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Variables dependientes: es el factor clave que queremos predecir y que se ve afectada por algn otro factor a.

- PRODUCTIVIDAD: una Organizacin es productiva si es eficaz y eficiente, si alcanza sus metas con los recursos disponibles al menor costo posible.
Una empresade servicios es eficiente siaumentalaactituddesus empleados frentea los clienteyobtieneun incrementoenlasatisfaccin alcliente,loque se traduceenunaumentoenlosingresosporventa.

b.- AUSENTISMO: inasistencia frecuente al trabajo provocando un costo e interrupciones para los empleados. Implica productividad perdida y costos adicionales por pagos en tiempo extra o la contratacin de empleados temporales-para cubrir a los ausentes. Se retrasan la toma de decisiones importantes. Reduccin drstica en la calidad del producto c.- ROTACION: es el retiro permanente de una organizacin y pueda ser voluntario o involuntario. Tasa alta de rotacin costos implica ms altos en reclutamiento, seleccin y capacitacin. d.-CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO: Los administradores de alto nivel necesitan entender los comportamientos considerados como desviados a fin de enfrentar cualquier forma de inconformidad en los empleados. El Comportamientoantisocialoincivilidad enellugardetrabajoeselquede
maneravoluntaria violaenformasignificativalasnormasorganizacionalesy amenazaelbienestardelaorganizacinyde susmiembros

e.- COMPORTAMIENTO CIUDADANO ORGANIZACIONAL: es el comportamiento discrecional que no esta en los requerimientos del puesto pero promueve la eficacia. Ejemplo: Ayudara loscompaerosdesu equipodetrabajo. Serproactivos,comprometidos. Evitarconflictos
innecesarios. Respetarel espritudelaempresa. Acatarreglasyregulaciones Toleranciaalas consecuencias del trabajo.

f.- SATISFACCION EN EL TRABAJO: sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta ded una evaluacin de sus caractersticas . Es una actitud no un comportamiento.
Estdemostradoque se relaciona confactores dedesempeo.

Los empleado satisfechossonmsproductivosquelosnosatisfechos

VariablesIndependientes. Es lapresuntacausadecierto cambiode la variabledependiente. a. Variables aNiveldel Individuo. Las personas entranalasorganizaciones conciertas caractersticasintactasqueinfluirn en su comportamiento en eltrabajo. - Rasgosbiogrficos: edad,gnero,estadocivil,rasgosde personalidad,estructuraemocional,valores,actitudes,ynivel deaptitud. - Percepcin. - Toma individualddecisiones. - Aprendizaje. - Motivacin. b.- VariablesaNiveldeGrupo. El comportamiento en grupoes un comportamiento sinrgico. La forma enquelosindividuos delosgruposrecibeninfluenciadelospatronesde comportamientoque se esperatengan,de loqueel grupoconsidera son estndaresde comportamientoaceptableyel grado enquelosmiembrosdelgrupose atraen entres. c.- Variables aNiveldel Sistemadela Organizacin. El estudiodelCO se vuelve ms complejo cuando seagregauna estructura formal anuestro conocimientopreviodelcomportamientodel individuoyel grupo. Eldiseode laorganizacinformal,laculturainterna,polticasyprcticas deRRHHtienenun efectoen lasVD. Unidad II: ELINDIVIDUO. Fundamentosdel ComportamientoIndividual. Las diferenciasde los individuos ensusaptitudes ycaractersticasbiogrficas afectan elrendimientoysatisfaccincomoempleados. Veremos que las personas puedenaprendercomportamientosycomose apoyaen laAdministracin para ello. 1.- Aptitud. Capacidadquetiene unindividuoparallevaracabolasdiferentestareasdeuntrabajo Evaluacinactualdeloque esposiblequealguienhaga Somospersonasindividuales, concaractersticaspropias. Existenindividuos inferioreso superiores a otros. Cadaunotienesuspropias fortalezasydebilidadesparadesarrollartalesocuales habilidades. Elrolde laadministracin esanalizarlas diferenciasentre esasaptitudesdelosindividuosyutilizarloparaincrementarla probabilidaddequehaga biensutrabajo.

Las aptitudesde cualquier individuoestndivididas en:

INTELECTUALES y FSICAS. a.- Aptitudes Intelectuales. Sonlas que senecesitanparadesarrollaractividades mentales: Pensar, razonaryresolverproblemas. Las sociedades siemprelehandadovalora la inteligencia.

Las personas inteligentespor lo generalgananms dineroyalcanzan niveles deeducacin msaltos yes msprobableque sean lderesde grupos.

Qu es la Percepcin? Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Hay que considerar que lo que uno percibe es muy distinto a la REALIDAD OBJETIVA. En el estudio del CO es importante ya que el comportamiento de las personas se basa en la percepcin de lo que es la realidad , no en la realidad en s Percepcin de las personas: hacer juicios acerca de los dems. TEORA DE LA ATRIBUCIN Cuando observamos a los individuos tratamos de elaborar explicaciones acerca de su comportamiento. La percepcin y los juicios estarn influenciados por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de la persona. La Teora de la Atribucin trata de explicar lo anterior. La teora sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo INTERNO o INTERNO. Dicha determinacin depende de tres factores: 1.- LO DISTINTIVO. El individuo tiene o no comportamientos diferentes en situaciones distintas. Es reiterado o inusual? Ej.: El trabajador llega siempre atrasado. Si el comportamiento es inusual, es probable que el observador le de una atribucin externa. Si el comportamiento es usual se juzgar como una atribucin interna.

2.- EL CONSENSO. Si todos los que enfrentan una situacin similar reaccionan de la misma manera se dice que el comportamiento muestra CONSENSO. Ej.: Todos los que viven en el mismo sector llegan tarde? Mientras menos consensuado el comportamiento se atribuye a una condicin EXTERNA. 3.- LA CONSISTENCIA. La persona responde de la misma manera a travs del tiempo. Ej.: Llegar con 10 min. de atraso al trabajo no se percibe de la misma manera para quien rara vez lo hace (no ha llegado tarde en meses) que para aquel que lo tiene como patrn rutinario (llega tarde dos o tres veces por semana) Entre ms consistente es el comportamiento mas se atribuye a causas INTERNAS. Simplificaciones utilizadas para juzgar a otros. - Percepcin Selectiva: Una caracterstica que haga destacar a una persona, objeto o evento aumentar la probabilidad de que sta sea percibida.

Efecto de Halo: Cuando se traza una impresin general de un individuo con base en una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia, es similar al chaqueteo. Efectos de Contraste: No evaluamos a alguien en forma aislada, nuestra reaccin hacia una persona se ver influida por aquellas con las que nos hayamos encontrado recientemente. Esteriotipar: Cuando juzgamos a alguien basndonos en nuestra percepcin del grupo al que pertenece. Modelo racional de toma de decisiones. Se piensa que la persona que toma decisiones es racional y que hace elecciones consistentes. Pasos del modelo racional. 1.- Definir el problema. 2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Asignar pesos o ponderacin a los criterios. 4.- Desarrollar las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar las mejores alternativas En la realidad, las decisiones se toman segn el criterio y no por medio de un modelo II.- La racionalidad acotada. La limitada capacidad de los seres humanos de procesar la informacin hace imposible asimila entender toda la informacin que se necesita para optimizar. Los individuos construyen modelos sencillos que atraen las caractersticas esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad. La eleccin final es la satisfactoria no la ptima. III.- Intuicin. Es la forma menos racional de tomar decisiones. Es un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada, se basa en asociaciones holsticas o vnculos entre elementos dispares de informacin; es rpida y tiene una carga afectiva, tiene que ver con las emociones. Se dice que debe combinarse con la toma de decisiones racional pero lamentablemente es invaluable definido. Sesgos o errores comunes en la toma de decisiones. Quienes toman decisiones utilizan la racionalidad acotada, pero tratando de disminuir pasos cometen los siguientes errores ms comunes. 1.- Sesgo por exceso de confianza. Sobre todo por los administradores cuyas aptitudes intelectuales e interpersonales son pobres. 2.- Sesgo por anclaje. Damos un nfasis desproporcionado a la primera informacin que se recibe, volviendo un problema anexar los nuevos datos.

Ej.: Las negociaciones, quin lanza la primera cifra o propuesta? En una entrevista de trabajo preguntan sobre cuanto se ganaba en el anterior.

3.- Sesgo por disponibilidad. Se basa la decisin en la informacin que se tiene disponible. Ej.: Miedo de viajar en avin (probabilidad de choque) 4.- Sesgo por compromiso. Despus de varios fallos, el responsable se siente comprometido por ser responsable del fracaso. Tratan de demostrar que su decisin inicial no era mala as, evitan admitir el error. Ej.: 5.- Error de aleatoriedad. Tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios. Acarrean comportamientos supersticiosos que evitan que se cambien rutinas o se procese de manera subjetiva informacin nueva. 6.- Maldicin del ganador. Entre ms participantes ms es la probabilidad de perder o mal ganar. 7.- Sesgo por retrospectiva. Tendencia por la ue creemos en forma equivocada que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento. Disminuye la capacidad para aprender del pasado. ROL DE LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES. Las consideraciones ticas deben ser un criterio importante en la toma de decisiones, basado en UTILITARISMO, proporcionar el mayor bien al mayor nmero de personas. Promueve la eficacia y productividad, pero se pueden ignorar los derechos de algunos individuos. CONCENTRASE EN LOS DERECHOS, respetando y protegiendo aquellos que son bsicos para los individuos como el derecho a la privacidad, a la libre expresin y a un juicio justo. Protege a los individuos pero crea un ambiente de trabajo legalista que obstaculiza la productividad y eficiencia. CENTRARSE EN LA JUSTICIA, requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de modo que haya una distribucin equitativa de los beneficios y los costos. Protege los intereses de los menos poderosos y con poca representacin pero estimula un sentido de tener derecho a algo que reduce la disposicin a correr riesgos,, la innovacin y la productividad. LAS ACTITUDES Y SU RELACION CON EL COMPORTAMIENTO. Las actitudes son enunciados de evaluacin (favorable o desfavorable) de los objetos, personas o cosas. Reflejan como se siente alguien con respecto de algo. Las actitudes poseen tres componentes: 1.- Componente Cognitivo, opinin o creencia. 2.- Componente Afectivo, emocin o sentimiento. 3.- Componente del Comportamiento, Comportarse de cierta manera hacia algo o alguien.

Principales actitudes hacia el trabajo. Evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos del ambiente de trabajo. 1.- Satisfaccin en el trabajo. Sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. 2.- Involucramiento en el trabajo. Mide el grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo percibido como benfico para ella. 3.- Compromiso organizacional. Grado en que un empleado se identifica con una organizacin en particular y las metas de sta, y desea mantener su relacin con ella. compromiso afectivo. compromiso para continuar. compromiso normativo.

4.- Percepcin de apoyo organizacional. Grado en que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar. 5.- Identificacin del empleado. Involucramiento, satisfaccin y entusiasmo con el trabajo que realiza. Efectos de los empleado satisfechos e insatisfechos en el lugar de trabajo. Se pueden medir mediante el anlisis de los comportamientos de: 1.- Salida: comportamiento dirigido hacia salir de la organizacin, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. 2.- Voz: Tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condicione, inclusive con sugerencias de mejora, anlisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical. 3.- Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren, inclusive hablando por la organizacin ante crticas del exterior y con la confianza de que la administracin est haciendo las cosas correctas. 4.- Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismo e impuntualidad crnicos, poco esfuerzo y tasa mayor de errores. El Modelo de las Cinco Grandes. Se sugiere la existencia de cinco dimensiones bsicas que agrupan a la mayor parte de la variacin de la personalidad humana.. 1.- Extroversin. Captura el nivel de control con las relaciones que se tiene. Tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Los introvertidos a ser reservados, tmidos y callados. 2.- Adaptabilidad. Se refiere a la propensin de un individuo para aceptar los puntos de vista de otros. Las personas muy adaptables son cooperativas, clidas y confiables. La gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra, inconforme y antagonista.

3.- Meticulosidad. Es una medida de la confiabilidad. Una persona muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Aquellos con baja calificacin en esta dimensin se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables. 4.- Estabilidad emocional. Describe la aptitud de una persona para manejar la tensin. las personas con calificaciones muy negativas tienden a ser nerviosas, ansiosas, depresivas e inseguras. 5.- Apertura a las experiencias. Aborda el rango y la fascinacin de alguien con lo nuevo. La gente abierta es en extremo creativa, curiosa y con sensibilidad artstica, aquellos en el otro extremo, son convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta familiar ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL CO. Atributos especficos de la personalidad que se sabe son ndices poderosos de pronstico del comportamiento de las organizaciones. 1.- Autoestima. Las personas difieren en el grado en el que gustan o no de s mismas y de si se consideran capaces y eficaces. En el trabajo, las personas con autoestima positiva se desempean mejor porque se fijan metas ambiciosas, se comprometen ms con stas y son ms persistentes. 2.- Maquiavelismo. Individuo pragmtico , mantiene distancia emocional y cree que el f in justifica los medios. Las personas ms maquiavlicas manipulan ms, gana ms, se persuaden menos y persuaden a otros ms , que quienes son menos maquiavlicos. 3.- Narcisismo. Persona que tiene un sentido grandioso de su propia importancia , reclama una admiracin excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante. Hablan en voz baja a aquellos que los amenazan, tratan a otros como si fueran inferiores.. Son egostas y explotadores, actan como si los dems existieran nicamente para su beneficio. 4.- Automonitoreo. Capacidad que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Alto Automonitoreo Mucha adaptabilidad, sensibles a las seales externas, reciben mejores calificaciones por su desempeo., es probable que surjan como presenten menos compromiso con ss organizaciones. Poco Automonitoreo Poca capacidad de disimular. 5.- Propensin al riesgo. Los administradores con propensin al riesgo demoran menos en un proceso de toma de decisiones y usaron menos informacin. 6.- La personalidad Tipo A.. Individuo que se involucra en una lucha incesante y crnica para lograr ms y ms en cada vez menos tiempo y, si se requiere, contra los esfuerzos en oposicin de otras cosas o personas. Operan con niveles moderados a altos de tensin. Valoran cantidad a calidad. 7.- Personalidad proactiva. Persona que identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo. Demuestran comportamientos deseables en las organizaciones, son buenos emprendedores

lderes y

LOS VALORES. Representan convicciones fundamentales acerca de a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otros opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen atributos tanto de contenido (es importante o no?) como de intensidad (qu tan importante es?) Cuando un individuo ordena sus valores de acuerdo a su intensidad obtenemos un sistema de valores. Le asignamos una importancia relativa a valores como la libertad, placer, respeto de si mismo, honestidad, obediencia e igualdad. Los valores tienden a ser estables y permanentes. Importancia de los valores para el Comportamiento Organizacional. Los valores dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Cada vez que una persona entra a una empresa lleva sus interpretaciones de lo correcto e incorrecto, inciden en ciertos comportamientos o eventos preferibles sobre otros. Los valores nublan la objetividad y la racionalidad. Influyen en las actitudes y el comportamiento. MOTIVACIN. Es el resultado de la interaccin de los individuos con la situacin. Este resultado vara entre los individuos como en uno solo, en momentos diferentes. Definiremos MOTIVACIN como: Los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo. INTENSIDAD: lo enrgico del intento de una persona. DIRECCIN: El esfuerzo de be canalizarse en un sentido que beneficie a la organizacin. PERSISTENCIA: medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN. 1.- Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow)

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

2.- Teoras X y Y (Douglas McGregor) La TEORIA Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los individuos, por lo que McGregor pens que esta teora era ms vlida. En funcin de los anterior propuso ideas como la toma de decisiones participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizaran la motivacin de un empleado en su trabajo. 3.- Teora de los dos factores o Teora de Motivacin Higiene (Frederick Herzberg) Parte de la premisa de que la relacin de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede determinar el xito el fracaso. 4.- Teora de las necesidades de David McClelland. Se centra en tres necesidades: Necesidades de Logro. Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relacin con un conjunto de estndares, de luchar or el triunfo. Necesidades de Poder. Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por si mismos. Necesidades de Afiliacin. Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. TEORAS CONTEMPORANEAS SOBRE MOTIVACIN. 1.- Teora de la Evaluacin Cognitiva. Establece que dar recompensas extrnsecas por un comportamiento que ya se premi en forma intrnseca, tiende a abatir el nivel general de motivacin. Las implicaciones principales de esta teora se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas.

2.- Teora del establecimiento de metas Las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuanto esfuerzo necesita dedicar. Es posible afirmar que las metas especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles; y que la retroalimentacin genera un desempeo mejor que la ausencia de ellas. 3.- teora de la eficacia personal. Se refiere a la conviccin de un individuo de que es capaz de lleva a cabo una tarea. Entre mayor sea la eficacia personal, ms confianza se tiene en la propia capacidad para tener xito en una tarea. 4.- Teora del reforzamiento. Es la contraparte de la teora del establecimiento de Metas. Plantea que el reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Cualquier consecuencia que siga de inmediato a una respuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita. Esta teora ignora el estado interior del individuo y solo se concentra en lo que le pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin.

No se trata ciertamente de una teora motivacional, ya que no se preocupa de lo que desencadena el comportamiento, pero brinda medio potentes para analizar lo que controla el comportamiento. ignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se sabe poseen un efecto sobre el comportamiento.

Un reforzador es el salario. 5.- Teora de la Equidad. Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educacin y competencia) con lo que obtienen de ellos (salarios, aumentos y reconocimiento) en relacin con lo de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relacin con lo que aportamos (insumos), y despus, comparamos nuestra razn insumo producto con la de otros que nos importan.

6.- Teora de las expectativas (Victor Vroom) La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera, depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido por un resultado dado, que es atractivo para el individuo.