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Bernard Girard

Management dans le secteur public

Sciences Po, octobre 2005

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Sommaire
ETRE MANAGER AUJOURD’HUI DANS LA FONCTION PUBLIQUE ..................................... 4 LES FONCTIONS PUBLIQUES À LA RECHERCHE D’UN MODÈLE ....................................... 5 CHANGEMENTS EN EUROPE ............................................................................................................... 5 LES RÉFORMES EN FRANCE ................................................................................................................ 5 UN MOUVEMENT DE FOND ............................................................................................................... 10 LE NEW PUBLIC MANAGEMENT (LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE)............................................... 15 POUR CONCLURE : UN IMPACT DURABLE SUR LE MANAGEMENT DE LA FONCTION PUBLIQUE.............. 21 LE RENOUVEAU DES THÉORIES DES ORGANISATIONS… ................................................. 25 ORGANIGRAMMES, STRUCTURES ARBORESCENTES : LE MODÈLE DES ORGANISATEURS ..................... 26 CHOISIR UNE STRUCTURE ................................................................................................................ 30 L’ENTREPRISE COMME SOCIÉTÉ DE MARCHÉ .................................................................................... 32 L’ENTREPRISE COMME COALITION POLITIQUE .................................................................................. 33 L’ORGANISATION COMME TISSU DE ROUTINES.................................................................................. 34 L’ORGANISATION- SYSTÈME ............................................................................................................ 35 L’ORGANISATION COMME SÉRIE DE PROCESSUS................................................................................ 36 LA NOUVELLE ÉCONOMIE DES ORGANISATIONS ................................................................................ 37 LA RESSOURCE BASED VIEW DE L’ORGANISATION ET LE CAPITAL IMMATÉRIEL ................................. 38 LES THÉORIES MANAGÉRIALES ........................................................................................................ 39 POUR CONCLURE ............................................................................................................................. 41 DANS LA BOITE NOIRE DU MANAGEMENT............................................................................ 43 MODÉLISER LE COMPORTEMENT DES MANAGERS ............................................................................. 43 LES STYLES DE LEADERSHIP............................................................................................................. 44 LA DÉLÉGATION .............................................................................................................................. 46 LA FORCE DE L’ESTIME DE SOI ......................................................................................................... 49 LE MANAGER ENTRE LOYAUTÉ ET OBÉISSANCE : LA DURE LOI DE L’ORGANIGRAMME ....................... 49 LA PLACE DU MANAGER DANS L’ORGANISATION .............................................................................. 52 LES TÂCHES DU MANAGER ............................................................................................................... 53 DISTRIBUER LE TRAVAIL : LE VOLUME ............................................................................................. 55 DONNER DU TRAVAIL OU CONSTRUIRE LE SYSTÈME D’ACTION DES SALARIÉS.................................... 57 DONNER DES ORDRES ...................................................................................................................... 60 LE CONTRÔLE.................................................................................................................................. 62 SANCTIONNER ................................................................................................................................. 67 PRENDRE DES DÉCISIONS ................................................................................................................. 69 ANNEXE : TEST DE BLAKE ET MOUTON ........................................................................................... 71 JUGER L’ORGANISATION DONT ON A LA RESPONSABILITÉ............................................ 73 QUELS SONT LES OBJECTIFS ? .......................................................................................................... 73 LES RESSOURCES MISES À DISPOSITION SONT-ELLES ADAPTÉES ?...................................................... 76 LES PERFORMANCES SONT-ELLES SATISFAISANTES ?........................................................................ 77 L’ORGANISATION EST-ELLE ADAPTÉE À LA RÉALISATION DES OBJECTIFS ?........................................ 78 LE CLIMAT DE TRAVAIL DANS L’ÉQUIPE EST-IL SATISFAISANT ?........................................................ 79 DISPOSE-T-ON D’UN SYSTÈME DE CONTRÔLE ET DE PILOTAGE SATISFAISANT ?.................................. 80 L’ORGANISATION EST-ELLE PRÊTE À AFFRONTER LE CHANGEMENT?................................................. 82 POUR CONCLURE, QUELQUES MOTS SUR LA MESURE ......................................................................... 83 ANNEXE  : EXTERNALISATION, À QUI CONFIER LES NOUVEAUX SERVICES ? ...................................... 85 MOTIVER SES COLLABORATEURS .......................................................................................... 87 MOTIVATIONS INTRINSÈQUES ET EXTRINSÈQUES .............................................................................. 87 L’EFFET PYGMALION ....................................................................................................................... 89 LES THÉORIES DE L’ENGAGEMENT ................................................................................................... 90 LES THÉORIES DE L’ÉQUITÉ ............................................................................................................. 91 LES EFFETS INATTENDUS DES INCITATIONS MONÉTAIRES .................................................................. 93 PEUT-ON MOTIVER LES FONCTIONNAIRES EN LEUR DONNANT DES PRIMES ?...................................... 94

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QUELQUES RECOMMANDATIONS POUR CONCLURE ........................................................................... 96 UTILISER AU MIEUX LES RESSOURCES DISPONIBLES....................................................... 98 UN ENJEU IMPORTANT : L’ABSENTÉISME .......................................................................................... 98 POURQUOI UN TEL ABSENTÉISME ? ................................................................................................ 100 LA GESTION DE L’ABSENTÉISME .................................................................................................... 104 LA GESTION DES INDISPONIBILITÉS ................................................................................................ 105 POUR CONCLURE ........................................................................................................................... 106 CONDUIRE LE CHANGEMENT ................................................................................................. 107 DES TAUX D’ÉCHEC TRÈS ÉLEVÉS .................................................................................................. 107 OUTILS ........................................................................................................................................... 117 LES ANALYSES COÛT/AVANTAGE ................................................................................................... 118 L’ANALYSE DE LA VALEUR ............................................................................................................ 119 LA GPEC...................................................................................................................................... 120 LE BENCHMARKING ....................................................................................................................... 121 POUR CONCLURE........................................................................................................................ 129

On en présentera en conclusion trois : le benchmarking. Tout ce travail sur le management a permis de mieux comprendre ce qui se passe dans ce que j’ai appelé la boite noire du management et que l’on examinera avant d’analyser les problématiques auxquelles doit dorénavant faire face les cadres de la fonction publique : Maîtriser l’autonomie qui leur est donnée : il faut réinventer soi-même son organisation. ce l’est dans les hôpitaux qui se lancent dans la nouvelle gouvernance. Valoriser les ressources disponibles qui paraissent souvent insuffisantes. - Tout cela suppose la maîtrise d’outils nouveaux. et cela suppose que l’on s’interroge plus qu’on ne faisait hier sur la manière dont elle fonctionne. Ce sont ces changements. C’est vrai dans les entreprises publiques qui ont entrepris des programmes de rénovation managériale. Ces réformes s’inspirent largement de modèles mis au point dans le secteur privé qui a. leur origine. leur raison d’être que nous examinerons dans un premier chapitre (Les fonctions publiques à la recherche d’un modèle). sur les outils dont on dispose. Organiser.4 Etre manager aujourd’hui dans la fonction publique Les cadres de la fonction publique sont aujourd’hui confrontés à des problèmes nouveaux. ce qui suppose d’agir sur les gisements aujourd’hui négligés. ce l’est également dans les collectivités territoriales et dans la fonction publique d’Etat. On leur demande de changer profondément de manière de gérer les hommes. vécu une véritable révolution managériale (Le renouveau de la pensée managériale). Motiver des collaborateurs dont l’engagement personnel est devenu nécessaire au bon fonctionnement des institutions. accompagner et conduire le changement d’organisations qui sont appelées à évoluer beaucoup plus rapidement. de son coté. . l’analyse de la valeur et les analyses coût/avantage. son service. on n’hérite d’une organisation toute faite. comme l’absentéisme.

modification des politiques de rémunération dans de nombreux pays : décentralisation des décisions. de la même manière. Nous avons entamé la longue marche vers la réforme de la fonction publique à la fin des années 80. recul de l'ancienneté. l’Australie. A). La circulaire Rocard qui a servi de matrice à l’ensemble des réformes engagées depuis date de 1989. contestation et révision des statuts de la fonction publique. - - - Ces changements institutionnels touchent peu ou prou tous les pays industrialisés depuis que la Grande-Bretagne et l’Australie ont initié le mouvement au début des années 80. décentralisation dans de nombreux pays (Espagne. rapprochement des conditions de travail entre les agents publics et les travailleurs dans le secteur privé (aux Pays-Bas. d’évaluation. de 7 ans aux Pays-Bas. Italie…). Mais on pourrait également citer des réformes plus anciennes. l’introduction de la GPEC. introduction des logiques de benchmark. On trouve dans ce texte la plupart des concepts aujourd’hui développés dans ces réformes : notions de responsabilité. externalisation de fonctions comme la paie des fonctionnaires et la gestion de l’informatique des ressources humaines que le Danemark a entrepris de confier à des sociétés privées. la tarification selon l’activité dans les hôpitaux et. la Loi Organique sur les lois de Finance. utilisation des techniques d'évaluation… contractualisation de la relation de travail pour les hauts fonctionnaires : contrats à durée déterminée ou indéterminée de 5 ans en Grande-Bretagne. introduction des notions de performance et de compétences. en Suède). de politiques de rémunération selon le mérite au Ministère de l’Economie. Parmi les mesures les plus récentes. Celui de changements institutionnels importants qui touchent directement à la gestion et au management de la fonction publique et que l'on retrouve sous une forme ou sous une autre dans la plupart des pays industrialisés : création d'agences administratives (GB…). contrat à durée déterminée (5 ans) renouvelable une seule fois (3 ans) en Nouvelle-Zélande… Ces mesures ne concernent en général que quelques dizaines ou centaines de personnes. de mesure des performances. Les réformes en France La France n’échappe pas à ce mouvement. externalisé une partie de leur production informatique. elles concernent en GrandeBretagne 3300 hauts fonctionnaires . dans de nombreux pays : suppression du statut de fonctionnaire pour les agents publics travaillant dans l’administration (DK. en Italie. surtout. la Nouvelle Zélande. il y a la révision du code des marchés publics. d'où ouverture du marché du travail . le Canada ont. de 6 ans en Belgique avec évaluation tous les deux ans.5 Les fonctions publiques à la recherche d’un modèle Changements en Europe Nous allons parler de management de la fonction publique dans un contexte très particulier. Singapour. comme l’évaluation des textes législatifs introduite avec la loi sur le RMI de 1988 ou la GPEC . européanisation : recrutement de fonctionnaires étrangers (en Grande-Bretagne).

cette loi dont le grand public n'a pas connaissance modifie en profondeur le fonctionnement des ministères. La loi introduit en outre le principe de comptabilité d'exercice qui permet de relier toutes les dépenses liées aux actions d'une année budgétaire à l'exécution de la loi de finances. en mesurant les résultats obtenus et en rendant plus lisible le débat stratégique sur les évolutions de moyen terme des finances publiques." L’objectif est double : accroître l’efficacité de l’action de l’État pour ses usagers et ses bénéficiaires. en contrepartie de cette liberté nouvelle. Elle prévoit que les Ministères passent en 5 ans. Les crédits au sein d'un même programme sont désormais "fongibles". Il montre. Ce qui devrait rendre l'action de l'Etat beaucoup plus lisible et plus facile à contrôler par le Parlement. éclairer le choix des politiques et des modes d’action en mettant en évidence les résultats visés. Cette démarche qui associe liberté de gestion à la transparence sur les actions conduites. à une gestion basée sur les résultats. les gestionnaires devront s'engager sur des objectifs de performance. mais de vérifier. soit d'ici à 2006. de privilège donné au comportement économique : on demande aux acheteurs de négocier. de responsabilisation des acteurs : les acheteurs sont beaucoup plus libres de leurs mouvements. les coûts de chacune d'elle et les résultats obtenus sera déclinée jusqu'au niveau local. d’abord. ils ne sont plus guidés dans tous leurs gestes. mais en même temps ils peuvent être soumis plus facilement à la critique du juge . mesurer des résultats . définis en fonction de finalités d'intérêt général ainsi que les résultats attendus faisant l'objet d'une évaluation. La budgétisation se fera non plus par nature de dépense mais par "programmes" qui regrouperont "un ensemble cohérent d'actions relevant d'un même ministère et auquel sont associés des objectifs précis. Mais on voit aussi les limites et les difficultés de la réforme : - - . ce qui veut dire que les gestionnaires peuvent les redéployer entre les différents titres de dépense. de tenir compte de la dimension économique de leur travail.6 La LOLF Votée à l'unanimité par le Parlement en août 2001 sur une initiative parlementaire. Ce changement a de nombreux aspects qui mérite qu’on s’y attarde : de professionnalisation de la fonction achat qui n’est plus exclusivement juridique : il ne s’agit plus seulement de s’assurer du respect d’une règle. en focalisant le budget sur les résultats attendus et non plus sur le détail des moyens alloués . On devrait passer du vote de 848 chapitres à celui d'une centaine de programmes. comment le changement nous est largement imposé de l’extérieur : c’est en partie pour répondre aux injonctions de la Commission Européenne que le code a changé. Le nouveau code des marchés publics Le nouveau code des marchés publics qui est entré en vigueur il y a quelques semaines est intéressant à plusieurs titres.

dit-il. Les propositions du Conseil d’Etat Dans son rapport public de 2003. Santé. j’obtiens plus. 23 pour les 7000 agents de la protection judiciaire de la jeunesse…) qui se heurte au droit communautaire et interdit en pratique l’entrée dans la fonction publique de gens qui ont commencé leur carrière ailleurs. on n’a pas donné aux acheteurs d’objectifs économiques (réduction de x% de la dépense. 7 pour les 5000 agents des bibliothèques universitaires. en moyenne. Le Conseil d’Etat propose de les remplacer par ce qu’il appelle des « cadres de fonction » qui sont de grandes filières professionnelles. Elle conduit à s’interroger sur les missions des organisations.7 la plupart des acheteurs du secteur public sont des juristes qui ne maîtrisent pas ou maîtrisent mal les techniques de l’achat . relèvent de la volonté d’introduire des méthodes de management modernes empruntées au secteur privé dans la fonction publique. On a beaucoup parlé de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) que plusieurs ministères ont engagée (Défense. Le Ministère des Finances a préparé un mécanisme de salaire au mérite basé sur un entretien d’évaluation que doivent passer les 180 000 agents du Ministère. comme d’autres. on met les agents en situation d’évoluer dans une situation d’injonction paradoxale peu confortable. ce qui est en train de se faire lentement. de l’ordre de 8000€. D’un coté on leur dit : soyez libre. on a mis en place des réformes touchant à la gestion des ressources humaines. l’introduction de la notion de contrat dans le droit de la fonction publique en matière de négociation sociale mais également dans celui de la gestion des effectifs avec l’introduction de clauses contractuelles dans les contrats ce qui. devrait permettre de réduire le nombre de contractuels. Economie…). discrètement au travers de la décentralisation. le régime normal ou un avancement retardé » (F. Il était prévu que le bonus ou le malus sera de + ou – 10% pour les plus hauts fonctionnaires et que la part variable soit. sans que personne ait jamais demandé plus) . Il a notamment proposé : la révision du périmètre du régime particulier des agents publics : il suggère d’en réduire le champ et d’en modifier le contenu. la remise en cause du système des corps qui introduit une grande complexité dans la gestion des hommes (exemple parmi d’autres : il y a 18 corps pour les 28 000 agents des préfectures. Comme on sait. - - - . le rapprochement des fonctions publiques d’Etat et des collectivités territoriales en vue de créer un grand marché interne de l’emploi. on les menace du juge. de l’autre. Moins de 50 filières devraient.Mer dans un entretien au Figaro). suffire pour l’ensemble des administrations. cette démarche devant se traduire dés 2005 par un « avancement de carrière accéléré. ce qui peut conduire à des comportements du type : à dépense équivalent. il s’agit d’une méthode conçue pour organiser une réflexion prospective sur les emplois. à définir des objectifs et à faire des simulations. Cette mesure. Seront-elles efficaces ? Beaucoup dépendra de la manière dont elles seront mises en œuvre. dit-il. GPEC et réforme de la gestion des Ressources Humaines Dans de nombreuses organisations publiques. le Conseil d’Etat s’est saisi de la question de la réforme de la fonction publique.

naturellement. d’autres producteurs d’énergie pour EDF… Ces réformes sont plus ou moins avancées selon les entreprises. Bizarrement. . n°49. ces démarches qui reposent sur la création de référentiels ont conduit à revenir sur les métiers et à formaliser les évolutions qui se sont faites un peu partout « en perruque » malgré ou. à coté des grilles de qualification3. en 1998 dans les hôpitaux. améliorer les parcours professionnels et mieux gérer les compétences. Sociétal. si l’on préfère. développer la prise d’initiative et l’innovation. 3/ piloter par les résultats et. il ne propose pas de mettre tous les fonctionnaires de l’Etat en région sous l’autorité du préfet. mais elles visent toutes le même objectif : aider ces entreprises à sortir d’une situation de monopole et à affronter à armes égales la concurrence. pour favoriser les mobilités (en révélant la similitude de métiers exercés dans des services différents). à réduire nos coûts de structure. la création de pôles hospitaliers. 2 In Un entretien avec Louis Gallois. ce qui serait pourtant une manière de poursuivre la décentralisation1. 3ème trimestre 2005 3 L’émergence de métiers nouveaux dans les collectivités territoriales avec l’arrivée d’emplois jeunes montre que c’est souvent plus la rigidité des institutions qui bloque l’innovation que le manque d’imagination des responsables. 1 Proposée par Michel Sapin alors qu’il était ministre de la Fonction Publique et de la Réforme de l’Etat. 2/reconnaître les efforts et les mérites sur la base de critères professionnels mesurables et quantifiables. à travers cela. assez différente puisqu’elles interviennent souvent dans le monde de la concurrence : la route ou l’avion pour la SNCF. »2 Ces réformes a souvent été accompagnés de l’introduction de démarches de type GPEC (Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences) apparue au début des années 90 à la RATP et à la SNCF. l’ouverture de la fonction publique à des gens ayant fait une ou deux carrières dans d’autres secteurs. Conçues pour introduire plus de souplesse dans la gestion des ressources humaines. Des « rénovations managériales » dans les entreprises publiques On retrouve ce même souci de réforme dans les entreprises publiques dont la situation est. C’est cela qui nous conduit à être plus réactifs . cette réforme qui aurait modifié profondément le fonctionnement de l’Etat sans susciter de critiques s’est heurtée à l’opposition des grands corps de l’Etat et notamment à celle des plus proches conseillers du Premier Ministre. Louis Gallois : « Nous nous fixons trois objectifs prioritaires : 1/établir et professionnaliser le dialogue entre les agents et la hiérarchie. La « nouvelle gouvernance » à l’hôpital Le monde hospitalier qui tente depuis des années de se réformer. d’autres opérateurs pour la Poste.8 la déconcentration de la gestion des ressources humaines qu’il veut rapprocher de la base pour que les services déconcentrés soient l’échelon de droit commun. met actuellement en place ce que l’on appelle une nouvelle gouvernance de l’hôpital. Cette réforme complexe imposée par l’introduction de la tarification à l’activité (dite T2A) repose sur : la création d’une instance de management (le Comité exécutif) qui associe à parité médecins et administratifs. à nous adapter plus vite. et s’inscrivent toutes dans une même logique que résume bien le Président de la SNCF. qui remplacent les services (qu’ils regroupent selon des logiques définies au sein des établissements) set auxquels sont délégués des responsabilités de gestion.

ce qui n’est le cas que dans la moitié des pays européens. au Danemark. Pour ne donner que cet exemple. aux Pays-Bas ou en Suède. ensemble de techniques qui consistait à introduire le calcul économique dans le processus de prise de décision politique. les fonctionnaires n’ont pas de garantie de l’emploi en Belgique. Les fonctionnaires ont souvent. D’autant plus difficile de mener ces réformes que les fonctionnaires bénéficient. il est plus difficile de revenir sur un statut lorsque celui-ci existe et a depuis des années structuré la fonction publique. en Italie.9 Ces pôles devraient modifier profondément l’organigramme des hôpitaux en les faisant évoluer d’une logique de la spécialité médicale basées sur les pathologiques à une logique de la santé axée sur le patient dans son rapport à la maladie (grâce notamment à une meilleure coordination des différents intervenants : médecins. Même chose pour les retraites. comme en France. ils ne sont pas forcément plus avantageux. ce faisant. en Belgique. les recrutements sont organisés comme dans le secteur privé. au Royaume-Uni. Difficile de mener des réformes qui visent à réduire la place de l’Etat dans l’économie dans un pays dont le quart des salariés travaillent pour la fonction publique. En général. Or. les rémunérations sont calculées selon un système de fourchettes). mais ce n’est pas vrai partout. en Finlande. Ailleurs. Ce ne l’est pas en Irlande. assistantes sociales…). ce n’est pas le cas partout en Europe. Même chose encore pour les rémunérations. alors même que nous étions pionniers dans l’utilisation. en Finlande et au Royaume-Uni. Cela vient sans doute de ce que la question a changé de nature. dans une moindre mesure. l’évaluation des compétences professionnelles par des “agences” est au coeur de la procédure de recrutement. psychologues. en France. aux Pays-Bas et. Au Royaume-Uni. Fondation Robert Schuman . faciliter les décisions en matière d’investissement ou… de désinvestissement. d’un statut. En Suède et en Finlande. Et même là où les systèmes sont spécifiques. nous sommes en retrait par rapport à nos voisins. L’ancienneté qui joue un rôle si important dans notre système en joue un beaucoup moindre dans des pays où les rémunérations sont complètement individualisées. en Italie. la gestion de la fonction publique est complètement décentralisée. le développement de contrats d’objectifs. aux Pays-Bas. L’image d’excellence que notre fonction publique a longtemps su entretenir (image pour une part liée au système de formation et de sélection de ses cadres supérieurs dans de grandes écoles très élitistes qui faisait dire : « les meilleurs d’entre nous sont fonctionnaires ») 4 D’après Eugénie Rabourdin. La fonction publique française en Europe. les fonctionnaires ont des contrats de type privé. rendre plus lisibles les performances de chaque pôle et. pour tout ou partie des fonctionnaires comme en Suède ou en Grande-Bretagne (dans ce pays. en Suède. On sait combien notre système est centralisé. Il ne s’agit plus de savoir comment l’Etat intervient. En Suède. mais s’il doit intervenir. des systèmes spécifiques chez nos voisins. Il est bien trop tôt pour dire si ces objectifs seront atteints. En retrait par rapport à nos voisins Malgré toutes ces avancées. D’autres motifs à ce retard français en matière de réforme de l’Etat peuvent être avancés. ces pays n’exigent pas un niveau minimum de formation pour occuper un poste et privilégient l’expérience professionnelle4. Elle devrait favoriser la mobilité du personnel. Le système de concours pour la sélection des agents n’existe pas partout. de ce que l’on appelait dans les années 60 la Rationalisation des Choix Budgétaires.

il peut anticiper. des mécanismes endogènes. qui précède. Le cas de l'Education Nationale est exemplaire. On ne peut plus se contenter d'attendre les effets bénéfiques de l'action engagée. des fonctions publiques avec leurs usagers. d’un Etat très centralisé à un Etat qui se décentralise et déleste sur les collectivités territoriales une partie de ses missions. il faut écouter les usagers. Il me semble que l’on peut la justifier d’une toute autre manière. qui le maîtrisent. La politique salariale en donne plusieurs exemples avec l’introduction dans les années 60 du raisonnement en masse salariale (RMS) ou plus près de nous de l’intéressement déguisé en « retour collectif de modernisation »). Un mouvement de fond Lorsque l’on parle de la réforme de l’Etat et de la nécessité de la mener. c'est. Des relations avec les usagers transformées Le producteur d'infrastructures était dans une logique de l'offre qui crée la demande : la route que l'on construit génère son trafic. disaient-ils. c'est aussi celui qui crée un environnement favorable au développement économique dans un contexte de mondialisation où les acteurs économiques. au travers du savoir. Toutes les réformes de l'Etat depuis une quinzaine d'années tentent de les mettre au centre. En ce sens. on insiste beaucoup sur des phénomènes démographiques. On est passé : de l'Etat providence à ce que le sociologue québécois Gilles Gagné appelle l'Etat commercial ouvert : l'Etat n'est plus seulement celui qui apporte des aides aux plus démunis. on a vu beaucoup d'enseignants de tous bords s'opposer à cette volonté de mettre l'élève au centre du processus éducatifs. dans un registre différent la tradition des réformes discrètes qui permettent à la fonction publique de changer sans que cela se remarque. le rôle de cette thématique. sur les progrès de la technologie qui imposent des changements dans les méthodes de travail et le fonctionnement des organisations. sur les départs massifs à la retraite des prochaines années.10 a sans doute contribué à ce retard tout comme. être à l'affût de leurs évolutions. Le producteur de services est dans une logique toute différente où c'est la demande qui prime. . A l'occasion des mouvements de juin 2004. les multinationales. On voit bien. sur les contraintes financières (si l’on veut faire des économies. Et. Ce n'est pas l'élève qu'il faut mettre au centre. ceux qui le possèdent. d'une certaine manière. sur les évolutions démographiques qui pourraient rendre plus difficiles les recrutements. mettre l'usager au centre. au fond. Pour les organisations syndicales. dans les conflits sociaux qui animent la fonction publique. de manière plus générale. sur la montée du chômage et de la précarité qui rendent. d'un Etat qui intervient directement et gère à un Etat qui impulse et régule . sa mission. il maîtrise le temps. mais le savoir. il faut réduire le train de vie de l’Etat). plus « injustes » les avantages dont bénéficient les fonctionnaires. mais aussi les travailleurs les plus diplômés et les plus recherchés peuvent se déplacer et choisir leur implantation en fonction de leur intérêt propre . attaquer le fonctionnaire. d'un Etat concentré sur la construction des infrastructures à un Etat plutôt centré sur des missions de services aux personnes . des activités économiques. sur. - Ces différents changements ont modifié en profondeur les relations de l’Etat et. en mettant sur les modifications dans les missions de l'Etat. sur les modifications de l’environnement. c'est-à-dire les enseignants. ou rendraient.

La relation de service modifie le contenu du travail mais également la manière de le faire.cit. la personnalisation des relations agent/usager. situation familiale). des cas lourds. Les relations avec les usagers. Descléée de Brouwer. celui qui permettait tout à la fois de garantir une égalité de traitement entre tous les citoyens et de protéger les agents contre la dureté des situations traitées. avec cette différence. l’automatisation. Dans l'administration classique. dans un guichet ou dans un bureau ont évolué de manière profonde. on n'a pas besoin de se préoccuper de simplification puisque la complexité est prise en charge par des fonctionnaires que l'on peut former. à le remplir intervient et le fonctionnaire peut être amené à se transformer en conseiller de l’usager. C’est une évolution qu’ont analysée dans le détail les sociologues qui se sont intéressés aux relations entre assurés et agents dans les Caisses d’Allocations Familiales : Jean-Marc Weller montre. l'usager devient le co-producteur du service. D'où une modification des relations avec l'usager. voire en avocat. cette personnalisation a pour objet de fidéliser les clients alors que dans l'administration. de l'intervention. la capacité des usagers à défendre leur dossier. L’Etat au guichet. elle sélectionne les bénéficiaires à partir de données plus nombreuses et plus complexes. L'agent se trouve en contact direct avec le citoyen.11 On retrouve la même problématique dans de nombreuses administrations. ni trop proche (trop de compassion n'est pas souhaitable dans les activités de type social) ni trop distant. par exemple. dit Weller. revenus. d'où le souci permanent de la simplification administrative : la complexité des formulaires devient un obstacle à l'obtention de prestations dont ne bénéficient pas tous ceux qui y auraient droit5. L'individualisation des prestations : L'administration ne se contente plus de distribuer des aides selon des critères d'attribution simple (ages. l'usager n'existe que sous la forme de l’administré qui entre ou n’entre pas dans la grille réglementaire ou dans celle du lobby qui se bat pour obtenir des droits complémentaire. on leur demande de traiter l'usager comme un individu pouvant avoir des préoccupations variées. elle a plutôt pour effet d'améliorer la qualité des prestations. « Il en vient ainsi. Cette distance est à réinventer.159 . On demande aux fonctionnaires d'afficher leur nom au revers de leur veste. 5 6 Ces évolutions sont bien décrites dans Jean-MarcWeller. à proposer aux assurés jugés les plus démunis telle prestation. alors qu’avec d’autres. Le surendettement est un exemple. Elles l'ont fait dans trois directions majeures : l'individualisation des prestations. Le système bureaucratique avait été conçu de manière à créer le bon niveau d'indifférence. comment les agents d’accueil peuvent être amenés à inviter l’assuré à se confier et à apprécier sa situation d’un point de vue qui n’est plus seulement réglementaire. dans un système dans lequel on sélectionne en fonction de critères plus complexes. Dans l'administration moderne. cependant que dans les services privés. op. Dans un système dans lequel l'administration distribue les droits. p. il demeurera silencieux (« ah ça entre deux formules – déclare un agent à un usager – vous faites comme vous voulez moi je peux pas vous dire… ») »6 . Il lui faut trouver la bonne distance. mais aussi civil (l’assuré dit-il la vérité ? à quel degré est-il responsable de sa situation ?). que ce soit dans une classe. La personnalisation des relations agent/usager Les nouvelles organisations sont construites de telle manière que s'établit entre l'agent et l'usager une relation personnelle. ce qui pousse à la polyvalence… qui n'est jamais que l'expression de l'interlocuteur unique que l'on retrouve de manière assez systématique dans toutes les activités de service. les aides selon des critères simples. 1999 Weller.

Danielle Linhart.Linhart. chez les policiers8… Tout cela a naturellement un impact sur le management des agents. L'automatisation de la conduite sur les rames de la ligne 14 a entraîné la disparition du conducteur remplacé par des agents chargés de la maintenance sociale et technique. ses règles. Les frontières privé/public déplacées. d’ailleurs. chez les postiers. bagarres… dans les quartiers à problèmes pour éviter qu’ils ne dégénèrent. 2005 8 La ville de Paris a créé un poste de médiateur. sur la manière dont on les choisit. On retrouve ces évolutions dans les métiers les plus divers. elle a en fait permis de gérer une complexité croissante. la fin des monopoles Le privé ne pouvait que difficilement se substituer à l'Etat dans la construction des grandes infrastructures. a bien décrit lorsqu’elle parle de « gestion de la misère en direct »7. il lui est plus facile de créer des services. sans créer chez les agents concernés de nouvelles formes de stress qu’une autre sociologue. sur les compétences que l’on attend d’eux (il ne suffit plus de savoirs réglementaires ou juridiques. On ne conduit plus. Ce qui introduit la notion de concurrence et fait tomber celle de 7 Danièle Linhart. Ce qui ne va pas. souci de l'autre…). Le conflit avec l'usager n'est donc plus traité par l'application de la règle. une certaine marge d'autonomie est donnée aux agents qui amène à prendre en compte dans le travail les humeurs. Il s’agit de jeunes gens chargés d’intervenir en amont des conflits. de santé ou d'accueil des plus âgés. son intransigeance. Recherches. de passer d'une administration de la procédure à une administration de la responsabilité. ce qui se produit à la RATP.12 Cette personnalisation suppose également une implication plus forte des agents auxquels on demande. mais ce sont des fonctions voisines de celles que l’on confie d’ordinaire à la police de proximité. C'est bien d'ailleurs ce qui explique les difficultés de pénétration de l'outil informatique : les agents résistent moins à l'outil qu'à la complexité nouvelle qu'ils doivent gérer. . il faut aussi posséder des compétences relationnelles) mais aussi sur la façon dont ils vivent leur profession. mais également celles avec l'usager présent et. Les temps sont durs pour les techniciens-conseil des CAF. A. demande d'intervention et de réflexion de la part de l'agent. son sens de la communication (convivialité. par exemple. des voies ferrées sans intervention des pouvoirs publics (ne serait-ce que pour exproprier les propriétaires qui gênent). il lui est difficile de construire des routes. les qualités personnelles de l'agent. La Découverte. Ce qui suppose autonomie : l'agent peut être amené à négocier l'application de la règle. Des fonctions prises en charge par des commissions de recours sont ainsi déléguées à des agents au contact direct avec les usagers. avec des collègues ou une hiérarchie dont les préoccupations ne sont pas les mêmes. Assez paradoxalement. complexité qui tient également à ce qu'ils doivent simultanément gérer plusieurs types de relations : celles avec l'ordinateur qui impose son rythme. amabilité. Ce ne sont pas des policiers. C'est. qu'il s'agisse d'éducation. on répare. plus on introduit d'informatique dans la relation usager plus celle-ci prend de temps. La modernisation L'automatisation qui s’est généralisée avec l'informatique a également modifié la nature des relations avec les usagers. on conseille. Initialement conçue pour accélérer les traitements. comme on le voit au guichet de la SNCF. pour reprendre les termes de la circulaire de 1989 (gouvernement Rocard) sur le renouveau du service public. in D. on assiste.Moutet. Le travail nous est compté. un peu à l'image de ce que font les agents du fisc ou ceux des douanes. éventuellement. Cette automatisation est dans un certain nombre d’activités associée à une transformation des métiers: on passe de la production à la réparation.

Un Etat soumis à une critique féroce Toutes ces modifications ont mis à mal le modèle bureaucratique. les activités d’une collectivité locale. par exemple. cette critique s'est enrichie d'une autre dimension : la croissance du gouvernement serait. France Telecom ou la Poste ont été les premières à vivre ce changement. l'Etat s'occupe de choses qui ne le regardent. mais il n’est pas nécessaire qu’ils soient pris en charge par des entreprises à capitaux publics. Ces dernières années. contre-productif en ce qu'il éloignerait les multinationales créatrices de richesses et d'emploi. faible productivité (le secteur privé a augmenté sa productivité. dans des logiques de concurrence qui ont conduit à leur privatisation. mais elle peut être aussi bien (mieux peut-être ?) assurée par des entreprises privées en concurrence que par une entreprise publique en situation de monopole. La seule solution est de modifier le régime électoral et de remplacer le vote qualifié au vote majoritaire . mécanismes de cliquet ou d'incrément (chaque dépense publique nouvelle se fige l'année suivante. déléguées à des acteurs privés ? faut-il vraiment que l’entretien des espaces verts soit effectué par des jardiniers municipaux ? qu’estce que le fait qu’ils soient directement salariés par la collectivité apporte au citoyen ? Au travers de ces évolutions. les groupes de pression agissent sur les politiques pour obtenir des aides et des subventions qui augmentent naturellement le budget de l'Etat et la pression fiscale. au début des années 80. c'est le fonctionnement même du système qui est en cause : dans des sociétés démocratiques. pas l'Etat. quelles sont celles qui relèvent effectivement du secteur public et celles qui pourraient aussi bien être confiées. pour des motifs différents.13 monopole. wébérien de l’Etat que l’on veut de toutes parts réformer. La pression pour la réforme est d’autant plus forte que l’Etat est soumis depuis une trentaine d'années. cette critique va bien au delà de la dénonciation des dérives organisationnelles ou personnelles. il est très difficile de revenir dessus). . intervient dans des domaines qui ne sont pas de son ressort et réduit nos libertés. l'Etat fonctionne mal et gaspille l'argent qu'on lui donne. celle du Public Choice. dans un univers de concurrence internationale. corruption (un domaine qui intéresse beaucoup les économistes depuis la chute du mur de Berlin). Les services publics ne sont plus dans une situation de monopole comme ils pouvaient l'être il y a quelques années. Les mécanismes évoqués sont nombreux : inertie (l'Etat ne supprime pas les activités devenues inutiles) effet taille (au delà d'une certaine taille. La continuité territoriale entre la Corse et le Continent relève de la responsabilité des pouvoirs publics. Le rôle de l’Etat est d’assurer que les services publics fonctionnent de manière satisfaisante. mais elles ont trouvé dans les années 70 un écho tout particulier dans le monde anglo-saxon. Mais cette réflexion peut être facilement étendue. Pour les critiques de la bureaucratie. Lorsque l’on regarde. Probablement parce que les comportements et les attentes des citoyens à l’égard de la fonction publique ont changé. au tir croisé de la critique libérale et de la critique des systèmes bureaucratiques : Pour les libéraux. Dans ses versions les plus récentes. thèse de Baumol). on voit éclater la confusion longtemps entretenue entre deux notions assez différentes : celle d’entreprise publique et celle de service public. Des activités qui relevaient historiquement des logiques de monopole naturel se sont retrouvées. - Ces critiques de l'Etat providence sont anciennes. les institutions grandissent spontanément).

éducation… qu'ils financent deux fois : par l'impôt et directement en achetant ces services sur le marché). seul. il offre une meilleure garantie financière (il ne peut pas faire faillite comme une société privée). la sécurité…) qui demandent des investissements sur le long terme (ce n'est qu'après de nombreuses années d'études que l'on peut espérer en tirer parti. 9 L'Etat est privilégié parce que plus efficace : il évite les investissements redondants (deux voies ferrées parallèles…). explique-t-il. Cette analyse est intéressante en ce qu'elle introduit les préférences du consommateur (l'expansion de l'Etat n'est plus le fait de l'action intéressée des fonctionnaires. . donné la préférence aux biens de consommation différée et accepté de payer des impôts pour les financer. Ils en veulent pour preuve le fait que la part de la consommation dans le PNB a. les marchés de ces biens prudentiels sont saturés et les préférences des consommateurs ont changé. On peut parfaitement imaginer que les britanniques aient une préférence pour la consommation immédiate quand d'autres (les français. c'est-à-dire universelle des biens. ils peuvent également être fournis par le secteur privé ou par des associations à but non-lucratif9). Aux biens de consommation différée produit par le secteur public. il peut enfin organiser une distribution équitable. avec la Suisse et l'Australie dont la dépense publique pesait d'un des poids les plus lourds. d'ailleurs. les consommateurs des pays développés ont. mais des citoyens et des consommateurs) et en ce qu'elle permet de distinguer les marchés les uns des autres. diminué du début des années 30 au début des années 70. deux types de biens : les biens de consommation immédiate (nourriture. l'éducation. qu’elles aient évolué parce que l’environnement a changé.14 Le citoyen devenu consommateur Première hypothèse : le citoyen qui se comporte en consommateur a changé de préférences. c’est une seconde hypothèse. Ils ont aussi des attentes spécifiques à l’égard du secteur public et l’on ne peut exclure. C'est la thèse d'Avner Offer. parce qu’ils sont plus soucieux d’un contrôle démocratique sur leurs dirigeants. les biens de consommation différée sont en général fournis par l'Etat (mais pas exclusivement. du recul de l'épargne. Il y a. La société de consommation a surtout été une société d'investissements dans des biens collectifs. à l'inverse de ce que l'on croit. les impôts qui limitent la capacité de consommer ces biens sont critiqués et l'on voit se former une coalition qui rapproche les classes moyennes des classes fortunées traditionnellement hostiles aux impôts et aux prestations sociales (santé. dit-il. Des années 1870 aux années 1970. Déjà en 1870. sans d'ailleurs en être assuré : de longues études ne sont pas une garantie de revenus élevés…). Sécurité et transparence : les nouvelles attentes des citoyens Mais les citoyens ne sont pas que des consommateurs. par exemple) aient conservé une préférence pour les consommations différées. Les biens de consommation immédiate sont fournis par le secteur privé. encore. parce que leur compréhension des mécanismes économiques et sociaux a progressé ou. à l'inverse de la Suisse et de l'Australie qui sont dans la situation contraire. ce que Offer rapproche. la France était l'un des pays. La préférence française pour la dépense publique n'est pas nouvelle. ils ont préféré des biens de consommation immédiate. Depuis le début des années 70. Elle est toujours un pays un pays dans lequel la dépense publique est particulièrement élevée. vêtements…) et les biens de consommation différée qu'il appelle prudentiels ou assurantiels (la santé. un historien d'Oxford qui essaie de comprendre l'inflexion dans les dépenses publiques depuis le début des années 70 en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis.

Elle le doit au thatchérisme qui a initié ce mouvement de réforme radicale de la fonction publique. que la demande de sécurité est devenue aujourd’hui dominante dans nos sociétés et qu’elle se décline dans un grand nombre de domaines : de la sécurité alimentaire à la lutte contre le terrorisme en passant par la protection de l’emploi. le New Public Management (NPM). ils devraient la soumettre à un calcul coût/bénéfice et c’est uniquement si ce calcul est positif que le nouveau règlement est mis en œuvre11. Le secret d’Etat est une notion en voie de disparition comme on l’a observé il y a quelques années dans l’affaire Hernu10. un impact sur la distribution des budgets. parce qu’on le dit souvent. La Grande-Bretagne a développé d’autres approches. dans l’ignorance. les évolutions des préférences des consommateurs ou les attentes des citoyens. bien évidemment. des voies différentes. Cette demande se manifeste de multiples manières par : la multiplication des mécanismes de publicité (publication des situations budgétaires mensuelles depuis 1995)) et d’évaluation des politiques (rédaction de bilans). un meilleur contrôle sur les informations le concernant dont disposent les administrations. le secret est levé. d’ailleurs. Mais il est une autre demande qui paraît tout aussi forte. depuis Nixon. on le sait. le recul systématique de tout ce qui relève du secret. Quelques années plus tard.15 On sait. la volonté de réformer profondément les fonctions publiques que l’on a observée dans plusieurs pays où elle a pris. 10 - - Informé en 1992 des accusations d’appartenance au KGB faites contre Charles Hernu. Cette demande de sécurité s’adresse directement à l’Etat et elle a. la volonté de porter devant la justice des cas qui auraient été autrefois traités dans le secret des bureaux. après la publication en 1999 par l’Express d’informations en provenance de l’Est. avancer en rien la vérité. très en avance dans ce chemin. cela fait donc maintenant plus de trente ans. ne faisant. Reste. il ne supporte d’être tenu à l’écart. cette organisation a revu « à la baisse » ses préconisations en la matière. mais aussi au développement d’une véritable école de réflexion sur le management public. . Le New Public Management (la Nouvelle Gestion Publique) On peut donc avancer plusieurs raisons à cette volonté réformatrice : les dysfonctionnements de l’Etat (approche libérale et critique de la bureaucratie). dans tous les cas. Elle a été. très influente dans le monde anglo-saxon et dont on devine l’inspiration dans de nombreuses publications internationales. 11 Ile ne le font bien évidemment pas toujours. la volonté de donner aux citoyens un accès plus facile aux documents administratifs et. d’où des protestations comme celle de Ralph Nader en 2002 à propos de la non-application de cette méthode d’analyse aux décisions prises en matière de lutte contre le terrorisme. sur l’application à la réglementation des techniques de l’analyse coût-bénéfice : chaque fois que les pouvoirs publics décident d’une nouvelle règle. c’est celle de transparence : le citoyen veut savoir. Les Etats-Unis ont beaucoup insisté. surtout. d’ailleurs. le souci de mettre en évidence les responsabilités au sein des administrations (qui se traduit par exemple par les consignes de signature des courriers) et le désir de voir publié les motifs des décisions. François Mitterrand ordonne qu’elles soient classées secret d’état. notamment dans celles de l’OCDE même si depuis quelques années.

Où l’on retrouve cette notion de transparence… 13 C’est la thèse de plusieurs des auteurs que Marc Hufty a réunis dans La pensée comptable. les incitations monétaires. est une agence indépendante dirigée par un universitaire qui emploie des personnels recrutés par petites annonces dans la presse. explique l’un de ses théoriciens. la Nouvelle –Zélande. Etat. Nouvelle Gestion Publique. l’autonomie mais aussi la responsabilité du management. les contrats à durée déterminée (en général 5 ans). Néolibéralisme. l’appel au marché pour toutes les prestations qui ne relèvent pas des fonctions spécifiques du secteur public. 1999 Paris. L’objectif du NPM. 1999. né en Nouvelle-Zélande et non pas comme on pourrait le croire en Grande-Bretagne. L’objectif de cette réforme est double : il est de séparer la formulation des politiques de leur mise en œuvre et de donner au politique le moyen de contrôler celle-ci12. Ce qui a amené à l’externalisation d’un très grand nombre de fonctions et au développement du concept de partenariat privé/public que l’on trouve également dans nos textes. 12 Les documents qui organisent ces agences en Grande-Bretagne insistent longuement sur la nécessité de réaliser des bilans annuels approfondis de leur activité (voir Next step agencies. qui possédait traditionnellement un secteur public puissant et que ses premières réalisations ont été menées au début des années 80 par un gouvernement travailliste arrivé au pouvoir dans une période de grave crise économique avec une inflation galopante et l’ouverture au monde d’un pays longtemps resté isolé. Ainsi. On peut lui reprocher son tropisme néolibéral13. l’usager devient un client qui entretient avec son fournisseur des relations quasi-commerciales. plus marqué par le souci de mettre en place en place ne meilleure gouvernance que par celui de mener une révolution conservatrice. l’Office of Fair Trade. . Il s’agit explicitement de passer d’une culture du contrôle juridique de la conformité des actions engagées aux règles à une culture de la mesure des performances par rapport à des objectifs - - - Le modèle retenu est clairement celui de l’entreprise privée telle que la décrivent les théories du management les plus récentes. mais il faut souligner que ce mouvement est né dans un pays. les performances et leur évaluation basée sur des indicateurs. 1998). n’est pas tant l’amélioration des politiques que celle des performances. mais il est également d’introduire dans la fonction publique des relations de marché. la décomposition des grandes administrations en agences autonomes sur le plan budgétaire qui entretiennent entre elles des relations de type client-fournisseur. des efforts d’économie. PUF. équivalent britannique de la direction de la concurrence et de notre Conseil de la Concurrence. Une révolution managériale Les concepts Ce mouvement. a suscité de nombreux travaux qui se reconnaissent autour de quelques idées majeures : l’accent sur le management. un style de management qui privilégie les résultats.16 Les Pays-Bas autre pays très engagé dans ces réformes a également profité de ce travail sur le New Public Management mais dans un contexte moins idéologique qu’en Grande-Bretagne. guidance on annual report. Les nouveaux cahiers de l’IUED.

The New Public Management and Local Governance. douter de l’impact de ces méthodes sur les pratiques des municipalités. par ailleurs. même lorsque les élus qui les dirigent sont des conservateurs bon teint 14. des indications chiffrées. c’est celui qu’a. ou devrait trouver. Une enquête menée en 2001 suggère. L’application de ce modèle dans les municipalités hollandaises semble s’être fait de manière discrète. sont intervenus plus directement dans la définition des politiques. d’ailleurs. à la professionnalisation du management qui a pris de l’autonomie par rapport aux élus). peu exigeants : ils ne suivent pas de très près les indicateurs de performances et n’exploitent pas des rapports dont la qualité ne serait pas toujours ce qu’elle… devrait être. le NPM a. Quoique ce mouvement ait aujourd’hui une vingtaine d’années. sans tout cet appareil idéologique qui l’a accompagnée en Grande-Bretagne. mis en œuvre la RATP lorsqu’elle a entrepris. Elle a conduit à une modification profonde des structures des collectivités. ce qui suppose la mise en place d’indicateurs fins. les difficultés rencontrées. également concerné la fonction publique territoriale et conduit à une forte délégation à des entreprises privées d’activités traditionnellement prises en charge par des régies municipales. décrivent leur activité. résistant autant que faire se peut. La fonction de directeur général qui chapeautait tous les services et participait avec les élus à l’élaboration des politiques a été réduite à un rôle de coordinateur alors même que les différents services devenus plus autonomes. il y a quelques années de se décentraliser. par exemple. le bilan montre que la grande majorité des municipalités (75%) ont modifié leurs structures et mis en place ces systèmes de contrats d’objectifs. responsables de leurs budgets et de leur gestion des ressources humaines ont pris du poids. will revert to in-house provision of all services and consequently dispense with the contract-client divide » écrit un spécialiste qui paraît. des mesures des résultats. Cette réforme était accompagnée d’une modification du statut avec l’introduction d’une part variable dans les rémunérations et la possibilité de licencier les managers 14 Jim Chandler. semble-t-il engagées dans cette voie que contraintes et forcées. Les services signent avec la direction centrale des contrats d’objectifs qui s’appuient sur un plan à moyen terme élaboré avec les élus : ils s’engagent sur des résultats et des délais. les résistances n’ont pas disparu : « It remains to be seen whether many authorities. . certaines. les projets à venir…Au cœur de ces rapports on trouve. Ce type d’organisation ne nous est pas inconnu. comme celles de Norwich. que les élus sont. 20 ans plus tard. en l’espèce. Cette réforme a été amorcée aux Pays-Bas au début des années 80. if given the opportunity. Le même auteur suggère que la plupart des changements introduits dans la gestion des collectivités locales dans les années 70 étaient en germe dans les décisions prises par les municipalités avant l’apparition des thèses sur le NPM (il fait notamment référence à la décentralisation et à la montée en puissance du management liée à la réforme de 1972 qui a conduit au rapprochement et à la fusion d’un très grand nombre de communes. sont celles qui ont développé des batteries d’indicateurs de performances. Leurs responsables produisent régulièrement des rapports dans lequel ils donnent leurs performances. d’ailleurs.17 Le NPM dans le monde municipal : les cas britannique et hollandais A la différence des réformes françaises qui concernent surtout la fonction publique d’Etat. à une décentralisation dont l’objectif était d’associer plus étroitement les opérationnels à la définition des politiques. en Grande-Bretagne mais aussi dans d’autres pays comme les Pays-Bas. en revanche. La plupart des municipalités britanniques ne se sont. Beaucoup plus rares.

Renforcer la fonction de gouvernance au . 1997 . Et si des résultats ont. Il s’agit d’une série de missions d’audit mises au point par Derek Rayner. 2004 . Reinventing Kickert & alii. de mise en concurrence. tout programme doit être jugé et engagé à l’aune du rapport coût/efficacité. in Gouverner par les instruments. mais catalyser les efforts de tous les acteurs pour résoudre les problèmes de la collectivité Osborne. financée par le cabinet du Premier Ministre.Améliorer le management des ressources .Guider par les objectifs responsabilité . . de mesures de performances. aujourd’hui Lord et utilisées de 1979 à 1983. David. d’évaluation. »17 Son introduction a été vécue par les responsables des collectivités locales comme une attaque d’une grande violence instaurant le « règne de la terreur comptable ».Ted Gaebler.Optimiser les systèmes d’information .Introduire la compétition entre services . été obtenus. le contrôle et la . procédait à un audit extensif qui ne durait jamais plus de 90 jours et proposait des solutions que le Ministère devait mettre en œuvre dans les 12 mois qui suivaient.Améliorer la qualité des réglementations .Décentraliser le commandement. E.Gagner de l’argent. sans autre critère de décision.Ne pas se contenter de produire des services publics. Ces limites jettent une ombre sur la réforme dont on ne sait pas vraiment si elle a amélioré les performances des municipalités hollandaises. The Use of Performance Information Case Studies in Local Social Services Departments. pas seulement en humaines dépenser . Sciences-Po. Une équipe d’auditeurs. Ce que cela a changé pour le management La montée en puissance du NPM s’est accompagnée de l’utilisation de méthodes de gestion nouvelles. Université de Groningen.Des clients plutôt que des usagers . Deux mesures qui n’ont semble-t-il pas été exploitées15.Construire des organisations réactives mécanismes de marché à la bureaucratie . Deux modèles de réforme de la fonction publique Osborne. il semble qu’ils l’aient surtout été aux dépens des salariés. 1997 15 Voir sur le cas hollandais.Donner plus de pouvoir et de liberté de centre choix aux citoyens .Préférer chaque fois que possible les . dans un premier temps. Ces audits appliquaient systématiquement un principe directement hérité de la théorie économique : la notion de coût/efficacité16 symbolisée par l’expression « value for money » que l’on peut résumer ainsi : « toute dépense. 17 Patrick Le Gallès. Working paper. Le principe était le suivant : les ministres désignaient des processus qui méritaient d’être améliorés. Edward Elgar. Public Management and Government: How the Entrepreneurial Administrative Reform in Western Europe.Assurer la performance.Développer la concurrence et le choix management participatif .18 insuffisants. Pieter Jansen.Mesurer les résultats . Gaebler (1993) OCDE. 2002 16 Cette notion peut conduire à des conclusions radicales : elle a amené des économistes de premier plan à recommander de ne pas reconstruire La Nouvelle-Orléans à la suite de l’Ouragan qui l’a détruite. parfois radicales comme les Rayner scrutinies qu’ont développées les conservateurs britanniques. La restructuration de l’Etat en Grande-Bretagne.Déléguer l’autorité . ce qui requiert la production d’indicateurs.

c’est le cas. Ce sont les mêmes idées (annualisation. Les auteurs qui se sont intéressés aux agences ont montré qu’elles avaient eu pour effet de réduire le poids de la haute fonction publique dans la définition des politiques. des bilans nuancés. en France. Penguin. en pratique. Il s’agit de réexaminer les réglementations pour vérifier si elles répondent toujours aux objectifs qui leur sont assignés et ceci autant du point de vue de l’usager (traditionnellement négligé) que de celui de l’autorité publique. que ce soit au plan national ou au plan local ? Ces bilans soulignent. flexibilité…) qui courent des premières réformes de Philippe Seguin (réforme Balladur) aux lois sur les 35 heures de Martine Aubry (qui a travaillé. 19 Aberbach & Rockman. par exemple. que d’autres ont refusé d’appliquer un certain nombre de ses préconisations (l’Australie s’est interdit de pratiquer le système des agences jugeant contre-productive la séparation de la définition des politiques de leur mise en œuvre. aux réformes introduites par Philippe Seguin). notamment. et sur recommandation de l’OCDE. Et cela. la gestion du temps de travail. Ces réformes ont-elles été aussi efficaces que le promettaient leurs prometteurs ? ont-elles amélioré les performances des administrations. 1997 Le NPM a également favorisé le développement d’outils de gestion publique moins brutaux ou… plus rationnels comme les partenariats privé/public. Governance. l’implication croissante des hauts fonctionnaires dans la définition des politiques avait eu pour effet de créer une véritable continuité dans les projets malgré les alternances politiques. continuité qu’illustre. Ceux qui se sont intéressés aux privatisations ont montré qu’elles n’étaient pas toujours synonymes d’amélioration des performances ou des prix pour les consommateurs. Il a conduit ces dernières années au développement dans plusieurs pays européens. par exemple. a souvent voulu dire qu’il fallait construire des dispositifs qui permettent d’imputer les résultats à des agents) et 2/ d’être attentif à des performances que l’on peut mesurer. ensuit. Back to the future ? Senior federal executives in the United States. Or. voire mitigés des réalisations. le cas aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne19. Le temps des interrogations Si la France qui a pris un retard dans ce mouvement de réforme en est encore à les concevoir et à tenter de les mettre en œuvre. 1993. alors qu’elle était fonctionnaire. la Chine met aujourd’hui en place des politiques volontaristes de recrutement de ses fonctionnaires sur concours pour échapper au clientélisme…). Le recul de l’influence des hauts fonctionnaires dans la définition des politiques pourrait donc favoriser une plus grande variation dans les orientations à l’occasion des alternances politiques. Ce qui dans un environnement en constante mutation paraît de bon sens18. Ce serait. Il 18 On retrouve en France ces préoccupations dans les travaux de la commission Mandelkern sur la qualité de la réglementation. les pays les plus avancés ont acquis une expérience suffisante pour que l’on puisse en tirer des bilans. renversant ainsi une tendance observée dans la plupart des pays occidentaux dans les années 70. La montée en puissance du NPM a également modifié en profondeur les attentes à l’égard du management public auquel on a demandé 1/d’être directement responsable de ses actes (ce qui. Administrative Reform in Western Europe. d’abord. qu’un certain nombre de pays ont ignoré ce mouvement. 1997 . de mesures d’impact de la réglementation. dans à peu près tous les domaines.19 Spirit is Transforming the Public Sector. du Japon. Ils tirent. Edward Elgar.

Nicholas Timins. Elles se sont. ne sont pas moins vives. leur réalisation s’est étalée sur plusieurs générations. Une fois nommé à la tête de l’institution. traduites par un renversement dans les politiques de recrutement : les effectifs des consultants et intervenants extérieurs qui étaient la panacée dans les années 80 ont reculé de 21%. Les nouvelles méthodes de management. D’où le retour de débats en GrandeBretagne sur la meilleure manière de réformer et rationaliser une fonction publique qui présente des défauts proches de ceux que l’on dénonce de ce coté-ci de la Manche21. Les partenariats privé-public. La Banque Mondiale qui en était un ardent défenseur est revenue dessus : il y a des investissements que seule la collectivité publique peut engager. ce ne l’est pas dans d’autres. souci de l’intérêt général). Le Monde citait récemment les propos d’un responsable de la Saur. Les critiques venues de Nouvelle-Zélande. War on waste: can the government cut spending. s’il a un peu d’esprit d’initiative. sont également remis en cause. par exemple. 21 Voir. On y parle de nouveau de rationalisation. On sait que nous n’avons plus de plan depuis des décennies. dont la mise en œuvre s’est heurtée à de nombreuses difficultés. En Occident. Les politiques hésitent à supprimer des institutions qui leur donnent la possibilité de nommer quelqu’un qu’ils souhaitent récompenser sans cependant lui donner un poste politique. inventés en Grande-Bretagne et en Australie et introduits depuis dans nombre de pays. n’ont pas donné pas les résultats escomptés. Le Commissariat au Plan en est en France un bon exemple. mais non plus appliquée comme dans le cas des Rayner scrutinies à quelques départements. Ces débats sont nourris par les évaluations des performances des différentes administrations publiques qui se sont développées comme celle de la BCE (Banque centrale européenne) qui met l’administration britannique en 23ème position derrière la France (dont les performances dans ce palmarès se situent juste dans la moyenne loin derrière celle des Pays-Bas.20 y a débat et si elles ont dans certains cas répondu aux attentes de leurs promoteurs. qui disait : « La construction de grands réseaux d’infrastructures dépasse l’horizon d’une entreprise privée. mais présente l’inconvénient de pérenniser des activités qu’il serait plus facile d’abandonner dans des structures traditionnelles. le pays qui a initié cette révolution. Au delà des motifs classiques (investissements tellement lourds qu’ils ne peuvent être rentabilisés dans l’horizon des entreprises privées. 21/02/2004 22 Jim Traue: Bigger does not mean better. des appels d’offre.dont la France. au moins pour les grands projets. ce responsable. Le Monde. des mises aux enchères qui pourraient représenter jusqu’à 20% du coût global du projet dans certains cas. Confier les missions de la fonction à des agences a des vertus. d’ailleurs. tandis que ceux des fonctionnaires ont augmenté de 28%22. une entreprise spécialisée dans la gestion de l’eau. Les modèles proposés par les théoriciens du New Public Management ne sont pas à l’abri des dérives. Comment a-t-on pu imaginer que nous pourrions tout faire en une génération ? »20 D’autres critiques soulignent le coût de leur préparation. set staff free and change the way it treats the public? Financial Times. comme on l’a vu dans le cas des municipalités britanniques et hollandaises. des Etats-Unis ou de l’Australie). le Canada. 10 mars 2005. Eau : le partenariat public-privé vogue d’illusions en déconvenues. on peut avancer plusieurs raisons d’ordre « techniques ». Pourquoi ces interrogations ? Plusieurs facteurs peuvent expliquer ces déceptions. l’Australie. mais aussi l’Allemagne. mais à l’ensemble de la fonction publique. 22/04/2005 . New-Zealand Herad. sait 20 Laurence Caramel. ce commissariat n’a pas disparu.

21 trouver des missions et. que dans les industries qui demandent des investissements initiaux élevés (comme la pharmacie ou les télécommunications). La concurrence. Il faut. surtout. La rapidité avec laquelle les pompiers de New York en septembre 2001. encore. Pour conclure : un impact durable sur le management de la fonction publique Si interrogations il y a. le tâtonnement politique (où faire passer une route ? une voie ferrée ? comment concilier les intérêts des vignerons et des amateurs de bon vin et ceux des usagers du rail ?) augmente les coûts des projets indépendamment du mode de réalisation. qu’ils auront été plus subventionnés) . enfin. Les grandes entreprises l’ont emprunté pour construire les usines massives des années 30. L’expédition militaire américaine en Irak a donné une belle illustration d’erreur dans le choix des solutions. il est très efficace lorsqu’il faut rapidement mobiliser tous les effectifs. les entrepreneurs hésitant à investir dans des activités très incertaines sans être assuré de pouvoir récupérer leur mise. par exemple. C’est qu’on a le sentiment que le modèle bureaucratique qui s’imposerait à toute la fonction publique quelles que soient les activités. La recherche de compromis entre des logiques contradictoires. il n’y a pas de proposition de revenir en arrière. les électriciens d’EDF en 1999 ont montré les vertus de ce modèle dans les catastrophes. exclure que les solutions retenues étaient inadaptées ou que la conduite du changement ait été mal menée. Même chose pour les britanniques qui avaient mis au point un dispositif de commande des repas au dernier moment. Elles s’en sont progressivement débarrassé depuis le début des années 70. le service au client (plutôt que l’application de la règle) . De fait. a vécu. On sait. des alliés dans la société civile qui interviendront en cas de menace (qui interviendront d’autant plus vivement. souvent efficace. Les privatisations ne sont pas un remède à la difficulté nouvelle qu’est l’allongement des prises de décision dans le domaine public qui augmentent les coûts. ajouter que le modèle bureaucratique si décrié a des avantages dans certaines situations. Le Pentagone a réorganisé il y a quelques années ses troupes sur le modèle du flux tendu très à la mode dans l’industrie. a des limites et peut. Basé sur un système de règles strictes et un modèle hiérarchique. Ce qui est efficace dans des univers sans friction se révèle catastrophique dans des univers d’une grande complexité. les unités américaines en marche vers Bagdad au printemps 2003 se sont trouvées à plusieurs reprises en rupture d’approvisionnement de nourriture et… de munitions. à l’occasion. On ne peut. C’est au tour des fonctions publiques de le faire évoluer. se révéler contreproductive. le monopole qui permet de tirer plus longtemps parti des investissements réalisés favorise l’innovation alors qu’une concurrence trop vive la freine. Le modèle bureaucratique est également très efficace dans les usines administratives qui disposent d’un monopole qui leur évite de devoir faire évoluer leurs produits : il permet de construire des organisations de type taylorien qui emploient un personnel peu qualifié mais peu coûteux à des tâches répétitives. Les projets qui n’ont pas abouti faute d’une conduite du changement efficace sont également très nombreux. ce qui suppose de renforcer le management de proximité et de mettre l’accent sur : les performances et les résultats (plutôt que la sécurité juridique) la compétence qui se construit (plutôt que l’épreuve de concours). Ce modèle inventé par l’Etat s’est dans les années 20 diffusé dans l’ensemble de la société civile.

Il s’agit. plutôt. pour lutter contre le favoritisme et les recrutements politiques que favorisait les pratiques clientélistes. 23 Voir. notamment. le recrutement sur concours a été conçu sous la Troisième République. Plusieurs des mécanismes qui commandent aujourd’hui le fonctionnement de la fonction publique peuvent être remis en cause parce que les motifs qui avaient amené à les créer ont disparu.22 la recherche de l’efficacité économique (plutôt que la course au budget). un des grands théoriciens du management. sur les conseils d’Henry Fayol23. ce qui n’aurait aucun sens et ne pourrait conduire (n’a conduit là où on a tenté l’expérience) qu’à des catastrophes. ses textes sur la réforme de la Poste. Pour ne prendre que cet exemple. Ce qui ne veut pas dire appliquer au secteur public les recettes et les méthodes du secteur privé. de revoir. on peut envisager de s’adresser au marché pour recruter des agents de la fonction publique. . de s’interroger sur leur raison d’être et sur leur efficacité. Dès lors que ce problème a perdu de son acuité. à la lumière des théories modernes du management les pratiques.

On est. selon les performances dans la fonction publique. ces agences semi-autonomes). santé (entre hôpitaux…). Il semble que les médecins soient plus sensibles aux incitations financières que les enseignants. des zones de compétition entre agences… manque d’un système de gouvernance distribuée - - . comme on pourra en juger d’après ces synthèses de plusieurs études réalisées par Simon Burgess et ses collègues de l’Université de Bristol. éducation. Il semble qu’il soit légèrement négatif dans le monde des hôpitaux (mesuré selon le nombre de décès…). en tout cas. très loin de ce qui existe dans le secteur privé . là où ces politiques ont été mises en place. D’où des difficultés : manque de contrôle démocratique sur ces institutions (on voit l’administration échapper au contrôle des parlementaires. Ces bilans sont souvent mitigés.23 Bilan des politiques inspirées du NPM en Grande-Bretagne De nombreux travaux ont été menés ces dernières années en Grande-Bretagne pour évaluer les politiques menées dans le cadre des politiques basées sur le NPM. Les études de bilan actuellement faites montrent : que ces politiques ne se sont pas généralisées : la fonction publique a semble-t-il traîné des pieds. avec. Ce programme a été très étendu puisqu’il y aujourd’hui plusieurs centaines d’agences (plus de 800) qui consomment à peu près le tiers du budget du gouvernement britannique. difficultés de coordination avec des doublons. Rémunérations selon les performances Les britanniques ont beaucoup parlé de l’introduction de rémunérations au mérite. résisté. de l’autre. Il a été lancé sans que soit mis en place un dispositif de contrôle des agences ni conçu un système de coordination. Les agences Le bilan des agences (programme lancé par les gouvernements conservateurs et étendu par le gouvernement travailliste en 1997) est également nuancé. d’un coté l’Europe et. Le bilan invite aux nuances. La compétition entre établissements La compétition entre établissements a été utilisée en Grande-Bretagne dans de nombreux secteurs : service de l’emploi. santé les résultats varient selon les secteurs et selon le mode de rémunération.

administration Carter : création d’une agence spécialisée dans l’audit des projets législatifs et réglementaires . - L’objectif de l’application de cette méthode d’analyse à la réglementation est de donner aux décideurs des instruments pour arbitrer entre différentes alternatives et ainsi améliorer la qualité de la réglementation. de la possibilité même de réaliser ce genre d’analyse au sein du pouvoir exécutif. mais elle repose des principes anciens développés au 19ème siècle par les ingénieurs économistes français (notamment Henri Navier et Jules Dupuit) et utilisée régulièrement en France par les spécialistes des grands équipements d’infrastructure (routes. critiquent sa complexité et doutent. administration Reagan : la méthode d’analyse coût/bénéfice doit être appliquée à toute « major rule » . administration Carter : reprise de cette méthode d’analyse dans le projet de « réinventer le gouvernement » . Cette méthode est aujourd’hui critiquée par de nombreux auteurs qui s’interrogent sur son efficacité (si elle a amélioré la présentation formelle des réglementations en a-t-elle amélioré le fond ?). au travers d’une meilleure circulation des projets réglementaires au sein de l’administration d’évaluer l’impact des mesures sur l’environnement. la santé et la sécurité) . Les principales phases de cette réforme ont été les suivantes : administration Nixon : création de revues de la réglementation (système des « quality of life  reviews » qui tentent. fer…) depuis les années 60 dans le cadre de ce que l’on a appelé la Rationalisation des Choix Budgétaires. administration Bush : le Congrès envisage de généraliser cette procédure et de l’appliquer à des règlements existants. administration Ford : toute proposition de réglementation doit avoir fait l’objet d’une analyse de son impact sur l’inflation . Cette méthode d’analyse est également critiquée sur le fond : est-il légitime que les décisions politiques soient exclusivement basées sur une analyse de type économique ? . Cette méthode a été développée dans les départements law and economics des universités américaines dans les années 60 et 70. pour les plus sévères. Elle consiste pour l’essentiel à réaliser des analyses d’impact qui s’appuient sur une évaluation monétaire des coûts et des bénéfices attendus de la réglementation.24 Petite histoire de l’analyse coût/avantage dans l’administration américaine La réforme de l’Etat aux Etats-Unis a mis l’accent dés le début des années 70 sur l’application de l’analyse coût/avantage (ou coût/bénéfice) à la réglementation.

les Pays-Bas ou la Grande-Bretagne aient développé des modèles identiques. qui s’est. la communication. Cela vient sans doute de que la volonté de réformer l’Etat. mais une bibliothèque de modèles que chacun bricole au mieux de ses besoins immédiats et de ses préférences idéologiques. les théories traditionnelles. acteurs nouveau qui ont en commun de vendre des prestations de main d’œuvre qualifiée qu’il est difficile d’évaluer sur un marché très concurrentiel. le passage de l’un à l’autre se faisant par la sélection des meilleurs : « il faut se comporter de cette manière parce que c’est ainsi que se comportent les entreprises les plus performantes». ces cabinets ont utilisé l’innovation théorique comme outil de pénétration des marchés. modernisent la comptabilité… Tous ces travaux donnent naissance à des théories alternatives du management et de l’entreprise venues d’horizons très différents : cybernétique et sociologie. leur indifférence aux acteurs (courant des relations humaines) et une confiance démesurée dans la rationalité. Ce renouveau de la théorie des organisations aurait pu rester confiné dans les laboratoires universitaires. Ces critiques se multiplient alors même qu’émergent des spécialités nouvelles : des mathématiciens spécialistes de la recherche opérationnelle développent des algorithmes qui fondent la logistique. C’est la recette qu’ont appliquée Peters et Waterman. basées sur les travaux de Fayol et de Taylor. économie et théorie de l’information… Bien loin de pouvoir prendre pour modèle une théorie unifiée de l’entreprise privée et de son management. On ne peut pas dire que la Nouvelle-Zélande. March). disent ses éditeurs. Ils ont transformé en prescriptions (« c’est ainsi qu’il faut se comporter ! ». les thèses du New Public Management ont conduit à des solutions sensiblement différentes. Dire que ces cabinets ont innové et inventé des thèses nouvelles serait excessif. 24 Juste retour des choses ? Les grandes entreprises de la première révolution industrielle se sont construites en copiant les grandes bureaucraties inventées par l’Etat. des déséconomies d’échelle. Dès la fin des années 40. de la motivation intrinsèque… Du fait de ces évolutions. On leur reproche leur manque de rigueur scientifique (Simon. Ce n’est pas ce qui s’est produit du fait de la montée en puissance des cabinets de conseil et des sociétés de service informatique. « traduit » dans un langage accessible par le management les résultats des laboratoires. Ce n’est pas la même chose de dire « je suis à la tête d’une véritable PME » et de dire « Je suis un rouage dans une grande bureaucratie ». Le prix de l’excellence. d’introduire de nouvelles méthodes de management dans la fonction publique inspirées du secteur privé24 est apparue alors même que la théorie du management en pleine rénovation était dans l’incapacité de proposer un modèle unique. vendu à plus d’un million d’exemplaires aux Etats-Unis. tous ceux qui veulent réformer l’Etat doivent faire avec une théorie de l’organisation éclatée qui propose de multiples représentations de l’entreprise qui n’ont souvent en commun que d’être très éloignées du modèle canonique basé sur l’organigramme. il n’y a plus aujourd’hui de théorie unifiée du management.25 Le renouveau des théories des organisations… Là où elles ont été mises en application. les auteurs de l’un des livres de management qui a eu le plus de succès ces dernières années. théorie des coûts de transaction. . recycle et met dans une forme accessible des concepts développés dans les universités : critiques de la rationalité et de la théorie de la décision. « c’est ce qu’il faut faire ! ») les résultats « positifs » des sociologues et des économistes (c’est ainsi que se comportent les entrepreneurs). D’autres « inventent » le marketing. A défaut de pouvoir se différencier par les prix. ils ont le plus souvent « mis en musique ». sont soumises à une vive critique.

Les organisations. March. Barney MEDEF Organigrammes. que l’on peut emprunter. ajuster l’organisation aux individus. la plus fréquente. Les organigrammes relèvent de ce que les mathématiciens appellent des graphes que l’on peut rencontrer sous des formes très variées. la matrice et la maille. ce que l’on attend d’eux. . son importance à la 25 26 Voir. 1946. Représentation Structure. qui définissent leurs missions. Ces modifications font en général l’objet d’investissements importants et passent rarement inaperçues. de tous les graphes. 1975) qui a reproché aux théories de l’organisation leur imprécision et leurs contradictions. il y a. Dans beaucoup d’entreprise. lorsqu’ils ont trouvé leur place dans l’institution. non pas de manière générale. structures arborescentes : le modèle des organisateurs L’organigramme est certainement la représentation la plus ancienne. et résoudre toutes ces difficultés que l’on décrit en disant : « c’est un problème d’homme ». notamment. l’organigramme est utilisé comme un outil de gestion : on le modifie régulièrement pour améliorer les performances. La possibilité de représenter l’entreprise comme une structure hiérarchisée. malgré les travaux approfondis de Mintzberg25. Sabel Cyert. Nous n’examinerons ici quelques unes des représentations les plus courantes de l’entreprise. comme dans le contrat de travail qu’ils ont signé. à leurs capacités. mais de manière plus précise. Les Editions d’organisation. Champy Holmstrom Penrose. des « bonnes pratiques ». elle continue d’intéresser les praticiens qui attachent toujours autant d’importance à ces outils qui donnent un cadre aux collaborateurs. Winter Mélèse March Alchian. Etant. Nelson. la plus fréquente et la plus banale (ce qui ne veut pas dire la plus simple) des organisations. Demsetz Hammer. de lier l’influence d’un acteur. Le monde du travail n’en utilise que trois mais très différentes : l’arborescence (appelée également pyramide). ceux qui offrent le plus court chemin entre le sommet et n’importe quel autre point. ces structures permettent de distribuer dans un espace à deux dimensions les relations de pouvoir. Wernerfeit. est certainement ce qui a amené la tradition à retenir les structures arborescentes de préférence à d’autres formes. mais uniquement des solutions adaptées à des situations toujours différentes. Si. 1982 Ce désintérêt vient pour beaucoup de la critique impitoyable de Simon (The proverbs of administration. son analyse paraît délaissée par les théoriciens du management depuis une trentaine d’années26.26 Cette situation a dévalorisé les thèses tayloriennes du « one best way » et favorisé le développement d’une sorte de relativisme managérial : il n’y a pas de recette infaillible. il n’y a pas une solution unique. ce qui est tout différent. réseau Routine Système Coalition politique Marché Processus Incitations Ressources Compétences Auteurs Mintzberg. Structure et dynamique des organisations.

ils divisent le travail entre leurs collaborateurs en tâches élémentaires : la comptabilité/la production/la vente… Les structures fonctionnelles La division fonctionnelle est la première et la plus courante des formes données à ces structures. Dans les organigrammes fonctionnels. Plus une organisation est importante. comme dans l’exemple suivant : Organigramme fonctionnel Directeur Directeur des usines Directeur de l'U1 Ingénieur en chef Directeur d'atelier Chef d'atelier 1 Directeur commercial Directeur administratif Directeur de l'U2 Directeur du laboratoire Chef d'atelier 2 Le chef d’atelier est dans cet exemple placé dans la branche usines au niveau qui est le sien (soit n-4). utilisent les mêmes outils et exploitent les mêmes informations. les industriels américains étudiés par Chandler. C’est celle sur laquelle ont d’abord travaillé les premiers spécialistes de l’organisation. Pour qu’une information passe entre deux salariés de même niveau n’appartenant pas au même service. à l’organisation de leur entreprise. Très vite cependant ils ont identifié des difficultés.27 place qu’il occupe dans l’organigramme. mais cela multiplie les obstacles. Cette structure a l’avantage de la simplicité et de la clarté. la plus proche de la division initiale du travail : on classe les gens selon leur savoir-faire et on met ensemble ceux qui exercent les mêmes métiers. les effectifs de l’organisation sont décomposés selon deux logiques qui se mêlent et se combinent : une logique des métiers et une logique des positions (hiérarchie). réfléchissant. Dans notre exemple. cette structure rend difficile le pilotage d’organisations importantes qui . il faut qu’elle monte dans ces structures hiérarchiques jusqu’au nœud qui les supervise tous deux avant de redescendre vers la personne concernée. celui-là même qu’utilisent les entrepreneurs lorsque. Ces structures arborescentes ont un autre avantage : elles se prêtent bien à la représentation du raisonnement analytique (on la trouve dans les séries de définition de Platon). Henry Fayol a montré dés le début du 20ème siècle (mais son analyse s’appuyait sur son expérience d’industriel qui datait de la fin du 19ème) que ces structures rendaient difficiles les échanges entre collègues travaillant dans des branches différentes. Chacun est placé dans l’organisation au niveau qui correspond à sa position dans la branche qui correspond au métier qu’il exerce. plus ces obstacles sont nombreux et plus leurs effets gênants. Non seulement cela prend du temps. C’est aussi la plus naturelle. La distance par rapport au sommet mesure le pouvoir de chacun. Comme l’ont découvert dans les années 20. le chef d’atelier ne peut entrer en contact avec un collaborateur de la direction commerciale qu’en passant par le directeur.

Plus radicaux. Les structures multi-divisionnelles Pour résoudre cette difficulté. sa région. sa clientèle…)27 ont pour avantage de réduire les coûts de coordination : l’essentiel des échanges se fait au sein de la même branche et il n’est plus nécessaire de remonter tout en haut de l’organigramme pour mettre en relation la production et le commercial… 27 L’expression est de Luther Gulick. comme celui par clientèle (responsable du marché des PME. Toutes ces nouvelles organisations que l’on a regroupées sous le nom d’organisations multidivisionnelles (« M-form » dans la littérature anglo-saxonne par opposition avec les organisations unitaires ou « U-form ») ou organisations par objectif (le directeur d’une branche a un objectif : son produit. Cette organisation par objectif ne se confond pas avec le management par objectif de Peter Drucker. celle par régions : Division par régions Directeur Direction financière Direction des Régions Région 2 Direction industrielle Région 1 Commercial Région 3 Fabrication Usine 1 Usine 2 D’autres types de regroupement sont envisageables. Fayol proposait la création de ponts. des particuliers…).28 fabriquent plusieurs lignes de produits ou qui interviennent sur plusieurs zones géographiques. du marché des grandes entreprises. comme la division par produits : Division par ligne de produits Directeur Directeur services généraux Directeur Produit 1 Directeur Fabrication Usine 1 Usine 2 Directeur Produit 2 Diecteur commercial Directeur fabrication Directeur Produit 3 Directeur commercial ou. . les industriels américains ont revu la construction même de l’organigramme et proposé de nouvelles structures. même si la filiation de l’une à l’autre est patente. de passerelles qui autorisent les collaborateurs à dialoguer avec des collègues d’autres branches sans remonter toute la pente hiérarchique.

d’avocats… où chaque partenaire est largement rémunéré en fonction du chiffre d’affaires qu’il rapporte. Mais cette plus grande autonomie n’est envisageable que si ces chefs de division ont des objectifs définis dont ils sont tenus pour responsables des résultats obtenus29. On a augmenté la part de la participation au capital et aux résultats (bonus. La principale victime de ce mouvement est celui qu’on appelle le COO (le Chief Operating Officer. partagent des ressources. Il serait peut-être plus judicieux de parler de structures ouvertes. Une enquête réalisée auprès de 300 grandes entreprises américaines a montré que les CEO (l’équivalent de notre PDG) ont plus de contacts avec les chefs de division auxquels on a. clusters). districts industriels et structures ouvertes Autre structure ouverte : ce que l’on a parfois appelé les hétérarchies. en Italie qui ont retenu ces dernières années l’attention des économistes et des géographes30. à construire des organisations plus plates qui diminuent les problèmes de communication. Hétérarchies. Julie Wulf. des compétences… Nous en connaissons plusieurs en France. dans la région de Cholet. ces dernières années. donné plus de responsabilité et d’autonomie28. Ces auteurs ont mis en évidence l’émergence d’organisation hybrides qui empruntent au marché et aux structures hiérarchiques. c’est-à-dire des milieux dans lesquels coexistent des entreprises qui travaillent ensemble. Ces politiques de rémunération rapprochent ces entreprises de ces organisations qui fonctionnent sur le modèle du partenariat : cabinets de consultants. S’il veut diriger d’une même main ces deux entreprises sans intermédiaires. . qui nouent des relations de longue durée avec des 28 Voir là-dessus. Carlos Ghosn insiste sur trois mots clefs : les objectifs. La plus grande mobilité des dirigeants des grandes entreprises dont parle souvent la presse financière. fonctions de support…). Ce mouvement s’est accompagné dans ces grandes entreprises d’une modification substantielle des politiques de rémunération et d’incitation. working paper. The Flattening Firm : Evidence from Panel Data on the Changing Nature of Corporate Hierarchies. elle est une conséquence directe de cette évolutions des structures : s’ils ne réussissent pas à atteindre leurs objectifs.Rajan. 24/03/05) 30 Charles Sabel est l’un de ceux qui a le plus travaillé sur ces phénomènes. un peu l’équivalent de notre directeur général). limitent la paperasserie et réduisent les coûts de coordination (c’est-à-dire d’infrastructure : réduire les couches hiérarchiques agit sur la masse salariale mais aussi sur les frais généraux : locaux.29 A la recherche d’organisations plus plates Le même souci de réduire les coûts de coordination a amené. Carlos Ghosn va devoir construire un système d’information fiable et donner beaucoup plus d’autonomie à ses collaborateurs directs. Ces modèles tout à la fois des entreprises réseau dont nous venons de parler construites sur le modèle du partenariat. matériels. par ailleurs. dans le Jura. des organisations très décentralisées et de ce que l’économiste britannique Alfred Marshall appelait des districts industriels (ou dans le vocabulaire des économistes contemporain. mot valise qui associe hiérarchie et marché. On a parlé à propos de ces évolutions de création d’entreprises réseau. des prestataires de service. un centre de recherche. stock-options…) dans les rémunérations des chefs de division. on les remplace. Le Monde. une université. la transparence (« diriger une entreprise impose un devoir de vérité et de transparence ») et la responsabilité (Dépassons nos frontières. 2003 29 Dans un article publié à la veille de sa prise de direction des deux entreprises. mais on peut également citer les travaux de la Datar sur le même thème. La manière dont Renault et Nissan s’organisent aujourd’hui s’inscrit dans cette logique. Raghuram G.

Il ne semble pas que cela ait changé. mais sans grand succès. Oxford University Press.30 partenaires de toutes sortes et s’organisent en réseau… Les frontières de ces entreprises s’évanouissent en même temps que la distinction entre marché et hiérarchie perd de sa netteté.Kellogg School of Management. On a pu ainsi expliquer la prééminence de la Silicon Valley sur d’autres régions industrielles spécialisées dans les nouvelles technologies (comme la Route 128 près de Boston) par un environnement juridique qui facilite la mobilité des salariés (en Californie. Stratégies et structures de l’entreprise. mis en évidence l’extrême variété des solutions imaginées par les entreprises mais également l’existence de régularités : au sein d’un même secteur. working paper. il peut immédiatement se faire embaucher par un concurrent ou créer sa propre entreprise et faire concurrence à son ancien employeur. on ne peut faire signer à un salarié de contrat d’exclusivité. Quelques études ont bien tenté de comparer leur efficacité. ce qui suggère que certaines structures sont mieux adaptées que d’autres à une activité33. Incentives. Leurs travaux ont montré que la puissance de ces réseaux. Northwestern University . Choisir une structure On aimerait pouvoir donner des recommandations d’ordre général sur le choix des structures. 1980 34 Maskin. Xu. working paper. les sociétés les plus performantes ont en général des structures voisines. Les éditions d’organisation. les structures fonctionnelles semblent plus efficaces - 31 Ce qui va à l’encontre de la thèse classique depuis Adam Smith qui fait de la spécialisation le moteur de la croissance des entreprises. Quian. A Multi-Task Principal-Agent Approach to Organizational Form . C’est évidemment une excellente manière de faire circuler les idées. Les structures par produit sont plus efficaces là où l’on peut facilement lier les rémunérations aux performances (elles permettent. Pierre Regibeau.1997 35 David Besanko. Leurs travaux ont également souligné l’importance des institutions qui facilitent les mouvements. Il ne semble pas que l’on puisse dire ex cathedra que l’une soit préférable à l’autre même si l’on sait que les regroupements par objectifs ont été développés pour accompagner la croissance des grandes entreprises américaines32. les échanges. New-York. si bien que lorsque celui-ci quitte une entreprise. de sélectionner les meilleurs et de se séparer des moins bons . lorsque les résultats dépendent de facteurs extérieurs ou lorsque les rémunérations basées sur les résultats créent de trop grands écarts entre collaborateurs exerçant le même travail dans des divisions différentes. 2000 . de tirer pleinement parti de ce mécanisme de motivation des salariés) . C’est très difficile. Industrial Organization: Theory and Practice. voir Alfred D. lorsque c’est plus difficile. Des travaux britanniques ont. de ces tissus d’entreprise tenait plus à leur diversité qu’à leur spécialisation31. Les organisations basées sur des regroupements par produits ou régions permettent des comparaisons entre unités et donnent au management la possibilité de jouer de la compétition entre responsables. en effet. Les travaux récents qui ont repris cette question concluent de la même manière qu’aucune solution ne présente d’avantage définitif sur les autres : Maskin & alii se sont intéressés à l’impact de l’effet concurrence interne sur les performances34. Diversité qui les rend plus résistants et plus flexibles. à la fin des années 70. 1989 33 Joan Woodward. information and organizational form. 32 Pour une histoire approfondie de ces évolutions.Chandler. Besanko et Regibeau se sont intéressés aux politiques de rémunérations35. à l’inverse de ce qui se passe partout ailleurs aux Etats-Unis.

36 Sur Graicunas et ses calculs. Luther Gulick aux EtatsUnis insistaient sur les avantages des structures « pointues » : un manager ne peut suivre. qui a apporté dans les années 30 la preuve mathématique de l’intérêt de ces structures pointues. L’histoire même des entreprises montre que les structures multi-divisionnelles qui avaient le vent en poupe dans les années 70 sont aujourd’hui en recul au profit d’organisations basées sur des logiques nouvelles qui font un plus large appel aux relations de marché et de partenariat. The Harvard Business Review.att. Lyndall F.V. A. Le passage de 4 à 5 collaborateurs augmente de 20% la capacité de travail. Les gains que le manager réalise grâce à la délégation de tâches sont insuffisants pour compenser l’énergie qu’il doit dépenser pour suivre les relations de ses collaborateurs. Au delà. à développer un double niveau de compétences dans à peu près toutes les disciplines avec des experts au centre et des opérationnels moins qualifiés dans les équipes décentralisées. Voir également. On pourrait également avancer que les organisations par produits facilitent les stratégies de portefeuille et l’abandon des unités les moins efficaces. le nombre de relations à contrôler augmente de manière mathématique. deux relations de groupe (de Tom à Dick avec Harry (ce que Dick pense de Harry) et de Tom à Harry avec Dick (ce que Harry pense de Dick)) deux relations entre ses collaborateurs (Harry avec Dick et Dick avec Harry). L’étendue du contrôle (Span of control) Les premiers théoriciens de l’organisation. ce nombre croissait extrêmement rapidement. Fayol en France. à renforcer le centre chargé d’homogénéiser des pratiques qui ont naturellement tendance à diverger. par exemple. Il a calculé le nombre de relations qu’un responsable (Tom dans son exemple) doit « contrôler». Un responsable qui supervise 12 collaborateurs doit. Graicunas. superviser de manière satisfaisante qu’un nombre limité de collaborateurs.htm. Mais on pourrait opposer à cela les inconvénients des structures multi-divisionnelles qui conduisent à dupliquer les compétences (il faut des spécialistes de chaque discipline dans chaque division). mais de 127% le nombre de relations à superviser. The Manager’s Span of Control. ce qui n’est pas encore le cas. en général de six à dix. après tout. Urwick. Mai-Juin 1956 . C’est un consultant parisien d’origine lituanienne. Dès que l’on ajoute des collaborateurs. Graicunas a montré qu’au delà de 5. Cette variante sera pleinement opérationnelle lorsque tous les services de l’Etat en région seront réunis sous la coupe d’un même responsable (le préfet…). On pourrait encore dire qu’elles favorisent le management par les chiffres et les données financières. Les débats autour des structures n’est pas sans rappeler ceux que suscite la décentralisation politique qui n’est. S’il n’a que deux collaborateurs (Dick et Harry). qu’une variante appliquée à l’Etat du passage d’une organisation bâtie sur le modèle fonctionnel à une organisation de type régional. la complexité mesurée par le nombre de relations qu’il faut suivre augmente tant que ses capacités cognitives se révèlent insuffisantes. Leurs conclusions étaient pour l’essentiel basées sur l’intuition et l’expérience des managers et des militaires. voir http://home.net/~nickols/graicunas.31 (peut-être tout simplement parce qu’elles évitent des politiques de rémunérations contre-productives). « suivre » 24 564 relations36. il doit en contrôler six : deux relations directes avec ses collaborateurs (de Tom à Dick et de Tom à Harry).

ce qu’il est très difficile de représenter dans une structure arborescente. à peine l’encre séchée. Dans les organisations très statiques dont le personnel ne bouge pas. depuis. on l’a vu. l’organigramme est à revoir. qui ajoutent aux retards. ses contacts « officiels » (ceux avec lesquels il collabore de manière quotidienne) .32 Des études expérimentales ont. dés les années 50. Elles sont indifférentes aux individus que l’on confond avec le poste qu’ils occupent et que l’on définit par les responsabilités de son titulaire (qui commande-t-il. H. Elles proposent un modèle de carrière basé sur la progression dans l’arbre. Elles présentent cependant plusieurs inconvénients : elles sont statiques et contribuent à figer la structure alors même que les organisations sont en permanence confrontées à de nouveaux questions. à la paperasserie que dénonçait Simon… - - En pratique.Simon. ces promotions se font. sa spécialité (ses zones de compétences. qui s’éloignent de la production. que contrôle-t-il ? de quoi peut-il être tenu pour responsable). De fait. c’est en général associés à d’autres. L’idée de représenter l’entreprise 37 Bavelas et Leavitt. confirmé la plus grande efficacité des structures pyramidales pointues. par création de niveaux intermédiaires (on crée des postes de cadres. 1969 . Et si le management les utilisent comme outil. De fait. Avec un certain succès puisque l’on a vu s’aplatir les organigrammes des plus grandes entreprises alors même qu’elles ne faisaient que grandir par opérations successives de fusions et acquisitions. s’en sont développées d’autres qui empruntent au monde de l’économie et qui rabattent l’entreprise sur le marché. aux charges de travail des collègues. Les travaux d’Alex Bavelas et Leavitt ont montré que c’est dans les structures centralisées que l’information circule le plus rapidement37. 1948. Les économistes ont toujours éprouvé une certaine difficulté à intégrer cette forme particulière qu’est l’organisation dans leurs modèles. celui-ci dépérit . 38 Carzo et Yanouzas. ses savoir-faire. de responsables. toutes les organisations ont des organigrammes. Réduire le nombre de collaborateurs qu’un manager supervise augmente le nombre de cadres et donc les coûts (salaires) et les contraintes administratives (paperasserie…). rares sont celles qui les tiennent à jour. Limites des organigrammes Le succès des représentations de l’organisation sous forme arborescente vient de ce qu’elle permettent d’analyser les mécanismes de coordination au sein des organisations en termes de pouvoir. L’entreprise comme société de marché A coté de ces représentations classiques des organisations issues du monde du management. tout l’effort des organisateurs ces dernières années a porté sur la réduction du nombre de couches de management. elles doivent constamment changer. L’expérience consiste à mesurer la capacité de 5 personnes dont les communications sont contrôlées à résoudre un puzzle. Cette efficacité a cependant des limites comme l’a souligné. à effectifs constants. à corriger. mais aussi de ce qu’elle facilite la mise en place de mécanismes de contrôle de l’ensemble des salariés. De fait lorsque le management n’intervient pas régulièrement sur l’organigramme. les tâches qu’on va lui demander d’accomplir). Ceux de Carzo et Yanouzas ont suggéré qu’elle venait d’un contrôle plus fin des décisions soumises à différents niveaux hiérarchiques38.

différents chefs de service. Pour les économistes. pourquoi ne pas les mettre en concurrence avec l’extérieur ? Ces logiques ont assez naturellement accompagné tout le mouvement d’externalisation et de recentrage des entreprises sur leurs métiers de base. ces « parasites » limitent leur effort. clients. méthode des coûts complets. un autre modèle a été développé par les spécialistes du marché du travail qui ont mis en évidence l’existence d’un double marché dans les grandes entreprises : le marché externe et le marché interne du travail. Si plusieurs se comportent de la même manière. explique March. si l’on préfère.33 comme un marché a été développée par plusieurs économistes dans des contextes relativement différents : un premier modèle a été développé par des théoriciens qui ont cherché à comprendre le phénomène hiérarchique. notamment au domaine du capital : l’entreprise dispose de ressources en capital que se disputent ses membres un peu comme les entrepreneurs se disputent les faveurs des actionnaires à la Bourse. - Associés à des techniques comptables qui individualisent centres de profit et centres de coût (comptabilité analytique. Proches de Simon. méthode ABC…). Profitant de ce que leur contribution est invisible. l’effort collectif risque vite de se révéler inutile. la thèse de l’entreprise coalition politique qu’ont développée deux spécialistes de la théorie de la décision. Dès lors que les prestations fournies par un service sont assimilées à une opération commerciale. notre rationalité est limitée. le succès collectif est menacé par les comportements de passager clandestin (ou. La pratique de la publication des offres d’emploi internes est une illustration de ces mécanismes de marché à l’intérieur des entreprises. Le dirigeant joue. Cette image d’un marché interne a été appliquée à d’autres domaines qu’à l’emploi. salariés… . L’entreprise comme coalition politique A l’inverse de la thèse sur l’entreprise marché à laquelle on peut reprocher sa dimension théorique (jamais on n’a observé de groupes qui nomment un moniteur). ces auteurs ont critiqué toutes les théories qui font de la décision prise en entreprise le résultat d’une démarche rationnelle. Mais comment expliquer l’émergence d’organisations hiérarchiques dans une société de marché ? Pour répondre à cette question Alchian et Demsetz ont construit un modèle relativement simple qui fait de la hiérarchie une relation contractuelle. le rôle d’arbitre entre les différentes parties prenantes : investisseurs (actionnaires). les agents choisissent un des leurs auquel ils donnent la responsabilité de contrôler le travail de chacun et de sanctionner ceux qui tirent au flanc. Lorsque des agents se réunissent pour réaliser ensemble une tâche qu’ils ne peuvent mener à bien individuellement. paraît plus réaliste. mais les décisions que nous prenons sont le plus le résultat d’un arbitrage entre des positions conflictuelles. Pour l’éviter. Non seulement. La hiérarchie est dans ce modèle « inventée » par les collaborateurs . Ce « moniteur » est rémunéré par le surplus qui reste une fois qu’ont été payés les salariés et les fournisseurs. de tire au flanc) de certains. salariés. fournisseurs. l’entreprise émerge lorsque des coûts de transaction trop élevés rendent les solutions de marché inefficaces : les structures hiérarchiques qui permettent une coordination à un coût plus faible s’imposent alors (Coase). Cyert et March. ces modèles ont favorisé le développement d’indicateurs financiers simples et synthétiques (profit) et la mise en concurrence des services internes et des prestataires extérieurs.

March. ces savoirs qu’elles ont accumulé et qu’elles mobilisent lorsqu’elles prennent une décision qui les rendent prédictibles. On sait comment elles vont réagir. Les Editions d’organisation. que cette vision « politique » des organisations. les exécutent sans plus réfléchir. Ce concept est intéressant en ce qu’il met en évidence tout à la fois la variété des organisations (elles ne sont pas toutes pareilles. les transformer. lorsque les actionnaires ont voulu reprendre le pouvoir au management dans les grandes entreprises américaines. même lorsqu’elles travaillent dans le même univers) et des mécanismes de création de normes de comportements qui relèvent plus de la sociologie que de l’organisation : l’entreprise ne fonctionne pas seulement avec des règles et des procédures. les postes de responsabilité sont confiés à des ingénieurs issus des grandes écoles. ce concept n’a vraiment donné lieu à des développements dans la littérature managériale : il est. Pour ne donner qu’un exemple : on sait que dans certaines organisations. « Même si le pouvoir et l’influence sont des concepts utiles pour beaucoup de situations.66. ce n’est pas une règle écrite (pourrait-on d’ailleurs l’écrire ?). écrit notamment March. Ce faisant. ils ont cassé l’alliance du management et des salariés décrite sous le terme de technostructure par Galbraith au profit d’une nouvelle alliance entre le capital et le management. la décision n’est pas rationnelle. pour conclure. mais on ne sait comment les construire. à la standardisation et qui relèvent pour beaucoup d’un savoir tacite (on sait qu’il faut se comporter de cette manière mais on serait bien en peine d’en écrire la règle). Décisions et organisations. On remarquera. Pas plus que celui de culture d’entreprise qu’il rappelle. Ainsi. Les salariés auxquels on a confié des tâches simples.34 Cette approche cache une critique implicite de la notion de pouvoir. les modifier. Non seulement. et presque par définition difficile d’agir sur des objets aussi rétifs à la saisie et à l’observation que les routines : on sait qu’elles existent. Ces deux auteurs ont appliqué ce concept au comportement des entreprises. p. ce sont ces pratiques. n’aide guère à réviser l’organisation. il doit compter avec les autres. »39 Cette approche laisse la place à la notion de coalition : on s’associe pour atteindre son objectif. Ce concept met également en évidence les limites de la rationalisation. si elle réduit la distance entre les organisations économiques et les autres. mais les personnes chargées des nominations prennent systématiquement et sans même y réfléchir des décisions qui vont dans ce sens et qui connaît l’organisation peut parfaitement prédire ce qu’ils feront. mais celui qui la prend n’est pas complètement libre de sa décision. Il s’agit en général de comportements qui ont échappé à la formalisation. Malgré tous les efforts des organisateurs. ils ont mis au point des politiques de rémunération qui lient leurs revenus au cours de la bourse. en effet. la standardisation et c’est bien ainsi qu’on l’a longtemps entendu. il y a un reste qui leur échappe. L’organisation comme tissu de routines Le mot routine évoque la répétition. répétitives. Les routines. 39 James G. Mais le mot a pris un sens nouveau dans les années 80 avec les travaux de Nelson et Winter. 1991 . ils ne nous ont pas beaucoup aidé à comprendre de nombreux mécanismes de choix sociaux auxquels ils ont été traditionnellement appliqués.

Jacques Mélèse. Editions Hommes et Techniques. souvent empruntés à la thermodynamique et à la cybernétique pour décrire des systèmes de toutes sortes (biologiques. à la suite des travaux des théoriciens des systèmes qui ont développé toute une série de concepts. encore faut-il éviter que les logiques du juste à temps n’empêchent pas les ateliers de production de travailler). Le pilote est celui qui. de rétroaction. cohérents et convergents (il ne faut pas que l’amélioration des performances d’un sous-système se fasse au dépens des performances d’un autre sous-système : améliorer les approvisionnements est une excellente chose. Cette approche d’ingénieur. décide des corrections de trajectoire et manie les leviers adaptés. techniques…) : principe de totalité. cette démarche a donné naissance au développement d’indicateurs sophistiqués qui ne sont pas exclusivement financiers. depuis la cabine de pilotage (le cockpit dit le constructeur informatique SAP) reçoit les données sur la marche de l’organisation et qui. Son originalité tient à ce qu’elle distingue nettement dans le travail du management la définition des objectifs (qui relève de la direction générale) du pilotage qui consiste à guider les différentes parties du système vers la réalisation des objectifs. Tout se passe comme si les impulsions données par les directions générales restaient sans effet sur les opérationnels. pertinents. sociaux. 1984 . Elle a contribué à enrichir la réflexion sur les indicateurs qui doivent être simples. au vu de ces données. Au delà des effets de mode. donne une place décisive au système d’information. Elle a d’ailleurs conduit au développement de réflexions approfondies sur la nature des données dont le pilote a besoin pour suivre et corriger les trajectoires de son appareil.35 L’organisation. L’analyse modulaire des systèmes de gestion. d’équifinalité. des informations sur les écarts entre les réalisations et les objectifs. Ces indicateurs doivent comporter trois éléments : des informations qui permettent d’anticiper la réalisation des objectifs. très liée au développement de l’informatique et notamment des ERP. 40 Voir sur l’approche systémique. ces logiciels intégrés que l’on rencontre dans les grandes entreprises. comme ces balanced scorecards qui associent aux éléments financiers des données sur les ressources humaines. En pratique. des informations sur le fonctionnement interne (taux de rendement…). la montée en puissance de l’informatique dans les entreprises souvent mal vécue par les opérationnels qui avaient le sentiment (justifié) que les informaticiens faisaient passer leurs contraintes et exigences avant celles de l’entreprise. d’homéostasie. sur la capacité de l’organisation à changer…). sur les clients. d’où l’intérêt pour la courroie de transmission. - L’analyse systémique a donc consisté à construire une maquette de l’entreprise qui mette en évidence cette courroie de transmission qu’est le système de gestion appelé système de pilotage40.système Ce mode de représentation des organisations est apparu dans les années 60. le système de gestion. l’application des modèles systémiques au monde des entreprises paraît liée à l’émergence de deux difficultés : la découverte du fossé qui s’est creusé dans les grandes organisations entre les choix stratégiques des directions générales et le fonctionnement des services de production.

elle néglige elle aussi les acteurs complètement absents de ses modèles. Mais. formulaires…). Là où les approches de type organigramme sont exclusivement top-down. liée à l’informatique puisque son objectif premier est de modéliser l’organisation pour pouvoir introduire des automatismes. Elle repose sur un découpage de l’organisation en une série de processus. et. L’organisation comme série de processus Cette approche plus récente dont on a beaucoup parlé à l’occasion des grands projets de Business Process Reengineeering des années 90 est. des « protocoles » ou contraintes (règles. de règles. Ainsi.36 Cette approche systémique a le mérite d’intégrer la notion de feed-back. la gestion des absences. de méthodes organisés autour d’un objectif. le font évoluer. Un processus comprend plusieurs éléments : 41 un début et une fin (que l’on pourra appeler l’objectif du processus). elle aussi. Par là on entend un ensemble de procédures. comme on peut le voir sur ce schéma d’un système de contrôle de production41. la formation. des ressources (matérielles ou humaines) sollicitées. des tâches exécutées dans un certain ordre (séquence). L’analyse modulaire des systèmes de gestion . les rémunérations. extrait de Jacques Mélèse. des événements qui enclenchent le processus. enfin. elle introduit la possibilité pour la production d’imposer ses priorités à la direction. le recrutement… sont autant de processus des ressources humaines.

suivi d’un ou plusieurs autres événements (la réception de l’arrêt maladie…). (…) Les leaders sont limités. un membre de la direction des ressources humaines. les personnes chargées de cette saisie… des « protocoles » (code du travail. p. Cette analyse a un triple intérêt. »43 On ne peut pas faire ce reproche aux travaux de ce que l’on appelle la nouvelle économie des organisations. dans la réalisation des objectifs de l’organisation par les contraintes qui leur sont imposées par les capacités. de simplifier. Les organisations. Elle permet : d’homogénéiser. accords d’entreprise. le retour du salarié au travail qui correspond à l’objectif du processus : avoir géré l’absence du salarié). des tâches (saisie de l’absence. d’automatiser le flux des données : ces analyses sont apparues en même temps que les technologies informatiques du workflow. un responsable hiérarchique. d’éliminer les boucles inutiles. les grandes surfaces demandent à leurs employées de caisse de sourire). que quelqu’un saisisse les événements (durée de l’arrêt maladie). - Ce processus peut lui-même se comporter comme un élément déclencheur d’autres processus : une absence de longue durée peut entraîner le recrutement d’un intérimaire… Cette analyse ignore la structure hiérarchique de l’organisation. des ressources : les outils de saisie des absences. comme dans les systèmes utilisés pour gérer les personnels intérimaires (c’est le client qui déclenche l’émission de la facture chez le fournisseur en envoyant les informations sur les heures réalisées) ou pour les fournitures de bureau (c’est le client qui déclenche la livraison en lançant sa commande). la résistance et le coût de ces simples « machines ». 43 Simon. mais ceci peut être fait indifféremment par une assistante. ils peuvent même déborder les frontières de l’entreprise. du secteur. March. de normaliser les processus au sein de l’entreprise voire au sein de l’industrie. décision de recruter un intérimaire…). comme avec les systèmes EDI qui intègrent systèmes d’achat des clients et systèmes de livraison et de facturation des fournisseurs42. règles de fonctionnement…). Il 42 On peut en donner de nombreux exemples. de rationaliser. mais aussi son découpage en services et départements : les processus sont en général transversaux. La nouvelle économie des organisations Ces différentes approches souffrent du même défaut déjà mis en évidence par Herbert Simon : elles ne font guère de place aux hommes. Elle permet d’envisager leur production comme celle de produits industriels. la rapidité. Il faut.37 On pourra ainsi représenter le processus de gestion des absences de la manière suivante : il y a un événement déclencheur : l’absence du salarié. « La théorie traditionnelle de l’organisation considère l’organisme humain comme une simple machine. le dernier événement étant celui qui permet de clore le processus (en l’espèce.34 . Elle paraît particulièrement efficace dans le monde des services qui a longtemps négligé ses processus au profit des comportements (plutôt que d’améliorer le processus de paiement. dans notre exemple. Elle ignore également l’organisation et la division en postes de travail.

Cette réponse a l’intérêt de lier organisation et politique de rémunération. On ne peut offrir un salaire variable que si l’on peut mesurer la performance des travailleurs. Milgrom & les théoriciens de ce que l’on peut appeler la nouvelle économie des organisations reprennent cette question. un salaire variable avec des commissions calculées d'après les performances ? Pourquoi créent-elles dans certains cas des franchises et dans d’autres des services intégrés pour vendre les mêmes produits dans des environnements voisins ?… Leur réponse est très pragmatique. ce sont les ressources auxquelles chacune a accès. Il convient d’ajouter qu’elles contribuent à réévaluer le rôle du management de proximité puisque c’est lui qui en pratique organise le travail et distribue les tâches. il aura naturellement tendance à concentrer ses efforts sur la première qui lui garantir de meilleurs revenus. La réponse classique à cette question a été apportée. Edith Penrose. faible dans certains cas. chaque fois. Birger Wernerfeit et Jay Barney qui l’ont . on l’a vu à l’occasion des discussions sur les organigrammes. La question centrale de ces auteurs est un peu l’inverse de celle posée par Alchian et Demsetz. Lorsque ce coût est faible. l’une qu’il est facile de mesurer et l’autre qu’il est difficile de quantifier. il faut qu’elles soient rares. Les mêmes analyses conduisent à préférer des délégations complètes de tâches à des délégations partielles : lorsque la délégation est complète. Ils ne tentent pas de transformer l’entreprise en marché. Ce qui dans cette théorie distingue les entreprises les unes des autres. élevée dans d’autres. L’employeur a donc intérêt à séparer les deux missions. L’exemple s’applique bien aux commerciaux qui privilégient les ventes immédiates et négligent les actions de long terme. en fait. Les théoriciens. de salaire variable que l’on étudie dans la fonction publique. Or. Elle invite à regarder avec beaucoup de prudence tous les projets de prime de rendement. Les entreprises recrutent et salarient des travailleurs parce que cela leur permet de construire une relation hiérarchique plus efficace que les relations de marché dans un certain nombre de cas. il est plus avantageux de créer des salaires fixes. ils se demandent bien au contraire pourquoi l’entreprise offre des contrats de travail à ses salariés quand elle pourrait faire appel à des travailleurs indépendants. Ainsi disent-ils. l’accent sur les produits et les services. les entreprises offrent-elles à certains un salaire fixe et à d'autres. par Ronald Coase et reprise dans les années 70 par Oliver Williamson. cette mesure a un coût. se demandent-ils. il est en général plus facile de quantifier et mesurer les performances. à rémunérer la première avec une part variable et la seconde uniquement avec un salaire fixe. comme chez les commerciaux qui ne vendent qu’un produit. Pourquoi. l’entreprise a intérêt à mettre en place des systèmes de commission Lorsqu’à l’inverse. en fait. dans les années 30. que la transaction marchande ne peut se faire sans coûts élevés Holmstrom. difficiles à imiter et à remplacer. La ressource based view met au contraire l’accent sur les ressources que les entreprises peuvent mobiliser. qui a initié cette théorie à la fin des années 50. lorsque la mesure est facile. Pour que ces ressources fassent la différence.38 s’agit de travaux relativement récents qui s’intéressent aux incitations et motivations des salariés. mais en partant de l’analyse des politiques de rémunération. de montrer que ces deux domaines que l’on envisage rarement ensemble sont. liés et qu’on ne peut pas introduire des rémunérations variables partout. La ressource based view de l’organisation et le capital immatériel Dans les approches traditionnelles de l’entreprise. on met. elle est difficile et coûteuse. lorsqu’on confie à un salarié deux tâches.

comment passer des compétences individuelles aux compétences collectives. qu’elle est un élément majeur de la performance mais pas le seul. celles de l’entreprise. Ces analyses ont mis en évidence l’importance de ce que l’on pourrait appeler le capital immatériel des entreprises. qu’elle ne peut être évaluée que lors de sa mise en oeuvre. né des déceptions des grandes entreprises qui ont utilisé dans les années 80 les outils de GPEC jugés trop rigides. leur imitation par des concurrents. mais aussi leurs marques. et nous les gérons un peu de la même manière. leur réputation… Elles ont contribué au succès du benchmarking. donc. La généalogie de ce concept renvoie pour partie à la notion de capital humain développée par Gary Becker et quelques autres : nos savoirs. de la théorie du management telle que l’ont développée les professionnels du management. originales : la compétence la notion d’amélioration continue la transversalité La compétence Le mot compétence est entré à la fin des années 90 dans le vocabulaire des spécialistes du management. leur savoir-faire. Les moyens affectés. qu’elle ne s'observe que dans l'action. leur copie. pour beaucoup. la Gestion Prévisionnelle des emplois et des carrières (la GPEC) est devenue Gestion Prévisionnelle des Compétences. les conditions de réalisation.39 approfondie dans les années 80. . Elles ont également favorisé la montée en puissance des services juridiques auquel on demande de protéger ce capital et de se battre contre tout ce qui pourrait le menacer (contrefaçons…). Ramené au monde du travail. trop lourds et trop orientés vers les ressources humaines et leurs concepts (comme celui de qualification) qui ne correspondent pas complètement à ce qu’attendent les opérationnels. en s’inspirant tout à la fois de ces analyses théoriques et des innovations du terrain. Outil classique des DRH. nos connaissances sont un capital au même titre que nos actions en bourses ou nos propriétés mobilières et immobilières. Disons qu’elle est une combinaison de savoirs. Les théories managériales Si l’on regarde du coté des acteurs. les cabinets de conseil et consultant. comment construire des organisations apprenantes qui permettent d’augmenter les compétences des salariés et. leur portefeuille de brevets. l'environnement managérial pèsent également sur le niveau de la performance. l’expérience acquise. les compétences de leurs collaborateurs. ont beaucoup insisté sur les mécanismes qui protègent ces ressources et évitent leur diffusion dans l’économie. les acteurs qui ont conscience de sa valeur se battent pour l’augmenter et le valoriser au mieux. Le concept de compétences est d’ailleurs. La compétence n’est pas un concept parfaitement défini. de toutes ces techniques qui permettent de se comparer à d’autres pour trouver leur secret. On ne compte plus le nombre de livres qui lui sont consacrés qui expliquent comment intégrer les compétences dans le calcul des rémunérations. leur capital intellectuel. Ils se soucient de leur valeur sur le marché du travail et attendent de leur employeur qu’il leur donne les moyens de l’augmenter. on voit émerger trois figures nouvelles.

la réponse à un appel d’offres. elle remplace les qualifications qui restaient attachées au poste de travail. les données sont traitées par la DRH. de son organisation. Les qualiticiens ont également introduit l’idée que l’on pouvait donner un contenu positif aux engagements de l’entreprise sur la qualité des produits et services. il est peu probable qu’ils aient le même portefeuille de compétences puisque celui-ci comprend les emplois tenus auparavant. elle est aujourd’hui partagée par toute l’entreprise. souvent très abstraites. Cette idée joue un rôle important dans les évolutions des entreprises. La transversalité Cette idée s’est développée dans deux contextes très différents l’un de l’autre : celui de la gestion par projet et celui du Business Process Reengineering qui vise à rationaliser. que celui basé sur des routines décrit par Nelson et Winter. Révolutionnaire. automatiser des procédures administratives complexes. on fait l’hypothèse que les pratiques courantes peuvent être améliorées. la réalisation d’un projet…). moderniser. la gestion des temps était l’affaire de la seule direction des ressources humaines.40 Mais elle renvoie également à la théorie des ressources humaines sur la personnalité. à la démarche d’individualisation des relations salariales : à ce titre. éventuellement à mes dépens. La gestion par projet amène à réunir pour une période courte des collaborateurs appartenant à des services différents sur un objectif commun (la mise en place d’une réforme. elle en déduit les compétences dont elle aura besoin. savoir-être. ils ont proposé des méthodes pour garantir a priori cette qualité : il suffit que l’entreprise applique des normes de production jugées bonnes par la collectivité des experts. cette idée l’est dans la mesure où elle renverse tant le modèle administratif basé sur des règles décrit par Weber. Il ouvre la porte à l’articulation des stratégies individuelles et collectives : l’entreprise décrit ce qu’elle sera dans dix ou quinze ans. sa qualité). Le management doit en permanence douter de lui. savoir-faire. Deux salariés pouvaient avoir les mêmes qualifications. Le Business Process Reengineering amène à construire des systèmes d’information qui ne respectent plus les frontières des organigrammes. organiser la production… 44 Voir notamment les actes des journées de Deauville (1998) . les missions qui lui ont été confiées… Ce concept dont l’élaboration doit beaucoup aux travaux du Medef44 rend caduques les logiques de la rémunération à l’ancienneté et du recrutement sur concours. de ses procédures. Ces normes. les affecter à des postes. Plutôt que de s’appuyer sur la réputation ou l’expérience directe (je goûte un produit et je teste. Elle participe. enfin. font l’objet de procédures de certification : on vérifie que l’entreprise les applique effectivement. utilisée pour recruter les salariés. les jobs réalisés. Hier. La notion d’amélioration continue et les projets qualité Ce sont les qualiticiens qui ont introduit cette idée d’une certaine manière révolutionnaire que les organisations devaient en permanence évoluer. mais produites par les directions opérationnelles qui les utilisent pour construire des plannings. La compétence se confond chez de nombreux auteurs avec le triptyque savoir. Chaque fois qu’on lance un programme qualité. ses collaborateurs construisent des stratégies pour acquérir ces compétences ou valoriser celles qu’ils possèdent ailleurs.

d’essence technocratique. qui s’intéressent aux jeux des acteurs. n’a pas grand chose à voir avec ceux. dans certains cas. . aux routines qu’ils mettent en œuvre. qui s’inspirent du marché ou ceux. Ce mouvement d’intégration est aujourd’hui relativement peu développé. sinon avec les administrations qui se sont très tôt intéressées à des technologies leur permettant d’automatiser la collecte des données et de créer des branchements entre leur informatique et celle des entreprises. d’essence sociologique. mais elle ajoute à la difficulté de la tâche du manager qui doit choisir. Mais cette liste suffit à mettre en évidence la première caractéristique du renouveau des théories du management : leur grande variété. Un examen plus complet mettrait sans doute en évidence d’autres représentations de l’entreprise et des organisations économiques modernes. déborder les frontières de l’entreprise grâce aux outils informatiques qui permettent de connecter. Pour conclure Cette synthèse n’est en rien exhaustive. Toutes ces thèses ne s’appliquent pas également à toutes les organisations. d’essence libérale. on découvre que leurs modèles s’appliquent en priorité à certains types d’organisation. Vouloir plaquer sur une organisation des solutions imaginées pour d’autres qui ne lui ressemblent que de très loin n’est certainement pas la meilleure garantie de succès. de fédérer des organisations différentes.41 On a vu que cette transversalité pouvait. Lorsqu’on lit dans le détail leurs auteurs. Sans doute est-elle un tribut à la complexité de ces organisations qui ne se laissent pas facilement résumer. Ce l’est d’autant moins que ces différentes représentations renvoient à des schémas idéologiques assez différents : le modèle systémique.

affaires culturelles. urbanisme et habitat. Quelques villes ont tenté d’échapper à cette logique de l’organigramme fonctionnel en créant des structures de quartier dirigées par un élu qui a la haute main sur les services dans la zone dont il a la charge. On est dans la logique des structures fonctionnelles classiques. Ce qui modifie de manière significative le jeu de pouvoirs au sein de la collectivité. A l’inverse. juridique). Des organigrammes de ce type peuvent être utiles pour rapprocher les services des citoyens et améliorer la qualité des prestations. un râteau étroit veut dire un contrôle plus serré sur les services qui peut tenir à l’écart les élus. mais leur mise en place est relativement complexe puisqu’ils supposent une structure de type matriciel : Direction générale des services Service 2 Service 3 Service 1 Elu. affaires sociales.42 Organigrammes dans les villes Les organigrammes des collectivités locales se ressemblent souvent beaucoup. au contraire. D’autant qu’il favorise la création de baronnies dont les patrons dont les patrons sont jaloux de leur influence. Il y a de fortes chances que le DGS laisse une marge d’autonomie à ses directeurs ou. Dès lors que l’on entre dans le détail. abandonne aux élus une partie du contrôle du travail. On y retrouve la même structure avec une direction générale des services qui couvrent de 15 à 20 services qui se partagent entre services opérationnels (services techniques. quartier 3 Service … . éducation et jeunesse. il contrôle un râteau très important. Un râteau très large veut dire un contrôle direct sur un très grand nombre de services et donc une charge de travail élevée. dans d’autres. Certains sont très ressérés. le DGS n’a sous ses ordres qu’un nombre limité de directeurs généraux adjoints. on s’aperçoit de nuances importantes. communication et relations publiques. finances. réglementation et prévention/protection) et services fonctionnels (Ressources humaines. plutôt. quartier 2 Elu. quartier 1 Elue. logistique et informatique.

éventuellement des risques. originaire de Carcassonne. Un autre. On en conclue parfois que « savoir diriger. parlait toujours extrêmement doucement. non que leurs auteurs manquent d’intelligence. mièvres. Cette difficulté vient sans doute de ce que le management est. Un troisième était presque toujours en colère. Il travaillait dans un immense bureau alors que la plupart de ses collaborateurs. qui laisse ses collaborateurs dans l’incertitude se donne la liberté de retarder sa décision. « S'il y avait une seule recette pour être leader. un talent. la colère l’accent trop prononcé mettent à distance les collaborateurs et les force à agir. mais ils utilisent presque toujours un ton qui suggère qu’ils tiennent pour évident et acquis ce qui a fait leur succès. cela ne s'apprend pas ! Cela vient naturellement. des hommes et de la manière de les faire agir que l’on met en œuvre dans l’exercice du pouvoir. une connaissance et une manipulation d’autrui qui n’est en rien propre au monde du travail. Le manager qui reste dans l’ambiguïté. Il y raconte comment son père. à prendre des décisions. » On voit ce que discours peut avoir de rassurant pour les lecteurs de ce magazine : s’ils occupent une position enviable.43 Dans la boite noire du management Modéliser le comportement des managers Modéliser le comportement des managers pour en tirer des normes ou des bonnes pratiques est sans doute une des choses les plus difficiles qui soient. c’est une science de la société. Le chuchotement. Le premier. dans ses échanges une langue si fortement accentuée alors même qu’il était capable de parler le français le plus correct. qu’ils soient incapables de raisonner sur leur pratique. Une petite minorité. fondamentalement. comme si le management était un don du ciel. peu conventionnelle. utilisait. très éloignée en tout cas de ce que recommandent les meilleurs livres de management. Ce sont des comportements sociaux. poursuit l’auteur de cet article. Les ouvrages que rédigent les managers qui ont fait de belles carrières sont le plus souvent décevants. C’est le philosophe Louis Althusser qui donne dans ses mémoires la meilleure explication de ses comportements. ce qui retirait l’envie d’aller le voir. On remarquera également que ces comportements ne sont pas permis à tout le monde. à ceux qui ont le goût. pour beaucoup. restaient à la porte si bien qu’ils n’entendaient à peu près rien de ce qu’il leur disait. que beaucoup de ses collaborateurs sortaient de son bureau sans avoir compris la moitié de ce qu’il avait dit. un simple geste social devient tout à la fois acte de management et astuce stratégique. cela se saurait ! Il ne s'agit pas de plaquer des comportements appris dans des livres ou de reproduire la façon de réussir de tel ou tel pour y arriver. de ne la prendre qu’après que d’autres aient proposé des solutions. renforcent la position hiérarchique et contribuent à fabriquer l’autorité. octobre 2003 . l’auteur d’un article sur le management publié dans une revue destinée aux cadres45. de manière significative. et auxquels l'occasion est donnée de le faire. fondamentalement. Ils marquent la différence de statut. patron très respecté d’une grande entreprise. A plusieurs reprises. Un geste de communication. Ce à quoi son père répondit : « Mais ils trouveront bien ». l'aptitude et la volonté d'assumer la responsabilité d'une entreprise. une pratique sociale qui repose sur une compréhension des rapports sociaux. j’ai rencontré des chefs d’entreprise qui se comportaient de manière étrange. c’est qu’ils la méritent. banquier de profession. intimidés. grommelait lorsqu’il parlait à ses collaborateurs au point qu’un jour son fils lui fit remarquer qu’ils ne comprenaient certainement pas ce qu’ils disaient. Il 45 L’expansion. âgé. cela ne s'apprend pas » comme l’affirme. On peut toujours s'améliorer mais.

44 paraît cependant difficile de tirer une conclusion aussi radicale de l’observation des pratiques des managers qui ont réussi. Que le management exploite des compétences sociales veut tout simplement dire : - qu’il n’y a pas de « one best way » : on peut avoir de l’autorité en utilisant des manières, des techniques, des styles différents, - que des comportements efficaces dans certaines circonstances ne le sont pas dans d’autres. Quand on dit qu’il y a des gens qui ont une autorité naturelle, on veut probablement tout simplement dire qu’ils savent se comporter de manière autoritaire dans les bonnes circonstances et de la bonne manière. - que l’autorité ne s’enseigne pas, mais s’apprend par l’observation, la réflexion sur soi, sur autrui. C’est un exercice intellectuel : l’homme qui a de l’autorité est celui qui a développé tout à la fois un respect pour l’autorité et la curiosité pour celle-ci, curiosité qui l’amène tout à la fois à observer les comportements de ceux qui ont de l’autorité et à les imiter. Cette dernière idée souligne que beaucoup dépend de l’environnement, de l’éducation que l’on a reçue, des postes que l’on a occupés, des rôles sociaux que l’on a tenus. Une étude américaine a montré, de manière assez insolite, que l’autorité des femmes (assertiveness) avait varié dans le temps. elle avait progressé de 1931 à 1945, diminué de 1946 à 1967 et repris sa progression de 1967 à 199346. Or, lorsque l’on regarde les dates, on voit bien à quoi cela correspond : la première phase de croissance correspond à la grande crise économique et à la guerre qui ont donné à beaucoup de femmes la possibilité de prendre des responsabilités, d’exercer une autorité et, donc, d’apprendre à se comporter de manière autoritaire. La phase suivante correspond un retour aux valeurs plus traditionnelles, tandis que la dernière phase commence au moment où les féministes commencent à engranger leurs premières victoires sur le machisme. Le discours féministe qui affirme la capacité des femmes à occuper des positions de responsabilité améliore l’estime de soi des femmes, tandis que les actions menées par les organisations féministes donnent aux femmes la possibilité d’accéder à des postes de responsabilité et donc de faire l’apprentissage des comportements d’autorité. Les styles de leadership Qu’il n’y ait pas de one best way explique sans doute que la littérature sur le management consacre tant de temps à créer des typologies, à classer les managers selon la manière dont ils se comportent dans l’exercice de leur fonction. La question de l’autorité Beaucoup de ces typologies tournent autour de l’exercice du pouvoir, de l’autorité. La littérature sur le sujet est abondante et elle met en général l’accent sur deux idées : l’efficacité d’une équipe, d’un groupe dépend de la qualité de son manager, pour qu’un manager soit efficace, il faut que son style s’adapte à la situation et aux individus avec lesquels il travaille.

Ces deux idées paraissent de bon sens. Elles ne sont cependant pas évidentes. On pourrait très bien concevoir que l’efficacité d’une équipe soit indépendante de la personnalité de son supérieur hiérarchique. C’est bien d’ailleurs ce que l’on observe dans un certain

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JM.Twenge, Changes in women's assertiveness in response to status and roles: a cross-temporal metaanalysis, 1931-1993, Journal of Social Psychology, juillet 2001.

45 nombre de cas. Dans l’entreprise bureaucratique qui fonctionne sur des systèmes de règles et de routines, le rôle des dirigeants est limité. On peut d’ailleurs, à titre d’expérience de pensée, se demander ce qui se passerait si les dirigeants de l’entreprise ou de l’institution dans laquelle on travaille disparaissaient. Combien de temps faudrait-il pour que cela se fasse sentir dans les résultats ? Dans certains cas, ce serait probablement très rapide, dans d’autres, cela pourrait sans doute prendre beaucoup plus de temps. Je ne vous invite à cette expérience de pensée un peu baroque que pour souligner 1/ que le management ne fait pas tout et, 2/ que son influence sur la bonne marche des affaires dépend pour beaucoup de l’organisation. Deming, le grand théoricien de la qualité, estimait que travailleurs et le management ne contribuaient que pour 15% à la bonne marche d’une entreprise, les 85% restant venaient du système. Ce ratio n’a rien de scientifique, mais on peut penser qu’il varie d’une institution à l’autre. Il est probablement plus faible encore dans les organisations qui bénéficient d’un monopole, respectent des règles extrêmement strictes (il s’agit en général d’activités dangereuses) et demandent des investissements très lourds : industrie nucléaire, transports ferroviaires, compagnies aériennes, industrie chimique… Il est certainement plus élevé dans des organisations soumises à la concurrence (le client mécontent de la manière dont on l’a accueilli va ailleurs) dont les réglementaires sont légers et les investissements faibles. Dans le premier cas, l’essentiel du management repose sur des check-lists préparées par des bureaux des méthodes : on vérifie que l’on a bien fait ce que l’on devait faire, dans le second, il repose beaucoup plus sur des logiques de l’apprentissage et des jeux répétés d’essais et d’erreurs qui mobilisent les acteurs de manière complètement différente47. Etre autoritaire ou pas Mais revenons aux théories du leadership. Les auteurs qui ont examiné cette question, ont souvent distingué quatre types. Hersey et Blanchard ont construit une grille selon deux axes : celui de l’encouragement et celui de l’encadrement : <-Encourager

Epauler Déléguer Encadrer ->

Entraîner Diriger

Evans et House distinguent également quatre types : le style directif qui donne des consignes et construit des règles, le style nounou qui établit de bonnes relations dans le groupe et est attentif aux besoins de ses collaborateurs, le style participatif qui consulte et informe,

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Cela ne veut naturellement pas dire qu’il y a moins de managers dans les organisations du premier type. Il y en a souvent autant sinon plus que dans les organisations du second type, mais il contribue à alourdir la structure en créant des activités qui rappellent ces usines fantômes de l’ex Union Soviétique : on travaille beaucoup mais on ne produit rien (projets systématiquement avortés…).

46 le style entraîneur sportif qui donne des objectifs ambitieux et affiche sa confiance dans son équipe.

Vroom et Yetton s’intéressent plutôt à la manière dont les dirigeants sollicitent leurs collaborateurs lorsqu’ils prennent une décision. Ils distinguent : l’autocrate qui prend des décisions en s’appuyant sur les seules informations en sa disposition, l’autocrate qui recherche des informations auprès de ses collaborateurs avant de prendre seul une décision, le manager participatif qui consulte individuellement chacun de ses collaborateurs avant de prendre une décision qui vise en général au consensus, le manager participatif qui consulte le groupe collectivement pour construire une décision qui fait le consensus, celui, enfin, qui se comporte en modérateur du groupe et qui aide celui-ci à accoucher d’une décision.

Blake et Mouton ont, eux, classé les managers dans une grille selon qu’ils sont plus attentifs aux individus ou aux tâches, ce qui leur permet de distinguer le prudent, le politique, le meneur et l’autoritaire. Ces analyses donnent lieu à des jeux amusants, à des tests qui permettent de se positionner sur l’une ou l’autre des cases de ces grilles. Elles sont surtout intéressantes en ce qu’elles analysent les comportements des managers dans les situations de décision et montrent qu’ils doivent en permanence arbitrer entre : rapidité de la décision et qualité de l’information, construction du consensus et rapidité de la mise en œuvre, diviser pour régner ou construire un groupe solide, se préoccuper du confort de ses collaborateurs ou de la réalisation des objectifs et tâches que l’on a reçus de sa propre hiérarchie. La délégation On peut classer les managers selon d’autres axes que l’exercice de l’autorité, on peut également les distinguer selon la manière dont ils délèguent et partagent le travail avec leurs collaborateurs. Il existe là aussi une abondante littérature de qualité variable48 qui se soucie pour l’essentiel de la délégation des responsabilité. La délégation ne se limite bien évidemment pas à cela. Il convient, de fait, d’en distinguer deux types : la délégation d’autorité que l’on trouve dans la délégation de signature qui obéit à des règles précises, inscrites dans la définition des postes, et qui consiste à donner des autorisations de réaliser des actions qui engagent l’institution (acheter, vendre, recruter…), la délégation de responsabilité qui est informelle et dépend des pratiques de chacun.

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Parmi les publications récentes sur le sujet, on citera notamment Déléguer, de S.Savel, JP.Gauthier et M.Bussières, Les éditions d’Organisation, 2000

mais sur la qualité de son . réseaux…) que l’organisation n’aurait pas pu autrement mobiliser : confier le budget de la communication à un ancien journaliste met à disposition de l’information un carnet d’adresses que le même collaborateur confiné dans des tâches exclusivement techniques n’aurait jamais ouvert . » Dans le premier cas. Et ceux qui ne sont pas dans la boucle s’y glissent. explique-t-elle de se dégager du quotidien. La délégation de responsabilité Mais revenons à la délégation des responsabilités que l’on devrait plutôt appeler partage des responsabilité avec ses collaborateurs : que prend-on en charge ? que leur abandonne-t-on ? et comment procède-t-on ? La littérature managériale insiste en général sur ses avantages pour celui qui délègue : elle permet. Déléguer contribue à motiver. allonge les délais sans améliorer le contrôler. Le fait pour un chef de service. trouvez le meilleur organisme de formation » et « j’ai l’impression qu’il y a des problèmes de compétences dans cette équipe. en fait on ne contrôle plus du tout. On les rencontre très régulièrement lorsque que l’on installe des systèmes d’informations modernes qui utilisent des techniques de workflow qui automatisent les validations. informations. alourdit les processus et encombre les acteurs de tâches qui seraient aussi bien menées sans leur intervention. voyez s’il faut organiser une formation. bien sûr. C’est en ce sens qu’on l’utilise lorsque l’on confie à un jeune collaborateur que l’on connaît mal une tâche relativement complexe ou lorsqu’on laisse les salariés se partager des missions plus ou moins complexes : la délégation du choix amène les salariés à se classer d’eux-mêmes selon leurs capacités. de dire qu’il souhaite valider les absences de ses collaborateurs n’élimine pas les contrôles existants : le chef d’équipe. les signatures. à faire des efforts pour atteindre l’objectif qu’on lui a fixé. On peut d’ailleurs montrer assez facilement les effets pervers des organisations qui font remonter au sommet les contrôles. les validations. l’organiser et éventuellement la contrôler. les plus aptes prenant les travaux les plus complexes.47 La délégation d’autorité Ces deux types de délégation sont dans les faits souvent liés. Ce n’est pas la même chose de dire à un collaborateur : « il faut former cette équipe. plus. ce qui augmente leur charge de travail. Lorsqu’un responsable explique qu’il veut signer tous les courriers adressés par son équipe. de progresser personnellement et de préparer sa carrière. on donne un ordre. déléguer permet d’obtenir des informations sur les collaborateurs. ses compétences. La multiplication de ces règles locales crée de la paperasserie. Ces délégations en cascade sont beaucoup plus fréquentes qu’on ne l’imagine. - - Cette délégation ne se confond pas avec l’affectation des tâches. Il sera jugé non pas sur sa capacité à choisir un bon prestataire qui relève de la compétence de l’acheteur. La délégation des responsabilité est utile pour l’entreprise lorsqu’elle incite celui qui en bénéfice : à mettre en œuvre des ressources (capacités. Il y a. Pourquoi se donner la peine de vérifier vraiment puisque d’autres le font ? La complexité et la méfiance sont en la matière sources d’erreurs : on croit mieux contrôler. il crée une règle locale qui va avoir un impact sur le fonctionnement de son service. dans le second on délègue puisque le collaborateur va devoir tout à la fois décider de la formation. de se concentrer sur le moyen et le long terme. En ce sens. les autres se partageant les travaux les plus simples . à révéler ses capacités. qu’il veut valider tous les congés de ses collaborateurs. le chef d’atelier… continuent de valider.

sur sa capacité d’organisation (il a su l’organiser) et de management (les résultats sont à la hauteur des attentes). l’extérieur. Leurs collaborateurs. les autres services. plutôt solitaires. On peut distinguer : les « bourreaux de travail » qui font tout dans leur service. soucieux de la qualité des relations au seins de son équipe. il laisse en général les activités qu’il a négligées en déshérence. efficaces. Leurs collaborateurs ont souvent le sentiment d’être abandonnés. C’est le chef de service qui écrit lui-même toutes ses lettres. aux projets lourds…ils vivent souvent entourés d’experts. avec une organisation dont la tête travaille beaucoup et dont la base flâne. délèguent volontiers occupés qu’ils sont à gérer les relations avec leur environnement. Le politique n’a pas ce défaut. par effet de cascade. de consultants extérieurs avec lesquels ils partagent leur goût des projets rondement menés. Lorsque ceux-ci commettent des erreurs. s’il est très utile. administratives « qui se font toutes seules » pour se consacrer aux missions qui sortent de l’ordinaire. des tâches routinières qui les ennuient un peu. Si l’on porte sur un tableau nos trois cas. qui délèguent et négligent les tâches routinières. on observe plusieurs manières de faire. On les reconnaît à ce qu’ils sont compétents. rarement très nombreux. il passe souvent plus de temps à négocier la complaisance de ses pairs et supérieurs hiérarchiques qu’à corriger les faiblesses de son organisations ou de ses collaborateurs. Mais elle n’est possible que si l’on a confiance et si l’on accepte de prendre des risques.48 jugement (il fallait effectivement organiser une formation). par simple effet de cascade. enfin. qui « volent » le travail de leurs collaborateurs. sont souvent désoeuvrés ou emportés. On pourrait l’imaginer convivial. types existent sans doute. mais il ne favorise pas le développement de ses collaborateurs qu’il contrôle peu et qu’il spécialise souvent dans des activités étroites. gros travailleurs. à renvoyer le contrôle en aval. à prendre eux-mêmes le travail de leurs collaborateurs. - - Faut-il préférer l’un de ces styles ? il n’est pas facile de répondre. aux réorganisations. D’autres profils. oubliés. à l’inverse. on peut se retrouver. ne prenant jamais aucun risque. qui lit tous les dossiers… les « politiques » qui. Les managers qui délèguent doivent souvent arbitrer entre qualité du travail rendu et motivation du collaborateur : faut-il accepter un travail médiocre pour maintenir la motivation d’un collaborateur ou faut-il le refuser au risque de réduire cette envie de bien faire ? Les styles de délégation Lorsqu’on examine les comportements des cadres. On voit sur cet exemple en quoi la délégation est efficace : elle revient à définir des résultats (en l’espèce la compétence de l’équipe). Les collaborateurs ne les voient que lorsqu’ils rencontrent des problèmes de coordination qu’ils ne savent résoudre eux-mêmes . Quant au chef de projet. mais l’intérêt exclusif porté à la chose politique ne l’incite pas à contrôler de près ses collaborateurs. Le bourreau de travail a un avantage : il s’investit fortement dans ce qu’il fait et l’on peut penser qu’il le fait bien. Ils ont souvent un adjoint auquel ils confient la gestion du quotidien. on voit que l’on peut en créer un quatrième qui ne délègue pas mais est plus attaché aux hommes qu’à sa mission. Pour peu que ceux-ci l’imitent. mais particulièrement prudent. les « chefs de projet ». . de spécialistes.

qu’ils gagnent facilement la confiance des gens et qu’ils savent se maîtriser. qu’ils communiquent rapidement l'essentiel d'une situation. En pratique.l’expérience : je sais faire. cependant. aux expériences pour prédire le comportement d’autrui. Cette estime de soi renforce ces autres traits que l’on trouve chez ceux qui ont une autorité naturelle : la détermination (si je sais que je vais réussir. Elle peut avoir plusieurs origines : .l’observation d’autrui : il sait faire. mais aussi la conviction que l’on a le droit d’être heureux : celui qui doute de soi peut s’interroger sur la justice des récompenses et compliments qu’il reçoit (« les ai-je bien mérités ? ne sont-ils pas injustes ? ») celui qui a confiance en lui-même accepte ces mêmes récompenses sans s’interroger : il les a mérités et que d’autres aient souffert d’injustice ne doit pas l’empêcher d’en profiter. Au delà de ces qualités sociales. » . Cette analyse emprunte aux travaux du psychologue canadien Albert Bandura sur l’apprentissage social et à sa théorie de la cognition sociale qui a suscité de nombreuses analyses sur l’impact du jugement d’efficacité personnelle sur les performances. il faut aussi tenir compte de l’image qu’il a de lui-même. Les croyances que nous avons sur nous-même. Nous prenons cette obéissance pour argent comptant et nous avons le plus souvent raison.49 Hommes Mission Ne délègue pas ? Bourreau de travail Délègue Politique Chef de projet La force de l’estime de soi Dans un registre plus psychologique. tu dois pouvoir le faire. on peut également retenir de ces travaux que les leaders concilient mieux que d’autres la considération des personnes. 50 Hume explique. que le prisonnier condamné à mort qui veut retrouver sa liberté « choisit d’agir sur la pierre et le fer (des murs et barreaux qui l’entourent) plutôt que sur la nature inflexible (de son geôlier). la confiance à l’égard d’autrui (sachant que l’observation d’autrui et la confiance d’autrui l’ont aidé à réussir. une influence déterminante sur nos comportements. explique Bandura. . On sait qu’elle a intrigué beaucoup de philosophes politiques qui 49 Ce que les psychologues appellent l’apprentissage vicariant (de vicarious qui veut en anglais dire par délégation). je dois pouvoir faire aussi bien49. un trait psychologique revient chez ceux dont on dit qu’ils ont une autorité naturelle : la confiance en soi. cela veut dire qu’il ne suffit pas de se fier aux références. en son efficacité qui permet d’aborder sans crainte les obstacles et de persévérer lorsque l’on rencontre une difficulté (la persévérance suffisant souvent à résoudre le problème. je l’ai déjà fait. On les reconnaît à ce qu’ils savent capter l'attention de l'entourage. . C’est que la position hiérarchique qui est la leur contribue à leur donner de l’autorité. sur nos capacités… ont. la confiance en soi est efficace).la confiance d’autrui : tu peux le faire. par exemple. je l’ai vu faire. Tous les managers n’ont pas les qualités requises et. le respect des objectifs et la conquête des moyens et ressources. il a tendance à les utiliser dans ses relations avec autrui). les organisations fonctionnent de manière satisfaisante. elle n’a cependant rien d’évident50. ce ne sont pas quelques difficultés qui vont m’arrêter). Le manager entre loyauté et obéissance : la dure loi de l’organigramme S’en tenir à ces approches psychosociologiques n’est bien évidemment pas suffisant. Pourquoi ? comment ? Lorsqu’on présente cette position hiérarchique on met en général l’accent sur les relations descendantes : le supérieur commande à ses collaborateurs qui obéissent.

Elle a également intrigué les psychologues. les salariés n’acceptent d’exécuter un ordre qu’après avoir fait passer à leur supérieur hiérarchique une sorte d’examen au cours duquel ils vérifient que ses instructions sont bien en conformité avec les objectifs de l’organisation. » (Traité de la nature humaine) 51 Cambridge. que celle-ci lui retire sa confiance ou limite ses responsabilités. Reprenant. multiplient les objections et tardent à exécuter des consignes parce qu’ils sentent que leur chef n’a pas la pleine confiance de ses supérieurs sont beaucoup plus fréquents. - Les cas dans lesquels les salariés refusent d’obéir parce que les ordres qu’on leur donne ne sont pas conformes à la déontologie de l’entreprise. une thèse que l’on retrouve chez Hayek).50 ont tenté de l’expliquer par la coutume (La Boétie. La théorie politique de l’individualisme possessif. On les rencontre chaque fois qu’un cadre entre en conflit avec sa propre hiérarchie. qu’elle soit dans leur intérêt. Les théoriciens du management s’en sont également préoccupé. Ce livre important n’a pas été à ma connaissance traduit en français. mais aussi parce qu’ils sont autonomes et capables de se tirer d’affaire tout seul pour tout ce qui touche aux problèmes de la vie pratique52). Il sait que celui-ci ne désobéira pas. Ce dernier item. Barnard a établi une liste des conditions nécessaires pour que les salariés donnent leur accord. la rationalité (Hobbes ou Locke) ou le conformisme social (Tocqueville). traînent des pieds. The functions of the executive51. prévoit sa mort aussi certainement comme la conséquence de la constance et de la loyauté de ses gardiens que comme l’effet de l’opération de la hache ou de la roue. surprenant au premier abord (pourquoi donc les salariés se soucieraient-ils de l’intérêt de l’entreprise ?) mérite qu’on s’y attarde. dans le vocabulaire du management. C. liés à la crainte d’être tenu pour responsable d’actions jugées illégales ou peu conformes aux règles. Dans leurs travaux sur l’obéissance dans les bureaucraties. mais aussi dans celui de l’entreprise. qu’ils croient « au moment de prendre leur décision » que celui-ci « n’est pas incompatible avec le but poursuivi par l’organisation. « Le même prisonnier. d’abord : les collaborateurs s’assurent de la conformité de l’instruction qui leur est donnée et des principes (juridiques ou moraux) que l’institution s’est engagée à respecter et à poursuivre . quand on le conduit à l’échafaud. Ce qui peut s’entendre d’au moins deux manières : D’une manière forte.B. 52 Voir. qu’ils se jugent capables de l’exécuter. en général. » Autrement dit. de la profession ou de la morale sont plutôt rares et. pour l’analyse des thèses de Locke. Gallimard. Chester Barnard dit explicitement qu’il faut pour que les salariés exécutent un ordre.Macpherson. Mais aussi de manière plus faible : les collaborateurs s’assurent que leur chef (celui qui leur donne ces instructions) a bien la confiance de sa hiérarchie. 2004 . Il faut qu’ils comprennent la consigne. les thèses classiques de Locke sur le pouvoir qui ne peut être juste que s’il est fondé sur le consentement des gouvernés (il doit l’être parce que les gouvernés ont été créés libres et égaux. on se souvient des expériences de Milgram sur les tortures que des étudiants soucieux d’obéir à une personne en situation d’autorité pouvaient infliger à des cobayes. Dans un livre qui a fait date. 1938. Les cas dans lesquels les salariés obéissent mal. Meeus et Raaijmakers ont montré que les agents auxquels on disait qu’ils sont légalement responsables désobéissent plus souvent que ceux qui se sentent protégés par l’institution. notamment Chester Barnard. il s’interroge sur les mécanismes qui amènent des salariés à obéir à leur hiérarchie alors même qu’ils pourraient assez facilement lui désobéir ou ne pas tenir compte de ses consignes.

de le mettre en contradiction avec sa propre hiérarchie est une manière pour les collaborateurs de renforcer leurs propres marges de manœuvre et de liberté. les tâches demandées par un supérieur qui a l’aval. cette analyse internalise la loyauté. Ni celui qui se comporte de manière loyale ni celui vers lequel va cette loyauté n’ont besoin de posséder des qualités exceptionnelles : il suffit qu’ils se comportent de manière rationnelle et fassent ce que leur commande leur intérêt personnel. Ils ne désobéissent pas. ce n’est donc pas qu’ils soient plus vertueux ou plus intéressés. celui-ci lui donne le droit de vérifier que les termes de cet accord sont bien respectés. les collaborateurs pourraient cependant s’abstenir de ces contrôles : pourquoi se donner cette peine si l’essentiel est assuré ? S’ils se contentent rarement de cette attitude passive. malgré tout. promotions. le soutien et la confiance de ses supérieurs hiérarchiques paraissent plus importantes (plus légitimes) à ses collaborateurs que celles demandées par un supérieur qui n’est pas considéré par sa hiérarchie. les valeurs de l’entreprise à laquelle il vend son travail en échange d’un salaire. le fait même de mettre sous surveillance son supérieur hiérarchique. les salariés exécutent rapidement les consignes qui leur sont données. travaux intéressants…) que celui qui n’en a pas ou peu. c’est qu’ils n’ont pas d’autre choix tant ils sont pris en tenaille entre leur hiérarchie et leur équipe. carrières. que les consignes qu’on lui demande d’exécuter. le cadre qui souhaite être rapidement et pleinement obéi doit donc s’assurer de la confiance de ses chefs.51 Tout se passe donc comme si les salariés calquaient alors leur comportement sur la confiance que la hiérarchie accorde à leur chef. mais ils obéissent mal. un supérieur qui a la confiance de sa hiérarchie pourra plus facilement faire passer les sanctions qu’il pourrait prendre à l’égard de collaborateurs récalcitrants. forte. Comme tout contrat. du moins. le cadre doit donc être loyal ou. on les dit démotivés. tardent à les exécuter. Si les cadres restent loyaux malgré un désenchantement perceptible dans de nombreuses enquêtes c’est qu’être loyal est de leur intérêt puisque l’obéissance de leurs collaborateurs leur évite de s’épuiser à courir après pour les convaincre de faire leur travail. Plutôt que d’aller chercher du coté de la psychologie. c’est qu’il en va de leur intérêt bien compris : un supérieur qui a de l’influence sur sa hiérarchie peut leur apporter plus (budgets. Le salarié a signé un contrat de travail avec l’entreprise. Se contenter de remplir leurs tâches sans s’engager ne pourrait donc que les mettre en difficulté. et ce n’est pas à négliger. à l’inverse. cette attitude est légitime dés lors que le responsable hiérarchique tire sa légitimité d’une délégation de pouvoir qui peut à tout moment lui être retirée. C’est leur position dans l’organigramme qui les force à être. Elles ont de meilleures chances d’être proches des motifs qui les ont amenés à entrer dans cette entreprise… enfin. traînent des pieds. celle-ci repose entre autres paramètres. Si les cadres sont plus loyaux que les autres salariés. sur sa loyauté : on ne fait pas confiance à quelqu’un dont le loyalisme n’est pas assuré. Lorsque cette confiance est. - Si l’obéissance de ses collaborateurs dépend de la bonne opinion que la hiérarchie a de lui. Or. des traits de caractère des individus. rémunérer leur travail. Les organisations hiérarchiques peuvent fonctionner avec . jugé tel par sa hiérarchie. à proprement parler. S’il veut être obéi. Lorsque celle-ci est faible. Bien loin d’être surprenante ou critiquable. loyal. Prenant acte de ce que l’entreprise leur verse un salaire et respecte donc sa première obligation. de leurs vertus morales ou de leur personnalité. ils discutent les consignes. Elle en fait une production du système hiérarchique. les tâches qu’on lui confie sont en conformité avec les principes.

Thompson dans Organizations in action (1967). Il y aurait des entreprises bureaucratiques et tayloriennes et d’autres plus libérales. le modèle communautaire dans lequel les acteurs très autonomes partagent des ressources communes. une fois son intervention achevée. il a fait les mêmes études que ses collaborateurs. Son intervention sur le travail de chacun n’est pas souhaitée. - - Comme toute typologie. par des règles complexes (modèle séquentiel) et par ajustement mutuel (modèle réciproque). . Il suffit qu’il tente d’intervenir un peu plus que son prédécesseur pour qu’aussitôt des boucliers se lèvent. ouvrage dans lequel il distingue la coordination par des règles standard (modèle communautaire). mais on voit bien que chacune de ces familles réserve un rôle différent au manager. parfois même.52 des gens ordinaires. dans de nombreuses professions libérales (cabinets de médecins. On parle parfois de culture d’entreprise ou d’organisation pour expliquer ces différences. on se situe à mi-chemin entre l’un et l’autre type. un dossier successivement. la coordination est faible. d’avocats). C’est le modèle classique de la chaîne industrielle que l’on rencontre fréquemment dans le monde des bureaux. Pas besoin de charisme pour animer une équipe de manière tout à fait satisfaisante ! La place du manager dans l’organisation Si cette position dans l’organigramme est commune à tous les managers. continue à poursuivre son activité. Ces analyses sont très populaires mais rarement convaincantes. les contacts entre eux sont rares et souvent difficiles. Ce type d’établissement développe volontiers une culture de la coopérative qui confie à l’un de ses membres la responsabilités des tâches administratives peu valorisées. de description. Ainsi l’infirmière prépare le malade pour le médecin qui. mais aussi dans des organisations syndicales ou religieuses (comme l’Eglise catholique). dans beaucoup d’associations. Le manager est le primus inter pares. Il est plus éclairant de regarder le cadre dans lequel le manager intervient. plus ouvertes. le modèle réciproque : dans ce modèle. Ces mécanismes de coordination varient d’une institution à l’autre. 53 Cette typologie s’inspire de celle proposée par James D. C’est le modèle dominant à l’Education Nationale. par exemple la manière les acteurs coordonnent leurs activités. Soit. il y a interaction constante entre les acteurs. elle ne décrit pas complètement une place et un rôle qui ne sont pas les mêmes partout. elle se fait par évitement (un peu comme on évite une queue devant une photocopieuse) et l’on demande surtout à la hiérarchie d’organiser la mise à disposition des services communs. les trois types suivants de coordination : le modèle séquentiel : les acteurs se partagent un travail et interviennent sur un produit. C’est le modèle que l’on rencontre dans les établissements scolaires : les enseignants travaillent chacun dans sa classe. Dans les organisations bâties sur ce modèle. plus simplement. services administratifs…). ils partagent des matériels et services (salles de classe. Le concept de culture échappe à toute tentative de définition voire. Dans le modèle communautaire. celle-ci décrit des cas extrêmes. elle est même souvent rejetée alors qu’il est souvent issu du sérail. a suivi le même parcours professionnel et. le renvoie vers l’infirmière53. l’arrivée d’un nouveau responsable suscite régulièrement des appréhensions. équipements. qu’ils soient salariés ou responsables. dans la plupart des cas.

Directing. Son absence se fait tout de suite sentir et le nouveau venu est en général bien accueilli. Dans le modèle communautaire. de moniteur. supervision Superviseur Gestion des conflits Administrateur Ces différents modes de coordination ont un impact sur les attitudes des acteurs à l’égard de la hiérarchie. sa spécialité. On en trouve plusieurs dans la littérature. on demande. Lorsque l’administration a créé un poste spécifique. cela se traduit le plus souvent par des mécanismes de rejet. Staffing. des ressources humaines. d’entretenir des relations avec l’environnement. Dans le modèle réciproque. Pendant des années les écoles primaires ont fonctionné sans directeur. on le contourne. de refus de travailler avec le supérieur hiérarchique. celle proposée dans les années 60 par Peter Drucker et celles proposées. Il joue un rôle de superviseur. C’est à lui que revient le soin de coordonner les différents acteurs et sa position de supérieur hiérarchique n’est pas contestée. elle s’est heurtée aux instituteurs qui ont vite limité le champ d’intervention de ces nouveaux collègues aux tâches administratives les moins prestigieuses. Dans le modèle réciproque. Les tâches du manager Tous les managers n’exercent pas leur activité de la même manière. La structure de l’hôpital illustre bien ce modèle avec ses soignants (médecins et infirmières) qui travaillent ensemble et l’administration qui s’occupe de gestion. La hiérarchie crée les équipes. Il n’est cependant pas très difficile de faire des listes des tâches dans lesquelles à peu près tous se reconnaissent. Budgeting). on le néglige. on ne l’informe plus. C’est moins un professionnel du management qu’un spécialiste de la gestion. leur donne les moyens de travailler. de transformer le primus inter pares ou l’administrateur en superviseur pour se libérer des tâches opérationnelles. organisation Primus inter pares Contrôle. de le contrôler. de la comptabilité. Andrews : . Elle joue donc un rôle plus important que dans le modèle communautaire.E. en général. à l’inverse. Organizing. En voici quatre souvent citées : celle proposée dans les années 30 par Luther Gulick (connue sous l’acronyme POSDCORB  : Planning. la coordination se fait par ajustement mutuel : les acteurs apprennent à se connaître. les conflits prennent des tournures plus classiques : absentéisme. Reporting. arrêts du travail.53 Dans le modèle séquentiel. à travailler ensemble. coulage… Les difficultés apparaissent lorsque le manager (ou sa hiérarchie) tente de changer son rôle. on tient à distance l’administrateur. Coordinating. C’est d’ailleurs. de l’organisation. de toutes ces disciplines fonctionnelles qui viennent en support aux opérationnels qui n’apprécient guère qu’il intervienne dans leur travail sinon en cas de conflit. mais limité aux fonctions administratives. Lorsqu’il y a conflit dans le modèle communautaire. au manager d’organiser le travail. on se débrouille sans lui. plus près de nous par Henry Minstzberg et F. Type Coordination Communautaire Par évitement Séquentiel Par la hiérarchie Réciproque Par ajustements Fonction du manager Rôle du manager Administration.

deux idées que l’on ne retrouve ni chez Mintzberg ni chez Andrews. Sa gestion du personnel comprend le recrutement. l’émergence des notions d’objectifs et de développement personnel. il en va un peu autrement. Activités et hiérarchie L’activité des cadres varie selon leur place dans la hiérarchie. Ce qui signifie que ce qui les distingue. aussi bien pour le Président de la République que pour le chef d’atelier d’une usine. La planification correspond à ce que l’on pourrait appeler la programmation ce qui est assez éloigné de la définition d’objectifs dont parlent Drucker et Andrews. montre bien les différences entre trois catégories : les managers de proximité. Ce qu’il appelle organisation est la définition des responsabilités de chacun et la construction de l’organigramme. la formation. Ce tableau. ces descriptions valent pour tous les managers. Mais au delà de ces nuances.Andrews Donner des objectifs Clarifier et défendre les objectifs Insister sur l’atteinte des résultats Développer et maintenir les capacités organisationnelles Focaliser l’engagement sur les objectifs A première vue. des préoccupations et des questions différentes de celles rencontrées il y a une trentaine d’années. le middle mangement et les dirigeants. ces quatre descriptions se ressemblent beaucoup. c’est moins ce qu’ils font que le poids de chacune de leurs tâches dans leur emploi du temps. ce qui n’est pas tout à fait synonyme de développement personnel. . Sa notion d’information est plus limitée que celle de ses successeurs puisqu’elle se limite au « reporting ». Dès que l’on entre dans le détail.E. Ces nuances dessinent les évolutions des pratiques du management.54 Luther Gulick Planifier Organiser Gérer le personnel Commander Coordonner Informer Gérer les budgets Henry Mintzberg Représenter l’organisation Etre en contact avec ses pairs Motiver collaborateurs et équipe Recevoir et faire circuler l’information Initier le changement Décider où l’organisation doit concentrer ses efforts Déléguer et superviser Peter Drucker Donner des objectifs Organiser Motiver et communiquer Mesurer Développer les collaborateurs F. On observe une véritable division du travail entre ceux tournés vers l’extérieur (il s’agit en général des dirigeants qui représentent l’organisation et ont des contacts fréquents avec leurs pairs) et ceux plutôt chargés du fonctionnement de la machine (cadres de proximité et middle management). construit d’après une enquête réalisée dans une grande entreprise française. comme on peut s’en apercevoir lorsque l’on tente de préciser les concepts de Gulick. la création de conditions de travail satisfaisantes. On y retrouve à peu près les mêmes éléments.

Dans beaucoup d’organisations. de leur disponibilité.55 Proximité ** ***** ** * * **** Middle manage… ***** * **** ** ** ** Dirigeant ** ***** * **** ***** * Planifier. On peut d’ailleurs penser que l’une des difficultés que rencontrent aujourd’hui les managers du secteur public. Ce schéma la résume : Les activités du manager Diriger Décider Développer Commander Distribuer le travail Donner des ordres Contrôler Sanctionner Volume Nature Ordonner Justifier Organiser le contrôle Contrôler Evaluer Récompenser On observera qu’il y a dans ce schéma la place pour des rétroactions : le contrôle apporte des informations que le manager utilise lorsqu’il distribue le travail et donne des ordres. relève moins de l’arrivée de nouvelles tâche que de la modification du poids de ces différentes tâches dans leurs préoccupations et emplois du temps. c’est l’une de celles. Distribuer le travail : le volume Distribuer le travail est la première tâche du manager. de la planification et de l’entretien des compétences des collaborateurs (ce que Peter Drucker appelle le développement personnel) est beaucoup plus importante aujourd’hui qu’hier et le sera plus encore demain. cette fonction est formalisée au travers des descriptions de postes et le manager confie les tâches qui lui arrivent à ses collaborateurs en fonction de leur position dans la structure. ce n’est pas le cas : il reconfigure presque toujours les postes de travail de ses collaborateurs en fonction de leurs compétences. organiser Diriger une équipe Gérer un budget Coordonner Représenter l’organisation Se former Des comparaisons entre organisations mettraient probablement en évidence des différences avec ce schéma. Ce sont ces différentes fonctions que nous allons maintenant examiner dans le détail. Il est bien rare que les postes réels soient . c’est peut-être même celle qui l’occupe le plus. de leur personnalité. La part de la gestion et du suivi budgétaire. et qu’ils rencontreront demain plus encore. La direction d’une équipe La direction d’une équipe est l’une des premières missions du management. On le voit bien lorsque l’on compare de près des organisations similaires. Cette présentation pourrait laisser croire que le manager a peu de marges de manœuvre. Le décomposition de ses tâches est à peu près la même où qu’il se trouve dans la hiérarchie.

les standards. Les enjeux de cette fonction tellement quotidienne qu’on n’y pense souvent plus sont importants. Le volume de travail confié à chacun Lorsqu’il distribue le travail. Le manager mobilise là tout à la fois sa connaissance de ses collaborateurs. La recherche de la meilleure manière d’amener les salariés à révéler leur potentiel n’est pas nouvelle. Même dans des environnements très « taylorisés ». les économistes ont développé une théorie du salaire d’efficience qui confirme ce résultat : les salariés récompensent l’employeur qui les paie au dessus du prix du marché en faisant des efforts complémentaires (Akerloff)54. cette question pose des problèmes redoutables. à l’efficacité de leur travail. Bien au contraire. D’autres modèles ont été développés : Elton Mayo et les théoriciens des relations humaines ont mis en évidence le rôle de l’attention. ce sont ces études qu’ils proposent pour définir les normes. il voulait tout simplement dire qu’ils étaient portés à cacher ce qu’ils étaient en mesure de faire. la connaissance des comportements du groupe de travail et ses objectifs à moyen et long terme. Le premier est que l’on mesure mal le volume de travail que les collaborateurs peuvent effectivement prendre en charge. Elle est au cœur des travaux de Taylor. et. Ces modèles sont assez éloignés des soucis immédiats des managers. On le sait d’autant moins qu’ils n’ont pas intérêt à l’afficher. aux relations qu’ils entretiennent entre eux et. mais ils montrent que certains 54 On a également expliqué ce salaire d’efficience par un effet menace : les salariés font des efforts pour ne pas perdre l’avantage acquis. enfin. Ce sont ces différents points que nous allons mettre à jour en partant des deux leviers à la disposition du manager : les volumes de travail et la nature des jobs. il est fréquent que l’on confie les missions plus difficiles à tel salarié qu’à tel autre. tout les incite à masquer leurs capacités réelles. Si la productivité de la fonction publique est plus faible que celle du secteur marchand.56 identiques. Taylor a construit un système de révélation des capacités des travailleurs (ces standards) qu’il paraît difficile de généraliser. C’est ce que les économistes appellent l’asymétrie d’information. Mais elle est coûteuse (départs volontaires de ceux qui ne peuvent pas suivre le rythme) et mieux vaut trouver d’autres solutions. Lorsqu’il disait que les ouvriers étaient naturellement portés à la flânerie. un mécanisme d’incitation des salariés à atteindre ces standards. qu’elle ne sait pas révéler les capacités de ses collaborateurs et qu’elle ne peut donc pas les inciter à les exploiter pleinement. Et l’une des premières tâches du management est d’inciter les salariés à révéler leurs capacités. c’est peut-être qu’elle pêche sur ces deux points. L’absence de concurrence qui met en évidence les écarts d’efficacité est probablement responsable de cette situation. à la place du manager dans celle-ci. On peut naturellement forcer cette révélation en combinant charge de travail élevée et contrainte forte : c’est la technique qu’on utilise dans les classes préparatoires des grandes écoles. donc. de l’intérêt dans la révélation de ces capacités : des salariés dont on se soucie font des efforts complémentaires. . Ils touchent tout à la fois à la motivation des salariés. le manager est souvent amené à se demander quel « volume de travail confier à chacun ? » Sous une allure banale. Partant d’une réflexion sur le salaire (pourquoi les entreprises versent-elles des salaires supérieur au prix du travail sur le marché). au climat dans l’équipe. Et toute sa théorie repose sur deux mécanismes : un mécanisme de révélation du potentiel des salariés.

Compétences Lorsque l’on donne un travail à un collaborateur on porte un jugement sur ses compétences actuelles (on lui confie cette tâche ou cette mission parce qu’on le sait capable de la mener à bien). Cette application aux questions d’équité de la théorie de la dissonance est intéressante parce qu’elle ne conduit pas forcément à ajuster le volume de travail sur le maillon le plus faible. le souci de réduire la dissonance peut l’amener à augmenter ses efforts pour en faire autant que la majorité. Lorsque dans une équipe. exploiter les opportunités qui leur sont données. qui canalisent et disciplinent leurs tendances opportunistes (propension à la flânerie. au comportement de passager clandestin). Plus près de nous. plus on la réalise rapidement. plus on a rencontré de problèmes que l’on a appris à résoudre et plus la bibliothèque de solutions que l’on peut mettre en œuvre est importante. adopter. Donner un volume important de travail peut être une manière d’accélérer ce processus d’apprentissage. démissionner…). La contrainte sur le résultat force le salarié à trouver des solutions. Dans tous les cas. La choix d’une charge de travail pose enfin la question de l’équité.57 comportements favorisent la révélation des capacités et permettent donc d’en demander plus : les bons managers sont ceux qui savent obtenir de leurs collaborateurs qu’ils révèlent « spontanément » leur potentiel . Le choix de la charge de travail pose également la question de l’apprentissage. il s’épuise sans jamais progresser. Ils peuvent prendre la parole pour protester. mais les mécanismes à l’œuvre sont similaires et on peut les analyser de la même manière. La flânerie ouvrière dont parlait Taylor n’est pas une fatalité. dossiers. mais on construit également le système dans lequel il va les développer et les mettre en œuvre. le contrôle et les coordinations.Adams montre que les acteurs confrontés à des situations qu’ils jugent inéquitables tentent de réduire ce qu’ils perçoivent comme une dissonance. Un manager qui se comporterait de manière injuste. Les travaux de J. l’environnement dans lequel ils vont développer leurs stratégies. qui donnerait beaucoup aux uns et peu aux autres s’attirerait rapidement des critiques. On sait que les salariés y sont très attachés. adapter leurs comportements. on construit les systèmes d’action des collaborateurs. en jouant sur trois leviers : les compétences. les méthodes d’étalonnage et de benchmarking jouent un rôle similaire à la concurrence : des comparaisons entre des services similaires permettent d’identifier les plus efficaces et révèlent donc les capacités cachées. souvent aussi sur ses compétences à venir (il a le potentiel pour…). lorsqu’il distribue le travail. Ce raisonnement ne vaut naturellement que si la charge de travail est conçue de sorte que le salarié puisse effectivement constituer sa base de connaissance. Il peut le faire. changer de critère de comparaison (celui qui travaille beaucoup se comparera à un supérieur hiérarchique qui travaille lui-même beaucoup) ou se mettre à l’écart (s’absenter. le rythme de ceux auxquels on en donne moins de travail. protéger leurs espaces d’autonomie et de liberté… L’enjeu est pour le manager loyal de construire des systèmes d’action qui incitent les salariés à faire des efforts. Mieux on maîtrise une tâche. Les organisations efficaces sont celles qui favorisent l’acquisition de compétences chez leurs collaborateurs. Ce qu’ils peuvent faire de plusieurs manières. . il peut s’agir de tâches. Donner du travail ou construire le système d’action des salariés Lorsque l’on distribue le travail. plus on a d’expérience. une petite minorité a moins de travail que la majorité. Sinon. affaires… Les enjeux sont différents. par exemple.

La spécialisation ne doit cependant pas être confondue avec la répétition. à trouver des solutions que l’on doit développer. s’il se retrouve demain sur le marché du travail. les performances de ce service se sont améliorées. Cette entreprise de distribution. La direction commerciale a créé un second poste et son responsable a choisi d’organiser ce qui devenait un micro service par pays. de ce point de vue. de métier. Des jobs qui reviennent trop rarement rendent difficile l’acquisition de savoir-faire et le collaborateur doit à chaque fois tout réinventer. Il faut éviter de confier à un salarié cher payé des tâches que l’on trouve à un coût plus faible sur le marché du travail : non seulement. Elle a confié la gestion des ces ventes à une collaboratrice. Il a fallu créer un troisième poste et l’on était sur le point d’en créer un quatrième lorsqu’une étude d’organisation a montré que la difficulté venait de ce que les connaissances à maîtriser pour mener à bien une opération à l’exportation étaient tellement nombreuses. Elles perdaient beaucoup de temps à redécouvrir ce qu’elles avaient su mais oublié. mais on ne rend pas service au salarié qui. Il a donc été décidé de réorganiser le service par spécialité (transport.58 On doit alors se demander si cette tâche ou mission va lui permettre d’accumuler des connaissances. En quelques mois. une véritable responsabilité. La redéfinition du poste de travail vers plus de spécialisation suffit souvent à améliorer les performances des agents comme l’a découvert une entreprise de distribution de meubles que nous appellerons Rama. Certaines sont plus rares. les trois collaboratrices ont cessé de se plaindre d’avoir trop de travail et les erreurs ont diminué. d’être toujours différents les uns des autres. a commencé un peu par hasard à vendre des produits à l’exportation. de nouveaux marchés ont été conquis. à la seconde. C’est cette capacité à résoudre des problèmes. automatismes et tours de main nécessaires à une exécution rapide des tâches. basée en France. on leur avait tout simplement donné la possibilité d’acquérir et de mettre en œuvre des compétences. on demande surtout aux salariés de résoudre des problèmes qui ont. on pouvait demander aux ouvriers de répéter en permanence les mêmes gestes au risque de les rendre idiots. Surtout dans des organisations appelées à changer de structure. Un salarié auquel on confie régulièrement des tâches différentes sait d’expérience que son poste peut changer et acquiert une certaine habileté dans la résolution de nouveaux problèmes55. d’organisation. A la première collaboratrice. Dans les organisations modernes. Ces deux collaboratrices ont très vite été débordées. de mémoriser des solutions. mieux rémunérées que d’autres. que les employées ne pouvaient espérer toutes les maîtriser. douane. Le management qui distribue le travail a. de construire routines. il a confié les pays d’Europe. En même temps qu’il distribue les tâches. sur sa bonne santé (les salariés sont les premiers à s’inquiéter lorsqu’ils découvrent qu’il y a peu de travail). ne pourra pas retrouver un salaire correspondant à ce qu’il avait en vendant ces compétences. mais elles valent aussi bien pour les organisations du secteur public. En les spécialisant. Le manager qui distribue le travail doit également être attentif à la valeur des compétences. traduction…). . Contrôles On ne peut. Au fil des années. lorsque l’on distribue des tâches oublier que les salariés sont (ou peuvent être) tentés de tirer la couverture à eux (d’adopter pour employer un langage plus académique 55 Ces recommandations sont présentées dans le vocabulaire de l’entreprise privée. Dans les usines tayloriennes. le reste du monde. mais aussi sur son avenir. il donne des informations sur l’entreprise. pour caractéristique première. on dépense inutilement de l’argent.

59 des comportements opportunistes) et de tirer le meilleur parti de la situation et notamment des faiblesses du contrôle. Il ne suffit pas de dire que l’on fait trop de réunions. 2002 . Cette réflexion amène à se soucier de la coordination dans la distribution des tâches : comment en optimiser les coûts ? comment éviter que ces coûts de coordination (coûts de réunion. Il convient donc. Il sera récompensé pour ses efforts. Cela veut en pratique dire qu’il faut éviter une trop grande parcellisation des tâches. de discussions…) n’explosent ? Des études récentes56 qui se sont interrogées sur les variations de coûts de coordination dans des équipes par ailleurs voisines donnent des pistes. Dit simplement. conflits personnels). Si l’on combine des tâches faciles à contrôler et d’autres qui le sont moins. C’est ce qui fait la force de la structure séquentielle. de la chaîne de l’usine qui réduit ces contacts à un avant et à un après. » Coordination Le salarié ne travaille jamais seul. Encore faut-il les rendre utiles. pour une synthèse de ces travaux. On sait que celui-ci est plus ou moins facile. Il convient également de se souvenir que le contrôle a une double fonction : de vérification de la qualité du travail réalisé (de sa conformité à des normes) et de responsabilisation. Maria Isabel Delgado Pina. il échange des informations avec ses collègues. plus ces coûts sont élevés). autant que faire se peut. désaccords plus ou moins prononcés sur les processus à mettre en œuvre. Il convient donc. c’est l’autre. 15 ème conférence de l’IAMC. plus elles supposent en général d’interdépendance et d’incertitude quant au résultat) et de la nature des relations au sein même du groupe (intensité des discussions sur les procédures. Are there ideal configurations of organizational groups ? A theorical proposal using design characteristics and conflict types as dimensions. le salarié ne peut plus travailler. il se retrouve au chômage technique. Tout comme les industriels s’attachent à préserver un fournisseur de seconde source pour éviter les ruptures de stocks. Il est responsabilisation puisqu’au moment du contrôle le travailleur présente et rend compte de son travail. il convient de rechercher des organisations qui évitent qu’un salarié se retrouve en situation de ne pouvoir travailler. l’objectif est d’éviter que le salarié puisse dire « « c’est pas moi. Il y a des tâches que l’on peut facilement contrôler (comme le nombre de dossiers traités dans une journée) et d’autres que l’on ne peut que difficilement vérifier (comme la qualité d’un entretien). nous disent leurs auteurs. encore une fois dans la mesure du possible. reçoit des informations. Ces coûts sont. mais aussi… sa faiblesse : lorsque la personne qui lui fournit ses inputs est absente. en donne. on en fera toujours beaucoup. de construire des missions ou des tâches qui permettent de construire cette responsabilité. On a naturellement intérêt à limiter ces zones de friction qui sont consommatrices de temps. on risque de voir le salarié rationnel concentrer ses efforts sur les premières et délaisser les secondes. de distinguer les postes de travail dont toutes les tâches peuvent être facilement vérifiées de ceux qui ne peuvent l’être. Il y a donc des situations dans lesquelles on ne peut échapper à des coûts de coordination élevés. intéressantes ! et cela incite à renverser la proposition : Lorsque les coûts de coordination sont par construction élevés. de la complexité des tâches (plus elles sont complexes. fonction de la taille de l’équipe (plus elle est importante. on a intérêt à créer des postes de travail relativement complexes qui permettent d’échanger sur les bonnes 56 Voir. alors même que son travail n’aura pas été parfait.

qui s’entendent bien et ont des coûts de coordination plus faibles. Ce sont les sociolinguistes et. La combinaison de formes qu’il utilise le plus souvent permet de définir un style de commandement. de mettre les acteurs en compétition et de mesurer les performances des uns et des autres. mais ils ne nous aident guère dans ce que nous recherchons ici. le manager commande. il peut définir un objectif (« il faudrait arriver à prouver que …).60 pratiques. Cette fonction a été relativement peu étudiée. A l’inverse. On peut cependant s’en inspirer et montrer que le manager qui commande a à sa disposition toute une série de solutions : il peut se contenter de donner une échéance (« il faut que le travail soit achevé lundi prochain »). construire des jobs Coordination qui les justifient Lorsqu’il y a divergence sur les normes de travail construire des jobs qui donnent un rôle central au manager Donner des ordres En même temps qu’il distribue le travail. S’ils sont élevés. Recommandation en matière de distribution des tâches et d’organisation des postes de travail Définir des unités de travail permettant d’acquérir et entretenir des compétences Compétences Construire des jobs qui permettent d’assurer la flexibilité de l’organisation et sa capacité de changement Etre attentif à ne pas gaspiller des ressources coûteuses avec des tâches à faible valeur ajoutée Contrôles Construire des ensembles de tâches homogènes sur le plan des contrôles Optimiser les coûts de coordination. donne des ordres. Leurs travaux soulignent les différences dans la manière de donner des instructions d’une culture à l’autre. une consigne57. on peut construire des postes de travail relativement simples qui demandent peu d’échanges entre acteurs. comme si théoriciens du management et sociologues étaient mal à l’aise avec ce qui est cependant l’une des tâches les plus courantes des responsables. 57 Les informaticiens se sont intéressés aux instructions que l’on donne aux machines ont distingué les langages procéduraux (où l’on décrit des séries d’actions) des langages déclaratifs (où l’on définit des objectifs). dans les équipes de petite taille. les informaticiens qui ont sans doute le mieux analysé ce qui se passe lorsqu’on donne un ordre. dans un registre tout différent. . décrire une procédure (« voilà comme il faut faire ») ou encore un comportement (« n’hésite pas à être ferme… »).

on les retrouve dans les échanges entre collègues et il n’est pas rare d’entendre un collaborateur recommander à son supérieur un comportement ou une procédure. Il s’exprimera alors sur le mode de l’euphémisme : « il faudrait que… ». Quelle forme faut-il choisir ? Faut-il préférer les formes directes aux formes indirectes. La plus grande richesse des formes verbales à sa disposition distingue le supérieur du collaborateur : il peut aller de la plus violente (commandement assorti d’une menace) à la plus discrète tandis que le collaborateur ne peut utiliser qu’un nombre limité de formes euphémisées. Ce n’est pas un conseil. Tout dépend des situations. Le manager dira à son collaborateur : « tu vas te comporter de manière ferme ».61 agenda 3 2 norme 1 0 objectif norme agenda 3 2 1 0 objectif norme agenda 3 2 1 0 objectif comportement procédure comportement procédure comportement procédure Le rigide Le stratège Le complice agenda 3 2 norme 1 0 objectif norme agenda 3 2 1 0 objectif norme agenda 3 2 1 0 objectif comportement procédure comportement procédure comportement procédure Le taylorien Le bureaucrate Le laissez-faire Ces formes verbales ne sont pas réservées au supérieur hiérarchique. Lorsque l’on dit que les Japonais donnent des ordres de manière indirecte. on veut tout simplement dire qu’ils utilisent cette technique qui consiste en fait à demander au collaborateur de reconnaître spontanément sa position dominée et de s’engager dans la réalisation de la tâche. Cette asymétrie peut apparaître dans la forme verbale. le collaborateur s’adressant à son chef dirait plutôt : « Tu aurais intérêt » ou « Tu devrais te comporter… » Mais le manager peut laisser à son collaborateur le soin de découvrir lui-même son obligation. Les analyses des accidents d’avion ont montré que . L’ordre n’est cependant pas une simple recommandation. laissant le collaborateur s’engager. c’est un commandement que le collaborateur va exécuter parce qu’il se sait en situation d’infériorité : il doit obéissance à son supérieur hiérarchique.

Plus la position hiérarchique est assurée. Le discours de justification On ne serait pas complet si l’on n’ajoutait à cette analyse du discours d’autorité celle des justifications qui souvent l’accompagnent. notamment de ceux qui travaillent autour de Luc Boltanski connu pour avoir écrit dans les années 80 un livre sur les cadres. Jean-Léon Beauvois a notamment distingué trois manières de justifier un ordre : la manière dictatoriale qui ne donne comme justification que la position dominée de celui auquel on donne un ordre : « tu dois obéir. - Cette troisième méthode. plus on monte dans la hiérarchie plus on peut se permettre les formes discrètes d’autorité. impératives sont plus efficaces. Les formes indirectes peuvent susciter une hésitation. Eve Chiapello. Le contrôle Le contrôle est une fonction majeure du management puisqu’elle lui permet tout à la fois de vérifier la qualité des productions de son service et de mieux connaître les capacités de ses collaborateurs. la manière « totalitaire » qui donne comme justification l’objectif global de l’organisation : « il faut le faire parce que c’est notre mission ». vous ne le faites que si vous le souhaitez. classe sociale. 1999.62 l’utilisation de formes indirectes par les co-pilotes qui sont en situation d’infériorité hiérarchique pouvait être à l’origine de catastrophe : le mode d’expression choisi n’exprime pas avec de netteté l’urgence de prendre une décision. Il est donc certains cas dans lesquels les formes directes. Les discours de justification suscitent depuis quelques années un intérêt croissant de la part des sociologues. En amenant le collaborateur à évaluer de lui-même ce qui relève de sa responsabilité. Si je dis « il fait froid dans cette pièce ». Le nouvel esprit du capitalisme. p. »58 Ces discours intéressent également les psychologues sociaux. la manière « libérale » qui justifie l’ordre par les caractéristiques personnelles de celui auquel on le donne : « il faudrait faire ceci. Plus on est respecté. Pour Boltanski le capitalisme se distingue des autres formes historiques d’organisation de la société en ce qu’il est complètement détaché de la sphère morale : il trouve sa finalité en lui-même (l’accumulation du capital comme but en soi) et non par référence à un bien commun ou aux « intérêts d’un être collectif tel que peuple. très proche des formes indirectes décrites un peu plus haut est naturellement très efficace. mais j’ai pensé à vous parce que je sais que vous avez les qualités requises pour… ». dire : « fermez  la fenêtre ». Ces formes indirectes présentent cependant de vrais avantages. plus on peut donner des ordres ou consignes de manière allusive. On ne peut donc exclure l’ambiguïté. parce que je suis le chef et que tu es sous mes ordres ». en vérité. cela peut-être selon les circonstances une simple observation ou une injonction déguisée si je veux. Gallimard. Etat. elles renforcent sa motivation (il s’est engagé) et son obéissance (il reconnaît sa position dominée).59 . On est dans la logique de ces mécanisme de domination libérale qu’ont explorés Beauvois et Joule. mais ce n’est pas forcément celle qu’il apprécie le plus : elle l’oppose en effet régulièrement à ses collaborateurs qui s’en méfient quand ils ne cherchent pas à le 58 Luc Boltasnki. Evidemment.

les délais s’allongent. une tentative de mesurer leurs efforts et de réduire les marges de liberté qu’ils se sont construites. Ce qui est une thèse d’économiste semble également une pratique courante dans certaines entreprises. Le secret médical des médecins. Les rémunérations salariales. Il risque. en effet. juillet 1993 . la mise en place d’un système de contrôle pose aux organisateurs une vraie difficulté : d’un côté. de réduire notre efficacité et de brider notre créativité. on doit pouvoir réduire les effectifs de contrôle et financer les augmentations de salaire par une réduction du personnel d’encadrement. L’accumulation des contrôle est dans des cas de ce type (ce sont les plus fréquents dans les organisations administratives) contre-productive. ils corrigeront ma copie. en d’autres mots. il fait son travail sans enthousiasme. plus ou moins fondées s’accumulent. une analyse de 255 bilans sociaux (1979-1991). son intérêt s’émousse et pour peu qu’il ait déjà eu l’expérience de ce genre de mésaventure. 60 José Allouche. professeurs…) de contrôler le travail de leurs collaborateurs. on les fait relire par les personnes qu’il a rencontrées. Ces réactions sont d’autant plus vives que les salariés devinent derrière le désir de mieux contrôler leurs performances ou la qualité de leur travail. de l’autre. Ce qui n’est pas forcément faux. de salariés. En témoigne la dureté des conflits qui surgissent chaque fois qu’un manager veut mettre en place un nouveau système de contrôle. On a. les corrections. par leur hiérarchie. substituer des mécanismes d’incitation aux mécanismes de contrôle. » Moins engagé. observé une corrélation entre rémunérations et encadrement : les travaux de José Allouche sur les bilans sociaux ont montré que les entreprises qui payaient le mieux leurs salariés étaient également celles qui avaient les taux d’encadrement de proximité les plus faibles60. On l’a confiée à un journaliste qui écrit les articles. le découplage hiérarchie/discipline à l’Education Nationale sont autant d’obstacles qui interdisent en pratique à des responsable qui en auraient les compétences professionnelles (ils sont eux aussi médecins. d’être contre-productif. le journaliste doit réécrire plusieurs fois son papier. l’augmentation du nombre de contrôleurs augmente les coûts et peut se révéler contre-productive. Avant de les publier. Il n’est pas très difficile de donner des exemples qui confirment ces intuitions. Revue de Gestion des Ressources Humaines.63 contourner ou à l’éviter59. Les mécanismes d’incitation On peut. moins responsable. L’organisation du contrôle Indépendamment de ces effets pervers. Plusieurs solutions ont été proposées pour échapper à ces difficultés. 59 Chaque profession développe ses stratégies pour faire obstacle au contrôle de la hiérarchie. ils avancent en général un argument qui mérite qu’on s’y attarde : un contrôle trop tatillon risque. Prenons le cas d’une revue d’entreprise. disent-ils. par le responsable de la communication. C’est une solution proposée par les théoriciens du salaire d’efficience : s’il est vrai que de payer les salariés plus qu’ils ne valent sur le marché du travail est un bon moyen de les inciter à faire des efforts. il a abandonné l’espoir de réussir du premier coup un bon papier et limite donc ses efforts au strict minimum : « de toutes manières. Plutôt que de défendre directement leur pré carré. se dit-il. d’abord. L’écriture de son papier que plusieurs personnes ont relu et corrigé aura pris beaucoup de temps pour un résultat qui n’est probablement meilleur que ce qu’il aurait été si on lui avait fait confiance. nos capacités cognitives ne nous permettent de suivre qu’un nombre limité d’affaires.

ils vérifient que les opérations de fermeture des portes ont bien été effectuées par leurs collègues. de son amabilité61. inspiré de la comptabilité en partie double. on ne contrôle que les passages où apparaissent des écarts. Lorsque le contrôle est exercé par un spécialiste. . En ce sens. de règles à respecter.Azar. C’est la conformité du travail rendu à ces normes que l’on vérifie. bavardent. Les radiologues utilisent des techniques comparables lorsqu’ils pratiquent la double lecture qui réduit de manière très significative le nombre d’erreurs. Le pourboire que l’on pratique dans certains métiers de service lie ce contrôle à une incitation financière. Ainsi dans un guichet de banque. S’ils travaillaient tout le temps ensemble. c’est elle que l’on appelle qualité. l’opération de change est partagée entre deux collaborateurs : celui qui effectue le calcul et le caissier qui effectue la transaction auquel on demande de vérifier le calcul de son collègue. Le contrôle par un tiers Dans ce modèle. Les informaticiens ont imaginé une extension dans les mécanismes de double saisie des documents : deux personnes saisissent le même texte. flânent. les programmes qualité qui se sont développés ces vingt dernières années sont une manière de professionnaliser mais aussi éloigner de la relation hiérarchique une tâche traditionnelle du management. Le montant du pourboire que l’on donne à un chauffeur de taxi dépend directement de la qualité de sa prestation. le contrôle par un tiers et l’autocontrôle. Voir sur ces questions les travaux de Ofer H. Ce modèle présente le même risque de collusion que le contrôle mutuel. le contrôle est confié à un spécialiste. ils pourraient être tenté de faire confiance à leur collègue et de négliger ce contrôle. Ce sont les clients qui font la queue devant les caisses qui disciplinent les caissières. il permet d’augmenter les prix (puisqu’il assure un service de qualité). qui leur imposent un rythme plus rapide. on construit une organisation telle que le travail d’un salarié est systématiquement contrôlé par un collègue. de l’autre. Pour l’éviter. Ce modèle peut se décliner de très nombreuses manières. Pour éviter cette collusion. ce contrôle par un tiers favorise le développement de normes.64 On peut également rationaliser le contrôle et mettre en place des mécanismes qui libèrent le management de cette tâche. La délégation au client est fréquente dans les métiers qui mettent les agents en contact avec le public. un tiers qui n’est ni le producteur ni le manager. La théorie économique montre cependant que c’est une bonne solution pour inciter les personnels à faire des efforts et améliorer les performances économiques des entreprises : d’un coté. Ce tiers peut être un salarié de l’entreprise (contrôleur de gestion). on établit des fossés entre le contrôleur et le contrôlé (ils n’appartiennent pas au même 61 Le pourboire tend à disparaître en Europe sous le coup des augmentations répétées des prix et des tarifs. les compagnies aériennes. Trois grandes pistes ont été explorées qui toutes trois lui permettent de réduire le contrôle direct et d’éliminer ses effets pervers : le contrôle mutuel. Les personnels de cabine se contrôlent mutuellement. il permet de réduire les salaires versés. Le contrôle mutuel Dans ce modèle. un intervenant extérieur (un auditeur) ou un client auquel on confie le soin d’effectuer une partie du contrôle qualité. qui protestent si elles traînent. organisent une rotation rapide des personnels. Ce modèle ne met pas à l’abri de toute tricherie : les deux agents peuvent s’entendre. partant de l’hypothèse qu’il y a peu de chance que les deux clavistes fassent des erreurs au même endroit.

1976) . les coûts de transaction seraient infiniment plus élevés. Judas n’était-il pas le disciple préféré du Christ ? Si l’on fait cependant le calcul des peines et des plaisirs. que l’on puisse remonter au responsable en cas de défaut ou de panne. les mésaventures récentes des auditeurs ont cependant montré que ce n’était pas toujours suffisant.65 service. il prend confiance en lui-même. on s’aperçoit que le solde est presque toujours positif. On peut facilement étendre ces raisonnements au monde des organisations. « plus grande et plus diffuse que la pollution ou les routes. on découvre que l’on a eu sur le long terme raison de faire confiance : ce que l’on a perdu est peu de choses auprès de ce que l’on a gagné. que les mieux intentionnés peuvent se révéler décevants. Il existe une abondante littérature sur la confiance qui souligne ses vertus : elle facilite la coordination (elle élimine les vérifications longues et coûteuses) et contribue à améliorer les performances : celui auquel on fait confiance se sent responsable et s’attache donc à fournir un travail de qualité. Aucune délégation ni spécialisation du travail ne seraient possible sans confiance. On sait bien que les managers soupçonneux. Il suppose que l’on reconfigure les tâches de sorte que le salarié puisse effectuer les contrôles qui aient du sens. L’autocontrôle Dans ce dernier modèle. apprend plus vite. le sérieux des salariés. se corrige plus facilement…Les économistes ont parlé à son propos « d’institution invisible »62 : sans confiance il n’y aurait pas de marché ou. enfin. que l’on instrumente ces contrôles (qu’il y ait des procédures et des outils) et. La limite de cette méthode est. et l’on rencontre deux problèmes : quand contrôler et comment? La confiance La confiance est un régulateur du contrôle : on s’abstient de contrôler ceux auxquels on fait confiance. pas à la même entreprise). Même si l’on est in fine déçu. « Rien ne sert de courir s’il faut rectifier derrière le travail fait » est la doctrine des organisateurs qui recommandent ces méthodes que l’on peut aussi bien appliquer dans le monde du bureau et des services. Et ils illustrent volontiers leur raisonnement d’exemples pris dans la vie de tous les jours qui montrent que ceux qui vous trahissent sont souvent ceux dont on doute le moins. 62 La formule est de Kenneth Arrow qui remarque que « le défaut de confiance mutuelle est l’une des propriétés de nombreuses sociétés économiquement attardées » et ajoute qu’elle « a une valeur concrète très importante ». Jamais satisfaits du travail de leurs collaborateurs. qu’il y ait une certaine traçabilité. On a beaucoup utilisé cette solution dans le monde industriel pour lutter contre les effets pervers de la recherche des rendements maximum qui conduisait à l’augmentation de pièces défectueuse. naturellement. Ils se justifient en expliquant que l’on ne peut faire confiance à personne. » (in Les limites de l’organisation. le contrôle est confié au salarié qui a effectué les tâches. PUF. des risques et des bénéfices tirés de la confiance. Contrôler le travail de ses collaborateurs Aucune de ces solutions n’élimine complètement l’intervention du management : il doit continuer de contrôler ses collaborateurs. ils finissent par tout faire eux-mêmes. qui n’ont confiance en personne s’épuisent. plutôt.

66 Dès que l’on entre dans le détail. cependant. L’analyse des conversations peut nous aider à comprendre ce qui s’est passé. elle ne les supprime pas. le tissu de contraintes (menaces) qui pèsent sur la personne et qui la forcent à faire ce que l’on attend d’elle. peut-être même vexé : ses . De sorte que l’on peut se trouver dans quatre cas différents : le supérieur est satisfait du travail de son collaborateur et. En remettant à plus tard l’examen. prendre le document. la question se pose cependant de savoir comment distribuer sa confiance. sur les efforts qu’il a consentis. il le démotive. tenter de le faire en regardant les deux éléments qui contribuent à ce que l’on donne sa confiance à quelqu’un : la connaissance que l’on a de cette personne. Lorsque l’on contrôle le travail. de ses capacités. il indique à son collaborateur qu’il a. on peut. le contrôle contribue à motiver le collaborateur. On ne peut vraiment faire confiance qu’à quelqu’un dont on connaît les capacités et dont on sait qu’il est incité par la situation à tenir ses promesses : il est capable de faire le travail qu’on lui demande et de résoudre les problèmes qu’il est susceptible de rencontrer et il le fait parce que le risque pris à ne pas le faire est trop important. - Dans deux de ces cas. dans les deux autres. dans l’immédiat. le supérieur est mécontent du travail. Si le collaborateur a beaucoup investi. « on ne l’y reprendra pas… ». mais le collaborateur sort de l’entretien décidé à se remettre à l’établi. le supérieur est satisfait du travail et le collaborateur sort de l’entretien ragaillardi : il a tiré des bénéfices d’amour-propre de la rencontre. à apporter des corrections : il comprend mieux ce qu’on lui demande… le supérieur est mécontent du travail et le collaborateur sort de l’entretien démotivé : il a dépensé inutilement de l’énergie. de ses comportements. ses compétences. par exemple). voire sur ses capacités intellectuelles. l’échange est asymétrique : le supérieur a la liberté de mener l’entretien comme il l’entend. Reste à savoir comment les réaliser. Lors de la remise d’un travail (d’un projet de lettre. Ce qui nous ramène à ces attitude sociales et à ces pratiques sociolinguistiques que l’on a déjà évoquées. par contre. A qui la donner ? et jusqu’où ? peut-elle se substituer complètement aux contrôles ? et dans quels cas ? Il est. on porte un double jugement : sur le travail lui même et sur le salarié qui l’a réalisé. Il peut ne rien faire. des choses plus importantes à faire. le poser sur une pile et passer à autre chose. s’il juge que ces « choses plus importantes » ne le sont pas tant que cela. celui-ci sort de l’entretien déçu : ses efforts n’ont pas été évalués à leur juste valeur. Contrôle et attitudes sociales La confiance réduit les contrôles. il y a de fortes chances qu’il sorte de l’entretien déçu. bien sûr à peu près impossible de répondre à ces questions. Toutes les déceptions en ce domaine viennent d’une mauvaise appréciation de l’une ou l’autre : on oublie que seule la conjonction de l’une et de l’autre autorise à faire confiance. son professionnalisme. Tout cela veut dire qu’il ne faut pas confondre la confiance qui est un pari raisonné sur les comportements d’autrui et le laxisme qui fait oublier que les agents peuvent avoir des objectifs contraires aux siens ou à ceux de son organisation.

blâme…On ne peut pas faire preuve de reconnaissance à l’égard d’un collaborateur méritant si on n’a pas au préalable évalué son travail. félicitations ou. c’est qu’il contribue par ses attitudes les plus quotidiennes à donner (ou. Ces analyses montrent que la motivation est un construit social qui met au prise le sujet et son environnement. Je me souviens d’une ministre qui avait réuni à Paris tous les directeurs de son administration très décentralisée. sur l’importance accordée au travail qu’il lui a confié. elle même qui peut prendre de multiples formes : augmentation de salaire. critique. Le supérieur peut se contenter de donner un verdict : « C’est bon ». « Ca ne va pas du tout »… La satisfaction du collaborateur dépend de la nature du jugement. Il peut encore intervenir sur le document. sans engager de dialogue avec le collaborateur qui risque de se sentir dépossédé de son travail (selon un réflexe courant. S’il n’a pas de retour dans les jours ou semaines qui suivent. sur la considération qu’il lui porte. qu’on se l’approprie ou qu’on le retoque. le supérieur pose sa marque sur le travail et se l’approprie…). Le manager par ses attitudes contribue à motiver (ou démotiver) ses collaborateurs. 63 Ce type de comportement est fréquent dans les organisations hiérarchiques. Nous connaissons tous des cadres qui n’hésitent pas à interrompre des réunions qu’ils ont sollicitées pour répondre aux demandes d’un supérieur hiérarchique. soit plus d’une centaine de personnes dont certaines avaient fait des heures d’avion pour assister à cette réunion. à l’inverse. demande sans doute insignifiante puisque la presse ne s’en est jamais fait l’écho. en elle. dit-on. il aura le sentiment de ne pas avoir été pris en considération. Il peut enfin engager une conversation avec le collaborateur. Une évaluation positive est. « C’est à revoir ». de la manière dont il envisage son travail : il est. de ses capacités. S’il l’a si souvent. promotion. plus il est sensible au ton de la conversation et plus il est choqué de voir que l’on attache peu d’importance à son travail. et la sanction. à retirer) l’envie de travailler. sur ses objectifs…Il y a fort à parier que le collaborateur mis dans la confidence des problématiques de son supérieur hiérarchique acceptera plus facilement de reprendre son travail. sur le mode hiérarchique ou sur un mode plus paritaire. on se préoccupe beaucoup de la personnalité du sujet. Sanctionner Cette dernière fonction se décompose en deux parties étroitement liées : l’évaluation de l’individu. le supérieur hiérarchique transmet à son collaborateurs des informations : sur la manière dont il envisage leur relation. démotivé. enfin. de ses performances. motivé ou. à l’inverse. à l’inverse. Quand on parle de motivation. comme ceux de Gallup-IFOP ou de Towers-Perrins. L’interprétation du salarié dépend de ses efforts : plus ils ont été importants. Elle est avancée par tous les auteurs comme l’un des facteurs de leur engagement et vérifiée dans tous les sondages réalisés sur ce thème. Ce comportement n’est bien évidemment pas réservé aux cadres moyens. travailler avec lui sur le document. le corriger. le raturer. On s’interrogeait un peu plus haut pour savoir si le management a toujours le rôle central qu’on lui prête. et qui les a abandonnées au milieu de son discours pour répondre à une demande du Premier Ministre. . Au travers de ces manières de mener la conversation. On sait l’importance de la reconnaissance dans la motivation des salariés. un élément de récompense comme le savent tous ceux qui apprécient d’être bien notés.67 efforts n’ont pas été reconnus63.

plus aucune reconnaissance. pour ne pas être accusés de décider « à la tête du client ». plutôt. Mon supérieur direct ou une autre personne de ma société semble s’intéresser à moi en tant qu’individu . au mauvais usage des outils d’appréciation. les résultats antérieurs (les cadres qui ont eu de bonnes évaluations les années précédentes ont de meilleures notes que ceux qui en ont eu de médiocres. il classe les sondés dans l'une des trois catégories suivantes : Salariés "engagés"(6%) : salariés fortement motivés. plus modernes. Or. La difficulté vient de ce que l’on ne dispose pas en général d’instruments de mesure précis et incontestable des performances. Pour échapper aux critiques. participant activement aux résultats de leur entreprise dont la bonne marche conditionne leur épanouissement personnel . représentatif de la population active. si on ne distingue pas les « bons » des « moins bons » et des mauvais ». On sait ce qu’il en est de la notation qui est rarement discriminante. . j’ai reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien effectué mon travail . Salariés "activement désengagés" (26%) : salariés tendant à faire partager leur vision négative des choses et mal à l'aise tant au travail que dans leur vie professionnelle Et même s’ils doivent être utilisés avec prudence. Cela ne récompense pas les performances et n’est donc guère incitatif. symptôme d'un sérieux malaise. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement . ne sont pas mieux utilisés. du moins tout le monde connaît-il les règles du jeu. quelqu’un au travail m’a fait part de mes progrès. Nous disposons de plusieurs outils d’évaluation qui fonctionnent tous mal. Les réponses à 4 questions marquent une différence très nette entre les Etats-Unis et la France : Au cours de la semaine dernière. même si leurs résultats ne sont pas meilleurs). Ces mêmes cadres se disent de moins en moins impliqués dans les choix stratégiques de leur entreprise et. ils ne semblent pas en ressentir l'envie. Au cours des six derniers mois. si l’on donne à tous la même note. Ce résultat est confirmé par une étude de la CFDT-cadres qui montre que les cadres se plaignent que leur investissement en temps ne soit récompensé ni par des compensations financières ni par un développement de carrière que 62 % des cadres jugent inexistant ou insatisfaisant. susceptibles d'évoluer en fonction des circonstances dans un sens positif ou non . ils donnent des indications sur l’une des faiblesses du management à la française : l'absence de reconnaissance et le manque de valorisation. les managers évitent d’évaluer leurs collaborateurs et recherchent des échappatoires. Lorsqu’ils doivent distribuer une prime. ils partagent selon le grade. ce défaut de reconnaissance est directement lié à l’absence ou. l’ancienneté quand ils ne découpent pas le gâteau en parts égales. Reconnaissance veut dire sélection choix…Si on ne classe pas lors de l’évaluation les salariés.68 Gallup interroge un échantillon de 1000 personnes. Les entretiens d’appréciation. récompense n’est possible. tant la méthodologie de ces enquêtes est contestable. A partir des réponses. Salariés "non engagés"(68%) : salariés exécutant leur travail de manière neutre. Il est toujours facile de dénoncer des évaluations qui négligent les conditions extérieures (l’expérience montre que les cadres sont mieux évalués lorsque la situation est bonne que lorsqu’elle est mauvaise).

C’est ce dernier cas qui. Boston. Prendre des décisions Pour terminer cette exploration de l’univers des managers. il faut dire un mot d’une activité qui l’occupe beaucoup : la prise de décision. d’autres ont un impact faible. encore. Elle se partage entre ceux qui représentent le décideur comme un agent rationnel qui prend ses décisions au terme d’un calcul qui l’a amené à collecter toute l’information nécessaire et ceux. nous intéresse le plus. dans le cadre d’une réflexion sur la direction d’équipe. Ce qui l’a amené à les distinguer selon leur impact sur l’environnement social et l’environnement organisationnel. d’une décision qui va modifier les conditions de travail d’une équipe. soit que le responsable s’appuie sur des experts (des consultants extérieurs qui l’aident à élaborer ses décisions. plus sceptiques ou critiques. S’il existe encore des dirigeants qui prennent leurs décisions dans le secret de leur cabinet. nous dit-il. qui y voient une procédure plus chaotique. par exemple. qu’il en parle à son équipe dans le cadre de ce qu’il est convenu d’appeler le management participatif. Ce qui ne veut pas dire qu’il soit sans défaut. Psychology in industry. Certaines décisions ont un impact fort sur l’organisation. comme par exemple une refonte de l’organigramme. 1965 . Ce psychologue s’est demandé quelles décisions méritaient d’être élaborées collectivement. à défaut. Partant de cette dichotomie. il allonge les délais puisque l’on cherche en général le consensus ou. On dispose cependant pour analyser ce mécanisme de prise de décision d’un modèle peu connu mais intéressant développé dans les années 60 par Norman Meyer64. et d’autres un poids faible comme la mobilité d’un salarié. soit. ses collaborateurs. nous nous concentrerons plutôt sur la manière dont un responsable fait participer son entourage. la constitution d’une majorité. S’en tenir à des recommandations très générales sur la nécessité de réduire les réunions ou de mieux les organiser n’est pas suffisant. ses pairs aux décisions qu’il prend. il est rare qu’ils le fassent complètement seul. ce qui n’est pas forcément facile. soit qu’il en discute avec ses pairs et ses collègues. Même chose pour l’organisation. avec lesquels il peut échanger librement. n’ont ni le même poids social ni le même poids organisationnel. ces consultants n’étant pas en situation de lui faire concurrence). Ce type de management est souvent recommandé et presque toujours apprécié. comme le choix d’un fournisseur. ce qui lui permet de classer les décisions et d’affecter à chacune une méthode de prise de décision : 64 Norman Maier. Il en présente au moins deux : il augmente les coûts de la décision. ce qui prend forcément du temps. la solution est dans la prise de conscience du rôle de la modulation des récompenses et sanctions dans le bon fonctionnement d’une organisation. La littérature sur le sujet est très riche. Laissant de coté ces questions. Il faut aller au delà. un impact élevé sur le groupe. la société qui l’entoure. c’est le cas. il construit un tableau. Toutes les décisions. Certaines ont un portée sociale forte. puisqu’il faut ajouter au coût du responsable celui des heures passées par ses collaborateurs à réfléchir en sa compagnie.69 Plus que dans la recherche illusoire de critères d’évaluation quantifiables. Les décisions sont le plus souvent collectives.

de faire la synthèse des discussions. comme lorsque l’on modifie les plannings d’une équipe. ce qui est aussi très fréquent. mais leur seule participation n’est pas une garantie de succès… - Les notions de poids social et de poids organisationnel ne sont pas forcément d’une grande précision. par ailleurs. mais la portée organisationnelle lourde. l’intervention du groupe est nécessaire mais elle seule ne saurait satisfaire. lorsque la portée organisationnelle est faible. la réunion de groupe est recommandée. mieux vaut que celui-ci s’adjoigne les services d’un expert. elle seule permettra de prendre des décisions en tenant compte des préoccupations de chacun. lorsque la portée sociale est faible. mais on les saisit intuitivement.70 Poids social faible Poids organisationnel faible Responsable Poids organisationnel fort Responsable + expert Poids social fort Groupe Groupe + animateur Son analyse permet de construire des structures adaptées au type de décision : lorsque les portées organisationnelle et sociale sont faibles. . de faire valoir l’opinion des experts. ce qui est le cas le plus fréquent. de les orienter. mais la portée sociale forte. il faut lui adjoindre un animateur capable d’organiser les débats. C’est ce qui se produit lorsque l’on met en place une réorganisation : il est nécessaire de faire participer les collaborateurs. Cette analyse souligne. l’un des défauts que l’on rencontre le plus fréquemment dans les organisations : une utilisation abusive et dévoyée du management participatif. lorsque les portées organisationnelle et sociale sont toutes deux fortes. le responsable peut prendre la décision seul.

J’aime analyser les problèmes. Je respecte l’expertise et la responsabilité des autres.  Lorsque je rectifie une erreur. Il comprend 18 propositions qu’il faut noter de 1 à 5 : 1. je ne le fais jamais. je me soucie peu de l’avenir de mes relations avec mes collègues. c’est totalement faux. J’encourage mes collaborateurs à être créatifs dans leur travail. J’aime bien encadrer les gens et leur enseigner de nouvelles procédures et de nouvelles tâches. 6. Rien n’est plus important que de s’entourer d’une bonne équipe.71 Annexe : Test de Blake et Mouton Ce test a été construit pur évaluer un style de management et savoir s’il est plus axé sur les hommes ou sur les missions. J’aime me documenter sur la formation. j’en vérifie chaque détail. Conseiller mes collaborateurs sur la meilleure façon d’améliorer leur résultat et leur attitude n’a jamais été un problème pour moi. . J’aime me documenter pour apprendre de nouvelles pratiques que je peux ensuite mettre en pratique. c’est complètement vrai. le leadership et la psychologie. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Note J’encourage mon équipe à participer aux décisions et j’essaye de mettre en pratique leurs idées et suggestions. et ensuite appliquer mes connaissances nouvellement acquises. Je surveille le planning pour faire en sorte que le projet se fasse dans les limites du calendrier. je le fais toujours. J’aime expliquer à mes collaborateurs une tâche ou un projet dans ses moindres détails. Plus la tâche est compliquée et plus elle me passionne. du reste. Je gére mon temps de manière très efficace. Je n’éprouve aucune difficulté à mener de front plusieurs tâches complexes. Lorsque je supervise la réalisation d’une tâche complexe. Je n’éprouve pas de difficulté à partager un projet important en plusieurs tâches aisément gérables. Rien n’est plus important que d’accomplir une tâche ou d’atteindre un objectif.

9 8 7 6 (Personnes)5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 Mission 7 8 9 Prudent Autoritaire Convivial Leader . il faut porter les notes sur le tableau suivant : Axe des personnes Question n° Note 1 4 6 9 10 12 14 16 17 Total Axe des tâches et missions Question n° Note 2 3 5 7 8 11 13 15 18 Total Chaque total doit être multiplié par 0.72 Une fois rempli ce questionnaire. Les notes ainsi obtenues doivent être portée sur le graphique suivant en traçant un trait horizontal sur l’axe des personnes et un trait vertical sur l’axe des missions.2. Le style de management est défini par la position du point d’intersection des deux traits dans la grille.

de l’usager : on ne travaille pas pour soi mais. division…) sont-elles satisfaisantes ? L’organisation est-elle adaptée à la réalisation des objectifs ? Le climat de travail de l’équipe est-il satisfaisant ? Dispose-t-on d'un système de contrôle et de pilotage qui alerte assez tôt sur les difficultés? L’organisation est-elle prête à affronter le changement? Autant de questions que l’on peut se poser. . Il s’agit bien plutôt de s’inscrire dans les évolutions en cours qui demandent aux institutions et à leurs responsables de passer d'une logique de moyens à une logique de résultats. Il ne s’agit pas de reprendre ces travaux qui ont eu leur utilité. Qui dit logique de résultat dit souci du « client ». est amené à s’interroger sur les capacités du service et des équipes qu’il dirige. dont les méthodes changent sous la pression de l’environnement. comment se fait-il que le climat soit chez vous si détestable ?). Dès lors que l’on ne demande plus seulement à l'Education Nationale de mettre en place les moyens pour former des élèves. doivent être déclinés dans chaque service. Dès lors qu’on ne demande plus à l'Equipement de distribuer sur un territoire les moyens nécessaires pour déneiger les routes. votre équipe au changement ? Ce sont ces différentes questions que nous allons successivement examiner en essayant tout à la fois d'en comprendre les enjeux et de voir comment il peut éventuellement y répondre. On l’a beaucoup utilisé dans toutes les démarches de projets de service qui ont occupé les organisations dans les années 80 et 90. de s’engager non plus à distribuer les moyens dont il dispose mais à les appliquer là où ils seront le plus utiles. mais dont on a vite mesuré les limites. mais que l’on peut également poser à ses collaborateurs sans qu’elles perdent de leur pertinence : quels sont vos objectifs ? avez-vous des ressources suffisantes pour les réaliser ? vos performances sont-elles à la hauteur de ce que l’on attendait ? le climat de travail de votre équipe est-il satisfaisant (ou.73 Juger l’organisation dont on a la responsabilité Le manager qui reprend un service. Le mot objectif a été utilisé à un peu toutes les sauces. Y répondre n'est pas la plus facile. mais de définir celles qu'il s'engage à déneiger dans un délai donné65. mais d'atteindre des résultats donnés pour l'ensemble de la population. son responsable doit se poser toute une série de questions sur l’organisation qu’il dirige : Quels sont ses objectifs? Les ressources mises à disposition sont-elles adaptées? Les performances de l’équipe (service. disposez vous d’un système de contrôle suffisant ? est-ce que vous préparez. Quels sont les objectifs ? C'est naturellement la première question. enfin. vaut pour toutes les autres administrations. plutôt. 65 Ce qui vaut pour l’Equipement. pour ceux qui financent l’institution qui nous emploie par l’impôt ou par l’achat de prestations. C'est également la plus universelle puisqu'elle concerne à peu près tout le monde : les objectifs peuvent . directement ou indirectement. dans chaque bureau. ses responsables doivent se poser les mêmes questions. celui qui travaille dans une organisation qui évolue. des demandes des clients et usagers. Cette interrogation devient indispensable dès lors qu’on lui demande de faire des choix.

qui des DVD ? . il en va souvent autrement. un coût qui doit être proportionné à l’intérêt de l’objectif. on sent bien que l’utilisation du mot « client » n’est pas anodine. d’ailleurs. être quantifié. Reste que l’utilisation en français de ce mot signale une évolution profonde des relations entre l’administration et les administrés : ce n’est plus l’administration qui apporte quelque chose aux citoyens. L’objectif d’un service des achats sera. on y pense moins. Même si l’on accepte ce mot. in fine. S’il est utile de se poser à chaque fois la question pour son propre compte. un effet « faux-ami ». le juge de la qualité du travail fourni. les parents d’élèves le collège privé à l’enseignement public et. devenus consommateurs. elle date de l’arrivée des démarches qualité qui en font un grand usage. Lorsque cet objectif est bien défini. ce sont les citoyens. elles pensent beaucoup plus à l’usager (le « client » est le client des professions libérales) qu’au « customer » qui fait ses courses dans une grande surface. identifier un résultat à atteindre à un coût donné pour satisfaire un besoin clairement identifié. il est utile de s’approcher autant que possible d’une logique du management par objectif Définir un objectif c'est. le propriétaire. un client qui sera. Cet objectif doit. Ces démarches sont d’origine anglo-saxonne et lorsqu’elle recommande de se soucier du client. dans la mesure du possible. un chiffre d’affaires. par exemple. on n’est pas à l’abri des difficultés. Au delà des précautions de vocabulaire qui font préférer le mot « usager ». Les difficultés propres au secteur public Dans le secteur privé.74 Dans ce cadre. il peut faire l’objet d’un contrat : le responsable s’est engagé auprès de sa hiérarchie à l’atteindre dans des délais définis au préalable. Et ceci dans le cadre d'une institution qui possède une mission et qui a des "clients". un but à atteindre (le résultat qui fait l’objet d’une mesure). en général annuels. un engagement auprès de sa hiérarchie. dés lors. cette définition de l’objectif ne pose en général guère de problème puisqu’il peut presque toujours être exprimé de manière comptable : un bénéfice. de réaliser un pourcentage donné d’économies sur les achats à périmètre (volumes. On remarquera qu’il y a dans cette définition plusieurs éléments : une définition du périmètre de l’activité (la mission du service). Dans le secteur public. une ville calme à une ville trop agitée. qui des places de théâtre ou de concert. qualités…) donné. Son introduction dans le secteur public n’est pas tout à fait nouvelle. Quels sont les clients de l’Education Nationale ? Les élèves ? leurs parents ? les employeurs qui recruteront dans quelques années les élèves qu’elles forment ? les entreprises du secteur culturel qui leur vendront qui des livres. y a-t-il là. La notion de client ne va pas de soi. il est également bienvenu de se la poser pour ses collaborateurs : leur ai-je donné un objectif précis ? chiffré ? savent-ils ce que nos clients attendent d’eux ? et leur ai-je demandé de s’engager ? Et de l’aborder dans les échanges et négociations que l’on a avec eux à l’occasion de la discussion des budgets. Sans doute. qui s’adressent à un prestataire de services qui ne dispose plus toujours d’un monopole : le malade peut préférer la clinique à l’hôpital.

il faut s’interroger sur la contribution des différentes activités que l’on contrôle à leur réalisation. Certaines de ces activités sont très lourdes et à très fort coefficient intellectuel (thésaurus. On s’aperçoit lorsque l’on entre dans le détail que beaucoup d’activités n’ont qu’un rapport éloigné avec l’objectif final ou. construire un système de classement. du moins permet-il de refuser des investissements inutiles : à quoi bon renouveler l’équipement de l’imprimerie intégrée si ses performances ne peuvent être que médiocres ? Un exemple : les services de documentation Ce travail n’est pas toujours facile. Elles prennent beaucoup de temps. certains services de communication… Faire un diagnostic peut conduire à proposer l’abandon de ces activités. Sont-elles toutes utiles à l’objectif poursuivi ? En même temps que l’on s’interroge sur ses objectifs. mais plutôt qu’il faut l’affirmer avec plus de force. les magasins de fournitures de bureau. les imprimeries intégrées. leur soustraitance : pourquoi conserver un magasin de fournitures de bureau quand les professionnels proposent des services qui les remplacent très bien ? pourquoi entretenir un service de documentation quand plus personne n’utilise ses services ? pourquoi maintenir une imprimerie intégrée quand photocopies et achats de prestations à l’extérieur donnent les mêmes résultats pour moins cher ? Si l’abandon n’est pas à l’ordre du jour. qu’elles ne sont plus adaptées. le thésaurus. ce qui est plus fréquent. On peut en donner de nombreux exemples : la documentation. Quel est l’objectif d’un lycée ? Former des élites ou éduquer les jeunes ? on a le sentiment que Louis le Grand et les lycées de banlieues pauvres n’ont pas tout à fait le même? Souligner ces difficultés ne veut pas dire qu’il faut laisser de côté cette définition des objectifs. les garages. que l’on pourrait obtenir les mêmes prestations dans de meilleures conditions à l’extérieur.75 La notion d’objectif n’est pas non plus sans poser de problème. indexer les documents. La définition du périmètre S’interroger sur ses objectifs conduit à s’interroger sur les activités du service que l’on dirige. indexation). La documentation donne une bonne illustration d'une activité dont les objectifs internes (qualité de l'outil documentaire) peuvent être complètement déconnectés des objectifs de l'institution et de sa mission. mettre l'information à disposition des agents et. qu’elles ont vieilli. Elle consiste à : collecter des documents. du public. C'est une activité qui a à peu près disparu du secteur privé mais qui s'est maintenue dans le secteur public. éventuellement. ce qui a conduit à une espèce de course poursuite permanente entre la qualité des prestations et les effectifs : .

un dossier prend en moyenne 10 heures. Les centres de documentation ou de ressources emploient aujourd'hui beaucoup de monde . résultat : la consultation par le public tend à diminuer. les plus complexes et les plus en retard . de la qualité…).76 ces services ayant un travail lourd se battent pour avoir des effectifs plus importants qu'ils finissent par obtenir. on pense d’abord aux budgets. . de ce point de vue. et. les compétences. Avant donc de conclure à un sous-effectif. des restrictions budgétaires. on a plutôt tendance à préoccuper d’effectifs lorsqu’on en manque et le diagnostic peut servir à mettre en évidence les manques. c’est-à-dire les ressources humaines. la division du travail. Ce qui ne veut pas dire que les gens en place flânent mais que l’organisation. un agent pouvant produire 15 dossiers par mois. La comparaison des services généraux dans les PME est. les règles qui commandent l’affectation des tâches consomment des ressources. Le calcul des effectifs Traditionnellement. on peut trouver 1. le diagnostic doit vérifier que des alternatives ne sont pas possibles. les agents ayant tendance à se concentrer sur les tâches les plus nobles. Elle diminue d'autant plus vite que ces centres de ressources sont depuis quelques années concurrencés par des technologies qui permettent d'accéder plus rapidement et plus simplement aux documents. La méthode la plus « rationnelle » de calculer des effectifs nécessaires (celle qui consiste à diviser un volume de travail par une production horaire : il faut produire 100 dossiers par mois. de la volonté des pouvoirs publics de réduire la taille de la fonction publique. il faut 7 agents…) conduit souvent à proposer des réductions d’effectifs. mais ces effectifs arrivent toujours en retard et la charge de travail augmente plus rapidement. - - Un centre de ressources ou de documentation qui n'a plus de clients ou qui n'apporte plus à ses client de services pose un véritable problème : il devient inutile et il est légitime de s'interroger sur sa pérennité. le service au client se détériore. par ailleurs. 3 ou 5 personnes. A effectifs et missions comparables. Ce qui ne va pas d'ailleurs sans poser de problèmes : que faire des documentalistes? Comment leur assurer les carrières qu'ils méritent?… Les ressources mises à disposition sont-elles adaptées ? Lorsque l’on pense aux ressources. Mais cette question amène également à s’interroger sur les effectifs. On peut le faire en regardant : les placards. que selon celle que l’on a choisie. L’optimisation des effectifs Les occasions de gaspiller les ressources sont nombreuses dans la fonction publique et le diagnostic doit permettre de le vérifier. ces emplois que l’on a créés parce qu’on ne peut se séparer d’agents auxquels on ne souhaite plus confier de tâches. 2. ce qui se traduit par une double dégradation des prestations : les délais de traitement s'allongent de sorte que les bases de données ne sont pas à jour. C’est une question d’autant plus sensible que les sous-effectifs sont probablement appelés à devenir structurels dans de nombreuses institutions du fait de la démographie. Il faut cependant souligner que les effectifs sont très tributaires des organisations. tant du coté de l’organisation que de l’optimisation des ressources. éclairante. il peut éventuellement montrer les effets pervers d’un sous-effectif (dégradation des performances. les procédures. on peut réaliser la même production avec des ressources très différentes.

deux types de gaspillage : ceux liés aux règles (statut. la gestion de la formation dont les volumes sont souvent importants mais dont personne ne contrôle vraiment l’efficacité et l’utilité. la gestion des mutations. à une double réflexion sur : leur mesure : sait-on mesurer la production d’un service ? la mesure-t-on ? et le fait-on de manière satisfaisante ? leur évaluation : que valent les résultats obtenus ? sont-ils en ligne avec les attentes des clients ? les objectifs affichés ? sont-ils conformes à ce que l’on peut attendre d’un service comparable ? Lorsque l’on observe les organisations. on découvre que cette mesure de la performance est souvent négligée. de gestion des personnels) qu’il est difficile de changer. détournement de salariés de leur poste initial. Que mesurer ? Il est vrai que les difficultés sont réelles et nombreuses : . Pendant qu’il fait cela (mal en général). Ce sont en général les plus lourds. par delà. formation). et ceux liés à la gestion de son équipe par le management (absentéisme. les mécanismes de recrutement qui ne permettent pas de sélectionner les meilleurs candidats.77 l’absentéisme. Quel est. on confie le soin de le développer. formation. il convient de travailler sur des statistiques (absentéisme. on oublie en général le point de vue client alors que ce devrait être le point de vue dominant. Elle est incomplète. Les performances sont-elles satisfaisantes ? L’interrogation sur les performances renvoie à celle sur les résultats et. méthodes de recrutement. sur l’organigramme (postes) mais aussi sur des procédures et méthodes. lorsqu’un poste reste sans titulaire pendant des semaines. les effets pervers des restrictions budgétaires : faute de pouvoir acheter le logiciel dont on a besoin. Pour identifier ces « gisements ». comme dans la fonction publique territoriale où l’on recrute sans période d’essai. - - - On voit bien dans cette liste. qui pourrait sans doute être allongée. mais aussi défauts d’organisation et de management). il ne fait le travail pour lequel il a été recruté. par exemple. inaptitude. la production de cas difficiles et d’inaptes. largement supérieur dans la fonction publique de ce qu’il est dans le privé. on minimise les ratés et défauts de qualité et on se soucie peu de comparaisons avec l’extérieur alors même qu’elles permettraient d’évaluer le niveau de la performance. l’impact des 14 jours de formation annuelle des gardiens de musée sur les effectifs de cette catégorie ? les mécanismes de promotion à l’ancienneté qui tendent à déporter les emplois dans les populations vieillissantes.

résistance du management à des mécanismes qui pourraient amener à le juger et à le mettre en cause en cas de mauvais résultats. En fait. - - A défaut. les arriérés indiquent des défauts de coordination.78 difficulté de construire des indicateurs. Est-ce que cela veut dire qu’il y aura plus de violences sexuelles qu’aujourd’hui ? . Si cela devient loi. en partie au moins. est-il normal qu’il y ait plus de 1000 personnes employées à des fonctions de RH dans une organisation qui emploie 40 000 personnes ? L’organisation est-elle adaptée à la réalisation des objectifs ? Le diagnostic sur l’organisation est sans doute le plus complexe. le non-respect des délais qui contraint à revenir sur ses engagements est souvent le fait d’une mauvaise distribution des tâches ou d’un défaut de coordination. de délais surgit. que l’on commence à utiliser. arriérés. Ce sont des agents. des acteurs qui mettent en œuvre les procédures et lorsqu’un problème de qualité. C’est parfois vrai. il est bien rare que l’organisation ne soit pas. on peut s’appuyer sur des ratios et sur le bon sens : sachant qu’il n’y a pas. car l’organisation est souvent masquée par les individus. des procédures inadaptées ou un souseffectif chronique. dans une PME de 50 personnes. mais pas toujours. de performances. les coûts et leurs dérives. plus d’une personne pour gérer le personnel. on a tendance à s’en prendre aux hommes avant de critiquer. réviser les structures ou les procédures : si cela ne marche pas. 66 On sent actuellement monter le désir chez les politiques de faire un délit des violences conjugales et des relations sexuelles non consenties dans le mariage. le volume produit par salarié (nombre de dossiers traités…). responsable des difficultés rencontrées : les défauts de qualité signalent très souvent un défaut dans les processus de contrôle. les comparaisons n’ont pas beaucoup de sens66 . évolution du cadre légal ou réglementaire qui rend difficile les comparaisons dans le temps comme dans le cas des statistiques de police : lorsque la définition des délits change. Du moins peut-on identifier quelques points de mesure dans les activités de production : le temps global que prend un process de son début à sa fin. retirant aux mesures beaucoup de leur pertinence. c’est que nous n’avons pas les bons hommes aux bons endroits. n’a guère de sens : il n’y a pas de relation directe entre qualité des soins et satisfaction (on est content dès qu’on s’en sort). les plaintes pour viol exploseront. possibilité de baiser les résultats. les défauts de qualité. organisations basées sur l’application de règles qu’il suffit de les respecter : la mesure des performances n’a pas été développée par ce qu’elle n’a pas d’intérêt pour le management. les retards. comme à l’hôpital où la notion de satisfaction du client.

On entend souvent par là la pression qu'un responsable exerce sur ses collaborateurs. Il se reconstitue en permanence. on avait choisi de faire tourner les infirmières sur les différents postes de travail (examens. de créer des binômes médecin/infirmières pour que le problème disparaisse : les infirmières n’aimant pas le travail de gestion des dossiers avaient tendance à le négliger et à le déléguer à la collègue appelée à les remplacer. Dès lorsque les dossiers leur « appartenant ». à l'inverse. réduire les effectifs et supprimer le sentiment de sous-effectif. Les conflits récurrents sont un bon indicateur d’un défaut de l’organisation ou d’une faiblesse ou. ce qui stresse l'opérateur qui multiplie les erreurs et demande un soutien. façonnage (massicot). Le stress est. On a pu. Il y a en permanence des arriérés dans le traitement des dossiers. les ingénieurs pouvaient consacrer plus de temps à leur mission principale. les résultats sont jugés médiocres et le responsable demande sans cesse le recrutement de nouveaux collaborateurs. pour le recommander dans certains cas. cette « délégation » est devenue impossible. dans l'autre. Le climat de travail dans l’équipe est-il satisfaisant ? La qualité des relations au sein d’un groupe de travail est un bon prédicteur de ses performances. mais de l'organisation des tâches : dans le second atelier. Elle n’évolue que lorsque le chef du second atelier est muté. pour le critiquer plus souvent. du même coup. ce qui libère un poste utilisé ailleurs dans l'entreprise). en fait. dans le premier. plutôt. Le service médical du travail Dans ce service médical du travail qui emploie une trentaine de médecins et autant d’infirmières. mais la situation n’évolue pas. Si cette pression peut être bénéfique (elle peut . La production globale est satisfaisante. La qualité de son travail s'améliore. Il suffit. Les deux établissements ont à peu près la même taille et les effectifs entre laboratoires et ateliers y sont distribués de la même manière. Après intervention du consultant. mais les piles de papier imprimé s'accumulent devant le poste d'assemblage. un excellent indicateur des dysfonctionnements d’une l'organisation. la direction remplace le directeur de ce laboratoire. faute d’effectifs expliquent les agents. les arriérés ont disparu. accueil…). Dans l'un le responsable du laboratoire obtient des résultats jugés satisfaisants sans demander d'augmentation de ses effectifs. impression. Son successeur modifie légèrement l’organisation et donne à ses ouvriers la possibilité de réaliser la maintenance de premier niveau. gestion des dossiers. L’imprimerie Dans cette imprimerie le travail est décomposée en plusieurs phases correspondant chacune à une machine : gravure de plaques. de modifier l’organisation. L'opérateur chargé de l'assemblage n'est plus en permanence en retard. les ingénieurs du laboratoire étaient régulièrement sollicités par les ouvriers pour réparer des machines tombées en panne et n’avaient donc pas le temps d'approfondit leurs travaux. Ce lot d’arriéré ne disparaît malgré des campagnes de traitement des dossiers. à la suite d’une promotion dans un autre établissement. on décide de réorganiser le travail de manière à réduire la taille de la pile devant la machine à assembler (on confie à l'imprimeur les opérations amont. L'explication ne relevait donc ni de la psychologie ni de la motivation. inadaptation du management. également. On parle souvent de management par le stress. on avait confié aux ouvriers les interventions de petite maintenance. des piles entières de dossiers sont conservées dans des armoires.79 L’usine d’électronique médicale Il s'agit de deux établissements d'une même entreprise organisées sur à peu près le même modèle : un atelier industriel et un laboratoire de recherche. assemblage.

ils se sont organisés sur un modèle de type communautaire. Le problème est résolu en modifiant l’organisation des rencontres avec le médecin (à défaut de pouvoir changer de médecin. mais cela ne peut fonctionner que si l'institution met en place un système de pilotage. à mobiliser leurs compétences. injonctions paradoxales du type « sois amoureux » (dans le monde du travail. Ils sont soutenus dans cette logique par le médecin qui intervient chaque semaine dans l’établissement où il se comporte en concurrent du responsable qu’il dévalorise et met à l’écart des réunions qu’il organise. par donner leur démission. comme on le découvre lorsque l’on examine dans le détail les facteurs qui le génèrent : consignes contradictoires qui créent une incertitude inutile et multiplient les occasions de commettre des erreurs. La direction attribue ces difficultés à la présence dans cet établissement d’une militante syndicale particulièrement active. au bout de quelques mois. S'il y a stress c'est que l'organisation met les salariés dans des situations peu favorables à la réussite de leur travail. ce serait plutôt « sois dynamique !») qui mettent l’agent dans une situation impossible enjeux trop élevés qui créent une crainte de mal faire qui peut inhiber le salarié. on nomme à la tête du centre un responsable au profil administratif qui n’entend pas intervenir dans les interventions des éducateurs. partagent quelques ressources communes mais souhaitent conserver l’autonomie dans l’organisation de leur travail. on supprime la réunion hebdomadaire qui lui permettait de se poser en concurrent du directeur du centre). un système d'alerte qui le met en garde en cas de dérive ou de dysfonctionnements. c’est en fait un excellent indicateur des dysfonctionnements des organisations. Le stress au travail est souvent traité sur le plan psychologique. interruptions permanentes qui créent des redondances (il faut en permanence recommencer ce que l’on a déjà fait). tâches qui s’enchevêtrent et augmentent inutilement les coûts de coordination. à aller à l'essentiel). les responsables que l’institution qui gère cet établissement. A deux reprises. le stress que des agents vivent au quotidien (qui n'a rien à voir avec les phénomènes "charrette") est signe d'un dysfonctionnement. Ce qu'on appelle ainsi comprend deux éléments : un système d'information qui donne aux managers des éléments d'information. a mis à sa tête entrent en conflit si violent avec les collaborateurs qu’ils finissent. le directeur d’un établissement voisin qui joue le rôle d’inspecteur. Dispose-t-on d’un système de contrôle et de pilotage satisfaisant ? Se mettre dans une logique de résultats suppose de modifier complètement le système de contrôle. L’établissement de soins post-psychiatrique Cet établissement de soins pour jeunes gens en post-cure emploie une vingtaine d’éducateurs. Le contrôle de ces missions est délégué à une instance extérieur. de donner au manager plus d'autonomie et de liberté. c’est-à-dire sur des séries d’indicateurs qui donnent des informations sur : . Tout cela repose en fait sur des tableaux de bord.80 amener les agents à se concentrer. L’intervention d’un consultant met en évidence un phénomène d’une toute autre nature : les éducateurs sont dans cet établissement traditionnellement très autonomes.

Des informations trop vieilles n’ont plus beaucoup d’intérêt pour qui veut piloter une organisation. Pourquoi pas ?encore faudrait-ils qu’ils soient adaptés à des problématiques qui ne sont pas celles du secteur privé. mais insuffisantes. pour l’essentiel des données financières.81 la disponibilité des ressources. rapidement disponibles. meilleure est la décision jusqu’à un certain point où les choses se renversent : l’augmentation du volume d’informations reçu dégrade la qualité des décisions prises. les ressources humaines… qui étaient plus ou moins bien exploitées et qu’on ne savait pas mettre en rapport : y a-t-il. que l’on dispose de données fiables et pertinentes. les performances (qualité. les graphiques sont des solutions. Cette observation a amené à la recherche de solutions pour réduire le volume d’informations. Soit. - - L’efficacité des tableaux de bord bien construits vient pour partie de ce qu’ils optimisent le volume d’information qu’un manager a à traiter. et mesurent des écarts entre les objectifs et ce qui a été réalisé. présentées de manière lisible : un tableau de bord n’est pas un fichier statistique. financières. un lien . par exemple. Elle suppose encore des informations précises et fiables : un système de mesure de l’absentéisme qui ne tiendrait pas compte des absences d’un jour (il en existe !) n’aurait. bien sûr. ce qui a amené au développement d’autres outils comme ces balanced scorecards inventées il y a une dizaine d’années par deux universitaires américains et dont le succès dans les grandes entreprises internationales montre qu’ils répondent à une attente forte. comme Claude Rochet. que les informations prennent du sens lorsqu’elles s’inscrivent dans la durée. recommandent leur utilisation dans la fonction publique. ce qui n’est pas satisfaisant et obligeait à collecter des masses statistiques sur les ventes. On a en effet observé que la qualité des décisions était fonction du volume d’informations reçues. enfin. en effet. Ajoutons. Il faut. Les ratios. Les qualités d’un tableau de bord La construction de tableaux de bord est rarement une partie de plaisir. Elle suppose également que ces informations soient « fraîches ». Les balanced scorecards Les entreprises privées s'appuient pour construire ces systèmes d'information et d'alerte sur deux types d'indicateurs : des données comptables. des données de gestion. volume) les budgets. les budgets. dans des séries qui permettent de mesurer des évolutions et de construire des tendances. aucun intérêt. Elle suppose aussi que ces données soient agrégées. par exemple. Elle suppose. éviter de confondre salariés disponibles et postes de travail. Certains auteurs. l’état d’avancement des projets. Plus on a d’informations.

une dégradation de la satisfaction des agents de maintenance anticipe de plusieurs semaines voire plusieurs mois une dégradation de la satisfaction des clients et permet d'intervenir avant qu'il ne soit trop tard. L'objectif est de mettre en rapport ces différents points de vue pour comprendre et évaluer leurs relations. favorise les rigidités. ce que les entreprises faisaient déjà. L’organisation est-elle prête à affronter le changement? La capacité à changer est sans doute ce qui. Mais les évolutions actuelles et celles que l’on devine devraient inciter le management de la fonction publique à s’interroger sur les meilleurs moyens non pas seulement de conduire le changement. Incapacité qu'on attribue en général à la difficulté de toucher aux avantages acquis. à commencer par les carrières trop statiques (comment veut-on qu’un agent resté dix ans au même poste accueille favorablement le changement ?). point de vue commercial qui mesure la satisfaction des clients. au sein même des organisations. sur une île isolée. ce qui est toujours difficile. Dans d'autres cas. des structures et des organisations est sans doute le premier pas dans cette direction. s’interroger sur la flexibilité des agents. Les balanced scorecards permettent d’examiner l'entreprise sous quatre points de vue différents : le financier. Les techniques de benchmarking et. point de vue de la production qui mesure notamment l'efficacité de la production. On a toute une littérature qui insiste sur les blocages de la fonction publique. de manière plus générale. le rend plus facile à mettre en œuvre. Si l’on veut aller plus loin il faut lutter contre tout ce qui. Cette rigidité vient d'un fonctionnement qui fait la part belle aux évolutions de longue durée (règles. point de vue ressources humaines qui consiste à mesurer la satisfaction des salariés (ou l'attractivité de l'entreprise en terme de ressources humaines). mais de le préparer et de le rendre possible. d’ancienneté. distingue le plus nettement la fonction publique du secteur privé. à première vue. statut qui protège les fonctionnaires) et à des règles qu'il est très difficile de changer puisqu'il faut mettre en branle tout un appareil (négociations…) très lourd. par exemple. Il faut également lutter contre tout ce qui donne le sentiment de vivre dans une forteresse assiégée. sur son incapacité à changer. on observe qu'une amélioration même légère de la fidélité des clients a un impact fort sur les résultats financiers (on met des chiffres sur des intuitions assez banales : un client qui revient coûte moins cher qu'un client nouveau qu'il faut démarcher et convaincre). au statut.82 entre la satisfaction des salariés et des clients ? on peut en avoir l’intuition. on les met en rapport. Ce qui permet. . de montrer que certains indicateurs sont des prédicteurs d'autres indicateurs. les postes trop étroitement définis qui enferment dans un nombre limité de spécialités (la polyvalence et les mobilités qui habituent à changer régulièrement sont des gages de flexibilité). mais cela ne suffit pas lorsqu’il s’agit de prendre des décisions. le commercial (point de vue client). On a le sentiment que le secteur privé change plus vite que le secteur public. le point de vue interne et le point de l'innovation et de l'apprentissage. Se poser la question. par exemple. Ainsi. par exemple. tout ce qui pousse à se comparer à autrui facilite le changement. Ce que la plupart des cabinets traduisent en : point de vue financier. On ne se contente pas de mesurer la satisfaction des salariés et celles des clients.

Rationalisation salariale dans la fonction publique française. primes et avantages catégoriels). ils sont le fruit d’une élaboration. en conclusion. 67 Sur l’histoire du RMS. à réaliser des comparaisons. celle de glissement selon l’ancienneté et la technicité (qui a donné lieu au célèbre GVT) et celle de périmètre constant avec des calculs tenant compte des effets de renouvellement (de remplacement de salariés âgés aux rémunérations élevées par des salariés plus jeunes moins bien payés). on a été amené à insister sur la mesure et ses instruments : indicateurs. C’est au manager de proximité de les utiliser. on peut lire Philippe Bèzes. un instrument discret. Ce qui est vrai du RMS l’est de la plupart des objets de gestion qu’utilisent les managers. Même lorsqu’il paraît simple. pour mieux comprendre son organisation et ce que l’on attend de lui. élaboration des concepts) et des investissements de fond (développement des outils statistiques…). d’une mise au point et mise en place collective. Il est le fruit d’un processus d’élaboration relativement long. mais c’est aux directions générales d’en initier un développement qui demande des investissements de forme (investissements intellectuels. le management ne peut que « bricoler » des outils pour son usage personnel. cet objet est complexe. intuitif. des plafonds et des seuils. Les Presses de Sciences-Po. insister sur le rôle de cet « objet de gestion » que l’on utilise dans des contextes les plus divers puisqu’il sert tout à la fois : à donner des objectifs. in Pierre Lascourmes et Patrick Le Galès. A les relire aujourd’hui. 2004 . statistiques… Je voudrais. A défaut. dont celui de la mission Toutée. Gouverner par les instruments. quelques mots sur la mesure Tout au long de ce chapitre sur le diagnostic. à négocier avec les partenaires sociaux des planchers. Le « raisonnement en masse salariale » (RMS)67 qui sert depuis de nombreuses années de base à toutes les discussions salariales dans la fonction publique est né au tout début des années 60 dans quelques rapports hautement techniques. on voit comment on est passé d’un par niveau (comparaison des rémunérations en deux périodes différentes) à un raisonnement plus complexe intégrant la notion de coût global (salaires. Ce qui veut dire que s’ils sont d’utilisation locale.83 Pour conclure. ratios.

méthodes ? Changement .84 Objectif Ressources Performances Organisation Les questions à se poser (et à poser) est-ce que je connais mes objectifs est-ce que mes résultats sont facilement mesurables ? ces objectifs ont-ils été négociés avec la hiérarchie ? ont-ils fait l’objet d’un engagement ? le budget est-il satisfaisant ? est-il correctement équilibré ? Tous les postes de recette ont-ils été mobilisés comme il convenait ?… les effectifs disponibles sont-elles en nombre suffisant ? y a-t-il gaspillage des ressources ? des effectifs ? peut-on identifier des « gisements » de ressources inexploités dans l’organisation ? que mesure-t-on ? ces mesures prennent suffisamment en compte le point de vue du client final ? des comparaisons sont-elles réalisées avec d’autres services ? de quelle nature sont les dysfonctionnements du service ? doit-on les attribuer aux agents ? ou à l’organisation ? Climat Contrôle y a-t-il des conflits récurrents dans le service ? les agents sont-ils particulièrement stressés ? sont-ils soumis à des consignes contradictoires ? à des interruptions permanentes ? à des injonctions contradictoires ? existe-t-il un tableau de bord ? est-il pertinent ? utilisable ? permet-il de mesurer les évolutions ? d’anticiper les changements ? l’organisation favorise-t-elle la flexibilité ? le service a-t-il entrepris une démarche de type benchmark qui permet de comparer performances.

Souvent les trois secteurs interviennent simultanément et se font concurrence L’histoire des services montre un glissement d’un domaine à l’autre lorsque ce service change de nature (devient service de masse. cette réflexion doit être axée sur la nature d’une demande de services qui a fortement évolué ces dernières années. de baisse des prix…). des acteurs publics et des associations (ce que l’on appelle le tiers secteur qui comprend le monde associatif et les églises) que distinguent leur mode de contrôle. assistance aux personnes âgées…). sur ce que les anglo-saxons appellent le « core business ». sur leur mission. à mesure que la demande sociale monte (on veut un enseignement adapté aux caractéristiques de ses enfants) la sécurité. . de productivité et de coûts. lorsque la demande s’est individualisée. à qui confier les nouveaux services ? Les réflexions sur l’outsourcing et l’externalisation amènent à s’interroger le périmètre des institutions.85 Annexe : Externalisation. dictée par des considérations d’efficacité. - - 68 La loi interdit à des compagnies d’autocars d’organiser des liaisons qui feraient concurrence au monopole de la SNCF. le tourisme est passé du secteur associatif (le tourisme social) au secteur privé. de services à la personne (maisons de retraites médicalisées. favorisé une baisse des prix des transports par diversification mais aussi accéléré ce transfert vers le secteur privé. Dans la fonction publique. la collectivité ? qui doit fournir ce type de prestation ? Qui doit fournir ce type de prestation ? Dans de nombreux domaines. La circulaire Bolkenstein aurait fait tomber cette limite à la concurrence. est devenue marché pour le secteur privé (la demande est supérieur à l’offre. elle s’est diversifiée. trois acteurs peuvent intervenir : des acteurs privés. de prestations fournir ? comment l’organiser ? qui doit le financer. la personne. la poste. se technicise…) ou lorsque la demande évolue : la santé est passée du secteur associatif (les églises) aux secteurs public et privé lorsqu’elle est devenue plus technique. Ce qui pose plusieurs questions : quel type de service. cette réflexion est guidée. d’intervention et de fonctionnement. exclusivement réservée au secteur public il y a quelques années encore. la médecine de premiers soins est passée du secteur privée (médecine de ville) au secteur public (urgences dans les hôpitaux) pour répondre à une demande de disponibilité et de professionnalisme. les transports sont passés du secteur public au secteur privé68 ( recherche d’une meilleure satisfaction des attentes individuelles. individualisée) la communication est passée du secteur public au secteur privé (désir d’échapper au contrôle idéologique des majorités au pouvoir). Montée en puissance de la demande de sécurité. dans le monde de l’entreprise privée. l’éducation est passée du secteur associatif au secteur public et on la voit aujourd’hui lentement dériver dans de nombreux pays (dont la France) vers le secteur privé.

86 Les acteurs privés sont contrôlés par des actionnaires qui ont investi une partie de leur capital dans le but de l’augmenter. Les associations sont dirigées et contrôlées par leurs membres (chacun a une voix) qui se sont réunis volontairement parce qu’ils partageaient une même préoccupation. transports Public Urgences médicales Tourisme Social Associatif . Les citoyens sont animés tout à la fois par leur désir de vivre dans une bonne société (ou ce qu’ils jugent tel) et par leur souci de défendre leurs intérêts immédiats. Quelle est le meilleur acteur pour organiser les services nouveaux ? On peut analyser les choses sous l’angle des problématiques associatif/privé : le lien social/la compétence privé/public : l’intérêt général/la personnalisation des prestations associatif/public : l’engagement/la neutralité Privé Enseignement. postes. Les acteurs publics sont contrôlés par les citoyens qui élisent leurs responsables et qui les financent pas l’impôt. qui sont donc à la recherche de la performance économique. sécurité.

Qui plus est. peut répondre deux choses : « je reviens dessus parce que je suis perfectionniste. pourquoi il a repris ce qu’il avait déjà fait.Si je pouvais agir sur les promotions et les rémunérations. il peut là encore répondre de plusieurs manières choses : « Je vais le faire parce que vous me le commandez » ou « Je le fais parce qu’il faut bien gagner sa vie ». leur liberté est bien plus limitée qu’on l’imagine. Prenez le salarié auquel son chef demande pourquoi il est revenu sur un travail déjà achevé. dont le travail sera in fine impeccable. On demande à un salarié de faire un travail qui va à l’encontre de ses valeurs. des valeurs de la communauté à laquelle il appartient. le jugement sur ses aptitudes relationnelles. Motivations intrinsèques et extrinsèques Le jugement sur la motivation d’un salarié est. mais cet arbre est malade et c’est nécessaire ». Autre exemple. Juger un collaborateur Performances Compétences Relationnel Engagement Le jugement sur l’engagement (la motivation) se confond souvent avec celui sur les performances. le jugement porté sur le salarié sera différent. mais ce n’est pas une obligation. Ce salarié consciencieux. de couper un arbre. ou bien : « Je sais bien que c’est pénible. » Il y a dans tout cela beaucoup d’illusion. pas dans le second. l’un des quatre jugements que l’on porte sur un collaborateur. La motivation est un phénomène complexe qui ne se résume pas à cela. On lui demande. A cet ordre. j’aime bien vérifier ce que je fais ».» Le résultat du travail sera le même et. cependant. . S’il est vrai que les cadres du secteur privé ont moins de contraintes. « je reviens dessus pour ne pas me faire sanctionner s’il y a le moindre pépin . un platane au centre du village qui depuis des décennies protège de son ombre les promeneurs et les joueurs de pétanque. Primes et rémunérations ne se distribuent pas comme tablettes de chocolat. « voilà quelqu’un de motivé ». il n’est pas certain que cela suffise à motiver des salariés qui ont choisi de faire carrière dans la fonction publique et dont les motivations ne sont pas forcément liées à une augmentation de leur bulletin de salaire. Dans le premier cas. les trois autres étant : le jugement sur ses performances. par exemple. le jugement sur ses compétences. on se dira. ce qui suggère qu’il est obéissant mais sceptique ou critique.87 Motiver ses collaborateurs La motivation des salariés est l’une des questions qui occupe le plus les managers. en fait. Mes collaborateurs sont-ils ou ne sont-ils pas motivés ? Comment se fait-il qu’untel soit plus motivé que tel autre ? comment se comporter face à un collaborateur manifestement démotivé ? Questionnement que l’on conclut en général dans la fonction publique d’un « Ah ! si j’avais la liberté du privé. ou bien. comme ce serait plus facile.

qu’au désir de faire. sont une des manières imaginées pour inciter le manager à préférer l’intérêt des actionnaires (qui se trouve devenu le sien) à celui de ses collaborateurs (qui préféreraient sans doute qu’il recrute de nouveaux collègues. Mais ces mécanismes d’incitation ne sont pas à la portée de tous. d’autres phénomènes. pour nous concentrer sur les cas sans doute les plus nombreux où quelque chose est malgré tout possible. plus fiable le second. C’est obéir librement et de son plein gré aux ordres que l’on vous donne. qui relève. Leurs auteurs se sont intéressés à plusieurs phénomènes : à ce que l’on appelle souvent l’effet Pygmalion. .88 Là encore. par exemple. inciter un cadre supérieur à prendre des décisions conformes à l’intérêt des actionnaires ? On sait que la réponse a consisté à introduire dans sa rémunération des éléments variables dont le calcul est lié au cours de la Bourse. on jugera plus motivé. tu seras sanctionné). la motivation externe : je ne fais ce que l’on me demande qu’après réflexion. qu’il investisse dans des matériels plus performants et des locaux plus luxueux). Les salariés motivés ne sont donc pas forcément les plus efficaces ni les plus performants (même s’ils le sont souvent aussi). le résultat sera le même. elle ne s’oppose pas tant à la désobéissance. aux mécanismes de l’engagement. soit que je suis soumis à a menace (si tu ne fais pas. La littérature sur les incitations a beaucoup insisté sur les motivations extrinsèques. aux théories de l’équité. c’est faire spontanément et sans arrière pensées ce que l’on attend de soi. Etre motivé. on reconnaît deux types de motivations que l’on connaît depuis longtemps : la motivation interne : je fais volontairement ce que l’on me demande parce que j’en comprends les raisons et partage les objectifs. il s’agit d’un trait de caractère (opposé une réponse appropriée à ce qui est perçu comme une menace). Il s’agit en général de travaux de psychologie. inciter un salarié à faire ce que l’on attend de lui ? comment. Il y a des cas désespérés qui ne peuvent être traités que par la séparation. mais de se retourner vers soi-même et de se demander : « Mais que pourrais-je donc faire pour améliorer la situation ? » Penser que l’on pourrait améliorer la situation dans tous les cas est sans doute illusoire. dans le second d’une justification (opposée à une opinion). mais on jugera différemment le collaborateur. Les stock options qui consistent à donner des actions que l’on ne pourra vendre que dans deux ou trois ans. Dans les exemples que je viens d’analyser. Dans le premier cas. par mon attitude. Et l’on préférera sans conteste. le manager qui souhaite travailler avec des salariés motivés doit se demander : comment donner envie de travailler à des gens qui n’en ont pas vraiment envie ? comment puis-je. soit que le calcul économique me le commande. on l’a vu. Mais nous les laisserons de coté. amener un salarié indifférent ou critique à trouver de l’intérêt pour son travail et de bonnes raisons de faire ce qu’on lui demande ? Cette question modifie sensiblement la question initiale : il ne s’agit plus de porter un jugement sur les salariés peu motivés. En ce sens. mais ceux qui trouvent spontanément de bonnes raisons de faire ce qu’on leur demande. Elle s’est exercé à répondre à des questions comme : comment dans une logique économique où seul compte l’intérêt des individus. parce que je n’ai pas vraiment le choix. On dispose de toute une littérature qui donne des pistes. Lorsque ce n’est pas le cas.

Les objectifs étant mieux définis. ces élèves avaient été sélectionnés au hasard. favorise l'apprentissage . le traitement différentiel des agents en fonction des attentes émises : le principal. Cependant. Sport et Performance. à la fin de l’année scolaire. "Ces deux auteurs ont fait croire à des enseignants que certains élèves de leur classe avaient une forte probabilité de faire des progrès importants durant l’année. les inspecteurs du travail sont volontiers revendicatifs . l'enseignant dans une classe. les corrections plus détaillées. 1968). mémoire de DEA . Autrement dit."69 Les travaux ultérieurs ont décomposé ce phénomène en trois phases : l’élaboration des attentes du principal (l’enseignant. le chef). les gens qui n'ont pas fait d'études supérieures ont du mal à synthétiser… Un de ces préjugés les plus intéressants est celui qui veut que les gens qui travaillent le plus longtemps sont ceux qui font le plus d'efforts.89 aux effets des incitations sur les comportements. On a cependant tendance à considérer les longues heures au travail comme un signe d'effort . les bons résultats mieux - - 69 Julien Chanal. qui sont en fait des prédictions sur les résultats et performances futures des agents : untel ne fera rien de bon… Plusieurs facteurs peuvent entrer en ligne de compte dans la formation de ces attentes. ils font plus d'effort pour expliquer les erreurs. plus aimable. L'une des plus courantes dans la fonction publique est le diplôme ou l'origine professionnelle. En fait. On attend d'un polytechnicien qu'il soit brillant… mais il y en a d'autres. Ils s'appuient largement sur un phénomène qu’ont mis en évidence dans les années 60 deux psychologues américains (Rosenthal et Jacobson. Nous allons les examiner successivement. Les comportements du principal à l'égard des agents dont il attend beaucoup favorise le développement de motivations intrinsèques. la réaction des agents à ce traitement différentiel : ils se comportent d’une manière conforme aux attentes initiales. le manager dans un groupe de travail va ajuster son comportement en fonction de ses attentes à l'égard de chacun des agents. à devoir équivalent. une meilleure note aux élèves dont ils attendent beaucoup qu'à ceux dont ils n'attendent rien : ils sont plus sensibles aux points forts du devoir. Ils font plus confiance et sont également plus exigeants. notamment des incitations monétaires. Il crée un climat plus chaleureux. ils passent donc plus de temps avec eux. ce qui n'a rien d'évident. Ces attentes sont en général basées sur des savoirs largement partagés au sein de l'institution qui confinent parfois au stéréotype : les enseignants ont du mal à respecter les horaires de travail de bureau. On a remarqué que les enseignants donnaient. en progressant au niveau du QI. plus complaisant à l'égard de ceux dont ils attendent beaucoup. à effort comparable. Leurs auteurs se sont dans un premier temps surtout intéressés aux relations entre enseignants et élèves. ils ont confirmé les fortes espérances placées en eux. et ne présentaient pas de différence particulière avec les autres élèves de la classe. ils donnent des devoirs plus difficiles aux élèves dont ils attendent beaucoup ce qui. L’effet Pygmalion Différents travaux se sont intéressés à l’impact que pouvait avoir l’opinion d’un supérieur hiérarchique sur les comportements de ses collaborateurs. pour les corriger. lorsqu'ils corrigent des erreurs. ces élèves « prometteurs » avaient davantage progressé en QI que les autres enfants.

Beauvois. à privilégier des comportements positifs qui mettent en évidence la confiance que l’on porte aux salariés : « je te confie ce travail. une fois leur copie remise. intégré des arguments allant à l’encontre de ce qu’ils pensaient quelques heures plus tôt. On en retiendra cependant un second qui illustre bien les mécanismes à l’œuvre. on avait tendance à poursuivre son chemin. repose. Il ne veut rien leur imposer. on découvre qu’ils ont. à la faire s’engager une première fois en donnant l’heure et comme il n’y a que la première fois qui compte. 1987 . du coup. l'agent dont on attend beaucoup est mis en situation de faire plus que celui dont on attend peu. naturellement. Il s’agit d’élèves de sixième auxquels on demande ce qu’ils pensent des vacances. 1 F pour téléphoner à l’amie à laquelle on avait justement promis de téléphoner à cette heure. dans leur grande majorité. Surprise : la plupart trouvent maintenant les vacances trop longues. Ces thèses ont été testées dans de nombreux cas et notamment dans le domaine de l'éducation physique où l'on a observé des performances bien meilleures des élèves dont les professeurs attendaient beaucoup parce qu'on leur avait expliqué qu'ils aimaient bien les activités physiques. à se méfier de ses jugements (peut-être ce collaborateur que je juge si performant ne l’est-il que parce que j’ai un préjugé favorable en sa faveur) et. elles invitent. Appliquées au monde du travail. d’autre part. Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Mais voilà qu’on leur annonce la visite du ministre et le professeur de français qui souhaite accueillir dignement ce représentant de l’Etat demande à ses élèves d’écrire une courte rédaction dans laquelle. ensuite. L’exemple princeps est celui de ces étudiants que leur professeur de psychologie envoyait mendier dans les rues. ils traiteraient justement de la longueur des vacances. L’exemple des élèves montre que le chef n’a pas besoin de faire preuve d’autorité. d’une part. on leur refait passer le test. Lorsqu’on lit leur copie. l'autonomie (générée par la confiance) plus importante. pour l’essentiel. Tous. Les recettes des premières étaient dérisoires. Ils étaient divisés en deux groupes. celles de seconds significatives. Presses Universitaires de Grenoble. choisi de faire plaisir à leur professeur et leur changement d’opinion montre qu’ils ont rationalisé. montrait qu’une fois engagé dans une direction. C'est en ce sens que l'on peut parler de prédiction autoréalisatrice : j'attends beaucoup de toi.90 récompensés. Le promeneur sollicité qui donnait de l’argent dans le deuxième cas mais pas dans le premier. les trouve trop courtes. internalisé. mais il pense qu’il serait bon. Les élèves obéissants s’exécutent et. le second avait pour consigne de demander d’abord l’heure puis. Le premier avait pour consigne de demander aux passants de l’argent selon la formule consacrée : « t’a pas cent balles ? ». sur l’idée que l’on peut plus facilement obtenir quelque chose de quelqu’un pour peu que l’on sache l’amener à s’engager. de 70 Joule. que quelques copies au moins expliquent que les vacances sont trop longues. C’est qu’ils avaient réussi à « ancrer » leur cible. parce que je sais que tu sauras parfaitement bien le faire. tu fais beaucoup. Il est plus tenté de persévérer. par courtoisie. » Les théories de l’engagement Ces théories que l’on connaît en France depuis que le Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens de Joule et Beauvois a rencontré le succès public. il était beaucoup plus facile de leur faire ouvrir ensuite leur portefeuille70. Ces théories de l’engagement ont donné lieu à de nombreux travaux qu’il serait trop long de décrire ici.

Nous pouvons réduire cet écart en modifiant nos jugements (nous développons alors des arguments pour justifier l’inéquité : « il l’a bien mérité »). On a effectivement le droit de refuser. C’est de ce deuxième cas qu’illustre ce dessin de Don Moyer pour la Harvard Business Review : on y voit comment chacun ayant le sentiment de consentir le plus d’effort réduit sa contribution. Dire à ses collaborateurs qu’ils sont libres de ne pas faire ce qu’il leur demande peut être une excellente manière de les inciter à le faire. mais nous pouvons aussi le faire en modifiant nos comportements : si nous jugeons que dans un travail qui devrait être également partagé. . Elle incite à faire preuve de reconnaissance mais aussi à éviter les trop grands écarts entre égaux. Ce dessin humoristique suggère qu’il faut lutter contre tout ce qui peut donner aux salariés le sentiment que leur contribution n’est pas traitée à sa juste valeur. Il peut d’autant plus facilement retenir cette solution que ses collaborateurs savent bien que la liberté qu’on leur donne n’est pas tout à fait exempte de contraintes. nous tentons de la réduire.91 se comporter en dictateur pour obtenir ce qu’il souhaite. avec pour résultat de diminuer les performances globales de l’équipe. lorsque nous nous trouvons dans une situation d’iniquité. Les théories de l’équité Ces théories mettent l’accent sur deux phénomènes : nous préférons les situations d’équité aux situations d’iniquité. nous faisons plus d’efforts que les autres nous avons tendance à réduire notre contribution pour la mettre au même niveau que celle de nos collègues. mais ce serait au prix d’une dégradation de la relation que l’on entretient avec son supérieur hiérarchique.

on voit comment l’effort collectif peut être freiné par une succession de décisions individuelles. mais cela peut également se révéler contre-productif. Il peut également l’être lorsque le management prend des décisions qui ont pour de réduire cette dimension collective. C’est sans doute le plus souvent exact.92 L'extension à la gestion des dysfonctionnements Dans cet exemple. Des travaux réalisés dans des compagnies aériennes ont pu montrer que celles qui avaient des systèmes leur permettant d'identifier et de montrer du doigt les responsables des retards des avions avaient plus de retards que celles qui ne disposaient pas de ces moyens se contentaient d'inciter les équipes à mieux travailler. corriger les erreurs et éviter une enquête dont tous les membres du groupe auraient à souffrir (ne serait-ce qu’en devant répondre aux questions des enquêteurs). il n'est pas nécessaire de faire des efforts pour améliorer la situation. Une idée courante dans les milieux du management veut que ce soit une bonne chose que d’individualiser les responsabilités et de pointer du doigt le responsable des dysfonctionnements. Pointer le doigts sur le responsable avait pour principal effet de créer des tensions et de réduire la motivation de l'équipe : puisqu'il y a un coupable et qu'il sera sanctionné. Est-ce que ce type de situation peut se trouver ailleurs? Il faudrait sans doute des analyses plus précises pour identifier les causes de ce phénomène mais on voit bien comment .

93 des mesures prises par le management peuvent se révéler contre-productives et réduire l'engagement des salariés dans des organisations basées sur la responsabilité collective. A terme. Richard Titmuss. Detrimental effects of sanctions on human altruism. avançait que le système marchand qui consiste à acheter le sang. Les effets inattendus des incitations monétaires D’autres auteurs se sont interrogés sur l’impact que pouvait avoir une incitation sur certaines de nos motivations. la satisfaction que l'on retire d'un travail bien fait peut suffire à faire des efforts et qu'il ne suffit pas de construire des systèmes de rémunération avec primes ou bonus pour améliorer les performances de l'institution. mais elle la réduit. Il ne faut naturellement pas faire dire à ces travaux autre chose que ce qu'ils veulent dire. de telle sorte que le résultat final était contre-productif. On a eu l'occasion de comparer les efforts réalisés par des bénévoles avant qu'on leur verse un dédommagement financier et après. Son auteur. mars 2003 . l'opportunisme des agents qui se disent : mais pourquoi faire gratuitement ce qui a un prix et que l'on paie. Surtout si les salariés travaillent pour d’autres motivations que monétaires. Il y a concurrence entre les deux types de motivation. 1999. à savoir que dans un certain nombre de cas. On trouve également des indications intéressantes dans Ernst Fher et Bettina Rockenbach. pour augmenter leurs revenus. elle est moins efficace. dit-il. Certaines incitations conçues pour nous pousser à faire plus d’efforts peuvent-elles se révéler dans certains cas contre-productives ? Cette ligne de travaux s'est développée dans les années 70 à partir d'un livre sur le don du sang. c'est-à-dire à introduire une motivation monétaire était infiniment moins efficace que le système du don gratuit qui repose simplement sur la satisfaction que l'on retire d'avoir fait une bonne action. On s'est aperçu que lorsqu'on leur versait un salaire. que la motivation altruiste. ce qui diminue l'autonomie des agents. mais également à réduire leurs efforts lorsqu’ils jugeaient que la rémunération proposée n’était pas à la hauteur du travail fourni. Cette même thèse a fait l'objet ces dernières années de vérification par des économistes qui l'ont testé dans des travaux expérimentaux et des enquêtes qui confirment ces résultats. les responsables de cette crèche ont eu l'idée de mettre en place une amende : chaque 71 Frey & Goette Does Pay Motivate Volunteers? Working paper. Une expérience menée en Suisse auprès de bénévoles est de ce point de vue très intéressante71. Cette thèse d'abord explorée par des psychologues qui ont expliqué le phénomène par deux facteurs : l'augmentation des contrôles : les satisfactions monétaires exigent un contrôle accentué sur le travail. leurs marges de manœuvre . Introduire une motivation monétaire est dans certains cas au moins contre-productif. la motivation monétaire donne de moins bons résultats. Est-ce le cas des fonctionnaires ? L'extension aux sanctions Ce qui est vrai pour la rémunération l'est également pour la sanction monétaire comme le montre une expérience réalisée en Israël dans une crèche. La création d'un marché crée la rareté. ils avaient tendance : travailler plus longtemps. Et non seulement. Pour lutter contre les retards des parents. Nature.

94 fois que les parents étaient en retard. Il faut. n’a pas compris ce que l’on attendait de lui. éviter les sanctions ou les recherches de responsabilité qui dégradent le sentiment de responsabilité collective lorsque celui-ci existe. cela paraît même très difficile dans de nombreux métiers de la fonction publique. un calcul économique (est-ce que cela vaut la peine de payer l'amende plutôt que de me presser pour arriver à l'heure?) est venu remplacer une obligation morale (l'engagement de respecter une règle). - Ces bonnes pratiques n’excluent ni les éloignements lorsqu’il apparaît que le salarié n’est pas à sa place. mettre le salarié en position de poursuivre ce qu’il a déjà engagé : un petit pas en entraîne un second. les compétences qui le rendent justement particulièrement apte à les exécuter. Dès lors qu'ils pouvaient payer. ils devaient payer une amende. indiquer qu’on a choisi de la confier à untel parce qu’il a des qualités psychologiques. L’introduction d’une part variable dans les rémunérations des fonctionnaires fait partie de ces solutions sur lesquelles travaillent depuis quelque temps les pouvoirs publics sur le modèle de ce qui se fait dans le secteur privé dont les pratiques mériteraient d’ailleurs d’être réexaminées en détail : l’introduction d’une part de plus en plus importante de la rémunération assise sur les résultats de l’entreprise vise-t-elle à motiver les salariés ou. Bien loin de diminuer les retards n'ont fait que se multiplier : l'amende libérait au fond les parents de l'obligation morale d'arriver à l'heure. or on a vu que ce n’était pas évident. que ses comportements. Il faut que le calcul de cette part variable soit lié à des résultats facilement mesurables. Il faut d’abord que la rémunération complémentaire soit lisibles. ce qui a été dit sur le contrôle). ce qui serait tout différent. Ils suggèrent plusieurs bonnes pratiques : être équitable dans la distribution des récompenses et éviter que ne se développe un sentiment d’injustice. il faut cependant que soient réunies plusieurs conditions. - . ni la recherche de solutions collectives. les salaires diminuent. mais l’entreprise peut aller mal pour bien d’autres motifs que le manque de motivation de ses collaborateurs. Peut-on motiver les fonctionnaires en leur donnant des primes ? Ces différentes analyses indiquent que le management de proximité a sa part de responsabilité dans la motivation de ses collaborateurs. la manière dont il donne des consignes ont un impact sur leur envie de faire ce qu’il leur demande. à leur faire partager les risques de l’activité économique ? Lorsque l’entreprise va mal. d'où l'augmentation des absences. ensuite. personnaliser les tâches. Pour que ces mesures soient efficaces. Cette réflexion peut probablement être étendue à tous les modes d'organisation qui compensent une absence par un système de relève : le salarié sachant que l'organisation a mis en place un système de remplacement ou de relève ne fait plus d'effort pour être présent. s’assurer que les agents n’ont pas la possibilité de biaiser les résultats ce qui suppose notamment que les postes soient construits de manière adaptée (cf. donner aux salariés le sentiment qu’ils sont libre de faire ce qu’on leur demande.

Il existe aujourd'hui une bibliographie assez importante sur ce que l'on appelle le PSM (Public Service Motivation). l'équité. »72 Cette analyse suggère que les fonctionnaires sont moins sensibles que les salariés du privé aux récompenses financières73. To be successful. La Rémunération Liée aux Performances dans l’Administration. la solidarité. étaient vraiment à contre-courant de la société que des articles traitant de cette question sont apparus dans la littérature scientifique74. lorsqu'il est apparu très nettement que les valeurs de la fonction publique. l'élimination du maillon faible contre le pari de l'éducabilité de tous… » écrit Philippe Meirieu qui explique ainsi la dureté des manifestations enseignantes de mai et juin 2003 (in Le Monde. Public Service Motivation. que les résultats soient discriminants (que les écarts soient assez importants pour inciter à faire des efforts. enfin. C'est au début des années 90. l'image des fonctionnaires. mais que ces dernières continuent d’être introduites à une grande échelle dans les administrations centrales des pays de l’OCDE. l’une des raisons clefs du maintien et de l’extension des politiques de RLP – au-delà des motivations politiques . on peut légitimement se demander pourquoi l’on continue si largement à avoir recours à la RLP. public sector incentive structures must be designed around more than just monetary rewards. 72 73 D. la facilité contre l'exigence. l'individualisme contre la solidarité. En tout état de cause. On peut effectivement se demander si les fonctionnaires n'ont pas des motivations propres. 2005) 74 Ce sentiment d'être à contre-courant est d'abord apparu dans les pays anglo-saxons. Cependant. Entrer dans l'administration est un choix qui n'est pas seulement de confort.95 Il faut. Des résultats médiocres Plusieurs pays ont tenté d’introduire des dispositifs de ce type dans leur fonction publique souvent sans grand succès. au fond. mais il semble avoir gagné nos rives : « les enseignants sont nombreux à avoir le sentiment de devoir ramer seuls. en raison des coûts dissuasifs d’un tel retrait. Dans le cas de la fonction publique. Dans de nombreux pays. » (OCDE.est son rôle dans la facilitation d’autres changements connexes organisationnels ou de gestion. To be successful. University of Tennessee Ce qui n’empêche pas les gouvernements de continuer de promouvoir ces politiques. They must provide an opportunity to satisfy the public service motives of public employees. They must provide an opportunity to satisfy the public service motives of public employees. notamment . Ils sont nombreux à se demander comment incarner au quotidien les valeurs de l'école républicaine quand la société toute entière semble promouvoir les valeurs inverses :la séduction contre la réflexion.d. Il existe peu d’exemples d’organisations publiques ayant renoncé à leurs dispositifs de RLP (La police néo-zélandaise est un exemple). Public and private employees are different. public sector incentive structures must be designed around more than just monetary rewards. des Etats-Unis. En fait. à contre-courant. comme le souligne l’OCDE : « Il est paradoxal de voir que la plupart des observateurs s’accordent pour signaler les limites des politiques de RLP. 14 & 15/09/03) . écrit un chercheur américain qui a comparé des populations de salariés du privé et du public. C’est le cas. leurs rémunérations sont médiocres et l'on peut supposer que ceux qui choisissent ces professions alors que le marché du travail les autoriserait à entrer dans le secteur privé ont une motivation particulière pour le faire. demandé : mais comment les fonctionnaires résistent dans un environnement hostile avec des salaires aussi faibles?" Et ils ont mis en évidence les traits suivants : une valeur élevée attribuée au service aux autres. s.J. cela ne constitue pas en soi un indice suffisant tendant à prouver leur efficacité. Ses auteurs se sont.Houston. ces rémunérations variables pourraient être utilisées pour corriger les défauts flagrants (comme les taux d’absentéisme là où ceux-ci sont très élevés) et pour récompenser des progrès sur des indicateurs de satisfaction des citoyens. la violence contre l'intelligence. a multivariate test. « Public and private employees are different .

l’obligation de faire puisqu’il est en position subordonnée dans une relation hiérarchique. à lui donner l’occasion de choisir librement de faire ce qu’il sait avoir. de sa capacité : à susciter chez l’agent l’envie de se conformer à la bonne image qu’il a de lui. on pourrait encore dire qu’elle enferme les fonctionnaires (certains d’entre eux au moins) dans une culture de l’anti-management : puisque nous sommes si mauvais dans cette discipline. les motivations intrinsèques (celles que l’on préfère) dépendent des comportements et attitudes du management. c’est que cette discipline ne vaut pas grand chose… - Rien de tout cela n’aide. on voit les points suivants : la motivation n’est pas forcément synonyme de performance. D’où l’on peut conclure qu’une bonne manière de motiver les fonctionnaires serait de mettre en évidence leurs réussites. Ce qui supposerait de construire des systèmes d’évaluation des politiques… Quelques recommandations pour conclure Si l’on essaie de résumer tout ce qui vient d’être dit. cependant.96 le respect des normes. à l’amélioration de la motivation. de la notation). Ces analyses proposent une version relativement positive de l’impact de ce que l’on pourrait appeler la propagande anti-fonctionnaire qui nous explique depuis une trentaine d’années (depuis plus longtemps peut-être) que les fonctionnaires travaillent peu et mal. naturellement. Cette propagande aurait donc pour effet de renforcer les résistances au changement et retarder les réformes pourtant nécessaires. D'où ils ont conclu que c'est dans les activités qui demandaient le plus ces qualités qu'on avait le plus de chance de trouver des fonctionnaires motivés. la conviction que le travail a une finalité sociale et non pas seulement une finalité individuelle. On remarquera. Il est un point sur lequel leur raisonnement peut être vérifié : c'est bien dans la fonction publique que l'on rencontre le plus de "whistle blowers". Ce n'est pas une garantie de productivité. qu’elle n’offre que des services médiocres. un rôle moins important attribué aux rémunérations monétaires. par ailleurs. par exemple. dire que cette propagande a fait des métiers de la fonction publique des choix de second ordre. Mais on pourrait proposer d’autres analyses : on pourrait. règles et lois. que l’on ne prend que par défaut. que ce type de motivation s'il conduit à prendre des risques n'incite pas forcément à faire des efforts particuliers. qu’elle coûte très cher. que la fonction publique est inefficace. . les motivations extrinsèques dépendent des règles (mécanismes d’incitation financière) et de leur application (dans le cas. on pourrait également dire qu’elle aggrave l’inquiétude naturelle des fonctionnaires devant tout projet de réforme empruntant au privé : s’il est vrai que l’écart est si important. de collaborateurs qui n'hésitent pas à mettre en péril leur carrière lorsqu'ils ont le sentiment que les décisions prises par leur administration vont à l'encontre de ses valeurs. par exemple. l’introduction de ces outils risque de bouleverser profondément leur vie.

à offrir à chacun une reconnaissance à la hauteur de sa contribution . en d’autres mots.97 à construire un environnement équitable qui donne à chacun le sentiment de faire sa juste part du travail. de penser que tout irait mieux si l’on pouvait donner à chacun une prime plus importante. à éviter les mécanismes qui déresponsabilisent l’équipe. Inutile. .

De toutes les ressources dont il dispose. On a déjà évoqué les « placards » qui servent à mettre à l’écart des agents qui ne conviennent (ne plaisent…) plus. il suffit d’un simple calcul. c’est aussi celui sur lequel le management a le plus de prises. mais c’est certainement du coté de l’absentéisme qu’il y a le plus à faire. il paraît difficile de revenir sur des mécanismes (placard ou inaptitude) qui ont de « bonnes raisons » d’être (on peut justifier les placards par la nécessité de conserver dans les effectifs sans les sanctionner des agents auxquels ont ne peut plus confier des missions de confiance) et qui sont liés au statut. On pourrait également évoquer l’inaptitude. autant il est possible d’agir sur l’absentéisme. on augmenterait de : 5% les effectifs disponibles dans la fonction publique d'Etat.9 10. de ce point de vue.8 Source INSEE. On considère en général dans le secteur privé que 5% (soit 11 jours d’absence annuelles en moyenne.8 1 5. accidents du travail…) est un niveau d’absentéisme acceptable. . Autant dire qu'une action déterminée sur l'absentéisme permettrait d'effacer à peu près la totalité de l'effet 35 heures.5 4.4 territoriale APHP 5. Ce qui n’est pas négligeable lorsque l’on connaît les problèmes d’effectifs que connaissent et que connaîtront demain plus encore beaucoup d’institutions publiques. événements familiaux. et on ne voit pas ce qui s’y opposerait. ce qui comprend les absences courtes mais aussi les absences longues pour congé maternité.6 10. comme le montre la comparaison des performances des entreprises privées et du secteur public : En % Maladie AT Maternité Santé Autre s Total Privé 3.3 5.6 0. Ifrap . la plus rare et la plus coûteuse est presque toujours la ressource humaine. La fonction publique peut.7 2 8. on demande au manager de gérer au mieux les ressources disponibles.9 Fonction publique 8. Autant.2 13. On le juge (et on le jugera demain plus encore) sur sa capacité à tirer le meilleur parti de celles que l’on met à sa disposition.1 7. congés pour enfants malades… Pour mesurer l’impact des absences sur les effectifs. C’est celle qu’il convient donc d’utiliser le mieux.98 Utiliser au mieux les ressources disponibles Dans un environnement de rareté.4 0. faire de grands progrès.7 0.6 0. Si on l’appliquait dans le secteur public.2 3.Absences autres : déménagements.9 0. plus de 7% ces mêmes effectifs dans les fonctions publiques territoriales et hospitalières.5 13. Un enjeu important : l’absentéisme L’absentéisme est l’un des gisements majeurs que la Fonction publique (et les entreprises publiques) négligent le plus.2 1.8 Fonction publique d'Etat 6 0.3 3. Par chance. maladies de longue durée. la Fonction Publique n’ayant pas vocation à recruter des candidats en moins bonne santé que le secteur privé.

99 Cette action n’est pas impossible, puisque lorsque l’on compare des institutions à peu près comparables, on découvre des écarts considérables, comme dans ce tableau qui est une recension de chiffres un peu hétéroclites (les dates ne sont pas toujours les mêmes) mais qui malgré ses faiblesses met bien en évidence les écarts entre institutions comparables, entre villes, entre, par exemple, Lyon (près de 18% d’absences) et Angers (8% d’absences). Dans l’enquête sur le travail des policiers qu’a publiée récemment Le Figaro et qui a fait scandale, on voyait un écart abyssal entre les 3,75 jours d’absence pour maladie des policiers parisiens et les 25 jours de leurs collègues d’Ajaccio. Sur le concept d’absence Dans ces tableaux, on utilise les absences déclarées, c’est-à-dire celles qui obéissent aux règles de chaque institution. Mais cet absentéisme ne se confond pas avec toutes les absences de son poste de travail : un salarié en formation, pour ne prendre que cet exemple, est tout à la fois présent et absent de son poste de travail. Il est présent mais il n’est pas disponible. Or, c’est bien évidemment la disponibilité de ses collaborateurs qui intéresse un responsable. Ce concept ne répond pas non plus totalement à celui « d’absences injustifiées ». On peut être tout à la fois respecter les règles et en abuser. Le cas des absences pour enfants malades est assez caractéristique : dans certaines institutions, ce volant de jours est complètement utilisé, dans d’autres, il ne l’est que peu. Comme il n’y a pas de motifs que les enfants de moins de 16 ans tombent plus malade ici que là, on peut penser qu’il y a sinon abus du moins détournement des règles. Même chose avec les congés spéciaux que la Fonction publique autorise : 9 jours pour participer à des travaux d’associations, 6 jours pour recevoir des formations pour devenir animateur de jeunesse…

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Pourquoi un tel absentéisme ? Pourquoi l’absentéisme est-il si souvent si important dans la Fonction Publique ? on peut apporter à cette question, quatre types de réponse.

101 La protection de l’emploi Il y a, d’abord, l’effet statut qui protège les agents de la menace d’une sanction, d’un licenciement en cas d’absences trop répétées. Le sentiment d’impunité joue certainement un rôle. Plusieurs études ont montré que la protection de l'emploi favorise l'opportunisme de certains salariés : une étude italienne réalisée sur une population de 858 cols blancs recrutés par une grande banque de la Péninsule entre 1993 et 1995 compare les comportements d'absence pendant la période d'essai et une fois que le recrutement est définitif et que le salarié ne risque plus d'être licencié : le nombre de jours d'absence double pratiquement une fois que le recrutement est définitif. Cette étude conclut que la suppression de l'interdiction de licencier réduirait de 42% l'absentéisme dans cette banque75 ; une étude allemande réalisée sur un panel de salariés montre également une augmentation de l'absentéisme à la fin de la période d'essai76.

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Ces études confirment donc l'idée bien partagée que la protection de l'emploi favorise l'absentéisme. Leurs analyses peuvent cependant être nuancées. On peut trouver, pour expliquer ces données, d'autres hypothèses que le seul opportunisme : La période d'essai est une période d'observation : les salariés sont en situation d'examen. s'ils veulent être retenus, ils doivent copier les salariés les plus performants, ceux qui sont le moins absents ; Dans la période d'essai, le management connaît mal le salarié et ne peut donc le juger que sur sa disponibilité. Lorsque le salarié est là depuis plus longtemps, le management a d'autres moyens de le juger (Holmstrom,1982) ; La période d'essai est une phase d'apprentissage pendant laquelle le salarié est amené à faire des efforts (travailler plus longtemps) pour atteindre le niveau de performance demandé par la hiérarchie.

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Ces explications alternatives n'expliquent certainement pas tout l'écart entre le secteur privé et le secteur public mais elles aident à comprendre un autre phénomène que l'on observe : l'écart très significatif, il est pratiquement du simple au double, entre les taux d'absentéisme des cadres et des ouvriers ou des employés. Le travail d'un cadre le met plus souvent en situation d'être jugé pour obtenir, par exemple, une promotion, il est plus souvent en situation d'apprentissage. Il se trouve donc plus souvent dans des situations qui l'incitent à faire plus d'efforts. La rémunération des absences Une rémunération très généreuse des absences peut également favoriser l'absentéisme (ou, à l'inverse, une moindre rémunération des jours d'absence peut inciter à aller travailler). Il existe sur ce thème une abondante littérature qui montre, de manière somme toute peu surprenante, que le taux d'absence est directement corrélé à la manière dont sont rémunérés les salariés dans leurs périodes d'absence. Or, on sait que le régime des salariés du privé est bien moins favorable que celui de la fonction publique.

75 76

A.Ichino, G.Riphan, The effect of employment protection on worker effort, working paper, 2001 R.Riphan, A.Thalmaier, Behavioral Effects of Probation Periods : An Analysis of Worker Absenteeism, working paper, 1999

à l’environnement de travail. Ces heures supplémentaires sont « artificiellement induites par le mode de calcul du temps de travail et par les stratégies de certains agents » qui exploitent les mécanismes de la - . ce qui se traduit par plus d'absentéisme ou plus de temps partiel. Tout cela favorise les absences et dégrade les chiffres. 4500 inaptes à la Poste. A un conflit latent entre le monde du travail et le monde domestique? C'est plus probable. On retrouve cet écart dans à peu près tous les pays industrialisés (avec cependant quelques exceptions comme l'Espagne où l'absentéisme masculin est plus élevé que l'absentéisme féminin) et il est partout significatif (l'écart est en France de 10%. mais il y en a d’autres qui se cachent souvent dans les recoins de la réglementation. Les congés maternité sont de durée variable. Les salaires féminins sont plus faibles. De là à conclure qu'une réduction de l'écart entre les salaires des hommes et des femmes pourrait être en partie financée par une réduction de l'absentéisme.102 L’effet démographique Le statut peut jouer d’une autre manière : en maintenant dans l'emploi des salariés devenus inaptes à leur emploi statutaire (pour des motifs psychologiques. mais il annonce peut-être également une amélioration dans les années à venir . c’est qu’ils sont malades ou vraiment inadapté à leur emploi. l’âge et le sexe : Les absences de longue durée (plus de 20 jours) sont deux fois plus importantes chez les agents de plus de 50 ans que chez ceux qui ont moins de 30 ans. ce facteur joue probablement un rôle aggravant. La Cour des comptes cite le cas de la maison d’arrêt d’Alençon où certains fonctionnaires ont ainsi accompli plus de 20 heures supplémentaires par mois en 1997. Mais on ne peut exclure des phénomènes purement économiques. Vue la démographie de la fonction publique et les prochains départs massifs à la retraite. ils vont de 8 semaines (minimum légal) à 52 semaines (mère de triplés dont la grossesse se passe mal). Dans de grandes entreprises publiques. Or. Cet absentéisme féminin est-il lié à des problèmes de santé? C'est peu probable. augmentant leurs revenus mensuels de près de 2 500 F pour certains d’entre eux. le nombre d'inaptes peut atteindre jusqu'à 2 ou 3% de l'effectif : il y avait en 1995. Chaque année de 150 à200 salariés sont déclarés inaptes à la RATP qui a mis en place un programme de reclassement de ces salariés. L'administration pénitentiaire en donne un bon exemple avec le phénomène de la double boule qui permet à certains agents de combiner absentéisme et heures supplémentaires. Des salaires trop faibles font pencher les arbitrages en faveur de la sphère domestique. médicaux…) dont les entreprises privées se séparent (l’inaptitude est un motif de licenciement). il est beaucoup plus élevé dans d'autres pays comme la Grande-Bretagne où il atteint 30% et semble se creuser). L'absentéisme élevé pour cause de maternité à l'AP HP est manifestement lié à la présence dans ses établissements d'un grand nombre de femmes jeunes. il n'y a qu'un pas… Des règles dont on use et abuse Quatrième facteur qui peut expliquer cet absentéisme : un système de règles que l’on peut facilement détourner pour échapper à son travail. On citait tout à l’heure les possibilités de prendre des congés pour travail associatif ou formation à l’animation de clubs de jeunes. On peut avancer deux autres phénomènes démographiques. L'absentéisme plus faible des femmes cadres mieux rémunérées pourrait s'expliquer ainsi. Cela tient à la plus grande fréquence de maladies de longue durée dans cette population. ces salariés ont des taux d'absentéisme particulièrement élevés pour des motifs que l’on conçoit bien : s’ils sont inaptes. Mais il n'y a pas que la maternité : les femmes ont souvent aussi plus d'arrêts maladie que les hommes.

de l'aveu même des médecins. » Le premier réflexe des syndicats policiers et de la direction de la Police nationale à la publication des statistiques du Figaro sur le temps de travail effectif des policiers (27 heures hebdomadaires) a été de rappeler le nombre de policiers blessés dans l’exercice de leur activité en 2004 (9000). les médecins qui se prêtent au jeu et le management qui proteste mais tolère ces dérives. Au bout de deux mois. » La remise en cause de la compensation des heures « positives » et « négatives » sur deux mois permettrait ainsi de réduire d’un tiers le nombre d'heures supplémentaires77. ce qui n’a évidemment aucun rapport. les managers qui font preuve de laxisme avancent trois types d’arguments : « ils ont des conditions de travail difficiles » ou « ils sont si mal payés qu’on ne peut rien exiger. Dans ce cas. fibromyalgies …). Le laxisme du management et la culture de l’absence On a le sentiment que le management ferme souvent les yeux sur les dérives.4 heures à Marseille) indiquent que le phénomène est une production collective qui associe les agents opportunistes. C'est une maladie qui se traduit par des douleurs musculaires diffuses. qui peut trancher? Les différences entre établissements signalées un peu plus haut (écarts allant de 0. surtout. « ce phénomène n’est pas marginal. Qui a raison? Qui a tort? Et. l'administration est prisonnière de ses règles et de la parole médicale qu'elle ne peut pas contester et qui s'appuie probablement sur une réalité : le monde de la prison est stressant. ce n'est que le nom que l'on donne à ces petits bobos que nous connaissons tous de temps à autre. c'est une véritable maladie qui demande traitement. mais fréquent : il a été souligné par les chefs d’établissement et les personnels chargés de l’organisation du service dans l’ensemble des établissements visités. On rencontre d'ailleurs souvent cette difficulté : où commence la complaisance? Beaucoup de maladies ne peuvent. Un agent peut donc ne pas faire son quota d’heure annuel et cependant bénéficier d’heures supplémentaires. Pour certains médecins. accepte que certaines absences ne soient pas déclarées au motif qu’elles seront récupérées et tolère les abus et les comportements opportunistes. ces phénomènes disparaissent. ils peuvent intervertir les rôles et prendre à leur tour des congés maladie qui conduiront à la création d’heures supplémentaires pour les collègues restés en poste. Pour beaucoup d'autres. Les heures supplémentaires sont calculées sur une période de deux mois. « je n’ai d’autres moyens de les récompenser des efforts qu’ils font que de fermer de temps à autre les yeux ». D'après la Cour des Comptes. Les médecins n'ont pas tous les mêmes pratiques. ce qui n’est pas un argument beaucoup plus convaincant. l’absentéisme est alors conçu comme une rémunération implicite et sauvage. .103 « boule à deux mois ». Il suffit que l’absence de collègues en congé maladie alourdissent leur charge de travail : ils obtiennent des heures supplémentaires. être saisies que par la parole du patient (mal des dos des conducteurs d'autobus. Là où le management résiste et réagit. stress. Lorsqu’on l’interroge. « nous ne pouvons rien faire à cause des syndicats». La fibromyalgie est un bon exemple.5 heure à Dijon à 30. - - 77 La période de calcul des heures supplémentaires a été portée en 2004 de 2 mois à 13 semaines. Ce qui amène à la dernière cause d’absentéisme : le laxisme du management.

Il suffit souvent de revoir la procédure. le manager de proximité qui produise et fournisse l’information. les usagers ne se plaignant pas ou n’ayant. qu’elle n’accepte plus le laxisme. on imagine des badgeuses.104 En fait. la gestion des disponibilités. elle entraîne des changements qui suscitent des oppositions. établir des comparaisons pour identifier les services sur lesquels l’effort doit porter en priorité. elle-même. Leur installation est souvent d’une mise en œuvre longue et difficile. Mobiliser le management Si le management de proximité est si souvent laxiste. La solution passe par une série de mesures que l’on peut prendre simultanément ou successivement. Elle n’est pas toujours nécessaire. les absences sont compensées par un surcroît de travail d’autres agents et. Lorsque l’on pense à la gestion des absences. La gestion de l’absentéisme On n’est pas démuni comme le montrent les écarts massifs entre institutions comparables. absences ponctuelles et absences récurrentes. Il convient de distinguer : absences longues et absences courtes. Cette information collectée doit être traitée. de supprimer notamment toutes les validations successives qui démobilisent. Il faut. Sa construction permettra d’évaluer le coût du phénomène souvent ignoré. Or. L’action porte sur deux domaines différents qu’il convient de distinguer : la gestion de l’absentéisme. indifférente. Ce sont ces dernières qu’il faut limiter. un seul. s’ils se plaignent. les absences dégradent la qualité du service. ensuite. - - Mais encore faut-il que l’exemple vienne d’en haut et que les directions générales se préoccupent d’un dossier qu’elles négligent le plus souvent. C’est sur ces dernières qu’il faut agir. l’administré a rarement cette possibilité). mais c’est invisible. il peut le faire simplement : en intervenant auprès des salariés trop . de la simplifier si elle existe. c’est qu’on ne lui demande pas de suivre les absences. notamment. de la hiérarchie qui l’accepte sans protester (c’est souvent le cas des cadres de la fonction publique qui font le travail de leurs collaborateurs défaillants). aucun moyen de sanctionner l’administration (le client d’une entreprise peut voter avec ses pieds. de la créer si elle n’existe pas. le management laisse faire parce que sa hiérarchie est. des logiciels de gestion des temps et des activités. Le système français qui fait payer les absences les plus courtes aux entreprises contribue probablement à réduire les absences de courte durée dans le secteur privé en incitant les entreprises à faire preuve de rigueur dans leur suivi. Elle peut l’être pour plusieurs motifs : les absences ne lui coûtent pas cher. déresponsabilisent : il suffit qu’il y ait un responsable. la première chose à faire est sans doute de construire un système de collecte des données qui permette d’avoir des informations fiables sur les présences et les absences. Il enverra un signal au management : il indiquera que la hiérarchie s’en préoccupe. Construire un système d’information Pour ce qui est de l’absentéisme.

Les horaires variables en donnent un autre exemple. là. mais légales des règles de l’organisation.105 souvent absents. en abordant cette question dans les entretiens d’appréciation des cadres. il faut suivre minutieusement toutes celles qui favorisent l’opportunisme et inciter le management à être rigoureux dans le respect de leur esprit. ils ont souvent entraîné le développement de pratiques perverses : les salariés restant au travail tard le soir. en tenant compte de la présence dans la notation ou l’évaluation de ses collaborateurs. Ce qui n’est pas absurde : la présence au travail des collaborateurs est un bon indice de la qualité du management. Une utilisation non contrôlée de la formation peut aboutir au même résultat : des salariés absents de leur poste suivent des formations qui ne leur apportent pas grand chose dans leur travail. ne serait-ce que parce que ces règles ont fait l’objet de négociations. Ce qui incite à l’utiliser de manière systématique et affichée : contrôle médical automatique pour les absences de plus de 9 jours. en liant les primes au présentéisme de l’équipe. de prendre en compte toutes les utilisations abusives. A défaut. Les absences répétées peuvent être des comportements de fuite. en revenant régulièrement dessus dans les réunions de service. On peut mobiliser le management de plusieurs manières : en parlant de ce sujet. On peut penser à un contact avec l’assistante sociale pour tous les salariés qui ont plus de 9 jours d’absence dans l’année. mais c’est souvent impossible. arrivant tôt le matin pour « fabriquer » des journées ou demi-journées de congé. L’idéal serait de pouvoir modifier ces règles. La gestion des indisponibilités Il s’agit. Cette meilleure gestion passe par des efforts de planification et par le développement d’usages. - .de sorte que le médecin voit le malade lorsqu’il est de nouveau en bonne santé. dissuasive mais difficile à manier : elle est lourde et n’est vraiment efficace que pour les maladies longues : sur les maladies courtes. elle est vexatoire lorsqu’utilisée de manière sélective. une manière d’échapper à un management maladroit… Le contrôle médical C’est une solution à la disposition du management. le temps de traitement du dossier (courrier…) est souvent supérieur à la durée de l’arrêt maladie. Le management peut parfaitement dire à un salarié qui demande de prendre une journée que ce n’est pas possible vue la charge de travail. Là où ils sont utilisés. Une gestion plus fine des temps de travail La gestion plus rigoureuse des horaires des récupérations et des absences pour formation peut aider à améliorer la disponibilité des agents. en organisant dans ces réunions des analyses collectives des chiffres. On a vu comment les règles de compensation des heures supplémentaires autorisaient le phénomène de la double boule. Elle est très efficace. Le suivi des absences L’implication de la direction des ressources humaines est recommandée.

106 Pour conclure De tout ce qui vient d’être dit. on peut conclure trois choses : l’absentéisme représente un gisement important qui doit être exploité. son traitement passe par la mobilisation du management qui est trop souvent indifférent. son traitement demande la mise en place d’un système d’information adapté. Il ne s’agit donc pas seulement de communiquer. - . du management de proximité mais aussi et surtout de la hiérarchie supérieure qui définit les objectifs.

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Conduire le changement
Des taux d’échec très élevés La conduite du changement revient sans cesse dans les propos de nos dirigeants. Ils en parlent, ils le proposent, ils l’engagent éventuellement, mais ils s’interrogent rarement sur les échecs qui sont cependant très nombreux. Il est naturellement difficile de savoir avec précision ce qu’ils représentent mais ce serait, d’après de bons observateurs dont Michaël Hammer, l’inventeur du BPR, le sort d’à peu près 60% des projets. Tout important qu’il puisse paraître, ce chiffre est peut-être sous-évalué puisque la Banque Mondiale indique, dans l’une de ses études, que 70% des projets qu’elle a financés n’ont pas abouti. On retrouve ce même chiffre lorsque l’on évalue l’efficacité de l’action législative : les deux tiers lois votées par le Parlement ne prennent pas souche en France (lois abrogées, pas de décret d’application…) ou lorsqu’on examine les résultats de toutes les implantations de logiciels ou systèmes d’information nouveaux. Il y a donc ce qui ressemble à une « malédiction » du changement. Le mot est fort et il faut sans doute le nuancer ne serait-ce que parce que l’échec peut se décliner de plusieurs manières : il peut d’abord s’agir de l’abandon pur et simple du projet, il peut s’agir d’une transformation : on le vide de ce qu’il avait de nouveau et d’original et on se satisfait de changements cosmétiques, il peut encore s’agir d’un échec à moyen terme : on a bien réussi le changement, mais lorsque l’on revient quelques mois ou quelques années plus tard, on découvre qu’en fait l’organisation a repris ses vieilles habitudes et que rien n’a profondément changé, il peut encore s’agir d’un changement partiel : on a bien évolué dans quelques sites, quelques établissements, mais pas partout.

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Conclure de ce chiffre que rien ne change serait également faux. S’il est vrai que le taux d’échec des opérations de changement est élevé, on ne peut pas dire que rien ne bouge non plus. Nous avons tous été acteurs ou témoins de changements qui ont modifié profondément nos vies au travail. Si l’on s’en tient à des exemples récents, on peut penser à la pénétration extrêmement rapide (tout juste quelques années) de la téléphonie mobile et, surtout, de la messagerie électronique dans nos vies professionnelles et privées. On pourrait naturellement expliquer que ce dernier changement était facile (nous étions tous équipés d’ordinateur et de téléphone, les outils de messagerie sont bon marché voire gratuits, les avantages évidents, la structure en réseau favorise la pénétration), ce serait oublier que la technologie est disponible depuis une vingtaine d’années et que pendant très longtemps, sa pénétration est restée confidentielle. Aujourd’hui même, on observe la montée dans le secteur privé de l’anglais comme langue de travail alors même que cela demande à tous des efforts considérables et tend plutôt à réduire l’efficacité et les performances de ceux dont ce n’est pas la langue maternelle. Les changements qui se font dans l’indifférence quasi-générale et comme sans y penser ne sont pas forcément les plus faciles. Dans un registre complètement différent, on dit beaucoup qu’il est très difficile de réformer notre système social. Et, cependant, au travers de la multiplication des mesures ciblées sur des catégories particulières (jeunes, vieux, femmes, immigrés…) qui, additionnées

108 représentent la majorité de la population active, les gouvernements successifs ont ces vingt dernières années profondément modifié le droit du travail78. Dire que mener des réformes est difficile ne veut donc pas dire que rien ne bouge. Bien au contraire. Reste que les changements menés de manière volontaire connaissent un taux d’échec extrêmement élevé. Pourquoi ? Pourquoi tant d’échec ? Avant même de tenter de répondre à cette question, il convient, je crois, de mesurer ce que représente le changement et puisque l’on parle de la réforme de la fonction publique ce qu’il engage. Or, dès que l’on aborde cette question, on découvre que le changement touche profondément aux croyances des acteurs, à leurs investissements professionnels et sociaux. L’identité professionnelle Les doctrines changent, ce qui était souhaitable hier ne l’est plus de la même manière. La hiérarchie des valeurs change et avec elle le langage et les concepts que l’on utilise. C’est toute l’identité professionnelle que l’on s’était construite qu’il faut revoir, remettre en cause. Il faut apprendre une nouvelle langue et l’on rencontre les mêmes difficultés : mots que l’on ne comprend pas, faux amis… Si l’on s’en tient aux réformes en cours dans la fonction publique, elles conduisent à passer d’une logique de la règle à une logique du résultat, d’une logique de la sécurisation juridique à une logique de la performance économique, d’une logique de la conformité au texte à une logique de la satisfaction des usagers devenus des clients. C’est une problématique nouvelle que l’on retrouve sous une forme ou sous une autre dans de nombreux métiers (douaniers ou agents du fisc auxquels on demande de mettre l’accent sur les affaires qui « rapportent gros », agents des services sociaux auxquels on demande d’évaluer les droits des familles à recevoir telle ou telle allocation, acheteurs auxquels on demande de faire entrer en ligne de compte des notions de qualité…). Règles Systématique, à défaut aléatoire Application de la règle Identique pour tous « c’est pas moi, c’est la règle » Collective Performances Sélection et ciblage Interprétation de la règle Différencié selon les cas Responsabilité personnelle individuelle

Champ d’application Mode Traitement Responsabilité Rétribution

Des effets de grappe L’introduction de nouveaux outils informatiques et de nouvelles procédures vont en général de pair. Ils demandent tout à la fois l’apprentissage de systèmes plus ou moins bien conçus et d’automatismes différents de ceux que l’on possède. La difficulté vient souvent moins de l’apprentissage du nouvel outil que de ce qui l’entoure. Les changements se font souvent en grappe : on introduit un nouveau logiciel de gestion, mais viennent avec lui de nouvelles règles de gestion, de nouvelles contraintes pour
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Sans que cela ait modifié la situation sur le marché de l’emploi ce qui fait dire aux auteurs d’un livre récemment paru (IRES, Les mutations de l’emploi en France, La Découverte, 2005) que les principes qui soustendent ces mesures (flexibilité, baisse du coût du travail) n’ont pas l’efficacité qu’on veut bien leur prêter.

109 l’utilisateur mais aussi pour son environnement, ses partenaires au quotidien (nouvelles demandes d’information, de statistiques…). Il fait des victimes collatérales qui résistent, elles aussi. Et même si l’on réussit à mettre en place le logiciel, le changement n’aura pas réussi si on n’a pas obtenu ces changements connexes. Le tissu de relations Chacun a développé un tissu de relations avec clients, personnels, administrés… qu’il faut, en général revoir. Ces relations permettent le développement d’une multitude de savoirs locaux (ce fournisseur est sérieux…, ce service pose toujours des problèmes, on a intérêt à s’adresser à X…) qu’on mobilise au quotidien, qui nourrissent les relations et qu’il va falloir modifier, suscitant la multiplication des micro-conflits. Des résistances légitimes et… utiles Les agents ont souvent de bonnes raisons de résister, de s’inquiéter, de traîner des pieds. Ces bonnes raisons sont multiples. On peut avancer : la surcharge de travail et la crainte de ne pas maîtriser les nouvelles procédures ou de mal faire, les investissements dans les anciennes procédures qu’il faut abandonner, les éventuelles modifications des perspectives de carrière… la critique de la réforme qui ne paraît pas pertinente, mal construite ou contestable d’un point de vue idéologique.

Face à ces bonnes raisons, on n’a souvent pas grand chose à opposer : la surcharge de travail sera réelle, ne serait-ce que parce qu’il faut combiner travail et formation, le changement ne sera récompensé d’aucune augmentation de salaire, si elle améliore les perspectives de certains (qui s’y sentent plus à l’aise), elle ne modifie pas celle de la majorité. La réforme de la fonction a dans le secteur privé accompagné sa montée en puissance dans les organisations. Les directeurs des achats sont devenus membres des comités de direction, ils ont monté d’un cran dans la hiérarchie et le métier s’est professionnalisé. C’est sans doute ce qui produira à terme dans le secteur public, mais il est trop tôt pour l’utiliser de manière convaincante comme argument. Il faut ajouter que ces résistances ne sont pas toutes négatives. Les critiques de la réforme peuvent assurer une vigilance qui évite les dérives ou les mesures qui pourraient les faciliter. Elles amènent régulièrement à revoir des projets mal ficelés ou conçus trop rapidement. Résistances ou mécanismes psychosociologiques ? Lorsque l’on parle de changement, on parle de résistances, pour les regretter et s’en plaindre. En fait, on réunit sous le même nom toute une série de mécanismes psychosociologiques relativement complexes qui ne sont pas tous illégitimes avec lesquels il faut compter si l’on veut réussir son opération. Des phénomènes d’attribution On observe souvent dans les opérations de changement des phénomènes que l’on pourrait qualifier de paranoïaque qui consistent à attribuer aux responsables du changement des intentions qu’ils n’ont pas forcément. “Ils veulent supprimer le service”, “tout sous-

bien loin de contester l’esprit de la réforme. après coup. Dans tous ces cas. - Ces échanges sont souvent l’occasion d’une réécriture de l’histoire. ne voient pas. ils le sont d’autant plus que les minoritaires plus impliqués ont lu dans le détail le projet. Ils les forcent à s’expliquer sur le projet. pour l’essentiel. Que l’on se souvienne du retournement d’opinion à l’occasion des référendums sur Maastricht. sur la Constitution européenne ou des élections allemandes de 2005. est susceptible d’en changer rapidement sous l’influence de ses collègues. Or. On sait combien la réforme proposée par Christian Sauter avait suscité d’opposition. Des modifications d’opinion a posteriori Les changements d’attitude et d’opinion à l’égard du changement peuvent aussi de faire après. La réforme du Ministère de l’Economie et des Finances en donne un bon exemple. Se tromper sur les intentions de ceux qui mettent en oeuvre ces mesures et avoir raison sur le long terme (ces mêmes mesures conduiront à la disparition de leur établissement).110 traiter”… Les psychosociologues qui ont analysé ces phénomènes parlent “d’erreur d’attribution” : on attribue à autrui des intentions qu’il n’a pas forcément. les organisations bruissent de discours. une enquête menée quelque temps plus tard a montré que les agents. Pour peu que les partisans du changement le soient pour des motifs de principe ou qu’ils n’aient pas étudié à fond le dossier. Dans les cas de rejet d’une réforme pour cause d’opposition vigoureuse des agents. ont analysé toutes ses conséquences vraies ou supposées et proposent des alternatives plus séduisantes (on fera mieux pour moins de conséquences) . les partisans les moins déterminés s’interrogent. on découvre souvent. d’échanges. qui a construit des modèles qui permettent de calculer les effets de ces mouvements d’opinion. En mettant en évidence les ressorts cachés du changement. . notamment de Serge Galam. les prudents préfèrent le statu-quo79. de discussions. que ce rejet s’accompagne d’une réévaluation a posteriori du projet qui avait suscité tant d’opposition. Des mouvements d’opinion Dans les périodes de changement. de leaders. ils peuvent tout à la fois se tromper et avoir raison. l’avait. Chacun tente de se faire son opinion. on observe le même phénomène : une minorité déterminée. d’organisations syndicales. une situation qui parait acquise est retournée. Le mécanisme est souvent celui-ci de la joute verbale : les minoritaires engagent des discussions avec les partisans de la réforme. d’une interprétation nouvelle de faits jusqu’alors considérés comme insignifiants. hypothèse qu’on ne peut exclure. de managers… Il y a dans ces périodes de changement quelque chose qui ressemble à ce qui passe dans les périodes électorale : l’opinion évolue rapidement. Il faut là encore être nuancé. au point que le ministre avait du quitter le gouvernement. Lorsque des salariés interprètent des mesures de rationalisation comme la volonté à moyen terme de fermer l’entreprise dans laquelle ils travaillent. fait basculer dans l’opposition une majorité indifférente ou plutôt favorable. ils révèlent ce que les directions masquent ou. les hésitants versent dans l’opposition. En quelques jours. entériné permettant ainsi aux successeurs de Christian Sauter de mettre en place progressivement des pans entiers de son 79 Ces phénomènes ont fait l’objet d’analyses de spécialistes de la socio-physique. ils sont défaits dans ces joutes verbales. active.

Ce sentiment est doublé d’amertume puisque souvent les réorganisations négligent les compétences qu’ils possèdent et qu’ils ont souvent acquises au prix de gros efforts : les phrases que l’on entend si souvent “on ne nous laisse pas le temps de faire correctement notre travail”. On parlera de résilience lorsqu’une organisation retrouve ses méthodes. “la direction ne connaît pas le travail” veulent en réalité dire : “on tient pour quantité négligeable ce que nous savons faire. la volonté de trouver un compromis pour pouvoir continuer de vivre avec les vaincus et leur permettre de ne pas perdre complètement la face. l’objectif de mettre l’usager au centre du dispositif.” On retrouve . - Mais on peut également avancer des explications “rationnelles” : confrontés à l’occasion du conflit avec les thèses de leur adversaire. Reste que le conflit a fait avancer la réflexion collective. Lorsque le projet de changement est avancé. ils en découvrent a posteriori la qualité. disent-ils avant de lâcher prise. il suscite une réaction vive et entraîne un conflit qui génère chez beaucoup un stress et un malaise. pour beaucoup. à une surcharge de travail. On peut avancer des explications psychologiques de ce phénomène : la mauvaise conscience : trouvant la sanction trop sévère. c’est la capacité d’un métal à retrouver sa forme initiale après un choc ou une pression continue. a permis d’accueillir le changement qui a été dans un premier temps rejeté. des procédures. Cet effet de résilience contribue à dévaloriser les projets de changement. ils intériorisent leurs arguments et pour peu que ceux-ci aient été bons. les agents ont le sentiment de ne pas être à la hauteur : “jamais on n’y arrivera”. d’être sceptique. ses pratiques antérieures après une opération de changement. Dans le cas de la réforme du Ministère de l’économie. mais ils y voient un motif de ne pas s’investir. mais les formes n’y étaient pas. Pour s’en débarrasser. On a là affaire à un mécanisme psychologique assez classique. des outils qu’ils ne maîtrisent pas. les vainqueurs éprouvent une sorte de mauvaise conscience qu’ils éliminent en modifiant leur opinion sur le projet qu’ils ont fait rejeter.111 projet1. C’est souvent un peu de leur faute (ils ont tout fait pour revenir à la situation antérieure). que Jack Lang a. une fois le conflit achevé à leur avantage. Le changement les dévalorise à leurs propres yeux. On peut également le transférer dans le monde de la gestion. de ne plus le faire courir de la recette à la trésorerie est vite apparu comme légitime. Des effets de résilience La résilience est la résistance d’un organisme au choc. Le sort fait aux réformes de Claude Allègre à l’Education Nationale. on a retrouvé le ronronnement d’hier. Ils réévaluent leurs priorités. repris dans les mois qui ont suivi. on a même en apparence réussi et cependant rien n’a bougé. illustre le même phénomène. De la métallurgie où il est né ce concept a été étendu à la psychologie et à l’économie. les vainqueurs développent. ses structures. » Et c’est ce qui permet aux successeurs de reprendre le projet en l’habillant autrement. Des crainte de dévalorisation Confrontés à des méthodes. une position de compromis que l’on peut résumer de la manière suivante : « tu n’avais pas tort sur le fond. ce que nous avons appris à faire. On a bien fait tout ce qu’il fallait pour que cela change. Les salariés ont le sentiment que l’on change constamment les organisations sans que rien ne bouge vraiment.

en définitive. Il insiste également sur les vertus de l’urgence : il est plus facile de réformer en période de drame que de prospérité. Si l’on veut que la réforme soit réussie. des fournisseurs…). à la crainte que le changement ne détruise le tissu de relations personnelles que l’agent s’est créé à l’intérieur ou à l’extérieur de l’institution (avec des clients. joué d’une illusion de perspective qui n’est pas sans rappeler cette illusion monétaire que crée l’inflation et dont parlait Jacques Delors). Elle persiste aujourd’hui alors que tout le monde utilise ce type d’outils. dire qu’ils n’ont plus d’importance. Edouard Balladur insiste. leur appliquer des règles. pire. Ce qui indique bien qu’elle correspond à autre chose : à la crainte d’une rationalisation qui investit les espaces privés du travail pour les reconfigurer. très instructive. de la Cité à l’égard de leur travail. Il est souvent renforcé par le sentiment d’abandon qu’éprouvent les agents qu’on laisse seuls face à leurs difficultés. La hiérarchie hier si prompte à les critiquer n’est pas là. des documents que les agents avaient soigneusement conservés. Ce qui veut. Ce sentiment de dévalorisation se traduit par des jugements quasi esthétiques sur la perte de ce qui faisait la beauté (ou l’intérêt) du travail. La lecture de ces interviews. ce qui peut amener à jouer de la dramatisation . met en évidence quelques uns des facteurs de réussite et d’échec d’une réforme : Jacques Delors qui a réussi à réduire l’inflation. ce qui lui a permis de mener une réforme des retraites qui ne touchaient pas immédiatement les intérêts des salariés (on pourrait argumenter qu’il a ce faisant. ajoute-t-il. Il avance également que les reformes peuvent se préparer lorsque l’on est dans l’opposition et recommande de prévoir des contreparties lorsque des intérêts particuliers sont lésés (pour réduire l’hostilité des conseils généraux à la - . Dans la fonction publique. les modifier. Que faire ? l’avis de quatre politiques Je voudrais aborder cette réflexion sur la difficulté de réformer. Des craintes de “déshumanisation” La crainte de la déshumanisation a longtemps été associée à l’introduction d’outils informatiques. Edouard Balladur et Alain Juppé. ne s’occupe plus d’eux. lui.112 cette même amertume lorsque la réorganisation conduit à envoyer aux archives ou. sur la rapidité d’exécution et sur la nécessité de ne pas mettre en cause des intérêts à court terme. aller dans le sens de ce que les intéressés jugent inéluctable (ce qui s’applique bien à la réforme des retraites ou à celle du code du travail). Tous quatre avaient à répondre à des questions sur les réformes qu’ils avaient réussies et celles qu’ils avaient manquées. il faut. Jacques Delors. de changer par l’analyse des interviews de quatre responsables politiques qui ont ces dernières années mené des politiques de réforme importantes et que la revue Sociétal a interviewé en 2001 sur ce thème : Michel Rocard. à détruire des dossiers. ce sentiment d’abandon est compliqué d’un sentiment plus général de désaffection de l’opinion. l’inflation qui masquait les changements d’allocation des ressources rendait facile un changement devenu plus complexe depuis que l’on ne peut plus cacher la réalité aux acteurs. de ce qu’ils font (la critique permanente des performances de l’école. explique que jusqu’à la fin des années 70. la contestation de l’impôt… sont autant de facteurs qui “minent le moral” de fonctionnaires auxquels on demande d’abandonner des pratiques qu’ils associent aux temps anciens où ils étaient mieux respectés).

de la volonté politique et d’une vision claire de l’objectif poursuivi. On pourra ensuite l’appliquer à une seconde catégorie… la préparation : il faut que la réforme ait fait l’objet d’une préparation approfondie qui donne aux acteurs le sentiment qu’elle est nécessaire et inévitable : ils l’attendent. le sentiment d’immobilisme parce qu’on ne voit pas le résultat des réformes (il cite. dit-il. et qui l’avouent. il souligne les difficultés rencontrées lorsqu’on ne trouve pas d’allié dans la place même s’ils sont souvent difficiles à manier et le danger qu’il y a à mener de front plusieurs réformes à la fois. l’illusion qui masque la réalité des efforts qu’il faudra accomplir. il insiste sur le rôle de l’illusion et raconte comment il a fait passer l’intéressement en utilisant « une dénomination volontairement absconse. - - - - - Ces réflexions sont d’autant plus intéressantes qu’elles viennent de responsables qui ont réussi et raté des réformes. qui permettait de conserver l’essence du dispositif sans l’affubler d’une étiquette provocatrice ». autant que faire se peut. On retrouve dans l’interview de Michel Rocard des idées développées par les trois autres interviewés. Des éléments pour une méthode ? Ces interviews sont intéressantes parce qu’on y retrouve chez des dirigeants d’idéologie et de caractères différents les mêmes méthodes pour réussir une réforme avec selon la personnalité de chacun une insistance sur un point plutôt qu’un autre. Alain Juppé insiste lui sur le rôle d’une préparation approfondie. Or. utiles pour réussir une réforme : la segmentation : si la réforme risque de se heurter à une forte opposition. temporelle dans le cas des retraites.113 suppression des départements. notamment. Il développe également la notion de « complicité stratégique » avec les parties intéressées à la réforme qui consiste à mettre l’accent sur les points d’accord et à gommer. invisible parce que gagné année après année avec des avancées invisibles). la création de complicités et la négociations de contreparties pour atténuer les oppositions. la dimension politique au profit de la dimension technique. à les entendre. le choix du bon moment. la réduction de moitié de l’échec scolaire en trente ans. Il insiste plus particulièrement sur le rôle du consensus et sur la nécessité de l’observation de longue durée : on a. une situation d’urgence qui met les acteurs dans la situation d’accepter la réforme comme un moindre mal (les syndicats de na SNCM ont le choix entre dépôt de bilan et privatisation) . on s’aperçoit que leurs analyses sont assez . la rapidité d’exécution . Cette illusion peut prendre de multiples formes (monétaire dans le cas de l’inflation. sémantique ou technique) le développement d’une démarche stratégique avec la recherche d’alliés. au contraire.on limite et cantonne les protestations en l’appliquant dans un premier temps à une catégorie de la population. le « retour collectif de modernisation ». Six éléments paraissent. la simplicité : il faut que les décideurs aient une vision claire de ce qu’ils veulent faire . qui peut être une situation favorable ou. avec impatience ou résignation . Il insiste également sur l’intérêt de l’expérimentation et de la segmentation . il propose de tous les transformer en conseillers régionaux) .

80 citée dans Jullian Randall. Routledge. les remplacements. non seulement la réforme ne se fera pas. Ce qui n’est pas surprenant. que l’on peut plus rapidement conduire à échéance et qui peuvent donner le sentiment que la suite est inéluctable. mais ils sauteront avec). quant au management. On découpera ce projet en quatre phases : la création d’indicateurs qui incitent le management à prendre le dossier au sérieux et à commencer à y travailler. Je prendrai l’exemple de la mise en place d’une politique de gestion optimisée des présences. Un exemple : la mise en place d’une Gestion optimisée des présences On peut se demander comment passer de ces recommandations générales à la mise en œuvre dans le cadre d’un projet de la taille de ceux que l’on traite dans les organisations. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Analyser l’organisation et ses besoins de changer Créer une vision partagée et une vision commune Souligner la différence avec le passé Créer le sentiment d’urgence Créer un leadership fort S’assurer le support politique Concevoir un plan de mise en place Développer des structures qui facilitent la mise en oeuvre Communiquer. avec des oppositions plus structurées et un horizon temporel plus court (si l’opposition est trop forte. impliquer et être honnête 10 Renforcer et institutionnaliser le changement80 Les politiques insistent beaucoup plus que les managers sur le rôle de l’illusion et sur la segmentation. Managing change. changing managers.114 différentes de celles que l’on trouve dans la littérature sur le management et qu’illustrent bien les10 points de la méthode des N-Steps que propose Rosabeth Moss Kanter même si plusieurs des points sont proches. il faut entendre une politique de lutte contre l’absentéisme et une meilleure organisation des présences (c’est-à-dire en pratique des prises de congés). il se retrouve avec une nouvelle mission dont chacun sait qu’elle n’est pas des plus faciles à réussir. intérims… Un certain nombre d’agents ont donc à y perdre. ils doivent mener leurs réformes dans un contexte plus difficile. 2004 . la mise en place d’outils informatiques pour améliorer la connaissance du phénomène et aider à la planification des absences programmées (congés…). L’objectif est de lutter contre les heures supplémentaires. Par là. Le premier objectif est sans doute de découper ce projet en une série de projets de plus petite taille plus faciles à manier.

impact sur les personnels chargés de la gestion du personnel qui doit contrôler. qui permette de les informer régulièrement de l’avancement du projet. Mise en place d’un outil informatique Ce type d’outil présente en général trois inconvénients : mise en œuvre difficile. il convient : de mettre en place une direction de projet forte et un groupe de projet qui associe les fonctions RH. la mise en place d’une politique de lutte contre l’absentéisme de confort avec appel systématique au contrôle médical… Création d’indicateur de management Facile à mettre en œuvre puisqu’elle ne concerne que le management (principe de segmentation).115 la négociation de règles de gestion des temps qui imposent le respect des règles de non-cumul des congés sur plusieurs années ou qui imposent de tenir compte dans la programmation de ses congés des effectifs disponibles dans le service. surtout si elle est appliquée avec rigueur. le management demandera vite des outils. ce qui en fait un allié pour la seconde phase. de développer les nouvelles règles sous forme d’usage dans certains segments de l’institution (service. En tout état de cause. de créer un « club utilisateur » ou toute autre formule qui donne aux acteurs la possibilité d’exprimer leurs inquiétudes et mécontentements sous forme de propositions de perfectionnements de l’application. La mise en place posant souvent de nombreux problèmes. mieux vaut utiliser le principe de segmentation. A défaut. - . juridique et informatique. établissements. catégorie de personnel…) et de n’engager la négociation qu’une fois qu’elle ne s’agira plus que de généraliser ce qu’une majorité pratique déjà. intégrer dans ses propres systèmes d’information des données… - La présence d’un allié en la personne du management est donc un atout. Renégociation des règles Si cette phase est nécessaire et si elle annonce des difficultés majeures. L’objet de ces réunions est d’affirmer la détermination de la direction. Dans certains contextes. l’introduction d’un indicateur de ce type dans l’évaluation des cadres est une bonne manière d’éviter les effets de résilience. impact sur le personnel de secrétariat auquel on va demander de saisir des temps. elle peut être rapidement exécutée (principe de rapidité) pour peu qu’elle ait été préparée par une étude sur les chiffres des coûts de l’absentéisme et de l’indisponibilité et de réunions de sensibilisation sur les moyens d’améliorer la situation. d’étaler la mise en place dans le temps en jouant sur la logique des versions successives (les fonctionnalités sont introduites progressivement) qui permet de respecter les principes de simplicité et de rapidité. cette première mesure peut suffire.

116 Lutte contre l’absentéisme de confort S’il s’agit d’un contact avec l’assistante sociale ou de l’instauration d’une visite médicale de contrôle systématique. comme une marque de considération (c’est vrai du contact avec l’assistante sociale). documentation. rapidité d’action . il est souhaitable de les présenter comme une avancée sociale. club utilisateur Assistante sociale Action Segmentation. l’objectif poursuivi : agir sur chacun des mécanismes psychosociologiques qui peuvent conduire à des résistances : Mécanisme Phénomène d’attribution Mouvements d’opinion Opinion a posteriori Résilience Dévalorisation Déshumanisation Indicateur Hot-line. Traiter les mécanismes de résistance On voit au travers de ce rapide exemple. club utilisateur Segmentation.

Les deux sont légitimes. Le management les utilise tout à la fois de manière sophistiquée. critères explicites ou implicites pour arbitrer entre différentes solutions (moindre coût…). C’est le cas des problèmes d’emploi du temps. L’informatisation de beaucoup d’outils a d’ailleurs contribué à leur démocratisation. finance. hétérogène de méthodes et moyens de manipuler des informations de toutes sortes pour représenter l’organisation. dans la formation à telle ou telle méthode). d’ordonnancement ou d’affectation de ressources. on se contente donc d’une solution satisfaisante. Delphi. c’est de l’argent » (chronomètre taylorien). On retrouve en général dans ces outils un ou plusieurs des éléments suivants : ordonnancement des tâches à exécuter pour mener à bien l’opération (qu’on appelle en général méthode) aide à la réflexion (techniques d’animation de réunion : metaplan. . et. abaque de Régnier. algorithmes pour traiter ces informations (calculs. « tout peut être exprimé sous forme monétaire » (analyse de la valeur. questionnaires…) grilles. Ces outils peuvent être utilisés de manière experte par des spécialistes (il y a des cabinets qui se sont spécialisés dans la production de Pert. logistique…) développe ses propres outils qui reposent. que les managers résolvent tous les jours. sur une idée simple : « le temps. « il y a une one best way » (le chemin critique des Pert)… On demande à ces outils deux choses : d’une part d’aider à trouver une solution « satisfaisante ». d’autre part. il faut entendre un ensemble disparate. ratios…). tableaux de bord. matrices. de nombreuses contraintes et beaucoup d’inconnues.117 Outils Le management fait traditionnellement usage d’outils. Chaque discipline managériale (ressources humaines. 81 Abaque de Régnier et matrice d’analyse structurelle sont des méthodes qui permettent d’analyser les opinions et les rapports de force. représentations graphiques diverses). experte et de manière dégradée. Par là. Trouver la meilleure solution prendrait trop de temps. brainstorming. construire des solutions aux problèmes rencontrés et arbitrer entre les différentes alternatives. mais aussi souvent de façon dégradée. d’apporter les arguments pour convaincre les différentes parties prenantes dans la prise de décision puis son exécution de la pertinence de la solution retenue. graphes pour organiser les informations recueillies (cartes. matrice d’analyse structurelle81…) collecte d’informations (mesure. analyse coût/efficacité). Si l’on se contente si souvent d’une solution seulement satisfaisante c’est que beaucoup des questions traitées sont complexes avec un très grand nombre de données. en général.

nombre d’heures supplémentaires. de journées d’intérim dépensées pour compenser les absences. à évaluer les dépenses liées à la solution proposée (campagne d’information. Elle a montré qu’elle était d’un rapport de 1. mise en place d’une nouvelle ligne d’autobus. cette méthode : amène à se poser questions du pour et du contre dans des domaines où on a tendance à les négliger. on compare ce résultat au coût de l’opération. on évalue son efficacité.45. retards dans les prestations offertes…(A) à collecter des informations sur l’impact négatif éventuel d’une réduction de l’absentéisme et à les valoriser (lorsque qu’un agent ne va pas en formation pour remplacer un collègue absent l’organisation fait une économie…) (In) chacun de ces éléments a un coût qui doit être valorisé. Cette méthode a. d’une piscine…) que l’on peut utiliser sous une forme dégradée dans le management quotidien lorsque l’on a à arbitrer entre deux solutions ou lorsque l’on hésite entre faire ou ne pas faire. on les valorise en unités monétaires. qu’il s’agisse de ses avantages ou de ses inconvénients. - - . la mise en place d’une politique de lutte contre l’absentéisme).45$. pertes de production. (E) à faire un calcul : ((Ax E)/C Tout cela peut paraître trivial. ce qui veut dire que pour tout dollar investi dans cette formation. Cette méthode repose sur la valorisation en termes monétaires de tous les aspects liés à une opération. Dans ce cadre il s’agit tout simplement de formaliser les raisonnements pour/contre que l’on pratique en général lorsque l’on prend des décisions. été utilisée aux Etats-Unis pour évaluer l’intérêt de la formation destinée aux jeunes des quartiers déshérités qui était très contestée. par exemple. on calcule les bénéfices attendus en croisant la valorisation des impacts par l’efficacité attendue. Partant d’une opération que l’on projette (dans l’exemple retenu ici. la société gagnait 1. l’application de cette méthode consistera : à collecter des informations sur le coût de l’absentéisme : nombre de jours d’absence. on procède en six temps : on énumère les impacts positifs et négatifs de l’opération.118 Les analyses coût/avantage Ce sont des techniques utilisées pour aider au choix d’investissements publics lourds (construction d’une route. intervention d’un médecin. d’une assistante sociale…) (C) à mesurer l’efficacité de la solution proposée ( on peut en attendre une réduction de… 25% de l’absentéisme). en fait. ce qui permet de traduire des jugements de valeur en termes comptables. L’exemple de la lutte contre l’absentéisme Dans l’évaluation d’une politique de la lutte contre l’absentéisme. on évalue le coût de l’opération que l’on veut mener.

grave. résistance des agents à une activité agréable…) ? l’élaboration d’une solution de remplacement l’évaluation des économies réalisables. elle bat en brèche la tendance naturelle à gérer en fonction des budgets que l’on a réussi à obtenir et. non pas à les réduire mais à mieux les centrer. suivie. ce faisant. elle est indifférente… l’analyse du produit ou de la prestation que l’on décompose aussi finement que possible en ses différents éléments. et conduit lorsqu’on l’applique dans le monde de la formation. mais aussi de façon globale : prix unitaire x par le nombre d’occurrences)? Que se passerait-il si on le supprimait (non fonctionnement du produit. La méthode La méthode repose sur cinq phases : la définition de la notion de valeur : qu’est-ce qui fait la valeur du produit ou de la prestation ? cette valeur dépend des prestations. Si l’on veut qu’une formation soit efficace.119 elle améliore la qualité des décisions en intégrant la dimension économique. que l’on reçoit ou que l’on offre à ses collaborateurs. Le principe est simple : il s’agit d’identifier les composants d’un produit ou d’un service dont la suppression ou la transformation permettrait d’améliorer les coûts de l’ensemble. on travaille en général sur des catalogues et des budgets sans s’interroger sur l’utilité des formations que l’on organise. il faut qu’elle soit accompagnée. Son utilisation dans la gestion de la formation illustre bien ce dernier point. elle améliore la qualité de ce que l’on fait. on se pose successivement plusieurs questions : à quoi sert-il ? que coûte-t-il (de façon unitaire. aucune conséquence) ? par quoi pourrait-il être éventuellement remplacé ? quels gains peut-on attendre de sa suppression ou de son remplacement ? quels obstacles sa suppression ou sa modification peut-il créer (suppression d’emploi. C’est une application aux produits (ou pour ce qui nous intéresse aux prestations et services) de techniques de simplification et de rationalisation. Dans certains cas (comme dans un hôpital) la qualité de la relation humaine est déterminante. à mieux les intégrer dans une démarche globale. elle se prête à des échanges et à un travail collectif. C’est une technique qui s’oppose à la routine et au développement de mauvaises habitudes. L’analyse de la valeur Cette technique est née au lendemain de la seconde guerre mondiale pour détecter les coûts inutiles et donner aux responsables les moyens de prendre des décisions appropriées. l’examen détaillé. je ne pense pas à la qualité de la formation ellemême. mais à tout ce qui l’entoure. Ses deux points forts sont l’approche par le coût global qui oblige à tenir compte d’éléments qu’on néglige en général (comme le coût de la main d’œuvre utilisée dans le projet) et l’interrogation sur l’efficacité des mesures que l’on veut prendre. dans d’autres (comme dans une grande surface). S’il s’agit d’une formation à un outil. il puisse la mettre en œuvre. il faut que dès le salarié est rentré au travail. Quand je parle d’utilité. Et cette méthode qui peut paraître destinée à réduire les coûts peut conduire. Pour chacun des éléments. s’il s’agit d’une formation à une technique. - - . dégradation de ses performances faible. il faut de la même manière qu’il puisse aussitôt tester ses connaissances pour les approfondir. Lorsque l’on parle de formation.

elle permet de réduire de 15 à 25% les coûts dans l’industrie82. à des réunions. savoir-faire. La valeur de la validation peut être mesurée à sa rapidité (plus elle va vite. Utiles pour les métiers transversaux (informatique.Miles. Elle repose sur la création d’une cartographie des emplois et compétences existants (nomenclature et répertoire des emplois) que l’on présente selon quatre axes : le contenu : mission. Une fois réalisées ces analyses. La GPEC Plus qu’un outil. pyramide des âges. Les gains que l’on obtiendrait en supprimant toutes les validations moins une peuvent être facilement évaluées (temps d’une prise de connaissance rapide du dossier et de signature multiplié par le coût horaire moyen d’un cadre et par le nombre de documents traités dans l’année). plusieurs signatures. Rechniques o f value analysis and engineering. cet existant est comparé à une cible construite à partir des réflexions prospectives menées par les directions générales sur ce que seront les missions de l’organisation (et donc ses besoins en compétences) à un horizon de 5 ou 10 ans. gestion des ressources humaines…). la démographie : effectifs. de validation augmente les délais d’attente (il faut attendre devant chaque signataire). la suppression des différentes validations moins une tendrait à l’améliorer. à des documents administratifs. les compétences requises pour les exercer : connaissances.120 On peut appliquer cette méthode à des produits (publications de toutes sortes…). bibliothèques. 1961. plutôt. validation d’une commande. Ce sont des chiffres qui paraissent réalistes. La succession de signatures. ils sont moins intéressants pour les métiers spécifiques. la Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences est une démarche qu’utilisent aujourd’hui un grand nombre d’organisations dans le secteur public. autorisation de sortie d’un malade…)… D’après son inventeur. 82 Lawrence D. . à des processus (demande de congé. Un exemple d’analyse de la valeur On sait que dans nombre d’organisations. savoir-faire. de familles professionnelles et de domaines de compétences auxquels on rattache les postes de travail effectivement occupés. Bien loin de diminuer la qualité de l’opération. à des opérations (de communication…). activités. Ce travail aboutit à la création d’emplois-type. Pour simplifier le travail. la validation d’une décision passe par plusieurs étapes ou. réduit la qualité du contrôle puisque la multiplication des contrôles autorise chaque valideur à se reposer sur autrui et augmente les coûts de la procédure (puisqu’elle consomme du temps de responsables). mieux cela vaut) et sa pertinence (la validation doit permettre d’éviter les décisions malencontreuses et les erreurs). l’utilité : ce que les emplois apportent à l’institution. tâches. on part souvent de référentiels génériques.

si l’on préfère. L’histoire du concept C’est un concept récent. Le benchmarking Le benchmarking ou. dans le cas de la photocopie. Cette méthode. Les uns et les autres se sont trouvés confrontés au même défi : faire face à une concurrence très sévère de l’industrie japonaise (en quelques années. séduisante dans son principe. d’une plus grande stabilité du personnel du fait de la protection de l’emploi. il venait de la fin du monopole que des brevets de Xerox sur l’électrocopie Industriels de l’automobile et de la photocopie ont eu alors le même réflexe : puisqu’ils sont meilleurs. empruntons leur cette stratégie qui leur a si bien réussi et copions les ou. elle a plus de sens dans le secteur public du fait : d’une meilleure prévision des besoins (on peut plus facilement anticiper la demande d’enseignement ou de soins que celle d’acier ou de fromage frais). Xerox est passé de 80 à 18% de part de marché aux Etats-Unis). du système de concours. Souvent abandonnée dans le secteur privé qui trouve plus facile d’organiser la rotation du personnel en faisant appel au marché du travail. plutôt. Comme beaucoup de réformes de ce type. est d’une mise en œuvre lourde. la GPEC a fâcheusement tendance à se perdre dans les sables. cette concurrence était liée à l’ouverture des marchés américains aux producteurs japonais plus efficaces. le mot benchmarking est la traduction en anglais du concept japonais beaucoup plus ancien de « dantotsu » (essayer d’être meilleur que le meilleur) Ce mouvement de benchmarking est passé par plusieurs phases : . essayons de comprendre pourquoi ils font mieux que nous et essayons de nous en inspirer. Dans le cas de l’industrie automobile. apparu dans la deuxième moitié des années 80 aux EtatsUnis. De fait. de formation et de mobilité et de construire des schémas de carrière que l’on pourra ensuite négocier avec les partenaires sociaux. Ne serait-ce que parce que la démarche se situe dans une logique exclusivement professionnelle et fait donc abstraction des considérations de statut. comparaison systématique de deux ou plusieurs institutions comparables est devenu ces dernières années un outil de management que l’on utilise beaucoup dans le secteur privé et que l’on recommande de plus en plus souvent dans le secteur public. L’introduction de la GPEC peut. d’une plus grande rigidité des métiers. Deux acteurs ont joué un rôle déterminant dans le développement de ce concept : les constructeurs d’automobiles et Xerox.. être conçue comme un outil pour assouplir le système des corps propre à la fonction publique. d’ailleurs. On lance le projet dans l’enthousiasme puis on passe à autre chose. La démarche prospective est souvent négligée et l’on s’en tient à la description de l’existant qui se prête mieux à la mobilisation.121 Cette comparaison doit permettre de définir des politiques de recrutement. des spécialités. du fait du statut. L’introduction de la GPEC est souvent associée à d’autres outils comme la validation des expériences ou le bilan de compétences que l’on utilise pour identifier (et valoriser) les savoir-faire acquis dans l’activité professionnelle.

com) 85 Robert Camp. n’est pas nouvelle. Womack. Daniel Roos. » Il y a dans cette définition quatre éléments à retenir : 83 L’un des livres qui a le plus fait dans ce domaine est celui de trois chercheurs du MIT. The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production. L’outil Robert Camp définit le benchmarking comme « un processus continu de comparaison de nos produits. Histoire des théories du management en France (http://www. elle a profité de son voyage pour visiter d’autres producteurs japonais de photocopieurs et en est revenue convaincue que la réponse était à chercher dans les méthodes de fabrication importées. Si le constructeur américain voulait opposer à ses concurrents japonais la meilleure qualité de ses produits. l’idée que l’on a intérêt à copier ses concurrents s’ils sont meilleurs. une phase de mise en place d’outils pour comparer plus dans le détail les pratiques et les méthodes à mettre en place pour s’en inspirer. Benchmarking. Ce sont ces derniers qui l’ont emporté. Mais comment faisaient-ils donc pour les fabriquer à des prix équivalents au prix de revient de Xerox ? fallait-il incriminer le coût de la main-d’œuvre ? les subventions des pouvoirs publics ? Xerox ayant une filiale au Japon. - - Ces débats ont donné lieu à des échanges entre ceux qui souhaitaient installer des barrières douanières pour empêcher l’arrivée des produits japonais et ceux qui voulaient. NewYork. et. enfin. aux Etats-Unis avec succès : bien loin de disparaître. au défi pendant laquelle on a vu se multiplier les articles et les ouvrages mettant en garde contre les risques de cette concurrence. dans les mois qui ont suivi. Ce mimétisme s’est à chaque fois révélé utile. The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Dans le cas qui nous intéresse. à l’inverse. Sous la Restauration. On retrouve dans la littérature sur le management de nombreux ouvrages qui traitent de cette question. Fuji Xerox. 1989 Milwaukee. de nos services et de nos pratiques avec nos concurrents ou les entreprises les plus performantes. Au lendemain de la seconde guerre mondiale. l’entreprise est restée un acteur majeur sur son marché principal. l’équipe de Robert Camp est allée la visiter. les industriels français partir aux Etats-Unis visiter les entreprises américaines dans le cadre de ce que l’on a appelé des missions de productivité. Je n’en retiendrai qu’un qui me paraît plus originaux et plus novateurs que les autres : celui de Robert Camp. Beaucoup se copient et reprennent les mêmes idées. méthode kan-ban…)83. . au 19ème siècle. auquel on avait justement demandé de mettre en place dés la fin des années 70 un programme pour comparer la qualité des produits américains et japonais85. ce mimétisme a donné lieu à une véritable formalisation avec le développement de ce que l’on appelle aujourd’hui le benchmarking. encore fallait-il pouvoir la démontrer. moderniser l’industrie américaine. Jones.122 une première phase de sensibilisation des managers au problème. un collaborateur de Xerox. 1990 84 Voir là dessus. Sur le fond. Xerox a donc acheté et décortiqué des photocopieurs de ses concurrents et vite découvert qu’ils étaient d’excellente qualité. des ingénieurs français sont allés visiter la Grande-Bretagne et ont publié à leur retour des livres racontant ce qu’ils avaient vu84.bernardgirad. James P. une phase d’exploration des méthodes de l’industrie japonaise qui a donné lieu à la publication de plusieurs articles et ouvrages sur les méthodes utilisées (production à flux tendu. ASQC Quality Press. Nous avons connu en France même plusieurs expériences de ce mimétisme industriel. on a vu de la même manière. Bernard Girard. Daniel T.

les méthodes de travail.123 l’idée de comparaison qui ne va pas de soi dans un univers de concurrence où l’on est toujours jaloux de ses secrets de fabrique86. le système de marquage des livres dans une bibliothèque municipale aux systèmes de marquage de la grande distribution). à un processus d’apprentissage permanent87. améliorée. on compare en permanence. que l’on se compare tout à la fois à ses concurrents immédiats et aux meilleurs même s’il apparaît qu’ils n’appartiennent pas au même domaine. comme le fabricant de photocopieurs dans une situation de crise ou lorsque l’on a le sentiment qu’une activité mérite d’être rationalisée. Il prend en compte deux phénomènes que le taylorisme négligeait : les systèmes les meilleurs se dégradent rapidement. l’idée que cette comparaison concerne tous les aspects de l’activité : les produits. du produit ou de la procédure à évaluer . comparer à un étalon choisi pour son professionnalisme dans un domaine (on comparera. dans le domaine de l’organisation comme dans celui de la fabrication. ils doivent donc être en permanence maintenus. de perfectionnement continu. Le choix d’un périmètre de benchmark. Nous en retiendrons cinq : L’identification de la fonction. le benchmarking représente une rupture par rapport au concept taylorien de « one best way» qui incite à pérenniser les pratiques. les services. Le secteur marchand a. Certains auteurs le comparent. L’idée de benchmarking est souvent associée à celle de qualité. par exemple. mais aussi les pratiques. comme la lutte contre la pollution dans l’industrie pétrolière. en effet. au sein d’organisations intervenant dans des environnements complètement différents (les bibliothèques municipales. il y a en permanence des innovations. d’ailleurs. On peut. modernisée. au sein d’organisations différentes mais comparables (les bibliothèques de différentes villes). En ce sens. bibliothèques universitaires. l’idée. les écoles ou les commissariats de police. en général. associatives…). enfin. contourné cette difficulté en traitant d’abord de problèmes communs aux entreprises d’un même secteur. On peut mener un benchmark en dehors d’un projet qualité lorsque l’on se trouve. L’exemple de Xerox montre cependant que les deux ne sont pas forcément liés. Les villes ne sont pas plus en concurrence entre elles que les hôpitaux. méthodes ou organisations jugées les plus efficaces au moment de leur mise en place. le réaliser de différentes manières : en comparant des services au sein d’une même organisation (toutes les bibliothèques d’une grande ville). 1998 . L’idée de benchmarking est associée à celle d’amélioration permanente. du service. l’idée de processus continu : on ne satisfait pas d’une comparaison unique. Chacun de ces panels a ses avantages et ses inconvénients : c’est en allant à l’extérieur qu’on a le plus de chance de trouver 86 C’est un handicap que n’a pas la fonction publique. Les cinq étapes Les spécialistes découpent le benchmarking en plusieurs étapes. On recommande des benchmarks dans les démarche qualité et c’est sans doute dans ce contexte qu’il est le plus facile de les mettre en oeuvre. 87 Sylvia Codling parle de learning in Benchmarking. On peut. enfin.

Mais il a trouvé un champ d’exploitation originale dans la fonction publique. - - Le plus important dans cette démarche est la comparaison des méthodes de travail : les spécialistes du benchmarking n’hésitent jamais à entrer dans le détail. les plus performantes dans un domaine dans lequel n’existent ni indicateurs financiers ni concurrence (commissariats de police. organisations faisant le même travail et identifier les plus efficaces. puis ils échangent avec son responsable sur les solutions que l’on peut mettre en œuvre pour résoudre les problèmes rencontrés. le confort des salariés…) et indicateurs quantitatifs qu’ils ciblent sur des procédures fines : prise de commande. de se comparer à des organisations réunies dans un panel. La difficulté est de trouver des informations pertinentes et surtout comparables. La collecte d’informations sur les organisations choisies dans le panel. services municipaux… disposent tous d’un monopole de fait sur leur activité dans leur territoire). Elle est réalisée par l’organisateur du benchmarking accompagné des responsables de l’organisation évaluée . écoles publiques. à des spécialistes de réaliser un audit d’un service. au travers de questionnaires. construit un outil de ce type en s’appuyant sur les bilan social des entreprises. littérature…) mais aussi sur des entretiens. il y a quelques années. . Les plus courants sont des bases de données qui permettent.124 des idées nouvelles. Le benchmarking dans la fonction publique Comme l’indique les exemples jusqu’ici donnés. Le plus simple est de s’appuyer sur celles que produisent les entreprises lorsqu’elles satisfont des obligations légales. les procédures utilisées. achat. livraison… Autour de ce schéma initial. L’adaptation et le transfert de ces « bonnes pratiques » dans l’organisation. On l’a beaucoup utilisé en Grande-Bretagne. mais ils doivent surtout permettre d’identifier les acteurs que l’on peut utiliser comme modèle. Ils combinent indicateurs qualitatifs (comme la satisfaction des clients. les indicateurs de qualité mis en place. Le secteur public a développé des moyens propres : les « peer reviews » inventées en Grande-Bretagne sur le modèle des revues scientifiques. des outils ont été développés. En France. On demande à des pairs. La méthode permet de faire circuler rapidement les « bonnes pratiques ». mais il est souvent plus facile de commencer par une comparaison en interne . Cette collecte repose sur du recueil de la documentation (données chiffrées. Les techniques de benchmarking permettent en effet de construire des outils pour comparer des institutions. les méthodes. La plupart de ces outils sont développés par des organismes spécialisés qui intègrent dans leur base de données des informations collectées auprès de leurs clients. hôpital…) et à orienter le management dans ses politiques de ressources humaines. en ce sens ce sont des héritiers directs des organisateurs. le benchmarking s’est surtout développé dans le secteur marchand. articles. des visites d’établissements. en Nouvelle-Zélande dans le cadre des réformes du New Public Management. Ces classements moins utiles dans le secteur marchand (qui dispose des informations qu’apporte la concurrence) servent à établir des classements (le meilleur lycée. L’analyse des pratiques identifiées chez les membres du panel comme les meilleures : l’analyse porte sur l’organisation. José Allouche a.

. mais aussi d’effectifs. DEA software tools and technology. de données monétaires. à l’occasion du développement de ces réformes qui donnent aux acteurs plus de liberté : le nouveau code des marchés publics donnera (a peut-être déjà donné) naissance à des cahiers de pratiques qui ne sont pas impératives. d’un exemple simple : celui d’une ville qui a plusieurs bibliothèques de prêts. A State-of-the-Art Survey. de statistiques. On est dans une logique du partage. Cette technique a été utilisée pour comparer des hôpitaux. dite technique d’enveloppement des données (DEA : Data envelopment analysis) a été développée il y a une vingtaine d’années par des spécialistes de la recherche opérationnelle pour mesurer l’efficacité d’institutions publiques pour lesquelles les données financières ne sont pas disponibles ou pour lesquelles ils ne sont pas pertinents. Il en existe dans de nombreux domaines et on devrait en voir se développer de nouvelles. on calcule ensuite la distance de chaque établissement par rapport à cette frontière. d’élève reçus au bac pour un lycée. Barr. - - - Ces analyses DEA utilisent des techniques de programmation linéaire qui supposent. Elle repose sur : la définition d’inputs et d’outputs. pour illustrer la méthode. Cet article est disponible sur internet. Cette frontière correspond aux établissements qui ont obtenu les meilleurs résultats pour les données agrégées. des malades dans un hôpital… ce qui permet de régler le traditionnel conflit entre productivité et qualité (lorsque l’amélioration de la productivité se fait au dépens de la qualité) . 88 On trouvera une description de ces logiciels et des recommandations dans l’article de Richard S. de ressources utilisées et de produits de l’activité. La technique des frontières Cette technique. la méthode des frontières (Data Envelopment Analysis). dès lors que l’on multiplie les inputs et les outputs. l’output… Mais on peut également introduire des données qualitatives comme la satisfaction des usagers. de nombre d’affaires résolues dans un commissariat. ces données définies. Les données sont réunies dans le tableau ci-dessous. une fois. comme les règles. voisine de celle mise en œuvre dans les processus de normalisation et de qualité. Chaque bibliothèque prête des livres et des disques. des villes. on les met en forme et on les présente sur un graphe où l’on fait apparaître une frontière d’efficacité. des commissariats de police… Depuis quelques années. l’usage de logiciels. La bonne pratique peut être considérée comme une norme qui n’a pas reçu l’aval d’un organisme de normalisation. des services au sein d’une même entreprise. Il peut s’agir de données de toutes sortes. Mais on se contentera ici. elle est utilisée dans le secteur privé pour comparer des établissements bancaires. L’écart correspond aux marges de progrès qui peuvent être demandées. de surfaces… pour l’input. Une vingtaines de programmes ont été développés et sont aujourd’hui disponibles88.125 les « bonnes pratiques » : il s’agit de méthodes qui ont fait leurs preuves et que l’on fait circuler. mais recommandées. de dossiers traités dans une caisse de retraite pour la sortie.

Eluard J. cependant. Elle consiste à construire deux ratios : le ratio : prêt de livre/effectifs. qui donne plus d’indications que le premier tableau. mais il n’est pas facile de dire lesquelles. à la lecture de ce tableau que des bibliothèques qui ont des effectifs très différents ont une production par agent voisine et qu’il peut y avoir des écarts significatifs entre des établissements qui ont des effectifs voisins. Il est. il n’est guère plus facile d’évaluer la nature de l’effort qui doit être demandé.Prévert P. La méthode des frontières permet de le faire.On s’aperçoit.Guesde Franklin La Fontaine . le travail (les effectifs) et deux output (les prêts des livres et de disques).Eluard J. Ratio livre 250 510 350 475 167 171 297 307 365 350 Ratio disques 417 418 454 483 327 376 253 220 263 532 Blancpain Malraux JJ. à la seule lecture de ce tableau difficile de classer les différentes bibliothèques selon leur efficacité. mais on pourrait introduire d’autres inputs (comme la surface des bibliothèques) et outputs (comme l’indice de satisfaction des usagers de la bibliothèque). le ratio : prêt de disques/effectifs.Rousseau Belle-Ile Faulkner J.Guesde Franklin La Fontaine 3 12 7 4 3 7 3 3 2 5 Prêts livres Prêts disques 750 1250 6120 5020 2450 3180 1900 1930 500 980 1200 2630 890 760 920 660 730 525 1750 2660 Pour simplifier. Il y a donc un problème d’efficacité.Prévert P. On peut notamment mesurer des écarts de performance par agent (de 171 livres prêtés par agent à J. mais dans la mesure où ces bibliothèques prêtent également des disques. On devine que certaines travaillent mieux que d’autres.126 Effectifs Blancpain Malraux JJ.Prévert à 510 à Malraux). il est assez difficile des conclusions. on n’a considéré ici qu’un seul input. ont de meilleures performances.Rousseau Belle-Ile Faulkner J. Ce qui donne le tableau 2.

On va les prendre comme référence et dire qu’ils ont atteint. Il faut alors utiliser des outils un peu plus sophistiqués. Blancpain est. Les limites de l’outil Comme beaucoup d’innovations dans le domaine du management le benchmarking n’a malheureusement pas fait l’objet d’une analyse critique. mais on peut le compliquer. L’intérêt est triple : on rend lisible les écarts. On mesurera ensuite la distance des autres centres à cette frontière en traçant une ligne partant de l’origine.Eluard J.. chacun.Guesde Franklin 300 400 500 600 Sur ce graphe. passant par ces différents centres jusqu’à la frontière. introduire plusieurs inputs et plusieurs outputs. On remarquera que ce résultat peut être obtenu avec des effectifs et des politiques très différentes. on définit des indices de performance réalistes puisque l’étalon est tiré d’établissements qui l’ont réalisé avec la même réglementation et le même environnement. des logiciels spécialisés. meilleur fonds… L’exemple choisi est volontairement simple. ainsi. une ligne (rouge ici) qui relie les centres qui sont le plus à l’extérieur : La Fontaine. une efficacité de 100%. une table à double entrée. on trace une frontière. on donne des cibles (réduire l’écart). - Reste ensuite à analyser les motifs de ces écarts de performance : politique de communication d’une bibliothèque.127 La méthode DEA consiste à construire un graphe. Belle Ile et Malraux. à 71% d’efficacité. On ne connaît pas ceux qui ont échoué ou . meilleure organisation. comme celui-ci : 600 Frontière 500 Blancpain 400 300 200 100 Efficacité 0 0 100 200 Faulkner Prévert La Fontaine Belle-Ile Rousseau Malraux P. Et l’on exprimera en pourcentage. Les seules informations dont nous disposions concernent des projets qui ont abouti. La Fontaine prête plutôt des disques et Malraux plutôt des livres. Ce sont les plus efficaces.

Les deux principales difficultés semblent porter sur la définition des indicateurs (non seulement il faut qu’ils soient homogènes. ils incitent à s’interroger sur ses pratiques. octobre 1999 . ces outils sont doublement utiles : ils ouvrent vers l’extérieur et montrent que l’on peut faire autrement et.128 qui se sont révélés contre-productifs. ce qui n’est pas toujours le cas) et les interactions entre compétences et organisations : les performances d’un même individu (et donc d’une équipe) peuvent varier fortement selon l’organisation dans laquelle ils travaillent. éventuellement. mais encore faut-il qu’ils soient précis et fiables. Les seules analyses critiques ont jusqu’à présent porté sur les classements et sur leurs effets pervers89. à les faire évoluer. mieux. à les revoir. 89 Voir l’excellent dossier sur le classement des hôpitaux publié dans La Recherche. Nonobstant ces critiques. C’est d’autant plus regrettable qu’une approche critique permettrait de corriger les faiblesses de certaines démarches et d’identifier les erreurs à ne pas commettre.

Une fois les thèmes notés. Nous avons exploré de nombreuses pistes. de s’auto-évaluer. Il suffit.129 Pour conclure Nous avons vu beaucoup de choses. d’autres moins. sur chaque thème de 1 à 5 (1 : je ne suis pas bon. certaines sont très utiles dans l’organisation laquelle vous travaillez. Certaines méritent d’être approfondies plus que d’autres. 5 : cela en a beaucoup). pour le remplir. Ce tableau doit permettre de classer les différents thèmes abordés selon leur importance pour chacun. il faut faire deux opérations : une soustraction : 5 – la note donnée en auto-évaluation une multiplication : le résultat de la soustraction multiplé par la note donnée dans la cas utilité Auto-évaluation Connaissance des projets de réforme Connaissance des théories du management Connaissance de mes objectifs Evaluation des performances Instruments de mesure Esprit de confiance Motivation des collaborateurs Approche économique des décisions Lutte contre l’absentéisme Conduite du changement Utilité Priorité . Certaines vous étaient familières. 5 : je suis excellent) et de noter chaque thème selon son importance pour son organisation (1 : cela n’a pas d’importance. d’autres moins.

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