You are on page 1of 31

PROCESUL DE CONDUCERE Definirea conducerii Conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad

de timp i ntr-un context organizaional, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. Acest proces dinamic de organizare trebuie neles ca implicnd capacitatea conducerii de a integra i coordona toate resursele (umane i tehnice) pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceast definiie are urmtoarele implicaii: 1.Conducerea nu este limitat n mod necesar la o persoan. 2.Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o serie de factori: climat organizaional, caracteristicile grupului sau indivizilor, schimbrile ce pot interveni n modul de realizare a sarcinilor, etc. Implicaia cea mai important a acestui fapt ne conduce la concluzia c nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie. 3.Dinamismul actului de conducere presupune orientarea spre cauz i nu spre efect, presupune activism, iniiativ, capacitate de previziune i nu inerie i pasivitate. 4.O alt implicaie a definiiei se refer la accentuarea importanei factorului uman. Conducerea eficient nseamn tocmai capacitatea de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Conducerea reprezint o relaie social i anume, relaiile dintre conductori i condui. Exist o tiin a conducerii i o conducere tiinific (arta conducerii). Stiina conducerii este suma i interdependena a trei componente: 1.Teoria conducerii (concepte, principii, legi); 2.Metodologia conducerii (metodele specifice elaborate pentru realizarea conducerii ca: metoda arborilor de pertinen, metoda cazului, jocuri de ntreprinderi, metoda drumului critic, pe baz de rezultate, excepie); 3.Tehnologia conducerii (suportul tehnic care ajut la realizarea conducerii - telefon, fax, telex, computer, etc.). Conducerea tiinific reprezint modul concret prin care se aplic n practic tiina conducerii. Evoluia concepiilor n conducere Evoluia concepiilor n conducere const n stabilirea de trei etape principale: 1.Etapa conducerii empirice - dateaz de la nceputul societii i pn n primul deceniu al secolului XX. Se caracterizeaz prin faptul c se realizeaz pe baz de experien, preceden, intuiie, bun sim, etc. Cu toate acestea, n aceast perioad au existat scrieri despre aceste metode de conducere i exemplificm prin Codul lui Napoleon. Finalul acestei etape a fost caracterizat de importante transformri economice i sociale. Trecerea capitalismului liberei concurene n stadiul monopolist, apariia i dezvoltarea monopolurilor n forme variate, au determinat mbuntiri n sfera organizrii produciei i a muncii, implicit n concepia de conducere. 2.Etapa nceputurilor conducerii tiinifice - ncepe n deceniile I-II ale secolului XX i dureaz pn la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial; este perioada n care apar primele lucrri fundamentale ale conducerii iar ntemeietorii acestor prime lucrri sunt Frederic Taylor, considerat printele managementului, iar pentru Europa, Henry Fayol, cu lucrarea ,,Administraia industrial i general. Taylor i Fayol au determinat trsturile de baz ale conceptului de conducere tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric, factorul om fiind, oarecum, neglijat.Dezvoltarea forelor de producie, aplicarea cuceririlor tehnicii i tiinei au impulsionat dezvoltarea tiinei conducerii i transformarea ei ntr-o tiin n adevratul sens al cuvntului. Incepe studierea i luarea n considerare de ctre specialiti a factorului uman n producie, fapt ce a dus la schimbarea concepiilor tradiionaliste. 3.Etapa conducerii tiinifice propriu-zise - ncepe din deceniul V-VI al secolului XX i continu i astzi. Cercettori ca Mayo, Leavit, Mc Gregor sau Whyte ncep s acorde o mai mare atenie individului, grupelor de munc, relaiilor dintre indivizi i grupele de munc din care fac parte, comportamentului individului i al fiecrui grup de munc. Se realizeaz astfel unitatea dintre factorii tehnici i cei umani pe baza creia se mbogete paleta de metode i tehnici utilizate de conducere pentru realizarea de ctre ntreprindere a obiectivelor propuse, cu maximum de eficien. In aceast etap conducerea tiinific a devenit o tiin cu dou trsturi: a)caracter interdisciplinar; b)caracter sistemic. Sistemul este un ansamblu de elemente componente, aflate n interaciune, care se autoregleaz. Astfel, o coal este un sistem care are ca elemente elevii, cadrele didactice, bibliotecile, laboratoarele i care se afl n interaciune i se autoregleaz. In cadrul unui sistem deosebim mai multe subsisteme care pot fi clasificate astfel: 1.Dup natura componentelor sistemului: -subsistem tehnic; -subsistem organizatoric;
1

-subsistem tehnologic; -subsistem uman; -subsistem financiar. 2.Dup funcia componentelor i nivelul deciziilor care se iau: -subsistem de planificare - se iau decizii strategice ce urmeaz s se realizeze, cum sunt serviciile de plan; -subsistem operativ - se iau decizii tactice, de exemplu, serviciul de producie; -subsistem de execuie. Managementul strategic Una din direciile de evoluie a managementului contemporan, manifestarea progresului ultimelor dou decenii, este managementul de orientare strategic. Managementul strategic este practicat, mai mult sau mai puin contient, de toate organizaiile, indiferent de mrimea lor, tipul de proprietate sau sfera n care acioneaz (economic, social, politic). Ceea ce urmrete este: supravieuirea organizaiei n mediul n continu schimbare, depirea greutilor, atingerea obiectivelor. Exist o diferen net ntre strategie i management strategic. Managementul strategic este cel care trebuie practicat de nivelul superior al aparatului de conducere care rspunde de viitorul organizaiei, cu tot ceea ce implic acesta. Strategia este o component a managementului strategic i se refer la stabilirea obiectivului fundamental. Tactica fixeaz cile, metodele, formele de realizare a strategiei. Managementul strategic presupune: -s gndeti din punct de vedere strategic, adic s te orientezi pe problemele de importan major i de lung durat ale firmei; -strategiile i politicile s fie instrumente curente de operare n cadrul firmei; -strategia s fie n permanen adaptat la mediu, la modificrile variabilelor endogene i exogene, cu alte cuvinte, strategia este o modalitate de adaptare la mediu i de orientare spre pia. In general, definiiile privind managementul strategic se axeaz pe aspecte caracteristice cum ar fi: conducerea previzional, utilizarea planificrii, adaptarea organizaiei la mediu, folosirea strategiilor i politicilor. Ioan Bratul definete conceptul drept practicarea consecvent i coerent la nivelul ntreprinderii i componentelor sale a conducerii previzionale. Kreitner R. abordeaz managementul strategic ca fiind procesul de asigurare la un nivel competitiv a aderrii organizaiei la mediul aflat n continu schimbare. J. Pierce i R. Robinson arat c managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Corneliu Russu definete managementul strategic drept procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. In opinia aceluiai autor, managementul strategic are urmtoarele componente: scop, misiune, obiective, strategii i politici. Scopul definete global firma ca organizaie cu un anumit statut i un anumit domeniu de activitate. De exemplu, scopul unei organizaii economice este producia i distribuia de bunuri i servicii. Misiunea este transpunerea situaiei actuale ntr-un curs nou al aciunii pe baza viitorului perceput. Ea exprim sintetic modul de a gndi al managerilor despre activitatea viitoare. Importana misiunii este determinat de faptul c: -definete organizaia ntr-o anumit etap a dezvoltrii ei; -constituie punctul de plecare pentru procesul managementului strategic; -reprezint un element de concretizare a strategiei fr de care nu poate ncepe planificarea strategic. Obiectivele: ceea ce ncearc firma n mod clar i precis se realizeaz prin gndire i aciune de tip strategic. Strategiile pariale, pe domenii sau activiti, au propriile lor misiuni i obiective, care deriv din cele generale. Politicile pot fi privite nu numai sub forma unor declaraii de intenii, ci i ca o sum de aciuni exprimate sub form de programe prin care se asigur transpunerea strategiilor n practic. Politicile fac trecerea de la flexibilitatea ridicat a planificrii strategice la inflexibilitatea specific planificrii operaionale (bugetare). Managementul strategic este un proces care presupune timp i aciune, fr rezultate imediate, nu este o rezolvare concret i imediat a tuturor problemelor organizaiei, ci o ans n plus de adaptare i progres care poate fi valorificat prin competen i munc. Exist numeroase argumente pentru ca managementul strategic s devin o disciplin unitar, coerent, care va depi, probabil, prin complexitate i importan, conducerea operativ a produciei, privit n acest context ca termen de comparaie. Clasificarea conducerii 1.Dup nivelul social la care se realizeaz conducerea:
2

a)conducere macroeconomic - la nivelul economiei naionale prin Guvern, conducerea agriculturii, conducerea comerului, etc. b)conducere microeconomic - cum este cea de la nivelul ntreprinderii. 2.In funcie de nivelul deciziilor la nivel microeconomic deosebim: -conducere strategic (superioar) - n cazul minelor din Valea Jiului aceasta se realizeaz la nivelul Companiei Naionale a Huilei; -conducerea medie (tactic) - la nivel de min; -conducerea inferioar - la nivelul unei secii, sector. Un proces de conducere poate fi neles ca fiind compus dintr-un numr variabil de momente care pot fi definite alternativ, dar, n esen, procesul conducerii conine trei momente principale: -informaie; -decizie; -control. INFORMATIZAREA ACTIVITATILOR FIRMELOR Reconsiderarea rolului informaiilor n societatea modern, manifestarea lor ca surs important a creterii economice se reflect la nivel de firm prin schimbri de esen n ceea ce privete culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i valorificarea informaiilor. In esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se reflect att la procesele de execuie ct i la cele de conducere. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei. Informatizarea proceselor de conducere este mai complex. Aceasta are n vedere, n special, aspectele formalizabile ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale, i de control-evaluare. Plusul calitativ major l reprezint crearea posibilitilor de a utiliza operativ i precis metode i tehnici de management deosebit de utile, inoperante n trecut datorit volumului ridicat de munc, ocazionat de prelucrarea informaiilor. Bncile de informaii, difuzarea masiv a calculatoarelor personale i informaticii distribuite, determin schimbri de substan n previzionarea, organizarea i control-evaluarea activitilor firmei. Informaia n procesul conducerii Informaia este orice element care conduce la diminuarea, eliminarea strii de necunoatere (ignoran) i de nesiguran (incertitudine). Tipurile de informaii necesare conductorilor sunt: a)Informaii pentru informarea general a conducerii, sau informaii de orizont: -informaii despre prognoz; -informaii despre marketing; -informaii despre metode noi n conducere; -informaii despre stiluri de conducere. b)Informaii pentru decizii curente: -informaii despre utilaje; -informaii despre producie; -informaii despre aprovizionare; -informaii despre fora de munc. c)informaii de control, de verificare a unor decizii anterioare. Calitatea informaiei Pentru a fi de calitate, informaia trebuie s aib anumite caracteristici: -valoare de noutate mare (aceast calitate fiind aproape un pleonasm deoarece informaia este doar ceea ce este nou); -informaia trebuie s fie veridic, nepoluat; -informaia trebuie s fie ct mai complex (prelucrat complex sub form de indicatori sintetici ca, de exemplu, indicele de ndeplinire a planului sau cheltuieli la 1000 lei producie marf); -informaia trebuie s fie sistematic, s fie dat n serii continue care s permit evaluarea dinamicii; -informaia s fie concret, precis, dat prin indicatori precii, nu n mod vag (de exemplu, menionarea expres a unitii de msur la raportarea cifrelor). Cantitatea informaiei Cantitatea informaiei trebuie reglat cu ajutorul sistemului informaional spre un optim care s evite cele dou extreme: lipsa de informaie i supraaglomerarea de informaii. Reglarea cantitii de informaii din sistemul de informaii se face prin folosirea filtrelor de informaii. Astfel, ntr-o ntreprindere, nu toate informaiile ajung de la maistru la director, ultimul filtru fiind secretariatul. Cu ocazia primirii informaiei se poate constata c aceasta este eronat, nu corespunde cererii i se acioneaz la surs (telefon sau fax) n vederea retransmiterii ei. Primirea informaiei solicitate poate ntrzia,
3

ceea ce ntrzie executantul s treac la activitile de prelucrare, de centralizare sau selecionare dup anumite criterii prestabilite. Sistemul informaional Sistemul informaional este ansamblul de procedee i mijloace folosit n culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor. Sistemul informaional se compune din mai multe circuite, relee de informaii. Circuitul este reeaua de posturi de prelucrare i transmitere a informaiei. Culegerea informaiei nseamn obinerea i nscrierea ei pe un anumit suport (hrtie, band magnetic, video). Ea se bazeaz pe operaiunile de citire i scriere. Prelucrarea informaiei nseamn obinerea unor date de ieire pe baza unor date de intrare prin anumite procedee (logice, matematice). Caracteristic fazei de prelucrare este i stocarea informaiei. Timpul de prelucrare a informaiilor se poate defalca n timp de citire, timp de analiz i gndire, timp de calcul i timp de elaborare i scriere a rezultatelor prelucrrii. Transmiterea informaiei nseamn vehicularea ei de la cel care a produs-o la beneficiar (emitorreceptor) i invers. Caracteristicile sistemului informaional Cea mai general caracteristic a sistemului informaional este flexibilitatea, capacitatea lui de a se adapta oricror schimbri. Caracteristicile se evideniaz dup coninut i sub aspectul funcionrii: a)Caracteristici de coninut: -sistemul trebuie s furnizeze informaii necesare conducerii. Exist dou ci prin care se poate stabili necesarul de informaii: printr-o abordare subiectiv sau printr-o abordare analitic-normativ. Principiul primei abordri este c beneficiarul este acela care trebuie s spun de ce informaie are nevoie i pentru ce anume. Dificultatea unei asemenea abordri provine din faptul c beneficiarii nu tiu ntotdeauna s-i precizeze doleanele iar conductorul nu este capabil, n toate situaiile, s indice categoria informaiilor necesare. Abordarea normativ-analitic pleac de la principiul c analiza unei organizaii (a structurii, a finalitii sau preocuprilor ei) permite normarea informaiei de care beneficiarul are nevoie. Dar nici aceast abordare nu este lipsit de unele riscuri. Din modelul conceptual care se construiete prin analiz pot absenta unele doleane, idei ale beneficiarului deoarece fiecare sistem informaional i are principiile de funcionare i limitele sale, determinri pe care managerul trebuie s le simt pentru a putea evalua corect informaia primit. In viaa de toate zilele cele dou abordri se folosesc combinat, eficacitatea fiind maxim. Prin asocierea lor se poate ine seama de preferinele personale ale beneficiarilor i, deopotriv, de condiia de existen a organizaiei -informaiile furnizate s contribuie la creterea eficienei activitii economice a firmei; -informaiile furnizate trebuie evaluate pe criterii de necesitate, oportunitate i costuri. b)Caracteristici de funcionare: -sistemul trebuie s funcioneze la nivel calitativ ridicat; -s asigure un circuit optim de informaii; -s funcioneze n timp de rspuns minim; -s permit aprecierea evoluiei n timp a fenomenului; -s funcioneze regulat. Cerinele sistemului informaional 1.Dependena calitii informaiei de calitatea evidenelor; 2.Dependena calitii informaiei de gradul ei de prelucrare; 3.Dependena informaiei de nivelul ierarhic de conducere; 4.Dependena informaiei de gradul ei de certitudine; 5.Concordana dintre informaiile transmise i informaiile recepionate - trebuie evitat distorsiunea, cu ct circuitul e mai lung, gradul de distorsiune crete. Comunicarea Potrivit americanilor Frank Dance i Carl Larson, exist peste 120 de definiii ale comunicrii. Semantica termenului comunicare nu ncape ntr-o definiie, dar fiecare definiie posibil surprinde cte ceva din ceea ce este comunicarea. Comunicarea este cea care creeaz comuniunea i comunitatea, adic mai curnd o estur de relaii, dect o cantitate de informaii. Acest punct de vedere este mai aproape de acela al sociologului dect al informaticianului. Viziunea psihologului i sociologului este aproape de sensul comunicrii umane pentru c ei nu concep comunicarea n absena unui subiect care contientizeaz sau nu informaia expediat sau recepionat. In acest sens este acceptabil definiia citat de Mihai Dinu: comunicarea (uman) este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul) Tipurile de comunicare pot fi grupate astfel: a)Dup sensul de circulaie: -comunicare de sus n jos (de la conducere la subalterni) - are caracter de informare, de regul;
4

-comunicare n lateral/pe orizontal ntre oameni cu acelai rang ca, de exemplu, informaiile reciproce ntre ingineri; -comunicare de jos n sus (de la subaltern la ef) - are sens de raportare; b)Dup natura comunicrii: -comunicare scris; -comunicare oral care se mparte n comunicare oral ctre indivizi i comunicare oral ctre grupuri. Comunicarea scris Situaiile n care se apeleaz la comunicarea scris sunt: a)cnd dorim s evitm greelile; b)cnd dorim s pstrm documentele ca dovad; c)cnd dorim s confirmm deciziile i concluziile; d)cnd dorim s economisim timp (se poate emite o decizie n scris chiar n afara programului de lucru a angajailor); e)cnd dorim s asigurm inteligibilitatea i lizibilitatea. Comunicarea oral Arta de a comunica convingtor s-a numit, nc din antichitate, retoric (rhetorike la greci i ars rhetor la romani). Se pare c primele elemente de teorie a comunicrii umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El a scris ,,Arta retoricii n care oferea concetenilor si diverse tehnici de comunicare i cteva reguli de construcie a unui discurs public. Filosofii i oratorii romani au marcat distincia dintre teorie i practic n comunicarea uman: teoria era retorica, practica era oratoria. Oratorul se numea retor. Unul din cei mai mari teoreticieni i practicieni ai retoricii din toate timpurile rmne Cicero (106-43 .Hr.). Marile sale opere: ,,De Inventione, ,,De Oratore i ,,Topica, erau studiate n colile timpului su, dar i secole de-a rndul, mai trziu. Seneca Retorul, la rndul su, a creat la Roma cea mai important coal de retoric a antichitii. In linii mari, retorica veche identifica i fcea distincie clar ntre cinci faze ale desvririi operei oratorului: -prima faz, De inventione, este aceea n care se descoper i se procur informaiile, mijloacele, argumentele i probele ce vor fi expuse n faa auditorului; -a doua faz, De dispositione, se refer la organizarea prilor discursului, la durata lor i la ordinea n care vor fi prezentate auditorului; -a treia faz, De elecutione, se refer la elocven, la arta de a exprima i prezenta convingtor materialul descoperit i organizat n primele dou faze; -a patra faz se refer la memoria oratoric, adic la maniera n care vorbitorul se asigur c va ine minte materialul ce urmeaz a fi expus; el poate recurge la citirea unui text redactat riguros, la lectura a cteva note de sprijin sau la prezentarea liber, din memorie, a ntregului discurs; -a cincea faz, Actio, privete aciunea oratorului, adic tot ceea ce privete mbrcmintea i nfiarea oratorului, postura trupului, gestica de sprijin, privirile i contactul vizual, tonul i inflexiunile vocii care va rosti cuvintele. Comunicarea oral ridic problema receptrii i nelegerii mesajului transmis. Succesul comunicrii nu const n cantitatea informaiei ci n cantitatea de informaie neleas i acceptat de auditoriu. Receptarea mesajului depinde de msura n care se elimin viciile ascultrii. Prin vicii ale comunicrii orale nelegem de ce trebuie s ne pzim pentru a evita nonconcordana dintre capacitatea de ascultare i vorbire pe baza dizlocrii ateniei. Aceste vicii sunt urmtoarele: -nu ne concentrm atenia deoarece nu sesizm importana temei tratate; -ascultm intermitent; -ne lsm distrai de factori perturbatori externi; -anumii termeni ne provoac emoie rezultnd inhibiie temporar; -ascultm mai mult cifrele i faptele; -tendina de a nu asculta informaiile ce oblig la gndire. Comunicarea oral are i forma prelegerilor, conferinelor i are astfel anumite cerine de pregtire: -cunoaterea aprofundat a domeniului; -cunoaterea minuioas i selectarea ideilor eseniale; -cunoaterea caracteristicilor auditoriului; -rspunsuri la ntrebrile: de ce?, cui?, cum?, unde?, cnd?, va avea loc comunicarea. O prelegere are trei elemente componente: a)introducerea are rolul de a provoca atenia i de a strni interesul auditorului; n acest scop discursul ncepe cu ceea ce place, ceva ce auditorul este dispus s asculte cu bunvoin i dispus s cread, fr a opune rezisten b)dezbaterea propriu-zis este partea de discurs n care oratorul spune ceea ce are de spus cu adevrat, expune faptele, povestete ntmplrile; dezbaterea creeaz tensiune i suspans, prin construirea
5

unor noduri i deznodminte; succesul este legat de modul n care se marcheaz nodurile i de maniera n care se argumenteaz; c)ncheierea aici oratorul repet ce a spus deja, dar face un rezumat al ntregului discurs, recapitulnd ideile principale. Este important ideea de a ncheia rotund, ca n romanele lui Tolstoi sau Rebreanu, de a evoca n final ideile i imaginile sugerate n debutul prelegerii. In sfrit, pentru a comunica eficient, este esenial utilizarea limbajului pozitiv: termeni pozitivi, nedubitativi, fraze scurte i coerente, verbe la timpul prezent, eliminarea expresiilor vagi, referirea la concret, ilustrarea exemplelor pozitive. Trebuie permanent evitate cuvintele i expresiile proscrise, cu caracter negativ sau agresiv Zvonurile Ocazional, comunicarea ia forma zvonului, o informaie ireal din surse anonime, care este rspndit informal. Ele apar n situaii de ambiguitate i n absena unor canale oficiale i de ncredere pentru rspndirea informaiilor. De aceea zvonul poate fi definit ca o tire plauzibil dar necontrolat, legat de actualitate, care se propag, cel mai adesea, oral. Zvonul se alimenteaz din prejudeci, din fric i din neliniti latente. El se caracterizeaz prin trei tendine: 1.Reducia cu ct zvonul se propag mai mult, cu att devine mai scurt, mai concis, mai uor de transmis; 2.Accentuarea detaliile reinute sunt potenate afectiv; 3.Asimilarea elementele conservate sunt reorganizate spre a forma un tot coerent, simplu, logic. Zvonurile sunt ncercri de a nelege o situaie neclar. Deseori ele se schimb pe msur ce se rspndesc, aa cum se ntmpl cu o informaie n jocul de-a ,,telefonul fr fir. Povestea final transmis prin zvon este cu totul deosebit de cea original. Pentru a circula, zvonurile nu au nevoie de adevr. Ele circul prin ,,radio-an, circul ,,din om n om i din ,,gur n gur, dac sunt bine amorsate prin ,,rspndaci. Cei mai eficace ,,rspndaci sunt prietenii, vecinii, colegii, rudele, angajaii i clienii fideli. Ei tiu cele mai multe lucruri despre tine i despre afacerea ta, iar vorbele lor au autoritate. Zvonurile pot iniia comportamentul mulimii sau i pot dirija aciunea. Odat ncepute, zvonurile sunt greu de oprit. Zvonurile sumbre circul cel mai uor. Uneori, cu ele, se poate pune concurena la pmnt, se poate distruge o afacere atunci cnd sunt lansate cu scopul de a discredita, demonta i distruge. Pentru a limita apariia zvonurilor, conducerea trebuie s comunice informaiile legate de activitatea firmei sau s anune comunicarea lor la o anumit dat. Instrumente de comunicare Comunicarea eficient depinde i de alegerea i implementarea unor instrumente adecvate de comunicare intern n ntreprindere, care vor avea ca punct de plecare informaiile transmise prin intermediul dialogului. Instrument clasic deja, este ziarul intern al ntreprinderii. Este instrumentul cel mai des folosit deoarece reflect starea global a ntreprinderii la un moment dat. Informaiile pe care le conine trebuie redactate ntr-o manier care s le fac interesante pentru toi cei care l citesc (care trebuie s se regseasc n paginile sale i s fie convini de obiectivitatea sa). Un alt instrument des folosit l reprezint reuniunile ,,all staff cu prilejul crora personalului prezent i se fac cunoscute rezultatele ntreprinderii, schimbrile de strategie, lansarea unor noi produse, schimbrile n conducere, ctigarea unor licitaii sau contracte importante. Un instrument nou este organizarea de voiaje comune pentru grupuri mari de angajai, cu ocazia anumitor srbtori. Acest instrument este implicit i un bun factor de motivare a personalului. Un eveniment incontestabil din viaa unei firme este srbtoarea anual a firmei. Poate fi mai mult sau mai puin sofisticat, mai mult sau mai puin costisitoare, dar este obligatorie participarea ntregului personal. In ultima vreme, n ideea adaptrii comunicaiei interne i externe a ntreprinderii la evoluia tehnicilor de comunicare, unele mari firme au conceput, ca instrument de comunicare intern, filmele de firm. De fapt, datorit importanei pe care o are comunicarea intern, n ultima vreme marile firme au lansat un concept cu totul nou care reunete toate aceste teorii i mijloace practice i anume, conceptul de proiect de firm. Acest proiect permite motivarea personalului i implicarea activ a acestuia n viaa firmei la un mai bun nivel calitativ. Se bazeaz pe planurile de perspectiv ale firmei pentru urmtorii 6-10 ani i se articuleaz n jurul noiunii de valoare uman i n jurul obiectivelor comune: ctigarea pieei, implantarea n alte ri, extinderea activitii. Permite fiecrui angajat s se simt responsabil i contient de contribuia sa la evoluia ntreprinderii. Succesul proiectului depinde n mare msur de gradul de participare activ, mai ales a persoanelor din bord-ul managerial, printr-o atitudine permanent de deschidere ctre comunicare, de ncurajare spre dialog, prin prezena la toate manifestrile care se constituie n instrumente de dinamizare a comunicrii. DECIZIA Definire
6

Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane (manageri) care stabilete scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modul de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i consecinelor desfurrii aciunii respective. In esen, decizia este un proces raional de alegere a unei linii de aciune care s conduc la realizarea unui obiectiv. Decizia materializeaz o idee, o intenie sau un proiect, rspunde la o anume problem i reprezint o form de validare social a unei aciuni prin punerea n micare a resurselor umane, materiale i bneti. Valorificarea n practic a deciziilor constituie criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activitii manageriale. Condiiile preliminare pentru decizie 1.Existena unor alternative ce condiioneaz nsi posibilitatea lurii deciziei; 2.Evaluarea alternativelor dup anumite criterii de eficien; 3.Posibilitatea stabilirii celei mai bune alternative ntr-o perioad de timp impus; 4.S existe unul sau mai multe obiective de atins. Obiectivele trebuie s fie: -ct mai precis formulate; -ierarhizate ca importan; -s permit o participare colectiv la realizarea lor; -s permit aprecierea evoluiei i a dinamicii fenomenelor. Clasificri ale deciziilor A.In funcie de numrul de decideni: a)Decizii individuale (unipersonale); b)Decizii de grup / colective. B.Dup gradul de certitudine a deciziei: a)Decizii programate / tactice: modul de luare a deciziei este reglementat i se refer la situaii curente, destul de repetitive, bazate pe informaii integral cunoscute. Ele sunt centrate, n general, pe rezolvarea unei probleme minore, rutiniere, de mai mic importan. Acestea pot fi n mai multe cazuri destul de complexe, dar sunt ntotdeauna unidimensionale. Sarcina decidentului ntr-un asemenea caz este de a alege dintre cteva alternative, clar definite, pe aceea care va conduce la realizarea scopului dorit, cu minimum de efort i perturbri. b)Decizii semiprogramate caracterizate prin: -se refer la situaii aleatoare (situaii de urgen, accidente); -informaia este parial cunoscut; -se bazeaz pe elemente programabile dar care nc nu au fost sau nu pot fi integral cunoscute nainte de luarea deciziei; -se acord o anumit marj de credibilitate nainte de aplicare c)Decizii neprogramate/strategice - se iau n situaii cu totul noi care privesc probleme de ansamblu, care cer soluii originale n care informaia este n mic msur cunoscut cum ar fi decizia de a crea un automobil alimentat cu energie solar. Acestea sunt decizii specific manageriale i ele se refer la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai bun soluie de rezolvare, respectiv, cel mai bun curs de aciune pentru implementarea ei. Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent de importana sau complexitatea lor, este aceea c ele nu trebuie luate niciodat prin simpla rezolvare a unei probleme sau, altfel spus, prin ncercarea de a descoperi rspunsul corect. Sarcina cea mai dificil a conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula n mod adecvat ntrebarea i nu rspunsul, deoarece puine lucruri sunt att de inutile, dac nu chiar periculoase, cum este acela de a da un rspuns bun la o ntrebare greit formulat 1.Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor strategice. Recunoaterea dintre toate activitile organizaiei a situaiei care impune decizia strategic trebuie fcut n timp i spaiu prin precizarea elementelor componente i a persoanelor sau compartimentelor din competena crora face parte.In aceast etap este necesar i determinarea gradului de noutate a problemei, operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosibile i direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru. 2.Definirea corect a problemei creeaz premisele precizrii corespunztoare a obiectivului. O parte important a analizei se consacr stabilirii corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii (profit, cifra de afaceri, cota parte din pli) i problema dat. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie s fie real, mobilizator, comprehensibil i stimulator. 3.In elaborarea alternativelor se face apel att la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de decizie n atingerea unor obiective asemntoare. Creativitatea joac un rol important n aceast etap. Se impune adunarea principalelor informaii caracteriznd fiecare curs probabil de aciune i ordonarea lor logic. Se pot ntocmi liste cuprinznd elementele indispensabile evalurii alternativelor identificate pentru a evidenia avantajele i dezavantajele poteniale ale fiecruia.
7

4.Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. In prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare. Situaia ideal este aceea cnd procesul se poate desfura utiliznd modele matematice care faciliteaz alegerea soluiilor optime. Complexitatea lurii deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor participative de luare a deciziei. 5.In etapa de aplicare a deciziei o atenie deosebit se acord climatului psiho-social, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n activitile organizaiei. Pregtirea aplicrii deciziei este mult uurat n cazul n care conductorii, cu rol principal n implementarea sa, au participat i la elaborarea ei. 6.Procesul decizional continu cu evaluarea rezultatelor obinute. Se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. In activitatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. Incadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre. Erori decizionale Potrivit specialitilor nord americani aceste erori sunt: simplificarea, analogia forat i agregarea greit a informaiilor. 1.Simplificarea decizional const n adoptarea deciziei pe baza a numai ctorva elemente simple. De regul exist dou feluri de simplificri: de natur informaional i de natur procedural. Simplificrile de natur informaional constau n nelegerea doar a unei pri din informaiile eseniale necesare. Cauzele care genereaz aceast situaie pot fi: dificultatea identificrii i/sau obinerii informaiilor, absena resurselor financiare, capacitatea decizional sczut a decidentului care nu sesizeaz care sunt informaiile eseniale necesare. In cazul simplificrii de natur procedural fundamentarea i adoptarea deciziilor nu se bazeaz pe utilizarea procedurilor, tehnicilor i metodelor economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a reui s se prelucreze complet i n mod adecvat informaiile respective. Simplificarea decizional genereaz adesea decizii insuficient fundamentate. 2.Analogia decizional forat const n stabilirea unor similariti integral sau parial greite de natur informaional, procesual sau procedural ntre situaia i procesul decizional actual i altele din perioada anterioar, cunoscute de conductorii respectivi. Chiar dac se obine o vitez decizional sporit, o diminuare a eforturilor depuse de ctre decideni, apar ns efecte negative dup aplicarea deciziilor respective. 3.Agregarea informaional greit const n prelucrarea inadecvat a informaiilor datorit gruprii eronate a datelor primare n categorii sau clase informaionale. Aceast deficien decizional se ntlnete n special n situaiile decizionale strategice i tactice care implic un volum mare de informaii. Decizia colectiv Importana participrii oamenilor n procesul decizional este susinut, n esen, prin dou tipuri de argumente. Se consider n primul rnd c, promovnd participarea, conductorul va avea garania folosirii cu maximum de eficien a potenialului uman sau a resurselor umane de care dispune. Totodat, stimulnd capacitile exploratorii i analitice ale oamenilor, prezentarea ideilor noi i a experimentelor diferite, el nsui va avea de ctigat prin mbogirea propriei experiene, a orizontului su de cunoatere i a capacitii sale de analiz. Un al doilea argument se refer la faptul c implicarea oamenilor n procesul de luare a deciziei va contribui att la creterea anselor de acceptare a deciziei, ct i la stimularea angajrii n implementarea unui anumit curs de aciune. Decizia colectiv exist n orice sistem social pentru c ea prezint anumite avantaje fa de deciziile individuale, i anume: 1.Folosete cunotinele i experiena a mai multor oameni; 2.Stimuleaz creativitatea de grup; exist chiar tehnici de stimulare a creativitii de grup cum ar fi brainstorming, simetrica; 3.Faciliteaz implementarea deciziilor; 4.Favorizeaz introducerea unor noi orientri (politici). Dac decizia de grup se ia cu nclcarea anumitor reguli atunci ea poate s comporte i dezavantaje: 1.Pierderi mari de timp; 2.Blocarea consensului; nu se ajunge la decizii; 3.Apariia de conflicte n relaiile interumane; 4.Sentimentul frustrant c unii decid i ceilali sunt chemai doar s aprobe. Condiii de calitate a deciziei de grup Exist dou categorii de condiii: A.Condiii obiective - condiii de situaie, de natura problemei supus n grup: a)problema s fie incert; Problema cert este problema cu o soluie corect, cu algoritm sigur de cercetare i nu merit o decizie n grup.
8

Problema incert are mai multe soluii bune i nu dispune de un algoritm unic, tiinific, de rezolvare cum ar fi decizia de a face economie la energia electric. b)problema s fie complex, chiar interdisciplinar n care trebuie s ai specialiti din mai multe domenii; c)problema s aib implicaii sociale/politice; de exemplu, decizia de nchidere a minelor cu profunde implicaii sociale; d)problema s nu fi fost decis anterior de un organ ierarhic superior. B.Condiii subiective - sunt date de trsturile celor care iau decizii: a)competena individual; b)omogenitate de competen a grupului - nu se cere s fie un grup de specialiti ci s fie omogen n competen; de exemplu, vagonetarului de min nu i se cere s decid dac trebuie deschis sau nu un pu; c)existena unei culturi democratice (cultura participrii) - participanii la grupul de decizie trebuie s aib aptitudini corespunztoare dar mai ales atitudine corespunztoare unei munci n grup; astfel un individ poate fi geniu dar nu se adapteaz muncii n grup crezndu-se a toate tiutor. Pentru cultura democratic exist anumite reguli pe care membri grupului trebuie s se strduiasc s le accepte: 1.S tratezi pe alii aa cum ai vrea s fii tratat. 2.S respeci personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa. 3.S iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i, prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul. 4.Personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe ct mai frecvente. 5.S tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te situezi n locul lor. 6.S nu ,,predici ci s dai exemplu personal. 7.S fii imparial. 8.S fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei. 9.S respeci ntotdeauna cuvntul dat. 10.S informezi dinainte angajaii cu privire la modificrile ce vor afecta situaia lor n cadrul firmei. 11.S utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor, prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngere. 12.S combai zvonurile prin fapte cunoscute sau verificabile. 13.S comunici i s aplici sanciunile cu tact. 14.Cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vin. 15.Recunoaterea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor performante ale subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator n procesul muncii. 16.Nu folosi propria-i poziie pentru a-i impune propria prere. 17.Nu-i pierde umorul. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL IN CONDUCERE Definire Analiza eficient a unei activiti nu este posibil fr analiza sistematic i organizat a rezultatelor ei. Controlul reprezint simultan ultima verig i ultima funcie a procesului de conducere, funciile conducerii fiind: -prevederea; -organizarea; -coordonarea; -antrenarea; -controlul. Funcia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri. Ea presupune att compararea permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i realizarea unor corecii necesare atunci cnd au fost observate abateri de la planuri. Funcia de control, dac este realizat eficient, va oferi conducerii un feed-back permanent cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad de timp. Controlul are dublu aspect: -constatativ; -prospectiv - sugereaz coreciile necesare n activitatea viitoare. Supravegherea const n operaii curente prin care conductorii interni ai sistemului se conving personal asupra desfurrii procesului (proces de producie, de munc) i care reclam prezena fizic a supraveghetorului. Controlul se bazeaz pe operaii periodice, inopinate, prin care conducerea intern, forurile tutelare, organisme specializate de control (de exemplu, controlul tehnic de calitate, controlul sanitar, controlul financiar de gestiune) verific rezultatele activitii i care poate s nu reclame prezena fizic a celui care face controlul
9

(cum este cazul verificrii bilanurilor trimestriale i anuale de ctre Direcia General a Controlului Financiar de Stat Judeean care accept ca formularele s fie transmise i prin serviciile potale). Rolul controlului Un bun sistem de supraveghere i control trebuie: a)S furnizeze informaii despre toate aciunile, deciziile i la toate nivelurile. b)S permit aprecierea stadiului n care se afl realizarea obiectivului. c)S permit luarea de msuri de corecie n timp util. Controlul ajut managerii s identifice posibilele disfuncionaliti legate de defectele de fabricaie ale produselor, creterea costurilor, creterea nejustificat a numrului de personal etc. Identificarea din timp a acestor neregulariti poate economisi timp i bani prin prevenirea apariiei unor fenomene relativ minore care, cu timpul, pot lua o amploare deosebit. Identificarea mai rapid a greelilor duce la evitarea apariiei unor disfuncionaliti, greu de rectificat ulterior, cum sunt: depirea termenelor de livrare sau vnzarea unor produse de proast calitate. d)S permit o mai mare libertate managerilor n ceea ce privete descentralizarea autoritii. Prin exercitarea controlului managerii pot spori numrul deciziilor luate la nivelurile inferioare ale firmei dar meninnd, n acelai timp, un control asupra procesului. Acest lucru permite exercitarea controlului asupra principalelor subuniti ale firmei, prin monitorizarea profitului investiiilor i meninerea, n acelai timp, a descentralizrii conducerii. Elementele sistemului de control 1.Existena unui model predeterminat al activitii (model iniial) cum sunt planurile, programele, proiectele, planificarea examenelor etc.; 2.Rezultatele efective ale activitii; 3.Compararea modelului cu rezultatele; 4.Constatrile controlului - constat diferenele fa de model; uneori desfurarea activitii nu decurge conform modelului; acesta este influenat de o serie de factori de mediu cum sunt cerinele consumatorilor, dezvoltarea tehnologic sau posibilitatea de procurare a materiilor prime; prin dezvoltarea sistemelor de control, managerii pot supraveghea mai atent o serie de activiti specifice i pot reaciona mai rapid la schimbrile de mediu; 5.Instrumente de corecie - la ntocmirea modelului trebuie s ai instrumentul de corecie cu care poi interveni; 6.Aciunea efectiv de corecie - se pun n practic instrumentele de corecie. Funciile controlului 1.Funcia constatativ - de evaluare a rezultatelor obinute; 2.Funcia reglativ (recuperativ) - regleaz echilibrul dintre prevederi i realizri; 3.Funcia preventiv - urmrete s previn eventualele abateri, dereglri n raport cu modelul iniial (controlul periodic); 4.Funcia informativ - cu ocazia supravegherii i controlului se asigur o circulaie a informaiei n dublu sens: de la cel care face controlul spre cel controlat i de la acesta spre controlor; 5.Funcia educativ-stimulativ - prin supraveghere i control se sugereaz generalizarea unor experiene pozitive i prentmpinarea unor eventuale abateri, dificulti n realizarea obiectivului. Trsturile controlului 1.Controlul trebuie s fie obiectiv - s fie corect; un control subiectiv poate fi mai ru dect lipsa controlului deoarece conductorii pot lua decizii eronate pe baza unor astfel de date; 2.Controlul trebuie s fie atotcuprinztor - s se refere la toate domeniile, la toate nivelele i la toate activitile, s nu existe sector de activitate necontrolat; 3.Controlul trebuie s fie dinamic, operativ - s dea informaia n timp util; 4.Controlul trebuie s fie preventiv; un control preventiv se concentreaz asupra informrii conductorilor despre cum se desfoar activitatea n vederea realizrii obiectivelor stabilite, asupra accenturii domeniilor n care sunt necesare aciuni corective i asupra valorificrii oportunitilor neateptate. 5.Controlul trebuie s fie ferm i intransigent. Clasificri ale controlului a)Dup numrul celor care fac controlul: -control individual; -control colectiv. b)Dup timpul n care se face controlul: -controlul anteoperatoriu Acest tip de control mai este cunoscut sub denumirea de control preliminar, precontrol, control anticipat (preventiv) sau control orientativ. Controlul anteoperatoriu se concentreaz asupra prevenirii apariiei unor disfuncionaliti ulterioare desfurrii activitii; -controlul curent In cazul acestui tip de control se pune accentul pe identificarea dificultilor din cadrul activitilor care pot duce la obinerea unor rezultate necorespunztoare. Controlul curent este numit uneori selectare sau controlul ,,da-nu datorit activitilor verificate n care se decide continuarea, impunerea unor
10

msuri corective sau oprirea lor. Deoarece controlul curent presupune o reglare a sarcinilor curente, utilizarea lui impune existena unor standarde explicite, referitoare la desfurarea anumitor activiti; -controlul postoperatoriu presupune efectuarea unei reglri dup finalizarea activitii, pentru a se asigura c aceasta corespunde standardelor i obiectivelor organizaionale. c)Dup nivelul controlului: -controlul strategic Este tipul de control care implic monitorizarea celor mai importani factori de mediu care pot afecta planurile strategice ale unei firme, prin estimarea efectelor aciunilor operaional strategice i prin asigurarea aplicrii planurilor strategice, aa cum a fost stabilit. Controlul la nivel strategic este realizat, n cea mai mare parte, de ctre managerii de pe nivelurile ierarhice superioare care au, n general, o perspectiv larg asupra firmei; -controlul tactic Este acel tip de control care se concentreaz asupra evalurii rezultatelor obinute ca urmare a implementrii planurilor tactice la nivel de departament, asupra monitorizrii rezultatelor periodice i aplicrii de msuri corective. El este realizat de ctre managerii de pe nivelurile ierarhice medii care sunt responsabili de obiectivele departamentelor, programele i bugetele acestora; -controlul operaional Este acel tip de control care implic supravegherea planurilor operaionale monitoriznd zilnic rezultatele i lund msuri corective atunci cnd acestea sunt necesare. Acest tip de control cade n sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare care se ocup de programare, bugete, reguli i rezultate specifice, asociate n mod normal unor anumite persoane. d)Dup obiectul controlului: -tehnic (tehnologic) cum ar fi gradul de utilizare a instalaiilor; -de calitate; -economic (global); -financiar - poate fi efectuat din interior sau din exterior de ctre organisme tutelare; -sanitar. e)In funcie de elementul pe care este concentrat: -pe individ - este controlat individul nu activitatea desfurat de el; -pe obiectiv. Controlul pe individ prezint unele slbiciuni, i anume: -nu asigur calitatea i realizrile obiectivului; -acioneaz numai n prezena controlorului; -provoac suspiciune, poate fi interpretat ca ican (de exemplu, verificarea individului din dou n dou ore). Controlul pe obiectiv are urmtoarele avantaje: -creeaz iluzia martorului continuu prezent; -asigur mai ales calitatea activitii (dar i cantitatea); -elimin n mare msur posibilele conflicte, suspiciuni, icane. f)Dup stilul adoptat n control: -control autoritar - este distant, rigid, lipsit de nelegere, fr drept de replic; -control cooperativ - este bazat pe politee, tact, nelegere, dar nu trebuie s alunece n nepsare, toleran. g)In funcie de motivaia celui care face controlul: -control subiectiv (personalist) - prin el controlorul i subordoneaz rolul exclusiv persoanei sale; raporteaz totul la propria persoan, este suspicios, irascibil, egocentric, absurd; -control obiectiv - cel ce controleaz i subordoneaz personalitatea rolului; este un control fcut n interesul profesiei, nemarcat de susceptibilitate. Este evident c diversele tipuri de control se pot combina. Astfel, ultimele dou clasificri pot duce la: -control autoritar -subiectiv; (cel mai prost); -control autoritar-obiectiv; -control cooperativ-subiectiv; -control cooperativ-obiectiv (cel mai bun). Rolurile controlorului Un bun controlor joac simultan mai multe roluri: -de verificator - verific modul de realizare a activitii; -de confesor - controlorul adopt o atitudine permisiv, deci ngduie celui controlat s-i destinuie dificultile, problemele legate de activitate; -de consilier - trebuie s aib competena de a da soluii, sugestii de mbuntire a activitii; -de coordonator - controlorul trebuie s coordoneze msurile de ameliorare, mbuntire a activitii; -de animator - controlorul trebuie s incite, s stimuleze realizarea obiectivului. Aprecierea activitii angajailor
11

Orice control implic i operaiuni de apreciere a activitii, deci i aprecieri asupra persoanei care efectueaz activitatea; aceste aprecieri trebuie s se bazeze pe anumite principii, i anume: 1.Principiul complexitii cognitive - aprecierea asupra activitii trebuie fcut n funcie de ci mai muli factori, de ct mai multe criterii ( de exemplu, un angajat lucreaz bine dar se sustrage de la rspundere, un bun meseria poate fi un beiv, etc.); 2.Principiul structurii dinamicii cognitive - aprecierea trebuie s surprind modificarea n personalitatea i activitatea individului; 3.Principiul diferenierii - aprecierea trebuie s includ att aspectele pozitive ct i cele negative; 4.Deschiderea - aprecierea s fie deschis, s permit apariia unor informaii suplimentare. In practic, aprecierea parcurge cteva etape: -stabilirea i comunicarea criteriilor de apreciere ; -evaluarea rezultatelor de ansamblu ale activitii conform fiei de apreciere a activitii; -evaluarea unor aspecte calitative ca asumarea de sarcini, acceptarea de responsabiliti, capacitatea de cooperare cu alii; -evaluarea aspectelor concrete ale rezultatelor: cantitatea activitii (produsele realizate), calitatea realizrilor concrete; analiza relaiilor pe care individul le are cu superiorii, egalii i subalternii; -ntocmirea autoaprecierii de ctre angajat conform acelorai criterii; -discuia final de comparare a aprecierii i autoaprecierii i obinerea unei aprecieri finale. In procesul de apreciere conductorul trebuie s se situeze pe o poziie de nelegere, acceptare i susinere a angajatului i s ncerce s descifreze cauzele obiective i subiective care determin eventualele nepotriviri, contradicii ntre aprecierea efului i autoaprecierea subalternului. CONDUCATORUL Definirea conductorului In literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti, difer. In general se constat dou abordri principale. O prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care dein efectiv posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc efectuate de subordonai. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas ntruct, n delimitarea managerilor, se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitar deoarece nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i evalurii muncii primilor. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i n cunotinele i aptitudinile specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, spiritul de observaie, memoria, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i anumite cunotine economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip, etc. Fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul activitatea. Studiile au artat c, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare au un rol prioritar. Orientri concrete n procesul de formare a conductorului In actuala sa abordare, specificul profesiunii de manager/conductor este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus. Se adaug ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge
12

importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. In pregtirea conductorilor exist urmtoarele orientri concrete: -fondarea, bazarea formrii conductorilor pe principiul educaiei permanente deoarece un conductor trebuie s se pregteasc tot timpul; n decursul unei viei active omul trebuie s parcurg 4-5 procese de reciclare (de mprosptare a cunotinelor de exemplu cunotinele din domeniul tiinei se dubleaz n medie la 10-12 ani); -crearea de sisteme naionale de pregtire a cadrelor (cum este CEGUS n Frana); -diversificarea formelor de instruire i perfecionare (cursuri de zi, seral, fr frecven, prin coresponden, prin televiziune) i a metodelor de instruire (accent pe metode active); -accentuarea caracterului previzional al pregtirii; -folosirea de metode psihologice i sociologice n pregtirea conductorilor; astfel NASA, pentru a angaja conductori creativi, a ales 1000 de biografii iar pentru selecie a utilizat chestionarul n care una din ntrebri era: ,, Cum lucrai la un proiect n succesul cruia nu credei ?. Rspunsul corect era ,,nu lucrez i de el depindea angajarea. Pentru Romnia, n condiiile economiei centralizate, a existat un sistem naional de pregtire i perfecionare a cadrelor de conducere. Sistemul, cruia i s-au pus bazele n anul 1967 prin crearea Centrului de Perfecionare a Cadrelor de Conducere (CEPECA) pe baza unui acord tripartit ntre Guvernul Romniei, Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare i Biroul Internaional al Muncii, cuprindea practic toate cadrele de conducere de la orice nivel i din orice domeniu de activitate, era difereniat pe vrste i pe niveluri de pregtire i diversificat pe domenii. S-a asigurat astfel, la scar naional, un stoc de cunotine teoretice i metodologice care a permis nsuirea de ctre muli conductori a modelelor conceptuale i acionale specifice procesului de conducere. Trsturile pozitive poteniale ale sistemului nu i-au manifestat ns pe msur efectele n practica socio-economic din cauza unor disfuncionaliti ca: -primatul obiectivelor ideologice ale programelor de instruire n detrimentul celor economice; -politizarea exagerat a bazelor teoretice, metodologice i ilustrative ale managementului; -contrapunerea aberant a aspectelor pozitive ale unui sistem socio-economic utopic, socialist, cu lacunele i deficienele, multe imaginare, ale celui capitalist; -inadecvarea tiinei i practicii conducerii la realitile socio-economice specifice unei societi totalitare i autarhice; -caracterul formal al instruirii datorit faptului c participarea la programele de formare i perfecionare era planificat i obligatorie i nu constituia expresia unei cerine imperioase. Caracteristicile actuale ale prestaiei manageriale din ara noastr constau n lipsa confruntrii cu mecanismele i realitile economiei de pia, absena previziunii concurenei i faptul c deciziile strategice privind activitatea unitilor economice nu sunt luate la nivelul conducerii acestora ci la cel al forurilor politice i administrative superioare. La evaluarea condiiei actuale a managementului romnesc trebuie discutat statutul cadrelor de conducere. Intre schimbrile determinate de evenimentele din decembrie 1989 s-a nscris i nlocuirea sistemului de desemnare pe baza criteriului politic a cadrelor de conducere cu cel de alegere a acestora n funcie de competen. Pn la aplicarea noului sistem, agitaiile sociale, ndeosebi n anii 1990 i 1991, au determinat nlocuirea a numeroase cadre de conducere capabile, pe motive subiective. Ca urmare, n rndurile a numeroase cadre de conducere capabile, exigente, ferme i corecte, se va crea o stare de inhibiie i nesiguran, de dependen fa de preferinele colectivelor de salariai. Aceast situaie a indus abandonarea n frecvente cazuri a criteriilor de raionalitate managerial i adoptarea unui comportament de adaptare i supravieuire, cu implicaii negative asupra performanelor economico-financiare ale unitilor n cauz. Mai mult, n special dup alegerile din noiembrie 1996, s-a revenit la sistemul aberant de desemnare a cadrelor de conducere pe baza criteriului politic. Raportul conductor specialist Diferena dintre conductor (generalist) i specialist este aceea c n timp ce conductorul trebuie s tie puin din multe domenii (tehnic, legislativ, financiar, psihologic, matematic, ergonomic, etc.), specialistul trebuie s tie foarte mult n puine domenii. Formarea generalitilor se poate face n dou maniere: 1.Formarea iniial ca specialist urmnd ca ulterior, prin instruire permanent, s acumuleze cunotinele suplimentare din celelalte domenii; 2.Formarea de la nceput ca generalist. Statisticile arat c absolvenii din carierele tehnic i economic promoveaz n proporie de 80% cam n 8-10 ani ntr-o funcie de conducere. Dac la nceputul carierei un specialist tehnic i economic folosete 85-90% cunotine de specialitate n activitatea desfurat i doar 10-15% cunotine de organizare i conducere, n momentul accesului la funcia de conducere raportul se inverseaz.
13

In numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Intr-o economie de pia un conductor, nainte de a produce, trebuie s tie ce i ct s produc, cui s vnd, la ce pre s vnd, unde s vnd, care sunt competitorii, care este piaa, cum va evolua, etc.; pe linie de administrare a finanelor: care este necesarul pentru finanarea activitii, care sunt cele mai rentabile proiecte, de unde se vor atrage banii, la ce cost, etc.; pe linie de administrare a resurselor umane: care este necesarul de personal pentru planul de afaceri propus (termen scurt sau mediu), de unde vor fi selectai, cum vor fi pregtii, cum vor fi motivai, ce trebuie fcut pentru a fi pstrai, etc. Un conductor ntr-o economie de pia trebuie s aib cunotine din toate aceste domenii, trebuie s fie manager. Mai mult, conductorul ntreprinderii trebuie s fie un manager ,,strategic, capabil s dezvolte analize i planuri strategice, s le aplice, s aib viziunea evoluiei pe termen lung a ntreprinderii n industria sa, capabil s ia decizii n deplin cunotin de cauz. Astfel, managerul este proactiv, creeaz evenimente, spre deosebire de directorul-inginer care este dominat de evenimente (reactiv, ateptnd, de cele mai multe ori, indicaii de la forurile superioare). Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale. In privina conductorului prezint interes concepia, calitatea, stilul, tipologiile i modelele de conductor; toate acestea se intercondiioneaz. CONCEPIA DE CONDUCATOR Teoria lui D. Mc. Gregor Orice concepie se bazeaz pe ideea c ceea ce se conduc sunt oamenii. Concepia conductorilor despre oameni poate fi i ea diferit fondat pe elemente raionale sau pe mituri, prejudeci. Ea poate fi sintetizat (dup D.Mc.Gregor) n dou teorii extreme: a)Teoria X; b)Teoria Y, fiind aseriuni prin care s-au pus n contrast aseriunile conductorilor. a)Tezele (aseriunile ) teoriei X sunt: -munca este pentru om o activitate fundamental neplcut; -dac nu sunt supravegheai continuu oamenii vor ncerca s munceasc ct mai puin sau deloc; -omul nu caut i nu obine satisfacii n munc; -omul refuz s-i asume rspunderi; -oamenii refuz s manifeste iniiativ; -oamenii trebuie motivai: extrinsec, pozitiv i negativ. b)Teoria Y afirm, prin contrast: -munca este pentru om o activitatea normal (ca i jocul i odihna); -oamenii caut i obin satisfacii n munc; -oamenii agreeaz s-i asume responsabiliti; -oamenii agreeaz s manifeste iniiative; -pe ct posibil oamenii trebuie motivai intrinsec i controlai relaxat. Concepia nici unui conductor nu se ncadreaz perfect n nici una din aceste teorii dar nclin, inevitabil, spre una din ele care va marca n continuare i stilul pe care l va adopta i tipul de conductor cruia i va aparine. Un bun conductor trebuie s tie c teoria Y exprim mai bine potenialul, natura uman i s se strduiasc s imprime asemenea concepii oamenilor i n acelai timp s descopere cauzele pentru care, n anumite situaii, indivizii se comport conform teoriei X. Principiul lui Peter La un moment dat, inevitabil, omul ajunge ntr-un stadiu pentru care este nepregtit sau insuficient pregtit, adic: ca inginer stagiar se descurc bine, ajunge ef de sector, inginer ef, director i la fel, se descurc bine dar ca ministru poate fi incompetent. Principiul lui Peter se refer la faptul c fiecare individ tinde s ating ct mai trziu nivelul de incompeten. Orice organizaie tinde, n mod natural, s elimine extremele dar conductorii nu trebuie s elimine supercompetenii ci superincompetenii i incompetenii. Concepia japonez asupra conducerii. Lean management

14

Analiznd caracteristicile managementului japonez, profesorul William Ouchi a emis o nou teorie, pe care a denumit-o teoria Z ce se vrea o medie ideal ntre teoria X i Y a lui Mc.Gregor, cu urmtoarele elemente definitorii: -implicarea n procesul de conducere a salariailor de la toate nivelurile ierarhice; -n ntreprindere angajaii sunt considerai ca o familie; -angajarea pe termen lung a salariailor; -programe flexibile i specializare larg pentru a evita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea; -se asigur, pe ct posibil, angajarea n ntreprindere i a urmailor personalului; -crearea unor colective puternice i stabile de munc printr-o structur formal (legal) dublat de o structur informal (de prietenie). Obiectivul de baz al teoriei Z const n a dezvolta angajamentele salariailor dintr-o ntreprindere fa de un mod de abordare n comun a muncii. Transformarea unei ntreprinderi, potrivit teoriei Z, necesit parcurgerea urmtorilor pai: Pasul 1: Inelegerea ntreprinderii de tip Z i a rolului fiecrui salariat. Intreprinderile de tip Z i manifest tendina de a avea angajai pe termen lung, adesea pentru ntreaga perioad a vieii, chiar dac relaia de acest tip nu este, n mod formal, statutar. Cunoscndu-i rolul precis n cadrul ntreprinderii, ataamentul fiecrui salariat consacr ncrederea n procesul de schimbare acordat managerilor. Pasul 2: Audierea filosofiei ntreprinderii. Existena obiectivelor ntreprinderii, care de fapt constituie filosofia sa, ofer angajailor sensul valorii muncii, sugereaz moduri de comportament n ntreprindere, precum i un mod de comportament al ntreprinderii, ca rspuns la activitatea personalului, la cererile clienilor i ale comunitii pe care le deservete. Pentru dezvoltarea filosofiei unei ntreprinderi este necesar s se neleag, mai nti, cultura acesteia prin analizarea principalelor decizii care s-au luat ntr-o perioad precedent, evideniindu-se punctele forte i slabe ale acestora, precum i consecinele lor asupra situaiei ntreprinderii. Pasul 3: Definirea i evidenierea filosofiei de management i implicarea conducerii ntreprinderii. Pe msur ce s-a realizat o bun nelegere a practicilor de management se evideniaz msura n care conducerea executiv se implic efectiv n promovarea acestora. Pasul 4: Implementarea filosofiei de management. Acest pas se realizeaz prin elaborarea unei noi structuri organizatorice care s rspund noilor obiective ale ntreprinderii. Pasul 5: Dezvoltarea abilitilor interpersonale. Abilitile interpersonale ocup un rol central n cadrul teoriei Z de a face afaceri. Prima abilitate care trebuie nvat este aceea a recunoaterii bazelor interaciunii n cadrul grupurilor de luare a deciziei i de rezolvare a problemelor. A doua abilitate este reprezentat de nvarea conducerii n astfel de grupuri care s duc la soluii creative, de nalt calitate, care au suportul i sprijinul tuturor. Pasul 6: Testarea personalului i a sistemului de management propus. Testarea personalului se realizeaz de la nivelul superior al ierarhiei ctre baza piramidei ierarhice. Evaluarea se face pe baza unor chestionare care vor cuprinde principiile teoriei Z n ntreprindere. Pasul 7: Implicarea sindicatelor. Pe baza unui program de consultaii, managerii ntreprinderii i liderii sindicali vor coopera n implementarea noilor schimbri n cadrul ntreprinderii. Pasul 8: Realizarea unui angajament de stabilizare a schimbrilor produse n ntreprindere. Schimbrile produse n cadrul ntreprinderii trebuie s asigure i o stabilitate a personalului angajat, printr-o acomodare rapid a acestora la noile tehnologii, proceduri, etc. Pasul 9: Utilizarea unui sistem de evaluare pentru promovarea lent a personalului. In concepia teoriei Z, spre deosebire de cea european, atmosfera de cooperare a personalului nu nseamn neaprat i o promovare a tuturor, la anumite intervale de timp dinainte stabilite. Pasul 10: Dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor. Aceasta nseamn circulaia carierelor, managerii de la nivelul superior rotindu-se la diferite posturi, la anumite perioade de timp. Pasul 11: Pregtirea condiiilor necesare implementrii teoriei Z la primul nivel organizatoric. Este vorba de nivelul ierarhic superior n care managerii trebuie s-i asume responsabilitatea implementrii teoriei Z. Singura schimbare care poate ncepe de la baza unei organizaii este revoluia. Pasul 12: Creterea spiritului antreprenorial al angajailor. In cadrul unei abordri de tip Z angajaii decid s contacteze clienii, le explic problemele i ncearc s neleag nevoile lor. Pasul 13: Dezvoltarea unor relaii complete n vederea integrrii modificrilor n structura organizatoric.
15

Relaiile complete sunt mai mult o consecin dect o cauz a integrrii organizatorice. Parial, ele ajut la meninerea unei naturi egalitare a organizaiei prin punerea mpreun a superiorilor i a subordonailor, devenii temporar egali. Lean management (termenul este preluat din limba englez, verbul ,,to lean nsemnnd a subia, a slbi). In concepia managerilor japonezi, lean management (L.M.) sau lean production este structura viitorului. In contextul acestui concept ntreprinderile trebuie s renune la aa-numitele prestaii oarbe precum risipa de munc, material i timp. Un efect al acestui concept de management suplu s-a observat i n numeroase ntreprinderi vest-europene prin fenomenul de out-sourcing: activitile care pot fi rezolvate mai operativ de alte ntreprinderi sunt externalizate i trasate acestora din urm. De remarcat c ntreprinderile respective nu sunt ntotdeauna partenere, ci adesea fac parte din concuren. Punctul de plecare pentru reorganizarea unei ntreprinderi dup principiile L.M. este schimbarea mentalitii angajailor. Spre deosebire de managementul european, care spune: ,,Nici o problem, eu am totul sub control, managerul japonez prefer : ,,Nici o problem, toi tiu ce au de fcut. Conceptul de L.M. este delimitat mai degrab printr-o enumerare de metode dect printr-o definiie clar. Elementele concrete ale L.M., care afecteaz ndeosebi politicile de personal, sunt: -reducerea diviziunii formale a muncii care conduce la creterea rspunderii proprii a angajailor; -posibilitatea comunicrii operative ntre echipe fr a mai apela la nivelurile ierarhice superioare; -nevoia de personal calificat sub aspect social, cu caliti care s fac posibil preluarea de competene; -rezolvarea operativ a situaiilor conflictuale; -scurtarea canalelor de circulaie a informaiilor; -perfecionarea i mbuntirea activitii ca obiectiv principal. Managementul creativ Managementul creativ presupune, n esen, o accentuare a laturii creative a managementului n procesul de soluionare a problemelor pe care le implic schimbarea. Unul din specialitii din domeniul managementului american, Abraham Collier, afirm c principalele sarcini ale managerilor sunt de a crea un climat care s stimuleze schimbarea i s ncurajeze participarea personalului la adoptarea schimbrii i de a gsi cele mai potrivite metode i tehnici care s le permit soluionarea problemelor schimbrii. Principalele etape ale crerii climatului favorabil schimbrii sunt: a)Pregtirea personalului pentru obinerea unor atitudini favorabile implementrii noului prin: -ncurajarea subordonailor pentru gsirea unor soluii noi; -ncurajarea membrilor grupului s-i exprime liber ideile; -ncurajarea comunicrii ntre clieni, furnizori i angajai pentru apariia de idei noi; -ncurajarea chiar a nereuitelor, pornind de la ideea c, de cele mai multe ori, prin ncercri succesive cresc ansele de reuit. b)Introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ. c)Recrutarea, angajarea i promovarea persoanelor creative. d)Crearea condiiilor optime pentru angajaii cu idei n vederea experimentrii. Angajai incompeteni - probleme i soluii Exist trei cauze posibile ale incompetenei: 1.Organizaia. Procesul de selecie trebuie s se fac prin interviul de angajare, cu ntrebrile necesare, testele s fie concepute adecvat nct s determine cunotinele i aptitudinile legate de post; n caz contrar se angajeaz cadre necorespunztoare. 2.Cadrele de conducere. Permit incompetena prin diferite practici: -instruirea neadecvat a celor care au fost angajai i au aptitudini pentru funcia respectiv; -comunicarea defectuoas - se dau instruciuni verbale neadecvate, executate de angajat dar care nu corespund cerinelor conductorului; -un conductor ncurajeaz incompetena i prin faptul c o ignor atunci cnd apare deoarece e prea obosit, supravegheaz un numr mare de angajai, nu are timp suficient pentru a controla unele activiti. Un conductor trebuie s analizeze orice situaie care implic incompetena, s stabileasc dac el contribuie sau nu la situaia respectiv. Dac rspunsul este afirmativ, conductorul trebuie s-i corecteze comportamentul nainte de a-i ndrepta atenia asupra subordonatului. 3.Angajatul. Dac nici organizaia, nici conductorul nu creeaz probleme dar totui angajatul este incompetent, se impune ndeprtarea acestuia din organizaie. Probleme legate de incompeten. Angajaii incompeteni creeaz probleme care se extind dincolo de rezultatele lor: -Costurile - Incompetena poate crea neajunsuri beneficiarilor organizaiei sau chiar celorlali angajai care ndeplinesc sarcinile lucrtorului incompetent ceea ce poate conduce la prsirea organizaiei de ctre lucrtorii competeni.
16

-Mai mult munc pentru cadrele de conducere -Angajaii incompeteni consum mult timpul conductorului prin cerine de comunicare, instruire, ndrumare participnd la creterea stresului conductorului. -Probleme legate de moral - Acceptarea incompetenei de ctre efi nemulumete pe subordonai care-i pun ntrebri de ce persoanei X i se permite s se sustrag de la diverse sarcini i lor nu. Angajaii competeni devin neglijeni, calitatea muncii lor scade, ceea ce nseamn o scdere a moralului. Conductorii care nu acioneaz mpotriva incompetenei creeaz o opinie nefavorabil asupra activitii lor reducndu-i ansele de promovare i apreciere a performanelor lor. Modaliti de remediere a incompetenei: -schimbarea locului de munc; -mbuntirea procesului de selecie - cadrul de conducere implicat n decizia final de angajare trebuie s cunoasc modul de intervievare i de evaluare a celui care solicit angajarea; -optimizarea comunicrii - angajatul nu poate citi gndurile, deci conductorul trebuie s aib capacitatea de a emite dispoziii care pot fi nelese de subordonat; -transferul - cnd se constat o nepotrivire ntre angajat i postul pe care s-a angajat; unii angajai corespund cerinelor unui post dar nu corespund cerinelor altui post; pentru ca angajatul s nu se demoralizeze trebuie efectuat acest transfer; -retrogradarea - unii angajai sunt mulumii, de fapt, s fie retrogradai pentru c astfel pot obine rezultate mai bune; de obicei retrogradarea are implicaii negative care se pot minimaliza prin transferarea angajatului la un nou loc de munc, cu noi colegi i ef nou; -eliberarea din funcie - dac lucrtorul refuz transferarea sau retrogradarea sau dac firma nu are alt opiune; aceast propunere trebuie s fie bine documentat astfel nct s conving la orice analiz asupra contraperformanei n munc. Nici o coal din domeniul activitii de management nu se ocup de problema desfacerii contractului colectiv de munc fapt pentru care, frecvent, aceast sarcin se efectueaz necorespunztor. Decizia conducerii nu trebuie s fie o surpriz pentru cel n cauz. Eliberarea imediat din funcie este un semn, evident de slbiciune a conducerii superioare. Intreaga gam de avertismente din partea ntreprinderii cum ar fi: evitarea promovrii, omiterea majorrii retribuiei, excluderea din edine, va trebui s fie folosit. Cui i se va desface contractul colectiv de munc? Planificarea i desfurarea convorbirii finale Ultima ntlnire presupune o discreie complet, fr telefoane sau ntreruperi. Este de preferat la sfritul zilei, cnd persoana n cauz nu trebuie s-i mai ntlneasc colegii dup ncheierea convorbirii. In convorbire se va indica: incapacitatea sa de a satisface obiectivele, de a se ncadra n colectivul de conducere al firmei, se comunic datele terminrii activitii sale, de preferin imediat. Nu v emoionai i nu-l insultai. Nu-l criticai pentru aptitudinile personale care i lipsesc. Expunei numai hotrrea firmei. Nu cutai un ap ispitor. Se vor evita fraze ca: ,,Am primit aceast nsrcinare foarte neplcut sau dac va fi numai decizia mea, ,,desigur. Este important s enumerai calitile persoanei respective accentund c aptitudinile sale corespund altor activiti. Nu supraevaluai prile bune i nici nu ascundei motivele pentru care a fost eliberat din funcie. i vei comunica referinele pe care le va da firma atunci cnd alt firm va cerceta persoana lui. Comunicarea schimbrii Se planific cum va fi anunat aceast schimbare n interiorul ntreprinderii i cine va fi succesorul. Se va organiza repede o ntlnire confidenial cu succesorul i colaboratorii si comunicndu-le decizia. Rspundei ntrebrilor i explicai cu claritate succesorului ce ateptai de la el i ce-i oferii pentru a-i facilita un succes deplin n noua sa poziie. Indicaii pentru desfurarea corespunztoare a procesului de desfacere a contractului de munc 1.Planificai metodic ntlnirea. 2.Fii corect fa de persoana eliberat din funcie. 3.Adoptai o atitudine corespunztoare n timpul discuiei, fr a trece cu rceal la subiect. 4.Ascultai cu atenie ceea ce are de spus persoana care trebuie s plece. 5.Informai-l imediat pe succesor. 6.Anticipai zvonurile i suprimai-le din vreme. 7.Lucrai n legtur strns cu succesorul, coordonai-i activitatea. 8.Nu vorbii cu dublu neles cu ocazia ultimei discuii cu persoana eliberat din funcie. 9.Perioada de tranziie pn la plecare s fie ct mai redus. 10.Nu accentuai aspectele negative ale plecrii cadrului de conducere n faa unui auditoriu intern sau extern, punei accentul pe eventualele aspecte pozitive. CALITATILE CONDUCATORULUI
17

Conducerea fr greeal nu este posibil tot aa cum introducerea noului fr risc nu este posibil. Potrivit lui Sofocle, nu este lipsit de nelepciune, nici mrginit, acela care se ridic dup ce a czut n greeal n loc s struie n ea. In acelai sens Cicero afirma c, dac greeala este omeneasc, doar prostul struie n ea. Persoanele egocentrice, impulsive, nedecise, hipercritice, ovielnice, instabile, intolerante, subiective nu pot fi transformate prin forme de colarizare n persoane generoase, calme, decise, nclinate spre aprecierea obiectiv a colaboratorilor. Deci, exist adesea oameni de mare capacitate profesional dar cu trsturi personale incompatibile cu cerinele muncii de conducere. Machiavelli nota cu sarcasm,,principele care nu recunoate relele dect atunci cnd nu mai pot fi prevenite nu este cu adevrat nelept; dar prevederea nu este de obicei o virtute a regilor. In problema calitilor necesare conductorului a existat o perioad de exagerri, caracterizat prin aceea c cercettorii s-au strduit s expun liste ct mai lungi, exhaustive, care erau presupuse ca necesare. S-au fcut i cercetri concrete privind raportul dintre diferitele trsturi fizice i psihice i eficiena (calitatea) conductorului. Reperele mai realiste sunt: -numrul acestor caliti este relativ restrns; -calitile necesare sunt relativ larg rspndite n masa populaiei; -marea lor majoritate sunt compensabile (nu trebuie s fie toate la acelai nivel - de exemplu, media de inteligen este 100; n urma unor cercetri efectuate pe 152 de doctori n fizic i 126 pedagogi s-a ajuns la o medie de inteligen de 132 puncte dar au existat conductori cu 106 puncte; n acest caz inteligena i discernmntul s-au compensat); -majoritatea calitilor sunt perfectibile (se pot dezvolta); astfel, ncepnd cu vrsta de 18 ani ncepe mbtrnirea celulelor nervoase dar apare fenomenul de instruire a inteligenei. Caliti intelectuale a)inteligena - are un numr foarte mare de definiii ocupnd locul doi dup definiiile date personalitii (peste 160). Este o calitate intelectual complex care se bazeaz pe memorie, vocabular, fluena vorbirii, capacitatea de corelare (calitate definitorie), etc. La capacitatea de corelare foarte important este profunzimea gndirii n raport cu viteza gndirii datorit faptului c, n general, conductorul nu este presat de timp i ia decizii pe perioade mai lungi. b)discernmnt - capacitatea de a focaliza, utiliza inteligena ntr-un domeniu, ntr-o problem; poate fi exersat i, n general, poate fi compensat cu inteligena. c)spiritul novator - nseamn creativitate (capacitatea de a avea idei noi) i capacitatea de transpunere n practic. Tehnici de cretere a creativitii gndirii Brainstormingul. Tehnic dezvoltat de A. Osborn (1957) cu scopul de a produce, prin stimularea discuiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor. Participanii la o discuie de grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n lipsa unui sistem de evaluare critic a acestora. Stimularea flexibilitii n gndire, a imaginaiei i creativitii sunt determinate de crearea unui climat care s permit discuia liber, deschis, eliberat de orice fel de constrngere. Tehnica grupului nominal a fost conceput de A.L. Delberg, Van de Ven i D.H. Gustafson (1975) ca o modalitate de a ajunge la soluia cea mai bun prin determinarea matematic a ,,nvingtorului. Conform acestei tehnici, fiecare membru al grupului trebuie s-i expun n scris ideile n legtur cu problema de rezolvat. Dup ce au fost prezentate toate ideile, grupul le discut i le evalueaz pentru ca, n final, fiecare idee s fie supus unui vot secret. Tehnica votrii este folosit pentru desemnarea ,,nvingtorului, respectiv a soluiei considerat cea mai bun. Metoda Delphi. Prin aceast metod un grup de experi este solicitat s completeze un chestionar cu privire la problema ce urmeaz s fie rezolvat. Pe baza rspunsurilor formulate de experi este elaborat un nou chestionar prin care se caut clarificarea impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Rezultatele sunt sintetizate i napoiate experilor care estimeaz soluiile posibile ntr-o ierarhie valoric. Ultima faz const ntr-o combinare matematic a rezultatelor pentru a se ajunge la o soluie final. Tehnica Gordon. Cerinele tehnicii conceput i dezvoltat de W.J. Gordon (1956) sunt ca nici un participant, cu excepia liderului grupului, s nu cunoasc exact natura sau caracteristicile problemei de rezolvat. In cadrul unei edine (aproximativ 3 ore) cu participani (ntre cinci i dousprezece persoane), liderul iniiaz o discuie cu caracter general n sfera de interes a problemei de rezolvat i o orienteaz apoi pe direcii din ce n ce mai nguste, fr a releva ns cu precizie natura problemei. De exemplu, dac o edin este iniiat cu scopul de a gsi noi mijloace de a reduce consumul de ap, subiectul supus discuiei poate fi formulat la modul general astfel: ,,Vom discuta problema aprovizionrii cu ap. Succesul acestei tehnici depinde n mare msur de coordonatorul discuiei care trebuie s dispun de imaginaie i capacitatea de a direciona discuia spre rezolvarea problemei. Promovarea controversei. Iniiatorul acestei tehnici, D. Tjosnold (1982), a realizat un experiment cu managerii unor organizaii de afaceri pe care i-a plasat n trei tipuri de situaii.
18

Intr-o prim situaie s-a ncercat evitarea apariiei unor controverse astfel nct diferenele de opinii s fie foarte mici i s se produc ntr-o atmosfer relaxat. Intr-o a doua situaie s-a creat un context de producere a controverselor ntr-un climat de cooperare. In a treia situaie controversele au fost promovate ntr-un climat competitiv, subiecii ncercnd s-i impun propriile opinii. Cele mai eficiente decizii au aprut n a doua situaie deoarece s-a ajuns la o cretere a gradului de nelegere i acceptare a opiniilor i argumentelor celorlali participani iar deciziile au fost mai complexe i integrate. d)vederile largi - implic dou aspecte: -ntinderea domeniului de cunotine; -capacitatea de a privi o problem n ansamblu (economic, tehnologic, ecologic etc.). Caliti de eficien n conducere a)capacitatea de a lua hotrri - capacitatea de a decide, de a opta n timp util pentru o anumit variant; b)capacitatea de a mobiliza - de a transmite o idee, de a convinge pe cineva s fac o aciune chiar dac acesta nu este obligat; c)integritatea - corectitudine, cinste, principialitate; d)capacitatea de a manifesta nelegere pentru oameni. Caliti de elan; comunicare-exprimare Calitile de elan sunt: a)dorina de a aciona - de a-i asuma sarcini, de a aciona fr incitare de la organismele superioare; b)curajul n sens de temerar, de acceptare a riscului rezonabil. Exist trei categorii de risc: normal, acceptabil i criminal. Un bun conductor i asum riscurile normale n timp ce conductorii care nu vor s-i asume cel mai mic risc i-l asum pe cel mai mare, riscul de a fi depit de concuren. Problema acceptrii riscului ridic i problema neofobiei (problema fricii de nou, rezistena la schimbare). Factorii care genereaz rezistena la schimbare sunt: 1.Interesul propriu: Indivizii doresc pstrarea unui status quo cu care sunt obinuii i care le d un oarecare avantaj. O schimbare poate nsemna o pierdere de putere, prestigiu, respect, aprobare, status sau securitate. Interesele organizaiei sunt doar indirect ale individului. Nimeni nu accept ideea c munca sa, abilitile i pregtirea sa au devenit inutile, depite. 2.Nenelegerea i lipsa de ncredere: Oamenii se opun schimbrii atunci cnd nu neleg motivele, natura i consecinele ei probabile. Incertitudinea creeaz senzaia de insecuritate, team i duce la rezisten. 3.Opinii contradictorii: Percepia cu privire la ce nseamn schimbarea pentru indivizi i organizaie difer. Aceasta att din cauza unei asimetrii a deinerii informaiei ct i a aparatului de prelucrare a ei. 4.Toleran sczut la schimbare: Obinuinele, rutinele de comportament sunt principala piedic n calea schimbrii. Acest lucru este cu att mai vizibil cu ct persoanele sunt mai n vrst i deci mai puin capabile de a i le schimba. 5.Influena social: O schimbare de percepie, de atitudine, de valori ntr-o organizaie trebuie s in seama, pentru a fi eficient, de mediul intern din care oamenii vin la lucru i n care ei se ntorc dup program. Influena pe care mediul social, grupurile crora oamenii le aparin o exercit asupra motivaiei i comportamentului este foarte mare i poate face inutile o mare parte a eforturilor de schimbare n interiorul organizaiei. Rezistena la schimbare poate fi redus dac se respect urmtoarele reguli: -proiectul are sprijinul clar i necondiionat al conducerii; -participanii vd schimbarea ca reducnd mai degrab dect mrind sarcinile prezente; -proiectul se afl n acord cu valorile i idealurile care au fost acceptate de participani; -proiectul ofer tipul de experien nou care intereseaz participanii; -participanii vor simi c autonomia i securitatea lor nu sunt ameninate; -participanii au contribuit la procesul de diagnosticare avnd astfel posibilitatea s vad care sunt problemele eseniale pe care schimbarea trebuie s le rezolve i s le simt astfel importana; -proiectul este adoptat prin consens de grup; -dac se recunoate c, n general, inovaiile sunt nenelese; -dac relaiile dintre participani se vor baza pe acceptare, sprijin, ncredere; -dac proiectul este deschis la revizuiri i la reconsiderri n caz c acest lucru este dorit. Calitile de comunicare, exprimare se refer la: a)capacitatea de a asculta; b)capacitatea de a formula clar i mobilizator sarcinile, obiectivele.

19

Prezena sau absena acestor caliti pot fi reliefate i de modul de realizare a edinelor obinuite n activitatea economic a unitilor, ntreprinderilor, firmelor. Pornind de la aceast supoziie, ne vom referi la modul de abordare a edinelor din perspectiva conductorilor. Tipuri fundamentale de edine Omul contemporan constat c, mai ales n edine, ,,fugit irreparabile tempus. Pe toate meridianele se acumuleaz anecdote pe tema ,,reunionitei, ,,comitetonitei, ,,edinomanului. 1.Sedinele decizionale Implic cea mai mare responsabilitate n viaa unui colectiv. Trebuie s se fac distincii subtile ntre probleme de interes global, de interes strategic, de interes tactic, de interes strict operativ. Opiunile vor fi pline de rspundere n organizarea procesului decizional la diferite nivele. 2.Sedinele de informare Au rol de dialog ntre conductor i colectiv i ele pot fi: a)edine operative cu colaboratorii imediai (de obicei sunt zilnice, cu o durat de 15-30 de minute); Scopul lor este informarea pe viu asupra activitii curente a colectivului i adoptarea ,,pe loc a unor msuri; b)edinele ,,ad-hoc, convocate de conductorul colectivului pentru a examina o problem economic, financiar, un moment de tensiune, o dificultate; c)edinele ,,ad-hoc spre a se transmite ,,n jos o decizie adoptat; scopul este de a asigura unitatea de aciune a colectivului n vederea atingerii obiectivului stabilit. 3.Sedinele de armonizare Sunt denumite i ,,edine pe orizontal deoarece reunesc n jurul mesei de discuie pe conductorii a dou sau mai multe compartimente ale unitii n care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic; scopul edinei este de a identifica zonele de convergen sau divergen. 4.Sedinele de explorare Pentru a prospecta variabilele viitorului se pot constitui colective mixte de specialiti dinuntrul sau din afara ntreprinderii. 5.Sedinele de incursiune Spre deosebire de colectivele de explorare, colectivele de incursiune pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional, cu toat fundamentarea tiinific-tehnic, economicfinanciar i organizatoric necesar. Condiii pentru reuita edinei Reuita unei edine depinde n mare msur de modul cum este condus. a)Deschiderea edinei: dac s-a pierdut plecarea este aproape imposibil s se mai ctige cursa. Sunt cinci reguli pentru cuvntul de deschidere a edinei: -deschide edina exact la ora fixat; -formuleaz clar scopul edinei; -formuleaz ideile n mod pozitiv, nu fi negativ (critica excesiv conduce la tensiune); -folosete cuvintele care s-i fac ideile interesante; -comentariul introductiv s nu depeasc 1-2 minute. b)Afirmarea personalitii participantului: Cu privire la aceast condiie T. Herseni afirma: ,,Conductorul care n-are preri personale, prefernd s se ralieze opiniei superiorilor ierarhici sau majoritii nu pentru c au dreptate, ci pentru c sunt mai mari sau mai muli, poate c nu devine neaprat o calamitate, dar devine foarte repede o inutilitate, o prezen care echivaleaz cu o absen. Conductorul de edin trebuie s aib un rol activ ceea ce nseamn: -a crea o atmosfer de ncrede reciproc pentru ca fiecare participant s judece independent; -a calma momentele de tensiune care pot s apar; -a sublinia ideile noi, cu aplicabilitate practic; -a curma divagaiile de la tem; prima regul stabilit de Napoleon ofierilor si: fii clar, fii clar, fii clar!; -respectarea timpului pentru edin; -mprirea n subgrupe pentru dezbaterea problemelor cu mai multe aspecte (aceasta economisete timp) menine energia i duce la progrese mai rapide; -limitarea depirilor n expunerea ideilor deoarece oamenii obosesc; -ncheierea fiecrui punct nainte de a trece la urmtorul. In cursul edinelor punei ntrebri i prezentai pe scurt problemele importante. Asigurai-v c toi membrii neleg problemele ridicate i implicaiile acestora pentru obiectivele echipei. In funcia de lider ncercai s fii n ,,armonie cu echipa ct mai mult posibil. Demonstrai c suntei pregtit pentru schimbarea propriilor idei preconcepute pe baza datelor prezentate de membrii echipei. Asemenea atitudine acioneaz ca model pentru ceilali stimulnd exprimarea deschis a ideilor i soluiilor inovatoare. Acceptai contradiciile - metoda util constituie combinarea confruntrii cu rezolvarea n comun a problemelor. Nu v grbii s solicitai intervenii din afar deoarece vi se pot prescrie i se pot scoate n eviden erori, atunci cnd nu este necesar. Leader-shipul
20

Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managementului, indiferent de nivelul ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau ,,leader-shipul. In esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Capacitatea managerial, leader-shipul, reprezint potenialul activ, manifest al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal. In ultimul deceniu leader-shipul s-a conturat ca o component major a managementului prezentnd ns o specificitate i o autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori decisiv, asupra performanelor organizaiei. Abordarea problematicii leader-shipului s-a modificat n timp. In prima jumtate a secolului XX se considera c posed leader-ship numai persoanele care s-au nscut cu el. Ca urmare, leader-shipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii lider. Dup 1950 concepiile teoretice i abordrile pragmatice s-au schimbat substanial. Se consider c, dei leader-shipul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leader-ship competent. Concluzia pragmatic era sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un minim de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace. Managementul nu se suprapune integral leader-shipului ntruct leader-shipul are n vedere ndeosebi latura uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un lider. Potrivit specialitilor americani de la mai multe universiti constituite n Par Group, leader-shipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit are specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Jacques Clement l definete ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leader-shipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. In fapt, spiritul de echip funcioneaz n lumina unor principii de baz: -doi oameni identici nu formeaz o echip; echipa trebuie s fie constituit din persoane diferite: fricoi cu idei, oameni cu simul riscului, al realitii, etc.; -orice echip are un centru psihologic; echipa care neag centrul, sau i-l trage n jos din gelozie colectiv, se autocondamn; -echipa se subordoneaz proiectului (obiectivului comun); -gndirea de echip (sintez) este superioar gndirii individuale (analitic); -spiritul de echip (cooperare) este superior spiritului individual (spirit de competiie). In concluzie, datorit spiritului de echip liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Practic leader-shipul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale firmei. Tabel nr.1. Impactul leader-shipului la nivelul organizaiei Calitatea produselor i serviciilor Productivitatea muncii Intensitatea inovrii Loialitatea clienilor Caracterul participativ al managementului Intensitatea antrenrii personalului Performanele echipelor de munc Implementarea schimbrilor Dezvoltarea afacerilor Profitabilitatea firmei

Principalele elemente influenate de leader-ship

STILUL DE CONDUCERE Noiunea de stil are multiple accepiuni, referindu-se la diferite sfere ale activitii umane. In accepiunea general, denumim ca stil, felul propriu de exprimare al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, de interpretare, un mod sau un fel de a fi, de a aciona, de a se comporta, o modalitate de manifestare exterioar a personalitii.
21

Din perspectiva tiinei conducerii, stilul este modul personal, specific de a gndi, de a se comporta i de a aciona al conductorului n procesul conducerii. Stilul de conducere reprezint un sistem unitar de mijloace de aciune, concepie i execuie cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale i de execuie contribuie la realizarea scopurilor organizaiei; el este comportamentul real al conductorului n procesul conducerii, adic felul n care i aplic efectiv concepia i calitile sale. Pornind de la ideea c stilul de conducere este ntr-o larg msur responsabil de moralul grupului, de motivaia performanei, de atitudinea membrilor acestuia fa de munc i fa de organizaia n care lucreaz (se apreciaz c printr-o mbuntire a stilului performana crete cu aproximativ 10-15%), s-au depus eforturi sistematice de a se identifica principalele stiluri de conducere, de a se evalua eficiena acestora i de a se imagina modaliti de formare a conductorilor de la diferite nivele ierarhice, n spiritului stilului considerat cel mai bun. Dimensiunile stilului de conducere 1.Practicile de luare a deciziilor: -modul de stabilire a obiectivelor; -modul de stabilire a rezolvrii obiectivelor; -coordonarea muncii; -diviziunea muncii; -modul de repartizare a recompenselor i sanciunilor. 2.Capacitatea profesional a conductorului trebuie s includ i capacitatea interpersonal ( de a lucra cu oamenii) numit empatie, adic relaiile cu oamenii, nelegerea lor. 3.Capacitatea organizatoric - modul de organizare a muncii de ctre conductor. 4.Crearea unui climat centrat pe performan; acest climat este opus i exclude nepsarea, indulgena nejustificat. 5.Motivarea muncii. 6.Delegarea autoritii. Delegarea implic nu numai repartizarea sarcinilor ctre subordonai (pentru a evita supraaglomerarea cu sarcini) dar i atribuirea autoritii necesare pentru ndeplinirea acestora. In cazul delegrii eficiente conductorul beneficiaz de urmtoarele avantaje: -rezultate mai bune sarcinile pot fi mai repede ndeplinite; -timp pentru activiti mai importante pe care numai conductorul poate sau trebuie s le fac (situaiile critice nu se deleg); -subordonai calificai instruiete subordonaii atunci i acolo unde este necesar; -o motivare mbuntit subordonaii i mbuntesc aptitudinile i ncrederea n capacitatea lor de a rezolva problemele. Activitile care pot fi delegate sunt: -probleme care necesit numai calificri tehnice de rutin; -sarcini care contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor; -sarcini care vor trebui ndeplinite de subordonai numai n absena conductorului; -o sarcin urgent pentru care nu exist timpul necesar s fie explicat; -o sarcin trasat de conductorul ierarhic; In calea delegrii activitilor pot apare urmtoarele bariere: -teama de a pierde din prestigiu i din autoritate; -nencrederea n experiena i aptitudinile subordonailor; -concepia greit c subordonaii nu accept responsabiliti suplimentare. Modalitile de delegare cele mai eficiente sunt: -dai instruciuni clare astfel ca angajaii s tie exact ceea ce se ateapt de la ei; -conferii autoritate suficient pentru sarcina delegat; -alegei cea mai indicat persoan pentru sarcina respectiv; ea s nu fie subestimat sau supraestimat; -meninei deschise liniile de comunicare cu angajaii astfel c s existe un flux informaional n ambele sensuri; -efectuai controale pentru a cunoate progresele subordonailor; -dezvoltai autoncrederea i recompensai pe cei ce au ndeplinit cu succes sarcinile delegate. 7.Controlul. 8.Centrarea pe om - exist mai multe variante de atitudini fa de om: -indiferen - considerarea oamenilor drept ,,unelte vorbitoare -grija paternalist fa de om - conduce la subordonare total, dependen total; -respectul fa de om ca profesionist i persoan uman. 9.Principialitatea i corectitudinea. 10.Atitudinea fa de forurile superioare care poate fi: -pasiv - la discreia efilor, de acceptare total, de nesusinere a intereselor angajailor;
22

-activ - de susinere a propriei poziii i de aprare a intereselor subalternilor. Eficiena i factorii stilului de conducere Eficiena stilului de conducere se poate manifesta direct sau indirect. Eficiena n mod direct se manifest prin: -presiune ierarhic; -control; -sanciuni. Stilul autoritar are mai ales o asemenea eficien direct ca rezultat al presiunii ierarhice. Eficiena indirect se obine prin intermediul moralului industrial (i performan). Ea se manifest prin: -motivare; -recompens; -recunoatere. Stilul democratic asigur mai ales o eficien indirect prin moralul industrial. Factorii eficienei conducerii 1.Factorii socio-structurali sunt dai de tipul de proprietate (privat, mixt, de stat); de exemplu, firmele private au dreptul s sponsorizeze diferite aciuni pe cnd regiilor autonome de stat (cu pierderi financiare) li se interzice sponsorizarea, prin lege; 2.Factori organizatorici cum ar fi raportul ntre centralizare i autonomie: stilul de conducere adoptat de organismele superioare, cooperarea muncii; 3.Factorii culturali se refer la valori, obiceiuri, moduri de gndire, moduri de comportare; 4.Factori personali cum sunt: concepia despre oameni (teoria X,Y), calitile conductorului, etc. Clasificri ale stilului de conducere Se pot face clasificri ale stilului de conducere dup unul, dou sau mai multe criterii: a)Dup practica de luare a deciziilor (tipologia lui Rensis Lickert, 1967): *stilul autoritar cu subvariantele: -stil autoritar subiectiv - conductorul decide singur, nu accept sugestii i descurajeaz pe ceilali si spun prerea; -stil autoritar obiectiv - conductorul decide singur, nu cere prerea altora, dar dac apar preri ale altora i acestea sunt rezonabile, le accept; *stilul democrat are urmtoarele subvariante: -stilul democrat consultativ - conductorul consult sistematic grupul dar decizia o ia totui singur; -stilul democrat participativ - conductorul consult grupul i decizia o ia mpreun cu ceilali, grania dintre execuie i conducere aproape dispare; *stilul permisiv - este absena unui stil propriu de conducere prin aceea c eful se las condus de alii sau de evenimente. b)Tipologia dup criteriul concentrrii pe producie i pe om (grila managerial Robert Black-Jane Mouton): centrare pe producie 9 9.1 5.5 1.1 1.9 1 centrare pe om 9 Fiecare din cele dou axe (dimensiuni) este conceput ca o scal cu 9 valori ce indic gradul de interes al conductorului pentru producie sau pentru oameni. Acesta poate varia de la valoarea numeric ce mai mic (1) pn la cea maxim (9). In cadrul grilei sunt definite cinci stiluri de baz, dintre care patru sunt localizate n colurile grilei, iar al cincilea n mijlocul ei. Stilul conductorului centrat pe sarcin (9.1) implic un interes maxim cu privire la rezultatele produciei i unul minim pentru oameni. Conductorul tinde s considere oamenii ca simple instrumente de producie. Apariia unor conflicte interpersonale este de obicei rezolvat prin aplicarea msurilor disciplinare. Atitudinea implicat de acest stil de conducere este aceea c dac oamenii nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, ei trebuie nlocuii. Conductorul de tip ,,populist (1.9), n contrast cu cel centrat numai pe producie, manifest interesul cel mai sczut pentru sarcina de munc (1) i cel maxim pentru oameni (9). Supoziia fundamental pe care se bazeaz acest stil de conducere este aceea c realizarea performanelor depinde exclusiv de climatul favorabil al muncii. Un astfel de conductor se raporteaz la oameni ca la o ,,turm care, dac este mulumit, va produce ceea ce i se cere. Eficiena unui astfel de stil de conducere este ndoielnic ntruct drumul ales pentru armonizarea relaiilor umane este fals. Conductorul ,,sectuit (1.1), dup cum sugereaz i metafora, este caracterizat prin cele mai sczute valori att n ceea ce privete interesul pentru producie, ct i cel pentru oameni. Stilul este
23

9.9

caracteristic n special persoanelor care sunt n pragul pensiei sau au pierdut de mai multe ori ansa promovrii, simindu-se ntr-un fel nedreptite i chiar ratate. Conductorul moderat-oscilant (5.5) se preocup ntr-un mod mediu att de obinerea unor performane adecvate ct i de meninerea unui moral satisfctor al subalternilor, altfel spus, stilul compromisului. Conductorul centrat pe grup (9.9) este cel care consider c se poate realiza o armonizare i o nelegere optim a problemelor produciei cu cele umane. Stilul lui de a conduce se bazeaz pe convingerea c trebuie create situaiile n care oamenii s-i poat satisface att propriile necesiti ct i pe cele ale organizaiei: prin folosirea practicilor participative de conducere, prin implicarea n procesul de luarea a deciziilor, prin discuii deschise cu privire la diferenele de opinii, prin confruntare direct n rezolvarea problemelor conflictuale. Dintre cele cinci stiluri de conducere acesta este considerat cel mai bun ntruct accentueaz n cea mai mare msur att problemele produciei ct i cele ale oamenilor. In anul 1967 Blake i Mouton au adugat grilei manageriale o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre 1 i 9, referitoare la consistena sau profunzimea unui stil dat. Aceast dimensiune are n vedere perioada de timp n care acioneaz un stil de conducere, n special n situaiile n care conductorul se afl sub presiunea conflictelor, tensiunilor sau frustrrilor. Dac, fiind sub ameninarea unei confruntri cu stri conflictuale, conductorul i schimb rapid stilul, aceasta reflect existena unui stil superficial de conducere. Dac, dimpotriv, conductorul tinde s-i menin acelai stil, indiferent de dificultatea situaiei, el poate fi caracterizat ca avnd un stil puternic de conducere. c)W.J. Reddin (1970) a elaborat o gril tridimensional a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conductorilor c i pot crete eficiena prin schimbarea adaptiv a stilurilor de conducere. In elaborarea grilei tridimensionale a conducerii eficiente, Reddin a adugat modelului bidimensional al stilurilor de conducere (orientarea pe sarcin/orientarea pe relaie) o a treia dimensiune, i anume eficiena. Conform teoriei lui Reddin, eficiena nu poate fi msurat doar prin performanele obinute, ci ea depinde i de flexibilitatea conductorului n alegerea stilului cel mai potrivit prin care se obin performane nalte. Reddin identific astfel stilurile eficiente i cele ineficiente in raport de cele patru stiluri fundamentale de conducere. Tabel nr.2 Stilurile fundamentale de Stilurile de conducere Stilurile de conducere conducere ineficiente eficiente Integrator Ingduitor Activ Dedicat Autocrat Autocrat binevoitor Relaionat Misionar Progresist Divizat Dezertor Birocratic Conductorul integrator se implic mpreun cu oamenii lui n realizarea obiectivelor organizaionale. Stilul cel mai eficient (activ) presupune o preocupare accentuat att pentru realizarea sarcinilor ct i pentru oameni n situaiile care necesit un astfel de comportament. Stilul ineficient (ngduitor) implic aceeai orientare pe sarcin i pe relaie, ns n situaiile care nu revendic o centrare puternic pe nici unul din aceste elemente. Acest conductor este un slab decident, reacionnd nediscriminatoriu la presiunile situaiei. Conductorul dedicat este dominator, interesat numai de producie, neidentificndu-se cu problemele oamenilor. Stilul cel mai eficient (autocrat-binevoitor) presupune adoptarea unui comportament de orientare i ndrumare a oamenilor pentru realizarea eficient a sarcinilor de plan fr a le crea ns sentimente i obstruciuni. Stilul ineficient (autoritar) presupune preocuparea exclusiv pentru producie i indiferen total pentru modul de motivare i angajare a oamenilor n realizarea sarcinilor. Conductorul relaionat este interesat i implicat n problemele oamenilor, accentund importana cooperrii i a unor relaii armonioase de munc. Stilul eficient (progresist) este determinat de interesul i ncrederea acordat oamenilor, pe cnd cel ineficient (misionar) este datorat abordrii paternaliste a oamenilor care le creeaz unele sentimente de dependen i reducerea spiritului de responsabilitate. Conductorul divizat este preocupat n principal de stabilirea i accentuarea regulilor i strategiilor de munc. Stilul cel mai eficient (birocratic) este specific conductorului care accentueaz importana regulilor pentru buna funcionare a organizaiei, pe cnd cel ineficient (dezertor) este caracterizat prin pasivitate i dezinteres. Modelul tridimensional elaborat de Reddin pornete de la supoziia c un conductor poate folosi mai multe stiluri, n funcie de situaie. Capacitatea unui conductor de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative este denumit de Reddin drept flexibilitate, pe cnd tendina unui conductor de a-i manifesta acelai stil, indiferent de context, este desemnat ca rezisten de stil. Conductorul care i schimb stilul pentru reducerea tensiunii create de presiunile situaiei i nu pentru creterea eficienei este considerat ca practicnd un stil n deriv, iar cel care i menine un stil inadecvat i ineficient manifest, n termenii lui Reddin, rigiditate de stil. Reddin argumenteaz c situaiile de conducere ofer anse egale pentru adoptarea unui stil sau altul i c exist un numr suficient de mare de conductori, ntr-un numr suficient de mare de organizaii testate, care au validat aceast ipotez.
24

Stilul de conducere este i trebuie s fie personalizat, dar nu permanetizat sau generalizat n condiiile de ignorare a situaiilor sau contextelor conducerii. Eficiena n conducere este dependent de personalitatea conductorului, n primul rnd de flexibilitatea sa adoptiv i situaia n care sunt solicitate capacitile de conducere. Nu exist un stil al conducerii eficiente pe care un conductor s-l preia i s-l aplice tole-quale ntruct astfel ar obine performane calitative i cantitative superioare. Altfel spus, stilul de conducere este simbolul imaginaiei creatoare ghidate de cunoaterea situaiilor de conducere. PROBLEME SPECIALE ALE STILURILOR DE CONDUCERE Medierea i rezolvarea conflictelor Intr-o formulare simpl, conflictul rezult din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. Conflictul este o stare psihologic. Pentru a exista este necesar ca prile aflate n conflict s fie contiente de acest lucru. Dac un conflict nu este perceput, el nu exist. In privina conflictului exist dou concepii extreme: -conflictul este fenomenul anormal, patologic i duntor n orice situaie; -conflictele sunt inevitabile iar rezolvarea lor corect are un efect stabilizator, integrator. Conflictele pot fi: -conflicte personale - conflict n interiorul persoanei (ntre convingeri i aciune); -conflicte interindividuale i intragrupale (ntre prieteni, so-soie, membrii unui grup de munc); -conflicte ntre grupuri (sindicate-patronat, conducerea administrativ i specialitii tehnici, partide cu interese politice diferite). Modul de abordare a conflictului se realizeaz, n principal, din trei perspective diferite: integrativ, pluralist i radical Perspectiva integrativ (n termenii lui Walton i Mc Kersic) sau a relaiilor umane tinde s considere conflictul ca un lucru ,,ru determinat de lipsa nelegerii i deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncionaliti ce apar n comunicarea dintre ei. Perspectiva pluralist accentueaz caracterul multiplu al intereselor, conflictelor i surselor de putere ce definesc organizaia, considernd conflictul ca inevitabil i chiar dezirabil n condiiile lui adecvate. Lipsa conflictului ar putea ncuraja apatia i autosuficiena. Perspectiva radical evideniaz caracterul contradictoriu al intereselor de clas, considernd conflictul organizaional ca o reflectare a conflictului de clas de la nivel social. Sursele conflictului. Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaional ar fi determinate de: percepii i interpretri greite; lipsa unei comunicri deschise i oneste; existena unui climat de nencredere ntre oameni; competiie; agresivitate, etc. Cauzele percepiei greite sunt urmtoarele: -sentimentul de automgulire datorit tendinei naturale a oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau fapte bune, evitnd n acelai timp responsabilitatea pentru cele rele; -autojustificare: oamenii filtreaz i interpreteaz informaiile n aa fel nct s le adecveze prejudecilor lor, distorsionnd astfel imaginile oamenilor att fa de ei nii ct i fa de alii; -imaginea inamicului diabolic: frecvena cea mai mare a percepiilor greite apare n situaiile n care membrii unui grup transform membrii grupului oponent n ,,inamici. Cu alte cuvinte, crearea unei situaii de competiie prin angajarea strategiei ,,dac tu pierzi, eu ctig, produce un conflict major, imagini negative ale fiecrui grup n raport cu cellalt; -imaginea moralei grupului: evaluarea de ctre grupuri att a propriilor aciuni ct i a celorlalte tinde s fie realizat nu dup un standard unic ci dup dou standarde: unul care favorizeaz propriul grup i altul care defavorizeaz grupul oponent; astfel, dac aciunile realizate de un grup tind s fie percepute de membrii acestuia n cea mai favorabil lumin, aciunile celuilalt grup, aflat exact n aceeai situaie, sunt percepute n termenii cei mai defavorabili; -imaginile din oglind: aceast formulare semnific faptul c grupurile aflate n situaii conflictuale tind s mprteasc aceleai percepii eronate unul despre cellalt; deci, n msura n care grupul A tinde s cread despre grupul B c este ,,ru, grupul B va manifesta la rndul su aceleai percepii despre grupul A. In concepia pluralist conductorul trebuie s fie capabil s analizeze interesele, s neleag conflictele i s cerceteze relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse sub control. Aceasta necesit att un spirit ntreprinztor ct i capacitatea lor de a sesiza domeniile poteniale de apariie a conflictului, respectiv de a ,,citi tendinele i presiunile latente ce se afl n spatele aciunilor manifeste din cadrul vieii organizaiei. Ca urmare, rezolvarea conflictului se cere mediat, mediere care se face pe baza unor principii: a)atitudinea iniial a participanilor la rezolvarea conflictului sugereaz n mare msur i modul lui de desfurare; este vorba de felul n care prile abordeaz conflictul, n poziiile iniiale prestabilite; n orice situaie conductorul trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: -dac conflictul este ntre proces i rezultat sau ntre obiectiv i metodele cu care se rezolv; -ce atitudini ale participanilor alimenteaz conflictul;
25

-conflictul are la baz un conflict personal; -ce elemente comune au participanii la conflict; -conflictul poate fi rezolvat prin ctigul unei pri sau prile pot ctiga ceva (teoria compromisului, nelegere prin renunare); cnd fiecare din cele dou pri renun la unele din interesele lor se poate ajunge la un rezultat de compromis; nici unul nu ctig i nici unul nu pierde, n schimb prile tranzacioneaz un avantaj pentru altul; b)de cte ori este posibil regulile de rezolvare a conflictului trebuie stabilite nainte ca un conflict potenial s se produc efectiv; c)conductorul nu trebuie s-i propun s caute i s stabileasc cine-i vinovat (nu trebuie cutat vinovatul, trebuie cutat soluia); d)dac o msur de rezolvare a conflictului s-a dovedit ineficient ea nu trebuie respectat deoarece repetarea unei soluii ineficiente va duce ca nsi soluia s devin parte integrant a conflictului; e)conductorul trebuie s stabileasc de cte ori este posibil tehnici de rezolvare a situaiei pe care s le urmreasc permanent. Spre exemplu, unii cercettori propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente (conducere-sindicat). Abordarea lor implic urmtoarele faze: 1.cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; 2.grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriu grup i despre cellalt; 3.grupurile se ntlnesc i un reprezentat al fiecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile; 4.grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup; cu ajutorul unui arbitru ele ncearc s descopere att motivele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit ct i modalitile de reducere a diferenelor; 5.grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. Tehnica propus caut s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent. O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau a prii a treia. Conciliatorul, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cele dou grupuri.Deoarece rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a celei de a treia pri.Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele dou pri i de a da un verdict pe care acestea trebuie s-l accepte. In cazul arbitrajului, persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de a treia pri care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. In situaiile de arbitraj arbitrul impune hotrrea sa celor dou pri. In cazul n care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea ci doar de a face recomandri, intervenia sa este cunoscut sub numele de mediere. In astfel de situaii mediatorul poate oferii sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii reciproce. La nceputul conflictului fiecare poate s adopte un anume stil de rezolvare a acestuia. Stilul folosit se poate modifica pe parcursul procesului de rezolvare a conflictului. Rezolvarea conflictului prin compromis implic negociere. Stiluri de negocieri n teorie i practic Exist, n esen, dou grupuri mari de stiluri de negociere: stilul ,,dur i stilul ,,blnd. Trsturi caracteristice ale stilului ,,dur i ,,blnd de negociere Stilul ,,dur Stilul ,,blnd -Cerine mari, pretenii importante -Face oferte, propuneri mai modeste -Ii menine riguros punctul de vedere -Flexibil, tinde spre concesii -Accept numai concesii reduse -Face orice concesie -Nu-l intereseaz insuccesul eventual al -Ii este team de insucces negocierii -Pune accentul pe victorie -Pune accentul pe relaii -Amenin -Face tot mai multe concesii Negociatorul care aplic stilul ,,dur fa de un partener ,, blnd, intensificndu-i mereu preteniile, n general i realizeaz scopul, dar dac se ntlnesc doi parteneri duri, de obicei nu ajung la un acord, la o convenie, sau dac totui ea se realizeaz, relaia nu va fi de durat. Stilul win-win. Cele dou stiluri nu pot constitui stri ideale. Un stil integrator care poate satisface ntro anumit msur cerinele ambelor pri este stilul win-win care a aprut sub influena japonez. Stilul win-win presupune unele premise: -partenerii trebuie stimulai pentru a colabora;
26

-amndoi trebuie s tie c negociind ctig mai mult dect dac nu negociaz. In cadrul stilului win-win prile recunosc interese diferite astfel c partenerii: -au ca obiectiv realizarea unui acord cu satisfacii reciproce; -separ persoana de problem; ideea de ,,duman sau de ,,prieten este eliminat n timpul negocierii; -elimin din negociere ncrederea (n afaceri totul trebuie dovedit i justificat); -nu amenin dar nici nu fac mereu concesii; -elaboreaz alternative; -nu-i pun n competiie voina; -utilizeaz argumente; nu fac presiuni. Cu toate avantajele evidente puini utilizeaz acest stil, pentru c nu muli ar putea satisface cerinele sale. Stilul mixt. Este o combinaie ntre cele trei stiluri enumerate. In acest caz prile nu sunt ,,prieteni, dumani i indivizi care tind spre cel mai mare profit posibil. Caracteristicile stilului mixt sunt: -obiectivul este obinerea celui mai bun rezultat pe termen lung pentru ntreprindere; -prile fac concesii puine i ntr-un ritm lent; -este dur privind oamenii i problemele; -dac se poate, partenerii elimin din tratative ncrederea; -se concentreaz pe interese; -se stabilesc interesele, se fac oferte i, dac este necesar, se amenin; -voina este focalizat pentru atingerea scopului; -argumentarea i presiunea se utilizeaz ambele n cursul negocierii, n funcie de cerinele desfurrii acesteia. Studiile de caz au artat c n practic se favorizeaz stilul win-win, cel puin exist intenia de a-l aplica, dar cele mai rspndite stiluri sunt cel dur i cel mixt. Stresul Stresul, pn la un anumit nivel, nu este duntor sntii, dar o nelinite nevrotic care determin la individ un comportament exagerat i forat duneaz sntii. Stresul este o mobilizare incontient, generalizat a resurselor interne de energie (se produce mai ales cnd individul este confruntat cu un agent stresant). Secreia anumitor enzime determin modificri n legturile dintre creier i corp ca: -o reorientare a fluxului sanguin ctre creier i grupuri mai mari de muchi; -un sim mai intens de alert, percepie i cunoatere; -diminuarea unor procese ca acele ale sistemelor imunitare. Oricare din aceste modificri care constituie o reacie la stres nu este inerent distructiv, negativ sau indezirabil. Stresul devine o problem potenial n trei situaii: 1.suprasarcina de stres - apare cnd individul este confruntat sau crede c este confruntat cu prea muli ageni stresani; aceasta duce la suprasolicitarea sistemului creier-corp ce se interfereaz cu capacitatea de reacie eficient; 2.individul reacioneaz continuu la o mare diversitate de ageni stresani fiind imobilizat n permanen i neavnd timp de recuperare; 3.situaia de ieire distructiv - exist cnd individul nu este capabil s elibereze energia mobilizat ntr-un mod constructiv; eliberarea distructiv se poate produce sub form de agresivitate fa de alii, de un obiect sau chiar fa de propria persoan (probleme cardio-vasculare). Tipuri de relaii ntre conductori i subordonai n care se observ efectul factorilor subcontientului In funcie de factorii subcontientului avem relaiile: 1.Conductorul are un stil maximalist, subordonatul suferind de complexul inferioritii. Conductorul acioneaz obositor i neproductiv, fixnd criterii maximaliste. Are o atitudine rigid, un orizont limitat fa de orice critic privind decizia sa, reacioneaz forat la evenimentele stresante. Paradoxal, exigenele conductorului de acest tip satisfac cerinele subordonatului care are complexul inferioritii i care acioneaz n mod specific la evenimentul stresant, autonvinuindu-se, considerndu-se incompetent i lipsit de valoare. Aceast relaie uman forat are eficien productiv redus fiind rezultatul reaciei defensive la stresul nevrotic care are ca surse conflictele interpersonale. 2.Conductorul sufer de complexul inferioritii, subordonatul avnd stil maximalist. Conductorul observ c subordonatul este receptiv la cerina sa accentuat de dependen i i ntrete sentimentul c este o victim, un om fr valoare. Subordonatul descoper mereu erori n metodele i criteriile efului. Cel ce domin este angajatul care-l nlocuiete pe conductor. 3.Conductor arogant, ostil, subordonatul avnd complexul inferioritii. Conductorul consider c subordonatul i susine mndria arogant i desconsider pe ceilali (lipsii de valoare dup opinia sa).
27

Subordonatul consider c sentimentul de inferioritate din subcontient i este satisfcut de exigenele frecvent irealizabile pe care le pretinde conductorul. El reacioneaz ipocrit la atitudinea efului, nu-i exprim mnia ci sentimentul de admiraie i respect. 4.Conductor cu complexul inferioritii i subordonat arogant, ostil. Conductorul complexat este expus atitudinii agresive i dispreuitoare a subordonatului arogant. O astfel de relaie este foarte puin frecvent n organizaii . 5.Conductor narcisist i subordonat resemnat. Dorina subcontient a conductorului spre apreciere, admiraie i supunerea altora, necesare pentru a-i ntri imaginea grandioas a eu-lui i contiina personalitii i puterilor sale, eueaz pentru c subordonatul consider c exigenele lui limiteaz i amenin eu-l su, reprimat, retras i defensiv. 6.Conductor resemnat i subordonat narcisist. O relaie ce contravine cerinelor de securitate personal. Conductorul consider artificial cerina subordonatului de apreciere, retrgndu-se, nefiind disponibil pentru subordonat. Subordonatul, dezamgit, frustat i furios trebuie s-i asigure el nsui o imagine idealizat a eului, contestnd autoritatea conductorului resemnat. Critica i lauda Critica are sens numai dac exist convingerea c cel criticat vrea i poate s-i mbunteasc activitatea. Pentru orice se critic trebuie respectate reguli generale i specifice. Reguli generale: -fii foarte sigur de faptele de care dispunei (nu critici pe cineva pe baz de informaii auzite); -nu criticai cnd suntei suprat; -criticai activitatea i nu persoana; -criticai individual i izolat (nu criticai pe cineva n prezena altora); -evitai criticile multiple (stabilii prioritile, critica se face treptat, odat criticai ceva, alt dat, altceva ); Aceste reguli sunt valabile n orice situaie. Reguli specifice: -evitai ca n cadrul criticii s v lsai influenat de propriile prejudeci; -nu facei aluzie la o critic fr s o precizai; -mprii responsabilitile; -dac suntei vinovat i dvs., recunoatei; -evitai umorul, mai ales fa de persoanele mai n etate; -ncepei o critic ntotdeauna cu aspectele negative dar ncheiai-o cu anumite aspecte pozitive (principiul ,,linguriei de zahr - ,,competent cum eti, nu o s ai probleme n refacerea situaiei - atenueaz nelinitea i menine ansa unei viitoare dezvoltri n activitate). Lauda este cea mai ieftin form a recompensei, a stimulrii morale. Lauda trebuie s respecte urmtoarele reguli : -lauda s fie prompt (ca i critica); -lauda s fie foarte specific, precizat (ca i critica); -nu ludai orice (de exemplu, nu ludai prezena la serviciu, coal, etc.); -nu exagerai cu lauda - lauda trebuie s fie ca ,,mirodeniile - puine, s se simt; specialitii i dau seama c exagerezi i pot raiona suspectndu-l pe cel ce laud fie de incompeten, fie de ipocrizie (urmrete ceva); -comunicai nu numai ce gndii ci i ceea ce simii ( de exemplu :,,Sunt mndru de dumneata c). MODELE SI TIPOLOGII DE CONDUCATOR/MANAGER Clasificri ale tipurilor de conductor/manager Prin prisma concepiei, calitilor i stilului pot fi stabilite anumite modele de conductor. Nu exist un conductor bun n general deoarece conducerea, fiind o relaie ntre conductori i condui, succesul ei depinde de gradul de concordan ntre caracteristicile grupului condus i caracteristicile conductorului. Astfel, poate s fie un conductor foarte bun la o min dar mutndu-l la o alt min i cu aceeai concepie de conducere, s obin rezultate proaste. Rezult, deci, c nu exist un model unic de bun conductor ci mai multe tipuri de conductori eficieni.Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor de conducere, ale comportamentului qvasi permanente, deosebite de ale altor manageri.In literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Toate aceste clasificri au o valoare relativ, ele fiind doar orientative prin faptul c atrag atenia asupra contrastului dintre conductorii mai buni i cei mai slabi i stimuleaz conductorii s tind a se ncadra n categorii mai bune de conductor. Mai ales n practic se ntmpl foarte rar ca un conductor s se ncadreze perfect ntr-o categorie. Exemple de clasificri: a)Dup gradul de motivaie pentru funcia de conducere: -conductori hipomotivai - refuz funcii de conducere;
28

-conductori normal motivai - nici nu refuz dar nici nu doresc funcia de conducere; -conductori hipermotivai - doresc cu orice pre funcia de conducere. b)Dup stilul de conducere: -conductori autocrai - delibereaz singuri, au ncredere doar n ei; -conductori democrai - antreneaz echipa, au ncredere n oameni; -conductori permisivi - nu conduc ei ci alii; c)Dup elementul (om, producie) pe care sunt axai conductorii: -conductori axai pe producie; -conductori axai esenialmente pe oameni; -conductori axai pe producie i pe oameni. Conductorii axai pe producie sunt apreciai, de regul, de ealoanele superioare dei s-a dovedit statistic c cei axai pe oameni conduc colective mai performante. d)tipologia care mbin alte trei criterii: competen, corectitudine i creativitate. Si n acest caz apar opt tipuri de conductori de la extremele: incompetent, incorect, neinovator, la extrema pozitiv: competent, corect, inovator. e)Cercetri mai recente au delimitat i alte tipuri de conductori. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere : autocrat, custodial, suportiv i colegial. Exist i tipuri de anticonductori: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. f)In societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim n perioada actual innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii trei tipuri de manageri: -participativi; -participativ-autoritari; -autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire, att n domeniul managementului ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. Au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact, ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical al subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. Tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c n perioada tranziiei la economia de pia, in societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent ntlnit. In schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar. Intreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i, bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietate, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Perfecionarea conductorului Perfecionarea conductorului este o sintagm care exprim faptul c exercitarea conducerii are o temeinic baz tiinific constnd n utilizarea unor metode, tehnici i instrumente deplin validate de tiina i practica managerial, mbinate judicios cu talentul, intuiia i experiena cadrelor de conducere. Un bun conductor trebuie s posede o serie de trsturi comportamentale, dintre care subliniem: 1.Comportare contient, raional n orice situaie - nu te lai dominat de impuls, instinct, pasiune. 2.Comportare diversificat fa de subalterni - ideea c toi sunt egali nu e adevrat deoarece persoanele difer; nu suntem toi la fel de necesari, aprecierea se face dup criterii. 3.Incurajeaz formarea subalternilor. 4.Incurajeaz critica i spiritul autocritic. 5.Formeaz o echip de conducere i-i pregtete chiar nlocuitorul. In acest sens realizarea pregtirii i perfecionrii conductorului trebuie s in seama de urmtoarele aspecte: -programele de pregtire i perfecionare urmeaz s asigure prin orientarea i coninutul lor, transferul de cunotine, nsuirea de abiliti i modelarea de comportamente care se vor manifesta n aciunea cadrelor de conducere peste un anumit interval de timp; -programele se axeaz pe valorificarea intens a atribuiilor de competen, creativitate, iniiativ, spirit prospectiv;
29

-componenta prospectiv este precumpnitoare n demersul managerial, instruirea managerial trebuind s ofere sinteza cerinelor viitorului; -perfecionarea asigur profesionalizarea flexibil a viitoarelor cadre manageriale astfel nct acestea s fie capabile s-i lrgeasc ulterior, n msur semnificativ, gama de cunotine, abiliti i comportamente; -frecventarea programelor menionate se nscrie n cerina general de educaie permanent, conectat la progresul societii i la evoluiile previzibile ale acesteia, orientat astfel nct s respecte urmtoarele idei de baz formulate la Colocviul pe aceast tem de la Jonchere din 1961: -a nva s nvei; -a nva s te orientezi i s iei hotrri; -a nva s te pori; -a muta accentul de pe informare pe formare. Eecuri n conducerea unei firme O serie de erori de conducere duc la o serie de eecuri n conducerea unei firme: a)Incapacitatea de a gndi strategic, de a raiona n termenii corespunztori caracteristicilor firmelor performante. Aceast incapacitate are urmtoarele explicaii: dificultile ntmpinate de conductori de a trece, ntr-un interval de timp relativ scurt, de la o activitate focalizat precumpnitor asupra activitii curente la una axat pe anticiparea schimbrilor viitoare i pe pregtirea firmei pentru a le face fa; lipsa de experien n efectuarea judecilor prospective; nsuirea dificil a strii de spirit necesare gndirii strategice; tendina de a merge n continuare pe cile cunoscute; ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate i este bine sedimentat. b)Preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt i mediu n raport cu cele realizabile pe termen lung. Rezultatele dorite ale activitii la cele trei orizonturi de timp pot fi, i de cele mai multe ori chiar sunt, contradictorii: de exemplu, urmrirea profitului imediat n vederea satisfacerii cerinelor acionarilor de cretere a dividendelor, poate afecta n msur nsemnat perspectivele evoluiei acesteia pe termen lung, n special competitivitatea pe termen lung. c)Timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv reprezint un procent prea mic n ansamblul timpului de lucru. Cercetrile efectuate au evideniat c, frecvent, acesta este sub 15% ceea ce se reflect n calitatea strategiilor i programelor de aciune viznd dezvoltarea firmei. Se utilizeaz ntre 33% i 50% din timpul directorilor pentru edine. La aceasta se adaug i un nsemnat volum de timp pentru convorbiri telefonice ce variaz ntre 10-12%. Practic, aceste dou categorii reprezint peste 50% din volumul de munc ceea ce, evident, este prea mult. d)Insuficienta utilizare n munca curent de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor stabilite de tiina managementului. Aa cum a rezultat din investigaiile efectuate n peste 50 de firme romneti, metodele de analiz, diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sunt utilizate sporadic. De asemenea, n folosirea altor metode, printre care delegarea sau edina, se constat frecvent deficiene. e)Schimbrile neprevzute ale cadrului legislativ cu inciden asupra activitii firmei o pot gsi nepregtit i o oblig la operarea unor modificri n mecanismele funcionrii ei, n modul de procurare i alocare a resurselor, n evaluarea rezultatelor obinute. Este evident c exercitarea conducerii n aceste situaii este simitor ngreunat dar dificultile pot fi mai uor depite dac firma are o deschidere apreciabil spre mediu, fiind capabil s-i actualizeze continuu informaiile privind schimbrile produse sau poteniale n mediul respectiv. f)Neanticiparea n timp util a cerinelor i preferinelor cumprtorilor ca urmare a apariiei unor inovri de amploare sau a unor tendine, curente, mode. Cunoaterea cumprtorilor, a comportamentului acestora, a nevoilor, preferinelor i gusturilor lor sunt cerine complexe a cror satisfacere reclam eforturi apreciabile de investigare, analiz i evaluare. g)Ingustarea legturilor cu exteriorul care duce la nesesizarea apariiei unor ,,noi venii pe pia sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concureni importani. Criza managerial n Romnia Formele prin care se manifest criza managerial n Romnia pe plan decizional pot fi rezumate astfel: 1.Statutul incert, n special al managerilor generali de firm. Guvernanii de dup 1989, blamnd ntreaga elit directorial, prestigiul su, n calitate de grup social, a fost compromis, managerii nemaiavnd autoritatea i prestigiul necesare unei conduceri ferme. 2.Obiectivele, competenele i responsabilitile nu sunt stabilite complet i precis pentru a avea fundamentul organizaional necesar iniierii, adoptrii i finalizrii deciziilor. 3.Motivarea insuficient a managerilor pentru a-i asuma riscuri i a obine performane. Experiena mondial arat c cea mai bun abordare motivaional are la baz participarea managerilor la mprirea profitului obinut i acordarea de aciuni pentru a-i transforma n proprietari. 4.Insuficientul potenial managerial a unei pri importante din cadrele de conducere din societile comerciale i regiile cu capital de stat, cu urmtoarele cauze: exodul managerilor buni din firmele de stat n firmele particulare autohtone sau strine i n bnci
30

31