Pet

Plano Estratgico
construindo o TCU do futuro
2011-2015
Edio
2011
Repblica Federativa do Brasil Tribunal de Contas da Unio
Ministros Benjamin Zymler, presidente Augusto Nardes, vice-presidente Valmir Campelo Walton Alencar Rodrigues Aroldo Cedraz Raimundo Carreiro Jos Jorge Jos Mcio Monteiro Ministros-Substitutos Augusto Sherman Cavalcanti Marcos Bemquerer Costa Andr Lus de Carvalho Weder de Oliveira Ministrio Pblico Lucas Rocha Furtado, procurador-geral Paulo Soares Bugarin, subprocurador-geral Cristina Machado da Costa e Silva - subprocuradora-geral Marinus Eduardo de Vries Marisco, procurador Jlio Marcelo de Oliveira, procurador Srgio Ricardo Costa Carib, procurador
Braslia, 2011
Copyright 2011, Tribunal de Contas da Unio Impresso no Brasil / Printed in Brazil <www.tcu.gov.br> Permite-se a reproduo desta publicao em parte ou no todo, sem alterao do contedo, desde que citada a fonte e sem fins lucrativos.
Brasil, Tribunal de Contas da Unio. Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio - 2011/2015. Braslia: TCU, 2011. 72p.
1. Tribunal de Contas, Plano Estratgico. I Ttulo.
Mensagem do Presidente d
Ministro Benjamin
PLANO ESTRATGICO 2011-2015 |TCU
do TCU
n Zymler
Mensagem do Presidente do TCU

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Ser capaz de definir hoje os caminhos para alcanar o patamar de desempenho esperado pela sociedade um dos principais desafios das organizaes pblicas. A escolha de opes equivocadas no presente exigir tempo e altos investimentos no futuro para que a instituio se recupere e possa retomar o rumo adequado. Por isso, reputo de maior importncia este momento em que aprovamos o Plano Estratgico deste Tribunal para o perodo 2011-2015. Aps um perodo de discusso com todos os servidores desta Casa e com diversos peritos externos, temos uma proposta para o prximo quinqunio que dever nortear as aes do TCU. Devo registrar que muito j foi feito por este Tribunal em benefcio da sociedade, mas a viso de excelncia que guia as nossas aes exige que nos dediquemos diariamente a fazer mais e melhor. O TCU um dos poucos rgos da Repblica
Um Plano Estratgico define, em linhas gerais, o caminho a ser seguido para reforar a legitimidade de uma organizao.
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com dupla preocupao em relao ao Planejamento da Administrao Pblica: na sua atuao administrativa, tem o dever de otimizar seus processos e servir de exemplo a todos os gestores; enquanto em sua atuao na rea fim, o controle externo, precisa contribuir para o aperfeioamento de todos os demais rgos e entidades. Um Plano Estratgico define, em linhas gerais, o caminho a ser seguido para reforar a legitimidade de uma organizao ao longo do tempo. Podemos caracteriz-lo, ainda, como o conjunto de objetivos e aes necessrios ao cumprimento da misso e ao alcance da viso de futuro de cada instituio. Para que este Tribunal possa cumprir sua misso de contribuir para o aperfeioamento da Administrao Pblica e alcanar sua viso de ser reconhecido como instituio de excelncia no controle externo, foi materializado mapa estratgico que contempla grupo de objetivos inseridos nas perspectivas de Resultados esperados, de Processos Internos a serem desenvolvidos, de Pessoas e Inovao e de Oramento e Logstica. O raciocnio traduzido no referido mapa muito simples: preciso assegurar recursos para capacitar pessoas que sero responsveis pelo aprimoramento dos processos institucionais com vistas ao alcance dos resultados almejados. Por esse motivo, so essenciais a construo, a compreenso e a comunicao de estratgias que assegurem o cumprimento da misso e o alcance da viso institucional com resultados capazes de atender s expectativas da sociedade, do Congresso Nacional e do Estado em relao atuao e ao papel conferido, ao longo da histria, ao TCU. Por fim, cabe ressaltar que o planejamento materializado neste plano dinmico e precisa ser constantemente avaliado e aprimorado. Mas para que isso seja possvel devemos p-lo em prtica por meio de aes concretas e alinhadas, muitas das quais j esto em andamento. O Plano ora aprovado possui importncia fundamental para nossa evoluo, mas representa apenas o primeiro passo de uma difcil jornada. Estou ciente que um bom plano representa apenas 10% para o sucesso da estratgia. A execuo exitosa deste plano o que assegurar a manuteno do Tribunal no patamar de desempenho que a sociedade espera e exige. Assim, os outros 90% sero fruto do empenho de todos em sua execuo. A inteligncia, a capacidade de inovao, o desapego a antigos paradigmas e a dedicao de cada um dos colaboradores do Tribunal so imprescindveis para que possamos concretizar em aes e resultados as linhas traadas neste plano. Tenho certeza que todos correspondero a mais esse desafio. Afinal, o TCU possui um dos corpos tcnicos mais bem qualificados da Administrao Pblica brasileira. MINISTRO BENJAMIN ZYMLER PRESIDENTE
Portaria de Aprovao do Plano Estratgico

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PORTARIA-TCU N 160, DE 28 DE JUNHO DE 2011
Aprova a atualizao do Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio para o quinqunio 2011-2015.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO, no uso de suas atribuies legais e regimentais, em especial o disposto no art. 28, inciso XIV, do Regimento Interno, e Considerando a necessidade de se revisar e atualizar o Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio, de modo a compatibiliz-lo com as atuais demandas e anseios da sociedade, do Congresso Nacional, de gestores pblicos e do Estado; Considerando a necessidade de se aperfeioar continuamente o referencial estratgico, de forma que melhor possa cumprir sua finalidade de articular as aes de curto, mdio e longo prazos, com o objetivo de conferir constncia aos propsitos institucionais e aumentar a capacidade de resposta do TCU; Considerando o resultado das reflexes internas, da autoavaliao institucional e das pesquisas de clima e de cenrios prospectivos, bem assim das discusses havidas no mbito do projeto de reviso do plano estratgico do TCU realizado durante o ano de 2010; Considerando a necessidade de disseminao no Tribunal dos seus valores, iniciativas e objetivos estratgicos, de forma a incentivar o comprometimento de todos os servidores com a cultura de excelncia no Tribunal, resolve: Art. 1 Fica aprovado o Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio (PET) para o quinqunio 2011-2015, na forma estabelecida no Anexo desta Portaria. Art. 2 O contedo do plano a que se refere esta Portaria orientar a elaborao dos planos de diretrizes do TCU e diretores das unidades de sua Secretaria e os projetos e alocao de funes
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de especialista no mbito do Tribunal de Contas da Unio. Pargrafo nico. No cmputo das avaliaes de desempenho das unidades da Secretaria do Tribunal dever ser conferido peso maior para implementao das aes e dos indicadores decorrentes do desdobramento direto do PET 2011-2015. Art. 3 O plano, as iniciativas dele decorrentes e seus resultados sero monitorados, avaliados e revistos periodicamente, com o fim de identificar e antecipar estratgias e necessidades institucionais. Pargrafo nico. O monitoramento a que se refere este artigo dever ser feito pela Comisso de Coordenao-Geral, em conjunto com as unidades de apoio estratgico, por convocao da Secretaria-Geral da Presidncia, com periodicidade a ser definida por portaria daquela Comisso, ou a qualquer tempo quando se fizer necessrio. Art. 4 A mensurao dos indicadores de desempenho constantes no PET dever figurar como meta das unidades do Tribunal na reviso do plano de Diretrizes do TCU para 2012 e seus desdobramentos subsequentes. Pargrafo nico. Caso a mensurao dos indicadores dependa de ajuste ou criao de sistema informatizado, o assunto dever ser submetido apreciao da CCG, para que seja autorizada a incluso de tais aes na reviso do Plano Diretor de Tecnologia da Informao para 2012 e nas metas das Secretarias Adjunta de Solues e Sistemas Coorporativos e Adjunta de Administrao. Art. 5 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.
BENJAMIN ZYMLER PRESIDENTE
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Sumrio
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I - O Tribunal de Contas da Unio II - Histrico do Planejamento Estratgico no TCU III - O Processo de Formulao do novo PET IV - Diagnstico de Ambiente
Ambiente Interno Ambiente Externo
12 16 22 28
30 32
V - Cenrios Prospectivos e Teoria dos Jogos VI - Identidade Estratgica

Negcio Misso Viso Valores
34 42
44 44 45 45
VII - Macroprocessos e Competncias Organizacionais VIII - Mapa Estratgico

Descrio da Estratgia Perspectivas Mapa
46 50
53 54 56
IX - Objetivos Estratgicos e Indicadores de Desempenho X - Iniciativas Estratgicas
58 68
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O Tribunal de Contas da U
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Unio
O Tribunal de Contas da Unio

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O Tribunal de Contas da Unio, criado em 1890 pelo Decreto n 966-A, por iniciativa de Rui Barbosa, ministro da Fazenda poca, norteia-se, desde ento, pelo princpio da
O TCU possui papel fundamental na medida em que atua na preveno, deteco, correo e punio da fraude e desvios de recursos pblicos.
autonomia e pela fiscalizao, julgamento e vigilncia da coisa pblica. A Constituio de 1891, a primeira republicana, ainda por influncia de Rui Barbosa, institucionalizou definitivamente o Tribunal de Contas da Unio. A partir de ento, as competncias do Tribunal tm sido estabelecidas no texto constitucional. Esse privilgio, se por um lado o distingue de forma s i n g u l a r, p o r o u t r o a u m e n t a a s u a responsabilidade e compromisso para com a sociedade. A atual Constituio estabelece que a fiscalizao contbil, financeira,
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oramentria, operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, deve ser exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. Estabelece, tambm, que o controle externo, a cargo do Congresso Nacional, exercido com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio, ao qual incumbe uma srie de competncias exclusivas. A sociedade, por sua vez, demanda moralidade, profissionalismo e excelncia da administrao pblica, bem como melhor qualidade de vida e reduo das desigualdades sociais. O cidado vem deixando, gradualmente, de ser sujeito passivo em relao ao Estado e passa a exigir, em nveis progressivos, melhores servios, respeito cidadania e mais transparncia, honestidade, economicidade e efetividade no uso dos recursos pblicos. Neste aspecto, o Tribunal assume papel fundamental na medida em que atua na preveno, deteco, correo e punio da fraude e do desvio na alocao de recursos federais, bem como contribui para a transparncia e melhoria da gesto e do desempenho da Administrao Pblica. Diante desse cenrio, so essenciais a construo, a compreenso e a comunicao de estratgias corporativas que assegurem resultados capazes de atender s expectativas do Estado, do Congresso Nacional e da sociedade em relao atuao e ao papel conferido, ao longo da histria, ao Tribunal de Contas da Unio.
O TCU um dos poucos rgos da Repblica com dupla preocupao em relao ao Planejamento da Administrao Pblica: na sua atuao administrativa, tem o dever de otimizar seus processos e servir de exemplo a todos os gestores; enquanto em sua atuao na rea fim, o controle externo, precisa contribuir para o aperfeioamento de todos os demais rgos e entidades. BENJAMIN ZYMLER
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Histrico do Planejamento Estratgico no TCU
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O Histrico do Planejamento Estratgico no TCU

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O TCU, na busca por resultados mais efet i vo s p a ra a s o c i e d a d e , a p r i m o ra continuamente a formulao e reviso do seu planejamento estratgico. A primeira verso do Plano Estratgico do Tribunal (PET) foi apresentada em 1994. Nessas quase duas dcadas, esse marco estratgico do TCU sofreu diversas atualizaes, em especial quanto utilizao de novas ferramentas de gesto, cujas prticas possibilitaram o desenvolvimento do sistema de planejamento e gesto do Tribunal. Esse sistema de planejamento e gesto consiste em conjunto de prticas gerenciais voltadas para a obteno de resultados e o atendimento das expectativas dos cidados com aes efetivas de controle externo. Dessa forma, o TCU tem buscado o alinhamento com as melhores prticas gerenciais desenvolvidas em organizaes similares, visando profissionalizar a sua gesto
A primeira verso do Plano Estratgico do TCU data de 1994. Desde ento, esse importante instrumento sofreu diversas atualizaes.
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administrativa, melhorando continuamente seus processos e alavancando seus resultados. Em 1999, com o incio da implantao do Gerenciamento por Diretrizes (GPD), a funo planejamento no TCU iniciou novo ciclo. Foi elaborado o primeiro plano anual de diretrizes, sob a influncia dessa metodologia, e lanada a segunda verso do Plano Estratgico do Tribunal, na qual foram incorporados o negcio e a viso de futuro e revista a misso institucional. No ano de 2001, como forma de subsidiar a elaborao do plano de diretrizes do Tribunal e a reviso do PET, foi implementado o processo de auto-avaliao institucional. Esse processo corresponde fase de diagnstico do ambiente interno da organizao, sendo responsvel por i d e nt i f i ca r p o te n c i a l i d a d e s , re c u rs o s , capacidades e habilidades favorveis ao desempenho organizacional, bem como aspectos menos desenvolvidos que necessitem ser aperfeioados, sob pena de impactarem negativamente o exerccio da misso e o alcance da viso de futuro da organizao. Em 2003, tendo como subsdio, entre outras informaes, as boas prticas e oportunidades de melhoria identificadas na auto-avaliao de gesto, foi elaborada nova verso do PET, na qual foram incorporados os indicadores de gesto, as estratgias de atuao do Tribunal e os valores institucionais. Entre as estratgias traadas, uma referia-se ao aperfeioamento do sistema de planejamento e gesto do TCU. Segundo essa estratgia, a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes dependem da implementao de sistemas de gesto empreendedores, voltados para a obteno de resultados e para o atendimento das expectativas dos clientes. O aperfeioamento do sistema de planejamento e gesto tem como principal funo conferir maior racionalidade, efetividade e constncia s aes da organizao e proporcionar convergncia aos esforos despendidos para alcance da viso de futuro e cumprimento da misso institucional. Tal estratgia, aliada s oportunidades identificadas no processo de auto-avaliao de gesto conduzida no exerccio de 2004 e aos problemas na formulao de estratgias e planos do Tribunal apontados pela banca examinadora do Prmio Nacional de Gesto Pblica (PQGF), tornou, poca, imperativa a modernizao do sistema de planejamento e gesto do Tribunal. Em 2005 foi adotado modelo de planejamento hbrido, conjugando as metodologias do GPD, voltado para o gerenciamento e a aplicao das aes e iniciativas no mbito operacional, e do Balanced Scorecard (BSC), metodologia utilizada para facilitar a construo e comunicao da estratgia do Tribunal e das suas unidades. Em 2009, o ambiente em que o TCU estava inserido apresentava-se complexo, dinmico e
O Histrico do Planejamento Estratgico no TCU

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interativo, sendo necessria a anlise profunda e acurada dos fatores ambientais que poderiam afetar o desempenho do Tribunal. Dessa forma, buscou-se a formulao de uma estratgia que fosse efetiva durante um longo perodo e que no se tornasse obsoleta em curto espao de tempo. Para lidar com as mudanas que pudessem ocorrer, seria necessria a elaborao de uma estratgia que antevisse possveis mudanas de cenrios e possibilitasse organizao preparo e capacidade de realinh-la no menor espao de tempo possvel, sem prejudicar o alcance dos resultados desejados. Embora a metodologia de gesto estratgica at ento utilizada pelo TCU atendesse de forma satisfatria maioria das necessidades da instituio, ela apresentava algumas deficincias na predio de eventos futuros que, caso ocorressem, poderiam impactar a atuao da instituio. Percebeu-se, naquela ocasio, que tal problema poderia ser sanado com a adoo de tcnicas de anlise de cenrios. Foi nesse contexto que o TCU buscou acrescentar metodologia de gesto de formulao e gesto de seu planejamento estratgico mais uma ferramenta: a anlise de cenrios prospectivos. Essa ferramenta contribuiu para a definio de estratgia com foco no futuro e no apenas em dados passados ou na situao atual. A metodologia de anlise de cenrios prospectivos, baseada no mtodo Grumbach, permitiu estudo detalhado da probabilidade de ocorrncia de eventos futuros que pudessem impactar significativamente o foco de atuao do Tribunal, contribuindo para um planejamento estratgico maduro e consistente. Tambm possibilitou a identificao de parceiros estratgicos que auxiliaro o Tribunal no cumprimento de sua misso e no alcance de sua viso de futuro.
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Quando falo em planejamento e gesto, estou dizendo que temos uma tarefa enorme para construir. Tudo precisa estar integrado em um fim, um objetivo global. No fundo, preciso responder o que importante.
JORGE GERDAU
Evento de lanamento do novo Plano Estratgico do TCU

Auditrio Ministro Pereira Lira Braslia - DF 23/7/2011
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O Processo de Formulao Novo PET
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o do
O Processo de Formulao do Novo PET

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Metodologias A formulao da estratgia do TCU baseou-se nas metodologias Balanced Scorecard (BSC) e Anlise de Cenrios Prospectivos (Mtodo Grumbach).
A formulao da estratgia do TCU baseou-se nas metodologias Balanced Scorecard (BSC) e Anlise de Cenrios Prospectivos (Mtodo Grumbach).
Conduo Para os diagnsticos interno e externo, o processo contou com a participao do corpo tcnico, dos dirigentes e das autoridades do Tribunal. Todos os servidores foram consultados e 550 responderam pesquisa que teve por objetivo identificar pontos fortes e fracos da instituio, alm de possveis ameaas e oportunidades. Na formulao de cenrios prospectivos, houve a participao da sociedade, que foi chamada a responder pesquisa sobre ocorrncia de eventos futuros passveis de impactar a atuao do controle. Nessa etapa tivemos perto de 1.300 respondentes, dos quais 700, aproximadamente, foram considerados detentores de notrio saber em determinadas questes.
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O processo de consolidao das informaes contou com a participao de dirigentes e representantes das unidades tcnicas do TCU, com a finalidade de tornar o resultado do processo o mais legtimo e prximo s necessidades da Corte. O processo de trabalho foi conduzido seguindo as macroetapas abaixo: 1. Identificao do sistema TCU 2. Diagnstico estratgico 3. Viso de presente 4. Viso de futuro 5. Consolidao do Plano Estratgico 6. Avaliao de iniciativas e gesto de resistncias 7. Desdobramento e alinhamento Fase I Identificao do sistema TCU Nessa fase foram coletados dados gerais sobre o Tribunal e suas estratgias de atuao adotadas no passado. Elaborou-se um breve histrico sobre o Tribunal e suas competncias e foram identificados e relacionados negcio, misso, viso, valores, fatores crticos de sucesso, polticas institucionais, objetivos estratgicos, iniciativas estratgicas, indicadores, metas e planos institucionais em vigor poca. Ou seja, um conjunto de informaes que caracterizavam e individualizavam o Tribunal naquele momento. Resumidamente, podemos dizer que nessa fase foi feita uma apreciao de como a instituio estava inserida e como queria ser reconhecida no ambiente que a envolve. Esses elementos existentes no ambiente so formadores do chamado sistema TCU. Os dados levantados orientaram a realizao da etapa posterior da formulao do PET - o diagnstico estratgico. Fase II Diagnstico estratgico De posse das informaes sobre o sistema TCU, foi elaborado um diagnstico detalhado dos ambientes interno e externo da instituio. No ambiente interno foi analisado de que forma a estrutura, os processos de trabalho e os recursos da organizao representavam pontos fortes e fracos para o sucesso da estratgia em vigor. Na anlise de ambiente externo foram identificadas variveis que poderiam representar oportunidades e ameaas atuao do Tribunal e os atores que atuavam ou influenciavam essas variveis, bem como a forma como o TCU era influenciado por elas. Esse diagnstico foi realizado por meio de pesquisa interna junto aos colaboradores do Tribunal, alm da avaliao de diagnsticos anteriores. preciso destacar que 550 colaboradores internos participaram do processo, tendo sido identificados 825 pontos fortes e fracos e 534 oportunidades e ameaas. Fase III Viso de presente Essa etapa teve como objetivo principal realizar uma anlise detalhada dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaas identificadas. Foram determinadas e analisadas as
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possveis causas dos pontos fracos e das ameaas (problemas potenciais) e sugerido um conjunto de aes de curso prazo tendo por objetivo minimizar, mitigar ou extinguir o efeito dos pontos fracos e o impacto das ameaas. De modo complementar, foi definido um conjunto de medidas que potencializassem os pontos fortes e p e r m i t i s s e m o a p ro ve i ta m e nto d a s oportunidades identificadas. Durante essa etapa do processo, 1414 causas e 1240 aes ou medidas foram caracterizadas. Fase IV Viso de futuro Nessa etapa residiu a principal inovao do processo de formulao da estratgia atual do TCU: a gerao e interpretao de cenrios prospectivos. Inicialmente foram identificados temas que podem impactar significativamente a atuao do Tribunal (educao, economia, governo eletrnico, controle social, privatizao, meio ambiente, corrupo e legislao de controle). Desses temas foram identificados 11 eventos com impacto direto sobre a atuao futura do TCU. A partir dos eventos, foram consultados peritos quanto probabilidade de ocorrncia ou no dos eventos relacionados aos temas de maior relevncia. A pesquisa contou com a participao de 768 peritos. Aps anlise do resultado da pesquisa, foi possvel identificar o cenrio futuro de maior probabilidade de ocorrncia. Tambm foram identificados os cenrios ideal e alvo. Alm disso, um conjunto de 92 aes ou medidas que permitam ao Tribunal alcanar o cenrio alvo foram identificados. Fase V Consolidao do PET Nessa etapa os dados levantados na fase de identificao do sistema (fase 1) foram revisitados. As informaes coletadas foram analisadas para constatar se deveriam sofrer alteraes em funo dos novos elementos levantados nas etapas de 2 a 4. Aps essa anlise foram realizados, com participao da alta administrao do Tribunal, ajustes na misso, na viso de futuro, nos objetivos estratgicos e nos indicadores de desempenho institucionais. Fase VI Avaliao de iniciativas e gesto de resistncias A etapa 6 teve por objetivo analisar e avaliar as medidas propostas nas etapas 3 e 4 sob ngulo de adequabilidade, exequibilidade, aderncia e aceitao pelo corpo tcnico quanto a sua implementao, buscando, dessa forma, mitigar os problemas que poderiam advir da no aceitao, pelo corpo tcnico e gerencial da organizao, das medidas propostas. Como consequncia dessa etapa foram formuladas 529 medidas/aes/projetos, aglutinados em 31 iniciativas que compem os 20 objetivos estratgicos, alinhados sob as perspectivas de processos internos, pessoas e inovao e oramento e logstica do mapa estratgico do TCU.
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Fase VII Desdobramento e alinhamento A etapa teve por objetivo desdobrar o planejamento estratgico nas diversas reas do Tribunal. Cabe a alta administrao identificar, dentre os objetivos estratgicos do mapa, as prioridades de sua gesto para que sejam elaborados o Plano anual de Diretrizes do TCU documento que contm as prioridades anuais da organizao - os Planos Diretores das Unidades Bsicas e o Plano Diretor d e Te c n o l o g i a d a Informao. Os planos apresentam, necessariamente, os objetivos priorizados, seus indicadores, as metas a serem alcanadas no ano, as iniciativas que permitiro o alcance das metas e as unidades responsveis por sua implementao. Deve-se destacar que essa etapa constitui ponto de partida para o processo de gesto do desempenho institucional, materializado na forma de avaliaes quadrimestrais do desempenho do Tribunal, de suas unidades e de seus colaboradores. Hoje, no TCU, todas as unidades possuem metas a serem cumpridas com impacto financeiro na remunerao de seus servidores.
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Diagnstico de Ambiente
Ambientes Interno e Externo
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Diagnstico de Ambiente - Ambiente Interno

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O ponto inicial da formulao de uma estratgia pode ser definido como uma fase de autoconhecimento. A anlise do ambiente interno propicia organizao a possibilidade de conhecer melhor sua realidade, bem como permite a identificao de seus maiores talentos e tambm de seus maiores desafios de aprimoramento, ou seja, determinar seus pontos fortes e seus pontos fracos. Ademais, esse diagnstico d organizao condies de aprimorar seus principais processos de trabalho, suas polticas e estruturas para alcanar seus objetivos maiores. O TCU, para realizar o estudo do ambiente interno, contou, como principal aliado e colaborador, com o seu prprio corpo tcnico. A ateno dada s percepes das autoridades, auditores e tcnicos da organizao foi imprescindvel para se ter a real dimenso das necessidades internas de aprimoramento desta
O TCU, para realizar o estudo de ambiente, contou, como principal aliado e colaborador, com o seu prprio corpo tcnico.
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Corte para o alcance de sua misso constitucional. Aspectos relacionados ao Controle Externo, Comunicao, Estrutura Organizacional, Gesto de Pessoas, Parcerias Estratgicas, Planejamento e Gesto, Recursos e Tecnologia da Informao foram os principais temas a que o corpo tcnico foi chamado a manifestar sua percepo. Alguns pontos, em relao aos quais se observou certo grau de preocupao por parte dos colaboradores, ante a possibilidade de gerao de impacto nas aes de controle, mereceram destaque e aprofundamento em sua anlise. O grande volume de conhecimento produzido pelo Tribunal, por meio de complexos trabalhos no exerccio do controle externo, revelou a urgente necessidade de ampliar investimentos na gesto do conhecimento organizacional, assim como na integrao entre os sistemas de suporte produo de conhecimento. A disposio institucional em aprimorar os mtodos de planejamento, tanto para as aes diretas de controle, quanto para as aes institucionais, traduz a grande preocupao com a efetividade das aes de controle e revela uma elevao no grau de maturidade do Tribunal quanto realizao de aes coordenadas com foco no resultado de sua atuao. A necessidade de constante capacitao em reas complexas e de grande relevncia na administrao pblica mostrou ser importante ponto de convergncia entre a anlise do ambiente interno e do externo. Cientes dos grandes desafios que se apresentam ao pas, como o desenvolvimento econmico, as atividades de explorao do petrleo, a realizao de eventos esportivos de grande porte e a informatizao da administrao pblica, entre outros, o TCU demonstra no estudo sua preocupao e disposio de manter-se atualizado em todos os assuntos que envolvam temas de sua competncia. A mudana da realidade interna, fruto do esforo de diferentes administraes passadas, que modernizaram o Tribunal, aperfeioaram processos de trabalho e reduziram significativamente os estoques de processos, exige uma mudana de postura, atitude de inovao, para fazer frente a novos desafios. Destaca-se, tambm, entre outros aspectos no menos relevantes detectados na anlise do ambiente interno, a preocupao dos servidores com a governana corporativa. O estudo revelou a preocupao do Tribunal, por meio do seu corpo tcnico, em aprimorar sua prpria gesto, ciente do papel de rgo que deve induzir, tambm por meio do prprio exemplo, a melhoria do desempenho e da transparncia da gesto pblica.
Diagnstico de Ambiente - Ambiente Externo

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Toda instituio, pblica ou privada, influenciada e impactada por fatores externos, presentes no ambiente em que est inserida, sobre os quais possui pouca ou nenhuma influncia direta. A anlise minuciosa desses fatores de vital importncia para a definio de uma estratgia, pois deles sero extradas variveis que podem apresentar oportunidades e ameaas, que influenciam o alcance dos objetivos institucionais e o cumprimento da misso organizacional. O ambiente em que o Tribunal de Contas da Unio est inserido, em virtude da sua misso constitucional de exercer o controle externo da administrao pblica federal, extremamente complexo e dinmico. Temas de grande importncia, presentes no contexto nacional, como a participao social no controle, o desenvolvimento econmico do Brasil, a realizao de eventos esportivos de grande porte, as atividades de explorao do petrleo e a informatizao da administrao pblica, entre outras, so variveis importantes que devem ser consideradas na definio da estratgia de atuao do TCU. O estudo realizado pelo TCU para anlise das oportunidades e ameaas no ambiente externo detectou o aumento da exigncia por parte da sociedade de que os servios pblicos sejam prestados com lisura, honestidade e qualidade. Nesse tema, percebeu-se tambm o aumento da participao da mdia no acompanhamento da atuao da Administrao Pblica e tambm dos rgos de controle. Depreende-se desse fato a oportunidade do Tribunal em induzir a Administrao Pblica a dar maior transparncia aos seus atos e dotar a sociedade de informaes que possam facilitar a atuao do controle social. Desse estudo, verificou-se, tambm, a necessidade de se aprimorar a anlise do desempenho da Administrao Pblica. O constante aumento do PIB, com o consequente crescimento econmico do Brasil, possibilita que mais investimentos sejam feitos em reas de grande impacto social. Acompanhar a devida aplicao desses recursos se apresenta como um dos principais papis do TCU, que no se limita a analisar apenas o atendimento legal das aes pblicas, mas tambm seu real alcance e efetividade. Um dos fatores analisados no ambiente externo e que tem impacto imediato nas competncias do TCU a realizao de eventos esportivos de grande porte, previstos para os anos de 2014 e 2016, mas que desde j mobilizam as administraes pblicas federal e estaduais. No s os investimentos financeiros pblicos direcionados para esses eventos, mas tambm a entrega das obras nos prazos e padres esperados, que no podem sofrer grandes atrasos, pois isso traria risco para a realizao dos eventos, so temas que esto sob a jurisdio do TCU. A relevncia desses
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investimentos para a imagem do pas e o sucesso da Copa do Mundo de futebol e das Olimpadas no Brasil motivou o Tribunal a estruturar-se internamente para contribuir com os rgos responsveis pela consecuo dos eventos. Outra rea analisada diz respeito ampliao das atividades de explorao do petrleo. Essa mais uma das variveis detectadas no ambiente externo que traz para o Tribunal a necessidade de preparar tecnicamente seus auditores para a anlise de assuntos concernentes ao tema. Outra varivel externa que impacta diretamente na atuao do controle, exercida pela Corte de Contas, a expanso da informatizao da Administrao Pblica. O aumento dos investimentos em tecnologia, seja para ampliao dos parques tecnolgicos, seja para o aumento dos servios pblicos prestados por meio eletrnico, pode exigir do Tribunal a especializao de grande parte do seu corpo tcnico em assuntos ligados tecnologia da informao, o que representa grande investimento em capacitao na rea de tecnologia da informao. Esse ambiente, onde esto presentes outros elementos alm dos descritos, se apresenta como extremamente complexo e desafiador, mas propcio para a atuao do TCU, inclusive para o fortalecimento da sua imagem. Todos os fatores levantados na anlise do ambiente externo podem ser entendidos como ameaas ou oportunidades para o exerccio do controle externo. A estratgia formulada pelo TCU optou em enxerg-las como oportunidades, fortalecendo a postura institucional de investir no aprimoramento de sua atuao, gerando estmulos para o aperfeioamento de sua estrutura, de seus processos de trabalho e de seu corpo tcnico. Essa viso proativa permite que o Tribunal enfrente, com maior desenvoltura, os desafios que se lhe apresentam no cumprimento da misso institucional de contribuir para o aperfeioamento da Administrao Pblica.
Dentre os desafios externos detectados destacamos: 1. Aumento da demanda das aes de controle; 2. Ampliao da necessidade de especializao; 3. Aumento do controle social; 4. Crescimento do nmero de temas complexos sob controle do TCU (PPP, Pr-Sal, infraestrutura aeroporturia, etc.); 5. Incremento de fraudes eletrnicas; 6. Necessidade de foco do controle no desempenho; 7. Presso dos setores produtivos por melhoria de infraestrutura; e 8. Uso intensivo de tecnologia pela Administrao Pblica.
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Cenrios Prospectivos & Teoria dos Jogos
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Cenrios Prospectivos
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O ambiente de atuao de um rgo de controle, como descrito anteriormente, complexo e dinmico. Diante disso, ser capaz de minimizar as incertezas da ocorrncia de fatos que possam comprometer a atuao do controle fator-chave para o sucesso da atuao do Tribunal de Contas da Unio. Dessa forma, fez-se oportuna a elaborao de estratgia que pudesse antever possveis cenrios, seus impactos junto ao Tribunal, e possibilitasse organizao estar preparada, no menor espao de tempo possvel, para enfrentar as consequncias negativas desses eventos ou para aproveitar as oportunidades que deles decorram. Para que o TCU pudesse lidar com tal desafio, na formulao da presente estratgia foi agregada s metodologias do BSC e do GPD a tcnica de Formulao e Anlise de Cenrios Prospectivos, cuja implementao permite que a organizao planeje suas aes no apenas com
Ser capaz de minimizar a incerteza da ocorrncia de fatos que comprometam a atuao do controle fator-chave para o sucesso da atuao do TCU.
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base em dados e fatos passados e presentes, mas tambm em funo da probabilidade de ocorrncia de eventos futuros. O uso da metodologia de Cenrios Prospectivos iniciou-se com a identificao de temas que poderiam impactar significativamente a atuao do Tribunal. Dessa maneira, foram analisadas as seguintes reas: Educao; Economia; Governo Eletrnico; Controle Social; Privatizao; Meio Ambiente; Corrupo e Legislao de Controle. Aps essa identificao, foram relacionados os eventos que poderiam, ou no, ocorrer e que seriam passveis de impactar diretamente o cenrio futuro escolhido para 2022. A partir dos eventos, foram consultados peritos, por meio de pesquisa Delphi, quanto probabilidade de ocorrncia ou no dos eventos relacionados aos temas escolhidos. Aps anlise do resultado da pesquisa, foi possvel identificar, com base na percepo dos peritos, o cenrio futuro de maior probabilidade de ocorrncia. Constatou-se, porm, que o cenrio mais provvel diverge do cenrio ideal, o que induz ao Tribunal a atuar para que o cenrio mais provvel se aproxime do ideal. Caso no seja possvel convergir o cenrio mais provvel para o ideal, o Tribunal deve buscar um cenrioalvo intermedirio entre os dois cenrios. O mtodo Delphi no deve ser confundido como uma mera pesquisa de opinio. Seu principal propsito uma convergncia de opinies de especialistas sobre determinado tema. Assim, aps o uso desse mtodo, foram definidos os cenrios Mais Provvel, Ideal e Alvo. Identificado o cenrio Mais Provvel, o Tribunal de Contas da Unio traou seu cenrio Ideal. o cenrio desejado, aquele que traz os melhores resultados para a instituio. Deve ser selecionado entre um dos cenrios gerados no processo de simulao, evitando que seja uma simples utopia. O cenrio Alvo, tambm chamado de cenrio normativo, um futuro possvel de ser construdo. A seleo de um cenrio como alvo deve ser pragmtica, levando-se em considerao o cenrio Mais Provvel, o cenrio Ideal, e a distncia entre ambos. O cenrio Alvo dever estar situado entre o Mais Provvel e o Ideal, contudo, quanto maior a distncia entre o cenrio Alvo e o cenrio Mais Provvel, mais difcil ser sua construo. Como as variveis utilizadas para gerar os cenrios so externas ao TCU, a construo deste cenrio Alvo, depende de uma atuao conjunta do Tribunal com outros rgos da administrao pblica e com a sociedade. Aps anlise interna, o TCU definiu que o cenrio Alvo deve ser idntico ao cenrio Mais Provvel, o que configura uma estratgia de preservao. Ou seja, a atuao do TCU no sentido de preservar o cenrio Mais Provvel, ampliando sua probabilidade de ocorrncia.
Cenrios Prospectivos
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EVENTOS PESQUISADOS Crescimento do PIB
Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 o Brasil mantenha taxa mdia de crescimento anual do PIB igual ou superior a 5% ao ano.
Governo eletrnico no Brasil

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 o Brasil esteja entre os 20 melhores colocados no ranking do ndice de servios on-line disponibilizados pelo governo.
Alcance de metas para a educao

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 o ndice de Desenvolvimento da Educao Brasileira (Ideb) alcance pontuao similar mdia dos pases membros da Organizao de Cooperao e de Desenvolvimento Econmico (OCDE) (5,2 pontos).
Participao da sociedade no controle do gasto pblico

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 o nvel de participao social no controle do gasto pblico tenha sofrido aumento significativo a ponto de que mais de 70% dos cidados brasileiros demonstrem interesse em divulgar irregularidades na gesto de recursos pblicos aos rgos de controle competentes.
Crescimento da participao privada na prestao de servios pblicos

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 ocorra crescimento significativo da participao privada na prestao de servios pblicos de infraestrutura.
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Reduo da carga tributria

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 ocorra uma reduo da carga tributria para patamar inferior ao de 30% em relao ao PIB do pas.
Planejamento ambiental
Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 o planejamento ambiental nacional seja balizador determinante para formulao das polticas pblicas de infraestrutura e desenvolvimento do pas.
Ampliao da terceirizao
Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 ocorra alterao de normativos que permitam a ampliao da utilizao da figura da terceirizao na administrao pblica.
Atratividade do servio pblico

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 as carreiras tpicas de estado mantenham ou aumentem seu nvel de atratividade.
Reduo da corrupo no Brasil

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 o nvel de corrupo no Brasil diminua a ponto de que o ndice de percepo da corrupo alcance valor similar ao de pases desenvolvidos.
Manuteno das competncias do TCU

Probabilidade de que at 31 de dezembro de 2022 as principais competncias do TCU sejam mantidas ou ampliadas.
Teoria dos Jogos

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Como mencionado, o ambiente de atuao de um rgo de controle complexo e dinmico. Dele fazem parte diversos atores que interagem ou no com o Tribunal para a manuteno ou transformao dos cenrios definidos. Esses atores podem ser rgos pblicos, organizaes no governamentais, a mdia, governos municipais, estaduais e federal, organizaes internacionais, entre outros. Como nem todos os fatores que compem o cenrio Alvo do Tribunal de Contas da Unio esto sob sua governabilidade, a metodologia da teoria dos jogos permitiu identificar aliados para o alcance de seu cenrio Alvo, bem como auxiliou na definio de estratgias conjuntas de atuao e em uma melhor preparao do TCU para eventuais impactos da ocorrncia de eventos negativos sob os quais no seja possvel interferir. preciso ressaltar que o estudo de cenrio realizado para a formulao da presente
Dos cenrios definidos fazem parte diversos atores que podem ou no atuar em conjunto com o Tribunal na busca de seus objetivos.
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estratgia no garante a certeza da ocorrncia ou no dos eventos definidos. Procurou-se apenas elucidar o andamento mais provvel de aspectos considerados relevantes para atuao do controle externo. Traduz-se, assim, a incansvel busca de uma organizao em lanar mo de todas as tcnicas necessrias para alcanar os melhores resultados no cumprimento de sua misso.
A Teoria dos Jogos permite identificar aliados para o alcance do cenrio-alvo da organizao.
Bem como auxiliar na definio de estratgias conjuntas
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Identidade Estratgica
Negcio, Misso, Viso e Valo
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ores
Identidade Estratgica
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NEGCIO O negcio representa o ramo de atividades no qual a instituio atua, indicando o foco dos benefcios que ela ir gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde seguinte questo: o que fazemos?. Sua definio feita considerando-se no s o que se faz, mas analisando-se, tambm, o espao que a unidade pretende ocupar em relao s demandas ambientais. Para organizaes pblicas pode ser entendido como rea de competncia. MISSO A misso representa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, o que a organizao faz hoje, por que faz, em benefcio de quem e visando produzir qual impacto na sociedade. A declarao de misso deve responder seguinte questo: por que ou para que existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organizao foi criada, na medida em que representa a sua razo de ser. No deve ser confundida com os produtos por ela ofertados.
Misso Controlar a Administrao Pblica para contribuir com seu aperfeioamento em benefcio da sociedade.
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VISO A viso de futuro a expresso que traduz a situao futura desejada para a instituio. A viso estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde direo suprema que a organizao busca alcanar. um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente num prazo determinado. mutvel por natureza e representa algo concreto a ser alcanado. A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades e ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito em ao, em fato concreto. A busca sistemtica da realizao desse sonho o que deve manter a organizao viva. o que a energiza e inspira. A viso impulsiona a organizao, enquanto a misso indica o rumo a ser seguido. VALORES Os valores organizacionais representam os princpios que devem nortear as aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades ligadas a uma instituio pblica. Tais valores, portanto, consubstanciam-se em conjunto de crenas e princpios que orientam e informam as suas atividades. Quando c l a ra m e n t e e s t a b e l e c i d o s , a j u d a m a organizao a reagir rpida e decisivamente nas situaes inesperadas que se lhe apresentam.
NEGCIO
Controle externo da Administrao Pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.
MISSO
Controlar a Administrao Pblica para contribuir com seu aperfeioamento em benefcio da sociedade.
VISO
Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no aperfeioamento da Administrao Pblica.
VALORES
tica Justia Efetividade Independncia Profissionalismo
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Macroprocessos & Competncias Organizacio
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onais
Macroprocessos e Competncias Organizacionais

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MACROPROCESSOS Os macroprocessos permitem uma viso lgica e estruturada do funcionamento interno da organizao. Foram estabelecidos sob a tica das competncias constitucionais e legais e dos resultados esperados segundo as necessidades do Estado, do Congresso Nacional e do cidado. Os macroprocessos do TCU tm por propsito permitir melhor domnio do negcio e a busca contnua pela excelncia e plena integrao dos processos de trabalho. Enfim, explicitam como o Tribunal opera no cumprimento da misso de controlar a Administrao Pblica e promover seu aperfeioamento em benefcio da sociedade. A partir da compreenso e caracterizao das atribuies constitucionais e legais e das demandas e necessidades dos clientes, so descritos os produtos e os servios a serem entregues, bem como os processos que os produzem. Essa abordagem favorece o estabelecimento de indicadores de desempenho e a adoo de melhorias em
Os macroprocessos permitem uma viso lgica e estruturada do funcionamento da organizao. Explicitam como o TCU opera para cumprir sua misso.
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processos de trabalho e instrumentos de controle, de forma a atender s necessidades dos clientes e a maximizar o desempenho institucional. Os macroprocessos definidos para o Tribunal de Contas da Unio so: 1. Auxlio ao Congresso Nacional; 2. Promoo da transparncia e do controle social; 3. Controle direto; 4. Controle com intervenincia de terceiros; 5. Aperfeioamento da Administrao Pblica; 6. Tecnologia da Informao; 7. Planejamento e gesto; 8. Gesto de pessoas; 9. Logstica. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS So competncias singulares e essenciais que distinguem a instituio no seu negcio e ambiente de atuao. A correta identificao, percepo e desenvolvimento dessas competncias condio fundamental para assegurar o alcance dos objetivos estabelecidos e dos resultados desejados. No mbito do Tribunal, seis so as competncias organiza-cionais identificadas como decisivas e diferenciais para assegurar o cumprimento de sua misso institucional. 1. Orientao Estratgica Capacidade de interagir sistematicamente com o ambiente e identificar mudanas, riscos, oportunidades, tendncias e outros sinais, bem como de definir, priorizar e comunicar estratgias que favoream a criao de valor para todas as partes interessadas. 2. Gesto de Relacionamento Capacidade de dialogar e interagir com agentes internos e externos, como tambm de influenci-los, visando execuo das atribuies institucionais e ao fortalecimento da imagem do TCU. 3. Gesto de Pessoas Capacidade de desenvolver polticas e de gerenciar prticas que permitam conciliar expectativas e necessidades dos servidores com as do TCU, de modo a gerar satisfao pessoal e melhor desempenho profissional. 4. Tecnologia de Controle Externo Capacidade de captar, desenvolver e aplicar procedimentos e conhecimentos que propiciem efetividade s aes de controle externo. 5. Domnio da Informao Capacidade de reconhecer, captar, tratar e tornar disponveis, interna e externamente, informaes relevantes para o acompanhamento da gesto pblica e o suporte tomada de deciso. 6. Gesto de Processos de Trabalho Capacidade de sistematizar e gerenciar processos de trabalho, de modo a obter melhor desempenho do TCU.
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Mapa Estratgico
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Mapa Estratgico
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Os modelos de gesto de desempenho destinados a implementar a estratgia da organizao devem ser capazes de traduzi-la para todos os nveis da instituio, tornando-a capaz de atuar efetiva e conscientemente em prol da realizao dos objetivos definidos. A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratgico institucional. Para assegurar tal conexo, a organizao deve dispor de processo de comunicao eficaz que retrate a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados que maximizem o cumprimento da misso institucional. Para tanto, construiu-se o mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia da organizao. Aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de
O meu sonho ver um mapa estratgico desses em todos os Ministrios e em todas as grandes atividades deste pas. JORGE GERDAU
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desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. A traduo da estratgia por meio do mapa cria referencial comum e de fcil compreenso para unidades e servidores da organizao. O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. Os propsitos do mapa so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis gerenciais e servidores, o foco e a estratgia de atuao escolhidos pelo Tribunal de Contas da Unio e a forma como suas aes impactam o alcance dos resultados desejados, assim como subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de recursos. DESCRIO DA ESTRATGIA Estratgia pode ser conceituada como o caminho a ser seguido para garantir a sobrevivncia e para reforar a legitimidade de uma organizao ao longo do tempo. Podemos caracteriz-la, ainda, como sendo o conjunto de objetivos e aes necessrios ao cumprimento da misso institucional e ao alcance da viso de futuro. Assim, podemos afirmar que a viso de futuro cria a imagem de destino e a estratgia define a lgica de concretizao dessa viso. A estratgia organizacional refere-se forma como a instituio se comporta frente aos diversos fatores que a afetam, ou seja, o ambiente em que atua e pelo qual influenciada. Procura potencializar as foras e as oportunidades e, ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas e ameaas. Para que o TCU possa cumprir sua misso de contribuir para o aperfeioamento da Administrao Pblica e alcanar sua viso de ser reconhecido como instituio de excelncia no controle externo, uma estratgia de atuao foi definida para os prximos 5 anos. Essa estratgia pretende assegurar re c u rs o s l o g st i co s e o ra m e nt r i o s necessrios ao adequado funcionamento e modernizao da instituio. O uso adequado desses recursos permitir ao Tribunal promover a melhoria de sua governana e intensificar e aprimorar o uso de Tecnologia da Informao em suas aes de controle, bem como proporcionar a otimizao de sua gesto. Nesse contexto, o TCU dever investir constantemente no desenvolvimento das competncias profissionais e gerenciais de seu corpo tcnico de modo a prepar-lo para os desafios presentes e futuros. De modo concomitante, devero ser feitos investimentos na estruturao da gesto do conhecimento organizacional e na
Mapa Estratgico
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modernizao e integrao das prticas de gesto de pessoas. Essas iniciativas devero ter como mote principal o fortalecimento da cultura orientada a resultados e a busca pelo desenvolvimento da cultura de inovao que permitam a constante melhoria e evoluo dos processos de trabalho do Tribunal. Entre os principais processos de trabalho a serem aprimorados esto os relacionados atuao conjunta e articulada do TCU com o Congresso Nacional e com instituies pblicas, de maneira a induzir maior transparncia da Administrao, assim como intensificar a comunicao com a sociedade, com vistas a facilitar o controle social. De modo complementar, tambm destacam-se os temas de aprimoramento da tempestividade e da seletividade das aes de controle do Tribunal. Espera-se que a melhoria desses processos de trabalho seja marco para a gerao contnua de resultados concretos sociedade brasileira. Assim, os resultados a serem alcanados devero estar relacionados condenao efetiva e tempestiva dos responsveis por irregularidades e desvios de recursos, maior transparncia dos gastos e aes governamentais, reduo da ocorrncia de fraudes e desvios de recursos e, por fim, constante melhoria da gesto e dos resultados oferecidos pela Administrao Pblica sociedade brasileira. PERSPECTIVAS O mapa estratgico do TCU est e st r u t u ra d o e m q u at ro p e rs p e c t i va s : Resultados, Processos Internos, Pessoas e Inovao e Oramento e Logstica. Essas perspectivas representam um encadeamento lgico da estratgia de atuao do Tribunal de Contas da Unio. Cada uma engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retratam os principais desafios a serem enfrentados pelo TCU no alcance de sua viso de futuro e no cumprimento de sua misso institucional. Perspectiva de resultados Define os resultados que o Tribunal deve gerar para maximizar o cumprimento de sua misso institucional, atender s expectativas do Estado, da sociedade, do Congresso Nacional e dos gestores pblicos e alcanar a imagem desejada perante seus clientes. Perspectiva de processos internos Retrata os processos internos prioritrios nos quais o TCU dever buscar excelncia e concentrar esforos a fim de maximizar os resultados. Define o modo de operao para implementao da estratgia institucional. Perspectiva de pessoas e inovao Identifica aes e inovaes nas reas de
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gesto de pessoas, sistemas de informao e comportamento organizacional necessrias para assegurar o crescimento e o aprimoramento contnuo do Tribunal. Descreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para dar suporte estratgia. Perspectiva de oramento e logstica Retrata o suporte oramentrio e logstico necessrio inovao e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento dos processos de trabalho e s iniciativas de capacitao, desenvolvimento e bem-estar das pessoas.
O meu sonho ver um mapa estratgico desses em todos os Ministrios e em todas as grandes atividades deste pas. Os senhores podem estar certos de que vai facilitar enormemente o trabalho do Tribunal de Contas, porque estar norteando aonde se quer chegar.
JORGE GERDAU
Mapa Estratgico
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Objetivos Estratgicos & Indicadores de Desempen
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Objetivos Estratgicos e Indicadores de Desempenho

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Os objetivos estratgicos constituem elo indissolvel entre as diretrizes da instituio e seu referencial estratgico. Determinam o que deve ser feito para que a organizao cumpra sua misso e alcance sua viso de futuro. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas da sociedade, do Congresso Nacional e do Estado, os desafios a serem enfrentados pelo Tribunal no cumprimento do papel institucional que lhe reservado. Para tanto, o TCU orientar seus esforos de acordo com os objetivos estratgicos definidos neste plano. J os indicadores de desempenho so utilizados para analisar determinada situao, identificar problemas, ser fator de avaliao e monitoramento do trabalho, alm de auxiliar na tomada de decises. Indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (seus objetivos, atividades e processos) atinge uma meta especfica.
Os objetivos constituem elo indissolvel entre as diretrizes da instituio e seu referencial estratgico.
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RESULTADOS
Contribuir para melhoria da gesto e do desempenho da Administrao Pblica
As demandas ao Estado por melhores servios, eficincia e efetividade no uso dos recursos pblicos tm sido cada vez mais acentuadas. O cidado exige transparncia, honestidade, moralidade e excelncia na gesto pblica. Ao Tribunal incumbe importante papel de contribuir para a melhoria da Administrao Pblica. Para tanto, deve tornar disponveis para gestores pblicos orientaes, determinaes, recomendaes ou avaliaes, visando corrigir falhas, evitar desperdcios, melhorar o desenho e a gesto de programas governamentais e polticas pblicas, a gesto e o desempenho de rgos e entidades, a formulao das polticas pblicas, aumentar a qualidade de bens e servios ofertados, ao desempenho dos controles internos, bem como contribuir para o aprimoramento da legislao federal e para a disseminao das melhores prticas observadas na Administrao Pblica Federal. Indicadores de Desempenho 1. Benefcios da atuao do TCU: a. Benefcios financeiros do controle confirmados; b. Relao custo x benefcio das aes de controle; c. Contribuio do TCU para melhoria da gesto e do desempenho da Administrao Pblica. 2. ndice de cumprimento das deliberaes do TCU. 3. ndice de governana corporativa dos rgos da administrao pblica federal.
Contribuir para a transparncia da Administrao Pblica

Vivemos um momento sem precedentes, em que se tenta transformar o Estado em instrumento eficiente para o exerccio e a realizao da cidadania, bem como configurar modelo de Administrao Pblica Gerencial em substituio ao antigo modelo burocrtico e criar a conscincia de que o objetivo do Estado deve ser sempre o de proporcionar o bemestar do cidado, oferecendo-lhe pleno conhecimento e controle sobre os resultados do estado. Assim, os cidados tm o direito de receber todo tipo de informao ou mesmo busc-la onde quer que se encontre. Da mesma forma, dever dos rgos pblicos apresentar sociedade dados e informaes sobre sua gesto. Quanto melhor informada for a sociedade, melhor condio ter para exercer o controle social sobre a atuao de seus representantes. Indicadores de Desempenho 1. ndice de transparncia da administrao pblica.
Coibir a ocorrncia de fraudes e desvios de recursos

A tolerncia da sociedade com o mau uso dos recursos pblicos cada vez menor, exigindo atuao pronta, efetiva e integrada dos rgos encarregados de zelar e defender o interesse coletivo. A adoo de mecanismos mais efetivos de deteco de fraude e desvio de recursos, aliada implementao das medidas corretivas cabveis so pressupostos fundamentais para o sucesso no combate corrupo. O presente objetivo tambm envolve a adoo de medidas prvias e concomitantes execuo da despesa, de modo a evitar a ocorrncia ou a continuidade de dano ao errio. Indicadores de Desempenho 1. ndice de fiscalizaes em que houve deteco de fraude e/ou desvio de recurso. 2. ndice de confirmao de indcios de irregularidades apontados pela rea de inteligncia.

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IV - Condenar efetiva e tempestivamente os responsveis por irregularidades e desvios
A efetividade das aes de controle exercidas pelo TCU depende do cumprimento de suas decises. Nesse aspecto, a atuao do Tribunal deve estar orientada para assegurar a aplicao rigorosa das penalidades e sanes devidas, como tambm para seu efetivo cumprimento. Por isso, importante inovar na forma de atuar, remover obstculos de ordem legal ou instrumental, e trabalhar conjuntamente com os demais rgos partcipes do controle, de maneira a evitar que a ao lesiva ao errio fique impune. Tambm deve assegurar que as sanes aplicadas sejam contemporneas s irregularidades detectadas. Indicadores de Desempenho 1. Tempestividade na atuao do TCU: a. Tempo mdio de julgamento processos em que houve sano e/ou condenao em dbito; b. Tempo mdio para trnsito em julgado dos processos em que houve sano e/ou condenao em dbito. 2. ndice de recuperao dos dbitos e multas.
PROCESSOS INTERNOS
V - Intensificar aes que promovam a melhoria da gesto de riscos e controles internos da Administrao Pblica
Os rgos e entidades da Administrao Pblica, direta e indireta, de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios devem, por fora constitucional, implantar, manter, monitorar e revisar controles internos institucionais, tendo por base a identificao, a avaliao e o gerenciamento de riscos que possam impactar a consecuo dos objetivos estabelecidos pelo Poder Pblico. Garantir o correto funcionamento dos controles internos da Administrao Pblica Federal, de modo a minimizar os riscos de no cumprimento de polticas e programas governamentais, condio essencial para se garantir a eficincia, a eficcia, a economicidade, a transparncia e a efetividade da atuao do Estado. Dessa forma, compete ao TCU intensificar as aes que promovam a melhoria da gesto de riscos e dos controles da Administrao Pblica. Indicadores de Desempenho 1. Volume de HDF para avaliao dos controles internos da Administrao Pblica. 2. ndice de fiscalizao de conformidade que avaliam controles internos da Administrao Pblica. 3. ndice de rgos/unidades jurisdicionadas com avaliao de controles internos realizada.
VI - Aprimorar as aes de controle voltadas melhoria do desempenho da Administrao Pblica

As organizaes pblicas atuam em ambientes cada vez mais complexos e turbulentos, que exigem flexibilidade, respostas rpidas, ajuste de estruturas e de processos de trabalho, de modo a viabilizar melhores servios e desempenho. necessrio melhorar o controle de resultados dos rgos pblicos, mediante definio de metas institucionais e implantao de estruturas administrativas modernas que favoream a obteno de resultados para a sociedade. Nesse contexto, deve-se avaliar as principais dimenses do desempenho de uma organizao pblica, quais sejam: a efetividade, representada pelos impactos gerados pelos produtos ou servios; a eficcia, identificada pela quantidade e qualidade dos produtos e servios entregues ao beneficirio da organizao; a eficincia, relao entre os produtos ou servios gerados e os insumos empregados; a execuo, referente realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos; a excelncia, representada pela conformidade a critrios e padres de qualidade definidos; e a economicidade, alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. A partir dessas dimenses busca-se aprimorar o controle do desempenho e dos resultados da administrao pblica. Indicadores de Desempenho 1. ndice de aderncia das aes de controle voltadas melhoria do desempenho aos padres aprovados.
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VII - Intensificar aes de controle para combate ao desperdcio de recursos pblicos
A atuao proativa, por meio de acompanhamento sistemtico da utilizao de recursos pblicos, deve orientar as aes de controle externo. A busca da eficincia, da eficcia, da economicidade e da efetividade no gasto governamental preceito constitucional que deve pautar a atuao do TCU, de forma a evitar a ocorrncia de desperdcio e a resguardar o errio. Indicadores de Desempenho 1. ndice de aes de controle visando o combate ao desperdcio de recurso pblico. 2. Volume de HDF para combate ao desperdcio de recursos pblicos.
VIII - Intensificar a comunicao com a sociedade

A legitimidade e a percepo de relevncia de uma instituio pblica dependem tanto dos resultados alcanados quanto da divulgao e da utilizao desses pelo cidado. Tambm depende diretamente da capacidade do rgo em disponibilizar canais de comunicao diretos com os usurios de seus servios. A transparncia e a boa comunicao permitem que a sociedade perceba e valorize os produtos e servios oferecidos pela instituio e sinta-se parte ativa no exerccio do controle social sobre os rgos pblicos. Intensificar a comunicao com a sociedade, a imprensa, os rgos pblicos e os conselhos legalmente incumbidos do controle social fortalece o exerccio da cidadania e o prprio sistema de controle externo. Indicadores de Desempenho 1. Aproveitamento de pautas: a. ndice de pautas oferecidas veiculadas; b. ndice de pautas oferecidas a canais de grande circulao veiculadas. 2. Quantidade de acessos externos ao portal TCU. 3. Quantidade de canais de veiculao utilizados.
IX - Induzir a administrao pblica a divulgar informaes de sua gesto

O TCU deve contribuir para a transparncia da atuao de rgos, entidades e gestores pblicos. Para tanto, deve aperfeioar e ampliar a sistemtica de acompanhamento e de divulgao da utilizao dos recursos pblicos federais e dos resultados decorrentes. Mas no basta ao TCU divulgar, preciso estimular a medio, a anlise crtica e a divulgao de resultados pela prpria Administrao, como condio necessria melhoria da gesto. O acesso do cidado s informaes e a mecanismos de monitoramento da atuao de instituies e agentes pblicos devem figurar entre os resultados das aes de controle exercidas pelo Tribunal de Contas da Unio. Indicadores de Desempenho 1. ndice de unidades jurisdicionadas com informaes sobre sua gesto publicadas na internet. 2. ndice de aes de controle que estimulam divulgao da gesto por parte das unidades jurisdicionadas.
X - Facilitar o exerccio do controle social

O desafio de induzir o exerccio do controle social complexo. Exige medidas que possibilitem a participao ativa do cidado no controle da gesto pblica, at mesmo quanto aos aspectos relacionados com probidade, moralidade, eficincia, economicidade e publicidade dos atos de gesto. O cidado, na medida em que possui a exata dimenso do sucesso ou do fracasso da gesto pblica e fornece informaes sobre o mau uso de recursos pblicos, exerce papel importante para o fortalecimento das aes de controle e da cidadania. Indicadores de Desempenho 1. Tempestividade no atendimento s manifestaes. 2. Tempestividade no atendimento s denncias recebidas.

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XI - Assegurar razoabilidade no tempo de apreciao dos processos
A tempestividade na atuao fundamental para conferir efetividade e relevncia s aes de controle externo. A atuao tardia, alm de lesiva imagem institucional, no contribui para a defesa dos interesses do errio, nem para o atendimento s expectativas do cidado. O TCU deve responder de forma clere, tempestiva e completa s demandas que lhe so apresentadas. Atuar de forma preventiva e simultnea e agir proativamente, visando reduo do tempo de apreciao de processos, so condies essenciais para assegurar a efetividade do controle e melhorar a imagem do Tribunal perante a sociedade e o Congresso Nacional. Indicadores de Desempenho 1. Tempestividade no julgamento de processos de controle externo. 2. ndice de processos em estoque dentro do prazo definido.
XII - Atuar de forma seletiva e sistmica em reas de risco e relevncia

A complexidade, a abrangncia, a diversidade e a amplitude de jurisdio e dos objetos do controle impem ao Tribunal atuar de forma seletiva e estabelecer foco de atuao. O TCU deve, dessa maneira, buscar realizar seus trabalhos em reas e temas de maior significncia ou que possam produzir maiores benefcios sociedade. A aplicao dessa premissa visa a direcionar a atuao do Tribunal para aes que tenham maior possibilidade de contribuir para a efetividade do controle e para a maximizao do cumprimento da misso institucional. Indicadores de Desempenho 1. ndice de fiscalizaes eletivas realizadas com produo de conhecimento. 2. ndice de atuao em temas de maior significncia (TMS). 3. ndice de benefcios gerados em TMS. 4. ndice de recursos fiscalizados em aes de iniciativa prpria. 5. ndice de atuao em trabalhos que fornecem viso sistmica.
XIII - Aprimorar o relacionamento com o Congresso Nacional

O Congresso Nacional, como titular do controle externo, possui papel importante para o sucesso das aes de controle. Desse modo, estreitar o relacionamento com o Parlamento, por meio do estabelecimento de canais apropriados de dilogo, permite a identificao de demandas e de expectativas, bem como a captao de informaes estratgicas para o exerccio do controle, fatores indispensveis para a definio de foco de atuao, para o fortalecimento e a efetividade do controle externo. Indicadores de Desempenho 1. Tempestividade no atendimento s solicitaes do Congresso Nacional. 2. Satisfao do Congresso Nacional com o TCU.
XIV - Atuar em cooperao com a Administrao Pblica e com a rede de controle

A eficcia da atividade de controle no se esgota no mbito do TCU. O modelo de Estado Brasileiro e o ordenamento jurdico nacional requerem a participao complementar de outras instituies, tais como: Ministrio Pblico, Advocacia-Geral da Unio, Controladoria-Geral da Unio, Tribunais de Contas nos estados e municpios, poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, alm do prprio ente fiscalizado, responsvel pela correo de falhas e irregularidades e pela implementao das recomendaes de melhoria de gesto. A atuao conjunta e articulada com outros rgos pblicos e entidades integrantes da rede de controle evita a superposio de aes, otimiza a utilizao dos recursos e amplia resultados obtidos. A cooperao entre rgos pblicos iniciativa fundamental para melhorar a administrao pblica e para conferir maior celeridade e racionalidade ao processo de controle. A parceria com rgos e entidades da rede de controle, alm de facilitar a deteco de fraudes, de desvios de recursos, e a punio dos responsveis, propicia o intercmbio de informaes e de metodologias de trabalho, que ampliam a capacidade de controle e de resposta do TCU. Indicadores de Desempenho 1. Trabalhos realizados em cooperao no mbito da rede de controle.
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PESSOAS E INOVAO
XV - Fortalecer cultura orientada a resultados
A compreenso dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o alinhamento de toda organizao com as estratgias traadas so fatores preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevivncia da instituio. Implementar prticas que assegurem a utilizao do capital intelectual de forma alinhada com a misso, os objetivos estratgicos, os valores organizacionais e as metas da instituio, visando maximizao dos resultados e coerncia com os princpios constitucionais que norteiam as aes do TCU, so iniciativas necessrias e indispensveis ao desenvolvimento da cultura orientada a resultados e pautada no desenvolvimento sustentvel e no dever de ser exemplo. Indicadores de Desempenho 1. ndice de implementao dos planos institucionais: a. ndice de implementao das aes; b. ndice de alcance das metas. 2. ndice de processos de trabalho prioritrios com indicadores de desempenho definidos e monitorados.
XVI - Desenvolver cultura de inovao

Em uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos e, consequentemente, dos deveres dos agentes pblicos, a inovao assume papel fundamental para o aprimoramento do Estado. Por meio da inovao, as organizaes pblicas tornam-se capazes de aumentar a qualidade e a efetividade dos produtos e servios ofertados aos cidados sem, necessariamente, aumentar seu custo. Desenvolver iniciativas inovadoras que assegurem a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade do TCU fundamental para o fortalecimento da confiana do cidado no Controle Externo. Indicadores de Desempenho 1. ndice de implementao de iniciativas inovadoras: a. ndice de implementao de iniciativas inovadoras na rea de controle; b. ndice de implementao de iniciativas inovadoras na rea de apoio.
XVII - Desenvolver competncias gerenciais e profissionais

Administrar organizaes pblicas com eficincia e efetividade representa um dos principais desafios da gesto. Atender e superar expectativas dos usurios exige preparo, motivao, inovao e agilidade de resposta. Para alcanar esses resultados fundamental o desenvolvimento do corpo funcional, tanto em termos tcnicos quanto gerenciais. Isso significa desenvolver nos servidores aptides necessrias ao exerccio de funes gerenciais, bem como capacit-los de forma a mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para o alcance dos resultados que a sociedade e o Congresso Nacional esperam do Tribunal de Contas da Unio. Indicadores de Desempenho 1. ndice de capacitao dos servidores: a. ndice de servidores capacitados; b. ndice de servidores que cumpriram a meta mnima de horas/ano de capacitao; c. Grau de impacto das aes de capacitao; d. ndice de unidades com plano de desenvolvimento elaborado. 2. Satisfao com a liderana; 3. ndice de dirigentes que participaram de aes de desenvolvimento gerencial.

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XVIII - Estruturar a gesto do conhecimento organizacional
A atividade de controle externo est respaldada em informao, na inteligncia e no conhecimento. Dada a complexidade, a diversidade, a amplitude e as limitaes das atividades de controle externo, assim como a dificuldade de se identificar indcios de fraude, desvio ou corrupo, fundamental a adoo de prticas estruturadas e integradas de gesto do conhecimento como forma de conferir maior eficincia, eficcia e efetividade s aes de controle externo. A administrao, atenta a esse postulado, deve prover os meios para que essas competncias sejam consolidadas por meio de prticas consistentes que visem a melhoria da qualidade da atuao do TCU. Indicadores de Desempenho 1. Satisfao com as prticas de gesto do conhecimento organizacional. 2. Uso efetivo das bases de conhecimento: a. Quantidade de acesso s bases de conhecimento; b. ndice de crescimento das bases de conhecimento. 3. ndice de capacitao em gesto do conhecimento organizacional. 4. Quantidade de aes de gesto do conhecimento empreendidas.
XIX - Modernizar e integrar as prticas de gesto de pessoas

O ser humano o ativo mais importante de uma instituio de controle. Sua atuao deve ser considerada ao finalstica e no meio de produo. Sem as pessoas, no h como o TCU gerar os resultados esperados, assim como inovar, criar conhecimento ou agregar valor a seus produtos e servios, requisitos essenciais sobrevivncia institucional. Nesse contexto, torna-se imprescindvel modernizar prticas gerenciais e de gesto de pessoas que assegurem o desenvolvimento das competncias necessrias, a motivao e o comprometimento do servidor com a instituio, com a qualidade dos trabalhos realizados, com o desempenho institucional e com a melhoria da gesto pblica. Indicadores de Desempenho 1. Satisfao dos servidores com as prticas de gesto de pessoas. 2. ndice de processos de trabalho de gesto de pessoa integrados ao modelo de gesto por competncias.
ORAMENTO E LOGSTICA
XX - Assegurar adequado suporte logstico s necessidades do TCU
A produtividade, a motivao e o comprometimento dos servidores esto diretamente relacionados s condies de logstica oferecidas pela organizao. Dessa forma, operacionalizar e aperfeioar, no mbito do Tribunal, a gesto de servios, de bens de consumo, de infraestrutura e de tecnologia da informao, de modo a proporcionar ambiente de trabalho e sistemas de informao adequados s atividades finalsticas e administrativas do Tribunal so fatores fundamentais para assegurar o adequado suporte logstico s necessidades da organizao. Indicadores de Desempenho 1. Tempestividade no atendimento a demandas por suporte logstico: a. Tempo mdio para atendimento a ordens de servio; b. Tempo mdio para repactuao de contrato; c. Tempo mdio para preparao de prego eletrnico; d. Tempo mdio de atendimento a pedido de liquidao e pagamento administrativo. 2. Satisfao dos servidores com o suporte logstico oferecido (telefonia; limpeza; material de consumo; material permanente etc.).
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XXI - Assegurar recursos para modernizao do TCU
Assegurar suporte oramentrio e financeiro adequado ao cumprimento das estratgias e dos planos institucionais, ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento dos processos de trabalho e s iniciativas de capacitao, desenvolvimento e bem estar das pessoas so condicionantes para dar suporte s aes necessrias ao alcance dos objetivos propostos no mbito das perspectivas de pessoas e inovao e de processos internos. Indicadores de Desempenho 1. ndice de obteno de recursos para projetos de modernizao do TCU.
XXII - Intensificar e aprimorar o uso de TI nas aes de controle

A atividade de controle externo tem como insumo e produto informao e conhecimento, elementos altamente dependentes de tecnologia da informao. O emprego apropriado dos recursos de TI pode tornar mais gil e focada a atuao do Tribunal, assim como ampliar o universo de recursos fiscalizados e a capacidade de resposta s demandas apresentadas. A tecnologia da informao tambm assume papel determinante no suporte s iniciativas necessrias ao alcance dos demais objetivos estabelecidos no mapa estratgico do TCU. Dessa forma, intensificar e aprimorar o uso da tecnologia da informao nas aes de controle por meio da capacitao de pessoal, do provimento de infraestrutura adequada, do acesso e do tratamento de dados e informaes so condies indispensveis para alavancar as atividades de controle e melhorar a capacidade gerencial, operacional e de resposta s demandas institucionais. Nesse mister, tambm importante considerar que as inovaes tecnolgicas esto mudando o mundo, tornando a comunicao instantnea e promovendo a formao de redes globais capazes de influenciar decisivamente ecossistemas polticos, econmicos e de atuao de instituies pblicas e privadas. Indicadores de Desempenho 1. ndice de processos de trabalho de controle aprimorados com uso de TI. 2. ndice de processos de controle externo suportado por sistemas especialistas de TI. 3. Satisfao dos servidores com os servios de TI para as atividades finalsticas do TCU.
XXIII - Otimizar o uso de TI na gesto do TCU

A gesto de TI como indutora do uso da informao e da disseminao do conhecimento cada vez mais crtica para o sucesso e a sobrevivncia das organizaes. O uso da tecnologia da informao como ferramenta para captura, tratamento, disseminao e aplicao do conhecimento deve ter por objetivo padronizar rotinas e otimizar processos de trabalho. A misso de TI no deve ser somente prover tecnologia, mas ser interlocutor que maximize o uso dessas ferramentas para o alcance dos resultados institucionais. Indicadores de Desempenho 1. ndice de processos de trabalho de gesto aprimorados com uso de TI. 2. Satisfao dos servidores com os servios de TI para suporte s atividades administrativas.
XXIV - Promover a melhoria da governana no TCU

A governana pode ser descrita como um sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sociedade, alta administrao, servidores ou colaboradores e rgos de controle. As boas prticas de governana convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando o interesse pblico com a finalidade de preservar e otimizar o desempenho da organizao, contribuindo para a sua longevidade. Em essncia, a boa governana institucional tem como principais propsitos conquistar e preservar a confiana da sociedade, por meio de conjunto eficiente de mecanismos de incentivo e de monitoramento dos decisores envolvidos, a fim de assegurar que as aes da instituio estejam sempre alinhadas ao interesse pblico. Indicadores de Desempenho 1. ndice de governana do TCU (iGovTCU). 2. ndice de governana de TI do TCU (iGovTI).
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Iniciativas Estratgicas
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Iniciativas Estratgicas
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As iniciativas estratgicas indicam, em linhas gerais, o conjunto de medidas ou aes a serem implementadas a longo e mdio prazos para assegurar o alcance dos objetivos
As iniciativas estratgicas indicam o conjunto de aes a serem implementadas para assegurar o alcance dos objetivos estabelecidos no mapa estratgico.
estabelecidos no mapa estratgico e para preencher as lacunas existentes entre o desempenho atual da organizao e o desejado. As iniciativas esto circunscritas s perspectivas sob as quais o Tribunal possui governabilidade e sero implementadas por meio de plano de diretrizes e seu desdobramento no mbito das unidades do Tribunal, ou por meio de projetos constitudos especificamente para tal fim. O portflio de iniciativas produzido na formulao do presente planejamento nortear o Tribunal na implementao do PET-TCU 20112015, mas no est isento de sofrer modificaes, uma vez que a estratgia constantemente reavaliada.
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INICIATIVAS FINALSTICAS 1. Aprimorar a estrutura funcional da Segecex; 2 . A p r i m o ra r o p l a n e j a m e nto e o monitoramento das aes de controle; 3. Implementar, aperfeioar e divulgar as metodologias, normas e padres aplicados s aes de controle; 4. Reavaliar normas e prticas com foco na tempestividade de anlise dos processos; 5. Aprimorar a comunicao das aes de controle; 6. Ampliar e aprimorar o intercmbio de informaes estratgicas com outras instituies; 7. Aperfeioar a poltica de relacionamento com o Congresso Nacional; 8. Aprimorar as metodologias e aes de controle com foco na avaliao de desempenho da Administrao Pblica; 9. Aprimorar o relacionamento com atores externos; 10. Criar e implementar poltica de comunicao institucional; 11. Desenvolver e aprimorar instrumentos que facilitem o exerccio do controle social; 12. Implantar nova regulamentao relativa ao tratamento das manifestaes recebidas pela Ouvidoria; 13. Aperfeioar e implementar integralmente o Processo Eletrnico no TCU. INICIATIVAS DE APOIO 1. Aprimorar e integrar prticas de gesto do conhecimento e inteligncia; 2. Aprimorar o modelo de gesto de competncias; 3. Aprimorar o modelo de gesto de desempenho; 4. Aprimorar o modelo de transio da gesto do TCU; 5. Aperfeioar a gesto de contratos e os planos de aquisio e manuteno; 6. Aprimorar a governana de TI no TCU; 7. Aprimorar a sistemtica de alocao de pessoal; 8. Aprimorar a sistemtica de promoo de sade e qualidade de vida dos servidores e colaboradores do TCU; 9. Aprimorar o processo de formulao e acompanhamento de planos institucionais; 10. Aprimorar o processo de gesto das informaes gerenciais; 11. Aprimorar o processo e as ferramentas de desenvolvimento de solues de TI; 12. Assegurar a integrao, a padronizao e a usabilidade das solues de Tecnologia da Informao; 13. Assegurar adequado suporte de Tecnologia da Informao rea de apoio; 14. Aumentar a participao em atividades de planejamento e melhoria de gesto; 15. Compatibilizar oramento anual com o planejamento estratgico; 16. Viabilizar fontes externas de financiamento s iniciativas de Modernizao do controle.
planejamento estratgico
Realizao
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretrio-Geral da Presidncia Cristiano Rondon Prado de Albuquerque Secretrio de Planejamento e Gesto Cludio Sarian Altounian Diretor Tcnico Leonard Renne Guimares Lapa Responsveis Andr Anderson de Oliveira Barbosa Andr Guilhon Henriques Cibele Cardoso Burlamaqui Mrcio Lemos Sad Ricardo Arajo Malachias Visitao ao TCU: Assessoria de Cerimonial e Relaes Institucionais Fone: (61) 3316-7069 E-mail: aceri@tcu.gov.br Secretaria de Planejamento e Gesto Fone: (61) 3316-7498 E-mail: seplan@tcu.gov.br Ouvidoria do TCU Fone: 0800-6441500 E-mail: ouvidoria@tcu.gov.br
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Plano Estratgico

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BENJAMIN ZYMLER PRESIDENTE

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VII - Macroprocessos e Competncias Organizacionais VIII - Mapa Estratgico

IX - Objetivos Estratgicos e Indicadores de Desempenho X - Iniciativas Estratgicas

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