Menadzment Operacija

OPERATIVNI MENADZMENT

1

Produktivnost 7.Menadzment Operacija Nevena B.Japanski i americhki menadzment 14.Deskriptivni reinzenjering 20.Robe i usluge 5.Zalihe IV PITANJE 11.model 7s 19.Integrativna organizacija II PITANJE 4.Horizontalna kooperacija 12.Inovacija 2.Technoloqy push 16.Peterov model BONUS PITANJA 15.Vertikalna kooperacija V PITANJE 13.Lanac snabdevanja 10.Paradigma 8.Strategy pull 18.Integrativni model 2 .Market pull 17.Svet usluga III PITANJE 9.Inovativna organizacija 3. OPERATIVNI MENADZMENT I PITANJE 1.Razlike 6.

vec se oni razmatraju u sadejstvu sa svim faktorima koji utichu na organizaciju koja je opet fleksibilna i otvorena prema okruzenju.INOVATIVNA ORGANIZACIJA Najnoviji pristupi tehnoloshkoj inovaciji dopunjuju modele koji njen nasranak vide u povezivanju tehnichkih mogucnosti i potreba trzishta. funkcionisanje organizacije uz sagledavanje njene sveukupne efikasnosti u ispunjavanju osnovne funkcije njenog postojanja 2.inovativna organizacija 3.organizacija i upravljanje igraju odluchujucu ulogu u razvoju i primeni savremenih proizvodnih tehnologija. Da bi se odrzala efektivnost organizacije mora postojati uskladjenost izmedju organizacije i okruzenja. Dakle. globalno-struktura delatnosti je takva da ukida sve nacionalne granice 2. zrelost ili opadanje kod zivotnog ciklusa tehnologije proizvoda i procesa 2. Izdvajaju se 2 kljuchne linije istrazivanja organizacije u vezi sa primenom tehnologije u njoj: 1. chemu se suprotstavlja japanski koncept imperativa trz\ishta i trzishnih zahteva. potrebama i traznjom za novim proizvodima i procesima Dakle. industrijalizovane zemlje Zapada i dalje su u sluzbi filozofije imperativa tehnologije. inovacije u organizaciji uz sagledavanje svih bitnih faktora koji uslovljavaju otvorenost organizacije ka promenama i uspeshno delovanje u dinamicnom trzisnom okruzenju. proizvodnja industrijskih ili potroshachkih proizvoda 3. promene. Ta dopina ne ostaje samo na marketingu i IR.Menadzment Operacija I PITANJE 1. Predlaze se nova organizaciona struktura. U SAD-u i na Zapadu se tezi kompjuterski organizovanoj proizvodnji(CIM). pripadna industrijska grana u kojoj je izrazit rast. dok su u Japanu najveci prodor ostvarile manje kompleksne tehnologije koje su prilagodjene za shire mogucnosti primene. okruzenje organizacije se moze podeliti na razlichite rangove kontekstualnog okvira koji uslovljava specifichnu strateshku orjentaciju. Koncept inovativne organizacije se vezuje za potrebu definisanja internog okruzenja procesa uspeshne tehnoloshke inovacije. Model koji predstavlja proces inovacije pod uticajem je 2 osnovne grupe faktora iz okruzenja: 1. stanjem tehnichkog znanja i nachinom korishcenja proizvoda i procesa 2. fragmentirana ili koncentrisana industrija Kada se govori o okruzenju.inovacija 2.specifichan oblik organizacije proizvodnje-FSUPfleksibilni sistemi upravljanja proizvodnjom.integrativna organizacija 1. medjunarodno okruzenje moze biti: 1.INOVACIJA 2. kao shto su: 1. multidomesticilno-orjentacija prevashodno na jednu zemlju Postoje 4 osnovne dimenzije strategije: 3 .

kompetentnosti zasnovane na autputu-predstavljaju fizichke i nevidljive autpute(reputacija. Znachi. a relevantni atributi su: • kontrola nad distribucijom • agresivni. oblici industrijske svojine 2. Kompetentnosti zasnovane na resursima sastoje se od ljudskih potencijala i materijalnih resursa. inovativni marketing • servisi kupaca • reklama i promocija • brza isporuka i trenutni odgovori na narudzbu kupaca 3. Menadzment namece uslove u okruzenju. koji omogucavaju preduzecu da nadigra konkurentsko preduzece tokom dugog vremena. kompetentnosti zasnovane na resursima-resurs je sve ono shto se moze smatrati snagom/slaboshcu konkretnog preduzeca. upravljachke kompetentnosti i strateshki fokus-ovaj faktor zauzima centralnu poziciju u odnosu na ostale tj.marketing diferencijacija-kreiranje lojalnosti kupaca zadovoljenjem specifichnih potreba i zelja. opredmecenih i neopredmecenih.zashticeno ime). na poseban nachin interpretira snage i slabosti organizacije.konzervativna kontrola troshkova-stepen u kome preduzece zauzima vodecu poziciju u odnocu na konkurenciju u pogledu troshkova. pa se tako prestavlja model koji inteegrativno povezuje 4 komponente izrazitih kompetentnosti preduzeca u ostvarivanju konkurentnosti: 1.opseg-obim trzishta koje zadovoljava konkretno preduzece. a atributi su: • kontrola rezijskih troshkova • naglasak na stizenju troshkova po jedinici • efikasna proizvodnja • korishcenja kapaciteta • niske cene • privlachenje i zadrzavanje visoko obrazovnog kadra Kljuchno obelezje IO je ostvarenje dugorochne konkurentne prednosti. direktna veza je okruzenje. Pravi se razlika izmedju: ●inovacionih(radikalnih)faktota promene u organizaciji-nastaju kao odgovor na izrazite zahteve i promene u okruzenju ●operacionalni faktori promene u organizaciji-fina doterivanja u 4 . utichu na svest zaposlenih o ciljevima organizacije. 2. kompleksna inovacija-to je stepen uvodjenja novih proizvoda usluga na nivou preduzeca. ● organizaciona kultura-unapredjuje sposobnost uchenja org. izrazite kompetentnosti se mogu ostvariri akcijama najvishih menadzera u organizaciji. menadzment prateci okruzenje moze strateshkim opredeljenjima znachajno da utiche na njega.a to su: ●inovacije-obezbedjuju organizacionu sposobnost da regenerishe nove proizvode usluge brze od konkurencije. a osnovni atributi su: • inovacija proizvoda i procesa • inzenjering i IR • razvoj unikatnih proizvoda • vlasnishtvo nad patentima • dr.Menadzment Operacija 1. 4. a reprezentativni atributi su: • varijetet kupaca i geografskih trzishta • veliki obim proizvoda 4. kompetentnosti zasnovane na transformacijama-to su zapravo organizacijske sposobnosti koje su neophodne da bi se uspeshno ostvarilo pretvaranje inputa u autpute. 3.

plitke organizacione strukture 5.IO) 5 . Karakter kljuchnih dimenzija i njihov dinamichan odnos i promene smatraju se polaznom osnovom uspeshnog reinzenjeringa u praxi. IO je otvorena prema promenama 2. integrativni model poslovanja 3. okrenutost ka kupcima i trzishtu 3. Posebno se izdvajaju 3 modela: 1.INTEGRATIVNA ORGANIZACIJA Savremeni modeli koji nastoje da celovito sagledaju organizaciju nazivaju se integrativni modeli. IO uspeshno upravlja promenama 3. razlikovanje medju organizacijama 2. internu konkurenciju 7. model 7s 2.Menadzment Operacija pravcu rasta resursnih kompetentnosti organizacije Najvaznije je uspostaviti pravu meru izmedju inovacionih i operacionalnih promena. otkrivaju njene kritichne domene koji omogucavaju: 1. IO uspeshno apsorbuje promene Osnovna svojstva IO obuhvataju: 1. prihvatanje neortodoksnih ideja i reshenja 6. oslanjanje na tehnologiju kao resursa za postizanje konkurentnosti 4. njena sushtinaska tranzicija Postoji veliki broj razlichitih pristupa i modela koji integralan nachin sagledavaju organizaciju kao celovit entitet uz oslonac na kluchne dimenzije. Stepen uvodjenja tehnoloshke inovacije zavisi od 2 faktora: 1. specifichno konkurentsko okruzenje u grani kojoj preduzece pripada 2. sistem za nagradjivanje radi podsticanja inovacija Nuzno je postaviti model perfomansi i promena koji bi imao zadatak da: 1. zakljuchivanje o najboljoj praxi 4. stepen inovativnosti same organizacije SUTI-stepen uvodjenja tehnoloshke inovacije KOG-konkurentsko okruzenje u grani IO-inovativnost organizacije Dinamika tehnologije u trzishnom okruzenju sa izrazenom konkurencijom postavlja nove zahteve i zadatke pred savremeno preduzece koje se jedino mogu ispuniti uvodjenjem IO: Karakteristike IO: 1. oni nastoje da ukazu na kljuchne tachke organizacije. uvodjenje promena u kritichnim domenima kojima se ostvaruje reinzenjering organizacije. viziji o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu 2. poredjenje medju njima 3. pozitivan odnos prema upravljanju promenama 8. u kljuchnim domenima sagleda potrebe i mogucnosti uvodjenja promena 3. deskriptivni reinzenjering model SUTI=F(KOG. uspostavi dijagnozu stanja 2.

ROBE I USLUGE Izlazi iz procesa operacija su proizvodi. kao jednoj od najrazvijenijih trzishnih ekonomija sveta. po tradicionalnoj definiciji usluga. u usluznom sektoru je krajem XX veka radilo preko 60% zaposlenih. finansije. daju novo svetlo uslugama. Tada dolazi do porasta znachaja usluga i usluznih delatnosti. komunikacije i komunalnu delatnost 2. prostorne i psiholoshke koristi. osiguranje.razlike 3. Savremena trzishna kretanja. nacionalnu ekonomiju chine institucionalne jedinice. bili su uglavnom robni. koja se mogu predstaviti kao prelazak sa ‘trzishnog’ na ‘trzishno orjentisano’ poslovanje. Usluga sve vishe postaje proizvod i zahteva savremeni pristup menadzmenta. Transakcija je promena vlasnishtva. otvorile su dodatni prostor za poslovanje. stvarajuci jedinstvenu zonu sajber6 . Uz tehnoloshke procese oni su postajali sve kvalitetniji. Savremena ekonomija je zasnovana na informaciji. a informacija je jednako usluzi. i to: 1. U trasicionalnoj ekonomiji usluge su se smatrale neopipljivim izlazom usluznog sektora:  ‘servisna industrija je deo industrije koja pribavlja prevashodno neopipljive proizvode. velikoprodaju i maloprodaju 3.paradigma 5. Za to je pored visokog nivoa proizvodnje i standarda stanovnishtva zasluzan i novi. Chak u razvijenim trzishnim privredama stopa rasta usluga je veca od stope rasta robe. pravne usluge) ●lichni servis ( kucne usluge. pre svega informacione. Prema nashem zakonodavstvu. elektronsko poslovanje. U prvim fazama. neprofitne 3. inzenjering. Nove tehnologije.’ U SAD-u. usluga je povezana sa proizvodom. koji se plasiraju na trzishtu. tako da kompanije koje primenjuju takav pristup imaju vece shanse da povecaju trzishno ucheshce.Menadzment Operacija II PITANJE 1. savremeni pristup ekonomiji. servis: ●poslovne usluge(rachunovodsto. rekreacija) ●mnoge neprofitne oblasti ekonomije Ova podela se zasniva na osnovnom konceptu usluge koji se moze definisati kao ‘pomozi mi’. transport. Usluzni sektor je obuhvatao 4 segmenta ekonomije: 1. drzavne 4.robe i usluge 2. Postoji josh jedan tip usluga gde se uz ‘pomozi mi’ dodaje ‘prichvrsti’ tj. Ali u savremenoj ekonomiji usluga se vishe ne moze tako definisati (Peter Drucker). profitne 2. nekretnine 4.produktivnost 4. domacinstva Institucionalne jedinice su organizacione celine u kojima se obavlja proizvodnja i koje su sposobne da se za sopstveni rachun ukljuche u ekonomsku aktivnost i transakcije sa drugim jedinicama. za razliku od fabrichkih proizvoda koji su prevashodno opipljivi.svet usluga 1. a kada su se toliko usavrshili paznja se sve vishe okretala trzishtu i finalnom izlazu.’  ‘servis moze biti definisan kao ekonomska aktivnost koja stvara vremenske. Kupci to primecuju i daju prednost kombinaciji roba/usluga.

chiju kombinaciju moze da da kupac. a znanje omogucava da se ta informacija pravilno iskoristi. 3. drzavna uprava i odbrana 7.Menadzment Operacija vreme-prostor(sajber prostor-termin koji se upotrebljava za objashnjenje odsustva fizichke lokacije. prema direktnosti kontaktiranja sa kljijentima 3. eksteritorijalne organizacije i tela U menadzmentu. zdravlje i sigurnost ljudi. ostaje pitanje personaliteta kupaca i samog dodira sa kupcima koji sa upotrebom savremene net tehnologije polako nestaje. prema mestu i vremenu isporuke usluge 4. Realizuje se poslovna strategija koja je orjentisana na ochuvanje ekosistema. Usluge se dele na 3 tipa: 1. saobracaj. hoteli.mesta gde se vrshi elektronska transakcija ili komunikacija. finansijsko posredovanje 5. Trzishni prostor(marketspace) je virtuelna lokacija u sajber prostoru. zdravstveni i socijalni rad 9. aktivnosti u vezi sa nekretninama 6. prodane ili transferisane od strane preduzeca. skladishtenje i veze 4. pomocu telefona ili Interneta. pojavu. ribarstvo 3. koliko god danashnja tehnologija i ekonomija bazirala se na kupcima. proizvodnja i snabdevanje elektrichnom energijom. lov i shumarstvo 2. sa domaceg ili internacionalnog trzishta. Preduzeca su ponovo vratila akcenat na izlazne operacije(ali paznja je okrenuta na saznanju informacije-koju vrednost kupci daju tim finalnim izlazima) i menadzment znanja-jer informacije opisuju dogadjaj. Upravo na ovom razgranichenju informacija-znanje razlikuje se nova ekonomija koja je vishe ‘traznjom’ orjentisana nego ‘trzishna’ ekonomija. privatna domacinstva sa zaposlenim licima 11. gradjevinstvo Usluge su izlaz sledecih sektora: 1. gde kupci i isporuchioci usluga vode posao elektronski. preradjivachka industrija 5. proizvodi i proizvodne usluge su izlaz sledecih sektora: 1. Ipak. Trzishna ekonomija sa kraja XX veka je funkcionisala na informacijama kao osnovnom resursu. vadjenje ruda i kamena 4. gasom i vodom 6. prema prirodi odnosa sa kupcima 6. obrazovanje 8. Usluge su finalni proizvodi koji su stvoreni ili nastali iz aktivnosti medjusobnog kontakta isporuchilaca i kupaca. institucija ili pojedinaca. Trzishte podrazumeva fizichko mesto gde se obavlja posao kupca i dobavljacha. jednostavna-standardna usluga chiji se stvarni izlaz moze meriti u fizichkim ili vrednostnim jedinicama. usluge se dele prema sledecim kriterijumima: 1. restorani 3.a trzishno orjentisana sa pochetka XXI veka na znanju. trgovina na veliko i malo 2. prema stepenu balansa traznje i ponude 7 . slozena-koja ukljuchuje vishe razlichitih usluga koje se proizvode zajedno. ostale komunalne. drushtvene i lichne usluzne aktivnosti 10. prema stepenu opipljivosti/neopipljivosti procesa 2. Po nashoj klasifikaciji. 2. poljoprivreda. Stavlja se akcenat i na obrazovanje potroshacha i zashtitu chovekove okoline. svezana-koja sadrzi vishe usluga dogovorenih od vishe dostavljacha i kupaca. prema nivou standardizacije-prilagodjenosti specifichnim zahtevima klijenata 5.

planiranje. mada se preduzeca koja ih proizvode teshko mogu razgranichiti na ona koja proizvode i materijalne proizvode i na ona koja pruzaju usluge. usaglashavanje radnog potencijala i kapaciteta sa traznjom Preduzeca koja pruzaju usluge ili proizvode materijalne proizvode donode odluke iz sledecih 10 oblasti: 1. oprema i ljudi deo prethodnog iskustva Neke od definicija usluga su:  ‘Postupak ili izvodjenje koje stvara korist potroshachu vrsheci zeljene promene u ime primaoca’  ‘Ekonomske aktivnosti koje stvaraju uglavnom neopipljive proizvode’  ‘Rezultat nastao iz aktivnosti medjusobnog kontakta isporuchioca i kupca i internih aktivnosti kod isporuchioca. kod robe je nizak nivo interakcije sa potroshachem-a kod usluge visok 3. obezbedjivanje ljudskog resursa. Slichnosti su u procesu upravljanja-i kod jednih i kod drugih je to u skladu sa savremenim dostignucima menadzmenta. materijala 7. kod robe je pretezno velika oprema-kod usluge mala 8. roba je fizichki opipljiv proizvod-a usluga neopipljiv 2. roba je kapitalno intenzivnija-usluga radno 7. roba se moze preprodavati-kod usluge je preprodaja neuobichajena 9. rasporedjivanje reshavanja problema 8. prema stepenu po kojem su sredstva. lana snabdevanja 8. raspored 6. kao izlazne operacije. obezbedjivanje kvaliteta. ljudski resursi 7. zalihe. projektovanje procesa i kapaciteta 4. projektovanje proizvoda 2. u cilju zadocoljenja potreba kupca’ 2. vodjenje i kontrolisanje operacija 2. odluchivanje o kapacitetu. kod robe je mesto objekta vazno za troshkove-a kod usluge za kontakt sa kupcima 8 . porasta produktivnosti i skracenja vremena odziva na potrebe potroshacha 4.srednjorochno. Razlog je shto je paket izlaza koji se nudi kupcima obichno kombinacija i jednog i drugog. odrzavanje Razlike: 1. dizajniranje procesa i operacija 3. planiranje. roba se lako standardizuje-a usluga teshko 4.Menadzment Operacija 7.RAZLIKE Roba i usluge. Postoje neke specifichnosti vezane za proizvodne i usluzne organizacije. upravljanje kvalitetom 3. sirovine i JIT 9. lokacija 5.a ne proizvod 11. Neke iste aktivnosti su: 1. razlikuju se po nekim svojstvima. roba se moze transportovati-kod usluge moze dobavljach. kratkorochno i projektno 10. primena savremenih IT 6. poslovanje sa dobavljachima ili spoljnim serviserima opreme. ali je u osnovi menadzment operacija isti. kod robe se neka svojstva kvaliteta mogu meriti-a kod usluge se teshko mere 5. organizovanje. lokaciji i rasporedu opreme 5. kod robe su proizvodnja i prodaja razdvojene operacije-kod usluge najcheshce simultane 10. roba moze biti lagerovana-a usluga najcheshce ne 6.

unesenost Kupci najvishe vrednuju pouzdanost. nesporazum izmedju onoga shta je kupac primio i shta je ochekivao da ce primiti Produktivnost ukazuje na efikasnost preduzeca u transformisanju ulaza u izlaze. ali marketing koncept je doprineo boljem sagledavanju odnosa kvaliteta i kupca. Ipak postoji problem merenje produktivnosti. neznanje-davaoci usluge nemaju isto poimanje shta kupac zeli sa kupchevim stvarnim zeljama 2. za robu je pretezno shiroko trzishte-za uslugu pretezno usko lokalno 14. Njihov zadatak jeste da povecaju produktivnost. kod robe kupac kupovinom postaje vlasnik-kod usluge dobija mogucnost upotrebe/iznajmljivanja rada i sposobnosti radnika 16. interpretacija-isporuchioci daju razna obecanja. a efektivnost je sposobnost ispunjenja ciljeva ili svrhe. Efikasnost znachi da se sa minimalnim ulazima postignu maximalni izlazi. Klasichni pristup je polazio od toga da su produktivnost i kvalitet interni elementi poboljshanja poslovanja. a kupac ochekuje 5. Samo sa rastom i produktivnosti i kvaliteta kupci dobijaju ono shto traze. komunikacija-ne gledaju i ne smatraju svi kvalitet isto. a izlazi su finalni rezultati procesa isporuke kako ih vide i vrednuji kupci. Postoji 5 dimenzija kvaliteta usluge: 1. jer je usluga ipak neshto neopipljivo. roba je zasnovana na materijalnom resursu i znanju-usluga pretezno na znanju 13. a to opet ka vishe novca za investicije. Ulazi su izvori koji su neophodni za servisiranje ponude. To opet znachi da menadzeri operacija moraju tesno da saradjuju sa menadzerima marketinga. kod robe su cheshci fizichki kanali distribucije-kod usluge elektronski ili kombinovani 3. Opet visoka produktivnost vodi ka niskim cenama i vecem profitu. Znachi unapredjenje kvaliteta vodi do novih i zadovoljnijih kupaca. isporuka-standardi isporuke se mogu razlikovati od stvarnih perfomansi 4. Tokom pruzanja usluge izmedju servisera i kupca moze doci do nesporazuma koje treba izbegavati: 1. kod robe je prihod primarno stvoren od opipljivog dela-a kod usluge od neopipljivog 15. pouzdanost 2.Menadzment Operacija 12. odgovornost 4. ali time ne smeju smanjiti kvalitet koji pruzaju kupcu. Pored toga mnogi istrazivachi su saglasni da produktivnost mora da obuhvata efikasnost i efektivnost. uverljivost 5. opipljivost 3. a ostale 4 dimenzije u susretu sa kupcima mogu se popraviti. a kupci su ih mozda pogreshno razumeli 6. KVALITET I KVANTITET IZLAZA PRODUKTIVNOST=------------------------------------------------9 .PRODUKTIVNOST Produktivnost i kvalitet su u domenu menadzmenta operacija. Kvalitet utiche na percepciju vrednosti proizvoda. produktivnost usluga je odnos kvaliteta i kvantiteta ulaza i izlaza. standardi-pruzalac usluge moze postaviti standarde kvaliteta drugachije od onoga shto kupac ochekuje 3.ali ovde je razlika izmedju onoga shto marketing propagira i shto isporuchilac nudi. a jedan od osnovnih zadataka marketinga je povecanje vrednosti za kupca. a preduzece obezbedjuje dobit na duzi rok. jer ona vodi do srzi kvaliteta. kao i izmedju onoga shto isporuchilac nudi. Dakle.

sezone ili duzeg perioda. br. Jer ako je usluga licem u lice. U PRAKSI PRODUKTIVNOST TREBA SAGLEDAVATI UVAZAVAJUCI DVOZNACNOST TOG KONCEPTA KROZ ASPEKTE 1) EFIKASNOSTI – PRODUKTIVNOST U RAVNI EFIKASNOSTI PREDSTAVLJA ODNOS IZMEDJU UPOTREBLJENIH RESURSA I OSTVARENE PROIZVODNJE. Vrhove traznje treba smanjiti tako da se traznja proshiri na duzi period. strategija promene izbora trenutka kupchevih zahteva-ona je primenjiva kod onog tipa usluga koje pokazuju odredjenu cikluchnost. NEKI OBLICI INVESTICIJA SU SE POVECALI DOK SU POKAZATELJI USPESNOSTI PRIVREDNE AKTIVNOSTI SVEUKUPNOG RAZVOJA DALEKO SPORIJE RASLI.koliko su kupci spremni da preuzmu svoju uloge. POSTOJE 2 KLJUCNA PITANJA VEZANA ZA IZUCAVANJE FENOMENA OVOG PARADOKSA KOJE TREBA ANALIZIRATI: U KOJOJ MERI JE OPADANJE ILI USPORAVANJE RASTA PRODUKTIVNOSTI USTVARI PROBLEM ILI PITANJE KASNJENJA. Ali postoji pitanje obrazovanja kupaca tj. transakcija) obichno se prevazilaze uvodjenjem mera u novchanim jedinicama. KUPACA PROIZVODA NA TRZISTU.CVET USLUGA 10 .a kupci ostaju nezadovoljni.a radnici obavljaju vishe poslova u isto vreme-velika je mogucnost da dodje do greshaka. kupaca. Specifichan problem menadzera operacija jeste kako povecati produktivnost u procesima u kojima uchestvuju kupci. aktivnije ukljuchivanje kupaca u proces proizvodnje-primenjiva je samo u sluchaju kada kupci preferiraju neke oblike samoposluzivanja koji omogucavaju neke nove tehnologije. 5. 4. bilo u toku dana. SAGLEDAVANJE ODNOSA IZMEDJUUSPORENOG RASTA PRODUKTIVNOSTI IZMENJENE PRIRODE INVESTICIJA. 2. 2) EFEKTIVNOSTI – PRODUKTIVNOST U RAVNI EFIKASNOSTI PREDSTAVLJA SE KAO UKUPNA PROIZVODNOST SA ASPEKTA KRAJNJEG KORISNIKA TJ. Kupci preuzimaju deo zadatka zaposlenih.PARADIGMA OPADANJE POKAZATELJA PRODUKTIVNOSTI MOZE SE PRIPISATI PROBLEMU MERENJA I PRACENJA ODGOVARAJUUCIH POKAZATELJA RAZVOJA ALI IPAK OSTAJE CINJENICA DA JE DOSLO DO USPORAVANJA RASTA I RAZVOJA U RAZVIJENIM ZEMLJAMA STO SE NAZIVA I PARADOKSOM PRODUKTIVNOSTI. U ovom sluchaju obichno se primenjuju 2 strategije: 1.Menadzment Operacija KVALITET I KVANTITET ULAZA Varijacije u izrazavanju kvantiteta(chasovi rada. PRODUKTIVNOST I KVALITET SU KLJUCNI FAKTORI USPESNOSTI PREDUZECA.

Ukoliko serviser vodi rachuna o kupcu. Rachun treba da bude jasan. Obichno su to razlichite prijave. Chuvanje takodje povecava zadovoljstvo kupaca. Odgovori treba da budu brzi. 11 . iz ruke u ruku. brz i ispravan.ochekuju lagan sistem. To je chuvanje dece/kucnih ljubimaca za vreme kupovine.elementi koji povecavaju uslugu: ●chuvanje ●konsultacije ●gostoprimstvo ●izuzetne prilike Informisanje je neophodno svakom. Mogu biti savetodavne. pogotovo nachin na koji se doshlo do date sume. da daje sve informacije. Primanje porudzbina ima za cilj smanjivanje vremena i napora kupaca. elementi koji oblikuju uslugu: ●informisanje ●primanje porudzbina ●ispostavljanje rachuna ●placanje 2. kuponima. a u poslednje vreme sve su cheshce kreditne kartice. Proces treba da bude uljudan. Rachun se moze uspostaviti u pisanoj formi. bez velikog ulaganja mentalnih i fizichkih aktivnosti kupaca. Mogu se podeliti u 2 grupe: 1. narochito novom i potencijalnom kupcu. Konsultacije povecavaju uslugu kroz dijalog sa kupcima. ali to mogu biti i mediji ili web stranice. za grupu ili pojedinca.Menadzment Operacija Cvet suluge je slikoviti prikaz sumplementarnih elemenata koji okruzuju usluge i dodaju vrednot koristi. Zaposleni treba da znaju kako da reaguju na primedbe/komplimente kupca. vaucherima. verbalno dogovoren itd. Rezervacijom se utvrdjuje mesto i vreme isporuke usluge. ili za obuchavanje i vezbanje upotrebe. Gostoprimstvo takodje povecava uslugu. Ispostavljanje rachuna je sastavni deo gotovo svih usluga. Ovu uslugu najcheshce pruzaju radnici koji isporuchuju samu uslugu. menadzment ili tehnichki konsalting. Placanje moze biti preko automata. Placanje je aktivnost za koju kupci ne zele da utroshe mnogo vremena i truda. Izuzetne prilike se chesto javljaju pri isporuci usluge. kupac ce se osecati prijatno i biti dodatno zadovoljen. automatom.

Preduzeće preko lanca snabdevanja dolaze do osnovnih ulaza:materijala. 12 .Osnovna odluka u lancu snbdevanja jeste odluka o lokaciji gotove robe.Krajnja varijanta smeštanja zaliha bliže kupcu jeste njihovo smeštanje kod samog kupca.One rasporedjuju distributivne centre u druge zemlje da bi sprečile lokalnu konkurenciju skraćivanjem vremena isporuke kupcima.sredstva ua rad i energije i poluproizvoda koji podržavaju proizvodnju i proizvoda koji zadovoljavaju tražnju kupca.zalihe se mogu držati u različitim oblicima na različitim mestima.Složenost upravljanja lancem snabdevanja proizilizi iz mesta čuvanja zaliha.zalihe 1.Zalihe predtavljaju uskladištene ulaze i izlaze odnosno količinu i vrednost materijala.obrazovanje i upravljanje operacijama procesa lanca snabdevanja radi zadovoljenja krajnjeg potrošača.Materijal se deli na osnovni.Menadzeri mogu da odlučuju o zalihama na osnovu poredjenja vrednosti zaliha jednog perioda sa proizvodnjom u prethodnom periodu.Preduzeća bi mogla da čuvaju gotove proizvode u proizvodnim pogonima i da ih direktno opremljuju kupcima.Upravljanje zalihama je oblast menadzmenta lanca snabdevanja.inovativnost i cena kao atmosfera koja ukazuje na uzajamno poštovanje ili nepoštovanje snabdevača.reprodukcionog materijala.gotovi proizvodi-zalihe u proizvodenim posrojenjima ili maloprodajnim objektima.Za uspešno upravljanje potreban je sistem merenja zaliha.Integrisanot procesa traži trandisciplinarno znanje usmerenih na isti problem pri čemu se koriste iste metode.komprimovani vazduh.poluproizvodi sastoje se od pojedinačnih komponenata potrebnih za krajnji proizvod.Zalihe se posmatraju kao tri knjogovodstene kategorije:sirovine-zalihe potrebne za proizvodnju proizvoda.Savremeno poslovanje podrazumeva da lanac snabdevanja poseduje i tok znanja naročito kod prototipova novih proizvoda itd.Menadzment Operacija III PITANJE 1.delovi za trtansport.pomoćni i potrošni.Menadzment lanca snabdevanja predstavlja:projektovanje.Alati se dele na:obradni alat.Energija se u proizvodnim procesima koristi:električna.Razmeštaj zaliha može da ima strateški značaj.Alati služe za obradu radnog materijala.Menadzeri operacija donose odluku o tome šta će sami proizvoditi a šta nabavljati.nedelje snabdevanja.stezanje predmeta rada da bi obrada mogla da se izvrši.lanac snabdevanja 2.voda.Njihovi kretanje treba posmatrati kao kretanje materije i kretanje informacija.Alati mogu biti standardni i specijalni.delova.kao u slučaju međunarodnih korporacija.U procesu donošenja odluke uzimaju u obzir kvalitet isporuke.pomoćni materijal.Lanac snabdevanja se može posmatrati kao dinamičan sistem veza između dobavljača materijala ili usluga preduzeća koja transformiše materijal u proizvode i usluge i isporučuje ih kupcima.Osnovni elementi su ulazi i izlazi lanca snabdevanja.podsklopova.kiseline i baze.sredstava za red i energije.sklopova i poluproizvoda.Alat je sredstvo za rad kojim radnik obradjuje predmeta rada.Tri osnovna načina su ukupna procesna vrednost zaliha.Ukupna vrednost zaliha je vrednost svih vrsta zaliha u nekom promenljivom periodu.Dodatnu kompleksnot daje dinamika kretanja koja ukazuje na značaj zaliha.alat za podešavanje i istezanje.podešavanja predmeta rada radi tačne obrade.Osnovni materijal se javlja u vidu sirovina.Koeficijent obrta zaliha je mera koja ukazuje na ukazuje na odnos ukupne godišnje vrednosti prodaje i ukupne vrednosti zaliha obrazovnih u toku godine.ulja za podmazivanje.Izražava se u novčanim jedinicama.sredstva za čišćenje.merni i kontrolni alat.ZALIHE Brojnost ulaza i izlaza preduzeća i njegovih proizvodnih pogona ukazje na složenost ulazne i izlazne logistike.toplotna. 2.LANAC SNABDEVANJA Lanac snabdevanja predstvalja saradnju proizvođača i snabdevača kao i podugovarača u cilju razvoja inovarinih proizvoda sa bolji performansama i stabilniih efektivnih i efikasnih izvora nabavke.Lanac snabdevanja predstvalja životni ciklus procesa koji podržava fizičke informacione finansijske tokove i tokove znanja o kretanju robe i usluga od snabdevača do krajnjeg potrošača.koeficijent obrada zaliha.

Menadzment Operacija IV PITANJE 13 .

Kod zajednichkih novih investicionih projekata. tako da firme traze nachine da otplate te troshkove. Kooperativni ugovori se razlikuju po intenzitetu investicija i po specifichnim tehnoloshkim ciljevima. time se obezbedjuje ukupno liderstvo u pogledu tehnologije i trzishta.kooperant razvoja 3. Kada su zdruzeni IR kapaciteti.HORIZONTALNA KOOPERACIJA Horizontalna kooperacija se odnosi na partnerstva i mreze u koje stupaju firme u istoj vrsti delatnost. sve je veci varijitet proizvoda i potrebno je puno napora uci i opstati na novom tehnoloshkom trzishtu.procesa trenutka isporuke i obima oprema prema zahtevu proizvođača tako da bi se moglo utvrditi da proizvođač ustvari iznajmljuje kapacitete kooperanata u obavljanju proizvodnje.proizvodna i razvojna kooperacija 3.Podrazumeva jasno definisanje karakteristika proizvoda. Mogu biti zdruzeni IR kapaciteti ili zajednichki novi investicioni projekti. partnera i projekti su zajednichki. U matrici u kojoj se horizontano posmatra razvoj proizvoda ili procesa predviđene su dve mogućnosti:proizvođač ili snabdevač i javljaju se sledeće kombinacije mogućeg stepena kooperacije ili odsustva kooperacije: 1.horizontalna kooperacija 2. U nekim granama i delatnostima je potpuno zastupljena (elektronika.osnovni snabdevač.potpuna zavisnost od snabdevača 4. telekomunikacije.logistike i sl. Kooperant razvoja je snabdevač koji proizvodi proizvod uz potpunu specifikaciju proizvođača ali u izvesnoj meri rešava samostalno neke probleme proizvodnje. V PITANJE 14 . ali se isto tako pojedinachno liderstvo smanjuje. Umrezavanje i partnerstva. ali ipak u oba sluchaja zajednichki rad jacha ukupni potencijal.kooperant proizvodnje 2.vertikalna kooperacija 1. Razvoj tehnologije proizvoda i procesa sve je skuplji. Osnovni snabdevač je u stanju da osnovna funkcionalna svojstva i zahteve vezane za proizvod prevede u odgovarajuću konstrukciju proizvoda i procesa. 2.Snabdevači koji nude nestandardnu robu nazivaju se podugovarači.Pravi se razlika među snabdevačima prema stepenu ostvarene tehnološke saradnje: 1.Menadzment Operacija 1. jer je ukljuchen veci br. Stepen poverenja je jachi u svakom sluchaju. stepen povezanosti je manji. kao i geografsko shirenje na nova trzishta su neki od efikasnih nachina da se to uradi.osnovni snabdevač. jer se radi o faktichkim ili potencijalnim konkurentima.odsustvo kooperacije 2. ma koliko to paradoxalno zvuchalo. vazdusni saobracaj…) dok u drugim potpuno izostaje.VERTIKALNA KOOPERACIJA Vertikalna kooperacija se odnosi na saradnju proizvođača sa snabdevačima i kupcima. a smisao je u podeli troshkova i rizika. automobilska industrija. Kooperant proizvodnje proizvodi određeni proizvod i isporučuje ga proizvođaču. Tehnologija stalno napreduje.Tehnološka kooperacija sa snabdevačima uglavnom se odnosi na snabdevače koji proizvode nestandardna dobra.

POREDJENJE RAZLICITIH MENADZMENT MODELA.ORGANIZACIONA KOHEZIVNOST 4. NAJCESCE POLAZI OD STRATEGIJE CIJA JE SUSTINA U TOME DA FIRMA OSTVARI DUGOROCNU ODRZIVU PREDNOST NAD KONKURENTIMA U SVAKOJ VRSTI POSLA KOJIM SE BAVI.PROFESIONALIZAM.DIVERSIFIKOVANOST.INOVATIVNA ORGANIZACIONA KULTURA 15 .BRZ FEDBACK I UNAPREDJENJA 5. MENADZMENT U JAPANU SE ZASNIVA NA 4 KATEGORIJE: 1.ANGLOSAKSONSKI 3. ZA RAZLIKU OD TOGA.SPECIJALIZACIJU FUNKCIJA SA ROTACIJOM KOJA JE REZERVISANA SAMO ZA ONE KOJI NAPREDUJU UZ MENADZERSKU LESTVICU 3.ORJENTISANOST NA LJUDE 2.PROFITNA ORJENTISANOST 3. 3. EVROPSKI MENADZMENT NIJE MONOLITAN.PREGOVARANJE 3. AMERICKI MENADZMENT JE ZASNOVAN NA 4 KARAKTERISTIKE: 1.NEMACKI PRIMENA NOVIH TEHNOLOGIJA A POSEBNO INFORMACIONIH IMA KARAKTERISTIKE: 1. U EVROPI SE IZDVAJAJU 4 ZAJEDNICKE KARAKTERISTIKE FILOZOFIJE I PRAKSE MENADZMENTA: 1.INDIVIDUANA ODGOVORNOST 7.LATINSKI 2.KONSENZUS 4.JAAK POSLOVNI FOKUS 2.SUPROTNOTS. POSTOJE 3 OSNOVNA PODTIPA MENADZMENTA: 1.INDIVIDUALNO ODLUCIVANJE ODOZGO NA DOLE. 2.KONKURENCIJA 2.ADAPTIBILNOST 3.japanski i americhki menadzment 2.JAPANSKI MENADZMENT INTENZIVNI RAST OBLASTI MENADZERSKE NAUKE USLOVNJEN JE NJEZINOM RAZNUDJENOSCU U MNOSTVU NAUCNIH DISCIPLINA I IZRAZITOM VITALNOSCU DA SE SAZNANJA U RAZLICITIM NAUCNIM OBLASTIMA INTEGRISU. MENADZMENT U EVROPI KARAKTERISU 2 KVALIFIKATORA: 1. OBJEDINE U CILJU DA SE RESE KOMPLEKSNA PITANJA MENADZMENT PRAKSE.DUGOROCNI RAST 2.DICERSIFIKOVANOST 4.EKSPLICITNI FORMALNI SISTEMI KONTROLE 6.KVALITET.MALO BAVLJENJE KOMPLETNOM LICNOSCU 4. BIROKRATSKI MODEL KOJI SE NAJCESCE VEZUJE ZA CISTO AMERICKI MENADZMENT METOD PODRAZUMEVA : 1.JEDINSTVO 2.UGOVORE O ZAPOSLJAVANJU KOJI TRAJU SAMO ONOLIKO KOLIKO POJEDINAC DAJE SVOJ DOPRINOS.INDIVIDUALIZAM 4.Menadzment Operacija 1.peterov model 1.INTEGRISANOST.

PEORTEROV MODEL SILA5 KONKURENTSKIH TO JE POLAZISTE MNOGIH ANALIZA KONKURENCIJE I KONKURENTNOSTI MEDJU FIRMAMA I OBUHVATA SLEDECE FAKTORE: OPASNOSTI OD NOVIH FIRMI. 2. POSLOVNI EKOSISTEM SADRZI MREZU SNABDEVACA I KUPACA KOJI UDURZUJU SNAGE DA BI SVI ZAINTERESOVANI OPSTALI U ODNOSU NA DRUGI KONKURENTSKI EKOSISTEM.ANGAZOVAN TOP MENADZMENT 7. RADJANJE – PODRAZUMEVA ZDRUZENJE AKTIVNOSTI SNABDEVACA I KUACA U DEFINISANJU PREDLOGA I USPOSTAVLJANJU RAZUMEVANJA KADA E REC O STVARANJU NOVE VREDNOSTI. OPASNOSTI OD NOVIH PROIZVODA ILI USLUGA. 4.Menadzment Operacija 5. OVE SILE DELUJU ZDRUXZENO I OPREDELJUJU PRIRODU I VELICINU KONKURENCIJE OBLIKUJUCI TIME STRATEGIJE FIRME U KONKRETNOM KONKURENTSKOM OKRUZENJU. 3. EKOSISTEMI PROILAZE KROZ PREDIDIVE FAZE: 1.OSECAJ INTEGRITETA 6. 2.marlet pull 16 . KONKURENCIJA EKOSISTEA SE TUMACI KAO PROCES U KOME SE JEDNAKE KRECU PO ZATVORENIM MEDJUSOBNO USLOVLJENIM UZAJAMNO KORISNIM KRUGOVIMA.PLICE ORGANIZACIONE HIJERARHIJE.technology push 2. SAMO – OBNAVLJANJE NASTUPA ODSTICANJEM INOVATORA DA DAJU NOVE IDEJE KOJE SE UKLJUCUJU U POSTOJECI EKOSISTEM BONUS PITANJE 1. KONKURENATA. EKSPANZIJA – NASTUPA IZNOSENJEM GOTOVE PONUDE NA TRZISTE UZ NAPOR DA SE OBEZBEDI U STO KRACEM ROKU STO VECA POKRIVENOST TRZISTA. VODJSTVO – SE OSTVARUJE VIZIJOM O BUDUCNOSTI KOJA PODSTICE SNABDEVACE I KUPCE DA ZAJEDNICKI RADE NA UNAPREDJIVANJU I OSTVARIVANJU POTPUNE PONUDE. PREGOVARACKE SNAGE I SLICNO.

MODEL 7S Model sedam-s je razvijen krajem ’70-tih godina i naziva se MekKinzijevim modelom 7s.model 7s 5. Lista kritichnih faktora koji doprinose uspeshnosti: 1) faktori efektivnosti tehnoloshke inovacije 2) faktori efikasnosti uspeshne primene u organizaciji 3) faktori uspeshnog vodjenja IR projekta Strategijsko planiranje se razmatra na 4 nivoa u organizaciji: 1. Primarno je trzishte i njegovi zahtevi koji se preko marketinga pretvaraju u impulse I&R koji neposredno generishu tehnoloshke inovacije i dalje se chine napori da oni ozive u osnovnoj delatnosti (proizvodnoj/usluznoj). TRZISHNA POTREBAMARKETINGIRPROIZVODNJA 3.Menadzment Operacija 3. jer se polazi od toga da je polozaj potroshacha slabiji u odnosu na proizvodjacha. a sve ostalo se samo po sebi podrazumeva. Chime ce se baviti preduzece? Kako ce organizacija jachati? Kako ce se uskladiti poslovanje PJ? 3. Chesto se naziva i misija preduzeca. a sekundarna je njhova primena u proizvodnji i dalja realizacija na trzishtu. Uochava se tendencija ka jachanju ‘market pull’ orjentacije i gde god to nije osobeno svojstvo delatnosti prelazak sa ‘technoloy push’ na ‘market pull’. Model 7s istiche 7 kljuchnih dimenzija ili sadrzaja koji su neophodni u odvijanju aktivnosti upravljanja organizacijom. Primarno je da se tehnoloshke inovacije generishu. strategija preduzeca-odnosi se na konkretno planiranje portfolia na nivou preduzeca. institucionalna strategija-odnosi se na razvoj karaktera i uloge organizacije.TECHOLOGY PUSH Polazi od klasichnih postulata o primarnoj ulozi I&R u procesu tehnoloshke inovacije. koji ce se zavrshiti primenom i difuzijom inovacije. Oni se shvataju i kao osnovne poluge na koje se moze delovati i putem kojih se mogu izvesti kljuchne promene. a proizvod koji ce se na izlazu dobiti proizvodjach namece potoshachu.STRATEGY PULL Medju glavnim imputima ovog modela su strateshki faktori i opredeljenja organizacije koja su determisana uvazavanjem promenjivih faktora iz okruzenja i internih faktora unutar same organizacije. Ovaj pristup je zasnovan na tezi da je dovoljno obezbediti uspeshu aktivnost I&R u preduzecu koja ce generisati nove pronalaske. 4.integrativni model 1. Pronalazak pokrece lanac inovativne aktivnosti. strategija poslovnih jedinica-utvrdjuje jasan i detaljan plan ciljeva PJ i nachine na koji ce oni biti postavljeni.strategy pull 4. kupca kao krajnjeg korisnika svih usmerenih napora u preduzecu za ostvarenjem odgovarajuceg proizvoda/usluge. Dominantan je istrazivachko-razvojni napor na ulazu. 4.deskriptivni reinzenjering 6. Uglavnom se traze odgovori na pitanja ‘Ko smo mi?’ i ‘Kuda smo krenuli?’ 2. Model je dobio ime po pochetnim slovima engleskih rechi: 17 . IRPROIZVODNJAMARKETINGTRZISHNA POTREBA 2.MARKET PULL Market pull model se razvio sa sve vecom porebom uvazavanja trzishta. funkcionalna strategija-osigurava uspeshnu primenu poslovne strategije u okviru poslovne organizacije.

ali i njihova integracija. motivisati i osposobiti za uspeh 3. kolektivu. 7. 2. 3. znanje. kadrovi(staff)-ljudi u organizaciji. ali ne pojedinaca u organizaciji. tehnologija-ima kritichnu ulogu u nastanku.Menadzment Operacija 1. zajednichke vrednosti(shared values)-vrednosti koje se istichu iznad svih ostalih u organizaciji. Promene u domenu 4s ili mekih elemenata su elementi kulture i klime u organizaciji. strategija treba da bude okrenuta trzishtu i potroshachima radi ostvarivanja dugorochnog uspeha na trzishtu 2. 4. stil(style)-objektivno sagledavanje svih znachajnih kategorija u organizaciji. poslovni procesi-podrazumevaju kljuchne definicije procesa. 5. struktura(structure)-organizaciona shema. strategija-podrazumeva definisanje konkurentske. ljude treba organizovati. rukovodjenje i stil. tehnologija mora pruziti podrshku ostvarenju postavljenih zadataka 4. 6. a prihvacene su od vecine u organizaciji. jer se njom definishu komunikacije unutar organizacije. i njima prioritet daju Amerikanci. strukturu i sadrzaj poslova. kultura-obuhvata zajednichke vrednosti. 4. upravljanje kadrovima. i njima prioritet daju Japanci. 2. transfer znanja i kontakte sa kupcima. trzishne strategije. tehnologija-odnosi se na komunikacije i mreze. iskustva i ciljeve koji domoniraju u organizaciji tokom vremena i kojima se definishe stav u odnosu na externo okruzenje i problemi interne organizacije. ljudi-podrazumevaju sve formalne organizacione strukture. strategija(strategy)-pravac delovanja kojim se ostvaruje prednost nad konkurentima i bolja trzishna pozicija. ekspertne sisteme. sistemi(systems)-ulazno-izlazni tokovi i procesi kojima se mogu predstaviti sve aktivnosti koje se u organizaciji odvijaju. poslovne. odluchivanje i kulturu. tvrde(hard) ili 3s: ●struktura ●strategija ●sistem 2. podela zadataka i odgovornosti. definisanje izlaza.INTEGRATIVNI MODEL Integrativni model poslovanja kao kljuchne domene organizacije navodi: 1. poslovni procesi moraju se preispitati da bi ostvarili shto vecu efikasnost i efektivnost resursa 18 . procesi-obuhvataju sled aktivnosti koje ispunjavaju potrebe internih i externih korisnika. Ovaj model je izgradjen na principima ostvarljive organizacione promene i zasniva se na 4 kljuchna aspekta u organizaciji: 1. transferu u upravljanju informacijama. 4. kao i odgovornosti i poverenje koje se ukazuje pojedincima tj. organizacione i tehnoloshke strategije. tokova rada. 5. 6. Ovi elementi se ponovo mogu podeliti na: 1. uvodjenje informacionih tehnologija. 3. vec organizacije kao celine. struktura-moze da pomogne ili osujeti nuznu komunikaciju. veshtine(skills)-sposobnost i potencijal. mera uspeshnosti u ostvarivanju osnovnih perfomansi. 3.DESKRIPTIVNI REINZENJERING Deskriptivni reinzenjering model se bazira na sledecim kluchnim elementima: 1. meki(soft) ili 4s:●stil ●kadrovi ● veshtine ●zajednichke vrednosti Promene 3s ili tvrdih elemenata su promene kada stvari krenu nezeljenim tokom. 2.

Osnovna obelezja tradicionalne tehnologije su: a)ekonomija opsega b)standardizacija c)inovacije d)visok nivo zaliha 9.Navesti elemente tehnologije proizvoda i elemente informacionih tehnologija: 4.Navesti faze zivotnog ciklusa organizacije: 3.Uzajamno licenciranje predstavlja: 20.Fleksibilnost masina omogucava: 15.Matrica ciljeva sluzi za: 7.Navesti dogadjaje koji uticu na promenu toka lanca snabdevanja: 17.Hijerarhijsku strukturu poslovnog sistema cine: 12.Prema univerzalnom modelu komponente tehnologije su: a)fizicka struktura i oprema b)prakticna znanja c)kompetencije d)covekova znanja e)kontrola i upravljanje 5.Sta je cvet usluga? Navesti elemente usluge.Navesti faze zivotnog ciklusa tehnologije i tehnologije proizvoda: 10.Navesti tehnoloske prednosti alijansnog aranzmana: 16.Navesti elemente koji oblikuju uslugu: 13. organizacije i upravljanja podrazumeva: 6. 14.Porterov model pet sila konkurentnosti: 18.Menadzment Operacija Navesti osobine inovativne organizacie: 2.Reinzenjering se moze definisati kao: 8.Kooperant razvoja je: 19.Odnos tehnologije.Navesti pet dimenzija kvaliteta usluge: 11.Postupci zasnovani na vlasnistvu ukljucuju: 19 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful