You are on page 1of 10

CURSO.

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

MDULO EL TIEMPO COMO UN RECURSO LIMITADO

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

MDULO I. EL TIEMPO COMO UN RECURSO LIMITADO


1. Fundamento de la gestin eficaz del tiempo El nivel de aprovechamiento del potencial de trabajo humano en la economa se calcula en 35% en promedio. La mayor parte del tiempo y de la energa es malgastada porque faltan objetivos, planificacin, prioridades y visin de conjunto. Slo manejando continua y consecuentemente el tiempo, se lograr un mejor o incluso ptimo aprovechamiento del mismo. Gestionar el tiempo significa dominar nuestro propio tiempo y trabajo en lugar de ser dominado por ellos. No existe un estilo de gestin del tiempo aplicable a todas las personas. Cada individuo debe reconocer en qu partes falla y realizar los cambios necesarios para gestionar su tiempo eficazmente. Un factor importante en la gestin del tiempo es el entorno. ste se refiere a las personas, lugares y cosas principales que afectan a la forma en que la gente conforma su tiempo. Si puede identificar las formas en que su capacidad para gestionar su tiempo se vea disminuida por el comportamiento de los dems, es posible que pueda encontrar maneras de cambiar ese comportamiento. Para lograr el xito debe existir un concepto bien pensado del tiempo y de la vida: el tiempo que disponemos tiene que ser utilizado, a sabiendas, para alcanzar metas u objetivos profesionales y personales. Slo de esta manera se puede establecer una relacin directa entre el dominio de las tareas y las actividades diarias por una parte, y la satisfaccin personal y propio progreso, por otra. Una perfecta gestin del tiempo permitir: Obtener un mejor panorama de las actividades y prioridades que tiene ante usted.

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

Tener ms tiempo libre para la creatividad (accin en lugar de reaccin). Dominar, reducir y evitar el estrs. Tener ms tiempo libre para la familia, para los amigos y para uno mismo. Alcanzar consecuente y sistemticamente los objetivos que se ha propuesto para as lograr que su vida sea ms eficaz. 2. Conceptos errados en la gestin del tiempo Algunas creencias han sido repetidas con tanta frecuencia que hasta pueden parecer verdaderas. En la gestin del tiempo tambin hay mitos, aparentemente ciertos, que perjudican los compromisos reales de un estilo de vida organizado. Los cuatro mitos principales son los siguientes: a. La gestin del tiempo es conducta obsesiva. Podemos definir la obsesin como una preocupacin excesiva por algo. Cuando una obsesin dispara actos, a menudo extraos, se llama compulsin. Las acciones compulsivas suelen anclarse en el tiempo; aunque algunas son inocuas, otras tienen efectos perjudiciales. Una conducta obsesivo-compulsiva relativa al tiempo puede vencerse a menudo mediante las acciones siguientes: Ser conscientes de esa conducta. Reconocer qu produce ms angustia en vez de resultados. Decidir abandonar el hbito. Darse cuenta de que pasa nada, si se abandona. Reemplazarla por una conducta menos estresante. Repetir un nuevo patrn hasta que se convierta en neutral, relajante y aceptado.

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

Todos, de una forma u otra, tenemos obsesiones con el tiempo. Por ejemplo: enfadarse con los semforos rojos, ver cmo otra hilera avanza ms que la suya o sentirse culpable por no hacer algo productivo los fines de semana. En principio no es problemtico, pero es preciso estar alerta a estos sntomas que indican una excesiva preocupacin por el tiempo. b. La gestin del tiempo destruye la espontaneidad y la alegra. Las personas que no saben gestionar su tiempo pierden lo bueno de la vida debido a su desorganizacin. La gente que tiene un control firme de su tiempo es capaz de darse cuenta de que la alegra procede de momentos espontneos, y pueden reconocer una oportunidad anticipada cuando la ven. Si en el pasado mes usted no se comprometi al menos en dos actividades que disfruta, necesita aprender a gestionar su tiempo para poder hacerlo regularmente en el futuro. Lo mismo sucede con el trabajo, es importante fijarse objetivos que le gusten y le motiven. Si usted es directivo y disfruta de su trabajo, ser ms fcil que sus subordinados se sientan satisfechos. c. Puede que yo sea capaz de organizarme, pero mi empresa nunca se organizar. Es fcil ser crtico con la empresa y pensar que no es posible controlar su entorno laboral. A veces, las personas temen fracasar o sienten que aceptar ms responsabilidades no hara ms que empeorar la situacin que ya est bastante sobrecargada. Las investigaciones han demostrado que, con independencia de la posicin que se ocupe en la empresa, cuanto ms control tenga uno sobre la forma en que realiza sus obligaciones, ms satisfactorios resultan el trabajo y la vida. d. Un estilo sirve para todo. Bien es cierto que hay estrategias que pueden ser aplicadas a todas las personas (establecer prioridades o delegar); sin embargo, muchas situaciones requieren un ngulo personalizado para el estilo de cada individuo.

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

3. Reglas sobre el orden en las tareas y el tiempo Si tratamos con cosas en una secuencia lgica, ordenadamente, estaremos seguros de conseguir eficiencia y resultados. Cuando nuestros procesos empiezan a desubicarse y pierden el orden, es cuando empieza el peligro. Hay cuatro formas de ordenar las tareas y entender su relacin con el tiempo. stas son: a. El principio de Pareto Vifredo Pareto fue un famoso economista italiano que estableci a principios del siglo pasado que la riqueza estaba desigualmente repartida en la sociedad italiana de su tiempo: un 20% de la poblacin posea el 80% de los bienes. A partir de esa reflexin desarroll el siguiente principio: Los elementos crticos de cualquier conjunto constituyen, por lo general, slo una minora. Este principio es ms conocido como regla del 80/20: el 20% del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80% de los resultados (stas no tienen ms pretensin que la de establecer rdenes de magnitud). b. El criterio ABC Una forma ampliada y muy utilizada del principio anterior es la que conocemos como criterio ABC. En su aplicacin al uso del tiempo, el criterio ABC recuerda que una pequea parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados: el 15% de las actividades origina el 65% de stos. A este grupo lo llamaremos A. El siguiente grupo, al que llamaremos B, genera otro 20% de los mismos. El 65% restante, el grupo C, tan slo aporta el 15% faltante.

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

Obviamente, son las actividades localizadas en el grupo A las que deben recibir prioridad absoluta. Cuando se trabaja en equipo, lo ms probable es que sea el propio jefe quien deba ocuparse directamente de este tipo de actividades. Las tareas de tipo B tendern, probablemente, a ser delegadas en ms de una ocasin. Bastantes tareas del tipo C pueden merecer la delegacin, una ejecucin rpida (con el menor consumo de tiempo) o incluso el olvido. Tanto el principio de Pareto como el criterio ABC enfatizan la importancia de atender prioritariamente a algunas de nuestras actividades y evitar otras menos rentables. Nuestra eficacia en la utilizacin del tiempo vendr marcada por nuestra propia eleccin de las actividades que interesa atender. Haga una lista de actividades y clasifquelas segn su rentabilidad (alta, media, baja), que puede ser financiera o emocional. c. La ley de Parkinson Esta ley explica por qu las cosas llevan ms tiempo del que deberan: Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realizacin. A todos nos ha ocurrido alguna vez algo parecido: cualquier tarea insignificante nos ha llevado mucho ms tiempo del necesario, slo porque no tenamos alguna otra tarea pendiente que limitase el tiempo dedicado a la primera. Trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de otras tareas que tambin deben ser realizadas, supone un elevado riesgo. Si se asigna una hora a una tarea, es casi seguro que llevar una hora hacerla, cuando menos. Pero si se asigna slo media hora, posiblemente ocupar media hora o poco ms. d. Las 3 leyes de Murphy

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

Murphy, hombre experto en el mantenimiento de grandes instalaciones, estableci tres leyes. La primera de ellas nos advierte: Nada es tan sencillo como parece al principio. En consecuencia, lo que acaba ocurriendo, como nos seala la segunda ley, es que: Todo lleva ms tiempo de lo que se pensaba al principio. Asignar a una tarea un tiempo escaso resulta, por tanto, claramente inconveniente, tanto a la hora de programarse como a la hora de ejecutar. La tercera ley dice: Si algo puede ir mal, ir mal. La nica solucin es adoptar las medidas adecuadas previendo la eventualidad de un fallo. 4. Condicionantes entre los hbitos y el tiempo La relacin entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas est condicionada no slo por la naturaleza de las tareas, sino tambin por comportamientos muy profundos y complejos (nuestros hbitos), consecuencia de un largo proceso de educacin y entrenamiento iniciado en nuestra infancia. Estos comportamientos responden a determinadas leyes. A continuacin detallamos cuatro de ellas: a. Primera ley El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos; es decir, las tareas se alargan al interrumpirlas. Tericamente, toda tarea requiere un tiempo determinado para obtener resultados deseados; es, al menos, la impresin subjetiva que tenemos; sin embargo, la realidad es muy distinta porque no es posible prcticamente nunca realizar de un tirn tareas medianamente complejas. Nos vemos obligados a sufrir interrupciones continuas, de manera que la tarea resulta una y otra vez interrumpida, sustituida por otra, y reanudada ms tarde. Y as repetidamente. La interrupcin no slo nos roba tiempo, sino que nos hace retroceder, y, a veces, perder el hilo o parte de la tarea realizada.

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

b. Segunda ley Para una tarea corta siempre hay un minuto; para una larga nunca hay tiempo. Nos resulta difcil programar tareas de envergadura. Nos sentimos, literalmente, sin tiempo para ellas; y, cuando las intentamos, su ejecucin tropieza con mil dificultades y parece no avanzar. Es una consecuencia lgica de lo expuesto en esta ley. Las tareas importantes requieren, con frecuencia, perodos importantes, y, lo que es peor, no suelen parecer urgentes. Una y otra circunstancia facilitan el que sean dejadas frecuentemente para ms tarde, con el consiguiente riesgo. c. Tercera ley Lo perfecto no resulta rentable. La experiencia nos permite establecer un grfico que recoge (de forma intuitiva) cmo vara el valor de un trabajo cualquiera en funcin del tiempo que se le dedica. El grfico es aplicable, de igual forma, a un trabajo sencillo que a una tarea ms compleja. Veamos cmo evoluciona el valor de la tarea al ir invirtiendo tiempo en ella: Inicialmente, la tarea va consumiendo tiempo sin variar, prcticamente, su valor, que sigue siendo nulo. De modo progresivo, va apareciendo un valor cada vez mayor en nuestro trabajo, que va tomando forma, aunque falte cosas; pero llega un momento en que, visiblemente, a un determinado aumento de tiempo dedicado a la tarea no le corresponde otro aumento proporcional del valor de lo realizado. Si damos la tarea por terminada en un estado inicial, es evidente que el trabajo queda incompleto. Resulta poco rentable, porque hemos obtenido poco valor del trabajo realizado. La ltima parte de la curva, donde la lnea tiende de nuevo a buscar el horizontal, es una zona que cabra denominar de perfeccionismo: el producto es cada vez mejor, pero el esfuerzo que supone lograr esta mejora vuelve a resultar claramente poco rentable. El

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

cociente de valor/tiempo es, nuevamente, bajo. Esta situacin responde a la ley de Parkinson.

El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva en S. Entre una y otra zona se encuentra lo que podramos denominar zona de eficiencia. Es la que buscamos de manera espontnea (e intuitiva) cuando realizamos un trabajo con afn de calidad, pero somos conscientes de que tenemos otros en espera. El punto de rentabilidad mxima vendra definido, matemticamente, por la tangente a la curva desde el origen. Para ese punto se hace mximo el cociente valor/tiempo entre valor de la tarea y el tiempo invertido en ella. El razonamiento seguira siendo vlido si en lugar del tiempo computramos otro recurso, como el dinero o el esfuerzo humano. Podemos concluir que se hace fcil dedicar demasiado tiempo a tareas cortas y poco importantes, y poco tiempo a otras largas que lo son mucho. En resumen, la forma de mejorar nuestro uso del tiempo no est, como muchos suelen suponer, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino en invertir en cada una lo necesario, que a veces ser ms del que actualmente dedicamos (en actividades largas e importantes), y en otros casos puede ser disminuido o reducido a cero. d. Cuarta ley La excelencia requiere dedicar cuatro veces menos tiempo a lo que slo es urgente para poder dedicar cuatro veces ms tiempo a lo que slo es importante.

CURSO. GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO