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FACULDADES OSWALDO CRUZ

ESCOLA SUPERIOR DE QUMICA


ENGENHARIA DE PRODUO QUMICA

PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA

ORGANIZAO INDUSTRIAL
ENGENHARIA DE PRODUO NA PEQUENA E MDIA EMPRESA CARACTERSTICAS DE GESTO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS.

PROF. MARCO ANTONIO DOMINGUES, ENG., MSC., PMI MEMBER,

ALUNO : DATA :

NMERO : TURMA :

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SUMRIO

1. O EMPRESRIO DE SUCESSO.........................................................................11 1.1. AS QUALIDADES DO EMPRESRIO DE SUCESSO................................11 1.2. DEFINIR SEU PERFIL DE FUTURO EMPRESRIO .................................12 1.2.1. QUEM TEM MEDO DO EMPREENDEDOR? ......................................12 1.2.2. VAMOS ORGANIZAR, O GERENTE VEM AI....................................12 1.2.3. PONTO DE VISTA, TODO O TCNICO TEM.....................................12 1.3. TESTE SE VOC EST PRONTO PARA ASSUMIR RISCOS ?................13 1.3.1. AVALIAO DOS RESULTADOS ......................................................13 1.4. A EMPRESA DO FUTURO ............................................................................19 1.5. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR..........................................................19 1.6. AS CHANCES DE SUCESSO NA NOVA ERA............................................20 1.7. BRASIL DESCOBRE O NEGCIO DA CHINA ..........................................21 1.7.1. A SADA SER PEQUENO...................................................................21 1.8. AS DIFICULDADES DA PEQUENA EMPRESA.........................................23 1.9. A FORMULA DA EMPRESA DA NOVA ERA ........................................24 2. IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES ......................................................25 2.1. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR..........................................................25 2.2. A INFLUENCIA DAS MEGATENDNCIAS NAS ORGANIZAES .....27 2.3. COMO IDENTIFICAR AS ATIVIDADES EM ASCENSO .......................28 2.3.1. BEM VINDO ECONOMIA GLOBAL................................................28 2.3.2. ESTILO DE VIDA INTERNACIONAL .................................................29 2.3.3. AS MULHERES NA LIDERANA........................................................29 2.3.4. O SOCIALISMO DO MERCADO LIVRE .............................................30 2.3.5. A FORA DO SOBRENATURAL .........................................................30 2.3.6. MAR FAVORVEL NO PACFICO ...................................................30 2.3.7. O TEMPO DA ARTE E DO LAZER ......................................................31 2.3.8. PRIVATIZAES SE ACELERAM ......................................................31 2.3.9. A SUPREMACIA DO CONSUMIDOR..................................................32 2.3.10. AVANOS NA BIOTECNOLOGIA ....................................................32

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2.4. CUIDADO AS APARNCIAS ENGANAM..................................................33 2.5. RESPONDA AS QUESTES E AVALIE SE A SUA IDIA COMPATIVEL COM AS NOVAS TENDNCIAS DO MERCADO..................34 2.5.1. O NEGCIO VIVEL? .......................................................................34 2.6. TESTE SUAS IDIAS.....................................................................................37 3. ELIMINANDO OS RISCOS PARA SER COMPETITIVO .............................41 3.1. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR..........................................................41 3.2. TESTE: AVALIE SEU PODER DE COMPETIO.....................................42 3.2.1. FORA 1 - DIFICULDADES ENTRADA DE CONCORRENTES..43 3.2.2. FORA 2 - RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO ..............44 3.2.3. FORA 3 - PODER DE NEGOCIAO DO CLIENTE.......................45 3.2.4. FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DO FORNECEDOR.............46 3.2.5. FORA 5 - AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS.....................47 3.2.6. RESPOSTA DO SEU TESTE ..................................................................48 3.3. TRANSFORME AS AMEAAS EM OPORTUNIDADES...........................49 3.4. RESPOSTA DO TESTE ..................................................................................51 4. ENCONTRE SEU NICHO NO MERCADO ......................................................55 4.1. PESQUISA: QUE NICHOS EXPLORAR?.....................................................55 4.2. SUGESTES PARA PESQUISAR O CLIENTE ...........................................56 4.3. FAA UMA AVALIAO DOS SEUS NICHOS ........................................57 4.4. QUE TAL SABER A OPINIO DO CLIENTE? ...........................................58 5. DEFININDO SUA EMPRESA .............................................................................61 5.1. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR..........................................................61 5.2. APRENDA COM SEUS CONCORRENTES E GANHE QUALIDADE......62 5.2.1. BENCHMARKING BEM-FEITO ...........................................................62 5.2.2. EVOLUIR PARA CONQUISTAR ..........................................................62 5.2.3. SADA 1 - NOVAS E MELHORES SOLUES..................................63 5.2.4. SADA 2 - SUPERE NO ATENDIMENTO............................................63

5.2.5. SADA 3 - INOVE NA DISTRIBUIO ...............................................64 5.2.6. SADA 4 - SEGMENTE SUA COMUNICAO..................................64 5.2.7. SADA 5 - ATUE NA FAIXA DE PREOS ..........................................65 5.2.8. SADA 6 - OFEREA MAIS OPES ..................................................65 5.3. DESCUBRA PROCESSOS E TAREFAS PARA "ENXERGAR" SEU NEGCIO ...............................................................................................................66 5.3.1. CONCEITO DE PROCESSO...................................................................66 5.3.2.EXEMPLOS DE PROCESSOS BSICOS ..............................................67 5.4. DO PROCESSO TAREFA...........................................................................67 5.5. APERFEIOAR VIRA ROTINA....................................................................68 5.5.1. COMO FAZER O FLUXOGRAMA DAS ATIVIDADES DA SUA EMPRESA ..........................................................................................................69 5.5.2. SMBOLOS ..............................................................................................69 5.6. FOTOGRAFE OS PROCESSOS.....................................................................72 5.6.1. INFORMAO TRAZ MELHORIAS ...................................................72 5.6.2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ..................72 5.6.3. PROCESSO DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS ..............................72 5.6.4. PROCESSOS LOGSTICOS ...................................................................72 5.7. REPRESENTE OS PROCESSOS DA SUA EMPRESA ................................73 5.8. REPRESENTE OS PROCESSOS DA SUA EMPRESA ................................76 6. ABRINDO A EMPRESA.......................................................................................79 6.1. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR..........................................................79 6.1.1. SIGLAS DESTE CAPTULO ..................................................................79 6.2. TRANSFORME OS FUNCIONRIOS EM COLABORADORES...............80 6.2.1. O ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS FUNDAMENTAL PARA CONQUISTAR CLIENTES EM UM MERCADO COMPETITIVO...80 6.2.2. SELECIONE COLABORADORES FUNDAMENTAIS .......................80 6.2.3. TERCEIRIZE PARA SERVIR MELHOR...............................................81 6.3. DICAS PARA INVESTIR BEM......................................................................81 6.4. APRENDA A CALCULAR SEU RETORNO ANTES DE INVESTIR ........82 6.4.1. FAA AS CONTAS PARA DESCOBRIR SE O SEU NEGCIO TER O RETORNO DESEJADO.....................................................................82 6.4.2. COMO OBTER O LUCRO OPERACIONAL ........................................82

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6.4.3. PROJEO DE VENDAS.......................................................................82 6.4.4. PREO DE VENDA ................................................................................83 6.4.5. PROJEO DA RECEITA DE VENDAS..............................................84 6.4.6. CLCULO DAS VENDAS LQUIDAS .................................................84 6.4.7. OBRIGAES MENSAIS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .............................................................................................................................85 6.4.8. OBRIGAES ANUAIS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..86 6.4.9. CLCULOS DOS CUSTOS VARIVEIS .............................................86 6.4.10. MARGEM DE CONTRIBUIO.........................................................87 6.5. AVALIE CUSTOS E INVESTIMENTOS ......................................................87 6.5.1. CLCULOS DOS CUSTOS FIXOS .......................................................87 6.5.2. LUCRO OPERACIONAL........................................................................88 6.5.3. PONTO DE EQUILBRIO.......................................................................88 6.5.4. CLCULO DO INVESTIMENTO NECESSRIO................................89 6.5.5. CAPITAL DE GIRO ................................................................................90 6.6. CONHEA AS LINHAS DE CRDITO ........................................................91 6.6.2. CLCULOS DA TAXA DE RETORNO ANUAL.................................92 6.7. GARANTA A EXCLUSIVIDADE DA MARCA...........................................93 6.7.1. REGISTRE SUA MARCA.......................................................................93 6.7.2. OBTENHA CARTA - PATENTE ...........................................................93 6.8. COMO REGISTRAR SUA EMPRESA ..........................................................94 6.8.1. PARA OBTER O REGISTRO DE UM NOVO NEGCIO PRECISO CUMPRIR VRIAS EXIGNCIAS................................................94 6.9. ROTEIRO PARA REGISTRAR UMA EMPRESA........................................94 7. ROTEIRO SIMPLIFICADO DE INFORMAES PARA ANLISE DO PROJETO SEGUNDO AS NORMAS DO BNDES................................................97 7.1. SUMRIO ........................................................................................................97 7.2. 1. EMPRESA ....................................................................................................97 7.3. 2. O PROJETO/OPERAO ..........................................................................98

7.4. 3. ASPECTOS DE MERCADO.......................................................................99 7.5. 4. ASPECTOS ECONMICO - FINANCEIRO ...........................................100 8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................101

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O EMPRESRIO DE SUCESSO

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PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA

1.

O EMPRESRIO DE SUCESSO
1.1. AS QUALIDADES DO EMPRESRIO DE SUCESSO

CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS


a disposio de enfrentar desafios, de abandonar a vida relativamente segura de assalariado para experimentar os limites de sua capacidade, em um negcio prprio. Saber enfrentar riscos a caracterstica nmero um do empresrio. Depois de instalada a empresa, preciso renovar os produtos e servios. O avano tecnolgico, modismos, costumes e o comportamento mudam, tudo isso afeta o seu negcio. preciso arriscar no futuro para no ficar defasado. As recompensas esto associadas aos maiores riscos, que bem dosados, garantem sucesso ao empreendimento.

SENSO DE OPORTUNIDADE
Enxergar oportunidades onde outros s vem ameaas, eis a chave da questo. Identificar tendncias, necessidades atuais e futuras dos clientes. Chegar na frente com produtos e servios novos ou diferenciados. Para isso, necessrio estar permanentemente ligado ao que acontece em sua volta, na sociedade, nos meios de comunicao, no setor onde a empresa opera. H duas dcadas, os ecologistas eram vistos como seres lunticos. Hoje a ecologia marketing para qualquer negcio.

LIDERANA
Capacidade de induzir pessoas, de usa o poder de influncia para solucionar problemas. Delegar responsabilidades, valorizar o empregado, formar uma cultura na empresa, para alcanar o objetivo principal - a satisfao dos clientes. Flexibilidade, velocidade e competncia. Outros valores devem ser cultivados e introduzidos na organizao. As armas de sua administrao so a liderana e participao. O dirigente deve ser um lder, em que todos confiam.

JOGO DE CINTURA
Ser flexvel. Ter capacidade de reconhecer o que melhor e se for preciso, mudar tudo em busca da excelncia. De produtos e servios, processos, mtodos de trabalho e polticas empresariais. O necessrio para ajustar a organizao s expectativa dos clientes. O empreendedor deve entender o conceito de parceria nos negcios. Ganhar a custa de outros postura predatria. Reduz a possibilidade de que outros bons negcios aconteam e traz isolamento. O mesmo pode acontecer em negociaes desastradas com empregados. Conceder aqui para conquistar ali ter jogo de cintura. No processo de negociao todos devem ganhar

PERSISTNCIA
Definir e manter direcionamento de suas energias rumo a uma viso de sucesso. O caminho de um empreendedor at a estabilidade pode ser longo e difcil muitas vezes pode ocorrer a vontade de desistir. Para que isso no ocorra, sua viso do futuro deve ser ambiciosa. No se contente com o possvel, mas com o desejvel. Entretanto, necessrio estabelecer caminhos seguros que o levem a tornar os sonhos realidade. Manter o rumo saber para onde se vai e como chegar l.

VISO GLOBAL DA ORGANIZAO


Ver a organizao como processo de satisfao das necessidades do cliente, em permanente interao com o meio onde atua. Para atender bem os clientes externos, necessrio que os clientes internos, empregados e colaboradores, estejam satisfeitos. Viso requer perfeito entrosamento com fornecedores e uma poltica de boa vizinhana com a comunidade.

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ATUALIZAO
Aprender tudo que for relacionado com o seu negcio, clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, colaboradores etc. Uma descoberta abre caminho para tantas outras e a conseqncia o aperfeioamento. A observao do comportamento das pessoas, do que as preocupa, nos ensina muito. A convivncia com outros empresrios, o relato de suas experincias e opinies, tudo isso importa.

ORGANIZAO
Ter senso de organizao compreender que s se obtm resultados positivos com a aplicao dos recursos disponveis de forma lgica, raciona e organizada. Definir as metas, garantir a execuo conforme o planejado e corrigir os erros de forma rpida essencial para obter o sucesso desejado. Os princpios da Qualidade Total, sistemas organizacionais modernos, Reengenharia, so assuntos que devem ser conhecidos e, principalmente, praticados.

INOVAO
Cultivar idias novas, algumas em fase de estudos, outras em vias de execuo, fundamental para o empreendedor de sucesso. O mais importante transformar as idias consideradas viveis em fatos concretos e dinmicos, que possam garantir a permanente evoluo da organizao. O espirito do empreendedor surge como necessidade imperativa para que a organizao sobreviva aos novos tempos.

DISPOSIO PARA O TRABALHO


Ter sucesso na atividade empresarial significa se envolver com a organizao em todos os sentidos, da forma mais completa possvel, desde a fase da criao. No basta simplesmente ser o dono. preciso dedicao total. Brincar de ser empresrio pode custar muito caro. Ser empreendedor aceitar que o negcio faz parte de sua vida, que um projeto a realizar.

1.2.

DEFINIR SEU PERFIL DE FUTURO EMPRESRIO


1.2.1. QUEM TEM MEDO DO EMPREENDEDOR?

O empreendedor aquele que capaz de deixar o tcnico enlouquecido e o gerente preocupado e muitas vezes furioso. Est sempre pronto para lanar mo de novos projetos ou simplesmente mudar tudo do anterior. Vive no futuro. capaz de transformar possibilidades; as crises em oportunidades. o catalisador de mudanas. Em funo disso capaz de criar certa confuso sua volta. Exercer influncia sobre as pessoas, o suficiente para arrast-las em direo a suas idias. 1.2.2. VAMOS ORGANIZAR, O GERENTE VEM AI O gerente aquele que corre atrs do empreendedor para colocar um pouco de ordem na confuso. Costuma ser pragmtico. Sem ele no existe planejamento nem ordem. Sua maneira de pensar e agir viabiliza uma empresa. Do equilbrio entre a viso do empreendedor e o pragmatismo do gerente que surgem os grandes empreendimentos. 1.2.3. PONTO DE VISTA, TODO O TCNICO TEM Vivel ou invivel. assim que os tcnicos costumam definir um projeto. No existe o meio termo para quem tem que colocar o negcio para funcionar. Ao contrrio do empreendedor, vive s o presente e considera que perde tempo com inovaes de ltima hora.

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PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA

Executa e gosta de lidar com um projeto de cada vez. Fica satisfeito quando impe seu ritmo ao trabalho.

1.3.

TESTE SE VOC EST PRONTO PARA ASSUMIR RISCOS ?

Descubra qual a sua capacidade de enfrentar um novo desafio e conhea o perfil ideal de um empreendedor Responda a esta srie de questes marcando com um X a nota que voc considerar mais prxima do seu jeito de ser. Os quadros contm duas afirmativas para cada uma das caractersticas do empresrio de sucesso, que indicam situaes extremas. Entre as duas afirmativas existe uma escala com cinco graduaes: Nota 1 - significa que a primeira afirmativa reflete seu atual comportamento como empreendedor. Notas 2, 3 e 4 - correspondem a posies intermedirias. Nota 5 - significa que a segundo afirmativa reflete exatamente seu comportamento como empreendedor. 1.3.1. AVALIAO DOS RESULTADOS Passe para a tabela abaixo, as notas obtidas em cada item do questionrio. E Compare o resultado obtido com o nmero de pontos mximos possveis em cada item.

CARACTERSTICAS 1. CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS 2. SENSO DE OPORTUNIDADE 3. LIDERANA 4. JOGO DE CINTURA 5. PERSISTNCIA 6. VISO GLOBAL DE ORGANIZAO 7. ATUALIZAO 8. ORGANIZAO 9. INOVAO 10. DISPOSIO DE TRABALHO TOTAL

PONTOS MXIMOS 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

SEUS PONTOS

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ASSINALE A ALTERNATIVA QUE MAIS SE APROXIMA DO SEU PERFIL


1 - CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS 2 - SENSO DE OPORTUNIDADE

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sou cauteloso. Acho que todos devem pensar duas vezes antes de largar o atual emprego e partir para a aventura de criar um negcio prprio. Meu patrimnio foi obtido com muito sacrifcio e no estou disposto a arrisc-lo de repente. Sei perfeitamente que o risco inerente ao mundo dos negcios. No hesitaria em comprometer at meu prprio patrimnio num negcio em que as chances de sucesso, com base em planejamento e muita informao, sejam altas.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Penso muito sobre as chances que aparecem. preciso ter absoluta certeza de que a oportunidade apresentada vale a pena. Minha opinio de que mais vale um pssaro na mo que dois voando. Por isso me concentro no que sei fazer melhor. Vivo ligado em tudo que ocorre em minha volta, procura de uma oportunidade para criar uma empresa prpria. percebo, em conversas com possveis clientes, quando uma idia vivel. Procuro oportunidades de negcios em revistas e jornais.

3 - LIDERANA
Preciso freqentemente, receber ajuda dos colegas de trabalho para resolver problemas do dia a dia gosto de ouvir outras opinies e sempre adoto aquela que me indicam como a mais correta. S opino quando consultado Percebo que sou capaz de influenciar os colegas e amigos. Sou bastante solcito e motivado a ajudar as pessoas na soluo de problemas. Sinto que minha opinio tem peso nas decises e procuro no ser parcial, busco o melhor para todos.

4 - JOGO DE CINTURA
Minha filosofia de negcios ganhar sempre. Afinal, o objetivo do empreendedor o lucro. No gosto muito de ficar em busca de inovaes. Acho que com um pouco de jeito, os clientes compram o que temos para vender. Minha filosofia : um negcio bom quando todos ganham. Gosto quando as partes envolvidas na negociao saem lucrando. O cliente a parte mais importante de um negcio. Sou capaz de mudar tudo para que eles fiquem satisfeitos.

5 - PERSISTNCIA
Quando o assunto negcio, me comporto com muita cautela, de olho na situao. Se vejo que o mar no esta para peixe, tiro o barco d'gua. s vezes melhor retroceder alguns passos, recompor a situao e pensar nos investimentos mais adiante Sou do tipo de pessoa determinada. Sempre sei como e onde chegar. Mantenho o otimismo nas situaes mais diversas, principalmente nos negcios. Vejo os momentos de crise como oportunidades de crescimento e de bons negcios.

6 - VISO GLOBAL DA ORGANIZAO


Considero que o empresrio a parte mais importante de uma organizao. Portanto, remunerar ao mximo o capital investido a razo de ser de qualquer empresa. Funcionrios e clientes so importantes, mas primeiro vem o investidor. O mais importante em uma organizao o cliente Vejo como essenciais, tambm, os funcionrios, pois sem eles no possvel satisfazer os clientes. As empresas tm compromisso com a sociedade, meio ambiente, governo e com os fornecedores.

7 - ATUALIZAO
Passeia a vida toda aprendendo coisas. Agora basta colocar tudo que aprendi em prtica. Chega de teoria, meu negcio Agora ensinar o que aprendi aos outros. Vou mostrar aos clientes e concorrentes como se monta uma empresa de sucesso. Tenho uma sede de conhecimento maior que o oceano. Nunca acho que sei o bastante. Vejo - me como um estudante vitalcio, sempre disposto a aprender. Por isso adoro conversar com os clientes e colher idias para o meu negcio

8 - ORGANIZAO
No gosto dos mtodos gerncias importados. So apenas modismos passageiros. Prefiro estruturar a minha empresa de forma que ningum possa passar a perna. Para obter os resultados desejados, basta controlar seu negcio, com mo firme Vejo as organizaes como processos de satisfao de clientes. Em funo disso, procuro me atualizar, conhecendo as modernas tcnicas de gerncia que surgem. Assuntos como Qualidade Total e Reengenharia esto entre os meus prediletos

9 - INOVAO
Prefiro sempre manter o espao conquistado. Por isso, concordo em investir na melhoria lenta e gradual do que j fao com competncia. Para que trocar o certo pelo duvidoso? Inovar, alem de trabalhoso arriscado e pode trazer prejuzos. Considero a inovao fundamental para sobrevivncia e desenvolvimento de qualquer organizao. Sempre tenho diversos projetos em andamento. Alguns em fase de prospeo, outros prestes a entrar na fase de execuo.

10 - DISPOSIO PARA O TRABALHO


Quando pensei em ser empreendedor, o fiz pensando em complementar a minha renda atual. Portanto minha idia criar um negcio que possa ser tocado por terceiros, sob a minha superviso, pois no penso em deixar a minha atividade atual. Quando pensei em ser empreendedor, o fiz por desejo de realizao pessoal e profissional. Para tanto, me dedico de corpo e alma a esta idia. Acredito que meu envolvimento fundamental para o sucesso do novo empreendimento.

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RESPOSTA DO TESTE
Nome :............................................................................................................n ........................ Entidade ......................................................................................................Turma .............data

CARACTERSTICAS 1. CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS 2. SENSO DE OPORTUNIDADE 3. LIDERANA 4. JOGO DE CINTURA 5. PERSISTNCIA 6. VISO GLOBAL DE ORGANIZAO 7. ATUALIZAO 8. ORGANIZAO 9. INOVAO 10. DISPOSIO DE TRABALHO
TOTAL

PONTOS MXIMOS 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50

SEUS PONTOS

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A EMPRESA DO FUTURO

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1.4.

A EMPRESA DO FUTURO

CRESCE A IMPORTNCIA ESTRATGICA DAS PEQUENAS EMPRESAS. VEJA SE ESTA PRONTO PARA TER SUCESSO NOS NEGCIOS. CUIDADO : METADE DOS NEGCIOS NO SOBREVIVE AO 1 ANO
Abrir um pequeno negcio j passou, certamente, pela cabea de boa parte da populao. As tendncias econmicas apontam para a terceirizao e expanso do setor de servios. Motivos suficientes para a proliferao das micro e pequenas empresas. Estima-se que, em 1992, cerca de um milho de brasileiros lanaram-se no mercado. So 430.665 empresas registradas legalmente, a maioria, microempresas. No entanto, estudos indicam que cerca de 50% dos negcios no conseguem passar do primeiro ano de vida. E que, depois de cinco anos, apenas 20% sobreviveram. Pesquisa do Sebrae considera que as principais causas do insucesso se devem a fatores externos empresa e a conjuntura econmica. Fatores determinantes, mas comuns queles que obtiveram sucesso. Portanto, o xito ou fracasso depende de como a empresa planejada e administrada.

FATORES EXTERNOS E A CONJUNTURA ECONMICA SO DETERMINANTES, MAS O SUCESSO OU O FRACASSO DEPENDEM DE PLANEJAMENTO.
1.5. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR

CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR - Lei N. 8. 078, de 11/09/90. Assegura direitos fundamentais do consumidor: informao; defesa contra publicidade enganosa; defesa contra prticas abusivas; sanes no caso de violaes da lei. MICROEMPRESA - Pessoas jurdicas e firmas individuais com receita bruta anual de at 96. 000 UFIRs. Este limite deve ser alterado por nova lei, passando para 250. 000 UFIRs. FIRMA INDIVIDUAL - Pertence a uma s pessoa. O proprietrio responsvel pelos atos da empresa, de forma ilimitada. O nome da firma o nome do dono. facultativo o uso de um nome de fantasia. SOCIEDADE COMERCIAL - constituda por duas ou mais pessoas, com a finalidade de explorar uma atividade comercial ou industrial. Os tipos mais comuns so a Sociedade Por Cotas de Participao Limitada e a Sociedade Por Aes. SOCIEDADE CIVIL - Firma constituda por duas ou mais pessoas, apenas para prestao de servios. Regulada pelo Cdigo Civil, no pode praticar atos de comercio. no esto sujeitas falncia. PLANO DE NEGCIO - Informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar a potencialidade e a viabilidade da implantao.

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1.6.

AS CHANCES DE SUCESSO NA NOVA ERA

O MAIOR GURU EMPRESARIAL DESTE SCULO ANALISA AS OPORTUNIDADES DOS NEGCIOS DO FUTURO.
A primeira regra a ser seguida quando se pensa em abrir uma pequena empresa levar em conta que no existe uma regra geral. No se deve olhar apenas para os setores que, aparentemente, oferecem maior oportunidade de negcios. O primeiro passo examinar o mercado ou as oportunidades locais especficas. bom que se saiba que no existem dois lugares que sejam remotamente semelhantes. O empreendedor deve examinar quais so seus pontos fortes e os setores de atividade nos quais tm maior conhecimento. Em seguida, tenta-se equacionar as duas coisas. Um exemplo de como um setor pode ser considerado por uns e desconsiderado por outros foi o que aconteceu com a indstria de roupas uma indstria do incio do sculo 19. Na poca, nada poderia ser mais antiquado que investir nesse ramo de atividade. No entanto, os grandes sucessos varejistas dos ltimos anos Benetton, GAP, etc., foram justamente as indstrias de roupas. Por outro lado, 97 em cada l 00 empresas de software nos Estados Unidos no sobrevivem ao seu primeiro ano de vida. Quatro pontos podem trazer problemas para uma nova empresa. O primeiro quando o negcio comea a dar certo e descobre que o mercado no est onde seu fundador achou que estaria. Depois disso, o fundador freqentemente se recusa a aproveitar os oportunidades que existem, e insiste que sua idia original tem que estar certa. Quando a empresa cresce um pouco, ela sempre enfrenta uma crise financeira. Em uma empresa nova, o crescimento no produz dinheiro, e sim devora dinheiro. Esta fase previsvel e se for tratada antes de assumir propores de crise, possvel impedi-la. A empresa que espera at encontrar-se em crise financeira pode no sobreviver. O terceiro ponto que muito antes de a nova empresa assumir dimenses de mdia empresa, ela precisa de uma equipe administrativa organizada, ou ento desabar porque no conseguir suportar seu prprio crescimento. O momento de organizar a equipe antes da necessidade se manifestar. Finalmente, o fundador - empreendedor de uma empresa bem sucedida precisa decidir qual deve ser seu prprio papel. Quando a empresa atingir uma dimenso mdia, ela no poder mais ser dirigida apenas por ele. Na era dos novos negcios, a pequena empresa ter o papel de sempre. Ou seja, haver tantas pequenas empresas quanto hoje, sendo que a maioria delas estar lutando, na melhor das hipteses, para sobreviver. A mudana no cenrio dos negcios do futuro, ser a crescente importncia de empresas de dimenses mdias e altamente focalizados, e a rpida reduo da importncia e da lucratividade das grandes empresas. PETER F. DRUCKER, 84, conhecido como o pai da administrao moderna, consultor e presidente honorrio da Fundao Peter Drucker. TRADUO DE CLARA ALLAIN - Especial para a Folha

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1.7.

PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA BRASIL DESCOBRE O NEGCIO DA CHINA

A economia chinesa tem tudo para superar, na virada do sculo, a dos Estados Unidos e Japo. O segredo a formao em massa de empreendedores - nova febre chinesa -, que hoje somam 18 milhes no pas. No Brasil j se configura a mesma tendncia de adaptao nova ordem econmica mundiais. Pelo menos no que se refere ao nmero de micro e pequenas empresas existentes no pas e seu reflexo no mercado. Elas representam 95,7% do total de estabelecimentos industriais; 99,1% dos comerciais e 99,1% do setor de servios. Levando em considerao que o tratamento diferenciado (previsto no artigo 179, da Constituio), para as micro e pequenas empresas ainda no se materializou, os nmeros j so bastante significativos e refletem que o pas est caminhando em sintonia com as tendncias mundiais. 1.7.1. A SADA SER PEQUENO Em uma economia globalizada e altamente competitivo como a que se insta-la no mundo, somente sobrevivero as organizaes capazes de se adaptar rapidamente s transformaes do mercado consumidor. preciso agilidade na tomada de decises, que deve ser descentralizada. Neste quadro no existe lugar para empresas gigantescas, na sua maioria lentas, ineficientes e auto-suficientes. Chegou a vez dos pequenos negcios. No apenas como fornecedores das grandes empresas, mas sim como protagonista nas relaes. a instalao de um padro mais eficiente para atender ao mercado. Ser pequeno no mais uma contingncia. uma soluo. Segundo o norte-americano John Naisbitt, autor do best-seller Megatendncias, quanto maior a economia mundial, mais poderosos so os seus protagonistas menores: as naes, empresas e indivduos. Nos EUA estima-se que 90% de sua economia estejam mos das micro, pequenas e mdias empresas. ENTENDA O TAMANHO DAS EMPRESAS (classificao por nmero de funcionrios)

SETOR

MICROEMPRESA (ME)
AT 19 AT 09

PEQUENA EMPRESA (PE) 20 A 99 10 A 49

MDIA EMPRESA (MDE) 100 A 499 50 A 99

GRANDE EMPRESA (GE)


ACIMA DE 500 ACIMA DE 100

INDUSTRIAL COMERCIO/ SERVIOS

21

1.7.1.1.NO COMRCIO

60,0%
51,1%

50,0% 40,0% 30,0% 20,0%


29,0%

42,6%

No Comrcio
29,1%

Receita Bruta Emprego

12,1%

14,8% 7,8%

12,0%

10,0% 0,0% ME PE

0,5%

0,0%

MDE

GE

Outros

No comrcio, as microempresas participam com 29% do valor da receita bruta e com 51,1 % da oferta de empregos. s pequenas empresas cabem 42,6% do valor das receitas e 29,1 % da oferta de empregos. J, a mdia empresa contribui com 12,5% das receitas e 7,8% dos empregos. A grande empresa entra com 14,8% das receitas e 12% da oferta de empregos. 1.7.1.2.NOS SERVIOS

50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

45,5% 36,6%

Nos Servios
33,2% 22,1% 18,1% 9,9% 6,0%

Receita Bruta Emprego


30,4%

0,3%

0,0%

ME

PE

MDE

GE

Outros

No setor de servios, as microempresas participam com 34,6% do valor das receitas brutas e com 45,5% da oferta de empregos. As pequenas empresas com 22,1 % das receitas brutas e 18,1% dos empregos. A mdia empresa com 9,9% das receitas e 6% da oferta de empregos. As grandes empresas entram com 33,2% das receitas brutas e 30,4% dos empregos. ORGANIZAO INDUSTRIAL: ENGENHARIA DE PRODUO NA PEQUENA E MDIA PROF. MARCO ANTONIO DOMINGUES, ENG., MSC., PMI MEMBER., - www.domingues.eng.br

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1.8.

PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA AS DIFICULDADES DA PEQUENA EMPRESA

MODELO ECONMICO
Ao contrrio das grandes empresas, as MPEs(micro e pequenas empresas) tm menor influncia na formulao do modelo econmico do pas. Dificilmente os dirigentes consultam os pequenos empresrios quando traam programas de governo. Geralmente os tcnicos migram das grandes empresas privadas e carregam as paradigmas adquiridos.

OLIGOPLIOS
Grandes setores da economia nacional so oligopolizados: trs ou quatro grandes empresas dividem o mercado entre si, dominam a melhor fatia, e deixam s organizaes de menor porte o que a elas no interessa - o que pode representar oportunidades.

INDIVIDUALISMO
O pequeno empresrio resistente idia de sociedade, o que seria uma forma de fortalecer a organizao em termos de capital, de gerenciamento ou em capacidade tcnica. Repartir o poder quase sempre se torna complicado. Quando existe a sociedade, comum se ver um scio dominar o outro, acumular capital para comprar a outra parte.

DEPENDNCIA
A baixa disponibilidade de recursos pode prejudicar as relaes comerciais com as grandes empresas. Se no houver viso de parceria, as pequenas perdem capital para as grandes, quer nas transaes de compra(por conta de volumes reduzidos, prazos de pagamentos etc.), quer nas vendas, quando grandes quantidades so demandadas a baixo custo unitrio.

MARGINALIZAO
Em decorrncia da menor representatividade, as MPEs tm muita dificuldade de se enquadrar nos modelos de desenvolvimento criados, mais voltados para as grandes empresas. Vez por outra, os governos criam alguns mecanismos de apoio s MPEs, com o intuito de no permitir o desaparecimento das micro e pequenas organizaes.

ISOLAMENTO
Enquanto grandes empresrios trabalham de mos dadas, os pequenos vem os concorrentes apenas como ameaas, jamais como oportunidades. Esta viso ultrapassada dificulta as associaes das pequenas e empresas com organizaes similares.

CENTRALIZAO
Desprovidos de eficientes instrumentos de controle, o empresrio assume postura de desconfiana e medo. Acha que pode estar sendo enganado pelos empregados. O clima criado impede a participao, a iniciativa e diviso de responsabilidades entre os funcionrios. O empresrio se torna refm dos subordinados e a tendncia a perda da qualidade.

CAPITALIZAO
Outra grande dificuldade a escassez de capital nas MPEs, pela falta de linhas de financiamento. O pequeno empreendedor tem garantido apenas o seu capital inicial, normalmente acumulado em anos de poupana, indenizaes trabalhistas, heranas ou outras formas de ganho espordico. Modernizar e desenvolver a empresa torna-se um grande desafio.

23

1.9.

A FORMULA DA EMPRESA DA NOVA ERA

APRENDIZAGEM PERMANENTE
As organizaes aprendem com os concorrentes, fornecedores, clientes etc. Usam o Benchmarking (imitar iniciativas bem sucedidas das empresas lideres) como ferramenta no processo de crescimento.

COMPETITIVIDADE GLOBAL
a capacidade de competir em qualquer mercado. A qualidade dos produtos e servios, o atendimento e a produtividade tornam as empresas competitivas.

QUALIDADE TOTAL
Voltada para a satisfao de seus clientes, a empresa de sucesso gerncia seus negcios pela voz do cliente. Necessidades, requisitos e expectativas dos consumidores so os combustveis de suas transformaes.

PIONEIRSMO
A empresa deve estar apta a modificar os padres de desempenho e estabelecer uma mentalidade pioneira. A prioridade chegar antes dos concorrentes para sobreviver s mudanas no mundo dos negcios.

VELOCIDADE
Rapidez um diferencial competitivo. Entregar o pedido antes da concorrncia; solucionar imediatamente um problema detectado pelos clientes e reduzir o tempo de fabricao dos produtos/servios, essencial.

TECNOLOGIA
A tecnologia amplamente utilizada e permite a personalizao da produo; a automao dos processos e de atendimento aos clientes. Alm de diminuir o tempo de fabricao e de entrega dos pedidos.

ADAPTABILIDADE
Orienta as mudanas pelas necessidades de seus clientes e de outras organizaes com as quais mantm relaes. Os colaboradores abandonam prticas obsoletas.

TAMANHO REDUZIDO
As pequenas empresas se adaptam s mudanas porque so mais geis e flexveis. Organizaes burocrticas no tem jogo de cintura necessrio em tempo de mudanas aceleradas.

EXCELNCIA
O padro de desempenho da empresa a excelncia. Procura ser, no mnimo, igual melhor. No contenta com o possvel, mas com o desejvel.

TICA
Tem compromisso em relao preservao ambiental, compete de forma leal e honra compromissos financeiros.
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2.

IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES
COMO IDENTIFICAR AS MELHORES OPORTUNIDADES

Antes de investir recursos e energia em um novo negcio preciso descobrir quais so os setores com chances de crescimento no mercado. Estar em sintonia com as transformaes mundiais um dos passos na busca das oportunidades. A era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. a partir delas que surgem as tendncias que Influenciam o ambiente com que as empresas interagem no dia a dia. Acompanhar as necessidades dos clientes fundamental para identificar os melhores empreendimentos.

2.1.

DICIONRIO DO EMPREENDEDOR

GLOBALIZAO - Tendncia formao de um nico mercado entre todas as naes. NEW AGE - Movimento situado esquerda das religies tradicionais, como o protestantismo, catolicismo e judasmo. Utiliza rituais esotricos para explicar acontecimentos. Usa taro, mapas astrais, quiromancia etc. FUNDAMENTALISMO - Denominao dada a movimentos religiosos situados direita das religies tradicionais, popularmente chamados de crentes. So 60 milhes de novos cristos no mundo, foco de muitas oportunidades de negcios . BIOFUNDAMENTALISTAS - Nome dado a defensores do meio ambiente que pregam o retorno ao modo de vida natural. ENERGIA ELICA - Energia gerada do aproveitamento dos ventos. Fonte de gerao no poluente, de grande futuro comercial. REENGENHARIA - Mudana radical e drstica nos processos empresariais, quando estes apresentam grandes no conformidades em relao s necessidades dos clientes, no sendo adequadas s formas de aproveitamento contnuo.

25

AS ORGANIZAES DEVEM SE ADAPTAR AOS NOVOS TEMPOS PARA


ACOMPANHAR O MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO As transformaes polticas, sociais e econmicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negcios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento. A anlise das mudanas e seus reflexos no mercado so motivo de estudo de vrios especialistas. Destacamos aqui o trabalho de dois deles John Naisbitt e Patrcia Aburdene no livro "Megatendncias 2.000" (Editora Campus). Neste estudo realizado por Naisbitt e Aburdene so apontadas as direes que orientam os atuais investimentos produtivos.

MACROAMBIENTE
Megatendncias

Megatendncias Megatendncias Clientes

Governo

Sociedade

AMBIENTE RELEVANTE

Organizao

Fornecedores Concorrentes Megatendncias Megatendncias

Legislao

Megatendncias

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2.2.

A INFLUENCIA DAS MEGATENDNCIAS NAS ORGANIZAES

ORGANIZAES SO INFLUENCIADAS PELAS MEGATENDNCIAS DE MUDANAS NOS ANOS 90 E QUE CERTAMENTE SE ESTENDERAM AT O SCULO 21. PETER DRUCKER, NO LIVRO "ADMINISTRAO PARA O FUTURO", FAZ ALGUMAS COLOCAES SOBRE ESTAS MUDANAS E O IMPACTO SOBRE A SOCIEDADE E EMPRESAS.
INTEGRAO ECONMICA MUNDIAL A globalizao da economia irreversvel e se dar, inicialmente entre os blocos e no entre os pases. Portanto para as empresas com sede no Brasil, o Mercosul desempenhar um papel importante. Assim como a integrao da Europa ser para a Comunidade Econmica Europia, o NAFTA, para os Estados Unidos, Canad e Mxico e a integrao do Japo com os Tigres Asiticos. ALIANAS COMERCIAIS Com as transformaes, as organizaes sero compelidas a estabelecer alianas comerciais, principalmente no que se refere a tecnologia e ao mercado. Dificilmente uma organizao ter condies de gerar a tecnologia que necessita. O ideal se aliar com outras empresas, centros de pesquisa, e at com indivduos. Nesse sentido escolher o parceiro e definir o incio e o trmino da parceria so aes necessrias. MUDANAS RADICAIS Na era da informao, as organizaes necessitam de estruturas gerncias horizontalizadas - com menos nveis hierrquicos - , afim de se adaptarem ao mercado. Boa parte dos colaboradores das organizaes, no necessitar estar presente no local de trabalho, existem formas mais rpidas e baratas de informao. A terceirizao de atividades burocrticas, de manuteno, apoio e outras que no agregam valores para o cliente so constantes. PERSONALIZAO DOS PRODUTOS E SERVIOS A supremacia do consumidor sinaliza que os clientes esto em primeiro lugar na lista de prioridades das organizaes. Desejam produtos personalizados e as empresas se estruturam para corresponder s expectativas. Investir na satisfao do cliente modifica padres operacionais e gerncias obsoletos e promove a integrao entre as empresas e o consumidor, criando um elo fundamental para a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes. MUDA O GOVERNO E A SOCIEDADE A desestatizao cria oportunidade de negcios para as empresas privadas. Assumir atividades que antes eram funo pblica, est se transformando em um negcio lucrativo. O papel fundamental do executivo o de estar sintonizado com estas oportunidades. A crescente preocupao com o ambiente a questo tica. Estabelecer processos operacionais que no interfiram negativamente no ambiente, surge como desafio de toda e qualquer organizao responsvel. A sociedade espera dos empresrios o mnimo de conscincia. Para os relutantes, a legislao torna - se cada vez mais severa, indicando os caminhos a seguir.

27

2.3.

COMO IDENTIFICAR AS ATIVIDADES EM ASCENSO

SAIBA COMO AS NOVAS TENDNCIAS MUNDIAIS ALTERAM O MERCADO


CONSUMIDOR E CRIAM CONMDIES PARA O DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS.

2.3.1. BEM VINDO ECONOMIA GLOBAL A era do simples intercmbio comercial entre os pases evolui para o grande mercado nico. Os acordos de livre comrcio entre naes - Mercado Comum Europeu, Mercosul, Nafta etc. estabeleceram concorrncia entre os negcios do mundo inteiro. A atividade cresce com a democracia e o liberalismo econmico. A recesso, vivida nos anos 80, j no existe mais. Pases da sia passam por surtos de desenvolvimento jamais vistos, liberados pela excelncia japonesa. Os Estados se livram de suas empresas, reduzem impostos para arrecadar mais e melhoram os servios essenciais. A preocupao com o meio ambiente generalizada em todo planeta. O mundo consome menos energia e matria prima, com aumento de produo. Componentes eletrnicos, ao invs de mecnicos; plstico no lugar do ao e programas de conservao de energia poupam recursos naturais.

OPORTUNIDADES
FABRICAO E COMERCIALIZAO DE HARDWARE E SOFTWARE. CONSULTORIA DE COMERCIO EXTERIOR. CONSULTORIA DE INVESTIMENTOS NO EXTERIOR. CONSULTORIA DE ASSUNTOS AMBIENTAIS. CAPTAO E UTILIZAO DE ENERGIA SOLAR. TRANSPORTE AREO E MARTIMO. INVENES LIGADAS ELETRNICA, CONFECES DE TECIDOS LEVES, FIBRAS TICAS INDUSTRIA E COMRCIO DE APARELHOS DE TELEFONIA E COMPUTAO. MTODO DE CONTROLE DE EMISSO DE DIXIDO DE CARBONO. DISPOSITIVOS DE CONTROLE DA POLUIO. PURIFICAO DE LEOS INDUSTRIAIS. PROCESSADORES DE GUA PARA CONSUMO RESIDENCIAL. FABRICAO DE CONTAINERS. EMBALAGENS RECICLVEIS. REMOO E RECICLAGEM DE LIXO RESIDENCIAL. PROJETOS DE REFLORESTAMENTO E HORTICULTURA. GERADORES DE ENERGIA ELICA. GERAO DE ENERGIA DA BIOMASSA. RECICLAGEM DE PRODUTOS QUE USAM CFC(CLOROFLUORCARBONOS) E PESQUISA DE PRODUTOS QUE O SUBSTITUAM.

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2.3.2. ESTILO DE VIDA INTERNACIONAL A "aldeia global" impe a padronizao de um estilo de vida. Do consumo dos mesmos produtos carros, eletrodomsticos, vesturio, sanduches etc. - as opes de lazer e perspectivas de realizao individual. Mais de trs milhes de pessoas voam de um canto ao outro do planeta todos os dias. No Brasil, mais barato conhecer outros pases do que se aventurar pelo norte e nordeste do pas. Em funo disso, a classe mdia brasileira tem optado por viagens Europa ou Estados Unidos. Algumas revista de modas so editadas em mais de 20 idiomas. Proliferam os restauradores chineses, japoneses e italianos, lojas de convenincias e fast foods na maioria na maioria das cidades de porte mdio. O ingls a lngua mais falada no planeta, fora da china, cerca de 400 milhes de pessoas o tm como segunda lngua. Na China, 250 milhes estudam o idioma.

OPORTUNIDADES
COMRCIO DE ROUPAS IMPORTADAS. COMRCIO DE ARTIGOS IMPORTADOS. RESTAURADORES TPICOS DE DIVERSOS PASES: CHINESES, JAPONESES, ITALIANOS, FRANCESES, ETC. LOJAS DE COMIDAS RPIDA - FAST FOODS. FABRICAO E COMERCIALIZAO DE MARCAS INTERNACIONAIS DA MODA. CURSOS DE INGLS, INCLUSIVE NOS PASES DE ORIGEM.
2.3.3. AS MULHERES NA LIDERANA Mulheres avanam com rapidez e competncia na liderana de negcios. Nos Estados Unidos, duas em cada trs novas empresas so de iniciativa delas. No Canad, so donas de um tero das pequenas empresas. Elas se mostram mais preparadas ao exerccio do estilo de liderana democrtica que o perfil das novas empresas exige. A tradio masculina de gerenciar com estilo militar, autoritrio. As mulheres levaram para as empresas a postura mais familiar de apoio e facilitao. Lealdade e respeito so os pressupostos dos novos modelos de gesto, para os quais o sexo feminino tem mais vocao. As mulheres j ocupam maioria absoluta nas profisses da era da informao. Muitas trabalham em tempo parcial, utilizando computadores para remeter o trabalho s empresas que terceirizaram suas atividades.

OPORTUNIDADES
LOJAS DE COMIDA CONGELADA E SEMIPRONTA. OFERTA DE SERVIOS CASEIROS DE TODA A ESPCIE: LIMPEZA, CONSERVAO, BUFS, ETC. TREINAMENTO E CONSULTORIA PARA EXECUTIVAS. CRECHES E TODO TIPO DE ESTABELECIMENTO ESPORTIVO, CULTURAL, EDUCATIVO E OCUPACIONAL PARA CRIANAS.

29

2.3.4. O SOCIALISMO DO MERCADO LIVRE Os pases que ainda possuem economia centralizada passam, cada vez mais, a conviver com o modelo empreendedor da economia de mercado. O controle praticado pelo Estado comea a iniciativa individual. No momento em que a economia mundial se unifica, fica bem mais difcil permanece com a economia interna fechada. Na Rssia, surgiram milhes de empreendedores com a mudana do regime. A China tambm oxigena sua economia para tentar entrar em sintonia com o mercado mundial. Este um processo que comea a chegar, por fora da concorrncia, a outros pases socialistas.

OPORTUNIDADES
POSSIBILIDADE DE VENDA DE TODOS OS TIPOS DE PRODUTOS E SERVIOS. ESTABELECIMENTOS DE PARCERIAS. APROVEITAMENTO DE TECNOLOGIA DESENVOLVIDA NESSES PASES.
2.3.5. A FORA DO SOBRENATURAL Duas vertentes religiosas arrebanham fiis dos cultos tradicionais: fundamentalistas e o movimento New Age. Os primeiros utilizam a televiso para conquistar adeptos e administram suas atividades de forma empresarial. O New Age explora crenas orientais, a transcendncia e a reencarnao. Os fundamentalistas aguardam o fim de tudo em uma catstrofe, j os New Age esperam ser resgatados por espaonaves.

OPORTUNIDADES
PRODUO DE LIVROS, DISCOS E FITAS. LIVRARIAS ESPECIALIZADAS. LOJAS DE DISCOS E FITAS RELIGIOSAS. PALESTRAS, CURSOS E SEMINRIOS DE INICIAO ESOTRICA. PALESTRAS E LIVROS SOBRE TEMAS APOCALPTICOS.
2.3.6. MAR FAVORVEL NO PACFICO Com o descobrimento das Amricas, o centro comercial do mundo migrou do Mar Mediterrneo para o Oceano Atlntico. Agora, ruma ao Oceano Pacfico, com a ascenso dos pases que integram a sua orla - Japo. China e Tigres Asiticos. Neles, se concentra metade da populao mundial. Hoje, representa um mercado de US$ 3 trilhes, que cresce US$ 3 bilhes por semana. Os nmeros relativos ao comercio exterior de alguns pases so impressionantes: Coria do Sul - US$ 76, 8 bilhes; Taiwan - US$ 110, 3 bilhes; Hong Kong - US$ 119, 5 bilhes e Singapura - US$ 60, 9 bilhes.

OPORTUNIDADES
IMPORTAO E COMRCIO DE PRODUTOS FABRICADOS NESSES PASES, A MAIORIA ELETRNICOS. EXPORTAO DE BENS E SERVIOS, INCLUSIVE ALIMENTOS. PARCERIAS NA ABERTURA DE EMPRESAS NO BRASIL.

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2.3.7. O TEMPO DA ARTE E DO LAZER As pessoas investem mais tempo e dinheiro em lazer e arte. Empreendimentos nesses ramos so rentveis, especialmente nas economias em expanso. Artes cnicas e visuais, musica e show business esto em alta. Nossa tradio cultural ainda no inclui os museus. Em boa parte do mundo, nunca foram requisitados. O Centro George Pompidou, um museu de arte moderna, em Paris, o monumento mais visitado do mundo, cerca de 8 milhes de pessoas por ano. O investimento que as pessoas fazem no patrocnio de esportes, cede espao ao apoio artstico. A tendncia de maior consumo da produo artstica favorece a exportao da musica brasileira principalmente para o Japo, Europa e Estados Unidos. O vigor da produo teatral e musical reflete a tendncia de maior disposio para o lazer e o entretenimento entre os brasileiros. O turismo tambm se mantm como atividade promissora. a maior industria do mundo e maior fonte de renda de muitos pases. Levantamentos indicam os nmeros do turismo: emprega 10, 6% da fora de trabalho mundial; contribui com 10, 2% do Produto Nacional Bruto mundial; recolhe US$ 655 bilhes em impostos com faturamento em torno de US$ 4 trilhes.

OPORTUNIDADES
GALERIAS DE ARTE. TEATROS E CASAS DE ESPETCULOS. LOJAS DE DISCO LASER, VDEOS, DIVERSES ELETRNICAS. LOJAS DE SOUVENIR PARA TURISTAS. HOTIS E HOSPEDARIAS. AGENCIA DE VIAGEM E TURISMO. RESTAURANTES, CANTINAS E BARES VOLTADOS PARA O TURISTA. TURISMO ECOLGICO, EXTICO, CULTURAL, DE AVENTURA.
2.3.8. PRIVATIZAES SE ACELERAM Incentivados pelo exemplo da Inglaterra, mais de 100 pases iniciaram processos de privatizao das empresas estatais. Funcionrios dessas empresas se tornaram acionistas, democratizando o capital. Executivos das antigas estatais foram as maiores entusiastas dessa tendncia para se verem livres da ingerncia poltica e dos entraves que o controle do Estado acarreta. As privatizaes so de toda a ordem. A Inglaterra desestatizou aeroportos, telecomunicaes, gs, entre outros servios. A Nigria j privatizou bancos, seguradoras, empresas de eletricidade e at cervejarias. O Paquisto, passou os moinhos rurais para as mos da iniciativa privada e o Mxico contabiliza mais de 500 empresas privatizadas.

OPORTUNIDADES
AQUISIO DE AES DE EMPRESAS ESTATAIS EM PRIVATIZAO. PRESTAO DE SERVIOS DE TODA NATUREZA, EM SETORES ANTES ESTATIZADOS. CONSULTORIA PARA PRIVATIZAO. CONSULTORIA DE INVESTIMENTOS EM SETORES A SEREM PRIVATIZADOS. 31

2.3.9. A SUPREMACIA DO CONSUMIDOR a grande dica para todos os negcios. O mundo reconhece a supremacia do indivduo sobre o coletivo. Esta tendncia acontece ao mesmo tempo em que se caminha para a globalizao. O indivduo est interligado rede global. Com seu computador, troca informaes sobre produtos, servios, tecnologias etc. O consumidor a figura central das empresas, pois ele determina o sucesso ou o fracasso delas. Alm disso, o consumidor tem leis rigorosas que o protegem. Itens de personalizao dos produtos so hoje marketing corriqueiro. Modernas filosofias de gesto empresarial - como a Qualidade Total e a Reengenharia - amplificam a voz do cliente. No Brasil, existe campo a ser explorado.

OPORTUNIDADES
PRODUO DE SOFTWARE QUE FACILITAM AS TRANSAES VIA COMPUTADOR. PRODUO DE SOFTWARE E HARDWARE PARA REDES. CONSULTORIA DE QUALIDADE TOTAL E REENGENHARIA. CONSULTORIA DE INFORMTICA. CONSULTORIA EM PRODUO PERSONALIZADA. FABRICAO E VENDA DE TELEFONES, FAX, COMPUTADORES PESSOAIS ETC. FABRICAO E COMERCIALIZAO DE PRODUTOS E SERVIOS PERSONALIZADOS.
2.3.10. AVANOS NA BIOTECNOLOGIA Decifrao e alterao no cdigo gentico so, at hoje, os maiores avanos da cincia biolgica. O ramo da biotecnologia pode resolver um dos maiores problemas da humanidade: a fome. Produtos agrcolas com maior ndice de aproveitamento e mais resistentes a pragas, e o aperfeioamento gentico dos animais destinados ao abate so algumas de suas aplicaes. Em meio as possibilidades de melhoria nas condies de vida, existem tambm preocupaes. Quais as conseqncias ao equilbrio da natureza? Como evitar experincias inescrupulosas em seres humanos? Cabe eliminar riscos e abusos. Vrias empresas especializadas em pesquisas biotecnolgicas esto sendo criadas no mundo inteiro e esto apresentando bons resultados financeiros.

OPORTUNIDADES
CONSULTORIA EM BIOTECNOLOGIA ANIMAL OU VEGETAL. PRODUO DE SEMENTES DE CEREAIS, HORTALIAS ETC. PRODUO DE MATRIZES DE GADO. PRODUO DE HORMNIOS DIVERSOS. PRODUO FARMACUTICA. EMPRESAS DE INSEMINAO ARTIFICIAL E PRODUO DE SMEN. PESQUISAS GENTICAS, INCLUSIVE CLONAGEM.

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2.4.

CUIDADO AS APARNCIAS ENGANAM

A APARENTE INDEPENDNCIA E A ILUSO DE QUE "SER PATRO" RESOLVE TODOS OS PROBLEMAS, TM LEVADO MUITAS PESSOAS A ABRIR SEU PRPRIO NEGCIO. NO ENTANTO, AS EXPECTATIVAS CRIADAS EM TORNO DA VIDA "BOA" QUE LEVA UM EMPRESRIO NO AJUDAM A QUEM RESOLVE ENFRENTAR O DESAFIO DE SER UM EMPREENDEDOR. PARA TER XITO, O CANDIDATO A EMPRESRIO DEVE DIFERENCIAR O MITO DA REALIDADE PARA MINIMIZAR O FRACASSO. OS MITOS SER INDEPENDENTE, "MANDAR NO PRPRIO NARIZ", SER O PATRO ETC. TER MAIS TEMPO PARA DEDICAR - SE FAMLIA. TRABALHAR E TIRAR FRIAS QUANDO E ONDE BEM ENTENDER E DEDICAR, NO MXIMO, OITO HORAS POR DIA EMPRESA. TER SEGURANA ECONMICA. O PATRIMNIO INVESTIDO RETORNA COM RAPIDEZ. SAIR DA ROTINA DIRIA, DA MESMICE. REALIZAR OUTROS PROJETOS. NO EXISTE POSSIBILIDADE DE FRACASSO. OS FATOS O EMPREENDEDOR DEPENDE DE TERCEIROS (FORNECEDORES, BANCOS, CLIENTES, FUNCIONRIOS, GOVERNO) E DE SUA PRPRIA COMPETNCIA. A MAIORIA TRABALHA DE 10 A 12 HORAS POR DIA, MAS, NO INCIO, BEM MAIS. RARAMENTE TIRA FRIAS. QUANDO O FAZ, POR POUCOS DIAS, NO ESQUECE O TELEFONE "S PARA SABER COMO VO AS COISAS". NO COMEO ARRISCA TODO O PATRIMNIO. DEPOIS, GERALMENTE COMPROMETE OS RECURSOS COM O CRESCIMENTO DOS NEGCIO. ROTINAS EXISTEM EM QUALQUER ATIVIDADE. MAIOR QUANDO NO H VOCAO PARA O QUE SE FAZ. SUCESSO EXISTE, MAS D TRABALHO MANT-LO. O FRACASSO TEM SUAS PRPRIAS FORAS.

33

2.5.

RESPONDA AS QUESTES E AVALIE SE A SUA IDIA COMPATIVEL COM AS NOVAS TENDNCIAS DO MERCADO.

Antes de abrir um negcio, teste sua capacidade de empreendedor respondendo as questes. Voc descobrir, por exemplo, se a sua idia compatvel com as megatendncias. 1 - Selecione alguns jornais e revistas especializados em negcio. 2 - Marque as idias que lhe parecem mais interessantes. Quanto mais idias, melhor. Se voc j tem uma preferida, coloque - a em jogo e descubra se mesmo boa. 3 - Anote as idias na tabela. Para avalia-las, consulte o quadro dos critrios e, de acordo com eles, atribua notas a cada uma das idias previamente listadas. Somente as notas e coloque o resultado na coluna Total correspondente. Classifique em ordem decrescente as idias, de acordo com a pontuao obtida, e marque o resultado na coluna CLAS. 4 - Seja cauteloso, a oportunidade vencedora pode no ser a definitiva. Voc ainda no dispe de informaes suficientes. Iniciou, por enquanto, um jogo de prs e contras que vai definir seu futuro negcio. 2.5.1.
O NEGCIO VIVEL?

CRITRIOS DISPONIBILIDADE DE CAPITAL - DC

1
O CAPITAL QUE
DISPONHO NO SUFICIENTE PARA A ABERTURA DO NEGCIO

2,3,4
POSIES
INTERMEDIRIAS

5
DISPONHO DE TODO O
CAPITAL NECESSRIO PARA A ABERTURA DO NEGCIO

COMPATIBILIDADE
COM AS MEGATENDNCIAS -

O NEGCIO NO SE
ENQUADRA NAS MEGATENDNCIAS

POSIES
INTERMEDIRIAS

O NEGCIO SE
ENQUADRA NAS MEGATENDNCIAS

MT CONHECIMENTO DO NEGCIO - CN
NO TENHO MAIORES
INFORMAES SOBRE O NEGCIO, SUAS DIFICULDADES E POTENCIALIDADES

POSIES
INTERMEDIRIAS

TENHO AMPLO
CONHECIMENTO SOBRE O NEGCIO, SUAS DIFICULDADES E POTENCIALIDADES

AFINIDADE -AF

NO TENHO GRANDE
AFINIDADE COM ESTE TIPO DE NEGCIO. NO ME SINTO MOTIVADO

POSIES
INTERMEDIRIAS

TENHO GRANDE
AFINIDADE COM ESTE TIPO DE NEGCIO. ME SINTO MOTIVADO

INTUIO - IN

MINHA INTUIO DE
EMPREENDEDOR ME DIZ QUE ESTE NO UM BOM NEGCIO

POSIES
INTERMEDIRIAS

MINHA INTUIO DE
EMPREENDEDOR ME DIZ QUE ESTE UM BOM NEGCIO E VAI DAR CERTO

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PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA O SEU NEGCIO VIVEL?

OPORTUNIDADE

DC

MT

CN

AF

IN

TOTAL CLAS

35

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2.6.

TESTE SUAS IDIAS

Nome :................................................................................n ........................ ENTIDADE ............................................................TURMA .............DATA

OPORTUNIDADE

DC

MT

CN

AF

IN

TOTAL

CLAS

37

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ELIMINANDO OS RISCOS PARA SER COMPETITIVO

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3.

ELIMINANDO OS RISCOS PARA SER COMPETITIVO

Em uma economia de mercado, a palavra oportunidade est sempre associada a riscos. Os perigos que envolvem um novo negcio devem ser bem calculados e planejados para que se possa desenvolver estratgias para minimiz-los. A chance de acertar depende de alguns fatores. Entre eles, o poder de competio em relao aos atuais e futuros concorrentes. Neste fascculo esto indicadas as vantagens e desvantagens competitivas do empreendimento escolhido e ainda as foras que atuam contra e a favor na fase inicial da criao de uma empresa. Esta edio traz tambm uma bateria de testes que vo ajudar na avaliao da capacidade de competir e vencer de uma nova organizao.

3.1.

DICIONRIO DO EMPREENDEDOR

LIVRO DE REGISTRO DE ENTRADA - Livro fiscal destinado escriturao do movimento de entrada de mercadorias ou servios, a qualquer ttulo. Modelo 1 (Industria) Modelo 1A (Comrcio/Servio). LIVRO DE REGISTRO DE SADA - Livro fiscal destinado escriturao do movimento de sadas de mercadorias ou servios, a qualquer ttulo. Modelo 2 (Industria) Modelo 2A (Comercio/Servio). LIVRO DE REGISTRO DE UTILIZAO DE DOCUMENTOS FISCAIS E TERMOS DE OCORRNCIA - Livro fiscal destinado escriturao das entradas dos documentos fiscais confeccionados para o contribuinte e a lavratura de termos de ocorrncia, pelo fisco. LIVRO DE REGISTRO DE INVENTRIO - Livro fiscal destinado arrolar mercadorias, matrias primas, produtos fabricados e em fabricao de bens do ativo imobilizado, na poca do balano. LIVRO DE REGISTRO DE APURAO DO ICMS - Livro fiscal destinado ao registro dos totais dos valores contbeis e fiscais, das operaes de entrada e sadas , extradas dos respectivos livros. LIVRO DE REGISTRO DE APURAO DO IPI - Livro fiscal destinado a apurar as operaes de entradas e sadas de produtos fabricados, durante o ms.

O SUCESSO DE UMA ORGANIZAO NOS TEMPOS ATUAIS DEPENDE DA SATISFAO DOS CONSUMIDORES. - EDSON VAZ MUSA,56, PRESIDENTE DA RHODIA E DIRETOR GERAL ADJUNTO DO GRUPO RHNE-POULENC

41

3.2.

TESTE: AVALIE SEU PODER DE COMPETIO

ENTENDA COMO AGEM AS FORAS COMPETITIVAS E AVALIE AS CHANCES DO NEGCIO ESCOLHIDO As razes da competitividade de um negcio, segundo Michel Porter, em seu livro Estratgia Competitiva (Editora Compus), esto relacionadas com a sua estrutura econmica. Mais precisamente com a forma como atuam os elementos que competem no empreendimento. So foras que agem em integrao umas com as outras e vo determinar a lucratividade do setor, representada pela taxa de retorno, a longo prazo, sobre o capital investido. Cada setor apresenta um quadro prprio e uma perspectiva de lucro diversa.

TESTE
Observe as instrues antes de responder as questes. 1 - Leia as afirmativas e avalie o que ela significa para seu negcio, com notas de 1 a 5: Nota 1 - A afirmativa no se aplica ao negcio, no trazendo riscos Notas 2, 3 e 4 - Situaes intermedirias. Nota 5 - A afirmativa est diretamente relacionada com o negcio, trazendo riscos a competitividade 2 - Marque a nota atribuda com X. 3 - Com base no texto correspondente ao teste, classifique os itens em termos de oportunidade (OP) ou ameaas (AM), de acordo com os seguintes critrios: Notas 1 e 2 so consideradas oportunidades. Notas 3, 4 e 5 so consideradas como ameaas. 4 - Depois estabelea um Plano de Ao para aproveitar melhor as oportunidades e combater as ameaas. O preenchimento do quadro deve ser feito de acordo com seus prprios critrios.

PLANO DE AO O QUE COMO QUEM QUANDO

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3.2.1. FORA 1 - DIFICULDADES ENTRADA DE CONCORRENTES Necessidade de produzir/comercializar em larga escala exige altos investimentos para ter preos competitivos. Sada: sofisticar ou personalizar produtos/servios. Produtos diferenciados oferecidos pela concorrncia podem exigir investimento para reverter a lealdade dos clientes ativos. Necessidade de grande capital par investimentos em instalaes e equipamentos. Altos custos para o cliente mudar de fornecedor. Sada: agregar um valor significativo ao produto/servio. Difcil acesso aos canais de distribuio. Atacadistas e varejistas comprometidos com outras empresas so obstculos. Sada: investimentos em publicidade. Outras barreiras: aquisio de matria - prima; localizao da empresa em relao concorrncia no setor.

A B C D E F G H I J K L

necessrio produzir em larga escala para entrar no negcio. Empresas concorrentes tem marcas conhecidas e clientes fiis. Alto investimento em infra - estrutura, crdito a clientes e produtos. Os cliente tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores. Dificuldade em conseguir canais de distribuio para os produtos.

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Tecnologia dos concorrentes patenteada. Exige custos para 1 pesquisa Empresas estabelecidas controlam fontes de matrias - primas. O ponto, compatvel investimento. com 1 a concorrncia exigir grande 1 1 1

As empresas estabelecidas gozam de incentivos governamentais. Empresas estabelecidas tem experincia no negcio e custos baixos.

Exigncias feitas pelo governo limitam a entrada de novas 1 empresas. previsvel uma guerra com os novos concorrentes. TOTAL DE PONTOS 1

43

3.2.2. FORA 2 - RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO Disputar mercados vocao do empreendedor. Mas observar como ocorre a concorrncia, (de preos, na publicidade, introduo de produtos/servios diferenciados etc.) no setor escolhido essencial. A concorrncia no pode se transformar em rivalidade. Na guerra de mercado, retaliaes prejudicam a rentabilidade do setor.

ESQUENTA A CONCORRNCIA
Estagnao ou lento crescimento do setor significa entrar no negcio com a perda de mercado de empresas j estabelecidas. Concorrentes ou empresas com o mesmo perfil geram concorrncia. Custos fixos altos geram tentativas de baixar o nvel de ociosidade da empresa com maior produo, diminuindo o retorno. Importncia do produto/servio para o cliente. Se de primeira necessidade, a tendncia ele optar por preos mais baixos. Empresas continuam no mercado pelas dificuldades de se desfazer de equipamentos ou instalaes. A B C D E F G H Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilbrio em 1 termos de tamanho e recursos. O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns 1 prosperam em detrimento de outros. Custos fixos e presso no sentido do aproveitamento de toda a 1 capacidade de produo. So alto os custos de estocagem de produtos. Acirrada disputa de preos entre os concorrentes. 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

No h diferenciao entre os produtos comercializados plos 1 concorrentes. Concorrentes tm formas diferentes de conduzir os negcios e h 1 constantes choques entre eles. muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do 1 negcio. TOTAL DE PONTOS

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3.2.3. FORA 3 - PODER DE NEGOCIAO DO CLIENTE Eles esto atrs de suas necessidades e expectativas. Mas procuram fornecedores que lhes ofeream menores preos e melhores servios. So os clientes, razo de ser da empresa.

QUANDO O PODER DE NEGOCIAO DO CLIENTE MAIOR


comprador significativo de um fornecedor. O que compra pesa muito em seu oramento ou em seus custos. O que encontra em oferta no mercado no tem diferena de qualidade. No tem custo significativo para mudar de fornecedor. Os produtos adquiridos no so importantes para a qualidade do que produzido pelo cliente. Quando compram para revender e a margem de lucro pequena. Os clientes podem produzir, sem grandes dificuldades, aquilo que adquirem. Quando muito bem informado sobre os produtos que compra: custos, fornecedores etc. A B C D E F G Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte 1 presso por preos menores. Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos 1 dos clientes ou de suas compras. Produtos que os clientes compram so padronizados. 1 2 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 5 4 4 4 4 5 5 5 5 Clientes no tem custos adicionais significativos se mudarem de 1 fornecedor H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os 1 produtos/servios adquiridos no setor compras. Produto vendido pela empresa existente no essencial para 1 melhorar produto/servio do comprador. Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de 1 produo e de matrias - primas etc. TOTAL DE PONTOS 2 2 3 3 4 4 5 5

45

3.2.4. FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DO FORNECEDOR Os fornecedores interferem na rentabilidade do empreendimento quando aumentam os preos ou reduzem a qualidade dos produtos ofertados. Se so fornecedores poderosos, que dominam o mercado, estude bem a forma de minimizar essa influncia fora do seu controle.

CRESCE O PODER DO FORNECEDOR


Se o setor dominado por poucas organizaes que vendem e muitas empresas (na sua maioria dispersas e desorganizadas) que compram, significa que os fornecedores podem ditar os preos, as condies de venda e, ainda, a qualidade do produto. O poder de negociao dos fornecedores ainda maior quando no h produtos substitutos em concorrncia. Se o fornecedor ameaa (e tem como faz-lo) entrar no negcio do cliente. Se o que produz muito importante para a qualidade do produto/servio do cliente. A B C D E F G O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado 1 em poucas empresas fornecedoras. Produtos adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente 1 substitudos por outros. Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para 1 os fornecedores. Materiais adquiridos plos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor. Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

Ameaa permanente dos fornecedores produzirem eles prprios o 1 que o setor fabrica. TOTAL DE PONTOS

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3.2.5. FORA 5 - AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS A competio em um setor no esta restrita a empresas estabelecidas. Abrange outras que fabricam ou possam vir a fabricar produtos substitutos aos tradicionais. Eles atuam no sentido de estabelecer um preo mximo par os tradicionais. O caso de manteiga um exemplo tpico. Se o preo sobe acima de um certo limite, a tendncia do consumidor substitu-la pela margarina, que mais barata. Quando mais atraentes os substitutos, maior presso sobre a margem de lucro dos produtos tradicionais. Ou at mesmo sua retirada do mercado. Para evitar surpresas importante pesquisar e/ou imaginar substitutos para seu produto. Empresas adotam, geralmente, estratgias para consolidar a posio do setor frente aos outros. Campanhas publicitrias buscam reabilitar o caf, por exemplo, produto em declnio de consumo. As novas geraes passam a consumir achocolatados, entre outros substitutos. A B C D Verifica - se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

Produtos substitutos tm custos mais baixos que os vendidos pelas 1 empresas existentes no negcio. Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para 1 promover sua imagem e dos produtos/servios. Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso, 1 aumentando a concorrncia. TOTAL DE PONTOS

47

3.2.6. RESPOSTA DO SEU TESTE Somente pontos obtidos em cada teste e anote na tabela a seguir: Compare os resultados com os pontos mnimos possveis de se obter no teste. Quanto menor a diferena, menor risco apresenta o seu negcio. Totalize os dados, e avalie os riscos segundo os critrios: De 38 a 88 pontos: Baixo risco De 89 a 140 pontos: Mdio risco De 141 a 190 pontos: Alto risco

FORAS 1 2 3 4 5 TOTAL

PONTOS MNIMOS 12 8 7 7 4 38

PONTOS OBTIDOS

DIFERENA

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3.3.

TRANSFORME AS AMEAAS EM OPORTUNIDADES

AS ORGANIZAES DEVEM ESTABELECER VANTAGENS DURADOURAS PARA


CONQUISTAR CONSUMIDORES

Em toda oportunidade existe uma ameaa, assim como em toda a ameaa h tambm oportunidade. Depende como se aproxima ou se distancia da regra nmero um dos negcios: a satisfao do cliente. Qualidade total e produtividade so caminhos para as organizaes obterem vantagens competitivas. Em mercados extremamente competitivos (que em princpio representam ameaas) possvel estabelecer diferenas em produtos/servios e conquistar o consumidor. Especialmente se ele faz parte de um grupo distinto, com necessidades semelhantes que caracterizem um "nicho" de mercado. Segmentao do mercado a tendncia mundial ditadas pelas mudanas na sociedade: xito profissional das mulheres; lares de solteiros; idosos que vivem s; formao e ocupao para crianas etc. No livro "Marketing de Nichos" (Editora Mackron Books), Linneman e Stanton Jr. apontam trs conselhos par se obter sucesso em mercados competitivos: estabelecer alvo especfico no mercado de atuao, ao invs de atingir todos os segmentos de clientes; manter comunicao direta e freqentes com os clientes (ouvir, pesquisar e atender suas expectativas); a voz do cliente a mais importante dentro da organizao.

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3.4.

RESPOSTA DO TESTE

Nome :................................................................................n ........................ ENTIDADE ............................................................TURMA .............DATA

SOMENTE PONTOS OBTIDOS EM CADA TESTE E ANOTE NA TABELA A SEGUIR: COMPARE OS RESULTADOS COM OS PONTOS MNIMOS POSSVEIS DE SE OBTER NO TESTE. QUANTO MENOR A DIFERENA, MENOR RISCO APRESENTA O SEU NEGCIO. TOTALIZE OS DADOS, E AVALIE OS RISCOS SEGUNDO OS CRITRIOS: DE 38 A 88 PONTOS: BAIXO RISCO DE 89 A 140 PONTOS: MDIO RISCO DE 141 A 190 PONTOS: ALTO RISCO

FORAS 1 2 3 4 5 TOTAL

PONTOS MNIMOS 12 8 7 7 4 38

PONTOS OBTIDOS

DIFERENA

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ENCONTRE SEU NICHO NO MERCADO

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4.

ENCONTRE SEU NICHO NO MERCADO

SEGMENTAR O MERCADO EM NICHOS UMA BOA POSSIBILIDADE PARA O FUTURO EMPREENDEDOR. ALGUMAS PISTAS PARA VOC ACHAR O SEU.
CONSUMIDOR DE MAIOR PESO NO MERCADO - Clientes que compram porcentagem significativa de produtos/servios em seu futuro mercado. CONSUMIDORES DE MENOR PORTE - Priorize os consumidores que compram mais, mas no ignore os que compram menos. onde se pode, com menor investimento, aumentar o volume de vendas. O QUE O CLIENTE VALORIZA - Orientao segura para o sucesso descobrir o que ele mais valoriza. FREQNCIA DE COMPRA - Todo dia, uma vez por semana ou esporadicamente? Podem vir a ser compradores freqentes? COMUNICAO QUE MAIS ATINGE - Boca - a - boca, mala direta, rdio ou televiso? Ateno para o custo - benefcio. LOCALIZAO DOS CLIENTES - Mapear e listar os endereos dos clientes fonte importante de informao, consulta e deciso. CLIENTES SENSVEIS A PREOS - Descobrir diferentes sensibilidades a preos pode revelar nichos. ESTO AUMENTANDO AS COMPRAS - Se, de repente, alguns clientes comearem a comprar mais produtos/servios, procure saber quem so eles e o motivo. ESTO REDUZINDO AS COMPRAS - Descubra quem so esses clientes e o motivo. s vezes, pequenas mudanas nos produtos/servios faro retorna o nvel de compras. QUEM DECIDE A COMPRA - Nem sempre quem faz a compra quem decide e voc precisa conhec-lo tambm. OUTRAS FONTES - Famlia; pais; crianas; adolescente; pessoas que moram sozinhas; idosos; famlias com filhos do casamento anterior; pais solteiros; poupadores; classes altas, mdias e baixa; mulheres que trabalham fora; estudantes; empresrios; donas de casa; intelectuais; esotricos etc.

4.1.

PESQUISA: QUE NICHOS EXPLORAR?

DESCUBRA O PERFIL DOS CLIENTES E CONCORRENTES ANTES DE LOCALIZAR O NICHO ADEQUADO.


Comece a pensar nos consumidores de seus futuros produtos/servios. Para facilitar, tenha em vista o perfil dos clientes e dos concorrentes j estabelecidos. Faa uma lista do que necessrio para identific-los claramente para depois localizar os nichos de mercado em que os mesmos se enquadram. Algumas sugestes: Faa uma adaptao desta lista de acordo com suas necessidades, acrescentando outros itens pertinentes. Aps a realizao da pesquisa, identifique os nichos de mercado relativos a seu futuro negcio, anote na tabela a seguir e identifique os mais promissores.

55

4.2.
1 - SEXO:
Masculino Feminino

SUGESTES PARA PESQUISAR O CLIENTE

2 - NVEL DE INSTRUO:
1 grau completo 2 grau completo Formao superior

3 - FAIXA ETRIA:
at 12 anos De 13 a 18 anos De 19 a 30 anos De 31 a 45 anos De 46 a 60 anos Acima de 61 Como compra e por que?

4 - OCUPAO PRINCIPAL: 5 - RENDA:


At 3 salrios mnimos De 4 a 10 salrios mnimos De 11 a 20 salrios mnimos Acima de 21 salrios mnimos

6 - BAIRRO ONDE RESIDE: 7 - COM QUEM RESIDE: 8 - COMPRAS DO PRODUTO EM QUESTO:


Qual a periodicidade? Qual a quantidade? O motivo? Quando compra e por que? Onde compra e por que?

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4.3.

FAA UMA AVALIAO DOS SEUS NICHOS

NICHOS DE MERCADO

AVALIAO

57

4.4.

QUE TAL SABER A OPINIO DO CLIENTE?

O BOM NEGOCIO O CONJUNTO DE PARCERIAS: COM FORNECEDORES, COM DISTRIBUIDORES, EMPREGADOS E ESPECIALMENTE COM OS CLIENTES. OU SEJA, O BOM NEGCIO BOM PARA TODOS.
Se voc descobriu um nicho de mercado e conhece o perfil de seu futuro cliente, hora de voc saber o que ele mais valoriza nos produtos e nos servios que pretende oferecer. O que pode ser feito em conversas informais (que so mais difceis de avaliar) ou com a ajuda de um questionrio que aborde todos os itens relevantes para a pesquisa. Um questionrio de mltipla escolha o ideal. Nele, o entrevistado pode atribuir nota aos itens apresentados, conforme o valor que d a cada questo apresentada. Com esse mtodo fcil apurar os resultados. DESCUBRA O VALOR QUE OS CLIENTES DO A: ATENDIMENTO: cortesia, eficincia e receptividade. COMPETNCIA: capacitao do pessoal, adaptabilidade e atualizao/inovao. PRODUTO: apresentao, durabilidade, confiabilidade, embalagem, prazo de entrega, preo, forma de pagamento, assistncia tcnica. IMAGEM: divulgao do produto, instrues de uso, prestigio e credibilidade. RECURSOS UTILIZADOS: localizao e instalaes.

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DEFININDO SUA EMPRESA

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5.

DEFININDO SUA EMPRESA

O novo desafio para quem identificou um negcio, conhece seus riscos e tem planos para minimiz-los oferecer "aquele algo mais". Cumpridas as etapas de planejamento descritas nos fascculos anteriores, chegou a hora de saber como se diferenciar no mercado para satisfazer o cliente e ganhar sua preferncia. levar em considerao que a concorrncia est no mercado h mais tempo e conquistou consumidores oferecendo produtos de qualidade a preos atrativos tambm fundamental. O bom desempenho dos outros deve servir como exemplo. Este fascculo traz estratgias de diferenciao para que seu produto/servio se destaque dos demais e ensina a planejar os processos organizacionais atravs da tcnica do fluxograma.

5.1.

DICIONRIO DO EMPREENDEDOR

GASTOS - Termo genrico que pode representar tanto um custo como uma despesa. DESEMBOLSO - Pagamento do gasto efetuado; desembolso causa reduo na disponibilidade de caixa. DESPESAS - Gastos que servem como apoio para as empresas atingirem seu objetivo como: salrios administrativos, material de expediente, telefone etc. CUSTOS - Gastos efetuados pela empresa na elaborao de produtos ou na prestao de servios. CUSTO FIXO - Custo cujo montante no varia proporcionalmente ao volume produzido ou vendido como: aluguel, luz etc. CUSTO VARIVEL - Custo cujo montante varia proporcionalmente ao volume produzido ou vendido e servios prestados como: matrias - primas, material secundrio etc.

61

5.2.

APRENDA COM SEUS CONCORRENTES E GANHE QUALIDADE

CONHEA OS CAMINHOS PARA SE DIFERENCIAR NO MERCADO PRTICAS ADOTADAS PLOS CONCORRENTES SERVEM COMO EXEMPLO PARA APERFEIOAR SEU NOVO NEGCIO.
Como fazer para que seu futuro produto ou servio se destaque dos j conhecidos e aceitos pelo mercado consumidor? Robert Linneman e John Stanton, no livro "Marketing de nichos" (Editora Makron Books), apontam seis caminhos para o uso de estratgia de diferenciao, com possibilidades de combinao. As diferenas podem estar nos produtos ou servios, no atendimento ao cliente, nos diversos canais de distribuio, nas diferentes formas de comunicao, na estratgia de preos ou ainda na personalizao dos produtos oferecidos para atrair os consumidores. Descubra, nas pginas a seguir, como seu negcio pode se destacar dos concorrentes. 5.2.1. BENCHMARKING BEM-FEITO 1 - Defina bem seu alvo: produto/servio, processo, atendimento etc. 2 - Selecione organizaes de reconhecida excelncia, dentro ou fora do pas. 3 - Planeje o que observar, faa listas de verificao e confira. 4 - Descreva o observado seqencialmente. Faa um fluxograma. 5 - A partir do observado, faa (e cumpra) um plano de trabalho. 6 - No se contente com o resultado. Aperfeioe sempre. 5.2.2. EVOLUIR PARA CONQUISTAR Comece sempre pelo produto servio principal, o carro chefe ao futuro negcio. Com base em pesquisa, identifique seu nicho de mercado as caractersticas que o cliente mais valoriza. Comece pelo nicho mais promissor. Descubra como os principais concorrentes oferecem aos clientes essas caractersticas. Faa um benchmarking levante idias de melhorias. Selecione as melhores idias e inicie o projeto do produto/servio que garanta diferencial competitivo. Defina as etapas do produto/servio elaborando um fluxograma. Avalie se voc realmente conseguiu atingir as necessidades do nicho escolhido.

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5.2.3. SADA 1 - NOVAS E MELHORES SOLUES Fazer o benchmarking, ou seja aprender com os concorrentes. Identificar as melhores praticas em uso pelas empresas do ramo que voc escolheu e tentar super-las. Consultas a livros , revistas especializadas, estudos acadmicos , debates com consultores e especialistas so outras opes. Alm de visitas a empresas de reconhecimento padro de excelncia. As idias de diferenciao podem surgir, tambm, de outros ramos de negcios. No se limite ao seu. Leve em considerao as seguintes possibilidades. Projetar seu produto/servio para outros fins, at ento no pensado pela concorrncia. Adaptar-se as outras idias ou criaes surgidas em outros ramos mas que se prestam bem ao seu negcio. Modificar o produto/servio tradicional, mudando cor, movimento, som, odor, aparncia, formato etc. Ampliar o que j existe, fazendo mais forte, mais longo, mais grosso, com maior valor etc. Atenuar o produto/servio, de maneira a ficar menor, mais curto, mais leve etc. Substituir componentes, de forma a estabelecer novos padres, traados, outra seqncia etc. Reajustar componentes, padres, seqncia, traado etc. Inverter, virar pelo avesso, fugir do convencional. Combinar fazendo mistura, liga, agrupamento, combinar unidades, finalidades, atrativos e idias. 5.2.4. SADA 2 - SUPERE NO ATENDIMENTO Conhecer profundamente o atendimento que os concorrentes oferecem aos clientes permite ao futuro empresrio identificar seus pontos fracos e fortes e, nos dois casos, estabelecer atendimento superior. Alguns empresrios investem em propaganda para atrair o cliente e depois criam barreiras de todos os tipos para atend-lo bem e satisfazer suas expectativas. Insatisfao com o atendimento responsvel por 70% dos casos dos consumidores que mudam de fornecedor. bem atendido, o cliente volta, mesmo que no tenha encontrado o que procurava. O segredo transformar os empregados em aliados. Treinar e incentivar os funcionrios para gerar atitudes favorveis. Bom atendimento : orientar o consumidor, rapidez, assistncia tcnica eficiente e corresponder as expectativas dos clientes. PREPARE-SE PARA ENCANTAR Tenha em mos caractersticas de valor no atendimento que os clientes apontaram em pesquisa. Pesquise a concorrncia e selecione as melhores idias para super-las. Projete forma de atendimento ao cliente por meio de um fluxograma. Avalie o processo. Veja se a necessidade do cliente do nicho est garantida e o "algo mais" agregado

63

5.2.5. SADA 3 - INOVE NA DISTRIBUIO O futuro empresrio que encontra um meio mais rpido e mais conveniente para entregar aos clientes seus produtos/servios faz uso de outra estratgia de diferenciao: inovar nos canais de distribuio. Facilite o acesso do cliente. Torne-o conveniente, amplos e mais rpido. Abra novos caminhos para sua empresa chegar at ele e vice-versa, em vez de apenas esper-lo atrs do balco. Algumas empresas entregam em domicilio por conta prpria ou atravs de terceiros (servio de entrega rpida ou Correios). Outras aceitam compras por telefone, telex, fax e via computador, abrem 24 horas ou esticam o perodo de atendimento. Organizaes vendem por reembolso postal, via veculos de comunicao, e atendem o cliente sem que ele precise sair do carro ou, ainda, com horrio marcado. APROXIME-SE MAIS DO CLIENTE. Identifique o que de valor ao cliente e pesquise na concorrncia as melhores prticas do mercado. Defina a melhor forma de seu produto/servio se tornar mais acessvel e superior ao dos concorrentes. Faa o fluxo de distribuio. Avalie se voc alcanou as necessidades dos clientes e corrija, se necessrio. 5.2.6. SADA 4 - SEGMENTE SUA COMUNICAO Trs questes bsicas para a comunicao de seu negcio: o qu dizer, de que forma e como atingir o pblico do seu nicho de mercado? A condio para resolv-las conhecer bem o cliente: faixa etria, renda, grau de instruo, modo de vida, aspiraes, se l jornal (qual?), se tem TV (canal e programas preferidos), se ouve rdio etc. E tudo mais que seja peculiar ao nicho a que pertence. A comunicao com os nichos deve ser seletiva, precisa e objetiva. Mas esse no um problema meramente tcnico. Seno for atraente diferenciada e convincente no apresenta resultados. Anunciar nos veculos de comunicao tradicionais nem sempre compatvel com as possibilidades da pequena empresa o que no significa exclu-los. Alm desses, existem outras alternativas: cartazes, panfletos, placas, brindes, eventos e mala direta (de custos modestos e eficientes). O ideal buscar ajuda de quem do ramo. Se possvel de uma agncia de publicidade experiente e que tenha clientes do seu porte. COMO SE COMUNICAR. Faa um levantamento de como a concorrncia se comunica com os clientes. Avalie se o que feito atende a trs questes: o qu e como dizer e como atingir. Tendo em vista o perfil do cliente e as caractersticas que eles mais valorizam itens que voc j valorizou em pesquisa. Solicite a ajuda de um especialista para estabelecer seu diferencial em comunicao e para definir o contedo, linguagem e escolha dos veculos. Elabore um projeto de comunicao para seu negcio ou encomende-o a uma agncia de publicidade. Avalie e teste se os resultados so convenientes e atrativos para o seu pblico alvo.
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5.2.7. SADA 5 - ATUE NA FAIXA DE PREOS Estratgia de diferenciao mais fcil de ser imitada pela concorrncia. O que no a torna menos eficaz na busca de fatias de mercado insatisfeitas e sensveis a preos. O importante que o futuro empreendedor perceba a importncia de determinar preos de forma diferenciada se os nichos de mercado que pretende atingir tm sensibilidade diferente a eles. Uma s poltica de preos pode espantar clientes potenciais. Persistir nos preos baixos a longo prazo significa riscos para o negcio. Reduz o retorno e em conseqncia a competitividade da empresa tornando difcil investimentos, inovaes, desenvolvimento de novos produtos/servios, capacitao, treinamento etc. O ideal adotar uma poltica flexvel de preos que oferea boas surpresas a clientela como eventos e promoes. Mas que no identifique a empresa s nesse aspecto. Em negcios sofisticados, uma poltica de preos altos para servios ou produtos de excelncia a forma de selecionar e manter a clientela. Poltica de preos depende de vrios fatores. DEFINA SUA POLTICA DE PREOS. Identifique a importncia de seus futuros clientes do ao preo do produto/servio e se esto dispostos a pagar mais por algum tipo de diferenciao. Investigue os preos cobrados pela concorrncia. Com esses dados, defina uma poltica de preos. O novo negcio dever ser to produtivo que o retorno venha da diferena entre os custos de ofertar um produto e o valor que os futuros clientes estaro dispostos a pagar. 5.2.8. SADA 6 - OFEREA MAIS OPES O menor nicho de mercado composto de um indivduo. No futuro, as organizaes tero que se adaptar tendncia de dar opes aos clientes, para que escolham caractersticas que gostariam de ter nos produtos/servios. J so muitas as opes padronizadas: termos de vrios tipos de tecidos, imveis (o comprador seleciona o estilo), o tamanho e a disposio dos cmodos; cosmticos de acordo com a cor da pele, tipo de cabelo e cor dos olhos; lanchonetes onde o cliente prepara o seu sanduche etc. O negcio personalizar. REGRAS FUNDAMENTAIS PARA A DIFERENCIAO. O pequeno tem futuro Arquive a idia de que o maior melhor. O futuro das pequenas empresas. Diferente no diferenciado Oferea uma diferena que agregue valor ao produto/servio. Se os clientes no perceberem esse valor, no vale a pena ser s diferente. Supere o padro de referncia Acompanhe o que os seus futuros concorrentes esto fazendo. Aprenda com os melhores e ouse ser superior. Conquiste seu nicho de mercado Agregue os benefcios especficos que tero ao adquirir seu produto/servio. Ateno para as mudanas

65

preciso que os futuros empresrios conheam profundamente seus nichos de mercado e as mudanas que neles podem ocorrer.

5.3.

DESCUBRA PROCESSOS E TAREFAS PARA "ENXERGAR" SEU NEGCIO

EMPRESAS MODERNAS TM ESTRUTURAS DIFERENTES QUE EXIGEM AES ADEQUADAS PARA CHEGAR AO SUCESSO.
Na nova era, a organizao tida como um processo, o que implica uma viso horizontal do negcio. Os tradicionais organogramas (com excesso de chefias), onde o poder centralizado, caram em desuso. A moderna estrutura, com base nos processos, permite drstica reduo nos nveis hierrquicos tradicionais, que se prestavam mais ao controle das pessoas que garantia da qualidade e aperfeioamento dos produtos/servios. importante para o empreendedor identificar e definir como funcionaro os processos do seu novo negcio. A forma adequada dos processos (registrados em fluxograma) que far a diferena entre seu negcio e os existentes no mercado. 5.3.1. CONCEITO DE PROCESSO

PROCESSO UMA SRIE DE ATIVIDADES PELAS QUAIS UMA OPERAO SE TRANSFORMA EM OUTRA. A EMPRESA UM PROCESSO QUE SE SUBDIVIDE EM MUITOS OUTROS SUBPROCESSOS.
ENTRADAS PROCESSAMENTO SADA

Matria prima e mercadorias Informaes. Recursos Financeiros Pessoas

Srie de atividades de produo, comercializao e prestao de servio

Bens e servios conforme as expectativas

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5.3.2. EXEMPLOS DE PROCESSOS BSICOS

PROCESSOS BSICOS
Fabricao Desenvolvimento de produtos Atendimento a pedidos Avaliao da sofisticao. e atendimento. Desenvolvimento de pessoal Finanas Contabilidade Marketing Administrao Suprimentos Produo de bens e servios.

MISSO
Desenvolver novos produtos/servios ou diferenciar os j existentes. Obter e processar os pedidos de compra dos clientes. Avaliar o nvel de satisfao dos do cliente clientes com os produtos/servios

Selecionar e treinar os colaboradores para desempenharem atividades nos processos Gerenciamento das entradas, movimentaes e sada de recursos financeiros. Escriturao dos atos administrativos financeiros e patrimoniais da organizao. Gerenciamento dos processos de comercializao. Gerenciamento dos processos vigilncia, transporte etc. administrativos como: limpeza,

Aquisio, movimentao e recebimento de materiais.

5.4.

DO PROCESSO TAREFA

Os processos variam segundo o tipo de organizao ramo de atuao etc. Eles permitem maior integrao das pessoas que nelas trabalham e facilita a busca da qualidade dos bens e servios gerados. Veja abaixo um exemplo de identificao de um subprocesso (ou processo secundrio). Em seguida a tarefa consiste em reconhecer a seqncia de passos que esses processo secundrio exige, torn-lo mais claro em um fluxograma e aperfeio-lo. Na administrao por processos, todos os envolvidos so responsveis pelo seu xito.

PROCESSO: EMPRESA SUBPROCESSO CONTAS : PAGAR


A

ATIVIDADE: PAGAR AS CONTAS


DO DIA

TAREFA:

EMITIR
CHEQUES

67

5.5.

APERFEIOAR VIRA ROTINA

Gerenciar processos no significa apenas supervisionar sua execuo. Mas sim analis-los e melhor-los de modo sistemtico e contnuo. H um instrumento muito adequado para isso, que se confunde com a gerncia de processos: o PDCA .

A P C D
P - PLANEJAR: ANTES DA EXECUO DE QUALQUER PROCESSO, AS ATIVIDADES DEVEM SER PLANEJADAS, COM DEFINIES DE ONDE SE QUER CHEGAR (META) E DO CAMINHO A SEGUIR (MTODO). D - DESENVOLVER: A EXECUO DO PROCESSO COM O CUIDADO DO REGISTRO DE DADOS QUE PERMITAM CONTROLE POSTERIOR. C - CONTROLAR: FASE DE MONITORAO E AVALIAO, ONDE OS RESULTADOS DA EXECUO SO COMPARADOS COM OS DADOS DO PLANEJAMENTO (METAS E MTODO) E REGISTRADOS OS DESVIOS ENCONTRADOS (PROBLEMAS). A - AGIR CORRETIVAMENTE: DEFINIR SOLUES PARA OS PROBLEMAS ENCONTRADOS COM O CONTINUO APERFEIOAMENTO DO PROCESSO.
Outro conceito importante para a melhoria da qualidade o de cliente, que no mais apenas o comprador final da mercadoria ou servio. Mas sim qualquer entidade, pessoa, rgo, ou usurio/consumidor que se beneficia dos resultados (produto, servio ou informao) de um processo em questo. Um funcionrio, por exemplo, que cumpre determinada etapa de produo, deve considerar o colega que vai continuar o servio como seu cliente no processo. Deve fazer de tudo para facilitarlhe a tarefa. E assim sucessivamente. Portanto, existem clientes finais (consumidores), intermedirios (distribuidores, vendedores, agentes etc.) e internos (funcionrios).

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5.5.1. COMO FAZER O FLUXOGRAMA DAS ATIVIDADES DA SUA EMPRESA

A REPRESENTAO GRFICA DA NOVA ORGANIZAO IMPORTANTE PARA


PLANEJAR TODOS OS PROCESSOS

O FLUXOGRAMA UM INSTRUMENTO IMPORTANTE NO PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. ELE DESCREVE GRAFICAMENTE A SEQUNCIA DE UM PROCESSO, COM SMBOLOS SIMPLES, LINHAS E PALAVRAS. COM O FLUXOGRAMA FICA FCIL INTRODUZIR MELHORIAS E DIFERENCIAES QUE VO TORNAR PRODUTOS E SERVIOS MAIS EFICIENTES, AUMENTANDO A PRODUTIVIDADE, E ATRAENTES AO CONSUMIDOR. OU SEJA, MAIS COMPETITIVOS.
5.5.2. SMBOLOS

SMBOLOS ADOTADOS PELA AMERICAN SOCIETY OF MECHANICAL ENGINEERS (ASME), PARA REPRESENTAR O FLUXO DO PROCESSO. FONTE :RALPH MOSSER BARNES, ESTUDO DE MOVIMENTOS E DE TEMPOS, EDITORA EDGARD BLUCHER, 1977.

69

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO - MTODO ATUAL -

DATA :

ASSUNTO PESQUISADO : PEDIDO DE FERRAMENTAS PEQUENAS FOLHA : 1 - 1 DEPARTAMENTO: LABORATRIO DE PESQUISA


Distncia em metros Tempo em minutos

ANALISTA :

SMBOLOS DO
GRFICO

DESCRIO DO PROCESSO
Pedido escrito pelo supervisar (uma cpia) Na mesa do supervisor (esperando o mensageiro)

65

Por mensageiro at secretria da superintendente Na mesa da secretria (esperando se, datilografado) Pedido datilografado (cpia do pedido original)

15

Pedido levado pela secretria ao superintendente Na mesa do superintendente (esperando aprovao) Examinado e aprovado pelo superintendente Na mesa do superintendente (esperando mensageiro )

20

Para o Departamento de Compras Na mesa do comprador (esperando aprovao) Examinado e aprovado Na mesa do comprador (esperando mensageiro)

Para a mesa da datilgrafa Na mesa da datilgrafa (esperando que esta emita o pedido de mercadorias Pedido de mercadorias datilografado Na mesa cia datilgrafa (esperando transferncia para o Escritrio Central) TOTAL

105

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GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO - MTODO PROPOSTO

DATA :

ASSUNTO PESQUISADO : PEDIDO DE FERRAMENTAS PEQUENAS FOLHA : 1 - 1 DEPARTAMENTO: LABORATRIO DE PESQUISA


DISTNC
IA EM METROS

ANALISTA: DESCRIO DO PROCESSO

TEMPO
EM MINUTOS

SMBOLOS DO
GRFICO

PEDIDO DE MERCADORIAS ESCRITO EM 3 VIAS


PELO SUPERVISOR Na mesa do supervisor (esperando mensageiro)

22,5

Pedido de mercadorias entregue ao comprador pelo mensageiro Na mesa do comprador (esperando aprovao) Pedido de mercadorias examinado e aprovado pelo comprador Na mesa do comprador (esperando transferncia para o Escritrio Central)

RESUMO
MTODO MTODO ATUAL PROPOST
O

DIFEREN
A

OPERAES TRANSPORTES INSPEES ESPERAS DISTNCIA EM M

3 4 2 8
31,5

1 1 1 3
22,5

2 3 1 5
31,5

22,5

TOTAL

71

5.6.

FOTOGRAFE OS PROCESSOS

O primeiro passo identificar os processos bsicos do seu futuro negcio. Com base no exemplo de fluxograma, defina o fluxo desses processos bsicos. Eles devem conter as etapas do processo: as atividades a serem realizadas em cada passo, quem as executar e quais os equipamentos e ferramentas que sero utilizados nessas atividades. No se esquea de trs fatores importantes, necessidades dos clientes, sejam eles externos ou internos; o qu e como a concorrncia faz. E, ainda, as melhores prticas do mercado. Avalie e teste, se possvel, o resultado do processo.
5.6.1. INFORMAO TRAZ MELHORIAS

A tecnologia da informao fundamental para o empreendedor que deseja diferenciar para competir no mercado. um facilitador no desenvolvimento de novos produtos e servios. O uso da tecnologia permite o acompanhamento do desempenho do processo, facilitando a introduo das melhorias. Possibilita, tambm, a integrao dos diversos processos em uma organizao. Informaes coletadas plos vendedores servem de subsdios ao processo de desenvolvimento dos produtos. Ao lado, algumas aplicaes da tecnologia de informao aos processos organizacionais.
5.6.2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Automao dos projetos e preparao de prottipos. Simulao de produtos e processos. Acompanhamento do desenvolvimento dos processos. Deciso e anlise de questes chaves do desenvolvimento. Intercmbio de informao com outras organizaes.
5.6.3. PROCESSO DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS

Sistemas de escolha de produtos plos clientes. Previso de demanda de clientes por nicho de mercado. Melhoria nas comunicaes com os cliente. Catlogos eletrnicos acessados por terminais. Agilizao nos pedidos de compras, entregas de faturas, notas etc. Gerao de propostas automatizadas de vendas para os clientes.
5.6.4. PROCESSOS LOGSTICOS

Conhecimento da localizao de materiais em uma rea geogrfica. Reconhecimento rpido e precisa dos materiais. Melhoria no gerenciamento de bens. Melhoria nos sistemas de distribuio de materiais. Faa um acompanhamento de processos distncia.
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Fonte: Davenport, Thomas H. - "Reengenharia de Processos" - Ed. Campus

5.7.

REPRESENTE OS PROCESSOS DA SUA EMPRESA

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO - MTODO PROPOSTO ASSUNTO PESQUISADO : DEPARTAMENTO:


DISTNC
IA EM METROS

DATA : FOLHA : ANALISTA :

TEMPO
EM MINUTOS

SMBOLOS DO
GRFICO

DESCRIO DO PROCESSO

73

TOTAL

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75

5.8.

REPRESENTE OS PROCESSOS DA SUA EMPRESA

Nome :................................................................................n ........................ ENTIDADE ............................................................TURMA .............DATA

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO - MTODO PROPOSTO ASSUNTO PESQUISADO : DEPARTAMENTO:


DISTNC
IA EM METROS

DATA : FOLHA : ANALISTA :

TEMPO
EM MINUTOS

SMBOLOS DO
GRFICO

DESCRIO DO PROCESSO

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TOTAL

77

ABRINDO SUA EMPRESA

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6.

ABRINDO A EMPRESA
6.1. DICIONRIO DO EMPREENDEDOR

TRABALHO EXTRAORDINRIO - Acrscimo de duas horas extras mediante acordo escrito entre empregado e empregador, ou contrato coletivo. INTERVALO PARA DESCANSO - Entre duas jornadas de trabalho, o empregador deve conceder intervalo de, no mnimo, 11 horas consecutivas para descanso do empregado. REPOUSO SEMANAL REMUNERADO - Empresa deve conceder um repouso semanal de 24 horas consecutivas. TRABALHO NOTURNO - Realizado entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia seguinte. FRIAS - Aps um ano de contrato de trabalho.
6.1.1. SIGLAS DESTE CAPTULO

ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios. PIS - Programa de Integrao Social. DARF - Documento de Arrecadao Federal FINSOCIAL/CONFINS - Contribuio para Financiamento da Seguridade Social. GR - Guia de Recolhimento. GRPS - Guia de Recolhimento da Previdncia Social. UFIR - Unidade Fiscal de Referncia. GIM - Guia de Informaes Mensais. IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados. CGC - Cadastro Geral de Contribuinte. INSS - Instituto Nacional de Seguro Social. FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Servio. ISS - Imposto Sobre Servios de qualquer natureza. BB - Banco do Brasil. IRM - ndice de Remunerao Media RAIS - Relao Anual de Informaes Sociais. SERPRO - Servio Federal de Processamento de Dados. GIME - Guia de Informaes da Microempresa. MIPEN - Programa de Apoio as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. CEF/GIRO - Financiamento de Capital de Giro da Caixa Econmica Federal. BNB - Banco do Nordeste do Brasil. TR - Taxa Referencial. INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial. SEFAZ - Secretaria da Fazenda.

79

6.2.

TRANSFORME OS FUNCIONRIOS EM COLABORADORES


6.2.1. O ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS FUNDAMENTAL PARA CONQUISTAR CLIENTES EM UM MERCADO COMPETITIVO.

Uma organizao que pretende fazer diferena, satisfazer clientes e conquistar mercado no pode abrir mo da qualificao e do envolvimento de seus empregados. Em empresas modernas, o funcionrio colaborador fundamental. O colaborador ideal sempre bem - educado e tem capacidade para dirigir seu prprio trabalho. Antes de tudo, ele trabalha em equipe. A organizao das empresas por processos facilita isso e elimina chefias desnecessrias (despesa que no agrega valor ao produto/servio). O trabalho em equipe permite que a organizao concentre seus esforos na anlise e melhoria de processos.
6.2.2. SELECIONE COLABORADORES FUNDAMENTAIS

IDENTIFIQUE AS QUALIDADES ESSENCIAIS PARA OFERECER AO CLIENTE UM ATENDIMENTO SUPERIOR, ENTRE OUTRAS:
HONESTIDADE SINCERIDADE INICIATIVA EQUILBRIO TOLERNCIA MODSTIA CHARME COMUNICAO CAPACIDADE DE OUVIR SENSIBILIDADE COMPREENSO PERSONALIDADE AGRADVEL INTEGRAO EQUIPE

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6.2.3. TERCEIRIZE PARA SERVIR MELHOR

Terceirizar transferir a execuo de atividades de apoio para terceiros, o que permite empresa concentrar esforos na busca da satisfao do cliente. O empreendedor da nova era pretende, ao transferir processos de apoio, ser parceiro de outras organizaes. Entre as atividades que podem ser terceirizadas esto: servios de limpeza e conservao, recrutamento e seleo, manuteno, servios contbeis, jurdicos etc. O esforo gerencial da empresa fica concentrado nos processos relacionados diretamente satisfao dos clientes. A terceirizao no , portanto, como muitos pensam, um processo de reduo de custos. E sim uma estratgia para operar com mais agilidade e eficincia. Dessa forma, sobra tempo para preocupar - se com melhorias e inovaes que agregam valor ao produto/servio. Atividades (meio para o novo empreendedor so atividades) fim para o prestador de servios, que tenha a realiz - las com mais competncia. Identificar e analisar a qualidade dos servios de empresas parceiras, manter contrato adequado de prestao de servios (que permita acompanhamento e avaliao pelo contratante) so possibilidades que o empreendedor no pode desprezar.

6.3.

DICAS PARA INVESTIR BEM

Quem inicia um negcio deve ser cauteloso com a imobilizao de recursos e os custos financeiros decorrentes. Sempre que possvel, alugue em vez de comprar. O suprfluo, se no contribui para a satisfao do cliente, deve ser evitado. No faa superestoques de matrias - primas e mercadorias. Estoque alm do necessrio ocupa espao, no traz vantagens ao cliente e pode causar problemas de caixa para a empresa. Busque parceria com os fornecedores para receber, com a periodicidade necessria, o suprimento ideal de matria - primas e mercadorias.
Combata todas as formas possveis de desperdcio. Faa disso um ponto de honra na empresa. Mantenha em dia a limpeza das instalaes e a manuteno dos equipamentos. Cerque - se de todas as precaues para evitar acidentes no trabalho e incndios. Cuide da motivao, da apresentao e da qualidade de vida dos colaboradores.

81

6.4.

APRENDA A CALCULAR SEU RETORNO ANTES DE INVESTIR


6.4.1. FAA
AS CONTAS PARA DESCOBRIR SE O SEU NEGCIO TER O RETORNO DESEJADO

O retorno de um empreendimento medido pela relao entre o lucro operacional do negcio e o total de investimentos (investimento fixo mais capital de giro). A projeo que faremos ser anual e exige do empreendedor informaes seguras sobre o negcio que pretende abrir. No Final, teremos a taxa de retorno anual do investimento.
6.4.2. COMO OBTER O LUCRO OPERACIONAL

Em primeiro lugar, vamos avaliar o potencial de receitas que a nova atividade ter. Para isso, o empreendedor deve conhecer cada um dos produtos e o potencial de venda em cada nicho de mercado identificado. Siga as instrues:
6.4.3. PROJEO DE VENDAS

Faa a projeo de vendas de seu futuro negcio (por quantidade de produtos em cada nicho de mercado) e anote na tabela a seguir. Inicie a projeo com a estimativa de vendas para cada ms do ano. Depois some os 12 meses para ter a projeo anual de vendas.

NICHO DE MERCADO

PRODUTO/SERVIOS

MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

A VISTA

A PRAZO

TOTAL

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Conhecido o potencial de vendas de cada produto, em cada nicho de mercado, o prximo passo definir qual ser o preo unitrio do produto/servio em cada um dos nichos. Para calcular o preo de custo de um determinado produto/servio, utilize a seguinte formula:

CUSTO UNITRIO DO PRODUTO (1) PC= ------------------------------------------------------------------------------------------1(CUSTOS DE COMERCIALIZAO EM %) (2)

(1)

CUSTO DO PRODUTO= (custo fixo unitrio +custo varivel unitrio)

(2) CUSTO DE COMERCIALIZAO= comisso de vendas(%) + ICMS(%) + PIS(%) + FINSOCIAL(%) + custo de expedio(%)

PC= ----------------------------------------------- =

Muitas empresas fixam seus preos de venda a partir do clculo de seus custos de produo e administrao, acrescidos dos impostos sobre vendas, outros custos de comercializao e a margem de lucro. No entanto, em mercado competitivos os preos a serem praticados devem ser definidos com base no que o mercado est disposto a pagar pelo produto/servio e pelo atendimento oferecido pela empresa. Consequentemente, sua poltica de preos poder operar no intervalo entre o maior preo que o mercado est disposto a pagar e seu preo de custo, conforme grfico abaixo.
6.4.4. PREO DE VENDA

Intervalo para negociao

Pm = Maior preo que o mercado se dispe a pagar

Pc = Preo de custo do Produto/Servio

83

6.4.5. PROJEO DA RECEITA DE VENDAS

E Na tabela a seguir, preencha o preo unitrio que voc definiu para cada produto, em cada nicho de mercado, e multiplique pelas quantidades a serem vendidas, obtidas na tabela anterior. a Com a soma de todos os produtos ou servios, na ltima coluna, voc obter a projeo total anual de vendas.

Nicho de Mercado

produto/ servio

Projeo de vendas (un.)

Preo Unitrio de Vendas

projeo da receita total de Vendas

Total
6.4.6. CLCULO DAS VENDAS LQUIDAS

O resultado das receitas brutas, que voc j obteve ainda insuficiente para medir o retorno total do investimento. O prximo passo fazer os clculos das vendas lquidas. Anote as vendas brutas de seu negcio na tabela a seguir. Considerando como tais a projeo da receita total de vendas obtida na tabela anterior. Depois, subtraia os impostos incidentes, com base no quadro obrigaes mensais das micro e pequenas empresas. No se esquea de que as vendas foram calculadas para um perodo de 12 meses, e que os clculos dos impostos devem acompanhar essa projeo. resultado da subtrao das vendas brutas, menos impostos, resulta nas vendas liquidas estimadas para seu futuro negcio.

ITEM (+) VENDAS BRUTAS ( - ) IMPOSTOS . ICMS . PIS . CONFINS . CONTRIBUIO SOCIAL (=) VENDAS LQUIDAS

VALOR EM R$

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6.4.7. OBRIGAES MENSAIS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

OBRIGAO

PERCENTUAL MICR O PEQUEN A


SIM

DATA

CONFINS (DARF/ 3 VIAS) IPI (DARF/ 3 VIAS) PIS (DARF/ 3 VIAS) CONTRIBUIO (DARF/ 3 VIAS)
SOCIAL

2%
FATURAMENTO

DO

SIM

1 DIA TIL DO MS IDEM IDEM IDEM IDEM 5 DIA TIL AT DIA 7 AT DIA 10

CONFORME
PRODUTO

INDUST
RIA

INDUSTRIA
SIM

0.65% DA RECEITA ISENTO


BRUTA

1%
FATURAMENTO

DO

SIM

NO

INSS (GRPS/ 3 VIAS) SALRIOS FGTS (GR/ 3 VIAS) ISS

30% DA SALRIO SIM


MNIMO SIM

SIM

SIM SIM

8% DO SALRIO SIM
MNIMO

CONFORME
ATIVIDADE EMPRESA DA

SIM

CADASTRO

GERAL

EMPREGADOS DESEMPREGADOS

DE QUANDO HOUVER E CONTRATAO OU DESLIGAMENTO

SIM

SIM

AT DIA 15

ICMS (DARF/ 3 VIAS)

CONFORME
ALQUOTA DEFINIDA SEFAZ PELA

SIM

SIM

COMRCIO DIA 10 E INDUSTRIA DIA 19 5 DIAS APS


PAGAR TRIBUTO

GIM

NO

SIM

ATENO: pode haver variao nas obrigaes se houver incentivos por parte dos Estados ou Municpios onde a empresa vai se localizar

85

.
6.4.8. OBRIGAES ANUAIS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

OBRIGAO IMPOSTO
RENDA

MICROEMPRESA
DE ISENTA AT MIL UFIR

PEQUENA EMPRESA SIM SIM NO

DATA PAGAMENTO

DE

250 *

DEFINIDO PELA RECEITA FEDERAL CONSULTAR SERPRO, BB E CEF LTIMO DIA TIL DE
FEVEREIRO

RAIS GIME

SIM SIM

Este valor pode ser alterado por lei.


6.4.9. CLCULOS DOS CUSTOS VARIVEIS

Anote, na planilha abaixo, os totais dos custos variveis relativos s vendas a serem realizadas. Para tanto, necessrio levantar os custos das matrias - primas empregada na produo, bem como os salrios e encargos do pessoal diretamente ligado a produo ou a prestao de servios. Lembre - se de que os clculos das receitas foram feitos para 12 meses e que os custos devem acompanhar essa projeo. Depois de relacionar, na planilha , todos os custos variveis, some-os e anote o resultado na linha total dos custos variveis.
ITEM VALOR EM R$ %

MATRIAS - PRIMAS (ICM+IPI+FRETE) SALRIOS DOS COLABORADORES DIRETOS ENCARGOS S/ SALRIOS DOS COLABORADORES DIRETOS SERVIOS DE TERCEIROS GASTOS GERAIS DE FABRICAO (DEPRECIAO INSUMOS ETC.) FRETES COMISSO DE VENDEDORES PUBLICIDADE TOTAL DOS CUSTOS VARIVEIS

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6.4.10. MARGEM DE CONTRIBUIO

O ltimo passo obter a margem de contribuio. Para tanto, preciso subtrair da receita lquida de vendas o total dos custos variveis.

(+) VENDAS LQUIDAS (-) TOTAL DOS CUSTOS VARIVEIS (=) MARGEM DE CONTRIBUIO (VENDAS LQUIDAS MENOS TOTAL DE CUSTOS VARIVEIS)

6.5.

AVALIE CUSTOS E INVESTIMENTOS


6.5.1. CLCULOS DOS CUSTOS FIXOS

Para se obter o total dos custos fixos necessrio anotar, na tabela a seguir, cada um dos custos solicitados, multiplicando - se os gastos mensais estimados por 12, para se obter os gastos anuais, em cada item.

SUBTRAINDO-SE OS CUSTOS FIXOS DA MARGEM DE CONTRIBUIO OBTEREMOS O LUCRO OPERACIONAL.


ITEM VALOR EM R$ %

SALRIO DOS COLABORADORES INDIRETOS ENCARGOS S/ SALRIOS INDIRETOS GUA TELEFONE LUZ PR - LABORE DOS SCIOS ENCARGOS S/ PR - LABORE MATERIAL DE LIMPEZA E ESCRITRIO DESPESA COM TRANSPORTE E ALIMENTAO ALUGUIS DESPESAS DE VIAGENS COMBUSTVEIS E LUBRIFICANTES DESPESAS FINANCEIRAS DEPRECIAO DE BENS DA ADMINISTRAO OUTRAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS/FINANCEIRAS TOTAL DOS CUSTOS FIXOS 87

6.5.2. LUCRO OPERACIONAL

(+) MARGEM DE CONTRIBUIO (VENDAS LQUIDAS MENOS TOTAL DE CUSTOS VARIVEIS) (-) TOTAL DOS CUSTOS FIXOS (=) LUCRO OPERACIONAL (MARGEM DE CONTRIBUIO MENOS TOTAL DE CUSTOS FIXOS)
Quanto maior o lucro operacional, em relao s vendas liquidas maior ser a rentabilidade do seu negcio.
6.5.3. PONTO DE EQUILBRIO

Outro conceito importante para o futuro empreendedor o de ponto de equilbrio. a situao em que as receitas totais se igualam aos custos totais. A partir desse ponto o empreendimento comea a ser rentvel. Como nos mostra o grfico.

Preo

Receitas Totais

Custos Totais

Ponto de Equilbrio

Custos Fixos

Quantidade

Para calcular o ponto de equilbrio basta aplicar a frmula a baixo, retirando informaes das tabelas anteriores. Multiplicando-se o resultado obtido pela receita lquida de vendas, voc obter o volume de receitas, a partir do qual seu negcio comea a dar lucro.

CUSTO FIXO X RECEITA TOTAL PE = ----------------------------------------------MARGEM DE CONTRIBUIO

PE = ----------------------------------------------- =
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6.5.4. CLCULO DO INVESTIMENTO NECESSRIO

H duas categorias principais de investimentos: investimento fixo e investimento circulante (capital de giro). O investimento fixo destinado a prover a organizao de mquinas, equipamentos, instalaes, mveis, utenslios, veculos etc. A tabela a seguir vai auxili-lo na elaborao do oramento de investimentos fixos.
6.5.4.1.INVESTIMENTOS FIXOS

Anote os equipamentos, as mquinas e os utenslios que voc j identificou como necessrias no fluxo dos processos organizacionais bsicos de seu negcio. Complemente a tabela com outros investimentos fixos indispensveis para abertura de seu negcio. Confira se eles realmente vo contribuir para a satisfao dos clientes.

QDE

DISCRIMINAO INVESTIMENTOS

DOS VALOR UNITRIO

VALOR (R$)

TOTAL

TOTAL DO INVESTIMENTO FIXO 89

6.5.5. CAPITAL DE GIRO

O capital de giro representa o volume mnimo de recursos que a futura empresa dever manter disponvel para as despesas iniciais do negcio. Bem como para financiar os estoques de matrias - primas, materiais secundrios e de comercializao do produto ou servio. Alm do financiamento de vendas a prazo, quando for o caso. - Utilize a tabela para calcular suas necessidades e disponibilidades.

DISCRIMINAO 1. NECESSIDADES
CAIXA MNIMA ESTOQUES NECESSRIOS VENDAS A PRAZO

VALOR EM R$

TOTAL DAS NECESSIDADES 2. COBERTURAS


CRDITO DE FORNECEDORES EMPRSTIMOS BANCRIOS OUTRAS FONTES

TOTAL DAS COBERTURAS 3. CAPITAL DE GIRO (1) - (2)

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6.6.

CONHEA AS LINHAS DE CRDITO


6.6.1.1.EXISTEM
LINHAS DE CRDITO DISPONVEIS PARA FINANCIAR O SEU NOVO NEGCIO

O Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal e Banco do Nordeste do Brasil so algumas das instituies que financiam a abertura de novos negcios. Na tabela abaixo esto relacionadas as linhas de crdito disponveis paras as micro e pequenas empresas. O financiamento oferecido serve para obter tanto investimentos fixos quanto capital de giro.

LINHA DE CRDITO ITEM FINALIDADE

MIPEN/BB

CEF/GIRO

FUNDO CONSTITUCIONA L BNB INVESTIMENTO FIXO


E INVESTIMENTO MISTO (CAPITAL DE GIRO + FIXO)

INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA,
IMPLANTAO DE SISTEMAS DE GESTO E CAPITAL DE GIRO.

INVESTIMENTO DE
CAPITAL DE GIRO INCREMENTAL.

LIMITE DE FINANCIAMENTO ENCARGOS

35 MIL UFIRS **IRM + 12 A.A.

R$ 3, 6 MIL 1% DE JUROS AO MS + CORREO


MONETRIA COM BASE NA TR

DEPENDE DO
PROJETO

8% DE JUROS A.A. + TR SOBRE SALDO DEVEDOR. REDUO DE 30% NAS REGIES SEMI-RIDAS DEMAIS REDUO DE 20%

**Este ndice provisrio e pode ser alterado pelo governo.

91

6.6.2. CLCULOS DA TAXA DE RETORNO ANUAL

Agora que voc j conhece seu lucro operacional e o investimento total anuais obtido em clculos anteriores, hora de descobrir o retorno anual de seu negcio. Para tanto, aplique a frmula a baixo e ter a taxa (percentual) de retorno do empreendimento em 12 meses.
RETORNO DO INVESTIMENTO TOTAL
LUCRO OPERACIONAL

RETORNO DO INVESTIMENTO TOTAL = ------------------------------------------- X100 = INVESTIMENTO TOTAL (FIXO + GIRO)

RETORNO DO INVESTIMENTO TOTAL = ------------------------ X100 = - - % AO ANO

RETORNO DO INVESTIMENTO PRPRIO

Para calcular o retorno do capital prprio, a formula :


LUCRO OPERACIONAL

RETORNO DO CAPITAL PRPRIO = ------------------------------ X100 = - - % AO ANO


CAPITAL PRPRIO

RETORNO DO CAPITAL PRPRIO = ----------------------------- X100 = - - % AO ANO

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6.7.

GARANTA A EXCLUSIVIDADE DA MARCA

Segundo o INPI, a marca um privilgio legal concedido pelo Estado a fim de garantir o direito de uso exclusivo do proprietrio, no seu ramo de atividade econmica. Essa proteo concedida tanto na forma grfica (desenho, imagem, emblema etc.). O registro um garantia para o empresrio. Evita que, aps o esforo para fazer sua marca conhecida, outros a usem. Ou que ele adote uma marca j registrada e seja obrigado a abandon-la por exigncia de seu detentor. Os direitos sobre a marca so por um prazo de dez anos, prorrogveis por perodos sucessivos e iguais, a pedido do titular. Caso isso no ocorra, o registro extinto e a marca cai em domnio pblico.
6.7.1. REGISTRE SUA MARCA

PEDIDO DE REGISTRO AO INPI


Feito em formulrio prprio, deve conter informaes e dados das marcas e do requerente.

PROCESSAMENTO DO PEDIDO
INPI verifica se o pedido no se enquadra nos casos de impedimento previstos nos casos no Cdigo da Propriedade Industrial e se no h coincidncia, ou seja, se no existem pedidos e registros anteriores.

PUBLICAO DO PEDIDO DA MARCA NA REVISTA DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL


Vencida a etapa anterior, a publicao feita para que outros interessados, se for o caso, apresentem oposio. O prazo para tanto de 60 dias.

DECISO DO INPI
Considera, recusar ou arquivar o pedido de registro da marca, cabendo recurso da deciso. O INPI considera a patente um privilgio legal concedido aos inventores e a outras pessoas detentoras dos direitos de inveno de um produto, do processo novo de fabricao ou aperfeioamento de produtos e processos j existentes. Atravs da carta - patente, o titular o nico que pode explorar o objeto da patente - por um determinado perodo de anos - , podendo industrializar, vender ou transferir para terceiros seus direitos que, ao trmino do privilgio, sero de domnio pblico.
6.7.2. OBTENHA CARTA - PATENTE

PEDIDO DE REGISTRO AO INPI


Feito em formulrio prprio, cumprir disposies legais, que podem durar at 18 meses. Algumas das fases do processo so de iniciativa do prprio requerente e devem ser cumpridas sob pena de arquivamento do pedido.

PUBLICAO DO PEDIDO NA REVISTA DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL


Vencidas as exigncias iniciais, aps 18 meses o pedido publicado e concedido prazo de at dois anos para que seja apresentado oposio concesso da patente.

DECISO DO INPI 93

Defere ou no o pedido

6.8.

COMO REGISTRAR SUA EMPRESA


6.8.1. PARA
OBTER O REGISTRO DE UM NOVO NEGCIO PRECISO CUMPRIR VRIAS EXIGNCIAS

As exigncias para o registro de uma empresa variam de um municpio e de um Estado para outro. Dependem tambm da natureza da atividade empresarial desenvolvida (produto ou servio). Conhea, na tabela abaixo, os procedimentos necessrios para formalizar seu novo negcio.

6.9.

ROTEIRO PARA REGISTRAR UMA EMPRESA

ESCOLHA DA FORMA IDEAL

O empreendedor deve definir a forma jurdica que ter sua empresa.

DEFINIO DA LOCALIZAO O empreendedor deve consultar a prefeitura para definir a DO EMPREENDIMENTO localizao de seu futuro empreendimento. DEFINIO DO NOME EMPREENDIMENTO DO Aps a escolha do nome da empresa, o prximo passo uma consulta junto junta comercial, para saber se existe outra empresa registrada com o mesmo nome.

ELABORAO DO CONTRATO O empreendedor deve definir o contrato social ou a declarao de SOCIAL firma individual, de acordo com a forma jurdica definida. REGISTRO COMERCIAL NA JUNTA O contrato social deve ser registrado na junta comercial e na Receita Federal, para obteno do CGC e inscrio no INSS.

OUTRAS LICENAS, Empresas que pretendem prestar servios devem providenciar INSCRIES E REGISTROS licena sanitria, inscrio no sindicato patronal da categoria e na prefeitura. OBTENO DO ALVAR DE O empreendedor deve requerer, na prefeitura o alvar de LOCALIZAO localizao e funcionamento. AQUISIO FISCAIS DOS LIVROS Deve tambm obter na agencia da Receita Estadual, na agncia da Receita Federal e no Ministrio do trabalho os livros fiscais relativos as obrigaes exigidas por lei.

INSCRIO ESTADUAL E O empreendedor deve requerer, na agncia da receita estadual, a AUTENTICAO DOS LIVROS inscrio de sua empresa. Bem como providenciar o registro dos FISCAIS livros fiscais exigidos por lei.

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ROTEIRO SIMPLIFICADO DE INFORMAES PARA ANLISE DO PROJETO SEGUNDO AS NORMAS DO BNDES


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7.

ROTEIRO SIMPLIFICADO DE INFORMAES PARA ANLISE DO PROJETO SEGUNDO AS NORMAS DO BNDES.


7.1. SUMRIO

Apresentao 1. Empresa 1.1 - A Empresa 1.2 - A Misso 2. O Projeto/Operao 2.1 - Finalidade do Projeto 2.2 - Descrio 3. Aspectos de Mercado 3.1 - Identificao do Mercado 3.2 - Caracterizao da estrutura de mercado 3.3 - Padro 3.4 - Perspectivas do Mercado 4. Aspectos econmico financeiros Relao dos bens a serem importados financiados pelo BNDES APRESENTAO Este roteiro foi elaborado coma o objetivo de orientar a empresa sobre as Informaes necessrias analise de projetos, resultando em um relatrio do processo de anlise.

7.2.
1.1 A Misso

1. EMPRESA

1.2 A Empresa Breve histrico da Empresa; Projeo de faturamento em US$, no mercado interno e externo para trs anos aps inicio de operao; Principais marcas comercializadas; Setores de atuao e principais produtos Posicionamento no ranking do setor; Localizao da(s) unidade(s) industrial(is); Comentrio sobre a gesto da empresa; Comentar as principais diretrizes estratgicas para os prximos anos, em particular no que se refere tecnologia polticas de investimento etc.; Nmero de funcionrios.

97

7.3.

2. O PROJETO/OPERAO

2.1 - Finalidade do projeto Relatar objetivos e metas a atingir e localizao. 2.2 - Descrio Descrever a forma pela qual o projeto ser realizado (implantao). Mencionar prazo de implantao do projeto e poca prevista de incio de operao; Indicar os principais ganhos de produtividade e qualidade a serem obtidos com a realizao do projeto, assim como inovaes tecnolgicas a serem incorporadas. Apresentar quadro comparativo (o projeto e com o setor) de indicadores de custo e produtividade; Explicar os aspectos referentes ao projeto em termos de localizao, impactos ambientais tecnologia utilizada, gerao de emprego e outros aspectos scio econmicos; Explicar os aspectos referentes poltica de recursos humanos da Empresa, indicando: benefcios concedidos ; poltica de treinamento e requalificao; ndice de acidentes de trabalho nos ltimos 2 anos do setor; ndice de turn-over; ndice de absentesmo; participao dos empregados nos lucros poltica de terceirizao: gerao e preservao dos empregos diretos e indiretos como resultado da implantao do projeto. Descrever sucintamente o processo de produo (layout, PCP); Apresentar em anexo oramento detalhado dos custos dos investimentos em dlares; No caso de importao de equipamentos que sero financiados, preencher a tabela disponvel no anexo 2, destacando os principais itens como fornecedores, pais de origem, valor FOB dos equipamentos na moeda de origem; Quando existir importao de equipamentos, apresentar memria de clculo das despesas internalizao destes equipamentos, em dlares como: Preo FOB + Fretes + Seguros = Preo CIF + Imposto de Importao + Tarifas Aduaneiras + IPI + icms = Preo domstico Obs.: indicar as taxas de cmbio utilizadas nas converses Apresentar quadro de Usos a Pontes em dlares, conforme modelo do anexo 1, explicando: valores e data dos investimentos j realizados; valores a realizar discriminados em bases trimestrais; especificar a natureza das fontes do projetor destacando financiamento pretendido, recursos prprios e outros.
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7.4.

PROJETO DE CRIAO DE UMA PEQUENA EMPRESA 3. ASPECTOS DE MERCADO

3.1 - identificao do Mercado Descrever o mercado interno e externo dos principais produtos nos trs ltimos anos, destacando: comportamento da oferta e demanda; evoluo da produo, exportao e capacidade instalada da empresa; participao da empresa no mercado; distribuio geogrfica dos principais produtos no mercado interno e externo 3.2 - Caracterizao da estrutura de mercado Descrever as principais caractersticas do mercado, tais como: identificao dos concorrentes; grau de concentrao; liderana; impacto do projeto na estrutura do mercado. 3.3 - Padro/Capacidade de concorrncia Selecionar entre os fatores listados a seguir aqueles que melhor caracterizam a capacidade de concorrncia da empresa: qualidade do produto; tecnologia utilizada; gastos em P&D; controle e acesso de matrias-primas; estratgias de comercializao e distribuio, nos mercados internos e externos; escala mnima de produo; comportamento dos preos no mercado interno e externo (comparao entre o preo interno e internacional acrescido de despesas de internalizao considerando as alteraes previstas nas tarifas aduaneiras). 3.4 - Perspectivas de Mercado Tecer comentrios a respeito das projees e evoluo do mercado ao longo do horizonte do projeto, destacando: principais tendncias do mercado; mudanas previsveis no mercado: novas expanso/associao de concorrentes, etc. empresas; novos produtos, importaes,

estratgias com relao ao mercado externo quando for o caso.

99

7.5.

4. ASPECTOS ECONMICO - FINANCEIRO

Apresentar os Demonstrativos Financeiros da Empresa, para os trs prximos anos. Comentar a evoluo, no perodo considerado, dos principais indicadores da empresa, indicando as principais causas das variaes: Faturamento Margem bruta Resultados Rentabilidade da patrimnio liquido Liquidez Endividamento (curto (l ano) e longo prazo) Gerao de caixa e administrao financeira de CP Apresentar projees financeiras (em US$) explorando e justificando as premissas utilizadas.

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8.

BIBLIOGRAFIA

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