Primera edición: Junio 1998 Segunda edición: Diciembre 1998

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Índice

Presentación Resumen ejecutivo 1. Introducción 1.1. El proyecto de benchmarking 1.2. Las empresas participantes 1.3. El modelo de gestión de la innovación tecnológica 1.4. El contenido del presente informe 2. El valor de desarrollar una estrategia 2.1. La estrategia como respuesta a la evolución del entorno competitivo 2.2 El esfuerzo de desarrollar la estrategia 2.3. La integración de la innovación y la tecnología con la visión del negocio: el Director de Tecnología y el Director General 2.4. La implantación de la estrategia a través del análisis y la toma de decisiones 2.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 3. Hacia la sofisticación de la organización de IDT 3.1. La organización ajustada a las necesidades 3.2. La gestión diferenciada de las actividades de investigación 3.3. Las múltiples fuentes de financiación de la actividad innovadora 3.4. Los diferentes caminos para adquirir tecnología 3.5. La globalización de la innovación y otros aspectos 3.6. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 4. La optimización del proceso de desarrollo de productos 4.1. Nuevos productos, time-to-market y competitividad 4.2. La importancia de contar con un proceso definido 4.3. La orientación al mercado

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4.5. La gestión activa de las colaboraciones 7. Las múltiples caras de la mejora de procesos 5. El valor añadido de la colaboración 7.1.4. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 9.2. Indicadores y prácticas para la puesta en marcha de un sistema de medición 6. El soporte de herramientas avanzadas en la mejora de procesos 6. La completa motivación de los recursos humanos de la innovación 8. La falta de una cultura generalizada de medición 6. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 5. La empresa y su red de colaboradores 7. La gestión de proyectos como el elemento básico de una gestión eficiente 9.4. Qué se mide en la innovación tecnológica 6.1.1. La actividad de innovación de procesos en las empresas 5.2.1.5.1.4.5.3.3. La naciente preocupación por la gestión del conocimiento tecnológico 8. El soporte de herramientas y prácticas avanzadas 4. El apalancamiento de la innovación en la tecnología externa 7. La relevancia de los directores de proyecto de peso 9. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 8.3. El aprovechamiento de herramientas avanzadas 9.3. adquisición y mantenimiento de capacidades: en búsqueda de la multidisciplinariedad y la polivalencia 8.2. La identificación. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 7.2.2. El perfil y cualificación del personal de innovación 8. La sistematización de la mejora de procesos 5. La concepción global del proyecto 9. La multiplicidad de objetivos que mueven a colaborar 7. La gestión de los recursos humanos de la innovación tecnológica 8. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 6 89 92 95 98 100 103 105 108 111 115 117 120 123 128 130 135 137 141 143 147 149 151 153 157 160 163 165 167 .5.4.3. La integración de los equipos de proyecto 9.

2. Conclusiones específicas para los distintos elementos del modelo 12. Comparación del nivel de madurez de las empresas analizadas 11.1. La obtención de información externa 10.4 Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 11.3. Recomendaciones Anexos Anexo 1: Bibliografía Anexo 2: Escala de madurez de la gestión de la innovación tecnológica Anexo 3: Listado de buenas prácticas Anexo 4: Fichas de empresas participantes Anexo 5: Participantes en el grupo de trabajo 169 173 175 181 185 187 190 193 203 211 215 221 225 285 Anexo 6: Participantes en los debates públicos sobre los resultados del estudio 289 Anexo 7: Glosario 301 7 .2.1. Conclusiones del estudio 11. La vigilancia tecnológica del entorno 10. La organización global de la vigilancia tecnológica 10. Qué se conoce del entorno competitivo y tecnológico 10.10.

por su dedicación y colaboración desinteresada en este proyecto. se echaba en falta un análisis cualitativo en profundidad sobre la innovación en las empresas. asimismo. que sirvieron de contraste con las mejores prácticas de las empresas españolas. La importancia del trabajo justificó la conveniencia de comentar estos resultados en un informe funcional dedicado a esta cuestión. Aunque existen algunos estudios estadísticos llevados a cabo en los últimos años en España. Madrid. CEIM. es la que se refiere al comportamiento del mundo empresarial con respecto a la gestión de la innovación. a las ocho empresas extranjeras sus valiosas aportaciones. CETENASA. Navarra y País Vasco. CIDEM. 9 .Presentación A partir de la publicación en 1998 del Libro Blanco «El sistema Español de Innovación. donde doscientos expertos de los distintos sectores empresariales discutieron el documento de referencia. Estos tuvieron lugar en las de Castilla y León. la Fundación Cotec ha venido editando diversos Informes funcionales y sectoriales con el fin de analizar con más detalle los diferentes agentes del sistema de innovación y las relaciones que se establecen entre ellos. aportando las sugerencias necesarias para la elaboración de conclusiones y recomendaciones para el informe final. La Fundación Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a los profesionales del grupo de trabajo de bechmarking de las veinte empresas españolas participantes. También agradece a todos los participantes en las cinco sesiones de debate realizadas y a las entidades e instituciones que colaboraron con Cotec en la organización de las reuniones: ADE. bajo el impulso de la Comisión de Estrategia de la Innovación de la Fundación Cotec. El presente Informe sobre la gestión de la innovación y la tecnología en la empresa española tiene su origen en un trabajo de benchmarking en veinte empresas españolas y ocho extranjeras. Una laguna importante que hasta ahora se apreciaba en el conocimiento de dicho sistema y que este informe viene a cubrir en gran medida. Con este Informe la Fundación Cotec desea contribuir al conocimiento y difusión en la empresa española de las buenas prácticas sobre gestión de la innovación y la tecnología en la empresa. El documento resultante del trabajo de benchmarking sirvió de base para los debates que se organizaron en varias comunidades autónomas. Desea agradecer. Diagnósticos y Recomendaciones». Cataluña. Bilbao Metrópoli-30 y AIB.

Finalmente. que resultó adjudicataria de este estudio y desarrollo con excelente profesionalidad de las tareas de preparación del cuestionario. Cotec debe dejar testimonio de la participación de la empresa consultora Socintec. 2001 10 . fue la base de los debates que han permitido elaborar el presente documento. de las entrevistas y confección del documento que. Fundación Cotec Octubre. como se ha dicho.

Resumen ejecutivo ■ 11 .

aportando las sugerencias necesarias para la elaboración de conclusiones y recomendaciones para el informe final.El presente documento resume un proceso de análisis de la gestión de la innovación tecnológica (GIT) en un grupo de veinte empresas nacionales seleccionadas por su carácter innovador y su comparación con otro grupo de ocho empresas extranjeras de referencia. desarrollo de productos. innovación de procesos. de manera que fuera posible la comparación de la gestión de la innovación por parte de empresas de tamaños y sectores muy variados. Madrid. sino también un conjunto de herramientas en forma de conclusiones y recomendaciones. El objetivo de este documento es presentar los resultados del estudio detallado de los distintos aspectos que engloba una correcta gestión tecnológica. Como uno de los principales resultados del estudio se presenta a lo largo del informe un conjunto de «buenas prácticas» empresariales desarrolladas todas ellas por alguna de las empresas participantes. A continuación se describen las principales conclusiones y recomendaciones obtenidas tras la realización del estudio. La importancia del trabajo motivó la puesta en marcha de un informe funcional sobre la gestión de la innovación y la tecnología en la empresa española. Para ello se ha seguido un modelo de referencia en el que el proceso de innovación se ha entendido formado por una serie de procesos básicos (estrategia tecnológica. Cataluña. Dichas buenas prácticas constituyen ejemplos sobre cómo se pueden abordar determinados aspectos de la gestión de la innovación tecnológica. así como a cuantos están interesados en profundizar en todos los aspectos de la gestión de la innovación tecnológica (GIT). se han seleccionado por su propio carácter innovador. donde doscientos expertos de los distintos sectores empresariales discutieron y debatieron el documento de referencia. proporcionando al empresario no sólo una imagen del estado actual de la gestión de la innovación. Para ello se organizaron cinco debates en las comunidades autónomas de Castilla y León. Conclusiones principales Las conclusiones que se extraen del estudio van dirigidas tanto a las empresas participantes en el proyecto como al conjunto del mundo empresarial español. que le permitan enfocar el desarrollo continuo de este aspecto de la gestión empresarial en su propia compañía. adquisición de tecnología). Navarra y País Vasco. 13 . por el rigor de su planteamiento y por los resultados conseguidos.

Algunas empresas del estudio obtienen resultados innovadores. se han observado casos en los que la parte española ha exportado management. empuje y liderazgo de los emprendedores que están detrás. que no se entenderían si no fuera por la energía. ■ En varias empresas llama la atención el empuje y la energía con la que se enfrentan a determinados retos empresariales. Comparaciones entre las empresas españolas y las empresas extranjeras El incuestionable liderazgo de todas las empresas extranjeras participantes en el estudio dota de indudable valor a las conclusiones siguientes: ■ Existen empresas españolas que están a un nivel homologable en la GIT en comparación con empresas líderes mundiales. muy profesionalizada. y que destacan en una gran parte de los elementos estudiados. En ellas. Si bien lo más habitual es que dichas filiales importen las prácticas que les imponen las oficinas centrales de la empresa madre. ninguna empresa alcanza la máxima cota en todos y cada uno de los elementos de la GIT. En estas empresas suele ser habitual que la innovación provenga de grandes apuestas. al menos en algún elemento de la GIT. se gestionan de una manera informal y poco sistematizada. es 14 . sustentados en su importante capacidad tecnológica y de innovación y en una cultura que no rehuye el riesgo. en cuanto a nuevos productos o procesos.Las conclusiones se han recogido en dos apartados. organizados ambos según los distintos elementos que conforman el modelo de la gestión de la innovación tecnológica utilizado en el estudio. aun siendo importantes. Las exigencias del sector al que cada una pertenece establece diferentes niveles de exigencia para cada elemento del modelo. siendo minoría en las que se advierte que la innovación y la tecnología. la GIT se adecua de forma permanente a las nuevas necesidades. buscando consolidar la posición adquirida. 1. la evolución de la GIT es continua y no es fácil estar permanentemente en vanguardia en todos los campos. Comparación del grado de madurez de las empresas analizadas Comparaciones entre las empresas españolas ■ Se ha sometido a observación a varias empresas para las que es un claro objetivo contar con una GIT de alta calidad. Ello se advierte tanto en algunas empresas de capital nacional como en algunas filiales españolas que pertenecen a multinacionales. Cabe preguntarse por los resultados que dichas empresas obtendrían si contaran con un proceso de innovación mejor estructurado y adecuadamente «engrasado». con esta forma de gestionar menos formalizada. Por otra parte. Sin embargo. ■ La gran mayoría de las empresas estudiadas alcanza un grado alto de madurez.

se observa cómo muchas de las empresas más pequeñas tienen un alto nivel de madurez. En el caso de las empresas más pequeñas. ■ Los elementos de la GIT en los que aparece una mayor diferencia en el grado de madurez entre las empresas con más y menos recursos de IDT son: – La medición del funcionamiento del sistema de innovación. Y también es de desatacar la poca dedicación de esfuerzos a actividades de investigación y desarrollo tecnológico (IDT) a medio y largo plazo. que. el índice de madurez es generalmente más alto en todas las empresas de la muestra que tienen un gasto anual en IDT superior a 750 millones de pesetas (4. teniendo en cuenta el conjunto de la gestión de la innovación tecnológica. ha sido el origen de determinadas prácticas y herramientas. la organización de IDT. 15 . ■ La experiencia de las empresas españolas en la GIT es reciente. ■ Sin embargo. y considerando elemento por elemento el modelo.5 millones de euros). etc. ■ De todo lo anterior. la poca utilización de herramientas de gestión . Así. es la colaboración y. conocer y controlar cuando los recursos en juego son mayores. en cierta medida.). todo lo anterior no debe hacer olvidar los casos particulares. aunque de nuevo es un aspecto en el que se está mejorando. incorporación y mantenimiento de capacidades. un elemento en el que las empresas con menos recursos de IDT destacan especialmente y que se puede pensar que es menos dependiente del tamaño.decir. Esta situación queda especialmente de manifiesto en la planificación tecnológica. se deduce que. son lo más relevante en cuanto a la influencia del tamaño. otra. en menor medida. la utilización y medición de indicadores: parece evidente la necesidad de medir. es el volumen absoluto de recursos dedicados a IDT lo que resulta determinante para todos los elementos de la GIT. que más tarde han adoptado las oficinas centrales y otras filiales. – La gestión de proyectos. Así. El tamaño como factor diferenciador ■ Aunque el tamaño y la intensidad tecnológica de la empresa influyen en su grado de madurez. También parece evidente la mayor necesidad de introducir formas concretas de gestión en los grandes grupos (en motivación. ■ Por otra parte. – La gestión de recursos humanos. es decir. comparable a las empresas más grandes. una de las causas puede ser que la gestión de los proyectos es asumida por el Director de I+D en detrimento de los Jefes de proyecto y. en algún elemento concreto de la GIT. no parece existir ninguna razón significativa por la cual una empresa pequeña (a partir de un cierto tamaño) no necesite y no pueda alcanzar en algún momento un alto nivel de madurez. excepto en alguno de ellos como la gestión de recursos humanos. pero la adquieren con gran rapidez.

no la estrategia en sí). tales como el grado de colaboración dentro de la cadena de valor. 2. Conclusiones específicas para los distintos elementos del modelo Estrategia tecnológica ■ Globalmente. Por lo que respecta al primero. la organización de la IDT y la vigilancia tecnológica. Las empresas que lo han acometido de una manera rigurosa lo valoran muy positivamente. la optimización del proceso de desarrollo de productos o la gestión de proyectos. la forma de abordar la estrategia tecnológica. – la introducción de un mayor control de las actividades de IDT. Hoy nadie duda de que determinados sectores están marcando la pauta de la evolución de la GIT. sobre todo cuando responde a un proceso participativo y ha estado especialmente centrada en la obtención de beneficios tangibles inmediatos. se observa claramente cómo el sector auxiliar de automoción y el de las TIC van por delante en muchos aspectos. externos e incluso instituciones. que cuente con un mayor peso en la organización y con un perfil técnico-gestor resulta crítico para el desarrollo efectivo de la es16 . las unidades de negocio). Aunque en el estudio no se ha contado con una muestra representativa del conjunto de sectores españoles.El sector como factor diferenciador ■ Otro factor diferenciador del grado de madurez alcanzado por las empresas en la GIT. la GIT en las empresas españolas innovadoras ha sufrido cambios importantes en los últimos cinco años. – la utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT. que también resulta bastante obvio. ■ El desarrollo de una estrategia tecnológica (o de innovación) explícita no está generalizado. – el crecimiento en gastos y en organización. el impacto de la globalización en la GIT. siendo los más significativos: – el establecimiento de objetivos cada vez más ambiciosos para la tecnología y la innovación en la empresa. – la atención a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados. ■ El éxito en el desarrollo de la estrategia tecnológica está muy condicionado por la figura del Director de Tecnología (o equivalente) y la del Director General. es el sector. En esta línea están las empresas que lo han aprovechado no sólo para orientar las actividades futuras de innovación. sino también para ganar credibilidad y como operación de marketing de la IDT ante los clientes internos (por ejemplo. ■ Elementos de la GIT en los que el sector parece tener menos o muy poca influencia serían el proceso de estrategia tecnológica (es decir.

El aumento del gasto en I+D ha hecho posible. la creación de nuevas unidades con capacidad tecnológica. La organización para IDT en la mayoría de las empresas ha evolucionado bastante en los últimos años con la idea de ajustarse a los cambios sufridos por los negocios además de los mencionados más arriba. no existe una organización estándar para la IDT y son muchas las posibles. mediante los cuales la empresa busca consolidar una mínima masa crítica y un cierto grado de autonomía. ■ La función de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto. por otra parte. fundamentalmente gracias a las nuevas tecnologías y a nuevos enfoques y herramientas de gestión. la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo del negocio. aunque todavía en menor medida que las grandes multinaciona17 . y se espera que la capacidad estratégica del área de IDT la convierta en un interlocutor preponderante a la hora de marcar las pautas y el sentido de la estrategia global de la empresa. ejecutarlas de acuerdo a procesos concretos y diferenciados (de los de desarrollo) y contabilizarlas separadamente. asignar estas actividades a unidades específicas. La evolución se ha concretado en la incorporación de nuevas estructuras de decisión. Actualmente parecen ser menores los peligros de que dichas organizaciones trabajen aisladas del resto de la empresa. ■ Aquellas empresas en las que las actividades de investigación van adquiriendo peso con respecto a las de desarrollo se ven en la necesidad de diferenciar claramente la gestión de ambas. ■ Las empresas manufactureras españolas. por ejemplo. ■ Las empresas españolas están aumentando la atención a las actividades de más largo plazo. y la adopción de otras estructuras funcionales. preocupación que no existía hace pocos años. muestran una confianza creciente en la incorporación de tecnología externa como vía de crecimiento. Cuatro de las veinte empresas carecen de una estructura específica de I+D. ■ Como contribución al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnológica. esta nueva atención a necesidades futuras. En este sentido. tienden a nombrar responsables específicos para las actividades de investigación.trategia tecnológica y para que ésta esté adecuadamente integrada con la visión y la estrategia global del negocio. las empresas que utilizan prácticas más avanzadas cuentan con algún sistema de evaluación y selección de la cartera de proyectos que les ayuda a alinear las actividades de IDT con la estrategia del negocio. que han conseguido su actual posición en el mercado gracias a tecnologías desarrolladas internamente. Las empresas que han avanzado más en este sentido. ya sea como concepto) cada vez más tiene necesidad de demostrar que entiende el negocio de la empresa. como los comités de I+D. Organización de IDT ■ Como era de esperar. En varios casos esta tendencia está ligada a la potenciación de centros corporativos de I+D.

son las filiales de las multinacionales. en bastantes casos a menos del 50%.les. los consorcios o la incorporación de tecnología de suministradores. métodos más comunes para las empresas multinacionales. ■ Buscar la orientación al mercado de los nuevos productos es una obsesión para muchas de las empresas. ■ En cuanto a herramientas. que incluye hitos y revisiones críticas. Como vía de incorporación de tecnología externa. ■ De cara al futuro. que promueve y facilita la colaboración con suministradores y clientes. y menos las licencias o las joint-ventures. Desde el punto de vista de mercado o en lo que se refiere al establecimiento de plantas de fabricación en otros países. unas pocas empresas están empezando a comercializar su capacidad tecnológica a través de la prestación de determinados servicios a terceros. la utilización de ingeniería simultánea o la fuerte colaboración con los suministradores. que se traduce en iniciativas como la profundiza- 18 . que han contrarrestado la creciente complejidad de productos y tecnologías. ingeniería simultánea. ■ Aunque todavía de forma tímida. las que caracterizan a las empresas con procesos más desarrollados son la masiva utilización del CAD (para productos electrónicos. Han ayudado a este hecho el liderazgo tecnológico. al potenciar las empresas. capacidad de desarrollo. con una adecuada gestión de proyectos (ver este aspecto en concreto) y que saca provecho de numerosas herramientas avanzadas disponibles en la actualidad. las empresas españolas valoran especialmente la subcontratación. así como los efectos de los créditos fiscales que ha establecido la reciente legislación. lógicamente. En el futuro se notará una mayor distribución de las actividades de IDT. que son en sí mismas la plasmación de la globalización de la IDT. ■ La globalización de la IDT en las empresas españolas está empezando a arrancar. ■ El nivel de madurez en el desarrollo de producto se refleja en la existencia de un proceso bien definido y estructurado. claramente separado de las actividades de desarrollo de tecnologías. Un caso aparte. El enorme esfuerzo que supone estar en vanguardia está llevando a algunas empresas a pensar en vías adicionales de maximizar el rendimiento de las inversiones realizadas. las empresas españolas están al día. plasmada en hechos. se espera que el capital riesgo y el capital semilla aporten mayores recursos para I+D que se realiza en el país. en países donde ya están presentes. análisis modal de fallos y efectos (AMFE) y la utilización de jefes de proyecto con peso entre las de carácter organizativo. y los equipos multifuncionales. Desarrollo de productos ■ El tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (time-to-market) ha sufrido una reducción muy fuerte en los últimos años. electromecánicos y electroerosión) y las de simulación entre las tecnológicas. Una empresa de las analizadas tiene una política decidida. sobre todo. de desarrollar actividades de IDT en varios centros fuera de España y otras lo están considerando.

salvo excepciones.ción del papel del departamento de marketing (en algún caso la creación misma del departamento). ■ Globalmente considerado. En primer lugar. la utilización específica de los centros de I+D para la atracción y el contacto con los clientes o la implantación de prácticas para la colaboración continua con éstos durante el proceso de desarrollo. que lo hagan más ágil a la vez que sofisticado. es consecuencia del aumento de confianza en la tecnología externa. porque se han resuelto con procedimientos de ingeniería. quizá el cambio más dramático y significativo de la GIT en los últimos diez años en el ámbito mundial y. parece estar detrás de una serie de factores que están en el núcleo de la innovación. se entiende que es la piedra angular de todo el sistema de innovación. costes. Innovación de procesos ■ La mejora de procesos incluye una gran variedad de iniciativas diferentes. A pesar de ello. En cierto sentido. o quizás por ello. en la que el trabajo conjunto con la universidad y con clientes y suministradores son comunes a la mayoría. el proceso de desarrollo de productos es el elemento del sistema de innovación más elaborado y mejor estructurado por las empresas. ya que no parece que se haya llegado al límite en la reducción de costes y del time-to-market. Colaboración ■ La colaboración en actividades de innovación tecnológica se extiende como una mancha de aceite. a pesar de las innumerables dificultades que todavía se mencionan. la capacidad para adaptarse a los cambios o la rentabilidad. Su definición y desarrollo se ha hecho con gran frecuencia fuera de las responsabilidades de I+D. tanto más cuanto que de hecho cuentan con información (número y ventas de productos nuevos. como son la novedad de la tecnología. De todos ellos destaca la existencia de algunos 19 . en segundo lugar. el desarrollo de talleres o tests con clientes. opinión de clientes…) que sería muy útil con un escaso esfuerzo adicional. ■ En la actualidad las empresas cuentan con una amplia red de colaboradores. una gran mayoría de empresas estaban embarcadas en la incorporación de nuevos enfoques y nuevas herramientas. entre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Total y la mejora continua. Métricas e indicadores ■ La mayoría de las empresas no tienen establecidas métricas para el control de sus procesos innovadores. tal como la del Cliente-Guía (también conocida como del Usuario-Líder). Lo justifican en la supuesta burocratización que ello implica por no acabar de apreciar los beneficios que se derivan de una correcta implantación.

la remuneración por objetivos se está imponiendo en la mayoría de las empresas dentro de una práctica que incluye a todo el personal. como la escalera dual. Prácticas comunes en los países anglosajones. y la capacidad para moverse en un entorno multitecnológico. han de empezar aún por articular sus actividades de IDT en forma de proyectos. geográfico. poco conocida. y está en el centro de bastantes de las reorganizaciones emprendidas por las empresas en la actualidad. ■ En cuanto a competencias. 20 . buenos negociadores. como una alternativa válida para alcanzar cotas de flexibilidad. la integración de equipos y sistemas o los procedimientos de análisis de colaboradores. cultural. y que demandan una gestión específica fundamentalmente basada en la confianza. la suma de las capacidades de gestión y perfil empresarial a la más tradicional exclusivamente técnica del personal de IDT. etc. que pueden ser de una tipología muy variada. y todavía sin la utilización de maneras también más comunes en la cultura anglosajona. con experiencia en la empresa. sin embargo. con amplios conocimientos técnicos y con capacidad de gestión y liderazgo. como los mapas tecnológicos. prácticas que son usadas de forma esporádica. aunque se hayan visto en alguna empresa. sí lo son los cursos de postgrado. se busca cada vez más la polivalencia. Algunas empresas. ■ A la motivación del personal de IDT se llega por la conjunción de múltiples factores. Recursos humanos ■ Salvo unos pocos casos. por ejemplo. ■ La buena gestión de proyectos está sustentada por la conjunción de alguna herramienta de planificación más o menos estándar con herramientas propias para la gestión y control de costes y recursos y alguna otra que aporte un valor añadido adicional. por las empresas españolas. dado su carácter crítico sobre todo para los proyectos de desarrollo. Aquellas empresas que lo tienen más solucionado apuntan a personas jóvenes (de 30 a 40 años). además de la muy común de los convenios marco de colaboración (más de la mitad de las empresas cuenta con ellos). como las stock options. Se han apreciado algunas prácticas para una gestión activa de la colaboración.colaboradores estratégicos. Por otro lado. por supuesto. no son corrientes. aspecto en el que se va avanzando poco a poco. los de especialización tecnológica. organizativo. ■ El aumento de la colaboración lleva aparejado el deseo creciente por mejorar la gestión de las colaboraciones. que hablan el idioma del cliente en todos los sentidos. Gestión de proyectos ■ La definición de la figura del director o jefe de proyecto es una preocupación importante para todas las empresas. liderazgo o cuota de mercado. Sin embargo. incluyendo a competidores. el doctorado no es una cualificación apreciada y es. como la gestión de riesgos.

■ En el presente estudio no se ha tratado en detalle el tema del impacto de Internet. o del máximo aprovechamiento en toda la organización de la información externa y conocimiento interno. No hay duda de que a corto y medio plazo el impacto va a ser muy significativo en temas como el contacto con los clientes o la gestión dentro de la cadena de valor y todo lo que de aquí se puede derivar para la mejora de la gestión de la innovación. ■ A pesar de la necesidad de procesos específicos que soporten la GIT como los profusamente mencionados y analizados en este estudio. entre otras. las carencias son más evidentes en lo que respecta a analizar. las organizaciones abiertas proclives a la comunicación y los flujos de información en todos los sentidos. Ello es debido a la necesidad de encontrar respuesta. tendrá un papel significativo. por mencionar sólo algunas. donde exista una continuidad entre los diferentes procesos y recursos. compartir. 21 . Aspectos como la flexibilidad. utilización de observadores de mercados. son múltiples los métodos utilizados hoy con este fin por las empresas más agresivas. el fin no es otro que contar con el empuje y la energía de toda la organización en pro de la innovación. En el fondo. seguramente el desiderátum en cuanto a gestión de la innovación se centra en contar con un sistema y una organización sin costuras en lo que a innovación se refiere. en su aportación a la gestión de recursos humanos o en su integración con la vigilancia tecnológica. pero ya se han advertido indicios del mismo en varias empresas y en varios campos. que toda la empresa aprenda a trabajar de la forma en la que lo hacen bien muchas pequeñas empresas. que hoy casi se circunscriben al diferente aprovechamiento de la intranet en la empresa. distribuir y almacenar la información. donde son pocas las prácticas concretas puestas en marcha. tales como ejercicios de benchmarking.Vigilancia tecnológica ■ La empresa innovadora se considera por lo general muy bien informada en lo que respecta a su entorno. De todas formas. ■ Sin embargo. a situaciones de rápido crecimiento que requieren de una masiva incorporación y formación de personal o de gran movilidad del personal cualificado. etc. Es decir.. servicios especializados de información. El salto cualitativo ha de venir de un mejor entendimiento de la aportación de la gestión del conocimiento al conjunto de la gestión de la innovación tecnológica y de la disponibilidad de herramientas que soporten determinados aspectos de la misma. forman parte de dicha idea. aunque la realidad ponga en evidencia varias carencias. como por ejemplo el conocimiento detallado de la competencia. como ya empieza a constatarse en algunas empresas. entre otros. Algunas otras tendencias futuras ■ La gestión del conocimiento tecnológico. análisis de patentes.

normalmente relacionadas con su sector o su tamaño. que deberán ser un fiel reflejo de los objetivos de la estrategia tecnológica. pero. Aspectos operativos de la gestión de la innovación tecnológica La empresa que decida abordar actividades de I+D debe contar con la suficiente masa crítica para atender sus necesidades tecnológicas. con su propia estrategia y visión de futuro. Estas necesidades aconsejarán o no la creación de unidades específicas de I+D. 22 . sobre todo.Recomendaciones Configuración estratégica de la gestión de la innovación tecnológica Toda empresa tiene que ser capaz de desarrollar su propio modelo de gestión de la innovación tecnológica. la cual debe incluir la utilización de equipos multifuncionales. la colaboración con otras organizaciones. la conveniencia y el papel de una función de I+D en su organización. el seguimiento y apoyo cercano de la Dirección y la utilización de herramientas actualizadas. Por lo que se refiere a las actividades de I+D. un fuerte liderazgo del jefe de proyecto. que eventualmente deberá incorporar. Para optimizar el desarrollo de productos es necesarios partir de una buena definición y estructuración del proceso. Para situar a la innovación como un arma competitiva y un motor de crecimiento de la empresa. de acuerdo con sus necesidades. las empresas han de contar con ventanas permanentemente abiertas para el análisis de tecnología externa. El primer objetivo de una estrategia tecnológica es definir el grado de implicación de la empresa en el proceso de generación y adquisición de la tecnología. Independientemente del sector o de la capacidad propia de generación y desarrollo de tecnologías. es importante aprovechar la capacidad estratégica de sus recursos tecnológicos potenciando el liderazgo del Director de Tecnología. el esfuerzo para definir la estrategia tecnológica se hace especialmente necesario para potenciar la atención a las tecnologías de medio y largo plazo. para la planificación de nuevos productos y para enmarcar el desarrollo de las colaboraciones estratégicas. especialmente.

23 . a través de instrumentos como los marcos estables de colaboración. sin excluir los conocimientos puramente técnicos.La potenciación de la capacidad de innovación pasa por una mayor colaboración tanto con organizaciones de investigación como dentro de la cadena de valor del negocio (que incluye a suministradores y clientes) y por una mejor gestión de la misma.. de interpretación de las señales del mercado y de relación en un entorno complejo en lo cultural. la organización funciona «sin costuras» y la innovación se produce de una manera natural. tecnológico. organizativo. Hoy. el desarrollo de internet y la gestión del conocimiento son factores que necesariamente hay que tener en cuenta. Evolución del sistema de gestión de la innovación tecnológica La actualización del sistema de gestión de la innovación de la empresa tiene que ser pemanente para responder y aprovechar el entorno cambiante. incorporar y adaptar buenas prácticas que han demostrado su valor en otras empresas y enfrentarse a la gestión del cambio como un problema específico. etc. el fenómeno de la globalización. geográfico. definir el modelo de gestión que mejor se ajuste a sus necesidades. Las empresas que quieran evolucionar han de cuidar el desarrollo de las capacidades personales de gestión y liderazgo. Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contar con una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de innovación bien definido y estructurado. Cuando la empresa quiere abordar la mejora de su sistema de innovación debe partir de un diagnóstico preciso de la situación de sus elementos. De esta manera.

1 ■ Introducción 25 .

tamaños de empresa. Este cuestionario estaba armonizado. y tratando de huir del mero análisis estadístico. La selección de las veinte empresas se realizó atendiendo al carácter innovador de la empresa y siguiendo otra serie de criterios. expertos en gestión de la innovación y otro tipo de fuentes. 27 . El análisis ha profundizado en la forma de abordar este aspecto de la gestión empresarial por unas empresas que pueden ser una referencia en el ámbito nacional e internacional. El proyecto de benchmarking El presente documento. referido a partir de aquí como proyecto BENITEC. ■ Desarrollo de un cuestionario de detalle que desglosaba cada uno de los elementos incluidos y en el que se identificaban los datos precisos que se deberían recoger de cada empresa.1. En este sentido. ■ Recogida de información de las empresas por medio de varias entrevistas con las personas clave de la organización involucradas en la gestión de la innovación tecnológica. De forma esquemática. con el utilizado en un estudio internacional realizado en paralelo con este proyecto por parte de uno de los componentes del equipo consultor del proyecto (ver anexo 1). como contar con un reparto más o menos equilibrado por sectores. Del análisis del cuestionario mencionado se incluyen en este documento algunos resultados y gráficas. ■ Selección de los elementos de la gestión de la innovación tecnológica en los que focalizar el estudio. constituye una buena referencia. El estudio ha seguido las pautas que normalmente caracterizan a un estudio de benchmarking. Se realizaron diversas iteraciones de forma que los datos recogidos se ajustaran a la información requerida. Dicho estudio se ha basado en el análisis de la GIT en casi doscientas multinacionales de Europa. a la identificación de los temas que habría que analizar y al desarrollo del propio análisis. etc. el estudio se ha acometido en las siguientes etapas: ■ Selección de las empresas participantes: Para ello se realizó una primera preselección de ciento cincuenta empresas españolas a través de consultas con premios de innovación nacionales y regionales. El quid de la cuestión se ha focalizado en cómo realizan las empresas la GIT. se ha dado relevancia a la selección de las empresas. basándose en un análisis cualitativo y cuantitativo.1. EE UU y Japón. Se contactó con estas empresas por medio de un breve cuestionario que fue contestado por casi el 40% de las empresas. y aunque es una muestra de empresas muy diferente de la utilizada en nuestro estudio. es el resultado de un análisis en detalle de la gestión de la innovación tecnológica en veinte empresas españolas innovadoras y su comparación con ocho empresas extranjeras de referencia. en parte. cuyos resultados también han contribuido a enriquecer este documento. Para ello se mantuvieron varias reuniones de trabajo con las empresas participantes con el objetivo de consensuar los elementos que habría que analizar.

además de valorar. con objeto de analizar y contrastar los resultados del proyecto. el nivel alcanzado por las empresas españolas. 28 . del Massachusttes Institut of Technology (MIT). se celebraron mesas en Barcelona. Como última etapa del estudio. y durante todo el desarrollo del proyecto. En concreto. titular de la Cátedra David Sarnoff en la Sloan School of Management.■ Desarrollo del análisis comparativo y de la identificación y descripción de buenas prácticas que finalmente se recoge en el presente documento. globalmente. El análisis de estas empresas se ha utilizado sobre todo para enriquecer el estudio con la identificación de buenas prácticas adicionales. se realizaron varias mesas redondas con empresarios de toda España. Bilbao. en el que han participado tanto las empresas españolas participantes como el equipo consultor que ha llevado la ejecución del proyecto y la redacción del presente documento. y que ha servido para el análisis y revisión de los distintos pasos ejecutados. Un proceso similar aunque con menor profundidad se ha llevado a cabo con las ocho empresas extranjeras. se ha articulado un Grupo de Trabajo (ver anexo V). que han contado con la colaboración de Edward B. cuyas conclusiones también han servido para desarrollar la versión final contenida en el presente documento. y de Val Livada. uno de sus colaboradores habituales. El equipo consultor ha estado formado por consultores expertos en gestión de la innovación de SOCINTEC. Burgos. Madrid y Pamplona (ver anexo 6). Roberts. Desde el primer momento.

500 4. En ningún caso se ha tratado de obtener una representación de cada sector industrial y de servicios en España.439 2500* 750 6.400 132* 1.987 4. si29 . informática y telecomunicaciones Eliop Ikusi-Ángel Iglesias Indra Energía y agua Repsol-YPF Ona Electroerosión Maquinaria y bienes de equipo Copreci Indalux Gres de Nules-Keraben Materiales Mikalor Otro material de transporte Química y farmacia Servicios ingeniería y asesoramiento técnico Servicios informáticos de telecomunicaciones y audiovisuales * Dato de 1999 ** Dato de 1998. Patentes Talgo Antibióticos Sener Telefónica I+D El conjunto de empresas representa una muestra no uniforme sectorialmente pero representativa del mundo empresarial español. tal como se ha demostrado una vez realizado el análisis. Sector Industria agroalimentaria Empresa Campofrío alimentación Freixenet Grupo leche Pascual Autoliv Kle Empleados 10.410 290 981 230 952 655* 800* 1.620 124** 472 4.1.2.000 1.980 37. Las empresas participantes La muestra de empresas que han participado en el estudio conforma un grupo destacado en el contexto español e internacional.100 Cuadro 1. lo que sin duda ha contribuido a la riqueza del propio estudio.1 Muestra de empresas españolas del estudio Automoción Grupo Antolín Lear corporation Alcatel España Electrónica.

no en la que se pueda llevar a cabo en centros corporativos en Europa o EE UU. 30 . sobre todo en innovación. en gran parte. Desde el punto de vista del tamaño de empresa. No se han incluido empresas japonesas por la dificultad que suele entrañar la recogida de información de primera mano en este tipo de empresas. aunque se han incluido empresas pequeñas. también en el internacional. es decir. El análisis realizado en estos casos se ha centrado en la actividad de GIT que se desarrolla en España. Cuadro 1. Esto no es óbice. tanto en el contexto nacional como. Por ejemplo. Alcatel. menor que la española.no de seleccionar una muestra que globalmente diera pie a analizar la GIT en diferentes contextos sectoriales y empresariales. se ha decidido contar con un mayor número de empresas de EE UU que europeas.800 513 4. debido a la creencia actual (sin duda fundada) de que el mundo empresarial estadounidense está globalmente más avanzado que el europeo.000 300 2. está por lo tanto más desequilibrada. medianas. se ha estudiado la filial en España correspondiente como si fuera una empresa autónoma. grandes y muy grandes. Autoliv Kle y Lear Corporation).500 20. lo que ha servido para analizar también la importancia del factor tamaño. para que se hayan analizado mínimamente actividades de dichos centros como forma de poner en contexto la GIT en las filiales españolas y para que se hayan tenido en cuenta determinadas prácticas o actividades que involucran también recursos de dichas empresas que están fuera de España.000 Nota: El nombre Compau es figurado y se corresponde con una de las empresas extranjeras que. la muestra tampoco refleja de forma proporcional a la empresa española. sin embargo.2 Muestra de empresas extranjeras del estudio Empresa Becton Dickinson BP BTU Compau Gillette Lecroy Siebel Systems United Biscuiits Sector Equipamiento médico Energía Componentes electrónicos Equipos mecánicos Productos de consumo de higiene personal Ociloscopios digitales Software Alimentación País EE UU UK EE UU Alemania EE UU EE UU EE UU UK Empleados 1998 24. y más aún en determinados sectores. La muestra de empresas extranjeras.000 97. Entre las empresas españolas se han incluido algunas filiales de multinacionales europeas y americanas (en concreto. pidió no ser identificada de forma explícita. Una mirada a la breve descripción que de cada empresa se incluye en el anexo 4 basta para darse cuenta del carácter competitivo y de liderazgo de todas y cada una de las empresas. Antibióticos. por causas ajenas al propio estudio.300 39.

En este contexto. ■ hacer manejable un concepto tan amplio y con tantas ramificaciones como la innovación tecnológica. que no son exclusivas de la GIT. dependiendo de la cantidad y calidad de los datos. A lo largo de los años se han desarrollado múltiples formas de ver y analizar este aspecto de la gestión empresarial. ■ su carácter modular. cuyos resultados están relacionados con la transformación de oportunidades e ideas en innovaciones que tengan un impacto en el mercado. y más importante si cabe. De acuerdo con los criterios anteriores. Incluso el mismo concepto de la innovación tecnológica está sujeto a interpretaciones diferentes. El valor añadido de adoptar un modelo estriba en: ■ hacer posible la comparación entre los datos que provengan de empresas de carácter muy diverso. Como punto de partida para la elección y desarrollo del modelo se ha adoptado la siguiente definición de la gestión de la innovación y el desarrollo tecnológico o. cualitativamente. La idea básica del modelo estriba en diferenciar los llamados procesos nucleares. así como la identificación de mejores prácticas en temas concretos.1.3. respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado. no sólo cuantitativamente. de manera que se obtienen conclusiones a diferentes niveles. se ha adoptado un modelo que se ha desarrollado dentro del proyecto TEMAGUIDE. y en el que también ha participado SOCINTEC por parte española. aquéllos directamente involucrados en la innovación tecnológica. distribución y uso. ■ permitir diversos grados de detalle y profundización. con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos. el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo. de forma que permite el estudio y la comparación del todo y/o de parte de la gestión de la innovación tecnológica. sino también. y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación. tanto humanos como económicos. gestión de la innovación tecnológica: LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA SE PUEDE ENTENDER COMO la organización y dirección de los recursos. como se denomina en el estudio. El modelo de gestión de la innovación tecnológica La gestión de la innovación y el desarrollo tecnológico se puede enfocar desde diversos puntos de vista. la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos. y los procesos y prácticas facilitadores. pero que son igualmente necesarios para que los procesos nuclea31 . promovido por Cotec y por el programa Innovation del IV Programa Marco de Investigación de la UE. procesos y servicios o mejorar los ya existentes. se ha decidido adoptar un modelo de referencia que sirva de base al conjunto del estudio.

De forma gráfica. Incluye todas las actividades que van desde la identificación de una oportunidad o la generación de una idea de un nuevo producto (o incluso desde la identificación de las necesidades del mercado. En cualquier caso. En este caso se trata de las actividades cuyo objetivo es tanto la incorporación de tecnología del exterior (tanto la incorporada en equipos como aquella que se incorpora por otros medios. se confunden unos .3 Modelo de gestión de la innovación tecnológica Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos 32 Lo que habitualmente se considera como I+D (o I+D+I. validación e industrialización del nuevo producto.res puedan funcionar de manera efectiva. ■ El proceso de desarrollo de productos o servicios. hasta que el proceso se pone en práctica en la empresa. de forma tangible o intangible). Tan relevante como el resultado de este proceso (la estrategia o el plan) resulta la forma en la que ha sido desarrollado (el proceso en sí). diseño del prototipo. De forma análoga al anterior. ■ La innovación de procesos de contenido tecnológico. lo que puede ser previo a lo anterior) hasta que el producto se introduce en el mercado. sino que están íntimamente ligados y.3. proceso que puede y suele culminar en la definición de un Plan Tecnológico (en ocasiones denominado Plan de I+D o Plan de Innovación). atendiendo a conceptos más en boga) podría cubrir actividades de los últimos tres procesos. en muchos casos. ■ El proceso de adquisición de tecnología. habitualmente los procesos anteriores no son y no deben ser independientes. incluye las actividades que van desde la identificación de una oportunidad o la generación de una idea para un proceso nuevo o mejorado. Cuadro 1. Los procesos nucleares considerados son: ■ El desarrollo de la estrategia tecnológica. En el estudio este aspecto se ha considerado conjuntamente con la organización de IDT. incluyendo las tareas de diseño conceptual. el modelo se describe en el cuadro 1. como la generación interna de tecnología (lo que se podría llamar investigación y que en ocasiones se denomina simplemente I+D).

■ La colaboración con terceros. En buena medida también se podría hablar de la gestión de otro tipo de recursos. Como ya se ha mencionado. En una empresa pequeña es habitual no contar con una estrategia tecnológica explícita. así como las líneas de investigación que se han de perseguir. dentro del apartado de organización se ha incluido lo que se refiere al análisis de las estructuras operativas del área de IDT. así como su análisis y posterior aprovechamiento dentro de la empresa. entre otras cosas. considerando como tal las acciones de recogida de información del entorno. La presencia del mercado en el modelo es constante en todos los procesos nucleares. 33 . lo relacionado con la financiación de la innovación se ha considerado dentro del apartado de organización. la tecnología externa o la distribución de recursos. ya sean organizaciones dentro de la cadena de valor de la empresa (suministradores y clientes) o bien organizaciones pertenecientes a la oferta tecnológica. o que ésta sea totalmente dependiente y esté imbuida en el desarrollo de nuevos productos. A su vez. ■ La puesta en marcha de una gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y prácticas anteriores de la GIT. aunque el desarrollo de nuevos productos implique y lleve aparejado cambios en sus procesos de fabricación. en especial la diferenciación entre investigación y desarrollo. así como lo relacionado con la organización de otros aspectos estratégicos y operativos de la IDT. para los que atender a los requisitos y necesidades del mercado es uno de los motores y de los factores directores de dichos procesos. pueda determinar los proyectos de nuevos productos que se han de desarrollar. ■ La gestión de los recursos humanos involucrados en la IDT. como las estructuras de toma de decisiones. entre las que se pueden mencionar las que se han estudiado más en detalle en el estudio. ya sea como apoyo al desarrollo de la estrategia o a otros procesos más operativos. suele ser desarrollada con cierta independencia del resto de los procesos nucleares de la innovación. el análisis se ha circunscrito a la utilización de medidas e indicadores para medir el funcionamiento del sistema de innovación de la empresa. ■ La vigilancia tecnológica. por ejemplo. la financiación.con otros. ■ El soporte de todos los procesos y prácticas en una organización de IDT adecuadamente dimensionada y estructurada. en una gran mayoría de empresas industriales. en una empresa grande es normal contar con una estrategia tecnológica explícita que. pero de forma más determinante en el desarrollo de la estrategia tecnológica y en el proceso de desarrollo de nuevos productos. En este caso. la mejora de los procesos de fabricación. En apoyo a los anteriores se encuentran los procesos y prácticas facilitadoras. En este estudio. de forma que la empresa tenga la flexibilidad y capacidad de gestión y ejecución que necesita. como los financieros. Por ejemplo.

en este estudio se han tratado integrados en los procesos y prácticas anteriores. ha motivado que las lecciones y conclusiones extraídas puedan ser más ricas para unos que para otros elementos del modelo. en cuanto a tamaño. Cada uno de los elementos anteriores tiene una importancia variable para cada una de las empresas en las que se ha analizado. como el establecimiento de un liderazgo claro. que aunque podrían tener un tratamiento específico. la transmisión y comunicación de objetivos o la utilización de herramientas. La heterogeneidad de las empresas participantes. considerada como una habilidad horizontal que afecta a la eficiencia y efectividad del conjunto de la organización y en especial al proceso de desarrollo de productos y al de innovación de procesos.■ La gestión de proyectos. ■ Cabría hablar de muchos otros aspectos facilitadores. sector y forma de funcionamiento. 34 .

1. de alta calidad y de primera mano. para cada uno de los elementos del modelo. Madrid. El esfuerzo de síntesis realizado para llegar al presente documento ha sido muy importante. y que viene a ser. en algunos casos. Cataluña. básicamente. por síntesis de lo observado en todas las empresas participantes y se han utilizado para establecer una escala comparativa muy clara entre todas ellas. Además.4. Para finalizar. sobre cómo se interpreta la gestión de la innovación tecnológica en casos concretos. para cada uno de los elementos del modelo. una escala para identificar el nivel de desarrollo que ha alcanzado una empresa en la gestión de la innovación tecnológica. un término bastante común en metodologías dirigidas a la mejora empresarial. Los capítulos 2 hasta el 10 recogen con bastante detalle. En el capítulo introductorio se ha incluido una breve descripción de la metodología seguida para el desarrollo del estudio y en especial de uno de los componentes básicos de dicha metodología: el modelo de gestión de la innovación tecnológica en empresas. desglosadas a su vez para cada uno de los elementos del modelo. Navarra y País Vasco). El capítulo 11 resume las conclusiones más significativas obtenidas del estudio. los aspectos más significativos que caracterizan la forma de gestionar de las empresas. que constituyen una explicación con un mínimo de detalle de cómo alguna de las empresas participantes aborda un tema específico de la gestión de la innovación tecnológica. cuyos participantes se reseñan en el anexo 6. Todos los comentarios se apoyan en datos concretos recogidos de las empresas y se ilustran con casos y ejemplos reales. Los niveles se han definido. Este capítulo también incorpora lo que se ha denominado «niveles de madurez». A lo largo del documento se hace continua referencia a empresas concretas. sobre todo en lo que se refiere a presentar la gestión de la innovación de una manera que tanto los expertos como los recién llegados a este campo la encuentren de su interés. También se apoyan en estadísticas que resumen la situación de las veinte empresas españolas y. el último capítulo recoge una serie de recomendaciones que se derivan de las conclusiones obtenidas. porque se ha considerado que de esta manera se facilita la comprensión de la realidad analizada. 35 . El contenido del presente informe El estudio de benchmarking en las veinte empresas de referencia ha permitido disponer de información variada. En la elaboración de las conclusiones y recomendaciones se han tenido en cuenta las sugerencias y aportaciones emanadas de los debates que se organizaron en las cinco Comunidades Autónomas señaladas (Castilla y León. éstas se contrastan con estadísticas obtenidas del estudio internacional mencionado en la metodología. se incluye un conjunto de buenas prácticas (la lista completa con los títulos de todas y su localización a lo largo del documento se incluye a su vez en al anexo III).

2 ■ El valor de desarrollar una estrategia 37 .

De la estrategia tecnológica depende y nace todo el edificio de la gestión de la innovación tecnológica (GIT). pero sí que. cuando sea necesario cambiar éste. sí se puede entender sin estrategia. a nivel empresarial e incluso a nivel personal. por desgracia. La capacidad de pensar estratégicamente. cualquiera de los elementos de ésta que se tratan en los capítulos siguientes puede ser objeto y resultado de la reflexión y de las decisiones de un ejercicio de estrategia tecnológica. o al menos este último enfoque cuenta con numerosos seguidores. a la vez que es una importante fuente de frustraciones para los líderes de nuestras empresas. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos La necesidad de una capacidad de reflexión estratégica viene determinada en buena medida por la velocidad en la evolución del entorno en el que se desenvuelven las empresas (entornos más inestables demandarían una capacidad mayor). debe hacerse como resultado de una reflexión estratégica. 39 . No es algo que se enseña en nuestras universidades (sólo determinados cursos de post-grado cubren esta área en detalle) y. y aún más si se baja otro escalón y se analiza dicha capacidad centrada exclusivamente en el ámbito de la innovación tecnológica. no se puede adquirir de la noche a la mañana aunque estemos convencidos de su necesidad.Parece que así como no se puede entender una empresa sin gestión. ya que. tiene un enorme impacto en el éxito empresarial. Intangible por excelencia. de hecho. es una capacidad escasa. El esfuerzo que puede suponer desarrollar y desplegar tal capacidad es muy variable. sea global o más específica para el ámbito de la innovación tecnológica. por ser algo consustancial al negocio. la estrategia. Esto no significa que cada vez que se desarrolle un plan tecnológico haya que redefinir todo el modelo de GIT.

los gastos y la organización dirigidos al desarrollo tecnológico siguen aumentando (las pocas empresas en las que se ha visto que no es así responden a casos particulares. La utilización de un equipamiento más sofisticado es un imperativo si se quiere seguir estando en la vanguardia competitiva. de innovación o de I+D). liberalización y desregulación. ■ Utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT. aunque no es la única. internacionalización y globalización. ■ Crecimiento en gastos y en organización en las actividades de IDT.1 Los cambios más comunes introducidos en los últimos cinco años. ■ Ampliación de mercados.1. y por lo general se acomete de manera natural por medio de mejoras continuas e incrementales. También son varias las empresas que han querido hacer más explícito ese papel de mayor relevancia de la innovación a través de nuevas o más profundas reflexiones estratégicas específicas (que en su mayoría quedan plasmadas en un plan tecnológico. por ejemplo. ■ Introducción de un control más exhaustivo de las actividades de IDT . a la vez que van introduciendo paulatinamente controles más exhaustivos (gracias a la certificación ISO 9000 como primer paso en algunos casos. debido a un aumento de la subcontratación o a un aumento de la productividad). y este hecho se plasma en el resto de cambios que están acometiendo las empresas. Competitividad.2. En primer lugar. El establecimiento de objetivos más ambiciosos para la tecnología (y por extensión para la innovación) representa un afianzamiento del papel de ésta. La estrategia como respuesta a la evolución del entorno competitivo Cualquier observador mínimamente avezado se da cuenta del cambio que está sufriendo el mundo empresarial. que caracterizan a las empresas innovadoras españolas ■ Establecimiento de objetivos más ambiciosos para la tecnología en la empresa. cambio vinculado en gran parte a la introducción de un mayor rango de productos y tecnologías. electronicificación (la imparable introducción de la electrónica en todos los campos) son conceptos y realidades que están determinando la evolución del entorno.1). a la implantación de nuevos sistemas informáticos de gestión tales como los ERP o a una definición más precisa y óptima del proceso de innovación). pero sí parece contar con ciertos elementos comunes (ver cuadro 2. En parte por esta razón. en mayor o menor medida según sectores. 40 . la introducción de nuevas herramientas de simulación o la utilización de nuevos métodos de ensayo resumen algunas de las mejoras más habituales. bastantes empresas se han visto abocadas a una reorganización de sus actividades de IDT. Cuadro 2. La respuesta por parte de las empresas innovadoras no es siempre la misma. Las nuevas versiones del equipamiento informático.

■ ONA: obtención de la ISO 9001. que ha triplicado sus gastos de I+D en los pasados tres años con el objetivo de entrar en la Alta Velocidad. la creación y desarrollo de varias empresas y negocios nuevos tan relevantes como TERRA y la reorganización de la estructura del Grupo. Las empresas que son básicamente de proceso también buscan en la innovación una ayuda para afianzarse en los mercados actuales y buscar otros nuevos. aunque en otro tipo de productos. aunque afecte de diferente forma según la posición dentro de la cadena de valor en la que se encuentra la empresa. ■ CAMPOFRÍO: compra de Navidul y entrada en otras empresas.2 Idea de la evolución experimentada por algunas empresas analizadas durante el último año y medio 41 . ■ IKUSI: cambio de director general y salida a bolsa en preparación. es bastante impreciso en la mayoría de los casos. ya que se entremezcla con otros cambios. ■ INDRA: salida a bolsa de parte de su capital y creación de nuevas unidades de negocio. ■ REPSOL: compra de YPF. el Grupo Antolín. ■ TELEFÓNICA: entre otros. que provocan el efecto contrario. como se verá en próximos capítulos. ■ LEAR: venta (conjuntamente con toda la división de automoción de United Technologies) a Lear Corporation y reorganización consiguiente.Quizá el hecho más importante sea que los cambios mencionados son originados por la necesidad y el deseo de acudir a nuevos mercados. Sin embargo. las empresas innovadoras no se detienen. La innovación sin el mercado simplemente no existe y así lo entienden claramente las empresas innovadoras. El aumento de la velocidad de desarrollo es un buen ejemplo. con nuevos y mejores productos y servicios. como la creciente complejidad de los productos o la incorporación de múltiples tecnologías. o Lear. que resulta muy nítido y tangible en sectores como la automoción.2. y basta para darse cuenta de ello los cambios que han sufrido o que han provocado las empresas participantes del estudio durante el año y medio que ha durado éste. con el desarrollo de un sofisticado Centro corporativo de I+D en Burgos y de otros centros que está abriendo en Europa y América. Casos que ilustran hasta el extremo la apuesta de los cambios introducidos en los últimos años pueden ser Talgo. Al mismo tiempo existen visiones divergentes sobre otros cambios también muy comentados en la actualidad. que con el objetivo de conseguir dicha cualificación. ■ INDALUX: creación del Grupo Indal e internacionalización. Cuadro 2. En un ámbito más global. tal como se muestra en el cuadro 2. ■ ELIOP: reorganización de su organigrama con la creación de nuevas áreas. todo ello con el fin de cualificarse como suministrador de primer nivel y fabricante de módulos dentro del sector de automoción (cualificación conocida en el sector como full system responsible supplier). ha apostado por la creación del Centro Tecnológico Europeo en Valls y la introducción de múltiples mejoras en sus procedimientos internos. desinversión de algunas áreas y análisis de OPAS sobre empresas del sector energético. La creciente relevancia de la tecnología externa es otro de los factores de gran actualidad que genera algunas visiones divergentes.

como los de automoción o telecomunicaciones. En otros. la cultura innovadora y de cambio es una tradición histórica y no se puede entender la empresa de otra manera (como en el Grupo Antolín. En algunas empresas tradicionalmente muy innovadoras y activas. Hasta qué punto se provocan o son provocados es difícil de determinar. Lear. sin los cuales simplemente no podrían mantenerse en el mercado.La razón y la forma en la que se acometen los cambios son muy específicas de cada empresa. La forma más natural de tomar la iniciativa y de que los cambios surjan del convencimiento propio y en la dirección adecuada consiste en la realización de una reflexión estratégica. Eliop. etc. que además tiene que ser entendida y asimilada por el conjunto de la empresa. Independientemente de la forma en que se haga. dentro de los múltiples enfoques posibles. o en sectores más tradicionales. aunque sus gestores no hayan dimitido de su responsabilidad de seguir reflexionando sobre futuros retos. es a partir de una situación de crisis como la empresa sale completamente renovada y con una gran capacidad de iniciativa (como en el caso de Copreci).). lo importante es que se lleve a efecto y que se ponga empeño en el esfuerzo (además del esfuerzo de estar reflexionando de forma permanente. En ocasiones. 42 . los cambios introducidos en los últimos años son menores. y apoyado en una buena vigilancia del entorno. También hay sectores. que en los últimos años han empujado a sus empresas a cambios y saltos cualitativos de primer orden. Campofrío. por la evolución del negocio).

que al final ha sido refrendado por el Presidente de REPSOL. Un alto directivo de Telefónica I+D lo explicaba muy claramente: «Nos sabemos el negocio y tenemos que demostrarlo.» Para el desarrollo de su Plan Tecnológico (PT) Repsol ha seguido un proceso no escrito. de forma conjunta con las Líneas de Negocio y la Corporación del Grupo Repsol. lo que resulta más habitual en las empresas grandes. e incluso personas de menor rango. definidos dentro del marco de un Plan Estratégico.2. se realizaron reuniones conjuntas entre la Dirección de Tecnología. Buena práctica: El desarrollo del Plan Tecnológico en Repsol El Plan se ha desarrollado con la misión de «definir. servicios y líneas de negocio de la empresa) en el proceso de elaboración de la estrategia. obteniendo como resultado un PT a cinco años. se han cubierto los siguientes pasos de forma consecutiva: ■ Análisis del sector. 43 . a través de los responsables de los programas y de los coordinadores de líneas. Los enfoques son muy variados y no guardan ninguna relación con el sector y sí alguna con el tamaño. ya que las reflexiones estratégicas se hacen más necesarias cuando la empresa dedica mayores esfuerzos a la IDT. éste es uno de los fines a perseguidosr. en la que dicho proceso se utiliza implícitamente como un primer paso en la «venta» de las actividades de la unidad a quienes son sus clientes internos. Marketing y Comercial. las amenazas y oportunidades tecnológicas de los negocios de interés para el Grupo y satisfacer las necesidades tecnológicas mediante la ejecución de proyectos integrales y comunes. los responsables de las unidades de negocio que tienen a su cargo determinados productos. se discute con ellos.2.» Aunque los métodos aplicados son distintos. ■ Análisis de la posición de Repsol en el sector. como resultado de un proceso más elaborado. en las que podía estar involucrado el Presidente en el caso de las más pequeñas. Impulsado y liderado por el Director de Tecnología. aunque sólo sea buscando un efecto de coordinación y priorización. Para ello. En estos casos se involucra en mayor o menor medida a tales clientes (por ejemplo. tecnologías y proyectos. se establece un consenso sobre las necesidades y las prioridades y. El esfuerzo de desarrollar la estrategia Las diferentes formas en las que las veinte empresas españolas estudiadas abordan la estrategia tecnológica y de innovación. En varias de las empresas que cuentan con una unidad de IDT de carácter corporativo se aprecia la coincidencia de una estrategia tecnológica explícita más desarrollada. se gana credibilidad ante ellos. que constituyen las personas clave para dar forma al PT. prácticamente recogen todos los enfoques posibles en cuanto al grado de desarrollo de dicha estrategia. aunque basado en una metodología bastante estructurada. Por cada una de la Líneas de Negocio de la empresa (en total siete). el proceso se ha compartido entre diferentes niveles de la empresa. el Director de Operaciones. Todo el proceso se ha concentrado en unos pocos meses de intenso trabajo. dirigidos a una multitud de productos. y las Unidades de Negocio. en último término.

3 Ejemplo de mapa tecnológico (productos-tecnologías) de Copreci LAVADORA SITUACIÓN FUTURA 100% Domótica – Motores reluctancia – Motores sin escobillas Tendencia Termostato electrónico Tendencia Presostato 1 nivel Sensor de presión Fuzzy Acelerómetros de silicio Sistema de Con reg. La labor de consenso no se circunscribe a los clientes mencionados. como se detalla en el apartado siguiente. El acento y el valor se han puesto más en la disciplina de discusión y en la toma de decisiones orientadas a conseguir mi recíproco consenso más que a la búsqueda de datos e información. que ha contribuido a facilitar el desarrollo del PT y que ha soportado todos los ejercicios de análisis realizados. Amenazas. presupuesto y recursos. ha sido la disciplina introducida y la abundante información proporcionada por la evaluación del portafolio de proyectos que se acomete anualmente por la Dirección de Tecnología. El mismo directivo de Telefónica I+D comenta sobre este aspecto: «La mejor forma de justificar la necesidad y la utilidad de nuestra actividad es que la expliquen otros. El conjunto del proceso se ha llevado a cabo con reuniones muy estructuradas y análisis muy esquemáticos. Ello ha sido posible porque. En algunas ocasiones esta visión de consenso se ha conseguido a través de reuniones estructuradas entre las áreas de la empresa involucradas (ver buena práctica de Repsol). nuestros clientes. uno de tales elementos. más que con grandes estudios. tipología.■ Análisis DAFO (Debilidades. gracias a la utilización sistemática de métodos de evaluación y priorización de proyectos (ver buena práctica de Lear). además de otros elementos metodológicos menores. ■ Identificación de las líneas de desarrollo tecnológico y de los proyectos de I+D en cuanto a título. ■ Definición de objetivos estratégicos desde el punto de vista de la tecnología. de tiempos + corte electrónico velocidad integrado + relés 80% Tendencia 90% Tendencia Motores universales Tendencia Termostato eléctrico + clixón Presostato 2 niveles 30% motores de inducción Concuerpo de bomba Sensores dureza de agua y turbidez Tendencia Electrónica mejor rendimiento disminución de ruido Cuba Filtro Tendencia 70% 60% Electromecánico con regulador Con regulador de velocidad 50% 40% 20% Electromecánico sin regulador 10% Sin regulador de velocidad Termostato eléctrico regulable 0% No accesible Presostato 5 niveles Presostato Sensores Bomba de vaciado 44 Programador Regulador de velocidad Motores Termostato eléctrico . Fortalezas y Oportunidades) y posicionamiento estratégico que desea alcanzar Repsol. sino al conjunto de áreas de la empresa que han de participar en la reflexión estratégica. en otras. años.» Un objetivo no explícito (aunque buscado en ocasiones) o beneficio añadido de la plasmación de una reflexión estratégica en un Plan Tecnológico o similar es el efecCuadro 2.

al pretender profundizar hasta el mínimo detalle en el conocimiento de las tecnologías). En lo que concierne al análisis. como pérdida de interés por parte del conjunto de la empresa y una falta de concentración acerca del verdadero propósito del ejercicio. Son varios los casos en los que un ejercicio de estas características ha ayudado a las empresas a ganar credibilidad fundamentalmente en dos ámbitos: ■ Clientes. ■ Instituciones públicas de apoyo a la innovación empresarial. Tal como se observa en el cuadro 2. destacan los mapas tecnológicos o technology road-maps como herramientas que facilitan el entendimiento de la evolución de las tecnologías y los productos. en alguna empresa el ejercicio se complementa con el enfoque opuesto.4 Grado medio de importancia que reciben diversos aspectos en la estrategia tecnológica de las empresas Poco importante Muy importante Misión de la tecnología y de la innovación en la empresa Definición de las líneas prioritarias de I+D Planificación y recursos que hay que dedicar a las actividades de I+D y adquisición de tecnología Identificación de las tecnologías relevantes para la empresa en el futuro Ciclo de vida de las tecnologías Análisis de desarrollo interno versus adquisición externa Identificación de fuentes externas para las tecnologías relevantes Evaluación de tecnologías alternativas a las propias de la empressa Posicionamiento competitivo alcanzable por la empresa en las tecnologías relevantes El equilibrio de la cartera de tecnologías/ proyectos de la empresa según varios criterios 45 .to de marketing hacia el exterior. lo que dilata en exceso el ejercicio y a su vez conduce a otros resultados no deseados. aportan luz a la reflexión estratégica y posteriormente a la puesta en práctica de ésta. para acabar determinando los objetivos de mayor nivel. como en el caso de Copreci o de Lear. Siguiendo estas pautas. y desgranando esta idea hasta alcanzar a los distintos comCuadro 2.. se ha observado algún proceso que pecaría de una sobredosis de análisis. a partir de un profundo análisis de lo que puede ser la lavadora del futuro. y como forma de ligar tecnología con mercado. etc. Aunque la mayoría de los procesos siguen un acercamiento bottom-up. y que si están bien aplicados. con el peligro consiguiente de llegar «a la parálisis por el análisis» (por ejemplo. tecnologías. empezando por el análisis de necesidades. La diversidad de enfoques para desarrollar un plan tecnológico también se plasma en otros aspectos.3.

Identificar las líneas prioritarias de I+D. lo que no implica que automáticamente repitan el ejercicio de la misma manera y que no escondan algunas frustraciones. Resulta llamativo la menor preocupación que en el plano estratégico reciben la adquisición de tecnología externa o la identificación de fuentes externas de tecnología. Ya sea en los planes tecnológicos o en las reflexiones estratégicas más o menos ad hoc que llevan a cabo algunas empresas. Aunque todos los planes incluyen el propósito de revisarse periódicamente y de renovarse al tiempo.ponentes que forman parte de ella. más allá del de orientar estratégicamente la actividad de IDT a corto. por lo que más que aprovecharse de un efecto de aprendizaje se valora la novedad. y no como ejercicio rutinario. aspectos éstos tratados en detalle más adelante en el capítulo dedicado a la colaboración. existe un cierto consenso sobre las áreas que constituyen el foco de atención principal de la estrategia tecnológica (ver cuadro 2. sino que. Más aún.4). una reflexión estratégica de innovación tiene más garantías de éxito cuando está guiada con un propósito nítido (lo que algunos autores anglosajones denominan el strategic intent). se ha observado que no es habitual que así sea. La mayoría de las empresas que han realizado un importante esfuerzo de reflexión estratégica lo valoran muy positivamente. se llegaría a una identificación de las tecnologías que han de soportar la evolución futura de éstos. o bien el proceso cambia o bien se lleva a cabo de otra forma. Son varias las empresas en las que era la primera vez en la que el plan tecnológico o de innovación se realizaba siguiendo un método determinado. medio y largo plazo. definir la planificación y los recursos que se van a dedicar y determinados análisis dirigidos a profundizar en las tecnologías pensando en el futuro reciben la mayor atención. 46 . Íntimamente relacionado con el proceso se encuentra el objeto de la reflexión estratégica.

En algunas empresas pequeñas o en aquellas en las que la tecnología invade todas las actividades. En algunas empresas se ha visto que la integración la realiza el presidente. es una voz que suele apostar por la tecnología.5). sobre todo en empresas familiares. dicha integración se produce de manera natural. y de ahí su importancia. ■ El porcentaje de facturación proveniente de nuevos productos. productos y servicios de la misma. ■ El éxito percibido en el cumplimiento de los plazos de desarrollo y lanzamiento de productos y servicios. actuando como persona clave y como enlace entre la tecnología y la estrategia. MIT. generalmente por razones históricas y por su especial querencia de los asuntos tecnológicos. como en una de las empresas que identifica a la tecnología en sí misma como la causa de su nacimiento. 47 .6). Así como también puede introducir elementos de perturbación en el quehacer diario una vez que ha dado paso a una gestión profesionalizada de la empresa.3. en las que coincide que además es el fundador.2. Cuadro 2. Las empresas de BENITEC y del estudio del MIT coinciden plenamente en este aspecto. ■ El éxito percibido en la reducción de los costes de producción.5 Factores que muestran una fuerte correlación con la existencia de una estrecha integración entre la estrategia tecnológica y la estrategia global ■ El grado de crecimiento de las ventas globales de la empresa. Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology.» Como se muestra en el estudio del MIT (ver cuadro 2. la fortaleza de tal integración estaría potencialmente relacionada con una serie de factores que caracterizan a las empresas innovadoras. ■ El liderazgo tecnológico. según los casos) es señalada como la más importante para lograr la mejor integración entre la estrategia del negocio y la estrategia tecnológica (ver cuadro 2. En palabras del presidente y fundador de Eliop: «Decidimos crear la empresa para demostrar que en España también se puede generar tecnología. La integración de la innovación y la tecnología con la visión del negocio: el Director de Tecnología y el Director General La figura del Director General (o del Consejero Delegado.

de empresas españolas de BENITEC Dtor. su correlación con aspectos como el liderazgo tecnológico. Marketing Dtor. aún más. I+D Dtor. General 0 5 10 15 20 Nota: La figura del Director de Unidad de Negocio aparece en la encuesta del MIT como la más relevante para el caso de la integración de la estrategia global de la Unidad de Negocio (no para la corporativa) con su estrategia tecnológica. en el estudio del MIT se valora más su contribución en la selección de las inversiones en tecnología externa. Marketing Dtor. General 0% 20% 40% 60% 80% Núm. ■ Revisa la asignación de los recursos de tecnología interna. Ahondando en la figura del máximo gestor de la empresa.6 Empresas que consideran importante determinadas funciones para asegurar la integración de la estrategia tecnológica con la estrategia global de la empresa % multinacionales de la encuesta MIT (para el caso de la estrategia corporativa) Dtor. primordialmente en el propio desarrollo de la misma y en el establecimiento del presupuesto de I+D. Cuadro 2. mientras en BENITEC aparece más valorado el papel del Director General en la priorización y selección de proyectos (en todo caso en un papel más participativo que directivo). Calidad Dtor.Cuadro 2. sobre todo en el capítulo relativo a la colaboración. En cambio. lo que está en línea con otros argumentos que se debaten en este informe. Financiero Dtor./I+D Dtor. Del estudio del MIT se desprende la influencia del background técnico del Director General en su participación en el desarrollo de la estrategia tecnológica y. Tecnología Dtor. aunque menos y en menor medida que al Director General. el Director General.7). ■ Participa en la priorización y selección de proyectos y decide en los más críticos. Tecn. Unidad Negocio Dtor. ■ Dirige el establecimiento del presupuesto de I+D.7 Patrón que caracteriza mayoritariamente el grado de involucración del Director General en algunas actividades de la gestión de la IDT ■ Dirige el desarrollo de la estrategia tecnológica. Producción Dtor. Como tercer vértice relevante de la estrategia tecnológica en la em48 . en los que coinciden plenamente los resultados de BENITEC con los del estudio del MIT (ver cuadro 2. se observa su importante papel en determinados elementos de la estrategia tecnológica. Unidad Negocio Dtor. Casi el mismo número de empresas asignan al Director de Tecnología o al Director de I+D un papel preponderante.

Se ha observado que el esfuerzo que cuesta y que se dedica al desarrollo de la estrategia de innovación tecnológica está muy relacionado con el perfil del máximo responsable de la tecnología en la empresa. Cuadro 2. y casi siempre por su responsabilidad circunscrita a la tecnología de los medios de producción. En pocas ocasiones las consideradas personas clave se salen de esta triada. Un caso particular de interés es Alcatel. Las empresas que destacan por contar con un esfuerzo estratégico más desarrollado y con mayor calado en el conjunto de la organización coinciden con aquellas que tienen al frente de las actividades de IDT a una persona con un claro perfil de gestor (con una trayectoria clara en este sentido). El Director del Centro Tecnológico de Lear sería uno de los ejemplos más claros en este sentido. ya sean muy grandes como Repsol o Indra. o más pequeñas como Sener o Ikusi.8). En el peldaño más bajo de la escala se encuentran un grupo reducido de empresas. pudiendo o no ser un experto en ellas. y en pocas ocasiones los Directores de Marketing. generalmente bastante descentralizadas. la muestra de empresas de BENITEC se sitúa ligeramente por detrás de la tendencia mostrada por las multinacionales del estudio del MIT (ver cuadro 2.9). en la que hasta hace poco la misma persona ostentaba el cargo de Director de Marketing y Tecnología. siempre por detrás de cualquiera de los anteriores. que tiene peso en la organización (está a primer nivel y es miembro del Comité Ejecutivo de la empresa). tienen una influencia determinante.8 Influencia del perfil y peso del Director de Tecnología o similar en el desarrollo de la estrategia tecnológica Perfil Técnico Gestor Interés pero dificultad para desarrollar la estrategia tecnológica Mayor facilidad para el desarrollo de la estrategia tecnológica Poco interés y capacidad para el desarrollo de la estrategia tecnológica Necesidad de apoyo externo para el desarrollo de la estrategia tecnológica Bajo Peso en la organización Alto En la pertenencia del Director de Tecnología o similar a los Comités de Decisión de la empresa. que cuentan con la figura de un 49 . buscando una mejor integración entre ambas facetas de la empresa. Más que en ningún otro aspecto. esta persona resulta crítica para buscar la mayor y mejor integración de la tecnología con el negocio (ver cuadro 2.presa se encuentra el Director de Producción. y que domina hasta cierto punto las tecnologías críticas de la empresa. Únicamente los Directores de Unidad de Negocio en las empresas así organizadas. que domina la gestión de la innovación tecnológica.

9 Empresas en las que el Director de Tecnología o similar pertenece a los Comités de Decisión de la Empresa % multinacionales de la encuesta MIT Núm. por lo general esta persona carece de suficiente poder ejecutivo y se encuentra con muchas dificultades para sacar el empeño adelante. y a la vez en su perfecta sintonía con el presidente y máximo gestor ejecutivo de la empresa. y aunque puede llevar a algunos a prescindir de ejercicios de reflexión estratégica. la empresa y el propio Director de Tecnología echan en falta dotarse de un plan específico de IDT a largo plazo que oriente las actividades y recursos de la empresa en la dirección adecuada. basado en gran medida en una gran visión de futuro y una gran capacidad de comunicación y movilización de recursos. EE UU Europa Japón Consejo de Admón. aun en este caso. Comité de Dirección Comité de Dirección 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0 5 10 Una de las grandes empresas del estudio ha visto marcadas las pautas estratégicas del área de IDT en los últimos años por quien es el equivalente al Director de Tecnología. Sin embargo. Otra característica cada vez más necesaria y que se ha observado de forma palpable en varios de los responsables de tecnología es la capacidad de moverse en múltiples entornos. 50 . tarea a la que han puesto manos a la obra. es una capacidad que se despliega en toda su magnitud precisamente en este tipo de ejercicios. En el caso de querer e intentar liderar dicha estrategia. de estar presentes en los foros que interesan al negocio y de establecer contactos con las organizaciones que conforman el entramado de colaboradores e instituciones que pueden tener un papel en el desarrollo tecnológico de la empresa. de empresas españolas de BENITEC Consejo de Admón. Cuadro 2.Coordinador de I+D como el cargo más alto preocupado específicamente por la estrategia tecnológica y de innovación. La visión de futuro y del negocio es un atributo que resulta difícil de medir.

cuestión que se trata en un capítulo específico más adelante). Buena práctica: La selección de proyectos de investigación y desarrollo en Lear 51 . plazo estimado. se agregan los proyectos con mayor puntuación hasta sobrepasar la barrera del presupuesto para el año (los que no pasan puede ser que lo hagan en el futuro). participan varias personas de la multinacional en Europa. lo que genera nuevas discusiones y análisis.—. a través del Consejo Europeo de Ingeniería y del Comité Estratégico Europeo.2. ha contribuido a dar credibilidad a la Unidad de Negocio española de cara a la multinacional. Todo el proceso supone un embudo que al final implica que pasen alrededor del 50% de las ideas que se proponen (por ejemplo. ■ Se persigue el consenso entre todos los participantes a partir de la agregación de resultados y las discusiones posteriores que se establecen en el Comité y Consejo mencionados. No son habituales mecanismos de seguimiento de la estrategia (en línea con los resultados del análisis de la utilización y medición de indicadores. La implantación de la estrategia a través del análisis y la toma de decisiones El ejercicio de reflexión estratégica se queda casi siempre en la toma de unas determinadas decisiones más o menos críticas. La decisión final resulta de un compendio de las valoraciones y discusiones mencionadas. de las Unidades de Negocio. se valoran siguiendo los siguientes pasos: ■ De cada proyecto existe una información mínima —título. y las más de las veces su impacto se plasma en la puesta en marcha y/o continuación de los proyectos en los que se concreta la actividad de IDT. todo ello desarrollado por los expertos de su Centro Tecnológico según un formato propio. etc. ■ Se posicionan los proyectos en la matriz (novedad producto x novedad tecnología). aunque haya otras que llevan a cabo prácticas que dan resultados interesantes. objetivo. por lo que la implantación de la estrategia constituye una de las dificultades más comunes contra las que continuamente chocan muchas empresas. de Marketing y de otras áreas de la empresa. Los proyectos que se discuten al hilo de la reflexión estratégica (el Technological Cycle Plan).4. ■ En dos etapas. Todo el proceso. presupuesto estimado. dentro del más amplio de la reflexión estratégica. en 1998 se propusieron 59 ideas). ■ Los proyectos se analizan de acuerdo a cuatro parámetros que valoran (según una escala cualitativa) diferentes personas clave de la empresa. ■ Finalmente.

Cuándo están disponibles los mismos resultados de fuentes alternativas. anexo I) ya se apuntaba al hecho de que no es muy habitual que las empresas reconozcan utilizar sistemáticamente métodos concretos de evaluación y selección de proyectos (aunque análisis financieros tipo TIR o VAN están bastante extendidos). etc. • Riesgo – Retraso en los resultados con respecto a la programación actual – Aumento del coste del producto – Anticipación de los resultados por otras fuentes – Cambios en el contexto (orientación de la empresa. regulación. Cuadro 2. en la evaluación y selección de éstos es cuando se cuenta con la oportunidad más clara de asegurar que la estrategia se lleva a efecto.Los proyectos shuttle son los que finalmente se lanzan Dado que la estrategia de innovación se plasma en los proyectos de IDT. establecimiento de estándares de facto.) 52 . disrupciones tecnológicas.10 Vistas del sistema de evaluación de proyectos de Telefónica I+D Factores en la evaluación de un proyecto de I+D (II) Potencial de creación de valor (intrínseco) • Valor económico generado – Incremento previsto de ingresos (por mejora de competitividad en los negocios actuales o como potenciador de nuevos negocios) – Disminución prevista de costes – Grado de confianza en las previsiones • Valor económico consumido – Recursos demandados • Tiempos – Cuándo generan valor los resultados (corto/medio plazo) – Ventana de oportunidad. En un primer informe de BENITEC (referencia 1.

El problema radica cuando no es así. Telefónica ha desarrollado e implantado en una herramienta informática específica su propio método. aunque en este caso la selección de proyectos no es el objetivo buscado en primer lugar. de su entorno y del mercado. sigue siendo más habitual que las empresas no reconozcan ningún método específico y que la evaluación y selección sea bastante difusa. el impacto de los sistemas mencionados ha sido positivo y sus usuarios están satisfechos de los resultados obtenidos. constituyen otro de los mecanismos. la existencia y funcionamiento de una mínima estructura de decisión sobre las actividades de IDT resulta primordial. Otro enfoque es el de Repsol. aunque por lo general de una forma poco estructurada y basándose más en percepciones personales. como si la empresa no tuviera otra opción que asentir ante las propuestas que se presentan. La falta de datos no resulta lo más grave. En ellos se discuten. sino la falta de sistema. en los que participan e interaccionan diferentes niveles de la organización. En los tres casos anteriores.Lear utiliza un sistema dentro de la propia reflexión estratégica anual. que realiza una evaluación anual muy exhaustiva de su portafolio de proyectos. En cualquier caso. A cambio. es decir. los Comités de Dirección de las empresas. Con todo. analizan y seleccionan los proyectos. lo que no implica que se renuncie a ella en cualquier momento (ver buena práctica). De forma diferente. basado fundamentalmente en el cálculo de ratios financieros. para poner en marcha la estrategia. Un Director de I+D reflejaba esta situación afirmando: «Los proyectos hay que hacerlos. Si las personas de las que dependen estas decisiones cuentan con la visión y entendimiento adecuados del proyecto. con pocos datos o datos poco trabajados. y en muchos casos también los más específicos Comités de producto o de I+D. si no se cuenta con la aplicación de algún método de análisis específico. complementario al anterior. concentrando en ese momento la tarea de evaluación y selección. de la empresa. así que no merece la pena detenerse en demasiados análisis». 53 . con objeto de acometer los proyectos cuyo análisis refleje un mínimo retorno de la inversión o un adecuado período de retorno de dicha inversión. esta forma de proceder puede dar resultados positivos en bastantes ocasiones.

■ – Lograr una mejor gestión del conocimiento tecnológico a lo largo y ancho de la organización. cabe mencionar los siguientes aspectos: ■ El caso de BD resulta interesante por cuanto ha sido tradicionalmente una empresa centrada en la fabricación (en la que se fundamenta su liderazgo). se realizó un esfuerzo muy intensivo a mediados de los años noventa para desarrollar una estrategia tecnológica que diera un nuevo impulso a la empresa (ver cuadro 2. Sin embargo.11). ■ – Replantear la labor del centro corporativo de I+D. a la vez que se han cambiado otros. De forma específica. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mención. Por lo general. que han demostrado su valor con el paso del tiempo. las empresas más grandes de las estudiadas contaban con una tradición en todo lo que supone la planificación tecnológica y de I+D. cada uno de los cuales tuvo su propio desarrollo posteriormente: ■ – Mejorar el proceso de planificación tecnológica. Dicho esfuerzo se centró en cuatro vértices. cuando la empresa cuenta con una nueva Dirección (el Consejero Delegado tiene un perfil más financiero) en la que el peso de la tecnología y la I+D ha disminuido. Cuadro 2.11 Para el impulso estratégico en BD se idearon diversas iniciativas que movilizaran el conjunto del proceso 54 Del enorme esfuerzo realizado. ■ – Optimizar el proceso de desarrollo de producto.2. En cuanto a los primeros desta- . hoy en día.5. se siguen elementos importantes de los trazados entonces.

que no es sino una forma de asignación de recursos en determinadas áreas (por ejemplo. incremental vs. en el que se pueden encontrar algunos ejemplos ilustrativos. Otro de los cambios acometidos y ya asentados es la mejor integración del centro corporativo con las unidades de negocio y con organizaciones externas (hoy cuenta con relaciones fluidas con varias universidades). como la planificación a corto y medio plazo en el ámbito de las Unidades de Negocio. descrita en el capítulo siguiente. Basado en las recomendaciones de dicho Consejo. La combinación de tecnología. ■ En la actualidad en BD existe un Director de Tecnología. aunque a más largo plazo las ideas parecen menos nítidas sobre la validez de los procesos existentes. ya que una de las ideas que se persigue es que la empresa tenga la agilidad suficiente para cambiar rápidamente de dirección. Dichos planes se preparan anualmente y se presentan al External Board of Directors (formado por representantes de empresas y universidades. para lo que la empresa confía de manera decidida tanto en los recursos internos como en adquisiciones externas. Planificación y Business Development. Gillete representa un buen caso con un ejercicio que se ha desarrollado durante todo un año. ■ BP cuenta con un Technology Advisory Council. aunque en el caso de Repsol también se quiere conectar con la planificación tecnológica. El resto de elementos que hoy en día ya se han asentado y aceptado como muy válidos se refieren más a aspectos operativos que se describen en otros apartados. Una plasmación concreta de este papel es la creación de la incubadora de empresas. ■ Existen algunos elementos de la estrategia tecnológica. los planes se cambian y/o aprueban según sea el caso. En las empresas españolas se han visto análisis de competencias pero más dirigidos a la gestión de personal. ■ La utilización de la valoración de las competencias tecnológicas clave como base para el desarrollo de planes de acción. 55 . tal como se describe en el capítulo de la vigilancia). etc. quien los revisa y valora con objeto de estimar si «la empresa está haciendo todo lo que debe y necesita hacer» en el plano tecnológico. la estrategia de desarrollo de nuevos productos plantea conseguir dos nuevos productos y cien actualizaciones de software por año. formado por el Chief Scientific Officer (CSO) y los CSO’s de las distintas divisiones. planificación y desarrollo del negocio ha sido inusual hasta ahora.ca. como los de Gillete (con planes a 1-3 años) y de BD. En concreto. en el plano estratégico. responsable de todos los temas tecnológicos y de integrar los planes tecnológicos del conjunto de la empresa. Lo importante es que tales cambios se hacen efectivos si parten de una recomendación del Consejo. ■ Como un caso de especial interés por lo particular e importante del sector cabe considerar la estrategia de Siebel.) a las que se encuentran muy ligadas las unidades de negocio. la planificación a medio plazo basada en el concepto del portafolio de I+D. nuevas plataformas. El triple papel de esta figura es un aspecto que todavía no es demasiado habitual en las empresas.

3 ■ Hacia la sofisticación de la organización de IDT 57 .

sino que habrá que analizar cada caso particular a la hora de emitir un juicio sobre la idoneidad de una organización de la innovación en una empresa determinada. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos 59 . En algunos casos se primará la flexibilidad. En algunos casos la forma de adquirir la tecnología y los conocimientos tiene un fuerte componente externo y. y se dispondrán organigramas extensos. con un reparto claro de responsabilidades y tareas. no existe una «organización óptima» para todas las empresas. por lo que las organizaciones serán en general planas e incluso poco definidas en términos de responsabilidades en cada ámbito. Algunas empresas desarrollan más intensamente la investigación a largo plazo y otras el componente a corto. la mayoría dentro de la muestra analizada. Como en cualquier otro ámbito de la empresa. en otras empresas. En otros casos el factor predominante será la búsqueda de la eficiencia en el reparto del trabajo.La actividad innovadora de las empresas requiere una organización adaptada al caso particular de cada una. se confía más en las fuentes internas.

a su creciente volumen (ver cuadro 3.3. a su mejor estructuración por áreas específicas y diferenciadas. debido a las nuevas normativas sobre la fiscalidad de la innovación. La organización ajustada a las necesidades Prácticamente todas las empresas españolas analizadas han sofisticado la organización de la innovación y desarrollo tecnológico. Los resultados indican que las empresas japonesas se están moviendo hoy hacia una mayor des60 . sino que se refiere al mayor control de las actividades de IDT. Nota: Este tema. o sin cambios aparentes en los últimos años. materiales. ■ Los gastos directos asociados a este departamento (viajes. está siendo revisado en muchas empresas. Dicha sofisticación no se resume en meras reestructuraciones. sobre los que existe una gran diversidad de criterios y. Cuadro 3. Algunas empresas se salen de la norma en lo que respecta a los costes de personal: ■ Consideran como gastos de I+D los costes de personal de otros departamentos que participen en actividades de I+D. La mayor variedad de enfoques se da en la forma de contabilizar las inversiones: ■ Se pueden considerar conjuntamente con el resto de inversiones no llevando un control diferenciado. especialmente de la I+D. como al hecho de que uno de los cambios más relevantes manifestado por las empresas haya sido el incremento de los programas de formación técnica y de gestión en el área de I+D. Un aspecto de la organización es la mayor centralización o descentralización de las actividades de I+D. por lo general asociado a mayores necesidades de organización. en general.).2).1). etc.1 La contabilidad de los gastos e inversiones de I+D En términos generales las empresas contabilizan como I+D los conceptos más evidentes y de cálculo más sencillo: ■ Los costes de personal exclusivamente del departamento de I+D. en los últimos años. ■ Lo más racional sería considerarlas separadamente imputando la amortización de tales inversiones como gastos de I+D.3) se percibe un comportamiento mixto. La sofisticación de la organización parece ir en paralelo con la amplitud y claridad del enfoque contable de los gastos e inversiones de I+D (ver cuadro 3.1. ■ Incluso algunas los consideran como gastos de I+D. no representan el total del esfuerzo de la participación y contribución de las distintas áreas de la empresa al conjunto de tareas de I+D. De la encuesta internacional del MIT (ver cuadro 3. ■ Las subcontrataciones a otras organizaciones. con numerosas empresas moviéndose en un sentido y otro.

La empresa evolucionó desde un modelo anterior en que sí contaba con una I+D central. no sólo carece de una I+D central. También se quiere primar el desarrollo de la creatividad no estableciendo estructuras excesivamente rígidas que puedan burocratizar el proceso innovador sin que añadan valor. por ejemplo. entienden que el conjunto de la empresa (formada mayoritariamente por personal cualificado) es potencialmente un departamento de I+D. por su tipo de actividad.centralización. ingeniería y desarrollo de sistemas (en una parte significativa encuadrados en programas de I+D en áreas como defensa o aeroespacial). aunque en este caso la razón estriba en que. aunque en este caso dicho proceso se sigue agudizando en la actualidad. que uno de los criterios para dedicar más o menos esfuerzos a I+D sea la carga de trabajo del conjunto de la organización (ya que toda ella. detrás del enfoque de Sener. además de que la cualificación y estructura de su personal así lo permite. Sólo cuatro de las veinte empresas carecen de una mínima organización corporativa de I+D. sino que también carece de un área de I+D explícita dentro de las divisiones (la I+D se realiza con personal ad hoc. podría contribuir a dichos esfuerzos). necesitando. dependiendo más de las condiciones económicas generales y de las específicas de cada sector. tanto en su organización central como en las divisiones. Cambios 94-96 Cambios 96-98 Cambios 98-00 Gastos en I+D total Inversión en capital de I+D N. en cualquier caso. Copreci.2 Número de empresas que manifiestan haber experimentado cambios en los últimos años en el ámbito de la I+D En concreto. Un ejemplo del enfoque americano es Lear. en la que el proceso de descentralización se impulsó hace años a través de la creación de los Centros de Excelencia (en España se encuentra el correspondiente a cables y cajas de potencia). por ejemplo. El caso es que parecen producirse movimientos cíclicos cada cierto tiempo en un sentido u otro. aunque en cada caso por motivos muy concretos. Situaciones como la descrita tienen sus ventajas y desventajas. 61 . con el fin de acercar el conjunto de la organización al producto y para buscar un mejor entendimiento de factores como el coste y el tiempo. sin argumentos definitivos en ninguno de ambos sentidos. lo cual requiere tiempo. tanto de la investigación como del desarrollo. se encuentra la idea de primar la existencia de una organización flexible al máximo. Indra y Sener también carecen de una unidad específica de I+D. el desarrollo de una cierta cultura que suplante la falta de estructuras organizativas. de forma. mientras que las europeas están incrementando el control corporativo de tales actividades y las americanas han paralizado el empuje que hace unos pocos años mostraban hacia una mayor descentralización (en parte porque muchas de ellas ya están suficientemente descentralizadas). sobre todo del área de ingeniería).º Técnicos 0 0 0 = 4 6 9 + 14 11 10 0 1 0 = 5 4 5 + 13 12 14 0 2 0 = 4 6 7 + 14 9 12 Cuadro 3. idealmente.

como ya se comentaba en el apartado anterior.3 Variación en el equilibrio del volumen de recursos gastados corporativamente y por las unidades de negocio Corporativamente 100% 1991 1998 Por las unidades de negocio 100% 1991 1998 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% Desarrollo Soporte técnico de producto Soporte técnico de proceso Investigación Desarrollo Soporte técnico de producto Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology. Sin embargo. las empresas muestran dificultades en el plano estratégico (a la hora de articular una estrategia tecnológica y de innovación adecuada que movilice al conjunto de la organización). 62 Soporte técnico de proceso 0% Investigación 0% . MIT El hecho de no disponer de un área central de I+D no significa que no exista en su caso un responsable de tecnología o I+D.Cuadro 3. en los casos en los que existe este responsable tiene poco peso en la organización o realiza sólo labores de coordinación.

Sin embargo. medio plazo: 3-7 años. La presión competitiva en su sector. A pesar de todo. a pesar de que internacionalmente se produzcan continuos cambios sobre la potenciación de las actividades de desarrollo con respecto a las de investigación.4). a las que además ha contribuido la potenciación de sus centros corporativos de I+D. sobre todo por entrar en el desarrollo de módulos y funciones del automóvil. La gestión diferenciada de las actividades de investigación Analizando la evolución de la distribución de gastos de I+D en los últimos años por las empresas españolas. Además de otras consideraciones.2.2).3. En algunos casos. Comparación de los en 1998 porcentajes medios de distribución del según el plazo* gasto de Medio plazo I+D en 1998 según el plazo* % del gasto de I+D por las empresas españolas de BENITEC % del gasto de I+D por las multinacionales de la encuesta MIT Corto plazo Corto plazo % del gasto de I+D por las empresas españolas de BENITEC 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% * Largo plazo: > 7 años. con una cierta estabilización en los próximos años. El Grupo Antolín y Lear son dos claros ejemplos de ambas tendencias. en los que las actividades propiamente de investigación han ido ganando peso. exige esta clase de enfoque. 63 . prestando algo más de atención a tecnologías de medio y largo plazo. lo que se ha pretendido es construir una masa crítica importante en capacidad de investigación que antes podía estar más diluida. mientras que en otros simplemente se pretende reorientar un poco los esfuerzos. de la comparación de las empresas españolas con la encuesta internacional se deduce que las empresas nacionales analizadas están mucho más centradas en el corto plazo.4. todavía el esfuerzo dedicado al largo plazo es muy reducido (ver cuadro 3. se ve un desplazamiento generalizado de los mismos hacia el más largo plazo.4 Comparación de los porcentajes medios de distribución Largo plazo del gasto de I+D Cuadro 3. Seguramente este fenómeno también hay que enlazarlo con el aumento global de los gastos de I+D (ver cuadro 3. corto plazo: < 3 años. % del gasto de I+D por las multinacionales de la encuesta MIT Japón Largo plazo Europa EE UU Medio plazo Cuadro 3. y que además se quiere gestionar de forma corporativa.

el resultado es muy lógico por la presencia de pequeñas empresas en la muestra española y por la poca presencia de sectores (como farmacia u otros) de alta tecnología. Sólo tres empresas manifiestan contar con actividades de investigación de largo plazo (más de siete años), mientras que son ocho las que manifiestan contar con algo de actividad a un plazo superior a tres años. Por otra parte, cabe destacar que en la encuesta internacional se observan correlaciones positivas entre el porcentaje de gastos dirigidos al corto plazo y aspectos como la eficiencia percibida de las actividades de IDT o la mejora del time-to-market. Cuadro 3.5 Comparación de los porcentajes de distribución del gasto de I+D en 1998 entre investigación y desarrollo
Desarrollo 100%

Grandes Empresas PYMES

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Investigación

Entrar en más detalles y establecer comparaciones es complicado, ya que se constatan percepciones bastante diferentes sobre lo que cada empresa considera el corto y el largo plazo y sobre lo que debe considerarse como desarrollo o como investigación. El cuadro 3.5 muestra la dispersión del reparto de los gastos entre I y D en las empresas españolas. En todo caso, lo importante, más que una u otra definición, parece ser la motivación y los criterios por los cuales unas empresas deciden acometer determinadas actividades orientadas más hacia el futuro y hacia la consecución del liderazgo tecnológico. La gestión de las actividades consideradas propiamente de investigación difiere de unos casos a otros, pero en general las empresas que en la actualidad las tienen claramente diferenciadas son las menos, lo que a juicio de éstas representa una carencia importante, tanto para facilitar reflexiones de carácter estratégico como para ejecutar estas actividades de manera más efectiva. Si en las actividades de desarrollo de producto el objetivo es la búsqueda de la calidad, coste y time-to-market, en las de investigación son otros los parámetros por los que se rigen. 64

■ Contar con responsables específicos de investigación, dedicados como tarea básica a la de identificar, promover y empujar estas actividades. ■ Asignación a unidades específicas de investigación, dependientes de los anteriores, que deberán estar en estrecho contacto y colaboración con otras áreas de la empresa. Normalmente se responsabilizan de la dirección y ejecución, aunque por lo general se tiende a involucrar a personal de desarrollo también en estas actividades (y viceversa, aunque evitando que el rabioso día a día de las actividades de desarrollo canibalice a las de investigación). Como ejemplo, el Grupo Antolín ha creado y desarrollado su unidad central de investigación, que está en permanente contacto con los centros de desarrollo. ■ Ejecución de acuerdo a procesos diferenciados de los procesos de desarrollo, que habitualmente son menos estrictos (en cuanto a revisiones y control) que éstos y prestan más atención a otros aspectos (más a la tecnología y menos a la eficiencia). Lear cuenta con un proceso específico para los proyectos de desarrollo avanzado, diferente de su proceso de desarrollo de producto. Por otra parte, hay varias empresas para las que las actividades de investigación son las que realizan con terceros (especialmente la universidad), aunque no hayan reflexionado sobre la mejor manera de ejecutarlas. ■ Contabilizar e identificar estas actividades de forma diferenciada y explícita (en términos de proyectos y de costes), de forma que se sepa en todo momento qué esfuerzos se están dedicando a estas actividades. Repsol, por ejemplo, contabiliza y realiza un desglose y un seguimiento continuado de sus actividades de investigación y de las de carácter exploratorio (a más largo plazo).

Cuadro 3.6 Algunos patrones observados para la gestión de las actividades propiamente de investigación

DIRECTOR OPERACIONES INDUSTRIALES DIRECTOR I+D

Buena práctica: El organigrama «orbital» de la I+D en el Grupo Antolín
DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO ASIENTOS BURGOS DESARROLLO PROCESO ASIENTOS BURGOS DESARROLLO PRODUCTO ASIENTOS FRANCIA

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO PANELES DESARROLLO PROCESO PANELES

INVESTIGACIÓN

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO MECANISMOS DESARROLLO PROCESO MECANISMOS

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO ASIENTOS DESARROLLO PROCESO ASIENTOS

NORTEAMÉRICA DESARROLLO

SUDAMÉRICA DESARROLLO

CENTRO Y ESTE EUROPA DESARROLLO

ÁFRICA Y ASIA -PACÍFICO DESARROLLO

RELACIONES FUNCIONALES

RELACIONES EJECUTIVAS

RELACIONES FUNCIONALES Y EJECUTIVAS

RELACIONES D COORDINACIÓN

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La estructura anterior, no exenta de complejidad según reconoce la propia empresa, responde a la idea de adaptarse adecuadamente a las necesidades del sector fundamentalmente a las de los clientes. Algunos de los factores y objetivos detrás de la creación de dicha estructura son: ■ Separar la I (investigación) de la D (desarrollo) como forma de evitar que la segunda no deje espacio para la primera por las prioridades del corto plazo. ■ La I tiene la responsabilidad de pilotar los programas de investigación y estudios avanzados, convirtiéndose en la unidad científica del GA, aunque en los proyectos de I participen en gran medida personal de ingeniería. ■ A su vez, el personal de I tiene un interfase muy claro con la parte de D, «irradiando la innovación» que se genera en la oficina central a las oficinas técnicas en los territorios, a la vez que sirve de correa de transmisión de las necesidades e ideas de éstos hacia dentro. ■ El Centro de I+D central se convierte en un lugar de encuentro de productos, tecnologías, conocimiento de clientes, etc., lo que resulta imprescindible desde el punto de vista de la concepción y desarrollo de los módulos interdisciplinares. ■ También es importante considerar la fuerza que la creación de un Centro de I+D tiene a efectos de imagen, de cara a los clientes y a la sociedad en general, entre otras cosas, de apuesta por el futuro. ■ La organización de la parte de D depende de cada uno de los tipos de productos, ajustándose a las necesidades que derivan de las características de éstos. Por ejemplo, la de paneles está basada en la lean organization. Lógicamente, sobre la estructura descrita se superpone la organización de los proyectos de I+D, sobre todo los de desarrollo. El conjunto de la organización así definida está ajustándose con el tiempo con objeto de solventar los problemas que van surgiendo. De esta forma, una de sus mayores virtudes es la capacidad de cambio de la organización. Para que la estructura anterior funcione estratégica y operativamente, se han creado diversos Comités para la discusión y la toma de decisiones, que integran a diferentes personas y ámbitos de la organización.

Tanto las actividades de investigación como las de desarrollo se gestionan mayoritariamente por proyectos. Sin embargo, existe un número significativo de empresas en las que las actividades de investigación se gestionan antes que nada por tecnologías, así como otras empresas en las que las actividades de desarrollo son primero gestionadas por productos. Sin embargo, profundizando un poco más en los distintos casos, se observa una tendencia hacia las estructuras matriciales «de facto». Dicha tendencia revela que la organización de los departamentos de I+D evoluciona hacia estructuras mixtas, en las que los proyectos toman recursos de los departamentos funcionales para ejecutar las tareas. Así, un investigador de proyecto tendría una doble dependencia: por un lado, de su jefe de proyecto para las tareas relativas al mismo y, por otro, del jefe funcional del que dependa, que puede estar estructurado por tecnologías, productos u otros criterios. Un ejemplo ilustrativo de una organización de I+D profundamente elaborada es la del Grupo Antolín (ver buena práctica), basada en un complejo sistema de interrelaciones. 66

3.3. Las múltiples fuentes de financiación de la actividad innovadora
La decisión sobre la financiación de las actividades de innovación es por lo general adoptada en las empresas en función de criterios que tienen que ver con el carácter estratégico y la cercanía al mercado de dichas actividades, pero también, en muchísimas ocasiones, por razones de oportunidad. Como se observa en el cuadro 3.7, las empresas de BENITEC utilizan fuentes internas para financiar el 85% de su presupuesto de I+D. El restante 15% se reparte entre los diversos programas públicos y otras fuentes externas. Si bien estos números son representativos de la situación global, observando en detalle se descubren patrones muy diferentes: ■ Por lo general las empresas utilizan una amplia variedad de fuentes de financiación, existiendo sólo dos empresas que obtienen el 100% de su financiación de una sola fuente (interna), aunque son siete las empresas que obtienen más del 90% de sus fondos de una única fuente (también interna). ■ Sólo una empresa financia sus actividades de I+D a través de un porcentaje fijo proporcionado por las unidades de negocio (que además coincide que es el 100%). En los casos en los que la actividad de I+D, ya sea corporativa o no, es financiada por las unidades de negocio, lo más habitual es que los fondos se articulen en base a proyectos concretos (que, en el caso de ser acometidos por las unidades corporativas de I+D, normalmente exigen una actividad de venta específica). ■ La financiación obtenida de los programas regionales aparece casi exclusivamente en las empresas más pequeñas (PYMES), lo cual es lógico ya que suelen ir enfocados total o parcialmente a este colectivo de empresas. Cuadro 3.7 Media de los porcentajes de gastos de I+D que se cubren con distintas fuentes de financiación

Otras externas Programas regionales Programas nacionales UE Otras internas UN a proyectos UN % fijo Corporativa 0% 20% 40% 60% 80% 100%

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■ Ocho empresas no cuentan con financiación de programas europeos. En un caso es consecuencia de una política expresa de la empresa (justificado para evitar la fuga de know-how), mientras que en la mayoría de los otros casos está relacionado con las empresas que realizan menos actividad en I+D, fundamentalmente empresas pequeñas y empresas de procesos. Sin embargo, esta fuente de financiación es importante en un buen número de empresas, ya que son varias las que financian más del 12% de sus gastos de I+D de esta manera, siendo especialmente destacable el caso de Ona (ver buena práctica en el apartado de colaboración). ■ De una manera más apropiada y efectiva, como consecuencia de una política explícita, las empresas utilizan de hecho diferentes fuentes de financiación según el carácter de la actividad que se va a desarrollar (ver buena práctica de Ona), aunque esto no tenga por qué coincidir del todo con los criterios con que se rigen, por ejemplo, los distintos programas públicos. Por lo general, como se ha indicado, las fuentes internas son utilizadas para financiar la innovación más prioritaria y de corto plazo, mientras que las fuentes externas son usadas por las empresas para realizar las actividades a más largo plazo y la investigación exploratoria (por utilizar la terminología de Repsol). No parece aventurado afirmar que la mayoría de las empresas analizadas todavía tienen un gran potencial de aprovechamiento de las fuentes externas a su disposición para financiar proyectos innovadores. En los últimos años, en cualquier caso, la financiación de la innovación está experimentando una evolución muy importante. Fenómenos como la creación de empresas spin-off de base tecnológica, especialmente en áreas relacionadas con Internet, biotecnología, etc., el papel del capital riesgo y capital semilla, la evolución de la bolsa y la aparición de más y mejores instrumentos de financiación en general, van a suponer en el futuro un cambio todavía mayor del que han de saberse aprovechar las empresas innovadoras. Entre otras consideraciones, quizás el Director Financiero deba tener un mayor protagonismo en lo que se refiere a la innovación.

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Incorporar tecnología de suministradores 3. Para algunas de éstas (como Ona o el Grupo Antolín). pero han ido perdiendo importancia y hoy todavía no se valora como una vía que hay que potenciar para la adquisición de tecnología externa. Joint ventures / alianzas estratégicas Cuadro 3. disminuye mucho la importancia de licencias o adquisición de productos y aumenta bastante el papel de la universidad. Joint ventures /alianzas estratégicas 4. las licencias fueron muy importantes en su día. podría deducirse que las empresas españolas de BENITEC valoran más aquellas formas que implican un mayor control por parte de la empresa.3. La I+D interna (tanto corporativa como de las unidades de negocio) resulta. por orden de importancia. Aunque se puede pensar que haya variado de forma absoluta la importancia de las distintas formas de adquisición de tecnología externa. Consorcios 6. Además de la valoración de la I+D interna como fuente de tecnología. Patrocinio de I+D en la universidad 7. I+D interna 2. 69 . aunque no implicaran necesariamente transmisión de conocimiento y sólo eran necesarias para poder fabricar. por ejemplo). Formación continua 7. Para las relacionadas con las actividades de investigación. Por otra parte. Entre las más reseñables cabría mencionar la poca valoración de las licencias entre las empresas españolas. En el cuadro 3. Adquisición de productos I+D interna EMPRESAS DE BENITEC 1. Incorporar tecnología de clientes 6. según comentarios anteriores. según un estudio similar llevado a cabo por el MIT en 1991. Subcontratación de I+D a empresas y otros 4. un aspecto llamativo es que la importancia relativa entre las fuentes consideradas más importantes no ha experimentado ningún cambio apreciable. Incorporar tecnologías de suministradores 5. mientras que las multinacionales no ponen reparos a métodos que escapan más al control de la empresa (joint-ventures o licencias. Los diferentes caminos para adquirir tecnología La incorporación de tecnología externa se efectúa de múltiples formas. con mucho.4. y en menor medida de la incorporación de tecnología de los suministradores. MULTINACIONALES ENCUESTA MIT 1.8 Orden de importancia de diferentes formas de adquirir tecnología según la valoración de las empresas* * En el caso de las multinacionales de la encuesta del MIT. hay varias diferencias entre las empresas españolas de BENITEC y las grandes multinacionales. I+D interna 2.8 se muestran las que han sido más valoradas por las empresas. la tabla muestra el orden que resulta para las fuentes de tecnología relacionadas con las actividades de desarrollo. en el período de creación de la empresa. la vía más valorada (el 100% de las empresas españolas manifiestan tener una confianza alta o muy alta en esta vía). Licencias 5. Formación continua 3.

que de una forma u otra se han tocado en el estudio. adquisición. La globalización de la innovación y otros aspectos organizativos Son muchos los aspectos que. Detroit.3. ya forman parte de la globalización de sus grupos en mayor o menor medida. Por su importancia creciente y futura. Las empresas que son filiales de grandes grupos multinacionales. la filial en España cuenta con el Centro Tecnológico Europeo. por ejemplo. Cuadro 3. Antibióticos. de la gestión de la tecnología. Alemania. comercialización. como Alcatel. y en especial Alcatel y Lear. Autoliv Kle y Lear.9 Implantación mundial del Grupo Antolín a través de sus múltiples sociedades y unidades organizativas (incluyendo centros de I+D) Importantes centros de I+D en Burgos. dispone de ingenieros (denominados «ingenieros residentes») repartidos por Europa y desarrolla proyectos para colaborar con otras áreas de la empresa en colaboración directa con ellas. De momento son todavía pocas las empresas en las que dicho impacto ha tenido una traducción tangible desde el punto de vista organizativo. que tienen la responsabilidad mundial sobre el desarrollo de determinados productos.5. quedarían por mencionar. en definitiva. En el caso de Lear. de un análisis más profundo de la organización. Francia y Reino Unido Desarrollo de productos en las dierentes áreas geográficas La reorganización dinámica de la I+D en la ola actual de fusiones y adquisiciones 70 . no se puede dejar de hablar del impacto de la globalización en la innovación tecnológica.

tiene un carácter limitado y marginal dentro del conjunto de las vías de comercialización y crecimiento de las empresas. Sin duda. la ola de fusiones y adquisiciones entre empresas. Repsol o Campofrío todavía centralizan prácticamente toda su actividad de I+D en España (en el caso de Repsol la adquisición de YPF sí ha supuesto la adquisición de cierta capacidad de desarrollo en Argentina). de Sener. es un caso muy particular por el tipo de producto/tecnología de que se trata. con centros de competencia por tipo de producto en diferentes lugares. traerá al primer plano determinadas cuestiones relacionadas con la innovación tecnológica: la capacidad de reorganización dinámica de las actividades de I+D de los distintos componentes del grupo. la ejecución de actividades de I+D fuera de España. etc. 71 . El caso del programa Foran. así como capacidad de desarrollo en Iberoamérica y Asia). Las patentes es otro elemento que está adquiriendo una mayor relevancia en los últimos tiempos: en la Unión Europea se lleva tiempo buscando la simplificación de los procedimientos con el fin de conseguir que las empresas europeas patenten cada vez más. sorprendentemente. en EE UU se ha producido recientemente un resurgimiento de la importancia de las patentes.Las empresas multinacionales españolas. La concesión de licencias.. Alemania y Reino Unido. otro efecto de la globalización. Francia. la racionalización del conjunto. que sin duda puede contribuir a avanzar por el camino mencionado. y no sólo para las empresas grandes. entre las que se encuentra. en los casos en los que se utiliza o se ha utilizado en el pasado. mencionado en una buena práctica en el capítulo 7. Además del centro de Burgos. Sin embargo. de la que también son partícipes la mayoría de las empresas del estudio (ver ejemplos en el capítulo 2). Todavía resulta una vía poco explotada dirigida a sacar un mayor provecho del know-how tecnológico propio mediante la búsqueda de vías alternativas de comercialización. La colaboración con organizaciones extranjeras es un primer paso para el aprovechamiento de recursos y capacidades situadas en otros países. aunque manteniendo la gestión estratégica del conjunto desde el Centro de I+D de Burgos. alguna empresa grande. Son una clara minoría (menos del 25%) las empresas de BENITEC que no se preocupan por patentar sus innovaciones. Sin embargo. en la gran mayoría de los casos el enfoque es puramente defensivo. como Telefónica. este grupo tiene una parte muy significativa de su capacidad de I+D repartida por diversos centros en todo el mundo (Detroit. el caso que representa en su totalidad el impacto de la globalización de una forma más patente quizás sea el Grupo Antolín (ver buena práctica).

tales como: ■ El desarrollo y funcionamiento de una incubadora de empresas en el centro corporativo de I+D de BD. El período máximo de estancia es de dos años y ya se ha «graduado» una de las empresas. evaluación y decisión. – La primera etapa normalmente consiste en una validación telefónica de la tecnología y del modelo de empresa. ■ El desarrollo de un proceso sistemático de adquisición de tecnología externa por parte de BD. generalmente llevada a cabo por algún miembro del equipo.6. Debido a la importancia de contar con una rápida toma de decisiones. a la vez que ha sido requerida su asistencia en la gestión de incubadoras por algunos gobiernos extranjeros. A consecuencia del objetivo estratégico de crecer en el área de biología molecular. servicios todos ellos que se cargan a la nueva empresa. El actual Vicepresidente de Tecnología pensó en crear una incubadora. la empresa entendió que tenía que acometer un proceso de adquisiciones y joint-ventures como complemento al crecimiento orgánico. 72 . se definió y puso en marcha un proceso específico cuyos elementos clave son: – División en tres etapas: pre-screening. dado el carácter dinámico y empresarial que impregna la región del Triangle Park. – Hasta ahora se han incubado hasta cinco empresas en un momento dado. ■ Dado el éxito inicial.3. – BD ofrece recursos y soporte tecnológico. la empresa está pensando en abrir nuevas incubadoras en otras áreas donde realiza actividades de I+D. según diversas fórmulas. En el proceso de redefinición del papel del centro de I+D llevado a cabo en los últimos años. que estén en línea con la tecnología y/o el negocio de BD. El enfoque y los resultados son los siguientes: – Se buscan empresas que están en la etapa de start-up o pre start-up. a la vez que apoyo a la gestión y planificación del negocio. Biotecnología es el área más fructífera. en Carolina del Norte. BD toma algún tipo de participación en la empresa. Al mismo tiempo. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mención. dirigido a dotarle de una mentalidad y un funcionamiento más empresarial (business oriented) se analizó la forma de extender sus servicios. donde la empresa posee instalaciones de I+D. y para ello estableció un equipo específico centrado en las áreas (hoy unidas) de Tecnología y Desarrollo de Nuevos Negocios.

que analiza una serie de aspectos muy concretos: engarce con la actual dinámica y estrategia de BD. no es exclusivo de éstas. ■ El sector de las tecnologías de la información. ■ En lo que respecta a la globalización de la I+D. sino que también perseguía el fortalecimiento de capacidades ya existentes en la empresa. se acomete por un equipo de evaluación asignado ad hoc. 73 . si se considera que la empresa candidata merece la pena. ya que una empresa pequeña como Lecroy cuenta no sólo con el grupo de I+D en sus oficinas centrales en EE UU. Siebel ha adquirido en los últimos años siete empresas por un precio cercano a los 300. resulta paradigmático en lo que a adquisiciones se refiere. sino también con otro grupo significativo en desarrollo de software en Ginebra y con otros pequeños grupos en otros lugares. es un hecho que resulta muy patente en las empresas grandes consideradas.000 millones de pesetas.– La segunda etapa. valor de sus patentes. la función de Desarrollo de Nuevos Negocios toma la responsabilidad de entrar en negociaciones con la empresa candidata. En este sentido. En el caso de que se acepte una recomendación en sentido positivo. contexto competitivo tecnológico. mérito técnico. El objetivo de tales adquisiciones no sólo ha ido dirigido a la incorporación de nuevas tecnologías. ■ El equipo específico se reúne mensualmente y eleva sus recomendaciones de pasa/no pasa al Comité de Dirección de la empresa. y en particular Internet. obstáculos técnicos y valoración global. Sin embargo.

4 ■ La optimización del proceso de desarrollo de productos 75 .

de forma más rápida. Por lo general. además de uno de los procesos clave de la gestión de la innovación tecnológica.La innovación en productos y servicios constituye. De forma especial. La capacidad por desarrollar más y mejores productos y servicios. con más peso y aglutinante de una gran parte de las actividades innovadoras de la empresa. con costes más ajustados y que respondan a las necesidades de los clientes está en la base de la competitividad empresarial y de las posiciones de liderazgo. especialmente en los sectores de alta tecnología. 77 . como es el caso de Antibióticos. este apartado tiene estrechas conexiones con el de gestión de proyectos y el de colaboración. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos Aunque es verdad que en algunas empresas es tanto o más relevante la innovación de procesos que la de productos. la innovación de producto resulta de interés para todas. uno de los tres negocios básicos de las empresas tradicionales (junto con el de operaciones y el de interfase con el cliente). es el proceso más tangible. como las del sector agroalimentario o farmacéuticas dedicadas a medicamentos genéricos. como se está dando en llamar en la nueva economía. El interés es mayor cuando la entrada y crecimiento en nuevos mercados constituye un objetivo estratégico. El reto consiste en optimizar el conjunto del proceso de desarrollo para dar respuesta a tales objetivos.

de empresas españolas de BENITEC Disminuido más del 50% Disminuido más del 50% Disminución pequeña Disminución pequeña Invariable Invariable Aumentado EE UU Europa Japón Aumentado 0% 20 % 40% 60% 0 2 4 6 8 El primer paso para controlar dicho indicador (y lo que representa) es partir de una definición específica de nuevo producto o servicio. no es menos remarcable que una empresa de un sector bastante más maduro como Mikalor se marque en su último plan estratégico el objetivo de doblar el resultado a alcanzar por este indicador. estiman todas ellas estar por encima del 75% y en algún caso llegan al 100%. que resultaría de acordar unos criterios claros en este sentido. Algunas consideran como producto nuevo aquel en el que sus piezas clave son nuevas. Sin embargo. otras lo asocian a un nuevo diseño estético o a una nueva presentación del mismo y otras entienden que tanto las versiones mejoradas de los productos existentes como las nuevas familias de productos son productos nuevos. time-tomarket y competitividad Aunque es una medida grosera. tanto fabricantes como operadores y proveedoras de servicios. Nuevos productos.4. y que ha de ser específica de cada empresa. Si bien las empresas del amplio sector de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. por la diferente interpretación de las empresas sobre lo que es un nuevo producto y porque es un dato que no se mide de manera precisa. indica bien a las claras la importancia de los nuevos productos. 78 . Cuadro 4. el hecho de que las veinte empresas analizadas estimen como media que más del 50% de su facturación proviene de productos introducidos en los últimos años.1.1 Evolución del time-to-market en los últimos cinco años % multinacionales de la encuesta MIT Núm. por las diferencias existentes entre sectores. las definiciones e interpretaciones actuales utilizadas por las empresas son bastante imprecisas y difusas.

Cuadro 4. Un caso especial es el de las empresas cuyo TTM viene muy determinado por el de sus clientes. considerando como tal al «tiempo que va desde la generación de la idea de un nuevo producto o servicio hasta que éste alcanza el mercado».1). MIT.■ Liderazgo tecnológico. como en el caso de Gres de Nules-Keraben. En esta línea. ■ Gasto de I+D más orientado al corto plazo. en muchos casos hasta menos de la mitad (ver cuadro 4.3). Es remarcable la gran coincidencia en este aspecto de las empresas de BENITEC con las multinacionales del estudio del MIT. Sin embargo.2 Factores que muestran una fuerte correlación con la reducción del time-to-market Estamos acostumbrados a oír que la palabra clave del proceso para dar lugar a los nuevos productos es «velocidad». en tanto en cuanto el desarrollo de sus componentes no esté en el camino crítico para la reducción del TTM del producto del cliente. con las presiones señaladas para reducir el TTM coexisten dinámicas que lo dificultan presionando en sentido contrario. Antibióticos reconoce que lo que ellos consideran su TTM ha pasado de cuatro años a seis meses. ■ Utilización de ingeniería simultánea.2). ■ Formación temprana de equipos multifuncionales. Así lo reconocen casi todas las empresas diciendo que el time-to-market (TTM). entre otras cosas porque integran más y/o nuevas tecnologías. Sólo una empresa confiesa que ha experimentado un crecimiento de este parámetro de una forma general. no resulta tan necesario ni posible el reducirlo. que necesita ajustarse necesariamente a la fecha de celebración de determinadas ferias anuales en las que es imperativo presentar los nuevos productos. ■ Frecuente colaboración con los suministradores. ajenos en gran parte a la propia organización. es decir. se ha reducido en los últimos tiempos cinco años en la mayoría de sectores. que desarrollan componentes o sistemas que forman parte de un conjunto mayor y. En este estudio se identifica una correlación bastante marcada del TTM con otros factores (ver cuadro 4. ■ Novedad de la tecnología. en este caso debido al aumento de la complejidad de la organización. Leche Pascual que en tres años se ha reducido casi a la quinta parte y Autoliv que ha pasado de estar entre dos y tres años a alrededor de un año. En ocasiones el TTM viene marcado por hechos muy concretos. algunos de los cuales pueden considerarse causa y otros más efecto del TTM. que están avanzando en el desarrollo de módulos funcionales y sistemas del automóvil (ver cuadro 4. 79 . en todo caso. Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology. Lear ha registrado el término intertronics™ (de interior y de electronics). ya que el entorno competitivo actual requiere adelantarse a los demás y ser capaz de desaprender y repensar con gran celeridad. lo cual resulta bastante evidente en empresas como el Grupo Antolín o Lear. ■ Utilización intensiva de inputs de clientes en el desarrollo de la estrategia tecnológica. La más clara podría ser la creciente complejidad de los productos. pero que. subrayan la importancia de éste. refiriéndose a la incorporación de la electrónica a los equipos y sistemas del interior del automóvil.

Cuadro 4. el primer paso para conseguir reducir el TTM. en todo caso. De igual manera.3 En ciertos sectores los nuevos productos resultan más complejos al integrar múltiples tecnologías a su vez más sofisticadas 80 . Que el proceso esté totalmente orientado al mercado y que incorpore determinadas prácticas y herramientas de última generación contribuyen en la misma línea. es. ha acometido recientemente un proyecto de mejora dirigido a la reducción del TTM con los resultados ya mencionados. el TTM es una cuestión de primer orden que recibe atención preferente por parte de todas las empresas y que da lugar a múltiples iniciativas. Eliop ha terminado un estudio sobre cómo reducirlo. identificando a la corrección de fallos en el desarrollo de sus sistemas como la causa más determinante del TTM. definido y optimizado globalmente. Antibióticos. en este sentido.Sea como fuere. Contar con un proceso de desarrollo de productos/servicios bien estructurado.

Son varias las empresas de BENITEC que cuentan con un proceso eficiente de desarrollo de producto. que además exige una permanente mejora del mismo (ver buena prácticas de Lear y Copreci). que resulta bastante más avanzado de lo que exigen los estándares de calidad como el ISO 9000. Tal proceso ha venido impuesto por ciertos cambios en la organización y el deseo de introducir diversas mejoras. en diferente grado. cuentan con procedimientos más sofisticados. Las empresas que están mejorando dicho proceso. En pocas ocasiones se ha realizado un esfuerzo de análisis dirigido a optimizar previamente el proceso. que acaba de culminar un proceso que ha llevado más de un año para renovar su método de gestión de los proyectos de desarrollo. 81 . aunque los procedimientos en los que se concreta la norma explicitan el proceso que estaban habituadas a hacer. La importancia de contar con un proceso definido La implantación de la cultura de la calidad y de la certificación en nuestras empresas ha traído consigo que sea bastante habitual contar con uno o varios procedimientos (dentro de la norma ISO 9001) relativos al proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Otras empresas. son bastantes más.2. por una mejora del proceso. El tipo de mejoras del TTM antes comentadas pasan. lo que es un claro indicio de la importancia que otorgan a contar con un proceso de alta calidad para el diseño y desarrollo de nuevos productos. que tienen un gran impacto en los resultados. Para aquellas que la han conseguido recientemente. entre las que destacan especialmente las de los sectores de automoción y electrónico. y cuya importancia trasciende el tipo de sector o el tipo de producto o servicio. una mayor sistemática y un mayor rigor. En nuestro estudio sólo las empresas agroalimentarias (para las que es más relevante la ISO 9002 de innovación de procesos) y Repsol no cuentan con dicha certificación. la potenciación de un desarrollo producto-proceso más integrado o el cambio de la organización comercial por productos a estarlo por clientes. en buena lógica. aunque no exclusivamente. De su análisis se pueden entresacar los otros elementos diferenciadores de dichos procesos que realmente marcan la madurez y el funcionamiento efectivo de los mismos.4. sin embargo. como los cambios en el reparto de tareas entre el centro corporativo de I+D y los centros de desarrollo territoriales. Autoliv está adaptando e introduciendo el proceso denominado APDS (Advanced Plan Development System) de su casa matriz para los proyectos de desarrollo de más envergadura. adecuadamente estructurado y ejecutado sistemáticamente. ha supuesto la introducción de un cierto orden. Por ejemplo. Otro ejemplo es el Grupo Antolín.

Una unidad de I+D de una empresa tiene por lo general múltiples proyectos en marcha y de muy diferente carácter. tales como. Entre otras. El primero de tales elementos sería la separación clara del proceso de desarrollo de nuevos productos de otros procesos. los proyectos «de ruptura» (que implican un cambio radical en producto y proceso) siguen un proceso determinado (EP-X en la terminología de la empresa) cuyo alcance suele cubrir hasta el estudio de factibilidad. buscando la mejor eficiencia de la organización. el tipo de clientes. Esta estructuración en procesos diferentes tiene implicaciones estratégicas y. En este sentido. aspectos todos ellos que requieren de procesos diferentes. Además. De todas formas. operativas. cuando uno de los objetivos que se persiguen es la reducción del TTM. difieren bastante de un proyecto de desarrollo de un producto nuevo a un proyecto que tiene como objetivo avanzar en el conocimiento o poner a punto una tecnología para incorporarla a un producto o servicio. el hecho de que los distintos procesos estén entre82 . sobre todo. el grado de incertidumbre o la complejidad. el mayor grado de ejecución externa o interna o la forma de captación de las necesidades del mercado.Buena práctica: La estructura de procesos de desarrollo e investigación de Copreci NO ABORDAR Cambio Radical Siguiente Generación EP-X EP-0 EP-0b EP-4 Proceso Parcial Siguiente Generación Cambio Radical Subconjuntos Piezas Operación MODO DESARROLLO No abordar Como investigación tecnológica Como desarrollo a largo (plataforma) Como desarrollo a corto (Programado) Como modificación Electrónicos APRUEBA Gerente Gerente Director División Jefe Ingeniería Gerente SEGUIMIENTO Director División Director División Jefe Ingeniería Jefe Ingeniería Director División REALIZACIÓN Externa Externa Interna+Externa Interna Interna+Externa Copreci ha definido varios procedimientos de desarrollo en función del grado de cambio que supongan los desarrollos en cuanto a las tecnologías del producto y de su proceso de fabricación. los diferentes procesos están relacionados siguiendo la lógica del proceso de innovación. Ello determina que los procesos que se han de seguir sean bastante diferentes. las diferencias estriban en la complejidad y grado de dificultad del desarrollo (y por tanto en el grado de detalle y profundidad con el que se marcan las actividades que se han de llevar a cabo). si se trata de optimizar un producto existente. el desarrollo de la tecnología. Aspectos como la importancia de los plazos. si es que se trata del desarrollo de una nueva plataforma de producto o el EP-0b. por ejemplo. Al llegar la industrialización se seguiría el proceso EP-0. dónde cae la responsabilidad de las decisiones y del seguimiento de los proyectos.

Los otros elementos diferenciadores son la colaboración estrecha dentro de la cadena de valor con clientes y suministradores (de forma que éstos puedan formar parte del equipo de desarrollo) y la utilización de un amplio abanico de herramientas y prácticas avanzadas. Las empresas de sectores como automoción. las cuales tienen lugar en tres ámbitos diferentes: 83 . lanzamiento y postlanzamiento. fase conceptual. ■ El seguimiento exhaustivo de las actividades. desarrollo del producto. de las que se da un mayor detalle en el último apartado de este capítulo. desarrollo del proceso. Sin embargo. que en todos los casos van dirigidos a un cliente concreto. ■ La ejecución a tiempo de las distintas tareas y actividades. Buena práctica: El proceso de desarrollo y lanzamiento de productos de Lear El PDLP (Product Development and Launch Process) que la Unidad de Lear Corporation en España ha desarrollado y puesto en marcha tiene como pilares los siguientes: ■ La involucración de la Alta Dirección de la empresa.mezclados tiene efectos perniciosos y siempre provoca retrasos. electrónica o bienes de equipo son las que cuentan con procesos que se ajustan más a lo descrito (ver buena práctica de Lear). no deja de ser importante la relevancia que dedican a este proceso empresas para las que la mejora de procesos es tanto o más importante que el desarrollo de productos. incluyendo las etapas de (superpuestas tal como se observa en el gráfico): desarrollo de iniciativas de desarrollo de productos. Un buen ejemplo de esta separación puede apreciarse en la buena práctica de Copreci. Son sumamente importantes las revisiones. El proceso se aplica a los desarrollos de sistemas nuevos y a los de susbsistemas o componentes nuevos. El proceso incluye desde la fase de oferta del nuevo producto hasta seis meses después de que el producto se ha lanzado al mercado.

cuenta con una serie de pautas en las que se definen. en las que se analizan los costes del proyecto. Los proyectos están liderados por un project leader de la Dirección de Ingeniería. en el que además se definen otros múltiples aspectos como la utilización de herramientas concretas. electricidad. etc. o dos por cada una de las etapas del proceso (aunque la etapa de desarrollo de producto puede requerir más y la de lanzamiento menos). procesos en general. a otros departamentos e incluso a organizaciones externas que pueden estar colaborando con Lear en el proyecto.■ Revisión de la Alta Dirección de la empresa (denominadas MGR). la multifuncionalidad se puede encontrar en dos aspectos: ■ En la ejecución de los proyectos. en los que materiales. pertenecientes a ingeniería. La multidisciplinariedad es muy evidente en gran parte de sus productos. la contribución que se espera de todas las áreas de la empresa y otros aspectos importantes del desarrollo de productos. El resultado de las revisiones se describe en unos formatos específicos en los que se constata la situación del análisis de cada requisito. realizándose unas ocho en total como media. el método para evaluar el grado de aplicación del propio PDLP o la integración de los suministradores. coexisten en el desarrollo. su nivel de riesgo. ■ En la revisiones de los proyectos en las que intervienen toda la Alta Dirección. una empresa como Campofrío más que con un procedimiento muy detallado y estructurado a imagen y semejanza de los descritos. El PDLP constituye un complejo proceso. 84 . donde el equipo puede llegar a estar formado por unas veinte personas. del mismo estilo que las anteriores. de forma muy ilustrativa. ■ Revisiones de diseño del producto. una check-list específica para cada una de las revisiones y presentaciones específicas de los temas de interés del proyecto.. Dentro del mismo PDLP se encuentra al final del proyecto la necesidad de llevar a cabo una evaluación general del proyecto. Los criterios que hay que analizar en cada revisión son numerosos y están profusamente identificados. en cuanto a lecciones aprendidas y aspectos que salieron bien y mal. electrónica. Por otro lado. la especial relevancia de aspectos como el marketing o el envasado que los diferencian de los productos industriales. los elementos a los que se deben prestar atención. Por otra parte. ■ Revisiones de diseño del proceso. fundamentalmente por los miembros del Equipo del Proyecto. la importancia de los nuevos productos.

Nota: en las flechas se indica el número de empresas que siguen cada una de las pautas de comportamiento. no siendo una excepción las empresas del estudio. En los últimos años. ■ Como ya se ha comentado. las soluciones y prácticas que se están empleando con el objetivo de mantener contacto con los clientes durante las actividades de desarrollo son múltiples. siendo las siguientes un buen ejemplo de ello: ■ Unas se centran en acentuar el papel del departamento de marketing en las actividades de desarrollo. la definición de las especificaciones o el soporte a la planificación de las nuevas versiones. 3 Desarrollo 1 9 I+D identifica los inputs de clientes y marketing los obtiene Marketing determina qué inputs de clientes se necesitan. la búsqueda de una mayor orientación al mercado ha supuesto cambios importantes y la reorganización de las actividades de desarrollo en un gran número de empresas.4. Así. Esta misma política está implantada en la parte americana de Lear Corporation y se va a poner en marcha en el Grupo Antolín. La orientación al mercado Uno de los grandes retos y de los factores críticos de éxito del proceso de desarrollo consiste en cómo orientar los nuevos productos y servicios a las necesidades y requisitos del mercado.3. 85 . Tanto en Campofrío como en Leche Pascual son habituales los tests de productos con grupos preestablecidos o segmentos específicos de consumidores. la importancia y la capacidad de decisión del área de marketing es muy alta en las empresas de productos de consumo.4 Número de empresas que identifican la contribución de I+D y/o de Marketing en la obtención de inputs de los clientes. una empresa de fuerte contenido tecnológico donde los aspectos técnicos impregnan toda la organización. los obtiene y los transfiere a I+D de forma adecuada Marketing determina qué inputs de clientes se necesitan. los obtiene y los transfiere a I+D de forma inadecuada I+D determina qué inputs de clientes necesita y los obtiene 4 I+D 1 5 1 Marketing (u otras áreas) Clientes Investigación 4 Cuadro 4. como la identificación de la necesidad de un nuevo producto. tanto para los proyectos de desarrollo como para los de investigación Además de estudios de mercado y de otras prácticas tradicionales igualmente válidas. como las agroalimentarias. que tenía el título de Director de Marketing y Tecnología. hasta hace poco en Alcatel el departamento de I+D dependía organizativamente del responsable de marketing. donde son corrientes ciertas prácticas. de forma que ambas actividades estaban necesariamente en sintonía. En Eliop. se ha creado recientemente la función de marketing como departamento diferenciado de comercial para que asumiera responsabilidades concretas en el proceso de desarrollo.

además. práctica habitual en el Grupo Antolín (posible sólo para los suministradores con una gran capacidad tecnológica y de desarrollo). ■ También se pueden encontrar otras formas más evolucionadas de colaborar con el cliente. reuniones en las que les presentan sus ideas y discuten los problemas y necesidades que manifiesta el cliente. dependiendo más de la 86 . Las empresas han mostrado una gran variación en el grado de sistematización de la obtención de los datos del mercado y de los clientes.Cuadro 4. o la implantación de la figura del cliente-guía en Copreci (ver buena práctica) van en esta dirección y tienen su base en el soporte al cliente en sus procesos de investigación y desarrollo. ■ Contar con un centro tecnológico o un centro de I+D más o menos sofisticado que. la colaboración cliente-proveedor. y constituyen una potente herramienta de marketing. pueden capacitar a la empresa para desarrollar servicios tecnológicos a terceros. empresas de productos de carácter industrial ponen en marcha lo que denominan talleres con clientes. es decir. La presencia de los guest-engineers de los suministradores de automoción en las plantas de los fabricantes. además de aglutinar la infraestructura y los medios que permiten ejecutar las actividades de desarrollo. tiene un efecto de demostración que se utiliza como polo de atracción de los clientes. El futuro Centro Tecnológico de Repsol puede ejercer también el mismo papel. y que están en línea con la potenciación de las relaciones interempresariales dentro de la cadena de valor. El Centro de I+D del Grupo Antolín o el Centro Tecnológico Europeo de Lear o la propia Telefónica I+D son un claro exponente en este sentido.5 Unas instalaciones de I+D adecuadas son una potente herramienta de marketing y sirven de polo de atracción de clientes ■ En el mismo sentido. aunque con fines más amplios. Tales instalaciones.

tiene gran potencial por cuanto va a imponer los requisitos más exigentes del mercado. lo que normalmente requiere o exige el establecimiento de cláusulas de exclusividad (en las que COPRECI se compromete a no vender a un competidor durante un período de tiempo) y de confidencialidad. de carácter no estándar. en base al desarrollo de módulos que permitirán posteriormente la mejor y más fácil adaptación del producto a cada cliente. estando el personal de I+D en permanente contacto con los clientes. QUIÉN: Suele ser un cliente habitual. como es una cultura empresarial totalmente volcada hacia la satisfacción del cliente.estructuración y sofisticación del conjunto del proceso de desarrollo (de forma que las empresas de automoción y las de electrónica son las que manifiestan un grado más alto) que de otros condicionantes. la actividad de I+D de Ikusi está totalmente supeditada a las necesidades de las unidades de negocio. Los distintos estratos de la organización de esta empresa tienen una vocación de servicio al cliente muy marcada. La orientación al mercado. que normalmente supone un salto tecnológico. DÓNDE: La participación de esta empresa sucede a lo largo de todo el proceso de desarrollo. depende también y en primera medida. siendo Ikusi un claro ejemplo en este sentido. Buena práctica: La utilización del cliente-guía en Copreci El contacto con el mercado y la obtención de inputs de éste se puede realizar a lo largo de todo el proceso de desarrollo. el proceso de desarrollo. aunque informal. CUÁNDO: Se aplica fundamentalmente en los proyectos cuyo objetivo es el desarrollo de una nueva plataforma de productos. QUÉ: El Cliente-Guía es una figura que ha puesto en marcha COPRECI en sus proyectos de desarrollo para asegurar que éstos responden y se ejecutan de acuerdo a las necesidades y los requisitos del mercado. pero que es representativo del mercado objetivo que se persigue y. CÓMO: A esta empresa se le entrega la misma información que COPRECI utiliza para validar internamente el producto. Esta característica es bastante común entre las empresas del estudio. sobre todo. DIFICULTADES: Puede ocurrir que cuando el desarrollo de la plataforma de COPRECI está integrado en el desarrollo de un producto-plataforma del Cliente-Guía sea difícil casar la planificación y la velocidad de ambos desarrollos.6. aunque puede llegar a ser una empresa que no es cliente suyo en la actualidad. relativa a las diferentes tareas del proyecto. de forma que las necesidades de éste nutren de manera natural. Además del marcado perfil técnico de los comerciales. Tal como se observa en el cuadro 4. de un arma muy poderosa aunque más intangible que cualquiera de las anteriores. sin embargo. aunque se han visto iniciativas cuyo objetivo es 87 . las empresas de BENITEC muestran como media un contacto mayor en las etapas iniciales y finales del desarrollo. sobre todo en las unidades de sistemas electrónicos. desde la fase conceptual hasta el mismo lanzamiento. con los consiguientes retrasos para el conjunto del proceso.

En la actualidad estas herramientas todavía tienen un coste alto. dentro del estudio del MIT. Cuadro 4. el desarrollo del prototipo es la fase del proceso de desarrollo en la que las multinacionales de EE UU. y sólo empresas con grandes necesidades en este sentido están adentrándose en la tecnología. Sin embargo. los avances en las tecnologías de la información están permitiendo el desarrollo de aplicaciones como la maqueta digital. han mostrado un contacto directo más frecuente con los clientes (el 97% de estas empresas). una de cuyas funciones consiste precisamente en mostrar y contrastar prototipos virtuales del producto con el cliente.precisamente mantener dicho contacto de forma permanente durante todo el proceso (ver buena práctica de Copreci).6 Grado de utilización de inputs del mercado en las distintas etapas del proceso de desarrollo de producto Mejora del producto una vez lanzado Refinamiento y comercialización del producto Testing Desarrollo del prototipo Diseño conceptual Obtención de ideas para nuevos productos Definición de objetivos del programa de desarrollo Desarrollo de la Estrategia Tecnológica Muy bajo Muy alto 88 . En una etapas en las que las empresas manifiestan un nivel de contacto más bajo (diseño conceptual o desarrollo del prototipo).

cuya importancia se trata más en detalle en el capítulo sobre la gestión de proyectos. que a su vez coinciden con las siguientes más valoradas. como el CAD (Computer Aided Design) o la simulación de productos y procesos. que funcione desde el principio al final del proyecto. ■ La utilización de gestores de proyecto con autonomía y responsabilidad. El que dicha colaboración se articule a través de un equipo. existen otras de un marcado carácter organizativo que también resultan habituales. hoy ampliamente extendidas (la primera específicamente en las empresas industriales manufactureras) y que reciben la valoración más alta de todas las herramientas. son: ■ La formación de equipos multifuncionales: se observa que.7 Importancia de las herramientas de gestión de soporte al proceso de desarrollo de innovación más mancionadas por las empresas % multinacionales de la encuesta MIT Valoración media de las empresas españolas de BENITEC Simulación de productos y procesos EE UU Europa CAD/CAE Patrocinadores de la alta dirección Ingeniería simultánea Gestores de proyecto Metodología stage-gate Equipos multifuncionales 0% 20% 40% 60 80% 100 % % AMFE CAD Japón Ingeniería simultánea Gestores de proyecto Equipos multifuncionales Muy bajo Muy alto 89 . en muchos casos se limitan a contribuciones puntuales.4. Cuadro 4. del que formen parte nominalmente una serie de personas. Además de las herramientas de marcado carácter tecnológico. Así. aunque están más sujetas a una interpretación y a una aplicación hasta cierto punto subjetiva y dependiente de cada empresa. En su forma más avanzada. El soporte de herramientas y prácticas avanzadas Resulta muy claro en las empresas del estudio la relación entre contar con un proceso de desarrollo de producto eficiente y la utilización de herramientas y prácticas específicas de soporte. es lo que de verdad tiene un impacto muy significativo en los proyectos. las siguientes más utilizadas. si bien ya resulta bastante habitual que el personal de producción y en menor medida el de comercial tengan una participación más o menos continuada en diversas etapas del proceso de desarrollo. que tenga una dinámica propia. algunos clientes y/o suministradores clave también forman parte del equipo. pudiendo estar liderado en algunos casos por personal de un área diferente de I+D/Ingeniería.4.

éstas son manifiestas en dos herramientas concretas. De todas formas. viéndose en esta herramienta una vía para romper esta tesitura como forma de contribuir a la diferenciación de LEAR. que. Aunque sus requisitos son bien conocidos y aplicados en muchas empresas y está enfocada a la mejora continua en general. es una iniciativa que ha partido de su Centro Tecnológico. Buena práctica: El Kaizen Tecnológico de Lear Esta herramienta (KT) no deja de tener un cierto carácter novedoso. ambas valoradas muy por debajo por las empresas de BENITEC: son la utilización de la metodología stagegate. Una vez más.■ La aplicación de la ingeniería simultánea: existe una imagen difusa sobre el alcance de esta práctica. 90 . es considerada clave por las que cuentan con un proceso de desarrollo más avanzado. todavía utilizada por un número muy escaso de empresas. ■ El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y la simulación de productos y procesos. las empresas auxiliares de automoción son las que aplican con mayor rigurosidad este análisis y explotan al máximo las posibilidades de este tipo de herramientas. es decir la realización de revisiones exhaustivas del proyecto en determinadas etapas del mismo siguiendo los criterios del «pasa/no pasa». traduciéndose en la mayoría de las ocasiones como la pronta integración en el proceso de desarrollo del personal de producción o de algunos suministradores clave (por ejemplo de moldes y utillajes). aunque son varias las que la tienen en estudio para su incorporación en un próximo futuro. al margen de otra serie de ventajas. cabe destacar el PDM/EDM (Product Data Management/Engineering Data Management). Volviendo a las herramientas de carácter más tecnológico. en LEAR se ha pensado en aplicar esta herramienta para obtener ideas relacionadas con la I+D y la ingeniería en general. Su utilización extensiva ha de tener un impacto significativo en la mejora de la gestión del conocimiento tecnológico de la organización. algo que se ha observado en algunas empresas. Las diferencias que muestran las empresas de BENITEC y las empresas del estudio del MIT son pequeñas. sino que se ve como una forma natural de gestionar. contando con verdaderos expertos en su utilización. y la utilización de patrocinadores de proyectos de la alta dirección. El KT se concreta en una hoja tal como se muestra en el gráfico de la página siguiente: el objetivo no es otro que incentivar la generación de ideas en relación con los productos y tecnologías de la empresa. aunque no tenga la consideración de ninguna práctica concreta. sobre todo en la parte de su portafolio que está conformada por tecnologías más maduras y productos menos sofisticados. De hecho. En el primer caso se ha valorado un mayor número de herramientas y de este hecho nacen algunas de las diferencias. sin embargo.

91 . Son también muchas las empresas que utilizan planteamientos y herramientas dirigidos a la mejora continua. destacando una vez más las empresas del sector de automoción por el grado de profundidad y exhaustividad utilizados en su aplicación. Lear ha puesto en marcha lo que denomina como Kaizen tecnológico (ver buena práctica). el análisis de riesgos (utilizado por varias empresas como una herramienta de soporte a la gestión de proyectos que ayuda en la tarea de comunicación con la Dirección). como se analiza en el capítulo de mejora de procesos. aunque no tanto de manera estructurada) y el análisis de patentes (alguna de cuyas modalidades se tratan con más detalle en el capítulo de vigilancia tecnológica). pero enfocada específicamente a la innovación tecnológica. tanto para al desarrollo de productos nuevos como para otras actividades de mejora. En esta línea.Otras prácticas que han sido identificadas y valoradas por varias empresas de forma muy positiva son el benchmarking (sobre todo de producto y centrado en las empresas de la competencia). el análisis de valor (cuyos planteamientos se utilizan frecuentemente. Son varios los enfoques utilizados que se han observado para todas las herramientas anteriores.

5. No todos los elementos de la metodología empleada se han consolidado con el tiempo. ■ – Mejora del funcionamiento de los equipos de proyecto. centrándose en los siguientes puntos: ■ – Rediseño del conjunto del proceso. la optimización del proceso de desarrollo de producto también ha sido uno de los grandes proyectos acometidos por BD en los últimos años. un esfuerzo heroico y unos costes disparados. la cuchilla «Match 3». se ha constituido en un buen intermediario entre el cliente y los equipos de desarrollo y ha tenido un impacto significativo en la reducción del TTM. Entre los cambios introducidos que se han mantenido y que están dando un buen resultado. y por encima de todas ellas el prototipado rápido. ■ – La utilización del diseño industrial. ■ – En especial redefinir la fase de diseño del producto. ■ Como ya se ha comentado. con revisiones exhaustivas al final de cada una.4. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mención. de forma que en la actualidad «todo se hace en equipo». aunque desde el punto de vista de su desarrollo ha sido a costa de demasiado tiempo. que es la que se considera que tiene un mayor impacto en la efectividad y eficiencia del conjunto del proceso. profundizando al máximo en la idea de la ingeniería concurrente. Por ello. ■ – Los equipos multidisciplinares. intentando romper con una cultura que ponía demasiada fuerza en el aislamiento organizacional (que se describe en otro capítulo más adelante). la empresa está ahora embarcada en la tarea de rediseñar el proceso. que ha resultado ser un completo éxito. se repiten elementos ya mencionados y alguno nuevo: ■ – La metodología stage-gate: La división del proceso en etapas muy claramente definidas. las herramientas de simulación y la explicada a continuación de inmersión en el cliente. ■ – La utilización de algunas herramientas sofisticadas de diseño. 92 . que para desarrollar su función de soporte a la definición de los aspectos más formales de los productos. La idea era poner en marcha un proceso muy estructurado y sistemático. como: ■ El replanteamiento del proceso de desarrollo de producto de Gillete después de haber conseguido poner en el mercado su último producto. en la que se llega a un diseño inicial del producto suficientemente robusto.

■ —• Clara definición del segmento de mercado. Sus elementos clave son: ■ – Se desarrolla en una serie de etapas: ■ —• Establecimiento de un equipo multifuncional para cada segmento del mercado. United Biscuits destaca su propia estructura en fases (the funnel approach). ■ —• Por lo general se requiere asistencia externa. En este sentido. ■ – La implantación no está exenta de dificultades. ■ —• Identificación de necesidades sobre la base de procesar las entrevistas. Dentro de la redefinición del proceso de desarrollo de producto de BD ya comentado en el capítulo 2. que se adapte al lenguaje de la empresa y que se esté alerta ante la posibilidad de que el tipo de información que se recoja no sea repetitiva. Por el valor que tiene verlo reflejado en una empresa de un sector menos demandante tecnológicamente.■ La práctica de inmersión en el cliente de BD. ■ —• Entrenamiento del equipo. Para ello. los elementos que hoy se han consolidado son la utilización rigurosa de las revisiones (stage-gate). ■ —• Valoración de la posición competitiva ■ —• Desarrollo de acciones que acometan tales necesidades ■ – Aspectos que hay que tener en cuenta: ■ —• Se necesita tiempo hasta que se implanta y se acepta por la organización. que no deja de ser una forma sencilla de aplicar QFD (Quality Function Deployment) con más esfuerzo puesto en entender el lenguaje del cliente. la utilización del diseño industrial y la idea de centrarse en la voz del cliente. es importante que en conjunto el proceso sea sencillo. han puesto en marcha la práctica. de inmersión en el cliente. Como elementos clave del proceso. ■ —• Desarrollo y transcripción de las entrevistas. aunque con énfasis y matices diferentes. repiten bastante lo ya comentado de otras empresas y sectores. United Biscuits ha mejorado la metodología de desarrollo de proyectos dirigidos al crecimiento de la empresa (básicamente los de desarrollo de nuevos productos). el trabajo en equipo («hoy todo lo hacemos en equipo»). merece la pena reseñar las ideas básicas del proceso que. ■ —• Es importante la continuidad en la aplicación del proceso. ■ —• Identificación de entrevistas (una media de 11 por segmento). la potenciación y mejora de la 93 . ■ —• Se deben buscar sorpresas. ■ También las empresas de otros sectores se han embarcado en la mejora del proceso de desarrollo de producto. originalmente desarrollada por HewlettPackard.

■ – La puesta en marcha de lo que denominan el panel de innovación.gestión de proyectos. Este panel es una forma de integrar al área de tecnología con el resto de la organización. en general toda la Alta Dirección. la formación de equipos multifuncionales. la adecuada integración de los proyectos en la estrategia de la empresa y la puesta en marcha de lo que denominan el papel de innovación. así como en la generación de ideas. etc. de la Cadena de Suministro. en el que participan los responsables de Marketing.. 94 . Producción. en la aprobación de los proyectos o en la comunicación con paneles de innovación locales (paneles que existen en diferentes localizaciones geográficas donde cuentan con plantas de producción). del Grupo Técnico. Dicho panel tiene funciones muy definidas en varias de las revisiones de final de fase.

5 ■ Las múltiples caras de la mejora de procesos 95 .

Los criterios aquí no son coincidentes. 97 . y deben compaginarse en muchos casos con el día a día de las empresas. de forma que esta actividad está de hecho integrada en el proceso de desarrollo de producto. sólo las empresas de los sectores de Alimentación. como por otra parte era de esperar. resulta muy habitual la innovación de los procesos de fabricación asociados al desarrollo de un nuevo producto. La innovación de proceso no era el objeto fundamental del presente estudio. etc. ya tratado con profusión en el capítulo 4. las actividades de innovación de procesos suelen estar menos sistematizadas. En algunos sectores. tales como el de alimentación y bebidas o el sector químico. por lo que se presentan sólo algunos aspectos de carácter más general. el de software. de hecho la actividad innovadora principal está enfocada en esta área. Por otra parte. Para el resto de las empresas de BENITEC. No resulta fácil determinar. salvo una excepción. junto con el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios. la media del porcentaje de la I+D dedicada a proceso representa sólo el 15% del total de los gastos. en los que el peso principal de la innovación recae en el desarrollo de producto (los sectores manufactureros.La innovación de procesos es. Farmacia y Energía manifiestan contar con una cifra igual o mayor dedicada a este segundo aspecto. Ante la pregunta de qué gastos de I+D corresponden a producto y cuáles a proceso. la frontera entre la innovación de producto y la innovación de proceso. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos Una innovación de proceso puede ser la mejora del propio proceso de desarrollo de producto.). aunque es bastante habitual que las actividades consideradas como innovación de procesos no tenga su reflejo en los gastos de I+D (no se consideran I+D). por lo que cuestiones analizadas también en ese mismo capítulo serían de aplicación en este caso. En otros sectores. sin embargo. uno de los dos pilares en los que se basa la actividad innovadora en las empresas.

1.1 Número de empresas que valoran alto o muy alto las mejoras conseguidas en sus procesos en los últimos años Otros Mejora de la seguridad en el trabajo Mejora del respeto al medio ambiente Mejora del servicio postventa Mejora de la calidad de los productos/servicio Mejora de la flexibilidad de los procesos/operaciones Reducción del plazo de entrega/período de maduración Reducción de costes de los procesos/operaciones N.5. son bastantes las empresas en las que la innovación de procesos no está formalizada. por ejemplo). las mejoras de proceso se centran en la mejora de la propia mecánica de ejecución de los mismos. Sin embargo. Las mejoras de procesos acometidas por las empresas han estado guiadas por múltiples objetivos.1). La actividad de innovación de procesos en las empresas Se puede generalizar afirmando que las empresas de BENITEC consideran que las actividades de mejora de procesos son claves para sus respectivos negocios. suelen ser de tipo incremental y normalmente realizadas por el departamento de ingeniería de producción o similar (es decir. Además de los casos ya mencionados. no son pocos los casos de grandes saltos cualitativos (ver la buena práctica de Autoliv) o aquellos con una gran involucración del área de I+D (como en Ona. Sin embargo. no las pilota el departamento de I+D). empresas como Telefónica o Indra han llevado a cabo nuevos diseños del proceso de desarrollo de proyectos (como se menciona en otro capítulo). que han constituido sendos éxitos y que han tenido un impacto directo en la mejora de la eficiencia de las empresas y en la calidad de sus resultados. En las empresas de servicios o de desarrollo de proyectos. Cuadro 5. con la reducción de costes en segundo lugar (ver cuadro 5. Así. En las empresas industriales el núcleo de las mejoras se centran en el proceso de fabricación. muchas otras empresas cuya innovación se centra en el desarrollo de productos manifiestan dar mucha importancia a este aspecto de la innovación y de hecho han implantado sistemas específicos para conseguir unos procesos productivos cada vez más eficientes. La búsqueda de la calidad ha sido el objetivo más perseguido. en los que esta actividad es vital para la competitividad empresarial.º empresas 98 .

Este hecho. en general. a pesar la importancia que se le reconoce. que contrasta con la tarea de desarrollo de producto.De cualquier forma. que tienen perfectamente identificados los drivers que deben gobernar su actividad en este campo (ver buena práctica de Alcatel). frente a los casos de. Así. lo cierto es que son pocas las empresas que han definido con claridad las áreas prioritarias en las que enfocan las mejoras de procesos. Alcatel e Indra. es consecuencia de la poca formalización. la mayor parte de las empresas llevan a cabo proyectos de mejora sin una planificación clara. 99 . de la innovación de procesos. por ejemplo.

empresas como Copreci.2. ■ El Comité de Dirección realiza un seguimiento muy cercano a los distintos proyectos. ■ – Mejora del TTM. Buena práctica: El programa High Speed de Alcatel El programa High Speed de Alcatel consiste en el diseño y puesta en marcha de proyectos orientados a la mejora de los procesos de negocio en ámbitos muy diversos. cualquier persona puede también proponer un proyecto High Speed en un área que le parezca de interés. En síntesis. el programa funciona de la manera siguiente: ■ La Dirección de la empresa establece una serie de áreas (drivers) en las que se considera interesante conseguir mejoras. se detectó a través de las encuestas de satisfacción de clientes que algunos de los clientes más relevantes estaban bajando su valoración del servicio que les proporcionaba Alcatel. ■ – Relaciones estables con los clientes. ■ – Mejora de procesos de SW. El programa High Speed ya ha proporcionado resultados concretos. exigiéndose una justificación razonada del mismo. ■ Independientemente de los drivers anteriores. fundamentalmente por medio de presentaciones del equipo de proyecto. son bastante rigurosas en el planteamiento y ejecución de sus mejoras. entre otras. A título orientativo. Sobre la base de un proyecto High Speed centrado en este área se ha conseguido llevar de nuevo los índices de satisfacción del cliente a cotas elevadas. No obstante. como se ha indicado anteriormente.5. Por ejemplo. ■ Una vez identificados los temas se crean proyectos concretos: se nombra un equipo de proyecto y un patrocinador de la Alta Dirección de la empresa. tanto durante la ejecución como al final del mismo. ■ – Relación coste/calidad. La sistematización de la mejora de procesos Las pautas utilizadas por las empresas para mejorar sus procesos están. en el último año estos drivers han sido los siguientes: ■ – Satisfacción del cliente. ■ – Benchmarking. Alcatel e Indra. aspecto éste al que se le da mucha importancia. ■ – Valorización del servicio. ■ – Armonización de procesos clave. En realidad es una forma particular de aplicar los postulados de mejora continua. ■ – Satisfacción interna. 100 . ■ – Mejora de costes. menos sistematizadas que las de desarrollo de producto.

que van desde la necesidad de obtener la aprobación de los programas de mejora por parte de Comités de Dirección (por ejemplo. Lear. En Indra. los Responsables de Proyecto son miembros del Comité de Dirección de la empresa. aunque puede haber variaciones a lo largo de la vida del mismo. En este caso se habla de equipos multifuncionales. como pueden ser el patrocinio de los proyectos de mejora por parte de la Alta Dirección (por ejemplo. Uno de los métodos utilizados para conseguir este compromiso consiste en involucrar claramente a la Dirección de la empresa. empresa que puede considerarse como modélica en muchos aspectos relacionados con este campo. en Antibióticos o Eliop) hasta compromisos más permanentes a lo largo de la vida de los proyectos. el liderazgo último de este tipo de proyectos lo lleva a cabo el propio Director General de la empresa. En Autoliv. En pocas ocasiones toman parte ingenierías o consultoras externas y/o suministradores.Uno de los factores clave en la búsqueda de éxito en los proyectos de innovación de procesos. aparece como una extensión natural de éste último. En las empresas de BENITEC pueden encontrarse ejemplos de este enfoque. Las empresas de BENITEC emplean métodos poco sofisticados a la hora de medir el resultado de las mejoras acometidas. El personal que forma parte de los equipos lo hace desde las primeras etapas del proceso. el cual probablemente no habría conseguido sus objetivos de no mediar la presencia activa de un miembro de la Dirección en el seguimiento y apoyo directo al mismo. como Alcatel o Telefónica. 101 . que integran a personal de I+D. Ingeniería de fabricación. en Alcatel). por lo general. La involucración directa y activa de la Dirección en la génesis y el desarrollo de los proyectos de mejora de procesos es considerada. La medida indirecta a través del control de indicadores de eficiencia es uno de los métodos usados por las empresas que utilizan estos indicadores como herramientas de gestión. se realiza un esfuerzo mayor que en la medición de la innovación en general (ver el capítulo siguiente). por tanto. Los equipos de proyecto que llevan a cabo las mejoras de procesos suelen estar compuestos por personal interno de las empresas. En los muchos casos (Alcatel. etc. en especial en las empresas enfocadas hacia productos. Otro ejemplo que puede servir para ilustrar esta afirmación es el ya mencionado del proyecto de mejora del Time-tomarket llevado a cabo en Antibióticos. aunque en la medición de los procesos. como uno de los factores clave para el éxito de los mismos.) en los que el desarrollo y la mejora de procesos están integrados (en parte) en el proceso de desarrollo de producto. Producción e incluso Marketing. En Autoliv se lleva a cabo un seguimiento muy exhaustivo de las mejoras conseguidas a través de la realización de auditorías de calidad de procesos y de una monitorización estrecha en el arranque de la producción de los nuevos productos. es conseguir el compromiso activo de todos los miembros del proyecto para llevar a cabo las tareas contenidas en el mismo y saber compaginar dichas tareas con las labores del día a día.

los cuales. por último. deben compaginar su participación en el proyecto con el día a día (ya que por lo general no son personas dedicadas a tiempo completo a los proyectos). son otros factores clave. los proyectos de mejora de procesos requieren esfuerzos que en parte se llevan a cabo fuera de horas de trabajo para evitar interferencias. con la cualificación. las empresas de BENITEC consideran que los factores críticos para el éxito de los proyectos de mejora de procesos están relacionados. sobre todo en algunas pequeñas empresas. En este sentido. Por otra parte. por una parte. tal y como se ha mencionado. polivalencia y mentalidad de las personas que participan en los equipos de mejora. 102 .A modo de resumen. la involucración directa de la Dirección y la ejecución de un liderazgo claro.

Aunque en la actualidad está cambiando. por lo que la búsqueda de la excelencia en este apartado ha centrado los esfuerzos innovadores de la empresa y ha recibido la máxima prioridad. y de ella se deriva la utilización de determinadas herramientas. A pesar de ello. que enmarcan la mayoría de las actuaciones dirigidas a la innovación de procesos. Los planteamientos de mejora continua. Ingeniería de Producción estima y planifica las inversiones. se encuentran otros enfoques complementarios que guían de una manera global el diseño y la gestión de los procesos productivos. se ve cómo evoluciona a lo largo de la implantación de un nuevo proceso. en contraposición a lo que sería una línea continua. impuesta por el Grupo. Además. calidad). Algunos ejemplos son la metodología pullflow utilizada por Autoliv. la teoría de las limitaciones seguida por Copreci o las 5 S que está implantando Lear. ya sea durante la fase de industrialización de los nuevos productos o posteriormente durante la operativa regular de tales procesos. casi la mitad de las empresas analizadas han manifestado utilizar algún tipo de enfoque o herramienta avanzada en los proyectos de mejora de procesos. formal o informalmente. El coordinador de la industrialización de los nuevos productos depende directamente de la Dirección General. ■ Aplicar con rigor un conjunto de metodologías. Buena práctica: La industrialización de nuevos productos y la mejora de procesos en Autoliv Kle 103 . y que se ha difundido en todo el Grupo en base a presentaciones y puestas en común en toda Europa. Su principal punto de interés reside en que define los procesos sobre la base de estaciones de trabajo independientes. se analiza. una herramienta viva que se sigue. se adapta. que cuenta con siete ingenieros superiores y técnicos. que son defendidas por la Dirección General y la Dirección de Planta ante el Grupo.5. Esta definición aporta ventajas en cuanto a flexibilidad y rapidez en la industrialización. se basa en una serie de factores que han alcanzado un alto grado de madurez en Autoliv Kle: ■ Un equipo numeroso y muy cualificado centrado en la consecución de mejoras. que realizan tanto las labores de industrialización de nuevos productos como métodos y tiempos y mejora de procesos (en productividad.3. En particular destacan: ■ – AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos). están en línea con las prácticas bastante extendidas de aseguramiento de la calidad y de la calidad total. propias y estándar. Dentro de la Dirección de Planta. ■ – Metodología Pull-Flow. muy jóvenes. El soporte de herramientas avanzadas en la mejora de procesos El soporte de herramientas y prácticas avanzadas en la innovación de procesos está quizá menos extendido en las empresas que en el caso del proceso de desarrollo de productos. Autoliv Kle ha estado tradicionalmente centrada en la fabricación. también en línea con la calidad total. El enfoque hacia la mejora de los procesos de fabricación. que permiten sistematizar determinadas actividades. la empresa tiene una unidad de Ingeniería de Producción. rendimientos de líneas. ■ Contar con el respaldo y patrocinio de la Dirección.

■ – Kaizen, contando con un grupo de dos personas centrado en su aplicación, y toda una serie de herramientas habituales de aseguramiento de la calidad. ■ Realizar un seguimiento muy exhaustivo sobre el rendimiento de las líneas de producción, en cuanto a cadencia de producción, calidad, etc. Realizan auditorías de calidad general de los procesos en las que analizan y comprueban máquinas, la efectividad de los procesos y que todo esté documentado. Además, durante el arranque de una nueva línea realizan un seguimiento muy cercano durante los 2 ó 3 primeros meses, hasta que se compruebe que la línea está optimizada. Como resultado de todo ello, Autoliv Kle ha podido, sin mayores problemas en los últimos tres años, doblar la superficie de producción y poner más de diez procesos nuevos en marcha, además de múltiples ejemplos de mejoras muy significativas, como el aumento de la cadencia de producción (con índices de mejora del orden del 20%) o la flexibilización de determinadas líneas de producción (de una línea de 180 piezas/hora con un producto se ha pasado a otra con 300 piezas/hora con seis productos).

Dentro del espectro de herramientas utilizadas por las empresas de BENITEC se pueden destacar dos bastante comunes y muy bien valoradas por quienes las aplican, ambas relacionadas con el concepto de la Calidad Total: ■ El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE). Esta herramienta, que puede aplicarse al diseño de productos tanto como a la mejora de procesos, consiste en síntesis en analizar los posibles fallos que pueden surgir en un proceso, determinar el grado de importancia de sus consecuencias, identificar sus causas y poner marcha las acciones preventivas oportunas para que no ocurran esos fallos. Esta técnica es utilizada, entre otras, en el Grupo Antolín, Copreci, Talgo, Autoliv Kle y, sobre todo, en Lear, habiendo acumulado esta empresa un knowhow y una experiencia muy importante en esta herramienta, contando con verdaderos especialistas en su aplicación. ■ La formación de equipos Kaizen (Lear, Autoliv Kle, Mikalor). Esta técnica consiste en la formación de equipos de mejora en las empresas que se dedican a analizar los métodos de trabajo utilizados y a proponer en su caso mejoras a los mismos. La aplicación difiere en cada caso. También se puede citar el uso de otras herramientas avanzadas, relacionadas igualmente con los postulados de la Calidad Total, como el SPC (Control Estadístico de Procesos), diagramas de flujo, matrices de polivalencia, etc.

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Qué se mide en la innovación tecnológica

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La necesidad y la importancia de medir para conocer cómo se realizan bien determinadas actividades es aplicable a cualquier campo de la gestión empresarial. En este sentido, ya está establecida y totalmente extendida la cultura de medir en áreas, como la gestión financiera, con múltiples ratios utilizados hoy en día, o la gestión de la producción, donde la búsqueda de mayores cotas de productividad y de calidad en los últimos años ha obligado a las empresas a introducir mejoras en este sentido.

Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

En lo que respecta a la innovación tecnológica, esta cultura está menos extendida, siendo habitual que empresas que sí miden múltiples parámetros de productividad y muchos otros en otras áreas de la empresa, no pongan el mismo empeño a la hora de monitorizar las actividades de innovación. Las presiones crecientes por mejorar parámetros como el time-to-market, por conocer la rentabilidad (al menos de forma indirecta) de los esfuerzos en innovación y, en definitiva, por conseguir una mejor utilización de los recursos disponibles, subrayan todas ellas la necesidad de medir más y mejor las actividades dirigidas a la innovación. Aunque el valor y la necesidad de medir es reconocido por todas las empresas, prácticamente sin excepción, son pocas las que se han puesto a ello de una manera decidida en lo que respecta a las actividades de innovación tecnológica.

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6.1. La falta de una cultura generalizada de medición
Es verdad que son mayores las dificultades para medir las actividades de innovación tecnológica que otro tipo de actividades de la empresa, como por ejemplo las de producción, donde existe una amplia serie de indicadores bastante estandarizados y que forman parte de la cultura empresarial. En lo que respecta a la innovación tecnológica son pocos, si acaso, los indicadores ampliamente aceptados, además de que existe una corriente de opinión que afirma que la medición puede entrar en colisión con la creatividad, de forma que un exceso de medición y control puede dañar la capacidad innovadora de las personas y de las organizaciones (se trata del debate de eficiencia y eficacia). Sin embargo, mientras el segundo enfoque suele esconder una simple resistencia a la medición, existen múltiples análisis que confirman el beneficio derivado de medir y que establecen una correlación entre medición y resultados, además de que éste enfoque parece contar con la aprobación de la lógica empresarial, la máxima de «lo que no se mide no se puede mejorar» en esencia se acepta como válida. En nuestro estudio son mayoría las empresas que afirman estar insatisfechas con los sistemas de medición que actualmente utilizan y que a la vez manifiestan su firme propósito de mejorarlo en el futuro. Cuadro 6.1 Potenciales indicadores que las empresas afirman (poder) conocer, pero que usan en una proporción mucho menor
Conocen Utilizan

Costes de proyectos cancelados % de «rework» N.º productos introducidos anualmente Ingresos por licencia N.º organizaciones con las que se colabora N.º proyectos de IDT por tipología Gastos de I+D/personal de I+D 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

La razón principal que esgrimen las empresas que no miden para justificar su actitud es el enorme esfuerzo que supondría contar con un sistema de medición, lo que tiene bastante de mito y poco de realidad, asociado a que no visualizan con total claridad los beneficios que se derivarían de ello. Sólo con empezar a utilizar la información que las mismas empresas de hecho ya conocen, pero que no utilizan como herramienta de gestión (ver cuadro 6.1), y cuya utilización requeriría un 108

esfuerzo mínimo y simplemente un poco de disciplina, ya se podría contar con la base de un sistema de medición. Por ejemplo, el número de productos nuevos introducidos anualmente o en un período determinado de tiempo, según el sector, es uno de los mejores indicadores del grado de innovación de la empresa. Su medición aportaría mucha luz en este aspecto, aunque algunas empresas requerirían el esfuerzo previo de identificar y acordar lo que para ellas es un nuevo producto. Como apunta un Director de I+D: «Sólo plantearse la identificación de los indicadores de interés para controlar las actividades innovadoras es un ejercicio de aprendizaje, ya que centra la discusión sobre qué es lo realmente importante que merece la pena ser controlado.»
Conocen Utilizan

Costes de proyectos al presupuesto TIR, payback u otros parámetros asociados con el retorno y la rentabilidad Evaluación de clientes Gastos por quejas de clientes % gastos de I+D financiados directamente por unidades de negocio Distribución de los gastos de I+D por conceptos (tecnologías, productos, producto/proceso, etc.) Total de gastos de I+D 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Cuadro 6.2 Indicadores identificados como ampliamente utilizados por las empresas

Son numerosas las empresas que afirman conocer y utilizar un mínimo número de indicadores (ver cuadro 6.2), centrándose éstos básicamente en dos áreas: los clientes (quejas de clientes, encuestas de satisfacción, etc.) y los gastos de I+D (en cuanto a su reparto según una serie de criterios). Respecto a éste último, varias empresas cuentan con sistemas más o menos sofisticados con los que monitorizan los costes de una forma precisa. En el fondo, lo que dicho cuadro refleja es que las empresas innovadoras se preocupan de recoger y utilizar cierta información relacionada de un modo u otro con la innovación, aunque esta información suele tener un carácter disperso, la responsabilidad de su seguimiento y utilización se reparte entre diversos departamentos y no se aprovecha todo su potencial como herramienta de seguimiento y mejora de la innovación tecnológica. De todos los aspectos incluidos en el presente estudio, la medición de las actividades de innovación tecnológica es uno en los que las empresas muestran un funcionamiento que parece más alejado de la excelencia empresarial y donde se aprecian mayores carencias y más dudas a la hora de abordarlo. En cuanto a la intención de mejorar el sistema de medición, son varias las empresas que esperan 109

al estar involucradas en la mejora de sus sistemas informáticos. para qué. en la mayoría gracias a la implantación de sistemas ERP. 110 . etc.hacerlo en la actualidad. aunque de momento todavía tienen pendiente un esfuerzo de reflexión sobre qué indicadores.

2. A la vista de la información que proporciona el control de proyectos (realizado en ocasiones por sistemas propios muy adaptados a las necesidades de la empresa. pero algunas empresas utilizan muchos otros. como Sener. sobre todo relacionados con encuestas de clientes. de lo que puede constituir un verdadero sistema de medición. Un análisis pormenorizado de la muestra de indicadores sobre los que se interrogaba específicamente a las empresas arroja los siguientes resultados: ■ Los indicadores utilizados más habituales son los que aportan información sobre el proceso de innovación. como los de I+D o Ingeniería. ■ Sobre la calidad del resultado de las actividades de IDT se miden algunos indicadores.6. a la hora de establecer comparaciones de detalle entre empresas aparecen dificultades por los diferentes criterios utilizados. el control de los costes de los proyectos y su agregación a conjunto de la actividad de I+D es la parte de la medición que las empresas tienen más desarrollada. empezando por lo que se considera como gasto de I+D. que tienen la responsabilidad sobre tales actividades. Tal es el caso de la permanente comparación de los costes reales. En este caso destacan las empresas de ingeniería cuyos productos son proyectos. lo que permite establecer 111 . Como ya se ha comentado. ligados con el seguimiento de la actividad de innovación desde un plano más estratégico. ■ Se miden relativamente poco aspectos como el grado de innovación o indicadores de efectividad. los estándares y los previstos. Indicadores y prácticas para la puesta en marcha de un sistema de medición Si bien son pocos los indicadores cuya utilización está extendida para la monitorización de la innovación tecnológica. son múltiples los indicadores posibles. en general. cuyo objetivo en la medición no suele ser explícitamente la monitorización de las actividades de innovación. como los relacionados con plazos. como el de Calidad. En el estudio se analizaba una pequeña muestra. identificar y medir indicadores es una parte. no la totalidad. costes. etc. son los más fáciles de medir. De todas formas. la carga de trabajo y la duración para las distintas etapas de los proyectos de desarrollo. o el control del coste. Sin embargo. aunque también hay excepciones. como en el caso de Sener o de Lear) y aprovechando la información histórica en esta línea es posible realizar análisis muy valiosos para el control de la actividad. En general se miden por departamentos. que. Eliop o algunas unidades de negocio de Ikusi o Indra. ■ Se miden (parte de) los costes de la innovación tecnológica como forma de conocer la eficiencia de estas actividades. lo que hace que no se exploten al máximo por los departamentos.

cuya función es: ■ ● ser responsable de que se realiza la medición (es el «propietario» de la información representada por el indicador). descritos más abajo) que hacen referencia a temas de calidad. lanzamiento.objetivos específicos de eficacia para cada una de ellas. Alta Dirección Alta Dirección Clientes de Lear. ■ Para cada indicador se determina un objetivo que hay que conseguir. la Alta Dirección. como conseguir una re- 112 . que se caracteriza por: ■ Ser una lista manejable de indicadores (nueve en total. Alta Dirección Empleados Empleados Indicador QST lead time (viene a ser el tiempo en preparar y presentar la oferta de un nuevo producto al cliente) Rechazos hasta «job 1»/piezas totales suministradas (en ppm. que puede ser de la Alta Dirección o de otros ámbitos de la empresa. ■ ● sugerir y analizar soluciones a los problemas identificados. ■ ● identificar las causas en el caso de que se estén produciendo desvíos sobre los objetivos. efectividad.) y los distintos departamentos que intervienen en ellos. etc. Fabricación Alta Dirección Alta Dirección Clientes de Lear. ■ Para cada indicador se realiza un seguimiento trimestral. como en el caso de Lear. eficiencia. el área de Fabricación o los Empleados. partes por millón) «First run capability internal pieces homologation» Personas intervinientes en el diseño/componentes diseñados Costes de ingeniería/ventas reales Costes de ingeniería/ventas futuras Horas en diseño conceptual/horas totales de diseño Rotación del personal de ingeniería Sugerencias Kaizen por empleado y año La cultura de la medición también se manifiesta en el riguroso control y análisis de los costes de los proyectos. Comercial Clientes de Lear. Esto les permite focalizar adecuadamente las áreas de mejora y marcarse objetivos precisos. Clientes Clientes de Lear. por lo general en un año. Buena práctica: El sistema de medición de actividades de innovación tecnológica de Lear Además de los indicadores más habituales sobre las actividades de IDT (como los gastos de I+D con respecto a la facturación). etc. lo que hace posible obtener y comparar información de los costes para las diferentes etapas de los proyectos (desarrollo del concepto. ■ Los indicadores están dirigidos al seguimiento de las actividades de desarrollo desde el punto de vista de los clientes de éstas: los clientes de LEAR (los fabricantes de automóviles). ■ Cada indicador tiene un champion. LEAR utiliza una lista de indicadores clave sobre el conjunto de las actividades de desarrollo. desarrollo del proceso. sin perjuicio de que alguno de ellos pueda tenerlo también de forma más o menos frecuente.

para los indicadores relacionados con los clientes. centrados en conocer y analizar los recursos utilizados (la inmensa mayoría de los comentados). los ya mencionados del análisis de los costes de los proyectos. como el realizado por Copreci para conocer la efectividad de su gestión de proyectos. Además se encuentran las encuestas. ■ Definir el camino para adquirir los datos. entre los que se encontrarían. los de benchmarking de algún aspecto de la actividad. Lear tiene un objetivo de conseguir tres sugerencias por empleado y año a través de su sistema kaizen. ■ Clarificar la responsabilidad de la medición y utilización de indicadores. ya que se hace la suposición de que los resultados estarán en consonancia con la abundancia y calidad de los recursos). En este sentido. que ayudan a analizar cómo se han hecho las cosas. ■ – Indicadores de pasado. e indicadores operativos. que muestran una evidente preocupación por mejorar de forma permanente sus actividades enfocadas a la innovación. que sirven para alimentar o monitorizar la estrategia de innovación. o las auditorías de calidad de determinados procesos. ■ Establecer objetivos y metas para cada uno de los indicadores. por ejemplo. centrados en analizar el impacto de la actividad de innovación tecnológica. considerando todos los elementos que son necesarios para medir las actividades de innovación). Abordando la medición como un sistema (es decir. siendo los sistemas de gestión de proyectos la forma más habitual. ■ Resulta interesante el caso de Repsol. ■ – Indicadores de input. estando en la actualidad muy cerca de alcanzar tal cifra. Por ejemplo. lo que incluye: ■ – Indicadores estratégicos (como los obtenidos por Repsol en su análisis anual del portafolio de productos). y de futuro. es posible entresacar conclusiones y prácticas interesantes del conjunto de las empresas respecto a los elementos fundamentales de dicho sistema: ■ Necesidad de contar con un conjunto homogéneo de indicadores que informen globalmente de la actividad innovadora. la buena práctica de Lear resulta paradigmática. por ejemplo. que ayudan a analizar lo que puede pasar en el futuro (la mayoría de los que se centran en analizar los recursos que está previsto dedicar a una actividad tienen este carácter. los análisis llevados a cabo al hilo de alguna reflexión estratégica. Lear destaca por contar por varias acciones dirigidas a monitorizar con precisión diversos aspectos de la innovación tecnológica (ver buena práctica). que además de la monitorización de la innovación tecnológica que realiza a través del análisis anual del portafolio de 113 . y de output (como puede ser la facturación por nuevos productos).Algunas de las empresas del estudio cuentan con sistemas de medición más elaborados. ya que cada indicador cuenta de manera específica con un responsable y uno o varios clientes.

Eliop es un buen ejemplo de la creciente preocupación por mejorar la medición de sus actividades de innovación. cuenta con iniciativas en marcha para conocer con precisión y controlar el time-to-market. También las empresas más pequeñas están trabajando en la misma dirección. que aporte una visión global sobre éstas y que recoja información de todo tipo de fuentes.proyectos y del seguimiento individualizado de éstos a través de la gestión habitual de proyectos. siendo ésta última un área en la que la utilización de métricas ha avanzado bastante en los últimos años. 114 . El cuadro de mando viene a ser al sistema de medición lo que el plan tecnológico a la estrategia tecnológica. el porcentaje de la facturación proveniente de nuevos productos o indicadores muy específicos del proceso de desarrollo de software. Además de contar con informes mensuales para el control de la actividad de I+D basados en la agregación de los datos de coste y avance de los proyectos. ha puesto en marcha una nueva iniciativa para contar con un cuadro de mando de las actividades innovadoras.

Fabricación y Gestión Estratégica. el Centro Corporativo de I+D obtiene métricas operativas basadas en datos que sirven para determinar las principales actuaciones que necesitan ser implantadas. es decir. en el que el entrevistado debe calificar los diferentes puntos usando una escala de uno a cinco. Anualmente se lleva a cabo una encuesta dirigida a medir el funcionamiento del Centro Corporativo desde la perspectiva de sus clientes internos. llevadas a cabo por Gillette en pasados años y que son mencionadas en otros capítulos de este documento. convenientemente estructuradas en unas treinta preguntas agrupadas en cinco áreas. se permite al entrevistado sugerir diferentes temas que no hubieran sido tratados en la reunión. Además de las métricas obtenidas. La encuesta proporciona datos cualitativos y cuantitativos.6. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mención. De este documento. Basándose en esto. entre 45 y 60. comunicados e implementados? ■ ¿Reúne la Corporación I+D los requisitos del Plan Estratégico a corto y largo plazo? ■ ¿Entiende el personal de la Corporación I+D las necesidades de los diversos departamentos? ■ ¿Es efectivo el sistema de comunicación actual? La entrevista se compone tanto de una discusión abierta como de un cuestionario estructurado.3. Algunos ejemplos de estas acciones son la valoración de las competencias esenciales y el replanteamiento del proceso de desarrollo de producto. cada año el Centro propone acciones específicas encaminadas a tratar las principales cuestiones surgidas de la encuesta. los resultados se recogen en un documento que se presenta a la Dirección y a los departamentos clientes del Centro Corporativo. Por ejemplo. Por último. Gillette adoptó una política estricta de rotación de personal técnico entre los distintos departamentos de la empresa. éstos últimos siguiendo determinadas métricas. una de las primeras encuestas indicaba una fuerte correlación entre «buenas prácticas de colaboración» y el índice de transferencia interdepartamental. que son: ■ ¿Facilita el Proceso de Planificación Estratégica la determinación de los objetivos comunes? ■ ¿Están los objetivos de transferencia tecnológica adecuadamente diseñados. 115 . El proceso consiste en un conjunto de entrevistas. Una vez finalizado el proceso. Ingeniería. Entre ellas. cabe destacar la revisión anual de la actividad del Centro Corporativo de I+D de Gillette. las áreas de Desarrollo.

7 ■ El valor añadido de la colaboración 117 .

recursos. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos Aunque. la mayor facilidad del acceso a la tecnología. cuando se habla de colaboración hay que distinguir entre aquella que se plantea en términos «verticales». por definición. información. Son muchas las razones detrás de este hecho. Simplificando. la concentración de las empresas en sus competencias clave y la tendencia al outsourcing. así como para compartir habilidades. para acelerar los procesos de innovación.La colaboración entre organizaciones a la hora de realizar actividades innovadoras es una alternativa utilizada frecuentemente por las empresas para acceder a ideas y tecnologías. Ambas son igualmente importantes y se tratan a continuación. una empresa que subcontrate parte de un proyecto a una universidad o centro tecnológico) de la que se plantea en términos «horizontales». Por citar sólo algunas. nunca ha vivido aislada. es decir. la mejor utilización de los recursos. en la que el trabajo se basa en acuerdos de colaboración con una estructura de red sin relación jerárquica entre sus miembros (más allá de la puramente administrativa). en términos de cliente-suministrador (por ejemplo. la disponibilidad de herramientas que facilitan el desarrollo conjunto o la creciente complejidad de productos y tecnologías que necesitan esfuerzos multidisciplinares y que requieren la incorporación de tecnología externa. hoy parece ser un axioma que la empresa no puede sobrevivir sin estrechar cada vez más los lazos con todos aquellos que conforman su entorno. 119 . internos y externos. experiencia y conocimientos técnicos.

puede llevar a alguna empresa a renunciar conscientemente a participar en proyectos 120 . tanto las grandes como las pequeñas. Cuadro 7. Es verdad que en algunos casos todavía pesa más el temor a dejar escapar know-how que los beneficios que puede reportar la colaboración. MIT. Los suministradores pertenecientes a la industria auxiliar como el Grupo Antolín o Lear. tecnologías y productos de los que han carecido hasta ahora. lo que no hace sino remarcar la relevancia creciente de la tecnología externa. que están claramente apostando por el desarrollo de módulos del automóvil. En cierto sentido. sino en que en los últimos años el énfasis se ha puesto en la construcción de la capacidad interna de I+D. Aunque sólo la mitad de las empresas estima que en el próximo futuro tendrán una confianza alta o muy alta en la tecnología externa.7. Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology. Todas las empresas muestran esta tendencia.1 Factores que muestran una fuerte correlación con un nivel alto de confianza en la tecnología externa ■ Facturación proveniente de nuevos productos. ■ Novedad de la tecnología. El sector de automoción proporciona una vez más un buen ejemplo de esta tendencia. El apalancamiento de la innovación en la tecnología externa Los datos indican que uno de los cambios más dramáticos que se han ido produciendo en los últimos años es el de la mayor confianza y dependencia de la tecnología externa por parte de las empresas. por ejemplo. ■ Competitividad percibida de los nuevos productos. y no de restricciones. necesitan incorporar capacidades. En la encuesta internacional del MIT se obtiene que existe una alta correlación de este dato con una serie de factores a su vez relacionados con cuanto está absolutamente en el núcleo de la innovación (ver cuadro 7. la confianza en ésta es hoy más importante que hace tres años y se piensa que seguirá creciendo en los próximos años. la colaboración se percibe como generadora de flexibilidad. ■ Eficiencia percibida de las actividades de I+D. con un valor añadido importante. por lo que ésta se toma con suma precaución y. ■ Rentabilidad.1. El enfoque mayoritario mostrado por las empresas españolas parece ir en el mismo sentido.1). salvo un caso particular en el que la razón no estriba tanto en que la empresa sea reticente a la tecnología externa. aunque la situación de partida en muchos casos es bien distinta. ■ Capacidad percibida para adaptarse a los cambios.

europeos de I+D auspiciados por la Comisión Europea. aunque sea difícil en empresas muy celosas de su propia tecnología.3 Importancia media otorgada a diversos factores en la decisión de adquirir tecnología externa 121 . de empresas españolas de BENITEC 80% 80% Cuadro 7. sino que la colaboración con terceros se está potenciando sobre la base de una sólida estructura interna. % multinacionales de la encuesta MIT 100% 100% Núm.2 Empresas que manifiestan tener un alto grado de confianza en la adquisición de tecnología externa 60% 60% 40% 40% EE UU 20% Europa Japón 20% 0% 1992 1995 1998 2001 0% 1995 1998 2001 Propiedad intelectual Competencia/ habilidad Disponibilidad de tiempos y recursos Familiaridad con la tecnología Tiempo y urgencia Coste Muy poco importante Muy importante Cuadro 7. Sin embargo. ya que ha sido precisamente ésta la que les ha permitido llegar a la posición competitiva de la que gozan en la actualidad. En ningún caso se ha visto que la creciente importancia de la tecnología externa vaya en detrimento de la estructura y las capacidades internas (la pasión por dominar la tecnología y hacerla propia está presente en la mayoría de las empresas estudiadas). Controlar la evolución de la tecnología o no tener cortapisas para exportar son razones que se esgrimen por las empresas más reticentes a colaborar. este tipo de política es cada vez menos común y tendente a desaparecer.

122 . conjuntamente con la relación de las actividades objeto de la colaboración con las competencias esenciales de la empresa. En todo caso.Los aspectos de la propiedad industrial e intelectual (PII). El sentimiento mayoritario sigue siendo partidario de desarrollar internamente aquello que se considera una competencia clave para el negocio. de forma que hay empresas que están colaborando con terceros en aspectos clave del negocio en los que el problema mencionado se consigue mitigar en gran medida. constituyen los factores más considerados en la decisión de incorporar o no tecnología del exterior. donde la confidencialidad y el secreto marcan la pauta que se ha de seguir. este problema supone menos dificultades que ventajas aporta la colaboración. Al contrario. otra tendencia observada es la de diversificar las fuentes de tecnología.

4). siendo en todo caso más habitual en las primeras etapas (considerando como tal las actividades de investi123 . La media de este porcentaje en las veinte empresas españolas del estudio se sitúa alrededor del 25%. I+D El porcentaje anterior sólo representa una parte de las colaboraciones en innovación tecnológica. por lo que puede afirmarse que las empresas innovadoras son conscientes de las ventajas que les puede reportar el trabajo en colaboración y están dispuestas a llevarlo a cabo. en relación con la intensidad de I+D de las empresas (en una muestra de 52 empresas innovadoras españolas que incluye a las 20 analizadas en detalle) 90% 100% Grandes Empresas 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% PYMES %I+D/Fact % Gastos Ext. La tendencia indica que este porcentaje irá aumentando en el futuro. hazlo en colaboración. sino en el carácter de las actividades incluidas.7. La empresa y su red de colaboradores Otro dato que habla de la importancia de la colaboración es el porcentaje de gastos externos de I+D (aunque aquí nos volvemos a encontrar con el problema de los diferentes criterios contables). por ejemplo. se lleva hablando bastante tiempo del concepto de red en innovación como el factor determinante para considerar que una empresa está en línea con la última generación de la gestión de la innovación tecnológica: «Lo que tengas que hacer. De hecho.4 Porcentaje de gastos externos de I+D con respecto a los totales. Un aspecto definitorio de las empresas más avanzadas es que cuentan con una red de colaboradores en lo que respecta a las actividades de innovación tecnológica.» Dentro del ciclo de la innovación tecnológica. no sólo en el valor (ver cuadro 7. no están incluidas. se observa cómo las empresas tienden a colaborar de forma diferente a lo largo del mismo. como puede ser la que se establece en los proyectos de I+D subvencionados por la Comisión Europea o colaboraciones muy estrechas que suceden dentro de la cadena de valor. ya que colaboraciones en las que existe intercambio de tecnología y de conocimiento pero sin contraprestación económica directa.2. Cuadro 7. aunque la dispersión es muy grande. como se ve más adelante.

Gráfico 7. como es la colaboración dentro de la cadena de valor con clientes y proveedores (ver cuadro 7.5). Tanto las tendencias generales como los casos particulares encierran lecciones de interés en los que merece la pena detenerse: ■ Las colaboraciones con las empresas del mismo grupo son por lo general más frecuentes y de mayor alcance. Sólo en las actividades de investigación parece considerarse que el grado de colaboración que se alcanza con otros (en concreto con la universidad) es mayor que con las empresas del mismo grupo. ■ La colaboración con competidores es prácticamente nula. de empresas españolas de BENITEC 60% 50% 40% 30% 20% Europa Japón 10% 0% 10% 0% * En el caso de las empresas españolas los datos se refieren exclusivamente a las actividades de desarrollo. en las que empresas como Autoliv destacan por extender a las empresas del grupo mejoras concretas desarrolladas en diferentes partes del mismo (en los últimos años varias mejoras desarrolladas en Francia han sido rápidamente trasladadas a España. Es muy importante la colaboración en mejora de procesos. casi tabú. excepto en casos como el de las empresas que pertenecen a multinacionales que cuentan con un centro de I+D corporativo de ámbito mundial (como Alcatel o Lear). Aunque es posible que haya más. de la misma forma que mejoras originadas en las plantas españolas se han exportado a las filiales en Sudamérica).gación).5 Empresas que admiten un alto grado de colaboración con diversos tipos de socios en actividades de I+D* % multinacionales de la encuesta MIT 60% 50% 40% 30% 20% EE UU Núm. En las etapas más próximas al mercado. además de aparecer un factor interesante. la colaboración con empresas del grupo resulta preponderante. y con suministradores puramente tecnológicos como la universidad y los centros tecnológicos. lo cual resulta bastante lógico. que con el resto de organizaciones. sólo el Grupo Antolín y Talgo mencionan como signi- 124 Suministradores Suministradores Competidores Universidades Universidades Centros Tecnológicos Clientes Clientes . como pueden ser las correspondientes al desarrollo de productos o la mejora de procesos productivos.

como en el caso de Sener con la Universidad Politécnica de Cataluña descrito en la buena práctica. existe un amplio rango de posibilidades. la opinión más generalizada. es que: «La empresa española está en muchos sectores poco madura para este tipo de colaboraciones. o la «Cátedra Campofrío» con la Universidad de Burgos.» ■ Salvo una. que además no está sistematizado ni formalizado con el mismo alcance que el de las otras actividades analizadas. sí existen casos en los que tiene una consideración explícita en marcos de colaboración con universidades o centros (como en el caso de Ona con Tekniker) o que se esté utilizando la colaboración explícitamente con este fin (la red de tecnólogos universitarios de Lear o algunas cátedras de empresa. sino que es más bien un subproducto. En concreto. el objetivo primordial de las colaboraciones. Resulta gratificante ver que es habitual para algunas empresas colaborar de forma permanente con universidades extranjeras (desde colaboraciones modestas de pequeñas empresas. ■ Con clientes y suministradores son numerosos los ejemplos de colaboración que van más allá de la pura relación comercial de compra-venta de productos. hasta colaboraciones como el «Aula Ona». con la universidad se trabaja en proyectos de investigación a largo plazo. Por lo general. aunque mayoritariamente positivo. en fase de creación en la Escuela de Ingenieros de Bilbao. todas las empresas. aunque son varios los casos en los que la universidad contribuye con tecnologías y know-how a proyectos de desarrollo y a otras tareas de más corto plazo. cabe mencionar la colaboración del Grupo Antolín en proyectos de investigación a medio plazo con algunos fabricantes de automóviles (donde actúan como guest engineers en los programas de estudios avanzados de los fabricantes. lo que es un indicio de su capacidad tecnológica) o la tendencia iniciada por Copreci de integrar sus proyectos de desarrollo de nuevas plataformas con los proyectos de desarrollo de algún cliente líder (a través de la utilización de la figura del Cliente-Guía. por lo general. más que nada centrados en el proceso de desarrollo de producto. como son los proyectos de I+D y la asistencia técnica. como se explica en una buena práctica descrita anteriormente). tanto las pequeñas como las grandes. el Grupo Antolín mantiene una colaboración con la multinacional americana Johnson Controls para un nicho de mercado (los monovolúmenes) y unas tecnologías muy concretas. siendo en este tipo de colaboración en la que el grado de satisfacción con los resultados es más variable. Sin embargo. como lo expresa el Director General de una de las empresas analizadas. 125 . hasta colaboraciones con múltiples universidades en Europa como los casos de Campofrío o Lear). ■ La vigilancia tecnológica no constituye. como la ya mencionada de Campofrío en la Universidad de Burgos).ficativa alguna colaboración en este sentido (dirigidas además al desarrollo de producto). Otro aspecto que hay que resaltar es la multiplicidad de formas que hoy existen para colaborar con la universidad: desde lo más habitual. como Ona con la Universidad de Aachen. mantienen colaboraciones continuadas con la universidad. Fuera de este ámbito. Sin embargo.

Ona Tekniker Empresa perteneciente a un competidor. es decir. Alcatel Telefónica Centro tecnológico. (ver buena práctica). Grupo Antolín Cidaut Centro tecnológico. cuya relación se basa en un acuerdo bastante abierto. en la subcontratación a un proveedor tecnológico). cuya colaboración se basa en la confianza y las reglas consolidadas con el paso del tiempo. como soporte a las tareas de investigación y como conexión con la universidad. Universidad. Los ejemplos representan diferentes tipologías de colaboración. Los ejemplos que se describen a continuación representan modelos de colaboración de carácter estratégico. y en las que el planteamiento básico está basado en esquemas puntuales del tipo cliente-proveedor (es decir. que actúa de facto como una especie de prolongación del cenTalgo Adtranz tro propio de I+D y cuyas relaciones se basan en la confianza. Las cinco empresas tienen visiones bastante dispares sobre la necesidad y el valor de colaborar como forma de innovar. con las que se persigue objetivos diferentes. de flexibilidad. de mercado. también conviene resaltar la existencia de un número significativo de empresas que cuentan con algún caso de colaboración de carácter más estratégico. están entroncados con una línea básica del negocio actual y futuro y tienen vocación de vigencia a largo plazo (además de una larga historia detrás de algunos de ellos). aunque en todos los casos se han visto abocadas a encontrar un socio estratégico para cubrir determinados objetivos. cuya Sener UPC colaboración se basa en un acuerdo con unos objetivos y condiciones muy delimitados. de complementariedad tecnológica. Buena práctica: Las múltiples tipologías del partenariado estratégico en IDT Las posibilidades de colaborar en actividades de IDT están muy abiertas en la actualidad. ya sea por razones de liderazgo. además de suponer un soporte a otras actividades. Sin embargo. a los objetivos perseguidos con la colaboración y en cuanto a la forma en que ésta se establece y gestiona. en la que la relación se basa en la permanente y necesaria colaboración para adecuar el desarrollo de los nuevos productos a los requisitos del mercado. existiendo ejemplos paradigmáticos de las múltiples formas en las que se puede articular tal colaboración. se ha observado que cada empresa de las analizadas tiene una red de colaboradores más o menos tupida con una gran variedad de organizaciones. como ejemplo de colaboración dentro de la cadena de valor del sector. fundamentalmente en cuanto al tipo de socio. como soporte para el desarrollo de una nueva tecnología que dé paso a un nuevo mercado (la micromecánica). 126 . etc.En general. como soporte al desarrollo de un producto complementario que no está presente en su portafolio actual (las locomotoras). Empresa cliente. como soporte para la incorporación paulatina de avances tecnológicos al producto clave de una línea de negocio (aplicación para el diseño de barcos).

Es difícil pronunciarse a priori sobre si es más efectivo o más productivo un tipo de colaboración u otro. ya que los múltiples casos particulares de éxito demuestran que la empresa ha de mostrarse abierta y no ha de descartar la posibilidad de ningún tipo de colaboración. 127 .

por lo general como soporte a una tecnología nueva de largo plazo con el objetivo de alcanzar posiciones de liderazgo. como ocurre en todos los casos ya mencionados en los que se da esta colaboración en las empresas analizadas.3. La multiplicidad de objetivos que mueven a colaborar De la buena práctica y de los comentarios anteriores se desprende que la colaboración puede estar motivada por múltiples razones.7. que las que lo hacen por razones quizás más estratégicas buscando recursos de excelencia. el acceso a fuentes de recursos humanos formados. la externalización de tareas no estratégicas o —en el caso de proyectos europeos. de eficiencia o flexibilidad (las que acuden a la colaboración para conseguir recursos que complementen a los propios). las sinergias alcanzables a través de la puesta en común de información y conocimientos y la mayor rapidez innovadora. Existen razones para pensar que tanto una como otra seguirán siendo prioritarias en el futuro. por ejemplo— el acceso a financiación adicional.6 Relevancia media de diferentes objetivos que mueven a las empresas a colaborar Objetivos altruistas Obtener financiación externa adicional Mejorar la eficacia de la I+D propia Obtener recursos de excelencia Complementar recursos internos Baja relevancia Alta relevancia 128 . La búsqueda de centros de excelencia moverá a las empresas a acudir cada vez más a universidades y centros extranjeros. como el aprendizaje que se consigue de otras organizaciones. que incluiría el acceso a un know-how del que se carece. Cada proyecto de colaboración es un caso y su motivación muy específica. Puede hablarse de un grupo de aspectos más tangibles. La colaboración con otras organizaciones en actividades innovadoras tiene una serie de ventajas mencionadas en numerosos trabajos sobre el tema. sino que promueve un intercambio más especializado y global del que también se beneficiarán las organizaciones españolas líderes. También puede hablarse de otros aspectos igualmente importantes. Prácticamente un igual número de empresas se decantan por colaborar por razones más operativas. No es que esta motivación mueva sin más a buscar fuera. por ejemplo. Cuadro 7.

dada la multidisciplinariedad de su tecnología. De entre todas ellas. 129 . las empresas realmente innovadoras demuestran cómo los programas públicos de apoyo a la innovación tecnológica cumplen su función cuando se integran en una clara estrategia innovadora. Los costes adicionales que suponía la colaboración así planteada han empujado a la empresa a la búsqueda de financiación adicional a través de programas públicos. en esta empresa la motivación fundamental para colaborar fue la complementación tecnológica. como pone de manifiesto la buena práctica de Ona. Tan denostados en ocasiones por los efectos perversos y la picaresca a la que se ven sujetos.Lo más habitual es que en una empresa se den todas las motivaciones en mayor o menor medida.

etc. ya sea de manera ad hoc o de forma más sistemática. un número limitado de socios. Conformar un consorcio de calidad implica también prestar atención a otros aspectos además de los puramente tecnológicos (que no haya competidores. tal como muestra la figura. existen algunos ejemplos de lo contrario. y que se ve complementada con desarrollos de prototipos industrializables a través de programas regionales y nacionales. Ona lo define como «la unión de los socios debe ser igual a 1 y la intersección de los mismos igual a 0»). sobre todo a través de los diversos proyectos europeos que la empresa ha liderado desde los inicios de los años noventa: ■ La colaboración de Ona con terceros parte de la necesidad de buscar la complementariedad tecnológica y optimizar los recursos partiendo de un volumen limitado de investigadores. etc. Sin embargo. y su experiencia acumulada le ha llevado a definir y seguir unas pautas propias en lo que se refiere al planteamiento y ejecución de determinadas colaboraciones (ver buena práctica). ya sean empresas. 130 . el establecimiento de marcos de colaboración estables. que. Así. en la que el proyecto europeo aporta la oportunidad de introducirse en campos nuevos o de acometer el desarrollo precompetitivo de una tecnología. ■ Se parte de una estructura básica. articulación e integración de la colaboración con terceros para el desarrollo de los programas de innovación de Ona representa hoy día uno de los pilares de su gestión de la innovación tecnológica. Buena práctica: Planteamiento de Ona de la colaboración y búsqueda de financiación externa La organización. fabricantes y usuarios finales. son susceptibles de ser gestionadas de manera activa.). incluyendo desarrolladores de tecnología. La gestión activa de las colaboraciones Las colaboraciones en innovación tecnológica.4. a su vez. En términos generales puede decirse que la mayor parte de la empresas carece de una política clara sobre cómo obtener el máximo provecho de las colaboraciones tecnológicas. Ona ha desarrollado un know-how intenso al hilo de su participación en proyectos europeos. ■ La búsqueda de financiación externa tiene su base en el apoyo de programas públicos de soporte a la innovación tecnológica. se nutre de los desarrollos de las tecnologías colaterales que desarrollan otros socios. Esta política está basada en unas ideas muy claras que se han ido perfilando. (de forma muy gráfica. Ona se reserva el desarrollo de las tecnologías que conforman el núcleo del proyecto. repitiendo y consolidando a lo largo de los años. universidades. Las empresas españolas analizadas en el proyecto muestran un grado desigual de gestión respecto de los elementos anteriores y de otros aspectos relacionados con la colaboración tecnológica. buscar siempre beneficios mutuos. ■ La tipología de socios no se diferencia de la que habitualmente se recomienda desde los propios programas públicos. son ejemplos de áreas en las que se puede realizar una labor de gestión provechosa para la empresa. o la puesta en marcha de prácticas de comunicación concretas.7. como cualquier otro aspecto del negocio. Aspectos como la identificación y selección de socios.

la concepción de la idea del proyecto. la búsqueda de usuarios finales. Para poner en práctica las ideas anteriores. Proyecto Europeo Desarrollo precompetitivo de una tecnología Proyecto Plan Nacional Proyecto Gobierno Vasco Proyecto CDTI Desarrollos más específicos. basados en el conocimiento personal de la oferta y en la existencia de contactos de interés por parte de los técnicos y directivos. la presentación y análisis del proyecto por los socios y consecución del compromiso mutuo. y con capacidad de interlocución con los distintos responsables de los programas públicos. con ganas de establecer contactos y llegar a acuerdos. disponen de sistemas de análisis y/o de homologación de proveedores que se hacen extensivos o que son específicos de los proveedores tecnológicos.■ En el caso de proyectos europeos. ■ La preparación de un proyecto de estas características exige seguir una serie de pasos. con conocimiento del entorno tecnológico en el que se desenvuelve la empresa. tales como la concepción de la idea y objetivo general. en uno de los proyectos europeos. ■ Algunas tareas de carácter más administrativo se pueden incluso subcontatar a algunos de los otros socios. la mayor parte de las empresas confía en métodos ad hoc. como Telefónica o Repsol. se necesitan personas con un buen conocimiento de los productos y tecnologías objeto del proyecto. y que también son utilizados como medio de identificación de potenciales socios (ver la buena práctica de los Mapas 131 . la labor de coordinación de Ona resulta primordial al objeto de ser el único socio en contacto con la CE. en paralelo y/o consecutivos En relación con la sistemática de identificación de los socios tecnológicos. Ona lleva el control de la distribución y ejecución del trabajo y de las propias reuniones. la búsqueda de tecnologías complementarias y los socios que las desarrollen. y en concreto con la persona responsable del proyecto. el desglose de tareas y la preparación de la propuesta final del proyecto. Algunas empresas en las que las colaboraciones son especialmente numerosas. Llevar tal control a veces puede suponer tener que aportar más al consorcio (por ejemplo. Ona financia el 50% del trabajo de uno de los socios por su especial carácter estratégico).

■ Cátedras (u otras formas de filiación con la universidad). que por lo general exigen un addéndum técnico. como origen de proyectos y como vehículo para la articulación de la colaboración. y a poner un cierto orden en la «cartera» de proveedores o socios tecnológicos. más común en empresas como las del sector de automoción. sobre todo con las universidades. como los que cuenta Telefónica o Repsol. ■ Integración de los colaboradores en los equipos internos de desarrollo. pudiendo definirse como esquema tipo ideal el descrito en la buena práctica siguiente. ■ Establecimiento de reuniones previas de difusión en las que se profundiza sobre el conocimiento respectivo entre las distintas organizaciones. ■ Definición de un proceso común con los proveedores. sistematizar las relaciones personales. como el desarrollado por Repsol. ■ Una particularización de la práctica anterior es la utilización de sistemas tipo PDM (Product Data Management). ■ Integración de sistemas de información CAD/CAM/CAE. de los que existen múltiples casos de diferente grado de integración. dirigidos a guiar y dotar de estabilidad las relaciones con el colaborador correspondiente. dirigida al establecimiento de una colaboración específica y relevante. Doce de las veinte empresas disponen de este tipo de esquemas. a su vez. más comunes en organizaciones como éstas. como las desarrolladas por Sener con la Universidad Politécnica de Cataluña o Repsol con diferentes grupos de investigación. Cuando el marco es el resultado de una profunda reflexión por parte de la empresa. a facilitar la realización de los proyectos y contratos específicos. ■ Procedimientos de análisis de proveedores. como la Cátedra Campofrío de la Universidad de Burgos. ■ En cualquier caso. en el que tiene cabida y se desarrolla.Tecnológicos de Repsol en un capítulo más adelante). de ser algo meramente operativo se convierte en una herramienta de carácter más estratégico. Cuadro 7. como los casos de Ona o el Grupo Antolín con centros tecnológicos con los que mantienen una colaboración estrecha. ■ Participación activa en el patronato de organizaciones de la oferta tecnológica. como el enfoque seguido por el Grupo Antolín. la impresión general es que el contacto personal es suficiente y es lo más efectivo. El plan estratégico de colaboración sistemática de Ona con el centro tecnológico 132 . dirigidos a facilitar la colaboración y dotarla de cierta estabilidad (ver buena práctica). que tienen multitud de colaboraciones. ■ Puesta en práctica de proyectos piloto para profundizar en el conocimiento de terceros. El contenido de los marcos suele tener bastantes similitudes.7 Diferentes prácticas dirigidas a una gestión activa de las colaboraciones tecnológicas ■ Desarrollo de marcos de colaboración. La existencia de marcos prefijados de colaboración es relativamente frecuente entre las empresas analizadas. todo un conjunto de iniciativas dirigidas a la gestión de la colaboración. y de hecho muchas de las empresas identificadas desconfían de sistemas más o menos estructurados. No obstante. ■ Mapas tecnológicos como forma de ayuda a la identificación de socios. como la presidencia del Centro Láser de Valladolid por parte de Indalux.

dependiendo del carácter estratégico de la colaboración que se desea establecer. Buena práctica: Marco de colaboración ideal que resume ideas puestas en marcha por varias empresas La atención prestada por las empresas a las infraestructuras y canales de comunicación con terceros es bastante variable. Áreas tecnológicas de interés objetivo de la colaboración. Desarrollo y evolución de la colaboración. Por lo general. Lo normal es que las empresas simplemente utilicen los canales de comunicación habituales (fax. Planificación a X años. el proceso de desarrollo del mismo puede ser tan importante como lo que en él finalmente se plasma. Mecanismos de resolución de conflictos. teléfono. ■ Aspectos operativos: Alcance e hitos programados. que sienta las bases de las actividades que se quieren desarrollar conjuntamente. que debe de ponerse en práctica a través de proyectos concretos. aun utilizando sistemas de comunicación tra- 133 . Forma de acometer la transferencia de tecnología. El grado de confidencialidad que por ambas partes se debe guardar respecto a los resultados de la colaboración. globalmente y en el día a día. Actividades objeto de la colaboración. Desarrollo de los proyectos específicos. en los que se repiten bastante ciertas ideas que funcionan. En algún caso se usan sistemas más sofisticados basados en conexiones on line con proveedores y clientes o se busca la compatibilidad de algunos sistemas informáticos de diseño. El marco de colaboración constituye un documento formal. con objetivos concretos.Tekniker o el del Grupo Antolín con el centro tecnológico CIDAUT son buenos ejemplos de lo anterior De todas formas. correo electrónico). que recogería los siguientes elementos: ■ El foco de la colaboración: Motivación y objetivos generales. las empresas consideran que la comunicación (en amplio sentido) es de vital importancia. a partir de las cuales no es aventurado definir un marco ideal tipo. ■ Otros aspectos: Condiciones para el buen funcionamiento de la colaboración. Seguimiento y resultados de la colaboración. Como demuestran experiencias concretas. la conciencia general apunta a que los marcos de colaboración son un buen primer paso. ■ Explotación de los resultados: Los derechos de Propiedad Industrial e Intelectual. el desarrollo de un marco que la ampare debe exigir un esfuerzo de reflexión y de concepción más importante. una expresión de intenciones. que redundan en la agilización del traspaso de información. por lo general firmado por las primeras autoridades de las organizaciones colaboradoras. En total son muchos los marcos de colaboración con los que cuentan las empresas. Resulta de sentido común que. Responsabilidad de la colaboración.

Además de las ideas ya descritas para realizar la gestión de las colaboraciones. ya que la transmisión del know-how de los socios o suministradores depende de ella.» 134 . algunas empresas se deciden por integrar a los colaboradores dentro de los proyectos de desarrollo como un miembro más del equipo. que exige mentalidad abiertamente colaboradora y flexible. y la mejor forma de acometerla es a través del contacto personal y directo. Así. en la buena relación entre los socios. y en la estabilidad de los equipos de trabajo y en las pautas que rigen su funcionamiento. lo que facilita la comunicación y ayuda a crear un clima de confianza. aunque esta integración requiera tener cuidado con los aspectos en los que sea necesaria la confidencialidad. simplemente un poco de sentido común en palabras del responsable de la colaboración de Sener con la Universidad Politécnica de Cataluña: «El éxito de nuestra relación con la universidad reside en la calidad y capacidad del grupo con el que se colabora. y como complemento a las mismas. en saber plantear situaciones win-win. en un sentido amplio y no sólo a nivel técnico.dicionales. en las que ambos socios ganan de forma equilibrada.

De momento dicha estrategia se ha concretado en la colaboración con una empresa japonesa. cabe mencionar: ■ Se confirma la tendencia generalizada ya apuntada del aumento de la colaboración y de la confianza en la tecnología externa. 135 . de difícil traslado a cualquier empresa. ■ Aunque es un compendio de múltiples aspectos. destaca que uno de sus objetivos estratégicos es la colaboración con empresas para el desarrollo de productos que tengan un alcance global. el grado de confianza que se ha de desarrollar (de forma que permita discutir la validez de los planteamientos del cliente con toda crudeza) o el cuidado en una adecuada selección del socio para cada proyecto. La firme convicción de la Alta Dirección. cabe destacar el enfoque de Compau hacia la colaboración con clientes dentro del proceso de innovación. en gran parte intangibles y.5. advirtiéndose las mismas carencias o virtudes en cuanto a gestión de la misma.7. Todas las empresas estudiadas cuentan con su red de colaboradores más o menos extensa. resultan determinantes en este caso. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas no se han encontrado patrones de comportamiento que supongan un avance singular sobre lo advertido en las empresas españolas. la permanente comunicación y transparencia durante el proceso de desarrollo de un nuevo producto. por lo tanto. ■ En el caso de una empresa mediana como Lecroy. Los casos de BD o de Siebel Systems mencionados en un capítulo anterior son ilustrativos en este sentido. aunque en este caso la aportación de esta última se centra básicamente en fabricación y en ciertas capacidades de ingeniería en la que esta empresa resulta muy eficiente. En todo caso.

8 ■ La gestión de los recursos humanos de la innovación tecnológica 137 .

aún lo es más si se habla de las personas implicadas de manera directa en la innovación tecnológica. que uno de sus principales retos es la gestión de recursos humanos. se reducen a una cuestión de gestión de personas. Aspectos como la multidisciplinariedad. el fortalecimiento de la coordinación entre áreas y entre organizaciones. El que una parte importante de los problemas. Si esta afirmación es cierta en términos generales. el éxito de la actividad innovadora depende de la capacidad de la empresa para encontrar y formar adecuadamente a las personas encargadas de desarrollarla. el éxito va a depender en gran medida de la capacidad de la empresa para conseguir que los conocimientos necesarios que poseen las personas sean compartidos. En la mayoría de las empresas el personal dedicado a la innovación tecnológica se suele asociar al personal de I+D. En efecto. Se ha visto en algunas de las empresas analizadas. sobre todo en aquellas de rápido crecimiento.Las personas constituyen el activo más preciado de las organizaciones. interiorizados y utilizados de manera eficiente por toda la organización. la gestión de equipos. y otros muchos. soluciones. depositarias del know-how de las empresas en último término. Esto es más complicado en empresas como Co139 . las actividades de innovación dependen más de las nuevas ideas que de las máquinas. sobre todo en el área de la IDT. A medio y largo plazo. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos Por esta razón. remarca la importancia de éstas. incluso todavía más intangibles como la cultura de innovación de la empresa. la gestión de las personas que se dedican a la innovación en las empresas parece cobrar una especial importancia. y las ideas sólo se originan en las personas. A corto plazo. prácticas y retos de la gestión de la innovación tecnológica se puedan formular en términos de personas. en lo que respecta a encontrar el personal capacitado en el que apoyar la evolución y crecimiento futuro.

por razones ya explicadas en un apartado anterior. la pregunta que está en el aire es ¿tiene que ser diferente? 140 . Indra o Sener. sino que el personal dedicado a estas actividades está distribuido a lo largo de la organización. Es bastante habitual que en las empresas no existan diferencias significativas (y menos en las mencionadas) en su política de RR HH. De todas formas. aunque se aprecian determinados matices. entre la dirigida al personal de I+D y la dirigida al resto de la organización.preci. que no cuentan con un departamento específico de I+D.

la presencia de doctores en las plantillas de I+D no es especialmente valorada salvo excepciones.1. Cuadro 8. Siguiendo patrones también conocidos. 141 . cuentan con un buen número de doctores. la capacidad analítica y la capacidad de moverse en un entorno internacional que normalmente aportan los doctores en este campo. Antibióticos busca la vocación investigadora. aunque esto pueda responder más al hecho de que determinadas personas quieran diferenciarse en un entorno con una «alta concentración de conocimiento tecnológico» que a una estrategia buscada por las empresas.1 Variación del número de doctores en las áreas de IDT de las empress Bastante menos Menos Igual Aumento 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 De un análisis más detallado es posible identificar otros patrones. y media en menor medida. El perfil y cualificación del personal de innovación Como no podía ser de otra forma. característica que no está especialmente desarrollada en el perfil de un doctor. algunas empresas que cuentan con un número muy elevado de personas dedicadas a actividades de IDT (casos de Repsol. como el de farmacia. Telefónica o los mencionados de Sener e Indra). a lo que hoy en día habría que sumar la creciente búsqueda de personas con una marcada orientación al mercado. En este sentido. Por un lado.8. el análisis que se ha realizado en las empresas de BENITEC revela que el personal de I+D que trabaja en las mismas se caracteriza por su juventud (la edad media es ligeramente inferior a los 34 años) y por disponer en su mayor parte de titulación superior. Las empresas cuentan con pocos doctores y los que existen no son considerados especialmente. Sí responde a una política concreta en determinados sectores con una mayor tradición investigadora. Se puede pensar que la todavía poca relevancia de la investigación básica en las empresas justificaría este hecho.

ya de por sí la cualificación más numerosa en el área de I+D. y aunque de manera muy leve. incluso con estudios de postgrado. salvo en casos concretos. Tal como se advierte en el cuadro anterior. 142 .Existen otras empresas también con un número elevado de personal de I+D. un dato mínimamente esperanzador para este perfil de personas es que su número ha aumentado en siete de las empresas. no están especialmente predefinidos. en cualquier modo. como luego se verá. sin embargo. con un marcado carácter ingenieril e industrial. sí parece ser ésta la tendencia para el futuro. Este aspecto no suele figurar en los Planes Tecnológicos de las empresas. como las empresas del sector de automoción. de mayor valor en este caso por venir de una PYME. tendencia que vendría explicada por la complejidad creciente de las tareas de innovación y por la mayor valoración que se otorga a los perfiles generalistas frente a los altamente especializados. sí parece ser una tendencia clara y una política consciente el aumento de la contratación de titulados superiores. como ocurre en Ona. son siete las empresas que no cuentan con ningún doctor en sus filas en el área de I+D y otras siete que cuentan con uno o dos doctores. en las que. al promover el desarrollo de tesis doctorales mediante acuerdos de colaboración con la universidad en áreas de su interés (en este caso con la Escuela de Ingenieros Superiores de la Universidad del País Vasco). ya que en su Plan se especifica que únicamente se contratarán titulados superiores o medios. Del total de veinte. la presencia de doctores es muy escasa. De esperanzador también habría que calificar el dato que se refiere a determinadas prácticas. Los perfiles del personal de I+D. En cambio. aunque Indra aporta un ejemplo de lo contrario.

En consecuencia. está provocando que de ser la responsabilidad y preocupación del área de investigación. En otros sectores el cambio ha sido igualmente sustancial en términos tecnológicos. Los sectores de TIC y de automoción son los que manifiestan un mayor grado de cambio de forma más generalizada. Cuadro 8. en el sector de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) se ha producido un cambio de enfoque del producto. y su rápido crecimiento y disponibilidad en el mercado. Por un lado. adquisición y mantenimiento de capacidades: en búsqueda de la multidisciplinariedad y la polivalencia Las capacidades necesarias y más buscadas del personal de I+D han cambiado de manera sustancial en los últimos años. Además del cambio ya mencionado. lo cual se ha reflejado también en los perfiles del personal requerido.8. La identificación. pasen a incorporarse a los nuevos productos. la aparición de nuevas tecnologías como pueden ser todas las de simulación en el caso de automoción o la biotecnología en su caso. y fruto del avance tecnológico. en el cual el componente de programación tiene cada vez un mayor peso frente al componente de hardware. titulaciones como la Licenciatura en Informática tienen cada vez más peso frente a las tradicionales de Ingeniería Electrónica o similares.2 Grado de cambio en las capacidades tecnológicas requeridas por la empresa Muy poco Poco Normal Bastante Mucho 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 143 . Es decir. lo que redunda en la complejidad de éstos y en la necesidad de capacidades multidisciplinares para su desarrollo. determinadas capacidades se van desplazando por las diferentes áreas de la organización. las tecnologías clave han evolucionado de forma notable. Como ejemplo.2.

» Cuadro 8. a continuación identificamos a la persona que más sabía en España. por ejemplo). son competencias cada vez más valoradas y solicitadas para el personal de I+D. Por contra. una organización y unas instalaciones que pudieran dar de verdad respuesta a nuestras necesidades. Se busca menos a los especialistas tecnológicos con un perfil investigador puro y se valoran más otros aspectos. la capacidad de aprendizaje. Uno de los directivos entrevistados describe con pasión la forma en la que entraron en un campo nuevo para su empresa. siendo el ejemplo paradigmático por ampliamente conocido. La creciente complejidad de estas capacidades y competencias trae consigo una mayor sofisticación en la forma de identificarlas y actualizarlas. cultural. La polivalencia que implica un perfil más generalista (por ejemplo. alguna empresa también destaca la especial calidad. lo contratamos y le dimos los medios para crear un equipo. concretamente el de las tecnologías relacionadas con la fibra de carbono: «Vimos qué se estaba haciendo en el mundo. El problema es que el único lugar de formación en esta línea se encuentra en la participación en proyectos reales. organizativo. el de la escasez de ingenieros informáticos. en Indra y Freixenet). etc. es la que se refiere a las capacidades de gestión y perfil empresarial.). La mayor transformación en los requisitos de personal.Son muchas las empresas que encuentran dificultades para incorporar personal con las nuevas capacidades requeridas. aunque prevalecen todavía los enfoques ad hoc en la mayor parte de los casos. que hoy caracteriza la innovación tecnológica. no obstante. por quién y con cuántos recursos. capacidad para trabajar en equipo. entre otras) y el conocimiento de idiomas (en Alcatel o Antibióticos. abundancia y capacidad de los científicos y tecnólogos españoles en el área de la biotecnología disponibles en el mercado. Alguna empresa define este perfil por su capacidad para moverse en el entorno multi(tecnológico.3 Valoración total de diferentes vías para la adquisición y actualización de capacidades por el conjunto de las empresas Formación del personal existente Incorporación de personal de competidores Incorporación de personal de la universidad Muy poco importante Muy importante 144 . geográfico. creatividad y capacidad de gestión (en Telefónica y el Grupo Antolín. junto con el enfoque hacia el mercado y la capacidad para relacionarse con clientes.

se ha definido un mecanismo de «escalera dual».Pocas empresas tienen definidas estas competencias de una forma adecuada dentro del Plan Tecnológico o cuentan con un análisis estratégico en este sentido. ■ – Capacidad de iniciativa. durando todo el proceso alrededor de 15 meses. ■ – Impacto y capacidad de influencia en los demás. Técnico científico. agrupadas en cinco grandes áreas. – Senior. Se han identificado las competencias asociadas a cada puesto. OBJETIVO: Identificar las competencias técnicas (en muchos casos coincidentes con tecnologías) y genéricas que ha de tener el personal de la División de Tecnología. COMPETENCIAS IDENTIFICADAS: En total se han identificado: ■ 28 competencias técnicas. 3. se procede a evaluar el perfil técnico y genérico de cada persona. y en este sentido adolecen de una mínima profundización en la identificación y caracterización de las capacidades tecnológicas. que a su vez puede ser: – Junior. APLICACIÓN: El primer objetivo ha sido establecer el desarrollo interno y el plan de carrera del personal de la División de Tecnología. Buena práctica: El sistema de identificación de competencias de la División de Tecnología de Repsol 145 . para el que se ha definido una escala de cinco niveles. Estos proyectos están pilotados y se llevan a cabo principalmente para ser aplicados en la gestión de recursos humanos en general. están implementando proyectos para identificar y evaluar las competencias genéricas y técnicas que debe tener el personal. – Experto. Algunas. mediante la utilización de la misma base de competencias técnicas) y con otras herramientas de la gestión tecnológica (como el cruce del Mapa Tecnológico con las competencias técnicas). cada uno de los cuales asociado a unas determinadas competencias genéricas y en algún caso técnicas: 1. 2. 4. Consultor técnico. la Dirección de RR HH y un consultor externo. DESARROLLO DEL EJERCICIO: Se ha desarrollado conjuntamente por la División de Tecnología. de las cuales tres tienen un carácter más crítico: ■ – Orientación al cliente. se está pensando en ligar los resultados de este ejercicio con la planificación tecnológica (por ejemplo. Director de programa A partir de las competencias y escalas anteriores. 5. no obstante. Además. más que para la gestión tecnológica. Coordinador. Para ello. ■ Unas 10 competencias genéricas. Jefe de proyecto. ya sea de manera específica para el personal de tecnología (ver buena práctica de Repsol) o general para todo el personal de la empresa (en la mayoría de los casos).

Ya sea relacionado con el sistema mencionado o de forma independiente.3). dado que se utiliza no sólo para conocer las capacidades de una determinada persona en su posible participación en un proyecto. De entre ellos. Existen pocas empresas que utilicen de manera generalizada la contratación de personal de la competencia (head hunting). sobre todo las más grandes. y casi nunca de una forma deliberada. sirva de ejemplo el sistema utilizado por Antibióticos (denominado hipermanaging). tampoco está muy valorada como vía de adquisición de capacidades tecnológicas (sólo dos empresas lo mencionan como la vía más importante). probar la valía y en su caso contratar a personal universitario. por lo que son fácilmente accesibles en caso de querer identificar a una persona con un perfil determinado. las empresas de BENITEC valoran en primer lugar la formación interna como método básico (ver cuadro 8. La contratación de personas directamente de la universidad. ya sean profesores o estudiantes que han acabado recientemente su carrera. implementado en formato electrónico y que va un poco más allá del simple acceso informático a los CV del personal. El sistema permite tener acceso instantáneo al perfil de cada empleado con sus cualificaciones actuales y previstas. 146 . Algunas de las compañías analizadas disponen de universidades corporativas (puede citarse el caso de Alcatel University). disponen de sistemas de definición de perfiles individualizados que describen de alguna manera el puesto de trabajo y que están disponibles en su sistema de información. En lo que a adquisición de capacidades se refiere. mientras otras utilizan relaciones privilegiadas con centros tecnológicos u organizaciones similares para contactar. bastantes empresas. sino también para gestionar la formación y la evaluación del personal.

resulta inevitable no tratar el tema cuando se habla de la gestión de recursos humanos. Indra tiene un proyecto en marcha para definir indicadores relacionados con el conocimiento interno. si bien en cuanto a implantaciones concretas todavía existen pocas iniciativas y muy parciales. operativos (a través de los procesos de generación.3. aunque habitualmente no son reconocidas como tales. como los sistemas PDM (Product Data Management) utilizados en el proceso de diseño de productos industriales. sino que afecta a aspectos culturales.8. Lógicamente. La naciente preocupación por la gestión del conocimiento tecnológico La gestión del conocimiento no se circunscribe sólo a las personas y a la gestión de las mismas. pero igualmente válidos. a las anteriores habría que sumar toda una serie de herramientas que contribuyen a aspectos concretos de la gestión del conocimiento. gestionar las capacidades del personal interno (herramienta más conocida como Páginas Amarillas). o protección del conocimiento) y tecnológicos. Como en tantos otros ámbi147 . distribución. La gestión del conocimiento (de una manera consciente) es fuente de interés en la mayor parte de las empresas de BENITEC. la dificultad de asimilar el conocimiento con la suficiente rapidez por parte de las personas que se incorporan a los departamentos de I+D en proceso de rápido crecimiento o la protección del know-how propio en un entorno caracterizado por múltiples colaboraciones con terceros. que serían objeto de medidas periódicas para utilizarlas como herramienta de gestión. en la actualidad. para gestionar el conocimiento en sus organizaciones. Sin embargo. sino también de gestión y en general de todo tipo. Ligado a la gestión de capacidades técnicas. Eliop ha llevado a cabo un proyecto de cuantificación del capital intelectual existente en la empresa para incluirlo como activo en el balance y. Repsol tiene la idea de cruzar su herramienta del Mapa Tecnológico (ver el apartado de vigilancia tecnológica) con las competencias técnicas identificadas (ver buena práctica). etc. en definitiva. utilización. y muchas otras. más aún cuando las empresas muestran una especial preocupación por temas como la descapitalización por la marcha de personas clave de su organización. incorporación. por lo general sólo en el aspecto tecnológico y dirigidas al almacenamiento y distribución del conocimiento. organizativos. Muchas de ellas han puesto en marcha sistemas informáticos (Intranets) dirigidos a compartir conocimientos e información no sólo de carácter tecnológico. quiere acometer un proyecto más ambicioso para aplicar la gestión del conocimiento expresamente al proceso de desarrollo de producto. Otras empresas utilizan sistemas menos sofisticados. de interés para las distintas áreas de la empresa. Alcatel utiliza esta herramienta para identificar necesidades y.

En esta línea. Otras empresas todavía se centran en prácticas que la experiencia ha demostrado en la mayoría de las ocasiones como fallidas por la forma en que se abordan. que generalmente son respondidas. Este puede ser el caso de la redacción de «notas técnicas» internas. los sistemas informales. por ejemplo sobre aspectos específicos del desarrollo de un determinado componente.tos. La existencia de redes informales de contactos dentro y fuera de la empresa se menciona por algunos como la mejor forma de abordar este problema. si están suficientemente «engrasados». Cuando se quiso institucionalizar más el proceso a través de la creación de un foro de discusión electrónico interno. 148 . con el objetivo de plasmar el conocimiento en documentos de aparente fácil acceso. Lear. en Telefónica I+D es común que se planteen cuestiones técnicas a un gran número de los técnicos de la casa por medio del correo electrónico. otro ejemplo. utiliza las presentaciones periódicas de proyectos de I+D actuales como medio para conseguir que la actividad innovadora en marcha sea conocida e impregne a todo el personal. pero que luego nunca se consultan. pueden resultar muy ágiles y efectivos. resultó mucho menos efectivo. en un número que anualmente supera el millar.

4. en las que el factor predominante es el técnico frente a la capacidad de gestión. parece conveniente disponer de herramientas específicas de motivación para el personal de I+D. Cuadro 8. La compleja motivación de los recursos humanos de la innovación Otro argumento a favor de la especificidad de la gestión de los recursos humanos de la innovación es el hecho de que las personas que trabajan en áreas relacionadas con ésta (como el área de I+D). Sin embargo. tienen por lo general que convivir con estructuras organizativas más planas y con pocos niveles. que puedan compensar los dos problemas mencionados. trabajo en equipo o la promoción y reconocimiento en el trabajo son los métodos más mencionados. y salvo excepciones. Por todo ello. El cuadro 8.4 refleja los elementos de motivación más mencionados por las empresas para motivar al personal de I+D. que también dificulta su promoción en el organigrama general de la empresa. Las estructuras con pocos niveles implican que las posibilidades de promoción laboral son más escasas. No son muy numerosos los casos en los que se ha encontrado el uso sistemático de tales métodos como una herramienta concreta de gestión. y como puede comprobarse los factores más mencionados hacen referencia a métodos más bien genéricos (no como herramientas específicas de motivación): delegación de autoridad. Las prácticas de gestión de los recursos humanos que se aplican a las personas de I+D son una extensión de las que se utilizan para el resto del personal de la empresa. oportunidad de participar en proyectos ambiciosos. a diferencia de lo que ocurre con otras áreas funcionales. las empresas españolas analizadas no abordan este problema de una manera diferenciada del conjunto de la organización. a lo cual se une que el perfil puro del «investigador» suele adolecer de carencias en las capacidades de gestión.8.4 Número de empresas que valoran determinados aspectos como motivadores del personal de IDT Delegación de autoridad Evaluaciones periódicas Comunicaciones abiertas Trabajo en equipo Relación IDT con estrategia Reconocimiento de clientes Participación en estrategia Establecimiento de objetivos Reconocimiento en el trabajo Promoción Proyectos ambiciosos Remuneración por resultados 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 149 .

como la comercial. como los grupos Kaizen. De este modo. las que incorporan en primer lugar esta práctica. En cualquier caso. promoción y compensación económica para la carrera del personal. los buenos tecnólogos sin dotes de gestión no se ven impulsados a promocionar cambiando de empresa y pueden aportar sus conocimientos y capacidades en el área de innovación. tener la oportunidad de experimentar. En Campofrío. Los porcentajes de remuneración variable varían entre el 5 y el 20%.Como ejemplos de prácticas concretas de gestión diferenciada para I+D se puede mencionar la asistencia a seminarios de prestigio como elemento de motivación y premio para el personal de I+D. que no están institucionalizadas ni por lo general son públicas. utilizadas expresamente para el área tecnológica. que por lo general no es específica del área de IDT en aquellas empresas que lo utilizan. Más bien al contrario. La imagen de «tecnológicamente avanzada» es utilizada por algunas como elemento de captación de personal especialmente cualificado para el área de I+D. consiste en identificar e implantar niveles equivalentes en estatus. En este último caso. En algunas empresas el personal de I+D promociona económicamente a mayor velocidad que la media del resto de áreas funcionales. por ejemplo. y en otras existen prácticas propias de los enfoques de calidad total. tanto grandes como pymes. Tal es el caso de Ikusi o el Grupo Antolín. son otras áreas de la empresa. Repsol. utiliza un sistema de promoción basado en el concepto de «escalera dual» o career dual ladder según la denominación inglesa quizá más conocida (ver buena práctica). promover y afrontar desde el área de I+D el tremendo crecimiento de la empresa también actúa de elemento motivador. En síntesis. tanto las que lo utilizan como las que no. de media. no se ha observado y es un reflejo de que todavía está poco introducida en las empresas españolas. ya sea basada en la capacidad de gestión (sobre todo en cuanto a capacidad de supervisión de personas). que refuerza así su «competitividad» a largo plazo. consideran que éste es un buen sistema y aquellas que no lo hacen creen en su mayoría que lo implantarán en un futuro cercano. bastante común en el mundo anglosajón. Un poco más de la mitad (doce) de las empresas. Atención especial merece la utilización de la remuneración variable por objetivos. Una variante ad hoc de esta práctica lo constituye las gratificaciones que se dan a final de año a los empleados que hayan destacado por alguna razón. Un paso más avanzado en este modo de obrar. Repsol o Telefónica I+D se utiliza como elemento motivador la promoción a las plantas industriales o a las unidades de negocio operativas para los técnicos más cualificados (en algunos casos I+D puede llegar a ser la puerta más habitual de entrada a la empresa para el personal joven). por su parte. utilizan alguna forma de remuneración variable en el área de IDT (en dos pymes sólo para el Director de I+D. 150 . mientras que en el resto está extendido a una gran parte de la organización de I+D). como las opciones sobre acciones (stock options). común en Antibióticos y otras empresas. ya sea basada en su capacidad innovadora y tecnológica. cada vez más común en empresas anglosajonas y que también se aplica en el área de IDT.

gracias a la existencia de diferentes grados en el escalafón (principal engineer.5. sobre los que posteriormente se focaliza un esfuerzo de desarrollo importante. y que fue el proyecto que dio origen a la actual Intranet de la empresa.8. Alcanzar la última categoría supone ser un experto reconocido mundialmente en círculos profesionales o académicos y ser representativo de Gillette. De esta forma. el sistema (para el intercambio de conocimiento. de las ideas iniciales ha quedado un poso. tal como lo denomina BD). con objeto de motivar al personal con mucha experiencia a volver o a mantenerse dentro del área técnica de la empresa. que es lo que hoy aporta valor. se lleva a cabo un procedimiento de valoración y desarrollo de personal que tiene como objetivo la pronta identificación de personas con un alto potencial. Se desarrolló una base de datos con los perfiles y las capacidades de más de 800 personas de I+D repartidas por todo el mundo. ■ Algunas prácticas de evaluación e incorporación de personal en Gillette. 151 . Al igual que con otros elementos del sistema de innovación de la empresa que nacieron al hilo del nuevo impulso estratégico en el área de tecnología (ver el capítulo de estrategia). ■ Debido a la dificultad de mantenimiento de la base de datos. Esta empresa se caracteriza por la fidelidad y la longevidad de sus empleados. En lo que respecta al personal técnico se emplea la escalera dual. project engineer. fellow o scientist). sino sólo las partes de la misma que recogen la información de las áreas de I+D de BD que hoy son más activas. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas merece la pena destacar: ■ La experiencia de BD con las páginas amarillas. recoge los perfiles de personas de la empresa y de fuera de la empresa que son activos y cuyo conocimiento es valorado por BD. Con objeto de potenciar la incorporación de savia nueva a la empresa. y que realmente aprecian el valor añadido que aporta la base de datos. en la actualidad no funciona globalmente (está un poco desfasada).

9 ■ La gestión de proyectos como el elemento básico de una gestión eficiente 153 .

el proyecto se convierte en el elemento básico del que depende una gestión eficiente. En este contexto está dejando de parecer extraño que nazcan ideas empresariales de proyectos de IDT (el mundo de internet es paradigmático en este sentido). A su vez.Un proyecto se define como un conjunto de actividades destinadas a lograr un objetivo específico dentro de un plazo y unos recursos acordados. dentro de los beneficios atribuibles a una buena gestión de proyectos figuran otros. lo que redunda en una mayor satisfacción y motivación del personal. gran parte de las acciones dirigidas en las empresas hacia la innovación se articulan a través de proyectos. la mejora de procesos. De este modo. Del análisis de la relación y el impacto de la gestión de proyectos en el proceso de desarrollo de nuevos productos. El problema estriba en la dificultad de aprender a gestionar proyectos. rentabilidad o competitividad que se marca la empresa. presupuestos y obtención de beneficios. Además de los económicos. por lo comentado anteriormente. con todo lo que esto conlleva. deben de considerarse no sólo desde el punto de vista técnico. Tal como lo 155 . a una escala determinada. Entender cada proyecto como un pequeño negocio. La importancia del proyecto como concepto estriba en que reproduce. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos La gestión de proyectos consiste en poner en marcha los mecanismos necesarios para que los proyectos respondan a las expectativas inicialmente planteadas. sobre los que al final gravitan. el mundo empresarial. en la medida correspondiente. El índice de la gestión de proyectos alcanzado por una empresa puede ser un reflejo de su grado de madurez respecto del conjunto de la gestión de la innovación tecnológica. los retos de plazos. Expectativas que. sino también en el cumplimiento de plazos. como los relativos a un desempeño laboral más planificado y menos sujeto a incertidumbres. es una idea poderosa que poco a poco va abriéndose camino en la gestión empresarial. la afirmación anterior parece evidente. la colaboración o la gestión de recursos humanos.

Esto no es definitivo. 156 . pero sí bastante determinante.expresa un Director de I+D: «A gestionar proyectos sólo se aprende gestionando proyectos. sino que su enfoque reside en gestionar las actividades sin más. lógicamente. La mayoría de las empresas de BENITEC han sobrepasado este estado.» En el escalón más bajo se situarían las empresas que no gestionan sus actividades en forma de proyectos. no como un todo.

y tareas de gestión. que persiguen el cumplimiento de los objetivos de plazo y coste. implica la realización de una serie de tareas que. Empresas que desarrollan proyectos mayoritariamente para clientes externos. Algunas de las diferencias tienen su origen en el marco en el cual se desarrolla el proyecto. Cuadro 9. ya que marca los objetivos finales del proyecto de una manera clara. Ambos tipos de actividades deben desarrollarse desde las primeras etapas del proyecto hasta su finalización completa para llevar una buena gestión del mismo. tal y como se ha definido. pueden clasificarse en dos grandes categorías: tareas técnicas. Las que tienen que responder a retos y presiones más exigentes. dependiendo de si existe un cliente externo o interno. hasta llegar a un período de tiempo limitado tras la entrega del resultado del proyecto al cliente. Sobre todo esto último. Indra o Sener. ejecución propiamente dicha. tienen establecidos procedimientos de gestión que abarcan desde el momento en el que se detecta una necesidad. es común que las empresas más pequeñas y las menos avanzadas fijen el final del proyecto cuando termina la fase de diseño.9. a grandes rasgos. La concepción global del proyecto El proyecto. como Telefónica.1. pasando por la oferta. encaminadas a conseguir el objetivo de funcionalidad del resultado del proyecto.1 Impresión media sobre el grado de retraso en los proyectos de mejora de procesos y de desarrollo de productos Mejora de procesos Desarrollo de producto Sin retraso Retraso frecuente En los proyectos de desarrollo. o de si las especificaciones técnico-económicas del proyecto pueden establecerse con claridad o no (normalmente es más fácil en los proyectos de desarrollo que en los de investigación básica). Cuándo considera una empresa que empieza y acaba un proyecto tiene su importancia. aquellas en las que 157 . más aún en los proyectos de desarrollo. además de tener un efecto en la forma de abordar éste.

una mejor optimización de todos los recursos. etc. suelen fijar el final de los proyectos más allá incluso de la fase de industrialización.el tiempo se convierte en el parámetro clave que hay que controlar y perseguir. Las causas de los retrasos en los proyectos son muy diversas. no muestran ningún patrón reconocible (ver cuadro 9. como las debidas a los retrasos de las autorizaciones por parte de las autoridades sanitarias. procesos y entorno. Lear o el Grupo Antolín. Buena práctica: La Metodología de Desarrollo y Gestión de Proyectos de Telefónica I+D La Metodología de Desarrollo y Gestión de Proyectos de Telefónica I+D (MDP) es un conjunto de procedimientos y procesos que deben seguirse durante la realización de cualquier proyecto de Telefónica I+D. la realidad indica que se producen retrasos en los proyectos. tiene el objetivo de organizar todos los trabajos que se han de realizar a lo largo de la vida de un proyecto. En empresas como Antibióticos los retrasos en los proyectos tienen en ocasiones causas ajenas a la empresa. La MDP engloba las fases en que se descompone un proyecto. las actividades que se han de realizar en cada fase. fijan el final seis meses después de la entrega del producto al cliente. La disparidad de criterios mencionada sobre dónde empiezan y acaban los proyectos y la falta de datos fiables en todos los casos tampoco ayudan a identificar patrones. y se basa en la experiencia adquirida por la empresa en la realización de proyectos.1). ■ visualizar adecuadamente la situación de los proyectos. favorecer el enfoque de ingeniería concurrente. Permite: ■ disponer de una terminología común. Un factor determinante en los retrasos que es bastante recurrente es el de los continuos cambios en las especificaciones de los proyectos. los productos que hay que Metodología de gestión de proyectos Metodología de desarrollo SW M D P Manual de documentación Metodología de desarrollo HW Metodología de pruebas de sistema 158 . todas excepto las pertenecientes al sector alimentación y químico/farmacéutico) son por lo general más eficientes en la gestión de plazos de dicho tipo de proyectos. ■ utilizar los mismos procedimientos. ello permite una unidad de acción durante todo el proyecto. Contar con un interlocutor único responsable total durante todo el proyecto es algo que también se requiere cada vez más por parte del cliente. sin embargo. Los datos. Entre otras ventajas. La MDP. ■ facilitar la reutilización de productos y subproductos. y viceversa. ejecutar y concluir proyectos. Podría pensarse que aquellas empresas que centran su esfuerzo innovador en el desarrollo de productos (es decir. según una práctica bastante común en el sector de automoción. Establece cómo iniciar. pensada para ser aplicada por los Jefes de Proyecto y por todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de llevar a cabo alguna actividad en el marco de un proyecto. A pesar de que la mayor parte de las empresas analizadas tienen sistemas más o menos complejos de gestión de proyectos. Por lo general las empresas se muestran bastante críticas e insatisfechas sobre su propia gestión de este aspecto.

ajena al equipo de proyecto. diseño de detalle. que tienen una serie de entradas y salidas definidas que aseguran la calidad técnica y el control económico y de plazos del proyecto. Entre ellas pueden mencionarse el sistema de Gestión Integrada de Proyectos (GIP). la unidad de «Calidad de Producto». una biblioteca en la que se archivan los documentos generados (BBP) y una herramienta específica para realizar las planificaciones detalladas de los proyectos (HPM). Todas las entregas al cliente se realizan a través de esta unidad. La MDP estructura el proyecto en función de su ciclo de vida y divide las actividades que se han de realizar durante el mismo en dos tipos: actividades técnicas y de gestión. Todas ellas funcionan en diversos sistemas informáticos. confección de la oferta. El sistema se implementa con la ayuda de un conjunto de herramientas de soporte. cómo se verifican estos productos.generar en cada actividad. La MDP define nueve fases genéricas: inicio. integración. lleva a cabo una revisión centrada en comprobar que todo lo establecido en la MDP ha sido realizado. pruebas de sistema. Cada fase se subdivide a su vez en diferentes actividades. La MDP. 159 . soporte de campo y fin del proyecto. cómo se valida cada fase de un proyecto y quiénes son los responsables de llevar a cabo cada actividad identificada. se adapta a las peculiaridades de los diferentes tipos de proyectos existentes en la empresa (en Telefónica I+D se han definido cinco tipos diferentes). tal y como está definida. definición de producto. algunas relativas a las actividades de gestión y otras más asociadas a las actividades técnicas. diseño de alto nivel. Para proceder a la validación al final de cada fase.

2. Por ejemplo. por su parte. adopta una metodología colegiada en la toma de decisiones de los proyectos. el project leader. en algunos casos como trabajo a tiempo completo. asumiendo el Director de I+D o el máximo responsable de la tecnología en la empresa (que en algunos casos es el Director de Producción o el Director de Calidad). se encuentra dando vueltas a este tema y redefiniendo el papel y el perfil de esta figura. pero con muy limitadas capacidades y responsabilidades. Tal como piensa una empresa en la que se tienen las ideas claras sobre este punto. Este es el caso de las empresas con una organización pequeña. Autoliv o Copreci. título que por lo general está asociado a tareas de responsabilidad y capacidad de decisión limitadas. que son. el product manager y el industrial 160 . A veces existe la figura de responsable de proyecto. en último término. con un reducido número de proyectos o con proyectos enfocados a la realización de mejoras incrementales. con capacidad de coordinación y conocimiento global de las tareas y actividades del proyecto y que. Las empresas del sector de automoción siguen este enfoque en gran medida. las empresas cuya actividad principal gira en torno al concepto de proyecto. es una condición indispensable para que se consiga el éxito deseado. Un buen número de las empresas analizadas. buscando todos dotarle de mayor empaque dentro de la organización. En las empresas analizadas se pueden diferenciar tres grandes enfoques con respecto a este tema: ■ Las empresas en las que no existe esta figura como tal. ■ En el otro extremo estarían las empresas que otorgan la máxima relevancia al papel del director de proyecto en su organización. la existencia de una cabeza que sea responsable directa de conseguir los objetivos del proyecto. cuyo máximo exponente podría ser Sener. lo cual es posible dado el pequeño tamaño del departamento de I+D y la flexibilidad organizativa de que dispone. que tenga autonomía y capacidad de decisión sobre los recursos que maneja.9. Grupo Antolín. El propio nombre que se asigna a esta figura suele ser un indicio: desde quienes lo denominan «coordinadores». este papel en todos los proyectos que lleva a cabo la empresa. hasta el de director de proyecto. Ikusi. en Alcatel los proyectos cuentan con tres líderes. tan dispares como Repsol. contemple el proyecto como algo «propio». en su propia terminología. Gres de Nules-Keraben. Lógicamente. ■ En un punto intermedio se encuentran aquellos casos en los que existe más de un líder. tienen perfectamente definida esta figura y consideran que constituye la clave en el éxito de los proyectos (ver buena práctica). La relevancia de los directores de proyecto de peso Entre las conclusiones de todo análisis sobre el tema siempre aparece que la figura del director o responsable de proyecto tiene un impacto directo en el éxito de los mismos.

En todos los casos este sistema crea tensiones. funcional y por proyectos. aplicada con criterios propios y con la adecuada dosis de flexibilidad. en las empresas en las que la figura del director de proyecto existe y tiene cierta relevancia. etc. ■ – además del control realizado por el Director de Proyecto. mes a mes el Director de Operaciones controla ciertos parámetros. División y Dirección de Operaciones). ■ Directores de proyecto con capacidad y autonomía. Es una persona a la que por lo general se exige mucho y que tiene que saber valerse por sí misma en todo tipo de situaciones difíciles. el control de los proyectos se basa en: ■ – la incorporación de toda la información y los datos relevantes de los proyectos. como Talgo. los costes (costes previstos. Así. ■ La permanente «tensión» que gravita sobre el Director de Proyecto por sus relaciones y dependencias con diferentes áreas de la empresa (Línea de Negocio. y en su caso con el cliente. Parece evidente que para que este sistema funcione bien es necesario tener definido previamente en qué áreas o temas (probablemente las más) las decisiones últimas corresponden a los jefes de proyecto y en cuáles a los jefes funcionales. La gestión y ejecución de proyectos en Sener descansa en una «maquinaria» perfectamente engrasada a lo largo de los años y que resulta de un compendio de elementos: ■ Una atención especial a la planificación y estimación inicial. como el precio para el cliente (en el caso de que existan clientes externos) o el precio que le factura la división al área de negocio. Lo normal. en la cual las áreas funcionales ceden recursos a los proyectos. ■ Un seguimiento exhaustivo de proyectos de forma global en cuanto a costes y plazos. recursos que dependen funcionalmente del jefe de proyecto en lo referente a los temas específicos relacionados con el mismo durante la duración del proyecto. costes reales y costes estimados). donde el liderazgo del proyecto está claramente separado para ambas fases. ■ La realización de revisiones en detalle del proyecto de carácter interno según la importancia y complejidad de éste. ■ – el análisis de los datos del conjunto de proyectos desde muchos puntos de vista: por proyecto. basado en una metodología más o menos estándar. resulta bastante común disponer de una doble organización. aunque por lo general se admite que cierta tensión es normal e incluso positiva. el margen. gran parte de la efectividad del sistema de gestión de proyectos de SENER reside en el Director de Proyecto. siempre sobre la base de negociar con las áreas propietarias de los recursos. desarrollada con criterio y rigor. por divisiones y por áreas de negocio. El Director de Proyecto puede llegar a sentirse «solo». En especial. Un caso de origen distinto es el de aquellas empresas que tienen bastante separado la fase de diseño de la de fabricación. sin más recursos que los propios del proyecto y Buena práctica: La «máquina de hacer proyectos» de Sener 161 . En concreto. es que el equipo de proyecto lo decida esta persona.leader.

prestigio suele ser una cualidad asociada. no un estatus más o menos permanente. El Director de Proyecto es el «punto focal» sobre el que se concentra la atención interna y externa y sobre quien gira y descansa todo el proyecto —por una parte está la presión del cliente y. La mayoría de las empresas se situarían en una posición intermedia. ■ Capacidad de gestión y de liderazgo. ya que también entra en juego el prestigio personal asociado a la realización de determinados proyectos. se confía en la ayuda que supone la «selección natural» que se establece dentro de la organización (ver buena práctica). pudiendo incluso ver reforzada su autoridad con respecto a las áreas de poder de la organización. tal como se muestra en el cuadro 9. 162 . sin embargo. existen dos modelos diferentes: aquellas empresas en las cuales están reconocidos como un cargo o un puesto más (Sener y Lear. ■ De 30 a 40 años. por otra. En una especie de círculo virtuoso. requieren de perfiles con una experiencia contrastada no sólo desde el punto de vista técnico. se buscan personas con amor propio que se enganchan con actividades que suponen un cierto reto. ■ Buen negociador. al Director de Proyecto se le da un trato acorde con lo que se exige de él y no se escatiman medios en este sentido. En cuanto al estatus de esta figura en la organización. ■ Experiencia significativa dentro de la propia empresa. Aunque depende de la dificultad y carácter estratégico del proyecto. en todos los sentidos. por ejemplo) y. casi todas las empresas coinciden en señalar que el proceso de selección de los jefes de proyecto dentro de la organización es una de las tareas críticas que requieren su atención. como ya se ha descrito. por ejemplo).2. la del conjunto de la empresa—. sino también de gestión (ver cuadro 9. En algunas. a la vez que se las dota de bastante responsabilidad. en las que el jefe de proyecto es una posición temporal durante el tiempo que dura un proyecto. Esto es así habida cuenta que el perfil de los mismos tiene que cumplir con una serie de requisitos no únicamente técnicos.2).2 El perfil del jefe de proyecto según las cualidades más valoradas por las empresas ■ Amplios conocimientos técnicos. y aquellas otras con un enfoque más flexible (Antibióticos. dentro y fuera del contexto de la empresa. por tanto. ■ En proyectos estratégicos. Casi se puede decir que funciona la «selección natural» para llegar al estado de Director de Proyecto. ■ Habla el idioma del cliente. Cuadro 9.con la presión de saber que la empresa espera de él que sepa salir con éxito de cualquier situación. Dada la importancia creciente de esta figura. y no sólo por aquellos con autoridad o directamente implicados en el proyecto. ■ Capacidad de tomar decisiones bajo presión.

que en general se ha visto en mayor o menor medida en casi todos los casos. sin embargo. como Indra. buscándose una cierta estabilidad en los mismos. Así. el responsable colectivo de las decisiones y evolución del proyecto. La integración de organizaciones externas (como clientes y proveedores) en los equipos de proyecto es una práctica que se está haciendo más habitual entre las empresas analizadas.9. Se podría decir que existen dos ámbitos en lo que significa trabajar con equipos de proyecto: en el de menos categoría o menor grado de madurez se encontrarían las empresas para las que contar con un equipo se puede entender como que las diferentes áreas funcionales opinan sobre determinados aspectos del desarrollo de producto. procuran variar los componentes de los equipos de proyecto para evitar que se formen compartimentos estancos. otro de Ingeniería y otro de Marketing. El caso de Eliop también es interesante. en cuanto al mismo concepto de equipo de proyecto y en el grado de participación y de compromiso que los distintos miembros adquieren como parte del equipo. en la forma en que se lleva a la práctica. ya que se intenta que todas las áreas participen desde el principio en los equipos de proyecto (incluso se creó un departamento de marketing en gran medida para buscar la participación de personal con este perfil en los proyectos). La integración de los equipos de proyecto Una de las principales funciones del director de proyecto en las empresas analizadas consiste en la selección del equipo de trabajo del mismo. e incorporan elementos de diferentes departamentos para asegurar la multidisciplinariedad en caso de que sea necesario. mientras que otras. Para controlar que dicha participación se produzca de manera real. el Grupo Antolín ha llegado a utilizar un «ratio de absentismo». que ayuda a fomentar el espíritu de unidad. en Alcatel. tal y como ya se ha comentado. Los equipos de proyecto se forman de manera ad hoc en la mayor parte de las empresas. La utilización del cliente-guía por Copreci (ver buena prácti163 . y su jefe al frente. Algunas empresas tienden a crear equipos más o menos estables para fomentar su eficiencia y el conocimiento entre los miembros del mismo. aunque en la mayor parte de los casos el jefe de proyecto deba negociar con el «propietario» funcional de los recursos sobre su incorporación al proyecto y sobre el alcance de la misma. Esta función es común en casi todas las empresas de BENITEC. que aseguran que todo el proceso de desarrollo se lleve a cabo teniendo en cuenta todas las visiones necesarias tanto internas como externas. los proyectos de desarrollo de producto disponen de una cúpula formada por un representante de I+D. Esto. en el nivel más alto se encontrarían aquellas en las que es el equipo. en cambio. con el objetivo de medir el porcentaje del personal del equipo de proyecto que participa en las reuniones. difiere mucho.3.

o los avances que en este aspecto están introduciendo los suministradores de primer nivel del sector de automoción son ejemplos interesantes con resultados tangibles en cuanto a la eficiencia y eficacia de los proyectos.ca en el capítulo sobre el proceso de desarrollo de producto). 164 .

una práctica casi generalizada.9. 165 . el uso de herramientas estándar de planificación y asignación de recursos de proyectos. Empresas como Telefónica I+D o Indra disponen de herramientas específicas y adaptadas al ciclo de vida de los proyectos que desarrollan. el resultado que ofrecen no sirve de utilidad en la gestión. ■ Herramientas propias específicas para la gestión integral de todos los aspectos de un proyecto (planificación. prácticamente ninguna tiene normalizado el uso de una herramienta concreta de este tipo. que aportan un valor añadido sobre las anteriores. aunque de forma bastante limitada). tal como la gestión de riesgos (ver buena práctica). constituir una gran ayuda. Dentro del abanico de herramientas observado en las diferentes empresas. pueden encontrase diversos tipos: ■ Por un lado. antes al contrario se convierten en un obstáculo. empresas como Copreci. El análisis de las empresas de BENITEC ha puesto de manifiesto que las herramientas de soporte son una ayuda inestimable a la gestión de proyectos y su utilización constituye. Son varias las que están en proceso de aprovechar la implantación de estas herramientas en la empresa para poner orden y mejorar el control de los proyectos en particular y de los recursos de la actividad de IDT en general. etc. ■ Por último. en función del uso que se haga de las mismas. tipo ERP (Enterprise Resource Planning). El aprovechamiento de herramientas avanzadas El uso de herramientas específicas de ayuda y soporte a la gestión de proyectos puede. etc. un buen uso de éstas requiere una dedicación específica y cierta disciplina en la planificación y mantenimiento al día de los datos. tipo MS Project. Lear o el Grupo Antolín utilizan herramientas de otro carácter. control de costes. ■ En segundo lugar. puesto que falsea la situación real del proyecto y pueden ser origen de una asignación incorrecta de prioridades o de una toma de decisiones poco acertada. en mayor o menor medida.4.) son utilizadas por alguna empresa. Para estas empresas. herramientas más versátiles e integradas con el resto de la gestión empresarial. de soporte a la gestión. documentación. Excepto en las empresas más pequeñas y/o con proyectos más sencillos. cargas de trabajo. estas herramientas están relativamente extendidas (casi la mitad de las empresas las utilizan. utilizadas en este contexto sobre todo para controlar la evolución de los costes del proyecto. Como siempre que se utilizan herramientas de soporte a una actividad cualquiera. Sin embargo. Si los sistemas de gestión de proyectos no son alimentados con datos actualizados. especificaciones. lo cual suele ser obviado en muchas ocasiones. Superproject. dejándose al criterio de los jefes de proyecto la utilización o no y la elección concreta de qué herramienta.

■ En la revisión crítica del proyecto al final de cada etapa. La interpretación específica de esta herramienta por Lear consiste en una medición de las tareas realizadas en el proyecto y su comparación con lo especificado originalmente. 166 . El uso de la herramienta se ha consolidado en la empresa y se utiliza de forma complementaria a otros datos cuantitativos y a apreciaciones más cualitativas para conocer la marcha de cada proyecto. Del tratamiento de la información que utilizan las distintas herramientas algunas empresas extraen un valor que les faculta para realizar análisis adicionales. ya que les ayuda a agilizar los numerosos procedimientos que tienen implementados para asegurar la calidad en sus proyectos. plantearse y focalizar la consecución de objetivos de mejora en áreas muy concretas. que de otro modo serían difícilmente monitorizables. tal como sigue: % de realización: (V/total Y) × 100 % de atraso: (Z–V/Z) × 100 Índice de riesgo: (Z–V/total X–Y) × 10 Para que un proyecto se mantenga en un nivel aceptable de riesgo.). se identifica el número Z de las actividades previstas que se tenían que haber acometido hasta ese momento y se evalúa el número V de las realmente ejecutadas. que es uno de los aspectos que habitualmente se observa y se contrasta en las revisiones del proyecto en las que participa la Alta Dirección. distribuidas a lo largo del proyecto según las etapas en las que se divide éste (fase de concepto. que puede diferir del anterior. proceso. un proyecto de desarrollo de producto requiere llegar a desarrollar un número X de actividades (éste número no es tanto un recuento simple de actividades.). etc. para las distintas fases de los proyectos de desarrollo y según los departamentos que incurren en dichos costes (diseño.la utilidad de las herramientas de soporte a la gestión es muy elevada. es un número que a mayor valor lleva asociado un riesgo más alto. planificación. un proyecto concreto puede requerir un número Y de actividades. su «índice de riesgo» ha de ser menor de 4. etc. etc. diseño de prototipo. de manera específica. El riesgo está relacionado con el volumen relativo de actividades no ejecutadas. El resultado. de los que se derivan las consiguientes mejoras en la gestión y operación de los proyectos. Lear es capaz de realizar análisis de sus costes estándar. lo que ayuda a detectar ineficiencias. Sin embargo. ■ Se obtienen varios índices. denominado «índice de riesgo». En este sentido. las bases de la herramienta se pueden resumir en las siguientes: ■ De manera estándar. laboratorio. En concreto. Buena práctica: El sistema de gestión de riesgos de Lear La gestión de riesgos de Lear es una herramienta para la gestión y el control del proyecto que proporciona información sobre el índice de riesgo del proyecto en cada momento. sino que está relacionado con el volumen de las mismas).

A pesar de ser pronto para evaluar globalmente el éxito del ejercicio. las reuniones y el desarrollo del conocimiento. ■ – Se han desarrollado los diferentes enfoques y los pasos que hay que dar y se cuenta con una «caja de herramientas» a la que acudir para la mejora de cada uno de los aspectos. incluye como herramientas específicas el mapa del proceso y el registro de acciones. Este esfuerzo se enmarca dentro del más global de la optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos. en cuanto a la tarea de planificación del trabajo. la variedad.9. 167 . Dentro de este contexto. los primeros indicios son muy prometedores.5. ■ – El esfuerzo se está trasladando en cascada a los distintos ámbitos de la organización. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas cabe destacar: ■ El esfuerzo en la mejora de los equipos de proyecto por parte de Gillete. Por ejemplo. la empresa está embarcada en un ejercicio de aprendizaje para el establecimiento y gestión de equipos. y se basa en los siguientes aspectos: ■ – El marco del ejercicio se asienta sobre cuatro pilares que son los factores críticos de éxito: la trascendencia del objeto del trabajo. El ejercicio alcanza incluso a la Dirección de la empresa.

10 ■ La vigilancia tecnológica del entorno 169 .

Además de vigilancia tecnológica se aplican indistintamente otros términos que pueden tener significados ligeramente diferentes. En el contexto del proyecto BENITEC. La vigilancia (el adjetivo tecnológica puede ser restrictivo. la inteligencia competitiva. Estar al día de los cambios y discontinuidades en las tecnologías actuales y la identificación de tecnologías emergentes que puedan tener un impacto en los productos. procesos y mercados de la empresa es el primer objetivo de la vigilancia tecnológica. la gestión de la información externa. la vigilancia tecnológica mantiene fuertes conexiones con la estrategia tecnológica. ya que no debiera diferenciarse ni distanciarse de los aspectos de mercado y del negocio en general. aunque el proceso no se para aquí. como son la vigilancia competitiva. que están tan entrelazados con la evolución tecnológica) se puede entender como algo más.Mantener una ventana abierta al desarrollo tecnológico que sucede en el mundo es un imperativo para el sostenimiento de la competitividad empresarial. en este caso de manera marcadamente restrictiva. la monitorización tecnológica o incluso. sobre todo en lo que respecta a la obtención de inputs del entorno. mantiene pequeñas o grandes ventanas abiertas al entorno externo. Vigilancia Colaboración Estrategia tecnológica Recursos humanos Innovación de procesos Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Organización Calidad / indicadores Desarrollo de productos Toda empresa. por la importancia de captar señales externas que alimenten el proceso de reflexión estratégica. no es lo único necesario. sin excepción. con ser importante. una ventana abierta al mundo exterior. la gestión del conocimiento. en primer lugar. y con la colaboración. Un aspecto diferenciador de las empresas más innovado- 171 . Lo habitual en el mundo empresarial es que no exista una percepción global de la vigilancia y que ésta sea una responsabilidad y una tarea del conjunto de la organización en mayor o menor medida. ya que las colaboraciones con todo tipo de organización son. Esto. como un proceso que tiene su fin en la utilización de información (y también de conocimiento) para la toma de decisiones estratégicas y operativas.

de su entorno. su impacto inmediato suele ser la sobreabundancia de información y un cierto sentimiento de frustración y de desasosiego provocado por ello. Las empresas que más se han preocupado por este aspecto de la gestión se están centrando en poner en marcha pequeños sistemas y diferentes iniciativas que soportan partes específicas del proceso. Sin embargo. y que conectan a la vigilancia con el negocio. en abundancia.ras es su capacidad para captar señales. lo que las hace conocer todo aquello que resulta importante del mismo. 172 .

10. Entorno nacional Entorno internacional Centros tecnológicos Centros tecnológicos Universidades Universidades Cuadro 10. todo ello en el ámbito nacional. totalmente subjetiva. y un conocimiento menor del entorno internacional. lo que entra dentro de la lógica. En cuanto a la oferta tecnológica (universidades y centros) se dan visiones dispares. y contra la imagen mayoritaria que quizá se tiene. mientras que a los internacionales ninguna manifiesta conocerlos muy bien. y sólo unas pocas grandes empresas manifiestan tener un conocimiento alto de este tipo de organizaciones en el extranjero (en ningún caso muy alto). en estar muy cerca de sus necesidades.1 Media del grado de conocimiento de entorno manifestado por las empresas Clientes Clientes Suministradores Suministradores Competidores Conocimiento muy bajo Conocimiento muy alto Competidores Conocimiento muy bajo Conocimiento muy alto El interés por conocer a los clientes no sólo estriba. las empresas parecen conocer ligeramente mejor a la universidad que a los centros tecnológicos y de investigación. Qué se conoce del entorno competitivo y tecnológico Aunque sea una simplificación y. Primero. sino que en múltiples ocasiones constituyen una puerta abierta a áreas de futuro. como se observa en el cuadro 10. además. las empresas de BENITEC manifiestan contar con un conocimiento alto de su entorno industrial (clientes. Algunas matizaciones ayudan a clarificar y entender estos resultados. aunque sea muy relevante. suministradores y competidores) y medio-alto de su entorno tecnológico (universidades y centros tecnológicos y de investigación). Por ejemplo. La participación de personal de I+D del Grupo Antolín como «ingenieros invitados» en los desarrollos futuros de los fabricantes de au173 . de forma que los productos respondan adecuadamente a las mismas.1.1. sólo tres empresas manifiestan conocer muy bien a los competidores nacionales (el mismo número reconoce tener un mal conocimiento de dichos competidores). Son varias las empresas que identifican a los suministradores como su principal fuente de información para ponerles al día sobre aspectos tecnológicos.

en la medida de sus posibilidades y de sus necesidades. sin embargo. Con respecto a la universidad y los centros existe una cierta diversidad de pareceres y enfoques. ya que al mismo tiempo que existen empresas (las más) que manifiestan una vocación por conocer y establecer contactos con la universidad. 174 . aunque puedan ser meramente coyunturales o en áreas que no son críticas para el negocio. De todas formas. unas pocas siguen una política explícita de indiferencia ante estas organizaciones.tomóviles o la figura del cliente-guía puesta en marcha por Copreci son dos mecanismos que ponen en contacto a estas empresas con las tecnologías que en el futuro van a necesitar incorporar a sus productos. La buena noticia. las apreciaciones anteriores hay que tomarlas con cierta precaución. es que incluso estas últimas empresas también cuentan con colaboraciones con la universidad. ya que en ocasiones las empresas que más abiertas están son las más conscientes de lo que desconocen y las más autocríticas en este punto.

para el envío de forma automática de información a las personas interesadas según su perfil particular. La obtención de información externa En lo que respecta a la captación de información externa. ordenados de manera informal por índice de «popularidad» de mayor a menor 175 . es un medio que cada vez está más extendido en el mercado. en aquellas destinadas a maximizar el aprovechamiento actual y futuro de la información obtenida.). es decir. ■ Servicios de información especializados: Exista una amplia variedad. ■ Internet: En la actualidad probablemente ya sea la primera fuente de información. que puede considerarse una de las etapas iniciales de la vigilancia tecnológica (ver buena práctica de Lear). Sin embargo. para todas las empresas. estarían en las fases intermedias del proceso de vigilancia. como el utilizado por Antibióticos. o más costosos como los que tienen Repsol o Telefónica con empresas especializadas (observadores de mercados en la terminología de ésta última). Por contra.2 Diferentes medios utilizados por las empresas para obtener información del entorno. Cuadro 10. etc. donde el Grupo Antolín. calidad y otros específicos sobre temas tecnológicos (incluyendo artículos. para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnologías y para respuestas inmediatas a cuestiones específicas que se les formulen con carácter regular. utilizada formal y específicamente de manera extensiva. ■ Sistema de fast-alert: Sacar provecho a las posibilidades de internet. focalizada y controlada. la asistencia a ferias del sector o los contactos regulares que se mantienen con los clientes están entre las prácticas más comunes.10. de forma muy generalizada. patentes. ■ Análisis de patentes: Empresas grandes como Alcatel o Indra y pequeñas como Ona o Gres de Nules-Keraben realizan algún tipo de análisis de patentes de los productos de la competencia. como el que proporciona INVEMA (asociación de investigación de la máquina-herramienta) a ONA sobre temas generales de I+D. Conseguir productos de los competidores y someterlos a análisis exhaustivos es una práctica habitual por ejemplo en el sector de automoción. como son el análisis de la información y notablemente el almacenamiento y la distribución. todas las empresas tienen algún mecanismo en marcha.2. destacan empresas como Lear. La lectura de revistas especializadas. La evolución está. Copreci o Repsol. en el nivel de introducción y utilización alcanzado a lo largo de toda la organización. precisamente. ■ Benchmarking: Es una de las prácticas más extendidas en lo que se refiere a análisis de productos de la competencia. las mayores carencias. tanto de bajo coste. ■ Red de tecnólogos/antenas tecnológicas: De manera informal es utilizada prácticamente por todas las empresas a partir de los diversos contactos (personas) con que cuentan en universidades y centros de investigación. siendo utilizada al máximo por cada vez una mayor parte del personal de la organización. Autoliv y Lear destacan por el uso sistemático de la misma. Otras empresas realizan un uso más informal de esta herramienta.

de forma estructurada. que si bien su objetivo original es aportar la visión de la empresa a estas organizaciones. proceder al análisis de las necesidades del cliente. ■ Grupos de creatividad: Como los puestos en marcha por Repsol. entre expertos suyos y de universidades. con objeto de profundizar en el conocimiento de ambos y de identificar ideas potenciales de proyectos. Cuadro 10. utilizada por ejemplo por Copreci. aunque la mayoría de ellas no se queden sólo en la mera captación de información. ■ Business cases: es una herramienta puesta en práctica por Alcatel.2. que consistían en reuniones con un desarrollo estructurado. fundamentalmente de centros tecnológicos o de universidades. ■ Comités asesores externos: El de Campofrío (ver buena práctica) es un buen ejemplo. pudiendo participar esta área en su diseño y ejecución. en sus primeros estados de desarrollo. ■ Grupo de prospectiva tecnológica: Alcatel cuenta con un grupo dedicado a analizar las tecnologías relevantes y su evolución futura. para. propuesta de solución y previsión de la rentabilidad de ésta. siendo en conjunto un gran número las que se utilizan en la práctica. para conocer las preferencias y necesidades de los clientes y de esta forma orientar el desarrollo de productos.3 Las formas de obtención de información externa identificadas por las empresas responden a una tipología diferente valor añadido grupos prospectiva tecnológica business cases expertos internos en consejos externos observadores de mercados internet servicio documentación benchmarking estudios mercado análisis de patentes workshops con clientes grupos de creatividad comités asesores externos servicios especializados de información red de tecnólogos y antenas tecnológicas sistemas fast-alert internos externos tipos de recursos necesarios 176 . además de las más tradicionales ya mencionadas.■ Estudios de mercado: Específicamente para su utilización por el área de innovación tecnológica de la empresa. tal como se muestra en el cuadro 10. ■ Talleres con clientes: Para discutir ideas nuevas pero ya maduradas y analizadas previamente. la mayoría de empresas cuenta con su particular lista de técnicas que utiliza en mayor o menor medida. ■ Expertos internos en consejos asesores externos. tal como lo lleva a cabo Copreci. aportando conocimiento específicamente de éstas para la empresa. a su vez puede y debe funcionar en sentido inverso. Para la obtención de información. como el Centro de I+D del Grupo Antolín.

En el cuadro 10.3 se muestran las mismas técnicas clasificadas según el tipo de recursos que requieren (internos, externos o ambos) y por el valor añadido que aportan (entendido de una manera meramente cualitativa). Por ejemplo, la realización de prospectiva tecnológica no se limita a recoger información sobre cuál puede ser el estado del arte, sino que, a partir de éste, se trata de entender por dónde puede orientarse el desarrollo futuro de las tecnologías relevantes para la empresa. Con respecto a la utilización de expertos externos o expertos internos, por lo general las empresas confían más y en primer lugar en los últimos, como forma de acceder e incorporar el conocimiento del entorno (ver cuadro 10.4). Lógicamente, ello se deriva de que estas personas son las que tienen más claro qué información es y no es relevante para la empresa. Existen otras prácticas que son más propias de las empresas grandes (o al menos están más valoradas por éstas), como la utilización de consejos asesores externos o la utilización de paneles de clientes o paneles del mercado, ya que el total de las que lo han valorado en ambos casos alto o muy alto son grandes empresas. Cuadro 10.4 Media del grado de confianza y utilización de determinadas prácticas para el conocimiento del entorno

Programas de contacto con universidades Paneles de clientes y/o del mercado en general Grupos de expertos internos Consorcio con empresas Consorcios de I+D con la universidad Utilización de consejos asesores en ciencia/tecnología Muy bajo Muy alto

En los dos cuadros que siguen a continuación se muestran dos buenas prácticas de interés por su alto valor añadido respecto a mecanismos de simple recogida de información. Una de ellas se basa en involucrar a expertos externos no sólo como vehículo transmisor de información (el comité científico asesor de Campofrío), sino también por su labor de asesoramiento de enorme utilidad desde el punto de vista estratégico, mientras que la otra se basa en hacer funcionar a expertos internos con el foco puesto en las necesidades futuras (la vigilancia tecnológica en Alcatel). 177

Buena práctica: El comité científico asesor de Campofrío

En el año 1998 Campofrío decidió crear un comité científico, formado por personas muy cualificadas, internas y externas a la empresa, buscando el acercamiento de ésta al mundo de la ciencia, y, de esta forma, obtener inputs que alimenten sobre todo reflexiones en el plano estratégico, a través de: ■ soporte dirigido a la vigilancia y la asesoría relacionada con los conocimientos y tecnologías básicas que soportan sus productos; ■ ayuda para la identificación de aspectos realmente diferenciales de sus productos, y especialmente de aquellos que fueran difíciles de copiar por terceros; ■ orientación de las actividades de investigación e identificación de potenciales nuevos productos. Todos los miembros que componen el comité, ocho en total, son expertos en el sector y las tecnologías de la alimentación. Su composición es como sigue: ■ Tres catedráticos de universidad, de España, Europa y EE UU. ■ Un experto de un centro tecnológico español. ■ El Director de I+D y los responsables de departamento de Campotec. ■ Un experto de la empresa americana del Grupo. El funcionamiento habitual del comité se basa en reuniones unas tres veces al año (encontrar fechas es siempre el principal obstáculo que hay que solventar), en jornadas que abarcan prácticamente un día completo, centradas cada vez en aspectos concretos de la actividad innovadora de la empresa. Ideas sobre nuevos productos, tendencias tecnológicas globales, identificación de proyectos concretos, análisis concretos sobre aspectos puntuales que afectan al negocio y mercado de productos cárnicos, o temas de discusión que habrán de recibir especial atención en el futuro por parte de la empresa son el tipo de resultados que aporta el comité. De momento tales resultados encuentran una difusión restringida a los miembros del comité, aunque este aspecto podría variar en el futuro. En cualquier caso, la mayor aportación del comité es que supone un soplo de aire fresco, de indudable valor en el contexto actual, más aún dentro del proceso acelerado de crecimiento en el que se encuentra embarcada la empresa.

Una asignatura en la que las empresas españolas todavía están por detrás de las de los países más desarrollados, en general, es en la salida al exterior, aunque se esté avanzando muy rápido y la exportación haya dejado de ser sólo el complemento del mercado nacional para períodos en los que éste está deprimido. Este movimiento hacia fuera también está provocando que se haya iniciado la realización de actividades de desarrollo en el exterior por parte de empresas españolas. Sin embargo, resulta pobre el seguimiento de la actividad tecnológica en el exterior mostrado por las empresas de BENITEC, al ver el escaso uso de determinados mecanismos que se podrían utilizar con este fin. 178

Por ejemplo, la inmensa mayoría de las empresas no contrata actividades de I+D en universidades extranjeras y mucho menos se plantea desarrollar programas de filiación con ellas. Sólo la cooperación con el staff de la empresa en otros países (aquellos que más valoran este mecanismo se refieren a personal que no es sólo el comercial, sino al que tiene capacidad tecnológica) y la participación en consorcios internacionales es un recurso medianamente extendido en este sentido. En todo caso, la participación muy activa y relevante de Ona, Eliop, Gres de NulesKeraben o Mikalor en este tipo de consorcios es la confirmación del dinamismo y de la capacidad de muchas PYMES españolas, y de que el tamaño no es un obstáculo ni una razón para no salir fuera.
La función de vigilancia tecnológica en Alcatel España está íntimamente ligada con el grupo corporativo de la multinacional TWID (Technology Watch Information Department) y centrada en las áreas de conocimiento de la ingeniería de Alcatel España. La misión de la función de vigilancia tecnológica es doble: por un lado, la de recopilar, focalizar, sintetizar y canalizar toda la información tecnológica relevante a la dirección de Alcatel España y Iberoamérica; por otro lado, contribuir activamente a las bases de datos y foros de la Corporación Alcatel como analistas expertos en cada área de competencia, formando parte de la red de analistas del TWID. En este sentido, tiene como objetivo analizar el estado del arte, elaborar recomendaciones, contribuir a la toma de decisiones y a la planificación estratégica, etc. La organización sigue las líneas trazadas por el TWID, basándose en la filosofía del trabajo en equipo, en la que un grupo de expertos tienen entre sus responsabilidades la de vigilar un área determinada y reportar sobre la misma a un Coordinador de vigilancia y prospectiva tecnológica dentro de la Dirección Técnica. A su vez, desde este grupo se contribuye a los distintos foros de la Corporación a nivel internacional.
ÁREAS DE INTERÉS
Productos / tecnologías
•Sociedad de la I nformación (SI) •Correo electrónico •Firma digital •I niciativas SI •I nternet / tecnologías IP •V oz sobre I P •I nternet II •I nternetworking •Tecnologías de acceso •A cceso radio WLL banda estrecha y ancha •xDSL •A cceso por red eléctrica •Tercera generación de móviles (UMTS/I MT 2000) •Televisión digital •Terrestre •V ía Satélit e •Sistemas de energía para equipos telecomunicaciones •Sistemas avanzados vía satélit e

Buena práctica: Las prácticas internacionales de vigilancia tecnológicas de Alcatel

Programas de investigación y desarrollo Foros y congresos

FUENTES
WWW CLI ENTES USENET BIBLI OTECA MIF TIF PERIÓDICOS FOROS TWID

ANALISTA
I nformación fil trada I nformación fil trada

RECOMENDACIONES NOTAS TÉCNI CAS

ANALISTA
I nformación fil trada

COORDI NADOR VIG. TECNO. (ESPAÑA)
I nformación fil trada

ARCHI VO HISTÓRICO ACCESO INTRANET

I nformación fil trada

ANALISTA
TWI D: Technology Watch I nformation Department TI F: Technol ogy I nformati on Forum MI F: Marketing I nformati on Forum

CONTRIBUCIÓN I NFO. CORPORATI VA (TWID, TI F, MIF,… )

179

Básicamente, los integrantes del grupo de expertos identifican, analizan y filtran información dirigida a tres destinos distintos: ■ Informar a las Unidades de Negocio de la últimas novedades que impacten estratégicamente en la empresa. ■ Creación de un archivo histórico de cada área de interés para analizar su evolución en el tiempo. ■ Generación de un informe específico siguiendo unas pautas y formatos estándares, para su inclusión en la base de datos corporativa en el foro/grupo de discusión asignado. Esta metodología de trabajo exige de los integrantes del grupo de expertos un contacto permanente con los diferentes departamentos de la empresa.

Por unos u otros mecanismos la realidad es que en las empresas innovadoras entra un gran volumen de información. Como se comentaba al principio de este capítulo, el problema reside en que no se aprovecha todo este caudal de información como las empresas quisieran. Este problema es muy común y pocas empresas se salvan de este sentimiento. Ligar obtención de información con su utilización efectiva es el objetivo y el deseo de toda organización. Conseguir el óptimo quizá es una utopía («que cada persona tenga toda la información requerida en el momento preciso»), pero al menos muchas empresas están intentando no distanciarse demasiado de él, y ello pasa por iniciativas que en conjunto se vayan acercando a una concepción más global de la vigilancia tecnológica.

180

10.3. La organización global de la vigilancia tecnológica
Hoy en día se cuenta con demasiadas evidencias que rechazan la presunción de que la información va a ser utilizada, en el contexto de la empresa, por el hecho de estar disponible. La información se utiliza cuando existe una necesidad clara e inmediata. Contar con una organización abierta es buen signo. Sin embargo, no todo es organización, ya que la actitud y la avidez de información de las personas («los infoadictos») son en gran parte factores catalizadores de un sistema de vigilancia. Tal como se ha percibido en las empresas de BENITEC, estimular la utilización de la información, ya sea durante el desarrollo de la estrategia tecnológica o cuando se está planteando un proyecto de I+D —y se requiere conocer la tecnología más adecuada para el mismo—, es el primer paso para construir el edificio de la vigilancia.
En Lear la vigilancia tecnológica resulta de un compendio de varias iniciativas y prácticas, que se pueden resumir en las identificadas en la figura, y que son el resultado de iniciativas individuales que han ido surgiendo con el tiempo. La vigilancia no se gestiona globalmente, sino que lo que se gestiona es cada una de las iniciativas, siendo en este sentido parecido a lo que es habitual en la inmensa mayoría de las empresas. Entre otros aspectos, de su sistema destaca la diversidad de iniciativas y la sistematización con la que las realizan. Sin embargo, ésta es un área en la que están profundizando y quieren mejorar incorporando nuevas iniciativas y desarrollando las capacidades y funciones de su sistema de información interno.

Buena práctica: El sistema de vigilancia de Lear

Feedback

Bolsas de conocimiento Benchmarking de producto Red de tecnólogos

Utilización

Identificar necesidades

Almacenamiento y distribución
Boletín

Bases de datos

Identificar y búsqueda de info

Jornadas Revistas abiertas de Análisis de info difusión de Internet proyectos Base de datos de benchmarking Biblioteca de patentes Búsqueda y análisis de patentes

181

como las involucradas en las actividades anteriores. la evolución de la organización empresarial. Además. de Ingeniería y del Departamento Legal). ■ La búsqueda de patentes a través del PST (Patent Search Team). El mapa tecnológico de Repsol es un buen ejemplo de una aplicación específica en este sentido. aunque cabe destacar algunas personas con unos papeles muy definidos. donde se incorpora toda la información resultante del benchmarking (incluyendo fotos. Se realiza habitualmente con recursos internos. más grandes.Algunas de las prácticas que merecen ser destacadas y que dan idea de la sistematización con la que se lleva a cabo la vigilancia son: ■ Benchmarking de producto. equipo específico formado por seis personas (de su Centro Tecnológico. los gatekeepers para la identificación y análisis de noticias que se van a incluir en el boletín o el personal del sistema de información (que incluye la biblioteca). que es donde se centraliza esta actividad. además de texto). Cuentan con un responsable de benchmarking en la Dirección de Marketing. basados en 182 . Han desarrollado una BD de benchmarking. ya que en las empresas se recoge mucha información que puede ser de utilidad para un gran número de personas. que son los que canalizan las necesidades del personal y los que físicamente ejecutan las búsquedas. incluyendo esquemas. Las dos BD que más utilizan son WPINDEX y JAPIO y las búsquedas se realizan a través del distribuidor de patentes STN. y la popularización de las intranets empresariales y de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son un avance enorme. implica que cada vez sean más las ventanas abiertas al exterior y cada vez sea mayor la necesidad de flujos de información en todos los sentidos. en base a unidades más o menos autónomas. se pide posteriormente al registro. las intranet y los ERP no dejan de ser medios sobre los que es necesario construir aplicaciones. cuya información se complementa con la información que les pasa de forma regular su agente de patentes. aunque a veces lo subcontratan a una empresa especializada. que está disponible mundialmente para toda la organización de Lear Corporation. Aun así. Telefónica utiliza modelos de simulación competitiva. y con lo que denominan el «benchmarking team». obteniéndose en primera instancia una mínima información para cada patente. Sin embargo. De un producto determinado se puede llegar a acometer en semanas. tendente a organizaciones más complejas. fotografías y descripciones de los productos que sean objeto del análisis. Aunque se están dando pasos. La utilización de la información resulta inmediata a su obtención si ambas se llevan a cabo por la misma persona. imagen y sonido. Con el resultado de las búsquedas están conformando una biblioteca de patentes. En general toda la organización participa de una forma u otra en las distintas actividades de vigilancia tecnológica. Si se está interesado en toda la información de cada patente. esto no es lo habitual. es en la distribución de la información y en su almacenamiento (en este caso una vez que se le ha aportado valor añadido) donde las empresas manifiestan más descontento. algo que tienen bastante estandarizado. con tendencia al outsourcing y la colaboración e incluso el desarrollo de internet.

En la actualidad se está incorporando las valoraciones de las organizaciones con las que trabajen en proyectos concretos en base a la opinión de los expertos que han tenido contactos con ellas. proyectos europeos. MANTENIMIENTO: Se realiza de forma permanente en base a toda la información que les llega o que recogen por diferentes medios. Así. ESTRUCTURA: Cada registro de la base de datos recoge la información de un grupo de investigación. a juicio de las empresas. como un buen sistema para analizar información externa y especular sobre la misma en base a preguntas tipo what if. aunque también tiene y se está ampliando a grupos extranjeros. ya que alguno de los procedimientos internos aplicables en I+D exige su utilización. Por ejemplo. El uso es bastante fácil y sigue los estándares habituales en este tipo de herramientas. Sin embargo. En este sentido. recogida en una base de datos diseñada con este fin. proyectos de los últimos cinco años. OBJETIVO: Identificar los grupos de excelencia en tecnologías y áreas de interés para Repsol. UTILIZACIÓN: Gran parte del personal de I+D está habituada a utilizar esta herramienta. etc. para el que se incluye aspectos como participación en comités y asociaciones. Buena práctica: El mapa tecnológico de Repsol La complejidad de la vigilancia. proyectos con empresas. aquellas que se basan y favorecen el contacto personal. personal. En la actualidad utilizan la información disponible en internet de todos estos grupos. las prácticas más efectivas todavía son.teoría de juegos. Leche Pascual destaca el desarrollo de reuniones y seminarios internos como una práctica no sólo válida sino imprescindible aún hoy. PROCESO DE DESARROLLO: En base a un extenso trabajo de campo. contactando con expertos de los mismos. palabras clave. En principio se realizó con consultas abiertas a todos los grupos. analizando sus trabajos durante los últimos cinco años. ALCANCE: Se centra fundamentalmente en grupos en universidades y centros de investigación y tecnológicos españoles. equipamiento. etc. En el proceso de desarrollo se establecieron contactos permanentes a partir de los cuales se reciben de forma periódica las memorias anuales e informes de los distintos grupos. identificando grupos. es bastante dependiente del tamaño y de la complejidad de la empresa. se empezó por contactar con los vicerrectores de investigación de las universidades españolas a los que se les envió un breve cuestionario. igual que algunas otras áreas de la gestión de la innovación tecnológica. las empresas multinacionales son las que cuentan con sistemas e iniciativas más sofisticadas y en la mayoría de las ocasiones con 183 . Posteriormente se mantuvieron reuniones específicas con los grupos de investigación de mayor interés. IMPACTO: Está siendo una buena ayuda en la identificación de colaboradores. En la actualidad tienen identificados y cuentan con información de más de doscientos grupos. Se estima que el Mapa tiene bastante buena información de los campos de competencia y tecnologías tradicionales de Repsol y se espera que en la misma medida sirva para adentrarse en campos nuevos.

Alcatel es una buena muestra de ello. 184 . como el Technology Watch Information Department. al contar con varias prácticas coordinadas en el ámbito internacional por el área corporativa que también se utilizan en España.una organización formal responsable de la vigilancia tecnológica. Por contra. el Marketing Information Forum o el Technology Information Forum. en alguna pequeña empresa no sería aventurado hablar de una forma de vigilancia totalmente centrada en la actitud y en la capacidad de movimiento del Director de I+D.

que tiene carácter bianual. durante el simposio del año 1999 sobre innovación se recibieron 1. aproximadamente. A través de la labor de asesoramiento en la realización de los planes tecnológicos que este Consejo supone. presidido por el Chief Scientist de la empresa y que incorpora a expertos técnicos de empresas como Intel. Oxford y MIT. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mención. BP organiza varios seminarios y conferencias anuales (tantos como se crean necesarios) en temas estratégicos. a través de diferentes parámetros analizados de cada patente.10. Por ejemplo. En este sentido. la mayoría de las empresas cuentan con una batería más o menos extensa de prácticas que en conjunto resulta similar a la observada en las empresas españolas. ■ Con unos planteamientos parecidos. tales como: ■ Como ya se mencionaba en capítulos anteriores. ■ La empresa Compau ha desarrollado una amplia capacidad interna y experiencia en el análisis de la información de patentes. siendo utilizado con cierta regularidad como forma de identificar el posicionamiento estratégido de sus competidores en el plano tecnológico. hasta 40 participantes internos y 15 expertos externos. abiertos al conjunto de la empresa. Tales eventos suelen tener una duración de tres a cinco días y pueden involucrar. El Consejo cuenta con indicadores específicos para medir su aportación a la empresa y su objetivo es aportar una perspectiva externa y global a la planificación de la innovación y la tecnología. además de la información de patentes que habitualmente se recoge y estudia en la fase de viabilidad de la mayoría de sus proyectos de I+D. Los seminarios suelen hacer un uso extensivo de la videoconferencia y de otros medios de comunicación. Por lo demás.800 correos electrónicos desde el conjunto de la empresa. realiza análisis exhaustivos de la cartera de patentes de sus competidores. estudiando el atractivo y la evolución de la cartera por áreas tecnológicas (según las áreas tecnológicas esenciales para COMPAU). 185 . Smith Kline Beecham o Daimler Chrysler y de las universidades de Cambridge. BP ha puesto en marcha en los últimos años un Consejo de Directores Externos. el análisis mencionado se utiliza como un input clave dentro de la reflexión estratégica del departamento de I+D. De esta forma.4. cumple también el papel de fuente de ideas y de información.

11 ■ Conclusiones del estudio 187 .

Para cada uno de los elementos del modelo se ha definido una «escala de madurez» con objeto de resumir. Las conclusiones se han recogido en dos apartados. ■ Los niveles anteriores no hay que entenderlos siempre como directamente asociados a una forma mejor o peor de enfocar la gestión de la innovación tecnológica. Este apartado sintetiza las conclusiones más relevantes que se han ido desgranando a lo largo de todo el documento. B) Nivel medio de madurez. así como a todos aquellos interesados en la profundización en el campo de la gestión de la innovación tecnológica. tal como sigue: A) Nivel alto de madurez. El objetivo de dichos apartados es el siguiente: ■ Nivel de madurez de las empresas analizadas. ■ Conclusiones específicas para los distintos elementos del modelo.Las conclusiones que se extraen del estudio van dirigidas tanto a las empresas participantes en el proyecto como al conjunto del mundo empresarial español. Dicha escala sintetiza lo que se ha observado en el conjunto de tales empresas y se ha estructurado en tres niveles. C) Nivel bajo de madurez. 189 . organizados ambos según los distintos elementos que conforman el modelo de la gestión de la innovación tecnológica utilizado en el estudio. sectores y realidades específicas de empresa enfoques menos sofisticados pueden resultar más adecuados. ya que en determinados contextos. entender y comparar los enfoques utilizados por las empresas analizadas.

se gestionan de una manera informal y poco sistematizada. Algunas empresas del estudio obtienen resultados innovadores. y que destacan en una gran parte de los elementos estudiados. ninguna empresa está al máximo nivel en todos y cada uno de los elementos de la GIT. ■ En varias empresas llama la atención el empuje y la energía con la que se enfrentan a determinados retos empresariales.1. siendo las menos en las que se advierte que la innovación y la tecnología. Cabe preguntarse los resultados que dichas empresas obtendrían de contar con un proceso de innovación mejor estructurado y adecuadamente «engrasado». sustentados en su importante capacidad tecnológica y de innovación y en una cultura que no rehuye el riesgo. Comparaciones entre las empresas españolas y las empresas extranjeras El incuestionable liderazgo de todas las empresas extranjeras participantes en el estudio dota de indudable valor a las conclusiones siguientes: ■ Existen empresas españolas que están a un nivel homologable en la GIT en comparación con empresas líderes mundiales. en cuanto a nuevos productos o procesos. Sin embargo. ■ La gran mayoría de las empresas estudiadas alcanza un nivel alto de madurez al menos en algún elemento de la GIT. empuje y liderazgo de los emprendedores que están detrás. Las exigencias del sector al que cada una pertenece establece diferentes niveles de exigencia para cada elemento del modelo. En estas empresas suele ser habitual que la innovación provenga de grandes apuestas que no se entenderían si no fuera por la energía. Si bien lo más habitual es que dichas filiales importen las prácticas que les imponen las oficinas centrales de la empresa madre. Ello se advierte tanto en algunas empresas de capital nacional como en algunas filiales españolas que pertenecen a multinacionales. Por otra parte. buscando consolidar el posicionamiento adquirido.11. muy profesionalizada. Comparación del nivel de madurez de las empresas analizadas Comparaciones entre las empresas españolas ■ Se han observado varias empresas para las que es un claro objetivo contar con una GIT del máximo nivel. la GIT se adecua de forma permanente a las nuevas necesidades. es 190 . se han observado casos en los que la parte española ha exportado management. aun siendo importantes. En ellas. con esta forma de gestionar menos formalizada. la evolución de la GIT es continua y no es fácil estar permanentemente en vanguardia en todos los campos.

es el volumen absoluto de recursos dedicados a la IDT lo que resulta determinante para todos los elementos de la GIT. en la utilización y medición de indicadores: parece evidente la necesidad por medir. Así. El tamaño como factor diferenciador ■ Si bien el tamaño y la intensidad tecnológica de la empresa influyen en su nivel de madurez. etc. que más tarde han adoptado las oficinas centrales y otras filiales. que. ha sido el origen de determinadas prácticas y herramientas. excepto en alguno de ellos como la gestión de recursos humanos. ■ – La gestión de proyectos. pero se están incorporando a ella con gran rapidez. se observa cómo muchas de las empresas más pequeñas tienen un alto nivel de madurez. en algún elemento concreto de la GIT. el nivel de madurez es generalmente más alto en todas las empresas de la muestra con un gasto anual en IDT superior a 750 millones de pesetas (4. y considerando elemento por elemento del modelo. ■ – La gestión de recursos humanos.5 millones de euros). Esta situación queda especialmente de manifiesto en la planificación tecnológica. aunque de nuevo es un aspecto en el que se está mejorando. y otra la poca utilización de herramientas de gestión en el caso de las empresas más pequeñas. ■ La experiencia de las empresas españolas en la GIT es reciente. en cierta medida. Una de las causas puede ser que la gestión de los proyectos es asumida por el Director de I+D en detrimento de los Jefes de proyecto. en menor medida.). son lo más relevante en cuanto a la influencia del tamaño. comparable a las empresas más grandes. Y también es de desatacar la poca dedicación de esfuerzos a actividades de IDT a medio y largo plazo. incorporación y mantenimiento de capacidades. un elemento en el que las empresas con menos recursos de IDT destacan especialmente y que se puede pensar que es menos dependiente del tamaño es la colaboración y. no 191 . También parece evidente la mayor necesidad por introducir formas concretas de gestión en los grandes grupos (en motivación. ■ Los elementos de la GIT en los que aparece una mayor diferencia en el nivel de madurez entre las empresas con más y menos recursos de IDT son: ■ – La medición del funcionamiento del sistema de innovación. Así. Esta cifra de gastos no supone más que una barrera artificial para separar la muestra específica de empresas españolas del estudio en dos grupos que dedican más y menos recursos. la organización de IDT. se deduce que. ■ Sin embargo. teniendo en cuenta el conjunto de la gestión de la innovación tecnológica. conocer y controlar cuando los recursos en juego son mayores. ■ Por otra parte. todo lo anterior no debe hacer olvidar los casos particulares. es decir. ■ De todo lo anterior.decir.

es el sector. la optimización del proceso de desarrollo de productos o la gestión de proyectos. 192 . se observa claramente cómo el sector auxiliar de automoción y el de las TIC van por delante en muchos aspectos. la organización de la IDT y la vigilancia tecnológica. que también resulta bastante obvio. ■ Elementos de la GIT en los que el sector parece tener menos o muy poca influencia serían el proceso de estrategia tecnológica (es decir. el impacto de la globalización en la GIT. tales como el grado de colaboración dentro de la cadena de valor. Hoy nadie duda de que determinados sectores están marcando la pauta de la evolución de la GIT. la forma de abordar la estrategia tecnológica.parece existir ninguna razón significativa por la cual una empresa pequeña (a partir de un cierto tamaño) no necesite y no pueda alcanzar en algún momento un alto nivel de madurez. Aunque en el estudio no se ha contado con una muestra representativa del conjunto de sectores españoles. El sector como factor diferenciador ■ Otro factor diferenciador del grado de madurez alcanzado por las empresas en la GIT. no la estrategia en sí).

las empresas que utilizan prácticas más avanzadas cuentan con algún sistema de evaluación y selección de la cartera de proyectos que les ayuda a alinear las actividades de IDT con la estrategia del negocio. por ejemplo. siendo los más significativos: ■ – El establecimiento de objetivos cada vez más ambiciosos para la tecnología y la innovación en la empresa.2.11. ■ La función de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto ya sea como concepto) tiene cada vez más la necesidad de demostrar que entiende el negocio de la empresa. ■ El éxito en el desarrollo de la estrategia tecnológica está muy condicionado por la figura del Director de Tecnología (o equivalente) y la del Director General. sobre todo cuando responde a un proceso participativo y ha estado especialmente centrada en la obtención de beneficios tangibles inmediatos. la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo del negocio. En este sentido. externos e incluso instituciones. 193 . ■ – La atención a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados. En esta línea están las empresas que lo han aprovechado no sólo para orientar las actividades futuras de innovación. En lo que respecta al primero. Y se espera que la capacidad estratégica del área de IDT la convierta en un interlocutor preponderante a la hora de marcar las pautas y el sentido de la estrategia global de la empresa. las unidades de negocio). la GIT en las empresas españolas innovadoras ha sufrido cambios importantes en los últimos cinco años. ■ – Introducción de un mayor control de las actividades de IDT. ■ Como contribución al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnológica. sino también para ganar credibilidad y como operación de marketing de la IDT ante los clientes internos (por ejemplo. Las empresas que lo han acometido de una manera rigurosa lo valoran muy positivamente. ■ – La utilización de equipamiento más sofisticado para las actividades de IDT. ■ El desarrollo de una estrategia tecnológica (o de innovación) explícita no está generalizado. Conclusiones específicas para los distintos elementos del modelo Estrategia tecnológica ■ Globalmente. que cuente con un mayor peso en la organización y con un perfil técnico-gestor resulta crítico para el desarrollo efectivo de la estrategia tecnológica y para que ésta esté adecuadamente integrada con la visión y la estrategia global del negocio. ■ – El crecimiento en gastos y en organización.

Niveles de madurez relativos a la estrategia tecnológica y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Nivel A A A A A B A A C A A Definición La empresa ha desarrollado un plan tecnológico (o plan de innovación o similar) explícito y diferenciado. por otra parte. que han conseguido su actual posición en el mercado gracias a tecnologías desarrolladas internamente. ■ Aquellas empresas en las que las actividades de investigación van adquiriendo peso con respecto a las de desarrollo se ven en la necesidad de diferenciar claramente la gestión de ambas. pero su elaboración no responde a un proceso concreto. y su impacto en la empresa es débil La empresa carece de estrategia tecnológica explícita o al menos no está plasmada en un plan tecnológico concreto ni es reconocible por las personas clave de la organización 6 9 Organización de IDT Como era de esperar. fundamentalmente gracias a las nuevas tecnologías y a nuevos enfoques y herramientas de gestión. mediante los cuales la empresa busca consolidar una mínima masa crítica y un cierto grado de autonomía. y cuyo impacto es tangible Núm. Producción. no existe una organización estándar para la IDT y son muchas las posibles. muestran una confianza creciente en la incorporación de tecnología externa como vía de 194 . se ha realizado sin la participación de todas las personas y áreas necesarias. ejecutarlas de acuerdo a procesos concretos y diferenciados (de los de desarrollo) y contabilizarlas separadamente. además de los mencionados más arriba. independiente o dentro de un plan estratégico global.). etc. la creación de nuevas unidades con capacidad tecnológica. preocupación que no existía hace pocos años. Cuatro de las veinte empresas carecen de una estructura específica de I+D. El aumento del gasto en I+D ha hecho posible. asignar estas actividades a unidades específicas. y la adopción de otras estructuras funcionales. Las empresas que han avanzado más en este sentido. tienden a nombrar responsables específicos para las actividades de investigación. 5 La empresa ha desarrollado un plan tecnológico. En varios casos esta tendencia está ligada a la potenciación de centros corporativos de I+D. La organización para IDT en la mayoría de las empresas ha evolucionado bastante en los últimos años con la idea de ajustarse a los cambios experimentados por los negocios. La evolución se ha concretado en la incorporación de nuevas estructuras de decisión. ■ Las empresas manufactureras españolas. en el que han participado todas las áreas de la organización (I+D. esta nueva atención a necesidades futuras. ■ Las empresas españolas están aumentando la atención a las actividades de más largo plazo. Marketing. como los comités de I+D. derivado de un proceso de elaboración definido. Actualmente parecen ser menores los riesgos de que dichas organizaciones trabajen aisladas del resto de la organización.

con atención diferenciada a la «I» y la «D». que no diferencia entre «I» y «D». El enorme esfuerzo que supone estar en vanguardia está llevando a algunas empresas a pensar en vías adicionales de maximizar el rendimiento de las inversiones realizadas. Un caso aparte. las empresas españolas están al día. sobre todo. cuyo responsable tiene peso en la organización (está a primer nivel y participa en el Comité de Dirección) y donde la incorporación de tecnología externa es muy relevante y se gestiona de forma específica La empresa cuenta con una organización de I+D. lógicamente. capacidad de desarrollo. ■ Ante el futuro. Niveles de madurez relativos a la organización de IDT y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Desarrollo de productos ■ El tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (time-to-market) ha sufrido una reducción muy fuerte en los últimos años. Como vía de incorporación de tecnología externa. cuyo responsable no tiene el máximo peso en el organigrama (no está a primer nivel) y donde la incorporación de tecnología externa puede ser significativa La empresa no cuenta con una organización de I+D como tal. se espera que el capital riesgo y el capital semilla aporten mayores recursos para I+D. son las filiales de las multinacionales. en países donde ya están presentes. Desde el punto de vista de mercado o en lo que se refiere al establecimiento de plantas de fabricación en otros países. Nivel A A A A A B A A C A A Definición La empresa cuenta con una organización de I+D sofisticada y perfectamente adeucada a las necesidades de la empresa. los consorcios o la incorporación de tecnología de suministradores y menos las licencias o las joint-ventures. sencilla. En el futuro se va a ver una mayor distribución de las actividades de IDT. aunque todavía en menor medida que las grandes multinacionales. de desarrollar actividades de IDT en varios centros fuera de España y otras lo están considerando. tanto para la ejecución de las tareas de I+D como para la toma de decisiones. unas pocas empresas están empezando a comercializar su capacidad tecnológica a través de la prestación de determinados servicios a terceros. las empresas españolas valoran especialmente la subcontratación. que son en sí mismas la plasmación de la globalización de la IDT. no se realizan actividades de I+D de forma permanente y la incorporación de tecnología externa no se gestiona de una forma específica 3 14 3 Núm. en bastantes casos a me195 . ■ Aunque todavía de forma tímida.crecimiento. plasmada en hechos. métodos más comunes para las empresas multinacionales. Una empresa de las analizadas tiene una política decidida. así como los créditos fiscales que ha establecido la reciente legislación. ■ La globalización de la IDT en las empresas españolas está empezando a arrancar. al potenciar las empresas.

■ En cuanto a herramientas. que han contrarrestado la creciente complejidad de productos y tecnologías. realiza un uso extensivo de herramientas avanzadas. y los equipos multifuncionales. una gran mayoría de empresas estaban embarcadas en la incorporación de nuevos enfoques y nuevas herramientas. que promueve y facilita la colaboración con suministradores y clientes. tanto tecnológicas como de Núm. pudiendo utilizar algún tipo de herramientas avanzadas La empresa no tiene un proceso definido de desarrollo de producto de forma explícita ni utiliza herramientas avanzadas 3 8 9 196 . tal como la del Cliente-Guía (también conocida como del Usuario-Líder). ■ El nivel de madurez en el desarrollo de producto se refleja en la existencia de un proceso bien definido y estructurado. A pesar de ello. o quizá por ello. AMFE y la utilización de jefes de proyecto con peso entre las de carácter organizativo. ■ Globalmente considerado. la norma ISO 9001). Niveles de madurez relativos al desarrollo de productos y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Nivel A A A A B A C A Definición La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido y optimizado (más desarrollado de lo que exige. que se traduce en iniciativas como la profundización del papel del departamento de marketing (en algún caso la creación misma del departamento). Han ayudado a este hecho el liderazgo tecnológico. que lo hagan más ágil a la vez que sofisticado. el proceso de desarrollo de productos es el elemento del sistema de innovación más elaborado y mejor estructurado por las empresas. el desarrollo de talleres o tests con clientes. En cierto sentido. que incluye hitos y revisiones críticas.nos del 50%. las que caracterizan a las empresas con procesos más desarrollados son la masiva utilización del CAD (para productos electromecánicos y electroerosión) y las de simulación entre las tecnológicas. por ejemplo. ingeniería simultánea. la utilización específica de los centros de I+D para la atracción y el contacto con los clientes o la implantación de prácticas para la colaboración continua con éstos durante el proceso de desarrollo. ya que no parece que se haya llegado al límite en la reducción de costes y del time-tomarket. gestión. y funciona con equipos multifuncionales internos e incluso en el contexto de la cadena de valor La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido más o menos estándar (tipo ISO 9001). claramente separado de las actividades de desarrollo de tecnologías. con una adecuada gestión de proyectos (ver este aspecto en concreto) y que saque provecho de numerosas herramientas avanzadas disponibles en la actualidad. la utilización de ingeniería simultánea o la fuerte colaboración con los suministradores. salvo excepciones. ■ Buscar la orientación al mercado de los nuevos productos es una obsesión para muchas de las empresas. se entiende que es la piedra angular de todo el sistema de innovación.

porque se han resuelto con procedimientos de ingeniería. en el que están claros sus distintos elementos (quién tiene la responsabilidad de medir.). Niveles de madurez relativos a la medición de la innovación tecnológica y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Colaboración ■ La colaboración en actividades de innovación tecnológica se extiende como una mancha de aceite. etc. coste) 12 4 4 Núm. Nivel A A Definición La empresa tiene y utiliza un sistema de medición concreto. costes. Nivel A A A B C A Definición La empresa realiza una innovación continua de procesos.) que sería muy útil con un escaso esfuerzo adicional. mediante una sistemática explícita. objetivos. en el que miden diversos indicadores de input (sobre los recursos que se dedican a la IDT) y de output (sobre los resultados y su impacto).Innovación de procesos ■ La mejora de procesos incluye una gran variedad de iniciativas diferentes.. a pesar de las innumerables dificultades que todavía se 197 . y mediante un uso extensivo de prácticas y herramientas avanzadas concretas La empresa sigue determinadas pautas generalmente en base a la ISO 9002 y utilizan algunas prácticas o herramientas concretas La empresa no realiza una innovación de procesos de forma permanente y en todo caso sin una sistemática explícita y sin utilización de prácticas o herramientas concretas 5 9 6 Núm. más o menos dispersos. entre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Total y la mejora continua. tanto más cuanto que de hecho cuentan con información (número y ventas de productos nuevos. Niveles de madurez relativos a la innovación de procesos y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Métricas e indicadores ■ La mayoría de las empresas no tienen establecidas métricas para el control de sus procesos innovadores. o lo hace de forma aproximada. y exclusivamente las variables obvias (por ejemplo. Lo justifican en la supuesta burocratización que ello implica por no acabar de apreciar los beneficios que se derivan de una correcta implantación. Su definición y desarrollo se ha hecho con gran frecuencia fuera de las responsabilidades de I+D. concretándose en lo que se puede denominar un A B C A «cuadro de mando» La empresa utiliza y mide varios indicadores. opinión de clientes.. fundamentalmente de input La empresa no cree en la medición y de hecho no mide. cómo realizar la medición.

liderazgo o cuota de mercado. ■ El aumento de la colaboración lleva aparejado el deseo creciente por mejorar la gestión de las colaboraciones. por las empresas españolas. que pueden llegar a ser bastante significativas. quizá el cambio más dramático y significativo de la GIT en los últimos diez años en el ámbito mundial. que pueden ser de una tipología muy variada.mencionan. por ejemplo. las cuales. y segundo. como son la novedad de la tecnología. como una alternativa válida para alcanzar cotas de flexibilidad. se busca cada vez más la polivalencia. Niveles de madurez relativos a la colaboración tecnológica y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Nivel A A A A Definición La empresa cree en la colaboración. incluyendo a competidores. sí lo son los cursos de postgrado. Se han apreciado algunas prácticas para una gestión activa de la colaboración. cuenta con colaboraciones relevantes. de especialización tecnológica. aspecto en el que se va avanzando poco a poco. ■ En cuanto a competencias. y que demandan una gestión específica fundamentalmente basada en la confianza. la mejora del intercambio de tecnología. estables y de carácter estratégico. que son usadas de forma esporádica. parece estar detrás de una serie de factores que están en el núcleo de la innovación. como los mapas tecnológicos. B A C A La empresa cuenta con colaboraciones frecuentes. en ocasiones dentro de marcos de colaboración explícitos. Sin embargo. y desarrolla una gestión activa realizando esfuerzos concretos dirigidos a la identificación y selección de colaboradores. la capacidad para adaptarse a los cambios o la rentabilidad. etc. es consecuencia del aumento de confianza en la tecnología externa. el doctorado no es una cualificación apreciada y. no se gestionan de forma activa La empresa no cree en la colaboración y las colaboraciones son escasas y de carácter marginal o poco relevante 3 12 5 Núm. en la que la colaboración con la universidad y con clientes y suministradores son comunes a la mayoría. entiende el concepto de socio no exclusivamente como subcontratista. por supuesto poco conocida. además de la muy común de los convenios marco de colaboración (más de la mitad de empresas cuenta con ellos). la integración de equipos y sistemas o los procedimientos de análisis de colaboradores. en todo caso. ■ En la actualidad las empresas cuentan con una amplia red de colaboradores. Recursos humanos ■ Salvo unos pocos casos. En primer lugar. la suma de las capacidades de gestión y perfil empresarial a la más tradicional exclusiva198 . De todo el conjunto destaca la existencia de algunos colaboradores estratégicos.

Niveles de madurez relativos a la gestión de RR HH de la IDT y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Nivel A A A Definición La empresa cuenta con un sistema de identificación de competencias y capacidades tecnológicas. el sentimiento de equipo y de empresa. Prácticas comunes en los países anglosajones. 199 . buenos negociadores. dado su carácter crítico sobre todo para los proyectos de desarrollo. con experiencia en la empresa. que hablan el idioma del cliente en todos los sentidos. y todavía sin la utilización de prácticas también más comunes en la cultura anglosajona. Aquellas empresas que lo tienen más solucionado apuntan a personas jóvenes (de 30 a 40 años). etc. ■ A la motivación del personal de IDT se llega por la conjunción de múltiples factores. tiene interés y alguna iniciativa en gestión del conocimiento. como las stock options. con amplios conocimientos técnicos y con capacidad de gestión y liderazgo. el desarrollo de contactos informales. Núm. como la gestión de riesgos. la motivación o la formación) y tiene una cultura que facilita la plena dedicación del personal 12 C A La empresa realiza una gestión muy básica de los recursos humanos relacionados con la innovación tecnológica. bastante indiferenciada del resto de la organización (poco más allá de cursos de formación genéricos) y no cuenta con una cultura de empresa especialmente significativa 3 Gestión de proyectos ■ La definición de la figura del director o jefe de proyecto es una preocupación importante para todas las empresas. 5 B La empresa cuenta con alguna práctica específica dirigida a la gestión de los recursos humanos de la innovación tecnológica (en áreas como la identificación de competencias tecnológicas. han de empezar aún por articular sus actividades de IDT en forma de proyectos. la cualificación. no son corrientes aunque se hayan visto en alguna empresa. como la escalera dual. y la capacidad para moverse en un entorno multi-tecnológico-cultural-geográfico-organizativo. sin embargo.mente técnica del personal de IDT. y está en el centro de bastantes de las reorganizaciones emprendidas por las empresas en la actualidad. aplica prácticas específicas y avanzadas de motivación y capacitación del personal de la innovación tecnológica y ha desarrollado una cultura que valora especialmente aspectos como el compartir. Algunas empresas. la remuneración por objetivos se está imponiendo en la mayoría de las empresas dentro de una práctica que incluye a todo el personal. ■ La buena gestión de proyectos está sustentada por la conjunción de alguna herramienta de planificación más o menos estándar con herramientas propias para la gestión y control de costes y recursos y alguna otra que aporte un valor añadido adicional. Por otro lado. etc.

puede utilizar alguna herramienta de soporte y no cuenta con jefes de proyecto de peso La empresa no funciona por proyectos o no cuenta con un proceso específico Núm. por mencionar sólo algunas. Otras tendencias para el futuro ■ La gestión del conocimiento tecnológico. basadas en las tecnologías de la información y comunicaciones) para planificación y para el control de recursos. no aplica prácticas ni herramientas de soporte específicas ni cuenta con jefes ni equipos de proyecto con una cierta autonomía 7 Vigilancia tecnológica ■ La empresa innovadora se considera por lo general muy bien informada en lo que respecta a su entorno. en su aportación a la gestión de recursos humanos o en su integración con la vigilancia tecnológica. aunque la realidad ponga en evidencia varias carencias. aplica y aprovecha al máximo herramientas de soporte avanzadas (en general.. ■ Sin embargo. tiene numerosas iniciativas y prácticas avanzadas para el conjunto de dicho proceso. que hoy casi se circunscriben al diferente aprovechamiento de las intranet de empresa. las carencias son más evidentes en lo que respecta a analizar. almacenamiento y distribución de la información La empresa utiliza algunas prácticas de carácter avanzado. compartir. como ya empieza a constatarse en algunas empresas. tales como ejercicios de benchmarking. servicios especializados de información.Niveles de madurez relativos a la gestión de proyectos y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Nivel A A A A B A C A Definición La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos. donde son pocas las prácticas concretas puestas en marcha. tendrá un papel significativo. con papeles específicos asignados al proceso de vigilancia. asistencia a ferias o recogida de catálogos de la competencia) 5 9 6 Núm. como por ejemplo el conocimiento detallado de la competencia. además de las más tradicionales. son múltiples las formas hoy utilizadas con este fin por las empresas más agresivas. etc. tanto internas como externas. en varias de las etapas del proceso de vigilancia La empresa únicamente utiliza las prácticas más tradicionales de vigilancia (como circulación de revistas. 6 7 de gestión de proyectos. para la obtención y también para el análisis. y cuenta con jefes de proyecto de peso con toda la responsabilidad y autonomía sobre el proyecto) La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos. distribuir y almacenar la información. análisis de patentes. Niveles de madurez relativos a la vigilancia tecnológica y número de empresas españolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel Nivel A A A A B A C A Definición La empresa cuenta con personas. Ello es 200 . utilización de observadores de mercados. De todas formas.

las organizaciones abiertas proclives a la comunicación y los flujos de información en todos los sentidos. que toda la empresa aprenda a trabajar de la forma en la que lo hacen bien muchas pequeñas empresas. entre otros. entre otras. ■ En el presente estudio no se ha tratado en detalle el tema del impacto de Internet. a situaciones de rápido crecimiento que requieren una masiva incorporación y formación de personal o de gran movilidad del personal cualificado. donde exista una continuidad entre los diferentes procesos y recursos. pero ya se han advertido indicios del mismo en varias empresas y en varios campos. El salto cualitativo ha de venir de un mejor entendimiento de la aportación de la gestión del conocimiento al conjunto de la gestión de la innovación tecnológica y de la disponibilidad de herramientas que soporten determinados aspectos de la misma. Aspectos como la flexibilidad. seguramente el desiderátum en cuanto a gestión de la innovación se centra en contar con un sistema y una organización sin costuras en lo que a innovación se refiere. forman parte de dicha idea. o del máximo aprovechamiento en toda la organización de la información externa y conocimiento interno.debido a la necesidad de encontrar respuesta. ■ A pesar de la necesidad de procesos específicos que soporten la GIT como los profusamente mencionados y analizados en este estudio. En el fondo. Es decir. 201 . No hay duda de que a corto y medio plazo el impacto va a ser muy significativo en temas como el contacto con los clientes o la gestión dentro de la cadena de valor y todo lo que de aquí se puede derivar para la mejora de la gestión de la innovación. el fin no es otro que contar con el empuje y la energía de toda la organización en pro de la innovación.

12 ■ Recomendaciones 203 .

podría apostar por desarrollar la colaboración y por mantener una buena red de colaboradores. A partir de un concepto básico de potencial aplicación general. especialmente en sectores tradicionales y de servicios. pero. es importante aprovechar la capacidad estratégica de sus recursos tecnológicos potenciando el liderazgo del Director de Tecnología. el seguimiento del cambio tecnológico no es posible sin una cierta capacidad de I+D interna. ésta habrá de esforzarse especialmente en desarrollar determinados elementos. cada empresa ha de desarrollar y adaptar a sus características y a su estrategia cada uno de los elementos constitutivos del modelo. En función de los objetivos futuros de la empresa. asuman la responsabilidad de contribuir a formar la visión de futuro de la empresa. Muchas empresas. El primer objetivo de una estrategia tecnológica es definir el grado de implicación de la empresa en el proceso de generación y adquisición de la tecnología. Cuando la estrategia pasa por el crecimiento y éste por la continua incorporación de nuevos productos. de acuerdo con sus necesidades. No obstante. y especialmente su Director. es necesario que los recursos de IDT. normalmente relacionadas con su sector o su tamaño. tal como el modelo de gestión de la innovación tecnológica utilizado en este estudio. Por ejemplo. pueden asegurar su capacidad tecnológica sin recurrir a unidades especializadas en I+D. con su propia estrategia y visión de futuro. hay que reconocer que un profundo conocimiento de la tecnología y. Para situar a la innovación como un arma competitiva y un motor de crecimiento de la empresa. si su objetivo es dominar un amplio rango de tecnologías. Especialmente la conveniencia y el papel de una función de I+D en su organización. 205 . sobre todo.Configuración estratégica de la gestión de la innovación tecnológica Toda empresa tiene que ser capaz de desarrollar su propio modelo de gestión de la innovación tecnológica. sobre todo.

Sólo se alcanza el liderazgo tecnológico con un esfuerzo continuado enmarcado en una estrategia. para la planificación de nuevos productos y para enmarcar el desarrollo de las colaboraciones estratégicas.Por lo que se refiere a las actividades de I+D. La atención a las tecnologías que serán fundamentales en el medio y largo plazo sólo se garantizarán si están consideradas en los planteamientos estratégicos. El futuro de la empresa será muy sensible a la estrategia tecnológica del presente. que consiga acercarse a las tecnologías de futuro aprovechando el potencial de las colaboraciones. el esfuerzo para definir la estrategia tecnológica se hace especialmente necesario para potenciar la atención a las tecnologías de medio y largo plazo. 206 .

por lo que toda empresa ha de poder. y todos ellos de una forma integrada. El proceso de desarrollo de nuevos productos es uno de los tres pilares de la empresa moderna (junto con el proceso de relación con los clientes y el de producción-logística).Aspectos operativos de la gestión de la innovación tecnológica La empresa que decida abordar actividades de I+D debe contar con la suficiente masa crítica para atender sus necesidades tecnológicas. Son muchos los indicios y los factores que están empujando a las empresas a complementar sus recursos y sus capacidades con los de otras organizaciones. ante todo. en primer lugar. también constituye el elemento que estimula todo el conjunto del sistema de innovación. las necesidades actuales de tecnología. son varios los aspectos. identificar y analizar lo que de su interés pueda aparecer en su entorno tecnológico. que eventualmente deberá incorporar. por tanto. 207 . pero cuando uno de sus objetivos sea obtener o desarrollar las tecnologías que soportarán el negocio futuro. Su existencia no puede estar desligada de la vida del resto de la empresa. el seguimiento y apoyo cercano de la Dirección y la utilización de herramientas actualizadas. las cuales deben incluir la utilización de equipos multifuncionales. Esta tendencia se agudizará en el futuro. la colaboración con otras organizaciones. un imperativo para la mayoría de las empresas. Para optimizar el desarrollo de productos es necesario partir de una buena definición y estructuración del proceso. En este sentido. es imprescindible dedicar de forma específica recursos a ello. los que requieren una atención específica y especializada para conseguir dicha mejora. La unidad de I+D debe poder atender. que deberán ser un fiel reflejo de los objetivos de la estrategia tecnológica. Debido a la complejidad del proceso. Su mejora es. las empresas han de contar con ventanas permanentemente abiertas para el análisis de tecnología externa. Independientemente del sector o de la capacidad propia de generación y desarrollo de tecnologías. un fuerte liderazgo del jefe de proyecto. La I+D es una actividad que exige profesionalidad y un cierto tiempo de maduración. Estas necesidades aconsejarán o no la creación de unidades específicas de I+D.

etc. pero no es el único factor característico de las empresas innovadoras. Las empresas que quieran evolucionar han de cuidar el desarrollo de las capacidades personales de gestión y liderazgo. Sin esta precaución que obliga a una gestión diferenciada de los recursos externos. organizativo.. la colaboración puede ser una fuente de frustración para la empresa. Los recursos externos no se pueden gestionar de la misma forma que los internos. tecnológico. y que se caracteriza por el papel esencial de conceptos como competencia. El dominio de la tecnología es importante. liderazgo. y pasa también por una mejor gestión de la misma. sin excluir los conocimientos puramente técnicos. geográfico. colaboración.La potenciación de la capacidad de innovación pasa por una mayor colaboración tanto con organizaciones de investigación como con las de dentro de la cadena de valor del negocio (que incluye a suministradores y clientes). 208 . de interpretación de las señales del mercado y de relación en un entorno complejo en lo cultural. tiempo. etc. a través de instrumentos como los marcos estables de colaboración. anticipación. fusión. El máximo aprovechamiento de la capacidad y de los activos tecnológicos como fuente de innovación de una organización exige dominar la complejidad del entorno en el que la innovación tiene lugar.

que comparten conocimiento y se comunican y gestionan sus proyectos gracias a aplicaciones sofisticadas o herramientas de realidad virtual que permiten realizar tests de prototipos y marketing on-line antes del lanzamiento real de un producto. Ejemplos de cambio son la existencia de clientes que ya especifican sus propios productos a través de Internet. Cuando la empresa quiere abordar la mejora de su sistema de innovación. la globalización. Y su método de mejora no tiene por qué diferir del utilizado para cualquier otro aspecto de la gestión empresarial. La cultura innovadora nunca tolera la burocratización. incorporar y adaptar buenas prácticas que han demostrado su valor en otras empresas y enfrentarse a la gestión del cambio como un problema específico. 209 . Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contar con una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de innovación bien definido y estructurado. De esta manera. Es flexible en la aplicación de las reglas y sabe obviar las barreras que inevitablemente se levantan en el funcionamiento diario del sistema. el desarrollo de Internet y la gestión del conocimiento son factores que hay que tener en cuenta. La innovación tiene lugar dentro de un sistema compuesto por diversos elementos con complejas relaciones entre ellos (su sistema de gestión de la innovación). sistemas de vigilancia del entorno soportados en «agentes» y otros sofisticados mecanismos del mundo de Internet. la organización funciona «sin costuras» y la innovación resulta de una manera natural. debe partir de un diagnóstico preciso de la situación de sus elementos. equipos de desarrollo distribuidos en distintos países.Evolución del sistema de gestión de la innovación tecnológica La actualización del sistema de gestión de la innovación de la empresa tiene que ser permanente para responder y aprovechar el entorno cambiante. definir el modelo de gestión que mejor se ajuste a sus necesidades. Hoy.

Anexo 1 Bibliografía ■ 211 .

1996. 1992. Roy Rothwell. [5] Tercera generación de I+D: Su Integración en la estrategia de negocio. John Fox y Socintec. [6] Developments toward the fifth generation model of innovation. Saad y Tamara J. 2000. Technology Analysis & Strategic Management. Instituto Nacional de Estadística [INE]. Fundación Cotec. Wheelwright y Kim B. 213 . Philip A. John Bessant y Keith Pavitt.[1] Análisis de la gestión de la innovación tecnológica en una muestra de empresas españolas innovadoras. Clásicos Cotec. [2] Global survey on the strategic management of technology. Fundación Cotec. Fundación Cotec. MIT. CEBEK. 1997. 1999. [10] Gestión de la innovación tecnológica. Wiley. [9] Managing innovation: Integrating technological. Kamal N. [4] Encuesta sobre innovación tecnológica en las empresas 1998. Edward B. 1999. 2000. Market and Organizational Change. 1991. Steven C. Roussel. Fundación Cotec. McGraw-Hill. Clark. [8] Desarrollo de nuevos productos. Roberts. 2000. Erickson. [3] TEMAGUIDE: Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la innovación en empresas. Joe Tidd. 1999. El papel de la dirección. [7] La calidad por medio del diseño: La clave para generar productos de éxito.

Anexo 2 Escala de madurez de la gestión de la innovación tecnológica ■ 215 .

). Estrategia Tecnológica A La empresa ha desarrollado un plan tecnológico (o plan de innovación o similar) explícito y diferenciado. Nivel alto de madurez: Se refiere al estado más sofisticado que por lo general se corresponde con el más avanzado. con atención diferenciada a la «I» y la «D». tanto para la ejecución de las tareas de I+D como para la toma de decisiones. Nivel bajo de madurez: Se corresponde con el estado menos sofisticado y más sencillo y por lo general menos avanzado. B. El objetivo de la escala no es otro que mostrar los diferentes grados de madurez que alcanza la GIT en diferentes empresas. 217 . B La empresa cuenta con una organización de I+D. C La empresa carece de estrategia tecnológica explícita o al menos no está plasmada en un plan tecnológico concreto ni es reconocible por las personas clave de la organización. y su impacto en la empresa es débil. sencilla. cuyo responsable no tiene el máximo peso en el organigrama (no está a primer nivel) y donde la incorporación de tecnología externa puede ser significativa. de forma que sirva como base a la hora de establecer comparaciones. en el que han participado todas las áreas de la organización (I+D. pero su elaboración no responde a un proceso concreto. cuyo responsable tiene peso en la organización (está a primer nivel y participa en el Comité de Dirección) y donde la incorporación de tecnología externa es muy relevante y se gestiona de forma específica. independiente o dentro de un plan estratégico global. aunque dependiendo del sector pudiera ocurrir que simplemente el aspecto analizado es menos relevante para las empresas de dicho sector. Producción. Nivel medio de madurez: Estado intermedio que se corresponde con una empresa que demuestra una preocupación por avanzar en la GIT. etc. Para cada uno de los aspectos de la GIT estudiados se ha establecido una escala dividida en tres grandes niveles. no se realizan actividades de I+D de forma permanente y la incorporación de tecnología externa no se gestiona de una forma específica. derivado de un proceso de elaboración definido.La escala que se muestra a continuación está particularizada para cada uno de los aspectos de la Gestión de la Innovación Tecnológica que se han analizado en el estudio de benchmarking. se ha realizado sin la participación de todas las personas y áreas necesarias. Organización de la IDT A La empresa cuenta con una organización de I+D sofisticada y perfectamente adecuada a las necesidades de la empresa. tal como sigue: A. que no diferencia entre «I» y «D». y se ha desarrollado en función de las lecciones extraídas de las empresas estudiadas. y cuyo impacto es tangible. Marketing. C La empresa no cuenta con una organización de I+D como tal. B La empresa ha desarrollado un plan tecnológico. C.

). por ejemplo. objetivos. Medición de la Innovación Tecnológica A La empresa tiene y utiliza un sistema de medición concreto. cuenta con colaboraciones relevantes. y funciona con equipos multifuncionales internos e incluso en el contexto de la cadena de valor. pudiendo utilizar algún tipo de herramientas avanzadas. concretándose en lo que se puede denominar un «cuadro de mando». las cuales. la norma ISO 9001). en todo caso. que pueden llegar a ser bastante significativas. etc. Colaboración Tecnológica A La empresa cree en la colaboración. B La empresa cuenta con colaboraciones frecuentes. mediante una sistemática explícita. realiza un uso extensivo de herramientas avanzadas. C La empresa no cree en la colaboración y las colaboraciones son escasas y de carácter marginal o poco relevante. o lo hace de forma aproximada. la mejora del intercambio de tecnología. fijándose exclusivamente en las variables obvias (por ejemplo. en el que están claros sus distintos elementos (quién tiene la responsabilidad de medir. C La empresa no cree en la medición y de hecho no mide. estables y de carácter estratégico. B La empresa sigue determinadas pautas generalmente basadas en la ISO 9002 y utilizan algunas prácticas o herramientas concretas. fundamentalmente de input. entiende el concepto de socio no exclusivamente como subcontratista. sin una sistemática explícita y sin utilización de prácticas o herramientas concretas. C La empresa no tiene un proceso definido de desarrollo de producto de forma explícita ni utiliza herramientas avanzadas. B La empresa utiliza y mide varios indicadores. coste). C La empresa no realiza una innovación de procesos de forma permanente. y con el que miden diversos indicadores de input (sobre los recursos que se dedican a la IDT) y de output (sobre los resultados y su impacto).Proceso de Desarrollo de Producto A La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido y optimizado (más desarrollado de lo que exige. cómo realizar la medición. etc. B La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido más o menos estándar (tipo ISO 9001). no se gestionan de forma activa. en todo caso. y desarrolla una gestión activa realizando esfuerzos concretos dirigidos a la identificación y selección de colaboradores. 218 . y. en ocasiones dentro de marcos de colaboración explícitos. tanto tecnológicas como de gestión. Innovación de Procesos A La empresa realiza una innovación continua de procesos. más o menos dispersos. y mediante un uso extensivo de prácticas y herramientas avanzadas concretas.

219 . Vigilancia Tecnológica A La empresa cuenta con personas. aplica prácticas específicas y avanzadas de motivación y capacitación del personal de la innovación tecnológica y ha desarrollado una cultura que valora especialmente aspectos como el compartir. bastante indiferenciada del resto de la organización (poco más allá de cursos de formación genéricos) y no cuenta con una cultura de empresa especialmente significativa. tiene numerosas iniciativas y prácticas avanzadas para el conjunto de dicho proceso.Gestión de Recursos Humanos de la IDT A La empresa cuenta con un sistema de identificación de competencias y capacidades tecnológicas. tanto internas como externas. A La empresa únicamente utiliza las prácticas más tradicionales de vigilancia (como circulación de revistas. asistencia a ferias o recogida de catálogos de la competencia). en varias de las etapas del proceso de vigilancia. almacenamiento y distribución de la información. no aplica prácticas ni herramientas de soporte específicas ni cuenta con jefes ni equipos de proyecto con una cierta autonomía. tiene interés y alguna iniciativa en gestión del conocimiento. B La empresa utiliza algunas prácticas de carácter avanzado. B La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos. aplica y aprovecha al máximo herramientas de soporte avanzadas (en general basadas en las tecnologías de la información y comunicaciones) para planificación y para el control de recursos. C La empresa no funciona por proyectos o no cuenta con un proceso específico de gestión de proyectos. para la obtención y también para el análisis. B La empresa cuenta con alguna práctica específica dirigida a la gestión de los recursos humanos de la innovación tecnológica (en áreas como la identificación de competencias tecnológicas. el desarrollo de contactos informales. con papeles específicos asignados al proceso de vigilancia. puede utilizar alguna herramienta de soporte y no cuenta con jefes de proyecto de peso. el sentimiento de equipo y de empresa. además de las más tradicionales. la motivación o la formación) y tiene una cultura que facilita la plena dedicación del personal. C La empresa realiza una gestión muy básica de los recursos humanos relacionados con la innovación tecnológica. etc. la cualificación. Gestión de Proyectos A La empresa utiliza procesos específicos de gestión de proyectos. y cuenta con jefes de proyecto de peso con toda la responsabilidad y autonomía sobre el proyecto.

Anexo 3 Listado de buenas prácticas ■ 221 .

es mejor que otras prácticas observadas: Entre todas las empresas que se han visto que la aplicaban. esto no significa que cualquier empresa que quiera aplicarla no necesite adaptarla a su propia realidad. o. Las buenas prácticas incluidas en el estudio y su relación con los elementos del modelo de la GIT aparecen en la siguiente tabla: 223 . la seleccionada contenía algunos aspectos que la hacían especialmente interesante. ■ Está basada en una sistemática concreta: De esta manera se entiende que es repetible y además mejorable. ■ Es original. que define una forma concreta de hacer las cosas. ■ Tiene resultados más o menos tangibles y demostrables: Al menos ya se ha puesto en práctica alguna vez y los resultados obtenidos han sido positivos. con un objetivo específico y claro.En el presente estudio se ha considerado como buena práctica a la actividad o conjunto de actividades relacionadas con la gestión de la innovación tecnológica. ■ Es aplicable a otros tipos de empresa y sector diferentes al de la empresa en la que se ha identificado dicha práctica: Sin embargo. ■ Comparativamente. Como características definitorias de una buena práctica se han considerado las siguientes: ■ Su uso satisface a la empresa que la aplica: La empresa está convencida de su buen hacer y de que la buena práctica es la mejor forma de abordar un determinado problema o actividad. puesta en práctica por una empresa concreta y que destaca especialmente por la calidad y/o carácter innovador de las tareas que encierra y por los resultados que obtiene. con más o menos diferencias.

2 5.2 4.3 Repsol Lear Grupo Copreci Lear Copreci Lear Alcatel Autoliv Lear Varias ONA Varias Repsol Telefónica Sener Lear Campofrío Alcatel Lear Repsol X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Gestión de proyectos Vigilancia tecnológica 224 .1 9.3 10.2 4.2 10.2 7.2 2.4 10.4 7.3 6.4 5.4 8.2 10.2 9.4 3.3 4.2 9.2 4.Estrategia tecnológica Organización I+D+I Desarrollo de producto Innovación de procesos Medición de innovacción tecnológica Colaboración tecnológica Gestión de RRHH de la IDT BUENAS PRÁCTICAS CAPÍTULO EMPRESA EL DESARROLLO DEL PLAN TECNOLÓGICO LA SELECCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN LA ORGANIZACIÓN ORBITAL DE LA I+D LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIÓN EL PROCESO DE DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE PRODUCTO LA UTILIZACIÓN DEL CLIENTE-GUÍA EL KAIZÉN TECNOLÓGICO EL PROGRAMA HIGH SPEED LA INDUSTRIALIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y LA MEJORA DE PROCESOS EL SISTEMA DE MEDICIÓN DE ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA LAS MÚLTIPLES TIPOLOGÍAS DEL PARTENARIADO ESTRATÉGICO EN IDT EL PLANTEAMIENTO DE LA COLABORACIÓN Y BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN EXTERNA MARCO DE COLABORACIÓN "IDEAL": RESUMEN DE IDEAS REALIZADAS POR VARIAS EMPRESAS EL SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO Y GESTIÓN DE PROYECTOS LA «MÁQUINA DE HACER PROYECTOS» EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS EL COMITÉ CIENTÍFICO ASESOR LAS PRÁCTICAS INTERNACIONALES DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA EL SISTEMA DE VIGILANCIA EL MAPA TECNOLÓGICO 2.2 7.

Anexo 4 Fichas de las empresas participantes ■ 225 .

Autoliv Kle. Repsol-YPF. Grupo Leche Pascual. Freixenet. Antibióticos. Alcatel España. Campofrío. 10. Telefónica I+D. 5. Sener. 8. 227 .Fichas de las empresas españolas Estas empresas son las siguientes: 1. 12. 4. 13. Lear Corporation. 7. 19. Copreci. Grupo Antolín. 2. Mikalor. 17. Ona Electroerosión. 6. 15. 20. Indra. 11. Ángel Iglesias-Ikusi. 18. Gres de Nules-Keraben. 9. Indalux. 3. Talgo. Eliop. 16. 14.

ALCATEL ESPAÑA ■ Actividad de la empresa Holding industrial suministrador de equipos y sistemas de alta tecnología. etc. cables cuyo contenido principal es la fibra óptica. Facturación 2000: 241. Alcatel destaca por su capacidad de I+D. Siemens. que integran voz. acceso.400 millones de pesetas Exportación 2000: 20% Empleados 2000: 4. • Ingeniería y sistemas. equipos de señalización ferroviaria. así como en el campo de las comunicaciones e informática de empresas. 228 . proveedores de servicios. empresas y consumidores. arrendamiento. importación. instalación y mantenimiento de equipos electrónicos y de telecomunicación en todos los segmentos de este mercado (conmutación. De mayor a menor importancia la distribución de las ventas es esta: • Telecomunicaciones.). Su actividad se centra en sistemas y equipos de telecomunicaciones. exportación. venta. En España. imágenes y datos. Suministra soluciones completas que abarcan desde infraestructura de redes hasta terminales de usuario para operadores. fabricación. transmisión. En el ámbito mundial. instalación de redes. equipos terminales. la actividad más característica y principal la constituye el diseño.620 ■ Productos / servicios Dentro del amplio objeto social de la Sociedad. texto. • Cables y componentes. Alcatel España está integrada en el grupo europeo de empresas Alcatel Telecom. compite con empresas como Ericsson. así como en aspectos relacionados con cables y componentes. Lucent Technologies o Nortel.

sistemas híbridos fibra óptica/coaxial. sistemas y equipos de acceso radio para servicio fijo y movilidad restringida. sistemas para satélites de comunicaciones. ■ Mercados Desde el punto de vista de grandes mercados la distribución de las ventas es la siguiente: • Telefónica: 28% • Otros clientes nacionales (grandes corporaciones como Renfe o Iberdrola): 52% • Internacional: 20% Alcatel España está presente en 130 países. etc. sistemas TMN de gestión de red. etc. servicios de proceso de datos (outsourcing).La oferta de productos es la siguiente: • Sistemas y equipos de conmutación: Redes inteligentes. etc. etc. gestión de infraestructuras (facilities management). etc. etc. estaciones base GSM y DCS 1800. • Software y servicios de telecomunicaciones: Servicios de consultoría. • Sistemas de acceso: Sistemas y equipos de acceso fijo. • Sistemas de señalización y control de tráfico ferroviario: Sistemas de enclavamiento eléctrico. sistemas de bloqueo automático en vía doble y única. terminales. etc. de defensa y espaciales: Sistemas de radiocomunicaciones por microondas y vía satélite. redes de datos. aplicaciones celulares para servicio fijo. sistemas de videotelefonía RDSI y videoconferencia. • Sistemas y equipos de transmisión: Multiplexores y equipos de línea. unidad de sincronización. El mercado internacional está dirigido principalmente a los siguientes: • • • • • • Alemania Argentina Australia Bélgica Brasil Chile • • • • • • Colombia Ecuador El Salvador Francia Filipinas Guatemala • • • • • • Italia Marruecos México Perú Polonia Reino Unido • • • • Rusia Sudáfrica Taiwán Venezuela 229 . gestión de red. servicios para operadores de redes. patios de clasificación automatizada de vagones por ordenador. sistemas de prueba de telecomunicaciones. integración de sistemas y soporte. • Sistemas de comunicaciones móviles: Redes celulares digitales. • Sistemas de negocio y terminales: Sistemas de comunicación de voz/datos. etc. equipos y sistemas para defensa y fuerzas de seguridad. • Sistemas de radio para aplicaciones generales.

con sociedades participadas en Italia.A. es propiedad al 100% de la multinacional Montedison S.A. es líder en producción de penicilinas y derivados semisintéticos y está diversificando su producción mediante la fabricación de vitaminas utilizadas como aditivos alimentarios. ■ Actividad de la empresa Es uno de los principales productores mundiales de antibióticos b-lactámicos como penicilinas.A. El establecimiento de León ocupa un emplazamiento de alrededor de 12. Facturación 1999: 15. cefalosporinas y derivados semisintéticos. La planta de producción de Antibióticos S. Antibióticos S.217 millones de pesetas Empleados 1999: 655 Exportación 1999: 82% ■ Productos / servicios El Grupo Antibióticos elabora productos químicos para la salud destacando por su importancia: • Cefalosporinas: primer productor mundial • Penicilinas: segundo productor mundial Antibióticos S. donde también se hallan las oficinas centrales y el departamento de I+D. EE UU. Las principales áreas de negocio del Grupo Antibióticos son la fermentación y síntesis de principios activos antibióticos para la industria farmacéutica y veterinaria.p.ANTIBIÓTICOS S. 230 .A.000 metros cuadrados y la base de sus actividades está representada por procesos automatizados de fermentación y recovery. Francia y Hong-Kong. que permiten que la empresa sea el segundo fabricante mundial de penicilina G. se encuentra en León. y es cabecera del Grupo Antibióticos.A.

■ Mercados Los productos que fabrica Antibióticos S. son exportados a más de 50 países. la facturación de cefalosporinas se distribuye de la siguiente manera: • UE/EEUU: 80-90% • Asia: 10-20% 231 . El porcentaje de participación en el mercado mundial del Grupo Antibióticos es del 30% para cefalosporinas y del 13% para penicilinas. Desde el punto de vista geográfico.A. la facturación de penicilinas semisintéticas es la siguiente: • UE/EEUU: 60% • Asia: 40% De forma análoga.

que esperan que sea creciente en el futuro. En los últimos años están añadiendo a su oferta una serie de servicios asociados.500 Exportación 2000: 8% ■ Productos / servicios Los productos se dividen en la actualidad en tres grupos: • Sistemas de techo y sus componentes. 232 . en el sector del ferrocarril (por ejemplo. que incluyen componentes de guarnecido interior. todo el proceso de logística aplicada a ellos. fundamentalmente la integración de sistemas modulares. • Sistemas de puerta y sus componentes. además. los asientos del TGV). tienen algo de actividad. Además. en su mayoría relacionados con la innovación tecnológica en los dominios de: • Simulación informática y cálculo. • Asientos. mecanismos y asientos. Facturación 2000: 120.GRUPO ANTOLÍN ■ Actividad de la empresa Compañía dedicada a la concepción. como de servicios asociados.000 millones de pesetas Empleados 2000: 6. La empresa está introduciéndose en nuevas líneas de negocio tanto desde el punto de vista de producto. fabricación y comercialización de componentes para el interior del habitáculo automóvil. La producción comprende. • Acústica y vibraciones.

• Diseño. destacan los siguientes: • Ford • Grupo Volkswagen • Renault-Nissan·General Motors • Peugeot-Citroen • Daimler-Chrysler • BMW • Toyota • Honda • Isuzu • Suzuki En la actualidad el reto para ellos es crecer en el mercado norteamericano y en el de los fabricantes japoneses. • Seguridad. Asimismo. Desde el punto de vista geográfico. ■ Mercados Desde el punto de vista de clientes. para lo que están barajando diferentes alternativas. las ventas del Grupo Antolín están distribuidas por todo el mundo. • Logística y submontajes.• Caracterización de materiales orgánicos y metálicos. buscan responder a la tendencia mundial de generalización de los sistemas modulares. puesto que parte de las ventas se sirve desde las plantas situadas en el exterior. 233 . Hay que tener en cuenta que la cifra de exportación es relativamente baja. • Electrónica.

retractores.AUTOLIV KLE ■ Actividad de la empresa Compañía dedicada a la fabricación de cinturones de seguridad para el sector del automóvil. pretensionadores. • Hebillas (aunque es muy común que se suministren conjuntamente con los cinturones). • Ajustadores de altura. Facturación 2000: 18. Los productos se diferencian básicamente por el retractor y por la hebilla. incluyendo todos los elementos que conforman este sistema.000 millones de pesetas Empleados 2000: 750 Exportación 2000: 30% ■ Productos / servicios Los productos se pueden diferenciar en: • Cinturones de seguridad. limitadores de carga y ajustadores de altura. con las siguientes variedades: Retractor standard standard interlock pretensionador pirotécnico mecánico eléctrico 234 Hebilla standard pretensionadoras . como hebillas.

rotopretensionador mecánico eléctrico load limiters (absorbedores de energía) De esta forma. si bien hasta hace poco sólo era posible la combinación standard-standard. ■ Mercados Desde el punto de vista geográfico. Alemania (VW y Ford) y EE UU principalmente. La exportación se dirige a UK (Nissan). hoy en día existen muchas combinaciones posibles entre retractores y hebillas. la facturación de Autoliv Kle se desglosa de la siguiente forma: • España: 70% • Extranjero: 30% En España vende a todos los fabricantes de automóviles excepto Suzuki. 235 .

en el año 2000 ha comprado la empresa OMSA y se ha fusionado con Navidul / Revilla. incluyendo toda clase de embutidos.000 Campofrío tiene varias empresas tanto de distribución como de producción en España. embutidos. Entre sus productos destacan los siguientes: jamón cocido. mayoritariamente cárnicos. fiambre. 236 . incluyendo productos frescos de cerdo junto con cocidos.CAMPOFRÍO ■ Actividad de la empresa Grupo cuya actividad principal consiste en la elaboración. marca blanca. Además. salchicha. Estas empresas están marcadas en el mapa de la derecha. york. Facturación 2000: 260.000 millones de pesetas Empleados 2000: 10. conservas cárnicas y sus derivados. salchichas y jamones curados. comercialización y distribución de productos de alimentación. Exportación 2000: 9% ■ Productos / servicios Campofrío tiene una variada gama de productos cárnicos. pavo.

• Navidul / Revilla: Jamón curado. • Filipinas. fiambres y salchichas. son los siguientes: • Campofrío: Jamón curado. loncheados. 237 .Los principales productos de Campofrío. Rusia. Alemania. embutidos. • OMSA: Frescos primayor. ■ Mercados Los principales clientes de Campofrío son empresas de distribución y full service (donde se incluyen colectivos como hosteleros. • Argentina. jamones y paletas cocidas. loncheados. • Europa (Francia.). • Campocarne: Carnes frescas. loncheados. jamones y paletas cocidas. pavofrío y pollofrío. • Delicass: Productos de pato. etc. Rumania. saníssimo. jamón curado y embutidos. etc. embutidos. por orden de importancia. salchichas. instituciones. paleta y embutidos de cerdo ibérico. jamón. Campofrío se encuentra en un proceso de expansión internacional con ventas en: • Norteamérica. jamones y paletas cocidas.). fiambres y salchichas.

100 millones de pesetas Empleados 2000: 1. controles electrónicos. lo que le permite conocer las necesidades de sus clientes y de las nuevas exigencias que se les plantean. • Calentamiento de aire. • Confort hogar: Válvulas y elementos de seguridad para estufas a gas.COPRECI ■ Actividad de la empresa Empresa dedicada al desarrollo. 238 . hornos gas y barbacoas. lavavajillas y secadoras. • Microondas: Transformadores de alta tensión para hornos microondas.410 Exportación 2000: 72% ■ Productos / servicios Se pueden dividir en cinco líneas de negocio: • Cocción gas: Grifos. electrobombas y presostatos para lavadoras. • Cocción eléctrica: Controles electrónicos para cocción eléctrica y a gas y termostatos eléctricos. • Lavado. con servicio a fabricantes y usuarios finales de los sectores de: • Cocción. válvulas y termostatos con seguridad incorporada para cocinas. encimeras. estando integrada en la división de componentes. fabricación y venta de componentes para electrodomésticos. Copreci forma parte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC). termostatos eléctricos. • Lavado: Programadores. Facturación 2000: 21.

Los productos de Copreci van destinados a los fabricantes de electrodomésticos. 239 . • Resto de Europa. • Confort-hogar. • Fagor. • Electrolux.La distribución de las ventas por tipo de producto. entre los que destacan: • Bosch-Siemens. es la siguiente: • Gas. • Sudamérica. por orden de importancia. los principales mercados de Copreci. • Asia. en orden de importancia. • Lavado. • Norteamérica. son: • Unión Europea. ■ Mercados Desde el punto de vista geográfico. • Brandt E. • Transformadores de microondas.

integra. centros de control de agentes contaminantes en zonas y regiones. controles para estaciones de bombeo. auditoría energética. control distribuido. mantiene y da servicios de valor añadido en los procesos industriales en los que participa. etc. industrializa. etc. Está especializada en atender las necesidades demandadas en los proyectos de automatización. • Agua: Sistemas informáticos para planes de saneamiento integral. etc. instala. control avanzado. visión y audición artificial. despachos y centros de control (SCADAS). 240 . red de alerta radioactiva. • Medio ambiente: Estaciones meteorológicas. comunicaciones.ELIOP ■ Actividad de la empresa Dedicada a la investigación en los campos de la electrónica y la informática industrial. Facturación 2000: 3. sistemas de telecontrol de oleoductos y gasoductos. sistemas de supervisión de comunicaciones.605 millones de pesetas Empleados 2000: 191 Exportación 2000: 36% ■ Productos / servicios Los productos que Eliop diseña y fabrica se destinan a las aplicaciones siguientes: • Energía eléctrica: Estaciones remotas de telecontrol para redes de transporte y distribución. automatismos para válvulas de línea. • Petróleo y gas: Estaciones remotas de telecontrol para plantas y líneas. automatización de plantas depuradoras. Eliop diseña. produce. etc.

• Edificios singulares: Control de accesos. control de iluminación. reguladores de carga y auditores energéticos. control de instalaciones distribuidas. etc. sistemas de control de autopistas y túneles. • Transporte y Ferrocarril. 241 . Los sectores principales a los que Eliop vende sus productos son: • Energía. • Unión Europea (resto). etc. • Ferrocarril: Telemandos de subestaciones. etc. control de climatización y calefacción. concentradores de comunicaciones para redes de telecontrol. seguridad avanzada. enclavamientos electrónicos. También compiten con otras empresas como Sainco. sistemas de contaje de pasajeros y sistemas de control de consumos eléctricos. ■ Mercados Los principales mercados son. • Comunicaciones. • Sudamérica. ABB o General Electric. • Infraestructuras públicas: Sistemas de control de alumbrado público. por orden de importancia: • España. Valmet. autómatas programables (PLC's). Ingelectric-Team. etc. La competencia de la empresa está compuesta. Dimetronic.• Redes de comunicaciones: Sistemas de supervisión de redes de comunicaciones. • Turquía. CTC. etc. • India. a escala mundial. convertidores de protocolos. por empresas como Siemens. • Procesos industriales: Sistemas de control distribuido. • Agua y Medioambiente.

según el producto que elaboran. donde tiene el liderazgo mundial de todos los vinos espumosos elaborados según el método tradicional. Facturación 2000: 63.439 Exportación 1998: 61% ■ Productos / servicios La venta de productos se distribuye en dos grandes grupos: • Cava. • Vino: Canals & Nubiola. Freixenet es el primer productor de vinos espumosos por el método tradicional (Champenoise) del mundo. Gloria Ferrer. Conde de Caralt. El grupo Freixenet está formado por una serie de empresas que. muy especialmente. son: • Cava: Freixenet.FREIXENET ■ Actividad de la empresa Grupo empresarial dedicado a la producción y comercialización de vino y.348 millones de pesetas Empleados 2000: 1. Canals & Nubiola. Castellblanch. 242 . Sala Vivé. de cava. • Vino. Henri Abelé y Segura Viudas. Conde de Caralt y René Barbier.

restaurantes y pequeño comercio. destacan por su importancia EE UU. Alemania y Gran Bretaña. De todos ellos.La empresa posee una red de distribución propia a grandes cadenas alimentarias. 243 .■ Mercados El grupo Freixenet exporta a más de 120 países de todos los continentes.

• Rústicos: Pavimentos rústicos en las series Alhambra. etc. revestimiento pulido de alta diferenciación estética y técnica. procesos. tintas. los principales mercados son: • Pavimento. etc. etc. desarrolla una importante labor de innovación en maquinaria.400 millones de pesetas Empleados 2000: 981 Exportación 2000: 60% ■ Productos / servicios Gres de Nules fabrica pavimentos cerámicos y complementos varios. como rodapiés. Existen cuatro líneas principales de productos: • Marmaris: «Mármol cerámico». revestimientos de pared. Génesis. Facturación 2000: 23. Además. 244 . comercializando las patentes correspondientes. Jubileo. Viking.GRES DE NULES KERABEN ■ Actividad de la empresa Empresa dedicada a la fabricación de pavimentos y revestimientos cerámicos.. Desde el punto de vista de productos. Camino de Santiago. • Revestimiento.

etc. Asimismo. • Resto de América. sistemas de hidromasaje y piezas especialmente decoradas. coincidiendo con las ferias del sector CEVISAMA (España) y CERSAIE (Italia). La empresa trabaja casi en su totalidad a través de distribuidores. Los principales mercados. transfiriendo el know-how cerámico que posee a la fabricación de dichos productos. Viking. a través del punto de venta diseñado siguiendo las directrices de esta nueva imagen corporativa. Marmi. bajo la cual comercializarán sus productos las dos empresas (Gres de Nules S. • Europa Oriental. Los productos permanecen. • Resto de Europa. En los últimos tres años se ha iniciado una estrategia de diversificación hacia productos de mayor valor añadido y mayor carga tecnológica. por ejemplo. ■ Mercados Vende a más de 100 países de los cinco continentes. y Keraben S. Keraben. Creta. la mayoría de los cuales. etc. en el ámbito nacional. 245 . • Estados Unidos.A. • Asia.). • África. • EFTA. Cada seis meses hay que renovar el catálogo. desde el punto de vista geográfico. de media. • Oceanía. • Pasta Blanca: en las series Ermitage. con lo que se une una estrategia de difusión de imagen corporativa y comercial orientada al cliente. Gres de Nules-Keraben ha decidido adoptar una única marca. son: • UE.A. el grupo dispone de otras empresas dedicadas a la fabricación de productos complementarios. como. unos dos o tres años en catálogo. son propios.• Porcelánicos: Pavimentos pulidos en las series Marathon Granite.

• Gestión de Instalaciones (GI): Diseño e implantación de sistemas inteligentes de control. VSAT o sistemas para proporcionar cobertura GSM en túneles. integran.740 millones de pesetas Empleados 2000: 472 Exportación 2000: 28% ■ Productos / servicios Por orden de importancia. procesamiento y distribución de señales audiovisuales: CATV. 246 . • Telecontrol. fabrican. seguridad y comunicaciones. Facturación 2000: 9. instalan y mantienen productos y sistemas de diversa índole: • Alta Frecuencia. Sus cuatro unidades de negocio diseñan.ÁNGEL IGLESIAS IKUSI ■ Actividad de la empresa Empresa centrada en el sector de electrónica y comunicaciones. • Gestión de Instalaciones. en edificios e instalaciones y tráfico rodado. SMATV. LMDS. • Telecontrol (TC): Desarrollo y fabricación de equipos de control remoto para máquinas de accionamiento eléctrico o electrohidráulico. • Sistemas de Información al Público. estaciones de metro y zonas de sombra en general. los productos se ordenan de la siguiente forma: • Alta Frecuencia (AF): Fabricación y desarrollo de equipos de recepción.

247 . con múltiples ingenierías. especialmente en aeropuertos. fabricación. • GI: Mercado principalmente nacional e importante implantación en Iberoamérica en proyectos desarrollados conjuntamente con la división de Sistemas de Información al Público. el grado de competencia en esae área es muy grande. algunos muy fuertes. aunque tecnológicamente no existe un líder claro. con presencia significativa en Sudamérica e instalaciones en países como Libia. etc. entre los que se encuentra IKUSI. • SIP: La mayor parte de su cifra de negocio proviene de aeropuertos españoles (mercado que dominan totalmente) e internacionales. • GI: Líder de mercado en algunos nichos nacionales. monitores. ■ Mercados Para cada división los principales mercados son: • AF: Principalmente mercado nacional. Los principales clientes son los fabricantes de grúas. algunas de ellas grandes multinacionales. • TC: Hay tan sólo 4 ó 5 fabricantes relevantes en todo el mundo. En el ámbito mundial existen muchos fabricantes. • SIP: IKUSI es una de las 10 ó 12 empresas relevantes que hay en el mundo. con creciente presencia internacional en las áreas de Europa. con una cuota similar a Televés. instalación y mantenimiento de sistemas de información y entretenimiento al público tanto acústicos como visuales a través de paneles teleindicadores. Diferenciando por división: • AF: Líder tecnológico en el ámbito nacional. Sudáfrica. siendo los líderes tecnológicos una empresa alemana. Grecia y otras partes del mundo. Asia y Oceanía.• Sistemas de Información al Público (SIP): Diseño. • TC: Principalmente al mercado nacional. De todas formas. como Siemens o AEG.

• Alumbrado viario. por proyección. ■ Actividad de la empresa Empresa dedicada al diseño. viario y decorativo exterior. • Alumbrado industrial.600 millones de pesetas Empleados 2000: 290 Exportación 2000: 39% ■ Productos / servicios Los productos se agrupan en seis grandes bloques: • Alumbrado interior. • Alumbrado por proyección. así como techos integrados metálicos. fabricación y comercialización de luminarias para alumbrado de interior. En la mayoría de los casos. mientras que los productos de exterior tienen una vida de hasta veinte años. Los productos de interior tienen una vida de cinco a diez años. 248 . S. los productos tardan unos dos años desde que aparecen en el mercado hasta que alcanzan un punto álgido de ventas. • Alumbrado decorativo exterior. • Techos integrados. industrial. Facturación 2000: 4.L.INDALUX ILUMINACIÓN TÉCNICA.

249 . ordenados según su importancia. • Reino Unido. • Brasil.■ Mercados Mercado nacional: Sus principales competidores son Philips. diputaciones. que o bien distribuyen productos de otros o bien venden lo que fabrican en otros países. Por países. Clientes: Se pueden dividir. • Singapur. La importancia de los segundos estriba en que son los prescriptores del mercado. en: • Directos: almacenistas e instaladores • Indirectos: ayuntamientos. los principales mercados de Indalux son: • Francia. etc. • Taiwán. General Electric y Philips. Los líderes mundiales son Schreder. Mercado exterior: La cuota de mercado en el exterior es muy pequeña. Lledó y Schreder. • Marruecos.

particularmente en sistemas complejos de gestión y control.INDRA ■ Actividad de la empresa Líder español en la industria de Tecnologías de la Información. • Simulación y Sistemas Automáticos de Mantenimiento. 250 . incluyendo mantenimiento y operación. sistemas de control de accesos.000 millones de pesetas Empleados 2000: 4. sistemas de peaje en autopistas. etc. outsourcing de sistemas y servicios informáticos. • Equipos Electrónicos de Defensa. proporcionando soluciones a sus necesidades con una creciente especialización. La misión de Indra («ser el aliado de sus clientes en el uso intensivo de las TI») implica una decidida orientación al cliente. y una componente de servicio total. Facturación 2000: 112.980 Exportación 2000: 41% ■ Productos / servicios Los productos se dividen según el mercado en el que participan: • Transporte y tráfico: Sistemas de gestión de tráfico aéreo. la Informática y las Telecomunicaciones. Desarrolla su oferta en los sectores de la Electrónica. sistemas de expedición de títulos de transporte. El grupo empresarial está estructurado en torno a tres unidades de negocio o divisiones principales: • Tecnologías de la Información. La empresa holding se denomina Indra Sistemas.

sistemas de comunicación vía satélite. • Defensa y fuerzas de seguridad. Argentina. comunicación y tratamiento de señales. sistemas de compensación bancaria. Bolivia. sistemas de control de vehículos espaciales. ventanilla única. agua y medioambiente: Servicios de atención a clientes. sistemas de radiocomunicaciones. Croacia. • Industria y comercio.• Energía. ■ Mercados Desde el punto de vista de los mercados. • Industria y comercio: Sistemas de autorización de tarjetas. sistemas de marketing. etc. • Defensa y fuerzas de seguridad: Sistemas de mando y control. sistemas de telecomunicaciones por satélite. sistemas de telemando y telecontrol para redes de transporte y distribución de energía. Chile. sistemas de gestión e información al ciudadano. • Admón. simuladores. Indra está presente en más de cuarenta países de los cinco continentes: Alemania. Francia. Australia. • Telecomunicaciones: Sistemas logísticos. • Financieros y seguros: Sistemas de comunicación EDI. Holanda. India. servicio de atención a usuarios. Botswana. • Energía. sistemas de detección. China. centro de servicio de peritaciones. etc. Ecuador. sistema gestión de puntos de venta. etc. etc. Estados Unidos. Eslovaquia. agua y medioambiente. tarjeta sanitaria. Bélgica. etc. los principales ordenados por orden decreciente de importancia son: • Transporte y tráfico. públicas y sanidad: Reingeniería de procesos administrativos. • Financieros y seguros. etc. etc. • Telecomunicaciones. aviónica. Colombia. sistemas de gestión de mutuas. • Administraciones públicas y sanidad. sistemas de vigilancia y control medioambiental. 251 .

LEAR AUTOMOTIVE (EEDS) SPAIN
■ Actividad de la empresa
Empresa dedicada al diseño, fabricación y venta de sistemas de distribución eléctrica y electrónica para vehículos automóviles. La evolución tecnológica se basa en la integración de electrónica en las cajas de distribución de potencia de los vehículos. El estudio se ha basado en la antigua MAI, que pertenecía a United Technologies (UT), es decir, en todo lo que UTA tenía en España antes de su adquisición por Lear Corporation en Mayo del 1999. Lear es el primer fabricante mundial de asientos y actualmente una línea tecnológicamente estratégica se basa en la integración de la electrónica en los módulos interiores de vehículos (IntertronicsTM).

Facturación 2000: 65.559 millones de pesetas Empleados 2000: 4.987

Exportación 2000: 91%

■ Productos / servicios
La cartera actual de productos de Lear Automotive (EEDS) Spain (en cuanto a desarrollo, fabricación y venta) es la siguiente: • Sistemas de distribución eléctricos y electrónicos, incluyendo cajas de servicio (fusibles, relés, etc.), cableados y módulos de control. • Cajas de servicio inteligentes (su producto más novedoso). • Cajas de potencia. • Electrónica para el control de las funciones habitáculo, confort, etc. • Terminales y conectores. • Componentes (canales, interruptores, intermitentes, relés, etc.). 252

Para la línea de producto de cajas de servicio inteligentes son el Centro de Excelencia de Lear en todo el mundo (desde el punto de vista de desarrollo de productos y procesos de fabricación), así mismo también tienen esta responsabilidad en el desarrollo de los sistemas de 42V. En Lear Automotive (EEDS) Spain se encuentra el Centro Tecnológico Europeo, donde se focaliza el desarrollo de tecnología avanzada para el conjunto de Europa e incluso en algunos casos para todo el mundo. Los objetivos que están persiguiendo son los de llegar a ser Full Responsibility Systems Supplier.

■ Mercados
Su mercado se centra en Europa, aunque en algún caso también trabajan para clientes en EE UU (como el caso de Chrysler-Jeep Cherokee, Ford-Focus). En Europa trabajan para casi todos los fabricantes europeos y, también, para los americanos y japoneses que tienen plantas de fabricación en Europa. Desde el punto de vista de Lear Automotive (EEDS), Spain: • BMW. • Chrysler. • Ford. • PSA. • Renault. • Rover. • Saab. • Volvo.

253

MIKALOR
■ Actividad de la empresa
Mikalor forma parte del grupo industrial Mikalor, especializado en el desarrollo, fabricación y comercialización de fijaciones metálicas. Su producto estrella es la gama de abrazaderas metálicas para tubos flexibles. El Grupo Mikalor está formado por otras cuatro empresas: Damesa (empresa de distribución de los productos Mikalor para el mercado nacional y de exportación), Aranau (unidad productiva de los modelos SUPER y SUPRA), Matrices Y Máquinas (empresa dedicada a la elaboración de prototipos para nuevos desarrollos, utillajes automáticos y automatismos) y Industrial Savall (empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muelles y resortes especiales de alambre). Las actividades del grupo se reparten entre los siguientes sectores: Industria del automóvil, construcciones mecánicas, agricultura, minería, obras públicas, industria química y petroquímica, climatización, siderurgia, transportes, trasiego de cisternas, industrias alimentarias, industria papelera, distribución ferretera, etc.

Facturación 2000: 5.300 millones de pesetas Empleados 2000: 230

Exportación 2000: 37%

■ Productos / servicios
Su fabricación principal está dedicada a tres grandes tecnologías de fasteners: • Abrazaderas metálicas para tubos: de tornillo, de muelle o de fijación rápida. • Fijaciones metálicas: tuercas rápidas y enjauladas, grapas, soportes y elementos de fijación en general. • Circlips y arandelas especiales: anillos elásticos y arandelas especiales. 254

Las abrazaderas representan el producto estrella para Mikalor. En Mikalor se dan dos tipos diferenciados de diseño: a medida y contra catálogo, de forma que los diseños a medida que se van haciendo pasan a engrosar el catálogo de la empresa, siempre que el cliente lo autorice. Evidentemente cobran cada vez más importancia los productos diseñados bajo pedido y con crecientes requisitos de ingeniería y particularización.

■ Mercados
Los principales mercados, según su importancia, son: • España • Europa • Resto Sus principales mercados son la industria de automoción, la industria de componentes de automoción, la industria de electrodomésticos, la industria de componentes eléctricos y la distribución.

255

ONA ELECTROEROSIÓN
■ Actividad de la empresa
Empresa dedicada al desarrollo, fabricación y comercialización de máquinas de electroerosión, incluyendo, parte mecánica, filtros, generadores y controles numéricos. Aunque no formen un grupo, la empresa mantiene muy estrecha relación con otras empresas que hacen parte del montaje de sus productos, además de existir otras ONAs comercializadoras en diversos países.

Facturación 1999: 6.011 millones de pesetas Empleados 1999: 132

Exportación 1999: 56%

■ Productos / servicios
Hay cuatro divisiones de productos: • Máquinas de electroerosión por penetración: Máquinas TECHNO serie «C», máquinas TECHNO serie «H», máquinas TECHNO TH 1000 y máquinas DATIC series «F». • Máquinas puentes de electroerosión por penetración: Máquinas puente estándar y máquinas puente Twin. • Máquinas de electroerosión por hilo: Máquinas ARICUT serie «R» y máquinas ARICUT serie «U» y máquinas ARION serie «K». • Sistemas de filtrado para aceites y sistemas de filtrado para agua y emulsiones. 256

ONA es el primer fabricante de la UE (en total puede haber unos ocho o nueve) y el único (con un alemán) en electroerosión por hilo. Clientes: PYMES y empresas grandes. La distribución por países es la siguiente: • Italia. Sudamérica y Asia. La UE (incluyendo España) supone el 80% aproximadamente. • Oriente. Su objetivo es que en cinco años Europa sea el 50%. y el resto va a EE UU. • Alemania. extrusión. La exportación suele ser de alrededor del 70%. • Sudamérica.■ Mercados Mercado nacional: Suele representar el 50% aproximado de la facturación total de la UE. • Portugal. 257 . forja. utillaje en general. troquel de corte. EEUU el 25% y Asia el 25%. • UK. Mercado exterior: La cuota de mercado mundial es del 6%. • EE UU. • Suecia. Las PYMES suelen dedicarse al molde de plástico.

Pienso para animales ■ Mercados El principal mercado del Grupo Pascual es Europa. Zumos 3. Además el Grupo también fabrica otro tipo de productos. huevo líquido ultrapasteurizado y tortillas. Cereales para desayuno 5.500 Exportación 1998: 5% ■ Productos / servicios El Grupo Pascual dispone de siete gamas de producto: 1. cereales para el desayuno.GRUPO LECHE PASCUAL ■ Actividad de la empresa Grupo cuya principal actividad es el envasado y la preparación de leche. Entre los demás países se pueden señalar los siguientes: 258 .100 millones de pesetas Empleados 1998: 2. Agua mineral 4. así como productos lácteos de primera calidad y la comercialización de todos ellos. Alimento para animales de compañía 7. Ovoproductos 6. Facturación 1998: 100. agua mineral. destacando primordialmente el mercado español. Lácteos 2. zumos. como alimentación para animales de compañía o piensos para ganado.

• Europa: Reino Unido. El Salvador. • África: Marruecos. etc. dos situadas en el extranjero (Francia y Marruecos). los clientes van desde pequeños minoristas hasta grandes superficies. etc. Por tanto. En cuanto a los clientes. etc. Angola. hay mucha variedad. Yugoslavia. aunque predominan los pequeños minoristas en cuanto que el trabajo con ellos conlleva menos riesgos que en el caso de las grandes superficies. el Grupo Pascual no quiere depender de un único cliente. Rusia. El Grupo Pascual exporta únicamente un tipo de producto (yogures y postres). y los productos Pascual están presentes en más de treinta países. debido a que por una decisión de la Dirección General de la empresa. Portugal. 259 . En la actualidad el Grupo Pascual dispone de trece fábricas. Chile. Túnez. Venezuela. • América: Estados Unidos.

Q: Petroquímica derivada (plástico. 260 . GE: GLP (butano y propano). 2.YPF ■ Actividad de la empresa Empresa líder en España cuya actividad se centra en todas las áreas del sector de hidrocarburos a través de cuatro líneas: • Exploración y Producción (EP): Actividades de exploración y producción de crudo y gas natural. los productos principales son: 1. • Química (Q): Producción y comercialización de productos petroquímicos derivados. caucho y productos intermedios). Facturación: 2000: 7. Con la última adquisición de YPF. gasolinas. EP: Reservas de petróleo y gas natural. lubricantes y asfaltos y petroquímica básica (etileno. fuel-oil. RDM: GLP. • Refino. gas natural y electricidad. • Gas y Electricidad (GE): Distribución y comercialización de gases licuados del petróleo (GLP) y gas natural.000 millones de pesetas Cifra de negocio en el extranjero 2000: 37% Empleados 2000: 37. 4. 3.400 ■ Productos / servicios Por líneas de negocio. Distribución y Marketing (RDM): Refino y comercialización de productos petrolíferos.610. destilados medios. propileno y benceno). Repsol se sitúa entre las 10 empresas más grandes del mundo dentro del sector.REPSOL .

• RDM: Gran importancia en España y relevante en algunos países iberoamericanos (Argentina sobre todo).■ Mercados Por zonas geográficas el mercado de Repsol-YPF se encuentra en: • España. de forma muy aproximada. Por línea de negocio. el mercado de Repsol-YPF se distribuye. • Resto del mundo. de la siguiente forma: • EP: Mayoritariamente enfocado al mercado español. • GE: Mercado español y una presencia creciente en Iberoamérica. • Q: Mercado español y en el exterior focalización en el mercado europeo. aunque casi la totalidad de la actividad se realiza en el exterior. • Europa. 261 . • Iberoamérica. • Oriente Medio y Norte de África.

262 . S. Trenes Talgo (Talgo III. confort y economía de operación. Talgo RD. Talgo Pendular. Equipos de taller para el control y mantenimiento de rodaduras y tornos de foso. se puede hacer el siguiente desglose: A.A. ejes de ancho variable para coches de pasajeros y vagones de mercancías.198 millones de pesetas Empleados 2000: 952 Exportación 2000: 11. ha dado lugar a la creación del Grupo Talgo. Talgo Serie 7 y Talgo 350) y ejes de ancho variable para coches de pasajeros y vagones de mercancías. fabricación y mantenimiento de trenes ligeros de altas prestaciones para servicios de largo recorrido con altos niveles de seguridad. un grupo de empresas al que pertenece Patentes Talgo unidas por el objetivo común de mejorar la aplicación de las innovaciones tecnológicas. C. Se cubre todo el ciclo de vida del producto excepto el reciclaje. La expansión internacional de los servicios prestados por los trenes y los equipos Talgo. y equipos para el control y mantenimiento de rodaduras en talleres ferroviarios. B. Talgo 200 y Tren Hotel. Mantenimiento de trenes Talgo y de motores. de los productos y de los servicios de mantenimiento en el mundo ferroviario. ■ Actividad de la empresa Empresa cuya actividad principal se centra en el diseño.PATENTES TALGO. Facturación 2000: 16.4% ■ Productos / servicios Aunque están en desarrollo productos nuevos.

• EE UU: Líneas Seattle-Portland y Seatle-Vancouver. ■ Mercados Por zonas geográficas. El resto es para equipos de mantenimiento.). o buscando nuevos mercados para sus productos actuales. A. En cuanto a clientes. en los equipos para cambio automático (mercado potencial en la Península Ibérica. Pueden ser muchos y de carácter privado: • Renfe. aunque están desarrollando prototipos de locomotoras y quieren tener alguna presencia en coches de mercancías a través del cambio de ancho). el desglose de los mercados actuales de Talgo es: • España. D y B.D. aunque en este último el coste de sus productos puede retrasar la entrada) que se podrían introducir en algunos de los tipos de coches que existen en el mercado. donde dominan el mercado en largo recorrido. siendo quizás EE UU el más interesante. etc. • Amtrak y WSDOT (opera en el estado de Washington). que originalmente fueron diseñados para el mantenimiento de sus propios coches (principalmente tornos de foso y equipos para medida de parámetros de rodaduras en menor proporción). Milán y Zurcí. Europa Occidental y Europa Oriental. En orden de importancia. • Europa: Líneas a Montpellier. Berlín-Munich y Munich-Hamburgo. Los planes futuros están dirigidos a ampliar bastante los clientes y mercados actuales. quedarían así: C. • Deutschband. en la actualidad son en su mayoría operadores de ferrocarriles de carácter público. • Alemania: Líneas Berlín-Bonn. ya sea potenciando la Alta Velocidad. la mayor parte de las ventas corresponden a material rodante (coches de viajeros. 263 . Otros (modificaciones. Lisboa. En lo que respecta a los equipos. París. SAT.

SENER ■ Actividad de la empresa Empresa de ingeniería que trabaja en los siguientes campos: aerospacial. apoyo a la puesta en marcha. hasta integración de sistemas y sistemas CAD/CAE. como Mecsa (servicios de planificación urbana) o Kvaerner John Brown Sener (para proyectos de plantas de proceso). Cubren desde estudios de viabilidad. ingeniería básica y de detalle. mientras que las líneas de negocio son las que facturan al exterior. comunicaciones. El Grupo Sener mantiene participaciones en otras empresas de ingeniería y consultoría. energía. industrial y procesos. Sener se compone de seis líneas de negocio y de seis divisiones (divididas por carácter geográfico). sistemas para obtención y tratamiento de imágenes. naval. También ofrece servicios de consultoría en relación con los campos anteriores. proyectos llave en mano. 264 . cargas útiles de microgravedad y observación de la tierra.600 millones de pesetas Empleados 1999: 800 Exportación 1999: 40% ■ Productos / servicios Por campos de actividad la distribución de sus servicios de ingeniería es la siguiente: • Aeroespacial: Mecanismos y estructuras espaciales. civil y automoción. aunque en mucha menor proporción. Éstas últimas son las que cuentan con la mayoría de los recursos de personal. electrónica de accionamiento y control a bordo y sistemas de integración y manejo en tierra de equipos de vuelo. sistemas de lanzamiento de cohetes. Facturación 1999: 14.

• Industrial y procesos: Métodos de diseño de simulación numérica de vehículos y sus componentes. • Naval. • Comunicaciones. metros).• Automoción: Diseño CAD y simulación numérica CAE de vehículos de todo tipo y de sus componentes. polímeros. celulosa. refino de petróleo y petroquímica. • Civil: Aproximadamente el 60% en España y el resto en el extranjero (por ejemplo. • Aerospacial y automoción: Casi todo va a la exportación. Estos sectores. se ordenan de la siguiente forma: • Aerospacial y automoción. • Civil. • Naval: Prácticamente casi todo va dirigido a la exportación. Los clientes son de todo tipo. radiodifusión y televisión. • Civil: Infraestructura del transporte. papel y cartón. sistemas de telecomunicaciones por satélite y redes de comunicaciones. estructuras y edificios singulares. transporte y almacenamiento de combustible. ingeniería y producción. siderurgia y metalurgia. sistemas móviles. hoy se utiliza como herramienta CAD/CAE/CAM a motores de aviación y a ingeniería de plantas industriales. 265 . infraestructuras hidráulicas y estudios y proyectos relacionados con el transporte y uso del suelo. administraciones públicas. desde empresas privadas. • Energía y procesos industriales. etc. • Comunicaciones: Fundamentalmente para el mercado nacional. • Energía: Planificación energética. alimentación. de parques tecnológicos. suministran un equipo a una empresa española que al final se lo suministra a la Agencia Europea del Espacio —ESA— o a algún integrador de sistemas que es una multinacional extranjera). asistido por ordenador para astilleros. obras subterráneas. • Naval: Sistema FORAN de diseño. • Energía y procesos industriales: fundamentalmente para el mercado nacional. centrales de generación de energía y sistema Sener de aprovechamiento de residuos sólidos urbanos. ya sea de forma directa o indirecta (por ejemplo. ■ Mercados La distribución por tipo de mercado está en la propia distribución de sus servicios. según su importancia en las ventas. • Comunicaciones: Sistemas de telecomunicaciones.

TELEFÓNICA I+D ■ Actividad de la empresa Empresa centrada en el sector de las telecomunicaciones.100 Exportación 2000: 0% ■ Productos / servicios Los productos y servicios que ofrece son los siguientes: • Sistemas de gestión. Sistema de Gestión de ADSL (SIGA). Sistema de Explotación de la Red de Abonado (SERA). sistemas de gestión del negocio dirigidos a potenciar y optimizar los procesos de negocio y actividades de innovación con el objetivo de continuar manteniendo un adecuado posicionamiento y liderazgo tecnológico. creando valor añadido a los diferentes negocios. Sistema de Medida de Calidad de Servicio (CALSER). Sistema de Operación y Conservación (SOC). Sistemas de Gestión de Telefonía Públi266 . sistemas de gestión de redes y servicios destinados a reducir costes e incrementar la calidad.000 millones de pesetas Empleados 2000: 1. Sistema de Explotación de la red de señalización n.º 7 (SERES). como el Sistema de Gestión de Tráfico (SGT). con soluciones innovadoras para la gestión de las redes y servicios. Facturación 2000: 33. Su labor está orientada en las siguientes direcciones: desarrollo de productos y servicios enfocados a generar ingresos. Realiza actividades de investigación y desarrollo orientadas a contribuir a mejorar la competitividad del Grupo Telefónica mediante la innovación tecnológica. Además colabora en programas estratégicos para Telefónica y participa en proyectos técnicos de la Unión Europea.

etc. etc.ca (SETM). Sistema de Registro de Planta (INTEGRA). evolución de redes móviles.). • Sistemas de gestión de negocios: Sistema de Provisión Multiservicio (SPM). la totalidad de los servicios novedosos que vende Telefónica SA son diseñados por Telefónica I+D. etc. • Participación activa en los organismos internacionales de estandarización y normalización (ETSI. ATM Forum. realizando visitas de corta duración en laboratorios extranjeros y sedes de otros operadores. Diseño de Cuadros de Mando. acceso a contenidos a través de la telefonía móvil. • Cooperación técnica con países iberoamericanos a través de AHCIET (Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicación). soluciones prepago. servicios e-business. servicios GPRS y UMTS. servicios de red inteligente. Sistemas de Gestión de Red IP. tomando parte en congresos y conferencias. • Servicios móviles: Planificación de la red UMTS. servicios de localización. plataforma de servicios. servicios de acceso vocal a contenidos. • Actividades de innovación: Vivienda inteligente. servicios de redes IP. etc. Sistema de Gestión de Estaciones Terrenas de Comunicaciones por Satélite (SIGES). y fomentando el intercambio de personal investigador con otros centros de características similares en el mundo. Sistemas de seguridad de acceso (ATICO). Asimismo. Parte de la actividad se dirige a las operadoras iberoamericanas. Datawarehouses. servicios multimedia avanzados. Sistema Automático de Medida (SAM). Buzón MoviStar. • Participación en programas. tecnología del habla. Gestor de Actuaciones (GA). servicios de telefonía pública. 267 . redes ópticas avanzadas. Actualmente participa en proyectos de la UE (IST. Aplicaciones CRM. servicios de atención al cliente. etc. servicios multimedia. seguridad ante fraude. UIT-T. Gestor de Reclamaciones e Incidencias (GRI). DAVIC.). Telefónica I+D colabora con la comunidad científica internacional a través de diferentes actuaciones concretas: • Intercambios científicos internacionales. Sistema de Información de Coberturas (SIC). • Servicios telefónicos fijos: Servicios de acceso. acciones y proyectos. ■ Mercados La mayor parte de los clientes de Telefónica I+D son las unidades de negocio de Telefónica SA. evolución de la red Internet.

7. Lecroy. BTU. Gillette. (*) Se hace notar que la empresa Compan es ficticia y por eso no figura en las fichas. 269 . 4. 2. Dickinson and Company. 3.Fichas de las empresas extranjeras Estas empresas (*) son las siguientes: 1. 6. Becton. Siebel Systems. BP. United Biscuits. 5.

En la división de sistemas sanitarios mantiene el liderazgo mundial en agujas hipodérmicas. – Cuchillas quirúrgicas y productos anestésicos.BECTON. etc. – Agujas especializadas. • Soluciones preanalíticas: – Productos de recogida de muestras. gestionados de forma independiente. Su estrategia se centra en tres segmentos de negocio como son los sistemas sanitarios. 270 . DICKINSON AND COMPANY ■ Actividad de la empresa Compañía dedicada a la tecnología médica que fabrica y vende una amplia gama de suministros. jeringuillas. jeringuillas. ■ Productos / servicios Los productos de la compañía se dividen en segmentos de mercado: • Sistemas médicos: – Productos hipodérmicos. industria y público en general. – Sistemas citométricos para análisis celulares. como agujas. las biociencias y la preanalítica. – Otros sistemas de diagnóstico. instituciones de investigación médica. • Biociencias: – Productos microbiológicos clínicos e industriales. aparatos y sistemas para su utilización por parte de profesionales del sistema sanitario. catéteres. – Instrumentos hematológicos. etc.

La facturación. – Servicios de consultoría. ■ Mercados La empresa ha dividido su mercado en las siguientes áreas geográficas: • EE UU.8%). Canadá. • Ciencias de la vida (28. – Sistemas de gestión de muestras. incluyendo Puerto Rico.3%). se divide de la siguiente manera: Sistemas médicos (56. • Internacional.9%). por tipo de servicio. Japón y Asia. Latinoamérica.– Sistemas de código de barras automáticos y personalizados. incluyendo Europa. • Soluciones preanalíticas (14. 271 .

refinado. materias primas para plásticos como poliestireno y polipropileno. ■ Productos / servicios Los negocios en los que trabaja son los siguientes: • Exploración y producción. cuyos productos se venden en 50 países. • Gas y electricidad. aromáticos. venta suministro y transporte. • Refinado y venta: La familia de lubricantes está encabezada por la marca Castrol. y fabricación y marketing de productos petroquímicos. alfaoleínas. Es la tercera compañía petroquímica más grande del mundo. ácido isoptálico purificado. Otros productos de BP son los aceites para el motor. Sus principales actividades son la exploración y producción de crudo y de gas natural. 272 . • Petroquímica: Ofrece los siguientes productos: ácido acético. BP desarrolla sus actividades en cien países de seis continentes. electricidad y en generación de energía solar. Poseen un negocio creciente en gas.BP ■ Actividad de la empresa Uno de los grupos más grandes del mundo en petróleo y petroquímica. líquidos para la transmisión y líquidos de freno. etc. acrilonitrilo. polipropileno.

Gran Bretaña. También suministra combustible a barcos y aviones con estaciones en 900 puertos y en 1. posee plantas de fabricación en EE UU.850.■ Mercados La distribución de las ventas por regiones es la siguiente: • Reino Unido: 32%.400 aeropuertos. Francia y Alemania. • Resto del mundo: 21%. En EE UU es el segundo vendedor de gasolina más grande con 17. • Petroquímica: 10%. • Refinado y venta: 67%. • EE UU: 41%.150 gasolineras. 273 . La distribución por unidades de negocio es la siguiente: • Exploración y producción: 23%. • Resto de Europa: 6%. Fuera de este país la red de gasolineras llega a 11. Bélgica. En cuanto a petroquímica.

• Sistemas de deposición en fase de vapor químico a atmósfera controlada: Estos sistemas depositan películas finas en una variedad de substratos. ■ Productos / servicios Los productos se clasifican en cuatro categorías: • Sistemas de soldadura refluida. • Sistemas continuos: Son sistemas de proceso térmico que operan a temperaturas entre 150 y 1. 274 . • Sistemas de alta temperatura.200ºC en atmósferas desde oxidantes hasta reductoras. cintas transportadoras y hornos para aplicaciones especiales.BTU INTERNATIONAL ■ Actividad de la empresa Compañía líder mundial en el diseño y fabricación de sistemas de procesamiento térmico que incluye sistemas de soldadura refluida.

■ Mercados La central y la fábrica están situados en Massachusetts. • Asia Oriental: 30%. mediante representantes independientes o mediante distribuidores. • Resto de América: 12%. pero posee una red de ventas y de servicios que abarca los EE UU. vendiendo ya sea directamente. Sus ventas por regiones se distribuyen de la siguiente forma: • EE UU: 32%. Europa y Asia. 275 . • Europa: 26%.

cepillos de dientes y productos para el cuidado bucal. como maquinillas de afeitar. y femenino. como aparatos de depilación. Soft&Dri. 276 . Tiene 54 fábricas en 20 países. que se ocupa del marketing y las ventas en el resto del mundo. cuchillas. y Operaciones comerciales hemisferio Este. y sus productos son distribuidos en más de doscientos países y regiones. etc. También es líder en la fabricación de pilas alcalinas. En los últimos años ha introducido más de veinte nuevos productos anualmente. fabricación y estrategia de marketing en el ámbito mundial. etc. y productos para el afeitado. Operaciones comerciales hemisferio Oeste que se ocupa del marketing y de las ventas en América. Gillette for women Sensor. Comfort Blades. • Pilas: Duracell y Duracell Ultra: • Cuidado bucal: cepillos de dientes como Oral-B. que se ocupa del I+D. ■ Productos / servicios La cartera de productos se divide en cuatro grandes grupos: • Acicalado: – Afeitado húmedo: Gillette Mach3. – Afeitado seco: Braun Syncro System y Braun Silk-épil. La compañía está dividida en tres grupos operativos: Gestión del negocio global. – Artículos de aseo: Gillette Series.GILLETTE ■ Actividad de la empresa Compañía centrada en productos de acicalamiento masculino.

• Asia: Plantas de fabricación en China. • Productos Oral-B: 6%. • Productos Duracell: 27. Brasil y Colombia. • Productos Braun: 16%. India. • Otros: 7. • América del Sur: Plantas de fabricación en Argentina. exprimidores. etc. entre los que están España y Alemania.5%.• Aparatos: – Para el hogar: Cafeteras. Francia. etc.5%. como España. según tipo de productos. – Diagnóstico personal: Termómetros. – Para el pelo: Secadores. ■ Mercados Posee 54 plantas de fabricación en 20 países. La facturación. Indonesia. • África: Una fábrica en Sudáfrica.. distribuidas de la siguiente forma: • Norte América: Plantas de fabricación en EE UU y México y centros de I+D en EE UU. y centros de I+D en cinco países. Tailandia y Vietnam. • Artículos de aseo: 11%. se distribuye de la siguiente forma: • Maquinillas de afeitar: 32%. 277 . Alemania. • Europa: fábricas en nueve países.

• Productos HEP. ■ Productos / servicios La gama de productos es la siguiente: • Osciloscopios digitales y productos relacionados. principalmente osciloscopios digitales y analizadores de red LAN (Local Area Networks). • Licencias. reparación. mantenimiento y recalibración de los productos instalados por la empresa. fabrica.LECROY Actividad de la empresa Compañía que desarrolla. • Equipos de ensayo LAN (Local Area Networks) y WAN (Wide Area Networks). También ofrece servicios posventa de soporte. 278 . vende y da licencias de analizadores de señales.

279 . • Japón. Posee plantas de fabricación en los siguientes países: • EE UU. • Otros: 23.■ Mercados Tiene presencia en los siguientes mercados: • Norte América: 47. • Suiza.5% de la facturación. • Europa: 29%.5%.

e incluye las siguientes: • Comercio electrónico: Permite a las empresas introducirse en Internet para captar nuevos clientes y mejorar todas las relaciones establecidas con clientes existentes. sin dejar atrás las antiguas funciones de integración en tiempo real. la automatización de ventas y servicios. • Centro de llamadas: Hacen posible que las organizaciones implementen centros de contactos con clientes con la tecnología más avanzada. con más de 4. • Venta y servicio de campo: Funciones de automatización de campo líderes del mercado que permiten a las organizaciones implementar las soluciones de campo más completas y escalables funcionalmente hablando del mercado actual.SIEBEL SYSTEMS ■ Actividad de la empresa Compañía cuya actividad se centra en suministro de aplicaciones de software de eBusiness. Ofrece la familia más amplia de aplicaciones y servicios eBusiness multicanal del sector. ■ Productos / servicios Las aplicaciones de software para eBusiness quedan dentro de la división Siebel eBusiness Applications.500 empleados operando en más de 28 países con 97 oficinas por todo el mundo. 280 . Ejemplos de esta avanzada tecnología son la administración inteligente de llamadas. la optimización de procesos comerciales y de flujo de trabajo.

también proporciona a las organizaciones a través de su división Siebel Global Services una amplia gama de servicios de consultoría. ■ Mercados La facturación de sus negocios se distribuye de la siguiente forma: • Software: 63%. usar los canales de comunicación preferidos. formación. sanidad. comunicaciones. finanzas. bienes de consumo. todos ellos dirigidos a ayudar a las organizaciones a obtener la máxima rentabilidad de sus inversiones en soluciones eBusinees. etc. sector público.• Marketing: Permiten a las organizaciones dirigir las campañas publicitarias a un público adecuado. • Servicios profesionales. • Industria: Las organizaciones pueden reducir los costos de mantenimiento y personalización. • Canales: Ofrecen la solución líder en el sector para la administración de relaciones de socios (PRM: partner relationship management). Además de estas aplicaciones. así como medir. explotación y educación. 281 . dado que hacen posible que el proceso de administración de socios se efectúe íntegramente a través de la Web. reducir el tiempo necesario para la implementación y acceder directamente a la información residente en diversos sistemas internos y heredados. supervisar y precisar el alcance de la campaña para garantizar un rendimiento de la inversión óptimo. mantenimiento y otros: 37%. energía. Hay aplicaciones específicas para numerosos sectores entre los que se encuentran: automoción. tecnología. planificar y ejecutar campañas altamente personalizadas con el mensaje correcto y en el momento preciso.

Delacre y McVitie's. que incluye al grupo Danone. Derwent Valley Foods y KP Nuts. Tate & Furst and Nabisco. con marcas como KP Snacks. con fábricas en ocho países europeos. el mercado de UB se divide de la siguiente forma: • Galletas. que comprende los negocios del grupo de snacks y frutos secos. con marcas como Oreos. UB está controlada en un 87% por el consorcio de inversiones Finalrealm. y Burlington Biscuits.UNITED BISCUITS ■ Actividad de la empresa Compañía líder en la venta de galletas en el Reino Unido y en España. 282 . que pertenece a Nabisco and Hicks. Stalwarts BN. ■ Mercados En función del segmento. además de ocupar segundas posiciones en otros mercados de Europa occidental. ■ Productos / servicios United Biscuits opera en dos segmentos del sector alimentario: • Galletas. Muse. Chips Ahoy!. • Snacks.

• Snacks. Además exporta a países de todo el mundo mediante una red internacional de distribuidores que trabajan en aquellos mercados en los que no opera directamente UB. con fábricas en cinco países europeos además de en Gran Bretaña. 283 .

Anexo 5 Participantes en el grupo de trabajo ■ 285 .

analizaba y daba el visto bueno a los planteamientos y a los resultados intermedios que se iban obteniendo. Las personas que participaron en el Grupo de Trabajo se detallan a continuación. en sucesivas reuniones a lo largo de la duración del proyecto.La Fundación Cotec y Socintec quieren expresar su más sincero agradecimiento a las personas que como representantes de sus empresas han contribuido con su esfuerzo y opiniones a la elaboración de este documento. se puso en marcha un Grupo de Trabajo que. Para facilitar el desarrollo del trabajo de benchmarking de las veinte empresas españolas. Empresas participantes ALCATEL ESPAÑA ÁNGEL IGLESIAS-IKUSI ANTIBIÓTICOS AUTOLIV KLE CAMPOFRÍO Baldomero Fernández Beltrán Inés Gómez Julio Iglesias Zamora José Luis Barredo Manuel Esteban Jesús Arribas Alexis Pérez Jesús Rodríguez López Roberto Rodríguez Pérez Iñaki Oñate Francisco Marín Pérez Ángela Uyá Francos José Luis Bori de Fortuny Miguel Ángel Bengochea Laura Gargallo Manuel Martínez Bernal Luis Díez Francisco Javier Martínez Marco Antonio Delgado Alfonso Ramos Learra Carlos Fernández Fernández Jordi Bigorra Vives Ramon Palau Domínguez Xabier de Maidagan 287 COPRECI ELIOP FREIXENET GRES DE NULES-KERABEN GRUPO ANTOLÍN GRUPO LECHE PASCUAL INDALUX INDRA LEAR CORPORATION MIKALOR ONA ELECTROEROSIÓN .

REPSOL-YPF SENER Ángel Alonso Fernando Temprano Losada Pedro Mugarra María de Sendagorta Eduardo Serrano Carlos Callejón Martínez Alberto González Carrasco Carmen Fernández Prieto José Fernando Rubio TALGO TELEFÓNICA I+D Equipo consultor de SOCINTEC Carmen Gómez Gabriel Ochoa F. Javier Ruiz Mikel Zaldumbide 288 .

Anexo 6 Participantes en los debates públicos sobre los resultados del estudio ■ 289 .

Fecha: 12 de diciembre de 2000. Participantes Manuel Alonso José de No José Luis de la Fuente Daniel de la Sota Carlos Fernández Fernández Baldomero Fernández Rubén García Miguel Garrido Alberto González Alfonso González Hermoso Arsenio Huergo Luis Inclán José Luis López Gómez Emilio Menéndez Carlos Merino Juan Mulet Carlos Piedra Manuel Poza Víctor Rodrigo Francisco José Rubia F.Debate en la Comunidad Autónoma de Madrid Organizado por CEIM Lugar: Madrid. Javier Ruiz Fernando Temprano Manuel Zahera ENDESA OTT-CSIC IBERDROLA CEIM INDRA ALCATEL MATRICES CEIM TALGO COMUNIDAD DE MADRID CEIM OTT-CSIC PATENTES TALGO ENDESA COMUNIDAD DE MADRID FUNDACIÓN COTEC GRUPO INTERLAB FUNDACIÓN COTEC CRISA COMUNIDAD DE MADRID SOCINTEC REPSOL-YPF FUNDACIÓN COTEC 291 .

Mugarra Juan Mulet 292 CAF ARTECHE SOCINTEC ZF LM TVA IHOBE. DE SESTAO ORMAZABAL INGELECTRIC TEAM SOCINTEC IPARLAT DANOBAT IBERDROLA REDES SENER INGENIERÍA Y SISTEMAS FUNDACIÓN COTEC .N. E. Fecha: 19 de diciembre de 2000. A. BAZÁN. ONA ELECTROEROSIÓN ASOCIACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL BENCHMARKING FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS SOCINTEC CEMENTOS LEMONA NUEVA HERRAMIENTA DE CORTE GOBIERNO VASCO ASTILLEROS DEL NORTE. F.Debate en la Comunidad Autónoma del País Vasco Organizado por Bilbao Metrópoli 30 y AIB Lugar: Bilbao. B. Participantes Xabier Arizkorreta Jaime Beroosteguieta Gabriel Carral Luis Carrazón Carlos Castillo Xabier de Maidagan Javier de Miguel Ángel Fernández Juan Antonio Fernández Tellechea Nicolás Gaminde José Manuel González Joseba Jaureguizar José Ángel Jiménez Javier Larrieta Ángel Laurrieta Antonio Lázaro Eudika Lekaroz José Ángel Marañón Pedro Martínez Pedro M.

Javier Ruiz Carmelo Sanz José Ramón Suárez Juan Mari Unanue Manuel Zahera Enrique Zárate COPRECI MAIER TECHNOLOGY CENTRE SOCINTEC ERICSSON ERICSSON CORPORACIÓN PATRICIO ECHEVARRIA FUNDACIÓN COTEC SOCINTEC 293 .Iñaki Oñate Francisco Javier Rojo F.

COMERCIO.Debate en la Comunidad Autónoma de Navarra Organizado por CETENASA Lugar: Noaín. TRABAJO. Participantes Fernando Aísa Manuel Altolaguirre Joaquín Ancin Jesús María Arce Javier Arroz Francisco Javier Ayerra Juan Luis Azanza Juan Calvillo Luis Santos Echávarri José Luis Evora Alfredo González Javier Ibilcieta Juan Ramón Jiménez Javier Marcilla Rafael Muguerza Eraso GRUPO LAPURBIDE NACESA EHN TRW DIRECCIONES DE VEHÍCULOS MEPAMSA GROUP ELECTRICIFICACIONES LUMEN GRUPO SCHNEIDER BSH FABRICACIÓN GRUPO AZKOYEN GRUPO LAPURBIDE ANEL LABORATORIOS CINFA GAMESA EÓLICA IRUMOLD GOBIERNO DE NAVARRA. TURISMO Y TECNOLOGÍA FUNDACIÓN COTEC LABORATORIOS CINFA GOBIERNO DE NAVARRA. DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA INGETEAM Juan Mulet Luis Oquiñena Pedro Pegenaute Gregorio Rivas 294 . DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA. Fecha: 7 de febrero de 2001.

Javier Ruiz Xabier Ruiz del Portal Juan José Sagastibelza José Antonio Sala Gabriel Torres Xabier Troyas Manuel Zahera José Javier Zalacaín SOCINTEC CETENASA DANA EQUIPAMIENTOS AP AMORTIGUADORES CETENASA CETENASA FUNDACIÓN COTEC ASOC. INDUSTRIA NAVARRA 295 .F.

SOCIEDAD DE GARANTÍA RECÍPROCA TELEFÓNICA I+D GESTAMP AIRTEL MÓVIL GALLETAS GULLÓN APLICACIONES BIOQUÍMICAS TAFISA TELEFÓNICA I+D NICOLÁS CORREA FUNDACIÓN COTEC CAMPOFRÍO INSTITUTO BIOMAR SODICAL INDALUX . Fecha: 15 de febrero de 2001. Participantes Javier Álvarez Mariano Burgos Carmen Casado Juan Casals Varela Mariano del Campo Antonio del Hoyo Calabazo Vicente Fuster Ricardo García Alfredo Herrero Calvo José Jiménez Federico Lobo Sánchez Yolanda Martínez Miguel Martínez Gabaldón Alejandro Martínez Peña Ignacio Martínez Trufero Fernando Molpeceres Juan Carlos Monge Pardo Juan Mulet Alexis Pérez Agustín Pérez-Aranda Ortega Juan Pedro Pisonero Juan Alfonso Ramos Learra 296 DALPHI METAL GLAXO SMITHKLINE PRODUCTOS CASADO CONGELADOS Y DERIVADOS HUF ESPAÑA EBRO PULEVA DULCES Y CONSERVAS HELIOS BENTELER ESPAÑA IBERAVAL.Debate en la Comunidad Autónoma de Castilla y León Organizado por ADE Lugar: Burgos.

Fco. Javier Rasillo López Alejandro Represa Juan Luis Royo F. Javier Ruiz Felipe Santander Carrión Pedro Urreta Manuel Zahera GALLETAS FONTANEDA IBERAVAL SOCIEDAD DE GARANTÍA RECÍPROCA UBISA SOCINTEC IVECO PEGASO UBISA FUNDACIÓN COTEC 297 .

Fecha: 5 de marzo de 2001.Debate en la Comunidad Autónoma de Cataluña Organizado por CIDEM Lugar: Barcelona. Javier Ruiz Perfecte Sanchis Carles Sans Rabellat Eugeni Terré 298 . Participantes Alicia Alba Xavier Ayneto Gubert Miguel Ángel Bengochea Jordi Bigorra Josep Clotet Llorca CRONOPLAST ST MECÁNICA APLICADA KERABEN CERÁMICA-GRES LEAR CORPORATION INSTRUMENTACIÓN ELECTRÓNICA PROMAX INFINITY COMUNICACIONES COMPETITIVE DESING NETWORK GIRBAU TELESINCRO SE DE CARBUROS METÁLICOS COMPETITIVE DESING NETWORK FUNDACIÓN COTEC MIKALOR CIDEM CENTRE DE DISSENY D’EQUIPS INDUSTRIALS SOCINTEC ENCOPIM CIDEM CIDEM Josep Company Antoni Flores Antonio Girbau Bover Mario Guerrero Vidal Joan Llibre Meno Marinen Juan Mulet Ramón Palau Domínguez Juan Palmer Serra Carles Riba F.

Xabier Testar i Ymbert Josep Tresserras FUNDACIÓ BOSCHI I GIMPERA CENTRE D’INNOVACIÓ I DESENVOLUPAMENT CONCEPTUAL DE NOUS PRODUCTES IESE FUNDACIÓN COTEC Joaquín Vilá Manuel Zahera 299 .

Anexo 7 Glosario ■ 301 .

AMFE: CAD: CAE: CAM: CSO: ERP: GIP: GIT: HW: I+D: I+D+I: IDT: INE: Análisis Modal de Fallos y Efectos Computer Aided Design Computer Aided Engineering Computer Aided Manufacturing Chief Scientific Officer Enterprise Resource Planning Gestión Integral de Proyectos Gestión de la Innovación Tecnológica Hardware Investigación y Desarrollo Investigación. Desarrollo e Innovación Innovación y Desarrollo Tecnológico Instituto Nacional de Estadística PDM/EDM: Product Data Management/Engineering Data Management PII: PST: PT: PYME: QFD: RRHH: SW: TIC: TIR: TTM: TWID: VAN: Propiedad Intelectual e Industrial Patent Search Team Plan Tecnológico Pequeña y Mediana Empresa Quality Function Deployment Recursos Humanos Software Tecnología de la Información y Comunicaciones Tasa Interna de Retorno Time To Market Technology Watch Information Department Valor 303 .

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