SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT - SUPORT DE CURS

-

CUPRINS Tema 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI / 5 1.1 Principii esenţiale ale managementului / 6 1.2 Adevărata muncă a managerului /7 1.3 Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente /8 1.4 Rolul managerilor în societatea contemporană/9 Rezumatul temei/14 Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL/15 2.1 Structura procesului decizional /16 2.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor /17 2.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor /20 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice /22 2.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor/25 Rezumatul temei/27 Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/28 3.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management/29 3.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie /30 3.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor /31 Rezumatul temei/39 Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII /40 4.1. Profitul sau pierderea /41 4.2. Modelul firmei /42 4.3. Structura contului de profit şi pierdere /44 4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor /45 Rezumatul temei/51 Tema 5 RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI /52 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale /53 2

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei /56 5.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti /60 Rezumatul temei/64 Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI /66 6.1 Locul diagnosticării în management /67 6.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ /71 6.3 Diagnosticul juridic /91 Rezumatul temei/97 Tema 7 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /98 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor /99 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbării /106 7.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/107 7.4 Abordarea metodică a schimbării /109 7.5 Iniţiatorii schimbării /111 7.6 Unele idei – cheie în managementul schimbării /112 7.7 Planul SCONLON /114 Rezumatul temei/116 Tema 8 PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /118 8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN /119 8.2 Analiza pieţei /119 8.3 Analiza concurenţei /127 8.4 Poziţia strategică a companiei /130 8.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) /138 8.6 Ciclul de viaţă al produsului /139 8.7 Politicile de preţ /141 Rezumatul temei/142 Tema 9 MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL /144 9.1 Conceptul de management concurenţial /145 9.2 Conceptele de bază în managementul concurenţial /1145 9.3 Diagnosticul în medii concurenţiale /148 Rezumatul temei/168

Tema 1 3

Popa. Editura Meteor Press. Bucureşti. Gh.. I. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. Elemente fundamentale. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente 1. Editura A. Militaru. 2007 Stăncioiu.4. Management.. Editura Meteor Press. Economie. Admitere 2009. 1998 Verboncu. Editura Tehnică. P.. P.E. Rolul managerilor în societatea contemporană La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să precizaţi principiile esenţiale ale managementului Să explicaţi în ce constă activitatea managerului Să identificaţi lucrurile esenţiale pentru eficacitatea în afaceri Să enumeraţi seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager Să explicaţi în ce constă rolul determinant al managerilor în procesele schimbării Bibliografie recomandată: • • • • • Drucker. Teorie şi aplicaţie..PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI Structura temei: 1..1.S.2.. Principii esenţiale ale managementului 4 . C. 1998 Drucker. I. Diagnosticarea firmei. Despre decizie şi eficacitate.. Teste grilă. Bucureşti. Editura Teora.(coordonator). 2001 Angelescu. Bucureşti.1. Adevărata muncă a managerului 1.3. 2008 1. Bucureşti. Principii esenţiale ale managementului 1. I. Bucureşti. Despre profesia de manager.

Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenţial. Managerii care înţeleg cu adevărat principiile prezentate şi care se conduc ei înşişi după ele vor fi nişte specialişti împliniţi.. Care este principala problemă de care se loveşte el în această privinţă? Este în esenţă confuzia dintre eficacitate şi eficienţă. pline de realizări şi care impun standarde şi lasă drept moştenire o capacitate superioară de a produce avuţie. 2.Evoluţia şi istoria managementului ne învaţă câteva principii esenţiale (Drucker.71-72): 1. Adevărata muncă a managerului Se impun trei întrebări esenţiale în legătură cu activitatea managerului (Drucker. clare şi unificatoare. istoriei şi culturii proprii care pot fi utilizate drept eşafod. desăvârşiţi – genul de manageri care creează peste tot în lume firme de succes. pag. Misiunea ei trebuie să fie suficient de clară şi de amplă pentru a oferi o viziune comună. 163-165):  Managementul îi priveşte pe oameni. de a le valorifica atuurile şi de a diminua la minimum importanţa slăbiciunilor lor. adică dintre a face ceea ce este bine şi a face lucrurile bine. Rezultatele există doar în afară. managementul este profund înrădăcinat în cultură. Care este de fapt treaba unui manager? Este să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazii favorabile obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. 1998. inovarea. Din acest motiv ea trebuie să se întemeieze pe comunicare şi pe răspundere individuală. 5 . nici numai rezultatul final nu reprezintă măsura potrivită a activităţii eficiente a conducerii şi întreprinderii. calitatea.  Pentru că se ocupă cu integrarea oamenilor într-o afacere comună. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună. 1998.  Managementul are sarcina de a permite întreprinderii şi fiecărui membru al acesteia să crească şi să se dezvolte pe măsură ce nevoile şi posibilităţile sale se schimbă. determinant. productivitatea.. productive. Rezultatul unei firme este clientul satisfăcut.2. Aceasta înseamnă că orice întreprindere este o instituţie bazată pe învăţare şi pe împărtăşirea cunoştinţelor dobândite. P.  Orice întreprindere are nevoie de obiective simple. pag. P.  Orice întreprindere este alcătuită din oameni cu aptitudini şi cunoştinţe diferite. care prestează munci de diferite genuri.  Nici numai volumul producţiei. Întro întreprindere nu sunt decât centre de cost.  Cel mai important lucru care trebuie reţinut cu privire la o întreprindere este acele că rezultatele nu apar între pereţii ei. rezultatele financiare – toate sunt esenţiale pentru activitatea eficientă a unei companii şi chiar pentru supravieţuirea ei. dezvoltarea personalului. În mod cert nu există nimic atât de inutil ca a face cu o deosebită eficienţă ceea ce n-ar trebui să se facă deloc. cât şi o viziune umană superioară. Poziţia pe piaţă. Una dintre problemele esenţiale de care se lovesc managerii este aceea de a găsi şi de a identifica acele componente ale tradiţiei. 1.

pe când marii majorităţi a evenimentelor îi revin 10% sau şi mai puţin din totalul rezultatelor. De eficacitatea managerului se leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social. canale de distribuţie etc.3. Organizarea timpului 2. Stabilirea priorităţilor adecvate 5. Managerii trebuie să aloce resursele. va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor şi realizărilor firmei. ca eforturile personalului să se concentreze asupra acelor câteva activităţi care pot produce rezultate cu adevărat semnificative pentru firmă – cu cât mai puţină muncă şi cât mai puţin efort posibil din partea personalului în ceea ce priveşte celelalte activităţi. servicii.40) identifică cinci lucruri esenţiale pentru eficacitatea în afaceri. . După Drucker P.o mână de produse din sute de articole de acelaşi gen dă grosul vânzărilor. Valorificarea punctelor forte pentru obţinerea unui efect maxim 4. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei? Întreprinderea economică este un fenomen social.câteva loturi dau cea mai mare parte a producţiei.3. sortimente. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente 6 . acelor activităţi care oferă posibilităţi de obţinere a unor rezultate economice deosebite. pag. Concentrarea asupra contribuţiei la activitatea organizaţiei 3. câteva persoane care lucrează în laborator produc toate inovaţiile importante. b. Într-un context social unui număr foarte mic de evenimente – cel mult 10-20% – îi corespund 80. mai ales resursele umane cu potenţial ridicat.o mână de clienţi din multe mii dă grosul comenzilor. . capabil să producă maximum de venit. Într-un context social însă evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene în formă de U. Peter Drucker (2007. clienţi. d. 1. Controlul eficace al costurilor necesită o concentrare asupra acelor câteva domenii în care îmbunătăţirea realizărilor cu privire la costuri. c.(1998.90% din totalul rezultatelor. pieţe. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile şi care vor produce cele mai mari realizări folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt : a. Rezultatele economice reclamă. pag. Cele mai bune rezultate economice obţinute de manageri se bazează pe reguli precise de folosire eficientă a resurselor disponibile la nivelul firmelor. care pot şi trebuie să fie deprinse de manageri: 1. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace Reţinem! Adevărata activitate a managerului presupune răspunsul la trei întrebări esenţiale. de asemenea. .de regulă. Rezultatele economice reclamă ca managerii să-şi concentreze eforturile asupra numărului minim de produse. Acest lucru se verifică pe piaţă : .

clienţi şi cei care nu sunt clienţi. Cele patru feluri de informaţii inspiră şi direcţionează tactica.Dacă valorile sunt normale.În opinia lui Drucker P. Dintr-un sondaj (Stăncioiu. Managerii trebuie să aloce resursele umane cu aceeaşi precizie şi atenţie cu care distribuie capitalul.4 Rolul managerilor în societatea contemporană Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale Societatea omenească a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporţii şi predicţii surprinzătoare referitoare la ceea ce urmează. analiza valorii economice adăugate (AVE) şi analiza comparativă oferă mijloacele de diagnosticare necesare măsurării productivităţii tuturor factorilor şi ţinerii ei sub control. Singurul centru de profit este un client al cărui cec a fost acceptat. Strategia trebuie să se bazeze pe informaţii despre pieţe. În interiorul unei organizaţii sunt doar centre de cost. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare : 1. 1998. 2. 1. 4. 34-35) asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000. I. Aceasta necesită elaborarea unui buget al alocaţiilor de capital care să înfăţişeze variantele disponibile – lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. (1998. Succesele indică domeniul în care afacerea se bucură de întâietate. Nereuşitele ar trebui să fie considerate un prim semn al faptului că piaţa se schimbă. pag. pag. despre tehnologia din domeniul propriu de activitate. înseamnă că există o problemă care trebuie identificată şi tratată. ci ar trebui să aleagă proiectele care prezintă cel mai bun raport între posibilităţi şi riscuri. Modificări demografice 7 .. Informaţii referitoare la competenţe Măsurarea şi administrarea competenţelor de bază – constă în urmărirea cu atenţie a realizărilor proprii şi ale concurenţei. Managerii n-ar trebui să analizeze o singură modalitate de alocare a capitalului. Toate organizaţiile au nevoie de o anumită competenţă de bază: inovarea. Gh. S-au conturat nouă cauze ale schimbărilor după cum urmează: 1..Previziunile cu privire la fluxul de numerar şi la lichiditate .Indicatorii standard Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le măsoară la o consultaţie de rutină. acordând o atenţie specială succeselor şi eşecurilor neaşteptate din domeniile în care ar fi trebuit să se obţină rezultate bune. Căci aici sunt rezultatele. Informaţii cu privire la alocarea resurselor Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul şi personalul operativ. despre economia mondială în schimbare şi despre finanţele internaţionale. Informaţii de bază . fie al slăbirii competenţelor firmei. au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană. Informaţii cu privire la productivitate Împreună. la care au participat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa. Pentru strategie avem nevoie de informaţii sistematizate cu privire la mediu. care îşi au prelungiri şi în perioada 2000-2015. nu aflăm cine ştie ce. 3. Daacă sunt anormale. Militaru.

în multe cazuri aceştia nici măcar nu vor fi angajaţi ai organizaţiilor pentru care vor lucra. dar în acelaşi timp şi oportunităţi pentru noi afaceri. Accent pe calitatea vieţii. Până în anul 2020 se prevede o dublare a numărului de persoane. Prima constă în creşterea continuă a populaţiei pe glob. primele exportă un mare volum de mărfuri industriale şi importă din ţările din sud produse petroliere. bunurile. Vor apărea noi 8 . în timp ce influenţele Japoniei. această creştere se va produce mult după anul 2010. În al doilea rând. Tot mai mulţi dintre ei se vor identifica prin ceea ce ştiu. În aceste ţări natalitatea a scăzut foarte mult – cele mai multe familii nu au decât un singur copil – în timp ce mortalitatea. Raporturile dintre naţiunile “bogate” şi cele “sărace” se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte. Oamenii. Se va ajunge la o forţă de muncă ce înglobează culturi diverse.Economie informatizată. Preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul agendei naţionale. ci contractanţi. Aceste conflicte reprezintă pericole în dezvoltarea afacerilor. În ciuda conflictului între ţările din nord şi din sud. Chinei şi Europei se vor majora. .creşterea economică se poate obţine prin realizarea productivităţii muncii bazate pe cunoaştere şi a lucrătorilor bazaţi pe cunoaştere. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţională transformă informaţia într-o resursă strategică. Rolul dominant al Americii în economia globală va descreşte.vârsta efectivă de pensionare va creşte la 75 de ani pentru persoanele sănătoase. Educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu o bună pregătire în meserie. datorită îngrijirilor medicale de foarte bună calitate. 5.Structura de vârstă a populaţiei se află în continuă schimbare. asociaţi. Creşterea populaţiei este un fenomen greu de controlat în prezent. a scăzut simţitor. specialişti. calitatea îngrijirii curente a copiilor şi bătrânilor. creşterea vârstei medii a populaţiei în ţările dezvoltate.Globalizare. persoane interesate să lucreze cu jumătate de normă. consultanţi. Astfel ea are următoarele implicaţii pentru societate şi economia acestora: . 4. Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a imigranţilor. 6. la circa 12 miliarde de oameni. Produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii demografice. Emanaţiile toxice. nu prin organizaţia care îi va plăti. Ţările Africii sunt importatoare de armament şi de produse ale industriei alimentare şi exportatoare de materii prime. 2. . capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului mai intens ca oricând. Cele mai intense conflicte religioase au loc între adepţii credinţei iudaice şi musulmane în Orientul Apropiat. mai ales în ţările în curs de dezoltare. Restructurarea economică Noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să fie receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbărilor circumstanţelor. 3. Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic. iar resursele se vor reduce. Două tendinţe sunt esenţiale pentru perioda următoare. precum şi riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor căpăta o atenţie sporită.

deoarece: .ramuri industriale. prepararea hranei) se vor efectua tot mai mult de către firme speciale contra plată.sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor.eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi. Managerii sunt confruntaţi cu conflicte de muncă pe care trebuie să le rezolve împreună cu sindicatele şi patronatul. Răspunsurile pot fi: . 35-41). fermitate. economic şi tehnologic (Stăncioiu. având o atitudine de expectativă).discriminările etnice sunt destul de evidente în perioada actuală. Expresia „gândeşte global şi acţionează local” va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violenţa în familie. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Tradiţionala familie este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană. Managerii competenţi trebuie să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social.Tot soiul de servicii prestate de guvern vor fi realizate prin contract de către firme particulare sau de stat. 7. lipsa de locuinţă.reactive (apără status-quo-ul). I. pag. politico-legal. 1998. cupluri de necăsătoriţi. SIDA şi poluarea. să evalueze şi să răspundă la problemele importante din domeniul social – politic ce apar spontan. părinţi singuri şi familii cu două venituri. efectuarea curăţeniei şi spălatul. să folosească servicile bancare şă să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu. .cum ar fi reforma educaţiei . în condiţii de transparenţă spre a influenţa legislaţia şi reglementările guvernamentale). 9 . Activităţile familiale tradiţionale (îngrijirea copiilor. Militaru. răspunzând cât de mult posibil aspiraţiilor publice .. Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii noastre. În plan politico – legal Managerii trebuie să identifice. persoane de etnii diferite. Graţie tehnologiei informaţionale moderne tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă. 9. Activism social sporit. cupluri fără copii.. . Se redefineşte familia şi habitatul. Mutaţie în rolurile societale.neutrale (manageri relativ inactivi politic. abuzul de droguri. Acest lucru reclamă calităţi speciale cum ar fi demnitatea. Se estompează graniţele dintre sectoarele de stat şi privat. . corespunzător unei economii aflată într-o schimbare rapidă. pot acţiona pe bază de lobby-uri deschise. atâta vreme cât problemele cruciale . 8. toleranţă. spirit de echitate. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării În plan social Managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor firmelor. bazate pe profit. bun negociator. Gh.proactive (manageri cei mai activi politic. crima. iar reconversia profesională va căpăta importanţă crescută. În plan economic Rolul în plan economic are cea mai mare importanţă dintre toate rolurile îndeplinite de manageri. autohtoni şi imigranţi.

sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creşteri şi recesiuni ale principalilor indicatori economici. Aceasta este cu atât mai stringentă cu cât restructurarea este mai imperios necesară. eoliană. prin stimularea inovării. reducerea perioadei activităţilor de cercetare – proiectare – experimentare – fabricaţie – comercializare (reducerea decalajului dintre apariţia ideii şi comercializarea produsului sau serviciului) şi asigurarea unui raport rezonabil “calitate-preţ”. În unele cazuri însă.tendinţele de globalizare a economiei Se nasc alianţe de firme din diverse ţări sau au loc alianţe economice între state. În aceste condiţii se nasc probleme juridice. economic şi tehnologic. neregenerabile. la baza cărora stau anumite schimbări. politico – legal. În plan tehnologic Managerii pot acţiona pe două direcţii de bază: 1. aflate în exploatare (ecologie corectivă). cu magnitudini şi durate diferite. . lupta cu monopolul. b) folosirea resurselor alternative. Reţinem ! La nivelul societăţii contemporane se apreciază că se vor produce foarte multe transformări.achiziţionarea de tehnologii nepoluante şi corectarea ecologică a tehnologiilor nesatisfăcătoare. cum sunt exportul în condiţiile protecţionismului vamal. respectarea drepturilor de autor ş. . corectitudinea afacerilor şi creativitatea sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii în aceste condiţii. Pentru reciclarea resurselor se cheltuieşte mai puţină muncă şi energie decât pentru producereade resurse noi. sunt remarcabile înlocuirile oţelului cu alumniul.m. Aplicarea responsabilă a tehnologiilor.optimizarea folosirii resurselor. c) reproiectarea produselor şi serviciilor prin realizarea de proiecte care să minimizeze consumurile de energie şi materii prime şi care să nu ducă la deteriorarea calităţii şi încrederii clienţilor. . iar pregătirea lor se cere actualizată. Prognozele. De obicei. prin: . Managerii responsabili trebuie să le ia în considerare ca nişte semnale preventive în toate planurile: social. înlocuirile pot fi ineficiente. ale metalelor feroase şi neferoase cu mase plastice şi fibră de sticlă. managementul resurselor umane de culturi diferite. 2.Aspectele de bază căror managerii este necesar să le acorde atenţie sunt: . Trecerea de la sursele de energie actuale.reconversia profesională a salatiaţilor. Privind resursele materiale. respectiv în fazele de recesiune ale ciclurilor economice şi în tranziţiile de regim economic.controlul eficienţei investiţiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru însuşirea noilor tehnologii şi de riscurile asociate. Crearea de tehnologii eficiente. impusă de modernizarea tehnologiilor. energia valurilor etc. la cele regenerabile (energie solară. în aceste faze se intensifică şomajul aşa încât mase de salariaţi se află în căutarea de noi locuri de muncă. politice şi manageriale noi şi complicate. 10 . Managerii trebuie să acţioneze pe trei direcţii în domeniul conservării resurselor prin inovare: a) intensificarea reciclării resurselor. fuzionările de firme. .d. hidrogen.a.

2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor 2. creatori de firme de succes. economic şi tehnologic. informaţii cu privire la productivitate.pentru eficacitatea în afaceri trebuie să combine aspectele legate de organizarea timpului. se impune ca managerii să coreleze aceste informaţii cu cele sistematizate cu privire la mediu. valorificarea punctelor forte şi stabilirea priorităţilor adecvate cu un proces decizional eficace. dezvoltarea personalului şi rezultatele financiare. informaţii referitoare la competenţe şi informaţii cu privire la alocarea resurselor. .1 Structura procesului decizional 2. Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL Structura temei: 2. productive sub aspectul creării de valoare adăugată. inovarea. poziţia pe piaţă.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice 2. cultura organizaţională. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei? Managerii trebuie să ştie că: . Adevărata muncă a managerului impune din partea sa răspunsurile la trei întrebări esenţiale: 1. Care este principala problemă de care se loveşte el în această privinţă? 3. Managerii competenţi trebuie să ia în consideraţie cauzele schimbărilor societăţii contemporane ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social.într-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor 2.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor 11 . Managerii care se conduc ei înşişi după principiile managementului vor fi nişte specialişti împliniţi.REZUMATUL TEMEI Principiile esenţiale ale managementului vizează oamenii. Care este de fapt treaba unui manager? 2. Pentru strategie. obiectivele fundamentale şi derivate. comunicarea. politic. Direcţionarea tacticii la nivel de firmă cere din partea managerilor să posede informaţii de bază.

pag. Bucureşti. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. Militaru.1. Elemente fundamentale. 2004 Boldur. Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe.). Fundamentarea complexă a procesului decizional economic.. 2007 Rădăceanu.(2002.1 Structura procesului decizional După Gavrilă T. V. 2002 Stăncioiu. P.. Simulări decizionale. 1973 Drucker. I. Gh. Universitatea din Piteşti. Editura Economică. 1998 Mereuţă. Editura Militară. 2.. Bucureşti. 12 . Management. E. 125) adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe etape (fig. G.şi Lefter V. T.... Despre decizie şi eficacitate. Facultatea de Ştiinţe Economice. 1985 2. Bucureşti. Lefter. Editura Ştiinţifică.. Editura Meteor Press. Editura Teora.. Suport de curs pentru master. Bucureşti.La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • Să precizaţi etapele procesului decizional Să diferenţiaţi optimalitatea matematică de optimalitatea logică Să explicaţi tipurile de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială Să identificaţi tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor Să evaluaţi stabilitatea mărimilor economice Să argumentaţi de ce cifra de afaceri este o variabilă exogenă fundamentală a firmei Bibliografie recomandată: • • • • • • Gavrilă. Managementul general al firmei. C. Bucureşti.

a oportunităţilor şi a pericolelor legate de activitatea firmei Obiective Capacitate de inovare Modele de evaluare Înregistrarea (formularea) soluţiior posibile Restricţii Dezvoltarea întreprinderii Criterii de evaluare (decizionale) Introducerea de factori calitativi Evaluarea fiecărei soluţii Compararea Selecţia Aplicarea deciziei Controlul şi evaluarea rezultatelor Fig.1. Lefter.cost → valoare minimă Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”..Managementul general al firmei. Etapele procesului decizional Sursa: Gavrilă.Mediul înconjurător Studiul statistic şi dinamica schimbării Funcţionare internă Diagnosticul resurselor Înregistrarea punctelor forte şi a punctelor slabe Identificarea problemelor. 2. Optimalitatea matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi. Gh. pag. 1998. pag. s-ar putea ca în anumite cazuri aceasta să nu fie satisfăcătoare.rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă .147) Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate realiza o variantă care asigură optimalitatea. . 125 În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie (Stăncioiu. Exemple: . T. 2002. Militaru.V. Editura Economică. Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată optimal.. Bucureşti. 13 . I..

Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în mod invariabil la un rezultat specific.  Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv. care cuprind principalele etape ale managementului strategic. tactic şi operaţional. nefiind posibilă însă o teorie universală. . dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc cunoscută. 2.Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice posibile. • De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi alegere (comportamentul consumatorului). (2004) conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii : • De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice .. de prelucrare a informaţiilor recepţionate. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri. Din perspectiva managementului afacerilor.. 2004): 1. Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială (Stăncioiu. alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite. pag. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente.2. în funcţie de gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor: . Gh. şi cuprind în principal: . Militaru.149-153) 14 . C. . Tipologia deciziilor Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte (Mereuţă. urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una. 1998. funcţie de stadiul afacerii (Mereuţă. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală. Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor. deciziile se structurează în două categorii. • De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de grup) . Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor înglobează aproape toate activităţile umane. Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii.stabilirea obiectivelor. .alegerea domeniului.stabilirea structurii organizaţionale. 2004):  Tipologia deciziilor ca atare. Cele două aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.. . I..Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor După Mereuţă C. C. fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută .

Editura Teora. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conduceri şi de gradul structurării problemelor Sursa: Stăncioiu.Management. Gh. 1998. 1998. 151 Decizii individuale  predomină în practică  fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său Decizii de grup  combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional 15 . Bucureşti. reguli şi politici de decizie Decizii neprogramate  vag structurate  implică soluţionări ad-hoc  nu au modele de soluţionare rutiniere..2. Editura Teora.. Gh..I. Militaru. Bucureşti.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale Sursa: Stăncioiu. pag. 2.(a) (b) (c) (d) Fig.. Elemente fundamentale. Elemente fundamentale. deci nu sunt repetitive Fig. Militaru.3.Management. pag. 149 Criterii: – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi – numărul de participanţi la procesul decizional – asigurarea procesului decizional cu informaţii – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei Decizii programate  decizii de rutină  bine structurate  sunt repetitive  se adoptă pe bază de proceduri.I.

2.3. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organică a tipologiei deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor 2. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor 16 . urmat de o selecţie a unei variante din mai multe posibile. demonstrează că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie. respectiv a patronului afacerii Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig. domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate  grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare Decizii deterministe  pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date Decizii probabiliste  existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii  cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante  sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc Decizii incerte  cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)  forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale  presupun atitudini contradictorii ale părţilor  la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice Decizii neconflictuale  problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a decidentului. Se poate aprecia că nu există procesul de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor. Reţinem! Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mentală a informaţiilor.2.

Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E)=0→imposibilitate. dacă vom considera o urnă cu N bile.Raţionamentul logic clasic şi probabilist (Mereuţă. Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii. Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.lei Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.16 peste 51 2. Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false. 2004 În acest experiment. cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 17 . • Raţionamentul logic probabilist Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici total adevărată. Să presupunem că din cele N evenimente considerăm n→ favorabile. C. corespunzătoare celor N agenţi economici.00 Sursa : Mereuţă. Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1) Răspuns: Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld. spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr. – Simulări decizionale. 2004) • Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”: • adevărat – sintetizat prin cifra 1 • fals – sintetizat prin cifra 0 Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii. Suport de curs pentru master.84 Total 100. Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia: P(E) = n N Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile. Universitatea din Piteşti.9. la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns. salariaţi Ponderea din total 0 – 50 97. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. atunci P(E)=1→ certitudine. Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002 Tabel nr.lei cu un grad de încredere de 0. 2. În termeni de probabilitate. în sensul că apariţia oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.. N = numărul total de societăţi comerciale.1 Structura agenţilor economici în anul 2002 Nr. Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.

2. Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune relaţiei n ( N − n) n N= + . În cadrul relaţiei fundamentale suma celor două probabilităţi de succes şi de eşec. • La nivel managerial. pe când logica probabilistă utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.16% şi probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2. putem afirma că dacă extragem la întâmplare o bilă din această urnă.51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă). riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu. unde fundamentale = ponderea rezultatelor favorabile = p N N N ( N − n) (probabilitatea de succes) şi = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea N de eşec). probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice 18 . Relaţia fundamentală: p + q = 1 • La nivel managerial. deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu. Reţinem! Raţionamentul logic clasic operează numai cu două valori de adevăr. trebuie să fie egală cu unitatea.84%.

colectivitatea este eterogenă Proprietăţi: 19 (1 − 3) 2 + ( 2 − 3) 2 + ( 3 − 3) 2 + ( 4 − 3) 2 + ( 5 − 3) 2 .colectivitatea este omogenă • 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare • 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că: .După Mereuţă. • Dacă V = 0.(2004) evaluarea stabilităţii mărimilor economice presupune cunoaşterea următoarelor elemente: Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi caracteristice a fenomenului studiat. Şirul statistic este de forma: y1. deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici. y2. .2. Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea. Şirul statistic este de forma: x1. unde: yi – cifra de afaceri în anul „i” n – numărul de ani Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic: Media aritmetică: x= ∑x 1 n i n Abaterea standard: S = n −1 Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi = 1. C.5 n=5 S= x= ∑(x i i −x ) 2 ∑x 1 5 5 = 15 =3 5 = 1.58 5 −1 Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între abaterea standard şi S medie : V = × 100 m Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.media este semnificativă. .media calculată nu este semnificativă.3. … xn. înseamnă lipsă de variaţie • Dacă V→ 0.4. variaţia caracteristicii este mică • Dacă V→ 100%. variaţia caracteristicii este mare Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel: • 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin: .x2. unde: xi – înălţimea individului „i” n – numărul de indivizi O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din fiecare an. … yn.

569 X = 3.000.000 4.000.000.139 X = 3. 5 5 6 7 7 S=1 V= 16.000 5. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V.000. media X este aceeaşi. deoarece variaţiile mari ascund cauzele.500. Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere (Mereuţă.000 V= 1.000. Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl constituie coeficientul de variaţie V.569 / 3. Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (lei): a.000.000.000 S = 1.000.7% X=6 b.Reţinem ! Cea mai importantă eroare pe care o pot comite managerii în aprecierea fenomenelor economice este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.000. abaterea standard S= 0 şi coeficientul de variaţie V = 0 • Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă în absenţa determinării mediei. %=S/mx100.000 S = 790.000 3.000 x 100 = 26.000. dar politicile de salarizare diferă semnificativ.000 4.581.031. Al doilea exemplu: Evaluările a două grupuri de studenţi: a.139 / 3.031. 2 studenţi foarte slab pregătiţi).000 1. 1 student mediocru.000 x 100 = 67. 2 2 6 10 10 S=4 V= 66.000 V= 790.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor 20 .009 X = 3.4% 3. cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi. abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.000 S = 2. • Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media X = X i . indiferent de numărul termenilor.000.7% X=6 Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al performanţei: • primul grup este omogen – mediocru • al doilea grup – eterogen.000. Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol.7% b.000 3.000 2.000 1. 1.000 2. un coeficient V mai mare indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori. Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni.000 6.000 x 100 = 52.581. În general. C.009/ 3.500.7% 2.500. 2.000 4.000.000..500. 2004).000.000. c.000 V= 2. 2.000 .000 În cele trei cazuri.

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă (Mereuţă, C., 2004) : A - risc redus s/m ≤ 15 % B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 % C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase: Tabel nr.2.2 Semnificaţiile variaţiilor cifrei de afaceri Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie 1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă 2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă 3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă 4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei 5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei 6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei 7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei 8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă 9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă 10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe cicluri de câte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună, elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12). Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere sistematice). Tabel nr.2.3 Diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri Luna Cifra de afaceri, miliarde lei A B C 1 25 25 25 2 27 30 35 3 28 28 32 4 30 22 17 5 26 23 19 6 27 36 40 7 31 40 46 8 33 39 42 9 21 26 18 10 29 38 42 11 30 30 19 21

12 Media Abaterea standard Coeficientul de variaţie, %

32 29,17 2,59 8,88

34 30,92 6,36 20,57

17 29,33 11,35 38,70

Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri. Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei (Mereuţă, C., 2004) • Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri • Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea satisfacţiei consumatorilor • Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale. REZUMATUL TEMEI Teoria deciziei operează cu criteriile de optimalitate şi de satisfacţie.Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Criteriul de satisfacţie este necesar deoarece, deşi o variantă care este optimă, s-ar putea să nu fie satisfăcătoare. Procesul de luare a deciziilor este: - un proces de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una; - un mix între tipurile de clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor. Corespunzător raţionamentului logic clasic afirmaţiile se încadrează în două categorii. Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care niciuna nu este total falsă şi nici total adevărată. Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic sunt media aritmetică, abaterea standard şi coeficientul de variaţie. Nicio caracterizare a unui fenomen social nu este completă în absenţa determinării indicatorilor precizaţi mai sus. Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de piaţă. Performanţele economice ale companiilor sunt determinate în mod esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri. Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele (serviciile) vândute depind de reacţia consumatorilor, precum şi de particularităţile mediului extern general şi specific ale companiei. 22

Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI – FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE Structura temei: 3.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management 3.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie 3.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • Să precizaţi criteriile privind calitatea informaţilor Să diferenţiaţi datele de informaţii Să explicaţi cum circulă fluxurile informaţionale într-o organizaţie mare Să identificaţi problemele cu ajutorul principiului 20/80 Să depistaţi cauzele care generează aceste probleme utilizând diagrama cauză-efect Să selectaţi informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei firme Bibliografie recomandată: • • • • • • Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998 Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000 The Open University. Business School, Management financiar, vol.1, Managementul informaţiilor, Codecs, Certificatul profesional în management, BZT643, 2002

23

1 Selecţia informaţiilor. în condiţii de profitabilitate. antrenare. • Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaţiei şi corespunzător. vol. În selecţia informaţiilor trebuie corelată utilitatea informaţiilor cu importanţa şi credibilitatea lor. Sistemul informaţional de management Informaţiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod. financiar – contabilă. şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în activităţile lor de planificare. problema esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante. iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă. C. comercială. cercetare – dezvoltare. personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. C. Managementul informaţiilor. 3. din perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei. Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii. de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea decidentului de a le utiliza . Procesului de luare a deciziilor se bazează pe următoarea axiomă (Mereuţă. 2004) : Calitatea unei decizii este influenţată în mod esenţial de informaţiile disponibile.. 1. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor.. adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. Se impun două precizări: • Astăzi. În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea (Mereuţă. coordonare şi control (Codecs. organizare.3. pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe . alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie. Reţinem! Trei aspecte influenţează decisiv calitatea unei decizii: informaţiile disponibile. Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor 24 . pag. în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite. 2004) Principiul Brenard şi Priou precizează : utilitatea = importanţa x creditul O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea deciziei. relevanţa şi credibilitaea lor şi abilitatea decidentului de a le utiliza. 42) Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei organizaţii îi conferă acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune de îmbunătăţire a performanţelor în plan general. Managementul nu este posibil fără informaţii. 2002.

Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei (Codecs. Dacă se identifică aceste cauze principale. S-ar putea să aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi diagrama.Principiul lui Pareto precizează că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile.66): • datele de intrare • sursele de date • procesele • personalul şi structura 25 . Managementul informaţiilor. 6. 57-58). 2002. pe aceeaşi ramură. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză. 2. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective. Managementul informaţiilor. Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte” – Ishikawa) Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care. 1. mult mai mari. plasaţi-o alături de prima. iar diagrama ajută la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare. 2002. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi ramurile înainte de a plasa pe ele cauzele corespunzătoare). 1. 1. ştiind că beneficiile obţinute vor fi. pag. vol. pag. Dacă este diferită sau nu are nicio legătură. proporţional. vol. 4. 2002. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o structură ramificată asemenea oaselor de peşte. 5. se poate face din înlăturarea lor obiective şi priorităţi de acţiune. vol. plasaţi-o pe altă ramură. pag. Dacă este. Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de efecte (Codecs. Managementul informaţiilor. grupându-le pe cele înrudite pe câte o ramură. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu prima. În funcţie de context se pot folosi etichetări precum metoda celor „5M”: • cauze legate de personal (Muncitor) • cauze legate de echipament/dotări (Mijloace) • cauze legate de materiale (Material) • cauze legate de metode (Metodă) • cauze legate de mediu (Mediu) Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii. 3. este util să se recurgă la etichetări legate de componentele majore ale unui sistem informaţional (Codecs.64-65) sunt: 1. Studiaţi toate cauzele identificate.

prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor. prezentate într-o formă sintetică. 23) defineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus. Pentru fiecare nivel decizional. întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.(2001. tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. 26 . 3.3 Tabloul de bord -suport în procesul de luare a deciziilor Verboncu I. pag.Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe această bază.

1 Funcţiile tabloului de bord Sursa : Verboncu. care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii. – Tabloul de bord. 3.nivelului strategic al întreprinderii (managerul general) . pag. I. Editura Economică. Căprărescu. pag.. A. Cel mai important tablou de bord (Mereuţă. 1998. aplicaţie. C. 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al firmei.Fig.. Mediul general al întreprinderii 27 .Managementul organizaţiei.. E. metodologie.. Burduş.2 Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului Sursa : Zorlenţan. Editura Tehnică. Bucureşti. G. 2001.29 Fig. Teorie. 440 Tablourile de bord sunt specifice: .funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii). Bucureşti. T. 3.

Factori legaţi de conjunctura economică Riscuri generate de:  inflaţie  şomaj  instabilitate politică şi socială  instabilitatea sistemului financiar-bancar 3.Fig. 3. C. Suport de curs pentru master. 2004 Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă.3 Factorii aferenţi mediului general Sursa : Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. Reglementări juridice Riscuri generate de:  structura acţionariatului  transparenţa procesului de privatizare  politizarea managementului 4. Factori legaţi de intervenţia statului Riscuri generate de:  politicile fiscale  politicile ratei dobânzilor  politicile cursului de schimb  instabilitatea legislativă 2. Factori sociali-culturali Riscuri generate de:  rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor  atitudine faţă de risc a managementului 5. 2004) 1. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale. C. Factori tehnologici Riscuri generate de: 28 ..

Structura tehnologică Riscuri generate de:  absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector  absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie Fig. Facultatea de Ştiinţe Economice. 2004) 1.. Suport de curs pentru master. 3. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:  canale de distribuţie inadecvate  absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale. Structura concurenţei Riscuri generate de:  performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei  calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei. C. 2004 C. alegerea greşită a ţintelor 3.4 Elementele mediului specific Sursa : Mereuţă. evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ 2.C. Mediul intern al întreprinderii Impune analiză pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Resurse umane • Financiară 29 . lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale  rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale Mediul specific al întreprinderii Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă.

2004) • Marketing Riscuri generate de : pierderea pieţei cantonarea exclusivă pe piaţa internă • Tehnologie Riscuri generate de:  reducerea productivităţii muncii  creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată • Resurse umane Riscuri generate de:  siguranţa personalului  nivelurile salariale • Financiar Riscuri generate de politici salariale greşite insolvabilitatea clienţilor politici greşite de creditare activităţi pe stoc • Exploatare Riscuri generate de: flexibilitatea redusă a exploatării Tabelul nr. C.E..3.1 Informaţii specifice tabloului de bord strategic Nr. • Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora • Rata profitabilităţii generale a 30 . Medii ale Tipuri de informaţii crt.       • Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă. întreprinderilor • Rata inflaţiei • Salariul mediu pe economie 1 Mediul extern • Rata şomajului general • Greve la principalii furnizori • Cursul de schimb lei/ EURO • Rata lunară a dobânzii la credite • Modificări ale preţurilor la utilităţi • Modificări la taxe şi impozite • Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la dispoziţie de U.

2 Mediul extern specific • • • • • • • • 3 Mediul intern • • • • • • • • • • principalilor concurenţi Plăţile restante ale principalilor concurenţii Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi Creanţele principalilor concurenţi Produse de substituţie şi servicii apărute pe piaţă Rata profitabilităţii generale (Rb/CA. 2004 Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Universitatea Piteşti. zi. – Simulări decizionale. Facultatea de Ştiinţe Economicem.%) Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (Ch St/VA. Suport de curs pentru master. pag. %) Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA. C. de personal) Salariul mediu pe întreprindere Contul în bănci (lei şi valută) Durata de recuperare a creanţelor CR × 365( zile) CA Dinamica vânzărilor în lei Dinamica vânzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor Sursa : Mereuţă. 2001. săptămână. an (Verboncu.%) Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr) Productivitatea muncii (CA/nr.. lună. 94-170) 31 .I. Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie. trimestru.

Dinamica vânzărilor pe grupe de produse Dinamica vânzărilor la nivel de firmă Dinamica stocurilor Cota absolută şi relativă de piaţă în dinamică Situaţia furnizorilor Situaţia clienţilor Situaţia produselor noi şi modernizate Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate Situaţia studiilor/proiectelor de management Dinamica investiţiilor la nivel de firmă Cash-flow Bugetul general al firmei Producţia fizică la nivel de firmă Consumul de manoperă la nivel de firmă Consumul de energie electrică la nivel de firmă Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă Periodicitate (Frecvenţă) Săptămânal Lunar * * Anual 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Sursa: Verboncu.2 Periodicitatea urmăririi informaţiilor Nr. Metodologie. Teorie. 94 .. – Tabloul de bord. 3.. Editura Tehnică... 1 2 Tipuri de informaţii Zilnic Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmă ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s Dinamica vânzărilor – produsul .. Aplicaţie. Bucureşti.170 Reţinem! 32 . 2001.. crt.Tabelul nr. I.. pag.

relevanţa şi credibilitatea lor.Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie să conţină întotdeauna trei secţiuni aferente celor trei medii ale întreprinderii: mediul general. condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a intreprinderilor 33 . Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor cu ajutorul principiului lui Pareto (20/80) 2. REZUMATUL TEMEI Informaţiile disponibile. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor presupune două activităţi desfăşurate în următoarea succesiune: 1. mediul extern specific şi mediul intern al firmei.1 Profitul sau pierderea 4.4 Flexibilitatea exploatării. mediul specific şi mediul intern. lunar. Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al firmei. În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată o atenţie mărită utilităţii informaţiilor în corelaţie directă cu importanţa şi credibilitatea acestora. Trebuie corelată selecţia informaţiilor cu periodicitatea (frecvenţa) urmăririi lor şi anume: la apariţie. Un management performant trebuie să aibă capacitatea să selecteze informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic. trimestrial şi anual. săptămânal. zilnic. Abilitatea de selecţie a informaţiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului performant. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme utilizând diagrama cauzăefect.3 Structura contului de profit şi pierdere 4. care cuprinde întotdeauna informaţii din mediul extern general. Problema cheie în procesul de luare a deciziilor o constituie selectarea informaţiilor relevante la fiecare nivel decizional.2 Modelul firmei 4. precum şi abilitatea decidentului de a le utiliza influenţează esenţial calitatea unei decizii. Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII Structura temei: 4.

stat .creditorii pe termen lung şi mediu . mobile şi imobile aflate în posesia întreprinderii PROFITUL 34 . Contabilitatea societăţilor comerciale. fondurile proprii.. Sisteme. Bucureşti. C. Ov. 2004 Nicolescu. C.1996 4. Facultatea de Ştiinţe Economice.furnizori. Işfănescu.. A.. salariaţi. 2. C.. A. Editura Economică.creditorii pe termen scurt . Editura CECAR. ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale. 2004) PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de : . Bucureşti. Simulări decizionale.1.bănci etc. Bucureşti. clienţi. 2000 Ristea. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. dividendele) . Editura Economică. M. Băicuşi.(coordonator). precizând erorile făcute de manageri şi posibilitaţile de redresare a situaţiilor Să precizaţi care este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea economiei naţionale Să demonstraţi căile de creştere a flexibilităţii exploatării Să enumeraţi regulile managementului exploatării centrat pe flexibilitate Bibliografie recomandată: • • • • Mereuţă.aducătorii de capital (capital social. Universitatea Piteşti.(coordonator).. 1996 Stănescu. Profitul sau pierderea Bilanţul contabil include activele şi pasivele (Mereuţă. vol. Analiza economico – financiară. Suport de curs pentru master.La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să explicaţi modul cum se obţine profit sau pierdere Să argumentaţi pe baza modelului firmei diferite scenarii posibile.

. Facultatea de Ştiinţe Economice.1 poate fi pus în evidenţă modelul firmei cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi financiare (Meruţă. C. Universitatea Piteşti.Sursa : Mereuţă. Universitatea Piteşti.2. 2004 Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează. 35 . C. 2004 Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează. Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE Suportată din capitalul propriu! 4. Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT PIERDEREA Sursa : Mereuţă. 2004). Facultatea de Ştiinţe Economice. – Simulări decizionale. Suport de curs pentru master. Suport de curs pentru master. – Simulări decizionale. C. Modelul firmei În figura 4.

Dacă nu se plătesc salariile. 4. În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse. . Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei. Stocurile sunt o problemă strategică a firmei. Umplerea bazinului se face din cele patru surse. c. în ordine de la stânga la dreapta. Reţinem ! Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. Concluzii: 1. Unde se duc banii .a. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin).produsele se vând. Ei trebuie manevraţi în aşa fel încât să nu se intre în criză de disponibil. Banii vin dacă: . Exigibilitatea maximă o are plata salariilor. Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme: Existenţa disponibilului (încărcarea bazinului). firma este în criză (nu are disponibil). Stocurile. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu capacitatea de absorbţie a pieţei. 2. b. Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei. Modelul prezentat este coerent cu economia reală.firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru plăţi (priorităţile 1→ 6). Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului. 5. Producţia pe stoc duce la faliment! Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor. 3. 36 .

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale şi financiare ale unei întreprinderi
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

37

4.3. Structura contului de profit şi pierdere Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care măsoară performanţele activităţii firmei în cursul perioadei analizate. Are trei secţiuni principale (Mereuţă, C., 2004): - exploatarea; - activitatea financiară; - activitatea excepţională. Se concretizează prin : Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de exploatare Este de dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi + Se +Ave Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente etc.) – Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite pentru creditele angajate etc.) Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) – Cheltuieli excepţionale (amenzi, penalităţi) Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale Structura principală a exploatării este următoarea (Mereuţă, C., 2004): A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli cu energie şi apa 2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi: întreţinere şi reparaţii, chirii, colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale) 3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii, soldul producţiei stocate sau imobilizate etc.) C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli Profit + Pierdere Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la dezvoltarea economiei naţionale Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse: - principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din agricultură - secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70%. Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor economici. Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din (Mereuţă, C., 2004): - cheltuieli salariale – total - CST - amortismente -A - alte impozite şi taxe - IT - profitul/pierderea de exploatare - P/p 38

Profitul se adaugă, pierderea se scade. Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare adăugată pozitivă. Valoarea adăugată negativă are loc când: p > CST +A + IT Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un „nonsens” în economia de piaţă. Reţinem! Secţiunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financară şi activitatea excepţională. Exploatarea este sursa principală de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce căuta pe piaţă, deoarece nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării. Condiţia ca un agent economic să contribuie la Produsul Intern Brut este ca să aibă valoare adăugată pozitivă.

39

). C. referindu-ne la întreprinderi. cercetare–dezvoltare. piese de schimb. prin importante variaţii conjuncturale de piaţă. Flexibilitatea exploatării. combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia parametrilor sistemului”. teoretic. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic. cursul de schimb. de securitate tehnologică. cu amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate. cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe.. colaborări. independente de volumul de activitate.. cu cifra de afaceri (CA) → cheltuieli de exploatare (Chex) → rezultatul din exploatare (Rex) conform relaţiei: Rex = CA . energie. pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. reclamă → salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii → impozite şi taxe aferente producţiei. În parte. flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbările aşteptate sau nu. inflaţia. de regulă. Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat. costul materialelor vândute → reparaţii utilaje. condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor Consideraţii generale (Mereuţă. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. combustibil. În principal. legislaţie etc. de securitate a firmei. cheltuielile fixe cuprind: → amortismente → chirii → utilităţi generale (la producţie zero) → cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie). C. În sens restrâns.4. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii: CA cr = Ch ex 40 .4. iar rezultatul de exploatare este nul. în timp ce cheltuielile fixe sunt. materiale. comisioane. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate.Chex . la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa. Din punct de vedere al structurii. o dată cu liberalizarea comerţului exterior. conservare a capacităţilor neutilizate → cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: → materii prime. Prin definiţie. 2004) Reamintim că structura exploatării este constituită din: → venituri din exploatare (Vex) egală. în raport cu cifra de afaceri. 2004) În sens larg. publicitate. Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării (Mereuţă. cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii. flexibilitatea presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale.

cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar). Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr. curs de schimb).în sens restrâns este dată de relaţia Fr = 1 − CA cr CA ref 0< < F 1 [1] Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime. Cu cât flexibilitatea este mai ridicată. valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă. ChF . inflaţie. CAmax şi utilizând relaţia: CA ref = c CA max unde c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime. caracterizată prin cifra de afaceri maximă.cifra de afaceri critică. RV . Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale. CAref .cheltuielile fixe.cheltuielile variabile.CA cr = ChV + ChF RV = ChV CA ref ChF 1 −R V CA cr = R V CA cr + ChF CA cr = unde: CAcr . relaţia [1] capătă forma F =1− CA cr c • CA max [2] şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.rata cheltuielilor variabile. Căi de creştere a flexibilităţii exploatării 41 . iar cele apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime. Este evident că pentru creşterea flexibilităţii. cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa. Flexibilitatea exploatării Fr . ChV .

000 3 Cheltuieli variabile 40.6 0.40 0.000 40.6 8 F 0. Reducerea cheltuielilor fixe Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe Nr.000 18.167 0. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul 2. aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33.333 73.000 40.000 32.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40. c.000 100.167 la 0.4 6 CAcr 83. Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile flexibil ităţii crt. dacă în primul caz.000 4 Profit de exploatare 10.000 5 RV 0. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie.32 6 CAcr 83.333 66. ale căror influenţe le vom analiza separat. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.6 8 F 0.667 Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului de flexibilitate de două ori.265. decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16.Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării. a. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 2 Cheltuieli fixe 50. în al doilea caz.000 4 Profit de exploatare 10.529 7 c 0.000 5 Rv 0.265 Flexibilitatea a crescut de la 0. 4.000 20.3.4 % din cifra de afaceri.4 0. Nr. crt.000 100.167 0.000 2 Cheltuieli fixe 50. concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %.334 CAmax = 166. Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri 42 . plecând de la un caz A de referinţă. Altfel spus. b.7 %.6 0. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. societatea comercială nu poate rezista fără a intra în pierdere.667 7 c 0.

000 3 Cheltuieli variabile 40.305.40 83.40 0.72 0. Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi Nr.000 120.72 8 F 0.333 0.510. C.400 4 Profit de exploatare 10.167 Cazul B 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.6 0.600 5 RV 0.333 58. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referinţă Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.167 0.60 0.000 0.4.167 la 0.000 48.000 40.305 Flexibilitatea a crescut de la 0.000 22.000 41.000 50. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100. 2004) Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană a procesului decizional pe : 43 .167 la 0. se obţin rezultatele din tabelul nr. În studiul de caz prezentat.000 10.000 40. utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii. aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3.000 38. crt. Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereuţă..40 83. Dacă managementul acţionează simultan.000 50.824 7 c 0.510 Flexibilitatea a crescut de la 0.Nr. crt.333 0.000 0.05 ori ! Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la ChF F = 1− (2) (1 − R V )c • CA max Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este: ChF → minim (1 − R V )c • CA max (3) Condiţia structurală (3) permite managementului evaluarea continuă a calităţii performanţelor prin determinarea: → ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe → ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile → ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.32 6 CAcr 83.

Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice pe cele trei componente. creşterea productivităţii muncii şi creşterea cifrei de afaceri. . adică punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. Valoarea adăugată este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea economiei naţionale. . reducerea cheltuielilor variabile şi creşterea cifrei de afaceri. Reţinem! La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta să. În final. Cea mai mare creştere a flexibilităţii se realizează când sunt aplicate simultan toate cele trei căi. mecanoenergetic şi financiar-contabil. Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării: reducerea cheltuielilor fixe.şi menţină echilibrul financiar la variaţii bruşte ale mediului extern. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării este pragul de rentabilitate. Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un nonsens în economia de piaţă. . rezultatul financiar şi rezultatul excepţional. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării îl constituie pragul de rentabilitate. iar rezultatul de exploatare este nul. cu contribuţia compartimentelor tehnologice. fluxurile financiare şi exigibilitatea plăţilor. cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare. realizându-se şi cea mai mare creştere a profitului de exploatare.fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare. Flexibilitatea exploatării reprezintă condiţia esenţială de menţinere pe piaţă a firmelor.reducerea cheltuielilor fixe. 44 .programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri.programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea şi normarea producţiei. Explotarea este sursa fundamentală de venituri a unei firme. Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe flexibilitate: . Contul de profit şi pierdere măsoară performanţele activităţii firmei şi se concretizează prin rezultatul de exploatare. La nivelul firmei pot fi identificate trei căi de creştere a flexibilităţii: reducerea cheltuielilor fixe. Din perspectiva structurii organizaţionale: . reducerea cheltuielilor variabile.aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare.programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii. REZUMATUL TEMEI Modelul firmei pune în evidenţă fluxurile materiale. creşterea cifrei de afaceri.

. 2004 Mereuţă.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale 5. Editura Tehnică. Un model de analiză structurală a sistemului industrial românesc. Simulări decizionale. C.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei 5. Universitatea Piteşti. 1995 45 .Tema 5 RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI Structura temei: 5..3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să explicaţi de ce valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme Să precizaţi indicatorii strategici care evaluează politicile salariale şi securitatea financiară a firmei şi să arătaţi pragurile lor de alarmă Să explicaţi particularităţile specifice ale politicilor salariale în funcţie de dinamica cifrei de afaceri Să explicaţi comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Să argumentaţi deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile româneşti Bibliografie recomandată: • • Mereuţă. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. Bucureşti. C.

Editura Economică.... Ca urmare. mediu şi lung. Bucureşti. Editura Academiei Române.• • Mereuţă. pe termen scurt. Analiza de competitivitate a economiei româneşti. 2004): Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv. 2004 Voiculescu. în evaluarea politicilor salariale se utilizează valoarea adăugată netă (Mereuţă. 2004). Valoarea adăugată netă cuprinde : → Cheltuieli salariale totale → Amortismente → Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor. Reamintim ecuaţia valorii adăugate nete : VA netă= ChS T + Amortisment ± Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0 46 . C. firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr. D.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale La nivelul firmei se impune următoarea axiomă (Mereuţă. Bucureşti. Soluţii strategice alternative. rata Rex / CA ≥ 0.. 1998 5. Analiza nodală a sistemelor de companii. C. Altfel spus. C. Orizont 2000-2005-2010. spre deosebire de valoarea adăugată brută care cuprinde şi alte impozite şi taxe. Mereuţă. Valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme. Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal: → Cifra de afaceri → Cheltuieli materiale – total → Cheltuieli cu terţii → Cheltuieli salariale totale → Alte taxe şi impozite → Amortismente → Alte cheltuieli de exploatare → Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăuga nete. România 2001 – 2002 – ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă: Industrie: 86 – 87 % Construcţii: 70– 71% Comerţ: 50– 51% Servicii: 51– 52% Cheltuielile salariale totale depăşesc 50% din valoarea adăugată netă.. C.

90 – a scăzut puterea de cumpărare. C.a crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1. 5. Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor. Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a nivelului salariului mediu.a crescut în anul 2008 salariul mediu cu 30 %. %. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. . În orice firmă. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor. firma intră în pierdere de exploatare (Mereuţă.5 % Ks= 1.225= 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare . Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale.10 /1.061 – a crescut puterea de cumpărare. preţurile de consum cu 22.VA netă – Amortisment = ChST ChST Amortisment = 1− VA netă VA netă Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS = ChST/VAnetă.1 Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare) Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărare Exemple: . evaluat prin raportul (Mereuţă. C. interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice . Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de cumpărare a salariaţilor.225 / 1..a crescut salariul mediu cu 22.. 2004 47 .30 / 1. C. 2004).5% Ks = 1. 2004): KS = Smed n Smed n . VAnetă = ChST Maxim + Amortisment + Profit de exploatare Maxim Fig. Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %.225 = 1. Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare.1 Indicele de crestere a preturilor an n an n .1 Structura valorii adăugate nete Sursa: Mereuţă. La o valoare mai mare de 95 %.225 = 0.

C. combinată cu disponibilizări de personal . C.Îngheţarea puterii de cumpărare (indexare). 48 .. 5. 2004). al cărui prag de alarmă este 85%.Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un compromis între aceste două tendinţe. C. 2004): • Cifra de afaceri creşte .creştere mare a puterii de cumpărare şi / sau angajări maxime de personal • Reducerea cifrei de afaceri . – Simulări decizionale. Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de dinamica cifrei de afaceri. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. Fig. Sursa: Mereuţă. sau menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi număr de personal Reţinem! Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă.Relaxare . Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor (Mereuţă. Universitatea Piteşti.Creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul disponibilizării..Prudenţă în creşterea puterii de cumpărare şi/sau a numărului de salariaţi .2 Stilurile de management în tranziţie 1 – incompetenţă – stil laisesez faire 2 – orientare netă către monitorizarea profitului 3 – compromis negociat (dezirabil ) – parteneriat corect 4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism. 2004 Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de afaceri (Mereuţă.

5.3 Ordinea achitării obligaţiilor (exigibilitatea plăţilor) Sursa: Mereuţă. 2004) se înţelege capacitatea organizaţiei de a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. În economiile stabilizate al ţărilor Uniunii Europene securitatea financiară are o singură rată şi anume ChF/CA. ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt: .3. C. Universitatea Piteşti. % . Facultatea de Ştiinţe Economice. C. acestea pot fi: 49 . Suport de curs pentru master. 2004 După Mereuţă.5..Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA. Obligaţile financiare ale firmei sunt prezentate în figura 5. Obligaţiile financiare ale firmei Fig. În economiile de tranziţie care confruntă un blocaj financiar se adaugă prima rată.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei Prin securitate financiară a firmei (Mereuţă. Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind: → Rezultatul de exploatare → Amortismentele → Credite curente de la bănci → Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital → Credite de la acţionarii firmei După tipul surselor. Problema plăţilor restante este o problemă de mentalitate a managerilor. C. – Simulări decizionale. % În stadiul actual al economiei româneşti: PR/CA ≥ 50 % sau ChF/CA ≥ 25% constituie praguri de alarmă referitoare la incapacitatea de plată.Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA.(2004).

→ Surse proprii → Surse atrase De regulă.solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la investiţii) 50 . Există un nucleu dur de companii foarte sărace şi alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%).. dobânzilor şi creditelor bancare.2 % din companii au Ga < 7 % în condiţiile în care : cheltuielile salariale totale şi cheltuielile energetice reprezintă circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare. Lichidităţi (conturi lei+valută+casa) Ga. C. pag. 201) identifică următoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga: . sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două tipuri. Sursele atrase depind de: → credibilitatea firmei. curba este sub formă de clopot în care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. o firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 % Pragul de alarmă: Ga < 80 % Ponderea companiilorrrr 50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 >160 14. 2004 Concluzii : 40.7 4.%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare În practica internaţională. Universitatea Piteşti. C. Suport de curs pentru master.solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata parţială a furnizorilor. C.(2004. Fig.2 Rom ânia Ga Fig. Mereuţă. În ţările Uniunii Europene.4 5.5 2.7 40. a obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului) . – Simulări decizionale. Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţă. implicit de existenţa surselor proprii Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi surse interne. 2004). Aceasta este un barometru extraordinar de funcţionare a economiei. Facultatea de Ştiinţe Economice.2 2.1 19.1 8. 5.4 Evoluţia blocajului financiar Sursa: Mereuţă.solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete negociate şi plata importurilor directe) .1 3.

În interpretare managerială.diminuarea şocurilor negative de piaţă 51 . o rentabilitate globală pozitivă 5. operaţionalizarea condiţiilor structurale pentru creşterea flexibilităţii exploatării ChF → minim .. la criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante. 2.Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei româneşti în stadiul actual (Mereuţă. acţionând inerţial.maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de piaţă" se încadrează în primele două categorii menţionate. o rată a rezultatului de exploatare mai mică de +5% nu asigură.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt cele mai mari de 10% 7. înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă 6. conducând la o rată a rezultatului brut al exerciţiului apropiată de echilibru. C.reducerea cheltuielilor variabile .181-193): 1.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un rezultat brut al exerciţiului pozitiv. pe termen scurt. pag.reducerea cheltuielilor fixe . prin programe simultane pentru: (1 − Rv ) cCA max . Evoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de rezultate pozitive şi negative de exploatare pot conduce..solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru investiţii şi se obţine un profit minim) . cum sunt: • productivitatea muncii • politicile salariale • reducerea energointesivităţii • reducerea cheltuielilor materiale • politicile privind stocurile • armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale companiei 3. Din punct de vedere al diagnosticului de management. apare clar rolul determinant al exploatării în rentabilitatea finală a companiilor 4. rezultatul de exploatare constituie cheia performanţei economice a unei companii. în condiţiile mediului de afacerii românesc.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri. În concluzie. în general. Rezultatul de exploatare concentrează eficienţa demersurilor manageriale în domeniile vitale ale activităţii companiei.O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele financiar şi excepţional.Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de piaţă de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din perspectiva securităţii financiare. 2004.

În baza acestor analize sau stabilit pentru companiile româneşti trei scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte. cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei (Mereuţă. Tabel nr. C. C. % > 20 18 − 20 16 − 18 14 − 16 12 − 14 10 − 12 8 − 10 6−8 4−6 2−4 0−2 PR/CA. 2004). % > 20 18 − 20 16 − 18 14 − 16 12 − 14 10 − 12 8 − 10 6− 8 4−6 2− 4 0−2 Sursa: Mereuţă..3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore. % > 130 120 − 130 110 − 120 100 − 110 90 − 100 80 − 90 70 − 80 60 − 70 50 − 60 40 − 50 < 40 ChF/CA. Cele trei riscuri manageriale majore se referă la: • Politicile salariale ChST/VA netă x 100 • Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 • Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003. 5.. 2004). cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60 puncte) Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte) Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice (Mereuţă. începând cu anul 2003 (Mereuţă. Universitatea Piteşti. 1. C.5. C.. Suport de curs pentru master. companiile sunt încadrate în trei clase: Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte) Clasa B − echilibru. Facultatea de Ştiinţe Economice. – Simulări decizionale.1 Scalele de risc managerial major Clasa Număr de puncte 0 10 C 20 30 40 50 B 60 70 80 A 90 100 ChST/VA netă. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă Clasa Decizia 52 . managerial. au demonstrat că cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii. 2004). 2004 Din perspectiva fiecărui risc major.

Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA. % Clasa Decizia A Consolidaţi rezultatele obţinute B Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor Analizaţi solvabilitatea clienţilor. Suport de curs pentru master. % Clasa Decizia A Consolidaţi rezultatele obţinute Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci. – Simulări decizionale. Universitatea Piteşti. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA. 2004 2. 2004 3. C. C. Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti. în condiţiile asigurării rezultatului de exploatare pozitiv Sursa: Mereuţă. Nu B solicitaţi noi credite decât în urma unor fundamentări foarte riguroase C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci Sursa: Mereuţă. Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti.A B C Consolidaţi rezultatele obţinute Identificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de creştere a productivităţii Analizaţi toată exploatarea pe structură. 2004 B C Sursa: Mereuţă. – Simulări decizionale. Facultatea de Ştiinţe Economice. Facultatea de Ştiinţe Diagrama A − A − A Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute” Diagrama C − C − C Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de fond a companiei” (poate fi şi schimbarea obiectului de activitate) 53 . compania se caracterizează printr-o diagramă a riscurilor majore de forma: A ChST/VA netă ChF/CA PR/CA Economice. C. Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Economice. Redimensionaţi C cifra de afaceri. – Simulări decizionale. Suport de curs pentru master. – Simulări decizionale. pentru minimizarea cheltuielilor Sursa: Mereuţă. 2004 La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar. C. corelată cu nivelul lichidităţilor. Facultatea de Ştiinţe Economice.

Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale : Tabel nr. 2004): 54 . C. – Simulări decizionale. evaluările sunt cumulate. Facultatea de Ştiinţe Economice. în scopul obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar (Mereuţă. Ca urmare. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA 1 A A A 2 A A B 3 A A C 4 A B A 5 A B B 6 A B C 7 A C A 8 A C B 9 A C C 10 B A A 11 B A B 12 B A C 13 B B A 14 B B B 15 B B C 16 B C A 17 B C B 18 B C C 19 C A A 20 C A B 21 C A C 22 C B A 23 C B B 24 C B C 25 C C A 26 C C B 27 C C C Sursa: Mereuţă. obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a contului de profit şi pierderi al companiei.2 Variante posibile de diagrame de risc Nr. Suport de curs pentru master.. Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA. 5. C. Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. În timpul anului. 2004 Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase.În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile. crt. Universitatea Piteşti.

care impun decizii specifice.71 CA ×1.4 PR/CA 6. Conform aranjamentelor posibile se obţin 27 de variante de diagrame de risc.33 C ×1. De exemplu: Diagrama A−A−A A−A−A ChST/VA netă 62. fiecare diagramă cuprinzând câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase. B şi C. Se recomandă ca în fiecare lună să se elaboreze diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinţele în cadrul fiecărei clase.2 7.4 CA × 2 CA ×1. 55 .6 ChF/CA 7.4 58.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA × 12 CA × 6 CA × 4 CA × 3 CA × 2.2 CA ×1.5 6.8 1 lună 2 luni Trend Reţinem! În raport cu riscurile majore manageriale companiile româneşti sunt încadrate în trei clase: A.5 CA ×1.09 CA În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.

Altfel spus. firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr. În România ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă depăşesc 50%.1 Indicele de crestere a preturilor an n an n . La o valoare mai mare de 95 %.1 Ks > 1 . Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt: . Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %. evaluat prin raportul Ks (coeficientul politicilor salariale) KS = Smed n Smed n . În stadiul actual al economiei româneşti pragurile de alarmă ale acestor rate sunt: PR/CA ≥ 50 % şi ChF/CA ≥ 25%. Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv.Rata cheltuielilor financiare ChF / CA.puterea de cumpărare este aceeaşi (indexare) Ks < 1 .creşte puterea de cumpărare Ks = 1 . . Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un rezultat brut al exerciţiului pozitiv şi sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri. Acesta constituie cheia performanţei economice a unei companii. înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă. Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Ga): Lichidităţi (conturi lei+valută+casa) Ga. %.REZUMATUL TEMEI Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv. Pragul de alarmă al acestui indicator este Ga < 80 %. pe termen scurt. 56 Dacă: .scade puterea de cumpărare Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului negocierilor între patronat şi sindicate cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor. Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăugate nete.Rata plăţilor restante PR / CA. mediu şi lung. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor. %. firma intră în pierdere de exploatare.% x100 Cheltuieli lunare de exploatare O firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 %.

Tranziţia managementului în societăţile comerciale româneşti... 1994 Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. criteriile praguri de alarmă şi criteriile cu evoluţie net favorabilă Să formulaţi concluziile analizei diagnostic Să luaţi decizii strategice în urma efectuării analizei diagnostic Bibliografie recomandată: • • • • Mereuţă.(coordonator). Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI Structura temei: 6. 2000 Russu.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ 6. începând de la o adaptare bună în mediul concurenţial la dficultăţi de adaptare la mediul concurenţial. . Bucureşti. Bucureşti. Din perspectiva fiecărui risc major managerial companiile sunt încadrate în trei clase.Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA x 100). M.. Albu. Editura Tribuna Economică. Perioada 1990-2000. Simulări decizionale.1 Locul diagnosticării în management 6. Editura Tehnică. 2004 Mereuţă.. Universitatea Piteşti. Diagnosticul şi strategia firmei.3 Diagnosticul juridic La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • • Să definiţi conceptul de analiză diagnostic Să precizaţi etapele modelului de analiză diagnostic MEREUŢĂ Să diferenţiaţi analiza diagnostic cantitativă de analiza diagnostic calitativă Să calculaţi şi să stabiliţi trendul criteriilor evaluării dinamice Să apreciaţi direcţiile critice. C. C. C.Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore. Cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii.. Suport de curs pentru master. Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie.Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori (PR/CA x 100). .Politicile salariale (ChST/VA netă x 100) . Bucureşti. Editura Economică. 2005 57 . C. cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei şi anume: .

6. tehnice şi tehnologice etc.. abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze. – abordate de acestea. - Tabelul nr. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de diagnosticări 2 Globală Caracteristici 3 ... Diagnosticarea firmei.• Verboncu.prefaţează demersuri strategico – tactice de anvergură . I.47-50) sunt: caracterul post-operativ. Editura Tehnică. caracterul previzional. I. pag. asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare.. I.se referă la firmă în ansamblul său . anticipativ. marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management. socio-umane. Bucureşti. cât şi de aspectele multiple – economice. complexitatea deosebită a diagnosticării argumentată atât de complexitatea domeniului investigat. Caracteristicile diagnosticării (Verboncu. dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor. I. multidisciplinaritatea diagnosticării.1 Tipologia diagnosticărilor Nr. dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti. Popa. 2001. 2001 6.1 Locul diagnosticării în management Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare.antrenează resurse variate 58 . manageriale. cu funcţia de control-evaluare a acestora. Teorie şi aplicaţie. Popa. crt.

realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate .atestă capacitatea de redresare a firmei 59 . slabe şi a recomandărilor .1 Sfera de cuprindere Parţială Autodiagnosticare 2 Poziţia elaboratorilor Diagnosticare propriu-zisă Diagnosticare mixtă (eterogenă) Diagnosticare de rezultate (de sănătate) 3 Obiectivele urmărite Diagnosticare de vitalitate . prin intermediul rezultatelor obţinute.grad superior de fundamentare a punctelor forte. valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii şi politici realiste .evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului . starea de sănătate a firmei .se realizează de specialişti din afara firmei investigate .este consecinţa diagnosticării globale .se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă .grad ridicat de obiectivitate . slabe şi a recomandărilor .posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei .subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării .evidenţiază.fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte.calitate deosebită a studiului de diagnosticare.are caracter predominant postoperativ .urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe particularizate pe domenii distincte .realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate .vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei .

este necesară cunoaşterea situaţiei reale dintr-o societate comercială aflată întrun moment de criză. se exercită funcţia de control-evaluare. se încheie/reînnoieşte contractul managerial.abordează firma ca o componentă a unor macrosisteme . în principal prin intermediul rezultatelor obţinute de aceştia. se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale (de cercetare – dezvoltare. se acordă un împrumut bancar important.. Popa. comerciale. 51-53 Diagnosticarea este necesară atunci când (Verboncu. ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui demers investiţional important pentru firmă. se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al administratorului. I.. pe această bază.studiază fenomenele la un moment dat .Diagnosticare de ambianţă Diagnosticare de evaluare 4 După modul de urmărire în timp a fenomenelor Diagnosticare statică Diagnosticare dinamică . se doreşte restructurarea firmei. Acesta din urmă prefaţează diagnosticări generale sau parţiale aprofundate. Popa. diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora.este o sinteză a celor 3 tipuri enumerate mai sus . se impune privatizarea firmei. Editura Tehnică.cercetează fenomenele economice în evoluţia lor Sursa : Verboncu. de producţie etc. 2001.55-56) : se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi. I. la solicitarea acţionarilor. precum şi pe interfaţă cu mediul ambiant.. I. circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale. pag. se impune asocierea. 60 . constituirea unei societăţi mixte sau colaborarea cu un partener străin. se preconizează schimbări manageriale profunde. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri.. se schimbă echipa managerială a firmei.pune accentul pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale macro-sistemului. 2001. se elaborează studii de fezabilitate.Diagnosticarea firmei.). se elaborează planuri de afaceri. orice „preluare de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi.evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor . naţional şi internaţional . pag.Teorie şi aplicaţie. I. pentru a evidenţia critic situaţia economicofinanciară şi managerială a acesteia. Bucureşti.

.6. 57 Corelaţia dintre diagnosticare şi modelul strategic SWOT este prezentată în fig.I.6. Editura Tehnică. 60 Reţinem! Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajută conducerea firmei să înţeleagă trecutul şi prezentul. Teorie şi aplicaţie. 2001. Diagnosticarea poate fi privită ca o metodă de management şi ca suport al fundamentării şi elaborării strategiei. 61 . pag. Bucureşti.I.. Popa. Bucureşti. Fig.1. – Diagnosticarea firmei. Fig.I. 6.Ipostazele diagnosticării sunt prezentate în fig. 6. Punctele forte şi slabe constituie interfaţa dintre diagnosticare şi modelul SWOT. Teorie şi aplicaţie. Popa. Editura Tehnică.1 Ipostazele diagnosticării Sursa: Verboncu.2 Interfaţa Diagnosticare – SWOT Sursa: Verboncu.2. şi totodată să determine acţiunile de desfăşurat în viitor. pag.I. – Diagnosticarea firmei. 2001.

Metodele de management A. Limitarea activităţii manageriale Necesitatea deplasării activităţii manageriale din aval spre amonte a procesului industrial prin însuşirea managementului strategic. 1994) 1. tinzând spre situaţia ideală „ zero defecte” pe tot acest parcurs. Regula lui Ishikawa: Market in . Pregătirea în specialitatea de manager (problema perfecţionării şi amplificării formelor de instruire şi perfecţionare a managerilor de vârf asupra metodelor şi tehnicilor manageriale moderne). sistem care să asigure încrederea deplină internă (a managementului) şi externă (a clienţilor) în capacitarea firmei de a asigura în mod consecvent respectarea tuturor condiţiilor de calitate la nivelul cerinţelor efective ale clienţilor. Oportunitatea corectării stilului de conducere autoritar şi trecerea la structuri organizatorice de tip matricial care conduc la scurtarea apreciabilă a vitezei de răspuns în rezolvarea problemelor. precum şi definirea obiectivelor prioritare pentru aducerea societăţii la nivelul corespunzător supravieţuirii şi prosperării în mediul concurenţial. Implementarea efectivă a sistemului de conducere a calităţii totale afectează practic toate compartimentele firmei. C. Cultura financiară 62 .2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ Direcţii care au stat la baza elaborării analizei diagnostic a societăţilor comerciale în economie de tranziţie (Mereuţă.6. Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor manageriale în întreprinderile româneşti. de la concepţie până la exploatare de către client. Identificarea punctelor critice care pot deveni ameninţătoare pentru organizaţia economică. 6. 4. Managementul calităţii Trecerea la sistemul de conducere totală a calităţii. C. una din cele mai importante se poate sintetiza astfel: Ce reprezintă schimbarea Ieri Astăzi pentru manager? O sursă O oportunitate de necazuri de succes 5.. B. Relaţia cu piaţa Evaluarea capacităţii organizaţiei supuse diagnosticării de a face faţă cerinţelor actuale de competitivitate. 2. punându-se accentul pe prevenirea noncalităţii de-a lungul întregului lanţ de creare a valorii. Şi nu invers ! 3. Stilul de conducere şi structurile organizatorice.Product out Piaţa trebuie lăsată să intre în întreprindere pentru a facilita ieşirea produsului. Atitudinea faţă de schimbare Printre mutaţiile pe care le-a suferit managementul contemporan în ultimele două decenii.

5 – 2 luni ( limitele sunt cuprinse între o lună şi 4 luni pentru S. . Atragerea colaboratorilor din societăţile comerciale În măsura în care conducerile organizaţiilor au încredere în echipa de experţi. trebuie să devină un instrument curent de lucru al managerului modern.analiza calităţii producţiei.Suportul informatic pentru activitatea de management Este necesar pentru: . D. referitoare la procedură. mari). Condiţii importante care trebuie respectate. Ca urmare a acestei prime discuţii. . se creează şi disponibilitatea de colaborare.obiectivele AD. Concluzii privind aplicarea modelului de analiză diagnostic (Mereuţă. timpul afectat este de 1. 1994) 1. directorul de program îşi conturează primele concluzii.modul de lucru. C..Evidenţa tensiunilor sociale Un manager modern trebuie să îşi însuşească exerciţiul comunicării cu liderii sindicali şi să fie capabil să determine înţelegerea şi acordul salariaţilor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă întreprinderea.calendarul de termene Discuţia preliminară are de regulă o durată de 2-3 zile.C. urmărind ca. să le poată prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaţiei analizate. E. Fiecare AD trebuie să fie coordonată de un director de program. . . cunoaşterea problemelor manageriale caracteristice tranziţiei. de existenţa informaţiilor primare solicitate etc.informarea zilnică a managerilor asupra „stării” firmei şi a perspectivelor de evoluţie pe termen scurt (tabloul de bord).conducerea operativă a microsistemelor de producţie. Pentru o AD conform acestui model. Cu ocazia acestei discuţii se stabilesc concret: . . O importanţă mare o au discuţiile neformale ale experţilor cu managerii compartimentelor implicate în AD. Înţelegerea de către manageri a datelor de bilanţ şi familiarizarea lor cu analiza financiară pe bază de indicatori.Utilizarea informaţiilor financiare în vederea evaluării stării firmei şi prevenirii din timp a unor dezechilibre. Componenţa echipei de experţi Corectitudinea AD depinde de măsura în care experţii acoperă cu o competenţă clară toate direcţiile de analiză. . care să dovedească colaboratorilor din societatea comercială analizată.optimizarea sistemelor logistice interne şi externe. odată cu stabilirea echipei de experţi. finalizată cu un program de restructurare sau/şi cu scenarii alternative de privatizare. 63 2. Desfăşurarea în timp a analizei diagnostic Durata AD variază în funcţie de complexitatea organizaţiei. expert generalist. Discuţia preliminară Atingerea obiectivelor AD este condiţionată de prima discuţie dintre directorul de program şi conducerea organizaţiei analizate.

Când se face restructurarea ? Răspunsul corect este: cât mai prompt. Fig. Există două situaţii în care se poate determina un astfel de ansamblu de măsuri şi anume: a) întreprinderea este confruntată cu dificultăţi mari. restructurarea poate fi definită printr–un complex de acţiuni manageriale destinate îmbunătăţirii stării întreprinderii. În momentul în care aceste 64 . cu forţe proprii sau cu ajutor din afară. ca urmare a schimbării condiţiilor externe. C. 6. Este stabilită următoarea ordine de abordare a lucrărilor care au drept scop pregătirea întreprinderii pentru schimbări radicale: Analiză Diagnostic – Strategie – Restructurare Avem nevoie în primul rând de o AD care să prezinte starea întregului organism al întreprinderii în raport cu o stare corespunzătoare cerinţelor tranziţiei. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. situaţia financiară a întreprinderii. disponibilitatea resurselor de materiale. cu alte organizaţii economice.3 Tipologia restructurărilor Sursa: Mereuţă. Restructurarea. cu restructurarea funcţională Restructurarea radicală de tipul (4) se referă atât la alcătuirea internă a întreprinderii. încearcă să-şi amelioreze performanţele. cât şi la relaţiile întreprinderii cu piaţa. Matricea din figură oferă următoarele patru câmpuri: Stagnare (2) Ameliorarea funcţională. cu clienţii şi cu concurenţa. cu publicul. ţintă principală a analizei diagnostic La nivel microeconomic. imediat după ce sunt create condiţiile pregătitoare pentru restructurare.3. E necesară în continuare crearea unei viziuni a viitorului întreprinderii pe termen mediu – lung. situaţia forţei de muncă sub aspectul posibilităţilor de reducere sau creştere etc. b) întreprinderea. 1994 Condiţiile ambientale reprezintă în esenţă caracteristicile pieţei. fără modificări funcţionale (4) Restructurarea prin adaptarea la condiţiile externe. Bucureşti. fără a fi în dificultate. concretizat printr – o gamă de obiective strategice. AD care să evalueze potenţialul actual al întreprinderii de a atinge aceste cerinţe. la compartimentele din care este alcătuită şi la funcţiunile acestora. cu sistemul bancar. fără modificări în raport cu condiţiile externe (3) Ameliorarea adaptării la condiţiile externe. Editura Tehnică.

2 65 . O întreprindere este competitivă. 6. C. Bucureşti.4 Modelul de analiză diagnostic Sursa: Mereuţă. a căilor de parcurs în vederea atingerii acestor obiective şi a resurselor necesare în acest scop. 1994 Tabelul nr.prime două etape au fost parcurse există premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet şi eficient. 6. dacă este capabilă să se menţină pe termen lung pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. C. 2004) Conceptul de strategie organizaţională În general strategia constă în mod esenţial în dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care indică modul în care firma se luptă cu concurenţa.. factor care condiţionează toţi ceilalţi indicatori de performanţă ai întreprinderii. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie.5. Managementul strategic şi analiza diagnostic (Mereuţă. 6. asigurându-şi toate resursele pentru atingerea acestui scop. • Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung.4.2 şi fig. Ţinta demersului strategic este creşterea competitivităţii. Editura Tehnică. În felul acesta se pune în aplicare principiul general de management: „Structura urmează strategia” Etapele modelului de analiză diagnostic sunt prezentate în fig. 6. • Fig. Etapele strategiei sunt prezentate în tabelul 6.

Analiza strategică . C. 66 . Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă analiza de competitivitate a societăţilor comerciale. Schema logică a elaborării analizei diagnostic Componente (Mereuţă.Definirea misiunii. obiectivelor şi variantelor strategice . Analiza mediului extern general b.Aplicarea strategiei . 2004): A.. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor comerciale.Etapele strategiei • • Unde suntem? Unde vrem să ajungem? . Analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri. rapoarte interne) pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Calitate • Resurse umane • Management C.Planificarea strategică .Monitorizarea şi evaluarea strategiei Sunt trei tipuri esenţiale de analiză: a.Selectarea strategiei • • Cum ajungem acolo? Am ajuns unde am vrut? . Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor comerciale. Analiza mediului extern specific c. Sinteza analizei diagnostic: concentrează cele două tipuri de analize specificate anterior. Analiza diagnostic cantitativă: utilizează criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: • Marketing • Financiar • Tehnologie • Resurse umane B.

Analiza diagnostic cantitativă (Mereuţă. Suport de curs pentru master. C. 6. 2004 A. 2004) Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern 67 .5 Etapele strategiei Sursa: Mereuţă.. C. – Simulări decizionale. Universitatea Piteşti.Fig. Facultatea de Ştiinţe Economice.

practic fals .A+ 4. Universitatea Piteşti.mai mult adevărat decât fals . cu 2 < EG ≤ 3 – în stare de incertitudine.60% .20% . – Simulări decizionale. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează cu relaţia : EG • 100 P= 5 În cadrul celor trei mari categorii de încadrare a societăţilor comerciale. cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0% < p ≤ 40%.50% . se subliniază semnificaţia unor valori ale probabilităţii de menţinere pe piaţă: -100% .0% . • Categoria B. Denumirea direcţiei de analiză Numărul de criterii 1 Marketing 2 2 Financiar 8 3 Tehnologie 2 4 Resurse umane 2 5 Total 14 Sursa: Mereuţă. cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 40% < p ≤ 60%.la fel de adevărat ca şi fals . 2004 Operează cu două tipuri de evaluare: Evaluarea dinamică – ultimele trei exerciţii financiare Evaluarea statică – ultimul exerciţiu financiar Evaluarea globală: EG = K1Ed + K2 Es Unde K1 + K2 = 1 Conform analizelor multianuale se recomandă: K1 = 0. • Categoria C. iar pentru evaluarea statică scara de la 0 (minim) la 5 (maxim).4 K2 = 0. 6.000 . C.adevărat .6 Pentru fiecare evaluare dinamică se utilizează scara de la 1 (minim) la 5 (maxim).80% .Cuprinde un număr de 14 criterii cuantificabile: Tabel nr.000< EG ≤ 4.mai mult fals decât adevărat .000< EG ≤ 5.A 3.40% . cu 0 < EG ≤ 2 – cu dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial. crt.3 Criteriile analizei diagnostic cantitative Nr.fals În conformitate cu semnificaţiile de mai sus se mai utilizează scara: . cu 3 < EG ≤ 5 – cu tendinţe de adaptare la mediul concurenţial. societăţile comerciale se încadrează în trei categorii: • Categoria A. În raport cu evaluarea globală.practic adevărat .000 68 . cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 60% < p ≤ 100%.

Tabelul nr.000 Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend. Facultatea de Ştiinţe Economice. zile creşte negativă ChE/VA. Tabelul nr. % creşte negativă CA.C 1. 6. 2004 Evaluările cu 1. Suport de curs pentru master.000< EG ≤ 2. Universitatea Piteşti.B.488< EG ≤ 2.% creşte pozitivă Productivitate VA/NP creşte pozitivă lei/salariat Rotaţia stocurilor creşte pozitivă CA/ST.513 .000< EG ≤ 2. % creşte negativă CR/CA * 365. 2004 Evaluarea dinamică globală se calculează cu relaţia: 69 . Facultatea de Ştiinţe Economice.2.5 şi 2 cer decizii imediate. % Sursa: Mereuţă. 1.C.5 Stabilitate ↘ ↗ 3 Oscilantă cu tendinţă pozitivă ↘ →* 2. Sursa: Mereuţă. Universitatea Piteşti.B+ 2.000< EG ≤ 1. – Simulări decizionale. lei creşte pozitivă Rex/CA.513< EG ≤ 3.5 ↗ ↘ 2 Puncte relativ slabe şi →* ↘ 1. % creşte pozitivă CAF/CA. 6. Suport de curs pentru master. C.B 2.000 . % creşte negativă ChST/VAnetă.5 relativ tari ↗ →* 4 →* →* 3.4 Tabloul de trend Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaţia evaluării ↗ ↗ 5 Puncte tari şi →* ↗ 4.. % creşte negativă PR/CA. % creşte negativă ChF/CA.000 . C.5 slabe ↘ ↘ 1 *Limita de stabilitate este de ± 5% din valoarea indicatorului utilizat.0.488 . – Simulări decizionale.5 Semnificaţia variaţiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend Rate Valoarea Semnificaţie DT/AT.

Facultatea de Ştiinţe Economice.0 1. Universitatea Piteşti. Suport de curs pentru master. 6. valoarea adaugată negativă se penalizează cu un punct.5 4. Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca având o evoluţie net favorabilă. Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative. Penalizările nu sunt cumulative.5 1. se penalizează cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plăţilor restante în cifra de afaceri mai mare de 50%.5 3. Evaluarea statică operează cu un singur criteriu şi anume rentabilitatea vânzărilor evaluată prin rata profitului brut raportată la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos: Tabelul nr. C. 2004 NOTA: Indiferent de clasă. De asemenea.5 puncte.6 Nr. – Simulări decizionale.0 2. Crt. DAD 1 – Financiar Re x x100 1.Rata rezultatului de exploatare CA Nici o societate comercială cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate fi profitabilă (nivel de încredere 95%) 70 .0 3.5%] (-0.0 0.5%÷ -0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criteriul evaluării statice Intervalul ratei >15% (10% ÷ 15% ] ( 5% ÷ 10%] ( 0. O direcţie este considerată critică atunci când N≤ 2.5 2.5%÷ -5%] (-5% ÷ -10%] (-10%÷ -15%] <-15% <-15% cu valoare adaugata negativa Nota acordată 5.0 Sursa: Mereuţă. aplicându-se penalizarea maximă.N Ed= ∑ 1 14 i 14 Unde: Ed = evaluarea dinamică globală Ni = nota acordată criteriului „i” Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarmă pentru ansamblul societăţii comerciale.0 4.5%÷ 5%] ( 0. iar rezultatul de exploatare negativ cu 0.

bancare. CA x100 7.Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile 71 . Cr x365( zile) 6.Rata capacităţii de autofinanţare CA Constituie indicatorul care oferă informaţii privind capacitatea de investiţie din fonduri proprii a companiei.Durata de recuperare a creanţelor CA Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor.Rata rotaţiei stocurilor St Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri. ChS x100 5. O valoare mai mare de 50% semnalează incapacitatea de plată a companiei. nivelul incapacităţii de plată. Amortisment + Profit net x100 Cifra de afaceri În prezent indicatorul se evaluează exclusiv dinamic. Valoarea de alarmă pentru companii româneşti este 60%. fără repere valorice. PR x100 3.Rata cheltuielilor financiare 2.Rata cheltuielilor salariale VAneta O valoare a ratei mai mare de 95% indică imposibilitatea practică de a obţine un rezultat de exploatare pozitiv.Datorii totale DT = x100 Active totale AT Rata identifică nivelul global de îndatorare şi dă măsura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale. O valoare a ratei mai mare de 25% indică imposibilitatea practică de a obţine credite bancare. DAD2 – Marketing 9. Criteriul se evaluează exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă. CAF X 100 8.Rata plăţilor restante CA Rata identifică în mod esenţial nivelul blocajului financiar al companiei şi.Rata îndatorării Constituie indicatorul de „securitate financiară” a agentului economic în relaţiile cu instituţiile financiar. Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare. pe cale de consecinţă. ChF x100 CA 4.

riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare. Suport de curs pentru master. Intensitatea exportului Vex x100 Se măsoară prin raportul CA Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care Vex/ CA > 25% în ultimul exerciţiu financiar.95 K1 ≤ K2 ≤ 1. 1 2 3 Tabelul nr. Se calculează rapoartele: Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1 Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2 Nr. – Simulări decizionale.7 Scara evaluării dinamice Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds K2 < 0. apa) x100 12.Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei. C.95 K1 1 3 0. DAD3 – Tehnologie VAnet Ns Productivitatea muncii se evaluează în preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale). 6.Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii Ipr = DAD4 – Resurse umane 13. În economia de tranziţie.Siguranţa locului de muncă Evaluarea ia în considerare: 72 . Universitatea Piteşti. datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri.Nivelul salarizării personalului Se utilizează indicele preţurilor de consum. Facultatea de Ştiinţe Economice. crt.Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice Iee = VAnet 11.05 K1 5 Sursa: Mereuţă. Se utilizează metodele: • Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale • Curs mediu anual lei/EURO Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1 = CA1 C 2= A* CA2 Ip 2 / 1 CA 3 = * CA3 Ip 2 / 1 xIp3 / 2 10. ChE (energie.05 K1 K2 > 1. 2004 14. gaze. similar cu cifra de afaceri.

C. % 3.Nmp anul n-2 Nmp anul n-1 Nmp anul n . . Cheltuiala energetică raportate la valoarea adăugată ChEn/VA net. % 4. Durata de recuperare a creanţelor Cr/CA x 365zile 11. Analiza diagnostic calitativă (Mereuţă. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri Rex/CA. 2004) 1. Identificarea operaţională a tendinţelor principalilor parametrii funcţionali ai companiei – prioritate în fundamentarea deciziilor (Mereuţă. C. Se aplică tabloul de trend. Plăţi restante raportate la cifra de afaceri PR/CA. Resursele umane din perspectivă decizională În domeniul resurselor umane. zile 8. Viteza de rotaţie a stocurilor Stocuri/CA x 365.. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA net. % 2. unde Nmp reprezintă numărul de personal. principalele decizii se referă la: • Calificarea salariaţilor • Perfecţionarea pregătirii personalului • Motivarea salariaţilor • Climatul organizaţional • Condiţiile de muncă 73 . % 9. Capacitatea de autofinanţare Profit net + Amortisment/CA. % Concluzii: . Productivitatea aparentă CA/Nr salariaţi 7. % 10.. Datoriile totale raportate la activele totale DT/AT. 2004) Principalele rate de performanţă evaluate dinamic sunt: 1. % 5. salariaţi 12. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA.Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul intern al întreprinderii şi sunt variabile endogene. Nivelul de salarizare al personalului ChST/nr. ţinând seama de inflaţie . Plăţi restante raportate la creanţe PR/Cr Aceste cinci rate definesc în proporţie de peste 80 % performanţa oricărei companii. B. indiferent de sectorul de activitate.Productivitatea muncii şi nivelul de salarizare trebuie calculate în preţuri comparabile. Se mai utilizează : 6.

Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Economice. – Simulări decizionale. ■ Evaluarea anuală obiectivă a performanţelor angajaţilor. Perfecţionarea pregătirii profesionale  Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei CM = 74 . evaluată static în 3 ani consecutivi: CM = ∑ Kixi 1 6 ∑ xi 1 6 Tabelul nr. Calificarea salariaţilor  Calificarea salariaţilor trebuie să corespundă integral necesităţilor companiei ■ Criterii clare de angajare. 2004 1 × 3 + 2 × 6 + 3 × 11 + 4 × 40 + 5 × 7 + 6 × 2 = 3. Criteriile trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post Într-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decât cele obiective. profesionalismul şi comportamentul etic al managerilor sunt inseparabile. In domeniul resurselor umane. C. 6.695 69 Pentru evaluare se aplică scara de trend de la 1 la 9.• Structura de vârstă a personalului Cele şase subdomenii sunt complementare şi formează o reţea închisă. Suport de curs pentru master. Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale. Implicit se determină şi variaţia productivităţii muncii ■ Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor. colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat) Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale Muncitori calificaţi la locul de muncă Muncitori necalificaţi Număr de salariaţi (xi) 3 6 11 40 7 2 Sursa: Mereuţă.8 Calificarea salariaţilor Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (şcoli de maiştri) Personal cu studii liceale.

total. Motivarea salariaţilor  Motivarea salariaţilor care reflectă. Criteriile de premiere/sancţionare se negociază cu sindicatele. ■ Consultările cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari) Structura de vârstă a personalului 75 . Perfecţionarea este o oportunitate esenţială dar trebuie să se refere la întregul personal al firmei. %≥1% ■ Perfecţionarea personalului trebuie să se facă atât la manageri cât şi la salariaţi. fără ambiguităţi ■ Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi ■ Criteriile şi treptele de sancţionare trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi ■ Consultările cu partenerul social (în cazul marilor companii) sunt obligatorii. Decizia de perfecţionare a salariaţilor trebuie luată pe verticala ierarhiei companiei. din domeniul specific de activitate al companiei ■ Constituie una din provocările importante pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană. Condiţii de muncă  Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă. inclusiv grevele spontane. opţiunea managementului trebuie să fie clară. conform standardelor europene.■ Cheltuielile cu perfecţionarea personalului se evidenţiază într-un cont analitic separat Indicatorul utilizat: Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale . în ansamblu. Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absenţa grevelor în 3 ani consecutivi încadrează compania pe treapta 5) . Climatul organizaţional  Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei ■ Managementul trebuie să cunoască percepţia salariaţilor referitoare la climatul organizaţional (sondaj în cadrul diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale) ■ Departamentele de resurse umane trebuie să evidenţieze dinamica indicatorului privind starea conflictuală Numar de zile de grev ă sc = ×100 252 Se iau în consideraţie grevele la nivel de companie.

 Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitatea structurii de vârstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale salariaţilor ■ Se determină structura de vârstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul) SV = ∑ Kixi 1 6 ∑ xi 1 6 Tabelul nr. Sv = 2. Universitatea Piteşti. ■ Structura de vârstă este specifică. Problema calităţii din perspectivă decizională În domeniul calităţii. C. Facultatea de Ştiinţe Economice.940 69 Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Suport de curs pentru master. tendinţa de îmbătrânire trebuie evitată Ţelul este ca media de vârstă a companiei să fie relativ scăzută. In orice situaţie. Trebuie făcută diferenţa între media de vârstă şi distribuţia de vârstă. Dacă media de vârstă pe ultimul interval este > 4 se depunctează cu o clasă. – Simulări decizionale.9 Structura de vârstă a personalului Indicatorul de vârstă Intervalul(ani) Număr de salariaţi (xi) 1 16-24 2 2 25-34 20 3 35-44 30 4 45-54 10 5 55-64 5 6 Peste 65 0 Sursa: Mereuţă. 6. principalele tipuri de decizii se referă la: • Sistemul de conducere a calităţii • Comportarea produselor în exploatare • Verificarea calităţii fabricaţiei • Calitatea proiectelor • Autoritatea funcţiei calitate • Calitatea aprovizionării • Costurile calităţii Sistemul de conducere a calităţii 76 . 2004 1 × 2 + 2 × 20 + 3 × 30 + 4 × 10 + 5 × 5 + 6 × 0 = 2.

Dinamica defecţiunilor determinate de furnizori . remedieri la clienţi) Se urmăresc : 77 . Cea mai mare provocare decizională pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană • Competitivitatea dintre testele interne şi cele impuse de standardele internaţionale Autoritatea funcţiei calitate • Independenţa departamentului de calitate faţă de cel de producţie .monitorizarea Decizia .Dotare tehnică Provocare: rezistenţa la schimbare a mentalităţii manageriale şi a salariaţilor poate conduce la eşecuri decisive privind supravieţuirea pe piaţă a companiei.Decizia fundamentală: Implementarea sistemului de conducere a calităţii care presupune: .auditarea . supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea României la Uniunea Europeană Comportarea produselor în exploatare Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi. stipulată clar în regulamentele de ordine interioară Capcană decizională: cosmetizarea reclamaţiilor! Verificarea calităţii fabricaţiei Organizarea clară a sistemului de verificare a calităţii fabricaţiei.Reglementări interne clare legate de autoritatea funcţiei „calitate" .certificarea . administraţie) .Costurile pentru funcţionarea sistemului de calitate (verificarea calităţii.Costuri pentru noncalitate (rebuturi. Calitatea aprovizionării • Elaborarea clară a normelor de recepţie a furniturilor .Evaluarea nivelului calităţii furniturilor (furnizori alternativi) .Colaborarea cu furnizorii Capcană: neînţelegerea faptului că defecţiunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de piaţă a producătorului produsului finit Costurile calităţii • Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calităţii .Competenţa aparatului de conducere a sistemului calităţii .influenţează decisiv. care cuprinde: → responsabilităţile organelor de verificare → tehnologiile de control → testarea produselor finite conform caietelor de sarcini → planuri operaţionale de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei Atenţie la controlul preventiv! Calitatea proiectelor • Corespondenţa nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaţa unică a Uniunii Europene.

Variaţia costurilor / cifra de afaceri . iar evaluarea statică operează cu rata Pb/CA din ultimul exerciţiu financiar. registrul acţionarilor. g. d. dar dacă nu le ia. eventualele litigii cu salariaţii. contracte de creditare etc. pag. Se are în vedere contractul de societate. b. Dreptul mediului – se verifică dacă activitatea firmei contravine prevederilor privind mediul. 78 . regulamentele de ordine interioară. Dreptul comercial – se verifică din punct de vedere al legalităţii drepturile şi obligaţiile generate de raporturile firmei cu partenerii comerciali: acte de închiriere. de concesiune. implicaţiile vânzării firmei asupra forţei de muncă actuale etc. şi Albu M. eventualele modificări. datele referitoare la ultimul control fiscal şi rezultatele sale. Dreptul civil – se verifică dreptul de posesiune. 6. Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend. folosinţă şi dispoziţie pe care firma îl are asupra bunurilor sale tangibile şi intangibile. c. Dreptul societăţii comerciale – se verifică modul de constituire. Dreptul muncii – se verifică existenţa contractelor de muncă individuale şi colective. contracte de vânzare – cumpărare. registrele AGA. Litigii – se verifică dacă firma este implicată în litigii aflate pe rolul instanţelor judecătoreşti sau a Arbitrajului de pe lângă Camera de Comerţ. 79-80) diagnosticul juridic are în vedere analizarea aspectelor juridice ale activităţii firmei : a. statutul. eventualele litigii fiscale etc. Dreptul fiscal – se verifică modul în care firma respectă reglementările fiscale. registrul acţiunilor etc. de gestiune. precum şi posibilităţile de rezolvare a acestora. Dacă managementul ia aceste decizii strategice se crează oportunităţi de succes. situaţia plăţilor efectuate şi a celor restante. e. Analiza diagnostic cantitativă operează cu evaluarea dinamică şi evaluarea statică. Mai trebuie adăugate şi alte decizii. existenţa convenţiilor civile şi respectarea condiţiilor legale privind încheierea acestora. eventuale litigii. f. Reţinem ! Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ are o componentă cantitativă pe patru direcţii ( 14 criterii cuantificabile) şi o componentă calitativă pe cinci direcţii de analiză diagnostic. Analiza diagnostic calitativă urmăreşte în principal resursele umane şi problema calităţii din perspectivă decizională. funcţionare şi asociere al firmei. de locaţie.(2005.3 Diagnosticul juridic După Russu C. existenţa şi legalitatea autorizaţiilor de mediu. are garantat insuccesul.Identificarea cauzelor generatoare de costuri Capcană: nivelul redus de încredere al informaţiilor primare Toate deciziile din calitate şi resurse umane sunt decizii fundamentale necesare dar nu şi suficiente..

Universitatea Piteşti.total Cheltuieli financiare .M.71 2.46 1.10 Tablou date de intrare Nr.47 1.Studiu de caz rezolvat (Mereuţă. lei mld.2.09 55. stabilirea trendului. 2.total Disponibil de autofinanţare Număr de salariaţi Cheltuieli energetice Indicele preţurilor produselor industriale 16 Indicele preţurilor de consum 17 Rezultatul brut al exerciţiului 1. mld.32 12.08 -43. lei mld.1. calculul evaluărilor dinamice (vezi tabloul de date prelucrate) 2.71 -28.22 256. mld.68 34. crt..54 6.40 -38. a criteriilor praguri de alarmă (N=1) şi a criteriilor cu evoluţie net favorabilă (N=5) 2.67 mld.13 57.63 -42.37 6.total Cheltuieli salariale .27 41.57 86. Încadrarea firmei în raport cu evaluarea globală în cele trei categorii şi pe scara cu şapte trepte 2.09 182. C. 6. lei mld. Formularea concluziilor analizei diagnostic 2.82 1.4. lei mld.33 N 215. Suport de curs pentru master.2004 Rezolvare Studiul de caz presupune următoarele etape de lucru : 1.89 68.24 -20.92 1790 27.76 140.92 34.total Stocuri . Calculul criteriilor evaluării dinamice pe cei trei ani consecutivi.42 Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate de exploatare Datorii . lei mld.60 -38.3. Calculul evaluatorului global (EG) 2.13 4.71 Sursa: Mereuţă.30 124. Stabilirea direcţiilor de analiză diagnostic critice (N≤2).total Valoare adăugată Creanţe .5.44 256. lei pers. lei mld.76 2.57 7. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Denumire U. C.total Plăţi restante .59 1.08 39.12 21.6.44 114. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic. 2004) Se dă următoarea situaţie: Tabel nr. Calculul evaluării statice 2.40 37.81 75.67 89.22 29. lei mld. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei.7. – Simulări decizionale. Aplicarea următorului algoritm de operaţiuni : 2. lei mld. 79 . lei N-1 202.88 1139 29. lei mld. lei mld.lei N-2 184.05 147.04 249. Facultatea de Ştiinţe Economice.84 2443 28.39 1.total Activ . lei mld.

9 Recuperare creanţe CR/CA*365.7 176.09 1. mld. 2004 Evaluarea globală a societăţii comerciale Evaluarea dinamică globală: Ed=l. % 3. A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea ratei N-2 Piaţa Dinamica cifrei de afaceri.8 Cheltuieli financiare Ch. – Simulări decizionale.Tabel nr.7 -19.728/5 x 100) 80 .2 Cheltuieli salariale. mil.82 Valoarea N-1 N Trend E d 152.2 278.6 Es + 0. crt.6 35. cu o probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 14.0 71.4 Ed = 0.2 -13. lei/salariat 17. Deci: Es = 1-1= 0 Evaluarea globală: EG = 0.5 Îndatorarea DT/AT. C. Facultatea de Ştiinţe Economice.lei 184.2 Eficienţa energetică ChE/VA. ChS/VA.2 Rotaţia stocurilor. Suport de curs pentru master. % 44.1 42. NP Evaluare dinamică Evaluare dinamică globală 1.3 114.3 ↘↘ 1 1 Sursa: Mereuţă.7 0.11 Tablou de date prelucrate .6 x 0 + 0. Nr. penalizată cu 1 punct pentru Pr/CA > 50 %.0 ↘↘ ↘↘ ↗↘ ↗↘ ↘↘ →↘ ↗→ ↘↗ 1 1 2 2 1 1. CAF/CA.fin/CA. CA/ST.7 ↘↘ 1 130. % 269. % 69.3 %) încadrează societatea comercială în clasa 9(nota 1).3 ↘↘ 1 3.0 70.938 C 1 2 D 1 2 E 8. % 1.82 Evaluarea statică: Rezultatul brut al exerciţiului în anul N (-20.3 56. zile 69.1 ↗↗ 5 3 -10.0 ↘ 1 2443 1790 1139 ↘↘ 1 1 1. iar pe scara de 7 trepte în clasa C − .5 4 3 1. 6.Evaluare dinamica Nr. 3. % 68.6 % (0.7 % Evaluare dinamică Tehnologie Productivitate VA/NP.9 374.9 5.1 Intensitatea exportului.4 1.4 365.7 -18. % 48.4 Evaluare dinamică Resurse umane Nivelul salarizării personalului Siguranţa locului de muncă.9 209. Universitatea Piteşti.2 68. % 2.0 242.5 Evaluarea dinamică Financiar Rezultat de exploatare/CA.3 Capacitatea de autofinanţare.5 Plăţi restante PR/CA.728 Societatea comercială se încadrează în clasa C.82 = 0.4 x 1.

Tehnologie . cu evoluţie net favorabilă 1. Nr. 2. 1 lei/salariat 2 Eficienţa energetică ChE/VA.Direcţii critice (N ≤ 2) . % Capacitatea de autofinanţare. ceea ce semnalează tendinţe de insolvabilitate a pieţei.5% 1 în anul N-2 la -13% în anul N. % Evaluare dinamică D Resurse umane 1 Nivelul salarizării personalului 2 Siguranţa locului de muncă. Mai mult. dar se livrează produse unor clienţi insolvabili. C. Principalele decizii strategice sunt: 81 .Cifra de afaceri 1 . % 4 Cheltuieli financiare Ch. Nu se produce pe stoc.Financiar .Eficienţa energeticăEconomice.Nivelul salarizării personalului 3 . Incoerenţa managementului este clară. mii. 2. mld.Criterii Firma s-a confruntat cu o reducere (N = 5) severă a pieţei cu 38% în cei trei ani. 1 Cauzele principale se regăsesc în 1.Siguranţa locului de muncă Concluziile analizei diagnostic 1. zile 7 Rotaţia stocurilor. % Evaluarea dinamică B Financiar 1 Rezultat de exploatare/CA. % 5 Cheltuieli salariate. 3.Criterii praguri de alarmă (N=1) 1 . Managementul nu a avut viteza de 1 răspuns necesară la pierderea pieţei.5 . Universitatea Piteşti. % 6 Recuperare creanţe CR/CA*365.Ponderea cheltuielilor salariale în 1 valoarea adăugată Sursa: Mereuţă.Productivitatea muncii de curs pentru master. 1 Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1.fin/CA. . măsuri necesare de altfel. cu o probabilitate de supravieţuire pe piaţă de 14. Consecinţa managementului exploatării este pierderea principalelor echilibre financiare: insolvabilitatea firmei a devenit cronică (DT/AT=71. A Piaţa 1 Dinamica cifrei de afaceri.Gradul de îndatorare 2 .6 % consemnează o situaţie clară de criză. Încadrarea companiei în clasa C − . 1 exploatarea prăbuşindu-se în perioada analizată de la o rată a 1 rezultatului de exploatare de +3. 2004 4 Facultatea de Ştiinţe .Participarea pe piaţa externă 1 5 3 care nu a putut fi compensată prin export.4%). % Evaluare dinamică C Tehnologie Productivitate VA/NP. NP Evaluare dinamică Evaluare dinamică globală Ed Diagnostic standard 1. Suport 1. % 3 Plăti restante PR/CA. .938 3.Nr. CA/ST.2% şi PR/CA=68. 8 CAF/CA. se constată dificultăţi importante de recuperare a creanţelor în anul N. % 2 Îndatorarea DT/AT. ChS/VA. Denumirea ratei crt. Restructurările de personal efectuate şi reducerea relativă a nivelului de salarizare.82 reducerea productivităţii muncii şi a eficienţei energetice.lei 2 Intensitatea exportului.Resurse umane 2.Rezultatul de exploatare 2 . – Simulări decizionale. nu au compensat pierderile de productivitate şi de eficienţă energetică.

a. Elaborarea unui program de recuperare a pieţei interne şi prognoza acesteia pentru anul N+1. Structura pieţei pe cei trei ani a fost: N-2 Piaţa totală Piaţa externă Piaţa internă 184,1 4,5 179,6 N-1 5,5 146,8 N 40,1 74,2

152,3 114,3

b. Verificarea condiţiilor de menţinere a pieţei externe în perioada următoare şi prognoza acesteia pentru anul N+1 c. Elaborarea scenariilor vizând atingerea în anul N+1 a pragului de rentabilitate a companiei prin programe detaliate ale reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile în condiţiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de afaceri. Pe baza analizei programelor de la punctele a, b şi c, Consiliul de administraţie va construi bugetul pentru anul N+1 şi îl va prezenta acţionarilor spre aprobare. REZUMATUL TEMEI Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare. Sunt trei tipuri esenţiale de analiză: - Analiza mediului extern general - Analiza mediului extern specific - Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă analiza de competitivitate a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor comerciale. Analiza diagnostic cantitativă utilizează 14 criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: Marketing, Financiar, Tehnologie şi Resurse umane. Operează cu două tipuri de evaluare: dinamică (ultimele trei exerciţii financiare) şi statică (ultimul exerciţiu financiar). Pentru evaluarea dinamică se utilizează scara de la 1 la 5, iar pentru evaluarea statică scara de la 0 la 5. Evaluarea dinamică impune folosirea tabloului de trend. Analiza diagnostic calitativă utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile: Marketing, Tehnologie, Calitate, Resurse umane şi Management. În domeniul resurselor umane, principalele decizii se referă la: calificarea salariaţilor, perfecţionarea pregătirii personalului, motivarea salariaţilor, climatul organizaţional, condiţiile de muncă şi structura de vârstă a personalului. 82

În domeniul calităţii, principalele tipuri de decizii se referă la: sistemul de conducere a calităţii, comportarea produselor în exploatare, verificarea calităţii fabricaţiei, calitatea proiectelor, autoritatea funcţiei calitate, calitatea aprovizionării şi costurile calităţii. Diagnosticul juridic urmăreşte aspecte legate de : Dreptul comercial, Dreptul fiscal , Dreptul muncii, Dreptul civil, Dreptul mediului, Dreptul societăţii comerciale şi litigii.

Tema 7 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ 83

Structura temei: 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbării 7.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări 7.4 Abordarea metodică a schimbării 7.5 Iniţiatorii schimbării 7.6 Unele idei – cheie în managementul schimbării 7.7 Planul SCANLON 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor Schimbarea este modul în care organizaţia se adaptează modificărilor survenite în mediul extern sau/şi intern astfel încât să supravieţuiască într-un mediu concurenţial. Tipurile de schimbări (Mereuţă, C., 2005) • schimbarea pas cu pas • schimbarea radicală • schimbarea structurală Schimbarea pas cu pas Caracteristici: Variaţii de amplitudine redusă în economii stabilizate Impulsurile schimbării: conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne Schimbarea radicală Caracteristici: Variaţii de amplitudine relativ mare în economii stabilizate Existenţa firmei pusă în pericol • Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura organizaţională Schimbarea structurală Caracteristici: Variaţii de amplitudine mare în economii nestabilizate, cu variaţii mari ale PIB • Economia de tranziţie. Regula jocului: instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile • Simultan: amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cât şi a mediului extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este în relaţii directe) • Durata 5 − 15 ani Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt: - Problema rentabilizării economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice) - Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

• • • • • • •

84

Suport de curs pentru master. Saltul înainte Faza C. Declinul organizaţiei Faza E. Schlesinger-Harvard 1995). Efectul de dezorganizare iniţială Fig 7. Terapia de urgenţă Faza G. 2005 Faza A. C. Acumularea experienţei Faza B. Facultatea de Ştiinţe Economice. Declinul organizaţiei 85 . Stabilizarea performanţei Faza D. Kotler şi L. În general. Conştientizarea crizei Faza F. Universitatea Piteşti.Regula de bază a schimbării structurale constă în faptul că nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită. managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora (J. indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională.1 Curba generală a schimbării structurale Sursa: Mereuţă. Faza A. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.

Fig. 2005 • Răsturnare de ierarhii / valori în raport cu situaţia anterioară. Suport de curs pentru master. C. Conştientizarea crizei Se înţelege că: − inacţiunea este periculoasă − criza este structurală − importanţa previziunii 86 . Universitatea Piteşti. populism) Faza B.2 Declinul organizaţiei Sursa: Mereuţă. • Amplitudine mare a declinului − stare de nelinişte şi tensiune în organizaţie. Comportamente: • Încremenirea în trecut (tactici de aşteptare) • Vechile reţete de succes • Poziţie de monopol • Dezbateri fără fond (animozitate. 7. soluţii nerealiste. • Riscurile inacţiunii . Facultatea de Ştiinţe Economice. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.

87 . C. Suport de curs pentru master.3 Conştientizarea crizei Sursa: Mereuţă. • Instruirea personalului. 2005 Soluţii: − − − − programul de supravieţuire (frânarea declinului) programul de schimbare structurală a firmei programul de schimbare a culturii organizaţionale programul de monitorizare a schimbării structurale Faza C. Suport de curs pentru master. 2005 • Iniţiază primele acţiuni de schimbare a culturii organizaţionale. Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Economice. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Facultatea de Ştiinţe Economice. Terapia de urgenţă Fig. 7. 7.4 Terapia de urgenţă Sursa: Mereuţă. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.Fig. C. Riscul fazei C − autoamăgirea managerilor asupra „fiabilităţii” micului succes. Universitatea Piteşti. • Se obţine echilibrul financiar al întreprinderii.

– Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. C.6 Acumularea experienţei Sursa: Mereuţă. Acumularea experienţei • O stagnare aparentă • Procesul de învăţare a schimbării structurale în condiţii reale Riscul: − efect de descurajare în organizaţie − reacţia acţionarilor. Efectul de dezorganizare iniţială Fig. 2005 88 . 2005 • Aplicarea proiectului de schimbare structurală − gradualizarea schimbării Riscul major: Rezistenţa la schimbare cu revenirea la vechile practici. Universitatea Piteşti.5 Efectul de dezorganizare iniţială Sursa: Mereuţă. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. Universitatea Piteşti. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. 7.Faza D. C. 7. Fig. Faza E.

7. C. 2005 - Succes evident cu rapidă redresare a firmei Riscul recidivei • interese de grup • politizarea managementului • relaxarea monitorizării schimbării • modificări conjuncturale ale mediului extern internaţional Faza G.7 Saltul înainte Sursa: Mereuţă. Suport de curs pentru master. Stabilizarea performanţei 89 . Facultatea de Ştiinţe Economice. Universitatea Piteşti.Faza F. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Saltul înainte Fig.

ori suntem diferiţi de alţii. 3. se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor. după caz. conştientizarea crizei. • Urmează cicluri în „S” ale schimbării „pas cu pas” sau „radicale”. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. Pleacă de la analiza diagnostic a companiei având inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul în perioada 1992-1994).Fig. dezorganizarea iniţială. Universitatea Piteşti. Curba generală a schimbării structurale include ca faze: declinul. • Interes sistematic pentru concurenţă 90 .(2005). astfel : 1. schimbarea radicală şi schimbarea structurală. 7. Managementul schimbării identifică sursele de rezistenţă la schimbare şi furnizează căi de depăşire a acestora. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. altfel schimbarea nu are sens. Modelul anglosaxon Caracteristici: • Presupune o schimbare simultană în toate compartimentele companiei • Nu mai funcţionează creşterea în trepte a credibilităţii manageriale Impune în primul rând abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită. C. Modelul japonez Caracteristici: • Filozofia constă în îmbunătăţirea continuă globală: Ori suntem cei mai buni din lume. acumularea experienţei. Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării.8 Stabilizarea performanţei Sursa: Mereuţă. 7. saltul înainte şi stabilizarea performanţei. Reţinem ! Tipurile de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas. Modelul francez Caracteristici: • Schimbări simple către schimbări severe (din aproape în aproape) • Pledează pentru schimbările pas cu pas în cadrul unei schimbări radicale • Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale Se încearcă miniproiecte de schimbare Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare 2. terapia de urgenţă.2 Moduri de abordare a managementului schimbării După Mereuţă. C. 2005 • Performanţele se stabilizează la un nivel mai înalt decât cel iniţial.

Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor.Logica procesului de schimbare presupune răspunsul la câteva întrebări : • De ce trebuie să schimb ? • Ce trebuie să schimb ? • Cum trebuie realizată schimbarea ? • Rezultatele schimbării Dimensiunile schimbării se regăsesc în punctele slabe identificate de diagnoză.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări Tipurile de comportamente se analizează în funcţie de sistemele de valori. utilajelor etc. Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări (Mereuţă. 7. Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri. Sunt motoare ale schimbării.1 Modele de comportament în organizaţie Comportament Sisteme de Obiective valori Conformişti + + Retraşi − − Contestatari X X Inovativi + +O Mijloace + − X +O Sursa: Mereuţă. Fiecare schimbare creează incertitudini • Efectele sociale – schimbarea afectează relaţiile În momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte.. Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi. Contestatarii se exprimă cu voce tare. schemele de gândire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii. 2005 „+” − acceptare. sociale etc. 2005): • Alterarea acţiunilor fizice în procesul de fabricaţie • Efectele psihologice. Tabelul nr. 91 . 7. Universitatea Piteşti. Într-o companie cu peste 250 salariaţi există între 5-12% contestatari şi 10-20% inovativi. Nu ies în faţă. C. management participativ) − Obiective operaţionale : de producţie. C. Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează. respectul ierarhiei. 2005): − Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. propuneri valoroase. obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereuţă. a responsabilităţilor. progres). comerciale. C. − Mijloace : proceduri de repartiţie a sarcinilor. Facultatea de Ştiinţe Economice. acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei „−” − refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi) „X” − opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei „O” − capacitate de a pune în operă sarcinile organizaţiei. Suport de curs pentru master. rentabilitate. financiare.. Retraşii sunt la limita concedierii. În toate companiile există contestatari.

C. care formează suportul numeric al contestatarilor. 7.4 Abordarea metodică a schimbării 92 .. Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi.Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este încercarea de a-i da afară pe contestatari. retraşi. Specifică păturii inferioare a retraşilor Rezistenţa − proteste activă − încetinirea lucrului − comiterea de „erori” − sustrageri de bunuri − sabotaj deliberat. Din afară forţa lor creşte exponenţial. Fiecărui comportament îi corespunde o anumită atitudine posibilă faţă de schimbare. obiectivele operaţionale şi mijloacele utilizate. Spectrul atitudinilor posibile faţă de schimbare (Mereuţă. transformând în contestatari retraşii. 2005) Acceptanţă − cooperare entuziastă şi sprijin − cooperare sub presiunea managerului − acceptanţă. Specifică conformiştilor Indiferenţă − indiferenţă − apatie − lucrul exclusiv pe baza ordinului Specifică retraşilor Rezistenţă − refuzul de a învăţa pasivă − lucru la limita minimă posibilă. inovativi – se analizează în funcţie de sistemele de valori. Specifică contestatarilor Reţinem! Tipurile de comportament în organizaţie – conformişti. contestatari.

93 .2005 În practică se manifestă stilul conciliator. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice..Nu există metode standard în domeniile activităţii manageriale. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Universitatea Piteşti. C. C. Sursa: Mereuţă. 2005). Stilul de conducere şi cultura organizaţiei sunt factori esenţiali de influenţă (Meruţă.

Planificarea schimbării 6. 2005 Structura unui proiect de schimbare 1. Facultatea de Ştiinţe Economice. Universitatea Piteşti. Modelul de aplicare a schimbării şi controlul 7.Sursa: Mereuţă. autoritar. C. A înţeles necesitatea schimbării. C. Resursele necesare schimbării şi sursele de alocare (lipsesc de obicei) 5. a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei (Mereuţă.5 Iniţiatorii schimbării Iniţiatorul este cel care are ideea. participativ-reformator şi conciliator (cel mai întâlnit în practică). Suport de curs pentru master. 2005). Personalul angrenat în schimbare 4. rezistenţă la sugestii 94 .. Analiza comparativă între situaţia anterioară şi ulterioară schimbării (feed-back-ul) Reţinem! În abordarea metodică a schimbării stilul de conducere este un factor esenţial de influenţă. Obiectivele schimbării (a nu se confunda cu ţinte ale schimbării) 3. incompetent. 7. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. • Reprezintă un act de creaţie • Caracteristici: − implicarea până la nivelul implementării − tendinţa de a da importanţă detaliilor. Identificarea schimbării (domeniul detaliat) 2. Prin adaptarea grilei Blake – Mouton la caracteristicile tranziţiei rezultă stilurile manageriale: populist.

care la nivel colectiv sunt greu de condus : 1. Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva. dispreţuind limbajul ierarhic. Sunt foarte uniţi între ei 6. în măsura cunoaşterii tehnologiei procesului de schimbare Cerinţe:  buna credinţă  loialitate faţă de firmă  convingerea despre utilitatea schimbării Şeful de secţie – maistrul • Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) • Delimitarea răspunderii faţă de manager • Obiectivitate mai redusă. Ignoră ierahia corporatistă. Managerul trebuie să-şi măsoare succesul prin capacitatea sa de a rămâne în aria lor de interes 7. analizează şi propune soluţii • În mare măsură. Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama organizaţională să pară nesemnificativă 3. Îşi doresc un grad înalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului că ideile lor sunt importante 8. Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde în organizaţie 5.6 Unele idei-cheie în managementul schimbării 95 . iniţiator al schimbării • Limite : − „orb” faţă de implicaţiile sociale : faţă de factorii motivatori − capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu înţelege este „mărginit”) − subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor • Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi. Tratează promovările cu indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele 4. Sunt conştienţi de propria valoare 2. de mică anvergură Specialistul • Obiectivitate maximă şi detaşare • Identifică. determinată de relaţiile directe cu muncitorii • Riscul unei imagini distorsionate a schimbării • De obicei iniţiază schimbări locale. Se plictisesc foarte repede 7.− implicaţiile afective − nu există funcţia de „iniţiator al schimbării” Managerul • Dubla calitate – iniţiator sau / şi responsabil al aplicării • Dacă este iniţiator – conduce şi aplică schimbarea cu succes.

Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de ex. Un program de schimbare. privatizarea) îl constituie calitatea resursei umane În întreprinderile româneşti.) Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea schimbării Evaluarea globală a sentimentului de rezistenţă la schimbare.(Mereuţă. Această relaţie globală este instrument de lucru. modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare. Totuşi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. 2005) • • Orice propunere de schimbare elaborată în cadrul unei firme de către un iniţiator (manager. odată acceptat de majoritatea salariaţilor.. Relaţia îl ajută pe şeful proiectului de schimbare să stabilească dacă din punct de vedere calitativ climatul organizaţional este deschis spre schimbare sau nu. dar fundamentală. Într-un mediu turbulent cum este cel al economiei româneşti. cutumele culturale ale organizaţiei etc. cel mai important obiectiv al managementului ar trebui să fie menţinerea echilibrului financiar. constant variabil 96 • • • • • • Sentiment de rezistenţă a c+d +e+ f × b g +h+e+ j a – aprehesiune relativă la orice schimbare b – sentiment de siguranţă c – aprehesiune totală datorită lipsei de răspunsuri d – conflicte cu caracter cutumal e – evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare f – iritare datorită modului de introducere a schimbării g – încredere în manager h – situaţii anterioare în care speranţele au fost confirmate i – evenimente din trecut în care temerile nu s-au confirmat j – satisfacţii datorită manierelor în care se efectuează schimbarea Este o relaţie pur calitativă. pentru obţinerea credibilităţii manageriale. C. înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de dimensiuni relative reduse. . încununate de succes. se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi. Aceasta presupune eforturi simultane de creştere a cifrei de afaceri şi de restructurare cu caracter preventiv În orice proces de schimbare. şef secţie. specialist) implică prezentarea de către autor a propunerii în faţa organului de decizie.

Personalul angrenat: toţi salariaţii organizaţi în grupuri şi. care include acei membri aleşi de sindicat sau prin votul majoritar al salariaţilor unei organizaţii se întruneste în mod regulat pentru luarea în discuţie a unor modalităţi de sporire a producţiei şi pentru a evalua propunerile venite din partea angajaţilor în vederea îmbunătăţirii eficienţei activităţii desfăşurate. un comitet pe fabrică . Când costurile forţei de muncă scad în raport cu productivitatea. Aspecte luate în consideraţie (Mereuţă. Planul se bazează pe un raport dintre costurile forţei de muncă şi productivitate.7 Planul SCANLON Aparţine lui Joseph Scanlon şi face parte din planurile de distribuire a câştigului din productivitate alături de planurile Rucker. C.U. 7. Planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul 6. Identificarea: problema productivităţii 2. Resursele necesare: specifice fiecărui obiectiv 5. în final. Un comitet de producţie din cadrul fiecărui departament. la toate nivelurile. Analize comparative după fiecare caz 97 . 2005) : 1. A fost aplicat în S. Kaiser. nu există posibilităţi de împărţire a economiilor.. salariaţii sunt îndreptăţiţi să primeasca bonificaţii.Managementul trebuie să cunoască elemente fundamentale de psihologia mulţimilor. Când costurile legate de forţa de muncă nu scad.management . Obiectivul schimbării: corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei 3.A începând cu 1927. Modul de aplicare a schimbării şi controlul: după aprobarea programelor se dezvoltă autocontrolul aplicării 7. Lincoln şi Improshare.sindicat 4. Planul Scanlon se distinge prin faptul că pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi.

li se sporeau beneficiile (cointeresarea salariaţilor) • Acceptarea planului în sine şi a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere • Comunitate de interese între salariaţi (sindicat) şi management: succesul companiei este conceput ca cea mai bună garanţie a securităţii personale • Transparenţa informaţiei • Atmosferă stimulatorie pentru pregătirea personală Etape de adoptare în România a viziunii planului Scanlon (Mereuţă. Suport de curs pentru master. 2005) • Absenţa constrângerii şi ameninţării • Salariaţii au sugerat şi acceptat schimbările pentru că. C.. astfel. Universitatea Piteşti. C. 2005 Motivele reuşitei planului Scanlon (Mereuţă.Sursa: Mereuţă. 2005) Etapa I: Schimbări iniţiate de management cu obţinerea acceptanţei Etapa II: Obţinerea unor rezultate ale schimbărilor iniţiate şi creşterea credibilităţii manageriale. Facultatea de Ştiinţe Economice. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.. propuse de salariaţi Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbări 98 . C. obţinerea de beneficii suplimentare pentru salariaţi Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariaţi în procesul de iniţiere a schimbării Etapa IV: Aplicarea unor schimbări "filtrate".

corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei . structuri organizatorice) . Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare îl constituie calitatea resursei umane În întreprinderile româneşti. acumularea experienţei. schimbarea radicală şi schimbarea structurală.). modelul anglo –saxon şi modelul japonez. calitate. Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor şi anume: modelul francez.problema productivităţii . cutumele culturale ale organizaţiei etc. indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o schimbare a culturii organizaţionale.resursele necesare specifice fiecărui obiectiv . Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt: .modul de aplicare a schimbării şi controlul .personalul angrenat . efectul de dezorganizare iniţială.Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale Nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită. saltul înainte şi stabilizarea performanţei.planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul . tehnologie. Totuşi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. odată acceptat de majoritatea salariaţilor. Fazele curbei generală a schimbării structurale sunt: declinul organizaţiei. se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi. Un program de schimbare. la toate nivelurile şi ia în considerare următoarele aspecte: . încununate de succes. înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de dimensiuni relative reduse. terapia de urgenţă.analize comparative după fiecare caz 99 . profiluri de activitate. modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare. conştientizarea crizei. Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea schimbării Planul Scanlon pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi. pentru obţinerea credibilităţii manageriale.Problema rentabilizării economice (marketing.REZUMATUL TEMEI Principalele tipuri de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas. În orice proces de schimbare.

2005 100 .3 Analiza concurenţei 8. Editura Tribuna Economică.2 Analiza pieţei 8.4 Poziţia strategică a companiei 8.7 Politicile de preţ La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • Să aplicaţi structura CAEN în precizarea obiectului de activitate al firmelor • Să precizaţi şi să argumentaţi direcţiile pe care se structurează analiza pieţei şi a concurenţei • Să utilizaţi analiza SWOT în definirea poziţiei strategice a companiilor • Să explicaţi ciclul de viaţă al produselor corelând etapele cu strategiile aferente • Să argumentaţi necesitatea sistemului informaţional de marketing şi a politicilor de preţ Bibliografie recomandată: • Russu.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN 8.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) 8..6 Ciclul de viaţă al produsului 8. Albu.Tema 8 PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ Structura temei: 8. M. Bucureşti.. C. Diagnosticul şi strategia firmei.

V.subsecţiunea DM .. 2000 8. definirea pieţelor şi comparabilitatea internaţională. 2004 Băcanu.diviziunea 35 . Ov. Editura Eficient. Aceasta permite organizarea.mijloace de transport . 2006 Nicolescu. Editura Polirom.secţiunea D . Bucureşti. 8.. 2000 Bâgu. Metode şi studii de caz. G.. O companie îşi defineşte clasa. grupa. Suport de curs pentru master.industria prelucrătoare . Militaru. Facultatea de Ştiinţe Economice. Iaşi. Bucureşti.construcţii şi reparaţii de ambarcaţiuni sportive şi de agrement . I. diviziunea în funcţie de activităţile care acoperă mai mult de 50% din total. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Management. B.alte mijloace de transport .• • • • • Stăncioiu. C. Sisteme.. Compania îşi identifică principalii concurenţi în clasa 3512. 2004): Trepte de integrare codificări clasă 4 cifre grupă 3 cifre diviziune 2 cifre subsecţiune 2 litere secţiune 1 literă sistemul naţional Exemplu: O companie care construieşte ambarcaţiuni sportive şi de agrement face parte din: .sistemul naţional de activităţi Nivelul cel mai înalt de detaliere clasificată a pieţelor este clasa (4 cifre).. Practici de management strategic. Editura Teora.2 Analiza pieţei 101 . Bucureşti. Editura Economică..construcţii şi reparaţii navale . Universitatea Piteşti.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asigură identificarea tuturor activităţilor şi codificarea într-un sistem unitar.. C. Structura CAEN este integrată pe trepte succesive (Mereuţă..(coordonator). C. Strategia firmei. 1998 Mereuţă. Simulări decizionale.grupa 351 . Deac.clasa 3512 . raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale economico – sociale. Elemente fundamentale.

Trebuie să ne adaptăm la normele internaţionale de calitate. Creşte preferinţa populaţiei de a se muta din nord şi nord-est în sud şi sud-vest. care apar lent. analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului . b. Pe măsura dezvoltării tehnologiilor apare necesitatea realizării unor caracteristici tehnologice de vârf. în locul relaţiilor de comunicare ierarhice. a. De la ierarhii la reţele. De la societatea industrială la societatea informaţională. Economia se află într-un proces de „megatrecere” de la o societate industrială la o societate informaţională. identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă. 7. 2. De la o tehnologie clasică la o tehnologie înaltă. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. De la Nord la Sud. De la o economie naţională la o economie mondială. Firmele vor începe să se gândească mai serios la implicaţiile pe termen lung ale acţiunilor întreprinse pe termen scurt. 5. De la democraţie reprezentativă la democraţie participativă. Azi cuvântul cheie este informaţia. Aceste schimbări se numesc megatendinţe. Oamenii cer varietate în loc de o „mărime” pentru toţi. o dată cristalizate. ne influenţează pentru o perioadă de timp între şapte şi zece ani. 4. 9. De la ajutor instituţionalizat la forţe proprii. 6. 1. iar managerii trebuie să sesizeze că s-a născut funcţia informaţională. c. Datorită calculatorului. schimbul de idei devine posibil prin intermediul reţelelor. De la centralizare la descentralizare. 3. 10. Conştientizarea managementului asupra necesităţii negocierii cu partenerul social. Este un semnal pentru orientarea către client. Se pune un accent din ce în ce mai mare pe dependenţa de sine. Economiile naţionale sunt din ce în ce mai mult influenţate de interdependenţele globale. în locul unei dependenţe instituţionalizate.Analiza pieţelor se structurează pe următoarele direcţii: a. Analiza macromediului Au fost identificate o serie de „schimbări sociale. Cel mai puternic mesaj pentru calitate. analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul). Macromediul unei firme este format din: 102 . Muncitorii şi consumatorii vor să joace un rol mai activ în relaţia cu guvernul. De la ori-ori la opţiuni multiple. cu firma şi cu piaţa. 8. economice. dar care. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a iniţiativei şi a puterii de decizie.uneori mai mult” (John Naisbitt). Mesajul este conectarea la lume. politice şi tehnologice majore.

Evită comportamentul ostentativ. Analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorilor Întrebările cheie sunt: Din cine este constituită piaţa? Ce cumpără piaţa? De ce cumpără piaţa? Cine participă la actul de vânzare-cumpărare? Cum cumpără piaţa? Când cumpără piaţa? Majoritatea întrebărilor referitoare la pieţele de consum îşi găsesc răspunsul prin cunoaşterea structurii consumatorilor şi comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpăra. elementul natural . în măsura în care deciziile lor în calitate de consumatori sunt cunoscute şi sunt imitate de celelalte clase sociale. Model de structură a consumatorilor în concepţia lui Ph.- elementul demografic – caracterizat printr-o creştere explozivă a populaţiei globului. Reprezintă o piaţă bună pentru bijuterii. Kotler : Reprezintă elita societăţii. b. posibilităţi de economisire reduse. Au tendinţa de a fi active în viaţa publică şi de a cumpăra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au 103 1. elementul economic . deplasări geografice ale populaţiei şi segmentarea pieţelor de masă în micropieţe. creşterea gradului de poluare. Ele provin de regulă din clasa mijlocie. Pătura inferioară a clasei de vârf (circa 2 %) . făcând adeseori cumpărături şi îmbrăcându-se în mod echilibrat. posedă mai multe locuinţe şi îşi trimit copiii la cele mai bune şcoli. Deşi constituie un grup redus. elementul politic – caracterizat prin îmbogăţirea legislaţiei în afaceri.caracterizat prin scăderea rezervelor de materii prime. etnice şi educaţionale. creşterea numărului grupurilor de acţiune publică.caracterizat prin plafonarea veniturilor reale. a unor bugete substanţiale destinate cercetării-dezvoltării. elementul tehnologic – caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic. formată din moştenitorii bogaţi ai unor familii celebre. antichităţi. Este formată din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi în urma priceperii dovedite în profesia practicată sau în afaceri. modificarea structurii cheltuielilor de consum.Pătura superioară a clasei de vârf (sub 1%) 2. schimbare în structura grupelor de vârstă. elementul cultural – caracterizat prin tendinţe pe termen lung orientate spre autorealizare . Ei acordă mari sume de bani asociaţiilor de binefacere. locuinţe şi excursii. aceste persoane reprezintă un etalon pentru ceilalţi. variaţia preţului energiei.

piscine. iahturi.atins. Desfăşoară munci necalificate plătite foarte prost. îmbrăcăminte. Persoanele din această categorie nu depind de ajutorul social. Această categorie include şi pe noii îmbogăţiţi. indiferent de venit. educaţie sau profesie. (12 %) Formează cea mai bună piaţă pentru locuinţe. Clasa muncitoare păstrează un mare număr de stereotipii şi diviziunea strictă a funcţiilor pe sexe. „pentru a fi în pas cu timpurile". Clasa muncitoare depinde în mare măsură de rude în ceea ce priveşte sprijinul economic şi emoţional. iar „plecarea din oraş" se reduce la o deplasare într-un loc aflat la nu mai mult de 2 ore depărtare de domiciliu. De cele mai multe ori au o educaţie insuficientă. majoritatea lor fiind preocupată de modă. Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit. orientându-i pe aceştia către urmarea cursurilor universitare. superioară a Cred în educaţie şi îşi doresc pentru copiii lor dobândirea unor aptitudini clasei de profesionale sau administrative care să nu-i împingă spre o clasă mijloc inferioară. Clasa mijlocie este dispusă să cheltuiască mai mult pentru „experienţa folositoare" pentru copiii lor. atât pentru ele cât şi pentru copiii lor (locuinţe. Un trai mai bun înseamnă „o casă mai drăguţă" într-un „cartier mai bun" cu „şcoli mai bune". reuşesc „să dea impresia de autodisciplină" şi „să menţină un oarecare grad de curăţenie". Pătura superioară a clasei de jos (9 %) . Un sfert din ei au maşini din import. Cu toate că sunt la limita sărăciei. De regulă. sfaturile privind cumpărăturile sau ajutorul în momentele dificile. educaţie în şcoli foarte scumpe). al căror obicei de consum bătător la ochi este menit să-i impresioneze pe cei din clasele inferioare. automobile de lux. Sunt interesate de actul cultural şi manifestă o atitudine civică. 104 4. Îşi doresc o locuinţă plăcută. Preferinţele lor în domeniul maşinilor se îndreaptă către automobilele de dimensiuni standard sau maşinile mari. ei respingând modele mici autohtone sau străine. Pătura ocupând poziţii de experţi. căutând "mărcile cele mai bune". Clasa mijlocie (32 %) 5. nici o avere impresionantă. deschisă prietenilor şi clienţilor lor. Sunt preocupate în primul rând de cariera profesională. statut care este mult mai probabil să fie atins de urmaşii lor. au o ocupaţie. dar trăiesc totuşi la limita sărăciei. Este constituită din muncitori cu venituri medii şi din persoane cu „un stil de viaţă muncitoresc". Este reprezentată de funcţionarii şi muncitorii cu venituri medii. deşi aspiră către o situaţie mai bună. Clasa muncitoare (38 %) 6. întreprinzători particulari şi directori de firme. Concediul pentru clasa muncitoare înseamnă „rămânerea în oraş". mobilier şi alte produse de calitate. informaţiile referitoare la locurile de muncă disponibile. Ambiţia acestor persoane este aceea de a accede în pătura superioară. 3. ei cumpără produsele la modă. care locuiesc în „cartierele bune" ale oraşelor şi „fac ceea ce se cuvine".

Procesul de luare a deciziei de cumpărare trece prin mai multe etape : 105 . Locuinţele. Decizia de cumpărare este influenţată de factori psihologici. Unii dintre ei nu sunt interesaţi să-şi găsească un loc de muncă permanent. percepţii.7. Grupurile identificate reprezintă diviziuni relativ omogene şi de durată ale unei societăţi care sunt dispuse în ordine ierarhică şi ai căror membri împărtăşesc aceleaşi valori. Influenţa decisivă asupra culturii fiecărei persoane o are familia. şcoala şi alte instituţii sociale şi societatea în care trăieşte. interese şi acelaşi comportament. Fig. 8. Unul dintre cei mai importanţi factori de influenţă asupra comportamentului consumatorului îl constituie cultura. se află sub limita sărăciei. Cultura se constituie într-un set de valori. Decizia de cumpărare este influenţată în mare măsură de ciclul de viaţă familial. care ţin în mare măsură de o ierarhizare a nevoilor care motivează comportamentul. zdrenţuite şi distruse".1 Ierarhia necesităţilor după Maslow Pe măsură ce se urcă spre vârful piramidei cresc costurile specifice. veniturile lor depinzând de ajutoare şi de mila publică. Pătura inferioară a clasei de jos (6 %) Aceşti oameni trăiesc din ajutorul social. îmbrăcămintea şi bunurile pe care le posedă sunt „murdare. de regulă nu au o ocupaţie sau îndeplinesc muncile „cele mai murdare". preferinţe şi modele de comportament specific fiecărei persoane.

în rapoartele organizaţiilor de evaluare a produselor • Experienţa proprie : examinarea produsului.Recunoşterea necesităţii Culegerea de informaţii Evaluarea alternativelor Luarea deciziei Comportament după cumpărare Managerul are posibilitatea să influenţeze decizia de cumpărare în perioadele de culegere a informaţiilor şi de evaluare a alternativelor. (1998. şi Militaru Gh. el îşi manifestă nemulţumirea în mod intenţionat şi efectiv. anunţuri. După Stăncioiu I.253-255) principalele elemente care definesc atractivitatea unui segment de piaţă sunt: . Decizia de cumpărare în favoarea unuia din produse este influenţată de doi factori care mai pot interveni în ultimul moment : 1. Conjunctura în care cumpărătorul ia decizia de a abandona intenţia de cumpărare atunci când o altă cumpărătură devine urgentă.probabilitatea de intrare pe piaţă a unor noi actori . el nu-şi manifestă satisfacţia decât dacă este întrebat. 106 .puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor. Dacă un client nu este mulţumit. . . Numărul persoanelor care primesc informaţii negative este de 5-7 ori mai mare decât numărul celor care ar primi informaţii pozitive. Alegerea pieţei ţintă Se identifică atractivitatea fiecărui segment de piaţă. c. reclame • Surse publicitare : informaţii în presă. prieteni.numărul de concurenţi care operează pe segmentul de piaţă . Părerea pe care o au alte persoane despre produsul respectiv 2. . pag. Informaţiile pot fi obţinute din următoarele surse : • Surse personale : familie.probabilitatea de apariţie a produselor înlocuitoare . În cazul în care clientul este mulţumit de produs. folosirea lui. vecini • Surse comerciale : ambalaj. vânzători.

Porter În acest model se pune accent deosebit pe reliefarea ameninţărilor pentru companie.Modelul celor cinci forţe al lui M. - 8. optându-se pentru una din variantele: concentrare asupra unui singur segment de piaţă alegerea mai multor segmente de piaţă adecvate resurselor firmei acoperirea întregii pieţe.3 Analiza concurenţei 107 . specifică numai firmelor foarte mari. Se selectează piaţa ţintă.

Principalele reacţii posibile sunt:  concurentul relaxat.Globalizarea pieţelor accentuează concurenţa dintre firme.identificarea celor mai bune firme din domeniu. Acţionează hotărât la orice atac împotriva segmentului propriu de piaţă. Nu reacţionează previzibil. pasiv.evaluarea performanţei propriei firme. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare.  concurenţa generică. .  concurentul imprevizibil. . . 108 . .elaborarea unor programe de acţiune pentru recuperarea diferenţelor existente între firmă şi concurenţi. Nu există informaţii privind modul lui de reacţie.evaluarea performanţelor acestor firme.  concurenţa la nivel de industrie. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie. Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. la preţuri similare. . Nu reacţionează hotărât la mişcările firmei.  concurenţa formală.identificarea principalelor variabile de performanţă ce trebuie analizate. la alte acţiuni nu răspunde. apreciază că identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri:  concurenţa de marcă. Caracteristica perioadei actuale o constituie concurenţa puternică internă şi internaţională simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunţare la protecţionism). Reacţionează numai la anumite acţiuni de atac: la reducerile de preţuri.  concurentul selectiv. Mereuţă. O firmă are două preocupări majore: . Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente faţă de concurenţi implică şi anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea programe. Aprecierea nivelului performanţei concurenţei implică: .să-şi cunoască numărul şi performanţele concurenţilor.să-şi identifice piaţa ţintă . C.  concurentul tigru. .implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor.

a poziţiei competitive din punct de vedere al costurilor a propriei firme în industria de profil. Construirea lanţului valorii specific unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Instruirea cadrelor manageriale şi de specialitate ale firmei implicate în construirea lanţului valorii. până la preţul final plătit de cumpărător. eventual amplificarea avantajului existent. Astfel o firmă poate să aibă o marjă pe costul de aprovizionare foarte bună. c) Evidenţierea formării costurilor firmei de-a lungul întregului lanţ activităţicosturi. 109 . d) Stabilirea. care evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile. e) Analiza diferenţelor dintre costurile proprii pe activităţi şi cele ale firmelor concurente. b) Descompunerea activităţilor primare şi a activităţilor de sprijin în activităţi distincte. g) Stabilirea de către managementul firmei a măsurilor destinate să asigure crearea şi consolidarea avantajului de costuri identificat. respective veniturile ei globale. Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei şi costul asigurării unei anumite activităţi. şi constă în activităţile valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit a acestora. Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia competitivă a firmei în raport cu cea a concurenţilor. f) Evaluarea pe baza comparării propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente.Analiza strategică a concurenţei impune utilizarea „lanţului valorii”. în măsura posibilităţilor. precum şi înlăturarea cauzelor care determină existenţa dezavantajelor de costuri în unele activităţi. a structurii costurilor corespunzătoare aceloraşi activităţi la firmele concurente. dar dezastruoasă în ceea ce priveşte costul cu forţa de muncăsi astfel eforturile de valorificare trebuie să se concentreze asupra acestui aspect.

4 Poziţia strategică a companiei Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii..2 Matrice de inventare SWOT Mediul intern Mediul extern Pozitiv Puncte tari (Strengths) Oportunităţi (Opportunities) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninţări (Threats) Sursa: Russu. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Tabelul nr. Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă). Bucureşti.( W . ( S . 2005. Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă). îndeosebi concurente. ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. 107 Stabilirea direcţiilor de acţiune 110 . pag. C. pag. M. 2005.T ) Sursa: Russu. M. A.T ) Puncte slabe ( W ) II.. 103 Colectarea datelor în cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstormingului. Bucureşti.99-109. C. Albu.Diagnosticul şi strategia firmei. Albu.O ) III. M.8.. pag.O ) IV. ( S . Editura Tribuna Economică. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme. B.Diagnosticul şi strategia firmei. Albu. ( W . 8.. 8. 2006. Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei.. 2005. 139-151) Tabelul nr. Modelul calitativ SWOT (Russu.3 Foaia de interpretare a matricei SWOT Puncte tari ( S ) Oportunităţi ( O ) Ameninţări ( T ) I. precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Băcanu.. Editura Tribuna Economică. C. pag..

Practicarea sistemului de plăţi în rate de către unele firme rivale. 4. pentru a fructifica la maxim oportunităţile. 3. 3. 111 . 4. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă. Puncte slabe ( W ) 1.Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari.Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant. 2.Existenţa în aceeaşi zonă a unei firme care oferă servicii similare. Cadranul II (W-O) .Într-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă. care poate să pună în pericol funcţionarea firmei. 2.Bună organizare a activităţii de logistică. 4.Management performant.Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori de materiale şi subansamble. folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate. Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.Gama mai restrânsă de servicii oferite de unele dintre firmele rivale.Respectarea contractelor încheiate.Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă.Creşterea cererii pe piaţă în domeniul proiectării şi executării de sisteme termice. Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.Cadranul I (S-O) .Folosirea unor utilaje mai puţin performante. Cadranul III (S-T) . 3.Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate. Ameninţări ( T ) 1. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale.Intensificarea concurenţei în domeniul proiectării şi executării de sisteme termice.Dezvoltarea tehnologiilor folosite în execuţia şi montajul de sisteme termice. Cadranul IV (W-T) . 8. 2. Dacă da.Luaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor tari. 4. 3. Oportunităţi ( O ) 1. În urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. Exemplu: Tabelul nr. 2.Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei.Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung. specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic.4 Matricea SWOT Puncte forte ( S ) 1.

baza tehnico-materială. . . iar utilizarea modelului pesupune două etape. facilităţile acordate clienţilor. Formularea strategiei În urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale. . Modelul cantitativ SWOT După Stăncioiu I.constituirea unor filiale în câteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (W-O): . buna organizare a activităţii de logistică.245) strategiile generice sunt sistematizate în patru cadrane. . profesionalismul şi competenţa personalului. Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T): .introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului în rate. Pentru aplicarea acestei strategii firma va trebui să utilizeze instrumente ca: preţul practicat. 112 . care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi.publicitate mai agresivă în mass-media scrisă.creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi.scăderea stocului de materii prime şi materiale. în primul rând.desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă.extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi. 240 . de conducerea societăţii. pliante. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T): . şi Militaru Gh.modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii moderne şi mai performante decât cele deţinute de firmă la ora actuală. . calitatea superioară a lucrărilor executate de firmă. .elaborarea de cataloage. acţiunile promoţionale agresive.creşterea nivelului de salarizare în cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului.(1998. asigurat. B.Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O): . pag.

partea de piaţă deţinută. pe domenii de analiză strategică: .6 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu I – Strategii de creştere. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi: a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe. reţeaua de distribuţie. 1998. Bucureşti. promovarea produselor. I. gradul de autofinanţare. 8.formularea strategiei concrete. fluxul de numerar. experienţa personalului. II – Strategii propulsive în condiţii de risc.. astfel încât: ∑K j j =1 113 . gradul de calificare a muncii. nivelul de organizare a producţiei.Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea. . Editura Teora. pag. III – Strategii de restrângere.. . 244 Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape: . gradul de folosire a capacităţilor de producţie. capacitatea de motivare şi de inovare. gradul de îndatorare. Sursa : Sursa: Stăncioiu. Militaru.Management. echilibrul financiar. b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori între 0 şi 1 în funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei.Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite. IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor. . G.Fig.identificarea cadranului SWOT. .Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite. mărimea capacităţilor de producţie. organizarea structurală. Elemente fundamentale. sistemul informaţional.Capacitatea managerială – sistemul decizional. politica de preţ. Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi.

sporirea posibilităţilor de export. V.5 şi 3 spre mare Între 3 şi 4 ridicat a) între 3 şi 3. apariţia unor noi competitori. Deac. utilizându-se următoarea scală de evaluare: Tabelul nr. Editura Eficient. .Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor.5 şi 2 mic Între 2 şi 3 mediu a) între 2 şi 2. pericolul unor produse de substituţie. Strategia firmei.5 foarte mic b) între 1. b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul MEFE.c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4: Nj = 1 – factor foarte slab Nj = 2 – factor slab Nj = 3 – factor forte Nj = 4 – factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF: PGIF = ∑ K j · N j j În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia.. d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF.5 spre mic b) între 2. indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Σ Kj = 1).Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare. activitatea promoţională a firmelor concurente. c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4: Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat.. pag. C. 8. Bucureşti. scăderea preţurilor de vânzare. 2000. creşterea cererii pe piaţa internă. coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi.5 mare b) între 3.5 Scala de evaluare a potenţialului intern PGIF Potenţialul firmei Între 1 şi 2 scăzut a) între 1 şi 1. 81 Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: . extinderea pieţei de desfacere. 114 .5 şi 4 foarte mare Sursa: Bâgu.

Editura Teora. I.Vânzare de active .Oprire temporară pentru restructurare . Militaru.Management. Pe grila din figura 8.Reprofilare .Formularea strategiei concrete.Pe un segment de piaţă .Forţat . Tabelul nr. valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele.Pe un produs .6 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. pag. O valoare de 2.În ramură ..8. 1998.În plan naţional .Lichidare forţată .În amonte .În aval . Etapa a II-a ..Internaţional . Elemente fundamentale.5 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern. iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu. G.Paşnic .Închidere de fabrici II Propulsive în condiţii de risc IV Sursa : Sursa: Stăncioiu.Forţat . Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul de mai jos.Conglomerare -Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel .Conglomerat .Paşnic .6 Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Cadrane Strategii concrete Strategii le generice Denumire Direcţii de aplicare SWOT I Creştere Concentrare Fuzionări şi achiziţii de firme Diversificare orizontală Fuzionare şi achiziţie de firme Restructurare III Restrângere Falimentare Joint Venture Depăşirea slăbiciunilor Integrare verticală Diversificare orizontală Fuzionare cu alte firme . 241 115 . Bucureşti.Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4. se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi.

C.Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional. stocurile şi facturie de încasat.. evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare.eficienţa publicităţii Componenta decizională Pe baza tuturor informaţiilor obţinute din structura primelor două componente de SIM se elaborează deciziile de marketing. către factorii de decizie din domeniul marketingului. Componentele de studiere a pieţei cuprind: • sistemul calitativ de supraveghere a pieţei care este orientat către identificarea unor evenimente specifice cum sunt: . dinamica cererii. Reţinem! Analiza strategică SWOT se prezintă ca model calitativ specific micilor firme şi ca model cantitativ recomandat firmelor mari. corect şi la timp. 8. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de către un grup decisional. SIM este structurat pe patru componente (Mereuţă. comenzile. Se identifică: variaţia cifrei de afaceri. structura clienţilor.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) SIM este un ansamblu format din specialişti.prognoze ale vânzărilor . echipamente şi procedee de culegere. 2004): • o componentă operaţională • două componente de studiere a pieţei • o componentă decizională Componenta operaţională Sistemul înregistrărilor interne cuprinde rapoarte privind: vânzările.unele nevoi exprimate clar de cumpărători • cercetările de marketing care cuprind: .studii de piaţă (concurenţă şi consumatori) . raportul dintre stocuri şi vânzări şi solvabilitatea clienţilor. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. Prin modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările.ansamblu de teste de preferinţe . corespunzătoare unuia din cele patru cadrane. 116 . sortare. Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii.reacţii semnificative ale consumatorilor . analiză.iniţiative majore ale concurenţei .

Suport de curs pentru master. 8. Fig. 2004 117 . înzestrat cu tehnologie modernă a informaţiei care ajută la interpretarea informaţiilor relevante la activitatea în care operează. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale.Suportul modern al deciziilor de marketing îl constituie ansamblul de tehnici. C.7 Schema logică a sistemului suport al deciziilor de marketing Sursa: Mereuţă.

Concluzii: . creştere.6 Ciclul de viaţă al produselor (serviciilor) Ciclul de viaţă al produselor şi serviciilor se prezintă sub forma creşterilor şi descreşterilor etapizate ale volumului vânzărilor şi profiturilor. 118 . (Mereuţă.ciclul de viaţă al produsului impune monitorizarea continuă a vânzărilor. lansare. zahărul. . În schema ciclului de viaţă al produselor se analizează evoluţia vânzărilor şi a profitului pe cele cinci etape: cercetare. Există produse care par fără vârstă (pâinea.durata totală de viaţă a produselor este foarte dificil de prevăzut. maturitate şi declin.8. cafeaua) şi altele caracterizate de o “ modă cu declin imediat ” (articole de îmbrăcăminte) sau cele a căror calitate se îmbunătăţeşte foarte rapid (calculatoare).lansarea unui nou produs să nu depăşească semnificativ momentul începerii declinului vechiului produs.tendinţa generală a duratei de viaţă a produselor este scăderea sub presiunea inovatorilor. . C). .

Toţi producătorii trebuie să–şi asigure avantaje concurenţiale prin: − a produce mai ieftin decât concurenţa dar la aceeaşi calitate . − concurenţa. C. − cererea. Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă : • realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată • cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă. − a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporită.Conectarea strategiilor la ciclul de viaţă al produsului Politicile de preţ Cele trei componente majore referitoare la decizia privind preţul sunt: − costurile. Preţurile pot fi stabilite prin două metode (Mereuţă. Stabilirea preţurilor presupune următorii paşi: costuri – profit – preţ de vânzare.. 2004): a) metoda tradiţională costuri existente + profit proiectat = preţ de vânzare consecinţa b) metoda modernă 119 .

Produsele au un profit relativ modest. Criteriile de evaluare a unei politici de preţ sunt : → respectarea legislaţiei în vigoare → posibilitatea realizării obiectivelor legate de profit şi de volumul producţiei → consecinţa asupra concurenţei → flexibilitatea preţului (Se pot modifica preţurile ulterior? În ce sens? Cu ce riscuri?) 120 . • preţuri în momentul lansării • modificări de preţ pe parcursul existenţei produsului. − preţuri joase în raport cu concurenţa în speranţa obţinerii unei cote importante de piaţă. se exploatează efectul de inovaţie). În lansarea produsului se pot aplica: − preţuri ridicate (consumatorul nu cunoaşte produsul.preţ de vânzare răspuns de piaţă – costuri = profit consecinţa zona de acţiune Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă. Politicile de preţ variază în funcţie de etapa de viaţă a produsului. Ulterior preţul poate fi redus.

către factorii de decizie din domeniul marketingului. sistem naţional. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de către un grup decisional. secţiune (1 literă). evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare. diviziune (2 cifre). . grupă (3 cifre). precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune.REZUMATUL TEMEI Structura CAEN este integrată pe trepte succesive: clasă (4 cifre). şi are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei. subsecţiune( 2 litere).concurenţa formală.analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului . . MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL 121 . echipamente şi procedee de culegere. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. corect şi la timp. Preţurile pot fi stabilite prin două metode: metoda tradiţională: costuri + profit = preţ de vânzare metoda modernă : preţ de vânzare – costuri = profit Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă.concurenţa la nivel de industrie. Orientarea către piaţă impune analiza pieţelor care se structurează pe următoarele direcţii: .analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul). . Principalele obiective sunt: realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată şi cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă. . SIM este structurat pe patru componente: • o componentă operaţională • două componente de studiere a pieţei • o componentă decizională Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă.concurenţa de marcă. corespunzătoare unuia din cele patru cadrane. la preţuri similare . Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie . Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii. analiză. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse . Prin modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare. sortare.concurenţa generică. .identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă Identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri: . SIM este un ansamblu format din specialişti.

Etalonarea concurenţei – procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific.. C. a planifica activităţile acesteia. Să poată fi obţinute din surse publice de informare (de regulă bilanţuri contabile). pe termen scurt. Etalonarea concurenţei consta in: 1. profitabilitate. d. Să acopere principalele domenii de activitate a agenţilor economici (pieţe. cu feed-back-uri rapide. a acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale (Mereuţă. 2. mediu sau lung. 2002).Conceptul de management concurenţial Conceptul de management concurenţial (Mereuţă. echilibrul financiar. C. Această caracteristică a condus la o creştere explozivă a concurenţei. conform clasificării CAEN. Conceptele de bază în managementul concurenţial În opinia prof. c. Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită (orientata asupra ei însăşi.. Această schimbare de comportament determina si schimbarea strategiei de la: • Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung. e. b. 3. Să fie relevante în condiţiile economiei de tranziţie. Condiţiile impuse mărimilor de referinţă: a. adaptivă).. conceptele de bază în managementul concurenţial sunt: 1. Definirea mărimilor de referinţă. Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi exploatare sistematică a informaţiilor externe întreprinderii care exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei. echilibrul exploatării). utilizat pentru a stabili strategia de firmă. fie prin identificarea din clasificarea CAEN (patru cifre). Identificarea concurenţilor se face fie din datele existente. 2002) este rezultatul evoluţiei pieţelor din ultimul deceniu în sensul: • globalizării. a modalitatilor de atingere a acestor obiective şi a asigurării resurselor necesare în acest scop la: • Dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care asigură menţinerea pe termen lung a întreprinderii pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. Presupune încadrarea fiecărui agent economic în sectorul din care face parte. Să permită identificarea acţiunilor prioritare pentru programele corective şi posibilitatea evaluării în timp a rezultatelor obţinute. Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt: 122 . Mereuţă C. care impune fiecărui agent economic o schimbare semnificativă de comportament. asigurându-şi toate resursele pentru acest scop. • creşterii vitezei de reacţie a concurenţei prin utilizarea tehnologiei informaţiei. asupra problemelor interne) într-o entitate extravertită (deschisă spre mediul global. Să fie comparabile (de regulă rate caracteristice). Corecta încadrare în sector constituie condiţia necesară a corectitudinii evaluărilor de performanţă.

Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) 7./VA*100 sau Chelt. Echilibrul exploatării 11. Mărimile definite ţin seama de caracteristicile economiei de tranziţie: 6. Construirea sistemului de management concurenţial. 123 . sal. Elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale. Se constituie din definirea principalelor mărimi caracteristice ale profitabilităţii rezultate din structura contului de profit şi pierdere: 3. Echilibrul financiar.Stocurile-totale raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu sectorul şi concurenţa în cadrul blocajului financiar. Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) 8. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt. sal. • Instituţionalizarea funcţiei de veghe strategică. Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. Profitabilitatea structurală. consumurile energetice şi ansamblul politicilor salariale. • Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenţelor dintre performanţele proprii şi cele ale concurenţilor (dacă acestea din urmă sunt superioare).Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) C. B. Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) 10. a gradului de îndatorare. Piaţa. D. Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100) 13. care constă în : • Definirea unui model de evaluare a performanţei agentului economic în raport cu principalii concurenţi. Cota de piaţă 2./NP) Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu productivitatea./CA*100 ) 14. sal. a solidităţii pieţei şi a politicilor aplicate referitor la stocuri. • Măsurarea nivelurilor de performanţă a agentului economic şi a principalilor concurenţi şi ierarhizarea acestora pe o scală de performanţă. Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) 5. Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor.A. 3. care constă în : • Proiectarea modului în care gestiunea internă se contopeşte cu managementul concurenţial într-un sistem unic. Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) 9. 2. concretizată prin elaborarea structurii organizaţionale şi a regulamentului de funcţionare. Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. Caracteristica generală a tipului de piaţă pe care operează agentul economic 1. de salariaţi) 12. • Identificarea avantajelor şi dezavantajelor concurenţiale ale agentului economic. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) 4.

mai îndepărtat. capabile să-i afecteze dezvoltarea (figura nr. în esenţă. financiar. influenţează actorii din primul nivel şi.. M.1) Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaţiile directe ale întreprinderii cu furnizorii.indirect. monetar etc. 9. Mediul global este definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe firmei. 9. 9.3 Diagnosticul în medii concurenţiale Structura şi caracteristicile mediului concurenţial Firma ca subsistem al sistemului global al societăţii. influenţează practic activitatea tuturor agenţilor economici. sociale etc. Al doilea nivel. funcţionează în cadrul acestuia din urmă şi datorită lui (Russu. Reglementările financiare. pag. fiscale. care definesc nivelurie de performanţă pe domeniile: piaţă. ca expresie a voinţei politice în domeniul economic.1 Schema mediului global 124 . echilibru financiar şi echilibrul exploatării. 130-131). firmele concurente. consumatorii finali. comportamentul firmei. Managementul concurenţial operează cu 14 criterii . clienţii. concurenţii. socialeReglementări Reglementări financiare şi fiscale Reglementări guvernamentale Clienţi Firme concurente Furnizori FIRMA Consumatori finali Influenţe internaţionale Fig. Ea se află în raporturi de intercondiţionare cu partenerii săi sociali cu care întreţine. Albu. profitabilitate structurală..Reţinem! Cele trei concepte de bază utilizate în managementul concurenţial sunt: etalonarea concurenţei. furnizorii etc. C. 2005.. elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale şi construirea sistemului de management concurenţial.) şi în afara pieţei (cu puterea publică. grupările sociale etc.).. două tipuri de relaţii: de piaţă (cu clienţii.

ritmul de creştere este redus. 2005. .. Editura Tribuna Economică.concurenţii sunt numeroşi. Eficienţa deciziilor tactice şi strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoaşte şi a se adapta la exigenţele mediului în care acţionează.M. .în acest mediu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie în domeniul informaticii. pag. . În acest context. pag.M.sunt specifice domeniilor în care. Albu.nevoia de inovare este foarte puternică..există un risc mare în activitatea întreprinderilor. . c) Medii de trecere către maturitate Elemente definitorii: ..nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede.sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi tehnice. biotehnologiilor. M. Cotei de piaţă B. telecomunicaţiilor. . Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii F. Poziţiei concurenţiale C. . 2002. Avantajului concurenţial naţional şi internaţional. îşi desfăşoară şi domină activitatea I. mediului etc.afacerile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare. de obicei.rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari). b) Mediile emergente Elemente definitorii: . . Bucureşti. 131 Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a : A.27-33) Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii: • Tipurile clasice . Tipologia mediilor concurenţiale (Cârstea. .experienţa este destul de bună. 125 . • Tipurile politizate . Structurii concurenţei D. Gh.-urile. . a factorilor cheie de succes într-un sistem dat. C.Diagnosticul şi strategia firmei.imaginea este creată pe piaţă.puterea de negociere este redusă.sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii publice (statul) Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale: a) Medii fragmentate Elemente definitorii: .Sursa: Russu. diagnosticul mediului constituie un instrument de identificare a oportunităţilor şi pericolelor ce provin din mediu. Contextului concurenţial E.

în general firmele lucrează pe mai multe pieţe cu un portofoliu divers de activităţi. deşi mai rămâne un număr restrâns.aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări cu un grad de independenţă foarte ridicat.marjele de profit sunt în general reduse. . astfel încât să se obţină o profitabilitate mai bună. .producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere. . . - 126 . d) Mediile concurenţiale în declin Elemente definitorii: . care pot să desfăşoare activităţi destul de profitabile .orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi.numărul de ofertanţi se reduce. în funcţie de clauzele declinului. . deoarece producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici. .obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit.declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie. ci de foarte multe ori un declin durabil (restrângere) . .acordul statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care de obicei sunt destul de lungi.competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial (global).o industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau prin lipsă de atracţie.creşterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor). e) Mediile concurenţiale globalizate Elemente definitorii: .managerii sunt numiţi de către stat (guvern) în urma unor decizii politice. Caracteristicile tipurilor politizate de medii concurenţiale: .concurenţa pentru piaţă este puternică şi se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care însoţesc produsele. . .

au cumpărat produsul „x” de la firme concurente şi care-l cumpără în prezent de la întreprinderea « i ». calculate pe baza informaţiilor furnizate de studiile de piaţă cu relaţia: Pit = αPi (t −1) + β (1 − Pi (t −1) ) unde: α = rata de fidelitate β = rata de atracţie Pit . rezultanta dinamismului întreprinderii. respectiv precedentă (t-1). a satisfacţiei clientului. 127 .Analiza cotei de piaţă Indicatorii de analiză specifici sunt: a) Cota de piaţă absolută (globală) a unei întreprinderi reprezintă segmentul din cererea totală satisfăcută de aceasta pe piaţa analizată: Vi Pi Vt = unde: Vi = vânzările întreprinderii « i » . Pi (rel ) > 5% întreprinderea are o poziţie nesemnificativă pe piaţă. b) Cota de piaţă relativă este o expresie a raportului direct de forţe dintre două firme şi se calculează ca raport între vânzările întreprinderii analizate (CAi) şi vânzările concurentului cel mai important (CAm) Pi (rel ) = CAi ⋅ 100 CAm Când: Pi (rel ) > 100% întreprinderea are o poziţie de lider Pi (rel ) > 50% întreprinderea realizează jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important. iar pe de altă parte. Aceasta poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate şi rata de atracţie. Evoluţia cotei de piaţă absolute este. pe de o parte. Rata de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care. Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care au cumpărat produsul „x” de-a lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere şi în perioada actuală de la întreprinderea « i ». în perioadele precedente. Vânzările sunt exprimate în unităţi fizice sau valorice. Pi (t −1) = cota de piaţă absolută a întreprinderii « i » în perioada curentă (t). Vt = vânzările totale ale sectorului.

1. precum şi evoluţia coeficientului de atracţie şi a celui de fidelitate. Acest lucru este rezultatul creşterii gradului de atracţie a produselor şi serviciilor comercializate de firma analizată.. a cotei-părţi de piaţă a firmei . 3.52% respectiv cu 3.000 28 2006 250. OMEGA ” în anii 2005-2007 Nr.000 85 10 ? Soluţie Cota de piaţă absolută în anul 2006 este: Pi 2006 = αPi 2005 + β (1 − Pi 2005 ) = = 90 ⋅ 28 3(100 − 28 ) + = 27 . Indicatori Cifra de afaceri (mii lei) Rata de fidelitate % Rata de atracţie % Cota-parte de piaţă % 2005 200.36 % 100 100 Cota de piaţă absolută în anul 2007 este: Pi 2007 = αPi 2006 + β (1 − Pi 2006 ) = 85 ⋅ 27.000 90 3 ? 2007 290. Date privind prezenţa pe piaţă a firmei . 128 . 2.Aplicaţia nr.16%. OMEGA ”.36% la 30.52 % 100 100 În anul 2006 se remarcă o scădere uşoară a cotei părţi de piaţă determinată de scăderea sensibilă a ratei de fidelitate.crt.. partea de piaţă crescând de la 27. Atragerea a 3% din clienţii altor firme nu compensează scăderea ratei de fidelitate. 1 Tabelul următor sintetizează dinamica cifrei de afaceri. Să se calculeze cota-parte de piaţă probabilă pentru anii 2006 şi 2007 şi să se explice tendinţa de evoluţie a acesteia.36 10(100 − 27.36 ) = + = 30. Situaţia firmei analizate se ameliorează în anul 2007. 4.

. evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme. Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structură valabilă pentru orice sector sau specifică unei anumite pieţe.ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de ponderare (semnificaţie).notarea acestor criterii pentru cazul analizat.competenţele tehnice şi tehnologice.poziţia întreprinderii în materie de costuri (de aprovizionare. M. C. Pentru elaborarea acestor grile este necesară parcurgerea următoarelor etape: . stocare vânzare). . Fig. C. 129 Nota medie ponderată se calculează pe baza relaţiei: N = ∑ g i ⋅ ni . Bucureşti.2. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă următoarele cinci criterii: .imaginea întreprinderii. se face cu ajutorul grilelor de evaluare.. 136 unde: g i = coeficientul de ponderare( semnificaţie) al fiecărui criteriu.rentabilitatea şi forţa financiară.. 9.poziţia pe piaţă.. exprimată prin cota de piaţă absolută sau relativă şi prin dinamica acesteia. 2005. . 135-139) Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector. Analiza poziţiei concurenţiale (Russu. M. .evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate. 2005. pag. Albu. .identificarea factorilor cheie ai succesului.2 Grila de evaluare Sursa: Russu. Editura Tribuna Economică. – Diagnosticul şi strategia firmei.B. pag. Practic. Albu. . Un exemplu de grilă de evaluare este prezentat în figura 9. .

se impune determinarea unei astfel de „note” pentru firmele rivale şi evaluarea comparativă a poziţiei lor. Editura Tribuna Economică. crt. Factori cheie ai succesului Partea de piaţă relativă Costul producţiedistribuţie Distribuţie Activitatea de marketing Potenţialul de cercetaredezvoltare Aria geografică Imaginea Coeficient Nota acordată (n) de ponderare Firma Firma (g) A B Nota medie ponderată Firma Firma A B 1 2 3 4 5 6 7 8 0.15 0. pag.15 0. Albu.45 0.10 0. conform relaţiei: N A = ∑ i ⋅ ni = 2..80 0.10 0. De aceea.50 0.10 2. 137 Soluţie Se calculează nota medie ponderată pentru fiecare firmă în parte.15 0.55 NB > NA Din determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme analizate se remarcă faptul că poziţia concurenţială a firmei B este mai bună decât a firmei A. Bucureşti. 9. 2 Să se evalueze poziţia concurenţială a firmelor A şi B.05 0.30 2. M.20 0. Aplicaţia nr. Acest lucru poate fi evidenţiat şi prin reprezentarea grafică a notelor acordate pentru fiecare factor cheie al succesului în cazul ambelor firme.15 0.20 0.60 0. Calculul singular al acestei medii pentru întreprinderea analizată nu are semnificaţie.40 0.10 1 2 3 2 4 3 1 2 4 1 4 2 2 3 0..ni = nota acordată fiecărui criteriu.2 Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmelor A şi B Nr. ai căror factori cheie sunt prezentaţi în tabelul următor şi justificaţi rezultatele analizei. C. 2005.15 0. 130 .25 0. Tabelul nr.25 0.30 0.40 0.55 Nota medie ( N ) Sursa: Russu.Diagnosticul şi strategia firmei.15 g N B = ∑g i ⋅ ni = 2.

. Editura Tribuna Economică. Bucureşti.Legendă: Firma A Firma B Fig. 2005. – Diagnosticul şi strategia firmei. 131 . C. M.3 Reprezentarea grafică a poziţiei concurenţiale a celor două firme analizate Sursa: Russu. 9. 138 Avantajul concurenţial al firmei B este asigurat de performanţele superioare ale acestei firme în domeniul costului producţie-distribuţie şi al activităţii de marketing. Albu. pag.

a) Indicele parţial de concentrare exprimă poziţia primelor 4.Analiza structurii concurenţei Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori. sau 12 Acest coeficient se utilizează pentru a cunoaşte forţa liderilor pe o piaţă dată.H. i = rangul întreprinderii . şi indicele H. Utilizarea lui pentru comparaţii în spaţiu nu este edificatoare.T. P = cota de piaţă a întreprinderii de rang i.8 sau 12 întreprinderi pe piaţa analizată : I cp = ∑ Pi i =1 n unde : Pi = cota de piaţă absolută a întreprinderii i n = 4. poate duce la concluzii eronate. dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt : indicele parţial de concentrare.H. faptul că aceasta este dominată de una (monopol) sau câteva firme. Ultimii doi indici iau valori între 1 şi 1/n. Apropierea de 1 semnifică un grad ridicat de concentrare a pieţei. (Herfindhal-Hirschman) I HH = ∑ Pi i =1 n 2 unde: n = corespunde numărului total al întreprinderilor care acţionează pe piaţă 1 2∑( i ⋅ Pi ) − 1 i =1 n c) Indicele H. (Hall-Tideman) I HT = unde : n = numărul total al întreprinderilor . b) Indicele H. Aplicaţia nr. O valoare egală cu 1/n exprimă o repartiţie egalitară a pieţei între firmele concurente.T. 3 132 .8. indicele H.

052 + 0.15 + 0.152 + 0.Să se analizeze structura concurenţială şi să se explice structura indicilor de concentrare pentru cazul a trei pieţe a căror structură este prezentată în tabelul următor: Tabelul nr.2 2(1 ⋅ 0.2 + 0.295 2 i =1 133 .2 2 + 0.1 + 0.2 + 0.2 2 + 0.2 2 i =1 I HT = 1 2∑ ( i ⋅ PiA ) − 1 i =1 5 = 1 = 0.2 + 5 ⋅ 0.3 Date privind structura a trei pieţe Cota-parte de piaţă absolută (%) Rangul firmei A B C 1 20 50 60 2 20 15 10 3 20 10 5 4 20 5 5 5 20 5 5 6 5 4 7 5 4 8 5 3 9 3 10 1 Se calculează cei trei indici de concentrare pentru fiecare piaţă în parte.2 2 + 0.052 + 0.8 4 i =1 5 I HH = ∑ PiA = 0.8 4 i =1 8 I HH = ∑ PiB = 0. Primul indice de concentrare se va calcula pentru numărul minim de firme ce acţionează pe una dintre cele trei pieţe analizate : nA = 5 nB = 8 nC = 10 Se alege n = 4 Piaţa A: I cp 4 = ∑ PiA = 0.2 + 3 ⋅ 0.12 + 0.2) − 1 Piaţa B: I cp4 = ∑ PiB = 0. 9.2 2 + 0.5 + 0.2 = 0.5 2 + 0.2 + 4 ⋅ 0.2 + 0.2 + 2 ⋅ 0.052 = 0.052 + 0.052 + 0.2 2 = 0.05 = 0.

2002) Din acest punct de vedere pieţele sunt structurate în: • pieţele cu concentrare foarte înaltă • pieţele cu concentrare înaltă • pieţele cu concentrare medie • pieţele cu concentrare redusă • pieţele cu concentrare foarte redusă Indicatorul care defineşte tipul de piaţă din punct de vedere al asimetriei este dat de relaţia : n −1 G – indicatorul Gini ci – cota de piaţă a agentului economic „i” n – numărul de agenţi economici 0≤G≤1 Exemplu : 2 concurenţi 134 G= n∑ c i − 1 2 .5 + 2 × 0.238 Piaţa C: I cp 4 = ∑ PiC = 0.15 + 3 × 0.328 iC 2 i =1 4 i =1 10 I HT = 1 2∑ ( i ⋅ PiC ) − 1 i =1 10 = 0. arată un grad de concentrare identic pe cele trei pieţe.1 + 4 × 0. calculat prin implicarea primelor 4 firme care acţionează pe piaţă. C.05 + 8 × 0. caracterizată prin existenţa unor lideri care controlează o cotă foarte semnificativă a pieţei (Mereuţă.05 + 7 × 0. . Deoarece valorile acestor indici sunt mai mari pe piaţa C decât pe piaţa B se apreciază un grad ridicat de concentrare pentru piaţa C.240 Primul indice de concentrare. Icp4.05 + 5 × 0. Indicii IHH şi IHT au o valoare egală cu 1/n pe piaţa A. ceea ce confirmă limitele acestui indicator.05 ) − 1 = 0. ceea ce semnifică o repartiţie uniformă a pieţei între cele 5 firme..8 I HH = ∑P =0.IHT = 1 2∑ ( i ⋅ PiB ) − 1 i=1 8 = = 1 = 2 ⋅ ( 1× 0.05 + 6 × 0. Caracteristica generală a pieţelor este asimetria.

4 Tabelul nr.58 2011.4 concentrare redusă • 0.06 1644.5 135 .4 Gradul de concentrare a pieţei Nr.26 5 4 170.Caz 1 : cote egale de piaţă (piaţă uniform distribuită) G= Caz 2: monopol 2 0.57 4 3 301.80 2 1 1148.31 439. Societate N-2 N 1 Total piaţă 2552. În practică: .2 < G ≤ 0. evaluându-se pentru fiecare raportul : p% = Ci .0 < G ≤ 0. pieţele se clasifică : • 0. Agenţii economici se ordonează descrescător în funcţie de cifra de afaceri. 9.19 329.pentru un număr mai mare de 20 de concurenţi se grupează în decile. Crt. 2002 Cifra de afaceri N-1 3421.4 < G ≤ 0.5 2 + 0.6 < G ≤ 0.6 concentrare medie • 0.77 Sursa: Mereuţă.80 555.67 4571.45 332. 9.Proiecte şi jocuri de management.5 2 − 1 =0 2 −1 ( ) G= 2 12 + 0 2 − 1 =1 2 −1 ( ) În funcţie de valoarea indicatorului Gini.11 330.0 concentrare foarte înaltă • 0.87 451. Aplicaţie nr. Facultatea de Ştiinţe Economice. C . Universitatea Piteşti.61 Tabelul nr.65 781.până la 20 agenţi economici se ordonează individual . Curs licenţă.62 7 6 279.2 concentrare foarte redusă Modul de determinare a structurii pieţii a. adică în grupe care cuprind 10% din concurenţi.8 concentrare înaltă • 0. unde CT Ci = cota de piaţă a agentului economic „i” CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenţilor economici b.8 < G ≤ 1.43 244.38 6 5 260.57 279.20 3 2 391.14 593.

1 6 11.3 17.0 8.0 48.Cotele de piaţă ale concurenţilor % Societate N-2 N-1 N 1 45.2 9.7 7. 2002 Indicatori Gini pentru: N-2 N-1 N 0.2 9. Curs licenţă. 136 .3467 0. deci concurenţă mare.9 TOTAL 100.3379 Piaţa analizată are Gini cuprins între 0.1 3 11.3873 0.0 100.2 şi 0.0 2 15. C .8 9.0 Sursa: Mereuţă.Proiecte şi jocuri de management.7 12.6 4 6.6 9. Facultatea de Ştiinţe Economice.3 5 10.0 100. Universitatea Piteşti.1 7.4 şi este cu concentrare redusă.1 44.3 17.

c) Barierele la intrare/ieşire în/din sector. ce caracterizează efortul financiar pe care trebuie sa-l facă o firmă pentru a pătrunde pe o nouă piaţă.barierele strategice. Dintre acestea amintim: .gradul de fidelizare a clientelei. de forţe relativ echilibrate.barierele economice: specializarea activelor.efectul de experienţă. . Albu. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat. pag.. . O rivalitate puternică este adesea rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a unor factori privind: . legate de comportamentul unor conducători pentru care ieşirea unei întreprinderi dintr-un sector. între care lupta puternică are ca obiectiv dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii avantajoase. garanţiilor acordate clienţilor. Barierele la ieşire: . limitând astfel intrarea în acest sector. 2005. abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil.existenţa unor concurenţi numeroşi. . este necesar ca acesta să treacă anumite bariere economice. reduce deci pericolul unor noi concurenţi.economia de scară. concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicale.creşterea lentă a sectorului. pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv.posibilităţile de acces la circuitele de distribuţie. De asemenea.barierele psihologice. dificultăţile de ieşire sunt proporţionale cu costurile fixe ocazionate de această acţiune. sociale. care face. Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector.barierele politice şi sociale. b) Puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.. care reprezintă cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul sau al pătrunderii pe o anumită piaţă. strategice. . Analiza contextului concurenţial (Russu. care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de vedere al costurilor.costul transferului.creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere şi ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitate pentru piaţa respectivă. nivelul costurilor fixe de ieşire. de asemenea. C. publicităţii. strategic şi psihologic al 137 . .nevoia de capital. . produselor noi. Acest efort poate depăşi posibilitatea potenţialilor concurenţi. . cu atât e mai dificilă ieşirea dintr-un sector. . . cu cât rata de creştere a sectorului este mai lentă cu atât lupta pentru menţinerea sau ameliorarea poziţiei pe piaţa respectivă este mai agresivă. 145-148) Imaginea contextului concurenţial este dată de: a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului. care vizează complementaritatea obiectului de activitate al întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia. M. firmele ce acţionează deja într-un sector. .dificilă pătrunderea pe o anumită piaţă. de regulă. ameliorării serviciilor. gradul de lichiditate a activelor. Mecanismul economic. care favorizează.D. Barierele la intrare limitează posibilitatea de pătrundere în sector a unei noi întreprinderi.

. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de activitate analizat). Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii Dintre modelele de portofoliu de activităţi cel mai cunoscut şi de mare reputaţie este modelul BCG (Stăncioiu. Poziţia relativă pe piaţă Cota de piaţă = Partea de piaţă a concurentului principal În figura 9. care se determină cu relaţia: Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t) – Vânzări(t-1) Vânzări(t-1) Partea de piaţă a întreprinderii 2.integrarea verticală (în amonte sau aval). Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. spre a fi capabile să crească 138 + - • • + Nevoi financiare - Scăzută Ridicată . fabricate cu aceeaşi tehnologie. comercializate prin aceeaşi reţea de distribuţie etc. E.. Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile: 1. Militaru.acestor bariere de ieşire explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare. 245-248). Un SBU este un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa strategiile organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri. I. Scăzută Rata creşterii vânzărilor Înaltă Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) • Rentabilitate slabă • Necesită lichidităţi • Contribuie la creştere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicată Necesită lichidităţi peste ceea ce produc. 1998. Gh.) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units). Cel mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi materie primă. .4 este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG. pag.

deci costurile fixe unitare sunt mari. întrucât nu există o experienţă prea mare în fabricarea lor. Când ritmul cererii începe să scadă. adică aducătoare de beneficii. Acestea sunt eficiente. Profitul adus de aceste produse este scăzut. Costurile de fabricaţie a acestor produse. Gh. 1998. DILEM E VEDET E 139 Strategii Fluxul bănesc (cash flow) DOGS Scăzută Cotă de piaţă COWS Ridicată . iar costurile de fabricaţie sunt mai ridicate. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. dar nu asigură întotdeauna lichidităţile necesare pentru a finanţa investiţiile legate de dezvoltarea lor. în consecinţă. – Management.• rapid Contribuie la creştere PUNCTE MOARTE (Dogs) • Rentabilitate slabă • Nu contribuie nici la creştere şi nici la profit VACI DE MULS (Cash Cows) • Rentabilitate ridicată • Furnizează lichidităţi • Nu contribuie la creştere Cota de piaţă Fig. sunt mari. fie să treacă în categoria puncte moarte.. care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât şi în finanţarea nevoii de fond de rulment. întrucât ele se produc într-o serie de fabricaţie mică. fiind necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menţine în cursă şi cel mai adesea consumă resursele de lichidităţi pe care le generează alte produse.4 Matricea strategică BCG Sursa: Stăncioiu. Dintre acestea se recrutează afacerile supuse restrângerii sau eliminării. Militaru. Cadranul „Vaci de muls” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă. de regulă. Editura Teora. Bucureşti. pag. Dilemele pot evolua în două direcţii: fie să devină vedete din pompări de capital. urmând să părăsească arena. Necesită cheltuieli mari cu reclama. I. Acestea sunt activităţi foarte rentabile dacă firma ocupă o poziţie dominantă. mature sau în declin. Elemente fundamentale. nevoile de finanţare a investiţiilor se diminuează şi produsele devin surse de lichidităţi. 9. urmând să intre în rândul produselor considerate „Vaci cu lapte”. 246 Rata creşterii afacerilor Scăzută Înaltă Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piaţă şi pentru care întreprinderea deţine o cotă de piaţă ridicată. aduc venituri scăzute. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vând în cantităţi mici şi.

retransformarea lor în activităţi vaci de muls. În principiu. Gh. există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi. Important este ca orice activitate să urmeze această cale. apoi devine vedetă (faza de creştere). în final. Lichidităţile generate de activităţile vaci de muls vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor vedete. cu o activitate în faza de declin. Elemente fundamentale. Opusă acesteia. 9. Militaru. strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. selecţionate. dacă este posibil. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva activităţi dileme. Pentru produsele puncte moarte se adoptă o strategie de segmentare de piesă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. cel mai adesea o singură strategie este posibilă – strategia de abandon. Editura Teora. 247 Tabloul din figura 9.6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi: a) Portofoliu îmbătrânit 140 b) Portofoliu tânăr c) Portofoliu echilibrat . Dacă această strategie se dovedeşte posibilă.Fig. În concluzie. cu grijă. pentru a le transforma în activităţi vedete. Bucureşti. când o activitate trece direct din stadiul dilemă în stadiul puncte moarte. drept urmare.5 sintetizează strategiile pe care le pot adopta firmele în raport cu unităţile de afaceri plasate în cele patru cadrane. să-şi încheie ciclul de viaţă ca o activitate povară (faza de declin). este tentantă ideea investirii în aceste produse şi. – Management. În figura 9. cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaci de muls. în consecinţă. În derularea acestor strategii există o puternică legătură cu ciclul de viaţă al produselor şi al afacerilor. există şi o cale de eşec. I. Este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi.5 Strategiile normale şi circulaţia fluxului de lichidităţi Sursa: Stăncioiu. îşi continuă viaţa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca.. Totuşi. pag. aceasta fiind o cale de succes. o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la început dilemă (faza de lansare). 1998.

Bucureşti. structurii concurenţei. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:  Inovarea de proces – reprezintă perfecţionarea. poziţiei concurenţiale. Analiza avantajului concurenţial Are în vedere. a dispersării resurselor între prea multe afaceri şi dileme în locul concentrării acestora spre câteva cu şanse reale de a se transforma în vedete. respectiv integrarea verticală şi integrarea orizontală Integrarea pe verticală şi. Editura Eficient. pe orizontală reprezintă extensii ale activităţilor firmei în aval sau în amonte de procesele interne de creare a valorii sau în sensul lărgirii gamei de produse sau servicii.Fig. respectiv. 141 .. Deac. metodelor şi tehnicilor de lucru este impusă de cele mai multe ori de dezvoltarea unor produse noi. Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a cotei de piaţă.173 Cu toate deficienţele pe care le prezintă. astfel încât să se îmbunătăţească în perspectivă poziţia competitivă a firmei prin creşterea performanţelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerială în folosirea matricei poate genera însă greşeli de natura suprainvestirii în afaceri tip vaci de muls. contextului concurenţial. modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie)  Inovarea de produs – este legată direct de satisfacerea nevoilor clienţilor Inovarea de produs şi inovarea de proces nu reprezintă forme autonome de manifestare a inovaţiei.6 Portofolii de activităţi Sursa : Bâgu. 2000. F. în timp ce apariţia unor produse noi este cauzată adesea de revoluţionarea proceselor clasice de fabricaţie. V. Reţinem! În concepţia lui Francis Bidault mediile concurenţiale se împart în două categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. 9. utilitatea evidentă a matricei BCG rezidă în faptul că oferă o imagine suficient de clară cu privire la modul în care trebuie direcţionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor. – Strategia firmei. C. a subinvestirii în dileme (ceea ce le împiedică să se transforme în vedete şi le împing spre puncte moarte). pag. O altă potenţială sursă de creare a avantajului concurenţial la scară microeconomică o constituie integrarea cu cele două forme ale sale. Este vorba de inovare şi integrare. în principal sursele de creare a avantajului concurenţial. Perfecţionarea proceselor. structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii şi avantajului concurenţial.

pe termen scurt. 2. medii concurenţiale globalizate.Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) .Echilibrul financiar . 142 ./CA*100 ) .Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt.Profitabilitatea structurală ./NP) Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate.Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) 4. sal.Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) . Sunt cinci tipuri clasice de medii concurenţiale: medii fragmentate.Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. Piaţa . cu feed-back-uri rapide).Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) . sal.Cota de piaţă .Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt.Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) . iar al treilea concept este construirea sistemului de management concurenţial. a planifica activităţile acesteia şi a acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale. medii concurenţiale în decline.Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) 3. de salariaţi) . Primul concept al managementului concurenţial îl constituie etalonarea concurenţei – definit ca procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific. Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită într-o entitate extravertită (deschisă spre mediul global. medii de trecere către maturitate.REZUMATUL TEMEI Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi de exploatare sistematică a informaţiilor externe întreprinderii susceptibile de a exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei. Al doilea concept al managementului concurenţial este elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale. medii emergente./VA*100 sau Chelt.Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) . utilizat pentru a stabili strategia de firmă. mediu sau lung.Echilibrul exploatării .Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor. Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt: 1.Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) . sal.Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100) .

Analiza avantajului concurenţial are în vedere. evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme. indicele H. dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt: indicele parţial de concentrare. 143 . barierele la intrare/ieşire în/din sector. indicatorul Gini.Poziţiei concurenţiale .Structurii concurenţei . Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii modelul BCG. Analiza cotei de piaţă are ca indicatori specifici cota de piaţă absolută şi cota de piaţă relativă Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector.T. puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii .Avantajului concurenţial naţional şi internaţional. care sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta identificându-se segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. şi indicele H. Imaginea contextului concurenţial este dată de: rivalitatea dintre firmele concurente. se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Este vorba de inovare şi integrare.H.Contextului concurenţial . Practic. Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori.Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a : .Cotei de piaţă . în principal sursele de creare a avantajului concurenţial.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful