Curs de perfectionare: Manager proiect

Modulul 1 Proiectul - scop, planificare activitati, proceduri

1 Stabilirea scopului proiectului 2 Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectului 3 Planificarea activitatilor si jaloanelor proiectului 4 Gestiunea utilizarii costurilor si a resurselor operationale pentru proiect 5 Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect

1

Curs de perfectionare: Manager proiect

Proiectul - scop, planificare activitati, proceduri
1. Stabilirea scopului proiectului
Definitii: management, proiect, manager de proiect Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice. Preocuparile privind conducerea activitatii umane au aparut o data cu primele forme de organizare sociala si s-au amplificat pe masura progresului material si spiritual al omenirii. Desi elemente si percepte ale managementului apar inca din antichitate, cristalizarea lor stiintifica este de data relativ recenta, daca privim formarea stiintei managementului din perspectiva istorica. Dezvoltarea stiintei si tehnicii a accelerat si imbogatit gandirea umana in domeniul organizarii si conducerii activitatii economice si sociale. Managementul ca stiinta nu a aparut pe un teren virgin. Pana la conceptele moderne din zilele noastre, stiinta managementului a parcurs un secol. In ce priveste managementul stiintific, ca proces a carui evolutie este o reflectare a preocuparilor de analiza si dezvoltare a teoriei sale, se pot distinge trei etape principale: managementul empiric, inceputurile managementului stiintific, managementul stiintific. Managementul empiric caracterizeaza perioada in care functia manageriala era indeplinita de proprietarul intreprinderii si se baza pe intuitie, experienta practica si bun simt. Inceputurile managementului stiintific sunt marcate de aparitia si consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea in procesele de productie a unor echipamente de valoare mare si ridicat randament, introducerea larga a mecanizarii, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii fortei de munca au determinat schimbari profunde in structura interna a proceselor de productie. Aceste schimbari au solicitat competente carora conducerea empirica nu le putea face fata. In acest context, la inceputul secolului al XX-lea apar lucrarile lui F. W. Taylor (“The Principles of Scientific Management”, 1911, S.U.A.) si H. Fayol (“Administration industrielle et générale”, 1916, Franta), considerati ca intemeietori ai managementului stiintific. Managementul stiintific este etapa actuala, contemporana, in care numeroase rationamente aparute in prima jumatate a secolului al XX-lea s-au precizat intr-o asemenea masura, incat pot fi identificate si integrate intr-un concept general asupra unui proces cuprinzator de management. Progresele in domeniul stiintei si tehnicii, in general, in tehnologia comunicatiilor, a informaticii si calculatoarelor si a teoriei sistemelor, in special, favorizeaza si totodata impun exercitarea managementului numai pe baze stiintifice. Ce este un proiect? Definitie: Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect). Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor. Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea. 2

Curs de perfectionare: Manager proiect Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un inceput si un final bine definite; • implica un numar de activitati, evenimente si sarcini; • utilizeaza o serie de resurse; • are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei; • are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru putea fi divizat in sarcini care necesita coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor, costurilor si performantelor. • Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie. • Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale organizatiei si, adesea, cu alte proiecte. • Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic. • Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii.

"Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru proiect." (Wikipedia) Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei 3

Curs de perfectionare: Manager proiect informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial: • cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor; • cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic personalizate; • cresterea competitiei pe piata. Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect. Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc. Managementul de proiect consta in planificarea, organizarea si controlul sarcinilor si resurselor in vederea atingereii unui anumit obiectiv, in condiiile existentei unor constrangeri referitoare la timp si resurse. O sarcina este un proces ce are o data de inceput si una de sfarsit. De indeplinirea fiecarei sarcini in parte depinde atingerea obiectivelor proiectului. Resursele constau in oamenii, echipamentele, materialele si banii necesari. Obiectivele sunt acele rezultate cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. Constrangerile sunt acei factori care limiteaza posibilitatile de optiune ale echipei. Managementul pe proiecte permite: • un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse; • relatii mai bune cu clientii; • timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari; • cresterea eficientei activitatii in ansamblul, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului angajatilor. Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la: • cresterea complexitatii organizatiei; • aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte; • cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect. Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici. Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi: A. Factori interni • evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; • planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a activitatilor de realizare a cererii de finantare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din cadrul proiectului); • problemele legate de aprovizionare; • lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); • ineficienta organizatorica. B. Factori externi • factorii naturali (dezastre naturale); • influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului); 4

Curs de perfectionare: Manager proiect
• • •

reactia oamenilor afectati de proiect; lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului; nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

Etapele managementului prin proiecte a) Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere: – precizarea principalelor obiective – determinarea amplorii proiectului – precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimente functionale si operationale etc.); – stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. b) Desemnarea conducatorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare. c) Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele societatii si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa. Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. d) Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de: • amploarea proiectului; • intensitatea inovationala a acestuia; • durata de realizare; • volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate; • volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate; • competenta profesionala si manageriala a personalului societatii. e) Precizarea modalitatilor de control Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control: • controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare; • controlul economic (incadrarea in costuri); • controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). f) Realizarea proiectului Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului de proiect, cat si ale specialistilor colectivului de proiect. g) Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect In final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicati nemijlocit in derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfasurarea unor activitati viitoare in cadrul societatii si in cadrul altor proiecte. Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a societatii 5

Curs de perfectionare: Manager proiect MANAGER DE PROIECT Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect este persoana care isi asuma responsabilitatea globala pentru coordonarea unui proiect, indiferent de marimea acestuia, astfel incat sa se obtina rezultatele asteptate in limitele unui anumit buget si timp. Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development). Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician. Principalele atributii ale unui manager sunt urmatoarele: • sa planifice; • sa organizeze; • sa coordoneze; • sa controleze; • sa conduca Managerul de proiect trebuie sa-si asume si roluri informationale in scopul mentinerii informate a participantilor la proiect. In acest scop, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte: • sa programeze si sa conduca sedintele echipei; • sa elaboreze si sa actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei; • sa comunice conducerii superioare sau detinatorilor de interese viziunea asupra proiectului; • sa raspunda prin actiuni/indicatii/actualizari ale planului la informatiile primite privind rezultatele, calitatea si furniturile proiectului. Un manager de proiect are nevoie de: • capacitate de perceptie (sa poate depista problemele potentiale din vreme) • capacitate critica (promisiunile privind realizarea unui proiect trebuie sustinute de informatii sau dovezi solide) • cunostinte in domeniul metodelor de management de proiect • calitatea de a fi activ si mobil (managementul prin deplasare in teren este mai eficace decat cel aplicat de la birou) • capacitate de a motiva oamenii • capacitate de organizator, inclusiv in ceea ce priveste pregatirea sedintelor • aptitudini de comunicare Calitatile unui bun manager de proiect care fac munca mai usoara si satisfacatoare sunt urmatoarele: • are entuziasm pentru proiect; • este un om de actiune; • este un bun constructor si conducator de echipa; • este capabil sa invete de la altii; • este un bun negociator; • are aptitudini pentru comunicare; • este competent in planificare si organizarea bugetului; • este orientat catre beneficiar • are cunostinte tehnice (dar nu se implică direct in rezolvarea problemelor tehnice); 6

Curs de perfectionare: Manager proiect

2. Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectului
Un proiect este conceput avand in vedere urmatoarele: • ideea proiectului sau problema ce se doreste a fi rezolvata prin proiect • motivatia proiectului (de ce se doreste realizarea proiectului) • scopul proiectului • obiectivele proiectului • grupul-tinta al proiectului (cine beneficiaza de rezultatele proiectului) • jaloanele proiectului (rezultatele stabilite pentru fiecare obiectiv) • activitatile proiectului, stabilirea duratei, a succesiunii si a dependentei dintre ele • echipa de proiect • estimarea resurselor pentru fiecare obiectiv sau activitate • cuantificarea resurselor utilizate pentru proiect (bugetul proiectului) • stabilirea indicatorilor pentru urmarirea rezultatelor • modul de continuitate a proiectului • modalitati de evaluare a rezultatelor si diseminare a informatiilor Ideea proiectului Ideea proiectului apare de obicei atunci cand se identifica o problema in mediul de lucru, problema ce poate fi rezolvata printr-un proiect. Problema poate fi definita ca un dezechilibru intre o situatie dorita si ceea ce exista in realitate. Este o evaluare a unor nevoi prin care se ofera informatii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesitatilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clara, explicatii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea si principalele cauze care au condus la aparitia ei. Motivatia proiectului Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o si a avantajelor posibil de obtinut prin rezolvarea ei constituie justificarea si motivatia pentru proiect. Pentru motivarea proiectului este necesara o documentare detaliata prin sondari de opinii, chestionare, analiza documentatiilor existente, statistici sau atragerea unor specialisti pentru a putea contribui la identificarea de solutii si alegerea acelora care sa raspunda cel mai bine nevoilor. Scopul proiectului Scopul este o declaratie a ceea ce trebuie sa fie realizat, este rezultatul unei actiuni definita pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezinta solutia la problema identificata, este o viziune despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul trebuie sa scoata in relief unde se doreste sa se ajunga prin proiect si ce nevoi vor fi satisfacute.

Gandirea strategica, analiza strategica, diagnoza Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT). 7

Curs de perfectionare: Manager proiect Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologii informationale moderne, astfel incat in prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul in echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.). Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza - sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare manageriala bazata pe proiecte. Strategie – planuri care, in limitele stabilite de misiune, obiective, politici, definesc si orienteaza cursul exact al unor actiuni ale organizatiei. Strategiile urmaresc gasirea unor finalitati favorabile firmei, in deplina concordanta cu posibilitatile interne, cu restrictiile mediului extern si cu previziunile privind evolutia fenomenelor economice. Instrumente de identificare ale contextului proiectului a) Analiza SWOT: pune in evidenta in mod sintetic si comparativ fortele din mediul intern si pe cele din mediul extern b) Analiza PEST: permite listarea factorilor din mediul extern (politici, economici, sociali si economici c) Analiza Pareto: identifica forte ale mediului care pot avea cel mai mare impact asupra proiectului / organizatiei – utilizata in special in procesul de control al calitatii. ANALIZA SWOT Analiza SWOT este o metoda de evaluare calitativa, bazata pe analiza mediului intern (puncte tari si puncte slabe) si a mediului extern firmei (oportunitati si amenintari), care furnizeaza informatii privind pozitia ocupata in raport cu mediul concurential. Numele acestui tip de analiza este dat de initialele cuvintelor din limba engleza ale elementelor care stau la baza ei. Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de: - Aspectele forte care confera firmei avantaje in raport cu mediul concurential - punctele tari (Strenghts) - Aspectele slabe care pot crea dezavantaje in raport cu mediul concurential - punctele slabe (Weaknesses) - Oportunitatile mediului extern / concurential care, identificate corect, pot fi valorificate in sensul obtinerii unui avantaj competitiv - oportunitati (Opportunities) - Amenintarile reale sau potentiale existente in mediul extern / concurential - amenintari (Threats) Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat in scopul identificarii unor strategii alternative necesare atat in faza de initiere a unei afaceri, cat si in faza de dezvoltare a acesteia. In functie de elementele preluate din analiza SWOT, strategiile alternative pot fi: Strategii de tip S/O - utilizeaza punctele tari in vederea valorificarii optime a oportunitatilor oferite de mediul extern, concurential. Sunt cele mai eficiente strategii. Strategii de tip W/O - exploateaza oportunitatile oferite de mediul extern, concurential, in scopul contracararii punctelor slabe. Strategii de tip S/T - sunt construite pe punctele tari ale mediului intern si urmaresc reducerea amenintarilor venite din partea mediului extern, concurential. Strategii de tip W/T - vizeaza reducerea punctelor slabe si evitarea amenintarilor mediului extern, concurential. Sunt cele mai ineficiente strategii. Pe baza strategiilor alternative poate fi construit un plan strategic de actiune sau orice alt plan legat de dezvoltarea afacerii (plan de afaceri, plan de investitii, plan de extindere etc.). 8

Curs de perfectionare: Manager proiect Exemplu:
PUNCTE TARI – S

W – PUNCTE SLABE
Echipament invechit Imagine nefavorabila Gestionare defectuoasa; lipsa de organizare Produse uzate moral Lipsa informatiilor Retea de distributie neadecvata Strategie gresit aleasa Competente insuficiente in cercetaredezvoltare Flux de numerar (cash-flow) negativ Lipsa resurselor sau aprecierea eronata a necesarului de resurse Nerespectarea termenelor/angajamentelor fata de clienti

Resurse financiare disponibile Experienta/talentul/aptitudinile tehnice ale intreprinzatorului/echipei Calitatea produselor/serviciilor Atmosfera productiva de lucru Insensibilitate la presiuni concurentiale Avantaje de cost Abilitati in inovare Experienta tehnologica Proprietar patente Capacitate moderna de productie

OPORTUNITATI – O

T – AMENINTARI
Concurentii (noi sau vechi) Noi intrati pe piata Produse de substitutie Recesiune Control al preturilor Reglementari concurentiale nefavorabile Cresterea puterii consumatorilor Restrictii tehnice, ecologice etc. Coalitii adverse Modificari ale comportamentului de consum Legislatie

Cerere in crestere Noi consumatori Noi piete Transfer de tehnologie, aparitia noilor tehnologii Extinderea liniei de produse Integrare verticala Disparitia barierelor de intrare Modificari favorabile ale legislatiei Aranjamente anticoncurentiale Disparitia unor concurenti Schimbari favorabile in domeniul social – structura populatiei, traditii

ANALIZA PEST In functie de natura proiectului, de amplasare, destinatie utila si obiective, de proprietar si de strategia aleasa pentru proiect, impactul fiecaruia dintre contexte (politic, economic, social, tehnic) poate sa varieze considerabil. De exemplu, nu toate proiectele vor avea un context politic. Acesta va fi mult mai putin vizibil pentru proiecte care presupun finantare privata si care nu au nici un impact asupra societatii (instalarea unui program informatic nou intr-o firma) dar foarte important pentru proiectele finantate din fonduri publice (fondurile structurale) sau care au impact asupra comunitatilor sociale (constructia unei sosele sau a unei linii de cale ferata). Contextul politic acopera doua domenii: - politica majora – regimul politic (guvernarea, legislatia, politici comerciale, stabilitatea politica) care inconjoara proiectul din exterior si care cuprinde impactul exercitat asupra proiectului de toate marile categorii de persoane interesate, inclusiv cele de la nivelul national si international - politica minora – din interiorul proiectului, creata de grupurile locale de persoane interesate care nu actioneaza concertat; politica interna cuprinde efectele produse de atitudinile, comportamentul si interactiunile dintre membrii echipei (sponsorul/beneficiarul proiectului si orice echipa de sustinere, managerul de proiect si echipa sa de management al proiectului, diversele echipe si persoane puse la dispozitie de furnizori: consultanti, proiectanti, inspectori etc) 9

Curs de perfectionare: Manager proiect Contextul economic al unui proiect este important la doua niveluri: - macroeconomic: cresterea economica la nivel national, ratele dobanzii si ale inflatiei, ratele de schimb valutar si riscurile aferente, riscurile politico-economice, rata somajului, nivelul taxelor, situatia proprietatii - microeconomic (justificarea economica): estimarea costurilor de investitie si operationale, datele de livrare, cresterea veniturilor, economii de cost, performanta produselor, beneficiile estimate Contextul social (cultura) arata obiceiurile si organizarea unei societati: nivelul de educatie a populatiei, dinamica populatiei, nivelul consumului, comportamentul de cumparare, intensitatea muncii, numarul de zile libere pe an etc. Contextul tehnic (tehnologie noua versus tehnologie testata si validata) – deciziile luate au efect major asupra rezultatului final, a duratei de realizare si a costurilor: - proiect uzual (proces continuu) – se executa tot timpul; toti membrii echipei de proiect sunt perfect familiarizati cu rolul lor in cadrul procesului - proiect repetat (proces de serie) – se executa din cand in cand; echipa isi poate modifica procesele de management pentru a le adapta; se anticipeaza foarte putine probleme manageriale - proiect original (comanda unica) – un tip de proiect nou cu care echipa nu este familiarizata; se folosesc principii fundamentale de management si se consulta persoane care au derulat proiecte similare - proiect insolit (absolut nou) – nimeni din echipa nu stie cum se implementeaza; se aplica o disciplina stricta de management al proiectelor, pornindu-se de la principiile fundamentale; trebuie ca managerul de proiect sa posede experienta in gestionarea proiectelor inovatoare iar membrii echipei sa fie experimentati Obiectivele strategice ale proiectului Obiectivul general cuprinde o serie de realizari specifice prin care se atinge scopul proiectului. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfarsitul proiectului. Obiectivele strategice sunt finalitati statuate formal, catre a caror realizare sunt dirijate resursele. Ele pot fi stabilite de finantatori/consiliul de conducere iar managerul de proiect trebuie sa directioneze resursele disponibile catre atingerea lor. Clasificarea obiectivelor: - dupa termenul de realizare: o pe termen lung (obiective generale, obiective de dezvoltare); evidentiaza directia generala de dezvoltare sau de politica a domeniului la care programul este menit sa contribuie; in cazul unui proiect care face parte dintr-un program, obiectivul general se refera la contributia proiectului la realizarea programului o pe termen mediu si scurt (imediate, operationale, specific) sunt formulate ca stari ce trebuie atinse prin implementarea proiectului - din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: o cantitative (productive) – obiective ale caror rezultate sunt produse tangibile, verificabile din punct de vedere statistic si cuantificabile o calitative (de dezvoltare institutionala) – obiective ale caror rezultate se concretizeaza in cunostinte mult imbunatatite, capacitatea crescuta de rezolvare a unor probleme, sunt intangibile si mai greu de comensurat Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale. Orice proiect depinde de trei factori: a) Timp - necesarul de timp asa cum este el reflectat de planificarea initiala a proiectului. b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare c) Obiective - scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui in practica. 10

Curs de perfectionare: Manager proiect Acesti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricaruia dintre ei determina schimbarea celorlalti doi. Desi in general sunt la fel de importanti, de obicei numai unul dintre ei este predominant in cadrul unui proiect. De altfel, relatiile dintre acesti trei termeni variaza de la un proiect la altul, ceea ce determina de fapt problemele pe care le avem de rezolvat si solutionarea lor. Orice informatie privitoare la acesti trei termeni trebuie avuta in vedere pentru un bun management al proiectului. Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca in functie de acestea se stabilesc strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul “SMART”: - Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. - Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat. - Acceptate – de toti membrii echipei. - Realiste – pentru a putea fi indeplinite. - Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza. Pentru atingerea obiectivelor este intotdeauna nevoie de „puncte fixe” in care sa fie evaluat fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste „puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari intermediare, efectuate inainte de momentul de sfarsit al proiectului cand va fi prea tarziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, in cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu iti va putea exercita una dintre principalele atributii care ii revin – evaluarea periodica si permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa. Tocmai de aceea, proiectul va fi impartit in sarcini si etape bine precizate, programate in ordinea succesiunii lor si ordonate in timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi reprezentata grafic, pentru a permite o mai usoara urmarire a progresului proiectului (o diagrama Gantt). In permanenta, managerul de proiect trece prin procesul „buclei de control” care consta in planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitatilor etc. In cazul in care una dintre faze nu este tratata corect, se poate ajunge la intarzieri si penalizari. In concluzie, numai asigurand echilibrul permanent al „triunghiului” proiectului, stabilind obiective “SMART”, implementand un program de monitorizare si evaluare interna permanenta, mentinand deschisa comunicarea cu membrii echipei si in afara ei, obtinem premisele succesului proiectului propus. Grupul-tinta al proiectului De obicei, grupul tinta este stabilit de catre finantator sub forma unor categorii bine definite de persoane sau comunitati asupra carora proiectul trebuie sa isi concentreze atentia. Un proiect poate sa se adreseze tuturor categoriilor de grupuri tinta ale programului sau doar unora dintre acestea. Uneori grupul tinta nu coincide cu beneficiarii proiectului, in sensul ca poate exista o categorie mai larga de persoane care beneficiaza indirect de rezultatele proiectului.

11

Curs de perfectionare: Manager proiect

3. Planificarea activitatilor si jaloanele proiectului
Jaloanele proiectului Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a incheierii proiectului. Jalonul este identificat cu un eveniment ce marcheaza finalizarea unui set de activitati din cadrul proiectului. Jaloanele trebuie formulate astfel incat sa conduca la un rezultat final la care trebuie sa se ajunga prin parcurgerea uneia sau a mai multor activitati. Ele sunt legate de modul in care se vor derula activitatile, de perioada de timp necesara pentru efectuarea acelor activitati, precum si de indicatorii prognozati a se realiza, indicatori care stau la baza urmaririi si realizarii proiectului. Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv in parte, fie la nivelul intregului proiect. Activitatile proiectului, stabilirea duratei, a succesiunii si a dependentei dintre ele La descompunerea proiectului in activitati si subactivitati se porneste de la obiectivele si jaloanele identificate pentru a sti cu exactitate ce activitati se cer a fi desfasurate pentru atingerea fiecaruia obiectiv. Indiferent de scopul proiectului el ar trebui sa contina si o activitate de monitorizare si evaluare a modului de derulare a activitatilor, in functie de o serie de indicatori ce se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv in parte. Pentru fiecare activitate si subactivitate este necesar sa se stabileasca perioada de timp (zile, saptamani, luni) si dependenta intre ele. Aceasta se realizeaza pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor de care dispune echipa de proiect, urmand a fi proiectate astfel incat sa se incadreze atat in perioada de timp necesara finalizarii proiectului cat si in resursele disponibile (existente sau atrase). Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului. SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc. SDA imparte proiectul in: - Pachete de lucrari (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie). Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

12

Curs de perfectionare: Manager proiect

Planificarea calendaristica se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt sau PERT, manual sau cu ajutorul unor softuri specializate. Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc. Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM) A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului) Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a), - cel mai pesimist timp de finalizare (b), - cel mai probabil timp de finalizare (m).

13

Curs de perfectionare: Manager proiect Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic) Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: 1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp; 2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); 3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile; 4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala; 5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni; Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM. C. Diagrama Gantt (Gantt Chart) Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

14

Curs de perfectionare: Manager proiect ziua 1 Activitatea1 Activitatea2 Activitatea3 Activitatea4 Activitatea5 In proiecte se mai utilizeaza: GRAFICUL DE ACTIVITATI An An 1 Luna 1 Luna 2 Activitate Pregatirea Activitatii 1 Pregatirea Activitatii 2 Punere in aplicare a Activitatii 1 Pregatirea Activitatii 3 Localizarea (oras) Organism de implementare Solicitant Partener 1 ziua 2 ziua 3 ziua ... Sapt 2 Sapt 3 Sapt 4 Luna 2 Luna 3

An 2 Luna 1

Implementarea Activitatii…

MATRICEA CADRU LOGIC Pentru a avea o perspectiva generala asupra activitatilor si subactivitatilor in care s-a descompus proiectul se foloseste Matricea Logica a proiectului, care se poate adapta la specificul proiectului, la cerintele finantatorului sau functie de necesitatile echipei de proiect. Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat in anii ‟ 70. Prezinta rezultatele analizei unor probleme, numite in cele de mai jos “situatie problematica”. astfel incat din aceasta sa reiasa, intr-o maniera sistematica si logica, obiectivele proiectului sau programului. Aceasta abordare reflecta relatia cauza-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificand totodata modul in care se verifica realizarea acestora si situatiile care pot sa influenteze succesul proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate intr-o matrice care prezinta cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program intr-un format logic (“Matricea Logica”).

I Logica interventiei

II Indicatori de realizare verificabili in mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie referitori la obiectivele generale? Ce indicatori arata in mod clar daca obiectivul proeictului a fost atins?

III Surse si mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori? Care sunt sursele de informatii care exista sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obtine aceste informatii? Ipoteze

IV

Obiectiv general

Obiectiv specific

Care este obiectivul general la care proiectul va contribui? Care este obiectivul specific pe care proiectul intentioneaza sa il atinga pentru a contribui la obiectivele generale?

Care sunt factorii si conditiile, altele decat cele aflate in responsabilitatea Beneficiarului, care trebuie sa fie indeplinite pentru atingerea acestui obiectiv (conditii externe)? Ce riscuri trebuie luate in considerare?

15

Curs de perfectionare: Manager proiect
Rezultate asteptate Rezultatele sunt realizari propuse pentru indeplinirea obiectivului specific. Care sunt rezultatele asteptate? Care sunt activitatile cheie de realizat si in ce succesiune trebuie realizate pentru a produce rezultatele vizate?(grupati activitatile dupa rezultate) Care sunt indicatorii prin care se masoara si in ce masura proiectul realizeaza rezultatele previzionate? Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activitati: personal, echipament, facilitati operationale, etc? Care sunt sursele de informatii pentru acesti indicatorii de rezultat? Care sunt factorii externi si ce conditii trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele asteptate conform graficului? Ce conditii, externe controlului direct al Beneficiarului, trebuie sa fie indeplinite pntru implementarea activitatilor planificate? Ce preconditii sunt necesare, inainte de inceperea proiectului?

Activitati

Care sunt sursele de informatii cu privire la progresul proiectului? Costuri: Care sunt costurile proiectului? Cum sunt clasificate? (defalcarea costurilor in bugetul proiectului)

Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economic, somaj scazut) si vizeaza beneficii importante si pe termen lung pentru comunitate. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie indeplinit prin implementarea proiectului. Este de asteptat ca scopul proiectului sa produca efecte dupa incheierea proiectului. Scopul trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie totodata sa aduca beneficii echitabile pentru femei si barbati din cadrul grupului (grupurilor) tinta si ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Rezultatele sunt “produsele” activitatilor desfasurate in perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la indeplinirea Scopului proiectului, ceea ce inseamna ca incep sa apara beneficiile durabile pentru grupurile tinta si beneficiari. Activitile (ex.: Reabilitare spatiu, dotare, punere in functiune tehnica de calcul, organizare cursuri de formare) sunt actiuni care trebuiesc intreprinse, folosind resursele materiale si umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse in cadrul proiectului sau programului. Activitile (cauza) se afla in relatia cauza-efect cu Rezultatele (efect). Indicatori verificabili in mod obiectiv: descrierea operationala a obiectivelor generale, scopului proiectului si a rezultatelor. Surse si mijloace de verificare: arata unde si sub ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivelor generale, a scopului proiectului si a rezultatelor. Ipoteze: sunt acei factori externi (conditii) care nu sunt influentati de proiect, dar care pot afecta implementarea sa si sustenbilitatea pe termen lung. Aceste conditii trebuie indeplinite pentru ca proiectul sa poata reusi. Preconditii : Conditii care trebuie indeplinite inainte ca proiectul sa inceapa. Mijloace - mijloacele materiale si nemateriale (intrarile) necesare pentru a desfasura activitatile planificate (nu sunt indicatori pentru activitati). Aceasta casuta contine o prezentare sintetica a resurselor estimate. Cum functioneaza? I. Logica verticala (relatia intre coloanele I si IV): - identifica ce intentioneaza proiectul sa faca/ obiectivele (col.I ) - clarifica relatia cauzala intre diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica interventiei proiectului (col.I ) 16

Curs de perfectionare: Manager proiect - specifica ipotezele importante si incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect (col. IV) II. Logica orizontala se refera la masurarea efectelor proiectului si resurselor folosite de proiect, prin: - specificarea indicatorilor cheie, (col. II) - sursele de informare prin care acestia vor fi verificati (col. III). Logica verticala: Coloana I (logica interventiei): Stabileste strategia proiectului - nivelul obiectivelor (ce intentioneaza proiectul sa faca), relatia si ierarhia dintre ele Interventia urmeaza logica: prin folosirea mijloacelor materiale si nemateriale, se pot implementa activitatile, care vor genera rezultatele. Combinatia acestor rezultate va duce la atingerea scopului proiectului, care va contribui la obiectivele generale. Urmand aceasta logica, atunci cand pregatim sau verificam matricea vom putea identifica neajunsuri sau erori in conceptia proiectului. Coloana IV (Ipoteze si preconditii): Factorii externi au o influenta importanta asupra succesului proiectului si este necesara identificarea si luarea lor in consideratie. La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe randul corespunzator din tabel, acele ipoteze care reprezinta incertitudini, conditii sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectului de pe randul corespunzator. In cazul in care probabilitatea ca o conditie sa se indeplineasca este mare (sau riscul este mic), conditia/riscul nu se include in matrice deoarece nu va afecta implementarea proiectului. In cazul in care probabilitatea ca o conditie sa se indeplineasca este redusa (sau riscul este ridicat), conditia/riscul nu se include, dar se impune revizuirea proiectului sau chiar abandonarea lui (dupa caz). Deci vor fi incluse in matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri cu o probabilitate rezonabila de a se indeplini. Daca la un anumit nivel nu sunt identificati factori care sa influenteze proiectul, atunci nu va fi trecut nici un element in casuta corespunzatoare. Concluzii: - daca preconditiile sunt indeplinite, atunci activitatile proiectului pot sa inceapa. - daca activitatile sunt desfasurate si ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt indeplinite, atunci se pot obtine rezultatele proiectului; - daca rezultatele proiectului sunt obtinute si ipotezele de pe linia III, coloana IV sunt indeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului; - daca scopul proiectului este atins si ipotezele de pe linia II coloana IV sunt indeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale. Logica orizontala: Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili in mod obiectiv. Indicatorii permit verificarea si masurarea gradului in care nivelul corespunzator al logicii interventiei (col.I) a fost sau va fi realizat. Deci, in coloana II: - primul rand va contine indicatorii de impact general - randul doi va contine indicatorii de impact specific; - al treilea rand va contine indicatorii de rezultate Dupa ce matricea cadru logic este completata trebuie verificat din nou daca: - logica verticala este completa si corecta; - indicatorii si sursele de verificare sunt accesibile si credibile; - preconditiile sunt realiste; - ipotezele sunt realiste si complete; 17

Curs de perfectionare: Manager proiect riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de mare; beneficiile justifica costurile.

Echipa de proiect Echipa de realizare a proiectului poate sa coincida cu cea care a conceput proiectul sau nu. De aceea este foarte important sa se cunoasca cu exactitate rolul fiecarui memebru in cadrul proiectului astfel incat coordonarea si controlul activitatilor sa fie usor de realizat, atat din punct de vedere al modului de derulare si de atingere a indicatorilor prognozati cat si a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie sa se stabileasca o persoana responsabila cu finalizarea ei, persoanele care desfasoara efectiv activitatea precum si sarcinile ce le revin. Daca pentru mai multe activitati este necesara prezenta unei singure persoane trebuie analizat cum se desfasoara acele activitati din punct de vedere al timpului, cat de mult solicita acea persoana fiecare activitate in parte si daca activitatile se pot desfasura in paralel. De asemenea, se stabilesc activitatile ce vor fi subcontractate catre terti, ceea ce inseamna ca anumite persoane din echipa se vor ocupa de contractarea si urmarirea desfasurarii acestora, inclusiv receptia rezultatului final al activitatii. Atribuirea responsabilitatilor se poate realiza printr-o diagrama de structura (organigrama) sau printr-un model ca cel de mai jos – formatul RASID. FORMATUL RASID – alocarea persoanelor si stabilirea responsabilitatilor pe proiect Activitati 1 2 3 4 5 6 7 R IC IC JC JC IC JC/IC IC A MI MI GT GT MI GT/MI MI S JC JC JC JC JC JC JC I GT GT IC, MC IC, MC GT IC, MC/GT GT D 19-Sep 25-Sep 23-Sep 6-Oct 13-Oct 30-Nov 31-Dec

R = cine este Responsabil A = cine este Asistent S = cine Supervizeaza I = cine trebuie sa fie Informat D = deadline

4. Gestiunea utilizarii costurilor si a resurselor operationale pentru proiect
Estimarea resurselor pentru fiecare obiectiv sau activitate Resursele pot fi stabilite odata cu descompunerea pe activitati si cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv in parte sau pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie sa se aiba in vedere atat timpul alocat proiectului cat si resursele financiare si umane care i-au fost repartizate. Principalele categorii de resurse sunt: • umane • materiale • financiare • tehnologice • informationale 18

Curs de perfectionare: Manager proiect Ele se cuantifica in functie de nevoile fiecarei activitati sau obiectiv, de exemplu: • pentru resurse umane: in termeni de luni – pentru angajatii permanenti, sau de om-ore sau om-zile – pentru colaboratori sau consultanti • pentru materiale: sub forma materialelor consumabile, a materiilor prime, a pieselor si componentelor necesare etc • pentru resurse financiare: taxe si impozite, asigurari, valoarea subcontractelor • pentru cele tehnologice: numarul de echipamente ce vor fi folosite in cadrul proiectului • pentru cele informationale: in termeni de achizitii de materiale de biblioteca, abonamente la publicatii, includerea in grupuri de discutii Bugetul proiectului Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

La dimensionarea bugetului se porneste de la: - timpul de desfasurare a proiectului - suma alocata proiectului Resurselor estimate cantitativ li se stabilesc tarifele si preturile de achizitie. Pentru a usura activitatea de urmarire si control a proiectului este de preferat ca bugetele sa se realizeze pe fiecare activitate continuta de proiect, iar pe de alta parte, pe fiecare luna sau perioada calendaristica reprezentativa pentru proiect. Pe langa formularele aproape standard de bugete, pentru intelegerea acestora este necesar sa se realizeze si o serie de note explicative pentru categoriile bugetare. Acestea vin sa sprijine sumele care au rezultat in urma evaluarii resurselor, explicand provenienta si necesitatea lor. Pentru fiecare proiect exista o serie de categorii de cheltuieli comune. De cele mai multe ori, categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de catre finantator sau cel care a initiat proiectul. BUGETUL PROIECTULUI Bugetul proiectului este suma estimata ce reprezinta valoarea proiectului. Planificarea bugetului reprezinta planificarea financiara a proiectului si este o activitate esentiala in elaborarea unui proiect. De corecta elaborare a bugetului depinde intr-o mare masura reusita proiectului. Desi intocmirea bugetului este o activitate minutioasa care necesita timp realizarea unui buget detaliat este o conditie obligatorie deoarece ofera o imagine clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Planificarea bugetului unui proiect se face simultan cu planificarea activitatilor acestuia. Calendarul activitatilor unui proiect este transpus in date (durata), activitati concrete, numar de beneficiari si resurse necesare pentru fiecare activitate propusa. Fiecare activitate are valoare financiara asa incat derularea activitatilor este strans legata de buget. Pentru o cat mai buna estimare a bugetului o activitate trebuie “sparta” in subactivitati si fiecare subactivitate bugetata. Implementarea fiecarei activitati presupune utilizarea de resursele umane, resursele materiale si financiare, resurse incadrate in buget pe categorii de cheltuieli. Cea mai importanta resursa in cadrul unui proiect este resursa umana. Pentru estimarea cheltuielilor cu resursa umana este necesar ca fiecare activitate sa fie transformata in sarcini pentru fiecare persoana implicata pentru ca apoi fiecare sarcina sa fie cuantificata in om-ore necesare realizarii acesteia. Cheltuileile cu resursa umana includ atat cheltuielile cu personalul si cheltuielile asimilate acestora (contributii angajati si angajatori) cat si cheltuielile cu cazarea, transportul si diurna (aferente personalului). La estimarea cheltuielilor cu resursele materiale si financiare ocazionate de derularea unei activitati trebuie sa se tina cont de necesarul de echipamente, bunuri si servicii si de efectele inflatiei asupra preturilor. 19

Curs de perfectionare: Manager proiect

Deoarece exista o dependenta a activitatilor de resurse, la elaborarea bugetului trebuie avut in vedere graficul Gantt pentru a elimina riscul ca unele activitati care se deruleaza concomitent sa nu poata fi implementate deoarece necesita aceeasi resursa umana si/sau materiala. Ex: activitati de formare pe diferite module, aceeasi formatori, aceleasi echipamente, alti cursanti (persoane din grupul tinta). Aceste activitati trebuie reprogramate. Bugetul unei activitati trebuie sa asigure functionarea activitatii in economia reala, deci trebuie stabilite si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor respective, in conditiile de calitate necesare in proiect. Intocmirea bugetului pe fiecare activitate are avantajul ca ne putem asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala. Pentru fundamentarea bugetului aplicantul trebuie sa aiba in vedere legislatia care guverneaza programul si care stabileste regulile de eligibilitate si lista de cheltuieli eligibile si neeligibile in cadrul operatiunilor finantate prin program, valoarea minima si maxima a finantarii, valoarea minima a cofinantarii (contributiei solicitantului), procentul maxim din finantare ce poate fi alocat fiecarui capitol de cheltuiala. Cofinantarea reprezinta procentul din valoarea totala a cheluielilor eligibile aferente proiectului ce va fi suportat de catre solicitant. Avand in vedere ca un proiect poate avea cel putin doua surse de finantare, pentru fiecare cheltuiala prevazuta in buget se va identifica sursa de finantare. Valoarea totala a bugetului proiectului este formata din totalul cheltuielor eligibile si neeligibile necesare implementarii proiectului. Este bine ca la elaborarea bugetului sa se tina cont de urmatoarele aspecte: 1. intre nivelul costurilor estimate si numarul beneficiarilor directi trebuie sa existe un raport optim; 2. cheltuielile propuse trebuie sa fie relevante si absolut necesare realizarii activitatilor; 3. nivelul costurilor estimate trebuie sa fie realist si sa se incadreze in preturile pietei locale. . Planificarea riguroasa a bugetului este esentiala deoarece orice omisiune duce la solicitarea de fonduri suplimentare sau solicitare de modificare de buget, solicitari acceptate de finantatori in mod exceptional in cazuri bine justificate iar supradimensionarea duce la modificarea bugetului si acordarea unei sume mai mici decat cea solicitata initial prin proiect. Dupa aprobare, bugetul aprobat va fi cel trecut in contractul de finantare. Stabilirea indicatorilor Pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se stabilesc indicatori prin care se poate urmari modul de implementare a proiectului si modul in care rezultatele partiale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleaca de la cele 2 tipuri de obiective. Indicatorii trebuie sa fie stabiliti clar, sa fie cuantificabili, sa fie usor de verificat realizarea lor si sa fie realisti, pe baza informatiilor culese in etapa de motivare a proiectului. Modul de continuitate a proiectului Prin asigurarea continuitatii proiectului se urmareste sa se stabileasca modalitatile in care echipa de proiect poate sa atraga fondurile necesare pentru derularea activitatilor proiectului si dupa incheierea finantarii. Echipa proiectului trebuie sa faca dovada existentei surselor de finantare, prin documente sau calcule de eficienta prin derularea unor activitati generatoare de venituri. In cazul proiectelor de investitii se calculeaza perioada de recuperare a investitiei si fluxurile de numerar generate de aceasta in viitor.

20

Curs de perfectionare: Manager proiect Urmarirea si evaluarea rezultatelor si diseminarea informatiilor proiectului Pe baza surselor de verificare stabilite la descompunerea proiectului in activitati si a indicatorilor de realizare prevazuti, echipa proiectului trebuie sa stabileasca metodele prin care va controla si va raporta pe parcurs si la sfarsitul proiectului modul de atingere a obiectivelor. Metode de evaluare sunt: - rapoarte tehnice intermediare/trimestriale si finale - rapoarte financiare intermediare/trimestriale si finale - rapoarte de activitate individuale pentru expertii pe termen lung si expertii pe termen scurt - calculul indicatorilor de eficienta partiali si finali - compararea resurselor estimate cu cele efectiv consumate - analiza calitativa a modului de indeplinire a sarcinilor membrilor echipei - verificarea periodica a incadrarii in timp prin raportare la graficul de activitati De regula, metodele de evaluare sunt stabilite direct de catre finantator, echipa proiectului trebuind sa isi stabileasca metodele de control intern.

5. Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect Legislatia nationala cu privire la achizitiile publice Regimul achizitiilor publice din tara noastra este reglementat de catre Autoritatea Nationala pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice, care elaboreaza, promoveaza si implementeaza politica in acest domeniu. Majoritatea finantarilor nerambursabile pentru care se intocmesc proiecte sunt supuse acestor reglementari, iar fiecare Autoritate de Management care gestioneaza fondurile elaboreaza seturi de instructiuni si manuale cu proceduri adaptate la specificul programelor operationale sectoriale sau regionale respective: cresterea competitivitatii economice a intreprinderilor, dezvoltarea resurselor umane, dezvoltare rurala si pescuit, mediu, transporturi, dezvoltare regionala.
Legea nr. 278/2010 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 76/2010 pentru modificarea si completarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii Ordinul Nr. 314 din 12 Octombrie 2010 privind punerea in aplicare a certificatului de participare la licitatii cu oferta independenta Interpretarea Ordinului Nr. 314 din 12 Octombrie 2010 privind punerea in aplicare a certificatului de participare la licitatii cu oferta independenta O.U.G. nr. 76/2010 pentru modificarea si completarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii HOTARARE nr. 1.482 din 25 noiembrie 2009 pentru modificarea Hotararii Guvernului nr. 525/2007 privind organizarea si functionarea Autoritatii Nationale pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice HOTARARE Nr. 827 din 22 iulie 2009 pentru aprobarea Normelor privind procedura specifica pentru elaborarea si transmiterea cererii de constatare a faptului cã o anumita activitate relevanta este expusa direct concurentei pe o piata la care accesul nu este restrictionat Ordin nr. 122 din 14 august 2009 pentru modificarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie publicã, a contractelor de concesiune de lucrãri publice si a contractelor de concesiune de servicii, aprobat prin Ordinul presedintelui Autoritãtii Nationale pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice nr. 107/2009 Hotararea Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica din OUG nr. 34/2006, cu modificarile si completarile ulterioare Ordin nr.1517 din 27 mai 2009 privind aprobarea Ghidului pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrari publice si servicii in Romania Ghidul pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrari publice si servicii in Romania Ordin nr.107 din 6 iulie 2009 pentru aprobarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de

21

Curs de perfectionare: Manager proiect
concesiune de servicii Ordin nr. 51/2009 privind accelerarea procedurilor de licitatie restransa si negociere cu publicare prealabila a unui anunt de participare Ordonanta de urgenta nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu modificarile si completarile ulterioare ORDIN nr. 113 din 11 aprilie 2008 pentru aprobarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii Hotarare nr. 1660 din 22 noiembrie 2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica prin mijloace electronice din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 modificata si completata prin H.G. nr. 198/2007 HG 942/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 30/2006, cu modificarile si completarile aduse de 1.083/2007 O.U.G. nr. 30/2006 privind functia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achizitie publica, modificata si completata prin Legea 228/2007 si prin O.U.G. nr 129/2007 Hotararea Guvernului nr. 525/30.05.2007 privind organizarea si functionarea ANRMAP Hotararea Guvernului nr. 71/2007 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 Ordinul nr. 183/2006 privind aplicarea dispozitiilor referitoare la contractul de publicitate media (abrogat) Hotararea Guvernului nr. 782 din 14-06-2006 pentru aprobarea Regulamentului de organizare si functionare al Consiliului National de Solutionare a Contestatiilor Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 74 / 2005 privind infiintarea ANRMAP Hotararea de Guvern 901 din 4 august 2005

Principiile care stau la baza atribuirii contractelor de achizitie publica sunt: a) nediscriminarea, respectiv asigurarea conditiilor de manifestare a concurentei reale astfel incat orice operator economic, indiferent de nationalitate, sa aiba dreptul de a participa la procedura de atribuire si, implicit, de a deveni, in conditiile legii, contractant; b) tratamentul egal, respectiv stabilirea si aplicarea, in toate etapele procedurii de atribuire, a unor reguli, cerinte si criterii, identice pentru toti operatorii economici, astfel incat orice participant la procedura sa beneficieze de sanse egale de a deveni, in conditiile legii, contractant; c) recunoasterea reciproca, respectiv acceptarea: - produselor, serviciilor, lucrarilor oferite in mod licit pe piata Uniunii Europene; - diplomelor, certificatelor, a altor documente, emise de autoritatile competente din alte state; - specificatiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel national; d) transparenta, respectiv aducerea la cunostinta tuturor celor interesati a informatiilor referitoare la aplicarea procedurii de atribuire; e) proportionalitatea, respectiv asigurarea corelatiei intre necesitatea obiectiva a autoritatii contractante, obiectul contractului de achizitie publica si cerintele formulate in contextul aplicarii procedurii de atribuire; f) eficienta utilizarii fondurilor, respectiv aplicarea procedurii de atribuire astfel incat sa se obtina o maximizare a rezultatului urmarit si utilizarea unor criterii de atribuire care sa reflecte in primul rand avantajele de natura economica ale ofertelor prezentate; g) asumarea raspunderii, respectiv determinarea clara a sarcinilor si responsabilitatilor persoanelor implicate in procesul de achizitie publica, urmarindu-se totodata asigurarea profesionalismului, impartialitatii si independentei deciziilor adoptate pe parcursul derularii acestui proces. Pe parcursul aplicarii procedurii de atribuire, autoritatea contractanta are obligatia de a lua toate masurile necesare pentru a evita aparitia unor situatii de natura sa determine existenta unui conflict de interese si/sau manifestarea concurentei neloiale. In cazul in care constata aparitia unor astfel de situatii, autoritatea contractanta are obligatia de a elimina efectele rezultate dintr-o astfel de imprejurare, adoptand potrivit competentelor, dupa caz, masuri corective de modificare, incetare, revocare, anulare si altele asemenea ale actelor si deciziilor care au afectat aplicarea corecta a procedurii de atribuire sau ale activitatilor care au legatura cu acestea. 22

Curs de perfectionare: Manager proiect Documentatia specifica contractelor de achizitii Autoritatea contractanta (beneficiarul de finantare) are obligatia de a infiinta un compartiment intern specializat pentru realizarea achizitiilor publice – in cazul proiectelor, din echipa de management, managerul de proiect si consilierul juridic primesc atributii referitoare la achizitii. Atributiile principale ale compartimentului sunt urmatoarele : a) elaborarea programului anual al achizitiilor publice, pe baza necesitatilor si prioritatilor comunicate de celelalte compartimente din cadrul autoritatii contractante - in cazul proiectelor acestea sunt identificate in faza de elaborare a proiectului b) elaborarea sau, dupa caz, coordonarea activitatii de elaborare a documentatiei de atribuire sau, in cazul organizarii unui concurs de solutii, a documentatiei de concurs; c) indeplinirea obligatiilor referitoare la publicitate, astfel cum sunt acestea prevazute de Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii; d) aplicarea si finalizarea procedurilor de atribuire; e) elaborarea si pastrarea dosarului achizitiei publice. Programul anual al achizitiilor publice trebuie sa cuprinda cel putin informatii referitoare la : a) obiectul contractului/acordului-cadru; b) codul CPV; c) valoarea estimata, fara TVA, exprimata in RON si euro; c) procedura care urmeaza sa fie aplicata; d) data estimata pentru inceperea procedurii; e) data estimata pentru finalizarea procedurii; f) persoana responsabila pentru realizarea achizitiei respective Valoarea estimata a contractului de achizitie publica trebuie sa fie determinata inainte de initierea procedurii de atribuire a contractului respectiv. Aceasta valoare trebuie sa fie valabila la momentul transmiterii spre publicare a anuntului de participare sau, in cazul in care procedura de atribuire nu presupune publicarea unui astfel de anunt, la momentul transmiterii invitatiei de participare. Specificatii tehnice, liste de cantitati, termene de livrare/executie, cerinte specifice Autoritatea contractanta are obligatia de a preciza in cadrul documentatiei de atribuire orice cerinta, criteriu, regula si alte informatii necesare pentru a asigura ofertantului/candidatului o informare completa, corecta si explicita, cu privire la modul de aplicare a procedurii de atribuire. Documentatia de atribuire trebuie sa cuprinda, fara a se limita la cele ce urmeaza, cel putin: a) informatii generale privind autoritatea contractanta, in special cu privire la adresa – inclusiv telefon, fax, e-mail – persoane de contact, mijloace de comunicare etc.; b) instructiuni privind date limita care trebuie respectate si formalitati care trebuie indeplinite in legatura cu participarea la procedura de atribuire; c) daca sunt solicitate, cerintele minime de calificare precum si documentele care urmeaza sa fie prezentate de ofertanti/candidati pentru dovedirea indeplinirii criteriilor de calificare si selectie; d) caietul de sarcini sau documentatia descriptiva, aceasta din urma fiind utilizata in cazul aplicarii procedurii de dialog competitiv sau de negociere; e) instructiuni privind modul de elaborare si prezentare a propunerii tehnice si financiare; f) informatii detaliate si complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei castigatoare, corespunzator prevederilor de la Cap. V - Sectiunea 3; g) instructiuni privind modul de utilizare a cailor de atac; h) informatii referitoare la clauzele contractuale obligatorii. Caietul de sarcini contine, in mod obligatoriu, specificatii tehnice. 23

Curs de perfectionare: Manager proiect Specificatiile tehnice reprezinta cerinte, prescriptii, caracteristici de natura tehnica care permit fiecarui produs, serviciu sau lucrare, in parte, sa fie descris, in mod obiectiv, in asa maniera incat sa corespunda necesitatii autoritatii contractante. Specificatiile tehnice definesc, dupa caz si fara a se limita la cele ce urmeaza, caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic si de performanta, cerinte privind impactul asupra mediului inconjurator, siguranta in exploatare, dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, etichetare, marcare, si instructiuni de utilizare produs, tehnologii si metode de productie precum si sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde relevante sau altele asemenea. Specificatiile tehnice trebuie sa permita oricarui ofertant accesul egal la procedura de atribuire si nu trebuie sa aiba ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natura sa restranga, concurenta intre operatorii economici. Modalitati de atragere a potentialilor ofertanti Autoritatea contractanta are obligatia de a asigura transparenta atribuirii contractelor de achizitie publica si incheierii acordurilor-cadru prin publicarea anunturilor de intentie, de participare si de atribuire. Procedurile de atribuire a contractului de achizitie publica sunt: a) licitatia deschisa, respectiv procedura la care orice operator economic interesat are dreptul de a depune oferta; b) licitatia restransa, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si depune candidatura, urmand ca numai candidatii selectati sa aiba dreptul de a depune oferta; c) dialogul competitiv, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si depune candidatura si prin care autoritatea contractanta conduce un dialog cu candidatii admisi, in scopul identificarii uneia sau mai multor solutii apte sa raspunda necesitatilor sale, urmand ca, pe baza solutiei/solutiilor identificate, candidatii selectati sa elaboreze oferta finala; d) negocierea, respectiv procedura prin care autoritatea contractanta deruleaza consultari cu candidatii selectati si negociaza clauzele contractuale, inclusiv pretul, cu unul sau mai multi dintre acestia. Negocierea poate fi: - negociere cu publicarea prealabila a unui anunt de participare; - negociere fara publicarea prealabila a unui anunt de participare. e) cererea de oferte, respectiv procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte de la mai multi operatori economici. Autoritatea contractanta are dreptul de a organiza un concurs de solutii, respectiv o procedura prin care achizitioneaza, in special in domeniul amenajarii teritoriului, al proiectarii urbanistice si peisagistice, al arhitecturii sau in cel al prelucrarii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurentiale de catre un juriu, cu sau fara acordarea de premii. Proceduri de comunicare cu ofertantii Orice comunicare, solicitare, informare, notificare si altele asemenea prevazute in prezenta ordonanta de urgenta, trebuie sa se transmita in scris. Orice document scris trebuie inregistrat in momentul transmiterii, respectiv in momentul primirii. Comunicarea, transmiterea si stocarea informatiilor se realizeaza astfel incat sa se asigure integritatea si confidentialitatea datelor respective. Documentele scrise pot fi transmise prin oricare din urmatoarele modalitati: a) prin posta; b) prin fax; c) prin mijloace electronice ; d) prin orice combinatie a celor prevazute la lit. a) – c). 24

Curs de perfectionare: Manager proiect Autoritatea contractanta are dreptul de a impune, in documentatia de atribuire, modalitatile de comunicare pe care intentioneaza sa le utilizeze pe parcursul aplicarii procedurii. Selectarea furnizorilor In perioada cuprinsa intre data publicarii anuntului de participare si data limita de depunere a ofertelor, autoritatea contractanta are obligatia de a asigura oricarui operator economic posibilitatea de a obtine documentatia de atribuire. Autoritatea contractanta are obligatia de a preciza in anuntul de participare daca documentatia de atribuire urmeaza sa fie obtinuta: a) in urma unei solicitari a fiecarui operator economic interesat; sau b) prin accesarea directa si nerestrictionata a unui fisier electronic, care va fi disponibil in SEAP. Stabilirea si comunicarea criteriilor de selectie Autoritatea contractanta are dreptul de a aplica criterii de calificare si selectie referitoare numai la: a) situatia personala a candidatului sau ofertantului; b) capacitatea de exercitare a activitatii profesionale; c) situatia economica si financiara; d) capacitatea tehnica si/sau profesionala; e) standarde de asigurare a calitatii; f) standarde de protectie a mediului, in cazurile prevazute de lege Criteriile de calificare si selectie au ca scop demonstrarea potentialului tehnic, financiar si organizatoric al fiecarui operator economic participant la procedura, potential care trebuie sa reflecte posibilitatea concreta a acestuia de a indeplini contractul si de a rezolva eventualele dificultati legate de indeplinirea acestuia, in cazul in care oferta sa va fi declarata castigatoare. Autoritatea contractanta nu are dreptul de a restrictiona participarea la procedura de atribuire a contractului de achizitie publica prin introducerea unor cerinte minime de calificare, care: a) nu prezinta relevanta in raport cu natura si complexitatea contractului de achizitie publica ce urmeaza sa fie atribuit; b) sunt disproportionate in raport cu natura si complexitatea contractului de achizitie publica ce urmeaza sa fie atribuit. Autoritatea contractanta are dreptul de a impune ca cerinta minima, in raport cu situatia economica si financiara a ofertantilor/candidatilor, un anumit nivel al unor indicatori economici sau financiari, numai in cazul in care indicatorii respectivi au o legatura concreta cu un eventual risc de neindeplinire a contractului. Atunci cand solicita indeplinirea anumitor criterii de calificare, autoritatea contractanta trebuie sa precizeze in anuntul de participare si in documentatia de atribuire informatiile pe care operatorii economici urmeaza sa le prezinte in acest scop, precum si documentele specifice prin care se pot confirma informatiile respective. Autoritatea contractanta are obligatia de a preciza, in anuntul de participare criteriul de atribuire a contractului de achizitie publica, care odata stabilit, nu poate fi schimbat pe toata durata de aplicare a procedurii de atribuire. Fara a aduce atingere dispozitiilor legislative sau administrative privind remunerarea anumitor servicii, criteriul de atribuire a contractului de achizitie publica, poate fi numai: a) fie, oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic; b) fie, in mod exclusiv, pretul cel mai scazut. In cazul in care criteriul utilizat este "pretul cel mai scazut" stabilirea ofertei castigatoare se realizeaza numai prin compararea preturilor prezentate in cadrul ofertelor admisibile, fara sa fie cuantificate alte elemente de natura tehnica sau alte avantaje care rezulta din modul de indeplinire a contractului de catre operatorii economici participanti la procedura de atribuire. Oferta care este 25

Curs de perfectionare: Manager proiect declarata castigatoare in acest caz trebuie sa indeplineasca specificatiile tehnice minime considerate obligatorii, astfel cum au fost acestea stabilite in caietul de sarcini. In cazul in care criteriul utilizat este "oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic", stabilirea ofertei castigatoare se realizeaza prin aplicarea unui sistem de factori de evaluare pentru care se stabilesc ponderi relative sau un algoritm specific de calcul. Algoritmul de calcul, precum si factorii de evaluare a ofertelor, care vor fi luati in considerare in cazul aplicarii criteriului "oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic", se precizeaza in mod clar si detaliat in cadrul documentatiei de atribuire si vor reflecta metodologia concreta de punctare a avantajelor care vor rezulta din propunerile tehnice si financiare prezentate de ofertanti. Autoritatea contractanta are obligatia de a deschide ofertele la data, ora si locul indicate in anuntul de participare. Orice ofertant are dreptul de a participa la deschiderea ofertelor. In cadrul sedintei de deschidere nu este permisa respingerea niciunei oferte, cu exceptia celor care se incadreaza in una dintre urmatoarele situatii: a) au fost depuse dupa data si ora limita de depunere sau la o alta adresa decat cele stabilite in anuntul de participare; b) nu sunt insotite de garantia de participare astfel cum a fost solicitata in documentatia de atribuire. Sedinta de deschidere se finalizeaza printr-un proces-verbal semnat de membrii comisiei de evaluare, de expertii cooptati si de reprezentantii operatorilor economici, in care se consemneaza modul de desfasurare a sedintei respective, aspectele formale constatate la deschiderea ofertelor, elementele principale ale fiecarei oferte. Comisia de evaluare are obligatia de a transmite un exemplar al procesului-verbal de deschidere tuturor operatorilor economici participanti la procedura de atribuire, indiferent daca acestia au fost sau nu prezenti la sedinta de deschidere. Orice decizie cu privire la calificarea/selectia ofertantilor/candidatilor sau, dupa caz, cu privire la evaluarea ofertelor se adopta de catre comisia de evaluare in cadrul unor sedinte ulterioare sedintei de deschidere a ofertelor. In cazul in care, in cadrul documentatiei de atribuire, a fost prevazuta obligatia indeplinirii unor criterii de calificare, comisia de evaluare are obligatia verificarii modului de indeplinire a acestor criterii de catre fiecare ofertant in parte. Comisia de evaluare are obligatia de a analiza si de a verifica fiecare oferta atat din punct de vedere al elementelor tehnice propuse, cat si din punct de vedere al aspectelor financiare pe care le implica. Propunerea tehnica trebuie sa corespunda cerintelor minime prevazute in caietul de sarcini. Propunerea financiara trebuie sa se incadreze in limita fondurilor care pot fi disponibilizate pentru indeplinirea contractului de achizitie publica respectiv. Autoritatea contractanta are obligatia de a stabili oferta castigatoare pe baza criteriului de atribuire precizat in anuntul de participare si in documentatia de atribuire, in conditiile in care ofertantul respectiv indeplineste criteriile de selectie si calificare impuse. Pe parcursul aplicarii procedurii de atribuire, autoritatea contractanta are dreptul de a solicita clarificari si, dupa caz, completari ale documentelor prezentate de ofertanti/candidati pentru demonstrarea indeplinirii cerintelor stabilite prin criteriile de calificare si selectie sau pentru demonstrarea conformitatii ofertei cu cerintele solicitate Autoritatea contractanta nu are dreptul ca prin clarificarile/completarile solicitate sa determine aparitia unui avantaj evident in favoarea unui ofertant/candidat 26

Curs de perfectionare: Manager proiect

Dupa ce a finalizat evaluarea ofertelor, comisia de evaluare are obligatia de a elabora, in conformitate cu prevederile art. 213 alin. (2) din ordonanta de urgenta, un raport al procedurii de atribuire, care se inainteaza compartimentului intern specializat si conducatorului autoritatii contractante, in vederea incheierii contractului. Compartimentul intern specializat are obligatia de a informa toti ofertantii in legatura cu rezultatul aplicarii procedurii de atribuire nu mai tarziu de 3 zile lucratoare de la primirea raportului procedurii de atribuire. Activitatea comisiei de evaluare inceteaza dupa elaborarea raportului procedurii de atribuire. Analiza si compararea ofertelor Autoritatea contractanta are obligatia de a desemna pentru atribuirea fiecarui contract de achizitie publica persoana/persoanele responsabila/responsabile pentru evaluarea ofertelor, care se constituie intr-o comisie de evaluare Atributiile comisiei de evaluare sunt urmatoarele: a) deschiderea ofertelor si, dupa caz, a altor documente care insotesc oferta; b) verificarea indeplinirii criteriilor de calificare de catre ofertanti/candidati, in cazul in care acestea au fost solicitate prin documentatia de atribuire; c) realizarea selectiei/preselectiei candidatilor, daca este cazul; d) realizarea dialogului cu operatorii economici, in cazul aplicarii procedurii de dialog competitiv; e) realizarea negocierilor cu operatorii economici, in cazul aplicarii procedurilor de negociere; f) verificarea propunerilor tehnice prezentate de ofertanti, din punctul de vedere al modului in care acestea corespund cerintelor minime din caietul de sarcini sau din documentatia descriptiva; g) verificarea propunerilor financiare prezentate de ofertanti, din punctul de vedere al incadrarii in fondurile care pot fi disponibilizate pentru indeplinirea contractului de achizitie publica respectiv, precum si, daca este cazul, din punctul de vedere al incadrarii acestora in situatia prevazuta la art. 202 din ordonanta de urgenta; h) stabilirea ofertelor inacceptabile sau neconforme si a motivelor care stau la baza incadrarii ofertelor respective in aceasta categorie; i) stabilirea ofertelor admisibile; j) aplicarea criteriului de atribuire, astfel cum a fost prevazut in documentatia de atribuire, si stabilirea ofertei/ofertelor castigatoare; k) in cazuri justificate conform prevederilor art. 209 din ordonanta de urgenta, elaborarea unei propuneri de anulare a procedurii de atribuire; l) elaborarea raportului procedurii de atribuire, astfel cum este acesta prevazut la art. 213 alin. (2) din ordonanta de urgenta. Pe parcursul desfasurarii procesului de evaluare, comisia si expertii cooptati au obligatia de a pastra confidentialitatea asupra continutului ofertelor, precum si asupra oricaror alte informatii prezentate de catre candidati/ofertanti, a caror dezvaluire ar putea aduce atingere dreptului acestora de a-si proteja proprietatea intelectuala sau secretele comerciale. Comisia de evaluare si membrii cooptati au obligatia de a semna pe propria raspundere o declaratie de confidentialitate si impartialitate prin care se angajeaza sa respecte prevederile art. 74 si prin care confirma ca nu se afla intr-o situatie care implica existenta unui conflict de interese. Comisia de evaluare are obligatia de a stabili care sunt clarificarile si completarile formale sau de confirmare, necesare pentru evaluarea fiecarei oferte, precum si perioada de timp acordata pentru transmiterea clarificarilor. Comunicarea transmisa in acest sens catre ofertant trebuie sa fie clara, precisa si sa defineasca in mod explicit si suficient de detaliat in ce consta solicitarea comisiei de evaluare.

27

Curs de perfectionare: Manager proiect Comisia de evaluare are obligatia de a respinge ofertele inacceptabile si ofertele neconforme. Comisia de evaluare are obligatia de a stabili oferta castigatoare dintre ofertele admisibile, in conformitate cu prevederile art. 200 din ordonanta de urgenta. Dupa finalizarea evaluarii ofertelor, comisia de evaluare are obligatia de a elabora raportul procedurii de atribuire, care se semneaza de catre toti membrii comisiei de evaluare, inclusiv de presedintele acesteia. Raportul procedurii de atribuire se inainteaza conducatorului autoritatii contractante spre aprobare.

Comunicarea rezultatului evaluarii ofertelor Compartimentul intern specializat prevazut la art. 3 alin. (1) are obligatia de a comunica tuturor candidatilor/ofertantilor rezultatul aplicarii procedurii, conform prevederilor art. 206 - 208 din ordonanta de urgenta. Comunicarea catre ofertantul/ofertantii declarat/declarati castigator/castigatori trebuie sa contina si invitatia pentru semnarea contractului sau, dupa caz, a acordului-cadru.

Incheierea contractelor cu furnizorii Autoritatea contractanta are obligatia de a finaliza procedura de atribuire prin incheierea contractului de achizitie publica sau a acordului-cadru. Ca parte integranta a contractului de achizitie publica se constituie cel putin urmatoarele documente: a) propunerea tehnica si propunerea financiara; b) graficul de indeplinire a contractului; c) graficul de plati; d) garantia bancara de buna executie, daca este cazul Stabilirea responsabilitatilor echipei de proiect in urmarirea executarii contractelor Autoritatea contractanta are obligatia de a intocmi dosarul achizitei publice pentru fiecare contract atribuit. Dosarul achizitiei publice trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele elemente: a) nota privind determinarea valorii estimate; b) anuntul de intentie si dovada transmiterii acestuia spre publicare, daca este cazul; c) anuntul de participare si dovada transmiterii acestuia spre publicare, si/sau, dupa caz, invitatia de participare; d) documentatia de atribuire; e) nota justificativa privind alegerea procedurii de atribuire, in cazul in care procedura aplicata a fost alta decat licitatia deschisa sau licitatia restransa; f) nota justificativa privind accelerarea procedurii de atribuire, daca este cazul; g) raportul procedurii de atribuire; h) contractul de achizitie publica/acordul-cadru, semnate; i) anuntul de atribuire si dovada transmiterii acestuia spre publicare Managerul de proiect impreuna cu persoanele desemnate (consilier juridic, experti tehnici etc) urmaresc executarea contractelor pana la finalizarea acestora, intocmind procese verbale de receptie partiala si finala a lucrarilor, bunurilor si serviciilor.

28

Curs de perfectionare: Manager proiect

Modulul 2 Managementul proiectului 6 Managementul riscurilor 7 Managementul echipei de proiect 8 Managementul comunicarii in cadrul proiectului 9 Managementul calitatii proiectului

29

Curs de perfectionare: Manager proiect

6. Managementul riscurilor
Identificarea riscurilor potentiale pentru proiect si fiecare activitate Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, avand efecte posibil pagubitoare si ireversibile. Masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de analiza financiara, sau prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilorsi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specifica unei situatii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare si ca urmare se face o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare. Managementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte in scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristica totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. In functie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi: • cu risc ridicat – gravitatea pe care o implica realizarea lor este foarte mare • cu risc mediu – gravitatea realizarii este moderata • cu risc scazut – gravitatea este redusa In functie de mediul in care pot sa apara, de tipul si de natura acestora, de efectele pe care le genereaza, de gradul de cunoastere riscurile pot fi: • riscuri mai mult sau mai putin grave • riscuri mai mult sau mai putin cunoscute • riscuri mai usor sa mai greu de evitat • riscuri pure, consecinta a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite • riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizatii sau in cadrul unui proiect, care depind de factori externi ce influenteaza diverse procese la nivelul organizatiei sau al proiectului Managementul riscului proiectului (MRP) se defineste drept totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Planificarea unui proiect vazuta din perspectiva managementului riscului, presupune o abordare complexa, ce va tine cont deopotriva de strategiile utilizate, precum si de modalitatile de implementare ale acesteia. Organizatiile mici isi dezvolta strategia de identificare, raspuns si gestionare a riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizatiei. Astfel singura clasificare realizata de catre manageri este de tipul: riscuri interne si riscuri externe companiei/organizatiei. Proiectele trebuie conduse luand in considerare faptul ca intotdeuna exista riscuri si imprejurari favorabile, incertitudini cu aspecte negative sau pozitive in implementarea acestora. Echipa de proiect trebuie incurajata sa anticipeze, sa identifice si sa raporteze atat riscurile cat si imprejurarile favorabile astfel incat planul de management al riscurilor si oportunitatilor sa poata fi elaborat si aplicat in mod eficient pe intreg ciclul de viata al proiectului. 30

Curs de perfectionare: Manager proiect Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care se gestioneaza incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc in scopul indeplinirii obiectivelor planificate. La nivelul unui proiect, managementul riscurilor cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza si atenuarea/evitarea riscurilor cu scopul de a maximiza consecintele evenimentelor pozitive si de a minimiza efectele evenimentelor nefavorabile ce pot sa apara pe durata implementarii proiectului. Identificarea riscurilor se refera atat la riscurile interne – care tin de competenta echipei de elaborare a proiectului, cat si la cele externe – provenite din afara proceselor specifice proiectului. In competenta echipei de proiect intra, in general, riscurile interne care afecteaza in mod direct procesele specifice managementului de proiect si in consecinta estimarile facute asupra costurilor si duratei activitatilor. Riscurile externe, precum modificarile pietei, aparitia de noi competitori, decizii guvernamentale, depasesc sfera de influenta a echipei de proiect. Pentru orice risc identificat si bine documentat se va desemna o persoana cu responsabilitatea, autoritatea si resursele necesare gestionarii lui. Identificarea riscurilor nu este o activitate punctuala; ea trebuie realuata periodic de-a lungul ciclului de viata a proiectului. Procesul de identificare a riscurilor se dezvolta de la initierea proiectului, se continua in procesele de evaluare si in momentele de luare a unor decizii importante. Etapa de identificare a riscurilor presupune: • realizarea unei liste a riscurilor posibile a unui profil de risc • stabilirea riscurilor pe baza experientei acumulate • compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare, derulate anterior • stabilirea riscurilor ce pot sa apara pe parcursul derularii activitatilor si care pot afecta bugetul planificat al proiectului

Surse potentiale de amenintare Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta desfasurarea proiectului in sens negativ sau pozitiv: actiuni ale partenerilor, estimari mai putin fiabile, modificarea efectivului echipei. Lista surselor trebuie sa contin toate sursele identificate, frecventa lor, probabilitatea de a se produce, importanta profitului sau pierderilor generate. Toate riscurile identificate in procesele si activitatile proiectului precum si in viitorul produs rezultat din proiect trebuie evaluate printr-un proces de analiza ale carui rezultate se comunica echipei de proiect. Echipa trebuie sa cuantifice riscurile pentru a estima si reduce consecintele negative. Surse majore de risc in cadrul proiectelor: Planul proiectului • Obiectivul urmarit este nefezabil • Nu exista un plan detaliat care sa cuprinda aspectele importante ale proiectului • Bugetul nu este specificat pentru fiecare element al planului de activitati • Nu exista planuri de contingenta Echipa • Personalul cheie nu este disponibil sau este implicat in alte proiecte; • Abilitatile personale si competentele profesionale nu sunt cele cerute de proiect; • Echipa nu este motivata suficient; • Organizarea nesatisfacatoare; • Echipa nu cunoaste scopul, obiectivele si anvergura proiectului; • Comunicare defectuoasa; • Managerul de proiect nu are abilitati manageriale. 31

Curs de perfectionare: Manager proiect Organizarea • Nu sunt bine definite sarcinile; • Resursele nu sunt disponibile cand este nevoie; • Se desfasoara mai multe proiecte in parale, rezultand un management de ansamblu defectuoas; • Procedurile de control nu exista sau nu se aplica; • Proceduri de lucru insuficiente sau slab definite. Clientul/beneficiarul • Nu exista o aprobare neechivoca intre plan, program si buget; • Clientul nu este informat; • Clientul isi schimba des prioritatile si specificatiile de lucru; • Specificatiile nu sunt clare si complete; • Nu s-a facut analiza nevoilor clientului; • Managerul de proiect nu are abilitati de comunicare cu clientul; • Indicatorii de performanta nu sunt bine definiti. Suport managerial • Managerii de top nu sustin proiectul; • Obiectivele, bugetul, timpul, calitatea au fost impuse si nu negociate; • Managerul de proiect nu a fost investit cu responsabilitate si autoritate asupra proiectului; • Nu s-au definit bine prioritatile organizatiei; • Organizatia incurajeaza individul, nu echipa. Metode de combatere a riscurilor identificate Elaborarea masurilor de atenuare se face in scopul de a sti cum sa se profite mai bine de oportunitati si cum sa se raspunda la amenintari. Este de preferat ca solutiile de eliminare, reducere, transfer, repartizare si acceptare a riscurilor si planurile elaborate pentru a profita de imprejurarile favorabile sa fie bazate pe tehnologii cunoscute sau pe date provenite din experienta anterioara. Cand este propusa o solutie pentru rezolvarea unui risc identificat este necesara confirmarea ca prin punerea sa in aplicare nu vor apare efecte nedorite sau ca vor fi create noi riscuri. Elaborarea masurilor de atenuare presupune cautarea de solutii la problemele aparute in derularea proiectului de catre membrii echipei. O atentie speciala trebuie acordata solutiilor de rezolvare a posibilelor riscuri ce provin din interactiunile aflate in raport cu activitatea, procesele specifice fiecarui proiect si produsul obtinut, dintre organizatia care se ocupa de realizarea proiectului, cea aflata la originea proiectului si partile interesate. Solutiile la probleme se incadreaza, in general, in una din urmatoarele 3 categorii: • evitate – se elimina pericolul prin eliminarea cauzei (anumite surse de risc pot fi eliminate) • de care se tine seama – se poate reduce valoarea monetara asteptata a unui risc reducand probabilitatea de producere a cauzei sale, reducerea costului unui eveniment sau ambele • acceptate – se accepta consecintele; acceptarea poate fi activa (se incearca minimizarea efectelor negative) sau pasiva (se accepta pierderea ce poate fi generata) Masuri de control al riscurilor Planul de management al riscurilor trebuie sa explice procedurile ce trebuie utilizate pentru gestionarea riscurilor in timpul desfasurarii proiectului. Documentele din procesul de identificare sau cuantificare a riscurilor trebuie sa precizeze persoana responsabila de gestionarea diverselor tipuri de riscuri, modul de utilizare a rezultatelor din etapa de identificare si cuantificare initiala, planul de tratament/interventie, modul de distribuire a provizioanelor. Planul de tratare a riscurilor consta in predefinirea actiunilor ce trebuie luate atunci cand un eveniment nedorit intervine. 32

Curs de perfectionare: Manager proiect Provizioanele trebuie prevazute astfel incat sa se faca fata eventualelor riscuri privind costurile si intarzierile. Termenul este utilizat adesea impreuna cu un calificativ (provizion pentru evitarea riscurilor, provizion de conducere etc) pentru a indica tipul riscului fata de care este necesara protectia. Stabilirea prioritatilor in functie de probabilitatea si impactul asupra rezultatelor proiectului

+

Probabilitate mare, impact slab Probabilitate

Probabilitate mare, impact puternic

Probabilitate mica, impact slab

Probabilitate mica, impact puternic

0

Impact

+

Pentru riscurile majore si cu impact ridicat asupra succesului proiectului se elaboreaza planuri de contingenta. Obiectivele planului de contingenta: o Minimizarea pagubelor si a pierderilor financiare; o Stoparea declinului imaginii publice a firmei; o Prevenirea unei atitudini negative a participantilor la proiect

Probabilitate Impact scazut mediu ridicat • • •

scazut

mediu

ridicat

ignorati ignorati atentie

ignorati atentie raspuns

atentie raspuns raspuns

Casete galbene – riscuri pe care puteti sa le ignorati Casete portocalii – riscuri care trebuie analizate individual Casete rosii – riscuri care au nevoie de un plan de management

Planul de raspuns la risc, metode si tehnici de cuantificare Managenemtul riscului este stiinta de a identifica si evalua probabilitatea de producere si impactul scontat si a lua masurile corective, pe parcursul ciclului de viata al proiectului Dupa ce riscurile au fost identificate si evaluate si dupa ce s-au definit limitele de toleranta in cadrul carora organizatia este dispusa, la un moment dat, sa-si asume riscuri este necesara stabilirea tipului de raspuns la risc pentru fiecare risc in parte.

33

Curs de perfectionare: Manager proiect Raspunsul la risc depinde de natura riscurilor privite din perspectiva posibilitatilor de control (de stapanire). De fapt, este vorba de raspunsul la urmatoarele intrebari: riscurile pot fi sau nu controlate de organizatie?; daca da, organizatia poate controla riscurile pana la un nivel satisfacator?; daca nu, organizatia poate externaliza riscurile sau activitatile generatoare de riscuri? Controlul riscurilor vazute ca amenintari, inseamna ca, la nivelul organizatiei, este posibila atenuarea probabilitatii de materializare sau a impactului in cazul in care riscul s-ar materializa sau a amandurora. In caz contrar, riscurile sunt necontrolabile daca organizatia nu are posibilitatea de a interveni direct pentru atenuarea probabilitatii si/sau impactului. Aceasta situatie se intalneste cel mai frecvent in cazul riscurilor externe generate de mediul (contextul) in care organizatia functioneaza. Problema controlarii/necontrolarii riscurilor este abordata, cel mai adesea, in mod relativ si nu absolut, adica in functie de toleranta. In acest context se vorbeste despre riscuri care nu pot fi controlate pana la un nivel satisfacator al expunerii sau despre riscuri controlabile partial. In teoria riscurilor s-au identificat cateva strategii alternative pe care managerii le pot adopta ca raspuns la risc: • Acceptarea (tolerarea) riscurilor

Acest tip de raspuns la risc consta in neluarea unor masuri de control al riscurilor si este adecvat pentru riscurile inerente a caror expunere este mai mica decat toleranta la risc. Se reaminteste faptul ca nu intotdeauna toleranta la risc poate fi stabilita nerestrictionat. Sunt suficiente cazurile in care riscurile nu pot fi controlate intern pana la un nivel acceptabil al expunerii sau, costurile pe care le incumba masurile de control sunt disproportionat de mari in raport cu beneficiile. In consecinta, acceptarea intervine atunci cand riscurile sunt liber asumate sau cand aplicarea unei alte strategii de raspuns la risc nu este posibila. Aceasta optiune de raspuns la risc trebuie insotita, mai ales atunci cand limita de toleranta nu a putut fi stabilita liber, de planuri de gestiune a problemelor dificile care sa abordeze tratarea impactului atunci cand riscul se materializeaza. Acceptarea (tolerarea) riscurilor este o strategie de raspuns la risc recomandata pentru riscurile cu expunere scazuta. In cazul riscurilor cu expunere medie sau mare acceptarea riscurilor este inadecvata si, de aceea, in astfel de situatii, optiunea trebuie temeinic justificata. • Monitorizarea permanenta a riscurilor Acest tip de raspuns la risc consta in acceptarea riscului cu conditia mentinerii sale sub o permanenta supraveghere. Parametrul supravegheat cu precadere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizarii se aplica in cazul riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mica de aparitie. In esenta, strategia de monitorizare presupune o amanare a luarii masurilor de control pana in momentul in care circumstantele determina o crestere a probabilitatii de aparitie a riscurilor supuse acestui tratament. Avantajul aplicarii unei astfel de strategii de raspuns la risc consta in utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere mare, organizatia aflandu-se permanent in situatia de a-si prioritiza actiunile de tratare a riscurilor in functie de resurse. Dezavantajul strategiei consta in faptul ca intarzierea in tratarea riscului poate diminua sansele de a face in viitor un management eficace al riscurilor. Din aceasta cauza, aplicarea strategiei de monitorizare permanenta a riscurilor trebuie precedata de o analiza serioasa a duratei pe care o presupune implementarea masurilor de tratare a riscurilor. Daca aceasta durata este mare, este de preferat ca momentul de debut al tratarii riscurilor sa nu fie amanat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu riscurile cu probabilitate mica de aparitie, dar cu un impact ridicat daca obiectivele afectate au caracter strategic. • Evitarea riscurilor Aceasta strategie de raspuns la risc consta in eliminarea activitatilor (circumstantelor) care genereaza riscurile. Trebuie mentionat faptul ca optiunea evitarii riscurilor este semnificativ redusa in sectorul public fata de cel privat. Anumite activitati se desfasoara in sectorul public tocmai pentru 34

Curs de perfectionare: Manager proiect ca riscurile asociate sunt atat de mari incat nu exista alta posibilitate de a obtine unele rezultate ce tin de interesul general. Daca aplicarea strategiei de evitare a riscurilor este limitata in cazul activitatilor ce tin de scopul organizatiei publice, ea poate fi avuta in vedere pentru o serie intreaga de activitati “suport”, daca nu exista alta cale de a controla riscurile in limite tolerabile.
Exemple: Este de preferat sa se restranga un proiect (eliminarea unor obiective si, implicit, a activitatilor aferente) daca riscurile asociate unor activitati sunt atat de mari incat ar pune in pericol corelatia cost/beneficiu preconizata pentru acel proiect. De asemenea, se poate renunta la un furnizor sau la un angajat daca riscurile asociate acestora sunt prea mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate inlocui o activitate (spre exemplu manuala) cu o alta (spre exemplu, conceputa in sistem informatizat) ale carei riscuri sunt mai reduse ce pot fi controlate in limitele de toleranta fara a implica costuri disproportionat de mari in raport cu beneficiile.

• Transferarea (externalizarea) riscurilor Aceasta strategie de raspuns la risc consta in incredintarea gestionarii riscului unui tert care are expertiza necesara gestionarii acelui risc, incheindu-se in acest scop un contract. Prin aceasta se urmareste, pe de o parte, micsorarea expunerii organizatiei, iar pe de alta parte, gestionarea eficace a riscului de catre un tert specializat. Aceasta optiune este benefica mai ales in cazul riscurilor financiare si patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor il constituie contractele de asigurare. In schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) tertul (societatea asiguratoare) preia asupra sa riscul asigurat obligandu-se sa despagubeasca organizatia care a transferat riscul, in cazul in care riscul se materializeaza. Este important de mentionat ca anumite riscuri nu sunt (integral) transferabile. In particular, nu este posibil sa se transfere riscurile legate de credibilitatea organizatiei. In fata beneficiarilor organizatia ramane responsabila, chiar daca aceasta a contractat unele servicii cu terte parti. Din aceasta cauza relatiile cu aceste terte parti trebuie gestionate cu deosebita atentie pentru a se asigura ca riscul transferat este cu adevarat gestionat eficace de catre tert. • Tratarea (atenuarea) riscurilor Aceasta este abordarea cea mai frecventa pentru majoritatea riscurilor cu care se confrunta organizatia. Optiunea tratarii (atenuarii) riscurilor consta in faptul ca in timp ce organizatia va continua sa desfasoare activitatile care genereaza riscuri, aceasta ia masuri (implementeaza instrumente/dispozitive de control intern) pentru a mentine riscurile in limite acceptabile (tolerabile). Raportate la aceasta strategie de raspuns la risc celelalte strategii mentionate mai sus pot fi considerate ca fiind exceptii recurgandu-se la ele numai atunci cand riscurile nu pot fi controlate intern pana la un nivel satisfacator care nu pericliteaza realizarea obiectivelor. De aici si importanta controlului intern in managementul riscurilor. Acesta, odata implementat, are menirea sa ofere asigurari rezonabile ca obiectivele vor fi atinse, ceea ce este acelasi lucru cu a afirma ca prin control intern se obtin asigurari rezonabile asupra mentinerii riscurilor in limite acceptabile. Tratarea situatiilor dificile Tratarea situatiilor dificile consta in elaborarea unor planuri ce urmaresc diminuarea impactului in cazul in care riscul se materializeaza. Dupa cum s-a precizat, riscul este un eveniment probabil a carui materializare nu poate fi exclusa, oricate masuri de control intern s-ar lua. De aceea, strategia tratarii situatiilor dificile nu este o alternativa la celelalte strategii, ci o actiune complementara. In esenta, prin tratarea situatiilor dificile se da un raspuns la intrebarea: Ce facem daca masurile de control intern esueaza si riscul se produce? Orice risc care este acceptat, monitorizat sau tratat trebuie insotit de un plan care sa descrie actiunile ce trebuie intreprinse in cazul in care riscurile se materializeaza. Din perspectiva managementului riscurilor, a realiza obiectivele inseamna: - a planifica activitatile (actiunile) ce trebuie sa se desfasoare pentru a realiza obiectivele propuse (procesul); 35

Curs de perfectionare: Manager proiect - a planifica actiunile de control intern necesare stapanirii riscurilor si a le integra in planul de activitati generale (planul A); - a planifica actiunile ce trebuie intreprinse daca riscurile se materializeaza (planul B). Procesul, planul A si planul B sunt elementele esentiale ale unui management eficace care a integrat managementul riscurilor. Monitorizarea proceselor de evaluare a eficacitatii masurilor de control al riscurilor Conform modelului de management al riscurilor, prezentat in sectiunea a cincea, revizuirea si raportarea riscurilor este faza ce incheie ciclul compus din identificarea, evaluarea, controlul, revizuirea si raportarea riscurilor. Doua motive impun revizuirea si raportarea riscurilor: • Monitorizarea modificarii profilurilor riscurilor ca urmare a implementarii instrumentelor de control intern si a modificarii circumstantelor care favorizeaza aparitia riscurilor; • Obtinerea de asigurari privind eficacitatea gestionarii riscurilor si identificarea nevoii de a lua masuri viitoare. Procesele de revizuire trebuie puse in aplicare pentru a analiza daca: riscurile persista; au aparut riscuri noi; impactul si probabilitatea riscurilor au suferit modificari; instrumentele de control intern puse in opera sunt eficace; anumite riscuri trebuie escaladate la nivele de management superioare etc. Rezultatele revizuirilor trebuie raportate pentru a se asigura monitorizarea continua a situatiei riscurilor si pentru a se sesiza schimbarile majore care impun modificarea prioritatilor. Revizuirea riscurilor si a procesului de gestionare a riscurilor sunt doua activitati distincte care nu se pot substitui reciproc. Revizuirea trebuie sa: • dea asigurari ca toate aspectele procesului de gestionare a riscurilor sunt analizate cel putin odata pe an; • ofere asigurari ca riscurile sunt supuse revizuirii cu o frecventa corespunzatoare, stabilita in raport cu mobilitatea circumstantelor si a naturii instrumentelor de control intern ce urmeaza a fi implementate; • stabileasca mecanisme de alertare ale nivelelor superioare manageriale in privinta noilor riscuri sau a schimbarilor survenite la riscurile deja identificate, astfel incat aceste schimbari sa fie abordate corespunzator. Adaptarea si imbunatatirea masurilor de control Revizuirea riscurilor si a gestionarii riscurilor se face, in prima etapa, prin metoda autoevaluarii. Responsabilii de risc (in principal managerii de pe diferitele nivele ierarhice ale organizatiei) au obligatia de a evalua, cel putin o data pe an (de regula la finele exercitiului financiar), riscurile din sfera lor de responsabilitate, precum stadiul de implementare a instrumentelor de control intern preconizate si eficacitatea lor. De asemenea, responsabilii de risc au obligatia de a raporta periodic (trimestrial, semestrial, anual) nivelelor ierarhic superioare ce activitati au desfasurat pentru a actualiza riscurile si pentru a le mentine la un nivel corespunzator. Astfel de rapoarte, cunoscute si sub numele de Rapoarte de responsabilitate, trebuie incluse in sistemul de raportare al fiecarei organizatii. Dar practica autoevaluarii si a rapoartelor periodice de responsabilitate nu este suficienta, deoarece subiectivismul este inerent. Managerii se afla intr-o situatie incomoda atunci cand sunt obligati sa faca publice problemele cu care se confrunta in propriile arii de responsabilitate. Daca conducerea organizatiei are o viziune 36

Curs de perfectionare: Manager proiect sanctionatorie, metoda autoevaluarii devine un esec. Incurajarea managerului de a vorbi deschis despre riscuri trebuie sa devina o politica a fiecarei organizatii. Subiectivismul autoevaluarii in procesul de revizuire a riscurilor si a gestionarii riscurilor este contrabalansat de auditul intern care, prin natura misiunii sale, are obligatia de a face evaluari independente (independente de responsabilii executivi) pentru a se obtine asigurari rezonabile ca riscurile sunt identificate si bine gestionate si, ca urmare, obiectivele organizatiei vor fi atinse. Trebuie subliniat insa faptul ca auditul intern nu se poate substitui nici responsabilitatii pe care conducerea o are in privinta riscurilor si nici unui sistem integrat de revizuire si analiza ce trebuie pus in practica de personalul care are atributii executive in atingerea obiectivelor organizationale.

37

Curs de perfectionare: Manager proiect

7. Managementul echipei de proiect
1. Echipa Definitia grupului Mai mult de doua persoane pot fi recunoscute ca grup daca au scop comun, interactiuni directe sau indirecte si constiinta apartenentei la grup. Grup, grup de lucru, echipa GRUP DE LUCRU - O multitudine de persoane care interactioneaza intre ele, intr-o anumita situatie si au un scop comun ECHIPA - Oameni cu aptitudini complementare care sunt angajati in indeplinirea unui scop comun pentru care sunt responsabili reciproc

GRUP - O multitudine de persoane care interactioneaza intre ele, intr-o anumita situatie

Tipuri de grupuri a) naturale si create  naturale – se formeaza spontan din persoane cu interese si valori comune; liderul se impune in mod natural;  planificate/create– au un scop precis (persoane care se organizeaza sub forma unui grup, persoane care se intalnesc cu diferite scopuri pentru anumite perioade etc...). b) formale si informale  formale – se bazeaza pe o autoritate care deriva din proprietate, statut legal; functia cea mai importanta: de a atinge obiectivele intr-un mod organizat; implica nivele de management, canale de comunicare, delegare, putere, control;  informale – grup de persoane cu interese comune; stabilesc normele de comportament; reprezinta cel mai rapid sistem de comunicare Ce este lucrul in echipa?  Abilitatea de-a lucra impreuna catre o viziune comuna.  Abilitatea de-a directiona talentul individual catre o viziune comuna.  Combustibilul care permite unor oameni sa atinga impreuna rezultate individuale. Aspecte ale lucrului in echipa: se foloseste potentialul mai multor oameni; sarcinile mari se pot imparti intre mai multi oameni; invatarea de la altii; nevoia sociala; sinergie (2 + 2 = 5). Sunt 3 aspecte principale interdependente: individul-echipa-leaderul. Avantaje si dezavantaje ale lucrului in echipa Avantaje: grupul este similar realitatii; persoanele cu scopuri/nevoi similare isi pot oferi suport reciproc; atitudinile si comportamentele pot fi schimbate ca urmare a feed-back-ului; fiecare membru are de indeplinit un rol; apartenenta la grup confera incredere si putere. 38

Curs de perfectionare: Manager proiect Dezavantaje: -

se planifica, organizeaza si implementeaza in mod complex; necesita resurse; accentul se pune pe grup, in detrimentul individului; creste riscul de stigmatizare si etichetare.

Planificarea resurselor umane este parte a planificarii de afaceri, si reprezinta procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta, sex. Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor. Planul resurselor umane se compune din: • planul de recrutare, • planul de pregatire si perfectionare, • planul de promovare. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei. Rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita. Dintre metodele general practicate pentru recrutarea personalului (publicitatea, reteaua de cunostinte; folosirea consilierilor de recrutare; cautarea persoanelor; fisierul cu potentiali angajati; activitatile de marketing) se vor alege acelea care raspund cel mai bine specificului activitatii si care au fost eficiente in trecut: publicitatea in presa locala, reteaua de cunostinte si recomandari ale angajatilor actuali, baza de date cu fosti angajati temporari care au dovedit calitati corespunzatoare dar care nu au fost angajati permanent din motive de sezonalitate a activitatii. Criteriile de recrutare vor fi competenta si potentialul de dezvoltare a candidatilor. Etapele planului de recrutare vor include organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de perspectiva, din compararea carora se poate stabili concret necesarul de recrutat); studiul posturilor; calcularea nevoilor directe; calcularea nevoilor de recrutare. Selectia resurselor umane este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Activitatile procesului de selectie sunt: 1. primirea de CV-uri 2. intervievarea si administrarea de probe de lucru, in functie de postul solicitat 3. verificarea referintelor; 4. programarea examinarilor medicale; 5. plasarea noilor angajati; 6. urmarirea integrarii lor; 7. intocmirea dosarelor si a rapoartelor adecvate. Integrarea profesionala este faza ulterioara angajarii, care asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea la cerintele grupului din care face parte. Integrarea unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect sarcinile postului pe care il ocupa. Metodele cele mai potrivite in domeniul de activitate al societatii sunt: instructajul si luarea sub tutela a noului angajat de catre un sef de echipa sau un coleg cu experienta. Se estimeaza ca intr-o perioada de doua luni de la angajare etapa de integrare sa fie finalizata. Exemplu de tabel pentru identificarea nevoilor de recrutare: Personal Economisti Secretar redactie Redactori Graficieni/Programatori Nr. angajati existenti 3 1 1 1 Nevoi directe (cu proiect) 3 1 3 5 Nevoi de recrutare pentru proiect 0 0 2 4 39

Curs de perfectionare: Manager proiect Responsabil financiar Specialist marketing Agenti de vanzari TOTAL 0 0 0 6 1 1 1 15 1 1 1 9

Ciclul de viata al echipei In timp, grupul evolueaza sau involueaza. Eficienta si coeziunea grupului se modifica in timp. Procesul de grup este vazut ca un cadru ce limiteaza, orienteaza si directioneaza eforturile lucratorului din echipa. Poate fi definit ca: schimbarile intervenite in timp, datorita interactiunilor dintre membrii grupului, in structura interna, organizarea si cultura grupului. Fazele/stadiile dezvoltarii grupurilor (A. Brown) Pentru a asigura buna functionare a grupului liderul trebuie sa identifice faza de dezvoltare a grupului in fiecare moment. El trebuie sa recunoasca trasaturile principale, modul de comportament si rolurile indeplinite de membrii in fiecare faza. a) FORMARE  planificarea activitatilor, invatarea modului de comportament in grup; Trasaturi: apropiere/retinere (gradul de implicare in grup); cautare de aliante; dependenta fata de lider este mare, asteptarile sunt mari; grupul se conformeaza la sugestii; unii membri incearca sa se impuna ca lideri de grup; unii membri isi exprima problemele personale dar grupul nu poate fi receptiv la acestea. Rolul liderului: ajuta membrii sa functioneze ca grup; se realizeaza exercitii pentru invatarea numelor si castigarea increderii; isi stabileste credibilitatea; evita formarea de sub-grupuri sau de relatii personale prin implicarea tuturor membrilor. b) FURTUNA Trasaturi: faza critica: “fight or flight”; daca se depaseste, grupul poate functiona; membrii isi cauta rolurile si spatiile individuale; pot aparea conflicte legate de control si putere; liderul este testat si provocat. Rolul liderului: implicarea tuturor membrilor in activitati, fara amenintari sau presiuni; foloseste feed-back pozitiv; utilizeaza metode de intarire a comportamentului, incurajari; control ferm dar imperceptibil asupra celor care isi depasesc competentele. c) NORMARE Trasaturi: se dezvolta increderea, coeziunea, intimitatea; grupul devine important pentru membrii sai iar acestia accepta modul de lucru, limitele, normele si regulile; se asuma responsabilitati dar mai pot apare conflicte la nivelul relatiilor interpersonale; unii membri isi pot lua rolul de “tap ispasitor”. 40

Curs de perfectionare: Manager proiect Rolul liderului: continua sa stimuleze participarea membrilor; stabileste sarcini conform abilitatilor individuale. d) PERFORMANTA Trasaturi: membrii isi asuma responsabilitati individuale si de grup; grupul devine performant – foloseste toate abilitatile membrilor pentru a atinge scopurile si rezolva problemele; coeziune si incredere la nivel inalt; devine autonom si poate functiona fara a fi condus de un lider. Rolul liderului – scade in importanta. e) FINAL Trasaturi: au avut un timp fixat pentru rezolvarea unei sarcini; au rezolvat sarcina; nu mai au motiv sa continue activitatea. Rolul liderului: precizarea clara, de la inceput, a obiectivelor si duratei si reamintirea constanta a acestora; concluzionare si feed-back; organizarea de activitati viitoare.

Roluri in echipa Rolul este seria de actiuni care ghideaza si determina comportamentul in functie de ceea ce se asteapta de la noi intr-o anumita situatie. Rolurile genereaza consistenta si confera previzibilitate comportamentului, creeaza asteptari in legatura cu modul de relationare la ceilalti membri ai grupului. Toate rolurile sunt functionale si servesc interesele de grup si individuale. Status-quo-ul conferit de rol poate fi folosit ca recompensa sau penalizare si conduce la dezvoltarea structurii sociale, de obicei ierarhica. Performanta si eficienta grupului poate fi vazuta ca inter-relatie intre trei seturi de nevoi si comportamente care genereaza trei tipuri de roluri: DE SARCINA Initiere Cautare de informatii Oferire de informatii Clarificare Recapitulare Consens Implementare (+) PERSONALE (-) Nevoi personale Intelegerea scopului, valorilor, normelor grupului Acceptarea scopului, valorilor, normelor DE MENTINERE Incurajare Exprimare libera Armonizare Compromis Aparare valori Stabilire standarde

Caracteristici ale unei echipe cu performante mari: Simt al scopului Viziune, scopuri si obiective comune si impartasite de toti. Concentrare puternica pe rezultate, simt al prioritatilor, claritate in ceea ce priveste deciziile. 41

Curs de perfectionare: Manager proiect Comunicare deschisa Oamenii isi exprima deschis gandurile si sentimentele, conflictele sunt scoase la suprafata si rezolvate. Oamenii asculta atent si activ. Incredere si respect reciproc Oamenii ii apreciaza si ii ajuta pe ceilalti. Asigura in mod onest si constructiv feed-back. Leadership impartasit Oameni diferiti din cadrul echipei isi asuma responsabilitati de leader in functie de sarcinile curente si nevoile echipei. Leader-ul formal are rol de “coach” si de mentor pentru echipa. Proceduri eficiente de lucru Echipa stie cum sa adune, organizeze si evalueze informatia. Planificarea este realizata impreuna si este cunoscuta de toti. Folosirea diferentelor Echipa optimizeaza abilitatile, cunostintele si calitatile membrilor sai. Oamenii cauta diferite puncte de vedere si le folosesc, chiar daca provin din afara echipei. Flexibilitate si adaptabilitate Oamenii considera echipa ca o oportunitate de dezvoltare, isi impart responsabilitatile si cauta permanent imbunatatirea a ceea ce fac. Invatarea permanenta Membrii echipei invata din experiente si greseli; incurajeaza cresterea si dezvoltarea celorlalti membri ai echipei.

Delegare: de ce, ce, cui? Definitie: A delega inseamna a incredinta cuiva o sarcina, ramanand in totalitate responsabil pentru succesul sau insuccesul cu care aceasta va fi rezolvata. DE CE SA DELEGI?  reusesti sa atingi mai multe obiective, sa faci mai multe lucruri;  iti maresti productivitatea;  ii cunosti mai bine pe oamenii cu care lucrezi si imbunatatesti relatiile cu ei;  ii ajuti pe ceilalti sa se dezvolte din punct de vedere profesional si le induci incredere in sine;  castigi timp pentru activitati strategice;  inveti sa ai mai multa incredere in colaboratorii tai. CE SA DELEGI? Tipuri de sarcini: sarcini care trebuie delegate; sarcini pe care este indicat sa le delegi; sarcini care ar putea fi delegate; sarcini pe care le pastrezi pentru tine. Evalueaza: Responsabilitatea Autoritatea Riscul CUI SA DELEGI? Analiza calitatilor: lista calitatilor, cunostintelor si experientei necesare pentru rezolvarea sarcinii; lista persoanelor disponibile cu calitatile, cunostintele si experienta fiecaruia.

42

Curs de perfectionare: Manager proiect Categorii de persoane: ASI persoane capabile si experimentate; sarcini care ar putea fi delegate. REGI SI REGINE destul de experimentati; sarcini care este indicat sa fie delegate. VALETI lipsiti de experienta dar cu capacitate de invatare; sarcini care trebuie delegate. Instruieste-ti “Valetii”, Motiveaza-ti “Regii si Reginele” si lasa-te pe mana “Asilor”! 2. Motivarea echipei Structura motivationala Evolutia structurilor motivationale ale unei persoane sau grup de persoane este considerata a fi parte integranta a procesului de interactiune cu alte persoane, grupuri aflate la niveluri diferite de satisfacere a motivelor. Dezvoltarea motivationala a unei persoane este conditionata de nivelul dezvoltarii motivationale a celorlalte persoane realizandu-se o trecere de la dezvoltare motivationala la co-dezvoltare motivationala, de la evolutia motivationala a unei persoane la coevolutia motivationala a celor aflati in interactiune. Teorii motivationale Definitie Motivatia este forta interna calauzitoare care influenteaza directia, intensitatea si persistenta comportamnetului. Teoriile si modelele motivationale cunosc mai multe clasificari, in functie de baza la care se raporteaza: teoriile nevoilor, teoria asteptarii, motivatia in munca, motivatia in corelatie cu dinamica valorilor, cu comportamentul interuman. Teoriile nevoilor Definesc motivatia ca fiind: forta dinamica ce activeaza organismul, modul de a reduce o tensiune cauzata de o nevoie nesatisfacuta.
nevoie motivaţie comportament orientat spre scop activitate determinată de scop

Tensiunea este redusa sau eliminata temporar

Dintre teoriile nevoilor, cele mai cunoscute sunt: TEORIA IERARHIZARII NEVOILOR A LUI MASLOW Abraham Maslow a dezvoltat o teorie explicand ierarhizarea nevoilor individuale, conform careia, in general, oamenii incearca sa-si satisfaca in primul rand nevoile din primul nivel al ierarhiei. Cand nevoile unui anumit stadiu sunt satisfacute atunci “imediat apar alte nevoi (mai inalte) si acestea mai curand decat nevoile fiziologice domina organismul. Si cand si acestea sunt la randul lor satisfacute, din nou apar noi nevoi (si mai inalte) si asa mai departe” (Maslow, 1970). Ierarhia nevoilor este reprezentata astfel (sunt exemplificate nevoi din fiecare nivel):

43

Curs de perfectionare: Manager proiect
AUTOACTUALIZARE - dezvoltare personală - împlinirea potenţialului individual AFIRMARE, RECUNOAŞTERE - respect de sine - libertatea expresiei - deţinerea de posesiuni - independenţa - lipsa controlului în activităţile personale NEVOI SOCIALE - compania altor persoane - dragoste şi apartenenţă - prestigiu, respectul altora - putere politică şi personală - identitatea rolului NEVOIA DE SIGURANŢĂ - siguranţă fizică - siguranţă psihologică NEVOI FIZIOLOGICE - aer - adăpost - somn - comportament sexual hrană, apă temperatură eliminări fiziologice eliminarea durerii

Ierarhia nevoilor propusa de Maslow are insa un caracter static, excluzand o caracteristica importanta a nevoilor si anume ciclicitatea lor dar, mai ales este omisa interactiunea dintre evolutia in scara nevoilor si modul de realizare a ciclicitatii nevoilor. O alta critica se refera la caracterul cultural limitat al ierarhiei care incearca sa generalizeze valori proprii culturii occidentale asupra tuturor celorlalte culturi. Totusi teoria este usor de inteles si plauzibila ea avand largi aplicari in practica, in luarea deciziilor manageriale, contribuind la intelegerea comportamentului indivizilor, la faptul ca acesta este influentat de o serie de motive diferite. TEORIA BIFACTORIALA A LUI HERZBERG Teoria lui Herzberg este o abordare bazata pe scopuri. Intr-un studiu despre satisfactia muncii, Herzberg nu este de acord cu afirmatia generala ca exista o linie continua intre insatisfactie si satisfactie, ci exista doua scale diferite si doua seturi distincte de factori care influenteaza modul in care se raporteaza o persoana la munca sa. Un set de factori afecteaza gradul de insatisfactie, variatia lor modificand doar pozitia persoanei pe scala care merge de la insatisfactie la starea neutra. Starea pornind de la o atitudine neutra pana la satisfactie este pe o scala diferita, influentata de alti factori.
Factori de context (igienici) Nevoi împlinite Nevoi neîmplinite Factori de conţinut (motivatori)

Zona neutră

Nevoi împlinite Nevoi neîmplinite

Insatisfacţie

-

Satisfacţie

+

44

Curs de perfectionare: Manager proiect Factorii care influenteaza insatisfactia sunt numiti “factori de insatisfactie” sau “factori de igiena” sau “factori de mentinere” si sunt: politica si administrarea firmei; calitatea controlului; relatiile cu superiorul, colegii, subordonatii; salariul; securitatea locului de munca; viata personala; conditiile de munca; status-ul persoanei. Herzberg considera ca factorii de igiena nu au un rol important in motivarea angajatilor, pentru aceasta trebuind sa existe un al doilea set de factori denumiti “factori de satisfactie” sau “factori motivationali”, set care cuprinde: implinirea aspiratiilor; recunoasterea meritelor; promovarea; munca in sine; posibilitatea dezvoltarii; responsabilitatea. Si teoria lui Herzberg a fost criticata pentru metodele folosite si pentru faptul ca este prea simpla, ea este insa usor de inteles si de aplicat in afaceri, ofera solutii concrete pentru reducerea starilor de insatisfactie si cresterea starii de satisfactie a muncii, stimuleaza cercetarea unor modele imbunatatite. Teoria asteptarilor Se bazeaza pe importanta legaturii intre efort si recompensa, afirmandu-se ca, pentru ca recompensa sa influenteze decizia unei persoane de a depune un efort, persoana trebuie sa creada ca efortul sau va mari probabilitatea obtinerii recompensei respective.
EFORT RECOMPENSĂ

Modelul asteptarii trateaza motivatia ca fiind dependenta de taria dorintei individului pentru un anumit set de scopuri si astfel un anumit tip specific de comportament va conduce la implinirea scopurilor individuale; motivatia e data de faptul ca individul considera ca anumite performante conduc la satisfactie. Termenii folositi in teoria asteptarii sunt: efort (cat de mult si cat de greu munceste un individ), performanta (executarea unei sarcini), rezultate (ceea ce obtine individul ca urmare a muncii depuse), care se completeaza cu valenta (intensitatea cu care se doreste obtinerea unui anumit rezultat) si instrumentalitate (perceptia individului asupra faptului ca un rezultat de nivel intai va conduce ulterior la obtinerea unui rezultat superior).
caracteristici personale, abilităţi
aşteptarea ca efortul să genereze performanţă aşteptarea că performanţa va conduce la rezultatele dorite

motivaţie

efort

performanţă

rezultate

Sistemul personal de valori Determina intr-o mare masura motivatia muncii. In explicarea acestui fapt stau cele doua directii de abordare a problemei, si anume: 1. explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societatii industriale utilizand unele mecanisme motivationale: Max Weber, John Kenneth Galbraith, John H. Goldthrope 45

Curs de perfectionare: Manager proiect

• • • •

in relatia dintre mentalitatea determinata social-istoric si specificul motivatiei in munca (exemplul cosasului) performanta nu este doar o consecinta directa a marimii recompensei (de tip extrinsec), ea apare mediata de o anumita mentalitate; evolutia motivatiei in munca este conditionata de evolutia relatiei dintre mediul de munca si mediul extraprofesional diferentele existente intre tipul de recompense oferite de si in procesul muncii stimuleaza evolutia unor structuri motivationale specifice orientarea fata de munca este formata din totalitatea valorilor, motivelor si experientelor anterioare actualului loc de munca, fiind generata de “situatii tipice de viata”; forma orientarii fata de munca este data de semnificatia pe care fiecare individ o acorda muncii.

2. teorii ale motivatiei si ale motivatiei muncii bazate pe factori psihologici si psihosociali, fara deschidere spre procesele macrosociale. din tripla functionalitate a muncii, “functia economica, functia sociala si functia psihologica care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora si de a crea“, rezulta capacitatea muncii de a satisface un complex de nevoi privatiunile impuse de o munca saracita devin note caracteristice pentru intregul mod de viata al persoanei. In raport cu nevoile umane munca este: principalul mijloc specific de satisfacere a trebuintelor umane, principalul mijloc specific de dezvoltare si imbogatire a nevoilor umane, este ea insasi o trebuinta specific umana. Factorii care conditioneaza aceste relatii sunt: tipul relatiilor de productie, diviziunea sociala a muncii si continutul ei, pozitia muncii in sistemul activitatilor umane. In concluzie, functiile principale ale valorilor in raport cu procesele motivationale sunt: Element de baza al infrastructurii motivului;  Contribuie la structurarea unor tipuri motivationale;  Prin caracterul normativ valorile pot influenta forta motivatiei si modalitatea de satisfacere a trebuintelor;  Pot duce la schimbarea calitativa a motivelor existente si la aparitia unor noi motive.

Tehnici motivationale Liderul de grup trebuie sa puna in valoare:  Natura muncii prin continut, exemplu, importanta;  Individul prin provocare, lauda, grija;  Echipa prin stimularea sentimentului de apartenenta, a gandirii de echipa, a lucrului in echipa. Pentru o motivare eficienta:  Pune-te in situatia angajatului (empatie).  Da feedback imediat.  Da instructiuni si fa solicitari clare.  Da sarcini sub forma de intrebari.  Fii impartial.  Arata interes.  Creeaza provocari realiste.  Urmareste situatii de castig-castig.  Stabileste norme individuale.  Deleaga.

46

Curs de perfectionare: Manager proiect

8. Managementul comunicarii in cadrul proiectului
Comunicarea in cadrul proiectului In comunicare se gasesc 5 niveluri, si anume: comunicarea intrapersonala, comunicarea interpersonala, comunicarea de grup, comunicarea de masa, comunicarea publica sau mediatica. Comunicarea intrapersonala este comunicarea in si catre sine. Acesta comunicare este un real proces de comunicare, chiar daca emitatorul si receptorul este acelasi, iar codificarea si decodificarea mesajelor nu este absolut necesara. Comunicarea interpersonala este cea mai importanta forma de comunicare si cel mai des folosita. Ea este baza existentei sociale a omului, si nu poate fi evitata - viata de familie, relatiile cu prietenii, activitatea profesionala, toate depind de aceasta calitate. Comunicarea interpersonala se refera la comunicarea fata in fata. Este un tip de comunicare important in relatiile inter-personale, in stabilirea de relatii, legaturi,etc. Comunicarea de grup este tot un tip de comunicare, dar care se deruleaza in colectivitati umane restranse si permite schimburi de idei si emotii, discutii, rezolvari de probleme, aplanare de conflicte, etc. Valenta in comunicare reprezinta numarul de persoane cu care un individ poate comunica (la receptare sau la emitere). Dintr-o perspectiva informationala, grupurile sunt de doua tipuri: grup egalitar si grup ierarhizat. Intr-un grup, ierarhia se stabileste pe baza bilantului informational al fiecarui individ, bilantul fiind diferenta dintre influentele pe care le primeste individul si cele pe care le exercita acesta. Cand bilantul este egal pentru toti membrii grupului, grupul este egalitar, iar daca bilantul este diferit, grupul este ierarhizat. Comunicarea de masa presupune un producator institutionalizat de mesaje scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale, care se adreseaza unui public variat si numeros. Acest tip de comunicare nu beneficiaza de un feedback eficient. Comunicarea publica sau mediatica este o forma specializata a comunicarii interumane care are radacinile in retorica antica. Trasatura esentiala a comunicarii publice este aceea de a actiona la nivelul reprezentarilor sociale si de a permite o rapida modificare a discursurilor publice; ea difera in mod esential de alte tipuri de comunicare prin finalitatea sa. Procesul si rolurile comunicarii Comunicarea este procesul care sta la baza existentei societatii, a constiintei de sine si a imaginii de sine. Definitia si rolurile comunicarii: O relatie intre indivizi care implica transmiterea, intentionata sau nu, de informatii sau sentimente, destinate sa lamureasca sau sa influenteze un individ sau un grup de indivizi. Comunicarea este primul instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. Comunicarea a fost definita ca o forma particulara a relatiei de schimb intre doua sau mai multe persoane, intre doua sau mai multe grupuri care are ca elemente esentiale relatia dintre indivizi sau dintre grupuri, schimbul, transmiterea si receptarea de semnificatii, modificarea voita sau nu a comportamentului celor angajati. Comunicarea umana se ocupa de sensul informatiei verbale, prezentata in forma orala sau scrisa si de cel al informatiei non verbale, reprezentata de paralimbaj, miscarile corpului si folosirea spatiului. Cat priveste continutul, aceasta are un continut informational, un continut afectivemotional, un continut motivational si un continutul volitiv.

47

Curs de perfectionare: Manager proiect Elementele, mecanismul si metodele comunicarii

Canalul reprezinta mijlocul fizic de transmitere a mesajului, numit si "drumul" ipotetic sau "calea" urmata de mesaj. In comunicare se folosesc urmatoarele canale: - Canale tehnologice: telefoane, casetofoane, computere, video, pager, radio - Canale scrise: scrisori, rapoarte, afisiere, memo-uri, formulare, carti, reviste, ziare; - Canale fata-n fata: conversatii, interviuri, intalniri, prezentari, cursuri, lecturi. Mediul comunicarii este Mijlocul tehnic sau fizic care transforma mesajul in semnal. Mediul in comunicare poate fi oral sau scris, in functie de modalitatea de comunicare pe care o folosim; cand vorbim-ascultam-observam, comunicam in mediul oral, cand scriem-citim, folosim comunicarea in mediul scris. In cazul unei comunicari, raspunsul receptorului la mesajul transmis ne demonstreaza daca acesta a fost bine inteles, daca s-a facut comunicarea corect. Reactia respectiva se numeste feedback si incheie cercul comunicarii deoarece receptorul, la randul sau, codifica o informatie si o comunica transmitatorului. Putem deci considera ca in procesul comunicarii rolurile se schimba mereu: receptorul devine transmitator si invers. Mecanismul procesului de comunicare  Formularea si codificarea mesajului de catre emitator;  Transmiterea mesajului printr-un mijloc de comunicare;  Captarea si decodificarea mesajului de catre receptor. Comunicare care produce defensivitate: • Comunicare evaluativa (etichetarea interlocutorului – incompetent, lenes, insistent, etc) • Comunicare dogmatica (confruntare, premisa cum ca numai el are dreptate..) • Comunicare manipulativa (manipularea subordonatilor pentru a accepta o decizie deja luata) Bariere in calea comunicarii eficiente BARIERE LEGATE DE NATURA EMITATORULUI SI A MESAJULUI  Autoaprecierea emitatorului  Credibilitatea emitatorului  Sinceritatea si implicarea emitatorului  Atitudinea fata de mesaj  Intelegerea reactiei receptorului  Carisma si talentul oratoric  Claritatea si corectitudinea expresiei  Semantica mesajului 48

Curs de perfectionare: Manager proiect
 

Jargonuri si coduri Prezentarea mesajului (succesiunea ideilor) Atentie selectiva, filtrarea informatiilor Experienta anterioara Blocaj emotional Tendinta de evaluare Receptare incompleta Conditii de mediu Starea emotionala Relatiile si statutul Diferentele culturale Interesele diferite

BARIERE LEGATE DE NATURA RECEPTORULUI
    

BARIERE INTRE EMITATOR SI RECEPTOR
    

Planul de comunicare in cadrul proiectului: - comunicarea verbala intre membri echipei - comunicarea scrisa, interna si externa - mijloace de comunicare Forme ale comunicarii Comunicarea se poate manifesta sub mai multe forme, printre care exista comunicare verbala, comunicare scrisa, comunicare orala, comunicare non-verbala, paralimbaj. Variatele forme de comunicare pot fi clasificate de fapt dupa mai multe criterii: CRITERIU Tip de limbaj folosit TIP DE COMUNICARE  verbala  nonverbala  paraverbala Numarul de indivizi  comunicare intrapersonala (comunicare cu participanti la procesul sinele) de comunicare  comunicare interpersonala (cu altii)  de grup  comunicare de masa (prin institutii specializate, cu adresabilitate generala) Contextul spatio directa (fata in fata) temporal al mesajelor  indirecta (mediata) Intentionalitatea  intentionata comunicarii  neintentionata Obiectivele  comunicare incidentala (fara scop bine stabilit) comunicarii  comunicare consumatorie (consecinta a starilor emotionale)  comunicare instrumentala (cand este urmarit un scop precis) Pozitia ierarhica in  comunicare ascendenta (cu superiorii) organizatie  comunicare descendenta (cu subalternii)  comunicare orizontala (emitatorul si receptorul au pozitii egale) Comunicarea verbala se realizeaza prin limbaj. Individul invata sa foloseasca cuvintele in functie de mediul in care se afla. Este un prim pas in directia specializarii limbajului. In timp, in functie de diferitele cunostinte asimilate, persoana poate utiliza tipuri diferite de limbaj, mai redus sau mai inalt specializate. Gandirea si limbajul se dezvolta impreuna. Asa cum modul de a gandi al fiecarei persoane este unic, si modul de a vorbi este unic. Aceasta unicitate a limbajului legata de fiecare 49

Curs de perfectionare: Manager proiect persoana in parte poate fi inglobata sub denumirea de stil verbal. De altfel, stilul este un indicator al persoanei in integralitatea sa. Comunicarea verbala poate fi:  Indirecta - este unidirectionala;  Directa - este bidirectionala, interactiva. Comunicarea scrisa poate avea o dominanta intra-personala, dar si una inter-personala. Intr-o comunicare scrisa se folosesc de obicei cateva elemente precum: folosirea frazelor cu o lungime medie (15-20 de cuvinte), a paragrafelor centrate asupra unei singure idei, a cuvintelor intelese cu siguranta de receptor; evitarea exprimarii comune, tipica limbajului oral, a cuvintelor inutile, redundante; alegerea cuvintelor incarcate de afectivitate optima in contextul pedagogic creat, a expresiilor afirmative, toate acestea fiind elemente utile intr-o integrare eficace intre suportul scris si cel oral in cadrul comunicarii didactice. Comunicarea scrisa are cateva avantaje. Printre care amintim: 1) durabilitatea in raport cu forma orala a comunicarii; 2) textul poate fi vazut/citit de mai multe persoane; 3) poate fi citit la un moment potrivit si poate fi recitit etc. Pasii in comunicarea scrisa sunt similari celor din structurarea unui discurs: exista o faza de pregatire (stabilirea obiectivelor, a rolului si a audientei - cei care vor citi textul - a punctelor-cheie pe care dorim sa le retina acestia din urma) si o faza de redactare (ideile principale sunt dezvoltate urmarind o serie de indicatori precum: claritate, credibilitate, concizie, folosind cele trei parti ale unei redactari: introducere, cuprins si incheiere. Comunicarea scrisa  Oficializeaza si inregistreaza actiuni, informatii;  Forma uzuala pentru intocmirea contractelor, rapoartelor, comunicatelor, etc. Comunicarea orala Cea mai intalnita modalitate de comunicare este comunicarea orala. Comunicarea non verbala o insoteste pe cea verbala, definindu-se in relatie cu aceasta intr-un mod aparte, in sensul sprijinului pe care ea il furnizeaza prin elementele de intarire, nuantare si motivare a mesajului. Comunicarea orala reprezinta un instrument prin care avem acces la studiul altor forme si procese de comunicare. Limba are un caracter conventional, se sprijina integral pe acordul implicit si informal al utilizatorilor de a respecta regulile interne ale acesteia privind atat utilizarea, cat si semnificatia. Caracteristicile comunicarii orale - comunicarea orala presupune un mesaj ; mesajul trebuie sa includa elemente de structura, elemente de actualitate, interes si motivatie pentru ascultator, elemente de feedback, elemente de legatura intre partile sale principale, claritate si coerenta interna; - comunicarea orala presupune oferirea unor suporturi multiple de intelegere a acestui mesaj, de concordanta dintre mesajul verbal si cel non verbal, acesta din urma vazut in rolul sau de intarire ; - comunicarea orala este circulara si permisiva, permitand reveniri asupra unor informatii, detalieri care nu au fost prevazute atunci cand a fost conceput mesajul; comunicarea orala este puternic influentata de situatie si ocazie; de caracteristicile individuale ale emitatorului ; - comunicarea orala poseda si atributele necesitatii, aleatoriului si nelimitarii Obiectivele comunicarii orale sunt: - captarea atentiei si cresterea intelegerii; - folosirea etimologiilor, clasificarilor, sinonimiilor, comparatiilor, demonstrarea utilitatii. Comunicarea non-verbala Limbajul trupului: mimica, gesturi, postura corpului. 50

Curs de perfectionare: Manager proiect Distanta fizica fata de celalalt este un element important de comunicare nonverbala; cu totii avem nevoie de propriul spatiu, numit spatiu personal (distanta personala). Tabelul de mai jos prezinta situatiile posibile: TIP DE SPATIU Spatiul intim DE LA Contact fizic efectiv 0,5 – 1m 2 – 3m PANA LA UNDE SE PRACTICA Pana la - relatii de intimitate 0,5m - exceptii: lifturi, mijloace de transport in comun aglomerate 1 – 2m - persoanele care sunt mai mult decat cunostinte sau colegi 3 – 5m - intalniri de afaceri impersonale - discutii intre parteneri de afaceri - discutii intre angajat si angajator etc 10m si - intalniri profesor – student peste - politicieni, - actori - figuri publice

Spatiul personal Spatiul social

Spatiul public

5 – 10m

PROPORTIA FACTORILOR CARE INFLUENTEAZA DECODIFICAREA MESAJULUI 7% - cuvinte; 38% - ton, ritm, timbru vocal; 55% - limbajul trupului. Simturile in procesul de comunicare Simturile participa la procesul de informare astfel:  Vederea: 75%  Auzul: 13%  Atingerea: 6%  Mirosul: 3%  Gustul: 3% COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT Comunicarea este esentiala in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si angajat. Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii. Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile. Reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare:  o comunicare reala a managerului care are in vedere • sa-si rezerve timp dialogului • sa asigure un climat de comunicare adecvat • sa fie obiectiv • sa evite contrazicerile directe si cearta • sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile • sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora • sa evite monopolizarea discutiei  o ascultare activa din parte managerului concretizata in: • disponibilitatea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune • crearea unor ocazii de feedback, cerand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale • ascultarea mesajului fara a anticipa ce va fi spus • intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare  o informare corecta concretizata in: • transparenta in comunicare • folosirea numai de informatii corecte 51

Curs de perfectionare: Manager proiect
• circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent  comunicare transparenta care: • sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta • sa protejeze angajatii de zvonuri si barfe • sa evite starile tensionate • sa ofere argumente rationale Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie sa-si tina promisiunile facute .

COMUNICAREA SCRISA Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbala, reprezinta o componeneta a comunicarii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt: • are anumite restrictii de utilizare • sa fie conceput explicit • implica un control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite • poate fi exprimat sub diferite forme • este judecat dupa fondul si forma textului Un indicator care caracterizeaza comunicarea scrisa este lizibilitatea. Pentru masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care consta in calculul lungimii medii a propozitiei sau al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte. Imbunatatirea comunicarii Ascultarea activa  Incurajeaza emitatorul sa continue;  Contribuie la intelegerea mai buna a mesajului. GHIDUL ASCULTARII ACTIVE ascultati cu rabdare; incercati sa intelegeti continutul si incarcatura emotionala; reformulati succint mesajele interlocutorului; nu intrerupeti interlocutorul; pentru amanunte repetati afirmatia cu un ton interogativ; ascultati printre randuri interpretand omisiuni, clisee comune; concentrati-va asupra mesajului si nu asupra raspunsului; nu emiteti judecati inainte de a asculta toate informatiile. Reactia de feed-back  Adaptati reactia de feed-back la persoana: frecventa, cantitatea si continutul; momentul si locul potrivit; valoarea pentru persoana; feedback-ul a fost inteles?  Incercati sa schimbati ceea ce face persoana, si nu ceea ce este; Reactia de feed-back: sa se refere la comportament si nu la persoana; sa se bazeze pe observatii directe si nu pe supozitii; sa se concentreze pe descriere si nu pe judecati; sa fie specifica; sa comunice optimism.  Respectati demnitatea interlocutorului laudati in public, criticati in particular; nu tineti discursuri, ci faceti conversatie; evitati sarcasmul, acuzatiile si morala; feedback negativ doar pentru comportamente corectabile. 52

Curs de perfectionare: Manager proiect Persuasiunea Abilitatea de a schimba convingerile, pozitia unei persoane fata de ceva prin: Atmosfera pozitiva, de incredere; Prezentare clara, coerenta, argumentata logic; Apelati si la sentimente, pe langa ratiune; Oferiti si alte solutii/alternative. Sistemul de monitorizare si raportare a progresului proiectului; formate pentru raportare

Pe baza surselor de verificare stabilite la descompunerea proiectului in activitati si a indicatorilor de realizare prevazuti, echipa proiectului trebuie sa stabileasca metodele prin care va controla si va raporta pe parcurs si la sfarsitul proiectului modul de atingere a obiectivelor. Ca metode de urmarire si evaluare pot fi enumerate: - rapoarte tehnice intermediare/trimestriale si finale - rapoarte financiare intermediare/trimestriale si finale - rapoarte de activitate individuale pentru expertii pe termen lung si expertii pe termen scurt - calculul indicatorilor de eficienta partiali si finali - compararea resurselor estimate cu cele efectiv consumate - analiza calitativa a modului de indeplinire a sarcinilor membrilor echipei - verificarea periodica a incadrarii in timp prin raportare la graficul de activitati De regula, metodele de evaluare sunt stabilite direct de catre finantator, echipa proiectului trebuind sa isi stabileasca metodele de control intern.

53

Curs de perfectionare: Manager proiect

9. Managementul calitatii proiectului
Obiectivele pentru orice proiect trebuie sa includa si obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient al proiectului, obiectivele managementului referitoare la rezultatul final dorit al proiectului trebuie sa fie aceleasi ca si cele ale managementului calitatii: de a satisface asteptarile clientului pe cat posibil mai ieftin in timp. Managementul calitatii in proiecte include procesele necesare pentru a asigura ca proiectul va satisface necesitatile pentru care acesta a fost intreprins. Managementul calitatii in proiecte include "ansamblul activitatilor functiei generale de management care determina politica referitoare la calitate, obiectivele si responsabilitatile pe care le implementeaza in cadrul sistemului calitatii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii". Asociatia pentru Managementul Proiectelor (Association for Project Management) din Anglia a formulat urmatoarea definitie: "Managementul calitatii in proiecte este disciplina care este aplicata pentru a asigura ca atat rezultatele proiectului cat si procesele prin care rezultatele sunt livrate satisfac necesitatile partilor interesate. Calitatea este definita in sens larg ca fiind "corespunzator pentru utilizare" (fitness for purpose) si mai restrans ca gradul de conformitate al rezultatelor si procesului". In contextul managementului proiectelor, calitatea este definita de client si reprezinta gradul in care proiectul si livrabilele acestuia ajung sa satisfaca cerintele si asteptarile clientului. Echipa proiectului trebuie sa-si asume cerintele si asteptarile clientului, pentru a le satisface. Managementul calitatii in proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la definirea initiala a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului si pana la finalizarea proiectului. Managementul calitatii in proiecte include urmatoarele procese majore: 1. Planificarea calitatii- identificarea standardelor de calitate relevante (de referinta) pentru proiect si determinarea modului in care acestea sa fie satisfacute. 2. Asigurarea calitatii- evaluarea performantelor generale ale proiectului in mod regulat, pentru a furniza increderea in faptul ca proiectul va satisface standardele de calitate relevante. 3. Controlul calitatii- monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina daca ele se conformeaza standardelor de calitate relevante si identificarea cailor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfacatoare. Managementul calitatii in proiecte se adreseaza atat rezultatelor proceselor de management al proiectelor, cum sunt performantele de costuri si programare, cat si calitatii produsului/serviciului rezultat din proiect, de exemplu a livrabilelor. Controlul calitatii proiectului este utilizat pentru a verifica faptul ca livrabilele specifice au o calitate acceptabila si ca acestea satisfac criteriile de caracter complet (completitudine) si corectitudine stabilite in procesul de planificare a calitatii. 4. Imbunatatirea calitatii reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse in intreaga organizatie initiatoare si organizatie de proiect pentru cresterea eficacitatii si eficientei activitatilor si proceselor pentru care ele sunt responsabile, in scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizatie si pentru clientii acesteia. Principalele probleme (subiecte) ale managementului calitatii in proiecte sunt: ‫٭‬prevenirea aparitiei problemelor referitoare la calitate; ‫٭‬identificarea problemelor aparute; ‫٭‬actiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor; ‫٭‬imbunatatirea continua. Procesele de planificare, asigurare, control si imbunatatire a calitatii in proiecte pot fi descrise prin: • intrari : documente sau elemente care pot fi documentate; • instrumente si tehnici care sunt aplicate intrarilor pentru a crea iesirile procesului; • iesiri: documente sau date care constituie rezultate ale procesului. 54

Curs de perfectionare: Manager proiect 1. Planificarea calitatii in proiecte Planificarea calitatii in proiecte implica identificarea obiectivelor si conditiilor referitoare la calitatea in proiecte precum si a proceselor operationale si a resurselor necesare pentru a indeplini obiectivele calitatii. De exemplu, calitatea dorita a managementului poate necesita ajustari ale programarii activitatilor, resurselor si costurilor previzionate, iar calitatea dorita a produsului proiectului poate necesita o analiza detaliata a riscului de aparitie a oricarei probleme. Planul calitatii (sau planul de management al calitatii), elaborat de echipa de management al proiectului, trebuie sa identifice obiectivele masurabile ale calitatii. Vezi mai jos: Rezultate ale planificarii calitatii in proiect. Intrari ale procesului de planificare a calitatii sunt: Politica referitoare la calitate reprezinta intentiile si orientarile generale ale organizatiei, referitoare la calitate, asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel. Echipa de management al proiectului este responsabila pentru a asigura ca partile interesate in proiect sunt constiente de politica referitoare la calitate, adoptata.  Definirea scopului proiectului este o intrare principala in procesul de planificare a calitatii, deoarece documenteaza livrabilele majore ale proiectului, precum si obiectivele proiectului, stabilite inca din faza de initiere.  Descrierea produsului care contine detalii ale caracteristicilor tehnice si de alta natura si care pot influenta planificarea calitatii.  Standarde si reglementari care influenteaza proiectul.  Iesiri din alte procese. De exemplu, planificarea achizitionarii poate identifica cerintele de calitate impuse contractorului, cerinte ce trebuie sa fie reflectate in planul general de management al calitatii. Instrumente si tehnici pentru planificarea calitatii pot include: - Analiza cost-beneficiu implica estimarea costurilor (cheltuielilor) si a beneficiilor (veniturilor) diferitelor alternative de proiecte. Beneficiul principal al satisfacerii cerintelor de calitate consta in reducerea retusarilor in proiecte, ceea ce inseamna costuri mai reduse si o satisfactie marita a partilor interesate (actionari, stakeholders). Costul principal al satisfacerii cerintelor de calitate consta in cheltuielile asociate cu activitatile de management al calitatii proiectului. In general, beneficiile trebuie sa depaseasca costurile. - Benchmarking. Este o metoda de comparare a proceselor proiectului planificat cu cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de imbunatatire a proceselor si a furniza proceduri prin care sa fie masurate performantele. Aspectele comparate de obicei sunt calitatea, timpul si costul proiectului. - Utilizarea unor diagrame (flowcharting- l.engl.). Tehnicile de utilizare a diagramelor folosite in mod obisnuit in managementul calitatii sunt: - Diagrama cauza-efect (diagrama Yshikawa) care se intocmeste pentru a stabili relatiile existente intre diferitele cauze si efectele sau problemele potentiale pe care le creeaza. - Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor care indica fluxul datelor sau elementelor procesului/sistemului si prin urmare, modalitatile in care se succed diferitele elemente ale procesului/sistemului. Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului sa anticipeze unde ar putea aparea probleme referitoare la calitate si astfel poate ajuta la rezolvarea acestora. - Planificarea experimentelor (Design of experiments-l.engl.; plan d'expérience- l.franc.) este o tehnica analitica care permite sa se identifice variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare influenta asupra variabilei dependente ce se masoara in cursul experimentului. Experimentele factoriale sunt eficiente in privinta evaluarii efectelor si interactiunilor posibile ale diferitilor factori (variabile independente). Rezultate ale planificarii calitatii in proiect includ: Planul de management al calitatii trebuie sa descrie modul in care echipa de management a proiectului va implementa politica in domeniul calitatii, inclusiv obiectivele referitoare la calitate. Acest plan trebuie sa descrie sistemul calitatii proiectului, definit ca fiind "ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului 55

Curs de perfectionare: Manager proiect calitatii" (cf. SR ISO 8402:1995). Dezvoltarea planului de management al calitatii trebuie sa identifice livrabilele majore ale proiectului, criteriile de completitudine si corectitudine care trebuie satisfacute de livrabile, activitatile de control al calitatii, de asigurare a calitatii si de imbunatatire a calitatii pentru proiect. Planul calitatii trebuie sa defineasca testele, inspectiile si programele de audit, adecvate pentru diferitele faze ale proiectului. Planul de management al calitatii defineste cerintele pentru calitate si procesele de control al calitatii care vor fi aplicate asupra managementului proiectului. Cerinte specifice pentru calitate vor fi inglobate in descrierea fiecarui produs/livrabil al proiectului. Definitii operationale denumite si metrici in unele aplicatii, descriu cum se masoara calitatea in lucrarile proiectului, precum si in livrabile reale, in cadrul procesului de control al calitatii. O atentie particulara trebuie sa se acorde metricilor care indica modul in care proiectul progreseaza, in termeni de costuri, ore de munca, duratele activitatilor, termenele de incepere si de terminare ale fiecarei activitati, productivitatea lucrarilor (exprimata prin ore consumate pe unitate de lucrare) etc. Metricile calitatii ar trebui identificate pentru fiecare element din structura de descompunere a lucrarilor (WBS). Deocamdata, nu exista metrici universal acceptate. Liste de control (check lists- l.engl; listes de contrôle -l.franc.) sunt utilizate pentru a verifica faptul ca un grup de elemente ale unei activitati precise au fost efectuate. 2. Asigurarea calitatii in proiecte Asigurarea calitatii este ansamblul activitatilor planificate si sistematice, implementate in cadrul sistemului calitatii si demonstrate ca fiind necesare pentru furnizarea increderii in faptul ca proiectul va satisface standarde de calitate relevante sau cerinte date referitoare la calitate. Asigurarea calitatii este o problema esentiala pentru managementul eficient al proiectului, deoarece obiectivele managementului proiectului sunt aceleasi ca si cele ale managementului calitatii. Asigurarea calitatii trebuie sa defineasca mai ales modul operational de realizare, in special activitatile care asigura calitatea produsului sau a livrabilelor proiectului. Activitatile de asigurare a calitatii in proiecte includ procese de acceptare si testare, procese de verificare a cerintelor pentru calitate, activitati de programare si comunicare etc. Asigurarea calitatii poate fi interna sau externa. Asigurarea interna a calitatii are scopul de a furniza incredere echipei de management a proiectului si managerilor organizatiei executante ca este realizata calitatea dorita. Asigurarea externa a calitatii are scopul de a furniza incredere clientului sau altor beneficiari neimplicati activ in lucrarile proiectului ca sistemul calitatii existent va furniza produse sau livrabile ce vor satisface conditiile de calitate date. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii  Planul de management al calitatii a fost descris in sectiunea anterioara: "Planificarea calitatii in proiecte".  Rezultatele controlului calitatii reprezinta inregistrari ale incercarilor, testelor si masuratorilor realizate, intr-un format care sa permita compararea si analiza performantelor.  Definitii operationale au fost descrise in sectiunea anterioara : "Planificarea calitatii in proiecte". Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii pot include: - Instrumente si tehnici pentru planificarea calitatii, asa cum au fost descrise in sectiunea: Planificarea calitatii proiectelor. - Audituri ale calitatii. Un audit al calitatii este o examinare sistematica si independenta in scopul de a determina daca activitatile referitoare la calitate si rezultatele aferente satisfac dispozitiile prestabilite si daca aceste dispozitii sunt puse in practica in mod efectiv si sunt corespunzatoare pentru a atinge obiectivele. Unul dintre scopurile auditului calitatii proiectelor este acela de a evalua necesitatea de imbunatatire a performantelor proiectului. Auditurile calitatii pot fi programate in prealabil sau aleatorii si acestea pot fi efectuate de auditori interni (audit intern) sau de catre o terta parte, independenta de organizatia executanta a proiectului (audit extern), cum ar fi o agentie de auditare a sistemelor calitatii. - Inspectia calitatii bazata pe esantionare si controlul statistic al proceselor. 56

Curs de perfectionare: Manager proiect

Iesiri ale Asigurarii Calitatii pot include: Procese de imbunatatirea calitatii. Imbunatatirea calitatii include actiuni intreprinse pentru cresterea eficientei si eficacitatii proiectului, in scopul de a asigura beneficii sporite pentru partile interesate in proiect. Astfel de actiuni ar trebui sa determine cum pot fi imbunatatite procesele de lucru sau activitatile proiectului. In multe cazuri, imbunatatirea calitatii va necesita actiuni corective pentru eliminarea cauzelor unor neconformitati, defecte etc., in scopul prevenirii repetarii acestora. Imbunatatirile identificate trebuie implementate, insa trebuie preferate acele imbunatatiri care au cea mai mare valoare si totodata, care necesita cantitatea cea mai mica de munca. 3. Controlul calitatii in proiecte Controlul calitatii in proiecte implica tehnici si activitati cu caracter operational utilizate pentru monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului , in timpul derularii proiectului, si pentru eliminarea cauzelor rezultatelor/performantelor nesatisfacatoare. Acest control de calitate trebuie sa fie efectuat in toate fazele componente ale proiectului: initiere, planificare, executie etc. Controlul calitatii in managementul proiectelor necesita ca managerul de proiect si echipa de proiect sa inspecteze lucrarile efectuate, pentru a determina daca rezultatele lucrarilor sunt aliniate cu obiectivele afirmate ale scopului proiectului. Rezultatele proiectului care trebuie monitorizate includ atat produsul rezultat al proiectului, de exemplu calitatea livrabilelor, cat si rezultatele procesului de management, cum sunt performantele de costuri si programare. Daca rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate impuse pot include caracteristici ce apartin operarii si functionarii produsului, de exemplu: siguranta in functionare, usurinta de utilizare, intretinerea usoara, disponibilitate,eficienta economica etc. Daca rezultatul proiectului este un nou serviciu, caracteristicile de calitate ale serviciului furnizat sunt: calitatea accesului la serviciu, promptitudinea servirii clientilor, competenta furnizorului de servicii, curtoazia si abilitatile de comunicare, fiabilitatea serviciului. Controlul calitatii necesita utilizarea metodelor de control statistic al proceselor. De aceea, echipa de lucru a proiectului trebuie sa aiba cunostinte asupra controlului statistic al calitatii, in special asupra esantionarii, pentru a ajuta la evaluarea rezultatelor controlului calitatii. Intre alte subiecte, echipa de lucru trebuie sa cunoasca deosebirile dintre: ‫٭‬controlul statistic prin atribute, aplicat atunci cand caracteristica controlata este nemasurabila sau greu masurabila si se claseaza in "corespunzatoare" sau "necorespunzatoare", respectiv controlul statistic prin masurare -atunci cand caracteristica de calitate este masurabila si valorile acesteia se determina prin masurare pentru fiecare unitate din esantion; ‫٭‬cauze speciale ale erorilor (evenimente neobisnuite) si cauze aleatorii (variatia normala a procesului, datorata numai intamplarii); ‫٭‬tolerante (rezultatul controlului este acceptabil daca valorile caracteristii se afla in domeniul cuprins intre limitele de toleranta prescrise), respectiv limite de control (procesul este in stare de control daca rezultatul este cuprins intre limitele de control: limita de control superioara si limita de control inferioara). Intrari ale controlului calitatii  Rezultatele activitatilor includ atat rezultatele proceselor de management al proiectului cat si performantele produsului.  Planul de management al calitatii este descris la sectiunea: Planificarea calitatii in proiecte.  Definitii operationale au fost descrise la sectiunea : Planificarea calitatii.  Liste de control au fost descrise la sectiunea: Planificarea calitatii. Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii includ: - Inspectia cuprinde activitati cum ar fi masurarea, examinarea, incercarea sau verificarea uneia sau a mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau activitate si compararea rezultatelor cu conditiile specificate cu scopul de a stabili daca rezultatele sunt conforme cu specificatiile. 57

Curs de perfectionare: Manager proiect Inspectiile pot fi efectuate asupra rezultatelor unor activitati individuale sau asupra produsului final al proiectului. Inspectiile pot avea diferite denumiri, cu semnificatii specifice, de exemplu analize ale produsului, audituri etc. - Diagramele de control (sau fise de control) sunt grafice pe care sunt reprezentate, in functie de timp, valorile rezultatelor unui proces. Acestea sunt utilizate pentru a determina daca procesul este "in stare de control". Atunci cand procesul este "sub control", acesta nu trebuie sa fie ajustat. In managementul calitatii proiectelor, diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza variantele costurilor si ale programarii activitatilor, erorile din documentele proiectului etc. - Diagrama Pareto este un instrument practic unde pe axa orizontala sunt reprezentate categorii de defecte iar pe axa verticala -frecventele lor de aparitie (in procente), astfel incat este posibila clasificarea cauzelor sau defectelor. Identificarea celor mai importante cauze sau defecte (in procente) este utilizata pentru a ghida actiunile corective. Pentru imbunatatirea calitatii se actioneaza in primul rand asupra eliminarii cauzelor care genereaza cele mai numeroase defecte; - Esantionarea statistica implica extragerea unei parti din "populatia" care prezinta interes pentru inspectie. Exista o varietate de modalitati de prelevare a datelor pentru a forma (a constitui) esantioane, care trebuie sa fie cunoscute de echipa de lucru a proiectului. - Utilizarea unor diagrame ( de exemplu, diagrama Yshikawa) a fost descrisa anterior in sectiunea: Planificarea calitatii proiectelor. - Analiza trendului implica utilizarea unor tehnici matematice care folosesc rezultate anterioare pentru a prognoza rezultatele viitoare ale proiectului. Prin analiza trendului se monitorizeaza performantele tehnice- cantitatea de erori sau defecte identificate si cantitatea de abateri care au ramas necorectate. De asemenea, se monitorizeaza variantele performantelor de costuri si programare. Rezultate ale controlului calitatii proiectelor pot include: Procese de imbunatatirea calitatii au fost descrise in sectiunea : Asigurarea calitatii proiectelor. Decizii de acceptare. Entitatile inspectate (produse, procese) vor fi acceptate sau respinse. In cazul respingerii, entitatile respinse vor necesita remedierea deficientelor. Remedierea deficientelor (rework-l.engl.) este actiunea intreprinsa pentru a aduce o entitate neconforma in concordanta cu conditiile specificate anterior. Echipa proiectului trebuie sa intreprinda toate eforturile pentru a minimiza defectele care conduc la necesitatea remedierii deficientelor. Liste de control (check lists-l.engl.). Vezi sectiunea: Planificarea calitatii proiectelor. Atunci cand sunt utilizate liste de control, acestea trebuie sa constituie o parte a inregistrarilor proiectului. Ajustari ale proceselor implica actiuni corective sau preventive imediate, ca rezultate ale masurarilor in cadrul controlului calitatii proiectului. 4. Imbunatatirea calitatii Organizatia executanta a proiectului (organizatia de proiect -cf. standardului SR ISO 10006:20005) trebuie sa utilizeze rezultatele masurarii si ale analizelor datelor din procesele proiectului si sa aplice actiuni corective, actiuni preventive pentru evitarea aparitiei problemelor referitoare la calitate. Analizele datelor asupra calitatii in proiect permit managerului de proiect sa-si formeze idei clare asupra greselilor, erorilor, abaterilor, modificarilor care influenteaza obiectivele proiectului si a cauzelor acestora, sa efectueze ajustarile necesare si sa aplice actiunile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului referitoare la terminarea proiectului la timp, conform scopului si bugetului planificat. Procesul de imbunatatire a calitatii este suprapus pe procesul de control al calitatii. Masurarea si analiza datelor urmareste sa imbunatateasca performantele organizatiei si sa se asigure imbunatatirea continua a eficientei si eficacitatii proceselor de management al proiectului. Masurarea performantelor proiectului se refera la : ‫٭‬evaluarea fiecarei activitati si a fiecarui rezultat care ar putea afecta atingerea obiectivelor proiectului; 58

Curs de perfectionare: Manager proiect ‫٭‬auditarea proiectului si auditarea calitatii in proiect; auditurile interne si eventual auditurile externe ar trebui sa identifice oportunitati de imbunatatire; ‫٭‬evaluarea resurselor reale utilizate, pentru a analiza si a identifica abaterile de la planurile resurselor, fata de estimarile initiale; ‫٭‬evaluarile caracteristicilor produsului realizat in proiect, ca rezultat final care va fi supus aprobarii clientului proiectului; ‫٭‬realizarea obiectivelor proiectului. Imbunatatirea continua a performantei globale trebuie sa fie un obiectiv permanent al organizatiei. Procesul de stabilire a obiectivelor si de determinare a oportunitatilor de imbunatatire este un proces de imbunatatire continua care utilizeaza constatarile si concluziile auditului, ale analizei datelor, analizelor efectuate de management etc. Imbunatatirea continua trebuie sa se exercite asupra tuturor proceselor si fazelor de management al proiectului. Analizele datelor proiectului constituie o faza de verificare din ciclul "Plan-Do-CheckAct (Planifica-executa-verifica-actioneaza), asa-numitul ciclu al lui Deming (PDCA). In acest context se actioneaza asupra recomandarilor derivate din proiecte anterioare; se planifica capturarea datelor asupra proiectului executat; se executa imbunatatirea continua; se verifica cum s-a efectuat analiza retrospectiva. Imbunatatirea continua va consta din aplicarea ciclului PDCA de catre toate persoanele implicate in proiect, la toate nivelurile si asupra tuturor activitatilor proiectului. Organizatia de proiect ar trebui "sa invete" din alte proiecte, din esecuri ale produselor in garantie si reclamatii, din feedbackul de la clienti si din experientele altor organizatii. Pentru a invata din experienta proiectului ar trebui definite informatiile care sunt necesare in acest scop si ar trebui sa fie implementat un sistem pentru identificarea, colectarea, stocarea, actualizarea si regasirea informatiilor din proiect. Procese de comunicare Procesele de comunicare in cadrul proiectului asigura generarea, colectarea, diseminarea, stocarea si eliminarea finala a informatiilor necesare proiectului. Procesele de comunicare sunt vitale pentru desfasurarea proiectului, urmarind sa asigure ca necesitatile (cerintele) clientului si criteriile de acceptare sunt bine definite si documentate; sa stabileasca, de asemenea metrici de performanta pentru domeniile-cheie de performante, prin intelegeri de comun acord intre client, furnizor si partenerii lantului de furnizare. Procesele referitoare la comunicare sunt: planificarea comunicarii, managementul informatiei si controlul comunicarii (cf. SR ISO 10006:2005, punct 7.6). Succesul proiectului depinde si de comunicarea eficienta in proiect. In cadrul managementului proiectului exista numeroase instrumente si tehnici destinate pentru imbunatatirea proceselor de comunicare: ‫٭‬Structura de descompunere a lucrarilor (WBS); ‫٭‬Structura detaliata orientata pe unitati organizationale (acronim: OBS -in l.engl.); ‫٭‬Matricea de atribuire a responsabilitatilor; ‫٭‬Planul director integrat (Master Integrated Schedule -l.engl.); ‫٭‬Plan de comunicare al proiectului; ‫٭‬Plan de management al riscului; ‫٭‬Rapoarte de evaluare a starii proiectului.

59

Curs de perfectionare: Manager proiect

10 11 12 13

Modulul 3 - Aplicatii practice SURSE SI PROGRAME DE FINANTARE Cadrul institutional POR POS – CCE ; POS-DRU ; POS-Transport ; POS Mediu PNDR; POP

1. Surse si programe de finantare - identificare: ACIS, autoritati de management programe operationale, regionale, nationale - site-uri specializate - documente programatice: obiectivele programelor - ghidul solicitantului: conditii generale si conditii specifice • criterii eligibilitate: solicitant, activitati • participarea la finantare: finantare nerambursabila, contributie proprie • cerinte specifice de rezultat • documentatia de aplicare: cerere, plan afaceri, studiu de fezabilitate, memoriu justificativ, previziuni financiare si indicatori • documente suport: avize, autorizatii, certificate, proiecte, studii 2. Implementarea proiectelor - contractul de finantare - echipa de proiect - proceduri de achizitii: legislatia si normele interne - informare si publicitate; manualul de identitate vizuala - raportari tehnice si financiare - vizite de monitorizare - arhivarea si pastrarea documentelor proiectelor http://www.fonduri-ue.ro

Cadrul instituţional Cadrul instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea Instrumentelor Structurale a fost stabilit prin HG 497/2004, cu modificările şi completările ulterioare, desemnându-se structuri instituţionale armonizate cu cele comunitare specifice. Astfel, Ministerul Finanţelor Publice, prin Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, îndeplineşte rolul de coordonator naţional al instrumentelor structurale, asigurând dezvoltarea cadrului instituţional, legislativ şi procedural necesar implementării acestor fonduri, precum şi funcţionarea coerentă şi eficientă a întregului sistem administrativ. Cele 19,7 miliarde euro care vor fi alocate României prin instrumentele structurale în perioada 2007-2013 vor fi implementate prin şapte programe operaţionale sectoriale şi regionale, la care se adaugă opt programe de cooperare teritorială cu alte state. Pentru programele operaţionale sectoriale şi regionale, în cadrul ministerelor de linie corespunzătoare a fost desemnată câte o Autoritate de Management, după cum urmează: Ø Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri – pentru Programul Operaţional Sectorial pentru Creşterea Competitivităţii Economice; 60

Curs de perfectionare: Manager proiect Ø Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii – pentru Programul Operaţional Sectorial Transport; Ø Ministerul Mediului şi Pădurilor – pentru Programul Operaţional Sectorial Mediu; Ø Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale – pentru Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; Ø Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului – pentru Programul Operaţional Regional; Ø Ministerul Administraţiei şi Internelor – pentru Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative; Ø Ministerul Finanţelor Publice - pentru Programul Operaţional Asistenţă Tehnică. Autorităţile de Management sunt responsabile de gestionarea şi implementarea fiecăruia dintre Programele Operaţionale. În funcţie de specificul programului operaţional, în relaţia dintre Autoritatea de Management şi beneficiar pot interveni Organisme Intermediare, centrale sau regionale. Aceste organisme intermediare preiau, în baza unui acord, funcţii delegate de către Autorităţile de Management, însă responsabilitatea finală a implementării programului operaţional revine tot Autorităţilor de Management. De asemenea, Ministerul Finanţelor Publice îndeplineşte funcţia de Autoritate de Certificare şi Plată, care certifică declaraţiile de cheltuieli în vederea înaintării cererilor de plată către Comisia Europeană, elaborează şi înaintează cererile de plată şi primeşte de la Comisia Europeană sumele aferente Fondurilor Structurale şi de Coeziune. Prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 22/2005, aprobată prin Legea nr. 200/2005, a fost constituită Autoritatea de Audit, sub forma unui organism independent asociat Curţii de Conturi a României, având responsabilitatea realizării auditului de sistem, verificării operaţiunilor pe bază de eşantion precum şi pentru auditul final al fondurilor ISPA, PHARE şi al Instrumentelor Structurale.

Programe de finantare

1. PROGRAMUL OPERATIONAL REGIONAL Obiectivul general al PO Regional consta in sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate teritorial si durabile a Regiunilor Romaniei, corespunzator nevoilor lor si resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in special cele ramase in urma, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci. Obiective specifice: • Cresterea rolului economic si social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordari policentrice, in vederea stimularii unei dezvoltari mai echilibrate a Regiunilor • Imbunatatirea accesibilitatii Regiunilor si in particular a accesibilitatii centrelor urbane si a legaturilor cu zonele inconjuratoare • Cresterea calitatii infrastructurii sociale a Regiunilor • Cresterea competitivitatii Regiunilor ca locatii pentru afaceri • Cresterea contributiei turismului la dezvoltarea Regiunilor 2. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL Cresterea Competitivitatii Economice

Obiectiv general al POS-Cresterea Competitivitatii Economice il constituie cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru reducerea decalajelor fata de productivitatea medie la nivelul 61

Curs de perfectionare: Manager proiect Uniunii. Masurile intreprinse vor genera pana in 2015 o crestere medie a productivitatii de cca. 5,5% anual si vor permite Romaniei sa atinga un nivel de aproximativ 55% din media UE. Obiective specifice: • Consolidarea si dezvoltarea durabila a sectorului productiv; • Crearea unui mediu favorabil dezvoltarii durabile a intreprinderilor; • Cresterea capacitatii de cercetare dezvoltare (C&D), stimularea cooperarii intre institutii de cercetare dezvoltare si inovare (CDI) si intreprinderi, precum si cresterea accesului intreprinderilor la CDI; • Valorificarea potentialului tehnologiei informatiei si comunicatiilor si aplicarea acestuia in sectorul public (administratie) si cel privat (intreprinderi, cetateni); • Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic, prin promovarea surselor regenerabile de energie

3. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL Dezvoltarea Resurselor Umane - POSDRU

Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii, prin corelarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oportunitati sporite pentru participarea viitoare pe o piata a muncii moderna, flexibila si inclusiva a 1.650.000 de persoane. Obiectivele specifice: • Promovarea calitatii sistemului de educatie si formare profesionala initială si continua, inclusiv a invatamantului superior si a cercetarii; • Promovarea culturii antreprenoriale si imbunatatirea calitatii si productivitatii muncii; • Facilitarea insertiei tinerilor si a somerilor de lunga durata pe piata muncii; • Dezvoltarea unei piete a muncii moderne, flexibile si incluzive; • Promovarea (re)insertiei pe piata muncii a persoanelor inactive, inclusiv in zonele rurale; • Imbunatatirea serviciilor publice de ocupare; • Facilitarea accesului la educatie si pe piata muncii a grupurilor vulnerabile. 4. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL de Mediu - POS Mediu

Obiectivul general al POS Mediu consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu privire la infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Aceasta ar trebui sa se concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a principiului „poluatorul plateste”. Obiectivele specifice • Imbunatarirea calitatii si a accesului la infrastructura de apa si apa uzata, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apa si canalizare in majoritatea zonelor urbane pana in 2015. • Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deseurilor , prin imbunatatirea managementului deseurilor si reducerea numarului de zone poluate istoric in minimum 30 de judete pana in 2015. • Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de incalzire urbana in cele mai poluate localitati pana in 2015. 62

Curs de perfectionare: Manager proiect
• •

Protectia si imbunatatirea biodiversitatii si a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea retelei Natura 2000. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populatiei, prin implementarea masurilor preventive in cele mai vulnerabile zone pana in 2015.

5. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL DE TRANSPORT – POS Transport

Obiectivul general al POS Transport consta in promovarea, in Romania, a unui sistem de transport durabil, care sa permita deplasarea rapida, eficienta si in conditii de siguranta a persoanelor si bunurilor, la servicii de un nivel corespunzator standardelor europene, la nivel national, in cadrul Europei, intre si in cadrul regiunilor Romaniei. Obiective specifice: • modernizarea si dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului inconjurator • modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale de transport, in conformitate cu principiile dezvoltarii durabile • promovarea transportului feroviar, naval si intermodal • sprijinirea dezvoltarii transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale transportului asupra mediului si imbunatatirea sigurantei traficului si a sanatatii umane. 6. Programul National pentru Dezvoltare Rurala (PNDR). Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR) este un instrument de finantare creat de uniunea Europeana pentru a sprijini tarile membre in implementarea Politicii Agricole Comune. Politica Agricola Comuna este un set de reguli si mecanisme care reglementeaza producerea, procesarea si comercializarea produselor agricole in Uniunea Europeana si care acorda o mare atentie dezvoltarii rurale. FEADR reprezinta o oportunitate de finantare pentru spatiul rural romanesc, in valoare de aproximativ 7,5 miliarde de euro, incepand cu 2007 si pana in 2013. FEADR se bazeaza pe principiul cofinantarii proiectelor de investitii private. Fondurile europene pentru agricultura pot fi accesate in baza documentului-cheie Programul National pentru Dezvoltare Rurala(PNDR).

7. Programul Operational pentru Pescuit – POP Programul Operational pentru Pescuit al Romaniei (POP) contribuie la realizarea viziunii strategice exprimate in Planul National Strategic pentru Pescuit, si anume: „Un sector piscicol competitiv, modern si dinamic, bazat pe activitati durabile de pescuit si acvacultura care ia in considerare aspectele legate de protectia mediului, dezvoltarea sociala si bunastarea economica". Obiective generale: • Dezvoltarea competitivitatii si a durabilitatii sectorului piscicol primar; • Dezvoltarea pietei pentru produsele sectorului piscicol; • Sustinerea dezvoltarii durabile a zonelor pescaresti si imbunatatirea calitatii vietii in aceste zone; 63

Curs de perfectionare: Manager proiect

Sustinerea unei implementari adecvate a PO in cadrul Politicii Comune pentru Pescuit.

64

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful