ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORI
Învatamânt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI
Suport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA
2010

STRUCURA CURSULUI
ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL 1.1 Abordări conceptuale 1.2 Şcolile de management 1.3 Funcţiile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1.6 Firma şi mediul INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA 2.1 Informaţia 2.1.1 Conceptul de sistem informaţional 2.1.2 Componentele sistemului informaţional 2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.2.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere în comunicare 2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică 3.2 Componentele strategiei 3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

2

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4.2 Cerinţe impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele luării deciziei 4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5.2 Organizarea informală. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii 5.3.2.2 Centralizarea autorităţii 5.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.5 Organizaţii virtuale MOTIVAŢIA 6.1 Conceptul de motivaţie 6.2 Forme ale motivaţiei. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. 6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echităţii 6.5 Motivaţia aplicată 6.5.1 Îmbogăţirea muncii 6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

3

LEADERSHIP 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership. 7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacţional 7.2.4.2 Leadership transformaţional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 8.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.2 Bazele culturii organizaţionale 8.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaţionale 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8.5.1 Etapele socializării 8.5.1.1 Socializarea anticipativă 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.5.2.2 Acomodarea efectivă 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori şi socializare 8.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

4

OBIECTIVELE CURSULUI • Prezentarea fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă • Formarea unei concepţii sistemice asupra managementului firmei • Cunoaşterea principalelor subsisteme ale managementului firmei 5 .

dar şi ca artă Înţelegerea necesităţii teoriei şi tehnicilor managementului Înţelegerea rolului nivelurilor ierarhice într-o firmă şi a structurii echipelor manageriale Înţelegerea rolului managerului în îndeplinirea diferitelor interese în cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore în evoluţia managementului şi a principalelor curente de gândire în ştiinţa managementului Cunoaşterea impactului mediului firmei asupra comportamentului şi/sau performanţelor firmei 6 . cu soluţii atât de constructive. Obiective principale • • • • • • • Explicarea managementului ca activitate umană specifică Descrierea funcţiilor realizate de manageri şi analizarea managementului ca ştiinţă.Un bun management este arta de a rezolva problemele într-o manieră atât de incitantă. Denumire ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. ”Growing a Business”. Paul Hawken. UNITATEA DE ÎNVĂTARE 1 ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. încât să-i aduci pe toţi la muncă şi să se ocupe de ele. FIRMA ŞI MEDIUL B. FIRMA ŞI MEDIUL A.

6 Firma şi mediul 1. Înainte de revoluţia industrială (1700-1785). iar Joseph A. Astfel. serviciile de cablu TV şi internet. olarii.1. munca era efectuată majoritar individual.1.a. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane.1. aparatură electrocasnică ş. îi consideră „motorul creşterii”. abilităţile şi celelalte resurse pentru „a se descurca de unul singur”. preocupările în domeniul managementului s-au intensificat.a. asigurările de bunuri şi persoane ş. (fermierii. Modelele de muncă individuală încă există în multe ţări dezvoltate. referindu-se la manageri. Servicii.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific 1.3 Funcţiile managementului 1.1 Mediul firmei 1. să nu mai poată fi realizate cu eficienţă în mod individual.4 Procesul de management 1. Este cazul fermierilor şi a meşteşugarilor independenţi.1 Abordări conceptuale 1. cum sunt distribuirea utilităţilor pentru consum casnic şi industrial.2 Caracteristicile mediului 1. Complicaţiile induse de producerea bunurilor şi serviciilor moderne reclamă unirea eforturilor mai multor persoane. Peter F.3 Clasificarea mediului firmei D.1 Tripla semnificaţie a managementului 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1. tăbăcarii şi ceilalţi meşteşugari). cunoştinţele. Drucker consideră managementul ca fiind „sistemul sanguin al oricărei organizaţii”.1 Tripla semnificaţie a managementului Mulţi oameni confundă un management prost cu destinul Kim Hubbard Odată cu creşterea complexităţii şi dinamicii fenomenelor social-economice. căpătând un rol major în dezvoltarea şi modernizarea economiei. componente electronice. nu mai pot fi realizate individual. Schumpeter.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă 1.6.6.C. În majoritatea ţărilor dezvoltate însă. Conţinut 1. Rareori o persoană posedă banii necesari.2 Şcolile de management 1.6. 7 . relativ puţini oameni urmează acest model. Cuprins 1.1.1 Abordări conceptuale 1. Au fost necesare persoane care să poată utiliza cu eficienţă resursele umane.

managementul ca proces nu avea un fundament teoretic şi. financiare necesitate de îndeplinirea obiectivelor dorite. având la bază numai experienţa. factor de decizie (individ sau echipă) şi ştiinţă. Schimbările majore produse în Anglia anilor 1700-1785 (Revoluţia Industrială) au făcut ca în practicile manageriale să se pună accentul pe eficienţă. acesta se desfăşoară în mod empiric. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea. Aceste persoane sunt managerii. cu atât mai mare este puterea sa de a şti ce să facă. putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficientă a resurselor umane. s-au concretizat în încercările managerilor de a întocmi planuri mai bune.1. o colectivitate de oameni lucrează împreună.materiale. Cel mai cunoscut tip de organizaţie este firma (întreprinderea) unde. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate în vederea atingerii scopurilor. Astfel. Prin management se înţelege uzual şi un grup (o echipă sau o persoană) investit cu autoritatea. coordonarea şi controlul într-o organizaţie. Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală. nu erau împărtăşite ideile şi practicile manageriale. indiferent de ramura de activitate din care face parte. Organizaţia reprezintă un grup de două sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut.U. Această lipsă de comunicare a încetinit dezvoltarea influenţei practicilor manageriale în toate ţările lumii. cu scopul formulării şi sistematizării unui ansamblu de cunoştinţe recunoscute privind această activitate. Ca ştiinţă. de a organiza şi controla mai bine munca în noile organizaţii. în vederea formării managerilor şi a orientării activităţii acestora.A. competenţele şi responsabilităţile funcţiei de conducere într-o organizaţie. Astfel. Benjamin Disraeli La începutul apariţiei managementului ca activitatea practică (proces). formularea şi aplicarea unor reguli şi proceduri rigide. talentul. Provocările industrializării în S. 8 . de asemenea. 1.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă Cu cât o persoană posedă cunoştinţe mai vaste despre ceea ce a fost făcut. în vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. pentru realizarea unor obiective comune prestabilite. puterea de convingere a managerului. intuiţia. managementul are scopul de a explica natura şi trăsăturile managementului ca proces. Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces). controale stricte. materiale şi financiare ale organizaţiei. potrivit unei anumite diviziuni a muncii. ca activitatea practică. prin care cei ce o practică îi influenţează (determină) pe alţii să facă ceea ce se doreşte a fi făcut.

a relaţioniştilor). în procesul evoluţiei practicii manageriale pe plan mondial. Aşadar. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania în anul 1881. în munca de zi cu zi a managerilor.000 $) de Joseph Wharton. pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul şi experienţa conducătorului sau mai mult pe cunoştinţele de management. şi artă. • şcoala cantitativă (matematică). mai larg împărtăşită. pe lângă cunoştinţele de specialitate în domeniul managementului. alături de calităţi înnăscute. Cunoaşterea şi aplicarea de către manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate în vederea realizării unor obiective reprezintă elemente ale managementului ca ştiinţă. Finanţe”. Astfel. Folosirea experienţei.Astfel. managementul ştiinţific se deosebeşte de ştiinţa managementului. Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice constă. fiind finanţat (100. deci pe ştiinţa managementului. Acest program s-a numit „Comerţ. managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaţiile cu care se confruntă. principiile cooperării în muncă. 9 . de a prezenta lucrări în cadru organizat. 1. Managementul ştiinţific reprezintă însuşirea şi aplicarea în practica socială a legităţilor.1. În ultima perioadă. Primele articole de management au fost publicate în reviste tehnice. a universaliştilor). 1. Studierea managementului şi ulterior tranziţia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluţiei manageriale. de adevăraţi lideri. Prima şcoală de afaceri a fost înfiinţată în anul 1908 la Universitatea Harvard. constatarea aproape unanimă este aceea că managerii de succes sunt cei care posedă vaste cunoştinţe în domeniul managementului. managementul este deopotrivă şi ştiinţă. practic. Aşa cum s-a arătat anterior. a flerului pentru a înţelege oamenii şi diferitele situaţii reprezintă caracteristici ale managementului ca artă . Ştiinţa şi arta nu sunt mutual exclusive. Astfel. • şcoala sistemică. elaborată până în prezent. a metodelor şi tehnicilor furnizate de ştiinţa managementului. • şcoala relaţiilor umane (sociologică. natura contractelor. iar curricula conţinea elemente legate de dreptul afacerii. însă o sistematizare a conceptelor şi a curentelor de gândire în domeniul managementului. greve. ci complementare.2 Şcolile de management În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale şcolilor de management. Buget. a conceptelor. chiar dacă are la bază această ştiinţă.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific Conturarea şi cristalizarea obiectului ştiinţei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul ştiinţific. • şcoala contextuală (situaţională). cuprinde următoarele şcoli: • şcoala clasică (tehnicistă. managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe.

El a tratat managementul la nivelul întreprinderii. preluată şi publicată apoi în S. responsabilitatea. grupurilor de muncă şi comportării lor. de autocontrol. subordonarea intereselor individuale celor generale. disciplina.a. În cadrul funcţiunii administrative. Taylor importanţa folosirii unor metode ştiinţifice de management în locul practicilor tradiţionale. motivaţia în muncă. Fayol identifică. Acestea. Industriaşul francez Henri Fayol este considerat de unii autori părintele teoriei moderne a managementului operaţional.. ierarhia. H. adică funcţiile acceptate şi astăzi atât în teoria. şi anume teoria X şi teoria Y. afirmând că managementul întreprinderii trebuie aşezat pe baze ştiinţifice. coordonare şi control. stabilind şi definind astfel funcţiunile întreprinderii. Douglas McGregor a pornit de la premisa că 10 . în special. Taylor. lui F. şi funcţiile managementului. Fayol sintetizează principiile managementului. • antrenarea muncitorilor până la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor. inginerul Frederick W. sunt: prevedere. autoritatea. cât şi managerilor. • realizarea cooperării între oameni în locul individualismului haotic. Taylor a prezentat în cadrul unei conferinţe naţionale a inginerilor lucrarea intitulată „The Engineer As an Economist”. În elaborarea acestor teorii. remunerarea personalului astfel încât să se asigure maximum de satisfacţii atât subordonaţilor. În anul 1886. cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor psiho-sociale ale oamenilor. publicată pentru prima dată în Franţa în anul 1916. • repartizarea aproape egală a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi manageri. Astfel. „Managementul ştiinţific” are printre reprezentanţi pe Frederick W. centralizarea. În lucrarea sa. această abordare formală neglijând resursa umană a întreprinderii. comandă. Reprezentanţii acestei şcoli acordă cea mai mare importanţă resursei umane. adică tot ceea ce ţine de climatul organizaţional. W. „Administrative Industrielle et Generale”. L. principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane care trebuie realizată în condiţiile studierii. Taylor. în domeniul funcţiunii de producţie şi al funcţiei de organizare a managementului. preocupările reprezentanţilor şcolii clasice au fost canalizate. W.U. W. ordinea. echitatea. unitatea de conducere. F. • selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea cunoştinţelor şi abilităţilor lor. H. „The Principles of Scientific Management”.Şcoala clasică (tehnicistă. mai ales. aspectele informale ale managementului.A. Principiile preconizate de Taylor sunt: • analizarea cunoştinţelor tradiţionale şi transformarea acestora în legi ştiinţifice. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele două teorii total opuse. înlocuirea vechii reguli a folosirii arătătorului cu ştiinţa. integrarea în grup etc. Gantt. iniţiativa şi spiritul de echipă. iar conceptul „administrativ” pe Henri Fayol. Aceştia trebuie studiaţi şi trataţi ca oameni capabili de disciplină liber consimţită. Ei promovează ideea potrivit căreia omul ar putea să muncească mai productiv dacă sunt analizate şi înţelese aspecte precum: atitudinea faţă de muncă şi faţă de management. organizare. în anul 1949. F. înlocuind prin aceasta auto-instruirea. cât şi în practica managementului. considerată ca un organism de sine stătător în legătură cu alte organisme asemănătoare. satisfacţia profesională. Taylor este considerat unul dintre fondatorii ştiinţei managementului. respectiv armonic în loc de discordie în acţiunile grupului. În viziunea relaţioniştilor. publicată în anul 1911. Frank şi Lillian Gilbreth. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raţională a activităţilor industriale desfăşurate într-o întreprindere. a universaliştilor) cuprinde „managementul ştiinţific” şi pe cel „administrativ”. În această primă lucrare. Taylor formulează principiile conducerii şi organizării muncii. cât şi a întreprinderilor. Douglas McGregor ş. atitudinea faţă de grupul de muncă. de asemenea. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice sunt: Elton Mayo. În lucrarea sa. a relaţioniştilor) a apărut în urma criticilor aduse şcolii clasice şi. în viziunea lui Fayol. Şcoala relaţiilor umane (sociologică. şi anume: diviziunea muncii.

• adepţii teoriei X pornesc de la prezumţia că fiinţa umană medie (omul obişnuit) este inevitabil predispusă la delăsare în muncă.a. respectiv compartiment funcţional sau operaţional al unei organizaţii. ei au subliniat importanţa cunoaşterii şi folosirii elementelor de natură informală a organizaţiei. nu vor să-şi asume responsabilităţi. a programării liniare pentru alocarea resurselor. Reprezentanţii şcolii sociologice au considerat importantă identificarea şi aplicarea stimulentelor adecvate. cu cele două forme ale sale: participativ (managerul implică subordonaţii în luarea deciziilor) şi permisiv (laisser-faire) – subordonaţii iau decizii. E. Această viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un domeniu. adepţii teoriei Y pornesc de la premisa că fiinţei umane medii. a tehnicilor de programare a producţiei. viziunea sistemică. având în vedere faptul că. Adepţii teoriei Y sunt cei ce adoptă stilul de management democratic. inventarierea circumstanţelor dominante în timp. conceptele cantitative. Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice. nu doresc să-şi afirme creativitatea în muncă. munca îi este la fel de necesară ca odihna sau distracţia. aceştia trebuie supravegheaţi. Drucker ş. Printre ei se numără A. sunt câteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. ei consideră că oamenii sunt capabili de control. Şcoala cantitativă are ca reprezentanţi specialişti care au folosit conceptele şi metodele matematice şi statistice în modelarea fenomenelor de management. J. pentru înţelegerea modului în care acţionează un sistem.managerii. Kamenitzer. Abordarea contextuală presupune analiza problemei. valorile şcolii sociologice. Melese. dar care va avea consecinţe negative în celelalte. Starr. Abordarea contextuală este una integratoare. De aceea. Şcoala sistemică accentuează imaginea de sistem a organizaţiei şi a managementului acesteia. 11 . autoîndrumare. deci de context. Şcoala contextuală se concentrează asupra faptului că nu există o singură cale „cea mai bună” de a conduce. în exercitarea funcţiilor manageriale. De asemenea. se bazează pe anumite prezumţii asupra naturii şi comportamentului uman. De asemenea. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: J. în caz de nerealizare a sarcinilor. controlaţi. că practica managementului este influenţată de un ansamblu de circumstanţe date. trebuie cunoscut fiecare subsistem şi contribuţia pe care o are la funcţionarea ansamblului. De asemenea. Viziunea sistemică asupra organizaţiilor solicită managerilor înţelegerea modului în care schimbările în subsistemul fiecăruia vor afecta toate celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblu. folosind principiile şcolii clasice. trebuie să aloce un timp mult mai mare controlului şi supravegherii personalului. dacă ar putea. promovarea comportamentului participativ. P. ei consideră că oamenii nu sunt capabili de autocontrol. evaluarea cursului posibil al acţiunilor disponibile şi a consecinţelor fiecărei acţiuni. Kaufman. Adepţii teoriei Y consideră că oamenii doresc să-şi afirme creativitatea şi imaginaţia în muncă. Nu există manager. de situaţie. care să fie total independent în raport cu ceilalţi (celelalte). muncă pe care ar evita-o. Astfel. Adepţii teoriei X sunt cei care adoptă stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). managementul firmei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ansamblul managerilor şi al organismelor de management din cadrul organizaţiei) şi subsistemul condus (ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). sancţionaţi. pe lângă exercitarea atribuţiilor ce le revin. Folosirea analizei statistice. O organizaţie este formată din subsisteme care îndeplinesc sarcini şi funcţiuni independente. • la polul opus. De asemenea.

secţie. creativităţii şi stimularea iniţiativei. plan. Rezultatele desfăşurării funcţiei de previziune se concretizează. Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care să asigure obţinerea eficienţei economice maxime. Prin funcţia de organizare se stabilesc şi se delimitează procesele de execuţie ce urmează a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de muncă. • evaluarea rezultatelor planificării. 12 . după orizontul de timp şi gradul de detaliere.3 Funcţiile managementului Pentru realizarea obiectivelor firmei. Funcţia de previziune reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei. prognoză. • organizare. care să permită înţelegerea rolului pe care îl are în desfăşurarea activităţilor. strategii. adică transmiterea şi receptarea de informaţii. • iniţierea activităţilor necesare pentru transpunerea planurilor în acţiuni. • selectarea unei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. în politică. • dezvoltarea premiselor legate de mediul în care obiectivele urmează a fi îndeplinite. • control. Funcţia de previziune include: • stabilirea obiectivelor firmei. ţinând seama de factori motivaţionali. • antrenare-motivare. financiare şi umane ce trebuie folosite. • coordonare. se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale. se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune. Rolul major în realizarea funcţiei de coordonare îl are comunicarea între personalul firmei. tactică.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune. Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură armonizarea desfăşurării activităţilor firmei şi a personalului acesteia în cadrul obiectivelor stabilite prin previziune şi a sistemului organizatoric creat. Funcţia de antrenare-motivare prezintă importanţă deosebită în ansamblul procesului de management prin aceea că ea condiţionează exercitarea eficientă a celorlalte patru funcţii.1. Funcţia de antrenare-motivare creează condiţiile folosirii aptitudinilor şi însuşirilor personalului pentru valorificarea experienţei. serviciu etc. managerii trebuie să îndeplinească următoarele funcţii de bază: • previziune. Funcţia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale prin care managerii influenţează personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. birou. program.

evidenţierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat şi luarea unor măsuri corective. trebuie respectate următoarele cerinţe: • controlul să se efectueze în mod continuu. Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii oprime a funcţiei de control. rezultă că activităţile specifice procesului de management pot fi grupate. iar integrarea lor permite firmei să reacţioneze corespunzător la provocările mediului. • controlul să fie preventiv. prevedere. Funcţiile managementului sunt exercitate de toţi managerii. indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul ierarhic la care se situează. Din această definiţie. în ceea ce se cunoaşte în teoria şi practica de management ca fiind funcţii ale managementului. să evalueze eficient şi să se dezvolte continuu. 13 . componentă a organizării procesuale. rezultate din obiectivele generale ale firmei. • funcţiunea financiar-contabilă. Prin desfăşurarea funcţiilor managementului se realizează o serie de activităţi ale firmei care grupate după omogenitatea lor formează funcţiunile firmei.Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură verificarea permanentă şi completă a rezultatelor obţinute de firmă sau de componente ale acesteia în raport cu obiectivele fixate. se antrenează personalul. • funcţiunea de producţie. se organizează activităţile.4 Procesul de management Procesul de management reprezintă ansamblul de acţiuni specifice (numite şi acţiuni manageriale) pe care îl efectuează un manager prin care se determină obiectivele. practic activităţile de bază ale managerilor. diagnosticare şi reglare. În activitatea practică. adică să se desfăşoare pe tot parcursul derulării activităţilor conduse. ele contribuind la asigurarea eficacităţii procesului de management. resursele şi mijloacele necesare realizării lor. 1. şi anume: • funcţiunea de cercetare-dezvoltare. În literatura de specialitate sunt definite cinci funcţiuni ale firmei. Funcţiunile firmei se condiţionează reciproc. orientate spre realizarea unor obiective derivate. după omogenitatea lor. se controlează modul de desfăşurare a activităţilor. Funcţiunea firmei. funcţiile manageriale se întrepătrund. adică să urmărească eliminarea cauzelor care generează abateri negative şi generalizarea cauzelor care determină abateri pozitive. este reprezentată de ansamblul activităţilor omogene şi/ sau complementare. nu numai la anumite intervale de timp. Funcţia de control are un rol multiplu: de constatare. • funcţiunea comercială. evaluare. Funcţiile managementului constituie conţinutul procesului de management. se coordonează eforturile. • funcţiunea de resurse umane. • controlul să fie corectiv. adică să conducă la evitarea apariţiei pe viitor a unor abateri negative.

implementarea şi evaluarea deciziilor strategice şi tactice.1. Continuitatea procesului de management se referă la faptul că activităţile conduse sunt continue. Figura 1. Procesul de management prezintă. Astfel. există un curs logic al acţiunilor manageriale. Faza previzională constă în stabilirea obiectivelor firmei. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite. procesul de management se desfăşoară pe cicluri. vor selecta şi vor antrena-motiva personalul care să realizeze sarcinile cerute. pentru ca. în timp ce funcţiile managementului sunt îndeplinite în paralel. anticiparea de tehnici şi metode manageriale pentru fundamentarea. 14 . Managerii vor coordona activităţile şi personalul. Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor activităţi pe care le desfăşoară managerul în activitatea practică. trei faze: previzională. acestei faze îi corespunde managementul strategic. prin intermediul controlului să poată determina eficienţa înregistrată în realizarea obiectivelor. în raport cu intensificarea exercitării funcţiilor managementului. • ciclicitate. • eficacitate. o firmă trebuie să-şi determine obiectivele pe care le va îndeplini. abaterile şi măsurile de reglare a acestora. în final. Fiind continuu. În primul rând.1 Procesul de management Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici: • continuitate. Eficacitatea procesului de management constă în tendinţa oricărui manager de a obţine rezultate superioare prin exercitarea funcţiilor managementului. operativă şi postoperativă (finală).Interdependenţa dintre funcţiile manageriale care constituie activităţile componente ale procesului de management este redată în figura 1.

De aceea. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vârf să fie duse la îndeplinire de către executanţi. Aceste niveluri sunt: managementul de vârf. 15 . Subordonaţii lor sunt executanţi (nonmanageri). pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare. managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea şi coordonarea activităţilor diferitelor grupuri de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor. coordonarea şi antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt. Din multe puncte de vedere. a depistării abaterilor de la obiective. munca supraveghetorilor este incitantă. adică pe prima linie de contact a managementului cu munca. În această fază se pregătesc condiţiile lansării unui nou proces de management. Aceşti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei şi politicilor managementului de vârf. Acestei faze îi corespunde managementul operaţional. Supraveghetorii rezolvă probleme. 1. De asemenea. Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toţi managerii aflaţi între adjuncţii preşedintelui şi cei de la nivelul de bază. se desfăşoară „acolo unde este acţiunea”. la figurat. echipa de manageri este structurată pe trei niveluri de conducere. denumiţi „persoanele prinse la mijloc” între muncă şi managementul de vârf. managementul de nivel mijlociu şi supraveghetorii.Faza operativă se caracterizează prin acţiuni cu caracter operativ legate de organizarea.2). Faza postoperativă (finală) constă în acţiuni de evaluare a rezultatelor obţinute. nivelul operaţional. făcând legătura între managementul de vârf şi supraveghetori. ei sunt. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc alţi manageri. supraveghetorii. Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos. care realizează nemijlocit operaţiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. niveluri ce formează piramida managerială (figura 1. a identificării cauzelor acestor abateri. feedbackul este imediat şi poate fi recompensat. Managerii de nivel mijlociu conduc alţi manageri.5 Nivelurile şi piramida managerială În cele mai multe organizaţii.

În realitate. ele privind. mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaţiilor. gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc. în principal. strategia şi politicile operaţionale. subvenţii care privesc direct activitatea firmei. La nivel mezoeconomic. în ansamblu. proliferarea biotehnologiei. firme internaţionale) care exercită o influenţă deosebită asupra 16 . regionale sau locale (uneori şi internaţionale) care grevează cadrul legislativ al muncii. Aşadar. financiare. . Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenţei actorilor asupra mediului de afaceri. numit şi climat organizaţional. În plus. se pot distinge trei niveluri: . culturale. Denumirile asociate managerilor de vârf sunt: director general. Astfel. războaie civile). administrator de spital. .nivelul economic se referă. în funcţie de evoluţia datelor istorice. La acest nivel.nivelul instituţional. care pot acţiona asupra sa mai mult sau mai puţin direct.6 Firma şi mediul 1. economice. la grupurile de firme (marile grupuri industriale. actorilor şi acţiunilor a căror existenţă influenţează comportamentul şi/ sau performanţele unei firme. mediul firmei este constituit din toate variabilele globale care privesc societatea. acesta este nivelul la care se conturează normele şi valorile (sociale. se disting mediul general şi mediul specific al firmei. în cadrul acestei analize.1 Mediul firmei Cel mai cunoscut tip de organizaţii este firma (întreprinderea). organismele consultative (camerele de comerţ şi industrie). în principal. se poate vorbi şi de unele evenimente conjuncturale cu acţiune brutală asupra activităţii unei firme. alte agenţii şi asociaţii. mezo şi microeconomic. 1. Acesta stabileşte misiunea. tehnologice) ce compun structura dată a sistemului economic în care firma activează. o industrie. Măsurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumită firmă. reglementările fiscale. în afară de mediul intern al firmei.nivelul general se referă la instituţiile politice şi administrative centrale. firma şi mediul macroeconomic nu se pot influenţa reciproc în mod direct. secretar de stat etc.cel puţin teoretic .al acţiunilor agenţilor economici. obiectivele generale ale organizaţiei şi o reprezintă în relaţiile cu mediul. organismele profesionale.. pe cât de dificil de anticipat. care se referă la intensitatea conflictelor. bursiere). CEO (chief executive officer). 2.Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizaţiei. o activitate sau o regiune. La acest nivel de agregare. în funcţie de magnitudinea impactului asupra firmei. sunt în măsură să influenţeze acţiunile şi deciziile firmei. crizele politice şi sociale (revoluţie. aceasta este supusă influenţei unor factori de natură endogenă. politice. se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro. preşedinte. 1. pe atât de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative.6. Cu toate acestea. rolul de constrângere al mass-mediei etc. financiare. vicepreşedinte executiv. ca beneficiar . În acest sens. la nivel macroeconomic. la gradul de satisfacţie al angajaţilor. unde acţiunile sunt mai coagulate şi deciziile mai concentrate şi influenţează direct activitatea firmei: organizaţiile sindicale. mediul de afaceri al firmei este format din instituţiile sociale şi economice care. abordarea problemei are loc pe termen lung. dar şi de revoluţiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaţiei şi comunicării.). Este vorba despre crizele economice (petroliere. În accepţiune generală. prin acţiunile lor.

indivizi) cu care firma (manageri şi angajaţi) se află în contact direct. analizarea şi preluarea riscurilor. specific. situaţie în care informaţiile necesare firmei se referă la un număr redus de variabile. congrese. care acţionează pe plan intern şi extern asupra firmei şi influenţează puternic relaţiile acesteia pe piaţă. implicit. noţiunea de mediu de afaceri este foarte complexă. stabilindu-se astfel o relaţie de comunicare. la nivel naţional şi internaţional. unde o astfel de strategie a comunicării instituţionale influenţează decizia firmei. 1982). Participarea firmei la dinamica vieţii locale este determinantă pentru integrarea acesteia în mediul său cel mai apropiat. ce conduc la ”o schimbare a câmpului de acţiune a firmei”. Paris. care se pot influenţa reciproc şi care evoluează lent. economică. se conturează din ce în ce mai pregnant firmele internaţionale. târguri. între firma-mamă şi filialele sale. mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme. În raport cu mediul de afaceri de la acest nivel. Devine. incubatoare de afaceri). demografică etc. care caută doar să evite un sistem de taxe şi impozite prea împovărător. juridică. managerii. Mediul firmei regrupează numeroşi factori care. La nivel microeconomic. geografică. instituţii diverse. cluburi patronale etc. performanţele acesteia. 3. la acest nivel. Editions du Seuil. Prin prisma acestor parametri. incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură: socială. În acest sens. însă şi asupra vieţii cotidiene. această filieră este cu atât mai lungă şi mai complexă cu cât numărul acestor actori este mai mare. din acest motiv. însă influenţa acestora nu are aceeaşi intensitate. să speculeze o forţă de muncă ieftină dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare. În acest sens. care adoptă un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat. dezvoltă un sistem de relaţii tipic. ca urmare a modificării comportamentului ei strategic (Martinet et Petit – „L’entreprise dans un monde en changement”. situaţie ce presupune luarea în consideraţie de către firmă a mai multor variabile. sistemul de comunicare de tip ”intranet” este un sistem închis. salariaţii şi. Alte organisme care pot avea o putere economică şi o influenţă de natură similară sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale. tehnico-ştiinţifică. foarte importantă participarea firmei la manifestaţii şi asociaţii diverse: expoziţii. cunosc o dinamică accentuată. Pentru firmele care îşi externalizează unele funcţii.6. Cu cât firma este mai mică cu atât. Această evoluţie a firmei nu este diminuată de importanţa rolului determinant pe care îl deţine mediul local şi regional asupra dezvoltării ei. parcuri ştiinţifice.2 Caracteristicile mediului Adaptarea oricărei firme este influenţată de caracteristicile mediului exterior: complexitatea şi instabilitatea lui. se exercită un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei. de tip Minzberg). 1. conducerea firmei trebuie să dea dovadă de o vigilenţă deosebită. mediul poate fi: simplu şi puţin schimbător. complex şi puţin schimbător. care nu se influenţează reciproc şi evoluează lent. încercând în acelaşi timp să internalizeze toate efectele pozitive. inaugurări. astfel. „mezosisteme”. 17 .. politică. prin adaptarea. în acest caz. la nivel internaţional.funcţionării întregului sector industrial şi pe care unii specialişti le numesc.

clienţii. apartenenţa sau nu la un grup de interese). firme. astfel încât fiecare firmă trebuie să ţină seama permanent de dinamica acţiunilor şi reacţiunilor celorlalte firme. relativ simplu şi mai puţin previzibil. subcontractanţii. totodată. În acest context. nu s-a asigurat în funcţionarea acesteia o capacitate concurenţială bazată pe cercetarea tehnico-ştiinţifică de sporire a productivităţii muncii. patronatele. susceptibil de schimbările profunde şi foarte imprevizibile. prevenind. aşa cum s-a menţionat. asociaţii culturale. pe termen lung. distribuitorii. reacţia firmei trebuie orientată spre supravieţuire şi posibilitatea de adaptare la condiţiile impuse de mediu. organisme guvernamentale). mediul se clasifică. concesionarii. • actorii financiari: creditorii (bănci şi alte organisme financiare) şi proprietariiacţionari (indivizi. • actorii pieţei: concurenţii. resurse umane şi financiare. Aceşti factori definesc ”cadrul de acţiune” care impune firmei să realizeze în permanenţă studii de prospectare a mediului în vederea identificării oportunităţilor de dezvoltare. grupuri. 18 . 1. b) mediul specific firmei. dar şi la mutaţiile mediului deosebit de complexe datorită interdependenţelor multiple dintre firme. situaţie în care fiecare firmă trebuie să reacţioneze prompt nu numai la acţiunile altor firme. b) Mediul specific firmei regrupează elementele care influenţează direct activitatea firmei şi care pot fi influenţate şi ele la rândul lor.3). turbulent.4).reactiv. sportive etc. efectele mutaţiilor esenţiale din câmpul său de acţiune. în care acţiunile unor firme au repercusiuni asupra altora. camerele de comerţ. a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influenţează firma fără ca aceasta să exercite o influenţă asupra lui (figura 1.6. • actorii instituţionali: autorităţi locale. mai mult sau mai puţin. Influenţa acestor variabile depinde de importanţa firmei şi de locul acesteia în cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune. regionale. sindicatele. în două categorii: a) mediul general al firmei.3 Clasificarea mediului firmei Pornind de la regruparea factorilor expuşi anterior. naţionale cu care stafful managerial al firmei se află în relaţie. ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă. responsabili ai administraţiei locale. La nivelul micromediului se identifică următoarele tipuri de actori: • actori care intervin pe filieră: furnizorii. de aceasta (figura 1.

FACTORI DETERMINAŢI DE INTERVENŢIA ECONOMICĂ A STATULUI: - obiective de politică economică (stabilirea preţurilor); - instrumente de politici economice (politica monetară).

FACTORI DETERMINAŢI DE CONJUNCTURA ECONOMICĂ: - inflaţie; - şomaj; - restricţii impuse de organisme internaţionale; - conflicte regionale, interetnice.

FACTORI TEHNOLOGICI: - generalizarea informaţională; - dificultăţi privind protecţia brevetelor de invenţie; - diversificarea noilor tehnologi; - difuzarea tehnologică rapidă; - creşterea rolului inovării în abordarea mediului concurenţial

FACTORI SOCIALI, CULTURALI Şl PSIHOLOGICI:

FIRMA

- măsuri de natură socială (asig. de pensii şi asig. de sănătate); - promovarea forţei de muncă feminine; - condiţiile de muncă; - atit. privind munca (risc,venit).

FACTORI LEGISLATIVI: drepturile şi obligaţiile firmei; legislaţia muncii; reglementarea pieţei de capital; statutul profesional; reglementări privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

INTENSITATEA CONCURENŢEI STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL - număr, dimensiune, forţa firmei în cadrul industriei respective; - segmentarea pieţelor; - modul de organizare a pieţelor. - gradul de automatizare a industriei; - comportamentul concurenţilor; - ritmul de creştere a pieţei; - bariere la intrare şi ieşire di i d t i ti ă

STRUCTURA FURNIZORILOR - forţa de negociere; - condiţii impuse pe „piaţa intrărilor”; - penuria unor elemente de intrare.

STRUCTURA TEHNOLOGICĂ - difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea invenţiilor; - economiile de scară.

FIRMA
STRUCTURA PIEŢEI BUNURI Şl SERVICII DE CONSUM - gradul de diferenţiere a bunurilor şi serviciilor; - dispersia produselor/ serviciilor de substituţie

STRUCTURA SOCIALĂ - competenţe umane pentru tipul de meserie practicat; - gradul de sindicalizare.

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

19

Din această diversitate a entităţilor cu care firme are contacte se pot menţiona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gamă foarte largă de domenii de activitate şi se pot grupa astfel: - Furnizorii reprezintă o verigă importantă în activitatea firmei prin sursele de intrări pe care le oferă acesteia, fiind concretizată prin acele unităţi economice care aprovizionează firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrări şi servicii (informaţii, consultanţă etc.) pe baza unor relaţii de natură contractuală; - Beneficiarii reprezintă clienţii în cazul în care ieşirile firmei, concretizate prin produse, lucrări sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente în cadrul propriilor operaţii, respectiv consumatorii, atunci când acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, în ambele cazuri se stabilesc relaţii contractuale; - Sistemul financiar-bancar reprezintă ansamblul unităţilor specializate în transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt în capitaluri necesare finanţării firmei (activitate curentă şi investiţii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaţiuni în conturi curente, valori mobiliare); - Concurenţii reprezintă acea componentă a mediului care se manifestă ca ansamblul firmelor care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, prin bunurile, lucrările sau serviciile produse pe segmentul de piaţă respectiv şi uneori îşi dispută şi aceiaşi furnizori; - Autorităţile administrative reprezintă forma de intervenţie a statului în relaţia cu firma, care se manifestă la nivelul instituţional central sau regional, prin acţiuni de aplicare normativ-legislativă cu rol de coordonare, control al activităţii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaţiilor fiscale etc.; - Organismele publice au componentă reprezentată prin asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mass-media şi alte asociaţii, au rolul de a dezvolta relaţiile sociale pentru o mai bună integrare a firmei în mediul său atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acest context, acţiunea principalilor actori este determinată de factorii ce o influenţează în diverse domenii de activitate, precum: 1. domeniul reglementărilor funcţionale şi procedurale, prin care se materializează îndeplinirea condiţiilor de înfiinţare, organizare şi funcţionare a firmei; 2. domeniul patrimonial, prin care firma îşi defineşte potenţialul material de desfăşurare a activităţii; 3. domeniul financiar-bancar, al cărui rol este de a crea şi stimula resursele financiare ale firmei în vederea dezvoltării ei; 4. domeniul economico-comercial, care evidenţiază efectiv activitatea firmei, poziţia acesteia pe piaţă, precum şi capacitatea proprie de a genera profit;

20

5. domeniul fiscal, ce reflectă gradul de fiscalitate la care este supusă firma, precum şi capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului; 6. domeniul judiciar, care determină atitudinea legală a firmei faţă de actorii mediului, precum şi viabilitatea acesteia într-un cadru legislativ specific activităţii desfăşurate; 7. domeniul informaţional, element-cheie în vederea asigurării avantajului competitiv pe piaţă, care determină modificări în comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional; 8. domeniul tehnico-inovaţional, factor determinant în dezvoltarea firmei, influenţat de volumul resurselor financiare alocate în acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic şi orientarea adecvată a evoluţiei produselor sale la cerinţele pieţei; 9. domeniul educaţional, element de bază care asigură permanent ridicarea nivelului profesional al personalului; 10. domeniul social, care determină dezvoltarea stabilă a oricărei activităţi promovând interesele grupului căruia îi aparţine. Circuitul economic al firmei are la bază legăturile, tranzacţiile sau transferurile realizate de firmă cu principalii actori ai mediului, ceea ce determină fluxuri economice condiţionate de mecanismele concurenţiale ale pieţei. Astfel, firma ca celulă de bază a oricărei economii, pentru a-şi produce efectele utile scontate, consumă şi/ sau transformă bunuri şi servicii de la furnizori pe care le livrează beneficiarilor săi sub formă de produse, lucrări şi servicii, la un preţ mai mare decât costul obţinerii lor, având drept scop realizarea de profit. În acest context, fluxurile complementare de natură diferită (furnizori-clienţi) se echilibrează la nivelul salariului negociat, în timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari şi reţeaua bancară, determină desfăşurarea întregului proces economic conducând la acumulări financiare din care va rezulta mai târziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat în derularea celor două fluxuri menţionate asigură echilibrul monetar microeconomic prin care este utilizat eficient întregul capital al firmei. Relaţia directă dintre firmă şi aceste subsistemele care conţin diverşi actori în funcţie de natura acţiunilor lor, condiţionează proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strâns legată de domeniile în care interacţionează, activitatea firmei este reflectată printr-o multitudine de parametri de eficienţă economică. Eficienţa funcţionării acestui mecanism tinde să crească pe măsură ce firmele implicate îşi adaptează comportamentul în concordanţă cu cerinţele mediului competitiv. Aceasta se realizează prin modul de adoptare a deciziilor în scopul desfăşurării eficiente a tuturor activităţilor (la nivelul procesului de conducere din firmă) şi se dezvoltă în funcţie de complexitatea integrării acesteia în industria de profil. În acest sens, în cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut în vedere următoarele aspecte: - elaborarea strategiilor de dezvoltare; - promovarea produselor şi serviciilor care încorporează tehnologie avansată;

21

- fundamentarea şi execuţia planurilor de perspectivă şi curente pe baza unei viziuni unitare şi coerente; - stabilirea relaţiilor contractuale cu terţii în condiţiile respectării prevederilor legale în vigoare; - adoptarea formelor structurale organizatorice şi a metodelor de conducere adecvate atingerii obiectivelor propuse; - adoptarea politicilor corespunzătoare de atragere, selecţionare, promovare şi stimulare a resurselor umane; - constituirea şi utilizarea fondurilor financiare pentru dezvoltarea şi creşterea avantajului competitiv la nivel structural; - constituirea şi repartizarea profitului în scopul capitalizării şi rentabilizării întregii sale activităţi. În contextul prezentat, rezultă că centrul de greutate al politicii economice trebuie deplasat la nivel microeconomic, în scopul îmbunătăţirii mediului de afaceri prin restructurarea politicilor în domeniul creditelor, orientarea în principal spre încurajarea investiţiilor şi asigurarea funcţionării profitabile a firmelor, în condiţiile promovării unui management performant.

E. Temă de soluţionat
A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. De ce este managementul necesar în organizaţiile de orice tip, mărime – firmă, bancă, spital sau şcoală? 2. Definiţi procesul de management. 3. Care sunt argumentele că managementul este atât artă, cât şi ştiinţă? 4. În ce constă abordarea sistemică a managementului? Exemplificaţi şi explicaţi. 5. Definiţi firma (întreprinderea). 6. Definiţi mediul general al firmei. 7. Definiţi mediul specific al firmei. 8. Care sunt factorii care influenţează acţiunile şi deciziile firmei la nivel mezoeconomic? 9. Enumeraţi câteva domenii de activitate ale firmei influenţate de principalii actori ai mediului de afaceri. B. Aplicaţii 1. Studiu de caz privind exercitarea funcţiilor managementului şi influenţa mediului asupra comportamentului şi performanţelor firmei a) Prezentare Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confecţiilor din nord-estul României, trăieşte de cinci ani realitatea unei pieţe în scădere. Palma trasă de criza financiară se traduce printr-o scădere cu 40% a cifrei de afaceri în anul 2009. Chiar dacă perioada proastă vine după câţiva ani de ascensiune consecutivă, creşterile din anii trecuţi nu pot susţine pierderile din prezent. Marius Şandru, directorul general al Eurotex, identifică dependenţa permanentă de vânzările din magazine, care acum merg prost. Astfel, în trecut veneau în România comenzi pentru produse de fashion, însă acum merg bine în special vânzările de articole de lungă durată, produse mai degrabă în fabrici din Asia. În condiţiile unei concurenţe tot mai acerbe, în care sunt imperativi factorii ”preţ” şi ”eficienţă”, şansele producătorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu atât mai mult cu cât confecţionerii români trebuie să se supună unei legislaţii care le impune o fiscalitate exacerbată. 22

are industrie. responsabilitatea socială şi drepturile omului. costuri mai mici) şi pe integrarea de valoare cât mai mare în produsele lor (nivel ridicat al serviciilor). ”Clientul este din Londra. Marius Şandru are motive să spere la o revenire a cifrei de afaceri la Eurotex. În ce priveşte relocarea producătorilor noştri înspre Est. dar are şi va avea creşteri în alte ramuri industriale. consideră echipa managerială a Eurotex. Identificaţi factorii mediului specific al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. scăderea din domeniul confecţiilor se resimte pe plan internaţional din cauza globalizării afacerilor. În care dintre funcţiile managementului se încadrează această decizie? Care sunt caracteristicile mediului cărora trebuie să se adapteze firma Eurotex? Identificaţi factorii mediului general al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. consideră el. de exemplu. Important este să livrezi la timp şi în cantitatea cerută”. Chiar dacă proximitatea ar recomanda Republica Moldova ca pe o platformă importantă pentru comenzile de confecţii. Totuşi. 23 . precum Egiptul. în schimb s-ar putea să câştige teren state din nordul Africii. ţara vecină se confruntă cu un fenomen amplu de migrare a populaţiei active etc. cu toate pierderile înregistrate de firmă în prezent. Motivele sunt multiple: nu există suficiente capacităţi de producţie. respectiv dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Astfel. situaţia industriei româneşti de profil nu este favorabilă. problema punându-se în termenii rezistării pe piaţă. • • • • • • b) Aspecte de analizat Analizaţi propunerea managementului de vârf al firmei de achiziţionare de noi utilaje performante. alături de cele deja existente. nu în cea a confecţiilor. unde industriile de textile şi confecţii beneficiază de un ajutor mai pronunţat al statului. ţesătura vine din Turcia. cum este cea a confecţiilor. În Transnistria este dificil de adus clienţi corporatişti. Ucraina însă diferă. întreprinderi. harta mondială a furnizorilor s-ar putea reaşeza după alte coordonate. Marius Şandru este reticent în această privinţă. acţiunile firmei trebuie orientate spre convingerea acestuia pentru fiecare nou contract adus în fabrică. Turcia. argumentând că ”noi nu avem această mentalitate”. nu va mai fi atât de importantă. iar în ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor nu se mai poate vorbi de conceptul de consumator iraţional sau impulsive buying. managerii firmei trebuie să ţină seama de faptul că mărirea preţurilor produselor lor în perioada actuală echivalează cu pierderea pieţei. În acest context. Decideţi dacă este bine să se achiziţioneze aceste utilaje. echipa managerială de la Eurotex nu vede un viitor acolo. are o economie puternică. urmând trendul altor industrii din statele dezvoltate. iar cel care onorează comanda este din România. Chiar dacă nu este o consolare pentru nimeni. cine gândeşte local pierde. supravieţuirea firmei va depinde de orientarea spre eficienţă (calitate ridicată. Potrivit directorului de la Iaşi. În acest sens. în care.În acest context. În opinia managerului de la Iaşi. unde nu există nici o garanţie de continuitate sau de preţ din partea clientului. parte din membrii Consiliului de Administraţie au propus achiziţionarea de noi utilaje performante. care sunt atenţi la factori precum stabilitatea şi climatul politic. Membrii Consiliului de Administraţie ai Eurotex consideră că pe o piaţă extrem de volatilă. în dezvoltare. pe fondul ieşirii de pe piaţă a numeroşi competitori şi a reducerii presiunii salariaţilor.

b). sunt un rezultat al globalizării pieţelor. Capitalizarea acestui tip de relaţii aduce putere economică.. sau devine. N. aşa cum dovedeşte creşterea continuă a volumului comerţului internaţional în ultimii 30 de ani. În acest context se pune problema dacă globalizarea este generator de criză sau este un mediu mai propice de propagare a crizei. Deşi puterea economică la nivel internaţional este un element semnificativ. poate genera condiţii cauzatoare de criză. libera iniţiativă şi competiţie. d). e). Expert. caracterizată prin interdependenţe multiple. Despre criză fără mânie şi cu discernământ. legi. în funcţie de circumstanţe. aplică legităţile. pe fundalul globalizării. Prima bursă care îşi începe activitatea la Tokyo preia semnalele de închidere ale burselor din America cu o zi înainte şi induce influenţe în funcţionarea tuturor celorlalte burse care se deschid în ordinea fuselor orare – Paris. prin aşezarea lor pe fundamentul aceloraşi valori împărtăşite în comun – prin asumare -. Ed. dacă nu chiar este.. Dacă avem în vedere că fenomenul globalizării a creat şi o compatibilizare a mecanismelor economiilor. 2010 • Care este părerea dvs. V. Teste de autoevaluare 1. sistematizează şi generalizează concepte. Dacă aceasta ar fi suficientă. ca atare. Fugaru. metode şi tehnici noi de management.. atunci corporaţii cu o capitalizare mai mare decât PIB al multor ţări ar trebui să aibă un loc în Consiliul de securitate al ONU. În plus. după cum. Între cele două categorii de opinii nu putem face abstracţie de unele rezultate empirice cărora trebuie să le acordăm atenţia necesară şi anume că excesul global de lichiditate în căutare de randamente bune ar putea fi considerat o cauză globală a actualei crize. Londra. respectiv valorile economiei de piaţă fundamentată pe proprietatea privată. 24 . care se manifestă 24 de ore din 24 de ore. Sursa: Pop. c). globalizarea nu este decât scena pe care s-a petrecut criza. nu este şi suficient pentru a acorda unei entităţi capacitatea de a influenţa relaţiile la nivel global. studiază procesele de management. Fără a trage concluzii tranşante. atunci opiniile cu privire la răspunsul căutat pot fi împărţite în două: cele care neagă cu desăvârşire că fenomenul de globalizare s-ar constitui într-o cauză a crizei şi cele care susţin cu tărie că fenomenul de globalizare este un factor al diseminării instituţionale şi geografice a crizei. New York. A. crizele financiare ar fi devenit mai frecvente. s-ar putea admite că fenomenul globalizării.I. analiza raţională a crizei necesită abordarea legăturii între puterea politică şi elementele economice.. În aceste condiţii.. principii. Studiu de caz – Influenţa mediului asupra firmei Globalizarea – cauză a crizei? Globalizarea priveşte relaţiile de schimb pentru toţi factorii de producţie. logica ne împinge să afirmăm că un alt factor decât cel economic a determinat criza şi. F. Dacă pornim de la observaţii concrete privind originea actualei crize financiare – ca loc geografic şi factori cauzatori – sau faptul că accelerarea creşterii preţului la ţiţei şi la produsele alimentare de bază. atunci permeabilitatea amintită mai sus a fost stimulată şi de o nouă stare entropică a economiei globale. Alegeţi dintre variantele de mai jos pe cea care nu defineşte ştiinţa managementului: a).2. F. conceptele şi metodele de management în practica socială. care au precedat criza. vizează creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor. un mediu bun de propagare a unei crize. reguli.? Comentaţi impactul actualei crize asupra activităţii şi/ sau performanţelor firmelor. concepe sisteme.

H. Care dintre următoarele elemente nu se cuprinde în ansamblul fazelor prin care se defineşte procesul de management? a). administrative şi organizaţiile politice. coordonare. W. din variantele: a). Starr. potenţialul financiar. eficacitatea. Precizaţi varianta corectă de prezentare a funcţiilor manageriale ale firmei. d). turbulenţa şi formalizarea. d). coordonare. antrenare-motivare. c). producţie. Mayo. complexitatea şi relaţionarea. c). d). P. În grupa factorilor economici ai mediului extern nu se include: a). antrenarea personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor. de învăţământ. instituţiile financiar-bancare. recompensarea personalului care participă la realizarea obiectivelor. c). c). previziune. organizarea activităţilor. b). e). resurse umane. d). b). 5. ansamblul unităţilor economice. c). subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. F. 8. previziune. 3. motivare. piaţa internă şi externă. nivelul şi ritmul dezvoltării economice. 25 . organizare. previziune. b). c). planificare. b). financiar-contabilă. organizare. E. 6. control. e). Precizaţi varianta care trebuie exclusă din definirea mediului ambiant extern al organizaţiei: a). interdependenţa activităţilor componente. puterea de cumpărare. determinarea obiectivelor. control. 7. b). unicitatea. previziune. organizare. ciclicitatea. toate elementele exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea organizaţiei. d). b). instituţiile juridice. coordonarea eforturilor şi acţiunilor. formalizarea şi instabilitatea. raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală. Caracteristicile mediului unei firme sunt: a). b).2. d). control. cercetare-dezvoltare. Următoarea caracteristică nu reprezintă trăsătură a procesului de management: a). J. organizaţiile de ocrotire a sănătăţii. Taylor. d). complexitatea şi formalizarea. Fayol. cercetare-dezvoltare. e). c). Printre principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice se numără: a). previziune. 4. comercială. e). e). continuitatea. e). antrenare-motivare. Drucker. coordonare.

Afirmaţia ”Funcţiile manageriale se întrepătrund organic. viziune. previziunea. constă în stabilirea obiectivelor firmei. organizarea. adevărată b). d). antrenarea. d). în mai mare măsură. diviziunea muncii. una din următoarele trăsături : a). c). Care ? a). număr mare de variabile care acţionează asupra firmei. 10. constă în compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi evidenţierea abaterilor. Fayol. sunt următoarele cu excepţia uneia: a). 11. coordonarea ca funcţie a managementului. (e) 4. control. b). variabilele nu se influenţează reciproc. centralizarea. (a) 3. falsă Motivaţi răspunsul. ele contribuie la asigurarea eficacităţii procesului de management ” este: a). d). variabilele evoluează lent. b). 12. controlul. d). ca funcţie a managementului. a realizării cadrului organizatoric în vederea realizării obiectivelor firmei. b). c). 9. financiare şi umane necesare. constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă. ca funcţie a managementului. responsabilitatea. ca funcţie a managementului. 13. G. organizare. Caracteristicile mediului ambiant al firmei. experienţă. a componentelor acestora cu scopul grupării lor . e). c). Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a). complexitatea şi instabilitatea. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.e). e). a mijloacelor materiale. nici una din cele menţionate. e). (e) 2. constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează desfăşurarea activităţilor firmei şi a acţiunii personalului în vederea realizării obiectivelor stabilite. Managementului empiric îi este caracteristică. complex şi puţin schimbător. ca funcţie a managementului. b). (b) 26 . constă în pregătirea managerilor prin participarea la procesele practice de management din cadrul firmei. spiritul de echipă. integrarea în grup. c). Unul din următoarele principii ale managementului nu aparţine lui H. planificare.

. (c) 12. 2nd Edition. 2010 Popescu.. 1967 Duncan.. J. Economie de l'entreprise. V. Universite. (b) 7.. Paris. Bucureşti. (c) 13. Bucureşti. Business Division. Le management. Nathan Economie. Editura Sirey.. Paris.. N. Editura A. V. Heinemann. (c) 6. D. Izard. Despre criză fără mânie şi cu discernământ. J. Management. NY. Editura A.. W. Lefter. Editura Dunod. M..5.S. 1983 Gavrilă.P.I.1991 Mintzberg.. (a) 11. P.. – Economie de l'entreprise – Fonctions – Structures – Environnement. ed.. 1994 Ursachi. M. H. Paris. Paris. ediţia a treia. Economie d’entreprise. 1993 Drucker. Paris. (a) H. 1989 Pop.T.. Franc. (d) 8.S. Led Editions d’Organisation. The Practice of Management. Bucureşti. Scaramuzza. Editura Economică. Paris. (e) 9. (b) 10. Management. Bibliografie Bedeian. 1989 Betbeze. G. Les Édition Foucher.E. L'Entreprise et son environnement économique. A. 2010 Triolare. I. J.. Management... – Économie d'entreprise. Random House. Managementul organizaţiilor.. 2007 Larriaux.. Managementul general al firmei. The Dryden Press. New York. 1989 Darbelet. Editura Expert. 1991 Marchesnay. a II-a. 2007 27 . Fugaru. M. Bucureşti.E.P. L.. A.. Eyrroles.

funcţiilor şi scopurilor comunicării în management Descrierea categoriilor şi formelor comunicării în mediu organizaţional Identificarea factorilor de influenţă în procesul de comunicare Identificarea tipurilor de reţele de comunicare în grupurile mici. Pitagora. Denumire INFORMATIA SI COMUNICAREA B. respectiv a tipului de leadership ce le generează Identificarea barierelor în comunicare şi însuşirea de metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 28 . se tem pentru că nu se cunosc. Martin Luther King UNITATEA DE ÎNVĂTARE 2 INFORMATIA SI COMUNICAREA A.Cea mai bună cunoaştere este aceea care îţi dă putere să lupţi cu ignoranţa. 568 îH Oamenii se urăsc pentru că se tem unii de alţii. nu se cunosc pentru că nu COMUNICĂ. Obiective principale • • • • • • • Însuşirea conceptului de sistem informaţional şi a componentelor acestuia Identificarea cerinţelor de raţionalitate ale informaţiei şi a deficienţelor majore ale sistemului informaţional Înţelegerea procesului de comunicare şi relevarea importanţei.

1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare D.1. în prima parte a ultimului deceniu al secolului XX.2. ci şi pentru sectoarele avansate ale afacerilor. 1   A. firma (întreprinderea) este considerată un amplificator al cunoaşterii.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2. 14. la cel al reţelelor electronice extrainteligente.2. 367-369. Războaiele informaţionale domină economia mondială. la nivelul tellerului automat şi al cartelei de credit.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2. educaţia nu mai este doar o prioritate pentru părinţi.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2. la cel al casei de marcat a detailistului.2 Procesul de comunicare 2.1. apreciază acelaşi Toffler.2. 236-237.2. Cuprins 2. afirma Alvin Toffler. În mod semnificativ. cea mai importantă problemă de politică internă nu mai constă în distribuirea (sau redistribuirea) averii.C.6 Bariere în comunicare 2. Editura ANTET. ci în ceea ce ţine de informaţii şi mijloace care produc avere.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.) a luptei pentru controlul celei mai cruciale resurse – informaţia1. la cel al informaţiei competitive şi al contrainformaţiei etc.1 Conceptul de sistem informaţional 2. Pe măsură ce cunoaşterea ocupă un loc tot mai central în crearea avuţiei. Războaiele totale ale informaţiilor nu se rezumă însă la colecţionarea de date pasive.1 Informaţia În mod evident.1. care demonstrează existenţa la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale pentru televiziune şi telecomunicaţii.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2. pp.2.1.2 Componentele sistemului informaţional 2. 1995.2.2. 29 .1 Informaţia 2. sistem informaţional şi competitivitatea globală.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2 Comunicarea 2. istoria nu aleargă pe calea ferată spre un viitor prestabilit. fapt reflectat în bătăliile-balansoar între ofensivă şi defensivă. Continut 2. tehnologia informaţiei (inclusiv mass-media) şi libertatea de expresie.164-165.2. Puterea în mişcare. Justiţia şi libertatea socială depind în prezent tot mai mult de modul în care societatea tratează trei priorităţi: educaţia. din moment ce liderii lor recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaţie. Toffler. înteţindu-se angajările în acţiuni de piaţă. Într-o economie bazată pe cunoaştere. profesori şi cei câţiva reformatori educativi. A ignora însă relaţiile dintre sistemul educaţional al viitorului şi sistemul mijloacelor de informare ale viitorului înseamnă – în raport cu aceeaşi opinie – a-i înşela pe cei care urmează a fi informaţi de amândouă.

Lupta pentru libera expresie.2 Componentele sistemului informaţional Componentele sistemului informaţional sunt: data.1. 2.. precizează Toffler. De exemplu. aflată cândva în fieful intelectualilor. Orice dată prezintă o serie de caracteristici: • reprezintă componenta elementară a sistemului informaţional. tehnologia informaţiilor şi mijloacele informative înaintate. fapte. 2. transmiterea. circuite şi fluxuri informaţionale. fenomen etc. nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc. procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiilor. simpla descriere a unui proces. ceea ce presupune o populaţie familiarizată cu această infrastructură informaţională. Sistemul informatic. Nu se poate opera o economie a secolului XXI fără o infrastructură electronică proprie secolului XXI. implică rapida universalizare a accesului la computer. Formele de culegere. proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor care sunt necesare pentru fundamentarea. prelucrare. Asemenea educaţiei adecvate şi accesului la noile mijloace de informare.1 Conceptul de sistem informaţional Prin sistem informaţional se înţelege ansamblul de date. fluxul informaţional. cum sunt: selectarea. prelucrarea şi stocarea informaţiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. care nu trebuie confundat cu sistemul informaţional. comparare cu anumite standarde. • poate fi supusă la o serie de operaţii. Data este descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. Odată cu apariţia mijloacelor electronice de prelucrare a informaţiilor a început să se vorbească de sistemul informatic. libertatea de expresie reprezintă o condiţie preliminară a competitivităţii economice. Astfel. fără analiză. înregistrarea şi/ sau reînregistrarea.1. face parte din sistemul informaţional al firmei. îmbrăţişând computerele. idealul democratic de libertate a expresiei devine a treia prioritate politică de vârf. în urma procesului de constatare sau măsurare. procese. stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. comunicaţiile de date şi celelalte medii noi. mai mult sau mai puţin dezvoltat. dacă esenţa noii economii este cunoaşterea. 30 . Sistemul informatic reprezintă acea componentă a sistemului informaţional care vizează culegerea. nu o chestiune periferică. • se obţine direct din mediul intern sau extern al firmei. • poate fi sau nu semnificativă pentru cel care o procesează.O a doua prioritate. fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei. informaţii. devine astfel o preocupare a tuturor celor care favorizează progresul economic. informaţia. circuitul informaţional. transmitere şi stocare a datelor sunt diferite pentru sistemul informaţional faţă de cel informatic. chiar atunci când avem de-a face cu o informatizare avansată a firmei.

Direcţia vehiculării . Tabelul 2. integrabile. . .Informaţia este reprezentată de ansamblul de date.parţial prelucrate.formale.ascendente 3.exprimate prin viu grai. care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere oferind acestuia elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale. sintetice.). care nu mai prezintă elemente de noutate.total prelucrate. declanşează acţiuni. . rapide. prezente la nivelul managementului mediu şi superior în perioade prestabilite (trimestre. stocabile.audio-vizuale .primare (de bază) . reflectă modul de realizare a obiectivelor. 31 . algoritmi de calcul etc.) sau complexe (modele matematice.formale. Criteriul de clasificare a informaţiilor Tipuri de informaţii . interpretabile. prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor.descendente . . nuanţate.orizontale . se transformă în date.finale Caracteristicile informaţiilor . Modul de exprimare . prezente la nivelul managementului inferior şi în compartimentele funcţionale. servesc controlului şi coordonării.se transmit între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. rezultă mesaje semnificative atât pentru analist. obligatorii.1. • dobândeşte un conţinut semnificativ pentru cel care le prelucrează şi le receptează mesajul (de exemplu. controlabile. lente. an).orale 1. nuanţate. necontrolabile. diversificate. din analiza economică. înalt stocabile. semestre.intermediare 2. rapide. stocări etc. analitice. cât şi pentru managementul de nivel superior). complexe. Gradul de prelucrare .se transmit de la nivelurile superioare spre cele inferioare. . . . Trăsăturile informaţiei: • provine din prelucrarea datelor. cu operaţii simple (calcule. informaţiile. Tipologia informaţiilor Informaţiile se pot clasifica după mai multe criterii. consemnate pe suport.scrise . extinse la nivelul executanţilor.ieftine. relativ ieftine. . .stadii incipiente de prelucrare. • după recepţionarea mesajului. destinate coordonării activităţilor şi funcţiunilor. frecvenţă medie de transmitere.1 Nr. Cr t. costisitoare. care sunt stocate în vederea unor prelucrări ulterioare.se transmit de la nivelurile inferioare spre cele superioare. vezi tabelul 2. sugestive. frecvenţă mare. interdependente.

. descendente. predominant scrise.evidenţă contabilă . • conţinut.necesare dirijării şi reglării activităţilor firmei. Fluxul informaţional poate fi definit ca fiind ansamblul de date.sintetice. decizii. cu o anumită viteză şi frecvenţă. Provenienţă .Nr. care se referă la una sau mai multe activităţi specifice. . informaţiilor. stadii diferite de prelucrare.externă . audiovizuale. informaţiilor şi deciziilor necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali. • frecvenţă.exogene (din exterior) 5. informaţii. predominant scrise şi audio-vizuale. scrise.internă 6. continuitatea şi funcţionalitatea proceselor tehnice.destinate mediului ambiant. implică execuţia. Modul de organizare a 4. diverse. eterogene. eterogene ca natură. utilizabile în diagnosticare şi previziune. grad de formalizare redus. reflectă procesele economice.statistice .nonimperative (indicative) Circuitul informaţional reprezintă traseul parcurs de date. selective.tehnico-operative Caracteristicile informaţiilor . între emiţător şi receptor. şi anume: • viteză de deplasare a informaţiilor pe circuitele informaţionale. Criteriul de clasificare a informaţiilor Tipuri de informaţii .analitice. . Circuitul informaţional este caracterizat prin forma şi lungimea traseului. nu implică în mod obligatoriu execuţia. scrise şi orale. diverse. Destinaţie . . deplasate pe trasee prestabilite. finale. deciziilor.analitice. verifică execuţia. de la emiţător la destinatar. postoperative. frecvenţă mare. endogene şi exogene. frecvenţă ridicată. finale. informaţii. Fluxul informaţional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri. grad de prelucrare ridicat. grad de agregare ridicat.caracter decizional.caracter informaţional.imperative 7 Obligativitate .endogene (din interior) . Forma traseului poate fi: liniară. dat de modul de grupare al datelor.. determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele şi informaţiile. postoperative. în timp ce lungimea traseului stabileşte timpul şi viteza de deplasare a datelor. obligatorii când provin de la forurile superioare sau organismele de control. înregistrării şi prelucrării . în zigzag etc. 32 . Cr t. . orale. reflectă specificul. interne şi externe.exprimă procesele şi fenomenele din firmă. exogene şi endogene. periodice. decizii.Reflectă starea mediului. . . . cu ajutorul unor suporţi informaţionali. ondulatorie.

a fluxurilor informaţionale informaţionale . servesc realizării obiectivelor derivate de gradul I şi II. oferă suport relaţiilor funcţionale şi .orizontale 1.se stabilesc între diferite niveluri ierarhice.sunt stabilite pe acelaşi nivel ierarhic şi constituie suportul informaţional al relaţiilor .verticale . servesc unor obiective complexe şi cu grad ridicat de dificultate. 2. de grupare de fluxuri Caracteristicile fluxurilor informaţionale crt. 33 . . oferă suport informaţional relaţiilor de tip ierarhic şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii relativ omogene. vehiculare . periodice şi ocazionale. Clasificarea fluxurilor informaţionale La rândul lor. prin faptul că includ circuite permanente sau periodice. Tabelul 2.oblice de stat major şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii eterogene. analitice şi . .caracterizate prin specificitatea lor pentru . Direcţia de de cooperare.omogene anumite activităţi sau funcţiuni.caracterizate prin faptul că includ circuite diferite. Conţinut .2 Criterii Tipuri Nr.2).caracterizate prin stabilitate între posturi sau compartimente plasate pe niveluri ierarhice diferite. dată de direcţia de mişcare şi de modul de plasare a punctelor de emisierecepţie.eterogene sintetice. şi fluxurile informaţionale pot fi grupate în baza mai multor criterii (tabelul 2.• configuraţie. servesc la mişcarea informaţiilor complexe.

temporare 3. primare şi intermediare. organizare. necesare executării funcţiei de control-evaluare.permanente Caracteristicile fluxurilor informaţionale . gradului de prelucrare. . punând în mişcare informaţii eterogene din punct de vedere al naturii. . pe trasee bine stabilite.periodice . Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale Tipuri de fluxuri informaţionale . modului de transmitere.Nr.caracterizate prin faptul că sunt generate de situaţii deosebite din interiorul sau exteriorul organizaţiei. sunt mai puţin numeroase.caracterizate prin faptul că funcţionează potrivit unei anumite regularităţi a fenomenelor şi proceselor. coordonare şi antrenare-motivare. sunt cerute de exercitarea funcţiilor de control-evaluare. Frecvenţa producerii . crt. de regulă. funcţionează atâta timp cât sunt cerute de realizarea unor obiective speciale.caracterizate prin mişcarea zilnică a informaţiilor. . sunt cele mai numeroase.caracterizate prin faptul că sunt rezultatul folosirii unor metode şi tehnici moderne (managementul pe produs.ocazionale 34 . managementul prin excepţie). reflectând caracterul secvenţial şi ciclic al proceselor de execuţie şi de management. .

-uri. benzi şi discuri magnetice.în arc 4. şi apoi înregistrarea în diferite documente. • succesiunea tratării informaţiilor.prezintă o informare complexă atât pe verticală. • mijloacele de culegere. care exprimă nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional. prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere. iar spre aplicare verigilor de producţie. benzi de hârtie. cauzele şi vinovaţii abaterilor etc.în spirală Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor. Procedura informaţională se concretizează în suporturi informaţionale folosite în operaţii de prelucrare a datelor şi informaţiilor. cartele.caracterizate prin faptul că iau naştere din combinaţia relaţiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare ş. . se transformă în alternative decizionale.ondulatorii . transmitere şi prelucrare.D. deplasarea acestora. C.a. . pe anumite trasee.urmăresc traseul transmiterii unei decizii şi al informării despre modul de aplicare. cu traseul relaţiilor de autoritate (ierarhice şi de stat major) şi a relaţiilor de cooperare. Traseul fluxului informaţional este dat de note scrise. . reflectă schimbarea permanentă a nivelului ierarhic. care exprimă logica întregului sistem informaţional.au caracter temporar sau aleator. care.)..Nr. rapoarte. . care exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului informaţional la cerinţele mediului intern şi extern firmei. Fluxul se întoarce sub forma raporturilor periodice privind stadiul aplicării deciziilor mărimii abaterilor de la obiective. pe măsura prelucrării pe verticală la diferite niveluri ierarhice. înregistrare. înregistrare.decizia este adoptată la nivelul managementului superior şi transmisă. prelucrare şi transmitere a informaţiilor. care se suprapune de regulă.liniare Caracteristicile fluxurilor informaţionale . memory stick etc. la diferiţi manageri. crt. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pun în evidenţă o serie de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de: • suportul informaţional (hârtie. cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale. . .fluxuri specializate pentru urmărirea unui produs din stadiul de fabricaţie până la vânzare şi postvânzare. pentru luarea la cunoştinţă. 35 . tipizate sau nu. Configuraţie .caracterizate prin mişcarea unor informaţii diferite. ulterior. cât şi pe orizontală. . Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale Tipuri de fluxuri informaţionale .

la culegerea informaţiilor. . juridică. umană.sunt cele mai costisitoare. economică.sunt mai costisitoare.au o viteză de prelucrare mai mare. acest lucru nu se poate realiza în totalitate.). Mijloacele de tratare a informaţiilor automatizate prezintă următoarele caracteristici: . chiar în condiţiile în care respectivele informaţii devin indezirabile. care se rezumă. fenomenele sau obiectele pe care le descriu. cu un pronunţat caracter informal. Deşi există tendinţa de suprapunere a acestora. ştiinţifică. . cât şi cele mecanice prezintă următoarele caracteristici: . .dispun de o mică memorie internă. Mijloacele de tratare a informaţiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare. Aşa cum am evidenţiat anterior.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora Informaţia constituie „materia primă” de bază atât a sistemului informaţional al unei firme. care relevă gradul de adecvare al acestuia la cerinţele firmei şi ale mediului. care exprimă gradul de rafinare a informaţiei. tendinţa este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. prelucrarea cu mijloace automatizate (în prezent. . Procedura informaţională reprezintă componenta cea mai importantă a sistemului informaţional.dispun de o memorie internă şi externă mare. Informaţiile trebuie să redea procesul. în particular. . pun de regulă. Cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia pentru a asigura o percepţie cât mai reală a proceselor la care se referă sunt prezentate în tabelul 2. 2. social-culturală. deşi necuantificabile. Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt: manuale (maşini de dactilografiat. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor. organizaţională etc. . Acestea. care ţin de natura umană. 36 . semnul egalităţii între sistemul informatic. în sensul că trebuie să reflecte întocmai procesele.1. în esenţă. de scris.• modelele şi formulele de calcul (algoritmi de calcul) aflate la baza tratării informaţiilor. . care este sensibil mai cuprinzător (între acestea există raportul de parte din întreg).prezintă o mare flexibilitate în sensul adaptabilităţii la situaţiile concrete din fiecare firmă. Atât mijloacele manuale. sunt deosebit de importante. având un rol determinant pentru calitatea sistemului informaţional şi a celui managerial. concomitent cu restrângerea utilizării celor manuale şi mecanizate) şi transmiterea acestora. cât şi a sistemului de management al acesteia.prezintă cea mai mare siguranţă în procesul de tratare a informaţiei. de contabilizat etc. fenomenul sau obiectul prin prisma diferitelor variabile de natură tehnică.3. Cerinţa de raţionalitate Realismul Complexitatea Tabelul 2. în general.3 Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să fie reale.au o viteză mare de prelucrare. Nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaţiilor este foarte important în asigurarea unei eficienţe ridicate. specialiştii în IT (Information Tehnology) şi nu numai. înregistrare. şi sistemul informaţional. care nu vor putea să facă parte din sistemul informatic. întrucât vor exista şi în viitor o serie de elemente informaţionale. mecanice (echipamente mecanografice) şi automatizate (calculatoare electronice).necesită forţă de muncă specializată. Sistemul informaţional are ca suport tehnic informaţia. stocare.

în practica socială. care favorizează apariţia erorilor. Oportunitatea informaţiei se referă la necesitatea asigurării acesteia la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor.existenţa unor fluxuri lungi. rezultat din modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional. ca formă a dezinformării. după cum ocuparea posturilor cu persoane a căror pregătire este inferioară cerinţelor acestora. Dinamismul informaţiilor presupune nevoia ca acestea să reflecte procesele. supraîncărcarea canalelor de comunicaţii. a provoca şi menţine greşeala este un act imoral şi iresponsabil. filtrajul. Printre cauzele care generează distorsiunea pot fi menţionate: . dar esenţiale. reprezintă modalitatea de modificare parţială. . datorate unor deficienţe care apar în proiectarea relaţiilor organizaţionale. poate conduce la lipsa de înţelegere a locului şi rolului emitentului sau operatorului). Modul de prezentare a informaţiilor trebuie adaptat la specificul receptorului. neintenţionată.filtrajul. prin prisma nivelului de pregătire. . 2. . implică şi aspectul moral. Distorsiunea. a mesajului sau a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii. prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor.stocarea şi manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor către beneficiari.scurtcircuitarea. ale descrierii procesului.4 Deficienţe majore ale sistemului informaţional Cunoaşterea şi preîntâmpinarea deficienţelor datorate erorilor în conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale sunt esenţiale pentru bunul mers al oricărei organizaţii. Informaţiile trebuie să cuprindă toate elementele care să le facă utilizabile o perioadă de timp cât mai îndelungată. sau altfel spus. . . informarea şi reversul ei. dezinformarea. încadrarea pe posturi a unor persoane a căror pregătire este superioară cerinţelor acestora. . Dezinformarea se prezintă sub mai multe forme.folosirea unor suporţi de informaţii de calitate necorespunzătoare pentru înregistrarea informaţiilor. a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei. Dincolo de efectele economice. cu multe prelucrări şi staţionări. Dacă greşeala este omenească şi nu poate fi întotdeauna evitată. Încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude surprinderea acestora în mod exact. fenomenele sau obiectele descrise în evoluţia lor.1.nivelul tehnic scăzut al mijloacelor de tratare a informaţiilor. redundanţa. şi anume: . fenomenului sau obiectului la care se referă. Acestea sunt: distorsiunea. prelucrează şi transmit în mod neintenţionat mesaje sau informaţii eronate. este acea formă a dezinformării prin care se culeg.Cerinţa de raţionalitate Claritatea şi concizia Fiabilitatea Oportunitatea Dinamismul Adaptabilitatea Precizia şi siguranţa Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să cuprindă elemente de noutate.diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei (de exemplu.distorsiunea. scurtcircuitarea. poate conduce la lipsă de interes şi atenţie faţă de datele şi informaţiile culese şi prelucrate. 37 .

Redundanţa şi supraîncărcarea canalelor de comunicare. pe parcursul înregistrării.alte cauze. Cu alte cuvinte. privind cerinţele informaţionale depăşite de realitate. prin agravare. . persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat. 38 . prelucrării şi transmiterii acestora. rutina păstrată de diferiţi manageri. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. adică la situaţia în care capacitatea unor centre de înregistrare. deficienţe în modul de proiectare al sistemului informaţional (folosirea documentelor tipizate în proporţie redusă ceea ce favorizează cererile suplimentare de informaţii. Redundanţa este procesul de înregistrare. • dorinţa unor angajaţi de a se proteja împotriva unor sancţiuni.. în general. parţial sau total. la blocaj informaţional. Filtrajul este o altă formă a dezinformării prin care se modifică în mod intenţionat. supraîncărcarea canalelor de comunicare se referă la acele situaţii în care prin canalele de comunicare se deplasează o cantitate mare de informaţii. Cauza filtrajului este reprezentată de intervenţia unor persoane pe parcursul înregistrării. orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat. care nu asigură substanţa informaţională solicitată de diferite centre decizionale. ceea ce generează noi circuite. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor este depăşită de volumul de informaţii şi date oferite. în următoarele situaţii: • interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau realizările altora. prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii. utilizarea unor proceduri rigide şi insuficient de complexe. Filtrajul apare. • intenţia unor angajaţi de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane. pedepse. prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile. ambiguităţi în precizarea fluxurilor informaţionale. posturi. • Cauzele care generează redundanţă sunt: modul defectuos de funcţionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare între funcţii. mesajul sau conţinutul informaţiilor. • Supraîncărcarea canalelor de comunicare reprezintă procesul prin care se culeg. ca urmare a nerealizării unor obiective. • dorinţa unor angajaţi de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. care le depăşeşte capacitatea de transport. fluxuri informaţionale). ceea ce duce la blocarea şi/ sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant. Scurtcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional.utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor. Principala cauză a supraîncărcării canalelor de comunicare este reprezentată de nerespectarea unităţii de decizie. ceea ce generează cu mult mai multe informaţii decât cele necesare. compartimente. pot conduce.

prin secolul V î. încă de atunci. ţin de: • intenţia unor persoane de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei. H. a creat la Roma cea mai importantă şcoală de retorică a antichităţii. Fiecare trebuia să îşi pledeze singur cauza în procese. La 39 . prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale. • părerile preconcepute sau antipatiile faţă de anumite persoane. H. alături de artă şi ştiinţa războiului. Cu 2. dar lucrurile nu stau tocmai aşa. controla şi exploata în sensul atingerii scopurilor urmărite. cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli majore ale democraţiei. Filip al II-lea al Macedoniei. care conduc la apariţia scurtcircuitării. Constatând că diplomaţia nu foloseşte la nimic. secole de-a rândul..500 de ani în urmă. „De Oratore” şi „Topica” erau studiate în şcolile timpului său. acuzator. Arta convingerii şi ştiinţa discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii şi jumătate.. retorică („rhetorike” la greci şi „ars decendi” sau „ars rhetor” la romani). dacă vin cu oştenii mei pe pământul vostru. a supus (sau a semnat alianţe cu) toate marile oraşe-stat ale Greciei. indiferent dacă era acuzat. vă voi ucide oamenii şi voi şterge oraşul de pe faţa pământului”.Cauzele. Ea stă alături de logica lui Aristotel şi geometria lui Euclid. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă. Filip a trimis Spartei următorul mesaj de ameninţare: „Vă sfătuiesc să vă supuneţi fără întârziere căci. Arta de a comunica convingător s-a numit. dar şi mai târziu. Marile sale opere. tatăl lui Alexandru Macedon. cu excepţia încăpăţânatei Sparte. la rândul său. Aristotel (384-322 î. studentul lui Platon.). mai întâi în Siracuza şi apoi în Atena. Russell Hoban Arta de a vorbi convingător pare a fi eternă. Pentru a decodifica viitorul cu o structură lucrativă şi neutră a cărei ambiţie este de a se ajunge la o standardizare mondială. comunicarea facilitează schimburile la scară planetară prin limbaje şi proceduri comune. Importanţa comunicării. Legile acelor vremuri hotărau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat şi purtător de cuvânt..). câţi oameni vorbesc oare aceiaşi limbă. pentru a le manipula. vă voi distruge fermele.) a introdus retorica în viaţa academică..2 Comunicarea În fond. vinovat sau nevinovat. aşezând-o alături de filozofie. • sentimentele negative generate de un stil de management necorespunzător 2. Unul din cei mai mari teoreticieni şi practicieni ai retoricii din toate timpurile rămâne Cicero (106-43 î. dacă stai să te gândeşti bine. în Grecia antică. chiar şi când vorbesc aceeaşi limbă. Interesul pentru însuşirea acestei arte şi pentru studiul comunicării interumane a devenit dominant în epocă. pentru că urmărea mai degrabă cunoaşterea slăbiciunilor omeneşti. H. considerate neimportante. a scris celebra sa „Rethorike” şi a deschis noi orizonturi în studiul sistemelor de comunicare umană. Una din cele mai mari moşteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica. a conceperii mesajului care trebuie să fie concentrat. Platon (427-347 î. „De Inventione”. simplu şi clar este ilustrată de următoarea poveste fascinantă. Seneca Retorul. H.

sentimente. Liderul Spartei ştia să comunice. fie de la un individ la altul. care le sunt lor utile în investigaţiile ce au ca scop realizarea unor anumite forme de terapie. când cântă. „punere în comun. la nivel instituţional dar şi cultural care au permis o comunicare rapidă dintre un grup relativ mic de indivizi şi populaţie. celui care a dat şi celui care a primit. semnale şi retransmit exact ceea ce primesc. de pildă. conform căreia: „Comunicarea umană înseamnă totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta”. ca relaţie şi interacţiune. atitudini. în special al calculatoarelor. dacă. Filip s-a răzgândit şi i-a lăsat în pace”. mesajul aparţine. Filozoful american Charles Morris „uită” în mod deliberat de informaţie atunci când priveşte comunicarea. când se încruntă. Cuvântul latinesc comunicare are semnificaţia de contact şi legătură. Specialiştii din sociologie au identificat diverse forme de comunicare prin care mituri. Acel mesaj de un singur cuvânt. în studiile lor de comportament. când indică un obiect cu degetul. fapte şi subînţelesuri. în general. sentimente. se îmbracă elegant sau răspândeşte un anumit miros. Comunicarea umană este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul). Comunicarea scapă încercărilor de a o defini. Interesul pentru comunicare a fost stimulat şi de avansul ştiinţei şi a tehnologiei. stiluri de viaţă şi tradiţii sunt analizate pe generaţii sau segmente sociale. Odată emis şi recepţionat. adică tot timpul indiferent de context şi situaţie. matematicienii şi inginerii au 40 . a fost foarte clar. Americanii Frank Dance şi Carl Larson au adunat 126 de definiţii ale comunicării. Stimulii aşteaptă răspuns. Din acest punct de vedere. A fost concentrat. când munceşte. când se joacă. de la diverşi autori şi din diverse cărţi. când zâmbeşte. dar şi energii. când gesticulează. Aceasta înseamnă mai mult decât o definiţie de dicţionar. Printre cele mai importante invenţii care s-au născut din creşterea tehnologică a fost telegraful şi telefonul. Aşa cum spunea un scriitor. când scrie. a împărtăşi. omul nu poate să nu comunice şi o face indiferent dacă vrea sau nu. Sub efectul puternic al noilor tehnologii. emiterea pe unde radio. Se vede că a fost şi foarte eficace. „reamintindu-şi trecutul militar glorios al Spartei. Oamenii pun în comun emoţii. Specialiştii în politică consideră comunicarea drept baza legilor sociale din societatea în care trăim. în care se schimbă semnificaţii. fie către un grup restrâns. O altă definiţie cu sens relevant pentru comunicarea în afaceri. fie către publicul larg. televiziunea a condus la inovaţii. să gândească sau să se comporte într-un anume fel. este cea a lui Warren Weaver. Psihologii. în comun. defineşte comunicarea ca „acţiune a unui organism sau a unei celule care modifică modele probabile de comportament ale altui organism sau celule. Aceste inovaţii au permis şi sunt în mare măsură responsabile pentru ceea ce numim în prezent comunicarea de masă. când dansează. au ajuns la concepte privind comunicarea. emoţii. într-o manieră adaptivă pentru unul sau ambii participanţi”. deşi formulată de un informatician. Scopul există şi atunci când partenerii nu-l conştientizează. unul de predare-primire. Maşinile comunică precis şi integral date. Noica delimitează comunicarea umană de cea care are loc între maşini. Dezvoltarea ziarelor şi a revistelor. idei. idei. a pune împreună.care răspunsul Spartei a fost simplu: „Dacă!”. Oamenii comunică prin stimuli care poartă mesaje. care prin natura lor au atras atenţia asupra omului privit ca o fiinţă care comunică. A fost simplu. opinii. urmate îndeaproape de tehnologia radio şi aparatele fotografice. a amesteca şi a uni (C. semne. împărtăşire şi transmitere a unor proprietăţi”. comunicarea umană este un proces tranzacţional. Omul emite stimuli atunci când vorbeşte. Obiectivul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă. „Rostirea filosofică românească”). Noica. dar şi de a pune în comun. Biologul Edward Wilson.

Canalele de transmitere formale sunt folosite într-o organizaţie de cele mai multe ori pentru a controla. a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Eficacitatea comunicării implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi. Deşi puţine firme fac din comunicare o prioritate. nevoi sociale.prin feedbackul realizat. Comunicarea este un transfer de informaţie de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor). Comunicarea având ca scop controlul este proiectată pentru a integra şi coordona activităţile oamenilor într-o organizaţie. cu cerinţele firmei.2. dar şi motivele pentru care se realizează aceste modificări. oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi. De asemenea. 2. Procesele de stabilire a obiectivelor. informare sau instrucţie. unanim acceptate: .funcţiile manageriale nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării. nicio organizaţie nu poate exista fără ea. Există multe scopuri pentru care oamenii comunică în organizaţii. feedback şi evaluare. Scopurile primare ale comunicării sunt: control. câteva fiind. .comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente.încercat să cuantifice şi să măsoare componentele care fac parte din informaţia comunicată pentru a încerca să găsească diferite metode pentru a transforma diferite tipuri de mesaje în cantităţi măsurabile pentru instrumentele lor. de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi. de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. schimbul de informaţii. prima responsabilitate a fiecărui manager. însă. deci.comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi. crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei. au încercat să găsească posibile teorii sau legi cauzale care să explice modul în care o persoană este influenţată de anumite tipuri de comunicare în anumite condiţii. Între informaţie şi comunicare există o strânsă legătură. după cum existenţa informaţiilor nu conduce în mod automat la existenţa comunicării. în ansamblul său şi al mediului acesteia. Comunicarea este. de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională. persoane din interiorul şi exteriorul firmei.1 Funcţiile şi scopurile comunicării La întrebările „de ce comunicăm într-o organizaţie” şi „care este rolul comunicării” pot exista o multitudine de răspunsuri. de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a abaterilor. acţiunea coordonată este imposibilă. . . Un alt exemplu îl reprezintă procedurile standard de operare pe care organizaţiile le folosesc pentru a păstra înregistrările şi a localiza evenimentele necesare. comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei. motivaţie. colegi. cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii. pentru că nu poate exista comunicare în lipsa informaţiilor. Comunicarea transformă un grup de indivizi într-o echipă care-şi cunoaşte scopurile şi modalitatea de a ajunge la ele. lucrând în domeniul lor. în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor a conţinutului mesajului. . Fiecare mesaj poate servi mai mult decât un singur scop. Acest tip de comunicare serveşte 41 . Fără comunicare. mulţi cercetători.comunicarea face posibilă identificarea.

Comunicarea vizând feedbackul şi evaluarea aduce la cunoştinţă oamenilor modalitatea în care reuşesc sau nu să-şi îndeplinească sarcinile de muncă.4 este o legătură circulară de la sursă (emitent) către receptor (primitor). De fapt. Angajaţii simt nevoia să vorbească despre sport. feedbackul şi evaluarea sunt legate prin faptul că vizează dezvoltarea. Astfel de comunicaţii pot include ordine spontane. Comunicarea motivaţională este folosită de manageri pentru a încuraja şi stimula angajaţii să muncească în spiritul îndeplinirii scopurilor organizaţionale. a personalităţii şefului. Comunicarea bazată pe nevoi sociale este legată de interacţiunile emoţionale şi neorientate spre sarcinile de serviciu. Acest scop reprezintă baza primelor noţiuni despre motivaţie şi leadership. progresul realizat sau nu. managerul evaluează performanţa şi explică ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea acesteia. apare nevoia instrucţiei. atribuirea unor sarcini şi recompensarea comportamentului şi a performanţei. împreună cu comunicarea folosită pentru instrucţie şi motivaţie. 2. vreme. Motivaţia serveşte funcţiei de a influenţa comportamentul oamenilor dintr-o organizaţie. atunci când un angajat se mută la un nou loc de muncă sau îi este solicitată executarea unei noi sarcini sau a unei sarcini într-un mod diferit. 42 . Este un proces du-te-vino şi are loc mai mult în timp decât instantaneu. Comunicarea având ca scop instrucţia este folosită pentru a face cunoscut oamenilor ce au de făcut la locul de muncă. Totuşi. De exemplu. Şi nu este neobişnuit ca acest tip de comunicare să includă discuţii pe tema salariului. receptorul răspunde cu un mesaj expeditorului pentru a verifica comunicarea. De multe ori. toate celelalte scopuri sunt cazuri speciale ale acestuia. care intervin în orice firmă. Schimbul de informaţii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicării. a motivaţiei. O funcţie-cheie a managerului este formularea şi comunicarea scopurilor de care oamenii pot deveni legaţi (ataşaţi). Se observă importanţa porţiunii de reacţie de feedback a circuitului. Unii specialişti sugerează că acesta poate fi cel mai important rol al unui manager. ele servesc nevoii angajaţilor de a simţi o legătură cu ceilalţi colegi de la locul de muncă. Procesul de comunicare ilustrat în figura 2. sentimentele angajaţilor faţă de condiţiile de muncă pot influenţa performanţa muncii acestora. Acest exemplu ilustrează folosirea instrucţiei. a comunicaţiei instructive într-o secvenţă de dezvoltare. a evaluării şi.2. politică şi aşa mai departe. De asemenea. după primirea mesajului.   Comunicarea este un proces social deoarece implică două sau mai multe persoane. Managerul verifică apoi dacă angajatul execută procedura corect. Şi atât timp cât acest tip de comunicare nu afectează direct performanţa sarcinilor firmei.2 Procesul de comunicare Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesaj. Dacă acesta o face aproximativ bine. astfel încât multiplele sarcini şi aspiraţii să poată fi urmate. a tratamentului medical la locul de muncă. din nou. şi aşa mai departe. un manager explică o nouă procedură unui angajat din departament.scopului de a crea ordine într-o organizaţie.

grupul sau firma/organizaţia interesată în a comunica ceva celeilalte părţi. O propunere de afaceri făcută la telefon are un caracter mult mai personal decât o scrisoare. numere. Figura 2.Fiecare element al procesului de bază al comunicării este important. În comunicarea verbală. spre exemplu. reviste). mijlocul de comunicare poate determina efectul mesajului pe care acesta îl are asupra receptorului. cum este conversaţia faţă în faţă este reprezentată de undele sonore. imagini. Totuşi inerenta ambiguitate a sistemului de simboluri poate duce la greşeli de decodare. Sursa este responsabilă pentru pregătirea mesajului. În plus. Aşadar. în scris sau nonverbal. Există diferite mijloace de comunicare care au capacităţi diferite de a transmite informaţia. sunete sau gesturi şi mişcări fizice sau simbolurile limbajului calculatoarelor Expeditorul trebuie să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le poată decoda în mod corect. o scrisoare sau un computer etc.4 Modelul procesului de comunicare Emitent (Sursa) Sursa este individul. mesajul poate fi exprimat oral. Aceeaşi conversaţie purtată la telefon presupune nu numai unde sonore. adică expeditorul (emitentul) şi receptorul (primitorul) trebuie să ataşeze acelaşi înţeles simbolurilor. pentru că permite transmisia nu numai a cuvintelor. Când folosim simboluri ale limbajului comun presupunem că aceste simboluri au acelaşi înţeles pentru oricine le foloseşte. Canalul de transmitere Transmisia este procesul prin care simbolurile care alcătuiesc mesajul sunt comunicate receptorului. Simbolurile pot fi cuvinte. ci şi impulsuri electrice şi linia care conectează cele două telefoane. 43 . codificarea şi integrarea acestuia în mediul de transmisie. unele cuvinte au diferite înţelesuri pentru diferiţi oameni. un individ poate să trimită mesajul în numele organizaţiei. mesajul nu va mai fi comunicat aşa cum se intenţionase. Dacă una din părţi greşeşte. de expresia feţei pe care o are expeditorul. Canalul. Mijlocul este canalul de transmisie. Codificarea Codificarea este un proces prin care mesajul este transformat dintr-o idee sau gând într-un simbol care poate fi transmis. Mijloacele de comunicare pot varia de la un mijloc interpersonal – ca a vorbi sau a mima – până la un mijloc de comunicare al mass mediei (ziare. Înţelesul cuvintelor folosite de către expeditor poate diferi în funcţie de gesturi. În comunicarea de grup sau organizaţională. Acest lucru poate influenţa rezultatul afacerii. Conversaţia faţă în faţă are în general o mai mare capacitate de transmisie decât o scrisoare.

Exprimarea emoţiilor expeditorului şi receptorului intră în procesul de comunicare în anumite situaţii. Feedback Răspunsul receptorului la mesaj constituie circuitul de feedback al procesului de comunicare. Perturbaţii Cea mai frecventă perturbaţie în procesul comunicării este reprezentată de zgomot care produce deformarea comunicării. care face un efort pentru a-l înţelege şi a răspunde. 2. emoţiile pot face parte din mesaj. a simbolurilor folosite de expeditor şi atenţiei pe care acesta o acordă mesajului primit. Zgomotul joacă un rol important în procesul de codificare şi decodificare.3 Tipuri de comunicare organizaţională Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul firmelor/organizaţiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizând mai multe criterii. receptorul poate influenţa prin emoţiile sale sensul pe care expeditorul a vrut într-adevăr să-l dea mesajului (2). Receptorul se foloseşte de cunoştinţe şi experienţă pentru a interpreta simbolurile mesajului. Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Astfel. expeditorul a fost partea activă şi receptorul partea pasivă. comunicarea poate fi: formală şi informală. dar mai ales scrisă. cel care decodifică mesajul. 1. o firmă/organizaţie sau o persoană care reprezintă un grup. După canalul de comunicare. Feedbackul verifică mesajul. şi în anumite situaţii poate consulta chiar şi un dicţionar. respectiv transmite emitentului dacă mesajul a fost primit sau înţeles. Apariţia unor blocaje 44 . sau la fel de complex ca un raport scurt asupra unui punct complicat al legii transmis de la un avocat către un judecător. directă şi indirectă. feedbackul emoţional complet al receptorului îl poate face pe expeditor să modifice ulterior mesajul (3).2. este receptorul. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare al acestor canale. Până în momentul decodificării. Înţelesul pe care receptorul îl dă simbolurilor poate fi acelaşi sau diferit faţă de înţelesul pe care expeditorul a vrut de fapt să-l aibă. Emoţiile care interferează. Aceste forme sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi. Primitor (Receptor) Primitorul mesajului poate fi un individ. Există situaţii în care receptorul nu poate decodifica mesajul datorită canalului de transmitere. un grup. Ea se poate prezenta sub forme diferite: verbală.Decodificarea Decodificarea este procesul prin care receptorul (primitorul) interpretează mesajul. Totuşi. în comunicare pot fi considerate tipuri de perturbaţii. jucând un rol important în procesul de codare (1). Feedbackul poate fi la fel de simplu ca şi un apel telefonic de la un client potenţial. care este interesat în propunerea de afacere. multilaterală şi bilaterală. de asemenea. în timp ce mesajul este decodat.

Conţinutul ei este dat de decizii. relaţiilor de tip ierarhic. către nivelurile de execuţie. Prin ele se vehiculează rapoarte. reţeaua canalelor informale poate vehicula ştiri. Acest tip de comunicare este esenţial pentru controlul şi evaluarea activităţii. dar şi zvonurile şi bârfele. cereri. Canalele neoficiale sunt generate de organizarea neformală. nemulţumiri. acest tip de comunicare rămâne necesar pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor. De asemenea. 2. nivelului şi formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi şi. orizontală şi diagonală. ascendentă. Depăşind barierele legate de statut şi ierarhie. Rolul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de comunicare deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de manageri. succesiv. Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale. noutăţi. informaţii trunchiate. nivelurilor superioare ale managementului. cu caracter personal sau general. fiecare nivel interpretează mesajele în funcţie de propriile necesităţi sau obiective. informaţii mai rapid decât canalele formale. Comunicarea informală include schimbul de informaţii neoficiale. creând un soi de refuz. Faptul că mesajul circulă de la executanţi la manageri nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranţa. prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului. în cadrul procesului de comunicare unilateral.frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă. deoarece. opinii. a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla. în afara rapidităţii informaţiei şi avantajul unei disponibilităţi sporite din partea angajaţilor. cunoaşterea modului lor de funcţionare. Deşi mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă. În organizaţiile puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar acest tip de comunicare este predominant. a relaţiilor interpersonale. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune. transmiterea de sarcini. 45 . Comunicarea orizontală sau laterală se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. derulându-se de la nivelul managementului de vârf. Comunicarea descendentă urmează. Cauzată de lipsa de informaţii. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. comunicarea poate fi: descendentă. curiozitatea sau anxietatea unor persoane. de obicei. solicitarea de informaţii. reglementări. Chiar dacă atributul de formal include semnificaţia unei ordini duse până la rigiditate. instrucţiuni. În funcţie de sensul circulaţiei mesajului şi poziţia emitentului faţă de primitor. excluzând intervenţia managerilor de nivel superior. asupra obstacolelor din calea comunicării.

decizii.permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară. în cazul utilizării managementului prin proiecte. a folosirii unor relaţii informale. însă.mesajele scrise pot fi păstrate. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii. Spre exemplu. Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate: . cultură. . acest tip prezintă avantajele economiei de timp şi costuri.relatări privind situaţii. puncte de vedere subiective.din punct de vedere ecologic. verbală.opinii. 10% vizează două persoane şi. efectele poluante ale fabricilor de hârtie etc. rapoarte. nonverbală. Studiile efectuate în acest sens arată ca aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate unei singure persoane.oferă un timp mai mare de gândire şi de argumentare. După modul de transmitere. de părerile personale. Deşi nu foarte agreată – puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Specialiştii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje. apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect şi restul compartimentelor structurii organizatorice. scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaţiei. . . comunicarea poate fi: scrisă. mijloace de prelucrare. fapt care susţine preocuparea pentru respectarea legalităţii. costuri sociale: exploatarea pădurilor. În general. comunicarea scrisă presupune.costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii. . a potenţării unui climat bazat pe apreciere reciprocă. în practică se înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei”. . întâmplări ale existenţei. acurateţei care. planuri. Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul firmei. tipărire şi transmitere – ci şi indirecte. cerute de conservarea în dosare şi în spaţii special amenajate. Avantajele comunicării scrise constau în faptul că: . Spre deosebire de comunicările clasice. fiind influenţată.se poate realiza fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare.asigură o diversitate sporită a ideilor. alţii.sentimente şi reacţii pe plan central la anumite situaţii. societate. . abordate corect se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare. . conciziei. fapte.depersonalizarea comunicării prin eliminarea relaţiei directe între participanţi. atitudini care exprimă poziţia unui individ într-o situaţie specifică. Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul firmelor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne.Comunicarea diagonală este practicată în situaţia în care membrii firmei nu pot comunica prin celelalte canale. 46 . valorile. . 3. Acest tip de comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului.consum ridicat de timp cu implicaţii asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică. . .nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţilor. .părerile despre noi. prin extensie. hârtie. comunicarea verbală include: . doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane.

legate de receptarea eronată a mesajelor este necesară conştientizarea faptului că mesajele nu reprezintă niciodată nuda relatare a unor fapte concrete. Astfel.transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de substanţă informaţională. mânuit cu abilitate.costuri mai reduse. la şefii de compartimente 55%. . ci doar reamintirea unei situaţii în care. . la şeful de secţie 40%. Datorită socializării crescute.valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cazul unor urgenţe. ci şi pe aceea de a asculta.stabileşte relaţii directe. semnificaţiile acordate şi receptate de participanţii la comunicare. multiplicând timpul consumat. Instinctiv. noi înşine. zâmbim binevoitor în timp ce mânia clocoteşte în interior. . pentru executarea aceloraşi sarcini cu aceleaşi rezultate. Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale. opiniile. Comunicarea nonverbală poate fi un instrument eficient care. oferindu-le angajaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi de consideraţie. doar 10% ajung la Consiliul de Administraţie. . dacă aceştia şiar mări capacitatea de ascultare. şi că. pe care oamenii o arborează la serviciu. . Astfel. Dezavantajele acestui tip de comunicare se referă la faptul că: . oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie prin urmărirea participanţilor la discuţie. Nu este necesar un studiu prea aprofundat. consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%. Dintre modalităţile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: Expresia feţei. respectiv cu 50% faţă de cele ale comunicării scrise. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. personalizate între manageri şi executanţi. În desfăşurarea relaţiilor de management. acordăm 47 . poziţia capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Specialiştii afirmă că numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune. la maiştri 30%.permite flexibilitatea exprimării. se poate vorbi despre o faţă publică. mimica. din conţinutul mesajelor transmise verbal de muncitori. comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje: . Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu comunicarea verbală.necesită prezenţa simultană a interlocutorilor. ceea ce. iar la muncitori numai 20%. în medie. Datorită modului în care oamenii au învăţat să-şi controleze expresiile feţei. În cazul comunicării ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari. oamenii au învăţat să-şi ascundă stările de spirit controlându-şi expresiile în mod remarcabil. comunicările descendente verbale emise integral de Consiliul de Administraţie ajung la directorii executivi în proporţie de 63%. în afaceri. textul este însoţit permanent de sentimentele. se consideră că. ca şi de faţa particulară. deseori este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor.informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă. care se iveşte atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri.viteza ridicată de emisie şi recepţie. permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Gesturile. practica relevă că.Pentru a evita confuziile relativ frecvente în cazul comunicării verbale. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficienţe. În ceea ce îi priveşte pe manageri. în societate. Astfel. în general. .

necunoaştere. Modul de folosire al spaţiului poate oferi indicii şi asupra personalităţii indivizilor. această distanţă se poate micşora până la anulare. prim-miniştrii etc. În schimb. răbdarea. de asemenea. faţă de prieteni.simpatia noastră celor cu o expresie a feţei destinsă. cei care se cred superiori îşi ţin braţele întinse ori împreunate cu coatele desfăcute larg pentru a-i ţine pe ceilalţi la distanţă. feţele atente sau emoţionate atrag rapid atenţia celor din jur. Astfel. neliniştea. atunci când oamenii doresc acest lucru. Fiecare individ se înconjoară cu o zonă tampon care protejează de intruşi. • braţele încrucişate în dreptul pieptului arată neîncrederea. • clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja. melancolică îi poate stimula pe cei din jur la consolare. Aceste zone se situează în jurul ochilor şi a sprâncenelor. loţiuni puternic mirositoare. apreciindu-l ca mult mai inteligent şi agreabil în comparaţie cu situarea la o distanţă prea mare sau prea mică. lipindu-şi mâinile de corp şi stând pe marginea scaunului. poate incita la agresiune. De multe ori. rămânând însă în picioare. nesiguranţa. ele sunt doar nişte mişcări preparatorii care oferă indicii asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre. gesturile nu sunt definitive. Pentru comunicare a fost interesant de remarcat că. expresiile feţei pot fi controlate. o mimică tristă. Fiind gata să se mişte din nou. stopată. Gestica şi poziţiile capului pot releva. de asemenea. hainele descheiate care flutură în jurul trupului. Modul de folosire a spaţiului poate oferi. Dintr-o strategie mai subtilă de ocupare a spaţiului fac parte o serie de trucuri: coafuri înalte. dorinţa de apărare. prin plasarea la o distanţă potrivită de orator. o faţă dură. speranţa că firul discuţiei se va schimba etc. În marea lor majoritate. dificultate în comunicare. o multitudine de sentimente. un individ cu complexe de inferioritate va tinde să ocupe un spaţiu cât mai restrâns. rude. în timp ce masarea bărbiei indică îndoiala. aspră. Dacă faţă de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mări această zonă de protecţie. bunăvoinţa. • mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate. pantofi cu tocul foarte înalt. Persoanele publice şi oficiale – preşedinţii. interesante mesaje univerbale. mereu zâmbitori. interesul. aroganţă. • frângerea degetelor indică nerăbdarea. dorinţa de a pleca. ei exprimă prin această poziţie prima parte a mişcării. Când această zonă este încălcată. - 48 . oamenii sunt calmi şi reacţionează eficient. • masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia. atitudini: • umerii ridicaţi arată indiferenţă. Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci când se păstrează aceste distanţe. însă din diferite motive: politeţe. Unul dintre cele mai cunoscute cazuri în care o persoană doreşte să întrerupă discursul sau acţiunile cuiva este acela de a se ridica de pe scaun. – îşi delimitează şi conservă această distanţă prin gărzile de corp. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. asupra individului se exercită o constrângere psihologică însoţită de sentimente dezagreabile. auditoriul ascultă discursul mai atent. Specialiştii apreciază că există o adevărată problematică psihosociologică a spaţiului din jurul corpului uman. sentimentul de inferioritate.

reciproc indirectă. preferată pentru mesajele presante. filmelor. Avantajul feedbackului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. Deşi rapidă. reformulat iar conduita poate fi şi ea rapid adaptată. procesul de comunicare mai poate îmbrăca următoarele forme: Comunicarea unilaterală. Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără: . Comunicarea unilaterală directă se regăseşte în cazul transmiterii de ordine. În era comunicaţiilor electronice scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganţă şi curtoazie. Comunicarea faţă în faţă rămâne o formă precisă. prin televiziunea interactivă. din ce în ce mai mult. viteza de vorbire.bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate. intonaţia vocii. un manager care va difuza subalternilor săi veştile proaste prin telefon sau prin scurte mesaje scrise riscă să fie cotat ca lipsit de curaj. inundaţii).4. După modul de desfăşurare comunicarea poate fi: reciproc directă. Ultimele două sunt suporturi relativ recente faţă de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. determinate de calamităţi naturale (incendii. În funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor. Comunicarea reciproc indirectă se realizează prin telefon. . perfid iar credibilitatea să-i fie retrasă. conflicte armate etc.desfăşurarea rapidă. din anumite motive. cutremure. Dar pot fi considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul că cineva vorbeşte repede la telefon este un semn că doreşte să scurteze conversaţia ori că îi displace comunicarea telefonică? Acestea şi încă alte probleme ridică în faţa acestui tip de comunicare o serie de obstacole care o limitează şi o orientează doar spre anumite categorii de mesaje. este telefonul. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului. mesaje care nu cer răspuns dar şi în cazul unei categorii de reuniuni – şedinţele de informare. radio şi. de la emitent la receptor. Se desfăşoară într-un singur sens. Dintre toate mijloacele menţionate. Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în anumite situaţii: stări de urgenţă şi excepţionale. De altfel. intervenţii chirurgicale. În funcţie de reacţiile receptorului mesajul poate fi repetat. Comunicarea reciproc directă sau faţă în faţă este apreciată de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relaţie de lucru. Acestei forme îi lipseşte ultima etapă a procesului. comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor. în prezent. . cel mai utilizat. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate care antrenează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului. discursurilor. rapidă şi eficientă pe care se pot construi relaţii interpersonale sănătoase şi durabile. 5. unilaterală directă şi indirectă. Unele mesaje pot fi deduse din volumul.plasarea sub controlul exclusiv al emitentului. feedbackul. Toate aceste situaţii se 49 .

amprentele culturale ale firmei se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. cele informale par să le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă. rutine. Astfel.2.caracterizează printr-o trăsătură comună: discuţiile. rezistenţa la nou. parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta în predominanţa comunicărilor scrise. fiind considerate consumatoare inutile de timp. o înaltă centralizare şi formalizare. interpretarea şi feedbackul pot elimina unele deficienţe generate de lipsa de educaţie. această formă a procesului se dovedeşte mult mai propice şi eficientă în cazul comunicării organizaţionale. Tipul de mediu poate influenţa. deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme. . deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat şi reactiv ori turbulent. în care schimbările se succed cu repeziciune. Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu.semnificaţia mesajului poate fi verificată şi. Modificarea tehnicii şi tehnologiilor care afectează inclusiv tehnologia comunicării.cere mai mult timp întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii. dezbaterile şi. fără complicaţiile şi subtilităţile cerute de decodificarea şi interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosire a feedbackului. comentarii.în comparaţie cu comunicarea unilaterală pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea intervenţiilor prin întrebări. Nivelul de educaţie al oamenilor – cu cât acesta este mai ridicat cu atât calitatea comunicării este mai ridicată. chiar simplele explicaţii sunt nepermise. un mediu liniştit poate încuraja în special comunicările scrise. formale şi impersonale. individualitatea. Factorii interni cu influenţe mai directe şi mai vizibile asupra structurii comunicării sunt: Parametrii structurii organizatorice. Codificarea. Aceste particularităţi sunt efectul unor influenţe exercitate de factorii interni şi externi firmei. . telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide. modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare. ignoranţa. Astfel. Gradul de formalizare. Această simplificare nu reprezintă decât 50 . Comunicarea bilaterală.iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia receptorului. Personalitatea. comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale. de asemenea. 2. Se desfăşoară în două sensuri: emitent-receptor şi receptoremitent. Aflat în continuă şi rapidă schimbare mediul înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele. nivelul de centralizare al autorităţii. descendente. sugestii. decodificarea. Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici: . Influenţele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul. dar tind în acelaşi timp să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea.4 Factori de influenţă în procesul decizional Fiecare firmă are o reţea proprie de comunicare. căci ele rămân valabile mult timp. Dintre factorii externi cu influenţă asupra configuraţiei comunicării organizaţionale se menţionează: Mediul ambiant. formale şi reciproc – directe. Deşi pare dezavantajul consumului de timp. clarificată şi redefinită. la nevoie. structura comunicării organizaţionale. un control detaliat şi rigid. .

Sistemul informaţional poate interveni asupra mesajelor. Interesat de opinia subordonatului. configuraţia structurii organizatorice influenţează comunicarea prin numărul de componente. în cazul stilului democrat-participativ.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici Iniţial legăturile de comunicare se dezvoltă într-o firmă astfel încât angajaţii să-şi poată lua informaţiile de care au nevoie şi să-şi coordoneze munca alături de ceilalţi. managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă. Aceste reţele servesc atât pentru a structura fluxurile şi conţinutul comunicării cât şi pentru a susţine structura organizaţională. O reţea de comunicare este formată dintr-un grup de persoane aflate în contacte stabilite. Tipul de cultură organizaţională. Comunicarea faţă în faţă este considerată. la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre. În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă. Y. la multiplicarea comunicării informale. Stilul de management este factorul care influenţează gradul de personalizare a comunicării. în general. Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. cerc şi stea. o pierdere de timp. particularităţile fiecărui tip de reţea de comunicare în parte sunt: 51 . Modelul şi conţinutul comunicării susţin de asemenea cultura organizaţională. Aceste legături de comunicare au devenit un sistem social sofisticat. respectându-i demnitatea şi folosindu-i competenţa. cât şi din organizaţii mari de comunicare. Prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesajele culturale conţinute în mituri. în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări. reguli nescrise. legende. Eliminând dialogul şi feedbackul acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă. compus atât din grupuri mici de reţele de comunicare. Între membrii grupului se pot structura următoarele tipuri de reţele: roată. fiind evitată. formală. canalelor şi mijloacelor de comunicare. • dialogului. viteza de circulaţie a mesajelor. dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei firme. pe la care trece cea mai mare parte a informaţiilor. care generează şi transmit informaţii. care lucrează în acelaşi compartiment sau la acelaşi proiect şi în care simbolul A reprezintă persoana centrală (managerul sau şeful de proiect). plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional generate de supra sau subinformare se va reflecta în calitatea. Prin componentele de perenitate – concepţiile de bază. valorile şi perspectivele – cultura impune şi menţine tradiţii. lanţ.2. cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare. Astfel. făcând posibilă funcţionarea firmei. 2. managerul poate fi adeptul: • ascultării oarbe din partea subordonatului. cantitatea. Pe exemplul unui grup format din cinci persoane.o sărăcire a comunicării. va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jur iar comunicarea faţă în faţă îmbracă frecvent aspecte informale. O structură încărcată. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de încredere în oameni ca şi pe supraestimarea propriilor posibilităţi. sunt consolidate valorile şi perspectivele unui anumit tip cultural.

persoanele de la nivelul 3 (D şi E) comunică cu persoana de la nivelul 1 (A) prin intermediul persoanelor de la nivelul 2 (B şi C).5 Reţea roată în cadrul reţelei Y. De remarcat primul pas al descentralizării. ci prin intermediul unui alt salariat (D). sistemul centralizat şi stilul predominant autocratic se menţin. În ansamblu. Sistemul creează liniile şi treptele ierarhice. • Figura 2. în ceea ce priveşte comunicarea. Comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului.6 Reţea „Y” • în cadrul reţelei lanţ. comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului Figura 2. 52 . Şi în acest caz. Acest tip de reţea caracterizează un sistem supercentralizat şi un stil managerial autocratic. E. un membru al reţelei. În acest tip de reţea se diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager-subordonat.• în cadrul reţelei roată. fiecare membru comunică cu persoana din centru. nu comunică direct cu şeful (A).

9 Reţea stea (multicanal) Tipurile de reţele prezentate sunt folosite în activitatea grupurilor mici. Un nivel sensibil al descentralizării este asociat cu stilul participativ de management. Y şi lanţ asigură rapiditate şi acurateţe. care facilitează un schimb eficient de informaţii între membrii grupului. cu un ridicat nivel de descentralizare. Persoana A apare. ce implică iniţiativă şi 53 .8 Reţea cerc • în cadrul reţelei stea (multicanal).A B C Nivel 1 Nivel 2 D Figura 2. mai degrabă în postura de membru al grupului decât de şef al acestuia. Figura 2. Acestui gen de reţea îi este specific stilul participativ sau permisiv de management. Figura 2. nu numai şi nu atât ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri. fiecare comunică cu alte două persoane. reţelele roată. în planul comunicării. ci pentru că se potriveşte diferitelor categorii de activităţi. iar pentru activităţi complexe. de rutină. membră a reţelei multicanal. Pentru sarcini simple. poate comunica liber şi deschis cu oricare altă persoană din grup. fiecare persoană.7 Reţea lanţ • E Nivel 3 în cadrul reţelei cerc.

aspiraţiile. în barierele pe care oamenii – manageri sau executanţi – le ridică. răi.creativitate. Omul este asaltat în continuu cu informaţii. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situaţie. Fiecare om este un unicat în ceea ce priveşte personalitatea. în prejudecăţi. . Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume. deoarece asigură circulaţia liberă a informaţiei.6 Bariere în comunicare În timp ce scrisul şi vorbitul în sine sunt acţiuni relativ simple. transformându-se. Recepţia şi interceptarea mesajelor sunt diferite. altele acceptate şi interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. pregătirea. în calea comunicării.prima impresie deformează judecăţile ulterioare. modul şi situaţia în care sunt transmise. oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora. Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. este îngreunată deoarece: . un gest. . . se poate transforma în opinia că este incapabil. 54 . incompetenţi). percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată.2. mai mult sau mai puţin intenţionat. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în condiţii consecvente cu propriile repere şi imaginea generată despre lume şi viaţă. nereuşind să ia o decizie corectă. Experienţele influenţează capacitatea de a intui şi interpreta corect întâmplările prezente şi viitoare. . punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ. convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. în acelaşi mod. şi cea organizaţională. 2. Pentru manager.există tendinţa de a extinde faptele. experienţa. atitudinile. chiar dacă aceasta nu este atât de rapidă. în general. Explicaţia neînţelegerilor. incompetent. deştepţi. Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării cele mai cunoscute sunt: Diferenţele de percepţie. reţelele circulare şi stea sunt cele mai bune. Comunicarea. lipsit de simţul orientării. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau respinse în funcţie de persoana de la care provin. Frecvent se uită faptul că nu există răspunsuri ”corecte” atunci când oamenii sunt invitaţi să-şi interpreteze propriile sentimente. mediul în care evoluează fiecare individ.simpatia noastră faţă de alţii creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături. elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. caracteristici comune. Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială. Un cuvânt. de regulă. o expresie.instinctiv.fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta. în aceleaşi situaţii. căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia. simpatia sau rudenia. în special. Una din cele mai importante bariere în calea obiectivităţii interpretării mesajelor o constituie propria percepţie. afectate de personalitatea. preferinţe. înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. obiceiurile şi sensibilităţile. . structura fizică şi mentală. Unele sunt ignorate. dezacordurilor şi chiar a conflictelor se găsesc în comunicare.există tendinţa de a încartirui pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe (buni.

fiecare încercând să se impună şi să se facă auzit). 1.folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau a emitentului. impresii. Utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. îi poate desconsidera mesajele chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. ceea ce determină o utilitate redusă. Folosirea unor termeni prea uzitaţi. Stereotipurilor în modalităţile de transmitere şi prezentare. atunci când aceştia aparţin unor medii culturale. neologisme. . . cât mai ales de cea umană.folosirea de către emitent a unui număr exagerat de cuvinte. devenind inutile mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul. Diferenţele de statut. fie din lipsă de interes faţă de părerea acestuia. expresii strict tehnice ori prea pretenţioase. În această categorie se includ: . Zgomotul poate fi produs de: . ceea ce duce la scăderea atenţiei interlocutorilor.insuficienta documentare. Un emitent cu statut înalt este de regulă. Aceste obstacole sunt generate atât de manager. Problemele semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Lipsei de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui obiectiv.semnale parazite pe canalele de comunicare (linia telefonică. . De exemplu. ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului. 55 . calculator etc.).atitudini. mesajul pierzându-se în neesenţial. fie din lipsă de timp ori de încredere în partener. situaţia în care toţi vorbesc în acelaşi timp. argou. chiar dacă în realitate sunt false sau incomplete. considerat corect şi bine informat. Diferenţele de cultură pot genera blocaje între participanţii la comunicare. El poate să concureze mesajele sau chiar să le domine. Obstacole specifice procesului de management Obstacolele specifice procesului de management depind nu atât de latura materială. chiar dacă acestea sunt corecte. deformându-le.tendinţa de a transforma dialogul în monolog. cât şi de subordonaţi. Probleme semantice apar şi atunci când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon. oamenii pot interpreta diferit un desen.tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive. mesajele lui fiind interpretate ca atare. religioase. organizaţionale diferite. respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. prea elevaţi sau unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate.erori de comportament ale participanţilor la comunicare (spre exemplu. sociale. în general datorită: Dificultăţii în capacitatea de transmitere a informaţiilor. Zgomotul este un factor ce ţine de contextul comunicării. un receptor conştient de statutul inferior al emitentului. Spre exemplu. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării. fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă şi care adevărată. Obstacole generate de manageri. . managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor. fax. .

ceea ce este de natură se descurajeze continuarea dialogului. 2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale Asociaţia Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă. iar potenţialul profesional. nedispunând de posibilitatea de a se adresa în scris sau verbal. nerăbdare. O idee nouă poate implica dificultăţi de realizare. personalitatea subordonaţilor este lezată. în perspectivă. El trebuie să le sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect transmise. . tonul vocii. ceea ce deturnează atenţia către forma comunicării şi pierzând astfel substanţa informaţională. rezolvarea în paralel a altor probleme. Lipsa de obişnuinţă în comunicare. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt: Rezerva subordonaţilor în a-şi exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita promovarea. Astfel. 3. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii. 2. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară consultarea celor din jur.capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei. necesitând un efort suplimentar care ar periclita regulile. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe. avantajele deja obţinute etc. astfel: 1. fie factori care. 4. ţin de temperament. implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Tendinţa de a considera că orice idee. Obstacolele determinate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate. 2. renunţă la a da curs unei comunicări din proprie iniţiativă. ascultarea incorectă este urmarea: . 56 . Astfel. Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager. Într-un asemenea context o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel care conduce. propunere de perfecţionare. graba de a termina mai repede. existenţa. Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. manifestată prin lipsă de atenţie. iar. intelectual şi creativ se reduce simţitor. . Capacitatea redusă de ascultare. personalul de execuţie. Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le comunice. 5.Deficienţelor în capacitatea de ascultare. de a bloca iniţiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conducătorilor.lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului. confortul. fiecare contribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis. statutul unor persoane.2.rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi. ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea. pur şi simplu. climat de muncă. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte concrete. ca şi la înţelesul de bază al mesajului. expresia feţei sau gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului. Mulţi comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu-şi planifică actul comunicării. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului. deoarece înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte. .tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară.

Ascultarea activă Promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers. Tehnica ascultării active constă în receptarea. dar şi să se facă înţeleşi. Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective. Când se pune problema să transmită un mesaj. de cele mai multe ori.6. 10. atât pentru perceperea cuvintelor rostite. iar receptorul îşi clarifică şi îşi confirmă impresiile. Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie. 57 . sunt mai semnificative decât mesajul de bază. Puneţi întrebări. Ea cere concentrare. Emitentul şi receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca şi în prezent. încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. 9. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. În acest fel emitentul constată că este ascultat. ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale. adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri. de cultură şi de personalitate. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. să încurajeze cooperarea. semnificaţia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu persoanele care folosesc nuanţele tonice. emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalţi. Faptul că gândurile. decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. zâmbete. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unei perspective şi arii de cuprindere largi. 7. cum ar fi: oamenii gândesc mai repede decât vorbesc şi. opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate îi face pe oameni să se simtă în siguranţă. dar nu exageraţi. să comunice mai profund în legătură cu multe probleme. să descopere interesele şi nevoile altor persoane. sarcasmul. cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont de ceea ce s-a spus. atitudinilor. ci cel făcut. deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu înţeles. Emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă. în consecinţă. În timpul comunicării participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc în exprimarea reacţiilor. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple. 8. în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor. Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament: • • • Priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi. Încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap. Comunicatorii trebuie să fie conştienţi că atunci când acţiunile şi atitudinile sunt în contradicţie cu cuvintele. cât şi a mesajelor non-verbale care. nu ascultă întregul mesaj care li se transmite fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns. comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut. de percepţie. Ei trebuie să fie buni ascultători. faţă de situaţia ascultării superficiale. metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident). Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus.

Un argument bun trebuie să meargă direct la esenţial. promovarea vânzărilor. • Facilitează coordonarea şi controlul. • Încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi. • Ajută la destinderea climatului de muncă. Se consideră că în marketing nu este nevoie să cunoşti raţiunea dezvoltării unei personalităţi. Cu alte cuvinte. cunoaştere şi autocunoaştere. nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte.2. ţinând cont că adevăratul subiect al comunicaţiei este individul. ceea ce presupune existenţa unei coordonări unice. Nu este de mirare că majoritatea anunţurilor publicitare. Creşte atracţia operării cu instrumentele mixului de comunicaţii de marketing: publicitate. să-şi pună în valoare potenţialul intelectual şi profesional. idee spectaculoasă şi creativă. 2. de exemplu. Apar noi tehnici. neavând putere de acroşare (”stopping power”). fie de ordin emoţional. • Facilitează adoptarea unor decizii noi. vânzare personală. este vorba de un argument de vânzare eficace (poziţionarea în special în spiritul consumatorului.Întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor. • Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi lămuriri. pentru procesul de management: • Permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente. în general. pot fi înlocuite unele cu altele sau pot fi utilizate unele pentru a promova altele. • Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite: aşteptaţi sfârşitul mesajului. • Nu ascultaţi cu pixul în mână. la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor. Acelaşi individ poate lua decizii diferite în ocazii diferite. îmbrăcând atrăgător argumentaţia şi penetrând consumatorul). • Nu încercaţi să analizaţi motivele interlocutorului. ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le întrevede. noi echipe de specialişti. deciziile de cumpărare fiind uneori emoţionale şi alteori raţionale (comportamentul uman nefiind un ansamblu coerent). în practică. care ia decizii fie de ordin logic. nu luaţi notiţe. dezvoltate pe respect reciproc. În marketing. ci să ştii ce personalitate să conferi produselor. • Permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care. există şapte reguli care fac dintr-o publicitate sau alt mijloc de comunicaţie un adevărat „stop pe imagine”: anunţul trebuie să fie construit în • 58 . bine fundamentate. o mare parte din bugetul de marketing fiind consacrat comunicării a ceea ce se oferă şi a raţiunilor pentru care produsul sau serviciul răspunde în mod total aşteptărilor consumatorului ţintit. relaţii publice. • Nu vă impuneţi punctul de vedere. de regulă.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare Activităţile de comunicare şi promoţionale ale întreprinderilor se diversifică şi devin tot mai complexe. argumentaţie capabilă să reflecte această poziţionare. le evită. nu atrag atenţia consumatorilor pe care îi vizează. aproape totul este comunicaţie. Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de comunicarea organizaţională ci şi. • Parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune. publicitate directă. • Ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele. Aceste instrumente. identificarea mai rapidă a abaterilor şi a cauzelor lor şi eliminarea acestora. sinceritate. Astfel. ci ascultaţi-l pe al celuilalt. noi organizări. conform aprecierii unui formator al Agenţiei de Publicitate „Young & Rubicam”.

în loc să promoveze un concept de produs ea promovând un concept de întreprindere. proiect de întreprindere. aceasta conduce spre o viziune globală şi spre dezvoltarea unor noi forme de comunicare care scapă meseriilor publicităţii şi care se pune în balanţă cu modelul normal al intervenţiilor şi remunerării agenţiei. imaginea fiind punct de convergenţă al publicităţii cu alte acţiuni (relaţii publice. trebuie să transmită informaţia aşteptată într-o manieră neaşteptată. pieţele financiare. în consecinţă. Gândirea este aceeaşi. anunţul sau mijlocul respectiv de comunicaţie trebuie să mai aibă şi putere de atragere („pull power”) a publicului către un loc sau un eveniment. revenindu-i 10% din bugetele publicitare globale în funcţie de sector. în 84% din cazuri. În plus trebuie bine ştiut că ”ultimul cuvânt” în orice comunicaţie de marketing îl are designerul.comunicare a conducerii (preşedinte. noile concepte numindu-se identitate. publicitatea „corporate” nu se diferenţiază prea mult de publicitatea de produs.) şi rezultantă a comunicării interne şi externe. publicitate instituţională (întreprinderile din eşantion utilizând în medie 3. Dezvoltarea publicităţii „corporate” (instituţională) este destul de recentă.publicitate financiară. Într-un studiu realizat pe un eşantion de 250 de întreprinderi europene concluzia a fost că: 50% fac publicitate de produse. metodele şi tehnicile comunicării de produs. Apare o nouă funcţie: direcţia de comunicare. Ea este mai mult apanajul marilor întreprinderi care încearcă să-şi consolideze notorietatea şi imaginea în faţa unui public-ţintă divers. Într-adevăr. Pe de altă parte. comunicarea „corporate” ies din universul promoţional pentru a face întreprinderea comunicantă.jurul unei intrigi accesibile tuturor. trebuie să stimuleze curiozitatea. Comunicarea. trebuie să treacă dincolo de regulile şi personalitatea categoriei sale de produse. Din punct de vedere tehnic. strategia de creaţie şi planificarea media urmează aceloraşi principii. Adică o „şoaptă” orchestrată cu măiestrie care permite realizarea unui impact promoţional maxim cu un buget minim. mecenat etc. puterea publică centrală şi locală. director general). care consideră textul ca unul dintre elementele ansamblului (contrast. iar cât timp vor fi folosite aceleaşi media nu vor exista în mod fundamental mari diferenţe. dezvoltarea comunicării „corporate” se îndepărtează din ce în ce mai mult de principiile. Publicitatea „corporate” conţine însă o substanţială evoluţie: ea devine obligatoriu comunicare „corporate”. Publicitatea. trebuie să cauzeze un efect de surpriză. de unde şi interesul pe care îl prezintă crearea echipelor numite „grup de comunicare globală” (reuneşte sub acelaşi drapel toate componentele comunicării în unităţi superspecializate. În acelaşi timp. mai aproape ca strategie de o operaţiune de marketing direct decât de o campanie publicitară la scară mare. ceea ce corespunde unei puternice tendinţe pentru viitor). produsul mixului de comunicaţii. În ceea ce priveşte dezvoltarea comunicării ”corporate”. devine astfel un instrument de management. prea puţin interesante pentru anunciatori). crearea sau dezvoltarea imaginii unei întreprinderi nu se vor satisface prin recurgerea la metodele şi media publicităţii clasice. Şoapta este un fenomen 59 . cum ar fi: studenţii. cultură. Marketingul viral şi „consumatorii contaminatori” Afaceri de mare succes a căror anvergură au surprins lumea întreagă au avut la origine marketingul viral. aceste sinergii sunt adeseori doar financiare şi. trebuie să provoace o reacţie emoţională. până acum în esenţă comercială. Este important ca noile structuri să exprime conştiinţa şi voinţa managerilor de a integra comunicarea în politica lor. interes vizual. sponsorizări. Ea constă în integrarea unei sensibilităţi şi a unei politici de comunicare la nivelul cel mai înalt al managementului unei întreprinderi.6 tipuri de publicitate diferite. el trebuie să ceară audienţei să participe. interacţiune între cuvinte şi celelalte elemente vizuale). 55% . 70% .

intrări la avanpremiere. relevând pasaje din film. „În schimb.natural. Un produs inovator adoptat de reţelele de opinie. • găsirea mijlocului de seducere a consumatorului (eşantioane.. legat de comunicarea interpersonală. fără a da un ban pe publicitate! Sursa: „Revista comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”.10 Experienţa lui Martial Viahero reprezintă unul dintre cele mai bune exemple de reuşită prin marketingul viral. Sursa: Revista „comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”. Este ceea ce numim „ideea virus”. nr. Pentru a-şi face cunoscut filmul. chat-iştii. • comunicarea virală. • produsul promovat trebuie să fie cu adevărat nou (consumatorul contaminator trebuie să se simtă pus în valoare prin produs). Sacul său fetiş „recordbag” a sedus mediile din branşă înainte să câştige strada ... totul pentru . Limitele marketingului viral sunt: • se adresează unui public tânăr (sunt foarte receptivi la nou.11 „The Blair Witch Project”. dar nu şi de idei. Chat-iştii s-au năpustit asupra acestor scene şi au povestit amicilor lor. apreciază Seth Godin.. Apoi societatea a deschis un site web şi a întreţinut suspansul. 2.000 de bucăţi pe lună. dornici să schimbe şi să transmită informaţii). milioane de vânzări. se poate transforma în contra-reclamă dacă mesajul a fost denaturat faţă de cum a fost el transmis de iniţiator. „Şoapta” în versiune electronică este şi mai eficace. nr. 60 . societatea producătoare Artisan Pictures.). dacă a întrunit standardele potenţialului zvonist etc. Navigatorii pe Internet. Acest fost pilot militar. 2. „Consumatorul a fabricat anticorpi rezistenţi la marketingul clasic”. Astfel. o mână de dolari pentru campania de lansare. Cazul nr. tehnică eficace şi ieftină. vicepreşedinte al Yahoo. cei care împărtăşesc aceleaşi gusturi şi acelaşi mod de viaţă reprezintă zvonişti potenţiali. a ales să intervină pe chat-uri de discuţii tratând subiecte despre supranatural şi povestind momentele forte ale filmului. Cazul nr. ajungând la vânzări de 50. Escaladarea fenomenului de lansare a unui produs sau a unei mode prin zvonuri (marketingul viral) se poate explica şi prin respingerea unui anumit discurs publicitar de către un public matur care nu mai crede în discursurile formatate sau marketizate. reconvertit în creator de modă a devenit o legendă. În consecinţă. Se poate vorbi despre marketingul viral din momentul în care comunicarea favorabilă firmei nu se declanşează spontan. a devenit arhetip. va pleca urechea la ce-i spune prietenul sau vecinul. marketingul viral este o armă cu două tăişuri. 29 – martie 2001. o imagine tendinţă repercutată asupra presei şi tânăra întreprindere a dat lovitura. în criză de bani. un filmuleţ horror american. Anumite subiecte se pretează mai bine ca altele acestui tip de campanie. moda este mai puţin rezultatul unei campanii publicitare decât o formă de contaminare de la om la om. numai prin forţa zvonurilor. Bilanţul acestei strategii: un succes planetar. 29 – martie 2001. îndemnul de a recomanda produsul şi prietenilor.

atunci când persoane cu statut inferior încearcă să obţină favoarea celor cu statut mai înalt. 4. Unul dintre cei mai importanţi directori i-a spus: ”Aşadar. Întocmiţi o listă cu cuvintele. 8. Să nu vă preocupe 9. Străinii din Tokyo chicotesc citind anunţul de la intrarea unui restaurant recent deschis. 6. cât şi negativ în termeni de profit. Un om a fost ales preşedinte al unei mari corporaţii. Persoanele interesate de poziţii mai înalte în ierarhia organizaţiilor vor acorda o atenţie mai mare ţinutei lor vestimentare. 2. în special. ”Atunci”. Localul. selectaţi o alternativă ce descrie cel mai bine ceea ce aţi face în fiecare din cele 12 situaţii de mai jos. acum eşti preşedinte!” ”Aşa se pare”. Priviţi în jurul dumneavoastră şi identificaţi stilurile instructorilor şi ale colegilor dumneavoastră." 2. cu o armată de chelneri impecabil îmbrăcaţi în haine de seară. comentaţi următorul incident. lista dumneavoastră cu cea a colegilor. sugerând cum s-ar putea evita rezultatul previzibil. extrem de elegant. expresiile din jargonul comun colegilor din campus. Cât de bine ascultaţi? Cum puteţi să vă îmbunătăţiţi dexterităţile de ascultare? Ceea ce îmbrăcaţi transmite un puternic mesaj nonverbal. diferenţa de statut poate fi barieră în comunicare Aceasta se întâmplă. B. Sursele limbajului specific anumitor categorii sociale (jargonului) sunt practic nelimitate. John Molloy. 3. Explicaţi diferenţa dintre dată şi informaţie. Comunicând mai mult echivalează cu a comunica mai bine? De ce sau de ce nu? Daţi un exemplu care să susţină răspunsul dumneavoastră. stilul ”persoană de încredere” şi stilul ”popular (simpatic)”. 10. Care sunt deficienţele majore ale sistemului informaţional? Care sunt avantajele şi dezavantajele comunicării scrise şi ale celei orale? Preferaţi modalitatea de examinare în scris sau pe cea verbală? Argumentaţi răspunsul. Cazul privind capacitatea de aplicare a competenţelor de bază în comunicare Abilitatea în a aplica competenţe de bază în comunicare diferă de la om la om. Temă de solutionat A. Test – Stilul de comunicare Pentru a determina stilul dumneavoastră de comunicare. Daţi exemple de comunicaţii de marketing ale firmelor cu impact major atât pozitiv.E. fiind de acord cu punctul lor de vedere. 5. considerat expert în impactul ţinutei vestimentare. autor al lucrării ”Dress for Success”. 3. Comparaţi. a răspuns omul zâmbind. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Diferenţele de statut – barieră în comunicare Aşa cum a fost menţionat. Aceste diferenţe pot fi rezultatul mai multor factori. apoi. Aplicaţii 1. Citiţi textul şi comentariile următoare cu privire la barierele care blochează o comunicare eficientă. respectiv pierderi asupra acestora. 7. a identificat trei stiluri (ţinute vestimentare): stilul ”impune autoritate”. a stilului în crearea imaginii.Vă asigurăm că legumele folosite la prepararea meniurilor fine franţuzeşti în restaurantul nostru au fost spălate în apă personal de bucătarul nostru şef. are postat la intrare un anunţ frumos tipărit în limba engleză cu următorul cuprins: "Pentru Distinşii Noştri Oaspeţi . 61 . Cunoscând aceasta. Caracterizaţi relaţia comunicare – sistem informaţional. ”ai auzit adevărul pentru ultima dată”. a spus directorul.

Colegul dumneavoastră. Aveţi de făcut o comandă de lucru obişnuită. 2. Odată înţeles ce doreşte. o persoană inteligentă. cere Victoriei să descrie produsul. este foarte experimentată şi dispusă să vă ofere serviciile. îi spuneţi lui Paul să-l producă cum l-aţi proiectat. totuşi. dacă nu. d. 5. Dumneavoastră veţi: a. Compartimentul dumneavoastră a proiectat un produs ce urmează a fi fabricat de atelierul lui Paul. de la un alt compartiment. Dumneavoastră: a. arătaţi preocuparea dumneavoastră. c. George. primitorul comenzii să ia decizia privind comanda. 4. transmiţând faptul că aţi înţeles şi că are sprijinul dumneavoastră. faceţi schimbările împreună ca o echipă. prin explicarea modului de soluţionare a problemei şi de ce soluţia propusă este eficace. Nu aveţi timp să-l ascultaţi şi să vă contraziceţi cu el. simplu. răspundeţi într-o manieră care exprimă susţinerea dumneavoastră. c. dar acţionaţi potrivit concepţiei sale. Sunteţi chemat la şedinţă. îi veţi prezenta ideile dumneavoastră. d. el are o vechime mai mare în firmă decât dumneavoastră. primitorul comenzii. b. fiţi constructiv. insistaţi pentru ca produsul să se facă aşa cum l-aţi proiectat. îi spuneţi Elenei ce doriţi şi de ce aveţi nevoie să faceţi comanda. b. b. explicaţi cum să fie soluţionată problema. Încercuiţi una dintre literele a.selectarea unui răspuns corect. şeful departamentului. vine la dumneavoastră. Dacă este necesar. Comanda se face verbal şi se onorează într-un interval de trei zile. oferiţi alternative de soluţionare a problemei. răspundeţi la întrebările şefilor. c. decideţi împreună ce să comandaţi. veţi face schimbarea. aflaţi ceea ce trebuie să ştiţi. d. sunteţi ocupat. Decideţi să: a. controla conversaţia şi-i veţi spune Victoriei ce veţi face pentru ea. Decideţi să: 62 . c. Instrucţiunile de lucru de la departamentul de specialitate sunt în mod obişnuit primite la trei zile de la momentul solicitării. b. explicaţi necesităţile dumneavoastră. şeful compartimentului de proiectare şi vă solicită să proiectaţi un produs special. ci doar ceea ce efectiv aţi face. dar o lăsaţi pe Elena. Faceţi cunoscut Victoriei că veţi face aşa cum vă cere ea. c. răspunde solicitării adresate de Victoria. ascultaţi sugestia de schimbare şi argumentele ce susţin beneficiile pe care le aduce. îi explicaţi de ce desenul original este superior. Victoria. 1. potrivit recomandărilor sale. Oferiţi idei. 3. este un om inteligent şi. d. îşi cunoaşte atelierul. unde vi se cere să oferiţi informaţii într-o problemă ce vă este prezentată. Dacă aveţi încredere că ideea lui Paul este cea mai bună. b. aveţi o urgenţă şi vă sunt necesare azi. într-o anumită măsură. Managementul de vârf trebuie să ia o decizie. Elena. Paul vine la dumneavoastră să schimbe proiectul produsului. d. îi transmiteţi Elenei comanda. cooperant. Faceţi-o să realizeze că sunteţi preocupat şi că vreţi să ajutaţi cu ideile dumneavoastră. bine informată. Dumneavoastră decideţi să: a. îi spuneţi lui Paul să fabrice produsul în orice fel doreşte.

căutaţi o soluţie la problema dumneavoastră. mai puţin. Sunteţi un şef bine informat. o susţineţi să revină. îi înmânaţi lui Petre comanda. Cultivaţi bunele relaţii cu Petre. b. oferiţi alternative pentru a face lucrarea. d. Decideţi să: a. Rezultatul final este că întregul timp standard pentru lucrare este mai scurt. c. Vă străduiţi să păstraţi relaţiile. Toma solicită în termenii DA ori BA! Vrea decizia dumneavoastră acum sau în câteva minute. îi daţi răspunsul DA sau NU lui Toma. a avut recent o cădere în productivitate. explicaţi ce doriţi şi de ce. 10. El este un excelent furnizor şi bine informat asupra activităţii dumneavoastră. dar asiguraţi conformarea cu noul dumneavoastră standard. spuneţi şefului situaţia şi-l lăsaţi să decidă ce trebuie făcut. aţi fost solicitat să vă exprimaţi la o plângere asupra timpului standard pentru o lucrare. dintr-un alt compartiment. oferiţi o altă alternativă de livrare. îl convingeţi pe Toma să lucraţi împreună pentru a face comanda la o dată ulterioară. Toma. împreună. Tocmai transmiteţi comanda săptămânală şi decideţi să: a. explicaţi lui Petre activitatea dumneavoastră şi-i permiteţi lui să conceapă comanda . Procedaţi în sensul: a. îi spuneţi operatorului şi maistrului că timpul total trebuie redus şi de ce. Ştiţi că ea are o problemă de familie. b. Discutaţi cu operatorul şi cu maistrul preocupările lor. 6. aşa cum o faceţi de obicei.a. 8. 9. Susţineţi eforturile de a găsi căi de îmbunătăţire a situaţiei. potrivit specificaţiilor ei. fără să-i mai puneţi întrebări. Georgeta. d. b. îi explicaţi ce veţi face şi de ce. îi spuneţi lui George că aveţi nevoie de instrucţiuni pe la ora 1500 şi că veţi reveni pe la acea oră să le luaţi. spuneţi Danielei să revină la nivelul obişnuit. Cumpăraţi regulat consumabile de birou de la Petre. explicaţi ce doriţi şi-i cereţi lui Petre să vă recomande produsele. explicaţi situaţia şi. explicaţi situaţia şi-l întrebaţi pe George când vor fi gata instrucţiunile. explicaţi constatările dumneavoastră. discutaţi problema şi-i oferiţi Danielei o soluţie a problemei. d. d. o colegă cu realizări şi performanţe deosebite. a solicitat o comandă pentru compartimentul dumneavoastră. c. c. c. o persoană pregătită şi inteligentă. d. Dumneavoastră: a. elaboraţi fişa pentru ea. sunteţi de acord cu operatorul şi creşteţi timpul standard. pe când altele. c. îi explicaţi situaţia şi-l lăsaţi pe Toma să decidă dacă trebuie să luaţi decizia acum. b. Analizând întreaga lucrare. c. Daniela. îi spuneţi că veţi elabora fişa. după posibilităţile dumneavoastră. Decideţi să: a. Sunteţi gata să daţi o mână de ajutor. b. Ca expert în normarea muncii. arătând susţinere şi bunăvoinţă. Ca de obicei. arătaţi disponibilitatea de a o ajuta. agent de vânzări. pentru că se află în biroul clientului. 7. v-a cerut să elaboraţi o fişă tehnologică. care să fie onorată la un termen cât mai scurt. b. o ajutaţi să înţeleagă că problema afectează munca sa şi pe a dumneavoastră. Problema ei afectează performanţa dumneavoastră. constataţi că un element necesită un timp mai mare. discutaţi cu ea problema. explicaţi situaţia şi beneficiile pe care le va avea organizaţia expediind instrucţiunile. 63 .

d. încercuiţi litera selectată la fiecare dintre situaţiile 1-12. d. însă cu un termen de livrare scurt. dumneavoastră nu sunteţi în relaţii foarte bune. Veţi proceda astfel: a. 11. revedeţi bugetul. îl contactaţi pe Tudor şi încercaţi să lucraţi împreună pentru a încheia contractul. Coloana cu cel mai mare număr total reprezintă stilul de comunicare preferat. Maria. vine la dumneavoastră: a. acceptaţi contractul şi îl convingeţi pe Tudor într-o manieră constructivă. îi spuneţi că veţi merge la şeful lui. revedeţi bugetul propus. să se achite de obligaţii. stabiliţi împreună cu operatorul un timp standard. Pentru a stabili stilul dumneavoastră de comunicare. Cooperarea compartimentului de producţie este esenţială pentru respectarea termenului de livrare. Îl contactaţi pe Tudor şi-i spuneţi să-şi facă treaba. c. Reţineţi: nu există “cel mai bun” stil pentru toate situaţiile! Stilul Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL • S1 A C C D A C C B B A C D S2 b a d b b d a c d c a b S3 c d a c d a b d a d b a S4 d b b a c b d a c b d c S1 → stilul autocratic – coercitiv 64 . care este foarte competentă în elaborarea de bugete. dar insistaţi asupra schimbărilor efectuate de dumneavoastră. răspundeţi la întrebările sau preocupările Mariei şi aprobaţi bugetul aşa cum este. Cu Tudor. Sunteţi receptiv la preocupările exprimate. Contractul ar fi profitabil pentru dumneavoastră şi pentru organizaţie. b. c. faceţi rectificări şi le explicaţi. din cauza solicitărilor (dumneavoastră) repetate pentru livrări urgente. Un client v-a oferit un contract pentru produsul dumneavoastră. 12. Dumneavoastră sunteţi cel ce alocă banii (bugetul) pentru proiecte. îl contactaţi pe Tudor şi îi explicaţi situaţia. b. d. Dacă se opune. Oferta este valabilă două zile. managerul compartimentului de producţie. Faceţi schimbările împreună. acceptaţi contractul. Adunaţi pe fiecare coloană literele încercuite. Sunteţi managerul compartimentului desfacere (vânzări). dar îl lăsaţi pe el să decidă. Îl întrebaţi dacă dumneavoastră şi el ar trebui să acceptaţi contractul. revedeţi propunerea (de buget) şi sugeraţi poziţiile în care ar putea fi necesare schimbări. îl revizuiţi şi-i explicaţi modificările într-o manieră constructivă. dacă sunt necesare.

a mai apărut şi această întâmplare nefericită – ”un coşmar în public relations”. decât să-i liniştească pe consumatorii speriaţi. Marea gafă a companiei CocaCola a fost aceea de a fi dat impresia că e mai preocupată să-şi asigure spatele. d).. Caz privind impactul comunicaţiei de marketing asupra firmei– Stângăcii în ”Public Relations” De curând. date . pp. Tentativa de a cumpăra Cadbury şi Schweppes a fost retezată de câteva regulamente. nu erau de natură să îi calmeze. 153-156. el a cerut iertare că nu şi-a cerut scuze mai devreme!!). în urma semnalării unei contaminări cu benzen. din cauza faptului că circa o sută de belgieni – mulţi dintre ei copii . iar afirmaţiile de tip ”nu prezintă pericol pentru sănătate” sau ”băuturile pot provoca greaţă. Coca-Cola nu face altceva decât să calce în străchini. Un specialist în managementul situaţiilor de criză susţine că. să spui adevărul şi să pretinzi că nu ai nimic de ascuns.. nr. Belgienii de abia ieşiseră din scandalul cărnii de pui. compania cea mai bine cunoscută din lume a intrat într-o încurcătură fără pereche.informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – proceduri informaţionale. Care din variantele următoare exprimă cel mai bine componentele sistemului informaţional? a). acelaşi lucru. s-a petrecut în Luxemburg şi în Franţa. prea târziu. deşi Coca-Cola are dreptate să se teamă de perspectiva unor procese. Humman Relations in Organisations: A Skill Building Approach (Homewood. diaree şi durere de cap. dar sunt inofensive”. 65 . ”imaginea ţăranului care umple sticla cu apă minerală direct de la izvor a fost distrusă. Teste de autoevaluare 1. publicată pe 16 iunie. cu simptome de greaţă.informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – proceduri informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. Lussier. c). După părerea unui consultant englez. date . de la Salomon Smith Barney.. După câteva zile. din păcate. Colac peste pupăză. francezii au fost nevoiţi să retragă de pe piaţă absolut toate sticlele de apă minerală.• • • S2 → stilul autocratic – persuasiv S3 → stilul participativ S4 → stilul permisiv (laissez-faire) Sursa: Robert N. Coca-Cola pare să fi uitat regula numărul unu a situaţiilor de criză – să acţionezi rapid. Coca-Cola încă mai încearcă să replice la obiecţiile privitoare la cumpărarea mărcii franceze Orangina. în opinia analistului Jennifer Solomon. compuse într-un limbaj mai degrabă juridic.. a venit. Ambiţioasele planuri de extindere ale gigantului american au dus la încordarea relaţiilor dintre firmă şi unele guverne europene..Mihaela Davidescu) F. Totuşi. IL: Irwin. 1993). În Olanda. 1 iulie 1999 (traducere şi adaptare după ”The economist”.. în Belgia s-a interzis vânzarea băuturilor răcoritoare produse de Coca-Cola. 4. În ultima vreme..” Sursa: Capital. 26. Declaraţia de ”regret” a lui Douglas Ivester (preşedintele consiliului de administraţie).. Toţi băuseră Coca-Cola. b). Pe data de 14 iunie.. o deteriorare de imagine comparabilă cu cea care a afectat grupul Perrier – în 1990. firma şi-a retras produsele din proprie iniţiativă. (Ulterior.şi 88 de francezi au ajuns la spital. compania fiind astfel pusă la locul ei. date .informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor.informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. date .. Coca-Cola nu va suferi.. pe cât se pare. s-ar putea să aibă de suferit tot atât de mult din cauza imaginii defavorabile pe care şio fac consumatorii chiar în acest moment...

frecvenţa. 3. configuraţia . c). b). conţinutul. Între cerinţele de raţionalitate a informaţiilor nu poate fi inclusă: a). se referă la : a) adaptarea modului de prezentare a informaţiilor la specificul beneficiarului prin prisma nivelului de pregătire. de evidenţă contabilă şi statistice. b) viteza de deplasare. optimalitatea. de cercetare-dezvoltare. informaţiile pot fi: a). 66 . d). 6. de control sau de reprezentare. frecvenţa. scrise şi audio-vizuale. orientarea. c) încorporarea cu prioritate a elementelor esenţiale în funcţie de viteza de deplasare. comerciale. d). d) sistemul informaţional se referă la informaţiile prelucrate mecanic şi manual. primare. configuraţia . de producţie. reacţia destinatarului la primirea mesajului. configuraţia. o perturbaţie în comunicare. b) sistemul informatic include sistemul informaţional. e). d). referate. Parametrii ce caracterizează fluxul informaţional sunt : a) viteza de deplasare. 4. e). viteza de deplasare. 8. d) frecvenţa. orale. componentă a procesului de comunicare reprezintă: a). realismul. viteza de deplasare. e) orientarea. direcţia. orientarea şi conţinutul fluxului informaţional . c) sistemul informatic este identic cu sistemul informaţional. conţinutul. fiabilitatea. e). canalul de comunicare. b). oportunitatea. e) sistemul informatic face parte din sistemul informaţional al firmei. iar sistemul informatic se referă la informaţiile prelucrate automatizat. direcţia . exogene şi endogene. configuraţia . lungimea. decodificarea mesajului. Dintre situaţiile de comunicare orală ale managerilor una nu este corectă: a). c) frecvenţa. volumul. financiar-contabile şi de resurse umane. dinamismul. c). ca o cerinţă de raţionalitate a informaţiei. frecvenţa. 5. Între sistemul informaţional şi sistemul informatic al unei firme există următoarea relaţie : a) sistemul informaţional nu include sistemul informatic . b) încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate şi surprinderea acestora în mod exact . mediul în care se comunică. b). lungimea. lungimea. Oportunitatea. a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei . e) necesitatea asigurării informaţiei la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor 7. După modul de exprimare. intermediare şi finale. tehnico-operative. c). lungimea.2. d) capacitatea receptorului de a decodifica rapid conţinutul informaţiei transmise astfel încât să poate utiliza eficient datele primite în relaţiile de autoritate. Feedback-ul.

lanţ. e). Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate mai jos constituie factori de influenţă în procesul de comunicare: 67 . e). Filtrajul. c). numeroase niveluri ierarhice. (a. d). sentimentul importanţei acordate interlocutorului.e. c) procedura informaţională. b) separat de comunicarea verbală . distorsiunea informaţiei. d). ca urmare nerespectării unor cerinţe de raţionalitate a informaţiei 11. d). (a. (a. c) în paralel de comunicarea scrisă. posibilitatea conservării acurateţei mesajelor. mijloace de tratare a informaţiilor. f) procedura informaţională. e) emitentul. informaţia.c) 2. fluxul informaţional. informaţia. e determinat de una din următoarele cauze: a). e) involuntar. roată. d).c. Comunicarea orală are următoarele avantaje. Comunicarea nonverbală se desfăşoară : a) în paralel cu comunicarea verbală . (b. apelare telefonică. stea (multicanal). volum mare de informaţii. b) circuitul informaţional.b). e). e). (d. posibilitatea clarificării problemelor. comunicarea în scris a mesajului.b. 12. cuvântări. 1. conducerea şedinţelor. sistemul informatic. d) prin semne anterior cunoscute de emitent şi receptor . 9. Stilul participativ de management este cel mai adecvat exprimat de către una dintre următoarele reţele: a). ”Y”. Cerc 13. cu o excepţie: a). b). canalul de transmitere. b).f) 4.e. 10. feedback imediat.d.f) 14. barieră de comunicare. proiectarea unei imagini favorabile. c). observarea efectului produs de mesaj. b). d) circuitul informaţional.d) 3. conferinţe. c). Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă componentele sistemului informaţional: a) data.f) 5. c).

Editura Economică. d. Fifth Edition. f) modificarea tehnicii şi tehnologiilor. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. e) 5.. parametrii structurii organizatorice. Studii de caz. Fundamentele managementului organizaţiei.Jr.(coord. e) 3. feedback. 1998 Ivancevich. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. Managementul organizaţiilor. Pricop.. D.editura McGraw Hill. Organizational Behavior and Management. M. Editura McGraw Hill. Structure. Economică. Teste de verificare. Doina. b) perturbaţii.. The Dryden Press. W..M. Matteson.T. 2007 Davis. Bucureşti. 1999 Johns. d. Newstron. 1985 Gavrilă. (3) 14. tipul de cultură organizaţională. (a) 9..L.M. J. e) 4. b. (a) 10. Ed. Bucureşti. stilul de management 1. G. Editura Economică. Irwin. (b. Popescu. d) modificarea tehnicii şi tehnologiilor. e) modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional. Ivancevich. Developing business strategies. J.. Bibliografie Aaker. M.. Processes. New York. 1998 Bedeian.. 2nd Edition..(a) 13. (2) H.. tipul de cultură organizaţională.. (d) 3. Boston. K. canalul de transmitere. (a. Donnelly. Lefter.). stilul de management.H.a)mediul ambiant. (e) 7.. E. T. d. Management. c) mediul ambiant. (e) 4. Organizations: Behaviour. ediţia a doua. Bucureşti. NY. (c. b. (d) 8. (a.(e) 12. d) 2. J. 1998 68 . (e) 6. V. Editura John Wiley & Sons..(d) 2. 1989 Burduş.. Comportament organizationa/. Aplicaţii. (a) 5. A. New York. nivelul de educaţie al oamenilor.. Ed. (a. J. 2007 Gibson.A.(a) 11. Inc. J. fifth edition. f) G.

E. Paris: Les Editions d’Organisation. 2001 Pemartin. I. Seventh edition. Management.. E. Upper Saddle River.. Ioan-Franc. CAE.E. Coulter.. experienţe. a II +a. S.. D. Editura Economică. 1990 Popescu.. Th. Bucureşti. (coord).E. Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI. E. A.. Barker Jr. Managementul organizaţiei.J.. 2008 Nicolescu. L.S. 2003 Toffler. 2007 *** Revista Marketing-Management – Studii.. 2001 Nedelea Ş.. J. consulting – Asociaţia Română de Marketing. Prentice Hall. McMillan. Management International Edition. Low. CAE.S. 2000 Robbins. Al treilea val. N. Editura A.. Marketing – Evoluţii.. colecţia anilor 2006-2009 69 . 2010 Purcărea. Dezvoltări conceptuale. USAID România şi CIPE România.. O. Bucureşti. La Blanche. ed... Mythes d’entreprise et communication interne. G. Editura Expert.A. M. ediţia a treia.Milner. Managementul general al fiemei. Editura Politică. CAE. J.. CAE..S.. V. 1983 Ursachi. I. Verboncu. cercetări.P.Editura A. P. Management. Bucureşti. Editura A.. Bucureşti. D. CAE (Certified Association Executives). Bucureşti.

Daniel H. politică şi tactică Înţelegerea conceptului de management strategic Însuşirea tipologiei strategiilor firmei Înţelegerea importanţei alegerii strategiei adecvate Înţelegerea necesităţii şi oportunităţii relansării spiritului antreprenorial Management strategic vs. acestea nu au nimic magic în ele ca să facă sângele să clocotească în vine.Nu vă faceţi niciodată planuri modeste. Burnham UNITATEA DE ÎNVĂTARE 3 STRATEGIA FIRMEI A. Obiective principale • • • • • • Însuşirea conceptelor strategie. marketing strategic 70 . Denumire STRATEGIA FIRMEI B.

K. strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică. Cuprins 3. de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective. adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. avantajul competitiv. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire. Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind „sistemul de scopuri şi obiective. G.2 Componentele strategiei 3. H. În viziunea sa. Iniţial. politică. termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comandă o armată. Într-o analiză cronologică a celei dea doua jumătăţi de secol XX. referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. tactică 3. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent.).3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3.1 Conceptele de strategie. Termenul strategie vine din domeniul militar. globalizarea etc. într-o manieră complexă: • strategia ca plan. sinergia utilizării resurselor organizaţiei. exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre. manevră. politică. aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor. 71 . ca şi a tipului de organizaţie în devenire”. Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să le facă în viitor”. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii. flexibilitatea strategică. precum şi necesitatea unei interpretări dintr-o perspectivă multiplă. A. I. Continut 3. dar mai ales exogeni (progresul ştiinţific şi tehnic. să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse de factorii endogeni.1 Conceptele de strategie.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”.C. Complexitatea noţiunii de strategie în domeniul managementului organizaţiilor impune detalierea acesteia conform realităţilor evolutive. marketing strategic D. se pot observa diferenţele ce apar în definiţiile conceptului.6 Management strategic vs. manifestată pe toate planurile activităţii umane. tactică Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general. de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri. • strategia ca tactică. prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune. o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Hofer şi D.

„strategie”. Mercator. În sinteză. de costurile pe care le reclamă. cel mai adesea pe piaţă. Planificarea strategică reprezintă elementul determinant în conceperea. „politică de distribuţie”. „politică de comunicare”.politică: „un ansamblu de decizii şi de reguli de conduită adoptate în avans. 72 . această strategie concurenţială defineşte acţiunile pe care întreprinderea trebuie să le îndeplinească pentru a se poziţiona favorabil în faţa concurenţilor dintr-un sector dat. în acest sens. Pe de altă parte. care implică nu doar o poziţionare pe piaţă. . de mijloacele materiale pe care le cer. în sensul că este direcţionată contra anumitor adversari (concurenţi). această strategie de grup conduce întreprinderea la a se angaja într-un anumit sector sau la a se retrage din acesta. de exemplu. care stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental. principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate. acţiunile de alocare a resurselor necesare în scopul obţinerii avantajului competitiv şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei. p. care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său. • strategia ca perspectivă. Lindon (1997. • strategia ca poziţie. modalităţile de realizare a acestora. strategia firmei.strategia concurenţială („business strategy”) pusă în aplicare în fiecare din domeniul de activitate reţinut în portofoliul întreprinderii respective. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. urmărind a-şi constitui un portofoliu de activităţi echilibrat.• strategia ca model. deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor. Cei doi autori definesc astfel cele trei concepte: . se distinge de o „politică” prin faptul că este conflictuală. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. . cuvintele „politică”. Leudrevie şi D. de persoanele responsabile cu îndeplinirea lor”. Astfel. O.plan: „o listă de acţiuni precise. dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. însoţite de termenele lor de realizare. Grupul STRATEGOR (1995) nu defineşte strategia ca termen. 526) precizează că termenii respectivi au sensuri distincte. ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind „alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă. pentru o anumită perioadă de timp.strategie: „un ansamblu de mijloace de acţiune utilizate împreună în vederea atingerii anumitor obiective”. precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze”. „plan” şi „analiză strategică” au fost definite după cum fiecare autor a dorit să pună un mesaj în ele. deşi ei sunt frecvent folosiţi pentru a desemna acelaşi concept. strategie şi plan. ca o concretizare a funcţiei de previziune. iar în domeniul marketingului de „politică de produs”. . în vederea atingerii anumitor obiective generale”. se vorbeşte în sfera managementului de „politică de personal” sau de „politică de formare profesională”. pentru politică. definiţiile regăsite în manualul universitar din Franţa. Theorie et pratique du marketing deja de notorietate (a 5-a ediţie) al profesorilor J. Această definiţie identifică două niveluri de strategie: .strategia de grup („corporate strategy”) care determină domeniile de activitate ale întreprinderii. reprezintă ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung. lansarea şi supravieţuirea unei afaceri.

politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). obiectivele strategice. Punctul de plecare în elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocaţia. domeniul de activitate în care acţionează firma (produse/ servicii. performanţa şi atitudinile salariaţilor. fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile-cheie ale firmei. carta). limitat de regulă la 6-18 luni. modalităţile strategice de acţiune. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur. Deosebirile între politică şi strategie constau în: . imagine publică). enunţând direcţia de evoluţie a firmei. 3. cota de piaţă. ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi. expresia generală a raţiunii sale de a exista. Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei. în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Obiectivele strategice reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru firmă. responsabilitatea publică. în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia. Există opt domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele şi anume: profitabilitatea. . Tactica presupune acţiunile prin care firma îşi pune în valoare potenţialul său. fie extins. Cel mai adesea. intermediare şi finale. ci să redea o orientare generală şi o filozofie care să călăuzească firma.2 Componentele strategiei Într-o optică larg acceptată. obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor şi anume: 73 . Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi 2. componentele majore ale strategiei sunt: misiunea. inovarea. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general. piaţa produselor). productivitatea.Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori într-un mod de acţiune viitoare care să creeze o imagine unică a firmei pe piaţă.grad de detaliere mai pronunţat. enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete. performanţele manageriale. 1. 2. aria geografică. cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa deservită. tehnologii. care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural şi funcţional la mediul său extern. informaţionale). la modificările acesteia. toate urmărind scopuri primordiale.orizont mai redus. „credo-ul”. Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice. Misiunea reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia. care să o diferenţieze de competitorii săi. resursele şi termenele de declanşare. adaptându-se condiţiilor mediului ambiant în vederea realizării obiectivelor strategice asumate. resursele (umane. acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul. Ca atare. dar nici prea multe). financiare. direcţiile de perspectivă. definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp. materiale. cuprinzând elemente suplimentare. Politica reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activităţii. Acestea. împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei.

ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente. pentru realizarea obiectivelor. În acest sens. pentru dimensionarea obiectivelor strategice şi alegerea modalităţilor de acţiune. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. opţiunile strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Conform acestei cerinţe. Managementul strategic reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice. În acest sens. obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate în funcţie de importanţa lor. Ca urmare. Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a strategiei economice.a. ele având un caracter restrictiv. prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice ş. 4. pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategică la nivelul organizatoric considerat. se realizează schimbările manageriale necesare şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei. Un obiectiv strategic corect este acela care exprimă printr-o cifră evoluţia pe o anumită perioadă a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv. pe înţelesul tuturor persoanelor implicate.dezvoltarea firmei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare.. să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul transparenţei) şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică. prin fuziunea cu alte firme. . aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.obiectivele strategice trebuie să fie compatibile între ele. . Termenele de declanşare.obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate.obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis. pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia. 74 . 3. 5. . Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele care se referă la alternative ca: . .caracterul realist al obiectivelor strategice. 3. . pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate. concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. . Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic Conceptul de strategie nu este sinonim cu cel de management strategic. intermediare şi finale. procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice.specializarea sau diversificarea producţiei fabricate. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare.obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile. ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă şi externă a firmei. obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică.

fie pozitive (munca însăşi şi interesul pe care aceasta o generează. promovarea. conflicte etc. . . 3) ieşirile din sistemul constituit de întreprindere sub formă de: . în universuri incerte şi necunoscute. pe de altă parte.). Aceste decizii nu pun decât foarte rar în discuţie strategia întreprinderii. însă complementare. 2) procesul de transformare a diferitelor resurse („cutia neagră”). respectiv ieşirile reale ale sistemului întreprindere. Ele nu au în general decât efecte pe termen scurt. cuprinzând în sens larg îndeosebi materii prime şi echipamente. precum şi de luare a măsurilor corective ce se impun. într-un context în care nivelurile de risc şi de incertitudine sunt limitate. . indispensabile funcţionării şi chiar supravieţuirii sale. personal. .rezultate financiare. .1 redă reprezentarea schematică a tipologiei deciziilor dintr-o întreprindere: decizii operaţionale.produse şi/ sau servicii pe care firma le scoate pe piaţă.o atitudine voluntaristă. Deciziile de pilotaj sunt legate de necesitatea de a identifica ecarturile ce apar. decizii de pilotaj şi decizii strategice. pe cât posibil pozitive. . experienţa acumulată.Conceptul de management strategic se opune gestiunii operaţionale a firmei pe termen scurt. decizia strategică presupunând organizarea armonioasă a firmei în viitor. savoir-faire şi organizare. . între obiectivele şi previziunile stabilite a porni şi.oamenii. aceasta din urmă fiind considerată deopotrivă un sistem compus din subsisteme (funcţionale. pe o parte. de exemplu) în perpetuă interacţiune unele cu altele şi. regrupate în patru mari categorii: . gestiune.informaţii.timpul şi durata. Aceste decizii privesc şi demersul de analiză a surselor sau a cauzelor care au generat ecarturile amintite. foarte diferiţi în măsura în care integrarea lor în sistemul organizat al firmei provoacă asupra lor transformări multiple. ştiind că diferitele medii ale întreprinderii sunt din ce în ce mai instabile şi compuse din numeroşi actori în 75 . păstrând o anumită permanenţă în efort pentru atingerea obiectivelor stabilite. firma fiind considerată ca o maşină de transformat informaţii interne şi externe.resurse umane care aduc idei. formarea complementară etc. comercial.resurse fizice. Ele sunt luate pe baza unui număr relativ limitat de variabile decizionale. comportă trei componente: 1) intrări. . privesc viaţa cvasicotidiană din diferitele servicii/ departamente: producţie.informaţii deseori interne. diferite de cele care s-au regăsit la intrare în sistem. Deciziile operaţionale. presupunând alegeri şi decizii pentru viitor. Orice firmă (întreprindere). rezultatele. ele centrându-se pe funcţia de pilotaj. în opoziţie cu o simplă extrapolare în timp a situaţiei din prezent a firmei. Figura 3. Deciziile strategice se situează în zona de interfaţă între sistemul întreprinderii şi mediul său şi se focalizează pe administrarea interrelaţiilor biunivoce. anticipativă şi proactivă. stres. mai ales. fie negative (oboseală. înscriindu-se într-o triplă logică: .). constituind partea centrală a sistemului întreprindere. aproape totdeauna acelaşi.resurse financiare aflate la dispoziţia firmei pe termen scurt şi lung. ca orice sistem. în sensul generic al termenului. un sistem deschis spre mediul său cu care se află în relaţie de interdependenţă constantă.o abordare globală a firmei. respectiv de administrare mai bună a întreprinderii în interiorul unei axe strategice definită voluntarist a porni şi de luare a măsurilor corective pentru a reduce firma în coordonatele strategiei sale. pentru a se defini ca o entitate globală şi deschisă spre mediul său. respectiv resursele de care are nevoie.

Demersul strategic se fondează pe logica iterativă. analiza sau diagnosticul situaţiei problemei (tradiţionalele analize.căutarea propriei lor strategii. potrivit unui model decizional clasic comportând patru faze esenţiale: I. ele nu pot decât rar să fie separate şi se suprapun în permanenţă. Aşadar. 1993.interactiv mai degrabă decât secvenţial: chiar dacă diferitele etape pot să fie precis identificate în întreprindere. Aşadar. prin decizii strategice. managerii firmei prevăd şi realizează schimbările viitoare din organizaţie sub impactul constrângerilor – endogene şi exogene – din mediul ambiant. managementul strategic este un proces dinamic. decizia propriu-zisă. acţiunea. bazată pe alegerea de obiective sau criterii. . p. IV. conceptul de management strategic – concept mai global decât noţiunile de strategie şi de politică generală – se sprijină pe un demers decizional (S. . 76 .complex: numărul de variabile care pot să influenţeze decizia este considerabil. interne şi externe). decizia strategică reprezintă partea cea mai importantă a funcţiei de conducere a întreprinderii. concretizat în a verifica dacă obiectivele definite în prealabil au fost atinse. II. .dinamic şi prospectiv: este vorba de a pregăti viitorul întreprinderii şi nu de a explica situaţia sa prezentă. Oréal. III. respectiv punerea în practică a deciziei luate. Fiind legată de pilotajul întreprinderii pe termen lung. 2842): . controlul. în cadrul căruia.global şi deschis: întreprinderea nu poate să supravieţuiască într-un vas închis.

2). Opţiunile strategice reprezintă traiectoria proiectată de managementul firmei. în funcţie de zona geografică unde acţionează societăţile multinaţionale. coordonarea. dar şi activităţile de cercetare-dezvoltare (tabelul 3. ⇒ În etapele regiocentrică şi geocentrică firma dezvoltă strategii regionale sau mondiale. de producţie. stabilindu-şi propriile obiective şi programe de marketing. operaţiunile internaţionale sunt iniţiate cu precădere pentru plasarea surplusurilor producţiei interne. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze firma în diferite domenii. ⇒ În etapa policentrică sunt înfiinţate unităţi subsidiare pe pieţele externe. programele pentru pieţele externe fiind elaborate în ţara în care firma îşi are sediul. nu se acordă o atenţie specială elementului străin. pentru realizarea obiectivelor strategice. deoarece reprezintă opţiunile managementului firmei. După aria pieţei pe care o acoperă. Firma abordează o regiune sau întreg globul ca o singură piaţă. Nu se efectuează modificări importante ale produselor. controlul-evaluarea. competitivă şi funcţională. regiocentrism şi geocentrism şi particularităţile privind: obiectivele. procesul planificării. 77 . Strategiile firmei pot fi clasificate după mai multe criterii.3 Tipologia strategiilor firmei Pentru a face faţă cerinţelor mediului ambiant. Astfel. În fiecare ţară în care se efectuează astfel de operaţiuni internaţionale este stabilită o politică unică de marketing. Aceste strategii sunt specifice companiilor multinaţionale. au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate. Pentru o astfel de abordare a pieţei internaţionale nu sunt efectuate cercetări de marketing sistematice ale pieţei respective. Instrumentarul de marketing este identic cu cel folosit pe piaţa internă. ce trebuie urmată pentru atingerea obiectivelor. Keegan a identificat patru tipuri de strategii după aria de piaţă: etnocentrism. Strategiile parţiale cuprind obiectivele derivate. Fiecare unitate subsidiară îşi desfăşoară activitatea independent de ceilalţi. policentrism. Astfel. Operaţiunile internaţionale sunt subsidiare celor naţionale. în general. contextului. firma poate adopta strategii adecvate. opţiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii firmei. antrenează o parte a potenţialului de care dispune firma şi. acestea trebuie să parcurgă mai multe stadii în evoluţia operaţiunilor lor internaţionale. strategiile pot fi grupate în: strategii globale şi strategii parţiale. care în opinia multor specialişti în management constituie strategia firmei. de resurse umane etc.3. structura organizatorică. După sfera de cuprindere. ⇒ În etapa etnocentrică. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale. opţiunile majore de natură întreprenorială. modalităţile de a obţine avantajul competitiv în respectivele domenii. managerii trebuie să aleagă mijloacele de realizare. programele de marketing. precum şi responsabilităţile ce revin managerilor din domeniile respective în aplicarea strategiei globale. antrenează întregul potenţial al firmei şi are efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul respectivei firme.

Conducerea locală Din ţara proprie De pe piaţa externă Cea mai bună (naţionalitate) persoană 10. Circumstanţială/ dezvoltare fragmentată integrată 12. Pe o piaţă aflată la maturitate. iar. Alternative în strategiile de marketing după aria de piaţă Internaţional Stadiul 1 Stadiul 2 2 3 Etnocentrică Policentrică Extindere Divizie internaţională De sus în jos Centralizată Descentralizare Divizie regională De jos în sus Descentralizată Tabelul 3. dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider de piaţă. Conducerea Din ţara proprie De pe piaţa proprie Cea mai bună centralizată persoană 11. Prentince Hall Inc. Elaborarea deciziei 6. prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. obiectivelor din perioadele anterioare. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: • cucerirea de noi pieţe. CercetareÎn ţara proprie Descentralizată. Control. Procesul planificării 5. Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi care dispun de un puternic potenţial inovativ. Multinational Marketing Management. iar cea regiocentrică şi cea geocentrică integrată. din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Structura organizatorică 4.2 Multinaţional Stadiul 3 4 Geocentrică Integrare Organizare matriceală Interactiv Circumstanţială/ interactivă Standardizat 1 1. creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare. pentru o piaţă în declin. ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. firma policentrică descentralizată. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei. pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa. Keegan. Orientarea managementului 2. Strategiile de dezvoltare constau în stabilirea unor obiective superioare. Obiectiv 3. 78 . Englewoos după dinamica obiectivelor. evaluare După norme proprii Descentralizate Circumstanţiale Sursa: W. strategiile pot fi grupate în: strategii de dezvoltare. Procesul de Ad-hoc Ad-hoc marketing 7.Firma etnocentrică are conducerea activităţii de marketing internaţional centralizată. Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri. strategii de consolidare şi strategii de redresare. Programul de Standardizat Unic Circumstanţial/ marketing interactiv 8. Sursa produsului Export Producţia locală Circumstanţială 9. J.

• dezvoltarea de noi produse.resurse sporite. fiind o alternativă costisitoare.aptitudini manageriale ale echipelor implicate. strategii de specializare şi strategii de diversificare. Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă.abilitate financiară. Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează renunţarea operării pe unele pieţe sau reducerea ponderii deţinută de firmă pe anumite pieţe. dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă. modalităţile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului şi asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea firmei. Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează pătrunderea pe noi pieţe. după natura obiectivelor. . Pentru a aplica strategii defensive. Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară. firma trebuie să deţină: . . Prin intermediul strategiilor de consolidare. firmele urmăresc să-şi îmbunătăţească latura calitativă a activităţilor desfăşurate şi prin aceasta să-şi consolideze poziţiile ocupate pe piaţă.competenţe ridicate în rezolvarea problemelor sociale.competenţe comerciale importante.profesionalism în exercitarea funcţiunii financiar-contabile. riscantă şi potenţial neprofitabilă. Pentru a aplica strategii ofensive. firma trebuie să deţină competenţe cum sunt: . economice şi sociale ale acestora. • Astfel. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. strategii defensive. sau restrângerea activităţii în sensul deservirii anumitor clienţi. În cadrul strategiilor de redresare. firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. strategiile se pot grupa în: strategii ofensive. mai ales din punct de vedere cantitativ. creşterea ponderii pe pieţele deja existente. de extindere pe noi pieţe de desfacere. specializarea poate fi: specializarea pe produs sau linie de produse – firma produce un singur produs sau linie de produse. Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele prevăd restrângerea gamei de produse prin creşterea performanţelor tehnice. Firmele adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. anumitor verigi ale lanţului de producţie – distribuţie. . 79 . .

şi anume: • strategii de stimulare a pieţei . De asemenea. În funcţie de câmpurile strategice ale afacerii (după modul de obţinere a avantajului competitiv) se disting după grupe de strategii. • specializarea pe anumiţi clienţi – sunt deserviţi unul sau câţiva clienţi importanţi. • specializarea pe verticală – firma se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie – distribuţie. specializarea pe calitate sau preţ. Majoritatea firmelor ce operează pe nişele de piaţă se specializează în deservirea clienţilor mici neglijaţi de principalii concurenţi. America Centrală şi o parte din America Latină.4 La începutul lunii septembrie 2000. specializarea flexibilă – firma adaptează produsele sale în funcţie de preferinţele fiecărui client. firma trebuie să dispună de potenţial material şi financiar. firma trebuie să dispună de un potenţial uman considerabil . medie sau mare.acestea arată în ce mod îşi creează şi îşi apără o întreprindere avantajele concurenţiale. Coats Viyela. Pentru a aplica strategii de diversificare. numit şi “marketing vertical”. a anunţat că va renunţa la producţia de confecţii şi furnituri. subsidiară a firmei Greystone. ca rezultat al specializării de tip “utilizator final”. Cazul 3. specializarea geografică – firma deserveşte o anumită localitate. Această decizie a fost luată ca urmare a dezastrului economic în care se află industria textilă britanică. • specializarea în funcţie de mărimea clientului – firmele deservesc clienţi de mărime mică. produce costumul de baie care nu se scufundă. regiune sau zonă a lumii. cel mai important grup britanic de textile. (De exemplu.3 Rebound International a avut în perioada 1994-2000 exclusivitate pentru distribuţia produselor Adidas (îmbrăcăminte şi încălţăminte) în zonele: Caraibe. Până nu demult. producţia de confecţii a grupului era destinată aproape exclusiv aprovizionării lanţului de magazine Marks&Spencer. într-un singur model şi doar pentru copii). specializarea pe servicii – firma prestează unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le oferă. firmele producătoare de calculatoare vând sisteme informatice complexe pe mai multe pieţe. specializându-se pe producţia de fire textile. Cazul 3.• • • • • specializarea pe o anumită caracteristică a produsului – firma realizează un anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristică aparte. cu un ridicat nivel al creativităţii. Plouf. • specializarea pe categorii de utilizatori finali – firma se specializează în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu. 80 . Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmăreşte lărgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui număr tot mai mare de clienţi.

• strategii de timing – se referă la aspectele temporale ale constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale comparative. Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai mici în raport cu ceilalţi competitori. organizare. 81 . firma poate opta fie pentru strategii destinate unei singure mărci sau mai multor mărci. fie pentru strategiile familiilor de mărci sau ale mărcilor „umbrelă”. astfel încât componentele pozitive de imagine să fie transferate de la o marcă principală la un bun de transfer al altei categorii de produse. Prin această strategie se urmăreşte: dezvoltarea loialităţii consumatorilor faţă de marcă şi firmă. În cazul strategiei familiei de mărci. produsele sunt adunate într-o familie.premise interne: existenţa anumitor potenţiale de reducere a costurilor. În ce priveşte articolele de marcă. strategia diferenţierii şi strategia concentrării asupra punctelor majore. financiar. Porter defineşte trei opţiuni strategice (figura 3. Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legată de concurenţa prin preţ. personal. existenţa capacităţii şi a mijloacelor necesare în domenii ale firmei cum ar fi: cercetare. iar implementarea ei este legată de existenţa anumitor premise externe şi interne: . desfacere. • orientarea spre marcă. existenţa concurenţei fără subvenţionarea de către stat a concurenţilor externi. Strategia de diferenţiere se bazează pe elemente ca: • orientarea spre inovaţie.. Strategia diferenţierii presupune o prestaţie deosebită pe piaţă a firmei şi nu se referă la preţ.5) de stimulare a pieţei: strategia conducerii prin costuri reduse.a.a. Aceste strategii necesită realizarea unui transfer eficient între mărci. • orientarea spre calitate (a produsului şi serviciilor). renunţarea la preţurile de dumping pe piaţă ş. reducerea sensibilităţii clienţilor la preţ ş. . M. în timp ce în cazul strategiei mărcilor „umbrelă” toate produsele firmei sunt adunate sub o singură marcă.premise externe: relevanţa preţului în condiţii de concurenţă (inexistenţa altor preferinţe ale clienţilor).

pe alte pieţe. p. individuale. • realizarea de efecte ale curbei degresive a costurilor şi ale curbei • nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor învăţării. • atragerea unor persoane receptive la schimbarea rapidă a mărcii. • crearea pentru produs a unei imagini inconfundabile. 185 Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” sunt prezentate în tabelul 3. acceptarea mai rapidă pe piaţă.7. • produsele suportă împreună costurile de profilare. • produsul „suportă” singur toate • folosirea suboptimală a resurselor costurile de marketing. Dezavantaje • produsul nu este apărat de mărci • percepţie în scăderea mărcilor apropiate. • acceptanţă mai rapidă pe piaţă. concurente. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci Tabelul 3.Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci sunt prezentate în tabelul 3. • numele mărcii devine denumirea familiei de produse şi îşi pierde personalitatea de marcă. prin acoperirea de arii Avantaje întinse de piaţă. întreprinderii. întinderea imaginii mărcii „mamă”. situaţia unei durate scurte de viaţă a • „canibalizarea” reciprocă a mărcii. 1997.. întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare. mărcilor.6. Avantaje 82 . diminuarea riscului de eşec. transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare. • adresarea directă către segmente individuale.7 Marca „umbrelă” • atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei. mărci. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” • • • • • • Familia de mărci atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei. Tabelul 3. Sursa: Meffert H. • amortizarea incompletă a costurilor în • pericolul suprasegmentării pieţei.6 Marcă unică Mai multe mărci • mai bună exploatare a pieţei. • actualizarea imaginii întreprinderii. • diferenţiere specifică pe mărci prin realizarea optimă a unor profiluri de • ridicarea unor bariere la intrarea nevoi şi prin rezolvarea problemelor pe piaţă pentru mărcile concordanţei cu cererea. • posibilitatea de introducere a unor • evitarea ca efectele negative să ajungă mărci „de luptă”.

• necesitatea punerii în concordanţă a strategiilor de marketing. • pericolul relaţiei de substituţie. 83 . iar orice strategie concurenţială se raportează la triada produs-piaţă-tehnologie. 1997. În contextul strategiilor de timing. 188 Strategia de diferenţiere mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. care prelucrează întreaga piaţă. Strategia concentrării asupra punctelor majore presupune prelucrarea unui singur segment de clienţi sau a unui număr foarte mic de astfel de segmente. cu atât mai mult cu cât fiecare lucrător al întreprinderii contribuie la calitate (fapt evidenţiat şi în modelul contribuţiei celor patru Q: calitatea designului. calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supravieţui. • stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activităţi de marketing. Element structural al gândirii manageriale. Sursa: Meffert. conceptul „umbrelă” în care predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii. • pericolul relaţiei de substituţie. politica sectorială transfuncţională în domeniul calităţii trebuie să permită definirea poziţiei dorite a fi deţinută pe piaţă. • alegerea corectă a momentului de acţiune pentru o activitate de marketing. încearcă să obţină un produs unic. „Calitatea totală” (orientare către depăşirea aşteptărilor clientului). • cheltuieli ridicate de coordonare în cadrul mărcii „umbrelă”. prin folosirea sinergiilor. în condiţiile identificării şi valorificării unor potenţiale de scădere a costurilor. evidenţia evoluţia calităţii devenită element al reacţiei în lanţ. împreună cu productivitatea. într-o abordare conserprenorială. Firmele mici. Firmele mici tind spre avantaje de costuri într-un segment. cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii. în cartea sa Out of the crisis. H. deoarece cifra de afaceri obţinută din acel segment este prea coborâtă şi neatractivă pentru aceste firme. calitatea producţiei. mai adăugăm şi variabila mediu. strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate. În cazul ferestrei strategice deschise. nu urmăresc întotdeauna strategia conducerii prin costuri reduse. Implementarea lor este posibilă. care. începând cu anii ´80. în timp ce cele mari. • deprofilarea mărcii „umbrelă” prin slabă competenţă de marcă. la care. care aplică strategia concentrării asupra punctelor majore. p. Calitatea poate fi obţinută numai printr-o îmbunătăţire continuă a performanţei întreprinderii şi o pregătire adecvată a lucrătorilor care să perceapă calitatea ca o cultură inovativă. „kaizen” (îmbunătăţirea continuă. sunt definite ferestrele strategice deschise. „excelenţa” (calitate. ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. costurile scăzute şi cucerirea pieţei. eficienţă şi economie de timp). Aşa-numitul „quality-appeal” îşi sporeşte mereu importanţa. Strategiile de timing constau în rezolvarea unor probleme legate de: • managementul momentului de intrare pe piaţă şi de ieşire de pe piaţă. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate. care reprezintă anumite momente sau perioade când potenţialul firmei corespunde în mod optim condiţiilor de mediu. calitatea distribuţiei şi calitatea raţională). care nu dispun de resurse suficiente pentru a opera pe întreaga piaţă.Dezavantaje • reducerea costurilor pentru crearea mărcii. Aceasta are în vedere faptul că nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenţial. Firmelor mici. le este potrivită această strategie. confirmându-l şi peste ani pe Deming. Mai mult chiar.. firma trebuie să realizeze toate activităţile de creare şi menţinere a avantajelor concurenţiale comparative.

proiectând „pachete” complete cuprinzând Lungă Tabelul 3. .. Gradul de saturare a cererii cu „bunuri de consum curent” are ca efect apariţia fenomenelor de hipersegmentare. în contextul în care se trece de la preeminenţa standardizării procesului la cea a satisfacerii clientului. complexitatea tehnologiilor.factori de influenţă din partea pieţei de desfacere: atractivitatea pieţei. De exemplu. vizând pentru fiecare segment de consumatori produsele cel mai bine adaptate nevoilor lor. 63 3. revoluţie care s-a propagat şi în zona ţărilor foste socialiste. ce au optat pentru tranziţia la o economie de piaţă liberă. aplicând în general strategia nişei sau strategia me-too. constructorii de automobile au trecut de la statutul de furnizori de vehicule la cel de „arhitecţi ai mobilităţii”. gradul de complexitate etc. în accepţie modernă. p. împinsă să adopte strategii de segmentare mult mai adâncite. Întreprinderea este. dacă este posibil. Este vorba de trecerea de la o economie managerială la o economie antreprenorială sub presiunea unui complex de factori interdependenţi. mai ales din perspectiva calităţii serviciilor complementare (utilităţilor) încorporate în coşul de atribute ce defineşte.. Pionierul este cel care intră primul pe piaţă. În ceea ce priveşte managementul momentului pentru ieşirea de pe piaţă sunt definite patru opţiuni strategice de acţiune ( tabelul 3. resursele organizaţiei etc. .factori de influenţă din partea firmei: particularităţile strategiilor. Se presupun adevărate „pachete” de bunuri şi servicii complementare care aduc o soluţie globală (şi. Urmăritorul întârziat intră pe piaţă după cel timpuriu. strategia timpurie de urmăritor şi strategia târzie de urmăritor. personalizată) problemelor de consum ale clienţilor. conceptul de produs total.În ce priveşte managementul momentului intrării pe piaţă – în funcţie de faza ciclului de viaţă al pieţei şi de caracteristicile strategiei alese – se disting trei opţiuni strategice: strategia de pionierat.factori tehnologici de influenţă: dinamica dezvoltării tehnologice. Urmăritorul timpuriu intră pe piaţă înainte de momentul de trecere din faza de debut în faza de creştere a pieţei. H. cu scopul principal de a o crea.. . La intrarea sa pe piaţă are loc o modificare a situaţiei concurenţiale a pieţei.5 Spre un management strategic antreprenorial Ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a caracterizat printr-o veritabilă revoluţie în sistemul economic al ţărilor dezvoltate. atitudine faţă de risc.8 Scurtă depăşirea barierelor de ieşire vânzarea licenţei de pe piaţă strategie de „smântânire” (a încetare imediată a lua „caimacul” pieţei) activităţilor pe câmpurile de afaceri „liniştirea”) 84 .8): Opţiuni strategice de acţiune pentru ieşirea de pe piaţă în funcţie de costurile asociate Durata ieşirii Costurile ieşirii Relativ scăzute Ridicate Sursa: Meffert. Factorii ce influenţează momentul intrării pe piaţă sunt: . rezistenţă a pieţei referitoare la consumatori sau la concurenţi etc. 1986. astfel.factori de influenţă din partea produsului: gradul de noutate.

Champy (1996). firma este obligată la o reactivitate crescută. măreşte gradul de incertitudine. Astfel. Astfel. Economiile de scară (care şi-au dovedit eficienţa doar în anumite industrii prelucrătoare) se transformă în dezeconomii de scară. În faţa acestei cerinţe.căutarea constantă a inovării: pentru a câştiga noile bătălii în noile condiţii de medii. a pachetului de servicii de întreţinere . Se pune întrebarea dacă aceste modele au valenţă pragmatică pentru mica întreprindere. General Electric etc. Explozia micului întreprinzător (uneori în strânsă relaţie cu tendinţa de externalizare a unor activităţi la nivelul hiperfirmelor) aduce în discuţie fundamentele marketingului strategic clasic. „se reconfigurează” pe pieţe deschise şi „teoriile – cheie” ale societăţii manageriale fundamentale în marketingul strategic „clasic” devin inoperante. Externalizarea şi specializarea vin să ofere noi alternative hiperfirmelor (specifice economiilor integrate). mărcilor. circuitelor de distribuţie etc. a contractului de asigurare. tranzacţiile interne. la relansarea spiritului antreprenorial în sânul organizaţiilor manageriale birocratice. să-şi diminueze talia sau să-şi reconfigureze structurile prin: recentrarea pe activităţile de bază şi recurgerea la externalizare. constituirea de unităţi autonome matriceale. deja a devenit o evidenţă în cea mai mare parte a lucrărilor de specialitate din domeniul analizei strategice. acolo unde nevoia prestării de servicii predomină (de exemplu.găsirea unor soluţii pentru a face faţă riscului financiar al propriilor resurse de capital. Aşa de exemplu. Economiile de varietate („economies of scope”) devin un handicap în măsura în care schimbarea este frânată de puternica complementaritate a produselor. Porter citează în permanenţă grupurile strategice cărora le acordă consultanţă: Kodak. demersul sistemic trebuie să devină regulă a managementului strategic. care pledează în favoarea micilor organizaţii. Economiile de experienţă şi de ucenicie (formare profesională) devin handicapuri într-o strategie axată pe schimbări rapide şi uneori drastice. care privilegiază. Abandonarea de produse sau de activităţi devine costisitoare. calitatea. talia mare a întreprinderii reprezintă un obstacol. Pe fondul mutaţiilor generate de toţi aceşti factori asistăm. 3M. respectiv modelele strategice de referinţă. Hammer şi J. În consecinţă. de regulă. serviciile şi rapiditatea”. Această cerinţă constituie definiţia dată conceptului de „reengineering” de către autorii americani M. în lucrarea „Reengineeringul întreprinderii”. Rank Xerox. impuse de presiunile pieţei subliniate mai sus. Un asemenea spirit antreprenorial se manifestă în trei direcţii: . Astăzi. astăzi. ca replică. întreprinderea are două opţiuni: • optica deterministă presupunând o adaptare a întreprinderii la mediul său şi la pieţele sale. . M. cum sunt: costurile. Megaorganizaţia. 85 . proximitatea geografică sau tranzacţională cu clientul). sub dubla presiune a clienţilor şi a concurenţilor.punerea la dispoziţia cumpărătorului a unui vehicul. Apare nevoia de „a gândi de o manieră fundamentală şi radicală modalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atinge ameliorări considerabile în indicatorii de performanţă. . întreprinderea va trebui să construiască două axe de competitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare şi b) stimularea cererii prin acţiuni de marketing. acestea din urmă căutând.acceptarea incertitudinii: autonomia crescândă în noile structuri organizaţionale. de origine nordamericană: studiile de caz avute în vedere pentru argumentarea alegerilor unor alternative strategice au ca subiecte de referinţă întreprinderile foarte mari. Schimbarea strategică este frânată de „costurile de schimbare” („switching cost”) constituite de cheltuielile nonrecuperabile şi de costurile sociale de ieşire de pe piaţă.

bazat pe rolul reprezentărilor.a. 86 . de susţinere. luarea în considerare a variabilelor de marketing. se are în vedere o conducere (administrare) a întreprinderii pe termen mediu şi lung (de perspectivă). • un proces cognitiv. prin bunurile şi/ sau serviciile oferite. concurenţa ş. vizând toate componentele mixului de marketing: produs. faţă de care se află în acelaşi raport ca şi cel ce există între management şi marketing. instrumente de management strategic ca şi de marketing strategic. în raport cu importanţa şi cu semnificaţia practică a managementului strategic sau a marketingului strategic. La aceste trei argumente. optica constructivistă este axa de reflexie a analizei strategice moderne.• optica constructivistă. este identică cu scopul marketingului (componentă funcţională a întreprinderii) şi anume acela de a satisface. În fapt. privită ca pilon strategic în optica managementului. în plan practic şi în modul concret de manifestare. preţ. indiferent de faptul că se vorbeşte de management strategic sau de marketing strategic. Astfel. În sprijinul acestei afirmaţii pledează cel puţin trei argumente: . într-un asemenea proces. permiţându-i astfel să creeze o ofertă care generează ea însăşi propriile sale condiţii de creştere. . în sensul unui raport de subordonare între strategia de management globală. În consecinţă. problemă de adaptări succesive.la aplicarea strategiei de întreprindere.6 Management vs. pot exista deosebiri între managementul strategic şi marketingul strategic.misiunea sau raţiunea de a exista a unei întreprinderi. ca strategie de management. cererea. expansiunea întreprinderii pe piaţa internaţională. pe care şi-a asumat-o întreprinderea respectivă. de la concepţie-proiectare până la comercializarea produsului. orice alte consideraţii teoretice privind asemănarea sau deosebirea dintre aceste două concepte au o însemnătate secundară. de exemplu. rolul – cheie pe care îl joacă activitatea de marketing este incontestabil. pentru că strategia nu poate fi dusă până la capăt fără o activitate complexă de marketing operaţional. al concepţiilor şi percepţiilor managerilor. mai poate fi adăugat şi un altul legat de faptul că diversele metode şi instrumente de analiză strategică pot fi considerate. pe baza unei (unor) anumite strategii concurenţiale şi pornind de la o misiune stabilită. managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic.pentru a elabora strategia de întreprindere printr-un demers de management. îndeplinind atingerea unor obiective strategice. este absolut obligatorie. . distribuţie. precum şi prin practicarea interactivă a tuturor componentelor funcţionale ale întreprinderii. permiţând înţelegerea cel puţin a două categorii de elemente : • un proces dinamic de formare. nevoile consumatorilor potenţiali. Desigur.. o strategie tipică de marketing. şi strategia de marketing derivată. incluzând şi intuiţia cu rolul ei predominant. ca alternativă opusă viziunii manageriale deliberate şi planificatoare. Mai mult. 3. şi exemplele în acest sens ar putea continua. care înglobează şi conceptul de marketing strategic. comunicare. conducătoare. Credem însă că. deopotrivă. cum sunt piaţa. cerând ca întreprinderea să construiască un demers voluntarist. poate fi susţinută de o dominare a pieţei prin costuri (scăzute). care pune în valoare importanţa abordării moderne a analizei strategice. marketing strategic Managementul strategic este un concept mai larg.

Strategii la firma Nike Firma Nike creează permanent nişe noi de piaţă. piese de schimb şi utilaje şi. O dată cu punerea în funcţiune a utilajelor Brother vândute. cu o îndelungată tradiţie în producerea maşinilor de cusut pentru confecţii.E. concepând modele cu destinaţie diferite. Care este relaţia între strategie şi managementul strategic? Definiţi deciziile strategice. cât credeţi că au contat acestea în formarea unei opinii favorabile acestui produs? 2. a adaptat reprezentanţa din România la tendinţele pieţei. comparativ cu alte produse similare. În ce constă avantajul competitiv al unei firme? Daţi exemple de firme care exploatează diferitele surse de avantaj competitiv. scrie: „Nu cred în planificarea pe termen lung.. accesorii. 2. versiuni şi mărci ale aceluiaşi produs sau modele pentru noi utilizatori. Care este în opinia dvs. de asemenea. are loc şi instruirea tehnicienilor producătorului respectiv privind modul de folosire al utilajelor. avantajul competitiv al acestui produs. şi Levi Strauss&CO pentru a defini un stil care să se adreseze cât mai bine femeilor. Aplicaţie privind strategiile de specializare Firma Brother. 3. au luat această decizie având în vedere că studiile realizate la începutul anului 2000 au relevat faptul că femeile controlează aproximativ 75% din banii cheltuiţi pe echipamente sportive. Temă de solutionat A.) pentru a satisface cererile tot mai diversificate ale producătorilor români (creşterea numărului de clienţi care doresc un pachet bine definit de utilaje. Nimeni nu este suficient de înţelept să prevadă pentru o perioadă de 5-10 ani”. B. La sfârşitul anului 2000. ce v-a atras în mod deosebit şi pe care îl consideraţi foarte bun. Până în 2002. ale lui M. Nike (numele unei zeiţe greceşti a victoriei) a creat o linie destinată femeilor. astfel încât poate oferi din stoc. Definiţi strategia firmei şi prezentaţi componentele acesteia. de ce? 5. Daţi exemple de firme care se disting prin costuri sau diferenţiere. de ce? Dacă nu. din România. Nike a angajat designeri de la companiile ca Liz Clairbone Inc. avantaj care vă face să-l preferaţi? Este vorba de un produs a cărui lansare a fost însoţită de acţiuni de promovare? Dacă da. 87 . În cartea sa intitulată Managing. Cei de la Nike Inc. dispozitive etc. Definiţi strategiile de bază. Prin ce se caracterizează strategiile de redresare? Dar cele de consolidare? Exemplificaţi. Nike şi-a dublat acest procent.Aplicaţie privind avantajul competitiv Selecţionaţi un produs nou pe care l-aţi cumpărat sau l-aţi văzut în ultimele luni. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. în funcţie de câmpurile strategice ale afacerii. Harold Geneen ex-CEO al firmei ITT. finisat. apelează la colaborarea cu reprezentanţele celorlalţi producători de utilaje pentru confecţii (tricotat. 7. Porter şi prezentaţi caracteristicile lor principale. Gop Inc. Aplicaţii 1. îmbrăcămintea şi încălţămintea destinată femeilor reprezintă 20% din vânzările totale ale grupului. Aplicaţii . 4. 6. Astfel. Ce tip de strategie de specializare foloseşte firma Brother în România? 3. În acest scop. încă de la sfârşitul anului 2000. Sunteţi de acord cu Geneen? Dacă da. dispărând treptat cei care doresc o utilare completă sau cantităţi mari de utilaje).

în 1998. Donna Karan a introdus pe piaţă KARAN HOME FURNISHING: „Totul pe ideea de a atinge şi simţi”: lumânări aromoterapeutice. În cazul acestui nivel final de angajare a consumatorului ne aflăm în situaţia în care consumatorul dezvoltă o puternică legătură emoţională cu oferta întreprinderii care devine o parte importantă a vieţii sale. Hotărâtă să acopere cât mai multe aspecte ale lifestyle-ului. Aplicaţie – comentariu privind strategiile firmei în contextul globalizării Analizaţi şi comentaţi din perspectiva a ceea ce aţi învăţat în acest capitol citatul următor: ”Cea mai bună strategie defensivă pe care o poate aplica o firmă este o reală ofensivă globală”.” La Donna Karan nu este vorba numai despre haine şi design. încât celelalte mărci au început să se alinieze ei. perne din caşmir. consumatorul având încredere în oferta respectivă) şi de la aceasta la asigurarea entuziasmării consumatorului (întreprinderea îl surprinde pe consumator prin anticiparea sau crearea chiar şi a nevoilor şi a dorinţelor neexprimate – unmet needs). întreprinderile mai avansate au început să lupte pentru trecerea de la asigurarea satisfacerii consumatorului la asigurarea loialităţii acestuia (relaţie continuă pe termen lung între oferta întreprinderii şi consumator. liniei DKNY: „Modă accesibilă.. Studiu de caz – Strategii adoptate de Donna Karen Într-un interviu acordat de creatoarea de modă Donna Karan. cât şi femeilor.. . care se adresează atât bărbaţilor. nu mai este suficientă doar satisfacerea consumatorului. Astfel. centuri. o persoană creativă care nu ştie niciodată unde o să ajungă în ziua în care îmi poartă ţinutele. 88 . apar mai multe întrebări: „Cum <îmbrac> un picior?” Donna Karan Hosiery. aceasta a declarat: „Mă gândesc tot timpul şi la ceilalţi şi încerc să le ghicesc nevoile şi să le rezolv problemele. Căutarea „jeansului perfect” a dat naştere.4. DKNY a devenit atât de populară şi diversă. accesorii. Astfel. Aplicaţie – Dezvoltarea de produse noi – Entuziasmarea consumatorului Pe fondul crizei economice mondiale cu repercusiunile sale asupra consumului şi a producţiei şi pe măsură ce concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine tot mai globală şi transconvenţională. Pizza colecţiilor caviar”. Karan vizualizează omul din creştet până în tălpi.. este vorba de lifestyle. „Ochelari perfecţi?” – Donna Karon Eyewear.Desenez pentru o femeie şi un bărbat internaţionali. Sursa: Adaptare după Tim Blanks / CBC – în Revista „Dialog textil” nr.Designul este o continuă provocare de a găsi o cale de mijloc între lux şi confort. O altă provocare a fost Karan Menswear. – Philip Kotler.. amestecată cu sensibilitate urbană. Pentru a uni „Collection” cu DKNY a apărut „Signature” (o linie bridge). Lista include pantofi. . Entuziasmarea consumatorului este considerată a fi noua frontieră care permite diferenţierea ofertei faţă de cea a concurenţei. În acest context. 6. pornind de la funcţie şi ajungând la estetic. trebuie identificate nevoile neregăsite în oferta existentă pe piaţă (unmet needs). 1/2004 Ce strategii a adoptat Donna Karen în abordarea pieţei? Pe care dintre cele cinci funcţiuni ale firmei credeţi că pune un accent deosebit pentru satisfacerea clienţilor? 5. Printre modalităţile de reacţie ale firmelor în vederea identificării nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă se numără dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care să corespundă nevoilor neexprimate. obiecte de artizanat şi CASH MIRE MIST – care a ieşit pe piaţă împreună cu produse pentru baie şi întreţinere.

89 . cât şi calitativ. profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. atât cantitativ. Producătorii din branşă au fost ghidaţi de clienţii din California pentru a dezvolta criterii noi. utilizatorii din California au îmbunătăţit acest concept. cafeaua instant. de exemplu. fotocopiatoarele. inclusiv cele legate de schimbarea vitezelor (21). Care este aceasta? a) discută sarcinile posturilor de muncă. calculatorul personal. folosind roţi ale bicicletelor lor cu diametrul de 20 inch. una nu este relevantă. În acest sens este important să identifici acei utilizatori care sunt motivaţi şi capabili să dezvolte produse folositoare. contribuind la crearea bicicletelor de munte (mountain-bike). precum şi beneficiile sale. Eric von Hippel. c) au impact major asupra managementului în ansamblu. d) furnizează cadrul planificării. 2. ca reacţie la această tendinţă. aplicabilitatea acestuia. completându-le cu imitaţii de ţevi de eşapament şi ghidoane asemănătoare cu comenzile integrate de tip elicopter. se constată că utilizatorii principali au fost şi sunt adesea mai bine amplasaţi pentru a vizualiza noul produs. proprietarii de magazine şi personalul din vânzări din sudul Californiei au început să observe că tinerii îşi ”aranjau” bicicletele pentru a arata ca şi motocicletele. competitivă şi funcţională. Evident. realizează schimbările manageriale şi adoptă deciziile necesare aplicării strategiei.Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele. Von Hippel sugerează că utilizatorii principali (lead users) reprezintă surse importante atât pentru identificarea nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă cât şi pentru dezvoltarea de noi produse. producătorii au venit cu o nouă linie de modele de "motocross". enumerate mai jos. Teste de autoevaluare 1. Concluziile acestor studii au fost că în unele industrii multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. Este cunoscut. prin care managementul firmei consideră că poate realiza obiectivele pe termen lung. e) proces de stabilire a obiectivelor strategice superioare obiectivelor anterioare. d) proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice. F. în sensul că poate reprezenta oportunităţi pentru cei care încearcă să câştige poziţii pe piaţă şi poate prezenta ameninţări pentru cei care încearcă să-şi menţină poziţia pe piaţă. În acest sens. b) variază în practică. Cea mai adecvată definire a managementului strategic este: a) ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie să funcţioneze firma. tinerii organizau curse pe piste neamenajate. opţiunile strategice. Astfel. O nevoie a consumatorilor neregăsită în oferta existentă pe piaţă poate avea o importanţă strategică. numai dacă sunt luate în considerare produse cum ar fi cuptoarele cu microunde. sistemele de automatizare pentru birouri sau produse alimentare complet noi. b) ansamblul opţiunilor de natură întreprenorială. c) punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă firma şi ce doreşte să devină pe termen lung. înainte ca acestea să fi fost introduse pe piaţă. faptul că la începutul anilor ”70. Echipaţi cu căşti de protecţie şi echipamente Honda. Între caracteristicile strategiilor. fără a necesita ridicarea mâinii de pe ghidon. dar chiar vor dezvolta produse care să le rezolve. e) dau direcţie unificată planurilor.

aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul . 7. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . e) 90 . (a. unul nu este corect. c) o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite de firmă . permite firmei să ocupe o poziţie superioară pe piaţă celei deţinută anterior . Care dintre următoarele categorii de strategii nu reprezintă o grupare după natura obiectivelor: a) strategii ofensive. analiza diagnostic. e) termenele intermediare şi finale. b) orientează acţiunile. e) modalitatea de punere în practică a antrenării. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. b) modalitatea de punere în aplicare a strategiei. c. d) un proces de gândire care. obiectivele strategice. d) sunt sursă de motivare. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. direcţiile de perspectivă. resursele. b) misiunea. c) modalităţile strategice de acţiune. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . (c. c) modalitatea de punere în practică a previziunii. (b. 4. d) 4. pornind de la studiul mediului şi al concurenţei. d. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . Care din combinaţiile următoare exprimă componentele strategiei? a) misiunea. e) 3. c) strategii de dezvoltare d) strategii de specializare. e) limitează acţiunile. 1. 6. e) modalitatea de punere în aplicare a tacticii. c) sunt sursă de legitimitate. b) modalitatea de punere în practică a politicii. e) 2. Care este acesta? a) reprezintă punctele forte ale firmei. 5. c. (b.3. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . decizia. e) strategii de diversificare. c. Politica reprezintă : a) modalitatea în care firma concepe dezvoltarea activităţii. Tactica reprezintă : a) modalitatea de punere în practică a strategiei. d) modalitatea de punere în practică a organizării. b) strategii defensive. d) obiectivele strategice. Între beneficiile enumerate aduse de către obiective managementului.

b) evitarea ca efectele negative să ajungă pe alte pieţe. nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor mărci. (c) 6. Analysis and Strategy. 1. d. (1) H. (c. c) G. Ed. (a) 2. a. Editura John Wiley & Sons. L.. d) 3. E.. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. respectiv câţiva specialişti în planificare. 1998 Burduş. (a.. e) 8.. c. A. (1) 8. Bucureşti. (b. (b. D. e) întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare. Teste. Management – Studii de caz. (a. Economică. c. Developing business strategies. (a) 7.-L. menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie. 2000 Burduş. D.5. reducerea costurilor pentru crearea mărcii. Vernette E. extinderea imaginii mărcii ”mamă”. e) 2. c) transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare. E. Misiunea unei firme de afaceri constă în obţinerea de profit maxim. Androniceanu. diminuarea riscului de eşec. Editura Economică. – Études de marché. Paris. Editura Teora.. Managementul schimbării. e) 4. Editura ERA. Bibliografie Aaker. acceptarea mai rapidă pe piaţă. 2001 91 . fifth edition. d. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. Dezvoltarea misiunii unei firme implică participarea unui număr redus de persoane. D. d) acceptarea mai rapidă pe piaţă. Care din combinaţiile următoare exprimă avantajele alegerii strategiei familiei de mărci: a) atragerea de noi grupuri de clienţi. Probleme... (b. (a) 5. Euromarketing – Strategiile firmei. b.. prin folosirea sinergiilor. Grile de evaluare. (a) 4. Exerciţii. 2002 Evan. Popescu. Bucureşti. b.. Ghid practic privind producerea. Inc.A. Managementul schimbării. d. FALS b. e) 5. crearea pentru produse a unei imagini inconfundabile. Éditions Vuibert. (d) 3. 1987 Gavrilă T. Editura Prentice Hall. 2e édition. FALS 9. 2000 Giannelloni. J. – Managerial Economic. 9. New York. 2005 Clarke.

CAE. Managementul schimbării. Bucureşti.A. Ritzmann. L. Expert.).1989 Nicolescu. Colecţia CEDEX Programul MBA. J.L. D. Addison – Wesley Publishing Company. Marketing – Evoluţii. 2765.. Ed. L. Plumb I.. 2000 Ristea. Ph. Paris.. CAE. S. Paris. 1990 Porter. O. . Paris.. Economică. nr.(coord. A. 1999 Milner. 2002 Mourier. Paris. Ed.. Bucureşti. cercetări. Managementul Marketingului. ed. Globalizarea şi strategia firmei. A. Economica. Ed..2010 Porter. P. Studii de caz. L. McMillan. I. M.E. La Blanche. Ed. Pricop M. Economica. Le résistible déclin du marketing stratégique. Revue Française du Marketing. 2001 Purcărea. Editura Economică.J.. M. (coord. Ph. Comment organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance. Reading.. A. Sylvi. G. ADETEM. 2002 Rusu. Marketing.... Tanţău. Barker Jr.). – Operations Management – Strategy and Analysis. D..Integrarea economică regională. Inter Editions.. A. CAE (Certified Association Executives). 1993 Mazilu.. Editura Expert. Bucureşti. M. Ioan-Franc. D. 1992 Pricop.. V. Th. Editura Eficient.. experienţe. Bucureşti.E. Strategii manageriale de firmă. Revue Problemes economiques. 1993 Popescu.S. Low. Editura A. Exerciţii. Vasilescu I. 155 (1995/5) Marion. Bucureşti.. Bucureşti..P. Editura Teora. . C. Management Strategique de l’Entreprise.. 2003 Oréal. 1998 Nicolescu. Bugaud. E.Kotler. Managementul general al firmei. a II+a. Les Edition d’Organisation. 2001 Miron. – Choix strategique et concurrence: Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie. ... O perspectivă est-europeană. CAE... Abordări moderne în managementul organizaţiei.. consulting – Asociaţia Română de Marketing.S. Stănescu.. Paris. (coord. 2000 Moati. 2003 Ursachi. M. 2005 *** Revista Marketing-Management – Studii. L'avantage concurrentiel. 1998 Krajewski. Teste.Euromarketing. nr. colecţia anilor 2006-2009 92 . Bucureşti. Editura Economică.Transnaţionalele şi competitivitatea.) – Le diagnostic d'entreprise – cadre méthodo-logique. Editura Economică. A. Ed. CAE. Verboncu I. 1987 Marchesnay.. O. A. USAID România şi CIPE România. Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI.P. Premise şi Provocări ale economiei înalt competitive. Bucureşti. Dezvoltări conceptuale. E. Economică. J.

Denumire LUAREA DECIZIILOR B. Obiective principale • Definirea deciziei şi înţelegerea raţionalităţii luării deciziei • Însuşirea tipologiei deciziilor • Descrierea etapelor luării unei decizii • • Înţelegerea influenţelor comportamentale în procesul decizional Deciziile de grup şi creativitatea în procesul luării deciziilor 93 .Produsul final al muncii managerilor îl constituie decizia şi acţiunea. Peter Drucker UNITATEA DE ÎNVĂTARE 4 LUAREA DECIZIILOR A.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul şi mediul ambiant.2 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei D. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Întreaga activitate managerială a unei firme este reprezentată de o înlănţuire de decizii interdependente prin care se stabilesc obiectivele. Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei. alta decât decidentul. sistemul informaţional al firmei. a caracterului limitat al resurselor de orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroasă a deciziilor. nivelul de calificare a personalului.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4. evoluţiei şi eficienţei activităţii firmei. având influenţă directă asupra calităţii deciziei. Implicaţiile evidente ale luării unei decizii sunt: existenţa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite. Managerii de la toate nivelurile organizaţiei iau decizii.5. Managerii de la nivelul de jos (supraveghetorii) iau decizii legate de operaţiile de zi de zi.1 Decizii individuale vs.1 Etapele luării deciziei 4. Condiţiile interne ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: structura organizatorică. care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială.5. orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate. În condiţiile hiperconcurenţei. Managerii de vârf iau decizii care privesc misiunea organizaţiei.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4. direcţiile de acţiune şi modalităţile de realizare a acestora. Managerii de la nivelurile mijlocii iau decizii legate de implementarea strategiilor. Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii.2. obiectivele generale şi strategiile de realizare a lor. de natură repetitivă în cea mai mare parte.5 Decizii de grup 4.4. Cuprins 4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4. de alocare a resurselor. 94 . în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Decizia managerială reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient.2.3 Tipologia deciziilor 4.5.4. a internaţionalizării pieţelor.2 Creativitatea în procesul decizional 4. decizii de grup 4. dintr-un număr de alternative posibile. având impact asupra organizaţiei în ansamblu.C.4 Procesul de luare a deciziei 4.2 Cerinţe impuse deciziei 4. Continut 4. decizia influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei Managementul este un proces ciclic decizional.4.

folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei. care distinge următoarele două tipuri de decizii: 1. 4. Prin intermediul dezvoltării de modele matematice. să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect. modul de viaţă.3 Tipologia deciziilor Se poate face diferenţa între managerii din cadrul diferitelor organizaţii în funcţie de mediul de provenienţă. rapiditatea cu care se fac modificările în domeniul cercetării ştiinţifice şi al introducerii progresului tehnic. criza energetică şi de materii prime. ceea ce presupune următoarele: − să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice. procedurilor standard de operare (standard operating procedures) şi structurii organizaţionale. Asemenea decizii necesită o abordare specială. În mod tradiţional. criza financiară etc.Condiţiile externe ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: relaţiile cu alte firme. să fie adoptată de compartimentele sau de persoanele care au împuternicirea legală. decizia managerială trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: să fie fundamentată ştiinţific. reducerea ciclului de viaţă a produselor. şi a fost delimitată în mod clar o procedură de soluţionare. Deciziile sunt programate în măsura în care sunt repetitive. să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun. a practicismului. cercetarea operaţională a facilitat abordarea acestui tip de decizii. Pe de altă parte. hotărârile guvernamentale. − înlăturarea rutinei. să fie completă. deciziile neprogramate trebuie definite ca atare. se va identifica o procedură de rutină pentru rezolvarea ei. să se asigure maximum de eficienţă. este mai complexă sau extrem de importantă. distanţă. Din păcate. acţiuni ale concurenţei. organismele guvernamentale. Una din clasificările general acceptate. să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate. deciziile programate au fost abordate prin prisma regulilor. 4. Chiar şi atunci când procesul decizional este în mod natural participativ. Aceste decizii trebuie tratate fără a consuma inutil resursele organizaţiei. Decizii neprogramate. este cea sugerată de Herbert Simon. Dacă o situaţie particulară apare în mod frecvent. 2. managementul se confruntă cu un număr mare de decizii programate pe parcursul operaţiunilor zilnice. cel ce este în mod direct responsabil de rezultatul deciziei este managerul. beneficiind de implicarea totală a subordonaţilor. 95 . devenind rutină. subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei. cauzele fiind multiple: în trecut nu a apărut în exact aceeaşi manieră. ale deciziilor. − . dar mai devreme sau mai târziu toţi se vor afla în postura de decidenţi. latura umană implicată în luarea acestor decizii este cel mai puţin cunoscută. Această clasificare arată importanţa de a face diferenţa între deciziile programate şi cele neprogramate. Nu există o procedură standard pentru soluţionarea problemei. − să se ia în considerare acţiunea legilor economice. politica de preţuri. Decizii programate . deoarece acestea se află la baza alocării unor resurse considerabile. Deciziile sunt neprogramate când prezintă un grad mare de noutate şi lipsă a structurii. În cazul majorităţii organizaţiilor.2 Cerinţe impuse deciziei Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice.

− decizii curente – vizează o perioadă de timp redusă. problemele sale curente devin prioritare şi ocupă timpul managementului de vârf. natura. neglijarea planificării pe termen lung conduce. există şi alte grupări ale deciziilor după anumite criterii. existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor. Deciziile sunt luate atât de indivizi. în timp ce eşalonul inferior al managementului ar trebui să se axeze asupra deciziilor programate. În majoritatea organizaţiilor. − decizii de grup –la a căror fundamentare şi elaborare participă mai multe persoane. − decizii în condiţii de risc . progresele înregistrate de tehnicile moderne de management asupra deciziilor neprogramate sunt incomparabil mai mici faţă de cele ce au vizat deciziile programate. − decizii tactice . şi anume: • după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident: − decizii în condiţii de certitudine – se caracterizează prin aceea că se cunosc posibilităţile de realizare a obiectivului propus. în general. În mod evident. De asemenea. problemele apar în acele organizaţii unde managementul de vârf consumă mult timp şi efort asupra deciziilor programate. influenţând numai o parte a activităţii acesteia. de regulă. influenţând activitatea de ansamblu a acesteia. deciziile neprogramate au fost atacate cu ajutorul proceselor de soluţionare a problemelor. cât şi de grup. în general. asupra deciziilor programate. − decizii în condiţii de incertitudine . indiferent dacă organizaţia are succes sau nu. prioritatea principală a managementului de vârf ar trebui să fie deciziile neprogramate. În mod ideal. Din păcate. iar variabilele cu care se operează sunt controlabile. În ambele cazuri planificarea pe termen lung este neglijată. pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora. frecvenţa şi gradul de certitudine al unei probleme ar trebui să dicteze la ce nivel al managementului să aibă loc procesul decizional. dacă organizaţia întâmpină dificultăţi. în toate etapele procesului decizional. aplicarea lor afectează un sector restrâns al activităţii firmei şi se adoptă. în condiţii de certitudine. 4.4 Procesul de luare a deciziei Luarea deciziei are trei caracteristici importante: 1. judecată. în toate sau anumite etape ale procesului decizional. intuiţie şi creativitate. Cu alte cuvinte. care este subordonată altor activităţi.Pe de altă parte. managerii de nivel mijlociu se concentrează. la supraaprecierea controlului pe termen scurt. 96 . Dacă organizaţia este de succes. pentru care nu se cunosc decât probabilităţile de apariţie a lor. • după numărul de persoane care fundamentează decizia: − decizii unipersonale – la a căror fundamentare şi elaborare participă o singură persoană.se caracterizează prin existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective. În final. În schimb.se caracterizează prin existenţa a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective. deşi în anumite cazuri se implică şi în luarea deciziilor care prezintă un grad mare de noutate şi lipsa structurii. • după orizontul de timp: − decizii strategice – vizează orizonturi de timp mari (mai mari de un an) şi se referă la probleme majore ale activităţii firmei. se justifică continuarea practicilor şi politicilor care au condus către acest rezultat.vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei. Un rezultat nedorit al acestei practici este neglijarea planificării pe termen lung. Rezultatul este o lipsă a delegării autorităţii la un nivel ierarhic inferior cu efecte negative asupra motivării şi satisfacţiei.

un proces secvenţial decât o serie de paşi. nu trebuie să se deducă caracterul de procedură fixă în interpretarea diagramei. 97 . Deciziile depind de informaţii. Stresul resimţit de manageri poate influenţa şi el semnificativ procesul de luare a deciziilor.1 Etapele luării deciziei Fiecare decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o multitudine de forţe. Este realist să susţinem că decizia luată de un om este uneori serios afectată şi influenţată de consideraţii psihologice. ci în răspunsul comportamental al managerilor în luarea deciziilor. O parte a acestor date provin din sisteme informatice bazate pe sisteme de calcul care generează mai frecvent rapoarte flexibile. În prezent. manageri sau alţii. managerii îşi limitează căutarea la soluţiile posibile ale problemelor. exhaustive ale teoriilor clasice. Schema procesului de luare a deciziei este redată în diagrama 4. iar deciziile pot fi luate în câţiva ani sau în câteva secunde. precum şi de factorii de mediu asupra cărora decidenţii au un control redus sau niciun control. Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp. În majoritatea cazurilor. Atunci când specialiştii în comportament au început să studieze procesul de luare a deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive. Acestea descriu cum ar trebui să se ia deciziile şi nu cum se iau. ele nu asigură succesul. Această diagramă secvenţială ne permite să examinăm fiecare element al progresiei normale ce concură către o decizie. procesul de luare a deciziei circumscriinduse unui cadru limitat.1. Această viziune este mai plauzibilă decât modelele formale susţinute de teoreticienii economiei clasice. multe dintre modelele teoretice au fost iniţiate de economişti.2. bazate pe observaţiile despre cum iau managerii decizii în realitate şi nu cum ar trebui să le ia. mai degrabă.4. dar sunt punctul de plecare pentru toate realizările. profitul etc.şi cele mai bune decizii pot să dea greş. 3. Deciziile coordonează eforturile individuale spre îndeplinirea obiectivelor firmei. Atunci de ce managerii iau adesea decizii greşite? Mai ales atunci când sistemele de informaţie sau experţii au avertizat asupra problemelor iminente? Unele din aceste eşecuri sunt explicate prin ghinion în ceea ce priveşte deciziile luate în condiţii de risc . deci multe dintre modele sunt normative. însă. De asemenea. bazate pe ştiinţe în natura lor cantitativă. Procesul decizional este atât logic. organizaţiile au mai mult acces la informaţie. contabili. Totuşi. Acestea recunoşteau influenţa variabilei umane în luarea deciziilor şi faptul că nu întotdeauna managerii trebuie să ia decizii pe baza unor informaţii incomplete şi nesigure. Aceste modele au fost mai convingătoare decât cele aparţinând teoriei economice tradiţionale. procesul de luare a deciziilor este influenţat de limitele capacităţilor mentale şi de emoţiile oamenilor. Departe de a fi complet raţional. Aceasta reprezintă. oferind managerilor informaţii oportune referitoare la indicatori ca vânzările. recunosc că managerii rareori sunt în stare să aprecieze toate posibilităţile înainte să aleagă una dintre alternative. În loc să folosească procesele de gândire formale. răspunsul nu se află nici în ghinion. cât şi complex. Sfaturi profesionale pot fi obţinute de la numeroşi experţi. nici în informaţiile nepotrivite. 4.

necesită utilizarea întregului proces de către manager. îi permit acesteia să ia rapid decizii. precum şi metodele ce indică nivelul lor de realizare. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice – cuantificarea rezultatelor Dacă scopurile şi obiectivele sunt stabilite în mod adecvat. Dacă se stabileşte o politică de manevrare a unor asemenea probleme.1 relevă o mai bună aplicabilitate a acesteia asupra deciziilor neprogramate decât asupra celor programate. cu un mare grad de incertitudine privitor la efect. nu ar fi nevoie de decizii. coroborate cu permanenta analiză a mediului ambiant pentru a detecta reorientări în preferinţele consumatorilor şi produselor competitorilor. Identificarea şi definirea problemelor O condiţie necesară pentru existenţa unei decizii este o problemă – dacă nu ar exista probleme. Problemele a căror apariţie nu este frecventă.Diagrama 4. nu va fi necesară dezvoltarea şi evaluarea alternativelor pentru fiecare instanţă a unei probleme similare.1 Procesul de luare a deciziei Analiza diagramei 4. acestea vor dicta ce rezultate trebuie obţinute. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice firmei. Se accentuează astfel importanţa stabilirii scopurilor şi 98 . Pentru problemele frecvente nu este însă necesar. Problemele apar în mod logic ca urmare a discrepanţei dintre starea prezentă şi cea dezirabilă.

Anumiţi factori sporesc dificultatea identificării exacte a problemei. Identificarea simptomelor drept probleme. Determinarea importanţei unei probleme implică luarea în considerare a trei factori. 99 . răspunsul la întrebări de genul . Informaţia negativă poate fi percepută selectiv. un manager poate să petreacă mai mult timp găsind soluţii la probleme preexistente decât să identifice noi oportunităţi importante. imaginii publice sau asupra oricărei alte resurse a firmei. Când managerul va identifica problema reală. Efectele se pot răsfrânge asupra oamenilor. vânzărilor. Desigur pot exista şi alte soluţii. Este posibil ca produsul competitorilor să fie superior calitativ. Sentimentele individului pot acţiona în sensul protejării sau apărării acestuia în faţa unor percepţii negative. Stabilirea priorităţilor Problemele nu se supun principiului egalităţii. declinul este în realitate un simptom al adevăratei probleme. indică cât de critică este o problemă pentru organizaţie. Printre aceştia pot fi enumeraţi următorii: 1.obiectivelor. un manager de vânzări poate identifica faptul că scăderea profitului este cauza slabei calităţi a produsului. Multe organizaţii bine conduse încearcă să-şi redirecţioneze atenţia de la problemele de rutină şi de criză către aspecte pe termen lung. Cu excepţia situaţiei în care resursele aflate la dispoziţia firmei sunt nelimitate. în general. respectiv cât de mult ne presează timpul în rezolvarea problemelor şi funcţie de aceasta care dintre ele primează. profitabilităţii. pe de altă parte. cât şi cele de rutină se prezintă ca atare şi trebuie rezolvate de către manageri. Chiar dacă o problemă nu e urgentă şi impactul în prezent este minor. 3. Urgenţa relevă timpul. Probleme de percepţie. cauza declinului va fi găsită. Astfel. şi nivelul de performanţă obţinut. Decizia de a lansa un produs nou pe piaţă ca reacţie la o acţiune a competitorului este mai importantă decât decizia de a amenaja sau redecora sala de recreere a angajaţilor. Impactul descrie gravitatea efectelor unei probleme. Definirea problemei din perspectiva managerului sugerează o soluţie particulară. tendinţă de creştere. Acest lucru subliniază importanţa determinării nivelului de semnificaţie al unei probleme. de asemenea. echipamentului. 2. Impactul include. şi anume îmbunătăţirea calităţii produsului de către departamentul de producţie. este crucială stabilirea priorităţilor în manevrarea problemelor. Spre exemplu. de trei tipuri: de oportunitate. Acest fapt se datorează însăşi naturii problemelor de criză şi de rutină ce necesită acţiune imediată. pe de o parte. astfel încât mesajul original este distorsionat sau poate fi ignorat total. Oportunităţile. o diferenţă de 20% între volumul de vânzări ţintă şi volumul de vânzări realizat semnifică existenţa unei probleme. Acestea aşteaptă să fie descoperite şi pot să treacă neobservate (în final pot fi pierdute) de un manager neatent. un manager poate identifica ca problemă a firmei scăderea cu peste 30% a comenzilor. şi anume: urgenţă. Este posibil ca forţele de vânzare să fi fost selectate inadecvat sau ele să fie slab instruite. ea poate să ia amploare dacă rămâne nerezolvată. Definirea problemelor prin enunţarea soluţiilor. Aceasta reprezintă de fapt o formă de a trage pe loc concluzii pripite. De exemplu. de criză sau de rutină. Decizia de a reduce costurile de întreţinere preventivă de rutină a echipamentului din fabrică. Problemele sunt. impact. de exemplu. Atât problemele de criză. Astfel. prin planificarea activităţilor şi prin programe de stabilire a obiectivelor.efectele problemei sunt pe termen lung sau scurt şi dacă se pot genera alte probleme în continuare. În timp ce este perfect adevărat că au scăzut comenzile. Procesul decizional şi de implementare a soluţiilor necesită resurse. trebuie găsite. Tendinţa de creştere se adresează implicaţiilor viitoare. pe de altă parte. Ecartul dintre nivelul de performanţă specificat în scopurile şi obiectivele firmei.

probabil. De exemplu. în care mediul intern şi extern al firmei sunt investigate pentru a furniza informaţii ce pot lua forma posibilelor alternative. Identificarea corectă a cauzelor îl ajută pe decident să evite angrenarea în rezolvarea unei probleme greşite. poate să nu creeze o problemă semnificativă pe moment. obiectivul constă în alegerea alternativei ce va produce cele mai favorabile şi cele mai puţin nefavorabile efecte. Peste câtva timp însă. Decidentul nu poate face nicio apreciere privind rezultatul fiecărei alternative. Managerul ar identifica următoarele alternative pentru a soluţiona problema: (1) un program de training în vânzări desfăşurat în cadrul firmei (2) un program de training în vânzări derulat în afara firmei de către o organizaţie specializată (3) un program de training intensiv la locul de muncă Evaluarea alternativelor Odată ce alternativele au fost elaborate. un manager de vânzări poate identifica o forţă de vânzare incorect instruită drept cauză a scăderilor vânzărilor. Acestea reliefează necesitatea obiectivelor şi scopurilor în selectarea unei alternative. este extrem de dificil şi nerecomandat să se caute o soluţie la o problemă a cărei cauză este necunoscută. Relaţia alternativă-rezultat se bazează pe trei posibile condiţii (funcţie de acestea se realizează clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident): 1. În evaluarea alternativelor. În mod frecvent. Considerarea cauzelor Deşi nu este imposibil. 2. într-un proces de căutare. O componentă critică a procesului decizional este determinarea importanţei unei probleme. căutarea cauzelor unei probleme duce la o definire mai rafinată a problemei reale. Certitudine. trebuie elaborate alternative fezabile. Metodele acestora s-au dovedit de maximă utilitate în analiza şi ordonarea alternativelor. Dacă o firmă doreşte să elimine problema vânzărilor în scădere. Risc. Aceasta se constituie. Incertitudine. dificultăţile pot apărea. în condiţii de risc. Procesul decizional în condiţii de risc este. În fiecare circumstanţă decizională. în sensul că decidentul trebuie să fie ghidat conform scopurilor şi obiectivelor stabilite anterior. acestea trebuie evaluate şi comparate. în fond. Dacă vânzările scad deoarece produsul nu mai este competitiv ca preţ. statisticienii şi cercetătorii au avut o contribuţie importantă. Elaborarea alternativelor de acţiune Înainte ca o decizie să fie adoptată. soluţii potenţiale ale problemei. Decidentul poate estima probabilistic rezultatele fiecărei alternative. Cu cât se dă o mai mare importanţă unei probleme (ca urmare a convergenţei dintre urgenţă. 100 . iar consecinţele potenţiale ale fiecărei alternative trebuie analizate. impact şi tendinţa de creştere). soluţiile vor fi diferite de cele în cazul identificării unor servicii postvânzare de slabă calitate. 3. cu atât este mai necesar ca problema să devină o ţintă.ca parte a planului de scădere a costurilor. cea mai des întâlnită situaţie. nu poate determina soluţia potrivită atât timp cât nu cunoaşte cauza declinului. Decidentul cunoaşte în totalitate probabilitatea rezultatului fiecărei alternative în parte .

Realitatea acestor situaţii este uşor de observat prin apariţia organizaţiilor ecologiste sau de protecţie a consumatorilor. evaluările negative pot inhiba apariţia unei noi soluţii (membri mai puţin dornici să exprime idei de excepţie. şi anume de identificarea soluţiilor. valorile decidentului vor influenţa puternic alternativa aleasă. Dacă evaluările sunt pozitive. alegând alternativa ce întruneşte un standard acceptabil (satisfăcător). Afirmaţia este valabilă în special în contextul deciziilor de grup. Aspectul esenţial al acestui fapt este caracterul de proces dinamic şi nu doar o simplă alegere. Explicaţiile sunt diverse: decidentul nu poate cunoaşte toate alternativele disponibile. ci un mijloc către un scop. dacă un obiectiv organizaţional intră în coliziune cu un alt obiectiv organizaţional sau cu unul societal. poate fi util ca un membru sa fie desemnat în rolul de avocat al diavolului. în ansamblu. Există situaţii în care două obiective nu pot fi simultan optimizate. Selectarea alternativei Scopul selectării unei anumite alternative este să ofere rezolvarea unei probleme pentru a atinge un obiectiv predeterminat. soluţiile optime sunt adesea imposibile. paşii ce succed decizia trebuie să includă implementarea şi monitorizarea. este critic ca această fază a procesului decizional să fie tratată separat de pasul anterior. Implicit. multitudinea obiectivelor organizaţionale complică mediul real al decidentului. poate exista o tendinţă de a încheia prematur procesul prin adoptarea primei soluţii pozitive identificate. este posibil să se restricţioneze numărul soluţiilor alternative identificate. Dacă ar fi izolat. pentru majoritatea managerilor. Afirmaţia este valabilă. Acest punct este extrem de important şi ilustrează faptul că o decizie nu este un scop în sine. temându-se de critica celorlalţi sau de scăderea respectului).În evaluarea soluţiilor alternative trebuie avute în vedere două precauţii. Acesta trebuie să fie un critic meticulos al soluţiei propuse. selectarea acelei alternative nu trebuie să fie un act izolat. în special. Implementarea soluţiei Decizia trebuie implementată eficient pentru a atinge obiectivul în slujba căruia a fost creată. poate exista situaţia în care atingerea unui obiectiv organizaţional se face cu preţul unui obiectiv de importanţă pentru societate. Când alternativele sunt evaluate pe măsură ce sunt propuse. A doua precauţie face referire la scepticism în evaluarea soluţiilor ca fiind perfecte. celălalt este suboptimizat. Dacă o soluţie pare să nu prezinte niciun dezavantaj sau într-o discuţie de grup există acord în unanimitate. Cercetările indică beneficiile unui membru cu rol de avocat al diavolului şi al conflictelor pe care le poate genera. factorii de contribuţie şi cei generaţi ar fi cel mai probabil excluşi. Astfel. Ca urmare. Deşi decidentul alege varianta previzionată să conducă la atingerea obiectivului. sunt rare situaţiile în care există o alternativă care să atingă obiectivul propus fără să aibă impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv. în cazul condiţiilor de incertitudine. Astfel. În cadrul procesului decizional aferent managementului. forţându-l pe decident să reexamineze aserţiunile şi informaţiile. Există o maximă posibilitate ca o decizie „bună” să fie afectată de o slabă 101 . Din păcate. aceste grupuri aduc în discuţie priorităţile (organizaţionale sau societale) decidenţilor din diferite organizaţii. decidentul este mai degrabă un satisfăcător decât un optimizator. În plus. În primul rând. Pe de altă parte. Aparent. consecinţele fiecărei alternative în parte şi probabilitatea de apariţie a acestora. Dacă un obiectiv este optimizat.

respectiv când se impune nevoia unei decizii. întregul proces decizional trebuie reactivat. în timp ce alţi factori influenţează întregul proces. valorile decidentului au o influenţă semnificativă. predispoziţie la risc. valorile pot fi considerate drept repere la care o persoană apelează când se confruntă cu o situaţie. Deoarece. Dacă rezultatele actuale nu se suprapun peste rezultatele planificate. testarea temeiniciei deciziei ţine de comportamentul celor implicaţi relativ în mecanismul deciziei. Unii factori influenţează doar aspectele certe ale procesului. în implementarea deciziei şi în evaluarea acesteia. Valorile În contextul decizional. implementarea deciziilor implică oamenii aflaţi în subordine. Cel din urmă va încerca să facă alegeri astfel încât riscul sau incertitudinea să fie scăzute şi certitudinea rezultatului să fie crescută. atunci trebuie operate schimbări la soluţia aleasă. în aceleaşi circumstanţe. în alegerea unei alternative. în cazul devierilor. dacă se constată că este nerealizabil. potenţial de disonanţă şi intensificarea angajamentului.4. munca unui manager nu constă doar în alegerea soluţiilor corecte. Aspectul vizat este că. Un decident cu o aversiune scăzută la risc va stabili obiective diferite. Dacă asemenea obiective lipsesc. implementarea poate fi chiar mai importantă decât alegerea alternativei. Din nou observăm importanţa măsurării obiectivelor. Oamenii din subordine nu pot fi manipulaţi precum celelalte resurse. Acest aspect specific al personalităţii influenţează puternic procesul decizional. şi anume: valori. În această optică. Dacă obiectivul iniţial trebuie revizuit. Patru factori comportamentali influenţează semnificativ procesul decizional. Evaluarea deciziei Managementul eficace presupune măsurarea periodică a rezultatelor. în elaborarea alternativelor. într-o proporţie mare. odată implementată o decizie. va evalua diferit alternativele şi va selecta alte alternative în comparaţie cu un alt decident.implementare. Valorile sunt asimilate în primii ani de viaţă şi sunt fundamentul (adesea considerat implicit) părerilor individului. nu există un barem de măsurare a performanţelor. 4. în majoritatea cazurilor. ea poate fi subminată facil de către subordonaţii nemulţumiţi. Se compară rezultatele actuale cu cele planificate (obiectiv) şi. De exemplu. dacă se consideră aspectul eticii. voinţa de a alege între decizii etice sau nonetice va fi influenţată de valorile decidentului. dar cu aversiune mare la risc.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional Un număr de factori comportamentali influenţează procesul decizional. un manager nu poate presupune că rezultatul se va suprapune peste obiectiv. Astfel. trebuie operate modificări. În stabilirea obiectivelor. la modul de implementare sau la obiectivul iniţial. Acest fapt are loc prin comunicarea eficientă cu grupurile şi indivizii potriviţi. În timp ce o decizie poate să fie corectă din punct de vedere tehnic. ci şi în transformarea acestora în comportament organizaţional. în procesul de luare a deciziilor. Predispoziţia la risc Decidenţii se diferenţiază prin predispoziţia în a-şi asuma riscuri. Un sistem de evaluare şi control este necesar pentru a asigura congruenţa rezultatelor actuale cu cele previzionate atunci când a fost luată decizia. Cercetările au arătat că mulţi oameni sunt mai curajoşi 102 .

Pe de altă parte. De exemplu. Intensificarea angajamentului În general. percepţia selectivă (distorsiunea) informaţiilor într-o manieră favorabilă deciziei lor. intensificarea angajamentului poate fi cauzată de presiunea colegială. Această anxietate este în conexiune cu disonanţa cognitivă evidenţiată de Leon Festinger. Din păcate. aceasta se poate diminua prin recunoaşterea comiterii unei erori. se manifestă o stare de contradicţie între cel puţin două elemente cognitive (atitudini. cercetătorii comportamentali şi-au îndreptat şi concentrat atenţia către apariţia anxietăţii postdecizionale. Potenţialul de disonanţă este puternic determinat de personalitatea individului.şi mai înclinaţi spre inovare şi pledează pentru asumarea unui risc sporit atunci când acţionează în grup şi nu individual. Teoria disonanţei cognitive afirmă că. 103 . Potenţial de disonanţă O mare atenţie a fost acordată forţelor de influenţă care afectează decidentul înainte ca o decizie să fie luată şi asupra deciziei în sine. În fapt. Fiecare condiţie este prezentă în majoritatea deciziilor din orice tip de organizaţie. în mod special încrederea de sine şi sensibilitatea la influenţele celor din jur. Datorită faptului că eşecul constituie pentru unii o ameninţare la adresa respectului de sine. mulţi indivizi sunt reticenţi în a recunoaşte că au luat o decizie greşită şi este mult mai probabil să fie folosită una din următoarele metode pentru a ameliora disonanţa: căutarea informaţiilor care susţin raţionalitatea deciziei alese. cu precădere la un nivel ierarhic superior.) după ce s-a adoptat o decizie. În ultimul timp. decizia este importantă din punct de vedere psihologic sau financiar. predispoziţia la risc şi înclinaţia către anxietate postdecizională sunt strâns legate. asemenea persoane. sunt mai deschise spre risc.. adoptarea unei atitudini mai puţin favorabile către alternativele neacceptate. c. Ca urmare. este previzibil că disonanţa postdecizională să se manifeste la un număr mare de decidenţi. în general. Această manieră de a ameliora disonanţa poate fi deosebit de dăunătoare în contextul eficacităţii organizaţionale. rezultatul fiind disconfortul psihologic cauzat de dubii. va exista un conflict între ceea ce decidentul cunoaşte sau crede şi ceea ce s-a realizat în fapt. percepţii şi sistemul de valori. Intensificarea angajamentului poate rezulta dintr-o implicare exagerată a ego-ului în procesul decizional. Când se manifestă disonanţa. iar ambele sunt direct determinate de personalitate. Deci. alternativele respective încorporau aspecte pozitive. se acordă o atenţie tot mai mare asupra a ceea ce se întâmplă după luarea deciziei. acesta implică o diminuare a obiectivităţii în cadrul procesului decizional. există şansa ca intensitatea stării de anxietate să fie mai mare atunci când se evidenţiază cel puţin una dintre condiţiile: a. există un număr de alternative cunoscute. De asemenea. minimizarea importanţei aspectelor negative încorporate de decizie şi exagerarea importanţei aspectelor pozitive. convingeri etc. b. toate influenţele comportamentale se află într-o strânsă legătură. intensificarea angajamentului este rezultatul nevoii de a transforma o decizie perdantă sau nefavorabilă într-o decizie câştigătoare. autor al cărţii ”A theory of cognitive dissonance”. la care s-a renunţat. În ambele cazuri. Aparent. Ca urmare. membri ai unui grup. oamenii tind să ignore informaţiile cu caracter negativ. ce îngreunează sarcina decidentului de a schimba cursul de acţiune pe care l-a susţinut în mod deschis în trecut.

Australienii. echipelor. suedezii vor evita în mod conştient o treaptă a scării ierarhice sau o funcţie de conducere dacă această acţiune ajută procesul decizional. Niponii vor petrece. Într-o cultură cu un ecart minim al puterii de decizie.Aspectele comportamentale analizate sunt influenţate de experienţa expunerii culturale a decidentului. multe diferenţe în plan cultural afectează procesul decizional. de exemplu) consideră problemele ca situaţii ce necesită acceptare. Pe de altă parte. Pentru fiecare pas al procesului decizional. spre deosebire de managerii americani care se concentrează asupra detaliilor triviale (conform opticii nipone). al căror grad de noutate determină incertitudinea asociată rezultatului. influenţele culturale (precum şi diferenţele) devin mai semnificative. Procesul decizional japonez este descris de termenul „nemawaski”. care sunt orientaţi către prezent . care înseamnă înrădăcinare. Complexitatea în creştere a multor decizii neprogramate necesită cunoştinţe de specialitate în numeroase domenii ce nu pot fi deţinute de o singură persoană. într-o cultură cu un ecart mare al puterii de decizie (precum India). niponii apreciază mai mult consensul decât americanii. americanii preţuiesc respectarea ordinii ierarhice în procesul decizional. De aceea. Pe măsură ce procesul decizional devine transfrontalier. În majoritatea firmelor. respectiv contextul cultural în care este luată decizia. Fiecare angajat simte cum trebuie condusă organizaţia deoarece nimic nu este schimbat fără acordul lui. ei tind să-şi îndrepte atenţia către deciziile majore. De exemplu. deciziile sunt luate la cel mai înalt nivel al organizaţiei. chiar anacronică. germanii tind să plaseze procesul decizional în sarcina comitetelor. vor tinde să adopte soluţii deja încercate şi verificate pentru problemele curente. de asemenea. Aceste exemple înlesnesc ilustrarea multitudinii influenţelor culturale în procesul decizional.1 Influenţa culturii asupra deciziei În anumite ţări nu este adecvat ca un cadru de conducere să se consulte cu subordonaţii înainte de a lua o decizie. Această situaţie este folosită în special în cazul problemelor neprogramate. care apreciază tradiţia şi istoria. Astfel: în anumite culturi (America de Nord. problemele sunt privite ca o nevoie a soluţiilor. angajaţii de pe ultima treaptă ierarhică vor lua propriile decizii. iar între cele două ţări se manifestă o sumedenie de diferenţe decizionale. şi anume gradul de cuprindere al decidentului împarte deciziile în unipersonale şi decizii de grup.2. 4.4. Francezii. mai mult timp decât americanii pentru a decide dacă este întradevăr nevoie de o decizie şi încotro trebuie îndreptată. Astfel. de exemplu). Ele explică. în timp ce alte culturi (Tailanda. Mulţi (poate chiar cei mai mulţi) manageri americani consideră această abordare frustrantă şi înceată. asociată faptului că deciziile adoptate trebuie finalmente acceptate şi implementate de către 104 . grupurilor de lucru etc. din ce cauză procesul decizional intercultural este mult îngreunat. puternic centralizaţi.5 Decizii de grup Un alt criteriu de clasificare a deciziilor. de asemenea. italienii. nu vor organiza un comitet. alcătuite în principal din experţi tehnici. Diferenţele în practica managerială între japonezi şi americani sunt adesea subiect de discuţie. 4. procesul decizional se află în responsabilitatea comitetelor. în alte ţări se aplică o logică inversă.fiind mai agresivi – vor încerca soluţii alternative unice sau inovatoare. Această cerinţă. normele culturale dictează cursul de acţiune. Procesul decizional este componenta practicii de management.

ca urmare a impactului mutual consolidat generat de interacţiune. a sporit frecvenţa abordării colective pe parcursul procesului decizional. conduce. de către managerii de nivel mijlociu. este net superioară capacităţii individuale ale decidentului. deciziile revin unui singur manager. sunt preferate grupurile. Pentru stabilirea scopurilor şi obiectivelor. într-o măsură mai mică. eforturile individuale ale membrilor grupului sunt necesare pentru a asigura o largă filtrare a diverselor arii funcţionale din organizaţie. 4. 4.2. Pentru evaluarea soluţiilor alternative. este mai probabil ca decizia de grup să fie acceptată ca rezultat al participării celor afectaţi de consecinţe.1 Decizii individuale vs. ei fiind consideraţi experţi în domeniul respectiv. 4. atunci se impune crearea unei atmosfere propice creativităţii de grup. deciziile. 2.5. cu o multitudine de puncte de vedere. Pentru implementare şi monitorizare. impactul unei personalităţi dominante. 105 . Grupurile necesită mai mult timp pentru a lua o decizie decât un singur individ. În realitate. incompatibilitate statutară (membrii pe o treaptă ierarhică inferioară se pot simţi inhibaţi de către superiorii lor şi acceptă tacit deciziile acestora chiar dacă propriile idei pot fi mai valoroase). votului majorităţii sau hotărârilor adoptate de lider. 3. decizii de grup Legat de subiectul eficacităţii sporite a deciziilor individuale sau a deciziilor de grup au existat şi încă mai există multe dezbateri aprinse. 5.5. în general. încercarea anumitor participanţi la discuţie de a influenţa echipa.mai multe unităţi din cadrul firmei. cercetarea ştiinţifică a demonstrat că deciziile luate prin consens de către grupurile cu minim cinci participanţi sunt superioare deciziilor individuale. ce conduce către decizii mai bune. Necesitând adesea un fond comun de talent. 4. fiind atât de importante. Pentru selectarea alternativei. Din păcate.3 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei Este real faptul că deciziile de grup creează anumite probleme conexe. s-a remarcat că discuţiile deschise sunt influenţate negativ de factori comportamentali precum presiunea conformării. De regulă. motiv pentru care. în această etapă. cei aflaţi în funcţii de conducere au nevoie de tehnici specifice ce le vor permite să maximizeze beneficiile derivate din deciziile de grup şi să minimizeze problemele conexe. judecata colectivă a grupului. Urmărind structura procesului decizional se pot evidenţia următoarele aspecte referitoare la deciziile neprogramate luate în cadrul unui grup: 1. în timp ce alte decizii se pretează procesului decizional individual. Deciziile neprogramate se potrivesc mai bine unei decizii de grup. sunt luate de către managementul de vârf şi.5. la o mai mare expunere la risc decât s-ar accepta în mod normal de către un decident individual. De aceea. În orice situaţie.2 Creativitatea în procesul luării deciziilor de grup Dacă grupurile sunt mai indicate în abordarea deciziilor neprogramate decât persoanele individuale. Anumite decizii sunt aparent mai bine delimitate în cadrul unor grupuri. s-a arătat că interacţiunea din interiorul grupului şi atingerea unui consens. Dar alăturarea specialiştilor şi experţilor individuali este benefică. grupurile deţin o cantitate mai mare de informaţii decât un singur individ. Pentru identificarea cauzelor şi elaborarea soluţiilor alternative. responsabilitatea nu este atribuită unui grup. fie că sunt hotărâte de grup sau nu. responsabilitatea implementării şi evaluării revin unui manager unic.

NGT combină atât etape verbale. are loc punerea în comun a ideilor într-o manieră structurată. cât şi nonverbale. NGT) NGT se bucură de o reputaţie în ascensiune în organizaţiile privind îngrijirea medicală. Brainstorming Această tehnică presupune respectarea strictă a unui set de reguli. şi anume: brainstorming. Sintagma NGT a fost adoptată de pionierii în cercetare pentru a face referire la procesele ce reunesc oameni. fiind aparent foarte eficace. serviciile sociale. Pentru sporirea capacităţii creative a unui grup. Scopul acestora este impulsionarea generării de idei concomitent cu evitarea inhibării membrilor. • Orice idee prezentată aparţine grupului şi nu persoanei ce a exprimat-o. deoarece nu există o evaluare sau ierarhizare a ideilor generate. Fiecare persoană îşi notează ideile într-un carnet. respondenţii îşi evaluează în mod independent răspunsurile anterioare. Fundamentul esenţial al NGT este practic o întâlnire structurată de grup ce se desfăşoară astfel: un grup de indivizi (şapte-zece) este aşezat în jurul unei mese fără posibilitatea de a comunica între ei.Creşterea capacităţii creative a unui grup este o cerinţă imperativă. în forma actuală. Membrii grupului sunt încurajaţi să-şi exprime orice idee extremă sau deplasată. Tehnica Delphi Această tehnică implică solicitarea şi compararea raţionamentelor anonime vizând subiectul aflat în discuţie printr-un set succesiv de chestionare intercalate cu informaţii rezumate şi feedbackul opiniilor exprimate anterior. pentru generarea de idei. Acolo unde este posibilă continuarea procedurii pe mai multe etape. succesul acestei tehnici a fost mai scăzut. Scopul discuţiei este de a genera şi nu de a evalua idei. pur formal. Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique. • Nicio idee nu poate fi criticată. Pe baza acestui feedback. dar care nu le permit acestora să comunice verbal. Regulile de bază sunt: • Nicio idee nu este ridicolă. colectivitatea umană este definită „nominal” ca grup. eliminând efectele negative ce pot apărea într-o întâlnire faţă în faţă. cauzată de obicei de grupurile ce presupun contactul direct. După câteva minute. În acest fel. În alte situaţii. tehnica Delphi şi tehnica grupului nominal. înţelegerea problemelor şi luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a creativităţii. Brainstroming-ul este folosit cu precădere în publicitate. pe care îl expediază alături de un al doilea chestionar pentru reevaluare. notabilă după două runde de estimări. Astfel. membrii generează în mod independent idei pentru a completa primul chestionar pe care îl returnează. educaţia. în special atunci când indivizii din departamente diverse ale firmei trebuie să-şi reunească raţionamentele pentru a elabora un curs de acţiune satisfăcător pentru organizaţie. Abordarea de bază constă în centralizarea raţionamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin poştă. studiile au arătat că nu există o schimbare esenţială. De exemplu. Fiecare persoană 106 . Membrii staffului de decizie extrag răspunsurile sub forma consensului de grup. sectorul guvernamental. dar şi industria. se speră ca membrii grupului să utilizeze şi să dezvolte ideile celorlalţi. Procesul Delphi încorporează avantajul de a avea mai mulţi supraveghetori. Totuşi. Esenţa constă în convingerea că estimarea consensului va conduce către o decizie mai bună după mai multe runde de raţionamente anonime de grup.

astfel încât acestea să fie vizibile pentru toţi participanţii. soluţionare ingenioasă a problemelor. în care fiecare idee este supusă analizei înaintea votului. Pot indivizii să-şi îmbunătăţească calitatea deciziilor prin programe de training specializate în luarea deciziilor? Ce aspecte ale luării deciziei credeţi că pot fi îmbunătăţite prin aceste programe? 5. Calitatea acestor decizii reprezintă unitatea de măsură a eficacităţii managerului. de mică sau mare amploare) asupra organizaţiei E. factori precum numărul de ore lucrătoare disponibile. Prezentaţi caracteristicile deciziilor neprogramate. Zilnic este nevoie ca managerii să ia decizii care definesc viitorul firmei lor. Unele decizii pot avea un impact puternic asupra succesului firmei. Oricum. la NGT comunicarea este directă între participanţi. Prin întrebări se aduc clarificări suplimentare sau se exprimă gradul de susţinere. Creativitatea presupune nonconformism în gândire.de la masă prezintă o idee. în timp ce altele pot fi importante. grupului este rezultatul matematic al voturilor exprimate individual. în cadrul procesului Delphi toată comunicarea între participanţi se realizează în scris. participantul NGT îşi cunoaşte colegii. Următoarea etapă presupune o discuţie structurată. în care personalitatea decidentului a influenţat în mod evident decizia luată? 6. Cele trei tehnici abordate reprezintă mijloace practice care au ca scop îmbunătăţirea eficacităţii procesului decizional de grup. prin chestionarele şi feedbackul expediate de stafful de supraveghere. Produsul acestei etape este o listă de idei . Ce rol credeţi că are personalitatea decidentului în luarea deciziilor? Puteţi da un exemplu. toate deciziile vor avea un anumit efect (pozitiv sau negativ.numărul variază de obicei între 18 şi 25. din propria dumneavoastră experienţă. Consideraţiile practice influenţează alegerea unei anumite tehnici. Decizia. costurile şi proximitatea fizică a participanţilor vor determina selectarea tehnicii celei mai adecvate. Se continuă până când toţi participanţii îşi epuizează ideile. participanţii Delphi sunt fizic distanţaţi şi nu se întâlnesc faţă în faţă. ce credeţi că se poate face pentru stimularea creativităţii în luarea deciziilor? 107 . Atât tehnica Delphi cât şi NGT s-au bucurat de un lung şir de succese. Credeţi că aşa se explică faptul că atât de multe decizii luate în cadrul firmelor sunt noncreative? Lăsând deoparte tehnicile specifice de stimulare a creativităţii expuse în acest capitol. 2. 3. Spre exemplu. Etapa următoare este reprezentată de faptul că fiecare participant votează în mod independent prin ordonare. Definiţi decizia managerială şi prezentaţi factorii primari ai deciziei. dar nu cruciale. Diferenţele de bază între aceste două tehnici sunt: participanţii la tehnica Delphi sunt necunoscuţi celorlalţi. Luarea deciziilor este o responsabilitate comună tuturor funcţiilor de conducere. atribuire de priorităţi sau vot efectiv. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. indiferent de aria funcţională sau nivelul ierarhic al acestora. 4. participanţii NGT se întâlnesc faţă în faţă la masa comună. respectiv propriul viitor. Prezentaţi etapele procesului decizional. O persoană este desemnată să noteze ideile. Temă de solutionat A. Comunicarea nu este încă permisă.

3. ca rezultat al întemeierii pieţei unice.deschiderile operate pe linii de achiziţii publice către admiterea concurenţei largi din străinătate vor pune accent pe preţuri. S-au avut în vedere următoarele: . lunar este de 3000 euro (1300 lei). Comentaţi din punct de vedere al procesului de luare a deciziei manageriale citatul lui şi indicaţi ce etape ale procesului de luare a deciziei sunt reliefate. a afirmat Esop. printre altele. are relaţii contractuale cu furnizori de materii prime. Angajaţii au venituri între 500 şi 1000 lei. 2010 – Sunteţi membru în Consiliul de Administraţie şi acţionar majoritar al unei firme de textile. studiază ce ai făcut înainte. aparţinând unor culturi diferite. Care sunt avantajele şi dezavantajele relative ale deciziilor individuale faţă de cele de grup? 8. . Care ar fi decizia dvs. .impunerea mai riguroasă a politicii concurenţei va determina descurajarea preţurilor de monopol şi a practicilor anticoncurenţiale de fixare a preţurilor.? Argumentaţi. Consiliul de Administraţie trebuie să ia în următoarele luni o decizie strategică. prefigurează ce ar putea urma şi apoi începe!”. . deciziile sunt luate într-un context global. Studiu de caz – Înţelegerea procesului de fixare a preţurilor – aspect important al elaborării deciziei de marketing Prin formarea pieţei unice europene s-a urmărit. iar activitatea poate începe relativ repede. un răgaz până la relocare de 3 luni din momentul semnării contractului. alţii nu). Argumentele celor care doresc vânzarea sunt: o firmă mai mică în afara oraşului costă mult mai puţin. România. tatăl miturilor. 108 . Conducerea firmei a cerut. Oferta pe care firma o are este de 700 euro/m2 plătibili astfel: 10% la încheierea contractului şi 90% peste un an. În prezent. Părerile acţionarilor sunt împărţite. 625 îH. 4. într-o măsură din ce în ce mai mare. Formulaţi o decizie referitoare la creşterea numărului de confecţii vândute în luna viitoare. pe de altă parte. Aceasta este legată de vânzarea întreprinderii (teren de 27. respectiv al primirii primilor bani. De asemenea. al utilajelor şi pentru începerea activităţii. răgaz necesar pentru achiziţionarea noului teren. (unii doresc vânzarea şi respectiv relocarea.reducerea barierelor comerciale va face să crească nivelul concurenţei în Europa. Venitul dvs.nivelurile ridicate ale investiţiilor străine. Aplicaţie referitoare la luarea deciziei manageriale Presupunem că aţi înfiinţat o firmă care comercializează articole vestimentare pentru bărbaţi.500 m2 în zonă semi-centrală plus active) şi deschiderea unei noi firme mai mici în afara oraşului (relocare). Aceasta are comenzi constante de la firme cu care are relaţii contractuale de mai mulţi ani. Aplicaţii 1. scăderea preţurilor. care va avea ca efect creşterea capacităţilor de producţie.7. Puteţi să identificaţi câteva tehnici care pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea apariţiei dificultăţilor atunci când decidenţii. iar argumentul celor care nu doresc vânzarea constă în teama de eşec faţă de deschiderea unei noi afaceri. 2.A. au venituri lunare sensibil apropiate de cel al dvs. lucrează împreună pentru rezolvarea unei probleme? B. Aplicaţie referitoare la etapele luării deciziilor ”Înainte de a întreprinde ceva. Aplicaţie referitoare la luarea deciziilor strategice Bucureşti. Încă patru membri ai C. rămânându-le şi bani.

Dar unele ţări – în particular Marea Britanie – par să sfideze gravitaţia. În contrast.. structuri de distribuţie.. Optimizarea deciziilor multicriteriale (multidimensionale) în condiţii de certitudine folosind metoda ELECTRE Pentru obţinerea unui credit de 90 milioane lei în vederea derulării unei investiţii... bunăvoinţa şi abilitatea clienţilor de a plăti. Germania. Rata dobânzii → min.. spune un analist. un grup de cercetători de marketing.. 5. computerele personale sunt un produs internaţional. concurenţă. aceleaşi peste tot şi fără a fi subiectul unor variaţii mari de taxe.. ca urmare a unui studiu elaborat de un grup de cercetători pentru 45 de produse în Uniunea Europeană s-a concluzionat că diferenţa de preţ între cea mai ieftină şi cea mai scumpă ţară a fost frecvent de circa 100%. tot aşa există regula că preţurile computerelor personale scad întotdeauna. discrepanţele sunt curioase.2 0..5 Rata dobânzii Mare Mică Medie Să se stabilească varianta optimă de decizie folosind pentru rezolvare metoda ELECTRE... Min: 109 ... 21-22 noiembrie 2003..7 Paul Taylor şi Christopher Price explică de ce consumatorii din Franţa şi Marea Britanie plătesc mai mult pentru computere decât cei din SUA şi Germania. Perioada de rambursare credit → max. În Marea Britanie. cele două pieţe mai scumpe au un singur detailist dominant şi preferinţe distincte de consum. De altfel. preţurile sunt în medie cu mai mult de 50% mai mari decât în Germania. ”Cumpărătorii germani de PC sunt focalizaţi asupra preţurilor”.presiunea dinspre lanţurile de magazine cu amănuntul paneuropene este direcţionată către un preţ european bazat pe preţul schimbat în ţara unde costul este cel mai coborât..... recoltează şi ea economii de scară. REZOLVARE: Etapa 1 Mărimea garanţiilor solicitate → min. care este la fel de ieftină ca SUA.. Aşa cum există efectul gravitaţiei asupra mărului lui Newton... întrucât cauzele lor rămân deosebirile dintre cotele de impozitare. o firmă are următoarele variante de la trei bănci diferite: Kj Cj Vi V1 V2 V3 0. în general vorbind. SUA este cea mai ieftină piaţă din lume.. Se apreciază însă că diferenţele de preţ între ţări nu vor dispărea complet. A byte of a market Sursa: Financial Times. conform aprecierilor Context.3 Mărimea Perioada de garanţiilor solicitate rambursare a creditului (milioane lei) (luni) 110 14 120 20 100 16 0... În fond. p.

de importanţă. pentru acei “j” pentru care Tabelul indicatorilor de concordanţă Vi Vi V1 V2 V3 Etapa a 3-a Calculul indicatorilor de discordanţă V1 0.8 1 V2 0.Max: Tabelul utilităţilor Cj Vi V1 V2 V3 Etapa a 2-a Calculul indicatorilor de concordanţă C1 110 120 100 C2 14 20 16 C3 Mare Mică Medie unde: n = nr.8 - 110 . coef.2 0.2 V3 0 0.

şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.V.5 0 V2 1 0. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc folosind ARBORELE DECIZIONAL Un colectiv de cercetare dispune de condiţii pentru abordarea a trei teme importante T1.5. .7 V3 0. şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile. 111 .V. T2 şi T3.5 milioane U. Prima temă de cercetare (T1) antrenează cheltuieli şi durate de realizare: . I. însă având o capacitate limitată nu poate aborda decât una dintre ele.5 1 - Etapa a 4-a Surclasarea variantelor de decizie – nicio relaţie de surclasare în afară de cea din etapa anterioară Concluzie: → varianta optimă de decizie. max între utilităţi pentru acei “j” pentru care Tabelul indicatorilor de discordanţă Vi Vi V1 V2 V3 V1 0. 6.5 milioane U.E = ecart.

V.8 U. în condiţii favorabile. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii. în condiţii nefavorabile. 112 .  Pentru tema T3 .2 milioane U. Pentru tema T2 .4 U.7 U. .10 U. .V.V.4. . în condiţii nefavorabile.V. .V.6 U.5 milioane U. .12 U. în condiţii medii.7 U. în condiţii nefavorabile. .V.V.V.V. . Pentru tema T3 . în condiţii medii.V..3.8 milioane U.V. în condiţii favorabile. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. .V. în condiţii favorabile.8 U. în condiţii medii.11 U.4 şi a condiţiilor nefavorabile de 0. în condiţii favorabile.V.2.V. Tema a treia de cercetare (T3) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: .6.V. în condiţii favorabile.V.3 milioane U. în condiţii medii. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară largă atunci se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 .5. în condiţii nefavorabile.4 U.1 U.7 milioane U. şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. . . în condiţii medii.5. a condiţiilor medii de 0.V. . Tema a doua de cercetare (T2) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: . Pentru tema T2 .7 U.3.V.13 U.4 milioane U.3. în condiţii nefavorabile.V.V. .6 U. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.9 U.4. .V. şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile. şi o durată de 27 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile.4.V.4.V. în condiţii favorabile. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară restrânsă se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 .7 milioane U. Probabilitatea apariţiei condiţiilor favorabile este de 0.8 U. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile. .

Rezolvare: 113 .25 pentru T3.6 iar pe scară restrânsă de 0.1 pentru T1.V..4.4 U. Coeficientul de risc al cercetării este de 0. de 0.5 U.1 pentru T2 şi de 0.V.  Probabilitatea de a se aplica rezultatele cercetării pe scară largă este de 0. de 0.15 pentru T1. .2.05 pentru T3. în condiţii nefavorabile. Dacă aţi fi directorul întreprinderii pentru care dintre cele trei teme aţi opta? Argumentaţi răspunsul folosind tehnica arborelui decizional. în condiţii medii. iar coeficientul de risc comercial este de 0.2 pentru T2 şi de 0.

6 AL AR 0.4 Cond. nd Co ne vo fa 0.6 AL AR 0. n efa 0. fa 0.4 0.4 le bi ra T1 0.3 ile rab 5.4 0.3 e bil ora 0. medii .3 e bil ora v .4 0.3 0.6 AL AR 0.4 Cond.2 D1 4.4 S*n = 7.1 nd Co vo .25 T3 0.4 0.6 AL AR 0.6 AL AR 0.4 0.3 vo rab ile D1 A F Nod decizional Nod de risc Nod final AL – Aplicare pe scară largă AR – Aplicare pe scară redusă 114 .6 AL A R 0.3 T2 0.4 0. medii Co n d.6 AL AR 0.6 AL AR 0. medii Co n d.6 AL AR 0. fa 0.056 0.n Co d 0.3 vo rab ile 0.1 nd Co v . n efa 0.4 0.4 Cond. fa 0.

3848 Pentru T3 CF (13 x 0. b).2 CN ( 8 x 0.4) = 4. Decidentul şi mediul ambiant decizional.6) + (4 x 0.4) = 3.75 x 0.2 + 1 = 5. Factorii primari ai deciziei manageriale se află printre elementele prezentate mai jos: a).4 = 10. Proces ciclic.8 + 0. variantele decizionale şi criteriile decizionale.4) = 4.2 (10.11575 Deci varianta optimă este varianta T1 întrucât are cea mai mare speranţă matematică F.2 (10 x 0. d). A formula o hotărâre prin prisma unor criterii care influenţează activitatea unei alte persoane.72 x 0.6) + (6 x 0. d). 2.4) = 4. Proces de cunoaştere.5 x 0.4 x 0. A lua o hotărâre de către managementul unei organizaţii.72 CN (6.8 + 1.6 + 1.4) + (5.6) + (1 x 0. Cea mai adecvată definire a deciziei în general este: a). Decidentul. Care este aceasta? a).4 CN (7 x 0. d).12 x 0.4) + (5.09 x 0.95 = 5.4) = 6.4) + (5.6 x 0. Decidentul şi variantele decizionale.3) = 7.18 x 0. c). Hotărâre. e). e).6 CM ( 7 x 0. Nici una din cele menţionate.6) + (2. c).18 7.84 7. cu o excepţie. economice şi de personal.4 = 5.Se calculează speranţa matematică pentru cele trei variante (teme de cercetare) astfel: Pentru T1 CF (12 x 0.3) = 7. în condiţii de eficienţă. prin care se influenţează activitatea şi/sau comportamentul altor persoane. Decidentul şi elementele exogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională.84 x 0.2 x 0.2 x 0.3) = 6.85 = 5.8 + 2. Alegere. 4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă etapă a procesului decizional? 115 . Decizia – concept fundamental în management – este compatibilă cu următoarele categorii.2 x 0.2 x 0.6 = 8. b).4) = 6 + 1.16 = 5.96 + 1. Proces raţional. Un curs de acţiune ales în mod conştient după anumite criterii tehnice.4) = 7.2 CM ( 8 x 0.09 6. e).8 = 10 CM (11 x 0.4) = 4.6) + (4 x 0. 3.6) + (4 x 0.3) + (5.52 = 5.6 = 6.9 x 0.6) + (2. A alege din mai multe căi de acţiune una a cărei aplicare influenţează comportamentul altei persoane.9 x 0.2 + 2.4) = 7.8 x 0. b). c). Decidentul şi elementele endogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională.6 x 0.90 = 4.6 = 7.2 + 1.3) + (6.80 x 0.3) + (8.9976 Pentru T2 CF (10 x 0.6) + (3. Teste de autoevaluare 1.6) + (7 x 0.12 (7.

d. G. e). Încadrarea variantei alese în cadrul strategiei firmei 5. b. depistarea cauzală de puncte forte şi puncte slabe. (d) 2. (e) 116 . (e) 6. d) decizii de grup. c). coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor. 7. (e) 5.a). stabilirea priorităţilor. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă etapele procesului decizional: a. d) 3. considerarea cauzelor. e. b). c). d. (a. Deciziile care vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei. (a. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. d). b. stabilirea scopurilor şi obiectivelor şi cuantificarea rezultatelor. documentarea preliminară. e) decizii tactice. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. formularea recomandărilor. Participarea unui număr mai mare de persoane la fundamentarea deciziei 6. identificarea şi definirea problemelor. b. Între cerinţele de raţionalitate ale deciziilor manageriale nu trebuie inclusă: a). (a) 4. evaluarea alternativelor. f. Elaborarea alternativelor de acţiune. experienţa managerului este esenţială. adaptarea structurală şi funcţională a componentelor manageriale la cerinţele realizării obiectivelor. Oportunitatea. identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative. elaborarea alternativelor de acţiune. În selecţia unei alternative pentru soluţionarea unei probleme inedite. Nu toţi managerii dintr-o firmă iau decizii. e). Evaluarea alternativelor. (b) 3. (a. implementarea soluţiei. b) decizii strategice. (b. f) 4. Complexitatea. c. c. selectarea alternativei. c) 2. e. (d. influenţând numai o parte a activităţii sunt : a) decizii curente. 1. f) 5. b). d. Selectarea alternativei. Identificarea şi definirea problemelor. c) decizii anuale. e) 8. Realismul. evaluarea deciziei. d). Formularea clară şi concisă.

Probleme. Studii de Caz. Experienţe. 2005 Popa. 2005 Popescu.. J.. Ed..E. a. Essex. A.E. Bucureşti.. 1995 Ursachi. Management and Organisational Behaviour... 1983 Gavrilă. Management. Franc. Economică. I. 2nd Edition. Editura McGraw Hill. Editura A. W. M. 1998 Mullins... Comportament organizationa/.. Prentice Hall.S.S. NJ. 1993 Toffler.E. Bucureşti. T. UK. Editura A. 2005 Duncan.S. Studii de caz. Bucureşti.. Bucureşti. Bucureşti. bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI.. Seventh edition. The Dryden Press. 1999 Johns.. ed. J. Bibliografie Bedeian. New York. Editura Antet. Managementul general al firmei. Powershift: Puterea în mişcare.T. Bucureşti. Teste.I. Organizational Behavior and Management. a II+a. Fundamentele managementului organizaţiei. D. Teste. Dezvoltări conceptuale. L.. Cunoaşterea. Marketing – Evoluţii. V. Bucureşti. NY. Englewood Cliffs. G.. ediţia a doua. Editura Expert.7.. Editura Economică. 1989 Burduş.. Editura A. FALS b. Exerciţii.. Management. Exerciţii. Editura Prentice Hall. Organizational Behavior.. Business Division. Grile de evaluare. Stănescu. Managementl general. (3) 8. E... Random House. Management. Management. Editura Economică. Boston. Managementul organizaţiilor. H. 2000 Robbins. 2007 Ursachi.. S. Lefter. I. I. Fifth Edition. A. A. V.. Editura Economică. 2010 Purcărea.S. Matteson. ediţia a treia.M. 2007 Ivancevich. FALS.E.. 2005 117 . Editura A... E. Th. 2007 Burduş.P.

structura acesteia trebuie să fie urmarea unei strategii. Identificarea trăsăturilor structurii organizatorice. arie de control. Explicarea principiilor şi a etapelor alcătuirii structurii formale ale unei firme. centralizare – descentralizare. iar pentru a fi eficace şi sănătoasă. Drucker UNITATEA DE ÎNVĂTARE 5 ORGANIZAREA A. responsabilitate. Identificarea elementelor ce caracterizează organizaţiile virtuale. modul său de formare şi acţiune. 118 . Denumire ORGANIZAREA B.Organizaţia îmbracă un caracter organic şi unic în sine. delegare. răspundere. Obiective principale • • • • • • Însuşirea conceptului de structură organizatorică şi a componentelor acesteia Însuşirea conceptelor de autoritate. Explicarea naturii organizaţiei informale. propriu fiecărei întreprinderi sau instituţii. P.

5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5. în acest context. în mod inerent. Managerii realizează un efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporează relaţiile de sarcini şi de autoritate.1 Descentralizarea autorităţii 5.1 Diviziunea muncii 5. Proiectarea. De asemenea.C.3.2. implică faptul că managerii fac un efort conştient pentru a predetermina modalitatea prin care angajaţii să îşi desfăşoare munca.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5. cu toate că natura exactă a relaţiei între structură şi eficienţă este. modul în care sunt constituite şi grupate. conferind un fundament în cadrul căruia funcţionează organizaţia”. Cuprins 5. Scopul structurii este de a reglementa.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5. Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor.3. dificil de cuantificat. lucru care se întâmplă şi cu structura organizatorică. Deciziile de ordin structural ar trebui de asemenea să reflecte valorile firmei şi să incorporeze consideraţii etice şi preocuparea pentru mediu.5 Organizaţii virtuale D.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia Organizarea structurală a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influenţă a comportamentului indivizilor şi al grupurilor din care este alcătuită o organizaţie.3. ca expresie a diviziunii muncii din cadrul firmei. 119 . este precizată atunci când sunt definite: • părţile sale componente (compartimentele) şi rolul acestora.3.3. Structura organizatorică este considerată de mulţi a fi „anatomia organizaţiei. Continut 5. Organizaţiile urmează un scop şi sunt orientate către îndeplinirea de obiective. noile reguli de operare în mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importanţa acesteia.4 Aria de control 5.2 Organizarea informală.2 Centralizarea autorităţii 5.3.3. Structura organizatorică.2. sau măcar de a diminua incertitudinea în comportamentul indivizilor angajaţi.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5. precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia. Acestea reprezintă aspecte importante în abordările contemporane privind forma şi structura organizaţiei. aşa cum rezultă din definiţie. Structura organizatorică trebuie concepută luând în considerare existenţa scopurilor şi obiectivelor. Managerii de astăzi se confruntă cu un întreg şir de posibilităţi structurale diferite. managementul ar trebui să conceapă structura prin prisma contribuţiei sale la eficienţa organizaţională.2 Autoritate 5.

structura organizatorică este formată din: structura de management (funcţională) şi structura de producţie (operaţională). care permit realizarea obiectivelor individuale.1. legăturile ce se stabilesc între compartimentele firmei. fiind efectuată. felul şi natura acestor legături. Ea exprimă nivelul de pregătire. pe de altă parte. ci se extind şi asupra activităţii desfăşurate de alte persoane. reprezentând caracteristici sintetice ale utilităţii postului. pe de o parte. al compartimentelor funcţionale.obiectivele postului – exprimă raţiunea creării sale. aşa cum se arată în fig. respectiv subordonarea acestora faţă de conducere. fiind definit. de o singură persoană. care prezintă autonomie operaţională. Structura de producţie este formată din ansamblul executanţilor. competenţa este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze. precum şi criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv. Componentele structurii organizatorice sunt: postul. competenţe şi responsabilităţi. ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice. experienţa. Postul este elementul primar al structurii organizatorice. 5. prestigiul profesional. autoritatea şi responsabilităţile posturilor ce compun aceste compartimente. sarcina – reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă mai complex. sunt exprimate în literatura de specialitate prin ”triunghiul de aur” al organizării. disciplinară. funcţia. sarcinilor. 120 . asupra subordonaţilor. responsabilitatea – exprimă obligaţia titularului (materială. competenţelor şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare în mod organizat şi permanent unei persoane angajate în firmă. În funcţie de natura activităţilor desfăşurate în cadrul componentelor organizatorice şi de sfera atribuţiilor şi competenţelor personalului. precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie în vederea realizării obiectivelor firmei. nivelul (treapta) ierarhică. de regulă. nr. prin ansamblul obiectivelor. Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt: . compartimentele. şi obiectivele individuale ale postului de muncă. modul de constituire şi de grupare a acestora. al compartimentelor de producţie. - - Conexiunile şi interdependenţele între sarcini. structura de management cuprinde ansamblul de persoane ale căror obiective şi atribuţii nu se rezumă numai la propria lor activitate. Aşa cum rezultă din definiţie. penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat. al relaţiilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei. Structura de management este formată din ansamblul cadrelor de conducere.• • gruparea compartimentelor.

competenţe şi responsabilităţi referitoare numai la activitatea ocupantului funcţiei şi postului respectiv. fie mai multe compartimente elementare. coordonare. determinate de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor exercitate. Compartimentul grupează sub aceiaşi autoritate ierarhică un ansamblu de persoane (posturi) care efectuează activităţi omogene şi/sau complementare.1 Triunghiul de aur al organizării Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele. sub o autoritate unică. a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii. dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager. Se caracterizează prin obiective individuale limitate. compartimentele pot fi: . . cum sunt de exemplu diviziile. autoritate şi responsabilitate. caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit. Acestei categorii de funcţii îi sunt specifice atributele managementului (planificare. În funcţie de natura atribuţiilor. în exercitarea unor activităţi omogene. control). În funcţie de natura competenţelor.compartimente de bază (elementare) – specializate. serviciile etc.funcţia managerială include atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de executanţi. funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane. antrenare-motivare. 121 . Acestea se află în structura de management a firmei. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii grupului. autorităţilor şi responsabilităţii care revin funcţiilor. organizare.compartimente funcţionale – care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei. compartimentele pot fi: . compartimente de ansamblu (complexe) – grupează. În funcţie de modul de participare la realizarea obiectivelor firmei.Obiectivele postului Sarcini Fig. fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit. de regulă. autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. 5. revenindu-i competenţe mai largi. acestea se grupează în funcţii de management şi de execuţie. cărora le sunt asociate sarcini.

prelucrării şi transmiterii lor. operativitate mai redusă. dispersia teritorială a unităţilor conduse. dar aparţinând unui compartiment diferit. relaţii de cooperare. Nivelul (treapta) ierarhică defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile ierarhice. care se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post. autoritatea ierarhică a conducătorilor. capacitatea organizatorică. metodele obţinerii. dar are dezavantaje proprii legate de încărcarea excesivă a managerilor.. cost ridicat. de gradul de delegare al atribuţiilor. motivarea conducătorilor şi executanţilor etc. care exprimă raportul între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie. În general. În cadrul acestor compartimente se exercită.relaţii de autoritate. responsabilităţilor şi competenţelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea soluţionării unor probleme complexe. care reprezintă expresia exercitării autorităţii funcţionale de către compartimente specializate care emit indicaţii metodologice. Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. studii etc. Numărul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat ţinând cont de o serie de factori: natura şi gradul de complexitate a activităţilor. calitativ superior. Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte. depozitele etc. în dauna celor de perspectivă. în scopul realizării în comun a anumitor obiective. de aria de control a fiecărui manager. Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate.recomandări. relaţii funcţionale. - 122 . dar şi dezavantaje care decurg din circuite informaţionale lungi. Managementul de vârf este considerat prima treaptă ierarhică.- compartimente operaţionale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei. aflate însă la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. instituite prin reglementări oficiale. de regulă. cum sunt de exemplu secţiile de producţie. care pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor. precum şi luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective. Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formează piramida ierarhică. relaţii de stat major. atelierele de service. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor distingem următoarele tipuri de relaţii: . Relaţiile de autoritate sunt: relaţii ierarhice. volumul de informaţii. aplecarea excesivă a acestora asupra problemelor curente. o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă avantajele unor decizii mai bine fundamentate. piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată. În funcţie de mărimea firmei. relaţii de control.

un manager deţine o anumită putere informală în acelaşi timp cu puterea formală. În raport cu poziţiile membrilor în structura formală. nu are mai multă putere informală decât oricare altul din grup. de asemenea. de regulă. a membrilor săi. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de manageri. interese şi griji.2 Organizarea informală Organizarea informală coexistă împreună cu organizarea formală şi reprezintă o reţea de relaţii personale şi sociale rezultată din asocierile spontane dintre oameni în mediul de muncă. vârsta. Chiar dacă într-un grup pot fi mai mulţi lideri informali. în firmele mari operează numeroase grupuri informale. Existenţa acestor grupuri facilitează. 5. Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei firmei. verticale şi mixte. frecventează acelaşi club. de obicei. Componenţii grupurilor orizontale comunică cel mai bine deoarece împărtăşesc aceleaşi probleme. În majoritatea cazurilor. grupurile informale suportă modificări. Impactul acestui tip de relaţii poate fi folositor sau nu fiecărei părţi. Grupurile orizontale pot cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diferite compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Grupurile orizontale cuprind persoane a căror posturi sunt plasate la acelaşi nivel ierarhic al firmei. şeful formal îşi poate pierde credibilitatea fiind acuzat de subiectivism în tratarea subordonaţilor. cum ar fi: expertiza. au aceiaşi origine etnică. managerii trebuie să identifice liderul informal cu cea mai mare influenţă din fiecare grup în parte. vechimea. De regulă. au aceleaşi scopuri etc. De regulă. Un astfel de grup poate cuprinde un manager şi câţiva subordonaţi. ei tinzând să folosească relaţiile informale. Grupurile mixte sunt combinaţii de două sau mai multe persoane ale căror posturi sunt situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi în diferite domenii de activitate. totuşi. În timp. În timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale deţinute. sau dimpotrivă. Spre exemplu. Un grup informal vertical poate fi format şi din persoane care stabilesc relaţii care traversează unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei. comunicarea în cadrul acestor grupuri poate oferi subordonaţilor o imagine mai bună asupra şefului formal. Liderii informali apar din varii motive. 123 . În încercarea lor de a creşte eficacitatea firmei pe care o conduc. respectiv favoritism. Astfel de relaţii pot fi rezultatul unor interese extraordinare sau al numeroaselor legături de serviciu. unul singur are mai multă influenţă decât ceilalţi. În mod obişnuit. preocupări comune exterioare organizaţiei. ai săi sau ai altor manageri. grupurile informale pot fi: orizontale. Aceste grupuri sunt formate. cel puţin în privinţa componenţei acestora. aceste persoane provin din acelaşi domeniu de activitate. pe baza unor relaţii. din interiorul şi exteriorul firmei.- relaţii de reprezentare – concretizate în legăturile dintre reprezentanţi împuterniciţi ai firmei (manageri) şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale. pentru creşterea eficacităţii firmei. în termenii autorităţii şi ai responsabilităţii. dar un manager. structura informală este rezultatul sentimentelor oamenilor. de obicei. Structurile informale reprezintă o provocare pentru manageri. comunicarea. managerul şi liderul informal sunt două persoane diferite în cadrul grupurilor de muncă. De obicei. postul în care se află etc. Structura informală cuprinde toate grupurile informale constituite în cadrul structurii formale. sindicale. care nu sunt prevăzute în cadrul formal.

3 Proiectarea structurii organizatorice Managerii care îşi propun să proiecteze o structură organizatorică se confruntă cu luarea unor decizii dificile. Această decizie este similară oricărei alte decizii de clasificare şi poate avea ca rezultat grupuri ce conţin posturi de muncă relativ omogene (asemănătoare) sau eterogene (diferite). conţinutul acestor decizii rămâne neschimbat. structurile alternative pot fi reprezentate astfel: Diviziunea muncii: Specializare Înaltă Delegare Amplă Bază Omogenă Redusă Autoritate: Redusă Crearea de compartimente: Eterogenă 124 . Managerii decid cum să împartă sarcina de ansamblu în posturi succesive de mai mici dimensiuni. după cum urmează: 1. 3. Acest proces poate fi explicit sau implicit. Acest al doilea aspect al autorităţii distinge posturile manageriale de cele non-manageriale. iar cea de-a patra ia în considerare aspectul delegării autorităţii pe toată întinderea structurii. Cu toate că posturile presupun numeroase caracteristici. Indiferent de modul în care deciziile efective sunt luate. Dacă considerăm fiecare dintre cele patru decizii de proiectare un flux de opţiuni posibile. Managerii divid totalul activităţilor aferente sarcinii în seturi mai mici de activităţi înrudite. cea mai importantă dintre acestea rămâne nivelul de specializare. Ei trebuie să aleagă dintr-un spectru foarte larg de alternative în ceea ce priveşte sistemul de încadrare a posturilor de muncă şi a compartimentelor. 2. următoarele două asupra departamentelor sau grupelor de posturi. poate fi realizat dintr-o singură mişcare sau poate comporta mai multe etape de dezvoltare. motiv pentru care acesta trebuie să încerce să le influenţeze în direcţia realizării obiectivelor firmei 5. Managerii hotărăsc dimensiunea cea mai potrivită a grupului care raportează fiecărui superior în parte. structurile organizatorice variază depinzând de alegerile făcute de manageri. Toate posturile deţin într-o oarecare măsură dreptul de a lua decizii în cadrul unor limite trasate. non-managerii nu pot face acest lucru. Autoritatea constă în dreptul de a lua decizii fără consimţământul unui manager situat pe o treaptă ierarhică superioară şi de a impune supunere din partea altor oameni desemnaţi anume în acest sens. Aşadar.Organizaţiile informale nu sunt subiect al controlului direct al managementului. Managerii decid criteriile de grupare a posturilor individuale. Efectul acestei decizii este acela de a defini posturile de muncă în termeni de activităţi şi responsabilităţi specializate. Această decizie presupune determinarea lărgimii sau îngustimii ariei de control. Prima decizie de proiectare a structurii organizatorice se concentrează asupra posturilor individuale de muncă. Însă nu toate posturile se bucură de dreptul de a impune supunere din partea altora. 4. Managerii pot impune supunere. Procesul lor decizional poartă numele de proiectare organizaţională şi constă pur şi simplu în deciziile şi acţiunile care rezultă din structura unei organizaţii. poate fi întreprins de către un singur manager sau de o echipă de manageri. Managerii distribuie autoritatea fiecărui post de muncă.

De exemplu. El a inversat abordarea echipei P&G în favoarea reprezentanţilor de vânzări care 125 . birocratică. Activităţile definesc ceea ce trebuie să facă titularul postului de muncă. Sistem 4 şi organice. unele posturi fiind mai specializate decât altele. El consideră că membrii de echipă consacră mult prea multă energie construirii de relaţii în cadrul echipei şi cu clienţii şi prea puţină atenţie cifrei de afaceri şi profitului. Munca poate fi divizată pe diferite specialităţi personale. Structurile tinzând către dreapta sunt numite neoclasice. Majoritatea oamenilor privesc specializarea prin prisma specificităţilor ocupaţionale şi profesionale. posturile se pot specializa atât după metodă cât şi după aplicarea metodei. 3. Munca directorului executiv este diferită de aceea a supraveghetorului de tură. De asemenea. iar altul. structurată. sarcinilor aferente fiecărui post într-o firmă constituie o decizie managerială esenţială.Aria de control: Număr de angajaţi în subordine Mulţi Puţini În general. Structurile ce tind către stânga sunt caracterizate de un număr de termeni precum clasică. Artzt consideră că reprezentanţii de vânzări interesaţi în dezvoltarea unor legături durabile cu clienţii îşi pierd instinctul competitiv. informale. Unul ar putea procesa active. 5.1 Diviziunea muncii Diviziunea muncii se referă la gradul de specializare a posturilor de muncă. Astfel. Cu toate că managerii sunt preocupaţi nu doar de implicaţiile economice ale posturilor de muncă. nonbirocratice. Alţi funcţionari contabili ar putea folosi aceleaşi metode şi proceduri pentru a procesa tipuri diferite de tranzacţii. De exemplu. activităţile aferente postului de „funcţionar contabil” pot fi definite ca metodele şi procedurile necesare procesării unui anume cuantum de tranzacţii pe parcursul unei perioade de timp. Determinarea atribuţiilor. Sistem 1. pasive. Locul unde se găseşte firma de-a lungul fluxului are implicaţii atât asupra performanţelor sale cât şi asupra comportamentului individual şi de grup. iar indivizii vor fi desemnaţi să lucreze în cadrul uneia dintre aceste două activităţi. 2. mecanizată. Managerii împart întreaga sarcină a organizării pe posturi specifice care presupun activităţi specifice. Managerii pot schimba structura unei organizaţii prin schimbarea gradului de specializare a posturilor sale.3. Munca poate fi divizată în diferite activităţi a căror necesitate rezidă în secvenţa firească a muncii prestate de o organizaţie. Diviziunea muncii în organizaţii se poate realiza în trei modalităţi diferite: 1. nestructurate. Toate organizaţiile au o ierarhie de autoritate de la managerul ce ocupă cel mai de jos nivel la cel care îl ocupă pe cel mai înalt. directorul executiv al Procter & Gamble (P&G) Edwin Artzt a modificat nivelul de specializare al reprezentanţilor de vânzări ai companiei. Aspectul important de care trebuie să se ţină cont este acela că posturile variază de-a lungul unei dimensiuni generale de specializare. firmele industriale îşi împart adesea munca în fabricare şi asamblare. Avantajele economice ale diviziunii muncii pe posturi specializate constituie principalele motive istorice ale creării firmelor. De exemplu. ei pierd rar din vedere faptul că specializarea este raţiunea primordială a diviziunii muncii. structurile organizatorice tind către una dintre extremele fluxului. formalistă. munca este divizată de-a lungul planului vertical al unei firme. Această manifestare specifică a diviziunii muncii poartă numele de specializare orizontală.

managerii dezvoltă dexterităţi care le permit să se descurce cu probleme ce ţin de managementul de vârf. Autoritatea poate fi definită ca fiind dreptul de a angaja resurse. Un alt manager de vânzări ar putea să nu aibă dreptul de angajare dar să aibă în schimb dreptul de a impune supunere.3. un grad ridicat de delegare a autorităţii poate conduce la un climat competitiv în cadrul firmei. Rezultatul a fost că managerii au avut mai multe lucruri de făcut. Un efect dramatic al tendinţei către micşorarea dimensiunii firmelor în anii `80 a fost acela al despecializării posturilor manageriale. adică de a lua decizii prin care se alocă şi consumă resursele firmei sau ca drept legal de a da ordine.3. Managerii cu putere decizională vastă adesea iau decizii dificile. fără a se confunda cu aceasta. sarcina per ansamblu îndeplinită de organizaţie este descompusă succesiv în sarcini de mai mici dimensiuni. Managerii trebuie să pună în balanţă câştigurile şi pierderile relative ale fiecărei alternative. în special a acelora aferente nivelului conducerii de mijloc. 5. Unui manager de vânzări îi poate fi delegat dreptul de a angaja vânzători (o decizie) şi dreptul de a desemna sarcini (de a impune supunere) anumitor oameni desemnaţi specific. altfel spus. să îşi însuşească abilităţi şi să avanseze. În consecinţă.acopereau sectoare înguste precum acelea ale săpunurilor sau ale produselor alimentare. reprezentanţii de vânzări posedă în această abordare posturi mai specializate (vând mai puţine produse diferite). De asemenea. General Electric a urmat în mod agresiv o politică de reducere a numărului de manageri în ierarhie. iar firma dispune de unităţi mai specializate (unităţile de vânzări din cadrul fiecărui sector). Managerii decid câtă autoritate să fie delegată fiecărui post de muncă şi fiecărui titular al acestuia. iar posturile lor au fost mai puţin specializate pe măsură ce ariile lor de control au sporit. În virtutea dreptului lor de a lua decizii într-o paletă largă de domenii. Managerii sunt impulsionaţi să aibă o contribuţie personală în 126 . nu la munca în sine. Dar în acest caz managementul trebuie să se folosească de o bază pentru a combina sarcinile divizate pe grupuri sau departamente conţinând un număr specificat de indivizi sau posturi de muncă. Delegarea autorităţii se referă specific la luarea de decizii.2. ei sunt antrenaţi pentru a fi promovaţi în poziţii care presupun un grad tot mai mare de autoritate şi responsabilitate. Managementul de vârf este pregătit să compare managerii pe criterii de performanţă în luarea efectivă de decizii. Promovarea managerilor pe baza performanţelor demonstrate poate elimina favoritismul şi minimiza personalitatea în procesul de avansare. Astfel. 5. de a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva. Autoritatea reprezintă un concept strâns legat de putere.1 Descentralizarea autorităţii Firmele care descentralizează (deleagă) autoritatea permit managerilor să ia decizii semnificative. Puterea este un concept mai larg. În termeni de specializare a forţei de muncă. care exprimă capacitatea (abilitatea) indivizilor şi grupurilor de a influenţa acţiunile altor indivizi sau grupuri. gradul delegării autorităţii poate fi relativ înalt sau relativ scăzut în ceea ce priveşte ambele aspecte ale autorităţii. Un efect asupra firmei a deciziei lui Artzt a constat în mişcarea de a crea grupuri de vânzări separate în cadrul fiecărui sector.2 Autoritatea Procesul de definire a activităţilor şi a autorităţii aferente posturilor de muncă este analitic.

lucru care poate minimiza beneficiile aduse. HP. 5. În consecinţă..această atmosferă competitivă.3.2. Dezavantajul deciziei a constat în crearea de comitete şi proceduri. care contribuie la dezvoltarea firmei şi a managerilor. a decis să urmeze calea multor competitori printre care şi IBM. indiferent dacă este pozitivă sau distructivă. Producţia de plăci de circuite a fost consolidată într-un număr restrâns de locaţii de manufactură. Fiecare unitate are propria sa echipă de vânzări care se concentrează pe vânzarea produsului unităţii. Mobilul deciziei de centralizare era acela al costului crescând al duplicării la nivel local. întrucât sunt comparaţi cu colegii lor pe criterii variate de performanţă. un labirint aparent impenetrabil de birocraţie. Compania şi-a revizuit decizia anterioară de centralizare în momentul când a anunţat o reorganizare majoră. în anul 1991. aleg să urmeze politica descentralizării autorităţii. Managerii ar trebui să fie instruiţi să ia decizii delegând autoritatea. Mulţi manageri consideră că delegarea autorităţii implică pierderea controlului. fiecare unitate HP îşi confecţiona propriile plăci de circuite pentru propriile produse. Deciziile de descentralizare succed adesea experienţei centralizării. chiar dacă plăcile de circuite erau interschimbabile. ei pot să-şi desfăşoare activitatea la un nivel mai scăzut de eficienţă în condiţiile descentralizării autorităţii. competiţia semnificativă există numai în momentul în care indivizii au autoritatea de a face acele lucruri care le permit să câştige. Multe firme. atunci când nivelurile inferioare de management au autoritate. Acest aranjament permitea managerilor locali să deţină control şi flexibilitate asupra volumului şi calităţii. De exemplu. Programele de training formal pot fi foarte costisitoare. managerii care dispun de o autoritate relativ ridicată pot exercita o mai mare autonomie şi astfel îşi pot satisface dorinţa de a participa în rezolvarea de probleme. Mediile competitive pot de asemenea da naştere la comportamente distructive. Calea spre viitor a HP în domeniul organizării pare a fi descentralizarea. Această autonomie poate conduce la creativitate şi ingeniozitate manageriale. De asemenea. Un mediu competitiv în care managerii se întrec în materie de vânzări. sub direcţia unui singur manager. Fiecare unitate autonomă trebuie să fie cu adevărat capabilă să se 127 . În consecinţă. În sfârşit. Astfel. reducând numărul de niveluri manageriale în structura organizaţională şi descentralizând deciziile. reducerea costurilor. Totuşi. obiective de dezvoltare a personalului poate constitui un factor pozitiv în performanţa organizaţiei în ansamblul ei. Hewlett-Packard (HP) a început să regândească deciziile pe care le luase în anii 1980 care au pus operaţiunile centralizate mai presus de autonomia managerilor de produse. managementul de vârf trebuie să dispună de mijloace prin care să le evalueze modul de utilizare a acestei autorităţi.2 Centralizarea autorităţii Descentralizarea autorităţii are beneficiile ei. se creează sisteme de raportare care îi informează în legătură cu efectele deciziilor luate la nivele inferioare ale firmei Aceste sisteme presupun costuri suplimentare. Poate cel mai pragmatic motiv de centralizare este acela că descentralizarea înseamnă dublarea funcţiunilor. dacă succesul unui manager a fost obţinut în dauna altuia. De exemplu. mari şi mici. Firmele care sunt incapabile sau care nu doresc să suporte aceste costuri vor găsi motive să centralizeze autoritatea. însă aceasta implică şi costuri. orientându-le către managerii unor unităţi operative mai mult sau mai puţin independente. Însă costul duplicării a devenit intolerabil pe măsură ce competiţia a forţat preţurile produselor HP să coboare.

Aceasta este. să producă şi să vândă un produs.3. intercorelate ale sarcinii totale de lucru. numeroase baze sunt utilizate la nivelul firmei.întreţină singură pentru a fi independentă. Fiecare firmă trebuie să întreprindă anumite activităţi pentru a-şi duce munca la bun sfârşit. În continuare vom aborda câteva dintre cele mai frecvent folosite baze departamentale. resurse umane. pentru a crea mai multe de posturi de muncă ce pot fi gestionate. producţie. respectiv forme generale (comune) de structură organizatorică: crearea de compartimente funcţionale (organizare funcţională). Posturile specializate constituie părţi separate. 5. Funcţiunile sunt: cercetare. Aceste activităţi necesare constituie funcţiunile organizaţiei. Funcţiunile necesare ale unei firme manufacturiere includ producţia. Anumite firme găsesc că în această situaţie costul descentralizării depăşeşte beneficiile.3 Constituirea organizatorică compartimentelor şi formele generale de structură Raţiunea ce stă la baza grupării posturilor de muncă rezidă în necesitatea de a le coordona. În practică. Baza funcţională poate fi adesea găsită în organizaţii relativ mici care oferă o gamă redusă de produse şi servicii. motivului de grupare a posturilor. de asemenea. Firmele industriale sunt structurate în mod tipic pornind de la o bază funcţională (figura 5. crearea de compartimente pe produs (organizare bazată pe produs). comercială. 128 . activităţile financiar-contabile şi resursele umane. crearea de compartimente orientate pe clienţi (organizare bazată pe consumator) şi crearea de compartimente funcţionale şi pe produs (organizare matriceală). Aceste activităţi sunt menite să creeze. Însă posturile trebuie realizate în acea manieră şi acea succesiune intenţionate de management în momentul în care acestea au fost definite. Însă acest lucru implică un cost potenţial ridicat de dublare.2). crearea de compartimente teritoriale (organizare geografică). ele sunt combinate în grupuri de mai mici dimensiuni şi un nou post este definit – managerul grupului. larg utilizată ca bază în împărţirea firmelor multiprodus de mari dimensiuni. Astfel. Fiecare dintre aceste funcţiuni poate constitui un compartiment specific şi posturile de muncă se pot combina în conformitate cu ele. activităţile comerciale. a cărei îndeplinire presupune îndeplinirea sarcinilor aferente fiecărui post în parte. Aspectul crucial managerial de care trebuie să se ţină cont în momentul creării compartimentelor este acela al determinării bazei. O importanţă deosebită o are determinarea bazelor compartimentelor care raportează poziţiei managementului de vârf. Pe măsură ce numărul de posturi specializate dintro organizaţie creşte. se ajunge la un punct în care acestea nu mai pot fi efectiv coordonate de un singur manager. însă baza utilizată la cel mai înalt nivel determină dimensiunile critice ale firmei. Crearea de compartimente funcţionale Managerii pot combina posturile de muncă depinzând de funcţiunile organizaţiei. Configuraţia specifică a funcţiunilor care apar ca departamente separate variază de la organizaţie la organizaţie. financiar-contabilă.

cultul compartimentului şi identificarea cu acesta sunt adesea mai puternice decât identificarea cu firma şi cu cultura ei. Astfel. obiectivele firmei pot fi sacrificate în favoarea obiectivelor compartimentelor. având la dispoziţie compartimente constituite din experţi într-un anumit domeniu. 129 . ca de pildă producţia sau contabilitatea. General Motors (GM) a atras considerabil atenţia atunci când a combinat diviziile sale tradiţionale de produse în două departamente funcţionale: producţie şi vânzări. Un dezavantaj major al acestei forme de organizare este acela că. Un contabil este în general mai eficient atunci când lucrează cu alţi contabili şi cu alte persoane care au niveluri de pregătire şi interese similare. Forţa motrică ce a stat la baza reorganizării GM a fost dorinţa de a reduce costul dezvoltării şi marketingului maşinilor prin recunoaşterea eficienţei aduse de o structură organizatorică bazată pe funcţiuni. 5. GM a accelerat consolidarea diviziilor sale auto într-o entitate singulară organizată din punct de vedere funcţional. ignorându-le pe acelea ale producţiei sau marketingului sau pe acelea ale organizaţiei ca întreg. managementul creează unităţi eficiente.Preşedinte Vicepreşedinte Producţie/ Management Operaţional Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Finanţe/ Contabilitate Vicepreşedinte Managementul Resurselor Umane Vicepreşedinte Cercetare Programarea producţiei Vânzări Planificarea pe termen lung Angajare Laboratoare de cercetare Controlul calităţii Promovare Planificarea numerarului Remunerare Laboratoare de dezvoltare Achiziţie Logistici Procesare datelor Unităţi de producţie Fig. Ei pot să facă schimb de experienţă şi cunoştinţe pentru a-şi îndeplini munca mai bine. întrucât specialiştii lucrează împreună şi se încurajează reciproc în ariile lor de pregătire şi interes. Cu alte cuvinte. Acum aflat sub direcţia unui nou director de operaţiuni.2 Structură cu departamente funcționale Principalul avantaj al acestei forme de organizare este acela al eficienţei sale. Contabilii pot să ia în calcul numai propriile probleme.

Centrele de vânzare cu amănuntul dintr-o arie geografică sunt alcătuite din unităţi. pot produce şi lansa pe piaţă propriile produse. În firmele de mari dimensiuni. permite managementului de vârf să coordoneze acţiunile. chiar aflându-se în competiţie cu alte divizii ce aparţin aceleiaşi firme. Experienţa acumulată de manageri într-un teritoriu îndepărtat de centru oferă informaţii valoroase cu privire la felul în care sunt primite produsele şi/sau serviciile în domeniul respectiv. responsabilităţii într-un compartiment specific produsului respectiv. producţia şi distribuţia unei linii de produse. Pe măsură ce o firmă se dezvoltă este dificil să coordonezi diferitele compartimente funcţionale şi devine mai avantajoasă stabilirea de unităţi de produse. 130 . Termenul de organizaţie divizională se referă la această formă de structură organizatorică. aranjamentele teritoriale sunt avantajoase deoarece separarea fizică a activităţilor face ca o coordonare centralizată să fie dificilă. autorităţii. Crearea de compartimente bazate pe produs Managerii multor companii de mari dimensiuni şi cu o gamă largă de produse grupează posturile de muncă pornind de la produs. Diviziile bazate pe produs reprezintă adesea unităţi de sine stătătoare care pot realiza designul. Compania poate să-şi plaseze managerii pe diferite teritorii şi apoi să le evalueze progresul în acea regiune geografică. Figura 5. Această formă de organizare permite personalului să dezvolte o totală cunoaştere în cercetarea. Logica rezidă în aceea că toate activităţile dintr-o regiune dată ar trebui desemnate unui manager. Crearea de compartimente teritoriale oferă o bază de pregătire pentru personalul managerial. Produsul devine baza organizatorică preferată pe măsură ce o firmă se extinde prin creşterea numărului de produse pe care le oferă pe piaţă.Crearea de compartimente teritoriale Un alt fundament pentru crearea de compartimente este acela al stabilirii de grupe în funcţie de arealul geografic. Acesta ar avea în grijă toate operaţiunile din regiunea geografică respectivă. Structura organizatorică care foloseşte produsele ca bază pentru crearea compartimentelor sale a reprezentat o măsură cheie în capitalismul modern. Toate posturile asociate cu producerea şi vânzarea unui produs sau a unei linii de produse vor fi plasate sub direcţia unui singur manager. Concentrarea competenţelor. Majoritatea firmelor mari şi de renume din ţările dezvoltate o folosesc până la un oarecare nivel.3 reprezintă o structură organizaţională teritorială. adesea denumite divizii. Mari lanţuri de magazine en detail sunt adesea organizate după linii teritoriale. care raportează la un manager regional care la rândul său poate raporta unui manager corporatist.

General Motors a demarat un proces de îndepărtare de forma divizională. responsabilitatea generării de profit este implementată în organizaţii bazate pe produs. managerii diviziilor de produs devin supraveghetorii unui centru de profit. Firmele bazate pe produs susţin iniţiativa şi autonomia managerilor de divizii prin asigurarea cu resursele necesare pentru a-şi duce planurile de profit la îndeplinire. 131 . Buick şi Cadillac. este firma care a dus muncă de pionierat în ceea ce priveşte structura divizională atunci când a evoluat în cele cinci divizii auto separate: Chevrolet. structurile divizionale conţin un anumit nivel de redundanţă prin aceea că fiecare divizie doreşte să desfăşoare cercetare proprie. Crearea de compartimente orientate pe clienţi Clienţii pot reprezenta o bază pentru gruparea de posturi de muncă.4. bazată pur pe produs. Coordonând vânzările şi distribuţia unui produs. Pontiac. asigurări împotriva dezastrelor) care raportează managementului de vârf al companiei. Ulterior. Exemple de compartimente orientate pe client sunt structurile organizatorice ale instituţiilor educaţionale. asigurări auto. Costul unui asemenea aranjament poate fi exorbitant. Oldsmobile. asigurări de sănătate. personalul tehnic şi profesional poate fi găsit pe toată întinderea organizaţiei la nivel de divizie. În această manieră. Pe de altă parte. ea incluzând patru divizii de produs (asigurări de viaţă. inginerie. O firmă formată din compartimente pe produs este reprezentată în figura 5. Astfel.General Motors. marketing şi producţie proprii şi toate celelalte funcţiuni necesare pentru a derula afaceri. Managerilor li se cere adesea să stabilească obiective de profit la începutul unei perioade de timp şi apoi să compare profitul efectiv cu cel planificat.

ci şi unui anumit produs sau proiect. specialiştii în activităţile de producţie. clienţi care comandă prin corespondenţă. De exemplu. personalul desemnat în fiecare celulă aparţine nu numai compartimentului funcţional. Organizarea matriceală O formă de organizare intitulată organizaţie matriceală încearcă să maximizeze punctele forte şi să minimizeze slăbiciunile bazelor atât funcţionale cât şi pe produs.5. personalul raportează la doi manageri: unul din compartimentul lor funcţional şi unul din cadrul unităţii proiectului sau produsului respectiv. dar şi organizaţii din sectorul public care includ agenţii publice de servicii de sănătate şi sociale. De regulă. De când Bell System s-a dezmembrat. În dispunerea prezentată în figura 5. Importanţa satisfacţiei clientului a stimulat firmele să găsească mijloace creative pentru a servi oamenii mai bine. Deşi. Existenţa unui sistem dual de autoritate este o caracteristică distinctivă a organizării matriceale. D şi E. competiţia pentru clienţi a forţat AT&T să se organizeze în unităţi bazate pe clienţi care se identifică cu nevoile anumitor categorii de clienţi. Organizaţiile matriceale ating echilibrul dorit prin suprapunerea unei structuri orizontale de autoritate. Ca o consecinţă. influenţă şi comunicare peste structura verticală.6. Organizaţiile cu compartimente bazate pe clienţi pot satisface mai bine nevoile identificate de clienţi decât organizaţiile care îşi structurează compartimentele pe factori neorientaţi pe client. aşa cum poate fi observat în figura 5. Premergător dezmembrării. ea este percepută în mod tipic ca un compromis echilibrat între organizaţia funcţională şi pe produs. firma era organizată pe funcţiuni. Conflictul potenţial între a asculta de managerul funcţional sau a 132 . proiectarea matriceală combină bazele creării de departamente funcţionale şi pe produs. cercetare şi finanţe sunt desemnaţi a lucra în unul sau mai multe proiecte sau produse: A. comerciale sau agricole. clienţi instituţionali şi clienţi guvernamentali. între crearea de compartimente pe funcţiuni şi pe produse.O altă formă de trasare de compartimente orientate pe clienţi o constituie compartimentul de împrumuturi din cadrul unei bănci comerciale. sensul exact al organizaţiei matriceale variază în practică. B. C. Funcţionarilor care se ocupă cu creditele li se asociază adesea împrumuturi industriale. Acestea trasează grupuri precum cele ale clienţilor magazinelor de vânzări en detail. Anumite magazine sunt împărţite până la un anumit punct pe compartimente de clienţi. Mişcarea în direcţia compartimentelor bazate pe clienţi la Bell Labs a fost însoţită de efortul de a implementa managementul calităţii totale (TQM). Clientul va fi servit numai de unul dintre aceşti trei funcţionari. o practică de management concentrată pe client care este întărită prin intermediul structurii bazate pe clienţi. marile companii sunt organizate matriceal. marketing. În termeni practici.

Avantajele organizării matriceale constau în: utilizarea eficientă a resurselor. eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung. excelenţă tehnică. Flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine: Răspunsul prompt la schimbare necesită canale de informare şi comunicare care conduc eficient informaţia la oamenii potriviţi în perioada de timp potrivită. ca de exemplu cel tehnologic şi cel al pieţelor de desfacere. Structurile matriceale încurajează interacţiunea instantanee între membrii unităţii de proiect şi cei ai compartimentului funcţional. (2) se confruntă cu incertitudini care generează cerinţe de procesare înaltă a informaţiei şi (3) trebuie să se confrunte cu constrângeri de ordin financiar şi al resurselor umane. compania poate păstra mai puţini specialişti utilizaţi la întregul lor potenţial prin permutarea lor de la un proiect la altul. îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului. tehnice) specializată cu alte unităţi în loc să o dubleze pentru a oferi o acoperire independentă pentru fiecare în parte. Managerii care întâmpină aceste circumstanţe trebuie să obţină anumite avantaje care sunt cel mai probabil realizate prin organizarea matriceală. Informaţia este canalizată vertical şi orizontal pe măsură ce oamenii fac schimb de cunoştinţe tehnice. În loc să existe mai mulţi specialişti pentru fiecare domeniu în parte sub-utilizaţi desemnaţi fiecărui proiect. Utilizarea eficientă a resurselor: Fiecare proiect sau unitate de produs poate împărţi resursele (umane. oferirea de oportunităţi pentru dezvoltare personală. flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine. Acesta este un avantaj cu atât mai important când proiectele nu necesită eforturile cu normă întreagă ale specialiştilor. Structurile matriceale sunt întâlnite în organizaţiile care (1) necesită răspunsuri la schimbări bruşte în două sau mai multe medii.asculta de managerul de proiect trebuie recunoscut şi combătut în organizaţiile de tip matriceal. 133 . financiare.

Astfel. Un manager nu este plasat în mod necesar numai în poziţia de responsabil pentru subordonaţii direcţi. problema se materializează prin deciderea numărului de angajaţi pe care un manager este capabil să îi supravegheze.4 Aria de control Determinarea celor mai oportune baze ale creării de compartimente stabileşte natura posturilor ce urmează a fi grupate. În consecinţă. Fiecare specialist trebuie să fie capabil să asculte. contabilii învaţă despre marketing etc. (2) direct colective şi (3) încrucişate.3. specialiştii menţin contactul continuu cu membrii propriei discipline întrucât ei sunt de asemenea membri ai unui departament funcţional. Această relaţie se păstrează întrucât managerii se confruntă cu trei tipuri de relaţii interpersonale: (1) direct singulare. ţinând cont de pregătirea lor. Relaţiile direct singulare survin între manager şi fiecare angajat luat individual (într-un context de ”unu la unu”). Relaţiile direct colective se produc 134 . astfel oferindu-şi mai mult timp pentru planificarea pe termen lung. problema ariei de control. În acelaşi timp. procedurile existente pot frâna acest proces. ei ajung să aprecieze diferitele puncte de vedere exprimate şi să devină mai conştienţi de organizaţia luată ca întreg. În general. Oferirea de oportunităţi pentru dezvoltarea personală: Membrilor organizaţiilor matriceale li se oferă oportunităţi considerabile de a-şi dezvolta abilităţile şi cunoştinţele. mai ales pentru cei cu orientări profesionale dovedite. Organizarea matriceală face posibilă pentru managementul de vârf delegarea luării de decizii. De exemplu. Mai mult. responsabilităţi ce vizează aspecte specifice ale muncii lor. luarea de decizii în cadrul grupului tinde să fie mai participativă şi democratică decât într-un context ierarhic. el poate fi de asemenea moderatorul mai multor comitete şi grupuri de sarcini. ci şi aceia care au acces la manager. Aceste interacţiuni încurajează stimularea încrucişată de idei. să înţeleagă şi să răspundă la părerile celorlalţi. Mai mult. experienţa lărgeşte orizontul de cunoştinţe ale fiecărui specialist nu numai la nivelul organizaţiei ci şi în cadrul altor discipline ştiinţifice şi tehnice – inginerii acumulează cunoştinţe legate de probleme financiare. Plasaţi în grupuri constituite din persoane care reprezintă diverse părţi ale organizaţiei. Managementul de vârf este atunci chemat să rezolve conflictele survenite între managerii funcţionali. 5. Excelenţă tehnică: Specialiştii tehnici interacţionează cu alţi specialişti când li se desemnează un proiect. Această oportunitate de a participa în luarea unor decizii cheie conduce la niveluri înalte de motivaţie şi devotament. când condiţiile competitive creează necesitatea de a se dezvolta noi produse într-un ritm mai accelerat decât cel anterior. Numărul de relaţii potenţiale interpersonale între un manager şi subordonaţii săi creşte geometric pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte aritmetic. Însă această determinare nu stabileşte numărul de posturi care trebuie incluse în fiecare grup specificat. se pune problema determinării volumului de relaţii interpersonale pe care managerul de compartiment le poate gestiona. aria de control trebuie definită în aşa fel încât să includă nu numai subordonaţii desemnaţi formal.rezultând un răspuns mai rapid la condiţiile competitive. la descoperirile din lumea tehnicii şi la alte condiţii care ţin de mediu. Schimbările de mediu tind să creeze probleme pe care managerii nivelurilor inferioare nu le pot soluţiona. Îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului: Grupurile de proiecte şi de produse sunt alcătuite din persoane cu cunoştinţe specializate cărora managementul le desemnează. Eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung: Un stimul iniţial pentru dezvoltarea de organizaţii matriceale porneşte de la faptul că managementul de top devine din ce în ce mai implicat în operaţiuni zilnice.

mulţi manageri de nivel mijlociu ale căror arii de control au fost lărgite consideră că managementul de vârf a făcut alegerea fără a lua în considerare aceşti factori. Aproape orice firmă în economia globală fie s-a redus în dimensiuni. ceea ce ar contribui la stagnarea proiectului. al gradului de specializare şi al abilităţii de comunicare influenţează aria de control rezultantă. Astfel. funcţie de relaţiile organizaţionale efective. Este general acceptat ca un manager aflat la un nivel organizaţional inferior să supravegheze mai mulţi subordonaţi deoarece munca la acel nivel este mai specializată şi mai puţin complicată decât la un nivel de management superior. În general. este importantă frecvenţa şi intensitatea relaţiilor efective. aria medie de control a fiecărui manager creşte. O largă arie de control ar împiedica contactarea subordonaţilor atât de frecvent. însă vizează relativ mai mulţi manageri (de obicei cei ce ţin de nivelul de mijloc) decât non-manageri. Necesitatea de a discuta factori legaţi de muncă influenţează aria de control. Consideraţia critică ce trebuie avută în vedere în determinarea ariei de control a managerului nu este aceea a numărului de relaţii potenţiale. este în interesul firmei să aibă cât mai multe contacte în profunzime cu echipa. Individul care poate comunica în mod concis şi clar cu subordonaţii este capabil să gestioneze mai mulţi oameni decât unul care nu reuşeşte acest lucru. Scăderea dimensiunii reduce numărul total de angajaţi. relaţiile încrucişate au loc atunci când subordonaţii interacţionează unul cu celălalt. Abilitatea de a comunica Instrucţiunile. fie a luat în considerare implicaţiile unei asemenea măsuri. De exemplu. Conferinţele şi alte forme de consultare ajută adesea în realizarea de obiective într-o perioadă scurtă de timp. Cei trei factori importanţi în determinarea ariei optime de control. Acest fapt duce la creşterea numărului de non-manageri per manager.între manager şi fiecare permutare posibilă de subordonaţi. gradul de specializare şi abilitatea de a comunica. în loc să se bazeze pe rapoarte. Unii giganţi ai industriilor de bază din lume au 135 . În sfârşit. în consecinţă. cu cât este mai mare ambiguitatea inerentă a postului unui individ. liderul echipei de cercetare-dezvoltare este posibil să fie nevoit să se consulte frecvent cu membrii echipei. cu atât mai mare este nevoia de supraveghere pentru a evita conflictul şi stresul. Mai degrabă. Contactul necesar În cercetare-dezvoltare. sunt: contactul necesar. liniile orientative şi politicile trebuie comunicate verbal subordonaţilor în majoritatea situaţiilor de muncă. Poate fi dezbătut în ce măsură factorii contactului necesar. De fapt. în activitatea medicală. Managementul poate combina posturi înalt specializate şi similare în departamente relativ mari întrucât angajaţii pot să nu aibă nevoie de o atentă supraveghere. cât şi în producţie. Gradul de specializare Gradul de specializare a salariaţilor reprezintă o consideraţie critică în stabilirea ariei de control la toate nivelurile managementului. astfel încât un proiect să fie finalizat într-o perioadă de timp care să permită firmei să poziţioneze un produs pe piaţă. se manifestă nevoia unui contact frecvent şi a unui înalt grad de coordonare între superior şi subordonaţii săi. Practica frecvent utilizată de reducere în dimensiune şi aplatizare a structurii organizatorice a organizaţiilor de toate tipurile are implicaţii directe pentru decizia ariei de control.

altele. responsabili pentru performanţele în muncă ale mai multor angajaţi. alte aspecte pot fi afectate de factori globali sau regionali care sunt independenţi de naţiunea respectivă.3. Factorii care pot avea implicaţii importante pentru deciziile legate de structura şi forma companiilor multinaţionale precum şi pentru politicile operaţionale generale sunt: 1. dispersate geografic. Acesta este reversul punctului precedent. Organizaţiile ar trebui să fie de aşa manieră structurate încât să faciliteze ambele direcţii ale schimbării. Pe de altă parte. pot exista de asemenea numeroase similarităţi chiar între ţări extrem de divergente. ea relaţionează cu proceduri operaţionale care emană din organizaţia subsidiară. 3. 4. Această decizie se bazează pe ideea că indivizi cu o înaltă pregătire din cadrul organizaţiei. Aşa după cum pot exista importante diferenţe transnaţionale care dictează măsuri de adaptare în structură. Graniţele naţionale sunt de o importanţă variabilă pentru diferitele elemente de structură şi procese organizatorice. Pentru multe elemente de structură. Ideea nu este nouă. negative. O companie multinaţională poate fi clasificată ca fiind alcătuită dintr-un grup de organizaţii. Astfel. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona pe post de conductori prin care trăsăturile mediului ţării gazdă sunt introduse în întreaga organizaţie. 5. au oferit rapoarte ale experienţelor trăite în ceea ce priveşte ariile mai mari de control – unele fiind pozitive. se pot gestiona singuri. traversarea graniţelor naţionale creează necesitatea de a evalua cu atenţie natura şi amploarea diferenţelor de mediu. alte aspecte pot exista relativ independent de mediu. Anumite aspecte ale unei organizaţii pot fi semnificativ afectate de aspecte distincte ale mediului ţării gazdă. structurile lor organizatorice fiind influenţate de mediile social. totuşi.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale Companiile multinaţionale activează frecvent în medii extrem de divergente. Dificultatea potenţială a unei asemenea practici constă în aceea că aceste forme organizatorice şi practici manageriale pot fi pur şi simplu nepotrivite pentru mediul ţării gazdă. Nu toate efectele sunt egale. O abordare în ce priveşte stabilirea unei filiale străine este aceea a replicării. sunt folosite aceeaşi structură organizatorică şi aceleaşi politici şi proceduri operative folosite şi de organizaţia domestică deja existentă. politică şi practici manageriale. juridic şi economic în care operează organizaţia. cultural.redus deja numărul de manageri din nivelul de mijloc şi au crescut ariile de control ale tuturor managerilor. însă aplicaţia ei pe un teren mai vast este nouă. pe măsură ce compania capătă amploare internaţională. Experienţele pozitive subliniază devotamentul reînnoit al angajaţilor care se bucură de beneficiile împuternicirii. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona asemenea unor conductori ce introduc schimbări în mediul ţării gazdă. Una dintre provocările aduse cercetătorilor organizaţionali este aceea de a oferi date pentru a permite o mai bună înţelegere a gradului de 136 . aceasta ar putea să însemne directa replicare de elemente ale unei structuri particulare nemaiutilizate până atunci în ţara gazdă. Mai des. experienţele negative evidenţiază presiunile suplimentare ce apasă pe umerii managerilor. politic. El subliniază faptul că schimbările benefice pot – şi chiar reuşesc – să evolueze în ambele sensuri. Multe firme. mari şi mici. Acest lucru. 2. cu diferite filiale naţionale. Graniţele naţionale care reprezintă o forţă importantă în definirea mediilor organizaţionale. În anumite cazuri. poate explica motivul pentru care există o tendinţă pentru structurile organizatorice ale filialelor străine ale companiilor de a evolua. împuterniciţi cu autoritate şi competenţă.

137 . O structură organizatorică descrisă ca fiind înalt formalizată este cea care conţine reguli şi proceduri. cu implicaţii asupra operaţiunilor de la nivelul organizaţiei. formalizarea este rezultatul unei înalte specializări a muncii. lansa pe piaţă şi promova produsul sau serviciul respectiv. trei trăsături sunt frecvent utilizate în cercetare dar şi în practică pentru a descrie structura organizatorică şi anume: formalizarea. atitudini. felul în care se confruntă cu ele va reflecta propria cultură naţională dar şi cultura locală a ţării gazdă.similaritate şi diferenţă dincolo de graniţele naţionale. ci şi de dificultatea definirii şi măsurării conceptului de structură organizatorică. Această formă organizatorică este potrivită pentru organizaţiile cu linii de produs limitate. În termenii celor patru decizii de proiectare. Companiile multinaţionale cu linii de produse foarte restrictive. directive specificate şi politici explicite. unei înalte delegări a autorităţii. 5. iar toate unităţile străine sau domestice asociate cu acel produs raportează la acel birou corporatist. ca de exemplu firmele din industria minieră care folosesc abordarea funcţională. • Înalta specializare a forţei de muncă permite dezvoltarea unor reguli de muncă şi proceduri scrise.4 Trăsături ale structurii organizatorice Cercetătorii şi practicienii de management au încercat să dezvolte capacitatea de înţelegere a relaţiilor existente între structură şi performanţă. Baza departamentală prevalentă o constituie teritoriul. Această structură atribuie responsabilitate globală pentru un produs sau o linie de produse unui singur birou corporatist. Această dezvoltare a înţelegerii a fost îngreunată nu doar de complexitatea relaţiilor propriu-zise. • Înalta delegare a autorităţii creează necesitatea unor verificări cu privire la utilizarea sa. un birou corporatist pentru fiecare funcţiune a afacerii precum producţia. În prezent. Cu toate că multinaţionalele împărtăşesc anumite probleme manageriale şi organizaţionale comune. în conformitate cu circumstanţele identificate. Acest aranjament presupune raportarea managerilor naţionali şi regionali la sediul central din aceeaşi zonă naţională sau regională. marketingul şi finanţele are autoritate asupra acelor funcţiuni oriunde îşi desfăşoară ele activitatea în lume. unei utilizări de compartimente funcţionale şi unor largi arii de control. Formalizarea Formalizarea se referă la măsura în care aşteptările privitoare la mijloacele şi finalităţile muncii sunt specificate. În consecinţă. firma prescrie linii de acţiune pentru luarea de decizii şi insistă asupra realizării de rapoarte care să descrie utilizarea autorităţii. notate şi impuse. Potrivit acestei structuri. Aceste firme au proceduri operaţionale standard înscrise. centralizarea şi complexitatea. În acest context. Fiecare birou naţional sau regional dispune de toate resursele necesare pentru a produce. prescriind ceea ce fiecare individ ar trebui să facă. Multinaţionalele care posedă o linie de produse diversificată vor găsi anumite avantaje în structura organizaţiei bazate pe produs. eficienţă şi alte variabile considerate importante. Organizaţiile bazate pe teritoriu au aceleaşi caracteristici pentru corporaţiile multinaţionale ca şi pentru organizaţiile domestice. se pune problema alegerii celei mai potrivite forme de organizare a companiilor multinaţionale. Posturile sunt atât de specializate încât se lasă puţină libertate de mişcare titularului postului de muncă.

Ariile largi de control descurajează supravegherea strictă. şi totuşi angajaţii nu le percep ca afectându-le comportamentul. Utilizarea compartimentelor funcţionale necesită coordonarea activităţi lor întreprinse de mai multe compartimente intercorelate. Oamenii pot să nu conştientizeze că au în mod real autoritate. precum cea de contabil. ele trebuie şi impuse pentru a avea efect asupra comportamentului. Aceste compartimente reunesc posturi care alcătuiesc o ocupaţie. Datorită similarităţii posturilor ce compun compartimentul. centralizarea implică reţinerea autorităţii pentru posturile managementului de vârf. Centralizarea Centralizarea se referă la poziţia autorităţii care ia decizii în cadrul ierarhiei organizaţiei. managerii cer rapoarte scrise pentru a fi informaţi. acolo unde există reguli şi proceduri. în ciuda aparenţei simplităţi a conceptului. Însă. • Cu cât sunt mai folosite compartimentele funcţionale. cu atât este mai amplă centralizarea. dispunând de manuale de reguli. Această relaţie se menţine deoarece posturile înalt specializate nu necesită autoritate. Concret. 138 . Relaţiile între centralizare şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a forţei de muncă. cu atât este mai mare centralizarea. inginer sau maşinist. Prin definiţia termenului. De exemplu. o practică tipică managerială este aceea a delegării autorităţii pentru a lua decizii operative de rutină (descentralizare). Arii largi de control sunt asociate cu posturi relativ specializate care au puţină nevoie de autoritate. Dificultatea provine din trei surse şi anume: Persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic pot avea autorităţi diferite în ceea ce priveşte luarea de decizii. Deciziile nu au importanţă egală în cadrul firmei. Unele firme prezintă toate aparenţele formalizării. • Cu cât este delegată mai puţină autoritate. proceduri şi politici. trebuie să înţeleasă maniera în care ele sunt privite de către angajaţi. acesta se poate dovedi dificil de aplicat. conceptul se referă la delegarea autorităţii. chiar dacă descrierile posturilor lor de muncă o menţionează. managementul poate dezvolta documentaţie scrisă pentru a guverna aceste activităţi. În consecinţă. cu atât mai mare este centralizarea.• • Compartimentele funcţionale sunt alcătuite din posturi ce prezintă mari similarităţi. În mod tipic. cercetătorii şi practicienii privesc centralizarea în termeni de (1) luare de decizii şi (2) control. autoritatea de a le coordona va fi reţinută de către managementul de vârf. • Cu cât sunt mai largi ariile de control. Cu toate că formalizarea este definită în termeni de reguli şi proceduri scrise. În consecinţă. Astfel. cu atât este mai mare centralizarea. însă a păstrării autorităţii pentru luarea de decizii strategice (centralizare). în loc să o delege unor niveluri ierarhice inferioare.

implicit. Delegarea autorităţii este tipic asociată cu o lungă înlănţuire de comenzi (altfel spus. cauzele unui nivel jos de formalizare. ale centralizării şi ale complexităţii constituie opusul celor prezentate în tabelul de mai jos.7 Trăsături şi decizii organizaţionale Trăsături Decizii 1. În mod specific. trebuie să existe o delegare considerabilă de autoritate şi. Aparent simplul aspect al ariei de control poate avea efecte profunde asupra comportamentului organizaţional şi individual. 4.Complexitatea Complexitatea constituie apanajul direct al diviziunii muncii şi al creării de compartimente. Specializare înaltă Delegarea autorităţii Departamente funcţionale Arii largi de control 139 . Fig. 5. Această relaţie se menţine deoarece ariile înguste sunt necesare atunci când posturile de muncă ce trebuie supravegheate sunt foarte diferite unul de celălalt. Acestea implică crearea de unităţi care se pot susţine singure şi care operează la fel ca organizaţiile de sine stătătoare. Aceasta conţine numai cauzele înaltei formalizări. • Cu cât este mai semnificativă folosirea de compartimente teritoriale. Astfel.6. ale centralizării şi ale complexităţii. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare sunt redate în figura 5. o complexitate considerabilă. complexitatea se referă la numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală). cu un număr relativ mare de niveluri manageriale). • Cu cât este mai mare delegarea autorităţii. firmele cu mai multe tipuri diferite de posturi şi compartimente dar şi cu mai multe niveluri ierarhice dau naştere la probleme manageriale şi organizaţionale mai complicate decât acelea cu mai puţine posturi şi compartimente şi mai puţine niveluri ierarhice. 3. Nivel înalt de formalizare 2. cu atât mai mare este complexitatea. cu atât este mai mare complexitatea firmei. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare fiind simetrice. Specializarea forţei de muncă contribuie în principal la diferenţierea orizontală. Astfel. de clienţi şi de produse. Un supraveghetor poate gestiona mai mulţi oameni într-o organizaţie simplă decât într-una complexă. cu atât este mai mare complexitatea. • Ariile înguste de control sunt asociate cu un nivel mare de complexitate. Relaţiile dintre complexitate (diferenţiere orizontală şi verticală) şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a muncii. Specializarea reprezintă procesul creării de posturi de muncă diferite şi astfel al creării unei complexităţi mai mari.. delegarea autorităţii contribuie la diferenţierea verticală. complexitatea se referă la numărul de titluri de posturi sau grupări ocupaţionale distincte şi la numărul de unităţi sau compartimente distincte (diferenţiere orizontală). În consecinţă. De asemenea.

eliberând astfel organizaţia mamă de această necesitate. producătorii. 3. Arii înguste de control 5. Această formă de reţea interorganizaţională a permis industriei japoneze să se dezvolte fără blocaje de livrări şi fără competiţie distructivă din partea firmelor autohtone. Nivel înalt de complexitate 2. un conglomerat industrial foarte mare şi firme mai mici într-o reţea de relaţii care permite firmei mari să producă produsul şi firmelor mai mici să furnizeze componentele. Managerii în aceste organizaţii se confruntă cu mai puţine incertitudini datorate mediului înconjurător. Altele. Unele organizaţii dezvoltă relaţii doar cu furnizorii cheie. Forma exactă a organizaţiei virtuale variază. dezvoltă relaţii cu marketerii şi distribuitorii. aflat la o mai mare proximitate de piaţă. Departamente teritoriale. Deciziile critice manageriale şi organizaţionale vizează alegerea acelor funcţiuni ce trebuie cumpărate şi a acelora ce trebuie produse şi modul de gestionare a relaţiilor cu partenerii. Nivel înalt de centralizare 2. ele servesc ca puncte de focalizare pentru îndeplinirea tuturor funcţiunilor fără a le gestiona în mod direct. Banca participantă oferă condiţiile financiare care să vină în sprijinul reţelei de relaţii de cooperare. Aceste structuri organizatorice sunt. Aceste reţele de relaţii permit organizaţiilor să obţină atât eficienţă cât şi flexibilitate în exploatarea avantajelor formelor mecanicist şi organic de organizaţie. Adesea intitulate ”organizaţii golite”. să subcontracteze această responsabilitate contraponderilor lor din reţea.5 Organizaţii virtuale Una dintre practicile care se dezvoltă cel mai rapid în afacerile din toată lumea implică firmele în relaţii de cooperare cu furnizorii. întrucât au reuşit. Specializare înaltă Autoritate centralizată Departamente funcţionale Arii largi de control Specializare înaltă Delegarea autorităţii 3. distribuitorii şi chiar competitorii lor. într-un fel. furnizorii şi pieţele. în depistarea schimbărilor întâmpinate în mediu şi răspunsul la nivel local. a consorţiilor şi a deţinerii de capital pentru stabilirea de reţele de afaceri.1. pe clienţi şi pe produs 4. dintr-un anumit punct de vedere. Aceste alianţe îmbracă forma înţelegerilor cooperative. să desfăşoare cercetare şi proiectare şi poate chiar să distribuie şi să desfăşoare activitate de marketing. 140 . Relaţiile de cooperare permit organizaţiei principale să se bazeze pe partenerul său de mai mici dimensiuni. organizaţii fără graniţe. În Japonia. Organizaţiile virtuale îşi au originea în Japonia unde firmele creează alianţe cu alte firme. această formă de desfăşurare a afacerilor poartă numele de keiretsu şi implică o instituţie financiară de mari dimensiuni. În cazul extrem. 4. 1. organizaţia mamă funcţionează asemănător unui broker şi se descurcă independent cu proiectanţii de produse.

). îndeosebi cu mediul de afaceri. Aplicaţii 1. multe aspecte au rămas să fie învăţate şi puse în practică. 4. Cum procedaţi în cazul unui asemenea zvon? 141 . Cu toate că experienţa japoneză oferă câteva linii orientative. nu însă şi disponibilizarea celor 40 de oameni. şi pentru aceasta trebuie să delegaţi din autoritate pentru responsabilităţi curente. guvernamentală etc. în perfecţionarea structurii formale a firmei? 3. ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul să reorganizeze activitatea secţiei. consecinţa fiind disponibilizarea a cel puţin 40 de salariaţi. Doriţi să alocaţi mai mult timp relaţiilor externe. aveţi printre clienţi: o companie internaţională de echipamente pentru agricultură. Aplicaţie privind clasificarea componentelor structurii organizatorice Enumeraţi câteva compartimente/posturi din orice tip de organizaţie (de afaceri. o ramură locală a unei francize naţionale de fast-food. structura organizatorică? 2. cu atât mai puţină autoritate au managerii. 5. Care sunt cele mai des întâlnite baze pentru crearea de departamente? Pe ce bază este o universitate în mod tipic organizată? Ce alte tipuri de grupare pe departamente aţi putea sugera în cazul unei universităţi? 6. bine pregătite şi cu rezultate bune. în întreaga întreprindere. centralizare şi complexitate: facultatea la care studiaţi. Ce bază departamentală (formă generală de structură organizatorică) aţi recomanda pentru fiecare dintre ele? De ce? 7. Cum pot fi folosite elementele de organizare informală. Aţi aflat de la şeful unei secţii că salariaţii acesteia intenţionează să întrerupă lucrul în secţia lor şi. E.Examinarea manierei în care aceste relaţii ar trebui organizate şi gestionate a devenit prioritară în ultimii ani. implicit. guvernul. Aveţi un staff de 12 persoane. un retailer regional şi o afacere de familie. 8. cui şi cum veţi delega? 3. Studii efectuate la Aston Business School din Marea Britanie sugerează că dezvoltarea acestor relaţii de cooperare reprezintă încă o reacţie venită din partea organizaţiilor care trebuie să îşi păstreze flexibilitatea pentru a se confrunta cu schimbările dinamice din economia globală. Aplicaţie privind delegarea autorităţii Ocupaţi de trei ani postul de director al unei şcoli de formare şi instruire postuniversitară de înalt nivel profesional. Comentaţi etapele procesului organizaţional. Temă de solutionat A. ”Cu cât este delegată mai multă autoritate non-managerilor. Clasificaţi aceste compartimente/posturi în ierarhice şi funcţionale. universitate. Ce presupune. Aplicaţie privind reorganizarea Sunteţi managerul general al unei întreprinderi mijlocii cu 250 de salariaţi. Enumeraţi câteva dintre avantajele potenţiale ale formei de organizare matriceală B. Ce. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. prin definire. Caracterizaţi următoarele organizaţii pornind de la gradul lor de formalizare.” Este această afirmaţie în mod necesar adevărată? Explicaţi. Reorganizarea va avea loc. Ca şi consultant de management al unei firme de consultanţă. 2.

reflectată într-o nouă organigramă. ataşat directorului de vânzări. Distribuţia este asigurată de: a) Directorul de vânzări. În legătură cu furnizorii şi serviciul postvânzare (subordonat directorului de vânzări).produse mecanice. de relaţii publice şi de analizele asupra vânzărilor.A. . F.sub responsabilitatea căruia se află directori regionali de vânzări. atribuţiile. Ei participă la elaborarea studiilor de piaţă şi la campaniile publicitare după necesităţi. directorul gamei „aparatură menajeră” dispune de patru şefi de produs: .materiale de mici dimensiuni.U. Un secretariat de circa zece persoane se află la dispoziţia directorilor de gamă (o secretară pentru fiecare director) şi a şefilor de produs (fond comun de secretare şi salariaţi). Astfel..V. aparatură menajeră şi îmbrăcăminte. el coordonează şi animă politica comercială a firmei.San Diego. Propuneţi o nouă structură organizatorică. b. D. 142 . f) Şefii de produs definesc politica tehnico+comercială legată de domeniul lor de activitate. 3. Inspectorul de vânzări primeşte instrucţiuni de la şefii de produs. Studiu de caz – Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme a. . Fiecare director regional este secondat de un inspector de vânzări. 2. financiare şi sociale. În plus.4. Directorul general doreşte mai ales să obţină precizări şi o apreciere asupra legăturilor dintre diferitele compartimente (servicii). Prezentarea studiului de caz Societatea de distribuţie din Vento . care constituie o reţea de aproximativ o mie de puncte vânzare. care are sub ordinele sale reprezentanţi specializaţi pe tipuri de produse. Directorul general se ocupă de probleme administrative. Produsele sunt vândute unor gospodării de distribuitori din afara S.) vinde pe piaţa naţională un ansamblu de produse care se împart în trei grupe: alimente. reclamaţii ale clienţilor şi conflicte în interiorul firmei. definesc programele de aprovizionare şi de livrare. care dispune de cinci salariaţi şi este subordonat directorului general. (S. Confruntat cu numeroase anomalii de funcţionare. c) Un director de marketing. .V. Probleme de analizat 1. Sarcinile. b) Trei directori de gamă (alimente. Articolele vândute sunt cumpărate de la furnizori externi. ei animă şi controlează reţeaua de distribuţie.materiale de mari dimensiuni. d) Un şef serviciu studii de piaţă. directorul general a cerut o analiză a structurii organizatorice a societăţii. Ce elemente definesc un post? a). e) Un şef al serviciului de administrare a vânzărilor. Redactaţi o notă asupra neajunsurilor organizării actuale. S.produse electrice. aparatură menajeră). Stabiliţi organigrama organizării actuale a societăţii. care se ocupă de publicitate. îmbrăcăminte. asistaţi de şefi de produs. lucrările. Teste de autoevaluare Teste 1.D.

143 . b). Gradul de specializare a angajaţilor. 3.b). Sarcinile. Delegarea de autoritate nu îl absolvă pe manager de răspundere. Care e acesta? a). Obiectivele. c) gradul de formalizare a posturilor. 4. c). e)raporturile între manageri şi organismele de conducere participativă ale unei firme. respectiv numărul de niveluri (trepte) ierarhice ce caracterizează configuraţia piramidei ierarhice. descentralizarea şi complexitatea. competenţele. Ponderea proprietăţii (nr. c)centralizarea. d). b)gruparea. b). responsabilităţile. Apreciaţi cu ADEVĂRAT / FALS afirmaţiile: a. c)raporturile care se stabilesc între două posturi aflate în compartimente diferite dar care se află pe acelaşi nivel ierarhic. e). Nici una din cele menţionate. Relaţiile funcţionale sunt relaţii de autoritate. cu excepţia unuia: a). Cele trei trăsături utilizate pentru a descrie structura organizatorică sunt : a)formalizarea. c). Abilitatea de a comunica subordonaţilor liniile de acţiune. c. sarcinile. b. este influenţată de talia (gradul de mărime) şi complexitatea activităţii firmei. b) gradul de specializare a posturilor. d) gradul de centralizare a posturilor. descentralizarea şi ierarhizarea. d)raporturile care se stabilesc între firme pe baza unor relaţii contractuale. atribuţiile. activităţile. e). ierarhizarea şi complexitatea. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de : a) raporturile care se stabilesc între două persoane din organizaţii diferite. Contribuie la creşterea eficacităţii organizaţiei. Unul dintre enunţurile prezentate nu exprimă un avantaj al organizării informale. responsabilităţile. 6. d). Amplitudinea. Sarcinile. Factorii ce influenţează determinarea ariei optime de control sunt următorii. Oferă satisfacţie grupurilor de muncă. c). d). descentralizarea şi compartimentarea. d. e)gradul de descentralizare a posturilor. Diviziunea muncii se referă la : a) gradul de omogenizare a posturilor. Organizaţia informală nu oferă cadrul de manifestare a emoţiilor (frustrărilor) salariaţilor. Contactul necesar între superior şi subordonaţii lor. e)centralizarea. 2. Operează în afara controlului managementului. competenţele. de acţiuni deţinute) subordonaţilor 5. d)centralizarea. 7. centralizarea şi complexitatea. Tinde să încurajeze cooperarea. b)raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice. Îmbunătăţeşte comunicarea.

O. 1989 Duncan. Donnelly.. Management.. Bucureşti. Management. Management.. Managementul organizaţiilor. Stănescu. Editura Economică. Editura McGraw Hill. 2nd Edition. ADEVĂRAT b. Bibliografie Bedeian. 2007 Gavrilă. M. D. V.. Organizations: Behaviour. I.. Random House.. Editura Economică. New York.. NY. Fifth Edition.Jr. FALS H. Teste de verificare. Powershift: Puterea în mişcare. Teste.. Processes. Editura Politică. 2010 Toffler.. Management.. Structure.. Editura Economică. Editura A. I.M. 1995 Ursachi. T.H. D. Organizational Behavior and Management.. Boston. Editura A. J. Managementul general al firmei.. W. 1998 Ivancevich.. Pricop. J. 1999 Nicolescu. Bucureşti.T. Exerciţii.. (a) 7. J. a II-a. Editura A. (c) 4. J. V. A. Managementul organizaţiilor. Cunoaşterea. (d) 2. a. Matteson. Studii de caz.G. ediţia a treia..E.S... Ed. Business Division.S...S. Aplicaţii. T. 1983 Gavrilă. I.M. A.E. Editura Antet. Bucureşti. Popescu. A. A. The Dryden Press. Al treilea val. J. Bucureşti. Lefter. Bucureşti. Ivancevich. 2005 144 . 2007 Ursachi.E.L. bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI. ed. 2007 Gibson. ADEVĂRAT d. 2001 Popescu. (d) 5. (b) 3. Irwin.. Verboncu. Lefter. M.. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.. Studii de caz. Bucureşti. Bucureşti.. 1983 Toffler.. (b) 6. ADEVĂRAT c.

Denumire MOTIVATIA B. Sofocle UNITATEA DE ÎNVĂTARE 6 MOTIVATIA A.Există lucruri minunate pe lume. Obiective principale • • • • Explicarea motivaţiei şi a rolului ei în management Însuşirea teoriilor şi modelelor atât ale conţinutului. cât şi ale procesului de motivare Identificarea implicaţiilor manageriale ale diferitelor modele de motivare Identificarea contribuţiilor şi limitelor modelelor în practica motivării personalului 145 . dar nici unul nu-i mai minunat decât omul.

3. determină satisfacerea unei necesităţi. Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (fig. 6. aceasta fiind o lege fundamentală în psihologie. interese.1 Îmbogăţirea muncii 6.1). Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate.C. 3. 6. McClelland.5 Motivaţia aplicată 6. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi (A). Maslow 6. 146 . Vroom. ei trebuie influenţaţi – sau motivaţi – să-şi folosească efortul şi energia în cote acceptabile.3. Oamenii trebuie atraşi – sau motivaţi – să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea firmă. 6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.3 Teoria ERG a lui C.2 Rotaţia locurilor de muncă 6. Motivaţia. obiectiv care. Continut 6. 6.5.2 Teoria echităţii 6. reprezintă una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă un manager.3.5. Herzberg 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. Odată angajaţi.4 Metoda programului flexibil (Flex .1 Conceptul de motivaţie Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop. înţeleasă ca dorinţa de a realiza. atitudini. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi. 2.4. idealuri) care susţin realizarea anumitor acţiuni. 6. odată atins.4 Teoria necesităţilor a lui D. Alderfer 6. motivaţie (M) şi rolul (R) pe care un individ şi-l asumă într-o organizaţie şi sunt exprimate prin formula: Adesea.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V.1 Conceptul de motivaţie 6.3. suntem tentaţi să limităm conceptul motivaţiei la: a motiva forţele vânzării să promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucrează la o linie de asamblare a produselor să realizeze o anumită normă În realitate însă. fapte. 6. intenţii.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. motivaţia este mult mai complexă şi există mai multe direcţii în a motiva: 1. Cuprins 6.time) D.5.4.1 Motivaţia în concepţia lui A. pentru a-şi atinge scopurile personale. tendinţe.2 Forme ale motivaţiei. Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Motivaţia este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament.3 Scurtarea săptămânii de lucru.5.

datorită sentimentului de realizare.2 Forme ale motivaţiei Scopurile urmărite de fiecare individ pot să fie relativ tangibile (de exemplu recompensa bănească sau promovarea în funcţie) sau intangibile. ajungând să fie o trebuinţă. Această formă de motivaţie se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune). Acestea fac ca individul să se angajeze efectiv în muncă. promovare. laude. curiozitate intelectuală. de regulă managerii. Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin. Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare. pe de altă parte. prestigiu social şi profesional. manifestarea creativităţii. reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. motivaţia intrinsecă izvorăşte din conţinutul specific al muncii. 147 .6. împlinire. Motivaţia extrinsecă este realizată de alte persoane. prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă. Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii: intrinseci şi extrinseci. pe care îl resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin. inclusiv a satisfacţiei personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă. Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort susţinut. Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. o necesitate care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. şi nivelul recompenselor. cum ar fi respectul faţă de sine sau satisfacţia profesională. responsabili de realizarea sarcinilor respective. recunoaştere. independenţă. Munca nu mai este privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje. Motivaţia extrinsecă este pozitivă sau negativă în funcţie de factorii motivaţionali (de natură materială şi/sau psihosocială) folosiţi de cei ce motivează personalul (managerii). Astfel. Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor. Acest tip de motivaţie presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute. ci reprezintă ea însăşi un scop. pe de o parte. fără a face munca mai atractivă. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire.

fig. „Teoria echităţii” şi „Teoria scopului” sunt eminamente teorii de proces. penalizărilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate. dar sunt sensibile faţă de interdicţii. Herzberg şi McClelland sunt teorii de conţinut. 148 . cum ar fi nevoia de auto-realizare şi auto-împlinire. 6. Alderfer. doi dintre exponenţii lor de seamă fiind Skinner şi Vroom. iar cele cunoscute sub denumiri cum ar fi „Teoria aşteptărilor”. cum ar fi hrana. 6.3. Herzberg şi McGregor. nevoia de siguranţă şi protecţie. adică asupra cauzelor specifice care determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. şi până la cele din planul superior. Maslow Abraham Maslow este de părere că necesităţile (sau trebuinţele) umane acţionează la mai multe niveluri diferite.1 Motivaţia în concepţia lui A. nevoia de stimă. iar printre exponenţii acestora se numără autori foarte bine cunoscuţi. nevoia de apartenenţă. Performanţa efectivă în muncă nu depinde numai de motivaţii.Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor. nevoia de autorealizare( auto-împlinire). începând de la cele fiziologice elementare. apărute dea lungul ultimilor cincizeci de ani. Teoriile care se concentrează asupra stimulului. unele sancţiuni foarte mari sau excesul de sancţiuni pot avea efecte scăzute atât asupra celui sancţionat cât şi asupra restului personalului din subordine. astfel: cerinţe fiziologice. Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător. Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor acestora asupra personalului. Astfel.2. cum ar fi Maslow. Vom prezenta în continuare câteva din teoriile fundamentale ale motivării. stilul managerial adoptat şi climatul organizaţional – care deţin şi ei un anumit rol în privinţa rezultatelor obţinute de oameni. Teoriile avansate de Maslow. natura sarcinii. Există numeroşi alţi factori – cum ar fi cunoştinţele şi capacităţile individuale. Teoriile care se concentrează asupra comportamentului au fost denumite teorii de proces.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei 6. de la cele fundamentale la cele superioare.

. în general. nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior. Cu toate aceste limite. la frustrarea salariaţilor. după satisfacerea celei fiziologice. 2. • sume (alocaţii) pentru îmbrăcăminte. acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri. şomaj). la scăderea performanţelor în muncă. limitele imputate acestei teorii sunt: . prin care să se satisfacă nevoile. 6. în sprijinul teoriei lui Maslow”. după care ele încetează să motiveze. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă. atunci trebuie create oportunităţi de acordare de gradaţii contingente performanţelor. ci două sau trei. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. Principala critică adusă modelului lui Maslow rezidă în vizibila sa rigiditate. deci. se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui anumit tip de nevoi. Concret. 2.Argumentaţia lui Maslow este că. • locuinţe ale întreprinderii. Astfel. Pentru nevoi fiziologice: • salariu adecvat. îndeosebi al celei de realizare. nu de una sau două. 3. pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului sunt: 1.deşi puţină lume ar nega faptul că există şi nevoi de ordin inferior şi de ordin superior. Dimpotrivă. Pentru nevoi de securitate: • compensaţii garantate. • asigurări medicale. Astfel. este posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează altă persoană. • condiţii confortabile de muncă. există mulţi care s-ar îndoi de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus. trecându-se treptat la cele dintr-un plan superior.regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi. • mese (hrană) gratuite. 5. adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât.. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă  nevoie şi să lege satisfacerea ei de performanţa dorită. 3. Managerii trebuie să nu uite faptul că motivaţia este. foarte probabil. .nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie. dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a fost identificată. determinată de un ansamblu de nevoi. dacă nu chiar deloc. ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale: 1. Dar aşa cum arată Guest (1984) în lucrarea sa de analiză a teoriilor motivaţiei. • condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii. De exemplu. în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la fel. artistice. oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe. Pentru nevoi de apartenenţă: • sponsorizarea echipelor sportive. • siguranţa postului. să motiveze. 149 . cercetările întreprinse pe parcursul anilor ´60 şi la începutul anilor ´70 ”nu au adus decât prea puţine dovezi. va conduce. • asigurări sociale (pensii. 4.

apoi să descrie şi sentimentele negative de care au avut parte. • încurajarea creativităţii. aniversări etc. Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la munca prestată. responsabilităţi. • autonomie. relaţiile interpersonale. deci nu conduc la satisfacţie. În opinia lui F. Pentru nevoi de autorealizare: • oportunităţi de realizări. • posturi provocatoare. 4. 5. 6. fie o totală lipsă de reacţie. • numele în publicaţia firmei. animalică. Pentru nevoi de stimă: • promovări. tot atât de constant. factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc.• permisiunea activităţii unor grupuri informale. Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la salarii. • petreceri. Herzberg. pe când factorii de igienă aveau legătură cu mediul în care se desfăşura această activitate. • şanse de avansare. la serviciu. Primul său studiu cu privire la experienţele de muncă pozitive şi negative ale peste două sute de ingineri şi contabili era destinat ”să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă. iar cei din a doua categorie.3). • titluri legate de activitate. incitante. 6. pe când alţii au determinat. sentimente de insatisfacţie. ”factori de igienă”. ei nu motivează.” Subiecţilor de studiu li s-a cerut mai întâi să-şi amintească momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor. de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. • dezvoltarea prieteniei profesionale. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ”motivatori” sau ”factori de motivaţie”. recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus. • birouri separate. Motivatorii păreau să provoace un comportament motivat. Herzberg Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. dacă bineînţeles factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. 150 .3. securitatea muncii. Testele au arătat că unii factori au condus în mod constant la satisfacerea angajaţilor. teoria motivaţie – igienă. • preţuire în public. Motivatorii păreau să fie strâns legaţi de activitatea profesională în sine.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. cum mai este denumită. Interpretarea dată de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivării sau. iar factorii de igienă – fie un sentiment de insatisfacţie. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de relaţia omului cu sarcina de îndeplinit. • încurajarea interacţiunii între salariaţi.

3 Teoria bifactorială a lui Herzberg Sursa: G.Sentimente de insatisfacţie Situaţie neutră Sentimente de satisfacţie Realizările Recunoaşterea Munca însăşi Responsabilitatea Avansarea Posibilităţi de creştere personală (Absenţă) FACTORI DE IGIENĂ (Prezenţă) Politicile şi administrarea întreprinderii Supravegherea (Absenţă) FACTORI Relaţiile cu colegii DE MOTIVAŢIE Condiţiile de muncă Salariul Securitatea postului Extrinseci muncii (Prezenţă) Intrinseci muncii Fig. Astfel. un profesor 151 . fourth edition. Organizational Behaviour. reflectând contextul muncii. Un individ poate fi în acelaşi timp şi foarte satisfăcut şi foarte nemulţumit (de ex. o educatoare. Factorii de motivaţie sunt echivalenţi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow (fig. W. factorii de igienă extrinseci muncii. 6. sunt aproximativ echivalenţi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Moorhead şi R. Griffin. Boston. 6.4). cât şi insatisfacţie. 1995 Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow.: un asistent medical. Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de muncă poate aduce atât satisfacţie.

cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de progres sau creştere (G de la growth). Conform acestei teorii. îmbunătăţirea mediului de muncă. a întreprins unele studii care l-au condus la ”Teoria ERG a motivaţiei”. • Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation).reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune. stimulative. şefii.4 Teoria necesităţilor a lui D. acestea devin din ce în ce mai prezente. pentru a promova. Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona. Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow. În cadrul lui există posibilitatea ca oamenii să acţioneze pe baza a două categorii de nevoi simultan şi se face distincţia între nevoile cronice – sau de durată – şi cele episodice – sau ocazionale. Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior. Pennsylvania) pe de o parte. dar va duce la menţinerea resurselor umane ale firmei. a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza. 6. Cu toate acestea. De asemenea. a creşterii capacităţilor personale. Nevoile de creştere presupun implicarea oamenilor în procesul muncii în scopul folosirii şi dezvoltării cunoştinţelor lor.creşterea satisfacţiei la locul de muncă prin oferirea angajaţilor a posibilităţii de a-şi asuma responsabilităţi. McClelland Conceptul de motivaţie a realizării personale este în general asociat cu opera lui D. condiţiile de muncă etc. ci doar trei – respectiv cele existenţiale (E de la existance). a fost contestată reprezentativitatea eşantionului de doar 200 de subiecţi din aceeaşi zonă industrială (Pittsburg. H. securitatea muncii. nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan şi anume continuu. Nevoile de existenţă se referă la nevoia de hrană. adăpost. Concepţia lui Herzberg a fost criticată. A. şi tehnica de investigare folosită şi anume metoda incidentelor critice. Alderfer Clayton Alderfer (1972).care pot fi satisfăcuţi de munca lor şi deloc satisfăcuţi de salariul lor). 152 . 6. există nu cinci grupe de nevoi. nevoile de relaţionare – celor considerate sociale. iar nevoile de progres – celor considerate de nivel superior. Murray. McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei dintre ele: • Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement). lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului.3. în principal cu argumentul că nu există suficiente probe care să dovedească existenţa a două seturi independente de factori determinanţi ai motivaţiei. Plecând de la o listă de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician.3 Teoria ERG a lui C.3. Îmbunătăţirea factorilor de igienă nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât eventual o perioadă limitată de timp. Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic decât modelul lui Maslow. pe de alta. Nevoile de creştere sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative. dorinţa de a fi satisfăcute nevoile de ordin superior creşte. Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt: . şi nu sub forma unei ierarhii. dintr-un unghi de vedere empiric. pornind de la ideea lui Maslow. McClelland şi a colegilor săi de la Universitatea Harvard. teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/ insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. de a lega prietenii cu colegii. subalternii etc. au afirmat că. Criticii lui Herzberg. .

Herzberg vorbeşte de factori intrinseci şi extrinseci muncii. în timp ce nevoia de realizare ţine de personalitatea individului. aceştia vor îndeplini atât rolul lor social (nevoia de putere socială) cât şi pe cel al îndeplinirii sarcinilor (nevoia de realizare). Alderfer oferă o abordare flexibilă a celor trei tipuri de nevoi identificate de el.• Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power). incitante. Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor persoane. relaţii cu alţii. McClelland nu propune o ierarhizare a nevoilor şi nu se referă la nevoi de ordin inferior. sarcini incitante. • căutau sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate. Fiecare din cele patru abordări ce privesc conţinutul motivaţiei aduc contribuţii însemnate.5. . deşi pe lângă punctele lor forte au şi limite.stabilirea unor obiective interesante. • căutau în mod activ feedback asupra propriilor rezultate. pentru binele organizaţiei). Oamenii care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivaţi prin promovarea lor în posturi manageriale (posturi în care au impact asupra altor persoane). Astfel. deşi există câteva asemănări.desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi (activităţi de mentoring). Managerii inteligenţi vor folosi cele patru modele pentru a înţelege comportamentul angajaţilor şi ceea ce îi motivează. interes pentru activităţi sociale. Cele patru abordări sunt comparate în figura 6. Astfel. experţi ca parteneri de lucru mai degrabă decât prieteni. încearcă să explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. Persoanele care au nevoi de afiliere sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. . • alegerea unor specialişti. . apartenenţa la grupuri şi organizaţii. • erau mai puţin preocupaţi de nevoile sociale – sau de afiliere.crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă. fiecare din aceste teorii îi ajută pe manageri să înţeleagă comportamentul oamenilor şi legătura acestuia cu performanţa. Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie. McClelland arată că există două ”feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal) şi una pozitivă (puterea folosită în scop social. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerată ca unica bază de explicare a motivaţiei. Fiecare din cele patru teorii ce privesc conţinutul motivaţiei prezentate anterior. nevoia de realizare şi cea de putere din modelul McClelland nu sunt identice cu factorii de motivaţie a lui Herzberg. dar nu nerealiste. doreau să simtă că le pot împlini şi nu să-şi propună obiective imposibil de atins. . Oricum. O diferenţă majoră între cele patru modele constă în accentul pus de McClelland pe nevoile sociale. 153 . Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin: .oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii. McClelland a constat că indivizii cu un pronunţat factor n Ach aveau tendinţa să manifeste următoarele caracteristici: • nevoia lor de realizare era permanentă. • preferau sarcinile susceptibile de a le pune forţele la încercare.oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute. Maslow oferă un model static de ierarhizare a nevoilor. colaborare.crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală. Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin: . cu nevoile de ordin superior a lui Maslow sau nevoia de creştere din modelul Alderfer. Nevoile de afiliere şi cele de putere au legătură cu relaţiile cu alte persoane. Totuşi.

mare parte din comportamentul observat va rezulta din preferinţa individului pentru anumite rezultate şi aşteptări legate de consecinţele fiecărei acţiuni. Matteson. • valenţa. De asemenea. Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de muncă. modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul: Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) Valenţa sau Motivaţia = Credinţa că efortul va fi recompensat Valoarea ataşată x unei recompense specifice Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume: . . J. M. şi contrariul acestei situaţii poate fi adevărat.Speranţa 1 care reprezintă credinţa că efortul va duce la performanţă. Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de: • aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil. altfel spus.Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va duce la recompense. Observaţiile sale aveau ca scop să explice procesele din cadrul comportamentului individual.4.T. Astfel.1999 6.Sursa: Ivancevich.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6. în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză (valoarea ataşată unei consecinţe specifice). McGrawHill.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Organizational Behavior and Management. va fi recompensat. Vroom Într-o lucrare extrem de influentă ”Work and Motivation”. o persoană poate observa că efortul său consistent nu conduce la rezultate mai bune şi implicit performanţa nu va duce la 154 . pornind de la premisa că mare parte din acestea vor fi motivate sau. Speranţa 2 exprimă credinţa persoanei că performanţa obţinută va fi recompensată. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea recompenselor lor. Astfel..M. Speranţa 1 exprimă credinţa persoanei că va obţine performanţă prin propriul efort.5th edition..

Are o valoare negativă. Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanţa) şi cel de-al doilea (Consecinţa. Recompensa). al căror produs exprimă motivaţia unei persoane: Motivaţia = [(Speranţa 1) × (Speranţa 2)] × (Valenţa) sau Motivaţia = Grafic. De exemplu. Primul nivel de rezultate – performanţa superioară – primeşte astfel o valenţă pozitivă în virtutea relaţiei sale aşteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea. În această situaţie. acest model explicitat se prezintă astfel: Credinţa că efortul va duce la performanţă Credinţa că performanţa va duce la recompense Efort Performanţă Recompense Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă (consecinţă). Ea este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinţei. Aşadar. Valenţa poate fi pozitivă. 155 . neutră sau negativă. Speranţa 2 se poate exprima prin probabilităţi. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. persoana se va afla la un nivel scăzut pentru Speranţa 1 şi Speranţa 2. Primul său nivel de obiective îl formează performanţa care poate fi superioară. Astfel.recompense. Speranţa 1 este probabilitatea ca o acţiune particulară să conducă la o performanţă. Astfel. la obiective de nivel 1. modelul explicitat conţine trei elemente. medie sau slabă. un individ dintr-o firmă doreşte să fie promovat şi are sentimentul că performanţele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. alternativei de nerealizare a ei. individul va fi motivat pentru o performanţă superioară pentru că doreşte promovarea. Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente: Fi = f ∑ (Pr ⋅ Ei ⋅ Pj )× (Pr ⋅ Pj ⋅ R j )V j [ ] unde: forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”. atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Al doilea nivel de obiective este promovarea. probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1). efortul pentru realizarea acţiunii ”i”.

Astfel. ci de natura legăturii dintre recompensă şi efortul depus pentru obţinerea ei. 156 . pot rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.4. munca le oferă. performanţei de nivel j.6. care se bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune. teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase: . Sunt luate în considerare recompensele pe care postul. Cu toate acestea. clarificând raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei. adesea ele nefiind efectiv corespunzătoare probabilităţilor adevărate. .valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor (recompenselor) este diferită şi personalizată. De asemenea. Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă testarea ei. Această teorie a motivaţiei se bazează pe presupunerea ca indivizii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil în procesul muncii.motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi. În urma comparării raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune şi recompensele pe care le obţine cu raportul dintre efortul depus de o altă persoană şi recompensele primite de aceasta. beneficiile.performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei aşteptate). Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. Teoria aşteptării s-a dovedit utilă pentru organizaţii.motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente. teoria aşteptării oferă un cadru analitic în care se pot lua măsuri cu privire la nivelul satisfacţiei în muncă şi al performanţei. 6. reale sau subiective. . cum sunt: salariul. relaţiile agreabile cu alţii. prin aceasta. care îşi are originea în discrepanţa dintre rezultatele dorite şi rezultatele pe care le primesc. motivaţia este definită în termenii echităţii percepute. oamenii muncesc eficient atunci când consideră obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage după sine recompense echitabile. Astfel. Teoria susţine că oamenii caută justiţia socială în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. valenţa asociată recompensei şi. responsabilitatea şi controlul aparţin individului. reprezentând niveluri ale încrederii. privilegiile şi orice altă consecinţă dorită de la postul respectiv. Astfel. aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză. Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective. statutul.2 Teoria echităţii Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii sunt mai motivaţi atunci când în urma efortului depus obţin o anumită satisfacţie.

deşi aduce elemente legate de motivarea personalului utile practicii manageriale. după cum consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi. . percepându-şi venitul prea mic faţă de venitul persoanei cu care se compară. a echităţii pot fi: . . este posibil ca odată rezolvată problema salarizării. totuşi salariaţii sunt cei ce decid asupra procesului de motivare.). Se poate ajunge la această concluzie prin conştientizarea faptului că persoana aleasă iniţial depune eforturi suplimentare şi ca urmare merită o compensaţie suplimentară. ei reacţionând diferit. în sensul scăderii sau creşterii acestuia. angajaţii să sesizeze situaţia de inechitate. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele: - raporturile sunt inegale. Teoria echităţii. are şi limite cum sunt: . acţiune întreprinsă de o persoană confruntată cu sentimentul inechităţii care poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide schimbarea ei. ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei persoane.dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume vor lua în considerare atunci când se compară cu alţii (deşi la baza comparaţiilor stau recompensele materiale. . b) persoana consideră este supracompensată.OP ORP (echitate ) = IP IRP OP ORP (inechitate ) 〈 IP IRP OP ORP (inechitate ) 〉 IP IRP - raporturile sunt egale.schimbarea obiectului comparaţiei.modificarea efortului depus. Astfel.părăsirea locului de muncă. venitul său fiind mare în raport cu cel cu care se compară. fie: a) persoana se consideră subcompensată. situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb corect între el şi organizaţie.presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu. 157 . bonusuri. Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echilibrului. . în cazul în care se consideră dezavantajaţi. promovare).dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare.

1 Îmbogăţirea muncii (Job enrichment) Una dintre cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajaţilor este aşa-numita îmbogăţire a muncii. intră în contradicţie cu sistemele confidenţiale de recompensare a salariaţilor. de exemplu. atunci când are loc. De asemenea. în altele. aşadar. Totuşi.5. conştienţi că în urma acestor comparaţii. Succesul îmbogăţirii muncii depinde. în funcţie de care indivizii îşi pot adapta comportamentul. Având însă în vedere că agenţii comerciali au ca scop obţinerea profitului şi nu satisfacerea angajaţilor. Dacă aceşti indivizi nu doreau o mărire a responsabilităţilor lor. - 158 . importanţa acestei teorii rezidă în faptul că managerii trebuie să ştie că subordonaţii fac comparaţii cu oameni atât din organizaţiile lor cât şi din afară. dar în privinţa problemei critice a productivităţii dovezile sunt neconcludente. de micşorarea gradului de supraveghere şi punerea accentului pe auto-evaluare. mai ales. Cu toate aceste limite. Îmbogăţirea necesită ca angajaţii să acorde un interes sporit planificării şi controlării mediului de muncă. îmbogăţirea muncii a mărit clar productivitatea. în mare măsură de cerinţele angajaţilor. Mai mult. de obicei. dificultatea definirii eforturilor (intrările) şi rezultatelor (ieşirile) şi. productivitatea a fost micşorată. Un program de îmbogăţire a muncii ar trebui în mod ideal să mărească satisfacţia angajaţilor (şi astfel motivaţia lor). Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate. atunci măsurile de îmbogăţire nu vor avea succes. ca recomandare a teoriei echităţii. tehnica îmbogăţirii are succes doar dacă măreşte responsabilitatea. măreşte gradul de independenţă al lucrătorilor şi organizează sarcinile astfel încât să permită angajaţilor să îndeplinească o funcţie completă. Această transparenţă de care ar trebui să dea dovadă managementul. Modalităţile prin care este evaluată performanţa trebuie discutate public. Acest proces este însoţit. îmbogăţirea muncii trebuie să aducă beneficii şi organizaţiei. schimbarea lor în timp. Experienţa a arătat că programele de acest tip determină scăderea absenteismului şi reducerea costurilor.inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii. care le va influenţa atitudinile şi performanţele în muncă. pentru aceeaşi cantitate de resurse se obţine un produs final de calitate net superioară. îmbogăţirea postului de muncă va avea efectul scontat doar dacă indivizii care beneficiază de ea consideră că nevoile lor sunt mai bine satisfăcute de schimbările efectuate. salariaţii au percepţia unui anumit tratament de care au parte. Managerii trebuie să fie. în ceea ce priveşte eficienţa. succesul acestei tehnici este condiţionat de calitatea feedback-ului. În anumite situaţii.5 Motivaţia aplicată 6. managementul permite lucrătorului să preia o parte din sarcinile superiorilor direcţi. managementul trebuie să prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate performanţelor produse. dând posibilitatea angajaţilor să-şi exprime acordul sau obiecţiile atât asupra procesului de evaluare cât şi a recompenselor acordate. 6. Cu alte cuvinte. scăderea este însoţită în mod consecvent de folosirea mai judicioasă a resurselor şi de creşterea calităţii produsului final. de asemenea. Pentru a îmbogăţi o sarcină. Totuşi. Experienţa a demonstrat că această metodă are un mare potenţial de a spori motivarea angajaţilor. stabilindu-şi ei înşişi valorile ca bază de comparaţie.

6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă (Job rotation) Rotaţia locurilor de muncă reprezintă altă metodă de a aborda problema insatisfacţiei angajaţilor. Ea permite lucrătorilor să-şi diversifice activităţile şi să împiedice astfel instalarea rutinei. Transferurile orizontale pot întrerupe monotonia caracteristică aproape tuturor locurilor de muncă ocupate pe o perioadă considerabilă şi la care noutatea a dispărut. În anumite cazuri, angajatul poate deveni blazat în legătură cu atribuţiile sale după doar câteva săptămâni, în vreme ce în altele poate dura mai mulţi ani. Ocazii de diversitate, de însuşire a noi abilităţi, de a schimba supraveghetorii, de a face noi cunoştinţe poate încetini apariţia plictiselii. Rotaţia locurilor de muncă poate, aşadar, să reînnoiască entuziasmul pentru învăţare şi să motiveze angajaţii să obţină performanţe mai bune. 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru În anii '70, angajatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de scurtarea săptămânii de lucru pentru angajaţii lor. Au fost făcute experimente precum încercarea săptămânii de trei zile a câte 12 ore, de patru a câte nouă ore sau a săptămânii de patru zile lucrătoare a câte 10 ore fiecare; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atenţie. Susţinătorii săptămânii de patru zile (a câte zece ore fiecare) afirmă că aceasta are un efect favorabil asupra absenteismului, satisfacţiei legate de slujbă şi a productivităţii şi că în plus, acest model lasă angajaţilor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecut de angajaţi călătorind spre locul de muncă, scad cererile de concedii motivate prin probleme personale şi sunt reduse intervalele de pregătire a aparatelor înainte de lucrul propriu-zis. Politica de scurtare a săptămânii de lucru are şi adversari. Aceştia îşi motivează poziţia mai ales prin scăderea productivităţii angajaţilor spre sfârşitul unei zile de lucru mai lungi şi prin obţinerea unei satisfacţii mai mici din prestarea unor munci migăloase pentru perioade mari de timp. În vreme ce dovezile arată în general că scurtarea săptămânii de lucru creşte entuziasmul lucrătorilor şi reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente în privinţa productivităţii. Se pare că introducerea unui programul scurtat are efecte diferite pe termen scurt şi pe termen lung. Când este implementată pentru prima dată, săptămâna scurtă aduce multe din îmbunătăţirile scontate: creşte moralul, reduce nemulţumirile, micşorează absenteismul. Totuşi, după aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Modelul aduce dezavantaje şi din perspectiva managerilor: programarea lucrului devine mai migăloasă, orele lucrate peste cele opt obişnuite trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activităţilor devine mai grea. De asemenea, managerii le impun în continuare angajaţilor lor când aceştia din urmă trebuie să vină la serviciu şi când pot pleca, deci săptămâna mai scurtă nu este eficace în mărirea libertăţii lucrătorilor. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex – time) O altă abordare în mărirea libertăţii angajaţilor şi a motivării lor este metoda programului flexibil. Flex – time reprezintă un sistem prin care lucrătorii se angajează să presteze un anumit număr de ore pe săptămână, dar sunt liberi să varieze programul de lucru între anumite limite. Fiecare zi este alcătuită dintr-un nucleu comun şi din intervale flexibile în jurul acestuia. De exemplu, nucleul poate fi între 10:00 a.m. şi 4:00 p.m., în vreme ce biroul se deschide la 7:30 a.m. şi se închide la 6:00 p.m. Toţi angajaţii trebuie să se prezinte la serviciu în timpul

159

nucleului comun, dar au voie să lucreze restul de două ore înainte şi/sau după acesta. Anumite programe de tip flex – time permit ca mai multe ore lucrate în plus să fie acumulate şi transformate într-o zi liberă în fiecare lună. Conform flex – time, angajaţii îşi asumă responsabilitatea de a îndeplini o anumită sarcină, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mărit. Această abordare pleacă de la filosofia că oamenii sunt plătiţi pentru a ”produce munca", nu pentru a sta la un loc de muncă un număr de ore. Flex – time a fost implementat într-un număr de organizaţii diverse şi reacţia a fost în general favorabilă. Ca aspecte pozitive, flex – time pare să micşoreze întârzierile (în a ajunge la serviciu), să reducă absenteismul şi oboseala legată de locul de muncă, să mărească loialitatea angajaţilor şi să ajute recrutarea lor. Totuşi, produce probleme pentru manageri în direcţionarea angajaţilor în afara nucleului comun şi cauzează confuzie acolo unde este necesară cooperarea îndeaproape a mai multor posturi. Pe scurt, flex – time reprezintă o tehnică populară care a fost instituită uşor şi cu un cost relativ scăzut. Această metodă oferă potenţial motivaţional puternic prin mărirea libertăţii lucrătorilor şi prin posibilităţile pe care le acordă acestora în a-şi stabili programul. Trebuie totuşi notat, că deşi flex – time oferă angajaţilor o mai mare flexibilitate, mulţi lucrători continuă să urmeze programul normal (de dinaintea aplicării schimbărilor de program).

E. Temă de solutionat
A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă şi ca student? 2. Comparaţi şi relevaţi diferenţele între teoriile Maslow şi Herzberg privind motivaţia. 3. Care credeţi că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată confidenţiale? Sunteţi de acord cu folosirea lor? De ce? 4. Cum explicaţi relaţiile dintre măririle de salariu şi procesul motivaţional? 5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonaţilor care au rezultate slabe în muncă, reprezintă o experienţă managerială neplăcută dar necesară? 6. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi, bazată pe multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au depus un efort mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari, ce aţi face? B. Aplicaţii Aplicaţie privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat ”Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuşite este de neconceput fără o participare şi comunicare perfecte între managerul general şi membrii echipei manageriale şi propagarea deciziilor la nivelul salariaţilor. Managementul constă mai presus de toate în relaţii interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor.......trebuie subliniat faptul că acesta nu trebuie să fie preocupat numai de producţie, ci şi de oamenii care asigură producţia.” Coşea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15 Aveţi propuneri privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat?

160

F. Teste de autoevaluare Teste
1. Scara Maslow plasează activarea nevoilor fiziologice după ce una dintre următoarele nevoi a fost satisfăcută: a). autorealizare; b). siguranţă; c). apartenenţă; d). stimă; e). nici una din cele menţionate. 2. Valenţa, componentă a modelului Vroom privind motivaţia are semnificaţia: a). probabilitatea ca o acţiune să conducă la un rezultat; b). probabilitatea ca un efort să fie acceptat; c). forţă a preferinţei pentru o anumită consecinţă; d). raport între obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei; e). compatibilitate a recompensei cu performanţa. 3. În modelul Herzberg sunt factori de igienă şi factori motivatori. Care dintre următorii este motivator? a). securitatea postului; b). banii; c). relaţiile cu superiorii; d). munca însăşi; e). condiţiile de muncă. 4. Care din teoriile şi metodele motivaţiei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivării? a). ierarhia Maslow a nevoilor umane; b). teoria aşteptării a lui Vroom; c). teoria bifactorială a lui Herzberg; d). teoria ERG Alderfer; e). nici una din cele menţionate. 5. În concepţia lui Alderfer la un moment dat, în motivaţie poate fi dominantă situaţia: a). mai multe clase de nevoi; b). o singură clasă de nevoi; c). cel mult două clase de nevoi; d). nici una din cele menţionate.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
1. (e) 2. (c) 3. (d) 4. (b) 5. (a)

161

H. Bibliografie
Burduş, E., Management, Studii de caz, Exerciţii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economică, Bucureşti, 2005 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Deaconu, A. şi colectivul, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2003 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988

162

Prezentarea abordărilor moderne în leadership (leadership tranzacţional. leadership transformaţional). relaţiile umane şi performanţa în firme. Însuşirea teoriilor leadershipului bazat pe comportament. 163 .depinde cât de bine funcţionează maşinăria organizaţiei. Însuşirea principalelor teorii ale leadershipului contextual (situaţional). De eficacitatea angajaţilor – mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri . Manfred Kets de Vries UNITATEA DE ÎNVĂTARE 7 LEADERSHIP A. Obiective principale • • • • • • • Explicarea leadershipului şi a modului cum acesta afectează comportamentul. Nu merg singure decât la vale. Înţelegerea rolului şi importanţei substituţilor pentru leadership. Şi nu de orice fel de oameni.Organizaţiile sunt ca automobilele. Înţelegerea diferenţei între manageri şi lideri. ci de oamenii potriviţi. Însuşirea teoriei leadershipului bazat pe trăsături. Denumire LEADERSHIP B. Ca să funcţioneze au nevoie de oameni.

4. Prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership.2.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership. Relaţia lider . Managementul presupune să te bazezi pe oameni să muncească în cadrul unei organizaţii 164 .2.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.2. Managerul reacţionează la situaţii specifice şi este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7. Cu toate acestea.3. Natura în continuă schimbare a organizării afacerilor pune un accent din ce în ce mai mare pe leadership. Liderii creează viziunea şi strategia pentru viitor.4.1 Leadership tranzacţional 7.2. 7.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7.3.2. Astfel. Cuprins 7.2.1 Definirea şi importanţa leadershipului Cu privire la semnificaţia cuvântului “leadership”.2. Leadership – management Managementul şi leadershipul sunt privite.2.2 Leadership transformaţional 7.C.3 Leadership carismatic 7. Managementul actual se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control puternic al forţei de muncă şi se îndreaptă spre o atmosferă a cooperării. relaţia de leadership încearcă să reducă insatisfacţiile angajaţilor Procesul de leadership este legat de motivaţie. Considerăm că leadershipul reprezintă procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei.2.2.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului D. Între acesta şi management există o relaţie strânsă. există multe puncte de vedere. de activitatea de grup şi de procesul de delegare. Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin intermediul unor persoane. ca fiind sinonime.3. dar în principal este o relaţie interumană prin care o persoană influenţează comportamentul şi acţiunile altor persoane.4 Abordări contemporane în leadership 7.subordonatul ce îl urmează (leader-follower) este o relaţie reciprocă. a ajutorului reciproc. cu scopul de a atinge anumite obiective.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7. Leadershipul înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7. de comunicare.4. Continut 7. însă există diferenţe între cele două. există diferenţe între cele două şi nu înseamnă neapărat că orice lider este şi manager. iar un leadership eficient este un proces bidirecţional ce influenţează atât indivizii cât şi performanţele organizaţiei.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2. în special în organizarea muncii.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7. uneori.

diferenţele dintre rezultatele posibile şi utilizarea leadershipului pentru a obţine rezultatele sunt ambigue. impactul leadershipului asupra performanţelor obţinute sunt modeste.structurate şi în roluri bine stabilite. 165 . inspiră încredere. Astfel: • managerii adoptă o atitudine impersonală şi pasivă asupra obiectivului propus. Warren Bennis a petrecut decenii întregi studiind aspecte ale leadership-ului. creştere personală. 4. liderul are un rol important în obţinerea rezultatelor finale relevante: performanţe. Este leadershipul important? Aşa cum sugerează fig. în timp ce liderii interacţionează şi emoţional cu oamenii şi dau atenţie la semnificaţia şi impactul pe care acţiunile lor le au asupra oamenilor. skills (aptitudini). 2. motivare. ei fiind adepţii continuei schimbări. pe termen lung. coordonare. Aceste diferenţe sunt legate de atitudinea faţă de obiectivul propus. Mai sunt şi alte diferenţe între management şi leadership. Managementul poate fi văzut mai bine în termeni de planificare. El este în mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm şi binevoitor al celor ce urmează liderul. • în relaţiile lor cu alte persoane. în atitudinea oamenilor şi pentru a face ca schimbarea să fie mult mai bine primită. Motivele sunt următoarele: • posibilii lideri selectaţi au pregătire. Totuşi. leadership însemnă comunicare. El a ajuns la concluzia că teoretic toţi liderii grupurilor de muncă au patru proprietăţi: 1. shared goals (obiective comune). Liderii lucrează în organizaţie dar nu îi aparţin. stil. De obicei. experienţe şi trăsături caracteristice asemănătoare. 3. • nici măcar liderii de pe cele mai înalte trepte ierarhice nu deţin controlul exclusiv asupra resurselor. 7. puţine. accentul se pune pe comportamentul interpersonal întrun context mai general. Relaţia de leadership nu are lor în mod necesar numai în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei. dau speranţă. în timp ce liderii adoptă o atitudine mai personală şi activă. sistem. managerii păstrează o oarecare distanţă. încurajare şi implicare a oamenilor în activităţile pe care le desfăşoară. Pentru a fi un foarte bun manager trebuie să fii şi un bun lider prin urmare să pui accent pe toţi cei 7-S. atingerea scopurilor. • managerii se văd pe ei înşişi ca păstrătorii şi coordonatorii ordinii existente în afacerea cu care ei se identifică şi din care obţin foloase. Liderul creează o atmosferă captivantă la lucru şi dezvoltă idei ce dau imagine lucrurilor şi entuziasmează. staff (personal). un lider are suficient de multă influenţă pentru a determina schimbări.1. dezvoltare. de percepţia propriei persoane şi asupra dezvoltării. Dovezile practice în ceea ce priveşte efectul. ei acţionează şi îşi asumă riscurile. de relaţiile cu alte persoane. Watson vorbeşte despre structura organizaţională a celor 7-S: strategie. managerul trebuie în permanenţă să coordoneze şi să menţină echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. El susţine că managerii se bazează pe primii 3-S. în timp ce liderii pe ultimii 4-S. simţul lor de identitate nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă. structură. arată direcţia şi sensul activităţii desfăşurate de oamenii conduşi. de concepţia despre muncă. Pe de altă parte. • pentru a determina oamenii să accepte soluţii. subordonare a personalului şi control-reglare a activităţii desfăşurate. speranţa că scopul propus va fi şi atins. organizare. În ceea ce priveşte leadershipul. Managerul nu este neapărat văzut ca un lider pentru oamenii din afara organizaţiei.

în schimb au proprii lor lideri. 166 . Manz şi Sims au definit superliderii. Totuşi.). 270 Manz şi Sims. Acest model de organizare reprezintă o nouă perspectivă în creşterea eficienţei. fiind respectaţi de ceilalţi membrii ai echipei. antrenorii sau oricum ar fi numiţi conducătorii. alteori sunt desemnaţi de ceilalţi. abilităţi în leadership situaţional: a adopta cele mai bune stiluri de leadership în diferite situaţii. absenţa şefilor nu înseamnă că nu există deloc lideri. Acest concept a fost numit „self-managing teams”. politicile macroeconomice etc. în lucrarea ”Business without Bosses”.• mulţi factori cu un impact puternic nu pot fi controlaţi de către lideri. Ideea de echipă fără şef sună interesant. totuşi fac parte din ”echipa fără şef”. Ei exercită influenţă de pe o poziţie de expert. Englewood Cliffs. persoane care conduc pe alţii pentru a ajunge la niveluri de performanţe superioare. Pot fi numiţi coordonatori sau antrenori.(piaţa muncii. 1981. Aceste echipe descrise de Manz şi Sims nu au şefi. Sursa: Adapted from Gary A. Coordonatorii. este important de reţinut că lipsa. p. Yukl. Cele mai importante aspecte ale antrenării unui asemenea coordonator al echipei (inhouse team leader) sunt: 1. mediul înconjurător. subliniază faptul că performanţe deosebite pot fi obţinute şi prin înlocuirea şefilor cu echipe de angajaţi care sunt propriii lor şefi. Leadership in organizations. echipe împuternicite (empowerment teams) sau grupuri de muncă autonome. NJ. Unele studii arată că leadershipul determină rezultatele obţinute în mare măsură. în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Ei afirmă faptul că „Nici o echipă care are succes nu există fără leadership!” Câteodată liderii echipelor apar brusc.

natura organizaţiei (scopul. În consecinţă. reuşită (successful) sau eficientă (effective). De aceea este de mare ajutor să existe o schemă în cadrul căreia să considerăm mai multe abordări ale subiectului. sunt multe alternative de a o analiza. 3. există un punct de vedere mult mai echilibrat: este recunoscut faptul că anumite trăsături măresc probabilitatea ca un lider să fie eficient. Anumite caracteristici au fost întâlnite mai des la liderii de succes: Trăsături adaptabilitate atenţie la mediul social ambiţie şi dorinţa de muncă Aptitudini inteligenţă creativitate diplomaţie 167 . care erau esenţiale pentru un leadership eficient. Acestea sunt dependente de natura situaţiei de leadership. dacă acesta duce la atingerea obiectivului propus de grup atunci întâlnim un leadership eficient. Acestea sunt: caracteristicile liderului. cea mai frecventă abordare în studiul leadershipului era cea prin intermediul calităţilor şi trăsăturilor native ale liderului. în plus. structura ei). ca fiind majore. Astăzi.2 Abordări ale relaţiei de leadership Un lider poate fi impus. Relaţia de leadership poate fi încercată (attempted). 4. cum ar fi energia fizică sau capacitatea de a fi prietenos. social şi economic. ales neoficial sau impus în mod firesc datorită circumstanţelor sau dorinţei grupului. Datorită naturii complexe şi variabile a acestei relaţii. Vechea presupunere că liderii se nasc a fost complet discreditată şi premisa că anumite trăsături sunt absolut necesare pentru un leaderership eficient nu a fost dovedită în câteva decenii de cercetări. Situaţia de “attempted leadership” se întâlneşte atunci când orice individ din grup încearcă să exercite influenţa asupra altor membri din grup. contextul politic. abilitate în comunicare: a face faţă comportamentului de dezagregare al unor membrii ai echipei. nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor. McGregor a concluzionat că “leadershipul nu este o caracteristică a individului ci o relaţie complexă între aceste variabile”. numit sau ales oficial. principii de învăţare: a ajuta pe ceilalţi în folosirea instrumentelor pentru a rezolva probleme. Din moment ce nu toţi indivizii aveau aceste calităţi. Situaţia de “successful leadership” se întâlneşte atunci când influenţa exercitată duce la comportamentul şi rezultatele intenţionate de lider. atitudinea. McGregor a identificat patru dintre variabilele care influenţează relaţia de leadership. abilitate în rezolvare sistematică a problemelor: a învăţa cum se rezolvă dificultăţile folosind diferite instrumente.2. O trecere în revistă a studiilor ce tratează această abordare a scos la iveală foarte puţine dovezi semnificative şi consistente care să susţină această teorie. această abordare părea să pună la îndoială valoarea trainingului indivizilor pentru a ocupa poziţiile de lideri. 7.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership Înainte de anul 1945. 7. numai cei ce le aveau puteau fi consideraţi ca potenţiali lideri.2. dar ele nu garantează eficienţa şi importanţa relativă a trăsăturilor.

înălţimea. personalităţi ca Truman. De exemplu. Napoleon sau Stalin dovedesc faptul că statura mică nu poate împiedica pe nimeni în obţinerea unei poziţii de conducere. 168 . aparenţa (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. fac ca un lider să fie eficient. caracteristicile unui lider au fost studiate şi prin analiza comportamentului într-un grup şi analiza unor date biografice. un asemenea lider poate avea dificultăţi în comunicarea ideilor şi a măsurilor de aplicat. În schimb. încercând să influenţeze un grup de oameni. în afară de aceste trăsături. s-ar putea să nu înţeleagă de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. O importantă descoperire a fost faptul că o diferenţă semnificativă între lideri şi oamenii conduşi poate fi disfuncţională. Ghandi. se adaugă la cele de personalitate şi aspect fizic. un conducător cu un IQ destul de ridicat. cum ar fi vigilenţa. aceste trăsături nu au o influenţă individuală asupra celorlalţi membrii din grup. De asemenea. S-a observat că încrederea în sine este legată şi de poziţia ierarhică ocupată în cadrul organizaţiei. cum ar fi: vârsta. Acest fapt se bazează în special pe puterea coercitiva. greutatea. A fi mai înalt sau mai gras decât media din cadrul grupului nu este cu siguranţă avantajos pentru cei care aspiră la o poziţie în conducere. În al doilea rând. ei acţionează împreună. spiritul de echipă etc. cum ar fi: zodia.- cooperare hotărâre responsabilitate încredere în propriile forţe toleranţa la stres dorinţa de a-şi asuma responsabilităţi integritate carismă - fluenţă în vorbire putere de convingere sociabilitate aptitudinea de a fi organizat flexibilitate iniţiativă tenacitate originalitate În afară de testele efectuate individual. lista posibilelor trăsături importante este foarte lungă. Inteligenţa După efectuarea a 33 studii. Personalitatea Rezultatele unor studii arată că unele trăsături de personalitate. În concluzie. stilul scrisului de mână etc. rezultatele cercetărilor sunt contradictorii din mai multe motive. a fi prea inteligent poate fi şi ea o problema în anumite situaţii. Trăsături fizice Studiile legate de relaţia între eficienţa conducătorului şi trăsăturile sale fizice. Şi mai mult. studiile au relevat faptul că individualitatea este cea mai importantă la un conducător. control) Deşi unele studii arată ca trăsături ca puterea de a convinge. Abilitate în conducere (supraveghere. Ralph Stogdill a observat că liderii sunt mai inteligenţi decât oamenii conduşi. An de an noi trăsături. unii susţin că o persoană puternică poate influenţa mai uşor oamenii din jur. Totuşi. originalitatea. ai cărui membrii au IQ mediu. integritatea şi încrederea în sine sunt asociate leadershipului eficient. În primul rând. Această interacţiune influenţează relaţia dintre conducător şi cei conduşi.

a identifica trăsăturile unui lider priceput. abordarea prin prisma trăsăturilor este foarte interesantă. conduse de Likert. tiparul de comportament efectiv depinde foarte mult de situaţie.. şi determină modul în care trebuie executată sarcina. după cel de-al doilea război mondial. s-ar putea să nu dea rezultate bune într-un laborator. a fost condus de Edwin Fleishman la Universitatea Ohio. Cercetătorii au identificat două dimensiuni ale stilului de leadership şi anume:: (1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită şi (2) preocuparea faţă de oamenii care fac munca (angajaţii). orientarea pe sarcina de muncă. cercetătorii au identificat doi factori. În sfârşit.2. dar nu prea eficientă în descrierea leadershipului. această abordare trăsăturială nu descrie totalmente acţiunea unui lider eficient.productivitatea pe ora de muncă sau alţi indicatori care reflectă măsura în care organizaţia îşi atinge scopul în activitatea de producţie.satisfacţia la serviciu a membrilor organizaţiei. pe care ei nu şi-l pot permite.costuri. Preocuparea pentru oameni se regăseşte în exprimări precum: consideraţie. cercetătorii au studiat comportamentul liderului şi impactul asupra performanţelor obţinute. . unul dintre cele mai importante programe de cercetare a leadershipului. Aşadar. Un model ce se dovedeşte a fi eficient într-o bancă. Sunt necesare studii ce descriu comportamentul liderilor eficienţi. pierderi. . Rensis Likert a început să studieze cum se pot manevra mai bine eforturile individuale ale membrilor grupului.absenteism. Criteriile de eficienţă utilizate în majoritatea studiilor au fost: . cercetătorii au început să studieze modul în care comportamentul unei persoane determină eficienţa ei în conducerea unei organizaţii sau grup de oameni. În ciuda lipsurilor acestei abordări. Iniţierea structurii implică un comportament de organizare şi definire a relaţiilor în cadrul grupului. 7. . În anul 1947. a fost descoperirea unor principii şi metode ce stau la baza unui leadership performant. centrarea pe angajat. Un asemenea lider se bazează pe constrângere. orientarea către oameni Indiferent de terminologia folosită. Un lider cu o mare putere de iniţiativă se concentrează asupra obiectivelor şi a rezultatului. respectiv ineficienţi. încă suntem departe de a defini. . un lider preocupat de sarcina de muncă urmăreşte exclusiv atingerea obiectivelor propuse şi supraveghează îndeaproape subordonaţii pentru ca ei să ducă la bun sfârşit sarcinile. terminologia folosită pentru a descrie cele două dimensiuni ale stilului de leadership diferă. recompense şi putere legitimă pentru a influenţa comportamentul şi performanţele celor conduşi.2 Teorii ale comportamentului în leadership După anul 1945. De asemenea. Liderul stabileşte modele şi canale de comunicare. denumiţi iniţierea structurii şi consideraţia Astfel. Aceşti lideri consideră preocuparea pentru oameni ca un lux. Preocuparea pentru sarcina de muncă se prezintă sub formulări cum sunt: iniţierea structurii. după ani de studii şi cercetări asupra leadershipului. După o serie de studii. În concluzie. astfel încât obiectivele propuse să fie atinse. motive de nemulţumire. folosind diferite instrumente şi proceduri. Scopul cercetătorilor din Universitatea Michigan.În al treilea rând.motivaţia angajaţilor şi a managerilor. Un lider preocupat de angajaţii care fac munca se concentrează asupra oamenilor şi 169 . În loc să caute trăsăturile de caracter ale persoanei respective. centrarea pe post. ea este valabilă totuşi.

aceste abordări ignoră natura sarcinii şi a mediului. executând o anumită sarcină poate fi fără nici un rezultat semnificativ pentru un alt grup. şi din nou. Unii cercetători au găsit interacţiuni mai complexe între cele două dimensiuni. Abordarea bazată pe trăsături ţine seama de caracteristicile personale ale liderului care pot fi importante în atingerea scopurilor. În schimb. Deşi toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership. Conducătorii cu o puternică orientare pe sarcina de muncă. abordarea comportamentală specifică modele de comportament necesare pentru un leadership eficient.2. s-a ajuns la abordarea situaţională a leadershipului. respect şi armonie în relaţia lidersubordonaţi. Acestea sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire . De exemplu. sarcină şi mediu. cu o altă sarcină. Iniţial. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al subordonaţilor. Un asemenea lider susţine comunicarea deschisă între membrii grupului şi participarea. Ceea ce este leadership eficient pentru un grup de muncă. 170 . unele modele de comportament pot fi potrivite în anumite situaţii. În schimb. s-au efectuat numeroase studii asupra legăturii existente între aceste două dimensiuni şi diferitele criterii de eficienţă. Este cert că anumite trăsături pot fi utile în anumite situaţii. deşi au câştigat încredere şi laude din partea şefilor.3 Abordarea situaţională (contextuală) Atunci când nu s-a putut determina un set de trăsături şi comportamente aplicabile în orice situaţie. În continuare vom examina cinci modele. cum ar fi producţia. ajută subordonaţii în satisfacerea nevoilor lor.LBDQ) care măsoară percepţiile subordonaţilor şi ale şefilor. au generat multe nemulţumiri în rândul subordonaţilor. Legătura dintre leadership şi cei mai importanţi indicatori de eficienţă. de realizările lor.LOQ).crede în delegarea luării deciziilor. nu a fost stabilită de nici una dintre abordările bazate pe preocuparea pentru sarcina de muncă sau pe preocuparea pentru oameni. Cu alte cuvinte. De vreme ce cercetările dezvoltau aceste două chestionare. Abordările trăsăturială şi comportamentale nu iau în considerare interacţiunea între oameni. eficienţa şi satisfacţia. o relaţie de încredere reciprocă. Similar. iar în altele irelevante. se presupunea că un mare grad de consideraţie şi de iniţiere a structurii este cea mai adecvată formulă. Fiecare model tinde să identifice comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaţii de leadership. un mare grad de consideraţie din partea liderilor a fost rezultatul unor păreri nu aşa de bune ale superiorilor. Atât abordarea bazată pe trăsături cât şi cea comportamentală ne ajută să înţelegem dinamica situaţiilor de leadership. dar în cazul în care subordonaţii ştiu exact ce au de făcut. din punctul de vedere al liderului este foarte importantă pentru a duce la sfârşit o sarcină cu succes. în alte situaţii aceleaşi trăsături pot fi nesemnificative. care arată modul în care conducătorii cred că se comporta în acest rol şi Chestionarul de descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire . creând astfel un mediu plăcut de muncă. natura situaţiei în care este exercitat leadershipul trebuie analizată înainte de a ”prescrie” ce are de făcut un lider. 7. Consideraţia implică un comportament prietenos. Iniţierea structurii şi consideraţia sunt măsurate cu ajutorul chestionarelor. iniţierea structurii. fiecare aducând în discuţie variabile situaţionale care pot să influenţeze în mod special eficacitatea procesului de leadership. Ei cred că dezvoltarea individuală şi la nivelul grupului este urmată în mod cert de performanţe deosebite în muncă. un asemenea comportament poate fi dăunător.

• angajarea voluntară pentru rezolvarea neînţelegerilor cu subordonaţii dificili sau care fac probleme. trebuie folosit leadershipul orientat relaţional pentru a obţine cele mai bune rezultate. Punctajele mici în LPC arată că liderul este orientat pe sarcinile de muncă. educaţie şi armată. Relaţii bune lider-membru. aceşti trei factori determină cât de favorabilă este situaţia pentru lider. Căile de acţiune ale liderului pentru modificarea situaţiei sunt: Pentru a modifica relaţiile lider-membru: • solicitarea anumitor oameni care să lucreze în grupul tău. LPC ). când situaţia este foarte favorabilă sau foarte nefavorabilă. o structură pe sarcini avansată şi o autoritate puternică reprezintă cea mai favorabilă situaţie. Fielder propune trei factori care determină cât de favorabil este mediul leadershipului. 171 . Variaţia gradelor de favorabilitate şi corespondenţa specifică stilului de leadership sunt arătate în figura 7. orientare spre relaţii sociale cu subordonaţii/adepţii săi.2: Fielder crede că un stil permisiv şi orientat pe relaţii este cel mai potrivit când situaţia este destul de favorabilă sau destul de nefavorabilă. încredere şi respect faţă de liderul lor. control sau structură a postului. • transferarea anumitor subordonaţi din unitatea ta.2. Acesta este cel mai important factor. sau gradul de favorabilitate al situaţiei: • Relaţiile lider-membru se referă la gradul de confidenţă.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual Modelul elaborat de Fred Fiedler se bazează pe ideea că performanţa grupurilor depinde de interacţiunea dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile.3.7. cu sarcini mai puţin structurate şi o autoritate scăzută reprezintă cea mai nefavorabilă situaţie. • Impunerea autorităţii se referă la puterea obţinută în poziţia de leadership. dacă un lider este agreat şi are autoritate şi dacă sarcinile subordonaţilor sunt clare cât de cât. Împreună. În general. cea mai mare autoritate echivalează cu puterea celei mai mari poziţii. numai o abordare orientată pe sarcini poate aduce performanţele dorite. un instrument dezvoltat de Fielder care măsoară intensitatea sentimentelor pozitive sau negative ale unei persoane faţă de altă persoană cu care el sau ea preferă cel mai puţin să muncească. Punctajele ridicate sunt asociate cu o orientare relaţională. Stilul de leadership este măsurat de Scala celui mai puţin preferat coechipier (Least-Preferred Coworker Scale. • Structura pe sarcini este al doilea factor ca importanţă şi se referă la modul în care sarcinile subordonaţilor sunt structurate. Relaţii slabe. Astfel. Din contră. Concluziile lui Fielder referitoare la relaţiile dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile se bazează pe mai mult de două decenii de cercetare în afaceri.

ei pot începe să-şi modifice propriile situaţii.. Această activitate este numită ”definirea obiectivelor”. aşteptând ca subordonaţii să 172 . Fielder sugerează că atunci când liderii sunt conştienţi de situaţiile în care pot avea succes. modelul lui Fielder a adus contribuţii importante la studiul şi aplicarea principiilor de leadership. Fielder nu crede că liderii pot fi antrenaţi cu succes pentru a-şi schimba stilul specific de leadership. Potrivit acestui model. oferindu-le instrucţiuni şi directive specifice. Modelul şi cercetarea lui Fielder au avut atât adepţi. organizaţia trebuie să selecteze cea mai bună strategie pentru a aduce îmbunătăţiri efective. Liderul participativ se consultă cu subordonaţii şi foloseşte sugestiile lor şi ideile înainte de a lua decizii. şi trei tipuri de atitudini ale subordonaţilor (satisfacţia în muncă. tinde să predicţioneze eficienţa leadershipului în diferite situaţii.Pentru a modifica structura sarcinilor: • când e posibil. • implicarea subordonaţilor în planificarea şi luarea deciziilor (puterea descreşte). Organizaţiile continuă să caute cei mai buni candidaţi şi cel mai eficient program de antrenare a liderilor. El vede schimbarea favorabilităţii situaţiei ca pe o alternativă mai bună. abilităţii şi satisfacţiei lor.3. Câteva studii mai vechi ale teoriei rutei către obiectiv spun că liderii vor fi eficienţi dacă vor da subordonaţilor posibilitatea de a obţine anumite recompense în condiţiile atingerii anumitor obiective. aducerea de sarcini noi sau neobişnuite grupului tău (structură mai slabă). susţinător. Liderul susţinător îi consideră pe subordonaţi egalii săi. cât şi critici. Apoi. un prim pas recomandat de Fielder este să determine dacă liderii sunt orientaţi pe sarcini sau relaţional. aşa cum consideră Fiedler. Liderul realizator propune obiective provocatoare.2. Studiile recente au condus la formularea unei teorii complexe privind stiluri specifice de comportament de lider (directiv. Liderul directiv tinde să-i lase pe subordonaţi să ştie ceea ce se aşteaptă de la ei. Pentru a face asta. elaborat de Robert House. organizaţia trebuie să stabilească situaţiile favorabile ale poziţiilor sale de leadership. atunci este necesar ai învăţa pe participanţi cum să modeleze mediul de lucru pentru a se potrivi cu stilul lor de leadership. • divizarea activităţii în sarcini mai mici care pot fi structurate mai puternic (structură mai puternică). Teoria este numită rută către obiectiv pentru că se concentrează asupra modului în care liderii influenţează dorinţa subordonaţilor de a lucra pentru anumite obiective. În final. Din ce în ce mai multe firme caută flexibilitate la candidaţi. Pentru a modifica gradul de impunere a autorităţii: • exercitarea tuturor drepturilor pe care le ai ca lider pentru a arăta subordonaţilor cine e şeful. liderii sunt eficienţi datorită impactului lor pozitiv asupra motivaţiei subordonaţilor. acceptarea liderului şi aşteptările asupra relaţiei efort-performanţă-răsplată). Nu toţi sunt de acord că liderii nu pot fi antrenaţi să-şi modifice stilul de leadership. Este demonstrat faptul că o parte importantă din munca liderului este aceea de a comunica subordonaţilor care este comportamentul cel mai adecvat pentru a-şi realiza obiectivele. de a-şi urmări propriile ţeluri precum şi calea prin care pot ajunge la ele. 7. • asigurarea faptului că informaţiile pe care grupul tău le obţine trec pe la tine. participativ şi realizator). Dacă se optează pentru antrenarea liderilor.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership Modelul rutei către obiectiv. În ciuda susţinătorilor şi criticilor.

Teoria rutei către obiectiv presupune că stilul liderului va fi motivaţional şi îi va ajuta pe subordonaţi să se acomodeze cu mediul. includ factori care nu ţin de controlul subordonaţilor.3). a fost descoperit că modul de control a unei persoane îi afectează comportamentul. Mai mult. aşa cum 173 . şi nu invers. pe când indivizii care consideră că recompensele depăşesc controlul personal sunt mai satisfăcuţi cu un stil directiv. dar sunt importanţi în obţinerea unor performanţe deosebite. Cu cât e mai înalt gradul de percepere a abilităţii necesare executării sarcinilor. Oricare dintre aceşti factori de mediu pot motiva sau constrânge subordonatul. O caracteristică personală importantă este percepţia subordonaţilor asupra propriilor abilităţi. sunt în general de acord cu un stil participativ. deoarece le dă subordonaţilor credinţa că eforturile le vor fi răsplătite. Variabilele conjuncturale luate în considerare de acest model. Un cercetător a sugerat că performanţa subordonatului poate fi cauza schimbării comportamentului liderului. autoritatea formală a sistemului organizaţiei şi munca în echipă. Selectarea unui tip de comportament în leadership este determinată de două tipuri principale de variabile situaţionale: caracteristicile personale ale subordonaţilor şi presiunile şi cererile mediului cu care subordonaţii trebuie să intre în contact pentru a realiza obiectivele precum şi satisfacţia lor. cu atât e mai puţin probabil ca subordonatul să accepte un stil de lider directiv. datorită incertitudinii capacităţii predictive. Acestea includ sarcinile. Acest stil directiv de leadership va fi privit ca fiind inutil. Un lider care este capabil să reducă incertitudinea locului de muncă este considerat a fi un motivator. Indivizii care consideră că recompensele sunt condiţionate de eforturile lor.muncească la cel mai înalt nivel şi căutând mereu creşterea performanţelor. Modelul rutei către obiectiv pune un semn de întrebare asupra valabilităţii rezultatelor studiului.(vezi figura 7.

O persoană cu maturitate psihologică are motivaţia proprie şi dorinţa de a presta o muncă de înaltă calitate. De asemenea. 7. totuşi. s-a punctat că înregistrarea rezultatelor cercetării a fost inconsistentă şi cercetările asupra datelor au la bază doar testări parţiale ale modelului.4): • Stilul directiv (S1) – potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire (P1). vor evolua sub un stil de conducere delegativ. • Stilul persuasiv (S2) – potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între nivelurile scăzut şi moderat (P2). care dă instrucţiuni directe. Abordarea rutei către obiectiv încearcă să explice de ce un stil particular de leadership se potriveşte cel mai bine într-o situaţie dată. cărora li s-a asociat atât un nivel înalt cât şi un nivel scăzut. un manager poate alege unul din cele patru stiluri. liderul defineşte rolul pe care îl cere poziţia respectivă. implică o intensă comunicare. Un subordonat va fi gata să-şi asume mai multă responsabilitate pe măsură ce alte stiluri de leadership devin mai eficiente. • Stilul participativ (S3) – corespunde cel mai bine pregătirii subordonaţilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt (P3). liderul dă puţine specificaţii. directive.3. managerul defineşte ce este cel mai bine pentru subordonaţi. Astfel. Spre exemplu.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey-Blanchard (SLT) Ken Hersey şi Paul Blanchard au dezvoltat o teorie de leadership situaţional (SLT Situational Leadership Theory). 7. Determinând nivelul de pregătire al subordonaţilor. În viziunea pozitivă. sau suport personal subordonaţilor. Modelul funcţionează astfel: presupunând că un manager observă că subordonatul sau cel mai nou angajat este nesigur de el şi de modul în care trebuie să-şi presteze munca. în modelul propus de ei. el se află la stadiul de pregătire P1. îndrumă subordonaţii (concentrare pe sarcină). Mai mult. El tinde să indice factorii care afectează motivaţia de a obţine performanţe. 174 . liderul îi ajută pe subordonaţi cu instrucţiuni structurate (concentrare pe sarcină). au rezultat patru stiluri de leadership disponibile managerilor (fig. care sunt capabili şi dispuşi să-şi facă meseria. un laborator de cercetare cu oameni de ştiinţă cu experienţă.2. Astfel. un subordonat la P1 necesită un lider cu orientare pe sarcină. Liderul trebuie să judece corect sau să intuiască nivelul de pregătire al subordonaţilor şi apoi să folosească un stil de leadership care să se potrivească nivelului respectiv. SLT se referă la subordonaţi şi nivelul lor de pregătire.prezisese metoda. • Stilul delegativ (S4) – potrivit situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi (P4). Utilizând pregătirea subordonaţilor şi modelul de patru stiluri de leadership. dar e şi susţinător (consistente relaţii sociale). respectiv orientarea pe sarcina de muncă şi orientarea spre relaţii. pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din modelul Fiedler. liderul are un susţinut comportament de sprijin (concentrare pe relaţii). O persoană cu pregătire înaltă are cunoştinţele şi abilităţile de a presta o muncă fără un manager care să structureze sau direcţioneze munca. de a-şi impune propriul lor comportament. modelul rutei către obiectiv este o dezvoltare a abordării comportamentale. fără a avea un comportament susţinător. abordarea rutei către obiectiv introduce ambii factori (situaţionali şi diferenţele individuale) când examinează comportamentul liderilor şi rezultate de tipul satisfacţiei şi performanţei. Pregătirea este definită ca abilitatea (capacitatea) şi intenţia oamenilor de a-şi asuma o responsabilitate. Hersey şi Blanchard au folosit studiile Universităţii Ohio pentru a combina.

Blanchard K. SLT pare să rămână un mod facil de a exprima ceea ce liderii ar trebui să facă în muncă.7. NJ: Prentice Hall.Comportamentul liderului Participativ S3 Împărtăşeşte ideile şi ajută în luarea deciziilor Persuasiv S2 Explică deciziile şi dă posibilitatea de clarificare Delegativ S4 Transformă responsabilitatea în decizii şi implementări Directiv S1 Dă instrucţiuni specifice şi supraveghează de aproape îndeplinirea sarcinilor Scăzut Comportamentul orientat pe sarcină (ghidare) Pregătirea subordonaţilor Înalt Bună P4 Capabil şi doreşte sau Confident subordonat direcţionat moderată P3 Capabil dar nu doreşte sau nesigur P2 Incapabil dar doreşte sau confident Slabă P1 Incapabil şi nu doreşte sau nesigur Fig.H....171 Cu toate că mulţi manageri consideră atractiv acest model. Hersey şi Blanchard au dat greş în a demonstra că predicţiile pot fi făcute pe baza modelului şi în a stabili care e stilul de leadership cel mai bun. 175 . Sunt oare oamenii în poziţii de conducere atât de adaptabili? Cercetarea are nevoie să valideze posibilitatea flexibilităţii liderilor. Englewood Cliffs. În ciuda limitării cercetării. 5th ed. 1988.4 Modelul situațional de leadership lider direcţionat Hersey-Blanchard Sursa: Hersey P. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. p. Pe măsură ce leadershipul continuă să prezinte interes în organizaţii. O altă problemă este dacă un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi unui subordonat sau grupului. mulţi manageri adoptă SLT. el nu este lipsit de limitări legate în special de testarea modelului.

2.7. sau contradicţiei rezultatelor obţinute. iar abordarea rută-obiectiv se concentrează pe satisfacţie şi performanţă. Membrii din afara grupului primesc mai puţine sarcini provocatoare. Aceasta este relaţia unu-la-unu care determină comportamentul subordonaţilor. Compararea abordărilor situaţionale Cele patru modele de analiză situaţională de leadership (modelul Fiedler. LMX ) constă în ideea că nu există un comportament al liderului compatibil cu toţi subordonaţii. un lider poate fi considerat foarte indulgent cu un subordonat şi foarte rigid cu altul. participativ şi orientat spre realizare). Spre exemplu. limitării testelor de validare. modelul Hersey-Blanchard. LMX nu numai că recunoaşte. Modelul lui Fielder. dar chiar subliniază diversitatea relaţiilor pe care liderii le au cu subordonaţi diferiţi. Membrii din afara grupului au mai puţine lucruri în comun cu liderul şi nu împărtăşesc multe cu acesta. cel mai testat. susţinător. Comparaţia sumară a 4 modele importante de leadership situaţional: 176 . Aceşti membrii. abordarea de schimb lider . puţine încurajări. Abordarea rutei către obiectiv descrie acţiunile instrumentale ale liderului şi patru stiluri pentru a conduce aceste acţiuni (directiv. devin plictisiţi de slujbele lor şi în cele din urmă pot demisiona. Teoria LMX sugerează că membrii din grup sunt dispuşi să primească mai multe sarcini provocatoare şi recompense substanţiale. Contribuţia pe care LMX a adus-o cercetătorilor este dată de principiile ei de bază: liderii creează diferite tipuri de relaţii cu subordonaţii.4 Abordarea de schimb lider-angajat (LMX) În mare parte. Seamănă prin aceea că (1) se concentrează pe dinamica leadershipului. va avea zece relaţii distincte sau schimburi lider-angajat diferite cu fiecare în parte. Fielder aduce în discuţie eficacitatea liderului. mai există un punct de vedere diferit. Importanţa abordării de schimb între lider şi subordonat (Leader-Member Exchange Approach. bazate pe grade diferite de suport emoţional şi schimb de resurse. De asemenea. Opinia sa despre comportamentul liderului se centrează pe tendinţele orientărilor pe sarcini şi relaţionale şi după modul cum acestea interacţionează cu structurarea sarcinilor şi puterea poziţiei.angajat) au unele asemănări şi unele deosebiri. abordările de leadership pe care le-am prezentat arată evident că liderii îşi tratează toţi subordonaţii în aceiaşi manieră. este poate şi cel mai controversat. legat de criteriile venite din afară pentru a stabili cât de mult succes a avut comportamentul unui lider. În consecinţă. Un membru din afara grupului nu este considerat a fi tipul de persoană cu care liderul vrea să lucreze. Membrii în interiorul grupului au o legătură şi un sistem de valori comune şi interacţionează cu liderul. în schimb. spre exemplu. modelul rutei către obiectiv. relaţii esenţiale în determinarea succesului subordonaţilor în organizaţie. Variabilele situaţionale discutate în fiecare abordare sunt oarecum diferite. Abordarea LMX sugerează că liderii clasifică subordonaţii în membrii-în-interiorul-grupului şi membrii-în-afara-grupului.3. sunt mai deschişi faţă de cultura organizaţională şi au performanţe şi satisfacţii mai mari decât angajaţii din afara grupului. un lider cu zece subordonaţi. (2) încurajează studiile asupra leadershipului şi (3) rămân discutabile datorită problemelor de măsurare.

persuasiv.5 Abordarea schimbului lider-angajat (LMX) Liderii ar trebui să fie adaptabili din moment ce nu există un comportament consecvent de lider asupra subordonaţilor. Liderul e capabil să îşi adapteze stilul pentru a se acomoda nevoilor subordonaţilor. Preferă stiluri de leadership diferite. Liderii eficienţi sunt cei care sugerează subordonaţilor comportamentul cel mai potrivit.situaţional al lui efect al lui House Hersey-Blanchard Liderii pot ridica eficienţa subordonaţilor prin aplicarea tehnicilor motivaţionale corecte. Modelul a generat foarte puţin interes în ce priveşte cercetarea lui în ultimele două decade. Nu avem destule cercetări pentru a ajunge la o concluzie definitivă despre puterea de predicţie a teoriei. depinzând de structura cerinţelor. relaţiilor liderangajat şi impunerea autorităţii. Dacă investigaţiile care nu sunt afiliate lui Fielder sunt totuşi folosite.Modelul Fielder Modelul rutei Teoria de leadership către obiectiv. Slujba ar trebui să se potrivească stilului liderului. S-a făcut o cercetare destul de limitată care nu poate susţine predicţiile şi presupunerile abordării. participativ şi delegativ pentru a se potrivi nivelului de pregătire al angajaţilor. Liderii eficienţi sunt capabili să adopte stilul directiv. Are nevoi diferite care trebuie îndeplinite ajutorul liderului. Eficienta liderului Istoria cercetării: probleme Eficienţa liderului e determinată de interacţiunea mediului şi a factorilor de personalitate. 177 . Presupuneri despre subordonaţi Capacitatea lor de a-şi asuma responsabilităţi şi abilitatea cu influenţează stilul de leadership adoptat. Calităţile leadership sunt de Liderii orientaţi pe sarcini sau relaţional. dovada este contradictorie în privinţa acurateţei modelului. Sunt două categorii: în interiorul grupului (care împart o legătură şi un sistem de valori comun şi interacţionează cu liderul) şi în afara grupului (care au mai puţine în comun cu liderul). Liderii trebuie să adopte stilul în termenii comportamentului bazat pe sarcini sau pe subordonaţi. Tabelul 7.

Majoritatea angajaţilor credeau că un bun salariu nu depinde de un randament bun.2. Deşi angajaţii preferau o legătură mai strânsă între salariu şi performanţă.7.1 Leadership tranzacţional Abordările leadershipului subliniază faptul că acesta este un proces de schimb Rolul de schimb al liderului a fost numit tranzacţional (figura 7. administrarea subiectivă a recompenselor. În folosirea stilului tranzacţional. slabele abilităţi ale liderilor în a arăta angajaţilor legătura salariurandament precum şi condiţiile ce nu pot fi controlate de lider. până când administrează recompensele într-o manieră de durată şi subliniază legătura dintre salariu şi randament. Printre motivele invocate de ei s-au numărat: sistemele nesigure de evaluare a performanţei.4 Abordări contemporane în leadership 7. ea nu era prezentă în activitatea desfăşurată de aceştia. reducerea costului de producţie. Abordarea tranzacţională foloseşte conceptul cauză-efect ca orientare. liderul se bazează pe recompensa condiţionată şi pe managementul prin excepţie.2. Ajutându-l pe angajat să identifice ce e de făcut. Până când liderii înţeleg ce doreşte angajatul. liderii prevăd recompense care nu sunt percepute de angajaţi ca fiind importante sau semnificative. mai multe vânzări de bunuri sau servicii. De asemenea. nesiguranţă şi un impact tranzacţional minim în relaţiile lider-angajat.4. liderul nu se va implica decât dacă obiectivele nu sunt atinse. liderul trebuie să aibă în vedere consideraţii cu privire la concepţia despre sine a persoanei şi referitoare la nevoia de respect a acesteia. este posibil să se creeze confuzii. Liderul îl ajută pe angajat să identifice ce trebuie să facă pentru a obţine rezultatele dorite: producţie de mai bună calitate. Cercetările au evidenţiat faptul că un număr mic de angajaţi percepeau o relaţie directă între cât de bine muncesc şi cât de bine sunt plătiţi.6). Folosind managementul prin excepţie. 178 .

Viziunea liderul transformaţional asigură subordonaţilor motivaţia să muncească din greu pentru a atinge obiectivele propuse. Leadershipul transformaţional obţine niveluri de efort şi performanţă ale angajaţilor dincolo de ceea ce ar putea fi obţinut prin abordarea tranzacţională. sistemul şi modelul cultural al unei organizaţii. inspiră şi trezeşte în ei dorinţa şi voinţa de a realiza performanţe extraordinare. Celebrităţile pot fi percepute ca fiind carismatice de un larg segment al publicului. Carisma este ingredientul necesar pentru leadershipul transformaţional. oferindu-le astfel motivaţie auto-recompensatoare Liderul transformaţional va revizui întreaga filosofie. având carismă. Pe de altă parte. declanşarea entuziasmului altora. antrenor. a viziunii. dar ea însăşi nu este suficientă pentru procesul transformaţional”. Una dintre cele mai importante trăsături ale liderului transformaţional este carisma. dar putem distinge un tip de lideri carismatici care nu sunt deloc transformaţionali în influenţele lor. însă leadershipul transformaţional este situat pe nivelul de vârf al leadershipului tranzacţional.4. a mândriei. dar celebrităţile pot să nu fie deloc implicate în vreo transformare a publicului lor. Oamenii vor fi stimulaţi emoţional în prezenţa celebrităţilor şi se vor identifica cu ele în visurile lor. prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional. aşa cum afirmă Bass: ”Ataşamentul emoţional deosebit care caracterizează relaţia liderului carismatic cu discipolii săi poate fi prezent atunci când apare leadershipul transformaţional. respectului şi încrederii în forţele proprii. Atenţia individuală – concentrarea pe nevoile subordonaţilor. carisma nu este suficientă pentru un leadership transformaţional de succes. Stimularea intelectuală . liderii transformaţionali pot juca rolul de profesor. Liderul transformaţional acordă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare a subordonaţilor/adepţilor. organizarea de ceremonii pentru sărbătorirea excelenţei şi a rezultatelor deosebite. provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii.obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor. liderii transformaţionali au nevoie de talentul de a se impune. Cele două abordări nu sunt opuse. Totuşi. Leadershipul transformaţional. Liderii tranzacţionali modelează sarcinile. este văzut ca un tip special de leadership tranzacţional.informarea subordonaţilor cu privire la ceea ce trebuie să facă pentru a primi recompensele preferate. găsirea în mod raţional a căilor de rezolvare a acestora. acordarea de recompense speciale. reformator sau revoluţionar.7. 179 .2 Leadership transformaţional Un tip special de lider este liderul transformaţional. Recompensa condiţionată . Factorii esenţiali pentru înţelegerea legăturii leadershipului transformaţional cu cel tranzacţional (primii trei descriu leadershipului transformaţional şi ultimii doi pe cel tranzacţional) sunt: Carisma – impunerea direcţiei de acţiune. inspirându-şi oamenii în realizarea unor performanţe înalte. Managementul prin excepţie – implicarea liderului în activitatea subordonaţilor doar atunci când obiectivele nu sunt atinse într-un timp rezonabil şi cu un cost rezonabil. Acesta motivează angajaţii. Celebrităţile sunt venerate şi respectate de masele care Ie-au descoperit. abilităţi de comunicare. mentor. Pe lângă carismă.2. recompensele şi structurile pentru a obţine concentrarea subordonaţilor asupra realizării obiectivelor. receptivitate la alţii.

Pasul 4 * demonstrarea mijloacelor de atingere a obiectivelor prin exemplificarea rolului. ca fiind ”non-carismatice”. carisma.3 Leadership carismatic Max Weber a sugerat că unii lideri au un har excepţional. (în acest stadiu e foarte important să faci lucruri neaşteptate. îl adaptează şi formulează o viziune asupra a ceea ce trebuie făcut. de exemplu. care le permite săşi motiveze subalternii în vederea obţinerii performanţelor excelente. • pe prima treaptă. carismatici.7.7. Pasul 3 * formarea încrederii prin profesionalism tehnic. El s-a străduit să-ţi explice concepţia sa legată de modul de vânzare şi servire a clientului. Până în prezent. * definirea status quo-ului ca inacceptabil şi a viziunii ca cea mai atractivă alternativă. liderul evaluează continuu mediul înconjurător. * formularea unei viziuni strategice. liderul comunică aceste lucruri subordonaţilor săi. Aceşti lideri manifestă trăsături comportamentale similare cu cele descrise în tabelul 7. lideri non-carismatici Mulţi lideri nu sunt.. pot contribui la eficienţa leadershipului noncarismatic. El vizita magazinele Wal-Mart pentru a-şi informa în mod continuu angajaţii că servirea clientului este prima. 180 .2. Calităţi administrative sau abilităţi analitice remarcabile. astfel încât firma să poată fi recunoscută ca cea mai bună în vânzarea cu amănuntul. Un astfel de lider carismatic este descris ca fiind capabil să joace un rol principal în crearea schimbării. Jay Conger a propus un model (”modelul celor patru stadii”) care ilustrează felul în care se manifestă carisma. Aceasta nu înseamnă. Sam Walton a fost considerat ca având calităţi carismatice. neapărat. să fii priceput din punct de vedere tehnic).. ca ei sunt ineficienţi. să îţi asumi riscuri. desigur. * receptivitate la nevoile coechipierilor. Lideri carismatici vs. Carisma este calitatea acelor persoane care îşi asumă calităţi de erou. iar alţii văd liderul carismatic ca pe un erou. a doua şi a treia prioritate care trebuie îndeplinită. liderul carismatic are rolul de model şi motivator (foloseşte laude şi aprecieri pentru a insufla discipolilor încrederea că ei pot atinge obiectivele propuse). • în al patrulea rând. • cel de-al treilea nivel.4. • în a doua fază. * motivarea discipolilor. asumarea personală a unor riscuri. nu au fost date răspunsuri definitive la întrebarea: ” În ce constă comportamentul leadershipului carismatic?” S-a sugerat că ar fi o combinaţie de şarm şi magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabilă de a-i determina pe oameni să creadă în imaginea ta şi să o promoveze cu pasiune. sacrificiu personal şi comportament neconvenţional. utilizând mijloacele necesare şi potrivite. este dominat de munca bazată pe încredere şi angajament. Paşii în leadershipul carismatic sunt: Pasul 1 * detectarea oportunităţilor neexploatate şi a deficienţelor în situaţia de faţă. încurajări şi tactici neconvenţionale. Pasul 2 * comunicarea viziunii.

mai degrabă îi descurajează. construiesc unul bazat pe teamă. respect şi admiraţie puterea personală (bazată pe pentru o singură persoană recompensă. în loc să-şi respecte şi să-şi valorifice discipolii. de exemplu. Relaţia lider-discipoli Elitist.Trăsături comportamentale ale liderilor carismatici şi non-carismatici Tabelul 7. acord cu schimbările radicale susţinute de el (Edward Land. (Ross Perot la EDS).SAS). S-a sugerat. sau autoritar. la Du Pont). Odată cu începerea noului mileniu ritmul schimbării în ceea ce priveşte organizarea se accelerează. ei îi subapreciază şi îi nesocotesc. inventatorul camerei Polaroid). talent şi (Jan Carlzon la Scandinavian preferinţă pentru un prieten Airlins System. Competenţă Expert în a folosi mijloace Expert în folosirea neconvenţionale pentru a mijloacelor disponibile depăşi ordinea existentă (Al pentru a atinge scopuri în Davis. oamenilor să îi împărtăşească Convinge oamenii să fie de punctele de vedere. un Egalitarian. bazată pe Puterea poziţiei sociale şi talent. sau. Foarte putini lideri sunt nu numai non-carismatici. care îi este similar). Decât să inspire oamenii. Angeles Raiders). căutând adevărat exemplu (Mary Kay consensul. Exprimarea gândurilor şi a Puternică exprimare a viziunii Slabă exprimare a ţelurilor şi scopului şi a motivaţiei de a conduce motivaţiei de a conducere. Capacitatea de a se face Perspectiva împărtăşită şi Perspectiva împărtăşită îl plăcut viziunea idealizată îl fac o face plăcut. decât să construiască un climat bazat pe încredere. clădirea încrederii şi 181 . proprietarul a Los cadrul de lucru existent. Scopul în viitor Viziune idealizată puternic Ţelul nu foarte discrepant discrepantă faţă de status quo faţă de status quo. Receptivitate la mediu Mare nevoie de receptivitate Nevoie scăzută de ambientală pentru a schimba receptivitate pentru a menţine status quo-ul (Edgar Woolard status quo ul.7 Trăsătura Liderul carismatic Liderul non-carismatic Relaţia faţă de status quo În mod necesar opus status Neapărat este de acord cu quo-ului şi se străduieşte să îl status quo-ul şi încearcă să-l schimbe (Steve Jobs la menţină. (Tom Monaghan cu conceptul Domino’s Pizza). persoană plăcută şi onorabilă. ei par chiar să etaleze calităţi anticarismatice. Apple). întreprinzător. demnă de a fi urmată (Lee Iacocca în primii trei ani la Chrysler). Pe ce se bazează puterea Putere personală. că eficacitatea conducerii în organizaţiile viitorului să fie construită în jurul a trei dimensiuni: procesarea cunoştinţelor. Ash de la Mary Kay Îi obligă sau le ordonă Cosmetics).

a procesării cunoştinţelor. de aceea cei mai mulţi manageri îndeplinesc şi unele funcţii de conducere. Larry Bossidy (Sara Lee). Spre exemplu. Scopul unui mare conducător este să-i facă pe oameni să gândească mai mult decât ei înşişi. concordanţa şi încredinţarea sarcinilor. Multe din abordările contemporane se axează mai puţin pe operaţiile pe care conducătorul le înfăptuieşte şi mai mult pe natura şi calitatea atmosferei create de acesta. sarcinii sau organizaţiei) care neutralizează stilul. Managerii desfăşoară o serie de activităţi lucrând cu oameni. Variabilele substituente tind să nege abilitatea liderului. un angajat cu experienţă. nu are nevoie de un lider care să-i structureze sarcinile. este important să se facă distincţie între un manager şi un conducător. bine antrenat. Cercetătorii au identificat o largă varietate de caracteristici individuale. organizaţiei sau subordonaţilor. Kerr şi Jermier prezintă substituţi (caracteristici ale subordonaţilor. CEO de la Netscape Communiaction.” 7. care fac ca leadershipul orientat pe sarcină şi/ sau relaţional să fie nu numai imposibil de aplicat. Folosirea raţională a puterii înseamnă exercitarea potrivită privind modul de a conduce. inspiraţie. materiale. un angajat într-un colectiv de muncă unit nu are nevoie de un lider antrenant. cu cât există mai multă încredere reciprocă. Un concept înrudit este numit leadership neutru . Exemple de conducători excepţionali se întâlnesc la tot pasul.8 prezintă substituţii pentru doar două dintre cele mai cunoscute stiluri de leadership comportamental: leadership orientat pe relaţii şi leadership orientat pe sarcină. de sarcină. priceput. Câteva din aceste variabile (de exemplu: aşteptările subordonaţilor privind comportamentul liderului) par să influenţeze stilul de leadership adoptat de lider pentru a-i motiva direct pe subordonaţi. fie de a reduce satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. capitaluri şi aşa mai departe. Herb Kelleher este cofondator la singura companie aeriană care a adus profit anual în fiecare an în care a funcţionat. Conducătorii. implicând consultarea. • folosirea raţională a puterii este în parte obţinută prin realizarea celorlalte două dimensiuni:. fie de a mări. cu atât este mai probabil ca informaţiile să fie distribuite şi calitatea lor să fie mai bună. Bernard Marcus (Home Depot) şi David Johnson (Campbell Soup). pe de altă parte. În mai puţin de patru ani. • încrederea se află în legătură cu prima dimensiune. de mediu şi organizaţionale care influenţează relaţiile dintre comportamentul liderului şi satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. Un conducător eficient construieşte negreşit reţele de comunicare şi fluxuri informaţionale. Pentru fiecare din cele două stiluri. entuziasm pentru a-şi stabili şi a-şi atinge obiectivele organizaţionale. Altele funcţionează ca substituţi pentru leadership. Jack Welch de la General Electric (numit Neutron Jack de către colegii săi) este considerat ca fiind cel care a reinventat acest mare conglomerat de la preluarea CEO în 1981. Dar nu toţi managerii sunt conducători. găsirea şi răspândirea cunoştinţelor reprezintă obiectivele cheie pentru un conducător. În acest sens.ceva ce face imposibil ca un leadership să fie eficient. Tabelul 7. creează emoţie. dar şi inutil. Ce-i face pe aceşti indivizi mari conducători? Probabil răspunsul poate fi găsit în acest citat anonim: „Scopul celor mai mulţi lideri este să-i facă pe oameni să gândească mai mult ca liderul. Cele mai multe poziţii manageriale din organizaţii implică şi o oarecare autoritate.folosirea raţională a puterii: • cunoaşterea e baza avantajului în cadrul concurenţial. De asemenea. Alte exemple ar fi Charlotte Beers (Ogilvy & Mather). Jim Barksdale şia schimbat compania de software pentru Internet de la organizaţie haotică într-un lider industrial dinamic.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului Substituţii leadershipului au fost identificaţi ca fiind caracteristici ale sarcinii. aşa cum nici toţi conducătorii nu sunt manageri. 182 .

Identificaţi în organizaţia în care lucraţi/învăţaţi indivizi pe care îi consideraţi a fi carismatici. stilul dumneavoastră preferat de leadership. E. Există asemănări? 5. Dacă aţi fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secţii de producţie din cadrul Groupe Dacia Renault. Care sunt substituţii pentru leadership la care pot apela studenţii ce se pregătesc să susţină 183 . Astfel. Comparaţi lista dumneavoastră cu cea a colegilor. Substituţi pentru leadership În concluzie. nu se poate defini în totalitate relaţia lider-subordonat în cadrul structurilor organizatorice. Grupul îl substituie pe acest lider. Daţi exemple de situaţii în care aţi fi nevoit să adoptaţi un alt stil de leadership. 2. 4. Un astfel de studiu poate avea ca rezultat dezvoltarea de programe de antrenare. majoritatea cercetătorilor consideră că este mai utilă studierea liderilor şi a substituţilor pentru lideri.orientat relaţional. Definiţi stilul de leadership. Identificaţi. pregătire a angajaţilor pentru rolul de lider. folosind modelul rută – obiectiv. Temă de solutionat A. 3. decât folosirea descrierilor pentru a identifica liderii. folosind cunoştinţele modelului Fiedler. Definiţi leadershipul şi analizaţi relaţia management – leadership. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. ce stil de leadership aţi adopta? De ce? 6.

3. 12. Consideraţi că mai există şi alte abordări suplimentare ale comportamentului liderului care pot fi importante? B. R (rareori) sau N (niciodată) înaintea fiecărei afirmaţii. 2. 30. Aş cere membrilor grupului să muncească mai mult. 11. Anual. 7. 8. 29. Aş tolera amânări şi incertitudini. 21. Aş convinge pe ceilalţi că ideile mele sunt în avantajul lor. Aş fi tensionat/tensionată dacă aş fi în fruntea unui grup competitiv. Aplicaţii 1. Este aceasta o investiţie înţeleaptă? Credeţi că mai sunt şi alte căi de îmbunătăţire a leadershipului mai puţin costisitoare? 8. 24. Aş vorbi în numele grupului în prezenţa vizitatorilor. M-aş comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purtătorul de cuvânt) al grupului. Aş reprezenta grupul la reunirile din exterior. 14. 6. 26. 10. 4. Aş programa sarcinile ce trebuie executate. 20. 9. 22. 184 . 13. firmele alocă sume importante de bani pentru programe de training a managerilor lor. 25. Aş munci foarte mult pentru a obţine o promovare. 5. Aş fi refractar/ă în a permite membrilor grupului libertatea de acţiune. Aş încuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare. Aş experimenta ideile mele în cadrul grupului. Înscrieţi litera Î (întotdeauna). Aş încuraja iniţiativa în muncă a membrilor grupului. F (frecvent).un examen final al unui curs oferit de o firmă ce derulează programe de instruire? 7. Aş permite membrilor grupului să-şi exercite munca aşa cum cred ei că este cel mai bine. 31. Aş refuza să explic modul meu de a acţiona. 23. O (ocazional). Aş vorbi ca o persoană reprezentativă a grupului. 15. 1. Aş acorda angajaţilor libertate deplină în exercitarea muncii lor. 19. Selectaţi răspunsul ce descrie cel mai bine frecvenţa comportamentului dumneavoastră în prezent. 17. Aş încuraja munca peste orele de program. Aş decide ce trebuie făcut şi cum anume. Aplicaţie de autoevaluare: Sunteţi ‘task oriented’ sau ‘people oriented’? Următoarele afirmaţii reflectă aspecte ale leadershipului legate de orientarea dumneavoastră spre realizarea sarcinii sau orientarea spre oameni. Situaţiile se produc de regulă aşa cum le-am previzionat. Majoritatea abordărilor de leadership se concentrează pe două aspecte ale comportamentului liderului: comportamentul axat pe sarcina de muncă şi comportamentul axat pe construirea şi menţinerea unor relaţii bune cu subordonaţii. Aş avea încredere în modul în care gândesc membrii grupului. M-aş pierde în detalii. Aş fi foarte dispus să efectuez schimbări. Aş încuraja schimbările în muncă într-un ritm rapid. Aş încuraja folosirea procedurilor standard. Aş permite grupului să-şi urmeze propriul ritm. 16. 27. Aş permite grupului un nivel ridicat al iniţiativei. Aş rezolva conflictele ce apar în cadrul grupului. 18. 28.. Aş delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea). Aş repartiza membrilor grupului sarcini specifice. Aş permite angajaţilor să-ţi folosească propriile opinii în rezolvarea problemelor.

33 şi 34. De Nu sunt 4. e) Adunaţi cifrele 1 încercuite. Thompson – Organization and People (New York West. De Nu sunt 3. după cum aceasta descrie cel mai bine ceea ce gândiţi şi/sau frecvenţa comportamentului dumneavoastră. De Nu sunt 11. Aş recomanda subordonaţi pentru promovare. De Nu sunt 1. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented). De Nu sunt 10. 33 şi 34. 5. 27. Test . Liderii eficienţi au calităţi native.Sunteţi un potenţial lider? Pentru a măsura potenţialul dumneavoastră în domeniului leadershipului. 25. Am tendinţa de a mă comporta bine cu subordonaţii mei. Mă consider indispensabil în poziţia mea actuală. Secretul pentru exercitarea unui bun leadership constă în a fi acord de acord consecvent în modalitatea de a conduce. Aş cere membrilor grupului să urmeze reglementările standard. Încercuiţi pentru cele 11 afirmaţii una dintre alternativele “De acord” sau “Nu sunt de acord”. Evaluare: a) Încercuiţi afirmaţiile 8. c) De asemenea. 18. 8. 18. 33. De Nu sunt 8. De Nu sunt 6. Ritchie & P. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru oameni (people oriented). scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor neîncercuite dacă aţi răspuns Î (întotdeauna) sau F (frecvent). 17. 15. De Nu sunt 7. 2. dacă acest lucru se justifică. 10. Ca manager de grup nu aş încredinţa niciodată altcuiva decât mie un acord de acord proiect vital. f) Adunaţi cifrele 1 neîncercuite. De Nu sunt 9. 12. Sursa: The T/P Leadership Questionnaire – adapted by J. Aş îndemna grupul să-şi bată recordurile anterioare. B. înnăscute şi nu dobândite. Unii subordonaţi pot participa la procesul de luare a deciziilor fără ca acord de acord aceasta să menţină poziţia liderului. Aş acţiona fără să cer părerea grupului. acord de acord De Nu sunt 2. 29. 34. citiţi cu atenţie următoarele afirmaţii. chiar dacă asta as presupune să muncesc suplimentar. 19. Dacă grupul meu eşuează în atingerea unui obiectiv din cauza acord de acord greşelii unui membru al grupului. 21. 1984). indiferent de acord de acord costuri. 29. În calitate de lider aş explica întotdeauna subordonaţilor motivele acord de acord pentru care cer realizarea sarcinilor. De Nu sunt 5. atâta timp acord de acord cât ai executa ceea ce le spun eu. 31. pe o poziţie egală sau acord de acord chiar superioară propriei mele poziţii.32. acord de acord 185 . Un bun lider îşi va atinge obiectivele cu orice preţ. d) Încercuiţi numerele pe care le-aţi scris în faţa afirmaţiilor: 3. aş explica aceasta ca atare superiorilor mei. b) Scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor încercuite dacă aţi răspuns R (rareori) sau N (niciodată). Liderii eficienţi depind de subordonaţii lor la fel de mult cum depind acord de acord de ei înşişi. 23. 19.

care indică potenţialul dumneavoastră în domeniul leadershipului (leadership potenţial).Evaluare: Acordaţi următorul punctaj celor 11 afirmaţii. Niehouse – publicat în Supervisory Management 28 (28 ianuarie 1983) – AMCOM Periodicals Division. În ce măsură puteţi conta pe supervizor că ar garanta pentru dumneavoastră când aveţi reală nevoie de el? 4 = cu siguranţă pot conta pe el 3 = Probabil 2 = Poate da. după care adunaţi punctele variantelor încercuite de dumneavoastră. American Management Association. 5-0 – se impun schimbări drastice. În legătură cu cât de multă autoritate organizaţională formală are supervizorul. poate nu 1 = Nu 3. membrii din afara grupului 1. Se apreciază că între: 11-9 – potenţial excelent. 8-6 – potenţial bun. Afirmaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 De acord 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 Nu sunt de acord 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 Veţi obţine un total cuprins între 0 şi 11. poate nu 186 . în ce măsură credeţi că ar fi înclinat să-şi folosească puterea pentru a vă ajuta să vă rezolvaţi problemele profesionale? 4 = Cu siguranţă că m-ar ajuta 3 = Probabil că m-ar ajuta 2 = Poate da. Cât de flexibil credeţi că este supervizorul dumneavoastră în ce priveşte evoluţia schimbărilor în munca pe care o prestaţi? 4 = supervizorul este entuziast în ce priveşte schimbarea 3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbării 2 = supervizorul este într-o mică măsură favorabil schimbării 1 = Supervizorul nu consideră necesară schimbarea 2. Aplicaţie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs. Sursa: How to Measure Your Leadership Potential – Oliver L. New York 3.

1999. Descrieţi această persoană pe scala ce urmează. plasând câte un „X” deasupra câte unui număr dintre fiecare pereche de adjective. 4. 424. cu atât LMX este mai mare. Adunaţi numerele din această coloană şi înscrieţi valoarea obţinută în caseta „Total LPC Score”. Cu cât scorul este mai mare. p. Apoi înscrieţi numerele bifate pe coloana din dreapta. de grup social. McGraw-Hill. Faceţi acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. Test Scala lui Fiedler – Cel mai puţin preferat coleg de muncă. 187 . de echipe de sport etc.1 = Nu 4. Sursa: John Ivancevich şi Michael Matteson – Organizational Behavior and Management. număr care consideraţi că descrie cel mai bine această persoană. Cum aţi caracteriza relaţia dumneavoastră profesională cu supervizorul? 4 = Extrem de eficientă 3 = Peste medie 2 = Aproape de medie 1 = Sub medie Evaluare: Însumaţi cifrele pe care le-aţi ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastră de la toate cele cinci întrebări. Veţi obţine un scor cuprins între 5 şi 20 de puncte. (Least prefered co-worker scale – LPC Scale) Gândiţi-vă la persoanele cu care lucraţi sau interacţionaţi în diverse grupuri şi apoi gândiţi-vă la persoana cu care aţi lucrat cel mai puţin bine. fifth edition. grupuri de voluntari. Cât de des primiţi sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastră? 4 = Aproape întotdeauna 3 = De obicei 2 = Rareori 1 = Niciodată 5.

bifaţi coloanele care vi se potrivesc din dreptul fiecăreia din cele 15 afirmaţii de mai jos. 188 . 5.LPC Scale LPC Scale Plăcută Prietenoasă Respingătoare Încordată Distantă Rece Susţinătoare Plictisitoare Certăreaţă Tristă Deschisă Bârfitoare Nedemnă de încredere Chibzuită Afurisită Agreabilă Nesinceră Blândă 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 Antipatică Neprietenoasă Binevoitoare Relaxată Apropiată Caldă Ostilă Interesantă Armonioasă Veselă Prudentă Loială Demnă de încredere Nechibzuită Bună Dezagreabilă Sinceră Haină TOTAL LPC Score Evaluare: 73 puncte şi peste – LPC ridicat (Relationship Oriented) 65-72 puncte – LPC mediu 64 puncte şi sub – LPC scăzut (Task – Oriented) Sursa: Adaptare de Fred E. Test . 17-25. Alegeţi varianta care vi se potriveşte fără a căuta răspunsul “potrivit”. presupunerile dumneavoastră despre oameni. pp. Fiedler şi Martin M. precum şi modalităţile prin care se pot obţine performanţele profesionale dorite de la oameni. 1984. The Leader Match Concept.Evaluarea percepţiilor despre oameni şi munca lor Pentru a putea evalua percepţiilor. după Improving Leadership Effectiveness. Chemers. ediţia a II-a. despre munca lor. New York: John Wiley & Sons.

Nu există răspunsuri bune sau greşite. 14. 4. 5. Gândiţi-vă când completaţi. la oameni în general. fără a particulariza pentru că acest test încearcă să analizeze modelul dumneavoastră general de comportament. O metodă bună pentru a-i face pe oameni să muncească mai mult este aceea de a-i lăuda din când în când. Este exagerat să te aştepţi ca oamenii să încerce să-şi facă munca bine fără a fi supravegheaţi de şefii lor. Una dintre problemele cu care se confruntă şefii în a cere idei subordonaţilor este aceea că 189 . foarte puţini oameni doresc îmbunătăţirea activităţii lor profesionale. Deoarece majorităţii oamenilor le displace să ia decizii pe cont propriu. iar ei au greşit. 12. Prestigiul oamenilor scade atunci când ei trebuie să admită că un subordonat a avut dreptate. Dacă oamenii nu-şi folosesc mult imaginaţie şi ingeniozitatea în muncă se datorează faptului că probabil puţini au multă sau deloc. Aproape oricine poate să-şi îmbunătăţească considerabil performanţele în muncă dacă doreşte în mod real acest lucru. 7. ei de regulă vor mai mulţi bani şi statut. 10. este greu de crezut că ei îşi vor asuma responsabilităţi. Şefii care cred că oamenii îşi fixează propriile lor standarde pentru performanţă în muncă vor descoperi că aceste standarde nu sunt foarte ridicate. 13. Chiar şi atunci când primesc încurajări de la şef. Dacă dai oamenilor suficienţi bani. Atunci când oamenii spun că doresc mai multe responsabilităţi. Când te comporţi aspru cu oamenii vei obţine de regulă ceea ce vrei de la ei. De Nu sunt Nu sunt De acord acord de acord de acord întru întru totul totul 1. 8. Cel mai eficient manager este cel care obţine rezultatele aşteptate indiferent de metodele folosite pentru conducerea oamenilor. 2. 11. este puţin probabil ca ei să fie interesaţi de motivări nemateriale ca însemne de statut sau recunoaştere. Este nerealist să te aştepţi ca oamenii să arate acelaşi entuziasm pentru muncă la fel ca şi pentru odihnă. 9. Rezolvarea acestui test nu ar trebui să vă consume mai mult de trei-patru minute. 3. 6.

2. 1988. e. interacţiunea emoţională cu oamenii. c..... Percepţiile....... b..... indicarea direcţiei şi a sensului activităţii desfăşurate de oamenii conduşi.. Teste de autoevaluare Teste 1. 61-64.. d.. Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60.. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei.. Una din următoarele elemente nu reprezintă calităţi specifice liderilor: a. în timp ce segmental de la M la D reprezintă niveluri diferite ale stilului democratic sau de dezvoltare (de creştere). Frică Inspiraţie Supervizarea este .. Adunaţi apoi “greutăţile” celor patru coloane pentru a obţine scorul total.. Totalul pentru fiecare coloană “Greutatea” fiecărei coloane Scorul total X1 X2 X3 X4 Interpretarea testului: Totalizaţi numărul bifelor pentru fiecare coloană. Segmental de la A la M din figura … reprezintă niveluri diferite ale stilului autocratic de management.... asumarea riscurilor. Între afirmaţiile următoare care exprimă diferenţa dintre management şi leadership una nu este corectă: a. inspirarea încrederii............. managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaţional plăcut. Apropiată Generală Sursa: Adaptare de Roger Fritz după Rate Your Executive Potential. în relaţiile cu alte persoane managerul păstrează o oarecare distanţă... New York: John Wiley & Sons. Şef Lider Motivat de ...... presupunerile dumneavoastră despre oameni.. Pentru a determina unde se plasează scorul dumneavoastră marcaţi un X şi încercuiţi-l. 190 .. totalul din coloana nu sunt de acord x 2.. înmulţiţi totalul fiecărei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu sunt de acord întru totul x 1.... Pentru a afla “greutatea” răspunsului dumneavoastră.. totalul din coloana de acord x 3 şi de acord întru totul x 4)... stau la baza dezvoltării unui anumit stil de conducere... liderul adoptă o atitudine mai personală şi activă... pp... managerul adoptă o atitudine impersonală asupra obiectivului propus.perspectiva acestora este prea limitată pentru ca sugestiile lor să aibă valoare practică.. Ţine de natura umană să încerci să munceşti cât de puţin poţi. liderul interacţionează şi emoţional. liderul este preocupat de evitarea conflictelor. c. 15. 60 33-30 15 Stilul A Autocratic M De dezvoltare D Adesea numit . F.... despre munca lor..... b.

. M. Pricop. (e) H. Bibliografie Bedeian. c.E. Managementul schimbării. teorii bazate pe trăsături. Ghid practic privind producerea.. teorii ale leadershipului situaţional. managerul păstrează şi coordonează ordinea existentă. J.. T. 3. Fundamentele managementului organizaţiei. e. E.). menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie. d. carisma.E. Bucureşti. c.. 2003 Gavrilă. viziunea. 1999 Johns. managerul administrează. Popescu. & Co. Editura Economică.. (b) 4.S. Economică. a II-a. ediţia a doua. Bucureşti. Managerii şi managementul resurselor umane. b.. 1989 Burduş. Studii de caz. ed.. 2003 Ursachi.. atenţie individuală (concentrarea pe nevoile subordonaţilor. liderul inovează. 2nd Edition. V. Comportament organizationa/. Lefter. Managementul schimbării.. V. 2004 Popescu.. Bucureşti. (coord. A.M. The Dryden Press.. G. Teste de verificare. G. e. 2010 Rusu. C. b..Blanchard face parte din următorul grup de teorii privind leadershipul: a. e. Modelul Hersey . L. Fifth Edition. 2007 Clarke.. simţul de identitate al liderului nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă. Bucureşti. A. Între calităţile liderilor transformaţionali. Managementul resurselor umane. Editura A. 2007 Ivancevich. provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii). teorii ale comportamentului în leadership. d.. Matteson. Editura Teora. I. Bucureşti.. ediţia a treia. Ed. Editura Economică.d. Bucureşti. M. 1998 Lefter. New York. Editura A. Aplicaţii. practicarea managementului prin excepţie. Bucureşti. (c) 3. (c) 2. Editura Economică. Boston. editura ASE. 2007 Nicolescu. Manolescu. Management.. una nu este adecvată: a. Bucureşti.S. Colecţia CEDEX Programul MBA. Organizational Behavior and Management. 2007 191 . teorii ale leadershipului tranzacţional. 4. Bucureşti. R. stimularea intelectuală (obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor. Editura McGraw Hill. D. Managementul organizaţiilor.T. Bucureşti. acordarea de recompense speciale). D.. 2002 Emilian. Editura Economică. O. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. Managementul general al firmei. Editura Economică. Management. Managementul resurselor umane. teorii ale leadershipului participativ.

o structură materială de socializare.Cultura unei firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale. Denumire CULTURA ORGANIZATIONALA B. De coduri şi de reprezentări. 192 . Identificarea programelor şi practicilor specifice folosite de firme pentru a facilita socializarea. Pemartin UNITATEA DE ÎNVĂTARE 8 CULTURA ORGANIZATIONALA A. ea constituie. Înţelegerea relaţiei dintre cultura societăţii şi cultura organizaţională. Obiective principale • • • • Însuşirea conceptelor de cultură organizaţională şi de socializare. D. în fapt. Înţelegerea importanţei evaluării diversităţii culturale.

În primul rând.2 Acomodarea.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.1 Conceptul de cultură organizaţională Cultura unică a unei firme. Angajaţii învaţă despre cultura organizaţiei atât prin instruire din partea organizaţiei.1.2.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea D.5.5.2..5.5.1 Socializarea anticipativă 8.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5. susţine o anumită poziţie pe piaţă a acesteia.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8. valori şi aşteptări. în esenţă.2 Bazele culturii organizaţionale 8. prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru managerii contemporani. prezentat noilor membrii ca reprezentând modul corect de a percepe.5. Continut 8. cultura organizaţională – ca perspectivă de înţelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaţiilor (firmelor) – are limitele sale. gândi şi simţi. cultura organizaţională nu este definită în acelaşi mod de oricare doi cercetători sau teoreticieni renumiţi. ca atât de multe alte concepte. Cultura organizaţiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat eficient în trecut.1. o sumă de valori şi norme ale organizaţiei (firmei).C. relaţionat cu aceste probleme”. slogane. Se disting: • credinţe – propoziţii generale despre funcţionarea unui grup. 193 .2.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.3 Managementul rolului 8.1 Conceptul de cultură organizaţională 8. legende. mituri. descoperit sau dezvoltat de un grup dat. Ea reprezintă. În al doilea rând.5. Cuprins 8. Peters şi Waterman definesc cultura organizaţională ca fiind: "un set dominant şi coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai puţin simbolice. ea îi dă personalitate. modul în care acesta învaţă să rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă – care a funcţionat destul de bine încât să poată fi validat şi. 8.1 Etapele socializării 8.5. ale angajaţilor săi şi ale managerilor şi în particular acele aspecte care sunt împărtăşite şi noilor angajaţi.3 Mentori şi socializare 8.5. cât şi cu ajutorul a ceea ce ascultă şi privesc zi de zi.4 Crearea culturii organizaţionale 8. de asemenea. cum ar fi poveşti.5.5. anecdote".3 Managementul efectiv al rolului 8. Cultura organizaţională este ceea ce angajaţii percep şi modul în care această percepţie creează un ansamblu de credinţe. ea nu reprezintă singurul mod de a privi firmele. Edgar Schein a definit cultura ca: “Un ansamblu de presupuneri de bază – inventat.5. care este un concept diferit de cel de cultură socială.2 Caracteristici ale socializării efective 8.1. Deşi este un concept important.5.2 Acomodarea efectivă 8.

cel mai probabil ar sprijini angajatul. Valorile promovate într-o firmă nu apar. • simboluri – constau în insigne.a. Toate aceste definiţii implică valorile firmei. defineşte cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”. Dacă se vrea ca aceste valori ale firmei respective să influenţeze angajaţii într-un mod profund şi de durată.valori – preferinţe colective care se impun în grup şi reprezintă reguli de acţiune. legende. cultura organizaţională a căpătat o importanţă din ce în ce mai mare. la evoluţia ei. aşa cum mulţi oameni au probleme în a descoperi propriile valori. pe când altă companie ar putea sublinia faptul că relaţiile bune cu clienţii sunt cele mai importante. ţelurile şi modul în care îşi realizează afacerile. în cadrul programului de instruire a unei firme şi de fapt. exemple şi prin ceea ce anumiţi autori numesc mituri. un pamflet ce descrie valorile de bază ale companiei. • alte componente – canoane de judecată. • norme – reguli specifice de comportament uman. ce descrie principiile de bază ale companiei. cel puţin atâta timp cât aceştia reprezintă interesele organizaţiei. Chiar şi aceste companii ar fi de acord probabil. acestea trebuie să devină propriile lor valori. prin a-şi declara valorile organizaţionale. prima companie. Pentru că în ultima vreme. uniforme ş. • 194 . de asemenea. Geert Hofstede. o companie poate aprecia mai mult loialitatea şi solidaritatea angajaţilor săi decât orice altceva. De exemplu. încalcă altă concluzie. halate. conceptul acesteia despre ceea ce este corect şi ceea ce nu este. A scrie valorile unei firme.Motorola Hewlett-Packard oferă fiecărui nou angajat câte o copie "The HP way". multe dintre acestea au dificultăţi în a-şi distinge valorile culturale. Nou-veniţii învaţă în moduri subtile ce ar trebui şi ce nu ar trebui să facă. Valorile organizaţionale sunt în general transmise de la un angajat la altul prin povestiri. comună definiţiilor date mai sus. • mituri – simboluri care se referă la istoria firmei. cultura organizaţională este transmisă în mod simbolic. modalităţi de apărare etc. despre ceea ce este acceptabil şi neacceptabil. Definirea culturii organizaţionale pentru noii angajaţi la HP. dacă un angajat ar trebui să apeleze la un manual pentru a afla cum trebuie să se comporte.NCRC.. crezurile. unele firme au încercat să-şi definească culturile şi chiar să le prezinte în programul de pregătire al angajaţilor. din care se desprinde ideea că în general. Dacă un angajat ar fi implicat într-un conflict cu un client. că totuşi valorile unei organizaţii nu mai sunt cu adevărat parte a culturii acesteia. • rituri/ritualuri – “situaţii de protocol” specifice fiecărei firme . National Cash Register Corporation a făcut un pas mai mult. de obicei. Unul dintre cei mai renumiţi reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale. Motorola oferă fiecărui nou angajat un pamflet intitulat "În ceea ce credem noi". modalităţi de cunoaştere. în cadrul unei campanii publicitare de anvergură naţională. pe când cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puţin ar desemna un manager pentru a răspunde de plângerile clienţilor.

  Fig. • Natura relaţiilor umane.REALIZĂRI ŞI CREAŢII • Tehnologie • Arta • Ansamblul de atitudini şi comportamente Vizibile dar deseori indescifrabile II. adaptări. HP a creat un plan unic: fiecare angajat înceta să-şi mai primească banii într-o zi la fiecare două săptămâni. prezentate în fig. dar de asemenea a arătat că firma a vrut să fie corectă şi să nu lase doar câţiva oameni să suporte greutăţile financiare. • Natura activităţii umane. 8. În timp ce alte companii de computere concediau oameni. 8.PRESUPUNERI DE BAZĂ • Relaţiile cu mediul • Natura realităţii. au trei niveluri culturale. • Felul naturii umane. HP a avut şansa de a-şi demonstra pretenţia că ei consideră angajaţii ca fiind cei mai importanţi . atunci povestirea are un impact puternic. El continuă spunând că organizaţii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu. În ceea ce priveşte efectul acestei povestiri asupra culturii organizaţionale. timpului şi spaţiului. reducându-le salariul cu 10%.1. Dacă angajaţii cred că firma încurajează relaţia dintre aceasta şi ei.1 Modelul organizaţional al lui Schein Considerate valabile fără conştientizare prealabilă 195 . În timpul unei scăderi industriale. legendă la HP O întâmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstrează rolul pe care povestirile îl joacă în perpetuarea valorilor organizaţionale.Mit. percepţii şi învăţare. Acest plan a afectat toţi angajaţii. indiferent dacă este adevărată sau nu Cultura organizaţională este setul de valori. nu mai contează cât din adevărata întâmplare se regăseşte în mitul curent. Definiţia lui Schein dată culturii organizaţionale evidenţiază ideea că în cultură sunt cuprinse presupuneri. de la sine înţelese. VALORI • Care pot fi testate în climat fizic • Care pot fi testate în climat social Nivele înalte de conştientizare III. care ajută oamenii dintr-o organizaţie să înţeleagă ce acţiuni sunt considerate a fi acceptabile şi respectiv neacceptabile. EXEMPLE DE ATRIBUTE CULTURALE • • • • • • • • • • • • • Documente Eforturi fizice Finisări Limbaj Jargon Etică şi exerciţiu Muncă răsplătită corect Loialitate Dăruire Altruism Performanţe şi recompense Egalitate Competenţă I.

Rezultatul cercetărilor lor. Cultura managerială a firmei reprezintă un ansamblu de postulate despre acţiunea colectivă. Înclinaţia spre acţiune. recunoscută de toţi şi exprimată prin simboluri ce au o valoare în care membrii firmei cred . Aceasta datorită faptului că sentimentele şi percepţiile sunt ţinute la nivel de subconştient. dar de cele mai multe ori ei acţionează atunci când alţii ar forma comitet de consultare. cum să gândească şi să simtă munca. dorinţele afective. de succes îşi dezvoltă culturi organizaţionale ce încurajează atitudini tipice companiilor mici. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman. creativitatea şi asumarea riscurilor prin împărţirea companiei în mai multe părţi mici. Apropierea de client. şi nu numai. mai uşor de condus. Clienţii pot oferi informaţii în legătură cu produsele curente şi idei care ar putea conduce către noi produse. relaţiile interumane şi reuşita colegilor. Deoarece întotdeauna vor fi mai multe realităţi decât ar putea fi cuprinse în legătură cu o anumită decizie. de cele mai multe ori neinterceptabile. Elemente ale culturii organizaţionale la Walt Disney Patru manifestări specifice de cultură sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracţia). (“a good Mikey” este un compliment pentru o treabă bine făcută). Aceştia pot în final chiar să determine succesul firmei în prezent şi viitor. "In search of excellence" a devenit ca o biblie pentru multe organizaţii americane. La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. detaliind valorile culturilor organizaţionale ce par a fi condus la succes. aşteptând anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una. În acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor cum să perceapă. dar. aflate la început. dar au ales să se concentreze numai asupra firmelor americane de înalt succes. ca şi Ouchi. Aceste firme de succes promovează inovaţia. Peters şi Waterman sunt de părere că prea multe firme amână deciziile până în momentul când intră în posesia tuturor informaţiilor relevante.Nivelul I include realizări şi creaţii care sunt vizibile. La nivelul III găsim presupunerile de bază pe care oamenii le fac şi care ghidează comportamentul acestora. Companiile de succes au o anumită înclinaţie spre a acţiona. o scrisoare informativă sunt exemple de astfel de creaţii. idealurile de performanţă. Peters şi Waterman sunt de părere că respectiva cultură organizaţională ar trebui să aibă o apreciere reală pentru clienţii companiei. este foarte probabil să nu aflăm multe lucruri. Productivitatea prin angajaţi. faptul că organizaţiile de succes preţuiesc cu adevărat toţi angajaţii şi recunosc că ideile salvatoare şi 196 . Autonomie şi impresariat. Satisfacerea clientului trebuie neapărat să facă parte din cultura organizaţională a unei firme. Peters şi Waterman – Perfecţiune în management Tom Peters şi Robert Waterman au căutat să găsească elemente comune în cadrul mai multor companii studiate de aceştia. comportamentul general (a zâmbi clienţilor şi a fi politicos) şi sentimentele comune (a fi mândru pentru că lucrezi la Disney). Peters şi Waterman susţin. Cultura unei firme poate fi observată privind acele aspecte care sunt perceptibile. vorbele împărtăşite. Pentru ca o firmă să aibă succes. Întrebând angajaţii despre cultura organizaţională a firmei unde lucrează. Un raport anual. le acceptă şi le respectă. Ei nu ignoră informaţiile. Aceste valori sunt conştiinţa. firmele mari.

A trata oamenii cu demnitate. ce este rezolvată de efectele culturii organizaţionale. Pasiune pentru a excela. Rituri şi ritualuri. Peters şi co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu prescripţia succesului. Deal şi Kennedy se plâng de faptul că prea des. ci pentru că iau decizii şi acţionează conform valorilor companiei. Acest element al succesului este o respingere a tendinţei pe care firmele mari o au de a-şi investi profiturile nu în îmbunătăţirea lucrurilor pe care le fac. Deal şi A. dar au o anumită viziune şi iau decizii bazate pe un simţ al intuiţiei. Ei susţin că succesul se bazează pe doar patru valori: leadership. Deal şi Kennedy – Ritualuri T. Largheţe şi strânsă organizare simultan. deseori îşi creează propriile companii şi devin parte integrantă a folclorului de afaceri. ceea ce nu înseamnă neapărat şi productiv. motivează angajaţii şi stabilesc un standard de performanţă. Companiile de succes sunt mai lejere. Companiile de succes. interesul faţă de clienţi. Dacă valorile unei firme sunt presupuse a avea şi nişte efecte. Potrivit lui Deal si Kennedy. respect şi dându-le şansa să se exprime trebuie să reprezinte un aspect esenţial în orice cultură organizaţională. dar nu eroi. astfel de legende servesc drept model. ci în cumpărarea altora. oameni normali care la un moment dat din viaţa lor au avut o contribuţie extraordinară.inovaţiile de succes pot veni atât de la portar. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei firme. Păstrarea unor legături strânse.A. O firmă ce preţuieşte eficienţa este foarte probabil să promoveze experţi eficienţi şi să activeze eficient. Alţii sunt doar eroi de circumstanţă. Unii eroi. companiile care îşi susţin valorile declarate prin acţiuni. Eroi. Peters şi Waterman susţin o astfel de cultură organizaţională în locul unei culturi mai formale. firmele de astăzi deţin manageri. Unii manageri îşi judecă importanţa după numărul persoanelor care lucrează sub conducerea lor. preţuirea tuturor angajaţilor. atunci acţiunile firmei trebuie să fie consecvente cu aceste valori declarate. Potrivit definiţiei lor. O firmă ce apreciază calitatea va alege deseori ca şi lideri experţi de calitate. Valori. pe de altă parte. lasă impresii durabile. Kennedy sunt o altă echipă de consultanţi organizaţionali ce au studiat un număr de firme americane şi au ajuns la anumite concluzii în privinţa elementelor cruciale din cultura organizaţională.E. Simplitate. îşi evaluează managerii după realizările personalului. nu pentru că aşa îi însărcinează firma. datorită departamentelor autonome. rigide şi tradiţionale. Astfel. ce nu sunt legate de companie. În esenţă. "A Passion for Excellence: The Leadership Difference". inovaţii continue şi aprecierea. Managerii din diferite departamente lucrează spre ţeluri compatibile. cât şi de la preşedinte. Deal şi Kennedy sunt de părere că un observator are nevoie să privească numai acele aspecte ale firmei care atrag cel mai mult atenţia şi pe acei oameni care prezintă tendinţa de a ajunge în vârf. culturile puternice îşi comunică valorile şi aşteptările mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor decât prin regulamente scrise. Valorile precedente se adaugă acestei aparente contradicţii. În cadrul firmelor. 197 . Peters şi Waterman sfătuiesc organizaţiile să se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine şi pentru ceea ce este cunoscută. Peters şi Waterman sfătuiesc companiile să îşi reducă numărul de persoane din administraţie şi să menţină mărimea personalului cât mai mică. În studiul ce a urmat acestuia. şi nu după mărimea acestuia. eroii nu sunt neapărat decisivi. demonstrează că succesul se poate obţine. relativ puţinelor niveluri de administraţie şi numărului mic de reguli şi regulamente interioare. O asemenea libertate este necesară pentru inovaţii consistente şi ţine toate părţile unei companii la un loc. cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM.

dar într-un alt mod. examinări simboluri . Unii cercetători studiază organizaţiile. sociologii au condus cercetări pe subiecte legate de acest concept timp de mai mulţi ani. de exemplu.interviuri sistematice . chestionare.crearea şi manipularea unor .interviuri şi observaţii . 8. de asemenea. statistici Sociologie Psihologie socială Economie . îşi încurajează vânzătorii să nu-şi piardă niciodată timpul bând o cafea singuri. în legătură cu cultura organizaţională (figura 8.2). decât pe mai multe observaţii. devenind foarte implicaţi în cadrul acestora şi formulând întrebări. Ştiinţa Antropologie Ariile de studiu ‐ culturi umane . deoarece acestea simbolizează valorile companiei. importantă şi este îndeosebi folositoare în a explica impactul puternic pe care îl are cultura organizaţională asupra angajaţilor.descrieri amănunţite .statistici unei companii în cadrul . o singură întâmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei faţă de angajaţi poate influenţa un angajat mult mai mult decât nişte broşuri şi reclame ale firmei în legătură cu bunele relaţii create între manageri şi angajaţi. Antropologia. Contribuţia psihologilor sociali în înţelegerea noastră asupra culturii este. pentru a-i înţelege valorile şi credinţele şi modul cum acestea afectează structura şi funcţionarea societăţii. psihologia socială şi economia.2 Contribuţiile ştiinţelor sociale în analiza culturii organizaţionale Antropologia reprezintă ştiinţa care studiază cultura umană.valori şi credinţe ale societăţii                clasificarea structurii sistemului social Metode de studiu . susţin Deal şi Kennedy. cum ar fi: "Cum ştiu oamenii de aici ce comportament este acceptat şi care nu este? Cum percep ei şi cum transmit mai departe aceste cunoştinţe?" Sociologii sunt de asemenea interesaţi de cultură. Obiceiurile sunt importante. Acestea au nevoie să încorporeze însă şi obiceiuri mai jucăuşe pentru a uni lumea.Ritual la IBM IBM. Deseori. pentru a mai reduce din tensiuni. ci să facă din fiecare prânz o ocazie de a cunoaşte mai bine clienţii. 8. Cercetările făcute de psihologii sociali au arătat că oamenii deseori îşi formează opiniile. 198 .condiţiile economice ale . De aceea. Ei se concentrează pe cauzele şi consecinţele culturii şi pe miturile şi ritualurile acesteia.2 Bazele culturii organizaţionale Deşi conceptul de cultură organizaţională este relativ nou. povestirile şi miturile culturii organizaţionale sunt foarte importante. uneori. sociologia. Cercetătorii în cultura organizaţională.chestionare. bazându-se mai degrabă pe o singură întâmplare. folosind metode antropologice.statistici . toate au contribuit la cunoştinţele noastre actuale. antropologii se implică în cadrul unei culturi. incluzând interviuri. deseori folosesc metodele lor sistematice.observaţii.modele matematice societăţii Fig.

grupurilor şi proceselor. Apropierea dintre angajaţii din Southwest exprimă buna dispoziţie şi sârguinţa. A-i ajuta pe clienţi să se simtă confortabil şi a-i face să râdă sunt considerate misiuni importante la Southwest Airlines. Rămân întrebări despre măsurile folosite pentru a promova cultura şi probleme de 199 . 8. făcând aceeaşi muncă pe care o făceau şi aceştia. Cercetătorii au descoperit că succesul unei organizaţii poate fi foarte bine legat de cultura acesteia. este în mare măsură responsabil de cultura puternică a acestei firme. Deseori acesta se dădea jos din avion. pentru că până la urmă. Dacă respectiva cultură dă angajaţilor impresia că mai mult contează cantitatea decât calitatea. Economiştii sunt importanţi în studiul culturii organizaţionale. unul din fondatori. În unele zboruri. Keheller a muncit toată ziua la bagaje.” La Southwest umorul implică controlori de zbor care le cântă pasagerilor instrucţiunile de siguranţă şi piloţi care spun glume prin sistemul PA. în ziua de dinainte de Ziua Recunoştinţei. cele mai multe organizaţii îşi preţuiesc cultura. Un cercetător care a studiat această linie aeriană a concluzionat: “Atmosfera de la South West Airlines arată că buna dispoziţie este o valoare care influenţează fiecare parte a organizaţiei. pentru că rezultatele cercetărilor lor determină dacă o organizaţie poate supravieţui pe lungă durată. în ciuda unei ploi continue. La SouthWest se aşteaptă din partea angajaţilor să cunoască mai mult decât o slujbă şi să se ajute la nevoie.Economia este importantă pentru cultura organizaţională. Poveşti despre Keheller ajutându-i pe angajaţi sunt deja legendare în Southwest. Ei au ajutat la formarea unei culturi distincte care aparent influenţează angajaţii. compania este foarte probabil să întâmpine un eşec pe lungă durată. Oricum. Una dintre ele arată cum Keheller a stat o noapte întreagă şi dimineaţa târziu lângă angajaţii ce se ocupau de corespondenţă. numai dacă aceasta le ajută pentru a deveni productive şi profitabile. Cu cât angajaţii împărtăşesc şi acceptă aceste valori. Glumele. Aspecte ale culturii organizaţionale pot modifica balanţa de venituri şi cheltuieli în ambele sensuri. Eroi şi poveşti despre firme sunt prezentate interesant.3 Cultura organizaţională şi efectele sale Cercetătorii care au sugerat şi studiat impactul culturii asupra angajaţilor indică faptul că aceasta promovează şi încurajează o formă de stabilitate şi identitate organizaţională. Best seller-uri renumite promovează influenţa puternică a culturii asupra indivizilor. Valori promovate de Walt Disney Walt Disney este capabil să atragă. Herb Keheller. Într-un an. O cultură puternică se caracterizează prin angajaţi care împărtăşesc aceleaşi valori. Se face astfel o diferenţiere între culturile slabe şi cele puternice. mergea la bagaje şi ajuta la mânuirea lor. cercetările teoretice şi empiric validate în ceea ce priveşte cultura şi impactul său sunt destul de sceptice. Cultura puternică care a evoluat la Soutwest Airlines a fost creată de fondator şi de angajaţi. cu atât cultura este mai puternică şi îi influenţează mai mult. care este cea mai aglomerată zi a anului. Elemente ale culturii puternice şi influente SouthWest Airlines O firmă americană cu o cultură puternică şi influenţă este SouthWest Airlines. alintările şi festele de la South West Airlines sunt reprezentative pentru relaţiile speciale care există între angajaţii companiei. controlorii de zbor fac măşti cu personaje din desene animate şi îi distrează pe copii şi pe părinţi în timpul zborului. să antreneze şi să păstreze angajaţi bine pregătiţi datorită stabilităţii identităţii şi mândriei de a fi membrii ai echipei Disney.

200 . există şi organizaţii a căror cultură influenţează negativ comportamentul angajaţilor. Documentul valorilor esenţiale ale firmei a trecut pe la managerii de nivel mediu. încurajată o linie de comandă strictă şi un sistem de comunicare numai de sus în jos. Supraveghetoarea de vânzări a luat bani de la managerul acelui departament şi a mers la magazinul de vizavi de unde a cumpărat pantalonii ceruţi la preţul respectiv. iritaţi şi sceptici. “a livra produse fără defecte” şi “deschiderea spre comunicare”. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o mai bună înţelegere a modului în care cultura influenţează comportamentul. Din nefericire. astfel. John Nordstrom. Apoi a luat un taxi până la aeroport pentru a returna personal biletul clientei. Exista o neconcordanţă între cultura managerială şi condiţiile. Era. O încercare şi un experiment pentru a crea o cultură pozitivă şi productivă a avut loc într-o firmă de electronice din California. Atitudinea lor se manifestă. promovând non – performanţa şi generând efecte grave în plan socio-economic. Din păcate. De asemenea. firma a dat faliment şi şi-a închis porţile. la acest magazin nu exista mărimea solicitată de clientă. de exemplu. dar fără succes. Compania lui se bazează pe experienţă şi felul în care angajaţii erau învăţaţi să asigure clienţilor servicii cât mai bune. Un antropolog a fost în firmă la un moment dat. care l-au revizuit. bazat pe principiul că “cei care au întotdeauna dreptate sunt clienţii”. a creat un departament Nordstrom. Principiile Nordstrom O clientă şi-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni. Problemele de calitate existau peste tot în firmă. practicile reale din firmă. Impunerea unei culturi întâmpină de multe ori rezistenţă. În cele din urmă. un emigrant suedez stabilit în Seattle. cum ar fi: “atenţia sporită acordată detaliilor”. El a analizat din interior ceea ce se întâmpla de fapt în firmă. când apare o discrepanţă între realitate şi acest sistem de valori. Experimentul cultural inovator era prea artificial şi nu a fost luat în serios de angajaţi. Este cazul unor organizaţii bugetare din unele ţări ex – socialiste. În cadrul acestei firme a fost întocmit un document care să prezinte valorile esenţiale. Rezultă. de o situaţie financiară negativă. de asemenea. de cele mai multe ori. documentul revizuit a trecut pe la toţi angajaţii. Cazul firmei de electronice din California scoate în evidenţă faptul că impunerea artificială a culturii este dificilă. când este afişată o imagine falsă. 8.3 Crearea culturii organizaţionale Se pune problema dacă poate fi creată o cultură organizaţională care să influenţeze comportamentul în direcţia dorită de management. Vânzătoarea a încercat să rezolve problema biletului pierdut sunând la aeroport. vânzându-i clientei la preţul mai mic de la Nordstrom. ai căror lideri derulează activităţi ilicite pe bani publici. că este greu să creezi un sistem de valori.definire care nu au fost încă rezolvate. Principiile unice ale lui Nordstrom în ceea ce priveşte modul în care sunt serviţi clienţii sunt legendare în domeniul comerţului en-detail. care se găseau într-un magazin Nordstrom din Seattle. printr-o lipsă de entuziasm şi respect. Apoi. în calitate de instructor de software. O altă clientă şi-a uitat biletul de avion la casierie. “a face bine un lucru de prima dată”. angajaţii devin confuzi. ca un set de principii călăuzitoare ale firmei. Consecinţele creării unei culturi în această firmă din California erau reprezentate de un nivel scăzut de etică.

Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom în relaţiile cu clienţii şi până în prezent angajaţii continuă să-l pună în aplicare cu devotament. Cartea de căpătâi a angajaţilor cuprinde următoarele reguli:
   

Regula # 1: Foloseşte-ţi buna judecată în toate situaţiile. Nu mai sunt alte reguli.  Culturile par să evolueze de-a lungul timpului, aşa cum s-a întâmplat în cazul mai multor firme: McDonald’s, Walt Disney şi Nordstrom’s. Schein descrie această evoluţie după cum urmează: Cultura care se dezvoltă eventual într-o organizaţie este rezultatul unor presiuni externe, potenţial interne, răspunsuri la critici şi, probabil, rezultatul acţiunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor. Un model care ilustrează evoluţia culturii şi urmările sale este prezentat în figura 8.3.

Fig. 8.3 Evoluţia unei culturi pozitive

201

Modelul evidenţiază un ansamblu de metode şi proceduri, care pot fi utilizate de manageri. În figura 8.3 este pus în evidenţă cuvântul “HOME” (CASA), care sugerează importanţa istoriei (HISTORY), unităţii (ONENESS), apartenenţei la grup (MEMBERSHIP) şi colaborării între angajaţi (EXCHANGE). 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională Socializarea este procesul prin care organizaţiile adaptează noii angajaţi la cultura firmei. Procesul de socializare organizaţională variază în formă şi conţinut de la o organizaţie la alta. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, diferiţi indivizi experimentează diferite procese de socializare. La nivel de grup de lucru, socializarea ajută noii angajaţi în vederea înţelegerii normelor de grup. Câteodată, cei care ignoră aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea grupului, menite să îi ajute pe noi angajaţi să se conformeze. Această presiune poate îmbrăca mai multe forme, de la o simplă discuţie până la violenţă. În termeni culturali, socializarea reprezintă o transmitere de valori, presupuneri şi atitudini de la angajaţii mai vechi către cei noi. Procesul de socializare este prezentat în figura 8.4. Procesul de socializare continuă de-a lungul întregii cariere a unui individ. Socializarea este însă mai importantă când un individ îşi ia pentru prima dată o slujbă sau ocupă un post diferit în aceeaşi organizaţie. Noii angajaţi şi socializarea la Nordstrom Noii veniţi la Nordstrom sunt puşi la curent cu normele culturale încă de la prima întâlnire cu angajaţii. Li se oferă un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroşi să vă avem în compania noastră. Ţelul nostru este de a promova serviciile de înaltă calitate. Stabiliţi-vă standardele înalte, atât personale, cât şi profesionale. Noi avem mare încredere în capacitatea dumneavoastră de a le atinge. 

202

Fig. 8.4 Procesul de socializare organizaţională

203

8.5.1 Etapele socializării Etapele socializării coincid, în general, cu etapele unei cariere. Deşi cercetătorii au propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia sunt suficiente trei etape: • socializarea anticipativă; • acomodarea; • managementul rolului. Fiecare etapă implică activităţi specifice care, dacă sunt efectuate corect, sporesc şansele individului de a avea o carieră de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se derulează continuu şi deseori, simultan. 8.5.1.1 Socializarea anticipativă Prima etapă implică toate acele activităţi pe care indivizii le execută înaintea intrării în firmă sau ocupării unui post diferit în aceeaşi firmă. Scopul principal al acestor activităţi este asimilarea de informaţii despre noua organizaţie şi/sau despre noul post. Oamenii sunt interesaţi în special de două feluri de informaţii, înainte de a-şi lua o nouă slujbă sau înainte de a intra într-o nouă firmă: • ei vor să ştie cât mai mult despre ceea ce reprezintă munca în această nouă firmă. Acest mod de a învăţa despre firmă (organizaţie) reprezintă, de fapt, o încercare de a adera la cultura organizaţiei. • ei vor să ştie dacă sunt potriviţi pentru unul din posturile disponibile în acea organizaţie. Indivizii caută să obţină aceste informaţii cu un efort considerabil atunci când se confruntă cu decizia de a-şi lua o slujbă, indiferent dacă este vorba despre prima lor slujbă sau una rezultată prin transfer sau promovare. Informaţiile sunt specifice fiecărui post sau organizaţie. De asemenea, oamenii îşi formează impresii despre posturi şi organizaţii într-un mod mai puţin formal. (prietenii şi rudele noastre vorbesc despre experienţa lor; părinţii împărtăşesc copiilor atât părerile negative cât şi pozitive cu privire la muncă). Este de preferat, bineînţeles, ca informaţiile transmise şi primite de-a lungul etapei anticipative să prezinte clar şi concis organizaţia şi postul respectiv. Dacă potrivirea între individ şi organizaţie este optimă sunt necesare încă două condiţii: • Realismul: atât individul cât şi organizaţia trebuie să se prezinte în mod realist; • Congruenţa: această condiţie apare atunci când abilităţile, aptitudinile şi talentele individului sunt folosite la maxim de slujbă. Atât o suprautilizare cât şi o subutilizare a acestora duce la necongruenţă şi, în consecinţă, la performanţe scăzute. 8.5.1.2 Acomodarea A doua etapă a socializării are loc după ce individul devine membru al firmei (organizaţiei), după ce el/ea acceptă o slujbă. Printr-o varietate de activităţi, individul încearcă să devină un membru activ al organizaţiei şi o persoană competentă pe postul respectiv. Această perioadă de acomodare este, de regulă, stresantă pentru individ datorită anxietăţii datorate incertitudinii inerente oricărei situaţii noi şi diferite. Aparent, indivizii care experimentează realismul şi congruenţa de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu de acomodare mai puţin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creează întradevăr situaţii care produc stres.

204

Patru activităţi majore compun etapa de acomodare: toţi indivizii la un anumit moment trebuie să se implice în stabilirea unor noi relaţii interpersonale, atât cu colegii cât şi cu supraveghetorii (1).; învăţarea îndeplinirii sarcinilor cerute de slujbă (2); înţelegerea rolului lor în organizaţie şi în grupurile formale şi informale (3); evaluarea progresului pe care îl fac în vederea satisfacerii cererilor legate de slujbă şi de rolul pe care îl au (4). Dacă totul merge bine în această etapă, individul se simte acceptat de colegi şi supraveghetori şi competent în executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare, dacă se încheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bună definire a rolului şi o congruenţă a evaluării. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competenţa, definirea rolului şi congruenţa evaluării) sunt experimentate de toţi noii angajaţi cu un succes mai mare sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecăruia dintre aceste rezultate variază de la persoană la persoană. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puţin importantă pentru un individ ale cărui nevoi sociale sunt satisfăcute de post, de exemplu. 8.5.1.3 Managementul rolului În contrast cu etapa de acomodare, care îi solicită individului să-şi ajusteze cererile şi aşteptările corespunzător muncii în grup, etapa de management al rolului implică o paletă mai largă de probleme. În mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc: • un conflict poate apărea între munca individului şi viaţa personală. (individul trebuie să-şi împartă timpul şi energia între slujbă şi viaţa de familie. Din moment ce timpul şi energia sunt fixe şi cerinţele slujbei şi cele familiale par instabile, conflictul este inevitabil. Angajaţii incapabili să-şi rezolve aceste probleme sunt deseori obligaţi să părăsească organizaţia sau să muncească la un nivel mai puţin eficient. În ambele cazuri, individul şi organizaţia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat între muncă şi familie). • a doua sursă de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este între munca de grup a individului şi munca altor grupuri din organizaţie. Această sursă de conflict poate fi mai semnificativă pentru unii angajaţi decât pentru alţii. De exemplu, cu cât un individ înaintează mai mult în ierarhia organizaţiei, cu atât mai mult el/ea intră în contact cu diferite grupuri atât din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerinţe foarte mari faţă de indivizii care îl compun, şi când aceste cerinţe sunt mai mari decât abilităţile indivizilor, intervine stresul. Toleranţa în ceea ce priveşte stresul generat de aceste conflicte şi cereri nesatisfăcute diferă de la individ la individ. În general, inexistenţa unui management al stresului conduce la dezavantaje, atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective Procesul de socializare diferă ca formă şi conţinut de la organizaţie la organizaţie. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu, socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferită de socializarea unui angajat cu cel mai mic salariu. În timp ce unicitatea este aparentă, pot fi sugerate câteva din principiile generale ce pot fi implementate în procesul de socializare.

205

8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă Activităţile de bază din cadrul organizaţiei din timpul primei etape a procesului de socializare sunt programele de recrutare, selecţie şi plasament. Dacă aceste programe sunt efective, noii angajaţi ai organizaţiei ar trebui să experimenteze sentimentul realismului şi al congruenţei. Programele de recrutare îi vizează pe viitorii angajaţi, adică cei care nu se află încă în organizaţie. Este bine să li se ofere angajaţilor informaţii ( prospecte ) legate nu numai de postul respectiv, ci şi de acele aspecte ale organizaţiei care îl afectează pe individ. Informaţiile referitoare la post sunt, de regulă, specifice şi obiective, în timp ce informaţiile legate de organizaţie sunt generale şi subiective. În mod normal, recrutantul ar trebui să-i prezinte recrutului, cât mai clar, informaţiile legate de politicile şi practicile de plată şi promovare, obiectivele caracteristice ale grupului căruia recrutul urmează să i se alăture, precum şi alte informaţii menite să-l lămurească pe recrut. Practicile de selecţie şi plasament, în contextul socializării anticipative, reprezintă un important mod de transmitere a informaţiilor către indivizii care se află deja în firmă (organizaţie). O mare importanţă o prezintă maniera în care indivizii văd perspectivele carierei în interiorul organizaţiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implică avansarea în ierarhia managerială. Oricum, acest concept nu ia în considerare schimbările care îi pot afecta pe indivizi în timpul unor astfel de mişcări. O mare flexibilitate în ceea ce priveşte perspectivele unei cariere ar determina firma (organizaţia) să ia în considerare posibilele transferuri. 8.5..2.2 Acomodarea efectivă Procesul de acomodare efectivă este compus din cinci activităţi diferite şi anume: 1. proiectarea programelor de orientare; 2. structurarea programelor de instruire; 3. oferirea informaţiilor privind evaluarea performanţelor; 4. promovarea muncii competitive ; 5. desemnarea unor şefi pretenţioşi. Programelor de orientare li se acordă deseori atenţia pe care o merită. Primele zile petrecute în noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului angajat. Luarea unei noi slujbe nu implică numai îndeplinirea unor noi sarcini, ci şi stabilirea unor noi relaţii interpersonale. Noul angajat intră într-un sistem social aflat în continuă mişcare care şi-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, alianţe şi toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dacă este lăsat singur, noul angajat trebuie să se integreze în noul mediu într-un mod ignorant, dar dacă i se dă ajutor şi călăuzire, el/ea se poate integra mult mai eficient. Astfel, firmele (organizaţiile) ar trebui să-şi proiecteze programe de orientare, iar anumitor indivizi ar trebui să li se încredinţeze sarcina orientării noilor angajaţi. Aceşti indivizi ar trebui să fie selectaţi în funcţie de abilităţile lor sociale. Gradul în care programele de orientare sunt formalizate poate varia, dar în orice caz, aceste programe nu trebuie lăsate la voia întâmplării. Programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniţia pe angajaţi în folosirea tehnicilor celor mai potrivite pentru postul respectiv şi pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele mai multe ori, programele efective de instruire promovează un "feedback" constant legat de progresele înregistrate în dobândirea abilităţilor necesare. Ceea ce nu este atât de evident este necesitatea îmbinării programelor de orientare cu instruirea formală.

206

folosind previziuni reale 2. Menţinerea angajaţilor în pofida conflictelor din afara slujbei este posibilă în organizaţiile care asigură consiliere profesională şi care elaborează şi ajustează acorduri de muncă pentru cei cu probleme deosebite. "demanding"("pretenţios'' ) nu trebuie interpretat ca "autocratic". oferă un important "feedback". 8.5 rezumă ceea ce pot face managerii pentru a încuraja socializarea efectivă. criteriile de performanţă să fie cât mai obiective. Programele şi practicile de socializare care au ca scop menţinerea şi dezvoltarea noilor angajaţi. Deseori. La fel de important este şi faptul că şeful trebuie oricând să fie dispus să acorde consiliere şi instruire. primele slujbe ale noilor angajaţi îi solicită foarte puţin. supravegheate de manageri bine pregătiţi. o bună evaluare a performanţelor şi misiuni provocatoare pentru noii angajaţi. 8.2.Acorduri de muncă competitive   5. care arată cât de bine se descurcă individul în organizaţie. în contextul socializării.Selecţia şi plasamentul folosind modele de carieră reale Acomodarea 1.care să-i călăuzească pe noii angajaţi este o practică. legate de muncă sau de familie. Chiar dacă motivaţia şi performanţele înalte nu sunt mereu asociate cu activităţile de socializare. că aceste practici nu garantează că angajaţii îşi pot rezolva conflictele. şeful care reuşeşte cel mai bine să-i călăuzească pe angajaţi este cel care are pretenţii mari de la angajaţi. Etapele socializării Metode Socializarea anticipativă 1. Programe de orientare bine proiectate şi individualizate 2. Managerii ar trebui să stabilească politici orientate mai mult în direcţia menţinerii acelor angajaţi noi. satisfacţia şi cifra de afaceri sunt. Pentru a se evita informaţiile ambigue şi lipsite de acurateţe este necesar ca acţiunile de evaluare a performanţelor să aibă loc în cadrul unor întâlniri" faţă-în-faţă" între angajat şi manager şi. Asigurarea consilierii profesionale Managementul rolului 2.5. Această idee este îmbunătăţită dacă politicile includ programe realiste de instruire şi orientare.Evaluarea performanţelor. În consecinţă. care au cel mai mare potenţial. În acest context. Un astfel de şef promovează ideea conform căreia performanţa este cerută şi răsplătită. Şefi corecţi şi pretenţioşi 1. Bineînţeles. Figura 8. în comparaţie cu capacităţile lor. de asemenea. Feed-back 4. ca în contextul postului respectiv. pot fi folosite combinat sau separat. Instruirea socială şi tehnică 3. Mai degrabă. Oricum.Recrutarea. Contracte de muncă flexibile   3. ei nu pot să-şi folosească la maxim abilităţile.3 Managementul efectiv al rolului Organizaţiile care se confruntă efectiv cu conflicte legate de managementul rolului recunosc impactul pe care îl au asemenea conflicte asupra satisfacţiei obţinute pe seama postului respectiv şi asupra cifrei de afaceri. dar nu imposibile pentru performanţele lor. Desemnarea unor şefi pretenţioşi ("demanding bosses"). care pare să promită mult în ceea ce priveşte creşterea ratei de menţinere a noilor angajaţi.Manageri sinceri şi sufletişti   Fig. iar organizaţiile pot risca să piardă angajaţi capabili. Promovarea muncii competitive este o componentă importantă a programelor de socializare efectivă. un obiectiv important pentru organizaţie este să dea dovadă de bună credinţă şi să facă un efort sincer pentru a se adapta la problemele angajaţilor săi.5 Lista metodelor de socializare efectivă 207 .

În ţările în care astfel de situaţii nesigure înregistrează un nivel mai scăzut (precum Marea Britanie). unde individualismul este redus. în timp ce culturile individualiste pun accent pe stima de sine şi pe autonomie. Valorile reprezintă acele dorinţe afective. Masculinitatea se referă la conceptul tradiţionalelor valori “masculine” (ambiţie şi materialism). comunităţii şi organizaţiilor. 2. 208 . evitarea incertitudinii (nesiguranţei). Valorile reprezintă ideile societăţii despre ceea ce este bine şi ceea ce este rău. angajaţii acceptă autoritatea şefului şi îndeplinesc toate ordinele.6. Rezultatul cercetărilor sale (116. tind să-şi stabilească reguli. Un cadru util pentru înţelegerea importanţei pe care o au valorile în comportamentul organizaţional este oferită de G. dintr-o autoritate şi structuri centralizate. activităţile organizaţionale sunt mai puţin formale şi există o mai mare mobilitate a posturilor. Rezultatele cercetărilor lui Hofstede sunt prezentate în ceea ce el numeşte hărţi ale lumii. bazat pe regiuni geografice. În ţări precum Pakistan. Aceste valori se transmit din generaţie în generaţie. diferenţa de putere. în cadrul organizaţiilor. o persoană se confruntă cu un puternic stres şi cu. iniţiativa este una de independenţă.5. familiei. Managerii din aceste ţări par să aibă o predilecţie pentru luarea unor decizii în condiţii de risc. iar angajaţii suportă o oarecare agresivitate. în mod predictibil. Măsura în care repartizarea inegală a puterii este acceptată de subordonaţi. individualismul. conflicte între obligaţiile profesionale şi cele familiale. masculinitatea Diferenţa de putere reprezintă un nivel acceptat de o societate cu o distribuţie inegală a puterii în cadrul organizaţiilor. este prezentat în figura 8. legi şi proceduri specifice. Acest comportament plin de respect rezultă. ambigue). o persoană se loveşte de puternice bariere sociale şi dependenţă emoţională în relaţia sa cu organizaţia. stresul şi conflictele sunt mai scăzute. Evitarea incertitudinii se referă la faptul că oamenii dintr-o societate se pot simţi ameninţaţi de situaţii incerte (nesigure. 3. superiorii şi subordonaţii se comportă ca şi cum ar avea aceeaşi putere. Hărţile arată în detaliu similitudinile şi diferenţele între valorile muncii în diferite naţiuni. Societăţile mai puţin individualiste preţuiesc armonia. religiei.000 de oameni din 50 de ţări) a fost realizarea unui cadru.8. Hofstede. În societăţile cu specific masculin (cum ar fi Austria). În ţările în care se manifestă mari diferenţe de putere. 4. fiind comunicate prin intermediul sistemului educaţional. Un rezumat al cercetărilor lui Hofstede. diferă de la ţară la ţară. care le dirijează întregul comportament.3 Cultura organizaţională şi valori sociale Organizaţiile sunt capabile să lucreze eficient numai atunci când angajaţii împart anumite valori. situaţie care se manifestă în cazul unor structuri şi al unui stil de management descentralizat şi mai puţin rigid. feminitatea pune în evidenţă valorile “feminine” – preocuparea pentru relaţiile cu ceilalţi şi calitatea vieţii. În ţările care prezintă diferenţe de putere reduse (precum Danemarca). În ţări care preţuiesc individualismul (precum Statele Unite). În ţările mai puţin “masculine” (precum Elveţia). În comparaţie. care prezintă patru dimensiuni ale valorii. Individualismul se referă la tendinţa oamenilor de a se proteja şi de a-şi proteja familiile. Aceste patru dimensiuni sunt: 1. Ţări cu astfel de situaţii (cum ar fi Japonia). conştientizate ale oamenilor.

dar superiorii trebuie să fie nişte lideri înţelegători Crescută şi Crescută scăzută Europa Anglo Germanici Slavi de V Est Balcanici Nordici Latini Slavii de E China Individualism Scăzută medie Scăzută Crescută Scăzută Crescută Scăzută Scăzută / Scăzută medie Medie crescută Crescută Scăzută medie Crescută Medie Scăzută / Masculin Individualism Mediu Colectivism Individualism Mediu / crescut Individualism Mediu / crescut Colectivism Colectivism / Mediu crescut masculin Mediu masculin / Feminin Mediu masculin Masculin Masculin feminin / Africa America Latină şi Bazată pe tradiţii.6 Valori culturale (în viziunea lui Hofstede) 209 . obiceiuri tribale Colectivism Crescută Crescută Masculin Extrovertiţi. preferă obiceiuri şi proceduri obişnuite Fig. 8. Marxism.Dimensiunile Hofstede Ţara / Individualism Regiunea Colectivism America Individualism de Nord (SUA) Japonia Colectivism Diferenţa de Putere Scăzută Evitarea Masculinitate Alte Incertitudinii Feminitate dimensiuni Medie Masculin Masculin feminin şi Dependenţa mutuală: autoritatea este respectată. Leninism şi gândirea MaoZedong Colectivism Crescută Crescută Feminin Tradiţii coloniale.

de asemenea. există şi altele. de la o ţară sau zonă geografică la alta. Filosofia firmei Microsoft este să-i facă pe clienţi şi angajaţi să se simtă bine veniţi. femei. va fi extrem de important pentru manageri să înveţe despre sistemul de valori şi orientările forţei de muncă schimbătoare. Deoarece forţa de muncă se diversifică tot mai mult din punct de vedere cultural. timpului liber. dar explicarea semnificaţiei este uneori confuză. Munca serveşte. hispanici. Acestea sunt elementele esenţiale ale diversităţii care au un impact hotărâtor asupra comportamentului şi atitudinilor. O pondere importantă a forţei de muncă feminine este deţinută de mai multe ţări. Există şase dimensiuni esenţiale ale diversităţii: vârsta. orientarea sexuală/afectivă. ca o sursă de realizare a progresului personal şi împlinirii. 8. Pe lângă cele patru dimensiuni ale valorilor culturale prezentate de Hofstede. etnia.Cele patru dimensiuni ale valorilor culturale sunt interdependente şi complexe. să-şi identifice problemele şi să creeze o atmosferă de lucru adecvată. Microsoft a pornit modest şi a ajuns cea mai mare firmă de software din lume în câţiva ani. sunt dificil de determinat. Un personal diversificat implementează programe de instruire legate de diversificare. Microsoft este una din firmele care pune mare preţ pe diversitate şi şi-a creat o cultură care reflectă valoarea diferenţelor printre oameni. Munca rămâne o sursă a stimei de sine şi a recompensei materiale în Statele Unite.4 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural Un număr tot mai mare de ţări dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe religii. Managerii trebuie să fie prevăzători în ceea ce priveşte generalizarea acestor valori. Diversitatea nu este un sinonim pentru oportunităţi egale de angajare. foarte variate şi diferite. sexul. Diversitatea reprezintă gama largă de diferenţe fizice şi culturale care constituie spectrul diferenţelor umane. ca şi atitudinile. asiatici. Managementul firmei Microsoft crede că evoluţia firmei a fost posibilă datorită unui program activ legat de diversitate. indieni. 210 . şi se îmbogăţeşte permanent cu noi reprezentanţi ai altor grupuri. calităţile fizice. Germania. Cultura nord-americană de exemplu. familiei şi comunităţii. Consiliul de Orientarea Diversităţii al firmei Microsoft include reprezentanţi ai grupurilor de angajaţi cu handicap. Se spun multe despre diversitate.   Adaptarea la cultura şi normele de afaceri locale   Filosofia firmei Microsoft este: Trebuie să facem produsele noastre accesibile tuturor tipurilor de consumatori şi pentru aceasta trebuie să le prezentăm diferit pentru fiecare grup. îmbunătăţeşte politicile cu privire la beneficiu şi investighează orice caz de discriminare şi hărţuire. evrei. Valorile unei societăţi au un impact asupra valorilor organizaţionale datorită naturii interactive a muncii. efectele valorilor asupra productivităţii. Microsoft crede că oamenii aparţinând diferitelor categorii şi cu o sumă de talente pot adera la cultura firmei.5. homosexuali. În consecinţă. culturi şi cu rădăcini foarte diferite. rasa. Consiliul ajută firma să-şi formuleze politicile. i-a stabilit muncii un loc central în constelaţia valorilor. mai mult sau mai puţin. africani.

Firma foloseşte echipe multiculturale pentru consultare. ce se desfăşoară în firmă. • Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei. şi programe pentru a-i ajuta pe noii angajaţi de sex feminin sau aparţinând minorităţilor să se acomodeze cât mai repede posibil. starea civilă. Nu numai managerii trebuie să înveţe despre cultura angajaţilor. Dimensiunile secundare ale diversităţii includ suportul educaţional. • Petrecerea timpului nu numai concentrându-se asupra diversităţii etnice. Un sistem de tip “camarad” (“buddy”) a fost creat la firma Ore-Ida. • Instruirea în vederea cunoaşterii diferitelor culturi naţionale cărora aparţin angajaţii din prezent. Evaluarea diversităţii dintr-o perspectivă organizaţională înseamnă înţelegerea şi preţuirea dimensiunii diferenţelor esenţiale şi secundare între o persoană şi altele. nevoile şi valorile grupului etnic respectiv. însoţită de o gândire reînnoită şi o mândrie 211 . conferinţe ale femeilor şi minorităţilor. ci şi angajaţii trebuie să înveţe despre ritualurile.O companie diversificată este mai capabilă să vândă unei lumi diversificate. Capacitatea managementului de a folosi diversitatea Datorită schimbărilor demografice pe plan mondial (în special pe continentul nordamerican şi în Europa Occidentală) dar şi datorită internaţionalizării afacerilor. “Noua etnie”. în conformitate cu aptitudinile. obiceiurile şi valorile firmei sau unităţii în care lucrează.5. diferenţele în structura angajaţilor vor continua să crească în următorii ani. Câteva obiective evidente pentru manageri legate de relaţiile cu forţa de muncă atât de diversă. Ortho Pharmaceutical şi Ore-Ida Procter&Gamble a valorificat diversitatea. Programe active legate de diversitate la P&G. Acestea sunt diferenţele pe care oamenii le dobândesc. ci şi încercând să afle cât mai mult despre diversitatea legată de vârstă. sex şi capacităţi fizice. Există forme secundare ale diversităţii care pot fi schimbate. • Sporirea instruirii legată de sarcinile ce necesită aptitudini verbale. angajarea şi integrarea unei forţe de muncă diversificate. religia şi experienţa în muncă. care îl va ajuta pe noul angajat (a cărui limbă maternă nu este engleza) în problemele legate de comunicare. Ortho Pharmaceutical a iniţiat un program pentru “managementul” diversităţii care este proiectat a supraveghea un proces de tranziţie cultural. • A învăţa care recompense sunt preţuite de diferite grupuri etnice. sunt: • Îngăduinţa faţă de angajaţi în ceea ce priveşte puţina familiarizare cu limba vorbită în ţara de origine a firmei. Socializarea ce vizează o forţă de muncă diversă din punct de vedere etnic are două laturi.1.4. le înlătură sau le modifică de-a lungul vieţii. 8. • Recompensarea managerilor pentru recrutarea. Camaradul este reprezentat de un vorbitor de limba engleză. însoţită de păstrarea rădăcinilor etnice. Evidenţierea înţelesului efectiv al diversităţii este dublată de o mişcare socială. Programele de orientare şi conştientizare sunt din ce în ce mai populare.

. Credeţi că în cadrul unor naţiuni eterogene (multe state ale Uniunii Europene. tensiunile sunt accentuate de faptul că.A. sunt persoane controversate. 5. Astfel. directorul acestui institut. Contabilul şef al institutului L. Temă de solutionat A. Definiţi cultura organizaţională.) există o cultură naţională împărtăşită de membrii societăţii în ansamblul său? Cum credeţi că poate fi influenţată cultura organizaţională de cultura naţională? B. Astfel. a directorului D. 4. Studiu de caz – Lideri controversaţi – Bani publici – Cultură organizaţională rezultată Top – managerii unui institut bugetar de cercetare ştiinţifică fundamentală (I.U.Z. E.. Managerii implicaţi în procesele de socializare trebuie să fie capabili să recunoască beneficiile şi potenţialele probleme. deşi parte din ilegalităţile top – managerilor institutului au fost făcute publice. Cum poate un lider sau un fondator ajuta la crearea unei culturi puternice într-o firmă? Poate orice fondator crea o cultură? Explicaţi. devotaţi slujitori ai principiului conform căruia cele mai bune afaceri se fac cu statul. 2. a fost implicată în scandalul deturnării de fonduri în derularea contractelor dintre forul academic român şi o renumită firmă de construcţii. În interiorul organizaţiei. Înţelegerea culturii organizaţionale şi naţionale. top-managerii. piaţa şi oamenii sunt noţiuni atât de complexe încât o utilizare cât mai bună a talentelor şi aptitudinilor fiecărui angajat a ajuns să constituie o caracteristică foarte valoroasă pentru liderii organizaţiilor din zilele noastre.C. Canada ş. ex – director economic al celui mai prestigios for academic din România.). poate deveni un avantaj pentru firmele care acţionează în alte ţări decât ţara de origine. cei doi continuă să desfăşoare activităţi ilicite şi să decidă soarta profesională a angajaţilor. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. implicate în numeroase scandaluri. Aplicaţii 2..Z. pentru ca apoi să fie ”recuperată” de directorul D. s-au angrenat într-o adevărată cursă de cheltuire a lor în scopuri personale: nenumărate 212 . Cercetările lui Hofstede indică faptul că există cultură naţională. nu în ultimul rând. scandal în urma căruia a fost obligată să părăsească acest for. Definiţi socializarea. Competiţia. Poate fi influenţată cultura organizaţională de oamenii puternici ce activează în cadrul firmelor respective? 3. articole legate de implicarea acestuia în afacerea furtul de cosoni. aflat sub tutela celui mai prestigios for academic din România. respectiv cu banii publici alocaţi institutului pe care îl conduc. relevarea ”calităţii” de colaborator al acesteia. a procesului de socializare şi a diversităţii a devenit o cerinţă importantă în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. în urma desecretizării dosarelor Securităţii.Z.legată de moştenirea culturală.a.G. nenumărate articole de presă îl au ca protagonist pe D. generate de utilizarea unei forţe de muncă foarte diversificată. S. însuşirea ilegală de case şi bunuri şi.

sunt persoane influente sau prestează servicii acestuia în timpul şi pe banii institutului (menaj. D. Dacă aţi fi angajat al acestei organizaţii.D. continuă să fie angajat al institutului. deşi are peste 70 ani. recompensele cele mai mari fiind apanajul celor ”aleşi”. girează prin autoritatea sa formală ilegalităţile care continuă într-o logică devenită ”normală” pentru acest institut. doar pentru că este ruda unei persoane influente ce lucrează la forul academic care tutelează institutul. care credeţi că ar fi impactul asupra dumneavoastră al ”valorilor” promovate de această cultură organizaţională? Ce aţi face? Aţi rămâne în organizaţie? Aţi rămâne în organizaţie. în condiţiile în care sistemul public este în colaps În prezent. conformare la decizii ilegale prin şantaj (conformare sau concediere) . continuă să lucreze în sistemul public. Actualul top manager. C. astfel încât formal denumirea să aibă legătură cu profilul institutului etc. Contabila şefă.renovări ale clădirilor institutului făcute cu aceiaşi firmă de construcţii care ”câştigă” întotdeauna licitaţiile pentru aceasta şi efectuează concomitent pe aceiaşi bani publici lucrări de construcţii la locuinţele top-managerilor. achiziţii de aparatură electronică de la o singură firmă de electronice care de asemenea ”câştigă” întotdeauna licitaţiile via managerul serviciului ”Analiză complexă”. octogenar fiind. lipsa de respect pentru profesionişti. de pe poziţia sa de director de onoare. persoane care au fost promovate asistenţi de cercetare. a deţinut funcţia formală de top manager până la 76 ani (!). şmecheria ridicată la rang de virtute. adică la fel ca înainte. adică de la transformarea unui laborator de cercetare aflat în subordinea celui mai mare institut de fizică din România. Poate mai presus de toate. al institutului. Ca urmare..Z. persoane care nu vin la serviciu şi nu prestează nici o activitate pentru institut. 1. Care credeţi că au fost factorii care au contribuit la apariţia şi menţinerea în funcţii manageriale a acestor persoane şi respectiv la crearea şi dezvoltarea acestei culturi organizaţionale? 2.celor care au expertiză în domeniile lor. fiind exmatriculaţi. A. cu salariu de merit chiar. servilism şi obedienţă faţă de conducere. Credeţi că forma de proprietate are vreun rol în existenţa şi menţinerea unei astfel de organizaţii? Credeţi că o altă formă de proprietate ar favoriza sau ar împiedica dezvoltarea unei astfel de culturi? 213 . de asemenea. promovat de-a lungul timpului de D. promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate managerilor institutului sunt încadrate şi menţinute pe poziţia de cercetător principal III. fost director adj. dar care sunt plătite din aceiaşi bani publici.). fără ca acestea să aibă titlul de doctor.M. încadrată tot asistent de cercetare. încalcă legea şi prin faptul că. Şirul ilegalităţilor nu se opreşte aici. trecerea lui D. ele prestând activităţi de operator date financiar-contabile sau secretară. în actualul institut aflat sub tutela Academiei. majoritatea fără a se mai fi reînscris.. din anul 1990 până în anul 2006. De asemenea. numai pentru că derulează afaceri cu topmanagerul D.Z.Z. cumpărături etc.. respectiv continuă să instrumenteze afacerile ilegale şi să decidă soarta profesională a angajaţilor. înscrisă în actele contabile sub denumiri de genul aparatură pentru măsurători. fără a vă număra printre privilegiaţi. dar aţi încerca să schimbaţi ceva? Ce anume şi cum? Aţi părăsi organizaţia? 3.. tensiuni şi stres celor care muncesc cinstit. Asemenea ”eroi” au imprimat organizaţiei pe care o conduc valori ca: lipsa de respect pentru muncă. Toate acestea provoacă frustrări.Z. achiziţii de aparatură electrocasnică pentru top-managerul D. al cărui şef era (manager de nivel mediu).. la statutul de patron pe averea statului i-a fost foarte facilă.Z. economist (fost bibliotecar) încadrat cu salariul maxim din grila de salarizare fără nici o zi vechime şi respectiv experienţă ca economist.

structurile. modalitatea de evaluare a managerilor. ca manifestări. postulatele. atitudinile şi normele comune membrilor organizaţiei. b. filozofia. Teste de autoevaluare Teste 1. normele. b. un rol important în integrarea internă îl are elaborarea strategiei organizaţiei. componentele culturii organizaţionale. emoţii. c.4. reacţiile la conflicte şi crize. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a. 3. Printre metodele (modalităţile) de întreţinere a culturii organizaţionale nu poate (pot) fi menţionată(e): a. c. 2. cum concep managerii rolul lor. ansamblul credinţelor şi speranţelor ce includ valorile. ca bază comună de acţiune. e. cultura organizaţiei generează componentele acesteia concretizate în simboluri. Cea mai adecvată definire a culturii organizaţionale este: a. setul de valori aparţinând organizaţiei. cultura organizaţiei are ca scop adaptarea la mediul extern şi integrarea internă. selecţie şi promovare. ansamblul comportamentelor acceptate într-o organizaţie. c. filozofia specifică. 4. 5. d. d. jargon. e. Credeţi că asemenea ”eroi” pot fi anihilaţi şi astfel cultura organizaţională schimbată. d. Cultura organizaţiei nu se manifestă prin: a. credinţele. e. valorile şi ipotezele create într-o organizaţie.. comportamentul şi regulile. natura metodelor decizionale folosite. 214 . sunt interpretate de angajaţi. produse şi servicii. b. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă. totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. după care este supusă modificărilor sub influenţa celor care lucrează în organizaţie. cultura organizaţiei este influenţată încă de la crearea acesteia de către fondator. criteriile de recrutare. dândule anumite semnificaţii. d. Credeţi că mai sunt şi alte organizaţii în care sunt promovate astfel de ”valori” şi au astfel de ”eroi”? 5. comportamente etc. c. componentă a culturii organizaţionale? a. d. b. valorile. c. b. e. filozofiile. asanată? F.

(c) 4. W. (b) 5. Managementul resurselor umane. Studii de caz.. J. ed. Managementul organizaţiilor. M. Pricop. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. Matteson.. K. Bibliografie Davis. Editura McGraw Hill.S. (e) 3. 2003 Gavrilă.J... 1998 Mullins. P. 1999 Johns.. 2007 Ivancevich. 2003 Robbins. G. Englewood Cliffs. Bucureşti.T.. Seventh edition. Lefter. Prentice Hall. 1985 Emilian. L. D. Popescu. Comportament organizationa/.P. Editura A. V. Editura A. S. Aplicaţii. R. Ed. 2005 Popescu. Newstron. Boston. D.E. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1... N. Upper Saddle River. T.2006 Popescu. M.. Prentice Hall.E. NY.. Bucureşti. Managementul general al firmei.M. Management and Organisational Behaviour. Bucureşti. Organizational Behavior and Management.... Coulter. Economică. (b) H... Teste de verificare. Bucureşti. Seventh edition.editura McGraw Hill. Organizational Behavior.. Editura Prentice Hall. D. NJ. Fifth Edition. (a) 2.. M. Cultura organizaţională şi etica în afaceri.. a II-a.. UK.2010 Robbins. 1993 215 . Bucureşti. Essex.G. S.. Editura Economică.. Management International Edition. editura ASE. J.S.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful