You are on page 1of 23

STRATEKI MENADMENT

SKRIPTA ZA FINALNI ISPIT

STRATEKI MENADMENT

POGLAVLJE 1, 2, 3, 4, 5, 6 SAMO UKRATKO


Strategija predstavlja plan aktivnosti koje e se ostvariti u konkurentskom okruenju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Ciljevi se definiu kao stanje u kome organizacija eli biti. Strategija kao nain kako tamo stii. Strateki menadment se definie kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzea. Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budunosti. Strateki plan je vodi promjena u poslovanju i svaki strateki plan treba da ima sljedee komponente: pravac, strateke ciljeve i strateke prioritete. Menadment je set procesa koji omoguava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcionie. Operativni menadment ukljuuje sljedee najvanije aspekte: planiranje, budetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rjeavanje problema. Strateki menadment je orjentisan vanjskom okruenju i u skladu sa oekivanim promjenama u tom okruenju kreira organizaciju. Charles Hill etiri objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek eljene rezultate: Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti Planiranje odozgo prema dole tzv. Ivory Tower planiranje Planiranje u zateenim uslovima Strategija usklaivanja Strategija intencije Nesposobnost menadera za kvalitetno strateko odluivanje Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje Spoznajna predubjeenja su; predhodno hipotetiko predubjeenje eskaliranje strogog vjerovanja rezonovanje po analogiji iluzija kontrole Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima. Stakeholder-i se dijele na: Interni stakeholder-i: vlasnici, zaposleni, menaderi, lanovi borda direktora. Eksterni stakeholder-i: kupci, dobavljai, vlade, sindikati, lokalne zajednice, javnost uopte. Misija je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija eli postii. Misija je ono to preduzee radi. Vizija predstavlja ono to bi preduzee moglo postati ukoliko uspjeno ostvaruje svoju misiju. Strateki cilj je eljeno budue stanje koje preduzee nastoji da dostigne. Izjave o stratekim ciljevima slue za definisanje poslovnih operacija i obino se fokusiraju na: vrijednosti, trite i kupce koji organizaciju ine razliitom od drugih.

21

STRATEKI MENADMENT
Okruenje organizacije se definie kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzee ili njegove pojedine dijelove. Okruenje moe biti podijeljeno na: sektore, elemente i stakeholdere. Tipovi okruenja sa aspekta njegovog uticaja na preduzee: Opte okruenje ukljuuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoronim aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a esto i ine, uticati na dugorono odluivanje. Ciljno okruenje ukljuuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzee ali i Korporacijsko ciljno okruenje se tipino odnosi na granu u kojoj preduzee posluje. Tipovi okruenja sa aspekta menaderske panje: Udaljeno okruenje sadri elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiu na ostvarenje stratekih ciljeva preduzea. Opte okruenje elementi opteg okruenja mogu imati uticaja na poslovanje preduzea samo ako je rije o elementima sa snanim uticajima. Konkurentsko (ciljno) okruenje obuhvata elemente koji su blii i vaniji za poslovanje preduzea u odnosu na prethodna dva oblika okruenja. Efikasnost Efikasnost se izraava odnosom izmeu elemenata rezultata i elemenata ulaza. Najvanija komponenta efikasnosti jeste produktivnost zaposlenih. Kvalitet Pojam kvaliteta: externo i interno poimanje kvaliteta TQM znai kontinuirano zadovoljenje zahtjeva kupaca u pogledu kvaliteta proizvoda, i to po najniim cijenama, koritenjem potencijala svih zaposlenih. Inovativna aktivnost Tehnoloke inovacije ukljuuju novi ili inovirani nain proizvodnje postojeih proizvoda ili pak proizvodnju sasvim novih proizvoda. Pored tehnolokih prisutne su i druge inovacije (menadment, organizacija, politika, itd.) Osjetljivost na zahtjeve kupaca Dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. Izgradnja konkurentske prednosti kroz funkcionalni nivo strategije etiri glavna oslonca u izgradnji konkurentske prednosti preduzea: efikasnost, kvalitet proizvoda, inovativna djelatnost, i orijentisanost ka kupcima. Postizanje superiorne efikasnosti Efikasnost kao izraz racionalnosti upotrebe resursa. Ekonomija obima kao izraz efikasnosti Ekonomija obima je povezana sa ponaanjem fiksnih trookova po jedinici proizvoda . Ekonomija irine kao izraz efikasnosti Ekonomija irine je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set razliitih proizvoda je jeftinije proizvesti u jednom preduzeu nego taj isti set kao pojedinane proizvode proizvoditi u razliitim predeuzeima. Analiza prelomne take (break-even analysis) Analiza prelomne take ili take rentabiliteta se u stratekom menadmentu koristi u tri sluaja: 1. kada se odluuje o novom proizvodu

21

STRATEKI MENADMENT
2. u studiju efekata opteg porasta obima poslovanja 3. u prjektu modernizacije i automatizacije poslovanja Efekti uenja kao izraz efikasnosti Efekti uenja su utede na trokovima koje se ostvaruju uenjem u toku rada. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno upoznavanjem sa opremom, tehnologijom, radnim procesom, rutiniziranjem zahvata, i sl. Efekti uenja mogu nastati kao posljedica: uenja injenjem i uenja koritenjem. Efekti uenja su povezani sa ekonomijom obima i to na taj nain to se pri veem obimu proizvodnje oni poveavaju. Kriva iskustva kao izraz efikasnosti Kriva izkustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene kotanja posmatrano u toku ivotnog ciklusa proizvoda.

Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti preduzea Pojam kvaliteta Interni aspekt Externi aspekt Kvalitet proizvoda se moe osigurati na razliite naine koji se mogu svrsta u dvije osnovne grupe: kontrolom kvaliteta i sistemom kvaliteta 1. Prvi nacin: tradicinolani (interni) pristup 2. Drugi nain: sistemski, koji podrazumijeva: da su sve funkcije ukljuene u osiguranje kvaliteta, efikasnu koordinaciju top menadzmenta na poslovima kvaliteta, ruenje debelih zidova medju funkcijama, efikasan informacioni sistem, sistemsko nadziranje sistema, procesa i proizvoda itd. Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) Motod poznat kao TQM ukljucuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzeu. Koncept podrazumijeva da ne samo menadzeri vec i radnici snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. Uzroci neuspjelih inovacija: Top menadment izolovan Netolerantnost prema fanaticima Kratkoroni horizonti posmatranja Neizvijesnost Slaba komercijalizacija Slaba strategija pozicioniranja Tehnoloska kratkovidost Sporo pojavljivanje na tritu Fokusiranje na kupca Postavlja se 6 pitanja: ko, ta, gdje, kada, zato i kako. Strateke poslovne jedinice nastajaju na profitnim potencijalima kao vid tenje preduzea da se to vie priblii zahtjevima grupe kupaca, kao nain da se to adekvatnije odgovori na specifine, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca ( trine nie). Izbor generikih poslovnih strategija Tri generike strategije prema Michaelu Porteru: 1. Strategija trokovnog vostva

21

STRATEKI MENADMENT
2. Strategija diferenciranja 3. Strategija fokusiranja

POGLAVLJE 7
Korporacijska strategija je nain kreiranja vrijednosti u preduzeu kroz konfiguraciju i koordinaciju njegovih trinih aktivnosti. Tri vana aspekta definicije: 1. Kreiranje vrijednosti kao krajnji cilj strategije 2. Korporacijska konfiguracija (proizvodna, geografska razgranienja) 3. Upravljanje i koordinacija aktivnostima i poslovima

vertikalna

Prema Michaelu E. Porteru korporacijska strategija je usmjerena na dva pitanja: 1. U kojim poslovima bi korporacija mogla biti? 2. Kako bi top menadment korporacije mogao upravljati nizom poslovnih jedinica? Meutim, bez obzira na razliite prilaze u definisanju korporacijske strategije, sve korporacije moraju odgovoriti na pitanja kao to su: 1. Da li proiriti, smanjiti ili nastaviti isti nivo poslovanja? 2. Da li se zadrati u istoj grani ili poslovanje diversifikovati u vie grana? 3. Ako se eli rast da li to ostvariti kroz interni rast, ili kroz kupovinu, spajanje, ili joint ventures, kao vidove eksternog rasta? Strategijom vertikalne integracije preduzee ostvaruje rast tako to ono poinje za sebe da proizvodi svoje inpute ili krajnjim potroaima prodaje vlastite prozvode. U prvom sluaju rije je o vertikalnoj integraciji unazad, a u drugom o vertikalnoj intergraciji unparijed. Potpuna integracija obuhvata oba vida vertikalne integracije Kosa (konusna) integracija se javlja kada preduzee pored vlastite proizvodnje svojih inputa istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljaa, ili kada prodaje svoje proizvode krajnjim pootroaima, ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije. Prednosti vertikalne integracije Izgradnja ulaznih barijera Poveanje efikasnosti poslovanja Zatita kvaliteta proizvoda Upotpunjavanje poslovnog portfolia Poboljanje vremenske uskladjenosti aktivnosti Slabosti vertikalne integracije Trokovne slabosti Tehnoloke promjene u okruenju Promjenjivost tranje Strateke alijanse i dugorono ugovaranje Najee dugoroni poslovni odnosi rezultiraju stratekim alijansama, pri emu se jedno preduzee obavezuje da e kontinuelno nabavljati ulazne elemente od druge firme dobavljaa, koji se opet obavezuje da e takve proizvode dugorono

21

STRATEKI MENADMENT
isporuivati tom preduzeu. Obostrani interes jeste sniavanje pojedinanih i ukupnih trokova, osiguranje kontinuelnog snabdijevanja ulaznih elemenata, poboljanje kvaliteta, i sl. Na ovaj nain ostvaruju se prednosti vertikalne integracije bez administrativnih trokova koji obino s njom idu. Izgradnja dugoronih kooperativnih odnosa Pored prednosti postoji opasnost da poslovni partner zbog ije proizvodnje je investirano u kapacitete jednog dana odustane od strateke alijanse. Osiguranje dugoronosti kooperativnih odnosa se moe ostvariti tako to: za investiciju u specijalizovanu opremu preduzee moe traiti zalogu od partnera iz alijanse, uspostaviti dogovor izmeu obje strane za izgradnju pouzdanih dugoronih odnosa Preduzee koje se obavezalo na kupovinu moe: preispitivati ugovor svakih 4-5 godina, praviti paralelne ugovore za iste ulazne elemente Strategija diversifikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska preduzea u novu djelatnost, na novo trite, ali ne naputajui postojeu djelatnost, odnosno trite. Dva tipa diversifikacije, zavisne od toga da li je nova djelatnost vezana za postojecu djelatnost: 1. Povezana (koncentrina) diversifikacija 2. Nepovezana (konglomeratska) diversifikacija 1. Vanjske pobude za diversifikaciju: prilike (ofanzivna) i prijetnje (defanzivna) 2. Ineterne pobude za diversifikaciju ofanzivna (elja za potpunom zaposlenou) i defanzivna (uskladjenost sa potrebama i zahtjevima trita) Detaljnija podjela strategije diversifikacije:

1. Strategija za ulazak u nove grane Akvizicija (kupovina) postojeih preduzea je najbri ulazak u nove grane, ali postoji dilema: kupovati uspjenu ili problematinu firmu Slabosti akvizicije: Tekoe nakon akvizicije - razliite korporacijske kulture Precjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije (primjer Coca-Cole) Akvizicije tendiraju da budu veoma skupe (firme iji stok ima tendenciju rasta najavljenom kupvinom on se pojaava) Neadekvatan snimak povrna analiza firme Interna start-up preduzeca Ovaj oblik strategije ulaska u nove grane je opravdan: kad ima dovoljno vremena za zapoinjanje biznisa iz osnove kad je firma osniva spora i neefikasna u prodoru na nova trita kad je interni ulaz jeftiniji od eksternog kad firma raspolae svim potrebnim resursima za ulazak u novu djelatnost kad nova ponuda nee bitno naruiti odnos ponude i tranje u grani kada je ciljna grana fragmentirane strukture Joint Ventures Joint Venture je kooperativna poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili vie separatne organizacije u funkciji stratekog cilja kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacionom strukturom i upravljakim sistemom. Prednosti: 21

STRATEKI MENADMENT
dobar nain ulaska u novi poslovni poduhvat kada je suvie rizino za samo jednu firmu svaki od partnera unosi posebne resurse i sposobnosti ponekad jedini nain da se savladaju uvozne kvote, tarife, carinske i druge zapreke ulaska na strano trite Slabosti: ulazak u nepoznato opasnost od krae tehnolokog znanja, razliite poslovne filozofije i problemi koji mogu nastati 2. Strategija povezane diversifikacije Pogodnosti: tehnoloke pogodnosti - transferisanje tehnolokog know-how operativne pogodnosti ekonomija obima i irine distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima - prethodna slika je primjer za ovu pogodnost 3. Strategija nepovezane (pobone, lateralne, konglomeratske) diversifikacije To je rast preduzea koji se ostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-trine oblasti koje se nepovezane sa oblastima u kojima se trenutno preduzee nalazi. Osnovni smisao ulaska u ovaj oblik integracije jesu finansijski efekti Finansijski aspekti ove strategije: 1. poslovni rizik disperziran na razliite grane 2. finansijski resursi se usmjeravaju tamo gdje su najvei efekti 3. profitabilnost je stabilnija u odnosu na povezanu diversifikaciju 4. menaderska sposobnost dolazi do izraaja

Opredjeljenje za ovu diversifikciju je u sluajevima: kada u portfoliu preduzea dominiraju poslovi u fazi zrelosti kada je preduzee prezadueno trenutna cijena akcija preduzea je niska politiki, ekoloki, zakonski ugled firme, i sl. Povezana naspram konglomeratske diversifikacije Dubina diversifikacije zavisi od: nivoa specifinosti resursa kojim preduzee raspolae visine administrativnih trokova nastalih diversifikacijom Ako su vjetine ire i mogue ih transferisati u aktivnosti srodne osnovnoj djelatnosti treba ii na povezanu diversifikaciju. Ako su vjetine ue i teko se mogu transferisati u druge poslove treba ii u nepovezanu diversifiakciju. Ogranienja primjene strategije diversifikacije administrativni trokovi stopa prinosa i njeno kretanje suavaju se osnove razvoja glavne djelatnosti Strateke alijanse kao alternativa diversifikaciji Slaba strana alijanse jeste to se profit dijeli izmeu partnera, a u sluaju diversifikacije u cijelosti ostaje firmi

21

STRATEKI MENADMENT
Opasnost od krae know-how-a jednog partnera od strane drugog Alijansa nee davati rezultate ukoliko partneri nisu kompatibilni , Nunost fleksibilnost partnera u alijansi , itd.

4. Strategija naputanja posla, etve ili likvidacije posla Izlazne strategije: Strategija naputanja Strategija etve Strategija likvidacije 5. Startegija zaokreta (Turnaround Startegy) Kao najei uzroci poslovnih problema preduzea mogu biti: Slab menadment Prevelika ekspanzija Neadekvatna finansijska kontrola Niska produktivnost zaposlenih Pojava nove konkurencije Neoekivano smanjenje ili nestajanje tranje Organizaciona inercija Glavne faze strategije zaokreta: 1. zaustavljanje 2. konsolidacija redefinisanje strategije prodaja nepotrebnih sredstava aktivnosti poboljanja etiri oslonca konkurentnosti: efiksnost, kvalitet, inovativnost, kupci Koncept portfolio menadmenta Top menadmenta kao interni bankar u portfolio konceptu Dva metoda portfilo koncepta: 1. klasian optimalna kombinacija poslova, proizvoda 2. savremani optimalna kombinacija glavnih sposobnosti (kompetentnosti firme) Portfolio poslova (proizvoda) Razliite portfolio matrice koje se koriste u praksi: BCG matrica Nova BCG matrica McKensey/General Electric matrica Matrica politike usmjeravanja (Shell matrica) ADL matrica Tehnoloka portfolio matrica Porterov portfolio model Dinamika porfolio analiza Analiza stratekog poloaja, itd. Proces portfolio analize se odvija u tri koraka: 1. Identifikovati poslove, grupe poslova, SPJ, i sl. 2. Procijeniti perspektive svakog od identifikovanog posla 3. Formulisanje mjesta svakog od posla u poslovnoj konfiguraciji multidivizionog preduzea

21

STRATEKI MENADMENT

BCG (Boston Consulting Group) matrica Dvije dimenzije: 1. Relativno trino uee preduzea 2. Stopa rasta grane (trita) u kome se preduzee nalazi Relativno trio uee se izraava odnosom uea SPJ prema njenom najveem rivalu u grani na podruju gdje preduzee prodaje svoje proizvode. Trini lider ima relativno trino uee 1 ili vee od 1

B Gm trica C a
V ka iso S a top rasta g rane
elija 3: K e m zare rav u elija 1: Z ijezd v e * * elija 2: Z naci u ik pitn a * * * * elija 4: P * si *

N a isk V isoko R elativ tr no ino u e e

N o isk

Nedostaci BCG matrice: Model je suvie pojednostavljen Povezanost izmeu trinog uea i profitabilnosti nije obavezno vrsta Visoko trino uee u nisko rastuoj grani ne mora uvijek rezultirati pozitivnim neto novanim tokom karakteristicnim za krave muzare Utvrivanje relativnog trinog uea mjereno prodajom u odnosu na trinog lidera iskljuujui male konkurente - nerealna

Nova BCG portfolio matrica Fragmentirani poslovi distinktivne prednosti nezavisno od veliine preduzea (restorani, deterdenti, sokovi, i sl.) Specijalizovani poslovi fokusirane strategije na bazi niskih trokova i diferenciranja Poslovi sa kompleksnim obimom - profitabilnost je korelaciji sa veliinom trinog uea (automobilska industrija) Poslovi u pat poziciji- Veliina prednosti je mala, a i mogunosti za sticanje tih prednosti su male Grand strateka matrica Kvadrant I : SPJ sa odlinom stratekom pozicijom Kvadrant II: Treba ozbiljno preispitati postojee trine pristupe Kvadrant III: SPJ se nalazi u sporo rastuim granama i imaju slabu konkurentsku poziciju Kvadrant IV: SPJ imaju dobru konkurentsku poziciju ali u sporo rastuim granama

21

STRATEKI MENADMENT

SPACE matrica (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix) SPACE analizom ili Analizom stratekog poloaja utvruju se karakteristike stratekog poloaja preduzea, odnosno njegovih stratekih poslovnih jedinica. Strateki poloaj se odreuje na osnovu etiri dimenzije kojim su oznaene ose na koordinantnom sistemu: finansijska snaga preduzea konkurentske prednosti preduzea snage grane u kojoj se preduzee nalazi stabilnost okoline. Parametri za finansijsku snagu: stopa povrata na investcije rentabilnost likvidnost odnos izmeu potrebnog i raspoloivog kapitala neto novani tok mogunost brzog naputanja tita i rizik ukljuen u poslovanje Parametri za ocjenu konkurentske sposobnosti: trino uee kvalitet proizvoda (usluge) ivotni ciklus proizvoda ( usluge) lojalnost kupaca mogunost supstitucije proizvoda (usluge) intenzitet konkurencije tehnoloki know-how stepen vertikalne integracije. Parametri za ocjenu snage grane: potencijalni rast grane profitni potencijal finansijska stabilnost tehnoloki know-how koritenje rasursa intenzivnost kapitala i mogunost brzog ulaska novih konkurenata u granu.

Parametri za ocjenu stabilnosti okoline: tehnoloke promjene stepen inflacije promjenjivost tranje nivo cijena konkurentskuh proizvoda prepreke za ulazak na trite pritisak konkurencije i cjenovna elastinost tranje. Postupak SPACE analize: Odabrati set varijabli koje su ukljuene u etiri diemenzije

21

STRATEKI MENADMENT
Oznaiti numerikim vrijednostima od + 1 do +6, odnosno od 6 do 1 na koordinantnom poetku Izraunati prosjene veliine za sve etiri dimenzije Dobijene prosjene veliine oznaiti na odgovarajuim osama Sabrati dvije tako dobijene prosjene velicine na x, odnosno y osi, i dobijene rezultate osnaiti sa x, odnosno y. Identifikovati taku presjeka xy na kvadrantu. Izvui vektor iz sredita koordinantnog poetka kroz taku presjeka xy. Vektor e, zavisno od kvadranta u kome se naao, otkriti tip strategije koji se preporuuje u preduzeu.

McKinsey/General Electric matrica Dvije dimenzije : atraktivnost grane snaga preduzea Faktori atraktivnosti grane: veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, ulazna barijere, profitabilnost, dinamika tehnologije, inflacija, regulacija, raspoloivost radne snage, drutvene, ekoloke, politike, i pravne prilike. Snaga preduzea obuhvata: trino uee, prodajnu snagu, marekteing, potroaki servis, istraivanje i razvoj , proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imid, irinu proizvodne linije, kvalitet, i menaderska kompetentnost. Tri dimenzije: niska, srednja i visoka. Proces izgradnje McKinsey/GE matrice: Izvriti izbor kriterijuma za stepenovanje grane za svaku proizvodnu liniju ili SPJ Izabrati kljune faktore potrebne za uspjeh svake proizvodne linije ili SPJ Pozicionirati svaku proizvodnu liniju ili SPJ na matrici Skicirati budui portfolio firme Prednosti portfolio analize: podstiu menadment na vrednovanje svakog pojedinanog korporacijskog posla (SPJ), stimulie koritenje podataka iz okruenja da bi se potpunila menderska slika podvlae znaaj neto-novanog toka za irenje poslovne aktivnosti pogodno sredstvo za grafiko komuniciranje Ogranienja portfolio analize: nije jednostavno definisati segmente proizvod/trite sugerie koritenje standardnih strategija koje ponekada mogu biti nepraktine bazirane su na subjektivnim procjenama nije uvijek jasno ta granu ini atraktivnom tretiraju SPJ kao nezavisne cjeline jedna od druge umanjuju znaaj upravljanja velikim divesifikovanim firmama

Multidiviziono preduzee kao portfolio osnovnih sposobnosti

21

STRATEKI MENADMENT
Osnovne sposobnosti se definiu kao kolektivno uenje o organizaciji, posebno kako koordinirati razliite proizvodne vjetine i integrisati mnogostruke tehnoloke tokove. Osnovni stav ovog modela jeste da preduzea treba da odustanu od portfolio analize i procjene induvidualnih biznisa, te treba da ponu da ispituju snagu koju ima ukupno preduzee. Cilj je da se pospjei preduzee da pronae i razvije vjeitine u okviru organizacije kao cjeline, odnosno vjetine koje e otvoriti nove prilike i uspjehe na tritu Popuniti praznine mogunost da se pobolja konkurentska pozicija preduzea na postojeem tritu koritenjem postojeih osnovnih kompetentnosti Premier plus 10 - koje su to nove sutinske vjetine, sutinski kompetentnosti koje preduzee mora izgraditi da bi osiguralo da u narednih 10 godina zadri prvu (premijernu) poziciju dobavljaa postojeih proizvoda, koje inae ve nudi na postojeem tritu. Bijeli prostori kako najbolje popuniti bijeli prostor pomou kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojeih osnovnih sposobnosti. Mega prilike su neto to preduzee jo uvijek ne ostvaruje budui da je rije o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tritu, i uz nove vjetine. Naravno, kljuno pitanje koje su to osnovne vjetine koje preduzee treba da izgradi da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazeem tritu. Prednosti: korisno pojaanje i podsjetnik kompaniji da koristi svoje snage u sve veoj konkurenciji orijentcija ka iznalaenju spososbnosti koje firmu ine jakom umjesto optereenou razmiljanjem u emu je slaba orijentacija na preduzee kao cjelinu radije nego na njegove dijelove, odnosno funkcije Slabosti: iako autori ovog modela Hamel i Prahalad istiu da ovaj model sugerie firmama da razmiljaju kako da konkuriu u budunosti, njihove sutinske sposobnosti su, u principu, ograniene sredstvima kojim trenutno raspolau, nema jasne definicije ta su to sutinske kompetentnosti (core competencies), definicije su veoma iroke i povrne Potencijalne snage (S) Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podre rast poslovanja Dobar imid/reputacija firme Trokovne prednosti Snano oglaavanje i promocija Vjetine inoviranja proizvoda Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale Potencijalne slabosti i nedostaci (W) Bez jasnog stratekog pravca Zastarjela oprema Slab bilans stanja, optereen sa previe dugovanja Via cijena kotanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente Nestabilna profitabilnost Lo kvalitet proizvoda Potencijalne prilike (O) Proirenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca

21

STRATEKI MENADMENT
Sniavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih trita Poveanje trinog uea Snano poveanje tranje kojim se omoguuje rast firme Kupovina rivalskih firmi Otvorenost za ekploataciju novih tehnologija

Potencijalne vanjske prijetnje (T) Mogui ulasci novih konkurenata Pad prodaje zbog pojave supstituta Skupi novi regulacioni zahtjevi Osjetljivost na recesiju i poslovni ciklus Nepovoljne demografske promjene Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih

POGLAVLJE 8
Implementcija predstavlja skup aktivnosti potrebnih da bi se izvrio strateki plan. To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budete i procedure. Procesom implementcije bi trebalo odgovoriti na tri pitanja: 1. Ko su ljudi koji e voditi rauna o stratekom planu? 2. ta mora biti uraeno? 3. Kako ce biti uraeno to to je potrebno? Implementcija u najirem smislu obuhvata slijedee korake: analiza obima promjena koje ce nastati implementcijom analiza formalne i neformalne organizacione strukture analiza kulture organizacije odabir pristupa implementcije strategije i imlementcija strategije i ocjena rezultata C.Davis Fogg je predoio 18 kljueva za imlementaciju strategije, svrstanih u pet irih kategorija: 1. uspostavljanje odgovornosti 2. popravljanje organizacije 3. odobrenje i sreivanje aktivnosti 4. obezbjeenje sredine u kojoj se ljudi mogu ispoljavati 5. procjenjivanje i nagraivanje McKinsey & Company konstruisala je model imlementaciju strategije: 1. struktura (structure) 2. strategija (strategy) 3. sistemi (systems) 4. stil (style) 5. kadrovi (staff) 6. vjetine (skills) 7. zajednike vrijednosti (shared values) pod imenom 7-S za

21

STRATEKI MENADMENT

Prema Charles Hill-u strategija se implementira kroz organizacioni dizajn. Organizacioni dizajn podrazumijeva izbor kombinacije organizacione strukture i kontrolnog sistema koji obezbjeuju najefikansije dostizanje stratekih ciljeva firme, odnosno u kojoj je mogue ostvariti konkurentske prednosti. U literaturi se podvlai znaaj organizacione strukture do te mjere da se istie da organzacioni dizajn reflektuje nain na koji je strategija implementirana. Dizajniranje organizacione strukture u funkciji implementacije strategije Organizacionu strukturu odreenog sistema ine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi izmeu tih elemenata. Organizacionom strukturom se, ustvari, odreuje kako ljudi treba da se ponaaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Prema Richard-uL.Daft-u postoje tri kljune komponente u definisanju organizacione strukture: 1. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti, 2. Organizaciona struktura identifikuje grupisanje pojedinaca u odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju, 3. Organizaciona struktura ukljuuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz razliita odjeljenja Dimenzije organizacione strukture mogu biti: strukturalne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije kontekstualne dimenzije se odnose na ukupnu orgnizaciju ukljuujui veliinu, tehnologiju, ciljeve i okruenje. etiri kljune komponente organizacije - struktura, sistemi, ljudi i kultura mogu pomoi da se identifikuju aktuelni i potencijalni problemi implementacije, ali isto tako one mogu da jasno sugeriu kako se odreeni organizacioni koncept moe prilagoditi novoj strategiji preduzea. Fleksibilnost nabrojanih komponenti direktno uslovljava adaptibilnost organzacije na nova strateka opredjeljenja. U kojoj mjeri treba mijenjati organizacionu strukturu zavisi od dubine i irine stratekih promjena. Vertikalnom deferencijacijom se definie broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole u cilju efikasne implementacije strategije preduzea. Na ovaj nain se specificiraju meusobni odnosi koji povezuju ljude, zadatke i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do poslednje linije na organizacionoj ljestvici. Rasponom kontrole se definie broj izvrilaca koje menader direktno nadgleda.

21

STRATEKI MENADMENT

Vertikalna informaciona povezanost Povezanost se definise kao stepen komunikcije i koordinacije meu elementima organizacije. Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti izmeu vrha i poslednjih izvrnih linija organizacije. Organizacije mogu koristiti razliite oblike strukturalnih mehanizama za vertikalno povezivanje, kao sto su: hijerarhijsko referisanje pravila i planovi dodavanje pozicija u hijerarhiji vertikalni informacioni Problemi vertikalne koordinacije Previe hijerarhijskih nivoa Pogreno prenoenje i tumaenje informacija Kako broj nivoa u hijerahiji raste veliina menaderskog autoriteta opada Centralizacija sluaj kada menaderi na viim nivoima organizacione hijerahije zadravaju autoritet donoenja odluka. Decentralizacija delegiranje prava odluivanja na menadere niih organizacionih cjelina, kao to su divizioni, funkcije, do samih izvrilaca radnih zadataka. Centralizacijom se postiu efekti ekonomije obima, kao i drugi sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline. Decentralizacijom se postie: utede na administratinim trokovima i smanjuju komunikacijski problemi top menademnt delegiranjem odgovornosti za donoenje operatvnih odluka na niim nivoima stvara prostor za bavljenje stratekim pitanjima fleksibilnost organizacije motivisanost menadera na niim organizacionim nivoima manji broj potrebnih menadzera, itd. Horizontalnom diferencijacijom je obuhvaena podjela preduzea na njegove dijelove organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv. departmanizacija) omoguuje djelovanje preduzea. Prednosti i nedostaci proste organziacione strukture STRATEKE PREDNOSTI Sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti Mogue brzo odluivanje i brza promjena prema trinim signalima Jednostvna i neformalna motivacija, jendostvan i neformalan kontrolni mehanizam STRATEKE SLABOSTI Mnogo je traen vlasnik menader Umanjena sposobnost razvija menadera Vlasnikmenader fokusiran na rjeavanje svakodnevnih pitanja bez mogunosti za bavljenje strategijom preduzea

Strateke prednosti funkcionalne organizacione strukture

21

STRATEKI MENADMENT
Centralizovna kontrola stratekih rezultata Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnou Pogodna za poslove kod kojih se komponente starekog lanca vrijednosti sastoje iz specificnih disciplina ili procesno orijentisanih aktivnosti Promovira strunjake unutar funkcije (odjela) Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno zavrnih vjetina i sposobnosti Utie na iskoritavanje efekata krive ucesnje u vezi sa funkcionalnom specijalizacijom ili procesnom specijalizacijom Uveava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajuih poslova Moe biti osnova konkurenstke prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili procesu klju uspjeha Procesna organziacija prua mogunost da se izbjegne fragmentacija stratekih kritinih aktivnosti kroz funkcionalne odjele

Strateke slabosti funkcionalne organizacione strukture Funkcionalna specijalizacija utice na fragmentaciju strateki kritinih procesa Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod viefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogunost saradnje izmeu linijskih odjela Moe dovesti do meufunkcijskog rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja atmosfere timskog rada i saradnje Birokratsko upravljanje i centralizovano odluivanje usporavaju vrijeme reagovanja na promjene u okruenju Moraju se organizovati odjeli za razvoj viefunkcijskih menadera jer ljestivice napredovanja se ostvaruju samo u okviru jednog odjela Odgovornost za profit je na top menadementu Specijalisti unutar funkcija obino pridaju vie panje onome to je bitnije za funkciju nego onome to je bitno za cjelokupno preduzee Funkcinalna kratkovidost obino gui kreatvne preduzetnike i brzu adapataciju na promjene trinih uslova Strateke prednosti geografske organizacione strukture Strategija se formira prema potrebama svakog geografskog trita Odgovornost za profit se delegira na najnizi strateki nivo Uveava se koordinacija meu funkcijama u okviru istog trinog mehanizma Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou Regionalni odjeli su idelano tlo za obuku buduih generalnih menadera Strateke nepogodnosti geografske organizacione strukture Izraen je problem koliko ograniiti regionalni odjel nasuprot tome kolko mu samostalnosti dopustiti Teko je odranoi konzistentan image firme u svakom podrucju kada podruni menadzeri imaju staratesku slobodu Dodatni zadatak menadmenta - voiditi regionalne odjele Moe rezultirati poveavanjem (udvostruavanjem) kadrova u centrali i regionalnim odjelima, to prouzrokuje povecanje troskova Strateke prednosti multidivizione organizacione strukture

21

STRATEKI MENADMENT
Prua strateki pogodan nain za organizovanje portfolia SPJ iroko diversifikovane korporacije Olakava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ, na taj nain iskoristavajui strateke i resursne prednosti meu zavinim poslovima Strateko planiranje se radi na najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzea Strateka kontrola od top menadmenta sada je objektivnija i efektivnija Alocira resurse kompanije na mjesta sa najveim rastom i profitnim potencijalom Mjesto menadera SPJ je dobra obuka za mjesto generalnog menadera Strateki nedostaci multidivizione organizacione strukture Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriteriji za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nista sa stratekom koordinacijom, tada grupisanje gubi strateki znaaj. SPJ mogu biti kratkovide u odreivanju buduih smjernica Dodatni zadatak za top menadment Uloge generalnog menadera, menadera SPJ i njima podreenih menadera moraju biti dobro definisane. U suprotnom, menadera SPJ sputava loe definisano ovlatenje. Osim ako SPJ nije vrstom voljom formirana, vrlo je malo koordinacije i saradnje se ostvaruje meu poslovnim jedinicama unutar SPJ Odgovrnost za rezultate se gubi, jer ide od generalnog menadera ka menaderu SPJ i njemu podreenim menaderima

Strateke prednosti matrine organizacione strukture Formalna panja se obraa na svaku dimenziju stratekih prioriteta Jednaka vanost svih aktivnosti Olakana primjena funkcionalnih strategija u diverzifikovanim preduzeima Odluke se donose po principu onoga to je najbolje za organizaciju kao cjelinu Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti Strateki nedostaci matrine organizacione strukture Vrlo sloena za upravljanje Teko je odrzati balans ismeu dvije linije ovlatenja Toliko izdijeljena ovlatenja mogu rezultirati za sa zaguenjem transakcija i nesrazmjernim vremenom utroenim za komuniciranje, konsenzus i saradnju Brze promjene su nemogue bez konsultovanja sa mnogim ljudima Stvara se organizaciona birokratija i gui kreativno preduzetnistvo i inicijativa Ispreplitanje u ovlatenjima komandne linije i zaposlenih Strateke prednosti orgnizacije prema SPJ Pruza strateki pogodan nain za organizovanje portfolia SPJ iroko diversifikovane firme Olakava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ i na taj nain iskoritava strateke i resursne prednosti meu zavisnim poslovima Strateko planiranje se odvija na najrelavantnijem nivou u okviru ukupnog preduzea Strateka kontrola od top menademnta je objektivna i efektivna

21

STRATEKI MENADMENT
Alokacija resursa korporacije na mjesta sa najveim rastom i profitnim potencijalom Mjesto menadera SPJ pruza mogucnost dobre obuke za generalnog menadera Strateki nedostaci orgnizacije prema SPJ Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriterijumi za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nita zajedniko sa stratekom koordinacijom na nivou korporacije tada formiranje SPJ gubi strateki znaaj. SPJ mogu biti kratkovide u odreivanju buduih smjernica SPJ stvaraju dodatni zadatak za top menadment Uloge genarelnog menadera korporacije, menadera SPJ i njima podreenih menadera moraju biti dobro definisane. U suprotnom, menadera SPJ sputava loe definisana ovlatenja Strateke prednosti proizvod-tim organizacione strukture. Prilagoena nestablnom okruenju Usmjerena je ka zadovoljenju kupaca budui da je osnova organizacije proizvod primjeren njihovim zahtjevima Ukljuuje visoku koordinaciju meu funkcijama Usmjerava organizcione jedinice ka adaptaciji prema prozivodima, regijama, kupcima Decentralizacija procesa odlucivanja Strateki nedostaci proizvod-tim organizacione strukture Eliminise ekonomiju obima u funkcinalnim odjeljenjima Slaba koordinaicja meu proizvodnim linijama Otklanja duboku kompoetentnost i tehniku (funkcionalnu) specializaciju Oteava integraciju i standradizaciju meu proizvodnim linijama Samoupravni timovi su permanentni timovi koji ukljuuju tri elementa: 1. Timu je dat pristup resursima kao to su materijal, informacije, oprema, maine, zalihe, isl. 2. Tim ukljucuje kvalifikovane izvrioce iz razliitih oblasti kao to su ininjering, finansije, marketing, i sl. 3. Tim je osnazen autoritetom za donoenje odluka koa sto je: planiranje, postavljanje prioriteta, nadgledanje rezultata, i sl.

Karaktersitike koordinatora pojedinih procesa: sposobnost da vidi proces u cjelini iskustvo u menaderskom poslu nepristrasnost u radu s grupom jasno razumijevanje aktivnosti glavnog procesa sposobnost da utie na ljude, da djeluje kao trener sposobnost da vrednuje pojedince Strateke prednosti horizontalne korporacije Poveana brzina i efikasnost rada Krae vrijeme za odgovor na zahtjeve iz okruenja Brze i adekvatnije zadovoljavanje zahtjeva potroaa Ukidanje barijera meu odjela to omugiava izvravanje zadataka uz poznavanje sjelokupne probelmatike Moral zaposlenih je na viem nivou jer se zaposleniam daje podsticaj za vee ukljuivanje i uee u radu

21

STRATEKI MENADMENT
Administrativni trokova su umanjeni jer se timovi samostalno povezuju Strateki nedostaci horizontalne korporacije Prelaz na horizontlanu strukturu moe biti dug i teak proces Otpor srednjeg rukovodeeg sloja prema horizontalnoj strukturi motivisan strahom da e ostati bez posla Ponekad previe troenje vremena na koordinaciju i oteano dogovaranja do postizanja konsenzusa Opasnost da e se decentralizacijom poslova i odgovornosti po timovima moe zanemariti analiziranje i povezivaje s glavnim ciljevima Reininjering je radikalan redizajn poslovnog procesa da bi se dostiglo njegovo dramatino poboljanje u cijeni kotanja, kvalitetu, usluzi, i brzini. Na ovaj nain se eli prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura koje su u duem periodu razvijane i kao takve postale su sastavni dio preduzea. Reininjeringom se prekida sa kontinuelnim nainom razmiljanja i u fokusu je ta bi moglo umjesto ta jeste. Michael Hammer, za ije ime se vezuje koncept reininjeringa, sugerie slijede principe reininjeringa: 1. Organizovati proces shodno ciljevima, dizajnirati pojedinne poslove u skladu sa ciljevima 2. U skladu sa nainom koritenja rezultata procesa kreirati sam proces stvaranja tih rezultata 3. Ukljuiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije 4. Geografski disperzirane rezurse tretirati centralizovano 5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata 6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam proces 7. Prikupiti informacije jednom i na izvoru Dinamike mree organizacione strukture (modularne organizacije) Dinamika mrea jeste organizaciona struktura jeste model prema kome preduzea zadravaju kljune aktivnosti u kuci, a ostale aktivnosti ko to su prodaja, knjigovodstvo, i proizvodnja povjerava drugim firmama.

Implementacija stratekih odluka prema modelu Isaka Adiesa Kvalitet implementacije stratekih odluka uslovljen je djelotvornou (efektivnou) i efikasnou njihovog sprovoenja. Efektivnost pokazuje da li je sprovedena odluka donijela oekivane rezultate. Efikasnost se, prema Isaku Adizesu, mjeri kolionom krvi, znoja i suza koje menader potroi u toku sprovodjenja odluke u djelo. Ranije spominjane etiri dimenzije (PAEI) stvorile su pretpostavke za efektivnost strateke odluke. Ali to nije dovoljno odluka se mora efikasno sprovesti, a uslov za to jeste da top menadment raspolae potrebnom energijom. Izvori te energije jesu: ovlatenje ( a - autority), mo (p -power) i uticajnost (i influence) Ovlatenje

21

STRATEKI MENADMENT
To je formalni autoritet po kome neko ima pravo ili ovlatenje da donese odluku, odnosno pravo da kae DA i NE. Ovo se pravo posjeduje po osnovu formalne organizacione strukture. Mo Moc ima osoba koja posjeduje sposobnost da nekoga kanjava i/ili nagrauje. Treba podvuci da je mo sposobnost, a ne pravo. To je posjedovanje sposobnosti davanja ili uskracivanja potrebne saradnje. Imajuci u vidu cinjenicu da implementcija strateskih odluka u najvecoj mjeri zavisi od saradnje neposrednih izvrilaca , I. Adies zakljucuje da moc upravo posjeduju podredjeni, a ne menaderi. Uticaj Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjene moi ili ovlatenja. Dakle, i uticaj je sposobnost, a ne pravo. Uticaj bazira na informciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to eli osoba koja vri uticaj na njih. Osoba koja vri uticaj ima neformalni autoritet. (ap) moc koja proizlazi iz ovlastenja (ip) indirektna moc koja proistice iz uticaja (ia) uticajna ovlatenost, profesionalno ovlatenje, prihaen uticaj podredjeni prihvataju odluke pretpostavljenih capi sjedinjen autoritet, mo i uticaj (autority, power, influence i coalesced sjedinjen) Ko posjeduje capi ima autoritet da kaze ljudima sta da rade, ima mo da ih kazni ili nagradi, a moe i uticati na njih. Osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad odreenim zadatkom. Sve moguce kombinacije na slici koja slijedi su autorance. Autorance = ovlastenje + mo+ moc iz ovlatenja + indirektna moc + uticaj + uticajna ovlatenost + capi. (Autorance = a + p + i + ap + ip + ia + capi) To je totalna menadzerska energija koja pokazuje stanje kada menadzeri imaju dovoljno autoriteta i/ili moi i/ili uticaja u okviru svoje odgovornosti. To je ustvari cjelokupna sposobnost i prava koje osoba u datom trenutku ima na raspolaganju za obavljanje posla. Efektivnost menadera u implementaciji odluke je odredjena odnosom izmedju autorance i zadatka. CAPI i autoranca

Menaderska efikasnost je funkcija koliine capi-ja koju menader posjeduje u odnosu na totalnu autorancu (efikasnost = capi/autorance) To znai da je efikasnost menadera odreena odnosom izmedju koliine stvari koje dri pod kontrolom i ukupne menaderske energije potrebne za ivrenje zadatka. Mogua su tri tipina sluaja u pogledu odnosa izmeu raspoloivog capi-ja autorance (efikasnosti)

21

STRATEKI MENADMENT
Odnos izmeu CAPI-ja i autorance (efikanost sprovoenja odluka) tri sluaja

U treem sluaju menader je najefikasniji, ali je teko nai menadera koji istovremeno raspolae potpunim ovlatenjem, moi i uticajem. Drugim rijeima teko je nai osobu koja ima potpunu kontrolu nad svim zaposlenim. Rjeenje je u timu, grupa ljudi moe lake da obezbijedi capi. Svaki lan tima donosi ovlatenje, mo i uticaj. Najvaniji klju u timskom rjeavanju problema jeste da se saine grupe koje imaju capi nad problemom. U postupku formiranja tima treba prvo uzeti capi kao princip, a potom PAEI. To znai da tim koji ima capi vjerovatno ima i PAEI, dok obrnuto ne vai tim koji ima PAEI ne znai da ima i capi.

Konflikt interesa Razliti interesi su uzrok konflikta koji moe biti konstruktivan, ali i destruktivan. Konstruktivan je kada dovodi do eljenog rezultata, a destruktivan je kada nije kanalisan. Uzajamno povjerenje koje vodi dobitno-dobitnoj klimi: danas dobije ti, a sutra ja. VANJSKI MARKETING USPJEH = f (------------------------------------) UNUTRANJI MARKETING Uzajamno postivanje Uzajamno povjerenje

POGLAVLJE 9
Strateka kontrola obuhvata opte vrednovanje stratekog plana, organizacionih aktivnosti i rezultata. To je proces pomou kog menaderi nadgledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeu i njegovim dijelovima s ciljem utvrivanja u kojoj mjeri su realizovani strateki ciljevi. Stratekom kontrolom top menadment

21

STRATEKI MENADMENT
obezbjeuje informacije koje slue kao osnova eventualnih korektinih aktivnosti u cilju poboljanja performansi buduih stratekih aktivnosti. Budui da se kontrolom utvruju i mjere odstupanja, te analiziraju uzroci eventualnih odstupanja, kontrola je neizostavno povezana sa stratekim planiranjem. Ona je, ustvari sastavni dio stratekog plana, odnosno njegova posljednja faza u ijem kontekstu se upravo u ovom dijelu knjige govori o kontroli. Strateka kontrola je dio procesa stratekog menadmenta koja daje smisao planiranih veliina, jer ima smisla planirati samo ono to se moe kontrolisati. I obrnuto, moe se kontrolisati samo ono to je unaprijed planirano, to unaprijed ima zadate parametre, standarde. Sistem strateke kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mjernih instrumenata i sistema povratnih informacija. On pomaze stratekim menaderima da vrednuju dostignute rezultate u pogledu implementacije stratekih opredjeljenja. Uspjean sistem strateke kontrole treba da: 1. usmjerava strateki menadment u donoenju odluka u uslovima neizvijesnosti i iznenadnih pojava, 2. prue dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o preduzeu i uspjesnosti implementacije njegove strategije, 3. prue informacije na vrijeme pruajui mogunost stratekom vrhu da adekvatno reaguje u pravcu dostizanja stratekih ciljeva.
Si a91 lk : V d o a j ipo e k nr l r n vne r c s o t oe e

1 5
Or dt sa de i i t N e s z li ee m rt j ii e

3
Peh d o r t on up sa i i s ot vt sa dr e t n ad

4
Mr ne j ej e r z l aa e ut t
Dl s ai e r z la e ut t p d dr o u aa s a
sa dr i t n adm

Pe ui a j r d zm e n k r ki nh oe t v i a cj ki a

D a
Sai tt

Opti model strateke kontrole Treba istai de se u literuturi mnogo ee istie da je proces kontrole nezavisno gdje se on odvija, (proizvodna kontrola, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, strateka kontrola, i sl.) proces koji sadrzi tri faze: 1. mjerenje uinaka, 2. uporeivanje izmjerenih uinaka sa utvrenim standardima (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih aktivnosti.

Dizajniranje strateke prednosti preduzea

kontrole

funkciji

postizanja

konkurentske

Prema autorima Charles W. L. Hill-u i Gareth R. Jones dizajniranje efektivnog sistema strateke kontrole podrazumijeva etiri koraka, i to: 1. Uspostavljanje standarda i ciljeva naspram kojih e se performanse (uinci) razvijati,

21

STRATEKI MENADMENT
2. Kreiranje mjernog sistema i sistema posmatranja, 3. Usporedba stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima, i 4. Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne.
S k : 9 iu i anr nu ee tv o sse ak nr l l a i Kr c dz j i a j f ki n g i t m ot oe oa 9

U ot vj ne s sa la j p sa dr aicle a t n ad ij v

K i a j mr o r r ne j ng e e isse a it m m ioi g o t rna n

U oe b s r da p svr i r z laa t anh e ut t s up sa l e i a s ot v nm j cl e i a ij vm V doa j r n vne e r z laa i e ut t pe ui a j r d zm e n a cj uoi o u ki a kl k s nz e un

Pokazatelji efikasnosti Finansijski pokazatelji kao mjerni instrumenti imaju veoma iroku primjenu u izraavanju efikasnosti preduzea. Rije je o koeficijentima usmjerenim ka razliitim pravcima finansijske analize, kao to su: analiza likvidnosti, analiza upravljanja zalihama, analiza dugorone finansijske pozicije preduzea, analiza profitabilnosti, i sl. Model za mjerenje kvaliteta prozvoda, odnosno usluga Disruptive Impact Index (DII) Indeks uticaja na naruavanje kvaliteta je jedna od modela za mjerenje kvaliteta koji se u praksi pokazao kao veoma koristan DII predstavlja ukupan zbir poena dobijenih sabiranjem razliitog broja poena kojima se pokazuje teina pojedinih negativnih posledica po kupca (samim tim i po samog dobavljaa) zbog neodgovarajueg kvalieta proizvoda ili usluge Postupak utvrivanja DII se svodi na slijedee korake: Napraviti zbir poena sakupljenih u toku jednog mjeseca po razliitim osnovama, Dobijeni zbir podijeliti sa vrijednou ostvarene ukupne prodaje proizvoda za isti period Dobijeni broj pomnoiti sa 1,000,000. Model za mjerenje uspjenosti inovativnosti I pored brojnih, prethodno istaknutih, nedostataka kvantitativnih modela, ini se, meutim, da metoda neto sadanje vrijednosti u svom elementarnom obliku moe da poslui kao osnova za formiranje obrasca koji bi bio primjeren kontroli efikasnosti istraivanja i razvoja.

21