Administracin Estratgica para el Siglo XXI

IDEAS EN ACCIN ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA EL SIGLO XXI POR SANTIAGO IBARRECHE SUREZ, D. B. A.

Copyright 1998, Santiago Ibarreche. All rights reserved. Prohibida la reproduccin parcial o total sin permiso expreso del autor.

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Prlogo.
Desde mi inicio como escritor semanal en El NORTE de Ciudad Jurez y en la actualidad en el DIARIO DE JUREZ, he tenido la inquietud de recopilar y organizar algunas las diversas entregas que hice al peridico. Cuando se inici esta idea (y compromiso, pues no est tan fcil el escribir algo cada semana), pens que sera con el fin de escribir un texto de lecturas para los cursos que he impartido y espero seguir impartiendo, tanto en Mxico como en los Estados Unidos; sin embargo, la idea creci al recibir comentarios de parte de mis lectores y evolucion en un libro mucho menos acadmico pero ms agradable y, espero, de mayor pblico. La idea general de las diversas entregas es el establecer, en el espacio que me permite tres cuartos de plana cada semana, un concepto central y de expandirlo a travs de ejemplos, ancdotas y, como mis lectores asiduos saben, refranes populares. La idea de incluir los refranes populares naci de mi experiencia en clase, en donde he visto que la administracin puede describirse a travs del conocimiento popular pues, sta, no es sino el arte de aplicar el sentido comn, que se refleja en estos dichos y refranes, al mundo de los negocios. Cabe aqu notar que el sentido comn es, por lo general, no tan comn en muchos de nuestros negocios. Este trabajo tiene un fin mercantil, pues como dice mi primera regla: "No hay botanas gratis" y este fin es el de generar inquietudes que puedan, con posterioridad, convertirse en posibles consultoras y asesoras. Como ya pas la poca en que a quienes pensbamos en esta forma se nos llamaba emisarios del pasado y casi casi, aves de mal agero, creo que ya puedo decir, con claridad, que mi propsito es el de generar negocios y por qu no, el de ayudar a que exista una mejor administracin estratgica y en consecuencia una mejora para todos. El ttulo del libro "IDEAS EN ACCIN", lo tom de un esquema que desarroll hace ya tiempo en la revista Ejecutivos de Finanzas y que tuvo mucha aceptacin. Creo que al hacer ms simple el ejercicio de la planificacin, este se convierte en una actividad rutinaria y productiva a la vez, en lugar de ser una actividad rutinaria e inconsecuente. Este es un libro de lectura y, an cuando la mayora de los conceptos son mos, he vertido las principales teoras y conceptos de la literatura en el trabajo por lo que, al final del libro y para quienes quieran ampliar algunos de los conceptos vertidos, incluyo una bibliografa que considero que es amplia e importante. Espero que este sea el primer esfuerzo de una serie de libros que permitirn hacer una coleccin, ms o menos ordenada, de los artculos que publico. Quisiera, en los prximos volmenes incluir algunos artculos de otras publicaciones y, quizs, tambin incluir a otros autores que se encuentren dentro de las reas relevantes de los temas publicados pues sera petulante el pensar que mi punto de vista es el nico o el mejor y, para dar mayor oportunidad de crtica a mis lectores, el invitar a otros autores puede dar una perspectiva ms amplia a los diversos temas que se tratan. Como en todo prlogo que se aprecie, aqu viene el espacio de los agradecimientos. En primer lugar quiero agradecer a mi esposa la C. P. Laura Sordo de Ibarreche, cuya paciencia, apoyo y cario hacen que ste y todos los proyectos en que me embarco sean ms fciles. Quiero tambin agradecer al personal de NORTE de Ciudad Jurez y de DIARIO DE JUREZ, en forma especial a la Lic. Patricia Villaescusa, cuya colaboracin y paciencia hicieron que muchos de estos artculos salieran a tiempo y que, por sus comentarios, pudiera aumentar (eso espero) la claridad de los mismos. Una persona a quien no puedo olvidar es al Profesor C. P. Francisco Abel Trevio. Su entusiasmo, amistad y calidad personal me iniciaron en mis estudios de maestra y doctorado mediante su constante apoyo y amistad. La Lic. Alma Fernndez, mi asistente acadmico en la Universidad de Texas en El Paso, quien tuvo la paciencia de revisar el manuscrito final y decirme qu problemas existan con algunas de las grficas y darme comentarios halageos sobre el texto, al igual que crticas cuando las mereca, es digna de toda mi consideracin y aprecio.

No puedo olvidar a mis compaeros de trabajo, miembros de la facultad de la Universidad de Texas en El Paso, en forma especial el Dr. Leopoldo Gemoets, el Dr. Jeffrey Branon y la Dra. Melanie Trevio, quienes leyeron muchos de estos manuscritos en la poca en que fueron publicados y me dieron aliento y apoyo para seguir con el proyecto. En forma muy especial quisiera agradecer el apoyo de los miembros del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) en Ciudad Jurez, por su apoyo constante y entusiasmo. Santiago Ibarreche Surez, D. B. A. El Paso, Texas, Enero de 1993.

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ndice.

PRLOGO.............................................................................................................................................I NDICE................................................................................................................................................III CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA.....................................1 INTRODUCCIN.............................................................................................................................................1 QU ES LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ?................................................................................................1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA..............................................3 REGLAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA........................................6 "NO HAY BOTANAS GRATIS ."......................................................................................................................7 "TODO ES FUNCIN DE TODO LO DEMS ."..................................................................................................7 "HAY QUE SABER QUIEN TIENE EL SARTN POR EL MANGO."......................................................................7 "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS ."....................................8 IDEAS EN ACCIN: UN ESQUEMA PARA LA ESTRATEGIA.............................................9 "IDEAS".................................................................................................................................................10 "EN"........................................................................................................................................................10 "ACCIN".............................................................................................................................................11 LA IMPORTANCIA DE LO RELEVANTE.................................................................................12 EL MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................................12 DEFINICIN DE LO RELEVANTE..................................................................................................................13 LA IMPORTANCIA DE UNA MISIN CLARA........................................................................15 ELEMENTOS NECESARIOS EN LA MISIN.....................................................................................................15 CALIDAD TOTAL Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA.................................................18 EL PROCESO DE ADAPTACIN....................................................................................................................19 PERO, QUIN CALIFICA?...........................................................................................................21 EL MARCO GENERAL DE ANLISIS ............................................................................................................21 VAMOS A VER QU VEMOS........................................................................................................24 QUINES SOMOS Y EN DNDE ESTAMOS ?................................................................................................24 HACIA DNDE VA LA BOLA?..................................................................................................................25 DNDE EST EL MEOLLO ?......................................................................................................................25 HACIA DNDE VA EL MUNDO?...............................................................................................................26 Y LUEGO?..............................................................................................................................................26 LA VISIN Y LA MISIN..............................................................................................................27 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 1 DE 5).....................................................................30 ANTECEDENTES ..........................................................................................................................................30 DIMENSIONES BSICAS ...............................................................................................................................30 "LA DISTANCIA DEL PODER.......................................................................................................................31 "LA EVASIN DE LA INCERTIDUMBRE ."......................................................................................................31 "LA RELACIN DEL INDIVIDUO Y LA COLECTIVIDAD "..................................................................................31 "LA RELACIN MASCULINO - FEMENINA"...................................................................................................31

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CONCLUSIN Y PREMBULO ........................................................................................................................32 EL VALOR DE LOS VALORES (2A. DE 5 PARTES)..............................................................33 CENTRALIZACIN.......................................................................................................................................33 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.............................................................................................................34 NIVELES DE SUPERVISIN...........................................................................................................................34 DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIN Y DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE ESTMULOS ................34 EL VALOR DE LOS VALORES (3A. DE 5 PARTES)..............................................................36 ATRIBUTOS DE LA DIMENSIN...................................................................................................................36 DE LA ESTRUCTURA Y LAS REGLAS ..........................................................................................................36 DE LA VARIACIN Y EL ESTNDAR...........................................................................................................37 DE LA TOMA DE RIESGOS ........................................................................................................................37 DE LOS RITOS DE AQU Y DE ALL.........................................................................................................38 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 4 DE 5).....................................................................39 EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN EN LA VIDA DEL INDIVIDUO ....................................................................39 LA RELACIN ENTRE ORGANIZACIN Y EMPLEADO .....................................................................................40 BASES DE LA PRCTICA Y DE LOS ESTMULOS .........................................................................................40 EL VALOR DE LOS VALORES (5A. DE 5 PARTES)..............................................................42 DIFERENCIAS Y SIMILITUD ..........................................................................................................................42 LA DEFINICIN DEL CONFLICTO .................................................................................................................43 LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES ...........................................................................................................44 ESTRATEGIA Y TURBULENCIA................................................................................................45 DIMENSIONES DE LA TURBULENCIA .............................................................................................................45 REACCIN ANTE LA TURBULENCIA................................................................................................................46 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (1A DE 2 PARTES)........................................................48 ADMINISTRACIN CON NFASIS EN EL CONTROL.........................................................................................48 ADMINISTRACIN POR MEDIO DE EXTRAPOLACIN......................................................................................49 ADMINISTRACIN MEDIANTE LA ANTICIPACIN DEL CAMBIO .......................................................................50 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (2A DE 2 PARTES).......................................................51 ADMINISTRACIN MEDIANTE ACCIN Y REACCIN ......................................................................................51 ADMINISTRACIN CREATIVA CON RESPUESTA RPIDA Y FLEXIBLE ...............................................................52 VARIEDAD Y SEMEJANZA...........................................................................................................54 TRES TIPOS DE RESULTADOS .....................................................................................................................54 A. RESULTADOS PREDECIBLES POR MEDIO DE PROBABILIDADES ..................................................................55 B. RESULTADOS PREDECIBLES EN FORMA PARCIAL .....................................................................................55 C. SITUACIONES IMPREDECIBLES .................................................................................................................56 ESTRATEGIA , SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS .................................................................................................56 CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA.................................................................................................57 TIPOS DE ACTIVIDAD CREATIVA ................................................................................................................57 DE LOS INNOVADORES Y PERFECCIONISTAS .................................................................................................57 DE LA CREATIVIDAD NATURAL Y LA DESARROLLADA ................................................................................59 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (PRIMERA DE QUIN SABE CUNTAS)............60 ENGENDRAR IDEAS .....................................................................................................................................60 EL EXPLORADOR........................................................................................................................................61 EL ARTISTA ...............................................................................................................................................61 EL JUEZ....................................................................................................................................................62 EL GUERRERO...........................................................................................................................................62

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EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (SEGUNDA DE QUIN SABE CUNTAS)............63 LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES ........................................................................................................63 LAS HERRAMIENTAS AUXILIARES ................................................................................................................64 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (TERCERA DE QUIN SABE CUNTAS)............66 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (CUARTA DE QUIN SABE CUNTAS)...............69 QU IMPIDE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ?..............................................................................69 QU ESTIMULA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ?..........................................................................69 CREATIVIDAD Y SOLUCIN DE PROBLEMAS....................................................................72 PROCESO DE SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS ..........................................................................................72 BSQUEDA Y DEFINICIN DEL REVOLTIJO ..................................................................................................73 DEFINICIN DE LOS HECHOS ........................................................................................................................73 BSQUEDA Y DEFINICIN DEL PROBLEMA ......................................................................................................73 SOLUCIN DEL PROBLEMA ...........................................................................................................................73 INSTRUMENTACIN, IMPLANTACIN Y ACEPTACIN DE LA SOLUCIN ................................................................74 TCNICAS PARA GENERAR IDEAS..........................................................................................75 TORMENTA DE IDEAS .................................................................................................................................75 SINTICA ...................................................................................................................................................76 LISTAS ......................................................................................................................................................76 RELACIONES FORZADAS ..............................................................................................................................76 LISTA DE ATRIBUTOS ..................................................................................................................................76 ANLISIS MORFOLGICO ............................................................................................................................76 SIGUIENDO EL ENTORNO..........................................................................................................78 EXAMINANDO LA DISCIPLINA.....................................................................................................................78 EL PRODUCTO DE LA DISCUSIN...............................................................................................................79 TIPOS DE ENTORNO......................................................................................................................80 TIPOS DE ENTORNO...................................................................................................................................80 EL ENTORNO INMEDIATO DE LA ORGANIZACIN..........................................................................................81 EL ENTORNO DE EJECUCIN DE LAS TAREAS .............................................................................................81 EL ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL..............................................................................................82 QUE DA VALOR A LA ORGANIZACIN?..............................................................................83 EL ESQUEMA GENERAL................................................................................................................................83 LOS ELEMENTOS DE VALOR.......................................................................................................................83 DIAGNSTICO ............................................................................................................................................84 ACCIONES A TOMAR..................................................................................................................................84 TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL................................................................................86 TIPOS DE ESTRATEGIA...............................................................................................................................86 PREGUNTAS CLAVE....................................................................................................................................87 QU TAN LARGO Y QU TAN BUENO?.....................................................................................................88 ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN.................................................................................89 ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN..........................................................................................................89 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ..................................................................................................................89 ESTRATEGIAS DE FIN DE JUEGO.................................................................................................................91 ESTRATEGIAS DE CORTE............................................................................................................................91 COMBINACIN DE ESTRATEGIAS .................................................................................................................91 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS...................................................................................................92 QU SON LAS UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATGICO ?..............................................................................92

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS .......................................................................................................................92 ESTRATEGIAS GENRICAS ...........................................................................................................................93 ESTRATEGIAS EN ACCIN.........................................................................................................95 ACCIN.................................................................................................................................................95 ANLISIS DE ESCENARIOS ..........................................................................................................................96 CAMBIOS A LA ESTRUCTURA .....................................................................................................................96 CAPACITACIN Y DESARROLLO ..................................................................................................................96 INSTRUMENTACIN E IMPLANTACIN...........................................................................................................96 ORGANIZACIN PARA EL CONTROL.............................................................................................................97 NADA ES TAN PERMANENTE COMO EL CAMBIO ..........................................................................................97 ANLISIS DE ESCENARIOS.........................................................................................................98 DE LOS SUPUESTOS ...................................................................................................................................98 DE LAS ACTIVIDADES ................................................................................................................................99 DE LOS COMPROMISOS ..............................................................................................................................99 DE LOS RECURSOS ..................................................................................................................................100 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN...............................................101 PROCESO DE CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ...............................................................................................102 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA BSICA ..................................................................................................102 DISEO DE LA ESTRUCTURA EN DETALLE ................................................................................................102 EQUILIBRIO ENTRE ESTRUCTURA Y PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................................................103 ES LA ESTRUCTURA LA ADECUADA ?......................................................................................................103 INSTRUMENTACIN E IMPLANTACIN.........................................................................................................103 CAPACITACIN Y DESARROLLO EN LA ESTRATEGIA................................................104 FUNCIONES DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO ...............................................................................104 DE LAS APTITUDES .................................................................................................................................105 DE LAS ACTITUDES .................................................................................................................................106 INSTRUMENTACIN E IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS......................................107 INVOLUCRANDO AL USUARIO....................................................................................................................107 INCORPORANDO Y ADMINISTRANDO EL CAMBIO .........................................................................................107 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD .............................................................................................................108 LDERES Y LIDERAZGO.............................................................................................................................108 SISTEMAS PARA EL SEGUIMIENTO .............................................................................................................109 CONTROL EN LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA...................................................110 ETAPAS EN EL SISTEMA DE CONTROL......................................................................................................110 DEFINICIN DE LA UNIDAD DE ANLISIS .................................................................................................110 SELECCIN DE LOS ESTNDARES DE ACTUACIN......................................................................................111 DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA EL SEGUIMIENTO DE EVENTOS.........................................................111 INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DESEADO ........................................................................................112 GESTIN ESTRATGICA...........................................................................................................113 PARADOJA CAMBIO CONSISTENCIA ............................................................................................................113 CAPACIDAD ESTRATGICA Y OPERATIVA ...................................................................................................113 ELEMENTOS DONDE SE DA LA CAPACIDAD ...............................................................................................114 RESISTENCIA AL CAMBIO........................................................................................................116 SECUENCIA QUE INDUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ..............................................................................117 SECUENCIA QUE MOTIVA AL CAMBIO ......................................................................................................117 ASPECTOS RELEVANTES ............................................................................................................................118 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIN (PRIMERA DE 2 PARTES).................................119 DEFINIENDO EL PROBLEMA ......................................................................................................................119

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PASOS A SEGUIR EN SITUACIONES DE RECUPERACIN...............................................................................119 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIN EN LA OPERACIN.................................................................................120 LIGA CON EL NIVEL ESTRATGICO ...........................................................................................................121 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIN (SEGUNDA DE 2 PARTES).................................122 DE LOS SNTOMAS ..................................................................................................................................122 EL DIAGNSTICO .....................................................................................................................................122 ESTRATEGIAS ...........................................................................................................................................123 ANLISIS COMPETITIVO..........................................................................................................125 EL MODELO DE ANLISIS .......................................................................................................................125 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA .............................................................................................................126 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA ..........................................................................................................126 EL ACCESO A SUBSTITUTOS .....................................................................................................................127 EL PODER DE NEGOCIACIN....................................................................................................................127 ACCIONES DE GRUPOS EXTERNOS ............................................................................................................127 ACCIONES COMUNES ................................................................................................................................127 ESTRATEGIAS FUNCIONALES................................................................................................128 EL ESQUEMA DE ANLISIS ......................................................................................................................128 ACTIVIDADES PRIMARIAS ..........................................................................................................................129 ACTIVIDADES DE APOYO.........................................................................................................................129 ESTRATEGIAS ...........................................................................................................................................130 INTERACCIN DE LAS FUNCIONES.....................................................................................131 INTERRELACIONES CON MANUFACTURA......................................................................................................131 DEFINICIN DE INTERRELACIONES .............................................................................................................132 ESTRATEGIAS FINANCIERAS..................................................................................................134 LA FUNCIN FINANCIERA.........................................................................................................................134 DECISIONES ESTRATGICAS FINANCIERAS ..................................................................................................134 MEDIDAS DE ACTUACIN........................................................................................................................136 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS..........................................................................137 DECISIONES ESTRATGICAS ......................................................................................................................137 MEDIDAS DE ACTUACIN........................................................................................................................139 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGA...........................................................................................140 DECISIONES ESTRATGICAS ......................................................................................................................140 MEDIDAS DE ACTUACIN ..........................................................................................................................141 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO................................................................................143 DECISIONES ESTRATGICAS ......................................................................................................................143 MEDIDAS DE ACTUACIN........................................................................................................................145 ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA......................................................................................146 DECISIONES ESTRATGICAS ......................................................................................................................146 MEDIDAS DE ACTUACIN........................................................................................................................148 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA.................................................................................149 DECISIONES ESTRATGICAS ......................................................................................................................149 MEDIDAS DE ACTUACIN........................................................................................................................151 ENTREVISTANDO AL DIRECTOR..........................................................................................152 LAS REGLAS DEL DIRECTOR..................................................................................................155 ES IMPORTANTE SABER A DONDE SE VA..................................................................................................155

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ES IMPORTANTE SABER CMO VAMOS A LLEGAR.....................................................................................156 ES IMPORTANTE SABER QUE YA LLEGAMOS ..............................................................................................156 SI QUEREMOS LLEGAR, LO HAREMOS EN GRUPO......................................................................................156 LOS PAPELES DEL DIRECTOR................................................................................................158 MANEJANDO LAS RELACIONES ENTRE PERSONAS .......................................................................................158 MANEJANDO LA INFORMACIN..................................................................................................................159 LA TOMA DE DECISIONES .......................................................................................................................159 BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................161 ACERCA DEL AUTOR..................................................................................................................164 SANTIAGO IBARRECHE SUREZ, D. B. A...................................................................................................164

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Concepto General de Administracin Estratgica. Introduccin.

Esta es la primera entrega de una serie que se extender por varios meses y que tratar de explorar varios temas relativos a administracin estratgica en nuestra regin y en general en la actividad comercial, industrial y de servicios. La serie consistir en temas generales que expondr en base a ejemplos que pudieran ser coyunturales o, en forma simple, grficos para que se transmita el punto principal de la exposicin. La primera serie de "entregas" consistir de artculos sobre qu es la administracin estratgica y por qu es importante cambiar el enfoque administrativo tradicional por uno que contenga un mayor pragmatismo. En series posteriores tocar temas especficos que van desde el uso de esquemas de planificacin y control hasta el comentario de los principales problemas al transformar los planes en acciones concretas.

Qu es la Administracin Estratgica?
Entre las diversas preguntas que se me hacen en forma continua cuando hablo de administracin estratgica esta una que siempre me causa problemas y es qu es administracin estratgica y para qu sirve? En respuesta a esta pregunta siempre trato de ser tan concreto como sea posible. En suma, administracin estratgica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto implica que debe existir una definicin de xito, misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran. Tambin implica que debe existir una forma en la que se evale la actuacin del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Por ltimo implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atencin a un resultado es porque hubo una transformacin y por ende una serie de insumos, un proceso y una serie de resultados. Una definicin sucinta del proceso sera: "La administracin estratgica es el manejo del cambio en forma eficiente." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administracin estratgica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia. La secuencia que se establece sirve solo de marco de referencia analtico pues el directivo debe de reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que demanden su atencin ms inmediata. El proceso de la administracin estratgica requiere de la definicin clara de un destino, al que le llamamos misin. Esta misin describe lo que la empresa desea y se deriva de la interaccin de los diversos grupos implicados en una empresa. Si la misin de la empresa no tiene una correspondencia externa en objetivos y metas concretos estar destinada al fracaso. La empresa existir mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa ser forzada a desaparecer. Por ejemplo si una empresa se dedica a una actividad que satisface solo las necesidades temporales de un sector definido de la sociedad. Una vez que las necesidades sean satisfechas o que la sociedad considere que dichas necesidades no son prioritarias, sus miembros no destinarn recursos para que la empresa lleve a cabo sus operaciones. La existencia de un buen propsito o una misin, expresada en trminos de necesidades satisfechas, mercados o posibles usuarios de los productos y servicios de la empresa, una filosofa que sirva de base para la interaccin de la entidad con los dems elementos de la sociedad en que funciona y, por ltimo, con una idea clara de lo que se espera en un futuro, no es suficiente. Es necesario encontrar la forma de convertir dicha idea en una realidad. Esto implica crear estrategias o formas de llevar a cabo ciertas metas y objetivos que se derivan de la misin.

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Para que cualquier misin, desde una misin militar hasta una misin empresarial, se lleve a cabo con xito, es necesario que exista una disciplina bsica. Los recursos a emplear deben de tener un orden predeterminado de accin - principalmente los recursos humanos - que les permita la libertad de accin y la estipulacin de marcos de referencia del bien y el mal; de lo que est expresamente ordenado y expresamente prohibido. A esta disciplina bsica se le debe instrumentar por medio de polticas y procedimientos. Imagnese una nacin sin normas bsicas de comportamiento, sin normas jurdicas que preserven la paz y que enmarquen las relaciones entre los hombres y mujeres que la habitan, esta nacin sera en breve un caos. Una nacin, por contra, con normas claras de comportamiento y con reglas de accin en caso de violacin de la disciplina, permite una seguridad mayor y crea un ambiente de convivencia ms predecible y por lo tanto de menor riesgo. Una serie de normas, polticas y procedimientos debe de tener una forma de reaccin. Una forma de control. Cualquier buena intencin que se tenga se puede deteriorar si no existe una definicin clara de expectativas o de formas de accin. Un amigo mo tena un letrero encima de su escritorio que deca: "Norma Implantada No Supervisada, Vale Para NADA. El mensaje habla por si mismo. El problema ms difcil de convertir la misin en accin consiste en el cmo. Si bien la existencia de una serie de teoras nos dice que es necesaria la planificacin extensiva, otra nos dice que la mejor planificacin no vale el esfuerzo si se va a quedar en el papel o en forma de un sueo irrealizable. La planificacin debe de ser la base para la asignacin de recursos, para la creacin de procesos de accin y para el control. La planificacin nos va a determinar rutas de accin pero no nos va a hacer las cosas milagrosamente y ste es uno de los problemas ms importantes de la teora administrativa clsica, el nfasis es en la planificacin y no en la accin. Las teoras modernas de administracin se enfocan ms a la accin y, en forma primordial, a la forma de hacerla ms eficiente. La administracin estratgica, como administradora del cambio, se enfoca en gran medida, en las interacciones de las personas que estn en la empresa, en la participacin de la empresa dentro de su papel social y en la creacin de un mundo menos problemtico en el futuro que incluya la participacin de todos los sectores de la sociedad que puedan estar interesados en preservar el crecimiento dentro del orden. En resumen, la administracin estratgica es el proceso de manejo del cambio a travs del mejor aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misin clara que incluya la definicin de la forma en que la empresa se ve en el futuro. Esta misin permite el establecer objetivos a mediano y largo plazo y metas a corto plazo. Estas metas y objetivos permiten la creacin de estrategias o formas de actuar para alcanzar estos objetivos. Las estrategias requieren de un marco de disciplina que se establece por medio de normas, polticas y procedimientos y de la asignacin de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. Las estrategias requieren de una interaccin y de una direccin clara a travs de un liderazgo que permita establecer una cultura clara. Esta cultura debe de estar centrada en una filosofa de respeto y aprecio a los usuarios de los servicios y esto slo se consigue a travs de un concepto de calidad definida por el cliente y establecida como norma fundamental de accin. Todas estas acciones requieren de un sistema de control interno y externo que produzca informacin, en forma de datos analizados e interpretados, y que permita la evolucin de la empresa hacia sus objetivos. Esta introduccin nos permite ver que el camino por delante para analizar la administracin estratgica es fascinante y retador. Espero que el estimado lector me permita ser el gua a travs de esta serie de "entregas."

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Importancia de la Administracin Estratgica

A la fecha he definido, a grandes rasgos, qu es la administracin estratgica y es por ello que en esta entrega quisiera tratar el tema de su importancia. Permtaseme, por lo tanto iniciar con una recapitulacin de algunos conceptos bsicos. La administracin estratgica, en forma de secuencia, incluye la definicin de una misin, la transformacin de dicha misin en objetivos y metas claros que permitan definir e instrumentar una estructura congruente. Hasta aqu estn las condiciones suficientes, mas no necesarias, para el xito pues se requiere de una serie de estrategias, o formas de accin, diseadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las estrategias requieren de instrumentacin que se lleva a cabo a travs de la definicin de polticas y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida de todas las personas que tratan y negocian con la empresa. La definicin anterior cuenta con muchos elementos, todos ellos crticos e importantes. Su importancia deriva de la dificultad de establecer una coordinacin dentro de la secuencia anterior. Vista de otra forma, la administracin estratgica podra concebirse como las obligaciones, derechos y, en forma muy importante, acciones del directivo principal de una organizacin, sea ste el presidente de consejo de administracin, el director general o el gerente. Si fusionamos ambas definiciones encontramos que la administracin estratgica es el proceso de alcanzar una misin a travs del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos de la empresa le imponen a la misma. La existencia de todos los pasos anteriores y el establecimiento de un marco terico de referencia perfecto no es, necesariamente, el preludio del xito. El proceso de la administracin estratgica es de un dinamismo tal que requiere de un seguimiento continuo y del establecimiento de un sistema de control preciso que se da por medio de sistemas formales de comunicacin y por sistemas informales que van desde la intuicin y la corazonada hasta la elaboracin de escenarios en la computadora; sin embargo, una cosa es cierta en la administracin estratgica: NO HAY RECETAS INFALIBLES. Las teoras generadas en la literatura sobre administracin gerencial tienden a ocultar el hecho de que la toma de decisiones es un proceso complejo, que debe analizarse con cuidado y precaucin y que a la vez es un proceso que implica la aceptacin y la toma de riesgos, muchos de ellos inconmensurables y muchos ms impredecibles. Hay ocasiones en que una organizacin que cuenta con una misin bien definida y clara, con objetivos y estructura congruente y con una clara definicin de polticas generales falla en su operacin pues no tiene una percepcin y una accin clara en la realidad. Una misin debe de establecer el cumplimiento de ciertas demandas de diversos grupos. Hay ocasiones en que la estrategia obrero patronal es la ms importante, por ejemplo cuando existen ambientes laborales tensos o cuando existe amenaza de huelga; sin embargo, en pocas de estabilidad del ambiente laboral esta estrategia no es tan importante.

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A dm inistraci n E stratgica G rup os de In teraccin

A ccionistas

G ru pos S ociales

E m plead os

G ob iern o

O rgan izacin

A dm in istra dores

C om petidore s C lien tes P ro v eedores

Grfica 1. Interaccin Entre Diversos Grupos Y La Organizacin. El papel de un buen administrador estratgico consiste en definir claramente las prioridades y asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Los grupos que actan en forma cercana con la organizacin son muchos, como puede verse en la grfica que se acompaa. Estos grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignacin de recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administracin estratgica implica el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas demandas producen. Las demandas no solo son de los diversos grupos de interaccin y la empresa; pues sta tambin tiene demandas hacia los diversos grupos. As como la empresa demanda de los accionistas o de los clientes ciertas acciones, stos demandan otras en reciprocidad. Si alguna de estas demandas pierde propsito o no cumple con ciertos requisitos de aceptacin, se vuelve ftil y, tarde o temprano no puede ejercer presin para que sus necesidades se satisfagan. Una de las funciones ms importantes de cualquier directivo es el mantener fuentes de informacin que permitan percibir cambios en las demandas y en sus prioridades. El fracaso o el xito de muchas organizaciones se ha basado en la existencia o ausencia de estos mecanismos de informacin. Existen muchos ejemplos de empresas que fueron famosas, que subieron a alturas increbles de fama y prestigio y que desaparecieron tras pocos aos de existencia. Existen tambin ejemplos de empresas que tras muchos aos de xitos y de tener una imagen definida y clara desaparecieron por no haber apreciado las amenazas que existan en el medio ambiente. Es por ello que la administracin estratgica no es una ciencia, es un arte. La tcnica se substituye, el arte no y es por

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ello que la administracin estratgica como arte requiere de personas con cierta sensibilidad y con un grupo de herramientas que auxilien la toma de decisiones. La importancia de la administracin estratgica estriba en la dificultad de encontrar personas que tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecucin de la misin o el establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas. Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos dbiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en forma adecuada e implantarlas. Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentacin clara de la misma. Instrumentacin que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es cambiante y requiere de dicha flexibilidad. Pero, aqu es donde surge una disyuntiva: requerimos de una flexibilidad que permita un cambio rpido y, a la vez, un cambio excesivo indica inestabilidad y falta de claridad en la definicin de la operacin. Esta disyuntiva, casi paradjica, es quizs la lnea divisoria ms difcil de establecer y es donde muchas veces la intuicin y la experiencia en el puesto juegan el papel ms importante. Pues como dice el refrn: ms sabe el diablo por viejo que por diablo. La paradoja de cambio consistente, como se conoce al dilema antes propuesto, presenta una caracterstica curiosa: es necesario cambiar para enfrentar amenazas y tomar ventaja de oportunidades y a la vez es necesario presentar una imagen de consistencia ante los grupos de influencia que permita un cierto grado de prediccin y anticipacin. El dilema que enfrenta el administrador estratgico es uno de anlisis concienzudo y accin rpida una vez que la decisin sea tomada, que incluya el sopesar alternativas para elegir la ms convincente y as actuar y tomar riesgos. La importancia de la administracin estratgica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el medio ambiente y aprovecharlo para la consecucin de la misin de la organizacin. La administracin estratgica no es privativa de la empresa privada. Es ms, su importancia es an mayor en las organizaciones pblicas, tanto gubernamentales como de otra ndole, pues implica un conocimiento claro del medio ambiente, un proceso claro de definicin de una misin, no necesariamente basada en el rendimiento financiero sino en la visin futura deseada para la organizacin y una serie de acciones que permitan que las cosas sucedan. Por ello es importante entender el medio ambiente y determinar que las reglas generales de accin son en general un reflejo simple del menos comn de los sentidos: el sentido comn. En la prxima entrega analizar algunas de las reglas bsicas bajo las cuales opera la administracin estratgica.

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Reglas Bsicas de la Administracin Estratgica.

Los temas tratados hasta la fecha han sentado la base terica necesaria para poder entrar en el detalle del qu, el cmo y el por qu de la administracin estratgica; sin embargo, con todo lo que he escrito hasta la fecha debo admitir que las diferentes entregas han sido ridas y un tanto espesas. Para evitar seguir esta tendencia y con el fin de establecer una caracterstica ms de la administracin estratgica, que es la necesidad de tener un sentido amplio del humor para sobrevivir en el mundo actual de los negocios, una de las caractersticas que tendrn sta y las siguientes entregas es el uso de ancdotas y refranes para explicar los conceptos vertidos. Si me preguntaran por qu quiero usar este enfoque respondera que los refranes y ancdotas reflejan el saber popular en forma de cpsula y la administracin estratgica es la aplicacin del sentido comn, que por cierto es el menos comn de los sentidos, a los problemas de las organizaciones. Como dice el refrn: "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y en mi caso tuve que desarrollar el ingenio para hacer atractivo el tema de la administracin estratgica a mis alumnos en las diferentes universidades en las que he impartido clase, por lo que invent las "Reglas de Ibarreche Para La Administracin Estratgica" que presentan en forma de cpsula los principios que se encuentran detrs de la mayora de las decisiones de impacto vital de las organizaciones. Las reglas bsicas, que se encuentran resumidas en la grfica adjunta, reflejan cuatro aspectos fundamentales de la administracin: la relacin de costos y beneficios; las relaciones entre los diversos entornos de la empresa; la existencia de relaciones como parte integrante e inseparable del medio ambiente y, finalmente, la necesidad permanente de vigilancia del medio.

Reglas Bsicas de la Administracin Estratgica REGLA 1. "NO HAY BOTANAS GRATIS"

2. "TODO ES FUNCION DE TODO LO DEMAS"

3. "ES NECESARIO SABER QUIEN TIENE EL SARTEN POR EL MANGO"

4. "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS"

Grfica 2. Reglas Bsicas de la Administracin Estratgica. Puestas en forma ms digerible y amena estas cuatro reglas son:

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1. 2. 3. 4.

No hay botanas gratis, Todo es funcin de todo lo dems, Hay que saber quien tiene el sartn por el mango A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos.

Es importante explicar en detalle, y con los comentarios adicionales necesarios, cada una de estas reglas. El resto de esta entrega se dedica a esta tarea.

"No Hay Botanas Gratis."

Toda actividad de una empresa es el resultado de la eleccin de una alternativa entre diversos cursos de accin disponible y, por consecuencia, toda accin implica que se deben de evaluar, de una u otra forma, las diversas alternativas. En suma, es necesario que exista un anlisis de los costos y de la forma en que stos se comparan con los beneficios. La mayora de las ocasiones es posible asignar una cifra monetaria a los costos incurridos; sin embargo los costos materiales son slo una parte de los costos totales de la operacin de una organizacin. Dos tipos de costos que normalmente no se contemplan son los costos de oportunidad y los costos en imagen. Los costos de oportunidad son los beneficios perdidos por usar los recursos disponibles en llevar a cabo cierta decisin en lugar de otra decisin que pudiera ser menos costosa o ms productiva. Es lgico pensar que seran muchas las alternativas disponibles en cualquier decisin y que por tanto es imposible evaluarlas todas; sin embargo, debe existir un equilibrio entre el costo incurrido, el beneficio esperado y el riesgo inherente. En resumen si alguien le propone una alternativa que parece demasiado buena para ser real; posiblemente es demasiado buena. Esto me trae a la memoria un aspecto ms de costos y es que el hecho de que los costos no sean financieros, no quiere decir que no existan. Muchas veces el tomar una decisin en base a alternativas que parecen ser ms econmicas pero que presentan una menor calidad, puede tener consecuencias enormes de desprestigio a largo plazo que ms vale que no se incurran.

"Todo Es Funcin De Todo Lo Dems."

Uno de los problemas clsicos de las empresas modernas es que nos encontramos con una rivalidad constante entre departamentos, secciones y funciones. Esta rivalidad se origina por la falta de comprensin de que todos necesitamos de todos para primero subsistir y despus progresar. Parte del problema de esta falta de entendimiento se debe a nuestro sistema educativo que no permite una educacin interdisciplinaria; mas bien propone una especializacin tan excesiva que dentro de poco vamos a tener especialistas en contabilidad de patas derechas de fbricas de muebles de estilo mexicano. Aunque el punto anterior es una exageracin contiene un punto importante, la especializacin excesiva crea una visin limitada o lo que se conoce como visin de tnel y esto es siempre malo para la coordinacin de las diversas reas y actividades.

"Hay Que Saber Quien Tiene El Sartn Por El Mango."

En algunas oficinas y lugares donde el estilo del jefe es autocrtico, es comn encontrar dos reglas bsicas en la operacin diaria:

Regla 1: El Jefe siempre tiene la razn. Regla 2: En caso de que el jefe no tenga la razn; vase la Regla 1.
Aunque estas reglas se aplican como las gallinas en el gallinero, unas veces estn arriba ensuciando a las de abajo y otras abajo recibiendo lo que envan las de arriba, es necesario saber cual es la posicin que tiene uno. Es comn pensar que el hecho de que una decisin en teora est bien, basta para que la decisin se tome y se lleve a cabo. Las relaciones entre seres humanos cuentan con todo tipo de sesgos: cultura, educacin formal e informal, experiencia, personalidad e incluso capricho.

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Por si esto fuera poco, existe la naturaleza humana en s, que cuenta con todo tipo de agravantes, desde el celo profesional hasta la simple y llana avaricia. De ah que es necesario saber quien tiene el poder y quien puede usarlo. Recordemos el vestido invisible del rey y cmo la vanidad y la avaricia corrompen en el poder, algunos de nuestros dictadores y dirigentes de la historia moderna bastan como ejemplo. El hecho de que una decisin sea la adecuada no quiere decir, en forma necesaria, que es la pertinente o la que se va a llevar a cabo.

"A La Oportunidad La Pintan Calva Y Hay Que Agarrarla Por Los Pelos."
La administracin estratgica se basa en la consecucin de una serie de objetivos y metas que permiten conseguir una misin. Para lograr estos objetivos y metas el camino no es siempre lineal ni mucho menos predecible. Siempre existirn oportunidades para acelerar o transformar la consecucin de la misin u obstculos que hagan ms difcil esta tarea. El buen administrador estratgico esta siempre vigilando el ambiente para poder sacar provecho de las oportunidades que se presentan y evitar que las amenazas se transformen en realidades. Para que esta vigilancia sea oportuna el dirigente requiere de un seguimiento continuo del ambiente y de un proceso que permita transformar las tendencias y los hechos que aparecen superficiales o sin importancia, en fenmenos concretos que afectarn el desarrollo presente y futuro de la organizacin. En resumidas cuentas no hay amenaza pequea ni oportunidad que dure por siempre; unas y otras requieren de atencin. En este punto surgen nuevas preguntas tales como: en qu forma se puede controlar el ambiente?, se puede influir en el proceso de la administracin para cambiar el resultado final?, cmo se generan las ideas para transformar tendencias en oportunidades o amenazas? o cmo se crean las estrategias? Las respuestas a estas y muchas preguntas ms las ir explorando en las siguientes entregas de esta serie. En la prxima entrega explorar un esquema muy til para implantar estrategias en las organizaciones y que se llama "Ideas en accin."

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Ideas En Accin: Un Esquema Para La Estrategia.

Las diversas etapas del proceso de la administracin estratgica se pudieran contener en tres grandes grupos: 1) el anlisis del medio ambiente que concluye con la definicin de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades; 2) la elaboracin de estrategias que permitan definir la forma en la que se va a cumplir con la misin y 3) la instrumentacin, actuacin y control para definir de nuevo cambios en el medio ambiente. Las tres etapas se pueden resumir en tres preguntas clave: qu vamos a hacer?, cmo vamos a hacerlo? y cmo lo hicimos? Cada una de estas preguntas representa un proceso que se define a travs de un esquema especfico que yo he elaborado y que se conoce como "IDEAS EN ACCIN. "El Esquema General. Tras muchas dificultades para explicar a mis alumnos y a los participantes de muchas plticas y seminarios la forma en que las diversas etapas del proceso de la administracin estratgica se relacionan entre s, desarroll un esquema que consta de tres grupos de ideas; cada uno de ellos correspondiente a una de las fases de la administracin estratgica. El esquema que result es un acrstico (una serie de conceptos puestos en prrafos en donde el conjunto que forman la primera letra de cada lnea forma una frase) que lee las palabras IDEAS EN ACCIN. Para mejor expresin vase la grfica que acompaa a esta entrega.

I D E A S

Identificacin de Aspectos Relevantes Definicin de Parmetros Expresin de la Situacin Presente y Expectativas Anlisis e Interpretacin de Tendencias Sntesis de Resultados en Oportunidades, Amenazas, Fuerzas y Debilidades

E N

Elaboracin de Estrategias Congruentes con la Sntesis del Medio Ambiente Nutricin de las Estrategias con Creatividad

A C C I O N

Anlisis de posibles escenarios Cambios a la Estructura de la Organizacin Capacitacin del Personal y Desarrollo de Recursos Humanos Instrumentacin e Implantacin de Estrategias Organizacin para el Control y la Retroalimentacin de Informacin Nada es ms Permanente que el Cambio

Grfica 3. Esquema General de IDEAS EN ACCIN. La primera palabra "IDEAS" incluye los conceptos y procesos necesarios para llevar a cabo un anlisis del medio ambiente, en otras palabras la respuesta a qu vamos a hacer? La segunda palabra "EN" se refiere a la elaboracin de estrategias y a la mejor definicin de las alternativas

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posibles, en otras palabras la respuesta a la pregunta cmo vamos a hacerlo? La tercera palabra "ACCIN" refleja la forma en que actuamos y responde a la pregunta cmo lo hicimos? En cada una de estas fases existen diversos procesos que mencionar y explicar en forma breve en esta entrega y en forma ms detallada en futuras colaboraciones.

"IDEAS"
El objetivo que se persigue en la primera fase es el hacia donde se desea que vaya la organizacin y en qu forma los factores del medio ambiente permiten que se alcancen los objetivos y metas propuestas. Esta etapa consta de cinco fases que son: Identificacin de aspectos relevantes del medio ambiente; Definicin de parmetros; Expresin de la situacin presente y expectativas; Anlisis e interpretacin de tendencias y la Sntesis de los pasos anteriores en oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. Es necesario establecer una misin clara que permita definir hacia donde se dirige la organizacin pues de ello depende que los factores externos afecten en forma positiva al desarrollo de la organizacin y se le permita al administrador estratgico encontrar la mejor forma de prevenir amenazas. Al identificar los aspectos relevantes del medio ambiente, el ejecutivo define la forma en que la interaccin puede afectar al desarrollo de la empresa. En otras palabras se define qu es importante en cada momento y, por ello, debe de seguirse. En la segunda fase nos encontramos con la definicin de parmetros. La informacin es el producto de un proceso de datos que se analizan e interpretan, de ah que exista una gran importancia en la definicin de la forma en que vamos a seguir al medio ambiente, pues en esta fase se responden preguntas similares a las siguientes: cul es el mejor sistema de informacin disponible?, en qu forma s si el resultado de un proceso de medicin es bueno, malo, mucho, poco, suficiente o demasiado? Lo que el administrador desea como resultado de las dos fases anteriores es definir un sistema de prioridades pues la cantidad de informacin disponible en el medio ambiente es abrumadora y la razn por la que desea esta definicin es la expresin de lo que actualmente sucede y lo que se espera que suceda en trminos de dichas prioridades. Pero la expresin no es suficiente, el ejecutivo requiere de un anlisis, o sea, el desmembrar un todo de la informacin para poder comprender sus elementos y la forma en que actan. El anlisis de las tendencias del medio ambiente debe de ir ligado con la interpretacin, el juicio del posible efecto que los cambios esperados pudieran tener en la organizacin, tanto en su forma de operacin como en sus resultados. Por ltimo en esta seccin es importante hacer nfasis en la necesidad de hacer una sntesis pues la cantidad de informacin que pasa por las manos de un ejecutivo es abrumadora. Para esto he definido lo que se conoce como principios de un buen bikini, si estos principios se siguen la sntesis es exitosa. Estos principios son: 1) hacerlo lo ms breve posible, 2) con buen material que sea confiable, 3) que cubra los puntos importantes y 4) que muestre las partes relevantes.

"EN"
La segunda seccin se encuentra representada por la palabra "EN" y se enfoca, en forma principal, a la definicin de estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas propuestas. La seccin cuenta con dos procesos, ambos relativos al proceso creativo y que consisten en: la Elaboracin de estrategias que sean congruentes con los recursos disponibles y con las oportunidades y amenazas que se definieron en la seccin anterior y la Nutricin de estas estrategias en forma tal que se pueda obtener un cambio que haga ms sencillo el implantar las estrategias. Es en esta seccin donde existe muy poco nfasis en la literatura existente; sin embargo, es, a mi juicio, uno de los elementos ms valiosos del proceso de administracin estratgica. La inyeccin constante de ideas que permitan una evolucin paulatina pero firme es primordial para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones.

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"ACCIN"
La ltima seccin se refiere a la instrumentacin, operacin y control de las estrategias y consta de seis partes a saber: el Anlisis de los posibles escenarios; la instrumentacin y operacin de Cambios a la estructura de la organizacin para que sea congruente con la estrategia propuesta; la Capacitacin del personal y el desarrollo de recursos humanos para poder llevar a cabo las operaciones; la Instrumentacin e implantacin de estrategias mediante la definicin de polticas y procedimientos, la asignacin de recursos, la delegacin de autoridad y la definicin de responsabilidad; la Organizacin para el control y la retroalimentacin de informacin y la constante vigilancia del medio ambiente teniendo presente que Nada es tan permanente como el cambio. Estas seis partes son las que requieren de un mayor esfuerzo de parte del administrador estratgico pues es comn que, an cuando exista una definicin clara del medio ambiente y de las estrategias a seguir, el ejecutivo tema la ejecucin. Es en esta etapa donde el ejecutivo se vuelve responsable de sus acciones y por ello donde la realidad se presenta cruda y con frecuencia difcil de desenmaraar. En el pasado cercano, el anlisis de escenarios era difcil pues la creacin de modelos matemticos simples, tales como el pronstico o el presupuesto tenan que hacerse a mano y el cambio de supuestos era difcil y engorroso; sin embargo con el advenimiento de las computadoras y de programas especializados el anlisis metdico es sencillo. Esto trae consigo otro problema que es el de engolosinarse con la herramienta y no con el propsito de su uso. A este problema le llamo "herramentitis" y es el problema ms comn en toda esta etapa pues es comn encontrar cambios en las organizaciones que se hacen porque est de moda un nuevo sistema o porque el consultor lo indic; sin embargo, no existe conciencia de la razn detrs del cambio. El dilema que se presenta es que se percibe el cambio como algo positivo por el hecho de cambiar en si mismo y no por el razonamiento detrs del cambio. En resumen es importante definir la razn de ser de cada estrategia e instrumentarla con esta razn en mente. En futuras entregas analizaremos el cmo y el por qu de "Ideas En Accin" dentro de los diversos marcos de referencia relevantes y enfocada a diversos tipos de organizacin.

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La Importancia De Lo Relevante
En la entrega anterior hice referencia a un esquema de implantacin de estrategias que intitul "Ideas En Accin" que contena como primera parte la necesidad de definir oportunidades y amenazas en trminos de los asuntos relevantes que pudieran afectar al desarrollo y operacin de la organizacin. En esta entrega deseo examinar la importancia y complejidad que implica el establecer qu es relevante y qu no lo es. Por ejemplo, si alguien nos pidiera que examinramos el trfico de moscas en cierta parte o territorio donde una organizacin est operando, la idea que vendra a nuestra mente es la de buscar el nosocomio psiquitrico ms prximo y aconsejar a quien nos hizo la pregunta que sera conveniente la visita a un especialista en dicho sanatorio; mas si esta pregunta se hace en la Comisin Mxico Estados Unidos para la Erradicacin del Gusano Barrenador, la pregunta no slo no es risible o absurda, sino que resulta fundamental para la elaboracin de planes y definicin de acciones. En otras palabras y siguiendo mi costumbre de usar refranes populares: "las apariencias engaan" y "no todo lo que relumbra es oro". Es aqu donde empieza uno a preguntarse el cmo determinar qu es relevante y cmo se le puede hacer para tener una vigilancia constante en lo que puede afectar a uno u otro factor. La respuesta no es sencilla y, mucho menos, nica; aqu tambin como dice el refrn, "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y "segn el sapo es la pedrada"; sin embargo hay ciertas guas que se pueden establecer y seguir para llegar a un mtodo, ms o menos, racional de anlisis.

EJEMPLO DE UN SISTEMA
IDEAS ACCIONES PROCESO RESULTADOS

INSUMOS

PRODUCTOS

CONTROL

Grfica 4. Ejemplo De Un Sistema.

El Marco De Referencia.
El marco de anlisis que se utiliza proviene del enfoque de sistemas de la administracin que ha sido utilizado por varios autores clsicos. Este enfoque consiste en definir un sistema y posteriormente analizar sus partes; pero aunque suena fcil mas vale explicarlo pues las apariencias engaan. La organizacin se concibe como un sistema social que tiene un propsito definido. Un sistema, de acuerdo a la definicin ms comn, es un conjunto de elementos integrado para la consecucin de un fin o propsito. Un sistema consta de insumos, un proceso y una serie de productos o resultados,

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que funcionan mediante una secuencia y que estn coordinados mediante un sistema de control. Para una imagen de lo que es un sistema vase la grfica que se acompaa. Un sistema, por lo tanto, debe de tener un conjunto de elementos bien definidos y congruentes pues, de otra suerte, el sistema no funciona como se espera que lo haga. Por ello un sistema debe de tener un propsito, un proceso que transforme los insumos en productos terminados y una definicin clara de su interaccin con el entorno y es en cada uno de estos elementos donde existen puntos relevantes, como veremos a continuacin.

Definicin De Lo Relevante.
Para que el sistema funcione debe de tener un propsito claro y bien definido, de ah que el primer aspecto relevante es la claridad misma del propsito y su congruencia con el entorno. Algunas de las preguntas que se pueden formular para definir este aspecto son: qu tan claro es el propsito?, qu tan compatible es este propsito con el propsito o fin de los diferentes grupos que actan con la organizacin?, qu tan slido es el propsito y cmo puede variar sin que la variacin nos afecte en forma substancial? y, por ltimo con respecto al propsito de la organizacin cmo se sigue el desarrollo del propsito dentro de la organizacin? Un propsito claro implica uniformidad de accin y concepcin, es decir, todo mundo ve las cosas en forma similar. Veamos un ejemplo de puntos de vista distintos. Cuentan que en La Habana haba un negrito antes de la revolucin que tena mucho empeo y que con esfuerzos muy grandes lleg a la universidad. El da de la inscripcin se present con sus mejores galas y tras escuchar la advertencia paterna de que exista un ambiente muy fuerte de discriminacin hacia las personas de raza negra y que, por ello, era necesario tener cuidado. Al llegar a la mesa de inscripcin el oficial encargado le pregunto: qu disciplina desea estudiar? y el negrito respondi - medicina - el oficial pregunt - y en qu rama? y el negrito respondi - yo quiero pupitre como los alumnos blancos. Este ejemplo indica las fuentes de confusin de lo que es relevante que pueden ir desde la falta de definicin clara hasta la falta de una percepcin comn del mismo asunto. A un nivel menor, pero importante, encontramos la relevancia de los sistemas de control. Lo relevante de estos sistemas estriba en que son la base para la definicin del xito o fracaso de los planes establecidos a travs de mostrar las desviaciones y, en consecuencia, indican la calidad de las decisiones tomadas y por tomar. Un sistema de control requiere de un proceso constante de medicin que pueda ser interpretado con facilidad y rapidez y que muestre los diversos elementos que componen el resultado de una decisin, pues es comn que se olviden algunos aspectos y como dice la segunda regla de Ibarreche en la estrategia, "Todo es funcin de todo lo dems." En este aspecto es importante definir la relevancia de los costos que la informacin implica. Es comn que se desee un nivel de precisin exagerado que no beneficia a nadie, por el contrario, la informacin que proporciona es precisa pero completamente inoportuna. Cuentan de dos (aqu ponga el lector el gentilicio correspondiente su grupo tnico o equipo deportivo odiado y que desee vituperar y que considere inferior intelectualmente) que se encontraron un da y le pregunto uno a otro - oye mano cuntos son tres mas dos? - a lo que el otro respondi en forma inmediata - son cuatro. El primero con tono burln replic - no seas estpido son cinco - a lo que el primero respondi - qu quieres precisin o velocidad? An cuando reconozco que hay grados de estulticia y que lo anterior no deja de ser un extremo, es importante ver lo relevante en trminos de su oportunidad y la capacidad de reaccin ante la informacin. El ltimo aspecto de relevancia es el proceso de transformacin en s mismo. En este punto es necesario definir con claridad qu se espera del proceso en cuanto a una concepcin completa de la organizacin. La mejor forma de enfocar el problema de definicin de lo que es relevante en el proceso es a travs de la definicin de la calidad total. La calidad total es el concepto de excelencia en los ojos del cliente. Es un concepto que va ms all de la simple especificacin de las caractersticas de ingeniera; es un concepto total que incluye el proceso de satisfaccin de necesidades desde el proceso de adquisicin de insumos, hasta el seguimiento posterior de las necesidades del cliente. Para poder establecer qu es relevante en el proceso es til definir que es excelente y que no lo es. Las empresas que se perciben con excelencia en sus servicios tienen ciertas caractersticas que son muy importantes y que se pudieran resumir en diez puntos a saber: 1. Existe una obsesin continua

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por las necesidades del cliente. Estas empresas estn en continuo contacto con sus clientes y patrocinadores y cambian de acuerdo a las sugerencias que su clientela les da. 2. Promueven la iniciativa de sus trabajadores a travs de sistemas de motivacin que producen los comportamientos deseados en la fuerza de trabajo. 3. Promueven la eficiencia a travs de las personas. 4. Promueven la accin constante. 5. Aceleran los fracasos pues comprenden que para poder tener xito es necesario saber fracasar y aprender de los fracasos. 6. Tienen estructuras de operacin simple que evitan la burocracia excesiva. 7. Se diversifican en forma cautelosa siguiendo patrones similares o relacionados, en otras palabras: "Zapatero a tus zapatos". 8. La operacin es simple y realista. 9. Estn obsesionados con la calidad, y 10. Tienen un sistema de valores claro y compartido. Estas organizaciones saben a dnde quieren llegar y por ello saben si llegaron. En suma, estas organizaciones tienen clara la importancia de definir lo relevante.

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La Importancia De Una Misin Clara.

Dice el refrn que todos los caminos conducen a Roma; sin embargo, hay formas ms cortas de llegar y menos dolorosas, y una de ellas es la de tener una idea clara de a dnde se quiere llegar y de cmo se quiere llegar. En las organizaciones, tanto privadas como pblicas, debe existir un fin que sea congruente con las necesidades y gustos que se deseen satisfacer en el entorno y, por ello, es necesario que exista una idea clara de la misin de la empresa. En esta entrega quisiera iniciar por definir los elementos de una misin clara, para poder posteriormente hacer nfasis en su importancia, explicacin que culminar en varias de las entregas subsecuentes en donde se analizarn, en forma individual, los elementos bsicos. La idea, entre lneas, es dejarlos picados para que quieran seguir leyendo la serie que, para su informacin, espero poder convertir en libro en un futuro prximo.

Areas A Cubrir En La Definicin De La Misin 1. Productos y/o servicios 2. Mercados 3. Dominio geogrfico 4. Tecnologas utilizadas 5. Espritu de supervivencia, crecimiento y progreso 6. Filosofa empresarial 7. Imagen que se tiene de uno mismo 8. Imagen externa 9. Preocupacin por las personas 10. Preocupacin por la calidad total
Grfica 5. Elementos De Una Misin Clara.

Elementos Necesarios En La Misin.

Una misin debe indicar en forma clara diez elementos bsicos que se detallan en la grfica adjunta. Estos elementos son importantes para poder establecer objetivos y metas congruentes y que lleven a la consecucin de la misin. Los elementos que se incluyen son una amalgama de varias teoras de autores del tema y observaciones mas. Las empresas exitosas, como se vio en la entrega anterior, tienen una idea clara de la mayora de los elementos bsicos de la misin.

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El primer elemento a definir es el conjunto de productos o servicios que la empresa ofrece. Esta definicin debe hacerse en relacin a las necesidades o deseos que el producto o servicio satisface. La definicin clara de los productos o servicios permite una mejor definicin de formas de mejora posible, de las implicaciones de los cambios en el ambiente y de estrategias de competencia. Por ejemplo, en la actualidad habremos pocos que podemos utilizar una regla de clculo y, an quienes lo podemos hacer, no encontramos en ella una forma eficiente de hacer clculos. La existencia de un producto, la calculadora de mano, que permite satisfacer la necesidad de hacer clculos en forma ms eficiente ha hecho que ya no se utilice. Las empresas que definieron su producto como "la regla de clculo" estn fuera del mercado; sin embargo, las empresas que definieron su producto como "el resultado numrico de un clculo", pudieron distinguir las transformaciones del ambiente y cambiar el satisfactor. Ligado a la definicin de productos est la definicin de los mercados, que es el segundo punto en la definicin de la misin. Los mercados deben de estar descritos en trminos del cliente o consumidor. En otras palabras de quien puede tomar la decisin de compra del producto o servicio. Por ejemplo, se puede definir al consumidor como cualquier persona con el dinero suficiente para comprar nuestro producto y a menos que el producto o servicio sea una de las necesidades ms bsicas, no existir una idea clara de quienes pueden satisfacer sus necesidades o cumplir sus deseos mediante nuestro producto. La definicin de los mercados permite el diseo de esquemas de anlisis competitivo y, en ltima instancia, el uso ms eficiente de recursos al hacerlo. El ejemplo de la regla de clculo viene a ser un punto en este anlisis pues al definir el mercado como estudiantes de ciencias matemticas, an cuando el producto se hubiese definido como el resultado numrico de un clculo, hubiera tenido problemas en encontrar mercados alternos o en expandirse. El tercer punto implica la descripcin del dominio geogrfico o zona de influencia. Esta definicin es importante pues limita o hace crecer los objetivos y transforma la forma de accin de la organizacin. No es lo mismo vender productos en la zona de Ciudad Jurez y El Paso en forma exclusiva que tratar de venderlos en toda la Repblica Mexicana o en todo el continente. Como puede verse las tcnicas utilizadas, por necesidad son diversas. Una vez definido el producto, el cliente y el lugar, es importante indicar la forma en que se har, es aqu donde entra la tecnologa. Una tecnologa clara necesita de una definicin de formas de hacer las cosas. Esto incluye no solo el proceso de produccin o de distribucin, sino el proceso de administracin. Es frecuente encontrar ideas excelentes que ponen un nfasis excesivo en el concepto pero que olvidan que es necesario venderlo, o que el proceso de produccin y ventas requiere de un financiamiento adecuado. El quinto punto trata de la forma en que la empresa piensa sobrevivir, crecer y compartir. Los ejemplos abundan en Mxico y en Estados Unidos de empresas a las que se les olvid que para crecer es necesario sobrevivir. Muchos de los grupos industriales que sobrevivieron las crisis econmicas de Mxico en los ltimos aos aprecian la importancia de este concepto cuando recuerdan a sus magnos competidores y la forma en que se embelesaron con el crecimiento pero se olvidaron de hacer su guardado para las pocas de vacas flacas. Muchas veces el problema de subsistencia es ms profundo y se refiere a la ausencia de una filosofa institucional uniforme y bsica. Esta filosofa, que constituye el sexto elemento, implica el conocimiento de los valores del entorno y su aceptacin o modificacin interna para crear un ambiente agradable y confiable de trabajo. Como dije anteriormente en la serie, la organizacin debe de cumplir un objetivo social y este objetivo es moldeado y jerarquizado por los valores de la empresa; sin embargo, la filosofa de la empresa va ms all de los valores en s y trata de la forma en que esos valores se instrumentan y aplican en la vida cotidiana de la organizacin. An cuando la filosofa se refiere al amor a la verdad (filos = amor, sophos o sofos = verdad), la verdad puede ser la percepcin del bien en cada uno de nosotros, como lo represente en la entrega anterior al hablar de la importancia de lo relevante y las diversas formas de juzgarla. Una filosofa genera una percepcin de dos aspectos muy importantes, uno mismo y una idea de como quiere uno que lo perciban. Estos dos conceptos constituyen el sptimo y el octavo aspecto de la misin.

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Es curioso ver que diferente se ve uno a la forma en que los dems lo ven. Las organizaciones no estn exentas de este fenmeno y ste es el punto de mayor dificultad en la definicin. Es comn encontrar organizaciones que son en verdad esquizofrnicas y presentan un concepto diferente a sus accionistas, que el que presentan a sus empleados o a sus acreedores. Una clara definicin de la imagen interna implica un anlisis profundo de fuerzas y debilidades y es difcil que no se encuentre uno con una visin de tnel o un pensamiento colectivo que obscurece los puntos importantes que pudieran surgir con una confrontacin sana. La imagen externa es la forma en que la sociedad percibe a la empresa. Esta imagen puede ser la clave de la resolucin de conflictos o el fin de la organizacin. En una empresa donde prest mis servicios, la imagen de solvencia que tuvo a travs de los aos le permiti salir de varias crisis utilizando su palabra como garanta; sin embargo, al no corresponder la imagen de la empresa con la realidad, la empresa se vio en problemas graves. La imagen externa es la base de la percepcin del entorno y debe de ser no solo una idea o un concepto de relaciones pblicas, sino una realidad. Los dos ltimos elementos se encuentran implcitos en los ocho anteriores; sin embargo es importante separarlos para hacer nfasis en su importancia. El elemento nono trata de la importancia de las personas en el xito de la empresa. Este elemento no solo incluye al personal que labora en la empresa, sino que incluye tambin a todos los grupos sociales con los que la empresa acta, tales como accionistas, consumidores e incluso el pblico en general. La organizacin requiere de una imagen que se mezcle con la realidad de sus acciones a travs de la gente. Finalmente el concepto nmero diez es la clara estipulacin de un compromiso con el concepto de calidad total. Un concepto tan fresco como esquivo. Este concepto trata, en forma simple, de establecer el mayor nivel de excelencia posible a travs de satisfacer las necesidades y deseos del cliente no segn lo define la empresa internamente, sino a travs de constatar, desarrollar e instrumentar la visin del consumidor de los productos y servicios, en los mercados elegidos y con un entorno filosfico, de supervivencia y crecimiento congruente con la visin del futuro de la organizacin. En las siguientes entregas analizaremos cada uno de estos elementos con mayor detenimiento.

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Calidad Total Y Administracin Estratgica

Uno de los problemas ms importantes de la administracin en Mxico es el querer trasladar teoras y prcticas de otros lugares a nuestro pas sin haberlas adaptado al entorno y la mentalidad de los mexicanos. "No confundas a Matiana con las naguas de Carlota" solan decir los mexicanos del imperio cuando queran hacer nfasis en las diferencias obvias o, como dice en la actualidad mi compadre: "no confunda que no somos iguales" y en pocos lugares este fenmeno es ms obvio que en el aspecto de la "calidad total" que se ha querido trasladar a Mxico en la misma forma que se utiliza en Japn o en los Estados Unidos. Como veremos en esta entrega, es necesario conocer el entorno en donde se dan los acontecimientos para poder proceder a hacer esa "adaptacin" con eficiencia y eficacia. Hago notar que puse primero la eficiencia - el alcance de los objetivos por medio del uso de los recursos y mtodos ms adecuados - que la eficacia - la obtencin de resultados, sin importar en qu forma se utilizan los recursos - pues me trae a la memoria el ejemplo que utilizo para distinguir ambos vocablos: el matar a una mosca con una escopeta o con un can puede conseguir el objetivo (es eficaz) pero puede tambin causar destrozos de otro tipo, el usar un matamoscas obtiene el mismo resultados esperado (la mosca muerta) pero con un uso ms apropiado de recursos (es eficiente). Empecemos por definiciones bsicas y stas son un simple resumen de algunas de la entregas anteriores. Calidad total es el hacer las cosas en forma excelente, esto quiere decir que cada parte de la organizacin har las cosas de forma tal que toda la organizacin se beneficie. Pero aqu viene la primera objecin quin califica?, en otras palabras quin tiene la autoridad final para estipular qu es excelente y qu no lo es?, la respuesta es simple, quien tiene el sartn por el mango con su poder de compra: EL CLIENTE, de ah que el elemento central del concepto de Calidad Total es la mejora continua de la calidad y el servicio al cliente. Aqu viene la segunda controversia y es quin es el cliente? y la pregunta es controvertible pues depender mucho del nivel de presin que se tenga de los diversos grupos que actan en el entorno, en otras palabras, la importancia de definir al cliente proviene de la tercer regla de Ibarreche de la administracin estratgica: "hay que saber quien tiene el sartn por el mango". La calidad total implica una estrategia basada en el conocimiento del entorno de la organizacin. Debemos conocer hacia donde vamos y qu tan pronto queremos llegar para poder detectar cules son las posibles oportunidades que se presentan y las posibles amenazas en el susodicho entorno para poder generar estrategias que coordinen las necesidades internas y externas y que permitan a la empresa sobrevivir, crecer y prosperar. A la vez debemos tener claro el proceso, en este caso nuestra concepcin de calidad total, para poder disear e implantar estrategias congruentes. Como se puede observar en la grfica que se acompaa este proceso requiere como condicin sine qua non (este latinajo se inserta aqu para que el lector vea que an me acuerdo de mis clases de latn) el compromiso de la direccin; pues de no existir este compromiso la calidad se vera comprometida y, aunque esto parezca obvio, hay muchas instituciones para las que no es tan obvio. Los dems elementos del control total de la calidad tienen que ver con las personas y la forma en que actan con respecto al cliente, por lo que es necesario entender la forma en que las personas cambian su proceso de toma de decisiones en funcin de tres elementos: su base de conocimientos, su percepcin del medio ambiente y su capacidad de decisin. Este ltimo elemento, la capacidad de decisin, est influido por el medio ambiente externo, como lmites impuestos por la ley o la costumbre; por la base de conocimiento y experiencia, una persona que acaba de terminar una licenciatura no tiene la misma capacidad de decisin que otra persona con el mismo grado que lleve tiempo en el puesto y, por ltimo, por el conjunto de valores (morales y culturales) que conforman el marco de referencia. Los japoneses han podido desarrollar la tcnica del "Just in time" o JIT, por un lado, porque no les queda otra, existe muy poco espacio para la creacin de industria en el territorio japons por lo que es necesario desarrollar y acumular el menor nmero de inventarios y administrarlos mejor. Para implantar esta estrategia, Japn tiene una cultura mucho ms disciplinada que la nuestra y el espritu de colaboracin entre empresas es algo que no se discute, se da por hecho.

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En Mxico, en las industrias en donde ha existido la presin del mercado y la necesidad de flexibilidad se han desarrollado versiones de JIT a la mexicana que van desde la acumulacin de inventarios mnimos mediante contratos de abastecimiento o compras en lotes pequeos, hasta la creacin de lotes de produccin pequeos que permiten un abastecimiento de la materia prima en un tiempo mnimo y sin los riesgos de mal servicio implcitos.

Elementos Integrantes de la Calidad Total Conocimiento del entorno externo Compromiso de la Direccin Conocimiento del entorno interno

Seguimiento continuo de necesidades y deseos del cliente

Mejora continua de la CALIDAD y el Servicio al CLIENTE

Mejora continua del proceso de decisin Seguimiento constante del proceso

Operacin de la organizacin como un todo congruente Estrategias de desarrollo congruentes con las necesidades de la organizacin
Grfica 6. Elementos Integrantes De La Calidad Total Para poder instrumentar e implantar una estrategia adecuada a un entorno es necesario conocer el entorno desde diversos ngulos; saber sus lmites actuales y futuros y desarrollar formas de accin que permitan aprovechar las situaciones ventajosas sin detrimento de las operaciones cotidianas. Para poder adaptar una estrategia de desarrollo congruente con las necesidades de las organizaciones debemos de establecer objetivos y metas que permitan la evolucin de los diversos organismos en forma paralela y consecuente. En otras palabras, si queremos establecer una estrategia de desarrollo a nivel nacional que permita el ingreso del pas al mundo de la modernidad que nos rodea, es imperativo que exista la participacin de todos los sectores de la sociedad en el proceso y en los beneficios resultantes.

El Proceso De Adaptacin.
La clave de cualquier proceso que se trate de implantar en un entorno determinado es que se adapte a las caractersticas del nuevo entorno. Esto debe realizarse con anterioridad a su traslado y en el caso de la calidad total es necesario entender que los elementos primordiales son los conocimientos y la evaluacin del medio ambiente externo e interno para poder ver donde existen deficiencias y en que forma se pueden adaptar.

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Los elementos definidos en trminos de valores que rigen al entorno incluyen la definicin de forma de actuar, ritos y diferencias con la cultura en la que se origin el sistema o la metodologa que se pretende implantar. Cada vez que me encuentro a un amigo en los Estados Unidos y nos damos un abrazo veo las caras de los estadounidenses que nos rodean con una mirada no muy sana que dijramos. En el caso de calidad total es importante definir el papel de las organizaciones externas en la obtencin del resultado final para poder crear una cultura de calidad a todos los niveles; debe existir una participacin del proveedor, del gobierno y del cliente en la creacin de las condiciones necesarias para que se lleve a cabo el proceso de adaptacin. Por ejemplo, es necesario que existan tcnicos y profesionistas competentes para que se pueda llevar a cabo el traslado de los procesos de control y esto no se puede conseguir a menos de que exista un programa de educacin que tome en cuenta las necesidades de la iniciativa privada al igual que las del sector pblico. Pero la adaptacin de cualquier sistema no consiste solo en el cambio de reglas de operacin sino que debe de incluir el desarrollo de procesos vernculos y esto solo se puede conseguir a travs de un medio ambiente predecible y sin muchas sorpresas; un medio ambiente en donde exista una definicin clara de los papeles que deben de tener los diversos actores de la sociedad. A la fecha Mxico ha cambiado la forma en que las empresas de la iniciativa privada y el gobierno actan entre s. Los cambios se iniciaron hace poco y es necesario ver si existir en un futuro cercano la posibilidad de predecir un futuro con papeles bien definidos en ambos sectores. La posibilidad de adaptacin de los sistemas y tcnicas que provienen de otras culturas depender del grado de compatibilidad que exista entre las diversas sociedades y de la forma en que se programen los cambios a realizar. Esperemos que Mxico pueda entrar en el concierto mundial sin perder su identidad y su vala. En otras palabras que podamos comparar pues "aunque no seamos iguales", somos compatibles.

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Pero, Quin Califica?

Cuentan que en una ocasin una seora de una casa estaba a punto de recibir la visita del inspector del gas y al llegar el representante de la empresa gasera no quera entrar pues la casa tena un perro de buen tamao y fiereza al frente de la casa. Al ver la reaccin la duea de la casa le grit desde el interior - pase usted, solo muerde a los pelados - a lo que el inspector contest - y quin califica? Esta ancdota sirve para iniciar un tema importante que es la diversidad de puntos de vista en el momento de dar inicio a un proceso de anlisis y decisin del medio ambiente. El problema de hacer compatibles varios puntos de vista del entorno es sin duda un problema complejo pues cada individuo es diferente en cuanto a su forma de contemplar la realidad. Podremos tener formas semejantes de percibir el ambiente; mas nunca sern iguales. Las diferencias en la percepcin pueden tener un sinnmero de razones y sinrazones, pueden venir de traumas psicolgicos de la infancia o de una simple indigestin por la enchilada comida durante el almuerzo que no nos permite concentrarnos en el problema bajo anlisis pues result muy buena para la memoria (cada cinco minutos nos recuerda que comimos enchiladas). Para examinar parte del proceso de examen del entorno quisiera presentar la forma en que yo percibo que la informacin se filtra y se llega a una percepcin diversa. Por ello, en la figura que se acompaa se resume la secuencia que se sigue en el proceso de percepcin del entorno actual y, como ver el lector, cada quien tiene una forma diferente de ver el ambiente o, como dice el refrn: en este mundo traidor, nada es verdad ni es mentira, todo es segn el color del cristal con que se mira.

El Marco General De Anlisis.

Como se puede ver en la grfica adjunta la secuencia del anlisis del entorno est llena de filtros. Por un lado tenemos la diversidad de fuentes de informacin que dan diversos puntos de vista y que incluyen el sesgo de quienes generan la informacin. De ah pasamos a los filtros dados por el individuo y su existencia misma. Filtros que se dan por el sistema de valores que el individuo profesa o a los que se adhiere y los que se conoce como base cognoscitiva (palabra elegante que quiere decir lo que uno sabe pues hay personas a las que les duele la cabeza no porque tienen catarro sino porque saben tanto). Estos filtros estn relacionados entre s y continuamente se modifican y si no piense, estimado lector, cuntas veces ha encontrado un trabajo o una nota que escribi hace aos y que parece absurda pues no puede uno creer que haya cambiado tanto? Por si fuera poco posteriormente vienen los filtros coyunturales - de momento - que incluyen las circunstancias por las que atraviesa uno como persona y como miembro de la organizacin. Para finalizar existe la propia capacidad de anlisis e interpretacin de las circunstancia y de los propios filtros anteriores, en pocas palabras hasta qu punto es uno objetivo o se deja llevar por los aspectos subjetivos del caso? Por ello la percepcin que cada uno de nosotros tenga del entorno ser diferente. Cuentan que un padre tena dos hijos: uno optimista y otro pesimista. El padre decidi probar que tan optimista y pesimista eran respectivamente, por lo que el da de reyes les puso junto al zapato a uno (el pesimista) un tren elctrico ltimo modelo con todos sus aditamentos y al otro (el optimista) un saco lleno de majada de caballo. Al da siguiente el hijo optimista le pregunto a su hermano: - y a ti que te trajeron los Santos Reyes? - a lo que respondi: un tren elctrico que puede hacer corto circuito e incendiar la casa y quemar todo y dejarnos a vivir en la calle, no entiendo por qu me trajeron algo tan peligroso y - a ti qu te trajeron?, a lo que el hermano respondi - un caballo, ya encontr lo ms importante! Moraleja: existe una percepcin diferente del ambiente an en las peores circunstancias.

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Examen del Entorno Filtros en la Percepcin del Ambiente

Informacin de Varias Fuentes Sobre El Medio Ambiente

Experiencia y Conocimientos Sistema de Valores Tnicos y de Referencia (Base Cognitiva)

Circunstancias del Momento

Entorno Administrativo

Capacidad de Anlisis e Interpretacin

Prcepcin del Entorno Actual

Grfica 7. Examen Del Entorno: Filtro De La Percepcin Del Ambiente. Pero veamos uno a uno los diversos niveles de filtrado y analicemos sus implicaciones y aqu es necesario preguntarnos cul es el propsito de analizar el entorno y este es simple a mi parecer: detectar formas en las que los objetivos y metas se van a establecer para ser congruentes con el medio ambiente. En otras palabras, detectar la mejor forma de aprovechar la coyuntura o de prevenir problemas a travs de mantenernos informados de lo que pasa. Veamos pues la forma en que cada uno ve diferente lo que pasa. El primer problema con el que nos enfrentamos es que las mismas fuentes de informacin contienen ciertos sesgos que no pueden evitarse. Por un lado est la calidad de la informacin, la fuente misma puede no ser veraz o puede tener intenciones diferentes a las nuestras en el uso de la informacin. Por ejemplo si quiero obtener informacin econmica sobre Mxico puedo ver las estadsticas de Banco de Mxico que son muy buenas y confiables o puedo ver estimaciones de otras fuentes de informacin en las que la informacin puede estar en cierta forma puesta con objetivos muy diferentes. Por otro lado la forma en que se comunica la informacin es importante. Si vemos el nmero promedio de hijos por familia en la repblica puede ser que tengamos una cifra de 3.4 hijos por familia y, en un sentido literal, a mi no me gustara ser el 0.4 de hijo. Por ello es importante ver las cifras desde el punto de vista del instrumento que se us para comunicarlas, en este caso el promedio aritmtico que indica hacia adonde "tienden" las cifras, es decir, entre tres y cuatro hijos. En forma similar podemos decir que el nmero de patas promedio de las vacas en el estado de Chihuahua es de 3.99, debe haber una vaca coja por ah que trastorn el promedio. El segundo nivel de filtrado se da a nivel de la persona que recibe la informacin. Nuestro marco de referencia de lo que es bueno y es malo est fijado por los valores que tenemos; nuestros estereotipos y nuestra forma de distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es. Como ya dije en una de mis entregas anteriores, es muy importante definir lo que es relevante. Los sistemas de valores, que discutiremos en nuestra prxima entrega, tienen un papel importante porque representan un cmulo de virtudes y defectos personales y sociales que van a tener un impacto definitivo en las decisiones que se deriven del anlisis.

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Adems del sistema de valores est la base de conocimientos con las que el individuo se enfrenta al entorno. Estos conocimientos incluyen no solo los marcos tericos sino la experiencia y las corazonadas como parte del proceso de anlisis de la informacin. Por ejemplo, tras de tomar una decisin, nuestra base de experiencia es diferente y la prxima vez que tengamos una situacin similar nuestra decisin presente ser parte de la base nueva de experiencia. La experiencia no solo proviene de circunstancias similares sino de otras experiencias y vivencias que pueden o no tener relacin aparente. Otro filtro lo dan las circunstancias personales del momento. Si uno est deprimido, no tiene la misma claridad de pensamiento y cualesquiera que sean las circunstancias personales van a afectar la decisin que se tome. Para completar la serie de filtros coyunturales tenemos el entorno administrativo. El conocimiento y la memoria institucional, las luchas de poder que existan, el acceso a experiencias similares o relacionadas o la falta de acceso, van a dar diferentes puntos de vista. No es lo mismo el hablar con el director de la empresa y pedir que interprete el medio ambiente, que hablar con el encargado de ventas o contabilidad, con relacin a la misma informacin. Por ltimo se tiene la capacidad del individuo para analizar e interpretar las fuentes de informacin que se tienen. Por ejemplo, si uno realiza un anlisis de sangre y uno no es mdico puede ser que tenga la capacidad para definir que existe una infeccin o que la cuenta de los glbulos blancos est baja; sin embargo, la interpretacin de dicho anlisis por el galeno correspondiente nos da mayor grado de confianza. La percepcin del entorno actual por lo tanto nos va a modificar nuestra base de conocimientos y la forma en que percibimos el entorno. Esta percepcin ser las que nos permita definir, dentro de nuestras limitaciones a dnde vamos, cundo queremos llegar y cmo le vamos a hacer para llegar ah. Claro que todo esto depender, en una u otra forma de quien califique.

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Vamos A Ver Qu Vemos

En mi experiencia como asesor me enfrento a muchas preguntas importantes, pero pocas son tan difciles de responder como las que se refieren al entorno externo de la organizacin. La dificultad proviene de la falta de control, por parte de la organizacin, de los diversos sectores que la afectan como son la economa, la poltica, los cambios sociales y dems; lo complejo proviene de su diversidad y de la cantidad de informacin, que se presenta y lo complicado que resulta su anlisis e interpretacin. La pregunta que uno se hace en ese momento es qu es lo que vamos a ver? y la respuesta no es sencilla, ni similar en cada circunstancia. El proceso que he seguido, con cierto xito, para dar respuesta a esta pregunta lo describo en la grfica que se acompaa y consta de cinco etapas que, aunque suenen lgicas, no son tan sencillas; como tratar de explicar.

Quines Somos Y En Dnde Estamos?

La primera cuestin a tratar es el entender el segmento del entorno en que se har el anlisis y para ello es necesario entender que el entorno puede ser tan amplio o tan estrecho como lo queramos y que la definicin del tamao depender del motivo y razn del anlisis que se est practicando. Por ejemplo, si deseamos ver cmo estamos con relacin a nuestra competencia, trataremos de definir el tipo de mercado y el ambiente en el que se produce y consume, si queremos ver qu oportunidades de ampliacin existen hacia nuevos giros, veremos varios mercados y varios productos. La primera etapa de esta definicin se lleva a cabo a travs de los marcos tericos que permiten entender la dinmica existente entre los diversos elementos del entorno. Vemos teora econmica, teora estadstica, contable, etc., para definir cul es la base de la relacin que debe existir. Este entendimiento lo medimos a travs del establecimiento de indicadores que nos indican qu vamos a medir y cmo lo vamos a hacer. Las preguntas clave en esta etapa son: qu medidas utilizar y con qu precisin usarlas? La mala respuesta a esta pregunta es en ocasiones la causa de problemas mayores en las empresas entre los que se encuentran la sobrecarga de informacin y la justificacin de una burocracia excesiva para poder abastecer dicha informacin. Muchas veces la informacin es intuitiva y la define el ambiente poltico o lo que en Mxico conocemos como "grilla". Es pertinente aqu recordar la tercera regla de Ibarreche y preguntarse quin tiene el sartn por el mango? y qu es lo que esa persona debe or o quiere or? pues se necesita decidir quien puede o debe decirlo, pues aqu, como en el cuento de los ratones el problema es, en ocasiones, quin le pone el cascabel al gato? La definicin del qu vamos a seguir y a medir lo da la observacin de las tendencias en cuanto a crecimientos, bajas, cambios y otros fenmenos que nos rodean; sin embargo, es necesario medir estos cambios a travs de indicadores que representen la realidad de nuestro ambiente y no que nos entreguen una imagen distorsionada. Lo que se busca es entender el grado de cambio existente, tanto en magnitud, como en posibilidad de definicin de sus consecuencias. En la industria de servicio, como hoteles y restaurantes, uno de los indicadores ms importantes es la utilizacin de la capacidad; sin embargo, es comn encontrar que los indicadores utilizados para medirla no corresponden al fenmeno que se desea medir. En un negocio se sola utilizar nmero de personas por mesa servida, medida que se consideraba adecuada, a excepcin de que existan muchas mesas con cuatro sillas que slo ocupaban dos o una silla en el momento de mayor trfico. La medida se cambi a sillas ocupadas por da y el diseo de la distribucin de las mesas en el local permiti una mejor utilizacin del espacio disponible. Este ejemplo permite ver cmo los indicadores tradicionales pueden ser interpretados en forma errnea. Otros ejemplos pueden incluir el uso del ndice nacional de precios al consumidor para definir la inflacin, que es til en algunas organizaciones; pero intil e incluso perverso, en otras en las que la canasta de bienes utilizada para medir el ndice no refleja las circunstancias relevantes de dicha organizacin.

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Proceso de Definicin Del Entorno

Marcos Tericos Entender el Segmento del Entorno Grilla Tendencias

Indicadores Grado de Cambio

Identificacin Definir Relaciones Entre Tendencias Efectos

Sentido Fuerza

Traducir Las Tendencias En Cuestiones

Pronosticar La Direccin Del Cambio

Derivar Implicaciones

Grfica 8. Proceso De Definicin Del Entorno

Hacia Dnde Va La Bola?

El resultado del conocimiento del segmento nos puede decir cosas que son en apariencia obvias; por ejemplo, que la poblacin est creciendo, que existe caresta o abundancia, que las personas van ms a la iglesia o que existe un mayor grado de contaminacin del medio ambiente; sin embargo, lo obvio es relativo; se le puede definir como el lmite de nuestros conocimientos. Por ejemplo, para la mayora de los lectores es obvio que 4 + 4 = 8; sin embargo, para un analfabeta, la respuesta no es tan obvia. Aqu es importante hacer que las diversas facetas del entorno entren a relacionarse. Es necesario aplicar la segunda regla de Ibarreche "todo es funcin de todo lo dems", para entender la dinmica del desarrollo y evolucin de las tendencias. Para ello se utilizan herramientas comunes, como son la estadstica y la lgica, para definir el sentido de las relaciones y la fuerza de la mismas. El propsito es, en forma simple, entender los posibles efectos de cambios futuros entre las tendencias; sin embargo, es necesario tener cuidado en el anlisis estadstico, pues la herramienta puede convertirse en un fin y no en un medio, como lo demuestra la ancdota que sigue. Un cientfico francs demostr que exista un alto grado de correlacin (alta dependencia mutua) entre el nmero de cigeas y los recin nacidos. En una interpretacin tradicional sin lgica, se dira que los nios los trae la cigea; sin embargo, la forma en que obtuvo esa alta correlacin fue al obtener los datos en el mes de octubre en el sur de Francia pues, todos los aos existen parvadas de cigeas en dicha regin ya que es su ruta normal de migracin y el mes de octubre es nueve meses despus de los fros de enero, mismos que propician la hechura de bebs.

Dnde Est El Meollo?

Una vez comprendido y medido el ambiente conviene ponerlo en trminos operativos y esto no es una cuestin simple pues requiere de creatividad y experiencia. Es comn que se definan los sntomas pero no la enfermedad y de ah que es importante expresar, con claridad, las cuestiones que afectan a la organizacin ya sea en forma positiva como negativa. Esta definicin es la base para tomar decisiones operativas que sean congruentes con la estrategia.

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Hacia Dnde Va El Mundo?

Hasta este momento nuestra atencin se ha posado en el pasado y es momento de mirar hacia adelante. Las preguntas que uno desea responder son qu puede suceder en el futuro?, en qu forma me va a afectar como individuo y como organizacin?, cmo puedo encontrar las bases de prediccin necesarias? y en qu forma puedo evaluar la calidad, precisin y validez de las predicciones hechas? Aqu quiero hacer nfasis en la necesidad de ser verstil pues, como ya se explor en entregas anteriores, existen muchas dimensiones para las decisiones en el futuro y hay que hacer planes para afrontar las diversas contingencias. Para ello se recomienda crear y evaluar varios escenarios; sin embargo, en la actualidad con la proliferacin de computadoras en las organizaciones y mediante el uso de hojas tabulares electrnicas, es comn encontrar ms escenarios de los que en realidad se requieren. Yo recomiendo que se hagan escenarios base en tres formas, con un escenario pesimista, uno optimista y uno con las condiciones esperadas. A la vez conviene establecer los escenarios en forma de funciones y no como metas inflexibles; por ejemplo, la funcin de costos en relacin a ingresos u otras de similar hechura.

Y Luego?
La ltima pregunta requiere de la derivacin de implicaciones y me recuerda una caricatura de Mingote en el ABC de Madrid, en donde presentaba a un ejecutivo con una cantidad inmensa de papeles en su escritorio y que comentaba: - Ya tengo el dictamen de contador, el estudio de mercado, las proyecciones para el ao que entra, Dios mo, envame una idea! Y esta es la sensacin ms comn, una sensacin de estar apabullado por el monto de la informacin y la imposibilidad de analizarla y hacer sentido de ella. Existen problemas en la definicin del entorno que quisiera mencionar y que son: la definicin errnea de marcos de referencia, riesgos e incertidumbres, los problemas derivados de la definicin del tiempo necesario para la decisin y la falta de claridad de las ligas existentes entre los diversos aspectos de la decisin, pero esto es materia de otra entrega en donde veremos a ver qu vemos.

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La Visin Y La Misin
He mencionado, en mis entregas anteriores, la importancia de una misin clara, incluso en la entrega anterior analice los elementos bsicos de dicha misin; sin embargo, mucha gente piensa que la misin no es sino la representacin de la visin del emprendedor o del ejecutivo en jefe de lo que la organizacin ser en el futuro. En general esta afirmacin fue muy cierta o al menos representativa de una realidad en aos pasados; en la actualidad, tal no es el caso. La razn por la que muchas personas piensan que la visin y la misin son homnimos viene de una situacin muy tranquila del entorno. El grado de posibilidad de prediccin del medio ambiente fue siempre alto y, por lo general, los mercados eran estables y los empresarios mexicanos y de otros lares, no tenan ms que concebir una idea que tuviera un mercado definido y tener la paciencia necesaria para que el negocio creciera. El nmero de negocios fallidos era mnimo y los mercados eran, para efectos prcticos, casi monopolios cautivos. Para hacer an ms fcil de predecir la situacin de las organizaciones empresariales, el estado ejerca un proteccionismo tal que evitaba que la informacin de otros entornos afectara la realizacin de las actividades empresariales. Esto result, como dice el dicho, en una noticia buena y una mala, la buena era que los empresarios, una vez establecida la empresa, podan dedicarse a ser "patrones", en el sentido peyorativo e histrico de la palabra y la mala, fue que se evit un progreso necesario y til a travs del establecimiento de canonjas derivadas de una concepcin raqutica de la economa. Sin embargo, gracias a la increble paciencia y esmero del pas, Mxico progres; y este progreso se debe, en forma muy importante, a la paciencia y la enjundia usada para implantar una misin clara, entre cuyos elementos clave se encontr la determinacin de subsistir, sentar las bases y despus progresar. El punto importante en este dilema es que la visin que exista de Mxico en una poca de menor modernidad, era una visin sesgada por el entorno en el que se origin. Las diferencias se ahondan entre la visin y la misin porque el medio ambiente es diferente. Los cambios se dan en todos los aspectos del entorno, desde la concepcin del papel social de la empresa, hasta la participacin de los empleados como dueos. Cuanto ms difcil de predecir es el futuro, mayor es la posibilidad de que la misin y la visin difieran. La existencia de problemas en la prediccin se puede catalogar en varios grados. En la situacin ms sencilla, se puede deber a la falta de sistemas de informacin oportunos o accesibles, en la ms compleja, se debe a la sorpresa continua que se origina por un lado debido a la celeridad del cambio y por otro a la falta de conocimiento o existencia previa de marcos de referencia similares. En pocas palabras cada da existe menos tiempo para pararse a oler las rosas y; sin embargo, cada da se necesita ms ese tiempo por lo complejo de los problemas. Por ejemplo, Mxico, debe entrar en una poca de modernizacin, no slo por que es la palabra de moda, sino porque es la nica forma en la que podr enfrentar los retos futuros y ello implica que la misin de las organizaciones debe ser clara y que debe de implantarse a travs de metas y objetivos precisos y congruentes con la realidad nacional. A la fecha, basta observar a las principales instituciones nacionales para ver que Mxico tiene fe en su futuro y que el espritu de progreso existe; sin embargo, la velocidad en la que los marcos de referencia econmico, poltico y social cambian, no permite que exista un tiempo para la reaccin meditada y pausada. En la visin, debido a que es la concepcin individual, el mundo se presenta lleno de buenas intenciones y de una euforia digna de cualquier ebrio o de un pesimismo extremo. Vale la pena aqu preguntarse si la buena intencin basta o si es necesario establecer los pasos para llegar a una meta. Si alguien es un promotor de la planificacin, ese soy yo; sin embargo, la planificacin en la forma tradicional que consista en elaborar una lista de buenos deseos y esperar a que se realizaran, ya no es una alternativa viable; es ms, la planificacin actual no establece metas absolutas, sino relativas y esto se debe al principal cambio que se ha dado en el entorno en Mxico y, en general, a nivel mundial y este cambio es el menor tiempo de reaccin ante los acontecimientos.

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La visin en forma tradicional se daba en la planificacin a largo plazo. Una planificacin basada en la extrapolacin del pasado sin considerar cambios substanciales en el mbito de accin. En la actualidad este enfoque todava es vlido en ciertas organizaciones cuyo tipo de negocio o actividad no ha variado en forma drstica; por ejemplo, las funerarias o ciertas actividades de minera en donde, por un lado la competencia es casi inexistente y por otro las limitaciones naturales no permiten sorpresas muy fuertes; sin embargo, estas organizaciones son la excepcin de la regla. La realidad se presenta muy diferente; la planificacin se orienta ms en la actualidad a la contingencia, a la definicin de escenarios y a la aceleracin del tiempo de reaccin ante la sorpresa. Antiguamente se deca que la administracin en Mxico constaba de tres procesos: Planificacin "a ver que sale", Direccin "ah se va" y Control "Ya se lo llev el tren." Esta mentalidad no tiene cabida en la actualidad pues el tamao de los compromisos y el riesgo que se corre no permiten que las cosas se hagan a la carrera.
Dimensiones De La Decisin

INCERTIDUMBRE

(PUNTO A)

(PUNTO B)

TEMPORALIDAD

COMPLEJIDAD

Grfica 9. Dimensiones De La Decisin Mientras que la visin del futuro permite crear una realidad fantstica, la misin tiene que ser la base para la definicin posterior de objetivos y metas y, en forma consecuente, debe de ser realista. Los objetivos, a su vez, deben ser asequibles, realistas, medibles y estimulantes. La misin debe de encaminar los sistemas de estmulo para que permitan una actuacin congruente y un concepto equilibrado; la visin, por ms realista que sea, es ms la concepcin de un individuo y no el resultado de una serie de valores e ideas puestos a trabajar en forma conjunta para alcanzar una meta. En suma, la diferencia entre la misin y la visin se determina por el grado de turbulencia del entorno. Este grado a su vez se compone de dos elementos, la capacidad de prediccin y las caractersticas del cambio del medio ambiente. Una misin debe de enfocarse a crear un proceso de reaccin con una serie de objetivos en forma ms de conceptos que de nmeros. Uno de los errores tradicionales en la planificacin formal de las empresas es que se buscan metas y objetivos precisos. Si existiera la posibilidad de una prediccin precisa, muy poca gente estara trabajando pues sera ms sencillo comprar la lotera nacional o irse a las carreras a apostar al vencedor; sin embargo, una misin clara permite el cuantificar los rangos

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en los que la actividad se dar. Este es un problema general en personas que no tienen experiencia en hacer planes, piensan que se debe de estipular un monto concreto y preciso y que la planificacin no funciona si no se alcanza la meta hasta en los centavos. Si el lector conoce a alguien capaz de hacer predicciones con tal exactitud, pngase en contacto con el libro Guines de rcords pues es casi de "Aunque Usted No Lo Crea." La planificacin no intenta describir el futuro con exactitud, la planificacin crea conceptos y permite tener una meta general incierta, pero asequible. Las decisiones que se toman en la implantacin de la misin pueden medirse en tres dimensiones, su complejidad, su impacto en el tiempo y su grado de incertidumbre. Un esquema grfico se representa en la grfica que se acompaa. En el caso de las decisiones a nivel estratgico que conciernen a la misin, las decisiones se encuentran con alto grado de complejidad, incertidumbre y tienen un impacto increble en el tiempo (punto B). El problema de un mundo ideal, creado por una visin sin justificacin, es que se supone en un mundo cierto, sencillo y constante (punto A). Si este mundo existiera, que fcil sera planificar; pero en el mismo tenor y como deca un amigo mo: "si mi ta tuviera ruedas, sera bicicleta." En conclusin, es preferible tener un sistema que permita una reaccin oportuna y consciente de las limitaciones que tiene, que un sistema de prediccin elaborado pero intil. En las siguientes entregas ver las formas en las que la estrategia se implanta en las empresas, espero que esta exposicin de teora no haya disminuido el inters del lector.

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El Valor De Los Valores (Parte 1 de 5)

En esta entrega quisiera referirme a los valores individuales y preguntar algunas cuestiones bsicas tales como: qu son los valores?, por qu son diferentes en diferentes partes del mundo? y cmo afectan a la administracin de la estrategia? Para ello quisiera iniciar con la tremenda decepcin que sufre uno cuando trata de encontrar una definicin clara de lo que es un valor moral en el diccionario y se encuentra frases como: "algo que vale", "accin de valer", "algo importante", etc. y la frustracin viene porque es difcil definir a los valores; sin embargo no hay ms remedio que dar mi propia definicin. En forma muy sucinta mi definicin es la siguiente: "los valores son los marcos de referencia que nos permiten distinguir entre lo bueno y lo malo" y aqu resulta importante investigar de donde proviene la nocin de bondad y maldad pues segn el origen de las personas, el marco legal en que funcionan dentro de la sociedad, el nivel de instruccin y educacin y otras maravillas por el estilo los valores difieren substanciosamente. Por ejemplo, hasta mediados del siglo XX fue comn encontrar personas que aprobaban la esclavitud como un valor fundamental protector de la pureza de las razas y esta actitud an prevalece en ciertas partes del globo; pero de dnde viene esta actitud y por qu existe en algunos pases y en otros no? la respuesta es tan simple en su forma como compleja en su contexto: porque somos diferentes. Veamos con detenimiento esta aseveracin y analicemos sus implicaciones en la administracin estratgica de las organizaciones.

Antecedentes.
Para evitar meterme en especulaciones personales me voy a cubrir las espaldas mencionando el trabajo de otros autores y en esta ocasin no son siquiera investigadores estadounidenses sino holandeses. A mediados de los setenta un socilogo holands llamado Geert Hofstede desarroll un modelo para explicar las diferencias culturales a travs de diversos pases y la forma en que estas diferencias afectan a la administracin. El estudio en cuestin se llev a cabo en la empresa IBM a nivel mundial e incluy la entrevista de 116,000 empleados, trabajando en 37 pases diferentes a los que se les hicieron diversas preguntas relativas al proceso de administracin de la empresa en sus respectivos pases. Este estudio, tras un anlisis estadstico complejo, permiti al autor definir cuatro "dimensiones" o ejes de valores diferentes que permiten hacer ciertas generalizaciones. Esta entrega incluye las principales conclusiones y un anlisis parcial que continuar, dada la importancia de este tema, en las siguientes entregas bajo el mismo encabezado. Por otro lado y para poder "aterrizar" un poco ms los conceptos generales expresados es conveniente ver estas "dimensiones" desde el punto de vista de actitudes concretas y "valores" individuales. Para poder llevar a cabo este anlisis en forma ms o menos ordenada, voy a utilizar una lista bsica de quince "valores individuales" en forma de dicotomas (opuestos) que se mencionan en la grfica que se acompaa, pues cada uno de estos valores se refleja en forma diferente en las diversas sociedades y si en algn lugar estas diferencias son notables es en la frontera. El conocimiento, la aceptacin y el manejo de las diferencias en forma en que permita una mejor convivencia entre las diferentes culturas, permitir una mejor realizacin de las actividades necesarias para llegar a cumplir con la misin de la organizacin.

Dimensiones Bsicas.
Aunque es necesario realzar el hecho de que todas las entrevistas se realizaron dentro de un medio tecnolgico sofisticado que de por s introduce un sesgo significativo en el anlisis, pues IBM tiene su propia forma de matar pulgas, se definieron diferencias culturales importantes que finalmente permitieron al autor realizar un anlisis en base a las caractersticas que hacan nfasis en las diferencias en la forma de actuacin en los diversos pases analizados. Las dimensiones que se encontraron fueron las siguientes: "La Distancia Del Poder", "La Evasin De La Incertidumbre", "La Relacin Del Individuo y La Colectividad" y "La Relacin Masculino - Femenina". Cada una de estas dimensiones merece un anlisis por separado que se desarrollar en las siguientes entregas. En lo que resta de esta entrega quisiera explicar, en forma breve, cada una de estas "dimensiones" y sus implicaciones en la administracin estratgica.

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"La Distancia Del Poder.

Esta dimensin se refiere a la forma en que las organizaciones reflejan su estructura de poder. Por ejemplo en las organizaciones mexicanas se tiende a tener un nmero mayor de niveles dentro de la gerencia al que se tiene, por ejemplo en las organizaciones europeas. Esta dimensin se refleja en la actuacin de las autoridades. en la cantidad de ritos que se tienen y en la forma en que se conducen los negocios da a da. Una estructura ms compleja tiende a ser ms burocrtica; sin embargo, tiende a ser mejor en ambientes en donde se tiene mayor grado de formalidad. Como veremos en su oportunidad, es necesario tener formas diversas de estmulo y de apreciacin del trabajo y esto ocasiona las diferencias fundamentales en el momento de tratar de hacer una transferencia indiscriminada de tecnologa que, como ya he mencionado en entregas anteriores, debe de ser adaptada a la mentalidad y forma de actuacin local antes de iniciar su operacin.

"La Evasin De La Incertidumbre."

Este encabezado puede sonar raro pero es la forma en que Hofstede menciona esta dimensin y por respeto a su anlisis y conclusiones mas vale no cambiarle. Esta dimensin se refiere principalmente a la forma en que las personas toman decisiones que no tienen un alto grado de certeza. Por ejemplo, en ciertas sociedades, como la japonesa, se tiene gran aprecio por la sabidura de los ancianos y se da a los ejecutivos retirados un puesto de "consultor" dentro de la estructura de la organizacin, habiendo ciertas decisiones que no se pueden tomar sin antes consultarlos. Por otro lado, culturas con alto grado de ritualismo, tienden a ser culturas que evaden la incertidumbre; el rito permite esperar cierto comportamiento an antes de su inicio. En Mxico tenemos un alto grado de formalidad en las relaciones entre personas que, en ocasiones, vuelve locos a personas de otras culturas y entornos.

"La Relacin Del Individuo y La Colectividad".

Si en alguna dimensin existen diferencias notables en ambos lados de la frontera es en esta dimensin. Los sistemas legales establecidos en ambos pases y la forma en que las relaciones laborales se llevan a cabo reflejan, sin duda, que en Mxico el individuo es ms una parte del grupo mientras que el estadounidense se preocupa por ser el "nmero uno" (as en castellano y no en ingls) pues el individuo se considera ms importante, en la mayora de las ocasiones, que el grupo. La legislacin laboral en ambos pases refleja esta diferencia a travs de la forma en que se incluye en la misma legislacin el papel de los sindicatos en la relacin laboral; pero, como hablaremos ms adelante de esto creo que mejor lo dejamos ah. Por ltimo quisiera hablar de la ltima dimensin a la que se refiere Hofstede con un nfasis diferente al que l le da, pues quisiera pensar en esta dimensin como la relacin entre minoras y mayoras y no solo entre sexos.

"La Relacin Masculino - Femenina".

Esta dimensin indica la prevalencia de actitudes discriminatorias. En su investigacin Hofstede encontr que existan pases en donde la relacin entre personas era en funcin de su capacidad intelectual y no de su sexo; sin embargo, esta es una de las dimensiones en donde se puede encontrar que en ciertas culturas las diferencias se vuelven controvertibles e inusitadas pues se considera que van en contra de valores fundamentales como el control del futuro o la igualdad de clase. En ciertas culturas, por ejemplo la estadounidense, esta dimensin es , con toda certeza, la que ms controversia produce y la que menos accin, en el largo plazo, ha tenido para modificarse.

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Dicotoma de Los Valores

Extremo uno Aceptacin del Destino La instruccin como valor central de la educacin Tradicin como gua del futuro Interaccin como gua de acontecimientos sociales Jerarqua, rango, status, pertenencia a lites El dinero como smbolo central de realizacin Bienestar del grupo Derecho divino y pertenencia Cooperacin Orientacin hacia el pasado (experiencia histrica) Orientacin hacia el ser Formalidad, rito, 'ser educado' Comunicacin entre lneas; el honor y la compostura personal son importantes Idealismo Actitud espiritual

Extremo dos Control sobre el destino individual La habilidad de razonar como valor central de la educacin Cambio como idea bsica de progreso El tiempo como valor central de las relaciones Igualdad de clase El poder como smbolo central de realizacin Bienestar del individuo El individuo se hace a s mismo Competencia Orientacin hacia el futuro Orientacin hacia el hacer Informalidad, 'ser natural' Honestidad en la comunicacin; comunicacin directa sin importar salvar el honor Pragmatismo Actitud materialista

Grfica 10. Dicotoma De Los Valores.

Conclusin y Prembulo.
Como conclusin de esta entrega quisiera hacer nfasis en la importancia de los valores y su conocimiento. Como prembulo de la serie, quisiera hacer nfasis, al igual que antes, en conocer los valores y saber la importancia que tienen en la administracin de las organizaciones.

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El Valor de Los Valores (2a. de 5 partes)

Dicen los poderosos por ah que el poder es el ms fuerte de los afrodisiacos y es mejor creerles porque uno no sabe como se desquiten y con este pensamiento en la mente quisiera dar inicio a la primera de las dimensiones de los valores, "la distancia del poder". Haciendo una breve recopilacin, por aquello de que a lo mejor no leyeron la primera parte de esta serie (misma que les aconsejo que lean pues, modestia aparte, me sali muy bien), un socilogo holands, Geert Hofstede, realiz un estudio con 116,000 empleados de IBM con diversas culturas y encontr que las principales diferencias en la forma de conducir los negocios se encontraban en cuatro aspectos o dimensiones que son, la forma en que se trata el poder, la forma en que se trata a la incertidumbre, el papel del individuo dentro de la colectividad y la forma en que se tratan las diferencias sexuales en la asignacin de tareas. En esta entrega examinar la primera de estas dimensiones.

La Distancia del Poder Baja (Austria Israel Dinamarca, Suecia y Noruega) G Menor centralizacin G Organizaciones anchas y chatas G Poca supervisin al personal G Poca diferencia en sueldos G Estructuras en las qu el trabajo manual e intelectual reciben el mismo reconocimiento. Alta (Filipinas, Mxico, Venezuela, India y Brasil) G Mayor centralizacin G Organizaciones altas y estraechas G Mucha supervisin al personal G Mucha diferencia en sueldos G Estructuras en las que el trabajo intelectual o de oficina se reconoce como superior al trabajo manual.

Grfica 11. La Distancia del Poder La dimensin conocida como "distancia del poder" presenta la forma en que ciertas sociedades estimulan, a travs del uso de valores, la distribucin del poder entre diversos grupos de la propia sociedad. Aqu es importante hacer notar que IBM en si mismo crea una cierta cultura que incluye a un sector selecto de la sociedad, con rango profesional y preparacin acadmica superior a la del promedio general de la poblacin; sin embargo, an dentro de este marco cultural existen pases como Austria, Israel, Dinamarca, Suecia y Noruega, en donde la diferencia entre los diversos grupos en el poder no es apreciable. En el extremo opuesto, donde existen diferencias notables en la distribucin del poder, se encuentran Filipinas, Mxico, Venezuela, India y Brasil. En el mismo estudio se denota a Estados Unidos como una cultura con una distancia entre baja y media y ms similar a los pases del primer grupo. Las caractersticas generales que reflejan los dos extremos de estos grupos son, como se puede apreciar en la grfica, el grado de centralizacin, el nmero de niveles dentro de la estructura de la organizacin, el nmero de niveles de supervisin, los diferenciales de salario, el tipo de estmulos que se utilizan y las actividades que se consideran superiores. Quisiera, a continuacin, ver cada uno de estos aspectos.

Centralizacin.
Algunos de los dichos populares reflejan el uso de este valor dentro de la cultura mexicana en forma ms verncula, por ejemplo cuando decimos "aqu solo mis chicharrones truenan" implicamos que quien decide es quien ha concentrado la autoridad. El concepto de centralizacin como fuente de poder se refleja en la necesidad de controlar todas las actividades que pasan por el tramo de control de un individuo. La centralizacin permite, al individuo que desea el poder, ejercer influencia en estas decisiones para que dentro del sistema se sepa que l o ella particip en la toma de decisiones de cierto proyecto o asunto importante. En las sociedades donde existe muy baja distancia de poder,

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no existe esta necesidad en forma evidente, pues se parte de un principio diferente, ya que se considera una igualdad de capacidad y se da nfasis al aspecto tcnico o pragmtico del asunto y no al aspecto poltico o incluso idealista del mismo. Aunque es peligroso hacer generalizaciones, la mayora de los ejecutivos estadounidenses tienen problemas al hacer decisiones polticas pues, por la estructura tradicional de su sistema de toma de decisiones en donde se estimula la participacin de todos los miembros de la organizacin, no sienten amenazada su postura si alguien les toma la delantera; sin embargo, en otras culturas, la sola existencia de un sistema centralizado, permite definir y "filtrar" las decisiones y opiniones para que solo se observen las que de una u otra forma convienen a los niveles superiores. En estas organizaciones el poder se ejerce a travs de tener influencia en el grupo y el grupo se considera ms importante que el individuo, por ello, la centralizacin permite controlar, no solo el poder dado por el puesto, sino por la informacin concentrada en el centro del poder.

Estructura de la Organizacin.
Para formalizar la estructura informal de poder se pueden crear y preservar muchos niveles de decisin dentro de la organizacin o, en otras palabras, establecer pirmides estrechas y altas. Este tipo de polticas permite, a quienes estn en niveles superiores, el crear una serie de barreras a la comunicacin culpando al emisario de malas nuevas. Durante muchos aos el reparto del poder permiti obscurecer ciertos aspectos negativos dentro de la administracin pblica en Mxico pues, a travs de filtros, se "maquillaba" la informacin en los diversos niveles para pintar un mundo mejor, pero irreal, al llegar a la cspide. Pero, no todo es negativo en las organizaciones con muchos estratos en su estructura pues existen, si se adaptan a la cultura, un mayor nmero de posibilidades de estmulo a travs del establecimiento de niveles intermedios de autoridad. El problema de este tipo de organizaciones es que se tiende a diluir la responsabilidad; sin embargo, si se ve desde el punto de vista de valores especficos, permite "salvar el honor" a travs del uso de los canales y formas indirectas de comunicacin. El aspecto ms negativo de este tipo de estructura es que tiende a crear lites y a preservarlas. Cuando la cultura general acepta el sistema de castas el problema se disipa o desaparece por completo; sin embargo, en ciertas culturas donde no existe un sistema de identidad o de sentimiento de pertenencia, se pueden crear distancias an mayores mediante la creacin de este tipo de pirmides en la organizacin.

Niveles de Supervisin.
Comprender la importancia de la estructura de supervisin es fundamental para el xito de empresas que cruzan culturas en sus operaciones y, si en algn lugar esta importancia se puede observar en forma cotidiana, es en la frontera. En la industria maquiladora de exportacin se puede observar como se implantan sistemas que vienen de otras culturas y que se basan en premisas diferentes y como, sin entender el por qu, muchas veces los empresarios culpan al entorno de sus fracasos. Por ejemplo, el trabajador de la industria considera a la empresa como su familia y como miembro de la familia espera reglas claras de comportamiento mientras que el supervisor extranjero piensa que slo es necesario establecer objetivos en papel y comunicarlos para ejercer supervisin. An ms el estilo de supervisin necesario es diferente, pues no es una supervisin directa y constante la que funciona, sino que es una supervisin a travs de crear un sentido de pertenencia. Aqu puede empezar a explicarse la importancia de entender la estructura del poder y la percepcin del mismo pues esta caracterstica tiene una relacin estrecha con los atributos que se consideran a continuacin de diferencias en percepcin y en el tipo de actividades que reciben mayor reconocimiento y la explicacin, desde el punto de vista de valores, es la existencia innegable de un sistema de lites que permite una diferenciacin social a travs del uso de ttulos y grados en la organizacin.

Diferencia de la estructura de remuneracin y diferencia de la estructura de estmulos.

Las dos ltimas caractersticas se pueden analizar en forma conjunta pues ambas tienen un impacto similar en las diferencias culturales. El diferencial de salarios se basa en la concepcin de diferencias bsicas creadas por el origen de la persona. Aunque consideramos que en Mxico no existen castas, existen ttulos universitarios y lites. Por ejemplo, es muy importante para una

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persona entender que existe todo un rito para dirigirse a las diversas personas de acuerdo a su grado y que este rito reconoce que se sabe qu lugar tiene la persona en el mbito social y profesional. Este tipo de ritos es difcil de entender para otras culturas pues en dichas culturas se da mayor importancia al hecho de que se es una persona y no de que se posee un ttulo universitario. La importancia de estos ttulos nos ha afectado al grado de que an en carreras cortas queremos ofrecer "la licenciatura", debido a que el reconocimiento viene del aspecto formal no del informal. El reconocimiento de aspectos formales explica las diferencias de estructuras de estmulos pues los trabajos manuales no ofrecen una presencia tan clara como la de los ms "intelectuales". Finalmente quisiera decir que la distancia del poder es una realidad en ciertas culturas y que la evolucin histrica, la estructura social y la transformacin social tienden a preservarlo, de ah la importancia de entender la estructura del poder para poder aprovecharla y no solo para poder quejarse de los problemas inherentes. Si el poder es el mayor afrodisiaco, gocemos sus usos y no sus abusos.

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El Valor De Los Valores (3a. De 5 Partes)

Cuando uno se encuentra lejos de la frontera, se da cuenta de la facilidad con la que puede adaptarse a vivir en los dos lados de la frontera, sin tener necesidad de volverme el hombre de las mil caras o el producto de la metamorfosis de Kafka. Llama la atencin como el manejo de la incertidumbre es diferente en ambos lados y como nos acostumbramos a los ritos cotidianos en forma casi automtica; sin embargo no todo mundo entiende como lo hacemos pues la costumbre del cambio es difcil de explicar. La tercera dimensin en el estudio que hizo de los empleados de IBM Hofstede se conoce como "El Soslayo De La Incertidumbre" pues trata de medir el grado de amenaza que sienten los miembros de la sociedad al enfrentarse a situaciones ambiguas e inciertas y la forma en que soslayan la incertidumbre. Es de esta dimensin de los valores que tratar en esta entrega. El estudio original de Hofstede fue elaborado en los aos setenta y no incluye muchos cambios que han ocurrido en las diversas sociedades, cuyo impacto es significativo; sin embargo, la mayora de las conclusiones son vlidas en la actualidad. Un resumen de los principales atributos de esta dimensin se muestran en la grfica que se acompaa.

Dimensin de Evasin de la Incertidumbre Bajo Nivel (Dinamarca, Suecia, Gran Bretaa, Estados Unidos, India) Menor estructura en las actividades Menos reglas escritas Educacin encaminada a formar "generalistas" Mayor disposicin a tomar riesgos Existencia mnima de ritos y comportamiento poco ritual Alto Nivel (Grecia Portugal Japn, Per, Francia, Mxico) Mayor estructura en las actividades Ms reglas escritas Educacin encaminada a formar "especialistas" Menor disposicin a tomar riesgos Existencia de mltiples ritos y comportamiento guiado por ellos

Grfica 12. Evasin de la Incertidumbre

Atributos De La Dimensin.
Esta dimensin incluye seis atributos que son: la estructura de las actividades, el nmero de reglas escritas, el tipo de entrenamiento (especialistas vs. generalistas), la programacin del trabajo, la actitud ante el riesgo y el grado de comportamiento ritual. De acuerdo con el estudio, los pases que tienen un bajo grado de soslayo son Dinamarca, Suecia, Gran Bretaa, Estados Unidos e India; mientas que los pases que poseen un alto grado de soslayo son: Grecia, Portugal, Japn, Per, Francia y Mxico. Esto indica que en la zona de la frontera nos encontramos con los dos extremos de esta dimensin (Estados Unidos - bajo, Mxico - alto); sin embargo, coexistimos y avanzamos en forma conjunta, por ello, vale la pena analizar ciertos ejemplos de las diferencias existentes y examinar sus puntos a favor y en contra.

De La Estructura Y Las Reglas.

El grado de formalidad y rigidez de la estructura, es una de las principales caractersticas. Si en algn lado esta diferencia es evidente entre Mxico y los Estados Unidos es en el aspecto de la educacin. La versatilidad con la que cuenta el estudiante estadounidense de "High School" en cuanto a la eleccin de materias, horarios, incluso de carreras, es muy amplia; sin embargo en Mxico la eleccin se limita al rea del conocimiento o rea profesional una vez elegida la ruta a seguir. Esta es un tanto cierta y sin tropiezos es, en suma, predecible. El estudiante estadounidense se encuentra en problemas si no toma la decisin correcta, al no tener una gua general que le

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permita evaluar las diversas alternativas, el sistema es ms complejo y caro y los resultados, en promedio, no son tan buenos como uno pudiera imaginar; sin embargo, en el sistema mexicano no se le da opcin al estudiante una vez que ha elegido su carrera general, lo que permite homologar la educacin, a un costo menor y con un resultado, en promedio, ms halageo. Por otro lado el estudiante estadounidense se siente "arquitecto de su propio destino" lo que refuerza el valor de individualismo que es tan prevalente en el vecino pas. Mientras que el estudiante mexicano pasa a pertenecer a un gremio o a un grupo selecto profesional. Si hay algo difcil de medir es la bondad de cada sistema, y aqu lo nico que podemos decir es que ambos sistemas han trabajado bien en sus ambientes. Esta situacin se presenta as mismo en las empresas una vez que el estudiante se grada e inicia una carrera en la organizacin, de ah que se requiera un estilo de administracin estratgica diferente en cada entorno, pues como he dicho en anterioridad "no somos iguales". Estas diferencias reafirman la existencia de ciertos valores contrastantes como el deseo de control del futuro y la forma en que se manejan y aceptan las lites, pues estructuras ms complejas tienden a propiciar la creacin de grupos de poder. Por lo tanto, como dice el refrn, "cada chango a su mecate y cada perico a su estaca."

De La Variacin Y El Estndar
Si algo nos molesta a los mexicanos es la sorpresa, principalmente cuando viene de cambios en el sistema legal o impositivo. El sistema educativo mismo predispone al ciudadano a tener un mejor conocimiento de las reglas de conducta cotidiana y de lo que la sociedad espera de uno mismo; sin embargo, el estadounidense se siente mucho ms cmodo en una situacin ambigua porque est acostumbrado al cambio constante. Hasta hace uno cuantos aos 20% de la poblacin, en promedio, se cambiaba de trabajo y de residencia cada ao en los Estados Unidos. Esta realidad crea una costumbre mayor hacia el cambio, los nios y adultos se sienten a gusto en otras ciudades y tardan poco en adaptarse, no crean amistades de largo plazo pues saben que la estancia es temporal. Esta condicin llega a ser tan normal que incluso los sistemas de financiamiento o de construccin de casas se enfocan a aspectos temporales pues se sabe que al dueo de la casa le gusta la variacin en su entorno y que si el cambio es difcil de realizar, el mercado ser ms reducido. La mayora de mis amigos estadounidenses han vivido en muchas partes y alguien de ms de cuarenta aos, se ha cambiado de trabajo, incluso de carrera, de casa y de ciudad ocho o nueve veces en su vida. Sin embargo en Mxico, o en Japn an ms, es extrao encontrar que alguien se haya cambiado de casa por ms de tres o cuatro veces y quienes lo hemos hecho, somos la excepcin que confirma la regla. En Japn, an cuando existen cambios notables, la mayora de los trabajadores permanecen de por vida en su empleo.

De La Toma De Riesgos.
"La mula no era arisca, pero a palos la hicieron," dice el dicho mexicano que muestra una mentalidad cauta ante las sorpresas del entorno, que se refleja en la actividad comercial e industrial y, en forma preponderante, en las situaciones que implican riesgos. El origen de esta actitud puede ser histrico pues, por tradicin, el empresario mexicano se la pasa "cuidndose las espaldas" en lugar de atender los asuntos importantes de su negocio; realidad derivada de una economa cerrada que crea canonjas y que hace que el mpetu se d en la forma y no en el fondo de la actividad empresarial. La nueva tendencia hacia la apertura y modernizacin de Mxico va a requerir de un cambio dramtico de actitud del empresario pero, an ms dramtico, deber ser el cambio de actitud del gobierno pues como dice otro dicho mexicano "gato escaldado del agua fra huye." En otros ambientes la propia evolucin histrica produce un ambiente proclive a la toma de riesgos. Por ejemplo el pueblo estadounidense es un pueblo principalmente de origen inmigrante y la mentalidad del inmigrante, por su propia esencia, es la de toma de riesgos, un tanto la de quemar las naves e irse a la aventura. La evolucin del pueblo estadounidense hacia una sociedad ms conformista ha trado grandes conflictos en la planificacin de estmulos econmicos. La poblacin actual, que es cuarta o quinta generacin de los inmigrantes, no entiende el por qu es necesario tomar riesgos.

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De Los Ritos De Aqu Y De All

En la cancin argentina "No Soy De Aqu Ni Soy De All", se puede observar el contraste entre la nostalgia por una tradicin y el deseo de romper con la misma tradicin. Esa angustia, a la vez produce la seguridad de poder eliminar la incertidumbre pues el rito nos permite saber qu esperar como respuesta a cierta accin o a cierta declaracin. La ausencia de ritos es atributo de naciones jvenes, como la estadounidense, que no han tenido el tiempo para desarrollar sus tradiciones. En estas culturas prevalece la informalidad en contraste con la formalidad nuestra. Si en alguna parte se puede ver la resistencia a una penetracin cultural en Mxico es en la defensa de las tradiciones. Es aqu donde tenemos una riqueza cultural incomparable que, de saber utilizar, puede convertirse en un distintivo de Mxico. El estadounidense no comprende la importancia del rito en nuestra relacin o en las relaciones con otros pases y es, por lo general, donde tiene problemas en sus empresas. Si se quiere que un estadounidense se sienta incmodo, enfrntelo a un ritual, por ejemplo a un saludo apretado o a un abrazo de amigo, la reaccin es de lo ms diversa e incierta, pues no existe una concepcin del rito como parte de la vida diaria, en pocas palabras, no somos iguales y como dijo el francs: "Viva La Diferencia".

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El Valor De Los Valores (Parte 4 de 5)

Uno de los problemas ms patentes de la administracin en la industria maquiladora de exportacin en Ciudad Jurez, es la rotacin de personal y en diversos estudios se ha definido que muchos de los problemas de la rotacin tienen su origen en la falta de entendimiento de la diferencia del papel que juega el individuo en la colectividad en la cultura mexicana y en la estadounidense. Esta diferencia es el punto central de estudio de la tercera dimensin mencionada por Hofstede en su estudio de IBM y es el tema de esta cuarta entrega de anlisis de los valores. En la grfica adjunta definimos los principales componentes de esta dimensin de los valores y, como se puede ver, en los extremos estn Venezuela, Colombia, Taiwan, Mxico y Grecia representando un bajo individualismo y los Estados Unidos, Australia, Gran Bretaa, Canad y Los Pases Bajos en el extremo de alto individualismo. Esto pone a los dos lados de la frontera mexicano - estadounidense en los extremos.

La Dimensin de Individualismo - Colectivismo Bajo (Individualismo) (Venezuela, Colombia, Taiwn, Mxico y Grecia) 5 La Organizacin funciona como familia 5 La Organizacin defiende los intereses de los empleados 5 Prcticas basadas en la lealtad, sentido del deber y particpacin en el grupo Alto (Individualismo) (Estados Unidos, Australia, Canad y Los Pases Bajos) 6 La Organizacin es ms impersonal 6 Los empleados se defienden a si mismos. 6 Prcticas que hacen nfasis en la iniciativa individual y el progreso de cada persona

Grfica 13. Dimensin Individualismo - Colectivismo Lo importante en este punto es analizar las diferencias existentes y sus consecuencias en el proceso cotidiano de la administracin. Estas diferencias se encuentran en tres categoras que son la concepcin del grupo como parte de la vida del individuo, la interaccin del grupo y el individuo y las bases de estmulo existentes.

El Papel De La Organizacin En La Vida Del Individuo.

La concepcin que se tiene del estadounidense en Mxico es la de una persona que dedicada en alma y cuerpo a su trabajo y a la eficiencia de su vida personal ante todo y esta concepcin, como todo extremo, tiene el problema de que no refleja ms que un grupo reducido de personas; sin embargo, podramos preguntarnos de dnde sale y ver el por qu concebimos a nuestros primos "los geros" de esa forma y en general veremos que mucho de la tendencia hacia el individualismo proviene de la estructura de las propias instituciones sociales. Aqu quisiera ser cauto para evitar generalizaciones que siempre resultan peligrosas, por ello quisiera decir que los ejemplos que utilizo son casos aislados y pueden o no ser representativos de la realidad media. En los Estados Unidos la familia es un punto de contacto y un marco de referencia hasta que se llega a la terminacin de los estudios preparatorios o "high school" pues es en este momento en que las relaciones del individuo con la familia se transforman y pasan a ser una relacin entre adultos y no una relacin entre miembros de una institucin. An antes de este momento el nfasis en que los diversos miembros de la familia desarrollen sus habilidades de decisin individual se lleva en ocasiones a extremos que resultan extraos para quienes venimos de otras culturas. La importancia de que el individuo dirija su destino se puede ver en valores fundamentales del estadounidense como la fuerza de la competencia individual, an en contra de miembros de la unidad familiar, en la

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forma en que se le da jerarqua al futuro y no a la tradicin como fuente de poltica y, por ltimo, en la actitud materialista que toma precedente sobre muchas situaciones idealistas. Como dije antes sta es una generalizacin que tiene muchas excepciones, pero la tendencia es que el individuo deje su familia e incluso que persiga una separacin a travs de poner tierra de por medio, cosa que en Mxico es raro que hagamos y mucho ms raro que la familia estimule a uno de sus miembros para que lo haga. Esta costumbre proviene de la transformacin de los Estados Unidos de una sociedad rural en una sociedad urbana en forma eminente, formada por las grandes masas de inmigrantes europeos de principios de siglo, y contribuye a ella la participacin en muchas guerras en el ltimo siglo mismas que fueron en territorio extranjero y que hicieron normal la expatriacin. Otro factor histrico de importancia es la tradicin de ser un pueblo moderno "nmada" en el sentido de que existe una alta proclividad a cambiarse de residencia sin mucho esfuerzo, lo que trae una concepcin de uniformidad en servicios, condiciones de vida y posibilidad de comunicacin que estamos apenas iniciando en Mxico. Como consecuencia de lo anterior, es difcil que el gerente de una corporacin extranjera que viene a Mxico entienda que la concepcin de la familia y la forma de interaccin es diferente y de ah nacen muchos conflictos.

La Relacin Entre Organizacin Y Empleado.

No es solo falta de los estadounidenses, los mexicanos tambin tenemos nuestra parte en la discordia pues, por una tradicin diferente y una concepcin histrica que hace al mexicano escptico, tenemos la tendencia de querer proteger a quienes son miembro de nuestro grupo an cuando puedan o no estar en lo justo o en lo cierto. Los conflictos que puede originar la concepcin errnea de la relacin entre empleado y patrn son, en su mayora, causantes de una baja atencin a los grupos externos a la organizacin, empezando por el cliente, pues creemos a quienes conocemos, en el caso presente en nuestros empleados, antes de investigar si existen problemas o si son ellos quienes tienen la razn o la culpa. Esta confianza no es siempre negativa, es ms en la mayora de los casos es positiva, pues permite el desarrollo de un sentido de lealtad y de pertenencia que hacen que los sistemas de estmulo se enfoquen a otros factores diversos del salario como son la pertenencia, el estmulo a travs del uso de prestaciones y otras similares. Una de las transformaciones que se han dado en la industria maquiladora es la mayor participacin de personal directivo mexicano y esto ha trado consigo el desarrollo de un entendimiento mayor de la estructura de la empresa necesaria para poder cumplir las demandas de productividad dentro de un ambiente bicultural. Por ejemplo, existen varias maquiladoras en las que la motivacin del personal se logra a travs de la creacin de un ambiente muy similar al que encuentran en la familia, con participacin activa en las decisiones de grupo y en la evaluacin. En una industria en donde presto mis servicios como consultor encontramos que en el momento en que el grupo se hizo partcipe de los incentivos se increment la productividad y la disciplina en la planta de Ciudad Jurez, mientras que en la planta de El Paso, los sistemas enfocados hacia el individuo fueron los que resultaron exitosos.

Bases De La Prctica Y De Los Estmulos.

El aspecto ms notable de las diferencias existentes en esta dimensin se da en los fundamentos de la actividad cotidiana. Mientras que en los Estados Unidos se espera un alto grado de iniciativa individual, al grado de que en ciertas escuelas se engendra el espritu de ser "nmero uno" en espaol para hacer nfasis, en Mxico se espera que exista una identificacin clara del papel que se juega en el grupo y de la forma en que el grupo obtiene resultados y existe una reprimenda o un repudio social del grupo si los objetivos y las metas personales se ponen por delante de las del grupo. En los pases con bajo nivel de individualismo las acciones cotidianas se miden y se aprecian en relacin a la contribucin que tengan hacia el bienestar del grupo mismo y no al progreso de los individuos miembros, de ah que muchas de las polticas importadas de otras culturas no funcionen en Mxico. Por ejemplo, en un estudio hecho acerca de la industria maquiladora encontramos que, en ciertas empresas y tipos de empleo, la mejor opcin era el poner a varios miembros de la familia en el mismo lugar y dentro del mismo equipo de trabajo. Esta conclusin no pudo haberse dado en un ambiente estadounidense pues es poltica general de la empresa en cuestin no contratar a

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familiares de sus empleados bajo ninguna circunstancia, poltica que trabaja a la perfeccin en los Estados Unidos. La diferencia de comportamiento puede tener principios histricos en Mxico pues la transformacin de la sociedad ha sido forzada por una poltica de centralismo (recuerdan a Santa Ana?) que ha hecho de la migracin un fenmeno que se da una o dos veces en la vida de la mayora de los individuos y este movimiento de poblacin se da en una sola direccin del campo hacia las zonas urbanas. Los valores que se reflejan an en muchas de las instituciones nuestras reflejan la aoranza de tiempos mejores en la vida buclica campirana; sin embargo no todo lo que relumbra es oro y un cambio de valores puede no ser la mejor de las soluciones para Mxico pues, como ya lo he dicho antes, la copia no trabaja igual en todas partes pues "no somos iguales".

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El Valor De Los Valores (5a. De 5 Partes)

Dicen por ah que en una cantina, en una ocasin se encontraron un grupo de individuos afamados por su cobarda y que uno de los parroquianos encar al lder del grupo diciendo: "pues que, no son machos?" a lo que el interpelado respondi: "No, no somos machos; pero somos muchos." Es fcil adivinar quien gan la pelea pues cantidad puede ser ms importante que la "calidad" que suponemos existe y hace la diferencia entre los sexos. En esta ltima entrega de esta serie, quisiera hablar de la ltima de las cuatro dimensiones mencionadas por Hofstede en su estudio de IBM y sta es el papel que juega la diferencia de gnero (masculino o femenino) dentro de la administracin, por lo que la llamaremos la dimensin de Masculinidad - Feminidad y, como ha sido mi costumbre en la serie, en la grfica se presentan los pases que surgieron en los extremos en el estudio de Hofstede y las caractersticas principales de la dimensin. Dimensin de Masculinidad - Femineidad Bajo (existe poca diferenciacin) (Suecia, Dinamarca, Tailandia, Finalandia y Yugoslavia) 7 El papel de los sexos se minimiza 7 La Organizacin no interfiere en la vida privada de sus empleados 7 Hay ms mujeres que estn puestos de alto nivel y en trabajos calificados 7 Se recompensan las habilidades que impliquen suavidad en el trato, concesin e intuicin 7 Se aprecia mucho el reconocimiento social Alto (existe mucha diferenciacin) (Japn, Australia, Venezuela, Austria y Mxico) 6 Los papeles de los sexos estn definidos y son diferentes 8 La Organizacin puede interferir en la vida privada de sus empleados para proteger sus intereses 6 Hay menos mujeres en puestos de alto nivel y trabajos calificados 6 La agresin, la competencia y el sentido de la justicia se recompensan 8 El trabajo se considera el valor central de la vida

Grfica 14. Dimensin Masculinidad Femineidad Aunque en las conclusiones preliminares en el estudio de Hofstede no se menciona en ninguno de los extremos a los Estados Unidos, en una etapa posterior en la que agrupa a los diversos pases de acuerdo a caractersticas similares, los estadounidenses aparecen muy alto en el extremo de la diferencia sexual, es decir en la misma categora de Mxico y esta es una realidad que se vive en forma cotidiana en la frontera. La diferencia en el papel de la mujer entre los Estados Unidos y Mxico, en la mayora de los casos, es que en Mxico, por lo general, la mujer no tiene una participacin tan vocal en los crculos de toma de decisiones, mientras que en los Estados Unidos la participacin de la mujer es ms pblica y activa; mas, aunque se pasen el da gritando y quejando, se les separa y trata en forma diferente tanto o ms que en Mxico.

Diferencias y Similitud.
Cuentan que en una de las asambleas en Francia se discuta acremente la participacin de la mujer en la vida poltica y uno de los ponentes, en un momento en que la discusin se acalor, grit: "pero es que los hombres y las mujeres somos diferentes" - a lo que uno de sus colegas respondi: "Y Viva la diferencia!" Esta ancdota, con la que estoy de acuerdo y qu bueno que haya diferencias!, pues si no, qu aburrida sera nuestra existencia!, representa un punto central de la discusin, pues el argumento que se esgrime normalmente dice que la mujer, por el hecho de ser diferente

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fsicamente, es intelectual y profesionalmente diferente, con lo que no solo discrepo sino que me enerva cuando este tema sale en discusiones, la tozudez y miopa de quienes lo utilizan. El estudio de Hofstede fue hecho hace 20 aos y hay que reconocer que si en algn lado hemos hecho progresos muy notables para reconocer la capacidad de las mujeres en diferentes puestos profesionales es en Mxico. Siempre que toco este tema en mi clase en los Estados Unidos basta el reconocer y preguntar cuantas mujeres hay en altos puestos polticos y la respuesta, en forma proporcional con Mxico, es siempre menor, desde luego que las mujeres de la clase refunfuan y se sienten incmodas ante la perspectiva de que Mxico pueda tener una mayor participacin femenina en el gobierno pero, para muestra basta un botn, pues en este sexenio tenemos dos mujeres a nivel de puesto de gabinete y muchas ms a nivel de puestos de decisin en el gobierno. No quiero decir que existe una igualdad completa, ni mucho menos, y no creo que exista en el futuro cercano; sin embargo, los progresos que hemos hecho en cuanto a la estructura de la sociedad se pueden ver como beneficio de la sociedad moderna de Mxico. Una actitud histrica de separacin y de desdeo a la mujer, ha trado consecuencias curiosas pues las diferencias actan en favor y en contra del llamado" sexo dbil." Por ejemplo, cuando he tenido la autoridad de contratar mujeres en puestos en los que las habilidades intelectuales y los estudios superiores son importantes, me he encontrado con la grata sorpresa de que, en la gran mayora de los casos, la actuacin de las mujeres es mucho ms profesional y mucho menos problemtica y la explicacin que he encontrado es que la mujer que llega a un alto puesto ha tenido que luchar arduamente en su camino y que, por ello, tiene una disciplina de trabajo y un sentido de responsabilidad que le permite aceptar mayores retos sin detrimento de su feminidad o de su carcter profesional. Creo que las diferencias entre la sociedad en que la mujer tiene una participacin amplia en la vida pblica y aqulla en las que no se da esta participacin depende de la distincin de los diferentes papeles en los que acta la mujer. Una sociedad que se priva de la participacin femenina en su desarrollo pierde la mitad de su potencial y, casi con certeza total, la posibilidad de crecer en el futuro con una mentalidad de aceptacin de otras diferencias, no solo las que se refieren al gnero o al sexo. Pero, como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es funcin de todo lo dems" y en esta ocasin no nos quedamos atrs. Existen muchas razones para que, an cuando en ambos lados de la frontera se den diferencias marcadas del papel de la mujer en la administracin, estas son diferentes entre si. La mujer estadounidense, dado el alto grado de individualismo que prevalece en su cultura, trata de poner su huella como persona lo que hace que en ocasiones el respeto a la individualidad sea la razn por la que se da una diferencia en el papel que juegan en la sociedad y, en este sentido la sociedad estadounidense es un tanto esquizofrnica pues se tienen dos tipos de estndares y de actitudes frente al papel de la mujer en las organizaciones y en el hogar. Si existe una queja constante de las estadounidenses es que la cosa "no es pareja" y lo que no es parejo es chipotudo que pues el hombre no colabora y espera de ellas que tengan la capacidad equivalente a dos individuos, el profesional y el de ama de casa.

La Definicin Del Conflicto.

Considero que el principal problema que existe en cuanto a la discriminacin femenina es la reaccin por parte de las mujeres y, en general, de las minoras. El problema se agudiza en sociedades en las que las virtudes o atributos masculinos son los que se premian o se reconocen como de mayor jerarqua. Por ejemplo cuando se considera que una persona que es agresiva y "desalmada" es bienvenida a las altas esferas administrativas, se tiene un problema de identidad por parte de la mujer pues, aunque no se quiera, buscar obtener la rudeza y la caracterstica de desalmada para triunfar. Cuando una mujer fue electa en El Paso para un puesto muy importante, se dijo en una de las entrevistas de personas que la conocan que la ventaja de esta persona era que era desalmada y que, por ello, consideraba el entrevistado que estaba calificada para el puesto. En Mxico una descripcin similar, adems de considerarse demasiado directa, se considerara insultante; sin embargo, la persona en cuestin lo consider como un cumplido. Creo que el problema principal que emana de este comportamiento es que la presin por ser consideradas profesionalmente iguales al hombre ha hecho que, en muchas sociedades, la mujer se

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comporte fsica y profesionalmente como hombre y con todo el respeto que me merecen las colegas profesionales, permtaseme pedirles que sigamos siendo diferentes y, como dijo el francs "qu viva la diferencia!"

La Importancia De Los Valores.

He dedicado cinco entregas al tema de los valores y creo que apenas he tocado la superficie; sin embargo es tiempo de avanzar, mas no quisiera cambiar de tema, (que va a estar muy bueno el de la semana prxima no se lo pierda!) sin volver a mencionar el por qu del nfasis en este tema y la importancia de entender las diferencias valorativas a la hora de tratar de implantar estrategias. Como dije anteriormente, el marco valorativo es nico e individual, pero existen similitud y divergencias dignas de hacerse notar y es lo que hemos tratado de ver en estas entregas. La pregunta que debemos de hacernos es una sola en forma mltiple en esencia y es qu tan bien nos conocemos? pues la respuesta a esta pregunta permitir definir la capacidad de entender a otras sociedades y a otras personas. Este entendimiento es la base del xito en las relaciones entre individuos pues toda organizacin comercial, industrial, de servicios, pblica o privada, est manejada por individuos que tienen valores y, como ya he repetido varias veces, "no somos iguales" y qu bueno que no somos iguales!

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Estrategia y Turbulencia
Cuando coment con uno de mis colegas que estaba pensando hacer varias entregas sobre concepto de turbulencia, el comentario que me hizo fue algo muy cercano a: ests loco o aprietan los calzones?; sin embargo, ninguna de las dos cosas me est ocurriendo. Creo que concepto de turbulencia es uno muy importante y que se le debe dar la mayor atencin en administracin estratgica. el te el la

Pero empecemos por definir qu es turbulencia y con ello espero que se despejen muchas dudas. Turbulencia, en el contexto de la administracin estratgica, es el grado de sorpresa existente en el cambio. Quienes hemos viajado por avin, tarde o temprano, sabemos de las turbulencias, que muchas veces nos permiten baarnos gratis con el caf o baar al vecino sin que nos lo pida. En general, las turbulencias en el avin son cosas que salen de lo normal, que sorprenden y, aunque son en ocasiones detectables y predecibles, no dejan de ser sorpresa. Lo importante en el ambiente de las organizaciones es el grado de prediccin de la sorpresa. Preguntar el lector por qu caramba es tan importante el que sea sorpresa. Bueno la respuesta a su pregunta viene de que las herramientas tradicionales de la administracin se basan, por lo general, en la posibilidad de extrapolar los conocimientos del pasado hacia el futuro, lo que implica que el grado de sorpresa es mnimo porque es predecible. Para este momento el concepto suena como un rompecabezas; sin embargo, no es as, el ritmo del cambio, el tipo de cambio y su velocidad en ciertos entornos, no nos permite que hagamos predicciones de ningn tipo y es aqu donde viene el problema de creacin de estrategias. Cuando uno habla con personas de edad, es comn encontrar una nostalgia presente en la conversacin. El "nosotros si sabamos como hacer las cosas" y "tiempos pasados fueron mejores" estn presentes como una rebelda hacia el cambio. Este cambio en el entorno no ha ocurrido de la noche a la maana sino que ha sucedido durante muchos aos, pero es ahora cuando las consecuencias de no haberlo percibido son ms patentes. En la grfica que incluimos se puede ver como ha cambiado el nfasis del proceso de administracin de las organizaciones debido a la velocidad del cambio, el tipo de cambio y el grado de posible prediccin de la sorpresa. En esta serie de entregas que se inicia en este nmero, quisiera hablar de las implicaciones de esta grfica. En esta primera entrega hablar de los cambios ocurridos y de la forma en que los administradores han cambiado su estilo. En entregas posteriores hablar de la necesidad de desarrollar habilidades de cambio, de adaptar las herramientas existentes, de generar nuevas ideas y de perfeccionar las existentes a travs del uso de herramientas de creatividad; tambin hablar de los problemas que existen en la instrumentacin e implantacin de estrategias. Es aqu donde creo que el comentario de mi colega de que estoy loco puede que sea cierto pero, como dice el refrn, "de msicos, poetas y locos, todos tenemos un poco", aunque a mi, segn mis alumnos, hay veces que se me pasa la mano.

Dimensiones de la Turbulencia.
Existen cinco niveles de definicin de los ambientes en cuanto al nivel de turbulencia que son: estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo. Esta definicin de niveles se basa en el tipo de estilo administrativo de reaccin necesario para hacer frente a la turbulencia y se basa en la profundidad del cambio que ocurre en el ambiente y la urgencia de una respuesta. La forma que tenga la respuesta depende del grado de cambio y de la posibilidad de predecir el futuro que se tenga. A travs de los aos de este siglo la velocidad de cambio de los diversos ambientes se ha acelerado cada da ms. Basta pensar en los elementos tecnolgicos con los que contaba cualquier empresa, an en los medios ms avanzados y modernos, para analizar y tomar decisiones hace 30 aos y compararlos con los elementos existentes hoy en da: telefona celular, computadoras personales, mquinas de facsmil, modems y un torrente de herramientas "intelectuales" que van desde la mejor definicin del ambiente social y econmico, hasta software tan potente que permite crear escenarios a altas velocidades y modificar supuestos en forma instantnea. Estos cambios en las herramientas

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permiten el cambio en el estilo de administracin y presionan al ejecutivo a cambiar su punto focal, que era el dominio de las herramientas, hacia el uso de los resultados y la informacin generada en el proceso. Para ejemplo basta un botn y veamos el proceso que sigo cada semana en enviar mi entrega al peridico. En primer trmino el artculo se escribe en un procesador de palabra que permite hacer modificaciones sobre la marcha, el procesador de palabra est en una computadora personal que tengo en mi oficina en la casa. Una vez que se escribe el artculo, se procesa por un diccionario electrnico para verificar que no existan palabras con deletreo errneo y las grficas se realizan por medio de un programa especial. Cuando me encuentro satisfecho con el material desarrollado, lo envo, por medio de facsmil, que tengo en mi oficina de la casa, al facsmil del peridico donde, una vez que se recibe, se inicia un proceso de reproduccin igualmente sofisticado para la publicacin. Todas las tecnologas implicadas en esta simple transaccin se han dado a la luz en los ltimos diez aos y se han hecho accesibles a personas promedio an en un lapso menor. Esto implica que la velocidad de cambio se ha acelerado y que la influencia de los cambio es ms amplia que en cualquier poca anterior de la historia moderna. Grfica 17. Niveles de Turbulencia

Grado de Cambio

1900 Familiar

1930 Extrapolable

1950 Familiar Discontinuo

1960

1970

1990 Sorpresivo

Discontinuo Novedoso

Prediccin del Futuro Pronosticable Por Extrapolacin

Administracin con nfasis en el control

Administracin por medio de extrapolacin

Oportunidades y Amenazas Predecibles

Administracin mediante la anticipacin de cambios

Oportunidades Predecibles en Ocasiones

Administracin mediante accin y reaccin

Sorpresas Impredecibles

Administracin creativa con respuesta rpida y flexible.

TURBULENCIA 1. Estable 2. Reactivo 3. Anticipador 4. Explorador 5. Creativo

Reaccin ante la turbulencia

Cada poca de este siglo ha tenido un estilo de administracin prevalente, no quiero decir que los estilos de pocas pasadas no sean vlidos hoy en da, sino que la mayora de las organizaciones han tenido que adaptarse al cambio mediante el uso de nuevos estilos administrativos, la dimensin del cambio en la turbulencia ha pasado de ser familiar a ser sorpresivo. En un primer nivel de turbulencia, el nfasis es en el control. No es necesario predecir, pues el futuro es un continuo que no requiere de un anlisis estructural profundo, al contrario, lo mejor es seguir con las estrategias presentes y no perturbar el balance existente entre el medio ambiente interno y el externo, en suma, "estrategia de no hagan olas." Cuando el nivel de turbulencia se incrementa y el futuro es pronosticable por extrapolacin, la complejidad de las estimaciones se aumenta; sin embargo, el estilo reactivo necesario se basa an en un enfoque hacia adentro en donde el control interno de las operaciones juega un papel importante.

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En esta etapa las herramientas que se usan se basan en una direccin reactiva y no anticipadora de los cambios, en suma, "estrategia hagan olas del mismo tamao que el ao pasado". Una tercera etapa de turbulencia requiere de la anticipacin de los cambios. El medio ambiente es cambiante pero existen oportunidades y amenazas predecibles. Las herramientas de planificacin se vuelven importantes y tratamos de ver que nos depara el futuro. En suma, "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorolgico antes de salir al mar". Cuando solo puede existir una prediccin parcial del futuro, es necesario incrementar nuestro sentido de lo incierto, es necesario explorar las diversas posibilidades por lo que las herramientas utilizadas se convierten en especulativas. Planificamos a travs de tratar de figurar qu es lo que los otros miembros de la competencia van a hacer, qu es lo que indican los cambios y las tendencias y qu consecuencias tienen. Vemos lo que hacemos desde el punto de vista de cmo va a afectar el balance de fuerzas y reaccionamos. La actitud existente es una de explorar estructuras y conocer con mayor precisin y, a la vez latitud, los elementos que hacen que el negocio se de. En suma, "estrategia de vamos a ver antes de navegar". El nivel ms alto de turbulencia se da cuando el ambiente est saturado de sorpresas impredecibles. Cuando el cambio no puede anticiparse y aqu se requiere de un alto grado de creatividad. Creatividad que implica un conocimiento de la estructura, el orden de las cosas y la relacin. El estilo que se utiliza aqu incluye el desarrollo de respuestas tipo que son fciles de instrumentar y flexibles. Es ms una creacin de sistemas de accin que de herramientas especficas. En suma, "estrategia de estar preparados para el huracn y para el da soleado". Como se puede ver la turbulencia requiere de la adaptacin del estilo administrativo y es de aqu donde, a veces, siente uno que tienen razn los que dicen que "tiempos pasados fueron mejores", pero no queda ms que vivir hoy.

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Herramientas y Estrategia (1a de 2 partes)

Uno de los aspectos ms sencillos en apariencia pero ms difciles de llevar a cabo es la instrumentacin de la estrategia que se selecciona. La razn de esta sencillez aparente es que la herramienta que se utiliza crea hbito y, por ello, una vez que se seleccionan, forman parte del entorno y son la base para la resistencia futura al cambio. Por ejemplo, en la seleccin de un programa de computacin o de un sistema de computacin, la reaccin de resistencia se da siempre que el sistema que se adquiere es diferente. De ah la importancia de ser el primero con una herramienta nueva en el mercado pues, el que da primero, da dos veces. La familiaridad que se tiene con la herramienta, el sentimiento de poder que produce a quien conoce su uso y el esfuerzo que implica el cambio, an cuando ste pueda resultar en formas ms sencillas y eficientes de hacer las cosas, son los factores ms importantes que originan la resistencia. El problema de la seleccin de herramientas administrativas se liga tambin a la necesidad de dos factores que mencion en mi entrega anterior y que son: la existencia de diversos niveles de turbulencia en el entorno y la necesidad y premura de una respuesta ante los cambios. Como consecuencia de estos factores, es necesario tener un arsenal basto de herramientas que permita una adaptacin rpida. Esto no quiere decir que haya que comprar todos los programas nuevos que entran al mercado o que haya que adaptar cualquier nuevo concepto administrativo que surja de la mente de alguno de mis colegas acadmicos; sino que es necesario encontrar herramientas y procesos de anlisis que permitan definir si el cambio de herramientas es necesario o inconsecuente. Quisiera aqu iniciar la discusin de diversas herramientas que se han utilizado en la administracin. En esta primera parte presento las herramientas ms comunes en Mxico, mismas que se han modificado y adaptado a la mentalidad del entorno pero que, a pesar de esta adaptacin, se encuentran rezagadas con respecto a los instrumentos utilizados en otras partes. Si Mxico desea entrar en una economa global, es necesario que las herramientas estratgicas se adecen. En la segunda parte de esta serie introduzco algunos conceptos novedosos de herramientas estratgicas. En esta entrega quisiera hablar de tres grupos de herramientas que se mencionan en la grfica adjunta y que se basan en diversas etapas por las que suelen pasar las organizaciones.

Administracin Con nfasis En El Control.

Cuando se inicia el funcionamiento de la mayora de las organizaciones y dependiendo del tamao de las mismas, el tipo de administracin que se encuentra con mayor frecuencia es uno que se enfoca hacia adentro, haciendo nfasis en el control de las operaciones. Es un estilo que califico como de "no hagan olas" que se basa en tratar de establecer las bases del crecimiento futuro y solventar los problemas de coordinacin que son los ms comunes en este tipo de empresas. Las herramientas utilizadas se basan en la necesidad de establecer marcos de referencia y programas de accin congruentes y uniformes. La existencia de manuales de polticas y procedimientos y su uso como base de disciplina de las acciones es un primer paso y el control financiero, en base a contabilidad o sistemas de informacin que prevengan fraudes y hagan nfasis en el control interno, suele ser el segundo. El enfoque principal es que todo mundo conozca las reglas de comportamiento y utilice los mismos pasos en hacer las cosas rutinarias. Este es un estilo sano y conveniente, incluso con posterioridad a la fase de arranque, en las empresas con bajo nivel de turbulencia, es decir con ambientes familiares y repetitivos con muy bajo nivel de sorpresas.

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Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Primera Parte)

Administracin con nfasis en el control

Manuales de polticas y procedimientos Control financiero

Administracin por medio de extrapolacin

Presupuesto operativo Presupuesto de capital Planificacin a largo plazo

Administracin mediante la anticipacin del cambio

Administracin por objetivos Planificacin estratgica peridica

Grfica 15. Herramientas Para La Estrategia (1a. Parte). Por ejemplo, este estilo funciona bien en empresas basadas en la prestacin de servicios profesionales de tipo personal como consultorios. El problema que existe en estas organizaciones es que no existe una proteccin contra acontecimientos que cambien en forma drstica la operacin cotidiana. Cuando se hicieron modificaciones a ciertas leyes fiscales que afectaron estas organizaciones todas ellas encontraron problemas en adaptarse. Otro caso en el que este tipo de herramientas tienen xito es cuando el control se da a travs de la presencia del dueo o administrador, pues el meollo del negocio est en la presencia fsica del "patrn". En este tipo de organizaciones prevalece la idea de que "al ojo del amo, engorda el caballo."

Administracin Por Medio De Extrapolacin.

Este tipo de administracin la he llamado de "estrategia hagan olas del mismo tamao que el ao pasado" pues el equipo directivo de estas firmas considera que el futuro es, en forma simple, una extrapolacin del pasado. En pocas palabras, que la posibilidad de cambio se da solo en el nivel o el volumen de las operaciones, no en su estructura y relacin ya sea con otras organizaciones o con otras funciones internas. La visin resultante es una concepcin dinmica pero predecible, lo que hace que se desee conocer el futuro para definir los recursos necesarios. La expectativa general es que el futuro va a ser muy similar al pasado y por tanto, dentro de un rango de probabilidades se le puede estimar. Las herramientas utilizadas en este tipo de administracin son herramientas de planificacin; sin embargo, an existe en este nivel el nfasis en la relacin entre la planificacin y el control. Las herramientas que se encuentran en este caso son de tipo presupuestal a tres niveles diferentes. Un primer nivel basado en la operacin diaria. Este tipo de presupuesto contiene mucho detalle y se utiliza para la programacin de las actividades cotidianas. Usando como base esta informacin se encuentra un segundo nivel que planifica las inversiones permanentes que van a afectar la capacidad de operacin de la empresa. Este presupuesto, llamado presupuesto de capital, se utiliza como instrumento de evaluacin de proyectos de inversin y de l se derivan criterios para la seleccin de proyectos e inversiones.

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En los casos en que el nivel de turbulencia es un poco ms alto, se suele iniciar un proceso de planificacin a largo plazo recurrente y peridica, digamos con lapsos de cinco aos, con revisiones anuales. Este tipo de planificacin es comn en Mxico en empresas de cierta magnitud que estn orientadas a mercados de alto grado de competencia domstica en donde la estrategia no sufre cambios substanciales. Por ejemplo ciertas cadenas de menudeo a nivel nacional lo usan con gran xito. El principal problema viene cuando las cuestiones estratgicas se vuelven importantes por un cambio en el nivel de turbulencia. Lo que sucede en esos casos es que no se tiene la estructura necesaria para responder al cambio y los nuevos miembros de la competencia son quienes ponen atencin en la estrategia y cambian las reglas del juego y la situacin en el mercado. Este tipo de administracin es el que da la impresin de que se est concentrando en estrategias y en realidad se sigue extrapolando el pasado hacia el futuro.

Administracin Mediante La Anticipacin Del Cambio.

Este ltimo estilo que trato en esta entrega incluye la estrategia que se conoce como "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorolgico antes de salir al mar" pues requiere de un sistema de prevencin y de definicin de rutas alternas antes de iniciar la implantacin de estrategias. Las herramientas que se utilizan se basan en una definicin clara de dnde se desea ir e incluso de cmo; sin embargo, an existe una posibilidad grande de prediccin del futuro. Las herramientas en cuestin son la llamada administracin por objetivos y la planificacin estratgica recurrente y peridica. Esta ltima herramienta se utiliza para definir de nueva cuenta en cada periodo la misin de la empresa, sus objetivos, sus recursos y sus estrategias; sin embargo, an existe cierto control sobre la informacin y el grado de sorpresa es mnimo. La administracin por objetivos permite que los diversos miembros del equipo administrativo participen en la definicin de sus propias metas y que colaboren en forma ms activa en el proceso de la administracin. Los estilos que he mencionado en esta entrega son los ms comunes en nuestro pas; es importante notar que han funcionado bien y que son la esencia de la estructura de operacin de nuestras empresas; sin embargo, es importante ver que existen otras herramientas ms modernas y capaces de las que hablar en mi prxima entrega.

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Herramientas y Estrategia (2a de 2 partes)

Dos amigos discutan sobre la diferencia entre miedo y pnico y tras largas peroratas uno le dijo al otro: "mira, cuando mi esposa me dijo que estaba embarazada - fue miedo el que me dio, cuando me lo dijo mi amante: fue pnico". Sirva la ancdota para ilustrar las diferencias de percepcin del entorno y la necesidad de usar enfoques distintos en la solucin de problemas en situaciones con apariencia similar, pero con consecuencias muy distintas y que requieren de herramientas diferentes. Quisiera hablar hoy de lo que podemos esperar en un futuro cercano en Mxico: herramientas que se utilizan en la actualidad en otros pases y culturas pero que an no son comunes en nuestro pas. Esto no quiere decir que no existan, pues la capacidad de adaptacin y el ingenio de nuestros empresarios es par non, solo quiere decir que no son tan abundantes como sera deseable.

Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Segunda Parte)

Administracin mediante accin y reaccin

Administracin de postura estratgica Anlisis de contingencias

Administracin creativa con respuesta rpida y flexible

Administracin de cuestiones estratgicas Anlisis sistemtico de seales dbiles Administracin de sorpresas

Grfica 16. Herramientas Para La Estrategia (2a. Parte) Dentro de los diversos estilos administrativos que he presentado en otras entregas, en esta ocasin, hago nfasis en dos, que se utilizan, en ambientes de alto nivel de cambio y sorpresa, en suma en alto grado de turbulencia y que son la administracin mediante accin y reaccin y la administracin creativa con respuesta rpida y flexible.

Administracin Mediante Accin Y Reaccin.

El estilo de accin y reaccin fue popular en los Estados Unidos en los aos setenta pues no exista una definicin clara de los posibles escenarios a los que se deba de enfrentar la organizacin. A este estilo lo califico como estilo de "estrategia de vamos a ver antes de navegar", pues requiere de un anlisis continuo del entorno y de la creacin de una serie de elementos de reaccin interna que componen las principales herramientas mencionadas en la grfica adjunta: la administracin de postura estratgica y el anlisis de contingencias. Aunque los nombres suenan complejos los conceptos no lo son. El problema es el adaptar los conceptos a la organizacin especfica y su entorno.

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La administracin de postura estratgica consiste en definir una estrategia central y en definir un rango de posibles tcticas. Un conjunto de pasos a seguir o de posibles reacciones ante acciones del entorno. Este estilo de direccin consiste en predecir posibles reacciones de los competidores y sus consecuencias a travs de la definicin de objetivos claros centrados en la misin de la organizacin y sus elementos bsicos. Esto suena muy denso, por lo que conviene relatar una ancdota para explicar el punto. Durante el inicio de la dcada de los 1980's, en Mxico se cre un problema grande de personal capacitado y la reaccin ante esta carencia fue la de localizar los principales centros de enseanza superior y establecer ligas para poder seleccionar a los graduandos con mayor capacidad; sin embargo, esta fue una tctica vlida mientras el problema era uno de ajuste de capacidad. Cuando la situacin se torn crtica la tctica cambio y se convirti en pirateo de ejecutivos entre las principales firmas. En esa poca, uno de los problemas ms patentes que encontramos fue que muchos de nuestros alumnos a nivel de postgrado cambiaban de empleo, hasta dos veces por ao, cada vez con mayor ingreso. Esto cre un mercado muy caro y difcil de controlar pues en cada uno de los cambios se creaba un vaco. La postura estratgica de varios organismos era la de tener siempre a disposicin de su personal la mejor tecnologa disponible y el utilizar sistemas sofisticados que tuvieran poco uso en otras organizaciones. Esta tctica funcion durante cierto tiempo pues permiti retener al personal an cuando los sueldos no eran competitivos pero, como dijo un general revolucionario: "nadie puede resistir un caonazo de un milln de pesos" (pesos de entonces, pues los de ahora creo que no serviran para mucho) y las ofertas siguieron subiendo, por lo que hubo que cambiar la postura estratgica y se enfoc a prestaciones fuera del sueldo base, por ejemplo prstamos a bajo inters o beneficios para la familia que no eran parte de las prestaciones de otros sitios de empleo. La adaptacin continua de las tcticas con un objetivo central es la base de este estilo. Una segunda herramienta es el anlisis de contingencias que consiste en definir qu puede pasar y establecer posibles tcticas de reaccin. Por ejemplo, si la competencia se vuelve agresiva, la accin que se toma es una de revancha o una de aceptacin y cambio de mercado o nfasis de producto. Este tipo de administracin se volvi ms sencillo de implantar cuando aparecieron en el mercado los paquetes de computacin de hojas tabulares electrnicas, y con ella la creacin rpida de escenarios. El problema de este estilo, es que puede resultar contraproducente pues es comn que se pierda mucho tiempo imaginando todos los escenarios y contingencias posibles y que, debido a la velocidad del cambio, no se haga nfasis en el proceso de instrumentacin. Es un poco el problema de parlisis por anlisis, se piensa tanto en qu hacer que en el momento de la accin se olvida el por qu. Mi recomendacin es que se elija un juego de escenarios, no ms de cuatro ni menos de dos, que permitan ver las posibles alternativas con flexibilidad.

Administracin Creativa Con Respuesta Rpida Y Flexible.

El grado de turbulencia al que cada da nos acercamos ms es tan alto que no permite muchas veces planificar en detalle lo que vamos a hacer en situaciones especficas, ms bien, nos enfrenta a la creacin de sistemas de respuesta y no a respuestas especficas. Este estilo administrativo es uno que requiere una "estrategia de estar preparados para el huracn y para el da soleado". Las herramientas que se utilizan en este estilo de administracin, se enfocan a prevenir y a crear un ambiente de respuesta sin especificar las respuestas precisas. Estas herramientas son: la administracin de cuestiones estratgicas, el anlisis sistemtico de seales dbiles y la administracin de sorpresas. La verdad es que suenan un poco a alquimia o magia negra, pero nada es ms lejano. La administracin de cuestiones estratgicas consiste en definir que aspectos del entorno producen ms sorpresas a nivel de estrategia. Una vez que esta definicin se ha dado, se procede a establecer sistemas de seguimiento del ambiente para tener una fuente constante de datos e informacin. Este estilo de administracin requiere de una accin continua de los ejecutivos a cargo de la planificacin con quienes se encuentran en los puestos de lnea. Esto se debe a que quienes poseen mayor informacin sobre qu es lo que est pasando son quienes estn en contacto directo con el medio ambiente. La implantacin de un estilo abierto de comunicacin suele ser poco frecuente en Mxico en donde existen an problemas de lites. Este estilo requiere, tambin, de la definicin clara de un destino, tanto en trminos de dnde se quiere llegar como de la forma en que se desea llegar, pues la mayor parte de la informacin en este

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tipo de ambientes, se da por lo que se conoce como seales dbiles. Es necesario ser casi un investigador para definir el contenido de esas seales. La informacin se recaba a travs de sistemas informales y se procesa en juntas de deliberacin que resultan a propsito especulativas. El resultado de estos anlisis se procesa y se definen tendencias generales. Este anlisis sistemtico de seales dbiles es muy caro; sin embargo hay muchas ocasiones en que permite la definicin de tendencias y la prevencin de problemas a travs de sistemas de seguimiento del entorno que "fortalecen" las seales mediante verificacin de tendencias. Por ejemplo, si existe un cambio, que puede ser pequeo, en una de las variables ms comunes, se toma como una posible seal de cambios ms drsticos en el futuro. La administracin de sorpresas es un concepto novedoso que contiene tres pasos: la planificacin de sorpresas y el anlisis de sus elementos, la medicin de impactos y el establecimiento de reacciones. En cada uno de los tres pasos es necesario que exista una participacin de quienes pueden ser afectados por la sorpresa y esto implica que debe existir un control de sorpresas. En forma sucinta, la administracin de sorpresas resulta de la combinacin de las dos herramientas antes mencionadas y de una instrumentacin de sistemas de reaccin posibles. Se definen las cuestiones estratgicas, se analizan las seales del medio y se establecen sistemas de reaccin y de control que permiten predecir posibles problemas. Hasta aqu la exploracin de los diversos estilos y sus herramientas especficas. En las siguientes entregas hablar de las posibles situaciones estratgicas y de algunas estrategias especficas que se pueden utilizar. Por lo pronto espero que el lector no tenga ni miedo ni pnico en su futuro.

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Variedad Y Semejanza
Saba usted que el promedio de nmero de patas de las vacas del estado de Chihuahua es 3.99? pues existe una vaca coja que es la que hizo que el promedio aritmtico sea esta cantidad en lugar de cuatro patas; sin embargo, 3.99 es muy cercano a 4 e indica que la tendencia es que el nmero real se encuentre alrededor de 3.99. Ahora es muy posible que se pregunte el lector qu tiene que ver esto con la administracin estratgica?, la respuesta a esta pregunta es lo que tratar en esta entrega. Cuando se hacen estimaciones en una organizacin tratamos de encontrar una respuesta al eterno dilema de qu es lo que nos depara el futuro. Nuestro entrenamiento profesional se enfoca, por lo general, a herramientas estadsticas que ven al futuro como un reflejo del pasado y que nos indican tendencias. Ese entrenamiento refleja una concentracin en conceptos familiares, por ejemplo las condiciones de la naturaleza o las condiciones de una empresa en "condiciones normales de operacin", es ms, la mayora de las herramientas estadsticas que se ensean en nuestras instituciones son las llamadas herramientas de explicacin de variables, que se enfocan a definir cul es la relacin que existe entre dos variables y cul es la forma en que la variacin de una de ellas afecta a la otra; sin embargo, en realidad tenemos muchos niveles de certeza al tratar de escudriar el futuro. Si usted puede pronosticar el futuro con un grado de certeza tal que me puede decir que la utilidad o las ventas de su organizacin va a ser $1,234'324,457.90 y resulta que son esa cantidad, no se que est usted haciendo en la administracin pues se puede hacer mucho ms dinero en cualquier juego de azar como la lotera. El punto que quiero hacer es que el futuro es, por naturaleza, incierto y que el conocimiento de cmo operar en condiciones de incertidumbre debe de ser el nfasis en el momento de la prediccin y no tanto el grado de exactitud de la prediccin. De acuerdo a la propia teora estadstica, la posibilidad de que acertemos con total exactitud la cantidad en el futuro es casi nula o tan pequea que no puede cuantificarse. La actitud tradicional en la prediccin en las empresas es el utilizar lo que se conoce como estimacin de valores de un punto, mismos que definen una sola observacin y la verdad es que existe mucha ms probabilidad de acertar en un volado si va a caer en guila o en sol (50% con una moneda balanceada). Lo que nos interesa conocer es el grado de semejanza o variedad que podemos esperar pues sta es la base para determinar qu tipo de estrategia nos interesa y a qu tipo de realidad nos enfrentaremos. Dir el lector que me contradigo pues, por un lado quiero que se trate de imaginar el futuro y por otro no le doy mucho valor a la prediccin; sin embargo, puedo decir que el uso exitoso de cualquier herramienta y su aplicacin, depende del grado de precisin que se busque y del valor que se le d a las conclusiones. El enfoque de medicin no debe de ser, an en mbitos de muy baja incertidumbre, uno de estimacin de puntos sino uno de estimacin de rangos. Es decir, nos interesa saber qu tan disperso est el futuro, o sea que tan semejante o qu tan diferente lo podemos esperar. Por ejemplo, en la grfica que adjunto, se representan tres diferentes posibilidades en cuanto a situaciones del entorno y los resultados que se pueden esperar de prediccin del futuro.

Tres Tipos De Resultados.

La principal diferencia en los diversos entornos de las organizaciones es la cantidad de datos que existen que puedan ser manipulados en forma estadstica. Por ejemplo, en ambientes con poca variacin, la mayora de los eventos pueden medirse en forma consistente y los datos resultantes son de los llamados datos "duros". Cuando el ambiente incrementa su grado de turbulencia, los datos duros se vuelven menos eficaces en la prediccin pues la mayora de los ejecutivos utilizan datos "blandos", es decir datos proporcionados por observaciones, rumores, chismes, grilla y otros eventos no cuantificables. Para analizar la importancia de estas variaciones tratamos de medir el grado de cambio a travs de la dispersin, es decir a travs del grado de separacin entre los diversos resultados posibles y para ello se definen entornos.

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A. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades

B. Resultados Predecibles Parcialmente Probabilidad

Resultado ms Probable

Resultado Bajo Probable

Resultado Alto Probable

Resultado Pobre

Resultado Excelente

Posibles Resultados de Operacin o Posicin competitiva

C. Situacin Impredecible Posible Resultado Bajo Posible resultado Alto

(No Existe Probabilidad Definida)

Grfica 17. Posibles Situaciones Del Entorno Y Resultados De Estimacin Del Futuro En forma creciente, la posibilidad de prediccin se vuelve menor en los tres tipos de resultados y esto es una funcin de las condiciones del entorno, mas que de las posibles herramientas que se utilicen. En el primer caso (A), los resultados son predecibles, por medio de probabilidad, como una extrapolacin de situaciones pasadas. El segundo caso (B), incluye un grado mayor de incertidumbre pues los resultados se pueden estimar en los extremos pero no existe informacin suficiente para poder estimar puntos intermedios. El tercer caso (C) implica que el nivel de incertidumbre es muy elevado. Este caso se da en ambientes con alto grado de turbulencia (grado de sorpresa por el cambio), donde las estimaciones son ms difciles.

A. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades.

La imagen que se presenta en el primer caso estoy seguro que es familiar para muchos de mis lectores pues representa la distribucin estadstica llamada "distribucin normal". Esta distribucin refleja una posicin equidistante y continua, en lenguaje llano, una distribucin en la que se puede asignar una probabilidad a cualquier rango de resultados; sin embargo, la distribucin presupone que se puede estimar el valor y que se puede encontrar una forma de representacin clara. Por ejemplo, si existe un crecimiento parejo del mercado y si no existen amenazas de nuevos competidores o cambios en la estructura del producto, la estimacin de las ventas del ao que entra se puede hacer a travs de multiplicar las ventas reales por el crecimiento esperado y definir los posibles niveles de variacin. Es muy posible que la estimacin sea cercana a la realidad. Este mtodo de estimacin se basa en herramientas estadsticas tradicionales como la regresin u otras de carcter similar; sin embargo, los resultados obtenidos suelen proponer una continuacin de las estrategias anteriores y presuponen un nivel muy bajo de turbulencia.

B. Resultados Predecibles En Forma Parcial.

En ambientes menos predecibles, el mejor consenso que se puede obtener como estimacin es el de definir resultados probables en ciertos extremos. Es una vuelta a la estimacin de puntos, pero, con una asignacin de probabilidad de cada uno de los diversos escenarios; sin embargo, no se puede

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decir nada, desde el punto de vista de estadstica, de la distribucin o probabilidad de los puntos intermedios que existen. En este caso nuestro nfasis es en determinar la regin de incertidumbre que existe alrededor de cada uno de los puntos, para definir cul es la accin que debe darse en cada contingencia. Las estrategias que se dan en este caso suelen guiarse por un sistema de planificacin ligado a uno de anlisis constante del entorno. Los mtodos de estimacin utilizados en este tipo de prediccin son la creacin de escenarios con supuestos para cada tipo de escenario posible. Este tipo de estimaciones resultan en polticas de accin de la organizacin en el largo plazo.

C. Situaciones Impredecibles.
En las situaciones en donde las seales que se reciben son dbiles, es decir, no se puede dar siempre validez a los datos que ofrece el entorno, ya sea por problemas de las fuentes de informacin o por problemas de las medidas usadas o de la interpretacin de quien recibe las seales, es conveniente el tratar de definir algunos extremos de situaciones buenas o malas para, al menos, poder ver que podemos esperar de reacciones del ambiente. Los mtodos de prediccin que se utilizan en estos casos son ms bien el manejo de datos "suaves", como opiniones, manejo de sorpresas y otros similares.

Estrategia, Semejanzas Y Diferencias.

La importancia de definir el grado de cambio y, en suma de turbulencia, se deriva de la necesidad de respuesta al medio ambiente que tienen todas las organizaciones. En suma, requerimos de una respuesta en el tiempo adecuado y con los medios ms pertinentes, por lo que es necesario definir dos aspectos del futuro para ver que tipo de compromiso se tiene. Lo importante es definir, que tipo de respuesta se requiere y cuando se requiere, lo que se conoce como el grado de compromiso necesario. El grado de compromiso se basa en la regin de incertidumbre y en la urgencia de la respuesta. En suma, medir nos permite tratar de adivinar el futuro en trminos de semejanzas y diferencias. Lo importante es ver si la estrategia es sostenible. En conclusin si nuestra empresa es una vaca con cuatro patas o si es la vaca coja que nos cambi el promedio.

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Creatividad Y Estrategia
Dice el refrn espaol: "cada cosa son dos cosas; y si bien la ves por haz, canto y envs, tres", significando que cada quien puede ver las cosas de muy diversas formas. Otro refrn dice: "no hay clara que no sea turbia", implicando que todo tiene al menos dos ngulos de anlisis y, como he visto en entregas anteriores, no es slo la expresin sintctica ni el juego de palabras con el que se expresa una idea lo que importa, sino las acciones que se derivan de su elucubracin. El proceso de anlisis termina, por lo general, en una idea sobre algo nuevo, algo que va a cambiar, en alguna forma un concepto, una idea, un proceso, o una visin del mundo, a este proceso se le llama creatividad. En suma creatividad es el proceso de generacin de ideas sobre conceptos nuevos o formas nuevas de hacer las cosas. En muchas de mis entregas anteriores he expresado la necesidad de generar ideas nuevas, de tener estrategias creativas, de generar nuevas formas de hacer las cosas; es tiempo de explorar y extender el concepto de creatividad, pues de lo que he estado hablando es de que es necesario generar, estimular y utilizar el proceso creativo y qu mejor forma de hacerlo que entendindolo? Cada vez que trato este tema me encuentro con un sinnmero de problemas. En primer lugar la mayora de los participantes en las diversas conferencias habla de que "ellos no son creativos" o me hace preguntas como: cmo puede usted escribir un artculo cada semana y traer algo nuevo? y la respuesta, en forma invariable es la misma, "espere a ver que tan creativo es usted y luego hablamos" y, en la mayora de los casos, nunca hablamos luego pues el interlocutor se convence de su propia capacidad creativa. La creatividad es un arte, de eso no hay duda; sin embargo, como cualquier otra actividad artstica, se basa en una serie de tcnicas que pueden ser enseadas y, a travs del tiempo, "la prctica hace al maestro". Veamos, pues algunos de los elementos bsicos de la creatividad y cmo se pueden engendrar o promover en la administracin.

Tipos De Actividad Creativa.

Es comn confundir la creatividad con uno de sus extremos. Como se ve en la grfica adjunta la creatividad es un concepto continuo que tiene toda una mezcla y que va desde las personas que aplican su ingenio a hacer las cosas de una forma diferente, a los que llamamos innovadores, hasta el extremo de las personas que no cambian las cosas para hacerlas diferentes, sino que los cambios son para hacerlas mejores, a estos les llamamos "perfeccionistas". La mayora de las personas se encuentran con tendencias hacia uno u otro extremo pero, en promedio, cerca del punto medio del continuo. Esto no quiere decir que no sean creativas, lo que quiere decir es que no son en extremo innovadoras o perfeccionistas, pues como dice el refrn: "de msico, poeta y loco, todos tenemos un poco" y como dice otro refrn: "la locura no tiene cura, y si la tiene, muy poco dura". La primera pregunta que suele hacerse uno cuando inicia el estudio del proceso creativo es qu tipo de creatividad es la que prevalece en mi? y la respuesta es la clave de entender el por qu de muchas de las frustraciones pues mucha gente quiere ser un tipo diferente al que es o quiere tener excelencia en actividades que no son propias de su tipo de creatividad o personalidad. Todo mundo tiene diferentes gustos y "siempre es ms verde el prado del vecino" por lo que la clave de un proceso exitoso, como lo he mencionado, es conocerse a s mismo para saber los puntos fuertes y dbiles que permiten hacer la mejor eleccin de curso.

De Los Innovadores Y Perfeccionistas.

Un ejercicio que se utiliza para estimular la capacidad creativa puede ilustrar muy bien las diferencias existentes entre los dos extremos de la creatividad. El ejercicio en cuestin consiste en presentar el problema de un productor de carteritas de cerillos que no tiene fsforo para las cabezas de cerillo y pedir a los diversos participantes que sugieran ideas de cmo se puede resolver el problema. El problema se presenta a propsito en forma ambigua para que los participantes no sientan la restriccin de ciertos parmetros. Las respuestas varan en detalle dependiendo del tipo de tcnica que se aplique y que ser el tema de mi siguiente entrega; sin embargo, los conceptos creativos permanecen, por lo general claros e identificados. Las personas del grupo que tienden al

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perfeccionismo no se separan del concepto "tradicional de la cartera de cerillos. Las ideas que proporcionan estas personas son siempre relacionadas con preservar la funcin de una cartera de cerillos y, hasta donde es posible, la estructura del problema en forma tradicional. Por ejemplo, algunas de las respuestas son: busque a otro proveedor de fsforo, busque otro proceso qumico que permita crear fuego, venda las carteritas a un competidor o, la siempre popular, espere a que haya fsforo y siga como de costumbre.
Creatividad, Definicin y Tipologa

Creatividad es el arte de engendrar nuevas ideas o de aplicarlas en formas diferentes

Innovador Indiferente Quiere hacer las cosas en forma diferente

Perfeccionista Quiere hacer las cosas en forma mejor

Rango normal de la mayora de las personas

Grfica 18. Creatividad: Definicin Y Tipologa. En el otro extremo, las personas con preponderancia hacia la innovacin, recomiendan la definicin de nueva cuenta de la funcin o del objetivo del problema. Algunas de las respuestas que se encuentran incluyen las siguientes: utilice las carteritas para empacar pastillas, medicinas, preservativos, etc. o un cambio total de estructura como utilice el cartoncillo para poner una imprenta o para hacer anuncios o use la carterita para poner papel para hacer notas y ponga un anuncio de lucha contra el cncer. En la aplicacin de estos conceptos a la estrategia es importante hacer notar que los visionarios, por lo general suelen ser innovadores mientras que las personas que mantienen un estricto control y llevan a cabo las operaciones cotidianas del negocio en marcha, suelen ser perfeccionistas. No quiero decir que no pueda existir alguien que tenga ambas tendencias y que dentro de una esquizofrenia positiva no pueda atender a ambas tareas, solo quiero hacer nfasis en los extremos para resaltar los puntos ms obvios de diferencia. Adems, como dice el otro refrn: "en gustos se rompen gneros, en empedrados zapatos y en amores corazones" y, si el lector suele visitar los barrios que yo visit hace mucho tiempo, tengo la seguridad que tiene otro verso que tambin completa el refrn. La empresa requiere de diversos tipos de creatividad dependiendo de sus prioridades, su producto o servicio, el momento, el ciclo de vida de su producto, la competencia y el tipo de mercado en el que acta y, por ltimo, la capacidad, ingenio y talento de los ejecutivos que toman las decisiones y de quienes las instrumentan e implantan. Cmo s qu tipo de creatividad es la que tengo? se preguntar el lector. Piense en problemas cotidianos sencillos y observe que tipo de decisiones son las que toma en forma cotidiana: son siempre las mismas decisiones haciendo nfasis en que cada vez sea mejor el proceso? o son siempre formas diferentes de resolver el problema? si la respuesta es a veces una y otras veces otra, determine en qu casos la respuesta sale en forma ms natural y rpida.

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De La Creatividad Natural Y La Desarrollada.

Nace el artista o se hace? - ambas cosas a la vez y juntas. Dentro de mis aos en la ctedra (21 para ser exactos) he encontrado todo tipo de individuos pero an no encuentro uno que no pueda desarrollar un pensamiento o que no pueda crear algo si se le adiestra en ciertas tcnicas. Existen visionarios, de eso no cabe duda, como existen genios y personas que tienen la facilidad de redactar o de escribir poesa; sin embargo, "hablar de virtud es poco; practicarla es el todo" y en el proceso creativo la capacidad innovadora suele ser ms difcil de desarrollar que la capacidad de ser perfeccionista. La razn estriba en que existe mucho ms nfasis en nuestro proceso educativo de estipular reglas y de hacerlas seguir en forma indiscriminada. La disciplina puede, a la vez usarse para estimular el proceso de creacin, pues la creacin continua requiere de una disciplina y de unas herramientas bsicas. Por ello la clave para el desarrollo de nuevas ideas y estrategias creativas es el conocimiento y uso de herramientas. Este es el tema de mi prxima entrega, pero por el momento solo basta decir que es necesario mantener el espritu de creatividad y para ello algunas veces es necesario no solo cambiar las reglas sino abolirlas en forma temporal. El entorno puede ser un punto muy importante en la generacin de ideas pues nuestra capacidad de crear nuevos mundos se ve cercenada cuando nuestra fantasa cesa y esto, estadsticamente hablando sucede en la mayora de los casos a la edad de seis aos en que entramos a la disciplina social de la escuela y a la normatividad de la sociedad y nos olvidamos que "cada cosa son dos cosas; y si bien la ves por haz, canto y envs, tres".

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Examinando La Creatividad (Primera De Quin Sabe Cuntas)

"Primero es prender la caza y despus hacer la salsa", dice el refrn, y para analizar el proceso creador es necesario tener una idea clara del proceso mismo (prender la caza) para despus, adaptarla a la administracin estratgica. La razn por la que esta es la primera de quien sabe cuantas entregas es que quiero evitar uno de los bloqueos ms comunes de la creatividad y es el seguir siempre las reglas. An cuando, para tranquilidad de mi editor, seguir procurando sacar el mismo largo, no quiero forzar el nmero de entregas a una cantidad determinada, en pocas palabras, quiero ser creativo pues: "muy digno de loor es quien ensea por palabra, si por obra lo procura".

Explorador

Artista

Guerrero

Juez

Grfica 19. Etapas Del Proceso De Implantacin De Ideas.

Engendrar Ideas.
En una de sus frases mejor conocidas se dice que Einstein, al ser inquirido sobre el proceso creativo dijo: "es 1% inspiracin y 99% perspiracin (sudor)". Aun cuando suene prosaico, el sudor es muy necesario para que las ideas se conviertan en realidad; sin embargo, sin el 1% de inspiracin muchas de las ideas que hemos tenido no se hubieran llevado a cabo. Nos guste o no, es necesario que en cierta forma nuestro cerebro se estimule para poder engendrar nuevos conceptos o nuevos usos para conceptos viejos (vase la entrega anterior en donde se analizaron los diversos tipos de creatividad). Es tambin necesario que las empresas y organizaciones provean un ambiente que procure y permita el ejercicio de la creatividad. Pero, para poder establecer estos ambientes conviene definir sus caractersticas y elementos fundamentales, palparlos y usarlos en beneficio de la persona, la organizacin y la sociedad. Si vemos las etapas del proceso de implantacin de ideas en una organizacin, encontramos que son cuatro, ms o menos diferentes. Un primer paso implica que la persona defina la necesidad de cambio o de solucin a problemas existentes. Esta fase se conoce como la fase de exploracin de ideas. La segunda fase consiste en el proceso de creacin de ideas, es la parte del artista y requiere de un entorno que proporcione los estmulos necesarios y que complemente las acciones

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individuales para la creacin del todo. La tercera etapa es la de juicio de ideas y se compone de los instrumentos y herramientas de crtica, esta fase la conocemos como la etapa de juez dentro de las personalidades mltiples que se requieren en el proceso creativo. Finalmente, la cuarta fase, que se le conoce como la fase del guerrero, y consiste en luchar por las ideas generadas, su instrumentacin correcta y su aplicacin adecuada. Cada una de estas etapas requiere de un entorno especfico y proclive y de una base de conocimientos y herramientas. La secuencia se muestra en la grfica que adjuntamos. Esta serie de entregas no es sobre creatividad sino sobre estrategia; sin embargo, vale la pena dedicar a la creatividad un espacio amplio pues la estrategia, desde el punto de vista de su definicin bsica, es arte e implica engendrar ideas o sea creatividad como elemento fundamental.

El Explorador.
La primera fase del proceso creativo en las empresas es la de bsqueda y definicin del problema. Esta fase se complica con el uso, cada da mayor, de reglas que nos obligan a concentrarnos en la forma en que las diversas ideas "deben" de estar y muchas veces no nos damos cuenta de que es lo obvio pero no lo percibimos. Dicen que un gato estaba buscando un ratn que a diario se coma el queso que se le dejaba pero que no caa en la ratonera, y despus de revolver toda la casa y de agotar todos los aspectos lgicos de la bsqueda no lo encontr y se fue a dormir. Al da siguiente el queso que guardaba haba desaparecido y no se poda imaginar dnde se esconda el ratn. As pasaron varios das hasta que el amo decidi baar al gato y oh sorpresa!, el ratn apareci al meterse al agua. El ratn se esconda en el lugar ms obvio: dentro de las orejas del gato; pues quin busca en las propias orejas? Esta ancdota representa uno de los muchos procesos de bsqueda que pueden aplicarse, que consiste en ver lo obvio; sin embargo, esto no siempre funciona y es aqu donde otras herramientas deben de utilizarse como la descripcin estadstica, el anlisis de problemas, o la tormenta de ideas. El objetivo principal de realizar una bsqueda de problemas no es solo el encontrar problemas sino en detectar tendencias, oportunidades, amenazas, puntos fuertes, puntos dbiles que permitan encontrar estrategias para un mejor cumplimiento de la misin. Esto implica que la misin, los objetivos y las metas deben de estar definidos o que la exploracin nos llevar a su definicin. Las herramientas en cada caso varan pero el propsito, no. En mi experiencia, no existe una forma mejor o peor de anlisis en el proceso de exploracin, lo que existe es una forma preferida o ms o menos til para cada uno y su utilidad depende de aspectos tan diversos como la personalidad, los antecedentes acadmicos, o la experiencia. La mejor de las herramientas es la que se usa con confianza.

El Artista.
Dice un refrn que: "quien tiene arte va por todas partes" y otro dice, en forma contraria, que: "contra fortuna no hay arte ninguna" y es aqu en donde se puede iniciar la discusin eterna de que si el artista se hace o nace y en realidad, como lo dije en mi entrega anterior, un poco de ambas cosas pasa. La creacin no es siempre una forma de arte sino un concepto o idea o forma de uso nueva. El imaginar un nuevo uso para un producto o el definir la mejor forma de acelerar el proceso de produccin pueden requerir tanto o ms trabajo que una obra de arte y son, por lo general, ms apropiados para una organizacin que una pintura, una escultura de arte moderno o un poema; sin embargo, esta confusin es uno de los principales obstculos que existen en las organizaciones para promover la creatividad. La falta de versatilidad de los empleos, la rutina, los problemas diarios que acosan y se comen el tiempo, no nos permiten planificar o explorar y qu sucede? que vemos venir los problemas, sabemos que van a llegar pero no nos preparamos pues no hay tiempo". Uno de los primeros ejercicios que hago con los participantes de mis seminarios cuando estoy tratando este tema es el de desarrollar ideas sobre tareas cotidianas que llevan la mayor parte del tiempo y que van desde escribir memos hasta cambiar las formas de papelera. Muchas veces, cuando el ejercicio termina, me encuentro en problemas con muchos de los jefes pues las sugerencias y las conclusiones del proceso muestran que muchas de las actividades ya no son necesarias. Pero, preguntar el lector, cmo se generan las ideas? est pendiente que la prxima entrega lo dice.

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El Juez.
El resultado del proceso artstico es una serie de ideas, muchas de ellas descabelladas en apariencia, que no estn detalladas. El juez es quien pone los pros y contras en la balanza y examina cada idea. Es necesario que existan una serie de herramientas de anlisis que permitan hacer dos cosas: primero extender el concepto o la idea bsica en algo ms elaborado y factible y, segundo, juzgar los mritos de cada idea y los posibles beneficios y detrimentos que traigan para la organizacin. Este no es un proceso simple, ni mucho menos, pero es un proceso mucho menos creativo pues todos somos buenos para ser crticos. Esta fase, por lo comn, es una fase que se hace en comit, pues, sin duda, dos cabezas piensan ms que una en la mayora de los casos.

El Guerrero.
La ltima fase del proceso pertenece al guerrero. En esta fase el proponente de la idea y sus seguidores la hacen trabajar. Esta fase implica la capacidad de organizar, de asignar recursos, de controlar, pero ms que todo de convencer y dirigir. No existe una buena idea que est an en la mente de quien la pens y siga siendo buena. Una idea debe ser capitalizada, debe cumplir su objetivo, debe probarse. El problema en muchas organizaciones hoy en da, es que no permiten el fracaso de muchas ideas y, aunque uno sea un genio (la vanagloria florece mas no engrandece), por el simple hecho de que estamos tratando de hacer algo nuevo y diferente las probabilidades de fracaso son altas; sin embargo, las probabilidades de xito aumentan con el nmero de intentos, pues "quien no osa no cruza la mar". Hasta aqu he definido los elementos bsicos del proceso (he prendido la caza) las prximas entregas hablar de los usos, las herramientas y los provechos del proceso (preparar la salsa). Hasta entonces y un futuro creativo.

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Examinando La Creatividad (Segunda De Quin Sabe Cuntas)

"Cntaro roto, no sufre remedio", dice el refrn y yo agrego, "solo que se use como arte moderno". Muchas veces el problema de encontrar nuevas ideas es, en forma simple, el transformar conceptos anteriores en nuevos o el cambiar la forma en la que vemos las cosas. El ingenio para crear proviene del analizar y, de ah, que sea tan importante conocer el proceso de creacin antes de iniciar la especulacin referente a qu o cmo queremos crear. De acuerdo con los estudiosos, la creatividad se puede desarrollar en cualquier individuo con inteligencia mediana. Esto no quiere decir que no haya personas que tienen bloqueos que no les permiten desarrollar las ideas en forma especfica, sino que los bloqueos se pueden abolir o reducir y que el resultado es la creacin de nuevos conceptos o formas de uso de conceptos familiares. Pero iniciemos el anlisis contemplando como se originan las ideas. Todos hemos tenido un momento en que nos hemos sentido dejados a un lado porque nadie nos comprende o porque las ideas que tenemos parecen locas o ilgicas. La grfica que se presenta esta semana parece una adivinanza y en realidad lo es. La razn por la que la grfica es importante es porque cada quien puede tener una respuesta diferente a una simple pregunta qu es la grfica? La respuesta vara en relacin al marco que queramos utilizar. Por ejemplo algunas personas la describirn como tres crculos, otras como un tringulo, una tercer persona puede decir que es la representacin de una pirmide, una cuarta persona puede decir que es la representacin abstracta de un misterio como puede ser la Trinidad Cristiana y, para una ltima persona puede ser la representacin del ltimo juego de canicas en el que particip. La concepcin de una idea viene de la forma en que se realiza el anlisis y por ello se suele clasificar el proceso creativo en dos partes: las herramientas fundamentales y las herramientas auxiliares.

Las Herramientas Fundamentales.

El proceso de creacin se basa en tres herramientas fundamentales, el anlisis y cambio del orden de las cosas, el anlisis y cambio de la estructura de las cosas y el anlisis y cambio de la relacin de las cosas. Aunque suene muy complejo, como ver a continuacin, no lo es. Para poder explicar mejor, le pido al lector, que vea de nuevo la grfica que se acompaa. Si usted, al describir la grfica pens en tres crculos de igual tamao, en un fondo de color diferente, el nfasis de su definicin es en la estructura, se basa en la definicin de conceptos conocidos con anterioridad que permiten transmitir, a otros, una definicin. En este caso, la forma de definir la grfica se basa en respuestas a preguntas tales como: cuntas partes tiene el dibujo?, o qu es el conjunto y qu sus elementos? Al entender la estructura se puede despus transformar, por ejemplo, se pueden colocar los crculos en tal forma que sean uno encima de otro, o en cierto ngulo que de una perspectiva y, con la luz adecuada, se puede ver un barril o una lata. Los elementos geomtricos, (crculos), nos permiten transmitir la idea de cul es el dibujo; pero el concepto de crculo en s mismo, es una lnea cerrada continua con puntos equidistantes de un centro (para que vean que todava me acuerdo de mis lecciones de primaria), por ello, si en lugar de una lnea continua, hacemos una lnea quebrada, podemos hacer una estrella o una elipse si la distancia al centro es distinta. Ahora piense en la organizacin en donde labora y trate de encontrar diferentes estructuras. Puedo asegurarle que este ejercicio le permitir entender a los diversos componentes; sin embargo, existen otros dos aspectos que tambin son importantes. El segundo elemento fundamental es el orden. Por ejemplo, si se numeran los crculos con 1, 2, 3, el resultado es que proponemos un orden. Decimos que el crculo elegido como nmero uno ser el

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primero o el ltimo, dependiendo de si utilizamos una secuencia ascendente o descendente. El orden responde a preguntas tales como: qu va primero y qu va despus? o qu cambios se observan si se altera el orden? existe una relacin de la secuencia con el resultado? o es importante el orden para preservar la estructura? Como se ve estos tres elementos tambin tienen conexin entre ellos. Ahora trate de encontrar conceptos en su organizacin, por ejemplo, las estrategias que se siguen, tareas especficas que tienen un orden, u otras similares, en los que el orden tenga un papel importante. Analice, a la vez, que sucede si el orden se cambia: habr una nueva secuencia, con el mismo resultado?, se simplifica el proceso o se complica? qu impide que se haga el cambio en el orden? La respuesta a estas preguntas, en muchas ocasiones proporciona nuevas ideas o nuevas formas que son, en esencia, productos de la creatividad en la organizacin. Si usted respondi a la pregunta de qu significa la grfica con algn concepto abstracto, por ejemplo, es la representacin de los tres poderes de la unin, o la explicacin tomasina de la trinidad, el concepto que se utiliz fue el de la relacin. Los crculos, en ese caso, se utilizaron como smbolos o representaciones grficas de otro tipo de conceptos. Representan un todo en forma de una relacin existente entre los diversos elementos. Por ejemplo, en la segunda regla de Ibarreche (todo es funcin de todo lo dems) el nfasis en el anlisis es en ver como la decisin hecha en cierta parte de la organizacin afecta a las dems partes y cmo se puede ignorar un aspecto importante de repercusin por no haber hecho el anlisis de los impactos en otras reas o de la relacin existente. La relacin se utiliza para definir accin y reaccin o para determinar la forma en que se responde a preguntas tales como: qu pasa en uno de los elementos si otro se transforma? o cmo afecta el comportamiento de este todo a otro todo que no est en la figura? Todo este proceso ayuda a entender la relacin de las estrategias y del entorno externo de la empresa y su funcionamiento cotidiano. El anlisis y cambio de estructura, cambio y relacin tienen que ver con las dos herramientas, llamadas auxiliares, que se muestran a continuacin.

Las Herramientas Auxiliares.

Las herramientas auxiliares de la creatividad son: el cambio del punto de vista y el cambio en el nivel de anlisis. Estas herramientas se pueden ver con el ejemplo que hasta este punto he seguido de nuestra figura incgnita. Podra usted responder a la siguiente pregunta en una forma no fantstica: si usted fuera uno de los crculos, cmo vera la imagen de un lector?, sin duda la respuesta puede ser muy difcil pues en muchas ocasiones nos vemos limitados por nuestra propia experiencia y conocimiento y ninguno de nosotros nos consideramos crculos en abstracto; sin embargo, si considera que el crculo es la representacin de un puesto o de un individuo, el punto de vista cambia y es muy probable que exista una respuesta "que tenga sentido" a la pregunta anterior. Uno de los problemas clsicos de muchas empresas es que se enfocan hacia adentro, por ejemplo, la preocupacin fundamental es por el proceso de comunicacin entre jefes y empleados o entre personal de lnea y de soporte administrativo; pero se olvida que para que para comer asado de conejo, es necesario tener el conejo muerto antes que la brasa ardiendo, es decir que es necesario tener una actividad seria comercial o industrial y que la persona ms importante es el cliente pues es l, el que nos da de comer en ltima instancia y qu hacer?; pues es conveniente ponerse en el lugar del cliente, verlo desde otro punto de vista. Un ejercicio simple de disciplina interna, que tome en cuenta esta realidad, puede darle al empresario una visin muy diversa de su empresa. Muchas veces es necesario cambiar el nivel de anlisis para poder entender un problema. Por ejemplo, en la figura de esta semana, considere que ve si pone el papel en forma horizontal a la altura de sus ojos y es muy posible que solo vea un canto de una hoja de papel; sin embargo, si existe tinta en sus manos porque hubo demasiada tinta en la impresin, el cambio de nivel. permite entender el problema. Estas dos herramientas auxiliares permiten enfocar la atencin en otros elementos que, cuando el nivel o el punto de vista estn viciados, se ignoran. A la vez, permiten analizar consecuencias en forma ms objetiva o ms subjetiva y entender actitudes de otras personas que, en ltima instancia es lo que se hace en las organizaciones, crear nuevas ideas para que todos estn satisfechos.

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Es importante entender la importancia de este proceso y de sus usos en la estrategia y para ello, es necesario entender el por qu no es ms frecuente el proceso creativo. En la prxima entrega hablar de los bloqueos de la creatividad y de las empresas que promueven esfuerzos creativos. Por lo pronto recuerde que todo depende de quien lo analiza pues: "la excepcin confirma la regla" y "no hay regla sin excepcin."

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Examinando La Creatividad (Tercera De Quin Sabe Cuntas)

"Buen esfuerzo vence a la mala ventura", podra ser el refrn ms idneo para reflejar la importancia de la dedicacin en tareas creativas; sin embargo, en mis experiencias como consultor y como profesor me he encontrado que el problema principal de la falta de creatividad aparente es la existencia de bloqueos y lo que puede calificarse como cierre mental que perturban el proceso en forma tal que muchas veces, an las personas ms creativas, no pueden generar la ms simple de las ideas. En esta entrega quisiera referirme a estos bloqueos y cierres mentales y algunas formas de su prevencin. Para demostrar que las herramientas auxiliares a la creatividad son muchas y que una de las principales es el abrirse a ideas viejas con aplicaciones nuevas me he puesto el reto de explicar cada uno de los bloqueos y cierres a travs de refranes populares. La tarea no es fcil pero espero que mis lectores gocen con este juego igual que yo, pues, como dice el refrn: "la persona que es curiosa tiene un refrn para cada cosa." Como es costumbre y para mayor fluidez acompao una grfica que resume los diez cierres mentales y bloqueos ms comunes, as pues comencemos. El primer problema que nos encontramos es la concepcin muy sabida en nuestras enseanzas de que slo existe una respuesta para cada pregunta. La dicotoma clsica de blanco o negro; sin embargo el mundo suele ser blanco o negro o gris o de diversos tonos dependiendo del enfoque, en pocas palabras: "cada villa, su maravilla; cada lugar, su modo de andar"; sin embargo, lo que pertenece a una villa o a un modo de andar puede no ser la respuesta correcta para otros villanos o para el cojo del pueblo.

Cierre Mental, Principales Escusas y Bloqueos:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Esa no es la respuesta correcta No es lgico Hay que seguir las reglas Hay que ser prctico Hay que evitar la ambigedad El errar es malo Jugar es frvolo y el sentido del humor no es digno ni profesional 8. No es mi rea 9. No hay que ser bufn 10. No soy una persona creativa

Grfica 20. Cierres Mentales Y Bloqueos Ms Comunes.

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Uno de los bloqueos ms grandes es la concepcin de lo que es lgico y lo que es ilgico y aqu la pregunta es quin califica? pues de acuerdo a quien lo haga sern las respuestas. Dice el refrn que "la mayor felicidad es la conformidad" y yo comento que depende de quien fije las reglas de lo que es la propia conformidad. Por ejemplo, de acuerdo con las reglas de la lgica del siglo XV, el mundo era plano y, como se ha demostrado, tiene forma de pera. Abundando en el tema de la lgica se puede decir que los mayores descubrimientos matemticos para el desarrollo de modelos de administracin de operaciones demuestran que una tcnica de desarrollo, basado en la reduccin al absurdo o lo que se conoce como la "exploracin de tabes", ha resultado en una de las mejores herramientas existentes; esta tcnica consiste en procurar lo prohibido o lo ilgico y en analizarlo para ver sus consecuencias pues: "la verdad absoluta de hoy es el absurdo histrico del maana". Una de las mayores restricciones a la creatividad, en forma importante a la creatividad innovadora, es la restriccin que nos impone la propia sociedad de seguir ciertas reglas. Quienes hemos estado en la educacin por un tiempo, en mi caso ya son 21 aos, descubrimos despus de un tiempo que la mejor forma de captar la atencin es no seguir las reglas, sino crear nuevas reglas que permitan que exista un ambiente relajado e informal con su propia disciplina. Este proceso se da tambin en la creatividad. Pues aunque la experiencia es buena y la disciplina tambin, ambas restringen la capacidad creativa del individuo. Muchos de los problemas de crear ambientes relajados estn en conceptos que provienen del saber popular encapsulado en refranes como: "los nios de pequeos, que no hay castigo despus para ellos" o "no dejes camino viejo por sendero nuevo". Si los grandes inventores hubieran hecho caso a este saber popular, no estara, en muchos sentidos, escribiendo como lo hago. Dice el refrn espaol que: "no es el mejor camino el ms corto" y, en muchas ocasiones tiene razn, pues, aunque uno no lo quiera aceptar, casi siempre trata uno de ser lo ms prctico posible, sobre todo si se trabaja o se vive en los Estados Unidos en donde se tiene obsesin porque la gente no se mueva y realice el menor esfuerzo en aras de lo prctico; sin embargo, despus inventan programas de ejercicio para bajar el estmago que se les ha hecho grande a fuerza de ser cmodos. En los aspectos de la creatividad, es comn encontrarnos que lo prctico no es, por lo general lo que explica el por qu de las cosas o su funcionamiento. El anlisis de la estructura, el orden, la relacin, el punto de vista y el nivel de anlisis de los que habl en la entrega anterior, suelen ser poco prcticos. Es conveniente poder soar, para desarrollar un concepto claro de qu es lo que se tiene entre manos. La capacidad de imaginacin que se nos empieza a limitar a los seis aos de edad, nos obliga, adems de todo, a procurar evitar a toda costa la duda o la ambigedad. Incluso se nos dice que es necesario ser preciso, que las personas ambiguas tienen inseguridad y que no se les puede confiar; sin embargo, uno de los principios claros de la administracin estratgica moderna es que es necesario dominar la paradoja y la ambigedad para poder dominar la reaccin ante el medio ambiente, pues, como dice el refrn: "de las cosas ms seguras, la ms segura es dudar." "El que tiene boca, se equivoca" o utilizando un latinajo: "errare humanum est"; sin embargo, tal parece que en las organizaciones grandes se olvida esta realidad pues se castiga el error y se premia la uniformidad y el "no hagan olas", ya sea por razones polticas o por otras razones de inters personal y qu sucede?, pues que las personas no toman riesgos por miedo a errar y que nunca hay cambios. La creatividad se merma y afecta la evolucin y despus, se nos reprende por no haber tomado riesgos. Una persona creativa toma riesgos, consciente de que existe la posibilidad de errar pues, "malo es errar, pero peor es preservar". Hay dos refranes que se contradicen pero que, paradjicamente, se completan uno dice: " el trabajo y el juego dan al hombre fuego" y el otro comenta: "jugar y pasear, slo para recrear". El juego es uno de los requisitos mayores de la fantasa, pero, la actitud adusta y fra que caracteriza ciertos ambientes laborales lo propone como instrumento de distraccin, negativo y malo. Mi concepto es que el sentido del humor es una parte muy importante de la supervivencia de las empresas. Ya nos da muchos problemas el destino como para que nos enojemos. El humor permite reducir al absurdo los problemas, ponerlos en otra dimensin y minimizarlos. No quiero decir que todo debe ser juego; por el contrario, la seriedad es importante, pero el juego permite olvidar las barreras naturales sociales y crear nuevas reglas y realidades.

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La excusa ms comn, en aspectos creativos es la de que el asunto no es de mi rea y mi respuesta es simple, de acuerdo con la segunda regla de Ibarreche, "todo es funcin de todo lo dems", as que hazla de tu rea! Los mritos van a ser compartidos y, por no saber que pasa en otras reas, las acciones que se derivan no pueden ser culpadas en quienes son los expertos pues muchas veces "los expertos" no pueden ver todos los ngulos de un problema. Por ejemplo, como dice el dicho espaol: "-Cornudo sois marido.- Mujer quin te lo dijo?" pues hay experiencias que no se requieren para poder darse cuenta de una realidad o aportar ideas que den un nuevo ngulo o perspectiva. Muchas de las ideas de la administracin estratgica provienen de las ciencias biolgicas o de la estrategia militar y, se usan da a da en organizaciones que no son universidades o cuarteles. Los bufones, en la antigedad, eran los nicos capaces de decir al rey sus verdades. Eran quienes daban una visin fresca de los eventos pues, solo ellos podan hacer llegar la visin del pueblo, en forma de bromas a los dignatarios. La franqueza que da la actitud del bufn permite juzgarla como inocencia pues como dice el refrn: "-qu haces bobo? -Bobeo, escribo lo que me deben y borro lo que yo debo." La disculpa ms comn es similar a la actitud que tienen muchos nios al obligarlos a comer espinacas, que antes de probarlas dicen que no les gusta, por lo general lo que sucede es que alguien les dijo que saban mal, y lo mismo le sucede a muchas personas ante una situacin que requiere de creatividad pues lo que se dice es "no soy creativo" que quiere decir, no quiero ser creativo, estoy muy a gusto sin comprometerme. Para poder hacer que una persona se comprometa a dar ideas es necesario crear un ambiente propicio, tema que tratar en mi prxima entrega pues, como dice el refrn: "intelecto apretado discurre que rabia." Por lo pronto, espero que mis desviaciones refraneras no hayan sido mucha distraccin y que suelten su poder creativo pues: "en fin, ms corre un galgo que un mastn; pero si el galgo est amarrado, ms corre un mastn que un galgo."

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Examinando La Creatividad (Cuarta De Quin Sabe Cuntas)

Dentro de las diversas oportunidades que se presentan en esta vida para ser creativo, pocas son aprovechadas por los individuos que tienen ese potencial porque no existe un entorno proclive a esta creatividad, in lingua vulgaris, "pa' que le hago al creativo, si ni me hacen caso!". Los sistemas de estmulo existentes, el sistema de avance dentro de la estructura de las organizaciones y, en muchas ocasiones, el temor a perder el control, el poder y la "disciplina", evitan que las personas sean creativas. En esta entrega quisiera examinar las caractersticas de las organizaciones creativas o que tienen individuos creativos. Para ello quisiera empezar por un examen de los acontecimientos o caractersticas que previenen la creatividad pues, al examinar el por qu no ocurre una cosa podemos inferir qu necesitamos para que si se d.

Qu impide la creatividad en las organizaciones?

La respuesta a esta pregunta tiene muchos visos pues los bloqueos a la creatividad pueden ser de tipo personal, como los examin en la entrega anterior, o de tipo institucional a los que me aboco en esta entrega. En primer lugar muchos directores y ejecutivos tienen la nocin que el tiempo utilizado en actividades creativas es un tiempo gastado, cuyo uso alterno en actividades "productivas" sera mejor utilizado. En segunda instancia muchas de las recomendaciones que surgen de estas sesiones de creatividad son contrarias a lo que la poltica o, mejor dicho, la "grilla" recomendara y de acuerdo a la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quin tiene el sartn por el mango" se resisten a actuar en consecuencia por los problemas que ocasionara su instrumentacin o implantacin. Una tercera caracterstica de las organizaciones con bajo nivel creativo es que consideran a los individuos de alto poder creativo un alto riesgo pues pueden ser "pirateados" por la competencia y la inversin realizada en capacitarlos y desarrollarlos se ira a la basura. Algunos directivos, en forma principal en instituciones con muy bajo nivel de cambio en sus entornos, consideran un problema la falta de posibilidad de prediccin y pronstico que se da en los ambientes con alta tendencia a la creatividad. Pues la necesidad de instrumentar las ideas y de hacerlas trabajar viene apaada a un mayor grado de incertidumbre y es necesario aprender a vivir con esta incertidumbre si se desea estar en las filas de las instituciones creativas. El costo directo del proceso de la creatividad y la remuneracin de las personas creativas suele ser alta y esto constituye un problema en las instituciones en las que los resultados, en el corto plazo, se miden en forma exclusiva desde la perspectiva de resultados financieros. Esta caracterstica produce una miopa que impide acciones que tengan resultados en el largo plazo y esta falta de visin futura, puede resultar muy cara para las organizaciones por la prdida eventual de capacidad competitiva. Una ltima caracterstica de estas organizaciones es que la visin del futuro no es precisa y, para proteger sus islas de poder, sus cuadros de decisin, se justifican a travs de la creacin de la ilusin de un ambiente productivo; por ejemplo, una burocracia excesiva que hace que las personas se sientan cmodas por la sensacin de poder que da el tener pequeos mundos de decisin bajo su control, un control enfocado en la persona que ocupa un puesto en la jerarqua por azar y no por capacidad y un ambiente de ritualismo que preserva el estado actual de las cosas.

Qu estimula la creatividad en las organizaciones?

En los ltimos aos, en forma importante en los Estados Unidos y Europa, se ha visto que las organizaciones que tienen un ambiente estimulante para el trabajo creativo y que estn abiertas al cambio, son admiradas por el mundo empresarial pues crecen y se fortalecen en forma continua. Algunas de las empresas que se han destacado en este aspecto incluyen IBM, Phillips, 3M y otras cuyo impulso y liderazgo en sus diversas reas de influencia se debe, en gran parte a la existencia de un ambiente de libertad y cooperacin.

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Para examinar que hace a un ambiente ms atractivo que otro en cuanto al desarrollo de nuevas ideas y de conceptos de innovacin, es conveniente ver qu distingue a estas empresas y, para ello, es interesante ver la forma en que los impedimentos que mencion anteriormente se han evitado. En la grfica adjunta presentamos, en forma de dicotoma, ideas prototipo de ambas mentalidades, en la primera columna presentamos a las empresas que tienen mentalidad contraria a la creatividad y que tienen un ambiente que pretende impedirla mientras que en la segunda presentamos las que promueven e incentivan la creatividad mediante un entorno congruente con las personas que desarrollan cambios y nuevas ideas. Mi propsito no es pontificar sobre las bondades de un ambiente creativo sino presentar las diferencias para que el lector se ubique y "si le queda el saco, se lo ponga!" Grfica 21. Dicotoma de los ambientes creativos. Impedimentos. Incentivos.
Tiempo creativo es tiempo gastado en forma intil. La libertad para crear, el tiempo para generar ideas y su resultado mejoraran los resultados totales de la empresa" El cambio significa progreso y solo se logra a travs del examen y la instrumentacin de ideas nuevas. Los individuos creativos trabajan mejor en ambientes creativos. Un ambiente en el que se encuentran estmulos a la superacin personal (econmicos y de otro tipo) hace que estos individuos permanezcan en la organizacin. Un ambiente creativo es ms flexible y permite la adaptacin rpida a nuevos ambientes. Si nosotros no somos creativos, an cuando nos cueste mucho, nuestra competencia tendr la ventaja y nos sacar de la jugada. Un ambiente creativo hace que exista uniformidad de propsito.

Las ideas Nuevas Producen conflictos polticos y de "grilla" que se pueden evitar sin cambios. Los individuos creativos son ingratos pues, en cuanto se les capacita, se van y lo dejan a uno colgado.

Cuando existen muchos cambios uno no puede tomar decisiones pues no puede predecir el futuro El costo de tener un ambiente creativo es muy alto y quin sabe cuando veremos los resultados Lo estamos haciendo bien con personas que no molestan a los dems y para que hacemos olas

La mentalidad del empresario tradicional que piensa que porque l tuvo una idea buena, todo mundo quiere copiarla, impide que la idea misma crezca. No quiero proponer que no se cuiden los secretos industriales o los descubrimientos o que no se respeten las patentes; por el contrario, estos secretos y el estmulo de aprovechar un invento por cierto lapso a travs de la proteccin de la patente son los que han hecho que las empresa progresen y crezcan; lo que quiero decir es que no hay una sola idea que no pueda mejorarse y que un ambiente en el que se permite esta mejora, a la larga o a la corta, genera nuevas formas de uso y nuevas ideas que permiten una longevidad mayor a las organizaciones. Aqu es importante notar que no todas las ideas que se generan sern exitosas. El miedo al fracaso es quizs el mayor obstculo a la osada, pero es un precio que se paga pues quien "no aventura no pierde; pero tampoco progresa." El cambio significa progreso; sin embargo, se arguye, que este cambio tiene un precio y, en ocasiones muy alto. Esto no est sujeto a debate, es verdad; sin embargo, an a pesar de parecer en exceso optimista, dnde estaramos, como sociedad, si hubiramos tenido esa mentalidad en pocas en que se desarrollaron los inventos que cambiaron nuestra forma de vida? La parte ms difcil, para las organizaciones, es el desarrollo de un ambiente en donde el errar se considere como parte de la realidad humana. Incluso algunos autores modernos de administracin aconsejan que se "aceleren los errores en ambientes controlados", para as poder aprender de la estructura del propio error. El miedo que existe a que quienes han recibido una capacitacin se retiren o "se los pirateen" es un miedo que como diran los psiclogos es ms a la propia incapacidad de retener a personas de

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calidad. Veamos cul es el mensaje que se enva a los empleados cuando se les previene de avanzar, en el aspecto personal, por miedo a que est, "ms capacitados de lo necesario", y el mensaje, para m es muy sencillo y es: "ya llegaste a t lmite en esta organizacin, si quieres progresar, en tu profesin o tus habilidades, vale mejor que te vayas" y lo que sucede es que las personas con mayor capacidad se van y se queda la organizacin con cuadros de direccin mediocre o tmidos que, en el momento de tomar riesgos, prefieren preservar el orden existente en lugar de crear uno nuevo. Es curioso observar el miedo que existe a la flexibilidad. Se nos olvida que el crecimiento, tanto personal como de las organizaciones es doloroso pues requiere de un proceso de aprendizaje de adaptacin a las nuevas realidades. Un ambiente creativo es ms flexible pues est acostumbrado al cambio y hay que recordar que, de acuerdo con la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" y que las oportunidades no se van a alcanzar si no estamos acostumbrados a reaccionar ante ellas y por ello, si nosotros no somos creativos, la competencia tomar ventaja antes que nosotros. Existe el miedo de que un ambiente en el que se permita la experimentacin har que cada quien agarre un rumbo diferente y, en forma curiosa, mi experiencia demuestra lo contrario. Las organizaciones en las que se permite el cambio y la experimentacin, tienen una idea clara de cul es el propsito y su crecimiento es una consecuencia natural de un ambiente proclive al cambio. Una organizacin creativa tiene una mayor flexibilidad y capacidad de deteccin y resolucin de problemas y por lo tanto una mayor capacidad de aprovechar oportunidades y prevenir amenazas. Esta capacidad ser el tema de mi prxima entrega.

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Creatividad Y Solucin De Problemas

La administracin estratgica, dado que es el arte de administrar, se basa en el uso eficiente de los recursos para obtener los objetivos que, en ltima instancia permiten que las organizaciones lleven a cabo su misin. Sin embargo, lo que en realidad hacemos en la administracin estratgica es encontrar, plantear, resolver e instrumentar soluciones de problemas. Pero, como dicen en mi pueblo, iniciemos por el principio. Veamos pues qu es un problema, cmo lo definimos y despus como podemos aplicar diversos procesos a su solucin. An cuando existen definiciones rimbombantes dentro del campo de la lgica y la filosofa, quisiera utilizar un camino ms directo y es el tratar de ver qu es lo que la mayora de las personas creemos que es un problema. Un problema puede ser definido en diversas formas. Algunas veces es la dificultad de llevar a cabo algo, otras veces es la necesidad de rodear o esquivar un obstculo, otras veces es un estado de falta de satisfaccin con el estado de las cosas, o la percepcin de que algo tiene una variacin, o un vaco en relacin a lo que esperbamos que fuera o, finalmente, el encontrarse en una situacin indeseable que pudiera cambiar si alguien ms interviniese o si algo sucediera. En pocas palabras un problema es una situacin que no deseamos y que trae como consecuencia, malestar, frustracin e incluso, desgaste fsico, mental y emocional. Y aqu viene la pregunta clave por que no encontramos soluciones y las instrumentamos? y san se acab! Pues porque es comn que sepamos que hay un problema pero no podemos resolverlo, pues no lo hemos definido. Y un aspecto muy importante de la definicin de problemas es la percepcin de la existencia de un problema. Lo que para alguna persona es un problema para otra puede no serlo. Cuentan que un individuo pobre necesitaba 1,000 pesos para resolver un problema urgente y decidi ir a la iglesia a pedirle al santo de todas sus confianzas, el susodicho dinero. Mientras se encontraba en febril entrega a sus ruegos, un individuo que tena un problema de mayor magnitud financiera, unos $2 millones de pesos, lleg a orar al mismo santo y escuch que el pobre se encontraba pidiendo al mismo santo que era de su devocin, se le acerc al pobre, lo escuch en sus rezos y cuando oy que peda mil pesos le dijo: "Mira aqu tienes los mil pesos que necesitas, pero no me lo distraigas porque mi problema es ms importante." La pregunta que viene a la mente es quin resolvi su problema?, pues, sin lugar a dudas los mil pesos que el pobre necesitaba los obtuvo, el segundo individuo, slo el santo sabe! Un segundo problema es definir la importancia relativa de los problemas. En ocasiones uno se interesa por el problema equivocado o se obsesiona con problemas a los que no se les puede dar solucin por el momento o que, hablando en forma relativa, no son siquiera problemas. Un to mo sola decir que cada vez que su esposa iba de compras, le gustaba ver los aparadores de abrigos de pieles. El deca que mientras viera los aparadores en dnde las pieles costaban 15 o 20,000 dlares, no era problema, porque tanto l, como ella, saban que no tenan el dinero para comprarlos; - sin embargo - deca mi to - cuando se pone a ver los abrigos de menos de 2000 dlares, me pone a temblar! Sirva esta historia para definir la importancia relativa que tiene el conocimiento de las limitaciones personales en la propia definicin de lo que constituye o no un problema.

Proceso de solucin creativa de problemas.

En cualquier situacin de administracin nos encontramos con problemas que pudieran definirse en cualquier categora de las mencionadas. El problema de los problemas est primero en encontrarlos, despus en definirlos en forma correcta, ms adelante en encontrar posibles soluciones y, hasta el final, en instrumentar las soluciones en forma tal que sean aceptadas por las personas a quienes les afecta. Estas cuatro etapas es lo que se conoce, en trminos tericos, como el proceso creativo de solucin de problemas. En una presentacin ms formal, el proceso se define como el conjunto de pasos a seguir para resolver problemas y consiste en cinco fases o etapas a saber: 1. definicin de revoltijo, 2. definicin de los hechos, 3. determinacin del problema o los problemas, 4. bsqueda y encuentro de la solucin, y 5. instrumentacin, implantacin de soluciones y logro de la aceptacin. A continuacin vemos estas diferentes etapas y su impacto en la administracin estratgica. Desde luego que es

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recomendable aplicar esta metodologa a un caso concreto por lo que, como dicen los escritores de novelas, se relatan los hechos, pero se cambian los nombres para proteger a los inocente y culpables. La situacin se da en una empresa mediana en la que, a travs de los aos, las ventas han ido en descenso permanente durante los ltimos diez aos, en cuanto al volumen; sin embargo, debido a la maravillosa funcin econmica de la inflacin, cada ao se reflejan mayores ventas en importe. A la vez, las ventas hechas en el extranjero, que representaban el 80% de la operacin, slo representan en la actualidad el 40%, pues, de acuerdo con la opinin del director de la empresa: "el margen que permiten los mercados nacionales es mucho mayor." De repente la empresa se da cuenta de que tiene un problema aparente y que es el que no tiene la liquidez necesaria para pagar sus operaciones, no obstante, de acuerdo con las cifras contables, el rendimiento sobre el capital social es cada ao mayor, lo que ha permitido el dar dividendos cada ao.

Bsqueda Y Definicin Del Revoltijo.

La pregunta que surge ante esta situacin es cul de todos los aspectos es el que tiene problemas, las ventas, la inflacin, la forma en que se recopila y procesa la informacin contable, el mercado internacional, el mercado nacional o, en forma simple, el dueo? y la respuesta es todas, en forma individual y en forma colectiva. El primer problema que tenemos es que la solucin de un problema con subproblemas - el revoltijo - no es la suma de las soluciones de los problemas individuales, sino una solucin integrada que permita definir los efectos mutuos y, en concreto, si los problemas individuales y su solucin van a contribuir a la solucin del problema principal.

Definicin de los hechos.

En resumen, es necesario determinar cul es el conjunto de hechos relevantes y su impacto. Para ello necesitamos determinar los hechos relevantes, la forma en que se identifican y sus atributos. Por ejemplo en este caso ser necesario analizar, en forma muy importante la forma en que los fenmenos se miden en el presente y en qu forma esta medicin refleja una realidad que sirve de base al anlisis. Aqu importa que la definicin siga las ya antes mencionadas reglas de un buen bikini que, para el lector que se perdi la entrega anterior repito y que son: que sea breve, que sea hecho de material confiable y resistente, que cubra los puntos importantes y que muestre las partes relevantes.

Bsqueda y definicin del problema.

Una vez que los hechos se encuentran claros o, ms o menos claros, lo importante es hacer una definicin de lo que es el problema. Para ello es conveniente escribir una descripcin del problema que incluye, por ejemplo, las diferencias que se encuentran, o la situacin que nos produce incomodidad o cualquiera de las otras formas de definicin que se tienen. Por ejemplo, en el caso en cuestin el problema se puede expresar como la falta de liquidez o se puede considerar como un deterioro de la empresa por polticas basadas en informacin no confiable, en ambos casos, las soluciones y los planteamientos son diferentes, y las posibles soluciones tambin. An cuando la definicin del problema ser tema de una entrega posterior, es conveniente hacer nfasis que la definicin del problema y su planteamiento es una parte muy importante de su solucin.

Solucin del problema.

En esta fase del proceso conviene indicar que existen dos etapas. Una primera etapa creativa que trata de encontrar ideas a travs del estmulo de la creatividad. Algunos mtodos para estimular el ingenio incluyen el cambiar la estructura del problema, el ver si el orden es el indicado, el tratar de encontrar soluciones o conexiones con problemas relacionados, el cambiar de punto de vista o el cambiar el nivel de anlisis a un mayor nivel de abstraccin o a un aspecto muy concreto. Mtodos para generar ideas concretas se incluyen en las entregas anteriores y en algunas que pienso escribir en las prximas semanas; sin embargo, ms vale no anticipar vsperas por completas. La segunda parte de este proceso es la seleccin de un mtodo de solucin. esta solucin puede ser a travs de una metodologa ya desarrollada o a travs del desarrollo de una tecnologa propia. Algunas soluciones pueden ser simples porque el problema se defini en trminos de la motivacin que produce cierta actitud o reaccin; por ejemplo, si un edificio se encuentra con problemas de

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espera del tiempo en el elevador, pero no tiene ms espacio para poner nuevos ascensores, puede poner espejos en los lados del elevador y as, producir una distraccin que hace que la sensacin de espera se elimine.

Instrumentacin, implantacin y aceptacin de la solucin.

La ltima etapa, y sin duda la ms importante para la desaparicin del problema, es el llevar a cabo los pasos necesarios para que la solucin sea factible, se implante y sea aceptada y aqu entramos al problema de las reglas de Ibarreche pues, en primer lugar es importante ver los costos de esa solucin y quien los va a absorber. En segundo lugar tenemos el problema de que la solucin puede ocasionar otros problemas o resolver varios problemas a la vez. En tercer trmino, y en toda probabilidad el ms difcil es que si no existe respaldo de quien tiene el poder, en otras palabras el sartn por el mango, no se llevar a cabo una implantacin exitosa. Por ltimo, la oportunidad puede ser limitada y quien sabe cuando podamos volver a tener la misma oportunidad para implantar y aceptar la solucin. Por lo pronto quisiera dejarlos con una idea sencilla y es que la administracin tiene como actividad principal el encontrar problemas, resolverlos y anticiparlos.

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Tcnicas Para Generar Ideas

No es, en forma necesaria, una tarea fcil el generar ideas cuando se tiene un problema o cuando se encuentra uno en la mitad de una situacin en la que est sentado frente a la mquina de escribir o a la pantalla de la computadora y la hoja en blanco es un reflejo fiel del estado de nuestra mente: en blanco!, y como, aunque a veces suena o se lee como que uno es una fuente inagotable de ideas, a mi, con toda modestia, tambin se me tapa el cerebro, creo que vale la pena explorar cmo lo destapo. Esto sucedi esta semana varias veces y por ello desempolv los apuntes de mis cursos de solucin de problemas y creatividad (observe el lector el comercial no muy sutil) y decid dar comienzo a un proceso creativo usando las herramientas que enseo en mis cursos. En pocas palabras quise desmentir el dicho de que "en casa del herrero, cuchillo de palo". Cuando pens en escribir esta entrega decid que sera interesante tratar de resumir algunas de estas tcnicas que, an cuando no sea tarea fcil el ponerlas en unas cuantas cuartillas, resulta en un reto interesante. La primera clasificacin que existe es en relacin a quin utiliza la tcnica y as encontramos tcnicas individuales y tcnicas de grupo. Aunque las tcnicas individuales se pueden utilizar por grupos, no todas las tcnicas de grupos se pueden utilizar en forma individual. Para evitar confusiones es mejor hablar de todas las tcnicas y, si su capacidad creativa le permite desdoblar su personalidad de tal forma que usted mismo pueda ser varias personas a la vez, pues mejor y si no, busque un compaero, siempre es ms ameno si es alguien del sexo opuesto pues de no encontrar nuevas ideas para resolver el problema en cuestin, puede haber otras ideas para meterse en otra clase de problemas y pues all usted! Las tcnicas que con ms frecuencia se encuentran son: las tormentas de ideas (en sus diversas modalidades), la sintica, las listas, las tcnicas de relaciones forzadas, las listas de atributos y el anlisis morfolgico. An cuando existe cierta familiaridad con algunas y otras suenan sacadas de un diccionario mdico o de filosofa aplicada, los conceptos, en general, son simples y permiten que uno salga del atolladero que, al final, es lo que se persigue.

Tormenta De Ideas.
Este conjunto de tcnicas apareci en los 1930's como producto de Alex Osborn quien public en 1953 un libro sobre el tema intitulado "Applied Imagination". Las tcnicas se basan en el principio de que la creatividad se inhibe debido al prejuicio o percepcin que constituye uno de los bloqueos que he comentado en entregas anteriores. Por ello, la principal caracterstica de este conjunto de tcnicas es que, a toda costa, se deben de eliminar las crticas a las ideas de otros. El mismo Osborn, al estar utilizando esta tcnica, utilizaba una campana cuando alguien criticaba las ideas ajenas. Los dos principios bsicos de estas tcnicas son: la eliminacin del criticismo a travs de diferir el juicio de las ideas y el hecho de que a mayor cantidad de ideas mayor probabilidad de que exista calidad en las ideas. Existen cuatro reglas bsicas que el grupo debe seguir y que son: 1. no se permite la crtica, an cuando las ideas suenen absurdas o infantiles, 2. se estimula la generacin de ideas dentro de cualquier mtodo, mientras ms ideas y ms descabelladas, ms se estimula a los dems participantes a usar su imaginacin, 3. lo que se pretende es obtener el mayor nmero de ideas posibles y 4. se estimula el completar o complementar ideas o mejorar las ideas que se encuentran bajo anlisis. Las formas ms comunes de establecer esta tcnica y hacerla operativa es a travs de grupos selectos y mezclados de individuos, mientras mayor sea la interdisciplinareidad, mejor ser el resultado. Dos modalidades son la oral y la escrita. En la primera se asigna a una persona la tarea de reportero del grupo y se utiliza un pizarrn o un rotafolio para llevar cuenta de las ideas. La persona designada como reportero no interviene en las discusiones. La segunda modalidad consiste en hacer el proceso por escrito. Se define el problema en trminos vagos pero suficientes para poder dar soluciones. Cada participante inicia escribiendo una idea sobre el problema y una vez que ha terminado de escribir, pone el papel en medio del grupo y toma el papel de otro participante, lee el contenido, para poder ver si se le ocurren nuevas ideas al leer lo que los otros miembros del grupo hicieron. Pruebe el usar este mtodo en su organizacin, le aseguro que se va a divertir y que se va a

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maravillar de la cantidad de ideas generadas. El mtodo escrito, por lo general, genera ms ideas que el oral; sin embargo, en el mtodo oral suelen ser ms refinadas.

Sintica.
Esta tcnica fue una consecuencia de haber grabado varias sesiones de tormentas de ideas encontrando en que la mayora de las explicaciones y de las ideas nuevas se expresaban como analogas de algo diferente. A principios de los 1950's, William J. J. Gordon inici esta tcnica en forma especfica. El principio de la tcnica consiste en encontrar el concepto al que se refiere el problema, en lugar del problema mismo. Esto permite ver otro tipo de problemas similares y, al analizar su estructura, se hace que lo que resulta familiar en el anlisis resulte extrao y lo que es extrao resulte familiar. La analoga directa permite que el participante analice el problema dentro de un marco ms cotidiano, sin restricciones puestas por la percepcin del problema. Por ejemplo, Bell desarroll el concepto del telfono a travs de hacer una analoga con el odo humano y su funcionamiento. Las tcnicas que aplican este principio van desde la substitucin de elementos, hasta el ponerse en los zapatos de la persona que tiene el problema o el problema mismo. Este mtodo requiere, para su instrumentacin de un lder de grupo entrenado y con gran imaginacin. No lo trate usted por si solo porque resulta ms difcil de lo que se piensa.

Listas.
Es raro ver a un ejecutivo que no hace listas de pendientes; sin embargo, no me refiero a estas listas, sino a listas de posibles enfoques o cambios a la estructura, el orden o la relacin de las ideas. Por ejemplo, listas de preguntas que tengan que ver con las siguientes acciones: se puede utilizar para otra cosa?, adaptar?, modificar?, magnificar?, minificar? (lo contrario de magnificar), substituir?, arreglar en forma diferente?, revertir? o combinar? Utilizando esta lista se puede definir mejor el problema o complicarlo, por ello, tenga cuidado de no irse por las ramas o, si as se requiere, vaya hasta la punta del rbol.

Relaciones Forzadas.
Esta tcnica consiste en relacionar dos conceptos que, en apariencia, no tienen relacin alguna. Por ejemplo, si quisiera relacionar a una enciclopedia con un disco de computadora, lo que me permite es ver que tienen de similar los dos, en cuanto al uso, el usuario, la forma fsica o el mensaje. Mi conclusin puede ser que un disco tiene informacin a la que tiene acceso un individuo por medio de una computadora. Lo importante del disco es la informacin, no la forma fsica. Una enciclopedia tambin tiene informacin a la que tiene acceso el usuario por medio de un ndice alfabtico, voila!, la relacin forzada entre enciclopedia y disco me permite pensar en poner la informacin de una enciclopedia en un disco de computadora para que se le de acceso al usuario a travs de un programa de bsqueda y muestra de la informacin. Lstima que ya se me adelantaron!

Lista de atributos.
Esta tcnica consiste en ver qu es lo que hace nico a un objeto o problema. Despus veremos los atributos y buscaremos otros objetos o problemas con atributos similares. Por ejemplo un clip tiene los siguientes atributos: es delgado, es de metal, tiene extremos punzantes, es maleable, etc. Otros usos para el clip pueden ser como anzuelo de pescar por las puntas punzantes, como adorno en un rbol de Navidad pues es maleable y delgado, etc.

Anlisis Morfolgico.
El anlisis morfolgico es una combinacin de varias de las tcnicas anteriores y tiene como propsito el generar combinaciones de atributos a travs de varias dimensiones. Normalmente se utiliza una cuadrcula o una grfica tridimensional en la que se representan los diversos atributos y sus combinaciones. En el ejemplo del clip anterior podemos pensar en tres dimensiones de un clip: su grosor, su forma geomtrica y su composicin fsica. En cuanto al grosor puede ser delgado o grueso, en cuanto a la forma geomtrica puede ser cuadrado o redondo y en cuanto a su

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composicin puede ser de metal o de plstico. Las combinaciones resultantes pueden ser desde un clip redondo, delgado y de metal, hasta un clip cuadrado, grueso y de plstico. An cuando este es un resumen que sigue las reglas del bikini (vase la analoga) de ser breve, de buen material, que cubre las partes importantes y muestra las partes relevantes, no deja de ser un resumen y, a la vez, una excusa para generar ms ideas sobre nuevos temas en entregas posteriores. As pues, estimado lector, siga pendiente pues: "la mata sigue dando", ya que "cerebro apretado, piensa que rabia".

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Siguiendo El Entorno
Dentro de los mltiples aspectos de la administracin estratgica que se olvidan con frecuencia, uno de los que ms frecuencia tiene en ese olvido es el seguimiento del entorno. Los problemas internos de la empresa, las preocupaciones diarias, los problemas del hogar y, en general, lo cotidiano, parece no permitirnos el lujo de ver con calma el entorno en el que nos movemos como empresarios o ejecutivos; sin embargo, cuando algo sucede que no hemos anticipado, nos volvemos locos y nos tiramos de los cabellos (los que los tenemos pues por ejemplo mi padre est tan calvo que tendra problemas) y nos prometemos que no va a volver a pasar, pero pasa. Y viene el cuestionarse del por qu o cmo hacerle para que no pase. La respuesta es tan sencilla de expresar como difcil de instrumentar: disciplina. En forma curiosa, el individuo que no realiza un seguimiento del entorno trata de racionalizar su comportamiento con ciertas posturas como: "el peor enemigo de lo bueno es lo mejor", "si no resuelvo los problemas de supervivencia no podr resolver los problemas de crecimiento" y otros de carcter similar. Pero, en la mayora de los casos la principal razn para dejar a un lado este anlisis es la simple carga que producen en angustia, recursos escasos (en forma importante el tiempo), emociones y tedio, los problemas diarios. Entonces, dir usted amable lector, cmo me puedo dedicar a observar el ambiente si apenas tengo tiempo para reaccionar? y mi respuesta es sencilla y repito: disciplina.

Examinando La Disciplina.
El primer problema al que se enfrenta uno al dar comienzo a cualquier anlisis es el de por dnde empezar y, como dice el dicho: "para poder subir al Popocatepetl se necesita estar abajo". Es decir, necesitamos iniciar por ver a donde queremos llegar con el anlisis y, en cuestiones de administracin estratgica la respuesta es, el deseo de definir oportunidades y amenazas del entorno externo y determinar las fuerzas y debilidades del entorno interno. La intencin, aunque suene de la industria ganadera en lugar de un concepto de administracin, aparear unas con otras para poder definir estrategias. El mtodo, como parte de la disciplina necesaria, vara de acuerdo a cada persona y, por ello, quisiera dar algunas ideas de cmo es que yo mato las pulgas que brincan en mi petate pues, como dice el otro dicho: "cada quien tiene su forma de matar pulgas". Este mtodo se basa en una tcnica simple de generacin de ideas (vase la entrega anterior) y que es la creacin de listas. En forma simple, cuando tengo que ayudar a alguno de mis clientes a iniciar un anlisis de entorno, hago una lista, normalmente en trminos muy parecidos a los puntos a cubrir en una misin, que uso como punto de referencia para que no se me olvide nada. En cuanto a cada tipo de entorno (externo o interno), trato de definir qu es lo que puede afectar a cada punto; por ejemplo, si estoy analizando los mercados de la empresa, trato de definir cul es la estructura del mercado por medio de definir al cliente promedio, sus costumbres, hbitos, cultura, expectativas y dems, a travs de hacer un anlisis de preguntas muy simples cmo: qu edad tiene nuestro cliente?, por qu compra nuestro producto o el de la competencia?, qu ingreso promedio tiene y de cunto dispone? y otras cuestiones similares. Una vez definido esto, es muy importante establecer prioridad en el proceso pues, cmo es fcil irse por las ramas y olvidarse del tronco! Dentro de cada concepto utilizo un sistema de puntuacin (ser una proyeccin freudiana derivada de mis actividades acadmicas?) similar al sistema de calificacin escolar. El sistema es un poco ms complejo que el de calificar exmenes de mis alumnos pues, en muchos casos, no tiene uno un marco de referencia tan preciso. Por ejemplo, si estoy analizando un producto y resulta que se espera un cambio en los hbitos de consumo, es necesario definir cules son las fuerzas sociales que estn detrs y cmo lo afectan. Despus de definir lo que podemos considerar las cuestiones centrales que constituyen el meollo del asunto, desarrollo un sistema de prioridades a travs de darles un peso especfico a cada uno. Ejemplo: si tengo un producto que se va a ver afectado por el cambio en la forma en que la gente va a la iglesia, el cambio en el ingreso, el cambio en la moda, las tendencias matrimoniales y la forma en que la gente se viste (les aseguro que he encontrado algunos productos en que la mezcla es an ms rara que sta), procedo a definir, en el mercado total cual de las cuestiones es la ms importante, a esa cuestin le asigno un peso digamos de 0.30, a la segunda ms importante un peso de 0.22 y as sigo con las cinco. La pregunta es cmo se definen los pesos

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relativos? y la respuesta es: depende de quien los asigne pues cada persona tiene diferente forma de ver las cosas como ya lo he dicho antes pues la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quin tiene el sartn por el mango", entra en accin. En mi mtodo, que es tan arbitrario como cualquier otro, trato de establecer un mximo de diez cuestiones mximo en cada punto y les asigno pesos que sumen 1.0 (Uno) para poder as siempre tener una relacin del 100% del problema en los diversos aspectos. Existen otros mtodos que tratar en entregas posteriores con mayor detalle. Una vez asignado el peso relativo en el medio ambiente general, procedo a calificar el impacto de cada cuestin en el producto de la empresa en particular y los "califico" en base a cuatro posibles categoras que son las siguientes: un 1 para aqullos aspectos que representen una amenaza grande para la empresa, un 2 para los que representan una amenaza pequea, un 3 para los que representan una oportunidad pequea y un 4 para los que representan una gran oportunidad. En el caso del entorno interno cambio amenaza por debilidad y oportunidad por fuerza. Para terminar, multiplico el peso relativo por la calificacin y sumo los resultados. Aunque parezca un proceso muy complejo, la importancia del mismo, no es tanto en la obtencin de un resultado numrico que puede o no ser grande pues, en ltima instancia, el resultado de este modelo est basado en las premisas que se utilicen y los criterios que se hayan usado en su formulacin, en pocas palabras, en la forma particular de matar pulgas que tenga el individuo o el grupo que est llevando a cabo el anlisis. Lo importante de este proceso est en el proceso mismo; por ejemplo, en varias empresas en donde he instrumentado este anlisis me he encontrado que a la hora de establecer los pesos relativos de cada cuestin es difcil llegar a un consenso; sin embargo, dentro de la propia dificultad del proceso, se encuentra su mrito. Muchas empresas cuentan con problemas de los que podemos llamar visin de tnel o pensamiento de grupo. La primera caracterstica, la visin de tnel, hace que el enfoque del anlisis se concentre en las actividades inmediatas o en un aspecto especfico con el que la mayora de las personas del grupo se identifica, por ejemplo, las consecuencias tecnolgicas. Esto produce, a la vez, un problema de miopa pues, aunque todo mundo tiene la capacidad de anlisis, la rutina o la falta de un enfoque en el proceso, hace que las personas se guarden en su concha. El segundo aspecto es el pensamiento de grupo que proviene, en forma general, por un liderazgo, formal o informal, que es en exceso predominante y que trae consigo una fuerza intensa de convencimiento. La actitud es una de conformismo con la realidad actual y se da en ambientes en donde no existe una mezcla de disciplinas o donde existe un problema fuerte de distribucin del poder, ya sea porque est concentrado en un grupo pequeo o porque est muy disperso y no existe un liderazgo. Pero cmo romper estos hbitos? Existen varias formas, el uso de agentes externos (note el lector el comercial), el uso de juntas o reuniones en donde se invite a personas de diversos departamentos o secciones que est, en apariencia, desligados, la modificacin de las reglas del juego, por ejemplo el hacer que una persona tome el papel de otra y el uso de dinmicas de grupo que permitan el desarrollo de nuevos procedimientos de discusin.

El Producto De La Discusin
Para concluir esta entrega quisiera decir que el nfasis principal de cualquier anlisis de entorno es el producir listas de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades para generar estrategias con posterioridad y esto, no es una tarea fcil. En las siguientes entregas ver algunos ejemplos de anlisis y de la forma en que estos anlisis conducen a la generacin de estrategias. Por lo pronto, piense, estimado lector, en que la lectura de estos artculos es parte de la disciplina necesaria para poder evaluar mejor su entorno (eso espero!) y, nos vemos la prxima entrega, misma seccin, misma publicacin, hasta la vista!

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Tipos de Entorno
Cuando se analiza el entorno es necesario definir de qu tipo de entorno se est hablando. El objetivo que se persigue con un anlisis del entorno es tener una idea clara de cul es el marco de referencia pues es frecuente que los problemas u oportunidades se definan en trminos que son, en realidad, irrelevantes para el anlisis en cuestin. Por ejemplo, hay ocasiones, sobre todo cuando se habla con personas que tienen un alto grado de especialidad tcnica, en que el anlisis del entorno social da comienzo con las grandes cuestiones del futuro del pas o de la sociedad mundial y, en cuanto se toca un tema tcnico como informacin colateral, la atencin se centra en el cmo le hacen en otros pases a un nivel de detalle exhaustivo y la razn es comprensible, pues ah las personas se encuentran con mayor comodidad ya que, el entorno al que se refiere la pltica, les es familiar y cmodo. Lo que sucede, acto seguido, es que la sesin formal de anlisis se convierte en pltica de caf y en una competencia sucesiva de egos que tratan de demostrar quien sabe ms sobre el tema. En mi entrega anterior trat la necesidad de una disciplina de anlisis y el primer paso de esta disciplina es el fijar lmites a la discusin pues, de otra manera, sucede lo que a un amigo mo del programa doctoral, que tard siete aos en escribir su disertacin doctoral pues, cada vez que encontraba una idea nueva que le pareca interesante, sin importar desde luego el que fuera o no referente a su tema central, se desviaba en el anlisis hasta que alguien, casi siempre el decano de la universidad donde estaba trabajando, le recordaba que no haba terminado su disertacin y que tena que volver a ella, en cuyo momento volva a definir dnde se haba quedado cuando su mente estaba elucubrando sobre la inmortalidad del cangrejo o la sabidura de las abejas y se dedicaba a la disertacin, hasta que un nuevo tema curioso brotaba de la notas de pie de pgina. En suma, lo importante de cualquier proceso es el definir, de antemano, el objetivo. En mis clases de maestra les digo a mis alumnos que la mejor tesis que existe es la que est terminada, defendida, encuadernada y en el librero; pues el propsito de la tesis es el recibir el grado no es el descubrir el hilo negro o el agua tibia. Lo mismo sucede con el anlisis del entorno, requerimos de un marco de referencia que nos permita fijar el objetivo del anlisis y, en cuestiones estratgicas, este objetivo es el definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. Es importante fijar marcos de referencia en el anlisis. En esta entrega quisiera analizar un modelo lgico que se refiere al entorno de las organizaciones y que se incluye en la grfica que se acompaa.

Tipos De Entorno.
Toda organizacin funciona o existe porque cumple con la satisfaccin de necesidades o deseos de diversos grupos sociales que le permiten sobrevivir, crecer y ser rentable. Cada uno de los diversos grupos est relacionado con otros grupos en el contexto de dicha sociedad pues, como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es funcin de todo lo dems" y, por consiguiente es necesario ver el grado de relacin existente a diversos niveles. En las empresas, la generacin de estrategias depende en muchas ocasiones del grado de presin que exista, de la inminencia o del grado de ruido que haga el problema; en otras palabras: "el que no llora no mama" y por ello se atiende primero al que ms llora. Pero esto trae como consecuencia el que nos abrume lo cotidiano, pues es lo que con ms frecuencia se ve y con lo que vivimos da a da.

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ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL Fuerzas Sociales y Culturales ENTORNO DE EJECUCION DE LAS TAREAS (Industria) Proveedores Conglomerados ENTORNO INMEDIATO DE LA ORGANIZACION Grupos Comerciales o Industriales Asociaciones Profesionales Aspectos Econmicos

Empleados/ Sindicatos

Accionistas Intereses Especiales

Clientes Acreedores

Otras Organizaciones (Bancos, Instituciones Financieras) Comunidades

Fuerzas Polticas, Legales y Gubernamentales

Aspectos Tecnolgicos

Grfica 22. Tipos De Entorno.

El Entorno Inmediato De La Organizacin.

El primer entorno, el entorno inmediato de la organizacin, requiere de un anlisis que se enfoque a problemas operativos pues es el tipo de problemas que con mayor frecuencia encontramos. A la vez, desde el punto de vista estratgico, nos interesa definir otros aspectos de este entorno y estos son su estructura, su orden y su relacin con los diversos microambientes que existen (si esto le suena familiar es que ha estado leyendo mis entregas anteriores por lo que quisiera darle las gracias). Por ejemplo, la forma en que se define prioridad en el proceso de asignacin de recursos a los diversos departamentos o funciones, es un indicador de la importancia que se les da en el proceso total y, en consecuencia, un reflejo de parte de la cultura de la empresa. En este entorno analizamos los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. En resumen los aspectos que pueden permitir el generar estrategias que puedan llevarse a cabo pues es importante conocerse a s mismo antes de poder establecer cambios. Como ya dije en entregas anteriores, no existe ningn problema en copiar ideas, siempre y cuando no se copien ideas malas o no sea ilegal; pero, para poder hacer una buena copia debemos entender el ambiente en el que la estrategia se va a desarrollar y empezamos por casa, de ah nos vamos al vecindario y despus a las condiciones generales de la comunidad. Por ello, una vez analizado el entorno inmediato, pasamos al de ejecucin de tareas que es la liga entre ambos entornos, el interno y el externo.

El Entorno De Ejecucin De Las Tareas.

En este entorno se encuentran los diversos grupos que ejercen influencia en la organizacin. Cada uno de los grupos pide a la organizacin la satisfaccin de ciertos deseos o necesidades mientras que la organizacin pide reciprocidad. En este entorno es donde las estrategias se llevan a cabo y en donde se reflejan las fuerzas y debilidades internas en la forma de responder a las demandas del entorno de la sociedad. Por ejemplo, si los clientes cambian sus hbitos de consumo o de vida, la tarea se modifica para poder satisfacer las nuevas condiciones del entorno. Un cambio repentino, con alto grado de sorpresa, puede significar el fracaso o el xito de una organizacin.

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El problema principal del anlisis de este entorno est en definir la frecuencia y el nivel de detalle necesario pues, como no todos somos iguales y nuestra percepcin del ambiente es distinta, muchas veces tenemos que ponernos en los zapatos de los dems para entender que es lo que pueden demandar o lo que puede influir la estrategia. En el anlisis del entorno en que se dan las tareas se mezclan las oportunidades y amenazas que presentan los cambios en el entorno social con las fuerzas y debilidades del entorno inmediato de la organizacin, en suma, se analizan las estrategias anteriores y las que se pueden dar en el futuro. Lo que nos interesa dictaminar, en este entorno, es la oportunidad de las estrategias en trminos de su impacto, los recursos que demandan y el grado de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio) que presentan. Todo cambio en este entorno es una consecuencia del entorno de la sociedad en general y de las diversas fuerzas que actan en el mismo y, por ello, es necesario proceder al anlisis de dicho entorno social. Para ello, como ya dije antes, el enfoque es definir oportunidades y amenazas.

El Entorno De La Sociedad En General.

Para cumplir con una misin y los objetivos y metas que de ella derivan, la organizacin debe de estar en bsqueda constante de cambios en el entorno social. Estos cambios se dan en fuerzas sociales y culturales como la religin, la estructura de los valores, las artes y las costumbres. Tambin se dan en la economa como los cambios en polticas hacia las empresas o hacia la distribucin del ingreso o el empleo. Los cambios que hemos tenido en la estructura econmica del sistema mexicano son un claro ejemplo. Otros aspectos de cambio se dan en la tecnologa, no solo la tecnologa de produccin, sino la forma en que hacemos lo que hacemos pues, el enfoque que tenemos que dar, por ejemplo a la administracin de la calidad en un ambiente de competencia internacional, es diferente que el que tenemos en una economa cerrada. Por ltimo, los cambios en las fuerzas polticas, legales o gubernamentales afectan las tareas y el entorno inmediato de la organizacin a diario. Por ejemplo, los cambios en la legislacin fiscal requieren de una instrumentacin inmediata y aumentan el grado de inestabilidad de las organizaciones, an en los casos en que sean favorables, pues requieren del uso de recursos para su instrumentacin e implantacin. Todos los entornos estn relacionados entre s. El buen estratega dedica el tiempo necesario a su anlisis y define estrategias en forma rpida y verstil; sin embargo, el anlisis no es sencillo ya que requiere de muchas facetas y conocimientos. En mis prximas entregas me propongo hablar del cmo de cada tipo de anlisis, por lo pronto, siga los acontecimientos que queramos o no, nos afectan en las tareas de cada da.

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Que Da Valor A La Organizacin?

Dentro de los diversos objetivos que se persiguen en una organizacin se encuentra el de preservar o aumentar el valor de la misma a travs de los tiempos. Pero, como dicen en el psicoanlisis "aprende a conocerte a ti mismo para poder conocer a los dems." El conocimiento de s mismo empieza por conocer qu hace a uno diferente a los dems. Lo que nos da valor es la forma en que utilizamos los talentos que tenemos, talentos que varan e incluyen, desde una estructura congnita o desarrollada, hasta la suerte y el poder de adaptacin, reaccin y anticipacin de cambios en nuestros entornos. Esto no es una tarea fcil pues, como dice el refrn: "es ms fcil ver una viga en el ojo ajeno que una paja en el propio" pues podemos juzgar sin la pasin de lo cotidiano y propio ya que, lo ajeno, permite que no adquiramos un compromiso o tengamos que responder.
Qu da Valor a La Organizacin? Productos Mercados Dominio Geogrfico Tecnologas Espritu de Supervivencia, Crecimiento y Rendimiento Filosofa Imagen Interna Imagen Externa Personas Calidad Total Situacin Actual Cambios Esperados Entorno Externo: Oportunidades Amenazas Entorno Interno Fuerzas Debilidades Estrategias Claridad Instrumentacin Implantacin Seguimiento Control Indicadores Cambios: Definicin Oportunidad Claridad en los pasos a dar Informacin Compromisos De la Organizacin De los Individuos Capacitacin y Desarrollo de Recursos Instrumentos Organizacin Seguimiento

Elementos De Valor

Diagnstico

Acciones a Tomar

Grfica 23. Elementos de Valor de la Organizacin.

El esquema general.
Para proceder al anlisis de los diversos aspectos que dan valor a la organizacin propongo un esquema general en la grfica que se acompaa y que consiste, en forma breve, en tres etapas: el conocimiento de los elementos que dan valor a la empresa, el diagnstico de la situacin actual y las expectativas, y la definicin de las acciones a tomar para instrumentar e implantar los cambios necesarios. A continuacin presento un anlisis de cada etapa.

Los Elementos De Valor.

Dentro del esquema de anlisis de IDEAS EN ACCIN que presente en una de mis primeras entregas, mencion la necesidad de definir las cuestiones bsicas de la organizacin como primer elemento para iniciar la administracin estratgica. Dentro de la definicin, es conveniente establecer elementos de relacin con el entorno externo como: productos, mercados, dominio geogrfico, imagen externa y calidad total; sin embargo, estos elementos requieren de una

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contraparte en el entorno interno y que consiste en conocer las tecnologas, tener un espritu de supervivencia crecimiento y rendimiento, una filosofa bsica y una imagen interna o auto concepto claro. En resumen, es necesario conocer y definir los elementos bsicos de la misin empresarial. El conocimiento de estas premisas de operacin permite que se le d, a los diversos sucesos del entorno, una perspectiva congruente con el impacto que pudieran tener en el desarrollo de las actividades de la organizacin. En pocas palabras, para poder decir "zapatero a tus zapatos," hay que saber de qu zapatos se trata; por ello mi insistencia de iniciar cualquier anlisis estratgico con la definicin de una misin clara que pueda reflejar una visin del futuro retadora y asequible. El conocer la misin y difundirla permite saber qu da valor a la organizacin y en qu forma se lo da. Por ejemplo, una linea exclusiva de productos o un nicho especial en el mercado pueden dar a la organizacin mucho ms valor que el que tengan sus activos en libros. Los activos, que se reflejan en la estructura para sobrevivir, crecer y progresar, tienen un valor diferente si estn en uso continuo que si se encuentran abandonados o utilizados por debajo de su capacidad.

Diagnstico.
Cuando se hace una estimacin del valor de una empresa se utilizan varios criterios; sin embargo, casi todos, se basan en el concepto de potencial de generacin de riqueza en el futuro y en consecuencia, es necesario no solo conocer los elementos que dan valor a la empresa, sino hacer un diagnstico de los elementos presentes y la forma en que estn siendo productivos. Esto implica no solo dictaminar la situacin actual de los elementos clave del entorno, en cualquiera de sus tres tipos: inmediato (que incluye el medio ambiente interno), el de tareas (que incluye los elementos que influyen en el comportamiento de la industria en la que est la empresa) o de la sociedad (que se refiere a la sociedad en general), sino tambin los cambios esperados. Estos cambios proporcionan informacin sobre las oportunidades y amenazas que tendremos y nos darn una idea de la forma en que el valor de la organizacin se va a ver afectado. Por otro lado, es necesario ver los aspectos internos para definir fuerzas y debilidades pues stas son el punto clave para la elaboracin de estrategias futuras; sin embargo, parte de las fuerzas y debilidades son las estrategias mismas y la forma en que se llevaron a cabo pues el xito o fracaso pasado nos dar una idea de la consistencia en la aplicacin, del nivel de creatividad y, en suma de que tan buena es la administracin como parte de la empresa. Las estrategias requieren de una identificacin clara, de una instrumentacin precisa y de una implantacin congruente con los recursos de la empresa y los cambios del medio ambiente. Una estrategia que cubra estas caractersticas tiene una mayor probabilidad de xito; an cuando no existe una garanta total en ninguna organizacin. Para poder definir con claridad cul es el proceso de toma de decisiones y aprender del mismo, conviene pensar en la necesidad de un seguimiento de las acciones. Este sistema de seguimiento no es slo de control pues el nfasis, en este sistema, es detectar fenmenos extraordinarios y variaciones que indiquen tendencias en el largo plazo y no en comparar planes con realidades. Esta funcin, la de detectar cambios entre los planes y la realidad, es la funcin del sistema de control. El nfasis del control debe ser en el anlisis del porqu los planes no sucedieron. El control tradicional, ideado como base de un sistema punitivo para las variaciones negativas, resta atencin a las variaciones positivas y hace que la gente le tema al control. Es a tal grado importante el aprender de los errores que incluso algunos de los autores ms importantes de la administracin (Tom Peters en su libro "Thriving on Chaos") recomiendan que se acelere el proceso de error, en forma controlada, para poder aprender de lo que sali diferente a los planes iniciales.

Acciones A Tomar.
Una de las crticas a la planificacin tradicional, es el que ah se queda: en planes y, como deca un amigo mo, los planes sin una accin consecuente no son ms que una lista de buenas intenciones. Una empresa tambin genera valor de la forma en que instrumenta los planes y acta. Por ello es importante, en primer trmino establecer formas de seguir los cambios, indicadores que permitan evaluar el valor agregado y la forma en que la realidad casa con los planes. Una forma en que se nos indique cul es el monto del cambio y que nos permita tomar decisiones en consecuencia.

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Los indicadores nos permiten predecir cambios esperados y estos deben de definirse en una forma sucinta pero relevante. La definicin de los cambios debe de ser clara, incluyendo los pasos a seguir y la oportunidad con la que deben llevarse a cabo. Quizs el problema mayor de los cambios es el determinar la informacin necesaria para llevarlos a cabo pues, como dice el refrn: "ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre", si la informacin proporcionada a quienes van a llevar a cabo los cambios es ms de la necesaria, se crea un escepticismo hacia cambios futuros o hacia las intenciones del cambio mismo; si, por el contrario, no es la suficiente, permite que las personas que deben llevar a cabo los cambios opongan resistencia con el pretexto de que "cmo quieren que cambie si no tengo la informacin necesaria?" Todo cambio implica nuevos compromisos, mismos que dan valor a la empresa o se lo quitan, la seriedad de estos compromisos, su instrumentacin y su conocimiento son elementos vitales de cualquier estrategia y su implantacin. Muchas veces las acciones estn definidas y los compromisos se adquieren pero las cosas no se hacen y la razn es que no existe la capacidad para llevarlas a cabo. De ah la importancia de definir programas de capacitacin y desarrollo de recursos que permitan llevar a cabo las tareas. Estos programas deben definirse en detalle e implantarse con anterioridad y coordinacin a los cambios. Por ltimo las acciones requieren de instrumentos adecuados, no slo instrumentos fsicos, sino tecnolgicos, de organizacin y financieros, que permitan tener la flexibilidad requerida. A la vez, requieren de un marco de organizacin clara, con polticas y procedimientos congruentes y con un sistema de seguimiento que permita un aprendizaje constante. En suma, lo que da valor a la organizacin es el saber. El saber quin se es, cmo se ha llevado a cabo su labor y cmo puede superarse. Todo esto se alcanza a travs de un seguimiento y aprendizaje continuo de uno mismo. Permtame sugerirle que empiece o continu una labor de aprendizaje de s mismo y su organizacin no se arrepentir!

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Tipos De Estrategia Empresarial

Uno de los mayores problemas con la literatura especializada en administracin es que cada ao tenemos una cosecha de milagros. Si, estimado lector, ley usted bien: de milagros; pues cada ao surgen una serie de libros que dicen haber encontrado la solucin a todos los problemas de todas las empresas. La cosa va, ms o menos, as: "la tcnica a la que nos referimos en este libro, es tan buena, que una empresa que la implant subi sus utilidades en 500% en el primer ao," y el consejo sigue con: "implntela en su empresa!, es la oportunidad de la vida!" y aunque no en forma explcita el texto implica que solo los tontos no hacen caso a las maravillas de la tecnologa que los autores sugieren y saque usted por conclusin la inferencia. No dudo, ni por un momento, que la Compaa XYZ de No-se-donde, Ohio, haya tenido sus utilidades quintuplicadas en ese ao; pero no creo que haya sido por lo maravilloso de una sola tcnica o filosofa; mas bien creo que fue, o suerte, o que el administrador viejo se muri y entr uno que si saba lo que haca o que, junto con la tcnica de la que hemos odo maravillas, se implantaron en la empresa otras basadas en el buen juicio, la cordura empresarial y la mejor motivacin de los miembros del negocio. El prembulo anterior sirve para indicar que en la administracin no hay recetas de cocina ni recetas mdicas infalibles y, aunque hay reglas bsicas (ah estn las reglas de Ibarreche!), la mayora de estas reglas son el sentido comn aplicado; sin embargo, la mata sigue dando cada ao nuevas teoras y formas de interpretar la realidad administrativa. Si en alguna parte esto es ms comn, es en lo referente a la administracin estratgica pues, como sta es un arte y muchas personas (en forma muy importante mis colegas acadmicos) prefieren ser crticos que artistas, la forma ms sencilla de evadir la responsabilidad de implantar algo es tratar de simplificar los procesos de las relaciones humanas y, con esta actitud simplista, lo que resultan son simplezas. Para ejemplo basta un botn, tome cualquier modelo de los existentes en la literatura, como el del Boston Consulting Group y trate de aplicarlo en todos los niveles y reas y ver que es muy parcial, pues la mayora son modelos muy tiles en alguna de las fases del proceso, pero no existe ninguna herramienta que sea universal. Dicho esto quisiera entrar a un cuadro de clasificacin de la estrategia pues cada tipo requiere de diferentes nfasis, procesos, medidas y formas de actuacin que no pueden generalizarse, pues, como dice el refrn: "cada perico a su estaca y cada chango a su mecate".

Tipos De Estrategia
Quienes han estudiado los procesos estratgicos, proponen tres niveles de estrategia: uno de la organizacin como un todo, otro de lo que se conoce como unidad estratgica de negocio y uno a nivel de funciones especficas como mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos, o sistemas de informacin. La clave de esta divisin es que, en cada nivel, el enfoque es diferente. Existen muchas opiniones que dicen que la estrategia debe de iniciarse desde la base, es decir en el nivel funcional, otras pregonan que la estrategia debe iniciarse desde arriba y, en mi opinin, ambos estn bien y estn mal; pues, aunque "del mismo cuero salen las correas", necesitamos tener el cuero y saber cmo vamos a convertirlo en correas. El argumento de que quienes estn ms cerca del cliente tienen ms informacin es muy vlido si estamos hablando de los problemas cotidianos; sin embargo, muchas veces por resolver lo cotidiano sin la perspectiva del largo plazo "nos sale peor el remedio que la enfermedad", pues afectamos los planes en forma tal que nos salimos de la estrategia de toda la organizacin. Lo que resulta mejor es establecer un flujo en el proceso que sea continuo y en ambas direcciones: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Dado que la administracin estratgica es un proceso continuo, no podemos hacer decisiones al nivel de presidencia sin considerar como van a afectar a las diversas unidades y pensar que todo va a ser miel sobre hojuelas; pues, en ltima instancia, quien va a llevar a cabo la implantacin a un nivel de detalle ser quien est en las tareas cotidianas. Por otro lado, no podemos decidir en la lnea de fuego cambios que tengan implicaciones a largo plazo

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sin afectar a los dems elementos de la organizacin pues, como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es funcin de todo lo dems".
Tipos De Estrategia Estructura de la Organizacin Tipo de Estrategia Principal Preguntas Clave Lapso de Operacin Medidas de Seguimiento

Flujo

Presidente y Alta Gerencia

Organizacional

En qu negocio estamos? En qu negocio deberamos estar?

Largo 3 o ms aos

Vagas y Muy Flexibles

Directores de Divisin

De Unidad Estratgica

Existen cambios que pudieran presentar oportunidades o amenazas?

Medio 1 a 3 aos

Medibles, Medianamente Flexibles

Directores de Funcin

Funcional

Estamos dentro de los objetivos y cumpliendo los programas?

Corto Diario hasta 6 meses

Detalladas y Especficas

Grfica 24. Tipos De Estrategia

Preguntas Clave.
La liga entre los diversos tipos de estrategia se encuentra en las preguntas clave y la forma en que se relacionan. A nivel de organizacin debemos preguntarnos si nuestros diversos negocios estn relacionados en una forma que hace sentido. Muchas veces las empresas crecen como la yedra: en todas direcciones y a lo tonto, pues los nuevos negocios que se fundan o adquieren no ofrecen una ventaja adicional, es ms, muchas veces ofrecen solo nuevos dolores de cabeza. La clave del crecimiento es que ofrezca cierto efecto de sinerga al dar ventajas a la operacin del negocio. Por ejemplo, han existido en varias empresas fusiones o desarrollos de productos que no tienen relacin con la empresa existente y, lo que suele suceder, es que los directivos tienen que poner mucha atencin al nuevo negocio para aprenderlo. La distraccin en tiempo y en recursos resulta excesiva y, en la mayora de los casos, contraproducente pues se desva la atencin del negocio principal por atender el o los nuevos. Un ejemplo de este tipo de estrategia se dio en varios grupos en Mxico durante los 1980's donde todo empresario que se respetara deba de diversificarse; sin embargo, en la mayora de los casos, la diversificacin resulto en ms dolores de cabeza. A nivel de unidad estratgica el negocio se concentra en definir las variaciones del medio ambiente que puedan resultar en oportunidades y amenazas para el negocio especfico y, con ello, en la forma en que dicho negocio contribuye al bienestar total de la organizacin. En las diversas funciones la pregunta es si se est dentro de los objetivos, metas y programas que permiten desarrollar las actividades necesarias para aprovechar las oportunidades y prevenir o atemperar las amenazas que se le presentan a la unidad estratgica.

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En suma, la liga entre los tres niveles se basa en una definicin de la misin a nivel de la organizacin, que se transforma en objetivos y metas a nivel de unidad estratgica y en actividades a nivel de funcin.

Qu Tan Largo Y Qu Tan Bueno?

Cualquier estrategia que se implante en una empresa debe de tener un marco de referencia en tiempo y debe tener un seguimiento pues: "norma implantada, no supervisada, vale para nada". Es necesario establecer lapsos de operacin, mismos que deben ser congruentes con la urgencia de las decisiones y el tipo de medidas para el seguimiento. A nivel de funcin, el lapso de operacin es diario pues es necesario ver cada una de las variables de operacin para definir si se est dentro del programa establecido, si se requieren de nuevos recursos y en qu forma estos recursos se pueden obtener o desarrollar. La necesidad de un seguimiento cotidiano hace que las medidas usadas sean muy detalladas y especficas. Nos fijamos en qu recursos se utilizaron, cundo y cmo se diferencian del plan establecido. Cuando hablamos de unidades estratgicas, el lapso es ms amplio, empezamos a ver si las tendencias existentes en el entorno nos ofrecen oportunidades o amenazas y requerimos de un plazo mayor para establecer cambios. Las medidas son, sin embargo, mucho menos detalladas, aqu hablamos de rangos de operacin. Por ejemplo, las ventas se pronostican entre A y B cantidades pues si la prediccin es muy precisa la probabilidad de que le atinemos es cero y si le atina usted no s que hace en la empresa, pues tiene poderes de clarividente. Por ltimo, a nivel de la direccin de la organizacin, el lapso es mucho ms amplio pues estamos viendo las tendencias del entorno social, econmico, poltico, legal y tecnolgico para establecer rutas y destinos de la mezcla que existe entre las demandas de los diversos grupos que actan con la empresa, por ello, las medidas son vagas y muy flexibles. Toda esta serie de ideas permite definir grupos de estrategias a cada nivel y, por ello, en mis siguientes entregas desarrollar clasificaciones de estos tipos de estrategia para definir changos y pericos y estacas y mecates. Hasta entonces!

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Estrategias De La Organizacin
Deca un amigo mo que cuando no hay blanditas le entramos a las duras y entre quienes les gusta deleitar del pulque se dice que cuando se acaba el curado, conformarse con el blanco. Como quien dice, es necesario tener siempre una salida para poder compensar con la falta de algo. En la administracin estratgica suele suceder que los planes no salen o que los riesgos inherentes a un proyecto no se ven hasta que es tarde para remediarlos. Pero, a pesar de esta contingencia, implcita en cualquier proceso de planificacin, hay planes y hay planes, y si en algn lugar eso es obvio, es en el diseo de estrategias a nivel de la organizacin. En ambientes con un grado de cambio alto, para bien o mal, esto se vuelve una tarea difcil; sin embargo, es conveniente ver estrategias generales que podemos aplicar y para ello, mas vale empezar por conocer qu tipos existen y cuando usarlas. Aunque es difcil hacer un inventario de todas las estrategias existentes, en esta entrega me propongo dar una serie de ejemplos de algunas de los grupos ms comunes. Como dije en la entrega anterior, la clasificacin ms comn de estrategias incluye tres grandes grupos, estrategias a nivel de la organizacin, que son a las que me dirijo en esta entrega, estrategias de unidades de negocio y estrategias de funciones o actividades cotidianas. Cada tipo de estrategia no es independiente de las dems, el enfoque, el plazo contemplado y las preguntas clave son las que las hacen diferentes.

Estrategias De La Organizacin.
Las estrategias de la organizacin, o corporativas, definen el rumbo general de la organizacin y su eleccin se basa en la deteccin de tendencias en el entorno general de la sociedad, por ejemplo, en tendencias polticas o econmicas que puedan influir en el comportamiento de los mercados de la empresa. El nfasis en las estrategias de la organizacin es en los diversos elementos de la misin de la empresa y en la forma en que se espera que cambien. La eleccin de las estrategias corporativas tiene que ver mucho con las perspectivas del entorno, en forma importante, con la forma en que se espera que se comporten los mercados. Para definir esto conviene utilizar varias herramientas de anlisis como el anlisis de la competencia, el anlisis de los diversos proyectos que existen, el anlisis del portafolio de negocios y el anlisis de la contribucin de las diversas unidades de negocios a la obtencin de la misin de la empresa. Esto no quiere decir que la estrategia corporativa es solo para empresas grandes y con muchas unidades de diferentes tipos, pues en empresas medianas y pequeas las unidades pueden ser las diversas lneas de productos o las posibles inversiones nuevas de los dueos. Aunque existe la opinin que las empresas medianas y pequeas no tienen los recursos tecnolgicos y humanos para hacer planificacin estratgica, la realidad es la opuesta. Al concentrarse la estrategia en el dueo, que es el director y, en muchos casos, el gerente de ventas o de finanzas, las funciones las hace la misma persona pero se hacen y, en forma general, con ms frecuencia y mejor.

Estrategias De Crecimiento.
El problema a definir al elegir una estrategia es primero si se desea crecer y, aunque mucha gente piensa que si no se crece se muere, sta (la muerte de la empresa) es tambin una estrategia que debe de tenerse en cuenta. Por ejemplo, en las pocas de alta turbulencia en Mxico, muchas empresas tuvieron problemas por no querer cerrar sus puertas pues, quizs la mejor decisin sera la de despedirse del negocio. Algunas empresas requieren de un crecimiento estable. Un crecimiento acelerado o muy agresivo en mercados muy maduros, puede traer como consecuencia que la empresa se ponga en una posicin precaria, pues la infraestructura que se desarrolla para crecer es excesiva para lo que el mercado puede dar. En muchas ocasiones, este crecimiento estable puede dar las bases para un crecimiento posterior acelerado mejor pensado. Otras ocasiones, por ejemplo cuando el mercado est en crecimiento o cuando se encuentra en una poca embrinica, es necesario acelerar el crecimiento

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para poder establecer una posicin firme que permita un crecimiento limitado una vez que la industria madure.
Estrategia De La Organizacin

Crecimiento Agresivo

Concentracin Diversificacin Concntrica Intregacin Vertical Diversificacin Horizontal Diversificacin en Conglomerado Crecimiento Estable

Estrategia de Fin de Juego

Estrategias de Corte

Vuelta a la Vida Desinversin Liquidacin

Combinacin

Simultnea En Secuencia

Grfica 25. Estrategias De La Organizacin. El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. Por ejemplo, podemos crecer a base de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado, la estrategia de concentracin puede darle a la empresa una mayor penetracin por existir un dominio claro del mercado y sus caractersticas. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede dar a travs de una diversificacin en productos relacionados con los que maneja la empresa. Esta relacin puede darse por diversas razones como el tener mercados similares, manejar los mismos canales de distribucin o algn otro punto que produzca sinerga. Una tercera forma de crecimiento es a travs de la integracin vertical. Si se tiene un proceso productivo que va desde el rbol que crea la pulpa para generar el papel, con el que se hace un libro, que se vende en libreras y que lo compran los lectores; se puede tratar de integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. Por ejemplo, si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a travs de sus propias libreras. Una forma diferente es eliminar a la competencia a travs de crecer en forma horizontal, ya s que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni siquiera el concepto; sin embargo, es un concepto muy vlido, por ejemplo, si uno tiene una librera puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles competidores que quisieran retirarse del negocio. Por ltimo, se puede crecer en forma agresiva a travs de establecer conglomerados, es decir, diversificarse en otros negocios. Aqu la decisin se basa en sinergas que pueden darse como consecuencia de utilizacin de fondos comunes o economas de escala por otro tipo de operacin como abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fcil entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y que, es muy posible, que no exista la experiencia para operarlos.

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Estrategias De Fin De Juego.

Cuando uno est en un partido de ftbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de cambiar su estrategia. Se vuelve ms agresivo, observa si existen oportunidades temporales y las aprovecha. Este es el caso tambin con las empresas. Si una empresa ve que un producto o mercado est declinando en forma ms acelerada que lo que esperaba, hace ventas de liquidacin de esa lnea o se fusiona con otras empresas para tener mayor fuerza. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios drsticos o como conclusin de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe gangrena en una pierna ms vale cortarla y no esperar a ver que pasa.

Estrategias De Corte.
En ocasiones lo mejor es tomar medidas drsticas para poder fincar un mejor futuro. Las estrategias de corte no son, por necesidad, estrategias de desintegracin total. Hay ocasiones en que las estrategias de corte son una medida sana para que el resto de la empresa funcione mejor. Por ejemplo, en pocas en que los mercados se cierran por medidas gubernamentales o cuando la empresa ha tenido problemas por muy largo plazo, es necesario tomar medidas de emergencia. Un ejemplo es el de estrategias de vuelta a la vida en donde es necesario reconocer que la empresa est cerca de que se la lleve pifas y o se toman estas medidas o la empresa se muere. Hay ocasiones en que, como consecuencia de este anlisis, la empresa est mejor con un tamao menor por lo que puede recomendarse la desinversin de cierta parte o la reduccin de tamao para crecer mejor. Otras veces, la mejor solucin es la muerte de la empresa y la liquidacin debe considerarse como una estrategia ms.

Combinacin De Estrategias.
En la mayora de las organizaciones es raro que se den estrategias en forma pura, por lo general, lo que se hace es que se toma una combinacin, ya sea en forma simultnea o en forma de secuencia. Un ejemplo claro es el de las estrategias de vuelta a la vida, en donde tomamos una estrategia de corte por desinversin inicial y despus una estrategia de crecimiento estable o agresivo, una vez que la empresa est sana. La eleccin de la estrategia es una de las decisiones ms complejas y, a la vez, es fundamental para el xito de cualquier empresa y aunque, "echando a perder se aprende", si la prdida se puede minimizar, es ms fcil despus encontrar blandas y pulque curado.

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Estrategias De Negocios
Las dimensiones de la estrategia son muchas y variadas. Van desde la determinacin de una estrategia general para toda la corporacin hasta el detalle de esta estrategia en cada una de las funciones bsicas del negocio; sin embargo, debe de existir una congruencia a travs de las diversas dimensiones y niveles de la estrategia y sta se da a nivel de estrategias de negocio en las diversas unidades conocidas como unidades de negocio estratgico.

Qu Son Las Unidades De Negocio Estratgico?

En el ao de 1970, General Electric (GE), posea una estructura muy compleja. Existan departamentos por todos lados y era muy difcil comparar resultados pues la gran burocracia que se haba creado, como consecuencia de esta estructura magna, no lo permita. A sugerencia de McKinsey, una firma de consultora, el Sr. Fred Borch, quien era el presidente de la empresa, decidi separar la estructura en unidades independientes, con autoridad y responsabilidad clara que crearan un todo congruente, pero con unidades independientes y coordinadas. Cada unidad se constituy en una unidad de negocio estratgico (o SBU por sus siglas en ingls o UNE en espaol). Pero, como dice el refrn "nadie nace enseado" y, aunque el concepto es muy bueno y vlido, siempre existe resistencia al cambio y, para minimizar sus efectos es necesario definir con claridad sus ventajas y defectos. El concepto de UNE, se hizo popular en muchas organizaciones; sin embargo, mientras que en ciertas empresas esta nueva divisin funcion bien, en otras, se hizo ms compleja la operacin. Tras varios aos de experimentacin y aprendizaje, otra empresa consultora, en este caso Arthur D. Little, ofreci varias claves para definir las unidades de negocio estratgico: 1. Competencia: Cada unidad de negocio estratgico debe tener un solo grupo de competidores. 2. Precios: Todos los productos de una unidad de negocio estratgico se deben afectar en forma similar cuando existan variaciones en los precios. 3. Consumidores: Cada unidad de negocio estratgico debe de tener un grupo nico y bien definido de consumidores. 4. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio estratgico bien definida, cambios en la calidad y estilo afectan a todos los productos por igual. 5. Substitucin: Todos los productos en una unidad de negocio estratgico deben ser substitutos cercanos entre si. A la vez, no debe existir un substituto cercano en otras unidades de negocio estratgico, ya que esto significa que existe la necesidad de unirlas. 6. Desinversin o Liquidacin: Todos los productos o servicios proporcionados por una unidad de negocio estratgico deben tener la posibilidad de mantenerse como una unidad autnoma independiente si se separasen del resto. A pesar de que la filosofa de operacin de las unidades de negocio estratgico es muy positiva, existen problemas cuando no hay un efecto de sinerga producido por esta separacin, por lo que es necesario hablar de las diversas relaciones que existen entre las diversas UNE y definir si la separacin de las unidades resulta en un mejor sistema de planificacin, operacin y control o es solo un paso ms para complicar la operacin. En pocas palabras, importa preguntarse con que similitud se pueden tratar a las diversas unidades pues, como dice el refrn: "padre menguado el que de unos hijos hace hijos y de otros entenados.

Estrategias De Negocios.
Dentro del proceso total de elaboracin e implantacin de estrategia, es necesario saber donde va cada cosa. O dicho de otra forma: "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa." Para ello empezar por describir la liga entre las etapas del proceso y sus caractersticas sobresalientes. Todo empieza por transformar la visin empresarial en una misin que sea congruente y que refleje las ambiciones generales de quienes inician el proceso de crecimiento. Esta misin debe contemplar como punto fundamental la excelencia en funcin de las expectativas del cliente quien, en ltima

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instancia, es quien decidir si, a travs del consumo y la creacin de demanda, favorece a los productos o servicios de la entidad. Sin embargo, las cosas no siempre salen como uno quiere y por ello es necesario estar alerta a los cambios del entorno. Esto se lleva a cabo a travs del anlisis continuo del entorno, tanto interno como externo. El producto de este anlisis es el definir fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Estrategias De Negocio Proceso y Tipos

Anlisis Interno De la Empresa Fuerzas y Debilidades

Misin de La Organizacin

Formulacin de Estrategias de Negocio

Programacin Estratgica

Presupuestos de Operacin

Control Gerencial

Estrategias Genricas Ventaja Competitiva Anlisis Externo De la Empresa Oportunidades y Amenazas Amplio Bajo Costo Diferenciacin

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Alcance del Mercado Enfoque en Costos Estrecho Diferenciacin Por Enfoque

Grfica 26. De Dnde Vienen Las Estrategias De Negocios. Mediante el proceso creativo se procede a la formulacin de estrategias de las diversas unidades de negocio estratgico, que contemplan varios tipos genricos de los que hablar despus. Estas estrategias se convierten en programas estratgicos que contemplan los recursos necesarios, la asignacin de responsabilidad y la delegacin de autoridad para llevarlos a cabo. A nivel unidad los programas se convierten en presupuestos que permiten una planificacin y control de las diversas operaciones. Al final, tenemos el control estratgico que se lleva a cabo en las diversas funciones. El control estratgico permite ver que tan buenos somos en la planificacin pues, como dicen los expertos, quienes hacen predicciones del futuro se pasan seis meses al ao trabajando en las predicciones y los otros seis dando pretextos para explicar por qu no salieron.

Estrategias Genricas.
Las estrategias a nivel de unidad de negocio pueden ser, en su forma final, muy diferentes entre s. Por ejemplo, podemos pensar en formas de publicidad o en formas de financiamiento muy diversas; sin embargo, suelen concentrarse en tres tipos de estrategia genrica. De acuerdo con Michael Porter, uno de los gurs de la administracin estratgica, solo existen tres tipos posibles de estrategias de negocio: liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque. El liderazgo en costos implica una concentracin principal en los aspectos internos de la empresa. La diferenciacin implica el desarrollar estrategias que hagan a la empresa diferente, por ejemplo, estrategias de diseo, marca, precio, mercado, financiamiento, investigacin y desarrollo y muchas ms que ofrezcan una ventaja comparativa que permita cambiar las reglas de la competencia. Por ltimo las estrategias de enfoque son un hbrido de las estrategias anteriores en donde se concentra

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la atencin en un aspecto especfico dentro de la operacin; por ejemplo, estrategias de financiamiento que permitan una ventaja en cuanto a recursos para competir en el mercado. La pregunta clave en la etapa de definicin de la estrategia de negocios es cul es la estrategia genrica que mejor responde a mis circunstancias actuales? y la respuesta no es sencilla pues, en la mayora de los casos, no existe una sola estrategia que funcione; sin embargo, podemos ver que si existen ciertas combinaciones que dan una mejor perspectiva a quien debe tomar la decisin. Para lograr un mejor anlisis de los diversos prototipos de estrategia conviene analizar los aspectos externos del mercado desde el punto de vista de nuestra posicin en el mismo y sus caractersticas ms importantes. Una forma de anlisis, propuesta por Porter, consiste en definir el alcance del mercado de cada UNE y la forma en que se puede obtener una ventaja competitiva. Para ello, en la grfica que se adjunta en esta seccin, se puede ver una estructura de pares ordenados (no cabe duda que de cuando en cuando me sale lo matemtico). En cada par ordenado existe una recomendacin de un tipo genrico de estrategia que, en general es una combinacin de los tres tipos antes mencionados. En los casos en que el mercado es amplio, por ejemplo, productos nuevos o con un mercado que no se encuentra an saturado, las estrategias pueden ser de liderazgo en costos si la tecnologa que se tiene (y hay que recordar que la tecnologa no es solo de manufactura sino de cualquier otro aspecto de la empresa) permite una estructura de costos ms baja. Las consecuencias pueden ser una estructura de precios que permita ganar mayor participacin en el mercado o un mayor margen con los mismos precios de la competencia. Si la ventaja competitiva es por una diferencia notable, la estrategia consiste en hacer ms obvia sta. La idea es crear un mercado nico con la menor competencia posible. En los casos en que el mercado es estrecho, la estrategia consiste ms en estrategias de enfoque. Es decir concentracin en lo que hacemos mejor para crear una diferencia mayor. Si la ventaja es en costos, el enfoque debe ser en estrategias que hagan relevante esa diferencia en costos en el mercado, por ejemplo, menores precios o mejores sistemas de distribucin. Si la diferenciacin es lo que nos da la ventaja, es necesario concentrarse en esta diferencia para crear la ventaja. Quisiera concluir con una advertencia: no hay dos negocios iguales y por ello, es necesario tomar estas estrategias con cautela.

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Estrategias En Accin
No cabe duda que de cuando en vez es necesario poner los pies en la tierra y esto no es muy fcil cuando se trabaja en un ambiente en el que todo mundo es pensador y pocos actores. En esta entrega quisiera iniciar un aspecto de la administracin estratgica que, aunque considero que es muy importante, no suele ser tratado con amplitud en la literatura y es el del cmo de la administracin estratgica. En otras palabras, es el que no les gusta a los soadores porque les hace bajarse a la realidad y, la verdad, es que es ms cmodo vivir en sueos. En pocas palabras: "hechos son amores y no buenas razones." Pero, como deca Perogrullo, empecemos por el principio. En una de mis primeras entregas de esta serie present un esquema para implantar estrategias que llam IDEAS EN ACCIN. En esta entrega y las subsecuentes quisiera hablar de la parte correspondiente a la accin; es decir, a la labor de aterrizar las ideas para que se lleven a cabo.
Supuestos y su validez Actividades a Desarrollar Compromisos que se adquieren Recursos Necesarios Diseo de la Estructura Programacin de Actividades Cambios a los Sistemas de Apoyo Definicin de Necesidades Definicin de Programas y Estmulos Reclutamiento y Promocin Programas de Actualizacin Acopio de Recursos Definicin de Responsabilidades Delegacin de Autoridad Acoplarse a la Estructura Sistemas de Informacin Sistemas de Estmulo Presupuestos y Programas Definicin de Compromisos Intercambio de Informacin Seguimiento del entorno Sistemas de Informacin a Todo Nivel

Anlisis de Escenarios

Cambios a la Estructura

Capacitacin y Desarrollo

Instrumentacin e Implantacin

Organizacin para el Control

Nada es tan Permanente como el Cambio

Grfica 27. Estrategias En ACCIN.

ACCIN.
La palabra accin consta de seis letras y, como persona que gusta de hacer acrsticos, quisiera utilizar cada una de estas letras para presentar un esquema de implantacin de estrategias. Como referencia se presenta la grfica adjunta que si usted, estimado lector, ha hecho coleccin de estas entregas, la ver familiar pues fue parte de una entrega anterior en que present el esquema completo. Por otro lado, y aunque suene a que estoy haciendo trampa, es una forma que tengo de recordar de qu tengo que escribir sin que se me olviden algunos puntos importantes. La grfica en cuestin representa un proceso continuo que es necesario llevar a cabo despus de que los creativos de las esferas superiores han decidido las estrategias generales y de unidad de negocio estratgico. Aunque el proceso parece complejo, en realidad es solo el simple reflejo de las acciones cotidianas de muchas empresas y contiene una lista de las tareas que se hacen al poner en prctica las ideas. Para seguir de cerca las ideas presentadas quisiera detallar cada uno de los renglones; sin

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embargo, como es tan extenso el tema (y tan importante!) expondr en esta entrega la estructura general y en las prximas una explicacin detallada. Esto me permitir retener su atencin para que siga leyendo las siguientes entregas.

Anlisis De Escenarios
En varias escuelas en donde he trabajado me he encontrado que a los economistas se les conoce como "supositorios" pues se pasan el da haciendo supuestos; sin embargo, para ser equitativo, debo decir que la nica diferencia entre los supuestos de los economistas y los de los estrategas es el nivel de anlisis pues, aunque no nos guste, siempre estamos haciendo supuestos. El hecho es que las estrategias estn basadas en supuestos del entorno. Incluyen estimaciones sobre comportamiento de diversas variables y, en la mayora de los casos (siempre hay alguno con suerte que le atina de puro churro), los supuestos son, cuando ms, probables pero siguen siendo supuestos. Los supuestos en los que se basa un posible escenario implican que es necesario tener fe en lo que se estima. Esta fe trae consigo compromisos con personas y organizaciones que incluyen la definicin de qu vamos a hacer (actividades a desarrollar) y con qu lo vamos a hacer (recursos necesarios).

Cambios A La Estructura.
La siguiente pregunta es dnde? y aqu es necesario que la estructura que permita cierta congruencia y coordinacin de las diversas actividades a desarrollar, sea compatible con la estrategia propuesta. Primero es necesario ver si la estructura actual es compatible y, de no serlo que es lo ms probable, que ajustes son necesarios. Estos ajustes deben de programarse en tiempo, recursos y sistemas de respaldo o apoyo. Piense si no en lo desagradable que es el tratar de hacer algo en una organizacin y ocupar ms de la mitad del tiempo viendo quien es el responsable de dar la informacin o de procurar cierto equipo o atender a un cliente.

Capacitacin Y Desarrollo.
Puede ser que los veintin aos que he estado en la academia me hagan ms sensible a este tema que a los dems; sin embargo, creo que mi pasin por la capacitacin es justificable si se considera que la mayor inversin que hace cualquier sociedad es en capital humano, pues el capital fsico se extingue tarde o temprano y los conocimientos y experiencias se pueden seguir utilizando en aos venideros. Capacitar implica generar capacidad para algo. No solo se refiere uno la capacitacin del personal de lnea sino a todos los integrantes del equipo administrativo. Una cosa que es curiosa y que he observado en muchas de las empresas que han sufrido cambios profundos en su estructura es que la idea general es que quienes van a dejar el empleo son las personas de la lnea de produccin o el equipo de ventas y en donde se encuentran los cambios ms profundos es en el equipo administrativo de los altos niveles y, en la mayora de los casos, se debe a la falta de capacidad que pudiera haberse desarrollado con una definicin clara de las necesidades. Esta definicin debe ser clara y congruente con la realidad pues la capacidad requerida se puede obtener por dos conductos, ya sea a travs de programas de capacitacin o a travs de reclutamiento de nuevo personal. En ambos casos es necesario que exista un estmulo para quien va a tener la nueva capacidad y el estmulo debe ser congruente con el comportamiento que se espera de cada individuo de ah la necesidad de tener sistemas de estmulos y reglas de promocin claras y generales. Pero no hay capacidad que no se vuelva obsoleta y por ello es necesario establecer una capacitacin continua que permita la actualizacin de los miembros de la organizacin.

Instrumentacin E Implantacin.
Una vez que se ha dado capacidad para actuar viene la hora de la verdad y, como en los toros, se ve si de verdad sabe hacer lo que debe de hacer. En esta etapa es donde las estrategias funcionales tienen su desarrollo ms amplio. Se inicia por dar una definicin clara de las expectativas a travs de metas y se procede a hacer acopio de los recursos a travs de estrategias financieras pues, de acuerdo a la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y, por lo tanto es necesario pagar un costo por los futuros ingresos.

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Las personas responsables de llevar a cabo las actividades deben de tener la libertad de actuacin necesaria. Un problema general es que se asignan responsabilidades pero no se da la autoridad correspondiente y lo que pasa es que nadie toma riesgos, la organizacin acta por inercia y, al final, las cosas no cambian mas que para empeorar. De ah la importancia de que las responsabilidades, la autoridad y la estructura estn acopladas para producir sinerga.

Organizacin Para El Control.

Por muy buenas intenciones que tenga uno, hay muchas veces que no se llevan a cabo las cosas y en esos momentos es cuando el control se convierte en el pequeo acicate. El control se ejerce por medio de sistemas de informacin que permiten comparar las metas establecidas con los logros; pero es importante que exista un conjunto de estmulos que haga atractivo el trabajo o que sirva de sancin en caso de incumplimiento de los logros. Aqu conviene destacar que los objetivos se alcanzarn si son asequibles y que los objetivos y metas deben de presentar un reto a quien los tiene que lograr pues, de lo contrario, el conformismo es uno de los productos del sistema ms frecuentes. Este control se lleva a cabo a travs de presupuestos, programas y una definicin clara de los compromisos, tanto por parte de la organizacin, como por parte de quienes llevan a cabo las tareas.

Nada Es Tan Permanente Como El Cambio.

Dado que, de acuerdo a la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" es necesario que la organizacin est alerta a los cambios del entorno. Esto se logra a travs de un intercambio constante de informacin que permita evaluar oportunidades y amenazas para actuar en consecuencia. De acuerdo con mi experiencia, lo que se mide se lleva a cabo y es por ello necesario tener sistemas de informacin en todos los niveles de la organizacin. No solo para medir por medir sino para poder tener fuentes de informacin cuando se necesiten. Este marco general permite tener una metodologa para llevar a cabo las estrategias, pone los pies en la tierra y es, sin duda alguna, muy aburrido. Pero, si nos divertimos siendo creativos al elaborar las estrategias: que de algo valga!

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Anlisis De Escenarios
Dice el refrn que "el prometer no empobrece, el dar es lo que aniquila" y por ello, cuando hacemos promesas es necesario hacerlas con cautela. En toda accin de planificacin es necesario prever contingencias. En otras palabras, es necesario imaginar que puede pasar y cmo se reaccionara en caso de que pasara. Por ello conviene ver qu preguntas es necesario hacerse cuando uno se encuentra en la fase previa a la accin. Pues una vez que la mquina se pone en movimiento, es difcil pararla. Creo que es necesario primero definir qu es un escenario. Generar ideas es un proceso divertido. Las tcnicas a las que me he referido en ocasiones anteriores, suelen tener un efecto de juego que permite liberarse y dejar volar la imaginacin, subirse en una nube y soar; sin embargo, la realidad nos baja de la nube con rudeza. Un escenario es como una maqueta, es un modelo, casi siempre matemtico, que nos permite establecer qu relacin existe entre las diversas variables de una situacin y simular los resultados. Desde hace muchos aos utilizamos escenarios como herramienta de planificacin; pero, con la aparicin de las hojas tabulares electrnicas, esta prctica se ha hecho mucho ms popular pues, con el simple cambio de una cantidad en la hoja, se puede calcular de nueva cuenta el resultado esperado. Como todo, esta proliferacin de modelos ha tenido tambin sus problemas y no muy sencillos de resolver. El primer problema es que se necesita un entrenamiento especial para operarlas; el segundo es que es fcil contraer "herramentitis" (enfermedad que hace que se ponga nfasis en la herramienta y no en el resultado) y tercero, que los resultados se suelen considerar ms confiables que si fueran hechos a mano y, por desgracia, un modelo es tan bueno o tan preciso como sea la capacidad de adivinar que va a pasar en el futuro y de la habilidad de reflejar las relaciones entre variables. Por ello, para analizar escenarios, es necesario considerar cuatro grupos de caractersticas del modelo: los supuestos y su validez, las actividades a desarrollar, los compromisos que emanan y los recursos que se requieren para la puesta en marcha.

De Los Supuestos.
El primer aspecto del anlisis de escenarios es los supuestos que se utilizan. Siempre que se supone algo se encuentra uno sujeto a la posibilidad de errar. En primer trmino, existe el sesgo personal de hacer que los supuestos nos permitan obtener las metas u objetivos propuestos y, la realidad es al revs: los escenarios se crean para ver si las metas son realistas, si se pueden alcanzar y, por ltimo, si podemos realizarlas. El escenario debe representar la expectativa en la forma ms precisa posible. En cuanto a los objetivos y metas, es necesario incluir las consecuencias en todos los aspectos, recuerde el lector la segunda regla de Ibarreche: "todo es funcin de todo lo dems." Si los objetivos pueden presentar problemas, la informacin es un aspecto an ms delicado. Nos encontramos con diversas fuentes de informacin y generamos, sobre todo ahora con las hojas tabulares, montaas de reportes. En mi experiencia, lo mejor es hacer un escenario base sencillo, que refleje los aspectos ms relevantes y que permita un anlisis rpido y eficiente. Una vez que el escenario base se considera factible y que llena nuestras expectativas, se pueden generar escenarios alternos (dos o tres) con otros posibles cambios. Todo escenario debe contener una medida de bondad o maldad. No quiero decir que vamos a juzgar si se va al cielo o al infierno, sino que debemos incluir un patrn de juicio que permita saber si los objetivos y metas se alcanzan y si se procede a un anlisis ms detallado de las consecuencias. La toma de decisiones va ligada a la posibilidad que tenemos de anlisis y a la forma en que esperamos que el proyecto que se refleja en el escenario nos proporcione beneficios.

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Anlisis de Escenarios

Supuestos

Objetivos y metas propuestos Fuentes de informacin Proceso de anlisis Toma de decisiones Beneficios y forma de medicin

Actividades

Qu actividades? Quin las va a desarrollar Cundo deben estar terminadas? Quin tiene la responsabilidad? Quin tiene la autoridad? Quin decide cambios o adaptaciones?

Compromisos

De la organizacin como un todo Del departamento o seccin Del individuo o individuos Prioridades Cambios que se esperan y posibles reacciones Humanos Financieros Tecnolgicos Informacin Tiempo Balance

Recursos

Grfica 28. Anlisis de Escenarios.

De Las Actividades.
Una vez que un escenario se considera factible y que, ms o menos, cumple con las metas y objetivos, conviene definir qu actividades se van a desarrollar para que se logre. Pero, como se puede ver en la grfica adjunta las preguntas no cesan con solo responder a qu actividades se necesitan, sino que es necesario decidir quin, cundo, bajo cuya responsabilidad, con qu autoridad y cmo vamos a realizar los cambios si existen variaciones en el entorno que ameriten una nueva evaluacin de nuestras actividades. Estas preguntas se deben hacer a todos los niveles de la organizacin. No sera la primera vez que he encontrado y, aunque con mucha pena debo reconocerlo, participado en un proyecto que se ve muy bien en el papel, que se pasan horas analizando los resultados y los supuestos pero que, a la hora de la verdad, como dira un torero, hay muchos generales y pocos soldados y los que hay no tienen rifle.

De Los Compromisos.
Cualquier tipo de proyecto que se contemple requiere de la adquisicin de compromisos. Unos de toda la organizacin, otros de los individuos a los que se les asigna la tarea de implantacin, y todos ellos con un impacto claro en la organizacin. Si tuviramos todos los recursos del mundo a nuestra disposicin, podramos considerar todas las alternativas con la misma prioridad; sin embargo, al menos para mi, ese no es el caso, al contrario, siempre tenemos conflictos en la asignacin de recursos y es por eso que requerimos de una definicin clara de prioridades, que va ligada a la necesidad de establecer una secuencia y definir, con la mayor anticipacin posible, los cambios que se esperan y que reacciones vamos a tener. A la gente no le gustan los cambios y, por ello, siempre va a existir una atmsfera de rechazo ante proyectos nuevos. Reaccin que, aunque lgica, puede traer consecuencias graves si no se prevn acciones consecuentes para minimizar su efecto. Hay diversas formas de tratar la resistencia al cambio pero la que genera mejores resultados suele ser el involucrar a quienes van a llevar los proyectos a cabo en la fase de planificacin para que sientan que el proyecto "es suyo" y se adquieran los compromisos con anticipacin.

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De Los Recursos.
Una de las polticas que ha hecho grandes a muchos pases del llamado primer mundo es su nfasis en la creacin de capital humano. Sin duda alguna, el ms valioso de los recursos de una organizacin es su personal y, por ello es necesario saber a quien se le va a dar la responsabilidad de llevar a cabo; sin embargo, hay muchas ocasiones en que los proyectos no se pueden llevar a cabo porque se olvida de la necesidades de tener recursos humanos capaces que puedan realizar las labores. Pues, como dice el refrn: "el trabajo no es entrar, sino encontrar la salida." Al igual que en el caso de los recursos humanos, los recursos de otro tipo, como los financieros, tecnolgicos y de informacin, debe planificarse. Un exceso o defecto de recursos financieros puede traer consecuencias graves. Cuntas veces he visto proyectos muy buenos que no se realizan porque se les olvid a la hora de planificar que se requera dinero, conocimiento o informacin! Ahora, estimado lector, haga un anlisis de hombres de xito y ver que todos tienen algo en comn: tiempo para analizar, tiempo para decidir y recursos para apoyar sus decisiones pero, lo ms importante es que anticipan, que prevn posibles cambios y actan de acuerdo a estas expectativas. En el aspecto de recursos, lo ms difcil de hacer es encontrar un equilibrio, un balance entre los diversos propsitos y una forma de discernir sobre sus posibilidades y sus realidades. este balance o equilibrio de los diversos recursos es un ejercicio que requiere de prctica constante, de un compromiso claro y de una capacidad. En suma, es necesario ver todas las perspectivas sin que ello nos abrume y esto no es una ciencia, es un arte. Tras el anlisis de escenarios empieza la accin. Empiezan los cambios de estructura, la capacitacin y desarrollo de recursos, las acciones, su instrumentacin e implantacin y la creacin de controles. El xito de los proyectos est en parte ligado a la suerte y a la capacidad pero como dice el refrn: "al saber le llaman suerte".

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Estrategia Y Estructura De La Organizacin

Entre los estudiosos de la administracin estratgica, en los aos de 1960, exista la controversia sobre el qu va primero, el huevo o la gallina. Dicha controversia se expresaba en la siguiente forma: "la estrategia debe estar diseada de acuerdo a la estructura que tenga la organizacin", mientras que otros opinaban "no, la estructura debe cambiar cuando cambia la estrategia" y la verdad es que se ha demostrado que los segundos tenan la razn pues, en la prctica de las organizaciones que tienen xito, la estructura es secundaria a la estrategia. Durante muchos aos, dado que el nivel de cambio en las organizaciones era muy bajo y lento, la estructura inicial de las empresas permaneca, casi sin alteraciones, durante toda su existencia; sin embargo, la situacin mundial en 1991, no permite que esto se lleve a cabo sin tener que pagar un precio con una operacin anquilosada e ineficiente.
Fases en el Diseo de la Estructura de la Organizacin 1. Definicin de la estructura bsica: Identificacin y enunciado de dimensiones importantes Enfoque alternativo en diversas dimensiones Lista de dimensiones en cuanto a su importancia relativa decreciente Definicin de una o ms estructuras primarias:

2. Diseo de la estructura al detalle:

Elija la estructura que suponga ms conviene: Por funciones o divisiones? Por territorios? Organizacin matricial? Organizacin hbrida? Simule la operacin con la nueva estructura: pregunte qu pasa si ... ?

3. Evale el equilibrio entre la estructura y el proceso administrativo 4. Defina si existen sntomas de que la estructura no es la adecuada 5. Instrumente los cambios y llvelos a cabo

Figura 29. Fases En El Diseo De La Estructura Sin embargo, una de las tareas necesarias para la instrumentacin y la implantacin de la estrategia es la realizacin de cambios en la estructura y ste no es un proceso sencillo. Pero al "mal paso, darle prisa" o como deca mi amigo "al mal paso, darle Gerber". La primera premisa que debemos cuestionar es la necesidad del cambio. Si la empresa ha subsistido con una estructura especfica durante muchos aos, cul es el caso en cambiarla? qu debemos considerar para definir si es la estructura adecuada?, cul es el motivo del cambio? y qu cambios especficos debemos realizar? Todas estas preguntas suelen hacerse cuando existen ciertos sntomas de que la estrategia y la estructura no congenian y, si la estrategia es la accin necesaria para llevar a cabo un cambio que permita tomar ventaja de las transformaciones del entorno, la estructura debe depender de la estrategia. Por lo tanto, nos guste o no va a cambiar o la estrategia no trabajar. S que existen muchos escpticos en este sentido pero veamos ciertos casos para poder hacer ms claro el concepto. Una empresa que ha tenido una estructura por funciones (produccin, mercadotecnia, finanzas, etc. como principales departamentos) y desea tomar ventaja de un nuevo producto o mercado, por ejemplo Estados Unidos, puede crear una estrategia para penetrar el

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mercado; sin embargo, al implantarla se encuentra con que la operacin no es fluida pues mercadotecnia tiene el estudio de mercado pero no la autoridad de invertir en equipo nuevo o el inventario necesario para vender, pues el nfasis es en que cada quien coordina sus actividades internamente. Para no hacer tediosa esta entrega, basta decir en este punto que una estructura que no case con la estrategia propuesta, tarde o temprano, hace que la estrategia se vicie y que no se lleve a cabo. Vale la pena, sin embargo, aclarar que la burocracia prefiere que se preserve la estructura pues es una forma de supervivencia y esto se ver reflejado en el eterno: "para que le mueves" o "el sistema anterior funcionaba mejor" pues, debido al cambio en s mismo, en el corto plazo, cualquier cambio produce resultados pobres o negativos en su fase inicial. La pregunta que se presenta es cmo llevo a cabo los cambios? y por ello es necesario seguir un proceso estructurado que nos permita un anlisis adecuado.

Proceso De Cambio De La Estructura.

Como dije antes, lo primero para definir una estructura es tener una estrategia. Esta estrategia tiene un enfoque prevalente que define el nfasis a dar en el flujo de actividades. Una estructura de organizacin es un marco en el que se lleva la disciplina de las actividades cotidianas y, por ello, debe de permitir que el flujo sea, valga la redundancia, fluido. Y aqu viene una especie de lista de verificacin para poder elaborar un diseo de estructura y llevarlo a cabo, vase la grfica que se acompaa. Existen cinco pasos en este proceso: la definicin de la estructura bsica, el diseo en detalle, la evaluacin y prueba del diseo, la corroboracin y la instrumentacin e implantacin. A continuacin ver cada uno de los cambios en forma individual.

Definicin De La Estructura Bsica.

La mayor parte de las estructuras son el resultado de una evolucin y, debido a que el hombre es un animal de costumbres, nos adaptamos a las estructuras sin cuestionarlas. Al iniciar un cambio de estrategia tenemos la oportunidad de preguntarnos si el nfasis que damos a la estructura es el que debe de ser. Por ello el primer paso en esta fase es la identificacin de las dimensiones importantes. Casi siempre, esta lista de dimensiones incluye, por lo menos los siguientes aspectos: productos o servicios, mercados, funciones, tecnologas (cmo hacemos lo que hacemos) y localidades geogrficas. No todas las dimensiones pueden tener el mismo grado de relevancia en la estrategia, es por ello necesario, enfocar las diversas dimensiones y preguntarse cul es la ventaja comparativa de hacer nfasis en una u otra y cul es la desventaja que presenta. Una vez hechas estas preguntas pasamos a establecer un orden de importancia. Una jerarqua puede utilizarse para ver cul es el foco de atencin que se requiere en forma preponderante. Para ello conviene listar las diversas dimensiones en forma decreciente pues, en la mayora de los casos, la estructura tendr un nfasis principal; sin embargo, deber incluir el efecto en las dems dimensiones. Esto nos permite concluir esta fase con el diseo general de varias estructuras generales primarias. El anlisis de sus bondades o problemas permite discriminar entre estas estructuras y elegir la que consideramos ms adecuada.

Diseo De La Estructura En Detalle.

Una vez que hemos definido el nfasis que deseamos es necesario tomar este esqueleto y ponerle vestido: hacerlo formal. Para esto procedemos a elegir un nfasis especfico en la estructura, entre las diversas dimensiones que tenemos se encuentran la estructura por funciones (finanzas, mercadotecnia, produccin, compras, personal, etc.) o por divisiones (internacional, de producto A, B, C, etc.), por territorios (zona este, oeste, norte, sur, internacional), en forma de matriz que consiste en tener una organizacin mixta con doble dimensin, o en lo que casi siempre resulta una organizacin hbrida. Cualquiera que sea el diseo que se elija, es necesario simular la operacin. Para esto resulta conveniente preguntarse qu pasa si ... ? Por ejemplo, qu pasa si un cliente se cambia de domicilio a un nuevo territorio? tenemos la estructura adecuada para responder a sus necesidades? qu procesos se siguen? quin es responsable de dar la informacin necesaria?

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Equilibrio Entre Estructura Y Proceso Administrativo.

En la siguiente fase las cosas se empiezan a poner al rojo vivo si no se considera la participacin de quienes van a llevar a cabo la administracin cotidiana. Algunas de las preguntas clave que deben hacerse para definir si existe un equilibrio son: qu funciones deben centralizarse o descentralizarse? cmo puedo asegurar que se les de a los diversos productos la atencin adecuada? qu funciones (mercadotecnia, por ejemplo) se deben dividir por producto o servicio? cmo puedo coordinar las actividades de varias plantas productoras en el momento de la distribucin?

Es La Estructura La Adecuada?
La siguiente fase requiere de una observacin constante de los resultados en otras organizaciones y debe ser un proceso inquisitivo constante y la pregunta principal es: existen sntomas de que la estructura no es la adecuada? Estos sntomas se ven reflejados en actitudes y ambientes que no permiten el flujo de las actividades y que crean una tensin innecesaria. Por ejemplo: la existencia de muy pocas oportunidades de desarrollo del personal, la falta de tiempo para anlisis de cuestiones estratgicas debido a la presin de las actividades de operacin, un clima de trabajo antagonista, falta de definicin del portafolio de negocios (complejo de ser aprendices de todo y maestros de nada), falta de coordinacin entre divisiones, duplicacin excesiva de funciones entre los departamentos de la organizacin, y rendimientos y eficiencia por debajo de las expectativas.

Instrumentacin E Implantacin
Una vez que se han definido los cambios a realizar es necesario que los realicemos. Esto parece verdad de Perogrullo pero es muy comn que nos encontremos con el problema de que la estructura propuesta es la mejor en el papel pero no tenemos los recursos o la capacidad para llevarla a cabo. Este tipo de situaciones es muy peligroso pues se crean expectativas que no se realizan y esto crea un ambiente tenso y difcil. Es necesario establecer con claridad los pasos a dar y desarrollar o acopiar los recursos necesarios para ello. Y aqu viene el momento de la verdad pues "quien no arriesga, no cruza la mar."

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Capacitacin y Desarrollo en La Estrategia

Dice el dicho que "el hombre no debe ser de dichos sino de hechos" y esta es la razn por la que el hombre tiene necesidad de tener capacidad para actuar, no nada ms para decir que va a hacer algo y no hacerlo porque no puede. Una capacidad que, aunque sea uno la persona ms instruida del mundo, no suele tener cuando da inicio a un nuevo trabajo o actividad. Mucha de esta capacidad es gentica; sin embargo, la mayor parte debe desarrollarse, pues como dice el otro dicho: "lo que natura no da, Salamanca no remedia" y agrego; pero si completa. Es por ello que tenemos sistemas de educacin (que en muchas ocasiones son apenas de instruccin) y de estudios profesionales. En las diversas etapas en las que se divide el proceso de implantacin de estrategias, la capacitacin y el desarrollo ocupa un espacio prominente. Quizs sea mi punto de vista personal por haber estado durante tantos aos dedicado a esta actividad en diversas entidades acadmicas y de entrenamiento, pero he visto que las personas que no le dan a las relaciones con el personal la importancia que se merecen, suelen tener, tarde o temprano, problemas con eficiencia, resultados, e incluso con la relacin entre el trabajador y el patrn, pues en ltima instancia existe beneficio por ambas partes. Esta es una de las pocas situaciones de "ganar - ganar"; sin embargo, como dice la primera regla de Ibarreche, no hay botanas gratis y resulta que los cursos de capacitacin cuestan (algunos ms de lo que valen; sin embargo, el efecto que producen, cuando son bien administrados, sobrepasa los costos incurridos. La capacitacin y el desarrollo del personal son una necesidad para el xito de la estrategia. No sera la primera vez que, en mis actividades de consultora, veo que las personas envan a capacitar al personal porque "la ley lo pide" o porque "mi competencia lo est haciendo, por lo tanto lo debo de hacer para no quedarme atrs." Cuando me encuentro con este tipo de razonamiento contesto: "si lo tienes que hacer, por cualesquiera razn, scale jugo a lo que ests haciendo." Esto implica conocer para que sirve la capacitacin y el desarrollo y porque es importante.

Funciones De La Capacitacin Y El Desarrollo.

Cuando uno se ha dedicado muchos aos a una actividad, resulta obvio el objetivo de la actividad; sin embargo, ese concepto de obvio puede no serlo para otras personas. El buen profesor aprende esto desde sus primeras experiencias y en el caso de la capacitacin en las organizaciones se puede decir que lo que queremos obtener es que lo que es obvio para quien requiere de los servicios del trabajador sea obvio para el trabajador mismo. Lo primero que es necesario entender es que la capacitacin genera o descubre dos cosas aptitudes y actitudes. Como puede verse en la grfica adjunta, las aptitudes incluyen los conocimientos y las habilidades y las actitudes incluyen comportamientos deseados y necesarios para la marcha eficiente de la organizacin. A pena de sonar reiterativo, las aptitudes lo vuelven a uno apto para algo, mientras que las actitudes describen el comportamiento esperado y deseado. Y conviene aclarar que las expectativas representan compromisos pues, en un ambiente de calidad y servicio al cliente; el cliente espera excelencia y sta (la excelencia) se da solo a travs de personas aptas para su trabajo.

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Funciones de la Capacitacin y El Desarrollo del Personal Conocimientos: Humansticos Tcnicos Especficos De Cultura general Aptitudes Habilidades: Relativas al Trabajo Relativas a la toma de decisiones Relativas al trato con personas

Capacitacin y Desarrollo

Actitudes

Consigo Con el grupo inmediato Con otros grupos Con la organizacin Con la Sociedad

Figura 30. Funciones de la Capacitacin y el Desarrollo del Personal

De Las Aptitudes.
Para poder hacer algo se necesita conocer y desarrollar ciertas habilidades. Un conocimiento que sirva de marco de referencia en los aspectos tcnicos especficos del trabajo, que permita a las personas departir con otras gentes de nivel cultural general, que permita conocer ciertos procesos o peculiaridades del puesto en forma especfica y que de la capacidad de entender costumbres, hbitos y culturas. Aqu vale mencionar que la capacitacin no es solo un conjunto de cursos, seminarios o simposiums que den informacin a diestra y siniestra sin que la persona tenga tiempo (ni humor) para absorber. La capacitacin implica una planificacin detallada e incluye un seguimiento posterior a travs de ofrecer oportunidades, a quien se le dio la oportunidad de adquirir conocimientos, para que los utilice en el trabajo cotidiano. Si tuviera mil pesos por cada individuo que he tenido en un curso de capacitacin que sali entusiasmado y que tiempo despus me coment que no haba utilizado nada de lo que se le mostr en el curso, sera millonario! y es que el concepto que se tiene es el "mndalo al curso para que deje de dar la lata" y esta actitud resulta en una frustracin an ms grande para el participante que si no hubiera asistido al curso. Una capacitacin exitosa requiere de oportunidades a quienes la reciban para demostrar o para desarrollar los conocimientos de un curso, esto requiere de una disciplina de seguimiento que es tediosa y, en la mayora de los casos, cara; pero, como ya dije antes: "no hay botanas gratis". Dentro de las habilidades necesarias tenemos ciertas habilidades de tipo general que se refieren al trabajo. Estas habilidades pueden adquirirse a travs del proceso de reclutamiento (in lingua vulgaris: pirateo); sin embargo, siempre va a existir el problema de que hay ciertas habilidades que van a faltar. Yo soy de la opinin que es ms fcil desarrollar internamente los recursos, en lugar de tratar de adquirirlos, hay ms posibilidad de planificacin y de control que en el caso de contratacin externa. Tuve un jefe, en una institucin acadmica, que era un terico reconocido por todos. En el papel se vea tan bien!; sin embargo, como dicen los muchachos de hoy: "no la hizo" y la razn es muy

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sencilla, nunca tuvo la habilidad de tomar decisiones. Esta habilidad se desarrolla comprometiendo recursos, conocimientos, prestigio y, no pocas veces, el trabajo mismo. Tengo la seguridad de que esta persona no quera comprometerse y su habilidad para decidir se vea en problemas por no querer tomar el toro por los cuernos cuando se necesitaba. No todo era malo en este jefe pues, mediante la dilacin, no haba cambios y podamos hacer lo que queramos; sin embargo, nunca progres de ser jefe de departamento, an cuando solicit, casi siempre pidiendo a Dios que no le dieran el trabajo. Es curioso ver que no existe una correlacin entre el desempeo acadmico de un individuo y su xito en la vida. Esto no quiere decir que no haya alumnos brillantes, en cuanto a su desempeo en el aula, que no tengan xito en la vida; lo que quiere decir es que no es un buen predictor del xito. Esto se debe a que quienes tienen xito son, con mayor frecuencia, quienes tienen la habilidad de trato con las personas. Los conocimientos se pueden adquirir, siempre que exista la capacidad natural, la personalidad se debe de modificar en forma consciente para crear los hbitos de trabajo que conducen al xito.

De Las Actitudes.
Una persona que desarrolla un trabajo con gusto es alguien que tiene una buena actitud. Se nota. Es una persona segura y a la que no es necesario estar dndole incentivos para que su comportamiento mejore. Esta persona, en forma curiosa, sabe valer su trabajo y, en la mayora de los casos recibe el reconocimiento que merece. Su actitud se deriva de una satisfaccin interna consigo mismo que proviene de la actitud correcta hacia el trabajo, una actitud basada en la satisfaccin de hacer las cosas bien desde un principio. Sin embargo, esta persona no inicia un nuevo empleo con esa actitud y contina si no se le da reconocimiento e incentivos. Y al hablar de incentivos no me refiero solo a los econmicos que, sin duda son importantes, sino a un ambiente de trabajo con herramientas adecuadas, con polticas claras e instrumentos correctos. Las actitudes son reaccin de un sentimiento interno de satisfaccin o de hasto y se desarrollan con la creacin de un ambiente que permita que el individuo tenga una relacin con otros individuos. La forma de actuar se puede ensear con cursos pero no hay mejor maestro que el ejemplo. Por lo que un entrenamiento adecuado en cuanto actitudes se inicia con la disciplina del jefe. Si el jefe permite que, como se dice en forma vulgar, se le suban a las barbas, no va a poder ejercer autoridad despus. Un individuo que se encuentra satisfecho consigo mismo lo refleja con los dems y es un buen ciudadano. Un individuo insatisfecho con su trabajo tambin lo refleja y pregona con su actitud. La prxima vez que vaya a un negocio de servicio (restaurante u hotel primordialmente) y lo reciban con cara de "estoy aqu porque no tengo remedio as que deje de estar molestando", observe a su alrededor y, con una alta probabilidad encontrar un ambiente desagradable y tenso. Como el hombre debe vivir de hechos y no de dichos, si piensa que en alguna forma tengo razn en este anlisis, acte.

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Instrumentacin E Implantacin De Estrategias

"Pa' los toros de Jaral, los caballos de all mesmo", deca un amigo ranchero cuando trataba yo el tema de quin debe de elaborar la estrategia y quin debe instrumentarla e implantarla y, en trminos concretos, este es el mensaje central de esta entrega: el xito de cualquier estrategia es una funcin del grado en que las personas que la vayan a instrumentar y a implantar se hayan involucrado en su elaboracin. Esto implica una variante de la tercera regla de Ibarreche "hay que saber quien tiene el sartn por el mango" pues a quien tiene el sartn hay que darle una estufa, conocimientos para que sepa usarla, comida preparada para cocinar, la autoridad y el tiempo para que cocine y, por ltimo, un ambiente de trabajo en donde cocinar sin que se le quemen los frijoles. Aqu entra en accin la primera paradoja: si tengo que cambiar de forma de hacer las cosas, cmo cree usted, estimado Dr. Ibarreche, que voy a meterle ms dinero a mi changarro? y, cuando me enfrento a esta pregunta, le respondo al interlocutor con la primera de las reglas de Ibarreche: "no hay botanas gratis", compaero. Con seguridad el momento crucial de cualquier estrategia es el decidirse al proceso de definicin, anlisis e implantacin, para ello requerimos de instrumentos que, aunque cotidianos en su mayora, suelen presentar aspectos difciles en la adaptacin. De lo contrario, entramos en una etapa de conformismo que nos llevara a la filosofa anterior de las crisis, en pocas de complacencia cuando la administracin pensaba en tres etapas, a saber: Planificacin: "a ver que sale"; Direccin: "ah se va" y Control: "Ya se lo llev el tren (le ruego al lector que inserte la palabra que considere ms adecuada en lugar de "el tren" que por mi pudor editorial no la hago obvia). Existen cinco elementos clave en la instrumentacin de cualquier estrategia: instrumentos para involucrar al usuario, instrumentos para incorporar y administrar el cambio, instrumentos para dar autoridad y definir responsabilidad, instrumentos para desarrollar el liderazgo e instrumentos para definir sistemas de seguimiento. Estos instrumentos se aplican dentro de un entorno cambiante y con un alto grado de turbulencia y, debido a la gran cantidad de matices que pueden tomar, sera imposible el analizarlos en las seis o siete cuartillas que lleva cada entrega, por lo tanto, examinar cada uno de estos conjuntos en forma breve, haciendo la promesa de que, en entregas posteriores, ampliar el anlisis de los diversos grupos.

Involucrando Al Usuario.
El primer problema para involucrar al usuario es conocerlo y, cualquier estrategia tiene muchos usuarios, tanto dentro de la organizacin como fuera de ella. Los usuarios internos comprenden a las personas que estn en contacto directo con el producto de las reglas que se establecen en la estrategia, de las relaciones que se necesitan para que opere y de la responsabilidad de pasar el resultado al siguiente elemento de la cadena. Para poder involucrar al usuario existen dos aspectos importantes. El primer aspecto es cundo? y este responde a una necesidad de identificacin con el proceso, sus metas y objetivos y los beneficios especficos que presenta para la persona involucrada. Como dije al principio, es necesario que el usuario se involucre, directa o indirectamente en el proceso de determinacin de la estrategia para que sienta como suyo el xito o fracaso de la misma. El segundo aspecto es el cmo y, aqu hay que definir los instrumentos fsicos y de entorno que se requieren para poder llevar a cabo las tareas y aqu conviene recordar la segunda regla de Ibarreche, "todo es funcin de todo lo dems" pues, es muy comn que nos olvidemos que lo que se instrumenta en un departamento o funcin tiene consecuencias tanto en las etapas anteriores, como en las posteriores.

Incorporando Y Administrando El Cambio.

Cuando una persona se cambia de casa, an cuando sea para mejorar, existe una tensin natural en ese cambio. Los primeros das se la pasa uno buscando donde qued la caja que tiene los zapatos o donde est la foto de la ta Panchita que quiere uno colgar en el bao. Es una tensin natural que, cuando es para mejorar, como dice el refrn: "sarna con gusto no pica" y por lo tanto todo se considera que entra en la diversin; por ello es necesario que el cambio, valga la comparacin, sea

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"sarna con gusto" pues si no, va a picar. En las empresas esto se denota por un mal ambiente, tensin en las comunicaciones, una subida sbita de expectativas, seguida por una inmensa desilusin pues, cuanto ms alto se sube, ms grande es el trancazo al caer. Los instrumentos para incorporar y administrar el cambio deben incluir el desarrollo de expectativas razonables, dentro de los lmites de recursos disponibles pero, con la participacin y el convencimiento de quienes van a actuar en ese entorno pues, de lo contrario, las actitudes resultantes son de rechazo al principio, de aceptacin posterior, pero con una actitud constante de rebelda que lo nico que produce es que encontremos, cada da, piedritas en los zapatos que no dejan marchar. La administracin del cambio es una de las cosas ms difciles de vender pues, a la gente no le gusta el cambio y, aunque esta premisa suena extrema, es real: la gente prefiere que el ambiente sea predecible y, por ello, una vez que el cambio se acept, los supuestos bajo los cuales se hizo la instrumentacin original, siguen siendo las premisas bajo las que se funciona. La administracin del cambio implica planificar el cambio en trminos generales, tener instrumentos de seguimiento que permitan ver las variaciones del ambiente para incorporarlas en forma de incrementos. Para muestra basta un botn: cuando el cambio de estructuras en el gobierno se lleva en forma constante pero por incrementos que pueden ser absorbidos con facilidad, la gente los acepta como parte de una poltica, si los cambios se hacen de la noche a la maana la gente no los acepta.

Autoridad Y Responsabilidad.
En algunos de los puestos en que he estado he sentido una presin increble cuando he tomado decisiones, considerando que era parte de mis funciones, y me he encontrado con una falta completa de respaldo. La razn de esta presin viene por la falta de definicin de una responsabilidad o por la falta de autoridad para poder llevar a cabo las labores necesarias para alcanzar resultados y, por desgracia, es uno de los pecados empresariales ms comunes. La delegacin de autoridad, es decir el pasar la batuta a alguien nuevo, requiere de una confianza de que esa persona es capaz de hacer las cosas. Esto quiere decir que no tiene que estar uno checando a la persona a quien delegamos cada cinco minutos pues eso indica, te di el trabajo porque no tuve ms remedio pero, la verdad, tengo mis dudas de que puedas hacerlo bien pues, nadie lo hace tan bien como yo. La consecuencia de esta actitud es obvia: la persona a quien se le ha "delegado" la autoridad toma una de dos actitudes, o una rebelda que impide que tenga la mente clara en lo que est haciendo, o una aceptacin que dice "para que tomo la responsabilidad si salga bien o mal, el crdito va a ser para el jefe y nunca se me va a aceptar como capaz." Cualquiera de las dos actitudes es peligrosa pues el resultado de delegar debe de ser el abrir las puertas de la oportunidad a nuevas personas y, en general, hacer nuestro trabajo ms eficiente al podernos concentrar en decisiones y cuestiones de mayor importancia. El problema que se presenta al negarse a confiar en alguien es uno de temor de que o la persona que va a tomar la responsabilidad no tenga la capacidad o que sea "demasiado" capaz y nos quite la autoridad que quienes no tienen confianza en si mismos, derivan de su trabajo operacin cotidiana. Muchas veces tendemos a crear una cierta alquimia alrededor de lo que hacemos para protegernos de que alguien pueda tomar nuestro puesto y, casi siempre que he visto un jefe ineficiente, es porque no delega o si delega, segn l o ella, pasa la responsabilidad, pero se queda con la autoridad.

Lderes Y Liderazgo.
La parte ms difcil de cualquier instrumentacin o implantacin es el encontrar quin lo haga y lo haga bien. Es necesario, para que exista una implantacin exitosa de cualquier estrategia que tenga un liderazgo, que tenga alguien que la posea y la lleve a cabo con orgullo y precisin. Volviendo a la premisa inicial, alguien que participe en su elaboracin antes de participar en su implantacin. Sin embargo, este no es un proceso tan sencillo pues requiere de que el proceso de seleccin y administracin de los recursos humanos nos provea con las personas que necesitamos. Esto requiere de muchos esfuerzos combinados que van, desde un sistema a conciencia de reclutamiento, hasta un sistema de incentivos y promociones que permitan que las habilidades de liderazgo destaquen y, esto, cuesta tiempo, dinero y esfuerzo que muchas empresas no estn dispuestas a invertir pues los frutos no se ven, por lo general, al corto plazo. Adems, un buen lder requiere de un entorno en

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donde su liderazgo pueda florecer, lo que implica recursos adecuados, estructura adecuada y apoyo en sus decisiones, an aqullas en las que no sea la mejor decisin posible.

Sistemas Para El Seguimiento.

Quizs la parte ms difcil de cualquier estrategia es el superar la parte inicial en que todos estn entusiasmados por ver qu resulta y continuar la operacin sin que este nimo se disminuya. Por ello es necesario tener sistemas que permitan el seguimiento de la estrategia. Los sistemas incluyen: la medicin de cuestiones importantes; el uso de los sistemas de informacin establecidos, en forma principal la contabilidad, no slo para fines externos sino para fines internos de toma de decisiones; la existencia de sistemas de control para indicar desviaciones de los planes; sistemas que permitan la evaluacin de los cambios externos a la empresa y, como punto ms importante, una total integridad en la operacin, derivada de un sistema de valores congruente con lo que la sociedad demanda. Sin esta ltima caracterstica de integridad, la funcin social de cualquier empresa no se cumple y la sociedad se lo demandar. En otras palabras, el involucrar a quienes van a implantar la estrategia en su elaboracin, slo da resultado si existe una confianza y respaldo mutuo y dentro de un marco de tica de trabajo.

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Control En La Administracin Estratgica

Qu bonito es ver llover y no mojarse! dice el refrn y tal es la actitud de muchos de los departamentos de planificacin de muchas empresas y organizaciones. Hacen planes, los comunican y nunca los vuelven a ver. Esta actitud trae muchos problemas pues, la diferencia entre lo planificado y lo real, no siempre se debe a problemas en la accin, sino que se puede deber a fallas en el sistema de planificacin. En esta etapa de la administracin lo que importa no es quin es el culpable de la diferencia, sino cmo podemos evitar que afecten la marcha de la empresa. El control administrativo es uno de los sistemas utilizados por los directivos de empresas para juzgar acciones tanto de la organizacin como un todo, como de las diversas partes que la componen. Es un sistema estructurado, con orientacin cuantitativa, que define estndares de actuacin, con el propsito de determinar en qu forma los diversos planes se llevaron a cabo, la manera en que se obtienen o no los objetivos estratgicos y cmo se utilizan los recursos que estn a disposicin de la organizacin. Los parmetros establecidos por el sistema de control administrativo permiten hacer comparaciones entre las diversas unidades de la organizacin, establecer sistemas de estmulos que sean congruentes con el comportamiento que se desea y guiar la actividad en una direccin congruente con la misin y los objetivos que de ella se derivan.

Etapas En El Sistema De Control.

Para constituir un sistema de control administrativo que sea congruente con el sistema de estrategia, se utilizan, en mi opinin cuatro "etapas" que requieren de una revisin continua: 1) La determinacin de las unidades de anlisis, en otras palabras a quines vamos a controlar y en que forma se relacionan entre s los resultados de las diversas unidades; o recordando la segunda regla de Ibarreche: "todo es funcin de todo lo dems"; 2) La seleccin de los estndares de actuacin para comparar eficiencias, costos y resultados; esta seleccin requiere de un cuidadoso anlisis de los diversos tipos de costos que se incurren y de la forma en que se pueden transformar de costos a inversiones; recordando la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis"; 3) El Desarrollo de capacidades para el seguimiento de eventos, con la idea de identificar cambios o tendencias que permitan un crecimiento ms sano y un comportamiento reactivo o proactivo, dependiendo del caso; recordando la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos; 4) La influencia en el comportamiento para desarrollar las actitudes deseadas pues, el principal problema del desnimo de muchas personas es que se les estimula en forma verbal para que tengan determinado comportamiento y se recompensa a quien tiene el opuesto; recordando la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartn por el mango.

Definicin De La Unidad De Anlisis.

Cuando hablamos de control es curioso ver que es fcil perder la visin del bosque por ver las ramas; sin embargo, en muchas ocasiones, es tambin fcil perder la visin del rbol infectado por estar viendo el bosque. Sirva esta introduccin para establecer que hay diversos niveles de control en el proceso administrativo y, dependiendo de qu es lo que queremos controlar, tendremos que tener diversas divisiones. En general, reconocemos que existe una divisin "estratgica" natural en las UNE o unidades de negocio estratgico. El problema se centra en la operacin que pueden ser nombradas UFE (unidades de funcin estratgica). Una clasificacin tpica de UFE es en seis grupos: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnologa, Compras y Abastecimientos, Mercadotecnia y, por ltimo, Manufactura. Para poder definir en trminos de control una unidad que tenga mayor grado de maniobra, conviene definir un concepto nuevo en esta serie de entregas: el centro de responsabilidad. El problema tradicional de la divisin de centros para el control es que se enfoca en funciones de contacto externo; por ejemplo, costeo por centros de ingreso o por centros de costo. El concepto de centros de responsabilidad va ms all pues define la necesidad de saber cul es la responsabilidad de un centro de trabajo antes de iniciar su evaluacin. En suma, si mi responsabilidad es proveer informacin a

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tiempo, por ejemplo, y lo hago sin problemas, debo de ser evaluado en trminos de la responsabilidad que tengo. Para definir un centro de responsabilidad utilizamos criterios de clasificacin en trminos de tres factores: sus insumos, tales como materiales, mano de obra, componentes, etc. ; sus productos, diferentes tipos de productos o servicios, y los recursos asignados para su administracin (proceso), tales como total de activos o inversin. Dependiendo del nfasis de cada centro de responsabilidad los podemos clasificar en centros de ingresos, centros de costos, o centros de utilidad y, como se podr suponer, cada uno tiene diferentes criterios de control pues su funcin, aunque relacionada con las dems, es especfica y nica.

Seleccin De Los Estndares De Actuacin.

Uno de los conflictos que con mayor frecuencia aparecen en las empresas con administraciones centralizadas es la falta de congruencia entre los planes y la realidad. En un gobierno con tendencias centralistas, como los que nuestro pas ha tenido, es frecuente encontrar que lo que en el plan suena muy bien, en la realidad es un dolor de cabeza constante y la razn es que lo que se establece en los planes no tiene una forma de seguimiento que permita evaluar su realizacin con realismo. El proceso de planificacin, que incluye la definicin de objetivos, metas y expectativas, no resulta mas que en un ejercicio de futilidad acadmica si no se establecen formas de seguimiento del proceso que permitan su evaluacin. Uno de los principales problemas del establecimiento de estndares estriba en la forma tradicional de definicin de objetivos y metas pues, por lo general, se piensa en un estndar de corto plazo que, por desgracia con mucha frecuencia, tiene problemas en el largo plazo. Por ejemplo, el nfasis excesivo en la definicin de estndares por medidas financieras, suele tender a producir acciones que sacrifican otros aspectos del negocio como la penetracin en el mercado o el establecimiento de procesos de manufactura y calidad que llevan un plazo largo y que resultan en beneficios despus de muchos aos de actuacin. No quiero decir que debemos ignorar los estndares de actuacin financiera; por el contrario, estos estndares son el corazn de los sistemas de control, lo que quiero decir es que no deben ser los nicos y que el nfasis no debe de ser solo en el corto plazo sino que debe existir un balance entre los objetivos y la forma en que stos se evalan. El problema de identificacin de estndares se debe basar en una concepcin clara de dos aspectos qu es lo que hace exitosa a una empresa como sta? y cmo puedo medir el xito o el fracaso de esos factores? y para responder a estas preguntas es necesario establecer dos conjuntos: el conjunto de factores crticos del xito o FCE y el conjunto de indicadores clave de actuacin. Por ejemplo, en una empresa de manufactura, es importante definir las reas que producen la diferencia con otras empresas del ramo, tales como imagen en los mercados de nuestros productos, reputacin tecnolgica, actuacin financiera, entorno interno laboral. Los indicadores de estas reas seran: en imagen de los mercados: cambios en la participacin del mercado; en cuanto a reputacin tecnolgica, tasa entre contratos aceptados y contratos cotizados; en cuanto a la actuacin financiera, el rendimiento sobre la inversin y en cuanto al aspecto interno laboral, la rotacin, el ausentismo y la opinin informal de los trabajadores sobre polticas de la empresa.

Desarrollo De Capacidades Para El Seguimiento De Eventos

El trabajo cotidiano de cualquier directivo est dominado por actividades de captura y proceso de datos dismiles. Estas actividades pueden ser abrumadoras si no se tiene un sistema que permita tomar la informacin de diversos niveles de complejidad y presentarla "digerida" para la toma de decisiones. El problema al que nos enfrentamos es que los sistemas tradicionales de contabilidad tienden a concentrarse en el detalle y no en la forma en que las tendencias pueden afectar a la empresa. Los sistemas de informacin de alta gerencia (llamados EIS por sus siglas en ingls "Executive Information Systems") identifican tres dimensiones de la informacin: 1) indicadores internos y externos, 2) a travs del tiempo, y 3) por los sectores de influencia en la operacin, tales como clientes, proveedores, competidores, etc. Este enfoque permite analizar con mayor precisin la informacin por reas o importancia. La fuente para la elaboracin de estos sistemas es el propio directivo y su proceso de anlisis que permite un entendimiento de las necesidades de informacin original y procesada que tiene.

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Influencia En El Comportamiento Deseado.

Las personas actuamos, por lo general, de acuerdo a los estmulos que tenemos. Si alguien es aficionado a un deporte y tiene la oportunidad de ir a ver un partido, es capaz de cambiar sus planes pues recibe el estmulo de pasar un buen rato. Lo mismo sucede a nivel de las organizaciones. Si queremos que la gente se comporte de cierta forma, debemos establecer estmulos congruentes con ese comportamiento. Uno de los lugares en donde se puede apreciar que los estmulos no funcionan es el terreno de lo acadmico. Muchas universidades, por ejemplo, hacen nfasis en que el sistema produce oportunidades para que las personas de la comunidad obtengan una instruccin adecuada; sin embargo, los estmulos se dan a las personas que se concentran en la investigacin. El resultado: quienes son buenos instructores renuncian y se van o, sacrifican la calidad de su instruccin por publicaciones de mediana calidad. Todo sistema de control debe de considerar estos elementos como integrantes del xito. De no hacerse as, el resultado es una incongruencia total entre planes y acciones y una actitud de rebelda o conformismo que no permite ver llover sin mojarse.

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Gestin Estratgica
Uno de los refranes ms conocidos al hablar de personalidades es el de: "genio y figura, hasta la sepultura" y este refrn viene a cuento al tratar de explicar la gestin estratgica y la diferencia entre un buen lder y un buen administrador estratgico. El lder crea el cambio, lo modela a su estilo y a su genio y figura. El estratega lo prev, lo utiliza y lo administra a su conveniencia. Por ello el mejor ejecutivo en jefe es el lder que tiene habilidades administrativas, que no se ciega por su propio genio: es quien comprende que lo nico inevitable es el cambio mismo. Es quien lleva a cabo la gestin necesaria para que los objetivos de la organizacin se alcancen a travs de una estrategia congruente. Esto lo consigue el ejecutivo en jefe planificando, dirigiendo y controlando el cambio, haciendo que sea cotidiano y adaptable sin que la gente a su cargo pierda motivacin o cambie de anhelo. La ltima fase de cualquier proceso de planificacin estratgico es el incluir al cambio como parte fundamental de la estrategia misma; pero uno de los problemas ms importantes en muchas empresas es el no entender que el ambiente es dinmico y que, tarde o temprano, casi siempre ms temprano que tarde, el cambio del entorno los atrapa y no les permite reaccionar. Esto requiere de un proceso continuo de gestin, que entre otras cosas debe de manejar con maestra la paradoja y con flexibilidad el liderazgo. An cuando existen ciertos prototipos de estrategia que funcionan, en trminos generales, no existen recetas nicas para todas las empresas. El ejecutivo en jefe de cualquier organizacin debe sopesar la velocidad del cambio necesario, la resistencia que va a tener y la forma en que va a llevar a cabo la gestin de las tareas y esto requiere de entender que las personas e instituciones miembros del entorno esperan que se reaccione y se cambie ante modificaciones del entorno; sin embargo, esperan que la situacin de la empresa sea predecible y estable. Lo paradjico del caso es que es necesario tener las dos cosas. Por un lado, el ambiente requiere de una reaccin enrgica y consciente ante cambios que pudieran afectar los resultados y, por otro, quiere tener la estabilidad que permita una planificacin en el largo plazo. La solucin est en establecer al cambio como la condicin normal de operacin, en entender y divulgar la filosofa que lo nico permanente en cualquier organizacin es el cambio mismo. Si la solucin es tan sencilla, por qu no se instrumenta y san se acab? Buena pregunta, cuya respuesta es tambin sencilla en concepto pero de difcil instrumentacin e implantacin: porque la gente quiere el cambio, siempre y cuando no le afecte en su rutina. Quiere que se cumpla el dicho de: "hgase la voluntad de Dios en las tierras de mi compadre".

Paradoja Cambio Consistencia.

Para poder cambiar hay que tener capacidad de cambio. Una capacidad que se basa en la nocin de que el cambio debe ser parte de la existencia normal; sin embargo, debe de ser parte de un proceso claro de planificacin, direccin, instrumentacin y control y esto implica que el personal que va a participar, no slo se involucre en el proceso de definicin, sino que tenga capacidad para llevarlo a cabo. Cuando no existe la capacidad para participar en el proceso estratgico, algo tiene que ceder pues hay que recordar que "no hay botanas gratis" y lo que resulta en consecuencia es que la actividad que cede es la accin estratgica pues es la que implica un cambio y esfuerzo mayor.

Capacidad Estratgica Y Operativa.

La gestin estratgica debe de enfocarse a la administracin del cambio y para ello requiere de crear una capacidad estratgica. Veamos algunos ejemplos que resultan paradjicos dentro de la industria. Cuando existe una necesidad de cambio en el enfoque de mercadotecnia o en el proceso de tecnologa utilizado, es comn ver que las capacidades de manufactura, mercadotecnia y ventas reciben, casi de inmediato los recursos que les son necesarios para poder llevar a cabo sus labores; sin embargo, cuando existe un cambio del entorno que requiere de una capacidad estratgica mayor, los recursos no se proporcionan pues se tiene la idea de que el equipo de administracin siempre est holgado. An cuando se ajustan los recursos, no se equilibran las necesidades creando lo que se conoce como sobrecarga estratgica.

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La sobrecarga estratgica tiene como consecuencia la resistencia sistemtica. esta resistencia se refleja en los siguientes aspectos: 1. Siempre que exista competencia entre aspectos operativos y estratgicos para tener la atencin de la administracin, los aspectos operativos toman preferencia pues, "son problemas de todos los das". 2. El nivel de resistencia sistemtica que existe en una organizacin es proporcional a la diferencia que existe entre la capacidad que requieren las nuevas actividades estratgicas y la capacidad estratgica existente. 3. Siempre que los recursos financieros o de apoyo para la actividad estratgica se incrementen sin el correspondiente incremento de la capacidad administrativa, se crea una sobrecarga estratgica que causa dilacin en el proceso, costos excesivos y fallas en los proyectos estratgicos. Esto se debe a que no solo es necesario echarle dinero al problema, tambin es necesario arrojarle tiempo y esfuerzo. Hay organizaciones que piensan que es conveniente que cierta carga de la actividad estratgica se comparta con las unidades de operacin y, aunque esto suena atractivo en el corto plazo y mientras se desarrolla la capacidad de decisin estratgica, suele resultar contraproducente pues la resistencia al cambio se incrementa y la razn es simple, las unidades operativas no tienen el enfoque, ni la dedicacin para pensar en trminos de estrategia y esto produce frustracin y temor que se refleja en una resistencia menos obvia pero ms firme. La gestin requiere de una bsqueda constante del equilibrio entre las demandas del entorno para cambiar y la necesidad de mantener un nivel de cambio mnimo a nivel operativo para poder establecer metas claras y objetivos asequibles.

Elementos Donde Se Da La Capacidad.

El contraste de las capacidades existentes entre la gestin estratgica y la operacin es indudable y se puede ver en la grfica que presento. La importancia de esta grfica estriba en comprender que quien lleva a cabo la gestin estratgica debe de tener un estilo casi esquizofrnico de administracin pues usa muchos ttulos y desarrolla muchas actividades. El mejor estilo de liderazgo, por lo tanto, es un estilo contingente, que cambia con la ocasin y que define el xito en trminos de logro de objetivos a travs del mejor uso posible de los recursos existentes y esto solo se consigue a travs de minimizar la resistencia al cambio. El ejecutivo en jefe de una organizacin debe ser, en ocasiones el gua, en otras un negociador, en muchas otras, el padre, en otras el hermano y en ocasiones el ogro y dictador nico. La administracin es un arte que requiere del conocimiento de muchas herramientas que van a variar en alcance y efecto; sin embargo, es necesario que se cree una capacidad de decisin que est ligada, muy de cerca, a la visin que se tiene de la empresa y a la forma en que se piensa obtener. Veamos ahora que es lo que requiere un ejecutivo para llevar a cabo la gestin en pocas palabras, qu tipo de capacidades se requieren. La gestin, sea a nivel operativo o estratgico, debe entender seis tipos de capacidades: la cultura, el directivo mismo, el sistema de administracin, la informacin, la estructura y el poder. Estas capacidades permiten tener un ambiente ms congruente y propicio para las actividades de gestin. En suma, requiere de un conocimiento de las similitudes y diferencias entre los diversos niveles pues la gestin del ejecutivo en jefe abarca ambos niveles. Como ver en la prxima entrega, la forma en que se lleve a cabo la actividad de direccin, su secuencia y el dominio del entorno son primordiales en la definicin del xito de la gestin pues definen el grado de resistencia al cambio. Esto implica que, aunque se tenga genio y figura hasta la sepultura, hay genios y genios y hay figuras y figuras.

Comparacin entre capacidades operativas y estratgicas

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Operativa Cultura: Enfoque a produccin y Mercadotecnia El xito se mide por la agresividad competitiva y la eficiencia de produccin Administrador Enfoque a utilidades Obtiene metas nfasis en el control Sistema Administrativo Planes a largo plazo Presupuestos Control por Actividad Histrica Informacin Demanda Tendencias de utilidad Estructura Por Funciones o divisiones Estable Poder Descentralizado Concentrado en produccin y mercadotecnia

Estratgica Enfoque a flexibilidad y estrategia El xito se mide por la creatividad y la capacidad de anticipar y crear necesidades Emprendedor Innovador Lder Carismtico Planificacin estratgica Administracin estratgica Control estratgico Nuevas oportunidades Nuevas amenazas Por proyecto o matriz Dinmica En administracin y en investigacin y desarrollo En nuevos proyectos y en Planificacin estratgica

Grfica 31. Comparacin Entre Capacidades

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Resistencia Al Cambio
Parece que la opinin general cuando se desea hacer un cambio es que "bien se est San Pedro en Roma aunque no coma" o lo que es lo mismo, si no est descompuesto para que lo arreglas y es que, en general, a nadie le gusta el cambio si no lo ve inminente, irremediable o ventajoso. No nos gusta el cambio y por ello lo resistimos como gatos boca arriba; sin embargo, nada es tan permanente como el cambio y aqu surge la pregunta ms importante de la instrumentacin de cualquier estrategia y es el cmo hacerle para que el cambio sea parte natural del ambiente de trabajo y no se le resista y la respuesta est en entender qu es lo que puede beneficiar a la gente que participa en el cambio mismo pues si el cambio es inminente o irremediable se dar, porque no hay de otra sopa, pero no se aceptar y se le har boycot en cuanto sea posible pues, como dice otro refrn espaol, quien cambia una bota por otra es porque hace mal vino o est rota, o sea por que no tiene remedio.
Secuencia De Instrumentacin Y Resistencia Al Cambio

Secuencia que induce Resistencia Pasos Resultado

Secuencia que Motiva Al Cambio Pasos Desarrollo de la Fuente de Poder Desarrollo de Mentalidad Estratgica Desarrollo de la Informacin Relevante Resultado

Sistema de Planificacin Confusin, Amenaza Desarrollo de Habilidades Informacin - Vigilancia del Entorno Control de la Secuencia de Instrumentacin Capacidad Desmotivacin Estmulos Conflicto con la Estructura Conflicto de Poder Entra Basura, Sale Basura Parlisis por Anlisis

Se Entiende la Necesidad de lo Relevante Se Entiende El Entorno

Fatiga de Planificacin

Estmulos a la Planificacin Capacidad para la Planificacin Habilidades Habilidad Para Planificar Sistema de Planificacin Estructura Coordinacin e Integracin Se Estimula la Planificacin

Tiempo Para Planificar

Cambio de Estructura

Nueva Lnea de Poder

Puente hacia la Accin Instrumentacin, Implantacin y Control

Grfica 32. Diferentes Secuencias De Implantacin De Cambio. Por lo tanto, para evitar o menguar la resistencia al cambio requerimos de una secuencia de instrumentacin del cambio que resulte en ciertas ventas. El problema es que esta secuencia, como ver ms adelante, requiere de una seguridad personal amplia de quien est al cargo de la organizacin pues el instrumento principal para evitar la resistencia es compartir el poder, cosa que, en los casos en que el ejecutivo en jefe no se siente seguro, resulta difcil. Veamos lo que es una secuencia de eventos tradicional, enfocada a preservar la estructura actual hasta el ltimo momento y sin transferencia ni compartir del poder. Despus har una comparacin con una secuencia en la que se motiva al cambio y, al final, har comentarios generales sobre algunos de los aspectos importantes de este tema que es, sin duda, el dolor de cabeza de muchos empresarios. A fin de hacer ms sencillo el seguimiento, la grfica que se acompaa, contrasta ambas secuencias.

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Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio.

Cuando existe un cambio en el entorno la reaccin general es la de establecer un comit de planificacin que se dedica a estudiar el problema y las posibles consecuencias. En esta etapa se da la responsabilidad de desarrollar un plan de accin a un equipo que, en la mayora de los casos no tiene la autoridad para definir la informacin necesaria, ni la habilidad para definir futuras acciones pues su punto de vista es parcial. Por ejemplo, si el problema es que se est cayendo el mercado, le asignamos la tarea al encargado de mercadotecnia o ventas quien, por lo general, no tiene experiencia en planificar pues su actividad se concentra en la operacin diaria. La reaccin de esta persona es, por lo general, de entusiasmo inicial, contagiado quizs por las expectativas del ejecutivo en jefe, pero, dentro de muy poco tiempo surge la confusin pues se reciben seales encontradas, si se toma una decisin, al no haberse desarrollado una capacidad de anlisis con antelacin, se siente amenazado. Para resolver esta amenaza solicita que se cree una capacidad de anlisis, que se desarrollen las habilidades necesarias, proceso que resulta en una falta de empata entre el entrenamiento recibido y el requerido pues, cmo vamos a entrenar a alguien a hacer algo si no sabemos que es lo que se espera de l despus del entrenamiento? El proceso de planificacin se centra en un anlisis exhaustivo de supuestos y escenarios que no son corroborados con las personas que viven con el problema. Por ejemplo, tomamos informacin del mercado de los clientes que siguen siendo clientes y no de los clientes que nos han dejado o de quienes pudieran ser clientes potenciales. En suma es un proceso de circulacin de basura, los supuestos no son realistas (entra basura), por lo tanto los resultados tampoco lo son (sale basura). Como los planes no son adecuados a la realidad, el proceso de vigilancia se convierte en una obsesin, se enfoca a un detalle que no tiene caso pues, dadas las circunstancias, no coincide con la realidad. La reaccin tpica es el analizar todo y esto produce una parlisis del sistema de operacin pues se usa tanto tiempo en el anlisis de la operacin que se olvida el propsito de la planificacin que es el de dictar pautas no el de pronosticar con una exactitud total el futuro. Esto produce un control excesivo del proceso, no del fin que resulta en una fatiga. En ese momento entra la desesperacin del equipo directivo y se analiza si en verdad existe la capacidad para planificar, instrumentar, implantar, actuar y controlar y lo que sucede es que ponemos a personas que ya no tienen la motivacin para hacerlo lo que resulta en una carencia total de motivacin. Para estimular a los participantes establecemos sistemas de retribucin y premiacin de esfuerzos que como dira un amigo, ya para qu! El sistema nuevo no funciona porque el detalle del cambio se ha hecho dentro de una estructura inflexible que produce, por consiguiente, un conflicto de poder. Esto hace que el poder se distribuya en forma diferente y que surja una nueva estructura que busca el tener el sartn por el mango y la estrategia se inicia de nueva cuenta pues las expectativas han cambiado y la gente no quiere vivir con las ideas de sus predecesores. Vanse las burocracias que siguen los patrones eternos, legados por generaciones de planificacin sin accin.

Secuencia Que Motiva Al Cambio.

Veamos ahora otra forma de encarar el cambio. En primer trmino es necesario definir que queremos que exista al final, no en trminos de planes sino en trminos de estructura de poder. Para que la gente se interese es necesario desarrollar las fuentes de poder. Estas fuentes de poder deben entender que para preservar el poder la mentalidad tiene que ser la de establecer un marco de largo plazo y de administracin estratgica, con nfasis en lo relevante de la estrategia y no el detalle de la operacin que se dar despus como consecuencia de la instrumentacin del cambio mismo. Esto implica que las personas que sufren o gozan las consecuencias del cambio del entorno se involucren en el cambio interno y entiendan la necesidad de concentrarse en lo relevante. Una vez identificado qu es lo relevante, se puede definir qu parmetros son necesarios y qu tipo de informacin se requiere para la planificacin; pues se entiende el entorno, tanto en su segmento especfico como en su totalidad. Con este entendimiento, los supuestos de la planificacin son ms realistas y los planes ms sencillos pues se tiende a hacer nfasis en lo relevante. Para que las personas involucradas en la planificacin desarrollen planes en forma consciente y congruente con sus actividades deben de tener dos elementos. Uno es la motivacin para planificar y otro la capacidad para hacerlo. Una capacidad que no solo consta de recursos tecnolgicos o capacitacin sobre herramientas de planificacin sino ms importante de tiempo para planificar.

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Para desarrollar planes es necesario que las personas hayan participado en un proceso de planificacin y que el hacer planes no se quede en un instrumento de venalidad acadmica, sino que se les ofrezca la oportunidad de participar en la instrumentacin y el control de dicho proceso de planificacin. Esto genera un sistema de planificacin que trae como consecuencia una filosofa de que el hacer planes es parte de la rutina porque el cambio es parte de la rutina y, en consecuencia tendremos una coordinacin e integracin del equipo administrativo, tanto a nivel de operacin como de estrategia. Las tareas se entienden con claridad y los cambios a la estructura se dan como consecuencia natural de la evolucin de la empresa misma. Esto hace que las personas piensen en llevar a cabo los planes pues el proceso de planificacin, al ser cotidiano, no es fatigoso, al contrario es motivador. En este momento la instrumentacin de los cambios, su implantacin y control se dan como consecuencia natural.

Aspectos Relevantes.
Las personas no quieren cambiar porque sienten miedo a lo desconocido, la secuencia tradicional de planificacin incrementa este miedo a travs de un sentimiento de amenaza porque no se entiende el propsito. La resistencia disminuye, aunque nunca desaparezca por completo, cuando el cambio se entiende, se participa y se planifica por quienes van a llevar la accin y tienen la capacidad para hacerlo. En suma, el que bien se est San Pedro en Roma aunque no coma, puede ser porque no conozca el men o no entienda que hay lugares donde la comida es mejor, si se conoce como prepararla, comerla y disfrutarla.

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Estrategias de Recuperacin (Primera de 2 Partes)

Uno de mis mentores, a quien admir durante mis primeros aos de profesionista, fue Don Delfino Ordez, que en Paz descanse. Don Delfino sola decir que el problema de ser consultor en esas pocas era que cuando los diversos clientes llegaban a pedir consejo era porque ya tenan el agua hasta el cuello. Las cosas no han cambiado mucho en cuanto a este tipo de clientes, pues en la actualidad esta situacin sigue siendo una fuente de problemas para quienes nos dedicamos a hacer asesoras; sin embargo, existen otros clientes en la actualidad que quieren los servicios cuando an no es tarde para poner remedio a la situacin. En esta entrega quisiera hablar del tipo de clientes del que hablaba Don Delfino y de los pasos a dar y algunos de los problemas que se encuentran; sin embargo, dado a que el tema es extenso esta es la primera de una serie de dos entregas.

Definiendo El Problema.
El problema al que se enfrenta una empresa en que las tendencias indican que cada da se est peor, es que es muy fcil meterse en un crculo vicioso que tiene que ver con la forma en que la empresa se concibe, se administra y, en general, con las personas envueltas en el problema. Es comn encontrar que el problema se trata de simplificar tratando de encontrar a un chivo expiatorio; sin embargo el problema persiste porque, por lo general, quien inicia la bsqueda es quien suele tener la mayor parte de la culpa. El resultado de este tipo de proceso es que la persona que puede ser un buen emprendedor pero que no por ser empresario, en el sentido emprendedor, va a ser un buen empresario en cuanto a la operacin cotidiana o a la adaptacin necesaria con los cambios del entorno. El problema suele ser que existen ideas que son buenas pero se instrumentaron mal o que existen ideas que fueron buenas pero, por los cambios que han ocurrido, deben adaptarse a la nueva realidad. En ambos casos es necesario definir cul es el problema principal y, en la mayor parte de los casos que yo he analizado es que se olvido cul es el propsito del negocio. Muchas veces este propsito es subsistencia y se desea crecer sin bases; otras veces es que el negocio se bas en una situacin coyuntural que ya no existe y muchas ms es que el negocio es bueno pero no hay negocio bueno que resista una mala administracin. En general es necesario que exista una conciencia clara de que algo anda mal y esto no es nada fcil pues existe el problema de que entra el ego del emprendedor y propone que l no puede equivocarse y, en consecuencia, no se corrigen los problemas, solo se analizan hasta que todo mundo se convence de que todo est de maravilla y cuando la bomba de tiempo estalla y ya es demasiado tarde, es necesario tomar medidas de emergencia. Las medidas de emergencia varan con la gravedad del problema en que se encuentra la organizacin pero, como cualquier enfermo que tiene gangrena, es necesario primero arrancar el mal.

Pasos A Seguir En Situaciones De Recuperacin.

En los casos en que se define la necesidad de intervencin y existe la voluntad de cambio, los pasos que es necesario seguir incluyen el cambio del equipo administrativo, la eleccin de la estrategia, la instrumentacin de medidas de emergencia, la instrumentacin e implantacin de la estrategia elegida y la vuelta a la normalidad. El cambio del equipo administrativo resulta obvio si se considera que, an cuando pueda existir la capacidad administrativa para sacar a la empresa, la imagen que se presenta y la condicin psicolgica es una de identificacin con el fracaso y, por ello, muy difcil de resarcir. La eleccin de la estrategia a seguir implica la definicin clara de los cambios a efectuar que pueden ser a travs de cambios a nivel de la operacin o a nivel de cambio a nivel de estrategia general. En esta entrega presento las estrategias a nivel de operacin y en la siguiente las que son a nivel negocio y estrategia general.

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El problema de implantacin de estrategias de recuperacin es el de crear un sentido de urgencia que, aun cuando se revierta despus, sirva de base para iniciar un nuevo espritu; sin embargo, la fase ms crtica es la de volver a la normalidad pues, en general, es difcil frenar de cuando en cuando el carro para poder tener una mejor idea de donde hay que hacer los pequeos ajustes.

Estrategias De Recuperacin En La Operacin.

Una forma para ver que medidas a corto plazo se tiene que tomar es usando un anlisis del punto de equilibrio de operacin. Este consiste en definir la estructura de costos e ingresos y ver a que nivel la empresa sale a mano. No es que queramos que la empresa salga a mano, lo que queremos es que la empresa genere utilidades; sin embargo, dado que la empresa en necesidad de recuperacin tiene prdidas, este instrumento nos permite ver qu tan grave es el problema. En situaciones normales la empresa se debe de encontrar por encima del punto de equilibrio. Esto requiere de una planificacin adecuada y de otras estrategias que ver en entregas posteriores y que tienen que ver con el sostenimiento de la competitividad o con el crecimiento; sin embargo en empresas en situaciones de recuperacin lo que se quiere es ver de donde se est saliendo el agua para tapar el hoyo.
Tcticas de Recuperacin En La Operacin

Reduccin de Activos

Incremento de Combinacin Reduccin Ingresos de Tcticas de Costos

Utilidad

C o s t o s

Costos Variables Punto de Equilibrio

Costos Fijos

Ingresos

Grfica 33. Estrategias A Nivel De La Operacin Valga la alegora anterior para explicar las diversas estrategias que se pueden emplear. Estas estrategias estn relacionadas con los elementos de ms fcil manipulacin. Por ejemplo, si la empresa se encuentra cerca del punto de equilibrio, digamos entre un setenta y un noventa por ciento, el camino ms rpido, por lo general es el de reducir gastos para obtener utilidades y despus definir en qu forma se puede mejorar la operacin futura. Cuando la empresa se encuentra a un nivel de ventas que est separado del punto de equilibrio pero no es el ms bajo, por ejemplo entre el treinta y el cincuenta por ciento de las ventas necesarias para el equilibrio, la estrategia que se recomienda es la de subir el nivel de ingresos pues es seguro que la estructura es excesiva pero, por lo general, el mercado se puede penetrar.

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El nivel que se encuentra en medio de los dos antes mencionados, digamos entre un cincuenta y un setenta y cinco por ciento del nivel requerido, necesita de algo ms que la reduccin de costos pues por ms que estos se reduzcan no se va a lograr una disminucin que permita salir avante, de ah que se recomiende una mezcla de tcticas, tanto de reduccin de costos como de incremento de ingresos. En el nivel ms bajo de operacin, del cero al treinta por ciento del volumen de equilibrio, se recomienda que se trate de analizar si la estructura de activos es la adecuada pues, en principio el negocio es ms grande de lo que debe y debe reducirse de tamao, antes de iniciar otras estrategias. El que se tome un grupo de estrategias como principal no quiere decir que no deban tomarse otras medidas y, sobre todo, que no deba de analizarse, en detalle, todos los puntos del negocio; el nfasis debe ser en uno de los grupos de estrategia, sin que los dems se abandonen o se releguen a un segundo lugar de importancia.

Liga Con El Nivel Estratgico

El problema es que todo lo que nos ha dicho hasta este momento, Dr. Ibarreche, es obvio, el problema no es el definir qu hacer sino el cmo hacerlo y si usted se est preguntando esto, mis ms sinceras felicitaciones pues ya entendi el problema de la administracin. La administracin no es una actividad que slo se base en la intuicin empresarial, es un arte que implica el desarrollo de estrategias de planificacin, instrumentacin, direccin y control; sin embargo el mayor enemigo de una buena administracin es el pensar como que cualquiera puede ser un buen administrador o equiparar a un buen negociante, industrial o lder, con un buen administrador, solo por el hecho de ser buen "hombre de negocios". Cuando me he encontrado con la reaccin del propietario que me dice que el fund la empresa y que ha funcionado a la perfeccin por veinte aos y que no tiene necesidad de que nadie le venga a decir como administrar, mi reaccin es de preguntar para qu me llam y despus de que le di ese golpe al ego, le digo que la empresa funcion bien porque la administracin era ms una rutina, ya sea por el tamao o el tipo de producto; sin embargo, por los cambios que se han dado, es necesario hacer adaptaciones. Lo que suele suceder es que el empresario que inici el negocio es un buen "hombre de negocios", ya sea como vendedor, como productor, o como negociador; en ese momento el perderlo sera peligroso pues es quien crea el negocio, por lo tanto es necesario convencerlo de que siga haciendo las cosas que sabe y que goza (vender, producir, relaciones pblicas, etc.) y que deje que alguien ms administre la empresa; sin embargo el ego puede ser el peor enemigo del negocio.

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Estrategias de Recuperacin (Segunda de 2 Partes)

Para dar inicio a una estrategia de recuperacin se requiere que se admita que la situacin requiere de una medida drstica y que, de no tomarse esta medida, la empresa no saldr avante; sin embargo, este es quizs el principal problema en este tipo de estrategias. Las personas, ya sea por vanidad, petulancia o falso orgullo, no quieren admitir que es necesario iniciar un proceso de recuperacin y esto se debe, por lo general, a que se considera como una derrota pues se piensa que si la idea original fue buena y exitosa debe de seguir por siempre igual; sin embargo, no es momento de buscar al culpable, sino de resolver el problema. Para definir si es necesario iniciar una estrategia de recuperacin hay que ver ciertos sntomas. Algunos sntomas se encuentran en la informacin financiera, otros se encuentran en el clima de trabajo de la organizacin y un tercer grupo se encuentra en la imagen externa.

De Los Sntomas
Existe una paradoja en la esencia de los sntomas pues, como dice el refrn espaol: "la vanidad es hija legtima y necesaria de la ignorancia". En la mayor parte de los casos, tal como sucede con otro tipo de males, no tomamos accin hasta que el sntoma es obvio y el mal tiene un alto grado de avance. Por ello es necesario tomar ciertas medidas preventivas que permitan preservar la salud de la empresa. Por ejemplo, es importante que la informacin financiera se genere en forma regular, que existan fechas lmites para la disposicin de estados financieros mensuales, que exista un control presupuestario que permita definir y encontrar la causa de variaciones y que existan mecanismos que permitan tomar acciones correctivas. El clima de trabajo es un elemento difcil de seguir pues es comn que la gente reaccione ante eventos del entorno pero no los hace conocidos. Para ello es necesario pensar en foros que permitan una expresin clara de los problemas. Estos foros deben de estar ligados a un sistema de atencin de quejas y de incentivos para la participacin. Pero quizs el elemento ms crtico y de ms dificultad en su seguimiento es el de imagen externa. Este elemento es de difcil seguimiento pues, en la mayora de los casos, el cliente no dice nada, slo se va con la competencia. Para poder darle seguimiento a este tipo de reacciones es importante que exista un sistema de informacin que permita este seguimiento. Por ejemplo, el pedir al cliente sus comentarios, el tener un departamento de quejas, el tener cajas de sugerencias que permitan evaluar tanto el clima interno como el externo. Estos sistemas deben tener una correspondencia con las acciones correctivas pues, de no ser as, acrecientan el sentido de lo ftil que es el hacer recomendaciones que no se atienden. An cuando los sntomas nos indican que algo est mal, el problema persiste si no se define el qu es lo que est mal. El diagnstico debe de ser hecho en funcin del origen del problema. En la entrega anterior habl de estrategias a nivel de la operacin que permiten remediar aspectos de control o estructura que perjudican la operacin; sin embargo, en mltiples ocasiones, el problema no est dentro de la empresa sino fuera.

El Diagnstico
El problema se centra en definir los cambios en el entorno, mismos que pueden provenir de cambios en el ambiente competitivo y el lugar que la empresa tiene o cambios en la naturaleza misma de la industria. Para llegar a un diagnstico til, conviene analizar la situacin actual en cuanto a dos variables: la etapa en el ciclo de vida del producto y la situacin competitiva de la empresa en cuanto a participacin del mercado. Conviene, en este punto hacer un parntesis para explicar qu es el ciclo de vida de un producto. En trminos generales es la forma en que definimos las etapas por las que pasa un producto o servicio en su vida. Estas etapas se caracterizan por cambios en flexibilidad, aceptacin, nivel de competencia y nfasis necesario en diversas estrategias. Por lo general, se habla de cinco etapas en la literatura; sin embargo, para fines de formulacin de estrategias, yo incluyo una sexta etapa. Las etapas son: desarrollo, crecimiento, poda (esta es la

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etapa que yo incluyo que, en general, no se incluye), madurez, saturacin y declive. La etapa de desarrollo incluye el nacimiento del producto, es una etapa en la que la mentalidad emprendedora es la que prevalece. En la segunda etapa el negocio crece y la competencia tambin, existe mayor acceso a la tecnologa bsica y la actitud tiende a ser de definicin de nichos. En la tercera etapa la competencia se vuelve ms feroz y solo quienes tienen una buena administracin y un producto al da sobreviven, quienes no tienen los elementos competitivos necesarios son eliminados o, como ramas no frtiles, se les poda del rbol. En la cuarta etapa la industria est madura, el producto tiende a volverse genrico y la competencia se convierte en guerra de precios. La quinta etapa representa una saturacin del mercado, los mrgenes de utilidad empiezan a disminuirse, la competencia es mayor y la actitud suele ser una de defensa de la participacin. En la ltima etapa el producto empieza a ser substituido por otros, la tecnologa es accesible por todo mundo pero los mrgenes de utilidad, la competencia y los substitutos lo convierten en negocio marginal. Volviendo al tema central podemos decir que el otro aspecto del diagnstico debe enfocarse a definir la posicin en el mercado. Esta posicin puede estar desde muy dbil hasta fuerte y, en cada uno de los diversos niveles tendremos estrategias adecuadas que difieren de las anteriores.

Estrategias.
Las estrategias a nivel general son diferentes como se muestra en la grfica. Las ms obvias se encuentran en los extremos. Si la empresa tiene una postura fuerte en el mercado y se encuentra en cualquiera de las primeras cinco etapas, debe cuestionarse si una estrategia a nivel general es lo que se requiere o, lo que presenta problemas es el aspecto operativo, en cuyo caso, las estrategias de operacin que mencion en la entrega anterior seran ms aplicables. Si la empresa se encuentra en una posicin muy dbil o dbil pero en una industria en declive, las estrategias que se recomiendan consisten en redefinir el mercado, a travs de encontrar nichos, o si los nichos se encuentran saturados, liquidarla, quitar inversiones, o desintegrarla. En la etapa de desarrollo, cuando la empresa se encuentra a un nivel promedio o dbil, es recomendable que trate de ampliar su participacin. Esto le dar mayor influencia en etapas posteriores. Si la empresa est en etapa de crecimiento, poda o madurez y se encuentra en una posicin promedio o dbil, las estrategias que se recomiendan son las de buscar una segmentacin o definir una postura estratgica que produzca una diferencia en la forma en que el mercado percibe a los productos o servicios. Por ejemplo, el hacer nfasis en la tecnologa utilizada, o el hacer nfasis, a travs de segmentacin, en lneas de productos especializados. Dentro de esta estrategia general existe un nfasis parcial durante la etapa de poda de empresas. En esta etapa, si la empresa logra sobrevivir a travs de segmentar su mercado o de adquirir una postura estratgica, la muerte o disolucin de empresas con buenos productos o servicios pero sin recursos para competir, ofrecen una buena oportunidad pues, quienes pongan atencin a la cuarta regla de Ibarreche (a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos) tendrn mayor posibilidad futura de crecimiento. El problema en esta etapa es hacer una seleccin cuidadosa de las oportunidades y enfocarlas a un aumento de la participacin de mercado.

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Estrategias De Recuperacin A Nivel General Desarrollo Crecimiento Poda Madurez Saturacin Declive

Cuestionamiento de La Necesidad de Recuperacin Fuerte

Promedio

Estrategias Para Ampliar Participacin

Segmentacin y/o Administracin de Postura Estratgica

Estrategias Para Ampliar Participacin

Segmentacin y/o Administracin de Postura Estratgica

Nicho, Estrategias de Concentracin o Estrategias de Reduccin de Activos

Dbil

Muy Dbil Desarrollo de Nichos, Liquidacin, Desinversin o Desintegracin

Grfica 34. Estrategias de Recuperacin a Nivel General En las empresas en declive, an cuando vayan de salida, se puede obtener un beneficio cuando la empresa tiene una fuerte participacin. En este momento se puede cosechar. La cosecha se hace a travs de definir nichos, concentrar recursos y/o reducir activos. Hay que recordar que el rendimiento de una inversin no est relacionado nada ms con el rendimiento, sino tambin con la inversin, por ello, al disminuir la inversin, el rendimiento crece en forma relativa. Como he dicho en otras ocasiones, la administracin estratgica es un arte; sin embargo, como en las actividades artsticas, la vanidad y el egosmo pueden ser el peor enemigo del artista. El obtener informacin adecuada y relevante, el tener un seguimiento continuo del entorno y el prevenir que la ignorancia se convierta en vanidad, pueden ser la mejor prevencin para no tener que pensar en recuperacin, sino en un desarrollo sano.

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Anlisis Competitivo
Buen esfuerzo vence a la mala ventura, dice el dicho y tiene razn si consideramos que el esfuerzo est calificado como bueno pues es la base de que lo que hacemos funcione. Y el dicho viene a colacin pues uno de los problemas del anlisis del entorno es que muchas veces se hace un esfuerzo que resulta en un ejercicio acadmico por dems interesante y ftil, pues, como deca un amigo mo, el hacer que cosas malas parezcan buenas requiere de ingenio, pero el hacer que cosas buenas parezcan malas requiere de un talento especial para la estulticia (aqu el lector puede insertar cualquier apelativo similar como tontera, estupidez y otras que, por decoro editorial, sugiero mas no hago explcitas). La principal pregunta que se hace al iniciar un anlisis del entorno tiene que ver con el por dnde empezamos. Existen modelos de todo tipo y todos prometen ser el mejor del mercado; sin embargo, mi experiencia me dice que no hay un modelo ideal y que lo que se tiene que hacer es mezclar y adaptar los modelos a las necesidades particulares de la organizacin. En esta entrega quisiera presentar un modelo, desarrollado por Michael Porter en 1985, al cual he hecho cierta adaptacin para utilizar las reglas de Ibarreche. Este modelo se basa en definir reas en las que la influencia de ciertos factores hacen ms o menos importantes ciertas cuestiones. Por ejemplo, si existe un alto grado de rivalidad entre la competencia, la estrategia de mercadeo tiene una importancia muy grande mientras que si el nivel es bajo, se convierte en secundaria y cambia las prioridades.

Anlisis Competitivo De La Industria

Acciones del Gobierno y Grupos de Influencia Nuevos Competidores Barreras de Entrada y Salida Potenciales Influencias De Otros Grupos Intensidad de la Rivalidad Rivalidad de la Competencia Poder de la Negociacin Poder de la Negociacin Accin Entre Las Diversas Fuerzas Compradores

Proveedores

Acceso a substitutos

Productos y Servicios Substitutos

Grfica 35. Anlisis Competitivo.

El Modelo De Anlisis
Este modelo se basa en una estructura dual. Por un lado se tiene a la industria en general (reflejada en el eje vertical) y por otro se tiene a la cadena de abastecimiento operacin y venta (en el eje

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horizontal). Ambos aspectos se incluyen en el modelo original de Porter; sin embargo, en el modelo que presento he agregado la influencia de otros grupos en la actividad de la competencia como las entidades gubernamentales o los intereses especiales, y la accin entre las fuerzas que participan en el entorno, pues como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es funcin de todo lo dems". Para refrescar la memoria de algunos de mis lectores, vale la pena mencionar las reglas de Ibarreche: 1. "No hay botanas gratis", 2. "todo es funcin de todo lo dems", 3. "hay que saber quien tiene el sartn por el mango" y 4. "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos." Una vez definido el contexto del modelo, conviene ver qu aspectos son los ms importantes para definir ventajas y desventajas de los diversos aspectos de la competencia. Los aspectos que vamos a analizar en el modelo son: el grado de rivalidad entre competidores y su intensidad, las barreras de entrada y de salida a los mercados de la industria (tan de moda en la actualidad con las negociaciones del tratado de libre comercio), el acceso a substitutos, el poder de negociacin que tienen proveedores y clientes, las acciones del gobierno y los grupos de influencia y la accin entre las diversas fuerzas. El propsito de este anlisis es el determinar qu tanta oportunidad o amenaza existe en trminos de los diversos elementos para definir qu aspectos de la competencia son prioritarios.

Rivalidad De La Competencia.
Qu define el grado de rivalidad?: el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere para anticipar acciones de la competencia y lo atractivo o no que resulta para una persona nueva el participar en el negocio Los elementos que pueden definir lo atractivo de un ambiente en cuanto a la rivalidad son entre otros, el nmero de competidores de tamao y fuerza similar (a menos competidores, menor rivalidad), el crecimiento del sector con relacin a la industria general (menor velocidad de crecimiento implica menor grado de atraccin y ms rivalidad pues existe "menos pastel que repartir"), la estructura de costos fijos (una estructura de costos fijos altos resta flexibilidad, pues implica que se requiere mayor volumen para generar una utilizacin de capacidad), la distincin de los productos de los diversos consumidores (mientras ms genrico sea el tipo de artculo, ms difcil es crear diferencias competitivas y por ello menos atractivo es el mercado), capacidad total de la industria con relacin al mercado (mientras ms cercana est la capacidad a la demanda ms grande ser la rivalidad), la diversidad de competidores (mientras ms homogneos sean los competidores menor ser la rivalidad) y las cuestiones estratgicas que se encuentren en juego por ejemplo el ser el primero en un mercado o el tener un reconocimiento de marca mayor. Sin embargo, estos no son los nicos factores a considerar pues debemos de analizar otros aspectos de la rivalidad que tienen que ver con los costos de la competencia pues, a mayor grado de rivalidad, ms caras resultan las botanas; tambin tienen que verse los aspectos de interacciones pues cuando los recursos son escasos y la rivalidad es alta, al usar recursos para competir pueden olvidarse los aspectos operativos y de calidad.

Barreras De Entrada Y Salida.

Una forma de establecer prioridades en ciertos elementos de la organizacin es a travs del miedo a que entren nuevos competidores y la decisin de entrar a un rea de la industria depende de que tan fcil es entrar y que tan fcil salirse si se desea cuando se est dentro. Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnologa, un problema de capital invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca; sin embargo el crear una nueva fonda en una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en trminos de tecnologa, inversin y administracin. Algunas de las barreras ms comunes son las economas de escala, el grado de diferenciacin del producto, la identificacin de marcas, los costos de cambio de los consumidores, el acceso a los mercados, la inversin de capital, el acceso a tecnologa, materia prima y fuerza laboral, el grado de proteccin gubernamental, la especializacin de activos de produccin, las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa, restricciones del gobierno y la siempre popular barrera emocional.

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El Acceso A Substitutos.
El primer signo de importancia en este sentido es la existencia de substitutos cercanos, los costos de cambio y otros factores de mercado. Es comn que cuando existe un grado alto de rivalidad, no se perciba que existen amenazas de substitucin pues se est muy preocupado peleando con el vecino mientras se derrumban ambas casas.

El Poder De Negociacin.
El poder de negociacin proviene de determinar la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartn por el mango". El jaloneo para ver quin se queda con el sartn viene de quien tiene el poder para negociar y esto depende de factores como el nmero de proveedores o clientes, la disposicin de substitutos para los productos que se venden o se compran, los costos para cambiar de producto, la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los proveedores en competidores, la contribucin de los productos comprados o vendidos a la calidad en la siguiente etapa de la cadena, la participacin del producto comprado en el costo final y el margen de utilidad que se tiene.

Acciones De Grupos Externos.

Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisin de leyes o normas. Por ejemplo, mayores tarifas o proteccin industrial. Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala. Dentro de los grupos que pueden tener mayor influencia, sobre todo en cuestiones internacionales, son los grupos de cabildeo que influencian la opinin de legisladores.

Acciones Comunes.
El problema de determinar el grado de oportunidad o amenaza que presenta un entorno no es un anlisis aislado de los diversos factores, pues consiste en ver la forma en que los diversos factores se afectan entre s. Por ejemplo, un grado alto de barreras de entrada puede tener como compensacin un alto poder de negociacin con los clientes pues, una industria que ya se encuentra establecida en el ramo puede tener un mayor grado de competitividad a la hora de negociar que una nueva. El anlisis competitivo es primordial para establecer estrategias, pues vale recordar que "buen esfuerzo vence a la mala ventura", pero usar el anlisis como un mero ejercicio acadmico resulta en desperdicio pues, como dice mi compadre "desde que se inventaron los pretextos, se acabaron los culpables."

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Estrategias Funcionales
Una vez que hemos observado qu oportunidades y amenazas estn presentes en el entorno es el momento de ver cmo le vamos a hacer para hacer lo que tenemos que hacer. Suena a trabalenguas y lo es, pues la parte ms difcil de cualquier idea es llevarla a cabo. Y aqu podemos tomar la alternativa de Caldern de la Barca diciendo que como la vida es sueo y los sueos, sueos son, no tiene caso bajarnos a la realidad o podemos tomar la filosofa de los conquistadores de Mesilla, en Nuevo Mxico, donde el emblema herldico de la villa dice: "A Dios Rogando y Con El Mazo Dando."
Anlisis de Cadenas De Valor y Tipos De Estrategia

Estructura de la Organizacin Infraestructura de la Organizacin Administracin de recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Utilidad Compras y Abastecimiento Estrategia de Compras y Abastecimiento Estrategia Financiera Estrategia de Recursos Humanos Estrategia de Investigacin y Desarrollo

Logstica Hacia Adentro

Operaciones

Logstica Hacia Afuera

Mercadotecnia y Ventas

Servicio

Utilidad

Estrategia de Produccin

Estrategia de ventas y Mercadotecnia

Figura 36. Anlisis de Cadenas de Valor.

El Esquema De Anlisis.
Al iniciar un anlisis de estrategia desde el punto de vista competitivo, se observa que el resultado del anlisis es un resumen de oportunidades y amenazas para definir y enfrentar los retos que se presentan; sin embargo, es aqu donde la segunda regla de Ibarreche (todo es funcin de todo lo dems) introduce un problema de instrumentacin de las diversas estrategias funcionales de la empresa. Para analizar esta instrumentacin requerimos de un esquema que nos permita entender las diversas relaciones y la forma en que vamos a afectar ciertas reas de accin cuando tomamos una posicin estratgica en una de las funciones bsicas de la organizacin. A fin de analizar estas relaciones, voy a utilizar otro esquema, tambin desarrollado por Michael Porter, y modificado por mi. Este esquema se conoce como el anlisis de Cadenas de Valor e incluye una concepcin de las actividades a desarrollar en dos dimensiones, las actividades primarias representadas en la base del esquema, y las actividades de apoyo, representadas en forma vertical. Cada uno de estos grupos

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incluye la representacin funcional de ciertos grupos de estrategia y, en su conjunto, las nueve reas de actividad representan seis estrategias funcionales.

Actividades Primarias.
De acuerdo con la idea de Porter, existen cinco actividades primarias que representan las reas de contacto con el exterior de la organizacin. Estas actividades son: logstica hacia adentro, operacin u operaciones, logstica hacia afuera, mercadotecnia y ventas, y servicio. Cada una de estas actividades tiene que ver con el valor agregado a los bienes y servicios que se producen. La instrumentacin de estrategias de produccin o de generacin de servicios y de ventas y mercadotecnia, son la base de generacin de flujos de efectivo hacia dentro de la organizacin. Estas actividades tienen que contar con la infraestructura adecuada para ser tiles; por ejemplo, es necesario contar con una infraestructura de sistemas de informacin que permita el seguimiento de los diversos productos para la definicin de eficiencia y productividad. A la vez, requerimos de esquemas de motivacin de nuestros recursos humanos que generen ventas y que permitan un crecimiento sano del mercado y de una estrategia de tecnologa (recordando que la tecnologa no es slo el proceso de manufactura sino el cmo hacemos lo que hacemos). De igual forma debemos tener cuidado de que el abastecimiento de bienes y servicios sea constante, confiable y al menor costo de operacin posible. La primera fase de un proceso de estrategia es el definir las cuestiones bsicas en cada nivel de la organizacin. Para ello conviene definir que se incluye en cada una de estas actividades primarias. La logstica hacia adentro incluye la recepcin de materiales, el almacenamiento, el manejo de los materiales, el control de los inventarios, la programacin de rutas y devoluciones a proveedores. Las operaciones se componen de la transformacin de insumos en productos terminados (manufactura, maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento, prueba y operacin de instalaciones, entre otras). La logstica hacia afuera incluye las actividades de distribucin de los productos terminados, como el almacenaje de productos terminados, el manejo de materiales, la operacin de flotillas de reparto, el proceso de rdenes y la programacin de rutas. Las operaciones de ventas y mercadotecnia se refieren a la induccin de los clientes para que adquieran el producto terminado, algunas actividades de esta seccin incluyen la publicidad, la administracin de la fuerza de ventas, la cotizacin de productos a los clientes, la seleccin de canales de distribucin, y el establecimiento de precios. Por ltimo, la preservacin del cliente como base de la generacin de recursos se encuentra en las actividades de apoyo y servicio a la clientela. El propsito primordial de estas actividades es el preservar el valor del producto despus de la venta e incluye actividades tales como la instalacin del equipo, reparacin, entrenamiento al cliente, refacciones y partes y el ajuste y mantenimiento.

Actividades De Apoyo.
Todas las actividades primarias requieren de un apoyo constante para su realizacin. Este apoyo se da en cuatro reas de actividad que son abastecimiento y compras, desarrollo de tecnologa, la administracin de los recursos humanos y la infraestructura de la organizacin. Cada una de estas reas tiene actividades que permiten una clara identificacin de oportunidades. El objetivo de analizar estas actividades, al igual que las actividades primarias es la definicin de fuerzas y debilidades para poder determinar las estrategias necesarias para la operacin de la empresa. Las actividades de abastecimiento y compras son fundamentales para establecer estrategias de costos. El enfoque que se puede generar de estas actividades es uno de liderazgo en costos que permita una estrategia de precios competitiva con el resto de la industria. Existen en la actualidad ejemplos muy concretos de problemas derivados de una falta de anlisis de estos aspectos. Los problemas de muchas de las grandes cadenas comerciales se basa en la falta de estrategias de abastecimiento. Las actividades a desarrollar en esta rea incluyen la adquisicin de materias primas, partes, refacciones y activos. El desarrollo de tecnologa es uno de los aspectos ms importantes de cualquier organizacin. Este desarrollo no slo se refiere a la compra de "know-how" o de tecnologa de produccin o

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manufactura sino que incluye la generacin de polticas y procedimientos administrativos, el desarrollo de tecnologas de manufactura y distribucin como apoyo no slo a la estrategia de manufactura, sino a la estrategia de mercadotecnia y ventas. El activo ms importante de cualquier empresa es el recurso humano de la organizacin. Todas las actividades desarrolladas requieren de la intervencin del ser humano y, por ello, requerimos de un ambiente que permita que las actividades se lleven a cabo con fluidez. La administracin de recursos humanos incluye las actividades de seleccin, reclutamiento, promocin y colocacin, evaluacin, incentivos, desarrollo administrativo y personal y la administracin de las relaciones laborales. Cuntas empresas han ido a la quiebra por olvidarse de este aspecto! Cualquier organizacin requiere de una infraestructura que de la capacidad de crecimiento y desarrollo de sus actividades. La infraestructura es la columna vertical que permite el desarrollo de las personas y de la organizacin en su conjunto. Es la parte de la entidad que permite una identidad y el funcionamiento cotidiano de la empresa. Puesto en forma simple, es lo que notamos cuando no lo tenemos y, de ah, la importancia de hacer conciencia de su existencia. La infraestructura incluye actividades de planificacin, administracin general, administracin financiera, aspectos legales, contables, relaciones con otras entidades, y administracin de la calidad.

Estrategias.
En cada una de las reas de actividad, se requiere de una estrategia independiente, pero en forma paradjica, coordinada con las dems reas. Para ello definimos una infraestructura y la instrumentamos, establecemos estrategias de apoyo por medio de las estrategias financieras, de recursos humanos, de investigacin y desarrollo de tecnologa y de compras y abastecimiento. Estas estrategias de apoyo permiten que las reas de actividad primaria se coordinen y funcionen sin problema o, con un mnimo de problemas. En estas reas, se requiere de una estrategia de produccin que permita la mejor calidad y el menor costo y de una estrategia de mercadotecnia y ventas que no solo haga llegar los productos al cliente sino que mantenga las relaciones con los clientes y las incremente. Cada una de estas estrategias requiere de un anlisis ms detallado por lo que, a partir de la siguiente entrega, me dedicar a esta tarea con el objeto de seguir rogando a Dios y dando con el mazo.

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Interaccin De Las Funciones

Una de las reglas ms importantes de la administracin estratgica es la segunda regla de Ibarreche; "todo es funcin de todo lo dems." Su importancia radica en el reconocer que, a pesar de que cada disciplina considera que va a resolver los problemas de la humanidad, mientras ms se conoce de algo, ms se duda, pues ms se est consciente de que una disciplina tiene que ver otras. Al formular estrategias funcionales, tal como lo vi en la entrega anterior, es necesario entender las interrelaciones entre los diversos aspectos de la empresa. En cada funcin existe un propsito estratgico central; sin embargo, ste debe de estar subordinado a la estrategia global. El proceso estratgico da comienzo con la visin de la empresa, que incluye la definicin de una misin, la elaboracin de un anlisis del entorno exterior y de un escrutinio interno que permitan definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. El resultado de esta etapa es la base para la definicin de objetivos y metas, que, a su vez, se transforman en estrategias, programas de accin, asignacin presupuestaria y planificacin. De no reconocerse las interacciones de las diversas funciones y entornos en la visin, sta ser no solo imprecisa, sino un ejercicio acadmico y no una estrategia congruente, pues, an cuando, desde el punto de vista acadmico, es necesario establecer fronteras a las diversas reas del conocimiento, la administracin, desde un punto de vista prctico, requiere de una definicin clara y operativa de estas interrelaciones. Es curioso observar que cuanto mayor sea en apariencia el enfoque hacia dentro de una funcin, mayor es la necesidad de conocer a fondo las interrelaciones con los dems campos de accin pues es mayor la posible dependencia. Para demostrar y analizar estas interrelaciones y la importancia de entenderlas, quisiera analizar una funcin que, casi siempre, se considera como totalmente interna y es la funcin de manufactura en empresas de ese tipo, esta comparacin puede realizarse en otros campos como el desarrollo de servicios en relacin a empresas de ese tipo.

Interrelaciones Con Manufactura.

Las decisiones que se realizan en el rea de manufactura tienen que ver con diez aspectos diferentes: Inteligencia, Instalaciones Fsicas, Capacidad, Integracin, Tecnologa de Procesos, Alcance de los Productos e Introduccin de nuevos Productos o Servicios, Recursos Humanos, Administracin de la Calidad, Relaciones con Proveedores y la Relacin entre la Organizacin de las Actividades de Manufactura y la Infraestructura de la firma en su totalidad. Por otro lado, la eficiencia en manufactura se mide por cuatro aspectos importantes: Costos, Entrega a Tiempo, Calidad y Flexibilidad Para Adaptarse a Cambios en Volumen Y Mezcla de Productos y Servicios. Como se puede ver, an cuando el nfasis de la literatura es en control, existe la necesidad prctica de establecer vnculos claros de interaccin con otros aspectos de la organizacin y con aspectos externos que, en primera o ltima instancia, se reflejan en la eficiencia de la funcin de produccin. Veamos cinco aspectos que tienen un efecto directo en las actividades de manufactura: Tecnologa, Abastecimiento, Mercadotecnia, Finanzas y Administracin de Recursos Humanos. La grfica que se acompaa nos permite apreciar los diversos niveles de interaccin en los diversos casos.

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Interaccin de la Funcin de Manufactura Con Otras Funciones

Mercados de Tecnologa

Mercados Mercado de Recursos Administracin Laborales De Recursos Humanos Manufactura Mercadotecnia Finanzas Mercado de Los Productos Mercados de Capital Abastecimiento Tecnologa de los Factores

Figura 37. Interaccin De La Funcin De Manufactura.

Definicin De Interrelaciones.
Si observamos los diez aspectos de actividades y las medidas de eficiencia veremos que la funcin de manufactura es, sin duda, una de las que ms presin tiene de las diversas interrelaciones. La necesidad de establecer una inteligencia con el medio ambiente requiere de un conocimiento de las diversas tendencias en cada uno de los diversos aspectos del proceso. La funcin de manufactura requiere de conocimiento constante y al da de los cambios entre los competidores que puedan representar oportunidades y amenazas en los diversos mercados de la empresa. Por ejemplo, cambios, a nivel industria, en los procesos de empaque, pueden resultar en menor aceptacin de los productos propios en ciertos mercados o en una desventaja en costos que pudiera tener efectos posteriores ante los distribuidores por el margen de utilidad que les proporciona. Otras consecuencias pueden ser en el tiempo de produccin, la calidad aparente y la posibilidad de reduccin de tiempos de entrega. Como se puede ver, las actividades de inteligencia son muy importantes para preservar la ventaja competitiva. Una de las decisiones en las que la necesidad de interaccin es fundamental, es el grupo de decisiones referentes a la planta fsica. Este tipo de decisiones tiene efectos en todos los mercados. Por un lado, los aspectos tecnolgicos reflejan la necesidad de establecer compatibilidad entre procesos existentes y la ubicacin, diseo o cambio de otros productos existentes. Por otro lado tenemos la necesidad de establecer los vnculos financieros necesarios para poder llevar a cabo con holgura las operaciones necesarias. En adicin, requerimos de estrategias para preservar la calidad de nuestros recursos humanos, el abastecimiento de los factores en los mercados de la industria, y la colocacin de los productos terminados en los mercados de consumidores. Las decisiones de capacidad estn relacionadas con la estrategia de tecnologa en cuanto eficiencia, con la de recursos humanos en cuanto a reclutamiento, decisiones de creacin de capacidad humana o adquisicin de esta capacidad en mercados existentes, con la de finanzas en los aspectos de costo e

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inversiones de capital, con la de abastecimientos en trminos de control de la calidad de los insumos y la prontitud de entrega y con la de mercadotecnia en cuanto a la capacidad de servicio al cliente. El grado de integracin del proceso hacia el cliente o hacia el proveedor, lo que se conoce como integracin vertical, tiene un efecto importante en el proceso de manufactura. La estructura de costos debido a economas o deseconomas de escala, afecta el resultados final de la operacin y tiene que ver con los diversos mercados y aspectos externos de la empresa en su totalidad. Algunas de las preguntas importantes incluyen aspectos de comprar o hacer y la relacin con los diversos grupos externos. Las tecnologas de procesos tienen una influencia importante en los mercados tecnolgicos; sin embargo, no por ello son solo aspectos de tecnologa, el impacto en costo, calidad, y, primordialmente en flexibilidad y adaptacin pueden ser muy importantes. La mayor dependencia de cualquier parte de la operacin de la empresa es con los mercados de consumidores de productos y servicios. Esta dependencia se basa en que la energa que da vida a la empresa y que justifica su existencia, es la satisfaccin de necesidades de la clientela. Esta satisfaccin no puede darse a menos que exista una clara identificacin de estas necesidades a travs de estudios de mercado y de un anlisis a conciencia de las implicaciones internas que los cambios en los gustos, ingresos y aspectos demogrficos tienen en las funciones de toda la organizacin y manufactura no es la excepcin, al contrario, es una de las piezas centrales. Una buena administracin de recursos humanos permite tener un ambiente laboral sano y pujante. De no existir una buena administracin de recursos humanos, como ver en entregas posteriores, las diversas estrategias de mercado y manufactura se vuelven intiles. El ambiente laboral sano permite que las funciones alcancen su objetivo mientras que un ambiente insano, no permite que se llegue a ningn objetivo. Dentro de los aspectos ms concretos de relaciones con otras funciones est el de relaciones con los proveedores a travs de la funcin de abastecimiento. Una mala relacin puede traer consecuencias en toda la cadena de valor pues lo que sucede en las industrias como en las computadoras es que lo que sale del proceso, es consecuencia de lo que entra y si entra basura, sale basura. Finalmente, la existencia de sistemas de informacin que permitan que la organizacin de la funcin de manufactura coordine actividades a tiempo, la presencia de lneas de comunicacin abiertas y accesibles, la correcta distribucin de responsabilidades y la delegacin de autoridad para dirimir conflictos, son elementos fundamentales de cualquier entidad para que sta tenga xito. El comprender las interrelaciones existentes entre las diversas funciones y procesos, permite la creacin y desarrollo de estrategias que trabajen juntas y coordinadas pero no revueltas.

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Estrategias Financieras
Dice el dicho que todo refrn tiene su contra y al hablar de aspectos de dinero es fcil encontrar diversos enfoques a esta cuestin. Un refrn espaol dice: "hijos y dinero, menos cuidados cuando son menos", indicando que tanto la familia como la fortuna producen las preocupaciones; sin embargo, estas preocupaciones son las que buscamos a cada rato pues "si es vieja doa Irene, su plata moza la vuelve," aunque sea por las cosas que trae consigo el dinero, nos interesa, pues "los bienes se usan para remediar los males." La funcin que tiene a su cargo la custodia y buen uso del dinero es la de finanzas y, por ello, es una de las principales reas de preocupacin estratgica. Como lo dije en mi entrega anterior, es necesario ver a la funcin financiera, y al efecto cualquier otra funcin, como integrante de un todo. Esto implica que, aunque existan decisiones que son especficas del rea, no es posible tener una funcin aislada pues, como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es funcin de todo lo dems" y en consecuencia hay que definir interrelaciones antes de poder delimitar responsabilidades y delegar autoridad para poder evaluar resultados de la actuacin.

La Funcin Financiera.
Las finanzas juegan un papel muy importante en la estrategia general de cualquier organizacin. Es una funcin un tanto de control y de "cordura" pues es la que frena o acelera los movimientos en relacin a la existencia de recursos que se tienen, por ello, existen muchas decisiones de carcter estratgico que se ubican en la funcin financiera. Para analizar las principales reas de accin de la funcin financiera y para poder analizar su impacto debemos definir las cuestiones importantes e identificar la forma en que sabemos si estamos actuando bien o si estamos metiendo la pata en el agujero equivocado. Es curioso ver como las organizaciones que no ponen nfasis en este tipo de estrategias terminan con problemas graves en todas las dems reas y, en muchas ocasiones, quienes deberan ser expertos en financiamiento (me refiero a los ejecutivos bancarios) son quienes ms dao causan al recomendar esquemas de financiamiento que no son los adecuados. La estrategia financiera debe de ser elaborada por profesionales que conozcan las fuentes de financiamiento existentes, sus pros y contras, y que tengan la capacidad de diagnstico y negociacin para evaluar tanto las fuentes como los destinos de fondos que mejor se adaptan a la organizacin.

Decisiones Estratgicas Financieras.

Las estrategias financieras incluyen acciones tanto de tipo cotidiano como de impacto en el largo plazo. En la grfica adjunta presento un resumen de algunas de las decisiones estratgicas que tienen un impacto mayor en la funcin. El dinamismo y la turbulencia actual de los mbitos financieros requieren de una inteligencia (tipo CIA) de los mercados financieros. Cada da se presentan nuevos instrumentos, mayor posibilidad y flexibilidad que implican una necesidad mayor de establecer contactos y preservarlos. Esta inteligencia requiere de sistemas de informacin externa que no solo sigan los aspectos especficos de la industria o sector, si no que incluyan el seguimiento de la economa en general y de tendencias tecnolgicas, polticas y sociales que afecten la operacin de la organizacin. La administracin de las acciones para encauzar los fondos de la empresa incluye todo tipo de decisiones estratgicas. Decisiones que van desde la adquisicin de materias primas y las relaciones con proveedores hasta las inversiones crticas que implican el que se involucre todo mundo, desde el ejecutivo financiero hasta el ejecutivo en jefe de produccin, pasando por ventas, administracin y dems. El impacto de las decisiones de inversin se refleja en el valor agregado de las diversas acciones. Un valor que se juzga tanto en forma externa como interna.

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E s t ra t e g ia F in a n c ie r a D e c is io n e s E s t r a t g ic a s F in a n c ie r a s : M e d id a s D e A c tu a c i n :

In t e l ig e n c ia F in a n c ie r a In v e r s io n e s d e C a p it a l F u s io n e s , A d q u is ic io n e s y L iq u id a c io n e s

In d ic a d o r e s e x t e r n o s : V a lo r d e la E m p r e s a e n e l M e r c a d o V a lo r d e M e r c a d o v s V a lo r e n L ib r o s R e s u lt a d o s d e la P o lt ic a d e D iv id e n d o s M e d id a s d e R e n d im ie n to :

A d m in is t r a c i n d e C a p it a l y P o lt i c a d e D iv id e n d o s F in a n c ia m ie n t o a L a r g o P la z o A d m in is t r a c i n d e C a p it a l d e T ra b a jo A d m in is t r a c i n d e In v e r s io n e s A d m in is t r a c i n d e Im p u e s t o s A d m in is t r a c i n d e R ie s g o s A d m in is t r a c i n d e R e la c io n e s c o n la C o m u n i d a d F in a n c ie r a O r g a n iz a c i n y D ir e c c i n d e la F u n c i n F in a n c ie ra y R e la c io n e s c o n O tr a s f u n c io n e s

R e n d im ie n t o S o b r e In v e r s i n : - D e A c c io n is t a s - E n A c t iv o s R e n d im ie n t o d e A c u e r d o a l N iv e l d e R ie s g o M e d id a s d e R ie s g o G r a d o d e P a la n c a G r a d o d e L iq u id e z M e d id a s d e C o s t o d e C a p it a l In d ic a d o r e s d e M e r c a d o C o o r d i n a c i n d e C o s t o y R ie s g o

M e d id a s d e C re c im ie n t o In d ic e d e C a p it a liz a c i n C r e c i m i e n t o d e l a In v e r s i n R e l a t i v a .

Grfica 38. Estrategias Financieras La decisin estratgica de iniciar o retirar una unidad estratgica de negocio tiene sin duda un impacto financiero dentro de la organizacin; sin embargo, el reflejo de estas decisiones tiene un impacto tambin en la imagen y el riesgo que aparenta la empresa. Muchas veces, el impacto que se juzga como estratgico en este tipo de decisiones es solo el de mercado; pero el impacto de imagen y de base de financiamiento puede producir mas sinergas o ms problemas. Se trata de especificar si estos proyectos son compatibles con los que se encuentran en la actualidad y si el impacto financiero, ya sea positivo o negativo, es congruente con los objetivos, misin y estrategias. Las decisiones estratgicas financieras tienen un impacto doble: por un lado requieren de una capacidad interna, tanto de recursos financieros o humanos, como de recursos tecnolgicos para el anlisis y evaluacin de problemas, por otro lado, requieren de una capacidad de relaciones externas

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ya que estas decisiones tiene un impacto directo en la forma en que otras entidades ven y funcionan con la organizacin. Dentro de las diversas decisiones mencionadas en la grfica, veamos, en forma prctica, algunas de estas dicotomas. El aspecto de adquisicin de capital y la poltica de dividendos es primordial para definir la aceptacin de nuevas emisiones de acciones u obligaciones para futuras ampliaciones de capacidad, fondos de emergencia en casos de situaciones crticas y, sin ir ms all, la formacin de una imagen seria en el mercado de nuestros productos o servicios. El financiamiento de operaciones, desde la administracin de capital de trabajo hasta la definicin de riesgos y estrategias fiscales que minimicen la carga fiscal y financiera, implican una accin coordinada de planificacin de flujos de efectivo y control de operaciones. Por ejemplo, muchas empresas piensan que el mejor crdito es aqul al que se tiene acceso rpido y esto puede ser contraproducente. Una empresa que tiene necesidad de financiar su capital de trabajo y que pide una lnea de crditos directos a corto plazo puede estar ahorcndose a si misma, ya que, por lo general, las expansiones de capital de trabajo son consecuencia de expansin del mercado y ste es un fenmeno de largo plazo que, al ser financiado a corto plazo pone una presin innecesaria en la administracin cotidiana de flujos. El mbito financiero demanda de una relacin personal. No se si es por la tradicin de las instituciones financieras y la imagen adusta de los bancos, pero la realidad es que en otras funciones la necesidad de un contacto personal no es tan importante. Muchos ejecutivos de finanzas no piensan que sta sea una necesidad importante pues consideran que es solo de importancia el establecer los vnculos iniciales, pues "los estados financieros hablan"; sin embargo, no hablan todo lo que uno quisiera en nuestro favor.

Medidas De Actuacin.
Para poder evaluar las acciones estratgicas debe establecerse una serie de parmetros que reflejen la bondad o maldad del proceso. Estos parmetros se establecen con el fin de dar seguimiento a los aspectos relevantes de la operacin financiera y, por lo general, se agrupan en medidas de valor externo de la empresa, rendimiento, riesgo, costo de capital y crecimiento. Cada grupo tiene por objeto el indicar la eficiencia de las diversas estrategias implantadas y del proceso general de instrumentacin de las mismas a travs de polticas y procedimientos congruentes. La mayora de las medidas de actuacin se componen de ndices relativos, se relacionan con la capacidad de generacin de riqueza manteniendo un nivel de riesgo adecuado y al menor costo posible. Estas medidas se deben utilizar para evaluar la actuacin de los ejecutivos en el rea; sin embargo, hay que hacer la advertencia de que su uso debe de ser apegado al principio de que la persona debe ser juzgada por las acciones que tiene bajo su control. De otra forma, estas medidas pueden convertirse en un punto agrio que solo lleva a discusiones ftiles, en lugar de dar la base para una evaluacin de actuacin. Muchas de las medidas de actuacin no son solo privativas del rea de finanzas y se pueden utilizar en otras funciones como administracin general. Conviene en este punto hacer nfasis en que la buena administracin financiera, como lo dije al principio de esta entrega, implica el conocer el negocio y evaluar sus riesgos para tomar decisiones con cordura y cautela. La administracin de las finanzas es muy pblica pues, por reflejarse en los estados financieros, todo mundo tiene acceso a su informacin por ello, la cautela y la cordura son las mejores polticas financieras pues, como dice el refrn espaol: "no respondas en escarnio do te preguntan cordura."

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Estrategias de Recursos Humanos

"Cada uno es como Dios lo hizo y an peor muchas veces", dice el dicho y este es el meollo de la administracin estratgica de los recursos humanos pues es necesario, para poder realizar las actividades cotidianas, el conocer cmo es que Dios lo hizo a uno y a los dems y en qu hemos empeorado o mejorado y sta no es una tarea fcil. A quienes vivimos en la frontera nos es fcil reconocer los cambios en la forma y el estilo de vida de ambos lados. Sabemos que, si tenemos una invitacin a comer o a una fiesta en el lado estadounidense, el tiempo en que la cita se fija y la duracin del evento est dentro de una estructura rgida. A la vez, sabemos que si la invitacin es en el lado mexicano, podemos esperar un ambiente menos rgido y, a la vez, estamos esperando que no exista un tiempo definido para la terminacin del evento pues, sobre todo si el evento es una fiesta familiar, el evento durar hasta que el cuerpo aguante o los invitados tengan sueo. Estas diferencias culturales se vuelven an ms importantes en las organizaciones empresariales. La necesidad de conocer y juzgar el ambiente de trabajo y las caractersticas que lo acompaan es fundamental para poder administrar con cordura y xito los recursos humanos de la empresa y aunque el hombre es un animal de costumbres y a todo se acostumbra uno menos a morirse, la realidad es que cada da tenemos mayor necesidad de crear en el ambiente de las empresas una cultura que acepte el cambio como factor cotidiano pues, aunque las empresas tengan todas sus polticas y procedimientos establecidos y piensen que es suficiente para poder realizar sus actividades, el cambio es algo que el hombre resiste pues a nadie le gusta que le cambien la jugada cuando se encuentra cmodo como est. En esta entrega quisiera analizar, siguiendo la secuencia que inici en la entrega anterior, la funcin de recursos humanos y las implicaciones estratgicas que sta tiene. Como ya es costumbre, en la grfica que se acompaa menciono las decisiones estratgicas y algunas de las medidas de actuacin que pudieran aplicarse en su seguimiento.

Decisiones Estratgicas.
Debido a la variacin que existe en los ambientes laborales, es importante que exista una labor intensa de escrutinio del entorno. En palabras cotidianas, es necesario seguir el medio ambiente pues existen cambios, tanto en la oferta como en la demanda de personal, la forma de reclutar, promover y evaluar, que pueden representar amenazas y oportunidades. Por ejemplo, la industria maquiladora de exportacin ha tenido problemas por la alta rotacin de personal en algunas de las plantas; sin embargo, este fenmeno se da en el personal en los primeros meses de labor pues, una vez que la persona se identifica con el trabajo y la empresa, se siente a gusto y no desea hacer ms cambios. Las oportunidades estn en el establecer programas de retencin a travs de entrenamiento, mejores condiciones de trabajo, contratos ms largos y otras estrategias similares. Por otro lado, existe la amenaza de invertir recursos en entrenamiento del personal y perder el personal una vez que est entrenado. La decisin aqu es una de "comprar o hacer" y es un aspecto no slo econmico y de costos, sino de creacin de un ambiente de trabajo agradable que haga disminuir o eliminar el problema de la alta rotacin de personal. Pero, para poder determinar estas estrategias es necesario saber que estn haciendo otras empresas. Esto permite copiar algunas de las estrategias exitosas y adaptarlas a la organizacin. Por otro lado existe una gran presin por tener sistemas de reclutamiento, seleccin y promocin que no solo nos den la cantidad de personal que requerimos, sino que ste tenga la mayor calidad posible, dentro de las limitaciones externas e internas. Por ejemplo, el apoyo a instituciones educativas nos puede proveer con una fuente rica de mano de obra especializada cuando lo requerimos. Varias empresas que han seguido esta prctica han comprobado que les permite, en el largo plazo, una mejor planificacin de sus recursos. Existe un liga entre las diversas decisiones estratgicas por lo que no podemos analizar un solo aspecto de la administracin de recursos humanos sin ver otro. Los aspectos de evaluacin de desempeo, incentivos y desarrollo administrativo, son los que presentan una mayor interaccin.

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Un problema comn en empresas de todo el mundo es que el diseo de los programas en estas tres reas no se realiza en forma coordinada y resulta que el desempeo no es en el rea en la que desea la empresa sino en la que se refleja en los sistemas de incentivo.

E s t ra te g ia d e R e c u r s o s H u m a n o s D e c is io n e s E s t r a t g ic a s : M e d id a s D e A c t u a c i n :

In d ic a d o r e s e x t e r n o s : D is p o n ib ilid a d d e M a n o d e O b ra R e s u lt a d o s d e la P o lt ic a d e In t e lig e n c ia d e R e c u r s o s H u m a n o s S e le c c i n , P ro m o c i n y C o lo c a c i n E v a lu a c i n d e D e s e m p e o In c e n t iv o s D e s a r r o llo A d m in is t r a t iv o R e la c io n e s c o n la s A g r u p a c io n e s L a b o r a le s y P o r t a v o z S e g u rid a d e n e l E m p le o O r g a n iz a c i n y D ir e c c i n d e la F u n c i n d e R e c u r s o s H u m a n o s y R e la c io n e s c o n O t r a s F u n c io n e s Estrs C o n d ic io n e s d e S a lu d y S e g u r id a d P ro sp e cto s d e H a ce r C a rrera R e c lu t a m ie n to C o m p e t it iv id a d e n S u e ld o s S a t i s f a c c i n e n e l T r a b a jo M e d id a s d e A c t u a c i n e n e l P u e s t o R o ta c i n A u s e n tism o M o t iv a c i n

Grfica 39. Estrategias de Recursos Humanos Por ejemplo, en una empresa distribuidora automotriz en la que fui consultor hace tiempo, se estableci un sistema de incentivos por ventas que tena un lmite mensual en el nmero de unidades. El resultado fue que el vendedor estrella venda la cuota establecida en los primeros das del mes y despus, no venda ninguna unidad hasta el mes que entra; qu pasaba? que el vendedor pospona la venta hasta que tuviera una comisin por la misma. Como este ejemplo, por desgracia hay miles. Lo nico que se puede decir al respecto es que es necesario definir el comportamiento deseado para poder establecer programas de incentivo que, en ltima instancia, produzcan ese comportamiento. Las consecuencias de no establecer congruencia entre los programas pueden ser fatales para la empresa. Entre los primeros sntomas que se tienen de la existencia de falta de coordinacin, est la creacin de "nsulas de poder", islotes en los que cada persona ve para s y no para la organizacin como un todo.

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En muchas ocasiones esto se debe a la falta de una administracin adecuada de las relaciones con las agrupaciones laborales, primordialmente en casos en que no se divulgan las polticas o los cambios pues a nadie le gustan las sorpresas y no hay que olvidar que hay que saber quien tiene el sartn por el mango y, quien en ltima instancia realiza las actividades es el trabajador y por ello, es quien puede hacer que el resultado satisfaga los requisitos mnimos en lugar de procurar que la eficiencia sea la mxima posible dentro de las circunstancias.

Medidas De Actuacin.
Qu tan bien estamos hacindolo? esto depende de en qu forma midamos los resultados y contra qu los comparemos. Si comparamos los aspectos de rotacin de personal en la industria maquiladora con la rotacin promedio en otras empresas en donde existe una abundancia de mano de obra, estaremos listos para cerrar la empresa pues consideraramos que estamos en el peor de los lugares; sin embargo, si la comparamos con la industria maquiladora en general, la cosa cambia pues podremos ver si estamos por abajo del promedio o en circunstancias competitivas. Las medidas especficas de seguimiento son, a veces difciles de generalizar. Esto se debe a que cada empresa tiene circunstancias especiales en su dominio geogrfico, producto, mercado, estructura de costos e historia. Algunas de las reas en que es necesario establecer medidas se encuentran mencionadas en la grfica adjunta; sin embargo, vale la pena hacer un comentario breve sobre algunas de ellas. La satisfaccin en el trabajo suele ser uno de los aspectos ms difciles de medir. Algunos indicadores incluyen permanencia en el puesto, comentarios de compaeros y participacin en actividades que representan a la empresa; sin embargo, nada es ms evidente que la "devocin" que se tiene a las labores. Como lo mencion antes, es necesario que lo que se mida sea el comportamiento que se desea de quienes integran la fuerza laboral. Es comn que nos encontremos casos en que lo que se mide no refleja el comportamiento deseado. Por ejemplo, en el mbito acadmico es comn que se midan los avances en investigacin por el nmero de publicaciones hechas y ste no es, en forma necesaria, un fiel reflejo de la labor de investigacin hecha pues existen muchos acadmicos que han dominado el arte de publicar artculos y publican el mismo material varias veces a travs de cambios en la forma mas no en el contenido. Dos aspectos importantes en la medicin son los prospectos de hacer carrera en la empresa y la seguridad en el empleo. Estos dos parmetros son muy importantes en las altas esferas de la administracin pues indican el grado de compromiso de la empresa con el individuo y del individuo con la organizacin. Los sntomas de descontento se reflejan en los otros aspectos que se mencionan como ausentismo, estrs y otros de similar importancia. El activo ms valioso de cualquier organizacin es el recurso humano. Cualquier otra funcin no se puede realizar sin la existencia de personal capacitado y motivado. Por eso es necesario ver cmo hizo Dios a las personas y en que estn peores o mejores.

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Estrategias de Tecnologa
Dice el dicho espaol: "tras los aos viene el seso" implicando que la experiencia es uno de los mejores activos de una persona y que es necesario entender que la juventud, en muchas ocasiones, no toma el tiempo para analizar o pensar en las cosas y, aunque la innovacin viene con la juventud y las ganas de cambiar al mundo, es necesario ser paciente para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Cuando se habla de tecnologa, por lo general, se piensa en automatizacin de procesos o en establecer sistemas de informacin complejos que permitan seguir las operaciones al detalle; sin embargo, aunque estas decisiones son parte de la tecnologa, sta involucra mucho ms. La tecnologa es, en forma simple, el cmo hacemos lo que hacemos y, cuando nuestros competidores hacen las cosas mejor adquieren una ventaja competitiva que puede ser la diferencia en quin tiene el sartn por el mango en el mercado y las utilidades. El problema de definir estrategias de tecnologa est en definir qu es lo que hacemos y cmo lo hacemos y esto tiene que ver con todos los elementos de las cadenas de valor, desde la infraestructura de la empresa, hasta la forma en que se produce, se vende y se obtiene informacin. En forma resumida, se presenta en la grfica adjunta, las cuestiones estratgicas ms importantes en lo que se refiere a la tecnologa. Tambin es importante establecer formas de medicin de estas estrategias para establecer objetivos y ver en qu forma se estn alcanzando; sin embargo, la mayor parte de las empresas que utilizan tecnologa, consideran que el costo involucrado no es una inversin, si no un mal necesario y esto produce el que no se le d importancia.

Decisiones Estratgicas.
El primer aspecto estratgico relativo a la tecnologa, no tiene que ver tanto, en forma absoluta con la forma en que hacemos las cosas dentro de la empresa; tiene que ver con la forma en que otras empresas e instituciones hacen las cosas. Una funcin primordial de cualquier aspecto estratgico es el definir qu aspectos del entorno son importantes y pueden volverse oportunidades o amenazas si no se les atiende. Como en las funciones que mencion en entregas anteriores, en el aspecto de tecnologa, es necesario saber tener un equipo de inteligencia que revise y evale lo que sucede en nuestra industria y en otras relacionadas. Por ejemplo, la tecnologa para recopilar, ordenar y manipular datos y producir informacin, se transforma a velocidades increbles y, algunas de las preguntas que debemos hacernos incluyen aspectos como: qu ventajas tiene el tener informacin instantnea?, cunto nos costara?, qu riesgo corremos si la competencia instala un nuevo sistema de cmputo y nosotros no?, qu informacin podramos tener que nos diera ventaja en la informacin sobre nuestros competidores? o en qu forma se hara ms eficiente la operacin? La seleccin de tecnologas puede ser la clave para la utilizacin de stas a un grado ptimo. Algunos de los aspectos a considerar incluyen la compatibilidad de las tecnologas a adquirir con las existentes en la empresa, los costos de cambio de los procesos actuales a los nuevos y un costo que muchas veces se ignora que es el costo de menor productividad por frustracin y complejidad en la operacin del nuevo equipo. Pero, al tomar esta decisin, se requiere saber quin va a ser el responsable de llevar a cabo las diversas operaciones. Pues aunque en muchas ocasiones nos encontramos que el responsable es un comit ad hoc, es necesario que exista una identificacin de responsabilidad, no para cargarle el muertito de todos los errores, si no para establecer una cadena de comunicacin y una homogeneidad de criterios en la seleccin de las diversas tecnologas a utilizarse en la firma. Un dilema central en la estrategia de tecnologas es la decisin de "comprar o hacer". El desarrollar internamente la tecnologa o el adquirirla en el mercado es una decisin que implica conocimiento del grado de originalidad y del peligro de perder una ventaja competitiva al compartirla. As mismo implica el tomar una decisin en cuanto a la relacin entre el costo de ambas opciones y su beneficio. Dice el refrn espaol que "si vas a una tierra en donde los hombres usen albarda, pntela t ms ancha y ms larga" indicando que la nica forma de sobrevivir es a travs de buscar una compatibilidad entre las diversas tecnologas existentes y adaptarlas a los requerimientos del momento. Esta compatibilidad se puede dar por la creacin de nuevas formas de hacer algo o por la

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adaptacin de formas de hacer las cosas ya existentes. Si las tecnologas no se complementan, los cambios tecnolgicos van a ser ms difciles y esto se refiere no solo a los aspectos de tecnologa de operacin, sino a todo lo que implica uso de un proceso o un mtodo, como, administracin, planificacin, comunicacin, etc.

Estrategia de Tecnologa Decisiones Estratgicas: Medidas De Actuacin:

Inteligencia de Tecnologa Seleccin de Tecnologas Evaluacin de Cambios Modo de Adquisicin de la Tecnologa Interrelacin de Tecnologas Seleccin de Proyectos, Evaluacin, Asignacin de Recursos y Control Organizacin y Direccin de la Tecnologa y Relaciones con las Diversas Funciones

Indicadores externos: Disponibilidad de Tecnologas Resultados de las Polticas de Adaptacin de Tecnologas Competitividad en Tecnologas Grado de Innovacin Tecnolgica Productividad de Investigacin y Desarrollo Recursos Disponibles Para Investigacin y Desarrollo Ritmo de Introduccin de Nuevos Productos Diversificacin de la Tecnologa Otras Medidas Especiales

Grfica 40. Estrategias de Tecnologa. Cuando se est en una industria con un nivel alto de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio), los cambios deben de ser planificados pero flexibles. El seleccionar los proyectos y establecer prioridades se convierte en una piedra angular de la estrategia empresarial y en un punto de convergencia cuando la seleccin de las tecnologas de las diversas funciones es adecuada; sin embargo, la falta de coordinacin se puede convertir en una pesadilla.

Medidas de actuacin.
Ahora el problema es el medir cmo lo estamos haciendo y para ello debemos desarrollar formas de medicin de los diversos aspectos relevantes de la estrategia. En pases como Mxico, donde no existen muchos recursos para la investigacin pura, una habilidad que debe desarrollarse, tanto en las empresas u organismos oficiales, como en las instituciones acadmicas es la capacidad de adaptacin de tecnologas existentes en otros pases; pues, muchas veces, aunque la tecnologa no sea verncula, existe y est disponible en otros ambientes externos, el problema es adaptarla al entorno mexicano y as poder establecer una posicin muy competitiva. Nuestro problema es que muchas veces pensamos que la nica tecnologa buena es la que se desarrolla en casa y esto trae como consecuencia que se genera un concepto cerrado de desarrollo que limita y produce ms problemas que beneficios. Definir qu tan competitiva es nuestra tecnologa no es tarea fcil y una forma de hacerlo es a travs de definir qu tipo de ventaja, dentro de la estructura de la industria y nuestra competencia inmediata nos da. Esto se puede determinar viendo tres posibles aspectos: liderazgo en costos, creacin de una especializacin, o la definicin de un enfoque que proporcione ventajas comparativas.

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La siguiente cuestin relevante es qu tanto cambiamos de forma de hacer las cosas, o sea qu tanto somos innovadores y la respuesta adecuada o pertinente no es siempre la misma pues vara con el tipo de industria y las condiciones especficas del medio ambiente. Por ejemplo, si me encuentro en una industria de alto grado de cambio pero que est an en una etapa de crecimiento, el enfoque de mi innovacin debe ser uno de creacin de identidad o de desarrollo de nuevos productos para cambiar la arena de la competencia a un nuevo nivel; sin embargo, si la industria est en una etapa madura y los productos ya son genricos, el enfoque debe ser hacia el desarrollo de mejores tecnologas de produccin o venta para poder obtener liderazgo en costos. El punto ms importante y de mayor preocupacin ante una apertura de la economa es la definicin de los recursos disponibles para el desarrollo de nuevas tecnologas. Esto debe de ser una preocupacin de las autoridades pues una posicin de desventaja en este aspecto puede eliminar cualquier ventaja en las negociaciones que se estn llevando a cabo. De qu nos sirve negociar ventajas de entrada a mercados si no tenemos la tecnologa para crear o adaptar los productos a la misma velocidad y con la misma eficiencia que los pases con quienes competimos? Una estrategia nacional de desarrollo de tecnologa es necesaria pero es an ms necesaria una estrategia de adaptacin de tecnologas y desarrollo de formas para comercializar e introducir a las empresas las tecnologas existentes. Ya que tras los aos viene el seso, esperemos que los aos que han transcurrido en medio de una crisis provocada por la falta de integracin de las estrategias de las empresas y la administracin pblica, nos hayan dado la experiencia y la visin necesaria para desarrollar polticas a nivel nacional y que incluyan los diferentes jugadores dentro del juego competitivo. Japn lo hizo, por qu no podremos nosotros?

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Estrategias de Abastecimiento
La cordura es una virtud difcil de obtener y conservar, es ms, es una cualidad de la que sabemos cuando carecemos y damos por hecho cuando tenemos. Es una virtud que es fundamental en la definicin de estrategias de compras o abastecimiento pues, aunque sabemos qu debemos adquirir, el problema es saber cundo hacerlo, a qu precio y en qu cantidad y calidad y aunque dice el dicho que "cuando vendan, compra y cuando compren, vende", no es una decisin tan simple el hacerlo pues, como dice otro refrn "quien compra lo que no debe, vende lo que le duele". Uno de los problemas con que se enfrenta la empresa grande es el de restarle importancia al abastecimiento. Es comn que el departamento de compras se encuentre subordinado a otro tipo de funciones como la de produccin o que, dentro de las prioridades, se le d una importancia muy baja a esta actividad; sin embargo, se ha probado que, dentro de muchas empresas, lo que ha originado su cada es, en forma muy precisa, la falta de control en compras pues el enfoque se concentra en vender lo ms que se puede y no en comprar con cordura. La disyuntiva se inicia en la presin de ventas para tener un mayor surtido para poder hacer ms gil la venta y termina con un inventario excesivo que cuesta mucho mantener ya que es necesario producir ms ventas para poder cubrir sus costos. Muchas veces, la voz de la cordura en compras es la que apunta los problemas que se deben analizar en los inventarios y presiona al rea de ventas para que analice sus procedimientos y defina polticas y programas que permitan eliminar los excesos, pues, si vender es un arte difcil de dominar, comprar quizs lo es ms. En la grfica adjunta presento un resumen de las decisiones de mayor relevancia dentro de esta rea. Se acompaan tambin algunas ideas sobre medidas de actuacin que espero sean de utilidad a los lectores.

Decisiones Estratgicas.
Abastecer implica proveer de lo necesario en forma oportuna y esto implica tener un ojo avizor constante en el ambiente. Ver oportunidades, cambios, mejoras dentro de la tecnologa de los productos que adquirimos y para todo esto se requiere de una red de inteligencia externa que tenga la preocupacin de anticipar cambios y detectar oportunidades y amenazas. La primera preocupacin de un buen departamento de compras es la seleccin de las fuentes de aprovisionamiento. Algunas de las preguntas clave incluyen aspectos de evaluacin de las diversas fuentes, comparacin de costos, calidad y servicio entre los diversos proveedores para ver quien nos ofrece el mejor trato. En Mxico es comn encontrar que la preocupacin por los costos es la que tiene la mayor prioridad y esta preocupacin puede engendrar un descuido por la calidad de los productos y el servicio posterior a la compra. Un empresa maquiladora en la que doy asesora me coment que sus precios estaban un poco arriba de los de la competencia; sin embargo, el director de la empresa me dijo: "solo necesito que el cliente venga a visitar mis instalaciones y vea la calidad y el servicio que le doy para convencerlo" y, en efecto, teniendo una calidad que supera la del promedio de sus competidores, la empresa ha adquirido una cartera de clientes que ha perdurado por muchos aos. Pero quizs la responsabilidad ms difcil de alcanzar es la de desarrollar fuentes de abastecimiento pues pensamos que es la obligacin de los proveedores el adivinar nuestros deseos y se nos olvida que si no existe comunicacin entre proveedor y cliente las cosas no cambian. Yo prefiero que me diga un cliente que no est satisfecho con mis servicios y me haga notar mis deficiencias pues de no hacerlo s que la prxima vez no me va a llamar, al contrario, me va a hacer un mal pues no voy a corregir mis errores pensando que todo est de maravilla y cuando me d cuenta ya ser tarde. Parte de la administracin de los bienes y servicios adquiridos incluye el establecimiento de normas de calidad para estas adquisiciones. Estas normas de calidad se deben de fijar en relacin a las exigencias internas y los requerimientos de nuestros propios clientes pues en una cadena de abastecimiento quien fija la calidad es el mercado del ltimo consumidor y esto se nos olvida en ocasiones pues pensamos en obtener un liderazgo por precios bajos. Por ejemplo, las maquiladoras que toman la decisin de venir a Mxico con el solo propsito de ahorrar en mano de obra y sin

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considerar otros aspectos de la empresa y el producto como calidad, entrega a tiempo y servicio, tarde o temprano, tienen dificultades.

E s tr a te g ia d e A b a s te cim ie n to D e c is io n e s E s t r a t g ic a s : M e d id a s D e A c t u a c i n :

In te lig e n c ia d e A b a s te c im ie n t o

In d ic a d o r e s e x t e r n o s : D is p o n ib ilid a d y A c c e s o a P r o v e e d o r e s

n S e l e c c i n , E v a l u a c i n y D e s a r r o l l o dI e d i c a d o r e s d e A c t u a c i n e n C o s t o s : C o s to s R e a le s v s . E s t n d a r F u e n t e s d e A b a s t e c im ie n t o . C o s to d e l D e p a rta m e n to c o m o P o r c e n ta je d e c o m p r a s to ta le s A d m in is t r a c i n d e la C a lid a d d e lo s V a lo r A g r e g a d o C o m o F r a c c i n d e l T o ta l B ie n e s A d q u ir id o s R o t a c i n d e In v e n t a r io s A M a n e jo d e M a te r ia le s d e la s C o m p r a s h o r r o s e n C o s to s In d ic a d o r e s d e A c t u a c i n e n S e r v ic io A n lis is d e V a lo r A g r e g a d o , C o s t o / B e n e fic io y E s ta n d a r iz a c i n P o r c ie n t o d e E n tr e g a s a T ie m p o R e tr a s o P r o m e d io e n E n tr e g a s O r g a n iz a c i n y D ir e c c i n d e la F u n c i n nd d e A b a s t e c i m i e n t o y R e l a c i o n e s cIo n i c a d o r e s d e C a l i d a d P o r c ie n t o d e r d e n e s d e n t r o d e la s O tr a s F u n c io n e s e s p e c ific a c io n e s C o n fia b ilid a d d e lo s P r o d u c to s A d q u ir id o s C a lid a d d e lo s P r o v e e d o r e s In d ic a d o r e s d e la R e la c i n c o n P r o v e e d o r e s

Grfica 41. Estrategias de Abastecimiento Desde luego que es la responsabilidad de compras el manejo adecuado de los materiales hasta que llegan a su destino, ya sea para producir otros bienes, para ensamblar, o para presentarlos al consumidor final en la distribucin y esta responsabilidad incluye el analizar niveles de inventario, normas de calidad y preservacin de los propios inventarios. La razn de adquirir bienes en una empresa es el que produzcan un beneficio para la empresa y es responsabilidad de quien define la estrategia de abastecimiento el analizar la relacin entre el costo y el beneficio que producen. Esto incluye el definir el valor agregado de los bienes y el definir estndares que permitan un mejor control.

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La funcin de abastecimiento est relacionada con casi todas las dems funciones de la organizacin. Si adquirimos bienes que no cumplen con los requisitos de calidad y precio, las ventas se vern afectadas; si se adquieren a precios fuera de un rango normal, la estrategia financiera se ver trastornada y as podemos ver el impacto en todas las dems reas. Por ello, es responsabilidad de quien est a cargo de instrumentar esta estrategia el definir, establecer y desarrollar la organizacin adecuada que permita acceso a otras funciones y que instituya una comunicacin clara y eficiente. La mejor funcin de abastecimiento es la que adquiere los bienes y servicios necesarios a tiempo, a un precio competitivo y razonable, con una calidad que permita competir en los diversos mercados y dentro de una integridad que vea primero por el bienestar de la organizacin.

Medidas De Actuacin.
Cuando queremos establecer un seguimiento de la funcin de abastecimiento, nos encontramos con el problema de que no es tan fcil de medir como lo podra ser la funcin de ventas pues no existe una fuente de informacin interna que nos permita evaluar a simple vista los cambios; sin embargo, hay indicadores indirectos como el porcentaje de costo de lo vendido, el nmero de problemas que tenemos y las diversas reglas de sentido comn que permiten un control. Existen cinco aspectos importantes en la actuacin de compras que deben de seguirse con cuidado: indicadores externos, actuacin en costos, actuacin en servicio, calidad y relaciones con proveedores. En cuanto a indicadores externos importa definir cuntas fuentes de abastecimiento existen y qu tan eficientes son. El propsito de esta definicin es el apreciar el poder de negociacin que tiene la empresa en relacin a la industria. Esta medida vara con el grado de madurez del producto. Productos en etapa de desarrollo suelen tener problemas para encontrar proveedores de ciertas materias primas o de mano de obra especializada y esto implica un problema fuerte en la definicin de costos, calidad e incluso acceso a ciertos mercados finales; sin embargo, mercados en etapa de madurez o en etapas de salida suelen tener mayor acceso a fuentes de abastecimiento establecidas durante la poca de crecimiento. Para poder dar seguimiento a los costos es necesario definir estndares que permitan ver nuestra posicin en el mercado, a la vez, se requiere ver si el departamento en s es eficiente y esto se hace a travs de analizar el porcentaje de costo con relacin a la actividad. Por otro lado no solo es el costo lo que nos importa, requerimos de normas que permitan juzgar la entrega a tiempo y la calidad de los bienes adquiridos. Estas normas se establecen en relacin al volumen de actividad y la forma en que nos comparamos con la competencia. Por ltimo, como en toda relacin personal o comercial, es importante mantener una imagen adecuada ante nuestros proveedores pues la relacin implica responsabilidades de ambas partes, del proveedor y de nosotros como sus clientes. Es necesario recordar que "quien compra lo que no debe, vende lo que le duele" y para ello se necesita que al comprar haya cordura e integridad.

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Estrategias de Manufactura
"Entre dos cocineras sale aguado el mole", dice el dicho al referirse a la necesidad de tener una persona responsable de las operaciones, en este caso culinarias, y esto viene al caso al hablar de manufactura pues, entre otras cosas, es la funcin que trata de ser dirigida por todas las dems y, en la opinin de muchos directores de operacin o ingenieros en jefe, es donde los errores de ventas, finanzas, personal y dems funciones van a parar al final del proceso pues es la que se puede culpar sin perder mucho; sin embargo, siendo justos con la importancia de manufactura u operacin, si no existe una buena estrategia de este tipo, las dems estrategias se derrumban sin remedio, pues, la base de la permanencia de cualquier estrategia general de una empresa, es la calidad total y sta empieza por un buen proceso de produccin que incluye desde el diseo de productos y servicios hasta la entrega a los canales de distribucin. Como ya lo he hecho en ocasiones anteriores quisiera dividir esta entrega en dos partes: las decisiones estratgicas del rea y las medidas de actuacin para darles seguimiento. Como ya se ha vuelto costumbre, se acompaa una grfica que incluye ambos aspectos. Y como dice el dicho: empecemos por el principio, aunque se oiga retrucano.

Decisiones Estratgicas.
En una economa con cambios tan drsticos en tecnologa, procesos, mercados y problemas por todos lados, es necesario definir con la mayor cautela que est pasando fuera de nuestra organizacin. Esto no quiere decir que el ser cauto implique no hacer nada, por el contrario, implica que se analicen los cambios en el entorno y se acte en consecuencia pues, de no hacerse as, sabremos qu pasa en el entorno, cmo nos va a afectar y nos prepararemos para recibir el golpe y lo que se quiere es dar primero el golpe para agarrar la delantera a la competencia. La inteligencia de manufactura no solo se refiere a los procesos tecnolgicos nuevos sino que incluye la definicin de las ventajas competitivas, cualquiera que sea su origen. Por ejemplo, la ventaja competitiva puede estar en el diseo de las instalaciones que permite un menor tiempo de produccin o en la utilizacin ms sensata de la capacidad instalada pues en muchas ocasiones es tan malo o peor el tener capacidad ociosa que el no tenerla. Un segundo aspecto estratgico del rea de operacin es el conjunto de decisiones relativas a las instalaciones de la organizacin. Estas instalaciones requieren de mltiples decisiones, todas ellas relacionadas entre s, que incluyen aspectos de diseo del local, definicin del tamao, reas de crecimiento futuro, localizacin general. Por ejemplo podemos ver la gran diferencia en una organizacin de servicio como lo es un banco cuando tiene oficinas dispersas por toda la ciudad y se decide a establecer una oficina central. El problema de las nuevas instalaciones es el definir baremos (palabra elegante que es la traduccin de Standard) y eso lo hacemos a travs de dar respuesta a varias preguntas tales como: qu vida queremos que tengan los edificios y equipo?, cuntos aos queremos tener las instalaciones?, qu diseo interior?, qu imagen queremos presentar al pblico?, qu cambios tecnolgicos existen que hagan ms eficiente la comunicacin, el flujo de informacin y otros aspectos de relaciones entre departamentos? Ligado con el grupo de decisiones de instalaciones est el de decisiones de capacidad. Quizs el lector piensa que este aspecto no es importante en su negocio pues no produce nada pues permtame contradecirlo, estimado lector, en todo tipo de actividad de apoyo o de actividad en donde exista un cliente posterior (y esto implica cualquier actividad de la empresa) existen decisiones de capacidad. Por ejemplo, la compra de un equipo de cmputo implica una decisin de capacidad pues es necesario definir qu tan rpido vamos a saturar, por ejemplo, la capacidad de almacenamiento en disco, o que tan rpido voy a saturar la memoria de operacin con los programas que tengo en la actualidad o los que pienso instalar en un futuro prximo o lejano.

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D e c is io n e s E s t ra t g ic a s :

E s t r a t e g i a d e M a n u f a c tM read i d a s D e A c t u a c i n : u

In t e lig e n c ia d e M a n u fa c tu r a In s t a la c io n e s C a p a c id a d In te g r a c i n V e r t ic a l P r o c e s o s T e c n o l g ic o s In d i c a d o r e s d e C o s t o C o s t o V a r ia b le U n it a r io C o s t o T o ta l d e l C ic lo d e V id a E n tre g a y D e sp a c h o

C a lid a d C u m p lim ie n to d e la s F u n c io n e s A l c a n c e d e l P r o d u c t o e In t r o d u c c i n d e d e l P ro d u c to N u ev os P rod u ctos D u r a b ilid a d S e r v ic io R ecu rsos H u m an os C a lid a d P e r c ib id a A d m in is t r a c i n d e la C a lid a d R e la c io n e s c o n P r o v e e d o r e s y C lie n t e s O r g a n iz a c i n y D ir e c c i n d e la F u n c i n d e M a n u fa c tu ra y R e la c io n e s c o n O tra s F u n c io n e s F le x ib ilid a d a C a m b io s d e V o lu m e n e In t r o d u c c i n d e N u e v o s P r o d u c t o s

Grfica 42. Estrategias De Manufactura Como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es funcin de todo lo dems" y en las estrategias de operacin esta regla no es excepcin pues es necesario ver que las decisiones de capacidad estn integradas a la estrategia total que se ve influida por las decisiones de integracin que hagamos. Por ejemplo, conviene comprar o hacer en casa ciertas partes?, qu tipo de productos finales vamos a ofrecer a nuestros clientes y qu procesos tecnolgicos podemos usar que nos hagan competir con mayor eficiencia?, qu tan amplia es nuestra lnea de productos o servicios?, se complementan los servicios o compiten entre si?, tenemos los recursos humanos, tecnolgicos y de capital para hacer los productos con la calidad y el servicio que demanda el mercado? Los aspectos ms importantes de cualquier proceso de manufactura o servicio se encuentran, sin lugar a dudas, en la aceptacin que el producto o servicio tenga en el mercado pues el cliente es el ltimo juez y quien decide si la empresa va a tener xito o va a fracasar. Y si en algn aspecto esto

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es importante es en las organizaciones de servicio pues cuando el producto se manufactura existe una prueba tangible de la eficiencia y la calidad; sin embargo, cuando se trata de un servicio, tenemos el problema de que no sabemos si en realidad la gente no volvi a requerir nuestros servicios porque no los necesita o porque no qued satisfecha con ellos. La administracin de la calidad es un proceso que involucra a todos los elementos de la empresa, desde la recepcionista que es corts o est malencarada, hasta el vendedor que conoce su producto o servicio; sin embargo, el servicio o producto proporcionado son los que quedan como ltimo testigo de nuestra calidad o nuestra falta de calidad. Aqu es donde la puerca tuerce el rabo a cada rato. Una empresa que tiene un buen producto, que establece baremos de control estrictos en su proceso de manufactura o servicio, pero que no da seguimiento posterior a la venta, puede tener un mercado temporal exitoso; sin embargo, tarde o temprano va a tener que encarar el hecho de que sus productos o servicios no tienen la calidad total pues el cliente se siente desamparado una vez que adquiri el producto. Este aspecto es muy importante en empresas de servicio pues el producto final es intangible. Por ejemplo, una empresa de transportacin con la que me fui de vacaciones a Mazatln, aunque muy buena en cuanto a su servicio principal, con un precio estupendo y equipo en buen estado, deja un mal sabor de boca cuando al servir el desayuno dan comida que no est cocinada bien o se hacen bolas al pedir al pasaje que entre a bordo de la aeronave y el recuerdo que queda es siempre el desagradable, no el de la eficiencia en el resto del servicio. Otro ejemplo que quisiera presentar es el de los despachos profesionales que lo tienen a uno esperando en el telfono por un buen rato con la siempre inconsecuente y molesta msica de alguna estacin de radio en el auricular; siempre que me sucede esto, cuando llego a hablar con la persona al final de la espera, le digo cuanto tiempo estuve esperando y que mi tiempo es tan valioso como lo es el suyo.

Medidas De Actuacin.
Lo obvio en el seguimiento de la funcin de manufactura u operacin es el costo del producto o servicio que prestamos; sin embargo, es necesario hacer notar que este costo es solo la parte tangible, reflejada en la contabilidad pero que existen costos que no son tan fciles de medir como el costo de prdida de imagen o el de retrabajo o garanta por no haber hecho las cosas bien desde el principio. Una medida de actuacin debe de compararse contra un baremo establecido con anterioridad. Un estndar que permita la elaboracin de comparaciones. Las medidas de actuacin ms difciles, pero ms necesarias, tienen que ver con la calidad del producto. Es importante ver que existe un cumplimiento de ciertos parmetros establecidos en la industria y, mucho ms importante, percibidos por el cliente. Estos parmetros deben ser fijados en funcin de las necesidades que queremos satisfacer y la forma en que otros competidores satisfacen estas necesidades y para ello podemos preguntarnos qu tan rpido respondemos a los cambios en el entorno, a las necesidades de nuestra clientela, a los avances de la tecnologa o a los embates de un competidor agresivo? La calidad percibida es el parmetro ms importante ante los ojos del cliente y el cliente es el ltimo juez de nuestra estrategia de manufactura u operacin. Hay que tener presente que si el mole est aguado, el cliente no va a volver a comprrnoslo.

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Estrategias de Mercadotecnia
"A cuarto vale la vaca, y si no hay cuarto, no hay vaca", dice el dicho espaol indicando que para poder vender o comprar algo es necesario saber (como lo dice la tercera regla de Ibarreche) "quien tiene el sartn por el mango" y muchas veces la balanza de poder se desva a travs de la mercadotecnia de nuestros productos o servicios. Aunque se tiene, en muchas ocasiones el don de vender con agilidad y convencer con persuasin, una buena estrategia de mercadotecnia va ms all de la actividad de venta pues incluye, como todo lo que se aprecia, un antes, un durante y un despus que van ligados con los productos, los mercados, la calidad y condiciones ofrecidas y la supervivencia de la empresa en ltima instancia. "Ea, que hago barato: lo que vale tres lo doy por cuatro!", refleja al vendedor embaucador y parlanchn que no resulta, en forma necesaria, un reflejo fiel de la mercadotecnia actual pues, a travs de muchos siglos de hacer transacciones en un mercado universal, el consumidor tiene un marco de referencia ms sofisticado y tiene, adems, el acceso a informacin y mercados que le permiten no solo comparar precio, sino calidad y condiciones de venta que evitan que se le engae con palabrera. Adems la mercadotecnia actual, a travs de las actividades de promocin y distribucin, le permite acceso a informacin y a productos en forma casi inmediata con lo que la decisin de compra resulta ms informada y, en consecuencia, el esfuerzo de venta es ms sofisticado y requiere de una estrategia formal para antes de la venta definir necesidades, durante la venta proveer informacin y condiciones adecuadas de calidad, entrega a tiempo, precio, presentacin y despus de la venta servicio, mantenimiento y una labor de seguimiento que permita generar nuevas ventas. Por lo tanto las preguntas que resultan obvias, a nivel de administracin estratgica, se refieren a cul es el conjunto de decisiones estratgicas y cmo ver qu tan bien lo hicimos una vez que lo hicimos. La grfica adjunta presenta los aspectos ms relevantes de ambas cuestiones.

Decisiones Estratgicas.
Como en los casos de las decisiones estratgicas de otras reas, nos encontramos en primer lugar la necesidad de saber que est pasando, no solo dentro de nuestra organizacin o nuestra industria, sino en el mbito econmico, poltico, social y tecnolgico que nos rodea. Esto se consigue a travs de dar seguimiento, a travs de sistemas de informacin adecuados, al entorno y esto requiere de una serie de decisiones que tienen que ver con la definicin de qu aspectos son relevantes, cmo se van a seguir y qu efectos van a tener en nuestra operacin. El meollo de las decisiones estratgicas de mercadotecnia se centra alrededor de cinco palabras, todas ellas con la primer letra pe y que son: plaza, producto, precio, promocin y personas; en cada uno de estos aspectos existen una serie importante de decisiones a tomar y de parmetros a definir para poder determinar el xito o fracaso de las estrategias que estemos instrumentando e implantando. El primer aspecto a definir tiene que ver con la plaza o mercado donde queramos funcionar y con el producto. Estos dos aspectos estn ligados pues para poder tener asado de conejo hay que tener primero el conejo. Lo que quiero decir es que quienes van a adquirir nuestros productos y servicios deben de tener una necesidad o un antojo insatisfecho y, a travs de nuestro producto o servicio lo van a satisfacer. Podemos definir la mejor estrategia de diseo y no vender nada pues el producto no satisface las necesidades del consumidor, de ah que es necesario definir al mercado y al producto o servicio en forma casi simultnea. Cuentan que en una ocasin hubo un fabricante de comida para perros que entrevist a los dueos de perros para ver si queran tener una comida de dieta para sus chuchos. La respuesta fue increble a favor de la produccin de este nuevo menjurje canino, el producto sali a la venta y en la primera semana vendi casi todas las existencias; sin embargo, en la segunda semana las tiendas que vendan el producto empezaron a recibirlo en devolucin. Ante esta situacin el fabricante empez a estudiar cul era la causa de que los canes no comieran su deliciosa compota y la respuesta fue que tena muy mal sabor para los perros. esto demuestra que quienes tienen el poder para influir la compra de un producto pueden tener muchos orgenes, como en este caso pueden ser, con perdn de los mal pensados, unos hijos de perra y, sin embargo, estar justificados en la decisin.

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D e c is io n e s E s tr a t g ic a s :

E s t r a t e g i a d e M e r c a d o t eM n idai d a s D e A c t u a c i n : ce

In t e lig e n c ia d e M e r c a d o t e c n ia D e fin ic i n y A n lis is d e M e rc a d o s E s t r a te g ia s d e P r o d u c t o D e s a r r o llo e In t r o d u c c i n d e N u e v o s P r o d u c to s o S e r v ic io s E s t r a te g ia d e D is tr ib u c i n E s t r a te g ia s d e P r o m o c i n y P u b lic id a d A d m in is t r a c i n d e la C a lid a d d e l S e r v ic io O r g a n iz a c i n y D ir e c c i n d e la F u n c i n d e M e r c a d o t e c n ia y R e la c io n e s c o n O tr a s F u n c io n e s

E s tr a t e g ia d e P r o d u c t o T a s a d e C re c im ie n to d e V e n ta s P a r tic ip a c i n d e M e r c a d o A lc a n c e y V a r ie d a d d e la L n e a E x i t o e n l a In t r o d u c c i n d e N u e v o s P r o d u c t o s o V a r ie d a d e s E s tr a te g ia s d e D is t r ib u c i n E fic ie n c ia d e lo s C a n a le s N iv e le s d e S e r v ic io C o s to s d e D is tr ib u c i n P r o d u c t iv id a d d e la F u e r z a d e D is tr ib u c i n y V e n ta s E s tr a te g ia s d e P r e c io S e g m e n ta c i n d e lo s P ro d u c to s A c c e p ta c i n d e M a r c a

Grfica 43. Estrategias de Mercadotecnia Por ello se requiere de una tecnologa de mercadeo para definir los antojos y necesidades insatisfechos y para definir formas en las que haremos llegar el producto a quienes lo requieren y esto incluye tanto a las estrategias de distribucin, como a las de promocin y publicidad. Me viene a la memoria una experiencia que tuve con una empresa que decidi hacer un boletn informativo y que decidi promoverlo a travs de subscripciones. Tras varios nmeros, se dio cuenta el grupo ejecutivo que haban tenido un xito grande en cuanto al tamao de su mercado de subscripciones pero que el importe de las entradas no serva para cubrir las necesidades bsicas. Al cuestionar la estrategia pregunt por qu haban escogido el no poner publicidad en el boletn y se me dijo que no pensaban que fuera una publicacin en donde la gente se quisiera anunciar pues tena muy poca circulacin. La estrategia que propuse fue que regalaran la publicacin o la dieran a un precio que apenas cubriera los costos de impresin y que al incrementar la circulacin la utilizaran como arma de promocin para vender publicidad. La estrategia funcion pues en realidad quien quera la informacin no estaba dispuesto a pagar el precio que hubiera sido necesario; sin embargo, si estaba dispuesto a leer anuncios de varios productos e incluso a patrocinar a los anunciantes si haba una compensacin en el precio. Lo que viene a comprobar que no hay estrategia que no funcione en el papel, el problema es que se le instrumente en forma adecuada y que se le de al producto y al servicio la calidad necesaria. Esta calidad incluye no solo un precio adecuado, sino una promocin correcta, una distribucin a tiempo y con todos los aspectos prometidos y que satisfaga en el presente y anticipe las necesidades y antojos del futuro. Cmo

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lograrlo?, a travs de una obsesin de seguimiento de las necesidades del cliente, con personal capacitado y dedicado a servir al cliente.

Medidas De Actuacin
Aunque existen cinco aspectos de las estrategias de mercadotecnia, el seguimiento se concentra en tres aspectos que reflejan su actuacin y stos son las estrategias de producto, las estrategias de distribucin y las estrategias de precio, en suma qu, cmo y de a cmo. En cuanto al qu, o sea el producto nos interesa ver en que forma lo estamos haciendo llegar al consumidor y si estamos satisfaciendo sus necesidades. Por ello nos interesa saber qu tanto estamos creciendo en ventas, qu tanto hemos ganado o perdido en nuestra competencia, qu tan bien satisfacemos las necesidades del cliente mediante un surtido de productos o servicios adecuado y qu tan buenos somos para anticipar las necesidades del cliente. La distribucin tiene xito si lleva los productos al mercado cuando el cliente los demanda y para ello es necesario ver qu tan bien lo hacemos a travs de medir la eficiencia de los diversos modos en que hacemos llegar el producto al mercado. Tambin nos interesa saber qu tanto nos cuesta pues como dice la primer regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y qu nos deja cada vendedor o canal. Por ltimo nos interesa saber qu tan razonable es nuestro precio y esto lo medimos a travs de ver si llevamos los productos a los segmentos del mercado que los requieren y para ello qu tan conocidos somos, en cuanto a marca, calidad de nuestros productos y servicios y atencin al cliente. Por lo tanto para poder decir que "a cuarto vale la vaca, y si no hay cuarto, no hay vaca", es necesario que la gente necesite una vaca, sepa que nosotros podemos vendrsela, que el precio de un cuarto por vaca sea razonable y competitivo y que nuestra vaca de leche de buena calidad. Claro que siempre hay excepciones pues, si el comprador es un toro, es muy probable que lo nico que le interese es qu tan casquivana es la vaca.

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Entrevistando al Director
Fueron muchos los problemas para conseguir la cita pero al fin la logre. Tras una breve espera me recibi con puntualidad que rivalizaba a la inglesa, cosa que no esperaba dentro de las entrevistas tradicionales en Mxico, me hizo pasar a una sala privada de juntas y dio instrucciones a la secretaria de no ser interrumpidos a menos que fuera una verdadera emergencia. Esto me calm pues tena en mente muchas preguntas. Quera descubrir el secreto de su xito y saba que deba hacerlo en un lapso breve pero fructfero pues al contratar la cita me dijo que podra disponer de una hora libre nada ms. Con cortesa inefable y firmeza me invit a sentar en el extremo de la mesa redonda, as diseada para evitar problemas de ubicacin y resquemor, y empezamos la entrevista. Tras breve comentario sobre el clima, encendi su puro por ensima vez e inici el relato de su vida. Mientras no cesara su monlogo, lo dejara hablar pues la espontaneidad me dara la pauta de qu tanto quera hablar y ... habl y habl y habl. Tal pareciera que le hubiera dado un guin previo pues, su locuaz expresin, cubri todos los puntos que, en forma indirecta, yo quera cubrir. Habl de su historia, de cmo haba nacido en una familia regular, sin lujos ni privaciones, de cmo haba crecido en su intelecto habiendo asistido a universidades de gobierno y de cmo haba crecido en su gran deseo de desarrollo. Todo lo refera a dos aspectos: una visin clara de lo quera lograr y una disciplina frrea que l mismo haba diseado y se haba impuesto; sin embargo, lo que ms me llam la atencin, fue la claridad de lo que quera lograr y su decisin firme de obtenerlo. La parte ms importante de la entrevista, sin embargo, no fue lo que dijo, sino lo que hizo. En ningn momento titube, por el contrario, a cada momento su seguridad irradiaba y su confianza era cada vez mayor. Poda entreverse que la falta de decisin no era parte de su personalidad, hablaba con pasin de lo que haca y lo demostraba aleteando con gracia contagiosa, como si se le fuera a escapar el concepto y lo quisiera agarrar en el aire. Su pasin se senta en la fuerza de sus palabras y en la expresin de su rostro, era necesario, imperativo, el expresar las ideas que se agolpaban y, sin embargo, salan en perfecto orden secuencial. Lo que ms me llamaba la atencin era lo directo de su expresin, sin ambages, sin segundas intenciones, con sentido del humor y, en forma muy importante, con sentido comn. La expresin era tan clara y el orden tan preciso que invitaban a adivinar el plan maestro de la locucin; pero no haba tal, era una capacidad fantstica de poner idea tras idea en orden claro, dentro de una secuencia lgica y una maestra genial del arreglo temtico. Pero lo ms importante era su pasin, casi obsesa por explicarse. Hubo un par de ocasiones en que quise interrumpirle y decirle que ya haba pensado en lo que deca, pero nunca haba podido explicarlo con esa claridad, pero su pltica era tan amena que desbordaba y resist la tentacin. Su presencia impona respeto, cuando se distrajo porque alguien trataba de abrir la puerta del saln, pudimos escuchar a la secretara que indicaba a quien quera entrar que haba instrucciones estrictas de no molestar, el individuo, en un desplante de poder, a mi parecer estpido, ignor la admonicin y entr interrumpiendo la pltica. El seor director no se inmut, con una simple seal alz la mano y dijo una sola palabra a quien quera irrumpir: "despus" y al querer justificarse el intruso, subiendo el tono pero sin insultar dijo: "he dicho que despus y di instrucciones de que no se me interrumpiera. Esto no es una emergencia y le ruego que la prxima vez escuche lo que mi secretaria le dice." Sin decir palabra, el intruso cerr la puerta tras de si. El director ofreci una disculpa y continu su pltica como si nada hubiera pasado. Fue curiosa la evolucin de la pltica, cambiamos de historia a futuro y de l a la empresa, como si fueran temas dependientes y, a la vez, con una autonoma total. El tiempo se fue con prisa y a la vez con el deseo de que continuara. A los treinta minutos not que empez a resumir, con alta maestra, los diversos temas y a darme un resumen casi como un cuadro sinptico, de los diversos temas que haba abordado y de sus principales puntos. Quince minutos despus conclua su monlogo y me preguntaba si tena alguna pregunta o si quera tratar algn otro punto en especial. Mi respuesta fue una de agradecimiento por los conceptos vertidos y de curiosidad. El dilogo, parafraseando, fue as: - Se le considera. seor director, como un hombre de

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xito en la comunidad, considera usted que esta apreciacin es la correcta? - SI, - contest con energa - y la razn es simple soy un hombre de xito porque he definido con claridad lo que quiero hacer y lo estoy haciendo, no hay cosa ms frustrante que proponer castillos en el aire que nadie puede obtener y no llegar, o poner metas tan sencillas que se alcanzan con rapidez y, una vez alcanzadas, se siente un vaco, una ausencia de retos. Las metas deben de ser claras, continuas, realizables, retadoras y deben de poderse medir, pues si no se a dnde voy, cmo voy a saber si ya llegu? En este momento nos interrumpi la secretaria anunciando que el seor Don Fulano haba llegado, yo trat de juntar mis cosas y prepararme para salir cuando el director le dijo a la secretaria: "dgale a Don Fulano que la cita era a la hora, que me espere y que, a la hora, lo recibir con gusto." En ese momento volv a sentarme en la silla y, tras una nueva disculpa, esta vez ms extensa, me cedi de nuevo la palabra y el dilogo continu: - no se apure por mi, si tiene que recibir a Don Fulano, yo me retiro - de ninguna manera, - replic - le promet cierto tiempo y ya le he quitado ms de lo que es preciso con estas interrupciones, si el tiempo de Don Fulano es valioso, el mo tambin lo es, - sin saber cmo actuar, le dije - si los mdicos pensaran igual que usted no tendramos las salas de espera tan congestionadas - tras una breve risa, volv a mis preguntas - cul es la relacin con sus subordinados? - se hizo hacia atrs, pens la respuesta y encendi de nuevo su puro, - un hombre, o una mujer tiene xito si tiene personas en quien confiar. Esto no implica que en la batahola de las operaciones cotidianas se deje llevar uno por las recomendaciones de los subordinados sin verificarlas o escuchar ms de una opinin; sin embargo, es necesario que alguien sea responsable de hacer las decisiones, de calibrar y medir las consecuencias y, en una forma general de tomar las decisiones. Se imagina un ejercito sin alguien que d las rdenes y sin gente que las obedezca! Las empresas son, para bien o para mal, lo que en una poca se dijo de Mxico "una democracia dirigida", - e irrumpi en risa diciendo - claro que espero que la situacin haya cambiado lo suficiente para saber que nuestra opinin cuenta en el pas, - dio una bocanada al puro y continu mire, si una persona siente que no se le toma en cuenta, se convierte en un hombre incondicional, pero completamente intil, yo le pago a mi personal para que genere ideas, para que motive a su personal, para que haga cosas dentro de ciertos lmites y tambin para que me de ideas, crticas y alabanzas, y siempre escucho las crticas. Ver usted, nuestro problema, en muchas organizaciones, entre ellas los gobiernos en todo el mundo, es que, quienes estn en el poder escuchan tanta alabanza de lo que han hecho que se lo creen. Nadie los critica y, en consecuencia, se vuelven vctimas de su propio xito. Cuando siento que no tengo un nivel de crtica suficiente, organizo una sesin social en la que trato de echarme tierra encima, si todo mundo se calla, s que es posible que tenga razn en mis crticas, si todo mundo empieza a decirme que estoy exagerando, que no es para preocuparse, entonces me preocupo ms, pues no hay peor enemigo de los negocios que el conformarse con el presente y tratar de seguir viviendo igual, la vida cambia y los negocios con ella, no lo cree? - mi respuesta fue corta - si, sin embargo, el problema es el cmo lo hace, cmo es que puede cernir lo que es cierto de lo que no lo es? - su repuesta me sorprendi, - estimado profesor, los negocios tienen una proporcin muy pequea de ideas nuevas, una proporcin un poco mayor de asignacin de recursos y ms de la mitad de psicologa aplicada, - en este momento decid terminar la entrevista agradecindole su amabilidad y su tiempo y, el seor director, me dijo: "quien tiene que agradecer soy yo, si usted quiere entrevistarme es porque en alguna forma me cree especial, estoy a sus rdenes y quisiera continuar la pltica otro da". Siempre les digo a mis alumnos que hay que tratar de atrapar las oportunidades, por ello, en ese momento le dije que si pudiera ir a hablarle a mi grupo. Se sorprendi y me dijo: "yo no sabra que decirles", a lo que respond, "slo dgales de viva voz lo que me dijo esta tarde". Concertamos una cita y espero, en una de mis prximas entregas, poder reportar lo que pas en la clase. Si hay una razn para escribir esto es porque pienso que tambin a m me hace falta validar mi percepcin del xito. Cuando la semana siguiente de la entrevista fui a entregarle una invitacin oficial para asistir a mi clase, me recibi en la puerta y me pas a su despacho. Con orgullo me indic la pared y me seal una placa que deca, "Aqu se siguen las reglas de Ibarreche para la administracin: 1. No hay botanas gratis, 2. Todo es funcin de todo lo dems, 3. Hay que saber quien tiene el sartn por el mango y 4. A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. Tambin se siguen las reglas del seor director: 5. Es importante saber a donde se va, 6. Es importante saber cmo

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vamos a llegar, 7. Es importante saber que ya llegamos y 8. Lo ms importante es que, si queremos llegar, lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan ms que una." Creo que voy a adoptar las cuatro reglas del director, me gustaron, a usted no?

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Las Reglas Del Director

En la entrega anterior habl de una entrevista con un director de empresa. Quisiera aclarar que la entrevista es un compendio de diversas entrevistas, en la que trat de hacer patente la importancia de tener una disciplina y un compromiso con lo que se hace, para poder llegar al xito. He querido aclarar esto porque hubo dos personas que me preguntaron por la identidad del seor director y, en realidad lo nico que quisiera decir es que es el director utpico y quien, a la fecha, he encontrado en varias personas y, para decirlo con orgullo de vivir en el rea de Jurez, con ms frecuencia aqu que en el interior de la Repblica (para quienes est leyendo esto y piensan que el interior es todo lo que no se encuentra en la Ciudad de Mxico, quisiera aclarar que la Ciudad de Mxico es el punto ms interno de la Repblica y que, por tanto, me refiero a la ciudad de Mxico, entre otras localidades, cuando hablo del interior). El punto principal de mi entrega anterior lo constituyen las reglas del seor director que son, como dicen los abogados, a saber: a) Es importante saber a donde se va, b) Es importante saber cmo vamos a llegar, c) Es importante saber que ya llegamos y d) Lo ms importante es que, si queremos llegar, lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan ms que una. Su importancia adquiere relieve al verlas bajo la luz de los estereotipos que se han manejado del administrador mexicano, en forma muy importante en los Estados Unidos, que presentan al ejecutivo mexicano como ineficaz e incapaz, puesto por nepotismo y sin las cualidades necesarias para el triunfo en los negocios y, para ser ms preciso, creo que si en algn pas existe capacidad administrativa es en Mxico y si no, a las pruebas me remito cuando, a pesar de los abetares de la economa nacional, se siguen dando negocios exitosos y una prosperidad que es el ejemplo y la envidia de muchas regiones en el mundo. Se sola decir que la administracin en Mxico constaba de tres fases una de planificacin: "a ver que sale", otra de direccin: "ah se va" y una tercera de control: "ya se lo llev el tren" y aunque es necesario burlarnos de nosotros mismos para aprender de nuestros defectos, es necesario tambin el darnos una palmadita en el hombro, de cuando en cuando, para recordar que tambin tenemos nuestros buenos momentos. Por ello quisiera explorar en esta entrega las reglas del director y exponer lo que considero son los aspectos importantes que han hecho de la administracin en Mxico una exitosa y con perspectivas halageas.

Es Importante Saber A Donde Se Va.

"Todos los caminos llevan a Roma", dice el dicho; sin embargo si no sabemos que queremos ir a Roma pueden suceder dos cosas una que lleguemos y que no sepamos que hemos llegado y otra que lleguemos y resulte que era la Colonia La Cuesta donde queramos ir y el viajecito sale medio caro para regresar. Por ello es importante entender que existen muchas formas de definir hacia donde queremos ir, pero que debemos de abocarnos a la tarea de definir el destino antes de emprender el viaje pues como dice el acertijo: qu se necesita para subir al Popocatepetl?, lo primero querer subir, lo segundo estar abajo y lo tercero definir como vamos a hacerle para subir. La moraleja es que si no existe un deseo de llegar y una visin clara nunca se alcanza el objetivo propuesto y, desde luego, no existe una utilizacin eficiente de recursos. Pero, para definir a donde queremos llegar, debemos definir metas realistas, retadoras, medibles y asequibles, pues de no hacerlo as pasa como el Principito del famoso libro que al preguntar al rey porque ordenaba que el sol se pusiera a las seis de la tarde y no a las dos de la tarde, respondi, porque el sol obedece si le digo que a las seis, pero no obedece si le digo que a las dos. Adems de dar metas asequibles existe una cuestin de miedo al compromiso y la lgica suele ir como sigue, cmo puedo planificar si voy a hablar del futuro y no lo conozco? y la respuesta es con flexibilidad. El futuro es incierto y, en consecuencia, debemos de fijar metas que podamos alcanzar en trminos generales. Por ejemplo, debemos ver qu pasa en la economa, qu tendencias se presentan y en qu forma estas tendencias nos pueden desviar el curso; sin embargo, es importante ver que existe un destino claro, quizs el tiempo para alcanzarlo debe retrasarse pero, en general, podemos ver que vamos en la direccin apropiada.

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Es Importante Saber Cmo Vamos A Llegar.

La segunda regla del seor director trata de la organizacin y la definicin de recursos. Esta regla se refiere a la necesidad de tener estrategias, de fijar una serie de normas, una disciplina que permita que no nos desesperemos cuando no hemos llegado, pues vamos en la direccin correcta o podemos modificar el curso si es necesario. Si insisto en la disciplina es porque la considero necesaria para poder llegar a cualquier parte. La constancia en un propsito y la presencia de reglas y formas de actuacin congruente permite que la persona disminuya su nivel de ansiedad pues, existe una forma clara de definir lo que falta. En este respecto esto es similar al momento en que se encuentra uno presentando un examen en la universidad, la tensin y la ansiedad existen antes del examen cuando no se sabe qu tan extenso ser el contenido o qu tanto terreno debe cubrirse, pues una vez que esto se conoce, sea para bien o para mal el resultado la ansiedad disminuye. En las empresas la ansiedad se genera por la incertidumbre; sin embargo, una definicin clara de metas disminuye esta incertidumbre al establecer un objetivo, pues permite definir qu tanto esfuerzo se requiere para alcanzarlo. Es comn ver que las empresas que se manejan bien en ambientes econmicos cerrados, como lo eran muchas empresas en Mxico hasta hace unos dos aos, pierden sentido de la importancia de atender a los mercados siendo una de las prdidas ms grandes la nocin de lo importante que es la atencin al cliente. El meollo de esta cuestin viene de la necesidad de establecer una meta de supervivencia que, tarde o temprano, nos atrapa pues quien fija las normas del consumo cuando las economas se abren es el cliente. El saber cmo vamos a llegar se centra en la satisfaccin de las demandas de los diversos grupos que permiten la existencia de la organizacin y, por consiguiente, es necesario saber qu cambios se dan en el entorno, para poder establecer la forma en que vamos a lograr la meta propuesta.

Es Importante Saber Que Ya Llegamos.

Cuando uno ve las estadsticas que se refieren a las fuentes de ansiedad y agotamiento, o lo que conocemos como estrs, se encuentra con factores muy curiosos. Por ejemplo, uno de los momentos que ms estrs produce es la obtencin de una meta cuando no existe un conocimiento de que se ha alcanzado la meta; sin embargo, este fenmeno no crea tanta ansiedad como el alcanzar una meta y no tener un nuevo propsito en mente. Pero cmo sabemos que ya llegamos al final y que no es solo un paso intermedio? Lo sabemos siempre que tengamos un sistema de informacin que nos permita comparar propsitos, llmense presupuestos, metas, objetivos, o de cualquier otra forma, y la realidad. Esta pregunta se hace en forma continua pues, la mayora de las empresas piensan que los supuestos en que se bas una prediccin siguen vigentes por mucho tiempo y esto es una de las mayores falacias de nuestro tiempo. Quisiera explicar esta aseveracin. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la manufactura de productos que tienen un mercado regulado y controlado, con poca competencia y que establece una meta de produccin y ventas en base a esta situacin, siente que no ha logrado su meta cuando al ver los resultados se encuentran por debajo del pronstico; sin embargo, esto es solo una reaccin lgica pues suponen que las condiciones no han cambiado en forma drstica. Supongamos que en este lapso, se disminuyo o se quit la tarifa de importacin para bienes de su competidor y veremos que las condiciones del mercado ya no son las mismas, pues es necesario establecer un marco de mayor competencia para lo que no est la empresa preparada. Para saber si ya llegamos es necesario establecer metas que se adapten a los cambios del ambiente, no metas que sean absolutas y no permitan maniobra alguna.

Si Queremos Llegar, Lo Haremos En Grupo.

Esta es quizs la regla ms importante del un director de empresa y la razn es sencilla: administrar es lograr algo a travs de la utilizacin eficiente de recursos y el recurso ms preciado de cualquier empresa es su personal. Esto quiere decir que para lograr los objetivos debemos establecerlos con claridad y en conjunto con las personas que queremos que los lleven a cabo pues, de lo contrario, estamos poniendo las condiciones necesarias para que exista una resistencia al cambio.

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Un director de empresa debe de tener capacidad de liderazgo. Su forma de tratar a su personal, la forma en que ste acepte o no sus sugerencias u rdenes debe ser medido en funcin de la eficiencia de los resultados obtenidos y del grado de complacencia de los seguidores. Cuntas veces encontramos una empresa en que los individuos son capaces, su preparacin tcnica y su capacidad estn a prueba de duda y, sin embargo, la empresa est en problemas continuos? y la razn, en la mayora de los casos, es la falta de un lder que conjunte esfuerzos, motive, consulte y decida. Entre los jefes que he tenido en mi carrera, aqullos que tuvieron xito en sus empresas fueron los que tomaron decisiones despus de una consulta, los que me hicieron sentir parte de la organizacin y no como un apndice o un mal necesario. Si usted tiene problemas de rotacin en su personal, o si cree que puede hacer las decisiones solo, pregntese si no ser porque la gente siente que no pertenece a la empresa, que es uno ms, un nmero. En varias empresas en donde he encontrado esta situacin, he visto que con un poco de motivacin y de sentido de pertenencia al grupo, las personas se vuelven, en una rara metamorfosis, capaces de llegar a donde nunca haba soado, ni siquiera el seor director.

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Los Papeles del Director

Cuando uno escucha los reportes de que un director gana tanto o cuanto se pregunta si en realidad lo desquita. Esta es quizs una pregunta ms importante cuando vemos que es muy difcil evaluar a un director en su actuacin y todava es ms difcil cuando comprendemos que el director tiene ms de un papel que actuar en la obra general. Para poder apreciar la complejidad de la labor de un director debemos identificar qu es lo que se espera de l y, en forma sencilla y resumida, podemos decir que lo que esperamos es que dirija pues para eso es el director; sin embargo, esto no es, en forma necesaria una aseveracin tan automtica pues para dirigir, como dije en mi entrega anterior, hay que saber a dnde vamos, si ya llegamos y cmo le vamos a hacer para llegar juntos. Un director es, ante todo, responsable por los resultados de la labor de todos sus subordinados, lo que quiere decir que no existe posibilidad de decir yo no fui porque no saba, o no es mi culpa porque no me hacen caso o, el siempre preferido de algunos directores no muy competentes, vamos a ver que es lo que quiere la oficina matriz o qu es lo que resuelve el comit que tiene a su cargo la investigacin de lo que sucede. Y algunos directores dicen, caramba! todo eso es mi responsabilidad y mi respuesta es sencilla, eso y ms o pens usted que el sueldo era slo por hacer relaciones pblicas y salir en la prensa haciendo declaraciones? Pero, tomando el tema en forma ms organizada, podemos decir que existen diversos papeles que el director debe de actuar en el mundo de los negocios. No le pedimos al director que sea esquizofrnico ni que sea un omnisapiente, lo que le pedimos es que sepa que tiene varias responsabilidades y que estas responsabilidades tienen que ver con el sueldo que desquita y con el xito de todo un equipo de personas a las cuales el director, como su nombre lo dice, dirige. Como ha sido costumbre anexo un grfica que explica, en forma general, las reas de actuacin del director. Estas reas tienen que ver con los diferentes grupos a los que sirve y con la forma en que dirige a la empresa. Como ya he dicho en otras entregas, la administracin, en general, es un arte y consiste en el logro de ciertos objetivos y metas propuestos, conducentes a una misin, mediante el mejor uso posible de recursos. La importancia del papel del director estriba en que es responsable de los tres aspectos que esta definicin implica: el poder hacer que las personas desarrollen actividades conducentes a una visin del futuro unnime y congruente; el hacer que las personas proporcionen y reciban informacin y, por ltimo, el tomar decisiones para que las cosas se lleven a cabo. Por ello existen tres reas de actuacin del director: el papel de relaciones entre personas, el papel de facilitador de informacin y el papel de tomador de decisiones. Hablemos pues de cada uno de estos papeles y cmo afectan a la marcha de la empresa en total y de la direccin en particular.

Manejando Las Relaciones Entre Personas.

Dentro de este papel el director requiere de ciertas actividades y actitudes. Por un lado se le pide que sea la cabeza de la organizacin, esto requiere de una actitud que represente, dentro y fuera de la empresa a la misma empresa. Aqu es donde entran las relaciones pblicas, la forma en que se maneje la imagen de la empresa y las obligaciones legales que vienen con las obligaciones y derechos de una persona moral que el director representa. Las relaciones entre personas tambin influyen a la imagen interna. Es frecuente, por desgracia, encontrar directores que tienen una imagen muy positiva fuera de la empresa y que, sin embargo, dentro de la empresa o no se le conoce, o se le ignora, o, en el peor de los casos se le detesta. El director tiene una responsabilidad como lder de la organizacin que requiere un comportamiento especfico y congruente, es decir, el director no debe involucrarse en todas las actividades de la empresa pero si debe de conocer donde existen debilidades y fortalezas y en que forma pueden afectar la marcha del negocio. Para ello debe participar en la motivacin cotidiana que, aunque es tema de futuras entregas, incluye el establecimiento de normas de conducta, de un marco tico y de una imagen positiva. Por ltimo, dentro de este papel, el director debe de ser intermediario cuando sea necesario hacer contactos con el exterior de la empresa y, por ello, debe de respetar la autoridad y responsabilidades

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de sus subordinados pero, a la vez, actuar cuando la imagen o la supervivencia de la empresa se encuentre en peligro.

Manejando La Informacin.
En mi experiencia como consultor, siempre me ha llamado la atencin el entrar al despacho de un director y ver que su escritorio est casi vaco de papeles y que tiene tiempo para conversar. A la vez, me sorprende que cuando uno trae un tema determinado de la empresa el director se encuentra informado y, cuando es un buen director, tiene incluso un resumen de los hechos ms importantes del caso en cuestin y me pregunto cmo lo puede hacer. Al observar a estos directores veo que tienen un concepto claro de los puntos neurlgicos de la empresa y que siguen con obsesin y detalle los principales indicadores, es ms, es necesario que el director tenga tiempo para evaluar la informacin y, por eso, su papel como seguidor de datos es importante. En una ocasin, uno de mis clientes me dijo su secreto para seguir la informacin y es simple, "lo importante de seguir la informacin es como seguir a un perro gua, hay que saber cuando el perro levanta la pata para hacer lo que tiene que hacer y cuando porque ha visto la presa" y lo mismo es lo que debe de desarrollar el director al ver la informacin, es casi un instinto que nace de la necesidad, muchas veces derivada de la presin, de captar la importancia de la informacin a primera vista. Pero el director no es el acta cuando recibe la informacin. Es el que decide que hacer y, si considera que es l quien debe actuar lo hace, pero, a la vez, debe de tener el criterio y la madurez para confiar en su personal y dejar que otras personas hagan lo que saben hacer y hacer bien. No hay cosa peor que pensar que un director est haciendo una labor que es obligacin de otra persona a quien se le paga menos y que adems esa otra persona no hace nada porque el director lo est haciendo. y por desgracia, cuntos de estos directores hay! El director transmite la informacin a las personas y organizaciones externas a la empresa. Como portavoz de la misma, el director debe de entender la importancia que la informacin tiene para los usuarios externos y el posible uso que estos le den a sus palabras. Hay directores que cuando hablan en pblico me recuerdan a algunos de mis profesores del doctorado que eran muy buenos para inventar y crear nuevos conceptos pero que eran verdaderas desgracias para explicar lo que haban descubierto pues lo definan en trminos tan elevados que nadie era capaz de entenderlos. Por ello un director debe entender el nivel de su auditorio para poder expresarse mejor y no hablar de un recipiente vtreo que contiene un jugo lcteo proveniente de la ubre de la consorte del toro, cuando lo que quiere decir es que quiere un vaso de leche.

La Toma De Decisiones
Dentro de las diversas decisiones que toma el director se encuentran las de emprendedor. Quien toma el riesgo para iniciar nuevos negocios y para ver si estos negocios son, dentro de lo que se piensa, razonables, redituables y dentro de un riesgo que se compense con los riesgos que normalmente toma la empresa. Es curioso observar que muchos directores se dedican a mantener y no a crecer y, la verdad sea dicha, en un mundo tan cambiante como el actual, es necesario tomar riesgos para poder sobrevivir. El problema es que muchos directores piensan que pueden sobrevivir con el simple hecho de adoptar una filosofa de "no hagan olas" y en realidad es necesario crecer para sobrevivir. El director debe de dirimir conflictos y prever problemas. La decisin de una establecer una estructura que sea que sea clara y que permita el abolir conflictos, es parte de un liderazgo congruente con la toma de decisiones. Pero el aspecto ms conflictivo de la toma de decisiones, desde el punto de vista de las relaciones humanas, es la asignacin de recursos. El director debe tener una visin clara de las prioridades y de la forma en que stas van a dar nfasis o a quitarlo a diversos departamentos o partes de la empresa y de ah que necesite disear quien tiene los recursos y por qu y esta no es una tarea fcil pues, una de las caractersticas necesarias para un buen director es el que sea un buen negociador. En ocasiones el director deber tomar riesgos y establecer quin debe tener qu. Esta es una tarea muy difcil pues, como he dicho antes, el director ejerce una democracia consultiva, es decir consulta en el proceso, sin embargo, al final queda solo con sus decisiones. Por eso le pagan.

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Acerca del Autor. Santiago Ibarreche Surez, D. B. A.

El Dr. Santiago Ibarreche Surez es profesor Asociado del Departamento de Mercadotecnia y Administracin de la Universidad de Texas en El Paso (UTEP) y consultor independiente en administracin estratgica en Mxico y los Estados Unidos. Entre su experiencia profesional en el campo acadmico, ha desempeado varios puestos entre los que destacan el de Director del Centro de Estudios Interamericanos y de la Frontera (Center for Inter American and Border Studies) de UTEP, director del Centro de Recursos para la investigacin y el Aprendizaje en el Instituto de Banca y Finanzas, director de la Escuela de Graduados en Administracin de la Ciudad de Mxico del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey y miembro de la facultad de diversas instituciones mexicanas y estadounidenses como el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico, la Escuela de Graduados en Administracin de la Ciudad de Mxico del Instituto tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, el Instituto de Banca y Finanzas, Savannah State College y la Universidad de Texas en El Paso. Ha sido asesor en diversas reas en Mxico y estados Unidos. Algunos de sus clientes incluyen Astra, Telfonos de Mxico, Elamex, Bancomer, Banco Nacional de Mxico, Banca Serfn, Grupo ptico Franklin y Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey en Chihuahua y Monterrey y otras empresas e instituciones de similar importancia y renombre. Es miembro de diversas instituciones profesionales como el Instituto Mexicano de Ejecutivos Finanzas, The Strategic Management Society, The Academy of Management y otras similares. contador pblico de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, obtuvo su maestra administracin del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey y el grado Doctor of Business Administration de la Universidad de Colorado. de Es en de

El Dr. Ibarreche ha sido expositor en diversos cursos de ejecutivos en Mxico y los Estados Unidos. Asimismo ha publicado varios libros y artculos en publicaciones acadmicas y profesionales en ingls y espaol entre las que se encuentran: Contadura Pblica, Southwest Journal of Business and Economics, Ejecutivos de Finanzas, Border Trax, y muchas ms. En la actualidad escribe una columna semanal en Diario de Jurez sobre temas de administracin y estrategia.

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