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MARCO TEORICO LEAN MANUFACTURING

Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"), la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming. Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarán diversos términos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, kárate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos términos adoptados venían del mundo de la cultura, el arte, o la gastronomía, pero con la atracción de las técnicas de producción japonesas por parte de todos los países industrializados, las palabras de estas áreas se han difundido universalmente.

El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa. Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los sectores la producción en masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es conocida la crisis del modelo de producción en masa, que encontró en el fordismo y el taylorismo su máxima expresión, pero dejó de ser viable, porque no solo significa la producción de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad. Sin duda, el logro histórico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejercía sobre el cómo hacer el trabajo y los tiempos de

soldadura y pintura no llega a una hora. a finales de 1949. Pero tras el crack de 1929. lo que entrañó una disminución de los niveles de rentabilidad. En el fordismo. el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización. se acumulan los stocks y el ciclo de producción se alarga. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organización del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa. Eiji Toyoda. el plazo de producción de. por las siguientes razones:   El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia gama de distintos tipo de coches. Después de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansión de las organizaciones de producción en masa. Estados Unidos sufrió una crisis de sobreproducción. concretamente en la sociedad textil del grupo. mientras que la suma de las operaciones de mecanización. Efectivamente. el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas. Estos fenómenos amplificadores son la causa de que. En la lógica taylorista de la división del trabajo cada fábrica. lo que hizo necesaria la implementación de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo. a fines de los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a erosionarse. el único enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer. . Esto generó gigantescas y rígidas estructuras burocráticas. por la vía de la administración científica del trabajo. Además. El modelo llegaba a su límite y era necesaria una adaptación. era un sistema difícilmente aplicable en Japón en aquellos tiempos. en parte alentada por la política exterior norteamericana. En su lugar se instaló la ley y la norma patronal. en Detroit. por ejemplo. El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo. que es. departamento o sección persigue su objetivo específico sin molestarse en buscar prioritariamente la optimización del conjunto de la producción. realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford. Pero lo cierto es que esta filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor Company. y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los despilfarros. que lograba generar un mercado para la gran producción acumulada. Crecen así los lotes de producción. Sin embargo. que respondía a criterios puramente economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japonés impedían el despido libre. manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad. o sea. En la primavera de 1950. en una fábrica taylorista. Ingenieros y directivos con educación clásica europea y americana se resisten a admitir que la idea del lean manufacturing es únicamente lo que Taiichi Ohno y sus discípulos recopilaron y aplicaron en Toyota. un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. la fabricación de productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor producción y una aparente combinación de incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.producción. el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas. sin embargo. un joven ingeniero japonés.

sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda. materiales. Mientras en la industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos. En general. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana. Después de la crisis del petróleo de 1973. eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten. Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el escenario económico mundial. las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso productivo. 4. resulta evidente que. basada en la confianza y la transparencia. aportar sugerencias de mejora. equipos. etc. . etc. que propugna la reducción de existencias. solo podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. La relación. el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. se deduce que existe una enorme oportunidad de mejora. 3. el principio de “fábrica mínima”. intervenir en tareas de mantenimiento preventivo.. en Toyota se plantea la fabricación. 2. con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo. los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto. cumpliendo con los requerimientos de los clientes. El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción para alcanzar reducciones de costes. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales. y para satisfacer estas condiciones anteriores propugna la eliminación de los despilfarros. y se complementa con el principio de “fábrica flexible”. ya que desprovistos de materias primas energéticas. es decir. Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la producción: parar la producción. El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere. El objetivo de la calidad total. Tradicionalmente. de pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. a un buen precio. El modelo toyotista sintéticamente se resume en los siguientes puntos: 1. o lo que es lo mismo. incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento. La racionalización del proceso de trabajo implicó. si se acepta el elevado porcentaje de desperdicios en el que se incurre en un proceso productivo. se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de producción ajustada (lean manufacturing). de manera que empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo. La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponían de capital para comprar tecnología occidental y su volumen no permitía la reducción de costes alcanzada por las compañías de EE UU.

La mayoría de las aplicaciones de este sistema se encuentran en el entorno de fabricación en serie. mientras que las técnicas de lean manufacturing proporcionan pequeñas y frecuentes mejoras por que agrupan técnicas que lo hacen posible. Por ello las empresas innovadoras y. . mediante la innovación y/o la mejora continua. Por otro lado no es frecuente encontrar casos de implantación exitosa del sistema en talleres artesanales grandes. de trabajos muy complejos. La innovación tecnológica proporciona grandes mejoras espaciadas en el tiempo. pero sin continuidad. línea o repetitiva. Otro argumento a favor de la implementación de lean manufacturing es la reducción de los costos globales (especialmente los indirectos) mientras se mantienen los estándares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclos de fabricación. moviéndose los materiales en flujo continuo. óptimo y sostenido en el tiempo. logran un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad.Las empresas manufactureras pueden incrementar su competitividad. Para el caso de de sistemas productivos del tipo proyectos o continuos. el lean manufacturing será válido mediante la adaptación de técnicas específicas incluidas dentro de la propia filosofía. donde la planificación y control de la producción es extremadamente complicada. en operaciones donde se producen lotes de productos estándar a elevada velocidad y un gran volumen. además seguidoras de esta filosofía.

atraves de proyectos que cambian la organización fisica del trabajo en la linea de fabricacion.   Gracias a estos pilares podemos entender que lean manufactiring es la persecucion de una mejora simultanea en todas las metricas de funcionamiento en fabricacion mediante la eliminacion del desplifarro. . Algunas de las recomendación que sita la operación hoshin son las sihuientes:   Otorgar la responsabilidad a los operarios. y en la forma en la que se aplica el esfuerzo humano. si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores practicas. Tal como lo demuestran. el cual no solo sirve como un programa de reduccio de costos. Control total de la calidad El just in time. inutil o que no aporte valor añadido. soluciones simples y aplicables de inmediato tanto en la mejora de la orgnicacion del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de produccion. tanto en las tareas de produccion como en las de apoyo. por lo cual se puede decir que keizen significa “cambio para mejorar”. La idea fundamental de una operación hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado. compatitividad y satisfacción de todos los clientes.La implementación de lean manufacturing es una planta industrial exige los conocimientos de unos conceptos. La mejora kaizen tiene algunas caracteristicas que la diferencian de la innovacion. lo anteior es lo que conocemos como “mejora continua”. kai (cambio). unas herramientas y unas técnicas con el proposito de alcanzar tres objetivos: restabilidad. El concepto de hoshin (la guerra al despilfarro): en japones hoshin es conocida como brujula. Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgo laborales. en la logistica y en el control de produccion a traves de toda la cadena de suministro. zen (para mejorra). los pilares del lean manufacturing:  La filosofía de la mejora continua (el concepto kaisen): se plantea como la conjuncion de dos palabras. y es el conjnto de actividades que tienen por objetivo la eliminacion sistematica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo.

Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganizacion. los cuales en general son: . luego de conocer. de trasporte. Tener la mente abierta a soluiones no estereotipadas. debido a que se realizan estudios del proceso para conocer el numero de operaciones con valor añadido. es esta tecnica se distiguen cuatro tipos de operación. es uno de los ejemplos de aplicación de las tecnicas hoshin. podemos conocer tambien los diferentes tipos de despilfarro. La tecnica denominada Value Stream Mapping (VSM). Seguimiento diario de la operación por parte de su responsabilidad. como podemos ver que procesos tienen valor añadido y cuales no. Estas opeaciones pueden asociarse con un simbolo según la tabla de mnemotectica siguiente: gracias a estos simbolos podemos identificar las acciones que permiten reducir las operaciones que no aportan valor añadido a un producto. Implantar elemtos propios de la counicacion y el control visual. de control y de stock.     Tratar inmediatamente y a fondo las dificultadas encontradas. que pueden encontrarse en una fase de la fabricacion: de valor añadido.

La sobreproduccion es un desperdicio fatal por que no incita a la mejora. Tiempo de espera o tiempo vacio: es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajos o procesos inefcientes. En este sentido. La causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de maquinas. En este caso. Este despilfarro de sobreproduccion es como una llave que abre la puerta a otras clases de despilfarro. Transporte o movimiento innecesarios: es el resultado de un movimiento o manipulacion de material innecesario. los directores japones han denominado al stock la “raiz de todos los males” desde la optica JIT.     . en otras palabras. es la consecuencia de someter al producto a procesos inutiles. Sobreproduccion: es el resultado de fabricar mas cantidad de la reuerida o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. ya que parece que todo funciona correctamente. El hecho de que se acomule material antes y despues del proceso indica que hay stock inecesario y que el flujo de produccion no es continuo. se deberian monitoizar las actividades intermadias para indentificar y resolver el problema. representa un consumo inutil de material. Sobre procesos: es el resultado de poner mas de valor añadido en el producto que el esperado o el valorado por el cliente. los imventarios se contemplan como los sintomas de una fabrica enferma. cuantas mas veces se mueven los articulos de un lado para otro. Como consecuencia de sus relaciones con estos problemas. Los operarios preocupados por no diminuir las tasas de operación emplean exceso de capacidad fabricando productos de mas. El despilfarro por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades mas inmediatas. es importante optimizar la disposicion de las maquinas y los trayectos de los suministros. como por ejemplo los medicos diagnostican los sintomas de alguna enfermedad. quizas por culpa de un layoul mal diseñado. asi que es preciso estudiar como utilizar estos tiempos o bien como eliminarlos. Un cliente nunca estara dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricacion de su producto. Stock: son la forma de despilfaro mas clara por que esconden ineficiencias y problemas cronicos. En este caso los doctores de JIT ven a los stocks como los sintomas de la mala salud en las operacones de una fabrica. producir en exceso significa perder tiempo de fabricar un producto que no se necesita. mayores son las probabilidades de que resulten deñados. Ademas. Los procesos establecidos pueden provocar que unos operarios permanescan parados mientras otros estan saturados de trabajo. Ademas. Las maquinas y las lineas de produccion deberian estar lo mas cerca posible y los materiales deberian fluir directivamente desde una estacion de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. se incrementan los transporte internos y se llenan de stock los almacenes. El objetivo de un proceso productivo deberia ser obtener el producto acabado sin aplicar mas tiempo y esfuerzo que el requerido.

por que incluye el trabajo extra que debe realizarce como consecuencia de no a ver ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. El nivel del agua nos representa el nivel de los stocks y las rocas del fondo representan los problemas (averias. eliminando asi cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales.)  Defecos o errores humanos: es uno de los mas acptados en la industria. pero nunca como resolverslos. Como ya lo mensionado el mantenimiento de pilas de stocks permite mantener los problemas ocultos. Tambien deberian de existir un control de calidad en tiempo real de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden. Esto se puede explicar mediante la imagen anterior. uno de los objetivos fundamentales de una empresa lean es alcazar la cota de despilfarro cero en todos los procesos y operaciones. entregas de proveedores. hasta los productos acabados para cumplir con la demanda de los clientes. desde la materia prima. . absentismo. aunque significa una gran perdida de productividad. Tal como lo vimos anteriormente. Normalmente las personas tienden a tomar de forma natural el camino mas facil. minimizando asi el numero de piezas sospechosas que requieren inspeccion adicional y/o repiticion de trabajo.un requisito importante para eliminar el despinfaro del inventario es un cambio de mentalidad en la organización y la gestion de la produccion. etc. del barco que navega por un rio. Los procesos productivos deverian estar diseñados a prueva de errores para conseguir productos acabados con la calidad exigida.