You are on page 1of 33

ANEXE ANEXA 1 MODELUL BIROU VERSUS MODELUL FIRM

Modelul BIROU Utilizarea de reguli i proceduri Control birocratic Decizii politice i administrative ierarhizate Imperiul legii Bunstarea public Control bugetar Concentrarea asupra regulilor Cerere prezentat de guvern i colectiviti Aversiune fa de risc Neutralitate n aciuni Costurile marginale sunt mult mai mari dect profiturile marginale, cheltuielile suplimentare putnd duce chiar la pierderi (deficite bugetare) Aciuni sponsorizate masiv de guvern sunt mult mai mari dect profitul marginal, care tinde, de cele mai multe ori, spre 0 Modelul FIRM

Utilizarea resurselor n mod raional Control bazat pe dreptul de proprietate Decizii luate n funcie de cerinele pieii Imperiul proprietarilor Bunstarea firmei Autonomie Concentrarea asupra rezultatelor Cerere reprezentat de clientul rege Referin pentru aciuni riscante Schimbare n funcie de mediu Raportul dintre costurile marginale i profiturile marginale este subunitar, dar cheltuielile suplimentare pot duce la obinerea unor profituri Valoarea marginal sponsorizat de guvern (spre exemplu sub forma facilitilor fiscale) este destinat, de cele mai multe ori, creterii profiturilor marginale Frecvena monopolurilor, concuren redus Concuren mare, stimulativ Lipsa concurenei face ca falimentele s nu Cel care nu face fa concurenei este constituie o ameninare eliminat de jocul pieei Preul produselor i serviciilor este, de cele Preul se formeaz pe pia i este un mai multe ori, impus sau subvenionat stimulent pentru cutarea strategiilor de reducere a costurilor Interes sczut pentru mbuntirea calitii mbuntirea calitii bunurilor i produselor i serviciilor serviciilor este instrumentul principal n obinerea unei poziii bune pe pia Motivare i stimulente reduse. Motivare i stimulente reale, puternice.

ANEXA 2 TEORIA CONTINGENCY SAU TEORIA CONFIGURATIV


Teoria contingency (Mintzberg) organizaia este format din 5 pri: nucleul operaional, unde operatorii ndeplinesc munca de baz a organizaiei; linia de mijloc (supervizori, manageri operaionali, ai marketingului i distribuiei); culmea strategic (consiliul de administraie i asociaii lor imediai); tehnocraia (menine controlul tehnologic i administrativ) personalul de suport (are datoria s fac organizaia mai puin dependent de servicii din afara acesteia) 5 tipuri de structuri: structura simpl: are o tehnostructur redus ca i personal de suport, specializare redus, o unic ierarhie managerial; maina birocraiei: prosper n organizaiile mari, tehnostructura este dominant (ex. instituiile publice); birocraia profesional: n organizaiile care utilizeaz tehnologii relativ simple, dar dispun de cunotine de baz complexe; divizionalizarea: se dezvolt n organizaiile de mari dimensiuni care au ajuns la maturitatea producerii bunurilor pe multe piee, domnete linia de mijloc; Teoria configurativ (D. Muller) accentueaz structurile adoptive care rezult din interaciunea variabilelor mediului intern i extern cu strategia firmei. sintez holistic asupra unui numr mare de variabile sintez holistic asupra unui numr mare de variabile fenomenele complexe nu pot fi nelese ca sum a prilor, ci ca un tot analiz ampl a proceselor din organizaie, costuri ridicate nu ia n considerare elementele din care se constituie o organizaie raporturi reciproce i nelineare ntre parametrii organizaionali interni i externi schimbrile sunt radicale, puternice, vizibile eficacitatea se bazeaz pe echifinalitate

adocraia: n medii complexe, dinamice (adhocraia de operare, adhocraia administrativ. Se focalizeaz structura organizaiei Se neglijeaz rolul factorului uman Numr redus de variabile Schimbarea se face pas cu pas

Prile unei organizaii

Apex

Tehnostructure

Support staff

Middle line

Operating core

ANEXA 3 ANALIZA COMPARATIV A TIPOLOGIILOR DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL


Top down De sus n jos Avantaje Asigur relevana soluiilor pentru specificul organizaiei (aa cum este perceput de management) Se folosete de o gam larg de aptitudini i cunotine; stimuleaz angajarea i sentimentul de paternitate fa de soluii Se autontreine Se bazeaz pe cele mai bune practici i metode. Down top De jos n sus Expert

. -

Planificat i direcionat Adecvat pe termen scurt/mediu Adecvat pentru schimbri radicale

Are o orientare obiectiv: nu se adopt perspectivelel limitate

Adecvat pe termen mediu/lung Adecvat pentru schimbrile incrementale (pas cu pas).

Adecvat pe termen scurt, mediu i lung Adecvat pentru schimbrile radicale i incrementale

Dezavantaje Reuita depinde de calitatea celor din echipa de management Poate fi prea subiectiv Poate eua n motivarea/stimularea oamenilor Poate s nu fac fa diversitii locale Poate adopta o manier haotic/neprogramabil . Poate fi prea subiectiv Poate fi difuz i lipsit de orientare sau prioriti Poate dura mult timp Dependent de structura i cultura Ar putea oferi soluii inadecvate, mprumutate sau adaptate din alt parte Poate fi foarte costisitoare Creeaz adesea probleme de implementare Lipsa nelegerii/interesului fa de problemele locale

organizaiei

ANEXA 4 MODELUL STRUCTURILOR ORGANICE VERSUS MODELUL STRUCTURILOR MECANICISTE


STRUCTURI ORGANICE - aplatizare; - descentralizare; - specializare; - formalizare redus; - flexibilitate; - comunicare informal; - munc operativ; Medii instabile. STRUCTURI MECANICISTE - nlime; - centralizare; - specializare; - formalizare; - rigiditate; - comunicare formal; - standardizarea muncii este baza mecanismului de coordonare administrativ i tehnologic; - medii complexe, stabile.

Atenie: se coreleaz x cu n i se alege ce-i important.

MODELUL ORGANIC VERSUS MODELUL MECANICIST MODELUL ORGANIC ARGUMENTE PRO


1. nalta formalizare i birocraie practic; 2. Comunicare unidirecional; 3. drum de lungime mare ntre top down i down top; 4. drum de lungime redus i nestructurat; 5. Tendina ctre independen a lucrtorilor, sau cel mult de dependen ntre ei; 6. Succesivitatea n derularea aciunilor; 7. Decizii eficace, dar tardive; 8. Activitatea managerilor/administratorilor e bine conturat, dar relativ simpl; 9. Oportuniti de avansare i motivare a administratorilor; 10. Control birocratic de durat i arie 1. 2. 3. 4.

MODELUL MECANICIST ARGUMENTE PRO


Flexibilitate Comunicare informal; Focalizarea relaiilor umane; Coordonarea din top i drum liber de manifestare a specialitilor; 5. Utilizarea expertizei locale; 6. Subordonai = soldai; 7. Transformarea subordonailor n colaboratori; 8. Drum scurt de luare i fundamentare a deciziilor; 9. Interdependena dintre indivizi i grupuri; 10. Paralelism n desfurarea aciunilor; 11. Decizii eficace i eficiente n condiiile nedeterminrii (turbulena mediului); 12. Control post birocratic; 6

larg; 11. Grad mare de formalizare; 12. Posibilitatea de apariie a conflictelor este redus; 13. Deciziile unt luate de superiorii ierarhici, subordonaii nu i pot exprima opiniile; 14. Grad mare de aplatizare; 15. Grad crescut de specializare; 16. Centralizare; 17. Mica adaptabilitate (uneori chiar inexistent) la cerinele beneficiarilor de bunuri/servicii; 18. Proces lent de luare a deciziilor 19. Utilizatorul de bunuri/servicii = beneficiar; 20. Evaluarea angajailor este subiectiv i nerealist (realizat de superiorul ierarhic); 21. Promovarea are la baz vechimea n munc; 22. Caracter formal al comunicrii n organizaie; 23. Respectarea strict a regulamentelor foarte bine definite; 24. Insuficienta atenie acordat personalului;

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Control cu arie redus; Formalizare redus; Mare probabilitate de apariie a conflictelor; Managementul participativ; Grad sczut de aplatizare; Specializare redus; Descentralizare; Adaptabilitate mare la cereinele clienilor, benficiarilo de bunuri/servicii; timp relativ scurt de luare a deciziilor; utilizatorul de bunuri/servicii = client; evaluarea angajailor In funcie de rezultate; promovarea pe baz de rezultate; caracter informal al comunicrii n organizaie; Atenie mare acordat personalului;

ANEXA 5 STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE AVANTAJE


DEZAVANTAJE

flexibilitate cheltuieli pentru ntruniri comunicare informal sortare prioriti; focalizarea relaiilor umane relationship coordonare din top i drum nalta formalizare i birocratiie liber de manifestare specialiti practic; utilizarea specialistului, a comunicare unidirecional expertizei subordonaii = soldai; transformarea subordonailor drumul de mare lungime (topn colaboratori down i down-top repetat) de climat organizaional bazat pe colaboratori; leadership tendina ctre independen sau diversificarea comunicrii cel mult dependen; subordonaii = colaboratori succesivitate (n special) n derularea aciunilor; drumul de fundamentare i luare a deciziei este scurt decizii eficace, dar tardive dependena i n special interdependena dintre compartiment, grupuri etc. paralelism n desfurarea aciunilor decizii eficace i eficiente n condiiile nedeterminrii (vezi turbulena) sau a crizei de timp Echilibru dinamic

ANEXA 6 TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE N SECTORUL PUBLIC STRUCTURI ORGANICE administraie responsabil STRUCTURI MECANICISTE administraie bazat pe supunere neconditionat administraie vertical (unde totul este comandat de piramida ierarhic) administraie bazat pe cheltuieli planificare ntr-o manier rigid. Planificarea prezint o abordare rigid a construciei unui plan de viitor, dar care a devenit din ce n ce mai deadaptat contextului actual organizarea semnific doar o mprire a sarcinilor i a responsabilitailor ntre indivizii unei organizaii coordonare

administraie transversal, care se bazeaz pe modul de funcionare n reea administraie bazat pe rezultate finalizare (stabilirea clar a obiectivelor) Finalizarea este mai flexibil i se bazeaz pe o definire clar a obiectivelor pentru o organizaie dat i pe stabilirea prioritailor acesteia organizare (coordonare i repartizare a scopurilor individuale, munc n echip) alocarea de resurse coerente n funcie de obiective animare personalul organizaiei contribuie la dinamizarea structurii din care face parte control pilotaj, msurarea performanei

A comanda se face pe baza obiectivelor descendente i definite unilateral, executantul neavnd posibilitatea de alegere control a posteriori sau a priori

ANEXA 7 TIPOLOGIA STRUCTURILOR I FLEXIBILITATEA PROCESULUI MANAGERIAL FLEXIBILIZARE DIVIZAREA ROLURILOR LUAREA DECIZIILOR GRADUL DE STRUCTURARE CAPACITATEA DE ADAPTARE STILUL DE MANAGEMENT GRADUL DE FORMALIZARE STRUCTURI ORGANICE Polivalen (specializare) Descentralizare Autonomie Flexibilitate Participativ Metode informale STRUCTURI MECANICISTE Parcelizare Centralizare Autonomie Rigiditate Autoritarism Proceduri formalizate

10

ANEXA 8 STRUCTURI ZVELTE VERSUS STRUCTURI PLATE Numr mare de niveluri ierarhice Centralizare Rigiditate Accent pe proceuri Grad ridicat de specializare Rezisten la schimbare Rutin Numr mic de niveluri ierarhice Descentralizare Flexibilitate Accent pe relaiile dintre oameni Polivalena managerilor i executanilor Grad ridicat de inovare Dinamism

11

TESTE GRIL ANALIZA ORGANIZAIONAL


1. Modernizarea procesului strategic in sectorul public, nu presupune: a) cresterea eficientei in contextul indeplinirii obiectivelor care desemneaza eficacitatea organizatilor; b) intarirea si extensia comportamentului de tip Weberian si accentuarea controlului biorocratic; c) permanentizarea si dezvoltarea feed-back-ului actiunilor; d) actiuni de calitate orientate spre cetatean; e) privatizarea unor servicii publice in interesul cetateanului; 2. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori: 1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati; 2. existenta unei ierarhii clare de control; 3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt specifice managementului de nivel superior; 4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate pentru compartimentele organizatiei; 5. mediul este predominant stabil; 6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces; 7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic; 8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata. Tipologia organizatiilor mecaniciste specifica unor organizatii publice este data de combinarea factorilor: a) 1;2;3;4; b) 2;3;4;7;8; c) 3;4;6;7;8; d) 1;2;3;4;5 e) 1;2;6;7;8; 3. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori: 1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati; 2. existenta unei ierarhii clare de control; 3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt specifice managementului de nivel superior; 4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate pentru compartimentele organizatiei; 5. mediul este predominant stabil; 6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces; 7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic; 8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata. Tipul organic al organizatiilor este dat de combinatia factorilor: a) 1;5;6; b) 1;3;7

12

c) 2;4;5; d) 4;7;8; e) 6;7;8; 4. In cadrul unei organizatii procesul strategic are urmatoarele particularitati: 1. profitabilitate joasa si asteptari sociale inalte; 2. competitivitate inalta si posibilitati de a a alege multiple; 3. resurse limitate si capibilitatile acestora normate legislative; 4. corelararea stricta a performantelor cu castigul; 5. masurarea dificila a performantelor; 6. portofoliul strategic focalizat; 7. conflicte in implementarea strategiei; 8. feed-back-ul asigurat permanent pentru reglarea obiectivelor fundamentale si derivate; 9. impactul social constient al implementarii strategiei; 10. aplicarea strategiei in conditiile unei piete libere. Particularitatile procesului strategic in organizatiile din administratia publica sunt: a) 1;2;3;4;5; b) 2;3;9;10; c) 2;3;4;7; d) 5;6;7;8;9;10; e) 1;3;5;7;9; 5. Principala contributie a lui Weber la studiul birocratiei organizatiilor este teoria sa asupra: a) relatiilor de autoritate; b) structurilor organizationale; c) personalitatea individuala si de comportament; d) compozitia grupului si interactiunile dintre membrii acestuia; e) procesul de elaborare a deciziilor; 6. Care din conceptele de mai jos potrivit studiilor lui Weber nu constituie concepte in analiza organizatiilor: a) coordonarea si controlul de inalta eficienta; b) autoritatea ca element inclus in functia ocupata; c) ascensiunea managerilor profesionisti si cresterea numarului de specialisti-experti in departamentele proprii; d) drepturile si perspectivele grupurilor ca elemente stabile; e) superiori si subordonati aflati intr-un joc al puterii; 7. In general organizarea serviciilor publice ale administratiei locale si centrale sunt: a) birocratii tipice de flux;

13

b) birocratii de personal; c) birocratii depline; d) non-birocratii; e) birocratii eficiente; 8. O organizatie care utilizeaza modelul birou plaseaza la nivelul celor trei trepte ale managementului: manageri tineri bine calificati; personal flexibil in special la treapta management de mijloc; personal de mare competitivitate la nivelul operational; manageri cu limite de prudenta normale la toate treptele. Tipul de birocratie definit mai sus este: a) birocratie deplina; b) birocratie de personal; c) birocratie de flux; d) non-birocratie; e) birocratie eficienta; 9. Adocratia administrativa desemneaza: a) standardizarea muncii ca element de baza al mecanismului de coordonare a activitatilor; b) munca de coordonare si control administrativ; c) controlul permanent al performantelor pentru realizarea standardelor; d) amestecul muncii administrative cu cea operationala; e) distinctia neta intre munca administrative si cea operationala; 10. Potrivit literaturii de specialitate si practicii, forma birocratiei cea mai raspindita in viitor va fi: a) structura simpla; b) birocratia profesionala; c) masina birocratiei; d) adocratia; e) Divizionalizare; 11. Potrivit teoriei contingency sintetizate de Mintzberg, organizatia are 5 componente de baza si anume: 1. nucleul operational; 2. linia de mijloc; 3. culmea strategica; 4. tehnocratia; 5. personalul de support. La nivelul tehnocratiei nu se include: a) analistii de bugete;

14

b) planificatorii; c) profesionistii care elaboreaza standardele; d) administratorii care controleaza sistemul de procesare; e) consiliul de administratie; 12. Metoda de coordonare a activitatilor cu cel mai ridicat grad de putere discreta este: a) standardizarea rezultatelor; b) supravegherea directa; c) standardizarea proceselor de munca; d) adaptarea reciproca; e) standardizarea abilitatilor; 13. Fie urmatoarele etape dintr-un process de schimbare: 1. evaluarea si institutionalizarea schimbarii; 2. dezghetarea; 3. diagnosticarea; 4. rezistenta; 5. schimbarea; 6. reinghetarea. Ordinea logica si practica este: a) 1;2;4;5;3;6; b) 3;2;4;5;6;1; c) 1;2;3;4;5;6; d) 3;2;1;4;5;6; e) 4;2;1;3;5;6; 14. Fie relatia de rezistenta la schimbare: C R= , d Unde: C reprezinta diferenta dintre capabilitatile dorite si cele existente; d - durata schimbarii. In organizatiile din Romania reducerea rezistentei la schimbare se realizeaza de cele mai multe ori prin a) maximizarea marimii C; b) minimizarea marimii C; c) cresterea marimii d; d) reducerea marimii d; C e) minimizarea raportlui , prin cresterea nivelului capabilitatilor dorite; d 15. Organizarea functionala dintr-o institutie publica nu presupune: a) conectarea specialistilor la structura linie; 15

b) coerenta subunitatilor specializate; c) subordonarea controlului managerilor de linie de la alte niveluri; d) managementul/administratia activitatilor distincte; e) grupuri de persoane care preiau functiile managerului/administratorului; 16. Cultura birocratica intilnita in majoritatea organizatiilor din sectorul public este: a) de tip persoana; b) de tip putere; c) de tip sarcina; d) de tip templu; e) de tip pariaza pe organizatie; 17. Fie urmatorii factori intr-un model organizational: 1) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative; 2) excesiva guvernare banda rosie a rutinei; 3) responsabilitatea asigurata in totalitate de catre stat; 4) realizarea unui impact social constient in urma oricarei actiuni; 5) incadrarea actiunilor intr-un process politic de neevitat. Care din factorii enumerati sunt specifici modelului birou: a) 1;2;3; b) 2;3;4; c) 3;4;5; d) 1;4;5; e) 1;2;3;4;5; 18. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei: 1) controlul structurat avansat; 2) controlul impersonal; 3) autoritatea concentrata; 4) autoritatea dispersata; 5) structurarea avansata; 6) lipsa de structurare. Birocratia avansata este data de combinarea factorilor: a) 4;5;6; b) 2;5;6; c) 1;5;6; d) 3;5;6; e) 2;3;5; 19. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei: 1) controlul structurat avansat; 2) controlul impersonal; 3) autoritatea concentrata; 4) autoritatea dispersata;

16

5) structurarea avansata; 6) lipsa de structurare. Birocratia de personal este data de combinatia factorilor: a) 2;4;6; b) 2;3;5; c) 1;3;6; d) 2;5;6; e) 1;2;3; 20. In cadrul unei organizatii, liderii sindicali au o colaborare redusa cu managerii, in probleme ale politicii salariale, perfectionarii pregatirii profesionale si masurarea muncii. Cu orice pret sindicatul urmareste atingerea interesului propriu si militeaza pentru drepturile salariatilor, asa cum acestia le formuleaza. Intre top management si sindicat apare un conflict caracterizat prin greva spontana. In aceste conditii, stilul conflictului utilizat de sindicat este: a) stilul de compromis; b) stilul de adaptare; c) stilul de competitie; d) stilul de colaborare; e) stilul de evitare; 21. In cadrul unei organizatii, in urma analiziei factoilor de mediu, s-au identificat urmatoarele: 1. 2. 3. 4. nivelul de complexitate a evenimentelor este socio-politic; evenimentele au un caracter discontinuu si de noutate; timpul de raspuns pentru schimbare este mai mare decit durata schimbarii; viitorul organizatiei este imprevizibil si plin de surprize.

Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului in cadrul unei scari standard este: a) nivelul 2) b) nivelul 4) c) nivelul 5) d) nivelul 1) e) nivelul 3); 22. Intr-o organizatie, in urma analizei factorilor de mediu, s-au identificat urmatoarele: 1) timpul de raspuns la schimbare este mai mic decit durata schimbarii; 2) noutatea evenimentelor este familiara; 3) nivelul de complexitate a evenimentelor este de tip economic, rational; 4) viitorul organizatiei este prognozabil; Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului este:

17

a) nivelul 5) b) nivelul 3) c) nivelul 2) d) nivelul 1) e) nivelul 4); 23. Managerii/admnistratatorii unei organizatii au propus pentru perioada viitoare urmatoarele: 1) actiuni de mare flexibilitate; 2) strategie ce conduce organizatia pe o cale de extrovertire, de puternica sensibilitate la mediu; 3) raspuns strategic in timp real; 4) retete prestabilite riguroase; 5) structuri organizatorice de mare stabilitate; 6) controlul activitatii pe termen scurt. In conditiile unui mediu de turbulenta avansata este recomandabil urmatorul grup de actiuni: a) 1), 4), 5), 6); b) 1), 2), 3), 4); c) 1), 2), 4), 5); d) 3), 4), 5), 6); e) 1), 2), 3), 6); 24. Ciclul declinului organizational, presupune etapele: 1) actiuni gresite: 2) inactiune; 3) dezorientare; 4) criza; 5) disparitia. Ordinea etapelor enumerate este: a) 4), 1), 2), 5), 3); b) 3), 2), 1), 4), 5); c) 2), 1), 3), 4), 5); d) 1), 2), 5), 3), 4); e) 3), 1), 2), 4), 5) ; 25. Fie urmatoarele marimi: E c - energia pentru schimbare; A - insatisfactia, nemultumirea resimtita in legatura cu situatia prezenta; B - nivelul de cunoastere a principalilor pasi ce urmeaza a fi rezolvati; C - comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor a viziunii dorite; Z - costul schimbarii, ca o functie de marimile A, B si C; Schimbarea se desfasoara in cazul;

18

a) E c = A BC; b) E c < A B C; c) Z= A B C; d) E c < Z; e) E c >Z; 26. Potrivit conceptiei lui Weber, birocratie este: a) o tehnica a organizarii eficiente; b) un lant de antipatii; c) un mod de structurare a activitatilor; d) o modalitate de control asupra muncii; e) o incapacitate instruita; 27. Modelul birou, coralat direct cu procesul birocratiei nu presupune: a) guvernare prin birouri; b) eficienta ca sursa de motivare; c) excesiva guvernare, banda rosie a rutinei; d) structurarea oficialilor care administreaza birourilor; e) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative; 28. Care din trasaturile urmatoare sunt specifice benzii rosii a birocratiei potrivit conceptiei lui Baldwin: 1) povara procedurilor executate de personal; 2) contrangerile create de opinia publica; 3) restrictiile partidelor politice; 4) constringerile impuse de organizatiile publice. a) 1), 4); b) 1), 2); c) 1), 3), 4); d) 1), 2), 3), 4); e) 2), 3), 4); 29. Care din urmatoarele practici nu constituie forme ale birocratiei: a) lipsa controlului organizational; b) obiectivele private rezultate din interes propriu; c) rigiditate in comportament; d) maximizarea structurilor organizatorice; e) delegarea autoritatii; 30. Autoritatea in cadrul unei organizatii este: a) putere legitima; b) cale de influenta a indivizilor;

19

c) act intentional prin care se determina actiunea unui grup; d) putere legitima institutionalizata; e) proprietatea relatiilor sociale care permite unui individ sa modifice comportamentul altui individ; 31. Care din urmatoarele definitii date conflictului organizational este corecta: a) conflictul este o modalitate de a perfectiona activitatea unei organizatii; b) conflictul este o ciocnire de interese individuale sau de grup; c) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile la nivelul indivizilor si grupurilor dintr-o organizatie care interactioneaza pentru atingerea misiunii, obiectivelor etc. si care determina noi actiuni; d) conflictul este o componenta a culturii organizationale care declanseaza schimbarea, in raport de strategia organizatiei; e) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile care conduce la cresterea eficientei organizatiei; 32. Conflictele dintr-o organizatie sunt clasificate in mai multe modalitati. Care din urmatoarele clasificari structureaza conflictele in functie de perioada de evolutie a acestora: a) conflictele functionale si conflictele disfunctionale; b) conflicte cronice si conflicte spontane; c) conflicte deschise si conflicte acoperite; d) conflicte interpersonale si conflicte intergrupuri; e) conflicte inalte si conflicte scazute ; 33. Fie urmatoarele situatii din cadrul unui conflict: 1. informatiile sunt neimportante; 2. actiunile nu conduc la satisfactii certe; 3. profitul rezolutiei este nesemnificativ; 4. perspectiva actiunilor este privita cu incredere; 5. informatiile asupra starilor conflictuale sunt similare cu altele cunoscute sau tangentiale acestora. Stilul managerial al conflictului recomandat este: a) stilul de evitare; b) stilul de competitie; c) stilul de compromis; d) stilul de colaborare; e) stilul de adaptare; 34. Care din elementele urmatoare nu reprezinta modalitati de reducere a riscului in aplicarea unei noi tipologii de cultura organizationala: a) lansarea noilor valori, norme, etc specifice noii culturi organizationale; b) viziunea clara asupra strategiei de schimbare;

20

c) selectarea si socializarea noilor elemente ale culturii organizationale; d) eliminarea conflictelor organizationale; e) atragerea top managementului in procesul de schimbare; 35. Fie dimensiunile incredere-neincredere, specifice unei culturi politice. Acestea sunt in corelatie cu puterea administrativa. Intr-un anumit teritoriu increderea politica este extrem de redusa, joasa. Increderea in ceilalti este de asemenea joasa. In aceste conditii puterea administrativa este eficienta si isi atinge scopul daca este: a) putere administrativa joasa; b) putere administrativa moderata; c) putere administrativa inalta, forte; d) putere administrative negativa, de blocare a actiunilor celorlalti; e) putere administrative contextuala; 36. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului/administratorului se caracterizeaza prin: 1. distanta mare intre superiori si subordonati; 2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor riguroase, clare; 3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort; 4. cresterea puterii asigura confort dar conflictele nu sunt dorite; 5. actinile riscante sunt nedorite; 6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite. Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de: a) 1), 2), 3); b) 2), 3), 4); c) 1), 2); d) 1), 2), 6); e) 4), 5), 6); 37. In cadrul unei organizatii de marime medie s-au inregistrat urmatoarele modificari: 1. schimbarea asistentului managerului general; 2. reproiectarea sistemului managerial; 3. plecarea a 10 angajati; 4. implementarea unui nou sistem informational; 5. inregistrarea unui numar de 5 conflicte organizationale pe o luna calendaristica; 6. modificarea culturii organizationale; 7. shimbarea structurii organizationale prin trecerea de la structuri mecaniciste la structuri organice. Schimbari organizationale sunt: a) 1), 2), 3), 5), 7); b) 2), 4), 6), 7); c) 1), 2), 6), 7); d) 2), 3), 4), 5), 6);

21

e) 1), 4), 6), 7); 38. Care din urmatoarele afirmatii este corecta? a) schimbarea organizationala implica modificari la nivelul individului si al grupului; b) schimbarea organizationala modifica strategia organizatiei; c) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori externi; d) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori interni; e) schimbarea organizationala rezulta din modificarea la nivel de individ si grup; 39. In cadrul ciclului de viata organizationala se identifica stari ca: 1. intrari de la furnizori; 2. iesiri din cadrul organizatiei; 3. selectii naturale; 4. retinerea si difuzarea cunostiintelor; 5. variatia actiunilor; 6. lupta pentru existenta sau competitia; 7. lichidarea sau disparitia. Trasformarile, schimabarile organizationale sunt date de: a) 1), 2), 5), 6); b) 2), 3), 4), 5), 6); c) 3), 4), 6), 7); d) 3), 4), 5), 6); e) 3), 4), 5) ; 40. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele: 1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora; 2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora; 3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice; 4. motivarea imputernicitilor; 5. existenta invingatorilor si a cistigului acestora. In analiza teoriei conflictului de suma zero se utilizeaza urmatorul grup de factori: a) 1), 2); b) 1), 3); c) 4), 5); d) 3), 4); e) 1), 5); 41. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele: 1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora; 2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora; 3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice; 4. motivarea imputernicitilor;

22

5. existenta invingatorilor si cistigul acestora. In analiza teoriei conflictului de tip cistigator-cistigator, se utilizeaza urmatorul grup de factori: a) 1), 2), 3); b) 1), 4), 5); c) 2), 3); d) 2), 3), 4); e) 2), 4); 42. Activitatea unui manager/administrator se caracterizeaza prin: 1. folosirea unui numar redus de consilieri; 2. puterea managerului/administratorului si colaborarea cu consilierii fac mai clara strategia organizatiei; 3. in cadrul activitatilor semnificative, managerul/administratorul, disperseaza puterea; 4. activitatea managerului/administratorului este supusa presiunilor grupului de interese; 5. toate activitatile organizatiei sunt concentrate in mina managerului/administratorului; 6. grupul de putere din jurul managerului/administratorului adopta roluri in termeni holistici; Tipul oligarhic al sistemului politic din care face parte managerul/administratorul este dat de urmatorul grup de activitati: a) 1), 2), 4); b) 1), 2), 6); c) 2), 3), 4); d) 4), 5), 6); e) 1), 2), 3); 43. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului se caracterizeza prin: 1. distanta mare intre superiori si subordonati; 2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor clare, riguroase; 3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort; 4. cresterea puterii asigura confort, dar conflictele nu sunt dorite; 5. actiunile riscante sunt nedorite; 6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite. Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de: a) 1), 2), 6); b) 1), 2), 4); c) 2), 3), 4); d) 4), 5), 6); e) 1), 2), 3). 44. Fie urmatoarele situatii: 1. implementarea deciziilor este nepopulara; 2. actiunile sunt necesare pentru a elimina comportamentul necompetitiv;

23

3. obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei este gindita corect, efficient; 4. deciziile sunt urgente si vitale. Stilul managerial al conflictului este: a) stilul de evitare; b) stilul de competitie; c) stilul de colaborare; d) stilul de adaptare; e) stilul de compromis; 45. Intr-o organizatie publica activitatile se desfasoara pe baza unor principii cum ar fi: 1. obiectivitatea; 2. legalitatea; 3. egalitatea; 4. continuitatea; 5. responsabilitatea; 6. eficienta/eficacitatea; 7. participarea; 8. transparenta. Principiile ca restrictii sunt: a) 1), 3), 5), 7); b) 5), 6), 7), 8); c) 4), 5), 6), 7); d) 1), 2), 3), 4); e) 1), 4), 5), 6); 46. Aplicarea analizei SWOT la nivelul unei organizatii din sectorul public, a condus la urmatoarele concluzii: 1. cresterea si dezvoltarea organizatiei sunt necesare si posibile; 2. organizatia utilizeaza practici restrictive; 3. organizatia poate inregistra o flexibilitate operationala avansata; 4. majoritate membrilor organizatiei sunt retinuti la schimbare; 5. organizatia pierde consumatorii serviciilor datorita non-calitatii acestora. Oportunitatea de dezvoltare a organizatiei este data de combinatia factorilor: a) 2), 3); b) 1), 2); c) 3), 4); d) 1), 3); e) 1), 4); 47. La nivelul a doua organizatii, una din sectorul privat si cealalta din sectorul public, se analizeaza in mod comparativ: 1. conflictele functionale si cele disfunctionale; 2. modelele folosite in actiunile curente si de perspectiva, de tip firma sau birou;

24

3. valorile focalizate (bani sau valori pentru oameni); 4. tipologia stimulentelor; 5. schimbarile la nivelul grupurilor si organizatiei; 6. motivarea lucratorilor; 7. masurarea indeplinirii obiectivelor. Opozitia traditionala dintre organizatiile celor doua sectoare se bazeaza pe urmatoarele criterii economice: a) 1), 2), 3), 4), 5); b) 2), 3), 4), 5), 6); c) 3), 4), 5), 6), 7); d) 1), 2), 3), 6), 7); e) 2), 3), 4), 6), 7); 48. Urmatorii factori pot influenta nivelul birocratiei din cadrul unei organizatii specifice sectorului public: 1. extinderea culturii organizationale de tip templu; 2. limitarea impartirii muncii intre rutinieri, mecanicisti si intelectuali; 3. extinderea indeminarilor manageriale; 4. extinderea mecanismelor modelului birou; 5. folosirea experientei specialistilor in business in cadrul organizatiilor; 6. eliminarea sau limitarea dominatiei amatorilor si generalistilor; Care din urmatorul grup de factori poate asigura atenuarea birocratiei: a) 1), 2), 3), 4); b) 3), 4), 5), 6); c) 1), 2), 4), 5); d) 1), 2), 4), 6); e) 2), 3), 5), 6); 49. Elementele de baza ale birocratiei intr-o organizatie sunt: 1. controlul exrecitat in cadrul organizatiei; 2. charisma ca o baza a autoritatii; 3. traditia care proiecteaza autoritatea in raport de datini, practici etc. 4. intirzierea actiunilor seminificative; 5. autoritatea legal-rationala sau cum pozitiile de putere sunt structurate in legi; Modelul lui Weber accentueaza urmatorul grup de trasaturi ale birocratiei: a) 1), 4), 5); b) 2), 3), 4); c) 3), 4), 5); d) 2), 3), 5); e) 1), 2), 3); 50. Care din urmatoarele elemente nu constituie sursa a conflictului organizational? a) stresul organizational; b) scopuri principale sau derivate diferite; c) sistem informational neadecvat;

25

d) stil managerial necontextual; e) diferenta in perceptie; 51. O organizatie are o cultura de tip templu si focalizeaza in consiliul de administratie situatii bine conturate rezultate din strategia si obiectivele stabilite. Managerii de mijloc si cei de supervizare desfasoara actiuni pentru a in deplini intocmai hotaririle top managementului, ceea ce nu afecteaza in mod direct angajatii, deoarece liderii nu fac pe sefii. Tipologia puterii specifica majoritatii managerilor din organizatie este: a) puterea resurselor; b) puterea personala; c) puterea profesionala; d) puterea expertului; e) puterea pozitiei sau cea legitima; 52. Un manager/administrator dintr-o organizatie mentine in mod constant distanta fata de salariati. Toate actinile desfasurate au la baza proceduri riguroase si detaliate. Managerul/administratorul are un mic grup de colaboratori format si conturat in timp. Orice schimbare provoaca discomfort la nivel de top management, intocmai ca o modificare nestructurate. Politica puterii institutionalizate la nivelul managerului/administratorului este de tipul: a) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul magnatului; b) actiunii asupra retelelor; c) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul vizionarului; d) incadrarii in imagine; e) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul traditionalistului; 53. Fie urmatoarele activitati intr-o actiune de control organizational: 1. stabilirea standardelor; 2. formularea obiectivelor; 3. compararea standardelor cu performantele; 4. reconsiderarea activitatilor; 5. masurarea performantelor; 6. elaborarea corectivelor; 7. stabilirea criteriilor de masurare a obiectivelor. Ordinea logica, eficace din actiunea de control este: a) 1), 2), 4), 3), 5), 6), 7); b) 7), 6), 5), 1), 2), 3), 4); c) 2), 7), 1), 5), 3), 6), 4); d) 2), 3), 4), 5), 7), 6), 1); e) 1), 2), 3), 4), 7), 6), 5); 54. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi: 1. planificare redusa si oportunism;

26

2. utilizarea de proceduri informale, intuitive; 3. negociere si persuasiune; 4. utilizarea de autoritate si forta; Stilul de control este de tipul: a) monitorul informal; b) pompierului; c) directorului strategic; d) birocratului; e) Contextual; 55. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi: 1. planificare; 2. utilizare de proceduri formale; 3. folosirea regulilor scrise; 4. utilizarea intrunirilor indelungate; 5. schimbari limitate. Stilul de control este de tipul: a) birocratului; b) directorului strategic; c) contextual; d) pompierului; e) monitorului informal ; 56. Cultura tip putere se practic, n primul rnd, n structuri organizaionale de tipul: a) structuri simple b) maina birocratului c) divizionalizarea d) structuri funcionale e) adocraia 57. O organizaie cu o structur dispersat n spaiu, cu un management operaional delegat practic o cultur de tip: a) structuri simple b) maina birocratului c) divizionalizarea d) structuri funcionale e) adocraia 58. Managementul/ administraia crizei (surprizei) nu presupune: a) apariia brusc a dificultilor b) declanarea unor stri unde organizaia nu are expertiz c) pierderea unor oportuniti majore d) rspunsuri urgente la factorii perturbatori e) strategii stabile, riguros elaborate 59. Tratarea turbulenei mediului nu presupune:

27

a) b) c) d) e)

inovare strategic sistem strategic n timp real flexibilitate organizaional extrovertire la mediu structuri organizaionale stabile

60. O organizaie cu structur adaptiv utilizeaz o cultur de tip: a) putere b) templu c) sarcin (reea) d) persoan e) pariaz pe organizaie 61. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera avantaje de tipul: 1. relevana soluiilor pentru specificul organizaiei; 2. aciuni planificate i direcionate; 3. aciuni pe termen scurt/ mediu; 4. folosirea unei game largi de cunotine; 5. angajarea sentimentului de paternitate; 6. activiti pe termen mediu/ lung; 7. activiti derulate pas cu pas; 8. folosirea celor mai bune metode i practici; 9. orientare obiectiv; 10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung. n principal avantajele schimbrii de sus n jos sunt: a) 1,2,3 b) 4,5,6 c) 7,8,9,10 d) 1,2,10 e) 4,5,9 62. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera avantaje de tipul: 1. relevana soluiilor pentru specificul organizaiei; 2. aciuni planificate i direcionate; 3. aciuni pe termen scurt/ mediu; 4. folosirea unei game largi de cunotine; 5. angajarea sentimentului de paternitate; 6. activiti pe termen mediu/ lung; 7. activiti derulate pas cu pas; 8. folosirea celor mai bune metode i practici; 9. orientare obiectiv; 10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung. n principal avantajele schimbrii de jos n sus sunt: a) 2,8,9,10

28

b) 1,7,8,9 c) 4,5,6,7 d) 5,6,7,8 e) 5,7,9,10 63. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera avantaje de tipul: 1. relevana soluiilor pentru specificul organizaiei; 2. aciuni planificate i direcionate; 3. aciuni pe termen scurt/ mediu; 4. folosirea unei game largi de cunotine; 5. angajarea sentimentului de paternitate; 6. activiti pe termen mediu/ lung; 7. activiti derulate pas cu pas; 8. folosirea celor mai bune metode i practici; 9. orientare obiectiv; 10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung. n principal avantajele schimbrii prin folosirea unui expert sunt: a) 1,2,8 b) 8,9,10 c) 1,2,10 d) 4,5,6 e) 5,6,7 64. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera dezavantaje de tipul: 1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management; 2. aciuni subiective n funcie de unele interese; 3. lipsa de motivare a lucrtorilor; 4. incapacitate la nivelul diferitelor autoriti locale; 5. activiti haotice, neprogramate; 6. lips de prioritate i orientare; 7. dependena de cultura organizaiei i durate mari de schimbare a valorilor; 8. soluii inadecvate, mprumutate; 9. nenelegerea problemelor locale, particulare; 10. dificulti n implementare. Dezavantajele schimbrilor de sus n jos sunt: a) 1,2,5,6 b) 3,4,5,6 c) 5,6,7,8 d) 3,4,9,10 e) 1,2,3,4 65. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera dezavantaje de tipul: 1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management; 2. aciuni subiective n funcie de unele interese; 3. lipsa de motivare a lucrtorilor;

29

4. incapacitate la nivelul diferitelor autoriti locale; 5. activiti haotice, neprogramate; 6. lips de prioritate i orientare; 7. dependena de cultura organizaiei i durate mari de schimbare a valorilor; 8. soluii inadecvate, mprumutate; 9. nenelegerea problemelor locale, particulare; 10. dificulti n implementare. Dezavantajele schimbrilor de jos n sus sunt: a) 1,2,3 b) 3,4,5 c) 5,6,7 d) 8,9,10 e) 5,6,10 66. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera dezavantaje de tipul: 1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management; 2. aciuni subiective n funcie de unele interese; 3. lipsa de motivare a lucrtorilor; 4. incapacitate la nivelul diferitelor autoriti locale; 5. activiti haotice, neprogramate; 6. lips de prioritate i orientare; 7. dependena de cultura organizaiei i durate mari de schimbare a valorilor; 8. soluii inadecvate, mprumutate; 9. nenelegerea problemelor locale, particulare; 10. dificulti n implementare. Dezavantajele schimbrilor care folosesc un expert sunt: a) 2,3,5 b) 5,6,9 c) 6,7,8 d) 8,9,10 e) 4,6,10 67. n procesul de scanare a mediului organizaional, se desfoar aciuni precum: 1. elaborarea de strategii de tip max-max; 2. ordonarea punctelor forte n iruri strict descresctoare; 3. identificarea punctelor forte; 4. ordonarea oportunitilor mediului n iruri strict descresctoare; 5. identificarea oportunitilor mediului; 6. realizarea balanei dintre punctele tari i oportuniti; 7. analiza echilibrului balanei i a dinamicii acesteia pentru determinarea orizontalitii i a nclinrii; 8. stabilirea cauzelor punctelor forte; 9. operaionalizarea strategiilor de tip max-max. Ordinea logic a aciunilor enumerate este:

30

a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8 b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9 c) 3,8,5,2,4,6,7,1,9 d) 7,8,1,9,6,5,4,3,2 e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2 68. n urma analizei SWOT se pot contura strategii de tipul: 1. max-max: maximizarea punctelor forte prin folosirea celor mai mari oportuniti; 2. max-min: maximizarea punctelor forte i minimizarea ameninrilor mediului; 3. min-max: minimizarea punctelor slabe prin maximizarea oportunitilor; 4. min-min: minimizarea punctelor slabe prin minimizarea ameninrilor; Toate trategiile enumerate pot avea un caracter practic, dar creterea eficienei i eficacitii n administraia public ar presupune urmtoarea ordine i prioritate: a) 3 i 4; 1,2 b) 1,2; 3 i 4 c) 2,1; 3 i 4 d) 3 i 4; 2,1 e) 4,3,2,1 69. Fie ordonarea elementelor S,W,O i T n iruri: S n ir strict descresctor; W n ir strict cresctor; O n ir strict descresctor; W n ir strict cresctor; Analizai figura:
S1 W1 O1 T1

S
1

S2

W2

O2

T2

Sn 2 3 4

Wn

On

Tn

Cea mai eficient i eficace corelaie este: a) corelaia 5; b) corelaia 4; c) corelaia 3; d) corelaia 2;

31

e) corelaia 1. 70. n procesul de scanare a mediului organizaional, se identific aciuni precum: 1. elaborarea de strategii de tip min-min; 2. ordonarea punctelor slabe n iruri strict cresctoare; 3. identificarea punctelor slabe; 4. ordonarea ameninrilor mediului n iruri strict cresctoare; 5. identificarea ameninrilor mediului organizaional; 6. realizarea balanei dintre punctele slabe i ameninri; 7. analiza echilibrului balanei i a dinamicii acesteia pentru determinarea orizontalitii i a nclinrii; 8. stabilirea cauzelor punctelor slabe; 9. operaionalizarea strategiilor de tip min-min. Ordinea logic a aciunilor enumerate este: a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8 b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9; c) 7,8,1,9,6,5,4,3,2 d) 3,8,5,2,4,6,7,1,9 e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

32

33