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ANLISIS DE LA COMPETENCIA

ndice
Introduccin Objetivo Manejo del manual I. La competencia ............................................. 6 II. Quienes son sus competidores? ................ 10 III. Cmo compiten sus competidores? ..........11 IV. Anlisis de la competencia directa............. 14 Conclusin .................................................... 15 Anexo Directorio de Autoaprendizaje ....................... 17 Ayuda SECOFI ............................................ 19

Introduccin Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son sus competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que indetifique el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado. Amigo empresario y/o comerciante detallista, el siguiente manual ha sido preparado especialmente para usted, lalo con mucha atencin y trate de entender cada tema descrito. Esto que va a realizar se llama: Anlisis de la competencia. Los temas se han preparado con una explicacin breve de cada punto e ilustraciones para facilitarle su comprensin. Habr un instructor que le ayudar a resolver todas las dudas que llegue a tener durante el curso. Objetivo El objetivo de este manual es ser una herramienta que le ayude a entender y realizar, con facilidad, un anlisis de sus competidores. Manejo del manual Lea con cuidado y despacio cada tema Pregntele siempre a su instructor las dudas que tenga Observe las recomendaciones y sugerencias de su instructor Si no ha entendido algo, no se apresure en el proceso, mejor pregunte Cada tema es progresivo, es decir, ir avanzando y aprovechando mejor lo que aprendi del tema anterior No avance con dudas, siempre aclrelas En este manual, los trminos "empresa" y "comercio" significan lo mismo

I. La Competencia

El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: Qu tantos competidores existen y quines son? Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera? Cul es el importe de las ventas de los competidores? Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?

Contra quines va a competir?

El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia

potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigindose a un tipo particular de consumidor.

El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirn personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos ms elevados, generalmente, compra los artculos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.

Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeo porcentaje del mercado, las ventas estarn limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse ms en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porcin grande del mercado, aquellas empresas que habrn de dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconmico no est siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda. Com compiten sus competidores?

Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como: Qu tan extensa es su lnea de productos? Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar? Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad? En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen medios para destacar del resto. Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estegias de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una diferencia con ellos. Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es la razn por la que se debe hacer el anlisis de la competencia.

De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej de funcionar. El futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la direccin estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta obsesin alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a la empresa. Los expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un administrador y un lder. El administrador administra, el lder innova El administrador es una copia; el lider es original El administrador mantiene; el lder desarrolla

II.

Quines son sus competidores?

En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e indirecta, respectivamente; as como del mercado al que se dirigen esos competidores: Quin es mi Tamao (Pequeo, Mediano, Grande) competencia directa? Mercado ( Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto

ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Quin es mi competencia indirecta?

Mercado (Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto) Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)

III.Cmo compiten sus competidores?


En los cuadros 1 y 2, haga un anlisis de los productos y servicios que ofrece su competencia y qu puede hacer para superarla:

1. Producto de la competencia

Producto Variedad Competidor Calidad Precio

Qu pienso hacer al respecto?

2. Servicios que ofrece la competencia


Horarios Servicios Condiciones del establecimiento Competidor

En el cuadro 3, cuando usted est mejorando lo que est haciendo su competencia, ya sea una promocin, el horario, las condiciones del establecimiento, etctera, anotar una "x" en la columna que dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" ir en la columna de "equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotar en "inalcanzable".

3. Promociones que ofrece la competencia


Competidor Promociones Superable Equiparable Qu pienso hacer al respecto? Inalcanzable

Qu pienso hacer al respecto?

PROGRAMA DE CAPACITACIN Y MODERNIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA ANLISIS DE LA COMPETENCIA En el cuadro 4 haga un anlisis de los horarios que ofrece la competencia y un autoanlisis comparativo que refleje su situacin en relacin con sus competidores:

4. Horarios que ofrece la competencia


HorariosCompetidor Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)

Qu pienso hacer al respecto?

En los cuadros 5 y 6 establezca qu condiciones y cmo tienen sus competidores distribuida la mercanca en sus establecimientos y si usted tiene o no posiblididades de superarlos:

5. Condiciones del establecimiento que ofrece la competencia

Competidor Condiciones del establecimiento

Puntaje

(Superable,Equiparable,Inalcanzable)

6. Distribucin que ofrece la competencia


Distribucin Competidor Puntaje (Inalcanzable, Superable, Equiparable)

IV. Anlisis de la Competencia Directa


El siguiente cuadro le ayudar para calificar a sus competidores: Criterio Reputacin General Calidad de los productos Disponibilidad de los productos Calidad en el servicio Calidad para seguimiento de quejas B=Bueno R=Regular M=Malo 1 2 3 4 5 6

Conclusin
Acaba de terminar algo importante, la revisin de los conceptos aprendidos en el manual de Anlisis de la Competencia. De este anlisis realizado quiz va a depender el xito que tenga en los negocios que haga. Revise cuidadosamente cada accin que, de ahora en adelante, pondr en prctica, son muchos los recursos humanos y financieros que deber integrar para hacer realidad sus metas. No olvide nunca que: Reunirse en equipo es el principio Mantenerse en equipo es el progreso Trabajar en equipo es el XITO

Directorio de autoaprendizaje
Informacin til para profundizar en los temas vistos. Puede tener acceso a ella va Internet o directamente en las oficinas que ofrecen estos servicios. Es importante que usted mismo investigue y ponga en prctica los conceptos usted mismo, adecundolos segn las necesidades de su negocio. Instrucciones: 1. Sostenga la flecha del mouse sobre el dibujo que representa a Explorer o Netscape en la pantalla. 2. Presione el botn izquierdo de su mouse dos veces sobre el dibujo. 3. Aparece en la pantalla con un espacio al centro-arriba para direcciones. 4. Ya est en la red de Internet! 5. Seleccione una direccin del Directorio de Autoaprendizaje. 6. Sostenga la flecha del mouse en el espacio blanco y presione una sola vez. El enunciado cambi de color. 7. Teclee la direccin que seleccion sobre el espacio blanco, a la derecha de la palabra Direccin (izquierda-arriba). 8. Al terminar presione enter. 9. Ya est en la pgina! 10. Sostenga la flecha del mouse en la palabra que ms le interese. Por ejemplo, Ventas. 11. Presione el botn izquierdo de su mouse dos veces sobre la palabra. 12.Ya est navegando! Nota: La mayora de las pginas de autoaprendizaje cuentan con instrucciones para el usuario. Tambin al rentar una computadora se recibe asesora personalizada. CURSO GRATIS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIN http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm Gerencia de mercadeo: Curso de estudios de casos, estrategias de operacin, estrategias competitivas dinmicas, anlisis de la competencia, software aplicado al proceso de mercadeo, herramientas, etctera.

ESTRATEGIAS PARA VENDER EN INTERNET http://www.mark-op.com/espanol/ Mark-op: Agencia de mercadotecnia y promocin. Asesora sobre las estrategias a seguir para un mejor posicionamiento en Internet. Contactos y ventas internacionales.

MERCADOTECNIA DIRECTA EN EL SURESTE DE MXICO httt://enlacenet.com/md/contacto.html Puede tener acceso a bases de datos, correo directo, mail shop (compra-venta por Internet), mensajera especializada y un directorio empresarial en el sureste de Mxico. ARTCULO SOBRE GLOBALIZACIN Y COMPETENCIA http://chandra.uam.mx/gestion/num8/doc8.htm La globalizacin, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia. Artculo de inters de la revista Gestin y Estrategia. LA COMPETENCIA DE LAS PEQUEAS EMPRESAS http://psfd.ictnet.es/cursos/fdge008.htm Para gerentes y directivos de pequeas y medianas empresas. Cmo tener xito frente a la competencia? Mejorar la competitividad de las medianas y pequeas empresas en sus respectivos sectores y facilitar su acceso a los diferentes mercados. Anlisis estratgico de su

empresa, plan de creacin de la estrategia, experiencia de casos. CURSO SOBRE ANLISIS DE LA COMPETENCIA http://www.ruv.itesm.mx/info/pub/sitios/demac/temas-html/tema7.html Anlisis de mercado: Convencer al inversionista que el producto o servicio de la empresa va a tener un mercado importante, no obstante la competencia. Curso de la Universidad Virtual sobre mercadotecnia, planeacin y anlisis de la competencia.

El anlisis de la competencia consiste en el estudio y anlisis de nuestros competidores, para que, posteriormente, en base a dicho anlisis, tomar decisiones o disear estrategias que nos permitan competir adecuadamente con ellos.

Veamos a continuacin cules son los pasos necesarios para realizar el anlisis de la competencia:

1. Determinar nuestras necesidades u objetivos de estudio


En primer lugar determinamos cul es la necesidad, razn u objetivo del anlisis de nuestros competidores, qu es lo que queremos lograr con ello, por ejemplo, podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus puntos dbiles, y as, poder sacar provecho de ellos, o podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus principales estrategias, y as, poder tomarlas como referencias para nuestro negocio.

2. Identificar la informacin que necesitaremos recolectar


Basndonos en nuestro objetivo de estudio, determinamos cul ser la informacin que necesitaremos recolectar de nuestra competencia, por ejemplo, si nuestro objetivo es conocer sus puntos dbiles, la informacin que podramos recolectar podra ser la referente a sus procesos, su logstica, su capacidad de fabricacin, su capacidad de abastecimiento, etc. Si nuestro objetivo es conocer sus principales estrategias, la informacin que podramos recolectar podra ser la referente a sus productos o servicios, sus canales de distribucin, sus medios publicitarios, sus precios, sus puntos de venta, etc.

3. Determinar fuentes de informacin y tcnicas o mtodos para recolectarla


Determinamos de dnde obtendremos la informacin requerida, y qu mtodos usaremos para obtenerla, por ejemplo, podemos optar por usar tcnicas de observacin o de seguimiento, por ejemplo, podemos visitar sus locales, podemos comprar sus productos, para as poder analizarlos mejor; o podemos hacer uso de pequeas encuestas, interrogando a personas que hayan probado sus productos o servicios, que hayan visitado sus locales, o incluso personas que hayan trabajado en sus empresas.

4. Recolectar y analizar la informacin


Una vez que hemos determinado la informacin que necesitaremos, las fuentes de dnde la conseguiremos y los mtodos que usaremos para obtenerla, pasamos a recolectarla, y posteriormente a analizarla y sacar nuestras conclusiones.

5. Tomar decisiones y disear estrategias


Y, por ltimo, en base a nuestro anlisis y a las conclusiones que hemos llegado, pasamos a tomar decisiones y a disear estrategias, por ejemplo, si hemos descubierto que uno de los puntos dbiles de mi competencia son sus altos costos y, por tanto, su incapacidad para mantener precios bajos, podemos optar por bajar nuestros precios, y as bloquearla y poder ganarles mercado. Si hemos descubierto que su estrategia de hacer publicidad en Internet es la que mayores beneficios les est dando, podemos optar por tomar como referencia dicha estrategia y adaptarla a nuestro negocio.

Anlisis del macroentorno:


Poltico Econmico Sociocultural Tecnolgico Legal (normas que regulan la actividad).

POLITICO
Los recursos municipales en getafe para la creacin de empresas son varios: -Servicio de apoyo a empresas - Servicio de apoyo a emprendedores/as -Observatorio socieconmico -Directorio de empresas -Cooperacin Institucional -Participacin en Redes y Proyectos Europeos -Infraestructuras para la instalacin de empresas. En la ciudad de Getafe a lo largo del ao se realizan distintas actividades que promocionan el deporte como las carreras populares para todas las edades. Las jornadas de atletismo para los distintos colegios de la localidad. En el siguiente enlace se muestra todas las actividades que Getafe oferta publica que proporciona el ayuntamiento para las distintas edades. http://www.ayto-getafe.org/paginas/asp/pagina.asp?p=29 Tambin se esta promoviendosubenciones y becas para los deportistas en la comunidad de Madrid.

ECONMICO
El panorama actual de la economa espaola es favorable para la creacin de nuestra empresa, ya que estamos en una poca de crecimiento. La economa espaola ha crecido un 3,8% en el tercer trimestre del ao, una dcima ms que en el trimestre precedente, la tasa ms alta desde finales del cuarto trimestre de 2001, cuando el PIB creci un 3,9%, segn los datos de contabilidad nacional difundidos por el Instituto Nacional de Estadstica (INE). Nuestra economa sigue creciendo ms que las del resto de la zona euro, elevndose su

diferencial con ellas en 1,2 puntos porcentuales. En cuanto al aumento del 3% del empleo, segn el Instituto Nacional de Estadstica, ste equivale a la creacin neta en un ao de 538.000 puestos de trabajo a tiempo completo. Para el 2007 se prev que a mediados se site en el 2% , objetivo marcado por el Banco Central Europeo (BCE), siempre que las condiciones en el mercado de crudo lo permitan. FUENTE: artculo publicado en el peridico EL PAIS el 22/11/06.

SOCIOCULTURAL
Getafe es una ciudad en constante crecimiento por lo que todava necesita algunas infraestructuras para sus habitantes. Getafe posee un plan de viviendes en la que pueden acceder distintos tipos de niveles socioeconmicos. Getafe es una ciudad en la que conviven ancianos, adultos, jovenes y nios, incluyendo a los inmigrantes que se encuentran en constante crecimiento. Por lo que es necesario crear centros para todos los niveles econmicos que se dan en la cuidad. Las costumbres de los getafenses en el mbito deportivo lo podemos ver a diario, es habitual encontrar paseando a gente corriendo o practicando algn deporte en las zonas donde hay parques habilitados para esta prctica como el de Castilla- La Mancha, Andaluca o recinto feria, son algunos ejemplos. Aunque hoy en da esto no es exclusivo de getafe por cualquier zona de este pas podemos encontrar estos mismos ejemplos, ya que en los ultimos aos ha ido creciendo el inters por cuidarse y mantenr una vida sana, sobre todo en el mbito del estrs, que es donde mas evolucionado las enfermedades relacionadas con ello,por el cual desarrollamos nuestro servicios.

ECOLGICO
Desde el punto de vista ecolgico nuestra empresa esta comprometida a utilizar productos y utensilios que no daen el medioambiente, as como tambin nos sumamos a la preocupacin de la escasez del agua, por ello el agua que utilicemos ser reciclada de nuevo.

TECNOLGICOS
En el centro rmonico de Getafe estamos instalando la ms nuevas tecnologias que hay en nustro sector. Su evolucin es importante para nosotros,porque cuanto ms desarrollo haya mejor servicio prodemos proporcionar. En Getafe, nos encontramos con una ciudad que promueven las mejoras tecnologicas y oferta ayudas para conseguirlo ya que en la ciudad hay al menos cuatro poligonos industriales.

JURDICO
Resolucin de 22 de mayo de 2006, de la Gerencia del Organismo Autnomo Instituto Madrileo del Deporte, el Esparcimiento y la Recreacin, por la que se acuerda la publicacin de los precios que regirn en las instalaciones del IMDER para la temporada 2006/2007. (BOCM de 26 de mayo de 2006). Orden 246/2006, de 23 de febrero, de la Consejera de Cultura y Deportes, por la que se establecen las bases reguladoras de la concesin de subvenciones para la financiacin de inversiones deportivas municipales a Ayuntamientos de la Comunidad de Madrid durante el ao 2006. (BOCM de 21 de marzo de 2006). El pasado 27 de julio, FNEID, CCOO y UGT firmaron en la sede de CEIM, el II Convenio Colectivo Estatal de Instalaciones Deportivas y Gimnasios. El 6 de septiembre ha sido publicado

en el BOE, (Boletn Oficial del Estado) por lo que este es aplicable y vlido para un periodo de 4 aos. (Referencias):