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Case study: Paramount clean edge razor

Modalidades de Marketing

Elisa Rodrigues nº 6182. Margarida Santos nº 6177. Ana Marta Marques nº 6175. Scarlet Gillett nº 6163 Ano – Turma: 1º Ano – A Ano lectivo: 2010/11 .Professor da unidade curricular: João Rosário Autores: Alain Viegas nº 5928.

......................................................................................................................................................................................................................................................... 10 ....................................................................................................Índice Introdução .................................................................................................................................................................. 4 Desenvolvimento....................................................... 5 Questão 1......................................................................... 8 Questão 4............................................................... 9 Conclusão .......................................................................................... 5 Questão 2.......... 7 Questão 3...............................................................................................................

delineando. o novo produto inserido no mercado das lâminas de barbear. de seguida. foi-nos proposto a análise do Case Study referente ao produto Paramount Clean Edge Razor.Introdução No âmbito da cadeira Modalidades de Marketing. uma estratégia que permitisse lançar. de uma forma eficaz e promissora. .

2 em media. Quais são os desafios estratégicos em termos de ciclo de vida para os produtos actuais da Paramount e para a Clean Edge? A introdução de novos produtos no segmento das lâminas não descartáveis e recargas tem acelerado nos anos mais recentes com a introdução de 22 novas unidades de stock entre 2008 e 2009.2 milhões em comparação com o ano anterior em que os gastos eram de 27. Relativamente às despesas em publicidade e promoções da Paramount podemos referir um total de 44. As rotinas matinais masculinas mudavam e os produtos utilizados já não se restringiam somente ao after-shave. Mas verificam-se também alterações ao nível dos canais de distribuição.1 em promoções ao consumidor e 15 em promoções de troca). Mas foi a Simpsons quem mais subiu nos gastos verificando-se uma despesa de 2. Muitas destas novas introduções estavam ligadas ao segmento superpremium e prometiam benefícios e avanços em termos de tecnologia.5%. 11. que ronda os 533%.5 em promoções ao consumidor e 13. entre 2007 e 2009 as drogarias e mercearias têm perdido vendas para outro tipo de canais de distribuição como os hipermercados e os chamados “club stores” que têm registado um crescimento de vendas em relação aos totais vendidos neste segmento. Em resultado da introdução de novos produtos e de modo a promover a estimular a procura a média total de despesas em publicidade nesta categoria tem acelerado mais rapidamente do que as vendas sendo expectável a continuação desta tendência.7 em promoções de troca) e de 48.8 milhões de dólares em publicidade.Desenvolvimento Questão 1 Que mudanças estão a acontecer no mercado de lâminas de barbear não-descartáveis? Avalie a posição competitiva da Paramount.3 milhões de dólares em 2010 (20. Em geral os canais de distribuição respondiam ao crescimento do segmento de lâminas não descartáveis aumentando o “espaço de prateleira”.8% para a Paramount. Já a Prince passou a gastar 29.2 milhões de dólares em 2010. em comparação com o ano anterior em que as despesas eram de 35.1 milhões gastos em 2009. surgiam novos produtos de beleza e cuidado pessoal . entre 2009 e 2010 as despesas em publicidade para a Prince aumentaram cerca de 5%. 13. A margem associada a este tipo de produtos era também consideravelmente maior do que a associada a outros produtos de cuidado pessoal. e 5. Por sua vez.8 milhões de dólares e a Paramount 20. Outra mudança em termos de mercado prendia-se com a alteração das mentalidades.4 milhões de dólares em 2009 e de 15.3 milhões de dólares em 2009 (19.1 em media. Em 2010 a Benet & Klein passou a gastar 36.2 milhões comparativamente aos 19. É a Simpsons a marca que apresenta uma taxa de crescimento mais elevada. No que respeita à taxa de crescimento das despesas em publicidade podemos situar o crescimento dos gastos da Benet & Klein nos 4. por se tratar de uma nova entrada.2 milhões de dólares.

A Paramount possui três concorrentes directos. A posição competitiva da Paramount é de inovação face aos seus concorrentes. oferecendo um produto inovador e tecnologicamente mais desenvolvido. recentemente. para o declínio do Paramount Pro. . Tal acontece devido ao facto de as lâminas destinadas ao sexo masculino serem utilizadas. com a intenção de fazer desta lâmina a mais eficiente do mercado.especificamente para homem e diminuía o estigma que outrora lhes estava associado. A Paramount aposta no mercado das lâminas não descartáveis e das lâminas de recarga. a Paramount sentiu-se na obrigação de lhes fornecer um produto que substituísse o já existente Paramount Pro. as marcas Simpsons e Radiance Health Inc. tornar-se seus substitutos: as marcas Prince. esta marca tem demonstrado algum receio face à concorrência que se insere mercado das máquinas de barbear eléctricas. Todos os executivos concordavam em lançar a Clean Edge definindo um preço de produto de gama alta (“Super-Premium”). É então importante salientar o crescimento anual da Paramount que chega a ultrapassar em volume de vendas o seu maior concorrente. Visto que os consumidores estão cada vez mais sofisticados e exigentes. A tendência seria. Estes produtos tornavam-se mais massificados e mediatizados o que sugeria que este segmento estava pronto a crescer. Por outro lado encontrava-se em vantagem em relação à concorrência pela introdução desta inovação. encontravam-se relutantes em relação ao mercado no qual o produto está inserido: por um lado. igualmente. contando com produtos semelhantes aos seus que poderão. 2008 e 2009 perdendo a posição de líder para a Paramount em 2010 (17. É visível o crescimento de lâminas no mercado de lâminas de barbar nãodescartáveis. a Paramount conseguiria satisfazer as necessidades dos consumidores e evitar que os seus clientes habituais abandonassem a sua marca em troca das concorrentes. Desta forma. No entanto. outros consideravam que a Clean Edge deveria ser concebida como produto de nicho dentro do segmento “Super-Premium”. eventualmente. as quais apresentam uma maior facilidade de manuseamento. No que respeita a uma comparação por marcas em termos de mercado é a Prince quem assume a liderança ao nível do volume de vendas nos anos 2007.1% para a Prince). uma vez que o cabo vibratório da máquina de barbear estimula os folículos da pele. pelo sexo feminino.3% para a Paramount e 16. certamente. contrariamente. erguendo o pelo e permitindo um barbear mais profundo. Benet and Klein e. Devido ao lançamento de uma lâmina inovadora de tecnologia vibratória. alguns executivos acreditavam que o produto deveria ser direccionado para o mercado de massas. o qual se encontrava já na sua fase madura correspondente ao “Cash Cow”.

a classe com o preço mais elevado. nesse ano.Questão 2 Como está o mercado de lâminas de barbear não-descartáveis segmentado? Analise o comportamento do consumidor de lâminas de barbear não-descartáveis. também. Para além dos segmentos já conhecidos no mercado das lâminas nãodescartáveis (baseado no preço e na qualidade). Já os utilizadores envolvidos poderiam ser divididos em “social/emotional shavers” (que representavam 39% dos utilizadores de lâminas não descartáveis) e “aesthetic shavers” (representativos de 28% dos utilizadores de lâminas não descartáveis). a de qualidade e preço mediano (“Moderate”. Ambos os grupos estavam dispostos a experimentar esta nova tecnologia. lâminas descartáveis. No entanto. os executivos sentiram que as lâminas recarregáveis se tinham tornado mais comuns. Estes estudos comprovaram que esta distinção era válida tanto para homens como para mulheres. mais lâminas e recargas do que no ano anterior. Em relação ao mercado das lâminas não descartáveis.que representa 32% das vendas de mercado). mas. Existia então um grupo de consumidores que a Paramount rotulou de “maintenance shavers” desinteressados pela categoria de produto (33% dos utilizadores de lâminas não descartáveis). e por último. (“SuperPremium”. A intensidade de envolvimento com o produto variava consoante os consumidores. a pesquisa da Paramount permitiu encontrar uma nova distinção relacionada com os benefícios do produto e o comportamento do consumidor. podemos considerar três classes baseadas no preço e na qualidade: a que apresenta um custo e uma qualidade inferiores (“Value”. .representativa de 25% das vendas de mercado). devido ao facto de a publicidade encorajar a frequente substituição das lâminas. apresentando uma qualidade superior. os “social/emotional” motivados pela experiência em si e os “aesthetic” mais interessados nos resultados cosméticos. não só devido à experimentação de novos produtos. creme de barbear e creme depilatório.que representa 43% das vendas de mercado). É-nos possível dividir o mercado de lâminas nas seguintes categorias: lâminas não-descartáveis. Os estudos elaborados pela Paramount em 2009 evidenciam que os consumidores consumiam.

Já Randall. Embora se observe o risco de canibalização por parte dos produtos já existentes. Em termos de posicionamento. Tendo em conta que. afirma que uma estratégia de massas faria mais sentido. definitivamente. desta forma numa categoria alta. foi possível perceber que os consumidores estão cada vez mais rigorosos. adquirir o produto dotado de novas tecnologias. exactamente porque abrange diversas áreas. inserido. complementada com alguns meios BelowThe Line. A primeira. uma comunicação Above The Line (incidindo. a Paramount terá a oportunidade de adquirir novos clientes que procuram este tipo de tecnologia. na introdução de uma marca massificada. “Clean Edge’s product manager”. poderemos delinear uma estratégia de Marketing Mix onde se verifique: uma desnatação no que toca ao preço. segundo Rosenberg. o produto será sempre um “Super-Premium”. partindo dos estudos realizados. pois. uma distribuição extensiva.Questão 3 Quais são os argumentos para lançar a Clean Edge como a) um produto de nicho ou b) uma marca massificada? O que recomenda? Quais são das implicações estratégicas da sua implicação? Existem duas posições distintas relativamente ao lançamento do produto Clean Edge. Segundo o “Paramount Pro’s product manager”. provavelmente. na televisão). centra-se na oportunidade de completar o portefólio de produtos da marca. há uma clara necessidade de implementar sofisticação e tecnologia no portefólio de produtos da marca. apostando num produto de massas. nomeadamente força de vendas ou promoções. Assim. os consumidores leais da marca irão. sobretudo. tanto na opção de nicho. uma estratégia de massificação iria diminuir o poder da marca e contribuir para a canibalização dos produtos já existentes. . De igual modo. como para marca massificada. a nossa escolha centra-se.

publicidade e experimentação. o enfâse seria atribuído mais ao produto e menos à marca o que poderia de certa maneira prevenir a possibilidade de canibalização relativamente aos restantes produtos da gama. e o namming deveria estar relativamente distanciado da restante gama dando a percepção da introdução de uma inovação relevante potenciada pelo produto.Questão 4 Com base na sua estratégia de posicionamento. . Consideramos também que o orçamento deverá ser alocado à comunicação do produto. Neste sentido deveria ser valorizado o Design. Por outro lado a marca estaria presente para garantir a confiança dos consumidores fiéis à marca. De facto ainda que se verifiquem custos mais elevados no que respeita à comunicação e experimentação do produto para um mercado massificado por forma a daí retirar o maior potencial o retorno deverá ser capaz de sustendar o investimento. que marca e alocação de orçamento de marketing escolheria? No que respeita à marca em termos de namming optamos pela escolha de “Clean Edge by Paramount” na medida em que pretendíamos uma diferenciação relativamente à restante linha da marca.

decidimo-nos pela que nos pareceu mais adequada. procurar coleccionar opiniões e pontos de vista diversos assume relevância para que se enverede pela opção que. . verificámos que algumas questões foram surgindo e que. a constante discussão entre os membros do corpo de gestão da marca e do produto em causa torna-se especialmente importante uma vez que muitas são as formas de introduzir um produto no mercado. Para além disto. Assim sendo. de entre os muitos pontos positivos e negativos das várias hipóteses de escolha. como o Clean Edge Razor. é necessária uma investigação intensa acerca do mercado no qual se pretende que o produto seja inserido. foi-nos possível perceber que em todos os passos que antecedem o lançamento de um produto inovador.Conclusão Após o estudo do presente Case Study. se apresenta como mais vantajosa. Desta forma e após longas discussões onde procurámos enumerar os prós e contras de cada opção. No decorrer deste trabalho. outros afirmavam que optar por uma marca massificada faria mais sentido. enquanto alguns membros demonstravam uma tendência para defender a introdução da Clean Edge como produto de nicho.