Procesul mangerial.

Caracterizare generală
Transformarea resurselor în produse în sistemul instituţiilor şi firmelor cuprinde trei categorii de procese corespunzător celor trei componente structurale – patrimoniul, organizaţia şi managementul. La nivelul organizaţiei se desfăşoară procesele de muncă, la cel al patrimoniului au loc procesele de prelucrare iar la nivelul componentei de conducere are loc procesul managerial. Concepţia şi implementarea procesului managerial se fundamentează teoretic apelând la ştiinţa managementului. Acest mod de abordare are ca rezultat practic realizarea a ceea ce numim managementul ştiinţific al instituţiilor şi firmelor. Procesul managerial este ansamblul operaţiunilor prin care se activează în cadrul sistemului instituţiei/firmei conexiunile lucrative pentru ca prin intermediul oamenilor, dispunând de toate resursele patrimoniale, conducătorii să obţină rezultatele dorite în condiţiile mediului aflat în continuă schimbare. Desfăşurarea procesului managerial presupune îndeplinirea mai multor cerinţe privind elaborarea şi comunicarea unor documentaţii specifice – prognoze, planuri, programe, proceduri şi instrucţiuni, pe baza cărora se ordonează toate operaţiunile manageriale [1]. Oamenii instituţiei/firmei se află întotdeauna împărţiţi în două grupuri distincte – conducători (manageri) şi executanţi (organizaţie). Ei sunt distribuiţi în procesul managerial pe cele trei nivele ierarhice – operativ, tactic şi strategic. Managerii sunt persoanele investite cu autoritate, competenţă şi răspundere privind folosirea resurselor încredinţate în procesul de management. Cu aceste resurse ei trebuie să atingă anumite obiective prin intermediul organizaţiei. În acest ansamblu managerii îndeplinesc trei roluri fundamentale:
  

orientează strategic destinele instituţiei/firmei; dinamizează desfăşurarea proceselor de muncă; asigurară şi menţine climatul social armonios în sistem. Orientarea strategică presupune elaborarea şi aplicarea unor planuri manageriale conţinând

obiective pe termen cât mai lung, pe baza unor structuri organizatorice relativ stabile, dar şi flexibile, în contextul schimbărilor permanente ale factorilor de mediu. Munca prestată de manageri prezintă o serie de particularităţi care o fac să se deosebească de munca membrilor organizaţiei. Cunoaşterea particularităţilor privind munca managerilor este utilă pentru toţi oamenii implicaţi în sistemul instituţiei/firmei. Iată în continuare cele mai semnificative particularităţi ale muncii managerilor [2],[3]:
 

rezultatele muncii se obţin prin intermediul oamenilor care se află în subordine; managerii răspund pentru munca lor şi a subordonaţilor;

1/9

Activităţile administrative se întâlnesc în aceeaşi măsură la toate nivelele ierarhice şi se referă la o serie de operaţiuni de rutină – stabilirea priorităţilor şi completarea agendei. 2/9 serviciilor instituţiei/firmei. Sunt prezentate mai jos câteva reguli generale privind alocarea timpului de lucru pentru diferite scopuri. fără a pierde din vedere particularităţile de moment şi loc ale aplicaţiei. managerii armonizează priorităţile şi alocă cel mai mult timp problemelor de cea mai mare managerii acţionează ca mediatori pentru armonizarea intereselor individuale ale oamenilor importanţă. disponibilitate pentru ascultarea atentă a opiniilor tuturor părţilor implicate (stakeholderilor – membrii organizaţiei şi ceilalţi manageri.  grijă pentru asigurarea şi menţinerea excelenţei în domeniul calităţii produselor şi susţinerea acţiunilor creative şi novatoare şi ignorarea răspunsului „nu s-a inventat încă”. ordonarea şi semnarea corespondenţei. apelând la concepte teoretice. În realizarea acestor activităţi managerul este cu sine însăşi şi îşi ordonează propriile sarcini.). beneficiarii. evaluează în ce măsură şia îndeplinit obiectivele curente şi se pregăteşte pentru cele viitoare. evitarea situaţiilor mari consumatoare de timp şi cu efecte minore.  cu cele ale sistemului instituţiei/firmei. Aceste activităţi au caracteristici specifice determinate de calităţile necesare ale managerilor privind creativitatea. pe baze analitice. de conducere şi administrative. Activităţile tehnice sunt susţinute mai ales în îndeplinirea rolului de dinamizare a proceselor de muncă şi de prelucrări pe baza competenţelor care fac apel la cunoştinţele de specialitate din domeniul obiectului de producţie al instituţiei/firmei.   . Pentru organizarea muncii lor managerii fac apel la o serie de reguli privind alocarea timpului de lucru în procesul managerial. Activităţile de conducere vizează totalitatea operaţiunilor de derulare a procesului managerial şi se referă la celelalte două roluri ale managerului – orientarea strategică şi asigurarea climatului social al muncii. acordarea audienţelor pentru subordonaţi etc. populaţia din mediul local etc. completarea rapoartelor de lucru. după cum urmează:    planificarea minuţioasă a timpului în funcţie de priorităţi. cooperarea şi conştiinciozitatea în muncă. simplificarea procedurilor birocratice care s-au dovedit ne eficace şi ne eficiente. creditorii.  managerii adoptă decizii ori de câte ori apar situaţii noi în procesul de management. Pe parcursul procesului managerial pot fi identificate trei grupe de activităţi ale managerilor – tehnice. completarea datelor pentru tabloul de bord. furnizorii.

cu un puternic caracter creator şi novator. Agenda şi reţelele de comunicare sunt mijloacele de lucru pe care le utilizează managerii profesionişti în îndeplinirea sarcinilor concrete ale locului lor de muncă. cu caracteristici de originalitate şi noutate ştiinţifică şi tehnică. rezultată în urma unui proces de muncă cu caracter creator şi novator. 3/9 . Rolul managerului de proiect Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în practica conducerii instituţiilor/firmelor. Proiectul este expresia letrică. utilizarea unui limbaj de comunicare cât mai simplu pentru a stimula înţelegerea şi aplicarea procedurilor de control şi audit simple şi cu fermitate. impuse de cerinţele instituite prin standarde internaţionale pe plan global. în vederea soluţionării unor probleme complexe. În agendă se programează zilnic toate activităţile precum şi toate persoanele care trebuie să fie contactate în fluxul diurn al procesului managerial. cultivarea loialităţii şi integrităţii în toate acţiunile întreprinse de toţi angajaţii pentru şi în participarea celorlalţi. putem afirma că procesul managerial are menirea de a corela armonios toate procesele care se desfăşoară în instituţii şi firme astfel încât transformarea resurselor atrase în sistem să se transforme în servicii şi produse în condiţii de eficienţă şi eficacitate. calitatea serviciilor şi produselor oferite pe piaţă [4]. cu privire la protecţia mediului natural. conducătorii trebuie să fie un exemplu bun pentru salariaţi. complex. Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. cu aportul unor echipe temporare de specialişti din diverse domenii. evaluarea şi valorificarea corectă a oportunităţilor oferite de evoluţiile factorilor de mediu.   numele instituţiei/firmei. prin care se urmăreşte şi se realizează un obiectiv nerepetitiv. organizate într-o reţea organizatorică autonomă. respectând cerinţele standardelor generale de securitate şi sănătate a oamenilor şi mediului natural precum şi pe cele privind calitatea în sensul cel mai larg. Concluzionând. protecţia şi securitatea muncii. pe baza unui buget prestabilit şi într-o durată limitată de timp.  urmărirea. Toate aceste reguli concură la utilizarea cu succes a agendei zilnice şi a reţelelor de comunicare pentru ca munca managerilor să fie eficientă şi eficace pe tot parcursul procesului managerial. Procesul managerial bine conceput şi bine aplicat conferă instituţiilor şi firmelor caracteristici şi responsabilităţi generale comune. cifrică şi grafică. să fie total dedicaţi îndeplinirii responsabilităţilor în numele instituţiei/firmei. care acţionează pe o durată limitată.

abilitatea de antrenare. stabilirea regulilor de lucru  asigurarea unui climat adecvat de lucru .adoptarea şi utilizarea unui sistem eficient şi eficace de comunicare organizaţională. calităţile managerului de proiect. competenţei.). ştiinţifică şi socială  descrierile. cu competenţă recunoscută şi autoritate liber acceptată de membrii echipei. proiectare şi execuţie  coordonarea acţiunilor de realizare a proiectului .precizarea obiectivelor urmărite. motivaţie – toate fiind specifice muncii în echipe de cercetare.stres pozitiv. ştiinţifice. managerul de proiect trebuie să fie un bun specialist în domeniu.Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:  soluţionează cereri speciale. fără a deregla procesele obişnuite de lucru. autorităţii şi responsabilităţilor care decurg din temă  organizarea activităţilor . climatul de muncă. sarcinilor şi responsabilităţilor fiecăruia. Managementul prin proiecte depinde de câţiva factori importanţi.alegerea celor mai potrivite metode şi procedee de planificare şi control Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurată în cea mai mare măsură de managerul ehipei (capacitatea decizională. standardelor de performanţă. a atribuţiunilor. şi comunicare în echipă etc.nominalizarea persoanei. potenţialul creator şi novator al persoanelor implicate şi posibilităţile de redistribuire temporară ale acestora. termenelor de execuţie  numirea oficială a managerului de proiect . soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice  necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative  reclamă participarea mai multor specialişti. atribuţiunilor. 4/9 . formarea echipelor. Fluxul activităţilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea următoarele faze:  enunţarea temei proiectului . cum ar fi: caracterul de noutate şi complexitate a obiectivului ce trebuie realizat. economice. în toate direcţiile şi în ambele sensuri (emitent – receptor. termenul de realizare. criteriilor de evaluare. unice. cu o mare valoare tehnică.identificarea şi nominalizarea specialiştilor. receptor – emitent)  controlul şi reglarea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului . surselor alocare. ocazionale. De aceea. concepţie. de concepţie şi de execuţie)  presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat  impune evaluarea atentă a surselor bugetare necesare şi programarea etapelor de realizare. din diverse domenii de activitate (tehnice. conflict funcţional.

să construiască relaţii pozitive interpersonale şi totodată cu deţinătorii de interese. să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfăşurării proiectului şi. PM învaţă să cum să devină manageri al situaţiilor de excepţie. PM trebuie să-şi asume şi roluri informaţionale în scopul menţinerii informate a participanţilor la proiect. PM) al organizaţiei/organismului care pune în aplicare proiectul. astfel costisitoare (oameni. PM trebuie să programeze şi să conducă şedinţele echipei. Un bun PM economiseşte bani prin controlul resurselor echipamente). la sfârşitul proiectului apare un al patrulea factor: satisfacţia clientului din punct de vedere al calităţii În decursul activităţii lor de succes. să răspundă prin acţiuni/indicaţii/actualizări ale planului la informaţiile primite privind rezultatele. Aceste lucruri se efectuează cu ajutorul unor tehnici de management şi al unei echipe de management. calitatea şi furniturile proiectului. de obicei în limitele unui anumit timp şi buget. Din punct de vedere al clientului/beneficiarului. acesta trebuie să fie capabil să rezolve disputele din echipă. Din aceste motive sunt foarte puţini manageri dispuşi să-şi asume riscurile de a accepta să fie nominalizaţi ca şefi de proiecte. bani. organizarea. În ceea ce priveşte rolurile interpersonale ale PM.Utilizarea managementului prin proiecte favorizează dezvoltarea unei culturi organizaţionale de succes şi permite consolidarea poziţiei de lider pe piaţă a acelor instituţii/firme care sunt capabile să aplice această metodă. Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru între trei elemente: timp. conducerea. să coordoneze. să conducă. PM este persoana care îşi încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp. . să controleze. nu în ultimul rând. resurse şi rezultate. Principalele atribuţii ale unui manager sunt următoarele: să planifice. să organizeze. fără conflicte disfuncţionale. chiar în proiectele mici. Obstacolele care limitează utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de dificultăţile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura generală a instituţiei/firmei. să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire şi să creeze unitatea echipei. conduse de un manager de proiect (Project Manager. În acest scop. coordonarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit. să elaboreze şi să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei. Managementul proiectelor implică: planificarea. indiferent de mărimea acestuia. să comunice conducerii superioare sau deţinătorilor de interese viziunea asupra proiectului. întrucât totdeauna există o mulţime de surprize/riscuri. 5/9 asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea unui proiect.

PM trebuie să ia o serie de măsuri. este un bun constructor şi conducător de echipă.  să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere. este un om de acţiune. este un bun negociator. are entuziasm pentru proiect. este competent în planificare şi organizarea bugetului. este capabil să înveţe de la alţii.  să prevină “alunecări” ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari şi mai complexe) şi depăşiri ale bugetului (când banii devin insuficienţi).  să menţină un echilibru între costuri. are aptitudini pentru comunicare. proiectele implică luarea a nenumărate decizii. şi aceasta ţinând cont de oamenii afectaţi de alegerile făcute. timp şirezultate. este orientat către beneficiar. Când este nevoie de un rol decizional. 6/9 . Calităţile unui bun PM care fac munca mai uşoară şi satisfăcătoare pot fi considrate faptul că are cunoştinţe tehnice.Pe parcursul desfăşurării lor. cum ar fi:  să facă o distincţie între caracteristici şi beneficii.

Relaţiile informale între „veteranii” de la Rondell formau coloana vertebrală a operaţiunilor zilnice ale firmei. preşedintele companiei. ca un furnizor de produse de înaltă calitate şi cu o proiectare inovatoare. era foarte mândru de păstrarea spiritului de familie al vechii organizaţii. toţi managerii se bazau pe contactul personal. De atunci. ce proiecta şi producea componente electronice. Nimeni nu era responsabil cu programarea proiectelor şi verificarea bugetelor în divizia de cercetare. când compania a început tot mai mult să sufere din cauza disputelor între sectoarele de cercetare. iar Hunt sublinia deseori că absenţa unei structuri birocratice era un factor cheie în angajarea unor ingineri deosebit de talentaţi. se numea Compania de Echipamente Rondell şi producea câteva tipuri de aparate electrice de testare. Rondell avea o veche reputaţie. Pe această piaţă. aşa că Doc lucra direct cu Bill. în ciuda unor vânzări şi venituri brute mai mari. Aceste dispute erau axate pe problema introducerii noilor produse. Rondell s-a extins în echipament de radio-emisie (1974) şi în echipamente de transmisie a datelor (începutul anilor '60). Aceste probleme pot fi grupate în patru zone mari. O altă problemă care apăsa asupra companiei era fluctuaţia mare a directorilor de la sectorul producţie. Doc Reeves şi Bill Hunt erau vechi prieteni. Doc Reeves era un geniu creator. Rondell se mândrea cu un grup extrem de loial de vechi angajaţi şi cu o fluctuaţie foarte mică a forţei de muncă în aproape toate sectoarele companiei. Astfel. Corporaţia Rondell se concentra mai ales pe producţia de echipamente originale. Prima zonă de probleme era directorul cercetării. Numărul crescând de dispute între divizii avea ca explicaţie o serie de probleme. nu exista un management formal în acest sector. dezvoltare tehnologică. lucrând pe bază de proiecte.Studiu de caz: Corporaţia de cercetare Rondell Acest caz se referă la structura organizaţională şi problemele legate de aceasta la Corporaţia de cercetare Rondell. A doua zonă de problemă era localizată la sectorul „Servicii pentru Dezvoltarea Tehnologică”. Unii manageri asociau aceste dispute cu scăderea profitabilităţii companiei. care îşi făcea treaba lui. dispensându-se complet de directorul diviziei de dezvoltare tehnologică. Aceasta a făcut ca relaţia între directorul de dezvoltare tehnologică şi directorul de cercetare să fie neclară. producţie şi vânzări. Compania a crescut de la 100 angajaţi în 1947 la mai mult de 800 în 1978. Bill Hunt. Atât cercetarea cât şi producţia se plângeau că pregătirea fabricaţiei şi controlul de calitate erau ca şi 7/9 . Pregătirea fabricaţiei şi controlul de calitate erau cuprinse în acest sector. Compania fusese fondată în 1920. Problemele au început acum câţiva ani. Frank Forbus era al treilea director de producţie de la Rondell în ultimii doi ani.

Rondell ar trebui să reducă numărul disputelor între divizii. Personalul care se ocupa de aceste două activităţi nu era localizat în mod clar undeva. să-şi mărească siguranţa executării la proiectare. O a doua propunere ar fi schimbarea poziţiei directorului adjunct în subordinea directă a directorului cu dezvoltarea tehnologică.inexistente şi nu îşi făceau treaba. Doc ar rămâne să muncească împreună cu inginerii în divizia de cercetare. A treia zonă de probleme era comunicarea. Nu existau căi de comunicaţie stabilite în mod formal. era prea ocupat şi nimeni altcineva nu avea autoritatea necesară asupra fiecărei divizii pentru a coordona munca. ar fi definirea controlului de calitate ca o divizie separată. dar sistemul de comunicaţie rămăsese cel iniţial. Prima problemă putea fi rezolvată creând un post de director pentru tehnologia cercetării pentru Doc Reeves. Era nevoie ca cineva să coordoneze activităţile. Bill Hunt. Această mişcare ar permite directorului cu dezvoltarea tehnologică să angajeze un manager pe postul de director cu cercetarea. A patra zonă de probleme rezulta din lipsa unui singur focar pentru proiect. Acest post ar implica doar cercetare fără responsabilităţi de conducere. Organigrama revizuită poate fi utilizată pentru a rezolva toate cele patru zone de probleme. ţinând direct de Bill Hunt. Implementând această nouă organigramă proiectelor şi să-şi crească profitabilitatea. Ar fi stabilit un sector de control al calităţii pentru fiecare divizie. Principalele responsabilităţi ar fi asistarea directorului cu dezvoltarea tehnologică şi coordonarea tuturor activităţilor de pregătire a fabricaţiei. Aceasta ar ajuta la menţinerea unui bun control de calitate şi ar reduce neconcordanţele de proiectare. programele şi eforturile fiecărei divizii în cadrul proiectului. Controlul tuturor funcţiilor de control de calitate ar trebui centralizat într-o singură zonă. A doua problemă putea fi rezolvată făcând două lucruri. Fiecare proiect ar avea un director de proiect. preşedintele. Directorul de proiect ar fi responsabil cu coordonarea tuturor comunicaţiilor între divizii. Rondell crescuse la un număr mare de angajaţi. şi adăugând un număr mic de poziţii noi. cu menţinerea şi coordonarea tuturor programelor şi acţionând ca centrul de decizie al proiectului. Controlul de calitate pentru divizia dezvoltare tehnologică ar răspunde de verificarea tuturor proiectelor de dezvoltare. sectorul de vânzări discuta direct cu inginerii de producţie discutau direct cu cei de la dezvoltarea tehnologică. înainte ca acestea să ajungă la divizia producţie. Prima. iar cei din sectorul 8/9 . A treia şi a patra zonă de probleme ar fi rezolvate prin stabilirea unor posturi de directori de proiect.

4.. P. Editura Condor. 2001. Editura Tribuna Economică.Militaru. Editura Teora. 1994.Gh.BIBLIOGRAFIE 1.. Implementarea şi certificarea sistemelor de management. Nica.. Chişinău. 2. Stăncioiu. Nicolescu... ş.Verboncu.. 1998. Bucureşti.I. 3. 2004. Editura Conteca 94.. Teodoru. I.a. Management – elemente fundamentale.Ov. Managementul firmei.T. Bucureşti. Bucureşti. 9/9 . Fundamentele managementului organizaţiei.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful