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CURSO APLICADO DE ADMINISTRAO PBLICA MUNICIPAL SOROCABA 2011

GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO

PROGRAMA

GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO

METODOLOGIA EXPOSIO DIALOGADA

TRABALHO EM GRUPO AVALIAO

GESTO........O QUE VOC ENTENDE?

ADMINISTRAO.......O QUE VOC ENTENDE?

TEM DIFERENA ?

GESTO DE PESSOAS
CONJUNTO DE POLTICAS E PRTICAS QUE PERMITE A CONCILIAO DE EXPECTATIVAS ENTRE A ORGANIZAO E AS PESSOAS PARA QUE AMBAS POSSAM REALIZ-LAS AO LONGO DO TEMPO

DUTRA, JOEL SOUZA. GESTO DE PESSOAS

AS PESSOAS E A ORGANIZAO

Pessoas Tem a organizao como um meio para: Alcanar seus objetivos individuais Conseguir sua subsistncia

Organizao Tem as pessoas como um meio para: Alcanar seus objetivos estratgicos Operar e produzir seus produtos e servios Competir nos mercados

Conciliao de objetivos
Objetivos organizacionais OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Crescimento sustentado Qualidade nos servios Produtividade Competitividade Reduo de Custos Imagem no mercado Objetivos individuais OBJETIVOS INDIVIDUAIS Qualidade de vida Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Orgulho da organizao

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS


As pessoas so dotadas de: . Personalidade prpria . Diferenas individuais marcantes . Histrias de vidas diferenciadas . Um conjunto exclusivo de competncias As pessoas so ativadores inteligentes de recursos organizacionais As pessoas so os vetores capazes de conduzir excelncia e ao sucesso da organizao

Papel da organizao na gesto de pessoas


Definir uma poltica de gesto de pessoas que possa atrair e manter talentos para a organizao e que tenha dentre seus objetivos:
Realizar seus objetivos organizacionais, sua misso e seu plano de metas

Proporcionar meios para a realizao e o desenvolvimento profissional das pessoas da organizao

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS


.Apoiar a organizao para o alcance de seus objetivos e a realizao de sua misso .Criar mecanismos que apiem a competitividade da organizao

.Proporcionar organizao empregados com perfil adequado para assumir suas funes e responsabilidades
.Estimular a atualizao do quadro de pessoal .Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho .Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel

Sculo XX divididos em trs perodos em relao s mudanas, informao e ao trabalho


1 - metade do sculo- incio do ps Segunda Guerra Mundial comportamento das pessoas influenciado pela segunda revoluo industrial incio da administrao como cincia Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber 2 -Era da informao- incio da segunda metade do sculo at fins de 1980. Surgimento da Televiso e outros meios de comunicao (Edit Abril e TV Tupi) 3- Era do conhecimento dcada de 1990, chegada da internet. A informao globalizada. Todo mundo pode ter, s descobrir o caminho para obt-la.

Evoluo da adm pblica no Brasil


Administrao patrimonialista: O soberano se apropria dos bens do Estado e os cargos so prebendas - ponto forte: corrupo e nepotismo Administrao burocrtica: impessoalidade; formalismo; controles rgidos no processos ponto forte: transforma o controle no verdadeiro fim do Estado esquece a misso de servir sociedade

Administrao gerencial: no nega os princpios da administrao burocrtica , mas o controle passa a se concentrar nos resultados
Procura garantir a autonomia do servidor para atingir os resultados esperados ponto forte: Identifica o interesse pblico com os do cidados e estes passam a ser vistos como principal objetivo dos servios pblicos

As fases evolutivas da gesto de pessoas


Fase contbil = 1930 - preocupao c/ custos da empresa Fase legal = 1930/50 - acompanhamento e manuteno das leis trabalhistas Fase tecnicista = 1950/65 ampliao das atividades para RI higiene e segurana e operacionalizao de atividades como treinamento e outros Fase administrativa = 1965/1985 movimento sindicalista, passa a ser GRH, responsabilidades mais humansticas Fase estratgica = 1985 a atual programas alinhados ao planejamento estratgico central das empresas

Estrutura das Organizaes


Diferentes estilos: At 1950 desenho em formato piramidal e centralizador nfase na departamentalizao
At 1990 - desenho matricial tentativa de descentralizar e liberar a estrutura por produtos e servios/projetos

Dias atuais: desenho orgnico equipes autonmas, geis, cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas nfase na mudana, na criatividade e na inovao Era do conhecimento capital humano e capital intelectual. O ser humano o elemento mais importante da Organizao

As mudanas na rea de gesto de pessoas

de
rea prestadora de : servios especializados de recursos humanos de operaes burocrticas

para
rea de: cunho estratgico de consultoria interna

A diferena entre a administrao de pessoal e a verdadeira gesto de pessoas


Administrao de Pessoal Elaborao de folha de pgto Gesto de Pessoas Planejamento de RH de acordo c/o planejamento estratgico Definio e adequao dos perfis profissionais s necessidades da organizao Avaliao de desempenho com foco em competncias

Estudos de custos da mo de obra


Avaliao da produtividade do trabalho Contato com sindicatos

Formas de ver as pessoas


Administrao de pessoal Gesto de Pessoas

Pessoas como recursos .Empregados isolados nos cargos


. Rgidos horrios estabelecidos . Preocupao c/normas e regras . Subordinao ao chefe . Alienao organizao . Executoras de tarefas . nfase nas destrezas manuais . Mo-de-obra

Pessoas como parceiros . Colaboradores agrupados/equipes


. . . . . . . Metas negociadas/compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao/cliente Interdependncia colegas/equipes Participao e comprometimento nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Processos de Gesto de Pessoas


Agregar pessoas
Recrutamento

Aplicar pessoas

Recompensar pessoas
Remunerao

Desenvolver pessoas
Treinamento Desenvolvimento

Manter pessoas
Higiene e Segurana, Qualidade de Vida Folha de Pagamento

Monitorar pessoas
Banco de dados

Desenho de cargos

Seleo

Benefcios

Avaliao de desempenho

Sistemas de informaes gerenciais

Integrao

Comunicaes

Relaes trabalhistas

Nveis de atuao da rea de gesto de pessoas GP estratgico: foco nos negcios da organizao envolve a Alta Direo, o rgo de Gesto de Pessoas e os Gerentes como gestores de pessoas GP ttico: atua como consultoria interna aos gerentes de linha para que atuem como gestores de pessoas envolve o rgo de Gesto de Pessoas e os Gerentes como gestores de pessoas Gp operacional: rotineira e burocrtica

Conhecimentos do gestor

.O gestor deve ter em mente os objetivos e metas da organizao inteira .Os recursos humanos permeiam toda a organizao nas suas diversas reas .A responsabilidade de administr-los no se limita aos responsveis pela rea funcional de RH, mas se estende a todos os gestores
TODO GESTOR GESTOR DE PESSOAS

A Realidade na Gesto
tecnologia, polticas, decretos, diplomas, normas, regulamentos, cargos, funes, mtodos, atividades, procedimentos, etc... Cultura: valores, crenas, ritos, smbolos, comunicao informal, necessidades, expectativas, sentimentos, vocaes, talentos, interesses, motivao, preconceitos, ambio, cooperao, etc...
- Estrutura: objetivos,

CONHECENDO A REALIDADE CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL 1988 CONSTITUIO DOS ESTADOS 1989
LEIS ORGNICAS MUNICIPAIS - 1990

Autonomia
O municpio tem sua autonomia assegurada na Constituio da Repblica Federativa do Brasil Dentro desse parmetro a Lei Orgnica do Municpio sua Lei Maior A aplicao do Estatuto da Unio ou do Estado poder ser utilizado se a Lei Municipal assim o determinar

Servidores Pblicos
A CRFB tem captulos que tratam dos direitos e deveres dos servidores pblicos Os servidores pblicos so definidos como agentes pblicos que se vinculam a Administrao direta ou indireta, sob os mais diversos regimes jurdicos: Estatutrio (estatuto prprio), celetista (Consolidao das Leis do Trabalho), etc

DIREITOS DOS SERVIDORES


As entidades pblicas so livres para organizar seu pessoal para melhor atendimento dos servios, desde que respeitem 3 regras fundamentais: 1 - que essa organizao se faa por Lei 2 - que seja prevista a competncia exclusiva do Poder interessado 3 que sejam observadas as normas constitucionais federais pertinentes aos servidores pblicos e as Leis Federais de carter nacional Exemplo: aposentadorias, frias, estabilidade O municpio pode dar mais, menos no

CONHECENDO A REALIDADE
Lei Orgnica do Municpio: 04/90, dos servidores municipais: arts. 72 a 77 Lei 3800, 12/91, Estatuto dos Servidores Pblicos Lei 3801, 12/91, Plano de Carreira Lei 8346, 12/07, Estabelece regras para promoo do sistema funcional Decreto 16.383, de 12/08, Regulamenta o Sistema de Evoluo Funcional Resoluo SERH 4, de 2009, estabelece novas regras de evoluo funcional (capacitaes) Lei 6958, de 2004 Salrios data base janeiro tabelas salariais site do Sindicato:www.sspms.com.br

Enfim..... Lei Orgnica do Municpio


O municpio determina todos os direitos, deveres, atribuies e responsabilidades de seus agentes pblicos e polticos, dentre outros Cabe a cada um de ns conhecer: .Estatutos, Plano de cargos e salrios, sites . Cdigos de tica/normas e regulamentos . Cdigos de tica - direitos e deveres dos servidores

ASSDIO MORAL
Assdio moral pode ser caracterizado como atos de submisso do servidor pblico a procedimentos que impliquem violao de sua dignidade ou que, por qualquer forma, sujeitamno a condies de trabalho humilhante ou degradante

Assdio Moral
algumas formas de assdio:
vertical descendente: chefe humilha subordinado; horizontal: profissionais humilham seus pares, reproduzindo o que testemunham, e, misto: cometida pelos chefes e os que ocupam o mesmo patamar da vtima

TREINAMENTO

TREINAMENTO

Objetivos especficos da rea de treinamento:


1. Formao profissional: visa atingir um grau ideal de capacidade laboral para uma determinada profisso 2. Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento especfico dentro de uma determinada rea de trabalho para otimizao de resultados 3. Reciclagem: busca rever conceitos , conhecimentos ou prticas de trabalho

TREINAMENTO Objetivos genricos da rea de treinamento: 1. Aumento direto da produtividade e da qualidade 2. Incentivo motivacional 3. Otimizao pessoal e organizacional 4. Atendimento s exigncias das mudanas

TREINAMENTO E EDUCAO
TREINAMENTO = DESENVOLVE HABILIDADES ESPECFICAS

EDUCAO = DESENVOLVE O PENSAMENTO CRITICO

TREINAMENTO CAPACITA A PESSOA orientado para o cargo atual, busca melhorar habilidades e competncias EDUCAO DESENVOLVE A PESSOA Prepara para cargos a serem ocupados futuramente ambos so processos de aprendizagem

TREINAMENTO Quem realiza? Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas/ Seo de Treinamento -responsabilidades: promover Programas de Treinamento e Desenvolvimento, internos ou externos, para assegurar o desenvolvimento e potencializar competncias profissionais do servidor, sempre de forma articulada com as metas e o planejamento institucional da organizao

Fluxo e etapas...
DIAGNSTICO Objetivos da Organizao Carncias: cenrio reativo ou prospectivo Competncias necessrias Problemas de produo e de pessoal Resultados da avaliao de desempenho PROGRAMAO Quem treinar Como treinar EXECUO Esclarecer a conduo e aplicao do Programa: Quem vai treinar AVALIAO Monitoramento do processo Avaliao e medio de resultados Consultas internas e externas Comparao da situao atual com a anterior

Em que treinar Que tipo de treinamento utilizar quando treinar Dotao oramentria e financeira

Quem vai auxiliar/ colaborar

Anlise do custo/benefcio

Formas...
Integrao integra o servidor no ambiente de trabalho; Aperfeioamento/educao dota o servidor de conhecimentos e tcnicas, mantendo-o permanentemente atualizado; Adaptao/educao prepara para novas funes em relao a novas tecnologias; Atualizao reforo de contedos de diretrizes, procedimentos, normas relativas a atuao profissional

Como a Organizao colabora

Identificando necessidades Facilitando a participao Desenvolvendo atividades de instrutor Submetendo-se aos programas de treinamento Fazendo reunies para estudo e discusso Divulgando e orientando sobre aspectos tcnicos e normas legais Utilizando rodzios nas atividades

TREINAMENTO

Alguns pressupostos tericos: 1 - organizao interessa preencher lacunas de conhecimento e desenvolvimento, com vistas a otimizar a eficincia e eficcia individuais e grupais 2 - O treinamento deve ser visto como um programa de investimento e no de despesa

continua..

TREINAMENTO
3 -H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administrao ao analisar a introduo de mudanas de conhecimento e desenvolvimento

4 - Todo processo de treinamento envolve mudana, por isto, deve-se prever resistncias naturais ao longo do processo

TREINAMENTO Resultados obtidos . Profissionais em ascenso , satisfeitos e motivados transformam os ambientes das organizaes, e permite que se atinja a excelncia em termos de desenvolvimento organizacional

GESTO POR COMPETNCIAS


Capacidade especfica de executar uma ao em um nvel tal de forma a ser suficiente para alcanar o efeito desejado Quando bem feita, permite-nos obter vantagem competetitiva Vantagem competitiva: aquilo em que somos fortes e nos distingue de outros. Faz a diferena

GESTO POR COMPETNCIAS


CONHECIMENTOS (SABER) Legislao de Pessoal HABILIDADES (SABER FAZER) Resolver questes, identificando solues na base legal ATITUDES (QUERER FAZER) Interesse e disposio para pesquisar ALGO MAIS

Dirimir dvidas com um profissional experiente sobre o assunto Solicitar uma reunio com todas as reas para discutir o processo

Processo de planeja/ e oramento

Elaborar oramentoprograma

Resguardar recurso pblico atravs de uma aplicao correta da LRF Dispor-se a trabalhar em rede.

Sistemas de gesto

Como usurio saber operar o sistema

Informar sobre o sistema a outras reas

GESTO POR COMPETNCIAS


No CHA podemos dizer: .No basta o saber que o conhecimento acumulado .No basta saber fazer, que a habilidade de aplicar este conhecimento . preciso querer fazer, TER ATITUDES, .Metacompetncia: algo mais O competente aquele que faz exatamente o que se espera dele o incompetente aquele que no faz ou faz menos. O metacompetente aquele que faz mais do que se espera dele

METACOMPETNCIA CICLO DOS VENCEDORES


1 - Sonho - deixe-se levar por uma grande paixo 2 - Viso - fundamental manter o foco 3 - Ambio - querer mais da vida no pecado 4 - Formaco - aprenda com os livros e com a vida 5 - Ao - preciso ocupar-se sempre com a conquista do amanh 6 - Motivao - desperte /descubra o desejo que est dentro de voc

As organizaes no querem mais um bom profissional. Elas querem uma boa pessoa exercendo com excelncia o seu trabalho VOC MELHOR DO QUE PENSA

Competncias requeridas
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA): Comprometimento com os resultados: Capacidade para gerar bons resultados, de acordo com os planos da Instituio Relacionamento interpessoal: Habilidade para interagir com as pessoas de forma respeitosa, demonstrando atitudes positivas Trabalho em equipe: Capacidade para trabalhar com pessoas, entendendo que o resultado final a contribuio de todos Capacidade tcnica: Ter conhecimento da funo para atingir os objetivos da Instituio Comunicao: capacidade de ouvir, compreender e se expressar de forma simples e objetiva, buscando atingir os resultados da organizao

GESTO POR COMPETNCIAS PAPEL DO GESTOR Identificar e avaliar as competncias presentes na equipe Desenvolv-lo e mobiliz-lo em funo das necessidades e desafios Promover o seu compartilhamento Otimizar a alocao e utilizao das riquezas (pessoas, informao)

GESTO POR COMPETNCIAS


A GESTO DA ADMINISTRAO PBLICA DEVE SE ALINHAR S NOVAS ABORDAGENS, POIS:

Gesto baseada em contratos por resultados e metas Foco no cidado -auditorias, sistemas de demandas ao cidado, padres de qualidade do atendimento Simplificao de processos e aumento da eficincia (programas de qualidade e desburocratizao); e outros

DESAFIOS
Geraes Baby Boomers Perodo nascimento 1940 1960 Caractersticas Estruturados/Construtores

Gerao X
Gerao Y

1961 -- 1980
1981 -- 2000

Cticos/tolerantes
Desestruturados/Contesta dores- Adoram desafios gostam da informalidade Conectados devemos nos preparar para resolver problemas que ainda no sabemos que sero problemas...

Gerao Z ?

A partir de 2001

COMO INTEGRAR?........

AVALIAO DE DESEMPENHO
Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou grupo de empregados, em perodo e rea especfica

Avaliao de desempenho
Objetivo bsico: Melhorar os resultados das pessoas na organizao Utilidade: 1. Identificar aqueles que necessitam de treinamento/aperfeioamento 2. Facilitar o auto desenvolvimento do colaborador 3. Fornecer feedback 4. Subsidiar programas de mrito, promoces, transferncias, etc

Avaliao de desempenho
Benefcios da avaliao de desempenho para o gestor: . Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados . Propor melhorias no padro de comportamento dos subordinados . Comunicao aos subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho

Avaliao de desempenho
Benefcios da avaliao de desempenho para o subordinado: . Tomar conhecimento sobre os aspectos valorizados na empresa em relao ao seu desempenho e comportamento . Ficar conhecendo as expectativas a respeito de seu desempenho, seus pontos fortes e fracos, segundo a liderana . Ficar sabendo sobre as providncias para melhoria de seu desempenho a serem tomadas pela Organizao e por si mesmo.(mais treinamento, mais dedicao..)

Avaliao de desempenho
Benefcios para a Organizao: . Ter condies de avaliar o seu potencial humano, a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado/colaborador
. Ter condies de identificar os empregados que necessitem de reciclagem e/ou aperfeioamento, aqueles em condies de promoo, etc.

Avaliao de desempenho
PRINCIPAIS MTODOS: .Escalas grficas .Incidentes crticos .Comparativo .Escolha forada .Avaliao por objetivos (APPO) .Feedback 360 graus/180 graus .

O QUE MEDIR HOJE?


A preocupao maior das organizaes hoje est voltada para a medio, avaliao e monitorao de trs aspectos pincipais: 1. Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo 2. Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prtica 3. Fatores crticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho

Avaliao de desempenho
VICIOS DA AVALIAO
.SUBJETIVISMO Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que
so prprios do avaliador .UNILATERALIDADE Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante .TENDNCIA CENTRAL No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos excelentes .GENERALIZAO Contaminao de julgamentos -utilizar valores mdios para o julgamento .FALTA DE MEMRIA Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos
CONTINUA

VICIOS DA AVALIAO
.SUPERVALORIZAO DA AVALIAO Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa .DESVALORIZAO DA AVALIAO - Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao .FALTA DE TCNICA Agir pelo bom senso .FORA DE HBITO No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior .POSIES CONTRRIAS Distores sobre a finalidade da avaliiao. (exemplo: para reduo de pessoal)

AS FRAGILIDADES DO PROCESSO
Os pontos fracos do processo de avaliao de desempenho:
1.Quando as pessoas envolvidas no processo a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado 2.Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho 3.Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso 4.Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado 5.Quando a avaliao incua, pois est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum

FEEDBACK
Feedback a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepo a respeito de algum (no a verdade sobre ele), alimentando a nossa relao pessoal ou profissional, para que ela seja mais satisfatria para os dois (no apenas para mim)

Oportunidade de desenvolvimento positivo Processo de ajuda e estmulo para mudana de comportamento e/ou aquisio de desenvolvimento de competncias Via de mo dupla: transmissor e receptor precisam estar abertos flexveis mudana Deve ser honesto, direto e especfico Deve ser estruturado de modo a ser construtivo

FEEDBACK

FEEDBACK

Regra geral para oferecer feedback Convide o outro para o assunto Esclarea o objetivo Oferea dados e fatos Faa a pergunta: O que aconteceu? Escute o outro sem interromp-lo Pea sugestes para melhoria Oferea ajuda Feche acordos

FEEDBACK
LEMBREM-SE

Em geral as pessoas se deixam persuadir mais por razes que descobriram por si mesmas do que aquelas que provm da mente alheia

Bibliografia bsica
Gasparini, Digenes, Direito Administrativo, 12 ed., Ed., Saraiva, 2008 Dutra, Souza Joel, Gesto de Pessoas.1 ed., Ed. Atlas S A, 2009 Boog, G Gustavo. Faa a diferena. 3 ed., Ed. Gente, 2000 Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 ed., Elsevier Editora Ltda, 2008

Marras, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 12 ed., Editora Futura, 2007

MARLI LEITE Telefone: (11) 3811-0341 e-mail: mleite@sp.gov.br