ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORI
Învatamânt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI
Suport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA
2010

STRUCURA CURSULUI
ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL 1.1 Abordări conceptuale 1.2 Şcolile de management 1.3 Funcţiile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1.6 Firma şi mediul INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA 2.1 Informaţia 2.1.1 Conceptul de sistem informaţional 2.1.2 Componentele sistemului informaţional 2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.2.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere în comunicare 2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică 3.2 Componentele strategiei 3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

2

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4.2 Cerinţe impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele luării deciziei 4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5.2 Organizarea informală. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii 5.3.2.2 Centralizarea autorităţii 5.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.5 Organizaţii virtuale MOTIVAŢIA 6.1 Conceptul de motivaţie 6.2 Forme ale motivaţiei. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. 6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echităţii 6.5 Motivaţia aplicată 6.5.1 Îmbogăţirea muncii 6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

3

LEADERSHIP 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership. 7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacţional 7.2.4.2 Leadership transformaţional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 8.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.2 Bazele culturii organizaţionale 8.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaţionale 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8.5.1 Etapele socializării 8.5.1.1 Socializarea anticipativă 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.5.2.2 Acomodarea efectivă 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori şi socializare 8.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

4

OBIECTIVELE CURSULUI • Prezentarea fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă • Formarea unei concepţii sistemice asupra managementului firmei • Cunoaşterea principalelor subsisteme ale managementului firmei 5 .

”Growing a Business”. Paul Hawken. Denumire ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI.Un bun management este arta de a rezolva problemele într-o manieră atât de incitantă. cu soluţii atât de constructive. FIRMA ŞI MEDIUL B. FIRMA ŞI MEDIUL A. UNITATEA DE ÎNVĂTARE 1 ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. Obiective principale • • • • • • • Explicarea managementului ca activitate umană specifică Descrierea funcţiilor realizate de manageri şi analizarea managementului ca ştiinţă. încât să-i aduci pe toţi la muncă şi să se ocupe de ele. dar şi ca artă Înţelegerea necesităţii teoriei şi tehnicilor managementului Înţelegerea rolului nivelurilor ierarhice într-o firmă şi a structurii echipelor manageriale Înţelegerea rolului managerului în îndeplinirea diferitelor interese în cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore în evoluţia managementului şi a principalelor curente de gândire în ştiinţa managementului Cunoaşterea impactului mediului firmei asupra comportamentului şi/sau performanţelor firmei 6 .

6. tăbăcarii şi ceilalţi meşteşugari).1 Tripla semnificaţie a managementului Mulţi oameni confundă un management prost cu destinul Kim Hubbard Odată cu creşterea complexităţii şi dinamicii fenomenelor social-economice. Înainte de revoluţia industrială (1700-1785). Este cazul fermierilor şi a meşteşugarilor independenţi. componente electronice. Schumpeter. Cuprins 1. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane. nu mai pot fi realizate individual.3 Clasificarea mediului firmei D.4 Procesul de management 1. cum sunt distribuirea utilităţilor pentru consum casnic şi industrial.a. (fermierii. Au fost necesare persoane care să poată utiliza cu eficienţă resursele umane.6 Firma şi mediul 1.1.1 Abordări conceptuale 1. Rareori o persoană posedă banii necesari. Modelele de muncă individuală încă există în multe ţări dezvoltate.1.1.6. aparatură electrocasnică ş. În majoritatea ţărilor dezvoltate însă.6. Complicaţiile induse de producerea bunurilor şi serviciilor moderne reclamă unirea eforturilor mai multor persoane. cunoştinţele. îi consideră „motorul creşterii”. munca era efectuată majoritar individual.3 Funcţiile managementului 1.C. Drucker consideră managementul ca fiind „sistemul sanguin al oricărei organizaţii”. Conţinut 1.a. asigurările de bunuri şi persoane ş. Astfel. relativ puţini oameni urmează acest model.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1. preocupările în domeniul managementului s-au intensificat. olarii.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă 1. abilităţile şi celelalte resurse pentru „a se descurca de unul singur”.1. Servicii.2 Şcolile de management 1. serviciile de cablu TV şi internet. referindu-se la manageri. 7 . iar Joseph A.1 Abordări conceptuale 1.1 Tripla semnificaţie a managementului 1.2 Caracteristicile mediului 1. să nu mai poată fi realizate cu eficienţă în mod individual. căpătând un rol major în dezvoltarea şi modernizarea economiei.1 Mediul firmei 1. Peter F.

U. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate în vederea atingerii scopurilor. financiare necesitate de îndeplinirea obiectivelor dorite. Benjamin Disraeli La începutul apariţiei managementului ca activitatea practică (proces). intuiţia. competenţele şi responsabilităţile funcţiei de conducere într-o organizaţie. Provocările industrializării în S. Ca ştiinţă. Schimbările majore produse în Anglia anilor 1700-1785 (Revoluţia Industrială) au făcut ca în practicile manageriale să se pună accentul pe eficienţă. potrivit unei anumite diviziuni a muncii. puterea de convingere a managerului. Aceste persoane sunt managerii. managementul are scopul de a explica natura şi trăsăturile managementului ca proces. de asemenea. cu atât mai mare este puterea sa de a şti ce să facă. putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficientă a resurselor umane. pentru realizarea unor obiective comune prestabilite. o colectivitate de oameni lucrează împreună. s-au concretizat în încercările managerilor de a întocmi planuri mai bune. Astfel. în vederea formării managerilor şi a orientării activităţii acestora. 8 . talentul.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă Cu cât o persoană posedă cunoştinţe mai vaste despre ceea ce a fost făcut. materiale şi financiare ale organizaţiei.materiale. Cel mai cunoscut tip de organizaţie este firma (întreprinderea) unde. managementul ca proces nu avea un fundament teoretic şi. în vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. cu scopul formulării şi sistematizării unui ansamblu de cunoştinţe recunoscute privind această activitate. controale stricte.1. Această lipsă de comunicare a încetinit dezvoltarea influenţei practicilor manageriale în toate ţările lumii. factor de decizie (individ sau echipă) şi ştiinţă. nu erau împărtăşite ideile şi practicile manageriale. 1. de a organiza şi controla mai bine munca în noile organizaţii. Prin management se înţelege uzual şi un grup (o echipă sau o persoană) investit cu autoritatea. acesta se desfăşoară în mod empiric. Organizaţia reprezintă un grup de două sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut. ca activitatea practică. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea. Astfel. Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces). având la bază numai experienţa.A. coordonarea şi controlul într-o organizaţie. indiferent de ramura de activitate din care face parte. Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală. prin care cei ce o practică îi influenţează (determină) pe alţii să facă ceea ce se doreşte a fi făcut. formularea şi aplicarea unor reguli şi proceduri rigide.

a metodelor şi tehnicilor furnizate de ştiinţa managementului. pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul şi experienţa conducătorului sau mai mult pe cunoştinţele de management. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania în anul 1881. managementul este deopotrivă şi ştiinţă. în procesul evoluţiei practicii manageriale pe plan mondial. şi artă. Astfel. de a prezenta lucrări în cadru organizat. În ultima perioadă. • şcoala sistemică. • şcoala contextuală (situaţională). managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe. • şcoala cantitativă (matematică). 1.000 $) de Joseph Wharton. a flerului pentru a înţelege oamenii şi diferitele situaţii reprezintă caracteristici ale managementului ca artă . mai larg împărtăşită. a universaliştilor). deci pe ştiinţa managementului. Prima şcoală de afaceri a fost înfiinţată în anul 1908 la Universitatea Harvard. constatarea aproape unanimă este aceea că managerii de succes sunt cei care posedă vaste cunoştinţe în domeniul managementului. Aşa cum s-a arătat anterior. Studierea managementului şi ulterior tranziţia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluţiei manageriale. elaborată până în prezent. 1. Finanţe”. Primele articole de management au fost publicate în reviste tehnice. practic.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific Conturarea şi cristalizarea obiectului ştiinţei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul ştiinţific. fiind finanţat (100. în munca de zi cu zi a managerilor. cuprinde următoarele şcoli: • şcoala clasică (tehnicistă. Acest program s-a numit „Comerţ. managementul ştiinţific se deosebeşte de ştiinţa managementului. Ştiinţa şi arta nu sunt mutual exclusive.1.2 Şcolile de management În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale şcolilor de management. de adevăraţi lideri. Astfel. principiile cooperării în muncă. managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaţiile cu care se confruntă. 9 . a conceptelor. Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice constă. Buget. chiar dacă are la bază această ştiinţă.Astfel. ci complementare. alături de calităţi înnăscute. a relaţioniştilor). Cunoaşterea şi aplicarea de către manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate în vederea realizării unor obiective reprezintă elemente ale managementului ca ştiinţă. Managementul ştiinţific reprezintă însuşirea şi aplicarea în practica socială a legităţilor. însă o sistematizare a conceptelor şi a curentelor de gândire în domeniul managementului. pe lângă cunoştinţele de specialitate în domeniul managementului. iar curricula conţinea elemente legate de dreptul afacerii. Aşadar. Folosirea experienţei. • şcoala relaţiilor umane (sociologică. greve. natura contractelor.

de autocontrol. publicată în anul 1911. Ei promovează ideea potrivit căreia omul ar putea să muncească mai productiv dacă sunt analizate şi înţelese aspecte precum: atitudinea faţă de muncă şi faţă de management. şi funcţiile managementului. lui F. adică tot ceea ce ţine de climatul organizaţional. El a tratat managementul la nivelul întreprinderii. remunerarea personalului astfel încât să se asigure maximum de satisfacţii atât subordonaţilor. cât şi a întreprinderilor. echitatea. Astfel. Industriaşul francez Henri Fayol este considerat de unii autori părintele teoriei moderne a managementului operaţional. W. principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane care trebuie realizată în condiţiile studierii. în viziunea lui Fayol. această abordare formală neglijând resursa umană a întreprinderii. În cadrul funcţiunii administrative. Taylor a prezentat în cadrul unei conferinţe naţionale a inginerilor lucrarea intitulată „The Engineer As an Economist”. Fayol identifică.a. grupurilor de muncă şi comportării lor. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele două teorii total opuse. Principiile preconizate de Taylor sunt: • analizarea cunoştinţelor tradiţionale şi transformarea acestora în legi ştiinţifice. Taylor. H. „The Principles of Scientific Management”. W. stabilind şi definind astfel funcţiunile întreprinderii. şi anume teoria X şi teoria Y. Acestea. „Managementul ştiinţific” are printre reprezentanţi pe Frederick W. comandă. Taylor. „Administrative Industrielle et Generale”. coordonare şi control. ordinea. inginerul Frederick W. de asemenea. În elaborarea acestor teorii.U. preluată şi publicată apoi în S. în special. • antrenarea muncitorilor până la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor.. Gantt. afirmând că managementul întreprinderii trebuie aşezat pe baze ştiinţifice. Taylor formulează principiile conducerii şi organizării muncii. disciplina. H. Reprezentanţii acestei şcoli acordă cea mai mare importanţă resursei umane. publicată pentru prima dată în Franţa în anul 1916. Taylor este considerat unul dintre fondatorii ştiinţei managementului. iniţiativa şi spiritul de echipă. satisfacţia profesională. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice sunt: Elton Mayo. L. respectiv armonic în loc de discordie în acţiunile grupului. cât şi managerilor. adică funcţiile acceptate şi astăzi atât în teoria. iar conceptul „administrativ” pe Henri Fayol. autoritatea.A. W. Frank şi Lillian Gilbreth. unitatea de conducere. subordonarea intereselor individuale celor generale. în anul 1949. centralizarea. înlocuirea vechii reguli a folosirii arătătorului cu ştiinţa. Fayol sintetizează principiile managementului. Aceştia trebuie studiaţi şi trataţi ca oameni capabili de disciplină liber consimţită. preocupările reprezentanţilor şcolii clasice au fost canalizate. În lucrarea sa.Şcoala clasică (tehnicistă. În această primă lucrare. responsabilitatea. atitudinea faţă de grupul de muncă. În lucrarea sa. Douglas McGregor a pornit de la premisa că 10 . considerată ca un organism de sine stătător în legătură cu alte organisme asemănătoare. cât şi în practica managementului. În anul 1886. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raţională a activităţilor industriale desfăşurate într-o întreprindere. Douglas McGregor ş. ierarhia. integrarea în grup etc. a universaliştilor) cuprinde „managementul ştiinţific” şi pe cel „administrativ”. Şcoala relaţiilor umane (sociologică. • selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea cunoştinţelor şi abilităţilor lor. Taylor importanţa folosirii unor metode ştiinţifice de management în locul practicilor tradiţionale. organizare. F. • repartizarea aproape egală a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi manageri. şi anume: diviziunea muncii. mai ales. În viziunea relaţioniştilor. • realizarea cooperării între oameni în locul individualismului haotic. F. motivaţia în muncă. sunt: prevedere. aspectele informale ale managementului. în domeniul funcţiunii de producţie şi al funcţiei de organizare a managementului. cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor psiho-sociale ale oamenilor. a relaţioniştilor) a apărut în urma criticilor aduse şcolii clasice şi. înlocuind prin aceasta auto-instruirea.

în exercitarea funcţiilor manageriale. promovarea comportamentului participativ. O organizaţie este formată din subsisteme care îndeplinesc sarcini şi funcţiuni independente. Şcoala sistemică accentuează imaginea de sistem a organizaţiei şi a managementului acesteia. • la polul opus. respectiv compartiment funcţional sau operaţional al unei organizaţii. conceptele cantitative. Kamenitzer. aceştia trebuie supravegheaţi. inventarierea circumstanţelor dominante în timp. în caz de nerealizare a sarcinilor. adepţii teoriei Y pornesc de la premisa că fiinţei umane medii. autoîndrumare. că practica managementului este influenţată de un ansamblu de circumstanţe date. E. pe lângă exercitarea atribuţiilor ce le revin. Folosirea analizei statistice. valorile şcolii sociologice. de situaţie. viziunea sistemică. trebuie cunoscut fiecare subsistem şi contribuţia pe care o are la funcţionarea ansamblului. Adepţii teoriei Y consideră că oamenii doresc să-şi afirme creativitatea şi imaginaţia în muncă. Drucker ş. muncă pe care ar evita-o. Printre ei se numără A. evaluarea cursului posibil al acţiunilor disponibile şi a consecinţelor fiecărei acţiuni. De asemenea. Kaufman. pentru înţelegerea modului în care acţionează un sistem. ei consideră că oamenii nu sunt capabili de autocontrol. având în vedere faptul că. Această viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un domeniu. • adepţii teoriei X pornesc de la prezumţia că fiinţa umană medie (omul obişnuit) este inevitabil predispusă la delăsare în muncă. managementul firmei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ansamblul managerilor şi al organismelor de management din cadrul organizaţiei) şi subsistemul condus (ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). 11 . Starr. se bazează pe anumite prezumţii asupra naturii şi comportamentului uman. controlaţi. De asemenea.managerii. deci de context. nu vor să-şi asume responsabilităţi. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: J. Viziunea sistemică asupra organizaţiilor solicită managerilor înţelegerea modului în care schimbările în subsistemul fiecăruia vor afecta toate celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblu. sancţionaţi. Nu există manager. care să fie total independent în raport cu ceilalţi (celelalte). De asemenea. munca îi este la fel de necesară ca odihna sau distracţia. a tehnicilor de programare a producţiei. Adepţii teoriei Y sunt cei ce adoptă stilul de management democratic. ei consideră că oamenii sunt capabili de control. Abordarea contextuală este una integratoare. dar care va avea consecinţe negative în celelalte. folosind principiile şcolii clasice. a programării liniare pentru alocarea resurselor. J.a. P. ei au subliniat importanţa cunoaşterii şi folosirii elementelor de natură informală a organizaţiei. De aceea. dacă ar putea. sunt câteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. Adepţii teoriei X sunt cei care adoptă stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice. nu doresc să-şi afirme creativitatea în muncă. cu cele două forme ale sale: participativ (managerul implică subordonaţii în luarea deciziilor) şi permisiv (laisser-faire) – subordonaţii iau decizii. Astfel. trebuie să aloce un timp mult mai mare controlului şi supravegherii personalului. De asemenea. Melese. Reprezentanţii şcolii sociologice au considerat importantă identificarea şi aplicarea stimulentelor adecvate. Şcoala contextuală se concentrează asupra faptului că nu există o singură cale „cea mai bună” de a conduce. Abordarea contextuală presupune analiza problemei. Şcoala cantitativă are ca reprezentanţi specialişti care au folosit conceptele şi metodele matematice şi statistice în modelarea fenomenelor de management.

• selectarea unei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. adică transmiterea şi receptarea de informaţii. Prin funcţia de organizare se stabilesc şi se delimitează procesele de execuţie ce urmează a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de muncă. • dezvoltarea premiselor legate de mediul în care obiectivele urmează a fi îndeplinite. • organizare. 12 . • evaluarea rezultatelor planificării. care să permită înţelegerea rolului pe care îl are în desfăşurarea activităţilor. strategii. • antrenare-motivare. Funcţia de antrenare-motivare creează condiţiile folosirii aptitudinilor şi însuşirilor personalului pentru valorificarea experienţei. Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură armonizarea desfăşurării activităţilor firmei şi a personalului acesteia în cadrul obiectivelor stabilite prin previziune şi a sistemului organizatoric creat.3 Funcţiile managementului Pentru realizarea obiectivelor firmei. financiare şi umane ce trebuie folosite. secţie. creativităţii şi stimularea iniţiativei. birou. Funcţia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale prin care managerii influenţează personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. ţinând seama de factori motivaţionali. Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care să asigure obţinerea eficienţei economice maxime. prognoză. Funcţia de antrenare-motivare prezintă importanţă deosebită în ansamblul procesului de management prin aceea că ea condiţionează exercitarea eficientă a celorlalte patru funcţii. program. Funcţia de previziune include: • stabilirea obiectivelor firmei.1. Rezultatele desfăşurării funcţiei de previziune se concretizează. se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune. Rolul major în realizarea funcţiei de coordonare îl are comunicarea între personalul firmei. managerii trebuie să îndeplinească următoarele funcţii de bază: • previziune. serviciu etc. se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale. • coordonare. • control.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune. • iniţierea activităţilor necesare pentru transpunerea planurilor în acţiuni. plan. Funcţia de previziune reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei. în politică. după orizontul de timp şi gradul de detaliere. tactică.

componentă a organizării procesuale. prevedere. iar integrarea lor permite firmei să reacţioneze corespunzător la provocările mediului. după omogenitatea lor. funcţiile manageriale se întrepătrund. • funcţiunea financiar-contabilă. evidenţierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat şi luarea unor măsuri corective. ele contribuind la asigurarea eficacităţii procesului de management. • funcţiunea comercială. se coordonează eforturile. adică să se desfăşoare pe tot parcursul derulării activităţilor conduse.Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură verificarea permanentă şi completă a rezultatelor obţinute de firmă sau de componente ale acesteia în raport cu obiectivele fixate. • controlul să fie preventiv. orientate spre realizarea unor obiective derivate. Funcţiunile firmei se condiţionează reciproc. • controlul să fie corectiv. Funcţia de control are un rol multiplu: de constatare. se organizează activităţile. adică să urmărească eliminarea cauzelor care generează abateri negative şi generalizarea cauzelor care determină abateri pozitive. În literatura de specialitate sunt definite cinci funcţiuni ale firmei. se antrenează personalul. indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul ierarhic la care se situează. 13 . să evalueze eficient şi să se dezvolte continuu. diagnosticare şi reglare. • funcţiunea de resurse umane. 1. practic activităţile de bază ale managerilor. evaluare. nu numai la anumite intervale de timp. în ceea ce se cunoaşte în teoria şi practica de management ca fiind funcţii ale managementului. şi anume: • funcţiunea de cercetare-dezvoltare. În activitatea practică. Prin desfăşurarea funcţiilor managementului se realizează o serie de activităţi ale firmei care grupate după omogenitatea lor formează funcţiunile firmei. Funcţiile managementului sunt exercitate de toţi managerii. este reprezentată de ansamblul activităţilor omogene şi/ sau complementare.4 Procesul de management Procesul de management reprezintă ansamblul de acţiuni specifice (numite şi acţiuni manageriale) pe care îl efectuează un manager prin care se determină obiectivele. rezultă că activităţile specifice procesului de management pot fi grupate. Funcţiunea firmei. rezultate din obiectivele generale ale firmei. Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii oprime a funcţiei de control. trebuie respectate următoarele cerinţe: • controlul să se efectueze în mod continuu. resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Funcţiile managementului constituie conţinutul procesului de management. se controlează modul de desfăşurare a activităţilor. Din această definiţie. • funcţiunea de producţie. adică să conducă la evitarea apariţiei pe viitor a unor abateri negative.

Procesul de management prezintă. abaterile şi măsurile de reglare a acestora. trei faze: previzională. pentru ca. o firmă trebuie să-şi determine obiectivele pe care le va îndeplini. anticiparea de tehnici şi metode manageriale pentru fundamentarea. Figura 1. • eficacitate. implementarea şi evaluarea deciziilor strategice şi tactice. Faza previzională constă în stabilirea obiectivelor firmei. Eficacitatea procesului de management constă în tendinţa oricărui manager de a obţine rezultate superioare prin exercitarea funcţiilor managementului. 14 . Fiind continuu. există un curs logic al acţiunilor manageriale. operativă şi postoperativă (finală).1 Procesul de management Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici: • continuitate. în timp ce funcţiile managementului sunt îndeplinite în paralel. procesul de management se desfăşoară pe cicluri. Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor activităţi pe care le desfăşoară managerul în activitatea practică. în final. în raport cu intensificarea exercitării funcţiilor managementului. Astfel. vor selecta şi vor antrena-motiva personalul care să realizeze sarcinile cerute.Interdependenţa dintre funcţiile manageriale care constituie activităţile componente ale procesului de management este redată în figura 1. Continuitatea procesului de management se referă la faptul că activităţile conduse sunt continue.1. • ciclicitate. prin intermediul controlului să poată determina eficienţa înregistrată în realizarea obiectivelor. Managerii vor coordona activităţile şi personalul. În primul rând. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite. acestei faze îi corespunde managementul strategic.

1. Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toţi managerii aflaţi între adjuncţii preşedintelui şi cei de la nivelul de bază. Din multe puncte de vedere. coordonarea şi antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt. echipa de manageri este structurată pe trei niveluri de conducere. denumiţi „persoanele prinse la mijloc” între muncă şi managementul de vârf.Faza operativă se caracterizează prin acţiuni cu caracter operativ legate de organizarea. a depistării abaterilor de la obiective. se desfăşoară „acolo unde este acţiunea”. adică pe prima linie de contact a managementului cu munca. managementul de nivel mijlociu şi supraveghetorii. 15 . În această fază se pregătesc condiţiile lansării unui nou proces de management. ei sunt. supraveghetorii. făcând legătura între managementul de vârf şi supraveghetori. Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos. care realizează nemijlocit operaţiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Subordonaţii lor sunt executanţi (nonmanageri). a identificării cauzelor acestor abateri. Managerii de nivel mijlociu conduc alţi manageri. managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea şi coordonarea activităţilor diferitelor grupuri de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor. pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare. feedbackul este imediat şi poate fi recompensat. Acestei faze îi corespunde managementul operaţional.5 Nivelurile şi piramida managerială În cele mai multe organizaţii. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vârf să fie duse la îndeplinire de către executanţi. munca supraveghetorilor este incitantă. De asemenea. niveluri ce formează piramida managerială (figura 1. Aceste niveluri sunt: managementul de vârf.2). nivelul operaţional. De aceea. la figurat. Supraveghetorii rezolvă probleme. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc alţi manageri. Faza postoperativă (finală) constă în acţiuni de evaluare a rezultatelor obţinute. Aceşti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei şi politicilor managementului de vârf.

.6 Firma şi mediul 1. În accepţiune generală. obiectivele generale ale organizaţiei şi o reprezintă în relaţiile cu mediul. sunt în măsură să influenţeze acţiunile şi deciziile firmei. Măsurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumită firmă. în cadrul acestei analize. o industrie. care pot acţiona asupra sa mai mult sau mai puţin direct. prin acţiunile lor.nivelul general se referă la instituţiile politice şi administrative centrale. 2. o activitate sau o regiune. firma şi mediul macroeconomic nu se pot influenţa reciproc în mod direct. 1. 1. economice. care se referă la intensitatea conflictelor. financiare. pe atât de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative.. reglementările fiscale. se disting mediul general şi mediul specific al firmei. ele privind. la nivel macroeconomic. politice. în ansamblu. organismele consultative (camerele de comerţ şi industrie). alte agenţii şi asociaţii.cel puţin teoretic . Denumirile asociate managerilor de vârf sunt: director general. numit şi climat organizaţional. dar şi de revoluţiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaţiei şi comunicării. regionale sau locale (uneori şi internaţionale) care grevează cadrul legislativ al muncii. organismele profesionale. În realitate. subvenţii care privesc direct activitatea firmei. rolul de constrângere al mass-mediei etc. Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenţei actorilor asupra mediului de afaceri. la gradul de satisfacţie al angajaţilor. În plus.1 Mediul firmei Cel mai cunoscut tip de organizaţii este firma (întreprinderea). firme internaţionale) care exercită o influenţă deosebită asupra 16 . strategia şi politicile operaţionale.Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizaţiei. Astfel. în funcţie de magnitudinea impactului asupra firmei. culturale.nivelul economic se referă. La acest nivel.nivelul instituţional. .6.). aceasta este supusă influenţei unor factori de natură endogenă. gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc. pe cât de dificil de anticipat. în principal. se pot distinge trei niveluri: . financiare. CEO (chief executive officer). se poate vorbi şi de unele evenimente conjuncturale cu acţiune brutală asupra activităţii unei firme. la grupurile de firme (marile grupuri industriale. războaie civile). Este vorba despre crizele economice (petroliere. în afară de mediul intern al firmei. actorilor şi acţiunilor a căror existenţă influenţează comportamentul şi/ sau performanţele unei firme. în principal. unde acţiunile sunt mai coagulate şi deciziile mai concentrate şi influenţează direct activitatea firmei: organizaţiile sindicale. se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro. mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaţiilor. abordarea problemei are loc pe termen lung. crizele politice şi sociale (revoluţie. acesta este nivelul la care se conturează normele şi valorile (sociale. proliferarea biotehnologiei. Aşadar. Cu toate acestea. secretar de stat etc. La acest nivel de agregare. în funcţie de evoluţia datelor istorice. preşedinte. mezo şi microeconomic. vicepreşedinte executiv. La nivel mezoeconomic. mediul de afaceri al firmei este format din instituţiile sociale şi economice care. tehnologice) ce compun structura dată a sistemului economic în care firma activează. ca beneficiar . În acest sens. Acesta stabileşte misiunea. bursiere).al acţiunilor agenţilor economici. administrator de spital. mediul firmei este constituit din toate variabilele globale care privesc societatea.

situaţie ce presupune luarea în consideraţie de către firmă a mai multor variabile. ca urmare a modificării comportamentului ei strategic (Martinet et Petit – „L’entreprise dans un monde en changement”. Editions du Seuil. 1. noţiunea de mediu de afaceri este foarte complexă.6. congrese. care adoptă un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat. managerii. „mezosisteme”.funcţionării întregului sector industrial şi pe care unii specialişti le numesc. unde o astfel de strategie a comunicării instituţionale influenţează decizia firmei. se exercită un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei. astfel.2 Caracteristicile mediului Adaptarea oricărei firme este influenţată de caracteristicile mediului exterior: complexitatea şi instabilitatea lui. în acest caz. care caută doar să evite un sistem de taxe şi impozite prea împovărător. cluburi patronale etc. conducerea firmei trebuie să dea dovadă de o vigilenţă deosebită. Paris. complex şi puţin schimbător. politică. La nivel microeconomic. demografică etc. sistemul de comunicare de tip ”intranet” este un sistem închis. mediul poate fi: simplu şi puţin schimbător. parcuri ştiinţifice. între firma-mamă şi filialele sale. salariaţii şi. însă şi asupra vieţii cotidiene. de tip Minzberg). care acţionează pe plan intern şi extern asupra firmei şi influenţează puternic relaţiile acesteia pe piaţă. tehnico-ştiinţifică. încercând în acelaşi timp să internalizeze toate efectele pozitive. 1982). implicit. care nu se influenţează reciproc şi evoluează lent. În acest sens. această filieră este cu atât mai lungă şi mai complexă cu cât numărul acestor actori este mai mare. 17 . stabilindu-se astfel o relaţie de comunicare. Această evoluţie a firmei nu este diminuată de importanţa rolului determinant pe care îl deţine mediul local şi regional asupra dezvoltării ei. geografică. Alte organisme care pot avea o putere economică şi o influenţă de natură similară sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale. Prin prisma acestor parametri. la acest nivel. să speculeze o forţă de muncă ieftină dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare. târguri. Cu cât firma este mai mică cu atât.. însă influenţa acestora nu are aceeaşi intensitate. Devine. În acest sens. indivizi) cu care firma (manageri şi angajaţi) se află în contact direct. ce conduc la ”o schimbare a câmpului de acţiune a firmei”. din acest motiv. care se pot influenţa reciproc şi care evoluează lent. foarte importantă participarea firmei la manifestaţii şi asociaţii diverse: expoziţii. incubatoare de afaceri). se conturează din ce în ce mai pregnant firmele internaţionale. la nivel internaţional. economică. performanţele acesteia. situaţie în care informaţiile necesare firmei se referă la un număr redus de variabile. la nivel naţional şi internaţional. analizarea şi preluarea riscurilor. Pentru firmele care îşi externalizează unele funcţii. mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme. instituţii diverse. juridică. dezvoltă un sistem de relaţii tipic. inaugurări. specific. În raport cu mediul de afaceri de la acest nivel. 3. Mediul firmei regrupează numeroşi factori care. cunosc o dinamică accentuată. incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură: socială. Participarea firmei la dinamica vieţii locale este determinantă pentru integrarea acesteia în mediul său cel mai apropiat. prin adaptarea.

astfel încât fiecare firmă trebuie să ţină seama permanent de dinamica acţiunilor şi reacţiunilor celorlalte firme. în care acţiunile unor firme au repercusiuni asupra altora. subcontractanţii. sportive etc.3 Clasificarea mediului firmei Pornind de la regruparea factorilor expuşi anterior. prevenind. 1. Influenţa acestor variabile depinde de importanţa firmei şi de locul acesteia în cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune. dar şi la mutaţiile mediului deosebit de complexe datorită interdependenţelor multiple dintre firme. clienţii. • actorii instituţionali: autorităţi locale. concesionarii.reactiv. regionale. mediul se clasifică. naţionale cu care stafful managerial al firmei se află în relaţie. În acest context. patronatele. ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă. b) Mediul specific firmei regrupează elementele care influenţează direct activitatea firmei şi care pot fi influenţate şi ele la rândul lor. La nivelul micromediului se identifică următoarele tipuri de actori: • actori care intervin pe filieră: furnizorii. responsabili ai administraţiei locale. b) mediul specific firmei. Aceşti factori definesc ”cadrul de acţiune” care impune firmei să realizeze în permanenţă studii de prospectare a mediului în vederea identificării oportunităţilor de dezvoltare. asociaţii culturale. 18 . reacţia firmei trebuie orientată spre supravieţuire şi posibilitatea de adaptare la condiţiile impuse de mediu. de aceasta (figura 1. efectele mutaţiilor esenţiale din câmpul său de acţiune. în două categorii: a) mediul general al firmei. aşa cum s-a menţionat.4). • actorii pieţei: concurenţii. • actorii financiari: creditorii (bănci şi alte organisme financiare) şi proprietariiacţionari (indivizi. nu s-a asigurat în funcţionarea acesteia o capacitate concurenţială bazată pe cercetarea tehnico-ştiinţifică de sporire a productivităţii muncii. susceptibil de schimbările profunde şi foarte imprevizibile. relativ simplu şi mai puţin previzibil. distribuitorii.3). grupuri.6. resurse umane şi financiare. firme. pe termen lung. turbulent. apartenenţa sau nu la un grup de interese). organisme guvernamentale). sindicatele. a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influenţează firma fără ca aceasta să exercite o influenţă asupra lui (figura 1. situaţie în care fiecare firmă trebuie să reacţioneze prompt nu numai la acţiunile altor firme. mai mult sau mai puţin. totodată. camerele de comerţ.

FACTORI DETERMINAŢI DE INTERVENŢIA ECONOMICĂ A STATULUI: - obiective de politică economică (stabilirea preţurilor); - instrumente de politici economice (politica monetară).

FACTORI DETERMINAŢI DE CONJUNCTURA ECONOMICĂ: - inflaţie; - şomaj; - restricţii impuse de organisme internaţionale; - conflicte regionale, interetnice.

FACTORI TEHNOLOGICI: - generalizarea informaţională; - dificultăţi privind protecţia brevetelor de invenţie; - diversificarea noilor tehnologi; - difuzarea tehnologică rapidă; - creşterea rolului inovării în abordarea mediului concurenţial

FACTORI SOCIALI, CULTURALI Şl PSIHOLOGICI:

FIRMA

- măsuri de natură socială (asig. de pensii şi asig. de sănătate); - promovarea forţei de muncă feminine; - condiţiile de muncă; - atit. privind munca (risc,venit).

FACTORI LEGISLATIVI: drepturile şi obligaţiile firmei; legislaţia muncii; reglementarea pieţei de capital; statutul profesional; reglementări privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

INTENSITATEA CONCURENŢEI STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL - număr, dimensiune, forţa firmei în cadrul industriei respective; - segmentarea pieţelor; - modul de organizare a pieţelor. - gradul de automatizare a industriei; - comportamentul concurenţilor; - ritmul de creştere a pieţei; - bariere la intrare şi ieşire di i d t i ti ă

STRUCTURA FURNIZORILOR - forţa de negociere; - condiţii impuse pe „piaţa intrărilor”; - penuria unor elemente de intrare.

STRUCTURA TEHNOLOGICĂ - difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea invenţiilor; - economiile de scară.

FIRMA
STRUCTURA PIEŢEI BUNURI Şl SERVICII DE CONSUM - gradul de diferenţiere a bunurilor şi serviciilor; - dispersia produselor/ serviciilor de substituţie

STRUCTURA SOCIALĂ - competenţe umane pentru tipul de meserie practicat; - gradul de sindicalizare.

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

19

Din această diversitate a entităţilor cu care firme are contacte se pot menţiona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gamă foarte largă de domenii de activitate şi se pot grupa astfel: - Furnizorii reprezintă o verigă importantă în activitatea firmei prin sursele de intrări pe care le oferă acesteia, fiind concretizată prin acele unităţi economice care aprovizionează firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrări şi servicii (informaţii, consultanţă etc.) pe baza unor relaţii de natură contractuală; - Beneficiarii reprezintă clienţii în cazul în care ieşirile firmei, concretizate prin produse, lucrări sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente în cadrul propriilor operaţii, respectiv consumatorii, atunci când acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, în ambele cazuri se stabilesc relaţii contractuale; - Sistemul financiar-bancar reprezintă ansamblul unităţilor specializate în transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt în capitaluri necesare finanţării firmei (activitate curentă şi investiţii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaţiuni în conturi curente, valori mobiliare); - Concurenţii reprezintă acea componentă a mediului care se manifestă ca ansamblul firmelor care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, prin bunurile, lucrările sau serviciile produse pe segmentul de piaţă respectiv şi uneori îşi dispută şi aceiaşi furnizori; - Autorităţile administrative reprezintă forma de intervenţie a statului în relaţia cu firma, care se manifestă la nivelul instituţional central sau regional, prin acţiuni de aplicare normativ-legislativă cu rol de coordonare, control al activităţii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaţiilor fiscale etc.; - Organismele publice au componentă reprezentată prin asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mass-media şi alte asociaţii, au rolul de a dezvolta relaţiile sociale pentru o mai bună integrare a firmei în mediul său atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acest context, acţiunea principalilor actori este determinată de factorii ce o influenţează în diverse domenii de activitate, precum: 1. domeniul reglementărilor funcţionale şi procedurale, prin care se materializează îndeplinirea condiţiilor de înfiinţare, organizare şi funcţionare a firmei; 2. domeniul patrimonial, prin care firma îşi defineşte potenţialul material de desfăşurare a activităţii; 3. domeniul financiar-bancar, al cărui rol este de a crea şi stimula resursele financiare ale firmei în vederea dezvoltării ei; 4. domeniul economico-comercial, care evidenţiază efectiv activitatea firmei, poziţia acesteia pe piaţă, precum şi capacitatea proprie de a genera profit;

20

5. domeniul fiscal, ce reflectă gradul de fiscalitate la care este supusă firma, precum şi capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului; 6. domeniul judiciar, care determină atitudinea legală a firmei faţă de actorii mediului, precum şi viabilitatea acesteia într-un cadru legislativ specific activităţii desfăşurate; 7. domeniul informaţional, element-cheie în vederea asigurării avantajului competitiv pe piaţă, care determină modificări în comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional; 8. domeniul tehnico-inovaţional, factor determinant în dezvoltarea firmei, influenţat de volumul resurselor financiare alocate în acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic şi orientarea adecvată a evoluţiei produselor sale la cerinţele pieţei; 9. domeniul educaţional, element de bază care asigură permanent ridicarea nivelului profesional al personalului; 10. domeniul social, care determină dezvoltarea stabilă a oricărei activităţi promovând interesele grupului căruia îi aparţine. Circuitul economic al firmei are la bază legăturile, tranzacţiile sau transferurile realizate de firmă cu principalii actori ai mediului, ceea ce determină fluxuri economice condiţionate de mecanismele concurenţiale ale pieţei. Astfel, firma ca celulă de bază a oricărei economii, pentru a-şi produce efectele utile scontate, consumă şi/ sau transformă bunuri şi servicii de la furnizori pe care le livrează beneficiarilor săi sub formă de produse, lucrări şi servicii, la un preţ mai mare decât costul obţinerii lor, având drept scop realizarea de profit. În acest context, fluxurile complementare de natură diferită (furnizori-clienţi) se echilibrează la nivelul salariului negociat, în timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari şi reţeaua bancară, determină desfăşurarea întregului proces economic conducând la acumulări financiare din care va rezulta mai târziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat în derularea celor două fluxuri menţionate asigură echilibrul monetar microeconomic prin care este utilizat eficient întregul capital al firmei. Relaţia directă dintre firmă şi aceste subsistemele care conţin diverşi actori în funcţie de natura acţiunilor lor, condiţionează proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strâns legată de domeniile în care interacţionează, activitatea firmei este reflectată printr-o multitudine de parametri de eficienţă economică. Eficienţa funcţionării acestui mecanism tinde să crească pe măsură ce firmele implicate îşi adaptează comportamentul în concordanţă cu cerinţele mediului competitiv. Aceasta se realizează prin modul de adoptare a deciziilor în scopul desfăşurării eficiente a tuturor activităţilor (la nivelul procesului de conducere din firmă) şi se dezvoltă în funcţie de complexitatea integrării acesteia în industria de profil. În acest sens, în cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut în vedere următoarele aspecte: - elaborarea strategiilor de dezvoltare; - promovarea produselor şi serviciilor care încorporează tehnologie avansată;

21

- fundamentarea şi execuţia planurilor de perspectivă şi curente pe baza unei viziuni unitare şi coerente; - stabilirea relaţiilor contractuale cu terţii în condiţiile respectării prevederilor legale în vigoare; - adoptarea formelor structurale organizatorice şi a metodelor de conducere adecvate atingerii obiectivelor propuse; - adoptarea politicilor corespunzătoare de atragere, selecţionare, promovare şi stimulare a resurselor umane; - constituirea şi utilizarea fondurilor financiare pentru dezvoltarea şi creşterea avantajului competitiv la nivel structural; - constituirea şi repartizarea profitului în scopul capitalizării şi rentabilizării întregii sale activităţi. În contextul prezentat, rezultă că centrul de greutate al politicii economice trebuie deplasat la nivel microeconomic, în scopul îmbunătăţirii mediului de afaceri prin restructurarea politicilor în domeniul creditelor, orientarea în principal spre încurajarea investiţiilor şi asigurarea funcţionării profitabile a firmelor, în condiţiile promovării unui management performant.

E. Temă de soluţionat
A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. De ce este managementul necesar în organizaţiile de orice tip, mărime – firmă, bancă, spital sau şcoală? 2. Definiţi procesul de management. 3. Care sunt argumentele că managementul este atât artă, cât şi ştiinţă? 4. În ce constă abordarea sistemică a managementului? Exemplificaţi şi explicaţi. 5. Definiţi firma (întreprinderea). 6. Definiţi mediul general al firmei. 7. Definiţi mediul specific al firmei. 8. Care sunt factorii care influenţează acţiunile şi deciziile firmei la nivel mezoeconomic? 9. Enumeraţi câteva domenii de activitate ale firmei influenţate de principalii actori ai mediului de afaceri. B. Aplicaţii 1. Studiu de caz privind exercitarea funcţiilor managementului şi influenţa mediului asupra comportamentului şi performanţelor firmei a) Prezentare Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confecţiilor din nord-estul României, trăieşte de cinci ani realitatea unei pieţe în scădere. Palma trasă de criza financiară se traduce printr-o scădere cu 40% a cifrei de afaceri în anul 2009. Chiar dacă perioada proastă vine după câţiva ani de ascensiune consecutivă, creşterile din anii trecuţi nu pot susţine pierderile din prezent. Marius Şandru, directorul general al Eurotex, identifică dependenţa permanentă de vânzările din magazine, care acum merg prost. Astfel, în trecut veneau în România comenzi pentru produse de fashion, însă acum merg bine în special vânzările de articole de lungă durată, produse mai degrabă în fabrici din Asia. În condiţiile unei concurenţe tot mai acerbe, în care sunt imperativi factorii ”preţ” şi ”eficienţă”, şansele producătorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu atât mai mult cu cât confecţionerii români trebuie să se supună unei legislaţii care le impune o fiscalitate exacerbată. 22

nu va mai fi atât de importantă. acţiunile firmei trebuie orientate spre convingerea acestuia pentru fiecare nou contract adus în fabrică. cu toate pierderile înregistrate de firmă în prezent. întreprinderi. ”Clientul este din Londra. unde industriile de textile şi confecţii beneficiază de un ajutor mai pronunţat al statului. are industrie. urmând trendul altor industrii din statele dezvoltate. În ce priveşte relocarea producătorilor noştri înspre Est. în schimb s-ar putea să câştige teren state din nordul Africii. Astfel. harta mondială a furnizorilor s-ar putea reaşeza după alte coordonate. responsabilitatea socială şi drepturile omului. costuri mai mici) şi pe integrarea de valoare cât mai mare în produsele lor (nivel ridicat al serviciilor). consideră el. Motivele sunt multiple: nu există suficiente capacităţi de producţie. • • • • • • b) Aspecte de analizat Analizaţi propunerea managementului de vârf al firmei de achiziţionare de noi utilaje performante. cum este cea a confecţiilor. respectiv dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Marius Şandru are motive să spere la o revenire a cifrei de afaceri la Eurotex. În acest context. în care. problema punându-se în termenii rezistării pe piaţă. în dezvoltare. pe fondul ieşirii de pe piaţă a numeroşi competitori şi a reducerii presiunii salariaţilor.În acest context. ţara vecină se confruntă cu un fenomen amplu de migrare a populaţiei active etc. În acest sens. Totuşi. consideră echipa managerială a Eurotex. Marius Şandru este reticent în această privinţă. are o economie puternică. iar în ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor nu se mai poate vorbi de conceptul de consumator iraţional sau impulsive buying. supravieţuirea firmei va depinde de orientarea spre eficienţă (calitate ridicată. echipa managerială de la Eurotex nu vede un viitor acolo. argumentând că ”noi nu avem această mentalitate”. Ucraina însă diferă. alături de cele deja existente. scăderea din domeniul confecţiilor se resimte pe plan internaţional din cauza globalizării afacerilor. Important este să livrezi la timp şi în cantitatea cerută”. care sunt atenţi la factori precum stabilitatea şi climatul politic. În opinia managerului de la Iaşi. Decideţi dacă este bine să se achiziţioneze aceste utilaje. managerii firmei trebuie să ţină seama de faptul că mărirea preţurilor produselor lor în perioada actuală echivalează cu pierderea pieţei. În Transnistria este dificil de adus clienţi corporatişti. iar cel care onorează comanda este din România. nu în cea a confecţiilor. În care dintre funcţiile managementului se încadrează această decizie? Care sunt caracteristicile mediului cărora trebuie să se adapteze firma Eurotex? Identificaţi factorii mediului general al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. Turcia. precum Egiptul. situaţia industriei româneşti de profil nu este favorabilă. Membrii Consiliului de Administraţie ai Eurotex consideră că pe o piaţă extrem de volatilă. Chiar dacă nu este o consolare pentru nimeni. parte din membrii Consiliului de Administraţie au propus achiziţionarea de noi utilaje performante. Identificaţi factorii mediului specific al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. 23 . cine gândeşte local pierde. ţesătura vine din Turcia. dar are şi va avea creşteri în alte ramuri industriale. de exemplu. Chiar dacă proximitatea ar recomanda Republica Moldova ca pe o platformă importantă pentru comenzile de confecţii. Potrivit directorului de la Iaşi. unde nu există nici o garanţie de continuitate sau de preţ din partea clientului.

analiza raţională a crizei necesită abordarea legăturii între puterea politică şi elementele economice. sau devine. Teste de autoevaluare 1.? Comentaţi impactul actualei crize asupra activităţii şi/ sau performanţelor firmelor. 24 . după cum. caracterizată prin interdependenţe multiple. 2010 • Care este părerea dvs. În aceste condiţii.. concepe sisteme. care se manifestă 24 de ore din 24 de ore. A. un mediu bun de propagare a unei crize. În plus. Dacă avem în vedere că fenomenul globalizării a creat şi o compatibilizare a mecanismelor economiilor. Dacă aceasta ar fi suficientă. vizează creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor. atunci opiniile cu privire la răspunsul căutat pot fi împărţite în două: cele care neagă cu desăvârşire că fenomenul de globalizare s-ar constitui într-o cauză a crizei şi cele care susţin cu tărie că fenomenul de globalizare este un factor al diseminării instituţionale şi geografice a crizei. principii. Studiu de caz – Influenţa mediului asupra firmei Globalizarea – cauză a crizei? Globalizarea priveşte relaţiile de schimb pentru toţi factorii de producţie. d). e). respectiv valorile economiei de piaţă fundamentată pe proprietatea privată. Între cele două categorii de opinii nu putem face abstracţie de unele rezultate empirice cărora trebuie să le acordăm atenţia necesară şi anume că excesul global de lichiditate în căutare de randamente bune ar putea fi considerat o cauză globală a actualei crize. crizele financiare ar fi devenit mai frecvente. New York. F. Prima bursă care îşi începe activitatea la Tokyo preia semnalele de închidere ale burselor din America cu o zi înainte şi induce influenţe în funcţionarea tuturor celorlalte burse care se deschid în ordinea fuselor orare – Paris. conceptele şi metodele de management în practica socială. Ed. aşa cum dovedeşte creşterea continuă a volumului comerţului internaţional în ultimii 30 de ani. ca atare. Sursa: Pop. reguli. globalizarea nu este decât scena pe care s-a petrecut criza. libera iniţiativă şi competiţie. studiază procesele de management. F.. prin aşezarea lor pe fundamentul aceloraşi valori împărtăşite în comun – prin asumare -. Fără a trage concluzii tranşante. legi. Alegeţi dintre variantele de mai jos pe cea care nu defineşte ştiinţa managementului: a). atunci permeabilitatea amintită mai sus a fost stimulată şi de o nouă stare entropică a economiei globale. sunt un rezultat al globalizării pieţelor. sistematizează şi generalizează concepte. Capitalizarea acestui tip de relaţii aduce putere economică. care au precedat criza. Fugaru. c). poate genera condiţii cauzatoare de criză. logica ne împinge să afirmăm că un alt factor decât cel economic a determinat criza şi. b).. Dacă pornim de la observaţii concrete privind originea actualei crize financiare – ca loc geografic şi factori cauzatori – sau faptul că accelerarea creşterii preţului la ţiţei şi la produsele alimentare de bază. metode şi tehnici noi de management. în funcţie de circumstanţe. s-ar putea admite că fenomenul globalizării. Despre criză fără mânie şi cu discernământ. nu este şi suficient pentru a acorda unei entităţi capacitatea de a influenţa relaţiile la nivel global. În acest context se pune problema dacă globalizarea este generator de criză sau este un mediu mai propice de propagare a crizei. Londra. N.I. Expert. dacă nu chiar este. pe fundalul globalizării... V. atunci corporaţii cu o capitalizare mai mare decât PIB al multor ţări ar trebui să aibă un loc în Consiliul de securitate al ONU.2. Deşi puterea economică la nivel internaţional este un element semnificativ. aplică legităţile.

H. P. nivelul şi ritmul dezvoltării economice. Care dintre următoarele elemente nu se cuprinde în ansamblul fazelor prin care se defineşte procesul de management? a). c). organizaţiile de ocrotire a sănătăţii. Printre principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice se numără: a). recompensarea personalului care participă la realizarea obiectivelor. cercetare-dezvoltare. c). d). c). coordonare. F. de învăţământ. Drucker. e). 4. coordonare. 25 . 6. ansamblul unităţilor economice. 5. Precizaţi varianta care trebuie exclusă din definirea mediului ambiant extern al organizaţiei: a). previziune. Starr. Precizaţi varianta corectă de prezentare a funcţiilor manageriale ale firmei. complexitatea şi formalizarea. organizarea activităţilor. Caracteristicile mediului unei firme sunt: a). b). unicitatea. control. e). instituţiile juridice. d). c). financiar-contabilă. b). c). raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală. ciclicitatea. Fayol. subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. d). determinarea obiectivelor. eficacitatea. administrative şi organizaţiile politice. E. toate elementele exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea organizaţiei. potenţialul financiar. c). cercetare-dezvoltare. interdependenţa activităţilor componente. W. din variantele: a). antrenarea personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor. antrenare-motivare. e). e). J. Următoarea caracteristică nu reprezintă trăsătură a procesului de management: a). puterea de cumpărare. În grupa factorilor economici ai mediului extern nu se include: a). motivare. control. b). c). 7. d). piaţa internă şi externă. turbulenţa şi formalizarea. coordonare. resurse umane. Taylor. d). e). instituţiile financiar-bancare. planificare. formalizarea şi instabilitatea. organizare. b). b). previziune. coordonarea eforturilor şi acţiunilor. b). d). b). producţie. 3. previziune. d). 8. e). continuitatea. organizare. previziune.2. control. comercială. complexitatea şi relaţionarea. organizare. antrenare-motivare. Mayo. previziune.

control. număr mare de variabile care acţionează asupra firmei. b). organizare. financiare şi umane necesare. (e) 2. ca funcţie a managementului. b). d). controlul. 13. constă în pregătirea managerilor prin participarea la procesele practice de management din cadrul firmei. c). Afirmaţia ”Funcţiile manageriale se întrepătrund organic. organizarea. b). adevărată b). spiritul de echipă. e). d). c). una din următoarele trăsături : a). ca funcţie a managementului. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. ca funcţie a managementului. d). c). experienţă. nici una din cele menţionate. (a) 3. b). responsabilitatea. e). (e) 4. c). antrenarea. planificare. d). e). falsă Motivaţi răspunsul. Fayol. integrarea în grup. a realizării cadrului organizatoric în vederea realizării obiectivelor firmei. coordonarea ca funcţie a managementului. ele contribuie la asigurarea eficacităţii procesului de management ” este: a). constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă. constă în stabilirea obiectivelor firmei. Caracteristicile mediului ambiant al firmei. diviziunea muncii. în mai mare măsură. sunt următoarele cu excepţia uneia: a). 9. Managementului empiric îi este caracteristică. constă în compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi evidenţierea abaterilor. centralizarea. 11. 12. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a). complexitatea şi instabilitatea.e). ca funcţie a managementului. Unul din următoarele principii ale managementului nu aparţine lui H. a mijloacelor materiale. variabilele evoluează lent. constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează desfăşurarea activităţilor firmei şi a acţiunii personalului în vederea realizării obiectivelor stabilite. (b) 26 . G. 10. variabilele nu se influenţează reciproc. previziunea. viziune. complex şi puţin schimbător. a componentelor acestora cu scopul grupării lor . Care ? a).

.5.T.S... L'Entreprise et son environnement économique. Management. Management. M.... Le management... Editura Economică. 1967 Duncan. Bucureşti. Paris. Paris. Management. ediţia a treia. G. J. Fugaru. 1989 Darbelet. (a) 11. (c) 6. Editura Dunod. V.. W. Random House. Paris. Editura A. Despre criză fără mânie şi cu discernământ. – Économie d'entreprise.. Heinemann. ed. J. Bibliografie Bedeian. L. M.. a II-a.. (b) 7. N.. Business Division. 2nd Edition. 2010 Popescu. Led Editions d’Organisation. New York. 1989 Betbeze. The Dryden Press. (a) H. Scaramuzza. Paris. Eyrroles. Izard. A.E. 1983 Gavrilă.S. (c) 12. Paris.. Lefter. D.. Editura A. Managementul general al firmei. Editura Sirey. 1994 Ursachi.P. 1993 Drucker. (c) 13.. Paris. The Practice of Management. 2010 Triolare. Economie d’entreprise. J. V. Bucureşti. M. (b) 10. 2007 Larriaux..I. 1991 Marchesnay. 2007 27 . Les Édition Foucher. A. I. (d) 8. 1989 Pop. Franc...E. Managementul organizaţiilor. Universite. (e) 9. H. Economie de l'entreprise.1991 Mintzberg. P. – Economie de l'entreprise – Fonctions – Structures – Environnement. Editura Expert. Nathan Economie.P. Bucureşti. NY. Bucureşti.

Cea mai bună cunoaştere este aceea care îţi dă putere să lupţi cu ignoranţa. respectiv a tipului de leadership ce le generează Identificarea barierelor în comunicare şi însuşirea de metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 28 . nu se cunosc pentru că nu COMUNICĂ. Obiective principale • • • • • • • Însuşirea conceptului de sistem informaţional şi a componentelor acestuia Identificarea cerinţelor de raţionalitate ale informaţiei şi a deficienţelor majore ale sistemului informaţional Înţelegerea procesului de comunicare şi relevarea importanţei. funcţiilor şi scopurilor comunicării în management Descrierea categoriilor şi formelor comunicării în mediu organizaţional Identificarea factorilor de influenţă în procesul de comunicare Identificarea tipurilor de reţele de comunicare în grupurile mici. Denumire INFORMATIA SI COMUNICAREA B. Martin Luther King UNITATEA DE ÎNVĂTARE 2 INFORMATIA SI COMUNICAREA A. Pitagora. 568 îH Oamenii se urăsc pentru că se tem unii de alţii. se tem pentru că nu se cunosc.

2.) a luptei pentru controlul celei mai cruciale resurse – informaţia1.2. la cel al reţelelor electronice extrainteligente.6 Bariere în comunicare 2. la cel al informaţiei competitive şi al contrainformaţiei etc.1 Informaţia 2. 1   A. firma (întreprinderea) este considerată un amplificator al cunoaşterii. la cel al casei de marcat a detailistului. istoria nu aleargă pe calea ferată spre un viitor prestabilit. ci şi pentru sectoarele avansate ale afacerilor. Pe măsură ce cunoaşterea ocupă un loc tot mai central în crearea avuţiei.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare D.2. ci în ceea ce ţine de informaţii şi mijloace care produc avere.2. educaţia nu mai este doar o prioritate pentru părinţi.2 Procesul de comunicare 2. Editura ANTET. Justiţia şi libertatea socială depind în prezent tot mai mult de modul în care societatea tratează trei priorităţi: educaţia.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2.164-165. sistem informaţional şi competitivitatea globală.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2. Războaiele informaţionale domină economia mondială. care demonstrează existenţa la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale pentru televiziune şi telecomunicaţii.2. în prima parte a ultimului deceniu al secolului XX.1.2.2.1 Conceptul de sistem informaţional 2. 236-237. Într-o economie bazată pe cunoaştere. 14.1. apreciază acelaşi Toffler. 29 . A ignora însă relaţiile dintre sistemul educaţional al viitorului şi sistemul mijloacelor de informare ale viitorului înseamnă – în raport cu aceeaşi opinie – a-i înşela pe cei care urmează a fi informaţi de amândouă. afirma Alvin Toffler. Continut 2.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2.C.1. Puterea în mişcare.1 Informaţia În mod evident. din moment ce liderii lor recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaţie. În mod semnificativ.2 Comunicarea 2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.1. la nivelul tellerului automat şi al cartelei de credit.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2. Cuprins 2. tehnologia informaţiei (inclusiv mass-media) şi libertatea de expresie.2. înteţindu-se angajările în acţiuni de piaţă. Toffler. pp. fapt reflectat în bătăliile-balansoar între ofensivă şi defensivă.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.2 Componentele sistemului informaţional 2. Războaiele totale ale informaţiilor nu se rezumă însă la colecţionarea de date pasive. 1995. profesori şi cei câţiva reformatori educativi. cea mai importantă problemă de politică internă nu mai constă în distribuirea (sau redistribuirea) averii.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2. 367-369.

procese. prelucrare. aflată cândva în fieful intelectualilor.1 Conceptul de sistem informaţional Prin sistem informaţional se înţelege ansamblul de date. procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiilor. • poate fi supusă la o serie de operaţii. care nu trebuie confundat cu sistemul informaţional. transmitere şi stocare a datelor sunt diferite pentru sistemul informaţional faţă de cel informatic. Lupta pentru libera expresie. fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei. informaţia. comparare cu anumite standarde. în urma procesului de constatare sau măsurare. • poate fi sau nu semnificativă pentru cel care o procesează. Sistemul informatic. Asemenea educaţiei adecvate şi accesului la noile mijloace de informare. dacă esenţa noii economii este cunoaşterea. • se obţine direct din mediul intern sau extern al firmei. simpla descriere a unui proces. fapte. fluxul informaţional.O a doua prioritate. idealul democratic de libertate a expresiei devine a treia prioritate politică de vârf. nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc. chiar atunci când avem de-a face cu o informatizare avansată a firmei. Orice dată prezintă o serie de caracteristici: • reprezintă componenta elementară a sistemului informaţional. înregistrarea şi/ sau reînregistrarea. Sistemul informatic reprezintă acea componentă a sistemului informaţional care vizează culegerea. implică rapida universalizare a accesului la computer. 2. De exemplu.1. fără analiză. proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor care sunt necesare pentru fundamentarea. tehnologia informaţiilor şi mijloacele informative înaintate. Astfel. circuite şi fluxuri informaţionale. precizează Toffler. Data este descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni. stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. libertatea de expresie reprezintă o condiţie preliminară a competitivităţii economice. Nu se poate opera o economie a secolului XXI fără o infrastructură electronică proprie secolului XXI. Odată cu apariţia mijloacelor electronice de prelucrare a informaţiilor a început să se vorbească de sistemul informatic. face parte din sistemul informaţional al firmei. îmbrăţişând computerele. 2. prelucrarea şi stocarea informaţiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. ceea ce presupune o populaţie familiarizată cu această infrastructură informaţională. informaţii. 30 . Formele de culegere. cum sunt: selectarea. mai mult sau mai puţin dezvoltat. circuitul informaţional.2 Componentele sistemului informaţional Componentele sistemului informaţional sunt: data. comunicaţiile de date şi celelalte medii noi.. transmiterea. fenomen etc. nu o chestiune periferică.1. devine astfel o preocupare a tuturor celor care favorizează progresul economic.

Direcţia vehiculării . Modul de exprimare . interdependente. Cr t. cât şi pentru managementul de nivel superior). servesc controlului şi coordonării.1. Tabelul 2. .ieftine. rezultă mesaje semnificative atât pentru analist. consemnate pe suport. obligatorii. care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere oferind acestuia elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale.total prelucrate. rapide. algoritmi de calcul etc.formale. semestre. informaţiile.orale 1. diversificate.parţial prelucrate. 31 .1 Nr. declanşează acţiuni. analitice. cu operaţii simple (calcule. frecvenţă medie de transmitere.finale Caracteristicile informaţiilor . sintetice. complexe. . stocări etc.formale.intermediare 2.se transmit de la nivelurile inferioare spre cele superioare.ascendente 3.primare (de bază) . integrabile. frecvenţă mare. se transformă în date. înalt stocabile. . rapide. necontrolabile. . relativ ieftine.Informaţia este reprezentată de ansamblul de date. nuanţate. destinate coordonării activităţilor şi funcţiunilor. care sunt stocate în vederea unor prelucrări ulterioare. extinse la nivelul executanţilor. lente.) sau complexe (modele matematice. prezente la nivelul managementului mediu şi superior în perioade prestabilite (trimestre. controlabile.). sugestive.orizontale . prezente la nivelul managementului inferior şi în compartimentele funcţionale. Trăsăturile informaţiei: • provine din prelucrarea datelor. • dobândeşte un conţinut semnificativ pentru cel care le prelucrează şi le receptează mesajul (de exemplu.audio-vizuale . • după recepţionarea mesajului.se transmit de la nivelurile superioare spre cele inferioare.exprimate prin viu grai. . . vezi tabelul 2. din analiza economică. costisitoare. nuanţate. . Gradul de prelucrare . . care nu mai prezintă elemente de noutate. Criteriul de clasificare a informaţiilor Tipuri de informaţii .descendente .scrise . . an). interpretabile. Tipologia informaţiilor Informaţiile se pot clasifica după mai multe criterii.stadii incipiente de prelucrare. prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor. stocabile.se transmit între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. reflectă modul de realizare a obiectivelor.

în timp ce lungimea traseului stabileşte timpul şi viteza de deplasare a datelor. Criteriul de clasificare a informaţiilor Tipuri de informaţii . şi anume: • viteză de deplasare a informaţiilor pe circuitele informaţionale. obligatorii când provin de la forurile superioare sau organismele de control. postoperative. cu ajutorul unor suporţi informaţionali. . . finale. • frecvenţă. • conţinut. determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele şi informaţiile. periodice. scrise şi orale. audiovizuale. frecvenţă ridicată.evidenţă contabilă . grad de agregare ridicat.analitice. predominant scrise şi audio-vizuale. eterogene.tehnico-operative Caracteristicile informaţiilor . . de la emiţător la destinatar. deciziilor.analitice. Provenienţă . utilizabile în diagnosticare şi previziune. dat de modul de grupare al datelor. grad de prelucrare ridicat. reflectă procesele economice. orale. diverse.nonimperative (indicative) Circuitul informaţional reprezintă traseul parcurs de date. Modul de organizare a 4. Destinaţie .. continuitatea şi funcţionalitatea proceselor tehnice. 32 . . verifică execuţia. informaţii. stadii diferite de prelucrare.sintetice. . înregistrării şi prelucrării . implică execuţia. Circuitul informaţional este caracterizat prin forma şi lungimea traseului. cu o anumită viteză şi frecvenţă. Forma traseului poate fi: liniară. deplasate pe trasee prestabilite. . informaţiilor şi deciziilor necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali.exogene (din exterior) 5. finale.exprimă procesele şi fenomenele din firmă.endogene (din interior) .caracter decizional.necesare dirijării şi reglării activităţilor firmei. exogene şi endogene.destinate mediului ambiant.statistice . Fluxul informaţional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri. predominant scrise. Fluxul informaţional poate fi definit ca fiind ansamblul de date. interne şi externe.caracter informaţional. selective. ondulatorie. reflectă specificul. frecvenţă mare.Reflectă starea mediului.internă 6. care se referă la una sau mai multe activităţi specifice. între emiţător şi receptor.externă . endogene şi exogene. diverse.Nr.imperative 7 Obligativitate . descendente. postoperative. nu implică în mod obligatoriu execuţia. scrise. Cr t. grad de formalizare redus. eterogene ca natură. . în zigzag etc. informaţii. . decizii. informaţiilor. decizii.

servesc unor obiective complexe şi cu grad ridicat de dificultate. de grupare de fluxuri Caracteristicile fluxurilor informaţionale crt.sunt stabilite pe acelaşi nivel ierarhic şi constituie suportul informaţional al relaţiilor .2). oferă suport relaţiilor funcţionale şi . servesc la mişcarea informaţiilor complexe. şi fluxurile informaţionale pot fi grupate în baza mai multor criterii (tabelul 2. 33 . Direcţia de de cooperare. prin faptul că includ circuite permanente sau periodice. Tabelul 2. periodice şi ocazionale. a fluxurilor informaţionale informaţionale . 2.2 Criterii Tipuri Nr.orizontale 1.• configuraţie. Clasificarea fluxurilor informaţionale La rândul lor. Conţinut .se stabilesc între diferite niveluri ierarhice.eterogene sintetice. vehiculare .oblice de stat major şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii eterogene.omogene anumite activităţi sau funcţiuni. analitice şi .caracterizate prin faptul că includ circuite diferite. .caracterizate prin specificitatea lor pentru . oferă suport informaţional relaţiilor de tip ierarhic şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii relativ omogene.verticale .caracterizate prin stabilitate între posturi sau compartimente plasate pe niveluri ierarhice diferite. dată de direcţia de mişcare şi de modul de plasare a punctelor de emisierecepţie. servesc realizării obiectivelor derivate de gradul I şi II. .

Nr.permanente Caracteristicile fluxurilor informaţionale . necesare executării funcţiei de control-evaluare. . sunt mai puţin numeroase. Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale Tipuri de fluxuri informaţionale .caracterizate prin mişcarea zilnică a informaţiilor. coordonare şi antrenare-motivare. gradului de prelucrare.periodice . pe trasee bine stabilite. sunt cerute de exercitarea funcţiilor de control-evaluare. . managementul prin excepţie). sunt cele mai numeroase. punând în mişcare informaţii eterogene din punct de vedere al naturii.ocazionale 34 . primare şi intermediare. . funcţionează atâta timp cât sunt cerute de realizarea unor obiective speciale. Frecvenţa producerii . . modului de transmitere.caracterizate prin faptul că sunt rezultatul folosirii unor metode şi tehnici moderne (managementul pe produs. crt. organizare.temporare 3.caracterizate prin faptul că sunt generate de situaţii deosebite din interiorul sau exteriorul organizaţiei. reflectând caracterul secvenţial şi ciclic al proceselor de execuţie şi de management. de regulă.caracterizate prin faptul că funcţionează potrivit unei anumite regularităţi a fenomenelor şi proceselor.

rapoarte.fluxuri specializate pentru urmărirea unui produs din stadiul de fabricaţie până la vânzare şi postvânzare.în arc 4. prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere. înregistrare. 35 . cât şi pe orizontală. Fluxul se întoarce sub forma raporturilor periodice privind stadiul aplicării deciziilor mărimii abaterilor de la obiective. benzi şi discuri magnetice. la diferiţi manageri. deplasarea acestora. Procedura informaţională se concretizează în suporturi informaţionale folosite în operaţii de prelucrare a datelor şi informaţiilor. .au caracter temporar sau aleator. prelucrare şi transmitere a informaţiilor.ondulatorii . pe măsura prelucrării pe verticală la diferite niveluri ierarhice. care se suprapune de regulă. cu traseul relaţiilor de autoritate (ierarhice şi de stat major) şi a relaţiilor de cooperare. C. ulterior. cartele. . transmitere şi prelucrare.D. care exprimă logica întregului sistem informaţional.caracterizate prin faptul că iau naştere din combinaţia relaţiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare ş..în spirală Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor. care exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului informaţional la cerinţele mediului intern şi extern firmei. cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale. care. înregistrare. . Configuraţie . . iar spre aplicare verigilor de producţie. memory stick etc.). cauzele şi vinovaţii abaterilor etc. • mijloacele de culegere. crt. benzi de hârtie. şi apoi înregistrarea în diferite documente. Traseul fluxului informaţional este dat de note scrise. care exprimă nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional. pentru luarea la cunoştinţă.caracterizate prin mişcarea unor informaţii diferite.a. tipizate sau nu. reflectă schimbarea permanentă a nivelului ierarhic. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pun în evidenţă o serie de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de: • suportul informaţional (hârtie. pe anumite trasee.-uri.liniare Caracteristicile fluxurilor informaţionale . • succesiunea tratării informaţiilor.Nr. . . se transformă în alternative decizionale. Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale Tipuri de fluxuri informaţionale .decizia este adoptată la nivelul managementului superior şi transmisă. .urmăresc traseul transmiterii unei decizii şi al informării despre modul de aplicare.prezintă o informare complexă atât pe verticală.

1. în sensul că trebuie să reflecte întocmai procesele. Mijloacele de tratare a informaţiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare. economică. care relevă gradul de adecvare al acestuia la cerinţele firmei şi ale mediului. acest lucru nu se poate realiza în totalitate. care ţin de natura umană. Deşi există tendinţa de suprapunere a acestora.sunt mai costisitoare. Informaţiile trebuie să redea procesul. . 2.dispun de o mică memorie internă. întrucât vor exista şi în viitor o serie de elemente informaţionale. ştiinţifică. care nu vor putea să facă parte din sistemul informatic.). Sistemul informaţional are ca suport tehnic informaţia. care exprimă gradul de rafinare a informaţiei. 36 . având un rol determinant pentru calitatea sistemului informaţional şi a celui managerial.necesită forţă de muncă specializată. stocare. Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt: manuale (maşini de dactilografiat. în esenţă. . Nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaţiilor este foarte important în asigurarea unei eficienţe ridicate. Aşa cum am evidenţiat anterior. pun de regulă. sunt deosebit de importante.3 Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să fie reale. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor. Acestea.3. prelucrarea cu mijloace automatizate (în prezent. Procedura informaţională reprezintă componenta cea mai importantă a sistemului informaţional. înregistrare. concomitent cu restrângerea utilizării celor manuale şi mecanizate) şi transmiterea acestora. deşi necuantificabile. juridică. .prezintă cea mai mare siguranţă în procesul de tratare a informaţiei. . . specialiştii în IT (Information Tehnology) şi nu numai. de scris. tendinţa este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. cât şi cele mecanice prezintă următoarele caracteristici: . care este sensibil mai cuprinzător (între acestea există raportul de parte din întreg). în general.dispun de o memorie internă şi externă mare. Atât mijloacele manuale.prezintă o mare flexibilitate în sensul adaptabilităţii la situaţiile concrete din fiecare firmă.• modelele şi formulele de calcul (algoritmi de calcul) aflate la baza tratării informaţiilor. . social-culturală.au o viteză mare de prelucrare. semnul egalităţii între sistemul informatic. şi sistemul informaţional. de contabilizat etc. care se rezumă. Cerinţa de raţionalitate Realismul Complexitatea Tabelul 2.au o viteză de prelucrare mai mare. chiar în condiţiile în care respectivele informaţii devin indezirabile. Cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia pentru a asigura o percepţie cât mai reală a proceselor la care se referă sunt prezentate în tabelul 2. fenomenul sau obiectul prin prisma diferitelor variabile de natură tehnică.sunt cele mai costisitoare. cât şi a sistemului de management al acesteia. organizaţională etc. cu un pronunţat caracter informal. la culegerea informaţiilor. umană.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora Informaţia constituie „materia primă” de bază atât a sistemului informaţional al unei firme. fenomenele sau obiectele pe care le descriu. Mijloacele de tratare a informaţiilor automatizate prezintă următoarele caracteristici: . . mecanice (echipamente mecanografice) şi automatizate (calculatoare electronice). în particular.

a provoca şi menţine greşeala este un act imoral şi iresponsabil. Încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude surprinderea acestora în mod exact.folosirea unor suporţi de informaţii de calitate necorespunzătoare pentru înregistrarea informaţiilor. cu multe prelucrări şi staţionări. Distorsiunea. în practica socială. a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei. reprezintă modalitatea de modificare parţială. Acestea sunt: distorsiunea. poate conduce la lipsa de înţelegere a locului şi rolului emitentului sau operatorului). Printre cauzele care generează distorsiunea pot fi menţionate: . neintenţionată. . . rezultat din modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional. sau altfel spus. ale descrierii procesului. fenomenele sau obiectele descrise în evoluţia lor.existenţa unor fluxuri lungi. redundanţa. . Dezinformarea se prezintă sub mai multe forme. Dinamismul informaţiilor presupune nevoia ca acestea să reflecte procesele.distorsiunea. .scurtcircuitarea. care favorizează apariţia erorilor. scurtcircuitarea. prin prisma nivelului de pregătire. Modul de prezentare a informaţiilor trebuie adaptat la specificul receptorului. dar esenţiale. Dincolo de efectele economice. implică şi aspectul moral. Dacă greşeala este omenească şi nu poate fi întotdeauna evitată. fenomenului sau obiectului la care se referă. a mesajului sau a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii. poate conduce la lipsă de interes şi atenţie faţă de datele şi informaţiile culese şi prelucrate. .diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei (de exemplu. filtrajul. Oportunitatea informaţiei se referă la necesitatea asigurării acesteia la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor. ca formă a dezinformării. şi anume: . supraîncărcarea canalelor de comunicaţii.Cerinţa de raţionalitate Claritatea şi concizia Fiabilitatea Oportunitatea Dinamismul Adaptabilitatea Precizia şi siguranţa Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să cuprindă elemente de noutate.1. după cum ocuparea posturilor cu persoane a căror pregătire este inferioară cerinţelor acestora. 2. prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor. datorate unor deficienţe care apar în proiectarea relaţiilor organizaţionale. informarea şi reversul ei. Informaţiile trebuie să cuprindă toate elementele care să le facă utilizabile o perioadă de timp cât mai îndelungată. încadrarea pe posturi a unor persoane a căror pregătire este superioară cerinţelor acestora.stocarea şi manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor către beneficiari. . dezinformarea.4 Deficienţe majore ale sistemului informaţional Cunoaşterea şi preîntâmpinarea deficienţelor datorate erorilor în conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale sunt esenţiale pentru bunul mers al oricărei organizaţii. 37 . prelucrează şi transmit în mod neintenţionat mesaje sau informaţii eronate. este acea formă a dezinformării prin care se culeg.filtrajul.nivelul tehnic scăzut al mijloacelor de tratare a informaţiilor.

• Cauzele care generează redundanţă sunt: modul defectuos de funcţionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare între funcţii. adică la situaţia în care capacitatea unor centre de înregistrare. fluxuri informaţionale). Redundanţa şi supraîncărcarea canalelor de comunicare. . în următoarele situaţii: • interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau realizările altora. prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile. posturi. prin agravare. prelucrării şi transmiterii acestora. compartimente. transmiterii şi prelucrării informaţiilor. supraîncărcarea canalelor de comunicare se referă la acele situaţii în care prin canalele de comunicare se deplasează o cantitate mare de informaţii. ceea ce duce la blocarea şi/ sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant. persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat. • intenţia unor angajaţi de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane. utilizarea unor proceduri rigide şi insuficient de complexe. mesajul sau conţinutul informaţiilor. ambiguităţi în precizarea fluxurilor informaţionale. care le depăşeşte capacitatea de transport. Cu alte cuvinte. Principala cauză a supraîncărcării canalelor de comunicare este reprezentată de nerespectarea unităţii de decizie. privind cerinţele informaţionale depăşite de realitate. ceea ce generează cu mult mai multe informaţii decât cele necesare. Cauza filtrajului este reprezentată de intervenţia unor persoane pe parcursul înregistrării.alte cauze. orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat.. • Supraîncărcarea canalelor de comunicare reprezintă procesul prin care se culeg. Filtrajul este o altă formă a dezinformării prin care se modifică în mod intenţionat.utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor. în general. Scurtcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional. Redundanţa este procesul de înregistrare. • dorinţa unor angajaţi de a se proteja împotriva unor sancţiuni. deficienţe în modul de proiectare al sistemului informaţional (folosirea documentelor tipizate în proporţie redusă ceea ce favorizează cererile suplimentare de informaţii. la blocaj informaţional. care nu asigură substanţa informaţională solicitată de diferite centre decizionale. • dorinţa unor angajaţi de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. Filtrajul apare. prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor este depăşită de volumul de informaţii şi date oferite. ca urmare a nerealizării unor obiective. pot conduce. ceea ce generează noi circuite. rutina păstrată de diferiţi manageri. 38 . pedepse. parţial sau total. pe parcursul înregistrării. prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii.

pentru a le manipula. la rândul său. a scris celebra sa „Rethorike” şi a deschis noi orizonturi în studiul sistemelor de comunicare umană. care conduc la apariţia scurtcircuitării. vă voi distruge fermele. „De Inventione”. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă. Legile acelor vremuri hotărau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat şi purtător de cuvânt. dar şi mai târziu.). considerate neimportante. Importanţa comunicării. Seneca Retorul. câţi oameni vorbesc oare aceiaşi limbă. acuzator.. Cu 2.2 Comunicarea În fond. Platon (427-347 î. Filip al II-lea al Macedoniei.Cauzele. Fiecare trebuia să îşi pledeze singur cauza în procese. H. chiar şi când vorbesc aceeaşi limbă. H. „De Oratore” şi „Topica” erau studiate în şcolile timpului său. dar lucrurile nu stau tocmai aşa.) a introdus retorica în viaţa academică. indiferent dacă era acuzat. retorică („rhetorike” la greci şi „ars decendi” sau „ars rhetor” la romani). prin secolul V î.. vă voi ucide oamenii şi voi şterge oraşul de pe faţa pământului”. Unul din cei mai mari teoreticieni şi practicieni ai retoricii din toate timpurile rămâne Cicero (106-43 î. mai întâi în Siracuza şi apoi în Atena. La 39 . Marile sale opere.).500 de ani în urmă. H.. secole de-a rândul. Pentru a decodifica viitorul cu o structură lucrativă şi neutră a cărei ambiţie este de a se ajunge la o standardizare mondială. Interesul pentru însuşirea acestei arte şi pentru studiul comunicării interumane a devenit dominant în epocă. • sentimentele negative generate de un stil de management necorespunzător 2. a conceperii mesajului care trebuie să fie concentrat. în Grecia antică. controla şi exploata în sensul atingerii scopurilor urmărite. dacă vin cu oştenii mei pe pământul vostru. alături de artă şi ştiinţa războiului. a creat la Roma cea mai importantă şcoală de retorică a antichităţii. aşezând-o alături de filozofie. Filip a trimis Spartei următorul mesaj de ameninţare: „Vă sfătuiesc să vă supuneţi fără întârziere căci. ţin de: • intenţia unor persoane de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei. prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale. cu excepţia încăpăţânatei Sparte. Aristotel (384-322 î. pentru că urmărea mai degrabă cunoaşterea slăbiciunilor omeneşti. simplu şi clar este ilustrată de următoarea poveste fascinantă. Una din cele mai mari moşteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica. cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli majore ale democraţiei. încă de atunci. vinovat sau nevinovat. Ea stă alături de logica lui Aristotel şi geometria lui Euclid. Constatând că diplomaţia nu foloseşte la nimic. H. tatăl lui Alexandru Macedon. Russell Hoban Arta de a vorbi convingător pare a fi eternă. Arta de a comunica convingător s-a numit. • părerile preconcepute sau antipatiile faţă de anumite persoane.. comunicarea facilitează schimburile la scară planetară prin limbaje şi proceduri comune. dacă stai să te gândeşti bine. Arta convingerii şi ştiinţa discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii şi jumătate. studentul lui Platon. a supus (sau a semnat alianţe cu) toate marile oraşe-stat ale Greciei.

de pildă. idei. mesajul aparţine. opinii. dacă. fie de la un individ la altul. stiluri de viaţă şi tradiţii sunt analizate pe generaţii sau segmente sociale. Aşa cum spunea un scriitor. O altă definiţie cu sens relevant pentru comunicarea în afaceri. A fost concentrat. sentimente. urmate îndeaproape de tehnologia radio şi aparatele fotografice. matematicienii şi inginerii au 40 . Omul emite stimuli atunci când vorbeşte. a fost foarte clar. Oamenii pun în comun emoţii. emoţii. emiterea pe unde radio. celui care a dat şi celui care a primit. televiziunea a condus la inovaţii. când se încruntă. la nivel instituţional dar şi cultural care au permis o comunicare rapidă dintre un grup relativ mic de indivizi şi populaţie. Comunicarea umană este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul). adică tot timpul indiferent de context şi situaţie. Filozoful american Charles Morris „uită” în mod deliberat de informaţie atunci când priveşte comunicarea. Stimulii aşteaptă răspuns. împărtăşire şi transmitere a unor proprietăţi”. Biologul Edward Wilson. Comunicarea scapă încercărilor de a o defini. idei. omul nu poate să nu comunice şi o face indiferent dacă vrea sau nu. Aceasta înseamnă mai mult decât o definiţie de dicţionar. Cuvântul latinesc comunicare are semnificaţia de contact şi legătură. care le sunt lor utile în investigaţiile ce au ca scop realizarea unor anumite forme de terapie. Oamenii comunică prin stimuli care poartă mesaje.care răspunsul Spartei a fost simplu: „Dacă!”. deşi formulată de un informatician. Dezvoltarea ziarelor şi a revistelor. Odată emis şi recepţionat. Sub efectul puternic al noilor tehnologii. când cântă. atitudini. fapte şi subînţelesuri. când se joacă. Liderul Spartei ştia să comunice. Din acest punct de vedere. de la diverşi autori şi din diverse cărţi. semne. este cea a lui Warren Weaver. a împărtăşi. se îmbracă elegant sau răspândeşte un anumit miros. Americanii Frank Dance şi Carl Larson au adunat 126 de definiţii ale comunicării. comunicarea umană este un proces tranzacţional. ca relaţie şi interacţiune. în care se schimbă semnificaţii. conform căreia: „Comunicarea umană înseamnă totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta”. Noica. defineşte comunicarea ca „acţiune a unui organism sau a unei celule care modifică modele probabile de comportament ale altui organism sau celule. Noica delimitează comunicarea umană de cea care are loc între maşini. când scrie. a amesteca şi a uni (C. A fost simplu. să gândească sau să se comporte într-un anume fel. Printre cele mai importante invenţii care s-au născut din creşterea tehnologică a fost telegraful şi telefonul. Filip s-a răzgândit şi i-a lăsat în pace”. într-o manieră adaptivă pentru unul sau ambii participanţi”. Acel mesaj de un singur cuvânt. în studiile lor de comportament. Specialiştii din sociologie au identificat diverse forme de comunicare prin care mituri. Interesul pentru comunicare a fost stimulat şi de avansul ştiinţei şi a tehnologiei. Maşinile comunică precis şi integral date. în comun. a pune împreună. sentimente. fie către publicul larg. dar şi de a pune în comun. „punere în comun. Scopul există şi atunci când partenerii nu-l conştientizează. când gesticulează. „Rostirea filosofică românească”). semnale şi retransmit exact ceea ce primesc. Obiectivul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă. dar şi energii. care prin natura lor au atras atenţia asupra omului privit ca o fiinţă care comunică. Se vede că a fost şi foarte eficace. fie către un grup restrâns. „reamintindu-şi trecutul militar glorios al Spartei. în general. când indică un obiect cu degetul. în special al calculatoarelor. când dansează. au ajuns la concepte privind comunicarea. Aceste inovaţii au permis şi sunt în mare măsură responsabile pentru ceea ce numim în prezent comunicarea de masă. Specialiştii în politică consideră comunicarea drept baza legilor sociale din societatea în care trăim. Psihologii. când zâmbeşte. când munceşte. unul de predare-primire.

însă. . Scopurile primare ale comunicării sunt: control. colegi. dar şi motivele pentru care se realizează aceste modificări. de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională.2. schimbul de informaţii. Există multe scopuri pentru care oamenii comunică în organizaţii. . crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei. Deşi puţine firme fac din comunicare o prioritate. Comunicarea este un transfer de informaţie de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor). 2. cu cerinţele firmei. De asemenea.încercat să cuantifice şi să măsoare componentele care fac parte din informaţia comunicată pentru a încerca să găsească diferite metode pentru a transforma diferite tipuri de mesaje în cantităţi măsurabile pentru instrumentele lor. în ansamblul său şi al mediului acesteia. câteva fiind. Fiecare mesaj poate servi mai mult decât un singur scop. Comunicarea având ca scop controlul este proiectată pentru a integra şi coordona activităţile oamenilor într-o organizaţie. Comunicarea este. nevoi sociale. prima responsabilitate a fiecărui manager.prin feedbackul realizat. lucrând în domeniul lor. feedback şi evaluare. motivaţie.comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi. Fără comunicare.comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente. de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a abaterilor. cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii. a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi. Comunicarea transformă un grup de indivizi într-o echipă care-şi cunoaşte scopurile şi modalitatea de a ajunge la ele. Un alt exemplu îl reprezintă procedurile standard de operare pe care organizaţiile le folosesc pentru a păstra înregistrările şi a localiza evenimentele necesare. Canalele de transmitere formale sunt folosite într-o organizaţie de cele mai multe ori pentru a controla. .1 Funcţiile şi scopurile comunicării La întrebările „de ce comunicăm într-o organizaţie” şi „care este rolul comunicării” pot exista o multitudine de răspunsuri. au încercat să găsească posibile teorii sau legi cauzale care să explice modul în care o persoană este influenţată de anumite tipuri de comunicare în anumite condiţii. . informare sau instrucţie. Eficacitatea comunicării implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi. pentru că nu poate exista comunicare în lipsa informaţiilor. deci. de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. după cum existenţa informaţiilor nu conduce în mod automat la existenţa comunicării. în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor a conţinutului mesajului. unanim acceptate: . Procesele de stabilire a obiectivelor. nicio organizaţie nu poate exista fără ea. oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi. persoane din interiorul şi exteriorul firmei. mulţi cercetători.funcţiile manageriale nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării. acţiunea coordonată este imposibilă. comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei.comunicarea face posibilă identificarea. Între informaţie şi comunicare există o strânsă legătură. Acest tip de comunicare serveşte 41 .

2 Procesul de comunicare Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesaj. vreme. Comunicarea având ca scop instrucţia este folosită pentru a face cunoscut oamenilor ce au de făcut la locul de muncă. Este un proces du-te-vino şi are loc mai mult în timp decât instantaneu. a motivaţiei. Comunicarea vizând feedbackul şi evaluarea aduce la cunoştinţă oamenilor modalitatea în care reuşesc sau nu să-şi îndeplinească sarcinile de muncă. atribuirea unor sarcini şi recompensarea comportamentului şi a performanţei. după primirea mesajului. De multe ori.2. Acest exemplu ilustrează folosirea instrucţiei. ele servesc nevoii angajaţilor de a simţi o legătură cu ceilalţi colegi de la locul de muncă. a tratamentului medical la locul de muncă. a evaluării şi. O funcţie-cheie a managerului este formularea şi comunicarea scopurilor de care oamenii pot deveni legaţi (ataşaţi). Comunicarea motivaţională este folosită de manageri pentru a încuraja şi stimula angajaţii să muncească în spiritul îndeplinirii scopurilor organizaţionale. De exemplu. Managerul verifică apoi dacă angajatul execută procedura corect. Totuşi. astfel încât multiplele sarcini şi aspiraţii să poată fi urmate. 42 . a comunicaţiei instructive într-o secvenţă de dezvoltare. politică şi aşa mai departe. feedbackul şi evaluarea sunt legate prin faptul că vizează dezvoltarea. Motivaţia serveşte funcţiei de a influenţa comportamentul oamenilor dintr-o organizaţie. receptorul răspunde cu un mesaj expeditorului pentru a verifica comunicarea. De fapt. toate celelalte scopuri sunt cazuri speciale ale acestuia. Se observă importanţa porţiunii de reacţie de feedback a circuitului. Angajaţii simt nevoia să vorbească despre sport. împreună cu comunicarea folosită pentru instrucţie şi motivaţie.4 este o legătură circulară de la sursă (emitent) către receptor (primitor). apare nevoia instrucţiei. din nou. care intervin în orice firmă. progresul realizat sau nu. Procesul de comunicare ilustrat în figura 2. 2. Astfel de comunicaţii pot include ordine spontane. Şi nu este neobişnuit ca acest tip de comunicare să includă discuţii pe tema salariului.   Comunicarea este un proces social deoarece implică două sau mai multe persoane. atunci când un angajat se mută la un nou loc de muncă sau îi este solicitată executarea unei noi sarcini sau a unei sarcini într-un mod diferit. şi aşa mai departe. Acest scop reprezintă baza primelor noţiuni despre motivaţie şi leadership. Şi atât timp cât acest tip de comunicare nu afectează direct performanţa sarcinilor firmei.scopului de a crea ordine într-o organizaţie. sentimentele angajaţilor faţă de condiţiile de muncă pot influenţa performanţa muncii acestora. Dacă acesta o face aproximativ bine. De asemenea. Comunicarea bazată pe nevoi sociale este legată de interacţiunile emoţionale şi neorientate spre sarcinile de serviciu. un manager explică o nouă procedură unui angajat din departament. Unii specialişti sugerează că acesta poate fi cel mai important rol al unui manager. managerul evaluează performanţa şi explică ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea acesteia. a personalităţii şefului. Schimbul de informaţii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicării.

Mijloacele de comunicare pot varia de la un mijloc interpersonal – ca a vorbi sau a mima – până la un mijloc de comunicare al mass mediei (ziare. Conversaţia faţă în faţă are în general o mai mare capacitate de transmisie decât o scrisoare. Aşadar. Când folosim simboluri ale limbajului comun presupunem că aceste simboluri au acelaşi înţeles pentru oricine le foloseşte. În comunicarea de grup sau organizaţională. în scris sau nonverbal. numere. O propunere de afaceri făcută la telefon are un caracter mult mai personal decât o scrisoare. Canalul. Înţelesul cuvintelor folosite de către expeditor poate diferi în funcţie de gesturi.Fiecare element al procesului de bază al comunicării este important. Codificarea Codificarea este un proces prin care mesajul este transformat dintr-o idee sau gând într-un simbol care poate fi transmis. Simbolurile pot fi cuvinte. reviste). mijlocul de comunicare poate determina efectul mesajului pe care acesta îl are asupra receptorului. Figura 2. Sursa este responsabilă pentru pregătirea mesajului. o scrisoare sau un computer etc. mesajul nu va mai fi comunicat aşa cum se intenţionase. Canalul de transmitere Transmisia este procesul prin care simbolurile care alcătuiesc mesajul sunt comunicate receptorului. Mijlocul este canalul de transmisie. grupul sau firma/organizaţia interesată în a comunica ceva celeilalte părţi. Totuşi inerenta ambiguitate a sistemului de simboluri poate duce la greşeli de decodare. ci şi impulsuri electrice şi linia care conectează cele două telefoane. unele cuvinte au diferite înţelesuri pentru diferiţi oameni. Dacă una din părţi greşeşte. sunete sau gesturi şi mişcări fizice sau simbolurile limbajului calculatoarelor Expeditorul trebuie să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le poată decoda în mod corect. de expresia feţei pe care o are expeditorul. adică expeditorul (emitentul) şi receptorul (primitorul) trebuie să ataşeze acelaşi înţeles simbolurilor. un individ poate să trimită mesajul în numele organizaţiei. spre exemplu.4 Modelul procesului de comunicare Emitent (Sursa) Sursa este individul. pentru că permite transmisia nu numai a cuvintelor. Acest lucru poate influenţa rezultatul afacerii. mesajul poate fi exprimat oral. În comunicarea verbală. În plus. imagini. Aceeaşi conversaţie purtată la telefon presupune nu numai unde sonore. codificarea şi integrarea acestuia în mediul de transmisie. 43 . Există diferite mijloace de comunicare care au capacităţi diferite de a transmite informaţia. cum este conversaţia faţă în faţă este reprezentată de undele sonore.

Feedback Răspunsul receptorului la mesaj constituie circuitul de feedback al procesului de comunicare. Emoţiile care interferează.Decodificarea Decodificarea este procesul prin care receptorul (primitorul) interpretează mesajul. în comunicare pot fi considerate tipuri de perturbaţii. compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Până în momentul decodificării. respectiv transmite emitentului dacă mesajul a fost primit sau înţeles. care face un efort pentru a-l înţelege şi a răspunde. expeditorul a fost partea activă şi receptorul partea pasivă. Exprimarea emoţiilor expeditorului şi receptorului intră în procesul de comunicare în anumite situaţii. sau la fel de complex ca un raport scurt asupra unui punct complicat al legii transmis de la un avocat către un judecător. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare al acestor canale. Aceste forme sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi. Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. receptorul poate influenţa prin emoţiile sale sensul pe care expeditorul a vrut într-adevăr să-l dea mesajului (2). directă şi indirectă. Ea se poate prezenta sub forme diferite: verbală. jucând un rol important în procesul de codare (1). 2. dar mai ales scrisă. Feedbackul poate fi la fel de simplu ca şi un apel telefonic de la un client potenţial. a simbolurilor folosite de expeditor şi atenţiei pe care acesta o acordă mesajului primit. un grup. care este interesat în propunerea de afacere. de asemenea. şi în anumite situaţii poate consulta chiar şi un dicţionar. Receptorul se foloseşte de cunoştinţe şi experienţă pentru a interpreta simbolurile mesajului. Astfel. După canalul de comunicare. 1. Înţelesul pe care receptorul îl dă simbolurilor poate fi acelaşi sau diferit faţă de înţelesul pe care expeditorul a vrut de fapt să-l aibă. Feedbackul verifică mesajul. o firmă/organizaţie sau o persoană care reprezintă un grup. Apariţia unor blocaje 44 .2. comunicarea poate fi: formală şi informală. cel care decodifică mesajul. Perturbaţii Cea mai frecventă perturbaţie în procesul comunicării este reprezentată de zgomot care produce deformarea comunicării. Există situaţii în care receptorul nu poate decodifica mesajul datorită canalului de transmitere. în timp ce mesajul este decodat. este receptorul. Totuşi. feedbackul emoţional complet al receptorului îl poate face pe expeditor să modifice ulterior mesajul (3). Zgomotul joacă un rol important în procesul de codificare şi decodificare. multilaterală şi bilaterală. Primitor (Receptor) Primitorul mesajului poate fi un individ.3 Tipuri de comunicare organizaţională Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul firmelor/organizaţiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizând mai multe criterii. emoţiile pot face parte din mesaj.

Cauzată de lipsa de informaţii. acest tip de comunicare rămâne necesar pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor. cereri. excluzând intervenţia managerilor de nivel superior. 2. 45 . cunoaşterea modului lor de funcţionare. De asemenea. deoarece. nemulţumiri. Canalele neoficiale sunt generate de organizarea neformală. În funcţie de sensul circulaţiei mesajului şi poziţia emitentului faţă de primitor. derulându-se de la nivelul managementului de vârf. orizontală şi diagonală. către nivelurile de execuţie. comunicarea poate fi: descendentă. dar şi zvonurile şi bârfele. Rolul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de comunicare deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de manageri. opinii. Depăşind barierele legate de statut şi ierarhie. reglementări. instrucţiuni.frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi şi. informaţii mai rapid decât canalele formale. solicitarea de informaţii. a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla. noutăţi. a relaţiilor interpersonale. Comunicarea orizontală sau laterală se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului. Faptul că mesajul circulă de la executanţi la manageri nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale. reţeaua canalelor informale poate vehicula ştiri. succesiv. Deşi mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă. ascendentă. Comunicarea descendentă urmează. asupra obstacolelor din calea comunicării. cu caracter personal sau general. fiecare nivel interpretează mesajele în funcţie de propriile necesităţi sau obiective. Comunicarea informală include schimbul de informaţii neoficiale. nivelului şi formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Conţinutul ei este dat de decizii. Acest tip de comunicare este esenţial pentru controlul şi evaluarea activităţii. nivelurilor superioare ale managementului. de obicei. relaţiilor de tip ierarhic. creând un soi de refuz. curiozitatea sau anxietatea unor persoane. comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranţa. în afara rapidităţii informaţiei şi avantajul unei disponibilităţi sporite din partea angajaţilor. Prin ele se vehiculează rapoarte. Chiar dacă atributul de formal include semnificaţia unei ordini duse până la rigiditate. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. transmiterea de sarcini. În organizaţiile puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar acest tip de comunicare este predominant. informaţii trunchiate. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul. în cadrul procesului de comunicare unilateral. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune.

mesajele scrise pot fi păstrate. decizii. Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară.sentimente şi reacţii pe plan central la anumite situaţii. cerute de conservarea în dosare şi în spaţii special amenajate. verbală. Studiile efectuate în acest sens arată ca aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate unei singure persoane. abordate corect se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare. acurateţei care. acest tip prezintă avantajele economiei de timp şi costuri. În general.depersonalizarea comunicării prin eliminarea relaţiei directe între participanţi. alţii. apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect şi restul compartimentelor structurii organizatorice. societate. hârtie. . valorile. . conciziei. costuri sociale: exploatarea pădurilor. .Comunicarea diagonală este practicată în situaţia în care membrii firmei nu pot comunica prin celelalte canale. efectele poluante ale fabricilor de hârtie etc. .se poate realiza fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare.permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.părerile despre noi. comunicarea poate fi: scrisă. Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul firmei. puncte de vedere subiective. a potenţării unui climat bazat pe apreciere reciprocă. . doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane. După modul de transmitere. în cazul utilizării managementului prin proiecte. . reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje. Acest tip de comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului. însă. de părerile personale.opinii. cultură. planuri.oferă un timp mai mare de gândire şi de argumentare. fapt care susţine preocuparea pentru respectarea legalităţii. a folosirii unor relaţii informale. comunicarea scrisă presupune.asigură o diversitate sporită a ideilor. atitudini care exprimă poziţia unui individ într-o situaţie specifică. . întâmplări ale existenţei. Specialiştii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal.din punct de vedere ecologic. Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul firmelor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii.costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii. în practică se înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei”. prin extensie. nonverbală. . . 3. Deşi nu foarte agreată – puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă.relatări privind situaţii. . 46 .nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţilor. Avantajele comunicării scrise constau în faptul că: . tipărire şi transmitere – ci şi indirecte. Spre deosebire de comunicările clasice. mijloace de prelucrare. Spre exemplu.consum ridicat de timp cu implicaţii asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică. comunicarea verbală include: . fiind influenţată. rapoarte. fapte. Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate: . 10% vizează două persoane şi. scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaţiei. .

ci şi pe aceea de a asculta. . practica relevă că. Specialiştii afirmă că numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune. legate de receptarea eronată a mesajelor este necesară conştientizarea faptului că mesajele nu reprezintă niciodată nuda relatare a unor fapte concrete. Datorită socializării crescute. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu comunicarea verbală. oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie prin urmărirea participanţilor la discuţie. Astfel. în general. oamenii au învăţat să-şi ascundă stările de spirit controlându-şi expresiile în mod remarcabil. semnificaţiile acordate şi receptate de participanţii la comunicare. dacă aceştia şiar mări capacitatea de ascultare. consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%. Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale. ca şi de faţa particulară.viteza ridicată de emisie şi recepţie. . în societate. multiplicând timpul consumat. . în medie. Astfel. respectiv cu 50% faţă de cele ale comunicării scrise. din conţinutul mesajelor transmise verbal de muncitori. Instinctiv. În desfăşurarea relaţiilor de management. deseori este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. textul este însoţit permanent de sentimentele.Pentru a evita confuziile relativ frecvente în cazul comunicării verbale. În cazul comunicării ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari. .costuri mai reduse. la şefii de compartimente 55%. ceea ce. Gesturile.informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă.permite flexibilitatea exprimării. în afaceri. comunicările descendente verbale emise integral de Consiliul de Administraţie ajung la directorii executivi în proporţie de 63%. oferindu-le angajaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi de consideraţie. Comunicarea nonverbală poate fi un instrument eficient care. la şeful de secţie 40%.necesită prezenţa simultană a interlocutorilor. doar 10% ajung la Consiliul de Administraţie. Dezavantajele acestui tip de comunicare se referă la faptul că: . se poate vorbi despre o faţă publică. Astfel. şi că. mimica.valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cazul unor urgenţe. Nu este necesar un studiu prea aprofundat. la maiştri 30%. ci doar reamintirea unei situaţii în care. personalizate între manageri şi executanţi. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficienţe. care se iveşte atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri. iar la muncitori numai 20%. Datorită modului în care oamenii au învăţat să-şi controleze expresiile feţei.stabileşte relaţii directe. . se consideră că. pe care oamenii o arborează la serviciu. noi înşine. opiniile. pentru executarea aceloraşi sarcini cu aceleaşi rezultate. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. zâmbim binevoitor în timp ce mânia clocoteşte în interior. poziţia capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. În ceea ce îi priveşte pe manageri. permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje: .transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de substanţă informaţională. acordăm 47 . facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor. mânuit cu abilitate. . Dintre modalităţile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: Expresia feţei.

interesul. loţiuni puternic mirositoare. • masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia. prim-miniştrii etc. • braţele încrucişate în dreptul pieptului arată neîncrederea. de asemenea. - 48 . o multitudine de sentimente. aroganţă. prin plasarea la o distanţă potrivită de orator. Specialiştii apreciază că există o adevărată problematică psihosociologică a spaţiului din jurul corpului uman. o faţă dură. bunăvoinţa. necunoaştere. expresiile feţei pot fi controlate. un individ cu complexe de inferioritate va tinde să ocupe un spaţiu cât mai restrâns. atitudini: • umerii ridicaţi arată indiferenţă. nesiguranţa. poate incita la agresiune. rămânând însă în picioare. Astfel. Gestica şi poziţiile capului pot releva. Dacă faţă de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mări această zonă de protecţie. Când această zonă este încălcată. atunci când oamenii doresc acest lucru. aspră. Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci când se păstrează aceste distanţe. Aceste zone se situează în jurul ochilor şi a sprâncenelor. apreciindu-l ca mult mai inteligent şi agreabil în comparaţie cu situarea la o distanţă prea mare sau prea mică. stopată. ele sunt doar nişte mişcări preparatorii care oferă indicii asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre. • mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate. • clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja. în timp ce masarea bărbiei indică îndoiala. de asemenea. faţă de prieteni.simpatia noastră celor cu o expresie a feţei destinsă. speranţa că firul discuţiei se va schimba etc. sentimentul de inferioritate. • frângerea degetelor indică nerăbdarea. feţele atente sau emoţionate atrag rapid atenţia celor din jur. cei care se cred superiori îşi ţin braţele întinse ori împreunate cu coatele desfăcute larg pentru a-i ţine pe ceilalţi la distanţă. Fiind gata să se mişte din nou. dorinţa de apărare. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. asupra individului se exercită o constrângere psihologică însoţită de sentimente dezagreabile. auditoriul ascultă discursul mai atent. neliniştea. Persoanele publice şi oficiale – preşedinţii. oamenii sunt calmi şi reacţionează eficient. De multe ori. În marea lor majoritate. o mimică tristă. Unul dintre cele mai cunoscute cazuri în care o persoană doreşte să întrerupă discursul sau acţiunile cuiva este acela de a se ridica de pe scaun. interesante mesaje univerbale. rude. – îşi delimitează şi conservă această distanţă prin gărzile de corp. hainele descheiate care flutură în jurul trupului. Modul de folosire a spaţiului poate oferi. lipindu-şi mâinile de corp şi stând pe marginea scaunului. melancolică îi poate stimula pe cei din jur la consolare. Fiecare individ se înconjoară cu o zonă tampon care protejează de intruşi. Pentru comunicare a fost interesant de remarcat că. pantofi cu tocul foarte înalt. gesturile nu sunt definitive. dificultate în comunicare. însă din diferite motive: politeţe. mereu zâmbitori. Modul de folosire al spaţiului poate oferi indicii şi asupra personalităţii indivizilor. În schimb. răbdarea. ei exprimă prin această poziţie prima parte a mişcării. această distanţă se poate micşora până la anulare. dorinţa de a pleca. Dintr-o strategie mai subtilă de ocupare a spaţiului fac parte o serie de trucuri: coafuri înalte.

filmelor. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. preferată pentru mesajele presante. . Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate care antrenează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului. În funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor. reciproc indirectă.desfăşurarea rapidă. discursurilor. 5. Dintre toate mijloacele menţionate. determinate de calamităţi naturale (incendii. Deşi rapidă. reformulat iar conduita poate fi şi ea rapid adaptată. mesaje care nu cer răspuns dar şi în cazul unei categorii de reuniuni – şedinţele de informare. Ultimele două sunt suporturi relativ recente faţă de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. cutremure. din ce în ce mai mult. Comunicarea unilaterală directă se regăseşte în cazul transmiterii de ordine. Avantajul feedbackului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale. perfid iar credibilitatea să-i fie retrasă. rapidă şi eficientă pe care se pot construi relaţii interpersonale sănătoase şi durabile. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor. Acestei forme îi lipseşte ultima etapă a procesului. intonaţia vocii.4. un manager care va difuza subalternilor săi veştile proaste prin telefon sau prin scurte mesaje scrise riscă să fie cotat ca lipsit de curaj. După modul de desfăşurare comunicarea poate fi: reciproc directă. Se desfăşoară într-un singur sens. procesul de comunicare mai poate îmbrăca următoarele forme: Comunicarea unilaterală. emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului. viteza de vorbire. în prezent. de la emitent la receptor. Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în anumite situaţii: stări de urgenţă şi excepţionale. inundaţii). În funcţie de reacţiile receptorului mesajul poate fi repetat. Comunicarea reciproc indirectă se realizează prin telefon. În era comunicaţiilor electronice scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganţă şi curtoazie. prin televiziunea interactivă.bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate. din anumite motive. comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. unilaterală directă şi indirectă. feedbackul.plasarea sub controlul exclusiv al emitentului. Comunicarea reciproc directă sau faţă în faţă este apreciată de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relaţie de lucru. este telefonul. conflicte armate etc. De altfel. Comunicarea faţă în faţă rămâne o formă precisă. Toate aceste situaţii se 49 . Dar pot fi considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul că cineva vorbeşte repede la telefon este un semn că doreşte să scurteze conversaţia ori că îi displace comunicarea telefonică? Acestea şi încă alte probleme ridică în faţa acestui tip de comunicare o serie de obstacole care o limitează şi o orientează doar spre anumite categorii de mesaje. radio şi. cel mai utilizat. Unele mesaje pot fi deduse din volumul. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. intervenţii chirurgicale. Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără: . .

Această simplificare nu reprezintă decât 50 . rezistenţa la nou. Modificarea tehnicii şi tehnologiilor care afectează inclusiv tehnologia comunicării. Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu. Personalitatea. amprentele culturale ale firmei se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Codificarea. formale şi reciproc – directe.iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia receptorului. Se desfăşoară în două sensuri: emitent-receptor şi receptoremitent. modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare. Dintre factorii externi cu influenţă asupra configuraţiei comunicării organizaţionale se menţionează: Mediul ambiant. Influenţele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul. descendente. individualitatea. Tipul de mediu poate influenţa. Factorii interni cu influenţe mai directe şi mai vizibile asupra structurii comunicării sunt: Parametrii structurii organizatorice. sugestii. 2. nivelul de centralizare al autorităţii. formale şi impersonale. parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta în predominanţa comunicărilor scrise. cele informale par să le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă. interpretarea şi feedbackul pot elimina unele deficienţe generate de lipsa de educaţie. Într-un mediu agitat şi reactiv ori turbulent.în comparaţie cu comunicarea unilaterală pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea intervenţiilor prin întrebări. Nivelul de educaţie al oamenilor – cu cât acesta este mai ridicat cu atât calitatea comunicării este mai ridicată. fără complicaţiile şi subtilităţile cerute de decodificarea şi interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosire a feedbackului.2. . o înaltă centralizare şi formalizare. fiind considerate consumatoare inutile de timp. de asemenea. comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale. un control detaliat şi rigid. Astfel. această formă a procesului se dovedeşte mult mai propice şi eficientă în cazul comunicării organizaţionale. dar tind în acelaşi timp să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea. clarificată şi redefinită. Aflat în continuă şi rapidă schimbare mediul înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele. structura comunicării organizaţionale. în care schimbările se succed cu repeziciune.4 Factori de influenţă în procesul decizional Fiecare firmă are o reţea proprie de comunicare. . comentarii.semnificaţia mesajului poate fi verificată şi. deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. Deşi pare dezavantajul consumului de timp. Gradul de formalizare. chiar simplele explicaţii sunt nepermise.cere mai mult timp întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii. decodificarea. telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide.caracterizează printr-o trăsătură comună: discuţiile. rutine. Comunicarea bilaterală. ignoranţa. un mediu liniştit poate încuraja în special comunicările scrise. Astfel. . deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme. Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici: . căci ele rămân valabile mult timp. Aceste particularităţi sunt efectul unor influenţe exercitate de factorii interni şi externi firmei. dezbaterile şi. la nevoie.

compus atât din grupuri mici de reţele de comunicare. legende. viteza de circulaţie a mesajelor. configuraţia structurii organizatorice influenţează comunicarea prin numărul de componente. O reţea de comunicare este formată dintr-un grup de persoane aflate în contacte stabilite. plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice. va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jur iar comunicarea faţă în faţă îmbracă frecvent aspecte informale. O structură încărcată. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de încredere în oameni ca şi pe supraestimarea propriilor posibilităţi. canalelor şi mijloacelor de comunicare. cantitatea. Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. care generează şi transmit informaţii. Modelul şi conţinutul comunicării susţin de asemenea cultura organizaţională. făcând posibilă funcţionarea firmei. managerul poate fi adeptul: • ascultării oarbe din partea subordonatului. Sistemul informaţional poate interveni asupra mesajelor. fiind evitată. Între membrii grupului se pot structura următoarele tipuri de reţele: roată. în general. particularităţile fiecărui tip de reţea de comunicare în parte sunt: 51 . lanţ. o pierdere de timp. Aceste legături de comunicare au devenit un sistem social sofisticat. în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări. cât şi din organizaţii mari de comunicare. cerc şi stea. Eliminând dialogul şi feedbackul acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional generate de supra sau subinformare se va reflecta în calitatea. 2. În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici Iniţial legăturile de comunicare se dezvoltă într-o firmă astfel încât angajaţii să-şi poată lua informaţiile de care au nevoie şi să-şi coordoneze munca alături de ceilalţi. Pe exemplul unui grup format din cinci persoane.2. respectându-i demnitatea şi folosindu-i competenţa. valorile şi perspectivele – cultura impune şi menţine tradiţii. la multiplicarea comunicării informale. Tipul de cultură organizaţională. dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei firme. care lucrează în acelaşi compartiment sau la acelaşi proiect şi în care simbolul A reprezintă persoana centrală (managerul sau şeful de proiect). Interesat de opinia subordonatului. • dialogului. formală. cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare. Stilul de management este factorul care influenţează gradul de personalizare a comunicării. Astfel. managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă. la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre. pe la care trece cea mai mare parte a informaţiilor. în cazul stilului democrat-participativ. Prin componentele de perenitate – concepţiile de bază. Y. Comunicarea faţă în faţă este considerată. Prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesajele culturale conţinute în mituri. reguli nescrise.o sărăcire a comunicării. Aceste reţele servesc atât pentru a structura fluxurile şi conţinutul comunicării cât şi pentru a susţine structura organizaţională. sunt consolidate valorile şi perspectivele unui anumit tip cultural.

5 Reţea roată în cadrul reţelei Y. Sistemul creează liniile şi treptele ierarhice. fiecare membru comunică cu persoana din centru. De remarcat primul pas al descentralizării.• în cadrul reţelei roată. în ceea ce priveşte comunicarea.6 Reţea „Y” • în cadrul reţelei lanţ. un membru al reţelei. Acest tip de reţea caracterizează un sistem supercentralizat şi un stil managerial autocratic. persoanele de la nivelul 3 (D şi E) comunică cu persoana de la nivelul 1 (A) prin intermediul persoanelor de la nivelul 2 (B şi C). nu comunică direct cu şeful (A). ci prin intermediul unui alt salariat (D). Şi în acest caz. În acest tip de reţea se diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager-subordonat. E. • Figura 2. Comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului. sistemul centralizat şi stilul predominant autocratic se menţin. În ansamblu. comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului Figura 2. 52 .

poate comunica liber şi deschis cu oricare altă persoană din grup. Figura 2.7 Reţea lanţ • E Nivel 3 în cadrul reţelei cerc. care facilitează un schimb eficient de informaţii între membrii grupului. în planul comunicării. Persoana A apare. membră a reţelei multicanal. mai degrabă în postura de membru al grupului decât de şef al acestuia. Un nivel sensibil al descentralizării este asociat cu stilul participativ de management. iar pentru activităţi complexe. cu un ridicat nivel de descentralizare. Figura 2. Acestui gen de reţea îi este specific stilul participativ sau permisiv de management. Pentru sarcini simple. ci pentru că se potriveşte diferitelor categorii de activităţi. nu numai şi nu atât ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri. de rutină. fiecare persoană. reţelele roată.9 Reţea stea (multicanal) Tipurile de reţele prezentate sunt folosite în activitatea grupurilor mici.A B C Nivel 1 Nivel 2 D Figura 2. Y şi lanţ asigură rapiditate şi acurateţe.8 Reţea cerc • în cadrul reţelei stea (multicanal). ce implică iniţiativă şi 53 . fiecare comunică cu alte două persoane.

transformându-se.2. structura fizică şi mentală. 2. convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situaţie. în prejudecăţi. Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială. . Recepţia şi interceptarea mesajelor sunt diferite. şi cea organizaţională. o expresie. reţelele circulare şi stea sunt cele mai bune. experienţa. Explicaţia neînţelegerilor. Un cuvânt.există tendinţa de a încartirui pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe (buni.simpatia noastră faţă de alţii creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau respinse în funcţie de persoana de la care provin. percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată. mediul în care evoluează fiecare individ. în general. nereuşind să ia o decizie corectă. chiar dacă aceasta nu este atât de rapidă. caracteristici comune. afectate de personalitatea. punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ. atitudinile. obiceiurile şi sensibilităţile. pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. lipsit de simţul orientării. . Comunicarea. altele acceptate şi interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia. dezacordurilor şi chiar a conflictelor se găsesc în comunicare. un gest.există tendinţa de a extinde faptele. mai mult sau mai puţin intenţionat. răi. Fiecare om este un unicat în ceea ce priveşte personalitatea. Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării cele mai cunoscute sunt: Diferenţele de percepţie.instinctiv. pregătirea. oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora.6 Bariere în comunicare În timp ce scrisul şi vorbitul în sine sunt acţiuni relativ simple. în acelaşi mod. este îngreunată deoarece: . Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în condiţii consecvente cu propriile repere şi imaginea generată despre lume şi viaţă. incompetent. în aceleaşi situaţii. deştepţi. .fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta. de regulă. deoarece asigură circulaţia liberă a informaţiei. . Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume. Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. . Una din cele mai importante bariere în calea obiectivităţii interpretării mesajelor o constituie propria percepţie. aspiraţiile. în calea comunicării. în special. se poate transforma în opinia că este incapabil. incompetenţi). Experienţele influenţează capacitatea de a intui şi interpreta corect întâmplările prezente şi viitoare. Frecvent se uită faptul că nu există răspunsuri ”corecte” atunci când oamenii sunt invitaţi să-şi interpreteze propriile sentimente. 54 . Unele sunt ignorate. modul şi situaţia în care sunt transmise. simpatia sau rudenia. înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. în barierele pe care oamenii – manageri sau executanţi – le ridică. Omul este asaltat în continuu cu informaţii. Pentru manager. preferinţe.prima impresie deformează judecăţile ulterioare.creativitate.

55 .folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau a emitentului. devenind inutile mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul. fax. cât şi de subordonaţi. ceea ce determină o utilitate redusă. Diferenţele de cultură pot genera blocaje între participanţii la comunicare. chiar dacă în realitate sunt false sau incomplete. Folosirea unor termeni prea uzitaţi. atunci când aceştia aparţin unor medii culturale. neologisme.atitudini.). religioase. . Utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate.tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive. un receptor conştient de statutul inferior al emitentului. El poate să concureze mesajele sau chiar să le domine. fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă şi care adevărată.erori de comportament ale participanţilor la comunicare (spre exemplu. deformându-le. Stereotipurilor în modalităţile de transmitere şi prezentare. fie din lipsă de interes faţă de părerea acestuia. De exemplu. expresii strict tehnice ori prea pretenţioase. . îi poate desconsidera mesajele chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. prea elevaţi sau unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate. Un emitent cu statut înalt este de regulă. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării. 1.tendinţa de a transforma dialogul în monolog. calculator etc. fie din lipsă de timp ori de încredere în partener. . argou. fiecare încercând să se impună şi să se facă auzit). Probleme semantice apar şi atunci când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon. situaţia în care toţi vorbesc în acelaşi timp. considerat corect şi bine informat. în general datorită: Dificultăţii în capacitatea de transmitere a informaţiilor. Diferenţele de statut. Utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. oamenii pot interpreta diferit un desen.folosirea de către emitent a unui număr exagerat de cuvinte. În această categorie se includ: . Zgomotul poate fi produs de: . chiar dacă acestea sunt corecte. mesajul pierzându-se în neesenţial. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. Problemele semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. .insuficienta documentare. mesajele lui fiind interpretate ca atare. ceea ce duce la scăderea atenţiei interlocutorilor. organizaţionale diferite. impresii. Zgomotul este un factor ce ţine de contextul comunicării. Obstacole specifice procesului de management Obstacolele specifice procesului de management depind nu atât de latura materială. managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor. . ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului. sociale. Spre exemplu. cât mai ales de cea umană. Obstacole generate de manageri. Aceste obstacole sunt generate atât de manager.semnale parazite pe canalele de comunicare (linia telefonică. Lipsei de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui obiectiv.

. 56 . în perspectivă. O idee nouă poate implica dificultăţi de realizare. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului. personalitatea subordonaţilor este lezată. 4. 2. fie factori care. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe. 2. ascultarea incorectă este urmarea: . expresia feţei sau gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului. rezolvarea în paralel a altor probleme. Capacitatea redusă de ascultare.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale Asociaţia Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă. ceea ce este de natură se descurajeze continuarea dialogului. Într-un asemenea context o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel care conduce. statutul unor persoane. Obstacolele determinate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate. existenţa. graba de a termina mai repede. Astfel. ca şi la înţelesul de bază al mesajului. ţin de temperament. Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager. iar potenţialul profesional. Tendinţa de a considera că orice idee.tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară. manifestată prin lipsă de atenţie. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt: Rezerva subordonaţilor în a-şi exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita promovarea. . intelectual şi creativ se reduce simţitor. nedispunând de posibilitatea de a se adresa în scris sau verbal. El trebuie să le sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulţi comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu-şi planifică actul comunicării. iar.lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului. 5. climat de muncă.capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei. 2.Deficienţelor în capacitatea de ascultare. 3. confortul. personalul de execuţie. avantajele deja obţinute etc. de a bloca iniţiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conducătorilor. Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le comunice. deoarece înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte. necesitând un efort suplimentar care ar periclita regulile. renunţă la a da curs unei comunicări din proprie iniţiativă. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii. astfel: 1. tonul vocii. Lipsa de obişnuinţă în comunicare. Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. Astfel. fiecare contribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis. . ceea ce deturnează atenţia către forma comunicării şi pierzând astfel substanţa informaţională. pur şi simplu.rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi.2. nerăbdare. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte concrete. ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară consultarea celor din jur. propunere de perfecţionare. implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.

Faptul că gândurile. încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. iar receptorul îşi clarifică şi îşi confirmă impresiile. 7. opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate îi face pe oameni să se simtă în siguranţă. Ascultarea activă Promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers. cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont de ceea ce s-a spus. de percepţie. în consecinţă. 10. dar şi să se facă înţeleşi. atitudinilor. semnificaţia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu persoanele care folosesc nuanţele tonice. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. să comunice mai profund în legătură cu multe probleme. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple. de cultură şi de personalitate. Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective. 9. sunt mai semnificative decât mesajul de bază. metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident). decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În timpul comunicării participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc în exprimarea reacţiilor. atât pentru perceperea cuvintelor rostite. faţă de situaţia ascultării superficiale. Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament: • • • Priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi. zâmbete. adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri. Ea cere concentrare. în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor. ci cel făcut. să descopere interesele şi nevoile altor persoane. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. sarcasmul. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unei perspective şi arii de cuprindere largi. 8. ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale. Emitentul şi receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca şi în prezent. dar nu exageraţi. cât şi a mesajelor non-verbale care. Comunicatorii trebuie să fie conştienţi că atunci când acţiunile şi atitudinile sunt în contradicţie cu cuvintele. Tehnica ascultării active constă în receptarea. În acest fel emitentul constată că este ascultat. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor. emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalţi. de cele mai multe ori. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus. 57 .6. Când se pune problema să transmită un mesaj. cum ar fi: oamenii gândesc mai repede decât vorbesc şi. deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu înţeles. Ei trebuie să fie buni ascultători. nu ascultă întregul mesaj care li se transmite fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns. să încurajeze cooperarea. Emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă. Puneţi întrebări. comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut. Încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap.

• Parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune. Apar noi tehnici. Se consideră că în marketing nu este nevoie să cunoşti raţiunea dezvoltării unei personalităţi. dezvoltate pe respect reciproc. nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte. • Încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi. argumentaţie capabilă să reflecte această poziţionare. nu atrag atenţia consumatorilor pe care îi vizează. identificarea mai rapidă a abaterilor şi a cauzelor lor şi eliminarea acestora. de regulă. care ia decizii fie de ordin logic.Întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor. pot fi înlocuite unele cu altele sau pot fi utilizate unele pentru a promova altele. le evită. fie de ordin emoţional. sinceritate. • Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi lămuriri. la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor. • Permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care. este vorba de un argument de vânzare eficace (poziţionarea în special în spiritul consumatorului. relaţii publice. Astfel. nu luaţi notiţe. bine fundamentate. noi organizări. există şapte reguli care fac dintr-o publicitate sau alt mijloc de comunicaţie un adevărat „stop pe imagine”: anunţul trebuie să fie construit în • 58 . Nu este de mirare că majoritatea anunţurilor publicitare. promovarea vânzărilor. ţinând cont că adevăratul subiect al comunicaţiei este individul. • Ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele. de exemplu. ci să ştii ce personalitate să conferi produselor. ci ascultaţi-l pe al celuilalt. Creşte atracţia operării cu instrumentele mixului de comunicaţii de marketing: publicitate. Un argument bun trebuie să meargă direct la esenţial. • Facilitează coordonarea şi controlul. 2. să-şi pună în valoare potenţialul intelectual şi profesional. • Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite: aşteptaţi sfârşitul mesajului. cunoaştere şi autocunoaştere. o mare parte din bugetul de marketing fiind consacrat comunicării a ceea ce se oferă şi a raţiunilor pentru care produsul sau serviciul răspunde în mod total aşteptărilor consumatorului ţintit. idee spectaculoasă şi creativă. deciziile de cumpărare fiind uneori emoţionale şi alteori raţionale (comportamentul uman nefiind un ansamblu coerent). publicitate directă. Cu alte cuvinte. Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de comunicarea organizaţională ci şi. în general.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare Activităţile de comunicare şi promoţionale ale întreprinderilor se diversifică şi devin tot mai complexe. • Ajută la destinderea climatului de muncă. în practică. Acelaşi individ poate lua decizii diferite în ocazii diferite.2. îmbrăcând atrăgător argumentaţia şi penetrând consumatorul). conform aprecierii unui formator al Agenţiei de Publicitate „Young & Rubicam”. noi echipe de specialişti. aproape totul este comunicaţie. • Nu vă impuneţi punctul de vedere. ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le întrevede. Aceste instrumente. • Nu ascultaţi cu pixul în mână. pentru procesul de management: • Permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente. • Nu încercaţi să analizaţi motivele interlocutorului. În marketing. vânzare personală. • Facilitează adoptarea unor decizii noi. neavând putere de acroşare (”stopping power”). ceea ce presupune existenţa unei coordonări unice.

iar cât timp vor fi folosite aceleaşi media nu vor exista în mod fundamental mari diferenţe. până acum în esenţă comercială. director general). Pe de altă parte. aceste sinergii sunt adeseori doar financiare şi. Publicitatea. mai aproape ca strategie de o operaţiune de marketing direct decât de o campanie publicitară la scară mare. Într-un studiu realizat pe un eşantion de 250 de întreprinderi europene concluzia a fost că: 50% fac publicitate de produse.6 tipuri de publicitate diferite. comunicarea „corporate” ies din universul promoţional pentru a face întreprinderea comunicantă. el trebuie să ceară audienţei să participe. publicitatea „corporate” nu se diferenţiază prea mult de publicitatea de produs. 70% . în consecinţă. Apare o nouă funcţie: direcţia de comunicare. interacţiune între cuvinte şi celelalte elemente vizuale). 55% . Publicitatea „corporate” conţine însă o substanţială evoluţie: ea devine obligatoriu comunicare „corporate”. pieţele financiare. în 84% din cazuri.jurul unei intrigi accesibile tuturor. În ceea ce priveşte dezvoltarea comunicării ”corporate”. noile concepte numindu-se identitate. În plus trebuie bine ştiut că ”ultimul cuvânt” în orice comunicaţie de marketing îl are designerul. imaginea fiind punct de convergenţă al publicităţii cu alte acţiuni (relaţii publice. proiect de întreprindere. În acelaşi timp. Este important ca noile structuri să exprime conştiinţa şi voinţa managerilor de a integra comunicarea în politica lor. strategia de creaţie şi planificarea media urmează aceloraşi principii.comunicare a conducerii (preşedinte. publicitate instituţională (întreprinderile din eşantion utilizând în medie 3. devine astfel un instrument de management. aceasta conduce spre o viziune globală şi spre dezvoltarea unor noi forme de comunicare care scapă meseriilor publicităţii şi care se pune în balanţă cu modelul normal al intervenţiilor şi remunerării agenţiei. Adică o „şoaptă” orchestrată cu măiestrie care permite realizarea unui impact promoţional maxim cu un buget minim. trebuie să provoace o reacţie emoţională. revenindu-i 10% din bugetele publicitare globale în funcţie de sector. mecenat etc. dezvoltarea comunicării „corporate” se îndepărtează din ce în ce mai mult de principiile. în loc să promoveze un concept de produs ea promovând un concept de întreprindere.) şi rezultantă a comunicării interne şi externe. Gândirea este aceeaşi. trebuie să stimuleze curiozitatea. Ea constă în integrarea unei sensibilităţi şi a unei politici de comunicare la nivelul cel mai înalt al managementului unei întreprinderi. crearea sau dezvoltarea imaginii unei întreprinderi nu se vor satisface prin recurgerea la metodele şi media publicităţii clasice. Marketingul viral şi „consumatorii contaminatori” Afaceri de mare succes a căror anvergură au surprins lumea întreagă au avut la origine marketingul viral. puterea publică centrală şi locală. prea puţin interesante pentru anunciatori). sponsorizări. produsul mixului de comunicaţii. Dezvoltarea publicităţii „corporate” (instituţională) este destul de recentă. Şoapta este un fenomen 59 . metodele şi tehnicile comunicării de produs.publicitate financiară. cultură. cum ar fi: studenţii. Ea este mai mult apanajul marilor întreprinderi care încearcă să-şi consolideze notorietatea şi imaginea în faţa unui public-ţintă divers. Comunicarea. de unde şi interesul pe care îl prezintă crearea echipelor numite „grup de comunicare globală” (reuneşte sub acelaşi drapel toate componentele comunicării în unităţi superspecializate. Într-adevăr. ceea ce corespunde unei puternice tendinţe pentru viitor). care consideră textul ca unul dintre elementele ansamblului (contrast. trebuie să transmită informaţia aşteptată într-o manieră neaşteptată. Din punct de vedere tehnic. trebuie să treacă dincolo de regulile şi personalitatea categoriei sale de produse. trebuie să cauzeze un efect de surpriză. anunţul sau mijlocul respectiv de comunicaţie trebuie să mai aibă şi putere de atragere („pull power”) a publicului către un loc sau un eveniment. interes vizual.

dar nu şi de idei.10 Experienţa lui Martial Viahero reprezintă unul dintre cele mai bune exemple de reuşită prin marketingul viral. • produsul promovat trebuie să fie cu adevărat nou (consumatorul contaminator trebuie să se simtă pus în valoare prin produs). vicepreşedinte al Yahoo. Cazul nr. nr. Navigatorii pe Internet. milioane de vânzări. Acest fost pilot militar. ajungând la vânzări de 50. 29 – martie 2001. a devenit arhetip. Bilanţul acestei strategii: un succes planetar. un filmuleţ horror american.. a ales să intervină pe chat-uri de discuţii tratând subiecte despre supranatural şi povestind momentele forte ale filmului. o mână de dolari pentru campania de lansare. Se poate vorbi despre marketingul viral din momentul în care comunicarea favorabilă firmei nu se declanşează spontan..). • găsirea mijlocului de seducere a consumatorului (eşantioane. societatea producătoare Artisan Pictures. Sursa: Revista „comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”. reconvertit în creator de modă a devenit o legendă.natural. dornici să schimbe şi să transmită informaţii). îndemnul de a recomanda produsul şi prietenilor. în criză de bani. „În schimb. • comunicarea virală. Astfel. fără a da un ban pe publicitate! Sursa: „Revista comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”. se poate transforma în contra-reclamă dacă mesajul a fost denaturat faţă de cum a fost el transmis de iniţiator. Escaladarea fenomenului de lansare a unui produs sau a unei mode prin zvonuri (marketingul viral) se poate explica şi prin respingerea unui anumit discurs publicitar de către un public matur care nu mai crede în discursurile formatate sau marketizate. relevând pasaje din film. legat de comunicarea interpersonală.11 „The Blair Witch Project”. 2.. dacă a întrunit standardele potenţialului zvonist etc. Anumite subiecte se pretează mai bine ca altele acestui tip de campanie. Apoi societatea a deschis un site web şi a întreţinut suspansul. intrări la avanpremiere. Un produs inovator adoptat de reţelele de opinie. Chat-iştii s-au năpustit asupra acestor scene şi au povestit amicilor lor. În consecinţă. Este ceea ce numim „ideea virus”. 29 – martie 2001. totul pentru . „Consumatorul a fabricat anticorpi rezistenţi la marketingul clasic”. „Şoapta” în versiune electronică este şi mai eficace.. Cazul nr. numai prin forţa zvonurilor. o imagine tendinţă repercutată asupra presei şi tânăra întreprindere a dat lovitura. moda este mai puţin rezultatul unei campanii publicitare decât o formă de contaminare de la om la om. Limitele marketingului viral sunt: • se adresează unui public tânăr (sunt foarte receptivi la nou. 2. cei care împărtăşesc aceleaşi gusturi şi acelaşi mod de viaţă reprezintă zvonişti potenţiali. tehnică eficace şi ieftină. 60 . marketingul viral este o armă cu două tăişuri. chat-iştii.000 de bucăţi pe lună. Sacul său fetiş „recordbag” a sedus mediile din branşă înainte să câştige strada . Pentru a-şi face cunoscut filmul. apreciază Seth Godin. va pleca urechea la ce-i spune prietenul sau vecinul. nr.

Comunicând mai mult echivalează cu a comunica mai bine? De ce sau de ce nu? Daţi un exemplu care să susţină răspunsul dumneavoastră. Temă de solutionat A. sugerând cum s-ar putea evita rezultatul previzibil. acum eşti preşedinte!” ”Aşa se pare”. extrem de elegant.E. 4. Cât de bine ascultaţi? Cum puteţi să vă îmbunătăţiţi dexterităţile de ascultare? Ceea ce îmbrăcaţi transmite un puternic mesaj nonverbal. Unul dintre cei mai importanţi directori i-a spus: ”Aşadar. John Molloy. Sursele limbajului specific anumitor categorii sociale (jargonului) sunt practic nelimitate. expresiile din jargonul comun colegilor din campus. considerat expert în impactul ţinutei vestimentare. Străinii din Tokyo chicotesc citind anunţul de la intrarea unui restaurant recent deschis. comentaţi următorul incident. Test – Stilul de comunicare Pentru a determina stilul dumneavoastră de comunicare. 8. 3. stilul ”persoană de încredere” şi stilul ”popular (simpatic)”. Persoanele interesate de poziţii mai înalte în ierarhia organizaţiilor vor acorda o atenţie mai mare ţinutei lor vestimentare. apoi. Cunoscând aceasta. Citiţi textul şi comentariile următoare cu privire la barierele care blochează o comunicare eficientă. a identificat trei stiluri (ţinute vestimentare): stilul ”impune autoritate”. Să nu vă preocupe 9. Caracterizaţi relaţia comunicare – sistem informaţional. atunci când persoane cu statut inferior încearcă să obţină favoarea celor cu statut mai înalt. a răspuns omul zâmbind. lista dumneavoastră cu cea a colegilor. 7. Priviţi în jurul dumneavoastră şi identificaţi stilurile instructorilor şi ale colegilor dumneavoastră. Localul. fiind de acord cu punctul lor de vedere. ”ai auzit adevărul pentru ultima dată”. 2. a stilului în crearea imaginii. Comparaţi. Explicaţi diferenţa dintre dată şi informaţie. Diferenţele de statut – barieră în comunicare Aşa cum a fost menţionat.Vă asigurăm că legumele folosite la prepararea meniurilor fine franţuzeşti în restaurantul nostru au fost spălate în apă personal de bucătarul nostru şef. cât şi negativ în termeni de profit. diferenţa de statut poate fi barieră în comunicare Aceasta se întâmplă. 5. selectaţi o alternativă ce descrie cel mai bine ceea ce aţi face în fiecare din cele 12 situaţii de mai jos. Întocmiţi o listă cu cuvintele. 6. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Aplicaţii 1. are postat la intrare un anunţ frumos tipărit în limba engleză cu următorul cuprins: "Pentru Distinşii Noştri Oaspeţi ." 2. B. ”Atunci”. în special. Cazul privind capacitatea de aplicare a competenţelor de bază în comunicare Abilitatea în a aplica competenţe de bază în comunicare diferă de la om la om. Care sunt deficienţele majore ale sistemului informaţional? Care sunt avantajele şi dezavantajele comunicării scrise şi ale celei orale? Preferaţi modalitatea de examinare în scris sau pe cea verbală? Argumentaţi răspunsul. 10. Un om a fost ales preşedinte al unei mari corporaţii. 61 . Daţi exemple de comunicaţii de marketing ale firmelor cu impact major atât pozitiv. respectiv pierderi asupra acestora. 3. cu o armată de chelneri impecabil îmbrăcaţi în haine de seară. a spus directorul. Aceste diferenţe pot fi rezultatul mai multor factori. autor al lucrării ”Dress for Success”.

Odată înţeles ce doreşte. insistaţi pentru ca produsul să se facă aşa cum l-aţi proiectat. într-o anumită măsură. dar o lăsaţi pe Elena. ascultaţi sugestia de schimbare şi argumentele ce susţin beneficiile pe care le aduce. c. este un om inteligent şi. b. îşi cunoaşte atelierul. Dumneavoastră: a. prin explicarea modului de soluţionare a problemei şi de ce soluţia propusă este eficace. explicaţi cum să fie soluţionată problema. b. vine la dumneavoastră. transmiţând faptul că aţi înţeles şi că are sprijinul dumneavoastră. George. c. cooperant. Dumneavoastră decideţi să: a. îi spuneţi lui Paul să-l producă cum l-aţi proiectat. sunteţi ocupat. totuşi. Nu aveţi timp să-l ascultaţi şi să vă contraziceţi cu el. c. Colegul dumneavoastră. arătaţi preocuparea dumneavoastră. d. Instrucţiunile de lucru de la departamentul de specialitate sunt în mod obişnuit primite la trei zile de la momentul solicitării. potrivit recomandărilor sale. 2. unde vi se cere să oferiţi informaţii într-o problemă ce vă este prezentată. oferiţi alternative de soluţionare a problemei. Sunteţi chemat la şedinţă. 4. primitorul comenzii să ia decizia privind comanda. explicaţi necesităţile dumneavoastră. este foarte experimentată şi dispusă să vă ofere serviciile. b. ci doar ceea ce efectiv aţi face. veţi face schimbarea. 3. decideţi împreună ce să comandaţi. îi explicaţi de ce desenul original este superior. Faceţi cunoscut Victoriei că veţi face aşa cum vă cere ea. Decideţi să: a. Faceţi-o să realizeze că sunteţi preocupat şi că vreţi să ajutaţi cu ideile dumneavoastră. Managementul de vârf trebuie să ia o decizie. el are o vechime mai mare în firmă decât dumneavoastră. o persoană inteligentă. Aveţi de făcut o comandă de lucru obişnuită. îi spuneţi Elenei ce doriţi şi de ce aveţi nevoie să faceţi comanda. b. Oferiţi idei. b. fiţi constructiv. d. d. dacă nu. Dumneavoastră veţi: a. primitorul comenzii. Elena.selectarea unui răspuns corect. şeful compartimentului de proiectare şi vă solicită să proiectaţi un produs special. d. simplu. răspundeţi la întrebările şefilor. Încercuiţi una dintre literele a. răspundeţi într-o manieră care exprimă susţinerea dumneavoastră. îi spuneţi lui Paul să fabrice produsul în orice fel doreşte. Compartimentul dumneavoastră a proiectat un produs ce urmează a fi fabricat de atelierul lui Paul. dar acţionaţi potrivit concepţiei sale. Dacă este necesar. 1. Victoria. Paul vine la dumneavoastră să schimbe proiectul produsului. aveţi o urgenţă şi vă sunt necesare azi. c. c. îi veţi prezenta ideile dumneavoastră. controla conversaţia şi-i veţi spune Victoriei ce veţi face pentru ea. de la un alt compartiment. bine informată. îi transmiteţi Elenei comanda. Comanda se face verbal şi se onorează într-un interval de trei zile. răspunde solicitării adresate de Victoria. faceţi schimbările împreună ca o echipă. Dacă aveţi încredere că ideea lui Paul este cea mai bună. 5. şeful departamentului. cere Victoriei să descrie produsul. d. Decideţi să: 62 . aflaţi ceea ce trebuie să ştiţi.

Ca expert în normarea muncii. îi spuneţi operatorului şi maistrului că timpul total trebuie redus şi de ce. căutaţi o soluţie la problema dumneavoastră. explicaţi situaţia şi. Cultivaţi bunele relaţii cu Petre. c. Problema ei afectează performanţa dumneavoastră. îi explicaţi ce veţi face şi de ce. îi înmânaţi lui Petre comanda. c. Analizând întreaga lucrare. explicaţi lui Petre activitatea dumneavoastră şi-i permiteţi lui să conceapă comanda . o colegă cu realizări şi performanţe deosebite. Sunteţi un şef bine informat. c. Decideţi să: a. d. Susţineţi eforturile de a găsi căi de îmbunătăţire a situaţiei. arătând susţinere şi bunăvoinţă. îl convingeţi pe Toma să lucraţi împreună pentru a face comanda la o dată ulterioară. Daniela. elaboraţi fişa pentru ea. explicaţi situaţia şi beneficiile pe care le va avea organizaţia expediind instrucţiunile. constataţi că un element necesită un timp mai mare. c. Sunteţi gata să daţi o mână de ajutor. discutaţi cu ea problema. agent de vânzări. îi spuneţi că veţi elabora fişa. b. Rezultatul final este că întregul timp standard pentru lucrare este mai scurt. potrivit specificaţiilor ei. Vă străduiţi să păstraţi relaţiile. care să fie onorată la un termen cât mai scurt. îi explicaţi situaţia şi-l lăsaţi pe Toma să decidă dacă trebuie să luaţi decizia acum. a avut recent o cădere în productivitate. îi spuneţi lui George că aveţi nevoie de instrucţiuni pe la ora 1500 şi că veţi reveni pe la acea oră să le luaţi. c. Ca de obicei. 63 . mai puţin. Ştiţi că ea are o problemă de familie. Discutaţi cu operatorul şi cu maistrul preocupările lor. Decideţi să: a. b. Cumpăraţi regulat consumabile de birou de la Petre. 6. după posibilităţile dumneavoastră. Dumneavoastră: a. aşa cum o faceţi de obicei. b. c. oferiţi o altă alternativă de livrare. 8. explicaţi situaţia şi-l întrebaţi pe George când vor fi gata instrucţiunile. El este un excelent furnizor şi bine informat asupra activităţii dumneavoastră. Georgeta. îi daţi răspunsul DA sau NU lui Toma. pentru că se află în biroul clientului. sunteţi de acord cu operatorul şi creşteţi timpul standard. explicaţi ce doriţi şi-i cereţi lui Petre să vă recomande produsele. d. explicaţi constatările dumneavoastră.a. aţi fost solicitat să vă exprimaţi la o plângere asupra timpului standard pentru o lucrare. v-a cerut să elaboraţi o fişă tehnologică. 10. explicaţi ce doriţi şi de ce. a solicitat o comandă pentru compartimentul dumneavoastră. Procedaţi în sensul: a. 7. spuneţi şefului situaţia şi-l lăsaţi să decidă ce trebuie făcut. pe când altele. d. o persoană pregătită şi inteligentă. d. oferiţi alternative pentru a face lucrarea. Tocmai transmiteţi comanda săptămânală şi decideţi să: a. b. fără să-i mai puneţi întrebări. spuneţi Danielei să revină la nivelul obişnuit. d. Toma. b. dintr-un alt compartiment. Toma solicită în termenii DA ori BA! Vrea decizia dumneavoastră acum sau în câteva minute. arătaţi disponibilitatea de a o ajuta. dar asiguraţi conformarea cu noul dumneavoastră standard. o ajutaţi să înţeleagă că problema afectează munca sa şi pe a dumneavoastră. discutaţi problema şi-i oferiţi Danielei o soluţie a problemei. 9. o susţineţi să revină. împreună. b.

revedeţi propunerea (de buget) şi sugeraţi poziţiile în care ar putea fi necesare schimbări. Un client v-a oferit un contract pentru produsul dumneavoastră. b. c. Oferta este valabilă două zile. îl contactaţi pe Tudor şi îi explicaţi situaţia. Maria. b. 11. stabiliţi împreună cu operatorul un timp standard. Coloana cu cel mai mare număr total reprezintă stilul de comunicare preferat. Cooperarea compartimentului de producţie este esenţială pentru respectarea termenului de livrare. Îl contactaţi pe Tudor şi-i spuneţi să-şi facă treaba. Îl întrebaţi dacă dumneavoastră şi el ar trebui să acceptaţi contractul. dacă sunt necesare. dar îl lăsaţi pe el să decidă. 12. revedeţi bugetul propus. Faceţi schimbările împreună. Sunteţi managerul compartimentului desfacere (vânzări). Adunaţi pe fiecare coloană literele încercuite. îl contactaţi pe Tudor şi încercaţi să lucraţi împreună pentru a încheia contractul.d. Veţi proceda astfel: a. îl revizuiţi şi-i explicaţi modificările într-o manieră constructivă. din cauza solicitărilor (dumneavoastră) repetate pentru livrări urgente. managerul compartimentului de producţie. Dacă se opune. d. Dumneavoastră sunteţi cel ce alocă banii (bugetul) pentru proiecte. încercuiţi litera selectată la fiecare dintre situaţiile 1-12. Contractul ar fi profitabil pentru dumneavoastră şi pentru organizaţie. Sunteţi receptiv la preocupările exprimate. faceţi rectificări şi le explicaţi. răspundeţi la întrebările sau preocupările Mariei şi aprobaţi bugetul aşa cum este. revedeţi bugetul. dar insistaţi asupra schimbărilor efectuate de dumneavoastră. d. să se achite de obligaţii. vine la dumneavoastră: a. Pentru a stabili stilul dumneavoastră de comunicare. acceptaţi contractul şi îl convingeţi pe Tudor într-o manieră constructivă. însă cu un termen de livrare scurt. acceptaţi contractul. care este foarte competentă în elaborarea de bugete. Cu Tudor. dumneavoastră nu sunteţi în relaţii foarte bune. Reţineţi: nu există “cel mai bun” stil pentru toate situaţiile! Stilul Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL • S1 A C C D A C C B B A C D S2 b a d b b d a c d c a b S3 c d a c d a b d a d b a S4 d b b a c b d a c b d c S1 → stilul autocratic – coercitiv 64 . îi spuneţi că veţi merge la şeful lui. c.

date . publicată pe 16 iunie. (Ulterior. 26.. Coca-Cola nu face altceva decât să calce în străchini. compania cea mai bine cunoscută din lume a intrat într-o încurcătură fără pereche.. În Olanda. cu simptome de greaţă. pe cât se pare. Declaraţia de ”regret” a lui Douglas Ivester (preşedintele consiliului de administraţie). După părerea unui consultant englez. prea târziu.şi 88 de francezi au ajuns la spital. în opinia analistului Jennifer Solomon.. decât să-i liniştească pe consumatorii speriaţi.. nr. Coca-Cola încă mai încearcă să replice la obiecţiile privitoare la cumpărarea mărcii franceze Orangina. c).informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. Totuşi. firma şi-a retras produsele din proprie iniţiativă. date . 153-156. a venit. Toţi băuseră Coca-Cola. Humman Relations in Organisations: A Skill Building Approach (Homewood. 4. Belgienii de abia ieşiseră din scandalul cărnii de pui. deşi Coca-Cola are dreptate să se teamă de perspectiva unor procese. Ambiţioasele planuri de extindere ale gigantului american au dus la încordarea relaţiilor dintre firmă şi unele guverne europene...Mihaela Davidescu) F. Colac peste pupăză. Coca-Cola nu va suferi. iar afirmaţiile de tip ”nu prezintă pericol pentru sănătate” sau ”băuturile pot provoca greaţă. el a cerut iertare că nu şi-a cerut scuze mai devreme!!). a mai apărut şi această întâmplare nefericită – ”un coşmar în public relations”. compania fiind astfel pusă la locul ei. s-a petrecut în Luxemburg şi în Franţa. Pe data de 14 iunie. de la Salomon Smith Barney. În ultima vreme. Un specialist în managementul situaţiilor de criză susţine că. d). Tentativa de a cumpăra Cadbury şi Schweppes a fost retezată de câteva regulamente. Coca-Cola pare să fi uitat regula numărul unu a situaţiilor de criză – să acţionezi rapid. Marea gafă a companiei CocaCola a fost aceea de a fi dat impresia că e mai preocupată să-şi asigure spatele.. Lussier. ”imaginea ţăranului care umple sticla cu apă minerală direct de la izvor a fost distrusă. b). După câteva zile. din cauza faptului că circa o sută de belgieni – mulţi dintre ei copii . Caz privind impactul comunicaţiei de marketing asupra firmei– Stângăcii în ”Public Relations” De curând. diaree şi durere de cap. o deteriorare de imagine comparabilă cu cea care a afectat grupul Perrier – în 1990.. 65 . Teste de autoevaluare 1. din păcate. compuse într-un limbaj mai degrabă juridic.• • • S2 → stilul autocratic – persuasiv S3 → stilul participativ S4 → stilul permisiv (laissez-faire) Sursa: Robert N. date . în Belgia s-a interzis vânzarea băuturilor răcoritoare produse de Coca-Cola.. dar sunt inofensive”. s-ar putea să aibă de suferit tot atât de mult din cauza imaginii defavorabile pe care şio fac consumatorii chiar în acest moment. 1993). să spui adevărul şi să pretinzi că nu ai nimic de ascuns..informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. acelaşi lucru..informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – proceduri informaţionale. IL: Irwin.informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – proceduri informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor. 1 iulie 1999 (traducere şi adaptare după ”The economist”. în urma semnalării unei contaminări cu benzen.” Sursa: Capital.. francezii au fost nevoiţi să retragă de pe piaţă absolut toate sticlele de apă minerală. pp. date . nu erau de natură să îi calmeze. Care din variantele următoare exprimă cel mai bine componentele sistemului informaţional? a)..

Feedback-ul. 66 . frecvenţa. primare. e). e) orientarea. d). d) sistemul informaţional se referă la informaţiile prelucrate mecanic şi manual. 4. de producţie. 6. iar sistemul informatic se referă la informaţiile prelucrate automatizat. componentă a procesului de comunicare reprezintă: a). lungimea. a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei . b). c). După modul de exprimare. configuraţia.2. ca o cerinţă de raţionalitate a informaţiei. optimalitatea. frecvenţa. realismul. o perturbaţie în comunicare. conţinutul. Oportunitatea. de cercetare-dezvoltare. d). Între cerinţele de raţionalitate a informaţiilor nu poate fi inclusă: a). se referă la : a) adaptarea modului de prezentare a informaţiilor la specificul beneficiarului prin prisma nivelului de pregătire. financiar-contabile şi de resurse umane. e). lungimea. 5. frecvenţa. configuraţia . orale. c) sistemul informatic este identic cu sistemul informaţional. b). comerciale. configuraţia . tehnico-operative. b) încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate şi surprinderea acestora în mod exact . d) frecvenţa. e). Parametrii ce caracterizează fluxul informaţional sunt : a) viteza de deplasare. informaţiile pot fi: a). scrise şi audio-vizuale. d) capacitatea receptorului de a decodifica rapid conţinutul informaţiei transmise astfel încât să poate utiliza eficient datele primite în relaţiile de autoritate. exogene şi endogene. c) frecvenţa. e) necesitatea asigurării informaţiei la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor 7. de evidenţă contabilă şi statistice. direcţia . orientarea. reacţia destinatarului la primirea mesajului. configuraţia . referate. c). intermediare şi finale. Dintre situaţiile de comunicare orală ale managerilor una nu este corectă: a). lungimea. e) sistemul informatic face parte din sistemul informaţional al firmei. mediul în care se comunică. b) sistemul informatic include sistemul informaţional. Între sistemul informaţional şi sistemul informatic al unei firme există următoarea relaţie : a) sistemul informaţional nu include sistemul informatic . orientarea şi conţinutul fluxului informaţional . volumul. canalul de comunicare. conţinutul. decodificarea mesajului. b). c). viteza de deplasare. direcţia. c) încorporarea cu prioritate a elementelor esenţiale în funcţie de viteza de deplasare. 3. 8. lungimea. d). b) viteza de deplasare. de control sau de reprezentare. viteza de deplasare. oportunitatea. dinamismul. fiabilitatea.

(b. e) involuntar. apelare telefonică. Comunicarea orală are următoarele avantaje.f) 4.c) 2. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă componentele sistemului informaţional: a) data. d). observarea efectului produs de mesaj. sistemul informatic. b). sentimentul importanţei acordate interlocutorului. lanţ. Cerc 13. canalul de transmitere. 1. 10. feedback imediat. volum mare de informaţii. b) circuitul informaţional. c) procedura informaţională. d). ”Y”.d. e) emitentul. c) în paralel de comunicarea scrisă. (d.d) 3. posibilitatea clarificării problemelor. c). conferinţe.b).f) 5. e determinat de una din următoarele cauze: a). d) prin semne anterior cunoscute de emitent şi receptor . (a. c). Comunicarea nonverbală se desfăşoară : a) în paralel cu comunicarea verbală . d) circuitul informaţional. e). Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate mai jos constituie factori de influenţă în procesul de comunicare: 67 . (a. ca urmare nerespectării unor cerinţe de raţionalitate a informaţiei 11. posibilitatea conservării acurateţei mesajelor. mijloace de tratare a informaţiilor. informaţia. proiectarea unei imagini favorabile. b) separat de comunicarea verbală . distorsiunea informaţiei. 9. c). informaţia. conducerea şedinţelor. c). d). f) procedura informaţională. e). fluxul informaţional.e. Filtrajul. b). 12.b. e). comunicarea în scris a mesajului. cuvântări. cu o excepţie: a). barieră de comunicare. e). roată.e. stea (multicanal). b). d).f) 14. Stilul participativ de management este cel mai adecvat exprimat de către una dintre următoarele reţele: a). (a.c. numeroase niveluri ierarhice.

Boston. Ed.editura McGraw Hill. 1998 68 . J. K. 1998 Bedeian. Managementul organizaţiilor. Irwin. (b.. Newstron.(coord... (e) 4. Organizations: Behaviour. Ed. d. A. Bucureşti. J.. parametrii structurii organizatorice.a)mediul ambiant. (a. d) 2. (a) 9. b) perturbaţii. Donnelly... canalul de transmitere. e) 5.. stilul de management 1. e) 4.H. D. M. Ivancevich. M.(a) 13. Popescu. T. Bibliografie Aaker. Studii de caz. Teste de verificare.. G. stilul de management. f) modificarea tehnicii şi tehnologiilor. 1985 Gavrilă. Fifth Edition. The Dryden Press.. W. tipul de cultură organizaţională.A. e) 3. Doina. 2007 Davis. Editura Economică. J.. J. Organizational Behavior and Management. d. tipul de cultură organizaţională. b. Fundamentele managementului organizaţiei. e) modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional.(a) 11. 2007 Gibson. c) mediul ambiant. Editura Economică.M. 1999 Johns. (a) 10. Bucureşti. Developing business strategies. 2nd Edition.(d) 2. 1989 Burduş.Jr. d. (a. Bucureşti.(e) 12.M. (e) 7. Comportament organizationa/.. New York. (d) 3. Inc. 1998 Ivancevich. d) modificarea tehnicii şi tehnologiilor. (e) 6.L.. feedback. V. (3) 14. Editura John Wiley & Sons... NY. (a. Management. New York. Editura McGraw Hill. (c. (a) 5.). (d) 8. Lefter. Processes. f) G. nivelul de educaţie al oamenilor. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. Matteson. Economică. E. (2) H. fifth edition. b.. Pricop. ediţia a doua. Aplicaţii. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.T. Structure. J.

2001 Nedelea Ş. J.. USAID România şi CIPE România. Seventh edition. 2003 Toffler.. CAE. Al treilea val. O. Prentice Hall. (coord). Management.J. 2007 *** Revista Marketing-Management – Studii. Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI. 2001 Pemartin. ed. D. colecţia anilor 2006-2009 69 . Editura Politică. experienţe. La Blanche.. 1990 Popescu. Paris: Les Editions d’Organisation. G. Ioan-Franc. V. E. A.S. M.. 2000 Robbins.. J.E. Verboncu...Milner.. S.. Bucureşti..S. Managementul general al fiemei. consulting – Asociaţia Română de Marketing.S. CAE. 1983 Ursachi.. Bucureşti. Editura Expert. E. P... Management International Edition... Low. CAE.. Marketing – Evoluţii. cercetări. D. CAE. Dezvoltări conceptuale. Editura A. Mythes d’entreprise et communication interne. Bucureşti. Managementul organizaţiei. N.E. McMillan. Bucureşti. Editura Economică. L. Th. I.E.A.Editura A. Upper Saddle River. Bucureşti. Barker Jr. a II +a. CAE (Certified Association Executives). Management.P. ediţia a treia. 2010 Purcărea. Editura A.. 2008 Nicolescu.. I. Coulter.

Obiective principale • • • • • • Însuşirea conceptelor strategie. Denumire STRATEGIA FIRMEI B. acestea nu au nimic magic în ele ca să facă sângele să clocotească în vine. Daniel H.Nu vă faceţi niciodată planuri modeste. marketing strategic 70 . politică şi tactică Înţelegerea conceptului de management strategic Însuşirea tipologiei strategiilor firmei Înţelegerea importanţei alegerii strategiei adecvate Înţelegerea necesităţii şi oportunităţii relansării spiritului antreprenorial Management strategic vs. Burnham UNITATEA DE ÎNVĂTARE 3 STRATEGIA FIRMEI A.

• strategia ca tactică. Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”.4 Tipologia strategiilor firmei 3. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire. A. Continut 3.1 Conceptele de strategie. În viziunea sa. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind „sistemul de scopuri şi obiective. Hofer şi D. manevră. politică. manifestată pe toate planurile activităţii umane. adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Complexitatea noţiunii de strategie în domeniul managementului organizaţiilor impune detalierea acesteia conform realităţilor evolutive. H. G.5 Spre un management strategic antreprenorial 3. Cuprins 3. I. 71 .). Într-o analiză cronologică a celei dea doua jumătăţi de secol XX. ca şi a tipului de organizaţie în devenire”.2 Componentele strategiei 3. flexibilitatea strategică. prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune. tactică 3. Termenul strategie vine din domeniul militar. de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri. tactică Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general. K. aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”.6 Management strategic vs. marketing strategic D.1 Conceptele de strategie. se pot observa diferenţele ce apar în definiţiile conceptului. de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii. într-o manieră complexă: • strategia ca plan.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3. să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse de factorii endogeni. strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică. dar mai ales exogeni (progresul ştiinţific şi tehnic. globalizarea etc. politică. avantajul competitiv. termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comandă o armată. referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. sinergia utilizării resurselor organizaţiei.C. Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial. exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre. precum şi necesitatea unei interpretări dintr-o perspectivă multiplă. Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să le facă în viitor”.

Grupul STRATEGOR (1995) nu defineşte strategia ca termen. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind „alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă. lansarea şi supravieţuirea unei afaceri. care implică nu doar o poziţionare pe piaţă. Mercator. „politică de comunicare”. principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate. Lindon (1997. precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze”. care stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental. Leudrevie şi D. modalităţile de realizare a acestora. • strategia ca poziţie. p. Această definiţie identifică două niveluri de strategie: . „politică de distribuţie”. cel mai adesea pe piaţă. pentru politică. Theorie et pratique du marketing deja de notorietate (a 5-a ediţie) al profesorilor J. Planificarea strategică reprezintă elementul determinant în conceperea. Cei doi autori definesc astfel cele trei concepte: . deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor. se vorbeşte în sfera managementului de „politică de personal” sau de „politică de formare profesională”. care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său.plan: „o listă de acţiuni precise. .strategia de grup („corporate strategy”) care determină domeniile de activitate ale întreprinderii.• strategia ca model. această strategie de grup conduce întreprinderea la a se angaja într-un anumit sector sau la a se retrage din acesta. „plan” şi „analiză strategică” au fost definite după cum fiecare autor a dorit să pună un mesaj în ele. de exemplu. deşi ei sunt frecvent folosiţi pentru a desemna acelaşi concept. în sensul că este direcţionată contra anumitor adversari (concurenţi). de mijloacele materiale pe care le cer. cuvintele „politică”. de costurile pe care le reclamă. această strategie concurenţială defineşte acţiunile pe care întreprinderea trebuie să le îndeplinească pentru a se poziţiona favorabil în faţa concurenţilor dintr-un sector dat. ca o concretizare a funcţiei de previziune.strategia concurenţială („business strategy”) pusă în aplicare în fiecare din domeniul de activitate reţinut în portofoliul întreprinderii respective.politică: „un ansamblu de decizii şi de reguli de conduită adoptate în avans. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. de persoanele responsabile cu îndeplinirea lor”. acţiunile de alocare a resurselor necesare în scopul obţinerii avantajului competitiv şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei. . strategia firmei. „strategie”. dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. • strategia ca perspectivă. se distinge de o „politică” prin faptul că este conflictuală. . în vederea atingerii anumitor obiective generale”. strategie şi plan. pentru o anumită perioadă de timp. definiţiile regăsite în manualul universitar din Franţa. iar în domeniul marketingului de „politică de produs”. În sinteză. reprezintă ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung. urmărind a-şi constitui un portofoliu de activităţi echilibrat. Astfel. O.strategie: „un ansamblu de mijloace de acţiune utilizate împreună în vederea atingerii anumitor obiective”. 526) precizează că termenii respectivi au sensuri distincte. în acest sens. însoţite de termenele lor de realizare. Pe de altă parte. 72 .

Deosebirile între politică şi strategie constau în: . aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. care să o diferenţieze de competitorii săi. imagine publică). productivitatea. fie extins. domeniul de activitate în care acţionează firma (produse/ servicii. în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. direcţiile de perspectivă. Punctul de plecare în elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocaţia. dar nici prea multe). Există opt domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele şi anume: profitabilitatea.2 Componentele strategiei Într-o optică larg acceptată. Obiectivele strategice reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru firmă. 1. tehnologii. performanţele manageriale. cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa deservită. modalităţile strategice de acţiune. informaţionale). în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia. . ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi. care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general. „credo-ul”. financiare.Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori într-un mod de acţiune viitoare care să creeze o imagine unică a firmei pe piaţă. Acestea. responsabilitatea publică. definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp. enunţând direcţia de evoluţie a firmei. fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile-cheie ale firmei. enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete. obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor şi anume: 73 . politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). ci să redea o orientare generală şi o filozofie care să călăuzească firma. Tactica presupune acţiunile prin care firma îşi pune în valoare potenţialul său. resursele şi termenele de declanşare.grad de detaliere mai pronunţat. Ca atare. materiale. Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi 2. aria geografică. resursele (umane. Politica reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activităţii. cota de piaţă. împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei. Misiunea reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia. limitat de regulă la 6-18 luni. 3. intermediare şi finale. Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice. obiectivele strategice. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural şi funcţional la mediul său extern. piaţa produselor).orizont mai redus. la modificările acesteia. cuprinzând elemente suplimentare. inovarea. toate urmărind scopuri primordiale. componentele majore ale strategiei sunt: misiunea. Cel mai adesea. carta). acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul. 2. performanţa şi atitudinile salariaţilor. adaptându-se condiţiilor mediului ambiant în vederea realizării obiectivelor strategice asumate. expresia generală a raţiunii sale de a exista. Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei.

Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat. . opţiunile strategice.obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis. pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategică la nivelul organizatoric considerat. 5. 3. să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul transparenţei) şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile. . În acest sens. Un obiectiv strategic corect este acela care exprimă printr-o cifră evoluţia pe o anumită perioadă a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv. Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele care se referă la alternative ca: . Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.dezvoltarea firmei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare. pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate. . se realizează schimbările manageriale necesare şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei. pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia. ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă şi externă a firmei. procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice. pentru dimensionarea obiectivelor strategice şi alegerea modalităţilor de acţiune.. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare. 3. 74 . .obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate.caracterul realist al obiectivelor strategice. obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică. pe înţelesul tuturor persoanelor implicate. Conform acestei cerinţe. ele având un caracter restrictiv. Termenele de declanşare. . prin fuziunea cu alte firme.obiectivele strategice trebuie să fie compatibile între ele. prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice ş. pentru realizarea obiectivelor. În acest sens. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective.ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune. aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate în funcţie de importanţa lor. concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice.a. Managementul strategic reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice. Ca urmare.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic Conceptul de strategie nu este sinonim cu cel de management strategic. .specializarea sau diversificarea producţiei fabricate. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. 4. Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a strategiei economice. intermediare şi finale.

cuprinzând în sens larg îndeosebi materii prime şi echipamente.resurse umane care aduc idei. în universuri incerte şi necunoscute.informaţii. mai ales. comportă trei componente: 1) intrări.oamenii.timpul şi durata.).produse şi/ sau servicii pe care firma le scoate pe piaţă.o abordare globală a firmei.resurse fizice. . Deciziile strategice se situează în zona de interfaţă între sistemul întreprinderii şi mediul său şi se focalizează pe administrarea interrelaţiilor biunivoce.). precum şi de luare a măsurilor corective ce se impun. privesc viaţa cvasicotidiană din diferitele servicii/ departamente: producţie. promovarea.Conceptul de management strategic se opune gestiunii operaţionale a firmei pe termen scurt. respectiv de administrare mai bună a întreprinderii în interiorul unei axe strategice definită voluntarist a porni şi de luare a măsurilor corective pentru a reduce firma în coordonatele strategiei sale. Figura 3. fie pozitive (munca însăşi şi interesul pe care aceasta o generează. Aceste decizii privesc şi demersul de analiză a surselor sau a cauzelor care au generat ecarturile amintite. între obiectivele şi previziunile stabilite a porni şi. Ele nu au în general decât efecte pe termen scurt. comercial.1 redă reprezentarea schematică a tipologiei deciziilor dintr-o întreprindere: decizii operaţionale. decizia strategică presupunând organizarea armonioasă a firmei în viitor. anticipativă şi proactivă.o atitudine voluntaristă. în opoziţie cu o simplă extrapolare în timp a situaţiei din prezent a firmei. 3) ieşirile din sistemul constituit de întreprindere sub formă de: . experienţa acumulată. rezultatele. . presupunând alegeri şi decizii pentru viitor. Ele sunt luate pe baza unui număr relativ limitat de variabile decizionale. Aceste decizii nu pun decât foarte rar în discuţie strategia întreprinderii. personal. gestiune. regrupate în patru mari categorii: . pentru a se defini ca o entitate globală şi deschisă spre mediul său. savoir-faire şi organizare. respectiv ieşirile reale ale sistemului întreprindere. constituind partea centrală a sistemului întreprindere. un sistem deschis spre mediul său cu care se află în relaţie de interdependenţă constantă. înscriindu-se într-o triplă logică: . păstrând o anumită permanenţă în efort pentru atingerea obiectivelor stabilite. ştiind că diferitele medii ale întreprinderii sunt din ce în ce mai instabile şi compuse din numeroşi actori în 75 . aproape totdeauna acelaşi. pe o parte. . foarte diferiţi în măsura în care integrarea lor în sistemul organizat al firmei provoacă asupra lor transformări multiple. 2) procesul de transformare a diferitelor resurse („cutia neagră”). indispensabile funcţionării şi chiar supravieţuirii sale. însă complementare. firma fiind considerată ca o maşină de transformat informaţii interne şi externe. . pe de altă parte. . diferite de cele care s-au regăsit la intrare în sistem. decizii de pilotaj şi decizii strategice. în sensul generic al termenului.rezultate financiare. stres. .resurse financiare aflate la dispoziţia firmei pe termen scurt şi lung. Deciziile operaţionale. ca orice sistem. aceasta din urmă fiind considerată deopotrivă un sistem compus din subsisteme (funcţionale. Orice firmă (întreprindere). formarea complementară etc. . conflicte etc. Deciziile de pilotaj sunt legate de necesitatea de a identifica ecarturile ce apar. .informaţii deseori interne. într-un context în care nivelurile de risc şi de incertitudine sunt limitate. respectiv resursele de care are nevoie. ele centrându-se pe funcţia de pilotaj. pe cât posibil pozitive. de exemplu) în perpetuă interacţiune unele cu altele şi. fie negative (oboseală.

Fiind legată de pilotajul întreprinderii pe termen lung. controlul. acţiunea. respectiv punerea în practică a deciziei luate. prin decizii strategice.dinamic şi prospectiv: este vorba de a pregăti viitorul întreprinderii şi nu de a explica situaţia sa prezentă. potrivit unui model decizional clasic comportând patru faze esenţiale: I. 1993. concretizat în a verifica dacă obiectivele definite în prealabil au fost atinse. II. managementul strategic este un proces dinamic. decizia propriu-zisă. decizia strategică reprezintă partea cea mai importantă a funcţiei de conducere a întreprinderii. interne şi externe). Aşadar. managerii firmei prevăd şi realizează schimbările viitoare din organizaţie sub impactul constrângerilor – endogene şi exogene – din mediul ambiant. în cadrul căruia. bazată pe alegerea de obiective sau criterii.interactiv mai degrabă decât secvenţial: chiar dacă diferitele etape pot să fie precis identificate în întreprindere.global şi deschis: întreprinderea nu poate să supravieţuiască într-un vas închis. .căutarea propriei lor strategii.complex: numărul de variabile care pot să influenţeze decizia este considerabil. p. ele nu pot decât rar să fie separate şi se suprapun în permanenţă. conceptul de management strategic – concept mai global decât noţiunile de strategie şi de politică generală – se sprijină pe un demers decizional (S. Demersul strategic se fondează pe logica iterativă. . 2842): . III. Aşadar. Oréal. analiza sau diagnosticul situaţiei problemei (tradiţionalele analize. . 76 . IV.

După sfera de cuprindere. opţiunile majore de natură întreprenorială. în general.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii sunt specifice companiilor multinaţionale. Instrumentarul de marketing este identic cu cel folosit pe piaţa internă. ⇒ În etapele regiocentrică şi geocentrică firma dezvoltă strategii regionale sau mondiale. În fiecare ţară în care se efectuează astfel de operaţiuni internaţionale este stabilită o politică unică de marketing. Opţiunile strategice reprezintă traiectoria proiectată de managementul firmei. dar şi activităţile de cercetare-dezvoltare (tabelul 3. care în opinia multor specialişti în management constituie strategia firmei. precum şi responsabilităţile ce revin managerilor din domeniile respective în aplicarea strategiei globale. au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate. modalităţile de a obţine avantajul competitiv în respectivele domenii. După aria pieţei pe care o acoperă. procesul planificării. de producţie. strategiile pot fi grupate în: strategii globale şi strategii parţiale. coordonarea.2). antrenează o parte a potenţialului de care dispune firma şi. ⇒ În etapa policentrică sunt înfiinţate unităţi subsidiare pe pieţele externe. programele pentru pieţele externe fiind elaborate în ţara în care firma îşi are sediul. Astfel. stabilindu-şi propriile obiective şi programe de marketing. 77 . managerii trebuie să aleagă mijloacele de realizare. Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale. antrenează întregul potenţial al firmei şi are efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul respectivei firme. opţiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii firmei. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial. Pentru o astfel de abordare a pieţei internaţionale nu sunt efectuate cercetări de marketing sistematice ale pieţei respective. în funcţie de zona geografică unde acţionează societăţile multinaţionale. Keegan a identificat patru tipuri de strategii după aria de piaţă: etnocentrism. Operaţiunile internaţionale sunt subsidiare celor naţionale. policentrism. Fiecare unitate subsidiară îşi desfăşoară activitatea independent de ceilalţi.3 Tipologia strategiilor firmei Pentru a face faţă cerinţelor mediului ambiant. ce trebuie urmată pentru atingerea obiectivelor. acestea trebuie să parcurgă mai multe stadii în evoluţia operaţiunilor lor internaţionale. operaţiunile internaţionale sunt iniţiate cu precădere pentru plasarea surplusurilor producţiei interne. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze firma în diferite domenii. de resurse umane etc. regiocentrism şi geocentrism şi particularităţile privind: obiectivele. controlul-evaluarea. Nu se efectuează modificări importante ale produselor. nu se acordă o atenţie specială elementului străin. contextului. programele de marketing. Firma abordează o regiune sau întreg globul ca o singură piaţă. ⇒ În etapa etnocentrică.3. structura organizatorică. deoarece reprezintă opţiunile managementului firmei. firma poate adopta strategii adecvate. pentru realizarea obiectivelor strategice. Strategiile parţiale cuprind obiectivele derivate. competitivă şi funcţională. Astfel. Strategiile firmei pot fi clasificate după mai multe criterii.

Firma etnocentrică are conducerea activităţii de marketing internaţional centralizată. 78 . dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider de piaţă. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei. Prentince Hall Inc. Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: • cucerirea de noi pieţe. Englewoos după dinamica obiectivelor. pentru o piaţă în declin. Orientarea managementului 2. ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. strategiile pot fi grupate în: strategii de dezvoltare. iar cea regiocentrică şi cea geocentrică integrată. iar. Pe o piaţă aflată la maturitate. Sursa produsului Export Producţia locală Circumstanţială 9. creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare. Alternative în strategiile de marketing după aria de piaţă Internaţional Stadiul 1 Stadiul 2 2 3 Etnocentrică Policentrică Extindere Divizie internaţională De sus în jos Centralizată Descentralizare Divizie regională De jos în sus Descentralizată Tabelul 3. din punct de vedere cantitativ şi calitativ. pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa. care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. Procesul de Ad-hoc Ad-hoc marketing 7. Procesul planificării 5.2 Multinaţional Stadiul 3 4 Geocentrică Integrare Organizare matriceală Interactiv Circumstanţială/ interactivă Standardizat 1 1. Control. Conducerea Din ţara proprie De pe piaţa proprie Cea mai bună centralizată persoană 11. Conducerea locală Din ţara proprie De pe piaţa externă Cea mai bună (naţionalitate) persoană 10. firma policentrică descentralizată. prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Circumstanţială/ dezvoltare fragmentată integrată 12. Programul de Standardizat Unic Circumstanţial/ marketing interactiv 8. Elaborarea deciziei 6. evaluare După norme proprii Descentralizate Circumstanţiale Sursa: W. CercetareÎn ţara proprie Descentralizată. Multinational Marketing Management. J. strategii de consolidare şi strategii de redresare. Structura organizatorică 4. Keegan. Strategiile de dezvoltare constau în stabilirea unor obiective superioare. obiectivelor din perioadele anterioare. Obiectiv 3. Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi care dispun de un puternic potenţial inovativ.

Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă. sau restrângerea activităţii în sensul deservirii anumitor clienţi. Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează pătrunderea pe noi pieţe. specializarea poate fi: specializarea pe produs sau linie de produse – firma produce un singur produs sau linie de produse. Pentru a aplica strategii ofensive. Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară.resurse sporite. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. firma trebuie să deţină: . strategii defensive. firmele urmăresc să-şi îmbunătăţească latura calitativă a activităţilor desfăşurate şi prin aceasta să-şi consolideze poziţiile ocupate pe piaţă.profesionalism în exercitarea funcţiunii financiar-contabile. firma trebuie să deţină competenţe cum sunt: . . mai ales din punct de vedere cantitativ. riscantă şi potenţial neprofitabilă. În cadrul strategiilor de redresare.competenţe comerciale importante. .abilitate financiară.competenţe ridicate în rezolvarea problemelor sociale. dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă. .• dezvoltarea de noi produse. modalităţile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului şi asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea firmei. anumitor verigi ale lanţului de producţie – distribuţie. fiind o alternativă costisitoare. 79 . . strategii de specializare şi strategii de diversificare. Pentru a aplica strategii defensive. • Astfel. strategiile se pot grupa în: strategii ofensive. creşterea ponderii pe pieţele deja existente. Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează renunţarea operării pe unele pieţe sau reducerea ponderii deţinută de firmă pe anumite pieţe. Prin intermediul strategiilor de consolidare. economice şi sociale ale acestora. firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.aptitudini manageriale ale echipelor implicate. Firmele adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. după natura obiectivelor. de extindere pe noi pieţe de desfacere. Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele prevăd restrângerea gamei de produse prin creşterea performanţelor tehnice.

şi anume: • strategii de stimulare a pieţei . Pentru a aplica strategii de diversificare. specializarea pe calitate sau preţ. specializarea geografică – firma deserveşte o anumită localitate. Majoritatea firmelor ce operează pe nişele de piaţă se specializează în deservirea clienţilor mici neglijaţi de principalii concurenţi. firma trebuie să dispună de un potenţial uman considerabil . specializându-se pe producţia de fire textile. regiune sau zonă a lumii. numit şi “marketing vertical”. într-un singur model şi doar pentru copii).• • • • • specializarea pe o anumită caracteristică a produsului – firma realizează un anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristică aparte. Coats Viyela. Această decizie a fost luată ca urmare a dezastrului economic în care se află industria textilă britanică. • specializarea în funcţie de mărimea clientului – firmele deservesc clienţi de mărime mică.3 Rebound International a avut în perioada 1994-2000 exclusivitate pentru distribuţia produselor Adidas (îmbrăcăminte şi încălţăminte) în zonele: Caraibe. Plouf. Până nu demult. De asemenea. Cazul 3.acestea arată în ce mod îşi creează şi îşi apără o întreprindere avantajele concurenţiale. a anunţat că va renunţa la producţia de confecţii şi furnituri. În funcţie de câmpurile strategice ale afacerii (după modul de obţinere a avantajului competitiv) se disting după grupe de strategii. De exemplu. firma trebuie să dispună de potenţial material şi financiar. • specializarea pe verticală – firma se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie – distribuţie. Cazul 3. 80 . specializarea flexibilă – firma adaptează produsele sale în funcţie de preferinţele fiecărui client. (De exemplu. firmele producătoare de calculatoare vând sisteme informatice complexe pe mai multe pieţe. ca rezultat al specializării de tip “utilizator final”. subsidiară a firmei Greystone. cel mai important grup britanic de textile. • specializarea pe anumiţi clienţi – sunt deserviţi unul sau câţiva clienţi importanţi. medie sau mare. Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmăreşte lărgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui număr tot mai mare de clienţi. • specializarea pe categorii de utilizatori finali – firma se specializează în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. produce costumul de baie care nu se scufundă. America Centrală şi o parte din America Latină.4 La începutul lunii septembrie 2000. producţia de confecţii a grupului era destinată aproape exclusiv aprovizionării lanţului de magazine Marks&Spencer. specializarea pe servicii – firma prestează unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le oferă. cu un ridicat nivel al creativităţii.

Strategia de diferenţiere se bazează pe elemente ca: • orientarea spre inovaţie. Porter defineşte trei opţiuni strategice (figura 3. fie pentru strategiile familiilor de mărci sau ale mărcilor „umbrelă”.• strategii de timing – se referă la aspectele temporale ale constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale comparative. desfacere. Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai mici în raport cu ceilalţi competitori. reducerea sensibilităţii clienţilor la preţ ş. financiar. Prin această strategie se urmăreşte: dezvoltarea loialităţii consumatorilor faţă de marcă şi firmă.a.a. organizare. Aceste strategii necesită realizarea unui transfer eficient între mărci. strategia diferenţierii şi strategia concentrării asupra punctelor majore.. În ce priveşte articolele de marcă. renunţarea la preţurile de dumping pe piaţă ş. în timp ce în cazul strategiei mărcilor „umbrelă” toate produsele firmei sunt adunate sub o singură marcă. existenţa concurenţei fără subvenţionarea de către stat a concurenţilor externi.premise externe: relevanţa preţului în condiţii de concurenţă (inexistenţa altor preferinţe ale clienţilor). Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legată de concurenţa prin preţ. • orientarea spre calitate (a produsului şi serviciilor). astfel încât componentele pozitive de imagine să fie transferate de la o marcă principală la un bun de transfer al altei categorii de produse. produsele sunt adunate într-o familie. • orientarea spre marcă. firma poate opta fie pentru strategii destinate unei singure mărci sau mai multor mărci. Strategia diferenţierii presupune o prestaţie deosebită pe piaţă a firmei şi nu se referă la preţ.5) de stimulare a pieţei: strategia conducerii prin costuri reduse. personal. existenţa capacităţii şi a mijloacelor necesare în domenii ale firmei cum ar fi: cercetare. În cazul strategiei familiei de mărci. M.premise interne: existenţa anumitor potenţiale de reducere a costurilor. iar implementarea ei este legată de existenţa anumitor premise externe şi interne: . 81 . .

Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci sunt prezentate în tabelul 3. • posibilitatea de introducere a unor • evitarea ca efectele negative să ajungă mărci „de luptă”. • numele mărcii devine denumirea familiei de produse şi îşi pierde personalitatea de marcă. • adresarea directă către segmente individuale. Tabelul 3. • actualizarea imaginii întreprinderii. întinderea imaginii mărcii „mamă”. individuale. 185 Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” sunt prezentate în tabelul 3. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci Tabelul 3. p. diminuarea riscului de eşec. • realizarea de efecte ale curbei degresive a costurilor şi ale curbei • nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor învăţării. • amortizarea incompletă a costurilor în • pericolul suprasegmentării pieţei. • produsul „suportă” singur toate • folosirea suboptimală a resurselor costurile de marketing. întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare.6. situaţia unei durate scurte de viaţă a • „canibalizarea” reciprocă a mărcii. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” • • • • • • Familia de mărci atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei. Dezavantaje • produsul nu este apărat de mărci • percepţie în scăderea mărcilor apropiate. întreprinderii. • crearea pentru produs a unei imagini inconfundabile. mărci. mărcilor. Avantaje 82 . • produsele suportă împreună costurile de profilare. 1997. concurente. • acceptanţă mai rapidă pe piaţă. • diferenţiere specifică pe mărci prin realizarea optimă a unor profiluri de • ridicarea unor bariere la intrarea nevoi şi prin rezolvarea problemelor pe piaţă pentru mărcile concordanţei cu cererea.. pe alte pieţe.6 Marcă unică Mai multe mărci • mai bună exploatare a pieţei. • atragerea unor persoane receptive la schimbarea rapidă a mărcii. acceptarea mai rapidă pe piaţă.7.7 Marca „umbrelă” • atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei. transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare. Sursa: Meffert H. prin acoperirea de arii Avantaje întinse de piaţă.

în cartea sa Out of the crisis.. nu urmăresc întotdeauna strategia conducerii prin costuri reduse. mai adăugăm şi variabila mediu. sunt definite ferestrele strategice deschise. Implementarea lor este posibilă. 83 .Dezavantaje • reducerea costurilor pentru crearea mărcii. costurile scăzute şi cucerirea pieţei. 188 Strategia de diferenţiere mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. în condiţiile identificării şi valorificării unor potenţiale de scădere a costurilor. Firmele mici. 1997. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate. evidenţia evoluţia calităţii devenită element al reacţiei în lanţ. cu atât mai mult cu cât fiecare lucrător al întreprinderii contribuie la calitate (fapt evidenţiat şi în modelul contribuţiei celor patru Q: calitatea designului. firma trebuie să realizeze toate activităţile de creare şi menţinere a avantajelor concurenţiale comparative. calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supravieţui. • stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activităţi de marketing. În cazul ferestrei strategice deschise. Aceasta are în vedere faptul că nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenţial. încearcă să obţină un produs unic. H. care nu dispun de resurse suficiente pentru a opera pe întreaga piaţă. strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate. prin folosirea sinergiilor. În contextul strategiilor de timing. ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. • deprofilarea mărcii „umbrelă” prin slabă competenţă de marcă. • pericolul relaţiei de substituţie. care prelucrează întreaga piaţă. Calitatea poate fi obţinută numai printr-o îmbunătăţire continuă a performanţei întreprinderii şi o pregătire adecvată a lucrătorilor care să perceapă calitatea ca o cultură inovativă. deoarece cifra de afaceri obţinută din acel segment este prea coborâtă şi neatractivă pentru aceste firme. • alegerea corectă a momentului de acţiune pentru o activitate de marketing. confirmându-l şi peste ani pe Deming. „Calitatea totală” (orientare către depăşirea aşteptărilor clientului). conceptul „umbrelă” în care predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii. calitatea producţiei. Aşa-numitul „quality-appeal” îşi sporeşte mereu importanţa. „kaizen” (îmbunătăţirea continuă. Firmelor mici. p. cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii. politica sectorială transfuncţională în domeniul calităţii trebuie să permită definirea poziţiei dorite a fi deţinută pe piaţă. calitatea distribuţiei şi calitatea raţională). iar orice strategie concurenţială se raportează la triada produs-piaţă-tehnologie. Firmele mici tind spre avantaje de costuri într-un segment. Mai mult chiar. la care. Strategia concentrării asupra punctelor majore presupune prelucrarea unui singur segment de clienţi sau a unui număr foarte mic de astfel de segmente. • cheltuieli ridicate de coordonare în cadrul mărcii „umbrelă”. în timp ce cele mari. • necesitatea punerii în concordanţă a strategiilor de marketing. care. care reprezintă anumite momente sau perioade când potenţialul firmei corespunde în mod optim condiţiilor de mediu. Strategiile de timing constau în rezolvarea unor probleme legate de: • managementul momentului de intrare pe piaţă şi de ieşire de pe piaţă. le este potrivită această strategie. împreună cu productivitatea. Element structural al gândirii manageriale. eficienţă şi economie de timp). Sursa: Meffert. • pericolul relaţiei de substituţie. „excelenţa” (calitate. care aplică strategia concentrării asupra punctelor majore. într-o abordare conserprenorială. începând cu anii ´80.

. 63 3. Factorii ce influenţează momentul intrării pe piaţă sunt: . în accepţie modernă. împinsă să adopte strategii de segmentare mult mai adâncite.factori de influenţă din partea produsului: gradul de noutate. aplicând în general strategia nişei sau strategia me-too. mai ales din perspectiva calităţii serviciilor complementare (utilităţilor) încorporate în coşul de atribute ce defineşte.5 Spre un management strategic antreprenorial Ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a caracterizat printr-o veritabilă revoluţie în sistemul economic al ţărilor dezvoltate. . Urmăritorul întârziat intră pe piaţă după cel timpuriu. Urmăritorul timpuriu intră pe piaţă înainte de momentul de trecere din faza de debut în faza de creştere a pieţei. . Este vorba de trecerea de la o economie managerială la o economie antreprenorială sub presiunea unui complex de factori interdependenţi. strategia timpurie de urmăritor şi strategia târzie de urmăritor.factori de influenţă din partea pieţei de desfacere: atractivitatea pieţei. în contextul în care se trece de la preeminenţa standardizării procesului la cea a satisfacerii clientului. constructorii de automobile au trecut de la statutul de furnizori de vehicule la cel de „arhitecţi ai mobilităţii”.8 Scurtă depăşirea barierelor de ieşire vânzarea licenţei de pe piaţă strategie de „smântânire” (a încetare imediată a lua „caimacul” pieţei) activităţilor pe câmpurile de afaceri „liniştirea”) 84 .. gradul de complexitate etc. . personalizată) problemelor de consum ale clienţilor. H. proiectând „pachete” complete cuprinzând Lungă Tabelul 3. rezistenţă a pieţei referitoare la consumatori sau la concurenţi etc. De exemplu. astfel. Întreprinderea este. p.factori de influenţă din partea firmei: particularităţile strategiilor. Gradul de saturare a cererii cu „bunuri de consum curent” are ca efect apariţia fenomenelor de hipersegmentare.. Pionierul este cel care intră primul pe piaţă. complexitatea tehnologiilor.În ce priveşte managementul momentului intrării pe piaţă – în funcţie de faza ciclului de viaţă al pieţei şi de caracteristicile strategiei alese – se disting trei opţiuni strategice: strategia de pionierat.factori tehnologici de influenţă: dinamica dezvoltării tehnologice. cu scopul principal de a o crea. conceptul de produs total. În ceea ce priveşte managementul momentului pentru ieşirea de pe piaţă sunt definite patru opţiuni strategice de acţiune ( tabelul 3. resursele organizaţiei etc. dacă este posibil.8): Opţiuni strategice de acţiune pentru ieşirea de pe piaţă în funcţie de costurile asociate Durata ieşirii Costurile ieşirii Relativ scăzute Ridicate Sursa: Meffert. ce au optat pentru tranziţia la o economie de piaţă liberă. atitudine faţă de risc. vizând pentru fiecare segment de consumatori produsele cel mai bine adaptate nevoilor lor. La intrarea sa pe piaţă are loc o modificare a situaţiei concurenţiale a pieţei. 1986. Se presupun adevărate „pachete” de bunuri şi servicii complementare care aduc o soluţie globală (şi. revoluţie care s-a propagat şi în zona ţărilor foste socialiste.

În consecinţă. în lucrarea „Reengineeringul întreprinderii”. M. a pachetului de servicii de întreţinere . cum sunt: costurile. În faţa acestei cerinţe. calitatea. Schimbarea strategică este frânată de „costurile de schimbare” („switching cost”) constituite de cheltuielile nonrecuperabile şi de costurile sociale de ieşire de pe piaţă. să-şi diminueze talia sau să-şi reconfigureze structurile prin: recentrarea pe activităţile de bază şi recurgerea la externalizare. ca replică. Externalizarea şi specializarea vin să ofere noi alternative hiperfirmelor (specifice economiilor integrate). măreşte gradul de incertitudine. Astfel. Economiile de experienţă şi de ucenicie (formare profesională) devin handicapuri într-o strategie axată pe schimbări rapide şi uneori drastice.punerea la dispoziţia cumpărătorului a unui vehicul. impuse de presiunile pieţei subliniate mai sus. Astfel. 85 . deja a devenit o evidenţă în cea mai mare parte a lucrărilor de specialitate din domeniul analizei strategice. Explozia micului întreprinzător (uneori în strânsă relaţie cu tendinţa de externalizare a unor activităţi la nivelul hiperfirmelor) aduce în discuţie fundamentele marketingului strategic clasic.găsirea unor soluţii pentru a face faţă riscului financiar al propriilor resurse de capital.căutarea constantă a inovării: pentru a câştiga noile bătălii în noile condiţii de medii.acceptarea incertitudinii: autonomia crescândă în noile structuri organizaţionale. întreprinderea are două opţiuni: • optica deterministă presupunând o adaptare a întreprinderii la mediul său şi la pieţele sale. demersul sistemic trebuie să devină regulă a managementului strategic. de regulă. Această cerinţă constituie definiţia dată conceptului de „reengineering” de către autorii americani M. care privilegiază. Astăzi. la relansarea spiritului antreprenorial în sânul organizaţiilor manageriale birocratice. Apare nevoia de „a gândi de o manieră fundamentală şi radicală modalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atinge ameliorări considerabile în indicatorii de performanţă. Champy (1996). . respectiv modelele strategice de referinţă. acestea din urmă căutând. Aşa de exemplu. „se reconfigurează” pe pieţe deschise şi „teoriile – cheie” ale societăţii manageriale fundamentale în marketingul strategic „clasic” devin inoperante. circuitelor de distribuţie etc. General Electric etc. constituirea de unităţi autonome matriceale. mărcilor. Hammer şi J. talia mare a întreprinderii reprezintă un obstacol. Economiile de varietate („economies of scope”) devin un handicap în măsura în care schimbarea este frânată de puternica complementaritate a produselor. . Rank Xerox. Pe fondul mutaţiilor generate de toţi aceşti factori asistăm. proximitatea geografică sau tranzacţională cu clientul). serviciile şi rapiditatea”. Un asemenea spirit antreprenorial se manifestă în trei direcţii: . Megaorganizaţia. astăzi. 3M. Porter citează în permanenţă grupurile strategice cărora le acordă consultanţă: Kodak. Abandonarea de produse sau de activităţi devine costisitoare. a contractului de asigurare. întreprinderea va trebui să construiască două axe de competitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare şi b) stimularea cererii prin acţiuni de marketing. firma este obligată la o reactivitate crescută. Economiile de scară (care şi-au dovedit eficienţa doar în anumite industrii prelucrătoare) se transformă în dezeconomii de scară. Se pune întrebarea dacă aceste modele au valenţă pragmatică pentru mica întreprindere. de origine nordamericană: studiile de caz avute în vedere pentru argumentarea alegerilor unor alternative strategice au ca subiecte de referinţă întreprinderile foarte mari. acolo unde nevoia prestării de servicii predomină (de exemplu. tranzacţiile interne. sub dubla presiune a clienţilor şi a concurenţilor. care pledează în favoarea micilor organizaţii.

în raport cu importanţa şi cu semnificaţia practică a managementului strategic sau a marketingului strategic. concurenţa ş. • un proces cognitiv.pentru a elabora strategia de întreprindere printr-un demers de management. Mai mult. vizând toate componentele mixului de marketing: produs. rolul – cheie pe care îl joacă activitatea de marketing este incontestabil. privită ca pilon strategic în optica managementului. îndeplinind atingerea unor obiective strategice. care pune în valoare importanţa abordării moderne a analizei strategice.la aplicarea strategiei de întreprindere. incluzând şi intuiţia cu rolul ei predominant. este absolut obligatorie. În sprijinul acestei afirmaţii pledează cel puţin trei argumente: . distribuţie. cerând ca întreprinderea să construiască un demers voluntarist. bazat pe rolul reprezentărilor. În fapt. optica constructivistă este axa de reflexie a analizei strategice moderne. Astfel.misiunea sau raţiunea de a exista a unei întreprinderi. de la concepţie-proiectare până la comercializarea produsului. de exemplu. instrumente de management strategic ca şi de marketing strategic. expansiunea întreprinderii pe piaţa internaţională. Credem însă că. preţ. şi exemplele în acest sens ar putea continua. 3. în sensul unui raport de subordonare între strategia de management globală. de susţinere. În consecinţă. . într-un asemenea proces. în plan practic şi în modul concret de manifestare. pe baza unei (unor) anumite strategii concurenţiale şi pornind de la o misiune stabilită. care înglobează şi conceptul de marketing strategic. deopotrivă. permiţând înţelegerea cel puţin a două categorii de elemente : • un proces dinamic de formare. luarea în considerare a variabilelor de marketing. o strategie tipică de marketing. cum sunt piaţa. Desigur. pot exista deosebiri între managementul strategic şi marketingul strategic. faţă de care se află în acelaşi raport ca şi cel ce există între management şi marketing. se are în vedere o conducere (administrare) a întreprinderii pe termen mediu şi lung (de perspectivă). cererea. indiferent de faptul că se vorbeşte de management strategic sau de marketing strategic. precum şi prin practicarea interactivă a tuturor componentelor funcţionale ale întreprinderii. comunicare.6 Management vs.. orice alte consideraţii teoretice privind asemănarea sau deosebirea dintre aceste două concepte au o însemnătate secundară.• optica constructivistă. ca alternativă opusă viziunii manageriale deliberate şi planificatoare. al concepţiilor şi percepţiilor managerilor. managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic. ca strategie de management. poate fi susţinută de o dominare a pieţei prin costuri (scăzute). La aceste trei argumente. pentru că strategia nu poate fi dusă până la capăt fără o activitate complexă de marketing operaţional.a. prin bunurile şi/ sau serviciile oferite. permiţându-i astfel să creeze o ofertă care generează ea însăşi propriile sale condiţii de creştere. pe care şi-a asumat-o întreprinderea respectivă. . este identică cu scopul marketingului (componentă funcţională a întreprinderii) şi anume acela de a satisface. nevoile consumatorilor potenţiali. şi strategia de marketing derivată. 86 . marketing strategic Managementul strategic este un concept mai larg. mai poate fi adăugat şi un altul legat de faptul că diversele metode şi instrumente de analiză strategică pot fi considerate. conducătoare. problemă de adaptări succesive.

Porter şi prezentaţi caracteristicile lor principale. apelează la colaborarea cu reprezentanţele celorlalţi producători de utilaje pentru confecţii (tricotat. Temă de solutionat A. Sunteţi de acord cu Geneen? Dacă da. În acest scop. Ce tip de strategie de specializare foloseşte firma Brother în România? 3. de ce? Dacă nu. Care este relaţia între strategie şi managementul strategic? Definiţi deciziile strategice. din România. Harold Geneen ex-CEO al firmei ITT. Cei de la Nike Inc. cu o îndelungată tradiţie în producerea maşinilor de cusut pentru confecţii. Prin ce se caracterizează strategiile de redresare? Dar cele de consolidare? Exemplificaţi. dispozitive etc. ale lui M. 2. finisat.. comparativ cu alte produse similare. astfel încât poate oferi din stoc. au luat această decizie având în vedere că studiile realizate la începutul anului 2000 au relevat faptul că femeile controlează aproximativ 75% din banii cheltuiţi pe echipamente sportive. Până în 2002. Aplicaţii 1. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. La sfârşitul anului 2000.) pentru a satisface cererile tot mai diversificate ale producătorilor români (creşterea numărului de clienţi care doresc un pachet bine definit de utilaje.E. avantajul competitiv al acestui produs. Aplicaţie privind strategiile de specializare Firma Brother. Daţi exemple de firme care se disting prin costuri sau diferenţiere. Gop Inc. 7. de asemenea. ce v-a atras în mod deosebit şi pe care îl consideraţi foarte bun. concepând modele cu destinaţie diferite. Astfel. a adaptat reprezentanţa din România la tendinţele pieţei. şi Levi Strauss&CO pentru a defini un stil care să se adreseze cât mai bine femeilor. În cartea sa intitulată Managing. are loc şi instruirea tehnicienilor producătorului respectiv privind modul de folosire al utilajelor. 87 . accesorii. Aplicaţii . În ce constă avantajul competitiv al unei firme? Daţi exemple de firme care exploatează diferitele surse de avantaj competitiv. îmbrăcămintea şi încălţămintea destinată femeilor reprezintă 20% din vânzările totale ale grupului. piese de schimb şi utilaje şi. Nike (numele unei zeiţe greceşti a victoriei) a creat o linie destinată femeilor. Definiţi strategia firmei şi prezentaţi componentele acesteia.Aplicaţie privind avantajul competitiv Selecţionaţi un produs nou pe care l-aţi cumpărat sau l-aţi văzut în ultimele luni. Definiţi strategiile de bază. B. 6. cât credeţi că au contat acestea în formarea unei opinii favorabile acestui produs? 2. de ce? 5. avantaj care vă face să-l preferaţi? Este vorba de un produs a cărui lansare a fost însoţită de acţiuni de promovare? Dacă da. O dată cu punerea în funcţiune a utilajelor Brother vândute. Nike a angajat designeri de la companiile ca Liz Clairbone Inc. versiuni şi mărci ale aceluiaşi produs sau modele pentru noi utilizatori. Care este în opinia dvs. scrie: „Nu cred în planificarea pe termen lung. 4. Nimeni nu este suficient de înţelept să prevadă pentru o perioadă de 5-10 ani”. Nike şi-a dublat acest procent.Strategii la firma Nike Firma Nike creează permanent nişe noi de piaţă. dispărând treptat cei care doresc o utilare completă sau cantităţi mari de utilaje). 3. în funcţie de câmpurile strategice ale afacerii. încă de la sfârşitul anului 2000.

perne din caşmir. Studiu de caz – Strategii adoptate de Donna Karen Într-un interviu acordat de creatoarea de modă Donna Karan. „Ochelari perfecţi?” – Donna Karon Eyewear.” La Donna Karan nu este vorba numai despre haine şi design. Pentru a uni „Collection” cu DKNY a apărut „Signature” (o linie bridge). . Sursa: Adaptare după Tim Blanks / CBC – în Revista „Dialog textil” nr. Donna Karan a introdus pe piaţă KARAN HOME FURNISHING: „Totul pe ideea de a atinge şi simţi”: lumânări aromoterapeutice. aceasta a declarat: „Mă gândesc tot timpul şi la ceilalţi şi încerc să le ghicesc nevoile şi să le rezolv problemele. Astfel. Entuziasmarea consumatorului este considerată a fi noua frontieră care permite diferenţierea ofertei faţă de cea a concurenţei. centuri.4. Astfel.. încât celelalte mărci au început să se alinieze ei. – Philip Kotler. cât şi femeilor. pornind de la funcţie şi ajungând la estetic. Căutarea „jeansului perfect” a dat naştere. Aplicaţie – Dezvoltarea de produse noi – Entuziasmarea consumatorului Pe fondul crizei economice mondiale cu repercusiunile sale asupra consumului şi a producţiei şi pe măsură ce concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine tot mai globală şi transconvenţională. O altă provocare a fost Karan Menswear.Designul este o continuă provocare de a găsi o cale de mijloc între lux şi confort. 6. consumatorul având încredere în oferta respectivă) şi de la aceasta la asigurarea entuziasmării consumatorului (întreprinderea îl surprinde pe consumator prin anticiparea sau crearea chiar şi a nevoilor şi a dorinţelor neexprimate – unmet needs). accesorii. În acest context. nu mai este suficientă doar satisfacerea consumatorului. obiecte de artizanat şi CASH MIRE MIST – care a ieşit pe piaţă împreună cu produse pentru baie şi întreţinere. trebuie identificate nevoile neregăsite în oferta existentă pe piaţă (unmet needs). este vorba de lifestyle.. care se adresează atât bărbaţilor. DKNY a devenit atât de populară şi diversă. apar mai multe întrebări: „Cum <îmbrac> un picior?” Donna Karan Hosiery.Desenez pentru o femeie şi un bărbat internaţionali. În cazul acestui nivel final de angajare a consumatorului ne aflăm în situaţia în care consumatorul dezvoltă o puternică legătură emoţională cu oferta întreprinderii care devine o parte importantă a vieţii sale. Lista include pantofi. Printre modalităţile de reacţie ale firmelor în vederea identificării nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă se numără dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care să corespundă nevoilor neexprimate. o persoană creativă care nu ştie niciodată unde o să ajungă în ziua în care îmi poartă ţinutele. amestecată cu sensibilitate urbană. 1/2004 Ce strategii a adoptat Donna Karen în abordarea pieţei? Pe care dintre cele cinci funcţiuni ale firmei credeţi că pune un accent deosebit pentru satisfacerea clienţilor? 5. în 1998. Aplicaţie – comentariu privind strategiile firmei în contextul globalizării Analizaţi şi comentaţi din perspectiva a ceea ce aţi învăţat în acest capitol citatul următor: ”Cea mai bună strategie defensivă pe care o poate aplica o firmă este o reală ofensivă globală”. Hotărâtă să acopere cât mai multe aspecte ale lifestyle-ului.. 88 . Pizza colecţiilor caviar”. . Karan vizualizează omul din creştet până în tălpi. întreprinderile mai avansate au început să lupte pentru trecerea de la asigurarea satisfacerii consumatorului la asigurarea loialităţii acestuia (relaţie continuă pe termen lung între oferta întreprinderii şi consumator.. liniei DKNY: „Modă accesibilă.

Evident. opţiunile strategice. fotocopiatoarele.Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele. e) proces de stabilire a obiectivelor strategice superioare obiectivelor anterioare. În acest sens. inclusiv cele legate de schimbarea vitezelor (21). Echipaţi cu căşti de protecţie şi echipamente Honda. tinerii organizau curse pe piste neamenajate. cât şi calitativ. prin care managementul firmei consideră că poate realiza obiectivele pe termen lung. contribuind la crearea bicicletelor de munte (mountain-bike). d) proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice. Este cunoscut. aplicabilitatea acestuia. calculatorul personal. proprietarii de magazine şi personalul din vânzări din sudul Californiei au început să observe că tinerii îşi ”aranjau” bicicletele pentru a arata ca şi motocicletele. completându-le cu imitaţii de ţevi de eşapament şi ghidoane asemănătoare cu comenzile integrate de tip elicopter. utilizatorii din California au îmbunătăţit acest concept. sistemele de automatizare pentru birouri sau produse alimentare complet noi. cafeaua instant. 2. Producătorii din branşă au fost ghidaţi de clienţii din California pentru a dezvolta criterii noi. în sensul că poate reprezenta oportunităţi pentru cei care încearcă să câştige poziţii pe piaţă şi poate prezenta ameninţări pentru cei care încearcă să-şi menţină poziţia pe piaţă. faptul că la începutul anilor ”70. Teste de autoevaluare 1. Concluziile acestor studii au fost că în unele industrii multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. competitivă şi funcţională. înainte ca acestea să fi fost introduse pe piaţă. precum şi beneficiile sale. dar chiar vor dezvolta produse care să le rezolve. 89 . b) variază în practică. fără a necesita ridicarea mâinii de pe ghidon. Care este aceasta? a) discută sarcinile posturilor de muncă. F. În acest sens este important să identifici acei utilizatori care sunt motivaţi şi capabili să dezvolte produse folositoare. Astfel. c) au impact major asupra managementului în ansamblu. numai dacă sunt luate în considerare produse cum ar fi cuptoarele cu microunde. Între caracteristicile strategiilor. una nu este relevantă. O nevoie a consumatorilor neregăsită în oferta existentă pe piaţă poate avea o importanţă strategică. profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. Von Hippel sugerează că utilizatorii principali (lead users) reprezintă surse importante atât pentru identificarea nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă cât şi pentru dezvoltarea de noi produse. producătorii au venit cu o nouă linie de modele de "motocross". se constată că utilizatorii principali au fost şi sunt adesea mai bine amplasaţi pentru a vizualiza noul produs. ca reacţie la această tendinţă. d) furnizează cadrul planificării. folosind roţi ale bicicletelor lor cu diametrul de 20 inch. e) dau direcţie unificată planurilor. enumerate mai jos. Eric von Hippel. de exemplu. realizează schimbările manageriale şi adoptă deciziile necesare aplicării strategiei. atât cantitativ. b) ansamblul opţiunilor de natură întreprenorială. Cea mai adecvată definire a managementului strategic este: a) ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie să funcţioneze firma. c) punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă firma şi ce doreşte să devină pe termen lung.

permite firmei să ocupe o poziţie superioară pe piaţă celei deţinută anterior . e) strategii de diversificare. e) 90 . e) modalitatea de punere în practică a antrenării. 5. b) strategii defensive. 1. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . b) misiunea. d) obiectivele strategice. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . 7. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . b) modalitatea de punere în practică a politicii. c) strategii de dezvoltare d) strategii de specializare. Care din combinaţiile următoare exprimă componentele strategiei? a) misiunea. c) modalitatea de punere în practică a previziunii. c. (a. d) modalitatea de punere în practică a organizării. c. resursele. c. Între beneficiile enumerate aduse de către obiective managementului. d) sunt sursă de motivare. Care dintre următoarele categorii de strategii nu reprezintă o grupare după natura obiectivelor: a) strategii ofensive. (c.3. Care este acesta? a) reprezintă punctele forte ale firmei. Politica reprezintă : a) modalitatea în care firma concepe dezvoltarea activităţii. obiectivele strategice. pornind de la studiul mediului şi al concurenţei. 4. c) o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite de firmă . analiza diagnostic. d) un proces de gândire care. e) modalitatea de punere în aplicare a tacticii. b) orientează acţiunile. e) 3. decizia. Tactica reprezintă : a) modalitatea de punere în practică a strategiei. e) limitează acţiunile. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . d. c) modalităţile strategice de acţiune. 6. acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul . e) termenele intermediare şi finale. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta . (b. direcţiile de perspectivă. d) 4. aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. c) sunt sursă de legitimitate. (b. b) modalitatea de punere în aplicare a strategiei. e) 2. unul nu este corect.

. Developing business strategies. d. Dezvoltarea misiunii unei firme implică participarea unui număr redus de persoane. Editura Teora. 1998 Burduş.. respectiv câţiva specialişti în planificare. e) întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare. Grile de evaluare. 1. a. b) evitarea ca efectele negative să ajungă pe alte pieţe. 2002 Evan. 2001 91 . A. prin folosirea sinergiilor. Bucureşti. 2000 Burduş. Éditions Vuibert. 9. E. c. (a) 2.. fifth edition. Editura ERA. e) 4. J. – Études de marché. D. 1987 Gavrilă T.. E. – Managerial Economic. Ghid practic privind producerea. nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor mărci. d) 3. Popescu. (a.. d. FALS b. d. Euromarketing – Strategiile firmei. Inc. Care din combinaţiile următoare exprimă avantajele alegerii strategiei familiei de mărci: a) atragerea de noi grupuri de clienţi. D.. L.. Bibliografie Aaker. Editura John Wiley & Sons. extinderea imaginii mărcii ”mamă”. (c) 6. (a) 7. Management – Studii de caz. Managementul schimbării. Teste. (1) H. (c. menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie. Bucureşti. Ed. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. Misiunea unei firme de afaceri constă în obţinerea de profit maxim. c) G. Exerciţii. crearea pentru produse a unei imagini inconfundabile. Economică. (b. c) transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare. 2e édition. (a) 5. (a) 4. acceptarea mai rapidă pe piaţă. 2005 Clarke. diminuarea riscului de eşec. Managementul schimbării. Editura Economică. New York. (d) 3. Editura Prentice Hall. d) acceptarea mai rapidă pe piaţă.. (1) 8. c. e) 8. Vernette E.A. D. reducerea costurilor pentru crearea mărcii.-L. b. Paris.. Probleme.5. Androniceanu. e) 5. (a. (b. b. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. 2000 Giannelloni. e) 2. (b. FALS 9. Analysis and Strategy.

(coord. Le résistible déclin du marketing stratégique. Pricop M. 1987 Marchesnay. L. Stănescu.J. E. (coord.. CAE. O. Management Strategique de l’Entreprise. 1998 Krajewski. A. Verboncu I.E. Ph. Revue Problemes economiques. P. S. O. 2002 Rusu. L. 2000 Moati. Bucureşti. Marketing – Evoluţii. 1993 Popescu. Editura A.. M. Strategii manageriale de firmă.. Barker Jr.. Managementul schimbării. Ed. Editura Economică. Ph. Inter Editions. M.. D.. La Blanche. Exerciţii. I. A. 2005 *** Revista Marketing-Management – Studii. . Paris. 1999 Milner. Ed. McMillan. experienţe. Bucureşti. – Operations Management – Strategy and Analysis.1989 Nicolescu. nr.E. 1993 Mazilu.. L. 1998 Nicolescu. A.S. 2001 Miron.. cercetări. colecţia anilor 2006-2009 92 . Ed. Editura Economică. Bucureşti. CAE. 1992 Pricop. Ed. Addison – Wesley Publishing Company. V. Economica. Bucureşti.2010 Porter. Dezvoltări conceptuale. Sylvi. Ritzmann. CAE. Studii de caz. Editura Expert.Integrarea economică regională. 2003 Oréal.. Globalizarea şi strategia firmei. Low. Tanţău. Vasilescu I.. Paris. Bucureşti. ADETEM. A.. M. 2002 Mourier. L'avantage concurrentiel.A. Ed. Teste.... 2001 Purcărea. CAE (Certified Association Executives). Paris. Managementul general al firmei. 1990 Porter. USAID România şi CIPE România. Bucureşti. CAE. 2000 Ristea. C.. Managementul Marketingului. Economică. Bugaud.. a II+a. M. . Ioan-Franc. Les Edition d’Organisation. consulting – Asociaţia Română de Marketing.(coord.Euromarketing.S. ed. J.L. Editura Teora. O perspectivă est-europeană. Economică.. Paris.. A... G. A. nr.). Editura Economică. Marketing.. J. Th. D. D. 2765.Kotler. Paris. . Plumb I. Editura Eficient. Reading.. Comment organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance.P. 2003 Ursachi.Transnaţionalele şi competitivitatea. Bucureşti..).. Bucureşti.) – Le diagnostic d'entreprise – cadre méthodo-logique. – Choix strategique et concurrence: Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie. Expert. Abordări moderne în managementul organizaţiei. Revue Française du Marketing. Economica.. Colecţia CEDEX Programul MBA. E.P. Premise şi Provocări ale economiei înalt competitive. Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI.. 155 (1995/5) Marion.

Produsul final al muncii managerilor îl constituie decizia şi acţiunea. Peter Drucker UNITATEA DE ÎNVĂTARE 4 LUAREA DECIZIILOR A. Obiective principale • Definirea deciziei şi înţelegerea raţionalităţii luării deciziei • Însuşirea tipologiei deciziilor • Descrierea etapelor luării unei decizii • • Înţelegerea influenţelor comportamentale în procesul decizional Deciziile de grup şi creativitatea în procesul luării deciziilor 93 . Denumire LUAREA DECIZIILOR B.

4. alta decât decidentul.4 Procesul de luare a deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4. Managerii de la nivelul de jos (supraveghetorii) iau decizii legate de operaţiile de zi de zi.2 Cerinţe impuse deciziei 4. Întreaga activitate managerială a unei firme este reprezentată de o înlănţuire de decizii interdependente prin care se stabilesc obiectivele. Condiţiile interne ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: structura organizatorică.5. În condiţiile hiperconcurenţei. Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei. având impact asupra organizaţiei în ansamblu.4. a caracterului limitat al resurselor de orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroasă a deciziilor. dintr-un număr de alternative posibile. de alocare a resurselor.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei Managementul este un proces ciclic decizional. nivelul de calificare a personalului. Continut 4.2. a internaţionalizării pieţelor. decizia influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane. Cuprins 4.1 Etapele luării deciziei 4.1 Decizii individuale vs. orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate. Managerii de vârf iau decizii care privesc misiunea organizaţiei.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4. Implicaţiile evidente ale luării unei decizii sunt: existenţa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite. Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii. care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială. Managerii de la nivelurile mijlocii iau decizii legate de implementarea strategiilor. de natură repetitivă în cea mai mare parte.2 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei D.5. în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul şi mediul ambiant. Decizia managerială reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient. direcţiile de acţiune şi modalităţile de realizare a acestora.4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4. evoluţiei şi eficienţei activităţii firmei. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.5. sistemul informaţional al firmei. decizii de grup 4. obiectivele generale şi strategiile de realizare a lor. 94 .2. având influenţă directă asupra calităţii deciziei. Managerii de la toate nivelurile organizaţiei iau decizii.5 Decizii de grup 4.C.2 Creativitatea în procesul decizional 4.

Din păcate. procedurilor standard de operare (standard operating procedures) şi structurii organizaţionale. Prin intermediul dezvoltării de modele matematice. rapiditatea cu care se fac modificările în domeniul cercetării ştiinţifice şi al introducerii progresului tehnic. criza energetică şi de materii prime. Pe de altă parte. reducerea ciclului de viaţă a produselor. În cazul majorităţii organizaţiilor. dar mai devreme sau mai târziu toţi se vor afla în postura de decidenţi.2 Cerinţe impuse deciziei Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice. Dacă o situaţie particulară apare în mod frecvent. Una din clasificările general acceptate. hotărârile guvernamentale. ale deciziilor. Decizii programate . Aceste decizii trebuie tratate fără a consuma inutil resursele organizaţiei. devenind rutină. să fie completă. modul de viaţă. distanţă. decizia managerială trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: să fie fundamentată ştiinţific. managementul se confruntă cu un număr mare de decizii programate pe parcursul operaţiunilor zilnice. − . se va identifica o procedură de rutină pentru rezolvarea ei. 2. politica de preţuri. − înlăturarea rutinei. Asemenea decizii necesită o abordare specială. Această clasificare arată importanţa de a face diferenţa între deciziile programate şi cele neprogramate. 95 . criza financiară etc. Deciziile sunt neprogramate când prezintă un grad mare de noutate şi lipsă a structurii. să fie adoptată de compartimentele sau de persoanele care au împuternicirea legală. Decizii neprogramate. latura umană implicată în luarea acestor decizii este cel mai puţin cunoscută. care distinge următoarele două tipuri de decizii: 1. a practicismului. cel ce este în mod direct responsabil de rezultatul deciziei este managerul. ceea ce presupune următoarele: − să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice. este mai complexă sau extrem de importantă. 4.folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei. şi a fost delimitată în mod clar o procedură de soluţionare. Deciziile sunt programate în măsura în care sunt repetitive. beneficiind de implicarea totală a subordonaţilor. − să se ia în considerare acţiunea legilor economice. deciziile neprogramate trebuie definite ca atare. să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect. să se asigure maximum de eficienţă. deciziile programate au fost abordate prin prisma regulilor. În mod tradiţional. Chiar şi atunci când procesul decizional este în mod natural participativ. organismele guvernamentale.Condiţiile externe ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: relaţiile cu alte firme. deoarece acestea se află la baza alocării unor resurse considerabile. să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate. să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun. cercetarea operaţională a facilitat abordarea acestui tip de decizii. 4. Nu există o procedură standard pentru soluţionarea problemei. acţiuni ale concurenţei. subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei. este cea sugerată de Herbert Simon.3 Tipologia deciziilor Se poate face diferenţa între managerii din cadrul diferitelor organizaţii în funcţie de mediul de provenienţă. cauzele fiind multiple: în trecut nu a apărut în exact aceeaşi manieră.

În mod evident. influenţând activitatea de ansamblu a acesteia.se caracterizează prin existenţa a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective. neglijarea planificării pe termen lung conduce. pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora. problemele apar în acele organizaţii unde managementul de vârf consumă mult timp şi efort asupra deciziilor programate. Dacă organizaţia este de succes. la supraaprecierea controlului pe termen scurt.se caracterizează prin existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective. − decizii de grup –la a căror fundamentare şi elaborare participă mai multe persoane. Cu alte cuvinte. în general. judecată. managerii de nivel mijlociu se concentrează. natura. În schimb.vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei.4 Procesul de luare a deciziei Luarea deciziei are trei caracteristici importante: 1. frecvenţa şi gradul de certitudine al unei probleme ar trebui să dicteze la ce nivel al managementului să aibă loc procesul decizional. Un rezultat nedorit al acestei practici este neglijarea planificării pe termen lung. − decizii în condiţii de incertitudine .Pe de altă parte. în toate etapele procesului decizional. în toate sau anumite etape ale procesului decizional. În majoritatea organizaţiilor. deciziile neprogramate au fost atacate cu ajutorul proceselor de soluţionare a problemelor. problemele sale curente devin prioritare şi ocupă timpul managementului de vârf. • după numărul de persoane care fundamentează decizia: − decizii unipersonale – la a căror fundamentare şi elaborare participă o singură persoană. − decizii în condiţii de risc . existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor. dacă organizaţia întâmpină dificultăţi. se justifică continuarea practicilor şi politicilor care au condus către acest rezultat. iar variabilele cu care se operează sunt controlabile. pentru care nu se cunosc decât probabilităţile de apariţie a lor. în general. în condiţii de certitudine. influenţând numai o parte a activităţii acesteia. • după orizontul de timp: − decizii strategice – vizează orizonturi de timp mari (mai mari de un an) şi se referă la probleme majore ale activităţii firmei. asupra deciziilor programate. În final. aplicarea lor afectează un sector restrâns al activităţii firmei şi se adoptă. 4. − decizii curente – vizează o perioadă de timp redusă. − decizii tactice . progresele înregistrate de tehnicile moderne de management asupra deciziilor neprogramate sunt incomparabil mai mici faţă de cele ce au vizat deciziile programate. de regulă. Deciziile sunt luate atât de indivizi. cât şi de grup. În mod ideal. Din păcate. indiferent dacă organizaţia are succes sau nu. deşi în anumite cazuri se implică şi în luarea deciziilor care prezintă un grad mare de noutate şi lipsa structurii. Rezultatul este o lipsă a delegării autorităţii la un nivel ierarhic inferior cu efecte negative asupra motivării şi satisfacţiei. prioritatea principală a managementului de vârf ar trebui să fie deciziile neprogramate. există şi alte grupări ale deciziilor după anumite criterii. care este subordonată altor activităţi. 96 . intuiţie şi creativitate. în timp ce eşalonul inferior al managementului ar trebui să se axeze asupra deciziilor programate. şi anume: • după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident: − decizii în condiţii de certitudine – se caracterizează prin aceea că se cunosc posibilităţile de realizare a obiectivului propus. În ambele cazuri planificarea pe termen lung este neglijată. De asemenea.

Atunci de ce managerii iau adesea decizii greşite? Mai ales atunci când sistemele de informaţie sau experţii au avertizat asupra problemelor iminente? Unele din aceste eşecuri sunt explicate prin ghinion în ceea ce priveşte deciziile luate în condiţii de risc . însă. Aceasta reprezintă. organizaţiile au mai mult acces la informaţie.1 Etapele luării deciziei Fiecare decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o multitudine de forţe. Aceste modele au fost mai convingătoare decât cele aparţinând teoriei economice tradiţionale. În prezent. nu trebuie să se deducă caracterul de procedură fixă în interpretarea diagramei. Deciziile depind de informaţii. bazate pe ştiinţe în natura lor cantitativă. nici în informaţiile nepotrivite. precum şi de factorii de mediu asupra cărora decidenţii au un control redus sau niciun control. cât şi complex.şi cele mai bune decizii pot să dea greş. bazate pe observaţiile despre cum iau managerii decizii în realitate şi nu cum ar trebui să le ia. profitul etc. Este realist să susţinem că decizia luată de un om este uneori serios afectată şi influenţată de consideraţii psihologice. Departe de a fi complet raţional. Procesul decizional este atât logic. Această diagramă secvenţială ne permite să examinăm fiecare element al progresiei normale ce concură către o decizie. managerii îşi limitează căutarea la soluţiile posibile ale problemelor.2. O parte a acestor date provin din sisteme informatice bazate pe sisteme de calcul care generează mai frecvent rapoarte flexibile. În loc să folosească procesele de gândire formale. recunosc că managerii rareori sunt în stare să aprecieze toate posibilităţile înainte să aleagă una dintre alternative. mai degrabă. 3. Stresul resimţit de manageri poate influenţa şi el semnificativ procesul de luare a deciziilor. Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp. De asemenea. manageri sau alţii. Schema procesului de luare a deciziei este redată în diagrama 4. În majoritatea cazurilor. Această viziune este mai plauzibilă decât modelele formale susţinute de teoreticienii economiei clasice. un proces secvenţial decât o serie de paşi. ele nu asigură succesul. contabili. 4. Sfaturi profesionale pot fi obţinute de la numeroşi experţi. Deciziile coordonează eforturile individuale spre îndeplinirea obiectivelor firmei. dar sunt punctul de plecare pentru toate realizările. Totuşi. iar deciziile pot fi luate în câţiva ani sau în câteva secunde. multe dintre modelele teoretice au fost iniţiate de economişti. Acestea descriu cum ar trebui să se ia deciziile şi nu cum se iau. procesul de luare a deciziei circumscriinduse unui cadru limitat. exhaustive ale teoriilor clasice.4.1. ci în răspunsul comportamental al managerilor în luarea deciziilor. 97 . oferind managerilor informaţii oportune referitoare la indicatori ca vânzările. răspunsul nu se află nici în ghinion. Acestea recunoşteau influenţa variabilei umane în luarea deciziilor şi faptul că nu întotdeauna managerii trebuie să ia decizii pe baza unor informaţii incomplete şi nesigure. Atunci când specialiştii în comportament au început să studieze procesul de luare a deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive. deci multe dintre modele sunt normative. procesul de luare a deciziilor este influenţat de limitele capacităţilor mentale şi de emoţiile oamenilor.

Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice firmei. Problemele a căror apariţie nu este frecventă. acestea vor dicta ce rezultate trebuie obţinute. nu ar fi nevoie de decizii. nu va fi necesară dezvoltarea şi evaluarea alternativelor pentru fiecare instanţă a unei probleme similare. necesită utilizarea întregului proces de către manager. coroborate cu permanenta analiză a mediului ambiant pentru a detecta reorientări în preferinţele consumatorilor şi produselor competitorilor. Pentru problemele frecvente nu este însă necesar. Se accentuează astfel importanţa stabilirii scopurilor şi 98 .1 Procesul de luare a deciziei Analiza diagramei 4. îi permit acesteia să ia rapid decizii. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice – cuantificarea rezultatelor Dacă scopurile şi obiectivele sunt stabilite în mod adecvat.Diagrama 4. precum şi metodele ce indică nivelul lor de realizare. cu un mare grad de incertitudine privitor la efect. Problemele apar în mod logic ca urmare a discrepanţei dintre starea prezentă şi cea dezirabilă.1 relevă o mai bună aplicabilitate a acesteia asupra deciziilor neprogramate decât asupra celor programate. Dacă se stabileşte o politică de manevrare a unor asemenea probleme. Identificarea şi definirea problemelor O condiţie necesară pentru existenţa unei decizii este o problemă – dacă nu ar exista probleme.

Oportunităţile. un manager poate identifica ca problemă a firmei scăderea cu peste 30% a comenzilor. este crucială stabilirea priorităţilor în manevrarea problemelor. 2. în general. impact. pe de altă parte. vânzărilor. Ecartul dintre nivelul de performanţă specificat în scopurile şi obiectivele firmei. un manager de vânzări poate identifica faptul că scăderea profitului este cauza slabei calităţi a produsului. trebuie găsite. Astfel. cât şi cele de rutină se prezintă ca atare şi trebuie rezolvate de către manageri. Determinarea importanţei unei probleme implică luarea în considerare a trei factori. Este posibil ca forţele de vânzare să fi fost selectate inadecvat sau ele să fie slab instruite. 3. cauza declinului va fi găsită. tendinţă de creştere. Astfel. pe de o parte. Aceasta reprezintă de fapt o formă de a trage pe loc concluzii pripite. Desigur pot exista şi alte soluţii. respectiv cât de mult ne presează timpul în rezolvarea problemelor şi funcţie de aceasta care dintre ele primează. răspunsul la întrebări de genul . imaginii publice sau asupra oricărei alte resurse a firmei. Spre exemplu. Definirea problemelor prin enunţarea soluţiilor. Impactul descrie gravitatea efectelor unei probleme. Informaţia negativă poate fi percepută selectiv. de exemplu. Anumiţi factori sporesc dificultatea identificării exacte a problemei.obiectivelor. 99 . Sentimentele individului pot acţiona în sensul protejării sau apărării acestuia în faţa unor percepţii negative. astfel încât mesajul original este distorsionat sau poate fi ignorat total. de asemenea. şi anume îmbunătăţirea calităţii produsului de către departamentul de producţie. Procesul decizional şi de implementare a soluţiilor necesită resurse. Acest fapt se datorează însăşi naturii problemelor de criză şi de rutină ce necesită acţiune imediată. Stabilirea priorităţilor Problemele nu se supun principiului egalităţii. Când managerul va identifica problema reală. şi nivelul de performanţă obţinut. şi anume: urgenţă. Acestea aşteaptă să fie descoperite şi pot să treacă neobservate (în final pot fi pierdute) de un manager neatent. de trei tipuri: de oportunitate. Definirea problemei din perspectiva managerului sugerează o soluţie particulară. profitabilităţii. Decizia de a reduce costurile de întreţinere preventivă de rutină a echipamentului din fabrică. Multe organizaţii bine conduse încearcă să-şi redirecţioneze atenţia de la problemele de rutină şi de criză către aspecte pe termen lung. În timp ce este perfect adevărat că au scăzut comenzile. Efectele se pot răsfrânge asupra oamenilor. un manager poate să petreacă mai mult timp găsind soluţii la probleme preexistente decât să identifice noi oportunităţi importante. Identificarea simptomelor drept probleme. prin planificarea activităţilor şi prin programe de stabilire a obiectivelor. Printre aceştia pot fi enumeraţi următorii: 1. Problemele sunt. Urgenţa relevă timpul. pe de altă parte. De exemplu. Cu excepţia situaţiei în care resursele aflate la dispoziţia firmei sunt nelimitate. o diferenţă de 20% între volumul de vânzări ţintă şi volumul de vânzări realizat semnifică existenţa unei probleme. de criză sau de rutină. Impactul include. echipamentului. Atât problemele de criză. declinul este în realitate un simptom al adevăratei probleme. indică cât de critică este o problemă pentru organizaţie. Decizia de a lansa un produs nou pe piaţă ca reacţie la o acţiune a competitorului este mai importantă decât decizia de a amenaja sau redecora sala de recreere a angajaţilor. ea poate să ia amploare dacă rămâne nerezolvată. Chiar dacă o problemă nu e urgentă şi impactul în prezent este minor. Tendinţa de creştere se adresează implicaţiilor viitoare. Probleme de percepţie. Este posibil ca produsul competitorilor să fie superior calitativ. Acest lucru subliniază importanţa determinării nivelului de semnificaţie al unei probleme.efectele problemei sunt pe termen lung sau scurt şi dacă se pot genera alte probleme în continuare.

este extrem de dificil şi nerecomandat să se caute o soluţie la o problemă a cărei cauză este necunoscută. într-un proces de căutare. Elaborarea alternativelor de acţiune Înainte ca o decizie să fie adoptată. Relaţia alternativă-rezultat se bazează pe trei posibile condiţii (funcţie de acestea se realizează clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident): 1. În mod frecvent. poate să nu creeze o problemă semnificativă pe moment. Decidentul cunoaşte în totalitate probabilitatea rezultatului fiecărei alternative în parte . Metodele acestora s-au dovedit de maximă utilitate în analiza şi ordonarea alternativelor. Procesul decizional în condiţii de risc este. Dacă o firmă doreşte să elimine problema vânzărilor în scădere. obiectivul constă în alegerea alternativei ce va produce cele mai favorabile şi cele mai puţin nefavorabile efecte. Identificarea corectă a cauzelor îl ajută pe decident să evite angrenarea în rezolvarea unei probleme greşite. Acestea reliefează necesitatea obiectivelor şi scopurilor în selectarea unei alternative.ca parte a planului de scădere a costurilor. Certitudine. soluţii potenţiale ale problemei. în sensul că decidentul trebuie să fie ghidat conform scopurilor şi obiectivelor stabilite anterior. În evaluarea alternativelor. Decidentul nu poate face nicio apreciere privind rezultatul fiecărei alternative. Aceasta se constituie. De exemplu. Decidentul poate estima probabilistic rezultatele fiecărei alternative. iar consecinţele potenţiale ale fiecărei alternative trebuie analizate. Incertitudine. cea mai des întâlnită situaţie. un manager de vânzări poate identifica o forţă de vânzare incorect instruită drept cauză a scăderilor vânzărilor. Risc. impact şi tendinţa de creştere). probabil. în care mediul intern şi extern al firmei sunt investigate pentru a furniza informaţii ce pot lua forma posibilelor alternative. În fiecare circumstanţă decizională. soluţiile vor fi diferite de cele în cazul identificării unor servicii postvânzare de slabă calitate. trebuie elaborate alternative fezabile. Managerul ar identifica următoarele alternative pentru a soluţiona problema: (1) un program de training în vânzări desfăşurat în cadrul firmei (2) un program de training în vânzări derulat în afara firmei de către o organizaţie specializată (3) un program de training intensiv la locul de muncă Evaluarea alternativelor Odată ce alternativele au fost elaborate. căutarea cauzelor unei probleme duce la o definire mai rafinată a problemei reale. cu atât este mai necesar ca problema să devină o ţintă. nu poate determina soluţia potrivită atât timp cât nu cunoaşte cauza declinului. în fond. Considerarea cauzelor Deşi nu este imposibil. Dacă vânzările scad deoarece produsul nu mai este competitiv ca preţ. dificultăţile pot apărea. Peste câtva timp însă. 2. în condiţii de risc. acestea trebuie evaluate şi comparate. statisticienii şi cercetătorii au avut o contribuţie importantă. 3. O componentă critică a procesului decizional este determinarea importanţei unei probleme. Cu cât se dă o mai mare importanţă unei probleme (ca urmare a convergenţei dintre urgenţă. 100 .

Cercetările indică beneficiile unui membru cu rol de avocat al diavolului şi al conflictelor pe care le poate genera. Deşi decidentul alege varianta previzionată să conducă la atingerea obiectivului. aceste grupuri aduc în discuţie priorităţile (organizaţionale sau societale) decidenţilor din diferite organizaţii. consecinţele fiecărei alternative în parte şi probabilitatea de apariţie a acestora. valorile decidentului vor influenţa puternic alternativa aleasă. Când alternativele sunt evaluate pe măsură ce sunt propuse. Aspectul esenţial al acestui fapt este caracterul de proces dinamic şi nu doar o simplă alegere. În primul rând. În cadrul procesului decizional aferent managementului. temându-se de critica celorlalţi sau de scăderea respectului). forţându-l pe decident să reexamineze aserţiunile şi informaţiile. pentru majoritatea managerilor. Realitatea acestor situaţii este uşor de observat prin apariţia organizaţiilor ecologiste sau de protecţie a consumatorilor. Pe de altă parte. Selectarea alternativei Scopul selectării unei anumite alternative este să ofere rezolvarea unei probleme pentru a atinge un obiectiv predeterminat. A doua precauţie face referire la scepticism în evaluarea soluţiilor ca fiind perfecte. paşii ce succed decizia trebuie să includă implementarea şi monitorizarea.În evaluarea soluţiilor alternative trebuie avute în vedere două precauţii. decidentul este mai degrabă un satisfăcător decât un optimizator. alegând alternativa ce întruneşte un standard acceptabil (satisfăcător). selectarea acelei alternative nu trebuie să fie un act izolat. Aparent. Dacă un obiectiv este optimizat. Implementarea soluţiei Decizia trebuie implementată eficient pentru a atinge obiectivul în slujba căruia a fost creată. şi anume de identificarea soluţiilor. În plus. este critic ca această fază a procesului decizional să fie tratată separat de pasul anterior. este posibil să se restricţioneze numărul soluţiilor alternative identificate. Implicit. Afirmaţia este valabilă. celălalt este suboptimizat. Acesta trebuie să fie un critic meticulos al soluţiei propuse. soluţiile optime sunt adesea imposibile. poate exista o tendinţă de a încheia prematur procesul prin adoptarea primei soluţii pozitive identificate. ci un mijloc către un scop. Explicaţiile sunt diverse: decidentul nu poate cunoaşte toate alternativele disponibile. Ca urmare. Dacă evaluările sunt pozitive. Afirmaţia este valabilă în special în contextul deciziilor de grup. Astfel. în special. în cazul condiţiilor de incertitudine. multitudinea obiectivelor organizaţionale complică mediul real al decidentului. Dacă o soluţie pare să nu prezinte niciun dezavantaj sau într-o discuţie de grup există acord în unanimitate. în ansamblu. poate fi util ca un membru sa fie desemnat în rolul de avocat al diavolului. Există o maximă posibilitate ca o decizie „bună” să fie afectată de o slabă 101 . poate exista situaţia în care atingerea unui obiectiv organizaţional se face cu preţul unui obiectiv de importanţă pentru societate. sunt rare situaţiile în care există o alternativă care să atingă obiectivul propus fără să aibă impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv. evaluările negative pot inhiba apariţia unei noi soluţii (membri mai puţin dornici să exprime idei de excepţie. Acest punct este extrem de important şi ilustrează faptul că o decizie nu este un scop în sine. Există situaţii în care două obiective nu pot fi simultan optimizate. Dacă ar fi izolat. dacă un obiectiv organizaţional intră în coliziune cu un alt obiectiv organizaţional sau cu unul societal. Din păcate. Astfel. factorii de contribuţie şi cei generaţi ar fi cel mai probabil excluşi.

Cel din urmă va încerca să facă alegeri astfel încât riscul sau incertitudinea să fie scăzute şi certitudinea rezultatului să fie crescută. voinţa de a alege între decizii etice sau nonetice va fi influenţată de valorile decidentului. în elaborarea alternativelor. ea poate fi subminată facil de către subordonaţii nemulţumiţi.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional Un număr de factori comportamentali influenţează procesul decizional. În timp ce o decizie poate să fie corectă din punct de vedere tehnic. predispoziţie la risc. implementarea deciziilor implică oamenii aflaţi în subordine. Acest aspect specific al personalităţii influenţează puternic procesul decizional. Dacă rezultatele actuale nu se suprapun peste rezultatele planificate. întregul proces decizional trebuie reactivat. va evalua diferit alternativele şi va selecta alte alternative în comparaţie cu un alt decident. dar cu aversiune mare la risc. Dacă asemenea obiective lipsesc. Unii factori influenţează doar aspectele certe ale procesului. Astfel. În stabilirea obiectivelor. 4.implementare. valorile pot fi considerate drept repere la care o persoană apelează când se confruntă cu o situaţie. în majoritatea cazurilor. la modul de implementare sau la obiectivul iniţial. dacă se consideră aspectul eticii. în procesul de luare a deciziilor. Deoarece. Un sistem de evaluare şi control este necesar pentru a asigura congruenţa rezultatelor actuale cu cele previzionate atunci când a fost luată decizia. Dacă obiectivul iniţial trebuie revizuit. în implementarea deciziei şi în evaluarea acesteia. Valorile sunt asimilate în primii ani de viaţă şi sunt fundamentul (adesea considerat implicit) părerilor individului. În această optică. Acest fapt are loc prin comunicarea eficientă cu grupurile şi indivizii potriviţi. dacă se constată că este nerealizabil. şi anume: valori. Cercetările au arătat că mulţi oameni sunt mai curajoşi 102 . De exemplu. în cazul devierilor. potenţial de disonanţă şi intensificarea angajamentului. Oamenii din subordine nu pot fi manipulaţi precum celelalte resurse. în alegerea unei alternative. ci şi în transformarea acestora în comportament organizaţional. un manager nu poate presupune că rezultatul se va suprapune peste obiectiv. implementarea poate fi chiar mai importantă decât alegerea alternativei. în aceleaşi circumstanţe. Aspectul vizat este că. Se compară rezultatele actuale cu cele planificate (obiectiv) şi.4. Un decident cu o aversiune scăzută la risc va stabili obiective diferite. Valorile În contextul decizional. nu există un barem de măsurare a performanţelor. Evaluarea deciziei Managementul eficace presupune măsurarea periodică a rezultatelor. trebuie operate modificări. atunci trebuie operate schimbări la soluţia aleasă. respectiv când se impune nevoia unei decizii. valorile decidentului au o influenţă semnificativă. testarea temeiniciei deciziei ţine de comportamentul celor implicaţi relativ în mecanismul deciziei. Patru factori comportamentali influenţează semnificativ procesul decizional. într-o proporţie mare. munca unui manager nu constă doar în alegerea soluţiilor corecte. Predispoziţia la risc Decidenţii se diferenţiază prin predispoziţia în a-şi asuma riscuri. Din nou observăm importanţa măsurării obiectivelor. odată implementată o decizie. în timp ce alţi factori influenţează întregul proces.

iar ambele sunt direct determinate de personalitate. Intensificarea angajamentului poate rezulta dintr-o implicare exagerată a ego-ului în procesul decizional. aceasta se poate diminua prin recunoaşterea comiterii unei erori. la care s-a renunţat.. autor al cărţii ”A theory of cognitive dissonance”. adoptarea unei atitudini mai puţin favorabile către alternativele neacceptate. există un număr de alternative cunoscute. rezultatul fiind disconfortul psihologic cauzat de dubii. Ca urmare. Ca urmare. Aparent. Potenţial de disonanţă O mare atenţie a fost acordată forţelor de influenţă care afectează decidentul înainte ca o decizie să fie luată şi asupra deciziei în sine. predispoziţia la risc şi înclinaţia către anxietate postdecizională sunt strâns legate. În ambele cazuri. sunt mai deschise spre risc. oamenii tind să ignore informaţiile cu caracter negativ. Această manieră de a ameliora disonanţa poate fi deosebit de dăunătoare în contextul eficacităţii organizaţionale. acesta implică o diminuare a obiectivităţii în cadrul procesului decizional. c. Fiecare condiţie este prezentă în majoritatea deciziilor din orice tip de organizaţie. mulţi indivizi sunt reticenţi în a recunoaşte că au luat o decizie greşită şi este mult mai probabil să fie folosită una din următoarele metode pentru a ameliora disonanţa: căutarea informaţiilor care susţin raţionalitatea deciziei alese. percepţii şi sistemul de valori. Din păcate. este previzibil că disonanţa postdecizională să se manifeste la un număr mare de decidenţi. ce îngreunează sarcina decidentului de a schimba cursul de acţiune pe care l-a susţinut în mod deschis în trecut. b. toate influenţele comportamentale se află într-o strânsă legătură. Datorită faptului că eşecul constituie pentru unii o ameninţare la adresa respectului de sine. Deci. cu precădere la un nivel ierarhic superior. asemenea persoane. Intensificarea angajamentului În general. decizia este importantă din punct de vedere psihologic sau financiar. Potenţialul de disonanţă este puternic determinat de personalitatea individului. De exemplu. se manifestă o stare de contradicţie între cel puţin două elemente cognitive (atitudini. convingeri etc. Teoria disonanţei cognitive afirmă că. Această anxietate este în conexiune cu disonanţa cognitivă evidenţiată de Leon Festinger. va exista un conflict între ceea ce decidentul cunoaşte sau crede şi ceea ce s-a realizat în fapt. intensificarea angajamentului poate fi cauzată de presiunea colegială. În fapt. De asemenea.şi mai înclinaţi spre inovare şi pledează pentru asumarea unui risc sporit atunci când acţionează în grup şi nu individual. cercetătorii comportamentali şi-au îndreptat şi concentrat atenţia către apariţia anxietăţii postdecizionale. minimizarea importanţei aspectelor negative încorporate de decizie şi exagerarea importanţei aspectelor pozitive. alternativele respective încorporau aspecte pozitive.) după ce s-a adoptat o decizie. se acordă o atenţie tot mai mare asupra a ceea ce se întâmplă după luarea deciziei. 103 . în general. percepţia selectivă (distorsiunea) informaţiilor într-o manieră favorabilă deciziei lor. Când se manifestă disonanţa. există şansa ca intensitatea stării de anxietate să fie mai mare atunci când se evidenţiază cel puţin una dintre condiţiile: a. intensificarea angajamentului este rezultatul nevoii de a transforma o decizie perdantă sau nefavorabilă într-o decizie câştigătoare. în mod special încrederea de sine şi sensibilitatea la influenţele celor din jur. În ultimul timp. membri ai unui grup. Pe de altă parte.

1 Influenţa culturii asupra deciziei În anumite ţări nu este adecvat ca un cadru de conducere să se consulte cu subordonaţii înainte de a lua o decizie. chiar anacronică. mai mult timp decât americanii pentru a decide dacă este întradevăr nevoie de o decizie şi încotro trebuie îndreptată. De exemplu. spre deosebire de managerii americani care se concentrează asupra detaliilor triviale (conform opticii nipone). vor tinde să adopte soluţii deja încercate şi verificate pentru problemele curente. nu vor organiza un comitet. asociată faptului că deciziile adoptate trebuie finalmente acceptate şi implementate de către 104 . Aceste exemple înlesnesc ilustrarea multitudinii influenţelor culturale în procesul decizional. Astfel: în anumite culturi (America de Nord.fiind mai agresivi – vor încerca soluţii alternative unice sau inovatoare. Astfel.Aspectele comportamentale analizate sunt influenţate de experienţa expunerii culturale a decidentului. într-o cultură cu un ecart mare al puterii de decizie (precum India). influenţele culturale (precum şi diferenţele) devin mai semnificative. echipelor. ei tind să-şi îndrepte atenţia către deciziile majore.2. al căror grad de noutate determină incertitudinea asociată rezultatului. multe diferenţe în plan cultural afectează procesul decizional. angajaţii de pe ultima treaptă ierarhică vor lua propriile decizii. procesul decizional se află în responsabilitatea comitetelor. de asemenea. grupurilor de lucru etc. problemele sunt privite ca o nevoie a soluţiilor. normele culturale dictează cursul de acţiune. de exemplu) consideră problemele ca situaţii ce necesită acceptare. Mulţi (poate chiar cei mai mulţi) manageri americani consideră această abordare frustrantă şi înceată. suedezii vor evita în mod conştient o treaptă a scării ierarhice sau o funcţie de conducere dacă această acţiune ajută procesul decizional. Australienii. De aceea. Pe măsură ce procesul decizional devine transfrontalier. Niponii vor petrece. care apreciază tradiţia şi istoria. care înseamnă înrădăcinare. 4. niponii apreciază mai mult consensul decât americanii. Într-o cultură cu un ecart minim al puterii de decizie. iar între cele două ţări se manifestă o sumedenie de diferenţe decizionale. deciziile sunt luate la cel mai înalt nivel al organizaţiei. respectiv contextul cultural în care este luată decizia. Fiecare angajat simte cum trebuie condusă organizaţia deoarece nimic nu este schimbat fără acordul lui. puternic centralizaţi. Diferenţele în practica managerială între japonezi şi americani sunt adesea subiect de discuţie. Francezii. Procesul decizional este componenta practicii de management. şi anume gradul de cuprindere al decidentului împarte deciziile în unipersonale şi decizii de grup.5 Decizii de grup Un alt criteriu de clasificare a deciziilor. Procesul decizional japonez este descris de termenul „nemawaski”. Pentru fiecare pas al procesului decizional. din ce cauză procesul decizional intercultural este mult îngreunat. italienii. în alte ţări se aplică o logică inversă.4. Această situaţie este folosită în special în cazul problemelor neprogramate. În majoritatea firmelor. în timp ce alte culturi (Tailanda. germanii tind să plaseze procesul decizional în sarcina comitetelor. 4. alcătuite în principal din experţi tehnici. Această cerinţă. de exemplu). Complexitatea în creştere a multor decizii neprogramate necesită cunoştinţe de specialitate în numeroase domenii ce nu pot fi deţinute de o singură persoană. Ele explică. care sunt orientaţi către prezent . Pe de altă parte. americanii preţuiesc respectarea ordinii ierarhice în procesul decizional. de asemenea.

votului majorităţii sau hotărârilor adoptate de lider. cercetarea ştiinţifică a demonstrat că deciziile luate prin consens de către grupurile cu minim cinci participanţi sunt superioare deciziilor individuale. 4. Dar alăturarea specialiştilor şi experţilor individuali este benefică. Pentru implementare şi monitorizare. a sporit frecvenţa abordării colective pe parcursul procesului decizional. Pentru evaluarea soluţiilor alternative. Grupurile necesită mai mult timp pentru a lua o decizie decât un singur individ. ei fiind consideraţi experţi în domeniul respectiv.1 Decizii individuale vs. 2. sunt preferate grupurile.5. Pentru identificarea cauzelor şi elaborarea soluţiilor alternative. deciziile. În orice situaţie.mai multe unităţi din cadrul firmei. fie că sunt hotărâte de grup sau nu. Din păcate. este mai probabil ca decizia de grup să fie acceptată ca rezultat al participării celor afectaţi de consecinţe. Deciziile neprogramate se potrivesc mai bine unei decizii de grup. incompatibilitate statutară (membrii pe o treaptă ierarhică inferioară se pot simţi inhibaţi de către superiorii lor şi acceptă tacit deciziile acestora chiar dacă propriile idei pot fi mai valoroase). În realitate.5. în timp ce alte decizii se pretează procesului decizional individual. responsabilitatea nu este atribuită unui grup.2 Creativitatea în procesul luării deciziilor de grup Dacă grupurile sunt mai indicate în abordarea deciziilor neprogramate decât persoanele individuale. De aceea. eforturile individuale ale membrilor grupului sunt necesare pentru a asigura o largă filtrare a diverselor arii funcţionale din organizaţie. cei aflaţi în funcţii de conducere au nevoie de tehnici specifice ce le vor permite să maximizeze beneficiile derivate din deciziile de grup şi să minimizeze problemele conexe. atunci se impune crearea unei atmosfere propice creativităţii de grup.5. într-o măsură mai mică. 3. fiind atât de importante. Necesitând adesea un fond comun de talent. deciziile revin unui singur manager. decizii de grup Legat de subiectul eficacităţii sporite a deciziilor individuale sau a deciziilor de grup au existat şi încă mai există multe dezbateri aprinse. Anumite decizii sunt aparent mai bine delimitate în cadrul unor grupuri. s-a arătat că interacţiunea din interiorul grupului şi atingerea unui consens. cu o multitudine de puncte de vedere. s-a remarcat că discuţiile deschise sunt influenţate negativ de factori comportamentali precum presiunea conformării. motiv pentru care. este net superioară capacităţii individuale ale decidentului. ca urmare a impactului mutual consolidat generat de interacţiune. Pentru stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Urmărind structura procesului decizional se pot evidenţia următoarele aspecte referitoare la deciziile neprogramate luate în cadrul unui grup: 1.2. ce conduce către decizii mai bune. Pentru selectarea alternativei. încercarea anumitor participanţi la discuţie de a influenţa echipa. responsabilitatea implementării şi evaluării revin unui manager unic.3 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei Este real faptul că deciziile de grup creează anumite probleme conexe. De regulă. 105 . 4. conduce. sunt luate de către managementul de vârf şi. 4. impactul unei personalităţi dominante. 5. la o mai mare expunere la risc decât s-ar accepta în mod normal de către un decident individual. de către managerii de nivel mijlociu. grupurile deţin o cantitate mai mare de informaţii decât un singur individ. în general. 4. judecata colectivă a grupului. în această etapă.

Tehnica Delphi Această tehnică implică solicitarea şi compararea raţionamentelor anonime vizând subiectul aflat în discuţie printr-un set succesiv de chestionare intercalate cu informaţii rezumate şi feedbackul opiniilor exprimate anterior. educaţia. studiile au arătat că nu există o schimbare esenţială. deoarece nu există o evaluare sau ierarhizare a ideilor generate. membrii generează în mod independent idei pentru a completa primul chestionar pe care îl returnează. respondenţii îşi evaluează în mod independent răspunsurile anterioare. Esenţa constă în convingerea că estimarea consensului va conduce către o decizie mai bună după mai multe runde de raţionamente anonime de grup. În alte situaţii. serviciile sociale.Creşterea capacităţii creative a unui grup este o cerinţă imperativă. De exemplu. Scopul discuţiei este de a genera şi nu de a evalua idei. Membrii grupului sunt încurajaţi să-şi exprime orice idee extremă sau deplasată. Sintagma NGT a fost adoptată de pionierii în cercetare pentru a face referire la procesele ce reunesc oameni. NGT combină atât etape verbale. Fiecare persoană 106 . cât şi nonverbale. Pentru sporirea capacităţii creative a unui grup. sectorul guvernamental. Pe baza acestui feedback. şi anume: brainstorming. Fiecare persoană îşi notează ideile într-un carnet. • Orice idee prezentată aparţine grupului şi nu persoanei ce a exprimat-o. Fundamentul esenţial al NGT este practic o întâlnire structurată de grup ce se desfăşoară astfel: un grup de indivizi (şapte-zece) este aşezat în jurul unei mese fără posibilitatea de a comunica între ei. • Nicio idee nu poate fi criticată. pentru generarea de idei. Abordarea de bază constă în centralizarea raţionamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin poştă. Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique. eliminând efectele negative ce pot apărea într-o întâlnire faţă în faţă. Acolo unde este posibilă continuarea procedurii pe mai multe etape. Brainstroming-ul este folosit cu precădere în publicitate. cauzată de obicei de grupurile ce presupun contactul direct. tehnica Delphi şi tehnica grupului nominal. pe care îl expediază alături de un al doilea chestionar pentru reevaluare. Procesul Delphi încorporează avantajul de a avea mai mulţi supraveghetori. dar şi industria. Membrii staffului de decizie extrag răspunsurile sub forma consensului de grup. înţelegerea problemelor şi luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a creativităţii. se speră ca membrii grupului să utilizeze şi să dezvolte ideile celorlalţi. Astfel. pur formal. În acest fel. dar care nu le permit acestora să comunice verbal. colectivitatea umană este definită „nominal” ca grup. în special atunci când indivizii din departamente diverse ale firmei trebuie să-şi reunească raţionamentele pentru a elabora un curs de acţiune satisfăcător pentru organizaţie. NGT) NGT se bucură de o reputaţie în ascensiune în organizaţiile privind îngrijirea medicală. Scopul acestora este impulsionarea generării de idei concomitent cu evitarea inhibării membrilor. în forma actuală. succesul acestei tehnici a fost mai scăzut. Brainstorming Această tehnică presupune respectarea strictă a unui set de reguli. are loc punerea în comun a ideilor într-o manieră structurată. Totuşi. Regulile de bază sunt: • Nicio idee nu este ridicolă. După câteva minute. fiind aparent foarte eficace. notabilă după două runde de estimări.

factori precum numărul de ore lucrătoare disponibile. Creativitatea presupune nonconformism în gândire. Atât tehnica Delphi cât şi NGT s-au bucurat de un lung şir de succese.numărul variază de obicei între 18 şi 25. Calitatea acestor decizii reprezintă unitatea de măsură a eficacităţii managerului. 4. participantul NGT îşi cunoaşte colegii. ce credeţi că se poate face pentru stimularea creativităţii în luarea deciziilor? 107 . în care personalitatea decidentului a influenţat în mod evident decizia luată? 6. Unele decizii pot avea un impact puternic asupra succesului firmei. prin chestionarele şi feedbackul expediate de stafful de supraveghere. soluţionare ingenioasă a problemelor. Temă de solutionat A. respectiv propriul viitor. astfel încât acestea să fie vizibile pentru toţi participanţii. dar nu cruciale. Prezentaţi caracteristicile deciziilor neprogramate. Se continuă până când toţi participanţii îşi epuizează ideile. toate deciziile vor avea un anumit efect (pozitiv sau negativ. Produsul acestei etape este o listă de idei . participanţii Delphi sunt fizic distanţaţi şi nu se întâlnesc faţă în faţă. în timp ce altele pot fi importante. Următoarea etapă presupune o discuţie structurată. Diferenţele de bază între aceste două tehnici sunt: participanţii la tehnica Delphi sunt necunoscuţi celorlalţi. în care fiecare idee este supusă analizei înaintea votului. atribuire de priorităţi sau vot efectiv. Definiţi decizia managerială şi prezentaţi factorii primari ai deciziei. Luarea deciziilor este o responsabilitate comună tuturor funcţiilor de conducere. în cadrul procesului Delphi toată comunicarea între participanţi se realizează în scris. Spre exemplu. Credeţi că aşa se explică faptul că atât de multe decizii luate în cadrul firmelor sunt noncreative? Lăsând deoparte tehnicile specifice de stimulare a creativităţii expuse în acest capitol. Decizia.de la masă prezintă o idee. Prezentaţi etapele procesului decizional. Pot indivizii să-şi îmbunătăţească calitatea deciziilor prin programe de training specializate în luarea deciziilor? Ce aspecte ale luării deciziei credeţi că pot fi îmbunătăţite prin aceste programe? 5. participanţii NGT se întâlnesc faţă în faţă la masa comună. Oricum. 3. Comunicarea nu este încă permisă. 2. indiferent de aria funcţională sau nivelul ierarhic al acestora. costurile şi proximitatea fizică a participanţilor vor determina selectarea tehnicii celei mai adecvate. Prin întrebări se aduc clarificări suplimentare sau se exprimă gradul de susţinere. Etapa următoare este reprezentată de faptul că fiecare participant votează în mod independent prin ordonare. Consideraţiile practice influenţează alegerea unei anumite tehnici. din propria dumneavoastră experienţă. Cele trei tehnici abordate reprezintă mijloace practice care au ca scop îmbunătăţirea eficacităţii procesului decizional de grup. Ce rol credeţi că are personalitatea decidentului în luarea deciziilor? Puteţi da un exemplu. de mică sau mare amploare) asupra organizaţiei E. O persoană este desemnată să noteze ideile. Zilnic este nevoie ca managerii să ia decizii care definesc viitorul firmei lor. grupului este rezultatul matematic al voturilor exprimate individual. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. la NGT comunicarea este directă între participanţi.

lunar este de 3000 euro (1300 lei). respectiv al primirii primilor bani.reducerea barierelor comerciale va face să crească nivelul concurenţei în Europa. Aceasta este legată de vânzarea întreprinderii (teren de 27.impunerea mai riguroasă a politicii concurenţei va determina descurajarea preţurilor de monopol şi a practicilor anticoncurenţiale de fixare a preţurilor. pe de altă parte. În prezent. prefigurează ce ar putea urma şi apoi începe!”. ca rezultat al întemeierii pieţei unice.? Argumentaţi. studiază ce ai făcut înainte. Puteţi să identificaţi câteva tehnici care pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea apariţiei dificultăţilor atunci când decidenţii. al utilajelor şi pentru începerea activităţii. Venitul dvs.nivelurile ridicate ale investiţiilor străine. Studiu de caz – Înţelegerea procesului de fixare a preţurilor – aspect important al elaborării deciziei de marketing Prin formarea pieţei unice europene s-a urmărit. 2010 – Sunteţi membru în Consiliul de Administraţie şi acţionar majoritar al unei firme de textile.deschiderile operate pe linii de achiziţii publice către admiterea concurenţei largi din străinătate vor pune accent pe preţuri. Care ar fi decizia dvs.500 m2 în zonă semi-centrală plus active) şi deschiderea unei noi firme mai mici în afara oraşului (relocare). 625 îH. au venituri lunare sensibil apropiate de cel al dvs. Conducerea firmei a cerut. Angajaţii au venituri între 500 şi 1000 lei. 2. scăderea preţurilor. lucrează împreună pentru rezolvarea unei probleme? B.A. . printre altele. Aplicaţie referitoare la luarea deciziilor strategice Bucureşti. Aceasta are comenzi constante de la firme cu care are relaţii contractuale de mai mulţi ani. Comentaţi din punct de vedere al procesului de luare a deciziei manageriale citatul lui şi indicaţi ce etape ale procesului de luare a deciziei sunt reliefate. iar argumentul celor care nu doresc vânzarea constă în teama de eşec faţă de deschiderea unei noi afaceri. Aplicaţie referitoare la etapele luării deciziilor ”Înainte de a întreprinde ceva. are relaţii contractuale cu furnizori de materii prime. . Aplicaţie referitoare la luarea deciziei manageriale Presupunem că aţi înfiinţat o firmă care comercializează articole vestimentare pentru bărbaţi. Care sunt avantajele şi dezavantajele relative ale deciziilor individuale faţă de cele de grup? 8. iar activitatea poate începe relativ repede. România. 3. alţii nu). răgaz necesar pentru achiziţionarea noului teren. rămânându-le şi bani. într-o măsură din ce în ce mai mare. . De asemenea. 108 . (unii doresc vânzarea şi respectiv relocarea.7. Încă patru membri ai C. tatăl miturilor. aparţinând unor culturi diferite. Argumentele celor care doresc vânzarea sunt: o firmă mai mică în afara oraşului costă mult mai puţin. a afirmat Esop. Părerile acţionarilor sunt împărţite. care va avea ca efect creşterea capacităţilor de producţie. deciziile sunt luate într-un context global. Consiliul de Administraţie trebuie să ia în următoarele luni o decizie strategică. S-au avut în vedere următoarele: . 4. Aplicaţii 1. un răgaz până la relocare de 3 luni din momentul semnării contractului. Formulaţi o decizie referitoare la creşterea numărului de confecţii vândute în luna viitoare. Oferta pe care firma o are este de 700 euro/m2 plătibili astfel: 10% la încheierea contractului şi 90% peste un an.

ca urmare a unui studiu elaborat de un grup de cercetători pentru 45 de produse în Uniunea Europeană s-a concluzionat că diferenţa de preţ între cea mai ieftină şi cea mai scumpă ţară a fost frecvent de circa 100%. întrucât cauzele lor rămân deosebirile dintre cotele de impozitare. În fond.. computerele personale sunt un produs internaţional.. concurenţă.. A byte of a market Sursa: Financial Times. conform aprecierilor Context. discrepanţele sunt curioase.. Rata dobânzii → min. În Marea Britanie. Min: 109 .. REZOLVARE: Etapa 1 Mărimea garanţiilor solicitate → min.. un grup de cercetători de marketing. p..3 Mărimea Perioada de garanţiilor solicitate rambursare a creditului (milioane lei) (luni) 110 14 120 20 100 16 0. spune un analist. Aşa cum există efectul gravitaţiei asupra mărului lui Newton. aceleaşi peste tot şi fără a fi subiectul unor variaţii mari de taxe...... bunăvoinţa şi abilitatea clienţilor de a plăti.. 21-22 noiembrie 2003. Se apreciază însă că diferenţele de preţ între ţări nu vor dispărea complet.. Optimizarea deciziilor multicriteriale (multidimensionale) în condiţii de certitudine folosind metoda ELECTRE Pentru obţinerea unui credit de 90 milioane lei în vederea derulării unei investiţii. cele două pieţe mai scumpe au un singur detailist dominant şi preferinţe distincte de consum. Dar unele ţări – în particular Marea Britanie – par să sfideze gravitaţia. În contrast.. ”Cumpărătorii germani de PC sunt focalizaţi asupra preţurilor”. o firmă are următoarele variante de la trei bănci diferite: Kj Cj Vi V1 V2 V3 0..7 Paul Taylor şi Christopher Price explică de ce consumatorii din Franţa şi Marea Britanie plătesc mai mult pentru computere decât cei din SUA şi Germania. preţurile sunt în medie cu mai mult de 50% mai mari decât în Germania. De altfel... SUA este cea mai ieftină piaţă din lume. Perioada de rambursare credit → max.5 Rata dobânzii Mare Mică Medie Să se stabilească varianta optimă de decizie folosind pentru rezolvare metoda ELECTRE.. structuri de distribuţie.... tot aşa există regula că preţurile computerelor personale scad întotdeauna..2 0. 5. care este la fel de ieftină ca SUA. în general vorbind. recoltează şi ea economii de scară.presiunea dinspre lanţurile de magazine cu amănuntul paneuropene este direcţionată către un preţ european bazat pe preţul schimbat în ţara unde costul este cel mai coborât. Germania.

8 - 110 .8 1 V2 0. coef. de importanţă.2 0. pentru acei “j” pentru care Tabelul indicatorilor de concordanţă Vi Vi V1 V2 V3 Etapa a 3-a Calculul indicatorilor de discordanţă V1 0.2 V3 0 0.Max: Tabelul utilităţilor Cj Vi V1 V2 V3 Etapa a 2-a Calculul indicatorilor de concordanţă C1 110 120 100 C2 14 20 16 C3 Mare Mică Medie unde: n = nr.

5 1 - Etapa a 4-a Surclasarea variantelor de decizie – nicio relaţie de surclasare în afară de cea din etapa anterioară Concluzie: → varianta optimă de decizie. şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile. I.7 V3 0.5 milioane U. T2 şi T3. Prima temă de cercetare (T1) antrenează cheltuieli şi durate de realizare: .5 milioane U.V. şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.5. însă având o capacitate limitată nu poate aborda decât una dintre ele.5 0 V2 1 0. . max între utilităţi pentru acei “j” pentru care Tabelul indicatorilor de discordanţă Vi Vi V1 V2 V3 V1 0. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc folosind ARBORELE DECIZIONAL Un colectiv de cercetare dispune de condiţii pentru abordarea a trei teme importante T1.E = ecart. 6. 111 .V.

6. .4 U.V.V.7 U. a condiţiilor medii de 0.3.V.  Pentru tema T3 .1 U.V.2 milioane U. în condiţii medii. în condiţii favorabile.V. Pentru tema T2 .V. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. în condiţii favorabile.12 U.4.5.V. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.V. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară restrânsă se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 .4. în condiţii nefavorabile.V.5. .4 şi a condiţiilor nefavorabile de 0.V.V. . . în condiţii medii. . Pentru tema T3 . 112 .V. Probabilitatea apariţiei condiţiilor favorabile este de 0.7 U.V.7 U. .11 U. în condiţii favorabile.8 U. .V. . în condiţii favorabile.3 milioane U.8 U. . Pentru tema T2 .V.6 U.V. în condiţii nefavorabile. . .5 milioane U.13 U.7 milioane U.V.V.4. în condiţii nefavorabile. în condiţii medii.3.4.2. în condiţii favorabile.4 U. în condiţii medii.10 U.V.9 U. în condiţii favorabile.8 U. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară largă atunci se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 . şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. în condiţii nefavorabile. Tema a treia de cercetare (T3) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: . . . în condiţii nefavorabile.6 U. Tema a doua de cercetare (T2) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: .V. în condiţii medii. şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile.8 milioane U.V.V. .. şi o durată de 27 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile.3.V.4 milioane U.7 milioane U. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii.

iar coeficientul de risc comercial este de 0.25 pentru T3.15 pentru T1. ..4 U.V.1 pentru T1.4.  Probabilitatea de a se aplica rezultatele cercetării pe scară largă este de 0.2 pentru T2 şi de 0. Coeficientul de risc al cercetării este de 0.1 pentru T2 şi de 0.2.V. Rezolvare: 113 . de 0. de 0.05 pentru T3.5 U. în condiţii medii.6 iar pe scară restrânsă de 0. Dacă aţi fi directorul întreprinderii pentru care dintre cele trei teme aţi opta? Argumentaţi răspunsul folosind tehnica arborelui decizional. în condiţii nefavorabile.

medii Co n d.4 0.3 vo rab ile D1 A F Nod decizional Nod de risc Nod final AL – Aplicare pe scară largă AR – Aplicare pe scară redusă 114 .4 0. fa 0.4 le bi ra T1 0.6 AL AR 0.1 nd Co v . fa 0.3 0.4 Cond.056 0.4 Cond.3 e bil ora 0.6 AL A R 0.6 AL AR 0.3 vo rab ile 0.6 AL AR 0.6 AL AR 0.25 T3 0.6 AL AR 0. nd Co ne vo fa 0.4 0.4 Cond.6 AL AR 0.3 ile rab 5.4 0.4 0.1 nd Co vo .4 0. fa 0.6 AL AR 0.n Co d 0.4 0.2 D1 4.3 T2 0. medii Co n d. n efa 0.4 S*n = 7. n efa 0.6 AL AR 0.3 e bil ora v . medii .

Decizia – concept fundamental în management – este compatibilă cu următoarele categorii. economice şi de personal. Decidentul.4 CN (7 x 0.9976 Pentru T2 CF (10 x 0.6 CM ( 7 x 0. Cea mai adecvată definire a deciziei în general este: a).80 x 0.2 CN ( 8 x 0.3) + (8. d).3) + (6.2 x 0.2 x 0. în condiţii de eficienţă.72 CN (6. d).6) + (4 x 0. Proces de cunoaştere.6) + (1 x 0.3) = 6. Hotărâre.72 x 0.6) + (3. Proces raţional.6) + (4 x 0.8 + 2. Alegere.11575 Deci varianta optimă este varianta T1 întrucât are cea mai mare speranţă matematică F.9 x 0. variantele decizionale şi criteriile decizionale.4) + (5.3) + (5.2 x 0. Nici una din cele menţionate. Decidentul şi mediul ambiant decizional.4 = 5.6 = 6.6 x 0.84 x 0.85 = 5. Factorii primari ai deciziei manageriale se află printre elementele prezentate mai jos: a).6) + (6 x 0.12 x 0.6 = 8.6) + (4 x 0. Un curs de acţiune ales în mod conştient după anumite criterii tehnice.90 = 4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă etapă a procesului decizional? 115 .18 7.96 + 1. cu o excepţie.09 6.4) = 4. c). b).4) = 3. 3.8 + 0.2 x 0. Decidentul şi variantele decizionale.4) = 4. b). prin care se influenţează activitatea şi/sau comportamentul altor persoane. Care este aceasta? a).4) = 7.4) = 6 + 1.6 + 1.2 (10.75 x 0.8 x 0.3) = 7.4) = 4.95 = 5.2 (10 x 0. e).6) + (2.6) + (7 x 0.3) = 7. e).6 x 0.2 CM ( 8 x 0. A formula o hotărâre prin prisma unor criterii care influenţează activitatea unei alte persoane.4) + (5.2 + 1 = 5. b).3848 Pentru T3 CF (13 x 0.18 x 0.16 = 5. 2. A lua o hotărâre de către managementul unei organizaţii.4) = 4.4) = 7. c). Decidentul şi elementele endogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională.2 + 2.4 x 0.5 x 0.09 x 0. Teste de autoevaluare 1.8 = 10 CM (11 x 0.4) = 6.Se calculează speranţa matematică pentru cele trei variante (teme de cercetare) astfel: Pentru T1 CF (12 x 0. d). Decidentul şi elementele exogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională. 4.52 = 5.6 = 7.4 = 10. c).12 (7.9 x 0.8 + 1. e). Proces ciclic.4) + (5.84 7.2 + 1. A alege din mai multe căi de acţiune una a cărei aplicare influenţează comportamentul altei persoane.6) + (2.

c. (e) 116 . b). b. coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor. (e) 5. f. c. Formularea clară şi concisă. (d. Elaborarea alternativelor de acţiune. Complexitatea. b) decizii strategice. e). Participarea unui număr mai mare de persoane la fundamentarea deciziei 6. elaborarea alternativelor de acţiune. d) decizii de grup. 1. formularea recomandărilor. În selecţia unei alternative pentru soluţionarea unei probleme inedite. evaluarea deciziei. Nu toţi managerii dintr-o firmă iau decizii. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. d). b. c) decizii anuale. stabilirea scopurilor şi obiectivelor şi cuantificarea rezultatelor. (d) 2. stabilirea priorităţilor. depistarea cauzală de puncte forte şi puncte slabe. Între cerinţele de raţionalitate ale deciziilor manageriale nu trebuie inclusă: a). d).a). d. (a) 4. d) 3. f) 5. (b. e) 8. e. G. Selectarea alternativei. identificarea şi definirea problemelor. e) decizii tactice. d. influenţând numai o parte a activităţii sunt : a) decizii curente. Evaluarea alternativelor. e). (a. (a. identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative. Oportunitatea. Deciziile care vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei. Identificarea şi definirea problemelor. experienţa managerului este esenţială. e. (b) 3. selectarea alternativei. b. documentarea preliminară. c). (a. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă etapele procesului decizional: a. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. c) 2. b). d. adaptarea structurală şi funcţională a componentelor manageriale la cerinţele realizării obiectivelor. implementarea soluţiei. evaluarea alternativelor. Realismul. c). Încadrarea variantei alese în cadrul strategiei firmei 5. considerarea cauzelor. (e) 6. f) 4. 7.

E. H. Essex. Editura Expert. Editura Economică. Studii de caz.. 1993 Toffler. Lefter.I. 2007 Burduş. 2007 Ursachi. Editura A. Editura A. Marketing – Evoluţii. G.. ed. Management.. Franc. Organizational Behavior. Ed. 1998 Mullins.. Editura A. L. Bucureşti.. Bibliografie Bedeian.. J. FALS b... 2nd Edition. Seventh edition. Boston. Editura McGraw Hill. 2005 117 . Management. Organizational Behavior and Management... a II+a. 1989 Burduş.. A. Editura Prentice Hall. Management and Organisational Behaviour. J. M. (3) 8.T. Bucureşti.S. Exerciţii. V. Experienţe. Englewood Cliffs.M. Exerciţii.. Studii de Caz. Economică. 2005 Popescu. Editura Antet.E.. New York. FALS. a. A. ediţia a treia..S. V. 2007 Ivancevich. S. 2010 Purcărea.7.S.P. I. Bucureşti. bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI.. 2005 Duncan. Probleme. Cunoaşterea. Bucureşti.. Th. Stănescu.S.. UK. Management. Management. Managementl general. Teste. Bucureşti. E.. Managementul general al firmei. A. 2000 Robbins... Random House. D. Managementul organizaţiilor.. E. NY. Fundamentele managementului organizaţiei. Fifth Edition.. T. Dezvoltări conceptuale.E.. 2005 Popa. Editura A. I. 1995 Ursachi. Editura Economică. The Dryden Press. Prentice Hall. Teste. 1983 Gavrilă. Grile de evaluare. Editura Economică. Comportament organizationa/. I. 1999 Johns. Bucureşti. NJ. Bucureşti.E.. Business Division. W. ediţia a doua. Matteson.. Powershift: Puterea în mişcare.

răspundere. P. 118 . Identificarea elementelor ce caracterizează organizaţiile virtuale. Explicarea naturii organizaţiei informale.Organizaţia îmbracă un caracter organic şi unic în sine. delegare. Denumire ORGANIZAREA B. Obiective principale • • • • • • Însuşirea conceptului de structură organizatorică şi a componentelor acesteia Însuşirea conceptelor de autoritate. iar pentru a fi eficace şi sănătoasă. Drucker UNITATEA DE ÎNVĂTARE 5 ORGANIZAREA A. centralizare – descentralizare. structura acesteia trebuie să fie urmarea unei strategii. responsabilitate. arie de control. propriu fiecărei întreprinderi sau instituţii. modul său de formare şi acţiune. Explicarea principiilor şi a etapelor alcătuirii structurii formale ale unei firme. Identificarea trăsăturilor structurii organizatorice.

2 Autoritate 5. Structura organizatorică este considerată de mulţi a fi „anatomia organizaţiei. Proiectarea.3 Proiectarea structurii organizatorice 5. modul în care sunt constituite şi grupate. 5. noile reguli de operare în mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importanţa acesteia.3. în mod inerent. sau măcar de a diminua incertitudinea în comportamentul indivizilor angajaţi.1 Diviziunea muncii 5. Organizaţiile urmează un scop şi sunt orientate către îndeplinirea de obiective. Managerii realizează un efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporează relaţiile de sarcini şi de autoritate.2.3.3.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia Organizarea structurală a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influenţă a comportamentului indivizilor şi al grupurilor din care este alcătuită o organizaţie.3.2 Organizarea informală. Cuprins 5. 119 .1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5. lucru care se întâmplă şi cu structura organizatorică. cu toate că natura exactă a relaţiei între structură şi eficienţă este.2 Centralizarea autorităţii 5. aşa cum rezultă din definiţie.3.2. ca expresie a diviziunii muncii din cadrul firmei. conferind un fundament în cadrul căruia funcţionează organizaţia”. precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia.3.5 Organizaţii virtuale D. este precizată atunci când sunt definite: • părţile sale componente (compartimentele) şi rolul acestora. Structura organizatorică trebuie concepută luând în considerare existenţa scopurilor şi obiectivelor. în acest context. Continut 5.4 Aria de control 5. Deciziile de ordin structural ar trebui de asemenea să reflecte valorile firmei şi să incorporeze consideraţii etice şi preocuparea pentru mediu. managementul ar trebui să conceapă structura prin prisma contribuţiei sale la eficienţa organizaţională. Managerii de astăzi se confruntă cu un întreg şir de posibilităţi structurale diferite. dificil de cuantificat.C. Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor. Scopul structurii este de a reglementa. Structura organizatorică. De asemenea.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.1 Descentralizarea autorităţii 5. Acestea reprezintă aspecte importante în abordările contemporane privind forma şi structura organizaţiei. implică faptul că managerii fac un efort conştient pentru a predetermina modalitatea prin care angajaţii să îşi desfăşoare munca.

competenţe şi responsabilităţi. prin ansamblul obiectivelor. competenţa este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze. nr.1. pe de o parte. care prezintă autonomie operaţională. al compartimentelor de producţie. fiind definit. Componentele structurii organizatorice sunt: postul. structura organizatorică este formată din: structura de management (funcţională) şi structura de producţie (operaţională). reprezentând caracteristici sintetice ale utilităţii postului. felul şi natura acestor legături.• • gruparea compartimentelor. al relaţiilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei. precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie în vederea realizării obiectivelor firmei. Structura de producţie este formată din ansamblul executanţilor. ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice. Aşa cum rezultă din definiţie. ci se extind şi asupra activităţii desfăşurate de alte persoane. Ea exprimă nivelul de pregătire. precum şi criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv. 5. - - Conexiunile şi interdependenţele între sarcini. responsabilitatea – exprimă obligaţia titularului (materială.obiectivele postului – exprimă raţiunea creării sale. Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt: . al compartimentelor funcţionale. sarcina – reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă mai complex. aşa cum se arată în fig. 120 . experienţa. compartimentele. fiind efectuată. autoritatea şi responsabilităţile posturilor ce compun aceste compartimente. structura de management cuprinde ansamblul de persoane ale căror obiective şi atribuţii nu se rezumă numai la propria lor activitate. respectiv subordonarea acestora faţă de conducere. Structura de management este formată din ansamblul cadrelor de conducere. competenţelor şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare în mod organizat şi permanent unei persoane angajate în firmă. sarcinilor. sunt exprimate în literatura de specialitate prin ”triunghiul de aur” al organizării. nivelul (treapta) ierarhică. În funcţie de natura activităţilor desfăşurate în cadrul componentelor organizatorice şi de sfera atribuţiilor şi competenţelor personalului. şi obiectivele individuale ale postului de muncă. modul de constituire şi de grupare a acestora. pe de altă parte. legăturile ce se stabilesc între compartimentele firmei. prestigiul profesional. Postul este elementul primar al structurii organizatorice. penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat. de o singură persoană. asupra subordonaţilor. disciplinară. funcţia. care permit realizarea obiectivelor individuale. de regulă.

fie mai multe compartimente elementare. fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit. autoritate şi responsabilitate. coordonare. a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii. autorităţilor şi responsabilităţii care revin funcţiilor. funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane. organizare. 121 . compartimentele pot fi: . . dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager. compartimentele pot fi: . cărora le sunt asociate sarcini. Acestei categorii de funcţii îi sunt specifice atributele managementului (planificare. În funcţie de natura atribuţiilor. caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit. În funcţie de modul de participare la realizarea obiectivelor firmei. revenindu-i competenţe mai largi. antrenare-motivare. de regulă. autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare.Obiectivele postului Sarcini Fig. serviciile etc.1 Triunghiul de aur al organizării Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele. În funcţie de natura competenţelor. compartimente de ansamblu (complexe) – grupează. Se caracterizează prin obiective individuale limitate. determinate de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor exercitate. sub o autoritate unică. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii grupului. acestea se grupează în funcţii de management şi de execuţie.funcţia managerială include atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de executanţi. 5. Acestea se află în structura de management a firmei.compartimente de bază (elementare) – specializate.compartimente funcţionale – care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei. competenţe şi responsabilităţi referitoare numai la activitatea ocupantului funcţiei şi postului respectiv. cum sunt de exemplu diviziile. în exercitarea unor activităţi omogene. Compartimentul grupează sub aceiaşi autoritate ierarhică un ansamblu de persoane (posturi) care efectuează activităţi omogene şi/sau complementare. control).

dar şi dezavantaje care decurg din circuite informaţionale lungi. relaţii de stat major. capacitatea organizatorică. piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată. care reprezintă expresia exercitării autorităţii funcţionale de către compartimente specializate care emit indicaţii metodologice. în dauna celor de perspectivă.recomandări. prelucrării şi transmiterii lor. În general. Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate.relaţii de autoritate. Nivelul (treapta) ierarhică defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile ierarhice.. relaţii de cooperare. cum sunt de exemplu secţiile de producţie. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor distingem următoarele tipuri de relaţii: . Numărul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat ţinând cont de o serie de factori: natura şi gradul de complexitate a activităţilor. de regulă. metodele obţinerii. de aria de control a fiecărui manager. precum şi luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective. În cadrul acestor compartimente se exercită. Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte. calitativ superior. volumul de informaţii. o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă avantajele unor decizii mai bine fundamentate. Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. care exprimă raportul între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie. studii etc. Managementul de vârf este considerat prima treaptă ierarhică. atelierele de service. Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formează piramida ierarhică. operativitate mai redusă. aflate însă la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. depozitele etc. relaţii de control. motivarea conducătorilor şi executanţilor etc.- compartimente operaţionale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei. relaţii funcţionale. dar are dezavantaje proprii legate de încărcarea excesivă a managerilor. de gradul de delegare al atribuţiilor. care se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post. - 122 . instituite prin reglementări oficiale. aplecarea excesivă a acestora asupra problemelor curente. care pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor. în scopul realizării în comun a anumitor obiective. responsabilităţilor şi competenţelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea soluţionării unor probleme complexe. cost ridicat. dar aparţinând unui compartiment diferit. dispersia teritorială a unităţilor conduse. În funcţie de mărimea firmei. autoritatea ierarhică a conducătorilor. Relaţiile de autoritate sunt: relaţii ierarhice.

sindicale. vechimea. în firmele mari operează numeroase grupuri informale. de obicei. De obicei. În majoritatea cazurilor. În timp. Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei firmei. De regulă. 123 . vârsta. managerul şi liderul informal sunt două persoane diferite în cadrul grupurilor de muncă. Spre exemplu. preocupări comune exterioare organizaţiei.2 Organizarea informală Organizarea informală coexistă împreună cu organizarea formală şi reprezintă o reţea de relaţii personale şi sociale rezultată din asocierile spontane dintre oameni în mediul de muncă. care nu sunt prevăzute în cadrul formal. cel puţin în privinţa componenţei acestora. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de manageri. Impactul acestui tip de relaţii poate fi folositor sau nu fiecărei părţi. de regulă. Liderii informali apar din varii motive. Structurile informale reprezintă o provocare pentru manageri. de asemenea. grupurile informale pot fi: orizontale. Structura informală cuprinde toate grupurile informale constituite în cadrul structurii formale. Un astfel de grup poate cuprinde un manager şi câţiva subordonaţi. structura informală este rezultatul sentimentelor oamenilor. nu are mai multă putere informală decât oricare altul din grup. ei tinzând să folosească relaţiile informale. totuşi. Grupurile orizontale pot cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diferite compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic. verticale şi mixte. cum ar fi: expertiza. Grupurile orizontale cuprind persoane a căror posturi sunt plasate la acelaşi nivel ierarhic al firmei. Un grup informal vertical poate fi format şi din persoane care stabilesc relaţii care traversează unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei. Chiar dacă într-un grup pot fi mai mulţi lideri informali. interese şi griji. unul singur are mai multă influenţă decât ceilalţi. şeful formal îşi poate pierde credibilitatea fiind acuzat de subiectivism în tratarea subordonaţilor. postul în care se află etc. pentru creşterea eficacităţii firmei. De regulă. Aceste grupuri sunt formate. aceste persoane provin din acelaşi domeniu de activitate. de obicei. 5. au aceiaşi origine etnică. Componenţii grupurilor orizontale comunică cel mai bine deoarece împărtăşesc aceleaşi probleme. managerii trebuie să identifice liderul informal cu cea mai mare influenţă din fiecare grup în parte. în termenii autorităţii şi ai responsabilităţii. În încercarea lor de a creşte eficacitatea firmei pe care o conduc. un manager deţine o anumită putere informală în acelaşi timp cu puterea formală. În raport cu poziţiile membrilor în structura formală. Existenţa acestor grupuri facilitează. sau dimpotrivă. ai săi sau ai altor manageri. au aceleaşi scopuri etc. din interiorul şi exteriorul firmei. pe baza unor relaţii. comunicarea. grupurile informale suportă modificări. Grupurile mixte sunt combinaţii de două sau mai multe persoane ale căror posturi sunt situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi în diferite domenii de activitate.- relaţii de reprezentare – concretizate în legăturile dintre reprezentanţi împuterniciţi ai firmei (manageri) şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale. Astfel de relaţii pot fi rezultatul unor interese extraordinare sau al numeroaselor legături de serviciu. În mod obişnuit. comunicarea în cadrul acestor grupuri poate oferi subordonaţilor o imagine mai bună asupra şefului formal. respectiv favoritism. În timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale deţinute. frecventează acelaşi club. a membrilor săi. dar un manager.

structurile organizatorice variază depinzând de alegerile făcute de manageri. Managerii hotărăsc dimensiunea cea mai potrivită a grupului care raportează fiecărui superior în parte. Dacă considerăm fiecare dintre cele patru decizii de proiectare un flux de opţiuni posibile. Indiferent de modul în care deciziile efective sunt luate. Însă nu toate posturile se bucură de dreptul de a impune supunere din partea altora. Managerii decid cum să împartă sarcina de ansamblu în posturi succesive de mai mici dimensiuni. non-managerii nu pot face acest lucru. structurile alternative pot fi reprezentate astfel: Diviziunea muncii: Specializare Înaltă Delegare Amplă Bază Omogenă Redusă Autoritate: Redusă Crearea de compartimente: Eterogenă 124 . poate fi realizat dintr-o singură mişcare sau poate comporta mai multe etape de dezvoltare. conţinutul acestor decizii rămâne neschimbat. Managerii distribuie autoritatea fiecărui post de muncă. Această decizie presupune determinarea lărgimii sau îngustimii ariei de control.Organizaţiile informale nu sunt subiect al controlului direct al managementului. Cu toate că posturile presupun numeroase caracteristici. Aşadar. cea mai importantă dintre acestea rămâne nivelul de specializare. Procesul lor decizional poartă numele de proiectare organizaţională şi constă pur şi simplu în deciziile şi acţiunile care rezultă din structura unei organizaţii. 2. Acest proces poate fi explicit sau implicit. poate fi întreprins de către un singur manager sau de o echipă de manageri. Managerii decid criteriile de grupare a posturilor individuale. 4.3 Proiectarea structurii organizatorice Managerii care îşi propun să proiecteze o structură organizatorică se confruntă cu luarea unor decizii dificile. Efectul acestei decizii este acela de a defini posturile de muncă în termeni de activităţi şi responsabilităţi specializate. Managerii pot impune supunere. Ei trebuie să aleagă dintr-un spectru foarte larg de alternative în ceea ce priveşte sistemul de încadrare a posturilor de muncă şi a compartimentelor. Autoritatea constă în dreptul de a lua decizii fără consimţământul unui manager situat pe o treaptă ierarhică superioară şi de a impune supunere din partea altor oameni desemnaţi anume în acest sens. Prima decizie de proiectare a structurii organizatorice se concentrează asupra posturilor individuale de muncă. 3. Acest al doilea aspect al autorităţii distinge posturile manageriale de cele non-manageriale. motiv pentru care acesta trebuie să încerce să le influenţeze în direcţia realizării obiectivelor firmei 5. după cum urmează: 1. Managerii divid totalul activităţilor aferente sarcinii în seturi mai mici de activităţi înrudite. Această decizie este similară oricărei alte decizii de clasificare şi poate avea ca rezultat grupuri ce conţin posturi de muncă relativ omogene (asemănătoare) sau eterogene (diferite). Toate posturile deţin într-o oarecare măsură dreptul de a lua decizii în cadrul unor limite trasate. următoarele două asupra departamentelor sau grupelor de posturi. iar cea de-a patra ia în considerare aspectul delegării autorităţii pe toată întinderea structurii.

El consideră că membrii de echipă consacră mult prea multă energie construirii de relaţii în cadrul echipei şi cu clienţii şi prea puţină atenţie cifrei de afaceri şi profitului. pasive. 2. Diviziunea muncii în organizaţii se poate realiza în trei modalităţi diferite: 1. Toate organizaţiile au o ierarhie de autoritate de la managerul ce ocupă cel mai de jos nivel la cel care îl ocupă pe cel mai înalt.1 Diviziunea muncii Diviziunea muncii se referă la gradul de specializare a posturilor de muncă. Majoritatea oamenilor privesc specializarea prin prisma specificităţilor ocupaţionale şi profesionale.Aria de control: Număr de angajaţi în subordine Mulţi Puţini În general. Activităţile definesc ceea ce trebuie să facă titularul postului de muncă. Munca directorului executiv este diferită de aceea a supraveghetorului de tură. structurată.3. Managerii împart întreaga sarcină a organizării pe posturi specifice care presupun activităţi specifice. Managerii pot schimba structura unei organizaţii prin schimbarea gradului de specializare a posturilor sale. Munca poate fi divizată pe diferite specialităţi personale. structurile organizatorice tind către una dintre extremele fluxului. iar indivizii vor fi desemnaţi să lucreze în cadrul uneia dintre aceste două activităţi. formalistă. ei pierd rar din vedere faptul că specializarea este raţiunea primordială a diviziunii muncii. Locul unde se găseşte firma de-a lungul fluxului are implicaţii atât asupra performanţelor sale cât şi asupra comportamentului individual şi de grup. Sistem 4 şi organice. unele posturi fiind mai specializate decât altele. informale. 5. Avantajele economice ale diviziunii muncii pe posturi specializate constituie principalele motive istorice ale creării firmelor. firmele industriale îşi împart adesea munca în fabricare şi asamblare. De exemplu. nonbirocratice. Munca poate fi divizată în diferite activităţi a căror necesitate rezidă în secvenţa firească a muncii prestate de o organizaţie. directorul executiv al Procter & Gamble (P&G) Edwin Artzt a modificat nivelul de specializare al reprezentanţilor de vânzări ai companiei. posturile se pot specializa atât după metodă cât şi după aplicarea metodei. sarcinilor aferente fiecărui post într-o firmă constituie o decizie managerială esenţială. Aspectul important de care trebuie să se ţină cont este acela că posturile variază de-a lungul unei dimensiuni generale de specializare. iar altul. De asemenea. Alţi funcţionari contabili ar putea folosi aceleaşi metode şi proceduri pentru a procesa tipuri diferite de tranzacţii. Sistem 1. munca este divizată de-a lungul planului vertical al unei firme. 3. Structurile tinzând către dreapta sunt numite neoclasice. El a inversat abordarea echipei P&G în favoarea reprezentanţilor de vânzări care 125 . Această manifestare specifică a diviziunii muncii poartă numele de specializare orizontală. nestructurate. Astfel. Unul ar putea procesa active. Cu toate că managerii sunt preocupaţi nu doar de implicaţiile economice ale posturilor de muncă. mecanizată. birocratică. Artzt consideră că reprezentanţii de vânzări interesaţi în dezvoltarea unor legături durabile cu clienţii îşi pierd instinctul competitiv. De exemplu. activităţile aferente postului de „funcţionar contabil” pot fi definite ca metodele şi procedurile necesare procesării unui anume cuantum de tranzacţii pe parcursul unei perioade de timp. Structurile ce tind către stânga sunt caracterizate de un număr de termeni precum clasică. De exemplu. Determinarea atribuţiilor.

Autoritatea poate fi definită ca fiind dreptul de a angaja resurse. de a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva. în special a acelora aferente nivelului conducerii de mijloc. Managerii decid câtă autoritate să fie delegată fiecărui post de muncă şi fiecărui titular al acestuia. 5. De asemenea. General Electric a urmat în mod agresiv o politică de reducere a numărului de manageri în ierarhie.2 Autoritatea Procesul de definire a activităţilor şi a autorităţii aferente posturilor de muncă este analitic. gradul delegării autorităţii poate fi relativ înalt sau relativ scăzut în ceea ce priveşte ambele aspecte ale autorităţii. Puterea este un concept mai larg. managerii dezvoltă dexterităţi care le permit să se descurce cu probleme ce ţin de managementul de vârf. Un alt manager de vânzări ar putea să nu aibă dreptul de angajare dar să aibă în schimb dreptul de a impune supunere. reprezentanţii de vânzări posedă în această abordare posturi mai specializate (vând mai puţine produse diferite). nu la munca în sine.2. Dar în acest caz managementul trebuie să se folosească de o bază pentru a combina sarcinile divizate pe grupuri sau departamente conţinând un număr specificat de indivizi sau posturi de muncă. Unui manager de vânzări îi poate fi delegat dreptul de a angaja vânzători (o decizie) şi dreptul de a desemna sarcini (de a impune supunere) anumitor oameni desemnaţi specific. În virtutea dreptului lor de a lua decizii într-o paletă largă de domenii. iar firma dispune de unităţi mai specializate (unităţile de vânzări din cadrul fiecărui sector). Managementul de vârf este pregătit să compare managerii pe criterii de performanţă în luarea efectivă de decizii. 5. iar posturile lor au fost mai puţin specializate pe măsură ce ariile lor de control au sporit. În termeni de specializare a forţei de muncă. fără a se confunda cu aceasta. Managerii cu putere decizională vastă adesea iau decizii dificile. Un efect asupra firmei a deciziei lui Artzt a constat în mişcarea de a crea grupuri de vânzări separate în cadrul fiecărui sector.3. Promovarea managerilor pe baza performanţelor demonstrate poate elimina favoritismul şi minimiza personalitatea în procesul de avansare. sarcina per ansamblu îndeplinită de organizaţie este descompusă succesiv în sarcini de mai mici dimensiuni. Managerii trebuie să pună în balanţă câştigurile şi pierderile relative ale fiecărei alternative. Un efect dramatic al tendinţei către micşorarea dimensiunii firmelor în anii `80 a fost acela al despecializării posturilor manageriale. Managerii sunt impulsionaţi să aibă o contribuţie personală în 126 .1 Descentralizarea autorităţii Firmele care descentralizează (deleagă) autoritatea permit managerilor să ia decizii semnificative. altfel spus.acopereau sectoare înguste precum acelea ale săpunurilor sau ale produselor alimentare. Astfel. Rezultatul a fost că managerii au avut mai multe lucruri de făcut. Autoritatea reprezintă un concept strâns legat de putere. Delegarea autorităţii se referă specific la luarea de decizii. În consecinţă. ei sunt antrenaţi pentru a fi promovaţi în poziţii care presupun un grad tot mai mare de autoritate şi responsabilitate. care exprimă capacitatea (abilitatea) indivizilor şi grupurilor de a influenţa acţiunile altor indivizi sau grupuri.3. un grad ridicat de delegare a autorităţii poate conduce la un climat competitiv în cadrul firmei. adică de a lua decizii prin care se alocă şi consumă resursele firmei sau ca drept legal de a da ordine. să îşi însuşească abilităţi şi să avanseze.

Mediile competitive pot de asemenea da naştere la comportamente distructive.3. Totuşi. se creează sisteme de raportare care îi informează în legătură cu efectele deciziilor luate la nivele inferioare ale firmei Aceste sisteme presupun costuri suplimentare.2 Centralizarea autorităţii Descentralizarea autorităţii are beneficiile ei. Multe firme. obiective de dezvoltare a personalului poate constitui un factor pozitiv în performanţa organizaţiei în ansamblul ei. De exemplu. care contribuie la dezvoltarea firmei şi a managerilor. Compania şi-a revizuit decizia anterioară de centralizare în momentul când a anunţat o reorganizare majoră. De asemenea. sub direcţia unui singur manager. Poate cel mai pragmatic motiv de centralizare este acela că descentralizarea înseamnă dublarea funcţiunilor. Producţia de plăci de circuite a fost consolidată într-un număr restrâns de locaţii de manufactură. fiecare unitate HP îşi confecţiona propriile plăci de circuite pentru propriile produse. reducerea costurilor. orientându-le către managerii unor unităţi operative mai mult sau mai puţin independente. În consecinţă. Managerii ar trebui să fie instruiţi să ia decizii delegând autoritatea. În sfârşit. Firmele care sunt incapabile sau care nu doresc să suporte aceste costuri vor găsi motive să centralizeze autoritatea. reducând numărul de niveluri manageriale în structura organizaţională şi descentralizând deciziile. Hewlett-Packard (HP) a început să regândească deciziile pe care le luase în anii 1980 care au pus operaţiunile centralizate mai presus de autonomia managerilor de produse.. Această autonomie poate conduce la creativitate şi ingeniozitate manageriale. competiţia semnificativă există numai în momentul în care indivizii au autoritatea de a face acele lucruri care le permit să câştige. Fiecare unitate are propria sa echipă de vânzări care se concentrează pe vânzarea produsului unităţii. Astfel. însă aceasta implică şi costuri. aleg să urmeze politica descentralizării autorităţii. Dezavantajul deciziei a constat în crearea de comitete şi proceduri. Acest aranjament permitea managerilor locali să deţină control şi flexibilitate asupra volumului şi calităţii. Programele de training formal pot fi foarte costisitoare. un labirint aparent impenetrabil de birocraţie. În consecinţă. managerii care dispun de o autoritate relativ ridicată pot exercita o mai mare autonomie şi astfel îşi pot satisface dorinţa de a participa în rezolvarea de probleme. Însă costul duplicării a devenit intolerabil pe măsură ce competiţia a forţat preţurile produselor HP să coboare. chiar dacă plăcile de circuite erau interschimbabile.această atmosferă competitivă. mari şi mici. De exemplu. în anul 1991. întrucât sunt comparaţi cu colegii lor pe criterii variate de performanţă. Deciziile de descentralizare succed adesea experienţei centralizării. dacă succesul unui manager a fost obţinut în dauna altuia. managementul de vârf trebuie să dispună de mijloace prin care să le evalueze modul de utilizare a acestei autorităţi. indiferent dacă este pozitivă sau distructivă. atunci când nivelurile inferioare de management au autoritate. Un mediu competitiv în care managerii se întrec în materie de vânzări. Mobilul deciziei de centralizare era acela al costului crescând al duplicării la nivel local. HP. ei pot să-şi desfăşoare activitatea la un nivel mai scăzut de eficienţă în condiţiile descentralizării autorităţii. lucru care poate minimiza beneficiile aduse.2. Calea spre viitor a HP în domeniul organizării pare a fi descentralizarea. a decis să urmeze calea multor competitori printre care şi IBM. Mulţi manageri consideră că delegarea autorităţii implică pierderea controlului. Fiecare unitate autonomă trebuie să fie cu adevărat capabilă să se 127 . 5.

Însă acest lucru implică un cost potenţial ridicat de dublare. numeroase baze sunt utilizate la nivelul firmei. motivului de grupare a posturilor. Posturile specializate constituie părţi separate. În practică. producţie. O importanţă deosebită o are determinarea bazelor compartimentelor care raportează poziţiei managementului de vârf. Însă posturile trebuie realizate în acea manieră şi acea succesiune intenţionate de management în momentul în care acestea au fost definite. comercială. larg utilizată ca bază în împărţirea firmelor multiprodus de mari dimensiuni. să producă şi să vândă un produs. respectiv forme generale (comune) de structură organizatorică: crearea de compartimente funcţionale (organizare funcţională).2). crearea de compartimente orientate pe clienţi (organizare bazată pe consumator) şi crearea de compartimente funcţionale şi pe produs (organizare matriceală). resurse umane. Baza funcţională poate fi adesea găsită în organizaţii relativ mici care oferă o gamă redusă de produse şi servicii. Fiecare dintre aceste funcţiuni poate constitui un compartiment specific şi posturile de muncă se pot combina în conformitate cu ele. 5.întreţină singură pentru a fi independentă. Astfel. Aspectul crucial managerial de care trebuie să se ţină cont în momentul creării compartimentelor este acela al determinării bazei. Funcţiunile sunt: cercetare. Aceasta este. financiar-contabilă. activităţile financiar-contabile şi resursele umane. ele sunt combinate în grupuri de mai mici dimensiuni şi un nou post este definit – managerul grupului. a cărei îndeplinire presupune îndeplinirea sarcinilor aferente fiecărui post în parte. activităţile comerciale. crearea de compartimente pe produs (organizare bazată pe produs). 128 . În continuare vom aborda câteva dintre cele mai frecvent folosite baze departamentale. Aceste activităţi sunt menite să creeze. Anumite firme găsesc că în această situaţie costul descentralizării depăşeşte beneficiile. Crearea de compartimente funcţionale Managerii pot combina posturile de muncă depinzând de funcţiunile organizaţiei. intercorelate ale sarcinii totale de lucru.3. însă baza utilizată la cel mai înalt nivel determină dimensiunile critice ale firmei. pentru a crea mai multe de posturi de muncă ce pot fi gestionate. Fiecare firmă trebuie să întreprindă anumite activităţi pentru a-şi duce munca la bun sfârşit. Aceste activităţi necesare constituie funcţiunile organizaţiei. Pe măsură ce numărul de posturi specializate dintro organizaţie creşte. Firmele industriale sunt structurate în mod tipic pornind de la o bază funcţională (figura 5. de asemenea. crearea de compartimente teritoriale (organizare geografică).3 Constituirea organizatorică compartimentelor şi formele generale de structură Raţiunea ce stă la baza grupării posturilor de muncă rezidă în necesitatea de a le coordona. se ajunge la un punct în care acestea nu mai pot fi efectiv coordonate de un singur manager. Funcţiunile necesare ale unei firme manufacturiere includ producţia. Configuraţia specifică a funcţiunilor care apar ca departamente separate variază de la organizaţie la organizaţie.

ca de pildă producţia sau contabilitatea. Un dezavantaj major al acestei forme de organizare este acela că. Ei pot să facă schimb de experienţă şi cunoştinţe pentru a-şi îndeplini munca mai bine. 5. Un contabil este în general mai eficient atunci când lucrează cu alţi contabili şi cu alte persoane care au niveluri de pregătire şi interese similare. Forţa motrică ce a stat la baza reorganizării GM a fost dorinţa de a reduce costul dezvoltării şi marketingului maşinilor prin recunoaşterea eficienţei aduse de o structură organizatorică bazată pe funcţiuni. managementul creează unităţi eficiente. obiectivele firmei pot fi sacrificate în favoarea obiectivelor compartimentelor. întrucât specialiştii lucrează împreună şi se încurajează reciproc în ariile lor de pregătire şi interes. Acum aflat sub direcţia unui nou director de operaţiuni. General Motors (GM) a atras considerabil atenţia atunci când a combinat diviziile sale tradiţionale de produse în două departamente funcţionale: producţie şi vânzări. având la dispoziţie compartimente constituite din experţi într-un anumit domeniu. Contabilii pot să ia în calcul numai propriile probleme. Astfel. 129 . Cu alte cuvinte. cultul compartimentului şi identificarea cu acesta sunt adesea mai puternice decât identificarea cu firma şi cu cultura ei. GM a accelerat consolidarea diviziilor sale auto într-o entitate singulară organizată din punct de vedere funcţional.Preşedinte Vicepreşedinte Producţie/ Management Operaţional Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Finanţe/ Contabilitate Vicepreşedinte Managementul Resurselor Umane Vicepreşedinte Cercetare Programarea producţiei Vânzări Planificarea pe termen lung Angajare Laboratoare de cercetare Controlul calităţii Promovare Planificarea numerarului Remunerare Laboratoare de dezvoltare Achiziţie Logistici Procesare datelor Unităţi de producţie Fig. ignorându-le pe acelea ale producţiei sau marketingului sau pe acelea ale organizaţiei ca întreg.2 Structură cu departamente funcționale Principalul avantaj al acestei forme de organizare este acela al eficienţei sale.

producţia şi distribuţia unei linii de produse. Logica rezidă în aceea că toate activităţile dintr-o regiune dată ar trebui desemnate unui manager. Diviziile bazate pe produs reprezintă adesea unităţi de sine stătătoare care pot realiza designul. autorităţii. Concentrarea competenţelor. Mari lanţuri de magazine en detail sunt adesea organizate după linii teritoriale. pot produce şi lansa pe piaţă propriile produse. Compania poate să-şi plaseze managerii pe diferite teritorii şi apoi să le evalueze progresul în acea regiune geografică. Figura 5. În firmele de mari dimensiuni.Crearea de compartimente teritoriale Un alt fundament pentru crearea de compartimente este acela al stabilirii de grupe în funcţie de arealul geografic. Experienţa acumulată de manageri într-un teritoriu îndepărtat de centru oferă informaţii valoroase cu privire la felul în care sunt primite produsele şi/sau serviciile în domeniul respectiv. responsabilităţii într-un compartiment specific produsului respectiv. Crearea de compartimente teritoriale oferă o bază de pregătire pentru personalul managerial. 130 . Termenul de organizaţie divizională se referă la această formă de structură organizatorică. Centrele de vânzare cu amănuntul dintr-o arie geografică sunt alcătuite din unităţi. adesea denumite divizii. Acesta ar avea în grijă toate operaţiunile din regiunea geografică respectivă.3 reprezintă o structură organizaţională teritorială. care raportează la un manager regional care la rândul său poate raporta unui manager corporatist. aranjamentele teritoriale sunt avantajoase deoarece separarea fizică a activităţilor face ca o coordonare centralizată să fie dificilă. Structura organizatorică care foloseşte produsele ca bază pentru crearea compartimentelor sale a reprezentat o măsură cheie în capitalismul modern. permite managementului de vârf să coordoneze acţiunile. Pe măsură ce o firmă se dezvoltă este dificil să coordonezi diferitele compartimente funcţionale şi devine mai avantajoasă stabilirea de unităţi de produse. Majoritatea firmelor mari şi de renume din ţările dezvoltate o folosesc până la un oarecare nivel. Toate posturile asociate cu producerea şi vânzarea unui produs sau a unei linii de produse vor fi plasate sub direcţia unui singur manager. Această formă de organizare permite personalului să dezvolte o totală cunoaştere în cercetarea. Crearea de compartimente bazate pe produs Managerii multor companii de mari dimensiuni şi cu o gamă largă de produse grupează posturile de muncă pornind de la produs. chiar aflându-se în competiţie cu alte divizii ce aparţin aceleiaşi firme. Produsul devine baza organizatorică preferată pe măsură ce o firmă se extinde prin creşterea numărului de produse pe care le oferă pe piaţă.

O firmă formată din compartimente pe produs este reprezentată în figura 5. responsabilitatea generării de profit este implementată în organizaţii bazate pe produs. Pe de altă parte. asigurări împotriva dezastrelor) care raportează managementului de vârf al companiei. Oldsmobile. structurile divizionale conţin un anumit nivel de redundanţă prin aceea că fiecare divizie doreşte să desfăşoare cercetare proprie. managerii diviziilor de produs devin supraveghetorii unui centru de profit. asigurări de sănătate. Coordonând vânzările şi distribuţia unui produs. General Motors a demarat un proces de îndepărtare de forma divizională. Firmele bazate pe produs susţin iniţiativa şi autonomia managerilor de divizii prin asigurarea cu resursele necesare pentru a-şi duce planurile de profit la îndeplinire. Managerilor li se cere adesea să stabilească obiective de profit la începutul unei perioade de timp şi apoi să compare profitul efectiv cu cel planificat. Buick şi Cadillac. Costul unui asemenea aranjament poate fi exorbitant. 131 . Exemple de compartimente orientate pe client sunt structurile organizatorice ale instituţiilor educaţionale. personalul tehnic şi profesional poate fi găsit pe toată întinderea organizaţiei la nivel de divizie. asigurări auto. Ulterior. bazată pur pe produs. În această manieră.General Motors. Pontiac. ea incluzând patru divizii de produs (asigurări de viaţă. Crearea de compartimente orientate pe clienţi Clienţii pot reprezenta o bază pentru gruparea de posturi de muncă. este firma care a dus muncă de pionierat în ceea ce priveşte structura divizională atunci când a evoluat în cele cinci divizii auto separate: Chevrolet.4. inginerie. marketing şi producţie proprii şi toate celelalte funcţiuni necesare pentru a derula afaceri. Astfel.

comerciale sau agricole. clienţi care comandă prin corespondenţă. o practică de management concentrată pe client care este întărită prin intermediul structurii bazate pe clienţi. sensul exact al organizaţiei matriceale variază în practică. între crearea de compartimente pe funcţiuni şi pe produse. În dispunerea prezentată în figura 5. Organizaţiile cu compartimente bazate pe clienţi pot satisface mai bine nevoile identificate de clienţi decât organizaţiile care îşi structurează compartimentele pe factori neorientaţi pe client. specialiştii în activităţile de producţie. Deşi. clienţi instituţionali şi clienţi guvernamentali. influenţă şi comunicare peste structura verticală. Organizaţiile matriceale ating echilibrul dorit prin suprapunerea unei structuri orizontale de autoritate. Clientul va fi servit numai de unul dintre aceşti trei funcţionari. marketing. De regulă. D şi E. Existenţa unui sistem dual de autoritate este o caracteristică distinctivă a organizării matriceale. Conflictul potenţial între a asculta de managerul funcţional sau a 132 . proiectarea matriceală combină bazele creării de departamente funcţionale şi pe produs. personalul raportează la doi manageri: unul din compartimentul lor funcţional şi unul din cadrul unităţii proiectului sau produsului respectiv.6. B. Organizarea matriceală O formă de organizare intitulată organizaţie matriceală încearcă să maximizeze punctele forte şi să minimizeze slăbiciunile bazelor atât funcţionale cât şi pe produs. dar şi organizaţii din sectorul public care includ agenţii publice de servicii de sănătate şi sociale. De exemplu. Ca o consecinţă. Anumite magazine sunt împărţite până la un anumit punct pe compartimente de clienţi.5. În termeni practici. Importanţa satisfacţiei clientului a stimulat firmele să găsească mijloace creative pentru a servi oamenii mai bine.O altă formă de trasare de compartimente orientate pe clienţi o constituie compartimentul de împrumuturi din cadrul unei bănci comerciale. firma era organizată pe funcţiuni. Premergător dezmembrării. personalul desemnat în fiecare celulă aparţine nu numai compartimentului funcţional. cercetare şi finanţe sunt desemnaţi a lucra în unul sau mai multe proiecte sau produse: A. ci şi unui anumit produs sau proiect. ea este percepută în mod tipic ca un compromis echilibrat între organizaţia funcţională şi pe produs. marile companii sunt organizate matriceal. De când Bell System s-a dezmembrat. aşa cum poate fi observat în figura 5. Acestea trasează grupuri precum cele ale clienţilor magazinelor de vânzări en detail. Mişcarea în direcţia compartimentelor bazate pe clienţi la Bell Labs a fost însoţită de efortul de a implementa managementul calităţii totale (TQM). Funcţionarilor care se ocupă cu creditele li se asociază adesea împrumuturi industriale. competiţia pentru clienţi a forţat AT&T să se organizeze în unităţi bazate pe clienţi care se identifică cu nevoile anumitor categorii de clienţi. C.

compania poate păstra mai puţini specialişti utilizaţi la întregul lor potenţial prin permutarea lor de la un proiect la altul. oferirea de oportunităţi pentru dezvoltare personală. Managerii care întâmpină aceste circumstanţe trebuie să obţină anumite avantaje care sunt cel mai probabil realizate prin organizarea matriceală. În loc să existe mai mulţi specialişti pentru fiecare domeniu în parte sub-utilizaţi desemnaţi fiecărui proiect. financiare.asculta de managerul de proiect trebuie recunoscut şi combătut în organizaţiile de tip matriceal. Structurile matriceale sunt întâlnite în organizaţiile care (1) necesită răspunsuri la schimbări bruşte în două sau mai multe medii. excelenţă tehnică. îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului. Avantajele organizării matriceale constau în: utilizarea eficientă a resurselor. Acesta este un avantaj cu atât mai important când proiectele nu necesită eforturile cu normă întreagă ale specialiştilor. (2) se confruntă cu incertitudini care generează cerinţe de procesare înaltă a informaţiei şi (3) trebuie să se confrunte cu constrângeri de ordin financiar şi al resurselor umane. Flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine: Răspunsul prompt la schimbare necesită canale de informare şi comunicare care conduc eficient informaţia la oamenii potriviţi în perioada de timp potrivită. Structurile matriceale încurajează interacţiunea instantanee între membrii unităţii de proiect şi cei ai compartimentului funcţional. tehnice) specializată cu alte unităţi în loc să o dubleze pentru a oferi o acoperire independentă pentru fiecare în parte. flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine. ca de exemplu cel tehnologic şi cel al pieţelor de desfacere. Informaţia este canalizată vertical şi orizontal pe măsură ce oamenii fac schimb de cunoştinţe tehnice. Utilizarea eficientă a resurselor: Fiecare proiect sau unitate de produs poate împărţi resursele (umane. eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung. 133 .

Relaţiile direct singulare survin între manager şi fiecare angajat luat individual (într-un context de ”unu la unu”). Schimbările de mediu tind să creeze probleme pe care managerii nivelurilor inferioare nu le pot soluţiona. Îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului: Grupurile de proiecte şi de produse sunt alcătuite din persoane cu cunoştinţe specializate cărora managementul le desemnează.rezultând un răspuns mai rapid la condiţiile competitive.4 Aria de control Determinarea celor mai oportune baze ale creării de compartimente stabileşte natura posturilor ce urmează a fi grupate. experienţa lărgeşte orizontul de cunoştinţe ale fiecărui specialist nu numai la nivelul organizaţiei ci şi în cadrul altor discipline ştiinţifice şi tehnice – inginerii acumulează cunoştinţe legate de probleme financiare. când condiţiile competitive creează necesitatea de a se dezvolta noi produse într-un ritm mai accelerat decât cel anterior. Această oportunitate de a participa în luarea unor decizii cheie conduce la niveluri înalte de motivaţie şi devotament. la descoperirile din lumea tehnicii şi la alte condiţii care ţin de mediu. Această relaţie se păstrează întrucât managerii se confruntă cu trei tipuri de relaţii interpersonale: (1) direct singulare. ci şi aceia care au acces la manager. el poate fi de asemenea moderatorul mai multor comitete şi grupuri de sarcini. astfel oferindu-şi mai mult timp pentru planificarea pe termen lung. Managementul de vârf este atunci chemat să rezolve conflictele survenite între managerii funcţionali. mai ales pentru cei cu orientări profesionale dovedite. problema ariei de control.3. Fiecare specialist trebuie să fie capabil să asculte. În general. Oferirea de oportunităţi pentru dezvoltarea personală: Membrilor organizaţiilor matriceale li se oferă oportunităţi considerabile de a-şi dezvolta abilităţile şi cunoştinţele. Un manager nu este plasat în mod necesar numai în poziţia de responsabil pentru subordonaţii direcţi. Astfel. (2) direct colective şi (3) încrucişate. aria de control trebuie definită în aşa fel încât să includă nu numai subordonaţii desemnaţi formal. Excelenţă tehnică: Specialiştii tehnici interacţionează cu alţi specialişti când li se desemnează un proiect. luarea de decizii în cadrul grupului tinde să fie mai participativă şi democratică decât într-un context ierarhic. Însă această determinare nu stabileşte numărul de posturi care trebuie incluse în fiecare grup specificat. Organizarea matriceală face posibilă pentru managementul de vârf delegarea luării de decizii. să înţeleagă şi să răspundă la părerile celorlalţi. Aceste interacţiuni încurajează stimularea încrucişată de idei. În acelaşi timp. ţinând cont de pregătirea lor. De exemplu. În consecinţă. specialiştii menţin contactul continuu cu membrii propriei discipline întrucât ei sunt de asemenea membri ai unui departament funcţional. Mai mult. Numărul de relaţii potenţiale interpersonale între un manager şi subordonaţii săi creşte geometric pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte aritmetic. procedurile existente pot frâna acest proces. responsabilităţi ce vizează aspecte specifice ale muncii lor. Plasaţi în grupuri constituite din persoane care reprezintă diverse părţi ale organizaţiei. ei ajung să aprecieze diferitele puncte de vedere exprimate şi să devină mai conştienţi de organizaţia luată ca întreg. se pune problema determinării volumului de relaţii interpersonale pe care managerul de compartiment le poate gestiona. Relaţiile direct colective se produc 134 . problema se materializează prin deciderea numărului de angajaţi pe care un manager este capabil să îi supravegheze. 5. contabilii învaţă despre marketing etc. Mai mult. Eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung: Un stimul iniţial pentru dezvoltarea de organizaţii matriceale porneşte de la faptul că managementul de top devine din ce în ce mai implicat în operaţiuni zilnice.

Necesitatea de a discuta factori legaţi de muncă influenţează aria de control. însă vizează relativ mai mulţi manageri (de obicei cei ce ţin de nivelul de mijloc) decât non-manageri. este importantă frecvenţa şi intensitatea relaţiilor efective. Managementul poate combina posturi înalt specializate şi similare în departamente relativ mari întrucât angajaţii pot să nu aibă nevoie de o atentă supraveghere. în loc să se bazeze pe rapoarte. Abilitatea de a comunica Instrucţiunile. se manifestă nevoia unui contact frecvent şi a unui înalt grad de coordonare între superior şi subordonaţii săi. al gradului de specializare şi al abilităţii de comunicare influenţează aria de control rezultantă. liniile orientative şi politicile trebuie comunicate verbal subordonaţilor în majoritatea situaţiilor de muncă. aria medie de control a fiecărui manager creşte. Aproape orice firmă în economia globală fie s-a redus în dimensiuni. fie a luat în considerare implicaţiile unei asemenea măsuri. Acest fapt duce la creşterea numărului de non-manageri per manager. Practica frecvent utilizată de reducere în dimensiune şi aplatizare a structurii organizatorice a organizaţiilor de toate tipurile are implicaţii directe pentru decizia ariei de control. ceea ce ar contribui la stagnarea proiectului. gradul de specializare şi abilitatea de a comunica. Mai degrabă. relaţiile încrucişate au loc atunci când subordonaţii interacţionează unul cu celălalt. Contactul necesar În cercetare-dezvoltare. sunt: contactul necesar. De exemplu. astfel încât un proiect să fie finalizat într-o perioadă de timp care să permită firmei să poziţioneze un produs pe piaţă. Este general acceptat ca un manager aflat la un nivel organizaţional inferior să supravegheze mai mulţi subordonaţi deoarece munca la acel nivel este mai specializată şi mai puţin complicată decât la un nivel de management superior. Cei trei factori importanţi în determinarea ariei optime de control. mulţi manageri de nivel mijlociu ale căror arii de control au fost lărgite consideră că managementul de vârf a făcut alegerea fără a lua în considerare aceşti factori. cât şi în producţie. În sfârşit. în activitatea medicală. Consideraţia critică ce trebuie avută în vedere în determinarea ariei de control a managerului nu este aceea a numărului de relaţii potenţiale. cu atât mai mare este nevoia de supraveghere pentru a evita conflictul şi stresul. Poate fi dezbătut în ce măsură factorii contactului necesar. este în interesul firmei să aibă cât mai multe contacte în profunzime cu echipa. Astfel. funcţie de relaţiile organizaţionale efective. Gradul de specializare Gradul de specializare a salariaţilor reprezintă o consideraţie critică în stabilirea ariei de control la toate nivelurile managementului. O largă arie de control ar împiedica contactarea subordonaţilor atât de frecvent. în consecinţă. Conferinţele şi alte forme de consultare ajută adesea în realizarea de obiective într-o perioadă scurtă de timp. De fapt. Scăderea dimensiunii reduce numărul total de angajaţi.între manager şi fiecare permutare posibilă de subordonaţi. liderul echipei de cercetare-dezvoltare este posibil să fie nevoit să se consulte frecvent cu membrii echipei. În general. Individul care poate comunica în mod concis şi clar cu subordonaţii este capabil să gestioneze mai mulţi oameni decât unul care nu reuşeşte acest lucru. cu cât este mai mare ambiguitatea inerentă a postului unui individ. Unii giganţi ai industriilor de bază din lume au 135 .

Acest lucru. 5. Graniţele naţionale sunt de o importanţă variabilă pentru diferitele elemente de structură şi procese organizatorice. au oferit rapoarte ale experienţelor trăite în ceea ce priveşte ariile mai mari de control – unele fiind pozitive. experienţele negative evidenţiază presiunile suplimentare ce apasă pe umerii managerilor. pot exista de asemenea numeroase similarităţi chiar între ţări extrem de divergente. Dificultatea potenţială a unei asemenea practici constă în aceea că aceste forme organizatorice şi practici manageriale pot fi pur şi simplu nepotrivite pentru mediul ţării gazdă. alte aspecte pot fi afectate de factori globali sau regionali care sunt independenţi de naţiunea respectivă. Astfel. Organizaţiile ar trebui să fie de aşa manieră structurate încât să faciliteze ambele direcţii ale schimbării. responsabili pentru performanţele în muncă ale mai multor angajaţi. Acesta este reversul punctului precedent. traversarea graniţelor naţionale creează necesitatea de a evalua cu atenţie natura şi amploarea diferenţelor de mediu. se pot gestiona singuri. O abordare în ce priveşte stabilirea unei filiale străine este aceea a replicării. Aşa după cum pot exista importante diferenţe transnaţionale care dictează măsuri de adaptare în structură. totuşi.redus deja numărul de manageri din nivelul de mijloc şi au crescut ariile de control ale tuturor managerilor. pe măsură ce compania capătă amploare internaţională. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona pe post de conductori prin care trăsăturile mediului ţării gazdă sunt introduse în întreaga organizaţie. însă aplicaţia ei pe un teren mai vast este nouă. Anumite aspecte ale unei organizaţii pot fi semnificativ afectate de aspecte distincte ale mediului ţării gazdă. Graniţele naţionale care reprezintă o forţă importantă în definirea mediilor organizaţionale. poate explica motivul pentru care există o tendinţă pentru structurile organizatorice ale filialelor străine ale companiilor de a evolua.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale Companiile multinaţionale activează frecvent în medii extrem de divergente. Ideea nu este nouă. El subliniază faptul că schimbările benefice pot – şi chiar reuşesc – să evolueze în ambele sensuri. Mai des.3. structurile lor organizatorice fiind influenţate de mediile social. alte aspecte pot exista relativ independent de mediu. dispersate geografic. politic. cu diferite filiale naţionale. aceasta ar putea să însemne directa replicare de elemente ale unei structuri particulare nemaiutilizate până atunci în ţara gazdă. Această decizie se bazează pe ideea că indivizi cu o înaltă pregătire din cadrul organizaţiei. politică şi practici manageriale. sunt folosite aceeaşi structură organizatorică şi aceleaşi politici şi proceduri operative folosite şi de organizaţia domestică deja existentă. Pentru multe elemente de structură. Experienţele pozitive subliniază devotamentul reînnoit al angajaţilor care se bucură de beneficiile împuternicirii. 3. împuterniciţi cu autoritate şi competenţă. Factorii care pot avea implicaţii importante pentru deciziile legate de structura şi forma companiilor multinaţionale precum şi pentru politicile operaţionale generale sunt: 1. cultural. 2. Nu toate efectele sunt egale. 4. negative. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona asemenea unor conductori ce introduc schimbări în mediul ţării gazdă. mari şi mici. altele. În anumite cazuri. juridic şi economic în care operează organizaţia. O companie multinaţională poate fi clasificată ca fiind alcătuită dintr-un grup de organizaţii. Una dintre provocările aduse cercetătorilor organizaţionali este aceea de a oferi date pentru a permite o mai bună înţelegere a gradului de 136 . Multe firme. Pe de altă parte. ea relaţionează cu proceduri operaţionale care emană din organizaţia subsidiară.

• Înalta delegare a autorităţii creează necesitatea unor verificări cu privire la utilizarea sa. notate şi impuse. unei înalte delegări a autorităţii.similaritate şi diferenţă dincolo de graniţele naţionale. 137 . • Înalta specializare a forţei de muncă permite dezvoltarea unor reguli de muncă şi proceduri scrise. unei utilizări de compartimente funcţionale şi unor largi arii de control. Acest aranjament presupune raportarea managerilor naţionali şi regionali la sediul central din aceeaşi zonă naţională sau regională. Potrivit acestei structuri. felul în care se confruntă cu ele va reflecta propria cultură naţională dar şi cultura locală a ţării gazdă. cu implicaţii asupra operaţiunilor de la nivelul organizaţiei. Această dezvoltare a înţelegerii a fost îngreunată nu doar de complexitatea relaţiilor propriu-zise. trei trăsături sunt frecvent utilizate în cercetare dar şi în practică pentru a descrie structura organizatorică şi anume: formalizarea. 5. Multinaţionalele care posedă o linie de produse diversificată vor găsi anumite avantaje în structura organizaţiei bazate pe produs. lansa pe piaţă şi promova produsul sau serviciul respectiv. în conformitate cu circumstanţele identificate. Organizaţiile bazate pe teritoriu au aceleaşi caracteristici pentru corporaţiile multinaţionale ca şi pentru organizaţiile domestice. În acest context. În termenii celor patru decizii de proiectare. În consecinţă. formalizarea este rezultatul unei înalte specializări a muncii. atitudini. ca de exemplu firmele din industria minieră care folosesc abordarea funcţională. Această structură atribuie responsabilitate globală pentru un produs sau o linie de produse unui singur birou corporatist. Această formă organizatorică este potrivită pentru organizaţiile cu linii de produs limitate. Companiile multinaţionale cu linii de produse foarte restrictive. Cu toate că multinaţionalele împărtăşesc anumite probleme manageriale şi organizaţionale comune. centralizarea şi complexitatea. Posturile sunt atât de specializate încât se lasă puţină libertate de mişcare titularului postului de muncă. prescriind ceea ce fiecare individ ar trebui să facă. ci şi de dificultatea definirii şi măsurării conceptului de structură organizatorică. un birou corporatist pentru fiecare funcţiune a afacerii precum producţia. iar toate unităţile străine sau domestice asociate cu acel produs raportează la acel birou corporatist. directive specificate şi politici explicite. se pune problema alegerii celei mai potrivite forme de organizare a companiilor multinaţionale. marketingul şi finanţele are autoritate asupra acelor funcţiuni oriunde îşi desfăşoară ele activitatea în lume. Aceste firme au proceduri operaţionale standard înscrise. O structură organizatorică descrisă ca fiind înalt formalizată este cea care conţine reguli şi proceduri. firma prescrie linii de acţiune pentru luarea de decizii şi insistă asupra realizării de rapoarte care să descrie utilizarea autorităţii. Baza departamentală prevalentă o constituie teritoriul. Fiecare birou naţional sau regional dispune de toate resursele necesare pentru a produce.4 Trăsături ale structurii organizatorice Cercetătorii şi practicienii de management au încercat să dezvolte capacitatea de înţelegere a relaţiilor existente între structură şi performanţă. Formalizarea Formalizarea se referă la măsura în care aşteptările privitoare la mijloacele şi finalităţile muncii sunt specificate. eficienţă şi alte variabile considerate importante. În prezent.

Relaţiile între centralizare şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a forţei de muncă. De exemplu. acolo unde există reguli şi proceduri. Datorită similarităţii posturilor ce compun compartimentul. • Cu cât este delegată mai puţină autoritate. Deciziile nu au importanţă egală în cadrul firmei. cercetătorii şi practicienii privesc centralizarea în termeni de (1) luare de decizii şi (2) control. Utilizarea compartimentelor funcţionale necesită coordonarea activităţi lor întreprinse de mai multe compartimente intercorelate. Centralizarea Centralizarea se referă la poziţia autorităţii care ia decizii în cadrul ierarhiei organizaţiei. Concret. cu atât este mai amplă centralizarea. autoritatea de a le coordona va fi reţinută de către managementul de vârf. inginer sau maşinist. • Cu cât sunt mai largi ariile de control. trebuie să înţeleasă maniera în care ele sunt privite de către angajaţi. Dificultatea provine din trei surse şi anume: Persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic pot avea autorităţi diferite în ceea ce priveşte luarea de decizii. proceduri şi politici. cu atât este mai mare centralizarea. 138 . în ciuda aparenţei simplităţi a conceptului. În consecinţă. precum cea de contabil. • Cu cât sunt mai folosite compartimentele funcţionale. Ariile largi de control descurajează supravegherea strictă. Astfel. Însă. acesta se poate dovedi dificil de aplicat. Aceste compartimente reunesc posturi care alcătuiesc o ocupaţie. managementul poate dezvolta documentaţie scrisă pentru a guverna aceste activităţi. Arii largi de control sunt asociate cu posturi relativ specializate care au puţină nevoie de autoritate. în loc să o delege unor niveluri ierarhice inferioare.• • Compartimentele funcţionale sunt alcătuite din posturi ce prezintă mari similarităţi. cu atât este mai mare centralizarea. Prin definiţia termenului. Cu toate că formalizarea este definită în termeni de reguli şi proceduri scrise. managerii cer rapoarte scrise pentru a fi informaţi. ele trebuie şi impuse pentru a avea efect asupra comportamentului. Oamenii pot să nu conştientizeze că au în mod real autoritate. În mod tipic. dispunând de manuale de reguli. Această relaţie se menţine deoarece posturile înalt specializate nu necesită autoritate. însă a păstrării autorităţii pentru luarea de decizii strategice (centralizare). şi totuşi angajaţii nu le percep ca afectându-le comportamentul. chiar dacă descrierile posturilor lor de muncă o menţionează. cu atât mai mare este centralizarea. centralizarea implică reţinerea autorităţii pentru posturile managementului de vârf. o practică tipică managerială este aceea a delegării autorităţii pentru a lua decizii operative de rutină (descentralizare). conceptul se referă la delegarea autorităţii. În consecinţă. Unele firme prezintă toate aparenţele formalizării.

Specializarea forţei de muncă contribuie în principal la diferenţierea orizontală. 4. complexitatea se referă la numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală). • Ariile înguste de control sunt asociate cu un nivel mare de complexitate. Aparent simplul aspect al ariei de control poate avea efecte profunde asupra comportamentului organizaţional şi individual. Nivel înalt de formalizare 2. Delegarea autorităţii este tipic asociată cu o lungă înlănţuire de comenzi (altfel spus. cu atât mai mare este complexitatea. 5. cu atât este mai mare complexitatea. Specializare înaltă Delegarea autorităţii Departamente funcţionale Arii largi de control 139 . de clienţi şi de produse. delegarea autorităţii contribuie la diferenţierea verticală. complexitatea se referă la numărul de titluri de posturi sau grupări ocupaţionale distincte şi la numărul de unităţi sau compartimente distincte (diferenţiere orizontală). cu un număr relativ mare de niveluri manageriale).Complexitatea Complexitatea constituie apanajul direct al diviziunii muncii şi al creării de compartimente. • Cu cât este mai semnificativă folosirea de compartimente teritoriale. • Cu cât este mai mare delegarea autorităţii.7 Trăsături şi decizii organizaţionale Trăsături Decizii 1. firmele cu mai multe tipuri diferite de posturi şi compartimente dar şi cu mai multe niveluri ierarhice dau naştere la probleme manageriale şi organizaţionale mai complicate decât acelea cu mai puţine posturi şi compartimente şi mai puţine niveluri ierarhice. Relaţiile dintre complexitate (diferenţiere orizontală şi verticală) şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a muncii. Astfel. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare sunt redate în figura 5. În mod specific. Specializarea reprezintă procesul creării de posturi de muncă diferite şi astfel al creării unei complexităţi mai mari. o complexitate considerabilă. 3. De asemenea.. În consecinţă. ale centralizării şi ale complexităţii. cu atât este mai mare complexitatea firmei. Aceasta conţine numai cauzele înaltei formalizări. Fig. Un supraveghetor poate gestiona mai mulţi oameni într-o organizaţie simplă decât într-una complexă. trebuie să existe o delegare considerabilă de autoritate şi. Acestea implică crearea de unităţi care se pot susţine singure şi care operează la fel ca organizaţiile de sine stătătoare. ale centralizării şi ale complexităţii constituie opusul celor prezentate în tabelul de mai jos. Astfel. Această relaţie se menţine deoarece ariile înguste sunt necesare atunci când posturile de muncă ce trebuie supravegheate sunt foarte diferite unul de celălalt.6. cauzele unui nivel jos de formalizare. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare fiind simetrice. implicit.

Forma exactă a organizaţiei virtuale variază. Organizaţiile virtuale îşi au originea în Japonia unde firmele creează alianţe cu alte firme. această formă de desfăşurare a afacerilor poartă numele de keiretsu şi implică o instituţie financiară de mari dimensiuni. a consorţiilor şi a deţinerii de capital pentru stabilirea de reţele de afaceri. distribuitorii şi chiar competitorii lor. Unele organizaţii dezvoltă relaţii doar cu furnizorii cheie. organizaţii fără graniţe.5 Organizaţii virtuale Una dintre practicile care se dezvoltă cel mai rapid în afacerile din toată lumea implică firmele în relaţii de cooperare cu furnizorii. Deciziile critice manageriale şi organizaţionale vizează alegerea acelor funcţiuni ce trebuie cumpărate şi a acelora ce trebuie produse şi modul de gestionare a relaţiilor cu partenerii. întrucât au reuşit. într-un fel. pe clienţi şi pe produs 4. Aceste structuri organizatorice sunt. producătorii. să subcontracteze această responsabilitate contraponderilor lor din reţea. Altele. în depistarea schimbărilor întâmpinate în mediu şi răspunsul la nivel local. Nivel înalt de centralizare 2. furnizorii şi pieţele. Relaţiile de cooperare permit organizaţiei principale să se bazeze pe partenerul său de mai mici dimensiuni. 3. ele servesc ca puncte de focalizare pentru îndeplinirea tuturor funcţiunilor fără a le gestiona în mod direct. să desfăşoare cercetare şi proiectare şi poate chiar să distribuie şi să desfăşoare activitate de marketing. aflat la o mai mare proximitate de piaţă. Aceste alianţe îmbracă forma înţelegerilor cooperative. Arii înguste de control 5. un conglomerat industrial foarte mare şi firme mai mici într-o reţea de relaţii care permite firmei mari să producă produsul şi firmelor mai mici să furnizeze componentele. În cazul extrem. Adesea intitulate ”organizaţii golite”. Nivel înalt de complexitate 2. 4. dezvoltă relaţii cu marketerii şi distribuitorii. eliberând astfel organizaţia mamă de această necesitate. Specializare înaltă Autoritate centralizată Departamente funcţionale Arii largi de control Specializare înaltă Delegarea autorităţii 3. 1. organizaţia mamă funcţionează asemănător unui broker şi se descurcă independent cu proiectanţii de produse. 140 . Departamente teritoriale.1. Această formă de reţea interorganizaţională a permis industriei japoneze să se dezvolte fără blocaje de livrări şi fără competiţie distructivă din partea firmelor autohtone. În Japonia. Managerii în aceste organizaţii se confruntă cu mai puţine incertitudini datorate mediului înconjurător. Aceste reţele de relaţii permit organizaţiilor să obţină atât eficienţă cât şi flexibilitate în exploatarea avantajelor formelor mecanicist şi organic de organizaţie. Banca participantă oferă condiţiile financiare care să vină în sprijinul reţelei de relaţii de cooperare. dintr-un anumit punct de vedere.

Doriţi să alocaţi mai mult timp relaţiilor externe. nu însă şi disponibilizarea celor 40 de oameni. Comentaţi etapele procesului organizaţional. un retailer regional şi o afacere de familie. 2.” Este această afirmaţie în mod necesar adevărată? Explicaţi. Cu toate că experienţa japoneză oferă câteva linii orientative. multe aspecte au rămas să fie învăţate şi puse în practică. Cum pot fi folosite elementele de organizare informală. 5. structura organizatorică? 2. îndeosebi cu mediul de afaceri. în perfecţionarea structurii formale a firmei? 3. Aplicaţie privind delegarea autorităţii Ocupaţi de trei ani postul de director al unei şcoli de formare şi instruire postuniversitară de înalt nivel profesional. Ca şi consultant de management al unei firme de consultanţă. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Aplicaţie privind reorganizarea Sunteţi managerul general al unei întreprinderi mijlocii cu 250 de salariaţi. Ce bază departamentală (formă generală de structură organizatorică) aţi recomanda pentru fiecare dintre ele? De ce? 7. consecinţa fiind disponibilizarea a cel puţin 40 de salariaţi. bine pregătite şi cu rezultate bune. Aplicaţie privind clasificarea componentelor structurii organizatorice Enumeraţi câteva compartimente/posturi din orice tip de organizaţie (de afaceri. Aţi aflat de la şeful unei secţii că salariaţii acesteia intenţionează să întrerupă lucrul în secţia lor şi. Clasificaţi aceste compartimente/posturi în ierarhice şi funcţionale. prin definire. centralizare şi complexitate: facultatea la care studiaţi. o ramură locală a unei francize naţionale de fast-food. cui şi cum veţi delega? 3.). guvernul. Care sunt cele mai des întâlnite baze pentru crearea de departamente? Pe ce bază este o universitate în mod tipic organizată? Ce alte tipuri de grupare pe departamente aţi putea sugera în cazul unei universităţi? 6. cu atât mai puţină autoritate au managerii. Aveţi un staff de 12 persoane.Examinarea manierei în care aceste relaţii ar trebui organizate şi gestionate a devenit prioritară în ultimii ani. Reorganizarea va avea loc. implicit. aveţi printre clienţi: o companie internaţională de echipamente pentru agricultură. Aplicaţii 1. Cum procedaţi în cazul unui asemenea zvon? 141 . 4. guvernamentală etc. Enumeraţi câteva dintre avantajele potenţiale ale formei de organizare matriceală B. Studii efectuate la Aston Business School din Marea Britanie sugerează că dezvoltarea acestor relaţii de cooperare reprezintă încă o reacţie venită din partea organizaţiilor care trebuie să îşi păstreze flexibilitatea pentru a se confrunta cu schimbările dinamice din economia globală. universitate. Ce. 8. Temă de solutionat A. în întreaga întreprindere. E. ”Cu cât este delegată mai multă autoritate non-managerilor. ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul să reorganizeze activitatea secţiei. Ce presupune. şi pentru aceasta trebuie să delegaţi din autoritate pentru responsabilităţi curente. Caracterizaţi următoarele organizaţii pornind de la gradul lor de formalizare.

V. Directorul general doreşte mai ales să obţină precizări şi o apreciere asupra legăturilor dintre diferitele compartimente (servicii). care dispune de cinci salariaţi şi este subordonat directorului general. Astfel. Fiecare director regional este secondat de un inspector de vânzări. îmbrăcăminte.A. definesc programele de aprovizionare şi de livrare. el coordonează şi animă politica comercială a firmei. În plus. Un secretariat de circa zece persoane se află la dispoziţia directorilor de gamă (o secretară pentru fiecare director) şi a şefilor de produs (fond comun de secretare şi salariaţi). f) Şefii de produs definesc politica tehnico+comercială legată de domeniul lor de activitate. În legătură cu furnizorii şi serviciul postvânzare (subordonat directorului de vânzări). Directorul general se ocupă de probleme administrative.U. Redactaţi o notă asupra neajunsurilor organizării actuale. care are sub ordinele sale reprezentanţi specializaţi pe tipuri de produse. . Inspectorul de vânzări primeşte instrucţiuni de la şefii de produs. F. 142 . Propuneţi o nouă structură organizatorică. Teste de autoevaluare Teste 1. Produsele sunt vândute unor gospodării de distribuitori din afara S. asistaţi de şefi de produs. D. atribuţiile. (S. Sarcinile. Distribuţia este asigurată de: a) Directorul de vânzări. Confruntat cu numeroase anomalii de funcţionare. Prezentarea studiului de caz Societatea de distribuţie din Vento .sub responsabilitatea căruia se află directori regionali de vânzări. . ataşat directorului de vânzări. S. financiare şi sociale. reclamaţii ale clienţilor şi conflicte în interiorul firmei. d) Un şef serviciu studii de piaţă.. care constituie o reţea de aproximativ o mie de puncte vânzare. b.materiale de mari dimensiuni. reflectată într-o nouă organigramă.San Diego. ei animă şi controlează reţeaua de distribuţie. Ce elemente definesc un post? a). e) Un şef al serviciului de administrare a vânzărilor. .V. directorul gamei „aparatură menajeră” dispune de patru şefi de produs: .) vinde pe piaţa naţională un ansamblu de produse care se împart în trei grupe: alimente. c) Un director de marketing. b) Trei directori de gamă (alimente. de relaţii publice şi de analizele asupra vânzărilor.produse electrice. Stabiliţi organigrama organizării actuale a societăţii. 3. Probleme de analizat 1. Studiu de caz – Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme a.materiale de mici dimensiuni. care se ocupă de publicitate. 2.D. lucrările.4. aparatură menajeră).produse mecanice. directorul general a cerut o analiză a structurii organizatorice a societăţii. Articolele vândute sunt cumpărate de la furnizori externi. Ei participă la elaborarea studiilor de piaţă şi la campaniile publicitare după necesităţi. aparatură menajeră şi îmbrăcăminte.

4. c) gradul de formalizare a posturilor. c)centralizarea. Gradul de specializare a angajaţilor. d)centralizarea. Contactul necesar între superior şi subordonaţii lor. 7. Apreciaţi cu ADEVĂRAT / FALS afirmaţiile: a. Nici una din cele menţionate. cu excepţia unuia: a). respectiv numărul de niveluri (trepte) ierarhice ce caracterizează configuraţia piramidei ierarhice. Diviziunea muncii se referă la : a) gradul de omogenizare a posturilor. b)raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice. b)gruparea. c). 143 .b). descentralizarea şi complexitatea. e). e)gradul de descentralizare a posturilor. b) gradul de specializare a posturilor. d. Oferă satisfacţie grupurilor de muncă. Ponderea proprietăţii (nr. Îmbunătăţeşte comunicarea. Obiectivele. ierarhizarea şi complexitatea. d). c. este influenţată de talia (gradul de mărime) şi complexitatea activităţii firmei. Organizaţia informală nu oferă cadrul de manifestare a emoţiilor (frustrărilor) salariaţilor. responsabilităţile. Care e acesta? a). sarcinile. d) gradul de centralizare a posturilor. b. responsabilităţile. b). Sarcinile. Relaţiile funcţionale sunt relaţii de autoritate. c). Unul dintre enunţurile prezentate nu exprimă un avantaj al organizării informale. c). d). e)raporturile între manageri şi organismele de conducere participativă ale unei firme. d)raporturile care se stabilesc între firme pe baza unor relaţii contractuale. Abilitatea de a comunica subordonaţilor liniile de acţiune. e). Operează în afara controlului managementului. descentralizarea şi compartimentarea. de acţiuni deţinute) subordonaţilor 5. competenţele. b). centralizarea şi complexitatea. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de : a) raporturile care se stabilesc între două persoane din organizaţii diferite. competenţele. Cele trei trăsături utilizate pentru a descrie structura organizatorică sunt : a)formalizarea. e)centralizarea. 6. Tinde să încurajeze cooperarea. Delegarea de autoritate nu îl absolvă pe manager de răspundere. c)raporturile care se stabilesc între două posturi aflate în compartimente diferite dar care se află pe acelaşi nivel ierarhic. Factorii ce influenţează determinarea ariei optime de control sunt următorii. Contribuie la creşterea eficacităţii organizaţiei. d). activităţile. descentralizarea şi ierarhizarea. Sarcinile. 2. atribuţiile. Amplitudinea. 3.

T. Stănescu. Lefter. 1983 Toffler. Managementul organizaţiilor... Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (c) 4. 2nd Edition. A.. ADEVĂRAT b. ADEVĂRAT d. FALS H. Teste de verificare.S. ediţia a treia.. Organizations: Behaviour. Editura A.. M. 2007 Gibson. Cunoaşterea. M. Bibliografie Bedeian... Organizational Behavior and Management.E. Studii de caz.H. Bucureşti. 1989 Duncan. Lefter. Popescu. J..Jr. Editura McGraw Hill. A. a. Powershift: Puterea în mişcare. Matteson. 2007 Ursachi. Editura Economică.. Business Division.. Management. NY. O. (a) 7. Bucureşti.. Management. Exerciţii.S. 1995 Ursachi. Bucureşti.E. Editura A. I. 1999 Nicolescu.. Al treilea val. Fifth Edition.... (b) 3. Structure. Boston. Random House. Verboncu. New York. V. a II-a.. Ed. Donnelly. Bucureşti. Editura Economică. J.. Bucureşti. Pricop. ADEVĂRAT c.G. 1998 Ivancevich. J. Aplicaţii. T.M. Bucureşti. Managementul organizaţiilor. W. Managementul general al firmei. V... Editura Antet. (d) 5. Irwin. T. J. Studii de caz. Processes. (b) 6. I. Teste. Editura Economică. The Dryden Press. Bucureşti. Ivancevich. 2010 Toffler. bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI.S. 2007 Gavrilă. J. 2001 Popescu. Management. A. A.M. 2005 144 . D.. D.. 1983 Gavrilă.E... I..L. Editura A. Management.. Editura Politică. (d) 2. ed.

dar nici unul nu-i mai minunat decât omul. Obiective principale • • • • Explicarea motivaţiei şi a rolului ei în management Însuşirea teoriilor şi modelelor atât ale conţinutului. Denumire MOTIVATIA B.Există lucruri minunate pe lume. cât şi ale procesului de motivare Identificarea implicaţiilor manageriale ale diferitelor modele de motivare Identificarea contribuţiilor şi limitelor modelelor în practica motivării personalului 145 . Sofocle UNITATEA DE ÎNVĂTARE 6 MOTIVATIA A.

3.4 Metoda programului flexibil (Flex . odată atins.2 Teoria echităţii 6. înţeleasă ca dorinţa de a realiza.3. idealuri) care susţin realizarea anumitor acţiuni. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. ei trebuie influenţaţi – sau motivaţi – să-şi folosească efortul şi energia în cote acceptabile.3. 6.5 Motivaţia aplicată 6. suntem tentaţi să limităm conceptul motivaţiei la: a motiva forţele vânzării să promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucrează la o linie de asamblare a produselor să realizeze o anumită normă În realitate însă.1 Îmbogăţirea muncii 6. determină satisfacerea unei necesităţi. 6. 6.time) D. 146 .5.1).1 Conceptul de motivaţie Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop. McClelland. Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective.C.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6. Vroom.1 Conceptul de motivaţie 6.5. tendinţe. Herzberg 6.4. pentru a-şi atinge scopurile personale. Alderfer 6. intenţii. 3. Oamenii trebuie atraşi – sau motivaţi – să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea firmă. Motivaţia este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament. 2. obiectiv care. Continut 6.5.3. 6.3 Scurtarea săptămânii de lucru. reprezintă una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă un manager. Odată angajaţi. aceasta fiind o lege fundamentală în psihologie.2 Forme ale motivaţiei. fapte.1 Motivaţia în concepţia lui A. Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate.4 Teoria necesităţilor a lui D.2 Rotaţia locurilor de muncă 6. 6. Motivaţia. motivaţia este mult mai complexă şi există mai multe direcţii în a motiva: 1. interese. Cuprins 6.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. atitudini. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi (A).4.3 Teoria ERG a lui C. Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (fig.5. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi. motivaţie (M) şi rolul (R) pe care un individ şi-l asumă într-o organizaţie şi sunt exprimate prin formula: Adesea. Maslow 6.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V.

prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă. Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort susţinut. 147 . ci reprezintă ea însăşi un scop. Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare. o necesitate care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. manifestarea creativităţii. promovare. Acestea fac ca individul să se angajeze efectiv în muncă. Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin. pe de o parte. datorită sentimentului de realizare. Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii: intrinseci şi extrinseci. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire. pe care îl resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin. Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor. şi nivelul recompenselor. ajungând să fie o trebuinţă. Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini. laude. motivaţia intrinsecă izvorăşte din conţinutul specific al muncii. prestigiu social şi profesional. independenţă.2 Forme ale motivaţiei Scopurile urmărite de fiecare individ pot să fie relativ tangibile (de exemplu recompensa bănească sau promovarea în funcţie) sau intangibile. fără a face munca mai atractivă. curiozitate intelectuală.6. Motivaţia extrinsecă este pozitivă sau negativă în funcţie de factorii motivaţionali (de natură materială şi/sau psihosocială) folosiţi de cei ce motivează personalul (managerii). reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. Munca nu mai este privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Acest tip de motivaţie presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute. împlinire. responsabili de realizarea sarcinilor respective. de regulă managerii. recunoaştere. inclusiv a satisfacţiei personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă. cum ar fi respectul faţă de sine sau satisfacţia profesională. Această formă de motivaţie se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune). Motivaţia extrinsecă este realizată de alte persoane. Astfel. pe de altă parte.

Există numeroşi alţi factori – cum ar fi cunoştinţele şi capacităţile individuale. cum ar fi Maslow. Teoriile avansate de Maslow. penalizărilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate. stilul managerial adoptat şi climatul organizaţional – care deţin şi ei un anumit rol în privinţa rezultatelor obţinute de oameni. dar sunt sensibile faţă de interdicţii. nevoia de stimă. nevoia de siguranţă şi protecţie. Maslow Abraham Maslow este de părere că necesităţile (sau trebuinţele) umane acţionează la mai multe niveluri diferite. apărute dea lungul ultimilor cincizeci de ani.2. Teoriile care se concentrează asupra comportamentului au fost denumite teorii de proces. Astfel. Performanţa efectivă în muncă nu depinde numai de motivaţii. cum ar fi nevoia de auto-realizare şi auto-împlinire. doi dintre exponenţii lor de seamă fiind Skinner şi Vroom. Alderfer. de la cele fundamentale la cele superioare. nevoia de autorealizare( auto-împlinire). Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor acestora asupra personalului. iar printre exponenţii acestora se numără autori foarte bine cunoscuţi. nevoia de apartenenţă. Vom prezenta în continuare câteva din teoriile fundamentale ale motivării. 148 .1 Motivaţia în concepţia lui A.fig. 6. iar cele cunoscute sub denumiri cum ar fi „Teoria aşteptărilor”. unele sancţiuni foarte mari sau excesul de sancţiuni pot avea efecte scăzute atât asupra celui sancţionat cât şi asupra restului personalului din subordine. adică asupra cauzelor specifice care determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. şi până la cele din planul superior. începând de la cele fiziologice elementare. 6. astfel: cerinţe fiziologice.3. cum ar fi hrana. „Teoria echităţii” şi „Teoria scopului” sunt eminamente teorii de proces. Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător. Herzberg şi McGregor.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei 6. Teoriile care se concentrează asupra stimulului. natura sarcinii. Herzberg şi McClelland sunt teorii de conţinut.Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor.

artistice. oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe. • asigurări medicale. ci două sau trei. îndeosebi al celei de realizare. 3. în sprijinul teoriei lui Maslow”. • siguranţa postului.Argumentaţia lui Maslow este că. limitele imputate acestei teorii sunt: . De exemplu. şomaj). la scăderea performanţelor în muncă.. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. • locuinţe ale întreprinderii. Astfel. • condiţii confortabile de muncă. nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior. adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât. 2. la frustrarea salariaţilor. trecându-se treptat la cele dintr-un plan superior. determinată de un ansamblu de nevoi. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă  nevoie şi să lege satisfacerea ei de performanţa dorită. 5. Cu toate aceste limite. deci. nu de una sau două. Pentru nevoi fiziologice: • salariu adecvat. prin care să se satisfacă nevoile. Dimpotrivă. Astfel. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie. va conduce. Pentru nevoi de securitate: • compensaţii garantate. Principala critică adusă modelului lui Maslow rezidă în vizibila sa rigiditate. ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale: 1.regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi. pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului sunt: 1. 4. atunci trebuie create oportunităţi de acordare de gradaţii contingente performanţelor. este posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează altă persoană. 6. acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri. există mulţi care s-ar îndoi de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus. Managerii trebuie să nu uite faptul că motivaţia este. foarte probabil. dacă nu chiar deloc. dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a fost identificată. 149 . • asigurări sociale (pensii. după care ele încetează să motiveze. Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă. în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la fel.nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. după satisfacerea celei fiziologice. se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui anumit tip de nevoi. Dar aşa cum arată Guest (1984) în lucrarea sa de analiză a teoriilor motivaţiei. Pentru nevoi de apartenenţă: • sponsorizarea echipelor sportive. • condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii.deşi puţină lume ar nega faptul că există şi nevoi de ordin inferior şi de ordin superior. . să motiveze. . Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. 3. Concret. 2. • sume (alocaţii) pentru îmbrăcăminte. • mese (hrană) gratuite. cercetările întreprinse pe parcursul anilor ´60 şi la începutul anilor ´70 ”nu au adus decât prea puţine dovezi. în general.

• numele în publicaţia firmei. de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. relaţiile interpersonale. pe când alţii au determinat. securitatea muncii. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de relaţia omului cu sarcina de îndeplinit. deci nu conduc la satisfacţie. • încurajarea interacţiunii între salariaţi. la serviciu. Primul său studiu cu privire la experienţele de muncă pozitive şi negative ale peste două sute de ingineri şi contabili era destinat ”să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă. recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus.3). cum mai este denumită. 5. animalică. Pentru nevoi de autorealizare: • oportunităţi de realizări. Testele au arătat că unii factori au condus în mod constant la satisfacerea angajaţilor. Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la salarii. fie o totală lipsă de reacţie. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ”motivatori” sau ”factori de motivaţie”.• permisiunea activităţii unor grupuri informale. • titluri legate de activitate. Motivatorii păreau să provoace un comportament motivat. factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc. • autonomie. dacă bineînţeles factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. aniversări etc. Herzberg. • birouri separate.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. 150 . • dezvoltarea prieteniei profesionale. ei nu motivează. Pentru nevoi de stimă: • promovări. În opinia lui F. • petreceri. iar cei din a doua categorie. • şanse de avansare. 4. apoi să descrie şi sentimentele negative de care au avut parte. sentimente de insatisfacţie. Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la munca prestată. ”factori de igienă”.3. Interpretarea dată de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivării sau. tot atât de constant. Herzberg Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic.” Subiecţilor de studiu li s-a cerut mai întâi să-şi amintească momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor. responsabilităţi. pe când factorii de igienă aveau legătură cu mediul în care se desfăşura această activitate. • preţuire în public. 6. teoria motivaţie – igienă. 6. • încurajarea creativităţii. Motivatorii păreau să fie strâns legaţi de activitatea profesională în sine. • posturi provocatoare. iar factorii de igienă – fie un sentiment de insatisfacţie. incitante.

Astfel. factorii de igienă extrinseci muncii. Moorhead şi R. reflectând contextul muncii. Organizational Behaviour. Factorii de motivaţie sunt echivalenţi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow (fig.3 Teoria bifactorială a lui Herzberg Sursa: G.Sentimente de insatisfacţie Situaţie neutră Sentimente de satisfacţie Realizările Recunoaşterea Munca însăşi Responsabilitatea Avansarea Posibilităţi de creştere personală (Absenţă) FACTORI DE IGIENĂ (Prezenţă) Politicile şi administrarea întreprinderii Supravegherea (Absenţă) FACTORI Relaţiile cu colegii DE MOTIVAŢIE Condiţiile de muncă Salariul Securitatea postului Extrinseci muncii (Prezenţă) Intrinseci muncii Fig. 6. sunt aproximativ echivalenţi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. fourth edition. Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de muncă poate aduce atât satisfacţie.4). 6. Boston. W. Griffin. o educatoare. 1995 Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow. un profesor 151 . Un individ poate fi în acelaşi timp şi foarte satisfăcut şi foarte nemulţumit (de ex.: un asistent medical. cât şi insatisfacţie.

condiţiile de muncă etc. Îmbunătăţirea factorilor de igienă nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât eventual o perioadă limitată de timp.creşterea satisfacţiei la locul de muncă prin oferirea angajaţilor a posibilităţii de a-şi asuma responsabilităţi. şi tehnica de investigare folosită şi anume metoda incidentelor critice. • Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation). există nu cinci grupe de nevoi. şefii. Conform acestei teorii. H. pe de alta. de a lega prietenii cu colegii. Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow. Nevoile de existenţă se referă la nevoia de hrană. Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior. McClelland şi a colegilor săi de la Universitatea Harvard. Pennsylvania) pe de o parte. a creşterii capacităţilor personale. McClelland Conceptul de motivaţie a realizării personale este în general asociat cu opera lui D. A. şi nu sub forma unei ierarhii. în principal cu argumentul că nu există suficiente probe care să dovedească existenţa a două seturi independente de factori determinanţi ai motivaţiei. Murray. pentru a promova. stimulative. a fost contestată reprezentativitatea eşantionului de doar 200 de subiecţi din aceeaşi zonă industrială (Pittsburg. Alderfer Clayton Alderfer (1972). În cadrul lui există posibilitatea ca oamenii să acţioneze pe baza a două categorii de nevoi simultan şi se face distincţia între nevoile cronice – sau de durată – şi cele episodice – sau ocazionale. De asemenea. Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona. 6. nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan şi anume continuu. 6. Nevoile de creştere sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative. dorinţa de a fi satisfăcute nevoile de ordin superior creşte. subalternii etc. a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza. Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt: . au afirmat că. Criticii lui Herzberg. pornind de la ideea lui Maslow. îmbunătăţirea mediului de muncă. ci doar trei – respectiv cele existenţiale (E de la existance).3. dar va duce la menţinerea resurselor umane ale firmei. iar nevoile de progres – celor considerate de nivel superior.3 Teoria ERG a lui C. Concepţia lui Herzberg a fost criticată. Nevoile de creştere presupun implicarea oamenilor în procesul muncii în scopul folosirii şi dezvoltării cunoştinţelor lor. cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de progres sau creştere (G de la growth). . dintr-un unghi de vedere empiric. securitatea muncii. teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/ insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă.4 Teoria necesităţilor a lui D. Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic decât modelul lui Maslow. Plecând de la o listă de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician. lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului.reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune. nevoile de relaţionare – celor considerate sociale.care pot fi satisfăcuţi de munca lor şi deloc satisfăcuţi de salariul lor). adăpost.3. McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei dintre ele: • Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement). a întreprins unele studii care l-au condus la ”Teoria ERG a motivaţiei”. 152 . acestea devin din ce în ce mai prezente. Cu toate acestea.

oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute. . Alderfer oferă o abordare flexibilă a celor trei tipuri de nevoi identificate de el. pentru binele organizaţiei). . fiecare din aceste teorii îi ajută pe manageri să înţeleagă comportamentul oamenilor şi legătura acestuia cu performanţa. nevoia de realizare şi cea de putere din modelul McClelland nu sunt identice cu factorii de motivaţie a lui Herzberg. în timp ce nevoia de realizare ţine de personalitatea individului.crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă. • căutau în mod activ feedback asupra propriilor rezultate. incitante. Maslow oferă un model static de ierarhizare a nevoilor. . McClelland nu propune o ierarhizare a nevoilor şi nu se referă la nevoi de ordin inferior. relaţii cu alţii.5. McClelland arată că există două ”feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal) şi una pozitivă (puterea folosită în scop social. 153 . Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin: . colaborare. Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie. • alegerea unor specialişti. Fiecare din cele patru teorii ce privesc conţinutul motivaţiei prezentate anterior. • preferau sarcinile susceptibile de a le pune forţele la încercare. cu nevoile de ordin superior a lui Maslow sau nevoia de creştere din modelul Alderfer.desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi (activităţi de mentoring). apartenenţa la grupuri şi organizaţii. interes pentru activităţi sociale. doreau să simtă că le pot împlini şi nu să-şi propună obiective imposibil de atins.stabilirea unor obiective interesante. deşi pe lângă punctele lor forte au şi limite. experţi ca parteneri de lucru mai degrabă decât prieteni. Cele patru abordări sunt comparate în figura 6. Persoanele care au nevoi de afiliere sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Totuşi.oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii. Oamenii care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivaţi prin promovarea lor în posturi manageriale (posturi în care au impact asupra altor persoane). încearcă să explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. Astfel. Fiecare din cele patru abordări ce privesc conţinutul motivaţiei aduc contribuţii însemnate. Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor persoane. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerată ca unica bază de explicare a motivaţiei. dar nu nerealiste.crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală. deşi există câteva asemănări. . McClelland a constat că indivizii cu un pronunţat factor n Ach aveau tendinţa să manifeste următoarele caracteristici: • nevoia lor de realizare era permanentă. Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin: . aceştia vor îndeplini atât rolul lor social (nevoia de putere socială) cât şi pe cel al îndeplinirii sarcinilor (nevoia de realizare). Astfel. • căutau sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate. Managerii inteligenţi vor folosi cele patru modele pentru a înţelege comportamentul angajaţilor şi ceea ce îi motivează. Nevoile de afiliere şi cele de putere au legătură cu relaţiile cu alte persoane. O diferenţă majoră între cele patru modele constă în accentul pus de McClelland pe nevoile sociale.• Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power). Oricum. • erau mai puţin preocupaţi de nevoile sociale – sau de afiliere. Herzberg vorbeşte de factori intrinseci şi extrinseci muncii. sarcini incitante.

4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6. altfel spus. mare parte din comportamentul observat va rezulta din preferinţa individului pentru anumite rezultate şi aşteptări legate de consecinţele fiecărei acţiuni. o persoană poate observa că efortul său consistent nu conduce la rezultate mai bune şi implicit performanţa nu va duce la 154 . Astfel. J. M.Speranţa 1 care reprezintă credinţa că efortul va duce la performanţă. Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de: • aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil.Sursa: Ivancevich..T. Matteson. Astfel. Speranţa 1 exprimă credinţa persoanei că va obţine performanţă prin propriul efort. • valenţa. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea recompenselor lor. Vroom Într-o lucrare extrem de influentă ”Work and Motivation”. Speranţa 2 exprimă credinţa persoanei că performanţa obţinută va fi recompensată. McGrawHill..5th edition. pornind de la premisa că mare parte din acestea vor fi motivate sau.1999 6.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V.4. Observaţiile sale aveau ca scop să explice procesele din cadrul comportamentului individual. Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de muncă.M. va fi recompensat.Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va duce la recompense. Organizational Behavior and Management. modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul: Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) Valenţa sau Motivaţia = Credinţa că efortul va fi recompensat Valoarea ataşată x unei recompense specifice Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume: . în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză (valoarea ataşată unei consecinţe specifice). şi contrariul acestei situaţii poate fi adevărat. . De asemenea.

atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Primul său nivel de obiective îl formează performanţa care poate fi superioară. Astfel. efortul pentru realizarea acţiunii ”i”. 155 . Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. alternativei de nerealizare a ei. Recompensa). medie sau slabă. individul va fi motivat pentru o performanţă superioară pentru că doreşte promovarea. Ea este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinţei. Al doilea nivel de obiective este promovarea. probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1). Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente: Fi = f ∑ (Pr ⋅ Ei ⋅ Pj )× (Pr ⋅ Pj ⋅ R j )V j [ ] unde: forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”. Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanţa) şi cel de-al doilea (Consecinţa. Astfel. De exemplu. un individ dintr-o firmă doreşte să fie promovat şi are sentimentul că performanţele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Speranţa 2 se poate exprima prin probabilităţi.recompense. la obiective de nivel 1. Are o valoare negativă. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. modelul explicitat conţine trei elemente. neutră sau negativă. al căror produs exprimă motivaţia unei persoane: Motivaţia = [(Speranţa 1) × (Speranţa 2)] × (Valenţa) sau Motivaţia = Grafic. Speranţa 1 este probabilitatea ca o acţiune particulară să conducă la o performanţă. Primul nivel de rezultate – performanţa superioară – primeşte astfel o valenţă pozitivă în virtutea relaţiei sale aşteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea. persoana se va afla la un nivel scăzut pentru Speranţa 1 şi Speranţa 2. Aşadar. În această situaţie. Valenţa poate fi pozitivă. acest model explicitat se prezintă astfel: Credinţa că efortul va duce la performanţă Credinţa că performanţa va duce la recompense Efort Performanţă Recompense Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă (consecinţă).

De asemenea. care îşi are originea în discrepanţa dintre rezultatele dorite şi rezultatele pe care le primesc.valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor (recompenselor) este diferită şi personalizată. Astfel. Astfel.4. prin aceasta.6. Teoria susţine că oamenii caută justiţia socială în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. responsabilitatea şi controlul aparţin individului. aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză. Această teorie a motivaţiei se bazează pe presupunerea ca indivizii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil în procesul muncii. performanţei de nivel j. Teoria aşteptării s-a dovedit utilă pentru organizaţii. teoria aşteptării oferă un cadru analitic în care se pot lua măsuri cu privire la nivelul satisfacţiei în muncă şi al performanţei. relaţiile agreabile cu alţii. reale sau subiective.performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei aşteptate). 156 . beneficiile. oamenii muncesc eficient atunci când consideră obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage după sine recompense echitabile. În urma comparării raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune şi recompensele pe care le obţine cu raportul dintre efortul depus de o altă persoană şi recompensele primite de aceasta. munca le oferă. . Cu toate acestea.2 Teoria echităţii Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii sunt mai motivaţi atunci când în urma efortului depus obţin o anumită satisfacţie. privilegiile şi orice altă consecinţă dorită de la postul respectiv. care se bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune. statutul. Astfel. pot rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6. valenţa asociată recompensei şi. Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective. . 6.motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi. reprezentând niveluri ale încrederii. cum sunt: salariul. adesea ele nefiind efectiv corespunzătoare probabilităţilor adevărate. teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase: . Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană.motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente. ci de natura legăturii dintre recompensă şi efortul depus pentru obţinerea ei. clarificând raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei. Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă testarea ei. motivaţia este definită în termenii echităţii percepute. Sunt luate în considerare recompensele pe care postul.

totuşi salariaţii sunt cei ce decid asupra procesului de motivare. este posibil ca odată rezolvată problema salarizării. angajaţii să sesizeze situaţia de inechitate. . bonusuri.). are şi limite cum sunt: . . Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echilibrului. . Teoria echităţii. promovare). ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei persoane. venitul său fiind mare în raport cu cel cu care se compară. 157 . Astfel. Se poate ajunge la această concluzie prin conştientizarea faptului că persoana aleasă iniţial depune eforturi suplimentare şi ca urmare merită o compensaţie suplimentară. b) persoana consideră este supracompensată.presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu.dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare. ei reacţionând diferit. fie: a) persoana se consideră subcompensată. după cum consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi. percepându-şi venitul prea mic faţă de venitul persoanei cu care se compară. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele: - raporturile sunt inegale.schimbarea obiectului comparaţiei.dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume vor lua în considerare atunci când se compară cu alţii (deşi la baza comparaţiilor stau recompensele materiale. a echităţii pot fi: . deşi aduce elemente legate de motivarea personalului utile practicii manageriale. acţiune întreprinsă de o persoană confruntată cu sentimentul inechităţii care poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide schimbarea ei.părăsirea locului de muncă. în sensul scăderii sau creşterii acestuia. .OP ORP (echitate ) = IP IRP OP ORP (inechitate ) 〈 IP IRP OP ORP (inechitate ) 〉 IP IRP - raporturile sunt egale. în cazul în care se consideră dezavantajaţi. situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb corect între el şi organizaţie.modificarea efortului depus.

inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii. de micşorarea gradului de supraveghere şi punerea accentului pe auto-evaluare. Mai mult. mai ales. de exemplu. 6. Experienţa a arătat că programele de acest tip determină scăderea absenteismului şi reducerea costurilor. aşadar. intră în contradicţie cu sistemele confidenţiale de recompensare a salariaţilor. atunci când are loc. stabilindu-şi ei înşişi valorile ca bază de comparaţie.5 Motivaţia aplicată 6.5. dificultatea definirii eforturilor (intrările) şi rezultatelor (ieşirile) şi. managementul permite lucrătorului să preia o parte din sarcinile superiorilor direcţi.1 Îmbogăţirea muncii (Job enrichment) Una dintre cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajaţilor este aşa-numita îmbogăţire a muncii. care le va influenţa atitudinile şi performanţele în muncă. Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate. ca recomandare a teoriei echităţii. Această transparenţă de care ar trebui să dea dovadă managementul. Un program de îmbogăţire a muncii ar trebui în mod ideal să mărească satisfacţia angajaţilor (şi astfel motivaţia lor). conştienţi că în urma acestor comparaţii. Îmbogăţirea necesită ca angajaţii să acorde un interes sporit planificării şi controlării mediului de muncă. Managerii trebuie să fie. dând posibilitatea angajaţilor să-şi exprime acordul sau obiecţiile atât asupra procesului de evaluare cât şi a recompenselor acordate. îmbogăţirea postului de muncă va avea efectul scontat doar dacă indivizii care beneficiază de ea consideră că nevoile lor sunt mai bine satisfăcute de schimbările efectuate. de obicei. îmbogăţirea muncii a mărit clar productivitatea. În anumite situaţii. Totuşi. tehnica îmbogăţirii are succes doar dacă măreşte responsabilitatea. schimbarea lor în timp. Cu toate aceste limite. Modalităţile prin care este evaluată performanţa trebuie discutate public. importanţa acestei teorii rezidă în faptul că managerii trebuie să ştie că subordonaţii fac comparaţii cu oameni atât din organizaţiile lor cât şi din afară. De asemenea. în altele. scăderea este însoţită în mod consecvent de folosirea mai judicioasă a resurselor şi de creşterea calităţii produsului final. în ceea ce priveşte eficienţa. de asemenea. în mare măsură de cerinţele angajaţilor. în funcţie de care indivizii îşi pot adapta comportamentul. pentru aceeaşi cantitate de resurse se obţine un produs final de calitate net superioară. salariaţii au percepţia unui anumit tratament de care au parte. managementul trebuie să prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate performanţelor produse. măreşte gradul de independenţă al lucrătorilor şi organizează sarcinile astfel încât să permită angajaţilor să îndeplinească o funcţie completă. Experienţa a demonstrat că această metodă are un mare potenţial de a spori motivarea angajaţilor. dar în privinţa problemei critice a productivităţii dovezile sunt neconcludente. productivitatea a fost micşorată. Pentru a îmbogăţi o sarcină. îmbogăţirea muncii trebuie să aducă beneficii şi organizaţiei. succesul acestei tehnici este condiţionat de calitatea feedback-ului. atunci măsurile de îmbogăţire nu vor avea succes. Dacă aceşti indivizi nu doreau o mărire a responsabilităţilor lor. Acest proces este însoţit. Având însă în vedere că agenţii comerciali au ca scop obţinerea profitului şi nu satisfacerea angajaţilor. Cu alte cuvinte. Totuşi. - 158 . Succesul îmbogăţirii muncii depinde.

6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă (Job rotation) Rotaţia locurilor de muncă reprezintă altă metodă de a aborda problema insatisfacţiei angajaţilor. Ea permite lucrătorilor să-şi diversifice activităţile şi să împiedice astfel instalarea rutinei. Transferurile orizontale pot întrerupe monotonia caracteristică aproape tuturor locurilor de muncă ocupate pe o perioadă considerabilă şi la care noutatea a dispărut. În anumite cazuri, angajatul poate deveni blazat în legătură cu atribuţiile sale după doar câteva săptămâni, în vreme ce în altele poate dura mai mulţi ani. Ocazii de diversitate, de însuşire a noi abilităţi, de a schimba supraveghetorii, de a face noi cunoştinţe poate încetini apariţia plictiselii. Rotaţia locurilor de muncă poate, aşadar, să reînnoiască entuziasmul pentru învăţare şi să motiveze angajaţii să obţină performanţe mai bune. 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru În anii '70, angajatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de scurtarea săptămânii de lucru pentru angajaţii lor. Au fost făcute experimente precum încercarea săptămânii de trei zile a câte 12 ore, de patru a câte nouă ore sau a săptămânii de patru zile lucrătoare a câte 10 ore fiecare; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atenţie. Susţinătorii săptămânii de patru zile (a câte zece ore fiecare) afirmă că aceasta are un efect favorabil asupra absenteismului, satisfacţiei legate de slujbă şi a productivităţii şi că în plus, acest model lasă angajaţilor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecut de angajaţi călătorind spre locul de muncă, scad cererile de concedii motivate prin probleme personale şi sunt reduse intervalele de pregătire a aparatelor înainte de lucrul propriu-zis. Politica de scurtare a săptămânii de lucru are şi adversari. Aceştia îşi motivează poziţia mai ales prin scăderea productivităţii angajaţilor spre sfârşitul unei zile de lucru mai lungi şi prin obţinerea unei satisfacţii mai mici din prestarea unor munci migăloase pentru perioade mari de timp. În vreme ce dovezile arată în general că scurtarea săptămânii de lucru creşte entuziasmul lucrătorilor şi reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente în privinţa productivităţii. Se pare că introducerea unui programul scurtat are efecte diferite pe termen scurt şi pe termen lung. Când este implementată pentru prima dată, săptămâna scurtă aduce multe din îmbunătăţirile scontate: creşte moralul, reduce nemulţumirile, micşorează absenteismul. Totuşi, după aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Modelul aduce dezavantaje şi din perspectiva managerilor: programarea lucrului devine mai migăloasă, orele lucrate peste cele opt obişnuite trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activităţilor devine mai grea. De asemenea, managerii le impun în continuare angajaţilor lor când aceştia din urmă trebuie să vină la serviciu şi când pot pleca, deci săptămâna mai scurtă nu este eficace în mărirea libertăţii lucrătorilor. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex – time) O altă abordare în mărirea libertăţii angajaţilor şi a motivării lor este metoda programului flexibil. Flex – time reprezintă un sistem prin care lucrătorii se angajează să presteze un anumit număr de ore pe săptămână, dar sunt liberi să varieze programul de lucru între anumite limite. Fiecare zi este alcătuită dintr-un nucleu comun şi din intervale flexibile în jurul acestuia. De exemplu, nucleul poate fi între 10:00 a.m. şi 4:00 p.m., în vreme ce biroul se deschide la 7:30 a.m. şi se închide la 6:00 p.m. Toţi angajaţii trebuie să se prezinte la serviciu în timpul

159

nucleului comun, dar au voie să lucreze restul de două ore înainte şi/sau după acesta. Anumite programe de tip flex – time permit ca mai multe ore lucrate în plus să fie acumulate şi transformate într-o zi liberă în fiecare lună. Conform flex – time, angajaţii îşi asumă responsabilitatea de a îndeplini o anumită sarcină, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mărit. Această abordare pleacă de la filosofia că oamenii sunt plătiţi pentru a ”produce munca", nu pentru a sta la un loc de muncă un număr de ore. Flex – time a fost implementat într-un număr de organizaţii diverse şi reacţia a fost în general favorabilă. Ca aspecte pozitive, flex – time pare să micşoreze întârzierile (în a ajunge la serviciu), să reducă absenteismul şi oboseala legată de locul de muncă, să mărească loialitatea angajaţilor şi să ajute recrutarea lor. Totuşi, produce probleme pentru manageri în direcţionarea angajaţilor în afara nucleului comun şi cauzează confuzie acolo unde este necesară cooperarea îndeaproape a mai multor posturi. Pe scurt, flex – time reprezintă o tehnică populară care a fost instituită uşor şi cu un cost relativ scăzut. Această metodă oferă potenţial motivaţional puternic prin mărirea libertăţii lucrătorilor şi prin posibilităţile pe care le acordă acestora în a-şi stabili programul. Trebuie totuşi notat, că deşi flex – time oferă angajaţilor o mai mare flexibilitate, mulţi lucrători continuă să urmeze programul normal (de dinaintea aplicării schimbărilor de program).

E. Temă de solutionat
A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă şi ca student? 2. Comparaţi şi relevaţi diferenţele între teoriile Maslow şi Herzberg privind motivaţia. 3. Care credeţi că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată confidenţiale? Sunteţi de acord cu folosirea lor? De ce? 4. Cum explicaţi relaţiile dintre măririle de salariu şi procesul motivaţional? 5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonaţilor care au rezultate slabe în muncă, reprezintă o experienţă managerială neplăcută dar necesară? 6. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi, bazată pe multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au depus un efort mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari, ce aţi face? B. Aplicaţii Aplicaţie privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat ”Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuşite este de neconceput fără o participare şi comunicare perfecte între managerul general şi membrii echipei manageriale şi propagarea deciziilor la nivelul salariaţilor. Managementul constă mai presus de toate în relaţii interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor.......trebuie subliniat faptul că acesta nu trebuie să fie preocupat numai de producţie, ci şi de oamenii care asigură producţia.” Coşea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15 Aveţi propuneri privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat?

160

F. Teste de autoevaluare Teste
1. Scara Maslow plasează activarea nevoilor fiziologice după ce una dintre următoarele nevoi a fost satisfăcută: a). autorealizare; b). siguranţă; c). apartenenţă; d). stimă; e). nici una din cele menţionate. 2. Valenţa, componentă a modelului Vroom privind motivaţia are semnificaţia: a). probabilitatea ca o acţiune să conducă la un rezultat; b). probabilitatea ca un efort să fie acceptat; c). forţă a preferinţei pentru o anumită consecinţă; d). raport între obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei; e). compatibilitate a recompensei cu performanţa. 3. În modelul Herzberg sunt factori de igienă şi factori motivatori. Care dintre următorii este motivator? a). securitatea postului; b). banii; c). relaţiile cu superiorii; d). munca însăşi; e). condiţiile de muncă. 4. Care din teoriile şi metodele motivaţiei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivării? a). ierarhia Maslow a nevoilor umane; b). teoria aşteptării a lui Vroom; c). teoria bifactorială a lui Herzberg; d). teoria ERG Alderfer; e). nici una din cele menţionate. 5. În concepţia lui Alderfer la un moment dat, în motivaţie poate fi dominantă situaţia: a). mai multe clase de nevoi; b). o singură clasă de nevoi; c). cel mult două clase de nevoi; d). nici una din cele menţionate.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
1. (e) 2. (c) 3. (d) 4. (b) 5. (a)

161

H. Bibliografie
Burduş, E., Management, Studii de caz, Exerciţii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economică, Bucureşti, 2005 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Deaconu, A. şi colectivul, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2003 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988

162

Şi nu de orice fel de oameni. ci de oamenii potriviţi. De eficacitatea angajaţilor – mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri . Denumire LEADERSHIP B.Organizaţiile sunt ca automobilele. Manfred Kets de Vries UNITATEA DE ÎNVĂTARE 7 LEADERSHIP A. 163 . Prezentarea abordărilor moderne în leadership (leadership tranzacţional. Însuşirea principalelor teorii ale leadershipului contextual (situaţional). leadership transformaţional). relaţiile umane şi performanţa în firme. Însuşirea teoriilor leadershipului bazat pe comportament. Înţelegerea rolului şi importanţei substituţilor pentru leadership. Înţelegerea diferenţei între manageri şi lideri. Nu merg singure decât la vale. Însuşirea teoriei leadershipului bazat pe trăsături.depinde cât de bine funcţionează maşinăria organizaţiei. Obiective principale • • • • • • • Explicarea leadershipului şi a modului cum acesta afectează comportamentul. Ca să funcţioneze au nevoie de oameni.

Considerăm că leadershipul reprezintă procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei. există multe puncte de vedere.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7. Leadershipul înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii.3 Leadership carismatic 7. iar un leadership eficient este un proces bidirecţional ce influenţează atât indivizii cât şi performanţele organizaţiei.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.2. Prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership. însă există diferenţe între cele două. Leadership – management Managementul şi leadershipul sunt privite. Astfel.2.2.4.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului D.2 Leadership transformaţional 7.2. a ajutorului reciproc. de comunicare. Natura în continuă schimbare a organizării afacerilor pune un accent din ce în ce mai mare pe leadership.3.1 Definirea şi importanţa leadershipului Cu privire la semnificaţia cuvântului “leadership”. Relaţia lider .1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2.2.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership.3.subordonatul ce îl urmează (leader-follower) este o relaţie reciprocă. Continut 7.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.C.2.3. relaţia de leadership încearcă să reducă insatisfacţiile angajaţilor Procesul de leadership este legat de motivaţie. Între acesta şi management există o relaţie strânsă.2.2. dar în principal este o relaţie interumană prin care o persoană influenţează comportamentul şi acţiunile altor persoane.4. există diferenţe între cele două şi nu înseamnă neapărat că orice lider este şi manager.2. 7.1 Leadership tranzacţional 7. de activitatea de grup şi de procesul de delegare. Managementul actual se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control puternic al forţei de muncă şi se îndreaptă spre o atmosferă a cooperării. Cuprins 7. Cu toate acestea.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7. ca fiind sinonime. în special în organizarea muncii.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.3. cu scopul de a atinge anumite obiective. Liderii creează viziunea şi strategia pentru viitor.4. Managerul reacţionează la situaţii specifice şi este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt. Managementul presupune să te bazezi pe oameni să muncească în cadrul unei organizaţii 164 . uneori.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7. Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin intermediul unor persoane.

3. pe termen lung. simţul lor de identitate nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă. accentul se pune pe comportamentul interpersonal întrun context mai general. atingerea scopurilor. un lider are suficient de multă influenţă pentru a determina schimbări. în atitudinea oamenilor şi pentru a face ca schimbarea să fie mult mai bine primită. • managerii se văd pe ei înşişi ca păstrătorii şi coordonatorii ordinii existente în afacerea cu care ei se identifică şi din care obţin foloase. organizare. experienţe şi trăsături caracteristice asemănătoare. Managerul nu este neapărat văzut ca un lider pentru oamenii din afara organizaţiei. încurajare şi implicare a oamenilor în activităţile pe care le desfăşoară. Pentru a fi un foarte bun manager trebuie să fii şi un bun lider prin urmare să pui accent pe toţi cei 7-S. Aceste diferenţe sunt legate de atitudinea faţă de obiectivul propus. în timp ce liderii pe ultimii 4-S. shared goals (obiective comune). speranţa că scopul propus va fi şi atins. 2. dezvoltare. leadership însemnă comunicare. 7. coordonare. Warren Bennis a petrecut decenii întregi studiind aspecte ale leadership-ului. Liderii lucrează în organizaţie dar nu îi aparţin.1. dau speranţă. stil. de percepţia propriei persoane şi asupra dezvoltării. arată direcţia şi sensul activităţii desfăşurate de oamenii conduşi. De obicei. Mai sunt şi alte diferenţe între management şi leadership. subordonare a personalului şi control-reglare a activităţii desfăşurate. 4. creştere personală. • pentru a determina oamenii să accepte soluţii. în timp ce liderii interacţionează şi emoţional cu oamenii şi dau atenţie la semnificaţia şi impactul pe care acţiunile lor le au asupra oamenilor. în timp ce liderii adoptă o atitudine mai personală şi activă. În ceea ce priveşte leadershipul. de concepţia despre muncă. Liderul creează o atmosferă captivantă la lucru şi dezvoltă idei ce dau imagine lucrurilor şi entuziasmează. skills (aptitudini). ei acţionează şi îşi asumă riscurile. Pe de altă parte. managerul trebuie în permanenţă să coordoneze şi să menţină echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. managerii păstrează o oarecare distanţă. Dovezile practice în ceea ce priveşte efectul. de relaţiile cu alte persoane. Managementul poate fi văzut mai bine în termeni de planificare. • în relaţiile lor cu alte persoane. staff (personal). impactul leadershipului asupra performanţelor obţinute sunt modeste. ei fiind adepţii continuei schimbări.structurate şi în roluri bine stabilite. 165 . puţine. Watson vorbeşte despre structura organizaţională a celor 7-S: strategie. Relaţia de leadership nu are lor în mod necesar numai în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei. Astfel: • managerii adoptă o atitudine impersonală şi pasivă asupra obiectivului propus. Este leadershipul important? Aşa cum sugerează fig. motivare. inspiră încredere. El este în mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm şi binevoitor al celor ce urmează liderul. structură. liderul are un rol important în obţinerea rezultatelor finale relevante: performanţe. • nici măcar liderii de pe cele mai înalte trepte ierarhice nu deţin controlul exclusiv asupra resurselor. El a ajuns la concluzia că teoretic toţi liderii grupurilor de muncă au patru proprietăţi: 1. Totuşi. diferenţele dintre rezultatele posibile şi utilizarea leadershipului pentru a obţine rezultatele sunt ambigue. sistem. El susţine că managerii se bazează pe primii 3-S. Motivele sunt următoarele: • posibilii lideri selectaţi au pregătire.

Ei exercită influenţă de pe o poziţie de expert. 166 . persoane care conduc pe alţii pentru a ajunge la niveluri de performanţe superioare. NJ. Aceste echipe descrise de Manz şi Sims nu au şefi. Coordonatorii. Sursa: Adapted from Gary A. Totuşi. este important de reţinut că lipsa.• mulţi factori cu un impact puternic nu pot fi controlaţi de către lideri. 270 Manz şi Sims. Acest model de organizare reprezintă o nouă perspectivă în creşterea eficienţei. mediul înconjurător. Ei afirmă faptul că „Nici o echipă care are succes nu există fără leadership!” Câteodată liderii echipelor apar brusc. alteori sunt desemnaţi de ceilalţi. Cele mai importante aspecte ale antrenării unui asemenea coordonator al echipei (inhouse team leader) sunt: 1. antrenorii sau oricum ar fi numiţi conducătorii. în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. p. Yukl.(piaţa muncii. Acest concept a fost numit „self-managing teams”. fiind respectaţi de ceilalţi membrii ai echipei. Englewood Cliffs. totuşi fac parte din ”echipa fără şef”. Ideea de echipă fără şef sună interesant. Leadership in organizations. politicile macroeconomice etc.). Pot fi numiţi coordonatori sau antrenori. abilităţi în leadership situaţional: a adopta cele mai bune stiluri de leadership în diferite situaţii. absenţa şefilor nu înseamnă că nu există deloc lideri. Unele studii arată că leadershipul determină rezultatele obţinute în mare măsură. subliniază faptul că performanţe deosebite pot fi obţinute şi prin înlocuirea şefilor cu echipe de angajaţi care sunt propriii lor şefi. în lucrarea ”Business without Bosses”. echipe împuternicite (empowerment teams) sau grupuri de muncă autonome. în schimb au proprii lor lideri. Manz şi Sims au definit superliderii. 1981.

sunt multe alternative de a o analiza.2. ales neoficial sau impus în mod firesc datorită circumstanţelor sau dorinţei grupului. există un punct de vedere mult mai echilibrat: este recunoscut faptul că anumite trăsături măresc probabilitatea ca un lider să fie eficient. În consecinţă. care erau esenţiale pentru un leadership eficient. Vechea presupunere că liderii se nasc a fost complet discreditată şi premisa că anumite trăsături sunt absolut necesare pentru un leaderership eficient nu a fost dovedită în câteva decenii de cercetări. dar ele nu garantează eficienţa şi importanţa relativă a trăsăturilor. O trecere în revistă a studiilor ce tratează această abordare a scos la iveală foarte puţine dovezi semnificative şi consistente care să susţină această teorie. atitudinea. abilitate în rezolvare sistematică a problemelor: a învăţa cum se rezolvă dificultăţile folosind diferite instrumente. numai cei ce le aveau puteau fi consideraţi ca potenţiali lideri. această abordare părea să pună la îndoială valoarea trainingului indivizilor pentru a ocupa poziţiile de lideri. 4. abilitate în comunicare: a face faţă comportamentului de dezagregare al unor membrii ai echipei. numit sau ales oficial. Din moment ce nu toţi indivizii aveau aceste calităţi. ca fiind majore. 7. Situaţia de “attempted leadership” se întâlneşte atunci când orice individ din grup încearcă să exercite influenţa asupra altor membri din grup. 7. cum ar fi energia fizică sau capacitatea de a fi prietenos. 3.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership Înainte de anul 1945. McGregor a identificat patru dintre variabilele care influenţează relaţia de leadership. reuşită (successful) sau eficientă (effective). Datorită naturii complexe şi variabile a acestei relaţii. Acestea sunt: caracteristicile liderului. Astăzi. Relaţia de leadership poate fi încercată (attempted). Situaţia de “successful leadership” se întâlneşte atunci când influenţa exercitată duce la comportamentul şi rezultatele intenţionate de lider.2. McGregor a concluzionat că “leadershipul nu este o caracteristică a individului ci o relaţie complexă între aceste variabile”. cea mai frecventă abordare în studiul leadershipului era cea prin intermediul calităţilor şi trăsăturilor native ale liderului. Acestea sunt dependente de natura situaţiei de leadership. principii de învăţare: a ajuta pe ceilalţi în folosirea instrumentelor pentru a rezolva probleme. structura ei). social şi economic.2 Abordări ale relaţiei de leadership Un lider poate fi impus. De aceea este de mare ajutor să existe o schemă în cadrul căreia să considerăm mai multe abordări ale subiectului. dacă acesta duce la atingerea obiectivului propus de grup atunci întâlnim un leadership eficient. contextul politic. în plus. natura organizaţiei (scopul. nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor. Anumite caracteristici au fost întâlnite mai des la liderii de succes: Trăsături adaptabilitate atenţie la mediul social ambiţie şi dorinţa de muncă Aptitudini inteligenţă creativitate diplomaţie 167 .

în afară de aceste trăsături. De exemplu. caracteristicile unui lider au fost studiate şi prin analiza comportamentului într-un grup şi analiza unor date biografice. Totuşi. integritatea şi încrederea în sine sunt asociate leadershipului eficient. În schimb. Abilitate în conducere (supraveghere. ei acţionează împreună. greutatea. unii susţin că o persoană puternică poate influenţa mai uşor oamenii din jur. Personalitatea Rezultatele unor studii arată că unele trăsături de personalitate. Trăsături fizice Studiile legate de relaţia între eficienţa conducătorului şi trăsăturile sale fizice. un conducător cu un IQ destul de ridicat. originalitatea. A fi mai înalt sau mai gras decât media din cadrul grupului nu este cu siguranţă avantajos pentru cei care aspiră la o poziţie în conducere. încercând să influenţeze un grup de oameni. Ralph Stogdill a observat că liderii sunt mai inteligenţi decât oamenii conduşi. De asemenea. Şi mai mult. rezultatele cercetărilor sunt contradictorii din mai multe motive. cum ar fi vigilenţa. lista posibilelor trăsături importante este foarte lungă. spiritul de echipă etc. Napoleon sau Stalin dovedesc faptul că statura mică nu poate împiedica pe nimeni în obţinerea unei poziţii de conducere. studiile au relevat faptul că individualitatea este cea mai importantă la un conducător. cum ar fi: vârsta. aparenţa (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. s-ar putea să nu înţeleagă de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. 168 . personalităţi ca Truman. se adaugă la cele de personalitate şi aspect fizic. În primul rând. În al doilea rând. S-a observat că încrederea în sine este legată şi de poziţia ierarhică ocupată în cadrul organizaţiei.- cooperare hotărâre responsabilitate încredere în propriile forţe toleranţa la stres dorinţa de a-şi asuma responsabilităţi integritate carismă - fluenţă în vorbire putere de convingere sociabilitate aptitudinea de a fi organizat flexibilitate iniţiativă tenacitate originalitate În afară de testele efectuate individual. O importantă descoperire a fost faptul că o diferenţă semnificativă între lideri şi oamenii conduşi poate fi disfuncţională. În concluzie. control) Deşi unele studii arată ca trăsături ca puterea de a convinge. aceste trăsături nu au o influenţă individuală asupra celorlalţi membrii din grup. stilul scrisului de mână etc. Ghandi. a fi prea inteligent poate fi şi ea o problema în anumite situaţii. ai cărui membrii au IQ mediu. un asemenea lider poate avea dificultăţi în comunicarea ideilor şi a măsurilor de aplicat. Această interacţiune influenţează relaţia dintre conducător şi cei conduşi. Inteligenţa După efectuarea a 33 studii. înălţimea. Acest fapt se bazează în special pe puterea coercitiva. cum ar fi: zodia. fac ca un lider să fie eficient. An de an noi trăsături.

un lider preocupat de sarcina de muncă urmăreşte exclusiv atingerea obiectivelor propuse şi supraveghează îndeaproape subordonaţii pentru ca ei să ducă la bun sfârşit sarcinile. pe care ei nu şi-l pot permite. Un asemenea lider se bazează pe constrângere. . abordarea prin prisma trăsăturilor este foarte interesantă. . Un lider cu o mare putere de iniţiativă se concentrează asupra obiectivelor şi a rezultatului. a fost condus de Edwin Fleishman la Universitatea Ohio. recompense şi putere legitimă pentru a influenţa comportamentul şi performanţele celor conduşi. după ani de studii şi cercetări asupra leadershipului. . Scopul cercetătorilor din Universitatea Michigan. cercetătorii au identificat doi factori. Liderul stabileşte modele şi canale de comunicare. Aşadar. centrarea pe angajat. astfel încât obiectivele propuse să fie atinse. După o serie de studii.În al treilea rând. a fost descoperirea unor principii şi metode ce stau la baza unui leadership performant. denumiţi iniţierea structurii şi consideraţia Astfel. În ciuda lipsurilor acestei abordări. orientarea pe sarcina de muncă.2 Teorii ale comportamentului în leadership După anul 1945. ea este valabilă totuşi. a identifica trăsăturile unui lider priceput. conduse de Likert.productivitatea pe ora de muncă sau alţi indicatori care reflectă măsura în care organizaţia îşi atinge scopul în activitatea de producţie. 7. respectiv ineficienţi. În anul 1947. centrarea pe post. pierderi. De asemenea.2.satisfacţia la serviciu a membrilor organizaţiei. încă suntem departe de a defini.motivaţia angajaţilor şi a managerilor. Cercetătorii au identificat două dimensiuni ale stilului de leadership şi anume:: (1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită şi (2) preocuparea faţă de oamenii care fac munca (angajaţii). dar nu prea eficientă în descrierea leadershipului. această abordare trăsăturială nu descrie totalmente acţiunea unui lider eficient.absenteism. unul dintre cele mai importante programe de cercetare a leadershipului. În loc să caute trăsăturile de caracter ale persoanei respective. folosind diferite instrumente şi proceduri.. orientarea către oameni Indiferent de terminologia folosită. Preocuparea pentru oameni se regăseşte în exprimări precum: consideraţie. s-ar putea să nu dea rezultate bune într-un laborator. cercetătorii au studiat comportamentul liderului şi impactul asupra performanţelor obţinute. Criteriile de eficienţă utilizate în majoritatea studiilor au fost: . Un model ce se dovedeşte a fi eficient într-o bancă. Sunt necesare studii ce descriu comportamentul liderilor eficienţi. motive de nemulţumire.costuri. Preocuparea pentru sarcina de muncă se prezintă sub formulări cum sunt: iniţierea structurii. . Un lider preocupat de angajaţii care fac munca se concentrează asupra oamenilor şi 169 . Rensis Likert a început să studieze cum se pot manevra mai bine eforturile individuale ale membrilor grupului. terminologia folosită pentru a descrie cele două dimensiuni ale stilului de leadership diferă. Aceşti lideri consideră preocuparea pentru oameni ca un lux. după cel de-al doilea război mondial. În sfârşit. şi determină modul în care trebuie executată sarcina. tiparul de comportament efectiv depinde foarte mult de situaţie. cercetătorii au început să studieze modul în care comportamentul unei persoane determină eficienţa ei în conducerea unei organizaţii sau grup de oameni. În concluzie. Iniţierea structurii implică un comportament de organizare şi definire a relaţiilor în cadrul grupului.

Conducătorii cu o puternică orientare pe sarcina de muncă. Iniţierea structurii şi consideraţia sunt măsurate cu ajutorul chestionarelor. Fiecare model tinde să identifice comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaţii de leadership. Unii cercetători au găsit interacţiuni mai complexe între cele două dimensiuni. abordarea comportamentală specifică modele de comportament necesare pentru un leadership eficient. cum ar fi producţia.crede în delegarea luării deciziilor. respect şi armonie în relaţia lidersubordonaţi. De vreme ce cercetările dezvoltau aceste două chestionare. În continuare vom examina cinci modele. eficienţa şi satisfacţia. Este cert că anumite trăsături pot fi utile în anumite situaţii. aceste abordări ignoră natura sarcinii şi a mediului. În schimb. iar în altele irelevante. iniţierea structurii. au generat multe nemulţumiri în rândul subordonaţilor. Deşi toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership. 7. din punctul de vedere al liderului este foarte importantă pentru a duce la sfârşit o sarcină cu succes. Ei cred că dezvoltarea individuală şi la nivelul grupului este urmată în mod cert de performanţe deosebite în muncă. s-au efectuat numeroase studii asupra legăturii existente între aceste două dimensiuni şi diferitele criterii de eficienţă. Abordările trăsăturială şi comportamentale nu iau în considerare interacţiunea între oameni. Iniţial.2. o relaţie de încredere reciprocă. se presupunea că un mare grad de consideraţie şi de iniţiere a structurii este cea mai adecvată formulă. cu o altă sarcină. şi din nou. Consideraţia implică un comportament prietenos. Ceea ce este leadership eficient pentru un grup de muncă. un asemenea comportament poate fi dăunător. în alte situaţii aceleaşi trăsături pot fi nesemnificative. Atât abordarea bazată pe trăsături cât şi cea comportamentală ne ajută să înţelegem dinamica situaţiilor de leadership. dar în cazul în care subordonaţii ştiu exact ce au de făcut. s-a ajuns la abordarea situaţională a leadershipului. Un asemenea lider susţine comunicarea deschisă între membrii grupului şi participarea.LOQ). Legătura dintre leadership şi cei mai importanţi indicatori de eficienţă.3 Abordarea situaţională (contextuală) Atunci când nu s-a putut determina un set de trăsături şi comportamente aplicabile în orice situaţie. De exemplu. unele modele de comportament pot fi potrivite în anumite situaţii. nu a fost stabilită de nici una dintre abordările bazate pe preocuparea pentru sarcina de muncă sau pe preocuparea pentru oameni. Cu alte cuvinte. Acestea sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire . Abordarea bazată pe trăsături ţine seama de caracteristicile personale ale liderului care pot fi importante în atingerea scopurilor. executând o anumită sarcină poate fi fără nici un rezultat semnificativ pentru un alt grup. 170 . În schimb. Similar. un mare grad de consideraţie din partea liderilor a fost rezultatul unor păreri nu aşa de bune ale superiorilor. de realizările lor. care arată modul în care conducătorii cred că se comporta în acest rol şi Chestionarul de descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire .LBDQ) care măsoară percepţiile subordonaţilor şi ale şefilor. natura situaţiei în care este exercitat leadershipul trebuie analizată înainte de a ”prescrie” ce are de făcut un lider. creând astfel un mediu plăcut de muncă. sarcină şi mediu. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al subordonaţilor. ajută subordonaţii în satisfacerea nevoilor lor. fiecare aducând în discuţie variabile situaţionale care pot să influenţeze în mod special eficacitatea procesului de leadership. deşi au câştigat încredere şi laude din partea şefilor.

• angajarea voluntară pentru rezolvarea neînţelegerilor cu subordonaţii dificili sau care fac probleme. sau gradul de favorabilitate al situaţiei: • Relaţiile lider-membru se referă la gradul de confidenţă. o structură pe sarcini avansată şi o autoritate puternică reprezintă cea mai favorabilă situaţie. dacă un lider este agreat şi are autoritate şi dacă sarcinile subordonaţilor sunt clare cât de cât. încredere şi respect faţă de liderul lor.3. Împreună. Fielder propune trei factori care determină cât de favorabil este mediul leadershipului. când situaţia este foarte favorabilă sau foarte nefavorabilă. LPC ). Punctajele ridicate sunt asociate cu o orientare relaţională. Punctajele mici în LPC arată că liderul este orientat pe sarcinile de muncă. un instrument dezvoltat de Fielder care măsoară intensitatea sentimentelor pozitive sau negative ale unei persoane faţă de altă persoană cu care el sau ea preferă cel mai puţin să muncească. • Structura pe sarcini este al doilea factor ca importanţă şi se referă la modul în care sarcinile subordonaţilor sunt structurate. educaţie şi armată. • Impunerea autorităţii se referă la puterea obţinută în poziţia de leadership. Concluziile lui Fielder referitoare la relaţiile dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile se bazează pe mai mult de două decenii de cercetare în afaceri.2: Fielder crede că un stil permisiv şi orientat pe relaţii este cel mai potrivit când situaţia este destul de favorabilă sau destul de nefavorabilă. Variaţia gradelor de favorabilitate şi corespondenţa specifică stilului de leadership sunt arătate în figura 7. Stilul de leadership este măsurat de Scala celui mai puţin preferat coechipier (Least-Preferred Coworker Scale. • transferarea anumitor subordonaţi din unitatea ta. Astfel. Acesta este cel mai important factor. trebuie folosit leadershipul orientat relaţional pentru a obţine cele mai bune rezultate. Din contră. 171 . În general. numai o abordare orientată pe sarcini poate aduce performanţele dorite. cea mai mare autoritate echivalează cu puterea celei mai mari poziţii.7. orientare spre relaţii sociale cu subordonaţii/adepţii săi. Căile de acţiune ale liderului pentru modificarea situaţiei sunt: Pentru a modifica relaţiile lider-membru: • solicitarea anumitor oameni care să lucreze în grupul tău.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual Modelul elaborat de Fred Fiedler se bazează pe ideea că performanţa grupurilor depinde de interacţiunea dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile. control sau structură a postului.2. Relaţii bune lider-membru. cu sarcini mai puţin structurate şi o autoritate scăzută reprezintă cea mai nefavorabilă situaţie. aceşti trei factori determină cât de favorabilă este situaţia pentru lider. Relaţii slabe.

Liderul directiv tinde să-i lase pe subordonaţi să ştie ceea ce se aşteaptă de la ei.. tinde să predicţioneze eficienţa leadershipului în diferite situaţii. Liderul susţinător îi consideră pe subordonaţi egalii săi. 7. Din ce în ce mai multe firme caută flexibilitate la candidaţi. ei pot începe să-şi modifice propriile situaţii. oferindu-le instrucţiuni şi directive specifice. Liderul realizator propune obiective provocatoare. atunci este necesar ai învăţa pe participanţi cum să modeleze mediul de lucru pentru a se potrivi cu stilul lor de leadership.Pentru a modifica structura sarcinilor: • când e posibil. acceptarea liderului şi aşteptările asupra relaţiei efort-performanţă-răsplată). El vede schimbarea favorabilităţii situaţiei ca pe o alternativă mai bună. • divizarea activităţii în sarcini mai mici care pot fi structurate mai puternic (structură mai puternică). organizaţia trebuie să stabilească situaţiile favorabile ale poziţiilor sale de leadership. abilităţii şi satisfacţiei lor. participativ şi realizator). Nu toţi sunt de acord că liderii nu pot fi antrenaţi să-şi modifice stilul de leadership.2. Fielder sugerează că atunci când liderii sunt conştienţi de situaţiile în care pot avea succes.3. aşteptând ca subordonaţii să 172 . Liderul participativ se consultă cu subordonaţii şi foloseşte sugestiile lor şi ideile înainte de a lua decizii. şi trei tipuri de atitudini ale subordonaţilor (satisfacţia în muncă. de a-şi urmări propriile ţeluri precum şi calea prin care pot ajunge la ele. Teoria este numită rută către obiectiv pentru că se concentrează asupra modului în care liderii influenţează dorinţa subordonaţilor de a lucra pentru anumite obiective. aşa cum consideră Fiedler. • implicarea subordonaţilor în planificarea şi luarea deciziilor (puterea descreşte). Apoi. În ciuda susţinătorilor şi criticilor. Este demonstrat faptul că o parte importantă din munca liderului este aceea de a comunica subordonaţilor care este comportamentul cel mai adecvat pentru a-şi realiza obiectivele. organizaţia trebuie să selecteze cea mai bună strategie pentru a aduce îmbunătăţiri efective. cât şi critici. Această activitate este numită ”definirea obiectivelor”. Pentru a face asta. Modelul şi cercetarea lui Fielder au avut atât adepţi.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership Modelul rutei către obiectiv. În final. modelul lui Fielder a adus contribuţii importante la studiul şi aplicarea principiilor de leadership. Fielder nu crede că liderii pot fi antrenaţi cu succes pentru a-şi schimba stilul specific de leadership. Dacă se optează pentru antrenarea liderilor. un prim pas recomandat de Fielder este să determine dacă liderii sunt orientaţi pe sarcini sau relaţional. susţinător. Studiile recente au condus la formularea unei teorii complexe privind stiluri specifice de comportament de lider (directiv. liderii sunt eficienţi datorită impactului lor pozitiv asupra motivaţiei subordonaţilor. Potrivit acestui model. Câteva studii mai vechi ale teoriei rutei către obiectiv spun că liderii vor fi eficienţi dacă vor da subordonaţilor posibilitatea de a obţine anumite recompense în condiţiile atingerii anumitor obiective. aducerea de sarcini noi sau neobişnuite grupului tău (structură mai slabă). Organizaţiile continuă să caute cei mai buni candidaţi şi cel mai eficient program de antrenare a liderilor. Pentru a modifica gradul de impunere a autorităţii: • exercitarea tuturor drepturilor pe care le ai ca lider pentru a arăta subordonaţilor cine e şeful. elaborat de Robert House. • asigurarea faptului că informaţiile pe care grupul tău le obţine trec pe la tine.

Mai mult. datorită incertitudinii capacităţii predictive. pe când indivizii care consideră că recompensele depăşesc controlul personal sunt mai satisfăcuţi cu un stil directiv. Indivizii care consideră că recompensele sunt condiţionate de eforturile lor. deoarece le dă subordonaţilor credinţa că eforturile le vor fi răsplătite.3). includ factori care nu ţin de controlul subordonaţilor. Variabilele conjuncturale luate în considerare de acest model.muncească la cel mai înalt nivel şi căutând mereu creşterea performanţelor. a fost descoperit că modul de control a unei persoane îi afectează comportamentul. autoritatea formală a sistemului organizaţiei şi munca în echipă.(vezi figura 7. şi nu invers. Cu cât e mai înalt gradul de percepere a abilităţii necesare executării sarcinilor. cu atât e mai puţin probabil ca subordonatul să accepte un stil de lider directiv. sunt în general de acord cu un stil participativ. Un cercetător a sugerat că performanţa subordonatului poate fi cauza schimbării comportamentului liderului. Acestea includ sarcinile. O caracteristică personală importantă este percepţia subordonaţilor asupra propriilor abilităţi. Modelul rutei către obiectiv pune un semn de întrebare asupra valabilităţii rezultatelor studiului. Teoria rutei către obiectiv presupune că stilul liderului va fi motivaţional şi îi va ajuta pe subordonaţi să se acomodeze cu mediul. Acest stil directiv de leadership va fi privit ca fiind inutil. aşa cum 173 . Un lider care este capabil să reducă incertitudinea locului de muncă este considerat a fi un motivator. Selectarea unui tip de comportament în leadership este determinată de două tipuri principale de variabile situaţionale: caracteristicile personale ale subordonaţilor şi presiunile şi cererile mediului cu care subordonaţii trebuie să intre în contact pentru a realiza obiectivele precum şi satisfacţia lor. Oricare dintre aceşti factori de mediu pot motiva sau constrânge subordonatul. dar sunt importanţi în obţinerea unor performanţe deosebite.

el se află la stadiul de pregătire P1. liderul dă puţine specificaţii. liderul defineşte rolul pe care îl cere poziţia respectivă. Spre exemplu.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey-Blanchard (SLT) Ken Hersey şi Paul Blanchard au dezvoltat o teorie de leadership situaţional (SLT Situational Leadership Theory). care dă instrucţiuni directe. O persoană cu maturitate psihologică are motivaţia proprie şi dorinţa de a presta o muncă de înaltă calitate. Modelul funcţionează astfel: presupunând că un manager observă că subordonatul sau cel mai nou angajat este nesigur de el şi de modul în care trebuie să-şi presteze munca. sau suport personal subordonaţilor. directive. Abordarea rutei către obiectiv încearcă să explice de ce un stil particular de leadership se potriveşte cel mai bine într-o situaţie dată. Liderul trebuie să judece corect sau să intuiască nivelul de pregătire al subordonaţilor şi apoi să folosească un stil de leadership care să se potrivească nivelului respectiv. respectiv orientarea pe sarcina de muncă şi orientarea spre relaţii. 174 . s-a punctat că înregistrarea rezultatelor cercetării a fost inconsistentă şi cercetările asupra datelor au la bază doar testări parţiale ale modelului. de a-şi impune propriul lor comportament. liderul îi ajută pe subordonaţi cu instrucţiuni structurate (concentrare pe sarcină).4): • Stilul directiv (S1) – potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire (P1). vor evolua sub un stil de conducere delegativ. Mai mult. modelul rutei către obiectiv este o dezvoltare a abordării comportamentale. Determinând nivelul de pregătire al subordonaţilor. dar e şi susţinător (consistente relaţii sociale). fără a avea un comportament susţinător. abordarea rutei către obiectiv introduce ambii factori (situaţionali şi diferenţele individuale) când examinează comportamentul liderilor şi rezultate de tipul satisfacţiei şi performanţei. au rezultat patru stiluri de leadership disponibile managerilor (fig. • Stilul persuasiv (S2) – potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între nivelurile scăzut şi moderat (P2). • Stilul delegativ (S4) – potrivit situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi (P4). un subordonat la P1 necesită un lider cu orientare pe sarcină. Utilizând pregătirea subordonaţilor şi modelul de patru stiluri de leadership. Un subordonat va fi gata să-şi asume mai multă responsabilitate pe măsură ce alte stiluri de leadership devin mai eficiente. cărora li s-a asociat atât un nivel înalt cât şi un nivel scăzut. Hersey şi Blanchard au folosit studiile Universităţii Ohio pentru a combina.2. Pregătirea este definită ca abilitatea (capacitatea) şi intenţia oamenilor de a-şi asuma o responsabilitate. El tinde să indice factorii care afectează motivaţia de a obţine performanţe. un manager poate alege unul din cele patru stiluri. Astfel. Astfel. în modelul propus de ei. De asemenea.3. care sunt capabili şi dispuşi să-şi facă meseria. 7. implică o intensă comunicare. pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din modelul Fiedler. un laborator de cercetare cu oameni de ştiinţă cu experienţă. totuşi. 7. managerul defineşte ce este cel mai bine pentru subordonaţi. liderul are un susţinut comportament de sprijin (concentrare pe relaţii). În viziunea pozitivă. • Stilul participativ (S3) – corespunde cel mai bine pregătirii subordonaţilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt (P3). O persoană cu pregătire înaltă are cunoştinţele şi abilităţile de a presta o muncă fără un manager care să structureze sau direcţioneze munca. SLT se referă la subordonaţi şi nivelul lor de pregătire.prezisese metoda. îndrumă subordonaţii (concentrare pe sarcină).

Blanchard K. el nu este lipsit de limitări legate în special de testarea modelului. mulţi manageri adoptă SLT.H. În ciuda limitării cercetării.. SLT pare să rămână un mod facil de a exprima ceea ce liderii ar trebui să facă în muncă. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. Pe măsură ce leadershipul continuă să prezinte interes în organizaţii. 5th ed.171 Cu toate că mulţi manageri consideră atractiv acest model. Sunt oare oamenii în poziţii de conducere atât de adaptabili? Cercetarea are nevoie să valideze posibilitatea flexibilităţii liderilor. Hersey şi Blanchard au dat greş în a demonstra că predicţiile pot fi făcute pe baza modelului şi în a stabili care e stilul de leadership cel mai bun. O altă problemă este dacă un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi unui subordonat sau grupului..4 Modelul situațional de leadership lider direcţionat Hersey-Blanchard Sursa: Hersey P. p. 175 . 1988. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources..7.Comportamentul liderului Participativ S3 Împărtăşeşte ideile şi ajută în luarea deciziilor Persuasiv S2 Explică deciziile şi dă posibilitatea de clarificare Delegativ S4 Transformă responsabilitatea în decizii şi implementări Directiv S1 Dă instrucţiuni specifice şi supraveghează de aproape îndeplinirea sarcinilor Scăzut Comportamentul orientat pe sarcină (ghidare) Pregătirea subordonaţilor Înalt Bună P4 Capabil şi doreşte sau Confident subordonat direcţionat moderată P3 Capabil dar nu doreşte sau nesigur P2 Incapabil dar doreşte sau confident Slabă P1 Incapabil şi nu doreşte sau nesigur Fig.

va avea zece relaţii distincte sau schimburi lider-angajat diferite cu fiecare în parte. cel mai testat.7. Abordarea LMX sugerează că liderii clasifică subordonaţii în membrii-în-interiorul-grupului şi membrii-în-afara-grupului. puţine încurajări. iar abordarea rută-obiectiv se concentrează pe satisfacţie şi performanţă. Aceşti membrii. LMX ) constă în ideea că nu există un comportament al liderului compatibil cu toţi subordonaţii. Membrii din afara grupului primesc mai puţine sarcini provocatoare. De asemenea. Seamănă prin aceea că (1) se concentrează pe dinamica leadershipului. limitării testelor de validare. bazate pe grade diferite de suport emoţional şi schimb de resurse. Contribuţia pe care LMX a adus-o cercetătorilor este dată de principiile ei de bază: liderii creează diferite tipuri de relaţii cu subordonaţii. relaţii esenţiale în determinarea succesului subordonaţilor în organizaţie. sau contradicţiei rezultatelor obţinute. legat de criteriile venite din afară pentru a stabili cât de mult succes a avut comportamentul unui lider. participativ şi orientat spre realizare). Importanţa abordării de schimb între lider şi subordonat (Leader-Member Exchange Approach. dar chiar subliniază diversitatea relaţiilor pe care liderii le au cu subordonaţi diferiţi. Compararea abordărilor situaţionale Cele patru modele de analiză situaţională de leadership (modelul Fiedler. un lider cu zece subordonaţi. Modelul lui Fielder. În consecinţă. Comparaţia sumară a 4 modele importante de leadership situaţional: 176 .3. Un membru din afara grupului nu este considerat a fi tipul de persoană cu care liderul vrea să lucreze. Opinia sa despre comportamentul liderului se centrează pe tendinţele orientărilor pe sarcini şi relaţionale şi după modul cum acestea interacţionează cu structurarea sarcinilor şi puterea poziţiei. este poate şi cel mai controversat. Membrii în interiorul grupului au o legătură şi un sistem de valori comune şi interacţionează cu liderul. LMX nu numai că recunoaşte. în schimb. Teoria LMX sugerează că membrii din grup sunt dispuşi să primească mai multe sarcini provocatoare şi recompense substanţiale. modelul Hersey-Blanchard. Aceasta este relaţia unu-la-unu care determină comportamentul subordonaţilor. Spre exemplu. abordările de leadership pe care le-am prezentat arată evident că liderii îşi tratează toţi subordonaţii în aceiaşi manieră. sunt mai deschişi faţă de cultura organizaţională şi au performanţe şi satisfacţii mai mari decât angajaţii din afara grupului. Variabilele situaţionale discutate în fiecare abordare sunt oarecum diferite.4 Abordarea de schimb lider-angajat (LMX) În mare parte. (2) încurajează studiile asupra leadershipului şi (3) rămân discutabile datorită problemelor de măsurare. abordarea de schimb lider . Abordarea rutei către obiectiv descrie acţiunile instrumentale ale liderului şi patru stiluri pentru a conduce aceste acţiuni (directiv. devin plictisiţi de slujbele lor şi în cele din urmă pot demisiona. Membrii din afara grupului au mai puţine lucruri în comun cu liderul şi nu împărtăşesc multe cu acesta. modelul rutei către obiectiv. susţinător. Fielder aduce în discuţie eficacitatea liderului.2.angajat) au unele asemănări şi unele deosebiri. spre exemplu. mai există un punct de vedere diferit. un lider poate fi considerat foarte indulgent cu un subordonat şi foarte rigid cu altul.

Liderii eficienţi sunt cei care sugerează subordonaţilor comportamentul cel mai potrivit. Calităţile leadership sunt de Liderii orientaţi pe sarcini sau relaţional. Are nevoi diferite care trebuie îndeplinite ajutorul liderului. dovada este contradictorie în privinţa acurateţei modelului. S-a făcut o cercetare destul de limitată care nu poate susţine predicţiile şi presupunerile abordării. relaţiilor liderangajat şi impunerea autorităţii. Modelul a generat foarte puţin interes în ce priveşte cercetarea lui în ultimele două decade.Modelul Fielder Modelul rutei Teoria de leadership către obiectiv. Liderul e capabil să îşi adapteze stilul pentru a se acomoda nevoilor subordonaţilor. Dacă investigaţiile care nu sunt afiliate lui Fielder sunt totuşi folosite. Sunt două categorii: în interiorul grupului (care împart o legătură şi un sistem de valori comun şi interacţionează cu liderul) şi în afara grupului (care au mai puţine în comun cu liderul). persuasiv. Tabelul 7. depinzând de structura cerinţelor. 177 . Preferă stiluri de leadership diferite. Presupuneri despre subordonaţi Capacitatea lor de a-şi asuma responsabilităţi şi abilitatea cu influenţează stilul de leadership adoptat. Liderii eficienţi sunt capabili să adopte stilul directiv. Eficienta liderului Istoria cercetării: probleme Eficienţa liderului e determinată de interacţiunea mediului şi a factorilor de personalitate. Slujba ar trebui să se potrivească stilului liderului. participativ şi delegativ pentru a se potrivi nivelului de pregătire al angajaţilor.5 Abordarea schimbului lider-angajat (LMX) Liderii ar trebui să fie adaptabili din moment ce nu există un comportament consecvent de lider asupra subordonaţilor. Liderii trebuie să adopte stilul în termenii comportamentului bazat pe sarcini sau pe subordonaţi. Nu avem destule cercetări pentru a ajunge la o concluzie definitivă despre puterea de predicţie a teoriei.situaţional al lui efect al lui House Hersey-Blanchard Liderii pot ridica eficienţa subordonaţilor prin aplicarea tehnicilor motivaţionale corecte.

până când administrează recompensele într-o manieră de durată şi subliniază legătura dintre salariu şi randament. slabele abilităţi ale liderilor în a arăta angajaţilor legătura salariurandament precum şi condiţiile ce nu pot fi controlate de lider. liderul se bazează pe recompensa condiţionată şi pe managementul prin excepţie. reducerea costului de producţie. nesiguranţă şi un impact tranzacţional minim în relaţiile lider-angajat. este posibil să se creeze confuzii. În folosirea stilului tranzacţional. Cercetările au evidenţiat faptul că un număr mic de angajaţi percepeau o relaţie directă între cât de bine muncesc şi cât de bine sunt plătiţi. De asemenea. Liderul îl ajută pe angajat să identifice ce trebuie să facă pentru a obţine rezultatele dorite: producţie de mai bună calitate. ea nu era prezentă în activitatea desfăşurată de aceştia. liderul nu se va implica decât dacă obiectivele nu sunt atinse. Majoritatea angajaţilor credeau că un bun salariu nu depinde de un randament bun. 178 . liderii prevăd recompense care nu sunt percepute de angajaţi ca fiind importante sau semnificative.2. mai multe vânzări de bunuri sau servicii. administrarea subiectivă a recompenselor.7.2.6). Deşi angajaţii preferau o legătură mai strânsă între salariu şi performanţă.1 Leadership tranzacţional Abordările leadershipului subliniază faptul că acesta este un proces de schimb Rolul de schimb al liderului a fost numit tranzacţional (figura 7. Abordarea tranzacţională foloseşte conceptul cauză-efect ca orientare. liderul trebuie să aibă în vedere consideraţii cu privire la concepţia despre sine a persoanei şi referitoare la nevoia de respect a acesteia. Folosind managementul prin excepţie.4 Abordări contemporane în leadership 7. Ajutându-l pe angajat să identifice ce e de făcut. Până când liderii înţeleg ce doreşte angajatul. Printre motivele invocate de ei s-au numărat: sistemele nesigure de evaluare a performanţei.4.

Celebrităţile sunt venerate şi respectate de masele care Ie-au descoperit. liderii transformaţionali pot juca rolul de profesor. receptivitate la alţii. inspiră şi trezeşte în ei dorinţa şi voinţa de a realiza performanţe extraordinare. provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii. carisma nu este suficientă pentru un leadership transformaţional de succes. Viziunea liderul transformaţional asigură subordonaţilor motivaţia să muncească din greu pentru a atinge obiectivele propuse. antrenor. liderii transformaţionali au nevoie de talentul de a se impune. Una dintre cele mai importante trăsături ale liderului transformaţional este carisma. inspirându-şi oamenii în realizarea unor performanţe înalte. a viziunii.4. Managementul prin excepţie – implicarea liderului în activitatea subordonaţilor doar atunci când obiectivele nu sunt atinse într-un timp rezonabil şi cu un cost rezonabil.informarea subordonaţilor cu privire la ceea ce trebuie să facă pentru a primi recompensele preferate. având carismă. Pe de altă parte. recompensele şi structurile pentru a obţine concentrarea subordonaţilor asupra realizării obiectivelor. aşa cum afirmă Bass: ”Ataşamentul emoţional deosebit care caracterizează relaţia liderului carismatic cu discipolii săi poate fi prezent atunci când apare leadershipul transformaţional. Stimularea intelectuală .2. sistemul şi modelul cultural al unei organizaţii. dar putem distinge un tip de lideri carismatici care nu sunt deloc transformaţionali în influenţele lor. Recompensa condiţionată . găsirea în mod raţional a căilor de rezolvare a acestora. Carisma este ingredientul necesar pentru leadershipul transformaţional. declanşarea entuziasmului altora. Acesta motivează angajaţii. reformator sau revoluţionar. Cele două abordări nu sunt opuse. respectului şi încrederii în forţele proprii.obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor. Totuşi. Liderii tranzacţionali modelează sarcinile. dar ea însăşi nu este suficientă pentru procesul transformaţional”.2 Leadership transformaţional Un tip special de lider este liderul transformaţional. mentor. Celebrităţile pot fi percepute ca fiind carismatice de un larg segment al publicului. abilităţi de comunicare. Factorii esenţiali pentru înţelegerea legăturii leadershipului transformaţional cu cel tranzacţional (primii trei descriu leadershipului transformaţional şi ultimii doi pe cel tranzacţional) sunt: Carisma – impunerea direcţiei de acţiune. prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional. Oamenii vor fi stimulaţi emoţional în prezenţa celebrităţilor şi se vor identifica cu ele în visurile lor. Leadershipul transformaţional. Pe lângă carismă. Liderul transformaţional acordă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare a subordonaţilor/adepţilor. dar celebrităţile pot să nu fie deloc implicate în vreo transformare a publicului lor. este văzut ca un tip special de leadership tranzacţional. acordarea de recompense speciale. Leadershipul transformaţional obţine niveluri de efort şi performanţă ale angajaţilor dincolo de ceea ce ar putea fi obţinut prin abordarea tranzacţională. 179 . Atenţia individuală – concentrarea pe nevoile subordonaţilor. oferindu-le astfel motivaţie auto-recompensatoare Liderul transformaţional va revizui întreaga filosofie. însă leadershipul transformaţional este situat pe nivelul de vârf al leadershipului tranzacţional. organizarea de ceremonii pentru sărbătorirea excelenţei şi a rezultatelor deosebite.7. a mândriei.

Jay Conger a propus un model (”modelul celor patru stadii”) care ilustrează felul în care se manifestă carisma.3 Leadership carismatic Max Weber a sugerat că unii lideri au un har excepţional. Sam Walton a fost considerat ca având calităţi carismatice. să îţi asumi riscuri. pot contribui la eficienţa leadershipului noncarismatic. este dominat de munca bazată pe încredere şi angajament. ca fiind ”non-carismatice”. neapărat. Aceşti lideri manifestă trăsături comportamentale similare cu cele descrise în tabelul 7.. • pe prima treaptă. (în acest stadiu e foarte important să faci lucruri neaşteptate. lideri non-carismatici Mulţi lideri nu sunt. Un astfel de lider carismatic este descris ca fiind capabil să joace un rol principal în crearea schimbării. de exemplu. * receptivitate la nevoile coechipierilor. carisma. iar alţii văd liderul carismatic ca pe un erou. Pasul 4 * demonstrarea mijloacelor de atingere a obiectivelor prin exemplificarea rolului. • în a doua fază. îl adaptează şi formulează o viziune asupra a ceea ce trebuie făcut. nu au fost date răspunsuri definitive la întrebarea: ” În ce constă comportamentul leadershipului carismatic?” S-a sugerat că ar fi o combinaţie de şarm şi magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabilă de a-i determina pe oameni să creadă în imaginea ta şi să o promoveze cu pasiune. Până în prezent.7. Lideri carismatici vs. sacrificiu personal şi comportament neconvenţional. * motivarea discipolilor.2.4.. a doua şi a treia prioritate care trebuie îndeplinită. El vizita magazinele Wal-Mart pentru a-şi informa în mod continuu angajaţii că servirea clientului este prima. astfel încât firma să poată fi recunoscută ca cea mai bună în vânzarea cu amănuntul. să fii priceput din punct de vedere tehnic). 180 . Aceasta nu înseamnă. Calităţi administrative sau abilităţi analitice remarcabile. liderul carismatic are rolul de model şi motivator (foloseşte laude şi aprecieri pentru a insufla discipolilor încrederea că ei pot atinge obiectivele propuse). Carisma este calitatea acelor persoane care îşi asumă calităţi de erou. * definirea status quo-ului ca inacceptabil şi a viziunii ca cea mai atractivă alternativă. încurajări şi tactici neconvenţionale. desigur. * formularea unei viziuni strategice. liderul evaluează continuu mediul înconjurător. Paşii în leadershipul carismatic sunt: Pasul 1 * detectarea oportunităţilor neexploatate şi a deficienţelor în situaţia de faţă. carismatici. asumarea personală a unor riscuri. • în al patrulea rând. ca ei sunt ineficienţi. care le permite săşi motiveze subalternii în vederea obţinerii performanţelor excelente. Pasul 3 * formarea încrederii prin profesionalism tehnic. Pasul 2 * comunicarea viziunii. • cel de-al treilea nivel.7. utilizând mijloacele necesare şi potrivite. El s-a străduit să-ţi explice concepţia sa legată de modul de vânzare şi servire a clientului. liderul comunică aceste lucruri subordonaţilor săi.

Trăsături comportamentale ale liderilor carismatici şi non-carismatici Tabelul 7. inventatorul camerei Polaroid). persoană plăcută şi onorabilă. acord cu schimbările radicale susţinute de el (Edward Land. Angeles Raiders). un Egalitarian. proprietarul a Los cadrul de lucru existent. demnă de a fi urmată (Lee Iacocca în primii trei ani la Chrysler). Scopul în viitor Viziune idealizată puternic Ţelul nu foarte discrepant discrepantă faţă de status quo faţă de status quo. (Ross Perot la EDS). Foarte putini lideri sunt nu numai non-carismatici. căutând adevărat exemplu (Mary Kay consensul. sau autoritar. S-a sugerat. Ash de la Mary Kay Îi obligă sau le ordonă Cosmetics). Competenţă Expert în a folosi mijloace Expert în folosirea neconvenţionale pentru a mijloacelor disponibile depăşi ordinea existentă (Al pentru a atinge scopuri în Davis. Apple). oamenilor să îi împărtăşească Convinge oamenii să fie de punctele de vedere. clădirea încrederii şi 181 . Decât să inspire oamenii. respect şi admiraţie puterea personală (bazată pe pentru o singură persoană recompensă.7 Trăsătura Liderul carismatic Liderul non-carismatic Relaţia faţă de status quo În mod necesar opus status Neapărat este de acord cu quo-ului şi se străduieşte să îl status quo-ul şi încearcă să-l schimbe (Steve Jobs la menţină. construiesc unul bazat pe teamă. Capacitatea de a se face Perspectiva împărtăşită şi Perspectiva împărtăşită îl plăcut viziunea idealizată îl fac o face plăcut. decât să construiască un climat bazat pe încredere. la Du Pont). Receptivitate la mediu Mare nevoie de receptivitate Nevoie scăzută de ambientală pentru a schimba receptivitate pentru a menţine status quo-ul (Edgar Woolard status quo ul. Pe ce se bazează puterea Putere personală. Exprimarea gândurilor şi a Puternică exprimare a viziunii Slabă exprimare a ţelurilor şi scopului şi a motivaţiei de a conduce motivaţiei de a conducere. Odată cu începerea noului mileniu ritmul schimbării în ceea ce priveşte organizarea se accelerează. (Tom Monaghan cu conceptul Domino’s Pizza). ei par chiar să etaleze calităţi anticarismatice. în loc să-şi respecte şi să-şi valorifice discipolii. ei îi subapreciază şi îi nesocotesc. talent şi (Jan Carlzon la Scandinavian preferinţă pentru un prieten Airlins System. de exemplu.SAS). că eficacitatea conducerii în organizaţiile viitorului să fie construită în jurul a trei dimensiuni: procesarea cunoştinţelor. care îi este similar). mai degrabă îi descurajează. Relaţia lider-discipoli Elitist. bazată pe Puterea poziţiei sociale şi talent. întreprinzător. sau.

Spre exemplu. De asemenea. bine antrenat. care fac ca leadershipul orientat pe sarcină şi/ sau relaţional să fie nu numai imposibil de aplicat. fie de a mări. Pentru fiecare din cele două stiluri.folosirea raţională a puterii: • cunoaşterea e baza avantajului în cadrul concurenţial. cu cât există mai multă încredere reciprocă. priceput. dar şi inutil. a procesării cunoştinţelor. nu are nevoie de un lider care să-i structureze sarcinile. Kerr şi Jermier prezintă substituţi (caracteristici ale subordonaţilor. Herb Kelleher este cofondator la singura companie aeriană care a adus profit anual în fiecare an în care a funcţionat. Variabilele substituente tind să nege abilitatea liderului. Scopul unui mare conducător este să-i facă pe oameni să gândească mai mult decât ei înşişi. Altele funcţionează ca substituţi pentru leadership. sarcinii sau organizaţiei) care neutralizează stilul.ceva ce face imposibil ca un leadership să fie eficient. fie de a reduce satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. Exemple de conducători excepţionali se întâlnesc la tot pasul. Conducătorii. Cercetătorii au identificat o largă varietate de caracteristici individuale. Jack Welch de la General Electric (numit Neutron Jack de către colegii săi) este considerat ca fiind cel care a reinventat acest mare conglomerat de la preluarea CEO în 1981. aşa cum nici toţi conducătorii nu sunt manageri. de aceea cei mai mulţi manageri îndeplinesc şi unele funcţii de conducere. În mai puţin de patru ani. entuziasm pentru a-şi stabili şi a-şi atinge obiectivele organizaţionale. Multe din abordările contemporane se axează mai puţin pe operaţiile pe care conducătorul le înfăptuieşte şi mai mult pe natura şi calitatea atmosferei create de acesta. de sarcină. concordanţa şi încredinţarea sarcinilor. organizaţiei sau subordonaţilor. implicând consultarea. Ce-i face pe aceşti indivizi mari conducători? Probabil răspunsul poate fi găsit în acest citat anonim: „Scopul celor mai mulţi lideri este să-i facă pe oameni să gândească mai mult ca liderul. Bernard Marcus (Home Depot) şi David Johnson (Campbell Soup). Tabelul 7. Folosirea raţională a puterii înseamnă exercitarea potrivită privind modul de a conduce. materiale.” 7. Cele mai multe poziţii manageriale din organizaţii implică şi o oarecare autoritate. inspiraţie. Un conducător eficient construieşte negreşit reţele de comunicare şi fluxuri informaţionale. CEO de la Netscape Communiaction. este important să se facă distincţie între un manager şi un conducător. pe de altă parte. Câteva din aceste variabile (de exemplu: aşteptările subordonaţilor privind comportamentul liderului) par să influenţeze stilul de leadership adoptat de lider pentru a-i motiva direct pe subordonaţi. Managerii desfăşoară o serie de activităţi lucrând cu oameni.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului Substituţii leadershipului au fost identificaţi ca fiind caracteristici ale sarcinii. capitaluri şi aşa mai departe. În acest sens.8 prezintă substituţii pentru doar două dintre cele mai cunoscute stiluri de leadership comportamental: leadership orientat pe relaţii şi leadership orientat pe sarcină. Larry Bossidy (Sara Lee). Jim Barksdale şia schimbat compania de software pentru Internet de la organizaţie haotică într-un lider industrial dinamic. de mediu şi organizaţionale care influenţează relaţiile dintre comportamentul liderului şi satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. Alte exemple ar fi Charlotte Beers (Ogilvy & Mather). un angajat într-un colectiv de muncă unit nu are nevoie de un lider antrenant. Un concept înrudit este numit leadership neutru . 182 . găsirea şi răspândirea cunoştinţelor reprezintă obiectivele cheie pentru un conducător. • folosirea raţională a puterii este în parte obţinută prin realizarea celorlalte două dimensiuni:. cu atât este mai probabil ca informaţiile să fie distribuite şi calitatea lor să fie mai bună. un angajat cu experienţă. Dar nu toţi managerii sunt conducători. creează emoţie. • încrederea se află în legătură cu prima dimensiune.

Astfel. Care sunt substituţii pentru leadership la care pot apela studenţii ce se pregătesc să susţină 183 . Definiţi stilul de leadership. pregătire a angajaţilor pentru rolul de lider. Un astfel de studiu poate avea ca rezultat dezvoltarea de programe de antrenare. Definiţi leadershipul şi analizaţi relaţia management – leadership. majoritatea cercetătorilor consideră că este mai utilă studierea liderilor şi a substituţilor pentru lideri. E. Temă de solutionat A. 2. Identificaţi în organizaţia în care lucraţi/învăţaţi indivizi pe care îi consideraţi a fi carismatici.orientat relaţional. ce stil de leadership aţi adopta? De ce? 6. decât folosirea descrierilor pentru a identifica liderii. Grupul îl substituie pe acest lider. folosind cunoştinţele modelului Fiedler. Daţi exemple de situaţii în care aţi fi nevoit să adoptaţi un alt stil de leadership. Substituţi pentru leadership În concluzie. 3. Dacă aţi fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secţii de producţie din cadrul Groupe Dacia Renault. nu se poate defini în totalitate relaţia lider-subordonat în cadrul structurilor organizatorice. Identificaţi. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Comparaţi lista dumneavoastră cu cea a colegilor. 4. stilul dumneavoastră preferat de leadership. Există asemănări? 5. folosind modelul rută – obiectiv.

Aş avea încredere în modul în care gândesc membrii grupului. Aş delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea). Aş munci foarte mult pentru a obţine o promovare. Aş rezolva conflictele ce apar în cadrul grupului. 18. Aş permite grupului un nivel ridicat al iniţiativei. Aş încuraja munca peste orele de program. Aş refuza să explic modul meu de a acţiona. R (rareori) sau N (niciodată) înaintea fiecărei afirmaţii. Selectaţi răspunsul ce descrie cel mai bine frecvenţa comportamentului dumneavoastră în prezent. 17. 21. 15. Aş permite grupului să-şi urmeze propriul ritm. Aş încuraja folosirea procedurilor standard. 16. 9. Aş experimenta ideile mele în cadrul grupului. Înscrieţi litera Î (întotdeauna). 5. Aş vorbi în numele grupului în prezenţa vizitatorilor. 23.un examen final al unui curs oferit de o firmă ce derulează programe de instruire? 7. M-aş comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purtătorul de cuvânt) al grupului. 22. Aş fi refractar/ă în a permite membrilor grupului libertatea de acţiune. O (ocazional). 4. 24. 29. Aş încuraja iniţiativa în muncă a membrilor grupului. Aş cere membrilor grupului să muncească mai mult. Aş permite angajaţilor să-ţi folosească propriile opinii în rezolvarea problemelor. 30. 28. 19. Aş convinge pe ceilalţi că ideile mele sunt în avantajul lor. 25. Aş fi tensionat/tensionată dacă aş fi în fruntea unui grup competitiv. 12. Aş permite membrilor grupului să-şi exercite munca aşa cum cred ei că este cel mai bine. 7. Aş acorda angajaţilor libertate deplină în exercitarea muncii lor. Aş decide ce trebuie făcut şi cum anume. 8.. 20. 13. Situaţiile se produc de regulă aşa cum le-am previzionat. 184 . Majoritatea abordărilor de leadership se concentrează pe două aspecte ale comportamentului liderului: comportamentul axat pe sarcina de muncă şi comportamentul axat pe construirea şi menţinerea unor relaţii bune cu subordonaţii. 1. Este aceasta o investiţie înţeleaptă? Credeţi că mai sunt şi alte căi de îmbunătăţire a leadershipului mai puţin costisitoare? 8. 2. 6. Aş tolera amânări şi incertitudini. Aş încuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare. 3. M-aş pierde în detalii. Aş vorbi ca o persoană reprezentativă a grupului. Consideraţi că mai există şi alte abordări suplimentare ale comportamentului liderului care pot fi importante? B. 11. Aş reprezenta grupul la reunirile din exterior. Aplicaţii 1. 27. Aş încuraja schimbările în muncă într-un ritm rapid. firmele alocă sume importante de bani pentru programe de training a managerilor lor. Aş programa sarcinile ce trebuie executate. Aplicaţie de autoevaluare: Sunteţi ‘task oriented’ sau ‘people oriented’? Următoarele afirmaţii reflectă aspecte ale leadershipului legate de orientarea dumneavoastră spre realizarea sarcinii sau orientarea spre oameni. F (frecvent). Anual. 10. 14. Aş repartiza membrilor grupului sarcini specifice. 26. 31. Aş fi foarte dispus să efectuez schimbări.

18. 12. 34. 33 şi 34. 15. chiar dacă asta as presupune să muncesc suplimentar. Liderii eficienţi au calităţi native. De Nu sunt 5. Ritchie & P. De Nu sunt 6. d) Încercuiţi numerele pe care le-aţi scris în faţa afirmaţiilor: 3. 29. Aş cere membrilor grupului să urmeze reglementările standard. 27. după cum aceasta descrie cel mai bine ceea ce gândiţi şi/sau frecvenţa comportamentului dumneavoastră. indiferent de acord de acord costuri. pe o poziţie egală sau acord de acord chiar superioară propriei mele poziţii. 33 şi 34. De Nu sunt 7. acord de acord De Nu sunt 2. Unii subordonaţi pot participa la procesul de luare a deciziilor fără ca acord de acord aceasta să menţină poziţia liderului.Sunteţi un potenţial lider? Pentru a măsura potenţialul dumneavoastră în domeniului leadershipului. B. Încercuiţi pentru cele 11 afirmaţii una dintre alternativele “De acord” sau “Nu sunt de acord”. 1984). Test . De Nu sunt 4. De Nu sunt 8. 17. Sursa: The T/P Leadership Questionnaire – adapted by J. Mă consider indispensabil în poziţia mea actuală. 21. scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor neîncercuite dacă aţi răspuns Î (întotdeauna) sau F (frecvent). De Nu sunt 1. Dacă grupul meu eşuează în atingerea unui obiectiv din cauza acord de acord greşelii unui membru al grupului.32. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented). 23. Aş recomanda subordonaţi pentru promovare. 25. Liderii eficienţi depind de subordonaţii lor la fel de mult cum depind acord de acord de ei înşişi. De Nu sunt 3. 10. De Nu sunt 9. acord de acord 185 . Ca manager de grup nu aş încredinţa niciodată altcuiva decât mie un acord de acord proiect vital. f) Adunaţi cifrele 1 neîncercuite. De Nu sunt 11. înnăscute şi nu dobândite. Thompson – Organization and People (New York West. Evaluare: a) Încercuiţi afirmaţiile 8. 18. 29. 19. 2. e) Adunaţi cifrele 1 încercuite. dacă acest lucru se justifică. 33. În calitate de lider aş explica întotdeauna subordonaţilor motivele acord de acord pentru care cer realizarea sarcinilor. 5. Aş acţiona fără să cer părerea grupului. b) Scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor încercuite dacă aţi răspuns R (rareori) sau N (niciodată). citiţi cu atenţie următoarele afirmaţii. c) De asemenea. 19. Am tendinţa de a mă comporta bine cu subordonaţii mei. aş explica aceasta ca atare superiorilor mei. atâta timp acord de acord cât ai executa ceea ce le spun eu. Aş îndemna grupul să-şi bată recordurile anterioare. De Nu sunt 10. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru oameni (people oriented). 31. 8. Secretul pentru exercitarea unui bun leadership constă în a fi acord de acord consecvent în modalitatea de a conduce. Un bun lider îşi va atinge obiectivele cu orice preţ.

American Management Association. Afirmaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 De acord 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 Nu sunt de acord 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 Veţi obţine un total cuprins între 0 şi 11. Cât de flexibil credeţi că este supervizorul dumneavoastră în ce priveşte evoluţia schimbărilor în munca pe care o prestaţi? 4 = supervizorul este entuziast în ce priveşte schimbarea 3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbării 2 = supervizorul este într-o mică măsură favorabil schimbării 1 = Supervizorul nu consideră necesară schimbarea 2. New York 3. poate nu 186 . Niehouse – publicat în Supervisory Management 28 (28 ianuarie 1983) – AMCOM Periodicals Division. Se apreciază că între: 11-9 – potenţial excelent. după care adunaţi punctele variantelor încercuite de dumneavoastră. în ce măsură credeţi că ar fi înclinat să-şi folosească puterea pentru a vă ajuta să vă rezolvaţi problemele profesionale? 4 = Cu siguranţă că m-ar ajuta 3 = Probabil că m-ar ajuta 2 = Poate da. 8-6 – potenţial bun. În legătură cu cât de multă autoritate organizaţională formală are supervizorul. În ce măsură puteţi conta pe supervizor că ar garanta pentru dumneavoastră când aveţi reală nevoie de el? 4 = cu siguranţă pot conta pe el 3 = Probabil 2 = Poate da. care indică potenţialul dumneavoastră în domeniul leadershipului (leadership potenţial). Sursa: How to Measure Your Leadership Potential – Oliver L.Evaluare: Acordaţi următorul punctaj celor 11 afirmaţii. poate nu 1 = Nu 3. membrii din afara grupului 1. 5-0 – se impun schimbări drastice. Aplicaţie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs.

McGraw-Hill. Test Scala lui Fiedler – Cel mai puţin preferat coleg de muncă. 4. Cât de des primiţi sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastră? 4 = Aproape întotdeauna 3 = De obicei 2 = Rareori 1 = Niciodată 5. Descrieţi această persoană pe scala ce urmează. (Least prefered co-worker scale – LPC Scale) Gândiţi-vă la persoanele cu care lucraţi sau interacţionaţi în diverse grupuri şi apoi gândiţi-vă la persoana cu care aţi lucrat cel mai puţin bine. 1999. de grup social. Veţi obţine un scor cuprins între 5 şi 20 de puncte. Cu cât scorul este mai mare. 424. plasând câte un „X” deasupra câte unui număr dintre fiecare pereche de adjective. de echipe de sport etc. cu atât LMX este mai mare. p. Faceţi acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. Apoi înscrieţi numerele bifate pe coloana din dreapta. fifth edition. Adunaţi numerele din această coloană şi înscrieţi valoarea obţinută în caseta „Total LPC Score”.1 = Nu 4. număr care consideraţi că descrie cel mai bine această persoană. grupuri de voluntari. Sursa: John Ivancevich şi Michael Matteson – Organizational Behavior and Management. 187 . Cum aţi caracteriza relaţia dumneavoastră profesională cu supervizorul? 4 = Extrem de eficientă 3 = Peste medie 2 = Aproape de medie 1 = Sub medie Evaluare: Însumaţi cifrele pe care le-aţi ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastră de la toate cele cinci întrebări.

5. după Improving Leadership Effectiveness. 188 . The Leader Match Concept. 17-25. Alegeţi varianta care vi se potriveşte fără a căuta răspunsul “potrivit”. ediţia a II-a. pp. presupunerile dumneavoastră despre oameni. Chemers. New York: John Wiley & Sons. despre munca lor. precum şi modalităţile prin care se pot obţine performanţele profesionale dorite de la oameni. 1984. bifaţi coloanele care vi se potrivesc din dreptul fiecăreia din cele 15 afirmaţii de mai jos.LPC Scale LPC Scale Plăcută Prietenoasă Respingătoare Încordată Distantă Rece Susţinătoare Plictisitoare Certăreaţă Tristă Deschisă Bârfitoare Nedemnă de încredere Chibzuită Afurisită Agreabilă Nesinceră Blândă 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 Antipatică Neprietenoasă Binevoitoare Relaxată Apropiată Caldă Ostilă Interesantă Armonioasă Veselă Prudentă Loială Demnă de încredere Nechibzuită Bună Dezagreabilă Sinceră Haină TOTAL LPC Score Evaluare: 73 puncte şi peste – LPC ridicat (Relationship Oriented) 65-72 puncte – LPC mediu 64 puncte şi sub – LPC scăzut (Task – Oriented) Sursa: Adaptare de Fred E.Evaluarea percepţiilor despre oameni şi munca lor Pentru a putea evalua percepţiilor. Test . Fiedler şi Martin M.

8. 12. O metodă bună pentru a-i face pe oameni să muncească mai mult este aceea de a-i lăuda din când în când. ei de regulă vor mai mulţi bani şi statut. Cel mai eficient manager este cel care obţine rezultatele aşteptate indiferent de metodele folosite pentru conducerea oamenilor. Când te comporţi aspru cu oamenii vei obţine de regulă ceea ce vrei de la ei. 13. 7.Nu există răspunsuri bune sau greşite. 5. Prestigiul oamenilor scade atunci când ei trebuie să admită că un subordonat a avut dreptate. 3. este puţin probabil ca ei să fie interesaţi de motivări nemateriale ca însemne de statut sau recunoaştere. este greu de crezut că ei îşi vor asuma responsabilităţi. Este nerealist să te aştepţi ca oamenii să arate acelaşi entuziasm pentru muncă la fel ca şi pentru odihnă. 6. iar ei au greşit. Atunci când oamenii spun că doresc mai multe responsabilităţi. Una dintre problemele cu care se confruntă şefii în a cere idei subordonaţilor este aceea că 189 . 4. De Nu sunt Nu sunt De acord acord de acord de acord întru întru totul totul 1. Este exagerat să te aştepţi ca oamenii să încerce să-şi facă munca bine fără a fi supravegheaţi de şefii lor. Rezolvarea acestui test nu ar trebui să vă consume mai mult de trei-patru minute. Gândiţi-vă când completaţi. Şefii care cred că oamenii îşi fixează propriile lor standarde pentru performanţă în muncă vor descoperi că aceste standarde nu sunt foarte ridicate. 2. 14. Deoarece majorităţii oamenilor le displace să ia decizii pe cont propriu. la oameni în general. 11. foarte puţini oameni doresc îmbunătăţirea activităţii lor profesionale. Dacă oamenii nu-şi folosesc mult imaginaţie şi ingeniozitatea în muncă se datorează faptului că probabil puţini au multă sau deloc. Chiar şi atunci când primesc încurajări de la şef. 10. Aproape oricine poate să-şi îmbunătăţească considerabil performanţele în muncă dacă doreşte în mod real acest lucru. Dacă dai oamenilor suficienţi bani. fără a particulariza pentru că acest test încearcă să analizeze modelul dumneavoastră general de comportament. 9.

asumarea riscurilor. Totalul pentru fiecare coloană “Greutatea” fiecărei coloane Scorul total X1 X2 X3 X4 Interpretarea testului: Totalizaţi numărul bifelor pentru fiecare coloană. Apropiată Generală Sursa: Adaptare de Roger Fritz după Rate Your Executive Potential. e... Pentru a determina unde se plasează scorul dumneavoastră marcaţi un X şi încercuiţi-l... interacţiunea emoţională cu oamenii. 190 . despre munca lor.. 61-64. Între afirmaţiile următoare care exprimă diferenţa dintre management şi leadership una nu este corectă: a. în relaţiile cu alte persoane managerul păstrează o oarecare distanţă...... 2. 1988. Şef Lider Motivat de . b. c........ Pentru a afla “greutatea” răspunsului dumneavoastră.. indicarea direcţiei şi a sensului activităţii desfăşurate de oamenii conduşi. Ţine de natura umană să încerci să munceşti cât de puţin poţi. Teste de autoevaluare Teste 1... liderul interacţionează şi emoţional..... F. în timp ce segmental de la M la D reprezintă niveluri diferite ale stilului democratic sau de dezvoltare (de creştere).. stau la baza dezvoltării unui anumit stil de conducere... Adunaţi apoi “greutăţile” celor patru coloane pentru a obţine scorul total..... d.. liderul adoptă o atitudine mai personală şi activă. Una din următoarele elemente nu reprezintă calităţi specifice liderilor: a.. b.... pp. Segmental de la A la M din figura … reprezintă niveluri diferite ale stilului autocratic de management. totalul din coloana de acord x 3 şi de acord întru totul x 4)... managerul adoptă o atitudine impersonală asupra obiectivului propus........perspectiva acestora este prea limitată pentru ca sugestiile lor să aibă valoare practică. totalul din coloana nu sunt de acord x 2. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei.... Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60. Frică Inspiraţie Supervizarea este ......... 15.. presupunerile dumneavoastră despre oameni... New York: John Wiley & Sons... Percepţiile.. 60 33-30 15 Stilul A Autocratic M De dezvoltare D Adesea numit ... inspirarea încrederii. managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaţional plăcut. liderul este preocupat de evitarea conflictelor. înmulţiţi totalul fiecărei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu sunt de acord întru totul x 1.. c..

Studii de caz. una nu este adecvată: a. Între calităţile liderilor transformaţionali. D. Aplicaţii. V.. J. Managerii şi managementul resurselor umane. teorii ale leadershipului participativ. (coord. Fifth Edition. Ed... Bibliografie Bedeian. Bucureşti. b. liderul inovează. c. Matteson. Ghid practic privind producerea. Editura Economică. ed... 2007 Clarke. e. Editura Economică. Editura Teora. E. teorii ale leadershipului situaţional. Bucureşti. provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii). Bucureşti. 2003 Gavrilă... teorii ale comportamentului în leadership.. Economică. teorii bazate pe trăsături. T. 2007 191 . e. & Co. Editura Economică. I. Editura A. Bucureşti. editura ASE.. Managementul general al firmei. Managementul resurselor umane. 1999 Johns. Modelul Hersey . d. 1998 Lefter. teorii ale leadershipului tranzacţional. Editura A. Managementul organizaţiilor. d.E. ediţia a treia. Lefter. C. New York.). Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.S.S. Bucureşti. b. 1989 Burduş. Managementul schimbării. A. viziunea. menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie. 2004 Popescu.d. L. 2002 Emilian. Management.M. Organizational Behavior and Management. 3. M. Managementul schimbării. Bucureşti. (c) 2. Managementul resurselor umane.. Fundamentele managementului organizaţiei. Pricop. atenţie individuală (concentrarea pe nevoile subordonaţilor. Editura McGraw Hill. Manolescu. 2nd Edition.E.. (c) 3. a II-a. Comportament organizationa/.T. practicarea managementului prin excepţie. simţul de identitate al liderului nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă. c. Bucureşti. Management. stimularea intelectuală (obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor. 4. (b) 4. V. Colecţia CEDEX Programul MBA. The Dryden Press. O. ediţia a doua. A. Bucureşti...Blanchard face parte din următorul grup de teorii privind leadershipul: a. Editura Economică. Popescu. 2010 Rusu. R. Bucureşti. (e) H.. managerul păstrează şi coordonează ordinea existentă. carisma. D. Editura Economică... 2007 Nicolescu. acordarea de recompense speciale). Teste de verificare. managerul administrează. G. M. 2003 Ursachi. e. Boston. G.. Bucureşti. 2007 Ivancevich.

D. Denumire CULTURA ORGANIZATIONALA B. o structură materială de socializare. Înţelegerea importanţei evaluării diversităţii culturale. Identificarea programelor şi practicilor specifice folosite de firme pentru a facilita socializarea. De coduri şi de reprezentări. Înţelegerea relaţiei dintre cultura societăţii şi cultura organizaţională. ea constituie. Obiective principale • • • • Însuşirea conceptelor de cultură organizaţională şi de socializare.Cultura unei firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale. în fapt. 192 . Pemartin UNITATEA DE ÎNVĂTARE 8 CULTURA ORGANIZATIONALA A.

modul în care acesta învaţă să rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă – care a funcţionat destul de bine încât să poată fi validat şi.C. Edgar Schein a definit cultura ca: “Un ansamblu de presupuneri de bază – inventat. ea îi dă personalitate.1 Conceptul de cultură organizaţională Cultura unică a unei firme.2.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.1 Socializarea anticipativă 8.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.5. Peters şi Waterman definesc cultura organizaţională ca fiind: "un set dominant şi coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai puţin simbolice.1.2 Acomodarea. mituri. anecdote".2 Caracteristici ale socializării efective 8.5.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.2 Acomodarea efectivă 8. Ea reprezintă. care este un concept diferit de cel de cultură socială.1 Etapele socializării 8. cât şi cu ajutorul a ceea ce ascultă şi privesc zi de zi. Angajaţii învaţă despre cultura organizaţiei atât prin instruire din partea organizaţiei.2.5.. În primul rând. prezentat noilor membrii ca reprezentând modul corect de a percepe.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.5. legende. ca atât de multe alte concepte. relaţionat cu aceste probleme”. 193 . ea nu reprezintă singurul mod de a privi firmele. cultura organizaţională – ca perspectivă de înţelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaţiilor (firmelor) – are limitele sale.1. susţine o anumită poziţie pe piaţă a acesteia. Deşi este un concept important. Cultura organizaţiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat eficient în trecut. slogane. cultura organizaţională nu este definită în acelaşi mod de oricare doi cercetători sau teoreticieni renumiţi.5.4 Crearea culturii organizaţionale 8. Continut 8. gândi şi simţi.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.5. de asemenea. ale angajaţilor săi şi ale managerilor şi în particular acele aspecte care sunt împărtăşite şi noilor angajaţi.3 Mentori şi socializare 8.5.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5. descoperit sau dezvoltat de un grup dat.2. o sumă de valori şi norme ale organizaţiei (firmei).5.2 Bazele culturii organizaţionale 8. Cultura organizaţională este ceea ce angajaţii percep şi modul în care această percepţie creează un ansamblu de credinţe.5. Cuprins 8. prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru managerii contemporani.3 Managementul rolului 8. valori şi aşteptări. cum ar fi poveşti. În al doilea rând.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea D. în esenţă. Se disting: • credinţe – propoziţii generale despre funcţionarea unui grup.1.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8. 8.

Motorola oferă fiecărui nou angajat un pamflet intitulat "În ceea ce credem noi".Motorola Hewlett-Packard oferă fiecărui nou angajat câte o copie "The HP way". că totuşi valorile unei organizaţii nu mai sunt cu adevărat parte a culturii acesteia. conceptul acesteia despre ceea ce este corect şi ceea ce nu este. dacă un angajat ar trebui să apeleze la un manual pentru a afla cum trebuie să se comporte. modalităţi de cunoaştere. comună definiţiilor date mai sus. Pentru că în ultima vreme. halate. de obicei. un pamflet ce descrie valorile de bază ale companiei. pe când cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puţin ar desemna un manager pentru a răspunde de plângerile clienţilor. • alte componente – canoane de judecată. în cadrul unei campanii publicitare de anvergură naţională. în cadrul programului de instruire a unei firme şi de fapt. cel mai probabil ar sprijini angajatul. prima companie. cultura organizaţională este transmisă în mod simbolic. • 194 . National Cash Register Corporation a făcut un pas mai mult. Dacă un angajat ar fi implicat într-un conflict cu un client.. Definirea culturii organizaţionale pentru noii angajaţi la HP. Valorile promovate într-o firmă nu apar. crezurile.a. A scrie valorile unei firme. multe dintre acestea au dificultăţi în a-şi distinge valorile culturale. încalcă altă concluzie.valori – preferinţe colective care se impun în grup şi reprezintă reguli de acţiune. unele firme au încercat să-şi definească culturile şi chiar să le prezinte în programul de pregătire al angajaţilor. Nou-veniţii învaţă în moduri subtile ce ar trebui şi ce nu ar trebui să facă. • rituri/ritualuri – “situaţii de protocol” specifice fiecărei firme . exemple şi prin ceea ce anumiţi autori numesc mituri. o companie poate aprecia mai mult loialitatea şi solidaritatea angajaţilor săi decât orice altceva. legende. ţelurile şi modul în care îşi realizează afacerile. Unul dintre cei mai renumiţi reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale. aşa cum mulţi oameni au probleme în a descoperi propriile valori. Chiar şi aceste companii ar fi de acord probabil. din care se desprinde ideea că în general. cultura organizaţională a căpătat o importanţă din ce în ce mai mare. modalităţi de apărare etc. la evoluţia ei. Geert Hofstede.NCRC. de asemenea. defineşte cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”. • norme – reguli specifice de comportament uman. Dacă se vrea ca aceste valori ale firmei respective să influenţeze angajaţii într-un mod profund şi de durată. Toate aceste definiţii implică valorile firmei. De exemplu. uniforme ş. pe când altă companie ar putea sublinia faptul că relaţiile bune cu clienţii sunt cele mai importante. acestea trebuie să devină propriile lor valori. • mituri – simboluri care se referă la istoria firmei. • simboluri – constau în insigne. despre ceea ce este acceptabil şi neacceptabil. cel puţin atâta timp cât aceştia reprezintă interesele organizaţiei. Valorile organizaţionale sunt în general transmise de la un angajat la altul prin povestiri. prin a-şi declara valorile organizaţionale. ce descrie principiile de bază ale companiei.

prezentate în fig. VALORI • Care pot fi testate în climat fizic • Care pot fi testate în climat social Nivele înalte de conştientizare III.REALIZĂRI ŞI CREAŢII • Tehnologie • Arta • Ansamblul de atitudini şi comportamente Vizibile dar deseori indescifrabile II. • Natura activităţii umane.1. • Natura relaţiilor umane. El continuă spunând că organizaţii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu. nu mai contează cât din adevărata întâmplare se regăseşte în mitul curent.Mit. Acest plan a afectat toţi angajaţii. Definiţia lui Schein dată culturii organizaţionale evidenţiază ideea că în cultură sunt cuprinse presupuneri. legendă la HP O întâmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstrează rolul pe care povestirile îl joacă în perpetuarea valorilor organizaţionale. În timpul unei scăderi industriale. În timp ce alte companii de computere concediau oameni. 8. au trei niveluri culturale. de la sine înţelese. care ajută oamenii dintr-o organizaţie să înţeleagă ce acţiuni sunt considerate a fi acceptabile şi respectiv neacceptabile. atunci povestirea are un impact puternic. indiferent dacă este adevărată sau nu Cultura organizaţională este setul de valori.1 Modelul organizaţional al lui Schein Considerate valabile fără conştientizare prealabilă 195 . percepţii şi învăţare. Dacă angajaţii cred că firma încurajează relaţia dintre aceasta şi ei. adaptări. • Felul naturii umane. HP a creat un plan unic: fiecare angajat înceta să-şi mai primească banii într-o zi la fiecare două săptămâni. 8. HP a avut şansa de a-şi demonstra pretenţia că ei consideră angajaţii ca fiind cei mai importanţi . reducându-le salariul cu 10%.  Fig. În ceea ce priveşte efectul acestei povestiri asupra culturii organizaţionale. timpului şi spaţiului. dar de asemenea a arătat că firma a vrut să fie corectă şi să nu lase doar câţiva oameni să suporte greutăţile financiare.PRESUPUNERI DE BAZĂ • Relaţiile cu mediul • Natura realităţii. EXEMPLE DE ATRIBUTE CULTURALE • • • • • • • • • • • • • Documente Eforturi fizice Finisări Limbaj Jargon Etică şi exerciţiu Muncă răsplătită corect Loialitate Dăruire Altruism Performanţe şi recompense Egalitate Competenţă I.

Peters şi Waterman sunt de părere că respectiva cultură organizaţională ar trebui să aibă o apreciere reală pentru clienţii companiei. La nivelul III găsim presupunerile de bază pe care oamenii le fac şi care ghidează comportamentul acestora. (“a good Mikey” este un compliment pentru o treabă bine făcută).Nivelul I include realizări şi creaţii care sunt vizibile. În acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor cum să perceapă. dar de cele mai multe ori ei acţionează atunci când alţii ar forma comitet de consultare. le acceptă şi le respectă. dar. Elemente ale culturii organizaţionale la Walt Disney Patru manifestări specifice de cultură sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracţia). Pentru ca o firmă să aibă succes. idealurile de performanţă. aşteptând anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una. comportamentul general (a zâmbi clienţilor şi a fi politicos) şi sentimentele comune (a fi mândru pentru că lucrezi la Disney). o scrisoare informativă sunt exemple de astfel de creaţii. dorinţele afective. Apropierea de client. dar au ales să se concentreze numai asupra firmelor americane de înalt succes. Deoarece întotdeauna vor fi mai multe realităţi decât ar putea fi cuprinse în legătură cu o anumită decizie. Clienţii pot oferi informaţii în legătură cu produsele curente şi idei care ar putea conduce către noi produse. Autonomie şi impresariat. cum să gândească şi să simtă munca. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman. Peters şi Waterman sunt de părere că prea multe firme amână deciziile până în momentul când intră în posesia tuturor informaţiilor relevante. recunoscută de toţi şi exprimată prin simboluri ce au o valoare în care membrii firmei cred . Satisfacerea clientului trebuie neapărat să facă parte din cultura organizaţională a unei firme. Companiile de succes au o anumită înclinaţie spre a acţiona. vorbele împărtăşite. aflate la început. este foarte probabil să nu aflăm multe lucruri. Peters şi Waterman susţin. Un raport anual. Aceştia pot în final chiar să determine succesul firmei în prezent şi viitor. Peters şi Waterman – Perfecţiune în management Tom Peters şi Robert Waterman au căutat să găsească elemente comune în cadrul mai multor companii studiate de aceştia. şi nu numai. de cele mai multe ori neinterceptabile. Rezultatul cercetărilor lor. Ei nu ignoră informaţiile. La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. Cultura managerială a firmei reprezintă un ansamblu de postulate despre acţiunea colectivă. Înclinaţia spre acţiune. faptul că organizaţiile de succes preţuiesc cu adevărat toţi angajaţii şi recunosc că ideile salvatoare şi 196 . ca şi Ouchi. relaţiile interumane şi reuşita colegilor. Aceste valori sunt conştiinţa. Productivitatea prin angajaţi. creativitatea şi asumarea riscurilor prin împărţirea companiei în mai multe părţi mici. Cultura unei firme poate fi observată privind acele aspecte care sunt perceptibile. detaliind valorile culturilor organizaţionale ce par a fi condus la succes. Aceasta datorită faptului că sentimentele şi percepţiile sunt ţinute la nivel de subconştient. de succes îşi dezvoltă culturi organizaţionale ce încurajează atitudini tipice companiilor mici. Întrebând angajaţii despre cultura organizaţională a firmei unde lucrează. "In search of excellence" a devenit ca o biblie pentru multe organizaţii americane. Aceste firme de succes promovează inovaţia. mai uşor de condus. firmele mari.

Deal şi Kennedy sunt de părere că un observator are nevoie să privească numai acele aspecte ale firmei care atrag cel mai mult atenţia şi pe acei oameni care prezintă tendinţa de a ajunge în vârf. Peters şi co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu prescripţia succesului. motivează angajaţii şi stabilesc un standard de performanţă. Unii eroi. Companiile de succes. interesul faţă de clienţi. îşi evaluează managerii după realizările personalului.inovaţiile de succes pot veni atât de la portar. ce nu sunt legate de companie. În esenţă. atunci acţiunile firmei trebuie să fie consecvente cu aceste valori declarate. Potrivit lui Deal si Kennedy. Valori. Valorile precedente se adaugă acestei aparente contradicţii. lasă impresii durabile. Managerii din diferite departamente lucrează spre ţeluri compatibile. inovaţii continue şi aprecierea. preţuirea tuturor angajaţilor. oameni normali care la un moment dat din viaţa lor au avut o contribuţie extraordinară. O firmă ce apreciază calitatea va alege deseori ca şi lideri experţi de calitate. Acest element al succesului este o respingere a tendinţei pe care firmele mari o au de a-şi investi profiturile nu în îmbunătăţirea lucrurilor pe care le fac. Ei susţin că succesul se bazează pe doar patru valori: leadership. şi nu după mărimea acestuia. Peters şi Waterman susţin o astfel de cultură organizaţională în locul unei culturi mai formale. Pasiune pentru a excela. Unii manageri îşi judecă importanţa după numărul persoanelor care lucrează sub conducerea lor. datorită departamentelor autonome. rigide şi tradiţionale.E. Astfel. relativ puţinelor niveluri de administraţie şi numărului mic de reguli şi regulamente interioare. Companiile de succes sunt mai lejere. În studiul ce a urmat acestuia. eroii nu sunt neapărat decisivi. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei firme. Simplitate. cât şi de la preşedinte. ce este rezolvată de efectele culturii organizaţionale. Deal şi A. Rituri şi ritualuri. În cadrul firmelor. Peters şi Waterman sfătuiesc companiile să îşi reducă numărul de persoane din administraţie şi să menţină mărimea personalului cât mai mică. Eroi. "A Passion for Excellence: The Leadership Difference". Alţii sunt doar eroi de circumstanţă. 197 . companiile care îşi susţin valorile declarate prin acţiuni. Deal şi Kennedy – Ritualuri T. pe de altă parte. nu pentru că aşa îi însărcinează firma. Deal şi Kennedy se plâng de faptul că prea des. ci pentru că iau decizii şi acţionează conform valorilor companiei. Largheţe şi strânsă organizare simultan. ceea ce nu înseamnă neapărat şi productiv. dar au o anumită viziune şi iau decizii bazate pe un simţ al intuiţiei. deseori îşi creează propriile companii şi devin parte integrantă a folclorului de afaceri. Kennedy sunt o altă echipă de consultanţi organizaţionali ce au studiat un număr de firme americane şi au ajuns la anumite concluzii în privinţa elementelor cruciale din cultura organizaţională. Potrivit definiţiei lor. astfel de legende servesc drept model. ci în cumpărarea altora. culturile puternice îşi comunică valorile şi aşteptările mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor decât prin regulamente scrise. demonstrează că succesul se poate obţine.A. firmele de astăzi deţin manageri. dar nu eroi. Dacă valorile unei firme sunt presupuse a avea şi nişte efecte. respect şi dându-le şansa să se exprime trebuie să reprezinte un aspect esenţial în orice cultură organizaţională. Peters şi Waterman sfătuiesc organizaţiile să se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine şi pentru ceea ce este cunoscută. cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM. A trata oamenii cu demnitate. O firmă ce preţuieşte eficienţa este foarte probabil să promoveze experţi eficienţi şi să activeze eficient. Păstrarea unor legături strânse. O asemenea libertate este necesară pentru inovaţii consistente şi ţine toate părţile unei companii la un loc.

povestirile şi miturile culturii organizaţionale sunt foarte importante. incluzând interviuri.condiţiile economice ale . Ştiinţa Antropologie Ariile de studiu ‐ culturi umane . de asemenea.Ritual la IBM IBM. deseori folosesc metodele lor sistematice.statistici unei companii în cadrul . uneori. cum ar fi: "Cum ştiu oamenii de aici ce comportament este acceptat şi care nu este? Cum percep ei şi cum transmit mai departe aceste cunoştinţe?" Sociologii sunt de asemenea interesaţi de cultură. îşi încurajează vânzătorii să nu-şi piardă niciodată timpul bând o cafea singuri.2). susţin Deal şi Kennedy. psihologia socială şi economia. în legătură cu cultura organizaţională (figura 8. 8. toate au contribuit la cunoştinţele noastre actuale.2 Bazele culturii organizaţionale Deşi conceptul de cultură organizaţională este relativ nou. Cercetătorii în cultura organizaţională. pentru a-i înţelege valorile şi credinţele şi modul cum acestea afectează structura şi funcţionarea societăţii. antropologii se implică în cadrul unei culturi.statistici . Ei se concentrează pe cauzele şi consecinţele culturii şi pe miturile şi ritualurile acesteia. devenind foarte implicaţi în cadrul acestora şi formulând întrebări. sociologii au condus cercetări pe subiecte legate de acest concept timp de mai mulţi ani.chestionare.interviuri sistematice . sociologia. Acestea au nevoie să încorporeze însă şi obiceiuri mai jucăuşe pentru a uni lumea. Deseori. pentru a mai reduce din tensiuni. importantă şi este îndeosebi folositoare în a explica impactul puternic pe care îl are cultura organizaţională asupra angajaţilor.valori şi credinţe ale societăţii                clasificarea structurii sistemului social Metode de studiu . Obiceiurile sunt importante.2 Contribuţiile ştiinţelor sociale în analiza culturii organizaţionale Antropologia reprezintă ştiinţa care studiază cultura umană. dar într-un alt mod.interviuri şi observaţii . bazându-se mai degrabă pe o singură întâmplare. chestionare. Antropologia. o singură întâmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei faţă de angajaţi poate influenţa un angajat mult mai mult decât nişte broşuri şi reclame ale firmei în legătură cu bunele relaţii create între manageri şi angajaţi.descrieri amănunţite . Contribuţia psihologilor sociali în înţelegerea noastră asupra culturii este. 8. 198 .observaţii. decât pe mai multe observaţii. Unii cercetători studiază organizaţiile. ci să facă din fiecare prânz o ocazie de a cunoaşte mai bine clienţii.modele matematice societăţii Fig.crearea şi manipularea unor . Cercetările făcute de psihologii sociali au arătat că oamenii deseori îşi formează opiniile. De aceea. deoarece acestea simbolizează valorile companiei. de exemplu. examinări simboluri . statistici Sociologie Psihologie socială Economie . folosind metode antropologice.

Cercetătorii au descoperit că succesul unei organizaţii poate fi foarte bine legat de cultura acesteia.” La Southwest umorul implică controlori de zbor care le cântă pasagerilor instrucţiunile de siguranţă şi piloţi care spun glume prin sistemul PA. Aspecte ale culturii organizaţionale pot modifica balanţa de venituri şi cheltuieli în ambele sensuri. Elemente ale culturii puternice şi influente SouthWest Airlines O firmă americană cu o cultură puternică şi influenţă este SouthWest Airlines. să antreneze şi să păstreze angajaţi bine pregătiţi datorită stabilităţii identităţii şi mândriei de a fi membrii ai echipei Disney. grupurilor şi proceselor. alintările şi festele de la South West Airlines sunt reprezentative pentru relaţiile speciale care există între angajaţii companiei. compania este foarte probabil să întâmpine un eşec pe lungă durată. Keheller a muncit toată ziua la bagaje. unul din fondatori. Un cercetător care a studiat această linie aeriană a concluzionat: “Atmosfera de la South West Airlines arată că buna dispoziţie este o valoare care influenţează fiecare parte a organizaţiei. La SouthWest se aşteaptă din partea angajaţilor să cunoască mai mult decât o slujbă şi să se ajute la nevoie. Una dintre ele arată cum Keheller a stat o noapte întreagă şi dimineaţa târziu lângă angajaţii ce se ocupau de corespondenţă. Herb Keheller. în ciuda unei ploi continue. Ei au ajutat la formarea unei culturi distincte care aparent influenţează angajaţii. cu atât cultura este mai puternică şi îi influenţează mai mult. Deseori acesta se dădea jos din avion. În unele zboruri. în ziua de dinainte de Ziua Recunoştinţei. cercetările teoretice şi empiric validate în ceea ce priveşte cultura şi impactul său sunt destul de sceptice. Economiştii sunt importanţi în studiul culturii organizaţionale. pentru că rezultatele cercetărilor lor determină dacă o organizaţie poate supravieţui pe lungă durată. Best seller-uri renumite promovează influenţa puternică a culturii asupra indivizilor. Într-un an. Se face astfel o diferenţiere între culturile slabe şi cele puternice. Eroi şi poveşti despre firme sunt prezentate interesant. cele mai multe organizaţii îşi preţuiesc cultura. Dacă respectiva cultură dă angajaţilor impresia că mai mult contează cantitatea decât calitatea.3 Cultura organizaţională şi efectele sale Cercetătorii care au sugerat şi studiat impactul culturii asupra angajaţilor indică faptul că aceasta promovează şi încurajează o formă de stabilitate şi identitate organizaţională. A-i ajuta pe clienţi să se simtă confortabil şi a-i face să râdă sunt considerate misiuni importante la Southwest Airlines. Cu cât angajaţii împărtăşesc şi acceptă aceste valori. controlorii de zbor fac măşti cu personaje din desene animate şi îi distrează pe copii şi pe părinţi în timpul zborului. numai dacă aceasta le ajută pentru a deveni productive şi profitabile. 8. pentru că până la urmă. Poveşti despre Keheller ajutându-i pe angajaţi sunt deja legendare în Southwest. este în mare măsură responsabil de cultura puternică a acestei firme. Glumele. Rămân întrebări despre măsurile folosite pentru a promova cultura şi probleme de 199 . mergea la bagaje şi ajuta la mânuirea lor. Oricum. făcând aceeaşi muncă pe care o făceau şi aceştia. O cultură puternică se caracterizează prin angajaţi care împărtăşesc aceleaşi valori. Valori promovate de Walt Disney Walt Disney este capabil să atragă. care este cea mai aglomerată zi a anului. Apropierea dintre angajaţii din Southwest exprimă buna dispoziţie şi sârguinţa. Cultura puternică care a evoluat la Soutwest Airlines a fost creată de fondator şi de angajaţi.Economia este importantă pentru cultura organizaţională.

Problemele de calitate existau peste tot în firmă. În cele din urmă. Apoi a luat un taxi până la aeroport pentru a returna personal biletul clientei. când este afişată o imagine falsă. Consecinţele creării unei culturi în această firmă din California erau reprezentate de un nivel scăzut de etică. “a livra produse fără defecte” şi “deschiderea spre comunicare”. Principiile Nordstrom O clientă şi-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni. El a analizat din interior ceea ce se întâmpla de fapt în firmă. există şi organizaţii a căror cultură influenţează negativ comportamentul angajaţilor. firma a dat faliment şi şi-a închis porţile. Impunerea unei culturi întâmpină de multe ori rezistenţă. de asemenea. Din păcate. Cazul firmei de electronice din California scoate în evidenţă faptul că impunerea artificială a culturii este dificilă. Un antropolog a fost în firmă la un moment dat. printr-o lipsă de entuziasm şi respect. documentul revizuit a trecut pe la toţi angajaţii. Principiile unice ale lui Nordstrom în ceea ce priveşte modul în care sunt serviţi clienţii sunt legendare în domeniul comerţului en-detail. În cadrul acestei firme a fost întocmit un document care să prezinte valorile esenţiale. un emigrant suedez stabilit în Seattle.definire care nu au fost încă rezolvate. care se găseau într-un magazin Nordstrom din Seattle. dar fără succes. astfel. iritaţi şi sceptici. promovând non – performanţa şi generând efecte grave în plan socio-economic. vânzându-i clientei la preţul mai mic de la Nordstrom. la acest magazin nu exista mărimea solicitată de clientă. Apoi. Vânzătoarea a încercat să rezolve problema biletului pierdut sunând la aeroport. când apare o discrepanţă între realitate şi acest sistem de valori. de cele mai multe ori. Supraveghetoarea de vânzări a luat bani de la managerul acelui departament şi a mers la magazinul de vizavi de unde a cumpărat pantalonii ceruţi la preţul respectiv. 8. de exemplu. angajaţii devin confuzi. Documentul valorilor esenţiale ale firmei a trecut pe la managerii de nivel mediu. O încercare şi un experiment pentru a crea o cultură pozitivă şi productivă a avut loc într-o firmă de electronice din California. Exista o neconcordanţă între cultura managerială şi condiţiile. practicile reale din firmă. Este cazul unor organizaţii bugetare din unele ţări ex – socialiste. John Nordstrom. cum ar fi: “atenţia sporită acordată detaliilor”. Din nefericire. care l-au revizuit. Experimentul cultural inovator era prea artificial şi nu a fost luat în serios de angajaţi.3 Crearea culturii organizaţionale Se pune problema dacă poate fi creată o cultură organizaţională care să influenţeze comportamentul în direcţia dorită de management. bazat pe principiul că “cei care au întotdeauna dreptate sunt clienţii”. ai căror lideri derulează activităţi ilicite pe bani publici. Era. ca un set de principii călăuzitoare ale firmei. De asemenea. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o mai bună înţelegere a modului în care cultura influenţează comportamentul. în calitate de instructor de software. că este greu să creezi un sistem de valori. 200 . încurajată o linie de comandă strictă şi un sistem de comunicare numai de sus în jos. Rezultă. O altă clientă şi-a uitat biletul de avion la casierie. Compania lui se bazează pe experienţă şi felul în care angajaţii erau învăţaţi să asigure clienţilor servicii cât mai bune. “a face bine un lucru de prima dată”. Atitudinea lor se manifestă. a creat un departament Nordstrom. de o situaţie financiară negativă.

Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom în relaţiile cu clienţii şi până în prezent angajaţii continuă să-l pună în aplicare cu devotament. Cartea de căpătâi a angajaţilor cuprinde următoarele reguli:
   

Regula # 1: Foloseşte-ţi buna judecată în toate situaţiile. Nu mai sunt alte reguli.  Culturile par să evolueze de-a lungul timpului, aşa cum s-a întâmplat în cazul mai multor firme: McDonald’s, Walt Disney şi Nordstrom’s. Schein descrie această evoluţie după cum urmează: Cultura care se dezvoltă eventual într-o organizaţie este rezultatul unor presiuni externe, potenţial interne, răspunsuri la critici şi, probabil, rezultatul acţiunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor. Un model care ilustrează evoluţia culturii şi urmările sale este prezentat în figura 8.3.

Fig. 8.3 Evoluţia unei culturi pozitive

201

Modelul evidenţiază un ansamblu de metode şi proceduri, care pot fi utilizate de manageri. În figura 8.3 este pus în evidenţă cuvântul “HOME” (CASA), care sugerează importanţa istoriei (HISTORY), unităţii (ONENESS), apartenenţei la grup (MEMBERSHIP) şi colaborării între angajaţi (EXCHANGE). 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională Socializarea este procesul prin care organizaţiile adaptează noii angajaţi la cultura firmei. Procesul de socializare organizaţională variază în formă şi conţinut de la o organizaţie la alta. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, diferiţi indivizi experimentează diferite procese de socializare. La nivel de grup de lucru, socializarea ajută noii angajaţi în vederea înţelegerii normelor de grup. Câteodată, cei care ignoră aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea grupului, menite să îi ajute pe noi angajaţi să se conformeze. Această presiune poate îmbrăca mai multe forme, de la o simplă discuţie până la violenţă. În termeni culturali, socializarea reprezintă o transmitere de valori, presupuneri şi atitudini de la angajaţii mai vechi către cei noi. Procesul de socializare este prezentat în figura 8.4. Procesul de socializare continuă de-a lungul întregii cariere a unui individ. Socializarea este însă mai importantă când un individ îşi ia pentru prima dată o slujbă sau ocupă un post diferit în aceeaşi organizaţie. Noii angajaţi şi socializarea la Nordstrom Noii veniţi la Nordstrom sunt puşi la curent cu normele culturale încă de la prima întâlnire cu angajaţii. Li se oferă un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroşi să vă avem în compania noastră. Ţelul nostru este de a promova serviciile de înaltă calitate. Stabiliţi-vă standardele înalte, atât personale, cât şi profesionale. Noi avem mare încredere în capacitatea dumneavoastră de a le atinge. 

202

Fig. 8.4 Procesul de socializare organizaţională

203

8.5.1 Etapele socializării Etapele socializării coincid, în general, cu etapele unei cariere. Deşi cercetătorii au propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia sunt suficiente trei etape: • socializarea anticipativă; • acomodarea; • managementul rolului. Fiecare etapă implică activităţi specifice care, dacă sunt efectuate corect, sporesc şansele individului de a avea o carieră de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se derulează continuu şi deseori, simultan. 8.5.1.1 Socializarea anticipativă Prima etapă implică toate acele activităţi pe care indivizii le execută înaintea intrării în firmă sau ocupării unui post diferit în aceeaşi firmă. Scopul principal al acestor activităţi este asimilarea de informaţii despre noua organizaţie şi/sau despre noul post. Oamenii sunt interesaţi în special de două feluri de informaţii, înainte de a-şi lua o nouă slujbă sau înainte de a intra într-o nouă firmă: • ei vor să ştie cât mai mult despre ceea ce reprezintă munca în această nouă firmă. Acest mod de a învăţa despre firmă (organizaţie) reprezintă, de fapt, o încercare de a adera la cultura organizaţiei. • ei vor să ştie dacă sunt potriviţi pentru unul din posturile disponibile în acea organizaţie. Indivizii caută să obţină aceste informaţii cu un efort considerabil atunci când se confruntă cu decizia de a-şi lua o slujbă, indiferent dacă este vorba despre prima lor slujbă sau una rezultată prin transfer sau promovare. Informaţiile sunt specifice fiecărui post sau organizaţie. De asemenea, oamenii îşi formează impresii despre posturi şi organizaţii într-un mod mai puţin formal. (prietenii şi rudele noastre vorbesc despre experienţa lor; părinţii împărtăşesc copiilor atât părerile negative cât şi pozitive cu privire la muncă). Este de preferat, bineînţeles, ca informaţiile transmise şi primite de-a lungul etapei anticipative să prezinte clar şi concis organizaţia şi postul respectiv. Dacă potrivirea între individ şi organizaţie este optimă sunt necesare încă două condiţii: • Realismul: atât individul cât şi organizaţia trebuie să se prezinte în mod realist; • Congruenţa: această condiţie apare atunci când abilităţile, aptitudinile şi talentele individului sunt folosite la maxim de slujbă. Atât o suprautilizare cât şi o subutilizare a acestora duce la necongruenţă şi, în consecinţă, la performanţe scăzute. 8.5.1.2 Acomodarea A doua etapă a socializării are loc după ce individul devine membru al firmei (organizaţiei), după ce el/ea acceptă o slujbă. Printr-o varietate de activităţi, individul încearcă să devină un membru activ al organizaţiei şi o persoană competentă pe postul respectiv. Această perioadă de acomodare este, de regulă, stresantă pentru individ datorită anxietăţii datorate incertitudinii inerente oricărei situaţii noi şi diferite. Aparent, indivizii care experimentează realismul şi congruenţa de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu de acomodare mai puţin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creează întradevăr situaţii care produc stres.

204

Patru activităţi majore compun etapa de acomodare: toţi indivizii la un anumit moment trebuie să se implice în stabilirea unor noi relaţii interpersonale, atât cu colegii cât şi cu supraveghetorii (1).; învăţarea îndeplinirii sarcinilor cerute de slujbă (2); înţelegerea rolului lor în organizaţie şi în grupurile formale şi informale (3); evaluarea progresului pe care îl fac în vederea satisfacerii cererilor legate de slujbă şi de rolul pe care îl au (4). Dacă totul merge bine în această etapă, individul se simte acceptat de colegi şi supraveghetori şi competent în executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare, dacă se încheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bună definire a rolului şi o congruenţă a evaluării. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competenţa, definirea rolului şi congruenţa evaluării) sunt experimentate de toţi noii angajaţi cu un succes mai mare sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecăruia dintre aceste rezultate variază de la persoană la persoană. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puţin importantă pentru un individ ale cărui nevoi sociale sunt satisfăcute de post, de exemplu. 8.5.1.3 Managementul rolului În contrast cu etapa de acomodare, care îi solicită individului să-şi ajusteze cererile şi aşteptările corespunzător muncii în grup, etapa de management al rolului implică o paletă mai largă de probleme. În mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc: • un conflict poate apărea între munca individului şi viaţa personală. (individul trebuie să-şi împartă timpul şi energia între slujbă şi viaţa de familie. Din moment ce timpul şi energia sunt fixe şi cerinţele slujbei şi cele familiale par instabile, conflictul este inevitabil. Angajaţii incapabili să-şi rezolve aceste probleme sunt deseori obligaţi să părăsească organizaţia sau să muncească la un nivel mai puţin eficient. În ambele cazuri, individul şi organizaţia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat între muncă şi familie). • a doua sursă de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este între munca de grup a individului şi munca altor grupuri din organizaţie. Această sursă de conflict poate fi mai semnificativă pentru unii angajaţi decât pentru alţii. De exemplu, cu cât un individ înaintează mai mult în ierarhia organizaţiei, cu atât mai mult el/ea intră în contact cu diferite grupuri atât din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerinţe foarte mari faţă de indivizii care îl compun, şi când aceste cerinţe sunt mai mari decât abilităţile indivizilor, intervine stresul. Toleranţa în ceea ce priveşte stresul generat de aceste conflicte şi cereri nesatisfăcute diferă de la individ la individ. În general, inexistenţa unui management al stresului conduce la dezavantaje, atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective Procesul de socializare diferă ca formă şi conţinut de la organizaţie la organizaţie. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu, socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferită de socializarea unui angajat cu cel mai mic salariu. În timp ce unicitatea este aparentă, pot fi sugerate câteva din principiile generale ce pot fi implementate în procesul de socializare.

205

8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă Activităţile de bază din cadrul organizaţiei din timpul primei etape a procesului de socializare sunt programele de recrutare, selecţie şi plasament. Dacă aceste programe sunt efective, noii angajaţi ai organizaţiei ar trebui să experimenteze sentimentul realismului şi al congruenţei. Programele de recrutare îi vizează pe viitorii angajaţi, adică cei care nu se află încă în organizaţie. Este bine să li se ofere angajaţilor informaţii ( prospecte ) legate nu numai de postul respectiv, ci şi de acele aspecte ale organizaţiei care îl afectează pe individ. Informaţiile referitoare la post sunt, de regulă, specifice şi obiective, în timp ce informaţiile legate de organizaţie sunt generale şi subiective. În mod normal, recrutantul ar trebui să-i prezinte recrutului, cât mai clar, informaţiile legate de politicile şi practicile de plată şi promovare, obiectivele caracteristice ale grupului căruia recrutul urmează să i se alăture, precum şi alte informaţii menite să-l lămurească pe recrut. Practicile de selecţie şi plasament, în contextul socializării anticipative, reprezintă un important mod de transmitere a informaţiilor către indivizii care se află deja în firmă (organizaţie). O mare importanţă o prezintă maniera în care indivizii văd perspectivele carierei în interiorul organizaţiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implică avansarea în ierarhia managerială. Oricum, acest concept nu ia în considerare schimbările care îi pot afecta pe indivizi în timpul unor astfel de mişcări. O mare flexibilitate în ceea ce priveşte perspectivele unei cariere ar determina firma (organizaţia) să ia în considerare posibilele transferuri. 8.5..2.2 Acomodarea efectivă Procesul de acomodare efectivă este compus din cinci activităţi diferite şi anume: 1. proiectarea programelor de orientare; 2. structurarea programelor de instruire; 3. oferirea informaţiilor privind evaluarea performanţelor; 4. promovarea muncii competitive ; 5. desemnarea unor şefi pretenţioşi. Programelor de orientare li se acordă deseori atenţia pe care o merită. Primele zile petrecute în noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului angajat. Luarea unei noi slujbe nu implică numai îndeplinirea unor noi sarcini, ci şi stabilirea unor noi relaţii interpersonale. Noul angajat intră într-un sistem social aflat în continuă mişcare care şi-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, alianţe şi toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dacă este lăsat singur, noul angajat trebuie să se integreze în noul mediu într-un mod ignorant, dar dacă i se dă ajutor şi călăuzire, el/ea se poate integra mult mai eficient. Astfel, firmele (organizaţiile) ar trebui să-şi proiecteze programe de orientare, iar anumitor indivizi ar trebui să li se încredinţeze sarcina orientării noilor angajaţi. Aceşti indivizi ar trebui să fie selectaţi în funcţie de abilităţile lor sociale. Gradul în care programele de orientare sunt formalizate poate varia, dar în orice caz, aceste programe nu trebuie lăsate la voia întâmplării. Programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniţia pe angajaţi în folosirea tehnicilor celor mai potrivite pentru postul respectiv şi pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele mai multe ori, programele efective de instruire promovează un "feedback" constant legat de progresele înregistrate în dobândirea abilităţilor necesare. Ceea ce nu este atât de evident este necesitatea îmbinării programelor de orientare cu instruirea formală.

206

Asigurarea consilierii profesionale Managementul rolului 2. Desemnarea unor şefi pretenţioşi ("demanding bosses"). un obiectiv important pentru organizaţie este să dea dovadă de bună credinţă şi să facă un efort sincer pentru a se adapta la problemele angajaţilor săi. satisfacţia şi cifra de afaceri sunt. de asemenea. folosind previziuni reale 2. Figura 8. iar organizaţiile pot risca să piardă angajaţi capabili. Promovarea muncii competitive este o componentă importantă a programelor de socializare efectivă. şeful care reuşeşte cel mai bine să-i călăuzească pe angajaţi este cel care are pretenţii mari de la angajaţi. în contextul socializării. care arată cât de bine se descurcă individul în organizaţie.5 rezumă ceea ce pot face managerii pentru a încuraja socializarea efectivă. Managerii ar trebui să stabilească politici orientate mai mult în direcţia menţinerii acelor angajaţi noi. Chiar dacă motivaţia şi performanţele înalte nu sunt mereu asociate cu activităţile de socializare.5. care pare să promită mult în ceea ce priveşte creşterea ratei de menţinere a noilor angajaţi. Pentru a se evita informaţiile ambigue şi lipsite de acurateţe este necesar ca acţiunile de evaluare a performanţelor să aibă loc în cadrul unor întâlniri" faţă-în-faţă" între angajat şi manager şi. o bună evaluare a performanţelor şi misiuni provocatoare pentru noii angajaţi.5 Lista metodelor de socializare efectivă 207 .Manageri sinceri şi sufletişti   Fig. În consecinţă. în comparaţie cu capacităţile lor.Selecţia şi plasamentul folosind modele de carieră reale Acomodarea 1. Oricum. ei nu pot să-şi folosească la maxim abilităţile. legate de muncă sau de familie. pot fi folosite combinat sau separat. ca în contextul postului respectiv. că aceste practici nu garantează că angajaţii îşi pot rezolva conflictele. Această idee este îmbunătăţită dacă politicile includ programe realiste de instruire şi orientare. primele slujbe ale noilor angajaţi îi solicită foarte puţin. Programele şi practicile de socializare care au ca scop menţinerea şi dezvoltarea noilor angajaţi. Deseori. În acest context. Mai degrabă. Feed-back 4. Etapele socializării Metode Socializarea anticipativă 1. Programe de orientare bine proiectate şi individualizate 2. Un astfel de şef promovează ideea conform căreia performanţa este cerută şi răsplătită. dar nu imposibile pentru performanţele lor. care au cel mai mare potenţial.care să-i călăuzească pe noii angajaţi este o practică. 8.Acorduri de muncă competitive   5.Evaluarea performanţelor. La fel de important este şi faptul că şeful trebuie oricând să fie dispus să acorde consiliere şi instruire. Contracte de muncă flexibile   3.Recrutarea.2. Menţinerea angajaţilor în pofida conflictelor din afara slujbei este posibilă în organizaţiile care asigură consiliere profesională şi care elaborează şi ajustează acorduri de muncă pentru cei cu probleme deosebite. criteriile de performanţă să fie cât mai obiective. Instruirea socială şi tehnică 3. Bineînţeles. supravegheate de manageri bine pregătiţi. oferă un important "feedback".3 Managementul efectiv al rolului Organizaţiile care se confruntă efectiv cu conflicte legate de managementul rolului recunosc impactul pe care îl au asemenea conflicte asupra satisfacţiei obţinute pe seama postului respectiv şi asupra cifrei de afaceri. 8. "demanding"("pretenţios'' ) nu trebuie interpretat ca "autocratic". Şefi corecţi şi pretenţioşi 1.

stresul şi conflictele sunt mai scăzute. Aceste valori se transmit din generaţie în generaţie. dintr-o autoritate şi structuri centralizate.6. Ţări cu astfel de situaţii (cum ar fi Japonia). În ţările care prezintă diferenţe de putere reduse (precum Danemarca). diferenţa de putere. comunităţii şi organizaţiilor.5. În ţări precum Pakistan. În ţări care preţuiesc individualismul (precum Statele Unite). angajaţii acceptă autoritatea şefului şi îndeplinesc toate ordinele. Managerii din aceste ţări par să aibă o predilecţie pentru luarea unor decizii în condiţii de risc. conflicte între obligaţiile profesionale şi cele familiale. Individualismul se referă la tendinţa oamenilor de a se proteja şi de a-şi proteja familiile. În ţările în care se manifestă mari diferenţe de putere. iniţiativa este una de independenţă. 4. feminitatea pune în evidenţă valorile “feminine” – preocuparea pentru relaţiile cu ceilalţi şi calitatea vieţii. care prezintă patru dimensiuni ale valorii. Hofstede. tind să-şi stabilească reguli. este prezentat în figura 8. unde individualismul este redus. Rezultatul cercetărilor sale (116. 208 . Măsura în care repartizarea inegală a puterii este acceptată de subordonaţi. o persoană se confruntă cu un puternic stres şi cu. situaţie care se manifestă în cazul unor structuri şi al unui stil de management descentralizat şi mai puţin rigid. Masculinitatea se referă la conceptul tradiţionalelor valori “masculine” (ambiţie şi materialism). fiind comunicate prin intermediul sistemului educaţional. 2. iar angajaţii suportă o oarecare agresivitate. În comparaţie. Valorile reprezintă acele dorinţe afective. Acest comportament plin de respect rezultă. În ţările în care astfel de situaţii nesigure înregistrează un nivel mai scăzut (precum Marea Britanie). Un cadru util pentru înţelegerea importanţei pe care o au valorile în comportamentul organizaţional este oferită de G. Valorile reprezintă ideile societăţii despre ceea ce este bine şi ceea ce este rău. Hărţile arată în detaliu similitudinile şi diferenţele între valorile muncii în diferite naţiuni. masculinitatea Diferenţa de putere reprezintă un nivel acceptat de o societate cu o distribuţie inegală a puterii în cadrul organizaţiilor.000 de oameni din 50 de ţări) a fost realizarea unui cadru. activităţile organizaţionale sunt mai puţin formale şi există o mai mare mobilitate a posturilor. în cadrul organizaţiilor. evitarea incertitudinii (nesiguranţei). bazat pe regiuni geografice. Societăţile mai puţin individualiste preţuiesc armonia. individualismul. familiei. legi şi proceduri specifice. religiei. Un rezumat al cercetărilor lui Hofstede. În ţările mai puţin “masculine” (precum Elveţia). diferă de la ţară la ţară. În societăţile cu specific masculin (cum ar fi Austria). Rezultatele cercetărilor lui Hofstede sunt prezentate în ceea ce el numeşte hărţi ale lumii. Evitarea incertitudinii se referă la faptul că oamenii dintr-o societate se pot simţi ameninţaţi de situaţii incerte (nesigure. conştientizate ale oamenilor.3 Cultura organizaţională şi valori sociale Organizaţiile sunt capabile să lucreze eficient numai atunci când angajaţii împart anumite valori. în mod predictibil. 3. ambigue).8. Aceste patru dimensiuni sunt: 1. superiorii şi subordonaţii se comportă ca şi cum ar avea aceeaşi putere. care le dirijează întregul comportament. o persoană se loveşte de puternice bariere sociale şi dependenţă emoţională în relaţia sa cu organizaţia. în timp ce culturile individualiste pun accent pe stima de sine şi pe autonomie.

Leninism şi gândirea MaoZedong Colectivism Crescută Crescută Feminin Tradiţii coloniale. preferă obiceiuri şi proceduri obişnuite Fig.6 Valori culturale (în viziunea lui Hofstede) 209 . 8. obiceiuri tribale Colectivism Crescută Crescută Masculin Extrovertiţi. dar superiorii trebuie să fie nişte lideri înţelegători Crescută şi Crescută scăzută Europa Anglo Germanici Slavi de V Est Balcanici Nordici Latini Slavii de E China Individualism Scăzută medie Scăzută Crescută Scăzută Crescută Scăzută Scăzută / Scăzută medie Medie crescută Crescută Scăzută medie Crescută Medie Scăzută / Masculin Individualism Mediu Colectivism Individualism Mediu / crescut Individualism Mediu / crescut Colectivism Colectivism / Mediu crescut masculin Mediu masculin / Feminin Mediu masculin Masculin Masculin feminin / Africa America Latină şi Bazată pe tradiţii. Marxism.Dimensiunile Hofstede Ţara / Individualism Regiunea Colectivism America Individualism de Nord (SUA) Japonia Colectivism Diferenţa de Putere Scăzută Evitarea Masculinitate Alte Incertitudinii Feminitate dimensiuni Medie Masculin Masculin feminin şi Dependenţa mutuală: autoritatea este respectată.

Un personal diversificat implementează programe de instruire legate de diversificare. Microsoft a pornit modest şi a ajuns cea mai mare firmă de software din lume în câţiva ani. timpului liber. Valorile unei societăţi au un impact asupra valorilor organizaţionale datorită naturii interactive a muncii. Există şase dimensiuni esenţiale ale diversităţii: vârsta. şi se îmbogăţeşte permanent cu noi reprezentanţi ai altor grupuri. să-şi identifice problemele şi să creeze o atmosferă de lucru adecvată. există şi altele. evrei. Microsoft crede că oamenii aparţinând diferitelor categorii şi cu o sumă de talente pot adera la cultura firmei. îmbunătăţeşte politicile cu privire la beneficiu şi investighează orice caz de discriminare şi hărţuire. culturi şi cu rădăcini foarte diferite. Pe lângă cele patru dimensiuni ale valorilor culturale prezentate de Hofstede. Consiliul de Orientarea Diversităţii al firmei Microsoft include reprezentanţi ai grupurilor de angajaţi cu handicap. sunt dificil de determinat. efectele valorilor asupra productivităţii. familiei şi comunităţii. mai mult sau mai puţin. Deoarece forţa de muncă se diversifică tot mai mult din punct de vedere cultural. rasa. Munca serveşte. i-a stabilit muncii un loc central în constelaţia valorilor. hispanici. Germania. calităţile fizice. etnia. Diversitatea reprezintă gama largă de diferenţe fizice şi culturale care constituie spectrul diferenţelor umane. de asemenea.Cele patru dimensiuni ale valorilor culturale sunt interdependente şi complexe. Microsoft este una din firmele care pune mare preţ pe diversitate şi şi-a creat o cultură care reflectă valoarea diferenţelor printre oameni. Acestea sunt elementele esenţiale ale diversităţii care au un impact hotărâtor asupra comportamentului şi atitudinilor. va fi extrem de important pentru manageri să înveţe despre sistemul de valori şi orientările forţei de muncă schimbătoare. ca o sursă de realizare a progresului personal şi împlinirii. O pondere importantă a forţei de muncă feminine este deţinută de mai multe ţări. dar explicarea semnificaţiei este uneori confuză.5. orientarea sexuală/afectivă. foarte variate şi diferite. În consecinţă. Munca rămâne o sursă a stimei de sine şi a recompensei materiale în Statele Unite. Cultura nord-americană de exemplu. indieni.   Adaptarea la cultura şi normele de afaceri locale   Filosofia firmei Microsoft este: Trebuie să facem produsele noastre accesibile tuturor tipurilor de consumatori şi pentru aceasta trebuie să le prezentăm diferit pentru fiecare grup. homosexuali. Managerii trebuie să fie prevăzători în ceea ce priveşte generalizarea acestor valori.4 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural Un număr tot mai mare de ţări dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe religii. ca şi atitudinile. Filosofia firmei Microsoft este să-i facă pe clienţi şi angajaţi să se simtă bine veniţi. Diversitatea nu este un sinonim pentru oportunităţi egale de angajare. asiatici. Managementul firmei Microsoft crede că evoluţia firmei a fost posibilă datorită unui program activ legat de diversitate. sexul. 210 . Se spun multe despre diversitate. africani. 8. Consiliul ajută firma să-şi formuleze politicile. femei. de la o ţară sau zonă geografică la alta.

O companie diversificată este mai capabilă să vândă unei lumi diversificate. 8. Evidenţierea înţelesului efectiv al diversităţii este dublată de o mişcare socială. • Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei. însoţită de păstrarea rădăcinilor etnice. ci şi încercând să afle cât mai mult despre diversitatea legată de vârstă. Câteva obiective evidente pentru manageri legate de relaţiile cu forţa de muncă atât de diversă. diferenţele în structura angajaţilor vor continua să crească în următorii ani. “Noua etnie”. şi programe pentru a-i ajuta pe noii angajaţi de sex feminin sau aparţinând minorităţilor să se acomodeze cât mai repede posibil. Programe active legate de diversitate la P&G. Ortho Pharmaceutical a iniţiat un program pentru “managementul” diversităţii care este proiectat a supraveghea un proces de tranziţie cultural. nevoile şi valorile grupului etnic respectiv.4. starea civilă. • Recompensarea managerilor pentru recrutarea. • Sporirea instruirii legată de sarcinile ce necesită aptitudini verbale. Ortho Pharmaceutical şi Ore-Ida Procter&Gamble a valorificat diversitatea. ce se desfăşoară în firmă. ci şi angajaţii trebuie să înveţe despre ritualurile. Nu numai managerii trebuie să înveţe despre cultura angajaţilor. sunt: • Îngăduinţa faţă de angajaţi în ceea ce priveşte puţina familiarizare cu limba vorbită în ţara de origine a firmei. Acestea sunt diferenţele pe care oamenii le dobândesc. Programele de orientare şi conştientizare sunt din ce în ce mai populare.1. care îl va ajuta pe noul angajat (a cărui limbă maternă nu este engleza) în problemele legate de comunicare. Dimensiunile secundare ale diversităţii includ suportul educaţional. religia şi experienţa în muncă. Un sistem de tip “camarad” (“buddy”) a fost creat la firma Ore-Ida. • Instruirea în vederea cunoaşterii diferitelor culturi naţionale cărora aparţin angajaţii din prezent.5. Firma foloseşte echipe multiculturale pentru consultare. le înlătură sau le modifică de-a lungul vieţii. sex şi capacităţi fizice. Evaluarea diversităţii dintr-o perspectivă organizaţională înseamnă înţelegerea şi preţuirea dimensiunii diferenţelor esenţiale şi secundare între o persoană şi altele. angajarea şi integrarea unei forţe de muncă diversificate. conferinţe ale femeilor şi minorităţilor. obiceiurile şi valorile firmei sau unităţii în care lucrează. Camaradul este reprezentat de un vorbitor de limba engleză. • A învăţa care recompense sunt preţuite de diferite grupuri etnice. însoţită de o gândire reînnoită şi o mândrie 211 . Socializarea ce vizează o forţă de muncă diversă din punct de vedere etnic are două laturi. în conformitate cu aptitudinile. Există forme secundare ale diversităţii care pot fi schimbate. • Petrecerea timpului nu numai concentrându-se asupra diversităţii etnice. Capacitatea managementului de a folosi diversitatea Datorită schimbărilor demografice pe plan mondial (în special pe continentul nordamerican şi în Europa Occidentală) dar şi datorită internaţionalizării afacerilor.

5. 4.). piaţa şi oamenii sunt noţiuni atât de complexe încât o utilizare cât mai bună a talentelor şi aptitudinilor fiecărui angajat a ajuns să constituie o caracteristică foarte valoroasă pentru liderii organizaţiilor din zilele noastre. scandal în urma căruia a fost obligată să părăsească acest for. În interiorul organizaţiei. Canada ş. Temă de solutionat A.legată de moştenirea culturală.C. Aplicaţii 2.. s-au angrenat într-o adevărată cursă de cheltuire a lor în scopuri personale: nenumărate 212 . 2. S. Astfel. directorul acestui institut.U. Cercetările lui Hofstede indică faptul că există cultură naţională. Definiţi socializarea. Astfel. aflat sub tutela celui mai prestigios for academic din România. Înţelegerea culturii organizaţionale şi naţionale.. Cum poate un lider sau un fondator ajuta la crearea unei culturi puternice într-o firmă? Poate orice fondator crea o cultură? Explicaţi. tensiunile sunt accentuate de faptul că. ex – director economic al celui mai prestigios for academic din România.Z.Z. E.A. pentru ca apoi să fie ”recuperată” de directorul D. a fost implicată în scandalul deturnării de fonduri în derularea contractelor dintre forul academic român şi o renumită firmă de construcţii. respectiv cu banii publici alocaţi institutului pe care îl conduc.G. Managerii implicaţi în procesele de socializare trebuie să fie capabili să recunoască beneficiile şi potenţialele probleme. devotaţi slujitori ai principiului conform căruia cele mai bune afaceri se fac cu statul. Definiţi cultura organizaţională. poate deveni un avantaj pentru firmele care acţionează în alte ţări decât ţara de origine. sunt persoane controversate. implicate în numeroase scandaluri. articole legate de implicarea acestuia în afacerea furtul de cosoni. deşi parte din ilegalităţile top – managerilor institutului au fost făcute publice. nu în ultimul rând. cei doi continuă să desfăşoare activităţi ilicite şi să decidă soarta profesională a angajaţilor. top-managerii. Competiţia.Z. a procesului de socializare şi a diversităţii a devenit o cerinţă importantă în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.a. însuşirea ilegală de case şi bunuri şi. în urma desecretizării dosarelor Securităţii. nenumărate articole de presă îl au ca protagonist pe D. Contabilul şef al institutului L. Credeţi că în cadrul unor naţiuni eterogene (multe state ale Uniunii Europene.. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. generate de utilizarea unei forţe de muncă foarte diversificată. relevarea ”calităţii” de colaborator al acesteia. a directorului D.) există o cultură naţională împărtăşită de membrii societăţii în ansamblul său? Cum credeţi că poate fi influenţată cultura organizaţională de cultura naţională? B. Studiu de caz – Lideri controversaţi – Bani publici – Cultură organizaţională rezultată Top – managerii unui institut bugetar de cercetare ştiinţifică fundamentală (I. Poate fi influenţată cultura organizaţională de oamenii puternici ce activează în cadrul firmelor respective? 3.

la statutul de patron pe averea statului i-a fost foarte facilă.celor care au expertiză în domeniile lor. octogenar fiind. promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate managerilor institutului sunt încadrate şi menţinute pe poziţia de cercetător principal III. Toate acestea provoacă frustrări. cumpărături etc... A. fără a vă număra printre privilegiaţi. din anul 1990 până în anul 2006. Care credeţi că au fost factorii care au contribuit la apariţia şi menţinerea în funcţii manageriale a acestor persoane şi respectiv la crearea şi dezvoltarea acestei culturi organizaţionale? 2. majoritatea fără a se mai fi reînscris.Z.).. Şirul ilegalităţilor nu se opreşte aici. cu salariu de merit chiar. trecerea lui D. în condiţiile în care sistemul public este în colaps În prezent. persoane care nu vin la serviciu şi nu prestează nici o activitate pentru institut. de asemenea. a deţinut funcţia formală de top manager până la 76 ani (!). girează prin autoritatea sa formală ilegalităţile care continuă într-o logică devenită ”normală” pentru acest institut. Credeţi că forma de proprietate are vreun rol în existenţa şi menţinerea unei astfel de organizaţii? Credeţi că o altă formă de proprietate ar favoriza sau ar împiedica dezvoltarea unei astfel de culturi? 213 . încadrată tot asistent de cercetare. fost director adj. promovat de-a lungul timpului de D.D. tensiuni şi stres celor care muncesc cinstit. şmecheria ridicată la rang de virtute. al institutului.. încalcă legea şi prin faptul că. De asemenea. 1.Z..Z. ele prestând activităţi de operator date financiar-contabile sau secretară. achiziţii de aparatură electrocasnică pentru top-managerul D. deşi are peste 70 ani. respectiv continuă să instrumenteze afacerile ilegale şi să decidă soarta profesională a angajaţilor. Actualul top manager. fără ca acestea să aibă titlul de doctor.M. numai pentru că derulează afaceri cu topmanagerul D. C. sunt persoane influente sau prestează servicii acestuia în timpul şi pe banii institutului (menaj. înscrisă în actele contabile sub denumiri de genul aparatură pentru măsurători. dar care sunt plătite din aceiaşi bani publici. D. Poate mai presus de toate. persoane care au fost promovate asistenţi de cercetare. adică de la transformarea unui laborator de cercetare aflat în subordinea celui mai mare institut de fizică din România. Contabila şefă. economist (fost bibliotecar) încadrat cu salariul maxim din grila de salarizare fără nici o zi vechime şi respectiv experienţă ca economist. servilism şi obedienţă faţă de conducere. astfel încât formal denumirea să aibă legătură cu profilul institutului etc. în actualul institut aflat sub tutela Academiei. adică la fel ca înainte. continuă să fie angajat al institutului.Z. lipsa de respect pentru profesionişti.Z. al cărui şef era (manager de nivel mediu). recompensele cele mai mari fiind apanajul celor ”aleşi”. doar pentru că este ruda unei persoane influente ce lucrează la forul academic care tutelează institutul. de pe poziţia sa de director de onoare. Ca urmare.renovări ale clădirilor institutului făcute cu aceiaşi firmă de construcţii care ”câştigă” întotdeauna licitaţiile pentru aceasta şi efectuează concomitent pe aceiaşi bani publici lucrări de construcţii la locuinţele top-managerilor. achiziţii de aparatură electronică de la o singură firmă de electronice care de asemenea ”câştigă” întotdeauna licitaţiile via managerul serviciului ”Analiză complexă”. Asemenea ”eroi” au imprimat organizaţiei pe care o conduc valori ca: lipsa de respect pentru muncă. continuă să lucreze în sistemul public. fiind exmatriculaţi. conformare la decizii ilegale prin şantaj (conformare sau concediere) . care credeţi că ar fi impactul asupra dumneavoastră al ”valorilor” promovate de această cultură organizaţională? Ce aţi face? Aţi rămâne în organizaţie? Aţi rămâne în organizaţie. dar aţi încerca să schimbaţi ceva? Ce anume şi cum? Aţi părăsi organizaţia? 3. Dacă aţi fi angajat al acestei organizaţii.

4. natura metodelor decizionale folosite. atitudinile şi normele comune membrilor organizaţiei. b. setul de valori aparţinând organizaţiei. 5. componentă a culturii organizaţionale? a. valorile şi ipotezele create într-o organizaţie. filozofiile. totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. b. produse şi servicii. e. ansamblul credinţelor şi speranţelor ce includ valorile.. d. c. Credeţi că asemenea ”eroi” pot fi anihilaţi şi astfel cultura organizaţională schimbată. structurile. reacţiile la conflicte şi crize. 214 . b. postulatele. 2. valorile. normele. asanată? F. cum concep managerii rolul lor. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a. sunt interpretate de angajaţi. selecţie şi promovare. emoţii. credinţele. c. Cea mai adecvată definire a culturii organizaţionale este: a. b. după care este supusă modificărilor sub influenţa celor care lucrează în organizaţie. cultura organizaţiei generează componentele acesteia concretizate în simboluri. d. Printre metodele (modalităţile) de întreţinere a culturii organizaţionale nu poate (pot) fi menţionată(e): a. c.4. d. e. ca manifestări. comportamente etc. d. c. c. jargon. un rol important în integrarea internă îl are elaborarea strategiei organizaţiei. 3. ansamblul comportamentelor acceptate într-o organizaţie. filozofia. d. dândule anumite semnificaţii. e. modalitatea de evaluare a managerilor. b. Teste de autoevaluare Teste 1. criteriile de recrutare. e. Credeţi că mai sunt şi alte organizaţii în care sunt promovate astfel de ”valori” şi au astfel de ”eroi”? 5. filozofia specifică. cultura organizaţiei este influenţată încă de la crearea acesteia de către fondator. cultura organizaţiei are ca scop adaptarea la mediul extern şi integrarea internă. Cultura organizaţiei nu se manifestă prin: a. componentele culturii organizaţionale. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă. comportamentul şi regulile. ca bază comună de acţiune.

Managementul resurselor umane. Englewood Cliffs. V.2006 Popescu. Matteson.. P.. Aplicaţii. D... Editura Prentice Hall. UK.E. Managementul general al firmei. Pricop.P. R. Upper Saddle River.2010 Robbins.. Editura A..editura McGraw Hill. Studii de caz. Coulter.G. Economică. 2003 Robbins. M.J. Editura Economică. NJ. Managementul organizaţiilor. Fifth Edition. Popescu. (b) 5. D. Management International Edition. M. 1985 Emilian. Prentice Hall. Bucureşti. Bucureşti. T. Organizational Behavior and Management.. Management and Organisational Behaviour. Seventh edition. (a) 2. J. L. 2003 Gavrilă. Bucureşti.. Seventh edition. Editura McGraw Hill. G.. NY. Bibliografie Davis. Boston. 1999 Johns. (c) 4. Essex. 2007 Ivancevich. D. K. (b) H. S.. J. ed. Organizational Behavior. 2005 Popescu. Lefter... Cultura organizaţională şi etica în afaceri.E. a II-a.T. Prentice Hall... N. Bucureşti. Newstron.S.S. Bucureşti. Teste de verificare.. S. (e) 3. Comportament organizationa/.. Ed.. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. 1998 Mullins.. editura ASE.. Editura A. M..M. Human Behavior at Work: Organizational Behavior.. W. 1993 215 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful