Universidad de Talca Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Contador Pblico y Auditor Formulacin e Implementacin Estratgica

La Dimensin fundamental de la estrategia Profesor: Sr. Ignacio Pizarro Ayudante: Mariana Muoz Para aclarar y profundizar la comprensin de la estrategia corporativa, es necesario tener directrices generales que establecen los lmites de la disciplina, poniendo de relieve sus caractersticas especficas y facilitar las decisiones ejecutivas: En un nivel general, la estrategia consta de tres objetivos: la creacin de valor, el manejo de la imitacin y conformar un permetro (entorno). La capacidad de sostener la creacin de valor, ya sea desde el cliente o la perspectiva de los accionistas, es el objetivo final de cualquier estrategia. El cambio esencial consiste en definir el tipo de valor que se espera y la forma en que se ha de compartir. Centrndose en la estrategia corporativa la creacin de valor se refiere a los debates clave en la tica empresarial, la agencia la teora y la responsabilidad social corporativa: La forma de hacerlo distinguir entre la maximizacin financiera y la sostenibilidad a largo plazo? Cmo conciliar las demandas contradictorias de las diferentes partes interesadas? Qu tipos de estructuras de gobierno corporativo funcionan de manera eficiente y justa para vigilar el intercambio de valor? se debera incluir el medio ambiente o externalidades sociales en la declaracin de la misin? Dependiendo de cmo los ejecutivos definan y midan el valor, las opciones estratgicas caen a lo largo de un amplio espectro de posturas ticas. Enron, worlCom usaban un enfoque exclusivo en los resultados financieros, pero stos no se ajustan necesariamente intereses empresariales y de los accionistas. En el otro extremo del espectro, algunas organizaciones su misin dicta que nicamente se concentran en la mejor demostracin de valor para sus clientes o usuarios, y no tienen en cuenta los resultados financieros como objetivos en s mismos. Sin embargo, esta postura tambin puede llevar al fracaso estratgico de la amenaza a largo plazo la supervivencia de la organizacin - cuando una empresa llega a la eficacia a expensas de la eficiencia, est en contradiccin con su propsito bsico. Como consecuencia, una estrategia slida debe evolucionar entre estos extremos de valor para los accionistas y la satisfaccin del cliente, el beneficio la maximizacin y la responsabilidad social corporativa. Estrategia no debe confundirse con la eficiencia operativa

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Las tcnicas de reduccin de costos son empleadas ampliamente entre los competidores y por lo tanto no puede proporcionar a largo plazo una ventaja competitiva. La ciencia de la Estrategia consiste en la Imitacin, pues la dinmica de la estrategia est estrechamente ligada a la nocin de la imitacin. La definicin de un nuevo modelo de negocio e implementacin de una innovadora oferta de valor no sirve para nada si los competidores pueden rpidamente ponerse al da.es por ellos que lograr y mantener el xito depende de la capacidad de ser nico. La imitacin tambin juega un papel clave en los procesos de aprendizaje. La Innovacin puede definirse como lo opuesto de la imitacin o como lo inesperado resultado de la copia imperfecta. Se debe crear un permetro Ms all de disear un modelo empresarial valioso y con la gestin de la imitacin. La misin primordial del estratega es la conformacin del permetro de la organizacin, la definicin del alcance de la misma. Las decisiones acerca de diversificacin, l subcontratacin, integracin vertical, internacionalizacin y posicionamiento, as como la definicin de nuevos mercados no contaminados por la competencia, estn vinculados con la bsqueda de un permetro rentable. La nocin de permetro aborda dos derechos fundamentales sobre la estrategia: En qu negocio estamos?, y cul es la posicin de nosotros mismos a en la industria? La primera pregunta implica una definicin clara de la declaracin general de la misin o propsito de la organizacin. Dependiendo de la respuesta, se puede tomar decisiones sobre: reducir la comercializacin, definir el lugar donde la empresa vende sus. Este pensamiento define el permetro de la organizacin en trminos de los beneficios que los clientes buscan. La segunda cuestin se aborda el posicionamiento de una empresa en el interior la cadena de valor global de su industria. Definir el permetro tambin se refiere a las decisiones de integracin horizontal o vertical, y por lo tanto, a la eleccin de los propios socios, proveedores, clientes e incluso los competidores. Conoce el valor, la imitacin y el permetro es una herramienta til para Ejecutivos para tomar decisiones estratgicas. Los ejecutivos pueden determinar si un problema puede ser considerado estratgico por decidir si se trata de disear o modificar un sistema de valores, de prevenir o de asegurar la imitacin y la redefinicin de un permetro. Las decisiones que no tienen ningn impacto en cualquiera de estas dimensiones, o simplemente en una dimensin no son estratgicas Por ejemplo, si
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una decisin de gestin slo se refiere al valor para el cliente, es probablemente ms relacionados con la comercializacin; si slo se vincula con la imitacin, es probable que la organizacin diseo, y si se trata de una cuestin de definir el entorno, es probable que est relacionada con las finanzas. Si se aplica a las empresas existentes o nuevas entradas en el entorno competitivo, una cosa es constante: True corporativa la estrategia reside slo en la encrucijada de las tres dimensiones.

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