Managementul organizaţiei Verboncu Ion Conţinutul procesului de management Procesul de management – factor uman- manager - executanti - rezultat – decizii

Funcţiile procesului de management 1 . Previziune  ce vor face organizaţiile şi componentele sale structurale → obiective  cum vor proceda → iniţierea modalitãţilor de realizare a obiectivelor  cu ce → dimensionarea resurselor (umane, materiale, financiare, informationale)  când → termene  Prognozare – prognoze Planificare – strategii, politici (grad de detaliere a obiectivelor) Programare – programe **comportament reactiv si proactiv 2 . Organizare – crearea condiţiilor pentru realizarea obiectivelor  Condiţii procesuale  Condiţii structural-organizatorice  Dotarea umanã Paşii unui manager în perimetrul organizãrii: • Defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate, specifice, individuale • Organizarea procesualã – procesele de muncã în componentele procesuale • Organizarea structuralã – componentele structurale care se constituie în suportul derulãrii procesului de muncã • Dotarea cu personal Competenţa atribuitã şi propriu-zisã (cunoştinţe şi aptitudini profesionale) Cauze care genereazã uzura moralã: • Nesincronizarea dintre competenţe şi interese • Manifestarea principiului Petter care spune astfel: “Într-o ierarhie, fiecare salariat are tendinţa de a se ridica pânã la nivelul sãu de incompetenţã.”  Incompetenţi / supercompetenţi • Manifestarea legilor lui Parkinson 3 . Coordonare  Covocarea unei şedinţe de informare  Indicaţii  Informaţii privind gradul de aplicabilitate al deciziilor  Pentru armonizarea deciziilor si actiunilor personalului din subordine  Manager participativ 1

promovarea managementului strategic Fundamentarea strategiei:  Studiul de diagnosticare – cauze – invetigaţii  Puncte forte şi cauze.    Control-evaluare Rezultatele pregãtesc terenul pentru un nou ciclu managerial Decizii de corecţie Consecinţele se regãsesc în sistemul de management Sistemul de management (componente): Metodologicã Decizionalã Informaţionalã Organizatoricã REPROIECTAREA MANAGERIALÃ Scenariul de reproiectare se deruleazã pe 4 etape.4 . ale organizaţiei  Gradul de participare în realizarea obiectivelor (subiectiv c) Gradualitate – luarea în considerare a nevoilor individuale şi intensitãţii fiecãrei nevoi -grila motivaţionalã 5. disfuncţionalitãţi. Organizaţiile care ar trebui sã-şi reproiecteze managementul:  Organizaţii în declin  Organizaţii care” merg bine”  Organizaţii care merg foarte bine astãzi care vor sã preîntâmpine ce se va întâmpla peste câţiva ani • 1 . colectivului. recomandãri   Studiul de piaţã (marketing) →vulnerabilitate Studiul ecologic dezvoltare durabilã 2     . ale subdiviziunii din care face parte individul. potenţial de viabilitate. situaţiei la care se referã motivaţia  Traduse prin obiective →genereazã 2 grupe de criterii:  Gradul de realizare a obiectivelor individuale.procesele şi deciziile prin care se determinã participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor Motivarea – corespondenţa dintre rezultatele efectiv obţinute şi sancţiunile / recompensele Exigenţe : a) Complexitate – recompensele / sancţiunile corelate cu cele morale b) Diferenţialitate – specificitatea persoanelor. Antrenare .

2.  3. Termenele intermediare şi finale f. diagnosticarea 2.2. şedinţa 2.3.1. Opţiunile strategice (modalitãţi) – reproiectare managerialã – specializarea + diversificarea activitãţilor – apariţia societãţilor mixte – programul tehnic d. tehnici utilizate în realizarea proceselor de management – Metodologiile de proiectare. reproiectare şi întreţinere a funcţionãrii managementului şi a componentelor sale (metodologii generale. Obiectivele strategiei – exprimarea cuantificabilã şi/sau calitativã ale scopului pentru care a fost creatã organizaţia c.3.1. de ce acţioneazã organizaţia? b.• Elaborarea strategiei: obiective fundamentale(3 -5 ani) – modalitãţi de realizare şi resursele necesare îndeplinirii acestora Componenete sunt: a.4. Metode şi tehnici generale de management – utilizate în orice tip de problemã 2. Sisteme de management 1.4. management prin excepţii 1. informaţionale  Vulnerabilitate – asigurarea condiţiilor manageriale  Climat cultural propice performanţelor 2. metodologii specifice) Instrumentarul managerial 1. Resursele – o previziune realizatã corespunzãtor permite dimensionarea corectã a resurselor e. unde acţioneazã. Avantajul competitiv • Implementarea strategiei  Obţinerea surselor financiare  Condiţii finanaciare. Reproiectarea propriu-zisã Reproiectarea : subsistemului metodologic subsistemului informaţional subsistemului oranizatoric Evaluarea – compararea cu obiectivele sau cu eforutrile depuse Sistemul de management Componenta metodologicã – Instrumentarul managerial : sisteme. delegarea 2. tablou de vot 3 . umane. Misiunea (raţiunea de a fi a organizaţiei) – ce face. management prin proiecte 1. management prin obiective 1. management prin bugete 2. metode.

4.5.1. metode şi tehnici de optimiza a unor decizii incerte 3.3. brainstorming 3.3.1.2. metoda indicatorilor de centralitate 3.3.6.2.5. matricea descoperirilor 3. metode de management prin costuri evoluate • Metoda prin costuri flexibile • Metoda standard • Metoda normativã 3.2.3.3.3.3. Metode şi tehnici specifice de management 3.5. îmbogãţirea şi rotaţia postului) 3.2.4. metode şi tehnici de eficientizare a muncii manageriale 3. metode de management prin costuri clasice • metoda globalã • metoda pe faze • metoda pe comenzi 3.3.1.5.4.4.2.1.4. fişa postului 3. diagramele de flux (circuitul informaţional) 3.1. reuniunea Philips 66 3.1.4.2. metode de management de analizã şi proiectare a sistemului decizional.1. R. metode de management de stimulare a creativitãţii 3.O. 3.4.4.7.5. metode şi tehnici de optimizare a unor decizii certe • metoda utilitãţii majore • metoda electre • eliminare şi alegere 3. metode de programare şi organizare a muncii • dosarul cu probleme • lista de probleme • agenda cu probleme • programul şi graficul de activitate • foile volante 3. metode de management prin costuri 3.2.3.3.1. analiza valorii 3. metode de optimizare a raporturilor cu subordonaţii • metoda de îmbunãtãţire a controlului ierarhic • metoda de maximizare a motivrii (lãrgirea postului.1.4.4. metode şi tehnici de optimizare a unor decizii de risc • arborele decizional • metoda speranţei matematice 3. descrierea funcţiei 3. metode şi tehnici decizionale 3.F. fişele decizional-informaţionale 3. organizaţional şi informaţional 3. organigrama 3. regului de utilizare eficace a secretariatului Delegarea 4 .2.

repetitiv atribuirea competenţelor formale – posibilitatea de a decide încredinţarea responsabilitãţii – transmiterea rãspunderii ce revine pentru rezultatele obţinute din executarea sarcinilor delegate !!!!!!! NU existã “delegare în lanţ”.” Definiţie: Brainstorming-ul constã în amplificarea producţiei de idei noi susceptibile de a fi transformate în soluţii de rezolvare a anumitor probleme complexe. care de altfel existã în stare latentã în cadrul oricãrui colectiv. competenţelor. respectivele idei se pierd. dar întrucât nu este creat un climat corespunzãtor.or. sineticã metode raţionale: analiza morfologicã. Metoda brainstorming-ului cuprinde 3 etape: Pregãtire • Programarea şedinţei de creativitate la o orã la care participanţii sunt odihniţi 5 . matricea descoperirilor Brainstorming Ipotezã: “În orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine dar pentru aceasta trebuie gãsite ideile. 1.Reprezintã deplasarea temporarã de sarcini. . responsabilitãţilor şi a rezultatelor aşteptãrilor Metode şi tehnici de stimulare a creativitãţii personalului a) b) metode intuitive: brainstorming. Caracteristici: • caracter temporar • obiectul delegãrii: toate elementele de definire a unui post • relaţiile de delegare se stabilesc între un manager şi un subordonat. competenţe şi responsabilitãţi dinspre manager spre un subordonat nemijlocit.eroare de abdicare  Se recomandã derularea delegãrii dupã un mecanism metodologic specific: .eroare de tutelare . Philips 66. • • • • • Managerii deleagã atunci când: sunt într-o situaţie de “claustrofobie informaţionalã” (prea multe probleme) se vrea testarea potenţialilor manageri Componentele delegãrii: “însãrcinarea” – transmiterea de cãtre manager subordonatului a unor sarcini de importanţã minorã cu caracter rutinier. probabile şi imposibile de delegat * desemnarea persoanei delegate * obţinerea acordului de voinţã al delegatului * informarea colectivului din care face parte delegatul – obţinerea avizului managerului superior – transmiterea în scris a sarcinil.gruparea sarcinilor în posibile.

la început generale.• Alegerea cu grijã a locului de desfãşurare şi asigurarea unor condiţii de microclimat favorabil • Asigurarea instrumentelor de înregistrare exactã şi completã a dezbaterilor • Precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 – 12 participanţi) • Stabilizarea structurii grupului de creativitate (eterogenitatea pe vârste. realizabile şi aplicabile în viitor. apoi cu întrebãri din ce în ce mai legate de problemã va antrena participanţii în emiterea de idei. nefezabile) • Analiza şi evaluarea finalã a ideilor şi identificarea soluţiei ce poate fi operaţionalizatã Avantaje: • Faciliteazã generarea de idei noi cu un cost foarte redus • Creşte nivelul de informare la nivelul organizaţiei • Permite apariţia de baze de date cu soluţii de rezolvare a unor probleme Dezavantaje: • Succesul reuniunii este infleunţat excesiv de calitãţile liderului reuniunii Variante de brainstorming: • Tehnica Little – se caracterizeazã prin faptul cã cel care conduce şedinţa este singura persoanã care cunoaşte natura exactã a problemei ce urmeazã a fi rezolvatã. va încerca sã producã stimularea de idei. iar soluţia se va obţine pe parcursul mai multor şedinţe. Desfãşurare • Rolul principal îi revine liderului reuniunii care se recomandã sã fie o persoanã comunicativã cu experienţã în acest domeniu • Proiectarea unei durate variabile de 15 – 45 minute în funcţie de complexitatea problemei • Crearea unui climat propice generãrii de idei noi – rol major al liderului reuniunii • Asigurarea formularea unor idei scurte. sexe şi pregãtire) • Definirea în termeni cât mai precişi a problemei ce urmeazã a fi soluţionatã • Transmiterea în formã scrisã a problemei ce urmeazã a fi rezolvatã tuturor participanţilor cu suficient de mult timp înainte 2. prin cãutarea unor soluţii la fiecare subproblemã se considerã cã se mãresc şansele de a emite un numãr mai mare de idei susceptibile de a rezolva problema generalã. pentru fiecare încercându-se gãsirea de soluţii. Philips 66 Definiţie: philips 66 este varianta de brainstorming ce consta în emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate numite şi echipe funcţionale constituite din 6 persoane. se dezbat probleme mai complexe. 6 . • Tehnica “ochiului proaspãt” – pleacã de la premisa cã este mai bine ca particpanţii sã nu fie specialişti în domeniu şi sã nu aibã o experienţã îndelungatã. care nu au legãturã evidentã cu problema pusã în discuţie. la obiect fãrã divagarea sau discursuri demagogice • Încurajarea participanţilor în emiterea de idei noi. durata unei astfel de şedinţe este de câteva ore. Se alcãtuiesc 5 grupuri. • Tehnica cercetãrii organizate a problemei – constã în “spargerea” problemei în subprobleme. Finalizare – evaluarea şi valorificarea propriu-zise de creativitatea • Selecţia şi clasificarea ideilor în 3 categorii (realizabile şi aplicabile imediat. plecând de la unele deja formulate • Interzicerea interdicţiei de a formula orice idee indiferent de gradul sãu de operaţionalizare • Interzicerea evaluãrilor ideilor emise pe parcursul şedinţei • Înregistrarea exactã şi completã a dezbaterilor şi în primul rând a ideilor formulate • Stoparea şedinţei în momentul emiterii unui numãr de 80 – 100 de idei 3. iar durata discuţiilor pe grupuri se recomandã sã fie de 6 minute. nerealizabile. acesta prin întrebãri.

liderii notând ideile participanţilor. • Programe de acţiune (deciziile ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor. abordarea secvenţialã a problemelor în sensul cã au loc discuţii în cadrul echipelor. informaţional şi organizaţional din perspectiva asigurării unor condiţii manageriale prielnice realizării obiectivelor 4 .Elemente de diferenţiere: • Probleme mai complexe • Numãr mult mai mare de participanţi • Componenţa grupurilor implicate (fiecare grup îşi stabileşte un lider) • Durata şedinţei= 2 ore • Manifestarea a trei categorii importante de actori (liderul reuniunii. elaborate. metode decizionale cu fundament matematic. executate. evaluarea finalã facutã de cãtre liderul reuniunii. obiective specifice şi obiective individuale. Reproiectarea subsistemelor decizional. are loc o evaluare din partea liderilor grupurilor. dezbaterile în plen în care iau cuvântul întâi liderii grupurilor pentru a expune ideile. derivate de gradul I. Caracteristici: • dimensiunea managerială (terenul de manifestare şi a altor metode de management. liderii grupurilor. resursele necesare). acţiunile iniţiate pentru aplicarea deciziilor. derivate de gradul II. • Dimensiunea prticipativă – crearea şi întreţinerea de condiţii favorabile la stabilirea şi realizarea obiectivelor – obligatorie Componenetele managementului prin obiective • Sistemul de obiective : obiective fundamentale. tablou de bord) Metodologia de promovare şi utilizare a managementului prin obiective: 1 . desemnarea liderilor grupurilor 2. asigură o descentralizare mangerială – transmiterea sarcinilor. • Calendarele de termene – eşalonări calendaristice ale acţiunilor • Instrucţiuni (generale / parţiale) – indicaţii metodologice furnizate de management celor implicaţi în realizarea obiectivelor • Bugetele – fundamentate. participanţii) Metodologia este identicã cu cea a brainstorming-ului şi câteva elemente suplimentare: 1. şedinţa. ulterior intervin şi participanţii 3. prezentarea soluţiilor conducerii instituţiei dupã ce în prealabil au fost analizate de experţi. analizate la nuvel de organizaţie şi la nivel de subdiviziune • Metode şi tehnici utilizabile (management prin excepţii. Realizarea obiectivelor / execuţia bugetară – problema coordonării şi urmăririi realizării obiectivelor 7 . lansate. competenţelor şi responsabilităţilor definitivă =>creşte autonomia decizională) • dimensiunea economică – folosirea bugetelor în interiorul organizaţiilor • dimensiunea motivaţională – corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu gradul de realizare al obiectivelor şi gradul de implicare al individului la realizarea acestora. prin proiecte. Managementul prin obiective Reprezintă un sistem de management axat pe defalcarea obiectivelor până la nivel de executant şi pe corelarea elementele motivaţionale cu gradul de realizare al acestora. Stabilirea celorlaltor categorii de obiective 3 . Stabilirea obiectivelor fundamentale – strategia organizaţiei 2 .

Evaluarea rezultatelor şi motivarea personalului – diferenţialitatea motivării – cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale şi morale trebuie să se ţină de gradul de realizare al obiectivelor individuale.management prin proiecte mixte IV. cauze) • Şedinţe de creativitate • Şedinţe de coordonare 8 . ale organizaţiei. ale subdiviziunii. Stabilirea modalităţilor de control • Controlul economic – bugetar • Controlul de calitate • Controlul respectarii termenelor intermediare şi finale VI. Definirea economică – bugetul proiectului III. ci şi aplicarea sa Necesită creativitatea şi inovativitatea specialiştilor implicaţi Personajele importante ale soluţionării unui proiect: • Managerul de proiect – conduce un nr. Pregătirea climatului necesar implementării managementului prin proiecte V.structura socio-profesională a componenţilor • alegerea variantei de management prin proiecte . slabe.gestionearea economică • componenţii colectivului de proiect I. Definirea proiectului • Obiective • Identificarea compartimentelor care iau parte la proiect • Resursele.management prin proiecte cu stat major – structura paralelă . Realizarea proiectului • Convocarea unor şedinţe de analiză (puncte forte. Managementul prin proiecte • • • • Proiectul: Problemă complexă de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional Complexitatea dată de multidisciplinaritate Intervalul strategic cuprinde nu doar elaborarea.management prin proiecte cu rasponsabilităţi individuale – formula matriceală .management prin proiecte cu facilitare .5 . Definirea organizaţională a proiectului • Desemnarea mangerului de proiect - competenţe manageriale competenţe profesionale ridicate • constituirea colectivului de proiect .competenţa strategică în sens cantitativ (8 – 12) . limitat de specialişti . termenele II.

VII. Cerinţe specifice 9 . Relaţii organizaţionale 6. Competenţe profesionale • Pregătire • Experienţă • Cunoştinţe profesionale • Calităţi şi aptitudini 2. competenţelor. Descrierea postului 1. Nivel ierarhic 4. responsabilităţilor: maxim 10 sarcini II. Sarcini. Competenţe mangeriale 3. sarcinilor. competenţe. Obiective individuale 7. responsabilităţi • Nr. Pondere ierarhică 5. Evaluarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect – reîncadrarea pe posturile anterioare Fişa postului I. Cerinţele postului 1. Compartiment 3. Postul 2.

pregătirea şi avansarea angajaţilor 4. Oricare dintre componentele procesuale poate fi exercitată numai în contextul unei autorităţi adecvate. FUNCŢIUNILE 1. metrologie 5. Organizarea procesuală reprezintă delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă în componenţa proceselor variate implicate în realizarea obiectivelor. Funcţiunea comercială (marketing. decizii ale managementului organizaţiei) şi organizarea informală (circumscrise grupurilor informale).Activitatea – ansamblul de atribuţii exercitate la nivelul unui compartiment şi implicate în realizarea obiectivelor de gradul II .Sistemul organizatoric Alcătuit din organizarea formală (documente organizatorice. Funcţiunea financiar-contabilă Contabilitatea – contabilitatea managerială Activităţile bugetare Analiza economico-financiară Activitatea de utilizare a pârghiilor economice - 10 . motivarea.Funcţiunea – mai multe activităţi complexe exercitate de 2 sau mai multe compartimente şi orientate spre realizarea obiectivelor derivate de gradul I . vânzări) 2.Atribuţia – mai multe sarcini şi/sau complexe derulate la nivelul unor grupe de posturi ce permit realizarea obiectivelor specifice . încadrarea angajaţilor Evaluarea. selecţia. Organizarea formală este alcătuită din organizarea procesuală şi organizarea structurală. Componente procesuale: . Funcţiunea cercetare-dezvoltare Activitatea de previzionare – produse prin care conturează viitorul organizaţiei Organizarea managerială – se asigură proiectarea / reproiectarea şi întreţinerea sistemului de management Investiţii / construcţii Activitatea de concepţie tehnică – proiectare tehnologică 3.Sarcina – parte a unui proces de muncă complex ce revine unui post pentru realizarea obiectivelor individuale. Funcţiunea resurse umane Recrutarea. Funcţiunea de producţie Producţia propriu-zisă / prestarea de servicii Producţie auxiliară Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie Controlul tehnic de calitate – asigurarea calităţii. aprovizionare.

Nivel ierarhic – depărtarea succesivă faţă de vârf .mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale . Componente structurale: .Compartimentul – anasamblu de 2 sau mai multe posturi care execută atribuţii orientate spre realizarea obiectivelor specifice .Postul .Relaţii organizatorice – legături dintre posturi care viabilizează organizaţia: • Relaţii de autoritate • Relaţii de colaboare • Relaţii de reprezentare • Relaţii de control Relaţia de autoritate este: • De tip ierarhic – de subordonare nemijlocită • De tip funcţional – un post şi alte posturi pe acelaşi nivel sau nu • De stat-major – existenţa unei persoane / compartiment care îndeplineşte roluri deosebite pentru organizaţie Relaţia de cooperare – între 2 sau mai multe posturi amplasate pe acelaşi nivel ierarhic Relaţia de reprezentare – între un organism reprezentativ şi manager .Pondere ierarhică – nr.între directorul general şi director executiv Relaţia de control – între posturile compartimentului 11 . de persoane subordonate .Funcţia .Organizarea structurală reprezintă delimitarea unor componente şi aranjarea acestora pentru realizare obiectivelor.

analiza documentelor organizatorice III. dimensiunea umană) 3. obiective fundamentale şi derivate şi activităţile necesare II. dimensiunea structurală. 12 . atribuţii specifice. aplatizarea (reducerea numărului nivelurilor ierarhice la strictul necesare) 2. evitarea fărămiţărilor organizaţiei 4. relaţii organizatorice) 3. Prezentarea sistemului organizatoric 1. organigrama. analiza prin prisma unor principii generale şi specifice subsistemului organizatoric şi informaţional 4. descrieri de funcţii) 2. obiective (dimensiunea procesuală a activităţii.Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric I. imprimarea unor caracteristici de ordine şi disciplină 3. nivel ierarhic. analiza încadrării cu personal 5. caracteiristicile constructive şi funcţionale ale componenetelor procesuale şi structurale (funcţii. posturi. dotarea posturilor de management şi execuţie cu personal competent Modele de organigrame: • structură ierarhic – funcţională • specializarea funcţionarilor la nivel de compartiment şi post • organigramă matriceală • organigramă divizională • organigramă hibridă Sistemul decizional Decizia reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Analiza sistemului organizatoric 1. pondere ierarhică pe nivele ierarhice. încadrarea cu personal (număr şi structură socio-profesională) 4. documente organizatorice (ROF la nivel de compartiment. Reproiectarea sistemului organizatoric 1. analiza corelativă a componentelor procesuale şi structurale 2. Caracteristicile deciziei: • existenţa unui obiectiv • existenţa mai multor variante decizionale • alegerea uneia dintre variante pe baza unor criterii decizionale Decizia managerială este decizia prin care se influenţează direct şi indirect deciziile şi acţiunile unei alte persoane.

Decizie adoptată C1 C2 Criterii de clasificare C3 C4 C5 C6 C7 Observaţii D. înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind sistemul decizional A. Culegerea. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional I. Lista deciziilor adoptate într-o anumită perioadă C. competenţe şi responsabilităţi conform ROF B. Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului E. Caracterizarea decidenţilor • Denumirea • Nivel ierarhic • Compartiment • Pondere ierarhică • Sarcini. Instrumentarul decizional utilizat H. se adoptă şi se implementează deciziile. procesul decizional reprezintă ansamblul fazelor prin care se pregătesc. Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni ale organizaţiei F. Componentele sistemului decizional a) decidentul – managerul / organismul managerial care adoptă decizii în virtutea obiectivelor sarcinilor.Sistemul decizional reprezintă deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei şi care sunt structurate corespunzător sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Evidenţierea parametrilor de calitate ai deciziilor • Fundamentarea ştiinţifică • Împuternicirea • Integrarea în ansamblul deciziilor • Oportunitatea • Completitudinea G. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate Nr. Prezentarea unor procese decizionale strategice tactice Reproiectarea sistemului informaţional Principii de fundamentare a sistemului informaţional: 13 . Decizia are 2 forme: a) act decizional – caracteristic situaţiilor cu un grad ridicat de repetitivitate în care variabilele sunt cunoscute şi există expertiza necesară pentru adoptarea deciziilor b) proces decizional – caracteristic situaţiilor cu un grad ridicat de complexitate în care variabilele existente sunt necunoscute şi necesită informaţii suplimentare. crt. competenţelor şi responsabilităţilor ce-I revin b) mediul ambiant decizional – ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei care au influenţă directă şi indirectă asupra fundamentării şi aplicării deciziei.

Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare – acest principiu se bazează pe faptul că subsistemul informaţionaltrebuie să-şi dezvolte mecanisme prin care să poată selecta şi utiliza informaţiile din interiorul acesteia. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu organizarea structurală – pe plan constructiv. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi sistemului managerial – se pleacă de la premisa că nu toate subsistemele au aceeaşi viteză de reacţie. 4.1. Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţionale – acest lucru se realizează prin asigurarea compatibilităţii între diferitele componenete ale subsistemului informaţional. în primul rând. Subsistemul decizional influenţează subsistemul informaţional. Deficienţe informaţionale: • Distorsiunea – modificarea neintenţionată a conţinutului unui mesaj • Filtrajul – modificarea intenţionată a conţinutului unui mesaj • Redundanţa – transmiterea sau recepţionarea aceluiaşi mesaj transmis / recepţionat pe canale diferite • Supraîncărcarea circuitelor informatice – blocarea circuitelor informatice ca urmare a vehiculării unui număr mare de informaţii 14 . cerinţelor managementului organizaţiei – subsistemul informaţional trebuie să asigure prin componenetele sale funcţionarea corectă a sistemului de management plecându-se de la premisa că acesta este o parte a sistemului de management. iar eficacitatea se traduce prin realizarea obiectivelor propuse la nivel de organizaţie. Subsistemul informaţional influenţează prin componenetele sale. Subsistemul organizatoric influenţează subsistemul informaţional. 7. 5. prin stabilirea dimensiunii şi funcţionalităţii acestuia. informaţiile circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv în funcţie de adresant. 8. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale – potrivit acestui principiu. Asigurarea eficacităţii şi eficienţei informaţionale şi manageriale – eficienţa se traduce prin scăderea costurilor. în primul rând. Subordonarea conceperii şi funcţionalităţii sistemului informaţional. prin cantitatea de informaţii vehiculate şi prin dimensiunea acestuia. în primul rând. Subsistemul informaţional influenţează calitatea deciziilor. Acest lucru se realizează prin adoptarea modularizării. 2. documentele de reprezentare formalizată a structurii organizatorice. Realizarea flexibilităţii informatico-manageriale – acest principiu se referă la faptul că subsistemul informaţional poate şi trebuie să se adapteze la diferiţi factori care apar în mediul intern şi extern al organizaţiei. sistemul informaţional trebuie corelat cu structura organizatorică. 3. în primul rând. prin realismul şi oportunitatea informaţiilor oferite. 6.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful