Seis Sigma

:
A Estratégia para a Excelência da Performance

A

D

P
PLAN

C
CHECK

M

C I

D A

DO

São Luís Outubro de 2007
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Sobre o Palestrante
Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)  Químico Industrial (UFMA)  Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Coordenador de Pós-Graduação (FAMA)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001  Auditor OHAS 18001  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (CVRD)  Responsável pelo Programa Seis Sigma no Departamento de Operações Logística Norte (DILN) 22 anos de experiência profissional
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1. Introdução

FORÇA

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Por que estudar PDCA e Ferramentas de Gestão
Para ....
• Reduzir ineficiências
• • • • • Não conformidades, Falhas, Erros, Desperdícios, Retrabalhos

• Reduzir custos • Melhorar a qualidade • Melhorar a produtividade • Melhorar a eficiência • Aumento da satisfação dos clientes • Aumentar a lucratividade • Reduzir ciclos
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Como obter estes resultados?
Liderança

Conhecimento Gerencial (Método e Ferramentas)
Gerente (Responsável ou dono do processo) Equipe

Conhecimento Técnico (do Processo)

Green / Black Belts Guardião do Método

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..Como aumentar o conhecimento gerencial? Aumentando a capacidade analítica dos empregados. • Utilizando: + Método de Solução de Problemas Ferramentas para análise de dados Revisão 01 © Gerisval Pessoa 6 de 174 ..

Como aumentar o conhecimento gerencial? Dominando as informações . UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES FATOS = Informações qualitativas DADOS = Informações numéricas UNIVERSO DE CONHECIMENTO Conhecimento dos fatores atuais do problema: O que? Revisão 01 Quem? Como? Onde? Quantos? Quando? Por quê? 7 de 174 © Gerisval Pessoa ....

. Revisão 01 © Gerisval Pessoa 8 de 174 .Como aumentar o conhecimento gerencial? Dominando as informações ...

Sistema de Gestão 5 anos FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Sistema de Gestão 1 ano Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Sistema de Padronização Orçamento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Revisão 01 © Gerisval Pessoa Operação 9 de 174 1 dia Melhoria da Operação .

Definição de Problema RESULTADOS PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo Revisão 01 © Gerisval Pessoa 10 de 174 .

Definição de Problema RESULTADOS SEU PROCESSO 240 230 Índice de Reclamações SAC (ppb) PROBLEMA PARA 2007 PROBLEMA TOTAL META (120 ppb) 05 Revisão 01 06 J F M A M J J A S O N D 2007 © Gerisval Pessoa 11 de 174 .

Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: • Objetivo gerencial • Valor • Prazo • Exemplo: •Reduzir o índice de Ocorrências Ferroviárias na EFC em 50% até dezembro de 2008. Revisão 01 © Gerisval Pessoa 12 de 174 .Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado.

Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Meta MELHOR Método É o caminho que leva a uma meta Situação atual Revisão 01 © Gerisval Pessoa 13 de 174 .

Método PDCA FORÇA Revisão 01 © Gerisval Pessoa 14 de 174 .2.

Método PDCA O PDCA é um método de gestão A C P D Meta Situação atual Revisão 01 DO MÉTO © Gerisval Pessoa 15 de 174 .

Método PDCA Etapa 1 .Planejamento A C P PLAN D Revisão 01 © Gerisval Pessoa 16 de 174 .

Método PDCA Etapa 1 .Execução Revisão 01 © Gerisval Pessoa 17 de 174 .Planejamento A C P PLAN D DO Etapa 2 .

Planejamento A P PLAN C CHECK Etapa 3 .Verificação Revisão 01 © Gerisval Pessoa D DO Etapa 2 .Execução 18 de 174 .Método PDCA Etapa 1 .

Planejamento A ACT P PLAN C CHECK D DO Etapa 3 .Execução 19 de 174 .Método PDCA Etapa 4 – Ação Corretiva ou Padronização Etapa 1 .Verificação Revisão 01 © Gerisval Pessoa Etapa 2 .

Estilos x Eficácia Gerencial MELHORIA GERENCIAL ESTILO “A” P D C A MELHOR ESTILO “B” Dt TEMPO EMPREGADO DE UM TRABALHO Revisão 01 © Gerisval Pessoa 20 de 174 .

PDCA para Gerenciamento de Processos Action Atue no processo em função dos resultados Defina as metas Plan A C P D Determine os métodos para alcançar as metas Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado Check Execute o trabalho Do Revisão 01 © Gerisval Pessoa 21 de 174 .

PDCA para Solução de Problemas Identi fica proble r o ma Concluir Padronizar A C P D Check Verificar os efeitos do trabalho executado Ob pr serv ob ar lem o a Action Plan ro isa a al An oblem pr rar o Elabo ação de plano Executar as ações propostas Do Revisão 01 © Gerisval Pessoa 22 de 174 .

Resolvendo problema sem o PDCA Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Problema Ação de correção somente para remoção do sintoma Causa Fundamental Problema Reincidente Causas fundamentais do Problema não são investigadas Mesmas causas fundamentais atuam novamente Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema Revisão 01 © Gerisval Pessoa 23 de 174 .

3. O Que é Seis Sigma Principais Ferramentas FORÇA Revisão 01 © Gerisval Pessoa 24 de 174 .5.

que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas. É uma medida de variação. defeitos • Uma estratégia gerencial disciplinado e altamente quantitativo.Seis Sigma: Definição • Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a rentabilidade através do foco em redução de variabilidade resultando em uma melhor capacidade de negócio. • Sigma (σ) é a décima oitava letra do alfabeto grego. Revisão 01 © Gerisval Pessoa 25 de 174 . por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação dos clientes. • Uma filosofia e uma metodologia com foco na redução de defeitos.

Origem da Metodologia Seis Sigma Desenvolvido pela Motorola no final da década de 80 Indústrias que adotam a metodologia: • Motorola (1987)* • Hewllet Packard • Texas Instruments • General Electric • Allied Signals • Multibrás • Sony • Nokia • Alcan • Votorantim • Ford • Dow Chemicals • IBM * As vendas cresceram 5 vezes mais.3% ao ano Revisão 01 © Gerisval Pessoa 26 de 174 . economias em torno de US$ 14 bilhões e Aumento no valor da ação em 21.

Início do Seis Sigma 89 90 91 Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 Revisão 01 © Gerisval Pessoa 27 de 174 . Ganho de US$ 2.2 bilhões Ganho médio de US$ 890 milhões/ano em um período de 2 anos.História da Metodologia Seis Sigma Grupo Brasmotor General Eletric AlliedSignal ABB Motorola 87 88 Ganho superiores a R$ 20 milhões em 1999 Ganho obtidos em 1999: US$ 1.5 bilhões Ganho obtidos até maio de 1998: US$ 1.2 bilhões entre o final da década de 80 e o início de 90.

Excelência de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma LSL Revisão 01 © Gerisval Pessoa USL 28 de 174 .

. Produz 67.Um Processo 3 Sigma Perdas ou Entrega de defeituosos Output Variação Parametro Medido LIE LSE . .000 de defeitos Revisão 01 © Gerisval Pessoa 29 de 174 .

. … para reduzir a variabilidade. Melhorias na entrega .. . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente ….4 PPM) Revisão 01 © Gerisval Pessoa 30 de 174 LIE LSE ..(3.Uso das Ferramentas da Metodologia 6σ. . Ganhos no Custo da Má Qualidade. .

Por Que Precisamos do 6σ? Custos dos Defeitos No Cliente -Custos de Garantia -Custos Administrativos -Clientes Descontentes -Perda de Mercado No Final da Linha Na Fonte Menores Atrasos na Produção -Retrabalho/Refugo -Aumento Custo Inspeção -Atraso na Entrega Local de Detecção Revisão 01 © Gerisval Pessoa 31 de 174 .

537 66.33000 99.Partes Por Milhão Revisão 01 99.4 (Visão Industrial) 32 de 174 5 6 PPM .807 (Visão histórica) 6.6σ x Falhas Sigma 2 3 4 Qualidade (%) 69.14630 93.99966 © Gerisval Pessoa .37900 Defeitos (PPM) 308.210 (Visão atual) 233 3.97600 99.

Nível de Qualidade σ e Custo da Não-Qualidade NÍVEL SIGMA 6 Sigma 5 Sigma 4 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 1 Sigma DEFEITOS POR MILHÃO(ppm) 3.4 233 6.537 690.807 308.000 CUSTO NÃO QUALIDADE < 1% 05 a 15% 15 a 25% 25 a 40% Não se aplica Não se aplica Revisão 01 © Gerisval Pessoa 33 de 174 .210 66.

000 falhas a cada 300.000 viagens Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia 1 erro a cada 30 páginas Seis Sigma (99.38% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês 5.Padrão Atual e Padrão Seis Sigma Quatro Sigma (99.000 viagens Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses.99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 1.7 operação cirúrgica incorreta por semana Uma falha para cada 300. 1 erro / todos os livros de uma pequena biblioteca Revisão 01 © Gerisval Pessoa 34 de 174 .000 operações cirúrgicas incorretas por semana 3.

Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma Revisão 01 © Gerisval Pessoa 35 de 174 .

4. Principais Ferramentas FORÇA Solução de Problemas e 6σ Revisão 01 © Gerisval Pessoa 36 de 174 . Metodologia de Análise e 5.

Métodos Utilizados no Seis Sigma A C P D A C D D C I M A P 37 de 174 Revisão 01 © Gerisval Pessoa .

PDCA: Evolução no Método Revisão 01 © Gerisval Pessoa 38 de 174 .

Fases Metodológicas Revisão 01 © Gerisval Pessoa 39 de 174 .

Belgo Mineira. Nokia.Aplicações do Seis Sigma • Marketing • Vendas • Assistência Técnica • Exportação • Administrativo • Financeiro Compras / Importação Jurídico Recursos Humanos Produção/Manufatura E-Business Tecnologia de Informação Motorola. Gerdau. Multibrás. GE. outros Revisão 01 © Gerisval Pessoa 40 de 174 .

• A abordagem e a forma de implementação das ferramentas são únicas e muito mais poderosas.O Que Há de Novo no Seis Sigma? • O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas conhecidas há anos na busca de eliminação de defeitos em todos os processos da empresa. Revisão 01 © Gerisval Pessoa 41 de 174 .

Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa DMAIC .Elevado comprometimento da alta administração da empresa Revisão 00 © Gerisval Pessoa 42 de 174 Alta Administração Método (DMAIC / PDCA) $$$ .O Segredo do Sucesso do Seis Sigma Sucesso do Seis Sigma $$$ .Método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma AA .

Medição • Levantamento de potenciais causas básicas (X’s) de variação Revisão 00 © Gerisval Pessoa 43 de 174 . dados competidores • QFD. custo benefício. Pareto. gráficos. Brainstorming • Análise. mapa de raciocínio. Mapa de processos (macro) • Dashboard (matriz de projetos.Metodologia e Ferramentas • Estabelecer os CTQ’s dos clientes • Definir projeto a ser desenvolvido • Dados internos do negócio 1. metas e indicadores estratégicos) • Estatística básica .Histograma • Análise normal. Definir • Pesquisa / entrevista com o cliente • Relatórios financeiros. outros • Coletar dados de desempenho do processo • Análise do sistema de medição • Cálculo da capabilidade 2. Excel/Software estatístico • Definição operacional • Análise do sistema de medição por atributos • Análise do sistema de medição por variáveis • Mapa do processo.

Controle estatístico do processo • Procedimentos e instruções de trabalho • . Controle Revisão 00 © Gerisval Pessoa 44 de 174 .check lists • Análise crítica do Dashboard • Plano de controle • Procedimentos e instruções de trabalho fundamentais • Passar o projeto para os donos do processo 5.Metodologia e Ferramentas • Identificar os X’s fundamentais (Crítico) • Identificar os X’s influentes (Ruído) • Tomar ações sobre o processo • Controlar os poucos X’s • FMEA • Análises de variações e outras • Gráficos. testes e experimentos 3. Melhoria • Mapa otimizado do processo • Cálculo da nova capabilidade / confirmação da melhora • CEP . Análise • Brainstorming. outros • Testes de hipóteses • Análise de dispersão. planos de ação 4. Software estatístico. Excel.

• Analisar (P .Action) Organizar e sistematizar acompanhamento.Do) Implementar melhorias . • Controlar (C . • Inovar (D .Plan) Oportunidades de melhoria .Plan) Elaborar população e identificar situação atual.Check / A .ganhos.DMAIC x PDCA • Definir (P . características de qualidade (cliente). Revisão 00 © Gerisval Pessoa 45 de 174 . • Medir (P .Plan) Processos.projeto/reprojeto.

Metodologia de 4 etapas para melhoria de processos Measure Caracterizar o processo Evaluate Entender o processo Control Manter o novo processo Improve Melhorar e verificar o processo Ciclo para a excelência da Performance Revisão 00 © Gerisval Pessoa 46 de 174 .

Formação de Liderança 0 ? % aproveitamento 4. METAS E INDICADORES Plano Diretor 2002 . Work-Out 0 ? Nº Projetos Implantados X Nº Projetos Propostos / segmento / ano 3.Diretoria de Ferrosos Sistema Norte MATRIZ DE PROJETOS. PORTUÁRIOS (+3%) OBTENÇÃO DE RESULTADOS ITENS DE CONTROLE OUTROS 2003 2002 2004 2001 3. Prioridades PESSOAL Identificação de Necessidades 4. Eventos e Missões 0 ? Resultado da Pesquisa de Clima MÉTODO Nº de Processos em nível Seis Sigma MTBF Processos Operacionais MTBF Processos Administrativos. Cursos e Seminários Projeto 6 Sigma Projeto DFSS Ações Rápidas 6. Escutar a “Voz do Cliente” Performance Execução 2. Comunicação do Processo Realimentação do Dashboard Planejamento Estratégico CLIENTE Execução pelas Áreas A execução é a chave para mudar os “Dashboards” Revisão 00 © Gerisval Pessoa 47 de 174 . Projeto Mantenedor (administrativo e operacional) 0 ? Produtividade Nº Mantenedores Formados 2. de Serviços e de Transações 7. TRATAMENTO E BENEFICIAMENTO (+3%). Seis Sigma 0 ? 5. Decidir Cliente 1. Black Belts e Green Belts 0 ? Nº Problemas Solucionados Nº Empregados Formados 5. FERROVIÁRIOS (+3%).(MÍNIMO 70%) CUS TO CASH MINÉRIO DE FERRO US$/t (-2%) PRODUTIVIDADE MINÉRIO DE FERRO MERCADO EXTERNO (+10%) CLASSIFICAÇÃO Nº ACIDENTES CPT (ZERO ACIDENTES) PRIORIDADE Objetivos e Metas Projetos CONFIABILIDADE EQUIPAMENTOS: MINERAÇÃO (+3%). Ident. Criação do Dashboard CVRD Título: DIFN .Processo do Dashboard 1.2004 RESULTADO PESQUISA DE CLIMA .

• Após o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com metas claras). Revisão 00 © Gerisval Pessoa 48 de 174 .Como Implementar o Seis Sigma O programa é conduzido conforme a seqüência abaixo: • Identificação das principais ‘lacunas” (oportunidades de ganho) da cadeia de valores da Empresa. • Identificação dos gerentes relacionados a estas lacunas e realização de um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa. o objetivo gerencial. o valor a ser alcançado e o prazo para conclusão do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que irão conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendações do perfil) • Os candidatos farão o curso de Black Belt e cada candidato conduzirá três projetos. Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e conclusão dos projetos. Os Black Belts trabalharão para os gerentes e serão cobrados por este. ou seja.

Treinamento Revisão 00 © Gerisval Pessoa 49 de 174 .

Revisão 00 © Gerisval Pessoa 50 de 174 . Atuando como multiplicador. É o papel básico da alta gerência para: definir projetos alinhados ao planejamento estratégico.representante da alta direção que deve demonstrar o alto comprometimento da empresa com o processo de implementação.Estrutura Sigma • Champion . definir o grupo (black belts/green belts). prover os recursos necessários e cobrar os resultados.especialista em estatística com conhecimento profundo do próprio negócio. que oferece consultoria interna aos líderes de projeto. • Master Black Belt . o MBB fornece suporte estatístico quando o os projetos apresentam complicações técnicas. os black belt.

Tal formação profissional permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global.os GB são os membros multifuncionais. Funcionário com dedicação exclusiva. Revisão 00 © Gerisval Pessoa das equipes projetos. São que também da qualidade 51 de 174 . 100% de seu tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera.Estrutura Sigma • Black Belt . O BB geralmente é um funcionário com grande experiência na área em questão. ou seja.é o líder de grandes projetos dentro de uma determinada área na empresa. tendo passado por muitas funções. • Green Belt . com dedicação não integral aos funcionários especializados em suas tarefas e recebem treinamento nas técnicas estatísticas e associadas ao seis sigmas.

escritório oculto (não agregam valor). • Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional. • Inspeções. testes e ensaios (qual o valor para o cliente?). • Custos da qualidade elevados.e mercado oculto(geram receitas). Revisão 00 © Gerisval Pessoa 52 de 174 . • Produtos com grandes volumes. • Estoque e logística tem sempre grandes oportunidades. pequenos aprimoramentos geram grande impacto. • Fontes de desperdícios como sucatas e garantia.Fontes de Oportunidades de Alto Impacto • Fábrica oculta.

+ PROCESSO = PRODUTO MATERIAL + MÁQUINAS + + PROCESSO + + MEDIÇÃO + Revisão 00 + © Gerisval Pessoa + 53 de 174 .FORNEC.

Seis Sigma só funciona com Rigor e Disciplina! Revisão 00 © Gerisval Pessoa 54 de 174 .

Muito Obrigado! gerisval@fama.br Revisão 01 © Gerisval Pessoa 55 de 174 .