SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT - SUPORT DE CURS

-

CUPRINS Tema 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI / 5 1.1 Principii esenţiale ale managementului / 6 1.2 Adevărata muncă a managerului /7 1.3 Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente /8 1.4 Rolul managerilor în societatea contemporană/9 Rezumatul temei/14 Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL/15 2.1 Structura procesului decizional /16 2.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor /17 2.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor /20 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice /22 2.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor/25 Rezumatul temei/27 Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/28 3.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management/29 3.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie /30 3.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor /31 Rezumatul temei/39 Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII /40 4.1. Profitul sau pierderea /41 4.2. Modelul firmei /42 4.3. Structura contului de profit şi pierdere /44 4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor /45 Rezumatul temei/51 Tema 5 RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI /52 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale /53 2

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei /56 5.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti /60 Rezumatul temei/64 Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI /66 6.1 Locul diagnosticării în management /67 6.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ /71 6.3 Diagnosticul juridic /91 Rezumatul temei/97 Tema 7 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /98 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor /99 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbării /106 7.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/107 7.4 Abordarea metodică a schimbării /109 7.5 Iniţiatorii schimbării /111 7.6 Unele idei – cheie în managementul schimbării /112 7.7 Planul SCONLON /114 Rezumatul temei/116 Tema 8 PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /118 8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN /119 8.2 Analiza pieţei /119 8.3 Analiza concurenţei /127 8.4 Poziţia strategică a companiei /130 8.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) /138 8.6 Ciclul de viaţă al produsului /139 8.7 Politicile de preţ /141 Rezumatul temei/142 Tema 9 MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL /144 9.1 Conceptul de management concurenţial /145 9.2 Conceptele de bază în managementul concurenţial /1145 9.3 Diagnosticul în medii concurenţiale /148 Rezumatul temei/168

Tema 1 3

2007 Stăncioiu. Editura Teora. Principii esenţiale ale managementului 1. 2008 1. C. Bucureşti. Editura Meteor Press. Economie.1. 1998 Drucker.. Popa. Editura A. I. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente 1. Diagnosticarea firmei. Editura Meteor Press. Admitere 2009. Elemente fundamentale. Despre decizie şi eficacitate. Principii esenţiale ale managementului 4 . Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. P.E.PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI Structura temei: 1. Adevărata muncă a managerului 1.1. Gh. I. Bucureşti.(coordonator). Teste grilă. Despre profesia de manager.4.3. Bucureşti. Editura Tehnică. Management.... 1998 Verboncu... Bucureşti.S. 2001 Angelescu. Rolul managerilor în societatea contemporană La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să precizaţi principiile esenţiale ale managementului Să explicaţi în ce constă activitatea managerului Să identificaţi lucrurile esenţiale pentru eficacitatea în afaceri Să enumeraţi seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager Să explicaţi în ce constă rolul determinant al managerilor în procesele schimbării Bibliografie recomandată: • • • • • Drucker. Bucureşti. P.2. I.. Militaru. Teorie şi aplicaţie.

Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenţial. pag. productive. P. inovarea.Evoluţia şi istoria managementului ne învaţă câteva principii esenţiale (Drucker. Aceasta înseamnă că orice întreprindere este o instituţie bazată pe învăţare şi pe împărtăşirea cunoştinţelor dobândite. 2. Care este de fapt treaba unui manager? Este să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazii favorabile obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.2. clare şi unificatoare.  Cel mai important lucru care trebuie reţinut cu privire la o întreprindere este acele că rezultatele nu apar între pereţii ei. Rezultatele există doar în afară. adică dintre a face ceea ce este bine şi a face lucrurile bine. 163-165):  Managementul îi priveşte pe oameni. pline de realizări şi care impun standarde şi lasă drept moştenire o capacitate superioară de a produce avuţie. Din acest motiv ea trebuie să se întemeieze pe comunicare şi pe răspundere individuală. Poziţia pe piaţă. 1998. Care este principala problemă de care se loveşte el în această privinţă? Este în esenţă confuzia dintre eficacitate şi eficienţă. istoriei şi culturii proprii care pot fi utilizate drept eşafod. calitatea. de a le valorifica atuurile şi de a diminua la minimum importanţa slăbiciunilor lor. 1998. Managerii care înţeleg cu adevărat principiile prezentate şi care se conduc ei înşişi după ele vor fi nişte specialişti împliniţi. nici numai rezultatul final nu reprezintă măsura potrivită a activităţii eficiente a conducerii şi întreprinderii. Misiunea ei trebuie să fie suficient de clară şi de amplă pentru a oferi o viziune comună. Una dintre problemele esenţiale de care se lovesc managerii este aceea de a găsi şi de a identifica acele componente ale tradiţiei. desăvârşiţi – genul de manageri care creează peste tot în lume firme de succes.  Orice întreprindere are nevoie de obiective simple. managementul este profund înrădăcinat în cultură.  Managementul are sarcina de a permite întreprinderii şi fiecărui membru al acesteia să crească şi să se dezvolte pe măsură ce nevoile şi posibilităţile sale se schimbă. Întro întreprindere nu sunt decât centre de cost. determinant. dezvoltarea personalului.. Rezultatul unei firme este clientul satisfăcut. În mod cert nu există nimic atât de inutil ca a face cu o deosebită eficienţă ceea ce n-ar trebui să se facă deloc. 1. care prestează munci de diferite genuri. Adevărata muncă a managerului Se impun trei întrebări esenţiale în legătură cu activitatea managerului (Drucker. pag.71-72): 1. productivitatea. cât şi o viziune umană superioară.. rezultatele financiare – toate sunt esenţiale pentru activitatea eficientă a unei companii şi chiar pentru supravieţuirea ei. P.  Pentru că se ocupă cu integrarea oamenilor într-o afacere comună. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună.  Nici numai volumul producţiei.  Orice întreprindere este alcătuită din oameni cu aptitudini şi cunoştinţe diferite. 5 .

. Într-un context social unui număr foarte mic de evenimente – cel mult 10-20% – îi corespund 80.câteva loturi dau cea mai mare parte a producţiei.3. Valorificarea punctelor forte pentru obţinerea unui efect maxim 4. b. acelor activităţi care oferă posibilităţi de obţinere a unor rezultate economice deosebite. c.3. pag. care pot şi trebuie să fie deprinse de manageri: 1. Peter Drucker (2007. Cele mai bune rezultate economice obţinute de manageri se bazează pe reguli precise de folosire eficientă a resurselor disponibile la nivelul firmelor. Managerii trebuie să aloce resursele. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente 6 .de regulă.40) identifică cinci lucruri esenţiale pentru eficacitatea în afaceri. sortimente. capabil să producă maximum de venit. 1.90% din totalul rezultatelor.(1998.o mână de clienţi din multe mii dă grosul comenzilor. . . Rezultatele economice reclamă. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei? Întreprinderea economică este un fenomen social. va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor şi realizărilor firmei. clienţi. Organizarea timpului 2.o mână de produse din sute de articole de acelaşi gen dă grosul vânzărilor. Stabilirea priorităţilor adecvate 5. De eficacitatea managerului se leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social. După Drucker P. Concentrarea asupra contribuţiei la activitatea organizaţiei 3. câteva persoane care lucrează în laborator produc toate inovaţiile importante. servicii. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile şi care vor produce cele mai mari realizări folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt : a. mai ales resursele umane cu potenţial ridicat. pieţe. ca eforturile personalului să se concentreze asupra acelor câteva activităţi care pot produce rezultate cu adevărat semnificative pentru firmă – cu cât mai puţină muncă şi cât mai puţin efort posibil din partea personalului în ceea ce priveşte celelalte activităţi. Într-un context social însă evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene în formă de U. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace Reţinem! Adevărata activitate a managerului presupune răspunsul la trei întrebări esenţiale. de asemenea. pe când marii majorităţi a evenimentelor îi revin 10% sau şi mai puţin din totalul rezultatelor. pag. d. Rezultatele economice reclamă ca managerii să-şi concentreze eforturile asupra numărului minim de produse. Controlul eficace al costurilor necesită o concentrare asupra acelor câteva domenii în care îmbunătăţirea realizărilor cu privire la costuri. Acest lucru se verifică pe piaţă : . canale de distribuţie etc.

Aceasta necesită elaborarea unui buget al alocaţiilor de capital care să înfăţişeze variantele disponibile – lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac.. Informaţii cu privire la alocarea resurselor Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul şi personalul operativ. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare : 1. înseamnă că există o problemă care trebuie identificată şi tratată. Daacă sunt anormale. au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană.4 Rolul managerilor în societatea contemporană Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale Societatea omenească a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporţii şi predicţii surprinzătoare referitoare la ceea ce urmează.Dacă valorile sunt normale. Căci aici sunt rezultatele. nu aflăm cine ştie ce. 3. Informaţii referitoare la competenţe Măsurarea şi administrarea competenţelor de bază – constă în urmărirea cu atenţie a realizărilor proprii şi ale concurenţei. Singurul centru de profit este un client al cărui cec a fost acceptat.În opinia lui Drucker P. clienţi şi cei care nu sunt clienţi. S-au conturat nouă cauze ale schimbărilor după cum urmează: 1. În interiorul unei organizaţii sunt doar centre de cost. despre economia mondială în schimbare şi despre finanţele internaţionale.. Modificări demografice 7 . acordând o atenţie specială succeselor şi eşecurilor neaşteptate din domeniile în care ar fi trebuit să se obţină rezultate bune.Previziunile cu privire la fluxul de numerar şi la lichiditate . 1998. (1998. Militaru. Managerii n-ar trebui să analizeze o singură modalitate de alocare a capitalului. la care au participat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa. 4. Strategia trebuie să se bazeze pe informaţii despre pieţe. 1. ci ar trebui să aleagă proiectele care prezintă cel mai bun raport între posibilităţi şi riscuri. Cele patru feluri de informaţii inspiră şi direcţionează tactica. Succesele indică domeniul în care afacerea se bucură de întâietate.Indicatorii standard Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le măsoară la o consultaţie de rutină. 34-35) asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000. pag. Pentru strategie avem nevoie de informaţii sistematizate cu privire la mediu. Toate organizaţiile au nevoie de o anumită competenţă de bază: inovarea. despre tehnologia din domeniul propriu de activitate. Managerii trebuie să aloce resursele umane cu aceeaşi precizie şi atenţie cu care distribuie capitalul. I. Informaţii cu privire la productivitate Împreună. care îşi au prelungiri şi în perioada 2000-2015. Gh. analiza valorii economice adăugate (AVE) şi analiza comparativă oferă mijloacele de diagnosticare necesare măsurării productivităţii tuturor factorilor şi ţinerii ei sub control. fie al slăbirii competenţelor firmei. Dintr-un sondaj (Stăncioiu. Nereuşitele ar trebui să fie considerate un prim semn al faptului că piaţa se schimbă. 2. Informaţii de bază . pag.

în timp ce influenţele Japoniei. Se va ajunge la o forţă de muncă ce înglobează culturi diverse.Economie informatizată. nu prin organizaţia care îi va plăti. Restructurarea economică Noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să fie receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbărilor circumstanţelor. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţională transformă informaţia într-o resursă strategică. la circa 12 miliarde de oameni. Produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii demografice. consultanţi. mai ales în ţările în curs de dezoltare. Ţările Africii sunt importatoare de armament şi de produse ale industriei alimentare şi exportatoare de materii prime. Tot mai mulţi dintre ei se vor identifica prin ceea ce ştiu. Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a imigranţilor. capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului mai intens ca oricând. calitatea îngrijirii curente a copiilor şi bătrânilor. persoane interesate să lucreze cu jumătate de normă. datorită îngrijirilor medicale de foarte bună calitate. dar în acelaşi timp şi oportunităţi pentru noi afaceri. ci contractanţi. 3. Două tendinţe sunt esenţiale pentru perioda următoare. a scăzut simţitor. Emanaţiile toxice. Raporturile dintre naţiunile “bogate” şi cele “sărace” se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte. . această creştere se va produce mult după anul 2010. Prima constă în creşterea continuă a populaţiei pe glob. Astfel ea are următoarele implicaţii pentru societate şi economia acestora: .Globalizare. primele exportă un mare volum de mărfuri industriale şi importă din ţările din sud produse petroliere. Până în anul 2020 se prevede o dublare a numărului de persoane. În ciuda conflictului între ţările din nord şi din sud. În aceste ţări natalitatea a scăzut foarte mult – cele mai multe familii nu au decât un singur copil – în timp ce mortalitatea.Structura de vârstă a populaţiei se află în continuă schimbare. Rolul dominant al Americii în economia globală va descreşte. . Cele mai intense conflicte religioase au loc între adepţii credinţei iudaice şi musulmane în Orientul Apropiat. în multe cazuri aceştia nici măcar nu vor fi angajaţi ai organizaţiilor pentru care vor lucra. specialişti. Educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu o bună pregătire în meserie. Preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul agendei naţionale. 4. precum şi riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor căpăta o atenţie sporită. iar resursele se vor reduce. Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic.creşterea economică se poate obţine prin realizarea productivităţii muncii bazate pe cunoaştere şi a lucrătorilor bazaţi pe cunoaştere. 6. În al doilea rând. Oamenii. Vor apărea noi 8 . 2. Aceste conflicte reprezintă pericole în dezvoltarea afacerilor. creşterea vârstei medii a populaţiei în ţările dezvoltate.vârsta efectivă de pensionare va creşte la 75 de ani pentru persoanele sănătoase. Accent pe calitatea vieţii. Creşterea populaţiei este un fenomen greu de controlat în prezent. bunurile. Chinei şi Europei se vor majora. asociaţi. 5.

Managerii competenţi trebuie să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social. cupluri fără copii. pot acţiona pe bază de lobby-uri deschise. Acest lucru reclamă calităţi speciale cum ar fi demnitatea. Activităţile familiale tradiţionale (îngrijirea copiilor. Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii noastre. Mutaţie în rolurile societale. 1998. iar reconversia profesională va căpăta importanţă crescută. economic şi tehnologic (Stăncioiu. Activism social sporit.sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor. crima. părinţi singuri şi familii cu două venituri. spirit de echitate. Gh. abuzul de droguri. Managerii sunt confruntaţi cu conflicte de muncă pe care trebuie să le rezolve împreună cu sindicatele şi patronatul. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării În plan social Managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor firmelor. 9 . În plan politico – legal Managerii trebuie să identifice.eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi. 7. în condiţii de transparenţă spre a influenţa legislaţia şi reglementările guvernamentale). cupluri de necăsătoriţi.proactive (manageri cei mai activi politic. deoarece: . 8. Graţie tehnologiei informaţionale moderne tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă. . fermitate. prepararea hranei) se vor efectua tot mai mult de către firme speciale contra plată. lipsa de locuinţă. răspunzând cât de mult posibil aspiraţiilor publice . Tradiţionala familie este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană. corespunzător unei economii aflată într-o schimbare rapidă.discriminările etnice sunt destul de evidente în perioada actuală. pag. bun negociator.ramuri industriale.reactive (apără status-quo-ul). . să folosească servicile bancare şă să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu.Tot soiul de servicii prestate de guvern vor fi realizate prin contract de către firme particulare sau de stat. având o atitudine de expectativă). În plan economic Rolul în plan economic are cea mai mare importanţă dintre toate rolurile îndeplinite de manageri. . 9. Se redefineşte familia şi habitatul.. SIDA şi poluarea. bazate pe profit. efectuarea curăţeniei şi spălatul.cum ar fi reforma educaţiei . politico-legal.. atâta vreme cât problemele cruciale . toleranţă. Expresia „gândeşte global şi acţionează local” va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violenţa în familie. Se estompează graniţele dintre sectoarele de stat şi privat.neutrale (manageri relativ inactivi politic. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Răspunsurile pot fi: . I. persoane de etnii diferite. să evalueze şi să răspundă la problemele importante din domeniul social – politic ce apar spontan. autohtoni şi imigranţi. 35-41). Militaru.

Managerii responsabili trebuie să le ia în considerare ca nişte semnale preventive în toate planurile: social. în aceste faze se intensifică şomajul aşa încât mase de salariaţi se află în căutarea de noi locuri de muncă.Aspectele de bază căror managerii este necesar să le acorde atenţie sunt: . fuzionările de firme.a. politice şi manageriale noi şi complicate.m.sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creşteri şi recesiuni ale principalilor indicatori economici. Aceasta este cu atât mai stringentă cu cât restructurarea este mai imperios necesară. prin: . neregenerabile. Prognozele. politico – legal.d. eoliană. aflate în exploatare (ecologie corectivă). cu magnitudini şi durate diferite.reconversia profesională a salatiaţilor. lupta cu monopolul. economic şi tehnologic. În unele cazuri însă. Aplicarea responsabilă a tehnologiilor. În plan tehnologic Managerii pot acţiona pe două direcţii de bază: 1. Privind resursele materiale.controlul eficienţei investiţiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru însuşirea noilor tehnologii şi de riscurile asociate. Managerii trebuie să acţioneze pe trei direcţii în domeniul conservării resurselor prin inovare: a) intensificarea reciclării resurselor. c) reproiectarea produselor şi serviciilor prin realizarea de proiecte care să minimizeze consumurile de energie şi materii prime şi care să nu ducă la deteriorarea calităţii şi încrederii clienţilor. ale metalelor feroase şi neferoase cu mase plastice şi fibră de sticlă. impusă de modernizarea tehnologiilor. la cele regenerabile (energie solară. Pentru reciclarea resurselor se cheltuieşte mai puţină muncă şi energie decât pentru producereade resurse noi. respectiv în fazele de recesiune ale ciclurilor economice şi în tranziţiile de regim economic. . prin stimularea inovării.optimizarea folosirii resurselor.tendinţele de globalizare a economiei Se nasc alianţe de firme din diverse ţări sau au loc alianţe economice între state. 10 . În aceste condiţii se nasc probleme juridice. înlocuirile pot fi ineficiente. Crearea de tehnologii eficiente. De obicei. corectitudinea afacerilor şi creativitatea sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii în aceste condiţii.achiziţionarea de tehnologii nepoluante şi corectarea ecologică a tehnologiilor nesatisfăcătoare. 2. b) folosirea resurselor alternative. reducerea perioadei activităţilor de cercetare – proiectare – experimentare – fabricaţie – comercializare (reducerea decalajului dintre apariţia ideii şi comercializarea produsului sau serviciului) şi asigurarea unui raport rezonabil “calitate-preţ”. la baza cărora stau anumite schimbări. Trecerea de la sursele de energie actuale. . Reţinem ! La nivelul societăţii contemporane se apreciază că se vor produce foarte multe transformări. energia valurilor etc. respectarea drepturilor de autor ş. . hidrogen. managementul resurselor umane de culturi diferite. sunt remarcabile înlocuirile oţelului cu alumniul. cum sunt exportul în condiţiile protecţionismului vamal. . iar pregătirea lor se cere actualizată.

Care este principala problemă de care se loveşte el în această privinţă? 3. informaţii cu privire la productivitate.1 Structura procesului decizional 2. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei? Managerii trebuie să ştie că: . Managerii care se conduc ei înşişi după principiile managementului vor fi nişte specialişti împliniţi. Adevărata muncă a managerului impune din partea sa răspunsurile la trei întrebări esenţiale: 1.REZUMATUL TEMEI Principiile esenţiale ale managementului vizează oamenii. productive sub aspectul creării de valoare adăugată. informaţii referitoare la competenţe şi informaţii cu privire la alocarea resurselor. Direcţionarea tacticii la nivel de firmă cere din partea managerilor să posede informaţii de bază. Care este de fapt treaba unui manager? 2. se impune ca managerii să coreleze aceste informaţii cu cele sistematizate cu privire la mediu. inovarea. cultura organizaţională. creatori de firme de succes. Pentru strategie.într-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice 2. . comunicarea.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor 11 . politic.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor 2. obiectivele fundamentale şi derivate.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor 2. valorificarea punctelor forte şi stabilirea priorităţilor adecvate cu un proces decizional eficace. poziţia pe piaţă. Managerii competenţi trebuie să ia în consideraţie cauzele schimbărilor societăţii contemporane ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social. economic şi tehnologic. Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL Structura temei: 2.pentru eficacitatea în afaceri trebuie să combine aspectele legate de organizarea timpului. dezvoltarea personalului şi rezultatele financiare.

2...1 Structura procesului decizional După Gavrilă T. Bucureşti. Bucureşti. Editura Economică. Editura Meteor Press. Suport de curs pentru master.). Fundamentarea complexă a procesului decizional economic.. Editura Teora. Gh. C. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. Simulări decizionale.. 12 . Bucureşti. 2004 Boldur. T.şi Lefter V.. Managementul general al firmei. 125) adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe etape (fig. P. Bucureşti. Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe. 1973 Drucker. Editura Militară. Editura Ştiinţifică. Universitatea din Piteşti. Lefter. 2007 Rădăceanu. Militaru.. Elemente fundamentale.. E.. Management. 2002 Stăncioiu.1. Despre decizie şi eficacitate. I. Bucureşti. V. pag.(2002. 1985 2.La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • Să precizaţi etapele procesului decizional Să diferenţiaţi optimalitatea matematică de optimalitatea logică Să explicaţi tipurile de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială Să identificaţi tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor Să evaluaţi stabilitatea mărimilor economice Să argumentaţi de ce cifra de afaceri este o variabilă exogenă fundamentală a firmei Bibliografie recomandată: • • • • • • Gavrilă. Facultatea de Ştiinţe Economice. G. 1998 Mereuţă.

s-ar putea ca în anumite cazuri aceasta să nu fie satisfăcătoare. Bucureşti.. 125 În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie (Stăncioiu.cost → valoare minimă Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”. pag. Lefter. Gh.V. 2002.Managementul general al firmei. . a oportunităţilor şi a pericolelor legate de activitatea firmei Obiective Capacitate de inovare Modele de evaluare Înregistrarea (formularea) soluţiior posibile Restricţii Dezvoltarea întreprinderii Criterii de evaluare (decizionale) Introducerea de factori calitativi Evaluarea fiecărei soluţii Compararea Selecţia Aplicarea deciziei Controlul şi evaluarea rezultatelor Fig. 13 .rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă . Militaru. Etapele procesului decizional Sursa: Gavrilă.147) Optimalitatea poate fi matematică şi logică.. Editura Economică. Optimalitatea matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi. Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată optimal. Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate realiza o variantă care asigură optimalitatea.1. 2.Mediul înconjurător Studiul statistic şi dinamica schimbării Funcţionare internă Diagnosticul resurselor Înregistrarea punctelor forte şi a punctelor slabe Identificarea problemelor. I. Exemple: . pag. 1998. T..

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială (Stăncioiu. de prelucrare a informaţiilor recepţionate.2. Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor. . alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite. nefiind posibilă însă o teorie universală. . Din perspectiva managementului afacerilor. Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii.149-153) 14 . 2004):  Tipologia deciziilor ca atare.Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile.. pag. C. 1998.stabilirea structurii organizaţionale.. funcţie de stadiul afacerii (Mereuţă. dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc cunoscută. . • De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de grup) . C. • De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi alegere (comportamentul consumatorului).stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate. Cele două aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente. Tipologia deciziilor Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte (Mereuţă.. urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una. I. tactic şi operaţional. 2.Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în mod invariabil la un rezultat specific.. Militaru. (2004) conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii : • De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice . fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută .2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor După Mereuţă C. Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor înglobează aproape toate activităţile umane. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală. 2004): 1. deciziile se structurează în două categorii.stabilirea obiectivelor.  Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv. .Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice posibile. care cuprind principalele etape ale managementului strategic.alegerea domeniului. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri. şi cuprind în principal: . Gh. în funcţie de gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor: .

Elemente fundamentale. Bucureşti. 149 Criterii: – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi – numărul de participanţi la procesul decizional – asigurarea procesului decizional cu informaţii – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei Decizii programate  decizii de rutină  bine structurate  sunt repetitive  se adoptă pe bază de proceduri. Bucureşti.3.Management. Gh. Editura Teora. Militaru.. Editura Teora.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale Sursa: Stăncioiu. pag. 151 Decizii individuale  predomină în practică  fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său Decizii de grup  combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional 15 .I.Management.2. 1998. Militaru.. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conduceri şi de gradul structurării problemelor Sursa: Stăncioiu.. 2. deci nu sunt repetitive Fig.I. pag. Elemente fundamentale.. 1998.(a) (b) (c) (d) Fig. reguli şi politici de decizie Decizii neprogramate  vag structurate  implică soluţionări ad-hoc  nu au modele de soluţionare rutiniere. Gh.

 domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate  grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare Decizii deterministe  pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date Decizii probabiliste  existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii  cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante  sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc Decizii incerte  cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)  forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale  presupun atitudini contradictorii ale părţilor  la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice Decizii neconflictuale  problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a decidentului.3. Se poate aprecia că nu există procesul de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor 16 .2.2. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organică a tipologiei deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor 2. urmat de o selecţie a unei variante din mai multe posibile. demonstrează că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie. respectiv a patronului afacerii Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig. Reţinem! Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mentală a informaţiilor.

Universitatea din Piteşti. În termeni de probabilitate. Să presupunem că din cele N evenimente considerăm n→ favorabile.lei Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld. în sensul că apariţia oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.16 peste 51 2. Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1. Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia: P(E) = n N Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile. cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 17 . Suport de curs pentru master.lei cu un grad de încredere de 0. 2004) • Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”: • adevărat – sintetizat prin cifra 1 • fals – sintetizat prin cifra 0 Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii. Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false. salariaţi Ponderea din total 0 – 50 97. la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns. 2004 În acest experiment. – Simulări decizionale.00 Sursa : Mereuţă. C. 2. Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1) Răspuns: Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld. • Raţionamentul logic probabilist Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici total adevărată. Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002 Tabel nr. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite.84 Total 100.9. Facultatea de Ştiinţe Economice. N = numărul total de societăţi comerciale. spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă. Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii.. atunci P(E)=1→ certitudine. C. dacă vom considera o urnă cu N bile. corespunzătoare celor N agenţi economici. Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă. Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E)=0→imposibilitate.1 Structura agenţilor economici în anul 2002 Nr.Raţionamentul logic clasic şi probabilist (Mereuţă.

Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune relaţiei n ( N − n) n N= + .16% şi probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice 18 . putem afirma că dacă extragem la întâmplare o bilă din această urnă.51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă). trebuie să fie egală cu unitatea. • La nivel managerial.84%. deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu. Reţinem! Raţionamentul logic clasic operează numai cu două valori de adevăr. pe când logica probabilistă utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1. 2. În cadrul relaţiei fundamentale suma celor două probabilităţi de succes şi de eşec. Relaţia fundamentală: p + q = 1 • La nivel managerial. unde fundamentale = ponderea rezultatelor favorabile = p N N N ( N − n) (probabilitatea de succes) şi = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea N de eşec). probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97. riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu.

media este semnificativă.x2. Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea.După Mereuţă. deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici. … yn. … xn.colectivitatea este eterogenă Proprietăţi: 19 (1 − 3) 2 + ( 2 − 3) 2 + ( 3 − 3) 2 + ( 4 − 3) 2 + ( 5 − 3) 2 . variaţia caracteristicii este mică • Dacă V→ 100%. C. . . Şirul statistic este de forma: y1. unde: yi – cifra de afaceri în anul „i” n – numărul de ani Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic: Media aritmetică: x= ∑x 1 n i n Abaterea standard: S = n −1 Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi = 1.3. variaţia caracteristicii este mare Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel: • 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin: .58 5 −1 Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între abaterea standard şi S medie : V = × 100 m Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%. Şirul statistic este de forma: x1. y2.4.2.5 n=5 S= x= ∑(x i i −x ) 2 ∑x 1 5 5 = 15 =3 5 = 1. înseamnă lipsă de variaţie • Dacă V→ 0.colectivitatea este omogenă • 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare • 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că: .(2004) evaluarea stabilităţii mărimilor economice presupune cunoaşterea următoarelor elemente: Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi caracteristice a fenomenului studiat. • Dacă V = 0. unde: xi – înălţimea individului „i” n – numărul de indivizi O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.media calculată nu este semnificativă.

000. Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl constituie coeficientul de variaţie V.000 x 100 = 52.000 S = 2.000 V= 2. cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi. Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere (Mereuţă.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor 20 .581.000. 2004). Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (lei): a.000 4. Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni.569 / 3.000 4. 5 5 6 7 7 S=1 V= 16. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V.000 2.000 . un coeficient V mai mare indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori. Al doilea exemplu: Evaluările a două grupuri de studenţi: a.581.000. %=S/mx100.000.000. 1.000 În cele trei cazuri. 2 studenţi foarte slab pregătiţi).569 X = 3.500.500. • Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media X = X i .7% 2.000.4% 3. c.009 X = 3.000.000 V= 1. media X este aceeaşi.7% b.000 6. 2 2 6 10 10 S=4 V= 66.000.Reţinem ! Cea mai importantă eroare pe care o pot comite managerii în aprecierea fenomenelor economice este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.000 5.000.000 S = 1.000 3.000 2. C. deoarece variaţiile mari ascund cauzele. 2.000. În general.031.000 x 100 = 26.000 x 100 = 67.000.500.139 / 3.000 S = 790.000 3.031.500. 2.. abaterii standard şi a coeficientului de variaţie. abaterea standard S= 0 şi coeficientul de variaţie V = 0 • Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă în absenţa determinării mediei. indiferent de numărul termenilor.000 V= 790.009/ 3.139 X = 3. dar politicile de salarizare diferă semnificativ.000.000 4. Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol.000 1.000.7% X=6 Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al performanţei: • primul grup este omogen – mediocru • al doilea grup – eterogen.000. 1 student mediocru.000 1.000.7% X=6 b.000.

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă (Mereuţă, C., 2004) : A - risc redus s/m ≤ 15 % B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 % C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase: Tabel nr.2.2 Semnificaţiile variaţiilor cifrei de afaceri Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie 1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă 2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă 3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă 4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei 5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei 6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei 7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei 8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă 9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă 10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe cicluri de câte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună, elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12). Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere sistematice). Tabel nr.2.3 Diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri Luna Cifra de afaceri, miliarde lei A B C 1 25 25 25 2 27 30 35 3 28 28 32 4 30 22 17 5 26 23 19 6 27 36 40 7 31 40 46 8 33 39 42 9 21 26 18 10 29 38 42 11 30 30 19 21

12 Media Abaterea standard Coeficientul de variaţie, %

32 29,17 2,59 8,88

34 30,92 6,36 20,57

17 29,33 11,35 38,70

Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri. Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei (Mereuţă, C., 2004) • Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri • Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea satisfacţiei consumatorilor • Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale. REZUMATUL TEMEI Teoria deciziei operează cu criteriile de optimalitate şi de satisfacţie.Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Criteriul de satisfacţie este necesar deoarece, deşi o variantă care este optimă, s-ar putea să nu fie satisfăcătoare. Procesul de luare a deciziilor este: - un proces de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una; - un mix între tipurile de clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor. Corespunzător raţionamentului logic clasic afirmaţiile se încadrează în două categorii. Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care niciuna nu este total falsă şi nici total adevărată. Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic sunt media aritmetică, abaterea standard şi coeficientul de variaţie. Nicio caracterizare a unui fenomen social nu este completă în absenţa determinării indicatorilor precizaţi mai sus. Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de piaţă. Performanţele economice ale companiilor sunt determinate în mod esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri. Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele (serviciile) vândute depind de reacţia consumatorilor, precum şi de particularităţile mediului extern general şi specific ale companiei. 22

Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI – FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE Structura temei: 3.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management 3.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie 3.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • Să precizaţi criteriile privind calitatea informaţilor Să diferenţiaţi datele de informaţii Să explicaţi cum circulă fluxurile informaţionale într-o organizaţie mare Să identificaţi problemele cu ajutorul principiului 20/80 Să depistaţi cauzele care generează aceste probleme utilizând diagrama cauză-efect Să selectaţi informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei firme Bibliografie recomandată: • • • • • • Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998 Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000 The Open University. Business School, Management financiar, vol.1, Managementul informaţiilor, Codecs, Certificatul profesional în management, BZT643, 2002

23

Se impun două precizări: • Astăzi. Procesului de luare a deciziilor se bazează pe următoarea axiomă (Mereuţă.. pag. în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite. 2004) Principiul Brenard şi Priou precizează : utilitatea = importanţa x creditul O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea deciziei. alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie. problema esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante. adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei. • Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător. relevanţa şi credibilitaea lor şi abilitatea decidentului de a le utiliza. comercială. Managementul nu este posibil fără informaţii. coordonare şi control (Codecs. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor. Sistemul informaţional de management Informaţiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod. personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii. pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe . vol. organizare. financiar – contabilă. C. şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în activităţile lor de planificare. 3. 1. cercetare – dezvoltare. iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă. 42) Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei organizaţii îi conferă acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune de îmbunătăţire a performanţelor în plan general. 2002. de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea decidentului de a le utiliza . În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea (Mereuţă. 2004) : Calitatea unei decizii este influenţată în mod esenţial de informaţiile disponibile. C. Managementul informaţiilor. Reţinem! Trei aspecte influenţează decisiv calitatea unei decizii: informaţiile disponibile. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaţiei şi corespunzător.1 Selecţia informaţiilor.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor 24 . antrenare..3. din perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei. În selecţia informaţiilor trebuie corelată utilitatea informaţiilor cu importanţa şi credibilitatea lor. în condiţii de profitabilitate.

Managementul informaţiilor. se poate face din înlăturarea lor obiective şi priorităţi de acţiune. Dacă este diferită sau nu are nicio legătură. 1. Managementul informaţiilor. 1. pag. 2002. este util să se recurgă la etichetări legate de componentele majore ale unui sistem informaţional (Codecs. pe aceeaşi ramură. 1. vol. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective. pag. În funcţie de context se pot folosi etichetări precum metoda celor „5M”: • cauze legate de personal (Muncitor) • cauze legate de echipament/dotări (Mijloace) • cauze legate de materiale (Material) • cauze legate de metode (Metodă) • cauze legate de mediu (Mediu) Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii. 2002. 5. Managementul informaţiilor. 6. Dacă se identifică aceste cauze principale.66): • datele de intrare • sursele de date • procesele • personalul şi structura 25 . 4. vol.64-65) sunt: 1. 2.Principiul lui Pareto precizează că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile. grupându-le pe cele înrudite pe câte o ramură. ştiind că beneficiile obţinute vor fi. Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte” – Ishikawa) Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză. 57-58). mult mai mari. Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de efecte (Codecs. iar diagrama ajută la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu prima. plasaţi-o alături de prima. vol. Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei (Codecs. plasaţi-o pe altă ramură. Dacă este. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi ramurile înainte de a plasa pe ele cauzele corespunzătoare). pag. proporţional. 3. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care. 2002. S-ar putea să aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi diagrama. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o structură ramificată asemenea oaselor de peşte. Studiaţi toate cauzele identificate.

Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe această bază. prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor. 23) defineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus.3 Tabloul de bord -suport în procesul de luare a deciziilor Verboncu I. Pentru fiecare nivel decizional. tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. prezentate într-o formă sintetică. 3.(2001. pag. 26 . întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.

. Căprărescu. Burduş. Editura Economică. Bucureşti. Editura Tehnică.Managementul organizaţiei.funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii). T. A. Cel mai important tablou de bord (Mereuţă.2 Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului Sursa : Zorlenţan.. care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.Fig.nivelului strategic al întreprinderii (managerul general) . 3. aplicaţie.. pag. 2001. 3. pag. Bucureşti. E. 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al firmei. G. Mediul general al întreprinderii 27 . metodologie.1 Funcţiile tabloului de bord Sursa : Verboncu. – Tabloul de bord. 440 Tablourile de bord sunt specifice: .. 1998. I. Teorie.29 Fig. C.

Factori sociali-culturali Riscuri generate de:  rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor  atitudine faţă de risc a managementului 5. 3. Factori legaţi de intervenţia statului Riscuri generate de:  politicile fiscale  politicile ratei dobânzilor  politicile cursului de schimb  instabilitatea legislativă 2.Fig. C. Universitatea Piteşti. Factori legaţi de conjunctura economică Riscuri generate de:  inflaţie  şomaj  instabilitate politică şi socială  instabilitatea sistemului financiar-bancar 3. – Simulări decizionale. 2004) 1. Reglementări juridice Riscuri generate de:  structura acţionariatului  transparenţa procesului de privatizare  politizarea managementului 4. Factori tehnologici Riscuri generate de: 28 . Facultatea de Ştiinţe Economice.. C. Suport de curs pentru master. 2004 Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă.3 Factorii aferenţi mediului general Sursa : Mereuţă.

C. Structura concurenţei Riscuri generate de:  performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei  calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:  canale de distribuţie inadecvate  absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă. Universitatea Piteşti. 3. alegerea greşită a ţintelor 3. C. Facultatea de Ştiinţe Economice. 2004 C. Mediul intern al întreprinderii Impune analiză pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Resurse umane • Financiară 29 . evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ 2.. lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale  rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale Mediul specific al întreprinderii Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă. Structura tehnologică Riscuri generate de:  absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector  absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie Fig. 2004) 1.4 Elementele mediului specific Sursa : Mereuţă. – Simulări decizionale. Suport de curs pentru master.

1 Informaţii specifice tabloului de bord strategic Nr.3.E.       • Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă. 2004) • Marketing Riscuri generate de : pierderea pieţei cantonarea exclusivă pe piaţa internă • Tehnologie Riscuri generate de:  reducerea productivităţii muncii  creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată • Resurse umane Riscuri generate de:  siguranţa personalului  nivelurile salariale • Financiar Riscuri generate de politici salariale greşite insolvabilitatea clienţilor politici greşite de creditare activităţi pe stoc • Exploatare Riscuri generate de: flexibilitatea redusă a exploatării Tabelul nr. întreprinderilor • Rata inflaţiei • Salariul mediu pe economie 1 Mediul extern • Rata şomajului general • Greve la principalii furnizori • Cursul de schimb lei/ EURO • Rata lunară a dobânzii la credite • Modificări ale preţurilor la utilităţi • Modificări la taxe şi impozite • Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la dispoziţie de U. • Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora • Rata profitabilităţii generale a 30 . Medii ale Tipuri de informaţii crt. C..

lună. 94-170) 31 .%) Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (Ch St/VA. pag. zi.2 Mediul extern specific • • • • • • • • 3 Mediul intern • • • • • • • • • • principalilor concurenţi Plăţile restante ale principalilor concurenţii Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi Creanţele principalilor concurenţi Produse de substituţie şi servicii apărute pe piaţă Rata profitabilităţii generale (Rb/CA. săptămână. C. 2001. %) Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA. de personal) Salariul mediu pe întreprindere Contul în bănci (lei şi valută) Durata de recuperare a creanţelor CR × 365( zile) CA Dinamica vânzărilor în lei Dinamica vânzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor Sursa : Mereuţă. Universitatea Piteşti.. – Simulări decizionale. Facultatea de Ştiinţe Economicem. trimestru.%) Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr) Productivitatea muncii (CA/nr. an (Verboncu. Suport de curs pentru master.I. Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie. 2004 Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant.

Editura Tehnică.. 94 . 1 2 Tipuri de informaţii Zilnic Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmă ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s Dinamica vânzărilor – produsul .. Bucureşti.Tabelul nr. Metodologie... pag..2 Periodicitatea urmăririi informaţiilor Nr.. Dinamica vânzărilor pe grupe de produse Dinamica vânzărilor la nivel de firmă Dinamica stocurilor Cota absolută şi relativă de piaţă în dinamică Situaţia furnizorilor Situaţia clienţilor Situaţia produselor noi şi modernizate Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate Situaţia studiilor/proiectelor de management Dinamica investiţiilor la nivel de firmă Cash-flow Bugetul general al firmei Producţia fizică la nivel de firmă Consumul de manoperă la nivel de firmă Consumul de energie electrică la nivel de firmă Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă Periodicitate (Frecvenţă) Săptămânal Lunar * * Anual 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Sursa: Verboncu.. 2001. Aplicaţie. I. crt.170 Reţinem! 32 . 3. Teorie. – Tabloul de bord.

2 Modelul firmei 4. REZUMATUL TEMEI Informaţiile disponibile. Problema cheie în procesul de luare a deciziilor o constituie selectarea informaţiilor relevante la fiecare nivel decizional. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme utilizând diagrama cauzăefect. Trebuie corelată selecţia informaţiilor cu periodicitatea (frecvenţa) urmăririi lor şi anume: la apariţie.1 Profitul sau pierderea 4. Un management performant trebuie să aibă capacitatea să selecteze informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic. precum şi abilitatea decidentului de a le utiliza influenţează esenţial calitatea unei decizii. săptămânal. condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a intreprinderilor 33 . Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al firmei. mediul extern specific şi mediul intern al firmei.4 Flexibilitatea exploatării. În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată o atenţie mărită utilităţii informaţiilor în corelaţie directă cu importanţa şi credibilitatea acestora. Abilitatea de selecţie a informaţiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului performant. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor cu ajutorul principiului lui Pareto (20/80) 2. Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII Structura temei: 4.3 Structura contului de profit şi pierdere 4. zilnic. trimestrial şi anual. lunar. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor presupune două activităţi desfăşurate în următoarea succesiune: 1. mediul specific şi mediul intern. relevanţa şi credibilitatea lor. care cuprinde întotdeauna informaţii din mediul extern general.Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie să conţină întotdeauna trei secţiuni aferente celor trei medii ale întreprinderii: mediul general.

bănci etc. Băicuşi.1.creditorii pe termen lung şi mediu . Editura Economică.creditorii pe termen scurt . precizând erorile făcute de manageri şi posibilitaţile de redresare a situaţiilor Să precizaţi care este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea economiei naţionale Să demonstraţi căile de creştere a flexibilităţii exploatării Să enumeraţi regulile managementului exploatării centrat pe flexibilitate Bibliografie recomandată: • • • • Mereuţă.aducătorii de capital (capital social. Bucureşti. Profitul sau pierderea Bilanţul contabil include activele şi pasivele (Mereuţă.. Ov. Suport de curs pentru master. fondurile proprii..furnizori. 2000 Ristea. stat .. Editura CECAR. C.. M. Editura Economică. Sisteme. C. clienţi. A. Analiza economico – financiară. 1996 Stănescu. salariaţi. Bucureşti. vol.. Facultatea de Ştiinţe Economice. Bucureşti. 2004 Nicolescu. Contabilitatea societăţilor comerciale. 2.(coordonator). A. C. Işfănescu. mobile şi imobile aflate în posesia întreprinderii PROFITUL 34 . Simulări decizionale. 2004) PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de : .1996 4. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale.(coordonator). dividendele) .La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să explicaţi modul cum se obţine profit sau pierdere Să argumentaţi pe baza modelului firmei diferite scenarii posibile. Universitatea Piteşti.

Universitatea Piteşti. Suport de curs pentru master. – Simulări decizionale. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. Suport de curs pentru master. – Simulări decizionale.. Universitatea Piteşti. C. Modelul firmei În figura 4. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. 2004 Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează. 2004).1 poate fi pus în evidenţă modelul firmei cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi financiare (Meruţă. Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE Suportată din capitalul propriu! 4. 2004 Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează.Sursa : Mereuţă. 35 .2. Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT PIERDEREA Sursa : Mereuţă.

a. 36 . În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse. Stocurile. . 4. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului. c.firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei. în ordine de la stânga la dreapta. 2. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei.produsele se vând. 3. 5. Producţia pe stoc duce la faliment! Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor. Concluzii: 1. b. Exigibilitatea maximă o are plata salariilor. Modelul prezentat este coerent cu economia reală. Reţinem ! Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. firma este în criză (nu are disponibil). Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru plăţi (priorităţile 1→ 6). Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu capacitatea de absorbţie a pieţei. Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme: Existenţa disponibilului (încărcarea bazinului). Dacă nu se plătesc salariile. Unde se duc banii . Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei. Umplerea bazinului se face din cele patru surse. Stocurile sunt o problemă strategică a firmei. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). Ei trebuie manevraţi în aşa fel încât să nu se intre în criză de disponibil. Banii vin dacă: .

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale şi financiare ale unei întreprinderi
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

37

4.3. Structura contului de profit şi pierdere Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care măsoară performanţele activităţii firmei în cursul perioadei analizate. Are trei secţiuni principale (Mereuţă, C., 2004): - exploatarea; - activitatea financiară; - activitatea excepţională. Se concretizează prin : Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de exploatare Este de dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi + Se +Ave Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente etc.) – Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite pentru creditele angajate etc.) Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) – Cheltuieli excepţionale (amenzi, penalităţi) Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale Structura principală a exploatării este următoarea (Mereuţă, C., 2004): A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli cu energie şi apa 2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi: întreţinere şi reparaţii, chirii, colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale) 3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii, soldul producţiei stocate sau imobilizate etc.) C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli Profit + Pierdere Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la dezvoltarea economiei naţionale Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse: - principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din agricultură - secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70%. Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor economici. Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din (Mereuţă, C., 2004): - cheltuieli salariale – total - CST - amortismente -A - alte impozite şi taxe - IT - profitul/pierderea de exploatare - P/p 38

Profitul se adaugă, pierderea se scade. Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare adăugată pozitivă. Valoarea adăugată negativă are loc când: p > CST +A + IT Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un „nonsens” în economia de piaţă. Reţinem! Secţiunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financară şi activitatea excepţională. Exploatarea este sursa principală de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce căuta pe piaţă, deoarece nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării. Condiţia ca un agent economic să contribuie la Produsul Intern Brut este ca să aibă valoare adăugată pozitivă.

39

iar rezultatul de exploatare este nul. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate. legislaţie etc. Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării (Mereuţă. cursul de schimb. o dată cu liberalizarea comerţului exterior. cu cifra de afaceri (CA) → cheltuieli de exploatare (Chex) → rezultatul din exploatare (Rex) conform relaţiei: Rex = CA . În principal. În parte. materiale. inflaţia. de securitate tehnologică. costul materialelor vândute → reparaţii utilaje. de regulă. reclamă → salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii → impozite şi taxe aferente producţiei. C. energie. 2004) Reamintim că structura exploatării este constituită din: → venituri din exploatare (Vex) egală. combustibil. flexibilitatea presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale. Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat. referindu-ne la întreprinderi. flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbările aşteptate sau nu. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii: CA cr = Ch ex 40 . de securitate a firmei.Chex . 2004) În sens larg. conservare a capacităţilor neutilizate → cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: → materii prime. cu amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate. cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii. în timp ce cheltuielile fixe sunt. cercetare–dezvoltare.4. piese de schimb. În sens restrâns. Din punct de vedere al structurii. colaborări. independente de volumul de activitate... teoretic. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. comisioane. pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia parametrilor sistemului”. cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe. C. prin importante variaţii conjuncturale de piaţă. în raport cu cifra de afaceri. Prin definiţie.). condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor Consideraţii generale (Mereuţă.4. cheltuielile fixe cuprind: → amortismente → chirii → utilităţi generale (la producţie zero) → cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie). Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic. Flexibilitatea exploatării. publicitate. la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa.

în sens restrâns este dată de relaţia Fr = 1 − CA cr CA ref 0< < F 1 [1] Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime. inflaţie. ChF . cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa. RV . curs de schimb). relaţia [1] capătă forma F =1− CA cr c • CA max [2] şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii. Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale.CA cr = ChV + ChF RV = ChV CA ref ChF 1 −R V CA cr = R V CA cr + ChF CA cr = unde: CAcr . valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă. Flexibilitatea exploatării Fr .cheltuielile variabile. iar cele apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime. CAref . Cu cât flexibilitatea este mai ridicată.rata cheltuielilor variabile. CAmax şi utilizând relaţia: CA ref = c CA max unde c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime. Este evident că pentru creşterea flexibilităţii.cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar). ChV .cifra de afaceri critică. caracterizată prin cifra de afaceri maximă. Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr.cheltuielile fixe. Căi de creştere a flexibilităţii exploatării 41 .

societatea comercială nu poate rezista fără a intra în pierdere. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.333 73.000 4 Profit de exploatare 10. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr.000 2 Cheltuieli fixe 50. concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie.265 Flexibilitatea a crescut de la 0.167 0. Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri 42 .000 5 RV 0.334 CAmax = 166. în al doilea caz.000 5 Rv 0.7 %.Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării.529 7 c 0.4 0. Altfel spus. a.667 Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului de flexibilitate de două ori.4 6 CAcr 83. Reducerea cheltuielilor fixe Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe Nr. c. dacă în primul caz. Nr.167 0.265.167 la 0.6 8 F 0.000 40. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100. decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16.6 0.000 50. ale căror influenţe le vom analiza separat. b.000 100. crt.6 0.32 6 CAcr 83.667 7 c 0. 4.000 20.000 40.4 % din cifra de afaceri.333 66.000 32.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 2 Cheltuieli fixe 50. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul 2.6 8 F 0.000 100.40 0. plecând de la un caz A de referinţă.000 18.3. aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33.000 4 Profit de exploatare 10. Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile flexibil ităţii crt.000 3 Cheltuieli variabile 40.

000 50. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.305.40 83.000 50.72 8 F 0.32 6 CAcr 83.000 41. crt. se obţin rezultatele din tabelul nr.333 0.000 10. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referinţă Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100..824 7 c 0.167 Cazul B 120.Nr.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 0.333 58.305 Flexibilitatea a crescut de la 0. Dacă managementul acţionează simultan.167 la 0. 2004) Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană a procesului decizional pe : 43 .40 83.60 0. 4.333 0.000 22.510.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 0.600 5 RV 0. Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi Nr. C.000 40.000 48. În studiul de caz prezentat.000 38.167 la 0. aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3.72 0.05 ori ! Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la ChF F = 1− (2) (1 − R V )c • CA max Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este: ChF → minim (1 − R V )c • CA max (3) Condiţia structurală (3) permite managementului evaluarea continuă a calităţii performanţelor prin determinarea: → ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe → ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile → ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.000 40.4. crt.40 0.510 Flexibilitatea a crescut de la 0. Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereuţă.6 0.400 4 Profit de exploatare 10.167 0. utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii.

programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri. Flexibilitatea exploatării reprezintă condiţia esenţială de menţinere pe piaţă a firmelor. realizându-se şi cea mai mare creştere a profitului de exploatare. 44 . Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării îl constituie pragul de rentabilitate. cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare. Cea mai mare creştere a flexibilităţii se realizează când sunt aplicate simultan toate cele trei căi. reducerea cheltuielilor variabile şi creşterea cifrei de afaceri. Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un nonsens în economia de piaţă. adică punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. Contul de profit şi pierdere măsoară performanţele activităţii firmei şi se concretizează prin rezultatul de exploatare. cu contribuţia compartimentelor tehnologice. Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării: reducerea cheltuielilor fixe. Reţinem! La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta să. În final. iar rezultatul de exploatare este nul. mecanoenergetic şi financiar-contabil.programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea şi normarea producţiei. creşterea productivităţii muncii şi creşterea cifrei de afaceri.fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare. rezultatul financiar şi rezultatul excepţional. . reducerea cheltuielilor variabile. . Valoarea adăugată este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea economiei naţionale. Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice pe cele trei componente. fluxurile financiare şi exigibilitatea plăţilor. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării este pragul de rentabilitate. Explotarea este sursa fundamentală de venituri a unei firme. La nivelul firmei pot fi identificate trei căi de creştere a flexibilităţii: reducerea cheltuielilor fixe.şi menţină echilibrul financiar la variaţii bruşte ale mediului extern. . Din perspectiva structurii organizaţionale: .programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii. creşterea cifrei de afaceri. Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe flexibilitate: .reducerea cheltuielilor fixe. REZUMATUL TEMEI Modelul firmei pune în evidenţă fluxurile materiale.

Un model de analiză structurală a sistemului industrial românesc.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să explicaţi de ce valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme Să precizaţi indicatorii strategici care evaluează politicile salariale şi securitatea financiară a firmei şi să arătaţi pragurile lor de alarmă Să explicaţi particularităţile specifice ale politicilor salariale în funcţie de dinamica cifrei de afaceri Să explicaţi comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Să argumentaţi deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile româneşti Bibliografie recomandată: • • Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. Editura Tehnică. 1995 45 .1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale 5. C. Bucureşti. C..Tema 5 RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI Structura temei: 5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei 5. Simulări decizionale.. 2004 Mereuţă. Universitatea Piteşti. Suport de curs pentru master.

2004 Voiculescu. Analiza de competitivitate a economiei româneşti. C. Valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme. 2004). firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr. spre deosebire de valoarea adăugată brută care cuprinde şi alte impozite şi taxe. Analiza nodală a sistemelor de companii. 2004): Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv. Bucureşti. Reamintim ecuaţia valorii adăugate nete : VA netă= ChS T + Amortisment ± Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0 46 . pe termen scurt. Mereuţă. Soluţii strategice alternative. în evaluarea politicilor salariale se utilizează valoarea adăugată netă (Mereuţă. C. rata Rex / CA ≥ 0. Valoarea adăugată netă cuprinde : → Cheltuieli salariale totale → Amortismente → Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor. mediu şi lung. D. Orizont 2000-2005-2010.. Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal: → Cifra de afaceri → Cheltuieli materiale – total → Cheltuieli cu terţii → Cheltuieli salariale totale → Alte taxe şi impozite → Amortismente → Alte cheltuieli de exploatare → Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăuga nete. Bucureşti.. România 2001 – 2002 – ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă: Industrie: 86 – 87 % Construcţii: 70– 71% Comerţ: 50– 51% Servicii: 51– 52% Cheltuielile salariale totale depăşesc 50% din valoarea adăugată netă. 1998 5.. C.. C. Editura Economică. Altfel spus..• • Mereuţă.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale La nivelul firmei se impune următoarea axiomă (Mereuţă. Ca urmare. Editura Academiei Române.

VA netă – Amortisment = ChST ChST Amortisment = 1− VA netă VA netă Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS = ChST/VAnetă.1 Indicele de crestere a preturilor an n an n . Universitatea Piteşti. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor.225 / 1.90 – a scăzut puterea de cumpărare. 2004). 2004 47 . La o valoare mai mare de 95 %. Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de cumpărare a salariaţilor. Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor.1 Structura valorii adăugate nete Sursa: Mereuţă. Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a nivelului salariului mediu. C.a crescut salariul mediu cu 22. 5.225= 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare . Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare. 2004): KS = Smed n Smed n . C.. firma intră în pierdere de exploatare (Mereuţă.10 /1.5% Ks = 1. evaluat prin raportul (Mereuţă. VAnetă = ChST Maxim + Amortisment + Profit de exploatare Maxim Fig. %.. Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %. preţurile de consum cu 22. .30 / 1. interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice .a crescut în anul 2008 salariul mediu cu 30 %. C.225 = 1.225 = 0.a crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1. În orice firmă. Suport de curs pentru master.061 – a crescut puterea de cumpărare.5 % Ks= 1. – Simulări decizionale.1 Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare) Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărare Exemple: . Facultatea de Ştiinţe Economice.

5. – Simulări decizionale. C. Suport de curs pentru master. 2004 Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de afaceri (Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice..Îngheţarea puterii de cumpărare (indexare). combinată cu disponibilizări de personal . 2004): • Cifra de afaceri creşte . C. Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor (Mereuţă. al cărui prag de alarmă este 85%. Sursa: Mereuţă. Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de dinamica cifrei de afaceri.Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un compromis între aceste două tendinţe.. C. Universitatea Piteşti.2 Stilurile de management în tranziţie 1 – incompetenţă – stil laisesez faire 2 – orientare netă către monitorizarea profitului 3 – compromis negociat (dezirabil ) – parteneriat corect 4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism.creştere mare a puterii de cumpărare şi / sau angajări maxime de personal • Reducerea cifrei de afaceri . 48 . Fig. sau menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi număr de personal Reţinem! Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă.Relaxare . 2004).Prudenţă în creşterea puterii de cumpărare şi/sau a numărului de salariaţi .Creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul disponibilizării.

Suport de curs pentru master.(2004).3 Ordinea achitării obligaţiilor (exigibilitatea plăţilor) Sursa: Mereuţă. Universitatea Piteşti. Obligaţiile financiare ale firmei Fig.3. 5. C. Obligaţile financiare ale firmei sunt prezentate în figura 5. % . Facultatea de Ştiinţe Economice. acestea pot fi: 49 . C. În economiile de tranziţie care confruntă un blocaj financiar se adaugă prima rată. Problema plăţilor restante este o problemă de mentalitate a managerilor. 2004) se înţelege capacitatea organizaţiei de a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei Prin securitate financiară a firmei (Mereuţă. 2004 După Mereuţă. C. – Simulări decizionale.Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA. ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt: . % În stadiul actual al economiei româneşti: PR/CA ≥ 50 % sau ChF/CA ≥ 25% constituie praguri de alarmă referitoare la incapacitatea de plată. În economiile stabilizate al ţărilor Uniunii Europene securitatea financiară are o singură rată şi anume ChF/CA. Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind: → Rezultatul de exploatare → Amortismentele → Credite curente de la bănci → Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital → Credite de la acţionarii firmei După tipul surselor.Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA.5..

1 19. curba este sub formă de clopot în care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. Sursele atrase depind de: → credibilitatea firmei. a obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului) . dobânzilor şi creditelor bancare. 2004 Concluzii : 40.2 % din companii au Ga < 7 % în condiţiile în care : cheltuielile salariale totale şi cheltuielile energetice reprezintă circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare.%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare În practica internaţională.7 4. o firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 % Pragul de alarmă: Ga < 80 % Ponderea companiilorrrr 50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 >160 14. 2004).solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete negociate şi plata importurilor directe) .. C. – Simulări decizionale. În ţările Uniunii Europene. Universitatea Piteşti. Există un nucleu dur de companii foarte sărace şi alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). pag.solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata parţială a furnizorilor. Suport de curs pentru master.→ Surse proprii → Surse atrase De regulă.2 Rom ânia Ga Fig.5 2. Mereuţă.1 8. Aceasta este un barometru extraordinar de funcţionare a economiei. sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două tipuri. C.(2004. Lichidităţi (conturi lei+valută+casa) Ga.7 40. 201) identifică următoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga: . Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţă. implicit de existenţa surselor proprii Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi surse interne. C.2 2.solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la investiţii) 50 . Facultatea de Ştiinţe Economice. Fig.4 5. 5.4 Evoluţia blocajului financiar Sursa: Mereuţă.1 3.

diminuarea şocurilor negative de piaţă 51 .Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri.maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de piaţă" se încadrează în primele două categorii menţionate. înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă 6.. operaţionalizarea condiţiilor structurale pentru creşterea flexibilităţii exploatării ChF → minim .Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un rezultat brut al exerciţiului pozitiv. la criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante. prin programe simultane pentru: (1 − Rv ) cCA max .solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru investiţii şi se obţine un profit minim) . C. acţionând inerţial.reducerea cheltuielilor variabile .În interpretare managerială.Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. conducând la o rată a rezultatului brut al exerciţiului apropiată de echilibru.181-193): 1.O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele financiar şi excepţional. Din punct de vedere al diagnosticului de management. o rată a rezultatului de exploatare mai mică de +5% nu asigură.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt cele mai mari de 10% 7. apare clar rolul determinant al exploatării în rentabilitatea finală a companiilor 4. pe termen scurt. cum sunt: • productivitatea muncii • politicile salariale • reducerea energointesivităţii • reducerea cheltuielilor materiale • politicile privind stocurile • armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale companiei 3. în condiţiile mediului de afacerii românesc.. Rezultatul de exploatare concentrează eficienţa demersurilor manageriale în domeniile vitale ale activităţii companiei. Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei româneşti în stadiul actual (Mereuţă. În concluzie. în general. Evoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de rezultate pozitive şi negative de exploatare pot conduce. 2. o rentabilitate globală pozitivă 5. 2004.reducerea cheltuielilor fixe . pag. rezultatul de exploatare constituie cheia performanţei economice a unei companii.Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de piaţă de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din perspectiva securităţii financiare.

. % > 20 18 − 20 16 − 18 14 − 16 12 − 14 10 − 12 8 − 10 6−8 4−6 2−4 0−2 PR/CA. Suport de curs pentru master.5. managerial. 1. Facultatea de Ştiinţe Economice. începând cu anul 2003 (Mereuţă. au demonstrat că cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii. 2004). 2004). C. 2004). C. 2004 Din perspectiva fiecărui risc major. Cele trei riscuri manageriale majore se referă la: • Politicile salariale ChST/VA netă x 100 • Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 • Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003. C. Universitatea Piteşti.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă Clasa Decizia 52 .1 Scalele de risc managerial major Clasa Număr de puncte 0 10 C 20 30 40 50 B 60 70 80 A 90 100 ChST/VA netă. În baza acestor analize sau stabilit pentru companiile româneşti trei scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte.. C. % > 130 120 − 130 110 − 120 100 − 110 90 − 100 80 − 90 70 − 80 60 − 70 50 − 60 40 − 50 < 40 ChF/CA. cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60 puncte) Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte) Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice (Mereuţă. cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei (Mereuţă. companiile sunt încadrate în trei clase: Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte) Clasa B − echilibru. Tabel nr. % > 20 18 − 20 16 − 18 14 − 16 12 − 14 10 − 12 8 − 10 6− 8 4−6 2− 4 0−2 Sursa: Mereuţă.. 5. – Simulări decizionale.

C. compania se caracterizează printr-o diagramă a riscurilor majore de forma: A ChST/VA netă ChF/CA PR/CA Economice. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. 2004 La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar. Suport de curs pentru master. pentru minimizarea cheltuielilor Sursa: Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. Nu B solicitaţi noi credite decât în urma unor fundamentări foarte riguroase C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci Sursa: Mereuţă. C. – Simulări decizionale.A B C Consolidaţi rezultatele obţinute Identificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de creştere a productivităţii Analizaţi toată exploatarea pe structură. % Clasa Decizia A Consolidaţi rezultatele obţinute B Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor Analizaţi solvabilitatea clienţilor. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. în condiţiile asigurării rezultatului de exploatare pozitiv Sursa: Mereuţă. – Simulări decizionale. Suport de curs pentru master. 2004 B C Sursa: Mereuţă. 2004 2. corelată cu nivelul lichidităţilor. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA. Universitatea Piteşti. Universitatea Piteşti. 2004 3. Universitatea Piteşti. % Clasa Decizia A Consolidaţi rezultatele obţinute Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci. Universitatea Piteşti. C. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA. Facultatea de Ştiinţe Diagrama A − A − A Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute” Diagrama C − C − C Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de fond a companiei” (poate fi şi schimbarea obiectului de activitate) 53 . Redimensionaţi C cifra de afaceri. – Simulări decizionale. C. – Simulări decizionale.

crt. În timpul anului. în scopul obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar (Mereuţă. obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a contului de profit şi pierderi al companiei. 5. 2004): 54 . Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale : Tabel nr. 2004 Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase. C. Ca urmare. Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA. Universitatea Piteşti. Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. Facultatea de Ştiinţe Economice. evaluările sunt cumulate. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA 1 A A A 2 A A B 3 A A C 4 A B A 5 A B B 6 A B C 7 A C A 8 A C B 9 A C C 10 B A A 11 B A B 12 B A C 13 B B A 14 B B B 15 B B C 16 B C A 17 B C B 18 B C C 19 C A A 20 C A B 21 C A C 22 C B A 23 C B B 24 C B C 25 C C A 26 C C B 27 C C C Sursa: Mereuţă. Suport de curs pentru master.În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile. – Simulări decizionale.2 Variante posibile de diagrame de risc Nr. C..

De exemplu: Diagrama A−A−A A−A−A ChST/VA netă 62. fiecare diagramă cuprinzând câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase.6 ChF/CA 7. care impun decizii specifice.5 6.09 CA În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.4 PR/CA 6.4 CA × 2 CA ×1.71 CA ×1. 55 . B şi C.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA × 12 CA × 6 CA × 4 CA × 3 CA × 2.5 CA ×1. Conform aranjamentelor posibile se obţin 27 de variante de diagrame de risc.8 1 lună 2 luni Trend Reţinem! În raport cu riscurile majore manageriale companiile româneşti sunt încadrate în trei clase: A.2 CA ×1.2 7.4 58.33 C ×1. Se recomandă ca în fiecare lună să se elaboreze diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinţele în cadrul fiecărei clase.

1 Ks > 1 . . mediu şi lung.puterea de cumpărare este aceeaşi (indexare) Ks < 1 .Rata cheltuielilor financiare ChF / CA. Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un rezultat brut al exerciţiului pozitiv şi sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri. Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăugate nete.Rata plăţilor restante PR / CA.scade puterea de cumpărare Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului negocierilor între patronat şi sindicate cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor. Altfel spus.% x100 Cheltuieli lunare de exploatare O firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 %. 56 Dacă: . Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %.creşte puterea de cumpărare Ks = 1 .1 Indicele de crestere a preturilor an n an n . pe termen scurt. Acesta constituie cheia performanţei economice a unei companii. În România ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă depăşesc 50%. evaluat prin raportul Ks (coeficientul politicilor salariale) KS = Smed n Smed n . înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă. %. În stadiul actual al economiei româneşti pragurile de alarmă ale acestor rate sunt: PR/CA ≥ 50 % şi ChF/CA ≥ 25%. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor. firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr. La o valoare mai mare de 95 %.REZUMATUL TEMEI Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv. Pragul de alarmă al acestui indicator este Ga < 80 %. %. firma intră în pierdere de exploatare. Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Ga): Lichidităţi (conturi lei+valută+casa) Ga. Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt: .

Perioada 1990-2000. C. C.Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA x 100)..2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ 6.3 Diagnosticul juridic La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • • Să definiţi conceptul de analiză diagnostic Să precizaţi etapele modelului de analiză diagnostic MEREUŢĂ Să diferenţiaţi analiza diagnostic cantitativă de analiza diagnostic calitativă Să calculaţi şi să stabiliţi trendul criteriilor evaluării dinamice Să apreciaţi direcţiile critice. cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei şi anume: . Diagnosticul şi strategia firmei.(coordonator). Facultatea de Ştiinţe Economice.. începând de la o adaptare bună în mediul concurenţial la dficultăţi de adaptare la mediul concurenţial. Editura Economică. Bucureşti. C. Editura Tehnică. 2000 Russu. Bucureşti. 1994 Mereuţă. 2004 Mereuţă. Cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii. . Simulări decizionale.Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori (PR/CA x 100). Bucureşti.1 Locul diagnosticării în management 6.Politicile salariale (ChST/VA netă x 100) . . Editura Tribuna Economică.. Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI Structura temei: 6... M. criteriile praguri de alarmă şi criteriile cu evoluţie net favorabilă Să formulaţi concluziile analizei diagnostic Să luaţi decizii strategice în urma efectuării analizei diagnostic Bibliografie recomandată: • • • • Mereuţă. 2005 57 .Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore. Albu. Din perspectiva fiecărui risc major managerial companiile sunt încadrate în trei clase. Suport de curs pentru master. C. Universitatea Piteşti. Tranziţia managementului în societăţile comerciale româneşti.

2001 6.se referă la firmă în ansamblul său . marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management. cât şi de aspectele multiple – economice. cu funcţia de control-evaluare a acestora. caracterul previzional. I. asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare. abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze. Teorie şi aplicaţie. crt. Bucureşti. Popa. Editura Tehnică.antrenează resurse variate 58 . manageriale. Caracteristicile diagnosticării (Verboncu. Diagnosticarea firmei. anticipativ. I. pag. multidisciplinaritatea diagnosticării. - Tabelul nr..prefaţează demersuri strategico – tactice de anvergură . Popa. 6. 2001.1 Tipologia diagnosticărilor Nr. dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti.• Verboncu. I. dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor. tehnice şi tehnologice etc. complexitatea deosebită a diagnosticării argumentată atât de complexitatea domeniului investigat. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de diagnosticări 2 Globală Caracteristici 3 .1 Locul diagnosticării în management Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare..47-50) sunt: caracterul post-operativ.. socio-umane. I. – abordate de acestea..

realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate .se realizează de specialişti din afara firmei investigate .se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă .subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării . valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii şi politici realiste .atestă capacitatea de redresare a firmei 59 .posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei . starea de sănătate a firmei .grad superior de fundamentare a punctelor forte.1 Sfera de cuprindere Parţială Autodiagnosticare 2 Poziţia elaboratorilor Diagnosticare propriu-zisă Diagnosticare mixtă (eterogenă) Diagnosticare de rezultate (de sănătate) 3 Obiectivele urmărite Diagnosticare de vitalitate .fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte.vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei . slabe şi a recomandărilor .evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului . prin intermediul rezultatelor obţinute. slabe şi a recomandărilor .evidenţiază.urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe particularizate pe domenii distincte .este consecinţa diagnosticării globale .realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate .grad ridicat de obiectivitate .calitate deosebită a studiului de diagnosticare.are caracter predominant postoperativ .

se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale (de cercetare – dezvoltare. Editura Tehnică. Acesta din urmă prefaţează diagnosticări generale sau parţiale aprofundate. la solicitarea acţionarilor. diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora. pentru a evidenţia critic situaţia economicofinanciară şi managerială a acesteia.cercetează fenomenele economice în evoluţia lor Sursa : Verboncu. naţional şi internaţional . I. Popa. se exercită funcţia de control-evaluare. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri.55-56) : se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi. se elaborează planuri de afaceri. constituirea unei societăţi mixte sau colaborarea cu un partener străin.Teorie şi aplicaţie.. ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui demers investiţional important pentru firmă. pe această bază.este o sinteză a celor 3 tipuri enumerate mai sus . se încheie/reînnoieşte contractul managerial. I. orice „preluare de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi..studiază fenomenele la un moment dat . se impune asocierea.Diagnosticarea firmei. 2001..). în principal prin intermediul rezultatelor obţinute de aceştia. 2001. pag. circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale. Popa. 60 . comerciale. este necesară cunoaşterea situaţiei reale dintr-o societate comercială aflată întrun moment de criză.pune accentul pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale macro-sistemului. I. se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al administratorului. pag. se preconizează schimbări manageriale profunde.abordează firma ca o componentă a unor macrosisteme .Diagnosticare de ambianţă Diagnosticare de evaluare 4 După modul de urmărire în timp a fenomenelor Diagnosticare statică Diagnosticare dinamică . se acordă un împrumut bancar important.evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor . se doreşte restructurarea firmei.. se impune privatizarea firmei. Bucureşti. precum şi pe interfaţă cu mediul ambiant. I. se schimbă echipa managerială a firmei. de producţie etc. 51-53 Diagnosticarea este necesară atunci când (Verboncu. se elaborează studii de fezabilitate.

1 Ipostazele diagnosticării Sursa: Verboncu. Popa.2 Interfaţa Diagnosticare – SWOT Sursa: Verboncu. Teorie şi aplicaţie.I.I. şi totodată să determine acţiunile de desfăşurat în viitor. 61 .2.I. 6..1.. Editura Tehnică.I. pag.Ipostazele diagnosticării sunt prezentate în fig.6. Fig. – Diagnosticarea firmei. Teorie şi aplicaţie. Diagnosticarea poate fi privită ca o metodă de management şi ca suport al fundamentării şi elaborării strategiei. Bucureşti. Editura Tehnică. 60 Reţinem! Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajută conducerea firmei să înţeleagă trecutul şi prezentul. pag. – Diagnosticarea firmei. Bucureşti. 57 Corelaţia dintre diagnosticare şi modelul strategic SWOT este prezentată în fig. Popa.6. Punctele forte şi slabe constituie interfaţa dintre diagnosticare şi modelul SWOT. 6. 2001. Fig. 2001.

Şi nu invers ! 3. Atitudinea faţă de schimbare Printre mutaţiile pe care le-a suferit managementul contemporan în ultimele două decenii. Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor manageriale în întreprinderile româneşti. 2. Implementarea efectivă a sistemului de conducere a calităţii totale afectează practic toate compartimentele firmei. tinzând spre situaţia ideală „ zero defecte” pe tot acest parcurs. 6. una din cele mai importante se poate sintetiza astfel: Ce reprezintă schimbarea Ieri Astăzi pentru manager? O sursă O oportunitate de necazuri de succes 5. 1994) 1. Relaţia cu piaţa Evaluarea capacităţii organizaţiei supuse diagnosticării de a face faţă cerinţelor actuale de competitivitate. Stilul de conducere şi structurile organizatorice. C. precum şi definirea obiectivelor prioritare pentru aducerea societăţii la nivelul corespunzător supravieţuirii şi prosperării în mediul concurenţial.Product out Piaţa trebuie lăsată să intre în întreprindere pentru a facilita ieşirea produsului. punându-se accentul pe prevenirea noncalităţii de-a lungul întregului lanţ de creare a valorii. sistem care să asigure încrederea deplină internă (a managementului) şi externă (a clienţilor) în capacitarea firmei de a asigura în mod consecvent respectarea tuturor condiţiilor de calitate la nivelul cerinţelor efective ale clienţilor. Metodele de management A.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ Direcţii care au stat la baza elaborării analizei diagnostic a societăţilor comerciale în economie de tranziţie (Mereuţă. Identificarea punctelor critice care pot deveni ameninţătoare pentru organizaţia economică. de la concepţie până la exploatare de către client. Limitarea activităţii manageriale Necesitatea deplasării activităţii manageriale din aval spre amonte a procesului industrial prin însuşirea managementului strategic. B. Pregătirea în specialitatea de manager (problema perfecţionării şi amplificării formelor de instruire şi perfecţionare a managerilor de vârf asupra metodelor şi tehnicilor manageriale moderne). 4.6. Managementul calităţii Trecerea la sistemul de conducere totală a calităţii. Regula lui Ishikawa: Market in . C.. Oportunitatea corectării stilului de conducere autoritar şi trecerea la structuri organizatorice de tip matricial care conduc la scurtarea apreciabilă a vitezei de răspuns în rezolvarea problemelor. Cultura financiară 62 .

analiza calităţii producţiei. referitoare la procedură.informarea zilnică a managerilor asupra „stării” firmei şi a perspectivelor de evoluţie pe termen scurt (tabloul de bord). expert generalist. directorul de program îşi conturează primele concluzii. Discuţia preliminară Atingerea obiectivelor AD este condiţionată de prima discuţie dintre directorul de program şi conducerea organizaţiei analizate.. să le poată prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaţiei analizate. Desfăşurarea în timp a analizei diagnostic Durata AD variază în funcţie de complexitatea organizaţiei. . cunoaşterea problemelor manageriale caracteristice tranziţiei. C. . odată cu stabilirea echipei de experţi.Utilizarea informaţiilor financiare în vederea evaluării stării firmei şi prevenirii din timp a unor dezechilibre. Ca urmare a acestei prime discuţii. .C. 1994) 1. Cu ocazia acestei discuţii se stabilesc concret: . Concluzii privind aplicarea modelului de analiză diagnostic (Mereuţă. .Suportul informatic pentru activitatea de management Este necesar pentru: . urmărind ca. de existenţa informaţiilor primare solicitate etc.optimizarea sistemelor logistice interne şi externe.Evidenţa tensiunilor sociale Un manager modern trebuie să îşi însuşească exerciţiul comunicării cu liderii sindicali şi să fie capabil să determine înţelegerea şi acordul salariaţilor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă întreprinderea. 63 2.calendarul de termene Discuţia preliminară are de regulă o durată de 2-3 zile.modul de lucru. mari). finalizată cu un program de restructurare sau/şi cu scenarii alternative de privatizare. . D. . O importanţă mare o au discuţiile neformale ale experţilor cu managerii compartimentelor implicate în AD.obiectivele AD. Înţelegerea de către manageri a datelor de bilanţ şi familiarizarea lor cu analiza financiară pe bază de indicatori. Pentru o AD conform acestui model. care să dovedească colaboratorilor din societatea comercială analizată. E. Componenţa echipei de experţi Corectitudinea AD depinde de măsura în care experţii acoperă cu o competenţă clară toate direcţiile de analiză. Condiţii importante care trebuie respectate. trebuie să devină un instrument curent de lucru al managerului modern. se creează şi disponibilitatea de colaborare. Fiecare AD trebuie să fie coordonată de un director de program. timpul afectat este de 1. Atragerea colaboratorilor din societăţile comerciale În măsura în care conducerile organizaţiilor au încredere în echipa de experţi.5 – 2 luni ( limitele sunt cuprinse între o lună şi 4 luni pentru S.conducerea operativă a microsistemelor de producţie.

6. disponibilitatea resurselor de materiale. Matricea din figură oferă următoarele patru câmpuri: Stagnare (2) Ameliorarea funcţională. imediat după ce sunt create condiţiile pregătitoare pentru restructurare. cu sistemul bancar. Există două situaţii în care se poate determina un astfel de ansamblu de măsuri şi anume: a) întreprinderea este confruntată cu dificultăţi mari. E necesară în continuare crearea unei viziuni a viitorului întreprinderii pe termen mediu – lung. fără modificări funcţionale (4) Restructurarea prin adaptarea la condiţiile externe. Bucureşti. situaţia financiară a întreprinderii. concretizat printr – o gamă de obiective strategice. ţintă principală a analizei diagnostic La nivel microeconomic. fără modificări în raport cu condiţiile externe (3) Ameliorarea adaptării la condiţiile externe. cu alte organizaţii economice. Este stabilită următoarea ordine de abordare a lucrărilor care au drept scop pregătirea întreprinderii pentru schimbări radicale: Analiză Diagnostic – Strategie – Restructurare Avem nevoie în primul rând de o AD care să prezinte starea întregului organism al întreprinderii în raport cu o stare corespunzătoare cerinţelor tranziţiei.3. b) întreprinderea. Când se face restructurarea ? Răspunsul corect este: cât mai prompt. cu forţe proprii sau cu ajutor din afară.3 Tipologia restructurărilor Sursa: Mereuţă. restructurarea poate fi definită printr–un complex de acţiuni manageriale destinate îmbunătăţirii stării întreprinderii. 1994 Condiţiile ambientale reprezintă în esenţă caracteristicile pieţei. la compartimentele din care este alcătuită şi la funcţiunile acestora. Restructurarea. cu publicul. ca urmare a schimbării condiţiilor externe. cu restructurarea funcţională Restructurarea radicală de tipul (4) se referă atât la alcătuirea internă a întreprinderii. C. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. situaţia forţei de muncă sub aspectul posibilităţilor de reducere sau creştere etc. Editura Tehnică. cu clienţii şi cu concurenţa. AD care să evalueze potenţialul actual al întreprinderii de a atinge aceste cerinţe. cât şi la relaţiile întreprinderii cu piaţa. fără a fi în dificultate. Fig. încearcă să-şi amelioreze performanţele. În momentul în care aceste 64 .

• Fig. 6. O întreprindere este competitivă. C. În felul acesta se pune în aplicare principiul general de management: „Structura urmează strategia” Etapele modelului de analiză diagnostic sunt prezentate în fig. • Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung.2 65 . Managementul strategic şi analiza diagnostic (Mereuţă. Etapele strategiei sunt prezentate în tabelul 6. Ţinta demersului strategic este creşterea competitivităţii. 1994 Tabelul nr. factor care condiţionează toţi ceilalţi indicatori de performanţă ai întreprinderii. Editura Tehnică.prime două etape au fost parcurse există premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet şi eficient. 2004) Conceptul de strategie organizaţională În general strategia constă în mod esenţial în dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care indică modul în care firma se luptă cu concurenţa. 6. 6. Bucureşti. 6.4 Modelul de analiză diagnostic Sursa: Mereuţă.. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. C.5. asigurându-şi toate resursele pentru atingerea acestui scop.2 şi fig. a căilor de parcurs în vederea atingerii acestor obiective şi a resurselor necesare în acest scop.4. dacă este capabilă să se menţină pe termen lung pe o piaţă concurenţială şi evolutivă.

Definirea misiunii.Planificarea strategică . Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă analiza de competitivitate a societăţilor comerciale.Selectarea strategiei • • Cum ajungem acolo? Am ajuns unde am vrut? . Analiza diagnostic cantitativă: utilizează criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: • Marketing • Financiar • Tehnologie • Resurse umane B.Analiza strategică . C. Analiza mediului extern specific c.. Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor comerciale. Analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri. obiectivelor şi variantelor strategice .Etapele strategiei • • Unde suntem? Unde vrem să ajungem? . Schema logică a elaborării analizei diagnostic Componente (Mereuţă. Sinteza analizei diagnostic: concentrează cele două tipuri de analize specificate anterior. rapoarte interne) pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Calitate • Resurse umane • Management C.Monitorizarea şi evaluarea strategiei Sunt trei tipuri esenţiale de analiză: a. 2004): A. 66 .Aplicarea strategiei . Analiza mediului extern general b.

C. Suport de curs pentru master.Fig.. 2004 A. Universitatea Piteşti.5 Etapele strategiei Sursa: Mereuţă. Analiza diagnostic cantitativă (Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. – Simulări decizionale. 6. 2004) Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern 67 .

mai mult adevărat decât fals .la fel de adevărat ca şi fals .mai mult fals decât adevărat . În raport cu evaluarea globală. • Categoria C. Denumirea direcţiei de analiză Numărul de criterii 1 Marketing 2 2 Financiar 8 3 Tehnologie 2 4 Resurse umane 2 5 Total 14 Sursa: Mereuţă. cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 60% < p ≤ 100%. Universitatea Piteşti.6 Pentru fiecare evaluare dinamică se utilizează scara de la 1 (minim) la 5 (maxim). iar pentru evaluarea statică scara de la 0 (minim) la 5 (maxim). cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 40% < p ≤ 60%. • Categoria B. Facultatea de Ştiinţe Economice. 6.000 68 . cu 0 < EG ≤ 2 – cu dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial.000< EG ≤ 4.A 3. Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează cu relaţia : EG • 100 P= 5 În cadrul celor trei mari categorii de încadrare a societăţilor comerciale.80% .practic fals .Cuprinde un număr de 14 criterii cuantificabile: Tabel nr. Suport de curs pentru master.000 .40% . 2004 Operează cu două tipuri de evaluare: Evaluarea dinamică – ultimele trei exerciţii financiare Evaluarea statică – ultimul exerciţiu financiar Evaluarea globală: EG = K1Ed + K2 Es Unde K1 + K2 = 1 Conform analizelor multianuale se recomandă: K1 = 0.adevărat .4 K2 = 0. cu 2 < EG ≤ 3 – în stare de incertitudine. societăţile comerciale se încadrează în trei categorii: • Categoria A. C. cu 3 < EG ≤ 5 – cu tendinţe de adaptare la mediul concurenţial.A+ 4.fals În conformitate cu semnificaţiile de mai sus se mai utilizează scara: . se subliniază semnificaţia unor valori ale probabilităţii de menţinere pe piaţă: -100% .50% .20% .60% .practic adevărat . crt.3 Criteriile analizei diagnostic cantitative Nr.0% .000< EG ≤ 5. – Simulări decizionale. cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0% < p ≤ 40%.

Facultatea de Ştiinţe Economice.5 Stabilitate ↘ ↗ 3 Oscilantă cu tendinţă pozitivă ↘ →* 2. % creşte negativă CA.000< EG ≤ 2. 6.0.B 2.513 . % creşte pozitivă CAF/CA. – Simulări decizionale.5 Semnificaţia variaţiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend Rate Valoarea Semnificaţie DT/AT.5 slabe ↘ ↘ 1 *Limita de stabilitate este de ± 5% din valoarea indicatorului utilizat. C.. % Sursa: Mereuţă. C. % creşte negativă PR/CA.5 ↗ ↘ 2 Puncte relativ slabe şi →* ↘ 1. 1.5 relativ tari ↗ →* 4 →* →* 3. zile creşte negativă ChE/VA.B. 2004 Evaluările cu 1. Suport de curs pentru master. Sursa: Mereuţă.5 şi 2 cer decizii imediate. lei creşte pozitivă Rex/CA. Universitatea Piteşti.000< EG ≤ 1. % creşte negativă ChF/CA.513< EG ≤ 3.B+ 2. Tabelul nr. Universitatea Piteşti. 2004 Evaluarea dinamică globală se calculează cu relaţia: 69 .000< EG ≤ 2. 6.2. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice.4 Tabloul de trend Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaţia evaluării ↗ ↗ 5 Puncte tari şi →* ↗ 4. Tabelul nr.C.488< EG ≤ 2. % creşte negativă ChST/VAnetă.000 .C 1.000 Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend.% creşte pozitivă Productivitate VA/NP creşte pozitivă lei/salariat Rotaţia stocurilor creşte pozitivă CA/ST. – Simulări decizionale. % creşte negativă CR/CA * 365.488 .000 .

Penalizările nu sunt cumulative. aplicându-se penalizarea maximă. valoarea adaugată negativă se penalizează cu un punct.Rata rezultatului de exploatare CA Nici o societate comercială cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate fi profitabilă (nivel de încredere 95%) 70 . – Simulări decizionale.0 2.5 2.5 3. C.5 puncte.0 3. Crt. 6.5%÷ 5%] ( 0.6 Nr.0 4. DAD 1 – Financiar Re x x100 1.5 4.5%÷ -0.N Ed= ∑ 1 14 i 14 Unde: Ed = evaluarea dinamică globală Ni = nota acordată criteriului „i” Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarmă pentru ansamblul societăţii comerciale.0 Sursa: Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. Evaluarea statică operează cu un singur criteriu şi anume rentabilitatea vânzărilor evaluată prin rata profitului brut raportată la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos: Tabelul nr.5%] (-0. Universitatea Piteşti. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criteriul evaluării statice Intervalul ratei >15% (10% ÷ 15% ] ( 5% ÷ 10%] ( 0.0 0. De asemenea. Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative. iar rezultatul de exploatare negativ cu 0.5 1. Suport de curs pentru master.0 1. Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca având o evoluţie net favorabilă. se penalizează cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plăţilor restante în cifra de afaceri mai mare de 50%. 2004 NOTA: Indiferent de clasă. O direcţie este considerată critică atunci când N≤ 2.5%÷ -5%] (-5% ÷ -10%] (-10%÷ -15%] <-15% <-15% cu valoare adaugata negativa Nota acordată 5.

Durata de recuperare a creanţelor CA Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor. O valoare mai mare de 50% semnalează incapacitatea de plată a companiei. Cr x365( zile) 6. DAD2 – Marketing 9.Rata îndatorării Constituie indicatorul de „securitate financiară” a agentului economic în relaţiile cu instituţiile financiar. nivelul incapacităţii de plată. ChS x100 5. fără repere valorice. ChF x100 CA 4.Datorii totale DT = x100 Active totale AT Rata identifică nivelul global de îndatorare şi dă măsura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale.Rata plăţilor restante CA Rata identifică în mod esenţial nivelul blocajului financiar al companiei şi.Rata capacităţii de autofinanţare CA Constituie indicatorul care oferă informaţii privind capacitatea de investiţie din fonduri proprii a companiei.bancare. PR x100 3.Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile 71 . O valoare a ratei mai mare de 25% indică imposibilitatea practică de a obţine credite bancare. CAF X 100 8. Amortisment + Profit net x100 Cifra de afaceri În prezent indicatorul se evaluează exclusiv dinamic.Rata cheltuielilor salariale VAneta O valoare a ratei mai mare de 95% indică imposibilitatea practică de a obţine un rezultat de exploatare pozitiv. CA x100 7.Rata rotaţiei stocurilor St Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri. pe cale de consecinţă. Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare.Rata cheltuielilor financiare 2. Criteriul se evaluează exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă. Valoarea de alarmă pentru companii româneşti este 60%.

Se utilizează metodele: • Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale • Curs mediu anual lei/EURO Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1 = CA1 C 2= A* CA2 Ip 2 / 1 CA 3 = * CA3 Ip 2 / 1 xIp3 / 2 10.05 K1 K2 > 1.Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei.Siguranţa locului de muncă Evaluarea ia în considerare: 72 . C.95 K1 1 3 0. datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri. – Simulări decizionale.Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice Iee = VAnet 11.05 K1 5 Sursa: Mereuţă.7 Scara evaluării dinamice Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds K2 < 0.Nivelul salarizării personalului Se utilizează indicele preţurilor de consum. riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare. 6. Intensitatea exportului Vex x100 Se măsoară prin raportul CA Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care Vex/ CA > 25% în ultimul exerciţiu financiar. 1 2 3 Tabelul nr. gaze. DAD3 – Tehnologie VAnet Ns Productivitatea muncii se evaluează în preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale). Facultatea de Ştiinţe Economice. similar cu cifra de afaceri.95 K1 ≤ K2 ≤ 1. crt. ChE (energie. Suport de curs pentru master. 2004 14. apa) x100 12.Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii Ipr = DAD4 – Resurse umane 13. Se calculează rapoartele: Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1 Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2 Nr. În economia de tranziţie. Universitatea Piteşti.

Resursele umane din perspectivă decizională În domeniul resurselor umane. . % 2. % 10. C.Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul intern al întreprinderii şi sunt variabile endogene. Cheltuiala energetică raportate la valoarea adăugată ChEn/VA net. Plăţi restante raportate la creanţe PR/Cr Aceste cinci rate definesc în proporţie de peste 80 % performanţa oricărei companii. Viteza de rotaţie a stocurilor Stocuri/CA x 365. 2004) 1. Se mai utilizează : 6. indiferent de sectorul de activitate. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA net. % Concluzii: . principalele decizii se referă la: • Calificarea salariaţilor • Perfecţionarea pregătirii personalului • Motivarea salariaţilor • Climatul organizaţional • Condiţiile de muncă 73 . % 5. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA. Identificarea operaţională a tendinţelor principalilor parametrii funcţionali ai companiei – prioritate în fundamentarea deciziilor (Mereuţă. Capacitatea de autofinanţare Profit net + Amortisment/CA. Nivelul de salarizare al personalului ChST/nr. % 3. ţinând seama de inflaţie . salariaţi 12. Plăţi restante raportate la cifra de afaceri PR/CA. Datoriile totale raportate la activele totale DT/AT. zile 8. Se aplică tabloul de trend. C.Nmp anul n-2 Nmp anul n-1 Nmp anul n ... Productivitatea aparentă CA/Nr salariaţi 7. Analiza diagnostic calitativă (Mereuţă. % 4. B. 2004) Principalele rate de performanţă evaluate dinamic sunt: 1. % 9. unde Nmp reprezintă numărul de personal. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri Rex/CA. Durata de recuperare a creanţelor Cr/CA x 365zile 11.Productivitatea muncii şi nivelul de salarizare trebuie calculate în preţuri comparabile.

evaluată static în 3 ani consecutivi: CM = ∑ Kixi 1 6 ∑ xi 1 6 Tabelul nr. colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat) Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale Muncitori calificaţi la locul de muncă Muncitori necalificaţi Număr de salariaţi (xi) 3 6 11 40 7 2 Sursa: Mereuţă. Implicit se determină şi variaţia productivităţii muncii ■ Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor. Universitatea Piteşti. Perfecţionarea pregătirii profesionale  Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei CM = 74 . – Simulări decizionale. Criteriile trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post Într-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decât cele obiective.8 Calificarea salariaţilor Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (şcoli de maiştri) Personal cu studii liceale. ■ Evaluarea anuală obiectivă a performanţelor angajaţilor.695 69 Pentru evaluare se aplică scara de trend de la 1 la 9. profesionalismul şi comportamentul etic al managerilor sunt inseparabile. Facultatea de Ştiinţe Economice. In domeniul resurselor umane. 6. Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale.• Structura de vârstă a personalului Cele şase subdomenii sunt complementare şi formează o reţea închisă. Suport de curs pentru master. C. Calificarea salariaţilor  Calificarea salariaţilor trebuie să corespundă integral necesităţilor companiei ■ Criterii clare de angajare. 2004 1 × 3 + 2 × 6 + 3 × 11 + 4 × 40 + 5 × 7 + 6 × 2 = 3.

din domeniul specific de activitate al companiei ■ Constituie una din provocările importante pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană. ■ Consultările cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari) Structura de vârstă a personalului 75 . Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absenţa grevelor în 3 ani consecutivi încadrează compania pe treapta 5) . Condiţii de muncă  Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă. Decizia de perfecţionare a salariaţilor trebuie luată pe verticala ierarhiei companiei. inclusiv grevele spontane.total. conform standardelor europene. fără ambiguităţi ■ Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi ■ Criteriile şi treptele de sancţionare trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi ■ Consultările cu partenerul social (în cazul marilor companii) sunt obligatorii.■ Cheltuielile cu perfecţionarea personalului se evidenţiază într-un cont analitic separat Indicatorul utilizat: Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale . Criteriile de premiere/sancţionare se negociază cu sindicatele. %≥1% ■ Perfecţionarea personalului trebuie să se facă atât la manageri cât şi la salariaţi. opţiunea managementului trebuie să fie clară. Motivarea salariaţilor  Motivarea salariaţilor care reflectă. în ansamblu. Climatul organizaţional  Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei ■ Managementul trebuie să cunoască percepţia salariaţilor referitoare la climatul organizaţional (sondaj în cadrul diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale) ■ Departamentele de resurse umane trebuie să evidenţieze dinamica indicatorului privind starea conflictuală Numar de zile de grev ă sc = ×100 252 Se iau în consideraţie grevele la nivel de companie. Perfecţionarea este o oportunitate esenţială dar trebuie să se refere la întregul personal al firmei.

Dacă media de vârstă pe ultimul interval este > 4 se depunctează cu o clasă.9 Structura de vârstă a personalului Indicatorul de vârstă Intervalul(ani) Număr de salariaţi (xi) 1 16-24 2 2 25-34 20 3 35-44 30 4 45-54 10 5 55-64 5 6 Peste 65 0 Sursa: Mereuţă. Universitatea Piteşti. Sv = 2. Suport de curs pentru master. principalele tipuri de decizii se referă la: • Sistemul de conducere a calităţii • Comportarea produselor în exploatare • Verificarea calităţii fabricaţiei • Calitatea proiectelor • Autoritatea funcţiei calitate • Calitatea aprovizionării • Costurile calităţii Sistemul de conducere a calităţii 76 . Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitatea structurii de vârstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale salariaţilor ■ Se determină structura de vârstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul) SV = ∑ Kixi 1 6 ∑ xi 1 6 Tabelul nr. Problema calităţii din perspectivă decizională În domeniul calităţii. C. tendinţa de îmbătrânire trebuie evitată Ţelul este ca media de vârstă a companiei să fie relativ scăzută. – Simulări decizionale. In orice situaţie. 6. Trebuie făcută diferenţa între media de vârstă şi distribuţia de vârstă.940 69 Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. 2004 1 × 2 + 2 × 20 + 3 × 30 + 4 × 10 + 5 × 5 + 6 × 0 = 2. Facultatea de Ştiinţe Economice. ■ Structura de vârstă este specifică.

care cuprinde: → responsabilităţile organelor de verificare → tehnologiile de control → testarea produselor finite conform caietelor de sarcini → planuri operaţionale de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei Atenţie la controlul preventiv! Calitatea proiectelor • Corespondenţa nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaţa unică a Uniunii Europene.Reglementări interne clare legate de autoritatea funcţiei „calitate" .Evaluarea nivelului calităţii furniturilor (furnizori alternativi) . administraţie) . Cea mai mare provocare decizională pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană • Competitivitatea dintre testele interne şi cele impuse de standardele internaţionale Autoritatea funcţiei calitate • Independenţa departamentului de calitate faţă de cel de producţie .Dotare tehnică Provocare: rezistenţa la schimbare a mentalităţii manageriale şi a salariaţilor poate conduce la eşecuri decisive privind supravieţuirea pe piaţă a companiei.Costuri pentru noncalitate (rebuturi.auditarea .Costurile pentru funcţionarea sistemului de calitate (verificarea calităţii.certificarea . remedieri la clienţi) Se urmăresc : 77 .Dinamica defecţiunilor determinate de furnizori . Calitatea aprovizionării • Elaborarea clară a normelor de recepţie a furniturilor .Colaborarea cu furnizorii Capcană: neînţelegerea faptului că defecţiunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de piaţă a producătorului produsului finit Costurile calităţii • Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calităţii .Competenţa aparatului de conducere a sistemului calităţii .monitorizarea Decizia . supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea României la Uniunea Europeană Comportarea produselor în exploatare Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi. stipulată clar în regulamentele de ordine interioară Capcană decizională: cosmetizarea reclamaţiilor! Verificarea calităţii fabricaţiei Organizarea clară a sistemului de verificare a calităţii fabricaţiei.influenţează decisiv.Decizia fundamentală: Implementarea sistemului de conducere a calităţii care presupune: .

existenţa convenţiilor civile şi respectarea condiţiilor legale privind încheierea acestora. Dreptul civil – se verifică dreptul de posesiune. 79-80) diagnosticul juridic are în vedere analizarea aspectelor juridice ale activităţii firmei : a. de gestiune. 78 . Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend. Dreptul societăţii comerciale – se verifică modul de constituire.Identificarea cauzelor generatoare de costuri Capcană: nivelul redus de încredere al informaţiilor primare Toate deciziile din calitate şi resurse umane sunt decizii fundamentale necesare dar nu şi suficiente. situaţia plăţilor efectuate şi a celor restante. de concesiune. registrul acţiunilor etc. şi Albu M. precum şi posibilităţile de rezolvare a acestora. Mai trebuie adăugate şi alte decizii. contracte de vânzare – cumpărare. funcţionare şi asociere al firmei. d. 6. de locaţie. Dreptul muncii – se verifică existenţa contractelor de muncă individuale şi colective. c. contracte de creditare etc. e. registrul acţionarilor.3 Diagnosticul juridic După Russu C. pag. are garantat insuccesul. eventualele litigii fiscale etc.. eventualele modificări. Se are în vedere contractul de societate. statutul. datele referitoare la ultimul control fiscal şi rezultatele sale.(2005. Analiza diagnostic calitativă urmăreşte în principal resursele umane şi problema calităţii din perspectivă decizională. folosinţă şi dispoziţie pe care firma îl are asupra bunurilor sale tangibile şi intangibile. Dreptul mediului – se verifică dacă activitatea firmei contravine prevederilor privind mediul.Variaţia costurilor / cifra de afaceri . f. registrele AGA. regulamentele de ordine interioară. eventuale litigii. implicaţiile vânzării firmei asupra forţei de muncă actuale etc. g. eventualele litigii cu salariaţii. Dacă managementul ia aceste decizii strategice se crează oportunităţi de succes. Reţinem ! Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ are o componentă cantitativă pe patru direcţii ( 14 criterii cuantificabile) şi o componentă calitativă pe cinci direcţii de analiză diagnostic. Dreptul fiscal – se verifică modul în care firma respectă reglementările fiscale. existenţa şi legalitatea autorizaţiilor de mediu. Dreptul comercial – se verifică din punct de vedere al legalităţii drepturile şi obligaţiile generate de raporturile firmei cu partenerii comerciali: acte de închiriere. dar dacă nu le ia. iar evaluarea statică operează cu rata Pb/CA din ultimul exerciţiu financiar. Analiza diagnostic cantitativă operează cu evaluarea dinamică şi evaluarea statică. b. Litigii – se verifică dacă firma este implicată în litigii aflate pe rolul instanţelor judecătoreşti sau a Arbitrajului de pe lângă Camera de Comerţ.

76 2.57 7.2004 Rezolvare Studiul de caz presupune următoarele etape de lucru : 1.47 1.71 Sursa: Mereuţă.54 6.67 mld.92 34.lei N-2 184.59 1. 6.63 -42.09 182. a criteriilor praguri de alarmă (N=1) şi a criteriilor cu evoluţie net favorabilă (N=5) 2. lei mld.total Plăţi restante .09 55.total Activ . mld.32 12. – Simulări decizionale. 2004) Se dă următoarea situaţie: Tabel nr..total Cheltuieli financiare .10 Tablou date de intrare Nr. C. lei mld. 2. stabilirea trendului. Calculul evaluatorului global (EG) 2.33 N 215. lei mld.42 Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate de exploatare Datorii . lei mld.68 34. lei N-1 202.44 114. 79 . calculul evaluărilor dinamice (vezi tabloul de date prelucrate) 2.05 147.71 -28.30 124.22 256. Calculul evaluării statice 2. crt.2. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei. lei mld.46 1.4.M.89 68. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic.total Stocuri .71 2. lei mld. Formularea concluziilor analizei diagnostic 2. Încadrarea firmei în raport cu evaluarea globală în cele trei categorii şi pe scara cu şapte trepte 2.12 21.60 -38.13 57.3. C. lei mld.total Disponibil de autofinanţare Număr de salariaţi Cheltuieli energetice Indicele preţurilor produselor industriale 16 Indicele preţurilor de consum 17 Rezultatul brut al exerciţiului 1.7. lei mld. Facultatea de Ştiinţe Economice.total Valoare adăugată Creanţe .84 2443 28. Universitatea Piteşti.24 -20.76 140.40 -38.08 39. Aplicarea următorului algoritm de operaţiuni : 2.88 1139 29. Calculul criteriilor evaluării dinamice pe cei trei ani consecutivi.total Cheltuieli salariale .22 29.Studiu de caz rezolvat (Mereuţă.37 6.81 75. lei mld. lei mld. Stabilirea direcţiilor de analiză diagnostic critice (N≤2).44 256.6.40 37. lei pers.5.04 249. Suport de curs pentru master.82 1.39 1.92 1790 27. mld. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Denumire U. lei mld.67 89.08 -43.13 4.27 41.57 86.1.

0 242.728/5 x 100) 80 .fin/CA.1 ↗↗ 5 3 -10.9 5.7 0.728 Societatea comercială se încadrează în clasa C.7 176.3 Capacitatea de autofinanţare.11 Tablou de date prelucrate .82 = 0.82 Valoarea N-1 N Trend E d 152. % 44. 2004 Evaluarea globală a societăţii comerciale Evaluarea dinamică globală: Ed=l. ChS/VA.0 71.938 C 1 2 D 1 2 E 8. 6. penalizată cu 1 punct pentru Pr/CA > 50 %. Nr. – Simulări decizionale.0 70. Facultatea de Ştiinţe Economice.1 42.7 % Evaluare dinamică Tehnologie Productivitate VA/NP.09 1. CA/ST. crt.3 %) încadrează societatea comercială în clasa 9(nota 1). % 48.3 ↘↘ 1 3.4 1.5 4 3 1.5 Îndatorarea DT/AT. % 69. C.3 ↘↘ 1 1 Sursa: Mereuţă.Tabel nr.1 Intensitatea exportului.7 -19.4 x 1. % 269.3 114.0 ↘↘ ↘↘ ↗↘ ↗↘ ↘↘ →↘ ↗→ ↘↗ 1 1 2 2 1 1.3 56.2 68.6 Es + 0.9 Recuperare creanţe CR/CA*365.Evaluare dinamica Nr.2 Rotaţia stocurilor.2 -13. % 2.0 ↘ 1 2443 1790 1139 ↘↘ 1 1 1. % 1.2 Eficienţa energetică ChE/VA. % 3. cu o probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 14.82 Evaluarea statică: Rezultatul brut al exerciţiului în anul N (-20.4 Evaluare dinamică Resurse umane Nivelul salarizării personalului Siguranţa locului de muncă.lei 184.4 Ed = 0. NP Evaluare dinamică Evaluare dinamică globală 1. mld. Universitatea Piteşti.4 365.9 209.8 Cheltuieli financiare Ch. CAF/CA.6 % (0. 3. A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea ratei N-2 Piaţa Dinamica cifrei de afaceri.9 374.7 ↘↘ 1 130.6 x 0 + 0. lei/salariat 17. mil. zile 69.2 Cheltuieli salariale.2 278.6 35. iar pe scara de 7 trepte în clasa C − . Deci: Es = 1-1= 0 Evaluarea globală: EG = 0.5 Evaluarea dinamică Financiar Rezultat de exploatare/CA.5 Plăţi restante PR/CA.7 -18. Suport de curs pentru master. % 68.

Siguranţa locului de muncă Concluziile analizei diagnostic 1. C.Gradul de îndatorare 2 . % 6 Recuperare creanţe CR/CA*365. % 2 Îndatorarea DT/AT. Denumirea ratei crt.Criterii Firma s-a confruntat cu o reducere (N = 5) severă a pieţei cu 38% în cei trei ani. Mai mult.5 . % Evaluare dinamică C Tehnologie Productivitate VA/NP. ceea ce semnalează tendinţe de insolvabilitate a pieţei.Criterii praguri de alarmă (N=1) 1 . zile 7 Rotaţia stocurilor.Ponderea cheltuielilor salariale în 1 valoarea adăugată Sursa: Mereuţă. % Evaluarea dinamică B Financiar 1 Rezultat de exploatare/CA.82 reducerea productivităţii muncii şi a eficienţei energetice. 1 Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1. Managementul nu a avut viteza de 1 răspuns necesară la pierderea pieţei. Consecinţa managementului exploatării este pierderea principalelor echilibre financiare: insolvabilitatea firmei a devenit cronică (DT/AT=71.6 % consemnează o situaţie clară de criză. Încadrarea companiei în clasa C − .Tehnologie . .Direcţii critice (N ≤ 2) . Suport 1. 2004 4 Facultatea de Ştiinţe . % 5 Cheltuieli salariate. Restructurările de personal efectuate şi reducerea relativă a nivelului de salarizare. NP Evaluare dinamică Evaluare dinamică globală Ed Diagnostic standard 1. dar se livrează produse unor clienţi insolvabili. mii.Cifra de afaceri 1 . A Piaţa 1 Dinamica cifrei de afaceri. se constată dificultăţi importante de recuperare a creanţelor în anul N. % Evaluare dinamică D Resurse umane 1 Nivelul salarizării personalului 2 Siguranţa locului de muncă.Nivelul salarizării personalului 3 . 2.Nr.Participarea pe piaţa externă 1 5 3 care nu a putut fi compensată prin export. măsuri necesare de altfel. Universitatea Piteşti.Financiar . Principalele decizii strategice sunt: 81 . cu o probabilitate de supravieţuire pe piaţă de 14.Rezultatul de exploatare 2 . mld.Resurse umane 2. ChS/VA. % 3 Plăti restante PR/CA. CA/ST.Productivitatea muncii de curs pentru master.5% 1 în anul N-2 la -13% în anul N.lei 2 Intensitatea exportului. % Capacitatea de autofinanţare. 2. cu evoluţie net favorabilă 1.4%). 3. nu au compensat pierderile de productivitate şi de eficienţă energetică.fin/CA. Nr. . 1 Cauzele principale se regăsesc în 1. 1 lei/salariat 2 Eficienţa energetică ChE/VA.2% şi PR/CA=68. Incoerenţa managementului este clară. % 4 Cheltuieli financiare Ch. 8 CAF/CA.Eficienţa energeticăEconomice. Nu se produce pe stoc.938 3. 1 exploatarea prăbuşindu-se în perioada analizată de la o rată a 1 rezultatului de exploatare de +3. – Simulări decizionale.

a. Elaborarea unui program de recuperare a pieţei interne şi prognoza acesteia pentru anul N+1. Structura pieţei pe cei trei ani a fost: N-2 Piaţa totală Piaţa externă Piaţa internă 184,1 4,5 179,6 N-1 5,5 146,8 N 40,1 74,2

152,3 114,3

b. Verificarea condiţiilor de menţinere a pieţei externe în perioada următoare şi prognoza acesteia pentru anul N+1 c. Elaborarea scenariilor vizând atingerea în anul N+1 a pragului de rentabilitate a companiei prin programe detaliate ale reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile în condiţiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de afaceri. Pe baza analizei programelor de la punctele a, b şi c, Consiliul de administraţie va construi bugetul pentru anul N+1 şi îl va prezenta acţionarilor spre aprobare. REZUMATUL TEMEI Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare. Sunt trei tipuri esenţiale de analiză: - Analiza mediului extern general - Analiza mediului extern specific - Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă analiza de competitivitate a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor comerciale. Analiza diagnostic cantitativă utilizează 14 criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: Marketing, Financiar, Tehnologie şi Resurse umane. Operează cu două tipuri de evaluare: dinamică (ultimele trei exerciţii financiare) şi statică (ultimul exerciţiu financiar). Pentru evaluarea dinamică se utilizează scara de la 1 la 5, iar pentru evaluarea statică scara de la 0 la 5. Evaluarea dinamică impune folosirea tabloului de trend. Analiza diagnostic calitativă utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile: Marketing, Tehnologie, Calitate, Resurse umane şi Management. În domeniul resurselor umane, principalele decizii se referă la: calificarea salariaţilor, perfecţionarea pregătirii personalului, motivarea salariaţilor, climatul organizaţional, condiţiile de muncă şi structura de vârstă a personalului. 82

În domeniul calităţii, principalele tipuri de decizii se referă la: sistemul de conducere a calităţii, comportarea produselor în exploatare, verificarea calităţii fabricaţiei, calitatea proiectelor, autoritatea funcţiei calitate, calitatea aprovizionării şi costurile calităţii. Diagnosticul juridic urmăreşte aspecte legate de : Dreptul comercial, Dreptul fiscal , Dreptul muncii, Dreptul civil, Dreptul mediului, Dreptul societăţii comerciale şi litigii.

Tema 7 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ 83

Structura temei: 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbării 7.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări 7.4 Abordarea metodică a schimbării 7.5 Iniţiatorii schimbării 7.6 Unele idei – cheie în managementul schimbării 7.7 Planul SCANLON 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor Schimbarea este modul în care organizaţia se adaptează modificărilor survenite în mediul extern sau/şi intern astfel încât să supravieţuiască într-un mediu concurenţial. Tipurile de schimbări (Mereuţă, C., 2005) • schimbarea pas cu pas • schimbarea radicală • schimbarea structurală Schimbarea pas cu pas Caracteristici: Variaţii de amplitudine redusă în economii stabilizate Impulsurile schimbării: conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne Schimbarea radicală Caracteristici: Variaţii de amplitudine relativ mare în economii stabilizate Existenţa firmei pusă în pericol • Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura organizaţională Schimbarea structurală Caracteristici: Variaţii de amplitudine mare în economii nestabilizate, cu variaţii mari ale PIB • Economia de tranziţie. Regula jocului: instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile • Simultan: amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cât şi a mediului extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este în relaţii directe) • Durata 5 − 15 ani Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt: - Problema rentabilizării economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice) - Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

• • • • • • •

84

În general. Faza A. Stabilizarea performanţei Faza D. Conştientizarea crizei Faza F. Facultatea de Ştiinţe Economice.Regula de bază a schimbării structurale constă în faptul că nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită. Kotler şi L. Terapia de urgenţă Faza G. Declinul organizaţiei 85 . Efectul de dezorganizare iniţială Fig 7. indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională. Suport de curs pentru master. Saltul înainte Faza C. C. Schlesinger-Harvard 1995).1 Curba generală a schimbării structurale Sursa: Mereuţă. Declinul organizaţiei Faza E. Universitatea Piteşti. managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora (J. 2005 Faza A. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Acumularea experienţei Faza B.

Fig. Facultatea de Ştiinţe Economice. populism) Faza B. Conştientizarea crizei Se înţelege că: − inacţiunea este periculoasă − criza este structurală − importanţa previziunii 86 . soluţii nerealiste. 7. • Riscurile inacţiunii .2 Declinul organizaţiei Sursa: Mereuţă. Universitatea Piteşti. Comportamente: • Încremenirea în trecut (tactici de aşteptare) • Vechile reţete de succes • Poziţie de monopol • Dezbateri fără fond (animozitate. • Amplitudine mare a declinului − stare de nelinişte şi tensiune în organizaţie. 2005 • Răsturnare de ierarhii / valori în raport cu situaţia anterioară. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. C. Suport de curs pentru master.

2005 Soluţii: − − − − programul de supravieţuire (frânarea declinului) programul de schimbare structurală a firmei programul de schimbare a culturii organizaţionale programul de monitorizare a schimbării structurale Faza C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.3 Conştientizarea crizei Sursa: Mereuţă. • Instruirea personalului. 87 . 2005 • Iniţiază primele acţiuni de schimbare a culturii organizaţionale. Facultatea de Ştiinţe Economice.4 Terapia de urgenţă Sursa: Mereuţă. C. • Se obţine echilibrul financiar al întreprinderii. Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti. Suport de curs pentru master. C. Terapia de urgenţă Fig. Riscul fazei C − autoamăgirea managerilor asupra „fiabilităţii” micului succes. 7. Universitatea Piteşti. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. 7. Facultatea de Ştiinţe Economice.Fig.

2005 88 . 7. Universitatea Piteşti.6 Acumularea experienţei Sursa: Mereuţă. Acumularea experienţei • O stagnare aparentă • Procesul de învăţare a schimbării structurale în condiţii reale Riscul: − efect de descurajare în organizaţie − reacţia acţionarilor. Facultatea de Ştiinţe Economice.5 Efectul de dezorganizare iniţială Sursa: Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. 7. C. C. Faza E.Faza D. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Universitatea Piteşti. Efectul de dezorganizare iniţială Fig. Fig. 2005 • Aplicarea proiectului de schimbare structurală − gradualizarea schimbării Riscul major: Rezistenţa la schimbare cu revenirea la vechile practici. Suport de curs pentru master.

2005 - Succes evident cu rapidă redresare a firmei Riscul recidivei • interese de grup • politizarea managementului • relaxarea monitorizării schimbării • modificări conjuncturale ale mediului extern internaţional Faza G. C.7 Saltul înainte Sursa: Mereuţă. Saltul înainte Fig. Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Economice. Stabilizarea performanţei 89 . 7.Faza F. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.

Fig. 7. terapia de urgenţă. Modelul francez Caracteristici: • Schimbări simple către schimbări severe (din aproape în aproape) • Pledează pentru schimbările pas cu pas în cadrul unei schimbări radicale • Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale Se încearcă miniproiecte de schimbare Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare 2. 7. se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor. 3. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. 2005 • Performanţele se stabilizează la un nivel mai înalt decât cel iniţial. Modelul anglosaxon Caracteristici: • Presupune o schimbare simultană în toate compartimentele companiei • Nu mai funcţionează creşterea în trepte a credibilităţii manageriale Impune în primul rând abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită.8 Stabilizarea performanţei Sursa: Mereuţă. Managementul schimbării identifică sursele de rezistenţă la schimbare şi furnizează căi de depăşire a acestora. Modelul japonez Caracteristici: • Filozofia constă în îmbunătăţirea continuă globală: Ori suntem cei mai buni din lume. dezorganizarea iniţială. altfel schimbarea nu are sens. după caz. Facultatea de Ştiinţe Economice. schimbarea radicală şi schimbarea structurală.(2005).2 Moduri de abordare a managementului schimbării După Mereuţă. Suport de curs pentru master. astfel : 1. C. saltul înainte şi stabilizarea performanţei. Pleacă de la analiza diagnostic a companiei având inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul în perioada 1992-1994). • Interes sistematic pentru concurenţă 90 . • Urmează cicluri în „S” ale schimbării „pas cu pas” sau „radicale”. Reţinem ! Tipurile de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas. Universitatea Piteşti. conştientizarea crizei. Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării. C. ori suntem diferiţi de alţii. acumularea experienţei. Curba generală a schimbării structurale include ca faze: declinul.

sociale etc. propuneri valoroase.1 Modele de comportament în organizaţie Comportament Sisteme de Obiective valori Conformişti + + Retraşi − − Contestatari X X Inovativi + +O Mijloace + − X +O Sursa: Mereuţă..Logica procesului de schimbare presupune răspunsul la câteva întrebări : • De ce trebuie să schimb ? • Ce trebuie să schimb ? • Cum trebuie realizată schimbarea ? • Rezultatele schimbării Dimensiunile schimbării se regăsesc în punctele slabe identificate de diagnoză. Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi. C. acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei „−” − refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi) „X” − opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei „O” − capacitate de a pune în operă sarcinile organizaţiei.. Sunt motoare ale schimbării. Suport de curs pentru master. Fiecare schimbare creează incertitudini • Efectele sociale – schimbarea afectează relaţiile În momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte. 91 . – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. management participativ) − Obiective operaţionale : de producţie. Nu ies în faţă. C. Contestatarii se exprimă cu voce tare. − Mijloace : proceduri de repartiţie a sarcinilor. comerciale. 2005): • Alterarea acţiunilor fizice în procesul de fabricaţie • Efectele psihologice. utilajelor etc. a responsabilităţilor. respectul ierarhiei. Universitatea Piteşti. Retraşii sunt la limita concedierii. Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează. Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări (Mereuţă. Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri. Într-o companie cu peste 250 salariaţi există între 5-12% contestatari şi 10-20% inovativi. Tabelul nr. rentabilitate. 2005 „+” − acceptare. În toate companiile există contestatari. 7. 7. obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereuţă. C. 2005): − Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate. Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor. progres).3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări Tipurile de comportamente se analizează în funcţie de sistemele de valori. schemele de gândire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii. financiare. Facultatea de Ştiinţe Economice.

inovativi – se analizează în funcţie de sistemele de valori. Specifică contestatarilor Reţinem! Tipurile de comportament în organizaţie – conformişti. Specifică conformiştilor Indiferenţă − indiferenţă − apatie − lucrul exclusiv pe baza ordinului Specifică retraşilor Rezistenţă − refuzul de a învăţa pasivă − lucru la limita minimă posibilă. 2005) Acceptanţă − cooperare entuziastă şi sprijin − cooperare sub presiunea managerului − acceptanţă. Fiecărui comportament îi corespunde o anumită atitudine posibilă faţă de schimbare. Spectrul atitudinilor posibile faţă de schimbare (Mereuţă. Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi. transformând în contestatari retraşii. C..Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este încercarea de a-i da afară pe contestatari. retraşi. 7. obiectivele operaţionale şi mijloacele utilizate. care formează suportul numeric al contestatarilor. contestatari. Specifică păturii inferioare a retraşilor Rezistenţa − proteste activă − încetinirea lucrului − comiterea de „erori” − sustrageri de bunuri − sabotaj deliberat. Din afară forţa lor creşte exponenţial.4 Abordarea metodică a schimbării 92 .

93 . 2005).Nu există metode standard în domeniile activităţii manageriale. Facultatea de Ştiinţe Economice.. C. C. Suport de curs pentru master. Stilul de conducere şi cultura organizaţiei sunt factori esenţiali de influenţă (Meruţă. Universitatea Piteşti. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.2005 În practică se manifestă stilul conciliator. Sursa: Mereuţă.

C. Universitatea Piteşti. Identificarea schimbării (domeniul detaliat) 2. Personalul angrenat în schimbare 4. A înţeles necesitatea schimbării. a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei (Mereuţă. Modelul de aplicare a schimbării şi controlul 7. Prin adaptarea grilei Blake – Mouton la caracteristicile tranziţiei rezultă stilurile manageriale: populist. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Suport de curs pentru master. C. 7. participativ-reformator şi conciliator (cel mai întâlnit în practică). • Reprezintă un act de creaţie • Caracteristici: − implicarea până la nivelul implementării − tendinţa de a da importanţă detaliilor. rezistenţă la sugestii 94 .5 Iniţiatorii schimbării Iniţiatorul este cel care are ideea. 2005 Structura unui proiect de schimbare 1. Analiza comparativă între situaţia anterioară şi ulterioară schimbării (feed-back-ul) Reţinem! În abordarea metodică a schimbării stilul de conducere este un factor esenţial de influenţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. Resursele necesare schimbării şi sursele de alocare (lipsesc de obicei) 5..Sursa: Mereuţă. autoritar. incompetent. 2005). Planificarea schimbării 6. Obiectivele schimbării (a nu se confunda cu ţinte ale schimbării) 3.

Îşi doresc un grad înalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului că ideile lor sunt importante 8. Se plictisesc foarte repede 7. determinată de relaţiile directe cu muncitorii • Riscul unei imagini distorsionate a schimbării • De obicei iniţiază schimbări locale.6 Unele idei-cheie în managementul schimbării 95 . Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva. Tratează promovările cu indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele 4. în măsura cunoaşterii tehnologiei procesului de schimbare Cerinţe:  buna credinţă  loialitate faţă de firmă  convingerea despre utilitatea schimbării Şeful de secţie – maistrul • Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) • Delimitarea răspunderii faţă de manager • Obiectivitate mai redusă. Sunt foarte uniţi între ei 6. dispreţuind limbajul ierarhic.− implicaţiile afective − nu există funcţia de „iniţiator al schimbării” Managerul • Dubla calitate – iniţiator sau / şi responsabil al aplicării • Dacă este iniţiator – conduce şi aplică schimbarea cu succes. Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama organizaţională să pară nesemnificativă 3. Managerul trebuie să-şi măsoare succesul prin capacitatea sa de a rămâne în aria lor de interes 7. Ignoră ierahia corporatistă. care la nivel colectiv sunt greu de condus : 1. analizează şi propune soluţii • În mare măsură. Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde în organizaţie 5. de mică anvergură Specialistul • Obiectivitate maximă şi detaşare • Identifică. Sunt conştienţi de propria valoare 2. iniţiator al schimbării • Limite : − „orb” faţă de implicaţiile sociale : faţă de factorii motivatori − capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu înţelege este „mărginit”) − subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor • Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi.

2005) • • Orice propunere de schimbare elaborată în cadrul unei firme de către un iniţiator (manager. Relaţia îl ajută pe şeful proiectului de schimbare să stabilească dacă din punct de vedere calitativ climatul organizaţional este deschis spre schimbare sau nu. . Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de ex. dar fundamentală. cel mai important obiectiv al managementului ar trebui să fie menţinerea echilibrului financiar. Un program de schimbare. Totuşi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare. pentru obţinerea credibilităţii manageriale. şef secţie.(Mereuţă.) Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea schimbării Evaluarea globală a sentimentului de rezistenţă la schimbare. Aceasta presupune eforturi simultane de creştere a cifrei de afaceri şi de restructurare cu caracter preventiv În orice proces de schimbare. Această relaţie globală este instrument de lucru. constant variabil 96 • • • • • • Sentiment de rezistenţă a c+d +e+ f × b g +h+e+ j a – aprehesiune relativă la orice schimbare b – sentiment de siguranţă c – aprehesiune totală datorită lipsei de răspunsuri d – conflicte cu caracter cutumal e – evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare f – iritare datorită modului de introducere a schimbării g – încredere în manager h – situaţii anterioare în care speranţele au fost confirmate i – evenimente din trecut în care temerile nu s-au confirmat j – satisfacţii datorită manierelor în care se efectuează schimbarea Este o relaţie pur calitativă. Într-un mediu turbulent cum este cel al economiei româneşti. C. privatizarea) îl constituie calitatea resursei umane În întreprinderile româneşti. se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi. înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de dimensiuni relative reduse. specialist) implică prezentarea de către autor a propunerii în faţa organului de decizie. cutumele culturale ale organizaţiei etc. încununate de succes.. odată acceptat de majoritatea salariaţilor.

Un comitet de producţie din cadrul fiecărui departament. Analize comparative după fiecare caz 97 . Modul de aplicare a schimbării şi controlul: după aprobarea programelor se dezvoltă autocontrolul aplicării 7. Planul Scanlon se distinge prin faptul că pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi. la toate nivelurile.. Identificarea: problema productivităţii 2.Managementul trebuie să cunoască elemente fundamentale de psihologia mulţimilor. în final.U.sindicat 4. A fost aplicat în S. un comitet pe fabrică . nu există posibilităţi de împărţire a economiilor. Kaiser. Lincoln şi Improshare. salariaţii sunt îndreptăţiţi să primeasca bonificaţii.7 Planul SCANLON Aparţine lui Joseph Scanlon şi face parte din planurile de distribuire a câştigului din productivitate alături de planurile Rucker. Obiectivul schimbării: corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei 3.A începând cu 1927. Resursele necesare: specifice fiecărui obiectiv 5. care include acei membri aleşi de sindicat sau prin votul majoritar al salariaţilor unei organizaţii se întruneste în mod regulat pentru luarea în discuţie a unor modalităţi de sporire a producţiei şi pentru a evalua propunerile venite din partea angajaţilor în vederea îmbunătăţirii eficienţei activităţii desfăşurate. 7. Când costurile forţei de muncă scad în raport cu productivitatea. 2005) : 1.management . Planul se bazează pe un raport dintre costurile forţei de muncă şi productivitate. Când costurile legate de forţa de muncă nu scad. Aspecte luate în consideraţie (Mereuţă. Planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul 6. Personalul angrenat: toţi salariaţii organizaţi în grupuri şi. C.

Facultatea de Ştiinţe Economice.. C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. 2005) • Absenţa constrângerii şi ameninţării • Salariaţii au sugerat şi acceptat schimbările pentru că. 2005) Etapa I: Schimbări iniţiate de management cu obţinerea acceptanţei Etapa II: Obţinerea unor rezultate ale schimbărilor iniţiate şi creşterea credibilităţii manageriale. Universitatea Piteşti.. propuse de salariaţi Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbări 98 . 2005 Motivele reuşitei planului Scanlon (Mereuţă. C. astfel. Suport de curs pentru master. C.Sursa: Mereuţă. obţinerea de beneficii suplimentare pentru salariaţi Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariaţi în procesul de iniţiere a schimbării Etapa IV: Aplicarea unor schimbări "filtrate". li se sporeau beneficiile (cointeresarea salariaţilor) • Acceptarea planului în sine şi a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere • Comunitate de interese între salariaţi (sindicat) şi management: succesul companiei este conceput ca cea mai bună garanţie a securităţii personale • Transparenţa informaţiei • Atmosferă stimulatorie pentru pregătirea personală Etape de adoptare în România a viziunii planului Scanlon (Mereuţă.

terapia de urgenţă. la toate nivelurile şi ia în considerare următoarele aspecte: .personalul angrenat .corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei . pentru obţinerea credibilităţii manageriale. înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de dimensiuni relative reduse. Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor şi anume: modelul francez.Problema rentabilizării economice (marketing. tehnologie. schimbarea radicală şi schimbarea structurală. Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea schimbării Planul Scanlon pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi. conştientizarea crizei.problema productivităţii . Fazele curbei generală a schimbării structurale sunt: declinul organizaţiei. În orice proces de schimbare. acumularea experienţei. încununate de succes.planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul . Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare îl constituie calitatea resursei umane În întreprinderile româneşti. indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o schimbare a culturii organizaţionale. odată acceptat de majoritatea salariaţilor.). efectul de dezorganizare iniţială. modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare. cutumele culturale ale organizaţiei etc. profiluri de activitate.modul de aplicare a schimbării şi controlul . saltul înainte şi stabilizarea performanţei. Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt: . structuri organizatorice) .resursele necesare specifice fiecărui obiectiv .Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale Nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită.REZUMATUL TEMEI Principalele tipuri de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas. Un program de schimbare. calitate. Totuşi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. modelul anglo –saxon şi modelul japonez.analize comparative după fiecare caz 99 . se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi.

2 Analiza pieţei 8.. 2005 100 .. Editura Tribuna Economică. Diagnosticul şi strategia firmei.Tema 8 PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ Structura temei: 8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN 8.3 Analiza concurenţei 8. Bucureşti. C.7 Politicile de preţ La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • Să aplicaţi structura CAEN în precizarea obiectului de activitate al firmelor • Să precizaţi şi să argumentaţi direcţiile pe care se structurează analiza pieţei şi a concurenţei • Să utilizaţi analiza SWOT în definirea poziţiei strategice a companiilor • Să explicaţi ciclul de viaţă al produselor corelând etapele cu strategiile aferente • Să argumentaţi necesitatea sistemului informaţional de marketing şi a politicilor de preţ Bibliografie recomandată: • Russu.6 Ciclul de viaţă al produsului 8. Albu.4 Poziţia strategică a companiei 8. M.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) 8.

2 Analiza pieţei 101 . Bucureşti. C. Structura CAEN este integrată pe trepte succesive (Mereuţă. Sisteme. Bucureşti. G. Editura Teora. Ov.clasa 3512 ..alte mijloace de transport . O companie îşi defineşte clasa. 2004): Trepte de integrare codificări clasă 4 cifre grupă 3 cifre diviziune 2 cifre subsecţiune 2 litere secţiune 1 literă sistemul naţional Exemplu: O companie care construieşte ambarcaţiuni sportive şi de agrement face parte din: . C.secţiunea D . C. Aceasta permite organizarea. Elemente fundamentale. 8.(coordonator). Militaru. I. grupa.. definirea pieţelor şi comparabilitatea internaţională. 2000 8.construcţii şi reparaţii de ambarcaţiuni sportive şi de agrement . metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.. Facultatea de Ştiinţe Economice. Bucureşti.. B. raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale economico – sociale. Practici de management strategic.. V. Editura Polirom.construcţii şi reparaţii navale .• • • • • Stăncioiu. Suport de curs pentru master. diviziunea în funcţie de activităţile care acoperă mai mult de 50% din total. 1998 Mereuţă.sistemul naţional de activităţi Nivelul cel mai înalt de detaliere clasificată a pieţelor este clasa (4 cifre). Iaşi. Strategia firmei.. 2000 Bâgu. Management. Editura Eficient. 2006 Nicolescu. Editura Economică. 2004 Băcanu.. Compania îşi identifică principalii concurenţi în clasa 3512. Universitatea Piteşti.mijloace de transport .subsecţiunea DM ..grupa 351 .diviziunea 35 . Simulări decizionale. Metode şi studii de caz. Deac.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asigură identificarea tuturor activităţilor şi codificarea într-un sistem unitar.industria prelucrătoare .

Analiza pieţelor se structurează pe următoarele direcţii: a. care apar lent. în locul unei dependenţe instituţionalizate. Aceste schimbări se numesc megatendinţe. Se pune un accent din ce în ce mai mare pe dependenţa de sine. dar care. 9.uneori mai mult” (John Naisbitt). De la centralizare la descentralizare. cu firma şi cu piaţa. b. Mesajul este conectarea la lume. iar managerii trebuie să sesizeze că s-a născut funcţia informaţională. analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului . Analiza macromediului Au fost identificate o serie de „schimbări sociale. c. Pe măsura dezvoltării tehnologiilor apare necesitatea realizării unor caracteristici tehnologice de vârf. analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul). schimbul de idei devine posibil prin intermediul reţelelor. 2. Este un semnal pentru orientarea către client. Economiile naţionale sunt din ce în ce mai mult influenţate de interdependenţele globale. economice. Cel mai puternic mesaj pentru calitate. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. o dată cristalizate. Oamenii cer varietate în loc de o „mărime” pentru toţi. a. Economia se află într-un proces de „megatrecere” de la o societate industrială la o societate informaţională. 5. în locul relaţiilor de comunicare ierarhice. ne influenţează pentru o perioadă de timp între şapte şi zece ani. Azi cuvântul cheie este informaţia. De la Nord la Sud. De la ierarhii la reţele. identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă. Muncitorii şi consumatorii vor să joace un rol mai activ în relaţia cu guvernul. Firmele vor începe să se gândească mai serios la implicaţiile pe termen lung ale acţiunilor întreprinse pe termen scurt. Trebuie să ne adaptăm la normele internaţionale de calitate. De la democraţie reprezentativă la democraţie participativă. De la ori-ori la opţiuni multiple. De la o tehnologie clasică la o tehnologie înaltă. 1. 3. De la o economie naţională la o economie mondială. politice şi tehnologice majore. 10. Macromediul unei firme este format din: 102 . Datorită calculatorului. De la societatea industrială la societatea informaţională. 7. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a iniţiativei şi a puterii de decizie. Conştientizarea managementului asupra necesităţii negocierii cu partenerul social. 6. De la ajutor instituţionalizat la forţe proprii. 8. 4. Creşte preferinţa populaţiei de a se muta din nord şi nord-est în sud şi sud-vest.

elementul economic . Au tendinţa de a fi active în viaţa publică şi de a cumpăra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au 103 1. Pătura inferioară a clasei de vârf (circa 2 %) . elementul tehnologic – caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic. Evită comportamentul ostentativ. elementul natural . Ele provin de regulă din clasa mijlocie. schimbare în structura grupelor de vârstă. antichităţi. locuinţe şi excursii. variaţia preţului energiei. Ei acordă mari sume de bani asociaţiilor de binefacere.caracterizat prin plafonarea veniturilor reale. făcând adeseori cumpărături şi îmbrăcându-se în mod echilibrat. b. creşterea numărului grupurilor de acţiune publică. formată din moştenitorii bogaţi ai unor familii celebre. Reprezintă o piaţă bună pentru bijuterii. creşterea gradului de poluare. în măsura în care deciziile lor în calitate de consumatori sunt cunoscute şi sunt imitate de celelalte clase sociale. etnice şi educaţionale. aceste persoane reprezintă un etalon pentru ceilalţi. a unor bugete substanţiale destinate cercetării-dezvoltării. Model de structură a consumatorilor în concepţia lui Ph. Kotler : Reprezintă elita societăţii. Analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorilor Întrebările cheie sunt: Din cine este constituită piaţa? Ce cumpără piaţa? De ce cumpără piaţa? Cine participă la actul de vânzare-cumpărare? Cum cumpără piaţa? Când cumpără piaţa? Majoritatea întrebărilor referitoare la pieţele de consum îşi găsesc răspunsul prin cunoaşterea structurii consumatorilor şi comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpăra. Este formată din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi în urma priceperii dovedite în profesia practicată sau în afaceri. elementul politic – caracterizat prin îmbogăţirea legislaţiei în afaceri. Deşi constituie un grup redus. posedă mai multe locuinţe şi îşi trimit copiii la cele mai bune şcoli.caracterizat prin scăderea rezervelor de materii prime.- elementul demografic – caracterizat printr-o creştere explozivă a populaţiei globului. modificarea structurii cheltuielilor de consum.Pătura superioară a clasei de vârf (sub 1%) 2. posibilităţi de economisire reduse. deplasări geografice ale populaţiei şi segmentarea pieţelor de masă în micropieţe. elementul cultural – caracterizat prin tendinţe pe termen lung orientate spre autorealizare .

Clasa muncitoare depinde în mare măsură de rude în ceea ce priveşte sprijinul economic şi emoţional. Această categorie include şi pe noii îmbogăţiţi. deschisă prietenilor şi clienţilor lor. Sunt preocupate în primul rând de cariera profesională. piscine. educaţie în şcoli foarte scumpe). Un trai mai bun înseamnă „o casă mai drăguţă" într-un „cartier mai bun" cu „şcoli mai bune". Clasa mijlocie este dispusă să cheltuiască mai mult pentru „experienţa folositoare" pentru copiii lor. Desfăşoară munci necalificate plătite foarte prost. Ambiţia acestor persoane este aceea de a accede în pătura superioară. orientându-i pe aceştia către urmarea cursurilor universitare. întreprinzători particulari şi directori de firme. automobile de lux. deşi aspiră către o situaţie mai bună. educaţie sau profesie. 3. îmbrăcăminte. statut care este mult mai probabil să fie atins de urmaşii lor. reuşesc „să dea impresia de autodisciplină" şi „să menţină un oarecare grad de curăţenie". nici o avere impresionantă. Pătura ocupând poziţii de experţi. au o ocupaţie. Este constituită din muncitori cu venituri medii şi din persoane cu „un stil de viaţă muncitoresc". (12 %) Formează cea mai bună piaţă pentru locuinţe. Clasa muncitoare păstrează un mare număr de stereotipii şi diviziunea strictă a funcţiilor pe sexe. 104 4. Clasa mijlocie (32 %) 5. al căror obicei de consum bătător la ochi este menit să-i impresioneze pe cei din clasele inferioare. Îşi doresc o locuinţă plăcută. De regulă. Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit. indiferent de venit. iar „plecarea din oraş" se reduce la o deplasare într-un loc aflat la nu mai mult de 2 ore depărtare de domiciliu. ei respingând modele mici autohtone sau străine. sfaturile privind cumpărăturile sau ajutorul în momentele dificile. informaţiile referitoare la locurile de muncă disponibile. Persoanele din această categorie nu depind de ajutorul social. Un sfert din ei au maşini din import. De cele mai multe ori au o educaţie insuficientă. Este reprezentată de funcţionarii şi muncitorii cu venituri medii. Sunt interesate de actul cultural şi manifestă o atitudine civică. majoritatea lor fiind preocupată de modă. mobilier şi alte produse de calitate. „pentru a fi în pas cu timpurile". dar trăiesc totuşi la limita sărăciei. care locuiesc în „cartierele bune" ale oraşelor şi „fac ceea ce se cuvine". căutând "mărcile cele mai bune". Clasa muncitoare (38 %) 6. Cu toate că sunt la limita sărăciei. superioară a Cred în educaţie şi îşi doresc pentru copiii lor dobândirea unor aptitudini clasei de profesionale sau administrative care să nu-i împingă spre o clasă mijloc inferioară. Pătura superioară a clasei de jos (9 %) . Preferinţele lor în domeniul maşinilor se îndreaptă către automobilele de dimensiuni standard sau maşinile mari. ei cumpără produsele la modă. atât pentru ele cât şi pentru copiii lor (locuinţe.atins. iahturi. Concediul pentru clasa muncitoare înseamnă „rămânerea în oraş".

Unii dintre ei nu sunt interesaţi să-şi găsească un loc de muncă permanent. se află sub limita sărăciei. care ţin în mare măsură de o ierarhizare a nevoilor care motivează comportamentul. Locuinţele. Procesul de luare a deciziei de cumpărare trece prin mai multe etape : 105 . veniturile lor depinzând de ajutoare şi de mila publică. Pătura inferioară a clasei de jos (6 %) Aceşti oameni trăiesc din ajutorul social. îmbrăcămintea şi bunurile pe care le posedă sunt „murdare. Unul dintre cei mai importanţi factori de influenţă asupra comportamentului consumatorului îl constituie cultura. preferinţe şi modele de comportament specific fiecărei persoane. 8. Fig.1 Ierarhia necesităţilor după Maslow Pe măsură ce se urcă spre vârful piramidei cresc costurile specifice. percepţii. şcoala şi alte instituţii sociale şi societatea în care trăieşte. Decizia de cumpărare este influenţată în mare măsură de ciclul de viaţă familial. zdrenţuite şi distruse". Decizia de cumpărare este influenţată de factori psihologici.7. Influenţa decisivă asupra culturii fiecărei persoane o are familia. Cultura se constituie într-un set de valori. de regulă nu au o ocupaţie sau îndeplinesc muncile „cele mai murdare". Grupurile identificate reprezintă diviziuni relativ omogene şi de durată ale unei societăţi care sunt dispuse în ordine ierarhică şi ai căror membri împărtăşesc aceleaşi valori. interese şi acelaşi comportament.

Dacă un client nu este mulţumit. vânzători. . c. Informaţiile pot fi obţinute din următoarele surse : • Surse personale : familie.probabilitatea de intrare pe piaţă a unor noi actori . vecini • Surse comerciale : ambalaj. Decizia de cumpărare în favoarea unuia din produse este influenţată de doi factori care mai pot interveni în ultimul moment : 1. reclame • Surse publicitare : informaţii în presă. Părerea pe care o au alte persoane despre produsul respectiv 2. el nu-şi manifestă satisfacţia decât dacă este întrebat.puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor.numărul de concurenţi care operează pe segmentul de piaţă . şi Militaru Gh. Conjunctura în care cumpărătorul ia decizia de a abandona intenţia de cumpărare atunci când o altă cumpărătură devine urgentă. 106 . După Stăncioiu I. anunţuri. Alegerea pieţei ţintă Se identifică atractivitatea fiecărui segment de piaţă. în rapoartele organizaţiilor de evaluare a produselor • Experienţa proprie : examinarea produsului.Recunoşterea necesităţii Culegerea de informaţii Evaluarea alternativelor Luarea deciziei Comportament după cumpărare Managerul are posibilitatea să influenţeze decizia de cumpărare în perioadele de culegere a informaţiilor şi de evaluare a alternativelor. (1998. folosirea lui. . Numărul persoanelor care primesc informaţii negative este de 5-7 ori mai mare decât numărul celor care ar primi informaţii pozitive. . În cazul în care clientul este mulţumit de produs.probabilitatea de apariţie a produselor înlocuitoare . prieteni. pag.253-255) principalele elemente care definesc atractivitatea unui segment de piaţă sunt: . el îşi manifestă nemulţumirea în mod intenţionat şi efectiv.

specifică numai firmelor foarte mari. Se selectează piaţa ţintă.3 Analiza concurenţei 107 . - 8.Modelul celor cinci forţe al lui M. optându-se pentru una din variantele: concentrare asupra unui singur segment de piaţă alegerea mai multor segmente de piaţă adecvate resurselor firmei acoperirea întregii pieţe.Porter În acest model se pune accent deosebit pe reliefarea ameninţărilor pentru companie.

O firmă are două preocupări majore: . Acţionează hotărât la orice atac împotriva segmentului propriu de piaţă. . .să-şi identifice piaţa ţintă .evaluarea performanţei propriei firme.evaluarea performanţelor acestor firme. Nu există informaţii privind modul lui de reacţie. Mereuţă. la alte acţiuni nu răspunde. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse. .implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor.  concurentul imprevizibil. Reacţionează numai la anumite acţiuni de atac: la reducerile de preţuri.să-şi cunoască numărul şi performanţele concurenţilor. Aprecierea nivelului performanţei concurenţei implică: . Caracteristica perioadei actuale o constituie concurenţa puternică internă şi internaţională simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunţare la protecţionism).  concurentul selectiv. Nu reacţionează hotărât la mişcările firmei. Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. . apreciază că identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri:  concurenţa de marcă. Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente faţă de concurenţi implică şi anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea programe. 108 . la preţuri similare. pasiv. .identificarea principalelor variabile de performanţă ce trebuie analizate.  concurenţa generică. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie.  concurentul tigru. Principalele reacţii posibile sunt:  concurentul relaxat. C. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare.Globalizarea pieţelor accentuează concurenţa dintre firme.identificarea celor mai bune firme din domeniu.elaborarea unor programe de acţiune pentru recuperarea diferenţelor existente între firmă şi concurenţi.  concurenţa la nivel de industrie. Nu reacţionează previzibil. .  concurenţa formală.

respective veniturile ei globale. f) Evaluarea pe baza comparării propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente. Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei şi costul asigurării unei anumite activităţi. şi constă în activităţile valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit a acestora. e) Analiza diferenţelor dintre costurile proprii pe activităţi şi cele ale firmelor concurente. precum şi înlăturarea cauzelor care determină existenţa dezavantajelor de costuri în unele activităţi. dar dezastruoasă în ceea ce priveşte costul cu forţa de muncăsi astfel eforturile de valorificare trebuie să se concentreze asupra acestui aspect.Analiza strategică a concurenţei impune utilizarea „lanţului valorii”. Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia competitivă a firmei în raport cu cea a concurenţilor. eventual amplificarea avantajului existent. b) Descompunerea activităţilor primare şi a activităţilor de sprijin în activităţi distincte. c) Evidenţierea formării costurilor firmei de-a lungul întregului lanţ activităţicosturi. Astfel o firmă poate să aibă o marjă pe costul de aprovizionare foarte bună. d) Stabilirea. până la preţul final plătit de cumpărător. Construirea lanţului valorii specific unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Instruirea cadrelor manageriale şi de specialitate ale firmei implicate în construirea lanţului valorii. g) Stabilirea de către managementul firmei a măsurilor destinate să asigure crearea şi consolidarea avantajului de costuri identificat. care evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile. în măsura posibilităţilor. 109 . a poziţiei competitive din punct de vedere al costurilor a propriei firme în industria de profil. a structurii costurilor corespunzătoare aceloraşi activităţi la firmele concurente.

Diagnosticul şi strategia firmei. 103 Colectarea datelor în cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstormingului. Bucureşti. pag.99-109. Albu.. ( W . Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme..T ) Sursa: Russu..O ) III. Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. C. îndeosebi concurente.. Modelul calitativ SWOT (Russu. Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă). Bucureşti. 8. Tabelul nr. Editura Tribuna Economică. 139-151) Tabelul nr.8. M.( W . ( S .T ) Puncte slabe ( W ) II. C. M.4 Poziţia strategică a companiei Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii.O ) IV.. Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă). 2005. M. ( S . pag. 2005. Editura Tribuna Economică. 107 Stabilirea direcţiilor de acţiune 110 . A. Albu. precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. 2005. B. pag. ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.. 2006.3 Foaia de interpretare a matricei SWOT Puncte tari ( S ) Oportunităţi ( O ) Ameninţări ( T ) I. pag. Băcanu. 8.2 Matrice de inventare SWOT Mediul intern Mediul extern Pozitiv Puncte tari (Strengths) Oportunităţi (Opportunities) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninţări (Threats) Sursa: Russu.Diagnosticul şi strategia firmei. Albu.. C.

În urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.4 Matricea SWOT Puncte forte ( S ) 1.Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă. Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul. 111 . să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. 3. 4.Gama mai restrânsă de servicii oferite de unele dintre firmele rivale. Cadranul II (W-O) . Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă.Existenţa în aceeaşi zonă a unei firme care oferă servicii similare. folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale.Practicarea sistemului de plăţi în rate de către unele firme rivale. Dacă da. Oportunităţi ( O ) 1.Management performant. 8.Cadranul I (S-O) .Respectarea contractelor încheiate. 3.Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant.Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung.Dezvoltarea tehnologiilor folosite în execuţia şi montajul de sisteme termice. 3.Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Cadranul III (S-T) . 3. 2.Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. 2.Bună organizare a activităţii de logistică. 4. 2. Ameninţări ( T ) 1. pentru a fructifica la maxim oportunităţile. 4.Luaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor tari.Într-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă. specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic.Creşterea cererii pe piaţă în domeniul proiectării şi executării de sisteme termice.Folosirea unor utilaje mai puţin performante. Puncte slabe ( W ) 1.Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate. 2. Exemplu: Tabelul nr. 4.Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori de materiale şi subansamble. Cadranul IV (W-T) .Intensificarea concurenţei în domeniul proiectării şi executării de sisteme termice. care poate să pună în pericol funcţionarea firmei.

care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T): . pag. iar utilizarea modelului pesupune două etape. Formularea strategiei În urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale. facilităţile acordate clienţilor.elaborarea de cataloage. B. acţiunile promoţionale agresive.desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă. 112 .introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului în rate. profesionalismul şi competenţa personalului. 240 . Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (W-O): .constituirea unor filiale în câteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi.publicitate mai agresivă în mass-media scrisă. .(1998. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T): . de conducerea societăţii. şi Militaru Gh.245) strategiile generice sunt sistematizate în patru cadrane. baza tehnico-materială. Modelul cantitativ SWOT După Stăncioiu I. calitatea superioară a lucrărilor executate de firmă. . Pentru aplicarea acestei strategii firma va trebui să utilizeze instrumente ca: preţul practicat.creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi. .scăderea stocului de materii prime şi materiale. buna organizare a activităţii de logistică.Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O): .creşterea nivelului de salarizare în cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului. Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil.extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi. pliante. . . .modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii moderne şi mai performante decât cele deţinute de firmă la ora actuală. în primul rând. asigurat.

partea de piaţă deţinută. II – Strategii propulsive în condiţii de risc. gradul de autofinanţare.6 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu I – Strategii de creştere.Capacitatea managerială – sistemul decizional. astfel încât: ∑K j j =1 113 . IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor.Fig. I. G. experienţa personalului. capacitatea de motivare şi de inovare. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi: a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe. organizarea structurală. 8.formularea strategiei concrete. 244 Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape: . promovarea produselor. Militaru. . Editura Teora. pag. 1998. fluxul de numerar. gradul de calificare a muncii.Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite.. Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi. reţeaua de distribuţie. III – Strategii de restrângere.identificarea cadranului SWOT. Sursa : Sursa: Stăncioiu. Elemente fundamentale. Bucureşti. nivelul de organizare a producţiei.Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite.Management. gradul de îndatorare. sistemul informaţional. politica de preţ.. . mărimea capacităţilor de producţie. . b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori între 0 şi 1 în funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei. echilibrul financiar. .Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea. gradul de folosire a capacităţilor de producţie. pe domenii de analiză strategică: .

5 foarte mic b) între 1.. Deac. Strategia firmei. c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4: Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat. pag.Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare.5 mare b) între 3. . C. indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Σ Kj = 1).c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4: Nj = 1 – factor foarte slab Nj = 2 – factor slab Nj = 3 – factor forte Nj = 4 – factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF: PGIF = ∑ K j · N j j În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia. extinderea pieţei de desfacere. 8.5 spre mic b) între 2. apariţia unor noi competitori.5 şi 4 foarte mare Sursa: Bâgu. d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF.5 Scala de evaluare a potenţialului intern PGIF Potenţialul firmei Între 1 şi 2 scăzut a) între 1 şi 1.. b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul MEFE. coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi. scăderea preţurilor de vânzare. Bucureşti. sporirea posibilităţilor de export. Editura Eficient.5 şi 2 mic Între 2 şi 3 mediu a) între 2 şi 2. activitatea promoţională a firmelor concurente. creşterea cererii pe piaţa internă.Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor. utilizându-se următoarea scală de evaluare: Tabelul nr. pericolul unor produse de substituţie. 2000. 81 Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: . 114 .5 şi 3 spre mare Între 3 şi 4 ridicat a) între 3 şi 3. V.

În plan naţional . valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele. Editura Teora.Lichidare forţată . O valoare de 2. iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu.Oprire temporară pentru restructurare . Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul de mai jos. Etapa a II-a .Conglomerare -Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel .Paşnic . Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT.În aval .Internaţional .6 Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Cadrane Strategii concrete Strategii le generice Denumire Direcţii de aplicare SWOT I Creştere Concentrare Fuzionări şi achiziţii de firme Diversificare orizontală Fuzionare şi achiziţie de firme Restructurare III Restrângere Falimentare Joint Venture Depăşirea slăbiciunilor Integrare verticală Diversificare orizontală Fuzionare cu alte firme .Conglomerat ..Pe un produs . Bucureşti. G.8.Pe un segment de piaţă . Tabelul nr. pag.5 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern.Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4. Pe grila din figura 8.În amonte . 241 115 ..Paşnic .Forţat . I. se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi.6 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE. Militaru.Închidere de fabrici II Propulsive în condiţii de risc IV Sursa : Sursa: Stăncioiu.Formularea strategiei concrete.Management.În ramură .Vânzare de active . 1998.Reprofilare . Elemente fundamentale.Forţat .

. Componentele de studiere a pieţei cuprind: • sistemul calitativ de supraveghere a pieţei care este orientat către identificarea unor evenimente specifice cum sunt: . echipamente şi procedee de culegere. evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de către un grup decisional.eficienţa publicităţii Componenta decizională Pe baza tuturor informaţiilor obţinute din structura primelor două componente de SIM se elaborează deciziile de marketing. Se identifică: variaţia cifrei de afaceri. SIM este structurat pe patru componente (Mereuţă.studii de piaţă (concurenţă şi consumatori) . corespunzătoare unuia din cele patru cadrane. corect şi la timp. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. stocurile şi facturie de încasat. C. către factorii de decizie din domeniul marketingului.prognoze ale vânzărilor . Reţinem! Analiza strategică SWOT se prezintă ca model calitativ specific micilor firme şi ca model cantitativ recomandat firmelor mari. 2004): • o componentă operaţională • două componente de studiere a pieţei • o componentă decizională Componenta operaţională Sistemul înregistrărilor interne cuprinde rapoarte privind: vânzările.Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional.unele nevoi exprimate clar de cumpărători • cercetările de marketing care cuprind: .5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) SIM este un ansamblu format din specialişti.reacţii semnificative ale consumatorilor . raportul dintre stocuri şi vânzări şi solvabilitatea clienţilor. analiză. 8. structura clienţilor.ansamblu de teste de preferinţe . comenzile. dinamica cererii. Prin modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii. 116 .iniţiative majore ale concurenţei . sortare.

Suport de curs pentru master. 8.Suportul modern al deciziilor de marketing îl constituie ansamblul de tehnici.7 Schema logică a sistemului suport al deciziilor de marketing Sursa: Mereuţă. înzestrat cu tehnologie modernă a informaţiei care ajută la interpretarea informaţiilor relevante la activitatea în care operează. C. Fig. Universitatea Piteşti. 2004 117 . – Simulări decizionale.

. . zahărul.durata totală de viaţă a produselor este foarte dificil de prevăzut. maturitate şi declin. (Mereuţă.tendinţa generală a duratei de viaţă a produselor este scăderea sub presiunea inovatorilor.lansarea unui nou produs să nu depăşească semnificativ momentul începerii declinului vechiului produs.8. creştere.6 Ciclul de viaţă al produselor (serviciilor) Ciclul de viaţă al produselor şi serviciilor se prezintă sub forma creşterilor şi descreşterilor etapizate ale volumului vânzărilor şi profiturilor. lansare. cafeaua) şi altele caracterizate de o “ modă cu declin imediat ” (articole de îmbrăcăminte) sau cele a căror calitate se îmbunătăţeşte foarte rapid (calculatoare). . 118 . În schema ciclului de viaţă al produselor se analizează evoluţia vânzărilor şi a profitului pe cele cinci etape: cercetare.ciclul de viaţă al produsului impune monitorizarea continuă a vânzărilor. Există produse care par fără vârstă (pâinea. Concluzii: . C).

− concurenţa. Preţurile pot fi stabilite prin două metode (Mereuţă. Stabilirea preţurilor presupune următorii paşi: costuri – profit – preţ de vânzare..Conectarea strategiilor la ciclul de viaţă al produsului Politicile de preţ Cele trei componente majore referitoare la decizia privind preţul sunt: − costurile. C. − a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporită. − cererea. 2004): a) metoda tradiţională costuri existente + profit proiectat = preţ de vânzare consecinţa b) metoda modernă 119 . Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă : • realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată • cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă. Toţi producătorii trebuie să–şi asigure avantaje concurenţiale prin: − a produce mai ieftin decât concurenţa dar la aceeaşi calitate .

Politicile de preţ variază în funcţie de etapa de viaţă a produsului. se exploatează efectul de inovaţie). − preţuri joase în raport cu concurenţa în speranţa obţinerii unei cote importante de piaţă. În lansarea produsului se pot aplica: − preţuri ridicate (consumatorul nu cunoaşte produsul. Ulterior preţul poate fi redus.preţ de vânzare răspuns de piaţă – costuri = profit consecinţa zona de acţiune Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă. Criteriile de evaluare a unei politici de preţ sunt : → respectarea legislaţiei în vigoare → posibilitatea realizării obiectivelor legate de profit şi de volumul producţiei → consecinţa asupra concurenţei → flexibilitatea preţului (Se pot modifica preţurile ulterior? În ce sens? Cu ce riscuri?) 120 . Produsele au un profit relativ modest. • preţuri în momentul lansării • modificări de preţ pe parcursul existenţei produsului.

Preţurile pot fi stabilite prin două metode: metoda tradiţională: costuri + profit = preţ de vânzare metoda modernă : preţ de vânzare – costuri = profit Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse . la preţuri similare .concurenţa formală. SIM este un ansamblu format din specialişti. precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare. analiză. Orientarea către piaţă impune analiza pieţelor care se structurează pe următoarele direcţii: . Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de către un grup decisional.concurenţa la nivel de industrie. diviziune (2 cifre). MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL 121 . Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii. subsecţiune( 2 litere).concurenţa generică. . şi are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei. sortare. evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare. Principalele obiective sunt: realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată şi cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă.analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul).REZUMATUL TEMEI Structura CAEN este integrată pe trepte succesive: clasă (4 cifre). Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie . corect şi la timp. Prin modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. . corespunzătoare unuia din cele patru cadrane. echipamente şi procedee de culegere.identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă Identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri: . . .analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului . SIM este structurat pe patru componente: • o componentă operaţională • două componente de studiere a pieţei • o componentă decizională Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă. .concurenţa de marcă. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. secţiune (1 literă). sistem naţional. către factorii de decizie din domeniul marketingului. grupă (3 cifre).

Această caracteristică a condus la o creştere explozivă a concurenţei. a acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale (Mereuţă. adaptivă). conceptele de bază în managementul concurenţial sunt: 1. Etalonarea concurenţei consta in: 1. Să acopere principalele domenii de activitate a agenţilor economici (pieţe. Să fie comparabile (de regulă rate caracteristice). Corecta încadrare în sector constituie condiţia necesară a corectitudinii evaluărilor de performanţă. 2. asigurându-şi toate resursele pentru acest scop. utilizat pentru a stabili strategia de firmă. c. Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită (orientata asupra ei însăşi. Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt: 122 . a modalitatilor de atingere a acestor obiective şi a asigurării resurselor necesare în acest scop la: • Dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care asigură menţinerea pe termen lung a întreprinderii pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. fie prin identificarea din clasificarea CAEN (patru cifre). profitabilitate. pe termen scurt. 2002). Să fie relevante în condiţiile economiei de tranziţie. care impune fiecărui agent economic o schimbare semnificativă de comportament. Conceptele de bază în managementul concurenţial În opinia prof. • creşterii vitezei de reacţie a concurenţei prin utilizarea tehnologiei informaţiei. C.Conceptul de management concurenţial Conceptul de management concurenţial (Mereuţă. asupra problemelor interne) într-o entitate extravertită (deschisă spre mediul global. b. Identificarea concurenţilor se face fie din datele existente. Etalonarea concurenţei – procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific. echilibrul financiar. Să permită identificarea acţiunilor prioritare pentru programele corective şi posibilitatea evaluării în timp a rezultatelor obţinute. d.. mediu sau lung. C. Această schimbare de comportament determina si schimbarea strategiei de la: • Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung. Condiţiile impuse mărimilor de referinţă: a.. Mereuţă C. Definirea mărimilor de referinţă. 2002) este rezultatul evoluţiei pieţelor din ultimul deceniu în sensul: • globalizării. echilibrul exploatării).. cu feed-back-uri rapide. Să poată fi obţinute din surse publice de informare (de regulă bilanţuri contabile). Presupune încadrarea fiecărui agent economic în sectorul din care face parte. a planifica activităţile acesteia. Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi exploatare sistematică a informaţiilor externe întreprinderii care exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei. 3. e. conform clasificării CAEN.

Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) 4. Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor. Piaţa. Construirea sistemului de management concurenţial. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt. sal. Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. Echilibrul exploatării 11. Cota de piaţă 2. B./VA*100 sau Chelt. Echilibrul financiar. Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) 10. • Identificarea avantajelor şi dezavantajelor concurenţiale ale agentului economic.A./CA*100 ) 14. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) 7.Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) C. • Măsurarea nivelurilor de performanţă a agentului economic şi a principalilor concurenţi şi ierarhizarea acestora pe o scală de performanţă. 123 . Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100) 13. Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) 9. Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) 8. Profitabilitatea structurală. Se constituie din definirea principalelor mărimi caracteristice ale profitabilităţii rezultate din structura contului de profit şi pierdere: 3. 3. Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. care constă în : • Proiectarea modului în care gestiunea internă se contopeşte cu managementul concurenţial într-un sistem unic. consumurile energetice şi ansamblul politicilor salariale./NP) Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu productivitatea. sal. sal. D. Caracteristica generală a tipului de piaţă pe care operează agentul economic 1.Stocurile-totale raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu sectorul şi concurenţa în cadrul blocajului financiar. • Instituţionalizarea funcţiei de veghe strategică. de salariaţi) 12. Elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale. concretizată prin elaborarea structurii organizaţionale şi a regulamentului de funcţionare. 2. care constă în : • Definirea unui model de evaluare a performanţei agentului economic în raport cu principalii concurenţi. a gradului de îndatorare. Mărimile definite ţin seama de caracteristicile economiei de tranziţie: 6. a solidităţii pieţei şi a politicilor aplicate referitor la stocuri. • Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenţelor dintre performanţele proprii şi cele ale concurenţilor (dacă acestea din urmă sunt superioare). Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) 5.

Ea se află în raporturi de intercondiţionare cu partenerii săi sociali cu care întreţine. 130-131).indirect.) şi în afara pieţei (cu puterea publică. capabile să-i afecteze dezvoltarea (figura nr. Mediul global este definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe firmei. mai îndepărtat.Reţinem! Cele trei concepte de bază utilizate în managementul concurenţial sunt: etalonarea concurenţei. fiscale. C. profitabilitate structurală. echilibru financiar şi echilibrul exploatării. monetar etc. M. în esenţă.1 Schema mediului global 124 .. 9.). Albu..1) Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaţiile directe ale întreprinderii cu furnizorii. influenţează actorii din primul nivel şi. elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale şi construirea sistemului de management concurenţial. Reglementările financiare. 9. clienţii. comportamentul firmei.. pag. grupările sociale etc. consumatorii finali. care definesc nivelurie de performanţă pe domeniile: piaţă. două tipuri de relaţii: de piaţă (cu clienţii. 2005. influenţează practic activitatea tuturor agenţilor economici. firmele concurente. furnizorii etc. 9. sociale etc. financiar. socialeReglementări Reglementări financiare şi fiscale Reglementări guvernamentale Clienţi Firme concurente Furnizori FIRMA Consumatori finali Influenţe internaţionale Fig. funcţionează în cadrul acestuia din urmă şi datorită lui (Russu. concurenţii. ca expresie a voinţei politice în domeniul economic.. Managementul concurenţial operează cu 14 criterii . Al doilea nivel.3 Diagnosticul în medii concurenţiale Structura şi caracteristicile mediului concurenţial Firma ca subsistem al sistemului global al societăţii.

M. M.concurenţii sunt numeroşi. de obicei.sunt specifice domeniilor în care. Poziţiei concurenţiale C. . .-urile. Albu.există un risc mare în activitatea întreprinderilor. îşi desfăşoară şi domină activitatea I. 2005. b) Mediile emergente Elemente definitorii: . .în acest mediu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie în domeniul informaticii.27-33) Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii: • Tipurile clasice . . telecomunicaţiilor. . În acest context. Bucureşti. • Tipurile politizate .. 2002.rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari). Editura Tribuna Economică.experienţa este destul de bună. Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii F. mediului etc. Gh. a factorilor cheie de succes într-un sistem dat.Sursa: Russu. Tipologia mediilor concurenţiale (Cârstea. 131 Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a : A. c) Medii de trecere către maturitate Elemente definitorii: . Avantajului concurenţial naţional şi internaţional. Eficienţa deciziilor tactice şi strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoaşte şi a se adapta la exigenţele mediului în care acţionează. .imaginea este creată pe piaţă. biotehnologiilor.sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii publice (statul) Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale: a) Medii fragmentate Elemente definitorii: .M..puterea de negociere este redusă. .sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi tehnice.ritmul de creştere este redus.afacerile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare. .Diagnosticul şi strategia firmei. Cotei de piaţă B. Contextului concurenţial E. C. pag.. 125 .nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede. pag.nevoia de inovare este foarte puternică. . Structurii concurenţei D. diagnosticul mediului constituie un instrument de identificare a oportunităţilor şi pericolelor ce provin din mediu.

.declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie.numărul de ofertanţi se reduce. e) Mediile concurenţiale globalizate Elemente definitorii: . .o industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau prin lipsă de atracţie.în general firmele lucrează pe mai multe pieţe cu un portofoliu divers de activităţi. Caracteristicile tipurilor politizate de medii concurenţiale: . astfel încât să se obţină o profitabilitate mai bună.producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere. în funcţie de clauzele declinului. . .creşterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor). deşi mai rămâne un număr restrâns.obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit. . care pot să desfăşoare activităţi destul de profitabile .aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări cu un grad de independenţă foarte ridicat. .concurenţa pentru piaţă este puternică şi se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care însoţesc produsele.competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial (global).marjele de profit sunt în general reduse.managerii sunt numiţi de către stat (guvern) în urma unor decizii politice. deoarece producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici. d) Mediile concurenţiale în declin Elemente definitorii: .orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi. .acordul statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care de obicei sunt destul de lungi. . . - 126 . ci de foarte multe ori un declin durabil (restrângere) .

Pi (t −1) = cota de piaţă absolută a întreprinderii « i » în perioada curentă (t). Vt = vânzările totale ale sectorului. respectiv precedentă (t-1). iar pe de altă parte. 127 . Vânzările sunt exprimate în unităţi fizice sau valorice. Pi (rel ) > 5% întreprinderea are o poziţie nesemnificativă pe piaţă. în perioadele precedente. pe de o parte. rezultanta dinamismului întreprinderii. Aceasta poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate şi rata de atracţie.Analiza cotei de piaţă Indicatorii de analiză specifici sunt: a) Cota de piaţă absolută (globală) a unei întreprinderi reprezintă segmentul din cererea totală satisfăcută de aceasta pe piaţa analizată: Vi Pi Vt = unde: Vi = vânzările întreprinderii « i » . a satisfacţiei clientului. calculate pe baza informaţiilor furnizate de studiile de piaţă cu relaţia: Pit = αPi (t −1) + β (1 − Pi (t −1) ) unde: α = rata de fidelitate β = rata de atracţie Pit . Evoluţia cotei de piaţă absolute este. Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care au cumpărat produsul „x” de-a lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere şi în perioada actuală de la întreprinderea « i ». b) Cota de piaţă relativă este o expresie a raportului direct de forţe dintre două firme şi se calculează ca raport între vânzările întreprinderii analizate (CAi) şi vânzările concurentului cel mai important (CAm) Pi (rel ) = CAi ⋅ 100 CAm Când: Pi (rel ) > 100% întreprinderea are o poziţie de lider Pi (rel ) > 50% întreprinderea realizează jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important. au cumpărat produsul „x” de la firme concurente şi care-l cumpără în prezent de la întreprinderea « i ». Rata de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care.

partea de piaţă crescând de la 27.. OMEGA ” în anii 2005-2007 Nr.36% la 30. 4.36 % 100 100 Cota de piaţă absolută în anul 2007 este: Pi 2007 = αPi 2006 + β (1 − Pi 2006 ) = 85 ⋅ 27.000 85 10 ? Soluţie Cota de piaţă absolută în anul 2006 este: Pi 2006 = αPi 2005 + β (1 − Pi 2005 ) = = 90 ⋅ 28 3(100 − 28 ) + = 27 .36 10(100 − 27.16%. 2. 1..52% respectiv cu 3. Indicatori Cifra de afaceri (mii lei) Rata de fidelitate % Rata de atracţie % Cota-parte de piaţă % 2005 200. Acest lucru este rezultatul creşterii gradului de atracţie a produselor şi serviciilor comercializate de firma analizată.Aplicaţia nr. 1 Tabelul următor sintetizează dinamica cifrei de afaceri. Situaţia firmei analizate se ameliorează în anul 2007.crt.000 90 3 ? 2007 290.52 % 100 100 În anul 2006 se remarcă o scădere uşoară a cotei părţi de piaţă determinată de scăderea sensibilă a ratei de fidelitate. 128 . Să se calculeze cota-parte de piaţă probabilă pentru anii 2006 şi 2007 şi să se explice tendinţa de evoluţie a acesteia. precum şi evoluţia coeficientului de atracţie şi a celui de fidelitate. Atragerea a 3% din clienţii altor firme nu compensează scăderea ratei de fidelitate. a cotei-părţi de piaţă a firmei .000 28 2006 250.36 ) = + = 30. Date privind prezenţa pe piaţă a firmei . OMEGA ”. 3.

Pentru elaborarea acestor grile este necesară parcurgerea următoarelor etape: .2 Grila de evaluare Sursa: Russu.poziţia întreprinderii în materie de costuri (de aprovizionare.B.. Analiza poziţiei concurenţiale (Russu. 136 unde: g i = coeficientul de ponderare( semnificaţie) al fiecărui criteriu. evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme. M. Bucureşti.ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de ponderare (semnificaţie). M. . Un exemplu de grilă de evaluare este prezentat în figura 9. exprimată prin cota de piaţă absolută sau relativă şi prin dinamica acesteia. C. 129 Nota medie ponderată se calculează pe baza relaţiei: N = ∑ g i ⋅ ni . Practic. se face cu ajutorul grilelor de evaluare.. .. stocare vânzare).imaginea întreprinderii.notarea acestor criterii pentru cazul analizat. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă următoarele cinci criterii: . Albu. Editura Tribuna Economică. .competenţele tehnice şi tehnologice. pag. Albu.rentabilitatea şi forţa financiară. – Diagnosticul şi strategia firmei. 2005. Fig.2. . pag.evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate. 9. 2005. . 135-139) Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector.identificarea factorilor cheie ai succesului. C. Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structură valabilă pentru orice sector sau specifică unei anumite pieţe. .poziţia pe piaţă. .

05 0. De aceea. Acest lucru poate fi evidenţiat şi prin reprezentarea grafică a notelor acordate pentru fiecare factor cheie al succesului în cazul ambelor firme.15 0. se impune determinarea unei astfel de „note” pentru firmele rivale şi evaluarea comparativă a poziţiei lor.55 NB > NA Din determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme analizate se remarcă faptul că poziţia concurenţială a firmei B este mai bună decât a firmei A. 9. C.15 0..15 0. 130 . Factori cheie ai succesului Partea de piaţă relativă Costul producţiedistribuţie Distribuţie Activitatea de marketing Potenţialul de cercetaredezvoltare Aria geografică Imaginea Coeficient Nota acordată (n) de ponderare Firma Firma (g) A B Nota medie ponderată Firma Firma A B 1 2 3 4 5 6 7 8 0. crt. Calculul singular al acestei medii pentru întreprinderea analizată nu are semnificaţie. 2005.80 0.Diagnosticul şi strategia firmei. Bucureşti.20 0.ni = nota acordată fiecărui criteriu.10 0.20 0.40 0. Albu.10 0.15 g N B = ∑g i ⋅ ni = 2.30 0. ai căror factori cheie sunt prezentaţi în tabelul următor şi justificaţi rezultatele analizei. M.10 1 2 3 2 4 3 1 2 4 1 4 2 2 3 0. 137 Soluţie Se calculează nota medie ponderată pentru fiecare firmă în parte. Tabelul nr.10 2.40 0. Editura Tribuna Economică. 2 Să se evalueze poziţia concurenţială a firmelor A şi B. Aplicaţia nr.25 0.30 2.55 Nota medie ( N ) Sursa: Russu.45 0.2 Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmelor A şi B Nr.15 0.25 0.60 0. pag.15 0. conform relaţiei: N A = ∑ i ⋅ ni = 2..50 0.

Editura Tribuna Economică. 2005.. pag. Albu. Bucureşti.Legendă: Firma A Firma B Fig. – Diagnosticul şi strategia firmei. C. 9. 138 Avantajul concurenţial al firmei B este asigurat de performanţele superioare ale acestei firme în domeniul costului producţie-distribuţie şi al activităţii de marketing. 131 . M.3 Reprezentarea grafică a poziţiei concurenţiale a celor două firme analizate Sursa: Russu.

poate duce la concluzii eronate.Analiza structurii concurenţei Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori. indicele H. dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt : indicele parţial de concentrare. a) Indicele parţial de concentrare exprimă poziţia primelor 4.8 sau 12 întreprinderi pe piaţa analizată : I cp = ∑ Pi i =1 n unde : Pi = cota de piaţă absolută a întreprinderii i n = 4. 3 132 .H. O valoare egală cu 1/n exprimă o repartiţie egalitară a pieţei între firmele concurente. Utilizarea lui pentru comparaţii în spaţiu nu este edificatoare. faptul că aceasta este dominată de una (monopol) sau câteva firme. i = rangul întreprinderii . sau 12 Acest coeficient se utilizează pentru a cunoaşte forţa liderilor pe o piaţă dată.T. şi indicele H. Aplicaţia nr.T. Apropierea de 1 semnifică un grad ridicat de concentrare a pieţei. b) Indicele H.H. (Hall-Tideman) I HT = unde : n = numărul total al întreprinderilor . P = cota de piaţă a întreprinderii de rang i. (Herfindhal-Hirschman) I HH = ∑ Pi i =1 n 2 unde: n = corespunde numărului total al întreprinderilor care acţionează pe piaţă 1 2∑( i ⋅ Pi ) − 1 i =1 n c) Indicele H. Ultimii doi indici iau valori între 1 şi 1/n.8.

2 2 = 0.2 + 5 ⋅ 0.2 = 0.295 2 i =1 133 .052 + 0.5 + 0.2 2(1 ⋅ 0.Să se analizeze structura concurenţială şi să se explice structura indicilor de concentrare pentru cazul a trei pieţe a căror structură este prezentată în tabelul următor: Tabelul nr.2 2 + 0.2 + 0.2 + 0.5 2 + 0.2 + 0.052 + 0.2 + 2 ⋅ 0.2) − 1 Piaţa B: I cp4 = ∑ PiB = 0.3 Date privind structura a trei pieţe Cota-parte de piaţă absolută (%) Rangul firmei A B C 1 20 50 60 2 20 15 10 3 20 10 5 4 20 5 5 5 20 5 5 6 5 4 7 5 4 8 5 3 9 3 10 1 Se calculează cei trei indici de concentrare pentru fiecare piaţă în parte.15 + 0.052 + 0.2 2 i =1 I HT = 1 2∑ ( i ⋅ PiA ) − 1 i =1 5 = 1 = 0.052 = 0.2 + 4 ⋅ 0.8 4 i =1 5 I HH = ∑ PiA = 0.12 + 0. Primul indice de concentrare se va calcula pentru numărul minim de firme ce acţionează pe una dintre cele trei pieţe analizate : nA = 5 nB = 8 nC = 10 Se alege n = 4 Piaţa A: I cp 4 = ∑ PiA = 0.2 2 + 0.152 + 0.2 2 + 0.2 + 3 ⋅ 0.2 2 + 0.052 + 0.1 + 0.8 4 i =1 8 I HH = ∑ PiB = 0.05 = 0. 9.

. C.05 + 7 × 0.328 iC 2 i =1 4 i =1 10 I HT = 1 2∑ ( i ⋅ PiC ) − 1 i =1 10 = 0.240 Primul indice de concentrare.05 + 5 × 0. calculat prin implicarea primelor 4 firme care acţionează pe piaţă. arată un grad de concentrare identic pe cele trei pieţe.IHT = 1 2∑ ( i ⋅ PiB ) − 1 i=1 8 = = 1 = 2 ⋅ ( 1× 0.238 Piaţa C: I cp 4 = ∑ PiC = 0. caracterizată prin existenţa unor lideri care controlează o cotă foarte semnificativă a pieţei (Mereuţă.05 + 8 × 0.05 + 6 × 0. . Deoarece valorile acestor indici sunt mai mari pe piaţa C decât pe piaţa B se apreciază un grad ridicat de concentrare pentru piaţa C.1 + 4 × 0. ceea ce semnifică o repartiţie uniformă a pieţei între cele 5 firme.05 ) − 1 = 0.15 + 3 × 0. Caracteristica generală a pieţelor este asimetria. 2002) Din acest punct de vedere pieţele sunt structurate în: • pieţele cu concentrare foarte înaltă • pieţele cu concentrare înaltă • pieţele cu concentrare medie • pieţele cu concentrare redusă • pieţele cu concentrare foarte redusă Indicatorul care defineşte tipul de piaţă din punct de vedere al asimetriei este dat de relaţia : n −1 G – indicatorul Gini ci – cota de piaţă a agentului economic „i” n – numărul de agenţi economici 0≤G≤1 Exemplu : 2 concurenţi 134 G= n∑ c i − 1 2 .8 I HH = ∑P =0.5 + 2 × 0. Indicii IHH şi IHT au o valoare egală cu 1/n pe piaţa A. Icp4. ceea ce confirmă limitele acestui indicator.

38 6 5 260.06 1644.pentru un număr mai mare de 20 de concurenţi se grupează în decile.62 7 6 279.80 555. Agenţii economici se ordonează descrescător în funcţie de cifra de afaceri.2 < G ≤ 0.14 593.Caz 1 : cote egale de piaţă (piaţă uniform distribuită) G= Caz 2: monopol 2 0.6 concentrare medie • 0. Societate N-2 N 1 Total piaţă 2552.0 concentrare foarte înaltă • 0.4 Gradul de concentrare a pieţei Nr. Facultatea de Ştiinţe Economice.77 Sursa: Mereuţă.4 < G ≤ 0. Aplicaţie nr. 2002 Cifra de afaceri N-1 3421.61 Tabelul nr.5 2 − 1 =0 2 −1 ( ) G= 2 12 + 0 2 − 1 =1 2 −1 ( ) În funcţie de valoarea indicatorului Gini.26 5 4 170.5 2 + 0.67 4571. Curs licenţă.6 < G ≤ 0. C . 9.8 concentrare înaltă • 0.31 439. 9.58 2011.5 135 .0 < G ≤ 0.2 concentrare foarte redusă Modul de determinare a structurii pieţii a.87 451.19 329.45 332. evaluându-se pentru fiecare raportul : p% = Ci . Crt.20 3 2 391.Proiecte şi jocuri de management.până la 20 agenţi economici se ordonează individual .11 330.57 279.4 Tabelul nr.57 4 3 301.43 244.4 concentrare redusă • 0. În practică: .80 2 1 1148. adică în grupe care cuprind 10% din concurenţi. pieţele se clasifică : • 0.65 781. Universitatea Piteşti.8 < G ≤ 1. unde CT Ci = cota de piaţă a agentului economic „i” CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenţilor economici b.

9 TOTAL 100.3 17. Curs licenţă.6 4 6.4 şi este cu concentrare redusă.2 şi 0.0 2 15.Cotele de piaţă ale concurenţilor % Societate N-2 N-1 N 1 45.7 12.7 7.3873 0.8 9.2 9. C .0 100. deci concurenţă mare. Universitatea Piteşti.1 44.1 3 11. 2002 Indicatori Gini pentru: N-2 N-1 N 0. 136 .3467 0.0 48. Facultatea de Ştiinţe Economice.3 17.0 100.3379 Piaţa analizată are Gini cuprins între 0.3 5 10.2 9.1 6 11.0 Sursa: Mereuţă.0 8.1 7.Proiecte şi jocuri de management.6 9.

. . nivelul costurilor fixe de ieşire. Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector. ce caracterizează efortul financiar pe care trebuie sa-l facă o firmă pentru a pătrunde pe o nouă piaţă. cu cât rata de creştere a sectorului este mai lentă cu atât lupta pentru menţinerea sau ameliorarea poziţiei pe piaţa respectivă este mai agresivă. . care vizează complementaritatea obiectului de activitate al întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia. gradul de lichiditate a activelor. limitând astfel intrarea în acest sector. concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicale..D.nevoia de capital. Barierele la ieşire: . O rivalitate puternică este adesea rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a unor factori privind: . dificultăţile de ieşire sunt proporţionale cu costurile fixe ocazionate de această acţiune.barierele economice: specializarea activelor. . c) Barierele la intrare/ieşire în/din sector. de asemenea. . pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv. sociale.creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere şi ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitate pentru piaţa respectivă.existenţa unor concurenţi numeroşi. firmele ce acţionează deja într-un sector. care face. Acest efort poate depăşi posibilitatea potenţialilor concurenţi. între care lupta puternică are ca obiectiv dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii avantajoase. publicităţii. legate de comportamentul unor conducători pentru care ieşirea unei întreprinderi dintr-un sector. . Analiza contextului concurenţial (Russu. de forţe relativ echilibrate. b) Puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii. care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de vedere al costurilor.efectul de experienţă. .barierele politice şi sociale. care favorizează. .economia de scară.creşterea lentă a sectorului.posibilităţile de acces la circuitele de distribuţie. reduce deci pericolul unor noi concurenţi. M. Albu.barierele strategice. strategice. De asemenea. Barierele la intrare limitează posibilitatea de pătrundere în sector a unei noi întreprinderi.costul transferului. de regulă. garanţiilor acordate clienţilor. 2005. strategic şi psihologic al 137 ..barierele psihologice. pag. cu atât e mai dificilă ieşirea dintr-un sector. .gradul de fidelizare a clientelei. abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil. Dintre acestea amintim: . este necesar ca acesta să treacă anumite bariere economice. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat. produselor noi. Mecanismul economic. ameliorării serviciilor.dificilă pătrunderea pe o anumită piaţă. . care reprezintă cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul sau al pătrunderii pe o anumită piaţă. 145-148) Imaginea contextului concurenţial este dată de: a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului. C.

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. fabricate cu aceeaşi tehnologie. E. 1998.integrarea verticală (în amonte sau aval). Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile: 1. pag. Cel mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi materie primă. I.. Scăzută Rata creşterii vânzărilor Înaltă Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) • Rentabilitate slabă • Necesită lichidităţi • Contribuie la creştere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicată Necesită lichidităţi peste ceea ce produc. care se determină cu relaţia: Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t) – Vânzări(t-1) Vânzări(t-1) Partea de piaţă a întreprinderii 2. Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii Dintre modelele de portofoliu de activităţi cel mai cunoscut şi de mare reputaţie este modelul BCG (Stăncioiu.. Gh. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de activitate analizat). Militaru.4 este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG. Poziţia relativă pe piaţă Cota de piaţă = Partea de piaţă a concurentului principal În figura 9. 245-248).) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa strategiile organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri. comercializate prin aceeaşi reţea de distribuţie etc. spre a fi capabile să crească 138 + - • • + Nevoi financiare - Scăzută Ridicată .acestor bariere de ieşire explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare. .

Editura Teora.. nevoile de finanţare a investiţiilor se diminuează şi produsele devin surse de lichidităţi. sunt mari. fie să treacă în categoria puncte moarte. întrucât ele se produc într-o serie de fabricaţie mică.• rapid Contribuie la creştere PUNCTE MOARTE (Dogs) • Rentabilitate slabă • Nu contribuie nici la creştere şi nici la profit VACI DE MULS (Cash Cows) • Rentabilitate ridicată • Furnizează lichidităţi • Nu contribuie la creştere Cota de piaţă Fig. Elemente fundamentale. mature sau în declin. urmând să intre în rândul produselor considerate „Vaci cu lapte”. Costurile de fabricaţie a acestor produse. fiind necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse. Necesită cheltuieli mari cu reclama. 1998. DILEM E VEDET E 139 Strategii Fluxul bănesc (cash flow) DOGS Scăzută Cotă de piaţă COWS Ridicată . pag. întrucât nu există o experienţă prea mare în fabricarea lor. Când ritmul cererii începe să scadă. Dintre acestea se recrutează afacerile supuse restrângerii sau eliminării. deci costurile fixe unitare sunt mari. – Management. Militaru. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vând în cantităţi mici şi. 9. aduc venituri scăzute. Cadranul „Vaci de muls” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă. care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât şi în finanţarea nevoii de fond de rulment. dar nu asigură întotdeauna lichidităţile necesare pentru a finanţa investiţiile legate de dezvoltarea lor. de regulă. urmând să părăsească arena. I. Acestea sunt eficiente. adică aducătoare de beneficii. Bucureşti. Profitul adus de aceste produse este scăzut. Gh.4 Matricea strategică BCG Sursa: Stăncioiu. 246 Rata creşterii afacerilor Scăzută Înaltă Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piaţă şi pentru care întreprinderea deţine o cotă de piaţă ridicată. Acestea sunt activităţi foarte rentabile dacă firma ocupă o poziţie dominantă. în consecinţă. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menţine în cursă şi cel mai adesea consumă resursele de lichidităţi pe care le generează alte produse. iar costurile de fabricaţie sunt mai ridicate. Dilemele pot evolua în două direcţii: fie să devină vedete din pompări de capital.

247 Tabloul din figura 9. există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi. Dacă această strategie se dovedeşte posibilă. Bucureşti. o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la început dilemă (faza de lansare). cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaci de muls. Important este ca orice activitate să urmeze această cale. 9. strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. Opusă acesteia. În principiu. aceasta fiind o cale de succes. cu grijă. există şi o cale de eşec. I. Editura Teora. dacă este posibil. Pentru produsele puncte moarte se adoptă o strategie de segmentare de piesă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. în consecinţă. În concluzie..5 Strategiile normale şi circulaţia fluxului de lichidităţi Sursa: Stăncioiu. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva activităţi dileme. este tentantă ideea investirii în aceste produse şi. selecţionate.5 sintetizează strategiile pe care le pot adopta firmele în raport cu unităţile de afaceri plasate în cele patru cadrane. apoi devine vedetă (faza de creştere). – Management. pentru a le transforma în activităţi vedete. cel mai adesea o singură strategie este posibilă – strategia de abandon. Este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi. retransformarea lor în activităţi vaci de muls. 1998. Elemente fundamentale. Lichidităţile generate de activităţile vaci de muls vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor vedete. drept urmare. Militaru. Gh. pag. În derularea acestor strategii există o puternică legătură cu ciclul de viaţă al produselor şi al afacerilor. îşi continuă viaţa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca.Fig. Totuşi. În figura 9. în final. să-şi încheie ciclul de viaţă ca o activitate povară (faza de declin).6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi: a) Portofoliu îmbătrânit 140 b) Portofoliu tânăr c) Portofoliu echilibrat . cu o activitate în faza de declin. când o activitate trece direct din stadiul dilemă în stadiul puncte moarte.

Analiza avantajului concurenţial Are în vedere. în principal sursele de creare a avantajului concurenţial. contextului concurenţial. structurii concurenţei. poziţiei concurenţiale. V. O altă potenţială sursă de creare a avantajului concurenţial la scară microeconomică o constituie integrarea cu cele două forme ale sale. Deac.6 Portofolii de activităţi Sursa : Bâgu.Fig. a subinvestirii în dileme (ceea ce le împiedică să se transforme în vedete şi le împing spre puncte moarte). pag. F. modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie)  Inovarea de produs – este legată direct de satisfacerea nevoilor clienţilor Inovarea de produs şi inovarea de proces nu reprezintă forme autonome de manifestare a inovaţiei.. astfel încât să se îmbunătăţească în perspectivă poziţia competitivă a firmei prin creşterea performanţelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. C. respectiv integrarea verticală şi integrarea orizontală Integrarea pe verticală şi. 9. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:  Inovarea de proces – reprezintă perfecţionarea. respectiv. Reţinem! În concepţia lui Francis Bidault mediile concurenţiale se împart în două categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. 2000. pe orizontală reprezintă extensii ale activităţilor firmei în aval sau în amonte de procesele interne de creare a valorii sau în sensul lărgirii gamei de produse sau servicii. Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a cotei de piaţă. 141 . metodelor şi tehnicilor de lucru este impusă de cele mai multe ori de dezvoltarea unor produse noi. utilitatea evidentă a matricei BCG rezidă în faptul că oferă o imagine suficient de clară cu privire la modul în care trebuie direcţionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor. structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii şi avantajului concurenţial. Este vorba de inovare şi integrare. Perfecţionarea proceselor. în timp ce apariţia unor produse noi este cauzată adesea de revoluţionarea proceselor clasice de fabricaţie. a dispersării resurselor între prea multe afaceri şi dileme în locul concentrării acestora spre câteva cu şanse reale de a se transforma în vedete. – Strategia firmei.173 Cu toate deficienţele pe care le prezintă. Editura Eficient. Inabilitatea managerială în folosirea matricei poate genera însă greşeli de natura suprainvestirii în afaceri tip vaci de muls. Bucureşti.

Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) .Cota de piaţă . Al doilea concept al managementului concurenţial este elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale./CA*100 ) .Echilibrul financiar . 142 .Profitabilitatea structurală . Primul concept al managementului concurenţial îl constituie etalonarea concurenţei – definit ca procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific. sal. Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită într-o entitate extravertită (deschisă spre mediul global.Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) .Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt.REZUMATUL TEMEI Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi de exploatare sistematică a informaţiilor externe întreprinderii susceptibile de a exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei. utilizat pentru a stabili strategia de firmă./VA*100 sau Chelt. iar al treilea concept este construirea sistemului de management concurenţial.Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor. Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt: 1.Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. medii de trecere către maturitate.Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) . Sunt cinci tipuri clasice de medii concurenţiale: medii fragmentate. pe termen scurt. sal.Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) 4.Echilibrul exploatării .Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) 3.Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) .Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) . medii concurenţiale globalizate. 2.Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) .Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100) . de salariaţi) ./NP) Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. Piaţa . mediu sau lung.Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt. medii emergente. a planifica activităţile acesteia şi a acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale. cu feed-back-uri rapide). sal. medii concurenţiale în decline.

Practic. Este vorba de inovare şi integrare. 143 . Analiza cotei de piaţă are ca indicatori specifici cota de piaţă absolută şi cota de piaţă relativă Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector.Cotei de piaţă . barierele la intrare/ieşire în/din sector. evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme. indicatorul Gini. Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori. se face cu ajutorul grilelor de evaluare. puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.Structurii concurenţei . Analiza avantajului concurenţial are în vedere. dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt: indicele parţial de concentrare. Imaginea contextului concurenţial este dată de: rivalitatea dintre firmele concurente.Contextului concurenţial .H.Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii .Avantajului concurenţial naţional şi internaţional. indicele H. Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii modelul BCG. în principal sursele de creare a avantajului concurenţial. care sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta identificându-se segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.T. şi indicele H.Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a : .Poziţiei concurenţiale .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful