INTRODUCERE

În prezenta cercetare ne-am propus se demonstrăm că orice firmă depinde de acţiunile şi activităţile de management aplicate la un nivel cât mai ridicat şi cât mai actualizat. Începând cu planul de afaceri elaborat de către un manager şi/sau echipa condusă de acesta, în orice firmă departamentul de management sau marketing are o influenţă radicală, elaborând strategii şi modalităţi cât mai complexe pentru buna funcţionare a firmei respective. Făcând un studiu de caz în cadrul firmei SC KENVELO ROMÂNIA SRL neam propus să demonstrăm că în cadrul acestei firme cea mai mare influenţă o are departamentul de marketing deoarece aceştia elaborează ideile de promovare a brandului şi a noilor linii de îmbrăcăminte apărute anual, stabilesc promoţii şi concursuri care să fie în avantajul clienţilor etc. Aplicând metoda chestionarului am dorit să stabilim cât de puternic a fost apariţia brandului pe piaţa românească şi cât de cunoscută este în prezent.

CAPITOLUL I. CONCEPTUALIZARE.
Managementul reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor şi activitătilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea, finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi social.

Caracteristicile principale ale managementului:
este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin concentrarea eforturilor întregului colectiv.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Managerul trebuie să aibă calitatea de a transpune această teorie în practică. Managerul este socotit ca fiind omul cerinţelor de dezvoltare a societăţii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a căror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare. Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

1. Planificarea
Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la orice 1

nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

2. Organizarea
Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui. Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã: - determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii; - delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza; - pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în structura organizaţionalã. Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.

3. Comanda
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare 2

îndeplineşte rolul de reprezentare. Funcţia de personal presupune . 5. . lider sau liant. fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere. Cu ani în urmã.pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile.). ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Acum. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie. Astfel. aceastã funcţie intervine în . Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. . deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi. un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de comunicare în organizaţie. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului. în interacţiunea lui cu ceilalţi. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la 3 .stabilirea standardului (limitei. unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing). determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Controlul În final. Lider. aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor. Ca atare. Mintzbergi caracterizează situaţiile în care managerul. 4. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la înfiinţarea unei organizaţii.armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaţiei. Coordonarea Funcţia de coordonare permite . comercialã. include inventarierea.informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat.acţiunea pentru a corecta abaterile care apar. În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. pragului) performanţei. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci funcţii separate ca activitãţi izolate.umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ca lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului. existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea lor.. ce reclamã trei elemente: . Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post. managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. De regulã. aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Comanda managerialã implicã motivare.. financiarã etc. plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei..aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective.

Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. aspiraţii) din interiorul sau din afara organizaţiei. 4 . grijile şi opiniile angajaţilor.dispoziţia grupului pe care îl conduce. cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. bârfe. zvonuri. participarea la o serbare organizată de companie etc. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii: Monitorizare. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia. sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate. reviste de specialitate. ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. rapoarte. atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei. este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi. opinii sau valori (speranţe. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională. El transmite informaţii fapte. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei. idealuri. mass media. ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă. subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date . corespondenţă. Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor. întâlniri diverse care alcătuiesc un fel de smog informaţional. pentru crearea unui climat favorizant. telefoane. Reprezentare. Diseminare. o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. analize şi minute ale şedinţelor.

echipament. Englewood Clifs.1. NJ: . deoarece această activitate implică alocarea de bani. pierderea clienţilor. forţă de muncă şi spaţiu. fuziunilor sau achiziţiilor. timp. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. De exemplu. 1980. abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă. Evident. În lipsa dreptului de a aloca resurse. Alocare resurse. Negociator. Purtător de cuvânt. rezolvării conflictelor. managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. negocierii de contracte diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei. dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect. Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare.i Henry Mintzberg. managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei. grevele). Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale. NJ: Prentice Hall. de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului. el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane. Englewood Clifs. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor. incendiile. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului. În acest rol. Rezolvare crize. nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri.The nature of Managerial Work. în mediul acesteia.The nature of Managerial Work. purtător de cuvânt şi de a aloca resurse. de a autoriza acţiuni.1 Sursa: Henry Mintzberg. Fig. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie: Întreprinzător.

I. Diferenţierea raporturilor manageri-subordonaţi îşi realizează funcţia motivaţională dacă are la bază corecta interpretare a accepţiunii psiho-socioogice a organizaţiei. dar numai prin antrenarea tuturor sau majorităţii lucrătorilor şi în aşa fel încît să se poată obţine o deplină motivare a acestora. oferind managerilor un set de pîrghii manageriale care. I. Petean Florin “Managementul strategic al resurselor umane – o perspectivă românească”. înseamnă că orice manager – fără excepţie – este dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în comportamentul faţă de subalterni. Editura ALL 2000 BECK.1. şi în înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. care cuprinde temele majore ale domeniului abordat. Clij-Napoca. I. claritatea demersului ştiinţific. Manolescu Aurel “Managementul Resurselor Umane” Bucureşti. Autorul este convins că succesul.1. să revalorizeze rolul factorului uman într-o organizaţie. Cum fiecare persoană reprezintă o fiinţă unică. aşa cum l-am descoperit noi în interacţiunea cu participanţii la PROGramul de dezvoltare a RESurselor umane. Editura RAI. în permanenţă. finanţat de . performanţa şi competitivitatea organizaţiilor depind în mare măsură de conţinutul şi calitatea managementului resurselor umane. cît şi în dezvoltarea carierei personale a managerului. 1980. realitatea românească a managementului strategic al resurselor umane.1.2 Bonciu Cătălina “Instrumente manageriale psihosociologice”. 158). pe de o parte.România. prin această lucrare.3 Marchiş Monica. 2000 Cartea de faţă încearcă să caute dincolo de teorii.1. Bucureşti. 1. România. bogăţia referinţelor bibliografice pe care se sprijină şi indicarea implicaţiilor practice ale fiecăruia dintre conceptele şi instrumentele prezentate. 1998. Capitolul şapte al lucrării “Managementul carierei” poate fi util atît în lucrul cu personalul. pe de altă parte. 210) pot fi utilizate şi în managementul educaţional. măsuri de realizare a scopurilor întreprinderilor. Părerea autorilor este că la nivelul conducerilor trebuie gîndite. subordonînd-o însă finalităţii economice a activităţii. 453 p. Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor (p. metodele de planificare a resurselor umane (p. Autorii îşi propun.Prentice Hall. Lucrarea este impresionantă prin conţinutul generos. folosite cu profesionalism. STUDIU BIBLIOGRAFIC AL TEMEI I. spijinindu-se pe ele însă. pot determina creşterea comptetitivităţii organizaţiei. Centrul de Dezvoltare Managerială.

5. dacă există vreunul. Cartea poate constitui un ghid de lucru pentru a face un management al resurselor umane de bună calitate şi nu unul improvizat cu rezultate nefaste. 301 p. Ea prezintă activităţile din managementul resurselor umane făcute profesionist şi cu simţ de răspundere. cu o extindere rapidă a tuturor brandurilor sport-wear în Europa Centrală. este deosebit de importantă pentru managerii şi specialiştii în domeniul resurselor umane.Comunitatea Europeană şi prin programele de consultanţă desfăşurate în anii trecuţi pentru firmele care acţionează în România. drepturile şi obligaţiile personalului. COD UNIC DE ÎNREGISTRARE : 15103845 3. programarea. .4642 Comerţ cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei.1 DATE DE IDENTIFICARE : 1 . comportament organizaţional.în magazine specializate. orientarea. pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului. planificarea strategică a resurselor umane. VALOAREA CAPITALULUI : NESPECIFICAT 2. Dar au aceşti termeni vreun înţeles real în firmele româneşti? Pun oamenii de fapt în practică fie managementul strategic. 2. Iaşi.4 Rotaru Anton. comunicarea interpersonală şi organizaţională. asupra performanţei organizaţionale? I. ACTIVITATEA PRINCIPALĂ A SOCIETĂŢII ŞI CODUL CAEN AL ACTIVITĂŢII PRINCIPALE : . Noua colecţie Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe în modă ale sezoanelor respective: colecţia . Această carte vine ca un sprijin şi un sfătuitor în construirea propriei strategii de resurse umane. Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privitoare la folosirea eficientă a resurselor umane. starea de sănătate a personalului. Istoria sa a început în 1989. Ea nu oferă modele bune sau rele.4751 Comerţ cu amănuntul al textilelor. având ca manageri executivi pe Dahan şi Giorgio Margutti. Kenvelo operează cu 270 magazine din 19 ţări ale lumii. evaluarea performanţelor personalului. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI. fie cel al resurselor umane? Şi dacă da. recrutarea şi selecţia personalului. motivarea personalului pentru muncă. NUMELE FIRMEI : SC KENVELO ROMANIA SRL 2.2 SCURT ISTORIC Kenvelo este o companie internaţională. Prodan Adriana “Managementul resurselor umane” România. Dintre acestea. protecţia şi securitatea muncii şi altele. cum se petrec lucrurile şi cu ce impact. analiza şi proiectarea postului.1. disciplina muncii. 1998. Editura Sedcom Libris. de origine cehă. cartea dezbate probleme privind: activităţile de personal din cadrul unităţilor economice. evoluţia şi dezvoltarea carierei profesionale. FORMA JURIDICĂ DE CONSTITUIRE : SRL 4. CAPITOLUL II. Ce este acest lucru numit MRU strategic? Pare a fi o parte dn această “bravă lume nouă” a managementului strategic şi a managementului resurselor umane. NATURA CAPITALULUI SOCIAL : 100 % PRIVAT 6.

2. Abia în 2001 se introduce un alt logo.CIFRA DE AFACERI Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care permit aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi. DEPARTAMENT FINANCIAR / CONTABIL. Când problema este pusă din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot fi analiştii financiari. K. În anul 1996. respectiv SUXESS. ceasuri sau parfumuri. iar pe de altă parte. organisme bancare şi financiare sau chiar statul. 2. Colecţia de bază Kenvelo e permanent îmbogăţită de noi elemente. în limba cehă “Kenvelo” însemnând “YES” (ken). pe de o parte. precum lenjerie intimă. brand-ul se schimbă în Kenvelo.Evoluţia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea în 1989 la Praga a unei organizaţii care se intitulează „Himi’s jeans” al cărei logo era “YES”.3. SIA MIA şi ELEMENTS care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează tuturor genurilor de cumpărători. acţionarii potenţiali. deschizând la Bratislava un “Kenvelo Fashion Café”. “AND” (ve). KVL. În sens general. bijuterii.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ .1. DEPARTAMENT RESURSE UMANE. ANALIZA INDICATORILOR .primăvară / vară şi toamnă / iarnă. “NO” (lo). compania Kenvelo îşi lărgeşte aria de activitate. Obiectivul urmărit în acest caz este de a detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar şi de a adopta noi decizii de gestionare a întreprinderii. DEPARTAMENT IT. acţionarii actuali sau salariaţii. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific economiei locale. Când problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii (diagnostic financiar intern) utilizatorii pot fi conducătorii. Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a întreprinderii. Din 2002.). lansează noi linii de colecţii. care este menţinut şi astăzi: “Kenvelo anywhere”. În 2009 Kenvelo. Obiectivul . DEPARTAMENT LOGISTICĂ / DISTRIBUŢIE. compania a fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după următoarele sigle: Kenvelo. pe stabilirea măsurilor de remediere a dezechilibrelor. Firma are următoarea organigramă ( vezi anexa 2. Lamalo. Aceste decizii se bazează pe identificarea originii şi cauzelor dezechilibrelor. cât şi celor interesaţi din afara acesteia. finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul întreprinderii.DEPARTAMENTELE Societatea este organizată pe următoarele departamente : DEPARTAMENT MARKETING.4 . DEPARTAMENT VANZARI. B’Kriz Wear şi D&D. În 2004. iar logo-ul rămâne neschimbat .

În funcţie de rezultatele obţinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. 3. competitivitatea acesteia. potenţial comercial şi juridic. capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea şi solvabilitatea întreprinderii). . partea din profit sau pierdere aferenta întreprinderilor asociate si în participatie contabilizata prin metoda punerii în echivalenta. Folosind metode şi tehnici specifice. informaţii referitoare la potenţialul tehnic şi uman. Independent de rezultatele înregistrate de întreprindere sau de desfăşurarea evenimentelor.Aceşti indicatori se pot calcula la nivel de firmă . Indicatorii sunt expresia eficienţei şi performanţei activităţilor economico . diagnosticul este efectuat numai în caz de grave dificultăţi sau când cineva cere o astfel de lucrare. managementul întreprinderii (informaţii dependente de întreprinderi). Diagnosticul financiar identifică factorii favorabili si nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a întreprinderii. diagnosticul financiar permite aprecierea situaţiei financiare trecută şi actuală. analiza riscului şi analiza valorii întreprinderii. a sectorului de activitate). fie pentru luarea deciziilor de pătrundere în capitalul unei întreprinderi (acţionari potenţiali sau alte întreprinderi). pe baza informaţiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere acesta vizează viitorul. De obicei.şi anume: 1. Analiza contului de profit şi pierdere cuprinde un set minim de informaţii . elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să aibă loc periodic.veniturile din activitatile curente.financiare previzionate şi/ sau realizate. De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea de credite întreprinderilor (în special băncile). cheltuielile cu impozitul pe profit. fie la nivel de centre de responsabilitate sau centre de cost. Informaţiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaţiile financiare simplificate care cuprind: bilanţul. rezultatul activitatii de exploatare. în final. Toate aceste elemente influenţează performanţele financiare ale întreprinderii determinând. 5. De cele mai multe ori informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei. 2. costurile de finantare.urmărit este capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit. Atât analiza pe plan intern cât şi cea externă au ca obiectiv aprecierea performanţelor întreprinderii şi a riscurilor la care aceasta este pusă şi urmăresc: analiza rentabilităţii. contul de profit şi pierdere. anexa la bilanţ. precum şi valoarea întreprinderii. 4.

se va calcula fondul de rulment (FR). elemente extraordinare.contabil . În vederea analizei echilibrului financiar pe termen lung . Analiza bilantului financiar. acest lucru certifică o stare de echilibru financiar . interesul minoritar.2. 7. 2. Bilanţul financiar reprezintă o prelucrare simplificată a bilanţului financiar . FR total = total capitaluri permanente – total utilizări pe termen lung = ( capitaluri proprii + împrumuturi pe termen lung) – active imobilizate FR propriu = capitaluri proprii – active imobilizate 2. se va calcula necesarul de fond de rulment (NFR). pe baza căruia se analizează starea de echilibru/ dezechilibru financiar în care se situează compania din punctul de vedere a alocarilor ( sub formă de active). Analiza activelor şi pasivelor pe scurt În vederea analizei echilibrului financiar pe termen scurt .6. 9. trebuie să fie respectate următoarele corelaţii: -activele pe termen lung să fie finanţate din surse atrase pe termen lung -activele pe termen scurt să fie finanţate din surse atrase pe termen scurt. 2. un rezultat negativ poate semnala o situaţie nefavorabilă în perioada următoare.3. Pentru a se asigura echilibrul financiar. Analiza activelor si pasivelor pe termen lung. profitul net sau pierderea neta a perioadei.4. 8. respectiv al surselor de finanţare ( sub formă de pasive) pe termen lung şi scurt.Dacă fondul de rulment este pozitiv . profitul sau pierderea activitatii curente. NFR = stocuri + creanţe – datorii pe termen scurt NFR exploatare = stocuri şi creanţe din activitatea de exploatare – datorii legate de activitatea de exploatare INDICATORI DE RENTABILITATE rentabilitatea comercială = profit net / cifra de afaceri rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu rentabilitatea economică = profit brut / capital investit rentabilitatea activelor = cifra de afaceri / total active INDICATORI DE LICHIDITATE .4.4.1.

Este un mod de manifestare a economiei de piaţă.1 ANALIZA CONCURENŢILOR. În general se urmăresc indicatorii de profitabilitate. sport. în care pentru un bun omogen şi substitutele sale. concurrere = a concura. care reprezintă "starea de sanatate" a companiei. Criterii de clasificare: .5. Managerii interesaţi de dezvoltarea şi consolidarea afacerilor sunt extrem de interesaţi de interpretarea indicatorilor economici.durata medie de plată a furnizorilor = sold mediu datorii comerciale / cheltuieli cu furnizorii cu TVA * 360 zile . semnificaţii diferite în : economie. materii prime şi consumabile * 360 zile Analizele economice şi diagnosticul financiar sunt elemente de management financiar sau altfel spus de contabilitate managerială.5. Aceşti indicatori se calculează şi se analizează lunar. drept.lichiditatea generală = active circulante / datorii pe termen scurt lichiditatea rapidă = (active circulante – stocuri) / datorii pe termen scurt lichiditatea imediată = active de trezorerie / datorii pe termen scurt INDICATORI DE SOLVABILITATE rata solvabilităţii generale = active totale / datorii totale situaţia netă = capitaluri proprii = total active – total datorii INDICATORI DE GESTIUNE . existenţa unui singur producător devine practic imposibilă.durata medie de încasare a clientilor = sold mediu creanţe comerciale / cifra de afaceri cu TVA * 360 zile . natură. 2. Problema concurenţei prezintă interes pentru toţi actorii pieţei: producători.durata medie de rotaţie a stocurilor = sold mediu stocuri / cheltuieli cu marfa. consumatori. lichiditate şi de îndatorare. intermediari. MEDIUL CONCURENŢIAL 2. Concurenţa – componentă a pieţei Concurenţa: lat.

propriul personal. monopson. Sursele de informare pentru identificarea concurenţilor sunt: Surse externe: a) Surse informale: • clienţi comuni cu concurenţii. Identificarea concurenţilor ce vor fi atacaţi şi a celor ce vor fi evitaţi. 2. 5. Identificarea concurenţilor constă în alcătuirea unei liste cu concurenţi. Determinarea strategiilor concurenţilor. Identificarea concurenţilor. Pentru orice firmă este important să îşi cunoască atât clienţii cât şi concurenţii. campanii promoţionale etc. • concurenţă generică. ministere. Surse interne: informaţii deţinute de : . consulate etc.o o o o o I) În funcţie de numărul de concurenţi şi gradul de diferenţiere al produselor întâlnim: • Concurenţa perfectă. oligopol. Stabilirea obiectivelor concurenţilor. -stagiari. 4. oligopson. II) În funcţie de nevoile satisfăcute întâlnim: • Concurenţă directă: • concurenţă de marcă. b) Surse formale: • publice: organizaţii profesionale. Identificarea concurenţilor Gama concurenţilor efectivi sau potenţiali este foarte largă. Anticiparea reacţiilor concurenţilor. anuare. 3. concurenţă monopolistă. o o o o . un concurent nou. • concurenţă la nivel de industrie. • profesionale: presa de specialitate. -consultanţi etc. • Concurenţa imperfectă – forme: monopol. 6. • Concurenţă indirectă: • concurenţă formală. o tehnologie nouă pot fi mai ameninţătoare. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe. Paşii pe care trebuie să îi parcurgă o firmă pentru a analiza concurenţa sunt: 1. • comerciale: cataloage ale concurenţilor. • parteneri publici. -de noii angajaţi de la firmele concurente. târguri şi expoziţii. paneluri etc.

Forţe sociale şi politice 6. b) Prelucrarea informaţiilor presupune: • alegerea informaţiilor utile. • politica de confidenţialitate aplicată. c) Difuzarea informaţiilor se face în funcţie de: • relaţiile existente în cadrul firmei. • examinarea lor în ceea ce priveşte: o credibilitatea sursei folosite o actualitate informaţiei • elaborarea unui model de analiză a firmelor concurente. Substituenţi de produse. Clienţii 3. Principalii concurenţi ai întreprinderii: 1. Concurenţii direcţi 5. . Concurenţii potenţiali 4. • pe termen lung ( formarea personalului). Furnizorii 2. Îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unei firme ( nivelul de calitate al produselor achiziţionate la costuri mai mici îndeplineşte cerinţele firmei). discuţii cu clienţii în timp ce pentru altele este necesară organizarea unei cercetări. d) Utilizarea informaţiilor şi reacţia inversă presupune elaborarea de acţiuni: • pe termen scurt ( acţiuni promoţionale). Probleme ce pot să apară în decursul acestei etape: • costurile • disponibilitatea informaţiilor.Identificarea concurenţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Colectarea informaţiilor: Unele informaţii pot fi obţinute prin observare. Întreprinderea trebuie sa-şi fixeze obiectivele pe care le ţinteşte ( înainte de a realiza selecţia furnizorilor): • Creşterea profitului • Satisfacerea cerinţelor consumatorului • Creşterea cotei de piaţă • Creşterea fluxului de numerar • Progresul tehnologic.

Criterii de selecţie a ofertelor furnizorilor: • Nivelul preţurilor • Caracteristicile produselor • Materialele folosite • Ambalajul • Performanţa produsului • Produse şi servicii sau echipament auxiliar. Barierele la intrarea pe piaţă: • Economii de scară • Accesul la reţeaua de distribuţie • Politicile guvernamentale etc. 4. Puterea cumpărătorilor: • Gradul de informare al cumpărătorilor • Produse substituente • Diferenţele dintre produse etc. Ameninţările substituenţilor: • Numărul alternativelor • Eficienţa economică a alternativelor • Sensibilitatea la preţ a clienţilor etc. . 2. 3. Gradul de rivalitate: • Barierele la părăsirea pieţei • Concurenţii diverşi • Identitatea mărcii etc. Criterii de selecţie a furnizorilor: • Reputaţia sau imaginea • Publicitatea cumulativă • Aspectul exterior al unui produs • Ambalajul şi etichetele • Vechimea în domeniul de activitate • Cota de piaţă • Lista clienţilor preţurile practicate.Cele cinci forţe care acţionează asupra concurenţei pe o piaţă sunt: 1. 5. Puterea furnizorilor – dată de : • Volumul producţiei furnizorilor • Identitatea mărcii • Costurile de redirecţionare etc.

Perfecţionarea angajaţilor diferă de la individ la altul: • Pentru a-şi actualiza abilităţile. Metode şi tehnici de formare şi perfecţionare a personalului: • Rezolvarea de probleme • Studiile de caz • Prezentările • Demonstraţia • Filmele şi tehnica video • Discuţia în cadrul grupului • Exerciţii de lucru cu documente • Interpretarea de roluri • Jocurile • Incidentele critice • Simulările • Învăţarea experienţială out-door.P • Pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă. • Modificarea în timp a valorii contractelor acordate furnizorilor. • Solicitarea. • Urmărirea dezvoltării tehnologiei. de oferte de la furnizori noi. Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: • Atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor. aprecierea şi facilitarea dezvoltării competenţelor acestora. din când în când . Formarea şi perfecţionarea angajaţilor Scop: identificarea. • Programele de investiţii • Capacitatea tehnică şi de producţie • Siguranţa livrării • Servicii de reparaţii. Aprecierea credibilităţii furnizorilor se face pe baza următoarelor informaţii: • Cifra de afaceri • Cota de piaţă • Rentabilitatea • Cash-flow ( reprezintă fluxul de lichidităţi al unei afaceri. permiţând indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. • Creşterea puterii de negociere ( menţinerea unui număr de surse suficient de mare pentru a asigura concurenţa). • Stimularea abilităţilor interpersonale sau cognitive. • Instruirea tehnică. = încasări – cheltuieli curente).Politici de aprovizionare prin întărirea puterii de negociere cu furnizorii: • Alegerea furnizorilor care sunt competitivi. .

• o o Planificarea instruirii: să fie integrată în politica generală a firmei . studierea obiectivelor strategice ale firmei 3. Motivarea personalului Scop: stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Recompense indirecte: a) Programe de protecţie:  Asigurări medicale  Asigurări viaţă  Asigurări accidente  Pensii  Ajutor şomaj  Prime de pensionare b) Plata timpului nelucrat:  Concedii odihnă  Sărbători legale  Concedii medicale  Aniversări  Stagiul militar  Pauza de masă  Timpul de deplasare c) Servicii şi alte recompense:  Facilităţi pentru petrecerea timpului liber  Maşină de serviciu  Plata şcolarizării  Concedii fără plată  Echipament protecţie  Mese gratuite 2. realizarea de consultări la toate nivelele structurii organizatorice 5. analiza teoriilor motivaţionale 2. prin recompense financiare şi nonfinanciare consistente. Recompense directe: a) Salariul de bază b) Salariul de merit c) Sistemul de stimulente: . precedată de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă. Etapele necesare elaborării unei strategii privind motivaţia personalului: 1. echitabile şi motivante. aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale. elaborarea variantelor de strategii motivaţionale 4. Sistemul de recompense: 1.

2. nivelul de calificare. construirea unor finaluri de carieră constructive. 2. . • Gratuităţile. realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute. 5. Premii  Comisioane  Salariul pe bucată  Sporuri la salariu  Cumpărarea de acţiuni  Participarea la profit d) Plata amânată:  Planuri de economii  Participare la profit  Circuite de întrajutorare  Cumpărarea de acţiuni. Ea investighează două domenii importante: echilibrul financiar. Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o perioadă trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor decizii viitoare. Salarizare după: cantitatea. Pricipiul negocierii salariilor. • Sistemul de participare la împărţirea profitului. Caracterul confidenţial al salariului. eliminarea barierelor birocratice. 3. organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă. Pricipiul stabilirii salariului prin mecanismele pieţei. calitatea muncii. • Premiile. Principiile sistemelor de salarizare: 1. salariu egal. Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă pentru efectuarea analizei financiare. Pricipiul salariilor minime. renatibilitatea. Pricipiul liberalizării salariilor. Cele mai folosite tipuri de recompense includ: • Banii. Pricipiul la muncă egală. 6. realizarea situaţiilor concurenţiale de muncă. Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt: 1. asigurarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri. • Beneficiile. 4. condiţii de muncă. 3. 7. 5. 4.

creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile. exigibilitate. imobilizarile corporale. datoriile pe termen mediu şi lung. procedându-se la eliminarea nonvalorilor. primele pentru rambursarea obligaţiunilor. respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea. provizioanele pentru riscuri şi accidente. Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment şi indicatorii de structură. Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând datele din bilanţul întreprinderii care.Astfel. Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului. performanţele şi tehnologia aplicată. Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului.dar utilizează şi alte surse de informare. regularizările. imobilizarile financiare. Prezentarea conturilor de activ şi pasiv se face după criteriul omogenităţii. În pasiv intră: capitalurile proprii. Analiza financiară trebuie să aprecieze daca gradul lichidităţii activelor întreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe care şi le-a asumat. spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o concentrare a anumitor conturi. calitatea echipei de conducere. atunci când este solicitată de către partenerii acestuia. Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi se poate aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat. analiza financiară se efectuează asupra unui bilanţ la care sa realizat repartizarea veniturilor. stocurile. Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt: lichiditatea. motivarea personalului. analiza financiară se sprijină pe documentele întreprinderii . analiza financiară urmăreşte specificul activităţii întreprinderii. Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte conducerii acesteia. În cazul activelor se cuprind imobilizarile necorporale. În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la acest capitol să reprezinte o valoare reală a activului. fie în exteriorul întreprinderii. În ceea ce priveşte pasivul bilanţului. fie ca diferenţa ţntre activul .

a creşterilor şi a profiturilor sigure. Pentru a face faţă complexităţii mediului şi transformărilor profunde din sistemele economice. Dificultăţile trezoreriei survin frecvent în cazul în care trezoreria înregistrează o creştere a activităţii mărindu-şi vânzările şi sporind nevoia de fond de rulment. al benzii rulante. În această situaţie fondul de rulment devine o marjă de securitate inutilă. Multe întreprinderi folosesc din ce în ce mai mult un credit pe termen scurt ce se reînnoieşte continuu şi capătă caracter permanent. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative. este de domeniul trecutului. urmatoarele : stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum( deci a cererilor reale de consum). În ceea ce priveste situaţia trezoreriei. pentru ca o finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei dezvoltari a întreprinderii. Era producţiei de masă. CAPITOLUL III. Anii '70-'80 au reprezentat o ruptură dramatică faţă de anii prosperităţii glorioase ce au urmat celui de al doilea război mondial. Managementul firmelor este supus multiplelor influenţe ale mediului în care acţionează. care îi prelungeşte şi îi conexează obiectivele. Utilizarea fondului de rulment a fost şi este contestată. STRATEGII DE APROVIZIONARE Prin strategia de aprovizionare trebuie să se contureze o poziţie active de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la realizarea produsului finit. III. cître mediul intern al firmei. era ce a caracterizat sistemele de producţie organizate după modelul fordian. . firma a fost obligată să adopte o viziune care îi depăşeşte frontierele. PREZENTAREA TEMEI LA FIRMA. 1. Atragerea unor resurse de lunga durată într-o asemenea situaţie nu se poate realiza imediat. Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea întreprinderi. constrângerile şi oportunităţile cu cele ale mediului în care evoluează. aceasta reprezintă diferenţa între nivelul totalurilor valorilor din casa şi a nivelului contribuţiilor bancare curente şi a soldurilor creditoare ale băncii. Contextul actual în care evoluează firmele – indiferent de mărime.circulant şi datoriile pe termen scurt. în general. Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca o diferenţă între fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment. Principalele obiective care se au în vedere în contextual strategiei de aprovizionare sunt. obiect de activitate şi localizare – se caracterizează prin mutaţii profunde. devenind elementul fundamental al mentinerii şi dezvoltării firmei. Managementul strategic înlocuieste viziunea clasică a managementului întors exclusiv cître propria persoanî. iar în perioadele dificile de activitate ale întreprinderii sau ale băncii un asemenea credit poate să nu mai fie reînnoit creându-se disfuncţionalităţi întreprinderii. a produselor standardizate.

autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive. Prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc . care să asigure acoperirea ritmică. Conservarea raţională a resurselor materialelor aprovizionate pe durata depozitării/stocării. a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare. a formării de stocuri cu mişcare lentă şi fără mişcare. analiza competiţiei. a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte. pe de o parte. Metodele de analiză a mediului. a consumurilor în limitele normale. STRENGHT – PUNCTE FORTEWEAKNESS – PUNCTE SLABEBrand recunoscutDeschiderea unui magazin necesită un capital iniţial şi capital pentru susţinerea rulajuluiAwareness în piaţă ( grad de constientizare) Termenul de rotaţie a mărfii este foarte scurtDiversitate de servicii conexe acordate clientuluiNu există un sistem performant de identificare a stocurilor Aspect commercial modern. Menţinerea ritmului aprovizionarilor programate . Formarea unor stocuri minim necesare . MĂSURI DE PERFECŢIONARE. a suprastocarii. avntajând magazinele ce practică un comerţ civilizat într-un ambient plăcutAmploarea fenomenului de . managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora. Managementului strategic îi este specifică. Aprovizionarea resurselor materiale . Metoda de analiză a mediului.AMENINŢĂRIExigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se schimbă. este analiza SWOT. completă şi complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare . în esenţă. de la cei mai economici şi credibili furnizori.a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor. implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.Sisteme de promovare inovatoarePublicitate mediatizatăPreţuri de achiziţie ce permit o marjă comercială decentăStandarde şi proceduri de operare bine definite şi eficientePersonal bine instruit OPPORTUNITIES . comerţ civilizatAngajaţii nu sunt stimulaţiMarfă nouă tot timpul. CAPITOLUL IV. plăcut.- - aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare . pe placul publicului.OPORTUNITĂŢI THREATS .Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia. a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate. a echipamnetelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum. analiza continuă. a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară. aducere şi depozitare a resurselor materiale.

ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . În urma completării chestionarelor de către 20 de clienţi ai magazinului nostru putem concluziona că datorită excelentelor abilităţi de manageri ai firmei noastre SC KENVELO ROMÂNIA SRL este un brand recunoscut înca din 1989 odată cu apariţia firmei în România. Din acest motiv.IV. managerul are responsabilitatea de a asigura în permanenţă derularea acestuia în parametrii stabiliţi iniţial. El determină şi implementează ceea ce clientul doreşte. o condiţie esenţială este aceea ca managerul de proiect sa deţină calităţi excepţionale de lider care îl pot ajuta să înţeleagă proiectul în întregimea sa.falsuri pe piata romaneascaPretenţiile crescute ale publicului ce doreşte să fie în pas cu tendinţele internaţionale Viteza cu care se extend firmele concurenteAlinierea la cerinţele internaţionale a legislaţieiDezvoltarea magazinelor virtuale pe internet din domeniul comertuluiAvantajul primului sositTab. organiza. Analiza SWOT.concepte. Detinând un rol cheie în succesul proiectului. să fie familiarizat cu activităţile din fiecare departament pe care îl conduce şi. coordonarea echipei implicate în proiect. organizarea proiectului. trebuie să cunoască tehnologia utilizată. Ştiinţă . bazându-se pe buna cunoaştrere a organizaţiei acestuia. el trebuie să deţină puternice abilităţi de comunicare interpersonală. cel mai important. principii. cu rezultate bune. de la început până la sfârsit. Printre responsabilitatile managerului de proiect se numără: planificarea proiectului. Ceea ce ne-am propus la începutul lucrării a fost demonstrat prin intermediul chestionarelor şi prin faptul că am avut acces la anumite informaţii din cadrul firmei. având în acelaşi timp şi abilitatea de a transforma viziunile în realizări măsurabile. utilizarea corectă a resurselor disponibile etc. controlul şi evaluarea acestuia. De asemenea.De cele mai mult ori. de a conduce. În cadrul acestui proiect au fost prezentate măsuri de perfecţionare a calităţilor produselor manageriale aplicate în cadrul firmei SC KENVELO SRL .Datorită strategiilor de promovare . foarte importante de altfel pentru buna funcţionare a firmei. succesul unui manager de proiect depinde de capacitatea acestuia de a gestiona întregului proiect de la începutul şi până la finalul său. În altă ordine de idei. managerul de proiect este reprezentantul clientului. respectarea condiţiilor contractuale. Artă măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii . antrenarea participanţilor în realizarea proiectului.1. metode şi tehnici – prin care se explică fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor. în condiţii de eficienţă . coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. cunoştinţele ştiinţifice. Termenul de management cuprinde două sensuri acela de ştiinţă şi acela de artă. CONCLUZII.

” Instrumente manageriale psihosociologice”.”Bucuresti.1998.” Managementul strategic al resurselor umane – o perspectiva romaneasca”.A. Editura Sedcom Libris.Florin. Catalina.Bucuresti.Editura ALL BECK.Editura ALL Educational. B. iar aceasta face ca firma să beneficieze de clienţi fideli şi un profit continuu. Aurel. 5) Marchis. Prodan. Iasi.Teora. BIBLIOGRAFIE : 1) Androniceanu.Valorificrea potentielului creativ si resurselor umane. 2) Bacanu.301 p.Romania. Centrul de Dezvoltare Manageriala. 2000. 1999.Bucuresti.elaborate de departamentul de marketing al firmei noastre clienţii sunt la curent cu noile apariţii. „ Management strategic”.Adriana.Editura RAI. Anton.Petean.Bucuresti.” Managementul schimbarilor. 6) Rotaru.Monica. Cluj – Napoca.”Managementul resurselor umane”.453 p.Romania. 3) Bonciu. 1998. 1998.Romania. 2000. . 4) Manolescu.” Managementul resurselor umane”.

.........3...8 2............... Analiza activelor şi pasivelor pe termen lung....................................1..............................................................................4..........................11 2................5..........................................................3...........................................1..................................11 2..........1......... 1 ..2................. Analiza concurenţilor.8 2................11 2..... PREZENTAREA TEMEI LA FIRMĂ....... Date de identificare...........................................5...............1.................................................4...13 2..................................................................4.......... Analiza indicatorilor – cifra de afaceri……………………………………………….......................13 CAPITOLUL III.. Mediul concurenţial................. Analiza bilanţului financiar...................................... Analiza activelor şi pasivelor pe termen scurt...................................... PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI................24 ANEXE................8 2................25 BIBLIOGRAFIE..................... Strategii de aprovizionare ...................25 ................................1.............................CUPRINS CAPITOLUL I ............ 2..........................................................2............................................................................................................................22 CAPITOLUL IV......................4..................................9 2.........................22 CONCLUZII ............................... Măsuri de perfecţionare...................... Structura organizatorică – Departamente.................. Studiu bibliografic al temei ...................... Scurt istoric............................................... 3.......................................6 CAPITOLUL II.................. CONCEPTUALIZARE..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful