Cristina Burghelea

Managementul operaţional al producţiei

Capitolul I.
Managementul producţiei în cadrul unei întreprinderi

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul producţiei în cadrul unei întreprinderi asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie proiectarea întreprinderii; cunoaşte şi aplică procesul de producţie; identifică organizarea structurală şi procesuală a producţiei; înţelege sistemele de organizare ale întreţinerii utilajelor.

Cuprins

1.1. Noţiuni generale 1.2. Proiectarea întreprinderii 1.3. Tipuri de producţie 1.4. Procesul de producţie 1.5. Organizarea structurală şi procesuală a producţiei în cadrul unei întreprinderi 1.6. Organizarea în spaţiu a producţiei 1.7. Ciclul de producţie 1.8. Sisteme de organizare ale întreţinerii şi reparaţiilor utilajelor 1.9. Organizarea producţiei şi gestiunii SDV-urilor

2

1.1. Noţiuni generale
Concept – Întreprinderea este veriga de bază a economiei, în interiorul ei desfăşurându-se activităţi de producţie, prestări servicii etc. conform scopului pentru care a fost creat ( este o entitate economică şi socială care produce bunuri şi servicii destinate pieţei în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit). Principii de funcţionare – Acestea sunt: principiul eficienţei şi rentabilităţii; principiul autonomiei funcţionale şi financiare; principiul funcţionarii după cerinţele pieţei (a beneficiarilor); principiul concurenţei. Clasificare. După profilul activităţii întreprinderile pot fi : producătoare de bunuri materiale (întreprinderi de producţie): industriale, agricole, de materiale pentru construcţii etc. prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism, activităţi bancare etc.) Abordare sistemică. Schema de funcţionare a întreprinderii este următoarea:

Furnizor Produse ↓↑ Mijloace financiare

3

verigi mixte (combinare celor de mai sus). forjă. 1.). unitatea organizatorico-administrativă. Unităţile economice pot fi organizate şi ca regii autonome care privesc domeniile strategice (energetice. 4 . întreprindere bazată pe proprietate asociativă de tip cooperatist (de grup) etc. montaj etc. gaze naturale etc.). a). străin sau mixt. de proprietate mixtă ( publică şi privată ). În funcţie de răspunderea asociaţiilor întreprinderile pot fi : societăţi în nume colectiv. unitatea economico-socială. prelucrări mecanice. Ca unitate tehnico productive întreprinderea se caracterizează prin evidenţierea în componenţă a unor verigi care se pot organiza în 3 variante: verigi specializate tehnologic (turnătorie. produs Bciocolată. b). ). produs C-prăjituri etc. exploatări miniere. verigi organizate pe produs (produs A-bomboane. Privită ca unitate organizatorico-administrativă întreprinderea poate fi : de proprietate publică. de armament. proprietate privată cu capital autohton.Întreprinderea Produse ↓↑ Mijloace financiare Client Fig. Schema de funcţionare a unei întreprinderi Trăsăturile de bază ale întreprinderii sunt : unitatea economico-productivă sau prestatoare de servicii.

holdinguri (în cadrul acestora societatea mamă deţine gestiune titlurilor întreprinderilor componente – le controlează fără a executa activităţi).L. organizaţie cu autonomie de decizie.). holdinguri de animaţie şi holdinguri de mobilizare a capitalurilor.R.societăţi în comandită simplă. bancare). societăţi cu răspundere limitată (S. organizaţie cu finalitate economică. între 10-49 salariaţi întreprinderi mici. c) Drept unitate economico-socială întreprinderea poate fi caracterizată ca fiind : organizaţie economică. După modul în care sunt controlate capitalurile unităţilor componente de către societatea mamă se cunosc : grupe primare (industriale. societăţi pe acţiuni (S. După finalitatea urmărită pot fi holdinguri de participaţie. societăţi în comandită pe acţiuni. Grupul de întreprinderi este o structură superioară organizată şi autonomă ce uneşte capitalul mai multor întreprinderi controlate strategic de societatea numită mamă.). 5 . între 50-249 întreprinderi mijlocii ) Aceste unităţi sunt caracterizate prin : grad mare de flexibilitate. mare capacitate de inovare. Acestea de regulă reprezintă un capitol special în activitatea economică a unui stat ( de regulă cele care au până la 9 salariaţi se numesc microîntreprinderi. Întreprinderile mici şi mijlocii. grupuri complexe (grupuri financiare şi federaţii de grupuri financiare).A. comerciale.

funcţiunea comercială. fapt ce duce la echilibrarea zonelor geografice ale ţării. informare rapidă.creatoare rapide de locuri de muncă noi. 6 . funcţiunea financiar-contabilă. bună gestiune a resurselor umane. Privită din punct de vedere sistemic întreprinderea poate fi considerată ca având 3 subsisteme : subsistemul fizic ( procese de aprovizionare. dacă este de producţie sau de prestări servicii.2. structură organizatorică simplă. buget etc. subsistemul financiar (fluxuri financiare): încasări. funcţiunea de personal. control eficient. Proiectarea întreprinderii Pentru proiectarea unei întreprinderi în primul rând se va ţine seama de specificul acesteia. bună valorificare a resurselor locale. producţie. 1. prestări servicii şi procese comercializare). funcţiunea de producţie. subsistemul de gestiune (informare şi decizie). plăţi. Funcţiunile întreprinderii sunt : funcţiunea cercetare-dezvoltare.

cluburi. construirea propriu-zisă. Cerinţele de bază ale planului general proiectat pentru întreprindere sunt : organizarea optimă a procesului tehnologic. zona depozitelor (de materii prime.) de regulă amplasată lângă liniile de transport (cale ferată. auto. ) se va ţine seama de organizarea procesului de producţie (pe principii tehnologice. 7 . alimentarea cu energie electrică. etc.). termică etc. materiale. elaborarea proiectului de execuţie. zone de întreţinere (reparaţii utilaje. Etapele proiectării şi înfiinţări întreprinderii : studierea amplasamentului.)..). etc. raţionalizarea circulaţiei materialelor şi personalului operativ. produse finite. execuţia proiectului de ansamblu. zona social-administrativă (birouri. navală etc. protecţie socială etc. condiţiile naturale existente şi viitoare. zona rezervată extinderilor ulterioare (dacă este cazul). sculărie. cantine. zona energetică. cerinţele de ordin arhitectonic-urbanistică. Principalele zone de care se ţine seama la proiectarea unei întreprinderi de producţie sau servicii sunt : zona productivă sau de servicii. pe produs sau după fluxul de materiale). cerinţele tehnico-sanitare şi de protecţie contra incendiilor. unităţi sanitare.La întreprinderile de producţie şi chiar la unele de prestări servicii ( reparaţii utilaje de ex.

de protecţie. auto şi pietonale. reţeaua de apă-canal. 2. posibilităţile reale de execuţie în localitatea aleasă. Fluxul tehnologic urmărit la proiectarea generală poate avea următoarele configuraţii: vertical. existenţa spaţiilor verzi.) în zona urmărită pentru proiectare. orizontal. Fig. reţeaua electrică de înaltă.Legăturile întreprinderii proiectate cu mediul înconjurător (de regulă) sunt următoarele : încadrarea în zona (structura acesteia). acetilenă. Fluxul tehnologic urmărit la proiectarea generală a unei întreprinderi 8 . oxigen etc. medie sau joasă tensiune. mixt. posibilităţi de protecţie contra incendiilor. odihnă. existenţa altor relaţii de transport. existenţa liniilor de cale ferată. existenţa instalaţiilor speciale (aer comprimat. existenţa unor terenuri terasate.

gradul de specializare al verigilor componente. pe o perioadă îndelungată. nomenclaturii şi structurii producţiei. mijlocie şi mică) producţia individuală Producţia de masă se caracterizează prin: nomenclatură foarte redusă a produselor (uneori unicate). modul de transport intern al obiectelor şi semifabricatelor. sistem de organizare a producţiei foarte rigid. specializarea executantului (pe locul de muncă) numai pentru o singură operaţie tehnologică. volumul foarte mare al producţiei. Unii autori folosesc şi noţiunea de producţie de proces – care nu admite nici un fel de flexibilitate – dar aceasta se include în mod normal în producţia de masă. folosirea de procese care combină elemente standardizate. 9 . volumul producţiei.1. stabilitate în timp a volumului.3. Tipuri de producţie Tipul de producţie este determinat de totalitatea factorilor tehnici şi organizatorici care definesc starea funcţională a întreprinderii: nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate. Se cunosc următoarele tipuri de producţie: producţia de masă producţia de serie (mare. circulaţia obiectelor între locurile de muncă în mod individual (bucată cu bucată).

volumul de producţie mai mic faţă de producţia de masă. Relaţia ce determină producţia de serie este: 10 . la serie mijlocie de 6-10 şi la serie mică de 10-20 de produse. Producţia de serie – are următoarele caracteristici : nomenclatura produselor mai mari (după unele tratate nomenclatura la serie mare este de 2-6 produse. producţia în flux neautomatizată (piesa se transferă între locurile de muncă de către muncitori). sistemul de fabricaţie este mai flexibil decât la producţia de masă. gradul de stabilitate în timp a nomenclaturii şi volumului producţiei este relativ redus. supravegherii şi opririi utilajelor). la producţia de masă nomenclatura este de un produs iar la producţia individuală peste 20 de produse).t > Td unde: Q = cantitatea de producţie pentru un sortiment t = timpul necesar executării unui singur produs la un loc de muncă Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de muncă. lipsa unei specializări depline a locurilor de muncă. producţia în flux intermitent (operaţiile au durate inegale pe fiecare loc de muncă). Relaţia ce caracterizează producţia de masă este: Q.În tipul de producţie de masă intră: producţia automatizată în flux (reperele se execută cu ajutorul mecanismelor. într-o perioadă dată. muncitorii având numai rolul pornirii. circulaţia produselor între locurile de muncă se face pe loturi.

principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al semifabricatelor în timpul procesului de producţie). gradul de stabilitate în timp a producţiei foarte redus (sistem flexibil). principiul ritmicităţii(executarea aceleiaşi cantităţi de produse sau servicii într-o perioadă dată). Relaţiile matematice ce caracterizează producţia individuală sunt : Q. principiul continuităţii (desfăşurarea procesului de producţie fără întrerupere).t < Td şi Npo > Nlm ( specificaţia indicilor este dată mai sus) Principiile organizării producţiei sunt : principiul proporţionalităţii între verigile componente ale unităţii. gradul de organizare a producţiei este stabilit pentru o perioadă limitată. volumul producţiei pe fiecare poziţie excesiv de redus. principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de lucruri multiple). Producţia individuală se caracterizează prin : nomenclatura foarte mare a produselor. calificarea muncitorilor şi tipul locurilor de muncă universale. Organizarea producţiei individuale în majoritatea cazurilor se poate face prin utilizarea metodelor matematice ale drumului critic. circulaţia produselor între locurile de muncă se face pe loturi mici. 11 .Npo > Nlm unde : Npo = numărul de produse – operaţii Nlm = numărul locurilor de muncă amplasate în veriga respectivă.

nedeterminată .grupe omogene .încărcarea locurilor de muncă 0.specializate .04 – 0.combinate .mică . complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor. 1.continuă . omogenitatea producţiei. Tabelul nr. nivelul de specializare.08 0.mare .foarte mică . formele şi metodele de organizare şi conducere operativă.mare .universale .Trăsăturile tipurilor de producţie sunt prezentate în tabelul 1. nivelul înzestrării tehnice etc.repetabilitatea producţiei . Trăsăturile tipurilor de producţie Caracteristica -volumul produselor Masa .foarte mic .85 .neregulată .mic .regulată .durata ciclului de producţie .ritmicitate .amplasare utilaje .uneori .utilaje folosite .foarte mare Serie .restrâns . Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând şi factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei.nomenclatorul de produse . Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice.1 0.flux -foarte precisă .celule .mare Individual .09 12 .

scule . fără intervenţia omului în desfăşurarea lui).modulare ..speciale .dispozitive . În literatura de specialitate se întâlnesc specificate – de exemplu – următoarele tipuri de procese de producţie: pe bază de proiect (ex.).pregatirea fabricaţiei . procese de fabricaţie a bunurilor materiale. b). b). procese de executare de lucrări (montaj. procese naturale (chimice. reparaţiietc. procese de prestări servicii. 13 .fişă tehnologică .speciale .universale . cu alţi factori naturali etc.universale 1. în construcţii civile).speciale . c). Clasificări : în funcţie de natura lor procesele de producţie pot fi: a). în funcţie de implicarea omului în desfăşurarea proceselor de producţie acestea pot fi: a).4. procese de muncă (omul intervine în desfăşurarea lui). Procesul de producţie Procesul de producţie este totalitatea acţiunilor conştiente (ale persoanelor) efectuate în vederea obţinerii de produse solicitate de beneficiari. În cadrul procesului de producţie se îndeplineşte funcţiunea de producţie a întreprinderii.plan operaţii .sumară .

producţia hibridă (procese industriale şi procese naturale. procese continue (metalurgie. Proces de productie Procese de baza Procese de organizar ea calitatii productiei Procese auxiliare (reparatii utilaje. pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor. pe linii de fabricaţie (piese din industria orizontală – organe de maşini – sau pregătirea mâncărurilor într-un restaurant). pe linii de montaj (de ex. fabricarea berii).pe bază de comandă (în cazul unor utilaje speciale sau în producţia artizanală).) Procese de inovare : atel. 3. ca de ex. industria chimică. pentru obiecte electrocasnice sau producţia de îmbrăcăminte). Tipuri de procese de producţie Producţia se mai poate clasifica după următoarele criterii: economic – producţia manufacturieră şi de servicii. depozite. 14 . a hârtiei). pentru motoare). retele energ. Proiectare laboratoar e Procese anexe (valorifica re materii recuperab ile) Pregatire Operatii tehnolog ice Montaj De finisare Fig. energie) Procese de service (transport . SDV. exec.

introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai scumpă. Evoluţia proceselor: procesul productiv devine mai rigid. Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi sau flux intermitent. creşte volumul de producţie. în principal. Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producţie apare ca necesară analizarea unor aspecte principale precum evoluţia caracteristicilor produselor fabricate. caracterul producţiei – continuă sau discretă. a organizării acestor procese. utilajele sunt utilizate mai intens. Evoluţia produsului: descreşte numărul de modele. descreşte personalizarea produsului. 15 . iar la fluxul continuu diferenţele calitative devin mai puţin semnificative. crescând concomitent gradul de standardizare.grad de specializare– producţia artizanală şi industrială. cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor. volumul de producţie creşte. a manoperei. a materialelor. a informaţiilor. amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi şi articulate. fazele procesului sunt corelate mai bine. stadii necesare – fabricaţie şi montaj. pe preţ. competitivitatea se bazează. sunt utilizate echipamente specializate. a proceselor utilizate. strategia utilizată – producţia pe comenzi sau pe stocuri.

prin salturi mari. capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice. descendent (top-down). se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale controlate direct. fluxul informaţional este unidirecţional şi. creşte siguranţa la cantitatea ce trebuie fabricată.ritmul de producţie este determinat de la proiectare. se gestionează un volum mare de produse finite. se utilizează materie primă similară pentru produse diverse. apar previziuni de vânzare pe termen lung. în principal. Evoluţia informaţiilor: la primele procese nu este o procedură organizată pentru un sistem informaţional. se reduc stocurile de produse semifabricate. de regulă. creşte puterea contractuală asupra distribuitorilor. ajustările parţiale devin mai frecvente în timp ce schimbările radicale sunt mai scumpe. controlul calităţii utilizează standarde formalizate. programarea operativă apelează la tehnici moderne. creşterea capacităţii se realizează. Evoluţia materialelor: gradul de integrare verticală se măreşte. 16 . se intensifică integrarea în sistemul informaţional şi cel de producţie. creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării. locurile înguste apar mai puţin frecvente. valabilitatea contractelor este mai mare.

ca de exemplu. procesul se adaptează încet la oscilaţiile comenzii. Ponderea managerilor în cadrul forţei de muncă Proces Artizanal Pe loturi În flux întrerupt În linie Hibrid Continuu Ponderea managerilor 0. graficul detaliat.11 0.15 Organizarea şi analiza procesului de producţie – constă în întocmirea următoarelor: graficul general al desfăşurării procesului de producţie.12 0. creşte importanţa managerilor de înalt nivel.06 0. managerii se interesează mai mult de activităţi strategice decât de cele operative.1 0. arătată în tabelul de mai jos: Tabelul nr. graficul de circulaţie. 17 . Ponderea managerilor în cadrul forţei de muncă creşte progresiv. 2.nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a comenzii.07 0. secţiile sunt considerate mai mult centre de cost decât centre de profit. Evoluţia managementului: activităţile de conducere devin mai importante.

Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc următoarele simboluri: reprezintă operaţia tehnologică. Graficul general pentru un produs complex 18 . 4. operaţie de control. Se prezintă mai jos câte un exemplu din fiecare tip de grafic: Reper 1 1 Reper 2 4 Montaj 10 6 7 2 3 5 8 9 10 11 Fig. operaţie de transport intern. operaţie de depozitare. D operaţie de aşteptare (imobilizarea temporară a pieselor în timpul procesului de producţie).

6. 100 1 100 10 5 Vopsire 100 5 500 - Etc. 5. Operaţii (desfăşurar ea procesului) 1 Transport din depozit 2 Debitare 100 2 200 100 1 100 20 Cantitate (buc) Timp (minute) Unita r Total Distanţa (m) Indicativul operaţiilor D U/M = buc. Graficul de analiză detaliată a desfăşurării procesului de producţie 19 . Secţia: ……………………………………………………… Nr. Fig. 3 Aşteptare 100 0.5 50 4 Transport la maşina urm.Clădire 1 5 4 3 Intrare D 2 8 6 7 9 Ieşire Fig. crt. Graficul de circulaţie Denumirea Produsului: …………………….

subansamble etc. b. de structura arătată la punctul b. Organizarea structurală şi procesuală a producţiei în cadrul unei întreprinderi Structura organizatorică a unei întreprinderi are 2 componente: a. repere. Structura de producţie (structura de desfăşurare efectivă a procesului de producţie). Structura de producţie cuprinde ansamblul de verigi structurale (utilaje.). pe obiect – specializarea secţiilor pe grupe de produse omogene. locuri de muncă. Verigile de bază pot fi organizate pe principiul: tehnologic – care presupune specializarea secţiilor şi atelierelor pe fluxuri tehnologice. verigi de service. secţii. Structura de management(departamentele şi compartimentele funcţionale). Veriga este unitatea de producţie ce execută semifabricate sau operaţiuni parţiale care intră în componenţa produsului finit (loc de muncă. atelier. în principal. ateliere etc şi legăturile dintre acestea). 20 . uzină etc. verigi auxiliare.5. verigi de inovare şi verigi anexe. Structura de producţie a întreprinderii respectă configuraţia structurii procesului de producţie prezentat în capitolul anterior şi conţine: verigi de bază.1. secţie. Cursul de management al producţiei se ocupă. verigi de asigurare a calităţii. mixt – combinarea celor două sisteme de mai sus.

linii de producţie în flux cu producţie mecanizată.flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice) materiale 21 . secţia de costume bărbăteşti. secţia de taioare. secţia de paltoane etc. linii de producţie în flux semi-mecanizată. linii de producţie automatizate. după gradul de continuitate: linii de producţie în flux continuu. Organizarea producţiei în flux Liniile de producţie în flux se pot clasifica astfel: a. secţia de rochii damă. b. c. după gradul de mecanizare sau automatizare: linii de producţie în flux cu preponderenţă muncă manuală. după modul de amplasare a utilajelor: flux monolinear materiale 1 2 3 4 produse . de tip pe obiect (o întreprindere de confecţii textile) poate avea ca verigi de bază: secţia de cămăşi bărbăteşti.Mai jos sunt prezentate două exemple ale componenţei structurii unei întreprinderi: de tip tehnologic (întreprindere mecanică): secţia de turnătorie -> strungărie -> strungărie fină -> găurire -> eboşare -> … -> asamblare. linii de producţie în flux intermitent.

Schema formelor organizatorice ale producţiei în flux (după cursul ASE Bucureşti) este următoarea: 22 . fiecare operaţie având timpul de execuţie un multiplu al tactului. La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu există o sincronizare a executării în timp a operaţiilor tehnologice (nu există un tact bine stabilit). Prin tact se înţelege intervalul de timp la care linia de fabricaţie livrează un singur produs.1 materiale 5 materiale 9 2 3 4 produse 6 10 7 11 8 12 13 14 flux tehnologic divergent (pentru procese analitice) 3 materiale 1 2 7 11 8 9 10 produse 12 13 14 4 5 6 produse produse flux tehnologic convergent-divergent materiale 1 materiale 3 materiale 5 6 13 14 4 7 8 11 12 produse 2 9 10 produse produse La liniile de producţie în flux continuu transportul semifabricatelor între locurile de muncă se face în mod continuu după un tact stabilit.

7. ritmul de lucru al liniei (mărime inversă tactului) R=1/T c. Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat în ore. tactul (intervalul de timp în care iese un reper de pe linia de flux) T=(Td*60)/Pp unde: T=tactul exprimat în min/buc. 1.Fig. ce folosesc la proiectarea acesteia. numărul total de locuri de muncă Nlm=Dt/T unde: 23 . Pp=producţia prevăzută a se realiza în perioada respectivă exprimată în unităţi naturale. b. sunt: a. Schema formelor organizatorice ale producţiei în flux Principalele elemente ale unei linii de producţie în flux.

numărul de muncitori care lucrează pe linia de flux (se calculează conform procesului tehnologic) e. maşini-unelte cu comandă numerică. În organizarea procesuală a producţiei. 24 . lungimea liniei de producţie în flux L=d*Nlm unde: d=distanţa dintre două locuri de muncă. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern V=d/T (cu specificaţile de mai sus). folosirea microprocesoarelor. cum sunt: conducerea centralizată a proceselor tehnologice. au fost proiectate sisteme de automatizare (simple sau complexe). Wester. în ultimul timp.Dt=suma duratelor operaţilor necesare a se efectua pentru obţinerea unui produs finit. Echilibrarea linilor de flux se poate face după: a. b. Kilbrigde şi L. un atelier sau chiar întreaga întreprindere. o linie de fabricaţie. ca de exemplu cel formulat de M. Automatizarea producţiei Organizarea fabricaţiei impune căutarea de la început a mijloacelor care pot automatiza producţia. după modele euristice. conducerea automată cu calculator. Nlm=numărul de locuri de muncă f. d. a roboţilor şi inteligenţei artificiale. un model matematic. o celulă de fabricaţie. Se poate automatiza o operaţie.D.

operaţii nocive pentru om – 25%. peste un anumit prag. Gradul de automatizare se măsoară prin procentul de operaţii automatizate. inclusiv organizarea şi conducerea acesteia. îmbunătăţirea controlului – 10%. lipsa forţei de muncă – 10%. Este alcătuit dintr-un bloc de recepţie ce preia informaţii din mediu. iniţial automatizarea influenţează durata ciclului.Efectul automatizării se regăseşte în micşorarea ciclului de fabricaţie. în creşterea productivităţii muncii şi. În timp. Aceste noi sisteme tehnice modifică elementele fundamentale ale producţiei. mai ales. iar durata ciclului în ore/produs. Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fără schimbări în structura sa. care are mijloace pentru manipulare şi deplasare şi un bloc de conducere prin care operatorul comunică cu el. O primă soluţie găsită pentru automatizare a fost robotizarea producţiei. îmbunătăţirea calităţii – 15%. Un studiu efectuat pe plan internaţional arată următoarele motive care conduc la introducerea roboţilor: creşterea productivităţii – 25%. Se constată că. S-a constatat că o automatizare prea mare micşorează eforturile făcute pentru căutarea noului. flexibilitatea fabricaţiei – 10%. un bloc de execuţie. în creşterea calităţii produselor. au existat mai multe generaţii de roboţi: zero – executau secvenţe fixe de mişcări. dar apoi. influenţa se micşorează. 25 .

ceea ce a condus la proiectarea unui centru de asamblare. montarea miezurilor. aveau vedere artificială) a treia – folosesc inteligenţa artificială ce le permite să se adapteze la diferite situaţii. de prelucrare sudare – traiectoriile urmate de electrod sunt înregistrate punct cu punct. de asamblare – primii roboţi strângeau elementele de asamblare la un loc. Aceşti roboţi se mai folosesc la îndepărtarea zgurei. agitarea topiturii. precum şi aşezarea pieselor în presa de debavurare şi tăierea reţelelor de turnare. iar apoi se foloseau pentru asamblarea simplă.prima – aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau memora mişcările efectuate de un operator) a doua – prezentau coordonate de tip “ochi – mână” (recunoşteau formele. turnătorie – se execută extragerea pieselor turnate sub presiune. b. Este mai eficientă proiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare existent decât de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. vopsire – traiectoria(programul) de vopsire este întragistrată pe casete. asamblarea cutiilor de miez. Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a 8 diferenţe majore în metodele de asamblare. Utilizarea 26 . luarea probelor. În producţie se folosesc următoarele tipuri de roboţi: a. Trecerea la asamblări complicate s-a putut face în urma analizei mai profunde a mişcărilor.

8. Deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa posibilităţilor de lucru O condiţie a folosirii roboţilor este fiabilitatea lor.operatorului uman alături de robot duce – de regulă – la cele mai bune rezultate. Un robot se amortizează în aproximativ 3 ani. unde p reprezintă roboţii de prelucrare. Greutatea piesei Precizia de poziţionare p p m m kg mm Număr de reglări m p p Număr piese manipulate m timp 100 ore Fig. ei trebuie să funcţioneze între două defectări peste 400 ore. 27 . Sunt unele deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa posibilităţilor de lucru conform figurilor de mai jos. iar m roboţii de montaj.

în care omul nu trebuia să intervină pentru că sistemul era în stare să gestioneze totul. Se pare că viitorul oferă o automatizare diversă de cea preconizată anterior. Integrarea este un proces care cere inteligenţă. În paralel. orientată spre factorul uman. 1. gestiune.3. Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie Tipologii Deplasare piese uşoare Antropo morfi Cartezieni Măsurare Transport x x x x x x x x x x X Deplasare piese grele Mişcare scule Funcţii Măsurare Asamblare Debavurare Ultima soluţie găsită pentru automatizare este crearea fabricii automate. „prietenoase”. Cu câtva timp în urmă se vorbea de fabrica fără oameni. Aceste lucruri rezultă din dezvoltările sistemelor informatice. electronică. a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului. s-a constatat că acesta era doar un vis. Automatizarea se obţine prin echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing System) şi roboţi AA (Automatic Assembly). informatica tradiţională nemaifiind suficientă. mai difuză. spre interacţiunea om-maşină. Esenţa fabricii automate (FA) constă în integrarea diverselor domenii funcţionale (proiectare. producţie) şi a diverselor tehnologii (mecanică. iar despre roboţii care fac totul singuri nu se mai vorbeşte.Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie (FMS) pot fi grupaţi după funcţiile dezvoltate în mai multe categorii conform tabelului: Tabelul nr. informatică). 28 . În prezent.

Piramida CIM Un efect principal al automatizării este. 1.9. printre altele. creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante. Se pot identifica cinci nivele care reprezintă piramida CIM: Conducere Strategică DSS CAD/ CAM Conducere Ateliere FMS Conducere Zonală Roboţi şi mapiluare CN Senzori Conducere Procese Conducere Operaţii Fig. 1.dar şi prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producţie cu Calculator Integrat). mărirea gradului de utilizare a suprafeţelor productive. creşterea productivităţii muncii. reducerea ciclului de producţie. reducerea timpului de apariţie a produselor noi. micşorarea cheltuielilor pentru transportul intern.6. Organizarea în spaţiu a producţiei Scopurile amplasării raţionale a locurilor de muncă sunt în principal următoarele : reducerea numărului de muncitori angrenaţi în transportul intern. 29 .

Se prezintă în continuare principalele 2 metode folosite în amplasarea locurilor de muncă Metoda verigilor 30 . metoda gamelor fictive. asigurarea normelor de protecţie a muncii etc. diagrama cu fire (stabilită prin ace amplasate pe schiţa clădirii legate între ele prin fire colorate divers care indică circulaţia produselor şi semifabricatelor). metoda simulărilor. metoda de grupare a locurilor de muncă metoda Cameron (gruparea locurilor de muncă între care există relaţii tehnologice). metoda machetelor bidimensionale şi tridimensionale.crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare. eliminarea încrucişărilor şi a întoarcerilor semifabricatelor în timpul procesului de producţie. Metode de amplasare a locurilor de muncă Se cunosc în principal următoarele metode : metoda verigilor. metoda taxonomiei (gruparea locurilor de muncă în funcţie de tehnologia folosită).

un termen folosit în cadrul metodei este „legătura”. dar în ordine inversă. Acest tablou are o dublă intrare. Un pătrat reprezintă o verigă posibilă. iar pe verticală aceeaşi mulţime. Matrice centralizatoare de date MU1 MU3 MU2 MU1 MU2 MU3 După cum se observă se scrie pe orizontală mulţimea maşinilor unelte. 2. configuraţia spaţiului în care se face amplasarea. Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt : 1. 31 . gabaritul. centralizarea datelor referitoare la verigi într-o matrice cu următoarea configuraţie: Tabelul nr. modul de transport). Fiecare legătură efectivă în veriga respectivă se însemnează cu o linie sau un punct. Pentru rezolvarea problemei amplasării trebuie cunoscute date despre : reper (procesul tehnologic. utilaje (tipul. numărul de bucăţi.1. 4. Legătura reprezintă deplasarea unei piese într-o verigă. numărul din fiecare tip). evidenţierea verigilor la fiecare proces tehnologic.Veriga este un cuplu de 2 maşini care se succed în procesul tehnologic.

3. Se amplasează primul utilaj într-un mod oarecare în cadrul reţelei şi pe urmă celelalte utilaje. Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe orizontală şi verticală. iar dedesubt numărul de legături. 4. 32 . Dacă mai multe utilaje au acelaşi număr de verigi. astfel incit fiecare verigă să fie la un modul. amplasarea utilajelor se face în ordinea stabilită într-o reţea triunghiulară conform schiţei de mai jos : Fig. Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul de puncte din pătratele ocupate. Se fac mai multe încercări până se ajunge la cea mai bună amplasare. ordonarea utilajelor se realizează după numărul de verigi. Numărul de containere transportate este egal cu numărul de piese fabricate împărţit la numărul de piese ce intră într-un container. Reţea triunghiulară Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. ordonarea se face după numărul de legături.10. numărul de relaţii ale fiecărui post se înscrie în pătratul comun coloanei şi liniei postului respectiv. În caz de egalitate şi a numărului de transporturi se pot găsi şi alte criterii de clasificare. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului lunar. 1. 5. deasupra liniei V/L se indică numărul de verigi.

stabilirea poziţiei probabile a operaţiei se face pentru operaţiile care apar la o singură poziţie care este şi poziţia probabilă. iar pe verticală numărul de operaţii din procesul real cel mai lung. Metoda gamelor fictive. Pentru desenul de amplasare se ţine seama de suprafaţa fiecărui post dar şi de configuraţia suprafeţei reale disponibile. poziţia probabilă este aceea unde se constată frecvenţa cea mai mare. Se construieşte un tabel în care pe orizontală se scriu operaţiile din procesul tehnologic fictiv. se transpune varianta optimă într-un model fizic la scară. pentru fiecare reper se prezintă schema legăturilor dintre posturile de lucru. Gama fictivă reprezintă un proces tehnologic fictiv din care eliminând unele operaţii se obţin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.6. Pentru operaţiile care apar la mai multe poziţii. 33 . centralizarea operaţilor din procesul tehnologic fictiv se face în funcţie de frecvenţa cu care ele apar pe diferite poziţii. 7. În acest fel se poate calcula suprafaţa verigii de fabricaţie. Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt : întocmirea gamei fictive – pentru aceasta se porneşte de la procesul tehnologic care cuprinde cele mai multe operaţii şi printre ele se pun şi operaţiile care se întâlnesc la celelalte piese. cu ajutorul machetelor. Se subliniază poziţia probabilă.

Ss = suprafaţa statică (suprafaţa ocupată efectiv de utilaj ce se calculează după dimensiunile fizice ale acestuia). se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit să existe o circulaţie continuă a pieselor între nivele. operaţiile se reordonează astfel incit să apără o scară descrescătoare continuă. Suprafaţa halei se determină pe baza calculului de mai sus la care se adaugă alte suprafeţe necesare desfăşurării în bune condiţii a procesului de producţie).se stabileşte succesiunea locurilor de muncă. Calculul suprafeţei de producţie pentru un utilaj se face după formula : St = Ss + Sg + Se unde: St = suprafaţa totală necesară amplasării unui utilaj. Sg = suprafaţa de gravitaţie (reprezintă suprafaţa necesară pentru servirea de către muncitor a locului de muncă. incit aceste circuite să nu prezinte întoarceri. incluzând şi suprafeţe necesare pentru depozitarea materialelor). Se = suprafaţa de evoluţie (reprezintă suprafaţa ce trebuie asigurată la locurile de muncă pentru deplasarea personalului şi pentru transporturi). în funcţie de această ordonare a operaţiilor se reprezintă circuitele pieselor si se reordonează operaţiile. 34 .

7. Ciclul de producţie ciclul de producţie al unui reper sau produs reprezintă succesiunea stadiilor În care se află materiile prime şi semifabricatele din momentul intrării în fabricaţie până la obţinerea produsului finit sau al reperului respectiv.11. Durata ciclului de productie – D cp Durata perioadei de lucru –D pl Durata perioadei de intreruperi de normate –D in Durata ciclului operativ – D co Durata proceselor naturale – D pn Durata operatiilor de control – D oc Durata activitatilor de trasnport intern – D ti Durata intreruperiilor normate interoperatiilor –D io Durata intreruperilor normate intre schimburi – D is Durata intreruperilor pentru zile nelucratoare – D zn Durata intreruperolor schimburilor nelucratoare – D sn Durata ciclului tehnologic –D ct Durata intreruperilor de asteptare – D ia Durat lucraiilor de pregatireincheiere – D pi Durata intreruperilor de completare –D ic Durata intreruperilor datorita lotului – D il Fig. 1. durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp necesar executării unui produs sau a unui lot de produse din momentul lansării în fabricaţie până la momentul obţinerii produsului finit.1. Structura duratei ciclului de producţie 35 .

1. Durata unui ciclu de producţie pentru un produs complex Legi. Aceasta lege implică în principal ca planul principal al întreprinderii să fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care să asigure 36 .Se exemplifică mai jos durata unui ciclu de producţie pentru un produs complex : Fig. relativ stabile şi repetabile ale procesului de producţie. principii şi reguli specifice organizării procesului de producţie Legi Legile producţiei exprimă legăturile esenţiale. cauzale. Acestea sunt :  Legea organizării .12.

Organizarea mixtă se mai foloseşte şi la întreprinderile cu o nomenclatură redusă de produse. fabricate în serii mijlocii.succesiunea optimă al stagiilor tehnologice şi înlănţuirea proceselor tehnologice componente. presupune că fiecărui tip predominant de producţie (individual. serie. parcului de utilaje şi tactului fabricaţiei. paralelă şi mixtă). La întreprinderile care au o nomenclatură largă şi variată de produse. La organizarea succesivă deplasarea pieselor de la o operaţie la alta se face cu întreg lotul.  Legea concordanţei Între tipul de fabricaţie şi formele de organizare ale producţiei. masă) să îi corespundă forme şi metode specifice de organizare şi programare a fabricaţiei (organizarea succesivă. fabricate în cantităţi mici sau unicate. 37 . Lucrul acesta se v-a reflecta asupra sistemului logistic. la organizarea paralelă deplasarea pieselor între operaţii este individuală iar la organizarea mixtă deplasarea se face prin lotul de transport. se foloseşte organizarea succesivă care permite o încărcare completă a utilajului şi folosirea raţională a forţei de muncă. La întreprinderile specializate care fabrică o nomenclatură redusă de produse în serii mari sau de masă se foloseşte organizarea paralelă dacă durata operaţiilor prezintă o proporţionalitate sau organizarea mixtă când este imposibilă sincronizarea în timp a executării operaţiilor.

b. procesul de producţie trebuie să fie economic. Producţia mecanică este discretă dar şi ea trebuie să se desfăşoare în mod continuu (continuitatea este asigurată prin stocurile de siguranţă. Legea continuităţii Legea continuităţii proceselor de producţie în timp şi spaţiu urmăreşte crearea condiţiilor necesare ca piesele ce reprezintă componentele discrete ale fabricaţiei. La organizarea paralelă există o discontinuitate a lucrului pentru maşinile unelte. procesul de producţie trebuie să se suprapună peste fluxurile existente. procesul de producţie trebuie să se desfăşoare fără stocuri de siguranţă. Timpul de întrerupere trebuie să ţintească către zero încât piesele să nu mai treacă prin depozite sau să se oprească la punctele de control. însă ele trebuie să fie la un nivel minim). La organizarea mixtă apar aşteptări între diferitele operaţii la o anumită piesă. 38 . existând numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de muncă. deşi piesele sunt prelucrate continuu. c. d. Principiile organizării producţiei au fost enumerate în cadrul capitolului III. Reguli pentru organizarea producţiei În principal acestea sunt : a. să fie astfel prelucrate incit procesul de producţie să se desfăşoare în mod continuu (fără micropauze pentru mijloacele de muncă şi obiectele muncii). La organizarea succesivă nu există continuitatea prelucrării obiectelor muncii. procesul de producţie trebuie să se desfăşoare continuu. folosite când utilajele s-au defectat.

e. f. g. soluţiile ieftină conduc la rezultate pozitive. 39 . concentrarea preocupărilor trebuie să urmărească procesele de producţie şi nu posturile de lucru. mixul producţiei trebuie să fie congruent cu mixul de marketing.

40 .

reparaţia curentă de gradul 1 sau 2 (Rc1 şi Rc2). Reparaţia capitală se efectuează după expirarea ciclului de funcţionare prevăzut şi are în vedere menţinerea caracteristicilor tehnice precum şi întâmpinarea ieşirii din funcţiune prematur. Reparaţia curentă se efectuează în mod periodic pentru înlăturarea uzurii materiale care reclamă înlocuirea unor piese componente ale utilajului sau înlocuirea parţială a unor subansamble.1. Revizia tehnică cuprinde operaţiile ce se efectuează înaintea unei reparaţii curente sau capitale şi constă în reglarea şi consolidarea unor piese şi subansamble. Sisteme de organizare ale întreţinerii şi reparaţiilor utilajelor Se cunosc în principal 2 sisteme de întreţinere şi reparaţie a utilajelor: pe baza constatărilor (supraveghere sistemică a funcţionarii utilajelor şi consemnarea în cadrul unor fişe ţinute pe fiecare utilaj a funcţionării acestora pentru determinarea intrării în reparaţie şi a categoriei reparaţiei respective). utilaje ce necesită lucrări de modernizare). reparaţia capitală (Rk). 41 . În afara celor descrise mai sus se mai pot întâlni: reparaţii accidentale datorate unor defectări neprevăzute. În cadrul sistemului de reparaţii preventiv-planificate se cunosc următoarele tipuri de intervenţii: revizia tehnica (Rt).8. reparaţii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai multe reparaţii capitale. sistemul de reparaţii preventiv-planificate.

Structură a unui ciclu de reparaţii 42 . fixarea timpului de staţionare în reparaţii. determinarea procentului costului de reparaţii faţă de valoarea de înlocuire.reparaţii de avarii (în cazul deteriorării utilajelor). de regulă. 1. stabilirea structurii ciclului de reparaţii. Planificarea reparării utilajelor se face după normele tehnice de exploatare elaborate. indicarea duratei dintre intervenţii şi reparaţii. 13. de către constructorul acestora şi consta în : stabilirea duratei ciclului de reparaţii. Exemplu de structură a unui ciclu de reparaţii (în ore funcţionare): Rt Rt 1250 1250 RC1 RC1 RC1 2500 2500 2500 RC1 2500 RC2 RC2 RC2 10000 10000 10000 Rk = 30000 Fig.

Semnificaţia mentenanţei este 43 .Pentru creşterea calităţii. Câteva noţiuni despre mentenanţa industrială Întreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului de producţie şi operatorii. metoda reparaţiilor rapide care constă în stabilirea din timp a tehnologiei de reparaţii. Această activitate este cunoscută astăzi sub numele de mentenanţă. reducerea duratei de execuţie şi scăderea cheltuielilor reclamate de reparaţia utilajelor se folosesc metode moderne de executare a reparaţiilor precum: metoda de executare a reparaţiilor pe subansamble ce consta în demontarea subansamblelor uzate şi montarea aceloraşi tipuri de subansamble din stocul existent. stabilirea utilajelor de mecanizare şi automatizare necesare reparaţiilor etc. Se apreciază că aproximativ 30% din capitalul unei întreprinderi îl reprezintă echipamentele. la parametrii stabiliţi. asigurarea promptă cu scule şi dispozitive necesare. Din acest motiv menţinerea echipamentelor în funcţionare. succesiunea lor. În limba engleză “mentenance” înseamnă “susţinere”. Pentru organizarea lucrărilor de reparaţii la utilajele complexe se poate folosi metoda grafelor (metoda PERT şi metoda CPM) în care scop este necesar a se elabora tabelul cuprinzând activităţile. metoda reparării utilajelor în flux care constă în demontarea de pe fundaţii a acestora şi executarea reparaţiilor în ateliere specializate. constituie o condiţie a obţinerii eficienţei întreprinderii. deci o valoare semnificativă. precedenţii imediaţi şi durata acestora pentru executarea unei reparaţii precum şi elaborarea diagramei reţelei PERT corespunzătoare.

ciclul de viaţă. 44 . oboseala materialului. Sume mari investite aici în ultimul timp (cca 25% din investiţii) au impulsionat conturarea unei teorii a mentenanţei (fondată de S. atelier de producţie. ingineria sistemica (se încearcă obţinerea unei disponibilităţi crescute a întregului sistem productiv: celula de fabricaţie. ea se bazează pe noţiuni din ingineria tehnică: uzura.aceea de administrare al întregului proces productiv pentru a-l menţine în funcţiune la parametrii proiectaţi. mentenabilitate. H. mentenanţa preventivă (până în 1970) presupune reparaţii planificate ale echipamentelor. defect. În acest mod teoria mentenanţei are concepte fundamentale de inginerie. disponibilitate). teoria proiectării. Într-o definiţie larg utilizată. Mentenanţa şi-a păstrat până în jumătatea secolului XX caracterul artizanal. Nakajima în 1971). mentenanţa /1/ reprezintă o direcţionare şi o organizare a resurselor în vederea stăpânirii disponibilităţii şi performanţelor unui sistem productiv la un anumit nivel. întreprindere) şi pe ingineria umană. înfiinţa în Anglia ateliere de reparat arme). Importanţa mentenanţei decurge din faptul că: a crescut valoarea echipamentelor industriale. a crescut parcul de utilaje şi instalaţii. Ideea de a menţine echipamentele în stare de funcţionare în loc de a le înlocui cu altele noi are un aspect economic şi ea s-a conturat în domeniul militar (Hadrian în anul 120 d. Acesta a sesizat trei etape în dezvoltarea mentenanţei: mentenanţa corectivă (pana in 1950) ce presupune reparaţii când se defectează echipamentul. ea se bazează pe noţiuni ale ingineriei economice: eficienţă. mentenanţa sistemică (numită şi productivă sau totală) ce se bazează pe teoria calităţii (fiabilitate.

limitarea costurilor pentru reparaţii. modernizarea utilajelor. simultan cu reparaţia lor. Teoria defectării Defectul reprezintă pierderea unei funcţii a echipamentului şi el se datorează apariţiei unor neconformităţi (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevăzut). După gravitatea lor se disting patru clase de defecte (ca în tabelul de mai jos): critice. minore.9. Tabelul nr.1. evitarea opririlor accidentale. majore. Starea în care trece echipamentul este de defectare şi ea are drept cauză unul sau mai multe defecte. secundare.au crescut pierderile în cazul avariilor. Clase de defecte Clase de defecte Implicaţiile defectării Critice Majore Minore Secundare Accidentări grave Funcţionare sub parametrii Funcţionare intermitenta Mentenanţa pe teren Întreţinere suplimentară Efect suplimentar la instalare Influenţa asupra aspectului Probabil Sigur Sigur Puţin probabil Sigur Nu Defecte vizibile Posibil Sigur Probabil Puţin probabil Sigur Da Defecte vizibile Nu Probabil Nu Posibil Probabil Nu Defecte vizibile Nu Nu Nu Posibil Posibil Nu Posibil neobservabile 45 . Din acest motiv mentenanţa îşi propune: menţinerea utilajelor în stare de funcţionare. au crescut cheltuielile de reparaţii.

aceasta poate fi: parţială – încetarea unor funcţii. operatorii şi cei care repară utilajele. Factorii umani care influenţează defectarea sunt proiectanţii echipamentelor. Factorii materiali sunt: uzura dinamică ca urmare a procesului de frecare şi care are drept consecinţă degradarea suprafeţelor de contact. a). uzura statică ce apare ca urmare a influenţei mediului (coroziune). modificarea dimensiunilor. Factorii economici care depind de durata exploatării şi de cheltuielile făcute în exploatare. totală – încetează toate funcţiile produsului şi nu mai poate fi exploatat. umani şi economici. Ea este un proces progresiv în timp. 46 . b). a formei geometrice şi a jocurilor.Apariţie defecte Bruscă Progresivă Probabil Nu Având în vedere modalitatea de defectare. oboseală ce reprezintă fenomenul de rupere a materialului la solicitări obişnuite. Cauzele defectelor Defectul apare din cauza unor factori materiali. c). fără a duce la ieşirea din exploatare.

Necesarul de SDV-uri se stabileşte pe baza unor normative sau pe baza consumurilor anterioare. 8% în producţia de serie mare. 10% restul reprezentându-l alte produse. matriţele şi modelele de turnătorie reprezintă câte 25% iar dispozitivele de verificare cca. Deoarece deseori timpul de pregătire a fabricaţiei se consumă în cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie realizat. La întreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDVuri restul fiind cumpărat. De regulă SDV-urile speciale sunt fabricate în interiorul întreprinderii iar cele universale sunt cumpărate de la întreprinderile specializate. Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor ridică destule probleme. 6% la seria mică şi 4 % la producţia individuală. producţia de SDV-uri este valoric egală cu producţia de maşini unelte iar în UE producţia de SDV-uri este dublă faţă de producţia de maşini unelte. În cadrul producţiei auxiliare SDV-urile reprezintă 25% din valoarea producţiei. La nivelul întreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezintă 15% în producţia de masă.) are o pondere însemnată în unele întreprinderi.U. dispozitivelor şi verificatoarelor (S. În categoria SDV-urilor. Dotarea atelierelor este făcută în general cu maşini 47 .D. uneltele. 33% din fondul de salarii şi utilizează 35% din numărul de muncitori. SDV-urile influenţează costul unitar al produselor. În S.A.9. ponderate cu un coeficient.1. 60% din timpul de pregătire tehnologică. rămâne puţin timp pentru proiectarea SDV-urilor. deşi ar trebui acordat ccaa. Organizarea producţiei şi gestiunii SDV-urilor Fabricarea uneltelor. Consumul de unelte pe durata de viaţă a unui utilaj depăşeşte valoarea acestuia de câteva ori.V.

gestionare magazii şi depozite de unelte. execuţia SDV-urilor şi recondiţionarea acestora. Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea aşchierii este în scădere. Activităţile compartimentelor întreprinderii pentru SDV-uri sunt în principal următoarele: activităţi tehnico-economice: planificare. Dotările variate fac ca productivitatea să difere mult şi aceeaşi unealtă se obţine cu cheltuieli diferite la fabrici diferite. activităţi productive: pregătirea producţiei. achiziţii materiale. O altă problemă este găsirea uneltelor folosite pentru fabricarea altora. O soluţie găsită pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizării. 65%).universale deoarece nomenclatorul de fabricaţie este vast iar seriile sunt mici. Sunt cazuri când unele unelte sunt realizate în secţiile de prelucrare sau invers când producţia de bază se realizează în ateliere. Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor se desfăşoară după aceleaşi principii ca şi producţia de bază. dar calificarea muncitorilor trebuie să fie mai mare. formate la rândul lor din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dacă este cazul). calcul costurilor SDV-urilor. Acest lucru duce la uniformizarea încărcării utilajelor. Fabricarea în întreprinderi a uneltelor le oferă o independenţă dar uneltele realizate sunt mai scumpe. Coeficientul de încărcare al maşinilor este mai mic (cca. creându-se în întreprinderi secţii de unelte. introducându-se prelucrările electrochimice. metode de fabricaţie SDV. 48 .

Stocul operativ este format din stocul curent S5. Fiecare SDV trebuie să aibă o fiţă pentru a se cunoaşte timpul folosit. grupa.În planificarea necesarului de SDV-uri se ţine seama de normele de consum şi de stocurile normate. subgrupa: cuţite. felul. Reprezentarea grafică a stocului total pentru un anumit tip de unelte este prezentată în figura de mai jos. stocurile de la locurile de muncă S6 şi stocul de recondiţionate S7. Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent în depozitul central S1 şi un stoc operativ S2 aflat în cadrul unităţilor de producţie. Asigurarea stocului de SDV-uri Deoarece SDV-urile îşi cedează valoare în timp trebuie să se ţină evidenţa strictă a existentului şi consumului lor. varianta: încovoiat cu tăiş suplimentar. felul : strunjire longitudinală . 49 . Identificarea uneltelor se face după sistemul zecimal care cuprinde în ordine : varianta. Stocul central este format din stocul curent S3 şi un stoc de siguranţă S4. De exemplu codul 2102 reprezintă: grupă: unelte aşchietoare. subgrupa. Determinarea mărimii acestora se face potrivit metodologiei de calcul a stocurilor de producţie.

conservarea.14. 1. Transportul uneltelor de la magazin la locul de muncă se face de către muncitori auxiliari. evidenţa SDV. reparaţii. Ascuţirea uneltelor este făcută fie de muncitorii productivi (când sunt cantităţi mici şi fără condiţii speciale) fie de muncitori specializaţi. distribuire SDV la locurile de muncă. controlul SDV-urilor restituite. Uneltele de uz temporar se eliberează la cerere contra unor jetoane cu marca individuală pe care un muncitor le are în dotarea sa. Calculul necesarului de unelte Necesarul de unelte pentru o întreprindere se calculează după următoarele metode: 50 . Depozitul de scule are ca sarcini: depozitarea.S T O C S1 S4 S3 S5 T O T A L S2 S6 S7 Fig. casare. În unele întreprinderi elaborarea uneltelor se face şi pe baza bonului de lucru. Reprezentarea grafică a stocului total pentru un anumit tip de unelte Uneltele de uz curent se repartizează pe baza Inventarului de unelte al muncitorului.

De exemplu pentru unelte aşchietoare nc = tm / Tmuz unde: tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs. nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de produs i. Tmuz = timpul mecanic până la uzura completă a uneltelor. în raport cu produsele de executat şi normele de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de produs. obţinută pe baza datelor statistice din perioada anterioară. de numărul de ore de folosire a uneltelor pe un loc de muncă şi numărul total de ore de utilizare a uneltelor până la uzura completă.metoda bazată pe normele de consum – foloseşte la calculul necesarului pe fiecare fel de unealtă sau dispozitiv în parte. metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologică ţine seama de locurile de muncă consumatoare de scule şi de felurile de SDV-uri cu care trebuie echipate aceste. Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 până la n). metoda statistică constă în stabilirea consumului de scule la 1000 lei producţie sau la 1000 ore de funcţionare a utilajului. conform formulei: Cs = Σ Qi x nci unde: Cs = consumul de SDV-uri. 51 .

Managementul general şi managementul operaţional 2. Definiţii ale managementul operaţional 2. identifică definiţiile managementului operaţional. înţelege locul pe care îl ocupă managementul operaţional în cadrul managementului firmei.2.Capitolul II.3. cunoaşte şi aplică caracteristicile managementului operaţional.1. Conceptul de management operaţional Obiectivele specifice Studierea capitolului Conceptul de management operaţional asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie particularităţile managementului general. Cuprins 2. Locul managementului operaţional în cadrul managementului firmei 52 .

Managementul operaţional al producţiei (M.P. în general. Managementul de mijloc este cel căruia îi revin sarcini operaţionale de organizare şi conducere în firmă. a acţiunilor de atingere a scopurilor firmei. să înţeleagă menirea profesiunii de manager.O. De aceea. managerii şi economiştii.) şi-a câştigat în ultimele decenii un loc aparte în cadrul managementului întreprinderii. prin descrierea operaţiilor si rezultatelor din firme şi întreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficientă şi raţionalitate. Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie şi practică a organizării şi conducerii. Se constată că în practică. Conducătorii de firme îşi însuşesc cunoştinţe de management general pentru a căpăta un caracter profesional. 53 . prin continuarea firească. Ansamblul managementului arată că există conducerea de vârf. operaţională şi tactică. prin îmbogăţirea cunoştinţelor cu elemente de management operaţional. Managementul operaţional reprezintă aplicaţia strategiilor. care se regăseşte în faţa sarcinii de a elabora şi aplica strategii. Managementul general şi managementul operaţional Organizarea şi conducerea întreprinderilor în mediul productiv economic contemporan are în vedere abordări de tip strategic si operaţional. sistemele productive din cadrul firmelor reprezintă mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaţional. manifestă dorinţa de perfecţionare profesională.2.1.

Managementul operaţional al producţiei studiază şi utilizează cunoştinţele de management general în domeniul funcţiunii de producţie a unităţii industriale. în vederea gestionării resurselor şi adaptării producţiei la cerinţele pieţei.2. Particularităţile principale ale managementului operaţional sunt: 54 . Managementul operaţional reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare operativă. politică. informaţionale. Definiţii ale managementul operaţional Managementul operaţional este o activitate complexă imediată. cu profunde implicaţii în viata productiv-economică. precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei. pe termen scurt a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup. Acesta este responsabil pentru identificarea şi transpunerea în practică a modalităţilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. 2. aferentă „mijlocului triunghiului de aur al managementului” (middle management). în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordantă cu misiunea. fizice şi financiare în privinţa realizării de către „managementul de mijloc”. finalităţile şi responsabilităţile sale economice şi sociale. a scopurilor organizaţiei. socială. în intervale de timp previzionat. Managementul operaţional este privit ca un proces practic de coordonare al resurselor umane.

categorii. Managementul operaţional ştiinţific constă în aplicarea de către „managementul de mijloc” a organizării şi conducerii în practica firmei şi în practica economico-socială a legităţilor. Termenul „a conduce” nu se confundă cu a avea persoane în subordine. Prin management ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de management şi a relaţiilor de management care iau naştere în cadrul firmei sau. Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt: se situează în centrul investigaţiilor sale omul. 55 . legi si reguli care le guvernează. în vederea descoperirii. ca subiect şi obiect al organizării şi conducerii. conferit de integrarea în conţinutul său a unor concepte. principii. tehnici şi modalităţi de conducere. Disciplina managementului se regăseşte aplicată în/prin managementul operaţional. - este direcţionat şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. este o disciplină de sinteză. deoarece are menirea de creştere a eficientei economice. în toată complexitatea sa. inclusiv economice. conceptelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. sistematizării şi generalizării unor concepte. metode şi tehnici aparţinând altor discipline. precum şi a conceperii de noi sisteme. prin unirea zilnică a eforturilor întregului colectiv. metode. are un caracter multidisciplinar.- este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane. de natura să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate în scopul realizării obiectivelor. în măsura în care preia o serie de categorii şi metode de la alte discipline.

economice.a. de fapt în muncă de zi cu zi a managerilor). Din punct de vedere a obiectivelor şi al desfăşurării în timp.Principalele caracteristici al managementului operaţional ştiinţific sunt: caracterul aplicativ şi concret (operaţionalizarea în practică. în cadrul entităţilor productiv-economice şi de afaceri. În concluzie se pot identifica: managementul operaţional al cercetării –dezvoltării managementul operaţional al producţiei managementul operaţional al activităţilor comerciale managementul operaţional al activităţilor financiar-contabile managementul operaţional al activităţilor de resurse umane. prin adaptarea instrumentului ştiinţific de management la situaţiile specifice cu care se confruntă practic firma sau organizaţia. variabil de la o firmă la alta. diversitatea şi eterogenitatea sa. ca urmare a condiţiilor tehnice. managementul operaţional priveşte instituirea conducerii la nivelul tuturor funcţiunilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale şi de servicii. managementul operaţional se bazează pe managementul strategic şi tactic 56 . caracterul creativ. comerciale ş. este diferit de la o subdiviziune organizatorică la alta. ştiinţifice. 2. Locul managementului operaţional în cadrul managementului firmei În concepţie modernă. managementul operaţional ştiinţific este divers.3.

componentele structurale variabilele sistemului obiectivele sistemului variantele sistemului funcţiile sistemului Fiecare din capitolele managementului operaţional (corespunzătoare celor 5 funcţiuni ale întreprinderii) conţine noţiunile de mai sus. 2.1.Fig. 57 . Locul managementului operaţional în contextul managementului firmei Ca noţiuni distincte managementul operaţional se caracterizează prin: .

Capitolul III. Activităţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor întreprinderii Obiectivele specifice Studierea capitolului Activităţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor întreprinderii asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie particularităţile managementului operaţional al activităţii de cercetaredezvoltare.2. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane 3. Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare 3.5. înţelege locul pe care îl ocupă managementul operaţional al activităţii financiar-contabile.4. Managementul operaţional al activităţii comerciale 3. Managementul operaţional al activităţii financiar-contabile 58 .1. cunoaşte managementul operaţional al activităţii comerciale. Managementul operaţional al producţiei 3. Cuprins 3.3.

59 . .proiectarea şi construcţia întreprinderii industriale şi de servicii. .activitatea de planificare a investiţiilor. influenţa mediului înconjurător etc. asimilare. automatizare şi robotizare. dezvoltării.activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).).planul general de organizare a întreprinderii (zonare. felul clădirilor şi construcţiilor. extindere viitoare. . . tactică). Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare poate cuprinde activităţile de: . execuţie serie zero sau a prototipului.activitatea de tipizare şi standardizare.activitatea de proiectare tehnologică (tehnologii noi avansate).managementul general decizional al întreprinderii (risc şi incertitudine). .managementul dezvoltării unui nou produs (pregătire.activitatea de mecanizare. . . diversificării etc. .1. pregătire materială şi organizatorică etc. . proiectare.activitatea de planificare a cercetării şi dezvoltării (strategie.3.activitate de inovare. reţele de orice natură. .

prelucrarea şi transmiterea informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie.2. Urmărirea se ocupă de culegerea. Componentele conducerii operative Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu sarcinile de producţie. controlul şi urmărirea realizării producţiei. Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia organizatorică ce însoţeşte produsul şi care se trimite la executanţi. Fig. Funcţiile conducerii în domeniul producţiei au denumiri speciale şi ele se numesc: Programare.3. 60 . Managementul operaţional al producţiei Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de dirijarea nemijlocită a procesului de producţie.3. Lansare.1.

61 . Pentru conducerea operativă este necesar un ansamblu de reglementări privind. întocmirea programelor. în suportul de curs de faţă vom dezvolta în principal managementul operaţional al producţiei. managementul aprovizionării şi desfacerii. repartizarea sarcinilor de producţie în timp şi spaţiu. sistemul de dispecerizare. Primirea. Având în vedere faptul că în planul de învăţământ sunt cuprinse discipline care îmbracă şi managementul operaţional cum sunt: sunt: managementul investiţiilor. pregătirea operativă a elementelor auxiliare ale fabricaţiei. evidenţa şi controlul îndeplinirii sarcinilor. prelucrarea comenzilor. lansarea. managementul operaţional cum managementul investiţiilor. Totuşi la început vom prezenta şi unele noţiuni din managementul operaţional al celorlalte funcţiuni fără a cădea în greşeala suprapunerii cursurilor. managementul financiar-contabil şi managementul resurselor umane. de servire şi anexe.Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl constituie procesele de bază în raport cu care se desfăşoară conducerea operativă a tuturor celorlalte procese: auxiliare. reglementarea procesului de producţie în conformitate cu obiectivele iniţiale şi modificările ce se impun.

Subsisteme Aplicaţia Aprovizionare.3. import desfacere Import-Export Gestiunea informaţiilor privind materiile prime şi materialele Fundamentarea necesarului de materii prime şi materiale pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre şi luni Calculul normativelor de materiale Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu furnizorii Urmărirea gradului de acoperire a necesarului de aprovizionat cu repartiţii şi contracte Analize şi raportări privind aprovizionarea Desfacerea producţiei. crt. Managementul operaţional al activităţii comerciale Managementul operaţional al activităţii comerciale poate cuprinde: Nr.3. export Centralizarea şi evidenţa comenzilor primite de la beneficiari Constituirea planului anual de livrări 62 .Aprovizionarea tehnico-materială.

Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu beneficiarii Elaborarea şi urmărirea graficelor de livrare corelate cu programele de producţie Analize şi raportări privind desfacerea Controlul şi optimizarea stocurilor Urmărirea consumurilor de materiale Gestiunea stocurilor de materii prime. materiale şi piese de schimb Urmărirea stocurilor supranormative şi cu mişcare lentă Gestiunea stocurilor de produse finite 63 .

formarea carierei şi promovarea personalului. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane În principal are în componenţă următoarele subsisteme şi aplicaţii: Subsisteme Aplicaţia Forţa de muncă Elaborarea şi urmărirea planului de forţă şi consumul de de muncă manoperă Evidenţa şi structura personalului Calculul salarizării Raportări statistice În concepţia modernă managementul operaţional al resurselor umane (pe lângă subsistemele de mai sus) se are în vedere şi: .3. . . .activitatea de angajare şi încetare a angajării.activitate de promovare şi „după”.asigurări şi protecţie socială .protecţia muncii. .4. . 64 .activitatea de calificare.selecţia resurselor umane. .

produse etc.3. Managementul operaţional al activităţii financiar-contabile Subsisteme Financiar contabil Aplicaţia – Elaborarea planului financiar Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcării pe trimestre a indicatorilor financiari Elaborarea planului producţiei nete şi a indicatorilor costurilor de producţie Contabilitatea mijloacelor fixe Contabilitatea valorilor materiale Contabilitatea salariilor Contabilitatea cheltuielilor de producţie şi calculul costurilor de producţie realizate pe comenzi. 65 . Contabilitatea generală Bilanţul contabil şi anexele la acesta În continuare va fi dezvoltat managementul operaţional al producţiei considerându-l capitolul de bază în activitatea unei întreprinderi.5. piese.

Principiile managementului operaţional de producţie 4.2. înţelege obiectivele.2. Managementul operaţional al producţiei Obiectivele specifice Studierea capitolului Managementul operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie componentele managementului operaţional cunoaşte variabilele managementul operaţional.4.4. Variabilele perturbatoare 4. Variabilele sistemului 4. Variabilele de ieşire 4.2.3. Variabilele de intrare 4.1. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile acestuia 66 . Componentele sistemului 4. Obiectivele managementului operaţional al producţiei 4. Cuprins 4.1.5.2. principiile dar şi atribuţiile managementului operaţional al producţiei.Capitolul IV. Variabilele de comandă 4.2.2.3.

1. întreruperi programate. restricţii de energie.1. . .activitatea de planificare (capacitatea de producţie. durata. 4. . cantităţi. 4.2.lansarea în fabricaţie.urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie. 67 . indici de utilizare). articole.activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei (faze. structura producţiei. Variabilele de intrare . consumuri specifice. timpii de lucru. de ieşire.elaborarea programelor de producţie inclusiv organizarea şi coordonarea producţiei (pe baza planificării şi prognozei elaborată). Componentele sistemului Componentele managementului operaţional al producţiei sunt: . . termenul de livrare). norma de servire).2. cantitatea contractată. ordinea de montaj. Variabilele sistemului Variabilele managementului operaţional al producţiei – ca sistem – sunt: variabile de intrare. formaţia de lucru.activitatea de întreţinere.4. categoria lucrării. operaţii tehnologice.activitatea de desfacere (denumirea şi identificarea produsului. reparaţii utilaje şi gospodărirea energiei (inventarul utilajelor. . perturbatoare şi de comandă.

activitatea de resurse umane (număr de muncitori pe meserii. materiale. . 4. 68 . categoria de încadrare faţă de categoriile lucrărilor). produsele de remaniat.2. analiza realizării calităţii).cereri suplimentare sau renunţări de produse.. rebuturi.2. abateri de la tehnologia stabilită şi oprirea utilajelor pe cauze etc. . prezenţa. 4. pe structuri. Variabilele de ieşire Sunt reprezentate de cantităţile de produse executate în intervalele de timp date. .2.4.activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calităţii. Variabilele de comandă Reprezintă totalitatea devizelor necesare funcţionării sistemului în condiţii de eficienţă economică.activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime. Variabilele perturbatoare .).identificarea sau decalarea termenilor. posibilităţi de aprovizionare pe sortimente.căderi accidentale ale utilajelor. 4.2. eventuale înlocuiri).3. . .absenţa personalului etc.

Funcţia obiectiv este: k min F = ∑∑∑ Qij X i Pi i =1 j =1 k =1 n m p Qkij = cantitatea de produse i.fundamentale (principale) . Obiectivele managementului operaţional al producţiei Acestea sunt: .3.corolare Obiectivul fundamental al managementului operaţional al producţiei îl reprezintă îndeplinirea programelor de producţie (pe sortimente. cantităţi. contracte cu beneficiarii.derivate . în punctul k Xi = preţul produsului i Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor contractuale p = numărul perioadelor m = numărul priorităţilor n = numărul produselor 69 .4. termene). cu prioritatea j.

lansare şi urmărirea producţiei care are în principal următoarele atribuţii: • elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei. în structura organizatorică a întreprinderii se constituie compartimentul PLUP (programare. b). principiul transparenţei. 70 . Principiile managementului operaţional de producţie Principiile managementului operaţional de producţie (întreg) sunt: a). 4. principiul eficienţei. c). e). principiul balanţelor.5. f). Obiectivele corolar privesc: reducerea cheltuielilor de producţie folosirea normativelor alegerea variantei de programare cea mai eficientă 4. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile acestuia De regulă.4. principiul determinării incomplete.Obiectivele derivate constau în stabilirea cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producţie. d). principiul perspectivei. principiul variantelor.

a mărimii lotului de lansare în producţie.V.D. la aplicarea tehnologiei moderne.• colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producţie. stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii. urmărind să se utilizeze integral şi eficient resursele existente. bonuri de materiale etc.). documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire. stabilirea termenelor contractuale de livrare.capacitate . dispoziţii de lucru. pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului operativ. • elaborarea balanţei de corelare . analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi pentru recuperarea întârzierilor. • stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă. • detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă şi executant. 71 .-uri în vederea desfăşurării normale a procesului de producţie. • întocmeşte. • urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a sarcinilor de producţie. • colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la stabilirea duratei ciclului de fabricaţie. S. asigurarea aprovizionării din timp cu materii prime.încărcare pe termen scurt în scopul eficientizării încărcării capacităţilor de producţie.

• centralizează. Locul PLUP în organizarea structurală a întreprinderii 72 . În structura organizatorică locul compartimentului PLUP este redat în schema de mai jos (exemplu): Fig. zilnic şi cumulat. 4. • informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora. producţia realizată şi informează managementul întreprinderii asupra stadiului realizării.1.

3. Metode şi tehnici de planificare 5.2. Stabilirea portofoliului optim de afaceri 5.2.2.2. Tehnici de planificare operaţională 5.2.Capitolul V.1.1.2. Cuprins 5. cunoaşte metode şi tehnici de planificare. Planificarea producţiei 5. Tehnici de prognoză 73 . Tehnici bugetare 5.4. înţelege prognoza managementului operaţional al producţiei. Planificarea şi prognoza producţiei Obiectivele specifice Studierea capitolului Planificarea şi prognoza producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie planificarea producţiei.

1. capacităţi de producţie şi gradul de folosire al acestora. dezvoltarea tehnologiei. Planul unei întreprinderi industriale şi de servicii poate avea mai multe secţiuni ca de exemplu: investiţii – construcţii. Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a unor planuri de folosinţă unică. măsurile necesare a se aplica. resursele alocate.5. 74 . Planificarea se concretizează în documente scrise care conţin indicatori cantitativi şi calitativi. urmărirea şi controlul acestora. tactică (la nivelul unităţilor de afaceri). producţie industrială sau de servicii. După orizontul de timp planificarea poate fi de perspectivă (o perioadă de mai mulţi ani). intermediară (1-5 ani) şi curentă (1 an) În raport cu nivelul de adaptare şi orizontul de timp planificarea poate fi: strategică (de regulă la niveluri de vârf. în SUA se numeşte de corporaţie). sarcini concrete pentru executări la diferite nivele şi compartimente. Planificarea producţiei Prin planificare se înţelege activitatea de programare. cercetare ştiinţifică. aprovizionarea tehnico-economică şi desfacerea producţiei. termene de realizare. îmbunătăţirea calităţii producţiei. organizare. coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economiei. progres tehnic. operaţională (la nivelul execuţiei).

-

resursele

umane

(asigurare,

selecţie,

pregătire,

angajare,

remuneraţie, productivitatea muncii etc.); comerţ exterior; planuri financiar – contabile şi bugetele respective, etc.

Fig. 5.1. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei organizaţii de tip superior (Corporaţiei)

În unele ţări se întâlnesc noţiunile de plan strategic, plan industrial şi cameral, plan director al producţiei şi programul director al producţiei. Planificarea ca metodă poate fi agregată de jos în sus (prin adiţionarea planurilor de familii de produse), agregată de sus în jos (pe baza ritmului de creştere stabilit general).

5.2. Metode şi tehnici de planificare
Ca metode şi tehnici de planificare se întâlnesc următoarele:

75

5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri
În acest scop se poate utiliza programarea matematică sau teoria deciziei, descrisă mai jos.

Teoria matematică a deciziei

a). Noţiuni generale

Decizia, parte componentă a conducerii ştiinţifice, se reflectă în planul de acţiune. O latură importantă o constituie aceea a metodelor de conducere şi a stilului de muncă. Dar pentru a se putea stabili hotărâri optime, personalul de decizie, are nevoie de informaţiile necesare care să îi ofere posibilitatea de a promova măsuri eficiente. Metodele moderne - printre care şi aceea a deciziei matematice - stăpânite şi folosite în mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru personalul decident vor constitui informaţii de real folos în stabilirea strategiei şi tacticii economice. Dorim să reamintim cu această ocazie marea responsabilitate ce stă în faţa acelora care folosesc metodele deciziei matematice. Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele unor metode şi analize matematice sau de altă natură, decizia (parte componentă a procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.

76

Marele pas făcut de matematică de a folosi şi calificative (bine, foarte bine etc.) - dovedeşte gradul ei de adaptabilitate la cerinţele moderne ale conducerii. Teoria matematică a deciziei, care introduce noţiunile probabilistice şi calitative, în măsură mai mare decât metodele cercetării operaţionale, îşi face loc tot mai mult în conducerea ştiinţifică a economiei. Cu toate că s-au adus elemente valoroase în ceea ce priveşte matematica deciziei, nu s-a putut ajunge însă la o teorie suficient de închegată, asupra ansamblului problemelor luării deciziilor matematice în companii în condiţiile relaţiilor de producţie. Lărgirea pe scară tot mai mare a ariei preocupărilor, înmulţirea materialelor publicate pe această temă în ţara noastră şi în alte ţări, în ultimul timp - ne oferă garanţia că într-un viitor nu îndepărtat, aspectele esenţiale ale procesului luării deciziilor în întreprinderi să fie fundamentate prin apariţia unei teorii matematice cât se poate de închegată şi fundamentată ştiinţific şi cât se poate de legată de practica economică, de viaţa reală, de pulsul conducerii. În acest sens dorim să aducem o modestă contribuţie şi prin lucrarea de faţă. "Disciplina deciziei corecte" folosind aparatul matematic

corespunzător este chemată să confrunte analiza teoretică cu realitatea, impunându-i rigoarea cifrelor.1 Aşa cum s-a mai arătat, procesul de decizie reprezintă un complex de activităţi raţionale prin care, dintr-o mulţime de alternative se alege una, cea optimală. Presupune din partea decidenţilor o foarte bună informare, condiţie fără îndeplinirea căreia în bune condiţii, modelele matematice de decizie îşi pierd sensul.
1

W. F. Baumol – Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963

77

b). Elementele procesului de decizie după teoria Von Neumann Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizează prin următoarele elemente: problema; obiectivul urmărit prin rezolvarea ei; stările naturii reprezentând condiţiile în care se aplică o problemă susceptibilă de a fi rezolvată pe mai multe căi; alternativele, căile, modurile de a o rezolva; criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizată

alternativele şi care determină pentru fiecare alternativă şi criteriu, o anumită consecinţă; consecinţele fiecărui mod de a acţiona în condiţiile date,

consecinţe ce pot fi egale cu numărul criteriilor (pentru o singură stare a naturii) sau mai multe; utilitatea ataşată fiecărei consecinţe;2 decidentul, individ sau colectivitate.

Pentru necesităţile de analiză, elementele procesului sunt grupate într-un tablou denumit matrice decizională în care sunt evidenţiate alternativele, criteriile luate în consideraţie, consecinţele şi utilităţile ataşate lor. O alternativă este modalitatea de realizare a unei acţiuni, modalitate de care decidentul poate dispune dar care există independent de voinţa sa. Alternativele au caracter disjunctiv şi sunt egale ca importanţă, fiecare reprezentând o soluţie integrală a problemei.

2

R. G. D. Allen, Analiză matematică pentru economişti. Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1971

78

Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente între ele, se pot grupa şi detalia şi au importanţa diferită din punctul de vedere al decidentului, fapt pus în evidenţă de folosirea uneori a unor coeficienţi de importanţă cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficienţi face parte din politica economică a grupului de decidenţi. Consecinţele analizei fiecărei variante prin prisma unui criteriu pot fi exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataşate variantelor. Folosirea exprimării calitative în calculele matematice, este una dintre noutăţile pe care le aduce teoria deciziei. Determinarea nivelului unei consecinţe este de importanţă esenţială pentru determinarea soluţiei optime, el conducând tot atât de bine la soluţie fals sau real optimă. Determinarea consecinţelor se face pe baza unor criterii obiective folosind metode tehnico - ştiinţifice, rezultate statistice etc., sau extrapolând experienţa decidentului de la un caz la altul. În accepţia actuală, prin "stare a naturii" se înţelege ansamblul de condiţii în care se desfăşoară o acţiune. Dacă pentru acelaşi criteriu se produc mai multe consecinţe, aceasta se datorează unor condiţii diferite denumite "stări ale naturii". Dacă unui criteriu îi corespunde o singură consecinţă, probabilitatea ei de realizare este egală cu unitatea şi problema se rezolvă în condiţii de "certitudine ". Dacă aceluiaşi criteriu îi corespund două sau mai multe consecinţe a căror probabilitate de apariţie este cunoscută, problema se rezolvă în condiţii "de risc".

79

Dacă probabilitatea de apariţie a consecinţelor nu este cunoscută şi nu poate fi determinată, problema de decizie se rezolvă în condiţii de "incertitudine". În cazul condiţiilor de certitudine şi risc decizia este determinată de utilitatea maximă a fiecărei variante faţă de un criteriu global, prin însumare (utilităţi de tipul Von Neumann -Morgenstern). În cazul condiţiilor de incertitudine, opţiunea se face pe baza a patru criterii. Acestea sunt: 1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranţei) aparenţei matematice pentru fiecare variantă, în funcţie de două probabilităţi: - una optimistă, p, acordată celei mai favorabile realizări; - alta pesimistă, q, acordată celei mai nefavorabile, astfel încât p+q= 1. Varianta căreia îi corespunde speranţa matematică cea mai mare va fi aleasă. 2. Criteriul Laplace consideră stările naturii echiprobabile, de aceea se compară utilităţile medii ale fiecărei variante şi se alege maxima. 3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplică strategia maximin variantelor analizate, prin determinarea utilităţilor minime şi alegerea celei maxime dintre ele se stabileşte varianta optimă. 4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obţinută din matricea consecinţelor prin scăderea fiecărei consecinţe pe coloană din cea mai mare. Diferenţa obţinută este denumită regret. Acestei matrice "a regretelor" i se aplică criteriul pesimist considerând ca cele mai defavorabile posibilităţi, cele ce au valori mai mari.

80

factorul uman şi psihologic. 81 . constatăm necesitatea ca rezultatele să fie exprimate prin unităţi omogene. în construirea unui pod nu se va putea folosi decât criteriul pesimist care va ţine seama de situaţiile cu adevărat critice. Această concluzie a condus la construirea "utilităţii cardinale" a lui Von Neumann şi Morgenstern.Pentru a încheia analiza stărilor naturii. În acest caz s-a stabilit regula aditivităţii utilităţilor cu condiţia independenţei criteriilor.Morgenstern" are acest caracter: este folosibilă pentru aprecierea calităţii sau a folosului obtenabil dintr-o situaţie dată. în cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene. după această succintă înşiruire de reguli trebuie să evidenţiem rolul important pe car îl are în decizia în condiţii de incertitudine. aprecierea globală a fiecărei variante a impus folosirea acestora. Utilitatea în general este un procedeu conceput pentru a transmite informaţii asupra unor fenomene. De exemplu. Utilitatea "Von Neumann . odată stabiliţi indicii de utilitate pentru două din alternativele analizate se pot deduce şi indicii asociaţi celorlalţi. Revenind la analiza criteriilor şi a consecinţelor. În acest sens. Fără a nega că specificul psihologic al decidentului îl poate determina să aleagă unul din două criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totuşi să constatăm că sunt situaţii în care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii. În cazul problemelor monocriteriale nu este necesară folosirea utilităţilor.

O nouă metodă de decizie Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei. prezentată de noi anterior în esenţă. 82 .Morgenstern (a deciziei şi a jocurilor) pot fi luate în considerare chiar la nivel macroeconomic când este vorba de raportul dintre ansamblul planificat al întregii economii şi unii factori 3 Istoria doctrinelor economice . aşa cum a fost creată de către matematicianul John Von Neumann şi economistul Morgenstern. "În ciuda faptului că teoria lui Von Neumann şi Morgenstern nu reuşeşte să ofere un model satisfăcător al comportamentului economic ea are totuşi meritul incontestabil de a fi încercat pentru prima dată să folosească teoria matematică a jocurilor în cercetarea economică. din perioada actuală. ne permitem a face unele consideraţii proprii. c). ponderea fiecărui criteriu intrând în suma indiciilor de utilitate o singură dată."3 Teoriile Neumann . Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinţelor este înlocuită cu matricea utilităţilor asociate lor şi prin însumarea utilităţilor corespunzătoare se stabileşte ierarhizarea alternativelor.Cu aceste precizări noţiunea de aditivitate are fundamentarea logică. furnizând elemente ce indică calea construirii unor modele ce-şi propun să redea situaţii economice conflictuale în care controlul asupra variabilelor nu poate fi complet. în vederea conturării unor propuneri de metode care după părerea noastră sunt adecvate relaţiilor de producţie.Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti 1970.

o variantă presupune un produs de 100 unităţi valorice şi alta de 95. şcoala lui Jervus etc.). ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu "utilitatea finală sau marginală". ele sunt comparate între ele din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii).Morgenstern) apreciază calitatea sau folosul obtenabil dintr-o situaţie (variantă) dată. compararea diferitelor variante din matricea decizională. factorii politici precum şi de altă natură. iar variantele se clasifică după modul cum acestea satisfac nevoile sau imperativele impuse de decident. In stabilirea deciziei. Este adevărat că modelele decizionale Neumann .externi acesteia care nu pot fi planificaţi sau controlaţi. Ca noţiune decizională.Morgenstern au în vedere criterii foarte diferite şi independente. utilitatea ataşată consecinţelor (folosită de teoria Von Neumann . nu se referă numai la "valoarea de întrebuinţare". reprezentând modul de satisfacere. de valorificare a bunului de către consumator. este un proces mult mai complex. În ce măsură utilitatea decizională este apropiată sau asemănătoare cu utilitatea marginală. Dar. şcoala de la Laussane. Comparându-le înseamnă că a doua este 83 . cum ar fi forţele naturii sau piaţa mondială. Utilitatea marginală consideră că valoarea este o categorie subiectivă care ia naştere în procesul de schimb. pe lângă criteriile care privesc valoarea de întrebuinţare se pot folosi criterii ce privesc valoarea. nu se poate preciza.Morgenstern. deci după mărimea utilităţii respective. Folosirea noţiunii de "utilitate cardinală". definită de economia politică neoclasică (şcoală austriacă. dar în final la fiecare li se ataşează o utilitate gradată între 0 şi 1. Variantele decizionale participă la o competiţie. Operaţional se execută o comparare a unei variante cu celelalte. aşa cum a fost definită de Neumann . Din punctul de vedere al unui criteriu (să spunem valoarea).

r2 = 7/10 = 0. 10 şi 8 ani) înseamnă că raportul decizional în care se vor afla ele va fi de 0.preferabilă. Dacă se ia un alt exemplu (presupunând că sunt trei produse care au flecare durata garantată în exploatare de 9.9 (varianta 1). Se poate introduce noţiunea de raport decizional sau raport de competitivitate. Se poate raporta fiecare consecinţă.8.evident la acelaşi criteriu. 10 şi 8 unităţi valorice prin calculul rapoartelor decizionale). importatorul va alege din preţurile prezentate de 7. de la fiecare variantă cu consecinţa variantei maxime . prescurtat "raport") are următoarele avantaje faţă de utilitatea de tip Von Neumann – Morgenstern: exclude eventuala asemănare cu utilitatea marginală sau finală. 1 (varianta II-a) şi 0. Noţiunea introdusă (raportul decizional.8 (varianta III). astfel: r1 = 7/7=1 (varianta optimă). r3 = 8/10 = 0. După fiecare criteriu la fiecare variantă se face deci o raportare care arată modul în care este preferată altei variante. Pe o scară a deciziei înseamnă că varianta a II –a va avea un avans cu 5 % înaintea primei variante. între variantele respective. Desigur la acest criteriu "maximizant" se obţine raportul ca fiind: r = Consecinţa variantei respective = Aij Consecinţa variantei optime Amax = Amax Aij În cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaţia r = Consecinţa variantei optime Consecinţa variantei respective (cazul importului unui utilaj la care se prezintă trei firme ofertante. având o valoare (de import) ce reprezintă numai 95 % din valoarea primei.7. 84 .

De altfel noţiunea de "utilitate" a mai fost eliminată din procesul decizional .- creează premisele unei comparaţii mai complexe şi merge cu imaginea profundă şi asupra altor criterii (valoare.combătută în acelaşi timp . 85 . mediocru sau de genul 100.ea prezintă totuşi unele rezultate. evident mai mici ca cele maxime. foarte bun. Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui să fie calculate asupra unui punctaj acordat fiecărei variante şi care să înlocuiască calificativele acordate (este egal faptul că un calificativ se poate da în aprecieri de genul: bun. dar oricum mai mari ca "0".marginala . în propunerea noastră. Rapoartele decizionale. Într-un paragraf ulterior vom prezenta şi această metodă.după criteriul respectiv . diapazonul gradaţiei fiind mai mic. desigur pot fi multiplicate cu diferiţi coeficienţi de importanţă ce pot fi acordaţi fiecărui criteriu în vederea stabilirii unei conduite sau politici economice dusă de decidenţi. - elimină existenţa utilităţii "0" aşa cum este propusă de Von Neumann şi Morgenstern (adică a acelei variante ca fiind cea mai slabă . toate variantele au un raport mai mare ca "0". în cazul efectuării raporturilor se observă dispariţia raportului "0".şi de către şcoala franceză a teoriei deciziei. 60 puncte).căreia nu i se atribuie utilitate mai mare ca "0"). consecinţe politice etc.). care a creat în acest sens metoda Electre. chiar şi acea variantă care prezintă consecinţa cea mai mică . Prin aceasta variantele care participă la decizie se apropie mai mult. 80. decât în cazul în care cu adevărat o variantă prezintă acest "0" drept consecinţă).

Procesului decizional vom arăta că în mod logic se pot întâlni următoarele cazuri economice: a) consecinţele ataşate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau punctaje exacte. b) valoarea consecinţelor ataşate criteriilor.Nu împărtăşim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi . în care caz deciziile sunt probabilistice.în condiţii de risc. la mulţimea de variante şi de criterii. reale şi care prezintă un mare grad de relativitate.deterministe.în condiţii de incertitudine Este o clasificare metodologică.valoarea poate fi prezentată inexact de altă firmă). dar acelaşi criteriu . constante în momentul respectiv. dar se cunoaşte statistico .după existenţa stărilor naturii: . în care caz deciziile sunt exacte . Noutatea constă în faptul că o matrice decizională poate prezenta una din cele trei situaţii în acelaşi timp. . . 86 . după părerea noastră improprie situaţiilor economice. sau poate să-l schimbe în cadrul anumitor valori etc. chiar în cadrul aceluiaşi criteriu putând fi prezentate mai multe situaţii în funcţie de varianta respectivă (exemplu valoarea poate fi prezentată exact de o firmă.). nu este certă. nici constantă sau ascunde în ea un oarecare neadevăr (un furnizor poate prezenta în ofertă un oarecare preţ diferit de cel real.în condiţii de certitudine.matematic evoluţia acestor imperfecţiuni. c) atunci când nu se cunosc probabilităţile de evoluţie a consecinţelor (acestea se apreciază totuşi) în care caz deciziile vor fi apreciative. Încercând să facem o altă clasificare a.

minimă la criteriu minimizant. În final deci . Această clasificare prezintă o mult mai reală redare a situaţiilor economice. Aij . face ca decizia să fie apreciativă). Aoptim . total. 87 . pentru fiecare criteriu. dimensionată valoric. raportul din matricea iniţială va fi înmulţit în fiecare situaţie cu coeficientul de importanţă acordat de decident şi cu probabilitatea calculată sau apreciată (desigur la deciziile deterministe probabilitatea fiind în ordinea descrescândă a rapoartelor sumă). în unităţi naturale sau în punctaj). fapt pe care vom încerca să-1 demonstrăm şi în partea a II-a a lucrării. Pentru calculul raportului decizional.raportul decizional global se obţine astfel: R fij = Aij Aoptim ⋅ p ij ⋅ K j pentru criterii maximizante şi R fij = Aoptim Aij ⋅ p ij ⋅ K j pentru criterii minimizante unde: Rfij .consecinţa corespunzătoare fiecărei variante.raportul decizional global care stabileşte ordinea variantelor.Gradul deciziei este dat de existenţa în matrice a situaţiei celei mai inferioare (existenţa situaţiei "C" de mai sus la un singur criteriu şi o singură variantă.după această metodă .consecinţa optimă (maximă la criteriu maximizant. unde vom prezenta unele exemple de calcul.

Gh. se încheie prin stabilirea unui rezultat corespunzător "consecinţei". Boldur – Fundamentarea complexă a procesului decizional economic. reprezentând o alternativă de acţiune. 8. rezultat care poate fi calitativ sau cantitativ.n). kjj . Această probabilitate poate fi determinată sau apreciată. Acest coeficient este acelaşi pentru toate variantele la un criteriu oarecare (numărul coeficientului kij este cel mult egal cu numărul coloanelor. al criteriilor n. spre deosebire de "pij" care este m. Roy . d). 1968) 4 88 . nr.pij . Metoda "Electre"4 Esenţa metodei constă în stabilirea unui mod de comparare şi clasificare a elementelor unei mulţimi în funcţie de un număr dat de criterii. sau probabilitatea de exactitate a consecinţei. după cum este posibil să fie una singură. Bucureşti. diferită de la variantă la variantă şi de la criteriu la criteriu. Editura Ştiinţifică.5 Rezultatul operaţiei este constituirea unor submulţimi omogene şi ierarhizarea finală a elementelor mulţimii date. în funcţie de clasa deciziei.coeficientul de importanţă acordat de decidenţii fiecărui criteriu (drept politică economică). riguros determinate şi detaliate în subcriterii urmăresc analizarea factorilor care pot influenţa viaţa unui organism economic. Criteriile.probabilitatea de realizare a consecinţei respective în mărimea dată în matrice.Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique. Este posibil deci să fie atâtea probabilităţi câte pătrate are matricea (m x n). 1973 5 B. Analiza fiecărui element al mulţimii.

Cum acest lucru este imposibil de realizat datorită modului în care variantele răspund fiecărui criteriu. În acest scop se realizează un graf sinteză în care între două vârfuri va exista un arc orientat într-un sens. Elementele mulţimii şi criteriile date ca şi notele prin care s-au omogenizat rezultatele analizei. metoda foloseşte elemente de teoria grafurilor. între două vârfuri existând cel puţin un arc. şi Yj se defineşte prin raportul: C( X j .. b) între vârfuri se trasează arce orientate. acestea primesc note de apreciere într-o anumită scară (la alegere)..Pentru organizarea rezultatelor. Sensul arcului este de la alternativa cu nota inferioară la cea cu notă superioară (nota priveşte prisma aceluiaşi criteriu). Indicatorul de concordanţă dintre două variante Xj. egală cu mulţimea criteriilor trebuie sintetizată pentru a obţine o ordonare după un criteriu global. + k n ∑k j =1 n j . constituie o matrice de decizie.Y j ) = în care: kj 1 k1 + k 2 + . asociind fiecărui criteriu un graf cu următoarele caracteristici: a) variantele constituie vârfurile grafului.coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor. în continuare.sinteză poate fi realizat. c) graful este totdeauna complet. numai dacă în toate grafurile arcul respectiv are acelaşi sens. iar 89 . Mulţimea grafurilor. s-au introdus două noţiuni: "concordanţa" şi "discordanţa" cu ajutorul cărora graful .

Yj)=0 dacă a y j ≥ a x j unde d = distanţa maximă între valorile notelor acordate. arai distanţa d cât şi suma de la numitorul coeficientului o concordanţă sunt egale cu 1 şi formulele se scriu simplificat astfel: c( X j .făcându-se pentru acei j pentru care axj ≥ ayj Acest indicator arată dacă varianta Xj depăşeşte varianta Yj în ordonarea după criteriul kj în timp ce indicatorul de discordanţă arată depăşirea variantei Xj de către varianta Yj. În cazul notării coeficienţilor de importanţă în scara 0-1 şi în aceeaşi scară şi a notelor atribuite consecinţelor. Y j ) = ∑ k j j =1 n d(Xj. Yj) = max (a xj – ayj ) cu respectarea condiţiilor prezentate anterior.Y j ) = 1 max a x j − a y j d dacă a y j ≤ a x j sau d(Xj.∑k j =1 j .Yj) ≥ p d (Xj. indicatorul de discordanţă se defineşte astfel: d ( X j . Odată determinaţi cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce o relaţie de surclasare între o variantă Xj şi o variantă Yj dacă: c(Xj.Yj) ≤ q 90 . Matematic.

V1 V1 V2 V3 V4 V5 ΣC ///// ///// ///// //// //// V2 V3 V4 V5 91 . Fiecărei perechi p. e). Metoda Electre analitică În cazul unui număr mare de criterii. absenţa calculatorului poate fi suplinită prin amendarea metodei Electre. astfel: fără să se mai întocmească grafurile ataşate criteriilor (prin care se ordonează strategiile în funcţie de fiecare criteriu) se întocmeşte o matrice care are atât pe orizontal cât şi pe vertical variantele respective în vederea comparării fiecăreia cu fiecare.q).U (p. până se poate stabili ce variantă le surclasează pe toate celelalte.unde p şi q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienţii de concordanţă şi discordanţă calculaţi. Dacă numărul acestora creşte (şcoala franceză are în vedere 49) posibilitatea rezolvării rapide a problemei decizionale este legată de folosirea calculatorului electronic. q i se asociază un graf G(p. q) = M. Metoda este uşor de aplicat în cazul unui număr redus de criterii. cu observaţia că p max =1 şi q min = 0. Prin scăderea pragului p şi creşterea pragului q se obţin grafe succesive având tot mai multe legături între variante.

În locul "consecinţelor" la intersecţia liniei Vi cu coloana Vj se notează de câte ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de vedere al tuturor criteriilor). Prin aceasta se elimină şi acele calcule laborioase . folosindu-se metoda "majorităţii" sensurilor în loc de "unanimitate" acestora. respectiv varianta optimală. 92 . se acordă punct de surclasare ambelor variante.prin folosirea "concordanţelor" şi "discordanţelor". În partea de aplicaţii practice se va reveni cu explicarea mai detaliată a acestei metode. În ultima linie a matricei notată "ΣC" se însumează pe verticală valorile obţinute. În cazul egalităţii a 2 variante după consecinţele unui criteriu. Se elimină. f). În acest fel metoda. realizându-se astfel o relaţie de surclasare totală. de asemenea. prin folosirea ei în activitatea de economică. un foarte mare volum de muncă prin faptul că nu mai este necesară construirea grafurilor. O altă variantă a metodei Electre propusă de autori Se poate înlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasică în cazul în care nici un arc nu are unanimitate de direcţii după toate criteriile. având avantajul de a nu impune independenţa criteriilor şi beneficiind de posibilitatea "aditivităţii" permite relativ uşor aflarea soluţiei unei probleme decizionale.chiar pe calculator .

g). Decizii de grup

Impuse de "colectivizarea" procesului de conducere, deciziile de grup au fost studiate de mulţi cercetători printre care şi J. K. Arrow. J. K. Arrow consideră că deciziile de grup trebuie să respecte cinci condiţii şi anume:6 Condiţia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie să li se aplice aceeaşi regulă de decizie. Condiţia 2. Preferinţa individuală acordată unei variante trebuie să se manifeste şi în scara preferinţei colective. Condiţia 3. Clasamentul a n variante în urma procesului de decizie, nu trebuie să se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1. Condiţia 4. Decizia colectivă nu poate fi independentă de opiniile individuale. Condiţia 5. Decizia colectivă nu se poate confunda cu opinia unuia dintre membrii colectivului. Analizând aceste condiţii, s-a demonstrat că dacă grupul decident are cel puţin 2 membrii şi mulţimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci condiţii nu pot fi îndeplinite. Pentru depăşirea acestui "paradox" al lui Arrow, vulgarizat ca maximă sub forma: "dacă vrei să nu se ia nici o decizie numeşte o comisie", s-a introdus noţiunea de "funcţie de utilitate colectivă" identică în formulare cu utilitatea - sumă din problemele multidimensionale care impune: o scară unică pentru estimarea utilităţilor;

6

R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.

93

- obligaţia ca ordinea stabilită între n variante să nu poată fi modificată de introducerea unei noi variante. În locul celor n criterii, vom nota cei n decidenţi, ale căror notări date variantelor se vor suma pe orizontală. Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre, despre care s-a vorbit mai înainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt înlocuite cu grafe - decident, graful-sinteză reprezentând graful-colectiv de decizie.

h). Arbori de decizie

Activităţile decizionale se caracterizează prin existenţa mai multor variante de acţiune. In aceasta constă şi diferenţa esenţială între activităţile de decizie şi cele operaţionale.7 Pentru descrierea şi analiza activităţilor decizionale un instrument eficient şi sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional. Un graf decizional se deosebeşte de un graf obişnuit utilizat în A.D.C., prin existenţa nodurilor decizionale, noduri din care plecând mai multe succesiuni de activităţi (mai multe variante posibile) se amplifică, numărul nodurilor operaţionale sau de incertitudine succedante şi implicit, aceasta conduce la existenţa mai multor noduri finale. Sesizarea existenţei mai multor variante de acţiune revine decidentului şi, în general, aceasta se face empiric. In procesul de

N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bănică, Metode ale cercetării operaţionale în gestiunea întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti. 1973.

7

94

raţionalizare a activităţilor economice există însă şi tehnici prin care se pun în evidenţă aceste alternative de acţiune. Pentru rezolvarea problemelor în care apar succesiuni de procese decizionale arborele de decizie este tratat în sensul invers creării lui, adică începând cu nodurile finale şi mergând spre cel iniţial. Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de decizie, se selectează limitele şi maximă a fiecărei consecinţe, se determină utilităţile corespunzătoare (normalizate) şi apoi se determină utilitatea sinteză (în condiţii de risc, prin înmulţire cu probabilitatea de realizare a stării naturii). După metoda propusă de noi desigur se va opera cu rapoartele decizionale şi probabilităţile ataşate lor. În urma acestor determinări pentru nodul decizional ultim, se abordează momentul imediat precedent. Pentru aceasta se întocmeşte o nouă matrice decizională în care se introduc rapoartele sinteză determinate în faza anterioară care vor fi ponderate cu probabilitate de realizare respectivă. Astfel, aplicând regula raportului optim se abordează cu datele stabilite nodul decizional imediat anterior, operaţia repetându-se până la epuizare grafului. Pentru primul nod decizional se alege din numărul de variante dat cea pentru care raportul sinteză este maxim.

i). Exemplu

Model matematic privind stabilirea priorităţilor de planificare a comenzilor sosite, prin folosirea teoriei utilităţii.

95

de livrare în zile V1 V2 V3 V4 Coeficienţi de importanţă acordaţi de decidenţă Caracterul criteriului 100.v.v.000 85. ţinând seama de cele explicate în partea teoretică.5 350 200 300 300 0. oameni angrenaţi în realizarea comenzii Valoarea Consum Termen comenzii în u. (lei. luând în consideraţie şi coeficienţii de importanţă acordaţi de decidenţi criteriilor. $) de energie în KW la 1000 u. bună Bună F. rezultă următoarea situaţie: 96 . bună Bună 0.5 F.5 90 100 95 95 1 Max Min Min Max Min Calculându-se valoarea utilităţilor. €.000 80.Datele iniţiale ale modelului Variante Comenzi primite C1 C2 Criterii C3 C4 Relaţia cu beneficiarii C5 Nr.000 1 45 40 45 50 0.000 95.

75 1.2.75 1 1.5 0. Locul IV = Comanda V2 Notă: a) Modelul a fost conceput în stare de certitudine.5 0 0. ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia dintre ele şi respingerea celorlalte) este următoarea: Locul I = Comanda V1. metoda ADC etc. b) modelul foloseşte cifre rotunde şi puţine la care calculele nu au solicitat utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluţionat uşor). 97 .25 0. Savage (teoria regretelor) sau teoria utilităţilor în condiţii de risc.5 0. c) În asemenea cazuri se pot aplica şi alte metode precum: Electre.25 0.25 0 Utilităţi 0 0.Variante V1 V2 V3 V4 1 0 0.5 0 1 0 0.25 0. metoda PERT cu variabilele PERT – time şi PERT – cost. planificarea în reţea.5 0. Locul II = Comanda V3. Tehnici de planificare operaţională Principalele tehnici de planificare operaţională sunt: metoda graficului GANTT. 5.25 0. incertitudine sau alte modele matematice. Locul III = Comanda v4.2.5 U 2. metoda drumului critic.75 0.5 Deci.

bugete variabile.4. a opiniei experţilor.2. pe o 98 . metoda extrapolării tendinţei d).3. variaţia sezonieră. Delphi. Tehnici de prognoză Principalele tehnici de prognoză sunt: a). metoda modelelor cauzale f). metoda ajustării exponenţiale c). bugete cu bază zero şi bugete glisante. metode calitative de prognoză ( a scenariilor.5. 5. variaţia ciclică şi variaţia aleatoare e).2. metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc. Bugetul reprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente unei perioade. metoda seriilor de timp decompozabile ce ţine seama de trend. metoda mediei mobile (pe baza realizărilor anterioare perioadă) b). Tehnici bugetare Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante.

cunoaşte politicile operaţionale. Strategia operaţională şi politicile operaţionale Obiectivele Obiectivele specifice Studierea capitolului Strategia operaţională şi politicile operaţionale asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie strategiile operaţionale. înţelege tipicul politicilor operaţionale. 99 .Capitolul VI.

Strategiile şi politicile operaţionale ale producţiei folosite în general de unităţi – după modelul ASE – sunt redate în schiţele de mai jos: Fig. 6.1. Strategia operaţională de producţie 100 .

Politici operaţionale tipice ELEMENTUL CENTRAL DE POLITICI Calitatea DOMENIUL POLITICII • abordarea • instruire • furnizare ALEGEREA POLITICII Procesul Capacitatea Inventarul (stocul) Forţa de muncă Flexibilitatea • prevenire sau inspecţie • tehnică sau managerială • selectaţi pe bază de cost sau cantitate : : • iniţierea procesului • proiectat şi executat sau cumpărat • automatizare • rigidă dau flexibilă • facilităţile • reduse sau multiple procesului : : • mărimea • mare sau redusă • investiţii • permanente sau temporare • amplasare • lângă piaţă sau alte locuri : : • cantitate • mărimi ridicate sau scăzute • distribuţia • depozite centralizate sau nu • sistemul de control • total sau selectiv : : • specializarea • înaltă sau redusă • supervizarea • centralizată sau descentralizată • sistem de salarizare • plata bună sau nefavorabilă lucrătorilor : : • comanda • economică sau discretă • tipologia producţiei • mono-obiect sau multiobiect • costul • redus sau adăugat 101 .

identifică organizarea structurală şi procesuală a producţiei.3.2.2.1. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului operaţional 102 .Capitolul VII.2. Cuprins 7. înţelege sistemele de organizare ale întreţinerii utilajelor. Metode cantitative şi calitative 7. Organizarea producţiei – funcţie a managementului operaţional al producţiei Obiectivele specifice Organizarea producţiei – funcţie a managementului operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul Studierea capitolului specialist să deprindă competenţa de a: descrie proiectarea întreprinderii. Trăsăturile tipurilor de producţie 7.2.1. Caracteristicile produsului finit 7. Metode de determinare a tipului de producţie 7. cunoaşte şi aplică procesul de producţie.

Acestea influenţează momentele de lansare corelat cu termenul de obţinere a produsului finit.1.7. legătura între lansare şi obţinerea produsului finit este determinată de stocurile de producţie neterminată aflate permanent în prelucrare. gradul de continuitate. La producţia discontinuă conjugarea celor două momente nu poate fi realizată prin stocurile de producţie neterminată deoarece acestea se epuizează complet la un moment dat. În cazul producţiei continue. În funcţie de volumul producţiei. de specializare şi volumul de muncă necesare executării produselor. 103 . procesele tehnologice pot avea caracter continuu sau discontinuu. Caracteristicile produsului finit influenţează managementul operaţional al producţiei prin: numărul de niveluri de structură numărul de componente la acelaşi nivel de structură complexitatea legăturilor constructive numărul de repere care se execută în acelaşi timp diversitatea materiilor prime folosite. Caracteristicile produsului finit Lucrările managementului operaţional de producţie sunt în strânsă legătură cu condiţiile de producţie reflectate în principal prin caracteristicile produsului finit al procesului tehnologic şi al tipului de producţie.

1. Dacă ne referim la unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producţie acestea ţin seama de: stabilitatea fabricaţiei omogenitatea producţiei complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor volumul de producţie nivelul înzestrării tehnice Trăsăturile tipurilor de producţie se prezintă în tabelul alăturat. Metode cantitative şi calitative Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de producţie printre care cele cantitative şi cele calitativ-cantitative sunt cele mai utilizate. În metodele cantitative se foloseşte noţiunea de număr de obiecteoperate notat cu Nop astfel: • • • • • Nop = 1 – producţie de masă 2 < Nop < 6 – producţie de serie mare 6 < Nop <10 – producţie de serie mijlocie 10 < Nop < 20 – producţie de serie mică Nop > 20 – producţie de serie individuală Dar şi această clasificare este limitată având carenţele ei. 104 .2. Metode de determinare a tipului de producţie 7.2.7.

volumul de producţie.amplasare .utilaje folosite . Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând următorii factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei.85 .08 mare 0.încărcarea locurilor muncă . nivelul înzestrării tehnice. formele şi metodele de organizare şi conducere operativă a producţiei.0.7. complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor. Trăsăturile tipurilor de producţie În tabelul alăturat sunt prezentate trăsăturile tipurilor de producţie: Caracteristică .pregătirea fabricaţiei foarte mică mică de 0.ritmicitate Masă Serie Individuală mic mare neregulată universale grupe omogene nedeterminată foarte mare mare foarte mic continuă restrâns regulată specializate combinate flux foarte precisă celule uneori .09 speciale plan operaţii modulare fişă tehnologică speciale universale sumară .dispozitive .repetabilitatea producţiei .scule speciale universale Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice.1 0.nomenclatorul de produse . omogenitatea producţiei.2.volumul produselor .2.04 . nivelul de specializare.durată ciclu de fabricaţie . 105 .

Durata în luni între două livrări consecutive. ambalare. Metoda indicilor globali Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabilitate şi omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia. K 3 . de luni în care este programată livrarea K 2 . care poate fi aplicată după ce a fost terminată pregătirea producţiei şi se cunosc timpii operaţionali. 106 . desfacere.volumul maxim lunar de livrare.nr. a).uniformitatea livrării = K3 = N max − N med N med − N max .stabilitatea livrării.Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină seama concomitent de toţi factorii calitativi menţionaţi anterior şi nu numai de cei cantitativi precum volumul de producţie sau ritmul mediu de fabricaţie. care poate fi aplicată înainte să fie terminată pregătirea producţiei şi Metoda indicilor de constantă. Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un produs: prelucrări mecanice. metoda încearcă ca prin opt coeficienţi să determine gradul de stabilitate şi ritmicitate. Cei opt coeficienţi sunt: K 1 — continuitatea livrării K1 = L −1 11 − L . Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se prezintă Metoda indicilor globali.

K 6 — ritmul asamblării subansamblului principal − − T cs . r s .ritmul de fabricaţie al subansamblelor.durata ciclului de asamblare. − fnl .ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor. K 5 . 107 .fondul nominal de timp. K 7 . r j = nl rj N med K6 = Tcs rs T cmax .fond disponibil lunar q .− N med. .durata de montare a subansamblelor. K 4 . În literatură există tabele care indică tipul procesului de producţie în funcţie de aceşti coeficienţi (prezentat mai jos). − fn .durata maximă de fabricaţie a reperului.ritmul asamblării − r j .volumul mediu lunar de livrare. r.fond nominal lunar.ritm mediu de fabricare al reperului: r = fdl . .complexitatea asamblării − T .ritmul de asamblare.ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal K 7 = Tc max r K4 = Tc fn K5 = Tc f .piese similare fabricate K8 – ritm modal K 8 = f dl gN med t cmediu r t c med.

tig . 108 . - ≤ 1 0. Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaţia i este: Gig = t ig rmg unde. - 0 0 mică < 0. ~ 0 < 1 > 1 < 1 > 1 0.1 const.durata operaţiei. - indif .1-0. > 0 indif .5-1 Masă 1 0 0 - >1 - >1 >1 b).1 Serie mijlocie < 1 variab. Metoda indicilor de constantă Metoda se aplică când pregătirea tehnologică este închei cunosc duratele operaţiilor. - < 1 < 0.5 variab.Tipul de producţie Tipul producţie de K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 Individuală 0 ∞ - indif 0 .5 mare 0.5 .

rmg - ritmul mediu al fabricaţiei; rmg = Fn ⋅ 60 Ng

Dacă rmg> tig , 0 <Gig <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg se micşorează şi se apropie de tig, iar Gig = 1. Dacă rmg < tig, sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie, iar timpul ce reviste în medie pe un reper la executarea operaţiei i este:
rl ig = t ig mig [min . / buc.]

unde, rl - ritm de lucru; mig - numărul de maşini pe care se execută operaţia; În acest caz Gig = rl ig rmg

şi se respectă relaţia 0 < G ≤ 1

Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G ≤ 1), producţia este ciclică (operaţiile se repetă la locurile de muncă). Este cazul producţiei de serie. Când G ~ 1 producţia este de masă. Când G = 0 producţia este individuală. În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit coeficientul tipului de producţie K ig = rmg t ig = rmg rl ig

Când Kig ≤ 1 şi rmg/rl ~ 1, producţia este de masă. Când Kig > 1, producţia este de serie. Din experienţa practică s-a constatat că dacă: Kig < 10, producţia este de serie mare; Kig < 20, producţia este de serie mijlocie;

109

-

Kig > 20, producţia este de serie mică; Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru

fiecare operaţie. Tipul de producţie al unui reper corespunde cu acela al operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă ponderile sunt apropiate, se adună ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică până se depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La fel se procedează şi pentru determinarea tipului de producţie al unui produs, pe baza tipului de producţie al reperelor. Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. El se modifică în special ca urmare a schimbării următorilor factori: evoluţia nivelului tehnic al utilajelor; gradul de mecanizare şi automatizare; procedeele tehnologice; calificarea forţei de muncă; volumul de producţie; înzestrarea cu SDV-uri; regimul de lucru, etc.; Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel creşterea volumului de producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare şi masă. în acelaşi timp se adoptă utilaje specializate care necesită un timp unitar mai mic şi deci are loc evoluţia tipului de producţie spre serie mijlocie şi mică. Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se stabilească periodic, la fel ca şi limitele Kig.

110

În industria constructoare de maşini fabricaţia de serie mică şi mijlocie reprezintă ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimată în ore - maşină).

7.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului operaţional
Influenţa tipului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei este dată de tabelul următor:

Tipul producţie

de Formele organizare producţiei

de Modul a desfăşurare producţiei

de Modul

de

corelare

a

a producţiei între secţii

Producţie de masă Organizare paralelă, Continuă cu respectarea

După ritmul mediu al fabricaţiei pe bază de plan standard

principiilor proporţionalităţii ritmicităţii şi

Producţie de serie Organizare paralelă Discontinuă, pe Pe baza stocurilor şi a mare sau mixtă loturi periodicitate riguroasă cu graficelor coordonatoare

111

pe Pe baza decalajelor de mijlocie succesivă loturi periodicitate prestabilită cu completare a seturilor de piese stabilite în raport cu termenele de livrare Producţie de serie Organizare succesivă Discontinuă.Producţie de serie Organizare mixtă sau Discontinuă. pe Pe mică loturi baza în decalajelor raport cu stabilite termenul de asamblare Producţie individuală Organizare succesivă Discontinuă pe Pe repere subansambluri comenzi. în care se prevăd decalaje pe stadii de prelucrare în raport cu termenul de livrare 112 . în şi conformitate cu graficul director de produs.

4.2.5. Programarea producţiei de serie 8.3. Programarea producţiei Obiectivele specifice Studierea capitolului Programarea producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie schemele de elaborare a programului de producţie. Schemele de elaborare a programului de producţie 8.1. Programarea producţiei individuale 8. Cuprins 8. Ordonanţarea fabricaţiei 8. Eficientizarea sarcinilor 8.7. cunoaşte şi aplică programarea producţiei.6.Capitolul VIII. Grafic alternant al circulaţiei 113 . identifică eficientizarea sarcinilor. Programarea producţiei în masă 8. înţelege ordonanţarea fabricaţiei dar şi graficul alternant al circulaţiei.

1. Elaborarea şi detalierea planului agregat se face de regulă după următoarea schemă: Fig. ateliere. decade. schimburi. zile.8. Schemele de elaborare a programului de producţie Programarea producţiei constă în defalcarea planurilor anuale pe verigile structurale elementare (sector. ore) în condiţiile utilizării cât mai eficiente a resurselor. locuri de muncă) şi pe perioade scurte (luni. Elaborarea şi detalierea planului agregat Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei este prezentată mai jos: 114 . Elaborarea programelor de producţie are în amonte planul de producţie fundamentat pe planul agregat ce reprezintă caracterizarea prognozei. 8.1.

Metodologiile clasice apelează la calculul parametrilor producţiei în funcţie de planul de 115 .2. 8. Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei Programarea producţiei Programarea producţiei reprezintă deci repartizarea în timp şi spaţiu a sarcinilor de producţie (pe fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate de timp).Fig. Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica industrială să apară metodologii diverse în funcţie de tipul de producţie.

Calculul principalilor parametri. Nsc = piese de schimb.cantitatea de piese ce trebuie programată este: N g = ∑ (q qj × N j + N sc + Psig g )(1 + j =1 p 1 ) (piese/an) 100 unde.2.producţie (MPS).reprezintă intervalul de timp ce separă lansarea în fabricaţie a două piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc] 116 . ♦ Ritmul mediu al fabricaţiei . Amplasarea utilajelor este sub forma liniilor de producţie (în flux. Psig = producţie de siguranţă. pe când metodologiile moderne apelează la simularea producţiei pentru a asigura continuitatea. Programul de producţie . B.zile lucrătoare anual. b = procent de rebut. sau automate). C. Parametrii cu care se operează sunt: ♦ Volumul zilnic de producţie Nz = Ng/Zl unde: Z1 . din aceasta rezultând parametrii producţiei.se adoptă organizarea paralelă cu respectarea principiilor proporţionalităţii şi ritmicităţii. Nj = volumul de produse. Programarea producţiei în masă Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi: A. q = piese identice pe produs. Forma de organizare . 8.

Condiţiile de desfăşurare a fabricaţiei sunt descrise în planul standard.Instrumentul ordonanţării este planul standard ce reprezintă un regulament în care se precizează condiţiile tehnico . operaţie t0 (min. 16.) mc ma kî r1 kTP TP T w Relaţia de calcul 117 . ore. regimul de lucru (două schimburi a opt ore) şi volumul zilnic de producţie (320 buc. Planul standard se elaborează pentru intervale de timp semnificative pentru producţie: 8. cunoscându-se timpul operativ (t0).timpul de lucru al utilajului Producţia neterminată se formează când ω1 >(<) ωi+1 D. Ordonanţarea producţiei . Acest interval se notează cu R0. Productivitatea maşinilor este: ω = T x ω1 unde: ω1 .) (tabelul de mai jos). ♦ Perioada de repetare a producţiei.unde Fn reprezintă fondul nominal de timp. Exemplu de programare a producţiei: Să se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper.organizatorice de desfăşurare a producţiei: programul de lucru al maşinilor unelte.datorită diferenţei de productivitate a maşinilor se acumulează în perioada R0 o producţie neterminată. stocurile de producţie neterminată pe intervalul R0. al muncitorilor.productivitatea orara ω i = mi × 60 ti T . ♦ Producţia neterminată . 32. etc. 24.

(2) 1 2 3 4 5 2.25 3 9 6 1. / buc.25 1.5 (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) 27 20 20 20 40 0.5 2 SM 4 1) Ritmul mediu rm = Fd ⋅ 60 2 ⋅ 8 ⋅ 60 = = 3 min .75 2.5 1 3 2 1 0. NZ 320 2) Număr de maşini calculat mc = t0 mc rm 3) Număr de maşini adoptat (rotunjire) (ma) 4) Coeficient de încărcare k î = mc ma 5) Ritmul de lucru la o operaţie r1 = t0 ma 6) Coeficientul tipului de producţie k TP = rm r1 7) Tipul de producţie k ≤ 1 masa k ≤ 10 serie mare k ≤ 20 serie mijlocie 118 .75 1 1 3 2 0.5 1 1 1 1 1 1 M M M 8 8 8 1.35 SM 6 1 1 1 0.

A. ce se apropie prin particularităţile sale de producţia individuală. m4T5t1 60 m5Tt52 ⋅ 60 ⋅ Pn 4−5 = − = −80buc. capacitatea de producţie la un loc de muncă să fie mai mare decât la locul următor. seria mare. Cpi > Cpi+ l ku x Cpi = Nj 119 .3.k ≥ 20 serie mică 8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore 9) Productivitatea orara w = ma ⋅ 60 t0 10) Producţia neterminată m T ⋅ 60 m2T1 ⋅ 60 Pn1− 2 = 1 1 − = 42buc. Programul de producţie Cantitatea de piese ce se cere fabricată trebuie să respecte principiul proporţionalităţii. t4 t5 8. Programarea producţiei de serie Producţia de serie cuprinde o mulţime de situaţii concrete. încât ea a fost diferenţiată în serie mică. care se apropie prin particularităţile sale de producţia de masă şi seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu metode şi tehnici specifice.

fundamentarea normativului de mijloace circulante. Timp consumat de piesă şi utilaj: • timp de pregătire . Aceşti parametri sunt durata ciclului de producţie.Thomson. Ordonanţarea producţiei de serie Dificultatea acestei probleme a făcut să nu existe astăzi o metodă care să satisfacă toate cerinţele. lotul optim.Prin măsuri tehnico . fixarea unor termene reale de livrare a produselor. B. din cauza nerespectării continuităţii.încheiere tpi. 120 . • timp operativ t0 (timp de bază tb + timp ajutător ta. Timp consumat de piesă: • timp de control tc. Ciclul de producţie cuprinde: 1. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. producţia neterminată.organizatorice se îmbunătăţesc condiţiile de lucru la locurile de muncă cu deficit sau excedent de capacitate de producţie. C. se alege organizarea mixtă. Modele satisfăcătoare pentru unele situaţii practice sunt prezentate de algoritmul AKERS şi algoritmul Giffler . Ciclul este un indicator principal al fabricaţiei deoarece permite: stabilirea decalajului între stadiile de producţie. construirea graficelor coordonatoare pe produs. Ciclul de producţie Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursul căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parţiale de fabricaţie. 2. D. Alegerea formelor de organizare Dacă nu este posibilă organizarea paralelă. perioada de repetare a loturilor.

Rezerve pentru creşterea producţiei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezintă 6% la producţia de serie mică. Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor este reprezentată în figura 8. 8% la producţia de serie mijlocie şi 25% la cea de serie mare. • întreruperi organizatorice (lotizare. După cum s-a arătat componenta tehnologică a ciclului de fabricaţie când se respectă principiul proporţionalităţii este: ' Tcs = n∑ i ' Tcp = ∑ i t 0i mi     max t t 0i + (n − 1) ⋅  0i m mi  i ' Tcm = n∑ i t t 0i t  + (n − nt ) ⋅ ∑  0i − 0i +1   mi mi +1  i  mi  121 .• timp de transport tt. • întreruperi tehnice (pentru procese naturale tn şi procese tehnologice tteh. aşteptări datorită regimului de lucru torg ).

semnifică forma de organizare: succesivă.cuprinde termenii liberi. Variaţia duratei ciclului de fabricaţie Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari consumaţi de piesă. o . G . paralelă. 8. 122 .cuprinde termenii ce depind de mărimea lotului. Durata ciclului în zile lucrătoare: Tco = G α 0 n0 + β 0 60 ⋅ k sch ⋅ h (zile/lot) unde.coeficient de transformare a zilelor calendaristice în zile lucrătoare (G = 365/260). β .Fig.3. în cazul când ei se suprapun durata ciclului este de forma: Tco = αo x no + βo (min/lot) unde. α . Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie sunt următoarele: . mixtă.introducerea tehnicii noi (scade to).

ridicarea calificării personalului (scade to). . R= Nj Fn unde. . 9). Densitatea depinde de relaţia ce există între durata ciclului şi perioada de repetare (fig.folosirea schimburilor nelucrătoare. γ = Tc = a+b R Cu cât densitatea este mai mare cu atât mecanismul conducerii producţiei devine mai complex implicând un grad mai înalt de sincronizare 123 . Perioada de repetare a loturilor Perioada de repetare a loturilor reprezintă intervalul de timp care separă lansarea în fabricaţie a două loturi succesive cu piese de acelaşi tip. Rc — perioada de repetare adoptată şi calculată Pe această bază se calculează densitatea fabricaţiei care arată numărul mediu de loturi de acelaşi fel ce se găsesc simultan în fabricaţie. ca o condiţie pentru desfăşurarea ritmică a procesului de producţie.îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice).materiale.. .înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire. uscare) cu procese artificiale (scade tn).îmbunătăţirea aprovizionării tehnico .mecanizarea şi automatizarea transportului (scade tt) . L = L n Fn ⋅ n = rm ⋅ n Nj Ra = Rc ± ∆t (de regulă se ia “-„) R= L = număr loturi Nj = programa anuală de fabricaţie n = mărimea lotului Ra. .

Variaţia peste limite normale a lui γ (α ≤  ≤ α + 1) constituie o cauză a desfăşurării neritmice a procesului de producţie.a fabricaţiei în timp şi spaţiu. lansate simultan sau succesiv în fabricaţie.4. Lotul optim este lotul de fabricaţie calculat pe baza minimizării cheltuielilor de producţie.este cantitatea de obiecte ale muncii identice. care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de muncă şi consumă un singur timp de pregătire . 124 . Variaţia densităţii fabricaţiei Lotul optim . 8. Lotul de fabricaţie Relativ la lotul lansat în fabricaţie. se utilizează trei concepte: Lotul de fabricaţie .reprezintă principalul parametru al programării operative în funcţie de care se stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de fabricaţie.încheiere a fabricaţiei. Fig.

.factori tehnici reprezentaţi de: • complexitatea constructivă • înzestrarea tehnică. .el concentrează influenţa procesului de producţie.este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de diverşi factori tehnico . 125 . Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt: a). .modul de aprovizionare. . care includ mijloacele circulante şi pierderile cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante. formele şi metodele utilizate în programarea operativă. b).parametru coordonator . factori exteriori întreprinderii: . producţia neterminată Pn iar la rândul lor aceşti factori influenţează mărimea lotului de fabricaţie.economici.termenele de livrare. . .optimizarea programării operative este condiţionată de precizia calculelor făcute pentru determinarea lotului optim.volumul de producţie planificat.nivelul şi formele de cooperare.factori financiari. • procesul tehnologic. precum nivelul de organizare al producţiei. perioada de repetare R.factori organizatorici. în special de corelaţia ce trebuie să existe faţă de loturile de la stadiile anterioare şi stadiile ulterioare. factori interni. Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc.parametru sintetic . care la rândul lor sunt: . Din această cauză lotul de fabricaţie este: .Lotul economic .

reprezintă costul obiectului muncii până la stadiul respectiv.costul mediu de funcţionare al maşinii . Sm . factorii financiari conduc la micşorarea lotului. y1 .reprezintă cheltuieli independente de lot.timp unitar normat pentru fiecare operaţie (i) (min. y2 . C if = ∑ i =1 k t 0i ⋅ mi ⋅ a i 60 unde. t0i. y3 . Cif . Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după care variază cheltuielile de fabricaţie.cheltuieli cu salariul direct. Dintre toţi factorii specificaţi cel mai important prin implicaţiile sale este procesul tehnologic.cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante.unelte (lei/oră). + y2 + y3 (lei/buc.cheltuieli cu întreţinderea şi funcţionarea utilajului.Dinamica acestor factori este diferită: factorii tehnici şi organizatorici tind să majoreze lotul. Cm .numărul de maşini unelte de acelaşi tip. Cs = ∑ i =1 k t 0i ⋅ S mi 60 unde. ai .) unde. mi . Y = y1. 126 ./buc).salariul tarifar al muncitorului (lei/oră). • Cheltuielile independente de lot y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.cheltuieli indirecte ale secţiilor de fabricaţie.) unde. căreia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producţie pe unitatea de obiect de muncă. . Cind .cheltuieli dependente de lot. Cs .

127 .retribuţia orară a reglorilor.încheiere. Rg . C .încheiere (min. C=∑ i =1 k t pi . U . D .i  B = 1 +  100 ∑ 60 ⋅ mi ⋅ s ri    i =1 unde. tpi .programul anual de fabricaţie.reprezintă pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante.) n unde.timp normat pentru pregătire .regia generală a întreprinderii.reprezintă cheltuieli totale dependente de lot.cheltuieli cu pregătirea .C ind = C s ⋅ Rf 100 unde. Rf .i 60 ⋅ mi ⋅ a i • Cheltuieli datorită imobilizării mijloacelor circulante y3 = U N unde./lot). N .) • Cheltuieli dependente de lot y2 = D (lei/buc.încheierea fabricaţiei R g  k t pi . sr .regia secţiei Astfel y1 = A (lei/buc.cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului pe durata timpului de pregătire . D = B + C (lei/lot) B .

coeficient care indică numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie.volumul mijloacelor circulante necesar prelucrării unui lot.n+D φ.coeficient normat al eficienţei economice ε = (0. γ . 128 . ε . 10).U = V ⋅ϕ Tc ⋅ L ⋅ε Fn (lei/an) unde. V . L . Astfel y3 = n Aϕγε Dϕγε + (lei/buc. El arată pierderea suferită de întreprindere datorită imobilizării mijloacelor circulante.) N N Funcţia cheltuieli de fabricaţie va deveni: Y = A+ D Aϕγε Dϕγε +n + = f (n) n N N Lotul optim se determină calculând Y' = 0 deci n0 = N ⋅D Aϕγε Determinarea coeficientului φ: În cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face treptat de la nCm la An + D (fig.coeficient în funcţie de variaţia cheltuielilor cu producţia neterminată.25).nr.perioada de repetare. Legea de variaţie este specifică procesului tehnologic şi nivelului înzestrării tehnice.01-0. R . loturi L = Fn R Fn .fondul anual de timp. V=A.

5. Se consideră că  are o variaţie liniară: 1 n(C m + A) + D ⋅ 2 An + D ϕ= Sh Tc ⋅ V ϕ= Fig.angajare ipotetică chiar de la începutul producţiei.ϕ= Sh S 0123 unde.angajarea reală. Sh . p. S0123 . m) γ = αn + β r⋅n = α r + β n⋅r = ξ0 + ψ0 n 129 . Angajarea cheltuielilor Determinarea coeficientului γ: γ = Tc R Tc depinde de modul de organizare Tc = α 0 ⋅ n + β 0 ⋅ o = ( s. 8.

Variaţia funcţiei cheltuieli de fabricaţie 130 . Corectarea se face de regulă prin adăugarea lui ∆n.unde. înlocuind în formula lotului optim şi neglijând termenii cu valori mici se obţine: n0 = 2⋅ N ⋅ D (C m + A) ⋅ ξ 0 ⋅ ε Lotul optim de fabricaţie se corectează în funcţie de diferiţi factori tehnico . deoarece creşterea cheltuielilor este mai mică (fig. 8. Fig. Limitele de variaţie ale lotului economic sunt între nA şi nB .economici.6. încât lotul economic nec = n 0 ± ∆n. ξ 0 = α0 r şi ψ = β0 r αs = ∑ i =1 k t 0i mi k i αp = (t 0i ) max mi k i αm = ∑   t 0i  t − 0i +1  mi +1 k i +1  i =1  mi k i  k În aceste condiţii. 11).

Producţia neterminată Prin producţie neterminată se înţelege totalitatea obiectelor muncii aflate în curs de fabricaţie. Pns . La momentul A sunt patru loturi în fabricaţie (Pnmax. Mecanismul formării producţiei neterminate în secţii este reprezentat în fig.) Pns med = n Tc R Producţia neterminată din depozit se formează datorită diferenţei dintre loturile de la stadiile succesive. în producţie neterminată. + Pn min. unde tg(a) = viteza de creştere a producţiei n neterminate. Problema de rezolvat este aceea a asigurării unui stoc minim necesar de producţie neterminată. Materia primă.) iar la momentul B lotul 1 este în depozit (Pnmin. Pns . Pnd . 12. Pn = Pns + P nd + Pns unde. Dacă I şi II sunt două stadii succesive Pns= ½ (nI – nII) 131 . Se consideră o succesiune de loturi ce se prelucrează dintr-un interval de timp.producţie neterminată ciclică ce se formează în secţii. materialele. = ½ (Pn max. La un moment „t" Pn(t) = T(t) x tg(a). se transformă odată cu prima operaţie la care sunt supuse. Producţia neterminată are un rol important în asigurarea continuităţii proceselor de producţie. Numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie în intervalul Tc este γ = Tc .producţie neterminată ciclică ce se formează în depozite.producţie neterminată aciclică de siguranţă.) Pns med. semifabricatele.

0. Ea se compară cu normativele de producţie neterminată (fig. Pns = kn Tc R unde. gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie. 132 . Producţia neterminată calculată până în prezent este exprimată în bucăţi. Pentru analiză Pn se transformă în unităţi valorice Pnvsecţie şi se calculează la nivel de întreprindere Pnvint r = ∑ Pnv sec ţie . etc. 14). În condiţii normale. specializarea tehnologică a atelierelor.01 .Producţia neterminată de siguranţă are rolul de a asigura continuitatea procesului de producţie în cazul întreruperii lucrului la stadiul anterior (fig.4. 8. la momentul t1 lotul din secţia I trece în secţia a II-a. k ~ (0. Dacă lotul întârzie.3). Programarea producţiei individuale Programarea producţiei individuale prezintă unele particularităţi din cauza structurii eterogene a sortimentului de producţie. 13). secţia II începe să lucreze cu stocul de siguranţă.

Formarea producţiei neterminate în secţii Fig. 8.8.7. 8. Formarea producţiei neterminate de siguranţă 133 .Fig.

Programul de producţie – toate comenzile şi contractele sunt în cantităţi mici dar se impune o optimizare globală a lor pentru a se asigura încărcarea utilajelor şi folosirea capacităţii de producţie. Numărul tipurilor de produse. 8. Durata ciclului de producţie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este: Tc =  t pii  ti G ∑  M k + m0k + t ci + ttri + t di + t ni + t asi    60 ⋅ k s ⋅ h i  i i i i  Durata ciclului total Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta unde indicii reprezintă: 134 .Fig. Stocuri supranormative A. 2. Este posibil ca produsele să aibă subansamble comune sau repere comune şi pentru fabricarea lor se organizează producţie de serie.posibilă este cea succesivă C. Forma de organizare . B.9. Parametrii conducerii operative: 1.

Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. structura procesului tehnologic şi a ciclului de producţie. 15). nivelul înzestrării tehnice şi a gradului de organizare a producţiei şi a muncii. Existenţa decalajului constituie condiţia pentru realizarea producţiei la termenele planificate. m . φ . a . Producţia neterminată arată volumul normat de mijloace circulante care asigură desfăşurarea uniformă şi eficientă a procesului de producţie.coeficientul de corecţie al cheltuielilor ϕ = Sh Tc ⋅ Vt Sh . Pnmed = Vt x φ unde.p . 135 .asamblare.valoarea totală a mijloacelor circulante angajate pe parcursul ciclului de producţie. 4.angajarea reală a mijloacelor circulante (fig.prelucrări primare. Vt . Ea depinde de complexitatea constructivă a produselor.prelucrări mecanice. El se calculează în funcţie de termenul final prin scăderea duratelor ciclurilor. 3. t timpul de siguranţă.

poate determina o încărcare necorespunzătoare a parcului de utilaje încât trebuie efectuată o verificare globală. identificarea reperelor care au rezerve de timp şi deplasarea lor spre stânga pentru a echilibra încărcarea. în particular diagrama se foloseşte des în montaj. pentru toate produsele. ce arată eşalonarea în timp a sarcinilor de producţie conform succesiunii stadiilor tehnologice (fig. Ordonanţarea producţiei Ordonanţarea producţiei individuale se realizează prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama "Gozinto". numită astfel de la „goes into"). deşi conduce la o imobilizare minimă a mijloacelor circulante. 136 . D. a încărcării utilajelor. 16). Construirea graficului director se face printr-o derulare inversă pornind de la termenul final de livrare a produsului. Angajarea resurselor S h = (V0 + Vt ) Tc 2 Angajarea reală este mai mare cu cât sunt angajate mai multe resurse de la început. 8. Această eşalonare.Cheltuieli Vt V0 Sh t Tc Fig.10.

Eficientizarea sarcinilor Pentru eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi direcţi se aplică unele reguli de prioritate astfel: Sim Regula de prioritate Efectul Condiţii de aplicare 1. asigurarea riguros determinate ritmicităţii 137 . pa 2.5.Fig.Ordonanţarea producţiei pe comenzi 8. 3. condiţii. In orice 4. unei pe baze „Reperul" cu Respectarea cel mai mare ciclul fabricaţie termenelor fundalul de intermediare şi normative a programării finale. 8.11.

Numai spre sfârşitul ciclului de montaj imobilizărilor şi a 138 . pf „Reperul" cel Reducerea mai costisitor neterm. regula 1 cel mai mare timp execuţie operaţiilor următoare de a In orice condiţii. regula 1 cel mai mare timp execuţie de In orice condiţii pe „Reperul" cu Idem. regula 1 cea mai mică rezervă timp executarea unei operaţii. primul necesar montaj la Idem. de la In condiţiile unor locuri muncă „înguste". determinate numai al sunt pe baza timpilor tehnologici. pc „Reperul". regula 1 In orice condiţii pd „Reperul" cu Idem.fabricaţiei pb „Reperul" cu Idem.. a proceselor auxiliare şi de servire. diminuarea prod. ciclurile de fabricaţie. ca principal parametru programării.

programări subiective termene 139 . minimizarea pierderilor pk „Reperul" lipsă Desfăşurarea termene montajului pl „Reperul" cu Maximizarea norma de timp câştigurilor cea mai avânt. (pe pt.pierderilor aferente acestora pg „Reperul" cu Încărcarea consum minim maximă de timp la o locurilor operaţie curs ph „Primul reper " Respectarea sosit. termenelor intermediare Respectarea termenelor. executant scurte) În condiţiile unei la În toate cazurile În toate cazurile În condiţiile programării riguroase. fără dereglări în muncă În condiţiile de locuri a muncă conducătoare de primul servit pi „Reperul" întârziat reclamate a reclamate exec.

140 . Ordinea operaţiilor de prelucrare este cunoscută. 3. atât în atingerea obiectivului (încărcarea completă a locurilor de muncă şi minimizarea duratei ciclului de fabricaţie). În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte: 1. celelalte mulţimii L2. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate reperele din lot înainte de a începe prelucrarea altui lot pe maşina respectivă. 2.6. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h∈L) sunt lansate în fabricaţie la diferite momente de timp şi necesită una sau mai multe operaţii de prelucrare oj. ordonanţarea prezintă dificultăţi. primele aparţinând mulţimii L1. încât se pot distinge două clase de lucrări. Indiferent de tipul de producţie. Ordonanţarea are aspecte particulare în funcţie de tipul producţiei. Ordonanţarea fabricaţiei Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă eşalonarea în timp şi spaţiu a executării operaţiilor.8. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini Ui(i∈U). 4. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la alta ttr j. Ordonanţarea producţiei de serie implică cele mai multe restricţii. la producţia de serie graficul coordonator iar la producţia individuală graficul director. 5. fiecare grupă fiind formată din una sau mai multe maşini Uim (m∈M) care îşi iau lucrările din firul de aşteptare unic al grupei. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf. j+ l. Pentru ordonanţare. la producţia de masă se elaborează planul standard. cât şi în dirijarea resurselor necesare producţiei.

Dacă o maşină Uim (m∈M). P) în care mulţimea vârfurilor O = {o1. 7. oj2) ordinea operaţiilor conform aplicaţiei P asociată procesului tehnologic (oj∈Poj). Procesul tehnologic se defineşte ca o aplicaţie P: O —> D(O) prin care se indică ordinea de precedenţă a operaţiilor. i se atribuie lucrarea prioritară din firul de aşteptare al grupei Ui din care face parte. poate să conţină circuite. Utilajele au prevăzute reparaţii planificate care se execută după terminarea unui lot şi reparaţii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului. 9. 8. Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje. Matematic aceste condiţii pot fi reformulate astfel: Fie O = {o1. 10. 12. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeaşi grupă de maşini. P). Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselor prelucrate şi de utilajele folosite. 141 . devine liberă. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese noh. acestea se execută succesiv pe aceeaşi maşină fără ca lotul să mai reintre în firul de aşteptare. o2 oN} mulţimea operaţiilor produselor ce se ordonanţează. 11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate fi programat la prelucrarea noilor loturi.6. o2 oN} semnifică operaţiile procesului tehnologic iar arcele (oj1. Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat Г = (O. Pentru fiecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătirii maşinii şi executării operaţiei pe repere tpj. Numim acest moment termen de eliberare tem. Având în vedere desfăşurarea continuă şi în acelaşi sens a procesului tehnologic graful Г = (O.

b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de operaţii oj ordinea lor fiind cunoscută ohi. Tot fiecărei operaţii i se asociază un număr întreg nenegativ tpj numit durata de pregătire a operaţiei.. operaţia oj nu utilizează resursa i (r reprezintă numărul de utilaje de un anumit tip). Notăm cu rj = (rj1. unde rji este un număr întreg nenegativ numit intensitatea resursei i relativă la operaţia oj. rji) vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaţiei o. 142 . în fiecare unitate de timp. Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui este un număr întreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Dacă rji = 0. Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru efectuarea operaţiilor. Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel: Fiind date: a) un număr de loturi lh de produse. fiecare alcătuit dintr-un număr de piese noh. Presupunem că pentru realizarea proceselor tehnologice se utilizează Uim resurse diferite.Fiecărei operaţii oj {j = 1. timpul de transport între două operaţii ttr j1 j2 . rj2„ . Acesta este un interval de timp necesar pregătirii utilajului ce execută operaţia oj.. Dacă durata de folosire nu este în general limitată.. 2. momentul când ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tem. N) i se asociază un număr întreg nenegativ toj numit durata operaţiei. . fiecare resursă (utilaj) având un interval disponibil (fond de timp disponibil). Notăm cu U = (U1 U2 .. Se mai cunoaşte un număr de loturi lh ce trebuie ordonate.. Durata este proprie fiecărui reper din lotul de fabricaţie... c) duratele operaţiilor tohj timpul de pregătire tphj.. Acesta reprezintă intervalul de timp necesar în care se efectuează operaţia.

d) grupele de utilaje disponibile Ui. Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza conform tabelului de mai jos: Lot Mărime Timp operativ to lot no Timp Ordinea Timp m pregătire operaţiilor transport tp o1 o2 .. U1r1 U2r2 te11 te21 te12 te22 grupă utilaje nr.. tem Modalităţile de rezolvare a problemei au evoluat în timp odată cu formularea cât mai exactă a ei. tohj tphj ohj ttrj1 j2 lh noh U1 U2 U3.. . . se cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare maşină care asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de neutilizare între prelucrarea a două loturi trebuind să fie minimi).... l1 l2 . utilaje termen eliberare . astăzi cunoscându-se un număr de algoritmi 143 . termenele de când pot fi programate utilajele tem. numărul de utilaje din fiecare grupă Ui ... Ui Uiri . . .. oj o1o2 o2o3. n o1 n o2 .

Se procedează în acest mod până se stabileşte ordinea exactă de lansare în fabricaţie. Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje (datele sunt prezentate în tabelul de mai jos). Timpul minim este la l1. se elimină coloana l1. Pentru rezolvare se identifică lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj şi acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în ordonanţare dacă este primul sau al doilea utilaj.U1. Timpul minim următor este la 13 . . Se plasează pe primul loc l3 l1 144 . acest algoritm.. A. existând premize că ea va fi rezolvată complet în viitor. Ordonanţarea producţiei de serie Algoritmul Johnson Din problema generală.care soluţionează părţi importante din problemă. lot utilaj U1 U2 11 l2 l3 14 6 2 5 6 4 8 10 5 1. apărut la începutul ordonanţării producţiei (1954). prelucrarea făcându-se în ordinea U1 . îşi propune rezolvarea ordonanţării a n loturi pe două utilaje. pe ultimul loc l1 2.U2.U2. se plasează l1.

d .U2. Algoritmul Johnson a atras atenţia că o subproblemă a ordonanţării este stabilirea ordinii de lansare a loturilor. Având ordinea se calculează momentul de lansare şi de terminare a prelucrării pe utilaje (tabelul de mai jos). { } 145 . toi .operaţie precedentă. sau 14 . t ept .3. t 0 tp 0 unde. utilaj lot U1 Durata toi tot 4 9 19 25 U2 Durată toi 8 6 5 2 4 12 19 25 tot 12 18 24 27 13 12 14 11 4 5 10 6 0 4 9 19 Algoritmul Johnson a identificat şi o altă subproblemă: calculul momentului de terminare a prelucrării lotului pe un utilaj. Se plasează arbitrar cele două loturi l3 l2 l4 l1 S-a găsit astfel o ordine de lansare a loturilor.lot precedent. Timpul minim este la 12 – U1.durata.termenul cel mai devreme de început. 0 t 0 tp . tot.termenul cel mai devreme de terminare. t°t= toi + d unde. 0 0 t 0i = max t ept .

încât calea aceasta nu mai aducea nimic nou pentru rezolvarea problemei generale. Un avantaj al metodei rezultă din faptul că ordinea prelucrărilor nu mai trebuie să fie aceiaşi. sunt mai multe drumuri posibile între cele două vârfuri. încercând ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. Algoritmul Johnson a fost extins şi la ordonanţarea a n loturi pe trei utilaje. Utilajul U2 prezintă pauze între momentele 18 . 8. dar şi acest caz este foarte particular.19 şi 24 . dar probabil că pierzând avantajul 146 . 17. Se haşurează zonele în care loturile ar trebui prelucrate simultan.12. Chiar dacă nu se găseşte drumul optim (cel mai scurt).25 (presupunem că pe intervalul 0 . Fig. urmând o reprezentare grafică în spaţiul cu două dimensiuni. Pe două axe perpendiculare se reprezintă operaţiile făcute asupra a două loturi. Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor loturi. alcătuit numai din drepte orizontale.Reprezentarea grafică a ordonanţării este prezentată în fig. Modul de rezolvare este original.4 se poate executa altă lucrare. verticale sau înclinate la 45°. folosind un spaţiu n . lucru ce constituie un mare pas în rezolvarea problemei generale.dimensional. Ordonanţarea cu algoritmul Johnson Utilajul U1 este folosit în continuu pe când U2 trebuie să aştepte realizarea loturilor pe U1. se poate găsi un drum satisfăcător. după care se caută un drum ce porneşte din origine şi ajunge în colţul diagonal opus. Desigur. Algoritmul Akers În 1956 Akers pune problema ordonanţării în mod invers decât Johnson.

13. nici această cale nu a fost dusă mai departe.principal. Exemplu: Să se prelucreze două loturi pe cinci utilaje. Fig. cunoscând pentru fiecare lot ordinea operaţiilor şi timpii operativi (tabelul de mai jos). 18. 8. Algoritmul Akers 147 . vederea de ansamblu asupra modului de rezolvare. C = 2 D = 6 E = 3 B = 2 Lotul 2: C = 8 A=3 D=4 B=2 E=3 Reprezentarea grafică este prezentată în fig. lot ordinea operaţiilor utilaj U1 U2 U3 U4 U5 11 1 5 2 3 4 12 2 4 1 3 5 11 4 2 2 6 3 timpi pe operaţie l2 3 2 8 4 3 Din tabel rezultă următoarea succesiune de prelucrare: Lotul 1: A = 4 zile.

Lotul 1 Drumul I 17+4+4+1=26 Lotul 2 20+5+1=26 20+6=26 Drumul II 17+5+3+1=26 Fig.Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele două drumuri sunt prezentate în tabelul de mai jos.Ordonanţarea cu algoritmul Akers Dacă s-ar fi urmat metodologia indicată de algoritmul Johnson calculul termenilor ar fi trebuit să se desfăşoare conform tabelului de mai jos. 148 . chiar în acest caz cu doar două loturi. utilaj lot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot 11 12 4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19 U1 U2 U3 U4 U5 3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26 O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi in urmărirea eliberării utilajelor şi a prelucrării loturilor. 8.14.

timp L1 L2 . Pentru a uşura prelucrarea datelor se introduce noţiunea de secvenţă (paşi de calcul). . lot L1 L2 dij . să ordonanţeze loturi cu succesiuni diferite de operaţii... . Problema este următoarea: Fie Li (i = 1 . M8 Ln Ln M5 Mm M1. . la fel ca algoritmul Akers. Se cunoaşte timpul cât durează prelucrarea lotului pe un utilaj (tabelul a). Mm succesiune M3 M6 M2. Tabelul a). Spre deosebire de algoritmul Akers. Un lot este supus la j operaţii (dacă sunt mai puţine se introduc şi cele absente cu timpul zero). Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibilă analiza în timp scurt a tuturor acestor variante şi determinarea celei optime.Algoritmul Giffler . Algoritmul îşi propune stabilirea unei soluţii satisfăcătoare şi nu căutarea cu orice preţ a soluţiei optime..m).. el permite prelucrarea a mai mult de două loturi. M2 149 . ... deoarece doar pentru analiza lansării a cinci loturi pe cinci utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Tabelul b).. Mm M7 M1 M3.n) loturile care se prelucrează pe Mj maşini unelte (j = 1 . M1 M2 M3. ca şi algoritmul Johnson. dar îşi propune.Thompson Acest algoritm publicat în 1960 calculează termenele de lansare în prelucrare şi termenele de terminarea prelucrărilor. Fiecare lot are o anumită succesiune de operaţii (tabelul b)..

se calculează termenele de terminare a prelucrării la operaţiile respective cu relaţia tij = tant . 4. 5. iar duratele de prelucrare (ore) în tabelul b). Exemplu: Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucrează pe cinci maşini unelte. 2. unde tant. Succesiunea prelucrărilor este prezentată în tabelul a). se ordonanţează după succesiunea cu durata minimă. se stabileşte aleator o succesiune de loturi. Algoritmul Giffler ţine seama şi de timpul scurs până utilajele devin libere pentru ordonanţarea noilor loturi. este termenul anterior tant = {ti. 150 . t max j . Paşii algoritmului sunt următorii: 1. se defineşte nivelul de analiză (operaţiile ce se găsesc pe aceeaşi poziţie). tmax j} unde ti. 6.j-1. Algoritmul se aplică pentru toate permutările posibile de loturi Pn = n!.termenul la care se termină operaţia anterioară.termenul până când este ocupată maşina. 3. + dij. se trece la nivelul următor şi se reia algoritmul de la pasul 3 până se ajunge la ultima operaţie.j-1 . se stabileşte durata de prelucrare a tuturor loturilor şi se reia algoritmul de la pasul 1 până se analizează toate succesiunile.Se caută acea ordonanţare în care loturile sunt astfel repartizate încât durata totală de execuţie este minimă.

l2 . Rezolvare: Se alege succesiunea l 1 .l4 .l 4 t1 nivel m1 l1 l2 l3 l4 m2 m3 m4 m5 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 13 46 41 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 47 16 1 8 2 26 51 72 62 16 3 32 4 24 5 87 102 62 87 77 67 117 142 102 137 Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mică dacă succesiunea ar fi fost l3 .l1. Notaţia te reprezintă termenul de eliberare a utilajelor. Lotul Ordinea operaţiilor m2 m1 m4 m5 m3 m4 m2 m5 m1 m3 m1 m2 m5 m4 m3 m2 m4 m5 - Lotul m1 m2 m3 m4 m5 10 5 25 15 10 15 5 20 15 - 10 30 25 25 15 10 5 15 25 16 8 16 32 24 Tabelul b). 151 .Tabelul a).l2.l 3 .

Algoritmul Giffler . .primul servit. . . Cu acelaşi algoritm se poate rezolva şi „metoda amonte" pornind de la un termen final impus în predarea loturilor. Algoritmul permite şi luarea în considerare a unor reguli de prioritate în prelucrarea loturilor.primul venit . Două loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat în grupa U11. Dacă în momentul ordonanţării. unele utilaje sunt încă ocupate un timp. Reguli pentru stabilirea priorităţilor: . prioritatea fiind o valoare atribuită unui lot ce urmează a fi prelucrat.urgenţă absolută. .primul servit.cel mai lung timp de execuţie la operaţiile următoare. lucrul acesta se ia în considerare prin termenul până când utilajul este ocupat. sau prelucrat l1 pe U11 şi U12 apoi succesiv l2.consumul minim de timp la operaţia respectivă.cel mai lung ciclu de fabricaţie. obiectivul ordonanţării constituindu-l şi încărcarea la maxim a utilajelor (gradul de încărcare trebuie să fie cel puţin 85%).2 pot fi prelucrate astfel: unul pe U11 celălalt pe U12 (în paralel).consumul maxim de timp la operaţia respectivă. .Thompson a luat în considerare existenţa câte unui utilaj de fiecare tip. 152 . Acest lucru permite ca ordonanţarea să se reia cu uşurinţă în momentul când utilajele nu mai au încărcare.ultimul venit .Dezvoltări ale algoritmului Giffler – Thompson Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent spre viitor constituie „metoda aval". De fapt prin Ui se poate considera o grupă de utilaje omogene. . Prin prelucrare succesivă se poate aplica la fiecare lot principiul proporţionalităţii.

crt 1 2 3 tf Repere Prel.cel mai mic timp de rezervă până la operaţia următoare. Se cere să se efectueze ordonanţarea operaţiilor necesare executării unei chiulase de motor cunoscând timpii necesari fabricaţiei şi montajului tf şi tm (ore) (tabelul de mai jos). .5 153 . Aceste criterii pot acţiona ca un filtru sau pot da o prioritate compusă de forma: Ph = Pe .5 0.. Prezentăm în continuare un exemplu de ordonanţare. Ordonanţarea producţiei individuale Pentru ordonanţarea producţiei individuale se elaborează graficul director. mec tm Parţial Final LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 Chiulasă Supapă admisie Supapă 1 0. timpul de prelucrare rămas raportat la timpul de prelucrare curent (P3). .cel mai mare timp de execuţie. primare Prel. Wk sunt coeficienţi de ponderare a criteriilor de prioritate utilizate. Se poate folosi şi o regulă de prioritate compusă care ia în considerare următoarele criterii: prioritatea externă (Pe) regula lui Caroll (P1). B.h ⋅ ∑ Wk ⋅ Pkh k =1 4 unde. timpul de aşteptare pe grupe de maşini (P2). Nr.5 2 LM7 LM8 LM10 8 0.cel mai costisitor ciclu de fabricaţie. dimensiunea şirului de aşteptare pentru operaţia următoare (P4).

. de mai jos. 154 .evacuare 4 Arcuri supapă admisie 5 Arcuri supapă evacuare 6 7 Calotă arcuri Semiconuri admisie 8 Semiconuri evacuare 9 Ax culbutori 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 10 Suport ax 11 Arc culbutori 12 Arc culbutori 13 Culbutori 14 Şurub reglaj 15 Piuliţă şurub 16 Şurub suport 17 Rondele 3 fixare Schema de asamblare este prezentată în fig. Graficul director este prezentat în fig. 20.

.nu se poate cuprinde într-o funcţie matematică atât elemente cantitative precum costul de fabricaţie.15.Fig. 8. Ele au unele limitări pentru că: . Schema de asamblare a chiulasei După cum se observă metodele clasice de ordonanţare se bazează pe tehnici ale cercetării operaţionale. 155 .nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale situaţiei reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele obţinute din producţie. sau nivelul stocurilor şi elemente calitative ca de exemplu service-ul oferit pe piaţă.

Dacă se înlocuiesc cele N oraşe cu comenzile de fabricat şi distanţele dintre oraşe cu costul pregătirii se obţine problema ordonanţării. de regulă costul pregătirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu trecerea de la comanda B la A. În literatura dedicată optimizării succesiunii operaţiilor este deseori citat ca model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enunţă astfel: fiind N localităţi ce trebuie vizitate de un vânzător.16. Sunt o mulţime de soluţii pentru rezolvarea problemei comisului voiajor. Dar acest model face ca geometria să devină neeuclidiană pentru că. în general bazate pe calculul matricei costului de pregătire a 156 . 8. să se găsească parcursul minim care le atinge pe toate fără a trece de două ori prin acelaşi oraş. Graficul de ordonanţare Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face folosind consideraţii intuitive bazate pe cunoaşterea restricţiilor maşinii de programat şi a produselor fabricate.Fig. Problema ordonanţării optimale a N comenzi nu este uşoară pentru că numărul de variante este N!.

folosite de rezolvatorii umani. 157 . Dar aceste soluţii au doar interes teoretic.fabricaţiei comenzilor de prelucrare. pentru că problema comisului voiajor este de complexitate NP completă (nu este rezolvabilă cu algoritmi polinomiali). Dezvoltările recente încearcă abandonarea folosirii modelelor de rezolvare exactă şi recurg la modele euristice. Însă şi în acest caz se recurge la calculator. Grafic alternant al circulaţiei (aplicaţie după manualele ASE) Exemplu de grafic alternant al circulaţiei pieselor în cazul producţiei la liniile tehnologice monovalente cu flux continuu care sunt specializate în fabricarea unui singur tip de produs (obiect) într-o perioadă îndelungată.7. 8.

înţelege lansarea propriu-zisă în fabricaţie.2. Lansarea în fabricaţie 158 . Cuprins 9.Capitolul IX.1. Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane Obiectivele specifice Studierea capitolului Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: cunoaşte şi aplica conceptul de lansare în fabricaţie. Conceptul de lansare în fabricaţie 9.

Schema bloc a activităţii de lansare în fabricaţie este redată mai jos: Fig.1.1. multiplicarea şi difuzarea documentelor. Schema bloc privind lansarea în fabricaţie 159 . în vederea începerii execuţiei producţiei la nivelul verigilor produse. Conceptul de lansare în fabricaţie Lansarea în fabricaţie constituie ansamblul lucrărilor cu privire la elaborarea. 9.9.

9. 23). Fişa limită de consum (FLC) indică o cantitate de materiale ce 160 . mecanic sau automatizat. Pentru elaborarea documentaţiei specifice este necesară cunoaşterea unor reglementări. Compartimentul Lansare trimite către secţiile de producţie seturi de documente care cuprind: desenele de execuţie. bonurile de lucru. Bonul de material (BM) indică o cantitate ce trebuie ridicată din magazie. Documentele organizatorice elaborate de compartimentele „Lansare” sunt: bonurile de materiale.9. Circuitul documentelor Elaborarea documentelor se poate face manual.elaborarea documentaţiei organizatorice. fişele limită de consum.multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a documentaţiei proprii şi a documentaţiei tehnice. Fig. fişele de colaborare.2. fişele tehnologice şi documentele specifice. . Lansarea în fabricaţie Lansarea în mod sistematizat are deci următoarele activităţi principale: . fişele de însoţire.2. borderoul cu documente de lansare (fig.

Prin ea se obţine o producţie exact la termen (J. aplicabilă când fabricaţia este repetitivă (de serie) şi se poate împărţi în loturi foarte mici. una care utilizează două cartele. Producţia „trasă" presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de muncă care apoi adresează o cerere către operaţia anterioară. Ea prevede sortimentele. existând şi un stoc intermediar. cantităţile. într-o perioadă de timp. Aparent stocurile mari protejează producţia dar o privire atentă arată că imobilizările de fonduri în stocuri sunt însemnate. se transmite o cartelă - 161 . Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda KANBAN. Comanda internă (CI) este emisă de conducerea întreprinderii prin serviciul Plan. cealaltă pentru lansarea producţiei în fabricaţie. Stocurile încearcă să micşoreze influenţa unor evenimente neprevăzute. însă nici această metodă nu elimină stocurile. Metoda Kanban cu două cartele.trebuie ridicată eşalonat din magazie. scrise pe cartele. Comenzile. Avantajul este că se produce exact cantitatea necesară.Just in Time). ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite şi nu este necesar ca livrările să fie sincronizate cu programul de producţie.T. . De la un loc de muncă din aval. comandă transportul lotului de la operaţia anterioară şi fabricaţia altuia în locul acestuia. Producţia „împinsă" impune lansarea comenzilor către primul loc de muncă şi utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaţia anterioară şi se duc la operaţia ulterioară. Sunt cunoscute două variante ale metodei Kanban. Lansarea se poate face astfel încât producţia să fie „împinsă" sau „trasă". În acest mod se reduc costurile interoperaţionale. termenele de livrare ale produselor. utilizează o cartelă pentru transport.I. alta cu o cartelă.

cu inserţie de plastic sau magnetice) trebuie să conţină informaţiile necesare desfăşurării operaţiilor. acesta este dus la locul de muncă.transport. Cantitatea de piese este identică pentru toate containerele. pe baza căreia se produc piese ce completează un container care este transmis către stoc. cu care se aduce un container din stocul intermediar. lansându-se în prelucrare un alt lot B. cantitatea din container. Cartelă transport 162 . punctele de stocare pentru cele două operaţii (fig. 24). anterioară Cod op. Prin metoda Kanban pot fi lansate în producţie şi transportate loturi de piese diferite. mec. De exemplu dacă a sosit o cartelă transport pentru reperul B. Cod reper Cod op. După prelucrare lotul este pus în aşteptare. Metoda Kanban cu o cartelă. Cartelele (din carton. 9. locurile de muncă având un ritm constant de lucru calculat anterior (există un program de producţie). codurile celor două locuri de muncă între care se utilizează. De exemplu o cartelă transport conţine codul reperului. utilizează doar cartela transport prin care se comandă transportul.3. ulterioară 108 (montaj) 712 913 400 Angrenaj Container TIP B-2 Număr 105 (prel. De aici se transmite la locul de muncă o cartelă .lansare producţie.12 C-3 container repere 20 4 (din 8) Fig.) Punct stocare Bucăţi de B .

Atelier Cod reper 105 (prelucrări mecanice) 712. care toate introduc erori. Cartela – lansare Cantitate 20 Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi: completare manuală. 163 .300 Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3 Loc de transport 108 Punct de stocare C-3 Fig. Aceste coduri sunt utile pentru că: .O cartelă lansare (fig. 25) are informaţii referitoare la reper.913.4.sistemul se poate lega cu activitatea planificare . fără a frâna operativitatea. Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru codificarea produselor.400 Angrenaj Material utilizat Forjat 712.dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori. bandă magnetică. Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic.programare a producţiei (PLU). cantitate. dispozitiv de citire optică a caracterelor latine. atunci informaţiile din cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. .913. numit EAN (European Article Numbering). 9. materialul utilizat.

7). înmagazinare. 6).Este interzis orice transport în absenţa unei cartele . 3) . Pentru a face faţă unor situaţii particulare.3%. Cartela este mereu ataşată containerului. Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări ce trebuie să aibă loc în întreprindere (în special organizatorice.Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de distanţele dintre ele. Muncitorii pot efectua alte activităţi (întreţinere. 4).Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescrisă (nici mai mult. împachetare. nici mai puţin). 164 . există şi alte tipuri de cartele: pentru intervenţii de urgenţă. inventariere.transport pentru fiecare container. 2) . Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în cartelă. Când nu există o cartelă se opreşte transportul şi prelucrarea. pentru cazuri speciale.lansare. participare la cercurile calităţii). dar şi tehnice şi de comportament). pentru semnalizări. dacă nu au o cartelă în mapă. Eficacitatea metodei depinde de respectarea strictă a următoarelor reguli: 1) . iar erorile de citire se reduc de la 3% la 0.transport.Există o singură cartelă . îmbunătăţire. Aplicaţiile cele mai frecvente sunt pentru recepţie produse. iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de manager. pentru preluarea materialelor din magazie. expediere.lansare şi o singură cartelă . în acest mod producţia este reglată prin circuitele parcurse de cartele şi este activată de ultimul compartiment al procesului (montajul final). pentru diferite situaţii combinate. 5).Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele .

seriozitatea manifestată şi relaţiile stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la restrângerea numărului de furnizori şi creşterea frecvenţei livrărilor. angajând toţi muncitorii la salariul mediu. întreprinderile devenind mai compacte. Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a planului general al întreprinderii (fig. Cu furnizorii ce au pondere mare. 165 . Pentru retribuirea muncitorilor. comenzile putând fi acceptate şi telefonic.O atenţie deosebită se acordă calităţii pieselor din containere. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor. În continuare s-a prevăzut creşterea lui dacă cinci zile consecutiv se obţin loturi cu zero defecte. încât se poate ajunge la stocuri aproape zero. el fiind bun pentru producţia flexibilă sau când se doreşte creşterea productivităţii. fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport (fig. trebuie încheiat un contract pe termen lung şi eventual mărit preţul plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT. În privinţa problemelor umane ridicate de implementarea metodei Kanban este de observat că ea conduce la creşterea stresului la care sunt supuşi muncitorii. 26). Aceştia trebuie aleşi doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri). Timpul de răspuns la cerere este de o zi. Ei trebuie convinşi să livreze zilnic loturi mici şi de calitate. în acest fel ei devenind un punct în lanţul prelucrărilor. Aplicând metoda Kanban compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de salarizare. O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. 27). salariul bazat pe competenţă este puţin adecvat. în acest mod se recompensează realizarea integrală a sarcinilor. toate trebuie sa fie corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit producţia.

implicând o intensă activitate de formare a personalului.5. Reorganizarea planului general Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui ansamblu de acţiuni coordonate asupra produsului. atât în faza de cercetare cât şi în fazele de producţie. 9. de organizare.Fig 9. Kanban este o inovare organizatorică şi poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de ameliorare a situaţiei 166 . Planul general clasic Fig.6. de gestiune.

producându-se doar ce este necesar. dar este încă utilizat atât timp cât nu se implementează producţia fluentă. electromecanic şi electronic pentru produse precum: autoturisme. Dar nu s-a întâmplat acest fapt. procesele devin mai rapide şi se elimină cauzele de oprire şi de aşteptare. Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în sectoarele mecanic. Influenţa metodei Kanban asupra întreprinderii este complexă. practica arătând că cele două sisteme MRP şi Kanban se completează reciproc.se reduce timpul de pregătire. 167 . . etc. Dacă piesele sosesc exact la timp.componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie. o reducere a costurilor. o creştere a eficienţei. maşini agricole. Acolo unde se aplică principiul JIT.se reduc timpii de întrerupere.întreprinderii.se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării problemei dimensionării loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea. . . în paralel cu respectarea termenelor de livrare specificate în contracte. Cu toate acestea implementarea completă a metodei necesită câţiva ani. Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent. . ea acţionând asupra calităţii şi asupra stocurilor. MRP devine mai simplu. . Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că sistemul MRP va fi înlocuit.nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă. sistemul MRP se simplifică pentru că: . a duratei ciclului de lucru. maşini unelte. În acelaşi timp are loc o diminuare a suprafeţelor de lucru.se regularizează fluxurile. calculatoare. televizoare.

Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar MRP asigură pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor şi programarea achiziţiilor. Fără MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient în gestionarea pe termen scurt a avansării producţiei. 168 . Sistemul MRP mai oferă şi cadrul ca pe termen scurt să se satisfacă exigenţele clientului.

Capitolul X.1. Inventarul produselor în fabricaţie 10. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de producţie 169 . înţelege corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de producţie.2. identifică inventarul produselor în fabricaţie.3. Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de producţie Obiectivele specifice Studierea capitolului Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de producţie asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie . Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie 10. Cuprins Cuprins 10.

fazele pure tehnologice.balanţa de corelare capacitate-încărcare . În analiza inventarului se ţine seama de: 170 . poate fi definită ca organizare în dinamică. îmbinând armonios resursele de producţie în timp şi spaţiu. timp normă.programul de producţie calendaristic centralizator .2. părţile componente ale acestuia şi resursele ce se utilizează. cuprinde stocul din orice produs.Coordonarea. formaţia de lucru etc.ciclograma de produs – în special la serie mică şi individuală (diagrama de montaj.fişele de însoţire şi dispoziţiile de lucru 10.1.) .programul de producţie operator (detaliat pe subunităţi) Modulele subsistemului de lansare sunt: . Inventarul produselor în fabricaţie Inventarul produselor în fabricaţie. 10. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producţie sunt următoarele (în principal): . succesiunea operaţiilor.bonurile de materiale sau fişele limită . cantităţi pe articole.

etc. ansamble. 1/4.criteriul financiar – mărimea mijloacelor circulante imobilizate • criteriul fondului de timp criteriul seriilor standard (1/1.stocul de transport intern 171 . piese. care se prelucrează pe acelaşi loc de muncă şi care consumă un singur timp de pregătire – încheiere.) lansate simultan în fabricaţie.componentele acesteia (perioada de fabricaţie şi perioada de întreţinere ) . subansamble. 1/2.stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaţie) . paralelă şi mixtă) • ciclograma (în cazul unui produs complex) arborescenţa construită după metoda PERT căile de reducere a duratei ciclului de producţie Stocurile de producţie neterminată şi semifabricate în cadrul liniei tehnologice astfel: .) criteriul perioadei contabile) criteriul periodicităţii (de repetare a fabricaţiei) criteriul transferului Ciclul de producţie (succesiunea operaţiilor tehnologiei şi a activităţii ce compun procesul de producţie) În cadrul duratei ciclului de producţie se ţine seama de: . Determinarea mărimi optime a lotului de fabricaţie se face după: criteriul economic (cheltuieli) criteriul tehnologic .• Lotul de fabricaţie – cantitatea de produse identice (semifabricate. 1/8 etc.modul de îmbinare a operaţiilor tehnologice (succesivă.

. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de producţie Aceasta se poate face prin: a) metoda devansărilor adică pe: .stocul tampon între operaţii (între două locuri de muncă alăturate cu ritmuri diferite) .seturi de repere şi subansamble (vezi Figura 28) 172 .stocul siguranţă dintre operaţii (pentru eventuale stagnări accidentale) În cazul când fabricaţia se realizează pe mai multe linii de flux se cunosc: stocul circulant (diferenţe de randament între linii) stocul de transport stocul de siguranţă – cu semnificaţia de mai sus 10.3.repere şi subansamble .

activităţile de alimentare cu energie de orice fel.SDV-uri .1. 173 . apă etc. Metoda devansărilor b) metoda stocurilor după formula Slc = Ssig + Cz x Df unde Slc = stocul de lansare a comenzii Ssig = stocul de siguranţă Cz = consumul mediu zilnic Df = durata de fabricaţie c) Corelarea activităţilor de bază cu activităţile auxiliare: . 10.activităţile de transport .Fig.

Controlul şi urmărirea fabricaţiei Obiectivele specifice Studierea capitolului Controlul şi urmărirea fabricaţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: identifica ciclograma de programare. Ciclograma de programare 11.2.3. cunoaşte metodele practice de urmărire a fabricaţiei.Capitolul XI. Cuprins 11. înţelege controlul producţiei. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ 11.1. Metode practice de urmărire a fabricaţiei 174 .

1. Ciclograma de programare Ciclograma de programare a standardelor şi controalelor este redată în figura 11. 11.Controlul reprezintă activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor şi de fabricaţie) şi compararea acestora cu cele realizate.1.1.control Se poate deci considera că o activitate de control are 3 etape: . determinarea abaterilor. Ciclul programare . 11. în vederea luării de măsuri în consecinţă. Fig.stabilirea standardelor 175 .

măsurarea performanţelor . Controlul calitativ al producţiei 176 .. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ – clasic. Se poate utiliza şi graficul GANTT Tabelar Realizările produsului X Zile calendaristice lunare 1 Planificat Realizat 20 21 2 20 19 3 20 22 4 20 18 30 600 602 Total lunar Grafic cantităţi clasic B.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ A.aplicarea măsurilor de corecţie 11.

momentul efectuării şi caracteristicile de calitate verificate. În fişele tehnologice de control.. 177 . documente ce stau la baza verificării calităţii produselor. a lucrărilor de cercetare ştiinţifică şi a tuturor etapelor de fabricaţie. a semifabricatelor şi produselor realizate prin cooperare (controlul de recepţie). Experienţa arată că nici controlul integral nu este suficient de sigur. înlăturarea acestora micşorând pierderile ce au loc prin procesul de fabricaţie. lucru ce implică verificare proiectelor. Din cauza monotoniei lucrului pot apărea uneori erori generate de sistemul de control. Etapa următoare de control o constituie verificările pe fluxul de fabricaţiei. concepţia modernă în domeniul verificării calităţii este aceea de control total. verificarea realizării caracteristicilor produselor. Scopul acestora este identificarea din timp a rebuturilor apărute. În producţia industrială un prim moment de aplicare a controlului este la recepţia materiei prime. se poate face prin control integral al loturilor sau prin control statistic (verificarea unui eşantion stabilit prin metode ştiinţifice. de tehnologia folosită. care duce la rezultate asemănătoare cu controlul integral. avantajul rezultând din timpul mai scurt necesar controlului). a). ce pot fi eliminate reluând controlul chiar şi de patru ori. a cauzelor lor. Prin controlul final se verifică dacă produsul îndeplineşte ansamblul de caracteristici proiectate şi dacă le poate menţine în timp. a materiilor prime. În privinţa metodei folosite. În privinţa momentului controlului. Controlul integral se aplică totuşi la serii mici de produse sau în cazul produselor care dacă sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe. sunt descrise implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosită. etc. b).Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea caracteristicilor calitative ale produselor.

produsul putând funcţiona chiar dacă are un anumit număr de defecte. Riscul se defineşte folosind caracteristica operativă. probabilitatea de acceptare trebuie să fie mică. privind relaţia dintre probabilitatea de acceptare a unui lot (pa) şi calitatea reală reprezentată de fracţia defectivă (p). Fig. Caracteristica operativă a planului de control 178 . legată de probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. 11. probabilitatea de acceptare trebuie să fie mare.Trebuie făcută observaţia că nerealizarea unor caracteristici este uneori mai mult. Fracţia defectivă reprezintă raportul dintre numărul de piese defecte dintr-un eşantion (d) şi mărimea eşantionului (n): p= d n Dacă fracţia defectivă este mai mică. alteori mai puţin importantă. Controlul statistic de recepţie se bazează pe noţiunea de risc.2. invers dacă fracţia defectivă este mai mare.

În practică ele au valorile  ~ 5%. Dacă K1 ≤ A. presupunem că prin controlul acestuia rezultă K1 piese defecte. În aceste condiţii dacă K ≤ A. iar al beneficiarului. iar dacă K ≥ R. Un plan de verificare indică mărimea eşantionului n şi criteriul de decizie (A: numărul de piese defecte până la care lotul se admite şi R: numărul de piese defecte de la care lotul se respinge). ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. La planul dublu de control (R2 = A2 + 1). din lotul N se extrag aleatoriu n piese care se vor controla bucată cu bucată. lotul se respinge. II – control normal. din lotul N se extrage eşantionul n1. lotul se acceptă. În figura de mai sus aceste riscuri au fost notate cu  şi . lotul se acceptă. Mărimea eşantionului se stabileşte în funcţie de nivelul de control şi de nivelul de calitate acceptabil (AQL). Din acestea 179 . Conform caracteristicii operative.Riscul furnizorului constă în faptul ca loturi bune pot să fie respinse. Presupunem că rezultă K piese defecte. III – control sever) şi patru nivele de control speciale.  ~ 10%. Verificarea începe cu stabilirea eşantionului n pentru controlul normal. dacă K1 ≥ R. Cazurile care pot apărea în urma controlului sunt sintetizate în tabelul următor. lotul se respinge. furnizorul admite să i se respingă loturi cu fracţia defectivă p<AQL (Acceptable Quality Level. iar dacă A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea eşantion de n2 piese. Standardele prezintă trei nivel de control general: (I – control redus. iar beneficiarul nu este dispus să accepte loturi cu fracţia defectivă peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective. La planul simplu de control (în care R = A + 1). nivel de calitate acceptabil). procent de defecte tolerat la lot).

Planul dublu de control necesită un număr de piese de controlat mai mic decât în cazul planului simplu (n1 + n2 < n). Procesul de producţie este reglat corespunzător dacă centrul de grupare coincide cu câmpul de toleranţă indicat în fişa tehnologică. Reîntoarcerea la un control normal dintr-un control sever se face când cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever. Controlul statistic al fabricaţiei are rolul de a decide dacă se poate continua fabricaţia sau este necesară efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariţia rebuturilor. Controlul statistic al fabricaţiei analizează „reglarea” prin poziţia centrului de grupare a valorilor măsurate şi „precizia” procesului pe baza împrăştierii rezultatelor obţinute din control. Corelaţia dintre starea produsului şi caracterizarea lui Produsul este Conform Conform CTC îl declară decizie corectă probabilitate 1 –  Neconform decizie incorectă probabilitate  neconform decizie incorectă probabilitate  decizie corectă probabilitate 1 . Reîntoarcerea la controlul normal se face când la controlul redus a apărut un lot respins. în literatura de specialitate sunt prezentate şi planuri triple şi planuri multiple. iar 180 . Trecerea de la controlul normal la cel redus se face când zece loturi consecutive supuse controlului normal au fost acceptate.în urma controlului rezulta K2 defecte. Dacă K1 + K2 ≤ A2 lotul se acceptă iar dacă K1 + K2 ≥ R2. Trecerea de la controlul normal la cel sever se face când două loturi din cinci au fost respinse la controlul normal. lotul se respinge.

LCI – limită de control inferioară (pentru centru de grupare) şi LCS’ şi LCI’ cu aceeaşi semnificaţie. Urmărirea procesului de fabricaţie se face prin fişele de control statistic. . Centrul de grupare poate fi estimat cu media aritmetică a probei x . care reprezintă două diagrame: una pentru controlul centrului de grupare. 1 . Valoarea pentru centrul de grupare LCS LCI . dar pentru controlul preciziei. 4 5 Proba 181 . pe ambele fiind trasate: LCS – limită de control superioară. cealaltă pentru controlul preciziei. „Precizia” procesului se apreciază cu ajutorul abaterii medii pătratice  sau a amplitudinii sondajului w. mediana probei Me sau modulul rezultatelor Mo.împrăştierea rezultatelor se înscrie în câmpul de toleranţă. 2 3 .

fără a se cunoaşte valoarea caracteristicii verificate.). Fişă de control a numărului de exemplare defecte din probă. Fişa de control a fracţiunii defecte când numărul de exemplare din probă poate fi menţinut constant. Fişă de control pentru medie şi amplitudine ( X .3. Control pe bază de măsurare.W).W). Acest control permite clasificarea pieselor în corespunzătoare şi necorespunzătoare. Modelul fişei de control Modul de calcul al limitelor de control este în funcţie de caracteristica verificată.Fig. unde se poate folosi una din următoarele fişe de control: 1. 3. Control pe bază de examinare cu calibre (control prin atribute). 2. 182 . Fişele de control utilizate în acest caz sunt: 1. 2. B. Fişă de control pentru medie şi abaterea medie pătratică ( X . 11. A. Fişă de control pentru mediană şi amplitudine (Me.

C. Interpretarea rezultatelor poate fi făcută după modelul prezentat în tabelul următor. Fişa de control pentru urmărirea defectelor în eşantion. Control pe baza numărului de defecte. Fişa de control pentru urmărirea defectelor pe un singur exemplar.W) Cazul I Situaţia LCI < X < LCS Concluzia Reglaj corespunzător Consecinţe Procesul poate continua Se restabileşte LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare II LCI < X < LCS W > LCS’ sau W < LCI’ III X > LCS sau X < LCI LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare IV X > LCS sau X < LCI W > LCS’ sau W < LCI’ Reglaj instabil Reglaj corespunzător Precizie instabilă precizia maşinii Se maşina reglează Proces instabil ca reglaj Se reglează şi se şi precizie restabileşte precizia maşinii 183 . 2. Acest control urmăreşte defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eşantion extras în procesul de fabricaţie. Analiza procesului de producţie pentru fişa de control ( X . Fişele de control folosite în acest caz sunt: 1.

introducerea unor noi măsuri corective pentru perioadele următoare de fabricaţie (actualizarea programelor). viteza de rotaţie a stocurilor. Informaţiile utilizate în sistem sunt: rezultatele efective obţinute. pentru transmiterea şi prelucrarea lor. Indicatorii folosiţi în sistem sunt: data de livrare. precum şi de modalităţile de adoptare a deciziilor. frecvenţa semnalelor – frecvenţa reprezintă intervalul dintre două informaţii succesive despre valoarea parametrilor. durata ciclului de lucru. rezultatele programate. produse. timpul de răspuns – el depinde de soluţiile tehnice folosite pentru colectarea informaţiilor. Sistemul de urmărire se caracterizează prin: gradul de detaliere – detaliu urmărit se referă la locul de muncă.3. gradul de încărcare a utilajelor. Un sistem de producţie este sub control când cauzele ce au condus la anumite rezultate aparţin intrinsec sistemului productiv. parametrii. adică un sistem de urmărire a producţiei. persoane. simptome şi semnale discrete. Datele necesare urmăririi se găsesc punctual la locurile de muncă şi este necesar să existe un sistem de colectare a rezultatelor. Dacă apar 184 . coordonarea activităţilor între locurile de muncă. numărul de defecte apărute în sistemul de fabricaţie.11. mărimea stocurilor. interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor şi a cauzelor). Metode practice de urmărire a fabricaţiei Scopul urmăririi fabricaţiei este: stabilirea stadiului producţiei (avansarea producţiei).

chiar dacă se foloseşte acelaşi proces tehnologic. care constată abaterea dintre rezultatele efective obţinute şi cele planificate. funcţionarea sistemului este în afara controlului. Prin aceasta se scot în evidenţă cauzele care provoacă abaterea dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs şi timpul planificat. Prin urmărirea în avans se poate stabili de exemplu că un produs va fi livrat cu întârziere. Schema sistemului de urmărire Principalele modalităţi de urmărire a producţiei sunt: . .urmărirea feed-back. În acest caz importantă este identificarea semnalelor care au semnificaţii de avertizare.intrări în sistem – caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite. Dar un sistem poate fi în afara controlului şi din cauza unei analize precare făcute sistemului de producţiei.urmărirea feed-forward.4. care are rolul unei previziuni.perturbaţii din afara producţiei. Cunoaşterea cu anticipaţie a unei stări viitoare permite programarea de contramăsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu înştiinţarea clientului). Pe baza realizărilor actuale la care se adaugă un indicator standard se identifică abateri ce vor apărea în viitor. Fig. Acestea pot fi: . Adaptarea 185 . 11.

. Vizualizarea vansării producţiei se poate face cu diferite tipuri de grafice. . moment şi acurateţe. precise. Dar pentru aceasta informaţiile trebuie să vină în timp util. stocurile existente. . ultrasunete. . Aceste semnale sunt determinate prin magnetoscopie. Uneori semnalele brute neprelucrate dacă apar în timp real sunt de mai mare folos decât cele clare..evoluţia unor fenomene – variaţia dimensiunilor unor piese permite să se întrevadă necesitatea reglărilor.la producţia individuală – termenele de livrare de la un atelier la altul a celor mai importante piese şi termenele privind pregătirea fabricaţiei.grafice pentru control vertical folosite când loturile reprezintă comenzi distincte. Sistemul de urmărire feed – forward este mai bine acceptat. uzura. etc.grafice pentru control diagonal utilizabile când loturile sunt supuse unor operaţiuni similare. Pentru fiecare lot există o anumită programare şi faţă de aceasta se indică întârzierile sau depăşirile. 186 . radiografii.simptome – prevederea opririi unui utilaj pentru întreţinere poate fi făcută pe baza unor semnale precum temperatura. În funcţie de tipul producţiei se mai urmăresc următorii parametrii: . dar care apar cu întârziere. . presiunea. Semnalele sunt apreciate după conţinut. .la producţia de masă – ritmul de fabricaţie.procesului tehnologic la materia primă permite păstrarea constantă a produselor realizate.la producţia de serie – termenele de lansare a loturilor. stocurile din depozitele secţiilor. vibraţiile.

etc. 187 . comenzi întârziate. stocuri în curs de epuizare. sau la nivel de comandă (se urmăreşte un anumit produs). Compartimentul Urmărire elaborează şi unele rapoarte specifice: repere lipsă.Urmărirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmăreşte avansul la piesele lansate în acel atelier când există o producţie de serie mare).

aplică calculul ciclurilor de fabricaţie.4.6. înţelege metoda priorităţilor. Metoda Just in Time (JIT) 12. Cuprins 12. Metoda JOBSCOP 12.3. Durata cumulată a trecerii lotului 188 .6.1. Calculul ciclurilor de fabricaţie 12. cunoaşte durata cumulată a trecerii unui lot. Metoda MRP 12.5. Metoda Kanban 12.Capitolul XII. Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei Obiectivele specifice Studierea capitolului Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: identifica metodele moderne de producţie.2. Alte metode 12.6. Metoda priorităţilor 12.2.1.

2. Sistem Just In Time 12. 12. Metoda Just in Time (JIT) Metoda JIT funcţionează după sistemul prezentat în figura 33.1. dă posibilitatea 189 . Se poate utiliza şi pentru planificarea necesarului de materiale pe baza conceptului de cerere dependentă şi de asemenea. Fig.12. a situaţiei la orice produs şi părţile sale componente. Metoda MRP Această metodă (Materials Requirements Planning) constă în determinarea la nivelul inventarului.1.

eforturi schimbări Informaţiile necesare Detaliate.) Obiective personale Implicarea procese Planificare-programare şi control în Pasiva.S. Se cunosc a) MRP I .M.I. controlul manual al fluxurilor.P.) Documentul inventarului (I.P. master (M.) Listele (B.control la nivelul lansării comenzilor b) MRP II – sistem cibernetic de control al producţiei şi stocurilor c) MRP III –sistem de planificare şi programare a resurselor şi capacităţilor de producţie Comparaţia între metoda Just in Time şi MRP este dată de tabelul mai jos: Elemente comparative Bazate pe Sistemul programului Sistemul programului master (M. J.programării şi controlării capacităţii de producţie şi a tuturor resurselor utilizate.R. de pildă Kanban Operaţionalizarea Prin informatizare 190 . mare Reduse.R.T. îmbunătăţirea şi pentru schimbarea inventar redus sistemului. cu tendinţe de a fi vizualizate Simplă.O.S.P.) M. acurateţe de fără a de materiale Kanban Îmbunătăţire continuă Eliminarea pierderilor face Activă.

12. Metoda JOBSCOP Metoda JOBSCOP este apropiată de MRP şi permite introducerea separată a fiecărei comenzi ca pe o entitate separată de informaţie în determinarea inventarului Fig. 12. logica planificării sau prelucrarea cantitativă a datelor. Alte metode Metode artificiale de management operaţional cum sunt: a). Metoda JOBSCOP 12.12. Metoda Kanban Pe baza fişelor respective ce însoţesc containerele cu semifabricate între diferitele verigi prelucrătoare – furnizoare şi beneficiare (Kanban înseamnă fişă cartelă) (a fost descrisă şi în capitolele anterioare).4.5.3.2. 191 .

timpul zero fiind timpul de predare a produselor finite 192 . Durata cumulată a trecerii lotului Cumularea se face pe baza numărătorii inverse. de afectarea de priorităţi ca sarcină de realizat.b).6. atunci când faza încărcării atelierului devine critică. Metoda priorităţilor Aceasta se compune din două etape 12.1. iar durata de execuţie a subansamblelor şi produselor finite pe baza metodei paralele) 12.6. logica optimizării încărcărilor critice (OPT). Calculul ciclurilor de fabricaţie Calculul ciclurilor de fabricaţie şi al devansării în execuţie al produsului (durata de execuţie a reperelor se stabileşte aplicând metoda succesivă de îmbinare în timp a operaţilor tehnologice.6. Metoda reprezentării sistemului de management.2. Reprezentarea sistemului este făcută pe subansamble de posturi satisfăcute şi nu ţine seama de posturile înguste (ştrangulate) sau resurse critice. dar şi ca evenimente. bazată pe anumite reguli. 12. Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture) – care se bazează pe descrierea principalelor legături între date.

Capitolul XIII.cunoaşte şi aplică metoda sistemului coeficienţilor organizatori. Eficienţa managementului operaţional al producţiei Obiectivele Obiectivele specifice Studierea capitolului Eficienţa managementului operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: identifica metodele moderne bazate pe teoria entropiei . înţelege.1. Cuprins 13. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori 193 .2. Metode bazate pe teoria entropiei 13.

13. .parametrice. 194 . a deprogramării sistemului care se poate estima pe baza unor funcţii matematice. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori Aceasta se bazează pe estimarea cantitativă a variabilelor organizaţionale exprimate sub forma de mărimi relative.Există o corelaţie directă între modelul managementului şi eficienţa economică a fiecărei verigi componente a unităţii şi a întregii întreprinderi.neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaţiei (entropiei. 13. Metode bazate pe teoria entropiei Sunt două categorii (grupe) de metode: . Astfel se pot construi indicatori sintetici.1. Aceştia pot fi: a) indicele îndeplinirii programului producţiei fizice. În practică nu există sistem ideal. Entropia este măsura incertitudinii.dezorganizarea sistemului şi de întrerupere a manufacturii proceselor normale ca urmare a factorilor perturbatori.creşterea gradului şi nivelului de organizare prin concordanţă dintre obiective şi acţiuni de organizare . energiei informaţionale) În teoria economică a entropiei se are în vedere că sistemul de management operaţional are două tendinţe: . Eficienţa acţiunilor manageriale poate fi cuantificabilă sau necuantificabilă.2.

i) costul acţiunilor de implementare a „mop”. reformularea obiectivelor şi strategiilor în domeniul producţiei şi organizării unităţilor industriale şi de servicii. Pe lângă indicatorii generali. e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al maşinilor. pot fi stabiliţi şi alţi indicatori specifici managementului operaţional privind: calitatea costurile livrarea flexibilitatea inovaţia Eficientizarea întregului sistem de producţie presupune în principal.b) indicele îndeplinirii planului de producţie marfă şi al cifrei de afaceri. h) ponderea cheltuielilor neeconomice în totalul costului de producţie. j) coeficientul vitezei de rotaţie a activelor circulante. utilajelor şi instalaţiilor. g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de muncă productive. 195 . c) coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sortimente. f) indicatorul folosirii capacităţii de producţie.. d) coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei.

– Managementul calităţii. – Management. – Managementul resurselor umane.D. Merli G. 1990 14. 1999 16. Editura ALL Bucureşti. Editura Economică Bucureşti 1999 13. Editura H. Duncan J. Editura Economică. Editura I. 9. – Managementul operaţional al producţiei. Ionescu I. Păunescu I. – Managementul producţiei. Moldoveanu G. Editura Politică Bucureşti. – Planificazione generale e programmazione operativa. 2000 15. Editura Productivity Press Cambridge. Drucker P. Bucureşti. 1983 Homos T. G.P. 3. Editura I. 2. 1994 4. 2000 Bărbulescu C.R. Editura Economică Bucureşti. Editura Random House New York. Ionescu S.I. Editura ASE Bucureşti. Murgescu C. Bărbulescu C. Editura Prentice Hall Londra. Editura Enciclopedică Bucureşti. Editura Franco Angeli Milano. Boston. 1986 8. 1978 5. – Production operations management. Badea F. – Mersul ideilor economice la români. Editura ALL Bucureşti. – Managementul producţiei industriale. – Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei. Bucureşti. Lipsey R. 1983 Gessner R. 7. 1994 196 . – Managementul producţiei. 2001 12. – The emerging theory of manufacturing. – Organizarea şi conducerea întreprinderilor. Editura Eficient Bucureşti. – Managementul producţiei industriale. – Economia pozitivă.N.Bibliografie 1. 1985 10. Hill T. Moldovan M. 1922 11.. 1998 Badea F.B. – Total Manufacturing Management. 1992 6.

Editura Renaissance Bucureşti. 2009 20. Păunescu I.17. Cristea A.Management operaţional. Petcu C. Editura Holding Reporter Bucureşti. – Economia de piaţă – O mare invenţie a societăţii umane. Păunescu I. Editura Economică Bucureşti. Burghelea C. Editura Tehnică Bucureşti. Editura Rizzoli Milano. 2011 23. Murgu N. 1993 27. Editura Academia Română Bucureşti. – Managementul organizaţiei. – Ghidul managerului eficient. – Principia Oeconomia. – Manufacturing resource planning. – Sisteme avansate de producţie. 2010 22.. Platon V. 1999 28. M. 2000 24. Burghelea C... Editura Renaissance Bucureşti. – Conducerea şi organizarea producţiei în unităţile economice. – Metoda priorităţilor în utilizarea capacităţilor de producţie. 1991 32. 1985 26. Rugină A. I. 1989 31. M. – Management – Întrebări şi răspunsuri. Editura Eficient Bucureşti. 1993 18. – Management. Verboncu I. Editura Franco Angeli Milano. Editura Renaissance Bucureşti. Teorie şi practică. Editura Facla Timişoara. Revista Economică nr. Editura Renaissance Bucureşti.. – La macchina che ha cambiato il mondo. Matache N. Editura Teora Bucureşti. Nicolescu O. I. Editura Tehnică Bucureşti.. Păunescu I.Managementul producţiei.... 2009 21. 1990 25. Stăncioiu I. – Decizie. Burghelea C. Păunescu I. – Deontologie Managerială. 1996 30. 1993 19. Păunescu I. Popovici A. Editura Tehnică Bucureşti. – Managerii de azi văzuţi de cei de mâine. Matache N.. 13/1988 29. Womach J. 1998 197 . Cristea A. Burghelea C. Trască M.. Zorlenţan T.. Wight O.

198 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful