23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

L’an+cipa+on,  la  préven+on,  la  ges+on   et  la  cicatrisa+on  des  crises  font   désormais  par+e  intégrante  du   mé+er  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

1  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Sta+s+ques  ….  

•  30  %  en  moyenne  des  projets  informa+ques   qui  réussissent  et  seulement  9%  dans  les   grandes  entreprises   •  «  Nous  avons  l’impression  d’être  tout  le  temps   en  situa+on  de  crise,  notre  quo+dien  se  limite   à  gérer  les  escalades  des  clients  mécontents   et  à  jouer  les  pompiers  »  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

L’étude  de  cas  

•  Banque  Européenne,  hiver  2010-­‐2011   •  Segmenta+on  de  la  clientèle:  créer  une  base   informa+que  uniforme  qui  va  servir  de  support  à   la  réorganisa+on  des  forces  de  ventes   •  Pays  pilote:  le  Maroc,  pays  cibles:  Algérie,  Egypte,   Tunisie,  Ghana,  Côte  d’Ivoire.   •  Budget:  1800j/h,  environ  1,3M€   •  Equipe  noyau:  4  CP  et  1  expert,  au  total  6   équipes,  40  personnes  

2  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  crise  
2011   2012  

2010  

Pilote  –  Banque  0   Banque  1   Banque  2   Banque  3   Banque  4   Banque  5  

Première  livraison  du  projet  pilote  reportée,  deuxième  livraison  en   risque  majeur  d’échec   Risque  de  décalage  concernant  le  déploiement  des  autres  banques   •  •  •  •  Interven+on  musclée  et  soudaine  des  dirigeants  membres  du  Comex   Evincement  du  chef  de  projet   Remise  en  ques+on  de  l’organisa+on  et  de  la  communica+on  interne  et  externe  du   projet   Recherche  de  bouc  émissaire  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  résolu+on  

•  Mise  en  place  d’un  PPM  et  d’une  gouvernance   •  Revue  /  audit  par  un  intervenant  extérieur   •  Interviews  et  engagements  avec  les   principales  par+es  prenantes   •  Synchronisa+on  entre  les  projets   •  Mise  en  place  d’un  plan  de  communica+on   Restaura+on  de  la  confiance  des  principales   par+es  prenantes  et  du  business  en  par+culier  

3  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Et  lors  de  la  deuxième  crise  
Interven+on  d’éléments  exogènes:  crise  en     Tunisie  et  en  Egypte   •  Le  fait  d’avoir  repris  la  main  a  permis  un   traitement  de  cece  crise  exogène  sans  stress     •  Cece  crise  a  entraîné  le  décalage  de  la  MOE   en  Egypte  mais  traité  de  façon  sereine.  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Dis+nguer  Urgence  et  Crise  

4  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  crise  …  

•  «  Phase  grave  dans  l'évolu+on  des  choses,  des   événements  et  des  idées  caractérisée  par  un   changement  subit  et  généralement  décisif  »       Pe+t  Robert   •  Du  Grec  krisis,  la  faculté  de  décider   •  En  Chinois,  危机 wēi  jī  danger+opportunité  

 
EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Dis+nguons  
L’urgence:  
Événement  ponctuel  grave  avec:  
•  Périmètre  délimité   •  Nombre  limité  de  spécialistes-­‐intervenants   •  Procédures  codifiées  bien  connues   •  Rôles,  hiérarchies  bien  établies     •  Command  and  Control   •  Durée  limitée   •  Situa+on  «  perçue  »  comme  gérable,…    

5  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Dis+nguons  
De  la  crise:  
Evènement  grave  avec  :  
•  •  •  •  •  •  •  Périmètre  flou  et  très  évolu+f   Grand  nombre  d’intervenants  et  en  par+culier  la   direc+on   Polémiques,  émo+ons,  rumeurs,…   Durée  difficile  à  es+mer   Événements  qui  se  précipitent   Pilotage  complexe  /  Perte  de  contrôle   Conséquences  clients  deviennent  insoutenables  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  crise  c’est  :  

•  L’urgence  plus  la  déstabilisa+on  :    
•  Déferlement  de  difficultés,  dérèglement   dans  le  fonc+onnement  des  organisa+ons   Système  instable  

6  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  plupart  des  urgences  sont   poten+ellement  des  crises  
Il  faut  donc  an0ciper  
–  Si  possible  dès  la  percep+on  de  signaux  faibles   –  Dés  l’accumula+on  de  signaux  faibles   –  En  tout  cas  dès  que  l’événement  est  connu   (alerte)  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Urgence

CRISE

Signaux faibles Veille Ingrédients

MOIS

JOURS

SEMAINES

7  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Les  ingrédients  de  la  crise-­‐1  
Mauvaise  défini0on  des  objec+fs,  objec+fs  non  challengés                    

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Les  ingrédients  de  la  crise-­‐2  
•  Objec+fs  mal  partagés:  «  les  objec+fs  tels  que  les   entends   celui   qui   les   décide,   seront   compris   différemment   par   chacun   des   autres.   Si   vous   expliquez   avec   une   clarté   telle   qu’il   soit   impossible  que  qui  que  ce  soit  ait  mal  compris,  ce   sera  quand  même  le  cas  de  quelqu’un  »     •  Une  découverte  tardive  des  problèmes   •  Turnover  au  sein  des  équipes  avec  pertes   d’exper+ses  

8  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Les  ingrédients  de  la  crise-­‐3  

Absence  de   synchronisa+on   entre  les  par+es   prenantes  du   projet    

EMMANUELLE HERVE ges+ondecrise@orange.fr  

Et  surtout  

•  Les  entreprises  n’appliquent  que  rarement  leurs  principes   •  Quasi  pas  de  capitalisa+on  de  l’expérience  acquise   •  Le  chef  de  projet  manque  d’autonomie  (financière,  choix  des   membres  de  son  équipe,  challenge  des  objec+fs  etc),  donc  de   crédibilité  et  ne  peut  exercer  son  leadership   •  L’alignement  stratégique  est  en  mode  top-­‐down  d’où  des   décalages   •  Peu  ou  pas  de  contractualisa0on  MOA/MOE   •  Les  dépendances  entre  projets  sont  peu  traités  malgré  une  volonté   de  «gouvernance  »  affichée   •  Les  conflits  de  ressources  sont  traités  en  mode  binaire  devant  la   hiérarchie,  sans  an+cipa+on   •  Mauvaise  ges0on  des  risques  (intégrée  dans  le  processus  pour   seulement  10%  des  cas)   •  Mauvaise  remonté  des  incidents  et  des  changements  donc  peu  de   possibilité  d’an+ciper  la  crise   •  Mauvaise  défini+on  des  projets  stratégiques  (budget  ou  décision   unilatérale)  mais  pas  de  réel  alignement  stratégique  du  SI  sur  le   business  

9  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

L’équipe  perd  le  contrôle  

•  Conflits  directs  entre  les  différents   intervenants   •  Minimisa+on  des  faits   •  Pression  extérieure:  des  clients,  de  la   direc+on,  des  fournisseurs   •  Impression  de  ne  plus  rien  maîtriser    
La  crise  devient  "autonome"  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Renseignements  insuffisants  
•  La  situa+on  est  incompréhensible  et  le  reste   longtemps   •  L'informa+on  interne  est  toujours  retardée  
–   Hésita+ons   –   Complexité  et  cloisonnement  de  l’organisa+on  

•  L'informa+on  interne  est  toujours  ambiguë  
–   Diagnos+c  des  faits  délicat  à  établir   –   Rivalités  des  services     –   Changements  prévus,  mais  non  effectués  

10  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Absence  délibérée  d’ini+a+ves  
•  Peurs  :  
–  –  –  –  de  s'exposer  personnellement     de  sor+r  du  cadre  des  consignes  habituelles   de  prendre  de  mauvaises  décisions   d'aggraver  la  situa+on  

•  Conflits  internes  réac+vés   •  Luces  d'influence  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

C’est  la  dynamique  de  la  “patate   chaude”  

 

11  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

L’équipe  s’isole  de  l’extérieur  

Elle  n'est  pas  prête  à  prendre  conscience  
•   La  première  réac+on  est  toujours  :  «  demain  ça  ira  mieux  »,  «  ça   va  s’arranger  »   •  Peur  de  se  mecre  en  cellule  de  crise,  prouve  que  l’on  n’a  pas  su   gérer   •  L’entreprise  ne  veut  pas  admecre  qu’il  y  a  crise   •  Solitude  du  PMO   •  Nécessité  de  rassembler  les  faits  exacts   •   Désir  d'éviter  la  panique   •   Sponsor  souvent  absent,  mal  informé  ou  avec  retard   •  Peur  d’être  jugé,  de  perdre  son  poste   •  Ignorance  de  la  solu+on  à  apporter   •  Sor+e  de  son  périmètre  de  compétences  

 

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Il faut se préparer
«  Non-­‐réac+on,  dénéga+on  interne,  communica+on  compulsive   à  l’extérieur  sont  les  trois  réflexes  d’une  organisa+on  mal   préparée  »      «  La  conduite  de  crise  ne  relève  d’aucune  check-­‐list  simple  »                                                                                                                        P.Lagadec    

Emmanuelle Hervé

12  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

En temps de crise

«  La  véritable  mission  des  responsables  est  de  traiter  la  non   prédic+bilité,  l’instabilité,  l’irrégularité,  le  non  sens  et  le   désordre…  »                                                                                                  R.Stacey  
 

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Les  Méthodes  de  travail     en  ges+on  de  crise  

13  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  cellule  de  crise  
•  War  room   •  Obeya  room   •  Task  force  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

1-­‐Le  management  visuel,   révéler  au  jour  les  problèmes  

14  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Une  rigueur  toute  militaire  
•  Le  flash  mee+ng:  tous  les  ma+ns,  15’:    
–  mise  à  jours  des  indicateurs  de  performance,  des   planning,   –  présenta+ons  des  objec+fs  de  son     –  partage  des  problèmes  opéra+onnels   –  Synchroniser  les  plannings   –  Partager  les  «  lessons  learned  »   –  Résoudre  les  problèmes  

•  Toutes  les  semaines:  

•  Ponctuellement:  pour  résoudre  immédiatement   les  problèmes  bloquants  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

2-­‐  «  Stop  the  line  »  

•  On  répare  coûte  que  coûte  et  tout  de  suite   •  On  résout  les  problème  1  par  1  durant  le  flash   mee+ng    
–  Liste  des  problèmes   –  Prioriser   –  Plan  Do  Check  Act  (PDCA)  
•  •  •  •  • 

Voir  et  mesurer  le  problème   Observer  le  problème  sur  le  terrain   Emecre  des  hypothèses  des  causes  en  équipe   Mesurer  les  résultats,  vérifier  les  hypothèses   Tirer  les  enseignements,  changer  les  pra+ques  de  travail  

15  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Cela  ne  dispense  pas  de  la  revue  
•  Par  une  personne  extérieure  ou  qui  n’a  aucun   lien  hiérarchique  avec  le  projet   •  Par  une  personne  qui  est  crédible  de  par  son   expérience  des  hommes  et  des  projets   •  Préparée  par  une  série  d’entre+ens  avec  le   PMO,  puis  quelques  membres  de  son  équipe,   en  «  face  to  face  »  
–  En  toute  neutralité  et  confiden+alité   –  Sans  chercher  à  accuser  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

La  réunion  de  revue  

•  Ini+ée  par  le  sponsor   •  Présenta+on  des  faits  par  le  PMO   •  Percep+on  des  faits  par  l’auditeur   •  Elle  permet  de  connaitre  le  climat  de  l’équipe   •  Elle  permet  d’exprimer  les  contradic+ons   •  A  l’issue  de  la  revue,  l’auditeur  remecra  ses   conclusions  et  recommanda+ons.  

16  

23/01/12  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

Important  

•  Le  bon  chef  de  projet  sait  an+ciper  les  dérives   et  s’  arrêter  à  temps  pour  demander  une   revue  de  projet   •  Sa  fierté  ne  doit  pas  mecre  en  péril  le  projet   •  Le  travail  en  Obeya  est  bénéfique  pour  toute   ges+on  de  projet  même  en  temps  de  paix.  

EMMANUELLE HERVE gestiondecrise@orange.fr

MERCI  !  

17  

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful