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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Rita de Cssia da Costa Malheiros Luiz Alberto Ferla Cristiano J.C. de Almeida Cunha

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

FLORIANPOLIS - BRASIL - 2005 3

Rita de Cssia da Costa Malheiros


DESIGN HIPERTEXTUAL - REVISO - ILUSTRAO E PROJETO GRFICO

REDAO

REVISARE

Coan Indstria Grfica LTDA

IMPRESSO GRFICA

Catalogao: Leila Patrcia Ramos - CRB 14/848 Viagem ao Mundo do Empreendedorismo / Rita de Cssia da Costa Malheiros / Luiz Alberto Ferla / Cristiano J. C. de Almeida Cunha, organizadores. Florianpolis : IEA Instituto de Estudos Avanados. 2edio, 2005. Bibliografia: 1. Empreendedorismo 2. Negcios 3. Organizao Comercial 4. Administrao de Empresas. I. Malheiros, Rita de Cssia da Costa. II Ferla, Luiz Alberto. III Cunha, Cristiano J. C. de Almeida. CDU - 658.11 ndices para catlogo sistemtico: 1. Empreendedorismo: 2. Negcios: 3. Organizao Comercial: 4. Administrao de Empresas:

658.11 658.11 658.11 658.11

ISBN 85-86563-04-8

Impresso revista, ampliada e atualizada do livro Iniciando seu Prprio Negcio 2 edio - 2005 - 2.000 exemplares Todos os direitos de publicao total ou parcial reservados ao IEA Instituto de Estudos Avanados. IEA Instituto de Estudos Avanados Caixa Postal 5250 Cidade Universitria 88040-970 Florianpolis SC Brasil Fone/fax: (48) 3025 8181 E-mail: iea@iea.org.br http://www.iea.org.br

APRESENTAO APRESENTAO
A publicao Viagem ao Mundo do Empreendedorismo mais do que apenas uma verso revisada e ampliada do livro Iniciando seu Prprio Negcio, lanado em 1997 pelo Instituto de Estudos Avanados IEA, em parceria com o Instituto Friedrich Naumann. Alm de atualizar os cinco captulos j existentes, esta nova verso, que j est em sua segunda edio, traz mais quatro captulos, acrescentando novos tpicos abordagem inicial da obra. O livro, alm de ter um de seus focos principais na disseminao do esprito empreendedor, tambm fala sobre os aspectos prticos do planejamento e gesto dos pequenos negcios. Temas como a anlise do mercado, a elaborao de um plano operacional e aspectos tributrios, financeiros e de registro de empresas passaram a ser abordados com mais detalhamento em Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Este livro destaca a importncia do indivduo como fator determinante no sucesso ou fracasso de um empreendimento. Alm disso, aponta como as tcnicas criativas nos possibilitam identificar idias e torn-las oportunidades de negcios, aproveitando melhor os recursos financeiros. Todos esses assuntos so abordados de forma didtica, mas nunca superficial. O resultado um livro que engloba todos os aspectos referentes criao e manuteno de um empreendimento, desde a identificao de uma oportunidade de negcio at os indicadores de desempenho da empresa. Com muita satisfao, o Instituto Friedrich Naumann colabora com o IEA na realizao deste novo trabalho, por reconhecer a relevncia do tema e por acreditar que esta obra pode impulsionar o sucesso de novos negcios, contribuindo para o desenvolvimento da nossa sociedade. A Confederao Nacional dos Jovens Empresrios, da mesma forma, fica honrada em poder proporcionar aos seus jovens associados o contato com uma publicao que poder ser de grande valia para o bom desenvolvimento dos negcios de suas empresas e para a disseminao do esprito empreendedor, colaborando na gerao de emprego e renda em nosso pas. A Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios, entidade representativa do varejo latino-americano, que congrega milhes de micro, pequenas e mdias empresas em toda Amrica Latina, tambm se sente honrada em apoiar uma publicao que instiga uma nova postura
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para o empresrio e lder do comrcio e servios, tornando-o muito mais consciente da importncia de planejar suas atividades empresariais. Luiz Alberto Ferla Instituto de Estudos Avanados IEA Beate Bunse Instituto Friedrich Naumann FNSt/Brasil Doreni Caramori Jnior Confederao Nacional dos Jovens Empresrios CONAJE Gerson Gabrielli Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios CLAM

ROTEIRO ROTEIRO
Prefcio ............................................................................................................................................... Mapa da Viagem ................................................................................................................................ ESCALA I: O EMPREENDEDOR Orientao de Viagem ............................................................................................................. Quem o Empreendedor ...................................................................................................... Caractersticas do Empreendedor ......................................................................................... As Mudanas e os Novos Empreendedores ....................................................................... O que so as Empresas ........................................................................................................... Dirio de Bordo ....................................................................................................................... Atividades de Viagem .............................................................................................................. Futuros Roteiros ...................................................................................................................... Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 11 13 16 19 22 37 44 48 49 50 50

ESCALA II: COMO IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGCIOS Orientao de Viagem ............................................................................................................. 55 Como Encontrar sua Idia ..................................................................................................... 57 Como Transformar sua Idia em Oportunidade ............................................................... 68 Fontes de Idias para a Criao de novos Negcios ......................................................... 72 Tendncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios .............................................. 76 Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 98 Atividades de Viagem .............................................................................................................. 99 Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 100 Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 100 ESCALA III: A EMPRESA ORIENTADA PARA O CLIENTE Orientao de Viagem ............................................................................................................. As Relaes com os Clientes ................................................................................................. Como Acontece o Processo de Deciso de Compra ........................................................ O que Influencia as Decises de Compra ........................................................................... De que Modo os Clientes Definem Qualidade .................................................................. Servios Como Avaliar sua Qualidade .............................................................................. A Importncia da Qualidade do Atendimento ................................................................... Enxergando o Negcio com os Olhos dos Clientes .........................................................
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103 104 105 110 112 114 117 118

Desenvolvendo Relaes Duradouras: A Qualidade na Relao entre a Empresa e os Clientes ................................................................................. 119 Fundamentos Bsicos da Abordagem da Qualidade Total ............................................... 121 Organizao Orientada aos Clientes x Organizao Tradicional .................................... 124 Vamos Implantar a Qualidade Total no nosso Negcio ................................................... 125 Como os Clientes Avaliam a Qualidade ............................................................................... 128 Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 130 Atividades de Viagem .............................................................................................................. 131 Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 131 Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 132 ESCALA IV: RELAES HUMANAS NA ORGANIZAO Orientao de Viagem............................................................................................................. Porque Estudar Relaes Organizacionais .......................................................................... Motivao .................................................................................................................................. Liderana ................................................................................................................................... Equipes ...................................................................................................................................... Conflito...................................................................................................................................... Comunicao ............................................................................................................................ Redes .......................................................................................................................................... Dirio de Bordo ....................................................................................................................... Atividades de Viagem .............................................................................................................. Comandantes de Bordo .......................................................................................................... ESCALA V: PLANEJAMENTO E BUSCA DE RECURSOS PARA O NOVO NEGCIO Orientao de Viagem............................................................................................................. A Percepo Empreendedora ................................................................................................ Os Primeiros Passos no Planejamento de um Negcio .................................................... Plano de Negcios: O Mapa da Estrada para o Sucesso .................................................. Financiando seu Negcio: Onde Conseguir o Dinheiro de que voc Precisa para Comear ........................................................................................ O que os Agentes Financeiros Costumam Perguntar ....................................................... A Parceria como Forma de Viabilizar a Empresa .............................................................. Dirio de Bordo ....................................................................................................................... Atividades de Viagem .............................................................................................................. Futuros Roteiros ...................................................................................................................... Comandantes de Bordo ..........................................................................................................
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135 138 146 151 165 167 169 177 179 181 182

185 186 191 196 204 211 212 218 219 220 220

ESCALA VI: ASPECTOS LEGAIS, REGISTRO DE EMPRESAS E ASPECTOS TRIBUTRIOS Orientao de Viagem ............................................................................................................. Aspectos Legais e Registro de Empresas ............................................................................ Passos Necessrios para Registrar uma Empresa .............................................................. Registros e Autorizaes Diversas ........................................................................................ Aspectos Tributrios ............................................................................................................... Dirio de Bordo ....................................................................................................................... Atividades de Viagem .............................................................................................................. Futuros Roteiros ...................................................................................................................... Comandantes de Bordo .......................................................................................................... ESCALA VII: ESTUDO DE MERCADO Orientao de Viagem ............................................................................................................. Mercado Consumidor - Clientes ........................................................................................... Elaborando um Questionrio ................................................................................................ Anlise do Mercado Concorrente ......................................................................................... Anlise do Mercado Fornecedor ........................................................................................... Dirio de Bordo ....................................................................................................................... Atividades de Viagem .............................................................................................................. Comandantes de Bordo .......................................................................................................... ESCALA VIII: PLANO OPERACIONAL Orientao de Viagem ............................................................................................................. O Pessoal ................................................................................................................................... Estratgias de Negcio ........................................................................................................... O Projeto do Processo ........................................................................................................... O Fluxograma........................................................................................................................... Diferenciao dos Processos do Negcio ........................................................................... Dirio de Bordo ....................................................................................................................... Atividades de Viagem .............................................................................................................. Futuros Roteiros ...................................................................................................................... Comandantes de Bordo .......................................................................................................... ESCALA IX: ASPECTOS FINANCEIROS Orientao de Viagem ............................................................................................................. Determinao do Investimento Inicial ................................................................................ Classificao dos Custos ......................................................................................................... Custos de Produo ................................................................................................................ A Determinao do Preo de Venda .................................................................................... Os Resultados Operacionais ..................................................................................................
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223 223 226 232 242 251 253 254 254 259 261 274 282 285 287 291 292 295 310 312 317 320 323 328 333 333 334 337 337 340 347 348 352

Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 353 Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 357 Atividades de Viagem .............................................................................................................. 363 Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 364 Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 364 FINALIZANDO NOSSA VIAGEM ........................................................................................... 365

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PREFCIO
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo originou-se da reviso e ampliao do contedo do livro Iniciando seu Prprio Negcio, do Instituto de Estudos Avanados - IEA. Os cinco primeiros captulos, extrados da primeira verso, foram atualizados mantendose a linha de contedo original da contribuio de seus colaboradores: Cristiano J. C. de Almeida Cunha e Suzana Susi Pfeifer; Cristina Borges; Carlos Henrique Orsatto; Graciella Martignago; e Rita de Cssia da Costa Malheiros, respectivamente. Alm destes, foram acrescentados outros quatro captulos desenvolvidos por Rita de Cssia da Costa Malheiros, sendo que o Captulo 6, especificamente, contou com contribuies de Sanderlcio Fabiano de Mira e Sidnei Manoel da Cunha. Os novos contedos foram cuidadosamente desenvolvidos pela Dra. Rita, que, com sua experincia e com toda a dedicao que lhe peculiar aos projetos que orienta e desenvolve, enriqueceu esta obra. A nova verso visa contribuir ainda mais na compreenso do processo empreendedor, fator que representa uma contribuio inegvel na renovao do tecido empresarial, na criao de empregos e na difuso dos avanos tecnolgicos, contribuindo para o bem-estar social e econmico. Sua proposta proporcionar ao leitor uma profunda reflexo sobre as expressivas mudanas ocorridas no ambiente empresarial, levando-o a planejar negcios para atuarem nesse contexto. Da mesma forma, procura mostrar ao leitor que a tarefa de empreender um novo negcio est longe de se tornar uma atividade capaz de ignorar as diferenas individuais, principalmente em relao s condies econmicas e sociais, assim como a vocao empresarial. O desejo dos organizadores Rita de Cssia da Costa Malheiros, Luiz Alberto Ferla e Cristiano J. C. de Almeida Cunha, que os leitores desta 2 verso revisada e ampliada da obra original, possam absorver os conhecimentos aqui disponveis e que o Empreendedorismo possa ser cada vez mais difundido, contribuindo para o desenvolvimento empresarial, econmico e social.

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MAPA DA VIAGEM MAPA DA VIAGEM


Ol, Caro leitor! Desejamos que seu tour neste livro seja muito proveitoso, pois esta viagem foi planejada para que seus encontros com o conhecimento de Empreendedorismo sejam momentos culturais agradveis. Por isso, preparamos um timo roteiro e convidamos a Ana e o Tom para serem nossos companheiros de viagem.
Oi! um prazer estar com voc! Para mim tambm! Ento, vamos comear nosso tour?

Bem, nossa primeira e segunda escalas sero no pas intitulado pela Organizao Internacional de Empreendedorismo, como o pas modelo neste ramo. Ao visitarmos as suas principais cidades, procuraremos entender melhor as aes empreendedoras e as novas oportunidades de negcios, que determinaram o ttulo de modelo em Empreendedorismo. Na terceira escala participaremos de um congresso cuja finalidade discutir a Empresa Orientada para o Cliente. Na quarta, visitaremos uma organizao modelo, cuja experincia se destaca no investimento das relaes humanas. Em seguida, na quinta escala, teremos a oportunidade de visitar a famosa Biblioteca Empreender, onde, nossa disposio, estaro os melhores livros sobre planejamento e busca de recursos para o novo negcio. Na sexta escala da nossa viagem, vamos nos encontrar com um advogado perito em aspectos legais, registro de empresas e aspectos tributrios. Partiremos, ento, para as trs ltimas escalas nas quais estaremos finalizando nossa viagem. A stima escala ser com um grupo de consultores, e veremos como se faz o estudo de mercado. Na oitava escala, vamos discutir com outros consultores sobre plano operacional e fecharemos a viagem, em nossa nona escala, com uma consultoria sobre os aspectos financeiros na abertura de um novo negcio. E ento, caro leitor, voc est preparado para iniciar esta aventura? Boa Viagem!!!
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Escala I - O Empreendedor

ESCALA I Viagem s cidades de Empreendenpolis

O Empreendedor

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Orientao de Viagem
Seja bem-vindo a Empreendenpolis! Antes de iniciarmos nosso tour, gostaria de lhe falar um pouco sobre o assunto desta nossa primeira escala. Ento lhe pergunto: Voc j ouviu falar sobre Empreendedorismo? Veja, importante que voc relembre seus conceitos sobre este tema, antes de iniciarmos nossa viagem para, juntos, podermos construir novos conhecimentos! Muito bem, comeo dizendo que o Empreendedorismo o principal fator de desenvolvimento econmico de um pas. Por isso, em pases com cultura empreendedora as perspectivas de crescimento econmico so muito maiores Uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM) analisou as complexas relaes entre empreendedorismo e crescimento econmico em 21 pases. E constatou que nos Estados Unidos, em 2001, havia a relao de 01 empresa para cada 12 pessoas, e na Finlndia, a relao era de 67 pessoas para cada empresa. As pesquisas demonstram que no Brasil j houve momentos melhores. O Jornal Valor Econmico (2002) publicou que o Brasil est caindo no ranking internacional do empreendedorismo, sobretudo quando a avaliao feita a partir do motivo que leva as pessoas a abrir um negcio: a necessidade, e no a oportunidade. No ano de 2000, em que o Brasil foi avaliado juntamente com 21 pases, ele foi classificado como a primeira nao em iniciativa empreendedora. No ano seguinte, j com 28 pases participando da pesquisa, ficou em quinto lugar. Em 2004 aparece em stimo lugar, entre 34 naes.

Ah! Agora j sei! O que leva o povo brasileiro optar por empreender novos negcios so principalmente, as dificuldades sociais e econmicas.

Isso mesmo! Os baixos salrios, por exemplo, estimulam a busca por renda complementar, alm do fato de o Estado no ser mais um grande empregador.
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Escala I - O Empreendedor

A concluso deles pertinente. Veja que a tabela abaixo exemplifica o que eles concluram: POSIO DO BRASIL DO RANKING INTERNACIONAL DE EMPREENDEDORISMO Ano 2000 2001 2002 2003 2004 Posio 1 5 7 6 7 Embora que menor que a atividade empreendedora por oportunidade, 46% dos empreendimentos abertos no Brasil so motivados pela necessidade. 4 lugar a posio do Brasil no ranking de atividade empreendedora por necessidade. E no que tange atividade empreendedora por oportunidade, o Brasil fica em 11 lugar entre os 34 pases pesquisados. Homens - 55% Mulheres - 45% Proporo de empreendedores entre a populao adulta

25 a 34 anos a faixa etria que concentra o maior nmero de empreendedores no pas.

O Empreendedorismo definido como um comportamento e no como um trao de personalidade. Segundo esse ponto de vista, as pessoas podem aprender a agir como empreendedores, usando para isso ferramentas baseadas no interesse em buscar mudanas, reagir a elas e explor-las como oportunidade de negcios. Como conseqncia, uma cultura empreendedora gera prosperidade econmica ao proporcionar altas taxas de criao de novas empresas. Por se tratar de um fenmeno social e cultural, existem famlias, cidades, regies e pases mais empreendedores que outros.
Mas... Que aes devem ser tomadas para que as iniciativas empreendedoras no Brasil tenham sucesso?

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor, 2004.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

O que sustenta a atividade empreendedora em um pas a existncia de um conjunto de valores sociais e culturais que possam encorajar a criao de novas empresas. Por isso, devemos repensar alguns valores, como a valorizao do emprego, a estabilidade financeira e a formao universitria, que no Brasil so instrumentos fundamentais de realizao pessoal.
Por isso, muito importante incentivar uma educao empreendedora, introduzindo na cultura valores como autonomia, independncia, capacidade de gerar o prprio emprego, de inovar e gerar riqueza, capacidade de assumir riscos e de crescer em ambientes instveis, porque esses representam os valores sociais que conduzem um pas ao desenvolvimento.

O que quero mostrar, com isso tudo, a importncia da figura do indivduo empreendedor, desempenhando, por meio de seus negcios, um importante papel junto sociedade como gerador de emprego e riqueza. Ele define metas, busca informaes e obstinado. Embora muitas pessoas j tenham essas caractersticas, outras tantas precisam desenvolv-las e melhor-las. Gostaria de lembr-lo que: para ser empreendedor em meio a uma economia instvel necessrio ter iniciativa e estar preparado para assumir os riscos e compromissos necessrios. Bem, j estamos chegando a Empreendenpolis, visitaremos primeiramente a cidade chamada Quem o empreendedor?. Nela iremos identificar o que diferencia um empreendedor de um empresrio nos negcios. Depois iremos visitar a segunda cidade denominada As Mudanas e os Novos Empreendedores, onde investigaremos as principais mudanas que tm ocorrido no ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma de empreendedorismo. Na ltima, com o nome As mudanas e os novos Empreendedores, discutiremos o conceito de empresa, possibilitando queles que desejam se tornar empresrios uma idealizao melhor de seus futuros negcios.

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Escala I - O Empreendedor

Quem o Empreendedor
Voc sabia que:
Existe um nmero muito grande de empreendedores. Que nem todos tm inspiraes de gnio, ganham rios de dinheiro e conquistam a fama. E que muitos passam por diversos fracassos at aprender. Outros tantos dependem de scios e colaboradores para suprir suas deficincias. Mas que todos, de uma forma ou de outra, fazem a diferena e servem de alavanca para o progresso.

O Empreendedorismo composto por diferentes fatores, presentes em diferentes doses em cada empreendedor. Embora existam muitas variaes no perfil empreendedor, com algumas caractersticas comportamentais podemos prever a vocao empreendedora de uma pessoa.
Hum... Eu posso saber se tenho essas caractersticas?

Pode sim! isso que iremos ver agora. Por meio do teste, a seguir, voc poder identificar as suas caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas menos presentes, para se aperfeioar cada vez mais. Antes de discutirmos a respeito das principais caractersticas do empreendedor, faa o teste a seguir e identifique as suas caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas menos presentes, para se aperfeioar cada vez mais.
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Voc tem perfil empreendedor?


FONTE: Baseado no teste exposto no site http://www.intermanagers.com.br Eu sou ambicioso e tenho a pretenso de prosperar financeiramente. Gosto de adquirir novos conhecimentos. Avalio minhas experincias positivas e negativas e aprendo com elas. Tenho iniciativa prpria. Tenho coragem para assumir riscos. Consigo superar derrotas e adversidades. Sou capaz de expressar minhas idias de maneira clara. Trabalho persistentemente at alcanar um objetivo. Possuo a capacidade de negociar. Tenho habilidade para fazer novos contatos de negcios. Consigo bons resultados mais do que a mdia das pessoas. Tenho a capacidade de administrar pessoas. Confio nos outros. Sei compreender os erros dos outros. Sou capaz de fazer um elogio ou delegar uma tarefa. Conto com a experincia e os conhecimentos necessrios nas reas em que pretendo atuar. Sou capaz de fazer planos em curto e longo prazos. Estou sempre em busca de novas maneiras para melhorar as situaes. Costumo fazer um controle financeiro. Tenho reservas suficientes para cobrir minhas despesas pessoais e da empresa at que o empreendimento seja rentvel. Minha famlia e amigos apiam os meus projetos. Estou disposto a abrir mo do tempo livre, de hobbies e frias at que o negcio esteja estabelecido. Estou me tornando independente por vontade prpria. Sou capaz de influenciar pessoas e liderar equipes. Consigo manter o controle em situaes de estresse. Sou autocrtico. Compreendo a importncia de desenvolver parcerias. NMERO DE OCORRNCIAS

Grau com que cada afirmao expressa uma caracterstica sua


Alto Mdio Baixo

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Escala I - O Empreendedor

Agora que voc j preencheu os campos e somou o nmero de ocorrncias, saber se tem ou no caractersticas de empreendedor. Para lhe ajudar na avaliao, observe em qual dos trs nveis se encontra sua pontuao:
AVALIAO

ALTO = 3 PONTOS

MDIO = 2 PONTOS

BAIXO = 1 PONTO

De 0 a 27 pontos

Observe suas caractersticas As caractersticas que voc tem atualmente no so indicadas para o empreendimento de negcios prprios. Mas no desista! Identifique as suas caractersticas mais deficientes, procurando desenvolv-las. Aceite o desafio de procurar super-las sempre que enfrentar uma situao em que essas caractersticas sejam exigidas. Voc tem grandes chances como empreendedor, mas precisa melhorar seu conhecimento e disposio. Cursos, leituras e visitas a feiras e eventos especializados podem ajud-lo nesse desafio. Se tudo comea com um sonho, busque conquistar as condies ideais para realiz-lo. Parabns! Voc tem as caractersticas timas para algum que deseja empreender um novo negcio. Apresenta capacidade de explorar novas oportunidades, independentemente dos recursos que tem mo. Embora isso no seja garantia de sucesso, indica que voc tem esprito empreendedor. Aproveite-o e v em busca da realizao de seus sonhos.

De 28 a 54 pontos

De 55 a 81 pontos

Puxa... Somei apenas 27 pontos...

No desanime, isso no representa uma verdade absoluta. apenas um parmetro para voc fazer uma auto-anlise. Veja, tenho certeza que aprenderemos, nesta viagem, que as pessoas podem aprender a agir como empreendedores. Acredito que at o final dela, voc estar pensando diferente.

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Independentemente do resultado do seu perfil, nas escalas que faremos voc ir adquirir subsdios importantes para ser um empreendedor de sucesso. Agora que voc j conhece suas caractersticas individuais, saiba que empreendedores so pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e transformam tais oportunidades em negcios. So empreendedores todas as pessoas inovadoras, assim como aquelas que sabem enxergar as mudanas e aproveit-las, transformando-as em oportunidades de negcios. Empreendedores no fogem aos obstculos. Imaginam caminhos novos, diferentes; mudam ou criam valores. Iniciativa, persistncia, especializao, persuaso e capacidade de assumir riscos so alguns dos traos comuns entre empreendedores de sucesso.
Mas tambm conta muito ter conscincia dos prprios limites, o que pressupe um profundo autoconhecimento. Por isso, muito importante desenvolver um conceito de si prprio, identificando os valores pessoais, os gostos, as reas de conhecimento de maior interesse e, sobretudo, as deficincias, para que possam ser corrigidas (compensadas, eliminadas).

A melhor definio do seu perfil poder ajud-lo a desenvolver um negcio compatvel.

Caractersticas do Empreendedor
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.

Mas afinal, o que preciso ter para ser uma empreendedora de sucesso?

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Escala I - O Empreendedor

Observe que os estudos realizados por Ibrahim e Goodwin identificam trs importantes fatores gerais para o sucesso de pequenas empresas, segundo a viso de donos de negcios. Em primeiro lugar Esto os valores associados pessoa do empreendedor, ou seja, s virtudes que so caractersticas fundamentais de quem quer iniciar seu prprio negcio. Esto as habilidades gerenciais, que incluem estratgias de nicho, gerenciamento do fluxo de caixa, um sistema oramentrio simples, mas eficiente, experincia anterior, educao e estrutura organizacional simples. Esto as habilidades pessoais, que incluem um bom relacionamento com um representante de crdito, boas relaes com clientes e boas relaes com os empregados.

Em segundo lugar

IBRAHIM, A., and J. GOODWIN. (1986). Perceived causes of success in small business. American Journal of Small Business, 11 (Fall), 41-50.

Em terceiro

Esses fatores mencionados so determinantes para que o empreendedor possa atingir seus objetivos e metas.
Voc deve trabalhar o sucesso como funo de habilidades como: competncia (saber fazer), motivao (querer fazer) e criatividade (fazer mais com menos), metas claras, desafiadoras, mas que podem ser realizadas. Ufa! Ser que tenho todas estas habilidades?

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Para ser bem-sucedido preciso iniciativa, busca de oportunidades, perseverana, comprometimento, busca por qualidade, correr riscos calculados, determinao de metas significativas, busca de informaes, capacidade de detalhar, monitorar e de persuadir, independncia, autoconfiana e saber trabalhar em parceria. Tendo conhecido algumas das principais caractersticas do comportamento empreendedor, continuaremos nosso tour conhecendo as virtudes do empreendedor.

Virtudes do Empreendedor
Qual ser a diferena entre iniciar uma empresa e iniciar um novo trabalho?

Ao iniciar uma empresa, voc ser aquele que tomar as decises e suas caractersticas influiro muito nesse arriscado negcio. preciso muita determinao e perseverana. A criatividade ser necessria no s para iniciar, mas tambm para sustentar o negcio ao longo do tempo. importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, de sua capacidade e personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao. No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos meros participantes so dois tipos de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudes de apoio so importantes e necessrias, mas as virtudes superiores so caractersticas apenas dos verdadeiros empreendedores.

Puxa! Mas como vou conseguir tantas virtudes?

Calma! No pense que voc precisa reunir todas essas virtudes neste momento. possvel aprender, desenvolver e estimular todas essas qualidades. Para isso, voc precisa conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.
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Virtudes de apoio
No pense voc que as virtudes de apoio dizem respeito somente aos empreendedores. Elas tambm so comuns a outros grupos, como por exemplo os bons administradores. Conhea algumas:
Viso, energia, comprometimento, liderana, obstinao e capacidade de deciso/ concentrao.

Convido voc para ver, com mais detalhes, cada uma delas! Viso A viso um trabalho mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh (desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, sonhos, oportunidades e perigos. A definio da viso permite que o empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione, assim como o seu empreendimento, para criar e aproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca idias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo preestabelecida, convencendo as pessoas a adotarem a viso e a procurarem maneiras para desenvolv-la. A viso ajuda a indicar um rumo de ao que possibilita que o empreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. Ter uma viso significa voc saber para onde quer ir. Assim, fica muito mais fcil definir as maneiras de chegar l. As pessoas que definem vises tm comportamento proativo: fazem as coisas antes de serem pressionadas ou foradas pelas circunstncias.

Apesar de o conceito proatividade ser comum nos livros sobre administrao, no se encontra na maioria dos dicionrios. Ele significa muito mais do que tomar a iniciativa, implica definir as aes de pessoas que so responsveis por suas prprias vidas.

Ah! Agora entendi. O comportamento humano depende de decises tomadas e no de condies externas.

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Isso mesmo, essas pessoas tm capacidade de privilegiar os valores, no os sentimentos, tendo iniciativa e responsabilidade suficientes para que as coisas aconteam. Muitas pessoas levam suas vidas puramente como conseqncia das condies e condicionamentos externos, deixando que esses fatores controlem suas mentes, por deciso consciente ou por omisso. Se essa for nossa opo, nos tornamos reativos. As pessoas reativas so muito afetadas pelo ambiente e constroem sua vida emocional em torno do comportamento dos outros. Se alguma coisa muda, elas tambm mudam.
Contrariamente, as pessoas proativas definem seus prprios rumos, independentemente do ambiente externo. Elas tm a capacidade de privilegiar um valor, no uma ao. Enquanto os reativos so conduzidos pelos sentimentos, circunstncias, condies e ambiente, os proativos e visionrios so guiados por seus valores, cuidadosamente pensados, selecionados e interiorizados.

Agora que voc j sabe sobre a importncia de uma viso proativa, iremos juntos ver a importncia da energia. Energia Os empreendedores so seres carregados de energia. Eles esto constantemente buscando alguma coisa para fazer. Empreendedores no gostam de perder tempo.
Dificilmente voc vai encontr-los balanando-se em uma rede ou curtindo a vida, a no ser que estejam meditando sobre um novo negcio.

Se perguntarmos s pessoas comuns o que elas querem, quase todas respondero algo mais ou menos assim: Eu gostaria de ter uma boa vida e ter tanto sucesso quanto possvel. Embora a resposta parea interessante, se voc ir mais fundo, vai encontrar uma pessoa sem energia, que jamais conseguir alguma coisa da vida, exceto os restos da mesa dos realmente bem-sucedidos, aqueles que tm objetivos claros e se esforam para atingi-los. Para voc ter sucesso, necessrio ter energia e estar disposto a se sacrificar para atingir objetivos, caso seja necessrio.
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A pessoa que age com energia, e tem objetivos, atrai oportunidades. Lembre-se de que jamais as coisas simplesmente acontecem. Como que a vida pode lhe oferecer alguma coisa se voc no luta para consegui-la? De que maneira outros podem ajud-lo a atingir determinados objetivos, se voc no dedica grande parte de suas energias para isso? Ah! At aqui so trs, as armas que devo utilizar, para superar as ameaas que encontro no caminho: energia, objetivos claros e aproveitar as oportunidades que surgem.

Muito boa a reflexo do Tom. Pois o sucesso incerto, mas possvel, basta lutar. Aceite a luta e vena! A luta sempre deve ser vista como uma oportunidade de desenvolvimento, de exposio e de progresso. Portanto, sem medo de perder, v luta! Seja um empreendedor motivado para que possa alcanar o sucesso. Pois a maior recompensa sua satisfao pessoal. Comprometimento Outra caracterstica dos empreendedores bem-sucedidos o comprometimento. Eles esto sempre dispostos a se sacrificar ou despender esforo pessoal, fora do comum, para concretizar um projeto. Alm disso, sabem que: para conduzir um grupo de pessoas por caminhos nem sempre fceis, necessrio trat-las da maneira mais correta possvel. Se for preciso, o empreendedor se une aos funcionrios para terminar uma tarefa. O comprometimento faz com que o empreendedor se esforce em manter os clientes satisfeitos e os coloque em primeiro lugar, acima do lucro em curto prazo. O empreendedor comprometido sempre faz amigos entre funcionrios e clientes. Em outra esfera est o comprometimento social. quando o empreendedor, de alguma forma, contribui para melhorar as condies do lugar em que estabelece o seu negcio: gera empregos, paga decentemente seus
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funcionrios, no sonega impostos, no degrada o meio ambiente. Esses so exemplos de algum que est sinceramente comprometido com os fatos que esto ocorrendo sua volta. O empreendedor se sente responsvel, tambm, pela condio de vida das pessoas que esto em contato com ele.
O indivduo empreendedor no daquele tipo que pensa: No tenho nada a ver com esse problema. Provavelmente est mais prximo daquele que pensa: Em que eu posso contribuir para melhorar essa situao? E ento age, faz alguma coisa.

Comprometimento uma questo de sinceridade. A sinceridade um trao do carter que aumenta a auto-satisfao, o auto-respeito e a capacidade espiritual de conviver consigo mesmo. Liderana
O empreendedor possui forte capacidade de liderana. Ele capaz de agregar pessoas em torno de si e mov-las em direo aos objetivos por ele determinados. Como lder autntico, possui ideais e objetivos. Para realiz-los, emprega estratgias conscientes ou inconscientes, buscando influenciar ou persuadir os outros. Ao buscar apoio, associa-se s pessoas-chave criando uma rede de contatos. Essas estratgias so utilizadas, principalmente, para desenvolver e manter relaes comerciais.

Uma srie de estudos define o empreendedor como algum com capacidade de liderana, excedendo os demais membros de seu grupo na capacidade de articular pessoas em torno de um objetivo. Entretanto, as qualidades, caractersticas e habilidades exigidas em um lder so determinadas, em grande parte, pelas exigncias da situao em que ter de agir como tal. Apesar de no haver unanimidade sobre as caractersticas de um lder, todos concordam que o lder deve ter personalidade. O lder deve saber defender seus pontos de vista e estar disposto a lutar por eles. A maioria dos lderes tambm tem carter. Certa vez algum definiu carter como o que voc faz com sua personalidade e temperamento, a partir de foras e fraquezas herdadas. A melhor maneira de enfoc-lo dizer que carter aquela parte da personalidade que nos parece moralmente valiosa. por essa soma de qualidades morais que uma pessoa julgada, e no por fatores
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como inteligncia, competncia ou talentos especiais. Uma outra caracterstica com que a maioria dos estudos da liderana concorda a integridade, que pode ser definida como a qualidade que faz com que as pessoas confiem em voc. A falta de confiana em relaes de trabalho , com freqncia, uma conseqncia da falta de integridade pessoal. Um consultor conta que, durante um trabalho, um gerente de uma fbrica de salsichas disse-lhe que no confiava em seu chefe. Ao ser indagado sobre o porqu, respondeu: Bem, ele um gerente esperto que quer atingir o pice. Diz uma coisa na sua frente e outra nas suas costas. Na realidade no mente, mas lida com meiasverdades. Obstinao O empreendedor um guerreiro obstinado. Ele gosta de competir. Quando entra em uma disputa por uma causa ou um ideal, s sai como vencedor. No conseguindo vencer da primeira vez, no desiste, volta com carga total assim que for possvel. Neste caso, usa estratgias alternativas, a fim de enfrentar os desafios e superar os obstculos. Na sua viso, obstculos existem no para serem contemplados, mas sim ultrapassados. Quanto maior o obstculo, maior o desafio. a obstinao que faz com que os empreendedores assumam, como sendo de sua responsabilidade pessoal, a performance necessria para o seu negcio atingir os objetivos desejados. As pessoas que esto na corrida pelo sucesso devem ter em mente que a atualidade em que vivemos exige novas idias, novas maneiras de fazer as coisas, novos lderes.
No fundo dessa procura de coisas novas e melhores h duas qualidades que voc tem de possuir para vencer: objetivos claros, o conhecimento daquilo que quer, e a obstinao, o desejo intenso de possu-lo.

Aps uma anlise do clima organizacional da empresa, concluiu-se que o chefe em pauta era um dos principais responsveis pela baixa motivao dos funcionrios.

Voc que deseja o sucesso precisa lembrar que: os verdadeiros lderes foram sempre homens que controlaram e colocaram em prtica as foras ocultas, de oportunidades ainda no percebidas, e que converteram essas foras (ou impulsos de pensamento) em arranha-cus, cidades, fbricas, avies, automveis e outras formas de sonhos.
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Ah! Aquela frase popular representa bem isso: O mais importante no vencer na primeira vez e sim continuar tentando...

Isso mesmo, o Tom est no caminho certo! No planejamento para o sucesso voc no pode desprezar o sonho. Se voc considera certo e acredita naquilo que quer fazer, v em frente e faa-o! Em caso de fracasso, continue divulgando seu sonho e ignore o que os outros dizem. Eles no sabem que todos os fracassos trazem consigo a semente de um grande sucesso.
Thomas Edison, um dos maiores inventores de toda a humanidade, sonhou com a lmpada que podia usar eletricidade. Comeou a perseguir o sonho atravs da ao e, apesar de mais de dez mil fracassos, permaneceu fiel a ele at transform-lo em realidade fsica. Sonhadores obstinados e prticos no desistem.

O mundo atual marcado por um grande nmero de oportunidades que os sonhadores do passado jamais tiveram. Tudo se inicia no sonho. Depois vem a esperana de que esse sonho se realize. A esperana a matria-prima do sucesso. Ela se concretiza em f, a f em determinao, e esta em ao. As realizaes nascem principalmente na imaginao, nos sonhos por um mundo melhor, por uma vida melhor, por um futuro melhor. Libere seus sonhos. Ouse ter sonhos ambiciosos. Outra caracterstica do empreendedor obstinado a pacincia. A pacincia exige um tipo prprio e peculiar de coragem. um tipo de combinao entre privao e nimo que tem por origem a dedicao completa a um ideal ou meta. A pacincia a coragem de mudar as coisas que voc pode mudar e a sabedoria para identificar a diferena entre elas. J a flexibilidade/tolerncia diz respeito capacidade de o empreendedor moldar-se mental e fisicamente, adaptando-se a quaisquer circunstncias ou ambientes, mantendo o autocontrole e a compostura. Entretanto, no significa sujeitar-se vontade dos outros. a capacidade de analisar e avaliar rapidamente uma dada situao e reagir a ela, fundamentado na razo. O senso de humor um dos ingredientes da flexibilidade. Um bom senso de humor torna uma pessoa mais apreciada, mais atraente. O fino senso de humor baseia-se principalmente em humildade.
Aprenda a considerar os problemas como degraus para o sucesso. Todos os problemas que solucionar o aproximaro mais e mais da meta. Todas as ms situaes poderiam ser piores; nenhum problema excepcional ou novo.

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Capacidade de Deciso/Concentrao O empreendedor no se perde no emaranhado de oportunidades. Ele tem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente importante. As prprias atividades dirias so avaliadas e realizadas em funo de uma escala de prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Se no houver tempo suficiente, ficam as menos importantes para o outro dia.
isso mesmo! No devo deixar para amanh o que posso fazer hoje.

O senso de prioridade facilita o clculo dos riscos. O empreendedor avalia as estratgias alternativas e calcula riscos deliberadamente, sempre preocupado em reduzi-los e em controlar os resultados. Busca sempre se colocar em situaes que implicam riscos moderados e calculados em relao aos objetivos que pretende alcanar.
Voc deve decidir o que deseja ser e onde quer chegar. A melhor maneira definir objetivos que iro coloc-lo na direo certa. Objetivos tambm vo ajud-lo a definir se voc est progredindo e se j alcanou o que desejava.

Os objetivos a serem especificados cobrem vrias reas. No suficiente apenas decidir que voc deseja ter cinco milhes de dlares ou ser dono de uma grande empresa. Outros objetivos, que pertencem a outras categorias, tambm devem ser definidos. Por exemplo:
Objetivo financeiro: ter uma certa quantidade de dinheiro em um determinado perodo de tempo. Objetivo educacional: obter um diploma em uma determinada rea que seja de seu interesse e que possa ajud-lo nos seus negcios. Objetivo fsico: desenvolver alguma atividade fsica que o torne mais saudvel. Objetivo Comunitrio: realizar algum tipo de trabalho social.

A tomada de deciso envolve um processo mental que voc deve administrar bem, com rigor e imaginao.
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Ela parte de um processo que comea com a identificao de um problema e termina apenas quando uma determinada alternativa for escolhida. Este processo se desenvolve em cinco etapas. ETAPA 1 Formulao da Questo Formule uma questo que descreva a situao-problema da maneira mais clara possvel, sem sacrificar suas sutilezas ou complexidades. Busca de Informaes Busque informaes relevantes para o aprimoramento e a resposta da questo. Definio de Alternativas Crie vrias respostas alternativas para a questo. As Conseqncias Avalie cada uma das alternativas que emergem da etapa 3, pensando nas suas implicaes e prevendo as possveis conseqncias. Isso o prepara para tomar a deciso na prxima etapa e possibilita a criao de planos parciais, caso a escolha se mostre parcial ou totalmente errada. A Deciso Antes de iniciar esta etapa, faa uma avaliao rpida do processo j realizado.

ETAPA 2

ETAPA 3 ETAPA 4

ETAPA 5

Tendo claro essas etapas, voc deve avaliar a probabilidade de sucesso de cada alternativa e fazer um balano entre os riscos e as recompensas oferecidos em cada alternativa. Ento, use sua capacidade de julgamento para tomar a deciso. Esse processo consome tempo e pode ser exaustivo quando aplicado a um problema complexo. Entretanto, esse o nico processo que lhe d a chance de pensar de forma racional sobre o seu futuro. Para facilit-lo, voc pode empregar um conjunto de tcnicas para estmulo da criatividade.
Para completar o processo decisrio, no basta definir as melhores alternativas. necessrio prioriz-las. Como os seus recursos (tempo, dinheiro) so limitados, necessrio que voc tenha de forma clara quais alternativas devem ser realizadas primeiro.

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Virtudes superiores
com as virtudes superiores que vemos a diferena do empreendedor em relao aos outros participantes do jogo. por meio delas que o empreendedor consegue construir imprios e modificar o mundo. Essas virtudes so: criatividade, independncia e entusiasmo/paixo. A partir de agora veremos cada uma das virtudes superiores com mais detalhes. Criatividade Nos negcios, o empreendedor usa a criatividade como uma de suas principais armas. Cria novos produtos, novos mtodos de produo, desbrava novos mercados. O empreendedor uma personalidade criativa que est sempre buscando novas formas de satisfazer os clientes e muitas vezes criando novas necessidades. Alm disso, no empreendedor, obrigatoriamente, a criatividade vem acompanhada da capacidade de execuo, de inovao. Como diz o professor da Universidade de Harvard, Theodore Levitt (1986), a criatividade imagina as coisas novas, a inovao faz as coisas novas. Portanto, na vida empresarial as duas so companheiras inseparveis. A criatividade representa a oficina onde so formulados todos os planos gerados pelo homem. O nosso impulso e a nossa viso recebem a forma que posta em movimento com a ajuda da capacidade criativa. Com a ajuda da criatividade, o homem descobriu e ps sob controle, nos ltimos cem anos, uma parte maior das foras da natureza do que durante toda a histria anterior da humanidade. Analisou e pesou o Sol a uma distncia de milhes de quilmetros e determinou os elementos de que constitudo. Aumentou a velocidade de locomoo a ponto de tornar possvel voar a uma velocidade muito superior a do som.
Este processo criativo pode tornar-se mais frutfero se o terreno for bem adubado. No mundo moderno isso significa ter o mximo de informao.

A criatividade pode ser utilizada de duas maneiras: combinando coisas j existentes ou gerando coisas novas.

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No primeiro caso podemos combinar velhos conceitos, idias ou planos em novas configuraes. Isso no cria realmente nada de novo. Trabalha com o material da experincia, educao e observao com que a criatividade alimentada. mais usada pelo inventor, com a exceo do gnio, que recorre ao segundo tipo de criatividade quando no consegue resolver um problema apenas combinando coisas j existentes.

No segundo caso, so criadas coisas efetivamente novas. A criatividade s funciona quando a mente consciente trabalha em um ritmo muito rpido, como quando estimulada pela emoo de um forte desejo.

Os grandes lderes dos negcios, indstrias, finanas, os grandes artistas, msicos, poetas e escritores tornaram-se grandes porque desenvolveram este ltimo tipo de criatividade. Os dois tipos de criatividade tornam-se mais geis e eficientes com o uso. Da mesma maneira que qualquer msculo ou rgo do corpo se desenvolve mais quando exercitado, voc pode tambm desenvolv-las. Independncia O empreendedor um ser independente. No gosta de seguir normas e estar sob controle dos outros. A autonomia um dos seus grandes objetivos. Na busca deste e de outros objetivos, ele se apresenta sempre autoconfiante. Mantm seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores. Expressa confiana na sua prpria capacidade de realizar tarefas difceis e de enfrentar grandes desafios. Meyer (1992) diz que os grandes empreendedores no se mostravam satisfeitos quando trabalhavam para os outros: na maioria das vezes, demitiamse ou eram demitidos, incapazes de desempenhar um papel secundrio e irritados com a burocracia das corporaes, ou recusando-se a seguir normas estabelecidas O empreendedor aquele que vive a sua prpria vida. Assume a posse completa de sua mente e dirige-a para os objetivos que ele mesmo escolheu, sem
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MEYER, Michael. O complexo de Alexandre. Rio de Janeiro: Record, 1992.

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permitir que influncias externas o desestimulem ou desencaminhem. O empreendedor independente; um pensador de possibilidades. Independncia tem a ver com autoconfiana. O sucesso no ocorre se voc subestima seu prprio valor. A autoconfiana atrai a ateno das pessoas e permite aquilo que Napoleon Hill chama de domnio de cena. O domnio de cena criativo e tem um certo valor de entretenimento (teatral). Exige segurana, engenhosidade e bom senso de oportunidade. No tem a ver com a bajulao e ostentao, que criam mais repulsa do que manifestaes de amizade. Tem a ver com ateno especial dada s sutilezas da cortesia e da polidez que podem trazer enormes benefcios sua imagem e convivncia com os demais.
A manifestao da apreciao dos valores dos outros tambm um bom exemplo. O domnio da cena, autntico, segue um curso positivo: no nega ou reduz o valor de outras pessoas. Ningum pode subir ao sucesso em cima dos ombros alheios. HILL, Napoleon. A lei do triunfo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1991.

Os empreendedores bem-sucedidos so os que pensam e se movem por iniciativa prpria. Basicamente, h duas formas de ao: a que iniciamos por deciso nossa e a que praticamos apenas quando somos obrigados. Nesse sentido, h pelo menos dois tipos de pessoas que nunca progridem ou chegam a ser alguma coisa na vida: o primeiro o que no faz o que lhe mandam; o segundo o que no faz mais do que mandam. Entusiasmo/Paixo Uma outra caracterstica que distingue os verdadeiros empreendedores o entusiasmo, a paixo. No basta apenas voc ser comprometido e obstinado. Os empreendedores so entusiasmados, apaixonados por aquilo que fazem. Eles dedicam suas vidas a uma idia que, em determinado momento, se torna um ideal. E o mais importante: eles inspiram outras pessoas para que aceitem seus sonhos. Todos esto empenhados, de uma maneira ou outra, em mudar o mundo. Hill acredita que O entusiasmo um estado de esprito que inspira e incita o indivduo ao. Nada to contagioso quanto o entusiasmo. Ele afeta
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de maneira vital no somente o apaixonado, como tambm os que entram em contato com ele. mais poderoso que a lgica, a razo ou a retrica.
Nenhum empreendedor ou grande lder jamais foi um pessimista. O que poderia um lder pessimista prometer a seus seguidores, seno desespero e medo?

O magnetismo pessoal est ligado ao volume de sentimentos, de carter e de emoo alegria, amor, entusiasmo que voc capaz de gerar e aplicar em suas palavras e atos, revelados, principalmente, atravs da voz, dos olhos e das mos. Nas relaes humanas, o semelhante atrai o semelhante: o otimista tende a conviver com otimistas, da mesma forma que sucesso atrai sucesso. Os pessimistas, contudo, alimentam preocupaes e problemas sem pronunciar palavra ou praticar um ato, porque sua atitude negativa atua como um m perfeito. O otimismo a crena firme de que voc pode fazer com que as coisas acabem bem, se planejar e decidir por um curso de ao baseado em bom juzo. Mas ateno, dificilmente voc vai encontrar um empreendedor com todas essas caractersticas. Elas representam apenas um referencial que possibilita sua auto-avaliao, a partir da qual voc ter condies de definir seus pontos fortes e fracos e optar por um programa de aperfeioamento pessoal, visando, principalmente, a eliminar suas deficincias.

Qualidades Especiais
Pesquisas feitas com empreendedores bem-sucedidos identificaram, alm dessas virtudes j apresentadas, qualidades especiais comuns entre empreendedores de sucesso:

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Assumir riscos

Esta uma das maiores qualidades do empreendedor. Correr riscos conscientemente ter coragem de enfrentar desafios. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso que voc aprenda a lidar com eles. Perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece outra importante qualidade do empreendedor. Ele uma pessoa curiosa, atenta e que est sempre em busca de novas informaes. Quanto maior for seu conhecimento e domnio sobre um ramo de negcio, maior sua chance de obter xito. Esse conhecimento pode ser obtido atravs de sua experincia prtica, de informaes em publicaes especializadas, em cursos especializados, ou at mesmo por meio de outras pessoas com empreendimentos semelhantes. Utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de maneira racional e organizada fundamental para o desempenho positivo do seu empreendimento.

Identificar oportunidades

Fonte: Exportar & Gerncia, maro 1999.

Conhecimento

Organizao

Antes de seguir para a terceira cidade, sugiro que voc reflita sobre as caractersticas citadas e analise qual a sua situao em relao a cada uma delas. E verifique quais so seus pontos fortes e quais pontos so passveis de melhoria, estabelecendo suas metas, visando ao seu desenvolvimento. Afinal, as mudanas que tm acontecido no ambiente empresarial exigem que voc se recicle. Agora, j podemos partir para a cidade As mudanas e os novos Empreendedores. Ao chegarmos l, iremos discutir as principais mudanas que tm ocorrido no ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma do empreendedorismo.

As Mudanas e os Novos Empreendedores


Pensar em pequenas empresas no significa pensar na idia de ser frgil. O mercado tem provado que empresa fragilizada no tem necessariamente algo a ver com ser pequena. Ser pequeno no significa ser fraco, assim como ser grande no traduz competncia. A fora est, isto sim, no esprito empreendedor.
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Mas ser que com a ALCA, as pequenas empresas conseguiro se sustentar no mercado?

A globalizao dos mercados (Mercado Comum Europeu, Nafta, Mercosul...) est mudando as trajetrias das carreiras profissionais, os nveis salariais, a estrutura e o funcionamento dos negcios e a prpria natureza do trabalho e suas relaes, desmoronando a idia de que as melhores oportunidades de sucesso profissional esto apenas nas grandes corporaes industriais. Essas oportunidades esto se deslocando para as empresas de pequeno porte, que tenham forte esprito empreendedor. Nesse contexto, sobrevivero as empresas capazes de se adaptar rapidamente s transformaes do mercado. preciso agilidade na tomada de decises, que precisa ser descentralizada. Ser pequeno, pode ser hoje uma grande soluo.
Para isso, no basta voc ter uma boa formao acadmica. O momento de aprendizado permanente, de busca contnua de nvel de capacitao profissional que facilite a realocao ou recolocao e/ou a montagem do prprio negcio, num mundo em que o universo do emprego tradicional est diminuindo.

Isso ocorre inclusive no Brasil, onde tambm o desemprego deixou de ser conjuntural para ser estrutural. A empregabilidade deixou de ser moda para ser uma necessidade e o negcio prprio, mais do que nunca, passou a ser uma opo de vida. Nesse sentido, as pequenas empresas tm oferecido grandes contribuies nao, na medida em que fornecem empregos, introduzem inovaes e produzem bens e servios com eficincia.

Falncia do Estado
Assumir atividades que antes eram funo pblica est se transformando em um negcio interessante e lucrativo. O papel fundamental do empreendedor estar sintonizado com essas oportunidades.
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Existe uma tendncia mundial que revela que: os empregos pblicos esto terminando e alternativas de trabalho em pequenas e mdias empresas, por conta prpria, so uma boa soluo para a lacuna deixada.

Mudanas Estruturais
O desemprego tem atingido ndices muito elevados no Brasil e no mundo. Nos prximos anos esses nmeros devem crescer mais ainda. Muitos desses desempregados so vtimas da revoluo tecnolgica, que est substituindo as pessoas por mquinas em quase todos os setores e indstrias. As novas tecnologias de informtica e de comunicaes esto causando impacto no mercado de trabalho e na economia.
Eu vejo que estamos diante de um mundo de pouco emprego e de muito trabalho. Por isso, preciso redefinir oportunidades, encarando o emprego a partir de um novo olhar!

A reflexo de Tom foi pertinente! Atualmente, os trs setores tradicionais da economia agricultura, indstria e servios esto passando pelo deslocamento tecnolgico, levando milhes de trabalhadores para as filas do desemprego.
Hoje, o nico setor emergente o setor do conhecimento, formado basicamente por empreendedores, cientistas, tcnicos, programadores de computador, profissionais, educadores e consultores.

O nmero de desempregados tem aumentado no mundo inteiro. Mesmo as naes em desenvolvimento esto enfrentando o desemprego tecnolgico, medida que empresas multinacionais utilizam tecnologia de ponta, dispensando trabalhadores de baixa remunerao, que no podem competir com a eficincia de custos, controle de qualidade e rapidez de entrega, alcanados com a produo automatizada. Muitas empresas, neste processo de reestruturao pelo qual esto passando, esto delegando a terceiros a execuo dos servios no-essenciais da linha de produo. A terceirizao parte integrante desse processo de mudanas estruturais que vm ocorrendo no ambiente empresarial. Ela tem trazido resultados favorveis para as empresas como melhoria da competitividade, aumento do lucro, ampliao da flexibilidade tcnica e econmica, diminuio
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Grande parte dos executivos tem, tambm, realizado um trabalho de reestruturao, que tem como meta a eliminao das camadas de gordura da empresa e a eliminao dos negcios com desempenho insatisfatrio. Porm, muitos analistas admitem que, embora as empresas de grande porte estejam dispensando muitos trabalhadores, as pequenas empresas esto aumentando a oferta de empregos.

da burocracia e possibilidade de estabelecer parcerias. Isso tem implicado, geralmente, reduo dos nveis hierrquicos e corte de pessoal. Essa capacidade de gerar empregos, que as pequenas empresas tm mostrado, tem levado os governos a encontrar maneiras de estimular o surgimento de novas empresas, pela ampliao das linhas de crdito e da eliminao ou diminuio de taxas e impostos.

Mudanas de Comportamento
Podemos pensar que essas mudanas geram novas tendncias, novos valores, novos estilos de vida e, portanto, novas oportunidades de negcio.

A aldeia global impe novos estilos de vida, desde o consumo de produtos s opes de lazer e perspectivas de realizao individual. Isso mesmo! Surgem cada vez mais novos nichos de mercado, pelas mudanas comportamentais que vm ocorrendo em razo desses diferentes valores e hbitos que se instauram como reflexo do mundo globalizado. A atuao em segmentos de mercado (Estratgia de Segmentao) uma estratgia interessante para as pequenas empresas. Isso significa dividir o mercado total em grupos com necessidades semelhantes, de tal forma que cada grupo tenha a possibilidade de responder de maneira favorvel a uma estratgia especfica de mercado. Conforme podemos ver em Longenecker existem trs tipos de estratgias de segmentao de mercado:
a estratgia no-segmentada quando uma empresa define o mercado total como seu mercado-alvo; a estratgia de multissegmentao que reconhece segmentos individuais que tm preferncias diferentes; e a estratgia de segmentao nica quando a empresa prefere se concentrar em atingir apenas um dos distintos segmentos de mercado identificados.

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.

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Assim, caro leitor, voc pode constatar que a segmentao nica provavelmente a melhor estratgia para pequenos negcios, pois lhe permite se especializar e utilizar melhor os recursos limitados. Essa estratgia tambm chamada de estratgia de nicho. Ela considerada uma excelente opo para que as pequenas empresas introduzam novos processos e tecnologias que reduzam o custo de produtos j estabelecidos. Elas atendem a mercados pequenos, e seus bens ou servios crescem e se desenvolvem junto com a expanso desse mercado. O menor nicho de mercado pode ser composto de um indivduo. No futuro, as empresas tero de se adaptar de tal forma a dar opes aos seus clientes de escolher caractersticas que gostariam de ter nos bens/servios que adquirem, recebendo atendimento personalizado.

Vantagens
As pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de grande porte por estarem mais prximas do cliente e conhecerem melhor as suas necessidades, anseios e aspiraes. Alm disso, ser pequeno tem ainda duas qualidades que so a rapidez nas aes e a informalidade. Mas simplesmente montar um negcio no garante a concretizao do sonho de sucesso. A realidade aponta que a taxa de mortalidade das pequenas e microempresas brasileiras atualmente ainda muito elevada. Embora as compensaes do empreendimento sejam tentadoras, tambm existem desvantagens. Comear um negcio prprio exige muito trabalho e muita energia emocional.

Causas de Fracasso
A possibilidade de fracasso uma ameaa constante aos empreendedores, e ningum pode garantir o sucesso.

Ao decidir ser um empreendedor, voc deve examinar tanto os aspectos positivos quanto os negativos. Se voc espera colher recompensas, preciso elevado grau de compromisso e certo grau de sacrifcio de sua parte.

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A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos empreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos comportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.

Falta de dedicao
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo integralmente para a pequena empresa. A taxa de fracasso costuma crescer no caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do negcio por conta de terceiros.

Incompetncia gerencial
Para voc se tornar empreendedor, precisa ter o conhecimento necessrio para gerir seus bens ou servios.

Porque na maioria dos casos de sucesso, o futuro empreendedor domina as noes bsicas, necessrias para desenvolver o novo negcio. Com freqncia algum que domina os aspectos tcnicos da fabricao de um produto se associa a algum que domina os aspectos gerenciais do desenvolvimento do negcio. Se voc estabelece um novo negcio, sem o conhecimento necessrio para operaracionalizar com excelncia a produo de bens e servios, est sujeito ao fracasso.
Mas que conhecimentos so necessrios para que minha empresa tenha sucesso?

Dentro da gama de conhecimentos necessrios imprescindvel o conhecimento financeiro bsico, que consiste na elaborao e interpretao de fluxos de caixa. O empreendedor costuma administrar a folha de pagamento, as contas a pagar, as receitas e as despesas financeiras do ms, devendo administrar o caixa. Ele no deve perder tempo com o lucro contbil, que nada tem a ver com o caixa, ao precisar pagar as contas no final do ms.
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Desinformao
A desinformao e a falta de atualizao sobre a situao econmica, e outros fatores que interferem diretamente num negcio, so algumas das deficincias marcantes que se observam nos pequenos empreendedores. Todo negcio existe em funo dos clientes, fornecedores, concorrentes, empregados, scios e investidores, no devendo ser esquecida a necessria convivncia com advogados, contadores, banqueiros, consultores e agncias de publicidade, os quais contribuiro com diferentes subsdios de grande importncia para que voc, como empreendedor, se mantenha informado e atualizado no mundo dos negcios.

Desorientao para o mercado e marketing desconhecimento de marketing


preocupante o nmero de negcios que so iniciados sem que o empreendedor tenha claro o conceito do negcio, ou seja, as necessidades do grupo de clientes a quem pretende atender, as dificuldades de atender a essas demandas e o quanto eles esto dispostos a pagar para satisfaz-las.

Assim, para ter sucesso, voc precisa estar constantemente corrigindo suas deficincias, alm de explorar aqueles pontos que constituem seus pontos fortes, ou seja, aqueles fatores que lhe tm possibilitado sucesso, buscando ser o mais competitivo possvel.

Por isso que todo empreendedor, ao intencionar abrir seu prprio negcio, deve estar apoiado em um Plano de Negcio, com o qual seja possvel definir cada funo da futura empresa. preciso que voc estude cada passo do negcio para tentar minimizar os problemas que certamente surgiro. Resolvendo-os com profissionalismo, ser possvel consolidar uma empresa de sucesso. Mas, afinal, qual a percepo de um empreendedor a respeito de uma empresa? Considerando tal necessidade, conveniente que voc tenha claro o que uma empresa e quais as diferentes reas funcionais que a compem.
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Bem, agora j podemos seguir para a cidade O Que so as Empresas. Ao chegarmos l, iremos discutir o conceito de empresa, possibilitando queles que desejam se tornar empresrios uma idealizao melhor de seus futuros negcios.

O que so as Empresas
As empresas so organizaes que esto em constante interao com seus ambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos, tm propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham outras propriedades com todos os sistemas abertos. Essas propriedades incluem a importao de energia do ambiente, a transformao da energia importada em alguma forma de produto que caracterstica do sistema, a exportao desse produto para o ambiente e a renovao de energia para o sistema, de fontes que existem no ambiente. Os sistemas so tipicamente representados pelo seguinte fluxograma (Young, 1977):

Figura 1: Representao dos sistemas.

Os problemas organizacionais so os inputs colocados num mecanismo ou processo de soluo de problemas (figura 2), que produz solues organizacionais como outputs (Young, 1977).

Figura 2: Processo de soluo de problemas.

As empresas so organizaes destinadas a produzir alguma coisa, bens ou servios, ou um misto dos dois, e fazem isso por um processo de transformao (figura 3), ou seja, pela utilizao dos recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs (bens/servios), (Slack et al., 1997).

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Figura 3: Modelo de transformao dos recursos organizacionais.

Para realizar esse processo de transformao, as empresas so constitudas de vrias funes que, integradas entre si e em constante interao com o ambiente onde esto inseridas, buscam atender s necessidades e expectativas dos seus clientes-alvo (figura 4).
Fatores tecnolgicos

Fatores cientficos Fatores polticos

Fatores econmicos

Fornecedores

Consumidores

ORGANIZAO

Concorrentes

Regulamentadores Fatores demogrficos Fatores ecolgicos

Fatores sociais

Fatores culturais

Figura 4: Administrao: princpios e tendncias/ Francisco Jos Masset Lacombe, Gilberto Luiz Jos Heilborn. So Paulo: Saraiva, 2003.

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Tipos de Empresas
A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos empreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos comportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.

CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron Books, 1994.

Empresas Industriais
Produzem bens de consumo ou bens de produo por meio da transformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. As empresas industriais que produzem bens de consumo oferecem seus produtos aos consumidores finais, enquanto as que produzem bens de produo geralmente so fornecedoras de outras empresas industriais ou comerciais. Exemplos de bens produzidos por empresas industriais:
Bens de consumo: - automveis, motos, produtos farmacuticos e veterinrios; - papel e papelo, produtos alimentares, couros, peles e produtos similares; - mobilirio, fumo, perfumaria, bebidas e refrigerantes. Bens de produo: - material eltrico e de comunicao; - matrias-primas qumicas e plsticas; - mquinas e equipamentos de produo.

Empresas Comerciais
Vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor (varejo) ou quelas que compram do produtor para vender ao varejista (atacado). Exemplos de empresas comerciais:
Comrcio varejista: - supermercados, lojas de roupas e vesturio; - restaurantes; - ferragens; - mveis e artigos de decorao; - lojas de veculos e acessrios; - joalherias e relojoarias. Comrcio atacadista: - produtos alimentcios; - roupas e vesturio.

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Escala I - O Empreendedor

Empresas de prestao de servios


Oferecem servios especializados, como transporte, sade, comunicao, educao, manuteno, lazer e outros. Produzem atividades profissionalizadas. Exemplos:
Empresas prestadoras de servio: administrao de imveis e valores imobilirios, alojamento e alimentao, bancos e financeiras, escolas e universidades, mdicos, dentistas, psiclogos, advogados, transportes, agncias de propaganda, hospitais e clnicas mdicas, consultores, professores, mecnicos, eletricistas e encanadores.

Bem, aps termos discutido nesta etapa de nossa viagem sobre as principais caractersticas do comportamento empreendedor e do que seja uma empresa, cabe-nos reforar a idia da figura do empreendedor na atual conjuntura econmica e social, buscando esclarecer ainda mais sua atuao dentro de um cenrio de globalizao dos mercados. Afinal, esto mudando as trajetrias das carreiras profissionais, a estrutura e o funcionamento dos negcios e a prpria natureza do trabalho e suas relaes, desmoronando a idia de que as melhores oportunidades de sucesso profissional esto apenas nas grandes corporaes industriais. Por isso, hoje vemos surgir muitos negcios novos. Mas como mencionado anteriormente, para que um novo negcio tenha sucesso, importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas deficincias, com forte esprito empreendedor. Uma anlise de suas experincias prticas, capacidade e personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.
Mas lembre-se: no basta s ter comportamento empreendedor. Voc dever estar muito bem informado a respeito das tendncias de negcios, buscando desenvolver idias criativas que possam ser transformadas em grandes oportunidades de negcios.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Dirio de Bordo
Para fechar nossa primeira escala, gostaria de relembrar com voc os pontos principais que discutimos aqui:
TPICOS Quem o empreendedor? CONSIDERAES Os empreendedores so pessoas que, quando desafiadas por uma

oportunidade, esto dispostas a trabalhar arduamente para conseguir efetiv-la. Essas pessoas, independente de suas atividades, fazem com que as coisas aconteam. Elas tm forte necessidade de realizao e poder, possuem habilidade para influenciar pessoas, sentem necessidade de ter seu prprio negcio e aproveitam as oportunidades que surgem. Trs importantes fatores gerais contribuem para o sucesso de pequenas empresas: valores associados pessoa do empreendedor, habilidades gerenciais e habilidades pessoais.No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos meros participantes so dois tipos de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudes de apoio so importantes e necessrias, mas as virtudes superiores so caractersticas apenas dos verdadeiros empreendedores. No entanto, no pense que voc precisa reunir todas essas virtudes neste momento. possvel aprender, desenvolver e estimular todas essas qualidades. Para isso, voc precisa conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor. Nos ltimos anos, as grandes empresas tm buscado trabalhar de forma mais enxuta, procurando adquirir maior flexibilidade. Nesse sentido, as pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de grande porte, pois esto mais prximas do cliente, tm mais rapidez nas aes e informalidade. Mas, simplesmente montar um negcio no garante a concretizao do sonho de sucesso. Ao decidir ser um empreendedor, voc deve estar atento ao que est ocorrendo sua volta, devendo atualizar-se sempre. Alm da falta de atualizao, a principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos empreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos comportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento. As empresas so organizaes em constante interao com seus ambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos, tm propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham de outras propriedades em comum com todos os sistemas abertos. De acordo com seu ramo de atividade podem ser empresas industriais, comerciais ou de prestao de servios.

Caractersticas do empreendedor

As mudanas e os novos empreendedores

As empresas

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Escala I - O Empreendedor

Bem, j est na hora de irmos Capital de Empreendenpolis. No caminho, sugiro que voc reflita sobre alguns aspectos importantes que foram vistos nessas trs cidades em que voc passou, relacionando-os com o que j sabia antes. Assim, ficar mais fcil de compreender a aplicao destes conhecimentos em sua rea profissional.

Atividades de Viagem
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
Qual a importncia do empreendedorismo no momento atual da sociedade brasileira? Cite e analise duas vantagens que as pequenas empresas possuem em relao s empresas de grande porte. Identifique e analise as principais causas de fracasso das pequenas empresas. Cite dois exemplos de cada um dos tipos de empresa que existem. Descreva os principais fatores que contribuem para o sucesso das pequenas empresas. Quais as virtudes dos empreendedores que voc considera serem mais difceis de se desenvolver. Por qu? Cite as virtudes de apoio e analise uma delas. Cite as virtudes superiores e analise uma delas. Quais virtudes apresentadas fazem parte de suas caractersticas? Quais as virtudes superiores que voc precisa desenvolver mais para ser um empreendedor bem-sucedido? Organize um plano de desenvolvimento.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Roteiros Futuros Roteiros


CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron Books, 1994. COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas de empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. MORRIS, M. J. Iniciando uma pequena empresa com sucesso. So Paulo: Makron Books; McGraw-Hill, 1991.

Comandantes de Bordo
AZEVDO, Joo Humberto; VINCIUS, Mrio. Os dez mandamentos. Exportar & Gerncia, Braslia, n. 6, mar. 1999. BAUCIA, Alfredo. David contra Golias: o caso do Mastersux. In: GRACIOSO, Francisco (Org.). Grandes sucessos da pequena empresa: histrias reais. Braslia: SEBRAE, 1995. BERGAMASCO, Cludia. Esses milhes que movem o mundo. Pequenas Empresas Grandes Negcios. So Paulo, ano XII, n. 144, p. 18-26, jan. 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron Books, 1994. HILL, Napoleon. A lei do triunfo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1991. IBRAHIM, A., and J. GOODWIN. (1986). Perceived causes of success in small business. American Journal of Small Business, 11 (Fall), 41-50. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1994. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas, 1986. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
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Escala I - O Empreendedor

MEYER, Michael. O complexo de Alexandre. Rio de Janeiro: Record, 1992. SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. YOUNG, Stanley. Administrao: um enfoque sistmico. So Paulo: Pioneira, 1997.

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ESCALA II DIRETO CAPITAL DIRETO CAPITAL DE EMPREENDENPOLIS


Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Orientao de Viagem
Como combinamos anteriormente em nossa 2 escala, aqui na capital, procuraremos conhecer as novas oportunidades de negcios. Assim, antes de iniciarmos nossa visita, vou lhe falar um pouco sobre como identificar novas oportunidades de negcios. Posso dizer a voc que para uma pessoa com comportamento empreendedor, iniciar uma empresa uma experincia emocionante. Pode trazer um bom retorno financeiro e uma incrvel satisfao pessoal. Mas, para ter sucesso o empreendedor dever utilizar, alm de toda sua dedicao e intuio, muita criatividade. Ter que gerar uma idia vencedora, e aplicar toda a sua capacidade empreendedora para transform-la em um negcio.
O empreendedor deve saber que uma boa idia uma condio necessria, mas no suficiente, para se lanar, construir e eventualmente colher os frutos de um novo empreendimento. Ela a pessoa que v como e quando uma idia pode ser transformada em um negcio de sucesso.

Lembre-se! Antes de se arriscar num vo solo, preciso desfazer algumas iluses.

Isso mesmo! Ao abrir um novo negcio, voc deve observar pelo menos cinco aspectos: volume de trabalho, retorno financeiro, riscos, investimento e ter conhecimento no ramo. Vamos ver cada um deles: Em relao ao volume de trabalho Quem pensa que vai trabalhar menos sendo patro, j comea mal. At o negcio se estabelecer, o empresrio precisa cuidar de tudo pessoalmente. ele quem abre e fecha a empresa, confere os estoques, sai atrs dos clientes, atende a reclamaes e fecha as contas no final do expediente. Em relao ao retorno financeiro Outra fantasia que bom esquecer: o dinheiro que se pe no bolso pode no ser muita coisa, pelo menos no comeo. Nos primeiros anos da empresa, o ganho costuma ser at menor do que o salrio do emprego que ficou para trs. Tudo isso significa que administrar a vida pessoal fica mais complicado. Por isso, quem comea um empreendimento achando que vai trabalhar pouco e ganhar muito dinheiro, provavelmente, vai se iludir.

O trabalho fsico pode at dobrar, porque no comeo no d para deixar na mo do parceiro, do irmo, do filho ou do empregado.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Em relao ao risco
Para isso preciso espionar a concorrncia, pesquisar os preos dos fornecedores e ter uma noo de como est o mercado.

O empreendedor deve saber tambm, que negcio sem risco no existe. Mas algumas precaues podem ser tomadas para comear com um pouco mais de segurana. Segundo alguns autores, a maioria das pessoas parte para um negcio prprio apenas inspirada na experincia bem-sucedida de conhecidos. um equvoco srio. A chance de uma pessoa dar certo como empreendedor maior quando ela gosta do que faz e melhor ainda se ela conhece o ramo. O que mais ajuda fazer um projeto no papel. Em relao ao investimento financeiro Em relao ao investimento financeiro, o empreendedor deve saber exatamente no apenas quanto preciso investir para abrir a empresa, mas tambm calcular quanto ela vai custar no primeiro ano de funcionamento. Uma nova empresa leva, em mdia, um ano e meio para comear a dar retorno. Portanto, voc no deve apostar todas as economias no novo empreendimento, porque provavelmente ter que viver da poupana at o negcio deslanchar. Em relao ao conhecimento do ramo de mercado Um outro erro freqente, cometido por empreendedores novatos, entrar num negcio sem saber exatamente onde esto pisando. Bem, vamos em frente! De acordo com o roteiro, nossa permanncia aqui na capital est dividida em dois momentos: no primeiro momento discutiremos sobre algumas questes que podem fazer a diferena, como a criatividade e os aspectos ligados s oportunidades criadas por uma idia e, no segundo, veremos as tendncias no mundo dos negcios. Iniciando nosso tour pela capital de Emprendenpolis, vou convidar voc, primeiramente, a descobrir como encontrar sua idia!

Ento...Vamos l?

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Como Encontrar sua Idia?


J descobriu? Veja, o primeiro passo de um empreendedor a busca de idias que possam ser transformadas em negcios.

Hum... Mas afinal, o que uma idia?

Essa pergunta merece ser pensada. Podemos dizer que idia :


uma representao mental de uma coisa concreta ou abstrata; uma elaborao intelectual, ou concepo; um projeto, plano; ou uma inveno ou criao

Lembre-se! Todos ns, alguma vez na vida, j tivemos alguma idia que achamos genial. At a nada de excepcional. A virtude est em no deixar a luz se apagar. Mas se, ao contrrio, a idia ainda no apareceu, o importante compreender como ocorre o processo de gerao de idias e aprender a deix-lo acontecer. Muitas vezes tem-se vrias idias que podem levar criao de diversos empreendimentos. O desafio, ento, identificar aquelas que realmente representam oportunidades de negcios. As idias para novos empreendimentos surgem de uma variedade de fontes, contatos e experincias anteriores. Todas as idias mesmo incompletas so vlidas quando se est no processo de escolha. O processo de criao normalmente se desenvolve a partir de bombardeios de idias que nem sabemos de onde surgem. O importante nesses momentos no criticar. Quando julga ou critica, a pessoa se limita. Quando observa, ela cria oportunidades. Muitas vezes, deixamos de lado essas intuies, acreditando que so somente bobagens, e desse modo perdemos muitas oportunidades.

Quando uma idia nos acompanha por muito tempo, no custa nada examin-la melhor, para conferir se a escolha realmente valer a pena.

As idias podem surgir no somente de uma experincia de trabalho, mas tambm a partir de hobbies, encontros sociais, trabalho autnomo, viagens, feiras e exposies, leitura, Internet, entre outros.

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Uma alternativa interessante, nesses momentos, anotar todos esses pensamentos, pois mais tarde eles podero vir a ser combinados gerando dessa maneira, idias muito interessantes.

O processo de registro das idias, na realidade, nada mais do que a construo de um banco no qual voc deposita e gera idias, num processo contnuo de multiplicao.
Mas de que forma as novas idias podem ser ampliadas?

Para responder a dvida de Tom, podemos citar um estudo que verificou as idias de novos produtos ou servios para novos negcios e constatou que:
Esse estudo foi conduzido pela National Federation of Independent Business Foundation e citado por Longenecker et al. (1977).

(45%) (16%) (11%) (07%) (06%) (06%) (05%)

Surgiu por meio de "experincia anterior de trabalho" Surgiu por meio de "interesses pessoais e hobbies" Surgiu por meio de um "acontecimento casual" Surgiu por meio de uma "sugesto" Surgiu por meio de uma "empresa familiar" Surgiu por meio de "cursos" Surgiu por meio de "amigos/parentes" Surgiu por meio de "outros"

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.

(04%)

Outro aspecto muito importante que o processo de gerao de idias sempre deve acontecer acompanhado pela informao. As idias so os culos atravs dos quais filtramos a informao. Desse modo, idias sem informao so inteis. O melhor de tudo a informao suplementada por idias. Quanto mais se l, se busca, se investiga, mais elaborada a idia se torna. As idias de negcios, de acordo com Longenecker et al. (1977), podem ser classificadas em:

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Mercado novo Muitos novos negcios so desenvolvidos de modo a fornecer aos clientes um produto ou servio que no existe em seu mercado particular, mas que j existe em algum outro lugar.

Nova tecnologia Outros negcios se baseiam em um processo tecnologicamente novo.

Benefcio novo E, por fim, existem aqueles que provavelmente representam o maior nmero de novas iniciativas de risco, que so os que propem formas novas e aprimoradas para o desempenho de antigas funes.

Revistas e outros peridicos so excelentes fontes de idias para se iniciar negcios.

Uma forma de gerar idias para novos negcios ler sobre a criatividade de outros empreendedores. Uma busca deliberada tambm ajuda de uma forma geral, estimulando um preparo mental. Aqueles que pensam em ser empreendedores, e que esto pensando seriamente sobre idias de novos negcios, sero mais receptivos a novas idias, qualquer que seja a fonte. Bem, at agora falamos sobre idias que possam gerar novos empreendimentos. Mas no s isso. Iremos ver, tambm, como os empreendedores aqui da Capital abordam um outro fator importante, a chamada oportunidade.

Idia e oportunidade
A maioria de ns, alguma vez na vida, se convenceu de que tinha uma grande idia para iniciar um negcio. Pelo menos sob nossa perspectiva, acreditamos que os outros achariam o produto ou o servio atraente. Entretanto, nem sempre uma boa idia necessariamente uma boa oportunidade de investimento. De fato, h uma tendncia de a maioria de ns ficar animada com uma idia e subestimar a dificuldade envolvida para conseguir receptividade do mercado nossa idia. Para se qualificar como uma boa oportunidade de investimento, nosso produto ou servio deve atender a uma necessidade real com respeito funcionalidade, qualidade, durabilidade e ao preo. A oportunidade, em

A oportunidade para De Bono (1989) uma especulao, porque diz respeito ao futuro. Nesse sentido, quase todas as nossas atividades so especulaes, pois estamos tentando fazer alguma coisa acontecer e acreditamos que nossas aes vo produzir esse efeito. Mas uma verdadeira oportunidade no uma rea de alto risco. Ela deve ser clara quanto s suas vantagens.

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ltima instncia, depende de nossa habilidade para convencer os consumidores (o mercado) dos benefcios do produto ou servio.
Dessa forma, perceba que o mercado que determina se uma idia tem potencial para oportunidade de investimento, ou seja, apenas o mercado nos dir, finalmente, se a idia gera valor para o usurio final do produto ou servio valor que ele est disposto a pagar.

A diferena entre a oportunidade e o pensamento positivo que a oportunidade possvel. primeira vista, uma oportunidade pode no parecer possvel, mas graas ao esforo de pensamento nela concentrado, sua possibilidade pode aumentar. Se isso no acontecer, ento no h oportunidade. A possibilidade deveria aumentar tanto do ponto de vista do curso de ao que pode ser tomado, quanto das vantagens que poderiam decorrer dele. Transformar uma idia em oportunidade real, requer tempo e esforo para pensar. O objetivo fundamental do pensamento formular a idia da oportunidade. O segundo avaliar os resultados. O terceiro, elaborar um curso de ao que pode ser realizado. Deve ser evidente que, quanto mais se pensa sobre a idia, menos arriscada ser a oportunidade. H diversas foras que influenciam quando uma idia tambm uma boa oportunidade. Alguns dos requisitos mais fundamentais incluem o seguinte: o momento precisa ser oportuno. As oportunidades surgem naquilo que alguns chamam de tempo real. O conceito do produto ou servio pode ser bom, mas se no for o momento certo, no h oportunidade de investimento vivel. Para que um empreendedor aproveite uma oportunidade, necessrio que a oportunidade esteja aberta e permanea aberta por tempo suficiente para ser explorada; o negcio proposto deve ser capaz de atingir uma vantagem competitiva durvel ou sustentvel; o aspecto econmico da nova iniciativa precisa ser compensador e at generoso, permitindo lucro significativo e potencial de crescimento. Ou seja, a margem de lucro e o retorno sobre o investimento devem ser atraentes o suficiente para permitir erros e enganos, e ainda assim gerar benefcios econmicos significativos; deve haver um bom entrosamento do empreendedor com a oportunidade. Em outras palavras, a oportunidade deve ser capturada e desenvolvida por

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

algum que tenha as habilidades e experincias apropriadas, e que tenha acesso aos recursos crticos necessrios para permitir que o empreendimento cresa; no deve haver falha fatal no empreendimento ou seja, nenhuma circunstncia ou desenvolvimento que possa tornar, por si s, o negcio um fracasso.

No h atalho para a busca de oportunidades e para o seu desenvolvimento. preciso um tempo dedicado especialmente para pensar. Quanto mais tempo voc puder arriscar, menos arriscar outros recursos. No devemos imaginar que o tempo gasto em pensar foi desperdiado se a oportunidade for recusada. Esse investimento em pensamento poder mostrarse til em alguma outra situao. A necessidade de refinar uma nova idia, entretanto, no est limitada a novas empresas de alta tecnologia. Diferentes empreendedores podem investigar uma oportunidade de negcio e chegar a diferentes resultados. Cada pessoa tem sua maneira particular de observar uma mesma oportunidade. Desse modo, aquilo que atraente para voc pode no ser para outra pessoa. Definir uma boa oportunidade no tarefa fcil. Avaliar uma oportunidade envolve uma srie de consideraes. Antes de continuarmos nossa visita, fao um convite para que voc pare e reflita sobre algumas questes que apresento, avaliando se tem somente uma idia ou uma oportunidade real de negcio.
Quais so as principais foras e vcuos competitivos que criam esta oportunidade? O que est por trs dessa oportunidade? Quais so as principais razes que conduzem a essa oportunidade? Por quanto tempo elas vo existir? Para quem esta oportunidade ser desejvel?

Quase toda idia para uma nova empresa merece estudo cuidadoso e tipicamente requer modificao, medida que voc, o aspirante a empresrio, se move em direo ao dia da abertura do novo negcio.

Os valores pessoais e o estilo de vida do empreendedor tm um grande peso na definio de uma boa oportunidade. Qual seu estilo de vida? Ele compatvel com sua idia de negcio? Existe uma necessidade real para este produto ou servio? Consegue-se identificar os consumidores? Pode-se atingi-los? Eles ficaro realmente encantados e entusiasmados com o produto ou servio?

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O produto ou servio lucrativo o suficiente para permitir uma margem de segurana para possveis erros durante o perodo de aprendizagem?

Analisando as alternativas, o balano entre riscos e vantagens est a seu favor? Se no, o que necessrio para se inverter o balano a seu favor? As vantagens so extremamente atrativas, mas voc poder absorver o fracasso, caso ele ocorra, em termos financeiros e psicolgicos?

Bem, acredito que j podemos continuar! No se pode negar que a realidade dura. Os empreendedores devem estar preparados para lidar com muitas variveis e com situaes em constante mudana. Portanto, o refinamento de uma idia em uma oportunidade necessita de vrias experincias. importante voc se acostumar com o processo de empreendedorismo, que so os passos interativos de um processo de tentativa e erro na busca por idias de produtos e servios que apresentem um bom potencial de mercado. Esses passos so: a reviso, teste e re-teste, e a aplicao e reaplicao dessas idias, at que um casamento perfeito e lucrativo entre a idia e necessidades/ desejos do consumidor seja encontrado. Neste momento entra em jogo uma outra questo, a predisposio daquele que busca comear um empreendimento. E voc, com que tipo de negcios est disposto a se envolver? Bem, se voc est acompanhando as tendncias, ir saber o que mais interessante no momento. Saber quais os negcios que os especialistas esto considerando promissores ou mais seguros e, conseqentemente, ter a certeza se algum deles adequado para voc.

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Um negcio bem-sucedido no s aquele que segue uma moda ou que encontra um momento adequado para um produto ou servio. Embora essas sejam consideraes naturalmente importantes, ainda mais importante que o negcio atenda ao perfil do empreendedor: seus interesses, formao, experincia e planos para o futuro.

importante que voc saiba que do ponto de vista da teoria da administrao, existem certos princpios fundamentais aplicveis a qualquer negcio e que permitiro que voc opere uma empresa de forma lucrativa. Mas, observe:
S porque algum lucra vendendo rdeas para charretes isso no significa que voc tambm deva comear a vendlas. O mercado para esse produto precisa ser conhecido, sendo necessrio identificar os mritos dos diferentes estilos de segur-las, ou os prs e contras do sinttico e do couro legtimo etc.

Existem milhares de oportunidades comerciais por a, e qualquer uma delas poder ser certa para voc. possvel escolher experimentando todas elas, investindo muito tempo e dinheiro, examinado cada uma para determinar qual a melhor. Mas muito mais eficiente que voc busque a resposta dentro de si mesmo. Quando o empreendedor est absolutamente comprometido com um esforo em nvel pessoal, independentemente do potencial de lucros, as chances de sucesso aumentam bastante. Portanto, saber onde focar e identificar com clareza a sua janela de oportunidade, permite que voc utilize mais efetivamente o seu tempo na preparao do seu negcio. Esteja praticamente certo de que uma oportunidade real e atraente de negcio existe, possibilitando economizar seu tempo.

Mas a questo mais importante : voc estaria feliz nesse ramo de atividade? E se vender rdeas para charretes no for a resposta que procura, qual ser?

Puxa! Muito interessante essa discusso sobre idia e oportunidade mas, estou com uma dvida: ser que a criatividade tem alguma relao com a formao de idias?

Igualmente importante a capacidade de reconhecer quando voc no tem tempo de planejar, quando tomar uma ao mais apropriado, quando necessrio e possvel ir adiante antes que a janela se feche.

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Tem sim! Em nossa prxima visita, iremos perceber que a idia, alm de estar diretamente interligada oportunidade, tambm precisa da criatividade para se sustentar. A criatividade vital para a gerao de idias que visa a identificar oportunidades de negcios.

Idia e criatividade
Como voc define criatividade? Alguns autores a definem como um processo contnuo que se caracteriza pela produo de alguma coisa nova e til, pelo exerccio da habilidade criativa. Outros a definem como um processo de criao de valor a partir das idias. A criatividade consiste em voc ver o que todo mundo v e pensar o que ningum pensou. A criatividade um mtodo, uma atitude humana e um processo mental. Na realidade, podemos dizer que a criatividade um duplo processo:
a dissociao, que permite desembaraar-se das formas rotineiras de pensar; e Embora possamos no ser como Da Vinci ou Einstein, todos somos criativos o tempo todo. S que alguns de ns utilizam a prpria criatividade de forma a deixar uma marca visvel; outros no. RAY, M.; MYERS, R. Criatividade nos negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996. a associao, que implica a criao de novas relaes entre fatos normalmente no relacionados.

Qualquer que seja a definio, ela descreve aquilo que ocorre com as pessoas, equipes e empresas e leva gerao de idias e a seu desenvolvimento, de modo que se possa construir algo novo. Existe uma tendncia para pensar na criatividade como esfera para uns poucos escolhidos, pessoas possuidoras de lampejos de genialidade, que deixam sua marca duradoura na humanidade. A criatividade tambm uma atitude mental. encorajada por uma abertura de pensamento; pela disposio de conviver por algum tempo com idias conflitantes e no ter a soluo de imediato; por uma curiosidade que busca informaes e pela nsia de aprender; pela valorizao dos trabalhos do inconsciente e a disposio de brincar com a imaginao; e pela rapidez em recuar e questionar suposies e crenas. Segundo Ray e Myers, rever nossas idias e as dos outros nos impulsiona ao processo criativo. Parece que a criatividade comea com algum problema ou necessidade e prossegue de diversas formas, por uma srie de fases, que consistem em reunio de informaes, digesto do material, incubao ou

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

esquecimento do problema, inspirao sbita (quando as condies para isso so adequadas) e, por fim, implementao. Mas o processo criativo pode ser diferente para cada pessoa e cada idia. Mais importante do que se esforar para forar o processo obter alguma experincia prtica em conviver com sua enorme e, s vezes, desconhecida fonte criativa interior. Concordo com Ray e Myers , quando dizem que a fonte criativa interior to imediata, e mesmo assim intemporal, to bsica e superior, to individual e tambm universal que os autores escolheram a palavra essncia para descrevla. Ela est relaciona com cinco tipos de qualidades:
Intuio Em primeiro lugar, a essncia criativa interior fornece a qualidade da intuio: um conhecimento direto sem raciocnio consciente. A intuio sempre foi uma viga mestra de grandes negcios, mas at h bem pouco tempo era renegada como ferramenta de negcios numa era de excesso de dependncia das anlises. Isso no mais verdade. Os homens de negcios agora falam muito da intuio, e ela considerada uma marca da habilidade gerencial. Mas s a intuio no suficiente para descrever a essncia ou para sustentar uma vida criativa. Uma segunda qualidade, a vontade, tambm necessria. Essa a parte do indivduo que assume responsabilidades. o cho para as aes criativas. Pessoas que so criativas nos negcios tm uma viso ou misso que as estimula, e isso um exemplo de vontade. A terceira qualidade da essncia a alegria. Quando se tem uma noo de sua prpria criatividade ou potencial, sempre se sente esta qualidade brilhante e vibrante que a alegria. Freqentemente se fala de criatividade em termos de avanos. E para avanar atravs de um muro de medo e crticas que pode nos deter, todos precisamos de uma quarta qualidade, a fora. Os homens de negcios criativos assumem riscos calculados. Sua fora lhes permite fazer isso sem nem mesmo temer os riscos. Sua fora interna supera o medo. O homem de negcios criativo tem a fora para ser novo e diferente quando o novo e o diferente so exatamente o certo. Por fim, pode-se buscar uma quinta qualidade da essncia, a confiana. Homens de negcios criativos podem implementar to bem sua criatividade porque tm confiana em sua capacidade criativa e a buscam nos outros tambm.

Qualidades da essncia

Vontade

Alegria

Fora

Confiana

A criatividade uma caracterstica da espcie humana. um potencial


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que todos possumos e, logicamente, em algumas pessoas pode estar mais desenvolvido do que em outras, dependendo da maneira como esse potencial foi sendo estimulado e encorajado. Observe este dado:
Estudos mostram que os adultos utilizam somente 2% de seu potencial criativo, ao passo que as crianas, na fase de 5 a 8 anos de idade, atingem o potencial mximo de utilizao da criatividade, algo em torno de 90%. medida que crescemos e nos tornamos adultos, vo sendo impostas regras e normas de comportamento que vo minando nossa criatividade.

Podemos dizer ento que a nossa formao acaba, muitas vezes, nos deformando. A educao tradicional, pela qual a maioria das pessoas passa, que tende a abafar a criatividade, tornando os indivduos repetitivos. Para algum que quer ser empreendedor isto um complicador, pois pela criatividade que o empreendedor associa diversos tipos e formas de empreendimentos, de modo que possa gerar novos negcios. A criatividade possibilita ao empreendedor criar novos produtos, servios e processos, bem como explorar novos mercados com produtos e servios j existentes, utilizando fatores diferenciais ou gerando inovaes.

No h botes, nem chaves, nem h frmulas para ativar nosso lado criativo. Se existir um segredo, este ser particular a cada pessoa e s poder ser descoberto por ela mesma, com a prtica!

Ento qual o boto para ativar o nosso lado criativo?

PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente. So Paulo: Atlas, 1997

No existe! Como podemos identificar nesta capital com Predebon, no h um sistema operacional enlatado para o processo prtico de criao, existem sim etapas que podem ser consideradas denominadores comuns do processo, e que cada um, sua maneira, sempre usa. Vamos conhecer essas etapas:

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Preparar-se

Ativando o campo mental, fazendo pesquisa de todas as informaes possveis, indo a campo e colocando em jogo o mximo de elementos. Defina sua meta, formas e caminhos j traados, fixe no essencial.

Ativando o campo emocional, motivando-se, com o mximo de entusiasmo e dedicao. O pensamento positivo obrigatrio.

Envolver-se

Gerar alternativas

Suspendendo o julgamento, viajando na fantasia, associando, anotando, brincando, depois julgando. O processo pode terminar exatamente aqui, com um eureca, ou continuar, na falta desse.

Afastando-se do trabalho, para no atingir o estresse advindo da tentativa infrutfera. Um dia o ideal, mas at dez minutos de afastamento do resultado. O inconsciente continuar trabalhando, s confiar nele. Quando retomar, procure mudar parmetros, ngulos de apreciao e processos.

Incubar

Realizar
Elaborando, finalizando, verificando a viabilidade, se possvel testando a criao na prtica. No mnimo, relat-la, pesquisando a recepo da idia.

Como podemos perceber, ningum necessita ser um gnio ou um artista para se tornar uma pessoa criativa. Assim, fique atento:
Um ingrediente vital nesse processo ter a habilidade de olhar para os mesmos velhos problemas atravs de novas maneiras e diferentes ngulos. Quando se est observando um empreendimento, um produto ou um servio, por que no pensar em novas maneiras de apresentao, de embalagem, de vendas, de atendimento, de localizao, de processo de produo, entre outras? No basta enxergar o que os outros enxergam, mas sim enxergar o que os outros no enxergam.

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Alm disso, fundamental ter coragem e autoconfiana, pois at chegar posio de dono de seu prprio negcio, muitos obstculos tero que ser transpostos.

Neste momento voc pode estar se perguntando: Mas como transformar minha idia em oportunidade? Pois bem, estamos entrando no segundo momento de nossa visita Capital de Empreendenpolis onde o tema ser exatamente como transformar sua idia em oportunidade.

Transformar Como Transformar sua Idia em Oportunidade?


Para que voc possa transformar uma idia em uma oportunidade, deve considerar quatro requisitos, que so: conhecimentos e/ou habilidades, motivao/prazer, capital inicial e mercado. Conhecimentos e/ou Habilidades Os conhecimentos e/ou habilidades de que o empreendedor dispe sobre uma determinada rea ou atividade, logicamente, facilitam sua entrada naquele ramo especfico de negcio. Entretanto, esse aspecto no se caracteriza como uma pr-condio, pois existem muitos empreendedores que buscaram iniciar suas atividades justamente em reas que desconheciam e foram bem-sucedidos. Isso leva os indivduos a correrem atrs do prejuzo, pois imprescindvel que voc tenha alguns conhecimentos acerca do produto ou servio no qual est pensando em investir. Geralmente, o empreendedor escolhe o negcio que j conhece e no qual tem alguma experincia profissional ou tcnica. Na verdade, o melhor negcio aquele que consegue juntar as experincias e os conhecimentos do empreendedor com as necessidades do mercado. De nada adianta voc se meter a fazer algo que conhece profundamente, mas que apresenta saturao no mercado ou concorrentes que j fazem melhor. Assim, alm do

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

conhecimento tcnico do produto ou servio a ser produzido, o empreendedor deve tambm reunir o conhecimento sobre o mercado onde ir atuar. Motivao/Prazer Hoje, muito tem se falado a respeito desse aspecto, pois o empreendedor deve ter em mente que ele vai passar muitas horas do seu dia frente do seu negcio. Portanto, se uma atividade lhe parecer enfadonha e sem alegria, isso significa que o tempo dedicado ao negcio lhe parecer um fardo muito pesado. preciso que, ao pensar em uma determinada idia de negcio, voc avalie tambm, alm da viabilidade financeira, se essa idia lhe parece motivadora e prazerosa. Claro que a motivao externa, proporcionada pelo retorno financeiro, muito importante, mas ser ainda melhor se a ela voc puder somar a motivao interna, que o desejo de fazer alguma coisa pelo puro prazer de faz-la. Capital inicial Um dos aspectos mais importantes na constituio de uma empresa a fixao do capital. com o capital inicial que a empresa tem condies de reunir os recursos empresariais necessrios ao seu funcionamento, sejam eles recursos humanos, materiais ou financeiros.
Esse o capital necessrio para voc viabilizar o seu sonho de iniciar um empreendimento.

importante tambm acrescentar que, para que o ser humano possa ser criativo e inovador preciso, antes de tudo, que ele se sinta bem em seu trabalho. Somente quando trabalha com prazer e estmulo, o ser humano libertar o seu talento criativo.

O capital constitui o recurso financeiro bsico da empresa: o investimento efetuado pelos proprietrios ou acionistas para a criao e operao da empresa. Contudo, no somente o capital investido pelos acionistas que dinamiza a empresa. Ela utiliza capital de terceiros na operao dos seus negcios. Assim, quanto sua propriedade, existem dois tipos de capital: o capital prprio (pertencente aos proprietrios ou acionistas) e o capital de terceiros (emprstimos). Conseguir crdito a primeira prova da sua habilidade como homem de negcios. As opes, em geral, so amigos, familiares e os bancos ou outras instituies de fomento a novos empreendimentos. Muitas vezes no nada fcil conseguir um emprstimo, ou porque

A fixao do capital depende do ramo de negcio em que a empresa vai se engajar, isto , do produto que vai produzir ou do servio que vai prestar e do mercado que vai atender.

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Portanto, determinar o potencial do mercado o processo de localizar e investigar unidades que tenham poder de compra e necessidades que possam ser satisfeitas com o produto ou servio que o empreendedor possa oferecer.

existe uma diferena entre o montante solicitado e o possvel de se obter, ou porque voc no possui bens para incorporar como garantia. Esta ser uma das temticas discutidas no Congresso que participaremos na prxima escala, onde voc compreender melhor a questo do Capital. Mercado Quanto ao mercado, pode ser definido como um grupo de clientes ou clientes potenciais que tm poder de compra e necessidades no satisfeitas. importante entender que um mercado mais do que uma rea geogrfica. O mercado a arena de operaes da empresa. onde se travam as batalhas, no s para conquistar o cliente, disputado entre vrios concorrentes, mas tambm para descobrir as necessidades dele, a fim de desenhar e projetar mercadorias e servios adequados a essas necessidades, fazendo com que esse cliente escolha o seu produto ou servio e no o dos concorrentes.
Isso significa fazer a empresa voltada para o mercado e para o cliente, bem como para a competio.

A pesquisa de mercado pode ser definida como a compilao, o processamento, o relato e a interpretao das informaes de mercado.

Nenhum empreendedor deve duvidar de que, para estar em condies de iniciar um negcio, o conhecimento sobre o mercado fundamental. Obter informaes reais sobre concorrentes, fornecedores e futuros clientes to importante quanto definir o tipo de processo produtivo ou a localizao do futuro empreendimento. A ferramenta utilizada para esse conhecimento , sem dvida, a pesquisa de mercado. Ela utilizada para conhecer a oferta (empresas ou negcios que esto oferecendo o produto ou o servio pretendido ou um similar) e a demanda (quem so os possveis clientes e que tipos de necessidades eles tm).

J que estamos falando sobre mercado, como a empresa deve proceder antes de uma compra ou uma venda?

Boa esta pergunta! Responderei a ela com o seguinte quadro:


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Para comprar Para comprar, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedores, a fim de conhec-los melhor e escolher os fornecedores mais adequados em funo do preo, qualidade e condies de pagamento.

Para vender Para vender, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de consumidores, a fim de saber onde esto localizados, onde e como compram, suas preferncias quanto a preo ou caractersticas do produto, e escolher os meios adequados de levar seus produtos ou servios at eles.

No entanto, uma pequena empresa realiza tipicamente menos pesquisa de mercado do que um grande negcio. Parte do motivo para essa situao o custo. Outro fator a falta de compreenso do processo de pesquisa de mercado. Portanto, muitos empreendedores a evitam, no compreendendo totalmente o que ela pode fazer por eles. Contudo, vou lhe dar uma dica:
O empreendedor que entra no mercado, sem antes analis-lo, parece com um mergulhador que salta do trampolim sem verificar a profundidade da gua.

Lembre-se sempre de que: o estudo do mercado importante para balizar o comportamento de sua empresa diante dos seus fornecedores, dos seus clientes e concorrentes. Sem o estudo de mercado, a empresa se comportaria s cegas, no escuro, sem saber exatamente as preferncias e tendncias que ocorrem no mercado. Se voc tiver conhecimentos sobre pesquisa de mercado, voc mesmo poder realiz-la, caso contrrio, existem empresas que podem ser contratadas para a execuo desse trabalho. Ento, como pudemos obser var, esses quatro requisitos so interdependentes, ou seja, devem ser considerados e analisados no seu conjunto para que possam resultar numa verdadeira sinergia. Adiante em nossa viagem, iremos apresentar mais profundamente como voc dever proceder para fazer um estudo de mercado. O que foi apresentado s o comeo. Agora vamos continuar nosso tour, e transitar sobre Fontes de Idias, que o que temos no roteiro para nossa prxima parada.

Quanto maior o estudo e a pesquisa de mercado, mais informaes a empresa consegue a respeito de seu mercado, melhor seu desempenho em relao aos concorrentes que disputam os mesmos fornecedores e os mesmos consumidores, e menor a incerteza da empresa com relao ao complexo mundo que a cerca.

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Fontes de Idias para a Criao de Novos Negcios


O empreendedor aquele indivduo que identifica e cria novas oportunidades de negcios. Para ele as idias so um importante recurso, sobre o qual ele imagina, trabalha, reformula e planeja, de modo que ele possa transformar esse recurso num empreendimento de sucesso.

Ah! O desafio, ento, identificar as idias que realmente representem oportunidades de negcios.

Mas... e se eu no tiver nenhuma idia em par ticular para comear um negcio? Onde devo procurar?

DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1989.

Veja bem, idias para novos empreendimentos vm de uma variedade de fontes, contatos e experincias. Alm da prpria experincia anterior de trabalho, idias podem surgir a partir de hobbies, de encontros sociais, do trabalho autnomo, de uma noite insone, mas tambm de uma procura deliberada e organizada. Veremos detalhadamente, a seguir, os oito processos mais comuns de identificao de oportunidades de negcios, segundo o prefeito da Capital de Empreendenpolis, Sr. Degen: Identificao de necessidades Por definio, todo negcio deve atender s necessidades dos clientes, mediante a oferta de algum produto ou servio pelo qual eles estejam dispostos a pagar. Portanto, o processo mais direto para identificar oportunidades de negcios voc procurar necessidades que no esto sendo satisfeitas e desenvolver os produtos ou servios para satisfaz-las, a um custo que os clientes estejam dispostos a pagar. Todos os outros processos so detalhes desse processo maior, distinguindo-se apenas na escolha da sua postura em relao ao negcio que voc pretende desenvolver.

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Observao de deficincias Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Esta constatao que a essncia do processo de destruio criativa de Schumpeter motiva muitos empreendedores a montar negcios, embora mais aperfeioados ou semelhantes aos que j existem. Um bom negcio aquele que oferece mais pelo mesmo preo da concorrncia, ou oferece o mesmo por menos.
Voc deve estudar os negcios dos concorrentes e descobrir o que pode ser melhorado. Em seguida, analise se essas melhorias so realmente importantes para os clientes, a ponto de faz-los mudar de fornecedor, e se h condies de introduzir essas melhorias a um custo que no inviabilize o negcio. Se as respostas forem afirmativas, ento voc identificou uma real oportunidade de negcio.

Observao de tendncias Nosso mundo est em constante mudana, decorrente da sucesso e superposio das mais diversas tendncias, com os mais variados ciclos de vida, desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada, at as evolues tecnolgicas ou sociais, que chegam a se desenvolver por vrias dcadas. Alm das tendncias de ciclo vital nico, h ciclos de negcios que se repetem em intervalos mais ou menos regulares. Eles existem, de uma forma ou de outra, em todos os ramos de atividades econmicas, como, por exemplo:
A sazonalidade anual do negcio de brinquedos e sorvetes, ou o efeito da retrao ou aquecimento da economia sobre a indstria automobilstica e a construo civil.

Por isso, para identificar as oportunidades de negcios pela observao de tendncias, voc tem de compreender as tendncias que influenciam o nosso dia-a-dia e tentar prever quais so elas quando elas vo ocorrer e como podem nos afetar. As mudanas acabam gerando novas tendncias, que podem trazer novas oportunidades.
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Derivao da ocupao atual


So muitos os exemplos que conhecemos, de empregados que se desligaram de suas empresas para montar seu negcio prprio e concorrer, com xito, com seu antigo empregador.

Muitas oportunidades de negcios esto relacionadas com a ocupao atual do empreendedor. So aquelas oportunidades derivadas da constatao e convico de que, se o negcio lhe pertencesse, faria melhor. Como poucas ocupaes no permitem essa derivao, o nmero de oportunidades incalculvel, j que cada negcio e cada funo dentro do negcio podem representar uma nova oportunidade para um potencial empreendedor. Procura de outras aplicaes Oportunidades de negcios surgidas a partir da soluo encontrada para determinado problema, apesar de no serem to bvias e comuns, so suficientemente freqentes para merecer uma anlise atenciosa pelos potenciais empreendedores. A idia central desse processo procurar outras aplicaes para algum tipo de soluo tecnolgica, mercadolgica, industrial, entre outras.
Um exemplo interessante o buffet de sorvetes, sistema em que o cliente se serve e paga pelo peso do produto a ser consumido, copiado dos servios de buffets de comida por quilo.

Um aspecto curioso o fato de que esse tipo de negcio quase sempre muito rentvel para o empreendedor que se destacou em seu hobby, pois os clientes dos seus servios ou produtos esto dispostos a pagar um pouco mais, na esperana de aprenderem algo com o mestre ou dolo.

Explorao de Hobbies Se gostamos de fazer algo, muito provvel que outras pessoas tambm gostem. A oportunidade de negcio est no desenvolvimento de um produto ou servio que satisfaa esse gosto comum. So raros os hobbies que no representam oportunidades. Alm disso, uma forma agradvel de desenvolver um negcio prprio. Com algumas excees, os negcios baseados em hobbies raramente se transformam em grandes empresas. As razes, quase sempre, no esto na falta de potencial de crescimento dos negcios, mas sim na falta de interesse dos prprios empreendedores em expandi-los. que eles querem, normalmente, compatibilizar o seu tempo entre o negcio e o hobby e, se a empresa crescer muito, tero que romper esse equilbrio em favor do trabalho. prefervel, ento, mant-la pequena.

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Lanamento de moda Oportunidades de negcios baseadas no lanamento de uma moda ou modismo, so encontradas quando se procuram idias originais, que podem encantar um grande nmero de clientes. Normalmente, esse encanto passageiro e o empreendimento tem um ciclo de vida curto. Lanar moda, porm, requer bem mais do empreendedor do que uma idia original, requer grande perseverana para a realizao da sua idia, pois normalmente as pessoas prximas acabam achando a idia muito maluca ou muito ousada, ou que no vai dar certo. Outro aspecto importante de um modismo que a originalidade do produto ou servio gera um grande sucesso inicial, mas tambm um rpido declnio de popularidade. Os lanadores de moda tambm acabam sendo forados a lanar seus produtos ou servios sem pesquisa prvia para descobrir a reao dos clientes, pois a originalidade da idia seu trunfo, o que os impossibilita de divulg-la previamente numa pesquisa. Isso normalmente acaba configurando um alto risco para o empreendimento. Imitao do sucesso alheio Assim como lanar moda um negcio de alto risco, em virtude da originalidade e da ausncia de qualquer referncia no mercado, imitar o sucesso alheio o processo menos arriscado de iniciar um empreendimento prprio. Sem dvida, por esse motivo, muitos empreendedores acabam utilizando esse processo. Uma dica nesse sentido :
Para ter xito em imitar o sucesso alheio, voc deve observar e analisar muito bem o tipo de negcio pretendido, para poder identificar as razes de seu sucesso e, na medida do possvel, introduzir melhorias no empreendimento original, a fim de se diferenciar dos concorrentes e no ser simplesmente mais um dos imitadores.

A originalidade de uma idia tende a perturbar as pessoas, algo que extrapola a rotina e, por isso, as pessoas so levadas a rejeit-la. a reao contra algo novo que possa vir a perturbar a harmonia estabelecida no cotidiano.

Por esse motivo, voc deve fazer um bom planejamento, para que o sucesso no se torne rapidamente um fracasso. Voc deve se preparar para poder lanar novos produtos ou servios complementares, evitando a extino do empreendimento.

Pode-se dizer que, se existe uma regra sem excees, a de que h poucas idias claras. A receita de sucesso de pequenas empresas inclui pessoas que se conservaram naquilo que conheciam, bem como aquelas que partiram
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para algo totalmente novo. Obviamente, se voc no sabe muito sobre um determinado ramo de atividade, mas est pensando em investir seu tempo e dinheiro nele, vale a pena pesquisar o mximo que puder antes de se aventurar. surpreendente a freqncia como o bvio, para quem est por dentro, tornase quase impensvel para o recm-chegado. O exrcito tem uma expresso muito sbia: o tempo gasto no reconhecimento raramente perdido. Alm disso, uma dica:
Independentemente do que voc faa, evite o esquema do enriquea depressa. Fazer um levantamento do territrio no qual est se pensando em pisar, pode parecer simplista, no entanto muitas pessoas se arrependem de decises tomadas precipitadamente. Isso no quer dizer que nenhuma oportunidade de lucrar seja genuna. Todavia, investigao e pesquisa so essenciais em qualquer circunstncia de negcio.

Bem, como foi combinado no roteiro, o nosso primeiro momento de visitas est chegando ao fim, mas ainda temos um ltimo compromisso: observar as tendncias no mundo dos negcios. Ento, vamos adiante!

As empresas esto se digladiando numa arena cada vez mais global e competitiva. Os mercados esto cada vez mais segmentados e volteis, os consumidores mais exigentes, os produtos mais feitos sob medida.

Tendncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios


Nesta parte de nossa visita capital de Empreendenpolis vamos conhecer vrios estudiosos que nos falaro sobre as tendncias mundiais para novos negcios. Proponho iniciarmos pelo sculo XX, pois a ltima dcada desse sculo foi caracterizada por uma permanente turbulncia no ambiente econmico. A mudana tem sido uma constante na vida dos indivduos, das empresas e das instituies. Com o desenvolvimento acelerado da informtica, das comunicaes e da tecnologia de um modo geral, gerando novos processos e materiais, e com a constante evoluo dos padres de conduta e dos valores sociais, as mudanas no mundo dos negcios so cada vez mais rpidas e representam, ao mesmo tempo, um permanente desafio e renovadas oportunidades para as empresas. As transformaes polticas, sociais e econmicas, cada vez mais aceleradas, mudam

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o ambiente dos negcios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento. O empreendedor, por sua vez, sempre est buscando a mudana e reage a ela explorando-a como sendo uma oportunidade. Ento, uma dica:
Antes de voc investir recursos e energia num novo negcio, preciso descobrir quais so os setores com maiores chances de crescimento no mercado. Estar em sintonia com as transformaes mundiais, um passo na busca de oportunidades. Infelizmente, muitos empreendedores e empresas no consideram as mudanas como oportunidades. Ignoram ou resistem a elas, iniciando negcios fadados ao fracasso ou implantando estratgias, estruturas, sistemas e cultura empresarial obsoletos.

Pois, a era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta e que devem ser consideradas. A partir dessas mudanas, surgem as tendncias que influenciam o ambiente com o qual as empresas interagem no dia-a-dia. Portanto, acompanhar as novas necessidades dos clientes fundamental para que voc identifique os melhores empreendimentos. Alm disso, so vitais o monitoramento da empresa j estabelecida e a adaptao contnua s mudanas ambientais.

Ento se eu quiser ser bem-sucedida como empreendedora, devo reconhecer e responder de modo rentvel s necessidades no atendidas e s tendncias do macroambiente?

Isso mesmo, pois necessidades no atendidas sempre existem e voc pode ganhar uma fortuna se puder resolver quaisquer desses problemas: cura para o cncer, cura para a AIDS, curas qumicas para doenas mentais, dessalinizao da gua do mar, alimentos nutritivos saborosos que no engordam, carros eltricos prticos, computadores controlados por voz e moradias ao alcance de todos. At em economias de crescimento lento, alguns empreendimentos procuram criar novas solues para atender s necessidades existentes. Exemplo:
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Tendncia uma direo ou seqncia de eventos que ocorre em algum momento e promete durabilidade.

O Clube Mediterrane surgiu para atender s necessidades das pessoas por frias exticas; o MP3 Player foi criado para pessoas ativas que desejavam ouvir msica de forma privada; a Federal Express surgiu para atender necessidade de entrega de encomendas no dia seguinte; a figura do personal trainer surgiu para atender necessidade das pessoas de se exercitarem sem ter que se deslocar a uma academia de ginstica.

Oportunidades so tambm encontradas pela identificao de tendncias. Por exemplo, uma tendncia importante o aumento da participao das mulheres no mercado de trabalho. Essa tendncia tem implicaes profundas no crescimento econmico, na vida familiar, na vida empresarial, no poder poltico e em preferncias por bens e servios. importante fazer uma distino entre moda, tendncia e megatendncia. A moda imprevisvel, de vida curta e no tem significado social, econmico e poltico. Por outro lado, as tendncias so mais previsveis e durveis. Uma tendncia revela a configurao do futuro.

POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995

Veja, para a futurista de Empreendenpolis Faith Popcorn uma tendncia tem longevidade, observvel por meio de diversos mercados e atividades de consumo e consistente em relao a outros indicadores significativos que ocorrem ou emergem ao mesmo tempo. Faith identificou dez grandes tendncias e suas implicaes para a tomada de deciso nos negcios. Vamos conhec-las agora: o impulso para uma pessoa mudar de vida, buscando uma carreira mais lenta, embora mais compensadora. manifestado por pessoas que repentinamente perdem seus agitados empregos urbanos e mudam-se para uma pequena cidade para dirigir um pequeno jornal, um pequeno hotel ou associam-se a um conjunto musical. Eles acham que o estresse da vida moderna em escritrios no vale a pena. H um retorno nostlgico aos valores das pequenas cidades com ar puro, escolas seguras e vizinhos de linguajar simples.

Retorno s origens

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o impulso para a busca da vida interior, quando os valores exteriores tornam-se difceis e raros. A maioria das pessoas est transformando suas casas em ninhos. Elas esto se tornando escravas do div, fanticas por entretenimentos on-line, consumidoras compulsivas de lojas e supermercados virtuais, entre outras comodidades advindas da Internet. Alm desta comodidade, o aumento da criminalidade nos centros urbanos, furtos e outros problemas sociais tm incentivados as pessoas a, cada vez mais, se enclausurarem em suas habitaes rodeadas por grades, ces de guarda e seguranas. A autopreservao o tema dominante.

Encasulamento

Retardamento do envelhecimento

a tendncia de algum reagir ao envelhecimento e sentir-se mais jovem. As pessoas mais velhas esto gastando mais em roupas jovens, colorao de cabelo e cirurgia plstica. Esto engajadas em comportamentos mais joviais e propensas a agir de maneira noconvencional sua faixa etria. Compram brinquedos de adultos, freqentam academias de ginstica, retornam s universidades, inscrevem-se em programas de frias com aventura.

o desejo de as pessoas desenvolverem uma individualidade que permite que sejam vistas e tratadas de maneira diferente. No se trata de egomania, mas simplesmente do desejo de algum se individualizar por intermdio de posses e experincias. O egotismo fornece s empresas uma oportunidade competitiva de serem bem-sucedidas ao oferecer bens, servios e experincias personalizadas.

Egotismo

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Fuga da rotina

Atende ao crescimento das necessidades das pessoas por fugas emocionais para compensar suas rotinas dirias. As pessoas buscam novas aventuras e atividades para fugir do estresse, tais como viagens exticas, novos sabores de comida, esportes radicais, entre outras. Para as empresas, trata-se de uma oportunidade para criar novos produtos e servios que emocionem as pessoas, que proporcionem um momento mgico e nico na vida delas.

o estado desesperado das pessoas que devem exercer muitos papis e responsabilidades. Essas pessoas sentem que o tempo curto e tentam resolver esse problema fazendo uso da Internet, do telefone, de restaurantes fast food, de comida congelada, entre outros produtos e servios que facilitem e agilizem sua vida. As empresas, atualmente, esto atendendo a essas necessidades criando empreendimentos de marketing conglomerados. Estes consistem em estabelecimentos comerciais que oferecem supermercado, lavanderia, academia de ginstica, correio, caixa eletrnico, entre outros servios que proporcionam facilidade e economia de tempo.

99 vidas

Busca de pequenas indulgncias

Descreve a ao de consumidores que enfrentam dilemas emocionais ocasionais. Eles podem no ter dinheiro para comprar uma carro Honda, mas tm condies de adquirir uma moto Honda. Podem alimentar-se regradamente durante uma semana e, depois, premiarse com meio quilo de sorvete especial. Seu desejo de duas semanas de frias na Europa substitudo por cinco dias de descanso no sul da Bahia. As empresas devem estar conscientes das privaes sentidas por muitos consumidores e das oportunidades de oferecer-lhes pequenas indulgncias como compensao emocional.

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SOS (Guardies da Sociedade)

Trata-se de um crescente nmero de pessoas preocupadas em tornar a sociedade mais responsvel em torno de trs variveis crticas: ambiente, educao e tica. Incentivos governamentais e fiscais, alm de leis, esto sendo criados para empresas que buscam meios de fabricar seus produtos sem agredir o meio ambiente, que elaboram projetos sociais em prol da igualdade e da justia, enfim, que buscam o desenvolvimento sustentvel. A empresa e a comunidade esto se agrupando para discutir e promover projetos que tornem o mundo mais humano e igualitrio.

Diz respeito s pessoas que se esforam para viver mais e em melhores condies de vida. Com a difuso das informaes pelas redes de internet de todo o mundo, as pessoas esto se conscientizando que seus estilos de vida podem comprometer sua sade e qualidade de vida no futuro. Assim, estas pessoas buscam ter uma vida mais saudvel, evitando o cigarro, o ar poludo, o consumo de drogas e lcool etc. Alm disso, no raro encontrar pessoas que deixam bons empregos nas grandes cidades em busca de locais que ofeream melhor qualidade de vida e tranqilidade, apesar de oferecerem salrios mais baixos. As empresas, cientes dessa tendncia, esto, cada vez mais, desenvolvendo novos produtos e servios mais saudveis aos consumidores. Nota-se que, as pessoas pagam mais por produtos e servios dessa categoria.

Manter-se vivo

Consumidor vigilante

aquele que no est tolerando produtos de m qualidade e servios inadequados. Deseja que as empresas sejam mais humanas e que assumam suas responsabilidades recebendo devoluo dos produtos no aceitos pelos consumidores e devolvendo integralmente o dinheiro pago. As empresas devem estar conscientes da necessidade de oferecer padres mais humanos nos bens e servios que fornecem.
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John Naisbitt publicou o livro Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994, juntamente com ABURDENE, P . publicaram a Megatrends 2000. So Paulo: AmanaKey, 1990.

E a megatendncia, no vai ser falado sobre isso?

Bem lembrado! Outro futurista, muito conhecido John Naisbitt, ele prefere falar sobre megatendncias, que so as grandes mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas de desenvolvimento lento que, aps implantadas, exercem influncias durante algum tempo sobre a vida das pessoas entre sete e dez anos, ou mais. Em 1982, Naisbitt listou as dez megatendncias mais importantes em seu livro, que levou o mesmo nome: Sociedade industrial Sociedade da informao

A economia est passando por uma megatransformao, de sociedade industrial para sociedade baseada na informao. Tecnologia forada High tech/High touch

medida que a tecnologia se desenvolve, existir a necessidade de fornecer produtos com caractersticas que se ajustem plenamente aos desejos dos consumidores. Economia nacional Economia mundial

As economias nacionais esto sendo crescentemente afetadas pela interdependncia global. Curto prazo Longo prazo

As empresas comearo a pensar mais nas implicaes em longo prazo de suas decises em curto prazo.
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Centralizao

Descentralizao

As empresas esto crescentemente descentralizando o poder e a iniciativa. Ajuda institucional Auto-ajuda

H nfase crescente em autoconfiana, em vez de dependncia institucional. Democracia representativa Democracia participativa

Trabalhadores e consumidores esto tendo mais voz no governo, nas empresas e no mercado. Hierarquias Redes

O computador est tornandos possvel o compartilhamento de idias por meio de redes, em vez da adoo de linhas hierrquicas de comunicao. Norte Sul

No caso dos Estados Unidos, as pessoas esto mostrando preferncia em mudar-se do norte e nordeste para o sul e sudeste. No Brasil tambm existem regies e estados mais procurados para investir ou morar, em funo de caractersticas favorveis apresentadas. Duas opes Mltiplas opes

As pessoas esto exigindo variedade, em vez de um tamanho padro para todos. Em seu outro livro, Megatrends 2000, Naisbitt descreveu dez novas tendncias de negcios no mundo.

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O fenmeno torna-se vivel medida que cresce o livre comrcio entre as naes. Os pases do Cone Sul criaram o Mercosul; o Canad, os Estados Unidos e o Mxico constituem o NAFTA; a Europa est unificada; Austrlia e Nova Zelndia fazem acordos de livre comrcio. Enfim,os mercados se unificam cada vez mais. O Centro Georges Pompidou, um museu de arte moderna em Paris, o monumento mais visitado do mundo, por cerca de 8 milhes de pessoas/ano, o dobro da Torre Eiffel, o segundo mais visitado. Nos ltimos anos, o Japo construiu mais de 200 novos museus, e a Alemanha, mais de 300.

Crescimento marcante da economia global dos anos 90


No mais possvel, hoje, falar sobre economia brasileira, americana, europia ou japonesa, tal o grau de conexo existente entre as economias. No se trata de considerar o aumento do comrcio entre os diversos pases do mundo, mas a formao de uma economia nica, um mercado nico. Desse modo, o futuro negcio de um empreendedor no concorrer apenas com as empresas do seu bairro, cidade ou estado, mas com empresas de todas as partes do mundo. Uma aliana importante entre as telecomunicaes e a economia permite que um indivduo, no interior de um estado brasileiro, seja capaz de fechar negcios numa outra parte do mundo, podendo enviar voz, dados, textos ou imagens instantneas.

Renascimento das artes


As pessoas tm demonstrado interesse em investir seu tempo, dinheiro e lazer em arte. Tudo o que se relaciona s artes, tanto visuais quanto como cnicas, tem futuro garantido. Aumenta no mundo a visita aos museus. S nos Estados Unidos o nmero de pessoas que visitam museus subiu de 200 para mais de 500 milhes. Outro mercado em franca expanso o dos best sellers. Nos Estados Unidos, o mercado de livros algo em torno de US$ 15 bilhes. Os leiles de obras de arte tambm arrecadam milhes. As duas principais galerias da Inglaterra faturam algo em torno de US$ 4 bilhes por ano. As artes so to importantes naquele pas que o mercado anual gira em torno de US$ 17 bilhes.

O principal financiador da cultura ser a iniciativa privada, que tende a trocar o investimento em esportes pelo investimento em artes.

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Surgimento do socialismo de mercado livre


Muitas foram as transformaes verificadas nos pases socialistas ao longo dos ltimos anos. Poucas foram to importantes quanto a transformao de suas economias. Nenhum pas, na era em que a economia mundial se unifica, consegue permanecer com sua economia fechada. As economias de mercado se mostraram mais aptas a enfrentar as mudanas aceleradas dos novos tempos com seu modelo notadamente empreendedor. A economia baseada na informao desloca o foco das atenes do Estado para o indivduo, que teve seu poder fortalecido. Em todos os pases do bloco socialista foram aprovadas leis que permitem constituir empresa individual em algumas profisses. O resultado foi o aparecimento de milhes de empreendedores. Na verdade, os pases socialistas esto abrindo mo do domnio dos meios de produo, ou seja, esto transferindo seu controle para mos privadas. A transformao econmica dos pases socialistas permitiu uma srie de novas oportunidades de negcios, dentre as quais destacamos:
Possibilidade de venda de todos os tipos de produtos e servios. Estabelecimento de parcerias. Aproveitamento de tecnologia desenvolvida nesses pases.

Estilos de vida globais e nacionalismo cultural


Em funo do crescimento da economia global, das viagens constantes dos indivduos pelo mundo, do intercmbio entre pases, voc pode notar traos de consumo comuns entre os cidados de diferentes pases. Por exemplo:
No Brasil, as pessoas vestem as mesmas marcas de roupa consumidas nos pases europeus, ou no Japo; dirigem carros japoneses, alemes, americanos; alimentam-se das mais diversas culinrias internacionais, como em todos os outros pases. (Marcas como IBM, Canon, Sony, Porsche, Fiat, Nestl, GAP , Armani so conhecidas no mundo inteiro e fazem parte do cotidiano das pessoas).

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Voc pode observar que no Brasil, em alguns casos, mais barato fazer uma viagem internacional do que passar frias no Nordeste ou no Norte do Pas. A classe mdia est muito mais habituada a viajar, coisa que no passado era privilgio das classes mais favorecidas. Os preos das mercadorias tendem a ser globais, ou seja, o mesmo preo em todos os pases. Voc pode comprar produtos em vrias partes do mundo, sem variaes no preo. Outra tendncia que se mantm forte o ingls como linguagem universal. Exemplo:
A maioria das informaes no mundo (cerca de 80%) est armazenada nos computadores em ingls. Aproximadamente 400 milhes de pessoas tm o ingls como lngua nativa e outros 400 milhes como segunda lngua. S na China, 250 milhes de pessoas estudam ingls.

Algumas oportunidades de negcios decorrentes do estilo de vida internacional so:


Comrcio de roupas importadas. Comrcio de artigos importados. Os executivos das antigas empresas estatais so os maiores entusiastas dessa tendncia, pois se perceberam livres do controle do Estado que, na maioria das vezes, s dificultava suas aes, alm de haver ingerncia poltica constante. Restaurantes tpicos de diversos pases. Lojas de fast food. Fabricao e comercializao de marcas internacionais da moda. Cursos de ingls, intercmbios de jovens, de executivos e de terceira idade. Agncias de turismo.

Privatizao
Incentivados pelo modelo ingls, mais de 100 pases iniciaram processos de privatizao de empresas estatais. Nessa mudana, a maioria dos funcionrios das empresas pblicas se tornou acionista de suas empresas, democratizando o capital de muitas delas. As privatizaes so de toda ordem. Na Inglaterra, aeroportos, empresas de telecomunicaes, gs e centenas de outras empresas foram privatizadas.

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

No Brasil, siderrgicas, petroqumicas, empresas de telecomunicaes e uma srie enorme de empresas. Na Nigria, os bancos, seguradoras, cervejarias e as empresas de eletricidade. No Paquisto, moinhos rurais. No Mxico, hotis, fbricas de automveis e muitas outras empresas. A ordem concentrar as atividades do Estado nos setores em que sua atuao fundamental e deixar as atividades de produo nas mos da iniciativa privada, isto , dos indivduos. Essa tendncia fortalece o papel do indivduo nas sociedades modernas, pois transfere para eles o poder concentrado nas mos do Estado. De servios nacionais de sade para opes privadas; da regulamentao exagerada do mercado para o livre mercado; do coletivismo para o individualismo; do monoplio do Estado para a iniciativa privada; do controle do Estado sobre o capital das estatais para as aes nas mos dos funcionrios. Realmente so mudanas profundas. A onda das privatizaes tambm gera uma srie de oportunidades de negcios:
Aquisio de aes de empresas estatais venda. Prestao de servios de toda natureza, em setores antes estatizados. Consultoria em processos de privatizao. Consultoria em investimentos em setores a serem privatizados. Treinamento e requalificao de pessoal. Cursos de empreendedorismo. Neles se concentra metade da populao mundial. Neste sculo XXI espera-se que dois teros da populao do globo estejam nessa regio. Hoje representa um mercado de US$ 3 trilhes, que cresce US$ 3 bilhes por semana.

Ascenso dos pases da Pacfico Costa do Pacfico


Com o descobrimento das Amricas, o centro comercial do mundo migrou do Mar Mediterrneo para o Oceano Atlntico. Agora, segue em direo ao Oceano Pacfico, com o Japo, China e os Tigres Asiticos. As influncias ocidentais nessas culturas, e vice-versa, so evidentes no vesturio, nas artes e na comida. Algumas oportunidades tm surgido:

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Importao e comrcio de produtos fabricados nesses pases a maioria eletrnicos. Exportao de bens e servios, inclusive alimentos. Parcerias na abertura de empresas no Brasil.

Dcada das mulheres na liderana

Ser que as mulheres esto assumindo a liderana no mundo dos negcios?

As mulheres mostram-se muito mais preparadas para exercerem a liderana democrtica, uma vez que no foram impregnadas pelo estilo autocrtico de gerncia, como os homens. O motivo que no trabalho familiar sua postura era sempre de apoio, de soluo de problemas e de facilitao, o que as tornou mais aptas para os novos modelos de convivncia gerencial.

Sim! Sendo notria a sua participao na vida econmica mundial em quase todos os setores, destacando-se no papel de grandes empreendedoras. Essa tendncia verifica-se, de forma geral, no mundo.
Comprovando essa afirmativa, registrou-se, por meio de estudos realizados pela GEM - Global Entrepreneurship Monitor em 2004, que as mulheres j representam 45% dos negcios no mundo.

A participao das mulheres tem aumentado pois, atualmente, o estilo gerencial predominante diz respeito liderana democrtica, cuja finalidade fazer com que os empregados dem o melhor de si, sintam-se co-responsveis pelos resultados, por meio de uma participao ativa. Essa viso gerencial se ope ao modelo tradicional (gerncia autocrtica), caracterizado pelo controle e decises centralizadas. Os modelos militares de gerncia, dos quais muitos homens retiraram seu estilo, pregam o controle pela autoridade, enquanto a estratgia usada pela liderana democrtica baseia-se na lealdade, no comprometimento e no respeito aos indivduos.

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Outra caracterstica importante a possibilidade de as pessoas realizarem seu trabalho em casa, favorecendo ainda mais as mulheres, que podem conciliar o seu trabalho com o cuidado da famlia. Por exemplo, elas produzem com seus computadores em suas prprias casas e remetem os resultados pela rede. O novo posicionamento social e econmico da mulher trouxe boas oportunidades de negcios:
Lojas de comida congelada e semipronta. Oferta de servios caseiros de toda a espcie: limpeza, conservao, bufs, organizao, transporte escolar, entre outros. Creches e todo tipo de estabelecimento esportivo, cultural, educativo e ocupacional para crianas. Produo e comrcio de produtos sofisticados de uso da mulher profissional e executiva. Lojas de presentes para homens. Servios de entrega de produtos e atendimento em domiclio.

Era da biologia
Diretamente ligada Biologia, a Biotecnologia pode resolver um dos grandes problemas da humanidade: a fome. O desenvolvimento dessa cincia vem possibilitando colheitas mais fartas, com cereais mais produtivos e resistentes a pragas. O aumento do teor protico dos gros e a acelerao do crescimento dos peixes, aves e bovinos so apenas outras de suas aplicaes. Entretanto, vrios grupos ecolgicos se mostram cautelosos e questionam a tica de se alterarem elementos da natureza.

Realmente, como se pode ter certeza de que as alteraes nos genes de deter minados organismos no causaro um desastre ecolgico?

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Pois , hoje no poderei responder esta pergunta do Tom. O que posso afirmar que no mais possvel ignorar a Biotecnologia. Ela est em toda a parte. A responsabilidade pelo que est acontecendo de todos ns. Em si, a tecnologia no boa nem m, o que parece relevante o uso que feito dela. Portanto, as sociedades devem se resguardar contra os abusos eventualmente praticados. A decifrao do cdigo gentico , sem dvida, um dos maiores avanos da Biologia. Milhares de empresas de pesquisa em Biotecnologia esto sendo criadas no mundo todo, e poucas delas esto falindo, ou seja, o negcio altamente rentvel, embora seus custos sejam muito altos. Entretanto, o que se observa que muitas outras oportunidades decorrem dos avanos na Biotecnologia:
Consultoria em Biotecnologia animal ou vegetal. Produo de sementes de cereais, hortalias etc. Produo de matrizes de gado. Produo de hormnios diversos. Produo farmacutica. Empresas de inseminao artificial e de produo de smen. Pesquisas genticas, inclusive a clonagem.

Renovao religiosa do novo milnio


Embalado pela mudana de sculo, o mundo verifica uma volta do indivduo religio. Duas vertentes religiosas arrebanham fiis das religies tradicionais: os fundamentalistas e o movimento New Age. Os primeiros utilizam a televiso para conquistar adeptos e administram suas atividades de forma empresarial. J o New Age explora crenas orientais, a transcendncia e a reencarnao. At mesmo os tradicionais catlicos j se rendem aos novos tempos, buscando uma nova linguagem e uma postura mais prxima a dos jovens, para que eles voltem a freqentar as igrejas e compartilhem dos produtos gerados por esse novo despertar.
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A fora que as religies esto adquirindo abre novas oportunidades:


Produo de livros, discos e fitas. Livrarias especializadas. Lojas de artigos religiosos. Palestras, cursos e seminrios de iniciao esotrica. Palestras, livros e encontros sobre temas apocalpticos. O indivduo se liga, tambm, a uma rede global. Com seus computadores, os indivduos e as empresas podem ter acesso a redes mundiais de informao, as mais diversas possveis, podendo transferir voz, dados, imagens, informaes sobre produtos, servios ou tecnologias.

Triunfo do indivduo
O mundo est reconhecendo a supremacia do indivduo sobre o coletivo. O indivduo se torna o alicerce da sociedade. Chega-se concluso de que no mais possvel obter a conscincia coletiva sem, primeiro, desenvolver todo o potencial do indivduo. Essa nova tendncia acontece ao mesmo tempo em que se caminha para a globalizao, o que se constitui no Paradoxo Global, descrito por Naisbitt (1994). Ela demonstra que o indivduo tem agora o controle daquilo que v e ouve, o que explica a exploso de consumo dos DVDs, MP3 Player e telefones celulares. As redes de informaes permitem identificar as tendncias econmicas mundiais bem como a oferta de bens e servios de alta tecnologia, permitindo uma simbiose entre a pesquisa, o desenvolvimento e a produo comercial. So as megatendncias mostrando todo o seu potencial. As novas comunidades eletrnicas iro mudar o mundo por completo, pois os indivduos, no importando onde estejam e nem que trabalho faam, se ligaro ao mercado de consumo de forma impressionante. Com tudo isso, o consumidor virou figura central. As filosofias modernas de gesto focam a gesto pela voz do cliente. Satisfazer e encantar os clientes so elementos que devem estar em sintonia com as aes das empresas, seno o consumidor simplesmente muda de fornecedor. Por isso, a personalizao da produo (customizao) tem sido a estratgia de quem realmente est por dentro do que hoje acontece no mundo dos negcios. Logicamente, grandes oportunidades esto ligadas supremacia do indivduo:

De artistas a engenheiros, de vendedores de ttulos a tradutores, de escritores a compositores, todos podero enviar o resultado de seu trabalho aos clientes, estejam onde estiverem.

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Produo de softwares que facilitam as transaes via computador. Produo de softwares e hardwares para redes. Consultoria em novos modelos de gesto. Consultoria em recursos humanos. Consultoria em informtica. Consultoria em produo personalizada. Fabricao e venda de telefones, palm top, computadores pessoais, entre outros. Fabricao e comercializao de produtos e servios personalizados. Consultoria em treinamento empresarial em todos os setores.

Voc pode observar que enquanto as tendncias de Popcorn so mais psicolgicas e orientadas para a disposio das pessoas, as megatendncias de Naisbitt so mais de escopo societal.

E sobre o Brasil, h pesquisas?

Sim! Com relao ao comportamento dos empresrios brasileiros, muitas pesquisas tambm esto sendo realizadas com o intuito de estabelecer os novos cenrios no mundo dos negcios. Exemplos:
Uma pesquisa realizada pela FEA/USP sobre as tendncias para o Brasil em 2010 aponta que nos prximos anos o PIB Brasileiro poder crescer entre 3% a 5% ao ano, enquanto o aumento da populao deve girar em torno de 1,5% neste perodo.

Neste sentido, a pesquisa aponta que, para o ano de 2010:


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Haver uma expanso das pequenas e mdias empresas, na opinio de 75% dos empresrios entrevistados. Eles acreditam que haver demanda crescente das corporaes por mo-de-obra terceirizada, o que levar criao de redes de pequenas e mdias empresas como parceiras das grandes. As microempresas (com at nove empregados) devero reunir mais de 5 milhes de empresas. Em 1996, esse nmero era de cerca de 3 milhes. As empresas de pequeno porte (com 10 a 29 empregados) devero comear a dcada com mais de 300 mil companhias. As empresas mdias (de 30 a 99 empregados) representaro mais de 60 mil As pequenas e mdias organizaes tero papel preponderante na gerao de empregos.

No que tange s tendncias para as organizaes no ano de 2010, a mesma pesquisa identificou algumas que merecem um olho clnico por parte do candidato a empreendedor:
A empresa do futuro dever estar mais adaptada aos desejos da sociedade, devido sua capacidade de transformao e adaptao. A empresa tende a ser mais gil, criativa, menos hierarquizada e com maior interao. As pequenas e mdias empresas devero investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D). As estratgias utilizadas para as grandes empresas sero: a atuao internacional, a integrao eletrnica e a capacidade de atrair e reter talentos. As micro e pequenas empresas iro se diferenciar pela rpida tomada de deciso e pelo atendimento personalizado. Os nichos de mercado tendero a ser cada vez menores As grandes empresas devem agir como as pequenas organizaes no que tange agilidade nas decises, capacidade de inovao e atendimento de nichos de mercado. Estas tendero a atuar com pequenas unidades de negcio.

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Os parques temticos e de lazer sero os principais catalisadores de lazer fora de casa, ao lado das festas regionais. Os produtos regionais tero mercado garantido, oferecendo alternativas ao consumidor com comidas tpicas, moda, cosmticos, refrigerantes e cervejarias de fabricao local. Produtos personalizados despertaro interesse nas classes mais altas. Produtos e servios especiais para terceira idade tero uma clientela certa. A falta de tempo, o trnsito e o acmulo de atividades abriro cada vez mais espao para servios de entrega de mercadorias diversas. O consumidor ganhar cada vez mais ateno nas estratgias empresariais.

Uma outra pesquisa, Tendncias do Comportamento do Consumidor, realizada pela Cintra Leite Consultores/Horwath Franchise Services, nos d um panorama geral do comportamento dos novos consumidores brasileiros para o prximo milnio. Casulo Com a insegurana das grandes cidades, as casas sero equipadas para um convvio cada vez mais domstico. As vendas de equipamentos de imagem e som crescero, e os negcios via Internet explodiro.

Levas de descontentes largaro empregos estveis, investiro em hobbies e seguiro para o interior, incrementando os segmentos de jardinagem e roupas esportivas.

Aventureiro

Volta ao passado

Saudades do que era bom. Seriados ingnuos como Lucy, Zorro e Batman viraro alvo de licenas, merchandising, produtos de poca.

A aglutinao de pessoas em torno de um tema crescer sensivelmente a partir de associaes de bairro, clubes, chats na Internet.
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Formao de cls

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Fantasia em ao

Tudo o que se desejou, e no se fez, ter vez. Em alta esto os negcios que envolvero desde ingredientes para um jantar extico at jogos de computador. Pequenas indulgncias

A justificativa eu mereo ganhar mais peso na deciso de compra, abrindo espao para o consumo, independentemente do preo. Ancoragem

A busca de uma ncora espiritual crescer (ela j explica as vendas de milhes de livros de Paulo Coelho e de CDs de canto gregoriano). Egonomia

A massagem do ego ser muito praticada. Nenhum nicho de mercado ser pequeno se personalizar os servios, o atendimento e os produtos. Poder feminino

Noventa por cento das decises de compra de bens de consumo estaro nas mos das mulheres. Um enfoque mais feminino tende a ganhar espao neste sculo. 99 vidas

Executiva, me, esposa, mulher sensual. Para poder assumir todos esses papis, a mulher ter que contar com facilidades, como equipamentos multifuncionais. Alternativo

Moderno viver com mais sade. Terapias alternativas, medicina e cosmticos naturais e dietas alimentares sero mais procurados.
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Consumidor vigilante

Ele pedir honestidade, melhor atendimento, um canal de comunicao eficaz, produtos que atendam s suas necessidades. Queda de cones

Os negcios no sero mais os mesmos. Sinal verde para franquias e pequenos empreendimentos baseados no know-how de grandes empresas. SOS (Salve o social)

A preocupao com as questes sociais e ecolgicas, vida saudvel e tica nos negcios vai aumentar.

Baseados nessas pesquisas, os consultores Francisco Guglielme, Manoel Mller e Marcos Gouva de Souza relacionaram alguns setores que apresentaro maior potencial nos prximos anos:
Turismo receptivo em geral, especialmente o popular. Servios relacionados construo civil, com destaque para pr-moldados e sistemas inteligentes de obras. Consultoria e servios na rea de informtica. Servios associados a idiomas. Servios complementares ligados rea de telecomunicaes. Servios pessoais, da moda administrao e limpeza domstica, sade e bem-estar. Servios de suporte na rea de alimentao, como elaborao de menus saudveis, promoes, sobremesas. Empresas de logstica na rea de transportes, estocagem e distribuio de mercadorias nos grandes centros urbanos. Pesquisas e estratgias para identificar os interesses e necessidades do consumidor. Empresas de delivery. Lojas de convenincia. Servios de vendas domiciliares. Produo de alimentos congelados ou resfriados, seguindo menus balanceados.

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Puxa! As tendncias apresentadas nesta parte da nossa escala foram de grande importncia para mim.

Que bom Ana! E para voc, caro leitor? Bem, agora vamos para a nossa prxima escala, que ser o Congresso de Empreendedorismo. Durante a nossa viagem, gostaria de comentar ainda sobre algumas questes da escala em Empreendenpolis, como: Relembrar com voc os principais tpicos aqui discutidos; Sugerir algumas questes para voc ir refletindo durante nossa viagem; Apresentar alguns nomes, para o caso de voc desejar fazer novas viagens posterior a esta, e; Lembrar de todos os estudiosos que contriburam para que nossa estada em Empreendenpolis fosse to proveitosa. Ento, vamos l?

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Dirio de Bordo
TPICOS Como Encontrar Sua Idia CONSIDERAES muito importante que, ao buscar sua idia de negcio, voc esteja sempre atento ao que acontece ao seu redor e tambm a respeito de quais as tendncias que esto surgindo neste mundo cada vez mais globalizado. Examine-as procurando identificar potencialidades e deficincias. Esse o desafio. Para que seja possvel transformar uma idia em oportunidade, necessrio que voc observe quatro requisitos: Conhecimentos e habilidades; motivao e prazer; capital inicial; e mercado. Os processos mais comuns de identificao de oportunidades de negcios envolvem: identificao de necessidades; observao de deficincias; observao de tendncias; derivao da ocupao ocupacional; procura de outras aplicaes; explorao de hobbies; lanamento de moda e imitao do sucesso alheio. A era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta. A partir dessas mudanas, surgem as tendncias que influenciam o ambiente com o qual as empresas interagem no dia-a-dia. fundamental que voc acompanhe as novas necessidades dos clientes para identificar os melhores empreendimentos, alm de monitorar continuamente as mudanas ambientais.

Como Transformar Sua Idia em Oportunidade

Fontes de Idias para a Criao de Novos Negcios

Tendncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios

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Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios

Atividades de Viagem
1 2 O processo de gerao de idias no precisa ser estimulado, pois ele automtico. Voc concorda ou discorda? Por qu? Por que dizemos que uma oportunidade deve estar ancorada nas necessidades dos consumidores e numa situao de mercado favorvel? A criatividade pode ser estimulada e fortalecida por meio de tcnicas e exerccios. Essa afirmativa falsa ou verdadeira? Por qu? Qual o papel que a pesquisa de mercado desempenha para o sucesso de um empreendimento? Discorra sobre os requisitos necessrios para que uma idia se transforme em oportunidade de negcio. Todo empreendedor bem-sucedido acompanha as mudanas e os ciclos de negcios que influenciam sua empresa para aproveitar ao mximo o seu potencial. Por qu? A procura de outras aplicaes um tipo de processo de identificao de oportunidades de negcios que busca algum tipo de soluo tecnolgica, mercadolgica ou industrial para um produto ou servio j existente. Voc concorda ou discorda? Por qu? Como as mudanas agrupadas em tendncias explicam muito do que est ocorrendo no mundo dos negcios e ajudam a encontrar oportunidades de negcios de futuro? Entre as novas foras sociais que geram oportunidades de investimento esto o movimento pelo verde e o movimento das mulheres. Como podemos comprovar essa afirmativa?

3 4 5 6

10 Voc concorda que o pequeno empreendedor no precisa se preocupar com as tendncias mundiais, pois seu negcio concorrer somente no mbito nacional? Sim ou no? Por qu?

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Roteiros Futuros Roteiros


EVANS, R.; RUSSELL, P. O empresrio criativo. So Paulo: Cultrix, 1989. NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994. NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Megatrends 2000. So Paulo: Amana-Key, 1990. POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

Comandantes de Bordo
DE BONO, E. Oportunidades. So Paulo: Vrtice, 1989. DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO DA USP. A Empresa do Futuro. Disponvel em <http://universia.com.br>. Acesso em 14 de setembro de 2005. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994. PINO, L. J. Encontrando seu nicho: um caminho seguro para quem quer abrir seu prprio negcio. So Paulo: Best Seller, 1994. POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995. PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente. So Paulo: Atlas, 1997. RAY, M.; MYERS, R. Criatividade nos negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996. SEBRAE. GEM Global Entrepreneurship Monitor 2003. Disponvel em: <http://sebrae.com.br>. Acesso em 13 de setembro de 2005.

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ESCALA III Congresso Mundial de Empreendedorismo


A Empresa Orientada para o Cliente

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Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente

Orientaes de Viagem
Como combinamos, nossa escala agora ser no Congresso Mundial de Empreendedorismo. Mas, antes de entrarmos, gostaria de lembrar que j sabemos da importncia do perfil empreendedor e da criatividade para desenvolvermos negcios bem-sucedidos. Existem, entretanto, outros fatores que devem ser considerados no desenvolvimento de negcios sustentveis. Conhec-los o motivo desta nossa escala.
Puxa, creio que esta etapa muito importante para mim!

Iniciaremos dizendo que o cliente a principal razo da existncia de uma organizao e, por conseguinte, do seu sucesso. Por isso, fundamental que o empreendedor se aproxime dos clientes com o objetivo de conhecer suas necessidades e expectativas. Ele tem que buscar respostas para algumas questes como: Quem so meus clientes? O que esses clientes esperam do meu produto ou servio? Que preo esto dispostos a pagar? Que nveis de qualidade eles exigem? s vezes, o empreendedor concentra-se em determinar como vai produzir ou realizar seu servio da melhor forma, baseado na idia de que, se o produto bom ou o servio o melhor, com certeza ir conquistar os clientes. Infelizmente no assim que acontece na realidade. Antes de definir como sero os processos de produo, o empreendedor precisa identificar o que ser produzido com base no que os clientes desejam. Isso significa se aproximar dos clientes e falar a sua lngua para identificar os seus valores ou critrios, saber como eles decidem comprar ou consumir alguma coisa. Imagine os resultados de abrir, por exemplo, uma lanchonete sofisticada, com um timo atendimento, em um local onde as pessoas preferem freqentar um botequim? O sucesso da atuao da empresa no mercado depende de como os clientes reagem s aes desenvolvidas pela empresa, por meio dos seus produtos e servios. Por isso, agora, vamos indo que a palestra sobre os pontos fundamentais das relaes clienteempresa j vai comear. Voc vai ver que existem vrios meios para garantir que essa relao seja positiva para os dois lados.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Relaes As Relaes com os Clientes


Sejam bem-vindos! Estarei apresentando a vocs alguns aspectos que considero relevantes para empresas orientadas para o cliente. Fiquem vontade para questionarem ou opinarem durante a palestra.

Vejam, a base das relaes empresacliente o processo de compra, que tem incio antes do primeiro contato e continua aps a entrega do produto ou realizao do servio. Esse processo de compra envolve dois personagens principais: o cliente, que adquire um produto ou utiliza um servio, e o fornecedor, que produz o produto ou presta o servio. Muitas vezes, porm, uma deciso de compra no fica restrita relao clientefornecedor: em muitos casos, quem vai consumir efetivamente o produto no quem decide sobre a compra. Um exemplo disso a educao infantil, onde quem avalia as instalaes e prticas pedaggicas e toma a deciso so os pais. Alm disso, mesmo quando a deciso de compra tomada por quem vai consumir o produto, existe a possibilidade de outras pessoas darem sua opinio e influenciarem na deciso. Nesse sentido, muito importante identificar os fatores, internos e externos, que contribuem para o sucesso nas relaes da empresa com o mercado.
O grande desafio conciliar os produtos e servios, o processo de produo e as necessidades e expectativas dos clientes, buscando entender o processo de deciso de compra atravs dos olhos do cliente.

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Como Acontece o Processo de Deciso de Compra


Bem, agora vamos ver como acontece o processo de deciso de compra. Normalmente, um processo de deciso de compra envolve cinco estgios: Identificao das necessidades Uma necessidade surge a partir do momento em que a pessoa percebe uma diferena entre o estado atual e o desejado, ou seja, entre o que ela possui e o que gostaria de possuir. Busca de informaes Aps identificar ou sentir uma nova necessidade, as pessoas buscam alternativas ou opes de produtos ou servios capazes de satisfaz-las. Onde as pessoas vo procurar essas informaes? As principais fontes so:
Pessoais famlia, amigos, conhecidos. Comerciais propaganda, vendedores. Pblicas comunicao de massa, organizaes de consumidores. Experimentais exame e experincia de usos anteriores.

Avaliao das alternativas Com base nas informaes obtidas, as pessoas fazem uma anlise daquelas alternativas que consideram capazes de satisfazer as suas necessidades de forma mais adequada.
Nesta fase, podemos dar um empurrozinho, oferecendo um benefcio adicional, um desconto a mais, um brinde, uma vantagem inesperada.

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importante termos claro que avaliar um servio muito mais difcil do que avaliar um produto: este voc v, sente, toca, experimenta. Mas quando se trata de um servio, no se pode fazer o mesmo. Conforme o tipo de necessidade, a avaliao ocorre de diferentes formas e em perodos diferentes. Por exemplo:
1. A avaliao baseada em pesquisa pode ser feita antes da compra, enquanto a avaliao baseada na experincia somente pode ser feita durante o uso ou consumo; 2. a avaliao baseada em credenciais caracterstica, principalmente, dos servios que no podem ser avaliados antes da compra.

Vejam como Gianesi ilustra os tipos de avaliao:

Figura 1: Como os consumidores avaliam informaes. Fonte: Gianesi, L. G. N.; Corra, H. L., 1996.

Deciso de compra Com base na avaliao das alternativas, as pessoas formam uma inteno de compra. nesse momento que se torna fundamental que o seu produto ou servio apresente um diferencial, aquele algo mais capaz de atrair e cativar o cliente. Afinal, ningum compra um produto unicamente
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Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente

por razes objetivas. As pessoas esto sempre buscando algo alm do produto em si. Se no fosse assim, no haveria motivos para a existncia de tantos modelos e cores diferentes de produtos que possuem a mesma finalidade. Uma deciso de compra pode ser alterada, ainda, por outros dois fatores. O primeiro fator est relacionado atitude de outras pessoas que podem interferir ou influenciar a inteno de compra do cliente. Esse poder de influncia depende de duas condies:
Da fora que a outra pessoa emprega com relao inteno de compra, que pode ser a favor ou contra. Da intensidade de influncia que essa pessoa possui.

Isso nos mostra o quanto importante a opinio de um cliente que no ficou satisfeito com o nosso produto ou servio, pois ele poder influenciar a inteno de compra de outros clientes, trazendo srios prejuzos ao nosso negcio. O segundo fator refere-se a situaes no previstas, ou rudos, que podem influenciar na inteno de compra do cliente:
Dificuldade de acesso ao produto ou servio. Filas extensas. Excesso de formulrios para preencher. Mau atendimento. Ambiente desagradvel. Falta de informaes sobre o produto ou servio.

Comportamento ps-compra Quanto mais satisfeitos os seus clientes ficarem com o seu produto ou servio, maior ser a probabilidade de que eles comprem de novo. Por exemplo a filosofia de qualidade da Chrysler :
...produzir carros que as pessoas queiram comprar, gostem de usar e queiram comprar novamente.

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No se esquea de que sempre existem oportunidades para demonstrar que os seus clientes so importantes e que voc deseja continuar mantendo contato.

Nesse sentido, importante fazer com que o cliente se sinta valorizado com um telefonema ou com uma carta perguntando a sua opinio sobre a qualidade do que foi feito ou adquirido. Tambm interessante que voc lembre seu nome, enviando cartes de aniversrio, de boas-festas, ou avisando que hora de uma reviso ou renovao, no caso de um comrcio de automveis, por exemplo. A satisfao especialmente importante quando se trata da prestao de servios, pois a satisfao do cliente reduz a sua insegurana, favorecendo a repetio da compra. Alm disso, ao ficar satisfeito, o cliente recomendar o servio a outras pessoas, reduzindo a insegurana percebida por clientes potenciais.

como na sua vida: quando voc fica muito satisfeito com um produto ou servio, provavelmente vai querer consumi-lo novamente.

Por que to importante manter os clientes atuais?


Vocs sabiam que manter um cliente custa cinco vezes menos do que conquistar um cliente novo? Apenas esse dado j justifica a importncia que voc precisa dar aos seus clientes, mas ainda existem outras razes:
Quanto mais os clientes o conhecerem, mais compraro de voc. Quanto melhor voc conhecer os seus clientes, melhor poder atend-los. Clientes satisfeitos costumam fazer propaganda boca a boca.

De forma simplificada, o processo de compra pode ser representado nos estgios que vocs podem ver na figura seguinte:

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Figura 2: O processo de deciso de compra uma viso geral.

Assim, caros participantes deste congresso, os clientes podem ser influenciados em cada estgio do processo de deciso de compra em favor da sua empresa. Em primeiro lugar, as pessoas tomam conhecimento da existncia do seu produto ou servio. Depois, reconhecem a necessidade de consumi-lo e podem conversar com pessoas que j usaram o produto ou servio, ou podem ler crticas escritas por especialistas. Podem, tambm, usar o produto de forma experimental. Em cada estgio, suas atitudes so modificadas e reformuladas. Aps a compra, as atitudes dos clientes continuam desenvolvendo-se medida que vo utilizando o produto ou servio. Eles esperam determinados nveis de desempenho que, se ficarem abaixo de suas expectativas, iro provocar uma atitude negativa em relao quele produto ou servio. Em todos esses estgios, os contatos visuais e verbais so muito importantes. Por isso voc deve esclarecer aos seus funcionrios, desde o incio, sobre como devem apresentar-se diante dos clientes:
Usando roupas limpas e discretas, asseados, com boa postura, olhar atento, sorriso aberto e franco, gestos adequados.

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E como devem comunicar-se com eles:


Escut-los com ateno, esclarecer todas as dvidas, dominar todas as informaes sobre os produtos e servios, utilizar vocabulrio acessvel, no deix-los esperar, nem mentir.

Voc j parou para pensar em qual seria a sua reao se, ao chegar a um restaurante, fosse atendido por um garom com pssima aparncia e que, alm disso, fosse antiptico e no soubesse sequer lhe explicar como so feitos os pratos que esto no cardpio?

Sabendo disso, sua empresa pode desenvolver esforos em cada um dos estgios para solidificar a relao com seus clientes, esforos estes que vo muito alm da relao de troca de mercadorias ou servios.

O que Influencia as Decises de Compra


Conforme ns vimos anteriormente, a deciso de compra pode ser influenciada por diferentes fatores. Estes fatores podem ser agrupados em quatro grupos bsicos. Vejam:

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Fatores culturais
So aqueles valores que esto presentes na vida da pessoa desde a sua infncia e que so incorporados por ela. Estes fatores dependem de questes como a nacionalidade, grupo racial, religio e classe social. Alguns produtos e servios fracassam porque surgem antes que a sociedade esteja madura para absorv-los, outros porque vo contra a cultura dominante. Por exemplo:
O computador em nossa sociedade se tornou um instrumento de trabalho essencial, mas se o levssemos para uma tribo remota na frica, significaria apenas um objeto estranho para o qual no teria compradores.

As barreiras culturais so responsveis, muitas vezes, pelo fracasso de produtos e servios, porque transformar hbitos e costumes no tarefa fcil: envolve mltiplos fatores sociais, econmicos, tecnolgicos e polticos.

Por isso, fundamental analisar como se comporta o seu pblico: tradicional ou inovador? Pertence a algum grupo religioso? Qual a sua classe social? Sabendo como pensa e age seu futuro cliente, voc poder atend-lo com mais eficincia.

Fatores sociais
Estes fatores relacionam-se aos grupos de referncia dos seus clientes, ou seja, grupos que direta ou indiretamente influenciam o seu comportamento e suas atitudes. Alguns estudos apontam que os clientes procuram e confiam mais em informaes de fontes pessoais do que impessoais, quando avaliam servios antes da compra, evidenciando a importncia da comunicao boca a boca na formao das expectativas dos consumidores.

Fatores pessoais
Os fatores pessoais podem ser subdivididos em comportamentais (estilo de vida e personalidade) e demogrficos (idade, ocupao e condio econmica). Estes fatores indicam o que as pessoas pensam e como agem em decorrncia de sua forma de pensar. Em geral, os fatores comportamentais se misturam com os fatores demogrficos, identificando grupos de clientes com padres comuns de comportamento de compra de produtos e servios.

A famlia pode ser considerada como um dos mais importantes grupos de referncia na deciso de compra, at porque os membros da famlia podem ser considerados como cousurios do servio ou produto.

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Fatores psicolgicos
So quatro os fatores psicolgicos que podem influenciar o comportamento do consumidor:
A motivao, que leva um cliente a realizar uma compra, procurando satisfazer a uma determinada necessidade. A percepo, que maneira como um indivduo seleciona, organiza e interpreta as informaes, criando uma imagem do mundo. O aprendizado, que mostra a influncia das experincias anteriores do cliente, reforando ou no suas decises futuras. As crenas e atitudes, que representam certas noes prconcebidas que os clientes tm sobre algumas coisas.

Essas noes podem se referir, por exemplo, ao tempo que um cliente est disposto a esperar por um servio. Bem, vamos fazer uma pequena pausa e, em seguida, continuaremos com nossa palestra. E ento, caro leitor, o que voc achou da primeira parte do evento? Hum... depois conversamos, pois o palestrante j est entrando novamente.

De que Modo os Clientes Definem Qualidade

Bem, retomando nossa palestra, vamos agora discutir a percepo que o cliente tem sobre a qualidade de um produto.

Vejam a figura que mostra algumas das principais influncias que definem as percepes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios em cada fase do processo de compra.
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ANTES DA COMPRA Nome e imagem da empresa Experincia anterior Opinies de amigos Reputao da empresa Publicaes informativas Divulgao do custobenefcio do produto

NO ATO DA COMPRA Informaes sobre especificaes e desempenho Comentrios do vendedor/balconista Garantia de reposio das peas Servio de manuteno e reparo Programas de informao Avaliao do preo pelo desempenho

DEPOIS DA COMPRA Facilidade de instalao e uso Ateno aos chamados de consertos e garantias Disponibilidade de peas de reposio Eficincia dos servios Confiabilidade Avaliao comparativa do desempenho
Segundo Almeida (1997), um cliente que reclama , na verdade, um consultor: ele avalia o seu trabalho, indica os pontos em que preciso melhorar, mostra como aperfeioar processos e, o que melhor, no cobra nada por isso. Quadro 1: Fatores que influenciam a percepo da qualidade. Fonte: Shapiro, B. P Sviokla, S. .; J., 1994.

No entanto, a maioria dos clientes no reclama quando fica insatisfeita em relao aos padres de qualidade esperados. Eles simplesmente passam a fazer suas compras em outro lugar. Por isso, importante ouvir o que os clientes tm a dizer, mesmo que seja uma reclamao; afinal, o cliente que reclama quer continuar a fazer negcios com voc e supe que voc queira estar a par do problema para poder corrigi-lo. Um outro aspecto que indica a importncia de ouvir os clientes que as suas prioridades e percepes tambm vo sofrendo modificaes ao longo do tempo. O cliente de hoje no o mesmo de ontem, nem ser o mesmo de amanh, pois suas necessidades, expectativas e percepes mudam a todo instante e a uma velocidade cada vez maior. Um exemplo :
O caso das preferncias dos consumidores norte-americanos com relao aos automveis: em 1970, os clientes valorizavam o estilo do carro; em 1975, a economia de combustvel; e, em 1980, o design e o desempenho (Shapiro e Sviokla, 1994). Hoje muitos clientes consideram como prioridade a qualidade do produto e dos servios associados.

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Em funo disso, fundamental que as empresas se preocupem em estudar constantemente as prioridades dos clientes, para no correrem o risco de continuar produzindo produtos ou prestando servios com caractersticas que no so mais valorizadas, ou insistir em vender geladeiras aos esquims.

Servios - Como Avaliar sua Qualidade


Bem, os servios possuem caractersticas que tornam um pouco mais complexo avaliar a percepo dos clientes sobre a sua qualidade. A considerao de alguns critrios pode nos auxiliar nesse processo. Vejam neste quadro alguns deles:
CRITRIO Consistncia
Quadro 2: Critrios de avaliao da qualidade em servios. Fonte: Gianesi e Corra, 1996.

SIGNIFICADO Conformidade com a experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado. Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relacionase com as necessidades tcnicas dos consumidores. Prontido da empresa e de seus funcionrios em prestar o servio. Relaciona-se com o tempo (real e percebido). Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente. Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana. Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao. Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores). Servios de baixo custo.

Competncia Velocidade de atendimento Atmosfera de atendimento Flexibilidade

Credibilidade/segurana Acesso Tangveis Custo

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Alguns desses critrios podem no ser importantes para um tipo de servio, enquanto outros, no includos, podem ser necessrios para determinar como o cliente avalia os servios em um caso especfico. Vocs podem utilizar esse conjunto de critrios como ponto de partida ou como uma lista de verificao. De qualquer modo, o mais importante definir algum tipo de parmetro para que se possa entender como os clientes percebem os servios que prestamos. Alguns servios exigem a presena do cliente para que possam ser realizados e, nesse caso, quem oferece esses servios precisa levar em conta no apenas os aspectos tcnicos mas, principalmente, as necessidades emocionais: quem presta os servios deve fazer com que os clientes se sintam ouvidos, compreendidos e respeitados. O que est em jogo, nesse caso, o lado emocional. Um bom prestador de servios precisa ter, de acordo com Gonalves:
Pois uma grande parte dos servios no funciona porque as pessoas simplesmente no sabem operar coisas pequenas como o telefone, a copiadora, o fax, a caixa registradora, o preenchimento dos formulrios, entre outras (por exemplo, voc compra um computador, e os vendedores no sabem dar nenhuma orientao de uso).

GONALVES, David. Servios: os primeiros passos para o sucesso. Florianpolis: SEBRAE, 1996.

Habilidades tcnicas

Que envolvem um contnuo relacionamento cordial, educado e simptico com os clientes internos e externos. Que tal ser recebido por um excelente mdico (em habilidades tcnicas), mas com cara antiptica? Sua avaliao provavelmente seria pssima, mesmo que o profissional fosse um excelente cirurgio.

Habilidades interpessoais

Conhecimento dos produtos e dos servios


Que a base de um relacionamento baseado na confiana. Os clientes sempre esperam que voc conhea e saiba mais sobre os produtos do que eles, assim como sobre os produtos concorrentes, pois esperam sua ajuda na avaliao das vantagens que seus produtos e servios oferecem.

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Conhecimento dos clientes

De forma que voc possa antecipar seus desejos e satisfazer as suas necessidades.

Assim, a avaliao que o cliente faz, durante ou aps o trmino do processo de prestao de servios, se d por meio da comparao entre o que ele esperava do servio e o que ele percebeu do servio prestado ou, em outras palavras, a satisfao do cliente uma relao entre o que ele recebeu e o que ele esperava receber. Vejam como sintetizo o processo nesta figura:

Figura 3: O processo de avaliao de compra. Fonte: Gianesi e Corra, 1996.

Muitas vezes est disposto a pagar um pouco mais para ter aquele servio diferenciado que voc oferece. Nesse caso, o cliente far uma tima propaganda do seu negcio.

As expectativas so excedidas quando o cliente recebe um atendimento excepcional, o que faz com que, em todas as vezes em que ele procurar servios de qualidade, lembre-se do atendimento de sua empresa. Quando o cliente tem suas expectativas atendidas, significa que nada de grave ocorreu no contato. O cliente atendido de forma normal e no consegue identificar diferenas importantes em relao aos concorrentes. No entanto, quando as expectativas do cliente no so atendidas, o cliente tambm lembra de voc, s que com um efeito pssimo para o seu negcio, pois ele vivenciou momentos desagradveis. No retornar nunca mais e, o que pior, sair falando mal de sua empresa.

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A Importncia da Qualidade do Atendimento


Vocs sabiam que um poderoso diferencial para fortalecer a relao com os clientes e conquistar a sua fidelidade a qualidade do atendimento? Pois saibam que um bom atendimento pode representar uma excelente vantagem sobre seus concorrentes, ou seja, pode ter uma forte influncia sobre a deciso de compra do seu cliente, fazendo-o optar pelo seu produto ou servio, em vez daqueles oferecidos pela concorrncia.

Do que depende a qualidade do atendimento?

A qualidade do atendimento depende principalmente das pessoas que trabalham na sua empresa. preciso tomar muito cuidado em relao a esse aspecto: vendedor no somente a pessoa que atende o cliente. De que adianta seu produto ou servio ser excelente, se o atendimento ao telefone desagradvel, ineficiente, ou a pessoa que busca uma informao acaba perdendo a pacincia por transferncias de ramal interminveis? Todos os funcionrios da empresa, do presidente ao office-boy, so importantes, especialmente aqueles que mantm contato direto com os clientes, pois eles so capazes de construir ou destruir a imagem da empresa, por meio das dezenas de encontros que tm com o cliente no dia-a-dia. Nesse sentido, importante que voc, como empreendedor, se preocupe tambm em identificar as necessidades dos seus clientes internos, isto , dos seus colaboradores. Dessa forma, a qualidade do atendimento que eles vo dar aos clientes ser o reflexo da qualidade com que esto sendo tratados: o empregado passa para o cliente o atendimento que recebe da empresa. Por isso, a vo duas dicas importantes:

Todas as pessoas que trabalham na organizao fazem parte do mesmo time: transmitem uma imagem da empresa, do negcio, e podem contribuir para fortalec-lo ou destru-lo.

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1. Relacione-se com os seus funcionrios da mesma forma como voc quer que eles se relacionem com os seus clientes. (Covey, 1989). 2. Um cliente bem atendido comenta com at cinco pessoas a ateno que recebeu, enquanto o insatisfeito comenta com, no mnimo, dez.

Voc no acha que vale a pena prestar um atendimento de primeira? Isso particularmente importante na prestao de um servio, pois o atendimento representa o principal critrio dos clientes para julgar a qualidade desse servio.

Enxergando Enxergando o Negcio com os Olhos dos Clientes


Quando aprendemos a ver atravs dos olhos dos clientes e colocamos em prtica o que vemos, descobrimos oportunidades de aperfeioamento contnuo e identificamos possibilidades de posicionar melhor nossos produtos e servios. Outro aspecto relevante para abrir um novo negcio percebermos como o olhar do nosso cliente!

importante entender que o cliente uma espcie de lente atravs da qual voc deve enxergar. Durante muito tempo, a maioria das empresas costumava considerar seus clientes da seguinte forma:
O cliente o responsvel pelo problema, foi ele quem manuseou o produto de forma incorreta. No h nada de errado com o produto, o cliente que muito sensvel e alrgico. O cliente negligente. S possvel melhorar a qualidade s custas do cliente. O cliente no tem nada a contribuir com o nosso negcio. O cliente quer ter sempre razo, mesmo quando no tem. O cliente que reclama um chato.

Hoje, as empresas que consideram os clientes dessa forma esto fadadas ao fracasso. Por isso, ao abrir o seu negcio, voc precisa desenvolver novos conceitos e assumir novas posturas.
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Todas as reclamaes precisam ser analisadas e respondidas. Mesmo que o cliente no tenha razo, uma oportunidade para ensin-lo e orient-lo sobre seus produtos. O cliente no pode ser tratado como dado de um relatrio. Ele tem nome, personalidade, percebe, sente, pensa e age. Todo cliente quer ser tratado como especial. No quer ser apenas mais um.

O cliente crtico no tem a inteno de destruir o negcio. um elemento participativo, que presta importantes contribuies para a empresa. Assim, um cliente bem atendido e corretamente orientado desenvolve vnculos com a empresa e lealdade marca. Alm desses retornos individuais, ao falar com os outros sobre suas experincias, divulga a empresa pela comunicao boca a boca, considerada de muito mais confiana do que a propaganda de massa. O valor estatstico no importante para o cliente. Seu problema e suas necessidades so nicos para ele. Por isso, mesmo que o problema seja aparentemente um fato isolado, importante observar se aquele cliente no est sendo a ponta de um iceberg, de extenso e profundidade no detectadas. Portanto, caros participantes deste Congresso, uma empresa que tem como um dos seus principais objetivos satisfazer o cliente, tem mais chance de sobreviver s crises do mercado.

Relaes Desenvolvendo Relaes Duradouras: Relao A Qualidade na Relao entre a Empresa e os Clientes
Percebam, por volta dos anos 60, o foco das empresas sobre os mercados era sobre questes tcnicas, como a melhoria dos processos internos ou as caractersticas especficas dos produtos. Os mercados eram fechados e o comportamento dos clientes era previsvel. A idia do atendimento s necessidades dos clientes existia, mas no era prioritria. Entretanto, no final da dcada de 80, uma srie de mudanas fez com que as empresas fossem obrigadas a rever a sua forma de agir perante o mercado e a sociedade, como a intensificao do comrcio mundial, os avanos tecnolgicos e as novas exigncias dos clientes.
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Alm de existir um maior nmero de concorrentes disputando os mercados, os produtores no podiam mais se dar ao luxo de praticar vendas ineficientes, cujo valor dado pelo cliente no era suficiente para cobrir os custos de produo. Alm disso, surgiu uma forte tendncia de diminuir a diferenciao entre os produtos concorrentes. Embora tenha sido pintada com cores negras, se analisarmos essa realidade com bons olhos, poderemos enxerg-la como fonte de oportunidades:
Oportunidades para o desenvolvimento de novos negcios, atuao em novos mercados, criao de novos produtos ou estabelecimento de novas e lucrativas parcerias, ou seja, oportunidades para os empreendedores.

Diante dessa nova realidade, percebeu-se que os esforos de satisfao das necessidades dos clientes eram insuficientes. Na verdade, questionou-se a prpria definio de cliente e expandiu-se a idia de identificao das suas necessidades, incluindo-se suas preferncias, gostos e convenincias. Foram os primeiros passos em direo elaborao de um conceito mais abrangente para a qualidade, a adequao ao uso.

mesmo! A qualidade deixou de ser associada ao verbo vender e passou a estar diretamente ligada ao verbo comprar.

Voc tem razo. A nfase deixou de ser a oferta do produto, passando para a criao do desejo em consumir o que est sendo ofertado. Assim, vocs podem ver no quadro os principais estgios de evoluo do conceito de qualidade:

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Controle final do produto baseado na inspeo final de produtos Controle estatstico de processo Segurana e zero defeitos Garatia da qualidade baseada em normas e procedimentos formais Qualidade total Satisfao do cliente

Quadro 4: Evoluo da qualidade. Fonte: SEBRAE, 1994.

Vocs podem verificar que o momento atual consolida o conceito da qualidade total, que significa a mobilizao e a canalizao de todos os recursos das empresas para gerar a adequao ao uso, com o objetivo de atender a necessidades, expectativas e convenincias dos clientes.

Fundamentos Fundamentos Bsicos da Total Abordagem da Qualidade Total


H uma questo que sempre me inquieta: Por que impor tante que, ao iniciar um negcio prprio, conheamos os fundamentos bsicos da qualidade total? Isso no precisaria ser feito somente aps o negcio ter sido aberto?

No! Pois isso necessrio para que o seu negcio seja estruturado de acordo com esses fundamentos, onde as exigncias em relao qualidade sejam consideradas em todos os fatores que integram o planejamento.
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Dessa forma, observem que as aes da qualidade total, que possibilitam que sua empresa tenha mais sucesso, esto fundamentadas em alguns elementoschave:
Todos na empresa podem e devem contribuir para a qualidade percebida nos produtos e servios pelos clientes. No se exclui nada nem ningum. Ao contrrio, amplia-se a abrangncia da qualidade envolvendo toda a organizao, incluindo fornecedores e clientes. Todos os custos relacionados com a qualidade devem ser detectados e otimizados. Todo esforo de melhoria na qualidade repercute na competitividade. Existe sempre uma forma melhor de fazer as coisas. A qualidade deve ser construda ao longo de todo o processo e no apenas verificada no final. A qualidade precisa considerar a organizao como um todo, no apenas as suas relaes internas mas, principalmente, as externas com o mercado, permitindo-lhe identificar as necessidades dos clientes e atend-los.

A qualidade melhora o desempenho da organizao a partir do momento em que os seus objetivos so definidos e os seus esforos so convergentes. Se a estratgia da empresa est orientada para o cliente, todos os seus colaboradores devem ser conscientizados a agir com a premissa de que eles trabalham na empresa para o cliente. Embora exista essa tendncia, ditada pelo mercado, uma pesquisa com funcionrios de vrios nveis revelou que no dia-a-dia das empresas isso no est bem claro. As respostas pergunta para quem voc trabalha? mostraram que, embora estejam numa mesma estrada, as pessoas andam em direes opostas. Vejam o resultado da pesquisa:

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PARA QUEM VOC TRABALHA? Para a empresa Para as lojas/filiais Para meu supervisor Para mim mesmo Para a minha famlia Para o cliente Para o computador Outros 75% 55% 44% 33% 33% 33% 22% 55%

Tabela 3 Pesquisa para a identificao da orientao dos esforos ao cliente. Fonte: Rangel, 1993.

Os esforos de uma empresa totalmente orientada para atender s necessidades dos clientes consistem em fazer com que todas as pessoas sigam numa mesma estrada e na mesma direo: a satisfao do cliente. Para que isso acontea, necessrio que voc desenvolva uma cultura baseada nessa idia, pois a cultura influencia o modo como as pessoas agem e se comportam no dia-a-dia dos negcios. Dentro do conceito de qualidade total, fundamental que um comportamento mais voltado ao cliente seja identificado, compreendido e implantado pelas pessoas. Algumas alteraes que voc ir perceber nas organizaes que adotaram a qualidade total como filosofia so ilustradas nesta figura:
ANTES DA QUALIDADE Muitas metas Corrige erros Incentivo de acordo com polticas determinadas Ateno a problemas de curto prazo Detecta erros Autoridade centrada nas gerncias Incentiva competio entre setores Decises arbitrrias Auto-imagem esttica DEPOIS DA QUALIDADE Viso comum Discute erros (erro = oportunidade de melhoria) nfase no risco e na criatividade Ao de longo prazo Previne erros Delegao de poderes Ao multifuncional Decises objetivas Processo evolutivo
Figura 5 Diferenas na gesto antes e depois da qualidade. Fonte: Paladini, 1995.

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Organizao Orientada aos Clientes x Tradicional Organizao Tradicional


Muitas empresas enfrentam problemas para atender s necessidades e expectativas dos clientes em funo da sua prpria estrutura. Normalmente, essas empresas so organizadas sob a forma piramidal, com algumas caractersticas bsicas:
Excesso de burocracia. Autoridade centralizada. Processos de comunicao deficientes. Excesso de controles. Padronizao de produtos e servios. Falta de viso do mercado. Lentido na resoluo de problemas. Individualismo. Falta de motivao.

As empresas orientadas para os clientes integram os esforos relativos ao desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade em todas as reas da organizao, ou seja, todos na organizao seguem na mesma direo.

Essas caractersticas levaram as organizaes a um excesso de cuidado com os processos internos de produo e pouca ateno ao ambiente externo, ao seu mercado. Alm disso, nesse modelo quase impossvel atingir a excelncia no atendimento ao cliente, mesmo considerando que cada departamento isoladamente tenha feito o melhor para aumentar a sua eficincia.

O que voc, como empreendedor, precisa ter claro que a estrutura do seu negcio precisa ser construda de forma a atender aos gostos, necessidades e preferncias do cliente, que, na realidade, quem vai garantir a sobrevivncia da sua empresa.

Uma comparao entre as duas formas de organizar os esforos nas empresas pode ser observada na figura a seguir.

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Figura 6 Esforos nas empresas tradicionais versus as empresas orientadas aos clientes.

Tradicional - Disperso

Orientadas ao Cliente - Coeso

Total Vamos Implantar a Qualidade Total no nosso Negcio?


E ento, vocs querem implantar a qualidade total no seu negcio? Acredito que sim. Por isso, nesta etapa da palestra vamos discutir esta questo.

Vejam, ao iniciar o prprio negcio, essencial que vocs se preocupem com a implantao dos princpios da qualidade nos seus processos desde o incio, pois este um caminho longo que pode levar de cinco a oito anos para ficar sedimentado na cultura da empresa. Para facilitar a vida das empresas, foram criadas as normas ISO 9000 reconhecidas internacionalmente, que estabelecem alguns princpios e regras para a implantao de um sistema bsico da qualidade. Seguindo os princpios da gesto da qualidade propostos na ISO 9000, ficar mais fcil desenvolver na sua empresa a cultura da qualidade. Observem, ento, o que dizem estes princpios: Princpio 1 Organizao dirigida pelo cliente Conforme vocs viram na primeira palestra do dia de hoje, as organizaes dependem fundamentalmente de seus clientes. Em funo disso, precisam entender e at mesmo exceder as necessidades desses clientes. Isto implica dirigir a organizao por meio de:
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International Organization for Standardization

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Constante foco no cliente. Definio das necessidades atuais do cliente e previso das futuras. Medio constante da satisfao do cliente.

Princpio 2 Pessoas As pessoas so os constituintes essenciais de uma organizao e so elas que determinam a qualidade dos produtos e servios. Para conseguir a participao ativa das pessoas, elas devem ser:
Desafiadas. Desenvolvidas. Motivadas. Reconhecidas. Respeitadas.

Princpio 3 Orientao no processo O trabalho dentro de uma organizao deve ser conduzido como uma srie de processos interligados e planejados, servindo a clientes externos ou internos. Isso significa que:
No planejamento, consideraes cuidadosas devem ser dadas a todos os elementos do processo, como por exemplo, treinamento, pessoas, equipamentos, metodologia e materiais, a fim de atender s necessidades exigidas pelo cliente. S devem ser mantidos os processos que realmente agregam valor ao produto ou servio.

Princpio 4 Liderana Os lderes precisam estabelecer as finalidades, a misso, os valores e os comportamentos predominantes na organizao e liderar pelo exemplo pessoal. Precisam alinhar os recursos da organizao para atender s metas e atingir a viso. Isso inclui:
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Delegar autoridade. Inspirar e motivar. Encorajar a comunicao. Construir a confiana (eliminar o medo). Estabelecer metas desafiantes.

Princpio 5 Melhoria contnua Deve constituir um objetivo permanente da administrao, para aumentar o desempenho da organizao. As principais prticas associadas com o princpio da melhoria contnua so:
PDCA (planejar, executar, avaliar e atuar corretivamente). Equipes de soluo de problemas. Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Programa 5S.

Princpio 6 Abordagem dos sistemas As organizaes devem adotar uma abordagem sistmica de administrao para alcanar os seus objetivos e melhorar continuamente a sua eficincia e eficcia. Isso implica a necessidade de encarar a organizao como uma totalidade, onde a alterao em qualquer uma de suas partes dever se refletir no todo. Uma abordagem de sistemas para a administrao inclui:
Entendimento dos elementos do sistema de administrao e suas inter-relaes. Coordenao e integrao dos recursos e atividades da organizao para atingir os objetivos. Desenvolvimento de mecanismos para melhoria contnua da eficincia e eficcia da organizao.

Princpio 7 Fornecedor Relacionamentos mutuamente benficos precisam ser estabelecidos com os fornecedores para aumentar suas habilidades, a fim de criar valor para os clientes finais. Esses relacionamentos podem ser estabelecidos por meio de:
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Respeito e confiana mtuos. Um claro entendimento das necessidades do cliente final. Responsabilidade partilhada. Comunicaes claras e abertas. Compromisso mtuo voltado satisfao do cliente final.

Princpio 8 Dados e informaes Decises e aes devem ser baseadas em anlises de dados e informaes para melhorar suas chances de produzir os resultados esperados. Isso conseguido com:
Coleta dos dados relevantes para as decises e aes. Segurana de que esses dados estejam corretos, confiveis e acessveis. Realizao de uma anlise vlida desses dados.

Bem... esses princpios visam, em linhas gerais, a fazer com que todas as aes do processo produtivo ou do servio prestado estejam direcionadas ao pleno atendimento dos clientes.

Como os Clientes Avaliam a Qualidade


Isso mesmo! Olho vivo! Voc precisa estar sempre atento aos nveis de satisfao dos seus clientes com a realizao de avaliaes constantes: dirias, mensais, trimestrais, semestrais ou anuais, conforme o seu negcio exigir. Nessas avaliaes, voc pode utilizar alguns desses instrumentos:
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Caixa de sugestes. Linha direta com os clientes ou um servio de atendimento ao consumidor (SAC). Cartas de avaliao. Pesquisas sobre o nvel de satisfao em relao ao atendimento. Reunies com grupos de clientes. Reunies peridicas com os funcionrios que atuam na linha de frente. Quadros de aviso. Mas... ateno! As relaes da empresa com os seus clientes no se resumem a isso: as suas necessidades, prioridades e percepes esto sempre se modificando ao longo do tempo. Em funo disso, as empresas precisam se preocupar em acompanhar constantemente essas variveis, desenvolver relaes slidas com os clientes e aperfeioar continuamente os seus produtos e servios.

Esses instrumentos so fundamentais para que sua empresa tome conhecimento dos seus pontos fortes e das falhas que esto sendo cometidas, o que lhe permitir melhorar o nvel de satisfao dos clientes. Alm disso, o cliente se sentir valorizado ao perceber que sua empresa d ateno s suas opinies, e isso contar alguns pontos a mais na hora da deciso de compra. Diante dos atuais nveis de concorrncia e globalizao da economia, o estudo das relaes empresacliente assume um papel central para o sucesso dos empreendedores que desejam iniciar o seu prprio negcio. fundamental que, antes mesmo de planejar a estrutura e os processos de produo da sua empresa, voc identifique o que os clientes esperam do produto ou servio que voc pretende colocar no mercado. Essas informaes sero muito importantes para o desenvolvimento do seu plano de negcios. A qualidade total precisa se tornar uma preocupao constante no dia-adia das empresas que quiserem ser competitivas. Por isso, os pontos-chave dessa abordagem e os princpios fundamentais estabelecidos pelas normas ISO 9000 foram criados para facilitar a sua implementao. Seguindo esses princpios, ficar mais fcil desenvolver na sua empresa a cultura da qualidade. Acredito que os pontos discutidos neste Congresso so fundamentais para que o seu negcio, ao ser orientado para o cliente, alcance os resultados que voc espera.
Agora com vocs! No se esqueam de ouvir a voz dos clientes, de criar um diferencial para o seu negcio e caprichar no atendimento! Foi um prazer estar com vocs neste evento!

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Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, terminamos aqui nossa segunda escala. Vamos, ento, fazer um resumo do que vimos neste congresso:
TPICOS As relaes com os clientes/processo de compra O que influencia as decises de compra CONSIDERAES Inicialmente, discutimos o processo de compra, que representa a base das relaes cliente-empresa, as etapas desse processo e os principais fatores capazes de influenciar as decises de compra. Conforme vimos, a deciso de compra pode ser influenciada por diferentes fatores, que podem ser agrupados em quatro grupos bsicos: fatores culturais, fatores sociais, fatores pessoais e fatores psicolgicos. Num segundo momento, analisamos as percepes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios e a importncia de acompanh-las continuamente. Um bom prestador de servios precisa ter habilidades tcnicas, habilidades interpessoais, conhecimento dos produtos e dos servios, e conhecimento dos clientes. As expectativas do cliente precisam ser excedidas por meio de um atendimento excepcional. Um outro ponto fundamental considerado foi a qualidade do atendimento, que pode definir as decises de compra e tornar-se um importante diferencial competitivo para a empresa. Quando consideramos a percepo do cliente, descobrimos oportunidades de aperfeioamento contnuo e identificamos possibilidades de posicionar melhor nossos produtos e servios. Por fim, exploramos os fundamentos bsicos da abordagem da qualidade total, como implant-los e avali-los. Vimos a necessidade de a empresa considerlos continuamente, se quiser se manter competitiva.

De que modo os clientes definem qualidade Servios - como avaliar sua qualidade

A importncia da qualidade do atendimento Enxergando o negcio com os olhos dos clientes

Fundamentos bsicos da abordagem da Qualidade Total

Agora, enquanto vamos para a 4 escala da nossa viagem, sugiro que voc reflita sobre algumas questes que disponibilizei a seguir:
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Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente

Atividades de Viagem
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Qual a importncia do cliente para o sucesso de um novo negcio? Com base em que informaes o empreendedor deve definir os produtos que ir produzir ou quais servios ir prestar? Como acontece o processo de deciso de compra? Analise cada etapa do processo de deciso de compra considerando a escolha e a compra de um automvel. De que forma o empreendedor deve investir na manuteno dos clientes atuais? Que fatores podem influenciar as percepes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos? De que forma os clientes julgam a qualidade na prestao de servios? De que forma a qualidade do atendimento aos clientes externos se reflete na qualidade do atendimento aos clientes internos? Por que importante que, ao iniciar o seu prprio negcio, voc conhea e implemente os fundamentos bsicos da qualidade total?

10. Que diferenciais possuem as empresas que atuam de acordo com os princpios da qualidade total em relao quelas que permanecem operando sem consider-los? 11. De que forma a avaliao constante dos nveis de satisfao dos clientes pode contribuir para o sucesso do negcio?

12. Quais so os princpios fundamentais das relaes empresacliente?

Roteiros Futuros Roteiros


ALBRETCH, K.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992. ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

COBRA, M.; RANGEL, A. Servios ao cliente: uma estratgia competitiva. So Paulo: Marcus Cobra, 1993. MAHFOOD, P. E. Transformando um cliente satisfeito em um cliente para sempre. So Paulo: Makron Books, 1994. SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, S. J. Conquistando clientes. So Paulo: Makron Books, 1994.

Comandantes de Bordo
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1992. ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992. ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. ALMEIDA, Srgio. O melhor sobre os clientes. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. CANNIE, J. K. Como recuperar clientes perdidos: eles valem ouro. So Paulo: Nobel, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron Books, 1994. COBRA, M.; RANGEL, A. Servios ao cliente: uma estratgia competitiva. So Paulo: Marcus Cobra, 1993. COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller, 1989. DENTON, D. K. Organizao horizontal: alm da satisfao total do cliente. So Paulo: IMAM, 1995. GIANESI, I.; CORRA, H. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. GONALVES, David. Servios: os primeiros passos para o sucesso. Florianpolis: SEBRAE, 1996.
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Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente

KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 1996. MAHFOOD, P. E. Transformando um cliente satisfeito em um cliente para sempre. So Paulo: Makron Books, 1994. McKENNA, Regis. Competindo em tempo real. Rio de Janeiro: Campus, 1998. PALADINI, E. P. Gesto da qualidade no processo: a qualidade na produo de bens e servios. So Paulo: Atlas, 1995. RANGEL, A. Cliente interno: o mexilho. So Paulo: Marcus Cobra, 1993. SCOTT, Dru. Satisfao do cliente: a outra parte do seu trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, S. J. Conquistando clientes. So Paulo: Makron Books, 1994. SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, S. J. Mantendo clientes. So Paulo: Makron Books, 1994.

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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

ESCALA IV Visita Empresa Modelo em RH

Relaes Humanas na Organizao

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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Orientao de Viagem
Aqui estamos para a nossa 4 escala, em que faremos uma visita a uma empresa modelo na rea de relaes humanas nas organizaes. Com o auxlio de um profissional responsvel pelo RH, veremos os conhecimentos que eles tm e que fizeram com esta empresa tenha se tornado referncia na forma com que as pessoas so inseridas na organizao. Antes de conversarmos com ele, gostaria de colocar alguns aspectos que lhe daro uma maior compreenso sobre este assunto. Veja, o gerenciamento dirio de um empreendimento requer habilidades que vo alm do simples agrupamento de recursos. Ter caractersticas como proatividade (que significa ser responsvel por seu prprio destino), e iniciativa essencial. Criatividade sem dvida importante, ter um bom relacionamento com os clientes tambm. Mas, uma primeira dica nesta escala :
Cultivar um bom relacionamento entre as pessoas em uma organizao a chave do sucesso de muitas empresas, embora muitas delas ainda no tenham se dado conta da importncia desse fator.

Criar uma empresa significa agrupar pessoas. Agrupar pessoas fcil, mas formar com elas uma equipe a grande dificuldade. No entanto, reside a uma das grandes fontes do sucesso empresarial. a equipe que buscar resolver os desafios dirios de forma integrada, compartilhando informaes e conhecimento, e buscando seguir na mesma direo, a mesma orientao. Essa sinergia, ou seja, o resultado maior proporcionado pela ao do grupo, garante as condies necessrias para que a empresa atinja seus objetivos. Entretanto, formar uma equipe exige tempo e um conhecimento grande da arte de gerenciar. O processo de tomada de deciso no pode ficar centralizado na mo do empreendedor, o sistema de recompensas e punies ter que extrapolar a esfera de aumentos de salrios ou cortes de gratificaes.

Igualmente importante a capacidade de reconhecer quando voc no tem tempo de planejar, quando tomar uma ao mais apropriado, quando necessrio e possvel ir adiante antes que a janela se feche.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Portanto, em nossa pauta com o RH desta empresa est planejado que ser abordado o tema motivao, observando como ele se relaciona com a liderana, e procurar responder questo: como motivar as pessoas?
A comunicao escassa no permite o surgimento de equipes e faz com que as empresas fiquem relegadas ao estilo de administrao centralizador, que no gera eficcia nas suas decises.

Dentro do tema liderana, discutiremos as diferentes fontes de poder que oferecem base influncia do lder e quais os estilos de gerncia apresentados na literatura. Os temas seguintes so conflito e comunicao nas organizaes, incluindo o tema equipes. Observe que o conflito, inerente em todo agrupamento humano, pode ser evitado e solucionado pela comunicao. Muitas organizaes tm nas barreiras comunicao um dos maiores problemas a serem solucionados. Por isso, caro leitor, aps esta visita voc ter condies de avaliar que estilo de administrao est adotando ou adotar em sua empresa e quais as conseqncias que ele pode gerar. Poder tambm avaliar o processo de comunicao da sua empresa, verificando se ele estimula a criao de equipes ou coloca-se como um entrave sua formao. Ento, vamos l? Acho que essa visita ser muito proveitosa para que voc reflita sobre a forma com que imagina ser interessante conduzir pessoas em uma organizao.

Relaes Por que Estudar Relaes Organizacionais

Seja bem-vindo nossa empresa! Meu nome Antnio e solicitaram-me que eu lhe falasse um pouco sobre nossa bem-sucedida filosofia em relaes organizacionais.

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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Vou comear lhe dizendo que quando falamos sobre empresas, estamos, antes de tudo, falando sobre pessoas. As organizaes (e a se incluem as empresas) existem quando h pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contribuir com uma ao conjunta, a fim de alcanar um objetivo comum. Da a importncia de falarmos sobre relaes organizacionais para empreendedores. Certamente possvel uma pessoa ter uma idia e comear um novo negcio ainda sozinha. Mas, na maioria dos casos, com o crescimento da empresa, novas pessoas tm que ser contratadas, coordenadas, lideradas, para que os objetivos sejam atingidos. Esses objetivos podem variar desde um alto lucro at a sobrevivncia da organizao. Mas so as pessoas que, juntas, faro com que esses objetivos sejam alcanados. Para que todos visem a um nico objetivo, no basta somente o pagamento de um salrio no final do ms. Veremos aqui que a constituio de uma empresa de sucesso requer que se passe por situaes e problemas bem mais complexos que o simples pagamento de salrio. As pessoas dentro das organizaes buscam atingir os seus prprios objetivos. Por isso, importante que a empresa proporcione essa possibilidade ao empregado ou colaborador.
So as pessoas que faro com que os objetivos da empresa se concretizem.

Se o objetivo da empresa ter sucesso por meio de um alto lucro, como o empregado ser motivado nesse sentido? Por que ele deseja contribuir com isso?

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Este o grande desafio do empreendedor: fazer com que os empregados faam parte de uma equipe de trabalho motivada, isto , que gostem de fazer parte dessa organizao porque ela tambm contribui para o seu sucesso pessoal. O mundo de hoje no igual ao de ontem. Na atualidade, a vida transformou-se em um campeonato permanente: assim que termina uma partida, comea uma nova. Em outras palavras, isso significa que a concorrncia aumentou.

As pessoas nas empresas


Hoje estamos observando que o ambiente que cerca as empresas est fazendo com que elas mudem. So as situaes econmicas, ambientais, tecnolgicas etc., que fazem com que as empresas precisem dar respostas a uma nova realidade. Essa nova realidade est mostrando uma concorrncia maior, novos produtos, uma exigncia maior na qualidade dos produtos. Para vencer essa maior concorrncia, preciso mais do que uma estrutura adequada e capital. Veja... olhe com que satisfao as pessoas da nossa empresa trabalham! Por isso digo a voc:
preciso pensar nas pessoas, pois so elas que definem o sucesso ou o fracasso de uma organizao. A tecnologia certamente importante, mas ela apenas garante que a empresa no vai ficar para trs. Quem levar a empresa para frente, rumo ao futuro, so as pessoas.

Veja que, em resposta necessidade de mudana, o gerenciamento das empresas tambm vem se alterando. No incio do sculo XX era diferente de hoje. Antigamente, somente a produo era importante e essa era a preocupao central. Pensava-se nas tarefas, nos processos de produo, tanto em relao ao tempo que se levava para a execuo de uma tarefa quanto em relao diviso do trabalho. Poucos estudos eram feitos a respeito do comportamento do homem e, portanto, muitos administradores partiam de pressupostos errados em relao s vrias caractersticas das pessoas dentro das organizaes. Pensava-se que o homem:
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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Evitava o trabalho e trabalhava o mnimo que podia em troca de recompensas salariais. Acreditava-se que somente o salrio motivava o homem para o trabalho, por ser preguioso. Portanto, esqueciase uma srie de outras dimenses relacionadas com a motivao das pessoas.

Procurava no assumir riscos, gostava da rotina, no admitia mudanas, e era incapaz de ter autocontrole e autodisciplina. Assim, devia sempre ser controlado, porque era considerado irracional. Pensava-se que o homem no gostava de mudar de atividades e tarefas, e procurava sempre fazer todo dia a mesma coisa para garantir a segurana e a estabilidade.

No tinha ambio, no gostava de assumir responsabilidades, preferia ser dirigido. Seus objetivos eram diferentes dos da empresa, por isso ele precisava sempre ser controlado e vigiado. Como conseqncia desses pensamentos, as empresas eram administradas de forma autoritria e coercitiva. Entendia-se que as pessoas deviam ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades deviam ser supervisionadas. A atuao dos gerentes concentrava-se nos seguintes aspectos: Coao e punio. Como se acreditava que as pessoas deviam ser controladas, os gerentes atuavam coagindo e punindo por meio de elementos econmicos. Isso gerava medo e insegurana nos membros da organizao, o que afetava a motivao das pessoas;
Ameaa de demisses, corte de gratificaes etc.

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Estas vo alm das necessidades financeiras e a organizao, para ter uma equipe de pessoas motivadas, no pode somente trabalhar com recompensas financeiras.

Recompensas. Eram somente financeiras, pois no reconheciam o verdadeiro ser humano, que possui ambio, necessidades sociais, status, e auto-estima. Hoje se reconhece que as pessoas possuem uma srie de necessidades que devem ser satisfeitas; Controle rgido. Quem fazia algo errado era punido. Isso inibia a mudana. As pessoas no tentavam nada novo com medo de errar e da punio que acompanhava a mudana; Individualizao. No buscavam incentivar a comunicao e o relacionamento entre as pessoas. Os grupos informais amizades entre os membros da organizao, conversas de corredor eram vistos como ameaas ao controle e organizao imposta pela administrao. Quanto menos as pessoas se comunicassem, menos informaes seriam compartilhadas. Isso faria com que as pessoas que estavam no comando continuassem nele; No-participao. A participao era inexistente ou baixssima, com alta centralizao das decises na cpula administrativa. O chefe no permitia a participao na tomada de decises. As pessoas eram consideradas limitadas e, portanto, incapazes de opinar ou propor mudanas; Rotina e repetio. Funcionrios exerciam atividades rotineiras, simples e repetitivas. As atividades eram subdivididas ao mximo, fazendo com que as pessoas se especializassem a ponto de no precisarem nenhum raciocnio apurado; e Imposio. A administrao era feita por imposio, podendo haver tambm uma tendncia para o excesso de regras e regulamentos (alta formalizao), para que as pessoas seguissem exatamente aquilo que fora predeterminado. Essas pessoas eram guiadas e controladas de acordo com as regras impostas pela administrao da empresa. Diante dessas caractersticas, conclui-se que esse administrador considerava o homem como mquina, desconsiderando a complexidade que o ser humano.

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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Esse tipo de administrao dificultava as mudanas, pois gerava uma organizao rgida, tornando difcil a adaptao das organizaes, medida que o ambiente se tornava cada vez mais instvel. A moderna administrao empresarial trouxe outros pressupostos do homem, gerando um novo tipo de relao administradorindivduo. As principais caractersticas so: Trabalho como fonte de satisfao

Funcionrios no participavam, no contribuam com seus conhecimentos para mudanas nas atividades, havia baixa delegao de responsabilidades.

O trabalho pode ser fonte de satisfao para o homem se houver boas condies de trabalho. Ele pode atingir seus objetivos individuais por meio da empresa onde trabalha. O trabalho no uma punio, no uma obrigao, mas sim um fator de motivao. As iniciativas no devem ser reprimidas e o seu desenvolvimento deve ser estimulado. As pessoas no desejam trabalhar em atividades rotineiras, que no utilizam todo o potencial do ser humano. Ao contrrio, atividades rotineiras so desmotivadoras, levam ao estresse e a outras doenas graves. Atualmente, muitas empresas esto buscando readequar seus processos de trabalho, no sentido de desenvolver outras atividades que no inibam o potencial do ser humano. O relacionamento com colegas de trabalho e chefias tambm deve ser incentivado, pois o homem um ser social que precisa se relacionar. Uma das maiores punies para o ser humano a priso. Ela leva ao isolamento total. Portanto, se as empresas colocam o homem isolado de outras pessoas, o efeito ser a desmotivao para o trabalho. As pessoas no so resistentes mudana, mas podem se tornar caso estejam em um clima de insegurana, de medo e de ameaas. Exemplos so as empresas que fazem mudanas e demitem muita gente. Na prxima mudana, a resistncia das pessoas ser enorme, pois tero medo de perder seu emprego. Nesses episdios a produtividade costuma baixar bastante, devido insegurana de todos.

No rotina

As relaes interpessoais

Segurana

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As pessoas so capazes de assumir responsabilidades, devendo haver maior delegao. Entretanto, o administrador precisa observar se as pessoas possuem maturidade e conhecimento suficientes para assumir determinadas responsabilidades. A delegao exige confiana. Antes os administradores no delegavam porque no confiavam. Para que exista confiana necessrio treinamento. No h pessoas limitadas, h pessoas mal treinadas. A capacidade de alto grau de imaginao e criatividade na resoluo de problemas est em todos cabe ao administrador saber aproveitar tal capacidade, incentivando a participao. Quanto maior a centralizao na tomada de decises, mais se inibe a participao. Entretanto, por meio dela que se resgatam novas idias originrias da criatividade e das diferenas de percepes sobre um determinado problema. Quando se admite que a mudana uma realidade, necessariamente se requer uma multiplicidade de pessoas interagindo na tomada de decises. Como diz o ditado popular: muitas cabeas pensam melhor que uma. lgico que vrias pessoas tero capacidade de criar estratgias inovadoras, produtos diferenciados, e assim por diante.

Confiana

Compartilhamento

Veja que dentro dessa nova concepo, o homem considerado ser humano, e no uma mera mquina, que executa atividades rotineiras e predeterminadas. Ele capaz de interagir com outros em atividades complexas. Perceba que o administrador que acredita em tais pressupostos: Ser mais aberto e dinmico. procurar liberar potenciais, encorajar o crescimento e proporcionar orientao para os objetivos.
No ser um administrador que teme o desenvolvimento de sua equipe. No ver isso como uma ameaa sua posio, mas sim como uma contribuio ao sucesso da empresa da qual faz parte.

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Incentivar a comunicao e a participao. Evitar tomar decises sozinho. Consultar outras pessoas, buscando novas informaes e pontos de vista, e adotar um estilo de administrao participativo. Criar um clima motivador para o trabalho. Perceber que as pessoas tm vrias necessidades a serem satisfeitas, no somente as financeiras. Proporcionar tarefas mais enriquecedoras. Para que as pessoas exeram sempre atividades diferentes. Evitar, portanto, a especializao extrema, que gera atividades rotineiras.
Desenvolver atividades nas quais as pessoas conheam sua contribuio para o produto final e encontrem significado no que fazem.

Delegar responsabilidades. Evitar centralizar tudo nas suas mos. Esse processo ir gerar o desenvolvimento da empresa. Portanto, antes do crescimento, h necessidade de a equipe administrativa formar um grupo de pessoas capazes de assumir responsabilidades, antes assumidas pelos dirigentes. Esse processo ocorre com treinamento.
Com o crescimento, impossvel que uma pessoa (ou poucas) fique responsvel por tudo o que acontece.

Prestar ateno em questes como liderana e conflito, existentes em qualquer relao social. Como as pessoas so seres sociais, a relao entre elas bem complexa. Nem todos tero facilidade de participar de um grupo e interagir buscando os mesmos objetivos. Podem surgir conflitos que venham a prejudicar a relao. Aparecero tambm lderes que influenciaro o grupo, buscando orient-lo para determinados objetivos. Cabe ao administrador verificar se esses objetivos so os esperados e os melhores para a organizao.

Puxa Antnio! O processo de administrar tornou-se bem mais complexo.

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Certamente, pois exige do gerente ou administrador habilidades para perceber as caractersticas de interao humana, as quais costumam ser bastante abstratas e exigem muita sensibilidade. Lembre-se:

Hoje, administrar vai muito alm de reunir matriaprima, trabalhadores, dinheiro e outros fatores relacionados operacionalizao da empresa.

Bem, vamos passar para a prxima seo da nossa empresa, onde buscarei aguar a sua percepo como futuro empresrio, na tarefa diria de gerenciar as pessoas e de entender como ocorre o processo das relaes humanas nas organizaes.

Motivao
Voc j observou que existem algumas perguntas freqentes que os donos de empresas costumam fazer? Por exemplo:

Como motivar as pessoas que trabalham na minha empresa? Como fazer com que se sintam satisfeitas com o trabalho e desenvolvam as atividades da melhor forma possvel para que os objetivos da empresa sejam atingidos?

Dar uma resposta a essas questes, sem dvida, no uma tarefa fcil e no h nenhuma frmula para isso. Quando se afirma que o gerenciamento de pessoas complexo, devido a questes como essas.
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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Entretanto, muito se tem discutido a respeito da motivao das pessoas nas empresas, e tem-se hoje, conceitos bsicos que norteiam esses estudos. A motivao de uma pessoa depende de fatores internos e de fatores externos.
Como personalidade, capacidade de aprendizagem, de emoes, valores, atitudes etc.

Como as recompensas, punies, coeso grupal etc.

Os fatores externos incluem os fatores ambientais, que influenciam o comportamento das pessoas. So exemplos:

Relacionamento com a famlia e as presses da decorrentes, o relacionamento com o chefe, influncias dos colegas de trabalho, mudanas nas tarefas e tecnologias utilizadas pela empresa, programas de treinamento, condies fsicas de trabalho etc.

Essas presses externas so as mais fceis de a empresa trabalhar, por estarem ao alcance do administrador, uma vez que so mais visveis e simples de detectar. Mesmo assim, nem sempre so fceis de lidar. Os fatores internos so geralmente mais abstratos, envolvendo as necessidades, habilidades e aptides de cada indivduo. Por serem diferentes para cada pessoa, requerem maior sensibilidade e interao do administrador, que precisa detect-los e agir em relao a eles. Como exemplo, est a necessidade de reconhecimento que uma pessoa possa ter. Isso deve ser identificado pela chefia, que deve encontrar uma forma de reconhecer sua contribuio para com as atividades da empresa. Nesse caso, uma dica:

A atitude a ser tomada no envolveria apenas um aumento de salrio, mas uma maior expresso de reconhecimento pelo grupo, o que torna a questo muitas vezes complexa.

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Esse impulso pode ser provocado por um estmulo externo, podendo tambm ser gerado internamente, nos processos mentais do indivduo.

Pois motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico. Enfim, o que importa o quanto as necessidades das pessoas esto sendo satisfeitas. claro que as pessoas so diferentes em relao motivao. As necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores de cada um so diferentes, assim como a capacidade para alcance dos objetivos, e isso tudo pode variar no mesmo indivduo durante sua vida. Isso significa que passamos por um ciclo que se inicia com uma necessidade. Essa necessidade gera tenso, que modificar o comportamento e a ao da pessoa at que a necessidade seja satisfeita. Conforme Chiavenato, a isso chamamos de ciclo motivacional. O quadro a seguir mostra este movimento para voc.

Veja em CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. So Paulo: Atlas, 1997.

Observe que, quando surge a necessidade, ela nem sempre ser satisfeita. Quando isso ocorre, surge a frustrao do indivduo, que pode ser observada pelo aumento da tenso e que ter como conseqncia agressividade, descontentamento, apatia, indiferena, estresse, insnia, complicaes gstricas, cardacas etc. Essas reaes variam de pessoa para pessoa. Algumas vezes ocorrero compensaes. Dada a dificuldade de satisfazer uma determinada necessidade, encontram-se outras vantagens para o indivduo, o que faz com que compense a insatisfao anterior. Um aumento de salrio no obtido pode ser compensado por melhores condies no trabalho ou por uma transferncia.
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Como voc mesmo j deve ter constatado, a natureza das pessoas de constante mutao e, claro, nossas necessidades iro variar com o tempo. Isso faz com que o processo de gerenciamento das pessoas dentro de uma organizao seja dinmico, nunca esttico.

Veja nesta figura que tenho: ela mostra uma classificao das necessidades das pessoas feitas por Abraham Maslow. Ele props uma hierarquia de necessidades. Segundo ele, as pessoas possuem necessidades primrias (de segurana e fisiolgicas) e secundrias (sociais, de estima e de auto-realizao).

Figura 1 Hierarquia das necessidades de Maslow. CHIAVENATO, Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

Vamos conversar um pouco sobre cada uma das necessidades. Vejamos a primeira, que a base da pirmide: As necessidades fisiolgicas so as necessidades inatas, como necessidade de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, de atividade sexual. Exigem satisfao cclica para garantir a sobrevivncia do indivduo. Quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela se torna superior s outras, por exemplo:
A pessoa no vai estar direcionada a satisfazer suas necessidades de realizao pessoal no trabalho se estiver passando fome.

As necessidades de segurana referem-se necessidade de proteo contra perigos reais ou imaginrios. A necessidade de estabilidade entra neste item. Portanto, em um clima de constantes ameaas de demisso, a pessoa torna149

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se amedrontada, baixando sua motivao e conseqentemente sua produtividade. A insegurana gera medo, tenso, estresse, dificuldade de concentrao, o que afeta a produtividade do indivduo no trabalho. As necessidades sociais referem-se s necessidades de associao que as pessoas possuem. Todos temos necessidade de aceitao, de troca de amizades e de amor. A frustrao dessas necessidades gera hostilidade, depresso e solido. O administrador deve estar atento a todas essas manifestaes no ambiente de trabalho. Um ambiente de trabalho e uma diviso de tarefas que facilitem essa integrao traro benefcios para a empresa. Muitas empresas buscam limitar a integrao com receio de surgirem ameaas, hostilidades e reaes quanto s suas normas e regulamentos. Essas questes devem ser trabalhadas sem o isolamento dos membros. Mesmo que a empresa desestimule a interao, surgiro grupos informais, muitas vezes fora do expediente normal. Os problemas da organizao devem ser resolvidos por dilogo e no por isolamento. Este causar mais hostilidade e revolta. As necessidades de estima so as relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. a apreciao prpria, a autoconfiana, o reconhecimento do seu status, do poder, do prestgio, de como percebe o reconhecimento do grupo. Quando a pessoa tem essas necessidades satisfeitas, tende a ser confiante, sentindo-se til, forte, com grande capacidade de realizao. Quando essas necessidades no so satisfeitas, geram-se sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, com conseqncias danosas ao convvio social e realizao das tarefas. As necessidades de auto-realizao so as necessidades de elevao do potencial e de desenvolvimento. So necessidades relacionadas autonomia, independncia, autocontrole e competncia. So necessidades intrnsecas de cada indivduo e dependero das ambies individuais. Cabe s organizaes criar ambientes de trabalho e atividades estimuladoras do potencial humano, incentivando as pessoas a galgarem novos objetivos, buscando dessa forma desenvolver o potencial de cada empregado ou membro de uma equipe ao longo dos anos. No somente atividades relacionadas ao trabalho dirio da pessoa podem gerar auto-realizao. Bem... essa descrio de necessidades faz com que cada empresa busque analisar como deve ser o seu sistema de recompensas e remuneraes. Fica claro que a considerao do dinheiro como nica fonte de recompensa no adequada, que outros aspectos devem ser considerados. Por exemplo:
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Algumas empresas utilizam outras formas de recompensa, que incluem: entrega de medalhas ao melhor empregado do ano, criao de uma forma de destaque para o melhor empregado do ms (como fazem alguns, colocando a foto do empregado do ms em exposio), oferecimento de prmios como viagens com a famlia, ou alguns outros destaques, como secretria, uma sala maior ou um motorista.

Essas diferentes formas de remunerao devem ser consideradas, alm de outras, dependendo das necessidades expressas de cada tipo de profissional da empresa. Nesse sentido, uma das principais distines entre o chefe e o lder de uma empresa est na identificao das necessidades pessoais.

O lder est mais sensvel a elas e buscar tratar cada pessoa com suas particularidades, adotando formas de recompensas diferenciadas. Por ser mais sensvel, ter empatia e facilidade em abordar questes relacionadas a emoes e sentimentos. O chefe geralmente tender a utilizar uma nica forma de remunerao, a financeira.

Dada a grande ligao entre a motivao e a liderana, este ser o tema que discutiremos em seguida.

Liderana
Podemos entender liderana por um processo no qual uma pessoa influencia um indivduo ou grupo, buscando estabelecer e alcanar metas. Por isso, um processo que necessariamente envolve outras pessoas. Sem subordinados ou seguidores todas as qualidades de liderana de uma pessoa so secundrias. O porqu dessa influncia tema de muitos estudos na rea da administrao. A seguir sero discutidos alguns dos conceitos mais expressivos. A liderana sempre envolve uma relao de poder. Quando uma pessoa tem a capacidade de influenciar outra, isso significa que ela tem um poder sobre a outra. claro que essa relao de poder no unilateral, pois depende de a outra pessoa aceitar essa influncia.
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O poder do lder se origina de diferentes fontes, sendo descritas pelos seguintes tipos de poder: o de recompensa, o coercitivo, o legtimo, o de referncia e o de competncia. Essas fontes de poder so utilizadas de formas diferentes pelas pessoas, o que faz com que alguns tenham capacidade de influncia e outros no.

O que diferenciar um lder de outro lder, ou um lder de uma pessoa no-lder, depende de como essas fontes de poder so utilizadas.

O poder de recompensa o poder que uma pessoa possui de recompensar outra por algo. o caso do chefe que tem o poder de dar uma promoo a algum, oferecer uma atividade mais agradvel etc. O poder coercitivo o poder de punir algum por algo. o contrrio do poder de recompensa. Ocorre quando o chefe no oferece aumento de salrio para algum ou demite, porque atividades no foram realizadas ou foram feitas de forma ineficaz. O poder legtimo ocorre quando o influenciado (subordinado) reconhece que o influenciador (chefe ou outra pessoa do grupo) tem o direito, ou est legalmente habilitado, a exercer influncia e, dessa forma, aceita esse poder. o caso de um dono de empresa e um empregado. O empregado entende que o dono da empresa tem um poder, que lhe legtimo, de lhe solicitar determinadas atividades relativas ao cotidiano da empresa. Essa forma de poder vem do cargo maior na organizao. O poder da competncia tem base na competncia do indivduo. imagem quando a pessoa conhece muito de determinado assunto e as pessoas so influenciadas por ela porque percebem isso. Quando determinado assunto est em debate, provavelmente liderar a reunio quem tiver o poder de competncia e que entender mais sobre determinado assunto que est sendo discutido. claro que no h uma regra, mas provvel que isso ocorra. O poder de referncia est no desejo do influenciado de se identificar ou imitar o influenciador. Isso est relacionado ao prestgio que possui uma pessoa, provocando a admirao do influenciado.
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O fato de uma pessoa ter uma dessas fontes de poder no significa que poder influenciar algum. Como comentam Stoner e Freeman, um gerente pode ter o respeito e a admirao dos empregados, ser visto como um expert, mas, mesmo assim, ser incapaz de influenci-los a serem criativos no trabalho ou mesmo a trabalharem dentro do prazo. Portanto lembre-se:

Leia em CHIAVENATO, Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

Ser lder fazer uso dessas diferentes fontes de poder para influenciar as pessoas. Se uma pessoa possui uma dessas fontes, mas no consegue influenciar as pessoas, no um lder. Muitas vezes, para exercer influncia, ser necessrio ter vrias dessas fontes. Isso depender da situao e das pessoas envolvidas no processo de liderana.

Um conceito-chave no estudo da liderana a diferena entre chefe e lder. O chefe (ou dono de uma empresa) tem o poder legtimo e, geralmente, o de recompensa e o coercitivo, mas no necessariamente tem capacidade de influenciar os empregados. Muitas vezes os empregados fazem as atividades porque sabem que, em outro caso, podem sofrer sanes, mas no so influenciados a trabalhar com motivao e envolvimento. Em algumas organizaes, as pessoas assumem cargos de alta posio na empresa e tm dificuldade de liderar os demais. Apesar de possurem o poder de recompensa e o coercitivo, podem encontrar problemas para influenciar tal grupo. Ento, como a liderana alcanada? H vrias maneiras de se tornar um lder. Os lderes podem ser nomeados (possuiro um cargo) ou podem ser naturais (surgiro naturalmente no grupo). Os lderes nomeados tm influncia sobre outras pessoas devido ao cargo que ocupam. O cargo lhes atribui autoridade, independentemente das caractersticas do indivduo. Usam os sistemas de recompensa (promoes, aumentos etc.) ou punio (ameaam demitir, por exemplo) para influenciar as pessoas a fazer as tarefas desejadas. Com a nomeao, a pessoa passa a ter o poder de recompensa e coero.
Situaes comuns so filhos de empresrios que assumem um alto cargo na empresa sem conhecer os empregados e as atividades da empresa ou pessoas ligadas ao funcionalismo pblico que precisam chefiar um grupo j formado.

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Os lderes naturais, que no precisam ser formalmente nomeados, exercem poder sobre os demais membros da organizao devido sua capacidade de conseguir a realizao da tarefa, ou a manuteno da rede social do grupo. Esses lderes tm controle sobre algumas recompensas (como o respeito e a estima) e punies (reprovao social). Seu poder baseado nas caractersticas pessoais.
No caso de um funcionrio, conhecer mais dos requerimentos necessrios para a realizao de determinada tarefa do que o seu chefe, o poder do funcionrio pode ser maior do que o poder que o chefe exerce.

Os lderes naturais tambm podem ter o poder de influenciar as atitudes dos demais membros do grupo pelo conhecimento que possuem (poder de competncia). Os funcionrios se relacionam melhor com algum que eles percebem como um conhecedor do trabalho por eles exercido e que, por isso, reconhea as presses e frustraes ali existentes. Outra fonte de liderana natural o magnetismo ou carisma pessoal (poder de referncia). As pessoas se identificam com outras devido a certos traos pessoais ou caractersticas de personalidade. Algumas caractersticas sociais e pessoais de capacidade para o trabalho, realizao, autoconfiana, entusiasmo e inspirao so associadas a um lder eficaz. Entretanto, essas caractersticas no devem ser tomadas como propriedades, isto , pode haver lderes sem tais caractersticas. comum as pessoas acreditarem que os lderes nascem feitos. Entretanto, isso j foi desmistificado pelos pesquisadores. Pessoas inteligentes, extrovertidas e autoconfiantes podem ser lderes como podem no s-lo. Alm disso, existem estudos que mostram que as pessoas desenvolvem esses traos depois de estarem em posies de liderana, portanto essas caractersticas no se mostram como causa da liderana, mas podem at ser uma conseqncia dela.

De acordo com Stoner e Freeman (1999), muitos lderes da histria no possuam essas caractersticas, como Napoleo e Abraham Lincoln.

discutido tambm que a liderana situacional, isto , ela varia de situao para situao, com mudanas de lderes, seguidores e situaes, por exemplo:

Uma pessoa pode ser um lder no grupo da Igreja, mas no no trabalho; um jovem pode ser um lder no grupo de rock, mas no na turma do colgio; um administrador pode ser lder no departamento de compras, mas se for transferido para o departamento de marketing pode no atuar como lder.

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Perceba, mais do que habilidades tcnicas, o lder natural possui habilidades interpessoais. Sensibilidade em relao s pessoas a chave para a busca da auto-realizao do lder e dos seus seguidores. So os lderes naturais que ajudam a transformar as necessidades dos seguidores em esperanas positivas e aspiraes. Como o lder um grande conhecedor das pessoas, sabe suprir suas necessidades especficas (seja de troca de tarefa, seja de maior remunerao, de maior prestgio no grupo, de melhor entrosamento etc.). Como as pessoas entram nas organizaes com um conjunto de necessidades que procuram satisfazer no dia-a-dia, cabe ao lder identificar essas necessidades, pois o desencontro entre expectativas interiores e a resposta exterior coloca o indivduo em um estado de alerta, gerando ansiedade e agressividade. No h uma regra de como motivar pessoas. Cada pessoa possui uma necessidade. Por exemplo:

A utilizao de prmios ou castigos depende da carncia interna de cada indivduo, o que no reconhecido pelo chefe, que utiliza prmios e punies ao acaso.

Uma necessidade de uma criana pode ser a de carinho; a de outra, alimentao. Para a primeira necessidade, os pais precisaro de maior conhecimento interpessoal para identific-la e satisfaz-la. J para a segunda, o corpo vai dar sinal de carncia, portanto mais fcil identific-la e solucion-la.

Nas empresas, os chefes geralmente identificam as carncias de remunerao dos funcionrios, mas no percebem outras possveis carncias que podem haver, como a necessidade de maior valorizao do trabalho realizado. Por isso, um aumento de salrio nem sempre traz o efeito desejado, pois isso no a nica necessidade que o funcionrio tem. Nesse caso, o lder ser aquele que, possuindo maior conhecimento interpessoal, ir identificar a necessidade de valorizao do trabalho, passar a elogiar a tarefa executada e ressaltar a contribuio da tarefa para com o sucesso da empresa.

Estilos de liderana
de suma importncia ressaltar que um lder pode assumir diferentes estilos de liderana: estes variaro em um continuum, desde o estilo mais autoritrio at o estilo mais participativo.
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Vamos conhecer um pouco mais sobre os diferentes estilos.

explorador Autoritrio explorador


O estilo autoritrio explorador o que est em uma das extremidades do continuum. O lder autoritrio explorador toma todas as decises em relao ao trabalho e manda seus subordinados cumprirem. Os padres de desempenho so estabelecidos por ele, e o no-cumprimento dos objetivos resulta em ameaas e punies. Este estilo de liderana no contempla a confiana nos subordinados. O lder autoritrio explorador tem uma tendncia a ser direto ao elogiar ou criticar o trabalho de cada um, permanecendo distante da participao ativa do grupo. Determina o ritmo especfico de trabalho e o comportamento de cada um. Veja como isso ocorre: O processo de tomada de decises , portanto, centralizado. Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas ao lder. A conseqncia disso um congestionamento e sobrecarga de atividades junto a ele, provocando o desconhecimento a respeito das decises tomadas nas esferas mais baixas, que no so chamadas a participar do processo. O sistema de comunicao precrio e emperrado. As comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando exclusivamente ordens e raramente orientaes e explicaes. As pessoas no so solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas pelo lder sejam baseadas em informaes limitadas e geralmente incompletas e distorcidas. O relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. As conversas informais so vistas com desconfiana. Para evitar ou coibir as relaes humanas, os cargos e as tarefas so desenhados para confinar e isolar as pessoas. O sistema de recompensas d nfase a punies e medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas devem obedecer s regras e regulamentos internos, sem questionamentos. Quando existem recompensas, so geralmente salariais e materiais, sem qualquer componente simblico ou emocional. Geralmente essas relaes so frias e impessoais.
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Autoritrio benevolente
O lder autoritrio benevolente d as ordens, mas os subordinados tm uma certa liberdade de fazer comentrios e tm flexibilidade para executar tarefas, mas com limites e procedimentos prescritos por ele. O processo de deciso continua centralizado no lder, mas este permite uma reduzida delegao de decises de pequeno porte e de carter meramente repetitivo e burocrtico, baseadas em simples rotinas e prescries do lder. Alm disso, todas essas atividades delegadas ficam sujeitas ao seu controle e aprovao. O sistema de comunicao continua precrio, prevalecendo as comunicaes de cima para baixo, embora aqui j ocorra alguma comunicao ascendente. O relacionamento entre as pessoas ainda tmido, e as recompensas e punies continuam sendo financeiras.

Consultivo
O lder consultivo estabelece os objetivos e d ordens depois de discutilas com os subordinados. Estes podem tomar suas prprias decises sobre como executaro seu trabalho, pois s as decises gerais so tomadas pelo administrador de nvel mais alto. Para motivar os funcionrios, usa recompensa ao invs de punies e ameaas. Os funcionrios sentem-se livres para discutir com o chefe quase todos os assuntos relacionados ao trabalho. O chefe confia muito nos subordinados para a correta execuo de seu trabalho. O processo de tomada de deciso participativo e consultivo ao mesmo tempo. participativo porque determinadas decises especficas so delegadas a outros nveis hierrquicos, que seguem as orientaes bsicas da empresa. consultivo porque a opinio e os pontos de vista de nveis inferiores so considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam. Mas todas as decises so posteriormente submetidas aprovao do lder. O relacionamento entre as pessoas existe, inclusive informalmente. As pessoas sentem confiana, embora no completa. Existe a formao de grupos e de equipes transitrias, em que o relacionamento humano privilegiado.
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Este tipo de liderana d nfase s recompensas materiais (como incentivos salariais e oportunidades de promoo e desenvolvimento profissional) e simblicas (como prestgio e status), podendo ocorrer punies.

Participante
As polticas e as diretrizes so definidas pela liderana, enquanto o controle de resultados, as decises e aes so deixados a cargo dos nveis hierrquicos mais baixos ou de outros membros do grupo.

No estilo de liderana participativa todas as decises relacionadas com o trabalho so tomadas em grupo. Se o administrador toma alguma deciso, antes incorpora as sugestes e as opinies de outros membros do grupo. Portanto, a deciso tomada por ele nem sempre a de preferncia pessoal. Para motivar os funcionrios, utiliza recompensas econmicas, alm de sentimentos de valor e importncia. O relacionamento entre chefe e subordinados franco, amistoso e com base na confiana. Este estilo o mais democrtico, em que todas as decises so delegadas aos nveis hierrquicos mais baixos da organizao. O grande desafio neste estilo de administrao a obteno do consenso na tomada de decises. A comunicao passa a fluir em todos os sentidos. A informao passa a ser um dos recursos mais importantes da empresa e precisa ser compartilhada por todos os membros que dela necessitem para trabalhar, a fim de se obter a sinergia necessria. Quanto ao relacionamento interpessoal, destaca-se aqui o trabalho em equipe. As relaes interpessoais devem basear-se na confiana mtua entre as pessoas, e o bom relacionamento entre os membros da equipe essencial para o bom desenvolvimento dos trabalhos. O sistema de recompensas e punies mais baseado em recompensas, principalmente as simblicas e sociais, embora no se possa negligenciar as materiais e salariais. As punies so raras. Voc pode ver tambm o que nos diz Chiavenato. Para ele o primeiro estilo, o autoritrio explorador, encontrado em organizaes que utilizam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de baixa qualificao profissional e de baixo nvel instrucional. o sistema geralmente empregado na rea de produo das empresas de construo civil ou de produo industrial. O segundo estilo de liderana encontrado com freqncia em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas que ainda mantm alguma forma de coero para no perder

Veja em CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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o controle sobre o comportamento das pessoas. o que ocorre na rea de produo e de montagem da maioria das empresas industriais e nos escritrios de algumas fbricas. O terceiro estilo utilizado em empresas de servios, como bancos e empresas industriais com tecnologias mais avanadas e polticas de pessoal mais abertas. O quarto estilo pouco encontrado na prtica, mas pode existir em organizaes que contam com pessoal altamente especializado e desenvolvido, como em agncias de publicidade e propaganda e organizaes de consultoria. Outra classificao apresentada por Stoner e Freeman baseada nos estudos de Vroom-Yettom (1973). Esses autores distinguem dois estilos de liderana autoritrios: O primeiro (A1) aquele em que os administradores resolvem sozinhos os problemas ou tomam as decises, usando as informaes disponveis no momento. No segundo estilo autoritrio (A2), os administradores obtm informaes necessrias com os subordinados e, em seguida, decidem sozinhos a soluo do problema. Ao pedirem informaes podem ou no dizer aos subordinados qual o problema. O papel representado pelos subordinados na deciso claramente o de fornecer as informaes necessrias aos administradores, mais do que gerar ou avaliar solues alternativas.
E sobre liderana consultiva, o que o senhor tem a nos falar? Veja tambm em STONER, J; FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. So Paulo: Makron Books, 1999.

Tendo conhecido os estilos de liderana autoritrios, vou falar um pouco sobre estilos de liderana consultivos. Um deles (C1) ocorre quando os administradores compartilham o problema individualmente com os subordinados relevantes, pegando suas idias e sugestes sem reuni-los em grupo. Em seguida, os administradores tomam a deciso, que pode ou no refletir a influncia dos subordinados.
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O outro estilo (C2) ocorre quando os administradores compartilham o problema com os subordinados em grupo, obtendo suas idias e sugestes coletivamente. Em seguida, tomam a deciso, que pode ou no refletir a influncia dos subordinados. O terceiro estilo o da total participao (G2). Aqui os administradores compartilham o problema com os subordinados em grupo. Juntos, administradores e subordinados criam e avaliam alternativas e tentam chegar a um acordo (consenso) sobre uma soluo. Os administradores no tentam influenciar o grupo a adotar as solues que preferem, aceitando e implementando qualquer soluo que tenha apoio de todo o grupo.

Bem, veja... Isso depende das caractersticas do gerente, do grupo e da situao.

O modo de um administrador liderar ser influenciado pelo seu passado, seu conhecimento, seus valores e sua experincia. Se os subordinados desejam ter maior independncia e liberdade de atuao, desejam ter responsabilidade na tomada de deciso e se identificam com o objetivo da empresa e tm conhecimento e experincia para enfrentar os problemas, pode ser adotada uma liderana mais participativa. Ao contrrio, se os subordinados no tm essas caractersticas, um estilo autoritrio deve ser adotado. As caractersticas da situao tambm devem ser consideradas. A situao refere-se ao estilo organizacional preferido pela empresa, ao grupo de trabalho, natureza das tarefas, s presses de tempo e aos fatores ambientais. Assim, cada situao demanda uma diferente forma de liderana. Alguns autores afirmam que a liderana depende da maturidade dos subordinados. Esses autores definem maturidade como o desejo de realizao, disposio para aceitar responsabilidades, experincia na realizao das tarefas. Partindo dessa perspectiva, existem quatro fases no desenvolvimento e amadurecimento dos empregados na empresa.
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H uma fase inicial, quando o empregado est entrando na empresa, onde costuma ser adotado um estilo menos participativo, em que o lder orienta o empregado dando as diretrizes para a realizao das tarefas. Para os autores, um gerente que no oferea direo nesse perodo causaria ansiedade e confuso nos novos empregados. Em um segundo momento, quando os empregados j esto familiarizados com as tarefas, mas ainda no podem assumir responsabilidades, o papel do gerente deve ser o de dar apoio e encorajar o empregado para que este continue se esforando e se desenvolvendo. Na terceira fase ocorre o crescimento da capacidade do empregado, que se mostra mais motivado e procura assumir mais responsabilidades. Esse processo gera um aumento da confiana, do autodirecionamento e da experincia, possibilitando que o gerente reduza o nvel de acompanhamento. Na quarta fase, na qual os empregados no necessitam de um acompanhamento to estreito por parte dos gerentes, j possvel que o empregado haja por conta prpria. Aqui o ideal um estilo de liderana mais participativo, no qual o subordinado se equipara a um colega de trabalho, partilhando a responsabilidade na tomada de decises. Vroom e Yetton sugerem algumas perguntas que orientam os administradores para a identificao do estilo de liderana que deve ser adotado. Eu tenho informaes ou capacidade suficiente para resolver o problema sozinho? Eu preciso tomar uma deciso de alta qualidade com a qual meus subordinados provavelmente discordaro? O problema estruturado?
Veja mais em STONER, J.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. So Paulo: Makron Books, 1999.

Se o administrador no tem capacidade, no deve adotar o estilo A1, no qual ele toma a deciso sozinho.

Neste caso, afirmam os autores, adotar um estilo participativo, que busca o consenso, seria inadequado, porque a deciso no teria a qualidade objetiva que o problema exige. Isto , eu sei quais informaes preciso e onde conseguilas? Se eu sei, no preciso adotar o consultivo e o participativo, mas se no sei, necessria maior interao do grupo.
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A aceitao do grupo fundamental para o sucesso da deciso? Se a aceitao da deciso for importante, ser que meus subordinados podero discordar entre si quanto melhor soluo?

Se fundamental, claro que o estilo autoritrio no indicado.

Em caso afirmativo, os estilos C2 e G2, que envolvem deciso de grupo, so preferveis. Somente dentro do grupo as diferenas entre os subordinados podem ser discutidas abertamente e resolvidas em ltima instncia. Os outros estilos podem deixar alguns subordinados insatisfeitos com a deciso.

H um tipo ideal de lder?

No. No h um tipo ideal de comportamento para um lder. Ele pode desempenhar comportamento autoritrio em uma situao, e em outra pode expressar comportamento participativo.

Mas, para que as tarefas atinjam os objetivos que a empresa almeja, importante que o chefe/lder assuma uma postura que tenha determinadas caractersticas.
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Lembre-se: O lder deve ser um bom comunicador, dentro e fora da equipe. Algumas pessoas so boas comunicadoras por natureza, mas a capacidade de se comunicar vai alm de meras aptides verbais e no-verbais, o que pode ser aprendido dentro da empresa. Requer um fluxo de comunicao livre e aberto nos dois sentidos, do lder para a equipe e vice-versa. Todo o senso de temor da organizao deve ser eliminado, para que o lder da equipe possa expor suas opinies de forma a questionar a organizao. Para isso, ele deve contar com o mesmo nvel de desenvolvimento de comunicao em toda a organizao.

Observe que nada faz com que a organizao se torne ineficiente to rapidamente como o fato de os funcionrios terem de ficar imaginando o que vai agradar ou desagradar o chefe. Portanto, comunique o que voc espera de seus funcionrios.

A comunicao vertical deve ser substituda por linhas de comunicao horizontal e em rede, que se do entre pessoas de um mesmo nvel hierrquico e entre diversos grupos funcionais entre si, respectivamente.

Assim voc deve: Ter coerncia em suas aes, dentro e fora da empresa, essa a base da reputao e do respeito pelos quais o lder ser conhecido. Deve ser flexvel para se adaptar s constantes mudanas que regem o mundo moderno dos negcios. a capacidade de enfrentar novos desafios, em oposio ao uso da experincia como desculpa para fazer do jeito de sempre. Precisa ser estudioso, ansioso por aprender tcnicas, sistemas e novos mtodos de trabalho. Deve estar pronto para aceitar pessoas e idias novas, para aprender com a equipe e ser capaz de ensin-la. Deve ser um treinador. O treinador responsvel pelo moral, motivao e bem-estar da equipe. Precisa ser receptivo: escutar, aceitar crticas e desafios. Aceitar erros. Um lder que reprime os erros inibe a criatividade; confie na sua equipe.

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Isso mesmo! Alm disso, preciso que eles adotem aes alinhadas s metas da organizao e se comprometam com elas.
Veja como o trabalho de um lder pode ser descrito: criar o ambiente correto propositadamente; reduzir os temas complexos a algo que cada pessoa consiga compreender e aprender a manobrar; concentrar-se nos objetivos da operao; e relacionar-se sempre com as pessoas.

Acredita-se tambm que, com as mudanas do mundo atual, os lderes devem desenvolver as seguintes habilidades:
Habilidade de previso prognosticar em um ambiente em constante mutao; Habilidade de persuaso uso da influncia e do exemplo para induzir o grupo a agir de acordo com os propsitos do lder; Habilidades de conjugar aspectos mltiplos estar informado sobre as necessidades econmicas, de segurana, psicolgicas, espirituais, sexuais, estticas e fsicas dos empregados, para poder engaj-los nas motivaes, valores e objetivos compartilhados; Habilidade de dar poder a disposio de compartilhar o poder e de faz-lo com eficcia; Autocompreenso habilidades introspectivas ou de autocompreenso convivem com um sistema de organizao em que os lderes compreendem tanto suas necessidades e objetivos quanto as necessidades e os objetivos dos empregados. Sobre isso, veja tambm em FINLEY, M.; ROBBINS, H. Por que as equipes no funcionam. So Paulo: Campus, 1997.

Enfim, posso lhe dizer que h uma grande tendncia e vontade de muitos de que os estilos de gerncia se voltem para estilos participativos. Com o aumento da participao, surgem equipes que devem ser gerenciadas. O gerenciamento de uma equipe passa a diferir completamente da gerncia de pessoas em trabalhos especializados e divididos. Bem, dada a importncia das equipes e seu maior aparecimento nas organizaes modernas, na prxima seo da nossa empresa voc vai saber como elas funcionam. Vamos l? Conforme podemos ver com Finley e Robbins, muito se tem falado sobre a importncia das equipes para as empresas e do trabalho em conjunto, mas importante diferenciar as equipes do simples agrupamento de pessoas. Veja no quadro a seguir as diferenas:

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Equipes
Ter uma empresa significa trabalhar em conjunto com outras pessoas. No se trata apenas da quantidade necessria de pessoas, mas sim de uma variedade de aptides e conhecimentos que vo muito alm da capacidade de um nico indivduo de aprend-las e domin-las no curso de uma vida.
EQUIPES Os membros reconhecem sua interdependncia e entendem que as metas pessoais e da equipe so mais bem atingidas com apoio mtuo. Os membros esto envolvidos e comprometidos com as metas que ajudaram a estabelecer. Os membros contribuem para o sucesso da organizao aplicando suas habilidades e conhecimentos nicos aos objetivos da equipe. Os membros trabalham em clima de confiana e so encorajados a expressar idias, opinies, discordncias e sentimentos. Perguntas so bemvindas. Os membros se comunicam honesta e abertamente e se esforam para entender o ponto de vista do outro. Os membros so encorajados a desenvolver habilidades e a aplicar o que aprenderam tarefa. Recebem o apoio da equipe. Os membros reconhecem que conflitos so um aspecto normal da interao humana, mas encaram tal situao como uma oportunidade para novas idias e criatividade. Trabalham para enfrentar e resolver conflitos rpida e construtivamente. Os membros participam das decises que afetam a equipe, mas entendem que a palavra final de seu lder sempre que a equipe no puder decidir, ou em caso de emergncia. Resultados positivos, no conformidade, a meta. AGRUPAMENTOS DE PESSOAS Os membros pensam que foram agrupados apenas por motivos administrativos. Indivduos trabalham independentemente; s vezes, com objetivos conflitantes. Os membros no esto envolvidos no planejamento. Fazem suas tarefas como se fossem simplesmente contratados. Os membros recebem instrues em vez de serem consultados sobre qual a melhor forma de resoluo de problemas. Sugestes no so encorajadas. Os membros desconfiam dos motivos dos colegas por no entenderem o papel dos demais integrantes da equipe. A expresso de opinies ou discordncia considerada prejudicial ao esprito de equipe. Os membros so cautelosos no que dizem e o entendimento verdadeiro impossvel. Os membros podem receber treinamento, mas so tolhidos em aplic-lo tarefa pelo supervisor ou demais membros da equipe. Os membros se vem em situao de conflito que no sabem resolver.

Os membros podem ou no participar de decises que afetam a equipe. A conformidade muitas vezes parece ser mais importante do que resultados positivos.

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Ento, voc pode ver que o trabalho em equipe envolve o agrupamento de diferentes pessoas com personalidades diferentes, e isso que traz grande complexidade ao tema. Spencer e Pruss (1994) enumeram alguns tipos de personalidades que esto presentes nas equipes. Pessoas de viso: so pessoas que dificilmente se interessam pelos detalhes e esto buscando enxergar alm das prprias necessidades do grupo. Pragmticos: so o freio do homem de viso. So realistas e muitas vezes cticos, geralmente utilizam expresses do tipo J ouvi isso tudo antes! Exploradores: so os sociveis do grupo, logo fazem amizades. Possuem senso de aventura e curiosidade. So competitivos e procuram sempre se relacionar com membros de fora da equipe, mantendo relaes externas. Juzes: so os imparciais. Buscam ver os dois lados de qualquer argumento. Treinadores: so as pessoas que agem para levantar o moral, incentivando com um Vamos, pessoal! e motivando o grupo para o alcance dos objetivos. Conciliadores: com grande capacidade de comunicao, estes membros sero os harmonizadores do grupo. Formigas: so as pessoas orientadas para a tarefa. Tm a tendncia de confundir eficincia com eficcia. Bibliotecrios: so os que fazem os registros dos dados da equipe, aqueles que sempre tm as informaes de que todos precisam. Confessores: possuem sempre um ombro amigo, aquele que todos procuram para um desabafo. Veja que a complexidade do trabalho em equipe percebida pelo grande nmero de personalidades possveis que podem estar em conjunto. Portanto, para trabalhar em equipe necessrio:
ser aberto e o mais franco possvel, colocando de lado rivalidades que impeam o trabalho; respeitar as opinies alheias; fazer somente crticas construtivas; incentivar a participao ativa de todos os membros do grupo; no colocar opinies como se fossem fatos; ter total responsabilidade pelas tarefas e objetivos predeterminados.

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Esses so alguns fatores que contribuem para uma convivncia agradvel dentro da empresa e impedem o surgimento de conflitos. Os conflitos so inerentes a todo agrupamento humano e devem tambm ser trabalhados aqui.

Conflito
Conflito uma discordncia entre dois ou mais membros ou grupos da organizao, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos ou atividades de trabalho, e/ou pelo fato de terem posio, objetivos, valores ou percepes diferentes. Nossos conhecidos, Stoner e Freeman, recomendam distinguir entre competio, cooperao e conflito. Competio: existe quando os objetivos das partes envolvidas so incompatveis, mas elas no podem interferir umas nas outras. Um exemplo quando dois departamentos competem para serem os primeiros em faturamento (os dois no podem ser os primeiros ao mesmo tempo). Cooperao: quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir objetivos comuns. O conflito pode coexistir com a cooperao. Uma das partes pode concordar quanto aos objetivos, mas discordar quanto maneira de alcanlos. Conflito: ocorre quando uma das partes interfere na consecuo dos objetivos da outra parte. No exemplo dos dois departamentos: um faz com que o outro perca clientes, diminuindo seu faturamento. O conflito nas organizaes inevitvel e at necessrio. Ele pode prejudicar as pessoas e impedir a consecuo dos objetivos da organizao, mas pode ser funcional, de forma a levar a uma busca de solues, agindo como instrumento de inovao e mudana. Portanto, funo do lder buscar minimizar os aspectos prejudiciais do conflito e tirar proveito dos aspectos positivos.
Ento, voc pode estar se perguntando: Como podemos solucionar um conflito? Mas se o conflito for mal administrado, a questo que levou a ele pode abrir caminho para questes mais gerais.

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Por meio do domnio e da represso: estes mtodos reprimem o conflito em vez de solucion-lo, forando uma ou ambas as partes a no mais se expressar, e cria uma situao de ganhar ou perder, na qual o perdedor acaba decepcionado. Podem ocorrer de vrias formas:
forar: Acabe com isso, eu sou o chefe e voc tem que fazer o que imagem eu quero; No se meta nisso enquanto eu no lhe der outras instrues; acalmar: aqui o administrador procura reprimir o conflito de forma diplomtica. Calma, no discutam por isso, vocs sempre foram amigos!; evitar: o administrador finge que no sabe, foge; regra da maioria: tenta-se solucionar o conflito pelo voto majoritrio.

Com o compromisso de meio-termo, procura-se solucionar o conflito encontrando-se um meio-termo entre duas ou mais posies. O objetivo que cada uma das partes atinja parte de seus anseios, sacrificando outros, sem terminar em hostilidade ou frustrao. A soluo integradora de problemas faz com que, conjuntamente, as partes busquem resolver o problema. Ocorre por meio de:
consenso: as partes se renem para encontrar uma soluo com a qual ambas consigam conviver; confronto: as partes contrrias colocam suas respectivas opinies diretamente uma para a outra. Os motivos do conflito so examinados, buscando-se mtodos de soluo; estabelecimento de objetivos maiores: ocorre quando o objetivo maior incorpora o menor. Um exemplo o de dois departamentos em conflito pela repartio de receitas para pagamento de suas despesas. O estabelecimento de um objetivo maior ocorreria se ambos lutassem por ampliao das receitas da empresa, o que resultaria em aumento de receita para ambos.

A existncia de conflito geralmente tem uma causa: a falta de comunicao ou uma comunicao ineficaz.
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Comunicao
A comunicao na empresa mais complexa do que se imagina. Ela um processo que consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem (chamada emissor), atravs de um meio, para uma outra pessoa (chamada receptor).

A maioria das pessoas conhece o jogo do telefone sem fio. Essa atividade consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem no ouvido de outra, que sussurra para uma prxima, e assim por diante. Quando a ltima pessoa recebe a mensagem, esta j estar bastante distorcida. O que acontece que o emissor envia uma mensagem, mas os receptores ouvem mensagens diferentes. Perceba que o emissor a fonte da mensagem, a pessoa que possui informaes, necessidades ou desejos e quer comunic-los a algum. A forma com que vo ser comunicados pode ser por palavras ou gestos, que so cdigos utilizados para que possamos nos comunicar. As palavras e gestos so cdigos de entendimento comum, o que faz com que uma pessoa entenda o que a outra est querendo transmitir. A mensagem transmitida por um canal. Esse canal pode ser o ar, no caso de palavras. Se for uma conversa por telefone, o canal ser a linha telefnica. Se for um e-mail, o canal a Internet. A mensagem a informao codificada, mandada pelo emissor ao receptor. Ela pode ser um aceno de mo, algumas palavras ou outros gestos.

Barreiras comunicao
Se a mensagem no chega ao receptor, a comunicao no acontece, e vamos ter o mesmo problema se a mensagem chega ao receptor, mas este no a compreende. Portanto, quando voc est falando com algum, deve ter o cuidado de utilizar palavras que essa pessoa compreenda. Caso contrrio, o processo de comunicao no acontece.

No processo de codificao pode haver desvios em relao mensagem original. Esse processo pode ser exemplificado quando dizemos: difcil colocar em palavras o que estou pensando/ sentindo! (Essa frase reflete a dificuldade da utilizao de cdigos para expressar uma idia, o que costuma interferir em uma comunicao eficaz).

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comum dentro das empresas as pessoas utilizarem termos tcnicos quando se comunicam. Se o receptor no conhece esses termos, o resultado um desastre. Logo, voc deve evitar a utilizao de jarges quando no conhece a pessoa com a qual est falando. Esse procedimento bastante comum para os profissionais da rea de informtica, que usam os termos tcnicos da sua rea como se fossem de senso comum, isto , claros para todos. Na verdade, ocorre exatamente o contrrio. Pode ocorrer de um profissional dessa rea ter que oferecer treinamento para usurios, dar uma explicao a qualquer pessoa sobre sua rea de atuao e no ser entendida por causa dos termos tcnicos utilizados.
Evite tambm palavras em outras lnguas, se voc no tem certeza que a outra pessoa as domina. Aprimorar a capacidade de comunicao exige um vocabulrio rico e treinamento constante.

Existe uma srie de outros fatores que podem prejudicar a comunicao e so expostos por Stoner e Freedmann (1999): Um deles a percepo que as pessoas possuem de um mesmo fenmeno. Essa percepo pode variar de pessoa para pessoa, dependendo de seu conhecimento, de seus valores, de suas experincias. Observe neste exemplo:
comum nas salas de aula, alguns alunos perguntarem mais que outros. Eles fazem isso para simplesmente tirar dvidas ou para mostrarem que so mais interessados, perspicazes e inteligentes. Entretanto, no isso que geralmente os colegas percebem. Muitos entendem que o aluno que constantemente est fazendo perguntas quer achar uma forma de destacar-se do grupo e, em vez de consider-lo inteligente, passam a zombar do colega.

Ento...o mesmo pode acontecer nas empresas. Um empregado que mantm contato constante com o chefe e prope mudanas, inovaes, pode no ser visto como um excelente empregado pelos colegas de trabalho, mas sim como um puxa-saco. Portanto, voc, como empreendedor, tem de observar como suas aes esto sendo comunicadas a todos os envolvidos, no s ao chefe, mas aos colegas de trabalho. E, como chefe, voc tem que estar atento a isso, para que preserve um bom relacionamento no grupo de trabalho.
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As reaes emocionais tambm devem ser aqui consideradas. Entendem-se reaes emocionais como os sentimentos de dio, cime, raiva, vergonha, medo, inveja... Se temos um desses sentimentos por algum, as mensagens que se recebem ou se transmitem so influenciadas por esses sentimentos. Veja alguns exemplos:
Se temos medo de algum, um toque (gesto sutil, suave) j percebido como ameaa, e tendemos a nos afastar. Se temos vergonha da pessoa com quem estamos falando, a tendncia no olharmos para ela, corarmos, o que pode fazer at com que no escutemos o que a pessoa est falando. Se um determinado jovem vai fazer uma entrevista de trabalho em uma empresa, deve observar quais so os valores da empresa, para saber como vestir-se. Por exemplo, se a entrevista em uma agncia de publicidade e propaganda, a roupa pode incluir alguns itens mais descontrados, criativos. Mas se quem estiver contratando for um escritrio de advocacia, provavelmente uma roupa mais formal a mais indicada, pois comunicar formalidade, caracterstica geralmente apreciada por esses profissionais.

Assim, se no escutamos e no olhamos para a pessoa para perceber seus gestos, sua postura corporal, no estamos resgatando a mensagem que nos enviada. Portanto, na empresa importante que voc perceba como as emoes so trabalhadas. Voc, no papel de chefe ou dono da empresa, no deve se colocar como autoridade, distante dos empregados, a ponto de gerar constrangimentos quando os assuntos de trabalho so discutidos. Um outro ponto importante que deve ser observado a postura corporal da pessoa. As pessoas comunicam-se muito pelo corpo. As roupas, as expresses faciais, gestos, contato fsico, distncia que mantemos da outra pessoa, postura relaxada ou centrada, expressam diferentes mensagens. O mesmo vale para quem estiver contratando: as caractersticas da roupa, forma de sentar, tom de voz, revelam muito sobre uma pessoa. Se a atividade que deve ser exercida pelo futuro contratado rotineira, evite contratar pessoas com gestos rpidos, mudana no modo de sentar freqente, fala rpida. Provavelmente elas no se ambientaro nessa funo. Procure tambm ser coerente corporalmente com o que voc est falando. Por exemplo:
Algumas pessoas chegam no servio e falam bom dia, mas de uma forma to sria, to sisuda, que tudo indica que no isso que realmente esto querendo desejar. Ao contrrio, diga BOM DIA! com um sorriso no rosto, realmente desejando s pessoas um bom dia.

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Finalmente, chegamos credibilidade. claro que, se no confiarmos em quem est falando, no daremos a menor importncia ao que a pessoa diz. Para termos credibilidade, precisamos, antes de tudo, ser coerentes. Mas... e o que coerncia?
Quando dizemos uma coisa e agimos de forma diferente, no somos coerentes; logo, no temos credibilidade, e ningum acredita no que falamos. Quando prometemos algo e no cumprimos, tambm perdemos a credibilidade. Logo, no adianta falar, esta fala no chegar ao receptor como o emissor deseja, chegar distorcida.

Atualmente as pessoas esto utilizando o e-mail, messenger, skype e os chats como forma de comunicao. Mesmo nas empresas pequenas isso j um hbito comum, principalmente se elas forem da rea tecnolgica, como prestadoras de servio de informtica. Entretanto, esses meios de comunicao so bastante ineficazes no resgate completo da comunicao, se considerados os fatores relacionados acima. No se consegue perceber as reais emoes das pessoas, sua postura corporal, e assim por diante. Esse meio de comunicao ainda precisa ser apurado para tornar-se mais eficaz. Ainda em relao aos meios de comunicao, importante salientar: geralmente a comunicao mais eficaz em empresas menores, onde todos se conhecem e se comunicam com freqncia, pessoalmente. Isso complica quando a empresa comea a crescer. As pessoas j no se vem sempre, precisam adotar outros meios para se comunicar: telefone, fax, memorandos via malote interno da empresa ou correio, transmisso de mensagens por outras pessoas, e-mail. Todos esses meios so menos eficazes e podem gerar o mesmo efeito do jogo do telefone sem fio.
Essas ilhas se referem a pessoas ou grupo de pessoas que detm informaes, mas no desejam compartilhar com ningum. Facilitar a comunicao hoje significa tomar decises mais rpidas e certeiras. Isso uma das principais preocupaes das empresas atualmente, e se voc souber trabalhar bem com a comunicao da sua empresa, estar gerando um diferencial significativo, sem dvida.

Facilitar a comunicao tambm significa dificultar a formao de ilhas de propriedade de informao. Um exemplo simples:

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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Uma cozinheira em uma confeitaria que descobriu uma forma melhor de assar o bolo, deixando-o mais gostoso. Ela tem duas opes: divulgar isso s outras cozinheiras ou deter essa informao/conhecimento para ela. Considerando a segunda opo, ela ficar com mais prestgio, mais poder, mas a empresa perde em relao primeira opo. Se todas souberem fazer um bolo gostoso, certamente a empresa sai ganhando.

Nonaka e Takeuchi chamam esse processo de transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito. Segundo os autores, o fato de uma pessoa ter um insight (uma luz que esclarece um problema existente) ou palpite no gera grande valor para a empresa, ao menos que isso seja compartilhado com outras pessoas. Esse processo requer o aprimoramento da comunicao na empresa, o que apresentado por alguns autores no contexto de empresas japonesas.

Redes de comunicao
Agora vejamos as redes de comunicao. So os canais pelos quais a comunicao ocorre. Por exemplo, quando se determina a rede de comunicao de uma empresa, pode-se projet-la de forma mais rgida ou menos rgida. Se ela rgida, determina-se quem deve falar com quem. Como descrevem Stoner e Freedmann (1999), as pessoas so desencorajadas a falar com qualquer pessoa que no seja o seu supervisor imediato. Confira os quatro tipos de redes descritos pelos autores:

Veja isso em ( NONAKA y TAKEUCHI, I.e H. The KnowledgeCreating Company. How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation? Oxford University Press; 284pp. N.Y.).

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Nas redes Y e Estrela, o participante C fica na posio central. Todas as informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. As redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem freqncia na comunicao, no se torna a rede ideal. As redes em Crculo e em Cadeia so mais apropriadas para a tomada de decises complexas (grupos de pesquisa, de desenvolvimento de novos produtos, que exigem criatividade e soluo de problemas, com troca de informaes entre os membros) e as em Y e Estrela, para tarefas mais simples, mais rotineiras, que podem ser resolvidas sem discusso com outros especialistas. As redes mais centralizadoras (em que tudo passa por C), como a Y e a Estrela, inibem a comunicao informal entre os membros do grupo. Tudo deve imagem ser discutido e resolvido por C. Apesar de os membros discutirem sobre determinados problemas, a soluo determinada por C.
Imagine que a sua empresa tem uma estrutura em rede do tipo Estrela. Voc o C (o chefe), e os demais so vendedores dos produtos. Os vendedores podem at discutir as mudanas que devem ser adotadas na forma de vendas, mas tudo deve ser informado a voc (C).

Neste caso, voc que vai definir quem deve vender para quem, quem deve aumentar as vendas, quem receber mais verba para divulgao de seus produtos. Os canais de comunicao tm alta relao com a liderana, como discutimos anteriormente. Nas redes de comunicao centralizadas, o C surge como lder porque muitos dependem dele para acessar informaes. Para Stoner e Freedman (1999), nas outras estruturas mais descentralizadas nenhuma posio determina quem o lder. O lder aparecer naturalmente. H tambm uma relao entre a satisfao dos membros e a rede de comunicao utilizada. Nas redes mais descentralizadas a satisfao tende a ser maior.
Lembre-se: A rede com maior satisfao dos participantes o Crculo, seguida da Cadeia e do Y. A de menor satisfao a do tipo Estrela.

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Comunicao vertical
Quanto comunicao vertical, ela ocorre de cima para baixo na cadeia de comando da organizao. A comunicao de cima para baixo tem como objetivo aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os empregados. So os chefes ou donos da empresa que repassaro aos demais a direo a ser tomada, os objetivos e as polticas da empresa.
Um exemplo disso o chefe de uma empresa que repassa aos empregados o seguinte objetivo: aumentar a participao de mercado em 10%. uma deciso repassada de cima para baixo; no coube aos empregados opinar sobre ela, mas sim encontrar uma forma de alcan-la. Quanto mais nveis a empresa tiver na hierarquia, mais a comunicao filtrada, tanto em relao s comunicaes de cima para baixo quanto o contrrio. o efeito do telefone sem fio novamente.

A comunicao em sentido contrrio, dos empregados para o chefe, tem como objetivo repassar informaes do que est acontecendo nos nveis mais baixos. Isso pode acontecer via comunicao direta, como acontece em pequenas empresas. Nas grandes empresas a situao se complica, passando a ser realizada por relatrios. H alguns fatores que afetam esse tipo de comunicao: o status e o poder do chefe e do subordinado, o desejo do subordinado de subir de cargo e a relao de confiana entre ambos. Stoner e Freedman (1999) relatam que existem estudos que demonstram a existncia de uma comunicao menos aberta se o subordinado tiver muita ambio para subir de cargo. Este tender a defender sua imagem pessoal, ser opinador e agressivo e esconder os problemas do chefe. Se houver clima de desconfiana, isso tambm ocorrer. O subordinado que no confia no chefe, no repassar as informaes. Voc deve ficar atento, pois no sentido contrrio, de cima para baixo, os chefes podem no ser eficazes em repassar informaes necessrias para que os subordinados exeram eficazmente sua funo. Isso pode ser proposital ou no, mas o efeito de ineficcia na realizao das tarefas.

Comunicao lateral
Essa a comunicao que ocorre entre os grupos de trabalho e permite o desenvolvimento de relacionamentos entre os membros da empresa. O grande objetivo da comunicao lateral a coordenao, fazendo com que todos trabalhem para atingir o mesmo objetivo. Mas pode tambm surgir uma forma
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Os boatos dentro da empresa tendem a ser a via de comunicao mais rpida, mas nem sempre a mais fidedigna. Nesse tipo de comunicao incluem-se as fofocas.

de comunicao informal, que ocorre sem a chefia ficar sabendo (a princpio, pelo menos), que chamada de boatos, ou tambm informao de bastidores, ou o rdio do corredor. Para os administradores, a comunicao tem uma grande importncia. Em uma empresa os gerentes passam 75% do seu tempo se comunicando. Abaixo esto algumas diretrizes para estimular a comunicao:
Sempre que possvel, simplifique. Explore a comunicao horizontal na empresa. D preferncia comunicao verbal em vez das cartas, e-mails, messenger, memorandos etc. Incentive as perguntas quando estiver expondo algo. Seja sempre aberto e honesto com sua equipe. Valorize as idias novas e elogie.

Distores na comunicao podem ocorrer dentro da empresa. Observe o exemplo a seguir:


Gerente! Realizando-se amanh o treinamento da equipe de vendas, gostaria que a equipe estivesse formada na loja matriz, onde darei explicaes sobre o novo produto a ser lanado pelo fornecedor. Pessoal, segundo o diretor, durante o treinamento de vendas, a equipe deve estar reunida para que o fornecedor explique sobre o novo produto que lanaremos no mercado.

Enfim, tenha certeza: o processo de comunicao, quanto mais desenvolvido, faz com que as pessoas desenvolvam redes. Essas redes permitem o desenvolvimento de relaes que podem ser vitais para o sucesso de uma empresa. O sucesso de nossa empresa deve-se a ampla rede de relacionamentos que mantemos. Alis, vou explicar a seguir como as redes funcionam.
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Redes
Toda empresa faz parte de uma rede de relaes mais ampla. Para sobreviver, as empresas necessitam estabelecer relaes com bancos, fornecedores, clientes, governo, concorrentes etc. Esses elementos do ambiente influenciam as atividades da organizao, assim como a organizao pode influenci-los. Dadas essas relaes, cabe empresa tirar o mximo de proveito delas. Digamos que a empresa que estamos considerando seja, por exemplo, uma refinaria petroqumica:
Se as atividades da petroqumica exigem que ela possua um quilmetro de rea entre ela e a comunidade local (para que a comunidade no tenha contato direto com a poluio gerada pela empresa), para uma expanso de atividades, a empresa tem que consultar os moradores. Da mesma forma, a comunidade local tem o dever de cuidar para que no se construam casas no raio determinado.

Esse tipo de questo no envolve somente grandes empresas, mas qualquer negcio. Imaginemos um bar qualquer. A altura do som deve respeitar o modo de vida da comunidade, certo? Para uma empresa sobreviver, ela tambm necessita ter bons relacionamentos com outras empresas. As demais empresas representam clientes, fornecedores, concorrentes, bancos...
Ser concorrente, atualmente, no significa ser inimigo mortal. A concorrncia pode ser sadia, de maneira a trocar informaes a respeito de fornecedores, mercado, desenvolvendo novas tecnologias e fortalecendo-se ainda mais, o que, muitas vezes, previne a entrada de mais concorrentes no mercado.

As relaes de fora da empresa nunca foram to importantes. Como os pases, as empresas atualmente precisam de embaixadoras construtoras de relacionamentos fora do ambiente da empresa, de modo a buscarem informaes indispensveis ao bom funcionamento do negcio. Contatos no meio social proporcionam informaes que ultrapassam as fronteiras da empresa, podendo impulsionar fortes relaes de negcios ou parcerias. Por exemplo:
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Uma empresa que atua no ramo de mveis. Durante uma festa entre amigos, o dono da empresa conhece uma pessoa que mora na cidade vizinha e descobre que l no existe uma empresa que faa mveis de uma qualidade equivalente ao mveis produzidos pela empresa dele. Nesse contato social, o empresrio adquire um novo cliente, e surge a idia de divulgar seus produtos na cidade vizinha. Outra possibilidade a da mulher que faz doces maravilhosos e rene as amigas para um lanche em comemorao a seu aniversrio. Durante a festa, uma amiga comenta a possibilidade de abrirem uma confeitaria juntas. Tal relacionamento informal acaba por originar um novo negcio.

Assim, no se esquea de que os contatos so fontes de informaes teis, como sugestes para melhoria do seu produto, mercados novos a serem conquistados, linhas de financiamento, cursos para voc ou seus funcionrios, novos fornecedores.... Em um artigo publicado na Revista Exame, empresrios comentam a necessidade de formao de uma rede de relaes pessoais (trabalhos cientficos j foram realizados e chegaram mesma concluso). A reportagem descreve o caso dos presidentes das maiores empresas alems instaladas no Brasil, que se renem a cada seis semanas para conversarem, entre uma cerveja e outra, sobre carros, livros, futebol... e negcios. (Estes so os chamados relacionamentos informais, que proporcionam atualizao no mundo dos negcios, revelando muitas das tendncias do mercado.) Como uma rede de relaes informais importante, a postura do empreendedor deve ser de buscar a formao dessas redes. Elas so formadas com a participao em seminrios, cursos, congressos, feiras, onde profissionais da mesma rea esto reunidos. Tambm participando de associaes de classe, clubes; quando for possvel, ajudando um conhecido; adotando uma postura aberta a novos relacionamentos; trocando telefones; respondendo aos telefonemas; mantendo contatos; fazendo-se presente. Alm disso, a empresa atual tambm deve incentivar as relaes informais dentro da empresa. Quanto mais os funcionrios trocarem idias, relacionaremse bem, tanto dentro quanto fora da empresa, melhor. O ambiente de trabalho deve ser descontrado o bastante para que as atividades exercidas sejam agradveis e para que a amizade entre os funcionrios incentive a perseguio dos objetivos da empresa.
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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Esses relacionamentos geram aprendizado. O mundo dos negcios est repleto de casos de fracasso, daqueles que achavam que j sabiam tudo e deixaram de aprender. Se existe alguma certeza na vida, a de que h mudanas. O tipo de mundo sobre o qual ns fazemos nossos planos hoje, no ir existir nessa forma amanh.

Foi um prazer receber voc em nossa empresa. Uma ltima dica: a chave para uma vida til e satisfatria est no desejo de aprender e continuar aprendendo, pelo menos no que se refere a ns, humanos. Espero que ter contribudo para que vocs constituam empresas que considerem substantivamente as pessoas que nela vierem a trabalhar.

Dirio de Bordo
Muito bem, caro leitor, acredito que voc tenha conseguido refletir sobre sua prpria experincia com o RH Antnio. Agora vamos lembrar, juntos, os pontos fortes vistos nesta quarta escala de nossa viagem empreendedora:

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TPICOS Por que estudar Relaes Organizacionais

CONSIDERAES Neste tpico se explora a importncia de as empresas mudarem os antigos pressupostos de homem, considerando os valores e contribuies que ele tem a dar quando inserido num meio que o envolve totalmente. A motivao foi apresentada como a satisfao das necessidades do homem. A no-satisfao das necessidades, que foram hierarquizadas por Maslow, gera frustrao e hostilidade, podendo gerar conseqncias danosas equipe de trabalho. Cabe, portanto, liderana, que tem o poder de influenciar as pessoas do grupo, tentar identificar quais necessidades devem ser atendidas nas diferentes pessoas do grupo. A liderana surgir dependendo das fontes de poder e de como forem utilizadas pelos membros do grupo. Uma equipe consiste num conjunto de pessoas que atuam de forma integrada nas definies daquilo que o grupo julga melhor para todos, mas entendem que a palavra final de seu lder sempre que a equipe no puder decidir. Consiste na discordncia entre dois ou mais membros do grupo da organizao, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos ou atividades de trabalho e/ou pelo fato de terem posies, objetivos, valores ou percepes diferentes.

Motivao

Liderana

Equipes

Conflito

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Escala IV - Relaes Humanas na Organizao

Comunicao

Quanto mais centralizador for o estilo de liderana, mais ela desestimular o processo de comunicao na organizao. Existem vrias redes de comunicao nas organizaes (em Cadeia, em Y, em Estrela e em Crculo). Essas diferentes redes geraro diferentes fluxos de informaes nas organizaes. O fluxo de informaes ter impacto na resoluo de conflitos e tambm na formao de equipes. A comunicao atua como um processo de reduo de conflitos e estmulo ao desenvolvimento de equipes que trabalham buscando o consenso na tomada de deciso. As redes de comunicao so canais pelos quais a comunicao ocorre. Quanto mais desenvolvido for um processo de comunicao, maior ser o nmero e a qualidade das redes formadas, o que contribui para o sucesso da empresa.

Redes

Atividades de Viagem
Bem, vamos rumo nossa quinta escala. Para pensar um pouco sobre o que voc viu aqui, lhe ofereo algumas questes. Boa reflexo! 1 Como equipes podem ser estimuladas dentro de uma organizao? 2 Qual o estilo gerencial mais adequado para o estmulo da criatividade? 3 Por que o empreendedor tende a utilizar o estilo autoritrio nos primeiros anos de atividade? 4 Como a comunicao pode contribuir para o sucesso empresarial? 5 Quais os tipos de redes de comunicao existentes e quais as diferenas principais entre eles? 6 Como o conflito pode ser evitado nas organizaes? 7 Qual a melhor forma de solucionar o conflito?
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

8 Quais eram os pressupostos dos administradores sobre o homem em outros tempos? O que mudou para os dias atuais? 9 O que liderana situacional? 10 Explique o que motivao.

Comandantes de Bordo
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. FINLEY, M.; ROBBINS, H. Por que as equipes no funcionam. So Paulo: Campus, 1997. SPENCER, J.; PRUSS, A. Gerenciando sua equipe. So Paulo: Siciliano, 1994. STONER, J.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. So Paulo: Makron Books, 1999.

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ESCALA V Uma Visita Biblioteca Empreender

Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

Orientao de viagem
Bem, chegamos a mais uma escala da nossa viagem ao mundo do Empreendedorismo. Em nossa escala em Empreendenpolis, discutimos as caractersticas do comportamento empreendedor e aprendemos tcnicas de criatividade que nos possibilitam identificar idias e torn-las oportunidades de negcios. No Congresso Mundial de Empreendedorismo, tomamos conhecimento da necessidade de uma empresa estar sintonizada com os interesses dos clientes e, logo em seguida, visitamos uma empresa modelo, onde discutimos as relaes humanas nas organizaes. Tendo visto tudo isso, agora j possvel apresentar a voc informaes de como planejar um novo negcio. Para isso, nesta escala vamos conhecer a Biblioteca Empreender, que tem um importante acervo, o qual certamente estar contribuindo muito nesta nossa aventura empreendedora. Antes deste encontro com os livros, gostaria de lhe dar algumas orientaes sobre o que vamos pesquisar l. Veja, um dos maiores recursos de um empreendedor a sua capacidade de sonhar. Porm, por meio da organizao das idias que transformamos sonhos, em um negcio real. Talvez seja essa a maior deficincia do empreendedor brasileiro: a falta de planejamento. Para a maioria das pessoas, comear um novo negcio significa ter uma idia e coloc-la em prtica. Na maior parte dos casos, o empreendedor desconhece o capital inicial necessrio para que todos os equipamentos, instalaes, utenslios, materiais e insumos sejam adquiridos. Grande parte dos pequenos empresrios inicia um negcio, inclusive, sem saber quem o seu cliente, o que ele deseja e onde ele est. O custo para produzir o produto, ou para prestar o servio, tambm costuma ser ignorado. Como conseqncia, o preo de venda nem sempre cobre os custos de produo. Esses fatores costumam estar associados s principais causas de falncia das empresas j nos primeiros meses de atividade.
Mas ser que ter uma idia brilhante e a noo de tudo o que necessrio para implementar o novo negcio suficiente?

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

No! Pois, mesmo assim, muitos projetos no saem do papel. Uma das barreiras encontradas costuma ser a dificuldade que os empresrios de micro e pequenas empresas encontram em adquirir crdito junto a um banco. Na maior parte dos casos, os agentes financeiros no tm interesse nesse tipo de transao que, alm de envolver pequenas quantias, considerada de alto risco. Perante tal situao, o empreendedor dever utilizar diferentes estratgias, buscando encontrar solues alternativas para superar tais barreiras. Diante de tantas condies adversas, os novos empresrios no podem continuar pensando como no passado. Eles precisam estar atentos s novas posturas organizacionais, que se beneficiam da formao de parcerias, criando negcios comuns entre duas ou mais empresas, de modo a que todas sejam beneficiadas. Nesse sentido, as parcerias diluem muitas das necessidades bsicas de uma empresa, sendo uma outra forma de conseguir recursos por meio de terceiros. Assim, caro leitor, nesta escala estaremos vendo trs pontos bsicos para quem deseja ingressar no mundo empresarial: planejamento, obteno de recursos financeiros e formao de parcerias. Pretende-se que, a partir desse conhecimento, voc se torne mais consciente de sua real capacidade de assumir um novo negcio. Ento vamos pesquisa! Vejamos o que temos na Biblioteca Empreender sobre a percepo empreendedora.
Nossas atitudes e comportamentos vm desses mapas e valores. A maneira como vemos o mundo influi diretamente na nossa forma de pensar e agir.

Percepo A Percepo Empreendedora


E ento, est preparado para falar sobre planejamento e busca de recursos para seu novo negcio? Voc sabia que cada um de ns tem dentro de si diferentes mapas e conceitos do que certo, que podem ser divididos em duas categorias: mapas do modo como as coisas so, ou da realidade, e mapas de como as coisas deveriam ser, baseadas em nossos valores? Isso mesmo, interpretamos todas as nossas experincias a partir desses mapas mentais. Raramente questionamos sua exatido e, com freqncia, nem percebemos que os utilizamos. Apenas assumimos que a maneira como vemos as coisas equivale ao modo como elas realmente so ou deveriam ser. Esquecemos, inclusive, que os outros pensam de maneira diferente.

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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

O que dizer, ento, de condicionamentos que nos foram impostos durante a vida inteira? Quem nunca ouviu algum dizer Voc dever estudar muito, ter boas notas e mais tarde conseguir um bom emprego?

Esses so valores que acabamos incorporando e que so responsveis por um impacto inconsciente e silencioso em nossa forma de pensar e agir, ajudando a formar nossa maneira de enxergar o certo e o errado. Esses paradigmas so a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Ns precisamos nos conscientizar do quanto somos influenciados pelas nossas experincias. Precisamos ter uma postura aberta em relao aos novos pontos de vista, examinando-os, confrontando-os com a realidade, ouvindo a opinio dos outros, adotando uma postura positiva em relao s observaes alheias, obtendo, desse modo, um quadro de referncia mais amplo. Se desejarmos empreender mudanas qualitativamente significativas, precisamos trabalhar nossos paradigmas bsicos. Muitas pessoas tm caractersticas empreendedoras. Isso significa que possuem maior aptido para montar seus prprios negcios. Freqentemente, entretanto, deparam-se com barreiras que dificultam a implantao de seus projetos de vida. Nesse caso, a pessoa com esprito empreendedor busca formas alternativas de superar tais barreiras, usando de criatividade e bom senso.
Os empreendedores bem-sucedidos aprenderam a reformular seus mapas mentais, ou seja, sua forma de interpretar as coisas na busca de uma viso mais ampla do que seja empreender novos negcios.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Veja, eles desmistificaram teorias que diziam que, para terem sucesso, deveriam ser bons alunos, formarem-se e conseguir bons empregos. Tambm desmistificaram a idia de trabalhar para os outros em troca de um salrio. Eles sabem que, no caso dos cidados comuns, conforme aumente o salrio, tambm costumam aumentar as despesas, estando sempre envolvidos com a utilizao do cheque especial ou com o pagamento de juros do carto de crdito. Sem contar que, no final de suas vidas, dependem de programas de aposentadoria cada vez mais deficientes. Em vez disso, os empreendedores de sucesso preferem investir em algo que possa lhes trazer realizao pessoal e tambm retorno financeiro. Eles costumam pensar no dinheiro como algo que serve para gerar mais dinheiro, promovendo o desenvolvimento econmico e social. Por isso, por exemplo:
Em vez de, com os recursos adquiridos, comprarem um carro novo, uma casa maior, uma lancha ou uma casa na praia, todos fatores geradores de mais despesas, investem seu dinheiro em negcios. Inicialmente os negcios precisam crescer e, por isso, os lucros so reinvestidos.

Entretanto, conforme o negcio cresa, ser possvel viver mais confortavelmente. Como resultado, acabam gerando uma estrutura empresarial que lhes proporciona uma vida tranqila na qual, mesmo na velhice, os resultados financeiros esto garantidos. O negcio passa a trabalhar para eles.

Que alternativas as pessoas tm para obter recursos e investir em um negcio?

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Estive pensando... como poderei conseguir recursos para dar o pontap inicial no negcio?

Ora Ana, por meio de auxlio financeiro concedido pela famlia ou de emprstimos efetuados junto a bancos de financiamento.

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Hum... No bem assim. Essas respostas trazem consigo um ponto de vista restrito com relao a outras possveis alternativas de se iniciar na vida empresarial. Mais do que isso, refletem uma falta de criatividade e ousadia para superar mitos que as pessoas incorporam ao longo de suas vidas. Certamente todos ns j conhecemos pessoas que se tornaram bemsucedidas montando seus prprios negcios. O sucesso dessas pessoas, muitas vezes, ocorreu porque ultrapassaram uma srie de obstculos colocados pela maioria dos indivduos na forma de mitos. Saber contorn-los de fundamental importncia para a realizao do empreendimento.

Alguns mitos que bloqueiam o potencial empreendedor


Ao contrrio da opinio popular, no necessrio ter muito dinheiro para comear um negcio. Dinheiro importante, mas na classificao dos fatores necessrios costuma estar listado entre os ltimos. H vrios mitos e preconceitos sobre o que leva algum a se tornar um empresrio. Uma concepo distorcida a de que as pessoas montam negcios prprios porque elas naturalmente gostam de atividades que incorporem risco. Claro que todo negcio envolve riscos, mas pessoas com esprito empreendedor no so como jogadores, que dependem somente de sorte para ter sucesso. O risco serve mais como um desafio ao desempenho de suas atividades. De fato, exatamente o oposto verdade: empresrios bem-sucedidos fazem o possvel para minimizar os reais riscos associados com o incio de um negcio. Eles administram o risco fixando metas especficas, mensurveis e possveis de alcanar em um determinado perodo de tempo preestabelecido por eles prprios. Depois disso, trabalham muito para que possam alcan-las.

Estudando, planejando e organizando previamente todas as informaes, pessoas e materiais de que eles precisaro para ter sucesso, os empresrios diminuem seus riscos.

Puxa! Ento o dono do pequeno negcio, se quiser prosperar, dever trabalhar duro e com inteligncia. E eu que pensei que era moleza!

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

To importante quanto a educao formal a vontade de aprender e melhorar as habilidades necessrias ao sucesso do empreendimento.

Apesar do que muitos pensam, comear um pequeno negcio que venha a ser bem-sucedido nem sempre requer muita educao formal (escola, universidade) ou experincia em administrao. Sero necessrias, sim, certas habilidades pessoais bsicas, alm de algum conhecimento empresarial relacionado operacionalizao da empresa. Um outro mito a respeito das pessoas empreendedoras que elas s esto interessadas em ganhar dinheiro. Empreendedores certamente gostam de dinheiro, mas o consideram como um subproduto de uma meta maior que a realizao pessoal. O dinheiro serve apenas como um indicador de realizao. Quanto mais prspero um negcio, mais retorno costuma trazer ao seu proprietrio e s pessoas nele envolvidas. Muitos negcios falham porque os seus donos esto interessados somente em ganhar dinheiro. Qualquer dinheiro e riqueza que eles tenham acumulado resultado da sua disposio em trabalhar dia e noite para tornar esse sonho realidade. Se voc quer realmente ter sucesso, antes de iniciar um negcio saiba quais so os seus sonhos. Assim, caro leitor, tornar-se um empresrio no est relacionado somente com o que voc tem sido, mas com o que voc quer ser de agora em diante. um modo de olhar o mundo e vislumbrar oportunidades onde outros vem problemas. Tambm saber como procurar e usar certas ferramentas bsicas para alcanar suas metas. Em resumo, isso pode ser aprendido. Outros o fizeram. Voc tambm pode, se quiser. No entanto, o que mais se v so pessoas interessadas em abrir um negcio, porm desencorajadas com a falta de capital para inici-lo. As pesquisas elaboradas por Degen (1989) comprovam que a maioria dos empreendedores bem-sucedidos comeou sem dinheiro, e muitos dos que nasceram ricos perderam sua fortuna por falta de viso de negcios. Isso se explica pela necessidade que sente o empreendedor que utiliza recursos de terceiros de estudar profundamente todas as potencialidades e ameaas do negcio em que pretende entrar, de forma realista. Isso implica saber elaborar um plano de negcio bastante criterioso.
Plano de negcios? Como elaborar?

Observe como a maior parte das empresas, verdadeiramente bem-sucedidas, foi sustentada mais por algum com uma idia e um sonho, do que por algum que queria ficar rico.

DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGrawHill, 1989.

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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

Passos Os Primeiros Passos no Planejamento de um Negcio


As pequenas e microempresas so um dos principais motores do desenvolvimento econmico do pas, gerando milhes de empregos e contribuindo para a reduo da pobreza regional. O quadro a seguir expressa esta afirmao. Muito bem, agora vamos passar para a outra mesa onde temos livros importantes que orientam sobre os primeiros passos para o planejamento de um negcio.

Taxas de empresas novas e nascentes


CATEGORIAS SEXO Masculino Feminino 18 a 24 anos 25 a 34 anos 35 a 44 anos 45 a 54 anos 55 a 64 anos Menos de 3 SM de 3 a 6 SM Mais de 6 a 9 SM Mais de 9 a 15 SM Mais de 15 SM Recusou responder No sabe Sem Educao Formal 1 a 4 anos 5 a 11 anos Mais de 11 anos TEA NASCENTES (%) 2004 16,1 55 12,1 45 12,6 23 17,1 42 14,6 23 10,5 9 7,1 3 11,7 51 17,9 29 18,9 10 16,3 4 19,4 4 15,2 1 10,5 1 5,6 2 10,8 28 16,6 56 16,8 14 191

IDADE

FAIXA DE RENDA

ESCOLARIDADE

Fonte: Pesquisa GEM 2004.

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Embora o Brasil seja um pas amplamente empreendedor, apresenta um alto ndice de mortalidade de suas pequenas e microempresas. Negcios so fechados quase no mesmo ritmo em que so abertos. Exemplo:
A realidade retratada pela pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e confirmada pelo Sebrae Nacional que aproximadamente 70% das pequenas e microempresas brasileiras fecham suas portas em at 42 meses de operao. Na Itlia, esse ndice de 13%, e nos Estados Unidos oscila entre 10% e 20% (BERGAMASCO, 2001).

Reconhecido por seu jogo de cintura, o brasileiro acaba sendo vtima dessa caracterstica ao utiliz-la tambm na hora de criar suas empresas. Isso se traduz em certa irresponsabilidade ao criar, sem muito critrio ou anlise, negcios que no tm como se sustentar no futuro. As empresas so montadas num impulso, desperdiando muita energia e dinheiro dos seus donos. Vejamos um outro exemplo:

A pesquisa desenvolvida pelo GEM revelou que no Brasil as empresas morrem muito cedo. Entre os 21 pases pesquisados, ocupou o 17o lugar no quesito longevidade empresarial. Uma das razes apontadas para esse alto ndice de mortalidade prematura das micro e pequenas empresas brasileiras o baixo nvel de informao dos empreendedores.

Isso mesmo! Veja: quem tem um nvel de conhecimento mais alto tende a permanecer mais tempo com o negcio aberto, situao inversamente proporcional queles cuja formao muito rasa.

imagem Segundo o que foi exposto, o futuro empresrio precisa cercar-se da


maior quantidade de informaes possveis, evitando criar um negcio sem as bases necessrias ao seu perfeito desenvolvimento. Montar um novo negcio sem ter trabalhado cuidadosamente sua concepo, planejando e avaliando as possibilidades, como tatear no escuro. Se voc no organizar seu pensamento, tudo o que voc precisa fazer para montar um negcio se tornar muito mais difcil e frustrante.
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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

Avaliando suas potenciais oportunidades empresariais

Este livro fala sobre como avaliar potenciais oportunidades, mas...o que seria exatamente isso?

Vou explicar usando o caso de Rogrio.


Ele trabalhou em um posto de gasolina durante cinco anos. Agora, com o dinheiro que poupou, pensa em montar um negcio prprio. Durante esse tempo ele desempenhou muitas atividades diferentes, desde bombear gasolina e leo at rebocar veculos quebrados. Tambm acabou aprendendo a consertar carros, tornando-se um bom mecnico. Em seus momentos de folga e nas frias, costumava ajudar os amigos e familiares a consertar os carros deles. Ocasionalmente, ele comprava um carro usado, consertava-o e, ento, o revendia a um preo maior.

Considerando as habilidades de Rogrio, alguns dos negcios que ele poderia iniciar seriam: um posto de gasolina; uma oficina mecnica para automveis em geral; uma oficina especializada em certos tipos de trabalho ou marcas especficas de carros; um servio de reboque; uma revenda de carros usados; e uma loja de peas para automveis. Proponho, ento, baseado nesse caso, que seja feita uma avaliao de quantas habilidades paralelas voc adquiriu durante a vida, em diferentes empregos e por meio de cursos realizados, que poderiam sustentar a abertura de um negcio.

Perguntas fundamentais
Comece seu negcio fazendo a voc mesmo essas perguntas bsicas e respondendo-as honestamente. Na prxima escala, voc usar suas respostas para criar um roteiro que o ajudar na criao de seu novo negcio.
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Por que eu quero abrir um negcio prprio?

Seu primeiro passo em direo ao seu prprio negcio consiste em esclarecer suas metas e prioridades pessoais. Pode parecer que isso no tem qualquer relao com montar um negcio, mas essencial. Faz voc pensar no que voc realmente quer da vida e em como seu negcio lhe ajudar a alcanar isso.

Que tipo de negcio eu quero abrir?

Mesmo que voc j tenha escolhido o tipo de negcio que deseja iniciar, ou se ainda est buscando encontr-lo, provavelmente existem mais opes do que aquelas que voc percebeu. Faa uma lista de todas as idias e negcios que o(a) atraem. Em vez de uma ou duas idias, per mita-se considerar todos os tipos de possibilidades.

algo que eu goste de fazer?

J que administrar um negcio envolve muito tempo e trabalho, voc deveria pensar em alguma coisa que lhe proporcione prazer. Afinal de contas, quanto mais voc gosta de uma atividade, mais entusiasmo voc encontra fazendo-a diariamente. Se voc adora flores, por exemplo, poderia considerar a idia de abrir uma floricultura, uma loja de decoraes base de flores ou uma empresa de jardinagem.

Eu tenho bastante experincia ou habilidades necessrias? Se no tenho, como posso adquiri-las?

Um dos elementos-chave para ter sucesso em um negcio conhecer o mximo possvel sobre essa atividade. Se voc est especialmente interessado em um negcio no qual nunca tenha se envolvido antes, ou no tenha nenhum conhecimento, aprenda sobre ele antes de come-lo.

Ele satisfaz uma necessidade do cliente?

Negcios existem para satisfazer necessidades dos clientes. Isso requer que voc saiba quem so seus clientes potenciais, quais so as suas necessidades e se poder satisfaz-las, baseado em seus interesses e experincia.

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Que tamanho de negcio voc deseja?

Voc gostaria de possuir um negcio mantido por uma s pessoa, uma empresa com alguns empregados, ou uma cadeia de empresas? Um negcio local, ou uma empresa que produz, vende e transporta bens pelo Pas ou internacionalmente? Que tamanho de negcio voc precisa para satisfazer suas metas pessoais? De que tipo de habilidades administrativas voc precisar para alcanar essas metas?

Regras para comear um negcio


Bem, agora que voc j respondeu s questes, escolha uma atividade de que voc entenda e goste. melhor comear pequeno do que grande. Comece simples. Tenha claro um plano para o negcio. Muito bem, uma vez que voc tenha encontrado uma idia que julgue sentir satisfao em colocar em prtica, freqentemente se sentir inclinado implant-la imediatamente. Voc precisa ser decidido ao implantar seu negcio, mas tambm ter o cuidado de organizar todos os fatores essenciais antes de inici-lo. Uma regra para o sucesso de pequenos negcios comear pequeno. Normalmente comear pequeno significa s oferecer um limitado, porm seleto nmero de produtos ou servios, cuidadosamente desenvolvidos para atender a um grupo especfico de clientes. Pode significar tambm operar o negcio por apenas meio perodo, permitindo que voc continue em seu trabalho regular, at que o negcio se consolide.
E mais, Ana, isso reduz as perdas no caso de fracasso, lhe possibilitando estabelecer uma boa reputao junto a clientes, fornecedores e amigos.

Tom, perceba que comear pequeno permite que voc aprenda mais a respeito do negcio, alm de necessitar menos dinheiro.

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Plano de Negcios: O mapa da estrada para o sucesso


Vamos agora para a sala da Biblioteca Empreender onde temos nossa disposio vrios livros sobre Plano de Negcios. muito mais fcil voc chegar a um lugar que voc nunca esteve antes, se voc tiver informaes confiveis e um mapa para se orientar. Comear um novo negcio no muito diferente. Voc sabe que quer ser seu prprio chefe. Talvez voc tambm saiba que tipo de negcio deseja abrir.

Quando as pessoas falam sobre um plano de negcios, elas normalmente se referem a um documento formal escrito que especifica todos os principais fatores necessrios concepo ou inovao de uma empresa, seja ela pequena ou grande; um documento escrito que ajuda a esclarecer seu pensamento e lhe d algo ao qual se referir mais tarde.

imagem verdade. Eu tenho essa certeza de que Isso


quero ser meu prprio chefe, mas... ainda no sei que tipo de negcio quero abrir. Como chegar a esse destino?

Um bom caminho o mapa empresarial, tambm chamado de plano de negcios ou plano empresarial. Um plano de negcios consiste em dar respostas, cuidadosamente organizadas, a uma srie de perguntas consideradas vitais para quem pretende comear uma empresa prspera. Mas um plano empresarial mais que um documento. Ele consiste num processo por meio do qual voc vai conhecer melhor sua futura empresa, alm de avaliar a viabilidade de sua implementao.
A criao desse plano ser sua primeira oportunidade para administrar seu novo negcio.

Apesar de sua importncia, a necessidade de criar um plano empresarial incomoda muitos empreendedores. Eles gostariam de abrir os seus negcios imediatamente, mas sem investir tempo respondendo perguntas sobre uma idia que eles j julgam conhecer muito bem e que j sabem que os far ganhar muito dinheiro. Eles no vem sentido em analisar uma empresa que ainda nem mesmo existe.
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A resposta simples:
vital fazer um plano empresarial antes que voc tenha comeado sua empresa porque vai ajud-lo a identificar problemas potenciais antes que eles surjam, e a encontrar sugestes para resolv-los, economizando tempo, dinheiro e dores de cabea.

Etapas para a construo de seu plano de negcios


Antes de comear qualquer negcio, voc deveria avaliar se ele est alinhado s suas metas pessoais. Avalie suas metas pessoais para o prximo ano, para os prximos trs anos e para os prximos sete anos. Uma vez que voc tenha feito isso, compare suas metas pessoais com suas metas empresariais. Elas so conciliveis? As perguntas a seguir vo ajud-lo a construir a fundamentao na qual todos os negcios prsperos so construdos. Voc dever avaliar cuidadosamente cada pergunta, tendo a certeza de que seu plano empresarial considera cada uma delas. Metas Pessoais e Empresariais
Por que eu quero comear um negcio? O negcio ser compatvel com minhas metas pessoais? Como eu vejo o negcio em um, trs e em sete anos?

Metas Financeiras

Qual o investimento necessrio para montar o negcio? Quanto eu avalio que a empresa gere de vendas anuais? Quanto eu avalio que a empresa gere de receita? Quanto eu pretendo retirar de pr-labore? Que contatos comerciais e industriais so necessrios manter? Quais passos so necessrios para criar legalmente o negcio e registrlo junto aos rgos municipais, estaduais e federais pertinentes? Quais so as organizaes civis, religiosas, educacionais, governamentais ou agncias que podem prover informaes e ajuda em como comear um negcio como esse, pelo qual me interesso? Que outras pessoas poderiam me ajudar a comear o negcio? A atividade ou setor no qual eu estou interessado em fazer parte, est em expanso ou declnio? Como esto se saindo os pequenos negcios que constituem essa indstria ou setor? Por qu?

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Quantos empregados sero necessrios e quando? Que tipo de habilidades eles precisam ter?

Pessoais

Como eu vou encontrar esses empregados? Quanto ser pago a cada um deles? H qualquer benefcio ou taxas que devam ser adicionadas ao salrio-base dos empregados?

Que produtos/servios a empresa oferecer? (Se vrios, listar cada um separadamente.) Quais so os principais fornecedores? Quais so as suas condies de pagamento?

Produtos/ Servios

Que necessidade especfica do cliente esse produto/servio satisfar? Quanto ser cobrado por ele? H perodos no ano em que o negcio se torna especialmente bom ou ruim? Quando? O que ser preciso fazer nesses perodos? O que sem igual ou diferente nesse produto ou servio? Eu precisarei anunciar? Como? Por que os clientes vo comprar de minha empresa? Quanto dinheiro a empresa vai arrecadar?

Onde eles esto localizados? Eles vm a mim ou terei que ir at eles? Que distncia eles estaro dispostos a percorrer para comprar esse produto/servio? Que distncia eu terei que percorrer para vender a eles? Qual o nmero total de clientes potenciais dentro dessa rea na qual ou pretendo atuar? Dentro dessa rea, qual a porcentagem de clientes potenciais que comprar de mim em vez de comprar de um concorrente prximo? Por qu? A maior parte dos meus negcios vir de vendas repetidas aos mesmos clientes ou de vendas isoladas? Qual a porcentagem de cada? Segundo essa base, quantas vezes o cliente comum comprar por ano? Qual a mdia dos gastos do cliente comum?

Clientes

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Por que essa considerada uma boa localizao? H por perto outro negcio ou outra caracterstica qualquer que ajudar a atrair os clientes? Qual o espao fsico necessrio? Qual a condio do imvel pretendido e da vizinhana (bairro)? O imvel precisar de reformas? Quanto custaro? conveniente fazer um contrato de aluguel de longo prazo ou mensal? Quais so os termos e o preo do aluguel?

Localizao

Quanto valem todos os bens que eu possuo? Quanto eu tenho em poupana e em dinheiro vivo? Quais so as minhas dvidas? Quanto eu gasto mensalmente para manter-me/minha famlia? Quanto eu avalio que o negcio me permita retirar a cada ms? Como eu pagarei minhas contas se o negcio no der lucro durante algum tempo? Eu possuirei o negcio sozinho ou precisarei de um scio ou outros investidores para injeo de capital?

Finanas Pessoais

Tempo

Quanto tempo eu espero investir trabalhando no negcio semanalmente? E durante o ms? Em quais horrios, durante o dia e semana, eu estarei l?

Puxa! Agora sim. Com todas estas questes refletidas, j tenho mais clareza sobre meu negcio.

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Organizando um Plano de Negcios


Tendo respondido s questes anteriores, descreva o seu negcio em exatamente um pargrafo.
Uma das perguntas mais vitais que qualquer pessoa, que intenciona ter um negcio prprio, deve responder : qual o meu negcio? Parece simples, mas pode ser mais complicado do que voc pensa. Antes de comear seu plano, faa uma descrio de um pargrafo de como voc v seu negcio.

Voc tem que saber exatamente qual o seu negcio, sendo capaz de sintetizar isso em exatamente um pargrafo. Se voc precisar de mais espao, voc no sabe exatamente o que quer. Ento, concentre-se em fazer isso. Analise seu negcio, etapa por etapa, avaliando o que ele se prope ser. Afinal, voc no se torna grande da noite para o dia. Voc construir um pouco a cada dia que trabalhar na empresa, at que ela se torne o negcio idealizado por voc. Aps ter terminado a execuo formal de seu plano, faa uma outra descrio de um pargrafo. Compare as duas e veja como, aps ter escrito o plano formal, voc ter conseguido descrever muito mais facilmente o seu negcio.

Crie um plano que considere as piores situaes


Por sua natureza, pessoas que intencionam montar novos negcios so otimistas. Porm, muitas vezes elas utilizam esse otimismo a seu favor. Consultores empresariais sugerem que, depois que voc tenha preparado um plano empresarial vivel, voc deveria escrever um outro plano considerando as piores possibilidades. No segundo plano, custar duas vezes mais comear e dirigir o negcio do que no anteriormente planejado. Suas vendas sero a metade do que voc havia calculado, e levar trs vezes mais tempo para a consolidao do negcio. Se voc fizer isso, ter minimizado seus riscos e aumentado drasticamente suas chances de sucesso, simplesmente tomando conscincia do que de pior pode acontecer.
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Revise seu plano regularmente para ter certeza de estar acompanhando sua dinmica
Depois que voc tiver terminado seu plano, no coloque-o em uma gaveta e se esquea dele. Revise-o regularmente, comparando as projees com os resultados operacionais. Revisar seu plano deveria se tornar uma tarefa permanente em suas atividades de administrao. O roteiro a seguir visa a orient-lo(a) na confeco de um plano de negcios. Ele foi especialmente desenvolvido para pessoas que esto se iniciando nessa rea de conhecimento. Por isso, ele aborda de forma genrica e simplificada os principais fatores que integram este documento, no sentido de torn-lo mais prtico.

Isso permitir que voc identifique onde voc se encontra, dentro de um contexto maior, que define onde voc quer chegar.

Tpicos de um Plano de Negcio Capa


Dever conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, bem como nome, endereo, telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a data em que foi elaborado. Folha de rosto
Nome do empreendimento. Ramo de atividade. Nome do(s) empreendedor(es).

ex Sumrio executivo
Resumo contendo as principais informaes apresentadas no plano. ndice negcio Descrio do negcio
Nome da empresa. Declarao da misso. Constituio legal. Proprietrio(s) da empresa (scios).

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Perfil do negcio
Definio do negcio. Procedimentos operacionais (como a empresa ir funcionar). Qual o procedimento adotado para a venda de produtos/servios? Quem tem experincia e conhecimento no ramo? Procedimentos de compra. Quais os processos utilizados na produo de produtos/servios? Quais os equipamentos necessrios e suas principais caractersticas? Relacione separadamente cada um dos equipamentos e utenslios necessrios. Relacione a proporo de produtos/materiais/horas de trabalho necessrios produo de uma quantidade definida de produtos/servios.

Anlise de mercado
Perfil do cliente-alvo. Abrangncia geogrfica do mercado a ser atingido. Potencial de crescimento desse mercado. O que de valor para o cliente. Mercado fornecedor de materiais e servios. Concorrentes. Quais os procedimentos necessrios para a prestao de servios complementares ao cliente? Qual a estrutura organizacional pretendida (cargos e funes)? Qual a localizao do empreendimento? O que o faz achar que esse local o ideal para esse tipo de negcio? Esclarea qualquer forma de contratos, parcerias, entre outros fatores que possam ser importantes compreenso de como o negcio ir funcionar.

Desafios e respostas
Considerando a concorrncia, quais so seus pontos fortes e fracos? O que pretende fazer para superar suas deficincias? O que pretende fazer para melhor explorar seus pontos fortes?

marketing Plano de marketing


Qual a estratgia de vendas pretendida? Quais os critrios considerados para a formao dos preos? Qual o procedimento a ser adotado para divulgao de seus produtos/servios?

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Questes financeiras
Quanto voc precisa para montar todo o negcio (investimento inicial)? Quanto estima vender mensalmente? Qual o preo estimado para cada produto/servio prestado ou hora trabalhada? Qual a receita mensal (unidades vendidas ou horas de servios prestados mensalmente, multiplicados pelos respectivos preos)? Quanto custa produzir o produto/servio (matria-prima, gua, luz, aluguel, salrios, honorrios, depreciao dos equipamentos e automveis, material de higiene, honorrios do contador etc.)? Qual o lucro bruto obtido (diferena entre a receita e os custos das mercadorias vendidas/servios prestados)? Qual o lucro lquido obtido (diminua do valor do lucro bruto todos os impostos que incidem sobre as vendas (PIS, COFINS, ICMS etc.), alm do valor destinado ao pagamento do Imposto de Renda).

Cronograma
Distribuio das atividades de montagem do negcio ao longo do tempo.

Sntese do capital necessrio


Quanto voc precisa e em que pretende investir.

Anex Anexos
Documentos de sustentao.

E quanto questo financeira, temos algum livro aqui que trate especificamente disso?

Tm vrios aqui, Ana. Vamos ver o que dizem...

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Financiando seu Negcio: Onde Conseguir o Dinheiro de que voc Precisa para Comear
Este tpico comea com uma indagao muito importante para voc, caro leitor. Pois bem, uma vez que voc tenha decidido abrir o negcio e tenha determinado o quanto precisar para inici-lo, a pergunta : onde adquirir o dinheiro necessrio? As fontes de dinheiro mais procuradas para iniciar pequenos negcios so:
As poupanas pessoais do dono. Dinheiro de amigos ntimos e parentes. Dinheiro de investidores. Bancos.

A maioria dos novos negcios financiada por meio de poupanas do dono, somando-se geralmente algum dinheiro da famlia e de amigos. Outras pessoas podem ajudar a financiar o negcio, tornando-se scios proprietrios, adquirindo uma porcentagem do negcio e de seus ganhos futuros; ou com emprstimo de uma soma de dinheiro que deve ser reembolsado em um determinado perodo, acrescido de uma taxa de juro, que o custo de emprstimo do dinheiro (dvida). Igualmente, se ambas as partes assim o quiserem, os investidores tambm podero se envolver ativamente nas operaes dirias do negcio, o que caracteriza um scio atuante.

Lembre-se: qualquer um que emprestar ou investir dinheiro em seu negcio, estar muito interessado em saber como o negcio est se saindo, podendo, inclusive, querer participar nas suas decises administrativas.

Como voc se sente a esse respeito?


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Poupanas
importante que voc saiba que: uma parte muito importante do plano empresarial consiste na determinao da quantia necessria para comear o negcio. Comece dando uma olhada em suas finanas pessoais. Em uma folha de papel, escreva quanto dinheiro voc ganhou no ano passado (renda) e de onde ele veio. Em seguida, liste todas as suas despesas cotidianas normais, como aluguel, alimentao e lazer. Subtraia suas despesas pessoais totais de sua renda, para que possa ser determinada sua poupana em potencial. D uma olhada nessas despesas. Existe consumo de itens suprfluos ou que possam ser substitudos por outros mais baratos? Voc ou seu cnjuge teriam condies de desempenhar qualquer outra atividade que possibilitasse aumentar a renda? Que diferena isso faria em sua potencial poupana anual? Agora faa uma lista de suas dvidas pessoais totais. Por exemplo, se voc est comprando uma casa, quanto a hipoteca restante? Voc tem qualquer emprstimo expressivo ou outras dvidas? Faa outra lista de tudo que voc possui (recursos, bens) e estaria disposto a vender, e quanto voc poderia esperar realisticamente adquirir com a venda. Subtraia os recursos por voc listados de suas dvidas pessoais. Quanto voc poderia levantar em dinheiro? Se voc diminusse suas despesas mensais de rotina, aumentasse sua renda, reduzisse suas dvidas e vendesse alguns bens pessoais, quanto tempo ainda levaria para economizar o dinheiro suficiente para comear seu negcio? Se voc no puder conseguir muito, ou levaria muito tempo para conseguir abri-lo, voc deve tentar encontrar uma maneira de fazer a sua empresa menor. Voc poderia operar em sua casa? Voc poderia sobreviver no incio sem uma parcela dos equipamentos ou utenslios desejveis? Em vez de comprar equipamentos novos, voc poderia alugar alguns equipamentos, compr-los j usados ou terceirizar alguns servios? Certifique-se de que esta opo no acabe custando mais do que se fossem comprados artigos novos, por causa dos consertos e manutenes necessrios.
Sempre que possvel, prefervel montar o negcio a partir de sua poupana pessoal.

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Desse modo, voc no tem que se preocupar em reembolsar emprstimos ou negociar com investidores externos. Porm, no convm que voc invista todas as suas poupanas unicamente na constituio do negcio. Junte mais dinheiro do que voc estima precisar, para que seja possvel se manter no caso de voc ter que conviver com problemas financeiros ou despesas inesperadas.

A famlia e os amigos
Aqueles que o conhecem bem, podem se tornar uma boa fonte de emprstimos ou financiamento para a constituio do negcio. Eles podem, inclusive, proporcionar emprstimos de curto prazo depois que voc j estiver com o negcio funcionando. Embora a famlia e os amigos costumem ser mais compreensivos do que os banqueiros, a relao mantida com eles dever ser de negcio. Mostre-lhes o seu plano empresarial. Como com qualquer outro investidor em potencial, no exagere suas habilidades, seus planos ou as expectativas positivas de seu negcio.
Esses investidores normalmente preferem se envolver em reas com as quais eles j estejam familiarizados como empresrios, ou em negcios em que algum conhecido administre para eles, contando que essa pessoa tenha um pouco de conhecimento ou experincia no negcio.

Se eles estiverem dispostos a ajud-lo financeiramente, faa o acordo por escrito. Tambm no se irrite se eles rejeitarem. Simplesmente aceite essa postura, agradea-lhes por terem escutado voc e passe para outra possvel fonte.

Investidores
Veja bem, na maioria das comunidades existem sempre os comerciantes de sucesso, alm de profissionais e executivos com dinheiro para investir em uma boa idia. Faa uma lista com todas as pessoas que lhe vierem cabea e que preencham esses critrios. Questione, com seus amigos, possveis nomes que podero se somar lista. Agora, depois de completar sua lista, inicie pelo topo, tentando conseguir uma entrevista com essas pessoas. Se a pessoa algum que voc conhece, como algum para a qual voc j tenha trabalhado ou se relacionado em seu trabalho atual, ou talvez at mesmo o seu chefe, agende um horrio com ela para que voc possa apresentar sua idia. Se ela no o conhecer pessoalmente, pea para um conhecido em comum o apresentar. Antes da entrevista, decida minuciosamente:

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O que voc quer. De quanto dinheiro voc precisa para comear o negcio. Se voc quer um emprstimo ou um scio que possua parte da empresa e compartilhe seus lucros. Que parte do negcio voc est disposto a vender. Qual a taxa de juros que voc pretende pagar pelo emprstimo.

Geralmente os investidores no se envolvem em negcios em que o empreendedor no esteja arriscando conjuntamente parte de seu prprio dinheiro. Assim, no pense, nem proponha que ele financie todo o negcio. No se esquea de determinar tambm, se os investidores faro ou no parte na administrao do negcio ou se entraro somente com o dinheiro. Caso rejeitem sua proposta, pergunte o que eles pensam de seu plano e o que sugerem para melhor-lo. Eles poderiam recomendar algumas outras pessoas que se interessem pela idia? Poderiam fazer a gentileza de apresent-las? Agora, se voc pretende adquirir recursos junto a investidores formais, dever ter critrios para selecion-los, uma vez que existem diferentes interesses por parte deles. Alguns querem ser scios ausentes e se interessam somente pela taxa de retorno do seu investimento. Outros querem ser scios participantes e atuar diretamente na conduo do novo negcio. E h, tambm, os que se entusiasmam com uma idia original e os que s esto interessados em investir em negcios estabelecidos. Alguns tm recursos financeiros limitados. Outros dispem de grandes recursos. O futuro empreendedor ter a difcil misso de escolher o investidor certo.

Lembre-se de que: um relacionamento pessoal entre empreendedor e investidor precisa ser baseado em confiana e respeito mtuo.

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O dinheiro de investidor caro


S se deve recorrer a investidores quando esgotadas as alternativas mais baratas. Esta opo cara, pois o investidor s se interessar em participar do negcio se a sua taxa de retorno for bem maior do que ele poderia obter com aplicaes financeiras.

Como atrair investidores


Existem muitas pessoas buscando boas oportunidades para investir. O segredo atrair as pessoas certas. Para atrair investidores, voc precisa desenvolver um trabalho de especificao do seu novo negcio, englobando os seguintes critrios:
Definir o tipo de investidor ideal para o novo negcio. Descobrir como encontrar e abordar os investidores ideais. Vender a oportunidade de negcio para esses investidores, despertando o entusiasmo necessrio. Negociar as melhores condies possveis para a associao, ou seja, para ambos lucrarem.

Tipos de investidores para o novo negcio


Vamos ver agora, neste tpico, quais os tipos de investidores e quais as suas caratersticas, certo? Scios atuantes: contribuem em uma funo ou possuem algum conhecimento necessrio ao novo negcio, dispondo de recursos financeiros necessrios para cobrir parte das necessidades financeiras do empreendimento. Scios com interesse no novo negcio, mas no atuantes. Ex.: fornecedores e clientes. Scios capitalistas: que se interessam apenas pelo retorno financeiro do novo negcio.
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Ser sempre prefervel os scios atuantes e os com interesse, porque conhecem a atividade e os seus riscos. J os scios capitalistas, por sua vez, so mais difceis de serem convencidos da rentabilidade do negcio e geralmente atuam de forma ansiosa para com o investimento, gerando presso sobre o empreendedor. Agora, uma boa opo para negociar com scios capitalistas atrair um grupo e limitar o investimento de cada um a um nvel em que uma eventual perda seja facilmente suportvel. Isso diminui o grau de ansiedade deles para com o empreendimento. Voc pode estar se perguntando neste momento: mas como eu chego at esses investidores? Vamos adiante, que j saberemos!

Como encontrar investidores


Encontram-se investidores falando com amigos, conhecidos, gerentes de bancos, consultores, diretores de associaes de classe, advogados e contadores, sobre a oportunidade do negcio e a necessidade de um investidor; alguns deles podem conhecer potenciais investidores que atendam s suas necessidades. Tambm podero ser utilizados os servios de anncios do tipo negcios e oportunidades, em classificados de jornais e revistas de negcios de expresso e da rede Internet.
importante que voc identifique alguns investidores potenciais interessados no novo negcio, para avaliar e escolher aquele ou aqueles que mais se identificam com o ideal.

mais fcil vender a idia para eles, por entenderem do assunto, contribuindo, inclusive, com sugestes valiosas para melhorar o negcio e reduzir seus riscos. Quando surgem problemas, so compreensivos e procuram encontrar solues, no raro com mais investimentos prprios.

Bancos
Quando voc pretende comear um pequeno negcio, muito difcil obter um emprstimo na maioria dos bancos. Mantendo-se conservadores, eles preferem emprestar quantias maiores de dinheiro para empresas bem estabelecidas, com uma histria de crdito saudvel e bastante recursos para assegurar o reembolso do dinheiro. Existem, porm, maneiras de voc construir uma boa referncia de crdito e poder estabelecer um relacionamento de negcios com um banco, que poder ajudar voc a iniciar o seu prprio negcio.
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Uma sugesto abrir uma conta ou poupana e solicitar pequenos emprstimos, reembolsando-os no prazo previsto. Mostre que voc uma pessoa confivel e torne-se amigo dos caixas e gerentes. Uma relao bem construda poder lhe facilitar conseguir algum tipo de financiamento para o seu negcio.

O que dever ser considerado ao fazer um financiamento junto a um banco


Cada financiamento precisa ser negociado da melhor maneira possvel quanto a custo, prazo e garantias, de acordo com as seguintes premissas:
O custo de cada financiamento deve ser o menor possvel, nunca superior ao custo de mercado, e bem abaixo da taxa interna de retorno do novo negcio. O prazo de cada financiamento deve ser negociado em funo do fluxo de caixa do novo negcio, isto , os vencimentos devem coincidir com as disponibilidades de caixa geradas pelo novo negcio. As garantias dos financiamentos devem ser as menores possveis, para no comprometer excessivamente a capacidade de obteno de recursos adicionais. Em casos de emergncia, devem ser particularmente evitadas as garantias pessoais do futuro empresrio.

Pode-se concluir que o financiamento ideal deve ter:


Menor custo financeiro; Grande perodo de carncia; Pagamento em longo prazo; e O mnimo de garantias possveis.

Segundo essas observaes, o seu objetivo como futuro empresrio conseguir negociar cada um dos pequenos financiamentos, explorando ao mximo as motivaes e expectativas dos credores, de tal forma a chegar o mais perto possvel desse ideal. Os fornecedores, por exemplo, de imediato podem estar mais interessados em promover um novo cliente do que em obter lucros financeiros. J o capitalista que empresta dinheiro vai querer uma taxa de juros maior do que as taxas de aplicaes financeiras, para compensar sua maior margem de risco.
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Outras fontes
Se voc precisar comprar equipamentos, pea para o vendedor que o deixe parcelar a dvida. Isso possibilitar maior flexibilidade em seu fluxo de caixa. Os atacadistas e fornecedores geralmente costumam pedir que as empresas novas paguem em dinheiro vivo e na entrega. Procure obter prazos, pleiteando que o pagamento s se faa de 10 a 60 dias aps a entrega do produto comprado. Seus fornecedores freqentemente se mostraro interessados em se tornar sua maior fonte de crdito. Assim, tenha o cuidado de pag-los precisamente no dia do vencimento. Outra potencial fonte de recursos, mas muito difcil, so seus futuros clientes. Explique a eles o que voc ir produzir e vender. Depois de decidir de quanto voc precisa para comear o negcio e o quanto vo custar os produtos/ servios produzidos, tente encontrar clientes em potencial que possam formalizar um pedido, pagando-lhe no ato uma parte dele. Esses podero ser recursos decisivos para comear o negcio.

O que os Agentes Financeiros Perguntar Costumam Perguntar


No importa se voc est buscando obter um emprstimo de seus familiares, de amigos ou de outros investidores em potencial; existem algumas perguntas bsicas que eles sempre faro. Voc precisa poder responder a essas perguntas para aumentar suas chances de conseguir qualquer dinheiro necessrio.

De quanto dinheiro voc precisa


Seja especfico sobre quanto dinheiro voc precisa para comear o negcio; quanto de seu prprio dinheiro ser investido; e o quanto voc precisa conseguir de outras fontes.

Como voc usar o dinheiro


O seu plano empresarial ajuda a mostrar aos investidores que voc sabe exatamente o quanto precisa e para qu.
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Por quanto tempo voc precisar do dinheiro


Suas projees financeiras lhe ajudaro a prever quando voc poder comear a pagar o dinheiro emprestado.

Como voc pretende pagar o dinheiro


Novamente, seu plano o ajudar a mostrar como o dinheiro ser usado para criar uma empresa lucrativa.

O que voc far se precisar enfrentar dificuldades, ou se a empresa falir?


A est uma vantagem em ter o plano empresarial em mos. Com ele voc poder demonstrar que sadas voc contemplou para lidar com os problemas em potencial. Se o pior acontecer, ele tambm identificar que recursos voc poder vender para reembolsar os emprstimos pessoais. Agora vamos falar um pouco sobre as parcerias que, neste tipo de negcio, so de extrema relevncia.

Parceria A Parceria como Forma de Viabilizar a Empresa


O processo de globalizao da economia tem provocado profundas mudanas no cenrio econmico mundial, exigindo das empresas maior agilidade. Isso tem levado a um processo de desestruturao de grandes unidades empresariais, fragmentando-as em pequenas unidades mais geis ou estabelecendo parcerias com pequenas empresas. Essa postura organizacional tem o objetivo de transferir a outras empresas muitas atividades que eram realizadas pela grande empresa, com menores custos de produo/operao ou melhor qualidade, processo chamado de terceirizao.
Terceirizao um sistema de parceria empresarial no qual uma empresa transfere a execuo de produtos ou de servios para uma outra empresa especializada em um ramo de atividade inerente ao seu negcio.

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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

A principal vantagem de quem comea uma empresa como terceirizada o fato de j comear com um cliente importante. s vezes recebe o apoio tecnolgico e facilidades para adquirir/utilizar equipamentos que antes eram utilizados internamente pela empresa cliente. O empreendedor precisa estar atento a essa nova modalidade de parceria entre grandes e pequenas empresas, tendo em vista a possibilidade de efetuar parte(s) das atividades de produo e de servios.

Algumas empresas preferem, em vez de crescerem e se expandirem para outras regies e pases, realizar parcerias com pequenas empresas. Buscando enfrentar o desafio de serem competitivos em uma economia global, os empreendedores atuantes no mundo dos negcios tm concebido novas formas de organizao e operao das empresas, at ento desconhecidas pelos empreendedores do passado. Nesse sentido que muitos empreendedores, com sua marca j consolidada, esto dispostos a transferir todo o conceito e o modo operativo do negcio para outras empresas. Essa nova realidade de compartilhamento de um negcio feita por meio de um contrato de franquia. Um tpico interessante, e muito importante para a sua compreenso, vem agora com o entendimento do que uma franquia.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

As franquias so extremamente populares nos Estados Unidos. De acordo com estimativas da indstria norteamericana, uma nova franquia aberta em algum lugar do pas a cada 17 minutos. As empresas franqueadoras respondem por aproximadamente 1/3 de todas as vendas no varejo nos EUA.

O que franquia
Franquia, uma palavra derivada do ingls, franchise, um sistema de parceria empresarial no qual o franqueador expande seu negcio vendendo o direito de uso da marca e do esquema de operacionalizao de um produto ou servio j desenvolvido e testado a um franqueado, que implementa um negcio com os mesmos padres da marca original. Ex: Mc Donalds, Boticrio, Pizza Hut, Correios, entre outros. Portanto, ao adquirir uma franquia, voc passa a deter os direitos de explorar, na prpria cidade ou regio, um conceito de negcio j testado, com uma marca j divulgada e geralmente conhecida em outros locais. Veja bem, para muitas pessoas, o modo mais rpido e seguro de iniciar um negcio por meio de um contrato de franquia. Algumas das vantagens em operar uma franquia, em vez de comear uma firma independente, inclui o reconhecimento imediato do nome por parte dos clientes, e acesso a treinamentos e informaes operacionais detalhadas sobre o funcionamento do negcio como um todo, alm de publicidade e apoio na administrao por parte do franqueador.

Como funciona uma franquia


Uma franquia no somente uma das opes para se iniciar um negcio. Mais do que isso, um modo de fazer negcios que pode ser aplicado em qualquer empresa. O franqueado local geralmente paga para o franqueador original uma taxa para a concesso, mais uma porcentagem sobre suas vendas futuras, pelo direito de operar a sua franquia em uma rea designada.
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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

Atualmente, empresas em mais de 60 indstrias diferentes so franqueadas. Algumas das mais populares, e que tm crescido rapidamente, incluem os restaurantes e empresas prestadoras de servios, em reas como reformas domiciliares, limpeza de tapetes, contabilidade, publicidade, conserto de automveis, impresso e cpias, venda e manuteno de computadores e varejo de roupas. O rpido crescimento das franquias se deve ao arranjo do negcio, em que o franqueador concede ao franqueado o direito de usar sua marca, alm de disponibilizar uma assessoria completa e detalhada que o auxilia a configurar a forma de administrar e operar o seu negcio em particular. O franqueador, alm de promover toda a campanha publicitria relacionada marca, freqentemente tambm concede assessoria na compra de materiais.

FatoresFatores-chave que devem ser investigados e considerados antes de se fechar um contrato de franquia
Experincia necessria para operar a franquia. Situao atual, histria e condio financeira do franqueador e de sua alta administrao. Como esto se saindo os outros franqueados da marca. Quanto custar a franquia, considerando tambm os pagamentos de royalties que se daro no futuro. Nvel do suporte financeiro e administrativo proporcionado. Quais os produtos ou servios que necessariamente devem ser comprados do franqueador? Custos e termos dos contratos. Termos e condies para renovar ou encerrar o contrato de franquia.

Franquie sua empresa


Alm de ser uma forma para entrar em um negcio, a franquia tambm um mtodo simples e barato para o empresrio ampliar sua empresa. Porm, algumas condies devem ser observadas antes que um negcio seja franqueado, para garantir as chances de sucesso. O negcio deve:
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Gerar renda suficiente para permitir aos franqueadores pagar royalties e ainda conseguir um lucro razovel. Ser facilmente reproduzido. Preencher a necessidade por um produto ou servio tambm em outras regies ou pases. Ser facilmente aprendido e administrado por outra pessoa.

A cooperao entre empresas concorrentes est permitindo que elas, organizadas em redes de produo conjunta, possam fabricar linhas de produtos comuns, explorar marcas coletivas, organizar consrcios de exportao, fazer compras conjuntas, criar centros de informaes compartilhados, entre outros.

Alm dessas quatro condies, til criar e testar uma unidade piloto do negcio como um todo, para que todos os problemas de operacionalizao e comercializao sejam evidenciados e eliminados. Outro comportamento empresarial que potenciais empresrios como voc podem observar o surgimento de posturas cooperativas entre empresas que operam nos mesmos ramos, segmento de mercado e regio. A globalizao da economia, acirrando a competio, estimula essas empresas a unirem esforos para superar obstculos comuns. Ao estabelecer projetos conjuntos e associativos, essas empresas abrem espaos para o surgimento de outros negcios que vo compor os chamados plos empresariais grupos de empresas que decidem atuar, produzir e comercializar em conjunto. Ao observar os novos laos associativos entre as empresas do mesmo elo de uma cadeia produtiva, voc pode descobrir como se beneficiar desses agrupamentos, seja associando-se a eles, seja criando uma empresa para prestar servios.

Extra-Organizao: Relaes Extra-Organizao: O Associativismo


Alm de ampliar a sua rede de relaes por meio de contatos informais com lderes de outras empresas, o empreendedor pode potencializar os resultados de seu negcio trabalhando em conjunto com organizaes com as quais possua metas em comum. Com o associativismo, as empresas envolvidas elevam consideravelmente a sua capacidade de competir no mercado. Cada vez mais, as relaes de cooperao influenciam no sucesso de uma organizao. Dvidas, medos, problemas e solues fazem parte do dia-a-dia do empreendedor ou do aspirante a empreendedor. Debater essas questes fundamental. O movimento associativista, ao reunir empresrios que possuem metas em comum, cria um frum propcio ao debate, discusso e resoluo dos temas de interesse comum.

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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

Na prtica, o associativismo oferece ao empreendedor oportunidades de: Aprendizado: orientao e capacitao profissional por meio de palestras, cursos, artigos etc. Fazer negcios: alm de trocar experincias com os outros empreendedores e participar de encontros e rodas de negcio, a rede de relacionamentos do movimento associativista ir, naturalmente, proporcionar oportunidades de negcios. Fazer valer a sua opinio: as bandeiras de um movimento consolidado tm muito mais impacto perante as instituies do que uma voz sozinha. Como resultado, o associativismo oferece canais e meios para que as idias do empreendedor sejam ouvidas. Alm destes benefcios, o associativismo tambm uma importante ferramenta para inserir os empreendimentos que hoje esto na informalidade no espao dos negcios formais. Esperamos que voc saiba captar corretamente as informaes contidas neste texto e que tenha muito sucesso no mundo dos negcios.
Lembre-se: Existem alguns pontos que no podemos perder de vista. Eles representam as nossas limitaes. da que precisamos partir (Franz Kafka).

Nas prximas escalas, voc ter a oportunidade de conhecer, de forma mais detalhada, diferentes aes relacionadas ao planejamento de seu negcio: o estudo de mercado, o plano operacional e a anlise dos aspectos financeiros.

Interessante essa questo sobre Associativismo!

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Dirio de Bordo
Tpicos
A percepo empreendedora

Consideraes
A percepo uma das caractersticas do comportamento empreendedor que, quando explorada, permite encontrar recursos onde a maior parte das pessoas enxerga limitaes. Ao buscar planejar um novo negcio, o primeiro passo do empreendedor fazer uma srie de questionamentos, buscando checar se sua pretenso empreendedora se ajusta s suas pretenses individuais. imprescindvel que o futuro empresrio desenvolva esse documento formal, o qual esclarece todas as questes operacionais, financeiras, dentre uma srie de outros fatores importantes para a colocao em prtica da idia de negcio. O plano de negcio um documento que poder prever a viabilidade do novo negcio, ao possibilitar estimar uma srie de dados financeiros de particular importncia a quem deseja comear um negcio de sucesso. No espere fontes miraculosas para conseguir dinheiro. Os parentes e amigos, investidores e bancos ainda so as fontes mais utilizadas por quem precisa de recursos. Todo agente financeiro deseja que seu cliente tenha claro: de quanto dinheiro precisa? Como pretende utiliz-lo? Por quanto tempo? Como pretende paglo? O que ir fazer se precisar enfrentar situaes adversas? Finalmente, vimos as parcerias como forma de desenvolvimento conjunto entre duas ou mais empresas, com a utilizao de recursos em comum, o que permite constituir formas organizacionais mais flexveis e enxutas.

Os primeiros passos no planejamento de um negcio

Plano de Negcio: o mapa da estrada para o sucesso

Seu Plano de Negcio e as previses financeiras Financiando seu negcio: onde conseguir o dinheiro que voc precisa para comear O que os agentes financeiros costumam perguntar

A parceria como forma de viabilizar a empresa

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Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio

Atividades de Viagem
Que tal voc aproveitar o nosso tempo de viagem at a prxima escala, e responder as seguintes questes: 1. Voc capaz de relatar algum fato em que, contrariando o que a maioria das pessoas percebe, algum conseguiu identificar uma oportunidade de negcio? 2. Quais os principais mitos que bloqueiam o potencial empreendedor? 3. O que um plano de negcio? Como ele poder ajudar na criao de um novo negcio? 4. Quais os principais pontos desenvolvidos em um plano de negcio? Justifique sua resposta. 5. Por que mais fcil fazer o planejamento de um negcio pequeno, ou seja, enxuto? 6. Por que imprescindvel conhecer o mercado antes de comear a desenvolver o plano operacional do futuro negcio? 7. Por que se torna importante que o empreendedor aplique algum recurso prprio na abertura de um novo negcio? 8. Quais as potenciais fontes de recursos financeiros para iniciar um negcio prprio? Como se dever proceder para adquirir credibilidade junto a cada uma delas? 9. O que terceirizao e qual a vantagem de quem comea uma empresa como terceirizada? 10. Quais as vantagens e desvantagens que voc identifica em se iniciar um novo negcio como uma empresa franqueada?

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Roteiros Futuros Roteiros


ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo: rica, 1994. BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro: Axcel Books, 1995. FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao. So Paulo: rica, 1998. SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 1993.

Comandantes de Bordo
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo: rica, 1994. BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de negcios instantneo. Rio de Janeiro: Axcel Books, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron Books, 1994. COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller, 1989. DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao. So Paulo: rica, 1998. PEREIRA, H. J.; SANTOS, S. A. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995. SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 1993. SEBRAE. GEM - 2004. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em 15 de setembro de 2005.
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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

ESCALA VI VISITA EMPRESA DE VISITA CONSULTORIA FINANCEIRA CONSULT


Aspectos Legais, Registro de Empresas Tributrios e Aspectos Tributrios

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Orientao de Viagem
Nesta 6 escala, como voc tem em seu roteiro, vamos fazer uma visita a uma empresa de consultoria na rea Legal. De acordo com a pauta, trataremos dos Aspectos legais, Registro de empresas e Aspectos tributrios necessrios para se abrir uma empresa. O Sr. Eduardo, que um consultor jurdico especialista em registros de empresas e em tributao, quem estar nos acompanhando nesta visita. Mas antes, gostaria de fazer uma breve explanao sobre tudo o que vamos ver nesta escala. Tendo a noo de qual negcio voc deseja iniciar, vamos ver em detalhes os aspectos legais de se abrir um empreendimento. Isso mesmo! Aqui voc ver que abrir um negcio prprio, do ponto de vista legal, no algo assim to simples. Ento, receberemos nesta escala todas as orientaes pertinentes para quem deseja legalizar seu prprio negcio. isso. Aproveite a viagem e estude para que possamos ir adiante em nossa empreitada! Bem, agora vamos nos encontrar com o Sr. Eduardo, que dar continuidade a este assunto.

Aspectos Legais e Registro de Empresas


Para iniciar, o que tenho a lhe dizer sobre os aspectos legais e registro de empresas o seguinte: quem pensa em abrir o seu prprio negcio, costuma imaginar o trabalho que ter para cumprir todas as determinaes legais. No toa. So dezenas de siglas, documentos, impostos e taxas que assustam o empresrio de primeira viagem. Mas, registrar a empresa em todos os rgos necessrios no nenhum bicho de sete cabeas e, o que melhor: est ao alcance de qualquer um, desde que, claro, se tenha tempo disponvel e vontade para cumprir todo o ritual burocrtico.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Ento, vou iniciar com uma breve introduo acerca da nova legislao empresarial.

Direito de empresa
O direito comercial brasileiro, enquanto regido pelo Cdigo Comercial de 1850, adotou a teoria dos atos do comrcio, que sujeitava a esse ramo do Direito apenas o comerciante no exerccio da sua profisso e os atos por lei considerados comerciais, excluindo as empresas prestadoras de servios, que eram regidas pela legislao civil. Com o passar dos anos, a atividade de prestao de servios passou a ser explorada empresarialmente, consagrando-se como uma atividade de grande importncia na realidade socioeconmica atual. Seu desenvolvimento foi pressionando o Direito no sentido de dar tratamento jurdico idntico ao reservado para as atividades comerciais. A partir da vigncia do novo Cdigo Civil brasileiro, em 11 de janeiro de 2003, o direito comercial passou a ser regido pela teoria da empresa, haja vista que a nova legislao revogou a primeira parte do Cdigo Comercial de 1850, ou seja, os artigos 1 ao 456, pondo fim teoria dos atos de comrcio ao inserir a empresa no plano jurdico, substituindo a noo de comerciante pela noo de empresrio. Observa-se que a nova legislao ampliou o alcance do direito comercial, de modo que o critrio para submisso s suas regras passou a ser o desempenho de atividade empresarial, incluindo, nesse contexto, a prestao de servios desenvolvida empresarialmente. Dessa forma, as atividades empresariais passaram a ser reguladas pelo novo Cdigo Civil, e o Direito Comercial foi substitudo pelo Direito de Empresa.
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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Conceito de empresrio
O novo Cdigo Civil (Lei n10406/2002) considera empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a circulao de bens ou de servios. Observe que no se considera empresrio quem exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa.

Quem pode ser empresrio

Ah! Ento existe algum pr-requisito para ser empresrio. Pensei que bastaria ter dinheiro!

No to simples assim. Veja, podem exercer a atividade de empresrio todas as pessoas que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no forem legalmente impedidas.

Ento, o que preciso para algum tornar-se empresrio legalmente?

A pessoa fica habilitada prtica de todos os atos da vida civil aos dezoito anos completos, quando comea a maioridade, mas a incapacidade pode cessar para os menores de 18 anos, nos seguintes casos:
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I. Pela concesso dos pais, ou de apenas um deles na falta do outro, mediante instrumento pblico, independentemente de homologao judicial, ou por sentena do juiz, ouvido o tutor, se o menor tiver dezesseis anos completos (emancipao). II. Pelo casamento. III. Pelo exerccio de emprego pblico efetivo. IV. Pela colao de grau em curso de ensino superior V. Pelo estabelecimento civil ou comercial, ou pela existncia de relao de emprego, desde que, em funo deles, o menor com dezesseis anos completos tenha economia prpria.

No entanto, alm de preencher o requisito etrio, necessrio que sobre a pessoa do potencial empresrio no pese nenhum impedimento. So impedidos de ser empresrios: os Chefes do Poder Executivo, nacional, estadual ou municipal; os membros do Poder Legislativo, como Senadores, Deputados Federais e Estaduais e Vereadores, se a empresa goze de favor decorrente de contrato com pessoa jurdica de direito pblico, ou nela exercer funo remunerada; os Magistrados; os membros do Ministrio Pblico Federal; os empresrios falidos, enquanto no forem reabilitados; as pessoas condenadas a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato; ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra as normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, a f pblica ou a propriedade, enquanto perdurarem os efeitos da condenao; os leiloeiros, corretores e despachantes aduaneiros; os cnsules, nos seus distritos, salvo os no remunerados; os mdicos, para o exerccio simultneo da farmcia; os farmacuticos, para o exerccio simultneo da medicina; os servidores pblicos civis da ativa, federais (inclusive Ministros de Estado e ocupantes de cargos pblicos comissionados em geral). Em relao aos servidores estaduais e municipais observar a legislao respectiva; os servidores militares da ativa das Foras Armadas e das Polcias Militares e estrangeiros (sem visto permanente) ou proibio legal. Vedao de sociedade entre cnjuges casados Com Comunho Universal de Bens. Com Separao de Bens Obrigatria.
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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Alm da capacidade civil, preciso exercer profissionalmente atividade econmica , ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e com o intuito de lucro. Assim, aquela pessoa que exerce esporadicamente uma atividade econmica, revendendo com lucro uma mercadoria que tenha adquirido em viagem ao exterior, por exemplo, no empresrio. Tambm no empresrio quem explora atividade econmica com habitualidade, mas sem lucro. Nesse caso trata-se de filantropia.
Tudo bem! J sei sobre os requisitos para ser uma empresria, mas como posso registrar minha empresa?

Passos Necessrios para Registrar uma Empresa

Bem, como voc j sabe, para que uma empresa desenvolva suas atividades formalmente, necessrio que ela tenha uma existncia legal. Para isso, a empresa precisa estar devidamente registrada no rgo competente. Entretanto, registrar uma empresa um processo trabalhoso e, muitas vezes, demorado. Ele composto por uma srie de etapas igualmente importantes e necessrias. Alm disso, preciso saber que os procedimentos e documentos necessrios ao registro podem variar conforme o lugar e o ramo de atividade escolhido. Ento, vamos ver os detalhes de cada passo necessrio para registrar sua empresa: Antes de iniciar o registro de seu empreendimento, necessrio definir qual ser a forma jurdica a ser adotada. Se voc estiver sozinho no negcio, sua empresa ser, obrigatoriamente, 1. Definio da uma firma individual. Se voc estiver pensando em scios, sua Forma Jurdica empresa ser uma sociedade. Entretanto, sua sociedade poder ser simples ou empresria, sempre de acordo com o tipo de negcio a ser explorado. Em outras palavras, no momento de definir qual ser a forma jurdica do seu empreendimento, necessrio que voc respeite uma das formas admitidas pela legislao brasileira. Assim, podemos ter:
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O Cdigo no conceitua o que seja atividade econmica organizada ou o que seja empresa. Doutrinariamente, entretanto, temse firmado o entendimento de que empresa sinnimo de atividade econmica organizada, em que o empresrio rene um conjunto de bens, corpreos e incorpreos: capital, trabalho, marca, equipamento, matria-prima e tecnologia, para a produo ou circulao de bens ou de servios, visando obteno de lucros.

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Empresrio individual: Apesar de ser incomum nos dias atuais, possvel a explorao de atividade econmica por uma pessoa fsica. O empresrio, pessoa fsica, ter registro na Junta Comercial e nos cadastros de contribuintes como empresrio individual. Nesta forma jurdica, que normalmente se dedica explorao de atividade econmica de modesta dimenso, o empresrio responsvel de forma ilimitada, ou seja, responde com seus bens pessoais, pelos atos praticados no exerccio da atividade econmica, pois no existe nenhum mecanismo de personalizao ou separao patrimonial. No se considera empresrio individual, quem exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com concurso de auxiliares ou colaboladores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa (Novo Cdigo Civil, Lei 1046/2002, art. 966, Pargrafo nico). Mas se houver scios, sua empresa ser uma sociedade que poder ser registrada de duas formas:
Sociedade Simples Novo tipo societrio criado pelo Cdigo Civil em substituio ao tradicional modelo de sociedade civil, no podendo exercer qualquer atividade econmica profissionalmente organizada para a produo ou a circulao de bens ou servios. O seu objeto restrito s atividades profissionais de natureza cientfica, literria e artstica. Alm disso, o exerccio de qualquer uma dessas atividades no pode constituir elemento de empresa, ou seja, se alguma delas for inserida como objeto de uma organizao empresarial, esta se tornar sociedade empresria. A sociedade simples pode constituir-se de conformidade com um dos tipos regulados pelo novo Cdigo Civil e, no o fazendo, ficar sujeita s normas que lhe so prprias. A inscrio da sociedade simples deve ser feita no Registro Civil das Pessoas Jurdicas, mesmo que ela se revista de algum dos tipos da sociedade empresria. Neste caso, o registro civil dever obedecer s normas fixadas para o registro mercantil. Sociedade Empresria a nova denominao da antiga Sociedade Comercial dada pelo novo Cdigo Civil. constituda por duas ou mais pessoas, tendo como finalidade explorar uma atividade econmica organizada para a produo e circulao de bens e ser vios. Tambm passou a ser regulada pelo Cdigo Civil e est sujeita falncia. Por sua vez, as sociedades empresrias podem ser: Sociedade em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples, Sociedade Limitada, Sociedade em Comandita por Aes e a Sociedade Annima. Atualmente, no Brasil, os tipos de sociedades empresrias mais utilizados so a sociedade limitada, (estatisticamente a preferida), e a sociedade annima, estando as demais praticamente em desuso.

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

2. Consulta de Viabilidade

A consulta de viabilidade consiste em verificar se a localizao pretendida para sua empresa est de acordo com as normas da regio, impostas pela legislao municipal, conhecida como Plano Diretor, Cdigo de Localizao ou Cdigo de Zoneamento. Essa legislao impede, por exemplo, a instalao de uma fbrica de fogos de artifcios em uma rea residencial. Em outras palavras, preciso que haja a permisso do Poder Pblico para exercer sua atividade no local pretendido. Portanto, antes de alugar ou comprar um imvel, ou ainda, utilizar sua casa, providencie a consulta de viabilidade na Prefeitura Municipal em que ser instalada a sede do estabelecimento. Antes de registrar a empresa, necessrio verificar se j existe outro negcio com o nome empresarial escolhido. Caso haja, necessrio escolher novo nome. Tratando-se de empresrio individual ou de sociedade empresria, a consulta feita na Junta Comercial. No caso de Sociedade Simples, a consulta feita no Cartrio de Registro Civil de Pessoas Jurdicas. A inscrio do nome empresarial no registro competente assegura o uso exclusivo do nome comercial nos limites do respectivo Estado. Assim, a empresa dever buscar proteo nas Juntas de cada Estado.

3. Consulta sobre o Nome da Empresa

Tratando-se de empresrio individual e de sociedade empresria, 4. Inscrio Comercial este registro ser feito na Junta Comercial. No caso de sociedade simples, o registro ser feito no Cartrio de Registro de Pessoas Jurdicas. Quando se est criando uma sociedade, seja ela empresria ou simples, necessrio elaborar o Contrato Social, no qual ficam estabelecidas as condies de criao, funcionamento e liquidao da sociedade. Em caso de empresrio individual, dever ser entregue, para efeitos de registro, o Requerimento de Empresrio devidamente preenchido. O Empreendimento poder se enquadrar como Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, desde que atenda aos requisitos da legislao especfica. O enquadramento ser efetuado mediante declarao para essa finalidade, cujo arquivamento deve ser requerido em processo prprio. O objetivo obter um tratamento especial, que d direito a um tratamento diferenciado, favorecido e simplificado, nos termos da Lei n 9.841/99 (Estatuto da Microempresa (ME) e da Empresa de Pequeno Porte -EPP) e da Lei n 9.317/96 (Lei do Simples).
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5. Inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica

Esta inscrio, feita junto Secretaria da Receita Federal ou nas Juntas Comerciais conveniadas, visa obteno do Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica - CNPJ, antigo CGC. Com a inscrio, a Receita Federal vai saber que a sua empresa existe e poder cobrar os tributos federais aos quais sua sociedade estar sujeita.

6. Inscrio na Previdncia Social

A sociedade obrigada a cadastrar-se junto Previdncia Social, para a qual ir recolher mensalmente uma contribuio que poder ser levantada nos casos de acidente de trabalho, auxlio maternidade, aposentadoria, e outros. O registro feito junto ao INSS Instituto Nacional de Seguridade Social.

7. Solicitao de Licena Sanitria

A licena sanitria, obrigatria para a maioria das atividades empresariais, indica que a empresa est adequada sanitariamente para explorar sua atividade. Para empresas do ramo de alimentao e similares, o rgo responsvel a Vigilncia Sanitria Municipal.

8. Vistoria das Condies de Segurana e Proteo contra Incndio

Esta vistoria, feita pelo Corpo de Bombeiros, tem como objetivo verificar se as condies de segurana e proteo contra incndios de sua futura empresa esto adequadas s normas mnimas de segurana. Itens como extintores de incndio, sadas de emergncia, portas corta fogo e hidrantes so vistoriados.

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

9. Obteno do Alvar de Localizao de Funcionamento

Uma vez registrada a sociedade, voc dever dirigir-se Prefeitura Municipal de sua cidade para requerer o Alvar de Localizao e Funcionamento. Entretanto, antes de ir at l, informe-se sobre os documentos necessrios, j que eles costumam variar muito de municpio para municpio. O Alvar o documento que comprova que a empresa tem autorizao para funcionar na localidade escolhida. Este passo consiste na inscrio da empresa na Secretaria de Finanas Municipal, para fins de controle do ISS (Imposto sobre Servio). Esta inscrio obrigatria apenas para as empresas prestadoras de servio. As empresas exclusivamente comerciais e industriais esto dispensadas desta etapa. Este passo consiste na inscrio da empresa na Secretaria da Fazenda do Estado, para fins de controle do Imposto sobre Circulao de Mercadorias. Portanto, ao contrrio do passo anterior, esta inscrio obrigatria apenas para as empresas comerciais e industriais incidentes nos fatos geradores de ICMS. As empresas exclusivamente prestadoras de servios esto dispensadas desta etapa. A inscrio no sindicato patronal deve levar em considerao a categoria sob a qual o ramo de atividade explorada ser enquadrado. A partir da, deve-se iniciar o recolhimento do Imposto Sindical. A inscrio obrigatria, e seu benefcio consiste na possibilidade de participar das decises e defender seus direitos como empresrio. O valor da contribuio calculado de acordo com o capital da empresa.

10.Inscrio no Cadastro Fiscal Secretaria de Finanas (Prefeitura Municipal)

11.Inscrio Estadual Secretaria da Fazenda

12.Inscrio no Sindicato Patronal

Mas...no s isso!
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Registros e Autorizaes Diversas


Via de regra, vencidos os passos mencionados no item anterior, sua empresa estar legalizada. Entretanto, antes de iniciar seu funcionamento, ainda necessrio obter algumas outras autorizaes. Vamos a elas: Vistoria de Higiene e Segurana do Trabalho: Antes de o estabelecimento entrar em funcionamento, necessrio requerer a sua vistoria ao Departamento de Higiene e Segurana do Trabalho. Basta ir at Delegacia Regional do Ministrio do Trabalho e preencher um impresso prprio. Depois de vistoriado o estabelecimento, e encontrado tudo em ordem, ser autorizado o seu funcionamento. Inscrio na Delegacia Regional do Trabalho: Sempre que houver admisso ou demisso de empregados, dever ser feita comunicao Delegacia Regional do Trabalho. Para isso, deve-se preencher um formulrio prprio Cadastro Geral de Empregados e Desempregados. Autorizao para Impresso de Documentos Fiscais: importante lembrar que, mesmo que a sua empresa seja isenta de pagar o ICMS ou o ISS, ela dever emitir notas fiscais de vendas de mercadorias ou de servios, conforme a natureza de suas atividades. Assim, para obter a autorizao para a impresso de notas fiscais, voc dever se dirigir Secretaria de Fazenda Estadual ou Prefeitura Municipal. Na primeira, se sua atividade for o comrcio de mercadorias, na segunda, se for uma prestao de servios. Servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional: As sociedades que exeram atividades concernentes ao comrcio ou indstria de drogas, ervarias, fbricas e laboratrios de produtos qumicos, farmacuticos e biolgicos, laboratrios clnicos, odontolgicos, de ortopedia e optometria, de fisioterapia e de produtos usados na cirurgia e enfermagem, assim como outros semelhantes, devero registrar-se no servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional (SFEP), antes de iniciarem as suas atividades.
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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Delegacia Especializada em Explosivos, Armas e Munies: Os estabelecimentos destinados fabricao de produtos qumicos, quando sujeitos fiscalizao, devero requerer alvar na Delegacia Especializada em Explosivos, Armas e Munies, apresentando os seguintes documentos: requerimento pedindo Alvar; atestado de antecedentes criminais; atestado de antecedentes poltico-sociais; carteira de identidade de quem assinar o requerimento; e prova de registro na Junta Comercial. Registro no Instituto de Fermentao: Os fabricantes e os importadores de bebidas alcolicas devem requerer, ao Instituto de Fermentao do Ministrio da Agricultura, o seu registro como fabricante ou como importador de bebidas. Programa de Integrao Social: Toda empresa que tiver empregados deve cadastr-los para efeito de participao no Programa de Integrao Social PIS. Desta forma, o empregador dever escolher uma agncia bancria, autorizada pela Caixa Econmica Federal e localizada no municpio em que tiver sua sede, para efetuar o depsito das contribuies sociais.

Empresrio individual
Como j vimos anteriormente, o empresrio individual aquele que exerce, profissionalmente, atividade empresarial de forma habitual, em nome prprio e com o intuito de lucro. Tamanha a identificao entre o empresrio e a empresa que, muitas vezes, so confundidos, inclusive quanto aos bens. Por isso, a responsabilidade do empresrio individual sempre ilimitada, isto , em caso de dvidas, o empresrio responde at mesmo com seus bens particulares. No que tange ao nome empresarial, o empresrio opera sob firma constituda em seu nome civil (firma individual). Ex: J. J. Silva pode ser a firma individual de um empresrio cujo nome civil seja Jos Jorge da Silva.

Vantagens e desvantagens Amplo poder de deciso Pouca credibilidade Responsabilidade ilimitada Adoo obrigatria da firma individual

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Sociedade limitada
A sociedade limitada aquela em que cada cotista, ou scio, entra com uma parcela do capital social, ficando responsvel diretamente pela integralizao da cota que subscreveu, e indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao das cotas subscritas por todos os outros scios. Assim, uma vez integralizadas as cotas de todos os scios, nenhum deles pode mais ser chamado para responder com seus bens particulares pelas dvidas da sociedade, a no ser, por exceo, nos casos em que fique caracterizado desvio de finalidade, confuso patrimonial, abuso de direito, excesso de poder, infrao da lei, falncia provocada por m administrao ou violao ao contrato social (casos de desconsiderao da personalidade jurdica). A responsabilidade, portanto, em regra, limitada integralizao do capital social. Imaginemos o seguinte exemplo:
A e B resolvem constituir uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada com um capital social de $ 100 mil, cabendo a cada scio a subscrio de uma cota de $ 50 mil. Observe que subscrito deve ser entendido como prometido. O scio A integraliza, isto , entrega efetivamente os $ 50 mil sociedade. Porm, o scio B, embora tenha tambm subscrito $ 50 mil, integraliza apenas $ 30 mil. Em caso de insolvncia da sociedade, B ter que responder com os seus bens particulares pelos $ 20 mil faltantes. Mas se B no tiver bens, nem com o que pagar, o scio A ter que cobrir o dbito. Isso ocorre porque na sociedade limitada um scio fiador do outro pela integralizao das cotas (responsabilidade subsidiria).

Participao de menores na sociedade limitada: possvel a participao de menores de 18 anos que no se utilizaram da figura da emancipao na sociedade limitada. As nicas condies que so exigidas pela lei so: que todas as cotas sejam integralizadas no ato, e que os menores no constem nos contratos sociais com atribuies relativas gerncia ou administrao da sociedade.

Por outro lado, se todas as cotas foram integralizadas, isto , entregues sociedade, pouco importa que a sociedade, falindo, d integral prejuzo a seus credores. O scio, como tal, est responsvel at o limite do capital que subscreveu sociedade. Com efeito, uma observao torna-se importante: cada scio ou cotista da limitada tem apenas uma nica cota, que poder ser maior ou menor. Por exemplo: em uma limitada com $10 mil de capital social, X ingressou com $ 7 mil e Y com $ 3 mil; neste caso, X ter uma nica cota correspondente a 70% do capital e Y outra, correspondente aos 30% restantes. A praxe de se atribuir nos contratos sociais vrias ou inmeras cotas a cada scio no de boa tcnica jurdica, embora isso no cause nenhum inconveniente ou prejuzo.

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

O nome empresarial da sociedade limitada


Quanto ao nome empresarial, a sociedade limitada poder adotar firma social tambm chamada razo social ou denominao, de acordo com a vontade de seus scios. Se optar por firma, esta dever valer-se do nome civil de um, alguns ou de todos os scios.
Nos dois primeiros casos, deve-se utilizar, sempre, a partcula apropriada & Companhia ou abreviadamente, & Cia.. Ex: J. J. Silva & Cia. Ltda. pode ser a firma social de uma sociedade limitada na qual Jos Jorge da Silva um dos scios. Por outro lado, na formao da denominao social adotar-se-, em vez do nome civil de seus scios, o chamado elemento fantasia.

O novo Cdigo Civil determina que a atividade fim da empresa (papelaria, aougue etc.) tem de estar presente no nome comercial. Ex: Restaurante Coma Bem Ltda; XXX Comrcio de Artigos em Couro. Em regra, prefervel usar denominao. Principalmente por esta ser mais duradoura do que a firma social, que precisa ser alterada toda vez que, um scio cujo nome nela figure, sair da sociedade.
Lembramos ainda que, em todo os casos mencionados, indispensvel que se acrescente ao nome a palavra Limitada, por extenso ou abreviadamente Ltda.. Se esta for omitida na razo social ou na denominao, todos os scios respondero ilimitadamente.

Vantagens e desvantagens Responsabilidade Social Participao de menores como scios Adoo facultativa da denominao Diviso do poder de deciso

A gerncia da sociedade
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil, o scio gerente deixou de ser o principal responsvel pelos atos da empresa. Em seu lugar assume a figura do administrador. O gerente passa a ter uma funo secundria na empresa, isto , passa a ser preposto do administrador. Este por sua vez pode ser tanto um scio como um 3 nomeado em contrato social ou instrumento separado (este deve ser averbado margem da inscrio da sociedade).
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No podem ser administradores, alm das pessoas impedidas por lei especial, os condenados pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato; ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra as normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, a f pblica ou a propriedade, enquanto perdurarem os efeitos da condenao. O administrador tem a funo de representar a sociedade. incumbido de negociar operaes e assinar documentos. O contrato social fixa as condies para a representao legal da pessoa jurdica. obrigado por lei a prestar aos scios contas justificadas de sua administrao, e apresentar-lhes o inventrio anualmente, bem como o balano patrimonial e o de resultado econmico. No silncio do contrato social, a administrao da sociedade compete separadamente a cada um dos scios, caso em que as deliberaes sero tomadas por maioria de votos, contados segundo o valor das quotas de cada um. Para formao da maioria absoluta so necessrios votos correspondentes a mais de metade do capital social. Ressalta-se, ainda, que o administrador responsvel tributrio pelas dvidas da sociedade limitada quando esta possua o dinheiro para o recolhimento dos tributos, mas aquele o destinou a outra finalidade, como antecipao de lucro, pagamento de pr-labore aos scios, aplicaes financeiras etc. No haver, porm, responsabilidade se o inadimplemento da obrigao tributria decorreu da inexistncia de dinheiro no caixa da sociedade, por motivo no imputvel administrao.

Contrato social da sociedade limitada


Como vimos antes, as sociedades so regidas pelas disposies contidas no seu contrato social. Nele, duas ou mais pessoas se obrigam a combinar seus esforos ou recursos, a fim de obter um objetivo comum durante o exerccio da atividade econmica. Assim, o contrato social contemplar os rumos e caminhos a serem tomados pela sociedade no desenrolar de suas atividades, de acordo com a vontade que seus contratantes - scios - manifestaram em sua propositura. Entretanto, para que ele seja vlido e eficiente, necessrio que o empreendedor fique atento observncia dos requisitos mnimos previstos na lei ( artigo 997 do novo Cdigo Civil). Vamos a eles:
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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

O Contrato Social dever ser sempre escrito e pode ser elaborado por instrumento pblico ou particular. No primeiro caso, o contrato dever ser lavrado em cartrio; no segundo, isso no necessrio. A sociedade ser constituda, obrigatoriamente, por instrumento pblico, sempre que, no ato de sua constituio, houver integralizao do capital social em bens imveis (terrenos, salas, casas etc.). Entretanto, se essa integralizao for feita futuramente, em data ou prazo pr-determinado no contrato social, este poder ter a caracterstica particular.
indispensvel tambm que o contrato social tenha um prembulo, ou seja, dever constar o nome por extenso, nacionalidade, estado civil (identificar o regime de casamento), profisso, residncia e domiclio, com endereo particular, nmero de registro de documento de identificao e rgo expedidor de todos os scios, alm da declarao do tipo de sociedade que resolvam constituir. Necessria tambm a escolha do nome empresarial (firma ou denominao). Tratando-se de sociedades limitada, o nome empresarial dever conter, no final, a palavra Limitada, por extenso ou abreviada, Ltda.. O contrato deve indicar a sede social, ou seja, indicar, da forma mais completa e clara possvel, a cidade, o bairro, a rua e o nmero etc., enfim, tudo que seja necessrio para bem localizar e individualizar a empresa. Dever ser descrito detalhadamente a atividade a qual a empresa se destina a explorar. Deve-se evitar a utilizao de expresses genricas, tais como a palavra etc. e o que mais convier sociedade, outras atividades correlatas ou afins que tornem impreciso o objetivo social. O Capital social subscrito pode ser integralizado em dinheiro, bens ou em servios e pode estar integralizado ou no no ato da constituio da sociedade. Se integralizado no ato, em sua totalidade, ou em parte, deve indicar a forma de integralizao no ato, em moeda corrente, ou no ato, em bens mveis, ou, ainda, no ato, em mercadorias, individualizando sempre a parte de cada scio. Se, porm, a realizao do capital social no for no ato, devem os scios, no contrato, registrar com exatido, o prazo e a forma da integralizao. Vale lembrar que o novo Cdigo Civil vedou a integralizao de cota de Ltda em prestao de servios. J as sociedades simples podem ter cotas integralizadas na forma de servios. Entretanto, o scio cuja contribuio consista em servios, no pode, salvo conveno em contrrio, empregar-se em atividade estranha sociedade, sob pena de ser privado de seus lucros e dela excludo. 237

Prembulo

Nome empresarial

Sede social

Objetivo

Capital social

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Administrao e uso da firma

Responsabilidade dos scios

Participao nos lucros e prejuzos

Tempo de durao da sociedade

Morte ou retirada de um scio

Exerccio social

Esta clusula determinar quem ser investido na funo de administrar a sociedade (scio(s) ou terceiro). Este(s) ter direito ao uso da firma, ou seja, assinar pela empresa. Em casos tcnicos (farmcia, por exemplo), necessrio evidenciar qual scio, ou quais scios, sero os responsveis tcnicos. interessante, ainda, explicitar as restries e proibies ao uso da firma. Isso evitar abusos dos scios gerentes, como dar aval, fiana ou outras garantias estranhas aos negcios da sociedade. Quanto responsabilidade dos scios, somente nas sociedades limitadas h a necessidade e obrigatoriedade de ser consignado no instrumento de contrato, que a responsabilidade dos scios limitada importncia total do capital. Participao nos lucros e prejuzos e retirada dos scios. Os contratos devero estipular quais os scios administradores tero direito retirada a ttulo de pr labore e qual ser esse valor. Freqentemente citam os contratos sociais que: os scios gerentes tero direito a uma retirada mensal ttulo de pr labore, que no poder exceder ao limite mximo permitido pela legislao do imposto de renda em vigor. Quanto participao nos lucros ou prejuzos, a regra geral convencionar que estes sero na proporcionalidade das quotas de capital. Entretanto, os scios tm plena liberdade de pactuar qual a participao de cada um, independentemente de seu quinho social. Probe-se apenas que um ou mais scios sejam excludos totalmente da repartio dos lucros ou na dispensa do rateio dos prejuzos. Deve-se declarar expressamente no contrato social, o tempo de durao da sociedade. Assim, podemos ter sociedades por prazo indeterminado ou por prazo determinado. Neste ltimo caso, dever conter exatamente o perodo de durao, a data de encerramento de suas atividades, ou o acontecimento que determinar seu desfecho construo de uma casa, por exemplo. O contrato social deve determinar qual ser o procedimento a ser adotado em caso de morte, incapacidade, interdio ou retirada de um scio da sociedade. Alm disso, dever estipular o acordo feito entre os scios sobre o direito de preferncia para a compra das quotas do scio que sair da empresa. Sugerimos tambm que se mencione qual o balano que ser usado para o acerto de contas, se ser baseado no ltimo ou em balano especial levantado por ocasio do evento. Faz-se necessrio, tambm, indicar o perodo do exerccio social, que o perodo de 12 meses aos quais ao trmino destes ser executado o balano e distribudos os lucros. Embora esse perodo seja de livre determinao, na maioria das empresas ele igual ao ano calendrio ( de 01 de janeiro a 31 de dezembro). Por recomendao do Departamento Nacional de Registro do Comrcio, deve-se preferir incluir a declarao de desimpedimento como uma das clusulas do contrato social, em vez de declar-la em documento parte.

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Encerramento

O encerramento, ou seja, na parte final do contrato social devero ser mencionados o local e data da celebrao do contrato, seguida da assinatura de todos os scios e de duas testemunhas. Lembre-se que no h a necessidade de reconhecer firma autenticao. Com relao s testemunhas, devem ser tomados certos cuidados. De acordo com a legislao vigente, no podem ser testemunhas: os menores de 16 anos; aqueles que, por enfermidade ou retardamento mental, no tiverem discernimento para a prtica dos atos da vida civil; os cegos e surdos, quando a cincia do fato que se quer provar dependa dos sentidos que lhes faltam; os interessados no litgio; os cnjuges, os ascendentes, os descendentes e os colaterais, at o terceiro grau de alguma das partes, por consanginidade, ou afinidade. O contrato social dever conter o visto de advogado, com a indicao do nome e nmero de inscrio na Seccional da Ordem dos Advogados do Brasil. Fica dispensado o visto de advogado no contrato social de sociedade que, juntamente com o ato de constituio, apresentar declarao de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte.

Visto de um advogado

E ento, parece complicado? Fique tranqilo, na prtica no to complicado quanto parece. Ento, vamos em frente?

Sociedade simples
Conceitua-se sociedade simples como a constituda por duas ou mais pessoas, tem por objetivos, em regra, apenas a prestao de servios de natureza intelectual (apenas os servios profissionais privativos habilitao especfica, p. ex., sociedade de mdicos, advogados, engenheiros, contadores, arquitetos etc). No tocante responsabilidade e ao nome da sociedade civil, valem as regras mencionadas quando do estudo das sociedades empresrias. Em outras palavras, a sociedade simples poder, por exemplo, ser uma sociedade limitada. Neste caso, a sociedade ser responsvel at o limite do capital social subscrito, e poder adotar a denominao como nome do estabelecimento. Tratando-se de explorao individual de servio profissional privativo (analogamente firma individual), o registro dever ser requerido na qualidade de autnomo.
Como conseqncia, este tipo societrio no pode praticar atos de comrcio, no est sujeito ao processo de falncia e, muito menos, o de concordata.

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O nome empresarial
Diariamente, no exerccio de sua atividade profissional, o empresrio mantm relaes jurdicas com terceiros, assumindo, em virtude delas, uma srie de obrigaes. Por isso, da mesma forma que existe a necessidade de individualizar e identificar uma pessoa fsica, necessrio personalizar o empresrio, seja ele individual ou coletivo sociedade.
Penso que sim! O nome empresarial o nome sob o qual o empresrio, individual ou coletivo, exerce e identifica seus negcios.

Ana,voc compreendeu esta questo do nome empresarial?

DORIA, Dylson. Curso de Direito Comercial. 9. ed. So Paulo: Saraiva, 1994.

Isso mesmo, Ana! Para Doria , se a necessidade de individualizar a pessoa vivamente sentida na vida civil, na rbita do comrcio, ela mais significativa ainda. por isso que a habilidade tcnica, a honestidade e a honradez so qualidades pessoais que, no mundo comercial, tm valor econmico em razo do crdito que conferem a quem as possui. O direito brasileiro contempla duas espcies de nome empresarial, a firma que, por sua vez, pode ser subdividida em individual e social e a denominao social. Basicamente, as diferenas entre a firma e a denominao social residem na estrutura de formao do nome. Assim, na formao da firma, s poderemos utilizar como base, o nome civil do empresrio individual ou dos scios da sociedade. Por outro lado, na formao da denominao social adotar-se-, em vez do nome civil de seus scios, o chamado elemento fantasia.

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Assim, J. J. Silva pode ser a firma individual de um empresrio individual cujo nome civil seja Jos Jorge da Silva. Ou, J. J. Silva & Cia. Ltda. pode ser a firma social de uma sociedade limitada na qual Jos Jorge da Silva um dos scios.

Por outro lado, essa mesma sociedade limitada, formada por Jos Jorge da Silva e seus scios, poderia adotar a denominao social, caso em que, por exemplo, seria Hotel Vida Mansa Ltda.. Neste caso, Hotel a meno ao ramo da atividade praticada; o designativo Vida Mansa o elemento fantasia ; e Ltda., a forma jurdica adotada pela sociedade. Esta figura resume a estrutura de formao do nome da empresa:
Denominao
Elemento de Fantasia

Nome Empresarial Firma Individual


ou Razo Individual

Firma
Nome Civil dos Scios

Firma Social
ou Razo Social

A marca
A marca , por definio, o sinal distintivo de um determinado produto, mercadoria ou servio capaz de indicar sua origem e/ou procedncia. Este seu principal objetivo, na medida em que capaz de criar um vnculo entre o empresrio e sua clientela.
Puxa! verdade que no Brasil, estima-se que apenas uma em cada cem empresas se preocupa em registrar suas marcas?

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Registrar a marca no difcil, mas exige tempo e pacincia. O processo costuma demorar entre 12 e 24 meses e deve ser acompanhado atentamente, para ver em que p as coisas andam. O registro classifica a marca entre 41 classes de atividades, e vale apenas para aquela categoria que foi solicitada. Portanto, recomenda-se ateno ao registrar as marcas, j que s vezes possvel enquadr-las em mais de uma categoria, dependendo do ramo de atividade explorado pela empresa. Nesse caso, ser cobrado apenas um registro.

verdade! E isso talvez ocorra por falta de viso empresarial, pelo custo do processo ou, at mesmo, por desinformao de seus detentores. Esta situao pode gerar uma srie de problemas. Alis, de brigas entre empresas, motivadas pela posse de marcas, nossos tribunais esto cheios. Entretanto, esses problemas seriam facilmente evitados se os empresrios dessem, ao registro de suas marcas, a mesma ateno com que dedicam escolha de nomes e smbolos para seus produtos e servios. Veja este exemplo da importncia e do valor do registro:
A marca Coca-Cola, vale algo em torno de 43 bilhes de dlares levou um susto? Mas isso mesmo. Alm disso, pelo fato de a Coca-Cola Company ter se cercado de todos os cuidados necessrios, registrando sua marca internacionalmente, ningum mais poder utiliz-la. A no ser, claro, que pague uma espcie de aluguel chamado royalties.

Lembre-se de que a marca pode tornar-se um ativo valioso para empresa, assim como um bem material. Assim, para garantir ao proprietrio o direito de uso exclusivo em todo o territrio nacional em seu ramo de atividade econmica, a marca deve ser registrada junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI.
Mas atente para o seguinte: por lei, dono da marca aquele que primeiro fizer seu registro e no quem a criou ou quem a estava usando antes. Portanto, para no correr o risco de perder o direito sobre sua marca, voc deve providenciar o registro com rapidez.

Bem, agora vamos passar a discutir o segundo assunto da pauta, os aspectos tributrios.

Tributrios Aspectos Tributrios


Sabe-se que s microempresas e empresas de pequeno porte assegurado um tratamento diferenciado, mais simplificado, favorecendo-as no campo administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial (Lei n. 9.841/99 alterada por meio do decreto n. 5.028 de 31/03/2004 Estatuto das ME e das EPP).

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Antes de qualquer coisa, deve-se esclarecer que o termo microempresa possui diversos significados, todos de acordo com o assunto ao qual est relacionado. Assim, no h uma uniformidade de conceitos. Por conseqncia, transforma a tarefa de saber se determinada empresa pode ou no ser microempresa, numa aparente confuso, prejudicando, inclusive, as isenes concedidas. Por outro lado, apesar de adotarem o mesmo critrio, as esferas federal, estadual e municipal trazem ainda limites de receita bruta diferentes em suas legislaes. Isso faz com que algumas empresas sejam enquadradas como micro em uma esfera e, em outra, tenham um enquadramento diverso.

O simples

(Lei 9.317/96)

O Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies, conhecido como Simples, de adeso facultativa para as micro e pequenas empresas, consiste em um regime unificado e simplificado de recolhimento de impostos e contribuies sociais, transformando as vrias operaes de apurao e recolhimento de impostos federais, estaduais e municipais - isto se houver acordo com os Estados e Municpios em um nico recolhimento mensal. Para os fins do disposto nesta Lei, considera-se microempresa, a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$120.000,00 e empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta superior a R$120.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00. Assim, optando-se pela adeso ao Simples, em um nico documento fiscal, a pessoa jurdica ficaria sujeita ao pagamento mensal unificado dos seguintes impostos e contribuies:
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica - IRPJ. Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI. Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL. Contribuio para o PIS/Pasep. Contribuies Previdenciria a Cargo da Pessoa Jurdica. Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - Cofins.

O IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, por exemplo, classifica as empresas apenas em funo do seu nmero de empregados. Entretanto, no campo jurdico, esta classificao totalmente invlida. O critrio para a determinao do tipo de empresa , exclusivamente, sua receita bruta anual, parmetro utilizado inclusive para efeito dos clculos de crditos tributrios.

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Alm destes, havendo a celebrao de convnios com Estados e Municpios, o Imposto sobre Circulao de Mercadoria e Servios - ICMS e o Imposto sobre Servios - ISS, podero ser juntamente recolhidos. Se os estados e os municpios aderirem, a alquota poder ser majorada entre 1% e 2,5%. A partir de 01 de janeiro de 2004, as pessoa jurdicas que aufiram receita bruta decorrente da prestao de servios em montante igual ou superior a trinta por cento da receita bruta total, sofreram um acrscimo de cinqenta por cento na alquota do imposto SIMPLES. Entretanto, mesmo que as empresas estejam dentro do limite mximo de receita bruta, existem ainda certas condies de impedimento, ou seja, ocasies em que a empresa no pode se enquadrar como microempresa ou empresa de pequeno porte. Entre elas destacam-se: Constituda sob a forma de sociedade por aes. Que se dedique compra e venda, ao loteamento, incorporao ou construo de imveis. Que tenha scio estrangeiro, residente no exterior. Que seja filial, sucursal, agncia ou representao, no pas, de pessoa jurdica com sede no exterior. Cujo titular ou scio participe com mais de 10% (dez por cento) do capital de outra empresa, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite legal (R$ 120.000,00 para microempresa e R$ 720.000,00 para empresa de pequeno porte). De cujo capital participe, como scio, outra pessoa jurdica. Que tenha dbito inscrito em dvida ativa da Unio ou do INSS, cuja exigibilidade no esteja suspensa. Que realize operaes relativas a: locao ou administrao de imveis; armazenamento e depsito de produtos de terceiros; propaganda e publicidade, excludos os veculos de comunicao; factoring; prestao de servio de vigilncia, limpeza, conservao e locao de mo-deobra; representante comercial; despachante; ator; empresrio; diretor ou produtor de espetculos; cantor; msico; danarino; mdico; dentista; enfremeiro; veterinrio; engenheiro; arquiteto; fsico; qumico; economista; contador; auditor; consultor; estatstico; administrador; programador; analista de sistema; advogado; psiclogo; professor; jornalista; publicitrio; fisicultor ou assemelhados e de qualquer outra
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profisso cujo exerccio dependa de habilitao profissional legalmente exigida. Tabela de Alquotas do SIMPLES
Percentuais Aplicveis sobre a Receita Bruta Enquadramento Receita Bruta Empresas em Geral de Pessoa Acumulada (R$) PJ no Contribuinte PJ Contribuinte Jurdica do I P I do I P I At 60.000,00 3,00% 3,50% Prestao de Servios (Lei 10.684/2003) PJ no Contribuinte do I P I 4,50% 6,00% 7,50% 8,10% 8,70% 9,30% 9,90% 10,50% 11,10% 11,70% 12,30% 12,90% PJ Contribuinte do I P I 5,25% 6,75% 8,25% 8,85% 9,45% 10,05% 10,65% 11,25% 11,85% 12,45% 13,05% 13,65%

Microempresa

De 60.000,01 at 90.000,00 De 90.000,01 at 120.000,00 At 240.000,00 De 240.000,01 at 360.000,00 De 360.000,01 at 480.000,00 De 480.000,01 at 600.000,00 De 600.000,01 at 720.000,00 De 720.000,01 at 840.000,00 De 840.000,01 at 960.000,00 De 960.000,01 at 1.080.000,00 De 1.080.000,01 at 1.200.000,00

4,00% 5,00% 5,40% 5,80% 6,20% 6,60% 7,00% 7,40% 7,80% 8,20% 8,60%

4,50% 5,50% 5,90% 6,30% 6,70% 7,10% 7,50% 7,90% 8,30% 8,70% 9,10%

* Nos percentuais acima no foram includos o ICMS/ISS.

Empresa de Pequeno Porte (EPP)

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IRPJ e CSLL
Agora vamos nos ater sobre Imposto de Renda da Pessoa Jurdica IRPJ e Contribuio Social sobre o Lucro CSLL. Em regra geral, no Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre o lucro, incidem sobre a base de clculo as alquotas de 15% e 9% respectivamente.

Mas, tais alquotas incidem sobre que base de clculo? Ou ainda, como calcular essa base de clculo?

Antes de responder estas questes, voc precisa conhecer as sistemticas de clculo que a lei brasileira oferece.

Sistemtica do Lucro Real


Em linhas gerais, a apurao dos impostos devidos com base na sistemtica do Lucro Real, opo dada a qualquer empresa, consiste em auferir, pela contabilizao de receitas menos despesas, qual o real lucro apresentado pela empresa. este resultado contbil, a base de clculo a ser tributada. A empresa determinar o Imposto de Renda a pagar aplicando, sobre a base de clculo, os seguintes percentuais: - 15% - aplicvel sobre o total da base de clculo apurado em cada ms, - 10% - aplicvel sobre a parcela da base de clculo que ultrapassar, em cada ms, o limite de R$ 20.000,00 (Alquota do adicional) Para a determinao da CSLL devida, basta aplicar sobre a base de clculo a alquota de 9%.
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Sistemtica do Lucro Presumido (ou Lucro Estimado)


Nesta sistemtica, o Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre o Lucro so calculados mediante a aplicao de percentuais pr-definidos pela lei sobre a receita da empresa. Equivale dizer que o governo estabelece (ou estima) que, por exemplo, um comrcio ou indstria auferir no desempenho de seus negcios um lucro de 8% sobre o faturamento. Por conseqncia, sobre este lucro presumido incidiro as alquotas do Imposto de Renda e da Contribuio Social.
TABELA DE LUCRO PRESUMIDO IMPOSTO DE RENDA Comrcio e/ou Indstria 8,0% Transporte de carga 8,0% Transporte, exceto carga 16,0% Servios* 32,0% Revenda de combustveis 1,6% * Para empresas que faturem at R$120.000,00,
exceto prestadoras de servio de profisses legalmente regulamentadas, aplica-se a alquota de 16%.

IRPJ: sobre os valores da base de clculo, aplica-se a alquota de 15%. LUCRO PRESUMIDO - CONTRIBUIO SOCIAL Comrcio e indstria 12,0% Prestao de Servio 32,0% CSLL: sobre os valores da base de clculo, aplica-se a alquota de 9%. Vejamos um exemplo do que estamos falando, para que voc possa compreender melhor:
Uma loja de roupas (comrcio) tem um faturamento de R$ 10.000,00. Aplicando-se a tabela acima, tem-se que o lucro estimado desta empresa, para fins do Imposto de Renda, de R$ 800,00 (R$10.000,00 x 8%). Sobre o lucro estimado, aplicase, ttulo de Imposto de Renda, 15%. Tem-se ento que o imposto devido de R$ 120,00 (R$ 800,00 x 15%). O mesmo raciocnio segue para a Contribuio Social. O Lucro presumido, para fins da Contribuio Social de R$ 1.200,00 (R$ 10.000,00 x 12%). Sobre o lucro estimado, aplica-se, ttulo de Contribuio Social, 9%. Tem-se, ento, que o imposto devido de R$ 108,00 (R$ 1.200,00 x 9%).

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Um fator importante a ressaltar que algumas empresas, em funo da atividade que desenvolvem, no podem optar pela apurao da Contribuio Social e do Imposto de Renda devidos com base nesta sistemtica. Entre elas destacam-se:
Empresas cuja receita total, no ano calendrio anterior, seja superior a R$ 48 milhes. Empresas que se dediquem compra e venda, loteamento, incorporao ou construo de imveis e execuo de obras da construo civil, exceto as empreiteiras de mode-obra que no tenham responsabilidade tcnica. Empresas que, no decorrer do ano calendrio anterior, tenham efetuado o pagamento pelo regime de estimativa. Empresas que tiveram lucros, rendimentos ou ganhos de capital oriundos do exterior.

Sistemtica do Lucro Real Em linhas gerais, a apurao dos impostos devidos com base na sistemtica do Lucro Real, opo dada a qualquer empresa, consiste em auferir, pela contabilizao de receitas menos despesas, qual o real lucro apresentado pela empresa. este resultado contbil a base de clculo a ser tributada. Em outras palavras, sobre esta base incidir, ttulo de Imposto de Renda, 15%, bem como, outros 9% sobre a rubrica de Contribuio Social. Importante nesta sistemtica destacar que, havendo prejuzos, o Imposto de Renda e a Contribuio Social no so devidos, assim como podero ser compensados futuramente. Fazendo-se um paralelo, na sistemtica do Simples ou do Lucro Presumido, em funo da tributao tomar como base o faturamento, mesmo encontrando-se a empresas em uma situao de prejuzo, tais tributos so igualmente devidos. 248

Sistemtica do Lucro Arbitrado Tendo optado pelo recolhimento de tributos pelo Simples ou pela sistemtica do Lucro Presumido indevidamente, ou ainda no caso do uso da sistemtica do Lucro Real, sem a observncia de todas as regras fiscais, a empresa fica sujeita ao Lucro Arbitrado.

Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Compreendi! Mas e sobre Cofins e PIS?

COFINS
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social. Alquota de 7,60% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as empresas que apuram pelo lucro real. Vide lei 10.833/03 que especifica a no-cumulatividade na cobrana da Cofins. Alquota de 3,0% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as empresas que optarem pelo lucro presumido. Seu controle feito pela Receita Federal que, por sua vez, repassa para a Previdncia Social.

PIS
Programa de Integrao Social. Alquota de 1,65% incidente sobre a receita bruta mensal, para as empresas que apuram pelo lucro real. Vide Lei 10.637/02, que especifica a no-cumulatividade na cobrana da contribuio para o PIS/Pasep. Alquota de 0,65% incidente sobre a receita bruta mensal para as empresas optantes pelo lucro presumido. Para as cooperativas, condomnios, associaes e outras entidades sem fins lucrativos, a alquota de 1,00% incidente sobre o valor bruto da folha de pagamento dos empregados.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

ICMS
Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios. Diz a lei brasileira que, ressalvadas as excees legais, o ICMS Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios incide sobre as operaes de sada de mercadorias, efetuadas por estabelecimentos industriais, comerciais e agropecurios, bem como sobre a entrada de mercadorias importadas. Incide ainda, sobre as prestaes de servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao, alm do fornecimento de refeies por restaurantes, bares e similares. A base de clculo o montante do faturamento proveniente da circulao de mercadorias ou dos servios referidos, a alquota varivel conforme o estado e o produto transacionado.

ISS
O Imposto sobre Servios, de competncia municipal, incide sobre a prestao de servios. Assim, todas as empresas que explorem, nica ou conjuntamente com outra atividade, a prestao de servios, esto sujeitas a seu recolhimento. Sua base de clculo , em geral, o montante do faturamento dos servios. A alquota varivel conforme a atividade, em torno de cinco por cento, podendo, entretanto, conforme o tipo de negcio, ser cobrado um valor fixo. Em se tratando da prestao de servios que envolvam o fornecimento de mercadorias, sujeito esse fornecimento ao ICMS, do valor da operao deduzido o preo das mercadorias que serviu de base de clculo do imposto estadual. Em se tratando de obras de construo civil deduzido tambm o valor das subempreitadas j tributadas pelo ISS. Espero ter contribudo, e deixado voc mais tranqilo, em relao aos aspectos legais, registro e aspectos tributrios na abertura de seu negcio. Sempre que precisar retorne aqui, que estarei sua disposio!

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, veja ento em nosso dirio de bordo quais foram os pontos-chave desta 6 escala da nossa viagem ao mundo do empreendedorismo.
TPICOS CONSIDERAES Podem exercer a atividade de empresrio todas as pessoas que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no forem legalmente impedidos. Alm da capacidade civil, preciso exercer profissionalmente atividade econmica, ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e com o intuito de lucro. 1. Definio da Forma Jurdica 2. Consulta de Viabilidade 3. Consulta sobre o Nome da Empresa 4. Inscrio Comercial 5. Inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica 6. Inscrio na Previdncia Social 7. Solicitao de Licena Sanitria 8. Condies de Segurana e Proteo contra Incndio 9. Obteno do Alvar de Localizao e Funcionamento 10. Inscrio no Cadastro Fiscal 11. Inscrio Estadual - Secretaria da Fazenda 12. Inscrio no Sindicato Patronal 1. 2. 3. 4. 5. Vistoria de Higiene e Segurana do Trabalho Inscrio na Delegacia Regional do Trabalho Autorizao para Impresso de Documentos Fiscais Servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional Delegacia Especializada em Explosivos, Armas e Munies. 6. Registro no Instituto de Fermentao 7. Programa de Integrao Social Pessoa fsica que exerce atividade econmica em nome prprio. aquela em que cada cotista ou scio entra com uma parcela do capital social, ficando responsvel diretamente pela integralizao da cota que subscreveu, e indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao das cotas subscritas por todos os outros scios. 251

Quem pode ser Empresrio

Passos necessrios para registrar uma empresa

Registros e autorizaes diversas

Empresrio individual

A sociedade limitada

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Sociedade simples

Constituda por duas ou mais pessoas, tem por objetivos, em regra, apenas a prestao de servios (e geralmente apenas os ""servios profissionais privativos habilitao especfica"", p. ex., sociedade de mdicos, advogados, engenheiros, contadores, arquitetos, etc.). o nome sob o qual o empresrio, individual ou coletivo, exerce e identifica seus negcios. o sinal distintivo de um determinado produto, mercadoria ou servio capaz de indicar sua origem e/ou procedncia. O ""Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies"", conhecido com ""Simples"", de adeso facultativa para as micro e pequenas empresas, consiste em um regime unificado de recolhimento de impostos e contribuies sociais, transformando as vrias operaes de apurao e recolhimento de impostos federais, estaduais e municipais - isto se houver acordo com os Estados e Municpios. Nesta sistemtica, o Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre o Lucro so calculados mediante a aplicao de percentuais pr-definidos pela lei sobre o faturamento da empresa. Em linhas gerais, a apurao dos impostos com base na sistemtica do Lucro Real consiste em auferir, pela contabilizao de receitas menos despesas, qual o real lucro apresentado pela empresa. este resultado contbil a base de clculo a ser tributada. Em outras palavras, sobre esta base incidir, ttulo de Imposto de Renda, 15%, bem como, outros 9% sobre a rubrica de Contribuio Social. Tendo optado pelo recolhimento de tributos pelo Simples ou pela sistemtica do Lucro Presumido indevidamente, ou ainda no caso do uso da sistemtica do Lucro Real, sem a observncia de todas as regras fiscais, a empresa fica sujeita ao Lucro Arbitrado, em que so aplicados percentuais prdefinidos pela lei sobre o faturamento da empresa. A Contribuio para Financiamento da Seguridade Social calculada aplicando-se uma alquota fixa de 3% sobre o faturamento da empresa que optar pelo Lucro Presumido e 7,60% sobre a Receita para as empresas que optarem pelo Lucro Real (no-cumulativo).

Nome empresarial A Marca

O Simples

Sistemtica do Lucro Presumido (ou Lucro Estimado)

Sistemtica do Lucro Real

Sistemtica do Lucro Arbitrado

Contribuio para Financiamento da Seguridade Social - Cofins

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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

Programa de Integrao Social - PIS

Calcula-se a Contribuio para o Programa de Integrao Social aplicando a alquota de 1,65% sobre a receita bruta mensal, para as empresas que apuram pelo lucro real, e de 0,65% sobre a receita bruta mensal, para as empresas optantes pelo lucro presumido. A cobrana e o controle so feitos pela Receita Federal. J a administrao dos recursos, fica a cargo da Caixa Econmica Federal. Diz a lei brasileira que, ressalvadas as excees legais, o ICMS - Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios - incide sobre as operaes de sada de mercadorias, efetuadas por estabelecimentos industriais, comerciais e agropecurios, bem como sobre a entrada de mercadorias importadas. Incide ainda, sobre as prestaes de servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao, alm do fornecimento de refeies por restaurantes, bares e similares. A base de clculo o montante do faturamento proveniente da circulao de mercadorias ou dos servios referidos, sendo a alquota varivel conforme o estado da federao e o produto transacionado.

Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios

Atividades de Viagem
Para fechar nossa escala, lhe proponho algumas questes para reflexo. Enquanto isso, continuamos nossa viagem, como est previsto no seu roteiro. 1 O que preciso para habilitar uma pessoa com menos de 18 anos de idade a constituir legalmente uma empresa? 2 Uma pessoa que execute atividades comerciais espordicas pode ser considerada um empresrio? Por qu? 3 Quais os passos necessrios para registrar uma empresa? 4 Quais os fatores positivos e negativos que caracterizam cada uma das diferentes formas jurdicas que podem ser adotadas por uma empresa? 5 O que consulta de viabilidade? Qual a importncia desta ao para o sucesso de um novo negcio? 6 Quais as autorizaes que voc dever providenciar para que sua empresa possa comear a funcionar?
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

7 O que capital social e como ele formado? Qual a importncia do contrato social para o estabelecimento de uma empresa? 8 Qual a importncia do nome e da Marca em uma empresa? Que fatores devem ser observados ao defini-los? 9 Como funciona o Simples - Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies? 10 Quais as sistemticas de clculo para o Imposto de Renda de Pessoa Jurdica oferecidas pela lei brasileira? Explique cada uma delas.

Futuros Roteiros
RUSSO, Francisco. Manual Prtico de Constituio de Empresas. 4. So Paulo, Atlas, 1996. RUSSO, F., OLIVEIRA, N de. Como abrir sua empresa. So Paulo: Atlas, 1997.

Comandantes de Bordo
BULGARELLI, Waldrio. Sociedades Comerciais: empresa e estabelecimento. 5. ed. So Paulo, Atlas, 1993. DECRETO N 5028, DE 31.03.2004. Altera os valores dos limites fixados nos incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. ECCLES, R. G., NOHRIA, N. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a essncia da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patrcia. Como iniciar, dirigir e manter um negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook, 1994. LEI N 9.317 de 05 de dezembro de 1996. Dispe sobre o regime tributrio das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES e d outras providncias.
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Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e Aspectos Tributrios

LEI N 9.841, de 5 de outubro de 1999. Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurdico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos arts. 170 e 179 da Constituio Federal. LEI N 10.833, de 29.12.2003. Altera a Legislao Tributria Federal e d outras providncias. LEI N 10.406, de 11 de janeiro de 2002. Institui o Cdigo Civil. LEI N 10.684, DE 30.05.2003. Altera a legislao tributria, dispe sobre parcelamento de dbitos junto Secretaria da Receita Federal, Procuradoria Geral da Fazenda Nacional e ao Instituto Nacional do Seguro Social e d outras providncias. MONTEIRO, Washington de Barros. Curso de Direito Civil. 39. Ed. So Paulo, Saraiva, 2003. REQUIO, Rubens. Curso de Direito Comercial. 25. Ed. So Paulo, Saraiva, 2003. RUSSO, Francisco. Manual Prtico de Constituio de Empresas. 4. ed. So Paulo, Atlas, 1996. RUSSO, F., OLIVEIRA, N de. Como abrir sua empresa. So Paulo: Atlas, 1997. SANTANA, Joo. Como Abrir e Administrar Sua Empresa: registro da firma, registro da marca e organizao do negcio. Braslia, SEBRAE, 1993.

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Escala VII - Estudo de Mercado

ESCALA VII Encontro com a Consultoria de Mercado


Estudo de Mercado

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Escala VII - Estudo de Mercado

Orientao de Viagem
Ol! Gostaramos de lhe dar as boas vindas nossa 7 escala! Nela, participaremos de uma reunio para tratarmos sobre a importncia de se conhecer o mercado onde voc pretende atuar. Na reunio contaremos com a presena de um consultor especialista em estudo de mercado, que nos falar sobre as diferentes formas de conhecer os clientes, concorrentes e fornecedores. Daremos preferncia fala do consultor, mas fique vontade para questionar quando achar necessrio, certo? Ento vamos l! Antes de passar a palavra ao nosso consultor, gostaria de lhe dizer que o atendimento s necessidades de mercado o fundamento de qualquer empresa. Se no houver uma necessidade real no mercado, nem todo o talento e dinheiro do mundo conseguiro tornar uma empresa bem-sucedida. Voc pode inventar uma nova mquina maravilhosa, mas se ela no atender a uma nova necessidade ou a um desejo premente, voc acabar falindo.

O prprio Thomas Edison reconheceu este princpio quando declarou: O que no se pode vender, no quero nem inventar.

Oi, meu nome Jos Carlos e um prazer poder estar hoje, aqui, discutindo com voc sobre estudo de mercado.

Bem, para iniciarmos, farei uma breve apresentao sobre a importncia de conhecer o mercado onde iremos atuar. Primeiramente, sugiro que voc escolha um segmento no qual possa atender melhor que seus concorrentes. Para isso, importante prestar ateno em quatro motivos bsicos que levam o empreendedor a estudar o seu mercado:

De extrema importncia o futuro crescimento do mercado. Uma empresa desejar entrar em um mercado que mostre acentuada perspectiva de crescimento. Pode depender da taxa de crescimento de uma certa faixa etria, renda, condies econmicas, mudanas de estilo de vida etc.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Mensurao e previso da demanda Suponha que voc est considerando quais os mercados potenciais para um novo produto. preciso fazer uma estimativa do tamanho do mercado. Para estimar o tamanho do mercado, voc deve identificar todos os produtos concorrentes, estimar as vendas correntes e determinar se o tamanho do mercado suficiente. Segmentao do mercado O mercado no pode ser considerado simplesmente tudo o que est fora da empresa. iluso imaginar que a tarefa do empreendedor consiste em espalhar os produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com quaisquer diferenas que possam existir entre os compradores em potencial.
Os consumidores podem ser agrupados de vrias maneiras: fatores geogrficos (regies, cidades), fatores demogrficos (sexo, idade, renda, educao), fatores psicogrficos (classes sociais, estilos de vida) e fatores comportamentais (ocasies de compra, benefcios procurados). O empreendedor deve definir qual o seu agrupamento, ou qual agrupamento consegue atender melhor.

Definio de qual parcela do mercado deve-se atuar Aps ter avaliado os segmentos, voc pode entrar em um ou mais segmentos do mercado. Quando voc define qual o mercado em que vai atuar, estar definindo ao mesmo tempo os outros elementos que fazem parte do mercado, que iro direta ou indiretamente influenciar seu negcio. So eles: os concorrentes, os clientes e os fornecedores.

Quanto mais informaes voc obtiver sobre estas pessoas ou organizaes, mais chances ter de definir mercadorias ou servios que melhor atendam s necessidades ou exigncias do seu mercado consumidor, ao mesmo tempo que escolhe contra quais foras vai atuar. Isso ir determinar qual o potencial deste mercado e se voc ter condies de atuar nele.

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Escala VII - Estudo de Mercado

Definio de qual posio ocupar o lugar que a empresa ocupa na mente dos consumidores em relao aos concorrentes. Se o consumidor percebe que o produto exatamente igual a outro produto existente no mercado, no h razo para compr-lo. Significa conseguir que um produto/servio ocupe um lugar claro, distinto, desejvel em relao aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvo. Uma maneira de distinguir seu produto da concorrncia dar-lhe uma caracterstica diferente e atraente para o mercado-alvo.

Mercado Consumidor - Clientes


Sabemos que nem tudo que reluz ouro. E que nem todos que esto no mercado compram. Quando apresento este tema, procuro recorrer a dois especialistas nessa rea para entendermos melhor. Para Kotler (1999), existem diferentes mercados: clientes (consumidores, indivduos e famlias); industrial, revendedor, governamental (instituies); internacional (indivduos, famlias, instituies externas). J Gianesi e Corra (1995) preferem fazer uma classificao dos mercados de forma mais detalhada, veja este quadro:
Consumo

o mercado formado pelos consumidores individuais que compram produtos e servios para consumo prprio ou de suas residncias. formado por empresas, de manufatura ou servio, que compram produtos e servios que so consumidos ou utilizados em seus processos produtivos. constitudo por indivduos e organizaes que adquirem produtos visando ao lucro quando os revendem ou alugam a terceiros. compram produtos e servios, visando a atender suas misses governamentais.

Para definir o posicionamento, voc deve identificar possveis vantagens competitivas sobre as quais construir sua posio. Para conseguir tais vantagens, a empresa deve oferecer maiores atrativos aos segmentos que escolher como alvo, oferecendo mais benefcios ou preos mais baixos. No esquea: se a empresa posiciona o produto como algo que oferece maior valor, ela deve tambm proporcionar este valor.

Industrial
MERCADO

Revenda

Governamental Consiste em unidades municipais, estaduais e federais, que

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Existe alguma diferena ou semelhanas entre esses mercados?

Existe sim! O mercado industrial diferencia-se do mercado de consumo por algumas caractersticas: menor quantidade de clientes, clientes maiores, clientes concentrados geograficamente, processo de compra profissional e maior nmero de pessoas influenciando a deciso de compra. J o mercado governamental especfico, principalmente no que se refere s regulamentaes legais relacionadas escolha de fornecedores. Mas entre eles, o mercado de revenda e o de consumo so mais constantes em nosso dia-a-dia e so as fontes de oportunidades mais freqentes para os empreendedores. No mercado de consumo esto todos os indivduos e famlias que compram ou adquirem produtos e servios para consumo pessoal. Esses mesmos especialistas dividiram os clientes em trs categorias bsicas, como voc pode verificar: Finais
Categorias de Clientes

So pessoas, empresas, instituies que usam os produtos ou servios no dia-a-dia, tambm conhecidos como consumidores ou usurios finais. So os distribuidores e revendedores que tornam os produtos ou servios disponveis ao cliente final. So as pessoas dentro da empresa para quem o trabalho passado depois de concludo, para que possam realizar as suas funes, na direo de servir outros clientes at chegar ao cliente final. So os colegas de departamento, ou de outros departamentos, ou seja, aqueles que realizam funes que dependem das suas.

Intermedirios Internos

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Escala VII - Estudo de Mercado

Onde atuar?
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo integralmente para a pequena empresa. Segundo o Sebrae, a taxa de fracasso cresce no caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do negcio com parceiros.
Fico pensando que at aqui, tudo bem. Mas...onde posso atuar?

Definir mercado em termos de demanda, significa identificar o volume total que pode ser comprado por um grupo definido de consumidores, em determinada rea geogrfica, em um perodo de tempo definido, em um ambiente de mercado definido por um conjunto de aes de marketing. A figura, a seguir, rene os conceitos relativos aos nveis de definio do mercado, em termos do mercado total (a) e do mercado potencial (b).
100% 100%

Populao Total

Vale ler o livro de BERNARDO, Felipe Junior. Marketing para a pequena empresa: o que e para que serve. Braslia: SEBRAE, 1995.

Mercado disponvel Mercado qualificado disponvel Mercado atendido Mercado penetrado

40%

Figura 1 Nveis de definio de mercado.

20% 10% 05%

Mercado potencial

10%

(a) mercado total

(b) mercado potencial


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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Como voc pode perceber, a barra da esquerda ilustra a porcentagem do mercado potencial constitudo por todas as pessoas interessadas da populao total, no caso 10%. J a barra da direita ilustra diversas decomposies do mercado potencial. O mercado disponvel constitudo por consumidores com interesse, renda e acesso representa 40% do mercado potencial. O mercado disponvel qualificado aqueles que podem atender s exigncias legais de 20% do mercado potencial (ou 50% do mercado disponvel). A empresa est concentrando seu esforo em 10% do mercado potencial (ou 50% do mercado disponvel qualificado). Finalmente, as empresas e seus concorrentes j penetraram em 5% do mercado potencial (ou seja, 50% do mercado atendido). Se a empresa no estiver satisfeita com suas vendas atuais, pode adotar algumas aes. Por exemplo, tentar atrair maior porcentagem de compradores do mercado atendido. Baixar as qualificaes dos compradores potenciais ou expandir seu mercado disponvel abrindo a distribuio em outra regio e/ou diminuindo preo. Finalmente, tentar expandir o mercado potencial anunciando os produtos a consumidores no interessados. Antes de passarmos para o prximo item, estruturei um quadro com alguns conceitos importantes. Assim, voc poder consult-los quando for necessrio.
Mercado potencial o conjunto de consumidores que demonstram um nvel suficiente de interesse por uma oferta do mercado. Mercado disponvel o conjunto de consumidores que tm interesse, renda e acesso a uma oferta especfica do mercado. Mercado qualificado disponvel Conjunto de consumidores que tm interesse, renda, acesso e qualificaes para uma oferta especfica. Mercado atendido a parcela do mercado disponvel qualificado em que a empresa decide se concentrar. Mercado penetrado Conjunto de consumidores que j compraram ou esto comprando o produto.

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Escala VII - Estudo de Mercado

A pesquisa de mercado
Agora vou falar sobre uma questo muito importante para o empreendedor pois, antes de utilizar ferramentas para anlise de mercado, o que a maioria dos empreendedores tem uma viso superficial, baseada na sua prpria opinio ou, quando muito, de seus familiares e amigos. Por isso, antes de iniciar um negcio voc precisa: Testar os seus produtos e servios com quem realmente interessa: seus futuros clientes e aqueles que iro fazer sua empresa funcionar. Analisar os seus concorrentes para melhor conhecer as formas de operar dos negcios similares no mercado. Analisar os fornecedores, para ter certeza de que todas as necessidades, que a empresa ter para prestar um bom servio e produzir um bom produto, podero ser atendidas na prpria regio de atuao. O processo de anlise nada mais do que a observao acurada das caractersticas do mercado que voc escolheu, para que voc possa tomar uma deciso consciente sobre as vantagens de investir em sua idia ou, por outro lado, a precauo de pensar em outra alternativa. Esse processo de observao pode ser feito de diversas maneiras. Para o desenvolvimento de seu plano de negcio, voc ir se concentrar na coleta de dados junto aos agentes que interagem com o seu negcio (clientes, concorrentes e fornecedores) e na anlise de informaes j disponveis, acerca do mercado que voc escolheu.
Dados Primrios.
Os dados que voc ir reunir diretamente na fonte, ou seja, diretamente no seu mercado, chamam-se Dados Primrios. So informaes que voc precisa saber sobre o mercado e que ainda no esto disponveis. Essas costumam ser as mais importantes. A coletnea do IBGE pode dizer-lhe quantas famlias possuem renda superior a 20 salrios mnimos mensais, mas no responder se essas famlias vo realmente comprar seus produtos ou no. Para isso, ser necessrio perguntar a elas, ou observ-las quando vo fazer compras.

A elaborao de um estudo de mercado muito importante para quem quer se lanar no mundo empresarial.

Isso permitir ter uma idia mais ampla das necessidades que um negcio desse tipo exige. Analisar os concorrentes lhe possibilita, tambm, saber como os seus clientes compram e quais os seus interesses.

Dados Secundrios
As informaes j disponveis sobre o seu mercado chamam-se Dados Secundrios. Os dados secundrios so todos aqueles que j se encontram reunidos em livros, publicaes, sites da Internet e anurios estatsticos. Voc s ter o trabalho de encontr-los e escolher aqueles que mais se alinham s suas necessidades. Um bom exemplo so os anurios do IBGE, nos quais voc ir descobrir, por exemplo, quantas famlias com renda superior a 20 salrios mnimos por ms moram na sua cidade - o que poder fornecer uma boa noo do tamanho aproximado do seu mercado.

A anlise do mercado fornecedor ir mostrar-lhe tambm quais os fornecedores que melhor atendem s necessidades especficas do seu negcio e quais os preos por eles praticados.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Aprofunde seus conhecimentos lendo o livro de BERNARDO, Felipe Junior. Pesquisa: o que e para que serve. 2 ed. Braslia: SEBRAE, 1995.

Reunir todos esses dados sobre o seu negcio a principal parte do processo de anlise de mercado. Depois disso, basta comparar esses dados e projetar suas expectativas.

Por exemplo, para que voc tenha uma estimativa de quanto poder vender mensalmente, voc precisa saber quantas pessoas esto dispostas a pagar por seus produtos e servios, e quanto elas consomem em mdia. S esse tipo de informao poder prever se o seu negcio vivel ou no. Pois, se no houver um nmero de pessoas que queiram adquirir os produtos e/ou servios, no ter sentido inici-lo.

Para quem voc vai vender?


Aps voc ter definido uma oportunidade de negcio para explorar, o ponto de partida para a explorao dessa oportunidade saber exatamente quem o seu cliente. Inicialmente, voc deve fazer uma importante distino em relao aos clientes que pode atender: as pessoas fsicas (indivduos ou famlias) e jurdicas (empresas, organizaes, instituies, governo). O processo de anlise de mercado apresenta vrias diferenas em relao a pessoas fsicas ou jurdicas e, por isso, preciso que voc saiba adaptar as ferramentas de anlise para cada necessidade. Isso ocorre porque os indivduos tomam decises que diferem das tomadas nas empresas enquanto as pessoas fsicas so mais suscetveis a fatores subjetivos (emoes e preferncias), as pessoas jurdicas tendem a considerar principalmente os fatores objetivos (custo x benefcio).

Anlise do mercado consumidor


A anlise do mercado consumidor comea pela definio da pessoa ou do grupo de pessoas que necessita comprar aquilo que o seu negcio pretende vender, ou seja, o seu pblico-alvo (as pessoas/empresas que esto dispostas a pagar pelos seus produtos ou servios). bastante improvvel que voc, nesse estgio do seu empreendimento, planeje o atendimento de uma fatia muito grande de mercado, ou seja, de um nmero excessivamente grande de pessoas. Isso implicaria diversificar muito os produtos, isto , oferecer diferentes produtos para atender s necessidades
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Escala VII - Estudo de Mercado

de cada cliente. Alm disso, precisaria de uma estrutura logstica muito grande (armazenamento de produtos, transporte, dentre outros).
No incio de um negcio, a empresa precisa concentrar-se naqueles produtos mais requisitados, por um menor, porm seleto, grupo de clientes. A esse grupo distinto de pessoas chamamos nicho de mercado.

A partir de uma quantidade enorme de clientes em potencial, voc segmentar (dividir) esse mercado at chegar ao grupo mais particular de clientes que ir atender, que designado pblico-alvo. Existem vrias formas de segmentarmos o mercado at definir o pblico-alvo. Entretanto, duas formas de segmentao so preponderantes: a segmentao demogrfica e a segmentao cultural. Segmentao demogrfica A segmentao demogrfica nada mais do que uma definio do perfil do consumidor, ou seja, suas principais caractersticas. Lembre-se:

Se voc tem vrios tipos de consumidores, selecione o mais importante perfil para sua empresa (ou seja, aquele que compra mais) e tente visualiz-lo em uma s pessoa ou empresa.

Caso voc venda para pessoas fsicas, procure identificar a faixa etria (idade), sexo, a regio onde mora, a profisso, aspectos fsicos particulares, quanto ele ganha e tudo o mais que, em sua opinio, for relevante sobre elas. Se voc pretende vender para pessoas jurdicas, ento identifique o tamanho da empresa, quantos funcionrios possui, h quanto tempo est no mercado, quais os produtos que vende e para qual pblico. Imagine tambm se ela atua em mais de uma cidade, se a matriz ou filial de um grupo, quem decide a compra do seu produto dentro da organizao e tudo o que, na sua opinio, for importante sobre ela.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Aps ter identificado os seus clientes, importante quantific-los. Identifique quantos clientes com esse perfil existem em sua rea de atuao. Para fazer isso, voc dever coletar dados secundrios.

J os dados secundrios so informaes disponveis e catalogadas em livros e publicaes. Seu objetivo agora determinar a quantidade de pessoas ou empresas com as caractersticas anteriormente listadas. Para isso, ser necessrio que voc consulte as instituies que normalmente coletam e armazenam estes dados. Para pessoas fsicas, a principal instituio que pode fornecer este tipo de dado o IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Consultando anurios estatsticos, voc poder saber quantas pessoas, na sua cidade ou regio de atuao, possuem o perfil que voc listou no quadro acima. Para auferir dados sobre pessoas jurdicas (empresas), normalmente o melhor caminho consultar as associaes comerciais e industriais, as prefeituras, sindicatos, dentre outros. Essas instituies tambm dispem de informaes sobre a quantidade de empresas existentes na cidade ou regio. Consultando seus registros, voc poder saber quantas empresas possuem o perfil definido. Conhecer o nmero de clientes potenciais na sua regio de atuao, ainda no significa ter definido o volume total de clientes potenciais do seu negcio. Nem todas as pessoas que necessitam dos produtos e/ou servios por voc oferecidos iro compr-los de voc. Por isso, importante conhecer as suas preferncias. Segmentao cultural Disseram-me que, em um estudo de mercado, muito importante conhecer a personalidade do consumidor. - Por que isso importante? - Por que importante conhecer a personalidade do consumidor? Veja bem, dois consumidores com perfil similar podem ter preferncias diferentes, entende? Imagine o caso de dois irmos com idades aproximadas,
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Escala VII - Estudo de Mercado

do mesmo sexo, que estudam na mesma escola e tm mesadas iguais, com todos os padres demogrficos similares. Ainda assim, pode ocorrer de irem a uma loja de roupas e um deles adquirir uma roupa esportiva, enquanto o outro prefere uma roupa mais formal. Este tipo de diviso de mercado, que considera as preferncias do consumidor, chama-se segmentao cultural. Conhecendo-a, voc verifica quais so as expectativas do cliente em relao ao seu produto/servio. Quando os recursos so muito limitados, em vez de tentar vender seus produtos em um amplo mercado, voc deve optar por concentrar uma grande participao em poucos (ou somente um) pequenos mercados. Isso significa vender muito em uma nica, ou em poucas cidades, que contm um grupo de clientes que compra bastante.
Para que voc possa vender muito em um mercado particular preciso conhecer a fundo as preferncias do seu consumidor e isso s possvel conversando com ele, coletando dados primrios.

A mesma variao na preferncia pode ocorrer com empresas de porte similar, pois cada uma delas tem um corpo executivo que toma decises diferentes em funo das particularidades de cada negcio.

Amostragem
Se voc quer conhecer as opinies de um grupo com caractersticas semelhantes, no precisa conversar com todos os integrantes dele, basta conversar com uma parte dos seus componentes.

O processo de coleta de dados primrios trabalhoso e, freqentemente, toma tempo considervel. Por esse motivo, voc precisa saber qual o nmero de pessoas ou empresas com as quais ter que conversar para ter uma amostra representativa da populao. Isso evita a perda de tempo com a coleta de informaes que voc j possui. Coletar informaes significa entrevistar as pessoas ou empresas que fazem parte da amostra da pesquisa, buscando obter delas as informaes que deseja.

Ao grupo inteiro, chamamos de populao. Populao um conjunto de indivduos (ou empresas) com uma ou mais caractersticas similares. Aos pequenos pedaos do grupo chamamos de amostra. Amostra uma parcela representativa da populao.

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Em primeiro lugar, importante ter em mente que a amostragem deve ser utilizada sempre que a populao a ser pesquisada for maior que 100 elementos (pessoas ou empresas). Se o nmero for menor, ento se deve realizar um censo (pesquisar todos os elementos da populao).

Populao-alvo
Para realizar um processo de amostragem, essencial que voc identifique quem a populao-alvo da pesquisa.
O caso de uma empresa que se prepara para lanar cremes para massagem corporal. A populao a ser pesquisada provavelmente seria formada por mulheres entre 30 e 50 anos, pertencentes s classes A e B, e que costumam freqentar academias de esttica corporal essa a segmentao demogrfica.

A partir da, o segundo passo seria conhecer o nmero de mulheres com esse perfil e definir uma amostra deste universo. Poderia-se, por exemplo, ligar para todos os sales de beleza, academias e salas de esttica que oferecem massagem corporal s suas clientes e estimar o nmero de mulheres que costumam fazer massagem. Se a pesquisa revelar que na cidade que pretendemos instalar nossa empresa e, vender nossos produtos, existem 1.864 mulheres que fazem algum tipo de massoterapia, ento, esta ser nossa populao.

Tamanho da amostra
O clculo do tamanho da amostra depende de alguns fatores como: Tamanho da populao Quanto maior for a populao, maior ser a amostra. Por isso, procure caprichar na sua segmentao demogrfica.
Exemplo: Eu terei que compor uma amostra muito maior para pesquisar uma populao de 50.000 pessoas do que para uma outra de 200 pessoas.

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Quantidade tolervel de erro amostral O erro amostral identifica o quanto os resultados de uma pesquisa podem variar. Um erro amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas obtidas (tambm chamados de freqncias) podem variar para mais 5% ou menos 5%.
Exemplo: As pessoas que eu quero pesquisar devem ter 50 anos de idade. Para que a pesquisa seja considerada vlida, apenas 5% dos entrevistado podero ter idades diferentes (49 ou 51 anos, por exemplo).

Variao da populao em relao s caractersticas de interesse da pesquisa Quanto mais homognea a populao, menor a amostra necessria para represent-la. Na tabela a seguir, voc poder conhecer o tamanho da amostra de sua pesquisa para um nvel de confiana de 95%. O nvel de confiana uma medida estatstica que indica a probabilidade dos resultados obtidos repetirem-se, caso a pesquisa seja realizada novamente. O patamar de 95% normalmente utilizado em pesquisas de mercado.

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Tamanho da amostra para nvel de confiana de 95% Erro Amostral +/- 3% Tamanho da Populao 100 250 500 750 1.000 2.500 5.000 10.000 25.000 50.000 100.000 1.000.000 1.000.000.000 Split 50/50 92 203 341 441 516 748 880 964 1.023 1.045 1.056 1.066 1.067 Split 80/20 87 183 289 358 406 537 601 639 665 674 678 682 683 Erro Amostral +/- 5% Split 50/50 80 152 217 254 278 333 357 370 378 381 383 384 384 Split 80/20 71 124 165 185 198 224 234 240 243 245 245 246 246 Erro Amostral +/- 10% Split 50/50 49 71 81 85 88 93 94 95 96 96 96 96 96 Split 80/20 38 49 55 57 58 60 61 61 61 61 61 61 61

Tabela 1: Tabela determinante do tamanho da amostra.

Veja, esta tabela estabelece o nmero de componentes que deve ter a amostra, de acordo com o tamanho da populao e o erro amostral tolerado. Para cada margem de erro considerada, existem duas colunas que trazem o tamanho da amostra para essa situao: Uma com split de 50/50 e outra com split de 80/20. O split indica o nvel de variao das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade (semelhana) da populao. Isso que dizer que, quanto mais heterognea (diferente) for sua amostra, maior dever ser o nmero de componentes considerados pela pesquisa. Quanto mais homognea (semelhante), menor esse nmero. Assim, um split de 50/50 deve ser considerado quando h muita variao entre as respostas dos entrevistados (populao mais heterognea); e um split de 80/20, quando h menor variao (populao mais homognea, ou seja, grande parte dos entrevistados v a questo da mesma forma).
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Por isso, conforme os componentes da amostra apresentam-se, mais ou menos uniformes, voc dever optar pelo split mais adequado. Seleo da amostra A seleo da amostra deve ser feita de forma sistemtica. Isso significa ter que adotar alguns critrios na composio da amostra.
Para uma populao de 1.864 mulheres, o pesquisador dever considerar uma amostra de 224 mulheres (conforme mostrado pela rea hachurada na Tabela Determinante do Tamanho da Amostra).

Isso quer dizer que devero ser pesquisadas 224 mulheres na mesma proporo em que foram coletadas as informaes entre os sales de beleza, academias e salas de esttica, anteriormente consultados.
Se a Academia Boa Forma revelou que 145 mulheres fazem massagem naquele estabelecimento, esse nmero representa 7,8% do total da amostra (145/1.864). Isso implica que 7,8% das 224 mulheres que comporo a amostra devero ser extradas desta academia. Essa uma forma de retir-los do total da populao sem causar problemas aos resultados. Isto , evita que se entreviste qualquer um, de forma a poder interferir na representatividade da amostra.

Critrios como este impedem que o pesquisador entreviste apenas pessoas que, por algum motivo (muitas vezes, inconsciente), tenham sido escolhidas por ele para a abordagem. Geralmente, esses motivos so a boa aparncia, simpatia, proximidade, convenincia etc., ou seja, motivos que nada tm a ver com a pesquisa em questo e podem comprometer seus resultados. Fao a concluso, sugerindo que voc tenha uma boa dose de bom senso e criatividade para manter critrios satisfatrios para a seleo da sua amostra. Pois cada pesquisa trata de problemas diferentes e, portanto, de populaes diferentes.
Entendi! Mas que instrumento devo usar para fazer a pesquisa?

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Um instrumento indicado o questionrio. Este o prximo assunto na pauta. Antes de retomarmos as discusses, teremos uma pequena pausa, mas retornaremos, em seguida, para vermos, com detalhes, como o questionrio deve ser elaborado e de que maneira voc dever realizar a anlise dos dados.

Elaborando um Questionrio
Bem, aps esta merecida pausa, reinicio dizendo que a elaborao de um questionrio exige muita ateno! Voc dever treinar sua observao de forma detalhada, buscando identificar se todos os dados necessrios sua pesquisa esto sendo considerados. Muitas pessoas percebem a falta de algum dado interessante para tomar uma deciso somente depois de terem aplicado os questionrios. Por isso, a chave para a criao de um bom questionrio utilizar o bom senso. Vrias dicas sero dadas adiante, mas o fundamental criar um instrumento de pesquisa que voc mesmo responderia sem dificuldades ou impacincia. Dicas para formular um questionrio: Procure dar preferncia s perguntas que se refiram a caractersticas e comportamentos das pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber o que as pessoas so e o que fazem. sempre melhor perguntar o que o entrevistado faz do que o que o entrevistado pensa; As perguntas fechadas (que s permitem como resposta sim ou no, ou uma escala de respostas como: muito, regular e pouco) devem ser muito mais freqentes do que as abertas (tipo qual sua opinio sobre...);
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Este tipo de pergunta mais eficiente que as perguntas que procuram levantar valores, crenas e atitudes do entrevistado.

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Seja especfico nas suas questes. Cuidado para no incluir mais de um assunto na mesma pergunta; Use palavras simples na redao das perguntas e nas alternativas de resposta, para evitar problemas de compreenso por parte dos entrevistados; Seja sempre bem-educado com os entrevistados (por exemplo, tratando o entrevistado por Sr. ou Sra.), e prepare quem far o papel de entrevistador (caso no seja voc mesmo) para trat-los com pacincia e polidez; Faa perguntas curtas. Se a pergunta for muito longa, transforme-a em duas. melhor ter um questionrio com mais perguntas do que um questionrio mais curto, mas com perguntas longas. O questionrio pode ser dividido em trs partes, e deve ser preparado respeitando a ordem sugerida a seguir:

Dados demogrficos
So colhidos a partir das primeiras perguntas do questionrio. So elas que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende entrevistar. Por exemplo, na pesquisa com as mulheres, provavelmente as primeiras perguntas do questionrio procurariam identificar se a pessoa faz, j fez, ou tem interesse em fazer massagem. Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas for no, ento o entrevistado no est no pblico-alvo que se deseja.
So exemplos de dados demogrficos: Sexo; Tamanho da Famlia; Escolaridade; Faixa Etria; Renda Mdia etc.

Dados objetivos
So as respostas de que voc realmente precisa no questionrio. Depois de ter visto que o entrevistado pertence ao seu pblico-alvo, chegou o momento de perguntar a ele tudo o que voc quer saber. Nessa hora, as perguntas devem ser especficas. Perguntas como Voc gosta de fazer massagem? devem ser substitudas por questes mais especficas, como Quantas vezes voc costuma fazer massagem por ms/semana?.
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Dados de checagem
So os dados que identificam o entrevistado (o nome e o telefone, por exemplo), e que permitiro um eventual contato posterior para obter outras informaes. No caso de precisar contratar pesquisadores para executar essa etapa, esses dados tambm permitiro a checagem junto aos entrevistados, para ver se a entrevista foi realmente efetuada conforme sua determinao. Por serem dados extremamente pessoais, devem ser perguntados por ltimo e normal que os pesquisados recusem-se a fornec-los. Quando isso acontecer, no insista. Os dados fornecidos anteriormente continuam valendo.

importante que o questionrio no seja muito extenso. Aps elabor-lo, voc deve testar sua eficcia com amigos ou familiares, para certificar-se de que todos compreendem as perguntas. Aproveite para cronometrar o tempo mdio gasto na entrevista. O ideal que esse tempo no ultrapasse 15 minutos, para evitar um nvel elevado de desistncias e para impedir que o trabalho de coleta dos dados estenda-se muito.

Um dos principais segredos para a preparao de um bom questionrio ter definido objetivos claros e especficos. Defina claramente o que voc quer saber, e certifique-se de que o entrevistado est compreendendo bem suas perguntas. A elaborao de um bom questionrio vai requerer habilidade de comunicao da sua parte. Alm de conhecer bem o negcio e suas particularidades, voc precisa saber como ordenar as informaes necessrias para que o questionrio tenha uma seqncia lgica e seja agradvel de ser respondido. Como no h uma regra bsica para elaborar um bom questionrio, uma vez que cada pesquisa requer um instrumento de coleta diferenciado e especfico, apresentamos algumas dicas e cuidados que voc deve ter na redao do seu questionrio. Aps a primeira verso dele, depois que voc tenha testado sua eficincia com seus amigos e familiares, observe as seguintes questes:
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Avalie a relevncia de cada questo, simulando resultados (ou seja, determine se as respostas daquela questo vo realmente ser teis para voc). Veja se o questionrio comea com uma pergunta simples e interessante. No permita que perguntas anteriores possam influenciar as perguntas feitas posteriormente. Certifique-se de que as pessoas esto predispostas a fornecer os dados solicitados. Evite o uso de perguntas jornalsticas (aquelas que do ao entrevistado, informaes que a populao no conhece. Ex. Sabendo que..., o que voc pensa a respeito de...).

Lembre-se: a parte mais importante do seu questionrio formada pelos dados objetivos; no se prolongue demais nas outras duas partes, deixando mais tempo e espao para o que realmente importante. Dados demogrficos Sexo; Tamanho da Famlia; Escolaridade; Faixa Etria; Posio na Famlia; Renda Mdia; Regio de Moradia; Classe Social. Dados objetivos Quais so as necessidades do entrevistado em relao ao seu tipo de produto? Qual o produto que o consumidor usa para atender quela necessidade que o seu produto deseja suprir? Quais as vantagens / desvantagens de usar este produto? Qual foi a ltima vez que experimentou outro produto? Qual? Quando? Por que continuou usando o produto antigo / mudou para o produto novo? O que mais / menos importante na hora de comprar este produto? Como tomou conhecimento deste produto? De que forma adquire este produto? O que o faria mudar de produto?
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Dados de checagem Nome; Telefone do trabalho; E-mail; Telefone; Endereo do trabalho; Endereo.

Puxa! Preciso de ajuda para elaborar as questes fechadas!

Temos, a seguir, descries dos principais tipos de escala de respostas.

Principais tipos de escala


Para facilitar as respostas dos entrevistados, voc poder construir um questionrio com escala para as respostas. Veja a seguir os tipos de escalas existentes. Escala nominal o tipo de escala mais simples. Escalas nominais atribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas, com o objetivo de simplificar as respostas obtidas. Por exemplo: Sexo: Masculino Feminino

Escala ordinal o tipo de escala mais utilizado. Tambm atribui nomes ou nmeros s variveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as respostas. Com essa escala possvel, por exemplo, determinar se um produto melhor ou pior que outro, na opinio do entrevistado. Por exemplo: Como voc classifica o produto X? timo
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Bom

Regular

Ruim

Pssimo

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Escalas de intervalo ou de razo o tipo de escala mais sofisticado. Neste grupo, so atribudos valores numricos s variveis, permitindo ao entrevistado perceber as diferenas entre as medies e, assim, estabelecer o grau de diferena entre uma medio e outra. A diferena entre as escalas ordinais e as de razo bastante sutil: no primeiro tipo, o ponto de partida no absoluto e no segundo, o ponto de partida absoluto e igual a zero. Veja o exemplo a seguir: Que nota voc daria para o desempenho do produto X? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anlise dos Resultados da Pesquisa


Aps sua pesquisa ter sido elaborada, e voc tenha as respostas que queria, necessrio iniciar o processo de anlise desses dados. A primeira etapa consiste em tabular os dados. A tabulao nada mais que a consolidao dos resultados em freqncias, ou seja, realizar a contagem do nmero de respostas para cada alternativa de cada pergunta. O mais interessante realizar a contagem das respostas para cada item e transform-las em percentuais relativos ao nmero total de respostas. Assim, far pouca diferena se 18 entrevistados responderam Sim para determinada pergunta, enquanto 12 responderam No. O que importa que, em um universo de 30 entrevistados, 60% responderam Sim e 40% responderam No. Se voc utilizou perguntas abertas em sua pesquisa, ou seja, questes cujas respostas podem ser muito variadas, dever utilizar duas etapas diferentes para tabul-las. Primeiro, voc dever ler todas as respostas para assegurar-se de ter recebido toda a informao que foi coletada, anotando o que achar mais importante. Depois, voc ir codificar as questes. O processo de codificao consiste em agrupar as respostas de acordo com sua semelhana sob cdigos (a, b, c...) para depois efetuar a contagem e obter as freqncias percentuais, que permitiro uma anlise similar s outras questes.
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A partir da tabulao voc determina a opinio mdia da amostra que, se foi delimitada segundo os cuidados mencionados anteriormente, vale para toda a populao.

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Por exemplo, se voc gravou suas entrevistas, precisar ouvir o que disse cada entrevistado, dando cdigos s suas respostas: a) Para quem no compraria o produto. b) Para quem compraria s de vez em quando. c) Para quem compraria sempre.

Aps ter organizado todas as informaes conseguidas pelas entrevistas, voc dever proceder conforme esclarecido anteriormente, transformando essas respostas em percentuais relativos. Isso trar resultados como: a) Comprariam o produto: (51%) b) Comprariam s de vez em quando: (25%) c) Comprariam sempre: (24%) Pronto!!! Voc j tem em mos todos os dados obtidos a partir de sua pesquisa. Agora, deve utiliz-los de forma inteligente para tirar suas prprias concluses e decidir os rumos de seu futuro negcio.

Contratando uma pesquisa de mercado


Mas, se eu no quiser fazer a pesquisa?

Caso voc preferir, poder contratar uma empresa especializada para fazer a pesquisa. Por esta via, alguns cuidados devem ser tomados. O principal certificar-se da idoneidade da empresa contratada. De qualquer modo, o empreendedor no escapa da definio do objetivo da pesquisa. Ou seja, qual a finalidade do seu desenvolvimento. Normalmente os objetivos vo ser transformados em guias bsicos do estudo de mercado. O passo seguinte definir um briefing (documento de instruo) que ir dar base definio metodolgica da pesquisa. O briefing deve representar as necessidades do empreendedor, especificando o tema a ser estudado com todas as informaes pertinentes, e deixando evidente o ncleo mais importante desse tema, ou seja, aquilo que realmente justifica a pesquisa.
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A partir deste ncleo bsico que se processa a decomposio das questes relevantes ao tema abordado e agregam-se outras pertinentes ao escopo do trabalho, de maneira que se possa decidir pelo caminho mais adequado em termos da metodologia adotada

Modelo de Briefing
A empresa Po Kente atua no mercado de pes, na regio de Ponta das Canas, com uma participao de 20%, o que a coloca no 4 lugar naquele mercado. Pretende entrar com nova linha de produtos no segmento de festas, produzindo bombons, doces, salgados e tortas. Objetivos: Determinar o pblico-alvo para a nova linha; definir uma marca para a linha, verificando se deve ou no estar relacionada com a marca original. Questes derivadas: possvel vender os produtos isoladamente? (sem arranjos, decorao, ...) O pblico-alvo composto de crianas, adolescentes ou adultos? Em que proporo? Quem determina o cardpio das festas? Como a nova linha ter preo elevado comparando-se aos produtos atuais, o pblico-alvo ser proveniente das classes A e B? A marca deve ser completamente nova, mas vinculada s caractersticas da empresa? Questes paralelas: Qual a atual imagem da empresa entre as classes A e B? Para esses pblicos, quais os sabores mais apreciados em doces? Anexos: Sugestes de nome da marca Caractersticas da nova linha de produto Dados de mercado Informaes de pesquisas anteriores
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Aps termos visto os principais aspectos que devem ser considerados na elaborao do questionrio e a anlise dos dados deixo, como ltima sugesto: que tendo estabelecido e aprovado o Briefing, voc defina e contrate um instituto especializado para implementar a pesquisa, mediante a confeco de um termo de compromisso ou proposta de trabalho. Bem, agora vamos abordar o tema: anlise do mercado concorrente e do fornecedor. Veja s como importante saber pesquisar a concorrncia!

Anlise do Mercado Concorrente


Ento, para continuarmos a nossa discusso, lhe direi qual uma das piores afirmaes que se pode fazer em um plano de negcios : no temos concorrncia.

Pois bem, um analista experiente ir descartar imediatamente um plano com uma afirmao dessa natureza, porque ela pode indicar que: Voc no analisou completamente a realidade de seu negcio; ou No h mercado para seu conceito de negcio. Manter os concorrentes na mira uma postura prudente, pois sempre possvel agir onde eles esto falhando, como tambm aproveitar alguma boa idia que esto desenvolvendo. Por isso, para ter um bom plano de negcio voc deve pesquisar quem so os concorrentes, questionar o que esto fazendo pelos seus clientes, ou como competir para neutralizar possveis deficincias que voc tem em relao a eles.

Estude seu campo de jogo. Perceba onde est cada jogador, tanto no sentido horizontal (relativo ao segmento de clientes em que atuam os concorrentes) quanto no sentido vertical (como os concorrentes se articulam com fornecedores, por meio de parcerias ou competio). No faz sentido entrar no jogo enquanto esta anlise no estiver concluda.

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No custa nada se, ao examinar os outros jogadores, voc desenvolver uma avaliao clara do que eles esto fazendo de errado. Tire vantagem da oportunidade de aprendizado oferecida por seus erros. O ponto mais importante deste exerccio no o certo ou o errado, o melhor ou pior, simplesmente evidenciar as diferenas
Mas lembre-se: os outros jogadores tambm identificaram um mercado que os permite fazer o que quer que estejam fazendo para este mercado. Se no estivessem fazendo algo certo, no estariam no negcio e voc no precisaria preocupar-se com eles. Desse modo, assuma que eles esto fazendo algo certo, mas decida o que voc pode fazer de diferente, de melhor.

Aps comparar e contrapor todos os outros jogadores, hora de perguntar-se: o que fazer para tornar-me diferente deles? Isto extremamente necessrio, pois, no suficiente saber o que os torna diferentes entre si, mas tambm o que o destacar deles. Um negcio de sucesso criado quando o empreendedor capaz de criar diferenas significativas em relao ao que fazem os outros jogadores no campo de atuao. a partir da clara identificao do campo e dos jogadores que integram a competio que o empreendedor deve definir como ir competir. Essa definio determinar se ir competir com dzias de outras companhias ou se operar confortavelmente num mercado s seu.

Avaliao da concorrncia
Para analisar seu mercado concorrente, voc utilizar outra metodologia: a anlise qualitativa (que mensura a qualidade da informao, ou seja, que avalia questes subjetivas como gosto, percepo, dentre outros).
Anlise quantitativa Na anlise quantitativa, a nfase est na quantidade de entrevistas realizadas, com informaes padronizadas de forma a serem contadas e fornecerem percentuais de respostas que representam a opinio da populao. Anlise qualitativa Na anlise qualitativa, a nfase est na qualidade (profundidade) dos dados obtidos, com informaes diferenciadas e exaustivas sobre cada tema abordado. bvio que uma pergunta qualitativa tem resposta muito mais longa, profunda e rica em termos de informaes se comparada a uma pergunta quantitativa. 283

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Esse trabalho de observar as empresas que atuam no mercado e copiar suas melhores prticas chama-se benchmarking. Utilizando seus concorrentes como fonte de aprendizagem, voc evitar perder tempo e dinheiro com erros que provavelmente cometeria se trabalhasse sozinho. Utilizeos como fonte de informao!!!

Na pesquisa qualitativa no h preocupao com um nmero muito grande de entrevistas, mas sim com a qualidade das informaes. Isso implica buscar entrevistar as pessoas certas (aquelas que sabem bastante sobre o tema em questo) mais do que uma grande quantidade de pessoas que pouco conhecem sobre o fato que est sendo pesquisado.

Uma outra modalidade de pesquisa qualitativa muito interessante a observao. Sua utilizao muito conveniente quando se est buscando informaes sobre a concorrncia.

Observao
A observao bem estruturada de seus concorrentes permitir o levantamento de informaes relevantes sobre suas estratgias, seus mtodos operacionais, seu volume aproximado de vendas; e a obteno de importantes informaes sobre o padro de trabalho no seu mercado (nmero mdio de funcionrios, procedimentos de operao para atendimento, vantagens e desvantagens para o consumidor). tambm importante que voc quantifique os concorrentes situados na sua cidade ou regio de atuao. Essa informao imprescindvel para que voc determine a clientela potencial do seu negcio. Ao dividir a quantidade de consumidores na sua regio de atuao (obtida anteriormente) pelo nmero total de concorrentes na sua cidade ou regio de atuao, voc ter uma idia aproximada do tamanho da sua clientela potencial. Esse dado ser muito importante na anlise financeira do seu negcio quando voc projetar o seu volume total de receitas.

Nesse roteiro, importante reservar espao para a observao informal do trabalho de seus concorrentes, isto , anotar as principais caractersticas do empreendimento e de seus consumidores.

Aprendendo com os concorrentes


So muitas as informaes que voc pode obter observando seus concorrentes. Antes de abrir seu novo negcio, interessante que voc levante dados qualitativos sobre o posicionamento de seus concorrentes no mercado: como eles trabalham, quais seus pontos fortes e fracos. O ideal que voc elabore um roteiro padronizado para anlise de todos os concorrentes. Assim, em suas visitas, voc poder anotar as informaes mais importantes.

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Por exemplo, se voc pretende montar uma papelaria, basta escolher alguns concorrentes que tenham negcios de tamanho e nvel de sofisticao semelhantes aos que imaginou, e anotar caractersticas relevantes do negcio. A localizao visvel? A rea de vitrine grande? Quais so os principais produtos oferecidos? O movimento grande? Que tipo de cliente a empresa mais atende? Que artigos so mais vendidos? Quantos funcionrios atendem no balco? Os expositores so transparentes? H alguma particularidade que diferencia a empresa das outras?

Um item importante a considerar que a anlise dos seus concorrentes deve possibilitar, pelo menos, a identificao clara de seus principais pontos fortes e fracos. Conhecer essas informaes o auxiliar a formular suas vantagens competitivas, ou seja, aqueles fatores nos quais sua empresa ser excelente. Pode ser no preo, no prazo de pagamento, na qualidade dos produtos, na assistncia tcnica, na beleza do produto, no perodo de garantia, no custo de peas de reposio, na facilidade de acesso e estacionamento etc., o que importa determinar alguma vantagem exclusiva para sua empresa. E isso voc poder aprender a partir da observao das outras.

Anlise do Mercado Fornecedor


O objetivo de se descrever a relao com fornecedores dentro do plano de negcio reside na possibilidade de identificar oportunidades para o estabelecimento de parcerias, principalmente para reduo de custos, via contratos nicos do fornecimento de mercadorias, ou ainda, o estabelecimento de exclusividade na distribuio de alguma marca para um mercado mais seleto.
A qualidade, quantidade, preo, marca, disponibilidade, regularidade e variedade de seus produtos ou insumos depende do seu relacionamento e poder de barganha com os fornecedores. Em muitos setores e ramos de negcios esta uma viso vigente, ou seja, vence e lucra que tem mais poder.

Existe uma corrente contrria que prega justamente a unio e a parceria entre fornecedores e clientes de maneira a se estabelecer contratos de longa durao baseados na parceria, confiana e compromisso. Voc que ir decidir que tipo de relacionamento ser estabelecido com seus fornecedores.
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De qualquer modo, importante voc fazer uma anlise prvia dos seus fornecedores para saber at que ponto poder evoluir na relao comercial que ir estabelecer. Pesquise os seguintes pontos.
Onde esto localizados? Quais so e quantos sero os seus futuros fornecedores? Eles esto interessados e dispostos a auxili-lo a entrar no mercado? Atendero aos seus pedidos pelo menos em condies iguais s dos seus concorrentes? De que maneira voc pode contribuir para que os negcios deles tenham sucesso?

A pesquisa dos clientes d indcios de que voc pode contar com clientes em nmero suficiente para tornar o seu negcio lucrativo. Voc poder ainda afirmar que o negcio ser bem-sucedido porque sua pesquisa dos clientes animadora. Mas, a deciso final da viabilidade s pode ser tomada aps serem considerados muitos outros fatores. Os fornecedores assumem um papel importante neste sentido. Cabe ao empreendedor identificar a postura que buscar na relao com seus fornecedores, sabendo que poder ter benefcios ou prejuzos dependendo da postura adotada. A troca de um fornecedor durante o processo operacional da empresa compromete todo o trabalho de desenvolvimento de uma parceria. Alm disso, freqentemente atinge os clientes, em funo das conturbaes provocadas por essas mudanas.
So informaes que voc precisa buscar junto aos possveis fornecedores do seu negcio: As empresas desejveis como fornecedoras costumam trabalhar com empresas de pequeno porte? Costumam ser flexveis quanto a prazos de pagamento e descontos para pagamentos vista? Costumam ter problemas de fornecimento (falta de produtos ou demora na entrega)? A qualidade de seus produtos boa?

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Mais uma vez, voc dever adotar o mtodo qualitativo de pesquisa. Mas com uma importante diferena em relao ao mercado concorrente: enquanto os concorrentes faro o possvel para esconder suas informaes, os fornecedores iro se sentir no dever de informar a voc sobre qualquer dvida que tiver. Isso significa que sua pesquisa no precisar basear-se apenas na observao das informaes que deseja. Poder contar, tambm, com as respostas dadas pelos potenciais fornecedores s suas dvidas. importante considerar que seu mercado fornecedor formado por vrias empresas que fornecero todos os insumos de que seu negcio necessita para funcionar. Procure analisar, pelo menos, trs empresas para cada um dos insumos necessrios, ainda que isso represente um trabalho considervel. Bem, essas so as sugestes que preparei para voc nesta reunio. Para concluir, deixo a minha contribuio final.

Tendo conhecido o mercado no qual voc pretende atuar, cabe voc definir melhor o perfil de negcio que ir criar. Espero ter contribudo no seu aprendizado!

Dirio de Bordo
Quero agradecer ao Jos Carlos, nosso consultor nesta escala, pelos esclarecimentos que nos prestou. E, principalmente, a sua ateno e interesse de nos acompanhar at aqui. E o convido para revermos, juntos, os principais aspectos aqui discutidos. Assim, sempre que precisar poder consult-los.
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TPICOS Anlise de mercado

CONSIDERAES Serve para conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes pensam sobre diferentes fatores relacionados empresa. Isso evita a criao de uma empresa, a partir de percepes falsas. O processo de anlise consiste na observao acurada das caractersticas do mercado, no qual sua empresa atua ou pretende atuar. Para o desenvolvimento do plano de negcio, voc ir trabalhar com a coleta de informaes obtidas de duas formas: a) Dados primrios: obtidos diretamente na fonte, por meio de entrevistas, questionrios, observaes. b) Dados secundrios: obtidos pela pesquisa em livros, publicaes, anurios etc.

Processo de anlise

Coleta de informaes

De posse das informaes colhidas, possvel conhecer melhor os diferentes atores do mercado (clientes, fornecedores e concorrentes) e direcionar a empresa para que ela se torne cada vez mais competitiva.

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Escala VII - Estudo de Mercado

Pblico-alvo

Pblico-alvo o grupo particular de clientes de uma empresa, ou seja, as pessoas mais interessadas e dispostas a pagar pelos seus produtos/servios. Consiste na definio de um conjunto de caractersticas (sexo, idade, classe social, rea de atuao etc.) que formam o perfil do cliente, seja ele pessoa fsica ou jurdica. Consiste na identificao das preferncias particulares do consumidor (gostos, valores, costumes, preferncias) relacionadas com a sua personalidade. Conjunto de pessoas com caractersticas similares, sobre as quais temos interesse em pesquisar. uma parcela representativa da populao. Ela tem a capacidade de expressar aquilo que a populao expressaria.

Segmentao demogrfica

Segmentao cultural

Populao

Amostra

UM QUESTIONRIO COMPOSTO POR: Dados demogrficos Servem para avaliar se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende entrevistar (sexo, tamanho da famlia, escolaridade etc.). So compostos pelas informaes que voc precisa saber do entrevistado. Devem ser especficos, para no dar margem a interpretaes erradas. Servem para identificar o entrevistado, caso seja preciso um futuro contato com ele (nome, telefone etc.).

Dados objetivos

Dados de checagem

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DIFERENTES TIPOS DE ESCALA:


Escala nominal Escala ordinal Escalas de intervalo ou de razo Atribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas. Ex: ( ) De 10 a 20 ( ) De 21 a 30 Atribuem um sentido de ordem s variveis pesquisadas. Ex: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco So escalas que atribuem valores numricos s variveis, permitindo fazer uma medio das respostas dos entrevistados. Ex: Que nota voc d aparncia do negcio? 0( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 8( ) 9( ) 10( ) Consiste na organizao dos dados, tornando possvel tecer concluses a partir das informaes coletadas. Isso pode ser feito pela observao da freqncia com que cada opo aparece nos resultados, transformando-a em percentual relativo.

Avaliao dos resultados

Tcnicas para anlise Para analisar os concorrentes, recomendado desenvolver uma anlise qualitativa. do mercado concorrente Anlise Qualitativa Na anlise qualitativa so priorizadas questes subjetivas, no havendo preocupao com um elevado volume de entrevistas, mas com a qualidade (detalhamento da informao). Uma outra tcnica indicada para analisar os concorrentes a tcnica de observao. Ela consiste na observao das prticas dos concorrentes, com o propsito de adotar as suas melhores prticas. preciso quantificar o volume total de concorrentes estabelecidos na sua regio de atuao para estimar a participao de sua empresa nesse mercado. Como cada negcio concorrente tem suas peculiaridades, voc dever desenvolver um roteiro contendo os principais fatores a serem pesquisados, lhe possibilitando levantar seus pontos fortes e fracos com relao a eles.

Tcnica de Observao

Volume total de concorrentes Avaliao dos pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes

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Escala VII - Estudo de Mercado

Antes de partirmos para a 8 escala, quero deixar com voc dez questes sobre os assuntos tratados em reunio, ok? At l!

Atividades de Viagem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Qual a importncia de definir a demanda do mercado antes de criar um novo negcio? O que so dados primrios e dados secundrios? Qual a importncia de cada um deles? Quais os passos a serem adotados em uma pesquisa do mercado consumidor/cliente? Qual a importncia de se fazer uma segmentao demogrfica e cultural de nossos clientes? Quais as principais partes que constituem um questionrio? Qual a diferena entre os trs diferentes tipos de escala: nominal, ordinal e de escala ou razo? Como se analisam os resultados de uma pesquisa quantitativa? Quais as particularidades que devem ser consideradas em uma pesquisa do mercado concorrente? Como voc elaboraria uma pesquisa para avaliar o mercado fornecedor?

10 Cite as principais etapas de um estudo de mercado.

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Comandantes de Bordo
BERNARDO, Felipe Junior. Marketing para a pequena empresa: o que e para que serve. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995. BERNARDO, Felipe Junior. Pesquisa: o que e para que serve. 2.ed. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios. Campus, 2001. FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnstico Organizacional para Qualidade e Produtividade. Qualitymark, 1995. GIANESI, Irineu G. N.; CORREA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994. HINGSTON, Peter Como Utilizar o Marketing no Seu Prprio Negcio. Publifolha - Srie Prprio Negcio, 2001. KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 12 ed. So Paulo: Futura, 1999. RUAS, Roberto L. Sua empresa competitiva? Diagnstico de competitividade para as micro e pequenas empresas industriais. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995. SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia e RAMAL, Ana Silvina. Construindo Planos de Negcios. Campus, 2001.

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ESCALA VIII Congresso Mundial de Empreendedorismo

Plano Operacional

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Escala VIII - Plano Operacional

Orientao de Viagem
Nossa viagem continua! Como j combinamos, nosso roteiro agora seguir com uma equipe de consultoria especializada em Plano Operacional. Dentro da equipe que estar nossa disposio, o Sr. lvaro ser o expositor dos principais conhecimentos que veremos nesta 8 escala.

bom t-lo em nossa empresa de consultoria. Minha equipe e eu estaremos, durante esta escala, sua disposio para lhe falar sobre plano operacional.

Para iniciar, importante voc saber que o plano operacional explora todos os fatores relacionados produo do produto ou servio que sua empresa ir oferecer. Nesta etapa voc definir como sua empresa ir operar. Por isso, conveniente que sejam consideradas as informaes provenientes do estudo de mercado. So elas que estabelecero o volume de produo, as expectativas do cliente quanto a atributos como: preo, qualidade, design, sabor, pontos de compra, formas de pagamento etc. Aumentar as chances de um negcio dar certo envolve definir, da melhor maneira possvel, alguns dos fatores que, de forma direta ou indireta, se relacionam com o seu processo operacional:
A descrio tcnica do produto/servio. O processo de produo e a tecnologia adequada. A localizao. As instalaes, os equipamentos e o mobilirio. O arranjo fsico. As pessoas. As estratgias de negcio. O projeto dos processos, dentre outros.

O plano operacional busca responder quanto, como e quando produzir ou prestar o servio; quem o far; que alternativas existem para responder s variaes na demanda, alm das decises de fazer ou comprar.

Com este propsito, iremos discutir a respeito de cada um destes itens, buscando explorar o que h de mais importante ao se planejar um negcio.
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O que deve ser projetado em um produto ou servio


Slack (1997) nos diz que qualquer produto ou servio produzido dever considerar trs aspectos:
Um conceito, que o conjunto de benefcios esperados pelo consumidor; Um pacote de produtos e servios componentes que proporcionam os benefcios definidos no conceito; Um processo pelo qual um conjunto de operaes produz o pacote de produtos e servios componentes. Quando um cliente vai a um supermercado, ele no deseja apenas comprar os produtos que necessita. Mais do que isso, ele espera os benefcios de um local agradvel, com informaes visuais a respeito dos diferentes setores de produtos, funcionrios agradveis e agilidade nos caixas.

O que significa o conceito do produto


Os clientes no procuram comprar apenas um produto ou servio. Antes disso, eles desejam comprar um conjunto de benefcios que possa atender s suas necessidades e expectativas. Isso define o conceito. Assim, para projetar produtos e servios, voc dever ter claro o que o cliente quer comprar, compreendendo o conceito embutido nessa inteno.

O que representa um pacote de produtos ou servios


De posse destas informaes que voc dever ter bem claro que qualquer coisa que esteja sendo projetada, seja ela um produto ou um servio, dever envolver o projeto paralelo de um conjunto de produtos e servios componentes, ou seja, complementares. Este conjunto de produtos e servios denominado pacote. Variaes na parte principal do pacote e a adio ou subtrao de servios de apoio que permitem s organizaes oferecerem diferentes pacotes, permitindo desenvolver conceitos de produto ou servio diferentes. Por exemplo:

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Escala VIII - Plano Operacional

Em um supermercado, poderia ser projetado um processo que permitisse ao cliente abastecer-se completamente sozinho sendo que, nos caixas, um equipamento de leitura ptica leria cada um dos cdigos de barra dos produtos, debitando seu valor automaticamente de um carto de crdito especfico. Cada vez que o cdigo de barras do produto lido, neutraliza a informao remetida a um sensor a respeito da passagem do produto pelo caixa, o que acionaria um alarme, possibilitando segurana ao processo. O prprio cliente se encarregaria de embalar suas compras.

Este pacote diferenciado da forma convencional de fazer compras permitiria organizao trabalhar com preos mais baixos do que os praticados pelos concorrentes. Dessa forma, idealizou-se um pacote de produtos e servios diferente dos encontrados atualmente no mercado.

O que representa o projeto do processo


Ao projetar os bens ou servios que a sua empresa ir oferecer ao cliente, voc dever discutir paralelamente o processo de produo correspondente. No conveniente projet-los separadamente. Um projeto precisa considerar diversas etapas para que possa ser possvel especificar totalmente um produto ou servio.

O processo a parte da operao que gera bens e servios, reneos em um pacote e os fornece ao cliente para satisfazer o conceito (Slack, 1997, p. 148).

Bem, ento vou lhe mostrar o que constituem estas etapas!

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Gerao do Conceito

Apresentar idias oriundas de fontes internas e/ou externas organizao que precisam ser formalizadas, declarando a sua forma, funo, objetivo e benefcios globais. Selecionar, dentre o fluxo de conceitos estabelecidos, aqueles que melhor se adequarem s caractersticas como viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. Formar uma primeira verso da especificao dos produtos e servios componentes do pacote e definir os processos para ger-los.

Triagem

Projeto Preliminar

Avaliao e Melhoria

Verificar se o produto ou servio pode ser melhorado antes que o produto ou servio seja testado no mercado. Transformar o projeto melhorado em um prottipo (modelo) que possa ser testado.

Prototipagem e Projeto Final

Gerao do Conceito

Gerao do Pacote

Gerao do Processo

Mais uma vez, Slack (1997) nos ajuda quando nos orienta que, todo projeto dever ter como resultado uma especificao detalhada de todas as operaes envolvidas na sua definio:
Seu conceito global, por meio da especificao da forma, da funo e do objetivo global do projeto e os benefcios que trar ao cliente; Seu pacote, por meio da especificao de todo o conjunto de produtos e servios individuais que so necessrios preparao e apoio do conceito; O processo pelo qual o pacote ser criado, especificando como os vrios produtos e servios devem ser produzidos no pacote.

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Escala VIII - Plano Operacional

Na prtica, a maioria das empresas d nfase a determinado tipo de operao, mas na verdade oferece um pacote misto de produtos e servios. Por isso, voc dever planejar cada operao envolvida no pacote.

Descrio dos produtos ou servios


Ao descrever os seus produtos/servios, dever deixar clara suas vantagens e benefcios em relao aos concorrentes, pois essas informaes so importantes para uma anlise da viabilidade de seu projeto. Estabelea os fatores com que seu produto/servio pretende se diferenciar. Uma descrio criteriosa reflete seu conhecimento e identifica qual o ramo de atividade pretendida, alm de demonstrar que voc teve o cuidado de se informar sobre todos os aspectos considerados relevantes para o cliente.

Localizao
A escolha do local adequado para instalar o empreendimento pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso. Isso acontece porque essa deciso envolve uma srie de condies muitas vezes ignoradas pelo futuro empreendedor, ao priorizar as preferncias pessoais. A definio do local adequado implantao do seu negcio depende de trs aspectos bsicos: Aspectos mercadolgicos Estes aspectos consideram locais em que haja:
Grande trfego de pessoas. Concentrao de seu pblico-alvo. Estacionamentos e facilidade para estacionar. Fcil visibilidade.

Concentrao de negcios similares.

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Aspectos tcnico-operacionais Estes aspectos incluem:


Disponibilidade de mo-de-obra qualificada. Disponibilidade de matria-prima a um custo vivel. Disponibilidade de assistncia tcnica quando necessrio. Disponibilidade de gua, energia eltrica e sistemas de telecomunicao nas condies desejveis.

Aspectos legais Considera os seguintes critrios:


Permisso pela Prefeitura para instalao do tipo de empreendimento pretendido. Permisso dos demais rgos fiscalizadores de acordo com o ramo de negcio de sua emrpesa, exemplos: Corpo de Bombeiros, Secretaria Estadual e Municipal de Meio Ambiente, Ibama, Secretaria de Sade, Ministrio da Sade, Ministrio da Agricultura etc.

Isso envolve definir o conjunto de atividades que se combinam para fazer alguma coisa, considerando uma srie de fatores como equipamentos, matria-prima, insumos, trabalhadores, infra-estrutura e outros.

Processo de produo
A definio de um processo produtivo deve descrever, segundo uma lgica preestabelecida, o conjunto de atividades de transformao, identificando toda agregao de valor envolvida na constituio do produto. No plano de negcio, a elucidao do processo operacional poder ser facilitada com a elaborao de um fluxograma, por meio do qual se pode perceber o encadeamento das diferentes operaes que integram todo o processo. Ento, voc dever descrever todas as operaes que integram o processo de produo, explicando objetivamente cada uma delas. Para que voc perceba como isso poder ser feito, observe o exemplo a seguir em que esclarecido, de forma genrica, o processo de produo de bons.

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Escala VIII - Plano Operacional

O processo de produo de bons tem incio com o desenho e corte do tecido, sendo encaminhado posteriormente para a montagem, onde so colocados os acessrios (aba, botes, etiquetas). Depois de costurados, dependendo do modelo, so enviados para a serigrafia ou setor de bordados.

Em empresas com nfase em operaes de servio


Conforme j mencionado anteriormente, embora voc esteja planejando operaes de servio, necessrio que considere tambm uma srie de fatores que so importantes operacionalizao do negcio do ponto de vista global. Voc dever estar atento para a necessidade de contemplar os seguintes elementos: Instalaes de apoio So as instalaes nas quais o servio vai ser prestado e os equipamentos utilizados. Isso envolve definir, conforme a convenincia, as instalaes, a decorao, o estacionamento, entre outros. As instalaes de apoio so evidncias fsicas a partir das quais os clientes avaliam o servio; ainda que possam no representar a parte fundamental do servio, seu aspecto costuma interferir na avaliao do cliente. Bens fsicos facilitadores So os itens fsicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no processo de prestao de servio. Estes tambm chamam a ateno do cliente.
Numa lanchonete fast food, por exemplo, estes bens se caracterizam por guardanapos, bandejas, canudos, embalagens etc.

Servios explcitos Freqentemente, so as principais razes para a prestao do servio, embora em alguns casos o conceito seja questionvel. So tambm denominados de benefcios sensoriais, por serem percebidos pelos sentidos.
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Em uma companhia area, constitui-se na pontualidade. Em um restaurante, evidenciado pelo sabor. Em um cabeleireiro, o corte, o penteado e a tintura dos cabelos.

Servios implcitos So os servios normalmente considerados como acessrios, embora possam definir a escolha do cliente pelo servio. Tambm so conhecidos como benefcios psicolgicos, muitas vezes no identificados prontamente pelo cliente.
Numa companhia area, isso pode ser evidenciado como a sensao de conforto, segurana, cortesia e outros aspectos que possam causar benefcios psicolgicos. Um escritrio de arquitetura um exemplo. Nestes casos, o projetista do pacote tem importante participao na formao da opinio do cliente e dever estar treinado para enfrentar, da melhor maneira possvel, estas situaes.

Portanto, o projeto de um pacote de servios dever considerar todos estes elementos, sob pena de se tornar mal-sucedido. Isto porque o cliente, ao buscar definir a adequao do servio, utiliza todos eles como parmetro. Alguns servios envolvem alto grau de contato com o cliente, que pode, inclusive, participar no projeto do pacote de servios.

Veja na figura, a seguir, como ocorre a seqncia de servios!

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Escala VIII - Plano Operacional

1. Demanda do cliente/venda 2. Recebimento do pedido (verificao de crdito, documentao

NO
3. Posicionamento do pedido (verificar se o livro de marcaes pode acomodar as exigncias)

Servio imediato

SIM

4. Compromisso do pedido

NO
5. Planejamento do estoque (planejar os itens necessrios ao servio) 6. Compra 7. Servio

Materiais e suprimentos

SIM

Figura 1: A seqncia de servios. Fonte: SLACK, N. et al. Administrao da Produo. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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As instalaes
conveniente que, ao optar por uma instalao, voc observe elementos que garantam o bem-estar, boa aparncia aos olhos dos clientes, eficincia produtiva/ operacional, dentre uma srie de outros fatores importantes.

Muitos negcios necessitam de estruturas fsicas (salas, lojas, galpes etc.) to especficas que precisam ser construdas, podendo aumentar em muito o valor do investimento a ser feito. Outros, por no envolverem muitos detalhes, podem ser montados inclusive em instalaes alugadas. No entanto, voc dever buscar mais do que simplesmente ter onde se instalar. A aparncia externa, mesmo no interferindo no resultado do trabalho de forma direta, responsvel por formar a imagem da empresa.
Dever ser observado, tambm, se a estrutura fsica possibilita operaes de carga e descarga de materiais e produtos acabados.

Dever ser observado, tambm, se a estrutura fsica possibilita operaes de carga e descarga de materiais e produtos acabados.

A estrutura adequada para a instalao de um negcio no dever considerar somente a parte externa. Tambm muito importante a parte interna, pois est a o corao da empresa. importante que as instalaes proporcionem bem-estar a todos que nela trabalham. Por isso, devero ser observadas caractersticas do tipo: umidade, circulao de ar, luminosidade, espao, revestimentos inferiores, superiores e laterais e muitas outras caractersticas que se tornam importantes conforme as peculiaridades de cada negcio. A avaliao da adequao da estrutura instalao do negcio pretendido dever considerar uma srie de fatores, iniciando-se pela construo, observando se ela oferece segurana e durabilidade. Dever ser priorizada a utilizao de materiais resistentes, de fcil limpeza, reduo de rudos, resistncia ao fogo etc. O espao disponvel deve ser suficiente para suportar futuras expanses da produo. sempre importante considerar a existncia de espao suficiente para as reas de vendas, administrao, depsitos de materiais, depsito de produtos acabados, bem como outras possveis reas necessrias, compatveis com as atividades da empresa.

Bem, agora discutiremos a questo dos equipamentos e do imobilirio!

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Escala VIII - Plano Operacional

Os equipamentos e o mobilirio
Um outro aspecto que voc deve considerar que: quando se pretende iniciar um novo negcio, paralelamente aos investimentos em instalaes, tornase necessrio especificar e avaliar os investimentos a serem feitos em equipamentos e mobilirio. Estes constituem o principal investimento fixo - Ativo Permanente - da futura empresa. Caso o empreendedor no tenha completo domnio sobre a atividade na qual pretende se lanar, ao especificar os equipamentos e mobilirio necessrios operacionalizao do empreendimento, necessitar contar com o auxlio de algum que entenda do negcio de forma particular, conhecendo tudo a seu respeito. Caso isso no acontea, poder ser investido capital em equipamentos, mveis e acessrios no necessrios ou incompatveis com as necessidades, ao passo que outras necessidades podem ser esquecidas. Por isso, torna-se imprescindvel relacionar tudo o que possa ser necessrio para operar o negcio.
Para facilitar a definio dos equipamentos, mobilirio e acessrios necessrios, recomendvel que voc monte uma lista, relacionando a quantidade de cada item e as caractersticas tcnicas desejveis a cada um deles.

De posse desta listagem que voc dever conhecer o que o mercado dispe e os respectivos preos. A partir destas informaes ser mais fcil definir quais os equipamentos que mais se aproximam do perfil tcnico desejado, considerando tambm o menor preo.

Como proceder, por exemplo, para levantar os equipamentos necessrios montagem de uma padaria?

Bem, veja este quadro onde so apresentados os equipamentos necessrios instalao de uma padaria:
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

EQUIPAMENTO

CARACTERSTICAS

1 Forno

cmaras de cozimento com capacidade para 50 kg/h energia: gs natural gerador de vapor boa distribuio interna de calor fcil limpeza

1 Masseira 1 Divisora de massa 1 Modeladora de massa 1 Balana 1 Batedeira 3 Carrinhos com assadeiras 1 Cmara de fermentao 1 Moinho para farinha de rosca 1 Fatiadora de pes 1 Freezer horizontal 1 Mquina de gua

dupla velocidade (V mxima ~380 rpm) painel de controle com temporizador capacidade p/ 50 kg/h eltrica capacidade p/ 50 kg/h lonas bem ajustadas capacidade p/ 50 kg/h mecnica um prato 3 velocidades (60, 90 e 120 rpm) capacidade p/ 50 kg/h capacidade individual p/ 250 pes resistente controle de umidade e temperatura programvel capacidade p/ 250 pes

capacidade p/ 320 litros capacidade p/ 10 litros/h

Veja como podemos categoriz-los: Utenslios diversos


2 mesas 6 tabuleiros 6 facas 6 esptulas 2 aparelhos p/ confeitar 24 formas para po de fatia 60 formas para po de hambrguer 10 vasilhas diversas 8 uniformes completos (jaleco e protetor p/ cabelos)

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Escala VIII - Plano Operacional

1 Balco frigorfico 2 m 1 Balco expositor horizontal 3 m 3 Prateleiras expositoras de 3,0 x 0,6 m cada 1 Balco expositor vertical 1 Balana eletrnica com impressora 1 Mquina p/ fatiar frios 1 Mquina seladora 1 Freezer p/ leite 1 Caixa registradora 1 mvel sob medida para instalao do caixa (1,5 x 1,5 m) 1 cadeira c/ espuma injetada

Comercializao

Administrativo
1 cadeira 1 mesa de escritrio (1,0 x 0,6 m ) 2 calculadoras financeiras

Matrias-primas Matrias-primas e materiais


Depois de identificada cada etapa do processamento e os correspondentes equipamentos envolvidos, torna-se necessrio identificar toda a matria-prima e materiais que ingressaram no processo para que, posteriormente, seja possvel calcular os custos de produo. Insumos como energia eltrica, combustvel e gua tambm devero ser considerados. Para o exemplo da padaria tem-se:

A produo diria de 5.000 pezinhos envolve a seguinte quantidade de materiais: farinha de trigo .................................... 100,0 kg fermento .............................................. sal ........................................................ acar ................................................. melhorador de massa .......................... 1,0 kg 2,0 kg 0,5 kg 1,0 kg

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Layout
Layout de produo, portanto, a maneira como voc vai organizar a disposio dos mveis, dos equipamentos e da linha de produo de sua empresa, de modo a facilitar a seqncia (fluxo) de trabalho e garantir qualidade, produtividade, bom atendimento e obteno de lucro, evitando desperdcios. Layout uma palavra de origem inglesa, que pode ser traduzida como esboo, desenho.

Aps ter definido os equipamentos necessrios ao seu negcio, necessrio que voc organize o layout de produo de sua empresa. Inicialmente, voc dever distribuir os equipamentos de acordo com o espao fsico disponvel. Prioritariamente, a disposio dos equipamentos dever acontecer conforme a seqncia com que aparece cada operao. No caso de uma padaria, por exemplo, os equipamentos e mveis que devero ser dispostos na rea fsica disponvel so os seguintes:
rea de produo: masseiras, bancadas (balces para manipulao), divisora, modeladora, carrinhos com assadeiras, cmara de fermentao, forno, bancada com pia, seladora e fatiadora, fogo, batedeira etc. Setor de vendas: balces expositores e balces refrigerados, prateleiras p/ mercadorias, gndolas, freezer, caixa etc. rea administrativa: mesa, cadeira giratria, duas cadeiras simples.

A partir da definio dessas informaes, voc poder realizar o oramento de:


Investimentos necessrios para implementar o processo; Capital de giro necessrio ao negcio, pois ter identificado os insumos bsicos necessrios. Voc receber mais informaes a esse respeito na prxima escala.

No caso dos servios e dos processos operacionais de empresas que atuam no ramo varejista (comrcio), utiliza-se o mesmo procedimento de descrio das etapas do processo pelo fluxograma, respeitando naturalmente as peculiaridades de cada tipo de negcio.
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Escala VIII - Plano Operacional

A rigor, os demais processos, ligados logstica de entrada e sada, marketing, vendas e atendimento aos clientes, bem como os processos de apoio, devem seguir o mesmo exemplo de aplicao do fluxograma. Um layout dever encontrar uma soluo que considere a obteno do mximo benefcio segundo o espao disponvel. Ele tanto pode buscar otimizar fluxos, como acontece nas linhas de produo industriais, quanto forar a aumentlos, o que desejvel em estabelecimentos comerciais. Por isso, convm observar o que h de particular na elaborao de um layout conforme o tipo de negcio. Em estabelecimentos comerciais a principal funo do layout atrair os clientes ao interior da loja e depois gui-los de uma direo outra. por isso que a disposio dos produtos em uma loja dever observar a estas tcnicas, com o intuito de forar os clientes a percorrerem a maior quantidade de espaos possveis, o que faz com que acabem adquirindo produtos para os quais no tinham formalizado a inteno de compra. Em estabelecimentos industriais a principal funo do layout aumentar a produtividade, direcionando o fluxo de matria-prima e outros materiais ao longo do processo de produo. Toda unidade manufatureira dever ter locais distintos para armazenagem de matria-prima e componentes, produo e produtos acabados. Em estabelecimentos que prestam servios o layout ideal pode ser diferente, caso a empresa esteja mais direcionada para lidar com mercadorias (restaurantes, grficas) ou para algum tipo de processamento (oficinas mecnicas, empresas de vigilncia, eletricistas). Veja este exemplo de layout :

Um layout efetivo ajuda a levar o cliente onde ele deseja, fazendo-o passar por produtos situados estrategicamente para despertar o desejo de compra.

Ele tem por objetivo encontrar a forma mais eficiente para a utilizao de equipamentos e pessoal, com o mnimo de movimentao de materiais, evitando ainda que o fluxo produtivo se cruze ou que em alguns lugares se formem gargalos de produo.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Figura 2: Layout de produto utilizado no setor de produo de uma padaria.

2 3

5 6
Depsito de matria-prima

Legenda: 1 Masseira 2 Bancada com balana 3 Divisora 4 Modeladora 5 Carrinhos com assadeiras 6 Cmara de fermentao 7 Forno 8 Bancada com pia 9 Seladora, Fatiadora

Pessoal O Pessoal
verdade que a maioria das pessoas, contratadas para trabalhar em pequenas empresas, recebem poucas informaes para iniciar seu trabalho?

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Escala VIII - Plano Operacional

Sim, verdade! At mesmo o processo de seleo, na maioria das vezes inadequado, no contempla conhecer as condies que apresenta o candidato para atuar naquele posto de trabalho ou naquela funo. Ento, lembre-se: se voc quer evitar aborrecimentos provocados pela admisso de um funcionrio, que em nada parece se adequar s suas necessidades, antes de contratar algum siga estes passos:
1 Faa uma anlise do cargo a ser preenchido; 2 elabore uma descrio do cargo; 3 encontre a melhor fonte de recrutamento, considerando o perfil do empregado desejado; 4 utilize formulrios para preenchimento de dados considerados relevantes ao cumprimento da funo; 5 realize entrevistas que possam aprofundar o conhecimento e revelar os candidatos que mais parecem se adequar ao perfil desejado; e 6 verifique todas as informaes que possam verdadeiramente comprovar a adequao dos candidatos ao cargo.

Aps a contratao, o novo funcionrio precisar receber orientaes sobre o cargo. Devero ser esclarecidos todos os seus deveres e responsabilidades. Nesse perodo, a empresa ainda no deve esperar um alto desempenho da parte dele. Freqentemente, s depois de algum tempo de entrosamento o funcionrio estar apto a desenvolver plenamente suas atividades. sempre importante que o novo funcionrio receba treinamento antes de comear a desenvolver suas funes. bem melhor investir parte do seu tempo ensinando-lhe logo no incio a desempenhar as tarefas da maneira como voc gosta do que larg-lo, deixando-o fazer do jeito dele e se incomodar mais tarde. Muitas vezes a inadequao do empregado ao cargo advm do fato de ningum t-lo esclarecido como as coisas deveriam ser feitas. Ele poder at achar que est fazendo o servio da melhor forma, se no houver ningum que o oriente a respeito da maneira como dever faz-lo. Veja que Kishel diz haver, no perodo de treinamento, quatro etapas importantes: 1 Preparao: Os instrutores descobrem o que os empregados j sabem sobre o cargo. 2 Demonstrao: Os instrutores mostram aos empregados como exercer as tarefas relacionadas ao cargo.

Neste perodo inicial, em que o funcionrio comea a tomar contato com o seu ambiente de trabalho, conhece as pessoas e inicia suas primeiras atividades, estar em perodo de adaptao.

KISHEL, P G. . Como iniciar, manter e dirigir um negcio. Rio de Janeiro: Infobook, 1994.

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

3 Aplicao: O empregado realiza o trabalho sozinho. 4 Inspeo: O trabalho recebe acompanhamento, sendo feitos comentrios e sugestes.
Portanto, sempre conveniente que todos os funcionrios saibam desempenhar mais do que simplesmente as tarefas relacionadas ao seu cargo, ampliando suas habilidades em diferentes reas. Isso torna o trabalho menos rotineiro, alm de a empresa ganhar versatilidade. O trabalho em equipe particularmente uma boa forma de congregar as pessoas no desempenho de diferentes tarefas.

Estratgias de Negcio
Vejamos, agora, sobre as estratgias de negcios. Ao planejar seu futuro negcio, leve em considerao que a concorrncia est no mercado h mais tempo e conquistou consumidores pela qualidade apresentada e pelos preos que oferece. Voc precisa atrair a preferncia desses e de novos clientes. Mas isso s ser possvel se voc estabelecer diferenciais vantajosos aos produtos/servios que colocar no mercado. Se voc no sabe que estratgia ir utilizar, siga as orientaes a seguir.

Estratgias de negcio mais utilizadas


Dentre as diferentes formas de agir para atingir um objetivo destacam-se:
A estratgia de inovao, em que os produtos devem conter caractersticas inovadoras, pioneiras, condizentes com as expectativas do tipo de cliente a ser atendido; A estratgia de excelncia operacional, em que a linha de produtos deve ser padronizada, ter preos baixos e estar disponvel de acordo com a convenincia dos clientes; A estratgia da adequao ao cliente, que pressupe a oferta de produtos, servios e atendimento personalizados.

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Escala VIII - Plano Operacional

Por isso, antes de iniciar seu negcio muito importante que voc defina as estratgias a serem utilizadas. Para desenvolver uma estratgia para o seu produto ou servio, siga as orientaes abaixo, buscando considerar aquelas que mais se adaptam ao seu projeto: 1 Produto Superior: desenvolver um produto diferenciado, que d aos clientes vantagens e/ou valores importantes. 2 Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento do produto/servios voltado ao atendimento das necessidades e s expectativas dos clientes. 3 Conceito de Produto Global: produto/ser vio pensado e desenvolvido para competir num mercado globalizado. 4 Anlise Preliminar: verificar a real disponibilidade de recursos financeiros, tecnolgicos e humanos para o desenvolvimento do produto/servio. 5 Definio Precisa do Conceito: definir adequadamente o alvo, a promessa, o conjunto de caractersticas do produto e o seu posicionamento no mercado. 6 Plano de Lanamento Estruturado: definir adequadamente um plano que contenha estratgias de preo, distribuio, comunicao e atendimento aos clientes. 7 Viso Interfuncional: um produto envolve diversos processos do negcio. Estabelecer um plano prevendo a integrao de todos os processos que integram o negcio. 8 Rapidez no Lanamento: uma rpida entrada no mercado representa vantagem competitiva. Mas, cuidado, a rapidez no dever dar-se em prejuzo da qualidade.

Caractersticas que devem ser obedecidas pelos produtos e servios de qualidade


Desempenho Funcional: um produto de qualidade deve cumprir corretamente as funes bsicas, ou seja, um automvel deve transportar, um computador processar informaes, uma refeio deve alimentar etc.
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Funes Complementares: o produto deve apresentar outras vantagens para os clientes, alm da funo bsica, tais como a marca, qualidade, dimenses, formato, embalagem, instalao, entrega, crdito, garantia, servios ps-venda etc. Conformidade: respeito pelas normas e padres que compem o nvel de excelncia anunciado. Confiabilidade: ausncia de defeitos dentro do horizonte de tempo esperado pelos clientes. Longevidade: o tempo de vida til do produto que esperado pelos clientes. Os servios: o desenvolvimento, a rapidez e a eficcia dos servios, antes, durante e aps a venda. Esttica: o design, cor, gosto e outras caractersticas do produto. Percepo da Qualidade: a imagem do produto percebida pelos clientes.

Conjunto de atributos ou caractersticas que compem o produto e que so percebidas pelo cliente
Produto genrico: a vantagem essencial apresentada pelo produto, ou seja, o servio de base ou valor funcional. Produto esperado: compe-se por tudo aquilo que acompanha o produto genrico, tais como: prazos de entrega, servios, imagem etc. Produto aumentado: aquilo que oferecido a mais no produto/ servio e que constitui uma qualidade que o diferencia da concorrncia. Produto potencial: compe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade de ser realizvel para encantar o cliente. Bem... penso que voc j deve ter percebido que necessrio que voc saiba transformar todas as necessidades e expectativas manifestadas pelos seus futuros clientes em atributos ou caractersticas do produto. A inteno dever ser sempre a de encantar o cliente.
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Escala VIII - Plano Operacional

Ento lembre-se: Antes de decidir as caractersticas dos produtos, servios e processos de sua empresa, procure saber o que desejam os clientes. So as necessidades deles que devem ser atendidas. Portanto, desenvolva sempre uma relao entre as necessidades identificadas pela anlise de mercado e o que deve ser atribudo aos produtos e processos desenvolvidos.

Estratgias de diferenciao dos produtos frente aos concorrentes


Freqentemente o empreendedor sonha em descobrir um produto que ser capaz de agradar a todos. No entanto, a experincia mostra que a identificao de uma oportunidade de diferenciao pode significar uma grande oportunidade de entrar no mercado.
Fique atento: quem quer agradar a todos, no agrada a ningum!

Assim, para que o seu produto/servio tenha destaque perante os oferecidos pela concorrncia, aqui esto algumas sugestes de estratgias de diferenciao que voc poder assumir: Inicie a diferenciao pelo produto/servio que dever ser o carrochefe do seu futuro negcio (seu produto principal ou de maior aceitao); Identifique, com base na pesquisa feita junto aos clientes, as caractersticas mais importantes para os nichos de mercado (mercados especficos) que voc decidiu atender. Inicie pelo nicho mais promissor; Saiba quem so seus principais concorrentes e descreva em detalhes como eles ofertam aos clientes produtos e servios com caractersticas diferenciadas; Faa um benchmarking no mercado para coletar sugestes de melhorias que sejam de valor para os clientes, queimando etapas no processo de criao. Lembre-se: no necessrio reinventar a roda, muita coisa boa j foi desenvolvida por outros e voc tambm poder us-las;

Benchmarking a arte de descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito mais tarefas do que outras. O propsito de uma empresa fazer benchmarking imitar ou melhorar as melhores prticas de outras empresas.

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Selecione as melhores idias e inicie o projeto do seu futuro produto/ servio. Leve em conta que este dever ser superior ao oferecido pela concorrncia, a fim de garantir o diferencial competitivo e viabilizar sua entrada no mercado; Liste todas as informaes que precisam ser includas no projeto do processo, garantindo que a produo/prestao de servios ocorra de forma a satisfazer as necessidades dos clientes e gerar vantagem competitiva. Depois do que foi tratado aqui, j possvel esclarecer ainda mais o perfil do produto ou o servio que voc pretende oferecer. Para isso, voc dever deixar claro:
Suas funes/aplicaes (para que serve); Suas caractersticas tcnicas (material utilizado, textura, normas que segue, cores, desenho etc.); Suas vantagens competitivas frente aos concorrentes (mais barato, melhor qualidade, maior rentabilidade etc.); Suas diferenciaes frente aos concorrentes (o que o seu produto/servio tem de diferente em relao aos seus concorrentes).

Pense bem sobre o seu produto! Veja se ele considera as questes apresentadas anteriormente.

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Escala VIII - Plano Operacional

O Projeto do Processo
Toda empresa um processo de satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, que se subdivide em vrios subprocessos (processos menores). Para que isso fique mais claro, entenda o que significa processo.

Conceito de processo
O processo uma srie de atividades pelas quais uma coisa transformase em outra. Na prtica, a maioria das empresas d nfase a determinado tipo de operao, mas, na verdade, oferece um pacote misto de produtos e servios. Portanto, cada projeto dever pensar nos produtos produzidos e nos servios prestados pela empresa. Ao projetar os produtos e servios que a sua empresa pretende oferecer aos clientes, voc dever discutir paralelamente o processo de produo correspondente. Portanto, no recomendvel que voc separe a concepo do produto/servio da correspondente forma de produzi-lo. Isso poderia faz-lo esquecer uma srie de fatores importantssimos operacionalizao do novo negcio.
A primeira etapa do processo, a entrada, onde se d o ingresso de diferentes fatores como: matrias-primas, mercadorias, informaes, recursos financeiros, humanos e tecnolgicos, dentre outros. A segunda etapa, o processamento, onde se desenvolve uma srie de atividades que, juntas, resultam em produtos e/ou servios que se destinam a atender o mercado. Essa etapa pode envolver a produo, comercializao e prestao de servios. A terceira e ltima etapa, a sada, representa a entrega dos produtos e servios ao mercado, conforme as expectativas dos clientes.

o conjunto de operaes que devem ser organizadas, possibilitando produzir, da forma mais eficiente possvel, os diferentes produtos e servios necessrios satisfao dos clientes.

Depois de voc ter definido o projeto do produto, necessrio definir tambm os principais processos que se combinam para formar o negcio. Esses processos principais, tambm chamados de processos-chave, podem ser divididos em dois tipos: os que pertencem cadeia bsica de valor do cliente e os de apoio.
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Processos da cadeia bsica de valor


Os processos da cadeia bsica de valor so aqueles que se organizam num fluxo contnuo, desde as entradas at as sadas do processo, resultando no produto final a ser destinado ao mercado. So formados por: Logstica de entrada: compreende todas as atividades de recebimento, armazenagem, gesto e controle de estoques de matriasprimas na indstria e de mercadorias no comrcio. Produo/Operao: atividades que pertencem ao processo de fabricao dos produtos e/ou prestao de servios e preparao para a venda no comrcio. Logstica de Sada: distribuio dos produtos para os pontos de venda ou clientes, compreendendo o manuseio, armazenagem, processamento de pedidos e expedio. Marketing e Vendas: atividades de marketing que envolvem propaganda, promoes e atendimento aos clientes. Servios: envolve atividades que acontecem antes, durante e aps a venda, agregando valor para os clientes. Normalmente, a primeira coisa que vem cabea das pessoas quando ouvem a palavra marketing a propaganda. Para muitas pessoas, propaganda e marketing so sinnimos. Logo nos lembramos dos comerciais a que assistimos na televiso ou dos outdoors nas ruas.

Representam o conjunto dos processos para a elaborao do produto ou prestao do servio.

Mas no se engane, marketing muito mais do que propaganda. Na verdade a propaganda apenas uma parte do marketing.

Voc sabia que a palavra inglesa market significa mercado. Acrescentando-se a terminao ing (em movimento), resulta o conceito de marketing, ou seja, mercado em ao (em movimento).

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Escala VIII - Plano Operacional

Portanto, pode-se definir Marketing como sendo um conjunto de planos e iniciativas, que envolvem uma srie de ferramentas. Por isso, pode-se dizer que qualquer iniciativa sua que tenha como objetivo, de alguma forma, aumentar a quantidade de clientes ou mesmo melhorar o relacionamento deles com sua empresa a fim de torn-los mais fiis, trata-se de uma iniciativa de marketing, por mais que, ao longo da histria, o conceito tenha se desvirtuado.

Processos de apoio
Os processos de apoio no so essenciais produo dos produtos ou servios, mas oferecem apoio s atividades da empresa como um todo. Infra-estrutura: compreende as atividades financeiras, administrativas, de contabilidade e planejamento. Recursos Humanos: recrutamento, seleo, remunerao, treinamento e desenvolvimento das pessoas que devem apoiar o empreendedor na operao do seu negcio. Suprimentos: atividades de busca, seleo e manuteno de fornecedores, bem como aquisio e abastecimento. Para que este assunto fique mais claro, pense no processo do seu negcio: suas entradas, as operaes de produo de produtos e servios e as sadas. Imagine cada uma dessas etapas ocorrendo. Pense em tudo que preciso para operar cada uma delas. Posteriormente, planeje os processos de apoio, definindo a infraestrutura necessria, as pessoas envolvidas e os fatores necessrios. Observe ainda, que o planejamento dos processos deve considerar os fatores que so de valor para os clientes e estar de acordo com a definio da misso do negcio. Faa uma relao de todos os processos bsicos e de apoio necessrios viabilizao do seu negcio. Inicie pelos processos bsicos e depois considere os processos de apoio. Enfim, tendo estabelecido os diferentes processos que constituem sua empresa, voc constri as suas bases.

Entre elas podem se encaixar as propagandas, promoes, marketing direto - que possuem como maior objetivo a conquista e a manuteno de clientes.

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Fluxograma O Fluxograma
No planejamento dos processos que compem uma empresa, o fluxograma uma ferramenta muito importante. Ele possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqncia de um conjunto de etapas que se combinam formando um processo.
um mtodo para descrever um processo, usando smbolos, linhas e palavras.

S a descrio de algumas operaes essenciais no suficiente para esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um fluxograma, voc deve usar alguns smbolos padronizados. Os smbolos padronizados que compem um fluxograma so: INCIO A elipse representa o incio de um processo.

OPERAO

O quadrado representa os diversos passos que existem numa rotina. A identificao da operao registrada no interior do smbolo.

FLUXOS DOS DADOS E DOCUMENTOS

A seta usada para indicar o sentido e a seqncia das fases do processso. utilizada tambm, para movimentar de um smbolo a outro. Indica o sentido do fluxo. O losango significa deciso a ser tomada e determina o caminho a seguir entre os vrios possveis. A identificao das alternativas.

DECISO

FIM

A elipse representa o fim de um processo.

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Escala VIII - Plano Operacional

Processo de produo
Os processos de produo so criados a partir da organizao das etapas necessrias fabricao dos produtos, conforme determinam os projetos. Entretanto, muitas vezes as pessoas tm dificuldade de expressar o processo de produo de forma escrita. Buscando esclarecer melhor as diferentes etapas que o constituem, voc poder elaborar um fluxograma. Caso o projeto do processo de produo no seja bem elaborado, o empreendedor corre o risco de ter que enfrentar muitos problemas com a qualidade dos produtos produzidos. Os clientes vero isso como erros, defeitos, falhas, no-conformidades, dentre outros. Sempre que esses problemas aparecerem, certamente resultaro em devolues dos produtos, alm da perda da credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdcio e muitos outros. Portanto, um projeto de produto bem elaborado o primeiro passo para o adequado projeto do processo, que em ltima anlise permitir que os produtos estejam em conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes.
Por meio desta tcnica, torna-se muito mais fcil, para uma pessoa que no do ramo, compreender as principais operaes que integram o processo de produo de determinado bem ou servio. Isso possibilita organizar melhor o processo de produo da futura empresa.

Agora, convido voc a ver o exemplo de fluxograma de um processo de limpeza!

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ATIVIDADES

RESPONSVEL

1. Identificar exigncias e restries impostas pelos clientes.

Supervisor

2. Sugerir ajustes e melhorias possveis problemas.

Supervisor

3. Obedecer s restries e limites de execuo das atividades dentro dos critrios ditados pelos clientes.

Auxiliar de limpeza

4. Ajustar os horrios e procedimentos ao desejo dos clientes.

Supervisor

5. Executar a limpeza

Auxiliar de limpeza

6. Atender s observaes e avaliaes dos clientes. Checar eventuais pontos de melhoria.

Supervisor

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Escala VIII - Plano Operacional

Pode-se verificar que, alm das etapas previstas, o fluxograma permite tambm: Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa. Identificar os colaboradores que executaro cada procedimento. Definir as atividades de autocontrole necessrias para garantir a qualidade do produto. O fluxograma tambm permite que voc relacione, para cada etapa do processo: As mquinas, equipamentos e instrumentos necessrios. Os mveis e utenslios a serem utilizados no processo. Os espaos fsicos necessrios para abrigar cada etapa do processo. As matrias-primas, materiais secundrios e embalagens necessrios em cada etapa. O arranjo fsico do processo (layout).

Diferenciao dos Processos do Negcio


Voc conhece a importncia de atender bem um cliente, afinal, na maior parte das vezes, voc faz esse papel!

Seguramente, 70% dos motivos pelos quais um cliente deixa de comprar de uma empresa no esto ligados insatisfao com o produto/servio propriamente dito.
Na verdade, o que costuma deixar um cliente insatisfeito a forma como atendido.

A informao, portanto, preciosa para quem est querendo iniciar um pequeno negcio, pois oferece um caminho seguro para o estabelecimento de uma estratgia de diferenciao do atendimento, um ponto crtico em qualquer negcio.
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Conhecer os pontos fortes dos concorrentes permitir que voc obtenha informaes importantes sobre como obter sucesso junto aos clientes. Isso tambm possibilita que voc estabelea uma estratgia para superar a concorrncia.

Um cliente pode sair satisfeito de uma empresa mesmo no tendo conseguido aquilo que procura. Se o atendimento for de qualidade, certamente ele voltar. Entretanto, caso tenha adquirido o produto/servio, mas no esteja satisfeito com o atendimento, bem possvel que mude de fornecedor. Por isso, conhecer profundamente o atendimento que os concorrentes esto oferecendo aos clientes permitir que voc identifique quais so os seus pontos fracos, estabelecendo um atendimento superior ao dele. Alguns empresrios investem muitos recursos em propaganda para colocar os clientes dentro do seu negcio e depois criam uma quantidade enorme de barreiras, impedindo que os clientes comprem, tais como: no vendemos crdito, fechamos para o almoo, no aceitamos carto de crdito ou no trocamos mercadorias. Cabe a voc definir um processo de atendimento que no crie barreiras satisfao dos clientes. Caso contrrio, estar ofertando o mesmo padro de servios existentes no mercado, sem apresentar diferencial competitivo. O mais importante no atendimento preparar o pessoal responsvel por ele. No so necessrios investimentos em nenhuma tecnologia de ponta. Com um processo bem definido, aliado a treinamento e envolvimento de pessoas que saibam tratar bem os clientes, voc poder oferecer-lhes aquilo que desejam. Mas voc j pensou em como diferenciar o atendimento? Veja, antes de definir a forma como sua empresa ir atender seus clientes conveniente que voc observe os seguintes pontos: Pesquise a concorrncia e colete idias no mercado, sempre buscando as melhores prticas; Projete seu processo de atendimento ao cliente assegurando um tratamento diferenciado, descrito passo a passo no fluxograma; e Avalie seu futuro processo, para ver se as necessidades dos clientes do nicho de mercado escolhido esto garantidas e o algo mais est agregado. E no s isso... Inove na distribuio!
O grande desafio nesse tipo de diferenciao : Como tornar seu futuro produto/servio mais acessvel aos clientes?

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Escala VIII - Plano Operacional

Seja criativo para tornar isso possvel! As solues so variadas. Se voc quiser ser inovador em sua distribuio, dever procurar um meio mais rpido e mais conveniente para entregar seus produtos/servios. Com essa idia em mente, procure facilitar o acesso ao produto/servio. Torne-o conveniente e faa-o rpido. Abra os caminhos dos clientes em direo ao seu futuro negcio, em vez de esperar que eles venham at voc. Se voc pretende ter um negcio diferenciado quanto distribuio, observe estas indicaes: Diferenciando a distribuio: Identifique o que de valor para os clientes. Pesquise a concorrncia e eleja as melhores prticas do mercado; Defina a melhor forma do seu produto/servio tornar-se mais acessvel aos clientes. Cuide para que sua forma seja superior a dos concorrentes; Elabore um fluxo do processo de distribuio; e Faa uma avaliao para verificar se as necessidades dos clientes foram contempladas no seu projeto. Corrija-o, se necessrio. Organize melhor sua comunicao de acordo com os nichos de mercado: H trs questes bsicas que voc precisa considerar para obter uma adequada comunicao com os seus clientes: O que eu preciso dizer? De que forma? Como atingir o pblico que compe o meu nicho de mercado?

Algumas empresas esto entregando compras em domiclio, com entregas rpidas ou via Correios. Outras aceitam compras por telefone, fax e Internet. Algumas esto abertas 24 horas. Vendas por reembolso postal, atravs da televiso, so outro recurso utilizado.

A condio para resolv-las conhecer muito bem o cliente: faixa etria, renda, grau de instruo, modo de vida, aspiraes, se l jornal (qual?), assiste televiso (qual canal?), se houve rdio etc.

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Anunciar nos veculos de comunicao tradicionais nem sempre compatvel com as possibilidades da pequena empresa. Por isso, voc dever estudar outras alternativas: cartazes, panfletos, placas, mala-direta, eventos que envolvam a comunidade, site na Internet etc.

A comunicao com os nichos deve ser seletiva, precisa e objetiva. Mas esse no um problema meramente tcnico. A comunicao precisa ser atraente e diferenciada para apresentar resultados. O desafio para o futuro empreendedor planejar a comunicao adequada para cada nicho de mercado que pretende atingir com seu produto/servio, de maneira mais criativa e eficaz que os concorrentes. Diferenciando a comunicao: Identifique os nichos de mercado que seu produto/servio vai atender; Observe as melhores prticas de comunicao da concorrncia; Desenhe um esboo do projeto de comunicao contendo: As caractersticas dos nichos de mercado a serem atendidos; O nvel de importncia que os clientes do para cada caracterstica; Se for preciso, solicite a ajuda de um especialista para definir a mensagem e os canais de comunicao mais adequados para os nichos de mercado que pretende atingir, alm da freqncia com que a comunicao dever acontecer; Faa uma avaliao para garantir que as necessidades dos clientes sejam asseguradas pelo projeto. Atuando na faixa de preos: A diferenciao por meio de uma estratgia de preos a mais fcil de ser imitada pela concorrncia. Mesmo assim, ela pode ser eficaz para obter fatias de mercado insatisfeitas e sensveis a preos. Uma nica poltica de preos significa que, em alguns casos, o preo ser alto demais, espantando clientes potenciais. Por outro lado, preo baixo demais reduz o retorno do negcio, diminuindo o poder de competitividade, dificultando investimentos em pesquisa e desenvolvimento, treinamento de pessoal ou na oferta de servios adicionais aos clientes. Como diferenciar os preos: Antes de definir os preos que sero praticados por seu futuro negcio observe os seguintes fatores:

necessrio que voc tenha sensibilidade para perceber a importncia de determinar preos de forma diferente, conforme sejam diferentes os nichos de mercado que pretende atingir.

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Escala VIII - Plano Operacional

Identifique qual a importncia que seus futuros clientes do para o preo do produto/servio que voc pretende ofertar. Procure saber at quanto o seu futuro cliente estar disposto a pagar a mais, por um produto/servio e atendimento diferenciados; Faa uma pesquisa junto aos principais concorrentes para conhecer os preos por ele praticados; Defina uma poltica de preos para o seu produto, levando em conta o que de valor para o cliente e o preo da concorrncia. Assegure um diferencial competitivo; e Acostume-se com o desafio de que seu novo negcio dever ser de tal forma produtivo, a fim de que o retorno do seu investimento venha da diferena entre os custos de ofertar um produto adequado aos clientes e o valor que seus futuros clientes estaro dispostos a pagar por eles. Personalizao: No futuro, as organizaes tero que dar opes aos clientes para escolherem as caractersticas que gostariam de ter nos produtos/servios a serem adquiridos. Para tanto, opes podem ser oferecidas aos clientes para que definam seu prprio produto/servio. Por exemplo:
Oferea ternos com vrios estilos e tecidos; casas onde o comprador seleciona o estilo, tamanho e a disposio dos cmodos; cosmticos de acordo com a cor da pele, tipo de cabelo e a cor dos olhos; sanduches que o prprio cliente possa preparar como desejar etc.

O negcio personalizar: Voc deve lembrar-se de cinco regras fundamentais para a diferenciao: Diferente no diferenciado: Oferea uma diferena que agregue valor ao produto/servio para os clientes. Se os clientes no percebem esse valor, no vale a pena ser s diferente. Supere o padro de referncia: Acompanhe o que os seus concorrentes esto fazendo. Aprenda com os melhores, ouse ser superior.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Conquiste seu nicho de mercado: Decida como diferenciar seus produtos/servios da concorrncia, posicionando-se de acordo com as necessidades dos nichos de mercado. Resista tentao de achar que o mercado um todo igual. Para ter sucesso necessrio agregar valores especficos para um determinado grupo de clientes. A imagem deve ser clara para os nichos de mercado: Se os clientes identificam o seu produto/servio como feito especialmente para eles, seu futuro negcio ser um sucesso. Para tanto, comunique-lhes os benefcios especficos que tero ao adquirir seu produto/servio. Ateno para as mudanas: preciso que os futuros empreendedores conheam profundamente seus nichos de mercado e as mudanas que neles ocorrem. Os clientes e concorrentes mudam seus hbitos o tempo todo, sendo importante que voc esteja permanentemente atento s mudanas que ocorrem em seus nichos de mercado.

Espero t-lo ajudado com meus conhecimentos. Agora me despeo e desejo que na prxima escala, com o consultor Luiz, voc tenha um timo aproveitamento!

Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, estamos na reta final de nossa viagem ao mundo do Empreendedorismo. Como fazemos sempre no final de cada escala, deixo para voc o registro dos principais tpicos aqui abordados.
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Escala VIII - Plano Operacional

TPICOS PROJETO DOS PRODUTOS E PROCESSOS

CONSIDERAES Os projetos dos produtos e processos devem ser feitos de acordo com o que foi explicitado pelos clientes na anlise de mercado.

ESTRATGIAS QUE O NEGCIO PODER ADOTAR:

a) Estratgia de Inovao b) Estratgia de Excelncia Operacional c) Estratgia de Adaptao ao Cliente

Consiste na produo de produtos/servios com caractersticas inovadoras ou pioneiras. Consiste no desenvolvimento de linhas de produtos padronizadas resultando em baixos preos. Consiste em oferecer produtos e servios especialmente desenvolvidos para atender aos interesses do cliente. Identificar os clientes a serem atendidos. Listar as necessidades e expectativas dos clientes. Elaborar o projeto do produto/ser vio considerando as caractersticas levantadas. Elaborar o projeto do processo de produo e prestao de servios. Um processo constitudo por uma srie de atividades que se organizam sistematicamente para produzir, com eficincia, os diferentes produtos e servios para a satisfao dos clientes. Ao planejar um negcio o empreendedor dever estruturar cada um destes processos, buscando conhecer todos os fatores necessrios operacionalizao da empresa.

Passos a serem seguidos para definir os produtos e servios da empresa:

Processo

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

PROCESSOS DA CADEIA BSICA DE VALOR So os processos que se organizam num fluxo contnuo, desde as entradas de materiais e insumos at a sada de produtos acabados. Os processos ligados cadeia bsica de valor incluem as seguintes etapas: a) Logstica de entrada Atividades de recebimento, armazenagem, gesto e controle de estoques de matrias-primas ou mercadorias. b) Produo/operao Atividades relacionadas ao processo de fabricao dos produtos/prestao de servios e preparao para venda no comrcio. Atividades relacionadas distribuio dos produtos para o mercado, compreendendo o manuseio, armazenagem, transporte, processamento de pedidos e expedio. Atividades que envolvem propaganda, promoes, distribuio e atendimento aos clientes. Envolvem todas as atividades que acontecem antes, durante e aps a venda, agregando valor para o cliente.

c) Logstica de sada

d) Marketing de venda d) Servios

PROCESSOS DE APOIO Oferecem apoio s atividades da empresa como um todo: a) Infra-estrutura Compreende as atividades financeiras, administrativas, de contabilidade e planejamento. b) Recursos humanos Compreende as atividades de recrutamento, seleo, remunerao, treinamento e desenvolvimento das pessoas que apiam o empreendedor. Compreende as atividades de busca, seleo e manuteno de fornecedores, bem como aquisio e abastecimento de suprimentos.

c) Suprimentos

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Escala VIII - Plano Operacional

FLUXOGRAMA O que ? O fluxograma uma ferramenta que auxilia a planejar os processos da empresa. Ele utiliza smbolos, linhas e palavras para apresentar graficamente um conjunto de atividades que se organizam sequencialmente formando um processo. Ao desenvolver o fluxograma de um processo de produo, devero ser apresentadas as diferentes etapas que integram esse processo, na ordem em que estas aparecem. Posteriormente, para cada etapa, devero ser definidas as atividades correspondentes, os responsveis, assim como o conjunto de equipamentos, mveis, matrias-primas, materiais secundrios, insumos e qualquer outro fator envolvido. A partir dessa descrio torna-se mais fcil orar os investimentos e capital de giro necessrios.

As diferentes etapas

Atividades correspondentes

Capital necessrio

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ATRIBUTOS PERCEBIDOS PELOS CLIENTES a) Produto genrico Vantagem principal do produto. b) Produto esperado c) Produto aumentado c) Produto potencial Estratgias de diferenciao
Benefcios que acompanham o produto genrico. Benefcios que so oferecidos a mais no produto/ servio. Benefcios que tm a possibilidade de ser realizveis para encantar o cliente. importante que voc diferencie os seus produtos, atribuindo-lhes caractersticas que no estejam presentes nos produtos e servios oferecidos pelos concorrentes e que sejam de valor para os clientes. Ao implantar estratgias de diferenciao voc deve ter cuidado, afinal, diferente no diferenciado. Para que seja considerada uma diferenciao a estratgia precisar agregar algum valor para o cliente. A satisfao no atendimento conseguida com o estabelecimento de aes que garantam a satisfao do cliente; Busca encontrar formas criativas e eficientes de distribuir os produtos; Consiste em encontrar a for ma correta de comunicao com o cliente. Envolve o seguinte questionamento: Que eu preciso dizer? De que forma mais conveniente dizer? Como atingir o meu pblico-alvo? necessrio determinar preos de diferentes formas, conforme sejam diferentes os nichos de mercado que se pretenda atingir. Consiste na adaptao do produto s necessidades e desejos de cada cliente em particular.

Estratgias para diferenciao do seu negcio a) Diferenciao no atendimento b) Diferenciao na distribuio c) Diferenciao na comunicao

d) Estratgia de preo

e) Estratgia de personalizao
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Escala VIII - Plano Operacional

Atividades de Viagem
Convido voc, tambm, a refletir um pouco sobre aquilo que viu com o consultor lvaro: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quais os trs aspectos que devem ser considerados no projeto de um produto ou servio? Que fatores so importantes considerar na definio do local adequado para instalar uma empresa? O que deve ser considerado na definio de um processo de produo? Por que importante definir os equipamentos e mobilirio que comporo o negcio? Que fatores voc apontaria como os mais importantes elaborao do layout de uma pizzaria? Quais as estratgias de negcio mais utilizadas? Quais as caractersticas que devem ser obedecidas por produtos e servios de qualidade? O que um fluxograma e qual a sua importncia em um plano empresarial? O que o empreendedor precisa fazer para diferenciar os processos do seu negcio?

10 Quais os atributos percebidos pelos clientes, que devem ser considerados nos projetos de produtos, servios e processos?

Roteiros Futuros Roteiros


Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996. PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Comandantes de Bordo
ABRAMS, R. M. Business Plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo: rica, 1994. BACK, N. Metodologia de Projetos industriais. Rio de Janeiro: Ed Guanabara Dois, 1983. GERBER, M. E. O mito do empreendedor revisitado. So Paulo: Saraiva, 1996. GIANESI, I. G. N. e CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996. KISHEL, P. G. Como iniciar, manter e dirigir um negcio. Rio de Janeiro. Infobook, 1994. PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995. RIFKIN, J. O fim dos empregos. So Paulo: Makron Books, 1995. RUSSOMANO, V. H. Planejamento e acompanhamento da produo. So Paulo: Pioneira, 1986. SCHONBERGER, R. J. Servio sincronizado: voltado a empresas de servio. So Paulo: Pioneira, 1997. SLACK, Nigel. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

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ESCALA IX Parada para Consultoria de Finanas


Aspectos Financeiros

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Escala IX - Aspectos Financeiros

Orientao de Viagem
Chegamos ltima escala de nossa viagem. Que bom que voc no desistiu pelo caminho! Isso j mostra um perfil empreendedor. Bem, de acordo com o que voc tem a no seu roteiro de viagem, estaremos nesta escala discutindo Aspectos Financeiros com o Sr. Luiz Otvio, que o melhor consultor na rea financeira. Foi o homem que orientou as finanas de Empreendenpolis. Ento, enquanto aguardamos o Sr. Luiz, vou lhe fazer uma breve introduo sobre esta temtica. Vrias so as causas apontadas como responsveis pelo fracasso de uma empresa. Dentre elas destacamos o desentendimento entre os scios, o mal dimensionamento do capital de giro, de capital inicial exigido para a atividade, e muitas outras ligadas no s a questes financeiras, operacionais e de mercado, mas tambm a aspectos comportamentais do empreendedor. Grande parte das pequenas empresas no utiliza ferramentas bsicas de administrao. Logo, muitas delas desaparecem do mercado prematuramente. O lado gerencial do empreendedor deve possibilitar a utilizao dos instrumentos indispensveis para a administrao presente e futura da organizao. No estou me referindo a sofisticaes incabveis para uma pequena empresa, mas a algumas ferramentas elementares para uma certa longevidade. Portanto, nesta escala voc ver alguns aspectos financeiros imprescindveis para o planejamento de abertura e gerenciamento de um negcio.

Determinao do Investimento Inicial


Ol, sou Luiz Otvio e desejo que voc sinta-se vontade em nossa cidade de Empreendenpolis, bem como em minha empresa de consultoria. Ento, vamos iniciar?

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Veja, muito importante iniciar sua anlise financeira determinando o total do investimento necessrio para montar o seu negcio. Os investimentos iniciais englobam todos os itens necessrios para a abertura do negcio. Para que voc conhea o capital necessrio formao do empreendimento deve relacionar todos os investimentos. Antes de iniciar as operaes, voc precisar estimar o mais realisticamente possvel a quantia de capital exigida para iniciar e manter sua empresa durante os primeiros meses de atividade. Considerando que leva algum tempo para que as entradas sejam maiores ou iguais s sadas, essencial que haja um quadro financeiro em sua estimativa. Esse quadro pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso, permitindo estimar as obrigaes com salrios e pagamento de fornecedores, e manter-se operando at que a empresa comece a gerar recursos. Os investimentos iniciais so formados por: Investimentos fsicos: Mveis Utenslios Imvel Veculos Mquinas e equipamentos Terrenos Capital de giro: Estoque inicial de matria-prima (indstria) ou de mercadorias (comrcio) Mo-de-obra Despesas Fixas Outros gastos: Despesas com propaganda inicial Despesas com registro Outros

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1. INVESTIMENTO FSICO 1.1 Mveis e utenslios 1.2 Imveis 1.3 Veculos 1.4 etc 2. SUBTOTAL 1 3. CAPITAL DE GIRO 3.1 Estoque inicial 3.2 Mo-de-obra 3.3 Despesas Fixas 4. SUBTOTAL 2 5. OUTROS GASTOS 5.1 Despesas com propaganda e registros 5.2 Outros gastos eventuais 6. SUBTOTAL 3 7. TOTAL (2+4+6)

Valor (R$)

Bem, vou dar mais detalhes de como os investimentos fsicos e investimentos financeiros so formados, para que voc entenda melhor.

Investimentos fsicos
So aqueles destinados compra de bens fsicos como mquinas, equipamentos, instalaes, veculos, mveis e utenslios, equipamentos de informtica e obras civis. Eles destinam-se aquisio de ativos para o negcio. Os investimentos fsicos no so consumidos no processo operacional normal da empresa, como acontece com os estoques de matria-prima, por exemplo. Por isso, podemos dizer que os investimentos fsicos so todos os bens que a sua empresa dever possuir para poder produzir os produtos e servios.

Na verdade, eles constituem o patrimnio do negcio (seu ativo imobilizado, para utilizar terminologia contbil).

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Investimento financeiro
O capital de giro, como o prprio nome diz, o conjunto de recursos necessrios para suportar a operao do negcio durante um curto intervalo de tempo (normalmente entre 30 e 90 dias), independente do seu volume de receitas. Portanto, o capital que faz o negcio girar.

Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital de giro para o negcio. O capital de giro o montante de recursos em dinheiro necessrio ao funcionamento normal da empresa: compra de matria-prima ou mercadorias, financiamento de vendas, pagamento de salrios e demais despesas fixas.
muito importante que, no momento de calcular o capital de giro de seu negcio, voc no esquea de suas finanas pessoais, pois no s a sua empresa que precisar sobreviver.

Alm disso, o capital de giro dever prever despesas diversas que possam ocorrer, tais como propaganda, divulgao, registro, e outras despesas no previstas. Para calcular suas necessidades de capital de giro, necessrio que voc liste todos os possveis gastos para o funcionamento normal da empresa durante o perodo de tempo que voc escolher. Por esse motivo, o capital de giro, ou investimento financeiro, o ltimo clculo a ser efetuado, para que voc conclua todas as etapas operacionais do empreendimento e possa saber com propriedade o que necessrio para faz-lo funcionar. Assim, como o investimento inicial a soma dos investimentos fsicos com os investimentos financeiros, j possvel calcular o investimento inicial de sua empresa.

Representam, com certeza, uma das principais informaes operacionais, gerenciais e administrativas da empresa. O custo que ir definir se determinada venda propicia ou no ganho para a empresa. Ou seja, se determinada venda gera retorno financeiro.

Classificao dos Custos


importante voc saber que o domnio da estrutura de custos possibilita que voc fixe os preos no nvel adequado para enfrentar a concorrncia e para estimular o cliente a comprar o produto, mercadoria ou servio oferecido. Existem basicamente duas classificaes de custos: os fixos e; os variveis.

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fixos Custos fixos


Comearemos apresentando os custos fixos, por dois motivos:
So mais simples de reunir, determinar e visualizar. So mais simples de mensurar.

Para identificar esse tipo de custos no seu negcio, voc dever se perguntar o que ocorreria se tivesse um volume de vendas cinco vezes maior que o volume projetado, ou cinco vezes menor. Custos fixos tendem a se manter constantes, no importa a variao sofrida pelas receitas da empresa. Para que voc compreenda melhor os custos fixos, observe o exemplo:
Se realizar cinco servios de consultoria por ms, uma empresa ir pagar R$ 4.000,00 por ms de aluguel; caso ela preste trs vezes mais consultorias, o valor do aluguel ser o mesmo, portanto, o aluguel um custo fixo.

Os custos fixos so aqueles cuja variao no afetada pelo volume total de produo ou de vendas da empresa. Isso significa que, no importa se a empresa est vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos.

Os custos fixos independem das vendas, ou seja, eles no variam conforme varia a venda de bens ou servios. Bem, entendido o que representa um custo fixo, veja como se calcula algumas rubricas que o compem.

Depreciao
Dentro dos custos fixos da empresa, existe uma parcela de custos que destinada proteo do investimento realizado. Por exemplo:
Voc investe R$ 45.000,00 em mquinas, equipamentos e utenslios para a montagem de sua empresa. medida que o tempo passa, esse investimento vai perdendo gradativamente o seu valor.

Isso acontece por dois motivos:


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Um computador, por exemplo, depois de alguns anos de uso torna-se ultrapassado, obsoleto. Por isso, ele passa a valer muito pouco, sendo necessrio investir mais dinheiro para comprar outro mais moderno.

Envelhecimento dos bens, tambm chamado obsolescncia; e a prpria utilizao dos bens no processo produtivo da empresa, que os desgasta e diminui sua vida til. O processo de obsolescncia (envelhecimento) faz com que os R$ 45.000,00 investidos inicialmente no negcio percam seu valor gradativamente, ou, em linguagem contbil, depreciem-se. Para assegurar que o montante por voc investido ir manter-se o mesmo, necessrio criar um fundo de depreciao. O fundo de depreciao um fundo cujos depsitos mensais equivalem ao montante do investimento que foi perdido devido ao envelhecimento dos bens e diminuio de sua vida til.

Suponha que dentro do investimento inicial de um escritrio, os mveis tenham custado R$ 10.000,00 e possuam uma vida til de 5 anos. O valor total dos bens dividido pelo tempo til resulta no valor de depreciao anual (R$ 2.000,00/ano). Nesse caso, necessrio que o empreendedor guarde R$ 2.000,00 por ano para assegurar recursos suficientes para adquirir outros mveis ao final dos 5 anos, quando estes j estiverem em mal estado. Dividindo esse valor (R$ 2.000,00) por 12 (meses), descobrimos quanto deve guardar mensalmente. Nesse caso, ser preciso guardar R$ 166,67 mensais para que, ao final dos 5 anos de trabalho os mveis possam ser trocados por novos.

Isso evitar a necessidade de completar o valor com um investimento adicional, que saia do seu bolso. Esse mesmo raciocnio deve ser efetuado para todos os bens da empresa. O fundo de depreciao ir proteger a empresa contra a perda de valor dos bens adquiridos.

Manuteno
Outra parcela dos custos fixos formada pela manuteno. Ela necessria para recuperar o desgaste natural das mquinas devido ao uso. Com certeza, os fabricantes de equipamentos prevem a necessidade de revises anuais, e essas revises tm um custo que no se encontra no valor pago pelo equipamento na data de sua aquisio. Para custe-las necessrio criar um fundo de manuteno.
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O fundo de manuteno funciona de forma muito semelhante ao de depreciao: Calcula-se quanto de manuteno preventiva (revises, troca de leo etc.) devero ser gastos ao longo da vida til do equipamento (10 anos, por exemplo), dividindo-se esse total pelo nmero de meses previsto para a vida til. O resultado deve ser guardado mensalmente para o custeio dessa despesa.

Seguros
Finalmente, existe ainda o risco de que algum tipo de acidente (incndio, queda de um raio, ou ainda um roubo) cause a perda dos equipamentos. Para que voc no corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, necessrio guardar recursos para o pagamento do seguro anual dos bens.

J compreendi! Funciona da mesma forma: divide-se o total de gastos anuais com seguros por 12, para ter uma idia aproximada do gasto mensal.

Isso mesmo! E esse valor dever ser separado mensalmente, para o pagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovao. Enfim, podemos dizer que os custos de manuteno, depreciao e seguro so os chamados custos de proteo do investimento. So todos fixos e tm uma particularidade que os diferencia dos demais: so chamados de custos nocaixa, pois no implicam no pagamento de obrigaes mensais, mas apenas no provisionamento desses recursos em uma conta bancria remunerada. Veja o quadro a seguir, onde sugerimos alquotas que lhe auxiliaro nos clculos de custos envolvendo depreciao, manuteno e seguros (padres internacionalmente aceitos para a elaborao de projetos).
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Alquotas Sugeridas para o Clculo dos Custos de Proteo do Investimento.

Item Obras civis Instalaes Mveis e utenslios Mquinas e equipamentos Equipamentos de Informtica Veculos

Depreciao Manuteno 3,5% 5,0% 10,0% 15,0% 25,0% 15,0% 1,5% 3,0% 3,0% 4,5% 5,0% 5,0%

Seguro 1,0% 2,5% 2,5% 3,5% 3,0% 4,0%

Tendo calculado os chamados custos de proteo do investimento, est na hora de acrescentar todos os outros custos fixos s suas memrias de clculo.
importante chamar ateno para as rubricas: Pessoal e Encargos Sociais. So considerados custos fixos de pessoal os salrios da equipe de funcionrios que exerce funes administrativas, ou seja, no esto ligados rea operacional.

Quanto mais o restaurante vende, mais auxiliares sero contratados, tornando este um custo varivel.

Quando h variaes significativas no volume de vendas, o pessoal administrativo no varia to diretamente quanto os que trabalham na produo/ prestao de servios, por isso so considerados custos fixos. Se o aumento das vendas implica aumento de produo, fazendo com que seja preciso contratar mais pessoas para trabalhar (como os auxiliares de cozinha, em um restaurante, por exemplo), ento, este considerado um custo varivel, mesmo que o salrio dessas pessoas seja fixo. Os encargos merecem ateno parte. O percentual de encargos sociais sobre a folha de pagamento varia bastante de negcio para negcio. Para ter uma noo precisa de como eles devem ser inseridos na sua empresa, consulte um contador a respeito e utilize os percentuais que ele sugerir nos seus clculos. Relembrando, pode-se dizer que os custos fixos so aqueles cuja variao no afetada pelo volume de vendas da empresa. Isso significa que,

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no importa se a empresa estar vendendo pouco ou muito, eles permanecero os mesmos.

Custos variveis
Agora vamos trabalhar sobre os custos variveis os mais impor tantes e os de maior participao em um negcio sadio.

Como os custos variveis variam com a venda de produtos/servios e, por conseqncia, com as receitas, voc dever utilizar como padro de referncia a produo total estimada. Os custos variveis costumam ser representados pelos seguintes itens: mo-de-obra direta (que est diretamente envolvida com a produo); servios contratados temporariamente; matria-prima; embalagens; demais gastos que ocorrem mensalmente e cuja variao est ligada com o volume de vendas e no com o tempo.

O primeiro passo trabalhar sobre a mo-de-obra. Tenha em mente, entretanto, que a mo-de-obra varivel cresce com o aumento das vendas. Se voc imagina que a empresa vai iniciar suas atividades com um montante de vendas inferior ao que venderia se estivesse a pleno vapor (o que absolutamente normal), provavelmente seus custos variveis refletiro isso.

Nesse caso, lembre-se da necessidade de aumento da sua folha de pagamento medida que a empresa cresa, e preveja esses custos na sua planilha de mo-de-obra.

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O segundo passo analisar os impostos que incidiro sobre a receita da empresa. Existem, basicamente, trs sistemas de recolhimento de impostos legalmente aceitos, entre os quais sua empresa poder optar:
Esse sistema vantajoso para as empresas que possuem elevadas margens de lucro, em montante superior projeo de lucratividade do governo (normalmente situada na casa dos 15% sobre o lucro presumido.

o recolhimento por meio da anlise do lucro real; o recolhimento por meio da anlise do lucro presumido; e o recolhimento pelo SIMPLES Sistema Unificado de Pagamento de Impostos e Tributos, do Governo Federal, j disponvel em vrios estados tambm para os impostos estaduais. As diferenas so as seguintes: Lucro real: Ao final do perodo fiscal (ano), apuram-se todas as receitas e despesas da empresa e calcula-se o lucro final do ano. Sobre esse lucro, aplica-se a alquota de imposto pertinente (varivel em funo do faturamento) e recolhem-se os tributos devidos. Essa operao efetuada mensalmente. Esse sistema vantajoso para as empresas que possuem gastos muito elevados, com baixas margens de lucro. Lucro presumido: Presume-se uma lucratividade mdia para a empresa sobre suas operaes e atribui-se o percentual tributvel sobre essa lucratividade. O resultado uma alquota que aplicada sobre a receita bruta da empresa mensalmente, sem a necessidade de clculos mais aprofundados. Os tributos variam de empresa para empresa, dependendo de sua forma jurdica. Porm, conveniente que voc fale com o seu futuro contador e pea que ele lhe passe, detalhadamente, os tributos que voc ir pagar, de acordo com a sua empresa e da forma jurdica que ela est registrada nos rgos governamentais. Simples: Sistema com raciocnio semelhante ao do Lucro Real, mas com mecanismo similar ao do lucro presumido. Unifica vrios impostos e contribuies sobre a mesma rubrica, com a mesma data de recolhimento mensal.

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Bem... at o momento, voc trabalhou nos seus custos variveis de mode-obra, impostos e contribuies. Agora, voc se concentrar nos custos de produo e/ou custos de comercializao. Vamos ver como isso?

Custos de Produo
O clculo dos custos de produo envolve basicamente dois insumos: a mo-de-obra varivel (j analisada) e a matria-prima utilizada. Para a determinao do custo do produto ou servio vendido voc dever seguir as seguintes etapas: 1 calcule a soma dos custos variveis por produto; 2 some o total dos custos fixos; 3 levante o total de produo; 4 divida o total dos custos fixos pelo total da produo; e 5 some o valor dos custos variveis por produto (1) com o resultado da diviso dos custos fixos pelo total da produo (4). No caso da matria-prima, o mais interessante que voc calcule o valor necessrio para a produo de uma unidade do seu produto, para depois extrapollo para o volume total de produo mensal ou anual. Por exemplo: Matrias para Elaborao de Cartes Artesanais Matria-prima Cola Papel Pigmentos de diferentes cores TOTAL Quantidade 1 tubo (50 g) 2 m 50 g Valor Unitrio (R$) 3,20 o tubo 12,50/m 374,00/kg Valor (R$) 3,20 25,00 18,70 46,90
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Veja, com esta quantidade de material possvel produzir 100 cartes. Portanto, o custo de matria-prima para produzir um carto ser de R$ 0,47 (quarenta e sete centavos). No caso de uma empresa do segmento comercial, a matria-prima ser substituda pelo CMV (Custo da Mercadoria Vendida). Nesse caso, o valor integral pago pela mercadoria j se encontra na nota fiscal de compra que o fornecedor emite para sua empresa o que facilita bastante o processo de clculo dos gastos com mercadorias para venda. Ento, vamos a algumas dicas:
Para calcular o custo de produo unitrio, voc ter que fazer um levantamento com os fornecedores para saber quanto custa a matria-prima e demais insumos. Lembre-se: no caso de uma empresa de comrcio, no se esquea de desconsiderar o ICMS pago (que est includo na nota fiscal de venda do fornecedor). Alguns dos itens includos nos custos acima tambm podem ser denominados de despesas operacionais (despesas administrativas e despesas com vendas) e despesas nooperacionais. Se a empresa fabrica mais de um produto, podemos ratear os custos fixos com base, por exemplo, na quantidade de tempo utilizada para fabricao de cada produto.

Mas... como determinar o preo da venda?

A Determinao do Vendas Preo de Vendas


A formao do preo de venda depende do conhecimento prvio da estrutura de custos da empresa. Sabendo o custo unitrio do produto/servio, fcil voc estimar o seu preo de venda. As informaes a respeito do preo praticado pelo mercado e o preo de venda estimado so muito importantes para que voc tome decises como:
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vantajoso produzir ou no determinado produto? Qual o volume de produo ideal para que a empresa tenha lucro?

Para fazer o clculo do preo de venda, voc dever trabalhar com as receitas unitrias, ou seja, por unidade produzida e vendida. Para trabalhar com a receita proporcionada por unidade produzida/ vendida, o primeiro passo fazer o Rateio de Custos Fixos (RCF). Veja esta figura: Custo Fixo Total (ano) Quantidade de unidades vendidas (ano)

Isso nada mais do que ratear (dividir) tudo o que ser gasto em custos fixos durante o ano pelo nmero de unidades vendidas ao longo desse mesmo ano.

Rateio dos Custos Fixos =

Assim, necessrio que os custos fixos sejam rateados por venda realizada, j que cada produto vendido ter que contribuir com uma parcela destes custos ao longo do ano. Um raciocnio muito semelhante adotado para os custos variveis. Voc precisa saber qual o gasto total da empresa por unidade fabricada e vendida. Para isso, divida o total de gastos com matria-prima e com mo-de-obra pela quantidade de unidades produzidas, da mesma forma como fez com os custos fixos. Custo Varivel de Mo-de-Obra Custo Unitrio Varivel = de Mo-de-Obra Produo Total

Custo Varivel de Matria-Prima Custo Unitrio Varivel = de Matria-Prima Produo Total Agora, juntando o RCF com os custos unitrios de matria-prima e mode-obra, teremos o Custo Unitrio de Produo (CUP), ou seja, o valor gasto para fabricar (e no para vender) cada unidade fabricada e comercializada na sua futura empresa.
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Tendo calculado o Custo Unitrio de Produo (CUP), voc poder, finalmente, calcular o preo de venda dos produtos/servios de sua empresa: PVU = CUP 100% - (CC% + ML%) X 100

PVU : Preo de Venda Unitrio final ao consumidor. CUP : Custo unitrio de Produo. CC : Custo de Comercializao, que a soma dos gastos que a empresa ter para vender cada unidade de produto ou servio. ML: Margem de Lucro Bruta (antes do imposto de renda). At o momento, vimos como se calcula o Custo Unitrio de Produo (CUP). Agora, vamos apresentar como se calcula os outros dois componentes da formao do preo de venda: O Custo de Comercializao e a Margem de Lucro.

O Custo de Comercializao (CC)


Conforme voc viu anteriormente, o Custo Unitrio de Produo reflete apenas o custo para produzir os seus produtos. Os custos para vend-los no esto a includos. Por isso, voc dever agregar mais alguns custos que ainda no foram includos na sua anlise. Os custos que integram os custos de comercializao so os seguintes: Custo de Divulgao: so os investimentos em marketing que sero efetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao pblicoalvo no ponto de venda; Comisses de Venda: so as comisses a serem pagas aos vendedores que trabalharo para colocar o produto no mercado; Impostos sobre a Venda: so os impostos que incidem sobre a comercializao das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI. Um contador poder explicar-lhe em qual caso voc se enquadra e quais so as alquotas no seu estado;
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Previses para perdas: so as provises necessrias para cobrir prejuzos decorrentes de avarias, extravios ou furtos/roubos de mercadorias; Fretes: so os gastos necessrios para transportar os produtos at os locais onde sero vendidos. Observe que todos esses custos podem ser expressos em valores percentuais, o que necessrio para que se encaixem adequadamente na frmula de clculo do preo de venda. Para a determinao do percentual especfico para cada negcio, converse com seus parceiros comerciais (principalmente no que tange ao custo de divulgao, comisses de vendas e fretes), os funcionrios de empresas comerciais similares (previses para perdas) e o seu contador (impostos sobre as vendas).
A soma de todos os percentuais equivale ao Custo de Comercializao.

Margem de lucro
Hum... margem de lucro? Isto muito me interessa!!!

Ento, ateno, pois em princpio, estabelecer as suas margens de lucro bruto pode parecer simples e uma deciso que se encontra inteiramente em suas mos, mas isso no verdade. Quem determina sua margem de lucro a sua pesquisa de mercado concorrente, que ter apontado os preos mdios do mercado onde voc atua.
Veja bem... voc no pode considerar uma margem de lucro to grande que o preo do produto torne-se invivel e ningum o compre. Sua margem de lucro tem que permitir que o preo do seu produto possa competir com os preos praticados pelos concorrentes, caso contrrio o seu negcio no sobreviver.

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Repita essa operao at que voc encontre um preo de venda que lhe proporcione a maior margem de lucro possvel e que esteja de acordo com os preos praticados pelo mercado.

Portanto, aps testar o preo de venda dos seus produtos/servios com a margem de lucro que voc escolheu, compare-o com os preos praticados pelos seus concorrentes, para ter certeza de que sua empresa realmente competitiva. Agora que voc j sabe como calcular o Custo Unitrio de Produo, o Custo de Comercializao e a Margem de Lucro, j possvel calcular o Preo de Venda. Vamos l?

Os Resultados Operacionais Resultados


Para projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos/servio, basta fazer a seguinte operao: Receita Anual Preo de Venda Quantidade de unidades = x Unitrio vendidas (ano) Total

Margem de contribuio
A margem de contribuio conhecida como contribuio para o lucro, e obtida subtraindo-se o total dos custos variveis da receita de vendas.
MC = R - CVT MC = R - (CVU x Q)

Como a Receita (R) tambm pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) - (CVU x Q) MC = (PVU - CVU) x Q

Onde:
R = Receita Anual Total PVU = Preo de Venda Unitrio CVT = Custo Varivel Total CVU= Custo Varivel Unitrio Q = Quantidade de produtos vendidos

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A importncia da anlise baseada no custeio varivel reside nos seguintes aspectos: Permite uma anlise mais acurada do preo de venda dos produtos, uma vez que podemos conhecer qual a contribuio de cada produto no pagamento dos custos fixos da empresa; Permite tomar decises de venda, como, por exemplo, aceitar um pedido de compra com preo abaixo do estabelecido. Por exemplo, no caso de a empresa j ter feito a quantidade de vendas necessria para pagar os custos fixos do ms, seria possvel vender mais barato, uma vez que seria necessrio remunerar apenas os custos variveis. Com todas as informaes levantadas, j possvel montar um demonstrativo que lhe permita analisar os resultados anuais do seu negcio, para verificar se ele vivel do ponto de vista financeiro. Demonstrativo de Resultados 1.Receita operacional mensal 2.Custos variveis 2.1 Mercadoria vendida ou matria-prima utilizada 2.2 Custo de comercializao 3.Soma (2.1 + 2.2) 4.Margem de contribuio (1 - 3) 5.Gastos fixos 6.Lucro lquido (4 - 5) Valor (R$)

Indicadores de Desempenho
Quanto aos indicadores de desempenho, eles so calculados a partir de combinaes entre os dados sobre o seu negcio que, a esta altura, voc j conhece. Eles tm por finalidade indicar a sade financeira do negcio em questo e, a
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partir de sua anlise, oferecer uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso do seu novo empreendimento. Vamos apresentar como se calcula quatro indicadores de desempenho diferentes: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do investimento e o ponto de equilbrio.

Lucratividade
A lucratividade um indicador de eficincia operacional. Obtido sobre a forma de valor percentual, indica qual o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve. Por exemplo:

Se uma empresa tem uma lucratividade de 15%, significa que para cada R$ 100,00 vendidos, R$ 15,00 sobram sob a forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos. Na prtica, significa que a empresa ganhou R$ 15,00 no trabalho de produo e comercializao do seu produto, avaliado em R$ 100,00.

Lucro Lquido Lucratividade = Receita Total x 100

Rentabilidade
A Rentabilidade um indicador de atratividade do negcio, pois mostra a velocidade com que o capital por voc investido retornar. obtido sob a forma de valor percentual por unidade de tempo, e mostra qual a taxa de retorno do capital investido por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano). Por exemplo:
Se uma empresa tem uma rentabilidade de 20% a.a., isso significa que 20% de tudo o que o empresrio investiu no negcio retorna sob a forma de lucro por ano.

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Observe a frmula para clculo da rentabilidade: Lucro Lquido Rentabilidade = Investimento Total x 100

Prazo de retorno do investimento (PRI)


O Prazo de Retorno do Investimento (PRI) tambm um indicador de atratividade do negcio, pois mostra o tempo necessrio para que voc recupere tudo o que investiu no seu negcio. calculado sob a forma de unidade de tempo, e consiste basicamente no inverso da rentabilidade. Por exemplo:

Se uma empresa tem um Prazo de Retorno do Investimento de 2,5 anos, isso significa que dois anos e seis meses aps o incio das atividades o empresrio ter recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou no empreendimento.

Ento a frmula de clculo para o PRI a seguinte: PRI = Investimento Total Lucro Lquido
Se o nvel de vendas est abaixo do Ponto de Equilbrio, significa que o total de receitas insuficiente para cobrir todos os custos fixos e variveis, ou seja, o custo total.

Ponto de equilbrio
A seguir, voc ir aprender a calcular o ponto de equilbrio, que outra ferramenta bsica no gerenciamento de sua empresa. O Ponto de Equilbrio o nvel de produo e vendas suficientes para igualar receitas e custos. Para a empresa, o ponto de equilbrio representa o ponto em que ela no ter prejuzo nem lucro. Ou seja, as receitas da empresa cobrem todos os gastos, no sobrando nada de lucro. Com certeza, essa no uma situao agradvel para nenhuma empresa, e, caso ela continue por muito tempo nessa

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situao, a falncia inevitvel. Porm, toda a unidade que for vendida acima do ponto de equilbrio ir trazer lucro para a empresa, o que muito positivo. Do ponto de vista do planejamento empresarial, a anlise do Ponto de Equilbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais importantes. A partir desse instrumento, geram-se informaes para a definio das metas de receitas e despesas da empresa. A anlise do Ponto de Equilbrio ajuda voc a tomar decises importantes, como o volume a ser vendido e o nvel adequado de despesas fixas. Voc poder calcular o ponto de equilbrio para sua empresa por meio da frmula: Custos Fixos MCU

PE Onde:

MCU a Margem de Contribuio Unitria PE = PVU - CVU

PVU = Preo de Venda Unitrio CVU = Custo Varivel Unitrio A MCU representa o percentual do preo de venda com que cada produto contribui para cobrir os custos fixos da empresa. Dessa maneira, a frmula do Ponto de Equilbrio tambm pode ser expressa da seguinte forma: Custos Fixos PVU - CVU

PE

Considerando as seguintes informaes gerenciais de uma empresa, veja como se calcula o Ponto de Equilbrio:
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Escala IX - Aspectos Financeiros

Custo Varivel Unitrio Preo de venda Custos fixos

R$ R$

30,00 60,00

R$ 17.100,00

MCU = PVU CVU MCU = 60,0 30,0 = R$ 30,00 PE = Custos Fixos / (PVU CVU) PE = 17.100,0 / (60,0 30,0) PE = 17.100,0/30,0 PE = 570,00

Ou seja, para no ter lucro ou prejuzo necessrio que a empresa venda 570 unidades do seu produto. Vendendo acima de 570 unidades, a empresa passa a ter lucro. No Ponto de Equilbrio, o faturamento (Receita) da empresa ser de:
Receita = 570 unidades x R$ 60,00 Receita = R$ 34.200,00

Agora que voc j tem muitas informaes a respeito de como planejar sua empresa, estando ela j constituda ou em processo de criao, que tal colocar tudo isso em prtica? Que voc tenha muito sucesso em seus negcios!

Dirio de Bordo
Puxa! Acredito que voc tenha gostado do que aprendeu com o Sr. Luiz Otvio. Para fecharmos nossa viagem, com chave de ouro, vamos relembrar juntos os pontos principais desta escala:
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TPICOS

CONSIDERAES O investimento inicial expressa o montante de capital necessrio para que a empresa possa ser criada e comece a operar. Isso quer dizer que, alm das instalaes fsicas, equipamentos e mveis, preciso tambm de capital para iniciar e manter a empresa durante os primeiros meses de atividade. Dessa necessidade resulta a separao do investimento inicial em duas r ubricas: os investimentos fsicos e os investimentos financeiros. Compreende os recursos necessrios compra de bens fsicos como mquinas, equipamentos, instalaes, veculos, mveis, utenslios, equipamentos de informtica, obras civis, dentre outros. Diz respeito ao capital que preciso investir em alguns recursos que possibilitaro operar o negcio. Compreende o conjunto de recursos necessrios para que o negcio possa operar durante um curto intervalo de tempo. Esse capital permite que a empresa tenha estoques de produtos acabados ou de materiais, venda a prazo, pague os salrios dos empregados, dentre outros. So aqueles cuja variao no afetada pelo volume total de produo ou de vendas da empresa. Isso significa que, no importa se a empresa est vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos. Custos fixos tendem a manter-se constantes, no importa a variao sofrida pelas receitas da empresa.

INVESTIMENTO INICIAL

a) Investimento fsicos

b) Investimentos financeiros (capital de giro)

CUSTOS FIXOS

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Escala IX - Aspectos Financeiros

COSTUMAM SER ESQUECIDOS NA COMPOSIO DOS CUSTOS FIXOS:


a) Depreciao b) Manuteno c) Seguros Parcela de custos destinada proteo do investimento fsico proveniente do envelhecimento e utilizao dos bens no processo produtivo da empresa. Parcela de custos referente manuteno preventiva (revises, troca de leo etc.). Parcela de custos destinada ao pagamento do seguro anual dos bens. No clculo dos custos fixos dever ser somado o valor correspondente mo-de-obra indireta, ou seja, aquela que no atua diretamente na produo, mas na administrao da empresa. Nesse caso, no devem ser esquecidos os correspondentes encargos sociais, que totalizam alguns benefcios concedidos aos empregados, devendo ser igualmente contabilizados. Os custos variveis so aqueles que variam com a venda de produtos e, por conseqncia, com as receitas. Eles costumam ser representados pelos seguintes itens: - mo-de-obra direta; - matria-prima (indstria) - custo da mercadoria vendida (comrcio); - embalagens; - demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variao se d em funo do volume de vendas. O custo total de produo de um produto o resultado da soma dos custos fixos e dos custos variveis por unidade produzida. Voc precisa saber qual o gasto total da empresa por pea fabricada/vendida. Para isso, divida o total de gastos com matria-prima e com mo-de-obra pela quantidade de unidades fabricadas ou horas de servio prestadas, da mesma forma como fez com os custos fixos. 359

d) Mo-de-obra-indireta

CUSTOS VARIVEIS

CUSTOS TOTAL

DE PRODUO

Custos variveis

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CLCULO DOS CUSTOS VARIVEIS Custo unitrio Varivel de Mo-de-obra Custo unitrio Varivel de Matria-prima CUSTO UNITRIO DE PRODUO (CUP) = Custo Varivel de Mo-de-obra Produo Total Custo Varivel de Matria-prima Produo Total

O Custo Unitrio de Produo (CUP), ou seja, o valor gasto para fabricar (e no para vender) cada unidade fabricada ou comercializada na sua futura empresa.

Clculo do custo unitrio de produo (CUP) Rateio de Custos Fixos (+) Custo Unitrio de Matria-Prima (+) Custo Unitrio de Mo-de-Obra (=) Custo Unitrio de Produo
CUP 1 (CC + ML)

PREO DE VENDA

PVU =

Tendo calculado o Custo Unitrio de Produo (CUP), voc poder, finalmente, calcular o preo de venda dos produtos/servios de sua empresa.

PVU: Preo de Venda Unitrio final ao consumidor. CUP: Custo unitrio de Produo, calculado no item anterior. CC: Custo de Comercializao. Demonstra quanto sua empresa gasta para vender cada unidade. ML: Margem de Lucro Bruta (antes do imposto de renda).

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Escala IX - Aspectos Financeiros

O CUSTO DE COMERCIALIZAO (CC) Alm dos custos para produzir os produtos a empresa tem outros custos como: a) Custo de Divulgao So os investimentos em marketing que sero efetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao pblico-alvo no ponto de venda. So as comisses a serem pagas aos vendedores que trabalharo para colocar o produto no mercado. So os impostos que incidem sobre a comercializao das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI. Um contador poder explicar-lhe em qual caso voc se enquadra e quais so as alquotas no seu estado. So as provises necessrias para cobrir prejuzos decorrentes de avarias, extravios ou furtos/roubos de mercadorias. So os gastos necessrios para transportar os produtos at os locais onde sero vendidos. Quem determina sua margem de lucro a sua pesquisa de mercado concorrente, que ter apontado os preos mdios do mercado onde voc atua.

b) Comisses de Venda

c) Impostos sobre as Vendas

d) Previses para perdas

e) Fretes

f) Margem de Lucro

OS RESULTADOS OPERACIONAIS: Receita Anual = Preo de Venda Unitrio x Quantidade de unidades vendidas (ano) Agora j possvel montar um demonstrativo, que lhe permita analisar os resultados anuais do seu negcio, para verificar se ele vivel do ponto de vista financeiro.
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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho servem para indicar a viabilidade financeira do seu negcio: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do investimento e o ponto de equilbrio.

A LUCRATIVIDADE
A lucratividade um indicador de eficincia operacional. Obtido sobre a for ma de valor percentual, indica qual o ganho que sua empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve.
Lucro Lquido Lucratividade = Receita Total x 100

A RENTABILIDADE
A Rentabilidade um indicador de atratividade do negcio, pois mostra a velocidade com que o capital por voc investido retornar. obtido sob a forma de valor percentual por unidade de tempo, e mostra qual a taxa de retorno do capital investido por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano).

Lucro Lquido Rentabilidade = Investimento Total x 100

O PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (PRI)


O Prazo de Retorno do Investimento (PRI) tambm um indicador de atratividade do negcio, pois mostra o tempo necessrio para que voc recupere tudo o que investiu no seu negcio. calculado sob a forma de unidade de tempo, e consiste basicamente no inverso da rentabilidade. 362

PRI

Investimento Total Lucro Lquido

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PONTO DE EQUILBRIO
O ponto de equilbrio representa o volume de vendas em que a empresa no ter prejuzo nem lucro. Ou seja, as receitas de sua empresa cobrem todos os gastos, no sobrando nada de lucro.

PE

Custos Fixos MCU

CFT = custo fixo operacional total PVU = preo de venda unitrio CVU = custo varivel unitrio

Atividades de Viagem
Tambm sugiro algumas questes de reflexo, enquanto voltamos da nossa viagem ao mundo do Empreendedorismo: 1 Como so formados os investimentos iniciais? D exemplos dos componentes de cada um dos custos que integram o investimento inicial. 2 O que representam os investimentos financeiros (capital de giro)? 3 O que caracteriza os custos fixos? Cite exemplos. 4 Quais os principais custos de proteo dos investimentos? 5 Como se calcula a depreciao de um bem? 6 O que caracteriza os custos variveis? Cite exemplos. 7 Quais os principais insumos que compem os custos de produo de um bem? 8 Como se deve proceder para estabelecer o preo de venda de um produto/servio? 9 Qual a importncia do clculo da rentabilidade, lucratividade e ponto de equilbrio? 10 O que expressa o valor de unidades vendidas ou a receita, no ponto equilbrio?
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Roteiros Futuros Roteiros


BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro: Axcel Books, 1995. GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996

Comandantes de Bordo
ABELL. Derek F. Administrando com dupla estratgia. So Paulo: Pioneira, 1995. Como abrir seu prprio negcio. In: AZEVEDO, Joo Humberto de (Coord.). Braslia: SEBRAE, 1997. ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo: rica, 1994. BACK, N. Metodologia de projetos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1983. BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro: Axcel Books, 1995. GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996. KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patricia. Como iniciar, dirigir e manter um negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook, 1994. LONGENECKER et al. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995. SANTANA, J. Como Planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 1993.

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Finalizando nossa Viagem


Caro leitor, desejamos que voc tenha aproveitado a Viagem ao Mundo do Empreendedorismo e que possa aplicar suas descobertas no seu negcio atual ou futuro. Foi muito bom t-lo conosco durante estas nove escalas. Porm, queremos lhe contar um segredo: estas escalas, na verdade, nunca terminam para um empreendedor. Volte sempre! Estaremos aqui. Sucesso!

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