HASIL TRANSLATE JURNAL

“Managing the Performance of Staff in LEA in Wales”

Disusun Oleh: Nama : Rizka Annisa NIM : 1445076177

Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Jakarta 2009

Manajemen Kinerja Staff di LEA di Wales
Latihan, Masalah, dan Kemungkinan

Chris James dan David Colebourne

RINGKASAN
Perkembangan kebijaksanaan saat ini telah mengubah wewenang

pendidikan lokal (LEA) di Wales membutuhkan mereka untuk memainkan sebuah tugas besar dalam komunitas dan sebuah tugas yang penting dalam meningkatkan prestasi pendidikan. LEA berkewajiban untuk mengemukakan target perbaikan mereka dalam perencanaan institusi dan dilaporkan kepada pemeriksa eksternal, yang memusatkan pada manajemen kinerja pada seluruh level dan menekan kebutuhan untuk mendirikan struktur manajemen yang tepat. Oleh karena itu sistem dan proses untuk manajemen kinerja dari staf LEA di sini haruslah menarik dan memusatkan pada laporan belajar. Penemuan yang digambarkan dalam artikel ini memberikan wawasan ke dalam manajemen dan organisasi dari LEA di Wales; latihan manajemen kinerja; permasalahan mendasar dari perlengkapan target; dan persoalan penerimaan. Keberhasilan perencanaan dan kapasitas dari seseorang yang bekerja di LEA untuk memenuhi tugas mereka dengan wewenang penuh. Sebuah model manajemen kinerja dari staf dalam LEA diberikan.

Kata Pengantar
Wewenang pendidikan lokal (LEA) di Wales dan di dalam meletakkan UK memiliki sebuah kerumitan dan variasi tugas, yang meliputi sebuah nomor pemisahan tugas. Beberapa dari hal ini memiliki sebuah sejarah panjang sementara yang lain menghubungkan pada keterkaitan hal yang sangat

penting saat ini pada peningkatan prestasi pendidikan dan ‘ aspirasi nasional untuk pembaharuan aktivitas strategis dan pemasukkan’ (Whitbourne et al., 2000: 1). LEA di Wales berubah. Mereka dibutuhkan untuk memainkan sebuah tugas kepemimpinan yang kuat dalam komunitas lokal (Pekerjaan Orang Wales, 1997) dan melalui 1998 Standar dan Kerangka kerja Tindakan Sekolah diwajibkan untuk mengambil sebuah kelebihan tugas yang besar dalam peningkatan prestasi pendidikan. LEA Wales diwajibkan untuk mengemukakan target mereka untuk peningkatan dalam perencanaan strategi pendidikan dan sebuah jarak dari perencanaan institusi lainnya. Menurut Undang-Undang Pendidikan tahun 1997, LEA bisa diperiksa oleh Estyn dan Komisi Pemeriksa Keuangan. Estyn adalah Pelayanan Pemeriksa Her Majesty bagi pendidikan dan pelatihan di Wales. Komisi Pemeriksa Keuangan adalah sebuah lembaga non-departemen, Badan Pemeriksa Keuangan Negara, yang mana ‘bertanggungjawab untuk menjamin bahwa uang rakyat digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif’ (Komisi Pemeriksa Keuangan, 2003). Pemeriksaan bukti saat ini untuk menekankan keperluan untuk focus pada manajemen kinerja pada seluruh level dan untuk membangun struktur yang sesuai untuk manajemen sumber daya, dalam keterangan Sumber Daya Manusia. Cara kinerja staf di LEA Wales dikelola oleh karena itu ketertarikan dan fokus penelitian dilaporkan di sini. Kami harus memperjelas hal itu pada saat permulaan bahwa kami tidak meneliti manajemen kinerja staf di sekolah. Selama proses manajemen kinerja pada perbedaan konteks pendidikan saling berhubungan seperti memiliki

beberapa keistimewaan yang umum dan saling mempengaruhi, konteks yang berbeda antara sekolah dan LEA akan membuat manajemen kinerja dalam pengaturan yang cukup berbeda untuk membuat mereka layak untuk terpisah dari pembelajaran. Dalam artikel ini, kami menjelaskan hasil dari sebuah pembelajaran yang berdasarkan wawancara, yang mana memiliki tujuan untuk

menganalisis manajemen kinerja staf di LEA di Wales. Artikel dialamatkan pada latar belakang dan konteks penelitian, menjelaskan metodologi penelitian dann penemuan saat ini dan implikasinya. Dalam akhir sesi, kami

Latar Belakang dan Konteks Manajemen KInerja Dugaan dari kinerja. Hal . sering mengikutkan rating dari sebuah nomor factor yang mempengaruhi kinerja ppekerjaan. merit-rating sangat berkuasa. Penilaian kinerja muncul pada tahun 1970an. 1994). 1988). Penilaian kinerja sering kali terdiri dari identifikasi perkembangan kebutuhan dan dorongan penilaian diri sendiri. Kinerja memiliki kedua dimensi proses dan hasil (Brumbach. sangat rumit. Hal itu pada dasrnya sebuah ciri sifat rating dan biasanya melibatkan pembuatan keputusan kuantitatif pada berbagai criteria untuk memberi rating para pekerja. Pada tahu 1950 dan 1960an. lebih menekankan pada penghitungan aspek-aspek kinerja dan mengabaikan indikator objektivitas dan kebutuhan individual (Levinson. terutama sekali dalam pengaturan professional dan sok professional. seperti sebuah perhatian yang tidak tepat pada kelemahan bawahan. Pelaksana professional menentukan jalan tindakan yang sesuai dan belajar darinya dan mengembangkan pelatihan mereka melalui proses perenungan yang rumit (Schon. MBO gagal untuk diakui oleh dimensi social dari sebuah tugas. 1970). Hal itu menanggulangi masalah asosiasi dengan menggunakan merit-rating. 1983) selama yang mereka gambarkan pada jarak ilmu pengetahuan yang lebar dari beraneka ragam bentuk termasuk ilmu pengetahuan kontekstual (Eraut. Manajement by objectives (MBO) yang secara signifikan diutamakan pada tahun 1960-an dan 1970-an. Sistem formal yang mencoba untuk mengelola kinerja anggota organisasi memiliki sebuah sejarah panjang (lihat Amstrong dan Baron [1998] untuk sebuah peninjauan yang berguna). MBO memfokuskan pada mendorong manager untuk memberi penghargaan pada pencapaian yang biasa tetapi dalam prakteknya hal itu sering kali menjadi sebuah latihan teknik yang sempit.membicarakan isu utama yang timbul dari penelitian dan model dari manajemen kinerja staf di LEA saat ini. Hal itu tumbuh dari pendekatan MBO tetapi telah memiliki jarak yang lebih lebar dalam prosesnya.

Yang pertama diperhatikan dengan memfokuskan kinerja individu/tim untuk meyakinkan tujuan organisasi dihargai dan yang kedua dengan pengembangan kemampuan. Manajemen kinerja yang dibangun pada 25 tahun terakhir pada dasarnya untuk menanggulangi masalah asosiasi mereka. definisi manajemen kinerja menekankan sebuah strategi dan perpaduan pendekatan dan tekanan kepentingan kepemilikan sistem oleh manajemen organisasi. tanggung jawab. yang mana banyak hal (lihat contoh Hendry et al. Armstrong dan Baron (1998) mempertahankan bahwa manajemen kinerja bukanlah mementingkan hubungan pembayaran dengan kinerja. Biasanya. 1997. Definisi manajemen kinerja. dan peningkatan hasil. Rashid. kriteria terakhir ini. 1992). Kriteria kunci untuk mengidentifikasikan sebuah sistem manajemen kinerja diikutkan: objektivitas komunikasi organisasi kepada pegawainya. menghubungkan pembayaran dan penampilan dari manajemen kinerja. 1999). menyatakan target pemenuhan syaratsyarat pengukuran output/keluaran. biasanya menekankan pada dua dimensi. dan sebuah hubungan antara syarat-syarat dan pembayaran kinerja (Institute of Personnel Management. Lockett. mangidentifikasikan target pelatihan dan mengevaluasi seluruh proses. Mereka sepakat kasus pembayaran kontribusi yang mana menggabungkan .itu cenderung menuju keadaan yang kritis bahwa objektivitas individual tidak selalu berkaitan dengan tujuan organisasi dan bahwa proses penilaian cenderung bersungguhsungguh sebagai satu-satunya teknik yang memisahkan manajemen dari hari ke hari.. 1994. 1994). Bagian ‘manajemen kinerja’ digunakan untuk mencakup sebuah dengan sistem yang lain dan untuk penggabungan kekuatan wilayah prosesyang bisa dioperasikan pada sebuah nomor level untuk mengawasi dan pembentukan sikap organisasi. menentukan target kinerja individual dan departemen yang berhubungan dengan tujuan organisasi. sering diperdebatkan.. Kebijaksanaan dan pedoman dari manajemen kinerja di LEA yang disiapkan mencakup kedua dimensi (LGMB. sebuah proses peninjauan formal yang menguji kemajuan menuju pancapaian target.

LEA di Wales dan Manajemen Kinerja Kertas putih. 1999). 1999. 1995). Manajemen kinerja bukanlah sebuah penyatuan konsep. Walaupun begitu. itu akan mengejutkan jika tidak. maupun tanpa kecaman. Membangun Sekolah yang Unggul Bersama (Welsh Office.pembayaran kinerja yang lalu (hasil) dengan pembayaran untuk antisipasi kesuksesan di masa yang akan datang (kompetensi). Seperti seorang pensehat akan menyetujui bahwa manajemen kinerja secara mudah adalah ’kepemimpinan yang baik dan palatihan manajemen’. Townley (1991) setuju bahwa manajemen kinerja gagal untuk mewakili perbedaan dan keberagaman kepentingan organisasi dan Winstanley dan Stuart-Smith (1996) menegaskan bahwa hal ini mudah mewakili sebuah pengertian (baru) dari pengawasan yang menindas oleh paksaan. yang mana seperti memimpin pada sebuah keanekaragaman praktek (Mohrman and Mohrman. Kunci tugas untuk LEA di Wales meliputi: • Menantang sekolah-sekolah untuk menaikkan standar .. Chapman. Organisasi akan menyesuaikan manajemen kinerja pada perubahan syarat-syarat mereka sendiri. 1996) dan modernisasi pemerintah lokal (Cabinet Office. Armstrong dan Baron (1998: 48) mempertimbangkan bahwa manajemen kinerja apabila dilaksanakan sepenuhnya membantu untuk ‘memberi tujuan dan pengertian pada keterlibatan hal itu dalam pencapaian kepemimpinan yang sukses’. Lebih lanjut memberikan semangat dengan manajerial gerakan reformasi pelayanan public telah diadopsi dalam UK (Hood et al. 1999). Hal ini tidak sulit oleh karena itu untuk melihat cara dalam manajemen kinerja dari orang-orang bekerja di dektor public akn dijadikan sebuah bagian intergral dari ‘manajemaen public baru’ (Ferlie. 1997) dan Standar Sekolah dan Kerangka kerja Tindakan (1998) mengemukakan tugas administrasi LEA di Wales dan cara di mana mereka harus memberikan kontribusi pada kunci objektivitas kebijakan yang memunculkan standar dan meningkatkan prestasi pendidikan murid sekolah.

bertanggung jawab bagi kinerja mereka dalam berbagai cara untuk sejumlah stakeholder yang berbeda. Estyn. Standar Sekolah dan Kerangka kerja Tindakan pada tahun 1998 menempatkan sebuah kewajiban baru di LEA . Rogers.. Semua pihak yang berwenang dibutuhkan untuk bekerja bersama sebuah rezim institusi manajemen kinerja (Rashid. sebagai contoh. ELWa (Education and Learning in Wales. yang terdiri atas mantan Dewan Pendidikan dan Pelatihan Nasional di Wales dan Dewan Pembiayaan Pendidikan Tinggi di Wales ). • • Menyediakan dan mengelola sekolah setempay Bertindak atas nama orang tua murid dan murid serta menawarkan pelayanan pendidikan dan administrasi bagi sekolah yang dipilih untuk mereka gunakan. penyediaan pendidikan khusus dan strategi manajemen.• Menyediakan data kinerja yang jelas bahwa sekolah bisa digunakan untuk mengevaluasi kemajuan mereka sendiri dan mengatur target. LEA di Wales memiliki lebih banyak tugas yang penting dalam manajemen sekolah kemudia. masyarakat. Mereka juga bisa membawa kegiatan khusus yang lainnya bersama pendanaan dari peruntukan pemberian dana bantuan. hal itu di Inggris (Farrell and Law. bisnis lokal dan sektor sukarela (Boyne et al. Pihak yang berwenang. 2002). di mana LEA adalah sebagai sebuah bagian. akses. baik eksternal. sekolah. dan sector pribadi dan rekan kerja lainnya di bidang pendidikan untuk membantu merayakan keunggulan dan untuk menyebarluaskan pelatihan yang baik. lainnya LEA. 1999. 1999). 1999). • • • Menyediakan target pendukung untuk sekolah yang kinerjanya masih rendah. LEA bisa mempertahankan pusat pengalokasiandana untuk mendukung sekolah mereka berhubungan dengan pekerjaan di empat wilayah: peningkatan sekolah. Memfokuskan usaha-usaha pada prioritas nasional Bekerja dengan National Assembly for Wales (NAfW).

Memiliki wewenang untuk mengeluarkan Best Value kinerja perencanaan dan peninjauan pelayanan/fungsi mereka setiap tahun selama lebih dari 5 periode. dan efektif tersedia. dikenal di Wales sebagai perencanaan stategis pendidikan (ESPs). Best Value menyediakan sebuah kerangka kerja kinerja yang membutuhkan pihak yang berwenang untuk menjaga keamanan peningkatan secara berkala dalam fungsi mereka. 2000) adalah yang memadai dari orangorang yang bekerja di LEA dan perkembangan mereka sangat kritis untuk meningkatkan layanan pengiriman. LEA di Wales bisa dipanggil untuk dilaporkan melalui pemeriksaan oleh Estyn dan Komisi Pemeriksaan Keuangan. EPS menyatakan proposal LEA untuk meningkatkan standar pendidikan dan meningkatkan kinerja sekolah LEA. dan menjamin bahwa anggota staf memiliki target personal dan pengambilan tanggung jawab untuk bagaiman kinerja mereka . efisien. dibuka untuk penelitian yang cermat (Audit Commission. 2001). Sebuah kunci prinsip dalam kerangka kerja pembagian untuk inspeksi mereka (Audit Commisison. Karakteristik yang unggul untuk manajemen kinerja dalam kerangka kerja kerja juga menekankan nilai dari pembuatan terbaik menggunakan staf dan sumber daya yang telah tesedia. Peraturan Pemerintah (1999) membutuhkan pihak yang berwenang untuk menjamin ‘Best Value’ (DETR. rezim dari Best Value ditempati oleh Wales Programme for Improvement (NAfW. untuk menjelaskan standar biaya dan kualitas dengan lebih ekonomis. Dioresikan dari April 2000. Fungsi-fungsi semua pihak yang berwenang. Manajemen kinerja dari staf LEA yang memiliki keistimewaan dalam inspeksi Estyn dan Komisi Pemeriksaan Keuangan. Di Wales. termasuk pendidikan. 2000). Melalui kekuatan bantuan dalam Undang-Undang Pendidikan (1997). mengkomunikasikan rencana pada seluruh rekankerja yang berkaitan baik internal maupun eksternal. termasuk penyesuaiab diri terhadap syarat-syarat Best Value yang berhubungan dengan ketetapan pendidikan.untuk mempersiapkan perencanaan pengembangan pendidikan. 1998) dalam pengiriman pelayanannya. ESP harus mendapatkan persetujuan dari NAfW dan merencanakan pemantauan setiap tahun untuk mengecek apakah proposal LEA diimplementasikan dan ditargetkan.

Tidak ada insentif lain yang ditawarkan untuk keikutsertaan. Beberapa penerimaan undangan ini (lihat di bawah) selama pencalonan seorang kolega senior yang lain yang akan mampu untuk menyediakan informasi lengkap dan mendetail. Desain. Dalam persiapan untuk pengumpulan data.mempengaruhi keseluruhan. Auit Commission and Ofsted. 2002). Panduan dari Komisi Pemeriksa Keuangan (1999) menekankan ketetapan hubungan antara target institusi dan individu yang penting. 2001) memiliki sebuah perhatian yang sama. 2001a). Pada waktu 20 dari 22 LEA yang mampu untuk berpartisipasi. Tujuan. 2001a. yang mana mencari sistem dan proses manajemen kinerja yang mendasar. Walaupun ketetapan manajemen kineja dalam kerangka kerja inspeksi. bagaimanpun. Lima dari orang yang . Walaupun kami menginformasikan LEA bahwa kami akan memberitahukan mereka tentang hasil dari pembelajaran dan bahwa hal itu adalah bagian dari sebuah pembelajaran yang lebis luas mengembangkan staf di LEA di Wales (Colebourne et al. Kami juga menguji dan menganalisis dokumen yang berkaitan. Wawancara adalah menanyakan untuk mendeskripsikan latihan saat ini/sekarang ini. walaupun mereka juga ditanya tentang perencanaan dan seperti pengembangan. dan Metodologi Penelitian Keseluruhan tujuan dari penelitian adalah untuk analisis manajemen kinerja yang mendasar dari staf di LEA di Wales. kami menganalisis dan menerjemahkan kumpulan data dengan alat wawancara dengan nara sumber kunci.. kami menuliskan untuk Direktur Pendidikan di semua LEA dan mengundang mereka untuk diwawancarai. Maksud kami adalah untuk memperoleh data dari seluruh LEA di Wales. inspeksi melaporkan secara konsisiten titik ketiadaan sistem manajemen kinerja untuk staf LEA (Ausit Commission and Estyn. Laporan Estyn pada Best Value dalam LEA di Wales (Estyn. Untuk mencapai tujuan ini. Penelitian adalah sebuah pembelajaran luas yang berhubungan dengan waktu yang dahulu. 2001b.

Konteks Organisasi . Penemuan Sejumlah tema timbul dari pengkodean dan pengkategorisasian data wawancara. yang mana adalah pendiskusian bersama dengan implikasi mereka dalam mengikuti sesi. 2002) dan. proses pelantikan dan pembinaan. Tidak ada perbedan yang dapat dilihat dalam kualitas respon dari beberapa jenis responden yang berbeda. (2) sistem dan prosesyang ditempatkan untuk mengelola kinerja staf. tujuh orang adalah asisten/wakil direktur dan delapan orang sisanya adalah staf senior yang dicalonkan oleh direktur.. Pengumpulan data telah dilakukan antara Januari dan April 2002.diwawancara adalah direktu/kepada layanan. dan (3) cara proses manajemen kinerja yang mana yang diintegrasikan ke dalam strategi dan fungsi organisasi. data dikodekan dan dikategorikan ke dalam tema yang penting. kerangka kerja kompetensi. Pengumpulan data telah dilakukan oleh anggota dari tim peneliti (Colebourne et al. di mana pertanyaan mencari aspek-aspek dari pertanyaan utama ‘ bagaiman palayanan pendidikan diorganisasikan dengan pihak yang berwenang di mana LEA adalah sebuah bagian dan apakah struktur internal dari LEA?’. mengikuti wawancara. Sampel meliputi baik laki-laki dan perempuan dan seluruh yang mampu untuk menyediakan informasi secara lengkap mengenai sistem dan proses manajemen kinerja dalam LEA mereka. kembali oleh tim proyek. Jadwal wawancara tersebut memiliki tiga sesi utama: (1) kontek organisasi. Jadwal wawancara dikemudikan ke dalam dua LEA setelah melakukan modifikasi yang dibuat lebih besar untuk meningkatkan perhatian dalam sesi kedua dari jadwal dan untuk ketidak mampuan sebuah jarak yang lebar dari isu untuk dicari seperti penggunaan system dan kerangka kerja kualita.

. dan kualifikasi . Secara keseluruhan. LEA dibutuhkan untuk menyediakan berbagai layanan. unit manajer. sebagai dewan telah berusaha untuk menyesuaikan struktur manajemen dan politik mereka. wakil direktur. 2003). 15 orang yang berwenang sisanya. seperti pengalaman. bertempat di beberapa korporat direktorat. keahlian. Variasi ini telah direfleksikan dalam pemberian judul kepada petugas yang kedua dan ketiga dimana meliputi asisten direktur. Biasanya. pelayanan komunitas. di mana komite pendidikan akan berarti. manajer operasional. berbagai jenis struktur menunjukkan perubahan mendasar dari pihak yang berwenang sebagai respon mereka terhadap agenda modernisasi. baik bersejarah maupun saat ini. Struktur internal organisasi di mana pelayanan pendidikan dilokasikan sangat bervariasai. dalam struktur organisasi melalui pelayanan pendidikan dikirimkan kepada pihak yang berwenang di Wales. Jaringan komite tradisional. dan petugas pokok. 2002). pelayanan anak dan budaya. Beberapa responden betul-betul mempertimbangkan bahwa pergantian struktur kabinet memiliki konsekuensi bagi petugas. ukuran dan komposisi dari tim manajemen senior sangat bervariasi. kepala pelayanan. manajer bisnis.Responden melaporkan perubahan yang sangat. Beberapa keprihatinan telah disuarakan pada implikasi dari perubahan ini untuk tugas dari LEA dan apakah telah terlihat sebagai sebuah ‘penurunan-nilai’ dari pendidikan sebagai sebuah fungsi khusus pihak yang berwenang. menurut persyaratan dari Peraturan Pemerintah Daerah tahun 20000 (Fenney. Struktur politik di mana pelayanan pendidikan bekerja juga bervariasi. telah digantikan dengan beberapa pihak berwenang oleh badan eksekutif. Dalam lima dari 20 kepartisipasian pihak yang berwenang. sehingga tugas dan tanggung jawab dari staf LEA bermacam-macam. Demikian juga. badan eksekutif ini terdiri dari seorang pemimpin dan kabinet (WLGA. yang mana membangun sebuah variasi dari pelayanan lainnya meliputi waktu terluang. yang mana di dalam gilirannya memerlukan petugas menjadi sangat bisa menyesuaikan diri dan siap untuk merubah latihan pekerjaan mereka. layanan pendidikan dikirimkan dari DEpartemen Pendidikan yang dikepalai oleh Direktur Pendidikan.

Perbedaan yang jelas adalah antara petugas dan penasehat tetapi walaupun di sini terdapat keanekaragaman. dan CSS (Curriculum Support Service) di Timur Laut Wales menawarkan pelayanan yang meliputi berbagai hal dalam perjanjian pelayanan pelanggan/klien khusus di sejumlah LEA.. dan kemudian dioperasikan dengan berbagai susunan bersama dengan LEA lainnya kurikulum mata pelajaran khusus bekerja.orang-orang yang bekerja dengan mereka. Variasi juga . pengorganisasia. bervariasi dalam cara mereka mengorganisasikan dan mendeskripsikan. dilengkapi oleh satu atau dua spesialis eksternal. Walaupun variasi bisa membawa bermacam-macam pengalaman dari mana LEA bisa pelajari. “Pelayanan Standar dan Efektivitas Sekolah”. dan “Pelayanan Peningkatan Sekolah”. Pelayanan pendukung bagi sekolah. CYNNAL di Barat Laut Wales. itu juga bisa menghalangi kemampuan potensial berbagi keahlian yang sesuai dalam menajemen. Sejumlah kecil LEA menyediakan sebuah level komprehensif yang agak baik dari pelayanan pensehat. dan pengambilan keputusan. Wawancara dengan pihak berwenang yang lebih kecil berkali-kali berkenaan dengan tim pendidikan yang berukuran kecil dalam hubungannya dengan berbagai fungsi yang mereka butuhkan untuk dijalankan walaupun beberapa tanggung jawab mereka diambil aluh oleh pelayanan sentralisasi. Judul diberikan untuk pelayanan pendukung bervariasi dan meliputi “Pelayanan Pensehat Pendidikan”. Organisasi sperti ESIS (Education Support and Inspection Service) di Tenggara Wales. “Pelayanan Profesional”. hal itu memiliki implikasi penting bagi sistem LEA di Wales. khususnya pelayanan pensehat. Variasi ini dalam pola pelayanan pendukung mencerminkan cara yang berbeda di mana individu LEA telah mencari respon untuk agenta kebijaksanaan pendidikan nasional. khususnya dalam hubungan untuk mempelajari antar sector. karena mereka menampilkan respon lokal untuk kebutuhan lokal). sering kali tahap tertentu dari penasehat. dengan conflation tugas dari beberapa instansi (lihat di bawah). Penguasaan yang lain sebuah tim inti berbasis rumah yang kecil. Sementara variasi dalam konteks organisasi bisa dinilai (misalnya.

banyak variasi dalam prakteknya. wawancara mengalamatkan target dan objektivitas. Tetapi secara keseluruhan. tidak semua anggota staf yang ditinjau secara berkala. 15 memiliki skema peninjauan/penilaian/ manajemen kinerja struktur staf dalam operasi. Target untu staf. Kunci keistimewaan dari sekama dalam operasi adalah sebagai berikut: • Dalam proses manajemen kinerja. Pendekatan ini mungkin mencerminkan sejarah dari skema dan asal-usul mereka pada sebuah masa yang mana telah mendahului institusi manajemen kinerja. terdapat sebuah artikulasi komitmen yang jelas untuk mengelola kinerja staf dan mengusahakan untuk menghubungkannya pada strategi objektif. tidak biasanya sebuah keistimewaan dari skema dalam operasi. Skema-skema yang ada di tempat itu umumnya dari sejenis ‘peninjauan’. contohnya. mungkin dapat dimengerti. sementara ‘manajemen kinerja’ datang dalam variasi samara dalam pembelajaran. dengan tegas memanggil untuk menghitung apabila target tidak ditemukan. Manajemen dari Kinerja Individual Staf LEA Dari 20 LEA. atau proses bagi beberapa anggota stsf kurang teliti dibandingkan yang lain. di mana biasanya individual ‘bekerja dan mengembangkan kebutuhan mereka yang betul-betul dipertimbangkan tetapi tidak terlatu dibutuhkan dalam kerangka kerja dari target kinerja LEA. terdapat. lima lainnya tidak. anggota staf biasanya diwawancara setiap tahun oleh manajer lini mereka dan dalam 13 dari LEAini. Skema dalam Operasi Pada umumnya. hubungan kesulitan dan pengembangan .memiliki implikasi bagi menajemen sector seperti sebuah keseluruhan dan bagi manajemen dari kinerja staf dan antar LEA. penghargaan individual. Dalam sejumlah kecil LEA ada beberapa ketidakkonsistenan implementasi.

• 12 dari skema memiliki kewenangan yang luas. bagian ‘Peninjauan dokumentasi. sebuah persyaratan penting dari kesuksesan manajemen kinerja (Amstrong and Baron. • Dalam segolongan kecil EA. proses manajemen kinerja untuk staff penasehat yang biasanya lebih tegas dari pada untuk staf tersebut. pelatihan tidak hanya bervariasi antar kewenangan tetapi juga dengan pelayanan pendidikan. antara petugas LEA dan pensehat. 1998). Ruang lingkup dari LEA untuk pengembangan dan penggunaan skema mereka sendiri telah mengimplikasikannya bagi skema kepemilikan. Dalam sejumlah kecil LEA. Manajemen Kinerja’ telah digunakan di dalam LEA Tanpa Sebuah Sistem Operasi . yang mana bisa mencerminkan persyaratan bagi struktur pengahargaan profesional (SPA) yang adalah bagian dari struktur penggajian pensehat LEA (Soulbury Committee. 2001: 2).kebutuhan profesional pekerjaan. orang mewawancarai menetapkan bahwa mereka menghargai skema tertentu mereka sebagai sebuah skema manajemen kinerja dan di salah satunya dari hal itu. Di mana pelatihan bervariasi dalam cara ini. fokus utama dari wawancara adalah secara mendasar untuk sebuah penilaian terhadap kebutuhan pelatihan. SPA adalah ‘penghargaan tingkat daerah untuk mengakui kontribusi dari petugas Soulburu (misalnya pensehat) untuk tugas LEA mereka’ (Soulbury Committee. system korporasi ini telah dimodifikasi untuk menemukan kebutuhan khusus untuk berbagai tujuan. • Di dua LEA. Dalam dua lainnya. LEA melengkapi setiap wawancara dengan sebuah rapat peninjauan 6 bulanan. contohnya. 2201). Terdapat implikasi bagi kesesuaian dari skema manajemen kinerja untuk staf LEA di mana skema kewenangan yang luastelah didopsi di LEA.

skema yang baik yang mengalami penundaan atau yang telah diimplementasikan secara tidak konsisten sedang dibangun kembali. Sejumlah itu dalam proses pembangunan system manajemen kinerja yang baru yang memanfaatkan kompetensi kerangka kerja untuk membantu meyakinkan bahwa anggota staf memiliki keterampilan dan atribut bagi tugas mereka dan untuk ketidakmampuan mereka untuk berkontribusi pada objektivitas dan target penghargaan LEA. skema telah diimplementasikan dalam sebuah model ‘top-down’. Pewawancara dari LEA ini menetapkan bahwa hal itu bagaimanapun. Kemudian ada hubungan ke bawah dengan perencanaan tim.Penetapan aturan main di lima dari 20 LEA yang tidak memiliki sebuah struktur skema dalam tempat pada waktu pengumpulan data sebagai berikut: • Salah satu LEA mempercayakan pertemuan informal stu-per-satu dengan indivisu. ke dalam peencanaan tim. ke atas dengan perencanaan perusahaan. yang mana di tempatnya ssat ini. seperti respon ini dari salah satu pewawancara menindikasikan: Proses baru akan menghubungkan ke atas ESP kami. dan Best Value Perencanaan Kinerja. • Dalam dua LEA. yang mana . kebanyakan dari LEA telah menginvestasikan sumber daya yang cukup dalam pengembangan dan peningkatan system manajemen kinerja bagi staf mereka. kami melihat pada momen tersebut menghubungkan mereka secara langsung pada ESP kami. Dalam kasus selanjutnya. besama kepala palayanan menjalankan proses sebelum manajer yang lebih junior lainnya berpartisipasi. Kami mengambil target dari ESP. ‘beberapa cara sepanjang jalur (path)’ untuk mengembangkan sebuah system manajemen kinerja dengan asisten konsultan eksternal. Pada saat survey. • Dua LEA yang dalam proses merencanakan struktur skema manajemen kinerja dari sebuah proses peninjauan tim/staf yang telah ada selama LEA yang lain tidak memiliki sejarah manajemen kinerja.

Dan kemudian menghubungkannya bahwa akan menjadi perencanaan pelatihan individual…. Itu berarti menjadi spesifik yang cantik tentang apakah tanggung jawabnya dan meninjau kesuksesan mereka dala hubungannya dengan tanggung jawab mereka dan indicator kinerja dan target perencanaan. Kami memiliki ESP kami tetapi terdapat 17 perncanaan Undang-Undang lain untuk pendidikan itu sendiri. Penghubungan hasil. pengaturan target adalah tema utama dalam data wawancara. Hal itu luar biasa sulit. secara luas dianggap sebagai permasalahan. Sebuah perubahan besar. Komentar dari responden ini kebanyakan biasanya seperti: ada sebuah tantangan…. Itu adalah bagian integral 13 dari 15 skema dalam operasi. Hal itu sulit untuk menghubungkan hasil Unit Bisnis dan kinerja secara langsung pada proses PM bagi individu. Hubungan ini telah tercapai. PI ke kinerja individu. 1988). mencaoba dibuat untuk menghubungkan target individu dan tim untuk strategi objektif di dalam perencanaan ESP dan institusi lainnya. Target Individual dan Institusional Dapat di mengerti. System baru kami akan memeiliki sebuah focus manajemen kinerja yang menggunakan dua perubahan. Responden lainnya menggambarkan perhatian pada masalah yang dibuat oleh keberagaman rencana LEA dibutuhkan untuk bekerja dan tantangan konseuensi dari pembuatan manajemen kinerja di LEA strategis dan terintegrasi (Armstrong and Baron. Di mana hubungan dibangun. Salah satu dari kunci aspirasi yang kami miliki untuk tahun ini adalah untuk mencari sebuah sinergi antara proses perencanaan kerjasama bisnis dan Perencanaan Pengembangan ESP dan Sekolah. Hal iu sebuah perubahan yang sangat signifikan dari kebudayaan membawa individu untuk menerima tanggung jawab untuk merencanakan. dan kemudian hal itu menidentifikasikan tanggung jawab tim. . bagaimanapun. mereka dianggap tidak ditentukan dan cukup longgar. sangat lemah. Itu adalah betul-betul sebuah perencanaan mimpi buruk. Di banyak kasus.mengidentifikasikan apa yang dibutuhkan tim untuk mencapai target. akhir yang tinggi dari manajemen kinerja telah dalam persiapan. Peninjauan sebelumnya difokuskan pada pengembangan profesional.

waktunya. sekarang kami telah menghubungkan itu menggunakan dokumentasi yang sama. isu ini dipertimbangkan lagi pada sesi ‘Diskusi’. Hal ini adalah pendekatan ‘bottom-up’ yang memiliki pengalaman yang sulit diatasi di LEA yang lain. biasanya.Tanggung jawab yang luas dari staf LEA dan kebergaman tugas yang muncul untuk membuat pengaturan target individu yang berhubungan dengan perencanaan institusional lebih sulit. tipe pelatihan. biaya waktu dan perjalanan. pengirimannya. tantangan asosiasi dengan hubungan target individu dan institusional menjadi lebih buruk. manajer senior bertanggung jawab untuk sebuah sesi penyusunan dan prioritas kebutuhan pengembangan dari anggota staf. Kami akan memiliki sebuah perencanaan pelatihan untuk masing-masing tim. Manajemen Kinerja dan Pengembangan Staf Pengembangan staf butuh dialamatkan di seluruh 15 skema dalam operasi. kemudian kami menyatukan hal tersebut ke dalam perencanaan pelatihan . skema memiliki sebuah ‘perhatian pengembangan’ terdapat beragam mekanisme untuk menemukan kebutuhan pengembangan dan di banyak instansi terdapat timbale balik untuk kolega lainnya pada hasil dari aktivitas pengembangan dan evaluasi dari aktivitas itu. kebutuhan pendokumenan. dimana dibutuhkan untuk menemukan target yang sama dengan banyak LEA yang lebih besar tersebut dan untuk merespon inisiatif yang sama. Satu LEA menganggap bahwa penghubungan target individu dan LEA telah dibuat secara lebih mudah oleh penciptaan ESP dari identifikasi kebutuhan layanan oleh individu dan tim dengan LEA. Penghubungan yang formal dan sistematis dari peninjauan kinerja dan pengembangan profesional adalah sebuah isu: Dalam system kami yang lalu hal itu dipisahkan semua. Di LEA yang kecil. satu orang bertanggung jawab untuk pengembangan profesional ntar keseluruhan LEA. Individu anggota staf LEA menjadi tidak mampu untuk ‘menemukan jati diri mereka di ESP’. yang kemudian disahkan untuk sesi personal untuk implementasi. Di lain pihak. Di beberapa LEA.

kinerja telah berhubungan dengan penggajian melalui SPA yang telah disahkan secara layak oleh ‘petugas Soulbury’ untuk kemajuan pada tingkat selanjutnya dari skala gaji. Penggunaan Profil dan Portfolio Di lima LEA. Manajemen Kinerja dan Penggajian Penghubungan kinerja untuk penggajian tidak disebarluaskan dan. dan bahwa penasehat pendidikan adalah seorang yang memiliki sebuah tanggung jawab bagi pengembangan latihan di sekolah. atau itu tidak sepenuhnya diikuti melalui. anggota staf menjaga profil/portfolio pribadi di mana hasil dari wawancara direkam. 2001) dalam berbagai area. pelatihan sangat bervariasi. SPA ini memperkirakan ‘Kontribusi’ (Soulbury Committee. Di beberapa LEA. Terdapat bukti yang sangat kecil bahwa kinerja petugas tidak digaji .sehingga kami bisa mengidentifikasikan tema di dalam bagian apa yang kami butuhkan. Kami benar-benar menemukan system manajemen kinerja tetapi hubungan yang akan mengembangkan portfolio seorang individu untuk aggota individual staf. 2002). proses SPA ‘mengatur tanggung jawab individu berlawanan dengan prioritas di dalam ESP’. Untuk staf pensehat yang dibayar melalui penyelesaian negosiasi oleh Komite Soulbury (2001). yang menggabungkan. Dalam salah satu LEA. terutama sekali dalam pengaturan pendidikan secara umum bagi staf LEA oleh Virtual Staff College (VSC. terdapat bukti bahwa tugas dari petugas pendidikan yang memiliki sebuah tanggung jawab untuk sebuah aspek pelayanan. biasanya rapat tidak sepenuhnya membicarakan kebutuhan pengembangan. strategi untuk menemukan kebutuhan pengembangan tidak selalu memuaskan. dengan ini ‘ orang yang lebih hibrida’ digaji berdasarkan skala kebermanfaatan Soulbury. mengejutkan. di mana penghubungan dibuat. Memberikan penerimaan umum bahwa profil dan portfolio dapat berharga dalam latihan dan pengembangan pendukung profesional.

Opini-opini mengenai penilaian dari penetapan kerangka kerja bervarias. Di 15 LEA dengan skema dalam operasi. Sebagai contoh. salah satu responden melaporkan bahwa system kualitas LEA yang terdahulu digunkan untuk lebih menekankan target individual yang penting dan tidak mengizinkan target tim disusun. Beberapa menganggap kerangka kerja kualitas sepenuhnya digunakan dalam system dan struktur pembangunan tetapi yang lainnya merasa kerangka kerja memiliki keterbatasan.berdasarkan skala Soulbury telah dihubungkan dengan pengecualian kinerja pada tingkatan yang paling senior. 2002) sebagai sebuah kerangka kerja kualitas. Pembatasan ini kontras dengan system LEA itu sendiri. Penggunaan Kerangka Kerja Kompetensi Tidak ada dari LEA yang secara rutin menggunakan kerangka kerja kompetensi sebagai bagian dari skema manajemen kinerja mereka. 2000). yang mendorong kepemilikan target oleh tim dan dialog dengan tim mengenai pencapaian target. LEA yang lain telah mengadaptasikan kerangka kerja kualitas untuk membuat mereka lebih tegas sebagai kendaraan bagi manajemen kinerja. dan selanjutnya LEA telah mengadopsi Pasific Institute Investmant in Excellence Programme (Pacific Institute. walaupun dua LEA telah diusahakan meliputi baik kerangka kerja kompetensi VSC (VSC. 1999) sebagai sebuah dasar untuk skemanya. 2000) telah digunakan secara luas. 2001) dan kerangka kerja kompetensi National . Penggunaan Sistem Kualitas System kualitas. Satu LEA menggunakan baik IiP dan International Standardisation Organisation (ISO. tujuh status telah diakui IiP dan selanjutnya eiga telah mengusahakan untuk menambahkan itu. Yang lainnya menggunakan European Foundation for Quality Management (EFQM. seperti Investors in People (IiP.

Banyak yang merasa bahwa tim kerja yang berukuran kecil dengan LEA memfasilitasi dukungan yang tak ada bandingannya dan . Disurvey di seluruh LEA. sejumlah responden menganggap bahwa pembinaan informal dioperasikan dengan LEA mereka. yang mana di dalam proses pengembanagn sebuah skema manajemen kinerja. Di dua dari delapan LEA. Beberapa paket pelantikan yang disediakan LEA tersebut. Pelantikan (Induksi) Walaupun responden menganggap pelantikan sebagai sebuah aspek penting dan integral dari manajemen kinerja individual staf.Association of Inspectors and Educational Advisers and Consultant (NAIEAC) (NAIEAC. spesifikasi pekerjaan pelantikan terbatas. Pembinaan Walaupun hanya tiga LEA yang mengoperasikan skema pembinaan formal. delapan dari 15 LEA telah memiliki prosedur yang berkaitan dengan pekerjaan dengan LEA. yang mana sebuah sumber informasi staf terbaru ditetapkan. salah satu dalam pengidentifikasian kebutuhan pelatihan dan yang lainnya dalam penargetan pelatihan profesional untuk staf penasehatnya. prakteknya sangat bervariasi . Sejumlah LEA melaporkan bahwa prosedur pelantikan telah dikembangkan. potensi yang ditawarkan oleh kompetensi seperti itu dalam kerangka kerja kompetensi VSC (VSC. pelantikkan formal telah disediakan hanya untuk staf di dalam tim penasehat. Dua LEA telah diujicoba dengan menggunakan kerangka kerja kompetensi. yang mana biasanya dikembangkan dan disediakan oleh orang dari departemen yang berwenang. Satu LEA yang lain. merumuskan sebuah kerangka kerja kompetensi yang akan dihubungkan dengan kerangka kerja VSC. 2001) untuk profesional yang lebih luas dan pengembangan karir tidak sepenuhnya terealisasikan. Pada umumnya. 2001) dalam bebrapa perencanaan pengembangan individual.

Bagaimana menjaga tepi kepemimpian dan memelihara peningkatan. terdapat beberapa isu yang melakukannya denag keterlibatan. untuk melihat bahwa orang melihat nilainya. 1993). pembinaan staf di LEA terbatas dan terdapat potensi untuk lebih menyebarluaskan penggunaan sehingga staf LEA bisa meningkatkan keuntungan yang pada umumnya sekarang ini mengakui untuk didatangkan dari penyusunan yang lebih formal (Caldwell and Carter. Respon dari Staf dan Pemilihan Anggota untuk Manajemen Kinerja Respon dari staf LEA dan pemilihan anggota (konselor lokal) untuk manajemen kinerja adalah sebuah tema yang signifikan. dan pengertian dari manajemen kinerja. mengintegrasikannya ke dalam kesadaran orang. Tantangan adalah ‘Bagaiman bisa petugas menjadi evaluasi diri yang lebih baik?’. Satu LEA secara spesifik menyebutkan sebuah ‘sistem teman baik’ informal yang telah dioperasikan untuk mendukung staf. Bukan menjadi pertahanan ketika tertantang. Juga terdapat sebuah sub tema yang berkaitan dengan perubahan sikap untuk evaluasi diri.mekanisme pendukung model pembinaan informal. penerimaan. . Bagi anggota staf. dengan sebuah pandangan untuk menjamin kepemilikan dari system sebagai ilustrasi kutipan berikut. Sebuah skema pembinaan formal telah dikemudikan dalam satu wewenagn dan sejumlah kecil LEA melaporkan bahwa system pembinaan telah dikembangkan. Itua adalah apa yang keluar dari putaran pertama kami dai Best Value. Tantangan besar adalah untuk meyakinkan staf bahwa hal itu berguna. Tantangan adalah untuk menanggulangi keenggananan dari staf. seseorang yang bisa melihat hal itu (manajemen kinerja) sebagai pekerjaan yang banyak. Bagaiman menjadi lebih baik di saat keadaat diri yang kritis. yang mana mempengaruhi LA (Local Authorities) sebaik sekolah. Kami mengadaptasi system kewenangan untuk menjamin kepemilikan. pencerminan dan penggunaan timbale balik untuk meningkatkan kinerja. Pada umumnya.

perencanaan Perekrutan dan Penggantian Perubahan Tugas Sejumlah responden memilih untuk merubah tugas profesional dengan pelayanan pendidikan. responden melaporkan bahwa terdapat pengembangan keuntungan yang sangat kecil bagi anggota. Anggota yang sangat sedikit akan benarbenar mendengar tentang isu strategis dan Sistem Pendidikan telah ditanggulangi dengannya. Sehingga pengertian dan kepemilikan sedikit. Sekarang ini tidak ada Komite Pendidikan. Bagaimanapun. Perubahan Tugas. Anggota Dewan lebih dari bertahun-tahun mendengar seluruh isu yang timbul. Budaya organisasi anggota tida benar-benar masuk ke dalam pengujian lingkungan pasar persaingan dan agenda modernisasi”. terutama sekali penggantian sifat dasar dari tugas penasehat/petugas.Keterlibatan dari pemilihan anggota dala manajemen kinerja adala sebush tema yang timbul berulang-ulang dan pengertian mereka terhadap manajemen kinerja telah dipertimbangkan menjadi sebuah area untuk pengembangan: “keterlibatan anggota adalah sebuah area pengembangan kebutuhann. Sehingga ada kekurangmengertian dari tentang apakah pendidikan itu dan tugas mereka sebagai anggota yang dipilih dalam system. Keadaan yang lalu tersebut memisahkan tugas-tugas penasehat dan petugas telah datang bersama-sama dan dalam banyak instansi baik petugas dan penasehat memiliki ‘hubungan tugas’ dengan . Dan lagi. yang mana mengimplikasikan untuk pemilihan anggota’ kepemilikan dari manajemen kinerja seluruh LEA: Dibawah Sistem Komisi Pendidikan yang lama. banyak yang beranggapan bahwa mode gaya kabinet yang baru dari manajemen membuat jarak anggota dari isu strategis dan keterbatasan pengertian mereka dari manajemen kinerja pada tingkatan LEA.

petugas/penasehat ini sering memiliki tugas fungsi yang berseberangan dengan kewenanagn (seperti financial) dan secara meningkat memiliki tugas dengan penyusunan rekan kerja dilampirkan untuk inisiatif pembiayaan secara spesifik. sebagai contoh di dalam prioritas target dan mengidentifikasian pengembangan kebutuhan. dukungan dan pemantauan sekolah dengan konteks peningkatan sekolah. Apa yang kami miliki baik sebuah hubungan petugas tau hubungan penasehat. Itu adalah salah satu kontang orang dengan sekolah. Mereka menginginkan orang tersebut mampu untuk mengerjakan serangkaian isu. Lagi. dan pengasosiasian pelatihan dan pengembangan kebutuhan. personal. Sebuah hubungan keprihatinan adalah menyeimbangkan antara manager umun dan spesialis dengan pelayanan pendidikan. Anda mambutuhkan untuk berbicara dengan bahasa mereka. Kami memiliki banyak orang hibrida sekarang. Ada lagi. Anda tidak secara langsung menyediakan pelayanan tetapi Anda harus menyewa dengan siapa manajer lokal. Hubungan LEA dengan sekolah sedikit berbeda dari beberapa pelayanan. dan keluhan: Apa yang telah kita lihat sekarang ini adalah penggabungan tugas tradisionil petugas dan tugas tradisionil penasehat. Pembagian antara seorang petugas dan penasehat di sana tidak panjang.sekolah yang dibutuhkan untuk tantangan. Jangkauan yang luas dari tugas dan tanggung jawab memiliki implikasi bagi pengelolaan kinerja dari staf LEA. Kutipan ini kebanyakan biasanya: Dugaan seorang manajer umum menyikapi masalah. Perencanaan Perekrutan dan Penggantian Responden mengekspresikan sebuah keprihatinan bahwa ‘tradisionil’ (dalam bahasa mereka) jalan besar untuk perekrutan oleh pimpinan guru ke dalamm . Petugas dan penasehat juga dibutuhkan mampu untuk menawarkan saran seperti topik seperti dana. Hal itu membutuhkan serangkaian keterampilan agar mampu untuk mendukung dan mengawasi. kepercayaan dengan sekolah dianggap penting.

sebagai kebutuhan untuk pelatihan anggota staf.pelayanan LEA telah menjadi permasalahan sebagai sebuah hasil dari perbedaan gaji. siapa yang tidak memiliki ‘latar belakang pendidikan’. Target Individual dan Target Institusional LEA Hubungan target dikemukakan dalam perencanaan ESP dan institusional lain. juga isu. sehingga saya harus meyakinkan bahwa terdapat seseorang yang membayangkan untuk mengisinya jika perlu’. sebuah kunci intimewa dari manajemen kinerja klasik . terutama sekali sebagai sebuah konsekuensi dari keberagaman tugas. Perekrutan yang penting dari staf harus mampu berbicara dalam bahasa orang Wales yang juga sebuah perkara yang memprihatinkan. apabila. Saya hanya memiliki satu orang meliputi dalam banyak pelayanan area. 2001a. sebagai contoh. ‘ kami harus terlibat dalam perencanaan penggantian terutama sekali dalam sebuah kewenangan yang kecil. Diskusi Dalam sesi ini kami mendiskusikan dua dari isu utama untuk memunculkan dari pembelajaran dan sebuah model manajemen kinerja staff di LEA saat ini. terutama sekali menantang. Sehingga tanpa tekanan isu kepercayaan. 2001b) sangat sulit untuk dicapai dalam . tanggung jawab anggota staf tidak hadir melalui sakit. Mereka bisa memiliki keahlian subyek yang spesifik tetapi tidak bisa memiliki kemampuan manajemen umum yang seorang pimpinan harus miliki. perekrutan pada tingkat junior. Perencanaan penggantian dan ‘menutupi’ tanggung jawab dari area pelayanan. Kami memiliki tantangan untuk menarik staf ke dalam pelayanan perbedaan pemberian gaji antara pimpinan dan petugas/penasehat. Sehingga tanpa tekanan staf bisa dikembangkan dan kebutuhan pelatihan dalam masa perekrutan staf. Target institusional ‘mengalir ke bawah’ melalui organisasi (Audit Commission and Ofsted.

dengan menyebarluaskan penggunaan tim kerja di LEA. Sehingga. Terdapat bukti dari pembelajaran ini bahwa keterlibatan dari staf LEA pada seluruh tingkatdalam pengembangan perencanaan membantu dalam mencapai hubungan antara target individual dan institusional dan memiliki penambahan keuntungan dari menciptakan perasaan memiliki. Yang kedua. petugas tersebut tidak bisa memiliki kepercayaan dan kewenangan untuk memberi pimpinan guru dukungan dan petunjuk yang mereka butuhkan dalam menjalankan sekolah mereka dan dalam penyelesaian masalah kepemimpinan sekolah yang rumit. Sekali lagi.prakteknya. Penggunaan bagian ‘pengaliran’ dengan kuat menyarankan sebuah pendekatan ‘top-down’ untuk perencanaan yang maa tidak bisa meberi kuasa staf atau mempromosikan sebuah perasaan memiliki dari perencanaan LEA. Yang pertama. sepanjang rute pembangunan kedalam posisi senior LEA melalui kesuksesan kepemimpinan adalah blok yang besar karena perbedaan penggajian. Gaji untuk pimpinan guru sekarang melebihi itu semua tetapi petugas LEA yang paling senior. selama perekrutan staf manajemen senior dari sekolah seperti wakil pimpinan guru bisa mengatasi isu perbedaan gaji. LEA meningkatkan susunan kepegawaian oleh petugas dengan kemampuan dan pengalamn umum seseorang yang kurang pengetahuan tentang situasi penting dari sekolah. LEA mengahadapi tiga fakta permasalahan. Lebih lanjut. penggunaan target tim dan manajemen kinerja tim akan sangat membantu dalam menyediakan sebuah hubungan antara perencanaan dan target individual dan instusi tersebut. LEA bisa mengurangi kapasitas untuk menang . staf LEA direkrut dengan jenis riwayat karir saat ini tidak bisa memiliki pengalaman dan untuk itu kewenangan untuk memandu dan mempengaruhi pimpinan guru dalam memimpin sekolah mereka. meskipun usaha mereka. mempertahankan dan penggantian di LEA timbul seperti sebuah isu yang signifikan dan agak keras kepala dalam pembelajaran ini. Perekrutan dan Mempertahankan Staff di LEA Perencanaan perekrutan. Ketiga.

kedua. Sebuah Model Manajemen Kinerja Staf di LEA Seperti yang telah didiskusikan di awala. dimensi ketiga. Dimensi ini pada dasarnya sepanjang itu berkaitan dengan keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan. pengembangan kemampuan. memfokuskan kinerja individu untuk menjamin bahwa tujuan organisasi tercapai. 1997). sumber lain dalam daftar pustaka yang disebutkan pada awala artikel dan penemuan penelitian ini. keterampian. Mereka tidak akan mampu untuk memenuhi fungsi kepemimpinan dalam system pendidikan yang untuk memiliki beberapa selama dipertimbangkan untuk mereka (Welsh Office. 1997). dan sepanjang hal itu berkaitan dengan pengembangan.‘kepercayaan dan penghormatan dari sekolah supaya menggambarkan usaha mereka bersama dan menyalurkan mereka menuju hasil yang lebih produktif’ (Welsh Office. dengan keseluruhan tugas untuk meningkatkan kinerja LEA dalam kaitannya dengan tujuan yang dikemukakan perencanaan dalam institusi perencanaan lain. dan kompetensi untuk menjamin peningkatan kinerja. Prakteknya dalam manajemen kinerja di LEA dapat dikarakteristikan ke dalam dua dimensi yang terpisah jauh dari kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengembangan kinerja. . tiga kunci dimensi dari manajemen kinerja adalah. Dimensi pertama menghendaki bahwa beberapa standar dalam format target dengan area tanggungjawab individu akan dilanggar dimana peningkatan dapat diukur setelah itu. dan ketiga. sebuah pendekatan strategis dan terintegrasi. dimensi kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengembangan kinerja dapat dikarakteristikkan seperti dalam Tabel 1. pertama. adalah sebuah bagian integral dari kedua dimensi lainnya. Dari strategis definisi pendidikan LEA dan yang manajemen kinerja dikemukakan oleh Institusi Manajemen Kinerja (1994). Selama dapat dpertanggungjawabkan dan dimensi pengembangan pada dasrnya terpisah. sebuah pendekatan strategis dan terintegrasi dimana terdapat kepemilikan dari system oleh manajemen organisasi. Dimensi kedua dipusatkan pada pengembangan persyaratan kualitas.

terdapat sebuah kebutuhan kinerja dari pengoperasian keseluruhan LEA untuk kinerja yang dipertanggungjawabkan anggota staf. Sitem Kualitas digunakan oleh 3. terdapat sebuah antar system yang masuk akal dan menyatukan untuk menyusun dan memprioritaskan pengembangan anggota staf LEA. Tabel 1 Dimensi kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan pengemebangan kinerja dari manajemen kinerja staf di LEA Kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan 1. System kualitas digunakan oleh dimengerti kinerja sepenuhnya yang untuk dapat LEA untuk mandukung kinerja dari pengembangan .Tingkatan dimana LEA memiliki system dan proses ditempatkan dan dioperasikan dalam dua dimensi dapat digunakan untuk mengklasifikasikan manajemen kinerja staf LEA seperti diilustrasikan dalam Gambar 1. Pemilihan anggota dengan untuk mendukung kinerja dapat dari system yang masuk akal dan menyatukan untuk menjamin bahwa kebutuhan pengembangan kinerja dari anggota staf ditemukan. Bersa LEA yang dipertanggungjawabkan anggota staf. Terdapat sebuah Pengembangan kinerja pendekatan 1. 4. Terdapat sebuah pendekatan yang terintegrasi dan strategis untuk menjamin bahwa kinerja naggota staf diarahkan menuju pencapaian tujuan LEA 2. dapat dari 3. Terdapat sebuah system yang masuk dalam akal dan yang terintegrasi dan strategis untuk anggota diarahkan tujuan LEA pengembangan staf di LEA kinerja yang menuju pencapaian menyatukan 2. prosedur dan proses yang dapat 4. Bersama LEA.

Target berkaitan dengan tujuan LEA. 7. staf dipertanggungjawabkan LEA. 8. mementau kemajuan anggota staf 10. 12. Objektivitas LEA dikomunikasikan 6. 5. pengembangan kinerja target mempengaruhi keseluruhan LEA. 11. Anggota kepada anggota staf. pada 7. hubungan 11. Kompetensi digunakan untuk pengembangan kinerja pengaturan target anggota staf. Anggota bertanggung bagaimana staf mengambil jawab kinerja memiliki memiliki dan rasa proses prosedur pengembangan kinerja LEA. Terdapat antara sebuah persyaratan mengevaluasi pengembangan kinerja. 9. Proses dan prosedur manajemen mereka kinerjamengidentifikasikan pengembangan kinerja. waktu 9. Terdapat sebuah prosedur untuk aktivitas pengembangan kinerja bersama dengan LEA. dari anggota staf. Pemilihan anggota dengan 5. 10. Kompetensi digunakan kinerja dalam bagi anggota staf menuju pencapaian target mereka. Para anggota staf memiliki rasa memiliki dari prosedur dan proses kinerja yang dapat prosedur dan proses yang dapat dimengerti sepenuhnya kinerja untuk dari pengembangan anggota staf. Target kinerja bagi anggota staf 8. 6. Terdapat sebuah prosedur untuk menuju pencapaian target kinerja mereka. Terdapat sebuah prosedur untuk dan mengkomunikasikan hasil dari pertanggungjawaban. Terdapat sebuah prosedur formal kinerja untuk mengawasi kemajuan aktivitas anggota staf dan gaji mereka. Target kinerja bagi anggota staf diekspresikan pengukuran pada hasil bagi anggota staf diekspresikan secara jelas.dipertanggungjawabkan anggota staf. . 12.

Gambar 1. Prosedur kinerja yang dapat bagi menggunakan untuk merekam profil/portfolio dipertanggungjawabkan perkembangan mereka. Anggota staf kineja kebutuhan anggota untuk mereka mencapai target kinerja mereka. Pelantikan bagi anggota staf baik berkaitang dengan pekerjaan dan yang berkaitan dengan LEA. 16. Terdapat pembinaan sebuah yang system mendukund anggota staf dievaluasi secara tetap.13. Anggota profil/portfolio kemajuan staf menggunaan merekan dalam mengidentifikasikan pengembangan staf. pengembangan kinerja anggota staf. 14. 13. Prosedur pengembangan kinerja bagi anggota staf dievaluasi secara tetap. 15. 14. Sebuah model manajemen kinerja staf di LEA High Sebuah Kinerja LEA yang Dapat Dipertanggun g jawabkan Sebuah NonManajemen Kinerja LEA Sebuah Manajemen Kinerja LEA Kinerja yang Dapat Dipertanggungjawabkan Low Sebuah Pengembang an Kinerja LEA Low Pengembangan Kinerja High .

Hal ini gawat.individu dijelaskan tentang tujuan mereka yang diharapkan untuk dikerjakan sepenuhnya dan mereka dipanggil untuk memenuhi criteria pengerjaan tersebut. Catatan Penelitian yang dilaporkan dalam artikel ini adalah bagian LEA Proffessional Assessment and Development Initiative yang dijalankan oleh Confideration of Education Service Managers. kemampuan mereka untuk mencapainya tidak berkembanga. Di dalam penambahan system pengembangan kinerja .jika difungsikan semua – tidak secara langsung menuju pengembangan staf untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk berkontribusi untuk mecapai target LEA. the Virtual Staff College dan The University of Glamorgan. Ini dibiayayai oleh the Welsh Assembly Government. Bagaimanapun. Manajemen kinerja LEA dimaksudkan baik dalam pengaturan tujuan individu yang berkaitan dengan perencanaannya dan dalam pengembangan kemampuan mereka untuk mencapainya. . ‘pengembangan LEA’ di lain pihak memfokuskan pada pengembangan kinerja tetapi tujuan tidak bisa diatur bagu individu dan tim atau tujuan yang tidak bisa dihubungkan dengan target LEA. Di dalam ‘pertanggungjawaban LEA’.Non-Manajemen Kinerja memiliki sebuah pendekatan laissez-faire untuk pencapaian tujuan institusionalnya dan pengembangan stafnya. individu tidaklah dikelola dalam sebuah cara yang tidak mampu untuk memberikan kotribusi kepada mereka dalam sebuah kesengajaan dan menentukan cara untuk menyelesaikan tujuan LEA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful