30/05/12

Modelo de gestin del Cambio

Evelyn Del Pezo Izaguirre, Msig

Qu sucede ante los cambios?

Temor, porque no se sabe con qu se encontrarn
Riesgo: administraGvo y nanciero

Por dnde debo empezar? A quin acudo? Con qu o quines puedo contar?

Hacer lo que se Gene que hacer! Tomar la decisin de enfrentar los retos

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1. Crear el sentido de la urgencia

Despertar la mo,vacin inicial para lograr un movimiento. No es una estrategia o estadsGca de ventas, Es iniciar un dilogo Qu est pasando en el mercado y con la competencia? Qu hacer: IdenGcar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas. Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos. El xito para que el cambio ocurra necesita del 75% de los direcGvos y gerentes, InverGr mucho Gempo y energa en la construccin de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso. Los cambios involucran riesgo y debemos asumirlos aunque implique prdidas iniciales.

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2. Formar una poderosa coalicin

Poner en prc,ca el poder de convencimiento, pues los cambios son necesarios No limitarse solo a gesGonar o liderar el cambio Reunir una coalicin o equipo de personas inuyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia polGca.
Arme con ellos su equipo, construya la urgencia

Qu hacer: IdenGcar los verdaderos lderes de su organizacin Pdales un compromiso emocional Trabaje en equipo en la construccin del cambio IdenGque reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que Gene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

3. Crear una visin para el cambio

Dele paso a los nuevas ideas Unique ideas + soluciones a la visin general, as ser fcil de entender y recordar Una visin clara en las personas ayuda a dar senGdo y jusGcar los cambios Qu hacer: Determine los valores que son fundamentales para el cambio Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin Cree una estrategia para ejecutar esa visin Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos PracGque su declaracin de la visin a menudo.

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4. Comunique la visin
Demuestre haciendo Hacer a la visin parte del diario convivir, hable de ella cada vez que pueda, as todos la recordarn y actuarn en respuesta a ella. Lo que usted hace es mucho ms importante y creble que lo que usted dice. Demuestre el Gpo de comportamiento que usted espera de los dems. Qu hacer: Hable a menudo de su visin de cambio Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente Aplique su visin en todos los aspectos operaGvos, desde el entrenamiento hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin Predique con el ejemplo

5. Elimine los obstculos

Venza las barreras, es parte del proceso hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que estn en el camino? Eliminar los obstculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar la visin y as ayudar a avanzar en el cambio. Qu hacer: IdenGque o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con su visin. Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio IdenGque a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

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6. Asegure triunfos a corto plazo

Resultados palpables a corto plazo que permitan saborear el xito Usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crGca y negaGva podra lasGmar el proceso. Cree metas a corto plazo y no slo un objeGvo a largo plazo. Si hace que cada pequeo logro sea posible, da poco margen para el fracaso. Qu hacer: Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean crGcos del cambio No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder jusGcar la inversin de cada proyecto. Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no Gene xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciaGva de cambio. Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objeGvos.

7. Construya sobre el cambio

No declare victorias tempranas, pues solo son el comienzo para lograr cambios a largo plazo El cambio real sucede muy profundamente. El lanzamiento de un nuevo producto uGlizando un sistema completamente nuevo est muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso signica que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar qu se puede mejorar. Qu hacer: Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado Fomente y mantenga la idea de la mejora conGnua Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

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8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Demostrar los valores de la visin da a da Haga que los esfuerzos conGnuos para garanGzar el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin. Es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Qu hacer: Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de cambio, y repeGr otras historias que oiga. Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para susGtuir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Modelo de Kotter

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Mentalidad para el siglo XXI

Howard Gardner (psiclogo EEUU) Existen 5 mentalidades que debemos fomentar su desarrollo Mentalidad disciplinada Mentalidad sinte,zadora Mentalidad crea,va Mentalidad respetuosa Mentalidad ,ca

Mentalidad Disciplinada
Aprender por intuicin haciendo descartes Entender lo que se le est enseando y pracGcar. Como los contenidos son invenciones del ser humano, el cerebro no est preparado para aprenderlos de manera intuiGva. En la era digital toda la informacin es innita, la formacin de una mente disciplinada permiGr al individuo ser capaz de buscar qu es importante y descartar lo que no resulte importante dentro de la gran canGdad de informacin disponible en la red.

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Mentalidad Sintetizadora
SinteDzar es importante, pero lo relevante es cmo podemos ayudar a otras personas a converDrse en mejores sinteDzadores La mentalidad sinteGzadora se da cuenta de que hoy en da estamos inundados de informacin, por ello debe unirse de la forma ms coherente para que tenga senGdo y pueda ser transmisible hacia otras personas. SinteGzar es extraer informacin de mlGples y dismiles fuentes, entenderla y evaluarla objeGvamente, organizndola de una forma tal que haga senGdo para el propio sujeto y para otros. Pueden sinteGzar de forma grca y escrita, siempre apoyndonos en nuestras fortalezas

Mentalidad Creativa
Es mucho ms fcil prevenir que alguien sea creaDvo, a hacer que alguien lo sea Las personas que son creaGvas toman oportunidades, asumen riesgos, no Genen miedo a caerse y son ellas mismas las que se levantan y se preguntan: qu puedo aprender de esto?. Las personas creaGvas, dice, cambian con sus trabajos la forma de pensar y de actuar de quienes los rodean.

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Mentalidad Respetuosa
No es tan sencilla de lograr, pues el poder de las relaciones es asimtrico Siempre que sea posible, de prioridad al respeto por esas personas que Genen un origen y creencias disGntas a nosotros, y esperar que ellas devuelvan la misma acGtud.

Mentalidad tica
Se reeja en disGntos roles que llevamos a cabo y cmo los resolvemos. Un buen trabajo combina: Excelencia + Compromiso + ,ca Desalos del buen trabajo El Gempo y del espacio se ve muchas veces alterado por la tecnologa, cuando los mercados son muy poderosos y no existen fuerzas capaces de moderarlos, otros.