ASAS DAN KONSEP PROGRAM LATIHAN SUMBER MANUSIA DALAM ORGANISASI Khairunneezam Bin Mohd Noor

Pengenalan Sebelum ini, program latihan seringkali digambarkan oleh kebanyakan organisasi sebagai satu aktiviti yang tidak mendatangkan hasil dan manfaat yang nyata dalam konteks keuntungan organisasi. Ia dianggap sebagai suatu bentuk pembaziran sumber masa, wang, dan tenaga kerja yang kononnya boleh digunakan dan dilaburkan ke arah perkara-perkara yang lain yang lebih mendatangkan faedah. Ada juga organisasi yang menganggap latihan sebagai sesuatu yang perlu dilaksanakan sekadar untuk menghabiskan belanjawan dan peruntukan tahunan oleh pihak atasan. Seolah-olahnya, keberkesanan latihan itu tidak diukur kepada hasil yang ditunjukkan pekerja selepas mengikuti latihan, tetapi tertakluk kepada berapa banyak program latihan yang dapat dianjurkan. Natijahnya, kebanyakan organisasi hanya memperuntukkan belanjawan yang terlalu kecil atau tiada langsung bagi membangunkan program-program latihan untuk para pekerjanya saban tahun. Namun, mereka ini perlu sedar bahawa pekerja merupakan satu entiti yang sangat kritikal dalam organisasi, lantaran para pekerjalah yang menjadi tunggak penggerak dan penjana utama operasi dalam sesebuah organisasi. Melalui program latihanlah, pengetahuan, kemahiran, sikap dan nilai-nilai peribadi seseorang pekerja itu dapat dipertingkatkan selaras dengan tuntutan perubahan-perubahan yang berlaku dalam ruang lingkup kerjaya mereka (Hellriegel, Jackson dan Slocum, 1999). Untuk itu, artikel ini akan membincangkan secara umum tentang asas dan konsep program latihan sumber manusia yang diharap dapat memberi input-input asas kepada semua pihak agar memahami peri pentingnya program latihan dalam organisasi.

Definisi Latihan Menurut Oxford Advanced Learner’s Dictionary (2003), latihan ditakrifkan dalam dua pendefinisian. Pertamanya, latihan sebagai proses pembelajaran kemahiran-kemahiran yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan tugasnya. Keduanya, latihan didefinisikan sebagai proses persediaan untuk turut serta dalam satu-satu pertandingan sukan dengan membuat persediaan fizikal. Dalam konteks perbincangan artikel ini, pendefinisian yang pertama akan digunapakai kerana latihan yang dilaksanakan dalam sesebuah organisasi lebih terfokus kepada proses pembelajaran yang diwujudkan untuk memantapkan kemahiran-kemahiran individu bagi memudahkan individu tersebut melaksanakan tugasnya. Menurut Rozhan (2002), latihan ialah segala usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugasnya atau memainkan peranan yang telah ditetapkan organisasi. Latihan tertumpu kepada usaha menyediakan pekerja secara khusus bagi tugas yang telah diberikan kepadanya, dan lebih berorientasikan masa kini. Cascio (1995) pula mentakrifkan latihan sebagai program-program yang direkabentuk untuk meningkatkan prestasi di tahap individu, kumpulan, dan organisasi. Peningkatan prestasi bermaksud wujudnya perubahan yang boleh diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap, dan tingkah laku sosial. Pendefinisian yang agak similar diberikan oleh M.B. Muda (2003) terhadap latihan iaitu ia terdiri daripada program terancang yang direkabentuk untuk memperbaiki prestasi individu, kumpulan dan organisasi. Mondy, Noe dan Premeaux (2002) menegaskan bahawa latihan adalah proses seseorang pekerja belajar untuk mendapatkan pengetahuan, kemahiran dan nilai atau sikap yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas dengan efektif pada masa kini. Mohd Hizam dan Zafir (2002) menyatakan bahawa latihan merupakan prosedur terancang yang diikuti oleh seseorang bertujuan untuk mendapatkan pengetahuan dan kemahiran bagi tujuan dan kepentingan tertentu. Pendefinisian Ibrahim (1997) terhadap latihan dalam organisasi pula adalah, ia merupakan satu program pembelajaran yang dirancang untuk mengubah sikap

dan memperkayakan pengetahuan dan kemahiran agar prestasi kerja mereka dapat dipertingkatkan. Latihan juga difahami sebagai proses pembelajaran yang berhubungkait dengan tugas yang dilakukan pada masa kini (Ivancevich, 1999). Latihan seperti yang ditakrifkan oleh Robbins dan Coulter (1999) pula adalah: “ Process of learning a sequence of programmed behaviors and the application of knowledge. It gives people an awareness of the rules and procedures to guide their behaviors.” Beach (dalam Ivancevich, 1999) menyatakan bahawa : “Training is the organized procedure by which people learn knowledge and/or skills for a definite purpose.” Goetsch (2002) memberikan pengertian latihan sebagai : “ an organized, systematic series of activities designed to continually enhance the world-related knowledge, skills, and performance of employees. Daripada beberapa definisi tentang latihan yang telah dipetik daripada para sarjana dalam bidang pengurusan, terutamanya di bidang pengurusan latihan dalam organisasi, kita boleh membuat satu gagasan pentakrifan yang holistik terhadap konsep latihan seperti mana berikut: 1. 2. Latihan merupakan satu proses pembelajaran yang sistematik dan terancang untuk para pekerja dalam sesebuah organisasi; Latihan mempunyai prosedur-prosedur pelaksanaan tersendiri yang bertujuan untuk mengurangkan jurang prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja yang diharapkan oleh organisasi; 3. Latihan bertujuan mempertingkatkan dan menambah nilai pengetahuan, memantapkan kemahiran kerja dan mengubah sikap (KSA-knowledge, skills and attitude) yang diperlukan oleh pekerja; 4. Latihan kebiasaannya berorientasikan keperluan dan kepentingan jangka pendek atau kesan atau perubahan diharapkan akan berlaku sejurus selepas seseorang pekerja tamat mengikuti satu-satu program latihan.

Peri pentingnya program latihan digambarkan melalui Kitaran Sumber Manusia seperti dalam Rajah 1 berikut: KAUNSELING / BANTUAN KEPADA PEKERJA PERHUBUNGAN INDUSTRI PEMILIHAN & PENEMPATAN PEKERJA SISTEM MAKLUMAT SUMBER MANUSIA PEMBANGUNAN KERJAYA PEMBANGUNAN INDIVIDU @ LATIHAN KITARAN SUMBER MANUSIA PEMBANGUNAN ORGANISASI REKABENTUK ORGANISASI GANTI RUGI / PERANCANGAN SUMBER FAEDAH MANUSIA Rajah 1 : Kitaran Sumber Manusia (Sumber: The American Society Of Training And Development) Mengapa ASTD mengiktiraf pembangunan individu atau latihan itu sebagai salah satu fungsi utama yang membentuk kitaran sumber manusia? Ianya bertepatan dengan apa yang dihuraikan oleh Robbins dan Coulter (1999) sebagaimana berikut: . dan lain-lain lagi.Latihan Sebagai Satu Fungsi Pengurusan Sumber Manusia Program latihan ataupun Pembangunan Individu (Individual Development) diiktiraf sebagai salah satu domain utama dalam Pengurusan Sumber Manusia oleh organisasi The American Society Of Training And Development (ASTD). latihan merupakan salah satu aktiviti yang perlu diberikan penekanan sama rata oleh sesebuah organisasi dalam konteks pengurusan sumber manusia selain daripada pengurusan aktiviti seperti pembayaran gaji dan upah. Ini bermaksud. perhubungan industri. pemilihan dan penempatan pekerja.

Weather and structural failures cause only a small percentage of accidents.” Maimunah (1999) turut meletakkan latihan sebagai salah satu fungsi utama dalam proses pengurusan sumber manusia di dalam sesebuah organisasi. kemahiran dan prestasinya dalam sesebuah organisasi. 2002) Berdasarkan proses pengurusan sumber manusia dalam Rajah 2. Maintenance and human errors could be significantly reduced. misalnya penaiktarafan penggunaan . crashes. Most collisions. Tanpa latihan. maka cacatlah atau tidak lengkaplah penjanaan sumber manusia yang mantap dari aspek nilai-nilai pengetahuan. people do. jelas bahawa latihan dan pembangunan selain dari proses perancangan sumber manusia. if not prevented. pengambilan dan pemilihan. Bayangkan jika sesebuah organisasi itu berubah dan berkembang. planes don’t cause airline accidents. Rajah 2 menunjukkan latihan sebagai salah satu komponen penting dalam proses pengurusan sumber manusia : Mengenalpasti & Memilih Pekerja Yang berkebolehan Perancangan Sumber Manusia Pengambilan Pemilihan Decruitment Orientasi Latihan & Pembangunan Menyesuaikan dan membangunkan pekerja dengan kemahiran dan pengetahuan semasa Penilaian prestasi Pembangunan Kerjaya Pampasan dan Faedah Pekerja yang berkebolehan yang dapat mengekalkan prestasi tinggi untuk jangka masa yang panjang Rajah 2 : Proses Pengurusan Sumber Manusia (Sumber: Mohd Hizam dan Zafir. by better employee training. and other mishaps result from errors made by the pilot or air traffic controller or from inadequate maintenance.“On the whole. We point out this fact to illustrate the importance of employee training in the airline industry. merupakan usaha dan langkah yang sangat penting dalam mewujudkan tenaga kerja yang proficient atau mampu memenuhi keperluan organisasi.

polisi & undang-undang Ivancevich itu digambarkan sebagaimana dalam Rajah.perancangan sumber manusia . tahap kemahirannya.penilaian prestasi .analisis & rekabentuk kerja .teknologi di dalam kilang.3 berikut: budaya organisasi .keselamatan.perancangan kerjaya .rekruitmen pekerja .disiplin .pemilihan pekerja Pembangunan Sumber Manusia .keadaan kerja .pembangunan .strategi .keadaan ekonomi dalam & luar negara .Tanggapan penting selain dari usaha LUARAN . Secara automatiknya. dan disiplin. PENGARUH PERSEKITARAN Latihan yang diletakkan dalam usaha pembangunan sumber manusia merupakan elemen PENGARUH DALAMAN PERSEKITARAN pembangunan.pemilihan pekerja Penghargaan Kepada Sumber Manusia .kesatuan sekerja . Teknologi baru (jentera dan mesin) perlu diaplikasikan dengan optimum agar ia menyumbang sepenuhnya ke arah keuntungan organisasi.latihan .analisis & rekabentuk kerja . dan sikapnya melalui program latihan tersebut.rekruitmen pekerja . perancangan kerjaya.pemilihan pekerja Perlindungan & Penilaian Sumber Manusia .pengalaman & kaedah kepimpinan .matlamat Pemerolehan Sumber Manusia . kesihatan dan keselesaan .penilaian Memelihara kepentingan pekerja dan hasil Hasil akhir yang diharapkan Tanggungjawab sosial dan etika dipenuhi Produk yang berkualiti tinggi dan kompetitif Perkhidmatan yang berkualiti tinggi dan kompetitif . Ivancevich (1999) menzahirkan konteks latihan sebagai satu usaha untuk membangunkan sumber manusia dalam sesebuah organisasi yang menjadi pelengkap kepada konsep keseluruhan ‘Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia’ yang dibinanya. ini bermakna para pekerja perlu diberikan latihan.peluang kerja yang terbuka .kumpulan kerja . Ia bertujuan agar mesin dan jentera yang baru itu dapat dikendalikan dengan mahir dan cekap oleh pekerja yang telah dipertingkatkan tahap pengetahuannya.lokasi organisasi .ganti rugi (compensation) .

1999) Latihan Sebagai Sub-sistem Dalam Sistem Organisasi .Rajah 3: Model Diagnostik Untuk Pembangunan Sumber Manusia (sumber: Ivancevich.

impaknya akan kembali semula kepada pembentukan persekitaran organisasi yang lebih mantap. Adakalanya. setiap saat yang berlalu pun turut mengubah elemen-elemen ini sehinggakan . kewangan. dan sebagainya. Contoh perubahan-perubahan tersebut adalah seperti misi organisasi. produk. Perubahan-perubahan ini akan merangsang organisasi untuk melaksanakan latihan. polisi. Latihan seumpama ‘nyawa’ yang memastikan pekerja dapat seiring dengan perubahan yang berlaku dalam organisasi hasil daripada perubahan-perubahan dalam persekitaran organisasi. strategi. sumber-sumber.Blanchard dan Thacker (1999). 1999) Elemen-elemen dalam persekitaran organisasi secara lumrahnya tidak bersifat tekal. Idea Blanchard dan Thacker ini digambarkan melalui Rajah 4 berikut: PERSEKITARAN ORGANISASI BAGI LATIHAN MISI PROSEDUR STRATEGI KEWANGAN PRODUK STRUKTUR SUMBER-SUMBER TEKNOLOGI POLISI MANUSIA INPUT KEPERLUAN ORGANISASI KEPERLUAN PEKERJA BUDGET PERALATAN STAF PROSE S OUTPUT ANALISIS REKABENTUK PEMBANGUNAN PELAKSANAAN PENILAIAN PENGETAHUAN KEMAHIRAN SIKAP MOTIVASI PRESTASI KERJA SISTEM LATIHAN Rajah 4 : Sistem Latihan Dalam Persekitaran Organisasi (Sumber: Blanchard dan Thacker. struktur dan hierarki. dan akhirnya selepas program latihan. telah menggagaskan satu konsep yang meletakkan bahawa latihan seolah-olah satu elemen utama yang menggerakkan perjalanan dan operasi sistem organisasi.

adalah proses membangunkan semua perancangan dengan membuat persediaan seperti edaran surat atau pekeliling kepada pekerja yang akan mengikuti latihan. Ia diikuti dengan proses rekabentuk latihan di mana perancangan asas tentang pelaksanaan program latihan dibuat. .ianya mampu memberikan kesan yang positif kepada organisasi ataupun sebaliknya. ia sebenarnya menggambarkan ’the sole of a training program’ ataupun intipati sebenar satu-satu program latihan. Ia diikuti dengan adanya peruntukan ataupun budget yang mencukupi untuk melaksanakan latihan. dan sebagainya. pembentukan pasukan fasilitator dan/atau jawatankuasa pelaksana. Kemudian. latihan akan dijalankan dengan sempurna apabila adanya alat-alat bantuan latihan dan staf atau pelaksana program latihan. tempahan makanan dan penginapan. program latihan dilaksanakan mengikut apa yang telah dirancang dan dibangunkan. Penilaian ini kebiasaannya dibuat dengan cara mengedarkan borang soal selidik kepada peserta latihan dan juga penilaian yang dibuat oleh pasukan pelaksana program latihan. Jika dilihat dalam Konteks Sistem Latihan yang digambarkan melalui Rajah 3. Dan akhirnya. menempah expertise atau pakar yang akan mengendalikan latihan. tempat latihan. Tahap Input terkandung di dalamnya unsur keperluan atau tuntutan oleh pihak organisasi ataupun pihak pekerja terhadap satu-satu program latihan. Untuk itu. pemilihan peserta. diikuti oleh proses dan diakhiri dengan output. dan akhirnya diikuti dengan tahap penilaian keberkesanan program latihan. Seterusnya. latihan dibahagikan kepada tiga tahap yang bermula dengan input. menempah fasilitator. perancangan tentang silibus atau kandungan latihan. analisis individu (individual analysis) dan analisis kerja (job analysis). Bermula dengan analisis keperluan latihan yang akan mengkaji tuntutan untuk melaksanakan latihan di tiga peringkat utama iaitu analisis organisasi (organizational analysis). pembahagian belanjawan latihan. kebanyakan organisasi mengaitkan program latihan sebagai satu bentuk ubat ataupun tonik dalam memastikan bahawa perubahan-perubahan ini akan dapat diatasi secepat dan sebaik mungkin. Dalam Tahap Proses pula. peralatan sokongan latihan dan seumpamanya. Misalannya.

output yang diharapkan oleh organisasi ialah wujudnya motivasi kerja yang lebih mantap dan kepuasan kerja yang lebih tinggi di kalangan pekerjanya yang telah mengikuti satu-satu program latihan. yang menyatakan bahawa pekerja akan lebih mempunyai kepuasan kerja sekiranya organisasi mengambil berat terhadap perkembangan kerjaya mereka dan memberi peluang kepada pekerja ini untuk lebih maju dan membangun dalam organisasi. Tujuan Dan Manfaat Program Latihan Sumber Manusia Sesuatu yang digagaskan. menekankan bahawa latihan bertujuan untuk memastikan jurang . Selain itu. Ini kerana ia selaras dengan Teori Hygiene-Motivator yang diasaskan oleh Frederick Herzberg. Cascio (1995). dirancang. dan sekaligus mewujudkan manfaat dan impak yang diharapharapkan. mempunyai matlamat atau tujuan. digambarkan bahawa hasil daripada pelaksanaan program latihan. Ibrahim (1996) menyatakan yang tujuan latihan dilaksanakan adalah untuk mencari penyelesaian masalah yang timbul pada masa kini dan menyediakan penyelesaian masalah yang mungkin wujud kerana perubahan ke atas produk. Gabungan ketiga-tiga tahap Input-Proses-Output latihan ini. dan dilaksanakan itu pasti mempunyai tujuan atau matlamatnya yang tersendiri. kemahiran dan sikap (KSA) di kalangan pekerja yang telah mengikuti program latihan yang mengadaptasikan atau menterjemahkan nilai-nilai tersebut ke dalam pelaksanaan kerja di organisasi. dan manfaatnya yang tersendiri. seterusnya akan kembali memberikan impak yang positif kepada persekitaran organisasi yang mana ia akan menjana penambahbaikan atau memenuhi semua tuntutan elemen-elemen yang wujud dalam persekitaran sesebuah organisasi tersebut. terdapat peningkatan atau pertambahan nilai-nilai pengetahuan.Melalui Tahap Output pula. Begitu juga dengan program latihan sumber manusia dalam sesebuah organisasi. Bermakna. akan wujud satu bentuk pengurangan jurang prestasi (the gap of performance) di antara prestasi kerja yang akan ditunjukkan oleh pekerja selepas mengikuti program latihan dengan prestasi kerja standard yang diharapkan atau ditetapkan oleh organisasi. sistem dan cara kerja dalam organisasi.

organisasi perlu untuk melatih para pekerjanya supaya mempunyai kemahiran kerja yang mantap. mengelakkan obsolescence atau ‘keusangan’ (sifat tiada perubahan) pekerja. menambahkan kuantiti output 2. memperbaiki kualiti output 3. penjanaan keuntungan. pengetahuan kerja yang meluas dan lebih produktif daripada pesaing-pesaing organisasi yang lain. atau sekurangkurangnya jurang tersebut dikecilkan. Kemahiran yang dianggap terkini semalam. mungkin sudah ketinggalan hari ini. 2. mengurangkan pusing ganti dan ketidakhadiran pekerja 6. Untuk itu.prestasi yang wujud dalam sesebuah organisasi (perbezaan tahap prestasi kerja semasa pekerja dengan prestasi kerja yang ditetapkan organisasi) dapat dihapuskan. Satu sahaja kaedah bagi para pekerja . pemerolehan pakar-pakar dalam organisasi. Persaingan di pasaran Persaingan yang wujud di pasaran sama ada domestik atau antarabangsa memberikan pengaruh yang sangat besar kepada sesebuah organisasi. Perubahan yang pantas dan berterusan Perubahan yang pantas dan berterusan adalah suatu hakikat kehidupan dalam konteks organisasi moden. Ia menentukan sama ada sesebuah organisasi itu akan maju atau ketinggalan dalam aspek-aspek seperti pengeluaran produk. Ivancevich (1999) menyatakan bahawa tujuan latihan adalah seperti berikut: 1. mengurangkan kos pembaziran dan kos menyelenggara peralatan 4. mengurangkan jumlah dan kos kemalangan di tempat kerja 5. Goetsch (2002) pula menggagaskan bahawa terdapat beberapa faktor yang mewujudkan keperluan untuk mengadakan program latihan iaitu: 1. meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja 7. dan sebagainya. begitu juga dengan pengetahuan yang sah (valid) hari ini mungkin sudah tidak relevan pada hari esok.

pekerja harus sentiasa tip-top dengan pemindahan teknologi ini dengan cara dihantar mengikuti program latihan. Pekerja-pekerja yang melalui perubahan demografi ini perlu diberi latihan sebaiknya untuk menyesuaikan diri mereka secepat mungkin. perubahan demografi juga boleh dikaitkan sebagai perubahan suasana atau persekitaran kerja (the nature of working). 3. Untuk itu.B.(2003). al. dan pemahaman dan kehendak individu. 4. atau perisian komputer akan sekadar menjadi ‘ikon’ atau gajah putih dalam sesebuah organisasi yang tidak berfungsi tanpa pengendali yang mahir di kalangan para pekerja. Masalah pemindahan teknologi Pemindahan teknologi biasanya dikaitkan dengan dengan usaha ‘mengkomersialkan teknologi baru dalam organisasi’. M. menyenaraikan beberapa manfaat atau faedah program latihan seperti berikut: 1. budaya. Muda. et. bangsa. Meningkatkan kepuasan kerja . Teknologi baru yang mungkin terdiri daripada mesin. misalnya seperti pekerja-pekerja kilang yang bekerja secara job rotation.akan sentiasa ‘stay current’ atau bersifat kompetitif adalah dengan mengikuti program latihan yang berkala yang disediakan organisasi. agama. Selain itu. jentera. Mempertingkatkan produktiviti pekerja Latihan boleh membantu mempertingkatkan produktiviti pekerja dengan memperbaiki kebolehan mereka untuk melakukan kerja yang diberikan. Ini merupakan tujuan utama program latihan diadakan. Demografi yang berubah-ubah Perubahan demografi menurut Goetsch (2002) merupakan perubahan kumpulan warga organisasi dari sehari ke sehari dalam konteks jantina. 2.

Oleh itu. Memastikan pekerja menurut peredaran zaman Perubahan teknologi yang pantas menyebabkan kemahiran dan pengetahuan pekerja di dalam organisasi mudah lapuk. latihan diperlukan supaya kemahiran yang diperlukan oleh pekerja untuk mengendalikan sesuatu teknologi sentiasa selaras dengan perkembangan teknologi tersebut. Melalui program-program seperti ini. Manfaat kepada Organisasi      Keuntungan yang lebih tinggi Produktiviti pekerja yang lebih tinggi Mempertingkat imej organisasi Kadar pusing ganti kakitangan yang rendah Pembentukan budaya organisasi hasil dari latihan kumpulan pekerja Kumpulan kerja yang mantap berupaya menangani perubahan yang berlaku dalam organisasi. Program perkembangan dan pendidikan boleh ditawarkan kepada pekerja sebagai satu bentuk ganjaran untuk mendorong pekerja. mereka boleh mendapat idea-idea perniagaan yang baru daripada rakan-rakan dari organisasi lain di dalam bidang yang sama. 4.Pekerja yang produktif akan berupaya mencapai kepuasan kerja dan kurang berkemungkinan untuk mencari peluang pekerjaan lain. Oleh itu. Misalnya pekerja boleh dihantar untuk berkursus atau menghadiri seminar di luar lokasi tempat kerja yang menarik seperti di hotel-hotel. kadar pusing ganti pekerja dan kos perbelanjaan organisasi untuk mengadakan program latihan yang berulang-ulang akan berkurangan. Membantu mendorong pekerja. . 3. Ibrahim (1996) cenderung untuk mengkategorikan manfaat program latihan ini kepada dua pihak iaitu: 1.

konsep dan tujuan latihan.” Manakala. Namun begitu. konsep pembangunan boleh difahami melalui apa yang dinyatakan oleh Blanchard dan Thacker (1999): “ Development is all those activities designed to help the individual employee grow but which are not confined to a spesific job. pendidikan dan pembangunan tidak jauh bezanya iaitu ketiga-tiganya berpaksikan kepada usaha untuk memperbaiki nilai-nilai KSA pekerja bagi memastikan mereka terus bersifat kompetitif dan mampu menyumbangkan sesuatu yang positif kepada organisasi. pendidikan dan pembangunan dalam aspek tumpuannya adalah sebagaimana Rajah 5 berikut: PENDIDIKAN LATIHAN Kerja PEMBANGUNAN Organisasi Pembangunan Diri . Noe dan Premeaux (2002) mendefinisikan pendidikan sebagai: “ Education consists of activities designed to prepare employees for future jobs.” Ibrahim (1996) menggambarkan perbezaan antara ketiga-tiga konsep latihan. Pendidikan Dan Pembangunan Umumnya.2. Maimunah (1999) mentakrifkan konsep latihan sebagai : “Organizational activities which aims to improve an employee’s current performance…” Mondy. Manfaat kepada Pekerja    Kepuasan kerja Peluang merealisasikan potensi diri Program latihan dapat mempercepat proses pembelajaran pekerja dan secara langsung merendahkan kos pembelajaran   Mempertingkat kecekapan dan kelayakan pekerja Berpeluang untuk kenaikan pangkat dan gaji. Perbezaan Latihan. ketiga-tiga konsep ini mempunyai perbezaan antara satu sama lain.

Manakala pembangunan pula terarah kepada perkembangan yang perlu disesuaikan oleh seseorang pekerja berdasarkan tuntutan perkembangan organisasi secara keseluruhannya. Seterusnya. dan pembangunan dari aspek jangka masa seperti mana dalam Rajah 6 berikut: kebolehan Pembangunan (masa hadapan) . pendidikan. Ibrahim menggambarkan perbezaan antara latihan. Pendidikan dan Pembangunan Dari Aspek Tumpuan (sumber: Ibrahim. 1996) Ibrahim (1999) menganggap bahawa latihan terfokus kepada usaha untuk penambahbaikan nilai-nilai kerja atau tugas seseorang pekerja.Rajah 5: Perbezaan antara Latihan. Berbeza dengan pendidikan yang menumpukan kepada usaha untuk membangunkan diri seseorang pekerja.

2. Contohnya.Pendidikan (sekejap lagi) Latihan (sekarang) M1 M2 M3 masa Rajah 6: Perbezaan Antara Latihan. para pensyarah yang diberikan bengkel tentang konsep pendokumentasian dan pelaksanaan Sistem Kualiti MS ISO 9000 sebagai persediaan kepada mereka mengadaptasi sistem kualiti tersebut dalam sistem kerja mereka. Pendidikan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat jangka panjang yang cuba mewujudkan kesediaan pelatih untuk mempelajari sesuatu input yang berkait dengan kerjayanya pada masa akan datang. Sebagai contoh. . pendidikan dan pembangunan ini adalah: 1. 1996) Apa yang kita boleh simpulkan melalui perbezaan ketiga-tiga konsep latihan. seorang kerani yang biasanya menggunakan mesin taip untuk menulis dokumen menjalani latihan agar mahir menggunakan komputer dan perisian Microsoft Office yang baru dibeli oleh majikan sebagai gantian kepada mesin taip yang bersifat konvensional. Latihan adalah satu aktiviti pembelajaran yang berorientasikan matlamat jangka pendek yang mengkehendaki seseorang individu itu melaksanakan tugasnya dengan efektif dan efisien sejurus selepas tamat program pembelajarannya. Pendidikan Dan Pembangunan Kakitangan Dari Aspek Jangka Masa (sumber: Ibrahim.

B. antaranya seperti: 1.3. Latihan semasa kerja dilaksanakan oleh organisasi dengan menempatkan pekerja baru atau pekerja yang baru dinaikkan pangkat untuk bekerja bersama-sama dengan pekerja lain yang lebih berpengalaman (M. Sebagai contoh. dan Mentor-Mentee. Keputusan pihak atasan dalam meluluskan program latihan 5. mahupun kursus pendek yang dianjurkan oleh organisasi di tempat kerja pada hari bekerja.al. Pembangunan adalah merupakan aktiviti pembelajaran yang distrukturkan tidak berasaskan kepada pekerjaan seseorang secara langsung. Saiz belanjawan yang diperuntukkan organisasi 2. 2003). Ada dua kategori latihan yang biasanya diaplikasikan oleh sesebuah organisasi iaitu latihan semasa kerja (on the job training) dan latihan di luar tempat kerja (off the job training). Coaching. pusat latihan dan sebagainya 6. tetapi mungkin akan berguna untuk tujuan perkembangan karier atau potensi diri seseorang pekerja. kebiasaannya latihan-latihan yang distrukturkan adalah dipengaruhi oleh beberapa faktor. Muda. Latihan dibuat di dalam organisasi atau dibuat di luar seperti di hotel. . Latihan dilaksanakan oleh pihak organisasi sendiri ataupun melantik subject matter expert / konsultan dari luar organisasi. Latihan semasa kerja juga dijalankan menerusi taklimat. Kumpulan dan tahap pekerja yang mana perlu dihantar ke program latihan 3. Peralatan dan bahan-bahan sokongan yang ada untuk membuat latihan 4. Pusingan Kerja (job rotation). Jenis-Jenis Program Latihan Dalam sesebuah organisasi. seorang setiausaha peribadi diberi ruang oleh majikannya untuk mengikuti kursus tatacara makan di majlis formal. ceramah. tetapi mungkin berguna suatu masa nanti apabila menemani majikan ke majlis makan formal bersama pelanggan. Contoh program latihan semasa kerja adalah Latihan Arahan Kerja. et. Ia tidak nampak relevan dengan tugasnya.

Boleh membantu menjana idea-idea baru 2. KELEMAHAN 1. Senang dilaksanakan dan murah 2.Latihan di luar tempat kerja pula dijalankan dengan menghantar pekerja mengikuti kursus atau bengkel yang dikendalikan oleh kakitangan organisasi sendiri ataupun oleh pakar dari pihak luar (M. Kemungkinan pekerja yang sama menyertai latihan atau pekerja telah memahami kandungan latihan sebelum berkursus adalah tinggi 5. kaedah Latihan Berbantukan Komputer (Computer-Aided Instruction). Contoh latihan di luar waktu kerja adalah kuliah. Integrasi antara pekerja dapat dipupuk 5. Penjanaan idea baru sukar dilakukan kerana pengajar merupakan kakitangan dalaman organisasi 4. perbincangan. Kedua-dua jenis latihan on the job training dan off the job training ini mempunyai kelebihan dan kelemahannya yang tersendiri. Kos kesilapan mungkin tinggi 3.B. Muda. Tumpuan peserta lebih baik jika pihak luar yang memberikan latihan. dan lain-lain lagi. kaedah Behaviour Modelling. 2003).al (2003).B. ceramah. kelebihan dan kelemahan setiap kategori latihan digambarkan melalui Jadual 1 dan Jadual 2 berikut: Jadual 1: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Semasa Kerja KELEBIHAN 1. Kos yang tinggi 2. Masa kerja yang produktif dan produktiviti terpaksa dikorbankan 2. Pihak pengurusan boleh mengawal secara langsung kandungan program tersebut 3.Muda. et.al. Pencapaian latihan boleh diukur secara langsung KELEMAHAN 1. Menurut M. bengkel. kaedah audiovisual. Latihan secara teori dan amali dapat dilaksanakan serentak 4. Kandungan latihan mungkin berbeza daripada apa yang diharapkan . Keberkesanan latihan mungkin minima jika organisasi tidak mempunyai tenaga pengajar yang baik dan berkepakaran untuk mengendalikan latihan Jadual 2: Kelebihan dan Kelemahan Latihan Di Luar Tempat Kerja KELEBIHAN 1. et.

Tujuan ia distrukturkan sebegini supaya tiga tahap Input-Proses-Output latihan dapat dikawal kualitinya sekaligus memberi impak positif terhadap pembangunan individu dan pembangunan organisasi. Antara model-model proses latihan yang telah dibangunkan adalah seperti berikut: Analisis Keperluan Latihan LATIHAN N LATIHAN LATIHAN 1. Reka Bentuk Latihan Model Proses Latihan Pemilihan Kaedah Latihan Pemilihan Kaedah Keberkesanan Latihan Melaksanakan Latihan Mengawal Latihan Penilaian Keberkesanan Latihan . berstruktur dan sistematik. Model-model ini sebenarnya boleh diaplikasikan sebagai panduan bagi sesebuah organisasi untuk melaksanakan satusatu program latihan. Peralatan yang disediakan untuk latihan di luar tempat kerja mungkin tidak selengkap yang dimiliki organisasi 5. Ini adalah kerana model-model ini dibangunkan hasil daripada kajian dan pengadaptasian daripada program-program latihan yang telah dilaksanakan oleh PERSEDIAAN PELAKSANAA PENILAIAN banyak organisasi-organisasi multinasional dan organisasi yang ‘well established’ di seluruh dunia. Pekerja tidak berasa tertekan dengan suasana persekitaran tempat kerja mereka 3.3. Para pekerja berpeluang dilatih oleh pakar-pakar yang berkualiti dari luar 4. Organisasi dapat membentuk jalinan pintar dengan agensi-agensi luar 5. Jangka masa kursus tidak dapat diubahsuai mengikut keselesaan dan kemudahan para pekerja / pelatih Proses Program Latihan Latihan sumber manusia adalah satu bentuk pembelajaran formal. Keberkesanan latihan agak rendah kerana sistem yang diamalkan oleh pengendali latihan luar adalah berbeza dengan sistem yang menjadi amalan organisasi 4. Proses latihan boleh digambarkan melalui model-model proses latihan yang banyak digagaskan oleh para sarjana.

Rajah 7: Model Proses Latihan (sumber: Ibrahim. Mengenalpasti Keperluan 2. 1996) Menurut Ibrahim (1996). 1996). Model Latihan Sistematik Latihan Menganalisis Kerja Membentuk Objektif Latihan Menilai Latihan Pekerjaan Menentukan Kumpulan Sasaran Melaksanakan Latihan Menyediakan Program Latihan . Model Proses Latihan ini mengandungi tiga fasa utama. iaitu: a) Fasa persediaan latihan b) Fasa pelaksanaan latihan c) Fasa penilaian latihan Aktiviti mereka bentuk program latihan dalam model ini terletak dalam fasa persediaan dan setelah mendapat keputusan analisis keperluan latihan. Dalam model ini jelas ditunjukkan bahawa mereka bentuk merupakan satu aktiviti pembentukan rancanan program latihan yang perlu dibuat sebelum melaksanakannya (Ibrahim.

Menganalisis Kerja 3. Sikap) Kurikulum Kandungan Program Belanjawan Penyediaan Pengesahan Penjadualan Penyampaian Penilaian . Kemahiran. Menurut Ibrahim (1996).Rajah 8: Model Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim. semua langkah yang dibuat ini adalah berorientasikan pekerjaan para pelatih kerana amalan ini sememangnya menepati konsep latihan. iaitu aktiviti yang disusun berasaskan pekerjaan pelatih. Model Am Latihan Objektif Pembelajaran (Pengetahuan. 1996) Model Latihan Sistematik ini pula menggambarkan tujuh langkah yang perlu dilaksanakan apabila mereka bentuk program latihan. Bermula dengan langkah mengenalpasti keperluan latihan sehinggalah langkah penilaian terhadap program latihan.

penjadualan dan pengesahan program.Rajah 9: Model Am Latihan (sumber: Ibrahim. 1996) Model Am Latihan menggambarkan langkah-langkah utama merencanakan program latihan. Mengenalpasti Keperluan Organisasi 4. Model ini agak berbeza kerana wujudnya elemen belanjawan. Model Peristiwa Kritis (Critical Events Model) Melaksanakan Latihan Menentukan Prestasi Kerja Memperoleh Sumber Pengajaran Mengenalpasti Keperluan Pelatih Memilih Strategi Pengajaran PENILAIAN DAN MAKLUM BALAS Menentukan Objektif .

Nadler memulakan proses mereka bentuk latihan dengan mengenalpasti keperluan organisasi. Langkah yang seterusnya adalah agak serupa dengan model-model yang lain. secara keseluruhannya semua model berbeza antara satu sama lain.Membentuk Kurikulum Rajah 10 : Model Peristiwa Kritis (sumber: Nadler. Model Asas Latihan Sistematik Merekabentuk Latihan Mengkaji Keperluan Latihan MASALAH PRESTASI Melaksanakan Latihan Menilai Keberkesanan Latihan . 5. 1983) Model Peristiwa Kritis yang digagaskan oleh Nadler ini menggagaskan lapan langkah yang menstrukturkan satu-satu program latihan. Buckley dan Caple (dalam Ibrahim. Sebagai rumusan. 1996) menyatakan bahawa konsep kebanyakan model latihan boleh dirangkumkan dan diwakilkan melalui Model Asas Latihan Sistematik. Tetapi jika diamati dengan lebih mendalam sebenarnya ada persamaan konsep dalam kesemua model proses latihan ini. namun model ini berbeza dan istimewa kerana Nadler meletakkan unsur penilaian dan maklum balas sebagai proses yang berterusan dari awal hingga ke akhir reka bentuk latihan. Untuk itu.

Ianya digambarkan melalui Rajah 12 berikut: Prestasi yang diharapkan organisasi JURANG PRESTASI Prestasi semasa pekerja Rajah 12: Jurang Prestasi . 1996) Analisis Keperluan Latihan Analisis keperluan latihan adalah satu proses mengenalpasti kakitangan yang memerlukan latihan serta bidang latihan yang diperlukannya. Jurang prestasi adalah perbezaan yang wujud antara tahap prestasi kerja semasa yang ditunjukkan pekerja dengan tahap prestasi yang ditetapkan atau dikehendaki oleh organisasi.Rajah 11: Model Asas Latihan Sistematik (sumber: Ibrahim. Analisis keperluan latihan dibuat untuk mengenalpasti apakah kewujudan jurang prestasi berada pada tahap memerlukan program latihan.

objektif. 2002). Analisis keperluan latihan akan melibatkan tiga bentuk analisis iaitu analisis organisasi. Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan sejauh mana sesuatu latihan harus dijalankan dan boleh dijalankan dalam sesebuah organisasi. analisis kerja dan analisis individu (Mumtaz Begam. Menurut Blanchard dan Thacker (1999) dan Ivancevich (1999). menyelia pekerja dan membuat keputusan (Mumtaz Begam. . Untuk melaksanakan latihan. 2002). Ini kerana kedua-dua faktor ini dapat mempengaruhi cara pengurus organisasi mereka bentuk pekerja. telemarketeer tersebut memerlukan latihan untuk merapatkan jurang prestasi atau mengatasi permasalahannya. Huraian terhadap ketiga-tiga analisis ini adalah seperti berikut: a. Analisis Organisasi Analisis organisasi bermaksud melihat sesebuah organisasi secara menyeluruh. analisis organisasi adalah satu proses yang digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas mengenai ciri-ciri organisasi dengan tujuan untuk menentukan bahagian mana dalam organisasi yang memerlukan latihan dan iklim organisasi di mana latihan akan dijalankan. seseorang pekerja menghadapi masalah prestasi kerja kerana tahap pengetahuan dan kemahirannya lebih rendah daripada standard yang sepatutnya. pencapaian. lokasi. Ini melibatkan proses pemeriksaan dalaman terhadap persekitaran luaran. sumber manusia dan suasana organisasi. Sebagai contoh seorang telemarketeer yang hanya mampu menelefon 25 orang pelanggan sahaja dalam sehari untuk menghebahkan tentang produk organisasi. walhal pihak majikannya pula mengharapkan telemarketeer tersebut mampu membuat panggilan telefon kepada 50 orang pelanggan. Dalam erti kata yang lain. Oleh yang demikian. Persekitaran luaran dan lokasi sesebuah organisasi boleh menjadi faktor kritikal dalam menentukan sama ada sesuatu program latihan harus dijalankan atau sebaliknya. Komponen yang wujud dalam analisis organisasi menurut Ivancevich (1999) melibatkan objektif organisasi. jurang prestasi merupakan masalah yang dihadapi oleh seseorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya. maka analisis terhadap keperluan latihan perlu dibuat.Menurut Ibrahim (1996).

kemahiran. Membentuk objektif latihan 5. Noe dan Premeaux. 2002). Mengenalpasti pengetahuan. iklim organisasi dan indeks kecekapan (Mondy. terdapat lima langkah dalam pelaksanaan analisis tugas. Ia sesuai dijalankan oleh seseorang yang mempunyai peluang untuk mengawasi pencapaian pekerja dengan kerap seperti penyelia atau first line manager. dan pemeriksaan kajian-kajian mengenai sesuatu tugas (Mondy. 2002). bagaimana kerja perlu dilakukan untuk memenuhi piawai.sumber-sumber organisasi. Sumber data pula termasuklah inventori pekerja. Hasil daripada analisis kerja ini termasuklah prestasi piawai. Analisis Kerja Analisis kerja merupakan satu bentuk kutipan data yang sistematik mengenai sesuatu kerja atau kumpulan kerja untuk menentukan apakah yang perlu diajar kepada pekerja untuk mencapai prestasi kerja yang optimum (Mohd Hizam dan Zafir. Sumber-sumber data yang boleh digunakan untuk analisis kerja termasuklah deskripsi tugas. Analisis Individu Analisis individu digunakan untuk menentukan keperluan latihan bagi seseorang pekerja. Menurut Mumtaz Begam (2002). Noe dan Premeaux. pemantauan kerja. pengetahuan. 2002). iklim untuk latihan dan halangan persekitaran. iaitu: 1. Mendapatkan huraian kerja daripada syarikat 2. inventori kemahiran. Merekabentuk program latihan c. kebolehan dan sikap yang diperlukan untuk menjalankan sesuatu tugas melalui spesifikasi tugas (job spesification) 4. kemahiran dan sikap (KSA) dan ciri-ciri lain yang perlu ada pada pekerja untuk memenuhi piawai yang ditetapkan. Penyelia berperanan dalam memerhati dan memantau hasil dan pencapaian pekerja-pekerja bawahannya. Mengenalpasti tugas yang terlibat semasa menjalankan kerja dalam program latihan 3. Merekalah key-person yang dijadikan rujukan oleh pihak organisasi dalam menentukan tahap prestasi . b.

dan Nadler (1983). Diagnosis – Jika prestasi pekerja didapati lebih rendah daripada piawai yang telah ditetapkan. keupayaan pelatih mengadaptasi latihan. Jackson dan Slocum (1999). analisis individu melibatkan dua langkah yang penting seperti berikut: 1.para pekerja (Goetsch. dan sebagainya. laporan hasil pemantauan. ia merupakan petanda bahawa diagnosis diperlukan. borang soal selidik. 2002). kebolehan dan keupayaan jurulatih dan fasilitator. 2. reka bentuk dan pelaksanaan program latihan digambarkan melalui Rajah 13 berikut: PENTAKSIRAN (ASSESSMENT) REKA BENTUK / PELAKSANAAN PENILAIAN (EVALUATION) . Work Sampling. Menurut Mumtaz Begam (2002). Pelaksanaan Program Latihan Dalam usaha untuk mendapatkan output atau hasil yang diharapkan melalui sesebuah program latihan. Penilaian prestasi – menilai teknik latihan yang digunakan oleh jurulatih dan mengukur kecekapan pekerja melaksanakan kerjanya. Misalannya keberkesanan modul atau kurikulum latihan. tahap pelaksanaan sesuatu program latihan merupakan penentu utama kepada kejayaan keseluruhan usaha organisasi untuk melatih para pekerjanya. tahap pelaksanaan latihan merupakan tahap yang paling kritikal. tahap kemudahan dan peralatan yang disediakan untuk pelatih. Di antara sumber data untuk analisis individu adalah Performance Data. Selepas tahap inilah kebiasaannya penilaian keberkesanan pelbagai aspek dilaksanakan. Diagnosis melibatkan proses menentukan kemahiran khusus dan pengetahuan yang mesti dibangunkan secara terperinci sekiranya pekerja ingin mempertingkatkan prestasi kerja mereka. Menurut Maimunah (1999). Hellriegel. dan keputusan ujian. Secara spesifiknya.

Objektif penting dalam memandu arah pelaksanaan program latihan. 1996). dan para pelatih akan dapat mengetahui apakah yang diharapkan melalui program latihan ini daripada mereka (Ibrahim. . fokusnya adalah kepada tahap yang kedua iaitu reka bentuk dan pelaksanaan. Dalam konteks pelaksanaan latihan.Menilai Keperluan Memilih Kriteria Pelajaran Mengkategorikan Tahap-tahap Keperluan Menetapkan Objektif Memilih Jurulatih Membina Rancangan Pengajaran Memilih Teknik dan Kaedah Latihan Reka Bentuk Penilaian Menyediakan Material Menjadualkan Program Melaksanakan Reka Bentuk Penilaian Melaksanakan Latihan Mengkaji Hasil Penilaian Rajah 13: Model Proses Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia Melalui Rajah 13 ini. Menetapkan Objektif Latihan Penetapan objektif latihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam menentukan hala tuju program latihan. tiga tahap utama wujud dalam reka bentuk dan pelaksanaan satu-satu program latihan bermula dengan tahap pentaksiran (assessment phase). Penetapan objektif latihan adalah dibuat berdasarkan kepada analisis keperluan latihan (training needs analysis) yang telah dibuat sebelum itu. di mana dalam tahap ini terdapat tujuh langkah utama yang perlu diambilkira iaitu: 1. diikuti dengan tahap reka bentuk dan pelaksanaan (designing and implementation phase) dan diakhiri dengan tahap penilaian (evaluation phase).

dan sebagainya. jumlah pelatih. dan sebagainya. modul. latihan yang melibatkan perubahan dasar organisasi atau kerajaan. faktor masa. 3. Pembentukan objektif latihan juga membantu kerja penilaian latihan yang menjadi pengukur kepada tahap kejayaan atau kegagalan sesebuah program latihan. latihan yang melibatkan kemahiran-kemahiran teknikal. apakah selepas mengikuti latihan mereka dapat berubah dan menunjukkan prestasi kerja yang baik seperti yang dinyatakan melalui objektif latihan. Kebiasaannya organisasi akan mempunyai pasukan jurulatihnya yang tersendiri yang akan melaksanakan program-program latihan yang bersifat tekal. sumber-sumber seperti peralatan. budaya organisasi melaksanakan latihan. latihan audit kualiti. kos budget atau peruntukan kewangan yang diberi oleh organisasi untuk melaksana latihan. seperti orientasi pekerja. darjah kesukaran input latihan atau pengajaran yang perlu disampaikan kepada pelatih. 2. Keputusan untuk melantik atau menggunakan khidmat jurulatih atau konsultan latihan dari luar organisasi pula mungkin melibatkan program-program latihan yang kritikal seperti latihan penggunaan teknologi atau sistem komputer yang baru. Jawapan kepada persoalan sebegini sebenarnya bergantung kepada banyak faktor. pelatih akan lebih mudah menerima latihan jika diberi oleh orang luar berbanding dengan hanya pengurus atau penyelia mereka sendiri yang menyampaikan latihan). Memilih Jurulatih / Pelaksana Latihan Proses untuk memilih jurulatih untuk melaksanakan dan menyelenggarakan satu-satu program latihan akan tertumpu kepada persoalan sama ada perlukah melantik konsultan latihan atau jurulatih dari luar organisasi. ataupun sekadar menggunakan khidmat jurulatih dan pasukan pelaksana latihan dari dalam organisasi. Membina Rancangan Pengajaran .Objektif juga berfungsi bagi pelatih untuk menilai pencapaian diri mereka sendiri. lokasi untuk latihan yang dimiliki organisasi. faktor psikologi (contohnya. Antaranya. dan sebagainya. model.

Masa dan perancangan perjalanan setiap aktiviti 6. Secara ringkasnya. Objektif program b. alatulis. Menurut Ibrahim (1996). iaitu latihan semasa kerja dan latihan di luar tempat kerja. Pemilihan bahan mengajar 4. terdapat dua kaedah latihan yang boleh dipilih oleh organisasi untuk diterapkan dalam program latihan yang dirancang. Noe dan Premeaux (2002) dan Rozhan (2002). Sumber-sumber yang ada (jurulatih. teknologi) d. Misalannya. Mondy. Penilaian 4. Pembentukan program latihan 5. antaranya: a. 5. dan seperti yang disenaraikan dalam rancangan pengajaran. Pemilihan kaedah penyampaian 7. persediaan pengajaran meliputi elemen-elemen berikut: 1. Memilih Teknik dan Kaedah Latihan Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini tentang jenis-jenis latihan. Sifat pelatih (tahap KSA pekerja. tempat latihan.Rancangan pengajaran adalah merupakan garis panduan bagaimana satu-satu program latihan perlu dijalankan. material dan bahan latihan. pemilihan teknik dan kaedah latihan ini bergantung kepada beberapa faktor. pilihan jurulatih. alat . bahan-bahan bercetak. pemilihan bahan-bahan atau material latihan biasanya tertakluk kepada keselarasan penggunaannya dengan objektif latihan. Menyediakan Material / Bahan Pengajaran Dalam langkah ini. tahap kesediaan untuk dilatih). Susunan aktiviti 3. Masa dan sumber kewangan yang ada c. Isi Kandungan 2.

Seterusnya. kadang kala ada organisasi yang cenderung melaksanakan latihan semasa bekerja. makanan dan lain-lain bagi para pelatih (jika ada) 3. . Kemudahan penginapan. Merangka Jadual Program Latihan Penjadualan program latihan sebenarnya perlu dibuat selaras dengan jadual kerja yang ditetapkan oleh setiap bahagian dalam sesebuah organisasi untuk para pekerjanya. Merekalah yang akan memastikan: 1. Itulah sebabnya. 6. Program berjalan sebagaimana yang telah diatur 2. pihak yang memikul tanggungjawab utama ialah jurulatih dan jawatankuasa pelaksana program. komputer atau sistem aplikasi (sekiranya menggunakan kaedah latihan computer aided learning). pihak penganjur perlu memastikan bahawa tentatif program tidak terlalu padat dan meletihkan para pelatih. Wujud aliran training transfer yang baik dari jurulatih kepada pelatih 5. Ini bertujuan untuk memastikan bahagian-bahagian dalam organisasi ini tidak terganggu operasi keseluruhannya disebabkan para pekerja mereka mengikuti latihan dan meninggalkan tugas mereka. dalam merangka jadual program. 1995). modul untuk jurulatih.bantuan mengajar. dan sebagainya. ia akan menyebabkan wujudnya ‘kesesakan input latihan’ yang diterima oleh pelatih yang menyukarkan mereka untuk memahami input manakah yang perlu diaplikasikan di tempat kerja apabila selesai latihan nanti (Cascio. Penilaian terhadap keberkesanan latihan dibuat. Melaksanakan Program Latihan Pada tahap pelaksanaan ini. Ini adalah kerana. 7. supaya produktiviti organisasi tidak akan terganggu (Cascio. 1995). Kandungan latihan dapat disampaikan dengan baik 4.

Penilaian Program Latihan Program latihan yang telah dilaksanakan sebenarnya tidak diketahui sejauh mana tahap keberkesanannya jika hanya melihat setiap wajah peserta menunjukkan senyuman apabila tamat program latihan mereka. Ibrahim Mamat (1996) pula merumuskan takrifan-takrifan penilaian sebagai: 1) Satu proses untuk menaksir nilai sesuatu 2) Penentuan sejauh manakah objektif latihan yang dikehendaki telah dicapai 3) Proses mendapat dan mengumpulkan maklumat berguna untuk dijadikan pilihan tertentu bagi membuat keputusan 4) Satu proses perbandingan antara bukti yang sah dengan criteria atau piawai yang telah ditetapkan Menurut Ibrahim (1996). memperbaiki cara dan gaya pelaksanaan program latihan 4. tujuan penilaian dibuat ialah untuk: 1. mengetahui tahap pencapaian objektif latihan 3. Menurut Goldstein (dalam Ibrahim. untuk membuat tindakan susulan dan mengetahui masalah yang dihadapi oleh bekas pelatih di tempat kerja . Keberkesanan latihan perlu diukur melalui aspek-aspek spesifik dari pelbagai dimensi dalam program latihan. 1996) penilaian program latihan adalah pengumpulan secara bersistematik segala maklumat sama ada berbentuk deskriptif ataupun berbentuk pertimbangan (judgemental) yang diperlukan untuk membuat keputusan-keputusan mengenai latihan yang berkesan yang berkaitan dengan pemilihan. dan lain-lain kemudahan latihan. nilai dan juga pengubahsuaian pelbagai aktiviti pengajaran. pemakaian. makanan. mempertingkatkan penggunaan ilmu dan kemahiran yang dipelajari oleh pelatih apabila kembali ke tempat kerja 5. memperbaiki reka bentuk program latihan 2. Atau melihat kepada semata-mata kepuasan hati peserta latihan terhadap tempat latihan.

Latihan dikatakan hanya berfungsi atau relevan apabila ia dinilai 2. Penilaian Perlakuan ( dalam pekerjaan) – Ia melibatkan persoalan-persoalan seperti Apakah input yang dipelajari digunakan di tempat kerja atau berlakukah pemindahan latihan? d. membantu organisasi membuat keputusan tentang program latihan. sebagai mana berikut: a. 1996). Sekiranya staf pembangunan sumber manusia tidak dapat menonjolkan sumbangan mereka kepada organisasi. Terdapat banyak faedah melaksanakan penilaian program latihan. Model penilaian ini terdiri daripada empat peringkat. Untuk itu. Pegawai-pegawai kanan organisasi sering memerlukan maklumat mengenai faedahfaedah atau hasil-hasil positif program latihan sumber manusia ini. 1995) menyatakan bahawa terdapat empat sebab mengapa organisasi perlu menjalankan penilaian latihan: 1. maka kemungkinan besar pembiayaan program-program mereka akan dikurangkan terutamanya apabila organisasi menghadapi masalah 3. b. ramai para sarjana yang menggagaskan model-model penilaian yang sangat berguna dalam menjelaskan kriteria penilaian program latihan yang mantap. Zenger dan Hargis (dalam Cascio. Penilaian Output / Hasil – Kesan program latihan yang ditunjukkan pelatih . Contohnya model penilaian yang digagaskan oleh Kirkpatrick (Ibrahim. Penilaian Pembelajaran – melihat pada persoalan adakah peserta belajar. Penilaian boleh meningkatkan kredibiliti sesuatu program 4. Penilaian Reaksi – apa yang dirasakan oleh peserta terhadap program latihan yang dilaluinya sama ada berguna pada dirinya atau tidak.6. seperti mana yang ingin dicapai di dalam objektif program pembangunan sumber manusia c.

.selepas mengikuti latihan dan sumbangannya kepada pihak organisasi. 2002. S. New Jersey: Prentice Hall International Inc. Reka Bentuk Dan Pengurusan Latihan : Konsep Dan . dan jawapannya adalah latihan. Ohio : SouthWestern College Publishing. Goetsch. Hellriegel. Kehidupan Kerja Berkualiti. Effective Training: Systems. Blanchard. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. 2003.D. Bibliografi ____________. Kesimpulan Latihan merupakan fungsi pengurusan sumber manusia yang perlu dijadikan falsafah berterusan bagi sesebuah organisasi. Management. D. Realiti menunjukkan banyak organisasi pada masa kini mementingkan elemen latihan dalam perkembangan kakitangannya. Strategies. 1999. J. J. And Work Coaches. 1999. W. New Jersey: Prentice-Hall International Inc.E.N. Cascio. Perubahan yang berlaku dalam organisasi misalannya dalam konteks teknologi dan persaingan menyebabkan fungsi latihan banyak kebaikan dan faedahnya. Individu yang melalui tempoh-tempoh tertentu bekerja dalam sebuah organisasi biasanya akan mempunyai keinginan untuk meningkatkan kemampuan kerja. 1995. kemahiran dan pengetahuan mereka.L. Pengurusan Sumber Manusia: Produktiviti. Jackson. P. Team Leaders. Effective Supervision: A Guidebook For Supervisors. Keuntungan.F. dan Thacker. kerana melalui latihanlah pekerja dapat mengikuti arus perubahan dalam pelbagai aspek dan bidang yang sentiasa berlaku di dalam organisasi.W. dan Slocum. Ibrahim Mamat. Oxford: Oxford University Press. 1996. Oxford Advanced Learner’s Dictionary.W. And Practices.

R. 1999. Bhd. Human Resource Management. Kualiti Dalam Pengurusan Sumber Manusia. Selangor Darul Ehsan: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Ivancevich. Bhd. 2003. New York: Irwin McGrawHill. 2002. Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. Kuala Lumpur: McGraw-Hill. 2002. Nadler. Rozhan Othman. New York: Prentice Hall International Inc. dan Premeaux. 2002.M. Mumtaz Begam Abdul Kadir. J.P.1999. et. Management.al. Maimunah Aminuddin. M.M. Designing Training Programs :The Critical Events Model. . Bhd. Pengajian Perniagaan 1.R.W. Human Resource Management. Muda. S. 2002. S. 1998. dan Coulter. et. Pengurusan Organisasi.B. Selangor: Dewan Bahasa dan Pustaka. M. R. Human Resource Management. Reading: Addison-Wesley Publishing Company. New Jersey: Prentice Hall International Inc.. Robbins. Pengurusan Personel Dan Perancangan Guna Tenaga. Kuala Lumpur: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.Amalan. Selangor: Penerbit Fajar Bakti Sdn.al. Noe. 1983. L. Mondy.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful