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Direccin. Dirigir es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la organizacin.

La direccin es la parte de la implementacin que nos permitir realizar lo planeado. Dirigir implica tomar decisiones. Los procedimientos de direccin deben permitir el desarrollo pleno de las potencialidades individuales. Un clima de buena direccin significa: - Ambiente favorable para desarrollar buenas relaciones humanas. - Respeto, colaboracin, coordinacin, reconocimiento social y creatividad. - Productividad. La direccin puede ejercerse de varias formas: - Autocrtica. Este tipo de direccin es autoritaria, no toma en cuenta a los subordinados. Se logra cierta eficiencia mecnica. - Democrtica. Este tipo de direccin considera las opciones de los dems. Se obtiene eficiencia humana. - Anrquica. No puede decirse que haya direccin en el sentido literal de la palabra, no hay eficiencia. - Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas. - Personal. Esta forma emana de las caractersticas personales en individuos con liderazgo innato. - Profesional. Se observa en personas que tienen ms conocimiento y experiencia que el resto del grupo.
Comunicacin La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los sistemas sociales. Es Tambin el medio con que se modifica la conducta, se efecta el Cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas. Importancia Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el medio a travs del cual la persona se vinculan en una Organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho, la

actividad de Grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr La coordinacin ni el cambio. Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en los problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras contra la Buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las Relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la Informacin, as como los psiclogos, se concentran en el estudio De las redes de comunicacin. Propsitos de la comunicacin? El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la accin hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra las funciones administrativas. Particularmente, la comunicacin es necesaria para:

Establecer y difundir las metas de una empresa. Desarrollar planes para su consecucin. Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir. Controlar el desempeo.

En la siguiente figura se muestra grficamente no solo la Comunicacin facilita las funciones administrativas, sino que Relaciona tambin la empresa con su medio externo, mediante el Intercambio de informacin con los proveedores, las necesidades de Los clientes, los interese del accionista, etc. Es mediante La comunicacin cualquier empresa se convierte en un sistema Abierto que interactua con su medio. Proceso de la comunicacin

Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la comunicacin, Comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs De un canal seleccionado.

Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o Pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda Ser entendido tanto por el cmo por el receptor. Generalmente se Piensa en codificar el mensaje en el idioma comn, pero existen muchas otras maneras de codificar, como traducir la idea a un Lenguaje de computadora. Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de un canal que vincula Emisor con el receptor el mensaje podra ser oral o escrito, y Es posible que se transmita mediante un memorndum, una Computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. En Ocasiones, se utilizan dos o ms canales, la seleccin apropiada Del canal son vitales para la comunicacin eficaz. Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para Que este pueda decodificarse en el pensamiento el siguiente paso En el proceso es la decodificacin, en que el receptor convierte El mensaje en ideas. La comunicacin precisa puede producirse Solamente cuando tanto el emisor como el receptor asignan Significados iguales o similares a los smbolos que integran el Mensaje. El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los mensajes. Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por el ruido, que es cualquier Cosa que impide la comunicacin.

* Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo De una idea clara.

* La codificacin prodiga ser defectuosa por el uso de Smbolos inadecuados.

* La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal.

* La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un Significado equivocado a las palabras o smbolos.

* La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada. Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la Retroalimentacin Comunicacin en la empresa? En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas Rpido que antes, inclusive una breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida puede ser muy costosa en trminos De produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de Produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas Correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de Informacin, que ha crecido enormemente en los ltimos aos, lo Que provoca una sobrecarga de informacin. Es necesario determinar Que clase de informacin necesita el gerente para una toma de Decisiones eficaz. Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar Datos de los superiores y subordinados del gerente y tambin de Departamentos y otros miembros de la organizacin. La necesidad de informacin por parte de los gerentes? Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria Para desempear sus funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los sistemas de comunicacin muestra que Con frecuencia carece de informacin vital para la toma de Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce una Sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el nacido de Informacin, sino informacin

pertinente. Es claro que no existe Un sistema de comunicacin que se aplique universalmente; por lo Contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades de Cada gerente.

Flujo de comunicacin en la organizacin

En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas Direcciones. Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la ms importante, pero existen pruebas Consistentes de que si la comunicacin solamente fluye de arriba Hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra argumentar que La comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y esto Significa primordialmente informacin hacia arriba. La Comunicacin fluye tambin en forma horizontal, es decir, entre Personas en niveles organizaciones iguales o similares, y Diagonalmente, que comprende a personas de diferentes niveles que No tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin. [[ Barreras y brechas de la comunicacin]] Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas de la comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala planeacin podra Ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el Mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseada podra No comunicar claramente las relaciones organizaciones. Los Criterios vagos del desempeo podran crear incertidumbre en los Gerentes sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El gerente Sagaz buscara primero las causas de los problemas de comunicacin Y no se limitara simplemente a tratar los sntomas. Es posible que Haya barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el Receptor o en la retroalimentacion. Falta de planeacin? La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin Primero pensar, planear y definir el propsito del mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el Canal ms idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar Enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.

Distorsin semntica? Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la Distorsin semntica que puede ser deliberada o accidental. Mensajes mal expresados No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de La comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las Palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de Ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, Palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las Aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que Pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje. Comunicacin en el medio internacional?

La comunicacin en el medio internacional se torna todava Ms difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y costumbres Que existen en los diferentes pases del mundo. Perdida por la transmisin y una mala retencin? En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de Informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la Repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura? Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar Probablemente todos hemos tenido ocasin de observar a personas Que intervienen en una platica con comentarios que no tienen Relacin con el tema que se trata. Una razn podra ser que estn Preocupadas por sus propios problemas, en lugar de escuchar la Conversacin. Escuchar exige una total atencin y autodisciplina.

Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra Persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o Rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco De referencia de quien habla. No obstante, escuchar sin realizar Juicios apresurados puede nacer que toda la empresa sea mas Eficiente y eficaz. Desconfianza, amenazas y temor? La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En Un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto Con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta Inconsistente por parte del superior o puede deberse a Experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado por Proporcionable honestamente informacin desfavorable pero Verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser Reales p imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a Estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que s Necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta. Periodo insuficiente de ajuste al cambio? El propsito de la comunicacin es realizar cambios que Pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, Lugar, tipo y orden del trabajo, o cambio en las estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar. Algunas Comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, Ajuste de carrera o arreglo de estatus. Los cambios afectan a las Personas de diferentes maneras, y podra llevar tiempo pensar en El significado total de un mensaje. Por ello, es importante para Eficacia no forzar el cambio antes de que las personas puedan Ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Informacin ayudara a superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra producir demasiada Informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas, las cuales son: primero, es posible que no consideren cierta informacin. Una Persona que recibe demasiada correspondencia podra simplemente Ignorar algunas cartas que deben de responderse. Segundo, si la persona esta abrumada con demasiada Informacin, las personas comete errores al procesarla. Tercero, podran postergar el procesamiento de la informacin Permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro.

Cuarto, una persona podra filtrar la informacin. La Filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e Importante se procesa primero y los mensajes menos importantes Reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de informacin Simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una Sobrecarga de informacin

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas Qu es motivar

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.
Para que motivar?

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben

alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.
Cmo motivar

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.
Teora X y Teora Y

Douglas McGregor defini dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teora X" y "Teora Y". Los gerentes "Teora-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la "zanahoria" de premios y al "ltigo" disciplinario. Los gerentes "Teora-Y", por su parte, piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfaccin, y se esforzarn siempre por dar lo mejor de si. La mayora de las personas y organizaciones estn en algn lugar entre ambas teoras.
Jerarquas de Maslow

Una de las teoras de motivacin ms conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como la pirmide de Maslow. Segn esta, el ser humano tiene cinco reas de necesidades:

Fisiolgicas: calor, refugio, comida, sexo Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos Estima: ser apreciado por otras personas Auto-actualizacin: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiolgicas, en la base de la pirmide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A

medida que se hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como estmulo.
Teora motivacional de Herzberg

Otra importante teora es la de Herzberg, que habla de dos factores: higiene y motivadores. Los de higiene son necesidades bsicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfaccin. Estos factores son:

Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc. Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de apoyo Polticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la relacin entre empleado y organizacin Status: rango, autoridad, aceptacin y relaciones con los dems Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa Supervisin y autonoma: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la ejecucin de su trabajo Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de trabajo Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los motivadores, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona hacia el logro. Son los que un gerente debera proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:

Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos planteados es una motivacin muy poderosa, y trae gran satisfaccin. Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio. Inters en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfaccin es mucho ms motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los intereses de la persona. Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la auto-estima. Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizs lo mas importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

Incentivos

Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debera necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer. Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes. Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeo, etc.) y no financieros (una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).