcţionarea internă) managerul public este direct implicat în acest proces dinamic. deşi modelul tradiţional administrativ se concentrează nu atât pe eficienţă (folosirea optimă a resurselor) cât pe respectarea procedurilor şi cadrului legal în utilizarea resurselor. . De cele mai multe ori când vorbim despre sectorul public avem în vedere structura administraţiei publice ca întreg. Un lider performant este şi un bun manager (gestionează în mod eficient resursele materiale şi umane). trebuie să ţinem cont de specificul acestora (Gortner. el trebuie să deţină calităţi semnificative în acest domeniu pentru a obţine beneficii pentru organizaţia sa. Prin urmare atunci când vorbim de lideri performanţi trebuie să ţinem cont de următoarele aspecte: Leadership-ul şi managementul sunt domenii complementare. deşi tipurile de negociere şi obiectivele acesteia pot fi diferite.timp şi energie). ele ne pot oferi însă o perspectiva complexă asupra multitudinii de provocări/oportunităţi cu care se confruntă liderul organizaţiei publice.alocare de resurse. unul din factorii importanţi. Mai exact. distribuirea resurselor semnifică definirea de responsabilităţi şi priorităţi strategice precum şi deţinerea controlului asupra funcţionării organizaţiei. În continuare vom analiza caracteristicile specifice sectorului public care au influenţe asupra leadership-ului. nivelul managerial deţine atribuţiile necesare pentru implicare cu succes într-o negociere (calităţi ce se referă la puterea deţinută şi încredere). la caracteristicile acestui sector care-l diferenţiază faţă de sectorul privat. sau de cel non-guvernamental. nu s-au identificat caracteristicile native care definesc un lider de succes (au fost identificate doar caracteristici care favorizează dezvoltarea unui leadership performant). se referă la specificul sectorului public.negociere. Astfel. . Deşi au fost realizate numeroase studii pe această temă. care trebuie avuţi în vedere atunci când studiem leadership-ul şi implicaţiile acestuia în cadrul administraţiei publice locale sau centrale. managerul modern vede în acest rol o modalitate de control şi integrare organizaţională. au tratat această temă cu referire la sectorul privat. Rolurile definite mai sus se pot integra în diverse combinaţii ce ţin de contextul existent şi abordarea specifică a liderului instituţiei. 17). există o serie de caracteristici pe care le regăsim în fiecare sistem administrativ şi care le diferenţiază faţă de organizaţiile private. p. trebuie să reamintim unele aspecte care au fost deja analizate în cadrul acestei lucrări. rolul tradiţional de alocare a resurselor semnifică mai mult decât o simplă distribuire. fie cea locală.

219): Mitul 1 – „Capacitatea de a conduce este un talent rar” – Împotriva acestui mit.). spre deosebire de managerii cu rezultate scăzute. spre deosebire de managerii care au obţinut rezultate slabe. Considerăm că acest fapt se datorează în mare parte situaţiilor extrem de variate pe care un conducător le poate întâlni în practică. . direcţionează. nu există o definiţie exactă a ceea ce se numeşte leadership „performant”. este foarte greu de prescris un anumit tip de comportament „performant”.Managerii performanţi obişnuiesc să implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor.De asemenea. persoane cu care se poate comunica liber. Hall a realizat un studiu complex.Managerii performanţi sunt cotaţi de subordonaţi ca fiind persoane preocupate atât de sarcini cât şi de personalul din subordine. În finalul părţii teoretice. Mitul 5 – „Liderul controlează. spre deosebire de managerii care au obţinut rezultate slabe. îndeamnă şi manipulează” – Este în opinia lui Bennis şi a lui Namus ca fiind fals. pe motiv că a conduce nu înseamnă a folosi puterea asupra celorlalţi. p. Observăm că. pot să-şi însuşească competenţe care să le confere capacitatea de a conduce. ce obişnuiesc să decidă singuri. . spre deosebire de managerii ce au obţinut rezultate slabe. Deşi acest studiu a luat în considerare aspectele situaţionale diferite în încercarea de a identifica un comportament managerial specific liderilor performanţi. Mitul 3 – „Liderii sunt carismatici” – Bennis şi Nanus consideră nu toţi liderii sunt carismatici şi că această trăsătură nu este indispensabilă pentru a conduce. ce sunt percepuţi de subordonaţi ca fiind persoane închise. nici până în momentul de faţă. ce încearcă să motiveze subordonaţii prin satisfacerea aspectelor legate de securitatea acestor (nevoia de hrană etc. Mitul 4 – „Capacitatea de a conduce există numai la vârf” – Bennis şi Nanus argumentează falsitatea acestui mit prin faptul că există persoane competente şi capabile la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaţii. . aspectele situaţionale şi realizările (performanţele) managerilor. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 11. nu se fac” – Bennis şi Nanus consideră că oamenii pot învăţa cum să conducă. ce sunt percepuţi de subordonaţi ca fiind orientaţi doar pe una din cele două dimensiuni. În urma analizării rezultatelor obţinute au fost trase următoarele concluzii în ceea ce priveşte comportamentul managerilor performanţi (în comparaţie cu cei care au avut performanţe scăzute): . situaţi pe nivele ierarhice diferite şi confruntaţi cu situaţii diferite (Cornescu). ci şi ai împuternici pe ceilalţi. Mitul 2 – „Liderii se nasc. din punctul de vedere al relaţiilor interpersonale. Astfel. J.000 de manageri din organizaţii diferite. studiile realizate pe baza teoriilor comportamentale nu au reuşit să definească un tip de comportament specific liderilor performanţi. concluziile acestuia nu pot fi generalizate pentru toate situaţiile care pot apărea în exercitarea actului de conducere. Bennis şi Namus consideră că abilităţile de conducător sunt accesibile majorităţii oamenilor.Managerii performanţi sunt percepuţi de subordonaţi ca fiind deschişi la nou.Managerii performanţi folosesc ca tehnici de motivarea a subordonaţilor crearea de noi provocări pentru aceştia şi creşterea responsabilităţilor acestora. Conform teoriilor situaţionale comportamentul managerial potrivit poate fi identificat doar prin raportarea la un anumit context specific (de exemplu liderul trebuie să ţină cont de specificul organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea). prin care a încercat să găsească o legătură între comportamentul managerial. . dorim să prezentăm ceea ce Warren Bennis şi Bart Nanus definesc ca fiind „mituri distruse ale leadership-ului” (Bennis. Nanus.

cadrul resurselor umane are la bază psihologia organizaţională şi se concentrează asupra compatibilităţii dintre individ şi organizaţie. Legiuitorul confruntat cu scăderea veniturilor. în consecinţă. mulţi legiuitori sunt presaţi de alegători cu privire la reforma justiţiei penale şi penitenciare. Cadrul politic. Studiu de caz Sistemul penitenciar. creşterea securităţii închisorii şi alte schimbări nu vor fi respectate/îndeplinite. sfera politică şi sfera simbolică. Acest cadru vede organizaţiile ca şi triburi. având baza în domeniul sociologiei. Obiectivele. ritualuri şi ceremonii. descrie organizaţia precum o junglă zomotoasă în care indivizi şi grupuri luptă pentru resurse limitate şi putere. din regiunea noastră. rolurilor. comisia legislativă a revizuit toate procedurile sistemului penitenciar şi penal. Organizaţia este teatru: diferiţi actori joacă dramatic în interiorul organizaţiei. cadrul simbolic utilizează antropologia socială şi culturală pentru a examina organizaţiile. fiind acuzat de dublarea populaţiei prizonierilor fără creşterea capacităţii închisorii. Bolman şi Deal susţin că acest cadrul simbolic poate fi utilizat astfel. Organizaţiile sunt „culturi” populate cu eroi şi propulsate cu mituri. majorarea salariilor. în timp ce solicită reformă şi atenţie cu privire la drepturile prizonierilor. relaţiitor. a redus bugetul total. În timp ce acţiunile politice conduc o mare parte din ce se întâmplă la nivele superioare în agenţiile publice. se concentrează asupra normelor. În plus. când ritualurile şi ceremoniile îşi pierd potenţialul. în timp ce audienţii externi îşi formează impresiile în funcţie de ceea ce văd că se întâmplă pe scenă. Directorul închisorii s-a adresat recent publicului şi a criticat sistemul penitenciar de stat pentru risipa şi abuzul de fonduri. nevoile şi sentimentele indivizilor şi modul de a îndeplini aceste aspecte sunt primordiale. mai degrabă decât ceea ce este important. punând deoparte toate ipotezele de liniaritate şi raţionalitate sensul a ceea ce s-a întamplat. Instanţele continuă să trimită criminalii în închisori. politicilor şi ierarhiei. Activităţile cheie ale acestui cadru includ negocierea. Sistemul a fost atacat de Asociaţia Drepturolor Deţinuţilor (ADD) pentru violarea drepturilor prizonierilor. iar lideri lor solicită gardieni mai . mitului şi magiei. Acest cadru este adecvat pentru setarea obiectivelor conflictuale sau neclare. resursa umană. Prin contrast. reducerea de personal şi instruirea necorespunzătoare a gărzii şi a angajaţilor închisorii. incertitudine sau apeluri pentru reformă.Exerciţiu Bolman şi Deal au identificat patru puncte de vedere sau cadre ce pot fi utilizate în studierea oamenilor şi organizaţiilor: structura. elaborat de oameni de ştiinţă din domeniul politic. Garda şi angajaţii au format sindicate şi ameninţă că vor intra în grevă în cazul în care cererile lor pentru un program mai scurt. Problemele apar atunci când actorii nu joacă bine partea lor. procedurilor. povestiri. pune accentul pe structura unei organizaţii. Deţinuţii neliniştiţi prezic violenţă. circumscripţii multiple. consfătuirea şi compromisul. Îmbunătăţiri în reconstruirea părţii expresive sau spirituale ale organizaţiilor se realizează prin utilizarea simbolului. În final. Acest studiu de caz despre reformarea sistemului penitenciar oferă oportunitatea de a vedea o agenţie publică cu ajutorul cadrului simbolic şi de a dezvolta un curs de acţiune adecvat. basme. când simbolurile îşi pierd semnificaţia. votând fonduri pentru o nouă facilitate. încărcând tot mai mult un sistem care este deja supraaglomerat. a fost ţinta comentariilor publice acerbe. Media a scos la lumină „incorectitudinea” sistemul penitenciar prin realizarea unor reportaje despre crimele comise de foşti deţinuţi. cadrul simbolic oferă oportunităţi managerilor publici pentru a realiza schimbarea. teatre sau carnavale. Cadrul structural.

75-89. . Un post de televiziune în urma unei investigaţii a descoperit 35 de astfel de erori în 12 luni şi jumătate din deţinuţii eliberaţi deja au comis noi crime. . În al patrulea rând. W.două ong-uri care militează pentru drepturile deţinuţilor. Wright B. În al doilea rând. Van Sylke D. media scrisă). Sarcina ta este să restabileşti încrederea în sistem căt mai repede posibil. Pandey S. Această sarcină trebuie îndeplinită în 30 de zile. pp. sfera politică.media ( televiziune. 20.grupul reprezentanţilor victimelor deţinuţilor. .. Pentru a îndeplini această sarcină vei avea nevoie să acţionezi în funcţie de cele patru cadre..conducerea penitenciarului (ceilaţi membri din comisii în afara ta) Dezvoltă un plan de acţiune utilizând cele 4 cadre: structură. radio.. . . îngrijire medicală mai bună (adecvată). unii deţinuţi şi membrii familiilor lor au susţinut că membrii din conducere care se află în Comisia pentru Eliberare Condiţionată acceptă mită pentru eliberarea deţinuţilor înainte de vreme. K. vol. Transformational Leadership in the Public Sector: Does Structure Matter”.legiuitorul şi legislaţia. Vei beneficia de suficientă susţinere pentru a face schimbări. Ingraham P. un prizonier eliberat în urma unei erori administrative a comis o serie de violuri şi apoi a violat şi a ucis un copil de nouă ani. În primul rând.respectuoşi. Bibliografie suplimentară: 1.contribuabilii în general. Guvernatorul te roagă să dezvolţi un plan scris utilizând cadrul simbolic. Căteva chestiuni în această parte a anului au alimentat în continuare dezbaterea pentru schimbare. După o întânlire cu guvernatorul accepţi funcţia. izolare de deţinuţii infectaţi cu HIV-pozitiv şi drepturi de vizită în plus pentru membrii de familie. Journal of Public Administration Research and Theory. vol.. 2006. M.un grup de reformă conservator. resursa umană şi sfera simbolică. În al treilea rând. “ The Path Ahead for Public Service Leadership”. E. 36. Ai legături politice bune. 2010. . epidemia izbucnită în urmă cu două luni a demonstrat calitatea inferioară a asistenţei medicale în sistem. . . Ea identifică majoritatea elementelor actoriilor interesaţi (stakeholders) ca fiind . Eşti cunoscut ca fiind un administrator dur dar corect cu un cod puternic al eticii profesionale. sistenul penitenciar federal a trimis străini condamnaţi pentru fraudă de imigrare şi alte crime în închisori de stat deşi acest lucru nu e prevăzut de lege. echitabili. 2. Instrucţiuni şi întrebări Ai trăit în această regiune de peste 20 de ani şi eşti rugat să preiei pentru o perioadă de doi– trei ani funcţia de Director al Penitenciarelor pentru a iniţia reforme penitenciare.uniunea gardienilor din închisoare. The American Review of Public Administration.

. Public Management and Policy Analysis. 1987. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements.. 24. 1996. G.M. Paris. Boston. Wholey.T. Exchange and Power. R. P. şi Straussman. Barley. şi Quinn... J. Jossey-Bass. Jossey Bass. A. 8. 27. 12. J. 10.. Smith. 1990. Straussmann J. J. Publicness and Resource Management Strategies. J. 1987. R. Croom Helm. M. 28. Benn. Open University Press. New York.. Management Public .. D.. S.. Next Steps: Improving Management in Government?. London. Shafriz.D.M. D. Chichester. Lessons from Antipodes.. 18. Berkeley. Sage. 1985.. G.. 1985. Lomond. 1983. Burns.. şi Mouton.Bibliografia generală a cursului 1. Performance Management and the Management of Professionals in Local Government.1964. Bulmer.1972. Bozeman B. University Of California Press. A. B. în Jay M. 13. Public Management Strategies. 26. 19. Organizational Learning II: Theory. Bozeman. Reframing Organizations. B. (eds)..G. Argyris..Bass. 1995.. 3. 1987.. Management’s Hidden Enemy and What Can Be Done About It. D. Martin’s Press. Buchanan. Jossey Bass. Harcourt Brace College Publishers. Mt. Sirey. ed. şi Gaus. Bolman. Parallel Systems.R. 17. 1990. 1985. John Wiley. Allen and Unwin. Le Management dans Les Organisations Publiques. Dartmouth. J. 23. Bryson. Gulf Publishing. Sage London. London. .. şi Nanus. San Francisco. New York.R. Social Research and Royal Commisions.. M. 7. M.M. 1997. Bendor. 9. San Francisco. Auby. 1988. 1983. Schon. 14. Blau. Stogdill’s Handbook of Leadership. Paris..N.E. Allison. „Public and Private Management: Are They Fundamentally Alike in All Unimportant Respects?”. 1990. W. L. Librarie Generale de Droit et de Jurisprudence. New York. La modernisation de l’ administration. The New Corporate Strategy. Ansoff. 35. Bass. Berkeley. Method and Practice. Archer. Blake. S. J. şi Deal. Paris. San Francisco.. Harper&Row. Classics of Public Administration. 1994.. Bennis. 1995. J.. Leadership. I.. Social Origins of Educational Systems. 25.S.F. 4. Bartoli. HarperCollins. B. în Hall R. 20.Introduction Generale. J. 22. The Allignment of Technology and Structure Through Roles and Networks.. 1983. London. Federal Level Evaluation. University of California Press. Burningham. Airy. Bariali. 1978. 1979. Barzelay. Public and Private in Social Life. Wiley. M. T. Beetham. 5. C. 15. Breaking Through Bureaucracy: A new Vision for Managing in Government. 1992. Bozeman B. Output and Performance Measurement in Government: the State of the Art. G.. Addison Wesley. Evaluation. 11. 16. Leaders: The Strategies for Taking Charge..1979. în Cave. D. San Francisco. All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational Theories. St. 6.S. Houston. Jossey. The Managerial Grid III. Brown.1997. Bozeman. Free Press. J. Aldershot. 2. B. MD. H. Kingsley. 1996. 1997.. Reading. 21.. R. Bureaucracy.E. 1981. Administrative Science Quarterly... M.. New York. (eds).A. New York. H.. Organizational Theory and Public Policy. London.. Dunod.. Kogan.

Little Brown. McGraw. 1989. şi Klein. şi Loschak. şi Kennedy. în La Revue Francaise d’ Administration Publique.C. London. P. 1983.1967. D. J. A. Cambridge University Press. Amministrazioni publiche. nr. The Establishment of the Chinese Civil Service System: A Delayed Political Reform Programme. Miller. Reading. Nr. 40. Leiden. A. ian-feb. Administrative Reform. San Francisco. şi Kogan. Science Administrative. Paris. J. 49. Harlow. Addison. Caiden. 24. 31. M. Armand Colin. R.Han.. Clarke.Hill. R. Corporate Cultures.. 1983. Caiden. Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action. J. 52. 36. Vol. Paris. Oxford.A...39. 51. Chevallier.. S. Einhorh. Strategies et Structure de l’entreprise. D. Butt. Chu Yun.1990. Boston. 2.J. Harvester. F. L. A. 30. Dupuy. şi Serino. nov. R. Drucker. 53. 41. Downs. P. The Search for Common Ground.Dec. 1973. Baker). Management: Tasks.J.. 1967.. nr. Value for Money in the Public Sector: The Decision Maker’s Guide. 37.29. L. Inside Bureaucracy. Prentice Hall. Cyert.. şi Steward. Democracy. Basil Blackwell. 1991.D. 45.E. pp. 39. Thoenig. Elster. N. Cronbach. şi March. New York. 54. Chandler. 1985.. 35.. London. F. 1991. J. Fiedler. 1991. martie/ aprilie. M. International Insitute for Asian Studies. Eadie. şi Palmer.Hildreth (eds) Handbook of Strategic Management. The General Management of Local Government. 1997. A Behavioral Theory of the Firm. Bureaucracy and Public Choice. Vol. 43. 48. 1974. Caccia. 1994. Jessica Kingsley Publishers.. Decision Making: Going Forward in Reverse. 1989.Economic Explanations in Political Science. 11.J. Free China Review. David Rosenbloom – Public Administration Theory and the Separation of Powers. P. 1982. 50. Administration: The World and the Science. Upper Saddle River. The Use of Performance Indicators in Higher Education: A Critical Analysis of Developing Practice. Day. Responsibilities and Practices.. R. şi Hogarth. 42. 1987. Harvard Business Review. 44. T. Hanney. F. Dunleavy. Administrative Reform Comes of Ages. G. Antonio Milani. Deal. H. 33. Olanda.. 38. A Theory of Leadership Effectiveness. 1994. A. Casa Editrice Dott.London. H. Rationalite Juridique et Rationalite Manageriale dans l’Administration Francaise.. Longman.1963.J. Marcel Dekker.. în Comparative Public Management (Ed. 46. in Public Administration Review.M. Chevallier.. Dunshire. . 47.. G. Oct. 1983... Toward Reform of Program Evaluation: Aims. Heinemann.. Martin Robertson. 34. Public Administration Review..M. 66-70.G. 1986. Praeger Publishers Westport. Jossey Bass. P. Sour Grapes. 1989. 32... Walter de Gruyter. M. R. New York..C.. Cave. Paris.B. Editions d’Organisation. Dong. New York şi Base. G. The Deadly Sins in Public Administration.E. 1982.Wesley. în Rabin.. Londra. Tavistock.1987. 40. Accountabilities: Five Public Services. Wheatsheaf.. 1980.. J. Drucker. Sociologie de l’administration francaise. Methods and Institutional Arrangements. 1980.şi W. PUF.. M. J. Administrative Reform in the People’s republic of China since 1978. J.

55. Frederick, T., Priciples and Methods of Scientific Management, W.W. Norton&Co, New York, 1948. 56. Frederickson, H.G., Comparing the Reinventing Government with the New Public Administration, Public Administration Review, vol.56, nr.3, 1996. 57. French, J.R.P. şi Raven, B., The Bases of Social Power, în Studies in Social Power, ed. Dorwin C., Arbour, A., Michigan, 1959. 58. Galbraith J.K., – L’economia e l’interesse publico, Mondadori, Milano, 1974. 59. Galbraith, J.R., Designing Complex Organizations, Addison Wesley, Reading, 1973. 60. Gardner, J.W., No Easy Victories, Harper Colophon Books, Harper& Row, New York, 1968. 61. Glass, G.V. şi Ellett, F., „Evaluation Research”, în Annual Review of Psychology, Palo Alto, California, 1980. 62. Gluck F., Kaufman S. şi Walleck A. S., “The Four phases of Strategic Management”, Journal of Business Strategy, 2, pp. 9-21, 1982 63. Goodin, R., The theory of Institutional Design, Cambridge University Press, Cambridge, 1996. 64. Gordon, L.V., Survey of Interpersonal Values: Revised Manual, Science Research Association, Chicago, 1976. 65. Gore, A., The Best Kept Secrets in Government: a Raport to President Bill Clinton, Washington, DC, US Government Printing Office, National Performance Review, 1996. 66. Gortner, H., Mahler, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective, Harcourt Brace& Company, Forth Worth, 1997. 67. Gregory, R., Political Responsibility for Bureaucratic Incompetence: Tragedy at Cave Creek, Public Administration, 76:3,1998. 68. Greiner, L.E., „Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, Jul-Aug, 1972. 69. Gulick, L., „Notes on the theory of organisations în Luther Gulick”, Urwick, L., (eds), Papers on the Science of Administration, Augustus M. Kelly Publishers, New York, 1937. 70. Hallett, L.A., Royal Commisions and Boards of Inquiry, The Law Bool Company, Ltd, Sydney, 1982. 71. Harrison, S. şi Pollit, C., Controlling Health Professionals: the Future of Work and Organization in the NHS, Open University Press, Buckingham, 1994. 72. Hax, A.C. şi Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984. 73. Heath, C. şi Gonzales, R., „Interaction with Others Increases Decision Confidence but Not Decision Quality”, în Organizational Behavior and Human Decission Processes, 61, 1995. 74. Heidrick, T.E., „The Interaction of Politics and Evaluation”, Evaluation Practice, 9, 1988. 75. Hennessy, P., Whitehall, Secker& Warburg, London, 1989. 76. Hermel, L. şi Romagni, P., Le marketing public, Economica, Paris, 1996. 77. Hersey, P. şi Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1977. 78. Hintea, C şi Ringsmuth, D.C., Public Administration Education: Romania. Verheijen, T., and Juraj N., (eds.) 2000, Building Higher Education Programmes in Public Administration in CEE Countries. Bratislava : NISPAcee/ EGPA; 79. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. şi Sanders, G., Measuring Organizational Culture: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly,1990.

80. Hood, C, A., Public Management for All Seasons?, Public Administration, vol.69, nr.1, 1991. 81. Hood, C., Administrative Diseases: Some Types of Dysfunctionality in Administration, Public Administration , vol.52, nr. 4, 1974. 82. Hood, C., Beyond Progressivism: A New Global Paradigm in Public Management?, International Journal of Public Administration, vol.19, nr.2, 1996. 83. House, E.R., Evaluating with Validity, Sage, Beverly Hills, 1980. 84. House, R.J. şi Mitchell, T.R, Path Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary Business, 1974. 85. Hughes, O.E., Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998. 86. Hughes, O.E., Public Management and Administration: An Introduction, St. Martin Press, Londra, 1994. 87. Jackson, P., Public Service Performance Evaluation: A Strategic Perspective, în Public Money and Management, nr.8, 1993. 88. Jenei, G. şi Leloup, L.T., East West Cooperation in Public Administration An Agenda for the Second Stage. Paper presented at the EGPA Conference, Cape Sounion, Greece, 1999. 89. Johnson G., Scholes K., Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2000. 90. Jos, P.H., M.E. şi Hays, S., In Praise of Difficult People:A Portrait of the Committed Whistheblower, Public Administration Review, vol.49, nr.6, nov./dec 1989. 91. Kanter, R.M. şi Summers, D., „Doing well while doing good: dilemmas of performance measurement in non profit organizations and the need for a multi-constituency approach”, în The Non- Profit Sector: A Research Handbook, Yale University Press, Yale, 1987. 92. Kester, I.H., Painter, C. şi Barnes, C., Management in the Public Sector, International Thomson Business Press, Oxford, 1997. 93. Kickert,W.J.M., Public Management and Administrative Reform in Western Europe, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, 1997. 94. Konig, K., On the critique of New Pubic Management, Speyer, Speyerer Forschungsberichte, 1996. 95. Korka, M., Strategy And Action In The Education Reform In Romania, Fourth Conference of the European Ministers of Education, Bucharest, Ministry of Education, 2000. 96. Kotler, P., Marketing for Non-Pprofit Organizations, Prentice Hall, 1975. 97. Laufer, R., Burlaud A., Management public, Gestion et Legitimite, Dalloz, Paris, 1980. 98. Leemans, A. (ed), The Management of Change in Government, Institute of Social Studies, Martinus Nijhoff, 1976. 99. Lindblom, C.E., Politics and Market, Basic Books, New York, 1977. 100. Liou, K T., Privatizing state owned enterprises: the Taiwan experince, Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 58, nr.3, septembrie, 1992. 101. Lovelock, C. şi Weinberg, C., Marketing for Public and Non- Profit Managers, Wiley, New York, 1984. 102. March, J. C., Organisations, Wiley, New York, 1958. 103. March, J. şi Olsen J., Democratic Governance, Free Press, New York, 1995. 104. March, J.G. şi Olsen, J.P., Rediscovering Institutions: the Organisational Basis of Politics, New York: Free Press, 1989. 105. Martin, T., Malice in Blunderland, McGraw- Hill, New York, 1973.

106. McCaffery, J.L., Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E.Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989. 107. McCaskey, M.B., The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman, Marshifield, 1982. 108. McKelvey, B., Organizational Systematics, University of California Press, Berkeley, 1982 . 109. Metcalfe, L. şi Richards, S., Improving Public Management, Sage, London, 1990. 110. Miles, R.E. şi Snow, C.C., Organisational Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 1978. 111. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973. 112. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1979. 113. Montanari, J.R., Daneke, G.A. şi Bracker, J.S., Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolution of Private- Sector Planning, în Rabin, J., Miller G.J., şi Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York şi Base,1989. 114. Mueller, H.E., Bureaucracy, Education and Monopoly: Civil Service Reforms in England and Prussia, Berkeley: University of California Press, 1984. 115. Mussari R., Il management delle aziende pubbliche, Casa Editrice Dott. Antonio Milani, 1994. 116. Nioche, J.P., L’evaluation des politiques publiques, Economica, Paris ,1984. 117. Niskanen, W.A., Bureaucracy and Representative Government, Atherton Aldine, 1971. 118. Nutt, P.C. şi Backoff,R.W., Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992. 119. OECD, Assesing the Impact of Proposed Laws and Regulations , 1997. 120. OECD, Governance in Transition: Public Management Reform in in OECD Countries, OECD, Paris, 1995. 121. OECD, Performance Management in Government: Performance Measurement and ResultsOriented Manegement, 1994. 122. OECD, Strategies for Change and Reform in Public Management, Public Management Series1, Paris, 1980. 123. Olsen, J.B. şi Eadie, D.C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State Planning Agencies, Washington D.C., 1982. 124. Osborne, D. şi Gaebler, T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993. 125. Oshry, B., Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organisational Life, Berrett- Koehler, San Francisco, 1995. 126. Parfit, D., Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984. 127. Perrow, C., Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, 1986. 128. Peters, B.G. şi Savoie, D.J., Civil Service Reform: Misdiagnosing the Patient, Public Administration review, vol. 54, nr. 5, 1994. 129. Pierce, W.S., Bureaucratic Failure and Public Expenditure, Academic Press, Harcourt Brace Jovanovich Publishers, New York, 1981. 130. Pollit, C. şi Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford University Press, New York, 2000. 131. Pollit, C. şi Harrison, S., Handbook of Public Services Management, Bleckwell, Oxford, 1992.

132. Pollitt, C., Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990s, second edition, Oxford, Blackwell, 1993. 133. Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985. 134. Posavac, E.J. şi Carey, R.G., Program Evaluation, Prentice Hall, New Jersey, 1997. 135. Potter, J., Consumerism and the Public Sector: How Well Does the Coat Fit?, Public Administration, 66, 1988. 136. Presman, J., Wildavsky, A., Implementation, Berkeley, University of California Press, 1973. 137. Profiroiu, M., Accelerarea Reformei Administraţiei Publice, în Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.8/2002. 138. Qatrebarbes, B., Usagers ou clients? Marketing et qualite dans les services publics, Les Edition D’Organisation, Paris, 1996. 139. Quah, J., Administrative Reform: A Conceptual Analysis, Philippine Journal of Public Administration, Vol. 20, nr. 1, ian.1976. 140. Rainey, H.G., Backoff, R.W. şi Levine, C., „Comparing Public and Private Organisations”, Public Administration Review, vol.36, 1976, pp. 233-244. 141. Rainey, H. G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997. 142. Ranson, S. şi Steward, J., Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York, 1994. 143. Reinermann H., Information and Public Management, în Kooiman, J. & Kjell A. E. (eds) Managing public organisation, Sage, London, 1987. 144. Reinermann H., Information and Public Management, în Kooiman, J. & Kjell A. E. (eds) Managing public organisation, Sage, London, 1987. 145. Rhodes, R.A.W., Beyond Westminster and Whitehall: the Sub-Central Governments of Britain, Gower, Westmead, 1988. 146. Rhodes, R.A.W., Control and Power in Central- Local Government Relations, Gower, Westmead, 1981. 147. Ring, P.S. şi Perry, J.L., Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints, Academy of Management Review, 1985, pp. 276-286. 148. Rosen, B., Holding Government Bureaucracies Accountable, Praeger, New York, 1989. 149. Santo, V.M., Verrier, P.E., Le management public, Coll Que sais-je, PUF, 1993. 150. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992. 151. Schick, A., Budgeting for Results: Recent Developments in Five Industrialized Countries, Public Administration Review, vol. 50, nr. 1, jan/feb 1990. 152. Scriven, M., Evaluation Thesaurus, Edgepress, 1981. 153. Scriven, M., The Methodology of Evaluation, în Perspectives of Curriculum Evaluation, ed. R.W.Tyler, Gagne, R.M., Scriven, M., Rand-McNally, Chicago, 1967. 154. Self, P., Government by the Market? The Politics of Public Choice, Macmillan, Londra, 1993. 155. Selznick, P., Leadership in Administration, Harper Collins, 1957. 156. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Lerning Organization, Doubleday, New York, 1990. 157. Shadish, W.R., Cook, T.D. şi Leviton, L.C., Foundation of Program Evaluation: Theories of Practice, Sage, Newbury Park, 1991.

MacMillan. Ind. 1988.H.E/31. S. nr. 1993. și Weller.. San Francisco. şi Beyer. Miller. Bloomington.. 1976. Marcel Dekker:NY.L. Harper. New York. G.. 159. Indiana University Press.S.. 1967. Toft. şi Zald. Truelson. Wholey. 180. Le Management Strategique. 1993. 1979. Jossey Bass. ST/ESA/SER. Improving Government Performance. Simon&Schuster. R. şi Walsh. A. . G. Ca. C. Waldo. 160. în J. 1991. 1994. Evaluative Research: Principles and Practice in Public Service and Social Action Programs. Public Service Inquiries in Australia. J.158. şi Backoff. PUF. Strategic management for public and nonprofit organizations. 172. Blowing the Whistle on Systemic Corruption: On Maximizing Reform and Minimizing Retaliation. 1977.J. S. Stoker. Lexington.M. R. 1986. J. Vickers. Weiss. B.J... The Administrative State.E. 170. nr.B. Suchman. New York.E. 174.. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management. Armand Collin. 1983. New York. 1985 161. The Circuitry of Enlightenment.. C. St. Using Social Research in Public Policy Making. vol. Analysing Institutional Change and Administrative Transformation: A Comparative View. West European Politics. W.A. Trice. şi Hildreth. M. T. 4. Utilization. E. Lucia. Rabin. Knowledge: Creation. J. 14. Organizational Myths. pp. D. The Enterprise of Public Administration. K.N. Paris. 183. Corruption and Reform.J. şi Verrier. şi Wright. 165. 1989.. Lexington. 1997. New York. Presses Universitaire de France.C. Westerlund.2. Harcourt Brace College Publishers. P.. 173. 1948. H. M. Steiss. V.. Mass: Lexington Books. The Politics of Local Government. şi Jarniou. şi Hyde.. The Cultures of Work Organizations. 321-327.A. Paris. 2003 162.. Weill. Prentice Hall. 1992. Les Systemes de Gestion. 179. şi Sjostrand. (eds) Handbook of Strategic Management. D. 178. P.. 166. Swiss.H.. 169. 1993... Public Administration Review. 1987. J. Donald Press. P. G. Performance measurement: when performance can never be finally defined.. 177. 167. 1980. A. Public Management Systems. P. New York şi Base. în Public Money and Management. Smith. Steiss. 164. 1989. G. vol. Politiques et Structures.M. Policy Making and Administraton in State Agencies: Strategic Management Approaches. Viriato.. et all. 1975. Chandler&Sharp Publishers Novato. University of Queenland Press. Strategic Management and Organizational Decision Making. 1987. Difusion. Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries.M. Weiss. 182. Classics of Public Administration.. vol. A. Toonen. (eds). New Jersey.W. 11. 175. 176. 163. M. 1978.. Marcel Dekker. Public Administration. 1992. Shafriz. Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos.. 1988.Collins.. 181.M. The Politics of Industrial Privatization in Western Europe: An Overview. New York.. Wechleser. Waldo.. United Nations. M. Tabatoni. 168. New York. Prentice Hall. Le management public. J. Waldrop.71. Basingstoke. 171. J. G. Wamsley. Steward. The Political Economy of Public Organisations. Sage. Paris.

A. vol. Yeatman. nr. Yukl. . Australian Journal of Public Administration.184. Prentice Hall. A.. 1994. 53. G. 3. Englewood Cliffs. Leadership in Organizations. 185.. The Reform of Public Management: An Overwiew. 1994.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful