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O CONTROLE E O GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO NA BUSCA PELA QUALIDADE EM PRESTAO DE SERVIOS


Vera Beatriz Leal Abreu1 Fernando do Nascimento Lock2

Resumo
O objetivo deste artigo apresentar conceitos e discutir a importncia da implantao de controles efetivos e do gerenciamento das rotinas de trabalho em secretarias de Cursos de Graduao, em Universidades Federais, agilizando o fluxo de entrada e sada de informaes e atendendo com maior rapidez e eficincia as solicitaes dos usurios desses servios. Para atingir os objetivos propostos, o estudo foi desenvolvido por meio de uma pesquisa exploratria bibliogrfica, contextualizando o tema na administrao pblica e procurando salientar a relevncia da aplicao do gerenciamento dos processos administrativos. Iniciou-se pela conceituao de controle e sua importncia no desenvolvimento das rotinas de uma organizao, demonstrando a legislao existente e estabelecendo a relao do controle com os processos e o gerenciamento das rotinas para a obteno da qualidade na prestao de servios. A pesquisa constatou que a aplicao de controles internos representa a garantia de que o conjunto de procedimentos, aplicados aos processos administrativos, sigam integralmente as normas prestabelecidas e atinjam o grau de qualidade exigido no atendimento das necessidades dos clientes. Constatou-se, ainda, que o gerenciamento da rotina est centrado na padronizao do trabalho e que somente por intermdio desta padronizao possvel controlar as falhas e promover o treinamento das pessoas para um desempenho mais eficiente. Palavras-chave: Administrao pblica; Controles; Gerenciamento de Rotinas; Gesto da Qualidade.

Bel. em Arquivologia, Especialista em Administrao e Gesto Pblica UFSM/RS, Servidora Tcnica Administrativa Secretria do Curso de Cincias Contbeis/UFSM. 2 Orientador, Mestre em Gesto Pblica/UFPE - Professor do Departamento de Cincias Contbeis/ UFSM/RS.

CONTROL AND MANAGEMENT OF WORK ROUTINES IN SEARCH OF QUALITY IN SERVICE PROVIDING


Vera Beatriz Leal Abreu1 Fernando do Nascimento Lock2

ABSTRACT
The aim of this work is to present concepts and to discuss the importance of implementing work effective controls and routine management at Under-graduation Courses secretaries in Federal Universities, hastening the information input and output flux and attending more quickly and efficiently the users of these services solicitations. To achieve the proposed objectives, the study was developed through a bibliographic exploratory research which contextualized the focus on public administration and attempting to accentuate the relevance of the appliance of administrative processes management. We started with the notion of control and its importance in the routines development at an organization, demonstrating the actual legislation and the relationship between process, control and routine management to achieve better quality in service providing. The research found out that the appliance of internal controls represents a guarantee that the set of procedures applied to administrative processes will totally follow the established rules and norms and, that they will attain the required quality level in the clients necessities attendance. We also verified that the routine management is centered on work standardizing and it is only through this standardization that it will be possible to control errors and to promote adequate training to these people for a more efficient performance. Key words: Public Administration. administration; Controls; Routine Management; Quality

Bachelor in Archivology, Specialist in Administration and Public Management UFSM/RS, Technical Administrative Civil Servant Accounting Course Secretary /UFSM. 2 Adviser - MA in Public Management /UFPE - Professor at the Accounting Department/ UFSM/RS.

1 INTRODUO
S a aplicao do conhecimento agrega valor. A nica forma de eliminar a misria e a pobreza e mudarmos de fato nosso Pas iniciar pela mente e pelo corao de cada um de ns. Vicente Falconi Campos Belo Horizonte - 1998

Acredita-se que as transformaes sociais, polticas e econmicas, advindas da globalizao, tm pressionado o setor pblico a assumir uma nova postura em funo do grau de exigncia cada vez maior dos cidados no atendimento de suas necessidades. Prova disso est, por exemplo, na criao da Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n. 101, de 04/05/2000) que, de uma forma geral, impe limitaes ao poder pblico quanto aos procedimentos administrativos, tornando-se imprescindvel que os rgos procurem eficincia e eficcia em suas aes, gerando assim maior economicidade. De acordo com o seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI-2001/2005), a Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, engajada na busca de novos horizontes na organizao administrativa das Instituies Federais, tem participado das iniciativas tomadas pelo Governo Federal em avaliar e atestar o desempenho das Instituies Universitrias. Com esse objetivo, vem desenvolvendo programas prprios de qualidade e avaliao, observadas suas caractersticas e peculiaridades, que implementados, buscam o aumento da capacidade didtico-pedaggica, administrativa, gerencial e financeira da Instituio. Definindo ainda que qualidade na administrao pblica consiste na avaliao da gesto como um todo, desde o nvel operacional, passando pelo nvel intermedirio e estratgico, o referido Plano no exclui nenhum setor da estrutura

organizacional que compe a UFSM, visando concretizao das metas definidas em seu planejamento e salientando a relevncia de que o planejamento seja feito de forma participativa, bem como a necessidade da definio de planos das unidades e subunidades, compatvel com os objetivos da Instituio. Parte integrante dessa estrutura e responsvel pelo desenvolvimento das atividades fim da Instituio (Ensino, Pesquisa e Extenso), as Coordenaes dos Cursos de Graduao tm suas funes voltadas especificamente para atender uma clientela externa, identificada como os acadmicos dos Cursos.

As Coordenaes e suas respectivas secretarias exercem um papel de fundamental importncia na organizao da vida acadmica de seu corpo discente, o que implica em uma representao constante dos mesmos junto aos dirigentes dos respectivos Centros de Ensino, bem como aos demais rgos da Administrao Central. No exerccio dirio das atividades de secretaria constatou-se que a falta de gerenciamento das rotinas de trabalho desenvolvidas nessas subunidades, tem causado problemas quanto ao controle, rapidez e, conseqentemente, a perda da qualidade dos servios prestados. A cada troca de coordenador ou de secretrio e a falta de mecanismos que orientem os novos ocupantes dos cargos, quanto aos assuntos tratados e a forma correta de seu encaminhamento, gera insegurana no desempenho das funes e passa aos usurios uma sensao de desordem. O objetivo deste artigo apresentar conceitos e discutir a importncia da implantao de controles efetivos e do gerenciamento das rotinas de trabalho em secretarias de Cursos de Graduao, agilizando o fluxo de entrada e sada de informaes e atendendo com maior rapidez e eficincia as solicitaes dos usurios desses servios. Para atingir os objetivos propostos, este estudo foi desenvolvido por meio de uma pesquisa exploratria bibliogrfica, contextualizando o tema na administrao pblica, procurando salientar a relevncia do gerenciamento dos processos administrativos, partindo- se da conceituao de controle, sua importncia no

desenvolvimento das rotinas de uma organizao, demonstrando a legislao existente e estabelecendo a relao do controle com o gerenciamento das rotinas para a obteno de qualidade na prestao de servios.

2 O CONTROLE E A ADMINISTRAO PBLICA


Originria da palavra francesa control e conforme definio apresentada no dicionrio Aurlio (1986), controle a fiscalizao exercida sobre as atividades das pessoas, rgos, departamentos ou sobre produtos e podemos incluir aqui tambm os servios, para que tais atividades no se desviem das normas preestabelecidas. Segundo Waddell (1982) o controle interno d suporte a todas as reas da administrao para que os objetivos traados sejam atingidos com sucesso.

avaliando constantemente os seus controles internos que a Instituio assegurar-se- da efetividade do modelo de gesto aplicado, da necessidade ou no de alter-lo, para aprimorar sua ao controladora e atingir melhores resultados. Attie (1986, p. 217) afirma que a ausncia de controles adequados para empresas de estrutura complexa as expe a riscos inmeros e infindveis de toda a espcie. Na concepo de Almeida (1996, p. 50), o controle interno representa em uma organizao o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com o objetivo de proteger os ativos, produzir dados confiveis e ajudar a administrao na conduo dos negcios da empresa. Remyrech (2005) diz que so unnimes os estudiosos, tanto os clssicos quanto os mais modernos, em afirmar que a Administrao deve atender aos princpios bsicos de organizao, planejamento, comando e controle. O autor afirma que o controle , inegavelmente, o responsvel direto pelos resultados tanto de sucesso quanto de fracasso nas administraes, sejam elas pblicas ou privadas, pois a inexistncia dessa funo, ou as deficincias que esta apresentar, tm reflexos diretos e negativos ou total dos seus objetivos. O bom administrador aquele que sabe tirar proveito do controle, pois atravs dele que se obtm informaes confiveis em todos os nveis gerenciais da organizao, no que diz respeito execuo de todas as suas atividades, se esto ou no em conformidade com o planejado, bem como sobre os resultados obtidos, confrontando-os com as metas estabelecidas (REMYRECH, 2005). Segundo Crepaldi (2000 apud SILVA, 2006), os controles internos englobam todas as atividades de uma organizao e podem caracterizar-se como contbeis e administrativos. Para os controles contbeis, que dizem respeito salvaguarda do patrimnio e fidedignidade das informaes contbeis, o autor cita como exemplo os controles fsicos sobre bens, o estabelecimento de nveis de autoridade e responsabilidade, a segregao de funes, a rotao de funcionrios e a elaborao de relatrios peridicos. Quanto aos administrativos, que englobam os mtodos e procedimentos visando adeso das polticas estratgicas e da eficincia operacional das organizaes, pode-se apontar como instrumentos deste controle o planejamento estratgico, as metas de produo, os sistemas de custos e o controle de qualidade, entre outros (CREPALDI, 2000 apud SILVA, 2006). com a mesma intensidade nas demais funes (organizao, planejamento e comando), decretando invariavelmente a frustrao parcial

Embora, em seu artigo, Silva (2006) aponte como marco inicial para o Controle Interno na Administrao Pblica brasileira a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP, em 1936, segundo Remyrech (2005), a modernizao desse sistema somente aconteceu com a reforma administrativa introduzida pela Constituio de 1967. A partir da, evoluiu consideravelmente, encontrando-se hoje num estgio ainda mais avanado, estruturado sobre princpios de comprovada eficincia, espelhando-se em modelos aplicados aos grandes conglomerados empresariais do mundo desenvolvido. Remyrech (2005) tambm analisa a forma como os controles internos e externos so delineados nos artigos 70 a 75 da Constituio Federal, salientando a integrao entre ambos e a administrao, onde um presta apoio ao outro com o objetivo de promover a realizao do bem pblico, para permitir a obteno do resultado mximo, com o mnimo de recursos. Desta forma, define sistema de controle como a interao entre o controle interno e externo, objetivando maior efetividade na gesto administrativa e economicidade na aplicao dos recursos pblicos; evitando desvios, perdas e desperdcios; garantindo o cumprimento das normas tcnicas, administrativas e legais; identificando erros, fraudes e seus agentes; preservando a integridade patrimonial; e, propiciando informaes fidedignas para a tomada de deciso. Para Silva (2006), a fundamentao do Controle Interno na Administrao Pblica est no artigo 76 da Lei 4.320/64, que estabelece os tipos de controle da execuo oramentria que sero exercidos pelo Poder Executivo. Segundo o autor, esta lei inovadora ao consagrar os princpios do planejamento, do oramento e do controle. Institui o Oramento Plurianual de Investimentos, o Oramento Programa Anual e estabelece como objetivo das novas tcnicas oramentrias a eficcia dos gastos pblicos. De acordo com Silva (2006), embora o Controle Interno aparea pela primeira vez na Constituio Federal de 1967, na de 1988 onde se estabelece claramente seus objetivos bem como a consagrao dos princpios bsicos da administrao pblica. Comparando-se o texto constitucional vigente com o dispositivo da constituio anterior, diz o autor, verifica-se que o atual no se restringe apenas aos aspectos financeiros e oramentrios; mas, tambm, sobre os aspectos contbeis, operacionais e patrimoniais. Observa-se na legislao consultada uma preocupao dos governantes em dar uma resposta s reivindicaes da sociedade no que tange a uma nova forma de administrar, com tica, com mais responsabilidade, mais transparncia e voltada

concretizao dos direitos e garantias fundamentais dos cidados. O Controle Interno alm de fundamental para a concretizao desses objetivos, constitui-se em dever e responsabilidade do administrador pblico, tendo em vista o poder que o mesmo detm sobre seus prprios atos e, principalmente, no dever de prestar contas de todos aqueles que administram o patrimnio alheio. Em todos os procedimentos administrativos de uma organizao pblica deve existir o controle, exercido sobre todos os atos administrativos e de acordo com normas legais e tcnicas previamente estabelecidas. Apesar disto, mesmo estando previsto nos instrumentos legais que regem a vida pblica, de extrema dificuldade a implantao de dispositivos de controle, sem mudanas efetivas de comportamento dos dirigentes governamentais. Segundo Silva (2006), o administrador pblico no controla adequadamente, contrariando uma das principais funes da cincia da administrao, e relaciona algumas caractersticas que dificultam a implantao destes dispositivos, quais sejam:
Dificuldade para medir resultados, pela falta de parmetros externos; no h risco de descontinuidade, porque a organizao pblica essencial e no est sujeita a falncia; relativa estabilidade funcional dos agentes, que s perdem o emprego em situaes especialssimas; grande rotatividade das funes da alta administrao (agentes polticos) devido vinculao poltico-partidria, que pode mudar a cada quatro anos; e, no h risco financeiro ou patrimonial para os administradores, porque o investimento vem do povo.

Gomes (1999, apud SILVA, 2006) salienta ainda algumas consideraes importantes acerca dos controles, com relao influncia sofrida e/ou exercida pelos sistemas de controles nas pessoas e vice-versa, de forma que o comportamento individual no somente depende do desenho formal e tcnico do sistema, mas tambm das caractersticas pessoais e organizacionais. Gomes (1999, apud SILVA, 2006) diz, ainda, que as pessoas so limitadamente racionais e no se esforam por maximizar totalmente seus objetivos, satisfazendo-se com um nvel inferior. Os objetivos globais da organizao, segundo ele, podem apresentar conflitos com os objetivos individuais; o controle do comportamento individual pode ser alcanado no s por tcnicas quantitativas, mas pela motivao, participao e formulao de objetivos; e, que a motivao independe da influncia dos incentivos extrnsecos, estando condicionada por fatores intrnsecos.

3 O CONTROLE E A QUALIDADE TOTAL

Como j foi visto anteriormente, o controle figura como uma das funes universais da Cincia da Administrao e est presente em todos os nveis das organizaes, atuando em todos os processos, fazendo parte inclusive dos programas de qualidade total, onde exercem um papel essencial na concretizao das metas; e, sendo assim, segundo Attie (1986, p. 198) deve ser adotado como plano permanente.
O controle tem significado e relevncia somente quando concebido para garantir o cumprimento de um objetivo definido, quer seja administrativo ou gerencial. Dessa forma, o controle no algo sem face ou forma, mas um dado fsico que avalia uma funo observvel.

O posicionamento dos autores quanto ao controle interno como parte integrante de todos os meios planejados de uma organizao, com o propsito de fazer cumprir seus objetivos confirma, mais uma vez, a importncia que tais meios possuem, tendo em vista que se torna impossvel conceber uma administrao que no disponha de controles que possam garantir a continuidade do fluxo de operaes e informaes proposto. Attie (1986) diz que a confiabilidade dos resultados gerados pelo fluxo que transforma simples dados em informaes de vital importncia para a tomada de deciso; e, que toda organizao possui controles internos, mas a diferena bsica que estes podem ser adequados ou no. Segundo Campos (1992), a aplicao de aes de controle para a obteno de qualidade em seus produtos e servios tem sido uma prtica constante numa era de economia globalizada, onde no mais possvel garantir a sobrevivncia de organizaes que exigem das pessoas apenas o melhor que puderem, ou cobrando apenas resultados. O autor destaca como objetivo principal das organizaes o atendimento das necessidades das pessoas e salienta que esse objetivo somente ser atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total, que se caracteriza em um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas, estabelece padres para o atendimento destas necessidades e visa manter e melhorar esses padres, a partir de uma viso estratgica e com abordagem humanista. Quando fala em qualidade Barros (1996) afirma que todos os detalhes, at os mais insignificantes, devem ser considerados, principalmente no que se refere ao contato direto com os clientes; pois, para ele, a qualidade s se efetiva quando o produtor e o consumidor dessa qualidade entram em cena. Segundo o autor, tanto o produtor quanto o consumidor precisam estar, pelo menos, no nvel do relativamente satisfeitos quanto ao atendimento de suas necessidades bsicas para que a qualidade comece a acontecer.

Outro dado importante a ser considerado, refere-se ao aumento da produtividade por intermdio da melhoria da qualidade; pois, segundo os autores consultados, quanto maior a produtividade de uma organizao, associada ao menor custo, mais til ela ser para a sociedade, pois estar atendendo s necessidades dos seus clientes e agregando valor aos seus produtos e/ou servios. Ainda segundo Barros (1996), uma organizao modelo de sucesso aquela com viso estratgica, rpida, gil, preocupada com a educao e a capacitao dos recursos humanos alerta com relao s inovaes tecnolgicas, que controla com zelo os seus custos e com dedicao integral ao encantamento e satisfao dos seus clientes internos ou externos. Moura (1997) chama ateno tambm para a importncia no estabelecimento das diferenas entre produto/servio com Qualidade e Qualidade Total. Segundo ele Qualidade um atributo do produto ofertado ao cliente, que atende as suas necessidades e Qualidade Total, um modo de gesto, uma forma de organizar a instituio, para que ela sempre gere produtos/servios que atendam aos seus clientes. Moura (1997) acrescenta ainda que toda organizao envolvida de forma sistmica pela Gesto da Qualidade Total e este envolvimento no acontece apenas nos processos de produo ou no Controle de Qualidade, mas tambm nas funes de apoio ou de suporte da administrao do negcio. O desafio, diz o autor, sempre atender aos requisitos dos clientes (e no s vezes), garantindo a constante atuao da organizao em ateno s necessidades dos clientes que, muitas vezes, mudam com o tempo. Observou-se que existe um consenso entre os estudiosos quanto ao foco principal de um Programa de Qualidade que o de produzir a satisfao daqueles que recebem o resultado do seu trabalho, quer seja um produto ou servio, bem como ao caminho a ser seguido rumo qualidade total, que o de traar uma meta, determinar um procedimento que lhe determine atingi-la, executar o trabalho, verificar se o procedimento empregado foi efetivo, e caso no tenha sido, fazer os ajustes necessrios para torn-lo. Desta forma, concluiu-se que para a efetivao das aes corretivas torna-se necessria a aplicao constante de controles que identifiquem os motivos pelos quais as metas no foram atingidas; somente assim, segundo eles, poder atingir-se a qualidade total no trabalho. devido a todo esse amplo aspecto da Gesto de Qualidade que ela recebe, segundo Moura (1997), o nome de Total e, por isso, no deve ser confundida com Qualidade de Produto, com ISSO 9000, com atender somente ao cliente, ou se prestar apenas ao interesse da organizao.

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3.1 A qualidade nos servios pblicos Com a mudana no perfil dos usurios, cada vez mais exigentes quanto qualidade nos servios pblicos, a administrao pblica moderna viu-se obrigada a implementar aes que objetivassem transformaes efetivas na induo da melhoria da gesto das organizaes pblicas brasileiras. Com este objetivo o Governo Federal criou, a partir de 1991, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP. Embora a questo no seja nova, segundo Medeiros (2006) o incio da normatizao desse assunto se d atravs do Decreto n. 3.507, do Governo Federal, de 13 de junho de 2000, que Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade no atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, e d outras providncias. Em seu Art. 4, o Decreto n. 3.507 prev a instituio do Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos, a ser gerenciado pela Secretaria da Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, a qual caber a formulao de critrios, metodologias e procedimentos a serem adotados pelo Sistema. A partir da, o Programa de Qualidade no Servio Pblico PQSP passa no somente a mobilizar e orientar as organizaes pblicas para implantarem o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, como tambm, a gerenciar as atividades necessrias para orientar as organizaes a atenderem s determinaes do decreto. Assim, todos os conceitos e ferramentas advindos dessas orientaes so incorporados tambm como orientaes para todas as organizaes que aderiram ao Programa de Qualidade no Servio Pblico, independente de serem abrangidas ou no pelo Decreto 3.507. Aps passar por algumas transformaes quanto ao nome e foco, em 23 de fevereiro de 2005, por intermdio do Decreto Federal n. 5.378, ocorreu juno dos Programas PQSP e Desburocratizao, passando a se chamar Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, cuja finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do pas. Os autores pesquisados afirmam que a gesto pela qualidade total, amplamente utilizada na iniciativa privada e tendo como filosofia de trabalho a busca pela satisfao do cliente interno ou externo, pode ser um excelente instrumento

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de trabalho para o administrador pblico, desde que conte com o comprometimento total da organizao para atingirem as metas estabelecidas. 3.2 O controle de processos e a padronizao dos servios Um dos princpios para a implantao de um sistema de gesto da qualidade a chamada abordagem de controle de processo que Campos (1992) classifica como a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da empresa e afirma que esse gerenciamento deve ser participativo, criando condies para que cada Definindo processo como o conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos, Campos (1992) defende que, em uma empresa, cada pessoa deve ter autoridade sobre o seu processo, responsabilidade sobre os resultados deste processo e, naturalmente, itens de controle, sem os quais no possvel gerenciar, pois estes medem, entre outras coisas, a qualidade e o custo dos seus efeitos. Como base para o gerenciamento o autor aponta a padronizao do trabalho, sem a qual se torna impossvel promover o treinamento das pessoas envolvidas no processo, pois, segundo ele, no existe controle sem padronizao e a falta de padronizao pode conduzir a variaes na produtividade do servidor, na qualidade do servio, no custo, etc. Sabe-se que as decises gerenciais, em todos os nveis da empresa, no podem ser tomadas baseando-se somente em intuio e experincia. Gerenciar bem significa analisar o problema com fatos e dados confiveis e desta forma evitar enganos desastrosos. Sendo assim, entende-se que manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Quando Barros (1996) menciona o estabelecimento de normas para a padronizao do trabalho ele afirma que s possvel garantir a qualidade dessas normas quando se tem a participao, em sua criao, das pessoas que atuam no processo, gerando um valioso comprometimento destas com aquele procedimento. Moura (1997, p.29) define processo como um conjunto de atividades seqenciais e correlatas que agregam valor ao produto e defende o seu gerenciamento atravs da anlise dos fatos, tendo como base informaes que possibilitem o controle desses processos, com a participao das pessoas envolvidas, para definio de aes de ajustes se os resultados forem distintos das metas estabelecidas. empregado possa assumir suas prprias responsabilidades.

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Controlar saber o que era para ser feito (decises), o que foi feito (resultados) e as aes que devem ser feitas para corrigir o processo. Registrar dados sem uma prvia organizao leva a instituio ao uso intensivo de papel desnecessrio e burocrtico que certamente atrapalhar o seu gerenciamento (MOURA, 1997). Para Trigueiro (2001), o controle da qualidade com nfase no controle de processos, engloba toda a produo desde o projeto at o acabamento, com o objetivo de obter a qualidade nos processos de produo e alcanar zero de defeito. Diz ainda o autor que esse conceito evoluiu para a garantia da qualidade que, segundo ele, consiste na sistematizao, atravs de normas escritas, das atividades desenvolvidas em cada etapa do processo produtivo, necessrias garantia de boa e uniforme qualidade aos produtos e servios, e, que estas normas devem ser organizadas em manuais de qualidade das organizaes. Definindo processo como o conjunto de aes ou atividades pr-determinadas com o objetivo de gerar produtos ou servios que atendam s necessidades dos clientes/usurios, Trigueiro (2001) classifica como processo tanto a organizao, quanto os setores que compem sua estrutura e as suas atividades (fins e meios), pois ela recebe insumos e os transforma em produtos/servios para atender as necessidades dos clientes. Para ele, uma pessoa, ao executar uma tarefa qualquer, tambm pode ser associada ao conceito de processo. Cardoso e Luz (2005) salientam a estreita ligao existente entre gesto de qualidade e gesto da informao, tendo em vista a constatao de que a existncia de uma depende da realizao da outra. Afirmam ainda estes autores que a implantao do sistema de qualidade tem como objetivo especfico, buscar o controle e a melhoria contnua dos processos de trabalho para uma crescente satisfao de seus clientes e que o controle dos fluxos de informao tem papel decisivo no desenvolvimento dos processos de trabalho em um sistema de gesto de qualidade. A abordagem de processo o controle dos procedimentos, que envolve uma viso sistmica da organizao, onde as atividades desenvolvidas utilizam recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (sadas). Ao sistema de gesto da qualidade cabe organizar os processos, document-los e buscar sua melhoria constante. Logo, se a palavra chave o controle e se no h controle dos processos de trabalho sem informao; portanto, no h sistema de gesto de qualidade sem controle de informao (CARDOSO E LUZ, 2005).

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3.3 Gerenciamento da rotina diria Moura (1997, p. 30) conceitua Gerenciamento da Rotina como a ao de coordenar e executar as atividades do dia-a-dia em nvel operacional, praticando o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir) e executando as atividades de acordo com as polticas e diretrizes da empresa. Para Campos (1998), muito difcil gerenciar bem se as funes operacionais no funcionam bem. Diz ele que em geral numa organizao, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nestas funes operacionais e que para se arrumar a casa necessrio que as pessoas que atuam nessas funes sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. Como j foi mencionado anteriormente, gerenciar resolver problemas e problemas so resultados indesejados. Com a padronizao e o cumprimento desses padres por todos aqueles que integram o processo, eliminam-se as anomalias e a ausncia delas faz parte da arrumao da casa. Campos (1998) salienta a importncia do gerenciamento da rotina do trabalho do dia- a-dia, pois este est centrado: na perfeita definio de autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; na padronizao dos processos e do trabalho; na monitorao dos resultados destes processos e sua comparao com as metas; na ao corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas; num bom ambiente de trabalho e na mxima utilizao do potencial mental das pessoas; e, na busca contnua da perfeio. Para o autor o gerenciamento da rotina a base da administrao das organizaes, devendo prioridade, autonomia ser conduzido com o mximo cuidado, dedicao, e responsabilidade, tendo em vista que medida que o

gerenciamento da rotina implantado, os ndices de defeitos caem e as especificaes podem ser obedecidas integralmente. No entanto, alerta o autor, que somente isto no garante o sucesso na conduo do processo em busca da qualidade, pois at se pode ter um processo perfeito, com um produto e/ou servio sem defeitos, mas com especificaes que no atendem s necessidades do cliente, ponto principal a ser atingido pelo TQC. Para Santos, Lima e Abrantes (2006) a rotina de uma organizao determinada pelos procedimentos operacionais que constituem um processo. Logo, dizem os

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autores, Gerenciamento da Rotina Diria - GDR a definio dos parmetros a serem utilizados na conduo de tais procedimentos, de maneira satisfatria obteno de qualidade no servio. O GDR faz parte do gerenciamento pelas diretrizes e um desdobramento do modelo de qualidade, que visa prtica do Controle da Qualidade Total por um processo de garantia da qualidade, baseado no gerenciamento participativo. A utilizao do Gerenciamento da Rotina como ferramenta da gesto pela qualidade, promove uma organizao dos processos, bem como estabelece a tomada de deciso baseada nos fatos identificados por meio de um controle de processos, capacitando a gerncia para uma viso de futuro das metas a serem atingidas (SANTOS, LIMA e ABRANTES, 2006). De acordo com o Instituto de Desenvolvimento Gerencial INDG (2006), em sua pgina disponvel na internet, o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia uma metodologia de trabalho utilizada para qualificar os componentes da organizao a atingir suas metas e manter os melhores resultados de desempenho nos processos pelos quais so responsveis, no que tange aos aspectos de qualidade, custo, entrega, segurana e meio ambiente. O INDG recomenda a aplicao desta metodologia em organizaes de qualquer natureza, sejam pblicas ou privadas, que apresentem resultados insatisfatrios em funo de uma baixa eficincia no desempenho de seus processos, tanto administrativos como produtivos. Para tanto, necessria a realizao de diagnstico que permita avaliar e analisar o sistema de gerenciamento da rotina da empresa, identificando as deficincias sistmicas de gesto que comprometem a melhoria e a estabilidade dos seus resultados. 3.4 O programa de qualidade e avaliao da UFSM Conforme o que consta em documento da Comisso Executiva de

Avaliao Institucional, disponvel on-line na pgina da Pr-Reitoria de Planejamento, a partir da dcada de 80, a Universidade Federal de Santa Maria vem procurando desenvolver um sistema de avaliao de desempenho atravs de projetos como: Diagnstico do desempenho da UFSM, 1980; UFSM, 1986; Indicadores de Proposta de Avaliao da da UFSM, Desempenho dos Departamentos

1989, e por ltimo, Avaliao do Desempenho Docente pelo Discente. A Avaliao do Desempenho Docente tornou-se uma prtica permanente

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na Universidade, normatizada por Resoluo do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso e realiza-se semestralmente em toda a UFSM, onde os alunos avaliam as disciplinas e seus professores. Com o lanamento a nvel nacional do Programa de Avaliao Institucional das Universidades Brasileiras (PAIUB), normatizada no mbito desta Universidade atravs da Resoluo n. 24, de 25/11/1993 (que dispe sobre as diretrizes da avaliao na instituio em termos de finalidades, objetivos, avaliao dos cursos, da produo cientfica, das atividades de extenso e da gesto universitria), a UFSM aderiu ao programa criando a Comisso de Apoio Avaliao Institucional dos Cursos de Graduao, em 1994. Essa comisso foi criada para assessorar e acompanhar as aes desenvolvidas nas diversas etapas do processo avaliativo, ficando a Coordenao Geral da Avaliao Institucional na UFSM sob a responsabilidade da Pr-Reitoria de Graduao PROGRAD, at junho de 1999. Aprovado pelo Conselho Universitrio em abril de 1999, foi criado o Projeto Programa Qualidade e Avaliao da UFSM que deu origem ao Comit Estratgico do Programa Qualidade e Avaliao da UFSM, vinculado diretamente ao Gabinete do Reitor. Esse Comit se subdivide em Comisso Executiva de Avaliao Institucional (CPAVI), formalizada pela Portaria n. 39.627, de 07/06/1999, que responsvel pelo contnuo auto conhecimento dos processos operacionais da Instituio, pelo estabelecimento de indicadores de desempenho e pela avaliao das diferentes etapas e segmentos envolvidos; e, Grupo Tcnico de Apoio ao Programa Qualidade (GTAQ), formalizado pela Portaria n. 39.648, de 14/06/1999, a quem compete o estabelecimento de um processo com a utilizao de equipes de participativo, operacionalizando-se metodologia do Planejamento Estratgico. Com base em diretrizes estabelecidas em seu PDI, a UFSM est implementando uma sistemtica de gesto institucional, buscando diagnosticar, planejar e desenvolver aes que aprimorem sua atuao e atendam seus compromissos com a sociedade. Objetivando a concretizao desse propsito, a Pr-Reitoria de Planejamento elaborou um documento intitulado Planejamento Estratgico - UFSM, a ser usado como referencial terico, que, com a realizao de seminrios nas oito unidades universitrias existentes na poca e trs colgios de Ensino Mdio e Tecnolgico, deflagraram o processo de sensibilizao e motivao necessrias elaborao do planejamento

melhoria na Reitoria e unidades universitrias, como o caso da implementao da

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estratgico de cada unidade. A partir da, paulatinamente, na medida em que vo se disseminando os objetivos desse movimento, os servidores vo sendo contagiados e grupos de estudos vo se instalando, nos mais diversos setores da Instituio, com o objetivo de desenvolver atividades que melhorem o desempenho em cada setor de trabalho. Como exemplo disso, pode-se citar duas importantes intervenes sofridas, por iniciativa de servidores do prprio setor, que foram os casos do Hospital Escola e do Restaurante Universitrio, onde foram desenvolvidas aes que motivassem seus integrantes na busca pela elevao da auto-estima, satisfao no desempenho de suas atividades e, conseqentemente, o atingimento da qualidade na prestao de seus servios.

4 CONSIDERAES FINAIS
Embora o servio pblico no tenha um mercado a ser conquistado e nem corra riscos financeiros, deveria prestar de forma econmica o servio prescrito pela legislao vigente, atendendo, desta forma, os objetivos em funo dos quais foi institudo como servio pblico. Neste contexto, a bibliografia consultada acentua a questo de que os rgos pblicos esto sendo pressionados pela sociedade a serem mais eficientes. Sendo assim, implantar um programa que consista na reviso e reestruturao de todos os procedimentos administrativos e na qualidade dos servios prestados, buscando o comprometimento de todos os envolvidos no processo, deve ser meta prioritria de toda a instituio pblica. Aps reviso bibliogrfica, constatou-se que a principal dificuldade na implantao da gesto pela qualidade refere-se ao tempo necessrio para a sua concretizao. Trata-se de um processo lento, onde a pacincia, antes de qualquer outra coisa, deve ser uma constante, tendo em vista que se faz necessrio a conscientizao e participao de todos que integram a organizao, desde o funcionrio mais graduado ao mais humilde, para que todos os princpios da qualidade sejam obedecidos e atendidos. Ficou claro nos textos estudados que o fundamento do enfoque por processo est no gerenciamento da organizao de forma linear, onde o conjunto de atividades est inter- relacionado e deve ser analisado desde o incio at a sua concluso, pois o processo atravessa diversos setores da organizao e deve ser analisado dessa forma. Se a efetivao de cada processo administrativo depende de vrias pessoas de uma

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organizao, conclui-se que a aplicao da metodologia de gerenciamento da rotina, que consiste em sistematizar e verificar os processos torna-se vital, pois atravs dela que se evidencia resultados. Desta forma, ratifica-se a importncia na aplicao de controles internos eficientes, tendo em vista que os mesmos representam a garantia de que o conjunto de procedimentos, aplicados aos processos administrativos, sigam integralmente as normas pr-estabelecidas e atinjam o grau de qualidade exigido no atendimento das necessidades dos clientes. O trabalho mostra que no possvel gerenciar sem controle, que no existe controle sem padronizao e que a falta de padronizao pode conduzir a variaes na produtividade do servidor, na qualidade do servio, no custo, etc. Falar em padronizao falar do instrumento bsico do gerenciamento da rotina do trabalho do diaa-dia. Para a implantao de um sistema baseado na qualidade, o controle tambm fundamental assim como o para todas as demais atividades desenvolvidas em qualquer instituio, pois ele permite a localizao das deficincias e sua correo para que no mais ocorram. Em se tratando das Coordenaes dos Cursos de Graduao, constatou-se que a chave para o seu sucesso depende fundamentalmente das atividades desenvolvidas de uma forma eficiente por sua secretaria, pois a qualidade no registro e controle acadmico de extrema importncia para o conjunto dos elementos que compe o curso, permitindo assim que s instituies alcancem um alto nvel de segurana e eficincia nas atividades desempenhadas, nas informaes prestadas comunidade acadmica e aos rgos oficiais de avaliao e controle. So muitos os processos desenvolvidos nas secretarias e estes esto vinculados a vrios rgos dentro da Administrao Central. Faz-se necessrio que estes processos sejam mapeados, padronizados e criados manuais de procedimentos para que, desta forma, quando houver a troca dos servidores envolvidos, a qualidade do processo no seja prejudicada e nem o atendimento ao cliente que utiliza os servios deste setor. o papel de cada pessoa da organizao, quais suas obrigaes e responsabilidades, tornando-se, assim, um dos principais meios para se obter os melhores

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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