You are on page 1of 14

FAKULTET ZA MENADZMENT

Sremski Kralovci

Seminarski rad
UPRAVLJANJE PROMENAMA NEOPLANTA

Profesor: Milan Bibulj

Student: Tatjana Colovic 1-14\10-4

Sremski Kralovci 2011

SADRAJ 1.UVOD 2.ORGANIZACIONA STRUKTURA 2.1.IDEALAN SLUAJ 3.ORGANIZACIONA KULTURA 3.1.PROMENE U ORGANIZACIONOJ KULTURI 4.UOENI PROBLEMI 5.PROCES REALNIYOVANJE KORENITE PROMENE U 8 FAZA 6.OTPOR U PROMENAMA 7.UOENE MANJKAVOSTI PREDLOYENOG RESENJA 8.ZAKLJUAK

1.UVOD Naziv i sedite firme Industrija mesa AD Neoplanta se nalazi u Primorskoj ulici 90 u Novom Sadu.

Delatnost firme i broj zaposlenih Poetak rada klanine industrije i bavljenja preradom mesa, datira jo od pre Drugog svetskog rata. Unazad sto godina postojala je kao mala zanatska klanica i koja je prolazei kroz razliite oblike organizovanja prerasla u industrijski gigant u proizvodnji i preradi visoko kvalitetnog mesa i proizvoda od mesa. Danas je Neoplanta organizovana kao akcionarsko drutvo, ija je osnovna delatnsti proizvodnja, obrada, hlaenje i zamrzavanje ivotinjskog mesa. Organizovana je kao pravno lice, sa obavezom revizije zavrnog rauna i nalazi se u sistemu PDV-a. Svoj razvojni program Neoplanta je gradila ulaganjem u proizvodne kapacitete, proirenje sirovinske baze i prodajne mree. Poslovna filozofija Neoplante ogleda se u pronalaenju najmodernijih tehnologija za proizvodnju kvalitetne, a pre svega zdrave hrane. Proizvodni program Neoplante obuhvata iroku paletu zdravih, ukusnih i visoko kvalitetnih proizvoda npr. stinjena unka, unkarica, razne vrste virli, razne vrste salama, kobasica, pateti, narezaka, koji se distribuiraju preko sopstvene prodajne mree, sopstvenim hladnjaama i preko sopstvenih skladinih i distributivnih centara irom zemlje. Visok kvalitet i stroga kontrola zdravstvene ispravnosti i bezbednosti proizvoda doprineli su tome da je Neoplanta dobitnik mnogobrojnih domaih i meunarodnih nagrada za kvalitet proizvoda.

Neoplanta ima 783 zaposlena radnika od ega su najvei broj, oko 65% radnici sa srednjom strunom spremom, vrlo razliitih obrazovnih profila, npr. mesari, elektriari, vodoinstalateri, tehnolozi, ekonomisti. Oko 20% radne snage ine zaposleni sa niom strunom spremom npr. na poslovima odravanja higijene, izrede ambalae, pomoni rad u proizvodnji i sl. 15% zaposlenih ine radnici sa viom i visokom strunom spremom, razliitih strunih profila: inenjeri mainstva, elektrotehnike, poljoprivrede, tehnolozi, ekonomisti, pravnici i sl. Neoplanta je jedna od vodeih mesnih industrija u Srbiji, sa stogodinjom tradicijom u proizvodnji i preradi mesnih preraevina. Ulaskom u sastav kompanije Nelt, Neoplanta je zakoraila u novu fazu razvoja, modernizacije i poslovanja. Kao jedna od stoera srpske mesne industrije Neoplanta svojom tradicijom i prepoznatljivim kvalitetom proizvoda u sinergiji sa znanjem u energijom Nelta u domenu poslovne distribucije, ide sigurnim putem uspeha. Nakon ulaska u sastav kompanije Nelt, Neoplanta intezivno radi na podizanju nivoa efikasnosti proizvodnje i prodaje. Uvode se nove tehnologije, modernizuje se proizvodnja i usaglaava sa standardima EU. Poboljanje inae visokog standarda kvaliteta, kontinuirano ulaganje u rast i razvoj prizvodnje, te irenje asortimana proizvoda postaju najvanija obeleja zahvaljujui kojima se Neoplanta ve nalazi u vrhu domae mesne industrije.

Konkurencija Kao konkurenciju moemo navesti firme Carnex iz Vrbasa, Yuhor iz Jagodine, Big Bul iz ida, Topola iz Bake Topole i druge. Misija Proizvodnja visoko kvalitetnih i zdravih proizvoda koji ulivaju poverenje naim potroaima i poslovnim partnerima. Vizija Savremena i snana kompanija lider u oblasti proizvodnje i plasmana mesa i mesnih preraevina u regiji jugoistone, srednje i istone Evrope, uz permanentanrazvoj znanja i odnosa sa potroaima. Ciljevi Osigurati dugoroan rast i poveanje trinog uea, kontinuiranim unapreenjem kvaliteta raditi na zadovoljenju klijenata i potroaa, poveati produktivnost i anse kompanije razvojom i obrazovanjem ljudi, voditi politiku ouvanja ivotne sredine.

2. Organizaciona struktura firme


Gore prikazana organizaciona struktura je nasleena iz perioda socijalistikog naina privreivanja i organizovanja, dakle iz perioda kada se nije vodilo rauna o optimalnom broju zaposlenih i optimalnoj organizaciji proizvodnje. esto je na organizacionu strukturu nekog preduzea uticaj imala politika, a ne ekonomija. Organizaciona struktura nije odgovarajua. Npr. u okviru sektora poljoprivrede, egzistira farma muznih krava, to jednoj industriji mesnih preraevina nije potrebno, ak ta vie predstavlja segment proizvodnje koji je tua sirovinska baza i koji posluje sa gubicima.

2.1 Idealan sluaj


Dakle bilo bi idealno, farmu muznih krava prestruktuirati u farmu junadi za tov, posebno mesnatih rasa, ime bi navedena farma bila sopstveni sirovinski izvor. Farma muznih krava je bila neprofitabilna, jer su oni to mleko prodavali Novosadskoj Mlekari i nije bilo neke vee koristi i na kraju se ispostavilo da je fabrika bila u gubitku, pa se moralo traiti drugo reenje. Analizom su doli do zakljuka da bi bilo najbolje reenje uzgoj tovne junadi na farmi, jer bi navedena farma bila sopstveni sirovinski izvor. U sektoru proizvodnje izvrene su razne promene, poevi od premetanja radnika iz jedne slube u drugu, do izmetanja klanine slube u novoizgraenu zgradu.

3. Organizaciona kultura
Organizaciona kultura u Neoplanti je autoritarna, to znai da je direktor firme na elu i da on odluuje o svemu, njegove odluke se moraju potovati. Meutim dok je Neoplanta bila dravna firma tj. u dravnom vlasnitvu organizacione kulture kao da nije ni bilo. Nareenja menaera, efova radnici nisu shvatali ozbiljno, pa je u firmi zavladala totalna nedisciplina. Prelaskom iz dravnog u privatno vlasnitvo taj odnos se dosta promenio, mnogi radnici su dali otkaz i napustili firmu, jer nisu navikli da trpe kritike i komande od svojih efova i menadera, nisu shvatili posao ozbiljno, jer su im ostale navike iz doba dravne vladavine.

3.1 Promene u organizacionoj kulturi


Privatizacija je donela mnoge promene, pre svega u organizacionoj kulturi, sada vlada autoritarna kultura u kojoj se nadreeni moraju sluati i svako protivljenje izvrenju odluka se strogo kanjava.Uvedene su norme radnicima, pootrene su mere higijene, uvedena su pravila ponaanja na radnom mestu tj. kodeks ponaanja. Moemo iz gore navedenog zakljuiti da je privatizacija fabrike donela mnogo bolju organizaciju i veu disciplinu radnika, to je uslovilo i bolju organizcionu kulturu u fabrici.

4. Uoeni problemi

U AD Neoplanti u protekle dve godine izvreno je dosta promena, tj prelaskom iz dravnog vlasnitva u privatno vlasnitvo dogodile su se velike promene u ovoj firmi. Naveemo samo neke od njih: Sistematizacija radnih mesta (sistematizacijom radnih mesta, koja je izvrena prilikom promene strukture vlasnitva, broj sistematizovanih radnih mesta je umanjen za 50%. Viak radne snage u ovoj firmi je na razne naine napustio firmu, neki su proglaeni tehnolokim vikom, neki su uzeli otpremninu i svojevoljno napustili firmu. Uprkos velikom odlasku radnika obim proizvodnje je i dalje ostao isti, i dalje se radi sa istim kapacitetom kao i pre).

Pootravanje mera higijene u firmi (ovim pravilom je zabranjeno nekim slubama tj. radnicima da ulaze u proces proizvodnje, radi higijene. Tako npr. radnik iz slube odravanja nije mogao da ide kroz proizvodni pogon kad god je hteo, nego samo po zadatku i uz obaveznu dezinfekciju ruku i obue). Racionalizacija radnih mesta (svaki radnik je obuen da radi dva i vie poslova, te na taj nain u sluaju izostanka pojedinih radnika, proces proizvodnje se moe neometano odvijati to ranije nije bio sluaj). Uvedena su pravila ponaanja radnika tj. kodeks ponaanja (u svakoj slubi istaknuta su na vidnom mestu pravila ponaanja zaposlenih na radnom mestu. Nepotovanje pravila se drastino kanjava, prvi put usmenom opomenom, a drugi put otkazom).

5. Proces realizovanja korenite promene u 8 faza


Prvi korak: Razvijanje svesti o neophodnosti promena Firma ima otvoren veliki broj skladita po celoj Srbiji, Crnoj Gori i Republici Srpskoj, koja slue za uvanje veih koliina proizvoda za snabdevanje trita. Navedena skladita prave velike trokove. Radi smanjenja trokova potrebno je hitno promeniti nain snabdevanja trita proizvodima. Poto smo utvrdili da skladita u Beogradu, Banja Luci, Tivtu, Budvi prave velike trokove, to su velika skladita jako skupa za odravanja i moramo nai drugo reenje (profitabilnije) za snadbevanje trita proizvodima. Korak dva: Ubediti ljude da je promena neophodna Prikaz trokova pojedinih skladita, koji su vrlo visoki, koliine otpisane robe zbog isteka roka, iz razloga dugog stajanja u skladitu, su pokazatelji koji nedvosmisleno govore da je promena neophodna. U nekim skladitima ima dosta otpisane robe zbog isteka roka, jer nismo predvideli koliko robe nam je potrebno za snadbevanje trita. Iz tih razloga moramo nai drugo reenje za plasiranje robe na trite i ubediti menadment preduzea da je promena neophodna. Korak tri: Vizija promena Snabdevanje vriti nakon primljenih narudbina od kupaca, direktnom dostavom, vozilima, hladnjaama. Za poetak kao probni primer, zatvoriti jedno skladite i pokuati snabdevanjem trita koje je gravitiralo tom skladitu, direktnom dostavom proizvoda. Proizvode emo dostavljati hladnjaama ili kombi vozilima do kupca im nam stigne narudbina od njih. Ovim potezom emo dokazati da nam trokovi transporta prave manje trokove od skladita.

Korak etiri: Komunikacija vizije Vizju prezentovati upravnom odboru firme, sa detaljnim obrazloenjem, kalkulacijom moguih uteda koje donosi ova promena.Organizovati sastanak sa upravnim odborom preduzea i predloiti im dati predlog. Ukazati na trokove skladita koje ono donosi i prezentovati ideju o zatvaranju jednog skladita i isprobavanja novog metoda snadbevanja trita proizvodima. Korak pet: Ukloniti prepreke Radnici koji su radili kao efovi skladita i ostali radnici u skladitima, koja se ovim promenama zatvaraju, su prepreka ovim promenama, jer ostaju bez tih radnih mesta, a to izaziva strah da e ostati bez posla. Prezentovati upravnom odboru ekonomsku opravdanost ovih promena, a radnicima koji su prepreka, ponuditi adekvatna nova radna mesta. Radnicima koji su radili u skladitu ponuditi npr. novo radno mesto u proizvodnji ili im ponuditi da budu dostavljai naih proizvoda po celoj Srbiji, Crnoj Gori, BIH tj. da budu vozai. Korak est: Napraviti kratak rok pobede Rezultati koji se postiu ovim promenama nisu rezultati koji se trebaju ekati dugi niz godina, nego su oigledni u vrlo kratkom roku, npr. u prvom obraunskom periodu kad se pravi presek trokova. Ukoliko eljene promene daju rezultat u prvom obraunskom periodu, poeti sa zatvaranjem ostalih skladita i polako prelaziti na novi nain snadbevanja proizvoda tritem. Time bi ubedili upravni odbor da su ove promene opravdane. Sedmi korak: Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena Zatvaranje jednog skladita i direktno snabdevanje trita koje je gravitiralo tom skladitu, se pokazalo kao dobra vizija i ekonomski opravdana, potrebno je nastaviti dalje sa ovim promenama, to znai zatvoriti sva skladita i snabdevanje vriti direktno dostavnim vozilima. Osmi korak: Usaivanje novih pristupa u kulturu Na kraju obraunskog perioda napraviti detaljnu analizu smanjenja trokova koji su nastali zahvaljujui ovoj promeni, takoe prezentovati da ova promena nije izazvala i uticala na loiji plasman proizvoda. Time smo dokazali da je ova promena dobra za firmu i da treba da opstane. Samim tim smo dokazali da do promena mora doi kad-tad, da su promene neophodne u svakom preduzeu i da bez promene preduzee teko moe opstati u ovom vremenu, jer je konkurencija velika i svaka greka moe biti pogubna za preduzee.

6. Otpor promenama
Radnici koji su radili kao efovi skladita i ostali radnici u skladitima, koja se ovim promenama zatvaraju, su prepreka ovim promenama, jer ostaju bez tih radnih mesta, a to izaziva strah da e ostati bez posla. Prezentovati upravnom odboru ekonomsku opravdanost ovih promenama,a radnicima koji su prepreka ponuditi adekvatna nova radna mesta.

7. Uoene manjkavosti predloenog reenja


etvrti korak: Podbaaj u komunikaciji vizije Zbog nedovoljnog lobiranja meu rukovodeim radnicima i zaposlenima, dolo je do neto loije komunikacije vizje i nepotrebno stvorenog otpora predloenoj viziji. Naime, stvorio se strah meu zaposlenima za gubitak radnog mesta, to je izazvalo estok otpor predloenoj viziji. Osmi korak: Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije Imajui u vidu da je etvrti korak, odnosno komunikacija vizije izvrena u manjem obimu nego to je potrebno, vizija nije u potpunosti ostvarena, odnosno usaena u kulturu kompanije, te je ostalo par skladita jo uvek otvoreno.

KOTEROVIH 8 FAZA (GREKE)


Korak prvi: Preputanje prekomernom samozadovoljstvu Ova faza se javlja kod srednjeg menadmenta u preduzeu. Oni su uvideli da mora doi do nekih promena u njihovoj slubi kako bi se bolje poslovalo, ali nisu ubedili radnike i ostale u firmi da su te promene neophodne. Nisu ubedili vodee ljude u firmi tj top menadment da do promena mora doi i da bi promene bile profitabilne za firma, a samim tim i za zaposlene. Korak dva: Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije Da bi promena mogla uspeno da se realizuje potrebna je podrka prvog oveka preduzea, a i samih radnika i menadera. Srednji menademnt u preduzeu je imao dobru viziju promena, ali nisu uspeli da stvore monu koaliciju da bi se te promene mogle ostvariti tj. nisu bili dovoljno ubedljivi da te promene realizuju. Korak tri: Potcenivanje snage vizije Ako vizija nije dovoljno dobra i ako nije dovoljan broj zaposlenih u preduzei prihvatio novu viziju, svaka odluka u pravcu promene izaziva otpor kod radnika. Izdvojiemo jedan primer u pakreju firme gde se pakuju salame, suva rebra, slanina itd. Radnici su navikli da rade posao koji njima najvie odgovara,a menader te slube hteo je da napravi promene tako da svaki radnik iz pakeraja radi svaki dan neki drugi posao, da ne bi dolo do monotonosti na poslu. Meutim on nije ubedio ostale radnike i zaposlene u preduzeu da do ovih promena mora doi radi bolje efikasnosti radnika i zato je promena naila ne velike otpore. Korak etiri: Podbaaj u komunikaciji vizije Menader tog sektora nije razvio dobru komunikaciju i svest o promeni. Nije vrio pritisak na poslovoe u tom sektoru da moraju svaki dan ubeivati radnike da do promene mora doi i da je to dobro i za preduzee i za njih. Podbacio je u komunnikaciji sa zaposlenima u tom sektoru. Korak pet: Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju Nakon neuspene komunikacije vizije menadment je dopustio da radnici blokiraju novu viziju. Radnici su se pobunili kako nisu sposobni da rade vie poslova i da ih to i ne zanima, jer hoe da rade posao na koji su navikli i koji rade godinama. Samim tim se vidi da vizija polako poinje da propada i da naglo tone.

Korak est: Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha Propusti su bili ti to moda menadmetn u frimi nije postavio kratkoroni cilj promene i stimulaciju radnika. Kad kaemo kratkoroni cilj promene mislimo na to da su ili fazu po fazu. Prvo su trebali da usade svest radnika da su promen neophodne,pa zatim krenuli u realizaciju promena. Meutim oni su hteli sve odjednom i promena je doivela neuspeh. Korak sedam: Prevremena objava pobede Svakoj promeni treba dosta vremena da uspe, sve zavisi od 2 pa do 5 godina moda i vie. Meutim menadmetn tog sektora je hteo promenu da izri veoma brzo i efikasno, ali zato se desio otpor promeni i promena je brzo nestala. Korak osam: Promene koje nisu duboko usaene u kulturu kompanije Promena moe da se odri tek kada bude usaena u kulturu organizacije. to u naem sluaju se nije desilo. Uzroci to je ova promena propala moemo traiti u nestrunosti menadmenta da promenu usadi u organizaciju i loih procena. Sve dok je nestrunost kadrova u naim firmama zastupljnena, promene ne mogu da se realizuju, zaostajemo za drugim zemljama Evrope i samim tim ne moemo biti konkurenti na stranim tritima.

8. Zakljuak
Promene u svakom preduzeu su neophodne da bi preduzee opstalo na tritu i bilo konkurent sa ostalim firmama. Zato treba birati trune kadrove koji e svojim znanjem i iskustvom doprineti boljim promenama u preduzeu i samim tim podii njegove kvalitete na tritu. Neoplanta nastoji da postane savremena kompanija okrenuta budunosti, koja u sredite stvalja potroaa, brigu o njegovom zdravlju i bezbednoj hrani. U skladu s novom poslovnom filozofijom dugoroni cilj Neoplante je osvajanje liderske pozicije na domaem tritu ako i strateko irenje i osvajanje stabilne pozicije u regionu.