ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORI
Învatamânt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI
Suport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA
2010

STRUCURA CURSULUI
ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL 1.1 Abordări conceptuale 1.2 Şcolile de management 1.3 Funcţiile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1.6 Firma şi mediul INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA 2.1 Informaţia 2.1.1 Conceptul de sistem informaţional 2.1.2 Componentele sistemului informaţional 2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.2.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere în comunicare 2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică 3.2 Componentele strategiei 3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

2

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4.2 Cerinţe impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele luării deciziei 4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5.2 Organizarea informală. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii 5.3.2.2 Centralizarea autorităţii 5.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.5 Organizaţii virtuale MOTIVAŢIA 6.1 Conceptul de motivaţie 6.2 Forme ale motivaţiei. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. 6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echităţii 6.5 Motivaţia aplicată 6.5.1 Îmbogăţirea muncii 6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

3

LEADERSHIP 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership. 7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacţional 7.2.4.2 Leadership transformaţional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 8.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.2 Bazele culturii organizaţionale 8.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaţionale 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8.5.1 Etapele socializării 8.5.1.1 Socializarea anticipativă 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.5.2.2 Acomodarea efectivă 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori şi socializare 8.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

4

OBIECTIVELE CURSULUI • Prezentarea fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă • Formarea unei concepţii sistemice asupra managementului firmei • Cunoaşterea principalelor subsisteme ale managementului firmei 5 .

Paul Hawken. Obiective principale • • • • • • • Explicarea managementului ca activitate umană specifică Descrierea funcţiilor realizate de manageri şi analizarea managementului ca ştiinţă. dar şi ca artă Înţelegerea necesităţii teoriei şi tehnicilor managementului Înţelegerea rolului nivelurilor ierarhice într-o firmă şi a structurii echipelor manageriale Înţelegerea rolului managerului în îndeplinirea diferitelor interese în cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore în evoluţia managementului şi a principalelor curente de gândire în ştiinţa managementului Cunoaşterea impactului mediului firmei asupra comportamentului şi/sau performanţelor firmei 6 .Un bun management este arta de a rezolva problemele într-o manieră atât de incitantă. FIRMA ŞI MEDIUL B. cu soluţii atât de constructive. UNITATEA DE ÎNVĂTARE 1 ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. ”Growing a Business”. încât să-i aduci pe toţi la muncă şi să se ocupe de ele. FIRMA ŞI MEDIUL A. Denumire ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI.

7 . Modelele de muncă individuală încă există în multe ţări dezvoltate. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane.1. asigurările de bunuri şi persoane ş.1 Abordări conceptuale 1.1. relativ puţini oameni urmează acest model. referindu-se la manageri.3 Funcţiile managementului 1. Rareori o persoană posedă banii necesari. preocupările în domeniul managementului s-au intensificat. nu mai pot fi realizate individual. să nu mai poată fi realizate cu eficienţă în mod individual.2 Caracteristicile mediului 1. Peter F.2 Şcolile de management 1. Conţinut 1. Au fost necesare persoane care să poată utiliza cu eficienţă resursele umane. munca era efectuată majoritar individual. serviciile de cablu TV şi internet.1 Abordări conceptuale 1. iar Joseph A.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1. Este cazul fermierilor şi a meşteşugarilor independenţi.a. olarii. cum sunt distribuirea utilităţilor pentru consum casnic şi industrial.6 Firma şi mediul 1. Servicii. Înainte de revoluţia industrială (1700-1785).6. Drucker consideră managementul ca fiind „sistemul sanguin al oricărei organizaţii”.6. căpătând un rol major în dezvoltarea şi modernizarea economiei. abilităţile şi celelalte resurse pentru „a se descurca de unul singur”.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă 1. tăbăcarii şi ceilalţi meşteşugari). Astfel.a.1. În majoritatea ţărilor dezvoltate însă. Schumpeter.1 Mediul firmei 1. Cuprins 1.4 Procesul de management 1. (fermierii.1 Tripla semnificaţie a managementului 1.C.3 Clasificarea mediului firmei D. aparatură electrocasnică ş. cunoştinţele. componente electronice.1.1 Tripla semnificaţie a managementului Mulţi oameni confundă un management prost cu destinul Kim Hubbard Odată cu creşterea complexităţii şi dinamicii fenomenelor social-economice. Complicaţiile induse de producerea bunurilor şi serviciilor moderne reclamă unirea eforturilor mai multor persoane. îi consideră „motorul creşterii”.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific 1.6.

de asemenea. putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficientă a resurselor umane. Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală. acesta se desfăşoară în mod empiric. puterea de convingere a managerului. Provocările industrializării în S. Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces). coordonarea şi controlul într-o organizaţie. cu scopul formulării şi sistematizării unui ansamblu de cunoştinţe recunoscute privind această activitate. intuiţia.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă Cu cât o persoană posedă cunoştinţe mai vaste despre ceea ce a fost făcut. Ca ştiinţă. ca activitatea practică. pentru realizarea unor obiective comune prestabilite.A.U. managementul ca proces nu avea un fundament teoretic şi. managementul are scopul de a explica natura şi trăsăturile managementului ca proces. talentul. 1. Organizaţia reprezintă un grup de două sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut. Aceste persoane sunt managerii. potrivit unei anumite diviziuni a muncii. Această lipsă de comunicare a încetinit dezvoltarea influenţei practicilor manageriale în toate ţările lumii. Schimbările majore produse în Anglia anilor 1700-1785 (Revoluţia Industrială) au făcut ca în practicile manageriale să se pună accentul pe eficienţă. în vederea formării managerilor şi a orientării activităţii acestora. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate în vederea atingerii scopurilor. factor de decizie (individ sau echipă) şi ştiinţă. având la bază numai experienţa.1. Astfel. indiferent de ramura de activitate din care face parte. competenţele şi responsabilităţile funcţiei de conducere într-o organizaţie. o colectivitate de oameni lucrează împreună. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea. cu atât mai mare este puterea sa de a şti ce să facă. de a organiza şi controla mai bine munca în noile organizaţii.materiale. prin care cei ce o practică îi influenţează (determină) pe alţii să facă ceea ce se doreşte a fi făcut. controale stricte. Cel mai cunoscut tip de organizaţie este firma (întreprinderea) unde. nu erau împărtăşite ideile şi practicile manageriale. formularea şi aplicarea unor reguli şi proceduri rigide. în vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. s-au concretizat în încercările managerilor de a întocmi planuri mai bune. financiare necesitate de îndeplinirea obiectivelor dorite. Benjamin Disraeli La începutul apariţiei managementului ca activitatea practică (proces). Astfel. Prin management se înţelege uzual şi un grup (o echipă sau o persoană) investit cu autoritatea. 8 . materiale şi financiare ale organizaţiei.

managementul ştiinţific se deosebeşte de ştiinţa managementului. în procesul evoluţiei practicii manageriale pe plan mondial. • şcoala cantitativă (matematică). Ştiinţa şi arta nu sunt mutual exclusive. a conceptelor. Prima şcoală de afaceri a fost înfiinţată în anul 1908 la Universitatea Harvard. pe lângă cunoştinţele de specialitate în domeniul managementului. Managementul ştiinţific reprezintă însuşirea şi aplicarea în practica socială a legităţilor. Aşadar. şi artă. Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice constă. a flerului pentru a înţelege oamenii şi diferitele situaţii reprezintă caracteristici ale managementului ca artă . chiar dacă are la bază această ştiinţă. cuprinde următoarele şcoli: • şcoala clasică (tehnicistă. în munca de zi cu zi a managerilor. pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul şi experienţa conducătorului sau mai mult pe cunoştinţele de management.2 Şcolile de management În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale şcolilor de management. natura contractelor. managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaţiile cu care se confruntă. • şcoala sistemică. elaborată până în prezent. managementul este deopotrivă şi ştiinţă. Finanţe”. constatarea aproape unanimă este aceea că managerii de succes sunt cei care posedă vaste cunoştinţe în domeniul managementului. a relaţioniştilor). Cunoaşterea şi aplicarea de către manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate în vederea realizării unor obiective reprezintă elemente ale managementului ca ştiinţă. a universaliştilor). Astfel.Astfel. Acest program s-a numit „Comerţ. practic. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania în anul 1881. 1. Astfel. ci complementare. principiile cooperării în muncă. • şcoala relaţiilor umane (sociologică. de adevăraţi lideri.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific Conturarea şi cristalizarea obiectului ştiinţei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul ştiinţific. Buget. însă o sistematizare a conceptelor şi a curentelor de gândire în domeniul managementului. • şcoala contextuală (situaţională). greve. mai larg împărtăşită. 9 . În ultima perioadă. Studierea managementului şi ulterior tranziţia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluţiei manageriale. Folosirea experienţei. deci pe ştiinţa managementului. iar curricula conţinea elemente legate de dreptul afacerii. managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe. fiind finanţat (100. Primele articole de management au fost publicate în reviste tehnice. de a prezenta lucrări în cadru organizat. alături de calităţi înnăscute. a metodelor şi tehnicilor furnizate de ştiinţa managementului.000 $) de Joseph Wharton.1. Aşa cum s-a arătat anterior. 1.

considerată ca un organism de sine stătător în legătură cu alte organisme asemănătoare. „Administrative Industrielle et Generale”. motivaţia în muncă. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice sunt: Elton Mayo. unitatea de conducere. responsabilitatea. principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane care trebuie realizată în condiţiile studierii. integrarea în grup etc. înlocuind prin aceasta auto-instruirea. în anul 1949. înlocuirea vechii reguli a folosirii arătătorului cu ştiinţa. În viziunea relaţioniştilor. adică funcţiile acceptate şi astăzi atât în teoria. de autocontrol. subordonarea intereselor individuale celor generale. inginerul Frederick W.U. comandă. Fayol identifică. autoritatea. Frank şi Lillian Gilbreth. În anul 1886. În lucrarea sa. coordonare şi control. În cadrul funcţiunii administrative. cât şi în practica managementului. Taylor. Taylor. disciplina. în domeniul funcţiunii de producţie şi al funcţiei de organizare a managementului. Fayol sintetizează principiile managementului. Gantt. W. • realizarea cooperării între oameni în locul individualismului haotic. atitudinea faţă de grupul de muncă. şi funcţiile managementului. a universaliştilor) cuprinde „managementul ştiinţific” şi pe cel „administrativ”. satisfacţia profesională. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raţională a activităţilor industriale desfăşurate într-o întreprindere. a relaţioniştilor) a apărut în urma criticilor aduse şcolii clasice şi. organizare. echitatea. Industriaşul francez Henri Fayol este considerat de unii autori părintele teoriei moderne a managementului operaţional. În elaborarea acestor teorii. F. afirmând că managementul întreprinderii trebuie aşezat pe baze ştiinţifice. cât şi managerilor. şi anume teoria X şi teoria Y. Reprezentanţii acestei şcoli acordă cea mai mare importanţă resursei umane. W. publicată pentru prima dată în Franţa în anul 1916.Şcoala clasică (tehnicistă. stabilind şi definind astfel funcţiunile întreprinderii. publicată în anul 1911. El a tratat managementul la nivelul întreprinderii. Şcoala relaţiilor umane (sociologică. iar conceptul „administrativ” pe Henri Fayol. adică tot ceea ce ţine de climatul organizaţional. • repartizarea aproape egală a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi manageri. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele două teorii total opuse. ordinea. mai ales.a. lui F. L. cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor psiho-sociale ale oamenilor. • selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea cunoştinţelor şi abilităţilor lor. grupurilor de muncă şi comportării lor. H. Taylor este considerat unul dintre fondatorii ştiinţei managementului. aspectele informale ale managementului. cât şi a întreprinderilor. W. ierarhia. centralizarea. preluată şi publicată apoi în S. Acestea. Taylor formulează principiile conducerii şi organizării muncii. „The Principles of Scientific Management”. • antrenarea muncitorilor până la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor. Principiile preconizate de Taylor sunt: • analizarea cunoştinţelor tradiţionale şi transformarea acestora în legi ştiinţifice. Taylor a prezentat în cadrul unei conferinţe naţionale a inginerilor lucrarea intitulată „The Engineer As an Economist”. preocupările reprezentanţilor şcolii clasice au fost canalizate. Ei promovează ideea potrivit căreia omul ar putea să muncească mai productiv dacă sunt analizate şi înţelese aspecte precum: atitudinea faţă de muncă şi faţă de management. H. remunerarea personalului astfel încât să se asigure maximum de satisfacţii atât subordonaţilor. această abordare formală neglijând resursa umană a întreprinderii. În această primă lucrare.A. Taylor importanţa folosirii unor metode ştiinţifice de management în locul practicilor tradiţionale. F. iniţiativa şi spiritul de echipă. Douglas McGregor a pornit de la premisa că 10 . în viziunea lui Fayol. Douglas McGregor ş. respectiv armonic în loc de discordie în acţiunile grupului. de asemenea. şi anume: diviziunea muncii. sunt: prevedere. „Managementul ştiinţific” are printre reprezentanţi pe Frederick W. în special. Astfel.. Aceştia trebuie studiaţi şi trataţi ca oameni capabili de disciplină liber consimţită. În lucrarea sa.

muncă pe care ar evita-o. inventarierea circumstanţelor dominante în timp. E.a. Printre ei se numără A. sunt câteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. Melese. cu cele două forme ale sale: participativ (managerul implică subordonaţii în luarea deciziilor) şi permisiv (laisser-faire) – subordonaţii iau decizii. pe lângă exercitarea atribuţiilor ce le revin. trebuie cunoscut fiecare subsistem şi contribuţia pe care o are la funcţionarea ansamblului. Adepţii teoriei Y consideră că oamenii doresc să-şi afirme creativitatea şi imaginaţia în muncă. trebuie să aloce un timp mult mai mare controlului şi supravegherii personalului. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: J. se bazează pe anumite prezumţii asupra naturii şi comportamentului uman. De asemenea. folosind principiile şcolii clasice. Şcoala sistemică accentuează imaginea de sistem a organizaţiei şi a managementului acesteia. ei consideră că oamenii sunt capabili de control. ei au subliniat importanţa cunoaşterii şi folosirii elementelor de natură informală a organizaţiei. care să fie total independent în raport cu ceilalţi (celelalte). • la polul opus. Această viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un domeniu. Adepţii teoriei Y sunt cei ce adoptă stilul de management democratic. Abordarea contextuală presupune analiza problemei. în caz de nerealizare a sarcinilor. de situaţie. Adepţii teoriei X sunt cei care adoptă stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Şcoala cantitativă are ca reprezentanţi specialişti care au folosit conceptele şi metodele matematice şi statistice în modelarea fenomenelor de management. Nu există manager. ei consideră că oamenii nu sunt capabili de autocontrol. Şcoala contextuală se concentrează asupra faptului că nu există o singură cale „cea mai bună” de a conduce. a tehnicilor de programare a producţiei. valorile şcolii sociologice. O organizaţie este formată din subsisteme care îndeplinesc sarcini şi funcţiuni independente. • adepţii teoriei X pornesc de la prezumţia că fiinţa umană medie (omul obişnuit) este inevitabil predispusă la delăsare în muncă. Astfel. controlaţi. De asemenea. în exercitarea funcţiilor manageriale. 11 . De asemenea. adepţii teoriei Y pornesc de la premisa că fiinţei umane medii. Drucker ş. sancţionaţi. respectiv compartiment funcţional sau operaţional al unei organizaţii. nu vor să-şi asume responsabilităţi.managerii. autoîndrumare. că practica managementului este influenţată de un ansamblu de circumstanţe date. Starr. Viziunea sistemică asupra organizaţiilor solicită managerilor înţelegerea modului în care schimbările în subsistemul fiecăruia vor afecta toate celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblu. nu doresc să-şi afirme creativitatea în muncă. Abordarea contextuală este una integratoare. a programării liniare pentru alocarea resurselor. evaluarea cursului posibil al acţiunilor disponibile şi a consecinţelor fiecărei acţiuni. pentru înţelegerea modului în care acţionează un sistem. conceptele cantitative. De asemenea. dacă ar putea. Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice. De aceea. managementul firmei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ansamblul managerilor şi al organismelor de management din cadrul organizaţiei) şi subsistemul condus (ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). Kamenitzer. munca îi este la fel de necesară ca odihna sau distracţia. Reprezentanţii şcolii sociologice au considerat importantă identificarea şi aplicarea stimulentelor adecvate. viziunea sistemică. P. deci de context. J. Folosirea analizei statistice. aceştia trebuie supravegheaţi. dar care va avea consecinţe negative în celelalte. promovarea comportamentului participativ. Kaufman. având în vedere faptul că.

• selectarea unei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. • iniţierea activităţilor necesare pentru transpunerea planurilor în acţiuni. plan. strategii. birou. adică transmiterea şi receptarea de informaţii. managerii trebuie să îndeplinească următoarele funcţii de bază: • previziune. Funcţia de previziune include: • stabilirea obiectivelor firmei. Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care să asigure obţinerea eficienţei economice maxime. se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune. program. • antrenare-motivare. Prin funcţia de organizare se stabilesc şi se delimitează procesele de execuţie ce urmează a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de muncă. • organizare. • control.1.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune. Rezultatele desfăşurării funcţiei de previziune se concretizează. Funcţia de antrenare-motivare prezintă importanţă deosebită în ansamblul procesului de management prin aceea că ea condiţionează exercitarea eficientă a celorlalte patru funcţii.3 Funcţiile managementului Pentru realizarea obiectivelor firmei. prognoză. Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură armonizarea desfăşurării activităţilor firmei şi a personalului acesteia în cadrul obiectivelor stabilite prin previziune şi a sistemului organizatoric creat. care să permită înţelegerea rolului pe care îl are în desfăşurarea activităţilor. ţinând seama de factori motivaţionali. • coordonare. tactică. secţie. • dezvoltarea premiselor legate de mediul în care obiectivele urmează a fi îndeplinite. • evaluarea rezultatelor planificării. Funcţia de previziune reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei. după orizontul de timp şi gradul de detaliere. 12 . Funcţia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale prin care managerii influenţează personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. financiare şi umane ce trebuie folosite. serviciu etc. în politică. Rolul major în realizarea funcţiei de coordonare îl are comunicarea între personalul firmei. creativităţii şi stimularea iniţiativei. se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale. Funcţia de antrenare-motivare creează condiţiile folosirii aptitudinilor şi însuşirilor personalului pentru valorificarea experienţei.

se controlează modul de desfăşurare a activităţilor. componentă a organizării procesuale. adică să se desfăşoare pe tot parcursul derulării activităţilor conduse.Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură verificarea permanentă şi completă a rezultatelor obţinute de firmă sau de componente ale acesteia în raport cu obiectivele fixate. rezultate din obiectivele generale ale firmei. 1. • funcţiunea financiar-contabilă. 13 . • funcţiunea comercială. orientate spre realizarea unor obiective derivate. trebuie respectate următoarele cerinţe: • controlul să se efectueze în mod continuu. Funcţiunea firmei. • funcţiunea de resurse umane. • controlul să fie preventiv. prevedere. adică să urmărească eliminarea cauzelor care generează abateri negative şi generalizarea cauzelor care determină abateri pozitive. Din această definiţie. • controlul să fie corectiv. • funcţiunea de producţie. evidenţierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat şi luarea unor măsuri corective. Funcţiunile firmei se condiţionează reciproc. Prin desfăşurarea funcţiilor managementului se realizează o serie de activităţi ale firmei care grupate după omogenitatea lor formează funcţiunile firmei. practic activităţile de bază ale managerilor. În activitatea practică. se organizează activităţile. diagnosticare şi reglare. se antrenează personalul. Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii oprime a funcţiei de control. este reprezentată de ansamblul activităţilor omogene şi/ sau complementare. Funcţia de control are un rol multiplu: de constatare. nu numai la anumite intervale de timp.4 Procesul de management Procesul de management reprezintă ansamblul de acţiuni specifice (numite şi acţiuni manageriale) pe care îl efectuează un manager prin care se determină obiectivele. şi anume: • funcţiunea de cercetare-dezvoltare. Funcţiile managementului constituie conţinutul procesului de management. ele contribuind la asigurarea eficacităţii procesului de management. funcţiile manageriale se întrepătrund. în ceea ce se cunoaşte în teoria şi practica de management ca fiind funcţii ale managementului. În literatura de specialitate sunt definite cinci funcţiuni ale firmei. adică să conducă la evitarea apariţiei pe viitor a unor abateri negative. Funcţiile managementului sunt exercitate de toţi managerii. după omogenitatea lor. iar integrarea lor permite firmei să reacţioneze corespunzător la provocările mediului. se coordonează eforturile. evaluare. rezultă că activităţile specifice procesului de management pot fi grupate. resursele şi mijloacele necesare realizării lor. să evalueze eficient şi să se dezvolte continuu. indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul ierarhic la care se situează.

În primul rând. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite. procesul de management se desfăşoară pe cicluri. • ciclicitate. Continuitatea procesului de management se referă la faptul că activităţile conduse sunt continue. Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor activităţi pe care le desfăşoară managerul în activitatea practică. Eficacitatea procesului de management constă în tendinţa oricărui manager de a obţine rezultate superioare prin exercitarea funcţiilor managementului. Figura 1.1. Procesul de management prezintă. vor selecta şi vor antrena-motiva personalul care să realizeze sarcinile cerute. implementarea şi evaluarea deciziilor strategice şi tactice. o firmă trebuie să-şi determine obiectivele pe care le va îndeplini. Managerii vor coordona activităţile şi personalul. în final. acestei faze îi corespunde managementul strategic. • eficacitate. există un curs logic al acţiunilor manageriale. abaterile şi măsurile de reglare a acestora. trei faze: previzională. pentru ca. prin intermediul controlului să poată determina eficienţa înregistrată în realizarea obiectivelor. în timp ce funcţiile managementului sunt îndeplinite în paralel. Faza previzională constă în stabilirea obiectivelor firmei.1 Procesul de management Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici: • continuitate. anticiparea de tehnici şi metode manageriale pentru fundamentarea.Interdependenţa dintre funcţiile manageriale care constituie activităţile componente ale procesului de management este redată în figura 1. Fiind continuu. operativă şi postoperativă (finală). 14 . în raport cu intensificarea exercitării funcţiilor managementului. Astfel.

niveluri ce formează piramida managerială (figura 1. ei sunt. Din multe puncte de vedere. În această fază se pregătesc condiţiile lansării unui nou proces de management. la figurat. se desfăşoară „acolo unde este acţiunea”. Supraveghetorii rezolvă probleme. pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare. 15 . De aceea. De asemenea. care realizează nemijlocit operaţiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vârf să fie duse la îndeplinire de către executanţi. 1. Managerii de nivel mijlociu conduc alţi manageri. Subordonaţii lor sunt executanţi (nonmanageri). managementul de nivel mijlociu şi supraveghetorii. Aceşti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei şi politicilor managementului de vârf. coordonarea şi antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt.2). nivelul operaţional. Faza postoperativă (finală) constă în acţiuni de evaluare a rezultatelor obţinute. munca supraveghetorilor este incitantă.5 Nivelurile şi piramida managerială În cele mai multe organizaţii. Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos. Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toţi managerii aflaţi între adjuncţii preşedintelui şi cei de la nivelul de bază. feedbackul este imediat şi poate fi recompensat. echipa de manageri este structurată pe trei niveluri de conducere.Faza operativă se caracterizează prin acţiuni cu caracter operativ legate de organizarea. supraveghetorii. Acestei faze îi corespunde managementul operaţional. managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea şi coordonarea activităţilor diferitelor grupuri de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor. adică pe prima linie de contact a managementului cu munca. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc alţi manageri. făcând legătura între managementul de vârf şi supraveghetori. denumiţi „persoanele prinse la mijloc” între muncă şi managementul de vârf. a identificării cauzelor acestor abateri. a depistării abaterilor de la obiective. Aceste niveluri sunt: managementul de vârf.

vicepreşedinte executiv. La acest nivel de agregare. numit şi climat organizaţional. Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenţei actorilor asupra mediului de afaceri. se disting mediul general şi mediul specific al firmei. În accepţiune generală. 1. secretar de stat etc. în ansamblu. la grupurile de firme (marile grupuri industriale. ele privind. pe cât de dificil de anticipat. Denumirile asociate managerilor de vârf sunt: director general. mediul firmei este constituit din toate variabilele globale care privesc societatea. 1. Acesta stabileşte misiunea. bursiere).nivelul economic se referă. .6. în principal. În realitate. organismele consultative (camerele de comerţ şi industrie). abordarea problemei are loc pe termen lung. firme internaţionale) care exercită o influenţă deosebită asupra 16 . financiare. mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaţiilor.al acţiunilor agenţilor economici.cel puţin teoretic . obiectivele generale ale organizaţiei şi o reprezintă în relaţiile cu mediul. reglementările fiscale. 2.1 Mediul firmei Cel mai cunoscut tip de organizaţii este firma (întreprinderea). organismele profesionale. Astfel. războaie civile). rolul de constrângere al mass-mediei etc. politice. strategia şi politicile operaţionale. În plus. culturale. Este vorba despre crizele economice (petroliere. la gradul de satisfacţie al angajaţilor. o industrie. proliferarea biotehnologiei. La acest nivel. . Aşadar. prin acţiunile lor. sunt în măsură să influenţeze acţiunile şi deciziile firmei. în cadrul acestei analize. se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro.nivelul general se referă la instituţiile politice şi administrative centrale. care se referă la intensitatea conflictelor.6 Firma şi mediul 1. dar şi de revoluţiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaţiei şi comunicării. aceasta este supusă influenţei unor factori de natură endogenă. administrator de spital. în afară de mediul intern al firmei.nivelul instituţional. crizele politice şi sociale (revoluţie. alte agenţii şi asociaţii. economice. mediul de afaceri al firmei este format din instituţiile sociale şi economice care. în principal. se poate vorbi şi de unele evenimente conjuncturale cu acţiune brutală asupra activităţii unei firme. la nivel macroeconomic. pe atât de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative. o activitate sau o regiune. La nivel mezoeconomic. firma şi mediul macroeconomic nu se pot influenţa reciproc în mod direct. unde acţiunile sunt mai coagulate şi deciziile mai concentrate şi influenţează direct activitatea firmei: organizaţiile sindicale. gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc. CEO (chief executive officer). Cu toate acestea. acesta este nivelul la care se conturează normele şi valorile (sociale. ca beneficiar . preşedinte. în funcţie de evoluţia datelor istorice.. tehnologice) ce compun structura dată a sistemului economic în care firma activează.). se pot distinge trei niveluri: . subvenţii care privesc direct activitatea firmei. financiare. care pot acţiona asupra sa mai mult sau mai puţin direct. regionale sau locale (uneori şi internaţionale) care grevează cadrul legislativ al muncii. actorilor şi acţiunilor a căror existenţă influenţează comportamentul şi/ sau performanţele unei firme.Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizaţiei. Măsurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumită firmă. în funcţie de magnitudinea impactului asupra firmei. mezo şi microeconomic. În acest sens.

Devine. această filieră este cu atât mai lungă şi mai complexă cu cât numărul acestor actori este mai mare. sistemul de comunicare de tip ”intranet” este un sistem închis. la nivel internaţional. „mezosisteme”. care se pot influenţa reciproc şi care evoluează lent. economică. indivizi) cu care firma (manageri şi angajaţi) se află în contact direct. La nivel microeconomic. însă şi asupra vieţii cotidiene. cunosc o dinamică accentuată.6. care nu se influenţează reciproc şi evoluează lent. între firma-mamă şi filialele sale. În acest sens. congrese.funcţionării întregului sector industrial şi pe care unii specialişti le numesc. dezvoltă un sistem de relaţii tipic. prin adaptarea. încercând în acelaşi timp să internalizeze toate efectele pozitive. Editions du Seuil. târguri. ce conduc la ”o schimbare a câmpului de acţiune a firmei”. demografică etc. specific. incubatoare de afaceri). situaţie ce presupune luarea în consideraţie de către firmă a mai multor variabile. În raport cu mediul de afaceri de la acest nivel. foarte importantă participarea firmei la manifestaţii şi asociaţii diverse: expoziţii. cluburi patronale etc. geografică. Această evoluţie a firmei nu este diminuată de importanţa rolului determinant pe care îl deţine mediul local şi regional asupra dezvoltării ei. Prin prisma acestor parametri. la acest nivel. care acţionează pe plan intern şi extern asupra firmei şi influenţează puternic relaţiile acesteia pe piaţă. 17 . din acest motiv. ca urmare a modificării comportamentului ei strategic (Martinet et Petit – „L’entreprise dans un monde en changement”. 1982). de tip Minzberg). se exercită un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei. salariaţii şi. politică. incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură: socială. implicit. inaugurări. 1. care adoptă un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat. tehnico-ştiinţifică. situaţie în care informaţiile necesare firmei se referă la un număr redus de variabile. să speculeze o forţă de muncă ieftină dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare. conducerea firmei trebuie să dea dovadă de o vigilenţă deosebită. Mediul firmei regrupează numeroşi factori care. noţiunea de mediu de afaceri este foarte complexă. Paris. Pentru firmele care îşi externalizează unele funcţii. care caută doar să evite un sistem de taxe şi impozite prea împovărător. mediul poate fi: simplu şi puţin schimbător. parcuri ştiinţifice. instituţii diverse. stabilindu-se astfel o relaţie de comunicare. astfel. analizarea şi preluarea riscurilor. Cu cât firma este mai mică cu atât. unde o astfel de strategie a comunicării instituţionale influenţează decizia firmei. mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme. managerii. 3. Alte organisme care pot avea o putere economică şi o influenţă de natură similară sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale. se conturează din ce în ce mai pregnant firmele internaţionale. complex şi puţin schimbător.2 Caracteristicile mediului Adaptarea oricărei firme este influenţată de caracteristicile mediului exterior: complexitatea şi instabilitatea lui. însă influenţa acestora nu are aceeaşi intensitate. performanţele acesteia. la nivel naţional şi internaţional. în acest caz. În acest sens. Participarea firmei la dinamica vieţii locale este determinantă pentru integrarea acesteia în mediul său cel mai apropiat.. juridică.

astfel încât fiecare firmă trebuie să ţină seama permanent de dinamica acţiunilor şi reacţiunilor celorlalte firme. susceptibil de schimbările profunde şi foarte imprevizibile. clienţii.4). b) mediul specific firmei. • actorii instituţionali: autorităţi locale. ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă. regionale.reactiv. naţionale cu care stafful managerial al firmei se află în relaţie.3 Clasificarea mediului firmei Pornind de la regruparea factorilor expuşi anterior. La nivelul micromediului se identifică următoarele tipuri de actori: • actori care intervin pe filieră: furnizorii. efectele mutaţiilor esenţiale din câmpul său de acţiune. Influenţa acestor variabile depinde de importanţa firmei şi de locul acesteia în cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune. totodată. Aceşti factori definesc ”cadrul de acţiune” care impune firmei să realizeze în permanenţă studii de prospectare a mediului în vederea identificării oportunităţilor de dezvoltare. mediul se clasifică. resurse umane şi financiare. în două categorii: a) mediul general al firmei. sindicatele. subcontractanţii.6. patronatele. firme. b) Mediul specific firmei regrupează elementele care influenţează direct activitatea firmei şi care pot fi influenţate şi ele la rândul lor. 1. concesionarii. a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influenţează firma fără ca aceasta să exercite o influenţă asupra lui (figura 1. 18 . în care acţiunile unor firme au repercusiuni asupra altora. aşa cum s-a menţionat. responsabili ai administraţiei locale. mai mult sau mai puţin. dar şi la mutaţiile mediului deosebit de complexe datorită interdependenţelor multiple dintre firme. • actorii financiari: creditorii (bănci şi alte organisme financiare) şi proprietariiacţionari (indivizi. relativ simplu şi mai puţin previzibil. pe termen lung. • actorii pieţei: concurenţii. camerele de comerţ. asociaţii culturale. reacţia firmei trebuie orientată spre supravieţuire şi posibilitatea de adaptare la condiţiile impuse de mediu. distribuitorii. nu s-a asigurat în funcţionarea acesteia o capacitate concurenţială bazată pe cercetarea tehnico-ştiinţifică de sporire a productivităţii muncii. apartenenţa sau nu la un grup de interese). grupuri. situaţie în care fiecare firmă trebuie să reacţioneze prompt nu numai la acţiunile altor firme. sportive etc. organisme guvernamentale). prevenind. turbulent. de aceasta (figura 1.3). În acest context.

FACTORI DETERMINAŢI DE INTERVENŢIA ECONOMICĂ A STATULUI: - obiective de politică economică (stabilirea preţurilor); - instrumente de politici economice (politica monetară).

FACTORI DETERMINAŢI DE CONJUNCTURA ECONOMICĂ: - inflaţie; - şomaj; - restricţii impuse de organisme internaţionale; - conflicte regionale, interetnice.

FACTORI TEHNOLOGICI: - generalizarea informaţională; - dificultăţi privind protecţia brevetelor de invenţie; - diversificarea noilor tehnologi; - difuzarea tehnologică rapidă; - creşterea rolului inovării în abordarea mediului concurenţial

FACTORI SOCIALI, CULTURALI Şl PSIHOLOGICI:

FIRMA

- măsuri de natură socială (asig. de pensii şi asig. de sănătate); - promovarea forţei de muncă feminine; - condiţiile de muncă; - atit. privind munca (risc,venit).

FACTORI LEGISLATIVI: drepturile şi obligaţiile firmei; legislaţia muncii; reglementarea pieţei de capital; statutul profesional; reglementări privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

INTENSITATEA CONCURENŢEI STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL - număr, dimensiune, forţa firmei în cadrul industriei respective; - segmentarea pieţelor; - modul de organizare a pieţelor. - gradul de automatizare a industriei; - comportamentul concurenţilor; - ritmul de creştere a pieţei; - bariere la intrare şi ieşire di i d t i ti ă

STRUCTURA FURNIZORILOR - forţa de negociere; - condiţii impuse pe „piaţa intrărilor”; - penuria unor elemente de intrare.

STRUCTURA TEHNOLOGICĂ - difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea invenţiilor; - economiile de scară.

FIRMA
STRUCTURA PIEŢEI BUNURI Şl SERVICII DE CONSUM - gradul de diferenţiere a bunurilor şi serviciilor; - dispersia produselor/ serviciilor de substituţie

STRUCTURA SOCIALĂ - competenţe umane pentru tipul de meserie practicat; - gradul de sindicalizare.

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

19

Din această diversitate a entităţilor cu care firme are contacte se pot menţiona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gamă foarte largă de domenii de activitate şi se pot grupa astfel: - Furnizorii reprezintă o verigă importantă în activitatea firmei prin sursele de intrări pe care le oferă acesteia, fiind concretizată prin acele unităţi economice care aprovizionează firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrări şi servicii (informaţii, consultanţă etc.) pe baza unor relaţii de natură contractuală; - Beneficiarii reprezintă clienţii în cazul în care ieşirile firmei, concretizate prin produse, lucrări sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente în cadrul propriilor operaţii, respectiv consumatorii, atunci când acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, în ambele cazuri se stabilesc relaţii contractuale; - Sistemul financiar-bancar reprezintă ansamblul unităţilor specializate în transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt în capitaluri necesare finanţării firmei (activitate curentă şi investiţii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaţiuni în conturi curente, valori mobiliare); - Concurenţii reprezintă acea componentă a mediului care se manifestă ca ansamblul firmelor care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, prin bunurile, lucrările sau serviciile produse pe segmentul de piaţă respectiv şi uneori îşi dispută şi aceiaşi furnizori; - Autorităţile administrative reprezintă forma de intervenţie a statului în relaţia cu firma, care se manifestă la nivelul instituţional central sau regional, prin acţiuni de aplicare normativ-legislativă cu rol de coordonare, control al activităţii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaţiilor fiscale etc.; - Organismele publice au componentă reprezentată prin asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mass-media şi alte asociaţii, au rolul de a dezvolta relaţiile sociale pentru o mai bună integrare a firmei în mediul său atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acest context, acţiunea principalilor actori este determinată de factorii ce o influenţează în diverse domenii de activitate, precum: 1. domeniul reglementărilor funcţionale şi procedurale, prin care se materializează îndeplinirea condiţiilor de înfiinţare, organizare şi funcţionare a firmei; 2. domeniul patrimonial, prin care firma îşi defineşte potenţialul material de desfăşurare a activităţii; 3. domeniul financiar-bancar, al cărui rol este de a crea şi stimula resursele financiare ale firmei în vederea dezvoltării ei; 4. domeniul economico-comercial, care evidenţiază efectiv activitatea firmei, poziţia acesteia pe piaţă, precum şi capacitatea proprie de a genera profit;

20

5. domeniul fiscal, ce reflectă gradul de fiscalitate la care este supusă firma, precum şi capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului; 6. domeniul judiciar, care determină atitudinea legală a firmei faţă de actorii mediului, precum şi viabilitatea acesteia într-un cadru legislativ specific activităţii desfăşurate; 7. domeniul informaţional, element-cheie în vederea asigurării avantajului competitiv pe piaţă, care determină modificări în comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional; 8. domeniul tehnico-inovaţional, factor determinant în dezvoltarea firmei, influenţat de volumul resurselor financiare alocate în acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic şi orientarea adecvată a evoluţiei produselor sale la cerinţele pieţei; 9. domeniul educaţional, element de bază care asigură permanent ridicarea nivelului profesional al personalului; 10. domeniul social, care determină dezvoltarea stabilă a oricărei activităţi promovând interesele grupului căruia îi aparţine. Circuitul economic al firmei are la bază legăturile, tranzacţiile sau transferurile realizate de firmă cu principalii actori ai mediului, ceea ce determină fluxuri economice condiţionate de mecanismele concurenţiale ale pieţei. Astfel, firma ca celulă de bază a oricărei economii, pentru a-şi produce efectele utile scontate, consumă şi/ sau transformă bunuri şi servicii de la furnizori pe care le livrează beneficiarilor săi sub formă de produse, lucrări şi servicii, la un preţ mai mare decât costul obţinerii lor, având drept scop realizarea de profit. În acest context, fluxurile complementare de natură diferită (furnizori-clienţi) se echilibrează la nivelul salariului negociat, în timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari şi reţeaua bancară, determină desfăşurarea întregului proces economic conducând la acumulări financiare din care va rezulta mai târziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat în derularea celor două fluxuri menţionate asigură echilibrul monetar microeconomic prin care este utilizat eficient întregul capital al firmei. Relaţia directă dintre firmă şi aceste subsistemele care conţin diverşi actori în funcţie de natura acţiunilor lor, condiţionează proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strâns legată de domeniile în care interacţionează, activitatea firmei este reflectată printr-o multitudine de parametri de eficienţă economică. Eficienţa funcţionării acestui mecanism tinde să crească pe măsură ce firmele implicate îşi adaptează comportamentul în concordanţă cu cerinţele mediului competitiv. Aceasta se realizează prin modul de adoptare a deciziilor în scopul desfăşurării eficiente a tuturor activităţilor (la nivelul procesului de conducere din firmă) şi se dezvoltă în funcţie de complexitatea integrării acesteia în industria de profil. În acest sens, în cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut în vedere următoarele aspecte: - elaborarea strategiilor de dezvoltare; - promovarea produselor şi serviciilor care încorporează tehnologie avansată;

21

- fundamentarea şi execuţia planurilor de perspectivă şi curente pe baza unei viziuni unitare şi coerente; - stabilirea relaţiilor contractuale cu terţii în condiţiile respectării prevederilor legale în vigoare; - adoptarea formelor structurale organizatorice şi a metodelor de conducere adecvate atingerii obiectivelor propuse; - adoptarea politicilor corespunzătoare de atragere, selecţionare, promovare şi stimulare a resurselor umane; - constituirea şi utilizarea fondurilor financiare pentru dezvoltarea şi creşterea avantajului competitiv la nivel structural; - constituirea şi repartizarea profitului în scopul capitalizării şi rentabilizării întregii sale activităţi. În contextul prezentat, rezultă că centrul de greutate al politicii economice trebuie deplasat la nivel microeconomic, în scopul îmbunătăţirii mediului de afaceri prin restructurarea politicilor în domeniul creditelor, orientarea în principal spre încurajarea investiţiilor şi asigurarea funcţionării profitabile a firmelor, în condiţiile promovării unui management performant.

E. Temă de soluţionat
A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. De ce este managementul necesar în organizaţiile de orice tip, mărime – firmă, bancă, spital sau şcoală? 2. Definiţi procesul de management. 3. Care sunt argumentele că managementul este atât artă, cât şi ştiinţă? 4. În ce constă abordarea sistemică a managementului? Exemplificaţi şi explicaţi. 5. Definiţi firma (întreprinderea). 6. Definiţi mediul general al firmei. 7. Definiţi mediul specific al firmei. 8. Care sunt factorii care influenţează acţiunile şi deciziile firmei la nivel mezoeconomic? 9. Enumeraţi câteva domenii de activitate ale firmei influenţate de principalii actori ai mediului de afaceri. B. Aplicaţii 1. Studiu de caz privind exercitarea funcţiilor managementului şi influenţa mediului asupra comportamentului şi performanţelor firmei a) Prezentare Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confecţiilor din nord-estul României, trăieşte de cinci ani realitatea unei pieţe în scădere. Palma trasă de criza financiară se traduce printr-o scădere cu 40% a cifrei de afaceri în anul 2009. Chiar dacă perioada proastă vine după câţiva ani de ascensiune consecutivă, creşterile din anii trecuţi nu pot susţine pierderile din prezent. Marius Şandru, directorul general al Eurotex, identifică dependenţa permanentă de vânzările din magazine, care acum merg prost. Astfel, în trecut veneau în România comenzi pentru produse de fashion, însă acum merg bine în special vânzările de articole de lungă durată, produse mai degrabă în fabrici din Asia. În condiţiile unei concurenţe tot mai acerbe, în care sunt imperativi factorii ”preţ” şi ”eficienţă”, şansele producătorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu atât mai mult cu cât confecţionerii români trebuie să se supună unei legislaţii care le impune o fiscalitate exacerbată. 22

care sunt atenţi la factori precum stabilitatea şi climatul politic. • • • • • • b) Aspecte de analizat Analizaţi propunerea managementului de vârf al firmei de achiziţionare de noi utilaje performante. Important este să livrezi la timp şi în cantitatea cerută”. respectiv dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Membrii Consiliului de Administraţie ai Eurotex consideră că pe o piaţă extrem de volatilă. nu în cea a confecţiilor. argumentând că ”noi nu avem această mentalitate”. situaţia industriei româneşti de profil nu este favorabilă.În acest context. în dezvoltare. are industrie. precum Egiptul. consideră echipa managerială a Eurotex. ”Clientul este din Londra. urmând trendul altor industrii din statele dezvoltate. Potrivit directorului de la Iaşi. iar cel care onorează comanda este din România. managerii firmei trebuie să ţină seama de faptul că mărirea preţurilor produselor lor în perioada actuală echivalează cu pierderea pieţei. consideră el. În acest context. nu va mai fi atât de importantă. în schimb s-ar putea să câştige teren state din nordul Africii. Marius Şandru are motive să spere la o revenire a cifrei de afaceri la Eurotex. parte din membrii Consiliului de Administraţie au propus achiziţionarea de noi utilaje performante. În opinia managerului de la Iaşi. cine gândeşte local pierde. Ucraina însă diferă. Chiar dacă nu este o consolare pentru nimeni. ţara vecină se confruntă cu un fenomen amplu de migrare a populaţiei active etc. alături de cele deja existente. responsabilitatea socială şi drepturile omului. cu toate pierderile înregistrate de firmă în prezent. în care. Decideţi dacă este bine să se achiziţioneze aceste utilaje. costuri mai mici) şi pe integrarea de valoare cât mai mare în produsele lor (nivel ridicat al serviciilor). cum este cea a confecţiilor. pe fondul ieşirii de pe piaţă a numeroşi competitori şi a reducerii presiunii salariaţilor. unde nu există nici o garanţie de continuitate sau de preţ din partea clientului. problema punându-se în termenii rezistării pe piaţă. Identificaţi factorii mediului specific al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. În ce priveşte relocarea producătorilor noştri înspre Est. Astfel. 23 . Marius Şandru este reticent în această privinţă. Turcia. iar în ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor nu se mai poate vorbi de conceptul de consumator iraţional sau impulsive buying. de exemplu. supravieţuirea firmei va depinde de orientarea spre eficienţă (calitate ridicată. În Transnistria este dificil de adus clienţi corporatişti. unde industriile de textile şi confecţii beneficiază de un ajutor mai pronunţat al statului. are o economie puternică. În care dintre funcţiile managementului se încadrează această decizie? Care sunt caracteristicile mediului cărora trebuie să se adapteze firma Eurotex? Identificaţi factorii mediului general al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. Chiar dacă proximitatea ar recomanda Republica Moldova ca pe o platformă importantă pentru comenzile de confecţii. echipa managerială de la Eurotex nu vede un viitor acolo. În acest sens. harta mondială a furnizorilor s-ar putea reaşeza după alte coordonate. Motivele sunt multiple: nu există suficiente capacităţi de producţie. acţiunile firmei trebuie orientate spre convingerea acestuia pentru fiecare nou contract adus în fabrică. ţesătura vine din Turcia. întreprinderi. Totuşi. scăderea din domeniul confecţiilor se resimte pe plan internaţional din cauza globalizării afacerilor. dar are şi va avea creşteri în alte ramuri industriale.

Fără a trage concluzii tranşante. În aceste condiţii. Ed. conceptele şi metodele de management în practica socială. Prima bursă care îşi începe activitatea la Tokyo preia semnalele de închidere ale burselor din America cu o zi înainte şi induce influenţe în funcţionarea tuturor celorlalte burse care se deschid în ordinea fuselor orare – Paris. Alegeţi dintre variantele de mai jos pe cea care nu defineşte ştiinţa managementului: a). un mediu bun de propagare a unei crize. Fugaru. Studiu de caz – Influenţa mediului asupra firmei Globalizarea – cauză a crizei? Globalizarea priveşte relaţiile de schimb pentru toţi factorii de producţie. poate genera condiţii cauzatoare de criză.. Deşi puterea economică la nivel internaţional este un element semnificativ. logica ne împinge să afirmăm că un alt factor decât cel economic a determinat criza şi. Dacă aceasta ar fi suficientă. c). aşa cum dovedeşte creşterea continuă a volumului comerţului internaţional în ultimii 30 de ani. în funcţie de circumstanţe. libera iniţiativă şi competiţie. Londra. analiza raţională a crizei necesită abordarea legăturii între puterea politică şi elementele economice.. b). crizele financiare ar fi devenit mai frecvente.. legi. N. New York. atunci corporaţii cu o capitalizare mai mare decât PIB al multor ţări ar trebui să aibă un loc în Consiliul de securitate al ONU. 24 . Dacă pornim de la observaţii concrete privind originea actualei crize financiare – ca loc geografic şi factori cauzatori – sau faptul că accelerarea creşterii preţului la ţiţei şi la produsele alimentare de bază. care au precedat criza. În acest context se pune problema dacă globalizarea este generator de criză sau este un mediu mai propice de propagare a crizei.? Comentaţi impactul actualei crize asupra activităţii şi/ sau performanţelor firmelor. studiază procesele de management. caracterizată prin interdependenţe multiple.2. care se manifestă 24 de ore din 24 de ore. Despre criză fără mânie şi cu discernământ. sunt un rezultat al globalizării pieţelor. F. reguli. e). F.. nu este şi suficient pentru a acorda unei entităţi capacitatea de a influenţa relaţiile la nivel global. Dacă avem în vedere că fenomenul globalizării a creat şi o compatibilizare a mecanismelor economiilor.. vizează creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor. prin aşezarea lor pe fundamentul aceloraşi valori împărtăşite în comun – prin asumare -. s-ar putea admite că fenomenul globalizării. d). dacă nu chiar este.I. aplică legităţile. principii. concepe sisteme. ca atare. 2010 • Care este părerea dvs. V. globalizarea nu este decât scena pe care s-a petrecut criza. Sursa: Pop. Expert. sistematizează şi generalizează concepte. Teste de autoevaluare 1. sau devine. A. În plus. după cum. atunci permeabilitatea amintită mai sus a fost stimulată şi de o nouă stare entropică a economiei globale. metode şi tehnici noi de management. Între cele două categorii de opinii nu putem face abstracţie de unele rezultate empirice cărora trebuie să le acordăm atenţia necesară şi anume că excesul global de lichiditate în căutare de randamente bune ar putea fi considerat o cauză globală a actualei crize. pe fundalul globalizării. respectiv valorile economiei de piaţă fundamentată pe proprietatea privată. Capitalizarea acestui tip de relaţii aduce putere economică. atunci opiniile cu privire la răspunsul căutat pot fi împărţite în două: cele care neagă cu desăvârşire că fenomenul de globalizare s-ar constitui într-o cauză a crizei şi cele care susţin cu tărie că fenomenul de globalizare este un factor al diseminării instituţionale şi geografice a crizei.

comercială. e). 8. ciclicitatea. complexitatea şi formalizarea. e). organizaţiile de ocrotire a sănătăţii. toate elementele exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea organizaţiei. financiar-contabilă. d). antrenarea personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor. e). raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală. c). interdependenţa activităţilor componente. administrative şi organizaţiile politice. producţie. d). coordonare. eficacitatea. 25 . Drucker. b). previziune. unicitatea. d). e). cercetare-dezvoltare. coordonare. potenţialul financiar. d). organizare. instituţiile juridice. c). ansamblul unităţilor economice. coordonare. previziune. d). piaţa internă şi externă. complexitatea şi relaţionarea. Starr. planificare. b). coordonarea eforturilor şi acţiunilor. e). c). antrenare-motivare. d). Care dintre următoarele elemente nu se cuprinde în ansamblul fazelor prin care se defineşte procesul de management? a). puterea de cumpărare. control. previziune. e). Caracteristicile mediului unei firme sunt: a). c). organizarea activităţilor. b). din variantele: a). organizare. organizare. antrenare-motivare. b). subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. Precizaţi varianta corectă de prezentare a funcţiilor manageriale ale firmei. Precizaţi varianta care trebuie exclusă din definirea mediului ambiant extern al organizaţiei: a). J. 6. b). P. motivare. Fayol.2. c). 3. b). 7. de învăţământ. cercetare-dezvoltare. c). H. E. determinarea obiectivelor. instituţiile financiar-bancare. 5. turbulenţa şi formalizarea. control. Următoarea caracteristică nu reprezintă trăsătură a procesului de management: a). previziune. formalizarea şi instabilitatea. F. previziune. Mayo. resurse umane. 4. nivelul şi ritmul dezvoltării economice. b). Printre principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice se numără: a). c). În grupa factorilor economici ai mediului extern nu se include: a). continuitatea. control. d). W. recompensarea personalului care participă la realizarea obiectivelor. Taylor.

Managementului empiric îi este caracteristică. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. ca funcţie a managementului. număr mare de variabile care acţionează asupra firmei. 10. Afirmaţia ”Funcţiile manageriale se întrepătrund organic. c). Care ? a). 12. constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă. b). variabilele nu se influenţează reciproc. d). nici una din cele menţionate. b). ca funcţie a managementului. G. e). Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a). coordonarea ca funcţie a managementului. planificare. (b) 26 . (e) 2. (a) 3. b). Unul din următoarele principii ale managementului nu aparţine lui H. a realizării cadrului organizatoric în vederea realizării obiectivelor firmei. Caracteristicile mediului ambiant al firmei. complex şi puţin schimbător. financiare şi umane necesare. a componentelor acestora cu scopul grupării lor . spiritul de echipă. b). d). falsă Motivaţi răspunsul. organizarea. Fayol. viziune. ele contribuie la asigurarea eficacităţii procesului de management ” este: a). e). d). ca funcţie a managementului. a mijloacelor materiale. antrenarea. experienţă. organizare. constă în pregătirea managerilor prin participarea la procesele practice de management din cadrul firmei. (e) 4.e). c). previziunea. e). c). în mai mare măsură. complexitatea şi instabilitatea. 11. variabilele evoluează lent. diviziunea muncii. control. d). centralizarea. constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează desfăşurarea activităţilor firmei şi a acţiunii personalului în vederea realizării obiectivelor stabilite. controlul. 9. adevărată b). responsabilitatea. sunt următoarele cu excepţia uneia: a). 13. una din următoarele trăsături : a). c). constă în compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi evidenţierea abaterilor. integrarea în grup. ca funcţie a managementului. constă în stabilirea obiectivelor firmei.

. 1994 Ursachi.S. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. Paris..E. Editura A.P.. ed..5. J. M. Management. V. The Practice of Management. – Économie d'entreprise. Bucureşti. Economie de l'entreprise. a II-a.P. – Economie de l'entreprise – Fonctions – Structures – Environnement. Fugaru. Managementul organizaţiilor.. 1989 Pop.. 2010 Triolare. Led Editions d’Organisation. Le management. L. Management.. Paris. 1993 Drucker. N. (d) 8. Editura Economică. (c) 12.T.1991 Mintzberg. Editura A... Les Édition Foucher. Editura Sirey. New York. P. J. (a) H. Eyrroles. V.E. I. D.. Despre criză fără mânie şi cu discernământ. Paris. 1983 Gavrilă. (c) 6. Editura Dunod. M. A.. The Dryden Press. J. Lefter. Paris. NY. Editura Expert. (a) 11. M..S. H. L'Entreprise et son environnement économique. Bibliografie Bedeian. W.. (b) 10. 1989 Darbelet. Paris. Management. Izard. 1967 Duncan. 1989 Betbeze. G. Random House. 2010 Popescu. (e) 9. Business Division. Paris. 1991 Marchesnay. A. 2007 Larriaux.. Universite. Managementul general al firmei.. 2007 27 . (b) 7... Nathan Economie. Scaramuzza. (c) 13. Heinemann.. Economie d’entreprise.I. Franc.. 2nd Edition. ediţia a treia.

Cea mai bună cunoaştere este aceea care îţi dă putere să lupţi cu ignoranţa. 568 îH Oamenii se urăsc pentru că se tem unii de alţii. Denumire INFORMATIA SI COMUNICAREA B. se tem pentru că nu se cunosc. respectiv a tipului de leadership ce le generează Identificarea barierelor în comunicare şi însuşirea de metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 28 . funcţiilor şi scopurilor comunicării în management Descrierea categoriilor şi formelor comunicării în mediu organizaţional Identificarea factorilor de influenţă în procesul de comunicare Identificarea tipurilor de reţele de comunicare în grupurile mici. nu se cunosc pentru că nu COMUNICĂ. Pitagora. Martin Luther King UNITATEA DE ÎNVĂTARE 2 INFORMATIA SI COMUNICAREA A. Obiective principale • • • • • • • Însuşirea conceptului de sistem informaţional şi a componentelor acestuia Identificarea cerinţelor de raţionalitate ale informaţiei şi a deficienţelor majore ale sistemului informaţional Înţelegerea procesului de comunicare şi relevarea importanţei.

) a luptei pentru controlul celei mai cruciale resurse – informaţia1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2. Editura ANTET. Justiţia şi libertatea socială depind în prezent tot mai mult de modul în care societatea tratează trei priorităţi: educaţia. istoria nu aleargă pe calea ferată spre un viitor prestabilit.1 Conceptul de sistem informaţional 2. în prima parte a ultimului deceniu al secolului XX. afirma Alvin Toffler. 367-369. fapt reflectat în bătăliile-balansoar între ofensivă şi defensivă.2.2.1 Informaţia În mod evident.2. 236-237. educaţia nu mai este doar o prioritate pentru părinţi. 14.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.1 Informaţia 2. A ignora însă relaţiile dintre sistemul educaţional al viitorului şi sistemul mijloacelor de informare ale viitorului înseamnă – în raport cu aceeaşi opinie – a-i înşela pe cei care urmează a fi informaţi de amândouă. la cel al informaţiei competitive şi al contrainformaţiei etc. Războaiele totale ale informaţiilor nu se rezumă însă la colecţionarea de date pasive.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2. apreciază acelaşi Toffler. din moment ce liderii lor recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaţie. Puterea în mişcare.2. la cel al reţelelor electronice extrainteligente.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.1. la cel al casei de marcat a detailistului. 1995.164-165. ci şi pentru sectoarele avansate ale afacerilor. înteţindu-se angajările în acţiuni de piaţă. În mod semnificativ.6 Bariere în comunicare 2.1.2. sistem informaţional şi competitivitatea globală. ci în ceea ce ţine de informaţii şi mijloace care produc avere.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.2 Componentele sistemului informaţional 2. firma (întreprinderea) este considerată un amplificator al cunoaşterii. la nivelul tellerului automat şi al cartelei de credit. profesori şi cei câţiva reformatori educativi. care demonstrează existenţa la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale pentru televiziune şi telecomunicaţii. cea mai importantă problemă de politică internă nu mai constă în distribuirea (sau redistribuirea) averii.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare D. Toffler.1.1.C. pp. 29 . Cuprins 2.2. Războaiele informaţionale domină economia mondială.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2.2. tehnologia informaţiei (inclusiv mass-media) şi libertatea de expresie. Pe măsură ce cunoaşterea ocupă un loc tot mai central în crearea avuţiei.2 Comunicarea 2. Continut 2. Într-o economie bazată pe cunoaştere.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2.2 Procesul de comunicare 2. 1   A.

prelucrare. Formele de culegere. face parte din sistemul informaţional al firmei. Sistemul informatic. • poate fi sau nu semnificativă pentru cel care o procesează. circuite şi fluxuri informaţionale. fenomen etc. înregistrarea şi/ sau reînregistrarea. 30 . Astfel. fapte. dacă esenţa noii economii este cunoaşterea.O a doua prioritate. Orice dată prezintă o serie de caracteristici: • reprezintă componenta elementară a sistemului informaţional. Data este descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. • poate fi supusă la o serie de operaţii. idealul democratic de libertate a expresiei devine a treia prioritate politică de vârf. stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. Asemenea educaţiei adecvate şi accesului la noile mijloace de informare. simpla descriere a unui proces. fluxul informaţional. chiar atunci când avem de-a face cu o informatizare avansată a firmei. fără analiză. procese. nu o chestiune periferică. libertatea de expresie reprezintă o condiţie preliminară a competitivităţii economice. tehnologia informaţiilor şi mijloacele informative înaintate. devine astfel o preocupare a tuturor celor care favorizează progresul economic. aflată cândva în fieful intelectualilor. proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor care sunt necesare pentru fundamentarea. transmitere şi stocare a datelor sunt diferite pentru sistemul informaţional faţă de cel informatic. • se obţine direct din mediul intern sau extern al firmei. fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei. 2.1 Conceptul de sistem informaţional Prin sistem informaţional se înţelege ansamblul de date. circuitul informaţional. în urma procesului de constatare sau măsurare. informaţii. Sistemul informatic reprezintă acea componentă a sistemului informaţional care vizează culegerea. ceea ce presupune o populaţie familiarizată cu această infrastructură informaţională.2 Componentele sistemului informaţional Componentele sistemului informaţional sunt: data.1. care nu trebuie confundat cu sistemul informaţional. comunicaţiile de date şi celelalte medii noi. Odată cu apariţia mijloacelor electronice de prelucrare a informaţiilor a început să se vorbească de sistemul informatic. Lupta pentru libera expresie. De exemplu. 2. precizează Toffler. cum sunt: selectarea. Nu se poate opera o economie a secolului XXI fără o infrastructură electronică proprie secolului XXI.1. procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiilor. prelucrarea şi stocarea informaţiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. mai mult sau mai puţin dezvoltat. comparare cu anumite standarde. transmiterea. implică rapida universalizare a accesului la computer. îmbrăţişând computerele.. nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc. informaţia.

lente.Informaţia este reprezentată de ansamblul de date. Direcţia vehiculării . din analiza economică.se transmit de la nivelurile inferioare spre cele superioare. înalt stocabile. prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor. costisitoare.audio-vizuale . 31 . extinse la nivelul executanţilor.intermediare 2.1. nuanţate. an).se transmit de la nivelurile superioare spre cele inferioare. nuanţate. Trăsăturile informaţiei: • provine din prelucrarea datelor.se transmit între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. integrabile.1 Nr.ascendente 3. frecvenţă medie de transmitere. prezente la nivelul managementului inferior şi în compartimentele funcţionale. consemnate pe suport. .formale.descendente . rapide.finale Caracteristicile informaţiilor . obligatorii. cu operaţii simple (calcule. . rezultă mesaje semnificative atât pentru analist. servesc controlului şi coordonării. controlabile. prezente la nivelul managementului mediu şi superior în perioade prestabilite (trimestre. Modul de exprimare . stocabile. sintetice. reflectă modul de realizare a obiectivelor.exprimate prin viu grai. care nu mai prezintă elemente de noutate. . stocări etc.parţial prelucrate. • dobândeşte un conţinut semnificativ pentru cel care le prelucrează şi le receptează mesajul (de exemplu.ieftine. necontrolabile. Tabelul 2. cât şi pentru managementul de nivel superior). Cr t. .orizontale .orale 1.). relativ ieftine. Tipologia informaţiilor Informaţiile se pot clasifica după mai multe criterii. destinate coordonării activităţilor şi funcţiunilor. frecvenţă mare. informaţiile. rapide. care sunt stocate în vederea unor prelucrări ulterioare. vezi tabelul 2. .stadii incipiente de prelucrare. . care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere oferind acestuia elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale. complexe.) sau complexe (modele matematice. analitice. se transformă în date. Criteriul de clasificare a informaţiilor Tipuri de informaţii . interdependente. . diversificate. sugestive. . semestre. Gradul de prelucrare . .primare (de bază) . declanşează acţiuni. algoritmi de calcul etc.scrise .formale. interpretabile.total prelucrate. • după recepţionarea mesajului.

. descendente. • conţinut. . cu o anumită viteză şi frecvenţă. Destinaţie .Reflectă starea mediului. determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele şi informaţiile.necesare dirijării şi reglării activităţilor firmei.caracter decizional. diverse. selective. în zigzag etc. finale. Fluxul informaţional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri. Cr t. finale. informaţiilor.internă 6.statistice .Nr. scrise. reflectă procesele economice. . endogene şi exogene.exprimă procesele şi fenomenele din firmă. . şi anume: • viteză de deplasare a informaţiilor pe circuitele informaţionale. deplasate pe trasee prestabilite. postoperative. • frecvenţă. diverse. utilizabile în diagnosticare şi previziune. obligatorii când provin de la forurile superioare sau organismele de control. informaţiilor şi deciziilor necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali. informaţii. eterogene ca natură. frecvenţă ridicată. cu ajutorul unor suporţi informaţionali. scrise şi orale. frecvenţă mare.evidenţă contabilă . în timp ce lungimea traseului stabileşte timpul şi viteza de deplasare a datelor. Forma traseului poate fi: liniară.destinate mediului ambiant. Criteriul de clasificare a informaţiilor Tipuri de informaţii . reflectă specificul. exogene şi endogene.imperative 7 Obligativitate . grad de formalizare redus. Provenienţă . informaţii. continuitatea şi funcţionalitatea proceselor tehnice. . grad de agregare ridicat. Circuitul informaţional este caracterizat prin forma şi lungimea traseului. stadii diferite de prelucrare. audiovizuale.analitice. între emiţător şi receptor. decizii. periodice. implică execuţia. de la emiţător la destinatar. dat de modul de grupare al datelor. grad de prelucrare ridicat.sintetice. predominant scrise şi audio-vizuale.tehnico-operative Caracteristicile informaţiilor . predominant scrise. orale. . deciziilor. nu implică în mod obligatoriu execuţia. .. .nonimperative (indicative) Circuitul informaţional reprezintă traseul parcurs de date. verifică execuţia. ondulatorie. Fluxul informaţional poate fi definit ca fiind ansamblul de date.analitice. decizii.endogene (din interior) . interne şi externe. care se referă la una sau mai multe activităţi specifice. Modul de organizare a 4. 32 .caracter informaţional. eterogene. înregistrării şi prelucrării .externă . postoperative.exogene (din exterior) 5.

verticale .• configuraţie.caracterizate prin specificitatea lor pentru . . şi fluxurile informaţionale pot fi grupate în baza mai multor criterii (tabelul 2. Direcţia de de cooperare.eterogene sintetice. . Conţinut . periodice şi ocazionale. 33 . servesc la mişcarea informaţiilor complexe. oferă suport informaţional relaţiilor de tip ierarhic şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii relativ omogene.orizontale 1. servesc realizării obiectivelor derivate de gradul I şi II. dată de direcţia de mişcare şi de modul de plasare a punctelor de emisierecepţie.caracterizate prin stabilitate între posturi sau compartimente plasate pe niveluri ierarhice diferite.caracterizate prin faptul că includ circuite diferite. vehiculare .2).sunt stabilite pe acelaşi nivel ierarhic şi constituie suportul informaţional al relaţiilor .omogene anumite activităţi sau funcţiuni.2 Criterii Tipuri Nr.oblice de stat major şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii eterogene. servesc unor obiective complexe şi cu grad ridicat de dificultate. Clasificarea fluxurilor informaţionale La rândul lor. analitice şi .se stabilesc între diferite niveluri ierarhice. de grupare de fluxuri Caracteristicile fluxurilor informaţionale crt. Tabelul 2. 2. prin faptul că includ circuite permanente sau periodice. oferă suport relaţiilor funcţionale şi . a fluxurilor informaţionale informaţionale .

gradului de prelucrare. crt.caracterizate prin faptul că sunt generate de situaţii deosebite din interiorul sau exteriorul organizaţiei. reflectând caracterul secvenţial şi ciclic al proceselor de execuţie şi de management. .Nr. necesare executării funcţiei de control-evaluare.periodice .ocazionale 34 . organizare. Frecvenţa producerii .caracterizate prin mişcarea zilnică a informaţiilor.caracterizate prin faptul că sunt rezultatul folosirii unor metode şi tehnici moderne (managementul pe produs. . coordonare şi antrenare-motivare. punând în mişcare informaţii eterogene din punct de vedere al naturii. managementul prin excepţie). sunt cele mai numeroase. . primare şi intermediare. funcţionează atâta timp cât sunt cerute de realizarea unor obiective speciale. modului de transmitere.temporare 3.caracterizate prin faptul că funcţionează potrivit unei anumite regularităţi a fenomenelor şi proceselor. pe trasee bine stabilite. de regulă. sunt cerute de exercitarea funcţiilor de control-evaluare. sunt mai puţin numeroase.permanente Caracteristicile fluxurilor informaţionale . . Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale Tipuri de fluxuri informaţionale .

se transformă în alternative decizionale.urmăresc traseul transmiterii unei decizii şi al informării despre modul de aplicare. Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale Tipuri de fluxuri informaţionale . • mijloacele de culegere. cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale. . rapoarte. Fluxul se întoarce sub forma raporturilor periodice privind stadiul aplicării deciziilor mărimii abaterilor de la obiective. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pun în evidenţă o serie de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de: • suportul informaţional (hârtie. care. cartele. care exprimă nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional. C.prezintă o informare complexă atât pe verticală. prelucrare şi transmitere a informaţiilor.. înregistrare.D. la diferiţi manageri.Nr. prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere. înregistrare. memory stick etc. pentru luarea la cunoştinţă. pe anumite trasee. care exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului informaţional la cerinţele mediului intern şi extern firmei. Configuraţie .). benzi de hârtie. care se suprapune de regulă.decizia este adoptată la nivelul managementului superior şi transmisă. transmitere şi prelucrare. pe măsura prelucrării pe verticală la diferite niveluri ierarhice. • succesiunea tratării informaţiilor. iar spre aplicare verigilor de producţie. cu traseul relaţiilor de autoritate (ierarhice şi de stat major) şi a relaţiilor de cooperare.-uri. şi apoi înregistrarea în diferite documente. .a. 35 . . Procedura informaţională se concretizează în suporturi informaţionale folosite în operaţii de prelucrare a datelor şi informaţiilor. Traseul fluxului informaţional este dat de note scrise. tipizate sau nu. cât şi pe orizontală. cauzele şi vinovaţii abaterilor etc.ondulatorii . benzi şi discuri magnetice. care exprimă logica întregului sistem informaţional. reflectă schimbarea permanentă a nivelului ierarhic.în arc 4.caracterizate prin mişcarea unor informaţii diferite. crt.caracterizate prin faptul că iau naştere din combinaţia relaţiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare ş.în spirală Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor. . . . deplasarea acestora.liniare Caracteristicile fluxurilor informaţionale .fluxuri specializate pentru urmărirea unui produs din stadiul de fabricaţie până la vânzare şi postvânzare. . ulterior.au caracter temporar sau aleator.

pun de regulă. umană. care nu vor putea să facă parte din sistemul informatic. prelucrarea cu mijloace automatizate (în prezent.sunt mai costisitoare. care se rezumă. Cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia pentru a asigura o percepţie cât mai reală a proceselor la care se referă sunt prezentate în tabelul 2.au o viteză mare de prelucrare. Mijloacele de tratare a informaţiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare. economică.• modelele şi formulele de calcul (algoritmi de calcul) aflate la baza tratării informaţiilor. 2.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora Informaţia constituie „materia primă” de bază atât a sistemului informaţional al unei firme. cât şi cele mecanice prezintă următoarele caracteristici: . care relevă gradul de adecvare al acestuia la cerinţele firmei şi ale mediului. având un rol determinant pentru calitatea sistemului informaţional şi a celui managerial. cu un pronunţat caracter informal. Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt: manuale (maşini de dactilografiat. tendinţa este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. mecanice (echipamente mecanografice) şi automatizate (calculatoare electronice). la culegerea informaţiilor. înregistrare.sunt cele mai costisitoare. în particular. fenomenele sau obiectele pe care le descriu. Atât mijloacele manuale.3. Sistemul informaţional are ca suport tehnic informaţia. 36 . . în sensul că trebuie să reflecte întocmai procesele. Deşi există tendinţa de suprapunere a acestora. care este sensibil mai cuprinzător (între acestea există raportul de parte din întreg). Nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaţiilor este foarte important în asigurarea unei eficienţe ridicate. . fenomenul sau obiectul prin prisma diferitelor variabile de natură tehnică. Aşa cum am evidenţiat anterior. organizaţională etc. Cerinţa de raţionalitate Realismul Complexitatea Tabelul 2.1. ştiinţifică. Procedura informaţională reprezintă componenta cea mai importantă a sistemului informaţional. în esenţă. semnul egalităţii între sistemul informatic. specialiştii în IT (Information Tehnology) şi nu numai.dispun de o memorie internă şi externă mare. . sunt deosebit de importante.prezintă cea mai mare siguranţă în procesul de tratare a informaţiei.). Acestea. acest lucru nu se poate realiza în totalitate.dispun de o mică memorie internă. care ţin de natura umană. de contabilizat etc. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor. care exprimă gradul de rafinare a informaţiei. chiar în condiţiile în care respectivele informaţii devin indezirabile. întrucât vor exista şi în viitor o serie de elemente informaţionale. cât şi a sistemului de management al acesteia. concomitent cu restrângerea utilizării celor manuale şi mecanizate) şi transmiterea acestora.au o viteză de prelucrare mai mare.necesită forţă de muncă specializată. şi sistemul informaţional. stocare. . deşi necuantificabile. în general. juridică. .prezintă o mare flexibilitate în sensul adaptabilităţii la situaţiile concrete din fiecare firmă.3 Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să fie reale. Informaţiile trebuie să redea procesul. de scris. social-culturală. Mijloacele de tratare a informaţiilor automatizate prezintă următoarele caracteristici: . . .

existenţa unor fluxuri lungi. Încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude surprinderea acestora în mod exact. 37 .1. cu multe prelucrări şi staţionări. . . a provoca şi menţine greşeala este un act imoral şi iresponsabil. fenomenului sau obiectului la care se referă. fenomenele sau obiectele descrise în evoluţia lor. este acea formă a dezinformării prin care se culeg.folosirea unor suporţi de informaţii de calitate necorespunzătoare pentru înregistrarea informaţiilor. după cum ocuparea posturilor cu persoane a căror pregătire este inferioară cerinţelor acestora.filtrajul. supraîncărcarea canalelor de comunicaţii. Dincolo de efectele economice. . poate conduce la lipsă de interes şi atenţie faţă de datele şi informaţiile culese şi prelucrate. prin prisma nivelului de pregătire. prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor. neintenţionată. a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei. Dinamismul informaţiilor presupune nevoia ca acestea să reflecte procesele. care favorizează apariţia erorilor. ca formă a dezinformării. a mesajului sau a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii. filtrajul. Dacă greşeala este omenească şi nu poate fi întotdeauna evitată. Oportunitatea informaţiei se referă la necesitatea asigurării acesteia la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor. redundanţa. dezinformarea.4 Deficienţe majore ale sistemului informaţional Cunoaşterea şi preîntâmpinarea deficienţelor datorate erorilor în conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale sunt esenţiale pentru bunul mers al oricărei organizaţii. datorate unor deficienţe care apar în proiectarea relaţiilor organizaţionale.distorsiunea. încadrarea pe posturi a unor persoane a căror pregătire este superioară cerinţelor acestora. prelucrează şi transmit în mod neintenţionat mesaje sau informaţii eronate. în practica socială. rezultat din modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional. Dezinformarea se prezintă sub mai multe forme.scurtcircuitarea. implică şi aspectul moral. Informaţiile trebuie să cuprindă toate elementele care să le facă utilizabile o perioadă de timp cât mai îndelungată. .stocarea şi manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor către beneficiari. scurtcircuitarea. Printre cauzele care generează distorsiunea pot fi menţionate: . . Acestea sunt: distorsiunea.nivelul tehnic scăzut al mijloacelor de tratare a informaţiilor. sau altfel spus. Distorsiunea.Cerinţa de raţionalitate Claritatea şi concizia Fiabilitatea Oportunitatea Dinamismul Adaptabilitatea Precizia şi siguranţa Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să cuprindă elemente de noutate. ale descrierii procesului.diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei (de exemplu. Modul de prezentare a informaţiilor trebuie adaptat la specificul receptorului. poate conduce la lipsa de înţelegere a locului şi rolului emitentului sau operatorului). şi anume: . dar esenţiale. informarea şi reversul ei. reprezintă modalitatea de modificare parţială. . 2.

Redundanţa este procesul de înregistrare. la blocaj informaţional.alte cauze. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor este depăşită de volumul de informaţii şi date oferite. Filtrajul este o altă formă a dezinformării prin care se modifică în mod intenţionat. adică la situaţia în care capacitatea unor centre de înregistrare. prelucrării şi transmiterii acestora.utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor. ca urmare a nerealizării unor obiective. persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat. Redundanţa şi supraîncărcarea canalelor de comunicare. ceea ce generează cu mult mai multe informaţii decât cele necesare. privind cerinţele informaţionale depăşite de realitate. • Supraîncărcarea canalelor de comunicare reprezintă procesul prin care se culeg. . Principala cauză a supraîncărcării canalelor de comunicare este reprezentată de nerespectarea unităţii de decizie. Filtrajul apare. orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat. care le depăşeşte capacitatea de transport. 38 . pedepse. parţial sau total. pot conduce. Cauza filtrajului este reprezentată de intervenţia unor persoane pe parcursul înregistrării. • intenţia unor angajaţi de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane. în general. ambiguităţi în precizarea fluxurilor informaţionale. în următoarele situaţii: • interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau realizările altora. supraîncărcarea canalelor de comunicare se referă la acele situaţii în care prin canalele de comunicare se deplasează o cantitate mare de informaţii. deficienţe în modul de proiectare al sistemului informaţional (folosirea documentelor tipizate în proporţie redusă ceea ce favorizează cererile suplimentare de informaţii. prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile. pe parcursul înregistrării. ceea ce generează noi circuite. rutina păstrată de diferiţi manageri. mesajul sau conţinutul informaţiilor. posturi. fluxuri informaţionale). prin agravare. • dorinţa unor angajaţi de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. Cu alte cuvinte. • dorinţa unor angajaţi de a se proteja împotriva unor sancţiuni. • Cauzele care generează redundanţă sunt: modul defectuos de funcţionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare între funcţii. care nu asigură substanţa informaţională solicitată de diferite centre decizionale. utilizarea unor proceduri rigide şi insuficient de complexe. prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii. ceea ce duce la blocarea şi/ sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant. Scurtcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional. compartimente..

2 Comunicarea În fond. vă voi distruge fermele.) a introdus retorica în viaţa academică. câţi oameni vorbesc oare aceiaşi limbă. H. ţin de: • intenţia unor persoane de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei. dacă stai să te gândeşti bine. Cu 2. controla şi exploata în sensul atingerii scopurilor urmărite. Arta convingerii şi ştiinţa discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii şi jumătate. „De Inventione”. dacă vin cu oştenii mei pe pământul vostru. considerate neimportante. tatăl lui Alexandru Macedon. a supus (sau a semnat alianţe cu) toate marile oraşe-stat ale Greciei.. a creat la Roma cea mai importantă şcoală de retorică a antichităţii. încă de atunci. • părerile preconcepute sau antipatiile faţă de anumite persoane. dar lucrurile nu stau tocmai aşa. pentru a le manipula. vinovat sau nevinovat. cu excepţia încăpăţânatei Sparte. Filip a trimis Spartei următorul mesaj de ameninţare: „Vă sfătuiesc să vă supuneţi fără întârziere căci. vă voi ucide oamenii şi voi şterge oraşul de pe faţa pământului”. • sentimentele negative generate de un stil de management necorespunzător 2. indiferent dacă era acuzat. Legile acelor vremuri hotărau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat şi purtător de cuvânt. Una din cele mai mari moşteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica. Arta de a comunica convingător s-a numit. în Grecia antică.). H. mai întâi în Siracuza şi apoi în Atena. prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale. La 39 . Russell Hoban Arta de a vorbi convingător pare a fi eternă.). Importanţa comunicării. Seneca Retorul. Fiecare trebuia să îşi pledeze singur cauza în procese. prin secolul V î. chiar şi când vorbesc aceeaşi limbă. cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli majore ale democraţiei.. Filip al II-lea al Macedoniei. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă. retorică („rhetorike” la greci şi „ars decendi” sau „ars rhetor” la romani).500 de ani în urmă. alături de artă şi ştiinţa războiului. Pentru a decodifica viitorul cu o structură lucrativă şi neutră a cărei ambiţie este de a se ajunge la o standardizare mondială. comunicarea facilitează schimburile la scară planetară prin limbaje şi proceduri comune. aşezând-o alături de filozofie. pentru că urmărea mai degrabă cunoaşterea slăbiciunilor omeneşti. la rândul său. secole de-a rândul. Unul din cei mai mari teoreticieni şi practicieni ai retoricii din toate timpurile rămâne Cicero (106-43 î. Interesul pentru însuşirea acestei arte şi pentru studiul comunicării interumane a devenit dominant în epocă. H. a conceperii mesajului care trebuie să fie concentrat. Aristotel (384-322 î. a scris celebra sa „Rethorike” şi a deschis noi orizonturi în studiul sistemelor de comunicare umană. H. care conduc la apariţia scurtcircuitării.Cauzele.. acuzator. studentul lui Platon. Platon (427-347 î.. simplu şi clar este ilustrată de următoarea poveste fascinantă. Constatând că diplomaţia nu foloseşte la nimic. Ea stă alături de logica lui Aristotel şi geometria lui Euclid. Marile sale opere. dar şi mai târziu. „De Oratore” şi „Topica” erau studiate în şcolile timpului său.

Sub efectul puternic al noilor tehnologii. Oamenii pun în comun emoţii. Oamenii comunică prin stimuli care poartă mesaje. când scrie. Filozoful american Charles Morris „uită” în mod deliberat de informaţie atunci când priveşte comunicarea. Aşa cum spunea un scriitor. semnale şi retransmit exact ceea ce primesc. mesajul aparţine. Interesul pentru comunicare a fost stimulat şi de avansul ştiinţei şi a tehnologiei. deşi formulată de un informatician. O altă definiţie cu sens relevant pentru comunicarea în afaceri. „punere în comun. Biologul Edward Wilson. idei. când cântă. Specialiştii în politică consideră comunicarea drept baza legilor sociale din societatea în care trăim. semne. urmate îndeaproape de tehnologia radio şi aparatele fotografice. care le sunt lor utile în investigaţiile ce au ca scop realizarea unor anumite forme de terapie. a fost foarte clar. Psihologii. Dezvoltarea ziarelor şi a revistelor. în general. când dansează. Printre cele mai importante invenţii care s-au născut din creşterea tehnologică a fost telegraful şi telefonul. Comunicarea umană este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul). adică tot timpul indiferent de context şi situaţie. Filip s-a răzgândit şi i-a lăsat în pace”. de pildă. Aceste inovaţii au permis şi sunt în mare măsură responsabile pentru ceea ce numim în prezent comunicarea de masă. când indică un obiect cu degetul. în studiile lor de comportament. dacă. Noica delimitează comunicarea umană de cea care are loc între maşini. „reamintindu-şi trecutul militar glorios al Spartei. atitudini. să gândească sau să se comporte într-un anume fel. împărtăşire şi transmitere a unor proprietăţi”. la nivel instituţional dar şi cultural care au permis o comunicare rapidă dintre un grup relativ mic de indivizi şi populaţie. fie de la un individ la altul. Aceasta înseamnă mai mult decât o definiţie de dicţionar. stiluri de viaţă şi tradiţii sunt analizate pe generaţii sau segmente sociale. care prin natura lor au atras atenţia asupra omului privit ca o fiinţă care comunică. emoţii. Odată emis şi recepţionat. fapte şi subînţelesuri. când munceşte. în special al calculatoarelor. Din acest punct de vedere. a amesteca şi a uni (C. matematicienii şi inginerii au 40 . Maşinile comunică precis şi integral date. Omul emite stimuli atunci când vorbeşte. Se vede că a fost şi foarte eficace. ca relaţie şi interacţiune. omul nu poate să nu comunice şi o face indiferent dacă vrea sau nu. idei. A fost concentrat. Comunicarea scapă încercărilor de a o defini. de la diverşi autori şi din diverse cărţi. Americanii Frank Dance şi Carl Larson au adunat 126 de definiţii ale comunicării. fie către publicul larg. sentimente. Cuvântul latinesc comunicare are semnificaţia de contact şi legătură. celui care a dat şi celui care a primit. în comun. a împărtăşi. emiterea pe unde radio. Obiectivul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă. Noica. dar şi de a pune în comun. într-o manieră adaptivă pentru unul sau ambii participanţi”. comunicarea umană este un proces tranzacţional. este cea a lui Warren Weaver. Scopul există şi atunci când partenerii nu-l conştientizează. a pune împreună. Specialiştii din sociologie au identificat diverse forme de comunicare prin care mituri. au ajuns la concepte privind comunicarea. Acel mesaj de un singur cuvânt. televiziunea a condus la inovaţii. se îmbracă elegant sau răspândeşte un anumit miros.care răspunsul Spartei a fost simplu: „Dacă!”. în care se schimbă semnificaţii. unul de predare-primire. sentimente. dar şi energii. defineşte comunicarea ca „acţiune a unui organism sau a unei celule care modifică modele probabile de comportament ale altui organism sau celule. Liderul Spartei ştia să comunice. A fost simplu. fie către un grup restrâns. conform căreia: „Comunicarea umană înseamnă totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta”. Stimulii aşteaptă răspuns. când se joacă. opinii. când gesticulează. „Rostirea filosofică românească”). când se încruntă. când zâmbeşte.

unanim acceptate: . Comunicarea este. nicio organizaţie nu poate exista fără ea. feedback şi evaluare. de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. câteva fiind. de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a abaterilor. prima responsabilitate a fiecărui manager. în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor a conţinutului mesajului. Un alt exemplu îl reprezintă procedurile standard de operare pe care organizaţiile le folosesc pentru a păstra înregistrările şi a localiza evenimentele necesare. Acest tip de comunicare serveşte 41 . dar şi motivele pentru care se realizează aceste modificări.comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi. Între informaţie şi comunicare există o strânsă legătură.comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente. mulţi cercetători.încercat să cuantifice şi să măsoare componentele care fac parte din informaţia comunicată pentru a încerca să găsească diferite metode pentru a transforma diferite tipuri de mesaje în cantităţi măsurabile pentru instrumentele lor. Eficacitatea comunicării implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi. acţiunea coordonată este imposibilă. Canalele de transmitere formale sunt folosite într-o organizaţie de cele mai multe ori pentru a controla. de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi. Fără comunicare. după cum existenţa informaţiilor nu conduce în mod automat la existenţa comunicării. cu cerinţele firmei. . cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii.funcţiile manageriale nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării. . nevoi sociale. Comunicarea este un transfer de informaţie de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor). deci. pentru că nu poate exista comunicare în lipsa informaţiilor. motivaţie. a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. lucrând în domeniul lor. Deşi puţine firme fac din comunicare o prioritate. oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi. persoane din interiorul şi exteriorul firmei. Comunicarea având ca scop controlul este proiectată pentru a integra şi coordona activităţile oamenilor într-o organizaţie. în ansamblul său şi al mediului acesteia. Există multe scopuri pentru care oamenii comunică în organizaţii. colegi. de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională.1 Funcţiile şi scopurile comunicării La întrebările „de ce comunicăm într-o organizaţie” şi „care este rolul comunicării” pot exista o multitudine de răspunsuri. schimbul de informaţii. au încercat să găsească posibile teorii sau legi cauzale care să explice modul în care o persoană este influenţată de anumite tipuri de comunicare în anumite condiţii. însă. Procesele de stabilire a obiectivelor. .prin feedbackul realizat.2. Fiecare mesaj poate servi mai mult decât un singur scop. 2. .comunicarea face posibilă identificarea. crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei. Scopurile primare ale comunicării sunt: control. comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei. Comunicarea transformă un grup de indivizi într-o echipă care-şi cunoaşte scopurile şi modalitatea de a ajunge la ele. informare sau instrucţie. De asemenea.

împreună cu comunicarea folosită pentru instrucţie şi motivaţie. De asemenea. Şi nu este neobişnuit ca acest tip de comunicare să includă discuţii pe tema salariului. Motivaţia serveşte funcţiei de a influenţa comportamentul oamenilor dintr-o organizaţie. Dacă acesta o face aproximativ bine. din nou. după primirea mesajului.   Comunicarea este un proces social deoarece implică două sau mai multe persoane. vreme. sentimentele angajaţilor faţă de condiţiile de muncă pot influenţa performanţa muncii acestora. Procesul de comunicare ilustrat în figura 2. a tratamentului medical la locul de muncă. apare nevoia instrucţiei. Unii specialişti sugerează că acesta poate fi cel mai important rol al unui manager. Se observă importanţa porţiunii de reacţie de feedback a circuitului. astfel încât multiplele sarcini şi aspiraţii să poată fi urmate. Este un proces du-te-vino şi are loc mai mult în timp decât instantaneu. feedbackul şi evaluarea sunt legate prin faptul că vizează dezvoltarea. Şi atât timp cât acest tip de comunicare nu afectează direct performanţa sarcinilor firmei. Comunicarea vizând feedbackul şi evaluarea aduce la cunoştinţă oamenilor modalitatea în care reuşesc sau nu să-şi îndeplinească sarcinile de muncă.scopului de a crea ordine într-o organizaţie. a personalităţii şefului. politică şi aşa mai departe. 42 . Angajaţii simt nevoia să vorbească despre sport. toate celelalte scopuri sunt cazuri speciale ale acestuia. atunci când un angajat se mută la un nou loc de muncă sau îi este solicitată executarea unei noi sarcini sau a unei sarcini într-un mod diferit. 2. Schimbul de informaţii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicării. atribuirea unor sarcini şi recompensarea comportamentului şi a performanţei.2. a comunicaţiei instructive într-o secvenţă de dezvoltare. care intervin în orice firmă. a motivaţiei. Acest exemplu ilustrează folosirea instrucţiei. a evaluării şi. managerul evaluează performanţa şi explică ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea acesteia. Comunicarea bazată pe nevoi sociale este legată de interacţiunile emoţionale şi neorientate spre sarcinile de serviciu. Acest scop reprezintă baza primelor noţiuni despre motivaţie şi leadership. receptorul răspunde cu un mesaj expeditorului pentru a verifica comunicarea. Managerul verifică apoi dacă angajatul execută procedura corect. un manager explică o nouă procedură unui angajat din departament. progresul realizat sau nu.2 Procesul de comunicare Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesaj. O funcţie-cheie a managerului este formularea şi comunicarea scopurilor de care oamenii pot deveni legaţi (ataşaţi).4 este o legătură circulară de la sursă (emitent) către receptor (primitor). De fapt. ele servesc nevoii angajaţilor de a simţi o legătură cu ceilalţi colegi de la locul de muncă. Totuşi. Comunicarea având ca scop instrucţia este folosită pentru a face cunoscut oamenilor ce au de făcut la locul de muncă. De multe ori. Comunicarea motivaţională este folosită de manageri pentru a încuraja şi stimula angajaţii să muncească în spiritul îndeplinirii scopurilor organizaţionale. De exemplu. şi aşa mai departe. Astfel de comunicaţii pot include ordine spontane.

reviste).4 Modelul procesului de comunicare Emitent (Sursa) Sursa este individul. Canalul. mesajul poate fi exprimat oral. Există diferite mijloace de comunicare care au capacităţi diferite de a transmite informaţia. un individ poate să trimită mesajul în numele organizaţiei. Figura 2. mesajul nu va mai fi comunicat aşa cum se intenţionase. Înţelesul cuvintelor folosite de către expeditor poate diferi în funcţie de gesturi. o scrisoare sau un computer etc. cum este conversaţia faţă în faţă este reprezentată de undele sonore. În plus. Simbolurile pot fi cuvinte. Dacă una din părţi greşeşte. în scris sau nonverbal. sunete sau gesturi şi mişcări fizice sau simbolurile limbajului calculatoarelor Expeditorul trebuie să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le poată decoda în mod corect. Aşadar. Mijloacele de comunicare pot varia de la un mijloc interpersonal – ca a vorbi sau a mima – până la un mijloc de comunicare al mass mediei (ziare. Aceeaşi conversaţie purtată la telefon presupune nu numai unde sonore. adică expeditorul (emitentul) şi receptorul (primitorul) trebuie să ataşeze acelaşi înţeles simbolurilor. codificarea şi integrarea acestuia în mediul de transmisie. Conversaţia faţă în faţă are în general o mai mare capacitate de transmisie decât o scrisoare. În comunicarea verbală. mijlocul de comunicare poate determina efectul mesajului pe care acesta îl are asupra receptorului. Totuşi inerenta ambiguitate a sistemului de simboluri poate duce la greşeli de decodare. O propunere de afaceri făcută la telefon are un caracter mult mai personal decât o scrisoare. În comunicarea de grup sau organizaţională. grupul sau firma/organizaţia interesată în a comunica ceva celeilalte părţi. spre exemplu. ci şi impulsuri electrice şi linia care conectează cele două telefoane. Sursa este responsabilă pentru pregătirea mesajului.Fiecare element al procesului de bază al comunicării este important. 43 . imagini. pentru că permite transmisia nu numai a cuvintelor. Codificarea Codificarea este un proces prin care mesajul este transformat dintr-o idee sau gând într-un simbol care poate fi transmis. Canalul de transmitere Transmisia este procesul prin care simbolurile care alcătuiesc mesajul sunt comunicate receptorului. unele cuvinte au diferite înţelesuri pentru diferiţi oameni. Acest lucru poate influenţa rezultatul afacerii. de expresia feţei pe care o are expeditorul. Când folosim simboluri ale limbajului comun presupunem că aceste simboluri au acelaşi înţeles pentru oricine le foloseşte. numere. Mijlocul este canalul de transmisie.

Zgomotul joacă un rol important în procesul de codificare şi decodificare. comunicarea poate fi: formală şi informală. Feedbackul verifică mesajul. Există situaţii în care receptorul nu poate decodifica mesajul datorită canalului de transmitere. 2. 1. Perturbaţii Cea mai frecventă perturbaţie în procesul comunicării este reprezentată de zgomot care produce deformarea comunicării. o firmă/organizaţie sau o persoană care reprezintă un grup. directă şi indirectă.3 Tipuri de comunicare organizaţională Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul firmelor/organizaţiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizând mai multe criterii. cel care decodifică mesajul. receptorul poate influenţa prin emoţiile sale sensul pe care expeditorul a vrut într-adevăr să-l dea mesajului (2). Până în momentul decodificării. în timp ce mesajul este decodat. Emoţiile care interferează.Decodificarea Decodificarea este procesul prin care receptorul (primitorul) interpretează mesajul. Feedbackul poate fi la fel de simplu ca şi un apel telefonic de la un client potenţial. de asemenea. feedbackul emoţional complet al receptorului îl poate face pe expeditor să modifice ulterior mesajul (3). compartimente şi niveluri ierarhice diferite. emoţiile pot face parte din mesaj. care este interesat în propunerea de afacere. Apariţia unor blocaje 44 . Receptorul se foloseşte de cunoştinţe şi experienţă pentru a interpreta simbolurile mesajului. un grup. sau la fel de complex ca un raport scurt asupra unui punct complicat al legii transmis de la un avocat către un judecător. Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. Înţelesul pe care receptorul îl dă simbolurilor poate fi acelaşi sau diferit faţă de înţelesul pe care expeditorul a vrut de fapt să-l aibă. multilaterală şi bilaterală. Primitor (Receptor) Primitorul mesajului poate fi un individ. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare al acestor canale. Totuşi. jucând un rol important în procesul de codare (1). Aceste forme sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi. Feedback Răspunsul receptorului la mesaj constituie circuitul de feedback al procesului de comunicare. care face un efort pentru a-l înţelege şi a răspunde. a simbolurilor folosite de expeditor şi atenţiei pe care acesta o acordă mesajului primit. este receptorul. şi în anumite situaţii poate consulta chiar şi un dicţionar.2. în comunicare pot fi considerate tipuri de perturbaţii. Ea se poate prezenta sub forme diferite: verbală. Astfel. respectiv transmite emitentului dacă mesajul a fost primit sau înţeles. Exprimarea emoţiilor expeditorului şi receptorului intră în procesul de comunicare în anumite situaţii. expeditorul a fost partea activă şi receptorul partea pasivă. După canalul de comunicare. dar mai ales scrisă.

informaţii mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă. succesiv. nemulţumiri. a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul. Cauzată de lipsa de informaţii. opinii. asupra obstacolelor din calea comunicării. Acest tip de comunicare este esenţial pentru controlul şi evaluarea activităţii. informaţii trunchiate. nivelurilor superioare ale managementului. creând un soi de refuz. în afara rapidităţii informaţiei şi avantajul unei disponibilităţi sporite din partea angajaţilor. cunoaşterea modului lor de funcţionare. În organizaţiile puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar acest tip de comunicare este predominant. 45 . Comunicarea informală include schimbul de informaţii neoficiale. derulându-se de la nivelul managementului de vârf. prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului. cereri. Comunicarea descendentă urmează. acest tip de comunicare rămâne necesar pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor. de obicei. fiecare nivel interpretează mesajele în funcţie de propriile necesităţi sau obiective. în cadrul procesului de comunicare unilateral. comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranţa. curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi şi. noutăţi. De asemenea.frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă. instrucţiuni. orizontală şi diagonală. dar şi zvonurile şi bârfele. Comunicarea orizontală sau laterală se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale. deoarece. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune. relaţiilor de tip ierarhic. Rolul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de comunicare deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de manageri. Conţinutul ei este dat de decizii. comunicarea poate fi: descendentă. a relaţiilor interpersonale. reglementări. Faptul că mesajul circulă de la executanţi la manageri nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. nivelului şi formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. cu caracter personal sau general. transmiterea de sarcini. către nivelurile de execuţie. solicitarea de informaţii. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Chiar dacă atributul de formal include semnificaţia unei ordini duse până la rigiditate. reţeaua canalelor informale poate vehicula ştiri. Prin ele se vehiculează rapoarte. Canalele neoficiale sunt generate de organizarea neformală. Depăşind barierele legate de statut şi ierarhie. ascendentă. În funcţie de sensul circulaţiei mesajului şi poziţia emitentului faţă de primitor. excluzând intervenţia managerilor de nivel superior. 2.

mijloace de prelucrare. societate. planuri. întâmplări ale existenţei. Acest tip de comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului. acurateţei care. Specialiştii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. . . Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii. reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje. Spre deosebire de comunicările clasice. Deşi nu foarte agreată – puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. . . în cazul utilizării managementului prin proiecte. conciziei. fapte. 3.asigură o diversitate sporită a ideilor. alţii. rapoarte.relatări privind situaţii. cerute de conservarea în dosare şi în spaţii special amenajate. puncte de vedere subiective. comunicarea verbală include: .permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. decizii. După modul de transmitere. atitudini care exprimă poziţia unui individ într-o situaţie specifică.sentimente şi reacţii pe plan central la anumite situaţii. a potenţării unui climat bazat pe apreciere reciprocă. prin extensie.consum ridicat de timp cu implicaţii asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică.depersonalizarea comunicării prin eliminarea relaţiei directe între participanţi. Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul firmelor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne. Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul firmei. . efectele poluante ale fabricilor de hârtie etc. Avantajele comunicării scrise constau în faptul că: . Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate: . Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară. 46 . în practică se înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei”. apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect şi restul compartimentelor structurii organizatorice. . a folosirii unor relaţii informale.se poate realiza fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare.mesajele scrise pot fi păstrate. hârtie. .Comunicarea diagonală este practicată în situaţia în care membrii firmei nu pot comunica prin celelalte canale. cultură. . Studiile efectuate în acest sens arată ca aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate unei singure persoane. fiind influenţată. Spre exemplu. însă. tipărire şi transmitere – ci şi indirecte. de părerile personale. abordate corect se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare. scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaţiei. valorile. . . fapt care susţine preocuparea pentru respectarea legalităţii.oferă un timp mai mare de gândire şi de argumentare. În general. doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane. costuri sociale: exploatarea pădurilor. verbală.nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţilor.din punct de vedere ecologic. comunicarea scrisă presupune. . comunicarea poate fi: scrisă.părerile despre noi. 10% vizează două persoane şi.costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii. nonverbală. acest tip prezintă avantajele economiei de timp şi costuri.opinii.

în afaceri. în societate. noi înşine. multiplicând timpul consumat. personalizate între manageri şi executanţi. Astfel. pentru executarea aceloraşi sarcini cu aceleaşi rezultate. ci doar reamintirea unei situaţii în care. oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie prin urmărirea participanţilor la discuţie. comunicările descendente verbale emise integral de Consiliul de Administraţie ajung la directorii executivi în proporţie de 63%. şi că. oferindu-le angajaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi de consideraţie. ceea ce. Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale. acordăm 47 . iar la muncitori numai 20%. se consideră că. . Astfel. mânuit cu abilitate. Gesturile. poziţia capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. semnificaţiile acordate şi receptate de participanţii la comunicare. În desfăşurarea relaţiilor de management. care se iveşte atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri. la şeful de secţie 40%.viteza ridicată de emisie şi recepţie. facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor. Datorită modului în care oamenii au învăţat să-şi controleze expresiile feţei. doar 10% ajung la Consiliul de Administraţie. Comunicarea nonverbală poate fi un instrument eficient care.valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cazul unor urgenţe. pe care oamenii o arborează la serviciu. dacă aceştia şiar mări capacitatea de ascultare.Pentru a evita confuziile relativ frecvente în cazul comunicării verbale. se poate vorbi despre o faţă publică. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficienţe. textul este însoţit permanent de sentimentele. practica relevă că. zâmbim binevoitor în timp ce mânia clocoteşte în interior. ci şi pe aceea de a asculta. . În cazul comunicării ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari. în medie. . deseori este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Instinctiv. oamenii au învăţat să-şi ascundă stările de spirit controlându-şi expresiile în mod remarcabil. la şefii de compartimente 55%. comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje: . ca şi de faţa particulară. respectiv cu 50% faţă de cele ale comunicării scrise.necesită prezenţa simultană a interlocutorilor. În ceea ce îi priveşte pe manageri. Dintre modalităţile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: Expresia feţei. opiniile.costuri mai reduse.transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de substanţă informaţională. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Specialiştii afirmă că numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune.informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă.stabileşte relaţii directe. mimica. Nu este necesar un studiu prea aprofundat. consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%. Dezavantajele acestui tip de comunicare se referă la faptul că: . la maiştri 30%. . Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu comunicarea verbală. legate de receptarea eronată a mesajelor este necesară conştientizarea faptului că mesajele nu reprezintă niciodată nuda relatare a unor fapte concrete. în general. . din conţinutul mesajelor transmise verbal de muncitori.permite flexibilitatea exprimării. Astfel. . Datorită socializării crescute.

Fiind gata să se mişte din nou. ei exprimă prin această poziţie prima parte a mişcării. faţă de prieteni. • frângerea degetelor indică nerăbdarea. gesturile nu sunt definitive. de asemenea. Modul de folosire al spaţiului poate oferi indicii şi asupra personalităţii indivizilor. - 48 . melancolică îi poate stimula pe cei din jur la consolare. speranţa că firul discuţiei se va schimba etc. În marea lor majoritate. o faţă dură. o mimică tristă. • clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja. mereu zâmbitori. pantofi cu tocul foarte înalt. neliniştea. dorinţa de apărare. prim-miniştrii etc. • masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia. interesante mesaje univerbale. Persoanele publice şi oficiale – preşedinţii. aroganţă. necunoaştere. stopată. În schimb.simpatia noastră celor cu o expresie a feţei destinsă. prin plasarea la o distanţă potrivită de orator. feţele atente sau emoţionate atrag rapid atenţia celor din jur. De multe ori. Când această zonă este încălcată. Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci când se păstrează aceste distanţe. oamenii sunt calmi şi reacţionează eficient. Modul de folosire a spaţiului poate oferi. auditoriul ascultă discursul mai atent. rude. Fiecare individ se înconjoară cu o zonă tampon care protejează de intruşi. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. hainele descheiate care flutură în jurul trupului. o multitudine de sentimente. atitudini: • umerii ridicaţi arată indiferenţă. asupra individului se exercită o constrângere psihologică însoţită de sentimente dezagreabile. dorinţa de a pleca. • mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate. interesul. răbdarea. expresiile feţei pot fi controlate. sentimentul de inferioritate. nesiguranţa. Pentru comunicare a fost interesant de remarcat că. atunci când oamenii doresc acest lucru. Gestica şi poziţiile capului pot releva. Unul dintre cele mai cunoscute cazuri în care o persoană doreşte să întrerupă discursul sau acţiunile cuiva este acela de a se ridica de pe scaun. • braţele încrucişate în dreptul pieptului arată neîncrederea. Astfel. de asemenea. rămânând însă în picioare. aspră. dificultate în comunicare. în timp ce masarea bărbiei indică îndoiala. un individ cu complexe de inferioritate va tinde să ocupe un spaţiu cât mai restrâns. această distanţă se poate micşora până la anulare. Dacă faţă de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mări această zonă de protecţie. – îşi delimitează şi conservă această distanţă prin gărzile de corp. loţiuni puternic mirositoare. bunăvoinţa. cei care se cred superiori îşi ţin braţele întinse ori împreunate cu coatele desfăcute larg pentru a-i ţine pe ceilalţi la distanţă. apreciindu-l ca mult mai inteligent şi agreabil în comparaţie cu situarea la o distanţă prea mare sau prea mică. ele sunt doar nişte mişcări preparatorii care oferă indicii asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre. Aceste zone se situează în jurul ochilor şi a sprâncenelor. Dintr-o strategie mai subtilă de ocupare a spaţiului fac parte o serie de trucuri: coafuri înalte. lipindu-şi mâinile de corp şi stând pe marginea scaunului. Specialiştii apreciază că există o adevărată problematică psihosociologică a spaţiului din jurul corpului uman. poate incita la agresiune. însă din diferite motive: politeţe.

un manager care va difuza subalternilor săi veştile proaste prin telefon sau prin scurte mesaje scrise riscă să fie cotat ca lipsit de curaj. Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în anumite situaţii: stări de urgenţă şi excepţionale. unilaterală directă şi indirectă. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. intonaţia vocii. este telefonul. din anumite motive. mesaje care nu cer răspuns dar şi în cazul unei categorii de reuniuni – şedinţele de informare. din ce în ce mai mult. reformulat iar conduita poate fi şi ea rapid adaptată. Dar pot fi considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul că cineva vorbeşte repede la telefon este un semn că doreşte să scurteze conversaţia ori că îi displace comunicarea telefonică? Acestea şi încă alte probleme ridică în faţa acestui tip de comunicare o serie de obstacole care o limitează şi o orientează doar spre anumite categorii de mesaje. Unele mesaje pot fi deduse din volumul. În era comunicaţiilor electronice scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganţă şi curtoazie. conflicte armate etc. Acestei forme îi lipseşte ultima etapă a procesului. . feedbackul. inundaţii). procesul de comunicare mai poate îmbrăca următoarele forme: Comunicarea unilaterală. De altfel. Ultimele două sunt suporturi relativ recente faţă de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. 5. discursurilor. cel mai utilizat.bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate. radio şi. Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără: . Comunicarea reciproc directă sau faţă în faţă este apreciată de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relaţie de lucru. Comunicarea faţă în faţă rămâne o formă precisă. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. Comunicarea reciproc indirectă se realizează prin telefon. . prin televiziunea interactivă. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate care antrenează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului. comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor. cutremure. reciproc indirectă. determinate de calamităţi naturale (incendii. de la emitent la receptor. Comunicarea unilaterală directă se regăseşte în cazul transmiterii de ordine. perfid iar credibilitatea să-i fie retrasă. emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului. viteza de vorbire. intervenţii chirurgicale. preferată pentru mesajele presante. Dintre toate mijloacele menţionate. În funcţie de reacţiile receptorului mesajul poate fi repetat.plasarea sub controlul exclusiv al emitentului. În funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor. Avantajul feedbackului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale. Toate aceste situaţii se 49 . Deşi rapidă. Se desfăşoară într-un singur sens.4.desfăşurarea rapidă. După modul de desfăşurare comunicarea poate fi: reciproc directă. în prezent. filmelor. rapidă şi eficientă pe care se pot construi relaţii interpersonale sănătoase şi durabile.

formale şi impersonale. Tipul de mediu poate influenţa.2. dezbaterile şi. structura comunicării organizaţionale. fiind considerate consumatoare inutile de timp. Personalitatea. nivelul de centralizare al autorităţii. în care schimbările se succed cu repeziciune. interpretarea şi feedbackul pot elimina unele deficienţe generate de lipsa de educaţie. amprentele culturale ale firmei se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Dintre factorii externi cu influenţă asupra configuraţiei comunicării organizaţionale se menţionează: Mediul ambiant.cere mai mult timp întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii. . de asemenea. un control detaliat şi rigid. o înaltă centralizare şi formalizare. individualitatea. Astfel. 2. decodificarea.în comparaţie cu comunicarea unilaterală pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea intervenţiilor prin întrebări. această formă a procesului se dovedeşte mult mai propice şi eficientă în cazul comunicării organizaţionale. Această simplificare nu reprezintă decât 50 . Se desfăşoară în două sensuri: emitent-receptor şi receptoremitent. comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale. Comunicarea bilaterală. chiar simplele explicaţii sunt nepermise. . descendente. deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu. Factorii interni cu influenţe mai directe şi mai vizibile asupra structurii comunicării sunt: Parametrii structurii organizatorice. căci ele rămân valabile mult timp. Deşi pare dezavantajul consumului de timp. Modificarea tehnicii şi tehnologiilor care afectează inclusiv tehnologia comunicării. fără complicaţiile şi subtilităţile cerute de decodificarea şi interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosire a feedbackului. modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare. clarificată şi redefinită. comentarii.4 Factori de influenţă în procesul decizional Fiecare firmă are o reţea proprie de comunicare. rezistenţa la nou. formale şi reciproc – directe. Codificarea. Într-un mediu agitat şi reactiv ori turbulent. ignoranţa. un mediu liniştit poate încuraja în special comunicările scrise.iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia receptorului. parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta în predominanţa comunicărilor scrise. telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide. deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme. sugestii. dar tind în acelaşi timp să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea. . Nivelul de educaţie al oamenilor – cu cât acesta este mai ridicat cu atât calitatea comunicării este mai ridicată. cele informale par să le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă. la nevoie. Gradul de formalizare. Aceste particularităţi sunt efectul unor influenţe exercitate de factorii interni şi externi firmei.semnificaţia mesajului poate fi verificată şi. Influenţele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul. Aflat în continuă şi rapidă schimbare mediul înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele. rutine. Astfel. Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici: .caracterizează printr-o trăsătură comună: discuţiile.

Prin componentele de perenitate – concepţiile de bază. cerc şi stea. Astfel. care generează şi transmit informaţii. O structură încărcată. Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. Comunicarea faţă în faţă este considerată. Prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesajele culturale conţinute în mituri. fiind evitată.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici Iniţial legăturile de comunicare se dezvoltă într-o firmă astfel încât angajaţii să-şi poată lua informaţiile de care au nevoie şi să-şi coordoneze munca alături de ceilalţi. cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare. Pe exemplul unui grup format din cinci persoane. configuraţia structurii organizatorice influenţează comunicarea prin numărul de componente. compus atât din grupuri mici de reţele de comunicare. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de încredere în oameni ca şi pe supraestimarea propriilor posibilităţi. În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă. făcând posibilă funcţionarea firmei. valorile şi perspectivele – cultura impune şi menţine tradiţii. cât şi din organizaţii mari de comunicare. 2. lanţ. în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări. Tipul de cultură organizaţională. Aceste legături de comunicare au devenit un sistem social sofisticat. Interesat de opinia subordonatului. va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jur iar comunicarea faţă în faţă îmbracă frecvent aspecte informale. reguli nescrise. în general. Eliminând dialogul şi feedbackul acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă. Între membrii grupului se pot structura următoarele tipuri de reţele: roată. Stilul de management este factorul care influenţează gradul de personalizare a comunicării. în cazul stilului democrat-participativ. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional generate de supra sau subinformare se va reflecta în calitatea. la multiplicarea comunicării informale. o pierdere de timp. Aceste reţele servesc atât pentru a structura fluxurile şi conţinutul comunicării cât şi pentru a susţine structura organizaţională. care lucrează în acelaşi compartiment sau la acelaşi proiect şi în care simbolul A reprezintă persoana centrală (managerul sau şeful de proiect). sunt consolidate valorile şi perspectivele unui anumit tip cultural. pe la care trece cea mai mare parte a informaţiilor. respectându-i demnitatea şi folosindu-i competenţa.2. cantitatea. la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre. Y. • dialogului. legende. O reţea de comunicare este formată dintr-un grup de persoane aflate în contacte stabilite.o sărăcire a comunicării. formală. Sistemul informaţional poate interveni asupra mesajelor. Modelul şi conţinutul comunicării susţin de asemenea cultura organizaţională. managerul poate fi adeptul: • ascultării oarbe din partea subordonatului. viteza de circulaţie a mesajelor. canalelor şi mijloacelor de comunicare. dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei firme. managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă. particularităţile fiecărui tip de reţea de comunicare în parte sunt: 51 . plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice.

De remarcat primul pas al descentralizării. Şi în acest caz. În acest tip de reţea se diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager-subordonat. Acest tip de reţea caracterizează un sistem supercentralizat şi un stil managerial autocratic. Sistemul creează liniile şi treptele ierarhice. în ceea ce priveşte comunicarea.• în cadrul reţelei roată. nu comunică direct cu şeful (A). În ansamblu. • Figura 2. comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului Figura 2.6 Reţea „Y” • în cadrul reţelei lanţ. E. fiecare membru comunică cu persoana din centru. Comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului. un membru al reţelei. ci prin intermediul unui alt salariat (D). persoanele de la nivelul 3 (D şi E) comunică cu persoana de la nivelul 1 (A) prin intermediul persoanelor de la nivelul 2 (B şi C). sistemul centralizat şi stilul predominant autocratic se menţin.5 Reţea roată în cadrul reţelei Y. 52 .

Figura 2.8 Reţea cerc • în cadrul reţelei stea (multicanal). membră a reţelei multicanal. de rutină. nu numai şi nu atât ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri. fiecare comunică cu alte două persoane. reţelele roată. iar pentru activităţi complexe.9 Reţea stea (multicanal) Tipurile de reţele prezentate sunt folosite în activitatea grupurilor mici. în planul comunicării. Pentru sarcini simple. ce implică iniţiativă şi 53 . care facilitează un schimb eficient de informaţii între membrii grupului. fiecare persoană. Figura 2. Persoana A apare. ci pentru că se potriveşte diferitelor categorii de activităţi. cu un ridicat nivel de descentralizare.7 Reţea lanţ • E Nivel 3 în cadrul reţelei cerc. mai degrabă în postura de membru al grupului decât de şef al acestuia. Y şi lanţ asigură rapiditate şi acurateţe. Acestui gen de reţea îi este specific stilul participativ sau permisiv de management.A B C Nivel 1 Nivel 2 D Figura 2. poate comunica liber şi deschis cu oricare altă persoană din grup. Un nivel sensibil al descentralizării este asociat cu stilul participativ de management.

în aceleaşi situaţii. .2. afectate de personalitatea. incompetent. punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ. un gest. Pentru manager. lipsit de simţul orientării. altele acceptate şi interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. răi. şi cea organizaţională.prima impresie deformează judecăţile ulterioare. Recepţia şi interceptarea mesajelor sunt diferite. în calea comunicării. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume. modul şi situaţia în care sunt transmise. . se poate transforma în opinia că este incapabil. o expresie. mai mult sau mai puţin intenţionat. transformându-se. incompetenţi). Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială. deoarece asigură circulaţia liberă a informaţiei. reţelele circulare şi stea sunt cele mai bune. oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora. atitudinile. percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată. Experienţele influenţează capacitatea de a intui şi interpreta corect întâmplările prezente şi viitoare. de regulă.simpatia noastră faţă de alţii creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături. simpatia sau rudenia. în special. 2. înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării.există tendinţa de a extinde faptele. elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. Unele sunt ignorate. structura fizică şi mentală. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situaţie. Un cuvânt. Omul este asaltat în continuu cu informaţii.creativitate. căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia. experienţa. dezacordurilor şi chiar a conflictelor se găsesc în comunicare. deştepţi. în acelaşi mod. preferinţe. nereuşind să ia o decizie corectă. Frecvent se uită faptul că nu există răspunsuri ”corecte” atunci când oamenii sunt invitaţi să-şi interpreteze propriile sentimente. chiar dacă aceasta nu este atât de rapidă. Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării cele mai cunoscute sunt: Diferenţele de percepţie.instinctiv. în barierele pe care oamenii – manageri sau executanţi – le ridică. caracteristici comune. . Explicaţia neînţelegerilor. convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. obiceiurile şi sensibilităţile. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în condiţii consecvente cu propriile repere şi imaginea generată despre lume şi viaţă. în prejudecăţi. Comunicarea. aspiraţiile.există tendinţa de a încartirui pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe (buni. mediul în care evoluează fiecare individ.fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau respinse în funcţie de persoana de la care provin. pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. . 54 . . Una din cele mai importante bariere în calea obiectivităţii interpretării mesajelor o constituie propria percepţie. este îngreunată deoarece: . Fiecare om este un unicat în ceea ce priveşte personalitatea. în general. pregătirea.6 Bariere în comunicare În timp ce scrisul şi vorbitul în sine sunt acţiuni relativ simple.

Aceste obstacole sunt generate atât de manager. 1. El poate să concureze mesajele sau chiar să le domine. În această categorie se includ: . chiar dacă în realitate sunt false sau incomplete.atitudini. cât şi de subordonaţi. mesajul pierzându-se în neesenţial. organizaţionale diferite. . calculator etc. expresii strict tehnice ori prea pretenţioase. argou. chiar dacă acestea sunt corecte. ceea ce duce la scăderea atenţiei interlocutorilor. Obstacole specifice procesului de management Obstacolele specifice procesului de management depind nu atât de latura materială.). Diferenţele de cultură pot genera blocaje între participanţii la comunicare.folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau a emitentului. Probleme semantice apar şi atunci când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon. atunci când aceştia aparţin unor medii culturale. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. Lipsei de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui obiectiv. situaţia în care toţi vorbesc în acelaşi timp. De exemplu.tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive.insuficienta documentare. prea elevaţi sau unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate. fiecare încercând să se impună şi să se facă auzit). Folosirea unor termeni prea uzitaţi.erori de comportament ale participanţilor la comunicare (spre exemplu. fax. fie din lipsă de timp ori de încredere în partener. Zgomotul este un factor ce ţine de contextul comunicării. Zgomotul poate fi produs de: . îi poate desconsidera mesajele chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. . devenind inutile mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul. Problemele semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate. respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. Stereotipurilor în modalităţile de transmitere şi prezentare. ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului. considerat corect şi bine informat. . neologisme. Un emitent cu statut înalt este de regulă. mesajele lui fiind interpretate ca atare. impresii. cât mai ales de cea umană. fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă şi care adevărată. 55 .semnale parazite pe canalele de comunicare (linia telefonică. ceea ce determină o utilitate redusă. oamenii pot interpreta diferit un desen. Diferenţele de statut. în general datorită: Dificultăţii în capacitatea de transmitere a informaţiilor.tendinţa de a transforma dialogul în monolog.folosirea de către emitent a unui număr exagerat de cuvinte. religioase. . Spre exemplu. deformându-le. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării. . Obstacole generate de manageri. fie din lipsă de interes faţă de părerea acestuia. managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor. un receptor conştient de statutul inferior al emitentului. sociale.

Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. nedispunând de posibilitatea de a se adresa în scris sau verbal. propunere de perfecţionare. ţin de temperament. rezolvarea în paralel a altor probleme.Deficienţelor în capacitatea de ascultare. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului. expresia feţei sau gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului. în perspectivă. . ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe. Capacitatea redusă de ascultare. . Obstacolele determinate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate. 2. ascultarea incorectă este urmarea: .rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi. 56 . pur şi simplu. 4.capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei. 3. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii. iar. avantajele deja obţinute etc. 2.tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară. nerăbdare. Tendinţa de a considera că orice idee. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte concrete. confortul. personalitatea subordonaţilor este lezată. Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager. Astfel.2. Într-un asemenea context o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel care conduce. fie factori care. renunţă la a da curs unei comunicări din proprie iniţiativă. O idee nouă poate implica dificultăţi de realizare. 5. manifestată prin lipsă de atenţie. existenţa. Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le comunice. Astfel. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară consultarea celor din jur. fiecare contribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis. intelectual şi creativ se reduce simţitor. ceea ce este de natură se descurajeze continuarea dialogului. astfel: 1. necesitând un efort suplimentar care ar periclita regulile. graba de a termina mai repede. ceea ce deturnează atenţia către forma comunicării şi pierzând astfel substanţa informaţională. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt: Rezerva subordonaţilor în a-şi exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita promovarea. El trebuie să le sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect transmise. statutul unor persoane. Mulţi comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu-şi planifică actul comunicării. 2.lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului. personalul de execuţie. iar potenţialul profesional. tonul vocii. de a bloca iniţiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conducătorilor.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale Asociaţia Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă. ca şi la înţelesul de bază al mesajului. implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. . climat de muncă. deoarece înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte. Lipsa de obişnuinţă în comunicare.

Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective. Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament: • • • Priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi. faţă de situaţia ascultării superficiale. în consecinţă. Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie. comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut.6. atitudinilor. în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor. Când se pune problema să transmită un mesaj. 7. În timpul comunicării participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc în exprimarea reacţiilor. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor. decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. de cultură şi de personalitate. să încurajeze cooperarea. nu ascultă întregul mesaj care li se transmite fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. Tehnica ascultării active constă în receptarea. dar şi să se facă înţeleşi. 57 . de cele mai multe ori. de percepţie. cât şi a mesajelor non-verbale care. semnificaţia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu persoanele care folosesc nuanţele tonice. Comunicatorii trebuie să fie conştienţi că atunci când acţiunile şi atitudinile sunt în contradicţie cu cuvintele. metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident). 10. ci cel făcut. 8. Emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă. Emitentul şi receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca şi în prezent. să comunice mai profund în legătură cu multe probleme. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus. deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu înţeles. 9. Ei trebuie să fie buni ascultători. sarcasmul. Încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap. Ea cere concentrare. adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri. dar nu exageraţi. încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. zâmbete. opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate îi face pe oameni să se simtă în siguranţă. sunt mai semnificative decât mesajul de bază. emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalţi. ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale. În acest fel emitentul constată că este ascultat. cum ar fi: oamenii gândesc mai repede decât vorbesc şi. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unei perspective şi arii de cuprindere largi. Faptul că gândurile. Puneţi întrebări. atât pentru perceperea cuvintelor rostite. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont de ceea ce s-a spus. iar receptorul îşi clarifică şi îşi confirmă impresiile. Ascultarea activă Promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. să descopere interesele şi nevoile altor persoane. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple.

aproape totul este comunicaţie. • Facilitează adoptarea unor decizii noi. noi organizări. fie de ordin emoţional. în general. ci ascultaţi-l pe al celuilalt. publicitate directă. • Ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele. sinceritate. în practică. ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le întrevede. nu atrag atenţia consumatorilor pe care îi vizează.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare Activităţile de comunicare şi promoţionale ale întreprinderilor se diversifică şi devin tot mai complexe. de exemplu. promovarea vânzărilor. • Încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi. conform aprecierii unui formator al Agenţiei de Publicitate „Young & Rubicam”.2. există şapte reguli care fac dintr-o publicitate sau alt mijloc de comunicaţie un adevărat „stop pe imagine”: anunţul trebuie să fie construit în • 58 . Se consideră că în marketing nu este nevoie să cunoşti raţiunea dezvoltării unei personalităţi. • Nu încercaţi să analizaţi motivele interlocutorului. Nu este de mirare că majoritatea anunţurilor publicitare. argumentaţie capabilă să reflecte această poziţionare. deciziile de cumpărare fiind uneori emoţionale şi alteori raţionale (comportamentul uman nefiind un ansamblu coerent). Apar noi tehnici. idee spectaculoasă şi creativă. • Ajută la destinderea climatului de muncă. 2. nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte. Aceste instrumente. • Nu vă impuneţi punctul de vedere. Astfel. Cu alte cuvinte. relaţii publice. identificarea mai rapidă a abaterilor şi a cauzelor lor şi eliminarea acestora. noi echipe de specialişti. dezvoltate pe respect reciproc. de regulă.Întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor. este vorba de un argument de vânzare eficace (poziţionarea în special în spiritul consumatorului. ţinând cont că adevăratul subiect al comunicaţiei este individul. pot fi înlocuite unele cu altele sau pot fi utilizate unele pentru a promova altele. vânzare personală. • Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite: aşteptaţi sfârşitul mesajului. Acelaşi individ poate lua decizii diferite în ocazii diferite. Un argument bun trebuie să meargă direct la esenţial. bine fundamentate. În marketing. Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de comunicarea organizaţională ci şi. la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor. îmbrăcând atrăgător argumentaţia şi penetrând consumatorul). • Parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune. • Facilitează coordonarea şi controlul. • Permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care. • Nu ascultaţi cu pixul în mână. ceea ce presupune existenţa unei coordonări unice. să-şi pună în valoare potenţialul intelectual şi profesional. le evită. cunoaştere şi autocunoaştere. o mare parte din bugetul de marketing fiind consacrat comunicării a ceea ce se oferă şi a raţiunilor pentru care produsul sau serviciul răspunde în mod total aşteptărilor consumatorului ţintit. • Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi lămuriri. Creşte atracţia operării cu instrumentele mixului de comunicaţii de marketing: publicitate. nu luaţi notiţe. neavând putere de acroşare (”stopping power”). care ia decizii fie de ordin logic. ci să ştii ce personalitate să conferi produselor. pentru procesul de management: • Permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente.

prea puţin interesante pentru anunciatori). imaginea fiind punct de convergenţă al publicităţii cu alte acţiuni (relaţii publice. Ea constă în integrarea unei sensibilităţi şi a unei politici de comunicare la nivelul cel mai înalt al managementului unei întreprinderi.6 tipuri de publicitate diferite. crearea sau dezvoltarea imaginii unei întreprinderi nu se vor satisface prin recurgerea la metodele şi media publicităţii clasice. revenindu-i 10% din bugetele publicitare globale în funcţie de sector.jurul unei intrigi accesibile tuturor. Ea este mai mult apanajul marilor întreprinderi care încearcă să-şi consolideze notorietatea şi imaginea în faţa unui public-ţintă divers. interacţiune între cuvinte şi celelalte elemente vizuale). publicitatea „corporate” nu se diferenţiază prea mult de publicitatea de produs. interes vizual. 55% . metodele şi tehnicile comunicării de produs. trebuie să provoace o reacţie emoţională. produsul mixului de comunicaţii. Din punct de vedere tehnic. în loc să promoveze un concept de produs ea promovând un concept de întreprindere. până acum în esenţă comercială.) şi rezultantă a comunicării interne şi externe. Dezvoltarea publicităţii „corporate” (instituţională) este destul de recentă. publicitate instituţională (întreprinderile din eşantion utilizând în medie 3.publicitate financiară. mecenat etc. devine astfel un instrument de management. În acelaşi timp. aceasta conduce spre o viziune globală şi spre dezvoltarea unor noi forme de comunicare care scapă meseriilor publicităţii şi care se pune în balanţă cu modelul normal al intervenţiilor şi remunerării agenţiei. în 84% din cazuri. Într-un studiu realizat pe un eşantion de 250 de întreprinderi europene concluzia a fost că: 50% fac publicitate de produse. de unde şi interesul pe care îl prezintă crearea echipelor numite „grup de comunicare globală” (reuneşte sub acelaşi drapel toate componentele comunicării în unităţi superspecializate. ceea ce corespunde unei puternice tendinţe pentru viitor). el trebuie să ceară audienţei să participe. 70% . Publicitatea. Publicitatea „corporate” conţine însă o substanţială evoluţie: ea devine obligatoriu comunicare „corporate”. cum ar fi: studenţii. trebuie să transmită informaţia aşteptată într-o manieră neaşteptată. sponsorizări. puterea publică centrală şi locală. mai aproape ca strategie de o operaţiune de marketing direct decât de o campanie publicitară la scară mare. comunicarea „corporate” ies din universul promoţional pentru a face întreprinderea comunicantă. aceste sinergii sunt adeseori doar financiare şi. noile concepte numindu-se identitate. trebuie să cauzeze un efect de surpriză. Gândirea este aceeaşi. care consideră textul ca unul dintre elementele ansamblului (contrast. pieţele financiare. cultură. în consecinţă. iar cât timp vor fi folosite aceleaşi media nu vor exista în mod fundamental mari diferenţe. strategia de creaţie şi planificarea media urmează aceloraşi principii. Adică o „şoaptă” orchestrată cu măiestrie care permite realizarea unui impact promoţional maxim cu un buget minim. Pe de altă parte. În plus trebuie bine ştiut că ”ultimul cuvânt” în orice comunicaţie de marketing îl are designerul. anunţul sau mijlocul respectiv de comunicaţie trebuie să mai aibă şi putere de atragere („pull power”) a publicului către un loc sau un eveniment. trebuie să stimuleze curiozitatea. Este important ca noile structuri să exprime conştiinţa şi voinţa managerilor de a integra comunicarea în politica lor. director general). Şoapta este un fenomen 59 . În ceea ce priveşte dezvoltarea comunicării ”corporate”. Într-adevăr. proiect de întreprindere. Marketingul viral şi „consumatorii contaminatori” Afaceri de mare succes a căror anvergură au surprins lumea întreagă au avut la origine marketingul viral. Apare o nouă funcţie: direcţia de comunicare.comunicare a conducerii (preşedinte. Comunicarea. dezvoltarea comunicării „corporate” se îndepărtează din ce în ce mai mult de principiile. trebuie să treacă dincolo de regulile şi personalitatea categoriei sale de produse.

Un produs inovator adoptat de reţelele de opinie. Cazul nr. legat de comunicarea interpersonală. marketingul viral este o armă cu două tăişuri. 60 . „În schimb. nr. Navigatorii pe Internet. 29 – martie 2001. Sursa: Revista „comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”.). dornici să schimbe şi să transmită informaţii). • comunicarea virală. îndemnul de a recomanda produsul şi prietenilor. intrări la avanpremiere. 2. 29 – martie 2001. cei care împărtăşesc aceleaşi gusturi şi acelaşi mod de viaţă reprezintă zvonişti potenţiali. Pentru a-şi face cunoscut filmul. a ales să intervină pe chat-uri de discuţii tratând subiecte despre supranatural şi povestind momentele forte ale filmului. o imagine tendinţă repercutată asupra presei şi tânăra întreprindere a dat lovitura. Se poate vorbi despre marketingul viral din momentul în care comunicarea favorabilă firmei nu se declanşează spontan. 2. milioane de vânzări. o mână de dolari pentru campania de lansare. se poate transforma în contra-reclamă dacă mesajul a fost denaturat faţă de cum a fost el transmis de iniţiator. Limitele marketingului viral sunt: • se adresează unui public tânăr (sunt foarte receptivi la nou. „Şoapta” în versiune electronică este şi mai eficace. a devenit arhetip. vicepreşedinte al Yahoo. în criză de bani. • găsirea mijlocului de seducere a consumatorului (eşantioane.. Cazul nr. Anumite subiecte se pretează mai bine ca altele acestui tip de campanie. numai prin forţa zvonurilor. Apoi societatea a deschis un site web şi a întreţinut suspansul. Bilanţul acestei strategii: un succes planetar. Sacul său fetiş „recordbag” a sedus mediile din branşă înainte să câştige strada .. Astfel. va pleca urechea la ce-i spune prietenul sau vecinul. reconvertit în creator de modă a devenit o legendă. dar nu şi de idei. relevând pasaje din film. Este ceea ce numim „ideea virus”. nr.. chat-iştii. „Consumatorul a fabricat anticorpi rezistenţi la marketingul clasic”. totul pentru . În consecinţă. moda este mai puţin rezultatul unei campanii publicitare decât o formă de contaminare de la om la om. Chat-iştii s-au năpustit asupra acestor scene şi au povestit amicilor lor. societatea producătoare Artisan Pictures. Acest fost pilot militar.000 de bucăţi pe lună. tehnică eficace şi ieftină.11 „The Blair Witch Project”. Escaladarea fenomenului de lansare a unui produs sau a unei mode prin zvonuri (marketingul viral) se poate explica şi prin respingerea unui anumit discurs publicitar de către un public matur care nu mai crede în discursurile formatate sau marketizate. fără a da un ban pe publicitate! Sursa: „Revista comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”. • produsul promovat trebuie să fie cu adevărat nou (consumatorul contaminator trebuie să se simtă pus în valoare prin produs). dacă a întrunit standardele potenţialului zvonist etc. apreciază Seth Godin. un filmuleţ horror american. ajungând la vânzări de 50.natural.10 Experienţa lui Martial Viahero reprezintă unul dintre cele mai bune exemple de reuşită prin marketingul viral..

Caracterizaţi relaţia comunicare – sistem informaţional. Un om a fost ales preşedinte al unei mari corporaţii. acum eşti preşedinte!” ”Aşa se pare”. respectiv pierderi asupra acestora. cu o armată de chelneri impecabil îmbrăcaţi în haine de seară. apoi. Citiţi textul şi comentariile următoare cu privire la barierele care blochează o comunicare eficientă. 2.E. Cunoscând aceasta. Priviţi în jurul dumneavoastră şi identificaţi stilurile instructorilor şi ale colegilor dumneavoastră. comentaţi următorul incident. Aplicaţii 1. Diferenţele de statut – barieră în comunicare Aşa cum a fost menţionat. a stilului în crearea imaginii. Unul dintre cei mai importanţi directori i-a spus: ”Aşadar. Întocmiţi o listă cu cuvintele. Cât de bine ascultaţi? Cum puteţi să vă îmbunătăţiţi dexterităţile de ascultare? Ceea ce îmbrăcaţi transmite un puternic mesaj nonverbal. 3. 4. sugerând cum s-ar putea evita rezultatul previzibil. lista dumneavoastră cu cea a colegilor." 2. stilul ”persoană de încredere” şi stilul ”popular (simpatic)”. selectaţi o alternativă ce descrie cel mai bine ceea ce aţi face în fiecare din cele 12 situaţii de mai jos. 8. Să nu vă preocupe 9. Test – Stilul de comunicare Pentru a determina stilul dumneavoastră de comunicare. Localul. a identificat trei stiluri (ţinute vestimentare): stilul ”impune autoritate”. ”ai auzit adevărul pentru ultima dată”. Persoanele interesate de poziţii mai înalte în ierarhia organizaţiilor vor acorda o atenţie mai mare ţinutei lor vestimentare. 61 . ”Atunci”. Comunicând mai mult echivalează cu a comunica mai bine? De ce sau de ce nu? Daţi un exemplu care să susţină răspunsul dumneavoastră. 10. extrem de elegant. a spus directorul. a răspuns omul zâmbind. diferenţa de statut poate fi barieră în comunicare Aceasta se întâmplă. Daţi exemple de comunicaţii de marketing ale firmelor cu impact major atât pozitiv. expresiile din jargonul comun colegilor din campus. John Molloy. fiind de acord cu punctul lor de vedere. Explicaţi diferenţa dintre dată şi informaţie.Vă asigurăm că legumele folosite la prepararea meniurilor fine franţuzeşti în restaurantul nostru au fost spălate în apă personal de bucătarul nostru şef. 6. are postat la intrare un anunţ frumos tipărit în limba engleză cu următorul cuprins: "Pentru Distinşii Noştri Oaspeţi . Cazul privind capacitatea de aplicare a competenţelor de bază în comunicare Abilitatea în a aplica competenţe de bază în comunicare diferă de la om la om. Străinii din Tokyo chicotesc citind anunţul de la intrarea unui restaurant recent deschis. cât şi negativ în termeni de profit. 7. considerat expert în impactul ţinutei vestimentare. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. atunci când persoane cu statut inferior încearcă să obţină favoarea celor cu statut mai înalt. Comparaţi. Aceste diferenţe pot fi rezultatul mai multor factori. Temă de solutionat A. Care sunt deficienţele majore ale sistemului informaţional? Care sunt avantajele şi dezavantajele comunicării scrise şi ale celei orale? Preferaţi modalitatea de examinare în scris sau pe cea verbală? Argumentaţi răspunsul. B. în special. 3. Sursele limbajului specific anumitor categorii sociale (jargonului) sunt practic nelimitate. autor al lucrării ”Dress for Success”. 5.

Faceţi-o să realizeze că sunteţi preocupat şi că vreţi să ajutaţi cu ideile dumneavoastră. Odată înţeles ce doreşte. într-o anumită măsură. explicaţi necesităţile dumneavoastră. c. Dumneavoastră decideţi să: a. Instrucţiunile de lucru de la departamentul de specialitate sunt în mod obişnuit primite la trei zile de la momentul solicitării. veţi face schimbarea. c. îşi cunoaşte atelierul. oferiţi alternative de soluţionare a problemei. potrivit recomandărilor sale. cere Victoriei să descrie produsul. sunteţi ocupat. 5. răspunde solicitării adresate de Victoria. bine informată. Oferiţi idei. Aveţi de făcut o comandă de lucru obişnuită. Decideţi să: a. o persoană inteligentă. cooperant. dar o lăsaţi pe Elena. controla conversaţia şi-i veţi spune Victoriei ce veţi face pentru ea. de la un alt compartiment. c. îi transmiteţi Elenei comanda. el are o vechime mai mare în firmă decât dumneavoastră. dacă nu. b. 2. Încercuiţi una dintre literele a. este foarte experimentată şi dispusă să vă ofere serviciile. b. d. primitorul comenzii să ia decizia privind comanda. decideţi împreună ce să comandaţi. simplu. prin explicarea modului de soluţionare a problemei şi de ce soluţia propusă este eficace. dar acţionaţi potrivit concepţiei sale. Nu aveţi timp să-l ascultaţi şi să vă contraziceţi cu el. 1. Dacă este necesar. c. este un om inteligent şi. c. Colegul dumneavoastră. răspundeţi la întrebările şefilor. îi explicaţi de ce desenul original este superior. George. şeful compartimentului de proiectare şi vă solicită să proiectaţi un produs special. Dumneavoastră: a. d. fiţi constructiv. primitorul comenzii. d. vine la dumneavoastră. unde vi se cere să oferiţi informaţii într-o problemă ce vă este prezentată. insistaţi pentru ca produsul să se facă aşa cum l-aţi proiectat. transmiţând faptul că aţi înţeles şi că are sprijinul dumneavoastră. Sunteţi chemat la şedinţă. b. d. îi spuneţi Elenei ce doriţi şi de ce aveţi nevoie să faceţi comanda. Dumneavoastră veţi: a. Victoria. îi veţi prezenta ideile dumneavoastră. Elena. b. arătaţi preocuparea dumneavoastră.selectarea unui răspuns corect. Comanda se face verbal şi se onorează într-un interval de trei zile. totuşi. răspundeţi într-o manieră care exprimă susţinerea dumneavoastră. faceţi schimbările împreună ca o echipă. explicaţi cum să fie soluţionată problema. Paul vine la dumneavoastră să schimbe proiectul produsului. 3. aflaţi ceea ce trebuie să ştiţi. 4. aveţi o urgenţă şi vă sunt necesare azi. Compartimentul dumneavoastră a proiectat un produs ce urmează a fi fabricat de atelierul lui Paul. Managementul de vârf trebuie să ia o decizie. ascultaţi sugestia de schimbare şi argumentele ce susţin beneficiile pe care le aduce. îi spuneţi lui Paul să-l producă cum l-aţi proiectat. b. Faceţi cunoscut Victoriei că veţi face aşa cum vă cere ea. d. ci doar ceea ce efectiv aţi face. Decideţi să: 62 . şeful departamentului. Dacă aveţi încredere că ideea lui Paul este cea mai bună. îi spuneţi lui Paul să fabrice produsul în orice fel doreşte.

îi spuneţi că veţi elabora fişa. b. îi daţi răspunsul DA sau NU lui Toma. aţi fost solicitat să vă exprimaţi la o plângere asupra timpului standard pentru o lucrare. c. v-a cerut să elaboraţi o fişă tehnologică. explicaţi constatările dumneavoastră. împreună. Sunteţi un şef bine informat. dintr-un alt compartiment. fără să-i mai puneţi întrebări. după posibilităţile dumneavoastră. Sunteţi gata să daţi o mână de ajutor. d. oferiţi alternative pentru a face lucrarea. 8. spuneţi şefului situaţia şi-l lăsaţi să decidă ce trebuie făcut. Dumneavoastră: a. îi explicaţi situaţia şi-l lăsaţi pe Toma să decidă dacă trebuie să luaţi decizia acum. d. îi explicaţi ce veţi face şi de ce. o ajutaţi să înţeleagă că problema afectează munca sa şi pe a dumneavoastră. îl convingeţi pe Toma să lucraţi împreună pentru a face comanda la o dată ulterioară. Toma solicită în termenii DA ori BA! Vrea decizia dumneavoastră acum sau în câteva minute. arătând susţinere şi bunăvoinţă. Rezultatul final este că întregul timp standard pentru lucrare este mai scurt. d. 7. a solicitat o comandă pentru compartimentul dumneavoastră. El este un excelent furnizor şi bine informat asupra activităţii dumneavoastră. o colegă cu realizări şi performanţe deosebite. explicaţi lui Petre activitatea dumneavoastră şi-i permiteţi lui să conceapă comanda . c. agent de vânzări. explicaţi situaţia şi-l întrebaţi pe George când vor fi gata instrucţiunile. Analizând întreaga lucrare. îi spuneţi operatorului şi maistrului că timpul total trebuie redus şi de ce. Tocmai transmiteţi comanda săptămânală şi decideţi să: a. 10. potrivit specificaţiilor ei. discutaţi problema şi-i oferiţi Danielei o soluţie a problemei. explicaţi ce doriţi şi de ce. Vă străduiţi să păstraţi relaţiile. Cumpăraţi regulat consumabile de birou de la Petre. constataţi că un element necesită un timp mai mare. o persoană pregătită şi inteligentă. Decideţi să: a. explicaţi situaţia şi. b. Ca expert în normarea muncii. 6. aşa cum o faceţi de obicei. Ştiţi că ea are o problemă de familie. c. explicaţi situaţia şi beneficiile pe care le va avea organizaţia expediind instrucţiunile. o susţineţi să revină. îi spuneţi lui George că aveţi nevoie de instrucţiuni pe la ora 1500 şi că veţi reveni pe la acea oră să le luaţi. Susţineţi eforturile de a găsi căi de îmbunătăţire a situaţiei. b. b. oferiţi o altă alternativă de livrare. d. arătaţi disponibilitatea de a o ajuta.a. pe când altele. căutaţi o soluţie la problema dumneavoastră. sunteţi de acord cu operatorul şi creşteţi timpul standard. Decideţi să: a. îi înmânaţi lui Petre comanda. elaboraţi fişa pentru ea. b. Discutaţi cu operatorul şi cu maistrul preocupările lor. Ca de obicei. Problema ei afectează performanţa dumneavoastră. Cultivaţi bunele relaţii cu Petre. Georgeta. Toma. b. c. spuneţi Danielei să revină la nivelul obişnuit. d. pentru că se află în biroul clientului. mai puţin. a avut recent o cădere în productivitate. 63 . discutaţi cu ea problema. Procedaţi în sensul: a. 9. care să fie onorată la un termen cât mai scurt. c. c. dar asiguraţi conformarea cu noul dumneavoastră standard. explicaţi ce doriţi şi-i cereţi lui Petre să vă recomande produsele. Daniela.

Maria. faceţi rectificări şi le explicaţi. Îl întrebaţi dacă dumneavoastră şi el ar trebui să acceptaţi contractul. d. acceptaţi contractul şi îl convingeţi pe Tudor într-o manieră constructivă. dar insistaţi asupra schimbărilor efectuate de dumneavoastră. Veţi proceda astfel: a. Sunteţi managerul compartimentului desfacere (vânzări). acceptaţi contractul. revedeţi bugetul. însă cu un termen de livrare scurt. stabiliţi împreună cu operatorul un timp standard. răspundeţi la întrebările sau preocupările Mariei şi aprobaţi bugetul aşa cum este.d. managerul compartimentului de producţie. Cu Tudor. Dacă se opune. Contractul ar fi profitabil pentru dumneavoastră şi pentru organizaţie. dumneavoastră nu sunteţi în relaţii foarte bune. îl contactaţi pe Tudor şi încercaţi să lucraţi împreună pentru a încheia contractul. să se achite de obligaţii. din cauza solicitărilor (dumneavoastră) repetate pentru livrări urgente. Cooperarea compartimentului de producţie este esenţială pentru respectarea termenului de livrare. Faceţi schimbările împreună. care este foarte competentă în elaborarea de bugete. Dumneavoastră sunteţi cel ce alocă banii (bugetul) pentru proiecte. c. îi spuneţi că veţi merge la şeful lui. îl contactaţi pe Tudor şi îi explicaţi situaţia. Îl contactaţi pe Tudor şi-i spuneţi să-şi facă treaba. vine la dumneavoastră: a. îl revizuiţi şi-i explicaţi modificările într-o manieră constructivă. revedeţi propunerea (de buget) şi sugeraţi poziţiile în care ar putea fi necesare schimbări. revedeţi bugetul propus. Pentru a stabili stilul dumneavoastră de comunicare. b. dacă sunt necesare. d. b. c. Reţineţi: nu există “cel mai bun” stil pentru toate situaţiile! Stilul Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL • S1 A C C D A C C B B A C D S2 b a d b b d a c d c a b S3 c d a c d a b d a d b a S4 d b b a c b d a c b d c S1 → stilul autocratic – coercitiv 64 . Sunteţi receptiv la preocupările exprimate. Coloana cu cel mai mare număr total reprezintă stilul de comunicare preferat. dar îl lăsaţi pe el să decidă. încercuiţi litera selectată la fiecare dintre situaţiile 1-12. Oferta este valabilă două zile. 12. 11. Adunaţi pe fiecare coloană literele încercuite. Un client v-a oferit un contract pentru produsul dumneavoastră.

Lussier. IL: Irwin. Coca-Cola nu va suferi. din păcate. compuse într-un limbaj mai degrabă juridic.. Belgienii de abia ieşiseră din scandalul cărnii de pui.informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – proceduri informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. După părerea unui consultant englez.. În Olanda. el a cerut iertare că nu şi-a cerut scuze mai devreme!!). a mai apărut şi această întâmplare nefericită – ”un coşmar în public relations”.. 4. prea târziu.informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. firma şi-a retras produsele din proprie iniţiativă. în urma semnalării unei contaminări cu benzen.. din cauza faptului că circa o sută de belgieni – mulţi dintre ei copii . Caz privind impactul comunicaţiei de marketing asupra firmei– Stângăcii în ”Public Relations” De curând. Coca-Cola încă mai încearcă să replice la obiecţiile privitoare la cumpărarea mărcii franceze Orangina.informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – proceduri informaţionale. 153-156. compania fiind astfel pusă la locul ei. date . Colac peste pupăză.• • • S2 → stilul autocratic – persuasiv S3 → stilul participativ S4 → stilul permisiv (laissez-faire) Sursa: Robert N. b). Declaraţia de ”regret” a lui Douglas Ivester (preşedintele consiliului de administraţie).. Tentativa de a cumpăra Cadbury şi Schweppes a fost retezată de câteva regulamente.. Pe data de 14 iunie. francezii au fost nevoiţi să retragă de pe piaţă absolut toate sticlele de apă minerală. compania cea mai bine cunoscută din lume a intrat într-o încurcătură fără pereche. Teste de autoevaluare 1. Humman Relations in Organisations: A Skill Building Approach (Homewood. Coca-Cola nu face altceva decât să calce în străchini. Coca-Cola pare să fi uitat regula numărul unu a situaţiilor de criză – să acţionezi rapid. 1 iulie 1999 (traducere şi adaptare după ”The economist”. pe cât se pare. Marea gafă a companiei CocaCola a fost aceea de a fi dat impresia că e mai preocupată să-şi asigure spatele. acelaşi lucru.informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor... ”imaginea ţăranului care umple sticla cu apă minerală direct de la izvor a fost distrusă. cu simptome de greaţă. (Ulterior... în Belgia s-a interzis vânzarea băuturilor răcoritoare produse de Coca-Cola. diaree şi durere de cap. să spui adevărul şi să pretinzi că nu ai nimic de ascuns. date . Care din variantele următoare exprimă cel mai bine componentele sistemului informaţional? a). Totuşi.şi 88 de francezi au ajuns la spital. a venit. deşi Coca-Cola are dreptate să se teamă de perspectiva unor procese. dar sunt inofensive”. După câteva zile. date . Toţi băuseră Coca-Cola. 26. Ambiţioasele planuri de extindere ale gigantului american au dus la încordarea relaţiilor dintre firmă şi unele guverne europene. În ultima vreme. nr.. Un specialist în managementul situaţiilor de criză susţine că.” Sursa: Capital. c). o deteriorare de imagine comparabilă cu cea care a afectat grupul Perrier – în 1990. 65 . publicată pe 16 iunie. iar afirmaţiile de tip ”nu prezintă pericol pentru sănătate” sau ”băuturile pot provoca greaţă. de la Salomon Smith Barney. nu erau de natură să îi calmeze. 1993). date . s-a petrecut în Luxemburg şi în Franţa. decât să-i liniştească pe consumatorii speriaţi. în opinia analistului Jennifer Solomon.Mihaela Davidescu) F.. pp. d).. s-ar putea să aibă de suferit tot atât de mult din cauza imaginii defavorabile pe care şio fac consumatorii chiar în acest moment.

e). exogene şi endogene. b) sistemul informatic include sistemul informaţional. După modul de exprimare. optimalitatea. e) orientarea. reacţia destinatarului la primirea mesajului. primare. lungimea. conţinutul. e) sistemul informatic face parte din sistemul informaţional al firmei. iar sistemul informatic se referă la informaţiile prelucrate automatizat. o perturbaţie în comunicare. frecvenţa. configuraţia . ca o cerinţă de raţionalitate a informaţiei. viteza de deplasare. referate. Între sistemul informaţional şi sistemul informatic al unei firme există următoarea relaţie : a) sistemul informaţional nu include sistemul informatic . scrise şi audio-vizuale. 6. Dintre situaţiile de comunicare orală ale managerilor una nu este corectă: a). 66 . b) încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate şi surprinderea acestora în mod exact . configuraţia . 8. c). d) sistemul informaţional se referă la informaţiile prelucrate mecanic şi manual. de cercetare-dezvoltare. b) viteza de deplasare. d). de evidenţă contabilă şi statistice. decodificarea mesajului. frecvenţa. lungimea. lungimea. Oportunitatea. Între cerinţele de raţionalitate a informaţiilor nu poate fi inclusă: a). c). fiabilitatea. oportunitatea. canalul de comunicare. viteza de deplasare. Parametrii ce caracterizează fluxul informaţional sunt : a) viteza de deplasare. lungimea. c). orale. 3. informaţiile pot fi: a). c) sistemul informatic este identic cu sistemul informaţional. dinamismul. intermediare şi finale. d). configuraţia . direcţia . financiar-contabile şi de resurse umane. de producţie. de control sau de reprezentare. 5. realismul. c) încorporarea cu prioritate a elementelor esenţiale în funcţie de viteza de deplasare. Feedback-ul. e). b). conţinutul. volumul. d) capacitatea receptorului de a decodifica rapid conţinutul informaţiei transmise astfel încât să poate utiliza eficient datele primite în relaţiile de autoritate. orientarea. se referă la : a) adaptarea modului de prezentare a informaţiilor la specificul beneficiarului prin prisma nivelului de pregătire.2. orientarea şi conţinutul fluxului informaţional . tehnico-operative. configuraţia. componentă a procesului de comunicare reprezintă: a). direcţia. e) necesitatea asigurării informaţiei la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor 7. d) frecvenţa. 4. b). b). comerciale. a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei . d). c) frecvenţa. mediul în care se comunică. frecvenţa. e).

b). e). e). c). (a. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă componentele sistemului informaţional: a) data. observarea efectului produs de mesaj.f) 4.e. Stilul participativ de management este cel mai adecvat exprimat de către una dintre următoarele reţele: a). volum mare de informaţii. d). ca urmare nerespectării unor cerinţe de raţionalitate a informaţiei 11. fluxul informaţional. d) circuitul informaţional. d) prin semne anterior cunoscute de emitent şi receptor . Filtrajul. 9. posibilitatea conservării acurateţei mesajelor. 12. c) procedura informaţională. e). (b. e) emitentul. b) circuitul informaţional. 1. conducerea şedinţelor. ”Y”. b). proiectarea unei imagini favorabile. (a. (d. sistemul informatic. (a. e). d). 10. d). c). comunicarea în scris a mesajului. e determinat de una din următoarele cauze: a).b. Comunicarea orală are următoarele avantaje. Comunicarea nonverbală se desfăşoară : a) în paralel cu comunicarea verbală . Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate mai jos constituie factori de influenţă în procesul de comunicare: 67 . lanţ.f) 14.b).d.c) 2. cuvântări. distorsiunea informaţiei. d). barieră de comunicare. c) în paralel de comunicarea scrisă.f) 5. cu o excepţie: a). e) involuntar. informaţia. feedback imediat.d) 3. apelare telefonică. canalul de transmitere. posibilitatea clarificării problemelor. b) separat de comunicarea verbală .e.c. mijloace de tratare a informaţiilor. b). Cerc 13. conferinţe. roată. sentimentul importanţei acordate interlocutorului. f) procedura informaţională. c). informaţia. numeroase niveluri ierarhice. c). stea (multicanal).

fifth edition. stilul de management 1.(a) 13. 1998 68 . Management.A. W.. (e) 6. T. Bucureşti. (d) 8. e) 5. Donnelly. E. K. Boston. 2007 Gibson. M.. (b.. Bucureşti. J.. Ed.editura McGraw Hill. 2nd Edition. 2007 Davis. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. parametrii structurii organizatorice.. Comportament organizationa/. Aplicaţii.(d) 2. f) G. b. Inc. c) mediul ambiant..M.a)mediul ambiant. Organizations: Behaviour. d. G. (a. A. tipul de cultură organizaţională. Irwin. Organizational Behavior and Management. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.. Bucureşti. Popescu. 1998 Bedeian.. Matteson. Fundamentele managementului organizaţiei. e) 4. Editura John Wiley & Sons. stilul de management. b) perturbaţii.. d) modificarea tehnicii şi tehnologiilor. Economică. 1999 Johns. Lefter. e) 3. b. D. New York. M. Newstron.. canalul de transmitere. Studii de caz.. Structure... V. The Dryden Press. Processes. Managementul organizaţiilor.(coord.L. Bibliografie Aaker.(e) 12. (3) 14. ediţia a doua. (2) H.T.. (e) 4. d. feedback. Ed. e) modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional. Fifth Edition.).M. f) modificarea tehnicii şi tehnologiilor. (a. (a) 9. Ivancevich. tipul de cultură organizaţională. J. Developing business strategies. 1985 Gavrilă. (a) 5. (d) 3. (c. Editura Economică.. (e) 7. NY. 1989 Burduş. (a) 10. d) 2.(a) 11.Jr. d.H. (a. Pricop. J. Editura McGraw Hill. Doina. J. J. Teste de verificare. New York. nivelul de educaţie al oamenilor. Editura Economică. 1998 Ivancevich.

Management International Edition. 2001 Nedelea Ş. experienţe. Coulter.E. Bucureşti. O..Milner. Prentice Hall. CAE. USAID România şi CIPE România. N. Mythes d’entreprise et communication interne.S.J. Editura A.P. I. Low.. Paris: Les Editions d’Organisation. Management. ed... ediţia a treia.S.E.S. 1983 Ursachi. Bucureşti. McMillan. colecţia anilor 2006-2009 69 . Upper Saddle River. CAE.. Barker Jr. 2000 Robbins. J. 1990 Popescu... 2008 Nicolescu. Th. S. E. Management. Al treilea val. D.. Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI. a II +a. Dezvoltări conceptuale.. A.. L. P. Editura Expert.Editura A. CAE (Certified Association Executives). 2010 Purcărea.. 2001 Pemartin..E. Editura Economică. Managementul general al fiemei. 2003 Toffler.A. V. Bucureşti.. Managementul organizaţiei. Editura Politică. CAE. CAE. cercetări. M. La Blanche.. Seventh edition. (coord)... J. Ioan-Franc. Marketing – Evoluţii. D. E. Verboncu. G. Editura A... Bucureşti. consulting – Asociaţia Română de Marketing. I. Bucureşti. 2007 *** Revista Marketing-Management – Studii.

Denumire STRATEGIA FIRMEI B. Burnham UNITATEA DE ÎNVĂTARE 3 STRATEGIA FIRMEI A.Nu vă faceţi niciodată planuri modeste. Daniel H. marketing strategic 70 . Obiective principale • • • • • • Însuşirea conceptelor strategie. politică şi tactică Înţelegerea conceptului de management strategic Însuşirea tipologiei strategiilor firmei Înţelegerea importanţei alegerii strategiei adecvate Înţelegerea necesităţii şi oportunităţii relansării spiritului antreprenorial Management strategic vs. acestea nu au nimic magic în ele ca să facă sângele să clocotească în vine.

globalizarea etc. adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent. o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. marketing strategic D. manifestată pe toate planurile activităţii umane. 71 . termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comandă o armată. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind „sistemul de scopuri şi obiective. să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse de factorii endogeni. tactică 3. într-o manieră complexă: • strategia ca plan.). exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre. de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri. strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică. Continut 3. avantajul competitiv. K. aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii. ca şi a tipului de organizaţie în devenire”. Hofer şi D. Complexitatea noţiunii de strategie în domeniul managementului organizaţiilor impune detalierea acesteia conform realităţilor evolutive. • strategia ca tactică. G. Cuprins 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3. I. politică. În viziunea sa. precum şi necesitatea unei interpretări dintr-o perspectivă multiplă.6 Management strategic vs.1 Conceptele de strategie.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3. Termenul strategie vine din domeniul militar.4 Tipologia strategiilor firmei 3. se pot observa diferenţele ce apar în definiţiile conceptului. de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective. tactică Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general.C. Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să le facă în viitor”. Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei.1 Conceptele de strategie. flexibilitatea strategică. H. Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”. dar mai ales exogeni (progresul ştiinţific şi tehnic. sinergia utilizării resurselor organizaţiei. prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”. referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. Iniţial. manevră. politică. A. Într-o analiză cronologică a celei dea doua jumătăţi de secol XX.2 Componentele strategiei 3.

de mijloacele materiale pe care le cer.plan: „o listă de acţiuni precise. de costurile pe care le reclamă. strategie şi plan. de persoanele responsabile cu îndeplinirea lor”. „plan” şi „analiză strategică” au fost definite după cum fiecare autor a dorit să pună un mesaj în ele. • strategia ca perspectivă. Mercator. Planificarea strategică reprezintă elementul determinant în conceperea. se vorbeşte în sfera managementului de „politică de personal” sau de „politică de formare profesională”. acţiunile de alocare a resurselor necesare în scopul obţinerii avantajului competitiv şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei. principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate. Astfel. deşi ei sunt frecvent folosiţi pentru a desemna acelaşi concept. de exemplu.• strategia ca model.politică: „un ansamblu de decizii şi de reguli de conduită adoptate în avans. pentru politică. O. „strategie”. în acest sens. Pe de altă parte. Theorie et pratique du marketing deja de notorietate (a 5-a ediţie) al profesorilor J.strategie: „un ansamblu de mijloace de acţiune utilizate împreună în vederea atingerii anumitor obiective”. pentru o anumită perioadă de timp. reprezintă ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung. strategia firmei. . dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. definiţiile regăsite în manualul universitar din Franţa. 526) precizează că termenii respectivi au sensuri distincte. Cei doi autori definesc astfel cele trei concepte: . „politică de distribuţie”. Grupul STRATEGOR (1995) nu defineşte strategia ca termen. urmărind a-şi constitui un portofoliu de activităţi echilibrat. p. cuvintele „politică”. iar în domeniul marketingului de „politică de produs”. însoţite de termenele lor de realizare. Această definiţie identifică două niveluri de strategie: . în sensul că este direcţionată contra anumitor adversari (concurenţi). „politică de comunicare”. se distinge de o „politică” prin faptul că este conflictuală. lansarea şi supravieţuirea unei afaceri. această strategie de grup conduce întreprinderea la a se angaja într-un anumit sector sau la a se retrage din acesta.strategia concurenţială („business strategy”) pusă în aplicare în fiecare din domeniul de activitate reţinut în portofoliul întreprinderii respective. cel mai adesea pe piaţă. această strategie concurenţială defineşte acţiunile pe care întreprinderea trebuie să le îndeplinească pentru a se poziţiona favorabil în faţa concurenţilor dintr-un sector dat. ca o concretizare a funcţiei de previziune. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung.strategia de grup („corporate strategy”) care determină domeniile de activitate ale întreprinderii. deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. În sinteză. . în vederea atingerii anumitor obiective generale”. • strategia ca poziţie. Leudrevie şi D. modalităţile de realizare a acestora. precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze”. care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său. 72 . care stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental. Lindon (1997. . ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind „alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă. care implică nu doar o poziţionare pe piaţă.

care să o diferenţieze de competitorii săi. aria geografică. resursele şi termenele de declanşare. Deosebirile între politică şi strategie constau în: . „credo-ul”. Ca atare. ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi. în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese.Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori într-un mod de acţiune viitoare care să creeze o imagine unică a firmei pe piaţă. productivitatea. 3. Misiunea reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia. Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei. modalităţile strategice de acţiune.2 Componentele strategiei Într-o optică larg acceptată. Cel mai adesea.grad de detaliere mai pronunţat. în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural şi funcţional la mediul său extern. imagine publică). Acestea. intermediare şi finale. domeniul de activitate în care acţionează firma (produse/ servicii. responsabilitatea publică. 1. cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa deservită. Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice. financiare. enunţând direcţia de evoluţie a firmei.orizont mai redus. care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. Politica reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activităţii. adaptându-se condiţiilor mediului ambiant în vederea realizării obiectivelor strategice asumate. împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei. cuprinzând elemente suplimentare. fie extins. tehnologii. piaţa produselor). performanţele manageriale. politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). cota de piaţă. inovarea. Există opt domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele şi anume: profitabilitatea. definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp. Obiectivele strategice reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru firmă. Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi 2. Tactica presupune acţiunile prin care firma îşi pune în valoare potenţialul său. Punctul de plecare în elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocaţia. direcţiile de perspectivă. resursele (umane. informaţionale). dar nici prea multe). aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general. la modificările acesteia. ci să redea o orientare generală şi o filozofie care să călăuzească firma. 2. componentele majore ale strategiei sunt: misiunea. expresia generală a raţiunii sale de a exista. obiectivele strategice. carta). acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul. toate urmărind scopuri primordiale. limitat de regulă la 6-18 luni. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur. fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile-cheie ale firmei. obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor şi anume: 73 . enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete. materiale. performanţa şi atitudinile salariaţilor. .

specializarea sau diversificarea producţiei fabricate. aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. prin fuziunea cu alte firme. pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice.a. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat. prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice ş.ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente. 3.obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile. 74 . .dezvoltarea firmei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare. Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele care se referă la alternative ca: . pe înţelesul tuturor persoanelor implicate. pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategică la nivelul organizatoric considerat.. Managementul strategic reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice. se realizează schimbările manageriale necesare şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei. să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul transparenţei) şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică. 4. 3. procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Termenele de declanşare. ele având un caracter restrictiv. .caracterul realist al obiectivelor strategice. pentru realizarea obiectivelor. . Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a strategiei economice. ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă şi externă a firmei. obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate în funcţie de importanţa lor.obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate. Conform acestei cerinţe. Ca urmare. pentru dimensionarea obiectivelor strategice şi alegerea modalităţilor de acţiune. Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice. opţiunile strategice. pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia. Un obiectiv strategic corect este acela care exprimă printr-o cifră evoluţia pe o anumită perioadă a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv.obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis. intermediare şi finale. . Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.obiectivele strategice trebuie să fie compatibile între ele. 5. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare. . . În acest sens. obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică. În acest sens.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic Conceptul de strategie nu este sinonim cu cel de management strategic.

). respectiv de administrare mai bună a întreprinderii în interiorul unei axe strategice definită voluntarist a porni şi de luare a măsurilor corective pentru a reduce firma în coordonatele strategiei sale. rezultatele. indispensabile funcţionării şi chiar supravieţuirii sale.o abordare globală a firmei. formarea complementară etc. ştiind că diferitele medii ale întreprinderii sunt din ce în ce mai instabile şi compuse din numeroşi actori în 75 . stres. respectiv ieşirile reale ale sistemului întreprindere.informaţii. foarte diferiţi în măsura în care integrarea lor în sistemul organizat al firmei provoacă asupra lor transformări multiple. 3) ieşirile din sistemul constituit de întreprindere sub formă de: . presupunând alegeri şi decizii pentru viitor. constituind partea centrală a sistemului întreprindere. fie negative (oboseală.). Ele nu au în general decât efecte pe termen scurt. .resurse fizice. decizia strategică presupunând organizarea armonioasă a firmei în viitor.resurse financiare aflate la dispoziţia firmei pe termen scurt şi lung. pe cât posibil pozitive. însă complementare. personal. Deciziile strategice se situează în zona de interfaţă între sistemul întreprinderii şi mediul său şi se focalizează pe administrarea interrelaţiilor biunivoce. aproape totdeauna acelaşi.oamenii. anticipativă şi proactivă.informaţii deseori interne. pe de altă parte. savoir-faire şi organizare. comportă trei componente: 1) intrări. precum şi de luare a măsurilor corective ce se impun. în opoziţie cu o simplă extrapolare în timp a situaţiei din prezent a firmei. privesc viaţa cvasicotidiană din diferitele servicii/ departamente: producţie. promovarea.produse şi/ sau servicii pe care firma le scoate pe piaţă. Deciziile operaţionale. Aceste decizii nu pun decât foarte rar în discuţie strategia întreprinderii.o atitudine voluntaristă. fie pozitive (munca însăşi şi interesul pe care aceasta o generează. comercial. conflicte etc. . aceasta din urmă fiind considerată deopotrivă un sistem compus din subsisteme (funcţionale. între obiectivele şi previziunile stabilite a porni şi.timpul şi durata. cuprinzând în sens larg îndeosebi materii prime şi echipamente. păstrând o anumită permanenţă în efort pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ele sunt luate pe baza unui număr relativ limitat de variabile decizionale. pe o parte. diferite de cele care s-au regăsit la intrare în sistem. ca orice sistem. înscriindu-se într-o triplă logică: . pentru a se defini ca o entitate globală şi deschisă spre mediul său. . Deciziile de pilotaj sunt legate de necesitatea de a identifica ecarturile ce apar. regrupate în patru mari categorii: . ele centrându-se pe funcţia de pilotaj. mai ales.1 redă reprezentarea schematică a tipologiei deciziilor dintr-o întreprindere: decizii operaţionale. decizii de pilotaj şi decizii strategice. . experienţa acumulată. . un sistem deschis spre mediul său cu care se află în relaţie de interdependenţă constantă. . .Conceptul de management strategic se opune gestiunii operaţionale a firmei pe termen scurt. firma fiind considerată ca o maşină de transformat informaţii interne şi externe. 2) procesul de transformare a diferitelor resurse („cutia neagră”). în universuri incerte şi necunoscute. Figura 3. Orice firmă (întreprindere).resurse umane care aduc idei.rezultate financiare. într-un context în care nivelurile de risc şi de incertitudine sunt limitate. în sensul generic al termenului. respectiv resursele de care are nevoie. gestiune. Aceste decizii privesc şi demersul de analiză a surselor sau a cauzelor care au generat ecarturile amintite. de exemplu) în perpetuă interacţiune unele cu altele şi. .

potrivit unui model decizional clasic comportând patru faze esenţiale: I. . analiza sau diagnosticul situaţiei problemei (tradiţionalele analize. prin decizii strategice. bazată pe alegerea de obiective sau criterii. acţiunea. Aşadar. IV. II.global şi deschis: întreprinderea nu poate să supravieţuiască într-un vas închis. 76 . Demersul strategic se fondează pe logica iterativă. p. interne şi externe). . III. respectiv punerea în practică a deciziei luate. . managementul strategic este un proces dinamic. Aşadar. Fiind legată de pilotajul întreprinderii pe termen lung. controlul. Oréal. decizia propriu-zisă. 2842): .interactiv mai degrabă decât secvenţial: chiar dacă diferitele etape pot să fie precis identificate în întreprindere. conceptul de management strategic – concept mai global decât noţiunile de strategie şi de politică generală – se sprijină pe un demers decizional (S.dinamic şi prospectiv: este vorba de a pregăti viitorul întreprinderii şi nu de a explica situaţia sa prezentă.complex: numărul de variabile care pot să influenţeze decizia este considerabil. ele nu pot decât rar să fie separate şi se suprapun în permanenţă. concretizat în a verifica dacă obiectivele definite în prealabil au fost atinse.căutarea propriei lor strategii. decizia strategică reprezintă partea cea mai importantă a funcţiei de conducere a întreprinderii. 1993. în cadrul căruia. managerii firmei prevăd şi realizează schimbările viitoare din organizaţie sub impactul constrângerilor – endogene şi exogene – din mediul ambiant.

opţiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii firmei. care în opinia multor specialişti în management constituie strategia firmei. În fiecare ţară în care se efectuează astfel de operaţiuni internaţionale este stabilită o politică unică de marketing. stabilindu-şi propriile obiective şi programe de marketing. operaţiunile internaţionale sunt iniţiate cu precădere pentru plasarea surplusurilor producţiei interne. ⇒ În etapa policentrică sunt înfiinţate unităţi subsidiare pe pieţele externe. Aceste strategii sunt specifice companiilor multinaţionale. După sfera de cuprindere. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze firma în diferite domenii.3 Tipologia strategiilor firmei Pentru a face faţă cerinţelor mediului ambiant. ce trebuie urmată pentru atingerea obiectivelor. Operaţiunile internaţionale sunt subsidiare celor naţionale. acestea trebuie să parcurgă mai multe stadii în evoluţia operaţiunilor lor internaţionale. Strategiile firmei pot fi clasificate după mai multe criterii. Firma abordează o regiune sau întreg globul ca o singură piaţă. au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate. Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale. deoarece reprezintă opţiunile managementului firmei. de resurse umane etc. precum şi responsabilităţile ce revin managerilor din domeniile respective în aplicarea strategiei globale. 77 . în funcţie de zona geografică unde acţionează societăţile multinaţionale. policentrism. structura organizatorică. După aria pieţei pe care o acoperă. competitivă şi funcţională. opţiunile majore de natură întreprenorială. Opţiunile strategice reprezintă traiectoria proiectată de managementul firmei. de producţie. procesul planificării. managerii trebuie să aleagă mijloacele de realizare. contextului. modalităţile de a obţine avantajul competitiv în respectivele domenii. Strategiile parţiale cuprind obiectivele derivate. programele pentru pieţele externe fiind elaborate în ţara în care firma îşi are sediul. pentru realizarea obiectivelor strategice. ⇒ În etapele regiocentrică şi geocentrică firma dezvoltă strategii regionale sau mondiale.3. Instrumentarul de marketing este identic cu cel folosit pe piaţa internă. dar şi activităţile de cercetare-dezvoltare (tabelul 3. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial. Fiecare unitate subsidiară îşi desfăşoară activitatea independent de ceilalţi. programele de marketing. coordonarea. Keegan a identificat patru tipuri de strategii după aria de piaţă: etnocentrism. controlul-evaluarea. în general.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. firma poate adopta strategii adecvate. Astfel. Astfel. antrenează întregul potenţial al firmei şi are efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul respectivei firme. Pentru o astfel de abordare a pieţei internaţionale nu sunt efectuate cercetări de marketing sistematice ale pieţei respective. ⇒ În etapa etnocentrică. antrenează o parte a potenţialului de care dispune firma şi.2). Nu se efectuează modificări importante ale produselor. regiocentrism şi geocentrism şi particularităţile privind: obiectivele. nu se acordă o atenţie specială elementului străin. strategiile pot fi grupate în: strategii globale şi strategii parţiale.

iar. Conducerea locală Din ţara proprie De pe piaţa externă Cea mai bună (naţionalitate) persoană 10. J. Pe o piaţă aflată la maturitate. Elaborarea deciziei 6. prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Alternative în strategiile de marketing după aria de piaţă Internaţional Stadiul 1 Stadiul 2 2 3 Etnocentrică Policentrică Extindere Divizie internaţională De sus în jos Centralizată Descentralizare Divizie regională De jos în sus Descentralizată Tabelul 3. Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri. Structura organizatorică 4. Multinational Marketing Management. Sursa produsului Export Producţia locală Circumstanţială 9. care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. obiectivelor din perioadele anterioare. strategiile pot fi grupate în: strategii de dezvoltare. Englewoos după dinamica obiectivelor. 78 . pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa.Firma etnocentrică are conducerea activităţii de marketing internaţional centralizată. Conducerea Din ţara proprie De pe piaţa proprie Cea mai bună centralizată persoană 11. dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider de piaţă. CercetareÎn ţara proprie Descentralizată. Programul de Standardizat Unic Circumstanţial/ marketing interactiv 8. creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare. Obiectiv 3. evaluare După norme proprii Descentralizate Circumstanţiale Sursa: W. Orientarea managementului 2. Circumstanţială/ dezvoltare fragmentată integrată 12. firma policentrică descentralizată. ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. Keegan. din punct de vedere cantitativ şi calitativ. strategii de consolidare şi strategii de redresare. Prentince Hall Inc. Strategiile de dezvoltare constau în stabilirea unor obiective superioare. Procesul de Ad-hoc Ad-hoc marketing 7. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei. pentru o piaţă în declin. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: • cucerirea de noi pieţe. Procesul planificării 5. Control. Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi care dispun de un puternic potenţial inovativ.2 Multinaţional Stadiul 3 4 Geocentrică Integrare Organizare matriceală Interactiv Circumstanţială/ interactivă Standardizat 1 1. iar cea regiocentrică şi cea geocentrică integrată.

aptitudini manageriale ale echipelor implicate. Prin intermediul strategiilor de consolidare. dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă. Pentru a aplica strategii defensive. Pentru a aplica strategii ofensive. anumitor verigi ale lanţului de producţie – distribuţie. . Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă. riscantă şi potenţial neprofitabilă. . după natura obiectivelor. specializarea poate fi: specializarea pe produs sau linie de produse – firma produce un singur produs sau linie de produse. de extindere pe noi pieţe de desfacere. firma trebuie să deţină competenţe cum sunt: . Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează renunţarea operării pe unele pieţe sau reducerea ponderii deţinută de firmă pe anumite pieţe.• dezvoltarea de noi produse. strategii defensive.profesionalism în exercitarea funcţiunii financiar-contabile. În cadrul strategiilor de redresare. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. mai ales din punct de vedere cantitativ. sau restrângerea activităţii în sensul deservirii anumitor clienţi. Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară.competenţe ridicate în rezolvarea problemelor sociale. • Astfel. Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează pătrunderea pe noi pieţe. strategii de specializare şi strategii de diversificare. Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele prevăd restrângerea gamei de produse prin creşterea performanţelor tehnice.competenţe comerciale importante. firma trebuie să deţină: . .resurse sporite. creşterea ponderii pe pieţele deja existente. 79 . fiind o alternativă costisitoare. modalităţile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului şi asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea firmei. firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. economice şi sociale ale acestora. Firmele adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare.abilitate financiară. strategiile se pot grupa în: strategii ofensive. firmele urmăresc să-şi îmbunătăţească latura calitativă a activităţilor desfăşurate şi prin aceasta să-şi consolideze poziţiile ocupate pe piaţă. .

Până nu demult. De exemplu. cel mai important grup britanic de textile. specializarea pe calitate sau preţ. subsidiară a firmei Greystone. Această decizie a fost luată ca urmare a dezastrului economic în care se află industria textilă britanică. produce costumul de baie care nu se scufundă. numit şi “marketing vertical”. Cazul 3.• • • • • specializarea pe o anumită caracteristică a produsului – firma realizează un anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristică aparte. producţia de confecţii a grupului era destinată aproape exclusiv aprovizionării lanţului de magazine Marks&Spencer. America Centrală şi o parte din America Latină. specializarea geografică – firma deserveşte o anumită localitate. Plouf. (De exemplu. ca rezultat al specializării de tip “utilizator final”.4 La începutul lunii septembrie 2000. În funcţie de câmpurile strategice ale afacerii (după modul de obţinere a avantajului competitiv) se disting după grupe de strategii.acestea arată în ce mod îşi creează şi îşi apără o întreprindere avantajele concurenţiale. specializarea flexibilă – firma adaptează produsele sale în funcţie de preferinţele fiecărui client. Cazul 3. medie sau mare. specializarea pe servicii – firma prestează unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le oferă. a anunţat că va renunţa la producţia de confecţii şi furnituri. • specializarea pe categorii de utilizatori finali – firma se specializează în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. • specializarea în funcţie de mărimea clientului – firmele deservesc clienţi de mărime mică. şi anume: • strategii de stimulare a pieţei . Pentru a aplica strategii de diversificare. Majoritatea firmelor ce operează pe nişele de piaţă se specializează în deservirea clienţilor mici neglijaţi de principalii concurenţi. firma trebuie să dispună de un potenţial uman considerabil . 80 . specializându-se pe producţia de fire textile. cu un ridicat nivel al creativităţii. firma trebuie să dispună de potenţial material şi financiar. • specializarea pe verticală – firma se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie – distribuţie. Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmăreşte lărgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui număr tot mai mare de clienţi. regiune sau zonă a lumii. Coats Viyela.3 Rebound International a avut în perioada 1994-2000 exclusivitate pentru distribuţia produselor Adidas (îmbrăcăminte şi încălţăminte) în zonele: Caraibe. De asemenea. într-un singur model şi doar pentru copii). • specializarea pe anumiţi clienţi – sunt deserviţi unul sau câţiva clienţi importanţi. firmele producătoare de calculatoare vând sisteme informatice complexe pe mai multe pieţe.

personal. .. Porter defineşte trei opţiuni strategice (figura 3. M. Strategia diferenţierii presupune o prestaţie deosebită pe piaţă a firmei şi nu se referă la preţ. firma poate opta fie pentru strategii destinate unei singure mărci sau mai multor mărci.premise externe: relevanţa preţului în condiţii de concurenţă (inexistenţa altor preferinţe ale clienţilor). financiar. produsele sunt adunate într-o familie. renunţarea la preţurile de dumping pe piaţă ş. 81 . • orientarea spre marcă. Prin această strategie se urmăreşte: dezvoltarea loialităţii consumatorilor faţă de marcă şi firmă. în timp ce în cazul strategiei mărcilor „umbrelă” toate produsele firmei sunt adunate sub o singură marcă. reducerea sensibilităţii clienţilor la preţ ş.5) de stimulare a pieţei: strategia conducerii prin costuri reduse. astfel încât componentele pozitive de imagine să fie transferate de la o marcă principală la un bun de transfer al altei categorii de produse.premise interne: existenţa anumitor potenţiale de reducere a costurilor. strategia diferenţierii şi strategia concentrării asupra punctelor majore. existenţa capacităţii şi a mijloacelor necesare în domenii ale firmei cum ar fi: cercetare. existenţa concurenţei fără subvenţionarea de către stat a concurenţilor externi. Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legată de concurenţa prin preţ. iar implementarea ei este legată de existenţa anumitor premise externe şi interne: .a.a. organizare. fie pentru strategiile familiilor de mărci sau ale mărcilor „umbrelă”. În cazul strategiei familiei de mărci. Aceste strategii necesită realizarea unui transfer eficient între mărci. desfacere. Strategia de diferenţiere se bazează pe elemente ca: • orientarea spre inovaţie. Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai mici în raport cu ceilalţi competitori. • orientarea spre calitate (a produsului şi serviciilor).• strategii de timing – se referă la aspectele temporale ale constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale comparative. În ce priveşte articolele de marcă.

6 Marcă unică Mai multe mărci • mai bună exploatare a pieţei. Dezavantaje • produsul nu este apărat de mărci • percepţie în scăderea mărcilor apropiate. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci Tabelul 3. • produsele suportă împreună costurile de profilare.. • realizarea de efecte ale curbei degresive a costurilor şi ale curbei • nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor învăţării. • actualizarea imaginii întreprinderii. • amortizarea incompletă a costurilor în • pericolul suprasegmentării pieţei. Tabelul 3. p. concurente. situaţia unei durate scurte de viaţă a • „canibalizarea” reciprocă a mărcii. diminuarea riscului de eşec. 1997.7 Marca „umbrelă” • atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei. transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare. pe alte pieţe. • atragerea unor persoane receptive la schimbarea rapidă a mărcii. prin acoperirea de arii Avantaje întinse de piaţă. mărcilor. • diferenţiere specifică pe mărci prin realizarea optimă a unor profiluri de • ridicarea unor bariere la intrarea nevoi şi prin rezolvarea problemelor pe piaţă pentru mărcile concordanţei cu cererea. • produsul „suportă” singur toate • folosirea suboptimală a resurselor costurile de marketing. Avantaje 82 . acceptarea mai rapidă pe piaţă. 185 Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” sunt prezentate în tabelul 3. întreprinderii.Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci sunt prezentate în tabelul 3. întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare. mărci. • numele mărcii devine denumirea familiei de produse şi îşi pierde personalitatea de marcă.7. individuale. • posibilitatea de introducere a unor • evitarea ca efectele negative să ajungă mărci „de luptă”.6. Sursa: Meffert H. întinderea imaginii mărcii „mamă”. • adresarea directă către segmente individuale. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” • • • • • • Familia de mărci atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei. • acceptanţă mai rapidă pe piaţă. • crearea pentru produs a unei imagini inconfundabile.

Firmele mici. calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supravieţui. Implementarea lor este posibilă. calitatea producţiei. mai adăugăm şi variabila mediu. 188 Strategia de diferenţiere mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. cu atât mai mult cu cât fiecare lucrător al întreprinderii contribuie la calitate (fapt evidenţiat şi în modelul contribuţiei celor patru Q: calitatea designului. • cheltuieli ridicate de coordonare în cadrul mărcii „umbrelă”. H. p. care reprezintă anumite momente sau perioade când potenţialul firmei corespunde în mod optim condiţiilor de mediu. începând cu anii ´80. confirmându-l şi peste ani pe Deming. în cartea sa Out of the crisis.Dezavantaje • reducerea costurilor pentru crearea mărcii. eficienţă şi economie de timp). conceptul „umbrelă” în care predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii. evidenţia evoluţia calităţii devenită element al reacţiei în lanţ. strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate. Mai mult chiar. cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii. În cazul ferestrei strategice deschise. care nu dispun de resurse suficiente pentru a opera pe întreaga piaţă. costurile scăzute şi cucerirea pieţei. care. nu urmăresc întotdeauna strategia conducerii prin costuri reduse. în timp ce cele mari. Strategia concentrării asupra punctelor majore presupune prelucrarea unui singur segment de clienţi sau a unui număr foarte mic de astfel de segmente. calitatea distribuţiei şi calitatea raţională). ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. le este potrivită această strategie. prin folosirea sinergiilor. „Calitatea totală” (orientare către depăşirea aşteptărilor clientului). 1997. deoarece cifra de afaceri obţinută din acel segment este prea coborâtă şi neatractivă pentru aceste firme. politica sectorială transfuncţională în domeniul calităţii trebuie să permită definirea poziţiei dorite a fi deţinută pe piaţă. • necesitatea punerii în concordanţă a strategiilor de marketing. la care. în condiţiile identificării şi valorificării unor potenţiale de scădere a costurilor. împreună cu productivitatea. firma trebuie să realizeze toate activităţile de creare şi menţinere a avantajelor concurenţiale comparative. Firmele mici tind spre avantaje de costuri într-un segment. care aplică strategia concentrării asupra punctelor majore. „excelenţa” (calitate. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate. Firmelor mici. • alegerea corectă a momentului de acţiune pentru o activitate de marketing. încearcă să obţină un produs unic. Aceasta are în vedere faptul că nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenţial. • pericolul relaţiei de substituţie. care prelucrează întreaga piaţă. „kaizen” (îmbunătăţirea continuă. Calitatea poate fi obţinută numai printr-o îmbunătăţire continuă a performanţei întreprinderii şi o pregătire adecvată a lucrătorilor care să perceapă calitatea ca o cultură inovativă. sunt definite ferestrele strategice deschise. Strategiile de timing constau în rezolvarea unor probleme legate de: • managementul momentului de intrare pe piaţă şi de ieşire de pe piaţă. • stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activităţi de marketing. În contextul strategiilor de timing. iar orice strategie concurenţială se raportează la triada produs-piaţă-tehnologie. Sursa: Meffert. Aşa-numitul „quality-appeal” îşi sporeşte mereu importanţa. 83 . Element structural al gândirii manageriale. • pericolul relaţiei de substituţie. într-o abordare conserprenorială. • deprofilarea mărcii „umbrelă” prin slabă competenţă de marcă..

resursele organizaţiei etc. gradul de complexitate etc. aplicând în general strategia nişei sau strategia me-too. Urmăritorul întârziat intră pe piaţă după cel timpuriu. strategia timpurie de urmăritor şi strategia târzie de urmăritor. La intrarea sa pe piaţă are loc o modificare a situaţiei concurenţiale a pieţei. 63 3. H. constructorii de automobile au trecut de la statutul de furnizori de vehicule la cel de „arhitecţi ai mobilităţii”.8 Scurtă depăşirea barierelor de ieşire vânzarea licenţei de pe piaţă strategie de „smântânire” (a încetare imediată a lua „caimacul” pieţei) activităţilor pe câmpurile de afaceri „liniştirea”) 84 .factori de influenţă din partea firmei: particularităţile strategiilor. proiectând „pachete” complete cuprinzând Lungă Tabelul 3. revoluţie care s-a propagat şi în zona ţărilor foste socialiste. atitudine faţă de risc. Întreprinderea este.factori de influenţă din partea produsului: gradul de noutate.. De exemplu. Se presupun adevărate „pachete” de bunuri şi servicii complementare care aduc o soluţie globală (şi. cu scopul principal de a o crea.. rezistenţă a pieţei referitoare la consumatori sau la concurenţi etc. Este vorba de trecerea de la o economie managerială la o economie antreprenorială sub presiunea unui complex de factori interdependenţi. . În ceea ce priveşte managementul momentului pentru ieşirea de pe piaţă sunt definite patru opţiuni strategice de acţiune ( tabelul 3. Pionierul este cel care intră primul pe piaţă. conceptul de produs total. împinsă să adopte strategii de segmentare mult mai adâncite. Factorii ce influenţează momentul intrării pe piaţă sunt: . ce au optat pentru tranziţia la o economie de piaţă liberă. personalizată) problemelor de consum ale clienţilor. mai ales din perspectiva calităţii serviciilor complementare (utilităţilor) încorporate în coşul de atribute ce defineşte. astfel. Gradul de saturare a cererii cu „bunuri de consum curent” are ca efect apariţia fenomenelor de hipersegmentare. complexitatea tehnologiilor. vizând pentru fiecare segment de consumatori produsele cel mai bine adaptate nevoilor lor. Urmăritorul timpuriu intră pe piaţă înainte de momentul de trecere din faza de debut în faza de creştere a pieţei. în contextul în care se trece de la preeminenţa standardizării procesului la cea a satisfacerii clientului.8): Opţiuni strategice de acţiune pentru ieşirea de pe piaţă în funcţie de costurile asociate Durata ieşirii Costurile ieşirii Relativ scăzute Ridicate Sursa: Meffert. dacă este posibil. 1986. ..În ce priveşte managementul momentului intrării pe piaţă – în funcţie de faza ciclului de viaţă al pieţei şi de caracteristicile strategiei alese – se disting trei opţiuni strategice: strategia de pionierat.factori tehnologici de influenţă: dinamica dezvoltării tehnologice.factori de influenţă din partea pieţei de desfacere: atractivitatea pieţei.5 Spre un management strategic antreprenorial Ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a caracterizat printr-o veritabilă revoluţie în sistemul economic al ţărilor dezvoltate. p. în accepţie modernă. .

Pe fondul mutaţiilor generate de toţi aceşti factori asistăm. Externalizarea şi specializarea vin să ofere noi alternative hiperfirmelor (specifice economiilor integrate). 85 . Explozia micului întreprinzător (uneori în strânsă relaţie cu tendinţa de externalizare a unor activităţi la nivelul hiperfirmelor) aduce în discuţie fundamentele marketingului strategic clasic. circuitelor de distribuţie etc. Astfel. Astfel. Abandonarea de produse sau de activităţi devine costisitoare. impuse de presiunile pieţei subliniate mai sus. Hammer şi J. constituirea de unităţi autonome matriceale. întreprinderea va trebui să construiască două axe de competitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare şi b) stimularea cererii prin acţiuni de marketing. cum sunt: costurile. Această cerinţă constituie definiţia dată conceptului de „reengineering” de către autorii americani M. Champy (1996). Economiile de varietate („economies of scope”) devin un handicap în măsura în care schimbarea este frânată de puternica complementaritate a produselor. de regulă. Se pune întrebarea dacă aceste modele au valenţă pragmatică pentru mica întreprindere. tranzacţiile interne. . 3M. a pachetului de servicii de întreţinere . talia mare a întreprinderii reprezintă un obstacol. Megaorganizaţia. Economiile de experienţă şi de ucenicie (formare profesională) devin handicapuri într-o strategie axată pe schimbări rapide şi uneori drastice. demersul sistemic trebuie să devină regulă a managementului strategic. M. Economiile de scară (care şi-au dovedit eficienţa doar în anumite industrii prelucrătoare) se transformă în dezeconomii de scară. care privilegiază. . În consecinţă. Schimbarea strategică este frânată de „costurile de schimbare” („switching cost”) constituite de cheltuielile nonrecuperabile şi de costurile sociale de ieşire de pe piaţă. să-şi diminueze talia sau să-şi reconfigureze structurile prin: recentrarea pe activităţile de bază şi recurgerea la externalizare. calitatea. Rank Xerox. respectiv modelele strategice de referinţă. deja a devenit o evidenţă în cea mai mare parte a lucrărilor de specialitate din domeniul analizei strategice. întreprinderea are două opţiuni: • optica deterministă presupunând o adaptare a întreprinderii la mediul său şi la pieţele sale.căutarea constantă a inovării: pentru a câştiga noile bătălii în noile condiţii de medii. acestea din urmă căutând. în lucrarea „Reengineeringul întreprinderii”. „se reconfigurează” pe pieţe deschise şi „teoriile – cheie” ale societăţii manageriale fundamentale în marketingul strategic „clasic” devin inoperante. În faţa acestei cerinţe. a contractului de asigurare. ca replică. Porter citează în permanenţă grupurile strategice cărora le acordă consultanţă: Kodak. Apare nevoia de „a gândi de o manieră fundamentală şi radicală modalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atinge ameliorări considerabile în indicatorii de performanţă. de origine nordamericană: studiile de caz avute în vedere pentru argumentarea alegerilor unor alternative strategice au ca subiecte de referinţă întreprinderile foarte mari. la relansarea spiritului antreprenorial în sânul organizaţiilor manageriale birocratice. General Electric etc. care pledează în favoarea micilor organizaţii. proximitatea geografică sau tranzacţională cu clientul). Aşa de exemplu. acolo unde nevoia prestării de servicii predomină (de exemplu.găsirea unor soluţii pentru a face faţă riscului financiar al propriilor resurse de capital. măreşte gradul de incertitudine. mărcilor. firma este obligată la o reactivitate crescută.punerea la dispoziţia cumpărătorului a unui vehicul. astăzi. serviciile şi rapiditatea”.acceptarea incertitudinii: autonomia crescândă în noile structuri organizaţionale. sub dubla presiune a clienţilor şi a concurenţilor. Astăzi. Un asemenea spirit antreprenorial se manifestă în trei direcţii: .

luarea în considerare a variabilelor de marketing. conducătoare. În sprijinul acestei afirmaţii pledează cel puţin trei argumente: .misiunea sau raţiunea de a exista a unei întreprinderi.. comunicare. este absolut obligatorie. mai poate fi adăugat şi un altul legat de faptul că diversele metode şi instrumente de analiză strategică pot fi considerate. managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic. . vizând toate componentele mixului de marketing: produs. şi exemplele în acest sens ar putea continua. În consecinţă. privită ca pilon strategic în optica managementului. expansiunea întreprinderii pe piaţa internaţională. La aceste trei argumente. deopotrivă.a. în plan practic şi în modul concret de manifestare. marketing strategic Managementul strategic este un concept mai larg. 86 . 3. de exemplu. de la concepţie-proiectare până la comercializarea produsului. permiţând înţelegerea cel puţin a două categorii de elemente : • un proces dinamic de formare. instrumente de management strategic ca şi de marketing strategic.pentru a elabora strategia de întreprindere printr-un demers de management. Astfel. incluzând şi intuiţia cu rolul ei predominant. cerând ca întreprinderea să construiască un demers voluntarist. faţă de care se află în acelaşi raport ca şi cel ce există între management şi marketing. în sensul unui raport de subordonare între strategia de management globală. precum şi prin practicarea interactivă a tuturor componentelor funcţionale ale întreprinderii. cererea. pot exista deosebiri între managementul strategic şi marketingul strategic. şi strategia de marketing derivată. bazat pe rolul reprezentărilor. Mai mult. în raport cu importanţa şi cu semnificaţia practică a managementului strategic sau a marketingului strategic. poate fi susţinută de o dominare a pieţei prin costuri (scăzute). problemă de adaptări succesive. optica constructivistă este axa de reflexie a analizei strategice moderne. îndeplinind atingerea unor obiective strategice. ca alternativă opusă viziunii manageriale deliberate şi planificatoare. indiferent de faptul că se vorbeşte de management strategic sau de marketing strategic. În fapt. pe care şi-a asumat-o întreprinderea respectivă. o strategie tipică de marketing. permiţându-i astfel să creeze o ofertă care generează ea însăşi propriile sale condiţii de creştere. pentru că strategia nu poate fi dusă până la capăt fără o activitate complexă de marketing operaţional. al concepţiilor şi percepţiilor managerilor. prin bunurile şi/ sau serviciile oferite. pe baza unei (unor) anumite strategii concurenţiale şi pornind de la o misiune stabilită. nevoile consumatorilor potenţiali.la aplicarea strategiei de întreprindere.6 Management vs. care înglobează şi conceptul de marketing strategic. de susţinere. distribuţie. . orice alte consideraţii teoretice privind asemănarea sau deosebirea dintre aceste două concepte au o însemnătate secundară. preţ. ca strategie de management. este identică cu scopul marketingului (componentă funcţională a întreprinderii) şi anume acela de a satisface. Desigur.• optica constructivistă. rolul – cheie pe care îl joacă activitatea de marketing este incontestabil. cum sunt piaţa. concurenţa ş. se are în vedere o conducere (administrare) a întreprinderii pe termen mediu şi lung (de perspectivă). Credem însă că. care pune în valoare importanţa abordării moderne a analizei strategice. într-un asemenea proces. • un proces cognitiv.

E. Temă de solutionat A. dispozitive etc. Nike a angajat designeri de la companiile ca Liz Clairbone Inc. Daţi exemple de firme care se disting prin costuri sau diferenţiere. scrie: „Nu cred în planificarea pe termen lung. În cartea sa intitulată Managing. finisat. dispărând treptat cei care doresc o utilare completă sau cantităţi mari de utilaje). Harold Geneen ex-CEO al firmei ITT. Prin ce se caracterizează strategiile de redresare? Dar cele de consolidare? Exemplificaţi.Strategii la firma Nike Firma Nike creează permanent nişe noi de piaţă. Nike şi-a dublat acest procent. Care este relaţia între strategie şi managementul strategic? Definiţi deciziile strategice. versiuni şi mărci ale aceluiaşi produs sau modele pentru noi utilizatori. cu o îndelungată tradiţie în producerea maşinilor de cusut pentru confecţii. Definiţi strategia firmei şi prezentaţi componentele acesteia. B. are loc şi instruirea tehnicienilor producătorului respectiv privind modul de folosire al utilajelor. 6. ce v-a atras în mod deosebit şi pe care îl consideraţi foarte bun. de ce? 5. În acest scop. îmbrăcămintea şi încălţămintea destinată femeilor reprezintă 20% din vânzările totale ale grupului. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. piese de schimb şi utilaje şi. Cei de la Nike Inc. ale lui M. 3. Aplicaţii . Astfel. în funcţie de câmpurile strategice ale afacerii. Care este în opinia dvs. 87 . comparativ cu alte produse similare. de ce? Dacă nu. Ce tip de strategie de specializare foloseşte firma Brother în România? 3.. Sunteţi de acord cu Geneen? Dacă da. 4. Nike (numele unei zeiţe greceşti a victoriei) a creat o linie destinată femeilor. din România. Gop Inc. Nimeni nu este suficient de înţelept să prevadă pentru o perioadă de 5-10 ani”. 7. În ce constă avantajul competitiv al unei firme? Daţi exemple de firme care exploatează diferitele surse de avantaj competitiv. apelează la colaborarea cu reprezentanţele celorlalţi producători de utilaje pentru confecţii (tricotat.) pentru a satisface cererile tot mai diversificate ale producătorilor români (creşterea numărului de clienţi care doresc un pachet bine definit de utilaje. avantajul competitiv al acestui produs. accesorii. Aplicaţie privind strategiile de specializare Firma Brother. avantaj care vă face să-l preferaţi? Este vorba de un produs a cărui lansare a fost însoţită de acţiuni de promovare? Dacă da. La sfârşitul anului 2000. concepând modele cu destinaţie diferite.Aplicaţie privind avantajul competitiv Selecţionaţi un produs nou pe care l-aţi cumpărat sau l-aţi văzut în ultimele luni. 2. Până în 2002. Aplicaţii 1. cât credeţi că au contat acestea în formarea unei opinii favorabile acestui produs? 2. au luat această decizie având în vedere că studiile realizate la începutul anului 2000 au relevat faptul că femeile controlează aproximativ 75% din banii cheltuiţi pe echipamente sportive. încă de la sfârşitul anului 2000. şi Levi Strauss&CO pentru a defini un stil care să se adreseze cât mai bine femeilor. de asemenea. astfel încât poate oferi din stoc. a adaptat reprezentanţa din România la tendinţele pieţei. Definiţi strategiile de bază. O dată cu punerea în funcţiune a utilajelor Brother vândute. Porter şi prezentaţi caracteristicile lor principale.

Studiu de caz – Strategii adoptate de Donna Karen Într-un interviu acordat de creatoarea de modă Donna Karan. trebuie identificate nevoile neregăsite în oferta existentă pe piaţă (unmet needs). Sursa: Adaptare după Tim Blanks / CBC – în Revista „Dialog textil” nr. amestecată cu sensibilitate urbană.Desenez pentru o femeie şi un bărbat internaţionali. Astfel. Pentru a uni „Collection” cu DKNY a apărut „Signature” (o linie bridge). accesorii. Entuziasmarea consumatorului este considerată a fi noua frontieră care permite diferenţierea ofertei faţă de cea a concurenţei. Donna Karan a introdus pe piaţă KARAN HOME FURNISHING: „Totul pe ideea de a atinge şi simţi”: lumânări aromoterapeutice. În acest context. 6. Printre modalităţile de reacţie ale firmelor în vederea identificării nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă se numără dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care să corespundă nevoilor neexprimate.. 88 . Aplicaţie – comentariu privind strategiile firmei în contextul globalizării Analizaţi şi comentaţi din perspectiva a ceea ce aţi învăţat în acest capitol citatul următor: ”Cea mai bună strategie defensivă pe care o poate aplica o firmă este o reală ofensivă globală”. este vorba de lifestyle. 1/2004 Ce strategii a adoptat Donna Karen în abordarea pieţei? Pe care dintre cele cinci funcţiuni ale firmei credeţi că pune un accent deosebit pentru satisfacerea clienţilor? 5. În cazul acestui nivel final de angajare a consumatorului ne aflăm în situaţia în care consumatorul dezvoltă o puternică legătură emoţională cu oferta întreprinderii care devine o parte importantă a vieţii sale. Lista include pantofi.. obiecte de artizanat şi CASH MIRE MIST – care a ieşit pe piaţă împreună cu produse pentru baie şi întreţinere.. Căutarea „jeansului perfect” a dat naştere. Karan vizualizează omul din creştet până în tălpi. o persoană creativă care nu ştie niciodată unde o să ajungă în ziua în care îmi poartă ţinutele. DKNY a devenit atât de populară şi diversă. încât celelalte mărci au început să se alinieze ei. întreprinderile mai avansate au început să lupte pentru trecerea de la asigurarea satisfacerii consumatorului la asigurarea loialităţii acestuia (relaţie continuă pe termen lung între oferta întreprinderii şi consumator. în 1998.. apar mai multe întrebări: „Cum <îmbrac> un picior?” Donna Karan Hosiery. Aplicaţie – Dezvoltarea de produse noi – Entuziasmarea consumatorului Pe fondul crizei economice mondiale cu repercusiunile sale asupra consumului şi a producţiei şi pe măsură ce concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine tot mai globală şi transconvenţională. O altă provocare a fost Karan Menswear. Pizza colecţiilor caviar”. perne din caşmir. – Philip Kotler. pornind de la funcţie şi ajungând la estetic. nu mai este suficientă doar satisfacerea consumatorului. Hotărâtă să acopere cât mai multe aspecte ale lifestyle-ului.Designul este o continuă provocare de a găsi o cale de mijloc între lux şi confort. aceasta a declarat: „Mă gândesc tot timpul şi la ceilalţi şi încerc să le ghicesc nevoile şi să le rezolv problemele. care se adresează atât bărbaţilor. liniei DKNY: „Modă accesibilă. „Ochelari perfecţi?” – Donna Karon Eyewear. Astfel. .4. consumatorul având încredere în oferta respectivă) şi de la aceasta la asigurarea entuziasmării consumatorului (întreprinderea îl surprinde pe consumator prin anticiparea sau crearea chiar şi a nevoilor şi a dorinţelor neexprimate – unmet needs). .” La Donna Karan nu este vorba numai despre haine şi design. cât şi femeilor. centuri.

d) furnizează cadrul planificării. Cea mai adecvată definire a managementului strategic este: a) ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie să funcţioneze firma. contribuind la crearea bicicletelor de munte (mountain-bike). b) ansamblul opţiunilor de natură întreprenorială. 89 . Echipaţi cu căşti de protecţie şi echipamente Honda. precum şi beneficiile sale.Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele. folosind roţi ale bicicletelor lor cu diametrul de 20 inch. numai dacă sunt luate în considerare produse cum ar fi cuptoarele cu microunde. O nevoie a consumatorilor neregăsită în oferta existentă pe piaţă poate avea o importanţă strategică. în sensul că poate reprezenta oportunităţi pentru cei care încearcă să câştige poziţii pe piaţă şi poate prezenta ameninţări pentru cei care încearcă să-şi menţină poziţia pe piaţă. realizează schimbările manageriale şi adoptă deciziile necesare aplicării strategiei. opţiunile strategice. e) proces de stabilire a obiectivelor strategice superioare obiectivelor anterioare. producătorii au venit cu o nouă linie de modele de "motocross". atât cantitativ. ca reacţie la această tendinţă. sistemele de automatizare pentru birouri sau produse alimentare complet noi. cât şi calitativ. F. de exemplu. Astfel. competitivă şi funcţională. Evident. Între caracteristicile strategiilor. 2. Teste de autoevaluare 1. Concluziile acestor studii au fost că în unele industrii multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. Care este aceasta? a) discută sarcinile posturilor de muncă. cafeaua instant. tinerii organizau curse pe piste neamenajate. prin care managementul firmei consideră că poate realiza obiectivele pe termen lung. enumerate mai jos. înainte ca acestea să fi fost introduse pe piaţă. utilizatorii din California au îmbunătăţit acest concept. profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. aplicabilitatea acestuia. În acest sens este important să identifici acei utilizatori care sunt motivaţi şi capabili să dezvolte produse folositoare. În acest sens. faptul că la începutul anilor ”70. fotocopiatoarele. dar chiar vor dezvolta produse care să le rezolve. completându-le cu imitaţii de ţevi de eşapament şi ghidoane asemănătoare cu comenzile integrate de tip elicopter. inclusiv cele legate de schimbarea vitezelor (21). Von Hippel sugerează că utilizatorii principali (lead users) reprezintă surse importante atât pentru identificarea nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă cât şi pentru dezvoltarea de noi produse. una nu este relevantă. e) dau direcţie unificată planurilor. Eric von Hippel. Producătorii din branşă au fost ghidaţi de clienţii din California pentru a dezvolta criterii noi. b) variază în practică. se constată că utilizatorii principali au fost şi sunt adesea mai bine amplasaţi pentru a vizualiza noul produs. calculatorul personal. c) punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă firma şi ce doreşte să devină pe termen lung. Este cunoscut. proprietarii de magazine şi personalul din vânzări din sudul Californiei au început să observe că tinerii îşi ”aranjau” bicicletele pentru a arata ca şi motocicletele. d) proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice. c) au impact major asupra managementului în ansamblu. fără a necesita ridicarea mâinii de pe ghidon.

(c. b) strategii defensive. e) modalitatea de punere în practică a antrenării. pornind de la studiul mediului şi al concurenţei. permite firmei să ocupe o poziţie superioară pe piaţă celei deţinută anterior . e) limitează acţiunile. (b. direcţiile de perspectivă. d) un proces de gândire care. 1. acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul . decizia. c) strategii de dezvoltare d) strategii de specializare. b) orientează acţiunile. e) 90 . Care este acesta? a) reprezintă punctele forte ale firmei. e) strategii de diversificare. e) modalitatea de punere în aplicare a tacticii. d) 4. Tactica reprezintă : a) modalitatea de punere în practică a strategiei. Politica reprezintă : a) modalitatea în care firma concepe dezvoltarea activităţii. resursele. c. c) o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite de firmă . aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. 4. e) termenele intermediare şi finale. 6. e) 2. 5. b) misiunea. d. (a. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . d) modalitatea de punere în practică a organizării. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. e) 3. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . (b. d) obiectivele strategice. b) modalitatea de punere în practică a politicii. 7.3. unul nu este corect. Care din combinaţiile următoare exprimă componentele strategiei? a) misiunea. c) modalitatea de punere în practică a previziunii. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . c) modalităţile strategice de acţiune. b) modalitatea de punere în aplicare a strategiei. c. obiectivele strategice. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . c) sunt sursă de legitimitate. Între beneficiile enumerate aduse de către obiective managementului. Care dintre următoarele categorii de strategii nu reprezintă o grupare după natura obiectivelor: a) strategii ofensive. analiza diagnostic. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . d) sunt sursă de motivare. c.

b) evitarea ca efectele negative să ajungă pe alte pieţe. Care din combinaţiile următoare exprimă avantajele alegerii strategiei familiei de mărci: a) atragerea de noi grupuri de clienţi. Androniceanu. (c. (a. (a. (1) 8. d) 3. Ghid practic privind producerea. Ed. Exerciţii. New York.. Paris. menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie. (a) 5. Managementul schimbării. 1. (b. d. (a) 4.. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. e) întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare. 2e édition. D. reducerea costurilor pentru crearea mărcii. a. J. 1998 Burduş. Bucureşti. e) 4.. FALS 9. Misiunea unei firme de afaceri constă în obţinerea de profit maxim. c) G. Editura Prentice Hall. L. 2000 Giannelloni. c. Euromarketing – Strategiile firmei..-L. (b. – Managerial Economic. (a) 7. – Études de marché. 2001 91 . 2000 Burduş. b.. (a) 2. Dezvoltarea misiunii unei firme implică participarea unui număr redus de persoane. E. respectiv câţiva specialişti în planificare. e) 2. Inc. Editura John Wiley & Sons. b. d) acceptarea mai rapidă pe piaţă. c. Editura Teora. Managementul schimbării... Grile de evaluare. (d) 3. extinderea imaginii mărcii ”mamă”. 2005 Clarke. Éditions Vuibert.. E. Popescu. A.A.5. 1987 Gavrilă T. crearea pentru produse a unei imagini inconfundabile. e) 5. FALS b. Vernette E. e) 8. d. (1) H. nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor mărci. 9. D. Bucureşti. acceptarea mai rapidă pe piaţă. Developing business strategies. c) transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare. (c) 6. 2002 Evan. d. D. fifth edition. Management – Studii de caz. Editura Economică. diminuarea riscului de eşec. Editura ERA. Analysis and Strategy. Teste. Bibliografie Aaker. Economică. prin folosirea sinergiilor.. Probleme. (b.

Euromarketing. A. ed. Expert. O perspectivă est-europeană. Bucureşti.A. CAE. I. Ed. G. Editura Economică. Bucureşti.P. Inter Editions.. A. 1998 Nicolescu. Paris. consulting – Asociaţia Română de Marketing. P. Bucureşti.. Bucureşti. Editura Economică. M.E. Stănescu. C. Marketing. 2765.Integrarea economică regională. Management Strategique de l’Entreprise. experienţe. S. Ed..2010 Porter. J. CAE. L. 1987 Marchesnay. – Operations Management – Strategy and Analysis.S..) – Le diagnostic d'entreprise – cadre méthodo-logique. J. 2005 *** Revista Marketing-Management – Studii. Managementul general al firmei. Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI..1989 Nicolescu. 2003 Oréal. CAE. Addison – Wesley Publishing Company. Economica. Managementul schimbării. . Revue Française du Marketing.L. colecţia anilor 2006-2009 92 ... 1998 Krajewski. Ph. 2000 Moati.. 2002 Rusu.. Globalizarea şi strategia firmei. M. CAE (Certified Association Executives). 2001 Miron. 1993 Mazilu. nr. – Choix strategique et concurrence: Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie. Sylvi.J. M.). L. Ioan-Franc.. 2000 Ristea. Les Edition d’Organisation.E. Bucureşti. Th. 2001 Purcărea.(coord. Revue Problemes economiques. Ed.. Editura Teora. Studii de caz.P. 1992 Pricop. V.S... Plumb I.). Bucureşti. O. Teste. Dezvoltări conceptuale. O. (coord. USAID România şi CIPE România. D.. 2003 Ursachi. Managementul Marketingului. M. Tanţău.. E. Economica. Barker Jr.. Verboncu I. Strategii manageriale de firmă. Comment organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance. Colecţia CEDEX Programul MBA.. La Blanche. . Ed.. E.. Editura A. Marketing – Evoluţii. Pricop M. Paris. cercetări. Bugaud. A. nr. 2002 Mourier. A. ADETEM. Low. Paris. Ed. (coord. Bucureşti.. A. Editura Expert. Reading.Transnaţionalele şi competitivitatea. L'avantage concurrentiel. 155 (1995/5) Marion. Paris. Premise şi Provocări ale economiei înalt competitive. a II+a. Economică. A. McMillan. Bucureşti.. Vasilescu I..Kotler. Exerciţii. Ritzmann. Abordări moderne în managementul organizaţiei.. Economică. 1999 Milner... Le résistible déclin du marketing stratégique. 1993 Popescu. D. Ph. D. L.. 1990 Porter. Editura Economică. . Paris. Editura Eficient. CAE.

Peter Drucker UNITATEA DE ÎNVĂTARE 4 LUAREA DECIZIILOR A. Denumire LUAREA DECIZIILOR B. Obiective principale • Definirea deciziei şi înţelegerea raţionalităţii luării deciziei • Însuşirea tipologiei deciziilor • Descrierea etapelor luării unei decizii • • Înţelegerea influenţelor comportamentale în procesul decizional Deciziile de grup şi creativitatea în procesul luării deciziilor 93 .Produsul final al muncii managerilor îl constituie decizia şi acţiunea.

Managerii de vârf iau decizii care privesc misiunea organizaţiei. Managerii de la nivelul de jos (supraveghetorii) iau decizii legate de operaţiile de zi de zi. Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei.2 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei D.4 Procesul de luare a deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4. Întreaga activitate managerială a unei firme este reprezentată de o înlănţuire de decizii interdependente prin care se stabilesc obiectivele.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4. în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. având influenţă directă asupra calităţii deciziei. orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate. dintr-un număr de alternative posibile. alta decât decidentul. de alocare a resurselor.2. Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii. a caracterului limitat al resurselor de orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroasă a deciziilor.2.2 Cerinţe impuse deciziei 4.4. Managerii de la nivelurile mijlocii iau decizii legate de implementarea strategiilor.5. Managerii de la toate nivelurile organizaţiei iau decizii.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5 Decizii de grup 4. care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială. sistemul informaţional al firmei. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia. evoluţiei şi eficienţei activităţii firmei. având impact asupra organizaţiei în ansamblu. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul şi mediul ambiant. nivelul de calificare a personalului. decizii de grup 4. Continut 4. Decizia managerială reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient.C. Implicaţiile evidente ale luării unei decizii sunt: existenţa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite. obiectivele generale şi strategiile de realizare a lor. direcţiile de acţiune şi modalităţile de realizare a acestora.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4.1 Etapele luării deciziei 4.1 Decizii individuale vs. decizia influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane. Cuprins 4.5. de natură repetitivă în cea mai mare parte. Condiţiile interne ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: structura organizatorică.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei Managementul este un proces ciclic decizional.4.4. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. În condiţiile hiperconcurenţei. a internaţionalizării pieţelor. 94 .5.

Dacă o situaţie particulară apare în mod frecvent. a practicismului. În mod tradiţional. subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei. reducerea ciclului de viaţă a produselor. să fie completă. criza financiară etc. 95 . Pe de altă parte. ale deciziilor. − înlăturarea rutinei. organismele guvernamentale. Aceste decizii trebuie tratate fără a consuma inutil resursele organizaţiei. Această clasificare arată importanţa de a face diferenţa între deciziile programate şi cele neprogramate. cauzele fiind multiple: în trecut nu a apărut în exact aceeaşi manieră. decizia managerială trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: să fie fundamentată ştiinţific. − . În cazul majorităţii organizaţiilor. cercetarea operaţională a facilitat abordarea acestui tip de decizii. Din păcate. este cea sugerată de Herbert Simon. − să se ia în considerare acţiunea legilor economice.3 Tipologia deciziilor Se poate face diferenţa între managerii din cadrul diferitelor organizaţii în funcţie de mediul de provenienţă. criza energetică şi de materii prime. Nu există o procedură standard pentru soluţionarea problemei. deciziile programate au fost abordate prin prisma regulilor. Deciziile sunt programate în măsura în care sunt repetitive. 4. ceea ce presupune următoarele: − să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice. cel ce este în mod direct responsabil de rezultatul deciziei este managerul. Chiar şi atunci când procesul decizional este în mod natural participativ. care distinge următoarele două tipuri de decizii: 1. Decizii neprogramate. Asemenea decizii necesită o abordare specială. 2. procedurilor standard de operare (standard operating procedures) şi structurii organizaţionale. este mai complexă sau extrem de importantă. 4. Prin intermediul dezvoltării de modele matematice. şi a fost delimitată în mod clar o procedură de soluţionare. devenind rutină. să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun. managementul se confruntă cu un număr mare de decizii programate pe parcursul operaţiunilor zilnice. Decizii programate . beneficiind de implicarea totală a subordonaţilor. se va identifica o procedură de rutină pentru rezolvarea ei.folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei. să fie adoptată de compartimentele sau de persoanele care au împuternicirea legală. distanţă. modul de viaţă. dar mai devreme sau mai târziu toţi se vor afla în postura de decidenţi. rapiditatea cu care se fac modificările în domeniul cercetării ştiinţifice şi al introducerii progresului tehnic. deciziile neprogramate trebuie definite ca atare. deoarece acestea se află la baza alocării unor resurse considerabile. să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect. hotărârile guvernamentale. Una din clasificările general acceptate.Condiţiile externe ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: relaţiile cu alte firme. politica de preţuri. să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate. să se asigure maximum de eficienţă. latura umană implicată în luarea acestor decizii este cel mai puţin cunoscută.2 Cerinţe impuse deciziei Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice. Deciziile sunt neprogramate când prezintă un grad mare de noutate şi lipsă a structurii. acţiuni ale concurenţei.

la supraaprecierea controlului pe termen scurt. în general. 4. în toate etapele procesului decizional. iar variabilele cu care se operează sunt controlabile. intuiţie şi creativitate. − decizii tactice . Deciziile sunt luate atât de indivizi. dacă organizaţia întâmpină dificultăţi. • după numărul de persoane care fundamentează decizia: − decizii unipersonale – la a căror fundamentare şi elaborare participă o singură persoană.Pe de altă parte. Dacă organizaţia este de succes. − decizii în condiţii de risc . în general. frecvenţa şi gradul de certitudine al unei probleme ar trebui să dicteze la ce nivel al managementului să aibă loc procesul decizional. în timp ce eşalonul inferior al managementului ar trebui să se axeze asupra deciziilor programate. neglijarea planificării pe termen lung conduce. • după orizontul de timp: − decizii strategice – vizează orizonturi de timp mari (mai mari de un an) şi se referă la probleme majore ale activităţii firmei. aplicarea lor afectează un sector restrâns al activităţii firmei şi se adoptă. În majoritatea organizaţiilor.se caracterizează prin existenţa a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective. deşi în anumite cazuri se implică şi în luarea deciziilor care prezintă un grad mare de noutate şi lipsa structurii. asupra deciziilor programate.4 Procesul de luare a deciziei Luarea deciziei are trei caracteristici importante: 1. în toate sau anumite etape ale procesului decizional. influenţând numai o parte a activităţii acesteia. indiferent dacă organizaţia are succes sau nu. prioritatea principală a managementului de vârf ar trebui să fie deciziile neprogramate. pentru care nu se cunosc decât probabilităţile de apariţie a lor. Din păcate. care este subordonată altor activităţi.se caracterizează prin existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective. managerii de nivel mijlociu se concentrează. Cu alte cuvinte. În mod evident. problemele apar în acele organizaţii unde managementul de vârf consumă mult timp şi efort asupra deciziilor programate. − decizii curente – vizează o perioadă de timp redusă. natura. De asemenea. judecată. În ambele cazuri planificarea pe termen lung este neglijată. progresele înregistrate de tehnicile moderne de management asupra deciziilor neprogramate sunt incomparabil mai mici faţă de cele ce au vizat deciziile programate. în condiţii de certitudine. şi anume: • după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident: − decizii în condiţii de certitudine – se caracterizează prin aceea că se cunosc posibilităţile de realizare a obiectivului propus. există şi alte grupări ale deciziilor după anumite criterii. deciziile neprogramate au fost atacate cu ajutorul proceselor de soluţionare a problemelor. de regulă. − decizii în condiţii de incertitudine . problemele sale curente devin prioritare şi ocupă timpul managementului de vârf. existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor. pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora. cât şi de grup. În mod ideal. − decizii de grup –la a căror fundamentare şi elaborare participă mai multe persoane. se justifică continuarea practicilor şi politicilor care au condus către acest rezultat. În final. În schimb. Un rezultat nedorit al acestei practici este neglijarea planificării pe termen lung. 96 . influenţând activitatea de ansamblu a acesteia.vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei. Rezultatul este o lipsă a delegării autorităţii la un nivel ierarhic inferior cu efecte negative asupra motivării şi satisfacţiei.

precum şi de factorii de mediu asupra cărora decidenţii au un control redus sau niciun control. cât şi complex. Atunci când specialiştii în comportament au început să studieze procesul de luare a deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive. 97 . Totuşi. un proces secvenţial decât o serie de paşi. deci multe dintre modele sunt normative. nu trebuie să se deducă caracterul de procedură fixă în interpretarea diagramei. însă. În majoritatea cazurilor. Deciziile coordonează eforturile individuale spre îndeplinirea obiectivelor firmei. Departe de a fi complet raţional. Schema procesului de luare a deciziei este redată în diagrama 4. Deciziile depind de informaţii. Procesul decizional este atât logic. exhaustive ale teoriilor clasice.şi cele mai bune decizii pot să dea greş. bazate pe observaţiile despre cum iau managerii decizii în realitate şi nu cum ar trebui să le ia. Sfaturi profesionale pot fi obţinute de la numeroşi experţi. Stresul resimţit de manageri poate influenţa şi el semnificativ procesul de luare a deciziilor. 3. ele nu asigură succesul. profitul etc. recunosc că managerii rareori sunt în stare să aprecieze toate posibilităţile înainte să aleagă una dintre alternative. procesul de luare a deciziilor este influenţat de limitele capacităţilor mentale şi de emoţiile oamenilor. Acestea descriu cum ar trebui să se ia deciziile şi nu cum se iau. În prezent. Acestea recunoşteau influenţa variabilei umane în luarea deciziilor şi faptul că nu întotdeauna managerii trebuie să ia decizii pe baza unor informaţii incomplete şi nesigure.1 Etapele luării deciziei Fiecare decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o multitudine de forţe. Această viziune este mai plauzibilă decât modelele formale susţinute de teoreticienii economiei clasice. bazate pe ştiinţe în natura lor cantitativă. organizaţiile au mai mult acces la informaţie. O parte a acestor date provin din sisteme informatice bazate pe sisteme de calcul care generează mai frecvent rapoarte flexibile. ci în răspunsul comportamental al managerilor în luarea deciziilor. Această diagramă secvenţială ne permite să examinăm fiecare element al progresiei normale ce concură către o decizie.1. Aceasta reprezintă. managerii îşi limitează căutarea la soluţiile posibile ale problemelor. Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp. Este realist să susţinem că decizia luată de un om este uneori serios afectată şi influenţată de consideraţii psihologice. contabili. nici în informaţiile nepotrivite. multe dintre modelele teoretice au fost iniţiate de economişti. Aceste modele au fost mai convingătoare decât cele aparţinând teoriei economice tradiţionale.2. procesul de luare a deciziei circumscriinduse unui cadru limitat. 4. În loc să folosească procesele de gândire formale. iar deciziile pot fi luate în câţiva ani sau în câteva secunde. dar sunt punctul de plecare pentru toate realizările.4. Atunci de ce managerii iau adesea decizii greşite? Mai ales atunci când sistemele de informaţie sau experţii au avertizat asupra problemelor iminente? Unele din aceste eşecuri sunt explicate prin ghinion în ceea ce priveşte deciziile luate în condiţii de risc . răspunsul nu se află nici în ghinion. mai degrabă. De asemenea. oferind managerilor informaţii oportune referitoare la indicatori ca vânzările. manageri sau alţii.

nu va fi necesară dezvoltarea şi evaluarea alternativelor pentru fiecare instanţă a unei probleme similare. îi permit acesteia să ia rapid decizii.1 Procesul de luare a deciziei Analiza diagramei 4. cu un mare grad de incertitudine privitor la efect. Se accentuează astfel importanţa stabilirii scopurilor şi 98 .Diagrama 4. precum şi metodele ce indică nivelul lor de realizare. Problemele apar în mod logic ca urmare a discrepanţei dintre starea prezentă şi cea dezirabilă. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice firmei. Problemele a căror apariţie nu este frecventă. Dacă se stabileşte o politică de manevrare a unor asemenea probleme. acestea vor dicta ce rezultate trebuie obţinute. Identificarea şi definirea problemelor O condiţie necesară pentru existenţa unei decizii este o problemă – dacă nu ar exista probleme. Pentru problemele frecvente nu este însă necesar. coroborate cu permanenta analiză a mediului ambiant pentru a detecta reorientări în preferinţele consumatorilor şi produselor competitorilor. necesită utilizarea întregului proces de către manager. nu ar fi nevoie de decizii. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice – cuantificarea rezultatelor Dacă scopurile şi obiectivele sunt stabilite în mod adecvat.1 relevă o mai bună aplicabilitate a acesteia asupra deciziilor neprogramate decât asupra celor programate.

tendinţă de creştere. răspunsul la întrebări de genul . Decizia de a reduce costurile de întreţinere preventivă de rutină a echipamentului din fabrică. pe de altă parte. pe de o parte. în general. Acestea aşteaptă să fie descoperite şi pot să treacă neobservate (în final pot fi pierdute) de un manager neatent. Decizia de a lansa un produs nou pe piaţă ca reacţie la o acţiune a competitorului este mai importantă decât decizia de a amenaja sau redecora sala de recreere a angajaţilor. Definirea problemelor prin enunţarea soluţiilor. Impactul include. declinul este în realitate un simptom al adevăratei probleme. de criză sau de rutină. cât şi cele de rutină se prezintă ca atare şi trebuie rezolvate de către manageri. Când managerul va identifica problema reală. este crucială stabilirea priorităţilor în manevrarea problemelor. În timp ce este perfect adevărat că au scăzut comenzile. Astfel. astfel încât mesajul original este distorsionat sau poate fi ignorat total. Chiar dacă o problemă nu e urgentă şi impactul în prezent este minor. 2. un manager de vânzări poate identifica faptul că scăderea profitului este cauza slabei calităţi a produsului. şi anume: urgenţă. şi anume îmbunătăţirea calităţii produsului de către departamentul de producţie. şi nivelul de performanţă obţinut. indică cât de critică este o problemă pentru organizaţie. de exemplu. Este posibil ca forţele de vânzare să fi fost selectate inadecvat sau ele să fie slab instruite. profitabilităţii. Cu excepţia situaţiei în care resursele aflate la dispoziţia firmei sunt nelimitate. Acest lucru subliniază importanţa determinării nivelului de semnificaţie al unei probleme. Anumiţi factori sporesc dificultatea identificării exacte a problemei. Ecartul dintre nivelul de performanţă specificat în scopurile şi obiectivele firmei. De exemplu. Determinarea importanţei unei probleme implică luarea în considerare a trei factori. Probleme de percepţie. Urgenţa relevă timpul. Definirea problemei din perspectiva managerului sugerează o soluţie particulară.obiectivelor. Stabilirea priorităţilor Problemele nu se supun principiului egalităţii. Efectele se pot răsfrânge asupra oamenilor. Acest fapt se datorează însăşi naturii problemelor de criză şi de rutină ce necesită acţiune imediată. un manager poate să petreacă mai mult timp găsind soluţii la probleme preexistente decât să identifice noi oportunităţi importante. vânzărilor. Printre aceştia pot fi enumeraţi următorii: 1. Multe organizaţii bine conduse încearcă să-şi redirecţioneze atenţia de la problemele de rutină şi de criză către aspecte pe termen lung. respectiv cât de mult ne presează timpul în rezolvarea problemelor şi funcţie de aceasta care dintre ele primează. trebuie găsite. de trei tipuri: de oportunitate. Procesul decizional şi de implementare a soluţiilor necesită resurse. Este posibil ca produsul competitorilor să fie superior calitativ. cauza declinului va fi găsită. o diferenţă de 20% între volumul de vânzări ţintă şi volumul de vânzări realizat semnifică existenţa unei probleme. Oportunităţile. Desigur pot exista şi alte soluţii. Sentimentele individului pot acţiona în sensul protejării sau apărării acestuia în faţa unor percepţii negative. Spre exemplu. Identificarea simptomelor drept probleme.efectele problemei sunt pe termen lung sau scurt şi dacă se pot genera alte probleme în continuare. un manager poate identifica ca problemă a firmei scăderea cu peste 30% a comenzilor. prin planificarea activităţilor şi prin programe de stabilire a obiectivelor. 99 . imaginii publice sau asupra oricărei alte resurse a firmei. echipamentului. impact. Tendinţa de creştere se adresează implicaţiilor viitoare. Atât problemele de criză. Informaţia negativă poate fi percepută selectiv. pe de altă parte. de asemenea. ea poate să ia amploare dacă rămâne nerezolvată. 3. Problemele sunt. Aceasta reprezintă de fapt o formă de a trage pe loc concluzii pripite. Impactul descrie gravitatea efectelor unei probleme. Astfel.

Metodele acestora s-au dovedit de maximă utilitate în analiza şi ordonarea alternativelor. poate să nu creeze o problemă semnificativă pe moment. acestea trebuie evaluate şi comparate. Procesul decizional în condiţii de risc este. În mod frecvent. O componentă critică a procesului decizional este determinarea importanţei unei probleme. în sensul că decidentul trebuie să fie ghidat conform scopurilor şi obiectivelor stabilite anterior. iar consecinţele potenţiale ale fiecărei alternative trebuie analizate. Dacă vânzările scad deoarece produsul nu mai este competitiv ca preţ. dificultăţile pot apărea. Elaborarea alternativelor de acţiune Înainte ca o decizie să fie adoptată. Incertitudine. în condiţii de risc. în care mediul intern şi extern al firmei sunt investigate pentru a furniza informaţii ce pot lua forma posibilelor alternative. Identificarea corectă a cauzelor îl ajută pe decident să evite angrenarea în rezolvarea unei probleme greşite. Decidentul cunoaşte în totalitate probabilitatea rezultatului fiecărei alternative în parte . în fond. Aceasta se constituie. Risc.ca parte a planului de scădere a costurilor. În fiecare circumstanţă decizională. într-un proces de căutare. cea mai des întâlnită situaţie. căutarea cauzelor unei probleme duce la o definire mai rafinată a problemei reale. un manager de vânzări poate identifica o forţă de vânzare incorect instruită drept cauză a scăderilor vânzărilor. Certitudine. cu atât este mai necesar ca problema să devină o ţintă. Acestea reliefează necesitatea obiectivelor şi scopurilor în selectarea unei alternative. Decidentul poate estima probabilistic rezultatele fiecărei alternative. probabil. Managerul ar identifica următoarele alternative pentru a soluţiona problema: (1) un program de training în vânzări desfăşurat în cadrul firmei (2) un program de training în vânzări derulat în afara firmei de către o organizaţie specializată (3) un program de training intensiv la locul de muncă Evaluarea alternativelor Odată ce alternativele au fost elaborate. este extrem de dificil şi nerecomandat să se caute o soluţie la o problemă a cărei cauză este necunoscută. Decidentul nu poate face nicio apreciere privind rezultatul fiecărei alternative. Peste câtva timp însă. 3. 2. obiectivul constă în alegerea alternativei ce va produce cele mai favorabile şi cele mai puţin nefavorabile efecte. impact şi tendinţa de creştere). 100 . Relaţia alternativă-rezultat se bazează pe trei posibile condiţii (funcţie de acestea se realizează clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident): 1. În evaluarea alternativelor. De exemplu. soluţiile vor fi diferite de cele în cazul identificării unor servicii postvânzare de slabă calitate. Considerarea cauzelor Deşi nu este imposibil. trebuie elaborate alternative fezabile. Dacă o firmă doreşte să elimine problema vânzărilor în scădere. soluţii potenţiale ale problemei. statisticienii şi cercetătorii au avut o contribuţie importantă. nu poate determina soluţia potrivită atât timp cât nu cunoaşte cauza declinului. Cu cât se dă o mai mare importanţă unei probleme (ca urmare a convergenţei dintre urgenţă.

este posibil să se restricţioneze numărul soluţiilor alternative identificate. În primul rând. Există situaţii în care două obiective nu pot fi simultan optimizate. Pe de altă parte. Afirmaţia este valabilă în special în contextul deciziilor de grup. paşii ce succed decizia trebuie să includă implementarea şi monitorizarea. poate fi util ca un membru sa fie desemnat în rolul de avocat al diavolului. decidentul este mai degrabă un satisfăcător decât un optimizator. Dacă evaluările sunt pozitive. soluţiile optime sunt adesea imposibile. factorii de contribuţie şi cei generaţi ar fi cel mai probabil excluşi. poate exista o tendinţă de a încheia prematur procesul prin adoptarea primei soluţii pozitive identificate. dacă un obiectiv organizaţional intră în coliziune cu un alt obiectiv organizaţional sau cu unul societal. Aparent. Realitatea acestor situaţii este uşor de observat prin apariţia organizaţiilor ecologiste sau de protecţie a consumatorilor. în special. Astfel. Aspectul esenţial al acestui fapt este caracterul de proces dinamic şi nu doar o simplă alegere. Dacă un obiectiv este optimizat. Explicaţiile sunt diverse: decidentul nu poate cunoaşte toate alternativele disponibile. în ansamblu. Acesta trebuie să fie un critic meticulos al soluţiei propuse. în cazul condiţiilor de incertitudine. Acest punct este extrem de important şi ilustrează faptul că o decizie nu este un scop în sine. temându-se de critica celorlalţi sau de scăderea respectului). Deşi decidentul alege varianta previzionată să conducă la atingerea obiectivului. consecinţele fiecărei alternative în parte şi probabilitatea de apariţie a acestora. sunt rare situaţiile în care există o alternativă care să atingă obiectivul propus fără să aibă impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv. ci un mijloc către un scop. selectarea acelei alternative nu trebuie să fie un act izolat. Implicit. evaluările negative pot inhiba apariţia unei noi soluţii (membri mai puţin dornici să exprime idei de excepţie. şi anume de identificarea soluţiilor. Selectarea alternativei Scopul selectării unei anumite alternative este să ofere rezolvarea unei probleme pentru a atinge un obiectiv predeterminat. Ca urmare. Cercetările indică beneficiile unui membru cu rol de avocat al diavolului şi al conflictelor pe care le poate genera. Dacă o soluţie pare să nu prezinte niciun dezavantaj sau într-o discuţie de grup există acord în unanimitate. aceste grupuri aduc în discuţie priorităţile (organizaţionale sau societale) decidenţilor din diferite organizaţii. Din păcate.În evaluarea soluţiilor alternative trebuie avute în vedere două precauţii. pentru majoritatea managerilor. Implementarea soluţiei Decizia trebuie implementată eficient pentru a atinge obiectivul în slujba căruia a fost creată. A doua precauţie face referire la scepticism în evaluarea soluţiilor ca fiind perfecte. poate exista situaţia în care atingerea unui obiectiv organizaţional se face cu preţul unui obiectiv de importanţă pentru societate. celălalt este suboptimizat. multitudinea obiectivelor organizaţionale complică mediul real al decidentului. forţându-l pe decident să reexamineze aserţiunile şi informaţiile. În plus. este critic ca această fază a procesului decizional să fie tratată separat de pasul anterior. valorile decidentului vor influenţa puternic alternativa aleasă. alegând alternativa ce întruneşte un standard acceptabil (satisfăcător). Când alternativele sunt evaluate pe măsură ce sunt propuse. Afirmaţia este valabilă. Astfel. Dacă ar fi izolat. Există o maximă posibilitate ca o decizie „bună” să fie afectată de o slabă 101 . În cadrul procesului decizional aferent managementului.

va evalua diferit alternativele şi va selecta alte alternative în comparaţie cu un alt decident. voinţa de a alege între decizii etice sau nonetice va fi influenţată de valorile decidentului. testarea temeiniciei deciziei ţine de comportamentul celor implicaţi relativ în mecanismul deciziei. în alegerea unei alternative. Patru factori comportamentali influenţează semnificativ procesul decizional. Oamenii din subordine nu pot fi manipulaţi precum celelalte resurse. în cazul devierilor. Aspectul vizat este că. ea poate fi subminată facil de către subordonaţii nemulţumiţi. Din nou observăm importanţa măsurării obiectivelor. Astfel. în aceleaşi circumstanţe. ci şi în transformarea acestora în comportament organizaţional. la modul de implementare sau la obiectivul iniţial. Predispoziţia la risc Decidenţii se diferenţiază prin predispoziţia în a-şi asuma riscuri.implementare. predispoziţie la risc. Deoarece. respectiv când se impune nevoia unei decizii. În timp ce o decizie poate să fie corectă din punct de vedere tehnic. Un sistem de evaluare şi control este necesar pentru a asigura congruenţa rezultatelor actuale cu cele previzionate atunci când a fost luată decizia. În această optică. implementarea poate fi chiar mai importantă decât alegerea alternativei. Valorile sunt asimilate în primii ani de viaţă şi sunt fundamentul (adesea considerat implicit) părerilor individului. nu există un barem de măsurare a performanţelor. 4. Unii factori influenţează doar aspectele certe ale procesului. implementarea deciziilor implică oamenii aflaţi în subordine. dacă se constată că este nerealizabil. Dacă obiectivul iniţial trebuie revizuit. în elaborarea alternativelor.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional Un număr de factori comportamentali influenţează procesul decizional. în implementarea deciziei şi în evaluarea acesteia. Acest fapt are loc prin comunicarea eficientă cu grupurile şi indivizii potriviţi. în majoritatea cazurilor. Cel din urmă va încerca să facă alegeri astfel încât riscul sau incertitudinea să fie scăzute şi certitudinea rezultatului să fie crescută.4. munca unui manager nu constă doar în alegerea soluţiilor corecte. dacă se consideră aspectul eticii. Acest aspect specific al personalităţii influenţează puternic procesul decizional. în timp ce alţi factori influenţează întregul proces. un manager nu poate presupune că rezultatul se va suprapune peste obiectiv. trebuie operate modificări. De exemplu. Evaluarea deciziei Managementul eficace presupune măsurarea periodică a rezultatelor. potenţial de disonanţă şi intensificarea angajamentului. Valorile În contextul decizional. atunci trebuie operate schimbări la soluţia aleasă. Cercetările au arătat că mulţi oameni sunt mai curajoşi 102 . În stabilirea obiectivelor. Un decident cu o aversiune scăzută la risc va stabili obiective diferite. dar cu aversiune mare la risc. în procesul de luare a deciziilor. Dacă asemenea obiective lipsesc. valorile pot fi considerate drept repere la care o persoană apelează când se confruntă cu o situaţie. şi anume: valori. Dacă rezultatele actuale nu se suprapun peste rezultatele planificate. întregul proces decizional trebuie reactivat. într-o proporţie mare. odată implementată o decizie. Se compară rezultatele actuale cu cele planificate (obiectiv) şi. valorile decidentului au o influenţă semnificativă.

toate influenţele comportamentale se află într-o strânsă legătură. alternativele respective încorporau aspecte pozitive. rezultatul fiind disconfortul psihologic cauzat de dubii. Din păcate. Aparent. b. acesta implică o diminuare a obiectivităţii în cadrul procesului decizional. Intensificarea angajamentului În general. Potenţial de disonanţă O mare atenţie a fost acordată forţelor de influenţă care afectează decidentul înainte ca o decizie să fie luată şi asupra deciziei în sine. Această anxietate este în conexiune cu disonanţa cognitivă evidenţiată de Leon Festinger. Ca urmare. oamenii tind să ignore informaţiile cu caracter negativ. Teoria disonanţei cognitive afirmă că. Ca urmare. se acordă o atenţie tot mai mare asupra a ceea ce se întâmplă după luarea deciziei. adoptarea unei atitudini mai puţin favorabile către alternativele neacceptate. asemenea persoane. În fapt. Această manieră de a ameliora disonanţa poate fi deosebit de dăunătoare în contextul eficacităţii organizaţionale. va exista un conflict între ceea ce decidentul cunoaşte sau crede şi ceea ce s-a realizat în fapt. Pe de altă parte. minimizarea importanţei aspectelor negative încorporate de decizie şi exagerarea importanţei aspectelor pozitive. în mod special încrederea de sine şi sensibilitatea la influenţele celor din jur.) după ce s-a adoptat o decizie. în general. la care s-a renunţat. De asemenea.. De exemplu. predispoziţia la risc şi înclinaţia către anxietate postdecizională sunt strâns legate. cercetătorii comportamentali şi-au îndreptat şi concentrat atenţia către apariţia anxietăţii postdecizionale. se manifestă o stare de contradicţie între cel puţin două elemente cognitive (atitudini. cu precădere la un nivel ierarhic superior. mulţi indivizi sunt reticenţi în a recunoaşte că au luat o decizie greşită şi este mult mai probabil să fie folosită una din următoarele metode pentru a ameliora disonanţa: căutarea informaţiilor care susţin raţionalitatea deciziei alese. Deci. Potenţialul de disonanţă este puternic determinat de personalitatea individului. intensificarea angajamentului este rezultatul nevoii de a transforma o decizie perdantă sau nefavorabilă într-o decizie câştigătoare. Când se manifestă disonanţa. este previzibil că disonanţa postdecizională să se manifeste la un număr mare de decidenţi. percepţia selectivă (distorsiunea) informaţiilor într-o manieră favorabilă deciziei lor. convingeri etc. Datorită faptului că eşecul constituie pentru unii o ameninţare la adresa respectului de sine. aceasta se poate diminua prin recunoaşterea comiterii unei erori. Fiecare condiţie este prezentă în majoritatea deciziilor din orice tip de organizaţie. În ultimul timp. c. Intensificarea angajamentului poate rezulta dintr-o implicare exagerată a ego-ului în procesul decizional. membri ai unui grup. autor al cărţii ”A theory of cognitive dissonance”. există şansa ca intensitatea stării de anxietate să fie mai mare atunci când se evidenţiază cel puţin una dintre condiţiile: a. intensificarea angajamentului poate fi cauzată de presiunea colegială. există un număr de alternative cunoscute. iar ambele sunt direct determinate de personalitate. 103 . sunt mai deschise spre risc. decizia este importantă din punct de vedere psihologic sau financiar. ce îngreunează sarcina decidentului de a schimba cursul de acţiune pe care l-a susţinut în mod deschis în trecut. percepţii şi sistemul de valori.şi mai înclinaţi spre inovare şi pledează pentru asumarea unui risc sporit atunci când acţionează în grup şi nu individual. În ambele cazuri.

alcătuite în principal din experţi tehnici. grupurilor de lucru etc. În majoritatea firmelor. Astfel. Diferenţele în practica managerială între japonezi şi americani sunt adesea subiect de discuţie.2. Australienii. mai mult timp decât americanii pentru a decide dacă este întradevăr nevoie de o decizie şi încotro trebuie îndreptată.4. Această cerinţă. chiar anacronică. echipelor. multe diferenţe în plan cultural afectează procesul decizional. De aceea.5 Decizii de grup Un alt criteriu de clasificare a deciziilor. asociată faptului că deciziile adoptate trebuie finalmente acceptate şi implementate de către 104 . Procesul decizional japonez este descris de termenul „nemawaski”. influenţele culturale (precum şi diferenţele) devin mai semnificative. Fiecare angajat simte cum trebuie condusă organizaţia deoarece nimic nu este schimbat fără acordul lui. puternic centralizaţi. spre deosebire de managerii americani care se concentrează asupra detaliilor triviale (conform opticii nipone). angajaţii de pe ultima treaptă ierarhică vor lua propriile decizii. vor tinde să adopte soluţii deja încercate şi verificate pentru problemele curente. care sunt orientaţi către prezent . italienii.1 Influenţa culturii asupra deciziei În anumite ţări nu este adecvat ca un cadru de conducere să se consulte cu subordonaţii înainte de a lua o decizie. deciziile sunt luate la cel mai înalt nivel al organizaţiei. într-o cultură cu un ecart mare al puterii de decizie (precum India). niponii apreciază mai mult consensul decât americanii. Pe măsură ce procesul decizional devine transfrontalier. Francezii. Astfel: în anumite culturi (America de Nord. respectiv contextul cultural în care este luată decizia. Într-o cultură cu un ecart minim al puterii de decizie. americanii preţuiesc respectarea ordinii ierarhice în procesul decizional. germanii tind să plaseze procesul decizional în sarcina comitetelor. 4. care înseamnă înrădăcinare. Procesul decizional este componenta practicii de management.Aspectele comportamentale analizate sunt influenţate de experienţa expunerii culturale a decidentului. suedezii vor evita în mod conştient o treaptă a scării ierarhice sau o funcţie de conducere dacă această acţiune ajută procesul decizional. de exemplu) consideră problemele ca situaţii ce necesită acceptare. nu vor organiza un comitet. iar între cele două ţări se manifestă o sumedenie de diferenţe decizionale. de asemenea. Pentru fiecare pas al procesului decizional. Ele explică. în alte ţări se aplică o logică inversă. din ce cauză procesul decizional intercultural este mult îngreunat. care apreciază tradiţia şi istoria. de exemplu). Pe de altă parte. Niponii vor petrece. Complexitatea în creştere a multor decizii neprogramate necesită cunoştinţe de specialitate în numeroase domenii ce nu pot fi deţinute de o singură persoană. De exemplu. Mulţi (poate chiar cei mai mulţi) manageri americani consideră această abordare frustrantă şi înceată. de asemenea. şi anume gradul de cuprindere al decidentului împarte deciziile în unipersonale şi decizii de grup.fiind mai agresivi – vor încerca soluţii alternative unice sau inovatoare. procesul decizional se află în responsabilitatea comitetelor. Această situaţie este folosită în special în cazul problemelor neprogramate. normele culturale dictează cursul de acţiune. al căror grad de noutate determină incertitudinea asociată rezultatului. ei tind să-şi îndrepte atenţia către deciziile majore. 4. Aceste exemple înlesnesc ilustrarea multitudinii influenţelor culturale în procesul decizional. problemele sunt privite ca o nevoie a soluţiilor. în timp ce alte culturi (Tailanda.

incompatibilitate statutară (membrii pe o treaptă ierarhică inferioară se pot simţi inhibaţi de către superiorii lor şi acceptă tacit deciziile acestora chiar dacă propriile idei pot fi mai valoroase). În orice situaţie. Urmărind structura procesului decizional se pot evidenţia următoarele aspecte referitoare la deciziile neprogramate luate în cadrul unui grup: 1. 4. votului majorităţii sau hotărârilor adoptate de lider. 5. De regulă. Pentru evaluarea soluţiilor alternative. Anumite decizii sunt aparent mai bine delimitate în cadrul unor grupuri. în această etapă. cercetarea ştiinţifică a demonstrat că deciziile luate prin consens de către grupurile cu minim cinci participanţi sunt superioare deciziilor individuale. este mai probabil ca decizia de grup să fie acceptată ca rezultat al participării celor afectaţi de consecinţe. la o mai mare expunere la risc decât s-ar accepta în mod normal de către un decident individual. În realitate. sunt luate de către managementul de vârf şi. 4. s-a remarcat că discuţiile deschise sunt influenţate negativ de factori comportamentali precum presiunea conformării. conduce. 3. responsabilitatea nu este atribuită unui grup. Pentru selectarea alternativei. eforturile individuale ale membrilor grupului sunt necesare pentru a asigura o largă filtrare a diverselor arii funcţionale din organizaţie. ei fiind consideraţi experţi în domeniul respectiv. Pentru identificarea cauzelor şi elaborarea soluţiilor alternative. în timp ce alte decizii se pretează procesului decizional individual.5. Deciziile neprogramate se potrivesc mai bine unei decizii de grup. grupurile deţin o cantitate mai mare de informaţii decât un singur individ. Pentru implementare şi monitorizare. 4.3 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei Este real faptul că deciziile de grup creează anumite probleme conexe. este net superioară capacităţii individuale ale decidentului. De aceea. deciziile. sunt preferate grupurile. 105 . Necesitând adesea un fond comun de talent.5. încercarea anumitor participanţi la discuţie de a influenţa echipa. cu o multitudine de puncte de vedere. judecata colectivă a grupului. fie că sunt hotărâte de grup sau nu. 2.1 Decizii individuale vs. Din păcate. Dar alăturarea specialiştilor şi experţilor individuali este benefică.2 Creativitatea în procesul luării deciziilor de grup Dacă grupurile sunt mai indicate în abordarea deciziilor neprogramate decât persoanele individuale.2.5.mai multe unităţi din cadrul firmei. deciziile revin unui singur manager. fiind atât de importante. Grupurile necesită mai mult timp pentru a lua o decizie decât un singur individ. s-a arătat că interacţiunea din interiorul grupului şi atingerea unui consens. în general. decizii de grup Legat de subiectul eficacităţii sporite a deciziilor individuale sau a deciziilor de grup au existat şi încă mai există multe dezbateri aprinse. cei aflaţi în funcţii de conducere au nevoie de tehnici specifice ce le vor permite să maximizeze beneficiile derivate din deciziile de grup şi să minimizeze problemele conexe. de către managerii de nivel mijlociu. a sporit frecvenţa abordării colective pe parcursul procesului decizional. ca urmare a impactului mutual consolidat generat de interacţiune. într-o măsură mai mică. 4. atunci se impune crearea unei atmosfere propice creativităţii de grup. impactul unei personalităţi dominante. ce conduce către decizii mai bune. motiv pentru care. Pentru stabilirea scopurilor şi obiectivelor. responsabilitatea implementării şi evaluării revin unui manager unic.

în special atunci când indivizii din departamente diverse ale firmei trebuie să-şi reunească raţionamentele pentru a elabora un curs de acţiune satisfăcător pentru organizaţie. pe care îl expediază alături de un al doilea chestionar pentru reevaluare. are loc punerea în comun a ideilor într-o manieră structurată. Procesul Delphi încorporează avantajul de a avea mai mulţi supraveghetori. tehnica Delphi şi tehnica grupului nominal. Acolo unde este posibilă continuarea procedurii pe mai multe etape. sectorul guvernamental. Fiecare persoană îşi notează ideile într-un carnet. Tehnica Delphi Această tehnică implică solicitarea şi compararea raţionamentelor anonime vizând subiectul aflat în discuţie printr-un set succesiv de chestionare intercalate cu informaţii rezumate şi feedbackul opiniilor exprimate anterior. membrii generează în mod independent idei pentru a completa primul chestionar pe care îl returnează. Membrii staffului de decizie extrag răspunsurile sub forma consensului de grup. şi anume: brainstorming. educaţia. serviciile sociale. cauzată de obicei de grupurile ce presupun contactul direct. cât şi nonverbale. • Nicio idee nu poate fi criticată. eliminând efectele negative ce pot apărea într-o întâlnire faţă în faţă. se speră ca membrii grupului să utilizeze şi să dezvolte ideile celorlalţi. studiile au arătat că nu există o schimbare esenţială. respondenţii îşi evaluează în mod independent răspunsurile anterioare. notabilă după două runde de estimări. Esenţa constă în convingerea că estimarea consensului va conduce către o decizie mai bună după mai multe runde de raţionamente anonime de grup.Creşterea capacităţii creative a unui grup este o cerinţă imperativă. NGT) NGT se bucură de o reputaţie în ascensiune în organizaţiile privind îngrijirea medicală. După câteva minute. Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique. Fiecare persoană 106 . În alte situaţii. Brainstroming-ul este folosit cu precădere în publicitate. Brainstorming Această tehnică presupune respectarea strictă a unui set de reguli. În acest fel. colectivitatea umană este definită „nominal” ca grup. • Orice idee prezentată aparţine grupului şi nu persoanei ce a exprimat-o. Scopul discuţiei este de a genera şi nu de a evalua idei. Pentru sporirea capacităţii creative a unui grup. Astfel. De exemplu. NGT combină atât etape verbale. deoarece nu există o evaluare sau ierarhizare a ideilor generate. Totuşi. pentru generarea de idei. succesul acestei tehnici a fost mai scăzut. dar şi industria. Membrii grupului sunt încurajaţi să-şi exprime orice idee extremă sau deplasată. Fundamentul esenţial al NGT este practic o întâlnire structurată de grup ce se desfăşoară astfel: un grup de indivizi (şapte-zece) este aşezat în jurul unei mese fără posibilitatea de a comunica între ei. fiind aparent foarte eficace. înţelegerea problemelor şi luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a creativităţii. Pe baza acestui feedback. Scopul acestora este impulsionarea generării de idei concomitent cu evitarea inhibării membrilor. Sintagma NGT a fost adoptată de pionierii în cercetare pentru a face referire la procesele ce reunesc oameni. dar care nu le permit acestora să comunice verbal. în forma actuală. Abordarea de bază constă în centralizarea raţionamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin poştă. Regulile de bază sunt: • Nicio idee nu este ridicolă. pur formal.

Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. din propria dumneavoastră experienţă. Temă de solutionat A. Atât tehnica Delphi cât şi NGT s-au bucurat de un lung şir de succese.de la masă prezintă o idee. la NGT comunicarea este directă între participanţi. Următoarea etapă presupune o discuţie structurată. Luarea deciziilor este o responsabilitate comună tuturor funcţiilor de conducere. 3. O persoană este desemnată să noteze ideile. participantul NGT îşi cunoaşte colegii. 4. Pot indivizii să-şi îmbunătăţească calitatea deciziilor prin programe de training specializate în luarea deciziilor? Ce aspecte ale luării deciziei credeţi că pot fi îmbunătăţite prin aceste programe? 5. astfel încât acestea să fie vizibile pentru toţi participanţii. Comunicarea nu este încă permisă. toate deciziile vor avea un anumit efect (pozitiv sau negativ. Produsul acestei etape este o listă de idei . Unele decizii pot avea un impact puternic asupra succesului firmei. respectiv propriul viitor. indiferent de aria funcţională sau nivelul ierarhic al acestora. Prin întrebări se aduc clarificări suplimentare sau se exprimă gradul de susţinere. factori precum numărul de ore lucrătoare disponibile. Etapa următoare este reprezentată de faptul că fiecare participant votează în mod independent prin ordonare. Diferenţele de bază între aceste două tehnici sunt: participanţii la tehnica Delphi sunt necunoscuţi celorlalţi. prin chestionarele şi feedbackul expediate de stafful de supraveghere. Decizia. atribuire de priorităţi sau vot efectiv. dar nu cruciale. în cadrul procesului Delphi toată comunicarea între participanţi se realizează în scris. Creativitatea presupune nonconformism în gândire. Se continuă până când toţi participanţii îşi epuizează ideile. Ce rol credeţi că are personalitatea decidentului în luarea deciziilor? Puteţi da un exemplu. în care personalitatea decidentului a influenţat în mod evident decizia luată? 6. Calitatea acestor decizii reprezintă unitatea de măsură a eficacităţii managerului. Oricum.numărul variază de obicei între 18 şi 25. Credeţi că aşa se explică faptul că atât de multe decizii luate în cadrul firmelor sunt noncreative? Lăsând deoparte tehnicile specifice de stimulare a creativităţii expuse în acest capitol. participanţii NGT se întâlnesc faţă în faţă la masa comună. soluţionare ingenioasă a problemelor. Consideraţiile practice influenţează alegerea unei anumite tehnici. Spre exemplu. costurile şi proximitatea fizică a participanţilor vor determina selectarea tehnicii celei mai adecvate. grupului este rezultatul matematic al voturilor exprimate individual. Definiţi decizia managerială şi prezentaţi factorii primari ai deciziei. Cele trei tehnici abordate reprezintă mijloace practice care au ca scop îmbunătăţirea eficacităţii procesului decizional de grup. în timp ce altele pot fi importante. 2. Prezentaţi caracteristicile deciziilor neprogramate. în care fiecare idee este supusă analizei înaintea votului. de mică sau mare amploare) asupra organizaţiei E. ce credeţi că se poate face pentru stimularea creativităţii în luarea deciziilor? 107 . Zilnic este nevoie ca managerii să ia decizii care definesc viitorul firmei lor. participanţii Delphi sunt fizic distanţaţi şi nu se întâlnesc faţă în faţă. Prezentaţi etapele procesului decizional.

deschiderile operate pe linii de achiziţii publice către admiterea concurenţei largi din străinătate vor pune accent pe preţuri. care va avea ca efect creşterea capacităţilor de producţie. aparţinând unor culturi diferite. . 2010 – Sunteţi membru în Consiliul de Administraţie şi acţionar majoritar al unei firme de textile.A. lucrează împreună pentru rezolvarea unei probleme? B. are relaţii contractuale cu furnizori de materii prime.impunerea mai riguroasă a politicii concurenţei va determina descurajarea preţurilor de monopol şi a practicilor anticoncurenţiale de fixare a preţurilor. respectiv al primirii primilor bani. 4. Venitul dvs. un răgaz până la relocare de 3 luni din momentul semnării contractului. rămânându-le şi bani. Studiu de caz – Înţelegerea procesului de fixare a preţurilor – aspect important al elaborării deciziei de marketing Prin formarea pieţei unice europene s-a urmărit. Încă patru membri ai C. Consiliul de Administraţie trebuie să ia în următoarele luni o decizie strategică.7. Care sunt avantajele şi dezavantajele relative ale deciziilor individuale faţă de cele de grup? 8. prefigurează ce ar putea urma şi apoi începe!”. ca rezultat al întemeierii pieţei unice. Aceasta este legată de vânzarea întreprinderii (teren de 27. al utilajelor şi pentru începerea activităţii. Aplicaţii 1. Conducerea firmei a cerut. alţii nu). 3. studiază ce ai făcut înainte. Care ar fi decizia dvs. răgaz necesar pentru achiziţionarea noului teren.? Argumentaţi. Puteţi să identificaţi câteva tehnici care pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea apariţiei dificultăţilor atunci când decidenţii. . iar activitatea poate începe relativ repede. au venituri lunare sensibil apropiate de cel al dvs. Aceasta are comenzi constante de la firme cu care are relaţii contractuale de mai mulţi ani. În prezent. (unii doresc vânzarea şi respectiv relocarea. pe de altă parte. România. într-o măsură din ce în ce mai mare. printre altele. tatăl miturilor.nivelurile ridicate ale investiţiilor străine. Formulaţi o decizie referitoare la creşterea numărului de confecţii vândute în luna viitoare.reducerea barierelor comerciale va face să crească nivelul concurenţei în Europa. Argumentele celor care doresc vânzarea sunt: o firmă mai mică în afara oraşului costă mult mai puţin. Comentaţi din punct de vedere al procesului de luare a deciziei manageriale citatul lui şi indicaţi ce etape ale procesului de luare a deciziei sunt reliefate. lunar este de 3000 euro (1300 lei). 2. . Angajaţii au venituri între 500 şi 1000 lei.500 m2 în zonă semi-centrală plus active) şi deschiderea unei noi firme mai mici în afara oraşului (relocare). Aplicaţie referitoare la etapele luării deciziilor ”Înainte de a întreprinde ceva. S-au avut în vedere următoarele: . Părerile acţionarilor sunt împărţite. 625 îH. Oferta pe care firma o are este de 700 euro/m2 plătibili astfel: 10% la încheierea contractului şi 90% peste un an. a afirmat Esop. 108 . iar argumentul celor care nu doresc vânzarea constă în teama de eşec faţă de deschiderea unei noi afaceri. De asemenea. scăderea preţurilor. Aplicaţie referitoare la luarea deciziei manageriale Presupunem că aţi înfiinţat o firmă care comercializează articole vestimentare pentru bărbaţi. deciziile sunt luate într-un context global. Aplicaţie referitoare la luarea deciziilor strategice Bucureşti.

. o firmă are următoarele variante de la trei bănci diferite: Kj Cj Vi V1 V2 V3 0.5 Rata dobânzii Mare Mică Medie Să se stabilească varianta optimă de decizie folosind pentru rezolvare metoda ELECTRE. tot aşa există regula că preţurile computerelor personale scad întotdeauna... în general vorbind.. p. Se apreciază însă că diferenţele de preţ între ţări nu vor dispărea complet. În fond. În Marea Britanie. un grup de cercetători de marketing. Min: 109 . Rata dobânzii → min. ”Cumpărătorii germani de PC sunt focalizaţi asupra preţurilor”. 5. REZOLVARE: Etapa 1 Mărimea garanţiilor solicitate → min.. A byte of a market Sursa: Financial Times.. computerele personale sunt un produs internaţional. întrucât cauzele lor rămân deosebirile dintre cotele de impozitare..presiunea dinspre lanţurile de magazine cu amănuntul paneuropene este direcţionată către un preţ european bazat pe preţul schimbat în ţara unde costul este cel mai coborât. cele două pieţe mai scumpe au un singur detailist dominant şi preferinţe distincte de consum...... spune un analist. discrepanţele sunt curioase.2 0... structuri de distribuţie.. De altfel. preţurile sunt în medie cu mai mult de 50% mai mari decât în Germania. Dar unele ţări – în particular Marea Britanie – par să sfideze gravitaţia. care este la fel de ieftină ca SUA.. aceleaşi peste tot şi fără a fi subiectul unor variaţii mari de taxe.. recoltează şi ea economii de scară.3 Mărimea Perioada de garanţiilor solicitate rambursare a creditului (milioane lei) (luni) 110 14 120 20 100 16 0.. ca urmare a unui studiu elaborat de un grup de cercetători pentru 45 de produse în Uniunea Europeană s-a concluzionat că diferenţa de preţ între cea mai ieftină şi cea mai scumpă ţară a fost frecvent de circa 100%.. În contrast.7 Paul Taylor şi Christopher Price explică de ce consumatorii din Franţa şi Marea Britanie plătesc mai mult pentru computere decât cei din SUA şi Germania... conform aprecierilor Context. concurenţă... bunăvoinţa şi abilitatea clienţilor de a plăti. 21-22 noiembrie 2003. SUA este cea mai ieftină piaţă din lume. Perioada de rambursare credit → max. Germania. Optimizarea deciziilor multicriteriale (multidimensionale) în condiţii de certitudine folosind metoda ELECTRE Pentru obţinerea unui credit de 90 milioane lei în vederea derulării unei investiţii. Aşa cum există efectul gravitaţiei asupra mărului lui Newton.

coef.8 - 110 .2 V3 0 0.2 0. pentru acei “j” pentru care Tabelul indicatorilor de concordanţă Vi Vi V1 V2 V3 Etapa a 3-a Calculul indicatorilor de discordanţă V1 0.Max: Tabelul utilităţilor Cj Vi V1 V2 V3 Etapa a 2-a Calculul indicatorilor de concordanţă C1 110 120 100 C2 14 20 16 C3 Mare Mică Medie unde: n = nr.8 1 V2 0. de importanţă.

I. . max între utilităţi pentru acei “j” pentru care Tabelul indicatorilor de discordanţă Vi Vi V1 V2 V3 V1 0.V.5 1 - Etapa a 4-a Surclasarea variantelor de decizie – nicio relaţie de surclasare în afară de cea din etapa anterioară Concluzie: → varianta optimă de decizie. 6.5.E = ecart. Prima temă de cercetare (T1) antrenează cheltuieli şi durate de realizare: . 111 . şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile.5 milioane U. şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.V.7 V3 0. T2 şi T3.5 0 V2 1 0. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc folosind ARBORELE DECIZIONAL Un colectiv de cercetare dispune de condiţii pentru abordarea a trei teme importante T1.5 milioane U. însă având o capacitate limitată nu poate aborda decât una dintre ele.

12 U.3.1 U.4 milioane U. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile.8 milioane U.8 U.V.4. Tema a treia de cercetare (T3) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: . în condiţii nefavorabile. .5. 112 . în condiţii favorabile.3. . a condiţiilor medii de 0. în condiţii nefavorabile.V. .4 U.4. în condiţii favorabile. . . şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.4. .8 U. în condiţii favorabile.V.V.7 U. .9 U.V.V. în condiţii medii. în condiţii nefavorabile.6 U.V.2 milioane U.V.V.V.V. în condiţii favorabile.V.V. . şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile. .7 milioane U. în condiţii nefavorabile.4 şi a condiţiilor nefavorabile de 0. .4.7 milioane U.3 milioane U.5.V..11 U. Tema a doua de cercetare (T2) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: .10 U. . în condiţii nefavorabile. în condiţii favorabile.V.7 U.2.V. şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile.V. în condiţii medii. în condiţii medii. în condiţii favorabile. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară restrânsă se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 . în condiţii medii.6.5 milioane U. Probabilitatea apariţiei condiţiilor favorabile este de 0. Pentru tema T2 .V. şi o durată de 27 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile.4 U. .8 U.13 U. Pentru tema T3 . Pentru tema T2 .6 U.7 U. în condiţii medii. .V. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară largă atunci se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 .V.V.V.  Pentru tema T3 .V. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. .3.

25 pentru T3.6 iar pe scară restrânsă de 0. Rezolvare: 113 .1 pentru T1. de 0.2. de 0. .4.4 U.V.5 U. în condiţii medii. Dacă aţi fi directorul întreprinderii pentru care dintre cele trei teme aţi opta? Argumentaţi răspunsul folosind tehnica arborelui decizional.15 pentru T1. iar coeficientul de risc comercial este de 0.05 pentru T3.1 pentru T2 şi de 0.  Probabilitatea de a se aplica rezultatele cercetării pe scară largă este de 0.2 pentru T2 şi de 0. în condiţii nefavorabile. Coeficientul de risc al cercetării este de 0..V.

4 0.1 nd Co vo .1 nd Co v .6 AL AR 0.4 S*n = 7.n Co d 0.4 0. medii Co n d. fa 0.3 e bil ora 0.6 AL AR 0.4 0. fa 0.6 AL AR 0. medii .3 T2 0.2 D1 4.3 e bil ora v .4 0. nd Co ne vo fa 0.6 AL AR 0.3 0.4 0.6 AL A R 0. fa 0.056 0. n efa 0.6 AL AR 0.4 le bi ra T1 0.25 T3 0.4 0. medii Co n d.3 vo rab ile 0. n efa 0.3 ile rab 5.4 Cond.4 0.6 AL AR 0.6 AL AR 0.3 vo rab ile D1 A F Nod decizional Nod de risc Nod final AL – Aplicare pe scară largă AR – Aplicare pe scară redusă 114 .4 Cond.6 AL AR 0.4 Cond.

09 6.4) = 7.6) + (4 x 0.Se calculează speranţa matematică pentru cele trei variante (teme de cercetare) astfel: Pentru T1 CF (12 x 0.52 = 5.9 x 0.6) + (7 x 0.6 x 0.4) = 4.4) = 4.2 CM ( 8 x 0.85 = 5.6) + (2.3848 Pentru T3 CF (13 x 0.72 CN (6. Proces raţional. A formula o hotărâre prin prisma unor criterii care influenţează activitatea unei alte persoane.16 = 5.4) = 6 + 1. d).18 7.84 7.6) + (4 x 0. Teste de autoevaluare 1.96 + 1.4) = 6.6 x 0. Hotărâre.12 (7.4 x 0.6 = 6. cu o excepţie.4) + (5.4 = 10.2 + 2. în condiţii de eficienţă.18 x 0.6) + (3.6) + (6 x 0.9976 Pentru T2 CF (10 x 0. d).8 x 0.2 CN ( 8 x 0.3) + (8. Factorii primari ai deciziei manageriale se află printre elementele prezentate mai jos: a). A alege din mai multe căi de acţiune una a cărei aplicare influenţează comportamentul altei persoane. Cea mai adecvată definire a deciziei în general este: a).2 x 0. Decizia – concept fundamental în management – este compatibilă cu următoarele categorii. variantele decizionale şi criteriile decizionale.8 + 2. d).6 CM ( 7 x 0.2 x 0. Care este aceasta? a). Alegere. Proces ciclic.3) = 7.95 = 5.3) + (6.2 + 1 = 5. 4. c). Decidentul şi elementele endogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională.4 = 5.3) = 7. Decidentul şi mediul ambiant decizional.2 (10.75 x 0. 3.12 x 0.6 + 1. b).4) = 4. e). Un curs de acţiune ales în mod conştient după anumite criterii tehnice.80 x 0.09 x 0. Care dintre următoarele variante nu reprezintă etapă a procesului decizional? 115 . b).84 x 0.3) + (5. Decidentul şi variantele decizionale. Decidentul şi elementele exogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională. b). e).72 x 0. 2.4 CN (7 x 0.3) = 6.4) = 4.6 = 7.4) + (5. economice şi de personal.11575 Deci varianta optimă este varianta T1 întrucât are cea mai mare speranţă matematică F.4) = 3.6 = 8. c). e).2 x 0.4) = 7.8 = 10 CM (11 x 0.9 x 0. Proces de cunoaştere.4) + (5.6) + (1 x 0.90 = 4. c).2 (10 x 0.2 x 0.6) + (4 x 0.8 + 1.2 + 1. Decidentul.8 + 0. A lua o hotărâre de către managementul unei organizaţii. Nici una din cele menţionate.6) + (2. prin care se influenţează activitatea şi/sau comportamentul altor persoane.5 x 0.

c) decizii anuale. Formularea clară şi concisă. depistarea cauzală de puncte forte şi puncte slabe. c. implementarea soluţiei. (b) 3. Încadrarea variantei alese în cadrul strategiei firmei 5. (e) 5. documentarea preliminară. Identificarea şi definirea problemelor. f) 4. e). coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor. (d) 2. 7. (d. adaptarea structurală şi funcţională a componentelor manageriale la cerinţele realizării obiectivelor. Nu toţi managerii dintr-o firmă iau decizii. identificarea şi definirea problemelor. (e) 6. stabilirea priorităţilor. d. considerarea cauzelor. b. Deciziile care vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei. În selecţia unei alternative pentru soluţionarea unei probleme inedite. d) decizii de grup. f) 5. d). d. b. Participarea unui număr mai mare de persoane la fundamentarea deciziei 6. e). d) 3. e. e) 8. c) 2. formularea recomandărilor. b). (a. b). (a) 4. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă etapele procesului decizional: a. Complexitatea. selectarea alternativei. (a. identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative. d. f. b) decizii strategice. influenţând numai o parte a activităţii sunt : a) decizii curente. Evaluarea alternativelor. (a. c.a). (b. evaluarea deciziei. elaborarea alternativelor de acţiune. Între cerinţele de raţionalitate ale deciziilor manageriale nu trebuie inclusă: a). (e) 116 . Elaborarea alternativelor de acţiune. Selectarea alternativei. Realismul. e. Oportunitatea. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. experienţa managerului este esenţială. d). G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. b. stabilirea scopurilor şi obiectivelor şi cuantificarea rezultatelor. c). c). 1. evaluarea alternativelor. e) decizii tactice.

. Business Division. Exerciţii. J. Editura Economică. D. Organizational Behavior and Management. Experienţe.E. Studii de Caz. Management. Editura Antet. NY. Editura A.. Probleme. Bucureşti. Editura A. H. a II+a.E. Marketing – Evoluţii..T. The Dryden Press... G. 1998 Mullins. Fundamentele managementului organizaţiei.S. 2nd Edition. Editura Economică. Economică. Managementul organizaţiilor.. V. A. 2005 Duncan. T. Comportament organizationa/. 2000 Robbins.. E. 2007 Ivancevich. 2005 Popa. Random House.. A. M. Editura McGraw Hill. J. Editura Prentice Hall. Franc. bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI. Bucureşti. Management and Organisational Behaviour. Dezvoltări conceptuale. FALS. Stănescu. Essex. L. Managementul general al firmei. 2005 117 . Ed. Fifth Edition. Editura Economică.P..E. 1993 Toffler. Grile de evaluare. NJ... Englewood Cliffs.. Cunoaşterea.M.. Teste. Editura A.. Management. New York. Th. I.. W. I. a. ediţia a doua. Bibliografie Bedeian. A. Bucureşti. V. Organizational Behavior. Seventh edition. Management. 2007 Burduş.S. 2005 Popescu. (3) 8. FALS b. Studii de caz.. Matteson. ed. Managementl general.. Lefter. 1989 Burduş..S.. Prentice Hall. Editura A.. Exerciţii. 2007 Ursachi. I... Teste. E. Boston..S. 1999 Johns. 2010 Purcărea.. Editura Expert. 1995 Ursachi. Management. Bucureşti. Powershift: Puterea în mişcare.I.7. Bucureşti. Bucureşti. S. ediţia a treia. 1983 Gavrilă. Bucureşti. UK..E.

Identificarea elementelor ce caracterizează organizaţiile virtuale. propriu fiecărei întreprinderi sau instituţii. Denumire ORGANIZAREA B. Obiective principale • • • • • • Însuşirea conceptului de structură organizatorică şi a componentelor acesteia Însuşirea conceptelor de autoritate. structura acesteia trebuie să fie urmarea unei strategii. Drucker UNITATEA DE ÎNVĂTARE 5 ORGANIZAREA A. Explicarea naturii organizaţiei informale.Organizaţia îmbracă un caracter organic şi unic în sine. delegare. 118 . centralizare – descentralizare. responsabilitate. arie de control. P. Explicarea principiilor şi a etapelor alcătuirii structurii formale ale unei firme. iar pentru a fi eficace şi sănătoasă. modul său de formare şi acţiune. Identificarea trăsăturilor structurii organizatorice. răspundere.

Proiectarea. Continut 5. Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor.5 Organizaţii virtuale D.2.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5. sau măcar de a diminua incertitudinea în comportamentul indivizilor angajaţi. Scopul structurii este de a reglementa. Structura organizatorică.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.3.4 Aria de control 5. Structura organizatorică trebuie concepută luând în considerare existenţa scopurilor şi obiectivelor.3. ca expresie a diviziunii muncii din cadrul firmei.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3. este precizată atunci când sunt definite: • părţile sale componente (compartimentele) şi rolul acestora.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia Organizarea structurală a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influenţă a comportamentului indivizilor şi al grupurilor din care este alcătuită o organizaţie. De asemenea. implică faptul că managerii fac un efort conştient pentru a predetermina modalitatea prin care angajaţii să îşi desfăşoare munca. precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia. Deciziile de ordin structural ar trebui de asemenea să reflecte valorile firmei şi să incorporeze consideraţii etice şi preocuparea pentru mediu.1 Diviziunea muncii 5.3.3.2 Organizarea informală.2. Organizaţiile urmează un scop şi sunt orientate către îndeplinirea de obiective. dificil de cuantificat. în mod inerent. aşa cum rezultă din definiţie. managementul ar trebui să conceapă structura prin prisma contribuţiei sale la eficienţa organizaţională. cu toate că natura exactă a relaţiei între structură şi eficienţă este.3.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5. lucru care se întâmplă şi cu structura organizatorică. în acest context. noile reguli de operare în mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importanţa acesteia. Cuprins 5.2 Autoritate 5.2 Centralizarea autorităţii 5.1 Descentralizarea autorităţii 5. modul în care sunt constituite şi grupate.3. 5. Structura organizatorică este considerată de mulţi a fi „anatomia organizaţiei.C. 119 . Managerii de astăzi se confruntă cu un întreg şir de posibilităţi structurale diferite. Managerii realizează un efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporează relaţiile de sarcini şi de autoritate. Acestea reprezintă aspecte importante în abordările contemporane privind forma şi structura organizaţiei. conferind un fundament în cadrul căruia funcţionează organizaţia”.

al compartimentelor de producţie. funcţia.• • gruparea compartimentelor. competenţe şi responsabilităţi. fiind definit. Structura de producţie este formată din ansamblul executanţilor. care prezintă autonomie operaţională. nr. de o singură persoană. 5. autoritatea şi responsabilităţile posturilor ce compun aceste compartimente. Aşa cum rezultă din definiţie. structura organizatorică este formată din: structura de management (funcţională) şi structura de producţie (operaţională). respectiv subordonarea acestora faţă de conducere. pe de o parte. compartimentele. sarcina – reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă mai complex. prestigiul profesional. Ea exprimă nivelul de pregătire. pe de altă parte. sunt exprimate în literatura de specialitate prin ”triunghiul de aur” al organizării.1. precum şi criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv. de regulă. Structura de management este formată din ansamblul cadrelor de conducere.obiectivele postului – exprimă raţiunea creării sale. aşa cum se arată în fig. structura de management cuprinde ansamblul de persoane ale căror obiective şi atribuţii nu se rezumă numai la propria lor activitate. precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie în vederea realizării obiectivelor firmei. disciplinară. În funcţie de natura activităţilor desfăşurate în cadrul componentelor organizatorice şi de sfera atribuţiilor şi competenţelor personalului. al relaţiilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei. responsabilitatea – exprimă obligaţia titularului (materială. sarcinilor. prin ansamblul obiectivelor. - - Conexiunile şi interdependenţele între sarcini. asupra subordonaţilor. Postul este elementul primar al structurii organizatorice. fiind efectuată. reprezentând caracteristici sintetice ale utilităţii postului. experienţa. penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat. felul şi natura acestor legături. modul de constituire şi de grupare a acestora. ci se extind şi asupra activităţii desfăşurate de alte persoane. şi obiectivele individuale ale postului de muncă. Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt: . al compartimentelor funcţionale. nivelul (treapta) ierarhică. 120 . competenţa este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze. legăturile ce se stabilesc între compartimentele firmei. competenţelor şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare în mod organizat şi permanent unei persoane angajate în firmă. Componentele structurii organizatorice sunt: postul. ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice. care permit realizarea obiectivelor individuale.

Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii grupului. compartimente de ansamblu (complexe) – grupează. revenindu-i competenţe mai largi. În funcţie de natura atribuţiilor. 5.funcţia managerială include atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de executanţi. compartimentele pot fi: . funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane. control). în exercitarea unor activităţi omogene. organizare. autoritate şi responsabilitate. În funcţie de modul de participare la realizarea obiectivelor firmei.Obiectivele postului Sarcini Fig. 121 . acestea se grupează în funcţii de management şi de execuţie. fie mai multe compartimente elementare. dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager. sub o autoritate unică. Se caracterizează prin obiective individuale limitate.1 Triunghiul de aur al organizării Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele. Acestei categorii de funcţii îi sunt specifice atributele managementului (planificare. autorităţilor şi responsabilităţii care revin funcţiilor. serviciile etc. cum sunt de exemplu diviziile. a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii. cărora le sunt asociate sarcini. În funcţie de natura competenţelor.compartimente funcţionale – care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei.compartimente de bază (elementare) – specializate. . coordonare. fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit. caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit. Acestea se află în structura de management a firmei. antrenare-motivare. autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. competenţe şi responsabilităţi referitoare numai la activitatea ocupantului funcţiei şi postului respectiv. de regulă. determinate de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor exercitate. Compartimentul grupează sub aceiaşi autoritate ierarhică un ansamblu de persoane (posturi) care efectuează activităţi omogene şi/sau complementare. compartimentele pot fi: .

de regulă. responsabilităţilor şi competenţelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea soluţionării unor probleme complexe. metodele obţinerii. precum şi luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective. capacitatea organizatorică. care reprezintă expresia exercitării autorităţii funcţionale de către compartimente specializate care emit indicaţii metodologice. instituite prin reglementări oficiale. Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formează piramida ierarhică. relaţii de cooperare. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor distingem următoarele tipuri de relaţii: .recomandări. dar aparţinând unui compartiment diferit. studii etc.- compartimente operaţionale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei. aflate însă la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. care se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post. depozitele etc.relaţii de autoritate. În general.. Managementul de vârf este considerat prima treaptă ierarhică. În cadrul acestor compartimente se exercită. - 122 . piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată. Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. de gradul de delegare al atribuţiilor. Nivelul (treapta) ierarhică defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile ierarhice. dar şi dezavantaje care decurg din circuite informaţionale lungi. dispersia teritorială a unităţilor conduse. relaţii de control. Relaţiile de autoritate sunt: relaţii ierarhice. dar are dezavantaje proprii legate de încărcarea excesivă a managerilor. relaţii de stat major. de aria de control a fiecărui manager. relaţii funcţionale. Numărul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat ţinând cont de o serie de factori: natura şi gradul de complexitate a activităţilor. o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă avantajele unor decizii mai bine fundamentate. volumul de informaţii. care pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor. operativitate mai redusă. autoritatea ierarhică a conducătorilor. calitativ superior. care exprimă raportul între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie. motivarea conducătorilor şi executanţilor etc. În funcţie de mărimea firmei. aplecarea excesivă a acestora asupra problemelor curente. în dauna celor de perspectivă. Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte. în scopul realizării în comun a anumitor obiective. cum sunt de exemplu secţiile de producţie. cost ridicat. Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate. prelucrării şi transmiterii lor. atelierele de service.

Spre exemplu. cel puţin în privinţa componenţei acestora. frecventează acelaşi club. vechimea. un manager deţine o anumită putere informală în acelaşi timp cu puterea formală. interese şi griji. În majoritatea cazurilor. pentru creşterea eficacităţii firmei. Astfel de relaţii pot fi rezultatul unor interese extraordinare sau al numeroaselor legături de serviciu. Existenţa acestor grupuri facilitează. Grupurile orizontale pot cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diferite compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic. în firmele mari operează numeroase grupuri informale.2 Organizarea informală Organizarea informală coexistă împreună cu organizarea formală şi reprezintă o reţea de relaţii personale şi sociale rezultată din asocierile spontane dintre oameni în mediul de muncă. respectiv favoritism. Structura informală cuprinde toate grupurile informale constituite în cadrul structurii formale. în termenii autorităţii şi ai responsabilităţii. Componenţii grupurilor orizontale comunică cel mai bine deoarece împărtăşesc aceleaşi probleme. verticale şi mixte. din interiorul şi exteriorul firmei. De obicei. comunicarea în cadrul acestor grupuri poate oferi subordonaţilor o imagine mai bună asupra şefului formal. comunicarea. Chiar dacă într-un grup pot fi mai mulţi lideri informali. postul în care se află etc. Impactul acestui tip de relaţii poate fi folositor sau nu fiecărei părţi. În timp. de asemenea. unul singur are mai multă influenţă decât ceilalţi. a membrilor săi. nu are mai multă putere informală decât oricare altul din grup.- relaţii de reprezentare – concretizate în legăturile dintre reprezentanţi împuterniciţi ai firmei (manageri) şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale. Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei firmei. dar un manager. preocupări comune exterioare organizaţiei. ei tinzând să folosească relaţiile informale. De regulă. În încercarea lor de a creşte eficacitatea firmei pe care o conduc. de obicei. cum ar fi: expertiza. grupurile informale suportă modificări. 123 . de obicei. aceste persoane provin din acelaşi domeniu de activitate. au aceiaşi origine etnică. managerii trebuie să identifice liderul informal cu cea mai mare influenţă din fiecare grup în parte. Grupurile orizontale cuprind persoane a căror posturi sunt plasate la acelaşi nivel ierarhic al firmei. În timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale deţinute. de regulă. În mod obişnuit. sindicale. În raport cu poziţiile membrilor în structura formală. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de manageri. şeful formal îşi poate pierde credibilitatea fiind acuzat de subiectivism în tratarea subordonaţilor. structura informală este rezultatul sentimentelor oamenilor. Structurile informale reprezintă o provocare pentru manageri. vârsta. ai săi sau ai altor manageri. Un astfel de grup poate cuprinde un manager şi câţiva subordonaţi. De regulă. managerul şi liderul informal sunt două persoane diferite în cadrul grupurilor de muncă. grupurile informale pot fi: orizontale. totuşi. 5. Aceste grupuri sunt formate. Grupurile mixte sunt combinaţii de două sau mai multe persoane ale căror posturi sunt situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi în diferite domenii de activitate. au aceleaşi scopuri etc. Liderii informali apar din varii motive. care nu sunt prevăzute în cadrul formal. Un grup informal vertical poate fi format şi din persoane care stabilesc relaţii care traversează unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei. pe baza unor relaţii. sau dimpotrivă.

Managerii decid criteriile de grupare a posturilor individuale. Managerii distribuie autoritatea fiecărui post de muncă. Însă nu toate posturile se bucură de dreptul de a impune supunere din partea altora. iar cea de-a patra ia în considerare aspectul delegării autorităţii pe toată întinderea structurii. Efectul acestei decizii este acela de a defini posturile de muncă în termeni de activităţi şi responsabilităţi specializate. Acest proces poate fi explicit sau implicit. motiv pentru care acesta trebuie să încerce să le influenţeze în direcţia realizării obiectivelor firmei 5. Managerii hotărăsc dimensiunea cea mai potrivită a grupului care raportează fiecărui superior în parte. poate fi întreprins de către un singur manager sau de o echipă de manageri. structurile organizatorice variază depinzând de alegerile făcute de manageri. conţinutul acestor decizii rămâne neschimbat. Managerii decid cum să împartă sarcina de ansamblu în posturi succesive de mai mici dimensiuni. Cu toate că posturile presupun numeroase caracteristici. cea mai importantă dintre acestea rămâne nivelul de specializare.Organizaţiile informale nu sunt subiect al controlului direct al managementului. Această decizie este similară oricărei alte decizii de clasificare şi poate avea ca rezultat grupuri ce conţin posturi de muncă relativ omogene (asemănătoare) sau eterogene (diferite). Toate posturile deţin într-o oarecare măsură dreptul de a lua decizii în cadrul unor limite trasate. Aşadar. Acest al doilea aspect al autorităţii distinge posturile manageriale de cele non-manageriale.3 Proiectarea structurii organizatorice Managerii care îşi propun să proiecteze o structură organizatorică se confruntă cu luarea unor decizii dificile. structurile alternative pot fi reprezentate astfel: Diviziunea muncii: Specializare Înaltă Delegare Amplă Bază Omogenă Redusă Autoritate: Redusă Crearea de compartimente: Eterogenă 124 . Dacă considerăm fiecare dintre cele patru decizii de proiectare un flux de opţiuni posibile. Ei trebuie să aleagă dintr-un spectru foarte larg de alternative în ceea ce priveşte sistemul de încadrare a posturilor de muncă şi a compartimentelor. după cum urmează: 1. 4. Managerii divid totalul activităţilor aferente sarcinii în seturi mai mici de activităţi înrudite. următoarele două asupra departamentelor sau grupelor de posturi. non-managerii nu pot face acest lucru. poate fi realizat dintr-o singură mişcare sau poate comporta mai multe etape de dezvoltare. Procesul lor decizional poartă numele de proiectare organizaţională şi constă pur şi simplu în deciziile şi acţiunile care rezultă din structura unei organizaţii. 3. Această decizie presupune determinarea lărgimii sau îngustimii ariei de control. Managerii pot impune supunere. 2. Indiferent de modul în care deciziile efective sunt luate. Autoritatea constă în dreptul de a lua decizii fără consimţământul unui manager situat pe o treaptă ierarhică superioară şi de a impune supunere din partea altor oameni desemnaţi anume în acest sens. Prima decizie de proiectare a structurii organizatorice se concentrează asupra posturilor individuale de muncă.

munca este divizată de-a lungul planului vertical al unei firme. Unul ar putea procesa active. Managerii pot schimba structura unei organizaţii prin schimbarea gradului de specializare a posturilor sale. Locul unde se găseşte firma de-a lungul fluxului are implicaţii atât asupra performanţelor sale cât şi asupra comportamentului individual şi de grup. iar indivizii vor fi desemnaţi să lucreze în cadrul uneia dintre aceste două activităţi. Aspectul important de care trebuie să se ţină cont este acela că posturile variază de-a lungul unei dimensiuni generale de specializare. Astfel. Diviziunea muncii în organizaţii se poate realiza în trei modalităţi diferite: 1. nestructurate. sarcinilor aferente fiecărui post într-o firmă constituie o decizie managerială esenţială. birocratică. De exemplu. ei pierd rar din vedere faptul că specializarea este raţiunea primordială a diviziunii muncii. 2. mecanizată.3. Această manifestare specifică a diviziunii muncii poartă numele de specializare orizontală. De asemenea. posturile se pot specializa atât după metodă cât şi după aplicarea metodei. Majoritatea oamenilor privesc specializarea prin prisma specificităţilor ocupaţionale şi profesionale. Sistem 1. firmele industriale îşi împart adesea munca în fabricare şi asamblare. Structurile tinzând către dreapta sunt numite neoclasice. structurile organizatorice tind către una dintre extremele fluxului. unele posturi fiind mai specializate decât altele. Activităţile definesc ceea ce trebuie să facă titularul postului de muncă. 3. El consideră că membrii de echipă consacră mult prea multă energie construirii de relaţii în cadrul echipei şi cu clienţii şi prea puţină atenţie cifrei de afaceri şi profitului. Cu toate că managerii sunt preocupaţi nu doar de implicaţiile economice ale posturilor de muncă. Managerii împart întreaga sarcină a organizării pe posturi specifice care presupun activităţi specifice.Aria de control: Număr de angajaţi în subordine Mulţi Puţini În general. Determinarea atribuţiilor. El a inversat abordarea echipei P&G în favoarea reprezentanţilor de vânzări care 125 .1 Diviziunea muncii Diviziunea muncii se referă la gradul de specializare a posturilor de muncă. Munca poate fi divizată în diferite activităţi a căror necesitate rezidă în secvenţa firească a muncii prestate de o organizaţie. structurată. Munca poate fi divizată pe diferite specialităţi personale. informale. Toate organizaţiile au o ierarhie de autoritate de la managerul ce ocupă cel mai de jos nivel la cel care îl ocupă pe cel mai înalt. formalistă. Munca directorului executiv este diferită de aceea a supraveghetorului de tură. Sistem 4 şi organice. 5. activităţile aferente postului de „funcţionar contabil” pot fi definite ca metodele şi procedurile necesare procesării unui anume cuantum de tranzacţii pe parcursul unei perioade de timp. De exemplu. Avantajele economice ale diviziunii muncii pe posturi specializate constituie principalele motive istorice ale creării firmelor. iar altul. De exemplu. nonbirocratice. Structurile ce tind către stânga sunt caracterizate de un număr de termeni precum clasică. Artzt consideră că reprezentanţii de vânzări interesaţi în dezvoltarea unor legături durabile cu clienţii îşi pierd instinctul competitiv. pasive. directorul executiv al Procter & Gamble (P&G) Edwin Artzt a modificat nivelul de specializare al reprezentanţilor de vânzări ai companiei. Alţi funcţionari contabili ar putea folosi aceleaşi metode şi proceduri pentru a procesa tipuri diferite de tranzacţii.

să îşi însuşească abilităţi şi să avanseze.1 Descentralizarea autorităţii Firmele care descentralizează (deleagă) autoritatea permit managerilor să ia decizii semnificative. Puterea este un concept mai larg.2. iar posturile lor au fost mai puţin specializate pe măsură ce ariile lor de control au sporit. nu la munca în sine. Autoritatea poate fi definită ca fiind dreptul de a angaja resurse. care exprimă capacitatea (abilitatea) indivizilor şi grupurilor de a influenţa acţiunile altor indivizi sau grupuri. Astfel. ei sunt antrenaţi pentru a fi promovaţi în poziţii care presupun un grad tot mai mare de autoritate şi responsabilitate. Managerii decid câtă autoritate să fie delegată fiecărui post de muncă şi fiecărui titular al acestuia. iar firma dispune de unităţi mai specializate (unităţile de vânzări din cadrul fiecărui sector). Un efect asupra firmei a deciziei lui Artzt a constat în mişcarea de a crea grupuri de vânzări separate în cadrul fiecărui sector. Managerii sunt impulsionaţi să aibă o contribuţie personală în 126 . Managementul de vârf este pregătit să compare managerii pe criterii de performanţă în luarea efectivă de decizii. În virtutea dreptului lor de a lua decizii într-o paletă largă de domenii. reprezentanţii de vânzări posedă în această abordare posturi mai specializate (vând mai puţine produse diferite). Dar în acest caz managementul trebuie să se folosească de o bază pentru a combina sarcinile divizate pe grupuri sau departamente conţinând un număr specificat de indivizi sau posturi de muncă. În termeni de specializare a forţei de muncă. Delegarea autorităţii se referă specific la luarea de decizii. de a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva.3.3.acopereau sectoare înguste precum acelea ale săpunurilor sau ale produselor alimentare.2 Autoritatea Procesul de definire a activităţilor şi a autorităţii aferente posturilor de muncă este analitic. adică de a lua decizii prin care se alocă şi consumă resursele firmei sau ca drept legal de a da ordine. 5. sarcina per ansamblu îndeplinită de organizaţie este descompusă succesiv în sarcini de mai mici dimensiuni. altfel spus. 5. Unui manager de vânzări îi poate fi delegat dreptul de a angaja vânzători (o decizie) şi dreptul de a desemna sarcini (de a impune supunere) anumitor oameni desemnaţi specific. Managerii cu putere decizională vastă adesea iau decizii dificile. Autoritatea reprezintă un concept strâns legat de putere. De asemenea. În consecinţă. Un alt manager de vânzări ar putea să nu aibă dreptul de angajare dar să aibă în schimb dreptul de a impune supunere. Un efect dramatic al tendinţei către micşorarea dimensiunii firmelor în anii `80 a fost acela al despecializării posturilor manageriale. Promovarea managerilor pe baza performanţelor demonstrate poate elimina favoritismul şi minimiza personalitatea în procesul de avansare. un grad ridicat de delegare a autorităţii poate conduce la un climat competitiv în cadrul firmei. Managerii trebuie să pună în balanţă câştigurile şi pierderile relative ale fiecărei alternative. managerii dezvoltă dexterităţi care le permit să se descurce cu probleme ce ţin de managementul de vârf. gradul delegării autorităţii poate fi relativ înalt sau relativ scăzut în ceea ce priveşte ambele aspecte ale autorităţii. Rezultatul a fost că managerii au avut mai multe lucruri de făcut. General Electric a urmat în mod agresiv o politică de reducere a numărului de manageri în ierarhie. în special a acelora aferente nivelului conducerii de mijloc. fără a se confunda cu aceasta.

managerii care dispun de o autoritate relativ ridicată pot exercita o mai mare autonomie şi astfel îşi pot satisface dorinţa de a participa în rezolvarea de probleme. reducerea costurilor. De exemplu. În consecinţă. reducând numărul de niveluri manageriale în structura organizaţională şi descentralizând deciziile. se creează sisteme de raportare care îi informează în legătură cu efectele deciziilor luate la nivele inferioare ale firmei Aceste sisteme presupun costuri suplimentare. Totuşi.2 Centralizarea autorităţii Descentralizarea autorităţii are beneficiile ei. obiective de dezvoltare a personalului poate constitui un factor pozitiv în performanţa organizaţiei în ansamblul ei. Managerii ar trebui să fie instruiţi să ia decizii delegând autoritatea. Hewlett-Packard (HP) a început să regândească deciziile pe care le luase în anii 1980 care au pus operaţiunile centralizate mai presus de autonomia managerilor de produse. orientându-le către managerii unor unităţi operative mai mult sau mai puţin independente. a decis să urmeze calea multor competitori printre care şi IBM.. atunci când nivelurile inferioare de management au autoritate. Deciziile de descentralizare succed adesea experienţei centralizării. indiferent dacă este pozitivă sau distructivă. Mulţi manageri consideră că delegarea autorităţii implică pierderea controlului. Compania şi-a revizuit decizia anterioară de centralizare în momentul când a anunţat o reorganizare majoră. aleg să urmeze politica descentralizării autorităţii. mari şi mici.2. care contribuie la dezvoltarea firmei şi a managerilor.această atmosferă competitivă. 5. dacă succesul unui manager a fost obţinut în dauna altuia. Fiecare unitate autonomă trebuie să fie cu adevărat capabilă să se 127 . managementul de vârf trebuie să dispună de mijloace prin care să le evalueze modul de utilizare a acestei autorităţi. În sfârşit. Un mediu competitiv în care managerii se întrec în materie de vânzări. sub direcţia unui singur manager. chiar dacă plăcile de circuite erau interschimbabile. De asemenea. Mediile competitive pot de asemenea da naştere la comportamente distructive. Dezavantajul deciziei a constat în crearea de comitete şi proceduri. însă aceasta implică şi costuri. Firmele care sunt incapabile sau care nu doresc să suporte aceste costuri vor găsi motive să centralizeze autoritatea. Astfel.3. Mobilul deciziei de centralizare era acela al costului crescând al duplicării la nivel local. în anul 1991. Producţia de plăci de circuite a fost consolidată într-un număr restrâns de locaţii de manufactură. competiţia semnificativă există numai în momentul în care indivizii au autoritatea de a face acele lucruri care le permit să câştige. Programele de training formal pot fi foarte costisitoare. Fiecare unitate are propria sa echipă de vânzări care se concentrează pe vânzarea produsului unităţii. De exemplu. HP. fiecare unitate HP îşi confecţiona propriile plăci de circuite pentru propriile produse. Poate cel mai pragmatic motiv de centralizare este acela că descentralizarea înseamnă dublarea funcţiunilor. lucru care poate minimiza beneficiile aduse. Calea spre viitor a HP în domeniul organizării pare a fi descentralizarea. Multe firme. un labirint aparent impenetrabil de birocraţie. Această autonomie poate conduce la creativitate şi ingeniozitate manageriale. Acest aranjament permitea managerilor locali să deţină control şi flexibilitate asupra volumului şi calităţii. ei pot să-şi desfăşoare activitatea la un nivel mai scăzut de eficienţă în condiţiile descentralizării autorităţii. întrucât sunt comparaţi cu colegii lor pe criterii variate de performanţă. Însă costul duplicării a devenit intolerabil pe măsură ce competiţia a forţat preţurile produselor HP să coboare. În consecinţă.

Însă posturile trebuie realizate în acea manieră şi acea succesiune intenţionate de management în momentul în care acestea au fost definite. ele sunt combinate în grupuri de mai mici dimensiuni şi un nou post este definit – managerul grupului. comercială. larg utilizată ca bază în împărţirea firmelor multiprodus de mari dimensiuni. Fiecare firmă trebuie să întreprindă anumite activităţi pentru a-şi duce munca la bun sfârşit. Baza funcţională poate fi adesea găsită în organizaţii relativ mici care oferă o gamă redusă de produse şi servicii. Fiecare dintre aceste funcţiuni poate constitui un compartiment specific şi posturile de muncă se pot combina în conformitate cu ele. motivului de grupare a posturilor. activităţile comerciale. Aceste activităţi sunt menite să creeze. Aceste activităţi necesare constituie funcţiunile organizaţiei. a cărei îndeplinire presupune îndeplinirea sarcinilor aferente fiecărui post în parte. pentru a crea mai multe de posturi de muncă ce pot fi gestionate. Aspectul crucial managerial de care trebuie să se ţină cont în momentul creării compartimentelor este acela al determinării bazei. crearea de compartimente teritoriale (organizare geografică). intercorelate ale sarcinii totale de lucru. Crearea de compartimente funcţionale Managerii pot combina posturile de muncă depinzând de funcţiunile organizaţiei. crearea de compartimente pe produs (organizare bazată pe produs). Astfel. resurse umane. respectiv forme generale (comune) de structură organizatorică: crearea de compartimente funcţionale (organizare funcţională). 5.3. numeroase baze sunt utilizate la nivelul firmei. însă baza utilizată la cel mai înalt nivel determină dimensiunile critice ale firmei. Însă acest lucru implică un cost potenţial ridicat de dublare. Aceasta este.2). activităţile financiar-contabile şi resursele umane. financiar-contabilă. Anumite firme găsesc că în această situaţie costul descentralizării depăşeşte beneficiile. Firmele industriale sunt structurate în mod tipic pornind de la o bază funcţională (figura 5. se ajunge la un punct în care acestea nu mai pot fi efectiv coordonate de un singur manager. crearea de compartimente orientate pe clienţi (organizare bazată pe consumator) şi crearea de compartimente funcţionale şi pe produs (organizare matriceală). Configuraţia specifică a funcţiunilor care apar ca departamente separate variază de la organizaţie la organizaţie. de asemenea. producţie. Posturile specializate constituie părţi separate. Funcţiunile sunt: cercetare. În continuare vom aborda câteva dintre cele mai frecvent folosite baze departamentale. Pe măsură ce numărul de posturi specializate dintro organizaţie creşte.3 Constituirea organizatorică compartimentelor şi formele generale de structură Raţiunea ce stă la baza grupării posturilor de muncă rezidă în necesitatea de a le coordona. să producă şi să vândă un produs. În practică. O importanţă deosebită o are determinarea bazelor compartimentelor care raportează poziţiei managementului de vârf.întreţină singură pentru a fi independentă. 128 . Funcţiunile necesare ale unei firme manufacturiere includ producţia.

întrucât specialiştii lucrează împreună şi se încurajează reciproc în ariile lor de pregătire şi interes. Ei pot să facă schimb de experienţă şi cunoştinţe pentru a-şi îndeplini munca mai bine. ignorându-le pe acelea ale producţiei sau marketingului sau pe acelea ale organizaţiei ca întreg. ca de pildă producţia sau contabilitatea. Un dezavantaj major al acestei forme de organizare este acela că.2 Structură cu departamente funcționale Principalul avantaj al acestei forme de organizare este acela al eficienţei sale.Preşedinte Vicepreşedinte Producţie/ Management Operaţional Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Finanţe/ Contabilitate Vicepreşedinte Managementul Resurselor Umane Vicepreşedinte Cercetare Programarea producţiei Vânzări Planificarea pe termen lung Angajare Laboratoare de cercetare Controlul calităţii Promovare Planificarea numerarului Remunerare Laboratoare de dezvoltare Achiziţie Logistici Procesare datelor Unităţi de producţie Fig. Contabilii pot să ia în calcul numai propriile probleme. Astfel. cultul compartimentului şi identificarea cu acesta sunt adesea mai puternice decât identificarea cu firma şi cu cultura ei. Cu alte cuvinte. Acum aflat sub direcţia unui nou director de operaţiuni. Un contabil este în general mai eficient atunci când lucrează cu alţi contabili şi cu alte persoane care au niveluri de pregătire şi interese similare. 129 . 5. managementul creează unităţi eficiente. Forţa motrică ce a stat la baza reorganizării GM a fost dorinţa de a reduce costul dezvoltării şi marketingului maşinilor prin recunoaşterea eficienţei aduse de o structură organizatorică bazată pe funcţiuni. obiectivele firmei pot fi sacrificate în favoarea obiectivelor compartimentelor. GM a accelerat consolidarea diviziilor sale auto într-o entitate singulară organizată din punct de vedere funcţional. având la dispoziţie compartimente constituite din experţi într-un anumit domeniu. General Motors (GM) a atras considerabil atenţia atunci când a combinat diviziile sale tradiţionale de produse în două departamente funcţionale: producţie şi vânzări.

Crearea de compartimente teritoriale Un alt fundament pentru crearea de compartimente este acela al stabilirii de grupe în funcţie de arealul geografic. care raportează la un manager regional care la rândul său poate raporta unui manager corporatist. Această formă de organizare permite personalului să dezvolte o totală cunoaştere în cercetarea. Concentrarea competenţelor. Experienţa acumulată de manageri într-un teritoriu îndepărtat de centru oferă informaţii valoroase cu privire la felul în care sunt primite produsele şi/sau serviciile în domeniul respectiv.3 reprezintă o structură organizaţională teritorială. Logica rezidă în aceea că toate activităţile dintr-o regiune dată ar trebui desemnate unui manager. chiar aflându-se în competiţie cu alte divizii ce aparţin aceleiaşi firme. aranjamentele teritoriale sunt avantajoase deoarece separarea fizică a activităţilor face ca o coordonare centralizată să fie dificilă. Mari lanţuri de magazine en detail sunt adesea organizate după linii teritoriale. adesea denumite divizii. Majoritatea firmelor mari şi de renume din ţările dezvoltate o folosesc până la un oarecare nivel. Toate posturile asociate cu producerea şi vânzarea unui produs sau a unei linii de produse vor fi plasate sub direcţia unui singur manager. responsabilităţii într-un compartiment specific produsului respectiv. Crearea de compartimente teritoriale oferă o bază de pregătire pentru personalul managerial. Pe măsură ce o firmă se dezvoltă este dificil să coordonezi diferitele compartimente funcţionale şi devine mai avantajoasă stabilirea de unităţi de produse. În firmele de mari dimensiuni. Acesta ar avea în grijă toate operaţiunile din regiunea geografică respectivă. permite managementului de vârf să coordoneze acţiunile. Crearea de compartimente bazate pe produs Managerii multor companii de mari dimensiuni şi cu o gamă largă de produse grupează posturile de muncă pornind de la produs. autorităţii. Centrele de vânzare cu amănuntul dintr-o arie geografică sunt alcătuite din unităţi. 130 . Termenul de organizaţie divizională se referă la această formă de structură organizatorică. producţia şi distribuţia unei linii de produse. Diviziile bazate pe produs reprezintă adesea unităţi de sine stătătoare care pot realiza designul. Structura organizatorică care foloseşte produsele ca bază pentru crearea compartimentelor sale a reprezentat o măsură cheie în capitalismul modern. Produsul devine baza organizatorică preferată pe măsură ce o firmă se extinde prin creşterea numărului de produse pe care le oferă pe piaţă. pot produce şi lansa pe piaţă propriile produse. Figura 5. Compania poate să-şi plaseze managerii pe diferite teritorii şi apoi să le evalueze progresul în acea regiune geografică.

Crearea de compartimente orientate pe clienţi Clienţii pot reprezenta o bază pentru gruparea de posturi de muncă. Pe de altă parte.General Motors. Managerilor li se cere adesea să stabilească obiective de profit la începutul unei perioade de timp şi apoi să compare profitul efectiv cu cel planificat. Firmele bazate pe produs susţin iniţiativa şi autonomia managerilor de divizii prin asigurarea cu resursele necesare pentru a-şi duce planurile de profit la îndeplinire. 131 . personalul tehnic şi profesional poate fi găsit pe toată întinderea organizaţiei la nivel de divizie. asigurări împotriva dezastrelor) care raportează managementului de vârf al companiei. Exemple de compartimente orientate pe client sunt structurile organizatorice ale instituţiilor educaţionale. Oldsmobile. Coordonând vânzările şi distribuţia unui produs. ea incluzând patru divizii de produs (asigurări de viaţă. În această manieră. O firmă formată din compartimente pe produs este reprezentată în figura 5. General Motors a demarat un proces de îndepărtare de forma divizională. bazată pur pe produs. este firma care a dus muncă de pionierat în ceea ce priveşte structura divizională atunci când a evoluat în cele cinci divizii auto separate: Chevrolet. structurile divizionale conţin un anumit nivel de redundanţă prin aceea că fiecare divizie doreşte să desfăşoare cercetare proprie.4. responsabilitatea generării de profit este implementată în organizaţii bazate pe produs. Buick şi Cadillac. Costul unui asemenea aranjament poate fi exorbitant. managerii diviziilor de produs devin supraveghetorii unui centru de profit. asigurări auto. Ulterior. asigurări de sănătate. inginerie. marketing şi producţie proprii şi toate celelalte funcţiuni necesare pentru a derula afaceri. Astfel. Pontiac.

De regulă. De când Bell System s-a dezmembrat. între crearea de compartimente pe funcţiuni şi pe produse. Funcţionarilor care se ocupă cu creditele li se asociază adesea împrumuturi industriale. comerciale sau agricole. Premergător dezmembrării. influenţă şi comunicare peste structura verticală. o practică de management concentrată pe client care este întărită prin intermediul structurii bazate pe clienţi. Organizarea matriceală O formă de organizare intitulată organizaţie matriceală încearcă să maximizeze punctele forte şi să minimizeze slăbiciunile bazelor atât funcţionale cât şi pe produs. În termeni practici. personalul desemnat în fiecare celulă aparţine nu numai compartimentului funcţional. marile companii sunt organizate matriceal. sensul exact al organizaţiei matriceale variază în practică.6. Anumite magazine sunt împărţite până la un anumit punct pe compartimente de clienţi. ci şi unui anumit produs sau proiect. competiţia pentru clienţi a forţat AT&T să se organizeze în unităţi bazate pe clienţi care se identifică cu nevoile anumitor categorii de clienţi. marketing. Deşi. cercetare şi finanţe sunt desemnaţi a lucra în unul sau mai multe proiecte sau produse: A. clienţi care comandă prin corespondenţă. Importanţa satisfacţiei clientului a stimulat firmele să găsească mijloace creative pentru a servi oamenii mai bine. C. Conflictul potenţial între a asculta de managerul funcţional sau a 132 . Existenţa unui sistem dual de autoritate este o caracteristică distinctivă a organizării matriceale. ea este percepută în mod tipic ca un compromis echilibrat între organizaţia funcţională şi pe produs. dar şi organizaţii din sectorul public care includ agenţii publice de servicii de sănătate şi sociale. Clientul va fi servit numai de unul dintre aceşti trei funcţionari. Ca o consecinţă. Mişcarea în direcţia compartimentelor bazate pe clienţi la Bell Labs a fost însoţită de efortul de a implementa managementul calităţii totale (TQM). Organizaţiile cu compartimente bazate pe clienţi pot satisface mai bine nevoile identificate de clienţi decât organizaţiile care îşi structurează compartimentele pe factori neorientaţi pe client. personalul raportează la doi manageri: unul din compartimentul lor funcţional şi unul din cadrul unităţii proiectului sau produsului respectiv. De exemplu. În dispunerea prezentată în figura 5. firma era organizată pe funcţiuni. aşa cum poate fi observat în figura 5. Acestea trasează grupuri precum cele ale clienţilor magazinelor de vânzări en detail.O altă formă de trasare de compartimente orientate pe clienţi o constituie compartimentul de împrumuturi din cadrul unei bănci comerciale. proiectarea matriceală combină bazele creării de departamente funcţionale şi pe produs. Organizaţiile matriceale ating echilibrul dorit prin suprapunerea unei structuri orizontale de autoritate.5. clienţi instituţionali şi clienţi guvernamentali. specialiştii în activităţile de producţie. B. D şi E.

îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului. Structurile matriceale încurajează interacţiunea instantanee între membrii unităţii de proiect şi cei ai compartimentului funcţional. (2) se confruntă cu incertitudini care generează cerinţe de procesare înaltă a informaţiei şi (3) trebuie să se confrunte cu constrângeri de ordin financiar şi al resurselor umane. Acesta este un avantaj cu atât mai important când proiectele nu necesită eforturile cu normă întreagă ale specialiştilor.asculta de managerul de proiect trebuie recunoscut şi combătut în organizaţiile de tip matriceal. financiare. eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung. Structurile matriceale sunt întâlnite în organizaţiile care (1) necesită răspunsuri la schimbări bruşte în două sau mai multe medii. compania poate păstra mai puţini specialişti utilizaţi la întregul lor potenţial prin permutarea lor de la un proiect la altul. Informaţia este canalizată vertical şi orizontal pe măsură ce oamenii fac schimb de cunoştinţe tehnice. Managerii care întâmpină aceste circumstanţe trebuie să obţină anumite avantaje care sunt cel mai probabil realizate prin organizarea matriceală. Flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine: Răspunsul prompt la schimbare necesită canale de informare şi comunicare care conduc eficient informaţia la oamenii potriviţi în perioada de timp potrivită. În loc să existe mai mulţi specialişti pentru fiecare domeniu în parte sub-utilizaţi desemnaţi fiecărui proiect. Utilizarea eficientă a resurselor: Fiecare proiect sau unitate de produs poate împărţi resursele (umane. tehnice) specializată cu alte unităţi în loc să o dubleze pentru a oferi o acoperire independentă pentru fiecare în parte. excelenţă tehnică. flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine. oferirea de oportunităţi pentru dezvoltare personală. ca de exemplu cel tehnologic şi cel al pieţelor de desfacere. Avantajele organizării matriceale constau în: utilizarea eficientă a resurselor. 133 .

Însă această determinare nu stabileşte numărul de posturi care trebuie incluse în fiecare grup specificat. De exemplu. Excelenţă tehnică: Specialiştii tehnici interacţionează cu alţi specialişti când li se desemnează un proiect. 5. luarea de decizii în cadrul grupului tinde să fie mai participativă şi democratică decât într-un context ierarhic. Un manager nu este plasat în mod necesar numai în poziţia de responsabil pentru subordonaţii direcţi. problema se materializează prin deciderea numărului de angajaţi pe care un manager este capabil să îi supravegheze. În acelaşi timp. Mai mult.rezultând un răspuns mai rapid la condiţiile competitive. astfel oferindu-şi mai mult timp pentru planificarea pe termen lung. ţinând cont de pregătirea lor. Această oportunitate de a participa în luarea unor decizii cheie conduce la niveluri înalte de motivaţie şi devotament. Managementul de vârf este atunci chemat să rezolve conflictele survenite între managerii funcţionali. când condiţiile competitive creează necesitatea de a se dezvolta noi produse într-un ritm mai accelerat decât cel anterior. Numărul de relaţii potenţiale interpersonale între un manager şi subordonaţii săi creşte geometric pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte aritmetic. Organizarea matriceală face posibilă pentru managementul de vârf delegarea luării de decizii. Această relaţie se păstrează întrucât managerii se confruntă cu trei tipuri de relaţii interpersonale: (1) direct singulare. Plasaţi în grupuri constituite din persoane care reprezintă diverse părţi ale organizaţiei. responsabilităţi ce vizează aspecte specifice ale muncii lor.4 Aria de control Determinarea celor mai oportune baze ale creării de compartimente stabileşte natura posturilor ce urmează a fi grupate. se pune problema determinării volumului de relaţii interpersonale pe care managerul de compartiment le poate gestiona. mai ales pentru cei cu orientări profesionale dovedite. să înţeleagă şi să răspundă la părerile celorlalţi. În general. procedurile existente pot frâna acest proces. Oferirea de oportunităţi pentru dezvoltarea personală: Membrilor organizaţiilor matriceale li se oferă oportunităţi considerabile de a-şi dezvolta abilităţile şi cunoştinţele. Aceste interacţiuni încurajează stimularea încrucişată de idei.3. Relaţiile direct colective se produc 134 . el poate fi de asemenea moderatorul mai multor comitete şi grupuri de sarcini. Astfel. Relaţiile direct singulare survin între manager şi fiecare angajat luat individual (într-un context de ”unu la unu”). În consecinţă. ei ajung să aprecieze diferitele puncte de vedere exprimate şi să devină mai conştienţi de organizaţia luată ca întreg. aria de control trebuie definită în aşa fel încât să includă nu numai subordonaţii desemnaţi formal. specialiştii menţin contactul continuu cu membrii propriei discipline întrucât ei sunt de asemenea membri ai unui departament funcţional. ci şi aceia care au acces la manager. Îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului: Grupurile de proiecte şi de produse sunt alcătuite din persoane cu cunoştinţe specializate cărora managementul le desemnează. Mai mult. problema ariei de control. contabilii învaţă despre marketing etc. (2) direct colective şi (3) încrucişate. Fiecare specialist trebuie să fie capabil să asculte. Schimbările de mediu tind să creeze probleme pe care managerii nivelurilor inferioare nu le pot soluţiona. experienţa lărgeşte orizontul de cunoştinţe ale fiecărui specialist nu numai la nivelul organizaţiei ci şi în cadrul altor discipline ştiinţifice şi tehnice – inginerii acumulează cunoştinţe legate de probleme financiare. la descoperirile din lumea tehnicii şi la alte condiţii care ţin de mediu. Eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung: Un stimul iniţial pentru dezvoltarea de organizaţii matriceale porneşte de la faptul că managementul de top devine din ce în ce mai implicat în operaţiuni zilnice.

Gradul de specializare Gradul de specializare a salariaţilor reprezintă o consideraţie critică în stabilirea ariei de control la toate nivelurile managementului. De exemplu. sunt: contactul necesar. De fapt. Astfel.între manager şi fiecare permutare posibilă de subordonaţi. Necesitatea de a discuta factori legaţi de muncă influenţează aria de control. în consecinţă. mulţi manageri de nivel mijlociu ale căror arii de control au fost lărgite consideră că managementul de vârf a făcut alegerea fără a lua în considerare aceşti factori. relaţiile încrucişate au loc atunci când subordonaţii interacţionează unul cu celălalt. gradul de specializare şi abilitatea de a comunica. al gradului de specializare şi al abilităţii de comunicare influenţează aria de control rezultantă. Abilitatea de a comunica Instrucţiunile. funcţie de relaţiile organizaţionale efective. Conferinţele şi alte forme de consultare ajută adesea în realizarea de obiective într-o perioadă scurtă de timp. se manifestă nevoia unui contact frecvent şi a unui înalt grad de coordonare între superior şi subordonaţii săi. liniile orientative şi politicile trebuie comunicate verbal subordonaţilor în majoritatea situaţiilor de muncă. În sfârşit. Unii giganţi ai industriilor de bază din lume au 135 . astfel încât un proiect să fie finalizat într-o perioadă de timp care să permită firmei să poziţioneze un produs pe piaţă. Consideraţia critică ce trebuie avută în vedere în determinarea ariei de control a managerului nu este aceea a numărului de relaţii potenţiale. Poate fi dezbătut în ce măsură factorii contactului necesar. Managementul poate combina posturi înalt specializate şi similare în departamente relativ mari întrucât angajaţii pot să nu aibă nevoie de o atentă supraveghere. Individul care poate comunica în mod concis şi clar cu subordonaţii este capabil să gestioneze mai mulţi oameni decât unul care nu reuşeşte acest lucru. în activitatea medicală. Scăderea dimensiunii reduce numărul total de angajaţi. Este general acceptat ca un manager aflat la un nivel organizaţional inferior să supravegheze mai mulţi subordonaţi deoarece munca la acel nivel este mai specializată şi mai puţin complicată decât la un nivel de management superior. fie a luat în considerare implicaţiile unei asemenea măsuri. Cei trei factori importanţi în determinarea ariei optime de control. liderul echipei de cercetare-dezvoltare este posibil să fie nevoit să se consulte frecvent cu membrii echipei. Acest fapt duce la creşterea numărului de non-manageri per manager. în loc să se bazeze pe rapoarte. O largă arie de control ar împiedica contactarea subordonaţilor atât de frecvent. Contactul necesar În cercetare-dezvoltare. cât şi în producţie. însă vizează relativ mai mulţi manageri (de obicei cei ce ţin de nivelul de mijloc) decât non-manageri. este în interesul firmei să aibă cât mai multe contacte în profunzime cu echipa. este importantă frecvenţa şi intensitatea relaţiilor efective. Practica frecvent utilizată de reducere în dimensiune şi aplatizare a structurii organizatorice a organizaţiilor de toate tipurile are implicaţii directe pentru decizia ariei de control. Mai degrabă. cu atât mai mare este nevoia de supraveghere pentru a evita conflictul şi stresul. Aproape orice firmă în economia globală fie s-a redus în dimensiuni. cu cât este mai mare ambiguitatea inerentă a postului unui individ. aria medie de control a fiecărui manager creşte. ceea ce ar contribui la stagnarea proiectului. În general.

însă aplicaţia ei pe un teren mai vast este nouă. Organizaţiile ar trebui să fie de aşa manieră structurate încât să faciliteze ambele direcţii ale schimbării. experienţele negative evidenţiază presiunile suplimentare ce apasă pe umerii managerilor. Anumite aspecte ale unei organizaţii pot fi semnificativ afectate de aspecte distincte ale mediului ţării gazdă. sunt folosite aceeaşi structură organizatorică şi aceleaşi politici şi proceduri operative folosite şi de organizaţia domestică deja existentă. El subliniază faptul că schimbările benefice pot – şi chiar reuşesc – să evolueze în ambele sensuri. Multe firme. au oferit rapoarte ale experienţelor trăite în ceea ce priveşte ariile mai mari de control – unele fiind pozitive. 5. totuşi. politică şi practici manageriale. alte aspecte pot exista relativ independent de mediu. mari şi mici. Graniţele naţionale sunt de o importanţă variabilă pentru diferitele elemente de structură şi procese organizatorice. alte aspecte pot fi afectate de factori globali sau regionali care sunt independenţi de naţiunea respectivă. pot exista de asemenea numeroase similarităţi chiar între ţări extrem de divergente. traversarea graniţelor naţionale creează necesitatea de a evalua cu atenţie natura şi amploarea diferenţelor de mediu. responsabili pentru performanţele în muncă ale mai multor angajaţi. Mai des.3. Factorii care pot avea implicaţii importante pentru deciziile legate de structura şi forma companiilor multinaţionale precum şi pentru politicile operaţionale generale sunt: 1. se pot gestiona singuri. Nu toate efectele sunt egale. Graniţele naţionale care reprezintă o forţă importantă în definirea mediilor organizaţionale. 3. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona asemenea unor conductori ce introduc schimbări în mediul ţării gazdă. pe măsură ce compania capătă amploare internaţională. dispersate geografic. Acesta este reversul punctului precedent. cultural. Ideea nu este nouă. O abordare în ce priveşte stabilirea unei filiale străine este aceea a replicării. Una dintre provocările aduse cercetătorilor organizaţionali este aceea de a oferi date pentru a permite o mai bună înţelegere a gradului de 136 . aceasta ar putea să însemne directa replicare de elemente ale unei structuri particulare nemaiutilizate până atunci în ţara gazdă.redus deja numărul de manageri din nivelul de mijloc şi au crescut ariile de control ale tuturor managerilor. Această decizie se bazează pe ideea că indivizi cu o înaltă pregătire din cadrul organizaţiei. Acest lucru. O companie multinaţională poate fi clasificată ca fiind alcătuită dintr-un grup de organizaţii. Aşa după cum pot exista importante diferenţe transnaţionale care dictează măsuri de adaptare în structură. cu diferite filiale naţionale. poate explica motivul pentru care există o tendinţă pentru structurile organizatorice ale filialelor străine ale companiilor de a evolua. juridic şi economic în care operează organizaţia. structurile lor organizatorice fiind influenţate de mediile social. ea relaţionează cu proceduri operaţionale care emană din organizaţia subsidiară. împuterniciţi cu autoritate şi competenţă. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona pe post de conductori prin care trăsăturile mediului ţării gazdă sunt introduse în întreaga organizaţie. politic. În anumite cazuri. Dificultatea potenţială a unei asemenea practici constă în aceea că aceste forme organizatorice şi practici manageriale pot fi pur şi simplu nepotrivite pentru mediul ţării gazdă. negative. Experienţele pozitive subliniază devotamentul reînnoit al angajaţilor care se bucură de beneficiile împuternicirii. 4. altele. Pentru multe elemente de structură. Astfel. Pe de altă parte. 2.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale Companiile multinaţionale activează frecvent în medii extrem de divergente.

felul în care se confruntă cu ele va reflecta propria cultură naţională dar şi cultura locală a ţării gazdă. În acest context. Această dezvoltare a înţelegerii a fost îngreunată nu doar de complexitatea relaţiilor propriu-zise. 137 . lansa pe piaţă şi promova produsul sau serviciul respectiv. Această formă organizatorică este potrivită pentru organizaţiile cu linii de produs limitate.similaritate şi diferenţă dincolo de graniţele naţionale. 5. marketingul şi finanţele are autoritate asupra acelor funcţiuni oriunde îşi desfăşoară ele activitatea în lume. directive specificate şi politici explicite. Companiile multinaţionale cu linii de produse foarte restrictive. eficienţă şi alte variabile considerate importante. notate şi impuse. O structură organizatorică descrisă ca fiind înalt formalizată este cea care conţine reguli şi proceduri. ci şi de dificultatea definirii şi măsurării conceptului de structură organizatorică. unei utilizări de compartimente funcţionale şi unor largi arii de control. • Înalta delegare a autorităţii creează necesitatea unor verificări cu privire la utilizarea sa. În termenii celor patru decizii de proiectare. Aceste firme au proceduri operaţionale standard înscrise. Baza departamentală prevalentă o constituie teritoriul. prescriind ceea ce fiecare individ ar trebui să facă. unei înalte delegări a autorităţii. firma prescrie linii de acţiune pentru luarea de decizii şi insistă asupra realizării de rapoarte care să descrie utilizarea autorităţii. Formalizarea Formalizarea se referă la măsura în care aşteptările privitoare la mijloacele şi finalităţile muncii sunt specificate. În consecinţă. Organizaţiile bazate pe teritoriu au aceleaşi caracteristici pentru corporaţiile multinaţionale ca şi pentru organizaţiile domestice. Posturile sunt atât de specializate încât se lasă puţină libertate de mişcare titularului postului de muncă. cu implicaţii asupra operaţiunilor de la nivelul organizaţiei. În prezent. Această structură atribuie responsabilitate globală pentru un produs sau o linie de produse unui singur birou corporatist.4 Trăsături ale structurii organizatorice Cercetătorii şi practicienii de management au încercat să dezvolte capacitatea de înţelegere a relaţiilor existente între structură şi performanţă. iar toate unităţile străine sau domestice asociate cu acel produs raportează la acel birou corporatist. se pune problema alegerii celei mai potrivite forme de organizare a companiilor multinaţionale. • Înalta specializare a forţei de muncă permite dezvoltarea unor reguli de muncă şi proceduri scrise. Cu toate că multinaţionalele împărtăşesc anumite probleme manageriale şi organizaţionale comune. un birou corporatist pentru fiecare funcţiune a afacerii precum producţia. Acest aranjament presupune raportarea managerilor naţionali şi regionali la sediul central din aceeaşi zonă naţională sau regională. Potrivit acestei structuri. ca de exemplu firmele din industria minieră care folosesc abordarea funcţională. Fiecare birou naţional sau regional dispune de toate resursele necesare pentru a produce. atitudini. centralizarea şi complexitatea. în conformitate cu circumstanţele identificate. trei trăsături sunt frecvent utilizate în cercetare dar şi în practică pentru a descrie structura organizatorică şi anume: formalizarea. formalizarea este rezultatul unei înalte specializări a muncii. Multinaţionalele care posedă o linie de produse diversificată vor găsi anumite avantaje în structura organizaţiei bazate pe produs.

Oamenii pot să nu conştientizeze că au în mod real autoritate. Această relaţie se menţine deoarece posturile înalt specializate nu necesită autoritate. inginer sau maşinist. în loc să o delege unor niveluri ierarhice inferioare. Centralizarea Centralizarea se referă la poziţia autorităţii care ia decizii în cadrul ierarhiei organizaţiei. cu atât este mai amplă centralizarea. • Cu cât este delegată mai puţină autoritate. Astfel. şi totuşi angajaţii nu le percep ca afectându-le comportamentul. dispunând de manuale de reguli. În mod tipic. proceduri şi politici. Prin definiţia termenului. cercetătorii şi practicienii privesc centralizarea în termeni de (1) luare de decizii şi (2) control. o practică tipică managerială este aceea a delegării autorităţii pentru a lua decizii operative de rutină (descentralizare). Deciziile nu au importanţă egală în cadrul firmei. Aceste compartimente reunesc posturi care alcătuiesc o ocupaţie. De exemplu. autoritatea de a le coordona va fi reţinută de către managementul de vârf. trebuie să înţeleasă maniera în care ele sunt privite de către angajaţi. Însă. Unele firme prezintă toate aparenţele formalizării. Ariile largi de control descurajează supravegherea strictă. precum cea de contabil. Concret. cu atât este mai mare centralizarea. acolo unde există reguli şi proceduri. Datorită similarităţii posturilor ce compun compartimentul. În consecinţă. acesta se poate dovedi dificil de aplicat. chiar dacă descrierile posturilor lor de muncă o menţionează. cu atât mai mare este centralizarea. Cu toate că formalizarea este definită în termeni de reguli şi proceduri scrise. conceptul se referă la delegarea autorităţii. în ciuda aparenţei simplităţi a conceptului. • Cu cât sunt mai largi ariile de control. centralizarea implică reţinerea autorităţii pentru posturile managementului de vârf. 138 . Utilizarea compartimentelor funcţionale necesită coordonarea activităţi lor întreprinse de mai multe compartimente intercorelate. managerii cer rapoarte scrise pentru a fi informaţi. Relaţiile între centralizare şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a forţei de muncă. cu atât este mai mare centralizarea. Arii largi de control sunt asociate cu posturi relativ specializate care au puţină nevoie de autoritate. managementul poate dezvolta documentaţie scrisă pentru a guverna aceste activităţi. însă a păstrării autorităţii pentru luarea de decizii strategice (centralizare). ele trebuie şi impuse pentru a avea efect asupra comportamentului. Dificultatea provine din trei surse şi anume: Persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic pot avea autorităţi diferite în ceea ce priveşte luarea de decizii. • Cu cât sunt mai folosite compartimentele funcţionale.• • Compartimentele funcţionale sunt alcătuite din posturi ce prezintă mari similarităţi. În consecinţă.

4. ale centralizării şi ale complexităţii constituie opusul celor prezentate în tabelul de mai jos. De asemenea. • Ariile înguste de control sunt asociate cu un nivel mare de complexitate. • Cu cât este mai mare delegarea autorităţii. cu un număr relativ mare de niveluri manageriale). complexitatea se referă la numărul de titluri de posturi sau grupări ocupaţionale distincte şi la numărul de unităţi sau compartimente distincte (diferenţiere orizontală). Fig. Astfel. Specializarea forţei de muncă contribuie în principal la diferenţierea orizontală. delegarea autorităţii contribuie la diferenţierea verticală.6. cauzele unui nivel jos de formalizare. o complexitate considerabilă. Aparent simplul aspect al ariei de control poate avea efecte profunde asupra comportamentului organizaţional şi individual. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare sunt redate în figura 5.. implicit. Delegarea autorităţii este tipic asociată cu o lungă înlănţuire de comenzi (altfel spus. Specializarea reprezintă procesul creării de posturi de muncă diferite şi astfel al creării unei complexităţi mai mari. de clienţi şi de produse. Specializare înaltă Delegarea autorităţii Departamente funcţionale Arii largi de control 139 . Relaţiile dintre complexitate (diferenţiere orizontală şi verticală) şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a muncii. Nivel înalt de formalizare 2. 5. cu atât mai mare este complexitatea. Aceasta conţine numai cauzele înaltei formalizări. 3. Acestea implică crearea de unităţi care se pot susţine singure şi care operează la fel ca organizaţiile de sine stătătoare.Complexitatea Complexitatea constituie apanajul direct al diviziunii muncii şi al creării de compartimente. trebuie să existe o delegare considerabilă de autoritate şi. Această relaţie se menţine deoarece ariile înguste sunt necesare atunci când posturile de muncă ce trebuie supravegheate sunt foarte diferite unul de celălalt.7 Trăsături şi decizii organizaţionale Trăsături Decizii 1. cu atât este mai mare complexitatea. ale centralizării şi ale complexităţii. În consecinţă. Un supraveghetor poate gestiona mai mulţi oameni într-o organizaţie simplă decât într-una complexă. cu atât este mai mare complexitatea firmei. • Cu cât este mai semnificativă folosirea de compartimente teritoriale. Astfel. complexitatea se referă la numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală). În mod specific. firmele cu mai multe tipuri diferite de posturi şi compartimente dar şi cu mai multe niveluri ierarhice dau naştere la probleme manageriale şi organizaţionale mai complicate decât acelea cu mai puţine posturi şi compartimente şi mai puţine niveluri ierarhice. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare fiind simetrice.

1. să desfăşoare cercetare şi proiectare şi poate chiar să distribuie şi să desfăşoare activitate de marketing. Nivel înalt de centralizare 2. în depistarea schimbărilor întâmpinate în mediu şi răspunsul la nivel local. Aceste reţele de relaţii permit organizaţiilor să obţină atât eficienţă cât şi flexibilitate în exploatarea avantajelor formelor mecanicist şi organic de organizaţie. Nivel înalt de complexitate 2. distribuitorii şi chiar competitorii lor. dezvoltă relaţii cu marketerii şi distribuitorii. organizaţia mamă funcţionează asemănător unui broker şi se descurcă independent cu proiectanţii de produse. 1. întrucât au reuşit. Departamente teritoriale. Aceste structuri organizatorice sunt. Altele. pe clienţi şi pe produs 4. Organizaţiile virtuale îşi au originea în Japonia unde firmele creează alianţe cu alte firme. Banca participantă oferă condiţiile financiare care să vină în sprijinul reţelei de relaţii de cooperare. Aceste alianţe îmbracă forma înţelegerilor cooperative. aflat la o mai mare proximitate de piaţă. Managerii în aceste organizaţii se confruntă cu mai puţine incertitudini datorate mediului înconjurător. 4. Specializare înaltă Autoritate centralizată Departamente funcţionale Arii largi de control Specializare înaltă Delegarea autorităţii 3. 140 . Deciziile critice manageriale şi organizaţionale vizează alegerea acelor funcţiuni ce trebuie cumpărate şi a acelora ce trebuie produse şi modul de gestionare a relaţiilor cu partenerii. 3. a consorţiilor şi a deţinerii de capital pentru stabilirea de reţele de afaceri. Adesea intitulate ”organizaţii golite”. un conglomerat industrial foarte mare şi firme mai mici într-o reţea de relaţii care permite firmei mari să producă produsul şi firmelor mai mici să furnizeze componentele. producătorii.5 Organizaţii virtuale Una dintre practicile care se dezvoltă cel mai rapid în afacerile din toată lumea implică firmele în relaţii de cooperare cu furnizorii. Arii înguste de control 5. În Japonia. ele servesc ca puncte de focalizare pentru îndeplinirea tuturor funcţiunilor fără a le gestiona în mod direct. dintr-un anumit punct de vedere. Relaţiile de cooperare permit organizaţiei principale să se bazeze pe partenerul său de mai mici dimensiuni. să subcontracteze această responsabilitate contraponderilor lor din reţea. În cazul extrem. furnizorii şi pieţele. această formă de desfăşurare a afacerilor poartă numele de keiretsu şi implică o instituţie financiară de mari dimensiuni. Forma exactă a organizaţiei virtuale variază. Unele organizaţii dezvoltă relaţii doar cu furnizorii cheie. Această formă de reţea interorganizaţională a permis industriei japoneze să se dezvolte fără blocaje de livrări şi fără competiţie distructivă din partea firmelor autohtone. eliberând astfel organizaţia mamă de această necesitate. organizaţii fără graniţe. într-un fel.

5. guvernamentală etc. Aţi aflat de la şeful unei secţii că salariaţii acesteia intenţionează să întrerupă lucrul în secţia lor şi. consecinţa fiind disponibilizarea a cel puţin 40 de salariaţi. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. implicit. universitate. multe aspecte au rămas să fie învăţate şi puse în practică. o ramură locală a unei francize naţionale de fast-food. cu atât mai puţină autoritate au managerii.Examinarea manierei în care aceste relaţii ar trebui organizate şi gestionate a devenit prioritară în ultimii ani. Clasificaţi aceste compartimente/posturi în ierarhice şi funcţionale. Reorganizarea va avea loc. structura organizatorică? 2. ”Cu cât este delegată mai multă autoritate non-managerilor. nu însă şi disponibilizarea celor 40 de oameni. Cum pot fi folosite elementele de organizare informală. ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul să reorganizeze activitatea secţiei. în perfecţionarea structurii formale a firmei? 3. Aplicaţie privind clasificarea componentelor structurii organizatorice Enumeraţi câteva compartimente/posturi din orice tip de organizaţie (de afaceri. aveţi printre clienţi: o companie internaţională de echipamente pentru agricultură.). cui şi cum veţi delega? 3. Temă de solutionat A. Doriţi să alocaţi mai mult timp relaţiilor externe. bine pregătite şi cu rezultate bune. Studii efectuate la Aston Business School din Marea Britanie sugerează că dezvoltarea acestor relaţii de cooperare reprezintă încă o reacţie venită din partea organizaţiilor care trebuie să îşi păstreze flexibilitatea pentru a se confrunta cu schimbările dinamice din economia globală. Cum procedaţi în cazul unui asemenea zvon? 141 . un retailer regional şi o afacere de familie. Aplicaţii 1.” Este această afirmaţie în mod necesar adevărată? Explicaţi. Ce. Ce bază departamentală (formă generală de structură organizatorică) aţi recomanda pentru fiecare dintre ele? De ce? 7. Enumeraţi câteva dintre avantajele potenţiale ale formei de organizare matriceală B. Aplicaţie privind delegarea autorităţii Ocupaţi de trei ani postul de director al unei şcoli de formare şi instruire postuniversitară de înalt nivel profesional. Ce presupune. Caracterizaţi următoarele organizaţii pornind de la gradul lor de formalizare. Cu toate că experienţa japoneză oferă câteva linii orientative. Aplicaţie privind reorganizarea Sunteţi managerul general al unei întreprinderi mijlocii cu 250 de salariaţi. centralizare şi complexitate: facultatea la care studiaţi. 2. şi pentru aceasta trebuie să delegaţi din autoritate pentru responsabilităţi curente. prin definire. Ca şi consultant de management al unei firme de consultanţă. guvernul. îndeosebi cu mediul de afaceri. E. Comentaţi etapele procesului organizaţional. Aveţi un staff de 12 persoane. 4. în întreaga întreprindere. Care sunt cele mai des întâlnite baze pentru crearea de departamente? Pe ce bază este o universitate în mod tipic organizată? Ce alte tipuri de grupare pe departamente aţi putea sugera în cazul unei universităţi? 6. 8.

d) Un şef serviciu studii de piaţă. Propuneţi o nouă structură organizatorică. care se ocupă de publicitate. Redactaţi o notă asupra neajunsurilor organizării actuale. În plus. Stabiliţi organigrama organizării actuale a societăţii.V. ataşat directorului de vânzări. Ce elemente definesc un post? a).. îmbrăcăminte. asistaţi de şefi de produs. Inspectorul de vânzări primeşte instrucţiuni de la şefii de produs.4. Prezentarea studiului de caz Societatea de distribuţie din Vento .materiale de mari dimensiuni.San Diego. c) Un director de marketing. Articolele vândute sunt cumpărate de la furnizori externi. . aparatură menajeră). care constituie o reţea de aproximativ o mie de puncte vânzare. directorul general a cerut o analiză a structurii organizatorice a societăţii. 142 .) vinde pe piaţa naţională un ansamblu de produse care se împart în trei grupe: alimente. S.U. Ei participă la elaborarea studiilor de piaţă şi la campaniile publicitare după necesităţi. Distribuţia este asigurată de: a) Directorul de vânzări. care are sub ordinele sale reprezentanţi specializaţi pe tipuri de produse. Directorul general doreşte mai ales să obţină precizări şi o apreciere asupra legăturilor dintre diferitele compartimente (servicii). D. Probleme de analizat 1. de relaţii publice şi de analizele asupra vânzărilor. Produsele sunt vândute unor gospodării de distribuitori din afara S. . Astfel. reflectată într-o nouă organigramă. 2.D. el coordonează şi animă politica comercială a firmei. reclamaţii ale clienţilor şi conflicte în interiorul firmei. Directorul general se ocupă de probleme administrative.V. F. atribuţiile.materiale de mici dimensiuni. directorul gamei „aparatură menajeră” dispune de patru şefi de produs: . (S. .sub responsabilitatea căruia se află directori regionali de vânzări. care dispune de cinci salariaţi şi este subordonat directorului general. Teste de autoevaluare Teste 1. Confruntat cu numeroase anomalii de funcţionare. Sarcinile. f) Şefii de produs definesc politica tehnico+comercială legată de domeniul lor de activitate. În legătură cu furnizorii şi serviciul postvânzare (subordonat directorului de vânzări). 3. ei animă şi controlează reţeaua de distribuţie. financiare şi sociale. Studiu de caz – Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme a. e) Un şef al serviciului de administrare a vânzărilor. b) Trei directori de gamă (alimente. b.A. Fiecare director regional este secondat de un inspector de vânzări.produse electrice. lucrările. Un secretariat de circa zece persoane se află la dispoziţia directorilor de gamă (o secretară pentru fiecare director) şi a şefilor de produs (fond comun de secretare şi salariaţi). aparatură menajeră şi îmbrăcăminte.produse mecanice. definesc programele de aprovizionare şi de livrare.

c). e)centralizarea. Unul dintre enunţurile prezentate nu exprimă un avantaj al organizării informale. 6. b). cu excepţia unuia: a). 143 . d)raporturile care se stabilesc între firme pe baza unor relaţii contractuale. Oferă satisfacţie grupurilor de muncă. b. c. c)centralizarea. c). Delegarea de autoritate nu îl absolvă pe manager de răspundere. e)raporturile între manageri şi organismele de conducere participativă ale unei firme. b)raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice. ierarhizarea şi complexitatea. Ponderea proprietăţii (nr. Tinde să încurajeze cooperarea. Cele trei trăsături utilizate pentru a descrie structura organizatorică sunt : a)formalizarea. atribuţiile. d). d). Contribuie la creşterea eficacităţii organizaţiei. Îmbunătăţeşte comunicarea. sarcinile. b)gruparea. responsabilităţile. Nici una din cele menţionate. competenţele. Obiectivele. Abilitatea de a comunica subordonaţilor liniile de acţiune. Operează în afara controlului managementului. 4. Care e acesta? a). b) gradul de specializare a posturilor. 3. Gradul de specializare a angajaţilor. Diviziunea muncii se referă la : a) gradul de omogenizare a posturilor. Sarcinile. Amplitudinea. c)raporturile care se stabilesc între două posturi aflate în compartimente diferite dar care se află pe acelaşi nivel ierarhic. e)gradul de descentralizare a posturilor. competenţele. descentralizarea şi complexitatea. Contactul necesar între superior şi subordonaţii lor. responsabilităţile. b). d). c) gradul de formalizare a posturilor. de acţiuni deţinute) subordonaţilor 5. descentralizarea şi ierarhizarea. Factorii ce influenţează determinarea ariei optime de control sunt următorii. Relaţiile funcţionale sunt relaţii de autoritate. Sarcinile. 7.b). e). d)centralizarea. respectiv numărul de niveluri (trepte) ierarhice ce caracterizează configuraţia piramidei ierarhice. d) gradul de centralizare a posturilor. e). d. centralizarea şi complexitatea. Organizaţia informală nu oferă cadrul de manifestare a emoţiilor (frustrărilor) salariaţilor. activităţile. c). 2. Apreciaţi cu ADEVĂRAT / FALS afirmaţiile: a. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de : a) raporturile care se stabilesc între două persoane din organizaţii diferite. este influenţată de talia (gradul de mărime) şi complexitatea activităţii firmei. descentralizarea şi compartimentarea.

. A. Bucureşti. J. 1998 Ivancevich. 1983 Gavrilă.E. Editura Politică.. a II-a. W. Bucureşti.. Bucureşti. Lefter. J. I. ed. (c) 4. 1989 Duncan. Management. Random House.S.. J. Editura Economică. A. ADEVĂRAT c. M. V.. M. T. Exerciţii. A. Structure. Irwin. Editura Economică.L. (d) 2. The Dryden Press... Editura Economică. Al treilea val. Bucureşti. Bibliografie Bedeian. FALS H..M. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.E. New York. ediţia a treia. ADEVĂRAT d... (b) 6. Aplicaţii. V.G. ADEVĂRAT b. 2nd Edition. Organizations: Behaviour. Managementul general al firmei. Editura Antet.S. D. D.. Management.. Stănescu.. Verboncu.. Donnelly. Studii de caz. Fifth Edition. Lefter.E. Organizational Behavior and Management. Managementul organizaţiilor. Pricop. 2010 Toffler.. Management. Ivancevich. J.. (a) 7. a.T. Editura A. bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI. T. Bucureşti. Teste... Processes. 2001 Popescu. 1999 Nicolescu. Editura McGraw Hill. Managementul organizaţiilor. Teste de verificare. Editura A. I. A. 2005 144 .H. Powershift: Puterea în mişcare. NY. (d) 5.. (b) 3.. J. I. Boston.. Bucureşti. Matteson. 1983 Toffler.. Editura A. Bucureşti. Popescu.. Business Division.S. Management. 2007 Gavrilă. 2007 Gibson. Ed. 2007 Ursachi..M. O.Jr.. Studii de caz. 1995 Ursachi. Cunoaşterea.

cât şi ale procesului de motivare Identificarea implicaţiilor manageriale ale diferitelor modele de motivare Identificarea contribuţiilor şi limitelor modelelor în practica motivării personalului 145 .Există lucruri minunate pe lume. Sofocle UNITATEA DE ÎNVĂTARE 6 MOTIVATIA A. Denumire MOTIVATIA B. Obiective principale • • • • Explicarea motivaţiei şi a rolului ei în management Însuşirea teoriilor şi modelelor atât ale conţinutului. dar nici unul nu-i mai minunat decât omul.

146 .1 Conceptul de motivaţie 6. Maslow 6. 2.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6. Motivaţia.5.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. reprezintă una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă un manager. Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective.4 Teoria necesităţilor a lui D. ei trebuie influenţaţi – sau motivaţi – să-şi folosească efortul şi energia în cote acceptabile. 6.3 Teoria ERG a lui C.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg 6. Oamenii trebuie atraşi – sau motivaţi – să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea firmă.1).time) D.3.5 Motivaţia aplicată 6. 6.4 Metoda programului flexibil (Flex .5.2 Rotaţia locurilor de muncă 6. obiectiv care. Alderfer 6. 6. 6. motivaţia este mult mai complexă şi există mai multe direcţii în a motiva: 1. Continut 6. aceasta fiind o lege fundamentală în psihologie. 6.3. motivaţie (M) şi rolul (R) pe care un individ şi-l asumă într-o organizaţie şi sunt exprimate prin formula: Adesea.5. intenţii. interese. Motivaţia este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament.C. idealuri) care susţin realizarea anumitor acţiuni. pentru a-şi atinge scopurile personale.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. odată atins. atitudini.2 Teoria echităţii 6. Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate. Odată angajaţi. 3. fapte.1 Motivaţia în concepţia lui A. Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (fig.2 Forme ale motivaţiei.5.3. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi. suntem tentaţi să limităm conceptul motivaţiei la: a motiva forţele vânzării să promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucrează la o linie de asamblare a produselor să realizeze o anumită normă În realitate însă. determină satisfacerea unei necesităţi.3 Scurtarea săptămânii de lucru. Vroom.1 Îmbogăţirea muncii 6.3. McClelland. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi (A). Cuprins 6.4. 6.4. tendinţe. înţeleasă ca dorinţa de a realiza.1 Conceptul de motivaţie Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop.

147 . Acestea fac ca individul să se angajeze efectiv în muncă. Motivaţia extrinsecă este realizată de alte persoane. reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini. Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin. motivaţia intrinsecă izvorăşte din conţinutul specific al muncii. cum ar fi respectul faţă de sine sau satisfacţia profesională. Această formă de motivaţie se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune). împlinire. laude. pe care îl resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin. fără a face munca mai atractivă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort susţinut. prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă.2 Forme ale motivaţiei Scopurile urmărite de fiecare individ pot să fie relativ tangibile (de exemplu recompensa bănească sau promovarea în funcţie) sau intangibile. recunoaştere. de regulă managerii. manifestarea creativităţii. curiozitate intelectuală. Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor. pe de o parte. Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare. Acest tip de motivaţie presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute. ci reprezintă ea însăşi un scop. Astfel. Munca nu mai este privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje. responsabili de realizarea sarcinilor respective. Motivaţia extrinsecă este pozitivă sau negativă în funcţie de factorii motivaţionali (de natură materială şi/sau psihosocială) folosiţi de cei ce motivează personalul (managerii). o necesitate care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. prestigiu social şi profesional.6. datorită sentimentului de realizare. ajungând să fie o trebuinţă. independenţă. pe de altă parte. Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii: intrinseci şi extrinseci. promovare. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire. şi nivelul recompenselor. inclusiv a satisfacţiei personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă.

cum ar fi Maslow. nevoia de siguranţă şi protecţie. începând de la cele fiziologice elementare. Herzberg şi McGregor. şi până la cele din planul superior. nevoia de apartenenţă. Maslow Abraham Maslow este de părere că necesităţile (sau trebuinţele) umane acţionează la mai multe niveluri diferite. Herzberg şi McClelland sunt teorii de conţinut.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei 6. Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor acestora asupra personalului.2. Există numeroşi alţi factori – cum ar fi cunoştinţele şi capacităţile individuale. Teoriile care se concentrează asupra comportamentului au fost denumite teorii de proces. de la cele fundamentale la cele superioare. Performanţa efectivă în muncă nu depinde numai de motivaţii.fig. dar sunt sensibile faţă de interdicţii. 6. Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător. iar printre exponenţii acestora se numără autori foarte bine cunoscuţi. natura sarcinii.Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor. nevoia de stimă. adică asupra cauzelor specifice care determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. 148 . penalizărilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate. Teoriile avansate de Maslow. nevoia de autorealizare( auto-împlinire). Teoriile care se concentrează asupra stimulului. stilul managerial adoptat şi climatul organizaţional – care deţin şi ei un anumit rol în privinţa rezultatelor obţinute de oameni. astfel: cerinţe fiziologice.3. unele sancţiuni foarte mari sau excesul de sancţiuni pot avea efecte scăzute atât asupra celui sancţionat cât şi asupra restului personalului din subordine. apărute dea lungul ultimilor cincizeci de ani.1 Motivaţia în concepţia lui A. iar cele cunoscute sub denumiri cum ar fi „Teoria aşteptărilor”. 6. Alderfer. Vom prezenta în continuare câteva din teoriile fundamentale ale motivării. „Teoria echităţii” şi „Teoria scopului” sunt eminamente teorii de proces. Astfel. doi dintre exponenţii lor de seamă fiind Skinner şi Vroom. cum ar fi hrana. cum ar fi nevoia de auto-realizare şi auto-împlinire.

oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe. • locuinţe ale întreprinderii. atunci trebuie create oportunităţi de acordare de gradaţii contingente performanţelor. . Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă. • siguranţa postului.nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. 5. Managerii trebuie să nu uite faptul că motivaţia este.regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi. îndeosebi al celei de realizare. Astfel. prin care să se satisfacă nevoile. Astfel. adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât. artistice. determinată de un ansamblu de nevoi. Dar aşa cum arată Guest (1984) în lucrarea sa de analiză a teoriilor motivaţiei. 3. în general. se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui anumit tip de nevoi. • asigurări sociale (pensii. dacă nu chiar deloc.. Pentru nevoi de securitate: • compensaţii garantate. 6. 2. 149 . 2. există mulţi care s-ar îndoi de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus. în sprijinul teoriei lui Maslow”. ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale: 1. dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a fost identificată. • asigurări medicale. după satisfacerea celei fiziologice. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă  nevoie şi să lege satisfacerea ei de performanţa dorită. în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la fel. • condiţii confortabile de muncă. Principala critică adusă modelului lui Maslow rezidă în vizibila sa rigiditate. deci. nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior. foarte probabil. cercetările întreprinse pe parcursul anilor ´60 şi la începutul anilor ´70 ”nu au adus decât prea puţine dovezi. ci două sau trei. nu de una sau două. este posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează altă persoană. limitele imputate acestei teorii sunt: . Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. să motiveze. trecându-se treptat la cele dintr-un plan superior. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie. acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri. va conduce. Cu toate aceste limite.deşi puţină lume ar nega faptul că există şi nevoi de ordin inferior şi de ordin superior. la frustrarea salariaţilor. la scăderea performanţelor în muncă. Dimpotrivă. • condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. 4. Pentru nevoi fiziologice: • salariu adecvat. • mese (hrană) gratuite. Concret. pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului sunt: 1. • sume (alocaţii) pentru îmbrăcăminte. 3.Argumentaţia lui Maslow este că. şomaj). Pentru nevoi de apartenenţă: • sponsorizarea echipelor sportive. De exemplu. după care ele încetează să motiveze. .

Testele au arătat că unii factori au condus în mod constant la satisfacerea angajaţilor. cum mai este denumită. pe când factorii de igienă aveau legătură cu mediul în care se desfăşura această activitate. fie o totală lipsă de reacţie. 5. • petreceri. teoria motivaţie – igienă. Pentru nevoi de autorealizare: • oportunităţi de realizări. Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la munca prestată. la serviciu.• permisiunea activităţii unor grupuri informale. • titluri legate de activitate. aniversări etc. iar cei din a doua categorie. • autonomie. 4. • şanse de avansare. Interpretarea dată de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivării sau. factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc. • încurajarea interacţiunii între salariaţi. • numele în publicaţia firmei. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de relaţia omului cu sarcina de îndeplinit. Primul său studiu cu privire la experienţele de muncă pozitive şi negative ale peste două sute de ingineri şi contabili era destinat ”să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ”motivatori” sau ”factori de motivaţie”. Herzberg. În opinia lui F. 6. recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus. Pentru nevoi de stimă: • promovări. ei nu motivează. 150 . ”factori de igienă”. Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la salarii. dacă bineînţeles factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. responsabilităţi. sentimente de insatisfacţie. securitatea muncii. apoi să descrie şi sentimentele negative de care au avut parte. Motivatorii păreau să provoace un comportament motivat.3.” Subiecţilor de studiu li s-a cerut mai întâi să-şi amintească momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor. iar factorii de igienă – fie un sentiment de insatisfacţie. 6. tot atât de constant. • preţuire în public. incitante. • dezvoltarea prieteniei profesionale. de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. • posturi provocatoare. • încurajarea creativităţii.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. deci nu conduc la satisfacţie. Motivatorii păreau să fie strâns legaţi de activitatea profesională în sine. • birouri separate. relaţiile interpersonale. animalică. pe când alţii au determinat.3).

1995 Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow. Astfel.: un asistent medical. 6. sunt aproximativ echivalenţi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. 6. cât şi insatisfacţie. Factorii de motivaţie sunt echivalenţi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow (fig. Griffin. Moorhead şi R.4). Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de muncă poate aduce atât satisfacţie. reflectând contextul muncii. fourth edition. un profesor 151 . W.Sentimente de insatisfacţie Situaţie neutră Sentimente de satisfacţie Realizările Recunoaşterea Munca însăşi Responsabilitatea Avansarea Posibilităţi de creştere personală (Absenţă) FACTORI DE IGIENĂ (Prezenţă) Politicile şi administrarea întreprinderii Supravegherea (Absenţă) FACTORI Relaţiile cu colegii DE MOTIVAŢIE Condiţiile de muncă Salariul Securitatea postului Extrinseci muncii (Prezenţă) Intrinseci muncii Fig. Un individ poate fi în acelaşi timp şi foarte satisfăcut şi foarte nemulţumit (de ex. Organizational Behaviour.3 Teoria bifactorială a lui Herzberg Sursa: G. Boston. o educatoare. factorii de igienă extrinseci muncii.

pornind de la ideea lui Maslow. Îmbunătăţirea factorilor de igienă nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât eventual o perioadă limitată de timp. Criticii lui Herzberg. securitatea muncii. ci doar trei – respectiv cele existenţiale (E de la existance). condiţiile de muncă etc. există nu cinci grupe de nevoi. Plecând de la o listă de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician. nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan şi anume continuu. a fost contestată reprezentativitatea eşantionului de doar 200 de subiecţi din aceeaşi zonă industrială (Pittsburg. Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow. nevoile de relaţionare – celor considerate sociale. Murray. au afirmat că.3. 6. McClelland Conceptul de motivaţie a realizării personale este în general asociat cu opera lui D. adăpost. şi tehnica de investigare folosită şi anume metoda incidentelor critice. dar va duce la menţinerea resurselor umane ale firmei. a întreprins unele studii care l-au condus la ”Teoria ERG a motivaţiei”. Nevoile de creştere sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative.reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune. Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic decât modelul lui Maslow. teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/ insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. şefii. dorinţa de a fi satisfăcute nevoile de ordin superior creşte. 6. De asemenea. . în principal cu argumentul că nu există suficiente probe care să dovedească existenţa a două seturi independente de factori determinanţi ai motivaţiei. Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona. În cadrul lui există posibilitatea ca oamenii să acţioneze pe baza a două categorii de nevoi simultan şi se face distincţia între nevoile cronice – sau de durată – şi cele episodice – sau ocazionale. McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei dintre ele: • Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement). acestea devin din ce în ce mai prezente. Alderfer Clayton Alderfer (1972). de a lega prietenii cu colegii. Nevoile de existenţă se referă la nevoia de hrană. 152 . McClelland şi a colegilor săi de la Universitatea Harvard. • Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation). Conform acestei teorii. Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt: . Concepţia lui Herzberg a fost criticată. Cu toate acestea. a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza.3 Teoria ERG a lui C. lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului. şi nu sub forma unei ierarhii. stimulative. a creşterii capacităţilor personale.4 Teoria necesităţilor a lui D. cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de progres sau creştere (G de la growth). Nevoile de creştere presupun implicarea oamenilor în procesul muncii în scopul folosirii şi dezvoltării cunoştinţelor lor. pe de alta. iar nevoile de progres – celor considerate de nivel superior. H. îmbunătăţirea mediului de muncă. Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior.care pot fi satisfăcuţi de munca lor şi deloc satisfăcuţi de salariul lor).3. A. pentru a promova. dintr-un unghi de vedere empiric. subalternii etc.creşterea satisfacţiei la locul de muncă prin oferirea angajaţilor a posibilităţii de a-şi asuma responsabilităţi. Pennsylvania) pe de o parte.

în timp ce nevoia de realizare ţine de personalitatea individului. O diferenţă majoră între cele patru modele constă în accentul pus de McClelland pe nevoile sociale.oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerată ca unica bază de explicare a motivaţiei. Herzberg vorbeşte de factori intrinseci şi extrinseci muncii. apartenenţa la grupuri şi organizaţii. colaborare.stabilirea unor obiective interesante. sarcini incitante. Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin: . • preferau sarcinile susceptibile de a le pune forţele la încercare.5. McClelland nu propune o ierarhizare a nevoilor şi nu se referă la nevoi de ordin inferior. McClelland a constat că indivizii cu un pronunţat factor n Ach aveau tendinţa să manifeste următoarele caracteristici: • nevoia lor de realizare era permanentă. . aceştia vor îndeplini atât rolul lor social (nevoia de putere socială) cât şi pe cel al îndeplinirii sarcinilor (nevoia de realizare).desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi (activităţi de mentoring). deşi există câteva asemănări. Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor persoane. Fiecare din cele patru teorii ce privesc conţinutul motivaţiei prezentate anterior. Oamenii care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivaţi prin promovarea lor în posturi manageriale (posturi în care au impact asupra altor persoane). 153 . interes pentru activităţi sociale. cu nevoile de ordin superior a lui Maslow sau nevoia de creştere din modelul Alderfer. experţi ca parteneri de lucru mai degrabă decât prieteni. • căutau sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate. Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin: . Maslow oferă un model static de ierarhizare a nevoilor. relaţii cu alţii.oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii. • erau mai puţin preocupaţi de nevoile sociale – sau de afiliere.crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală. Nevoile de afiliere şi cele de putere au legătură cu relaţiile cu alte persoane. • alegerea unor specialişti. Alderfer oferă o abordare flexibilă a celor trei tipuri de nevoi identificate de el. pentru binele organizaţiei). . Persoanele care au nevoi de afiliere sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. fiecare din aceste teorii îi ajută pe manageri să înţeleagă comportamentul oamenilor şi legătura acestuia cu performanţa. nevoia de realizare şi cea de putere din modelul McClelland nu sunt identice cu factorii de motivaţie a lui Herzberg. Astfel. Oricum. Fiecare din cele patru abordări ce privesc conţinutul motivaţiei aduc contribuţii însemnate. doreau să simtă că le pot împlini şi nu să-şi propună obiective imposibil de atins. Managerii inteligenţi vor folosi cele patru modele pentru a înţelege comportamentul angajaţilor şi ceea ce îi motivează. • căutau în mod activ feedback asupra propriilor rezultate. Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie. incitante. McClelland arată că există două ”feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal) şi una pozitivă (puterea folosită în scop social. Cele patru abordări sunt comparate în figura 6.crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă. . dar nu nerealiste. . încearcă să explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. deşi pe lângă punctele lor forte au şi limite. Astfel.• Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power). Totuşi.

va fi recompensat.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6. altfel spus.T. pornind de la premisa că mare parte din acestea vor fi motivate sau. Astfel.. . Vroom Într-o lucrare extrem de influentă ”Work and Motivation”.Sursa: Ivancevich. M. Matteson. în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză (valoarea ataşată unei consecinţe specifice). o persoană poate observa că efortul său consistent nu conduce la rezultate mai bune şi implicit performanţa nu va duce la 154 .M.Speranţa 1 care reprezintă credinţa că efortul va duce la performanţă. De asemenea.5th edition. Observaţiile sale aveau ca scop să explice procesele din cadrul comportamentului individual. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea recompenselor lor. J. Astfel.Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va duce la recompense. • valenţa. Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de muncă. Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de: • aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil. modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul: Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) Valenţa sau Motivaţia = Credinţa că efortul va fi recompensat Valoarea ataşată x unei recompense specifice Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume: . Speranţa 2 exprimă credinţa persoanei că performanţa obţinută va fi recompensată.4. Speranţa 1 exprimă credinţa persoanei că va obţine performanţă prin propriul efort. mare parte din comportamentul observat va rezulta din preferinţa individului pentru anumite rezultate şi aşteptări legate de consecinţele fiecărei acţiuni.. şi contrariul acestei situaţii poate fi adevărat. Organizational Behavior and Management.1999 6. McGrawHill.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V.

Astfel. Recompensa). Al doilea nivel de obiective este promovarea. Astfel. persoana se va afla la un nivel scăzut pentru Speranţa 1 şi Speranţa 2. alternativei de nerealizare a ei. Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. De exemplu. Aşadar. un individ dintr-o firmă doreşte să fie promovat şi are sentimentul că performanţele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Ea este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinţei. Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente: Fi = f ∑ (Pr ⋅ Ei ⋅ Pj )× (Pr ⋅ Pj ⋅ R j )V j [ ] unde: forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”. Speranţa 2 se poate exprima prin probabilităţi. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. modelul explicitat conţine trei elemente. Valenţa poate fi pozitivă. Speranţa 1 este probabilitatea ca o acţiune particulară să conducă la o performanţă. medie sau slabă. individul va fi motivat pentru o performanţă superioară pentru că doreşte promovarea. Primul său nivel de obiective îl formează performanţa care poate fi superioară. la obiective de nivel 1. al căror produs exprimă motivaţia unei persoane: Motivaţia = [(Speranţa 1) × (Speranţa 2)] × (Valenţa) sau Motivaţia = Grafic. atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Are o valoare negativă.recompense. Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanţa) şi cel de-al doilea (Consecinţa. probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1). acest model explicitat se prezintă astfel: Credinţa că efortul va duce la performanţă Credinţa că performanţa va duce la recompense Efort Performanţă Recompense Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă (consecinţă). neutră sau negativă. efortul pentru realizarea acţiunii ”i”. În această situaţie. 155 . Primul nivel de rezultate – performanţa superioară – primeşte astfel o valenţă pozitivă în virtutea relaţiei sale aşteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea.

motivaţia este definită în termenii echităţii percepute. care se bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune. Astfel. teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase: .2 Teoria echităţii Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii sunt mai motivaţi atunci când în urma efortului depus obţin o anumită satisfacţie. Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective. De asemenea. prin aceasta. Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. care îşi are originea în discrepanţa dintre rezultatele dorite şi rezultatele pe care le primesc. valenţa asociată recompensei şi. performanţei de nivel j. reprezentând niveluri ale încrederii. În urma comparării raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune şi recompensele pe care le obţine cu raportul dintre efortul depus de o altă persoană şi recompensele primite de aceasta. responsabilitatea şi controlul aparţin individului. munca le oferă. privilegiile şi orice altă consecinţă dorită de la postul respectiv.motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente. Teoria aşteptării s-a dovedit utilă pentru organizaţii. Cu toate acestea. Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă testarea ei.valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor (recompenselor) este diferită şi personalizată. cum sunt: salariul. Teoria susţine că oamenii caută justiţia socială în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă.motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi. ci de natura legăturii dintre recompensă şi efortul depus pentru obţinerea ei. Această teorie a motivaţiei se bazează pe presupunerea ca indivizii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil în procesul muncii. teoria aşteptării oferă un cadru analitic în care se pot lua măsuri cu privire la nivelul satisfacţiei în muncă şi al performanţei.6. Astfel. oamenii muncesc eficient atunci când consideră obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage după sine recompense echitabile. 6. beneficiile. aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză. clarificând raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei. pot rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei aşteptate). reale sau subiective. . Sunt luate în considerare recompensele pe care postul. . Astfel.4. adesea ele nefiind efectiv corespunzătoare probabilităţilor adevărate. 156 . statutul. relaţiile agreabile cu alţii.

ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei persoane. . în sensul scăderii sau creşterii acestuia. promovare). a echităţii pot fi: . . fie: a) persoana se consideră subcompensată. are şi limite cum sunt: . deşi aduce elemente legate de motivarea personalului utile practicii manageriale. în cazul în care se consideră dezavantajaţi. ei reacţionând diferit. Teoria echităţii. totuşi salariaţii sunt cei ce decid asupra procesului de motivare. Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echilibrului. acţiune întreprinsă de o persoană confruntată cu sentimentul inechităţii care poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide schimbarea ei. 157 .schimbarea obiectului comparaţiei. percepându-şi venitul prea mic faţă de venitul persoanei cu care se compară.presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu. bonusuri. după cum consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi.dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare.părăsirea locului de muncă. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele: - raporturile sunt inegale. venitul său fiind mare în raport cu cel cu care se compară. este posibil ca odată rezolvată problema salarizării. . Se poate ajunge la această concluzie prin conştientizarea faptului că persoana aleasă iniţial depune eforturi suplimentare şi ca urmare merită o compensaţie suplimentară.OP ORP (echitate ) = IP IRP OP ORP (inechitate ) 〈 IP IRP OP ORP (inechitate ) 〉 IP IRP - raporturile sunt egale. angajaţii să sesizeze situaţia de inechitate.). situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb corect între el şi organizaţie.dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume vor lua în considerare atunci când se compară cu alţii (deşi la baza comparaţiilor stau recompensele materiale. b) persoana consideră este supracompensată. Astfel.modificarea efortului depus. .

în mare măsură de cerinţele angajaţilor. Un program de îmbogăţire a muncii ar trebui în mod ideal să mărească satisfacţia angajaţilor (şi astfel motivaţia lor). 6. succesul acestei tehnici este condiţionat de calitatea feedback-ului. Acest proces este însoţit. importanţa acestei teorii rezidă în faptul că managerii trebuie să ştie că subordonaţii fac comparaţii cu oameni atât din organizaţiile lor cât şi din afară. managementul permite lucrătorului să preia o parte din sarcinile superiorilor direcţi. - 158 . îmbogăţirea postului de muncă va avea efectul scontat doar dacă indivizii care beneficiază de ea consideră că nevoile lor sunt mai bine satisfăcute de schimbările efectuate. conştienţi că în urma acestor comparaţii. Experienţa a demonstrat că această metodă are un mare potenţial de a spori motivarea angajaţilor. ca recomandare a teoriei echităţii. îmbogăţirea muncii a mărit clar productivitatea. scăderea este însoţită în mod consecvent de folosirea mai judicioasă a resurselor şi de creşterea calităţii produsului final. Cu toate aceste limite. tehnica îmbogăţirii are succes doar dacă măreşte responsabilitatea. de obicei. În anumite situaţii. Succesul îmbogăţirii muncii depinde. în altele. în ceea ce priveşte eficienţa. Totuşi. Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate. în funcţie de care indivizii îşi pot adapta comportamentul. de micşorarea gradului de supraveghere şi punerea accentului pe auto-evaluare. intră în contradicţie cu sistemele confidenţiale de recompensare a salariaţilor. salariaţii au percepţia unui anumit tratament de care au parte.1 Îmbogăţirea muncii (Job enrichment) Una dintre cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajaţilor este aşa-numita îmbogăţire a muncii. Experienţa a arătat că programele de acest tip determină scăderea absenteismului şi reducerea costurilor. Totuşi. Dacă aceşti indivizi nu doreau o mărire a responsabilităţilor lor. managementul trebuie să prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate performanţelor produse. care le va influenţa atitudinile şi performanţele în muncă. Îmbogăţirea necesită ca angajaţii să acorde un interes sporit planificării şi controlării mediului de muncă. schimbarea lor în timp. Managerii trebuie să fie. Această transparenţă de care ar trebui să dea dovadă managementul. îmbogăţirea muncii trebuie să aducă beneficii şi organizaţiei.inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii.5. măreşte gradul de independenţă al lucrătorilor şi organizează sarcinile astfel încât să permită angajaţilor să îndeplinească o funcţie completă. dar în privinţa problemei critice a productivităţii dovezile sunt neconcludente. Modalităţile prin care este evaluată performanţa trebuie discutate public. de asemenea. De asemenea. Cu alte cuvinte. Pentru a îmbogăţi o sarcină. mai ales.5 Motivaţia aplicată 6. de exemplu. Mai mult. Având însă în vedere că agenţii comerciali au ca scop obţinerea profitului şi nu satisfacerea angajaţilor. pentru aceeaşi cantitate de resurse se obţine un produs final de calitate net superioară. atunci când are loc. stabilindu-şi ei înşişi valorile ca bază de comparaţie. aşadar. dând posibilitatea angajaţilor să-şi exprime acordul sau obiecţiile atât asupra procesului de evaluare cât şi a recompenselor acordate. dificultatea definirii eforturilor (intrările) şi rezultatelor (ieşirile) şi. atunci măsurile de îmbogăţire nu vor avea succes. productivitatea a fost micşorată.

6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă (Job rotation) Rotaţia locurilor de muncă reprezintă altă metodă de a aborda problema insatisfacţiei angajaţilor. Ea permite lucrătorilor să-şi diversifice activităţile şi să împiedice astfel instalarea rutinei. Transferurile orizontale pot întrerupe monotonia caracteristică aproape tuturor locurilor de muncă ocupate pe o perioadă considerabilă şi la care noutatea a dispărut. În anumite cazuri, angajatul poate deveni blazat în legătură cu atribuţiile sale după doar câteva săptămâni, în vreme ce în altele poate dura mai mulţi ani. Ocazii de diversitate, de însuşire a noi abilităţi, de a schimba supraveghetorii, de a face noi cunoştinţe poate încetini apariţia plictiselii. Rotaţia locurilor de muncă poate, aşadar, să reînnoiască entuziasmul pentru învăţare şi să motiveze angajaţii să obţină performanţe mai bune. 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru În anii '70, angajatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de scurtarea săptămânii de lucru pentru angajaţii lor. Au fost făcute experimente precum încercarea săptămânii de trei zile a câte 12 ore, de patru a câte nouă ore sau a săptămânii de patru zile lucrătoare a câte 10 ore fiecare; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atenţie. Susţinătorii săptămânii de patru zile (a câte zece ore fiecare) afirmă că aceasta are un efect favorabil asupra absenteismului, satisfacţiei legate de slujbă şi a productivităţii şi că în plus, acest model lasă angajaţilor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecut de angajaţi călătorind spre locul de muncă, scad cererile de concedii motivate prin probleme personale şi sunt reduse intervalele de pregătire a aparatelor înainte de lucrul propriu-zis. Politica de scurtare a săptămânii de lucru are şi adversari. Aceştia îşi motivează poziţia mai ales prin scăderea productivităţii angajaţilor spre sfârşitul unei zile de lucru mai lungi şi prin obţinerea unei satisfacţii mai mici din prestarea unor munci migăloase pentru perioade mari de timp. În vreme ce dovezile arată în general că scurtarea săptămânii de lucru creşte entuziasmul lucrătorilor şi reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente în privinţa productivităţii. Se pare că introducerea unui programul scurtat are efecte diferite pe termen scurt şi pe termen lung. Când este implementată pentru prima dată, săptămâna scurtă aduce multe din îmbunătăţirile scontate: creşte moralul, reduce nemulţumirile, micşorează absenteismul. Totuşi, după aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Modelul aduce dezavantaje şi din perspectiva managerilor: programarea lucrului devine mai migăloasă, orele lucrate peste cele opt obişnuite trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activităţilor devine mai grea. De asemenea, managerii le impun în continuare angajaţilor lor când aceştia din urmă trebuie să vină la serviciu şi când pot pleca, deci săptămâna mai scurtă nu este eficace în mărirea libertăţii lucrătorilor. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex – time) O altă abordare în mărirea libertăţii angajaţilor şi a motivării lor este metoda programului flexibil. Flex – time reprezintă un sistem prin care lucrătorii se angajează să presteze un anumit număr de ore pe săptămână, dar sunt liberi să varieze programul de lucru între anumite limite. Fiecare zi este alcătuită dintr-un nucleu comun şi din intervale flexibile în jurul acestuia. De exemplu, nucleul poate fi între 10:00 a.m. şi 4:00 p.m., în vreme ce biroul se deschide la 7:30 a.m. şi se închide la 6:00 p.m. Toţi angajaţii trebuie să se prezinte la serviciu în timpul

159

nucleului comun, dar au voie să lucreze restul de două ore înainte şi/sau după acesta. Anumite programe de tip flex – time permit ca mai multe ore lucrate în plus să fie acumulate şi transformate într-o zi liberă în fiecare lună. Conform flex – time, angajaţii îşi asumă responsabilitatea de a îndeplini o anumită sarcină, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mărit. Această abordare pleacă de la filosofia că oamenii sunt plătiţi pentru a ”produce munca", nu pentru a sta la un loc de muncă un număr de ore. Flex – time a fost implementat într-un număr de organizaţii diverse şi reacţia a fost în general favorabilă. Ca aspecte pozitive, flex – time pare să micşoreze întârzierile (în a ajunge la serviciu), să reducă absenteismul şi oboseala legată de locul de muncă, să mărească loialitatea angajaţilor şi să ajute recrutarea lor. Totuşi, produce probleme pentru manageri în direcţionarea angajaţilor în afara nucleului comun şi cauzează confuzie acolo unde este necesară cooperarea îndeaproape a mai multor posturi. Pe scurt, flex – time reprezintă o tehnică populară care a fost instituită uşor şi cu un cost relativ scăzut. Această metodă oferă potenţial motivaţional puternic prin mărirea libertăţii lucrătorilor şi prin posibilităţile pe care le acordă acestora în a-şi stabili programul. Trebuie totuşi notat, că deşi flex – time oferă angajaţilor o mai mare flexibilitate, mulţi lucrători continuă să urmeze programul normal (de dinaintea aplicării schimbărilor de program).

E. Temă de solutionat
A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă şi ca student? 2. Comparaţi şi relevaţi diferenţele între teoriile Maslow şi Herzberg privind motivaţia. 3. Care credeţi că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată confidenţiale? Sunteţi de acord cu folosirea lor? De ce? 4. Cum explicaţi relaţiile dintre măririle de salariu şi procesul motivaţional? 5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonaţilor care au rezultate slabe în muncă, reprezintă o experienţă managerială neplăcută dar necesară? 6. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi, bazată pe multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au depus un efort mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari, ce aţi face? B. Aplicaţii Aplicaţie privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat ”Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuşite este de neconceput fără o participare şi comunicare perfecte între managerul general şi membrii echipei manageriale şi propagarea deciziilor la nivelul salariaţilor. Managementul constă mai presus de toate în relaţii interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor.......trebuie subliniat faptul că acesta nu trebuie să fie preocupat numai de producţie, ci şi de oamenii care asigură producţia.” Coşea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15 Aveţi propuneri privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat?

160

F. Teste de autoevaluare Teste
1. Scara Maslow plasează activarea nevoilor fiziologice după ce una dintre următoarele nevoi a fost satisfăcută: a). autorealizare; b). siguranţă; c). apartenenţă; d). stimă; e). nici una din cele menţionate. 2. Valenţa, componentă a modelului Vroom privind motivaţia are semnificaţia: a). probabilitatea ca o acţiune să conducă la un rezultat; b). probabilitatea ca un efort să fie acceptat; c). forţă a preferinţei pentru o anumită consecinţă; d). raport între obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei; e). compatibilitate a recompensei cu performanţa. 3. În modelul Herzberg sunt factori de igienă şi factori motivatori. Care dintre următorii este motivator? a). securitatea postului; b). banii; c). relaţiile cu superiorii; d). munca însăşi; e). condiţiile de muncă. 4. Care din teoriile şi metodele motivaţiei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivării? a). ierarhia Maslow a nevoilor umane; b). teoria aşteptării a lui Vroom; c). teoria bifactorială a lui Herzberg; d). teoria ERG Alderfer; e). nici una din cele menţionate. 5. În concepţia lui Alderfer la un moment dat, în motivaţie poate fi dominantă situaţia: a). mai multe clase de nevoi; b). o singură clasă de nevoi; c). cel mult două clase de nevoi; d). nici una din cele menţionate.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
1. (e) 2. (c) 3. (d) 4. (b) 5. (a)

161

H. Bibliografie
Burduş, E., Management, Studii de caz, Exerciţii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economică, Bucureşti, 2005 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Deaconu, A. şi colectivul, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2003 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988

162

depinde cât de bine funcţionează maşinăria organizaţiei. Înţelegerea diferenţei între manageri şi lideri. relaţiile umane şi performanţa în firme. Denumire LEADERSHIP B. Şi nu de orice fel de oameni. Manfred Kets de Vries UNITATEA DE ÎNVĂTARE 7 LEADERSHIP A. Însuşirea principalelor teorii ale leadershipului contextual (situaţional). Însuşirea teoriei leadershipului bazat pe trăsături. Obiective principale • • • • • • • Explicarea leadershipului şi a modului cum acesta afectează comportamentul. Înţelegerea rolului şi importanţei substituţilor pentru leadership. Nu merg singure decât la vale. Prezentarea abordărilor moderne în leadership (leadership tranzacţional.Organizaţiile sunt ca automobilele. Ca să funcţioneze au nevoie de oameni. Însuşirea teoriilor leadershipului bazat pe comportament. leadership transformaţional). 163 . ci de oamenii potriviţi. De eficacitatea angajaţilor – mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri .

Prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership.3 Leadership carismatic 7. există diferenţe între cele două şi nu înseamnă neapărat că orice lider este şi manager. însă există diferenţe între cele două.4.2.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului D. Între acesta şi management există o relaţie strânsă. Managerul reacţionează la situaţii specifice şi este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt. Astfel. Relaţia lider .2 Abordări ale relaţiei de leadership 7. Liderii creează viziunea şi strategia pentru viitor.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7. Considerăm că leadershipul reprezintă procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei. ca fiind sinonime. în special în organizarea muncii. Cuprins 7.4. Managementul actual se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control puternic al forţei de muncă şi se îndreaptă spre o atmosferă a cooperării. dar în principal este o relaţie interumană prin care o persoană influenţează comportamentul şi acţiunile altor persoane.2.3.subordonatul ce îl urmează (leader-follower) este o relaţie reciprocă.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7. Managementul presupune să te bazezi pe oameni să muncească în cadrul unei organizaţii 164 .3. de activitatea de grup şi de procesul de delegare.2 Leadership transformaţional 7. 7. cu scopul de a atinge anumite obiective. Leadershipul înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii.2.2.4.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7. a ajutorului reciproc.2.C. relaţia de leadership încearcă să reducă insatisfacţiile angajaţilor Procesul de leadership este legat de motivaţie.2. există multe puncte de vedere.2.1 Leadership tranzacţional 7. Leadership – management Managementul şi leadershipul sunt privite.3. Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin intermediul unor persoane.2.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7.4 Abordări contemporane în leadership 7. iar un leadership eficient este un proces bidirecţional ce influenţează atât indivizii cât şi performanţele organizaţiei.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului Cu privire la semnificaţia cuvântului “leadership”. de comunicare.2. Continut 7.3. Natura în continuă schimbare a organizării afacerilor pune un accent din ce în ce mai mare pe leadership. Cu toate acestea.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7. uneori.

diferenţele dintre rezultatele posibile şi utilizarea leadershipului pentru a obţine rezultatele sunt ambigue. creştere personală. 4. • pentru a determina oamenii să accepte soluţii. shared goals (obiective comune). puţine. atingerea scopurilor. Astfel: • managerii adoptă o atitudine impersonală şi pasivă asupra obiectivului propus. 165 . El a ajuns la concluzia că teoretic toţi liderii grupurilor de muncă au patru proprietăţi: 1.structurate şi în roluri bine stabilite. în timp ce liderii interacţionează şi emoţional cu oamenii şi dau atenţie la semnificaţia şi impactul pe care acţiunile lor le au asupra oamenilor. în timp ce liderii adoptă o atitudine mai personală şi activă. Este leadershipul important? Aşa cum sugerează fig. încurajare şi implicare a oamenilor în activităţile pe care le desfăşoară. skills (aptitudini). Relaţia de leadership nu are lor în mod necesar numai în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei. liderul are un rol important în obţinerea rezultatelor finale relevante: performanţe. Watson vorbeşte despre structura organizaţională a celor 7-S: strategie. 2. Pe de altă parte. 3. leadership însemnă comunicare. inspiră încredere. managerii păstrează o oarecare distanţă. Pentru a fi un foarte bun manager trebuie să fii şi un bun lider prin urmare să pui accent pe toţi cei 7-S. 7. • managerii se văd pe ei înşişi ca păstrătorii şi coordonatorii ordinii existente în afacerea cu care ei se identifică şi din care obţin foloase. Managerul nu este neapărat văzut ca un lider pentru oamenii din afara organizaţiei. de relaţiile cu alte persoane. impactul leadershipului asupra performanţelor obţinute sunt modeste. Liderul creează o atmosferă captivantă la lucru şi dezvoltă idei ce dau imagine lucrurilor şi entuziasmează. Liderii lucrează în organizaţie dar nu îi aparţin. motivare. • în relaţiile lor cu alte persoane. staff (personal). un lider are suficient de multă influenţă pentru a determina schimbări. în timp ce liderii pe ultimii 4-S. Mai sunt şi alte diferenţe între management şi leadership. de percepţia propriei persoane şi asupra dezvoltării. experienţe şi trăsături caracteristice asemănătoare. El susţine că managerii se bazează pe primii 3-S. El este în mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm şi binevoitor al celor ce urmează liderul. Totuşi. pe termen lung. Aceste diferenţe sunt legate de atitudinea faţă de obiectivul propus. Motivele sunt următoarele: • posibilii lideri selectaţi au pregătire. sistem. dau speranţă. • nici măcar liderii de pe cele mai înalte trepte ierarhice nu deţin controlul exclusiv asupra resurselor. subordonare a personalului şi control-reglare a activităţii desfăşurate. Dovezile practice în ceea ce priveşte efectul. dezvoltare. ei acţionează şi îşi asumă riscurile. Warren Bennis a petrecut decenii întregi studiind aspecte ale leadership-ului. De obicei. de concepţia despre muncă. în atitudinea oamenilor şi pentru a face ca schimbarea să fie mult mai bine primită. Managementul poate fi văzut mai bine în termeni de planificare. managerul trebuie în permanenţă să coordoneze şi să menţină echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. simţul lor de identitate nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă. accentul se pune pe comportamentul interpersonal întrun context mai general. organizare. arată direcţia şi sensul activităţii desfăşurate de oamenii conduşi. În ceea ce priveşte leadershipul.1. structură. coordonare. ei fiind adepţii continuei schimbări. speranţa că scopul propus va fi şi atins. stil.

absenţa şefilor nu înseamnă că nu există deloc lideri. Acest model de organizare reprezintă o nouă perspectivă în creşterea eficienţei.). Englewood Cliffs. persoane care conduc pe alţii pentru a ajunge la niveluri de performanţe superioare. NJ. fiind respectaţi de ceilalţi membrii ai echipei. în schimb au proprii lor lideri. Unele studii arată că leadershipul determină rezultatele obţinute în mare măsură. mediul înconjurător. Ei exercită influenţă de pe o poziţie de expert. abilităţi în leadership situaţional: a adopta cele mai bune stiluri de leadership în diferite situaţii.• mulţi factori cu un impact puternic nu pot fi controlaţi de către lideri. Coordonatorii. subliniază faptul că performanţe deosebite pot fi obţinute şi prin înlocuirea şefilor cu echipe de angajaţi care sunt propriii lor şefi. Ideea de echipă fără şef sună interesant. 270 Manz şi Sims. Sursa: Adapted from Gary A. este important de reţinut că lipsa.(piaţa muncii. Manz şi Sims au definit superliderii. Ei afirmă faptul că „Nici o echipă care are succes nu există fără leadership!” Câteodată liderii echipelor apar brusc. totuşi fac parte din ”echipa fără şef”. în lucrarea ”Business without Bosses”. politicile macroeconomice etc. Cele mai importante aspecte ale antrenării unui asemenea coordonator al echipei (inhouse team leader) sunt: 1. în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Acest concept a fost numit „self-managing teams”. Pot fi numiţi coordonatori sau antrenori. alteori sunt desemnaţi de ceilalţi. 166 . 1981. Leadership in organizations. antrenorii sau oricum ar fi numiţi conducătorii. Yukl. Aceste echipe descrise de Manz şi Sims nu au şefi. p. Totuşi. echipe împuternicite (empowerment teams) sau grupuri de muncă autonome.

Relaţia de leadership poate fi încercată (attempted). dar ele nu garantează eficienţa şi importanţa relativă a trăsăturilor. numai cei ce le aveau puteau fi consideraţi ca potenţiali lideri. Situaţia de “successful leadership” se întâlneşte atunci când influenţa exercitată duce la comportamentul şi rezultatele intenţionate de lider.2. Astăzi. 3. Anumite caracteristici au fost întâlnite mai des la liderii de succes: Trăsături adaptabilitate atenţie la mediul social ambiţie şi dorinţa de muncă Aptitudini inteligenţă creativitate diplomaţie 167 . abilitate în comunicare: a face faţă comportamentului de dezagregare al unor membrii ai echipei. 7. sunt multe alternative de a o analiza. Situaţia de “attempted leadership” se întâlneşte atunci când orice individ din grup încearcă să exercite influenţa asupra altor membri din grup.2 Abordări ale relaţiei de leadership Un lider poate fi impus. Datorită naturii complexe şi variabile a acestei relaţii. De aceea este de mare ajutor să existe o schemă în cadrul căreia să considerăm mai multe abordări ale subiectului. reuşită (successful) sau eficientă (effective). O trecere în revistă a studiilor ce tratează această abordare a scos la iveală foarte puţine dovezi semnificative şi consistente care să susţină această teorie. atitudinea. nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor. 4. numit sau ales oficial. dacă acesta duce la atingerea obiectivului propus de grup atunci întâlnim un leadership eficient. 7. cea mai frecventă abordare în studiul leadershipului era cea prin intermediul calităţilor şi trăsăturilor native ale liderului. McGregor a identificat patru dintre variabilele care influenţează relaţia de leadership. Vechea presupunere că liderii se nasc a fost complet discreditată şi premisa că anumite trăsături sunt absolut necesare pentru un leaderership eficient nu a fost dovedită în câteva decenii de cercetări. social şi economic. în plus. Din moment ce nu toţi indivizii aveau aceste calităţi. structura ei). Acestea sunt: caracteristicile liderului. natura organizaţiei (scopul. ales neoficial sau impus în mod firesc datorită circumstanţelor sau dorinţei grupului. există un punct de vedere mult mai echilibrat: este recunoscut faptul că anumite trăsături măresc probabilitatea ca un lider să fie eficient.2. această abordare părea să pună la îndoială valoarea trainingului indivizilor pentru a ocupa poziţiile de lideri. În consecinţă. cum ar fi energia fizică sau capacitatea de a fi prietenos. Acestea sunt dependente de natura situaţiei de leadership.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership Înainte de anul 1945. abilitate în rezolvare sistematică a problemelor: a învăţa cum se rezolvă dificultăţile folosind diferite instrumente. contextul politic. McGregor a concluzionat că “leadershipul nu este o caracteristică a individului ci o relaţie complexă între aceste variabile”. care erau esenţiale pentru un leadership eficient. principii de învăţare: a ajuta pe ceilalţi în folosirea instrumentelor pentru a rezolva probleme. ca fiind majore.

În al doilea rând. s-ar putea să nu înţeleagă de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. personalităţi ca Truman. încercând să influenţeze un grup de oameni. fac ca un lider să fie eficient. Ghandi. An de an noi trăsături. Totuşi. control) Deşi unele studii arată ca trăsături ca puterea de a convinge. cum ar fi vigilenţa. a fi prea inteligent poate fi şi ea o problema în anumite situaţii. se adaugă la cele de personalitate şi aspect fizic. unii susţin că o persoană puternică poate influenţa mai uşor oamenii din jur. stilul scrisului de mână etc. aparenţa (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. Acest fapt se bazează în special pe puterea coercitiva. în afară de aceste trăsături. Ralph Stogdill a observat că liderii sunt mai inteligenţi decât oamenii conduşi. originalitatea. De asemenea. Abilitate în conducere (supraveghere. O importantă descoperire a fost faptul că o diferenţă semnificativă între lideri şi oamenii conduşi poate fi disfuncţională. aceste trăsături nu au o influenţă individuală asupra celorlalţi membrii din grup. studiile au relevat faptul că individualitatea este cea mai importantă la un conducător. S-a observat că încrederea în sine este legată şi de poziţia ierarhică ocupată în cadrul organizaţiei. integritatea şi încrederea în sine sunt asociate leadershipului eficient.- cooperare hotărâre responsabilitate încredere în propriile forţe toleranţa la stres dorinţa de a-şi asuma responsabilităţi integritate carismă - fluenţă în vorbire putere de convingere sociabilitate aptitudinea de a fi organizat flexibilitate iniţiativă tenacitate originalitate În afară de testele efectuate individual. A fi mai înalt sau mai gras decât media din cadrul grupului nu este cu siguranţă avantajos pentru cei care aspiră la o poziţie în conducere. greutatea. Napoleon sau Stalin dovedesc faptul că statura mică nu poate împiedica pe nimeni în obţinerea unei poziţii de conducere. înălţimea. un asemenea lider poate avea dificultăţi în comunicarea ideilor şi a măsurilor de aplicat. 168 . Această interacţiune influenţează relaţia dintre conducător şi cei conduşi. spiritul de echipă etc. Inteligenţa După efectuarea a 33 studii. cum ar fi: vârsta. lista posibilelor trăsături importante este foarte lungă. un conducător cu un IQ destul de ridicat. ei acţionează împreună. ai cărui membrii au IQ mediu. Trăsături fizice Studiile legate de relaţia între eficienţa conducătorului şi trăsăturile sale fizice. În primul rând. De exemplu. caracteristicile unui lider au fost studiate şi prin analiza comportamentului într-un grup şi analiza unor date biografice. cum ar fi: zodia. În concluzie. Personalitatea Rezultatele unor studii arată că unele trăsături de personalitate. Şi mai mult. rezultatele cercetărilor sunt contradictorii din mai multe motive. În schimb.

cercetătorii au studiat comportamentul liderului şi impactul asupra performanţelor obţinute. încă suntem departe de a defini.satisfacţia la serviciu a membrilor organizaţiei. dar nu prea eficientă în descrierea leadershipului. orientarea către oameni Indiferent de terminologia folosită. Criteriile de eficienţă utilizate în majoritatea studiilor au fost: . ea este valabilă totuşi. Liderul stabileşte modele şi canale de comunicare. În sfârşit. Preocuparea pentru sarcina de muncă se prezintă sub formulări cum sunt: iniţierea structurii. unul dintre cele mai importante programe de cercetare a leadershipului. recompense şi putere legitimă pentru a influenţa comportamentul şi performanţele celor conduşi. a identifica trăsăturile unui lider priceput.. Sunt necesare studii ce descriu comportamentul liderilor eficienţi. orientarea pe sarcina de muncă. Iniţierea structurii implică un comportament de organizare şi definire a relaţiilor în cadrul grupului. conduse de Likert. s-ar putea să nu dea rezultate bune într-un laborator.productivitatea pe ora de muncă sau alţi indicatori care reflectă măsura în care organizaţia îşi atinge scopul în activitatea de producţie. pe care ei nu şi-l pot permite. Aceşti lideri consideră preocuparea pentru oameni ca un lux.2 Teorii ale comportamentului în leadership După anul 1945. După o serie de studii. terminologia folosită pentru a descrie cele două dimensiuni ale stilului de leadership diferă. cercetătorii au identificat doi factori. Cercetătorii au identificat două dimensiuni ale stilului de leadership şi anume:: (1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită şi (2) preocuparea faţă de oamenii care fac munca (angajaţii). după cel de-al doilea război mondial. Un asemenea lider se bazează pe constrângere. şi determină modul în care trebuie executată sarcina. folosind diferite instrumente şi proceduri. Rensis Likert a început să studieze cum se pot manevra mai bine eforturile individuale ale membrilor grupului. .motivaţia angajaţilor şi a managerilor. motive de nemulţumire. tiparul de comportament efectiv depinde foarte mult de situaţie. centrarea pe angajat. 7. . a fost condus de Edwin Fleishman la Universitatea Ohio. Un lider preocupat de angajaţii care fac munca se concentrează asupra oamenilor şi 169 . această abordare trăsăturială nu descrie totalmente acţiunea unui lider eficient. centrarea pe post. astfel încât obiectivele propuse să fie atinse. . Scopul cercetătorilor din Universitatea Michigan. Preocuparea pentru oameni se regăseşte în exprimări precum: consideraţie. În concluzie.În al treilea rând. după ani de studii şi cercetări asupra leadershipului. Un lider cu o mare putere de iniţiativă se concentrează asupra obiectivelor şi a rezultatului. cercetătorii au început să studieze modul în care comportamentul unei persoane determină eficienţa ei în conducerea unei organizaţii sau grup de oameni. În ciuda lipsurilor acestei abordări. respectiv ineficienţi.2. un lider preocupat de sarcina de muncă urmăreşte exclusiv atingerea obiectivelor propuse şi supraveghează îndeaproape subordonaţii pentru ca ei să ducă la bun sfârşit sarcinile. denumiţi iniţierea structurii şi consideraţia Astfel. . În loc să caute trăsăturile de caracter ale persoanei respective. pierderi. abordarea prin prisma trăsăturilor este foarte interesantă. Un model ce se dovedeşte a fi eficient într-o bancă.costuri. a fost descoperirea unor principii şi metode ce stau la baza unui leadership performant. De asemenea.absenteism. În anul 1947. Aşadar.

Atât abordarea bazată pe trăsături cât şi cea comportamentală ne ajută să înţelegem dinamica situaţiilor de leadership. eficienţa şi satisfacţia. De exemplu. iniţierea structurii. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al subordonaţilor. în alte situaţii aceleaşi trăsături pot fi nesemnificative. Abordarea bazată pe trăsături ţine seama de caracteristicile personale ale liderului care pot fi importante în atingerea scopurilor. În schimb. se presupunea că un mare grad de consideraţie şi de iniţiere a structurii este cea mai adecvată formulă. Fiecare model tinde să identifice comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaţii de leadership. dar în cazul în care subordonaţii ştiu exact ce au de făcut. Ceea ce este leadership eficient pentru un grup de muncă. ajută subordonaţii în satisfacerea nevoilor lor. Iniţierea structurii şi consideraţia sunt măsurate cu ajutorul chestionarelor. Iniţial. Conducătorii cu o puternică orientare pe sarcina de muncă. creând astfel un mediu plăcut de muncă. fiecare aducând în discuţie variabile situaţionale care pot să influenţeze în mod special eficacitatea procesului de leadership. o relaţie de încredere reciprocă. Similar. În continuare vom examina cinci modele. 170 . Deşi toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership.LBDQ) care măsoară percepţiile subordonaţilor şi ale şefilor. au generat multe nemulţumiri în rândul subordonaţilor. 7. care arată modul în care conducătorii cred că se comporta în acest rol şi Chestionarul de descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire . executând o anumită sarcină poate fi fără nici un rezultat semnificativ pentru un alt grup. Consideraţia implică un comportament prietenos. natura situaţiei în care este exercitat leadershipul trebuie analizată înainte de a ”prescrie” ce are de făcut un lider. iar în altele irelevante. unele modele de comportament pot fi potrivite în anumite situaţii. De vreme ce cercetările dezvoltau aceste două chestionare. Este cert că anumite trăsături pot fi utile în anumite situaţii. s-a ajuns la abordarea situaţională a leadershipului. Cu alte cuvinte. Abordările trăsăturială şi comportamentale nu iau în considerare interacţiunea între oameni. abordarea comportamentală specifică modele de comportament necesare pentru un leadership eficient. sarcină şi mediu. un mare grad de consideraţie din partea liderilor a fost rezultatul unor păreri nu aşa de bune ale superiorilor. Acestea sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire .2. nu a fost stabilită de nici una dintre abordările bazate pe preocuparea pentru sarcina de muncă sau pe preocuparea pentru oameni. aceste abordări ignoră natura sarcinii şi a mediului. s-au efectuat numeroase studii asupra legăturii existente între aceste două dimensiuni şi diferitele criterii de eficienţă.3 Abordarea situaţională (contextuală) Atunci când nu s-a putut determina un set de trăsături şi comportamente aplicabile în orice situaţie. cu o altă sarcină. de realizările lor. Ei cred că dezvoltarea individuală şi la nivelul grupului este urmată în mod cert de performanţe deosebite în muncă. din punctul de vedere al liderului este foarte importantă pentru a duce la sfârşit o sarcină cu succes. În schimb. Unii cercetători au găsit interacţiuni mai complexe între cele două dimensiuni.crede în delegarea luării deciziilor. Un asemenea lider susţine comunicarea deschisă între membrii grupului şi participarea. un asemenea comportament poate fi dăunător. cum ar fi producţia. respect şi armonie în relaţia lidersubordonaţi. şi din nou.LOQ). Legătura dintre leadership şi cei mai importanţi indicatori de eficienţă. deşi au câştigat încredere şi laude din partea şefilor.

7. dacă un lider este agreat şi are autoritate şi dacă sarcinile subordonaţilor sunt clare cât de cât. sau gradul de favorabilitate al situaţiei: • Relaţiile lider-membru se referă la gradul de confidenţă. Relaţii bune lider-membru. cu sarcini mai puţin structurate şi o autoritate scăzută reprezintă cea mai nefavorabilă situaţie. Stilul de leadership este măsurat de Scala celui mai puţin preferat coechipier (Least-Preferred Coworker Scale. În general. Relaţii slabe. Variaţia gradelor de favorabilitate şi corespondenţa specifică stilului de leadership sunt arătate în figura 7. Punctajele mici în LPC arată că liderul este orientat pe sarcinile de muncă. control sau structură a postului. Căile de acţiune ale liderului pentru modificarea situaţiei sunt: Pentru a modifica relaţiile lider-membru: • solicitarea anumitor oameni care să lucreze în grupul tău. 171 . încredere şi respect faţă de liderul lor. Concluziile lui Fielder referitoare la relaţiile dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile se bazează pe mai mult de două decenii de cercetare în afaceri.2.2: Fielder crede că un stil permisiv şi orientat pe relaţii este cel mai potrivit când situaţia este destul de favorabilă sau destul de nefavorabilă. cea mai mare autoritate echivalează cu puterea celei mai mari poziţii. când situaţia este foarte favorabilă sau foarte nefavorabilă. Împreună.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual Modelul elaborat de Fred Fiedler se bazează pe ideea că performanţa grupurilor depinde de interacţiunea dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile. Din contră. un instrument dezvoltat de Fielder care măsoară intensitatea sentimentelor pozitive sau negative ale unei persoane faţă de altă persoană cu care el sau ea preferă cel mai puţin să muncească. trebuie folosit leadershipul orientat relaţional pentru a obţine cele mai bune rezultate. LPC ). o structură pe sarcini avansată şi o autoritate puternică reprezintă cea mai favorabilă situaţie.3. orientare spre relaţii sociale cu subordonaţii/adepţii săi. numai o abordare orientată pe sarcini poate aduce performanţele dorite. • transferarea anumitor subordonaţi din unitatea ta. • Structura pe sarcini este al doilea factor ca importanţă şi se referă la modul în care sarcinile subordonaţilor sunt structurate. Acesta este cel mai important factor. educaţie şi armată. Fielder propune trei factori care determină cât de favorabil este mediul leadershipului. • Impunerea autorităţii se referă la puterea obţinută în poziţia de leadership. • angajarea voluntară pentru rezolvarea neînţelegerilor cu subordonaţii dificili sau care fac probleme. Punctajele ridicate sunt asociate cu o orientare relaţională. Astfel. aceşti trei factori determină cât de favorabilă este situaţia pentru lider.

El vede schimbarea favorabilităţii situaţiei ca pe o alternativă mai bună.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership Modelul rutei către obiectiv. Această activitate este numită ”definirea obiectivelor”. • implicarea subordonaţilor în planificarea şi luarea deciziilor (puterea descreşte).Pentru a modifica structura sarcinilor: • când e posibil.3. un prim pas recomandat de Fielder este să determine dacă liderii sunt orientaţi pe sarcini sau relaţional. Liderul participativ se consultă cu subordonaţii şi foloseşte sugestiile lor şi ideile înainte de a lua decizii. aşa cum consideră Fiedler. Este demonstrat faptul că o parte importantă din munca liderului este aceea de a comunica subordonaţilor care este comportamentul cel mai adecvat pentru a-şi realiza obiectivele. Modelul şi cercetarea lui Fielder au avut atât adepţi. Din ce în ce mai multe firme caută flexibilitate la candidaţi. Fielder sugerează că atunci când liderii sunt conştienţi de situaţiile în care pot avea succes. cât şi critici. Apoi. şi trei tipuri de atitudini ale subordonaţilor (satisfacţia în muncă. abilităţii şi satisfacţiei lor. modelul lui Fielder a adus contribuţii importante la studiul şi aplicarea principiilor de leadership. Pentru a modifica gradul de impunere a autorităţii: • exercitarea tuturor drepturilor pe care le ai ca lider pentru a arăta subordonaţilor cine e şeful. liderii sunt eficienţi datorită impactului lor pozitiv asupra motivaţiei subordonaţilor. În ciuda susţinătorilor şi criticilor. aducerea de sarcini noi sau neobişnuite grupului tău (structură mai slabă). Câteva studii mai vechi ale teoriei rutei către obiectiv spun că liderii vor fi eficienţi dacă vor da subordonaţilor posibilitatea de a obţine anumite recompense în condiţiile atingerii anumitor obiective. În final. Nu toţi sunt de acord că liderii nu pot fi antrenaţi să-şi modifice stilul de leadership. • asigurarea faptului că informaţiile pe care grupul tău le obţine trec pe la tine.. susţinător. aşteptând ca subordonaţii să 172 . 7. organizaţia trebuie să stabilească situaţiile favorabile ale poziţiilor sale de leadership. tinde să predicţioneze eficienţa leadershipului în diferite situaţii. Fielder nu crede că liderii pot fi antrenaţi cu succes pentru a-şi schimba stilul specific de leadership. Dacă se optează pentru antrenarea liderilor. participativ şi realizator). Liderul directiv tinde să-i lase pe subordonaţi să ştie ceea ce se aşteaptă de la ei. Potrivit acestui model. oferindu-le instrucţiuni şi directive specifice. acceptarea liderului şi aşteptările asupra relaţiei efort-performanţă-răsplată). organizaţia trebuie să selecteze cea mai bună strategie pentru a aduce îmbunătăţiri efective. Liderul susţinător îi consideră pe subordonaţi egalii săi. de a-şi urmări propriile ţeluri precum şi calea prin care pot ajunge la ele. elaborat de Robert House. Organizaţiile continuă să caute cei mai buni candidaţi şi cel mai eficient program de antrenare a liderilor. Pentru a face asta. Studiile recente au condus la formularea unei teorii complexe privind stiluri specifice de comportament de lider (directiv. Liderul realizator propune obiective provocatoare. ei pot începe să-şi modifice propriile situaţii. Teoria este numită rută către obiectiv pentru că se concentrează asupra modului în care liderii influenţează dorinţa subordonaţilor de a lucra pentru anumite obiective. • divizarea activităţii în sarcini mai mici care pot fi structurate mai puternic (structură mai puternică). atunci este necesar ai învăţa pe participanţi cum să modeleze mediul de lucru pentru a se potrivi cu stilul lor de leadership.2.

Variabilele conjuncturale luate în considerare de acest model. Un cercetător a sugerat că performanţa subordonatului poate fi cauza schimbării comportamentului liderului. cu atât e mai puţin probabil ca subordonatul să accepte un stil de lider directiv. Oricare dintre aceşti factori de mediu pot motiva sau constrânge subordonatul. aşa cum 173 .(vezi figura 7. Indivizii care consideră că recompensele sunt condiţionate de eforturile lor. datorită incertitudinii capacităţii predictive. Acestea includ sarcinile. pe când indivizii care consideră că recompensele depăşesc controlul personal sunt mai satisfăcuţi cu un stil directiv. O caracteristică personală importantă este percepţia subordonaţilor asupra propriilor abilităţi. şi nu invers. a fost descoperit că modul de control a unei persoane îi afectează comportamentul. includ factori care nu ţin de controlul subordonaţilor. sunt în general de acord cu un stil participativ.3). Mai mult. Cu cât e mai înalt gradul de percepere a abilităţii necesare executării sarcinilor. Acest stil directiv de leadership va fi privit ca fiind inutil. autoritatea formală a sistemului organizaţiei şi munca în echipă. Teoria rutei către obiectiv presupune că stilul liderului va fi motivaţional şi îi va ajuta pe subordonaţi să se acomodeze cu mediul. deoarece le dă subordonaţilor credinţa că eforturile le vor fi răsplătite.muncească la cel mai înalt nivel şi căutând mereu creşterea performanţelor. Selectarea unui tip de comportament în leadership este determinată de două tipuri principale de variabile situaţionale: caracteristicile personale ale subordonaţilor şi presiunile şi cererile mediului cu care subordonaţii trebuie să intre în contact pentru a realiza obiectivele precum şi satisfacţia lor. dar sunt importanţi în obţinerea unor performanţe deosebite. Modelul rutei către obiectiv pune un semn de întrebare asupra valabilităţii rezultatelor studiului. Un lider care este capabil să reducă incertitudinea locului de muncă este considerat a fi un motivator.

De asemenea. el se află la stadiul de pregătire P1. liderul îi ajută pe subordonaţi cu instrucţiuni structurate (concentrare pe sarcină). pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din modelul Fiedler. în modelul propus de ei. Spre exemplu. Utilizând pregătirea subordonaţilor şi modelul de patru stiluri de leadership. care dă instrucţiuni directe.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey-Blanchard (SLT) Ken Hersey şi Paul Blanchard au dezvoltat o teorie de leadership situaţional (SLT Situational Leadership Theory). Hersey şi Blanchard au folosit studiile Universităţii Ohio pentru a combina. • Stilul delegativ (S4) – potrivit situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi (P4). O persoană cu pregătire înaltă are cunoştinţele şi abilităţile de a presta o muncă fără un manager care să structureze sau direcţioneze munca. • Stilul participativ (S3) – corespunde cel mai bine pregătirii subordonaţilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt (P3). 7. liderul dă puţine specificaţii. Astfel. Mai mult. În viziunea pozitivă. liderul defineşte rolul pe care îl cere poziţia respectivă. au rezultat patru stiluri de leadership disponibile managerilor (fig. El tinde să indice factorii care afectează motivaţia de a obţine performanţe. SLT se referă la subordonaţi şi nivelul lor de pregătire. un subordonat la P1 necesită un lider cu orientare pe sarcină. care sunt capabili şi dispuşi să-şi facă meseria. implică o intensă comunicare.3. s-a punctat că înregistrarea rezultatelor cercetării a fost inconsistentă şi cercetările asupra datelor au la bază doar testări parţiale ale modelului. Liderul trebuie să judece corect sau să intuiască nivelul de pregătire al subordonaţilor şi apoi să folosească un stil de leadership care să se potrivească nivelului respectiv. respectiv orientarea pe sarcina de muncă şi orientarea spre relaţii. O persoană cu maturitate psihologică are motivaţia proprie şi dorinţa de a presta o muncă de înaltă calitate. Abordarea rutei către obiectiv încearcă să explice de ce un stil particular de leadership se potriveşte cel mai bine într-o situaţie dată. 174 .prezisese metoda. Modelul funcţionează astfel: presupunând că un manager observă că subordonatul sau cel mai nou angajat este nesigur de el şi de modul în care trebuie să-şi presteze munca. Pregătirea este definită ca abilitatea (capacitatea) şi intenţia oamenilor de a-şi asuma o responsabilitate. cărora li s-a asociat atât un nivel înalt cât şi un nivel scăzut. un laborator de cercetare cu oameni de ştiinţă cu experienţă. • Stilul persuasiv (S2) – potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între nivelurile scăzut şi moderat (P2). directive. Astfel. dar e şi susţinător (consistente relaţii sociale). totuşi.2. un manager poate alege unul din cele patru stiluri. 7. vor evolua sub un stil de conducere delegativ. Un subordonat va fi gata să-şi asume mai multă responsabilitate pe măsură ce alte stiluri de leadership devin mai eficiente. modelul rutei către obiectiv este o dezvoltare a abordării comportamentale. sau suport personal subordonaţilor.4): • Stilul directiv (S1) – potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire (P1). Determinând nivelul de pregătire al subordonaţilor. abordarea rutei către obiectiv introduce ambii factori (situaţionali şi diferenţele individuale) când examinează comportamentul liderilor şi rezultate de tipul satisfacţiei şi performanţei. de a-şi impune propriul lor comportament. fără a avea un comportament susţinător. liderul are un susţinut comportament de sprijin (concentrare pe relaţii). îndrumă subordonaţii (concentrare pe sarcină). managerul defineşte ce este cel mai bine pentru subordonaţi.

SLT pare să rămână un mod facil de a exprima ceea ce liderii ar trebui să facă în muncă.Comportamentul liderului Participativ S3 Împărtăşeşte ideile şi ajută în luarea deciziilor Persuasiv S2 Explică deciziile şi dă posibilitatea de clarificare Delegativ S4 Transformă responsabilitatea în decizii şi implementări Directiv S1 Dă instrucţiuni specifice şi supraveghează de aproape îndeplinirea sarcinilor Scăzut Comportamentul orientat pe sarcină (ghidare) Pregătirea subordonaţilor Înalt Bună P4 Capabil şi doreşte sau Confident subordonat direcţionat moderată P3 Capabil dar nu doreşte sau nesigur P2 Incapabil dar doreşte sau confident Slabă P1 Incapabil şi nu doreşte sau nesigur Fig. el nu este lipsit de limitări legate în special de testarea modelului.171 Cu toate că mulţi manageri consideră atractiv acest model.H.4 Modelul situațional de leadership lider direcţionat Hersey-Blanchard Sursa: Hersey P. 1988. Hersey şi Blanchard au dat greş în a demonstra că predicţiile pot fi făcute pe baza modelului şi în a stabili care e stilul de leadership cel mai bun. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. 5th ed.. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. mulţi manageri adoptă SLT. Pe măsură ce leadershipul continuă să prezinte interes în organizaţii. O altă problemă este dacă un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi unui subordonat sau grupului. Blanchard K.. În ciuda limitării cercetării.7. p. 175 .. Sunt oare oamenii în poziţii de conducere atât de adaptabili? Cercetarea are nevoie să valideze posibilitatea flexibilităţii liderilor.

Membrii în interiorul grupului au o legătură şi un sistem de valori comune şi interacţionează cu liderul. Aceasta este relaţia unu-la-unu care determină comportamentul subordonaţilor. modelul rutei către obiectiv.3. Membrii din afara grupului au mai puţine lucruri în comun cu liderul şi nu împărtăşesc multe cu acesta. Un membru din afara grupului nu este considerat a fi tipul de persoană cu care liderul vrea să lucreze. Fielder aduce în discuţie eficacitatea liderului. un lider poate fi considerat foarte indulgent cu un subordonat şi foarte rigid cu altul. modelul Hersey-Blanchard. puţine încurajări. Variabilele situaţionale discutate în fiecare abordare sunt oarecum diferite. bazate pe grade diferite de suport emoţional şi schimb de resurse. devin plictisiţi de slujbele lor şi în cele din urmă pot demisiona. abordarea de schimb lider . este poate şi cel mai controversat.angajat) au unele asemănări şi unele deosebiri. participativ şi orientat spre realizare). Abordarea LMX sugerează că liderii clasifică subordonaţii în membrii-în-interiorul-grupului şi membrii-în-afara-grupului. Compararea abordărilor situaţionale Cele patru modele de analiză situaţională de leadership (modelul Fiedler. un lider cu zece subordonaţi. spre exemplu.4 Abordarea de schimb lider-angajat (LMX) În mare parte. Modelul lui Fielder. LMX ) constă în ideea că nu există un comportament al liderului compatibil cu toţi subordonaţii. sau contradicţiei rezultatelor obţinute. legat de criteriile venite din afară pentru a stabili cât de mult succes a avut comportamentul unui lider. Importanţa abordării de schimb între lider şi subordonat (Leader-Member Exchange Approach.7. abordările de leadership pe care le-am prezentat arată evident că liderii îşi tratează toţi subordonaţii în aceiaşi manieră. Membrii din afara grupului primesc mai puţine sarcini provocatoare. Abordarea rutei către obiectiv descrie acţiunile instrumentale ale liderului şi patru stiluri pentru a conduce aceste acţiuni (directiv. (2) încurajează studiile asupra leadershipului şi (3) rămân discutabile datorită problemelor de măsurare. mai există un punct de vedere diferit. în schimb. iar abordarea rută-obiectiv se concentrează pe satisfacţie şi performanţă. relaţii esenţiale în determinarea succesului subordonaţilor în organizaţie.2. Spre exemplu. De asemenea. Contribuţia pe care LMX a adus-o cercetătorilor este dată de principiile ei de bază: liderii creează diferite tipuri de relaţii cu subordonaţii. Comparaţia sumară a 4 modele importante de leadership situaţional: 176 . Opinia sa despre comportamentul liderului se centrează pe tendinţele orientărilor pe sarcini şi relaţionale şi după modul cum acestea interacţionează cu structurarea sarcinilor şi puterea poziţiei. susţinător. sunt mai deschişi faţă de cultura organizaţională şi au performanţe şi satisfacţii mai mari decât angajaţii din afara grupului. Aceşti membrii. Seamănă prin aceea că (1) se concentrează pe dinamica leadershipului. limitării testelor de validare. dar chiar subliniază diversitatea relaţiilor pe care liderii le au cu subordonaţi diferiţi. va avea zece relaţii distincte sau schimburi lider-angajat diferite cu fiecare în parte. cel mai testat. LMX nu numai că recunoaşte. Teoria LMX sugerează că membrii din grup sunt dispuşi să primească mai multe sarcini provocatoare şi recompense substanţiale. În consecinţă.

persuasiv. Calităţile leadership sunt de Liderii orientaţi pe sarcini sau relaţional. Dacă investigaţiile care nu sunt afiliate lui Fielder sunt totuşi folosite. Nu avem destule cercetări pentru a ajunge la o concluzie definitivă despre puterea de predicţie a teoriei. 177 . Sunt două categorii: în interiorul grupului (care împart o legătură şi un sistem de valori comun şi interacţionează cu liderul) şi în afara grupului (care au mai puţine în comun cu liderul).Modelul Fielder Modelul rutei Teoria de leadership către obiectiv. Liderul e capabil să îşi adapteze stilul pentru a se acomoda nevoilor subordonaţilor. Tabelul 7. S-a făcut o cercetare destul de limitată care nu poate susţine predicţiile şi presupunerile abordării. Presupuneri despre subordonaţi Capacitatea lor de a-şi asuma responsabilităţi şi abilitatea cu influenţează stilul de leadership adoptat. Preferă stiluri de leadership diferite. Slujba ar trebui să se potrivească stilului liderului. Liderii trebuie să adopte stilul în termenii comportamentului bazat pe sarcini sau pe subordonaţi. Eficienta liderului Istoria cercetării: probleme Eficienţa liderului e determinată de interacţiunea mediului şi a factorilor de personalitate. participativ şi delegativ pentru a se potrivi nivelului de pregătire al angajaţilor. Are nevoi diferite care trebuie îndeplinite ajutorul liderului. relaţiilor liderangajat şi impunerea autorităţii. Liderii eficienţi sunt cei care sugerează subordonaţilor comportamentul cel mai potrivit. dovada este contradictorie în privinţa acurateţei modelului.5 Abordarea schimbului lider-angajat (LMX) Liderii ar trebui să fie adaptabili din moment ce nu există un comportament consecvent de lider asupra subordonaţilor. Modelul a generat foarte puţin interes în ce priveşte cercetarea lui în ultimele două decade. depinzând de structura cerinţelor.situaţional al lui efect al lui House Hersey-Blanchard Liderii pot ridica eficienţa subordonaţilor prin aplicarea tehnicilor motivaţionale corecte. Liderii eficienţi sunt capabili să adopte stilul directiv.

De asemenea. liderul nu se va implica decât dacă obiectivele nu sunt atinse. nesiguranţă şi un impact tranzacţional minim în relaţiile lider-angajat. liderii prevăd recompense care nu sunt percepute de angajaţi ca fiind importante sau semnificative. liderul trebuie să aibă în vedere consideraţii cu privire la concepţia despre sine a persoanei şi referitoare la nevoia de respect a acesteia. Până când liderii înţeleg ce doreşte angajatul. În folosirea stilului tranzacţional. Printre motivele invocate de ei s-au numărat: sistemele nesigure de evaluare a performanţei. slabele abilităţi ale liderilor în a arăta angajaţilor legătura salariurandament precum şi condiţiile ce nu pot fi controlate de lider. administrarea subiectivă a recompenselor.2. liderul se bazează pe recompensa condiţionată şi pe managementul prin excepţie. Deşi angajaţii preferau o legătură mai strânsă între salariu şi performanţă. Cercetările au evidenţiat faptul că un număr mic de angajaţi percepeau o relaţie directă între cât de bine muncesc şi cât de bine sunt plătiţi. Ajutându-l pe angajat să identifice ce e de făcut. ea nu era prezentă în activitatea desfăşurată de aceştia. mai multe vânzări de bunuri sau servicii. 178 . reducerea costului de producţie. Liderul îl ajută pe angajat să identifice ce trebuie să facă pentru a obţine rezultatele dorite: producţie de mai bună calitate.1 Leadership tranzacţional Abordările leadershipului subliniază faptul că acesta este un proces de schimb Rolul de schimb al liderului a fost numit tranzacţional (figura 7.4. este posibil să se creeze confuzii. Abordarea tranzacţională foloseşte conceptul cauză-efect ca orientare. Folosind managementul prin excepţie.2. până când administrează recompensele într-o manieră de durată şi subliniază legătura dintre salariu şi randament.6).4 Abordări contemporane în leadership 7.7. Majoritatea angajaţilor credeau că un bun salariu nu depinde de un randament bun.

2 Leadership transformaţional Un tip special de lider este liderul transformaţional. Liderul transformaţional acordă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare a subordonaţilor/adepţilor. dar celebrităţile pot să nu fie deloc implicate în vreo transformare a publicului lor. este văzut ca un tip special de leadership tranzacţional. abilităţi de comunicare. Atenţia individuală – concentrarea pe nevoile subordonaţilor. Stimularea intelectuală . declanşarea entuziasmului altora. Celebrităţile pot fi percepute ca fiind carismatice de un larg segment al publicului. oferindu-le astfel motivaţie auto-recompensatoare Liderul transformaţional va revizui întreaga filosofie. Acesta motivează angajaţii. Cele două abordări nu sunt opuse. inspirându-şi oamenii în realizarea unor performanţe înalte.2. recompensele şi structurile pentru a obţine concentrarea subordonaţilor asupra realizării obiectivelor. prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional. Recompensa condiţionată . dar ea însăşi nu este suficientă pentru procesul transformaţional”. Pe lângă carismă. respectului şi încrederii în forţele proprii. Oamenii vor fi stimulaţi emoţional în prezenţa celebrităţilor şi se vor identifica cu ele în visurile lor. Factorii esenţiali pentru înţelegerea legăturii leadershipului transformaţional cu cel tranzacţional (primii trei descriu leadershipului transformaţional şi ultimii doi pe cel tranzacţional) sunt: Carisma – impunerea direcţiei de acţiune. Totuşi. Una dintre cele mai importante trăsături ale liderului transformaţional este carisma. reformator sau revoluţionar. Viziunea liderul transformaţional asigură subordonaţilor motivaţia să muncească din greu pentru a atinge obiectivele propuse.7. Celebrităţile sunt venerate şi respectate de masele care Ie-au descoperit. având carismă.informarea subordonaţilor cu privire la ceea ce trebuie să facă pentru a primi recompensele preferate. liderii transformaţionali pot juca rolul de profesor. organizarea de ceremonii pentru sărbătorirea excelenţei şi a rezultatelor deosebite. 179 . dar putem distinge un tip de lideri carismatici care nu sunt deloc transformaţionali în influenţele lor. mentor. inspiră şi trezeşte în ei dorinţa şi voinţa de a realiza performanţe extraordinare. Pe de altă parte. sistemul şi modelul cultural al unei organizaţii. Managementul prin excepţie – implicarea liderului în activitatea subordonaţilor doar atunci când obiectivele nu sunt atinse într-un timp rezonabil şi cu un cost rezonabil. a viziunii.4. acordarea de recompense speciale. Leadershipul transformaţional. aşa cum afirmă Bass: ”Ataşamentul emoţional deosebit care caracterizează relaţia liderului carismatic cu discipolii săi poate fi prezent atunci când apare leadershipul transformaţional. a mândriei. Liderii tranzacţionali modelează sarcinile. însă leadershipul transformaţional este situat pe nivelul de vârf al leadershipului tranzacţional. receptivitate la alţii. antrenor. Carisma este ingredientul necesar pentru leadershipul transformaţional. liderii transformaţionali au nevoie de talentul de a se impune. Leadershipul transformaţional obţine niveluri de efort şi performanţă ale angajaţilor dincolo de ceea ce ar putea fi obţinut prin abordarea tranzacţională. provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii.obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor. carisma nu este suficientă pentru un leadership transformaţional de succes. găsirea în mod raţional a căilor de rezolvare a acestora.

Până în prezent. pot contribui la eficienţa leadershipului noncarismatic. încurajări şi tactici neconvenţionale. * motivarea discipolilor. * receptivitate la nevoile coechipierilor.. Aceşti lideri manifestă trăsături comportamentale similare cu cele descrise în tabelul 7. Un astfel de lider carismatic este descris ca fiind capabil să joace un rol principal în crearea schimbării. carismatici. Carisma este calitatea acelor persoane care îşi asumă calităţi de erou. (în acest stadiu e foarte important să faci lucruri neaşteptate. liderul carismatic are rolul de model şi motivator (foloseşte laude şi aprecieri pentru a insufla discipolilor încrederea că ei pot atinge obiectivele propuse). este dominat de munca bazată pe încredere şi angajament. îl adaptează şi formulează o viziune asupra a ceea ce trebuie făcut. El vizita magazinele Wal-Mart pentru a-şi informa în mod continuu angajaţii că servirea clientului este prima. de exemplu. • cel de-al treilea nivel. ca ei sunt ineficienţi. El s-a străduit să-ţi explice concepţia sa legată de modul de vânzare şi servire a clientului. Jay Conger a propus un model (”modelul celor patru stadii”) care ilustrează felul în care se manifestă carisma.2. Pasul 3 * formarea încrederii prin profesionalism tehnic.7. Pasul 4 * demonstrarea mijloacelor de atingere a obiectivelor prin exemplificarea rolului. • pe prima treaptă. neapărat. sacrificiu personal şi comportament neconvenţional. astfel încât firma să poată fi recunoscută ca cea mai bună în vânzarea cu amănuntul. care le permite săşi motiveze subalternii în vederea obţinerii performanţelor excelente. Calităţi administrative sau abilităţi analitice remarcabile. Aceasta nu înseamnă. liderul comunică aceste lucruri subordonaţilor săi. Paşii în leadershipul carismatic sunt: Pasul 1 * detectarea oportunităţilor neexploatate şi a deficienţelor în situaţia de faţă. Pasul 2 * comunicarea viziunii. lideri non-carismatici Mulţi lideri nu sunt. să îţi asumi riscuri. * definirea status quo-ului ca inacceptabil şi a viziunii ca cea mai atractivă alternativă. * formularea unei viziuni strategice. • în al patrulea rând. ca fiind ”non-carismatice”. 180 . carisma.. desigur. iar alţii văd liderul carismatic ca pe un erou. • în a doua fază. să fii priceput din punct de vedere tehnic). nu au fost date răspunsuri definitive la întrebarea: ” În ce constă comportamentul leadershipului carismatic?” S-a sugerat că ar fi o combinaţie de şarm şi magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabilă de a-i determina pe oameni să creadă în imaginea ta şi să o promoveze cu pasiune. liderul evaluează continuu mediul înconjurător. Sam Walton a fost considerat ca având calităţi carismatice.4. Lideri carismatici vs. asumarea personală a unor riscuri. a doua şi a treia prioritate care trebuie îndeplinită. utilizând mijloacele necesare şi potrivite.7.3 Leadership carismatic Max Weber a sugerat că unii lideri au un har excepţional.

sau. care îi este similar). oamenilor să îi împărtăşească Convinge oamenii să fie de punctele de vedere. Ash de la Mary Kay Îi obligă sau le ordonă Cosmetics). Exprimarea gândurilor şi a Puternică exprimare a viziunii Slabă exprimare a ţelurilor şi scopului şi a motivaţiei de a conduce motivaţiei de a conducere. demnă de a fi urmată (Lee Iacocca în primii trei ani la Chrysler). persoană plăcută şi onorabilă. că eficacitatea conducerii în organizaţiile viitorului să fie construită în jurul a trei dimensiuni: procesarea cunoştinţelor. Apple). S-a sugerat. Odată cu începerea noului mileniu ritmul schimbării în ceea ce priveşte organizarea se accelerează. mai degrabă îi descurajează. ei par chiar să etaleze calităţi anticarismatice. (Tom Monaghan cu conceptul Domino’s Pizza). la Du Pont). Angeles Raiders). construiesc unul bazat pe teamă. Competenţă Expert în a folosi mijloace Expert în folosirea neconvenţionale pentru a mijloacelor disponibile depăşi ordinea existentă (Al pentru a atinge scopuri în Davis. în loc să-şi respecte şi să-şi valorifice discipolii. Capacitatea de a se face Perspectiva împărtăşită şi Perspectiva împărtăşită îl plăcut viziunea idealizată îl fac o face plăcut. Foarte putini lideri sunt nu numai non-carismatici. talent şi (Jan Carlzon la Scandinavian preferinţă pentru un prieten Airlins System. inventatorul camerei Polaroid). ei îi subapreciază şi îi nesocotesc.7 Trăsătura Liderul carismatic Liderul non-carismatic Relaţia faţă de status quo În mod necesar opus status Neapărat este de acord cu quo-ului şi se străduieşte să îl status quo-ul şi încearcă să-l schimbe (Steve Jobs la menţină. Scopul în viitor Viziune idealizată puternic Ţelul nu foarte discrepant discrepantă faţă de status quo faţă de status quo. proprietarul a Los cadrul de lucru existent. Receptivitate la mediu Mare nevoie de receptivitate Nevoie scăzută de ambientală pentru a schimba receptivitate pentru a menţine status quo-ul (Edgar Woolard status quo ul.Trăsături comportamentale ale liderilor carismatici şi non-carismatici Tabelul 7. (Ross Perot la EDS). un Egalitarian. clădirea încrederii şi 181 . decât să construiască un climat bazat pe încredere. bazată pe Puterea poziţiei sociale şi talent. întreprinzător. căutând adevărat exemplu (Mary Kay consensul. Decât să inspire oamenii. sau autoritar. de exemplu.SAS). acord cu schimbările radicale susţinute de el (Edward Land. Pe ce se bazează puterea Putere personală. Relaţia lider-discipoli Elitist. respect şi admiraţie puterea personală (bazată pe pentru o singură persoană recompensă.

de mediu şi organizaţionale care influenţează relaţiile dintre comportamentul liderului şi satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. Multe din abordările contemporane se axează mai puţin pe operaţiile pe care conducătorul le înfăptuieşte şi mai mult pe natura şi calitatea atmosferei create de acesta. 182 . fie de a reduce satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. dar şi inutil. materiale.folosirea raţională a puterii: • cunoaşterea e baza avantajului în cadrul concurenţial. Herb Kelleher este cofondator la singura companie aeriană care a adus profit anual în fiecare an în care a funcţionat. Un concept înrudit este numit leadership neutru . găsirea şi răspândirea cunoştinţelor reprezintă obiectivele cheie pentru un conducător. Bernard Marcus (Home Depot) şi David Johnson (Campbell Soup). • încrederea se află în legătură cu prima dimensiune. organizaţiei sau subordonaţilor. fie de a mări. nu are nevoie de un lider care să-i structureze sarcinile. Spre exemplu.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului Substituţii leadershipului au fost identificaţi ca fiind caracteristici ale sarcinii. Folosirea raţională a puterii înseamnă exercitarea potrivită privind modul de a conduce. creează emoţie. priceput. Exemple de conducători excepţionali se întâlnesc la tot pasul. În mai puţin de patru ani. Pentru fiecare din cele două stiluri. Dar nu toţi managerii sunt conducători. Cercetătorii au identificat o largă varietate de caracteristici individuale. bine antrenat.” 7. Managerii desfăşoară o serie de activităţi lucrând cu oameni. În acest sens. Alte exemple ar fi Charlotte Beers (Ogilvy & Mather). implicând consultarea. Cele mai multe poziţii manageriale din organizaţii implică şi o oarecare autoritate. Jim Barksdale şia schimbat compania de software pentru Internet de la organizaţie haotică într-un lider industrial dinamic.8 prezintă substituţii pentru doar două dintre cele mai cunoscute stiluri de leadership comportamental: leadership orientat pe relaţii şi leadership orientat pe sarcină. de aceea cei mai mulţi manageri îndeplinesc şi unele funcţii de conducere. Variabilele substituente tind să nege abilitatea liderului. este important să se facă distincţie între un manager şi un conducător. concordanţa şi încredinţarea sarcinilor. Câteva din aceste variabile (de exemplu: aşteptările subordonaţilor privind comportamentul liderului) par să influenţeze stilul de leadership adoptat de lider pentru a-i motiva direct pe subordonaţi. sarcinii sau organizaţiei) care neutralizează stilul. entuziasm pentru a-şi stabili şi a-şi atinge obiectivele organizaţionale. • folosirea raţională a puterii este în parte obţinută prin realizarea celorlalte două dimensiuni:. CEO de la Netscape Communiaction. cu atât este mai probabil ca informaţiile să fie distribuite şi calitatea lor să fie mai bună. inspiraţie. aşa cum nici toţi conducătorii nu sunt manageri. un angajat într-un colectiv de muncă unit nu are nevoie de un lider antrenant. capitaluri şi aşa mai departe. cu cât există mai multă încredere reciprocă. un angajat cu experienţă. Scopul unui mare conducător este să-i facă pe oameni să gândească mai mult decât ei înşişi.ceva ce face imposibil ca un leadership să fie eficient. care fac ca leadershipul orientat pe sarcină şi/ sau relaţional să fie nu numai imposibil de aplicat. Ce-i face pe aceşti indivizi mari conducători? Probabil răspunsul poate fi găsit în acest citat anonim: „Scopul celor mai mulţi lideri este să-i facă pe oameni să gândească mai mult ca liderul. Un conducător eficient construieşte negreşit reţele de comunicare şi fluxuri informaţionale. Altele funcţionează ca substituţi pentru leadership. de sarcină. Kerr şi Jermier prezintă substituţi (caracteristici ale subordonaţilor. De asemenea. a procesării cunoştinţelor. Jack Welch de la General Electric (numit Neutron Jack de către colegii săi) este considerat ca fiind cel care a reinventat acest mare conglomerat de la preluarea CEO în 1981. Larry Bossidy (Sara Lee). Tabelul 7. pe de altă parte. Conducătorii.

Dacă aţi fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secţii de producţie din cadrul Groupe Dacia Renault. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Un astfel de studiu poate avea ca rezultat dezvoltarea de programe de antrenare. Identificaţi. 3. 2. Daţi exemple de situaţii în care aţi fi nevoit să adoptaţi un alt stil de leadership. Definiţi stilul de leadership. Care sunt substituţii pentru leadership la care pot apela studenţii ce se pregătesc să susţină 183 . Grupul îl substituie pe acest lider. Identificaţi în organizaţia în care lucraţi/învăţaţi indivizi pe care îi consideraţi a fi carismatici. E. folosind modelul rută – obiectiv. Comparaţi lista dumneavoastră cu cea a colegilor. majoritatea cercetătorilor consideră că este mai utilă studierea liderilor şi a substituţilor pentru lideri. decât folosirea descrierilor pentru a identifica liderii. stilul dumneavoastră preferat de leadership. 4. Astfel. Definiţi leadershipul şi analizaţi relaţia management – leadership. Există asemănări? 5. Temă de solutionat A. Substituţi pentru leadership În concluzie. nu se poate defini în totalitate relaţia lider-subordonat în cadrul structurilor organizatorice. ce stil de leadership aţi adopta? De ce? 6.orientat relaţional. folosind cunoştinţele modelului Fiedler. pregătire a angajaţilor pentru rolul de lider.

Aş tolera amânări şi incertitudini. Aş delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea). Aş permite grupului un nivel ridicat al iniţiativei. Majoritatea abordărilor de leadership se concentrează pe două aspecte ale comportamentului liderului: comportamentul axat pe sarcina de muncă şi comportamentul axat pe construirea şi menţinerea unor relaţii bune cu subordonaţii. 184 . 19. O (ocazional). 30. F (frecvent). 26. 1.un examen final al unui curs oferit de o firmă ce derulează programe de instruire? 7. R (rareori) sau N (niciodată) înaintea fiecărei afirmaţii. Aş permite grupului să-şi urmeze propriul ritm. Aş cere membrilor grupului să muncească mai mult. Selectaţi răspunsul ce descrie cel mai bine frecvenţa comportamentului dumneavoastră în prezent. 27. Aş fi tensionat/tensionată dacă aş fi în fruntea unui grup competitiv. Aş acorda angajaţilor libertate deplină în exercitarea muncii lor. Este aceasta o investiţie înţeleaptă? Credeţi că mai sunt şi alte căi de îmbunătăţire a leadershipului mai puţin costisitoare? 8. M-aş comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purtătorul de cuvânt) al grupului. Aş încuraja iniţiativa în muncă a membrilor grupului. 3. Consideraţi că mai există şi alte abordări suplimentare ale comportamentului liderului care pot fi importante? B.. 20. 28. 16. Aş refuza să explic modul meu de a acţiona. Situaţiile se produc de regulă aşa cum le-am previzionat. 13. 17. 11. 21. 5. 2. 15. Aş reprezenta grupul la reunirile din exterior. 14. 6. Aş permite angajaţilor să-ţi folosească propriile opinii în rezolvarea problemelor. 7. Aş încuraja schimbările în muncă într-un ritm rapid. Aş încuraja munca peste orele de program. 18. 9. 4. Aş munci foarte mult pentru a obţine o promovare. Aş fi refractar/ă în a permite membrilor grupului libertatea de acţiune. Aş experimenta ideile mele în cadrul grupului. Aş convinge pe ceilalţi că ideile mele sunt în avantajul lor. Aş rezolva conflictele ce apar în cadrul grupului. Anual. 22. Aş fi foarte dispus să efectuez schimbări. Aş permite membrilor grupului să-şi exercite munca aşa cum cred ei că este cel mai bine. 8. Aş încuraja folosirea procedurilor standard. 23. Aplicaţii 1. Aş vorbi în numele grupului în prezenţa vizitatorilor. Aş încuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare. 10. 12. Aş programa sarcinile ce trebuie executate. Aş vorbi ca o persoană reprezentativă a grupului. firmele alocă sume importante de bani pentru programe de training a managerilor lor. Aş repartiza membrilor grupului sarcini specifice. 24. 29. Aş avea încredere în modul în care gândesc membrii grupului. Înscrieţi litera Î (întotdeauna). Aş decide ce trebuie făcut şi cum anume. 31. Aplicaţie de autoevaluare: Sunteţi ‘task oriented’ sau ‘people oriented’? Următoarele afirmaţii reflectă aspecte ale leadershipului legate de orientarea dumneavoastră spre realizarea sarcinii sau orientarea spre oameni. 25. M-aş pierde în detalii.

În calitate de lider aş explica întotdeauna subordonaţilor motivele acord de acord pentru care cer realizarea sarcinilor. Aş recomanda subordonaţi pentru promovare. De Nu sunt 6. Ca manager de grup nu aş încredinţa niciodată altcuiva decât mie un acord de acord proiect vital. Aş acţiona fără să cer părerea grupului. 31. c) De asemenea. 29.Sunteţi un potenţial lider? Pentru a măsura potenţialul dumneavoastră în domeniului leadershipului. 8. 18. De Nu sunt 7. e) Adunaţi cifrele 1 încercuite. B. 33 şi 34. 21. Liderii eficienţi au calităţi native. Sursa: The T/P Leadership Questionnaire – adapted by J. Aş îndemna grupul să-şi bată recordurile anterioare. 33 şi 34.32. 19. Aş cere membrilor grupului să urmeze reglementările standard. Încercuiţi pentru cele 11 afirmaţii una dintre alternativele “De acord” sau “Nu sunt de acord”. 5. De Nu sunt 11. 29. Unii subordonaţi pot participa la procesul de luare a deciziilor fără ca acord de acord aceasta să menţină poziţia liderului. chiar dacă asta as presupune să muncesc suplimentar. d) Încercuiţi numerele pe care le-aţi scris în faţa afirmaţiilor: 3. atâta timp acord de acord cât ai executa ceea ce le spun eu. Am tendinţa de a mă comporta bine cu subordonaţii mei. 23. 27. De Nu sunt 1. De Nu sunt 3. Liderii eficienţi depind de subordonaţii lor la fel de mult cum depind acord de acord de ei înşişi. 18. 17. indiferent de acord de acord costuri. 12. pe o poziţie egală sau acord de acord chiar superioară propriei mele poziţii. f) Adunaţi cifrele 1 neîncercuite. 25. după cum aceasta descrie cel mai bine ceea ce gândiţi şi/sau frecvenţa comportamentului dumneavoastră. Thompson – Organization and People (New York West. scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor neîncercuite dacă aţi răspuns Î (întotdeauna) sau F (frecvent). De Nu sunt 8. acord de acord De Nu sunt 2. b) Scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor încercuite dacă aţi răspuns R (rareori) sau N (niciodată). De Nu sunt 5. 10. Evaluare: a) Încercuiţi afirmaţiile 8. Mă consider indispensabil în poziţia mea actuală. dacă acest lucru se justifică. 33. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru oameni (people oriented). Secretul pentru exercitarea unui bun leadership constă în a fi acord de acord consecvent în modalitatea de a conduce. Dacă grupul meu eşuează în atingerea unui obiectiv din cauza acord de acord greşelii unui membru al grupului. 1984). citiţi cu atenţie următoarele afirmaţii. 19. aş explica aceasta ca atare superiorilor mei. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented). 2. Ritchie & P. 15. De Nu sunt 9. 34. Un bun lider îşi va atinge obiectivele cu orice preţ. De Nu sunt 10. Test . acord de acord 185 . De Nu sunt 4. înnăscute şi nu dobândite.

5-0 – se impun schimbări drastice. Niehouse – publicat în Supervisory Management 28 (28 ianuarie 1983) – AMCOM Periodicals Division. Cât de flexibil credeţi că este supervizorul dumneavoastră în ce priveşte evoluţia schimbărilor în munca pe care o prestaţi? 4 = supervizorul este entuziast în ce priveşte schimbarea 3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbării 2 = supervizorul este într-o mică măsură favorabil schimbării 1 = Supervizorul nu consideră necesară schimbarea 2. În legătură cu cât de multă autoritate organizaţională formală are supervizorul. Afirmaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 De acord 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 Nu sunt de acord 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 Veţi obţine un total cuprins între 0 şi 11. New York 3. după care adunaţi punctele variantelor încercuite de dumneavoastră. poate nu 186 . poate nu 1 = Nu 3. Se apreciază că între: 11-9 – potenţial excelent. Aplicaţie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs. în ce măsură credeţi că ar fi înclinat să-şi folosească puterea pentru a vă ajuta să vă rezolvaţi problemele profesionale? 4 = Cu siguranţă că m-ar ajuta 3 = Probabil că m-ar ajuta 2 = Poate da. care indică potenţialul dumneavoastră în domeniul leadershipului (leadership potenţial). Sursa: How to Measure Your Leadership Potential – Oliver L. În ce măsură puteţi conta pe supervizor că ar garanta pentru dumneavoastră când aveţi reală nevoie de el? 4 = cu siguranţă pot conta pe el 3 = Probabil 2 = Poate da. American Management Association. 8-6 – potenţial bun.Evaluare: Acordaţi următorul punctaj celor 11 afirmaţii. membrii din afara grupului 1.

cu atât LMX este mai mare. de grup social. de echipe de sport etc. număr care consideraţi că descrie cel mai bine această persoană. grupuri de voluntari.1 = Nu 4. (Least prefered co-worker scale – LPC Scale) Gândiţi-vă la persoanele cu care lucraţi sau interacţionaţi în diverse grupuri şi apoi gândiţi-vă la persoana cu care aţi lucrat cel mai puţin bine. 187 . 4. 424. Apoi înscrieţi numerele bifate pe coloana din dreapta. Cât de des primiţi sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastră? 4 = Aproape întotdeauna 3 = De obicei 2 = Rareori 1 = Niciodată 5. plasând câte un „X” deasupra câte unui număr dintre fiecare pereche de adjective. Test Scala lui Fiedler – Cel mai puţin preferat coleg de muncă. Veţi obţine un scor cuprins între 5 şi 20 de puncte. McGraw-Hill. Sursa: John Ivancevich şi Michael Matteson – Organizational Behavior and Management. fifth edition. Adunaţi numerele din această coloană şi înscrieţi valoarea obţinută în caseta „Total LPC Score”. Cum aţi caracteriza relaţia dumneavoastră profesională cu supervizorul? 4 = Extrem de eficientă 3 = Peste medie 2 = Aproape de medie 1 = Sub medie Evaluare: Însumaţi cifrele pe care le-aţi ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastră de la toate cele cinci întrebări. Faceţi acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. p. 1999. Descrieţi această persoană pe scala ce urmează. Cu cât scorul este mai mare.

LPC Scale LPC Scale Plăcută Prietenoasă Respingătoare Încordată Distantă Rece Susţinătoare Plictisitoare Certăreaţă Tristă Deschisă Bârfitoare Nedemnă de încredere Chibzuită Afurisită Agreabilă Nesinceră Blândă 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 Antipatică Neprietenoasă Binevoitoare Relaxată Apropiată Caldă Ostilă Interesantă Armonioasă Veselă Prudentă Loială Demnă de încredere Nechibzuită Bună Dezagreabilă Sinceră Haină TOTAL LPC Score Evaluare: 73 puncte şi peste – LPC ridicat (Relationship Oriented) 65-72 puncte – LPC mediu 64 puncte şi sub – LPC scăzut (Task – Oriented) Sursa: Adaptare de Fred E. Test . 17-25. 5. ediţia a II-a. Fiedler şi Martin M. precum şi modalităţile prin care se pot obţine performanţele profesionale dorite de la oameni. Alegeţi varianta care vi se potriveşte fără a căuta răspunsul “potrivit”. despre munca lor. New York: John Wiley & Sons.Evaluarea percepţiilor despre oameni şi munca lor Pentru a putea evalua percepţiilor. după Improving Leadership Effectiveness. presupunerile dumneavoastră despre oameni. 188 . bifaţi coloanele care vi se potrivesc din dreptul fiecăreia din cele 15 afirmaţii de mai jos. 1984. pp. The Leader Match Concept. Chemers.

6. 12. Atunci când oamenii spun că doresc mai multe responsabilităţi. 11. De Nu sunt Nu sunt De acord acord de acord de acord întru întru totul totul 1. foarte puţini oameni doresc îmbunătăţirea activităţii lor profesionale. 13. 7. 3. este puţin probabil ca ei să fie interesaţi de motivări nemateriale ca însemne de statut sau recunoaştere. Dacă oamenii nu-şi folosesc mult imaginaţie şi ingeniozitatea în muncă se datorează faptului că probabil puţini au multă sau deloc. Rezolvarea acestui test nu ar trebui să vă consume mai mult de trei-patru minute. iar ei au greşit. Prestigiul oamenilor scade atunci când ei trebuie să admită că un subordonat a avut dreptate. 5. 9. Este nerealist să te aştepţi ca oamenii să arate acelaşi entuziasm pentru muncă la fel ca şi pentru odihnă. 2. Aproape oricine poate să-şi îmbunătăţească considerabil performanţele în muncă dacă doreşte în mod real acest lucru. Şefii care cred că oamenii îşi fixează propriile lor standarde pentru performanţă în muncă vor descoperi că aceste standarde nu sunt foarte ridicate. 8. fără a particulariza pentru că acest test încearcă să analizeze modelul dumneavoastră general de comportament. Deoarece majorităţii oamenilor le displace să ia decizii pe cont propriu. Chiar şi atunci când primesc încurajări de la şef. Dacă dai oamenilor suficienţi bani. la oameni în general.Nu există răspunsuri bune sau greşite. Când te comporţi aspru cu oamenii vei obţine de regulă ceea ce vrei de la ei. ei de regulă vor mai mulţi bani şi statut. Una dintre problemele cu care se confruntă şefii în a cere idei subordonaţilor este aceea că 189 . Cel mai eficient manager este cel care obţine rezultatele aşteptate indiferent de metodele folosite pentru conducerea oamenilor. Gândiţi-vă când completaţi. este greu de crezut că ei îşi vor asuma responsabilităţi. 4. Este exagerat să te aştepţi ca oamenii să încerce să-şi facă munca bine fără a fi supravegheaţi de şefii lor. 14. 10. O metodă bună pentru a-i face pe oameni să muncească mai mult este aceea de a-i lăuda din când în când.

Pentru a afla “greutatea” răspunsului dumneavoastră. liderul adoptă o atitudine mai personală şi activă... indicarea direcţiei şi a sensului activităţii desfăşurate de oamenii conduşi... 2. liderul este preocupat de evitarea conflictelor. asumarea riscurilor. în relaţiile cu alte persoane managerul păstrează o oarecare distanţă... liderul interacţionează şi emoţional. c... 15.... Apropiată Generală Sursa: Adaptare de Roger Fritz după Rate Your Executive Potential..... Între afirmaţiile următoare care exprimă diferenţa dintre management şi leadership una nu este corectă: a... inspirarea încrederii. F. Percepţiile.. Ţine de natura umană să încerci să munceşti cât de puţin poţi. presupunerile dumneavoastră despre oameni. 61-64. Teste de autoevaluare Teste 1.. Frică Inspiraţie Supervizarea este . pp. 190 ... înmulţiţi totalul fiecărei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu sunt de acord întru totul x 1. Şef Lider Motivat de ....... Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60. b..... interacţiunea emoţională cu oamenii.. 60 33-30 15 Stilul A Autocratic M De dezvoltare D Adesea numit . managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaţional plăcut.. c.. Pentru a determina unde se plasează scorul dumneavoastră marcaţi un X şi încercuiţi-l.. b.. stau la baza dezvoltării unui anumit stil de conducere..perspectiva acestora este prea limitată pentru ca sugestiile lor să aibă valoare practică..... totalul din coloana nu sunt de acord x 2.. d... despre munca lor........ managerul adoptă o atitudine impersonală asupra obiectivului propus.. e..... New York: John Wiley & Sons. Segmental de la A la M din figura … reprezintă niveluri diferite ale stilului autocratic de management.. în timp ce segmental de la M la D reprezintă niveluri diferite ale stilului democratic sau de dezvoltare (de creştere).. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei... Totalul pentru fiecare coloană “Greutatea” fiecărei coloane Scorul total X1 X2 X3 X4 Interpretarea testului: Totalizaţi numărul bifelor pentru fiecare coloană...... 1988.. Adunaţi apoi “greutăţile” celor patru coloane pentru a obţine scorul total. Una din următoarele elemente nu reprezintă calităţi specifice liderilor: a. totalul din coloana de acord x 3 şi de acord întru totul x 4).

A.. Teste de verificare.M. G.. G. 1989 Burduş. simţul de identitate al liderului nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă. e. ediţia a doua..S. (coord. ediţia a treia. liderul inovează. Bucureşti. Managementul resurselor umane. 2004 Popescu. b. M. D. teorii bazate pe trăsături. Bucureşti. V. a II-a. R. A. E. Fifth Edition. Editura Teora. Bucureşti. Bucureşti. Bibliografie Bedeian. Managementul resurselor umane. Modelul Hersey . practicarea managementului prin excepţie. managerul administrează. Bucureşti. J. Bucureşti. 2nd Edition. Bucureşti. Managementul schimbării. Editura Economică. Managementul general al firmei. 2007 Clarke. Editura Economică. Bucureşti. Ed. 2002 Emilian. & Co. Organizational Behavior and Management. d. M. L. c. acordarea de recompense speciale). Ghid practic privind producerea... provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii). Managementul organizaţiilor. T.). Manolescu. teorii ale leadershipului participativ.. e. Aplicaţii. Editura Economică. Între calităţile liderilor transformaţionali. Popescu. O. d. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (c) 2.T. ed. viziunea. teorii ale leadershipului tranzacţional. c. e. teorii ale leadershipului situaţional. Bucureşti. stimularea intelectuală (obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor. Managementul schimbării. menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie. Editura A. New York. managerul păstrează şi coordonează ordinea existentă.Blanchard face parte din următorul grup de teorii privind leadershipul: a. Management. carisma. 2007 Ivancevich. Lefter. 4.. Bucureşti. 3.E. 2003 Ursachi. 1999 Johns. 1998 Lefter. 2007 Nicolescu. Editura Economică.. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Editura Economică. Matteson.S. 2003 Gavrilă.. (e) H. (b) 4... 2007 191 . Managerii şi managementul resurselor umane.. atenţie individuală (concentrarea pe nevoile subordonaţilor.E.. Management. Colecţia CEDEX Programul MBA.d. editura ASE. b. Economică. C. Studii de caz. Comportament organizationa/. (c) 3.. Editura McGraw Hill. 2010 Rusu. Editura A. Pricop. teorii ale comportamentului în leadership.. The Dryden Press. V.. Boston.. D. una nu este adecvată: a.

Obiective principale • • • • Însuşirea conceptelor de cultură organizaţională şi de socializare. în fapt. o structură materială de socializare. 192 . Înţelegerea importanţei evaluării diversităţii culturale. Identificarea programelor şi practicilor specifice folosite de firme pentru a facilita socializarea. Denumire CULTURA ORGANIZATIONALA B. Înţelegerea relaţiei dintre cultura societăţii şi cultura organizaţională. De coduri şi de reprezentări. ea constituie. D.Cultura unei firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale. Pemartin UNITATEA DE ÎNVĂTARE 8 CULTURA ORGANIZATIONALA A.

8. susţine o anumită poziţie pe piaţă a acesteia. ea îi dă personalitate. de asemenea. Cuprins 8. cum ar fi poveşti.4 Crearea culturii organizaţionale 8. modul în care acesta învaţă să rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă – care a funcţionat destul de bine încât să poată fi validat şi. cât şi cu ajutorul a ceea ce ascultă şi privesc zi de zi.2. Cultura organizaţiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat eficient în trecut.5.3 Mentori şi socializare 8.5.1. Ea reprezintă.1 Conceptul de cultură organizaţională Cultura unică a unei firme.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.3 Managementul rolului 8.2 Caracteristici ale socializării efective 8.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8. prezentat noilor membrii ca reprezentând modul corect de a percepe.5.1 Socializarea anticipativă 8. anecdote".5.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.2 Bazele culturii organizaţionale 8. ca atât de multe alte concepte. Cultura organizaţională este ceea ce angajaţii percep şi modul în care această percepţie creează un ansamblu de credinţe. Peters şi Waterman definesc cultura organizaţională ca fiind: "un set dominant şi coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai puţin simbolice. prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru managerii contemporani. Edgar Schein a definit cultura ca: “Un ansamblu de presupuneri de bază – inventat.2 Acomodarea efectivă 8. descoperit sau dezvoltat de un grup dat.5.3 Managementul efectiv al rolului 8.5. care este un concept diferit de cel de cultură socială. relaţionat cu aceste probleme”.2. în esenţă.5. gândi şi simţi.5. cultura organizaţională – ca perspectivă de înţelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaţiilor (firmelor) – are limitele sale.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.1.5.5.1 Etapele socializării 8.5. o sumă de valori şi norme ale organizaţiei (firmei).2 Acomodarea.2. legende.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea D..C. valori şi aşteptări. Deşi este un concept important. slogane. cultura organizaţională nu este definită în acelaşi mod de oricare doi cercetători sau teoreticieni renumiţi. 193 . Continut 8. Angajaţii învaţă despre cultura organizaţiei atât prin instruire din partea organizaţiei. În primul rând.5. În al doilea rând. ale angajaţilor săi şi ale managerilor şi în particular acele aspecte care sunt împărtăşite şi noilor angajaţi. ea nu reprezintă singurul mod de a privi firmele.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8.1. Se disting: • credinţe – propoziţii generale despre funcţionarea unui grup.5. mituri.

De exemplu. Pentru că în ultima vreme. halate. • rituri/ritualuri – “situaţii de protocol” specifice fiecărei firme . Valorile organizaţionale sunt în general transmise de la un angajat la altul prin povestiri. un pamflet ce descrie valorile de bază ale companiei.NCRC. Geert Hofstede. • mituri – simboluri care se referă la istoria firmei.valori – preferinţe colective care se impun în grup şi reprezintă reguli de acţiune. de obicei. crezurile. comună definiţiilor date mai sus. încalcă altă concluzie. că totuşi valorile unei organizaţii nu mai sunt cu adevărat parte a culturii acesteia. • 194 . ţelurile şi modul în care îşi realizează afacerile. Motorola oferă fiecărui nou angajat un pamflet intitulat "În ceea ce credem noi". ce descrie principiile de bază ale companiei. cultura organizaţională este transmisă în mod simbolic.Motorola Hewlett-Packard oferă fiecărui nou angajat câte o copie "The HP way". uniforme ş. Unul dintre cei mai renumiţi reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale. conceptul acesteia despre ceea ce este corect şi ceea ce nu este. unele firme au încercat să-şi definească culturile şi chiar să le prezinte în programul de pregătire al angajaţilor. Valorile promovate într-o firmă nu apar. prima companie. National Cash Register Corporation a făcut un pas mai mult. aşa cum mulţi oameni au probleme în a descoperi propriile valori. • simboluri – constau în insigne. acestea trebuie să devină propriile lor valori. • alte componente – canoane de judecată. Dacă se vrea ca aceste valori ale firmei respective să influenţeze angajaţii într-un mod profund şi de durată. A scrie valorile unei firme. Dacă un angajat ar fi implicat într-un conflict cu un client. la evoluţia ei. • norme – reguli specifice de comportament uman. pe când altă companie ar putea sublinia faptul că relaţiile bune cu clienţii sunt cele mai importante. cel mai probabil ar sprijini angajatul. exemple şi prin ceea ce anumiţi autori numesc mituri. Nou-veniţii învaţă în moduri subtile ce ar trebui şi ce nu ar trebui să facă. Definirea culturii organizaţionale pentru noii angajaţi la HP. defineşte cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”. legende. despre ceea ce este acceptabil şi neacceptabil. în cadrul programului de instruire a unei firme şi de fapt. dacă un angajat ar trebui să apeleze la un manual pentru a afla cum trebuie să se comporte. modalităţi de apărare etc. prin a-şi declara valorile organizaţionale. din care se desprinde ideea că în general. Toate aceste definiţii implică valorile firmei.. de asemenea. Chiar şi aceste companii ar fi de acord probabil. modalităţi de cunoaştere. cultura organizaţională a căpătat o importanţă din ce în ce mai mare. pe când cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puţin ar desemna un manager pentru a răspunde de plângerile clienţilor. cel puţin atâta timp cât aceştia reprezintă interesele organizaţiei.a. multe dintre acestea au dificultăţi în a-şi distinge valorile culturale. în cadrul unei campanii publicitare de anvergură naţională. o companie poate aprecia mai mult loialitatea şi solidaritatea angajaţilor săi decât orice altceva.

percepţii şi învăţare. În timp ce alte companii de computere concediau oameni. adaptări. • Natura activităţii umane. Dacă angajaţii cred că firma încurajează relaţia dintre aceasta şi ei. reducându-le salariul cu 10%. atunci povestirea are un impact puternic. 8.  Fig.Mit. de la sine înţelese. au trei niveluri culturale. indiferent dacă este adevărată sau nu Cultura organizaţională este setul de valori. • Felul naturii umane. nu mai contează cât din adevărata întâmplare se regăseşte în mitul curent. care ajută oamenii dintr-o organizaţie să înţeleagă ce acţiuni sunt considerate a fi acceptabile şi respectiv neacceptabile. timpului şi spaţiului.REALIZĂRI ŞI CREAŢII • Tehnologie • Arta • Ansamblul de atitudini şi comportamente Vizibile dar deseori indescifrabile II. 8. El continuă spunând că organizaţii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu. În ceea ce priveşte efectul acestei povestiri asupra culturii organizaţionale. prezentate în fig. dar de asemenea a arătat că firma a vrut să fie corectă şi să nu lase doar câţiva oameni să suporte greutăţile financiare. HP a creat un plan unic: fiecare angajat înceta să-şi mai primească banii într-o zi la fiecare două săptămâni. • Natura relaţiilor umane. HP a avut şansa de a-şi demonstra pretenţia că ei consideră angajaţii ca fiind cei mai importanţi .1 Modelul organizaţional al lui Schein Considerate valabile fără conştientizare prealabilă 195 . Acest plan a afectat toţi angajaţii. În timpul unei scăderi industriale.1. legendă la HP O întâmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstrează rolul pe care povestirile îl joacă în perpetuarea valorilor organizaţionale. Definiţia lui Schein dată culturii organizaţionale evidenţiază ideea că în cultură sunt cuprinse presupuneri. VALORI • Care pot fi testate în climat fizic • Care pot fi testate în climat social Nivele înalte de conştientizare III.PRESUPUNERI DE BAZĂ • Relaţiile cu mediul • Natura realităţii. EXEMPLE DE ATRIBUTE CULTURALE • • • • • • • • • • • • • Documente Eforturi fizice Finisări Limbaj Jargon Etică şi exerciţiu Muncă răsplătită corect Loialitate Dăruire Altruism Performanţe şi recompense Egalitate Competenţă I.

Cultura managerială a firmei reprezintă un ansamblu de postulate despre acţiunea colectivă. Elemente ale culturii organizaţionale la Walt Disney Patru manifestări specifice de cultură sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracţia). Înclinaţia spre acţiune. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman. Deoarece întotdeauna vor fi mai multe realităţi decât ar putea fi cuprinse în legătură cu o anumită decizie. cum să gândească şi să simtă munca. Aceasta datorită faptului că sentimentele şi percepţiile sunt ţinute la nivel de subconştient. Un raport anual. "In search of excellence" a devenit ca o biblie pentru multe organizaţii americane. mai uşor de condus.Nivelul I include realizări şi creaţii care sunt vizibile. Companiile de succes au o anumită înclinaţie spre a acţiona. ca şi Ouchi. Clienţii pot oferi informaţii în legătură cu produsele curente şi idei care ar putea conduce către noi produse. o scrisoare informativă sunt exemple de astfel de creaţii. recunoscută de toţi şi exprimată prin simboluri ce au o valoare în care membrii firmei cred . Aceste firme de succes promovează inovaţia. (“a good Mikey” este un compliment pentru o treabă bine făcută). idealurile de performanţă. comportamentul general (a zâmbi clienţilor şi a fi politicos) şi sentimentele comune (a fi mândru pentru că lucrezi la Disney). aşteptând anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una. La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. Peters şi Waterman – Perfecţiune în management Tom Peters şi Robert Waterman au căutat să găsească elemente comune în cadrul mai multor companii studiate de aceştia. dar de cele mai multe ori ei acţionează atunci când alţii ar forma comitet de consultare. de cele mai multe ori neinterceptabile. Productivitatea prin angajaţi. relaţiile interumane şi reuşita colegilor. Pentru ca o firmă să aibă succes. şi nu numai. detaliind valorile culturilor organizaţionale ce par a fi condus la succes. Întrebând angajaţii despre cultura organizaţională a firmei unde lucrează. dar au ales să se concentreze numai asupra firmelor americane de înalt succes. Rezultatul cercetărilor lor. dorinţele afective. creativitatea şi asumarea riscurilor prin împărţirea companiei în mai multe părţi mici. Apropierea de client. Peters şi Waterman sunt de părere că prea multe firme amână deciziile până în momentul când intră în posesia tuturor informaţiilor relevante. este foarte probabil să nu aflăm multe lucruri. Aceste valori sunt conştiinţa. Peters şi Waterman susţin. le acceptă şi le respectă. Ei nu ignoră informaţiile. Autonomie şi impresariat. aflate la început. Peters şi Waterman sunt de părere că respectiva cultură organizaţională ar trebui să aibă o apreciere reală pentru clienţii companiei. de succes îşi dezvoltă culturi organizaţionale ce încurajează atitudini tipice companiilor mici. Aceştia pot în final chiar să determine succesul firmei în prezent şi viitor. faptul că organizaţiile de succes preţuiesc cu adevărat toţi angajaţii şi recunosc că ideile salvatoare şi 196 . În acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor cum să perceapă. firmele mari. La nivelul III găsim presupunerile de bază pe care oamenii le fac şi care ghidează comportamentul acestora. Satisfacerea clientului trebuie neapărat să facă parte din cultura organizaţională a unei firme. vorbele împărtăşite. Cultura unei firme poate fi observată privind acele aspecte care sunt perceptibile. dar.

ci în cumpărarea altora. A trata oamenii cu demnitate. pe de altă parte. În studiul ce a urmat acestuia. datorită departamentelor autonome. Deal şi Kennedy – Ritualuri T. inovaţii continue şi aprecierea. cât şi de la preşedinte. firmele de astăzi deţin manageri. 197 . eroii nu sunt neapărat decisivi. îşi evaluează managerii după realizările personalului. Dacă valorile unei firme sunt presupuse a avea şi nişte efecte. Peters şi Waterman susţin o astfel de cultură organizaţională în locul unei culturi mai formale. Peters şi Waterman sfătuiesc organizaţiile să se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine şi pentru ceea ce este cunoscută. Managerii din diferite departamente lucrează spre ţeluri compatibile. nu pentru că aşa îi însărcinează firma. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei firme. Potrivit lui Deal si Kennedy. Peters şi co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu prescripţia succesului. atunci acţiunile firmei trebuie să fie consecvente cu aceste valori declarate. astfel de legende servesc drept model. Acest element al succesului este o respingere a tendinţei pe care firmele mari o au de a-şi investi profiturile nu în îmbunătăţirea lucrurilor pe care le fac. În esenţă. Potrivit definiţiei lor. ceea ce nu înseamnă neapărat şi productiv. Companiile de succes. oameni normali care la un moment dat din viaţa lor au avut o contribuţie extraordinară. În cadrul firmelor. relativ puţinelor niveluri de administraţie şi numărului mic de reguli şi regulamente interioare. Alţii sunt doar eroi de circumstanţă. O firmă ce apreciază calitatea va alege deseori ca şi lideri experţi de calitate. Rituri şi ritualuri. deseori îşi creează propriile companii şi devin parte integrantă a folclorului de afaceri. preţuirea tuturor angajaţilor.A. Eroi. interesul faţă de clienţi. companiile care îşi susţin valorile declarate prin acţiuni. rigide şi tradiţionale. lasă impresii durabile. Pasiune pentru a excela. şi nu după mărimea acestuia. respect şi dându-le şansa să se exprime trebuie să reprezinte un aspect esenţial în orice cultură organizaţională. Unii manageri îşi judecă importanţa după numărul persoanelor care lucrează sub conducerea lor. cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM. Valorile precedente se adaugă acestei aparente contradicţii. ci pentru că iau decizii şi acţionează conform valorilor companiei. Deal şi Kennedy sunt de părere că un observator are nevoie să privească numai acele aspecte ale firmei care atrag cel mai mult atenţia şi pe acei oameni care prezintă tendinţa de a ajunge în vârf. "A Passion for Excellence: The Leadership Difference". demonstrează că succesul se poate obţine.inovaţiile de succes pot veni atât de la portar. Astfel. Peters şi Waterman sfătuiesc companiile să îşi reducă numărul de persoane din administraţie şi să menţină mărimea personalului cât mai mică. Deal şi A.E. Simplitate. Largheţe şi strânsă organizare simultan. Deal şi Kennedy se plâng de faptul că prea des. ce este rezolvată de efectele culturii organizaţionale. Valori. Companiile de succes sunt mai lejere. culturile puternice îşi comunică valorile şi aşteptările mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor decât prin regulamente scrise. ce nu sunt legate de companie. Unii eroi. Ei susţin că succesul se bazează pe doar patru valori: leadership. O asemenea libertate este necesară pentru inovaţii consistente şi ţine toate părţile unei companii la un loc. dar nu eroi. dar au o anumită viziune şi iau decizii bazate pe un simţ al intuiţiei. Păstrarea unor legături strânse. O firmă ce preţuieşte eficienţa este foarte probabil să promoveze experţi eficienţi şi să activeze eficient. Kennedy sunt o altă echipă de consultanţi organizaţionali ce au studiat un număr de firme americane şi au ajuns la anumite concluzii în privinţa elementelor cruciale din cultura organizaţională. motivează angajaţii şi stabilesc un standard de performanţă.

2 Contribuţiile ştiinţelor sociale în analiza culturii organizaţionale Antropologia reprezintă ştiinţa care studiază cultura umană.2).2 Bazele culturii organizaţionale Deşi conceptul de cultură organizaţională este relativ nou.condiţiile economice ale . povestirile şi miturile culturii organizaţionale sunt foarte importante. 8. pentru a-i înţelege valorile şi credinţele şi modul cum acestea afectează structura şi funcţionarea societăţii. 198 . 8. examinări simboluri . statistici Sociologie Psihologie socială Economie .interviuri sistematice . importantă şi este îndeosebi folositoare în a explica impactul puternic pe care îl are cultura organizaţională asupra angajaţilor.observaţii. sociologii au condus cercetări pe subiecte legate de acest concept timp de mai mulţi ani. dar într-un alt mod.crearea şi manipularea unor . ci să facă din fiecare prânz o ocazie de a cunoaşte mai bine clienţii. de exemplu.modele matematice societăţii Fig. psihologia socială şi economia. Ştiinţa Antropologie Ariile de studiu ‐ culturi umane . decât pe mai multe observaţii. o singură întâmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei faţă de angajaţi poate influenţa un angajat mult mai mult decât nişte broşuri şi reclame ale firmei în legătură cu bunele relaţii create între manageri şi angajaţi. deseori folosesc metodele lor sistematice. chestionare.statistici . sociologia.valori şi credinţe ale societăţii                clasificarea structurii sistemului social Metode de studiu . îşi încurajează vânzătorii să nu-şi piardă niciodată timpul bând o cafea singuri.interviuri şi observaţii . Contribuţia psihologilor sociali în înţelegerea noastră asupra culturii este. pentru a mai reduce din tensiuni.statistici unei companii în cadrul . cum ar fi: "Cum ştiu oamenii de aici ce comportament este acceptat şi care nu este? Cum percep ei şi cum transmit mai departe aceste cunoştinţe?" Sociologii sunt de asemenea interesaţi de cultură. deoarece acestea simbolizează valorile companiei. De aceea.descrieri amănunţite . toate au contribuit la cunoştinţele noastre actuale. de asemenea. Cercetările făcute de psihologii sociali au arătat că oamenii deseori îşi formează opiniile.Ritual la IBM IBM. devenind foarte implicaţi în cadrul acestora şi formulând întrebări. incluzând interviuri. în legătură cu cultura organizaţională (figura 8. antropologii se implică în cadrul unei culturi. folosind metode antropologice. uneori. Antropologia. susţin Deal şi Kennedy. Cercetătorii în cultura organizaţională.chestionare. Obiceiurile sunt importante. Acestea au nevoie să încorporeze însă şi obiceiuri mai jucăuşe pentru a uni lumea. Ei se concentrează pe cauzele şi consecinţele culturii şi pe miturile şi ritualurile acesteia. bazându-se mai degrabă pe o singură întâmplare. Deseori. Unii cercetători studiază organizaţiile.

în ziua de dinainte de Ziua Recunoştinţei. Valori promovate de Walt Disney Walt Disney este capabil să atragă. Una dintre ele arată cum Keheller a stat o noapte întreagă şi dimineaţa târziu lângă angajaţii ce se ocupau de corespondenţă. Keheller a muncit toată ziua la bagaje. unul din fondatori. Cercetătorii au descoperit că succesul unei organizaţii poate fi foarte bine legat de cultura acesteia. A-i ajuta pe clienţi să se simtă confortabil şi a-i face să râdă sunt considerate misiuni importante la Southwest Airlines. Eroi şi poveşti despre firme sunt prezentate interesant. grupurilor şi proceselor. Dacă respectiva cultură dă angajaţilor impresia că mai mult contează cantitatea decât calitatea. cercetările teoretice şi empiric validate în ceea ce priveşte cultura şi impactul său sunt destul de sceptice. cele mai multe organizaţii îşi preţuiesc cultura. Cu cât angajaţii împărtăşesc şi acceptă aceste valori. Glumele. Herb Keheller. În unele zboruri. Într-un an. Cultura puternică care a evoluat la Soutwest Airlines a fost creată de fondator şi de angajaţi. numai dacă aceasta le ajută pentru a deveni productive şi profitabile. Elemente ale culturii puternice şi influente SouthWest Airlines O firmă americană cu o cultură puternică şi influenţă este SouthWest Airlines.Economia este importantă pentru cultura organizaţională. 8. care este cea mai aglomerată zi a anului. este în mare măsură responsabil de cultura puternică a acestei firme. pentru că până la urmă. în ciuda unei ploi continue. Un cercetător care a studiat această linie aeriană a concluzionat: “Atmosfera de la South West Airlines arată că buna dispoziţie este o valoare care influenţează fiecare parte a organizaţiei. să antreneze şi să păstreze angajaţi bine pregătiţi datorită stabilităţii identităţii şi mândriei de a fi membrii ai echipei Disney. alintările şi festele de la South West Airlines sunt reprezentative pentru relaţiile speciale care există între angajaţii companiei. mergea la bagaje şi ajuta la mânuirea lor. Ei au ajutat la formarea unei culturi distincte care aparent influenţează angajaţii. făcând aceeaşi muncă pe care o făceau şi aceştia. Oricum. cu atât cultura este mai puternică şi îi influenţează mai mult.” La Southwest umorul implică controlori de zbor care le cântă pasagerilor instrucţiunile de siguranţă şi piloţi care spun glume prin sistemul PA. Poveşti despre Keheller ajutându-i pe angajaţi sunt deja legendare în Southwest. Aspecte ale culturii organizaţionale pot modifica balanţa de venituri şi cheltuieli în ambele sensuri. O cultură puternică se caracterizează prin angajaţi care împărtăşesc aceleaşi valori. Deseori acesta se dădea jos din avion. Economiştii sunt importanţi în studiul culturii organizaţionale. Se face astfel o diferenţiere între culturile slabe şi cele puternice. La SouthWest se aşteaptă din partea angajaţilor să cunoască mai mult decât o slujbă şi să se ajute la nevoie. Best seller-uri renumite promovează influenţa puternică a culturii asupra indivizilor. pentru că rezultatele cercetărilor lor determină dacă o organizaţie poate supravieţui pe lungă durată. controlorii de zbor fac măşti cu personaje din desene animate şi îi distrează pe copii şi pe părinţi în timpul zborului. Rămân întrebări despre măsurile folosite pentru a promova cultura şi probleme de 199 . Apropierea dintre angajaţii din Southwest exprimă buna dispoziţie şi sârguinţa.3 Cultura organizaţională şi efectele sale Cercetătorii care au sugerat şi studiat impactul culturii asupra angajaţilor indică faptul că aceasta promovează şi încurajează o formă de stabilitate şi identitate organizaţională. compania este foarte probabil să întâmpine un eşec pe lungă durată.

Este cazul unor organizaţii bugetare din unele ţări ex – socialiste. firma a dat faliment şi şi-a închis porţile. Impunerea unei culturi întâmpină de multe ori rezistenţă. Exista o neconcordanţă între cultura managerială şi condiţiile. documentul revizuit a trecut pe la toţi angajaţii. Apoi a luat un taxi până la aeroport pentru a returna personal biletul clientei. promovând non – performanţa şi generând efecte grave în plan socio-economic. practicile reale din firmă. de exemplu. când apare o discrepanţă între realitate şi acest sistem de valori. astfel. ai căror lideri derulează activităţi ilicite pe bani publici. Compania lui se bazează pe experienţă şi felul în care angajaţii erau învăţaţi să asigure clienţilor servicii cât mai bune. iritaţi şi sceptici. El a analizat din interior ceea ce se întâmpla de fapt în firmă. Apoi. Experimentul cultural inovator era prea artificial şi nu a fost luat în serios de angajaţi. Consecinţele creării unei culturi în această firmă din California erau reprezentate de un nivel scăzut de etică. că este greu să creezi un sistem de valori. dar fără succes. Rezultă. De asemenea. O altă clientă şi-a uitat biletul de avion la casierie. Documentul valorilor esenţiale ale firmei a trecut pe la managerii de nivel mediu.3 Crearea culturii organizaţionale Se pune problema dacă poate fi creată o cultură organizaţională care să influenţeze comportamentul în direcţia dorită de management. Vânzătoarea a încercat să rezolve problema biletului pierdut sunând la aeroport. angajaţii devin confuzi. 8. Din păcate. În cele din urmă. în calitate de instructor de software. cum ar fi: “atenţia sporită acordată detaliilor”. Din nefericire. Era. încurajată o linie de comandă strictă şi un sistem de comunicare numai de sus în jos. John Nordstrom. a creat un departament Nordstrom. O încercare şi un experiment pentru a crea o cultură pozitivă şi productivă a avut loc într-o firmă de electronice din California. de asemenea.definire care nu au fost încă rezolvate. Atitudinea lor se manifestă. care l-au revizuit. există şi organizaţii a căror cultură influenţează negativ comportamentul angajaţilor. Principiile Nordstrom O clientă şi-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni. vânzându-i clientei la preţul mai mic de la Nordstrom. Supraveghetoarea de vânzări a luat bani de la managerul acelui departament şi a mers la magazinul de vizavi de unde a cumpărat pantalonii ceruţi la preţul respectiv. Principiile unice ale lui Nordstrom în ceea ce priveşte modul în care sunt serviţi clienţii sunt legendare în domeniul comerţului en-detail. printr-o lipsă de entuziasm şi respect. bazat pe principiul că “cei care au întotdeauna dreptate sunt clienţii”. 200 . de cele mai multe ori. “a livra produse fără defecte” şi “deschiderea spre comunicare”. Cazul firmei de electronice din California scoate în evidenţă faptul că impunerea artificială a culturii este dificilă. la acest magazin nu exista mărimea solicitată de clientă. Un antropolog a fost în firmă la un moment dat. ca un set de principii călăuzitoare ale firmei. un emigrant suedez stabilit în Seattle. când este afişată o imagine falsă. “a face bine un lucru de prima dată”. de o situaţie financiară negativă. Problemele de calitate existau peste tot în firmă. În cadrul acestei firme a fost întocmit un document care să prezinte valorile esenţiale. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o mai bună înţelegere a modului în care cultura influenţează comportamentul. care se găseau într-un magazin Nordstrom din Seattle.

Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom în relaţiile cu clienţii şi până în prezent angajaţii continuă să-l pună în aplicare cu devotament. Cartea de căpătâi a angajaţilor cuprinde următoarele reguli:
   

Regula # 1: Foloseşte-ţi buna judecată în toate situaţiile. Nu mai sunt alte reguli.  Culturile par să evolueze de-a lungul timpului, aşa cum s-a întâmplat în cazul mai multor firme: McDonald’s, Walt Disney şi Nordstrom’s. Schein descrie această evoluţie după cum urmează: Cultura care se dezvoltă eventual într-o organizaţie este rezultatul unor presiuni externe, potenţial interne, răspunsuri la critici şi, probabil, rezultatul acţiunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor. Un model care ilustrează evoluţia culturii şi urmările sale este prezentat în figura 8.3.

Fig. 8.3 Evoluţia unei culturi pozitive

201

Modelul evidenţiază un ansamblu de metode şi proceduri, care pot fi utilizate de manageri. În figura 8.3 este pus în evidenţă cuvântul “HOME” (CASA), care sugerează importanţa istoriei (HISTORY), unităţii (ONENESS), apartenenţei la grup (MEMBERSHIP) şi colaborării între angajaţi (EXCHANGE). 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională Socializarea este procesul prin care organizaţiile adaptează noii angajaţi la cultura firmei. Procesul de socializare organizaţională variază în formă şi conţinut de la o organizaţie la alta. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, diferiţi indivizi experimentează diferite procese de socializare. La nivel de grup de lucru, socializarea ajută noii angajaţi în vederea înţelegerii normelor de grup. Câteodată, cei care ignoră aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea grupului, menite să îi ajute pe noi angajaţi să se conformeze. Această presiune poate îmbrăca mai multe forme, de la o simplă discuţie până la violenţă. În termeni culturali, socializarea reprezintă o transmitere de valori, presupuneri şi atitudini de la angajaţii mai vechi către cei noi. Procesul de socializare este prezentat în figura 8.4. Procesul de socializare continuă de-a lungul întregii cariere a unui individ. Socializarea este însă mai importantă când un individ îşi ia pentru prima dată o slujbă sau ocupă un post diferit în aceeaşi organizaţie. Noii angajaţi şi socializarea la Nordstrom Noii veniţi la Nordstrom sunt puşi la curent cu normele culturale încă de la prima întâlnire cu angajaţii. Li se oferă un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroşi să vă avem în compania noastră. Ţelul nostru este de a promova serviciile de înaltă calitate. Stabiliţi-vă standardele înalte, atât personale, cât şi profesionale. Noi avem mare încredere în capacitatea dumneavoastră de a le atinge. 

202

Fig. 8.4 Procesul de socializare organizaţională

203

8.5.1 Etapele socializării Etapele socializării coincid, în general, cu etapele unei cariere. Deşi cercetătorii au propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia sunt suficiente trei etape: • socializarea anticipativă; • acomodarea; • managementul rolului. Fiecare etapă implică activităţi specifice care, dacă sunt efectuate corect, sporesc şansele individului de a avea o carieră de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se derulează continuu şi deseori, simultan. 8.5.1.1 Socializarea anticipativă Prima etapă implică toate acele activităţi pe care indivizii le execută înaintea intrării în firmă sau ocupării unui post diferit în aceeaşi firmă. Scopul principal al acestor activităţi este asimilarea de informaţii despre noua organizaţie şi/sau despre noul post. Oamenii sunt interesaţi în special de două feluri de informaţii, înainte de a-şi lua o nouă slujbă sau înainte de a intra într-o nouă firmă: • ei vor să ştie cât mai mult despre ceea ce reprezintă munca în această nouă firmă. Acest mod de a învăţa despre firmă (organizaţie) reprezintă, de fapt, o încercare de a adera la cultura organizaţiei. • ei vor să ştie dacă sunt potriviţi pentru unul din posturile disponibile în acea organizaţie. Indivizii caută să obţină aceste informaţii cu un efort considerabil atunci când se confruntă cu decizia de a-şi lua o slujbă, indiferent dacă este vorba despre prima lor slujbă sau una rezultată prin transfer sau promovare. Informaţiile sunt specifice fiecărui post sau organizaţie. De asemenea, oamenii îşi formează impresii despre posturi şi organizaţii într-un mod mai puţin formal. (prietenii şi rudele noastre vorbesc despre experienţa lor; părinţii împărtăşesc copiilor atât părerile negative cât şi pozitive cu privire la muncă). Este de preferat, bineînţeles, ca informaţiile transmise şi primite de-a lungul etapei anticipative să prezinte clar şi concis organizaţia şi postul respectiv. Dacă potrivirea între individ şi organizaţie este optimă sunt necesare încă două condiţii: • Realismul: atât individul cât şi organizaţia trebuie să se prezinte în mod realist; • Congruenţa: această condiţie apare atunci când abilităţile, aptitudinile şi talentele individului sunt folosite la maxim de slujbă. Atât o suprautilizare cât şi o subutilizare a acestora duce la necongruenţă şi, în consecinţă, la performanţe scăzute. 8.5.1.2 Acomodarea A doua etapă a socializării are loc după ce individul devine membru al firmei (organizaţiei), după ce el/ea acceptă o slujbă. Printr-o varietate de activităţi, individul încearcă să devină un membru activ al organizaţiei şi o persoană competentă pe postul respectiv. Această perioadă de acomodare este, de regulă, stresantă pentru individ datorită anxietăţii datorate incertitudinii inerente oricărei situaţii noi şi diferite. Aparent, indivizii care experimentează realismul şi congruenţa de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu de acomodare mai puţin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creează întradevăr situaţii care produc stres.

204

Patru activităţi majore compun etapa de acomodare: toţi indivizii la un anumit moment trebuie să se implice în stabilirea unor noi relaţii interpersonale, atât cu colegii cât şi cu supraveghetorii (1).; învăţarea îndeplinirii sarcinilor cerute de slujbă (2); înţelegerea rolului lor în organizaţie şi în grupurile formale şi informale (3); evaluarea progresului pe care îl fac în vederea satisfacerii cererilor legate de slujbă şi de rolul pe care îl au (4). Dacă totul merge bine în această etapă, individul se simte acceptat de colegi şi supraveghetori şi competent în executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare, dacă se încheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bună definire a rolului şi o congruenţă a evaluării. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competenţa, definirea rolului şi congruenţa evaluării) sunt experimentate de toţi noii angajaţi cu un succes mai mare sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecăruia dintre aceste rezultate variază de la persoană la persoană. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puţin importantă pentru un individ ale cărui nevoi sociale sunt satisfăcute de post, de exemplu. 8.5.1.3 Managementul rolului În contrast cu etapa de acomodare, care îi solicită individului să-şi ajusteze cererile şi aşteptările corespunzător muncii în grup, etapa de management al rolului implică o paletă mai largă de probleme. În mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc: • un conflict poate apărea între munca individului şi viaţa personală. (individul trebuie să-şi împartă timpul şi energia între slujbă şi viaţa de familie. Din moment ce timpul şi energia sunt fixe şi cerinţele slujbei şi cele familiale par instabile, conflictul este inevitabil. Angajaţii incapabili să-şi rezolve aceste probleme sunt deseori obligaţi să părăsească organizaţia sau să muncească la un nivel mai puţin eficient. În ambele cazuri, individul şi organizaţia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat între muncă şi familie). • a doua sursă de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este între munca de grup a individului şi munca altor grupuri din organizaţie. Această sursă de conflict poate fi mai semnificativă pentru unii angajaţi decât pentru alţii. De exemplu, cu cât un individ înaintează mai mult în ierarhia organizaţiei, cu atât mai mult el/ea intră în contact cu diferite grupuri atât din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerinţe foarte mari faţă de indivizii care îl compun, şi când aceste cerinţe sunt mai mari decât abilităţile indivizilor, intervine stresul. Toleranţa în ceea ce priveşte stresul generat de aceste conflicte şi cereri nesatisfăcute diferă de la individ la individ. În general, inexistenţa unui management al stresului conduce la dezavantaje, atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective Procesul de socializare diferă ca formă şi conţinut de la organizaţie la organizaţie. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu, socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferită de socializarea unui angajat cu cel mai mic salariu. În timp ce unicitatea este aparentă, pot fi sugerate câteva din principiile generale ce pot fi implementate în procesul de socializare.

205

8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă Activităţile de bază din cadrul organizaţiei din timpul primei etape a procesului de socializare sunt programele de recrutare, selecţie şi plasament. Dacă aceste programe sunt efective, noii angajaţi ai organizaţiei ar trebui să experimenteze sentimentul realismului şi al congruenţei. Programele de recrutare îi vizează pe viitorii angajaţi, adică cei care nu se află încă în organizaţie. Este bine să li se ofere angajaţilor informaţii ( prospecte ) legate nu numai de postul respectiv, ci şi de acele aspecte ale organizaţiei care îl afectează pe individ. Informaţiile referitoare la post sunt, de regulă, specifice şi obiective, în timp ce informaţiile legate de organizaţie sunt generale şi subiective. În mod normal, recrutantul ar trebui să-i prezinte recrutului, cât mai clar, informaţiile legate de politicile şi practicile de plată şi promovare, obiectivele caracteristice ale grupului căruia recrutul urmează să i se alăture, precum şi alte informaţii menite să-l lămurească pe recrut. Practicile de selecţie şi plasament, în contextul socializării anticipative, reprezintă un important mod de transmitere a informaţiilor către indivizii care se află deja în firmă (organizaţie). O mare importanţă o prezintă maniera în care indivizii văd perspectivele carierei în interiorul organizaţiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implică avansarea în ierarhia managerială. Oricum, acest concept nu ia în considerare schimbările care îi pot afecta pe indivizi în timpul unor astfel de mişcări. O mare flexibilitate în ceea ce priveşte perspectivele unei cariere ar determina firma (organizaţia) să ia în considerare posibilele transferuri. 8.5..2.2 Acomodarea efectivă Procesul de acomodare efectivă este compus din cinci activităţi diferite şi anume: 1. proiectarea programelor de orientare; 2. structurarea programelor de instruire; 3. oferirea informaţiilor privind evaluarea performanţelor; 4. promovarea muncii competitive ; 5. desemnarea unor şefi pretenţioşi. Programelor de orientare li se acordă deseori atenţia pe care o merită. Primele zile petrecute în noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului angajat. Luarea unei noi slujbe nu implică numai îndeplinirea unor noi sarcini, ci şi stabilirea unor noi relaţii interpersonale. Noul angajat intră într-un sistem social aflat în continuă mişcare care şi-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, alianţe şi toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dacă este lăsat singur, noul angajat trebuie să se integreze în noul mediu într-un mod ignorant, dar dacă i se dă ajutor şi călăuzire, el/ea se poate integra mult mai eficient. Astfel, firmele (organizaţiile) ar trebui să-şi proiecteze programe de orientare, iar anumitor indivizi ar trebui să li se încredinţeze sarcina orientării noilor angajaţi. Aceşti indivizi ar trebui să fie selectaţi în funcţie de abilităţile lor sociale. Gradul în care programele de orientare sunt formalizate poate varia, dar în orice caz, aceste programe nu trebuie lăsate la voia întâmplării. Programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniţia pe angajaţi în folosirea tehnicilor celor mai potrivite pentru postul respectiv şi pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele mai multe ori, programele efective de instruire promovează un "feedback" constant legat de progresele înregistrate în dobândirea abilităţilor necesare. Ceea ce nu este atât de evident este necesitatea îmbinării programelor de orientare cu instruirea formală.

206

Promovarea muncii competitive este o componentă importantă a programelor de socializare efectivă.5. Etapele socializării Metode Socializarea anticipativă 1. Menţinerea angajaţilor în pofida conflictelor din afara slujbei este posibilă în organizaţiile care asigură consiliere profesională şi care elaborează şi ajustează acorduri de muncă pentru cei cu probleme deosebite. Programe de orientare bine proiectate şi individualizate 2. La fel de important este şi faptul că şeful trebuie oricând să fie dispus să acorde consiliere şi instruire. satisfacţia şi cifra de afaceri sunt. pot fi folosite combinat sau separat. Această idee este îmbunătăţită dacă politicile includ programe realiste de instruire şi orientare. Programele şi practicile de socializare care au ca scop menţinerea şi dezvoltarea noilor angajaţi. Contracte de muncă flexibile   3. legate de muncă sau de familie.5 Lista metodelor de socializare efectivă 207 . care arată cât de bine se descurcă individul în organizaţie. Chiar dacă motivaţia şi performanţele înalte nu sunt mereu asociate cu activităţile de socializare. dar nu imposibile pentru performanţele lor. de asemenea. şeful care reuşeşte cel mai bine să-i călăuzească pe angajaţi este cel care are pretenţii mari de la angajaţi. criteriile de performanţă să fie cât mai obiective.Acorduri de muncă competitive   5. în contextul socializării. Deseori. Şefi corecţi şi pretenţioşi 1. o bună evaluare a performanţelor şi misiuni provocatoare pentru noii angajaţi.Selecţia şi plasamentul folosind modele de carieră reale Acomodarea 1.5 rezumă ceea ce pot face managerii pentru a încuraja socializarea efectivă. iar organizaţiile pot risca să piardă angajaţi capabili. Un astfel de şef promovează ideea conform căreia performanţa este cerută şi răsplătită. Pentru a se evita informaţiile ambigue şi lipsite de acurateţe este necesar ca acţiunile de evaluare a performanţelor să aibă loc în cadrul unor întâlniri" faţă-în-faţă" între angajat şi manager şi. ei nu pot să-şi folosească la maxim abilităţile. 8. care au cel mai mare potenţial. oferă un important "feedback". în comparaţie cu capacităţile lor. Bineînţeles. 8. Instruirea socială şi tehnică 3. că aceste practici nu garantează că angajaţii îşi pot rezolva conflictele. Desemnarea unor şefi pretenţioşi ("demanding bosses").2. "demanding"("pretenţios'' ) nu trebuie interpretat ca "autocratic". Figura 8. supravegheate de manageri bine pregătiţi. Managerii ar trebui să stabilească politici orientate mai mult în direcţia menţinerii acelor angajaţi noi. Mai degrabă. Oricum. un obiectiv important pentru organizaţie este să dea dovadă de bună credinţă şi să facă un efort sincer pentru a se adapta la problemele angajaţilor săi.care să-i călăuzească pe noii angajaţi este o practică. Asigurarea consilierii profesionale Managementul rolului 2. ca în contextul postului respectiv.3 Managementul efectiv al rolului Organizaţiile care se confruntă efectiv cu conflicte legate de managementul rolului recunosc impactul pe care îl au asemenea conflicte asupra satisfacţiei obţinute pe seama postului respectiv şi asupra cifrei de afaceri. În consecinţă.Evaluarea performanţelor.Recrutarea. primele slujbe ale noilor angajaţi îi solicită foarte puţin. În acest context. care pare să promită mult în ceea ce priveşte creşterea ratei de menţinere a noilor angajaţi. Feed-back 4. folosind previziuni reale 2.Manageri sinceri şi sufletişti   Fig.

masculinitatea Diferenţa de putere reprezintă un nivel acceptat de o societate cu o distribuţie inegală a puterii în cadrul organizaţiilor. religiei. fiind comunicate prin intermediul sistemului educaţional. bazat pe regiuni geografice. este prezentat în figura 8. legi şi proceduri specifice. diferă de la ţară la ţară. conflicte între obligaţiile profesionale şi cele familiale. Valorile reprezintă ideile societăţii despre ceea ce este bine şi ceea ce este rău. Un rezumat al cercetărilor lui Hofstede. iar angajaţii suportă o oarecare agresivitate. 3. o persoană se loveşte de puternice bariere sociale şi dependenţă emoţională în relaţia sa cu organizaţia. Hărţile arată în detaliu similitudinile şi diferenţele între valorile muncii în diferite naţiuni. în mod predictibil. Societăţile mai puţin individualiste preţuiesc armonia. conştientizate ale oamenilor. Rezultatul cercetărilor sale (116. evitarea incertitudinii (nesiguranţei). unde individualismul este redus. Rezultatele cercetărilor lui Hofstede sunt prezentate în ceea ce el numeşte hărţi ale lumii. Individualismul se referă la tendinţa oamenilor de a se proteja şi de a-şi proteja familiile. În ţările în care astfel de situaţii nesigure înregistrează un nivel mai scăzut (precum Marea Britanie). stresul şi conflictele sunt mai scăzute. ambigue). feminitatea pune în evidenţă valorile “feminine” – preocuparea pentru relaţiile cu ceilalţi şi calitatea vieţii. care le dirijează întregul comportament. Masculinitatea se referă la conceptul tradiţionalelor valori “masculine” (ambiţie şi materialism). Hofstede. care prezintă patru dimensiuni ale valorii. superiorii şi subordonaţii se comportă ca şi cum ar avea aceeaşi putere. 4. În societăţile cu specific masculin (cum ar fi Austria). Aceste valori se transmit din generaţie în generaţie. tind să-şi stabilească reguli. situaţie care se manifestă în cazul unor structuri şi al unui stil de management descentralizat şi mai puţin rigid. Ţări cu astfel de situaţii (cum ar fi Japonia). o persoană se confruntă cu un puternic stres şi cu. în timp ce culturile individualiste pun accent pe stima de sine şi pe autonomie. În ţările în care se manifestă mari diferenţe de putere. Evitarea incertitudinii se referă la faptul că oamenii dintr-o societate se pot simţi ameninţaţi de situaţii incerte (nesigure. În ţări care preţuiesc individualismul (precum Statele Unite). În ţările care prezintă diferenţe de putere reduse (precum Danemarca).6. diferenţa de putere. dintr-o autoritate şi structuri centralizate. Aceste patru dimensiuni sunt: 1. Un cadru util pentru înţelegerea importanţei pe care o au valorile în comportamentul organizaţional este oferită de G.5. 2. Măsura în care repartizarea inegală a puterii este acceptată de subordonaţi. în cadrul organizaţiilor. angajaţii acceptă autoritatea şefului şi îndeplinesc toate ordinele. Managerii din aceste ţări par să aibă o predilecţie pentru luarea unor decizii în condiţii de risc. individualismul. În ţările mai puţin “masculine” (precum Elveţia). În comparaţie. comunităţii şi organizaţiilor. Valorile reprezintă acele dorinţe afective.8. familiei. iniţiativa este una de independenţă. În ţări precum Pakistan. 208 .000 de oameni din 50 de ţări) a fost realizarea unui cadru. Acest comportament plin de respect rezultă.3 Cultura organizaţională şi valori sociale Organizaţiile sunt capabile să lucreze eficient numai atunci când angajaţii împart anumite valori. activităţile organizaţionale sunt mai puţin formale şi există o mai mare mobilitate a posturilor.

Dimensiunile Hofstede Ţara / Individualism Regiunea Colectivism America Individualism de Nord (SUA) Japonia Colectivism Diferenţa de Putere Scăzută Evitarea Masculinitate Alte Incertitudinii Feminitate dimensiuni Medie Masculin Masculin feminin şi Dependenţa mutuală: autoritatea este respectată.6 Valori culturale (în viziunea lui Hofstede) 209 . preferă obiceiuri şi proceduri obişnuite Fig. Leninism şi gândirea MaoZedong Colectivism Crescută Crescută Feminin Tradiţii coloniale. dar superiorii trebuie să fie nişte lideri înţelegători Crescută şi Crescută scăzută Europa Anglo Germanici Slavi de V Est Balcanici Nordici Latini Slavii de E China Individualism Scăzută medie Scăzută Crescută Scăzută Crescută Scăzută Scăzută / Scăzută medie Medie crescută Crescută Scăzută medie Crescută Medie Scăzută / Masculin Individualism Mediu Colectivism Individualism Mediu / crescut Individualism Mediu / crescut Colectivism Colectivism / Mediu crescut masculin Mediu masculin / Feminin Mediu masculin Masculin Masculin feminin / Africa America Latină şi Bazată pe tradiţii. obiceiuri tribale Colectivism Crescută Crescută Masculin Extrovertiţi. Marxism. 8.

Pe lângă cele patru dimensiuni ale valorilor culturale prezentate de Hofstede. femei. îmbunătăţeşte politicile cu privire la beneficiu şi investighează orice caz de discriminare şi hărţuire. sexul. timpului liber. orientarea sexuală/afectivă. rasa. Deoarece forţa de muncă se diversifică tot mai mult din punct de vedere cultural. Diversitatea nu este un sinonim pentru oportunităţi egale de angajare. calităţile fizice. etnia. va fi extrem de important pentru manageri să înveţe despre sistemul de valori şi orientările forţei de muncă schimbătoare. există şi altele. Se spun multe despre diversitate. Munca serveşte. În consecinţă.   Adaptarea la cultura şi normele de afaceri locale   Filosofia firmei Microsoft este: Trebuie să facem produsele noastre accesibile tuturor tipurilor de consumatori şi pentru aceasta trebuie să le prezentăm diferit pentru fiecare grup. efectele valorilor asupra productivităţii. Consiliul ajută firma să-şi formuleze politicile. Diversitatea reprezintă gama largă de diferenţe fizice şi culturale care constituie spectrul diferenţelor umane. familiei şi comunităţii. Germania. 8. Munca rămâne o sursă a stimei de sine şi a recompensei materiale în Statele Unite. Acestea sunt elementele esenţiale ale diversităţii care au un impact hotărâtor asupra comportamentului şi atitudinilor.5. dar explicarea semnificaţiei este uneori confuză. de asemenea. Microsoft a pornit modest şi a ajuns cea mai mare firmă de software din lume în câţiva ani. Un personal diversificat implementează programe de instruire legate de diversificare. Consiliul de Orientarea Diversităţii al firmei Microsoft include reprezentanţi ai grupurilor de angajaţi cu handicap. Există şase dimensiuni esenţiale ale diversităţii: vârsta. mai mult sau mai puţin.4 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural Un număr tot mai mare de ţări dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe religii. i-a stabilit muncii un loc central în constelaţia valorilor. ca o sursă de realizare a progresului personal şi împlinirii. de la o ţară sau zonă geografică la alta. O pondere importantă a forţei de muncă feminine este deţinută de mai multe ţări.Cele patru dimensiuni ale valorilor culturale sunt interdependente şi complexe. Filosofia firmei Microsoft este să-i facă pe clienţi şi angajaţi să se simtă bine veniţi. Managerii trebuie să fie prevăzători în ceea ce priveşte generalizarea acestor valori. să-şi identifice problemele şi să creeze o atmosferă de lucru adecvată. indieni. şi se îmbogăţeşte permanent cu noi reprezentanţi ai altor grupuri. evrei. Microsoft crede că oamenii aparţinând diferitelor categorii şi cu o sumă de talente pot adera la cultura firmei. asiatici. 210 . sunt dificil de determinat. africani. ca şi atitudinile. culturi şi cu rădăcini foarte diferite. Cultura nord-americană de exemplu. Valorile unei societăţi au un impact asupra valorilor organizaţionale datorită naturii interactive a muncii. Managementul firmei Microsoft crede că evoluţia firmei a fost posibilă datorită unui program activ legat de diversitate. hispanici. homosexuali. Microsoft este una din firmele care pune mare preţ pe diversitate şi şi-a creat o cultură care reflectă valoarea diferenţelor printre oameni. foarte variate şi diferite.

Dimensiunile secundare ale diversităţii includ suportul educaţional. Programe active legate de diversitate la P&G. • Sporirea instruirii legată de sarcinile ce necesită aptitudini verbale.5. Camaradul este reprezentat de un vorbitor de limba engleză. Există forme secundare ale diversităţii care pot fi schimbate. Programele de orientare şi conştientizare sunt din ce în ce mai populare. Ortho Pharmaceutical a iniţiat un program pentru “managementul” diversităţii care este proiectat a supraveghea un proces de tranziţie cultural. Evaluarea diversităţii dintr-o perspectivă organizaţională înseamnă înţelegerea şi preţuirea dimensiunii diferenţelor esenţiale şi secundare între o persoană şi altele. conferinţe ale femeilor şi minorităţilor.4.1. sex şi capacităţi fizice. însoţită de păstrarea rădăcinilor etnice. Un sistem de tip “camarad” (“buddy”) a fost creat la firma Ore-Ida. Nu numai managerii trebuie să înveţe despre cultura angajaţilor. “Noua etnie”. Ortho Pharmaceutical şi Ore-Ida Procter&Gamble a valorificat diversitatea. angajarea şi integrarea unei forţe de muncă diversificate. în conformitate cu aptitudinile. ci şi încercând să afle cât mai mult despre diversitatea legată de vârstă.O companie diversificată este mai capabilă să vândă unei lumi diversificate. le înlătură sau le modifică de-a lungul vieţii. Socializarea ce vizează o forţă de muncă diversă din punct de vedere etnic are două laturi. nevoile şi valorile grupului etnic respectiv. Evidenţierea înţelesului efectiv al diversităţii este dublată de o mişcare socială. 8. însoţită de o gândire reînnoită şi o mândrie 211 . • A învăţa care recompense sunt preţuite de diferite grupuri etnice. obiceiurile şi valorile firmei sau unităţii în care lucrează. • Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei. Firma foloseşte echipe multiculturale pentru consultare. ce se desfăşoară în firmă. starea civilă. sunt: • Îngăduinţa faţă de angajaţi în ceea ce priveşte puţina familiarizare cu limba vorbită în ţara de origine a firmei. • Instruirea în vederea cunoaşterii diferitelor culturi naţionale cărora aparţin angajaţii din prezent. • Petrecerea timpului nu numai concentrându-se asupra diversităţii etnice. diferenţele în structura angajaţilor vor continua să crească în următorii ani. • Recompensarea managerilor pentru recrutarea. Capacitatea managementului de a folosi diversitatea Datorită schimbărilor demografice pe plan mondial (în special pe continentul nordamerican şi în Europa Occidentală) dar şi datorită internaţionalizării afacerilor. Câteva obiective evidente pentru manageri legate de relaţiile cu forţa de muncă atât de diversă. religia şi experienţa în muncă. şi programe pentru a-i ajuta pe noii angajaţi de sex feminin sau aparţinând minorităţilor să se acomodeze cât mai repede posibil. care îl va ajuta pe noul angajat (a cărui limbă maternă nu este engleza) în problemele legate de comunicare. ci şi angajaţii trebuie să înveţe despre ritualurile. Acestea sunt diferenţele pe care oamenii le dobândesc.

) există o cultură naţională împărtăşită de membrii societăţii în ansamblul său? Cum credeţi că poate fi influenţată cultura organizaţională de cultura naţională? B.G. a directorului D. generate de utilizarea unei forţe de muncă foarte diversificată. tensiunile sunt accentuate de faptul că. Astfel. nenumărate articole de presă îl au ca protagonist pe D. top-managerii. 2. Înţelegerea culturii organizaţionale şi naţionale. Definiţi socializarea. piaţa şi oamenii sunt noţiuni atât de complexe încât o utilizare cât mai bună a talentelor şi aptitudinilor fiecărui angajat a ajuns să constituie o caracteristică foarte valoroasă pentru liderii organizaţiilor din zilele noastre. a fost implicată în scandalul deturnării de fonduri în derularea contractelor dintre forul academic român şi o renumită firmă de construcţii. relevarea ”calităţii” de colaborator al acesteia. 5. Studiu de caz – Lideri controversaţi – Bani publici – Cultură organizaţională rezultată Top – managerii unui institut bugetar de cercetare ştiinţifică fundamentală (I. respectiv cu banii publici alocaţi institutului pe care îl conduc.Z. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Managerii implicaţi în procesele de socializare trebuie să fie capabili să recunoască beneficiile şi potenţialele probleme. Temă de solutionat A.a. deşi parte din ilegalităţile top – managerilor institutului au fost făcute publice. E. scandal în urma căruia a fost obligată să părăsească acest for. Definiţi cultura organizaţională. Astfel.Z. ex – director economic al celui mai prestigios for academic din România. implicate în numeroase scandaluri. directorul acestui institut. însuşirea ilegală de case şi bunuri şi. aflat sub tutela celui mai prestigios for academic din România. poate deveni un avantaj pentru firmele care acţionează în alte ţări decât ţara de origine.C... pentru ca apoi să fie ”recuperată” de directorul D. a procesului de socializare şi a diversităţii a devenit o cerinţă importantă în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Cercetările lui Hofstede indică faptul că există cultură naţională.A. Canada ş.). Credeţi că în cadrul unor naţiuni eterogene (multe state ale Uniunii Europene.Z. Cum poate un lider sau un fondator ajuta la crearea unei culturi puternice într-o firmă? Poate orice fondator crea o cultură? Explicaţi. Contabilul şef al institutului L. nu în ultimul rând. Aplicaţii 2. Poate fi influenţată cultura organizaţională de oamenii puternici ce activează în cadrul firmelor respective? 3. s-au angrenat într-o adevărată cursă de cheltuire a lor în scopuri personale: nenumărate 212 . devotaţi slujitori ai principiului conform căruia cele mai bune afaceri se fac cu statul. În interiorul organizaţiei. Competiţia. sunt persoane controversate. 4. S. cei doi continuă să desfăşoare activităţi ilicite şi să decidă soarta profesională a angajaţilor.legată de moştenirea culturală. articole legate de implicarea acestuia în afacerea furtul de cosoni. în urma desecretizării dosarelor Securităţii..U.

Contabila şefă. fără ca acestea să aibă titlul de doctor. D. cumpărături etc. Poate mai presus de toate. achiziţii de aparatură electronică de la o singură firmă de electronice care de asemenea ”câştigă” întotdeauna licitaţiile via managerul serviciului ”Analiză complexă”. adică la fel ca înainte. persoane care nu vin la serviciu şi nu prestează nici o activitate pentru institut. respectiv continuă să instrumenteze afacerile ilegale şi să decidă soarta profesională a angajaţilor. în actualul institut aflat sub tutela Academiei.Z. ele prestând activităţi de operator date financiar-contabile sau secretară. Şirul ilegalităţilor nu se opreşte aici. economist (fost bibliotecar) încadrat cu salariul maxim din grila de salarizare fără nici o zi vechime şi respectiv experienţă ca economist. promovat de-a lungul timpului de D.. din anul 1990 până în anul 2006. astfel încât formal denumirea să aibă legătură cu profilul institutului etc. deşi are peste 70 ani.Z. persoane care au fost promovate asistenţi de cercetare. numai pentru că derulează afaceri cu topmanagerul D.Z. adică de la transformarea unui laborator de cercetare aflat în subordinea celui mai mare institut de fizică din România. care credeţi că ar fi impactul asupra dumneavoastră al ”valorilor” promovate de această cultură organizaţională? Ce aţi face? Aţi rămâne în organizaţie? Aţi rămâne în organizaţie. şmecheria ridicată la rang de virtute. al institutului. Care credeţi că au fost factorii care au contribuit la apariţia şi menţinerea în funcţii manageriale a acestor persoane şi respectiv la crearea şi dezvoltarea acestei culturi organizaţionale? 2. Ca urmare. la statutul de patron pe averea statului i-a fost foarte facilă. A. de asemenea. doar pentru că este ruda unei persoane influente ce lucrează la forul academic care tutelează institutul.M. tensiuni şi stres celor care muncesc cinstit. Toate acestea provoacă frustrări. De asemenea. de pe poziţia sa de director de onoare. dar care sunt plătite din aceiaşi bani publici.. fost director adj. încadrată tot asistent de cercetare. fără a vă număra printre privilegiaţi. recompensele cele mai mari fiind apanajul celor ”aleşi”. înscrisă în actele contabile sub denumiri de genul aparatură pentru măsurători. octogenar fiind. încalcă legea şi prin faptul că. C. continuă să fie angajat al institutului.). fiind exmatriculaţi.. 1. în condiţiile în care sistemul public este în colaps În prezent. girează prin autoritatea sa formală ilegalităţile care continuă într-o logică devenită ”normală” pentru acest institut. continuă să lucreze în sistemul public. Dacă aţi fi angajat al acestei organizaţii.renovări ale clădirilor institutului făcute cu aceiaşi firmă de construcţii care ”câştigă” întotdeauna licitaţiile pentru aceasta şi efectuează concomitent pe aceiaşi bani publici lucrări de construcţii la locuinţele top-managerilor. lipsa de respect pentru profesionişti.D. al cărui şef era (manager de nivel mediu). trecerea lui D. dar aţi încerca să schimbaţi ceva? Ce anume şi cum? Aţi părăsi organizaţia? 3. Asemenea ”eroi” au imprimat organizaţiei pe care o conduc valori ca: lipsa de respect pentru muncă. conformare la decizii ilegale prin şantaj (conformare sau concediere) . Actualul top manager. a deţinut funcţia formală de top manager până la 76 ani (!). Credeţi că forma de proprietate are vreun rol în existenţa şi menţinerea unei astfel de organizaţii? Credeţi că o altă formă de proprietate ar favoriza sau ar împiedica dezvoltarea unei astfel de culturi? 213 . achiziţii de aparatură electrocasnică pentru top-managerul D.Z. cu salariu de merit chiar. sunt persoane influente sau prestează servicii acestuia în timpul şi pe banii institutului (menaj.celor care au expertiză în domeniile lor..Z.. servilism şi obedienţă faţă de conducere. majoritatea fără a se mai fi reînscris. promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate managerilor institutului sunt încadrate şi menţinute pe poziţia de cercetător principal III.

comportamente etc. reacţiile la conflicte şi crize. un rol important în integrarea internă îl are elaborarea strategiei organizaţiei. totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. c. d. atitudinile şi normele comune membrilor organizaţiei. Cea mai adecvată definire a culturii organizaţionale este: a. modalitatea de evaluare a managerilor. b. asanată? F. e. componentele culturii organizaţionale. 4. selecţie şi promovare. c. componentă a culturii organizaţionale? a. setul de valori aparţinând organizaţiei. valorile. ca manifestări. ca bază comună de acţiune. b. b. Teste de autoevaluare Teste 1. c. e. după care este supusă modificărilor sub influenţa celor care lucrează în organizaţie. b. valorile şi ipotezele create într-o organizaţie. 5. filozofia. Credeţi că asemenea ”eroi” pot fi anihilaţi şi astfel cultura organizaţională schimbată. ansamblul credinţelor şi speranţelor ce includ valorile. cum concep managerii rolul lor. e. d. ansamblul comportamentelor acceptate într-o organizaţie. Printre metodele (modalităţile) de întreţinere a culturii organizaţionale nu poate (pot) fi menţionată(e): a. dândule anumite semnificaţii. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă. 3. cultura organizaţiei este influenţată încă de la crearea acesteia de către fondator. comportamentul şi regulile. Credeţi că mai sunt şi alte organizaţii în care sunt promovate astfel de ”valori” şi au astfel de ”eroi”? 5. cultura organizaţiei generează componentele acesteia concretizate în simboluri. filozofia specifică. natura metodelor decizionale folosite.4. e. structurile. sunt interpretate de angajaţi. Cultura organizaţiei nu se manifestă prin: a. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a. produse şi servicii. d. postulatele. c. 214 . filozofiile. criteriile de recrutare. jargon. d. d. 2. cultura organizaţiei are ca scop adaptarea la mediul extern şi integrarea internă. credinţele. emoţii. normele. c.. b.

Bibliografie Davis. Seventh edition. Management International Edition. Economică. Editura Prentice Hall..J. Cultura organizaţională şi etica în afaceri. (e) 3.. 1993 215 .editura McGraw Hill. 1999 Johns.S. M. Seventh edition. NJ.. D. M. Fifth Edition. UK. Pricop..G... a II-a. (a) 2. 2003 Gavrilă. Bucureşti.. Prentice Hall.. Essex.E.. P. 2007 Ivancevich. Aplicaţii. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. Lefter. Boston. Organizational Behavior and Management. Editura A.T.M.. Studii de caz. editura ASE. R. Management and Organisational Behaviour. 2005 Popescu.2006 Popescu.. 2003 Robbins. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. G.. Coulter.. M. Managementul resurselor umane. Managementul general al firmei. 1985 Emilian.2010 Robbins.P. Prentice Hall. S. Bucureşti. Teste de verificare. (b) 5. (c) 4. K. Bucureşti. S.. Ed. Organizational Behavior. W. L. Newstron... Comportament organizationa/. ed. Managementul organizaţiilor. Englewood Cliffs. T... (b) H. N.. NY.E. D. J. Bucureşti.. Bucureşti. Editura A. 1998 Mullins..S. Upper Saddle River. J. Editura Economică. Editura McGraw Hill. Matteson. V. D. Popescu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful