STRATEŠKI MENADŽMENT

SKRIPTA ZA FINALNI ISPIT

STRATEŠKI MENADŽMENT

POGLAVLJE 1, 2, 3, 4, 5, 6 – SAMO UKRATKO
Strategija predstavlja plan aktivnosti koje će se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Ciljevi se definišu kao stanje u kome organizacija želi biti. Strategija kao način kako tamo stići. Strateški menadžment se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budućnosti. Strateški plan je vodič promjena u poslovanju i svaki strateški plan treba da ima sljedeće komponente: pravac, strateške ciljeve i strateške prioritete. Menadžment je set procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše. Operativni menadžment uključuje sljedeće najvažnije aspekte: planiranje, budžetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rješavanje problema. Strateški menadžment je orjentisan vanjskom okruženju i u skladu sa očekivanim promjenama u tom okruženju kreira organizaciju. Charles Hill – četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek željene rezultate: • Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti • Planiranje odozgo prema dole tzv. «Ivory Tower» planiranje • Planiranje u zatečenim uslovima • Strategija usklađivanja • Strategija intencije • Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje Spoznajna predubjeđenja su; • predhodno hipotetičko predubjeđenje • eskaliranje strogog vjerovanja • rezonovanje po analogiji • iluzija kontrole Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima. Stakeholder-i se dijele na: Interni stakeholder-i: vlasnici, zaposleni, menadžeri, članovi borda direktora. Eksterni stakeholder-i: kupci, dobavljači, vlade, sindikati, lokalne zajednice, javnost uopšte. Misija je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija želi postići. Misija je ono što preduzeće radi. Vizija predstavlja ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Strateški cilj je željeno buduće stanje koje preduzeće nastoji da dostigne. Izjave o strateškim ciljevima služe za definisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na: vrijednosti, tržište i kupce koji organizaciju čine različitom od drugih.

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
Okruženje organizacije se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove. Okruženje može biti podijeljeno na: sektore, elemente i stakeholdere. Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na preduzeće: Opšte okruženje uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a često i čine, uticati na dugoročno odlučivanje. Ciljno okruženje uključuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzeće ali i Korporacijsko ciljno okruženje se tipično odnosi na granu u kojoj preduzeće posluje. Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje: Udaljeno okruženje sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća. Opšte okruženje – elementi opšteg okruženja mogu imati uticaja na poslovanje preduzeća samo ako je riječ o elementima sa snažnim uticajima. Konkurentsko (ciljno) okruženje obuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća u odnosu na prethodna dva oblika okruženja. Efikasnost Efikasnost se izražava odnosom između elemenata rezultata i elemenata ulaza. Najvažnija komponenta efikasnosti jeste produktivnost zaposlenih. Kvalitet Pojam kvaliteta: externo i interno poimanje kvaliteta TQM znači kontinuirano zadovoljenje zahtjeva kupaca u pogledu kvaliteta proizvoda, i to po najnižim cijenama, korištenjem potencijala svih zaposlenih. Inovativna aktivnost Tehnološke inovacije uključuju novi ili inovirani način proizvodnje postojećih proizvoda ili pak proizvodnju sasvim novih proizvoda. Pored tehnoloških prisutne su i druge inovacije (menadžment, organizacija, politika, itd.) Osjetljivost na zahtjeve kupaca Dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. Izgradnja konkurentske prednosti kroz funkcionalni nivo strategije Četiri glavna oslonca u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća: efikasnost, kvalitet proizvoda, inovativna djelatnost, i orijentisanost ka kupcima. Postizanje superiorne efikasnosti Efikasnost kao izraz racionalnosti upotrebe resursa. Ekonomija obima kao izraz efikasnosti Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih trošokova po jedinici proizvoda . Ekonomija širine kao izraz efikasnosti Ekonomija širine je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set različitih proizvoda je jeftinije proizvesti u jednom preduzeću nego taj isti set kao pojedinačne proizvode proizvoditi u različitim predeuzećima. Analiza prelomne tačke (“break-even analysis”) Analiza prelomne tačke ili tačke rentabiliteta se u strateškom menadžmentu koristi u tri slučaja: 1. kada se odlučuje o novom proizvodu

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
2. u studiju efekata opšteg porasta obima poslovanja 3. u prjektu modernizacije i automatizacije poslovanja Efekti učenja kao izraz efikasnosti Efekti učenja su uštede na troškovima koje se ostvaruju učenjem u toku rada. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno upoznavanjem sa opremom, tehnologijom, radnim procesom, rutiniziranjem zahvata, i sl. Efekti učenja mogu nastati kao posljedica: “učenja činjenjem” i “učenja korištenjem”. Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima i to na taj način što se pri većem obimu proizvodnje oni povećavaju. Kriva iskustva kao izraz efikasnosti Kriva izkustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene koštanja posmatrano u toku životnog ciklusa proizvoda.

Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti preduzeća Pojam kvaliteta • Interni aspekt • Externi aspekt Kvalitet proizvoda se može osigurati na različite načine koji se mogu svrsta u dvije osnovne grupe: kontrolom kvaliteta i sistemom kvaliteta 1. Prvi nacin: tradicinolani (interni) pristup 2. Drugi način: sistemski, koji podrazumijeva: da su sve funkcije uključene u osiguranje kvaliteta, efikasnu koordinaciju top menadzmenta na poslovima kvaliteta, rušenje “debelih zidova” medju funkcijama, efikasan informacioni sistem, sistemsko nadziranje sistema, procesa i proizvoda itd. Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) Motod poznat kao TQM ukljucuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzeću. Koncept podrazumijeva da ne samo menadzeri vec i radnici snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. Uzroci neuspjelih inovacija: • Top menadžment izolovan • Netolerantnost prema fanaticima • Kratkoročni horizonti posmatranja • Neizvijesnost • Slaba komercijalizacija • Slaba strategija pozicioniranja • Tehnoloska kratkovidost • Sporo pojavljivanje na tržištu Fokusiranje na kupca Postavlja se 6 pitanja: ko, šta, gdje, kada, zašto i kako. Strateške poslovne jedinice nastajaju na profitnim potencijalima kao vid težnje preduzeća da se što više približi zahtjevima grupe kupaca, kao način da se što adekvatnije odgovori na specifične, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca ( tržišne niše). Izbor generičkih poslovnih strategija Tri generičke strategije prema Michaelu Porteru: 1. Strategija troškovnog vođstva

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
2. Strategija diferenciranja 3. Strategija fokusiranja

POGLAVLJE 7
Korporacijska strategija je način kreiranja vrijednosti u preduzeću kroz konfiguraciju i koordinaciju njegovih tržišnih aktivnosti. Tri važna aspekta definicije: 1. Kreiranje vrijednosti kao krajnji cilj strategije 2. Korporacijska konfiguracija (proizvodna, geografska razgraničenja) 3. Upravljanje i koordinacija aktivnostima i poslovima

i

vertikalna

Prema Michaelu E. Porteru korporacijska strategija je usmjerena na dva pitanja: 1. U kojim poslovima bi korporacija mogla biti? 2. Kako bi top menadžment korporacije mogao upravljati nizom poslovnih jedinica? Međutim, bez obzira na različite prilaze u definisanju korporacijske strategije, sve korporacije moraju odgovoriti na pitanja kao što su: 1. Da li proširiti, smanjiti ili nastaviti isti nivo poslovanja? 2. Da li se zadržati u istoj grani ili poslovanje diversifikovati u više grana? 3. Ako se želi rast da li to ostvariti kroz interni rast, ili kroz kupovinu, spajanje, ili „joint ventures“, kao vidove eksternog rasta? Strategijom vertikalne integracije preduzeće ostvaruje rast tako što ono počinje za sebe da proizvodi svoje inpute ili krajnjim potrošačima prodaje vlastite prozvode. U prvom slučaju riječ je o vertikalnoj integraciji unazad, a u drugom o vertikalnoj intergraciji unparijed. Potpuna integracija obuhvata oba vida vertikalne integracije Kosa (konusna) integracija se javlja kada preduzeće pored vlastite proizvodnje svojih inputa istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljača, ili kada prodaje svoje proizvode krajnjim pootrošačima, ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije. Prednosti vertikalne integracije • Izgradnja ulaznih barijera • Povećanje efikasnosti poslovanja • Zaštita kvaliteta proizvoda • Upotpunjavanje poslovnog portfolia • Poboljšanje vremenske uskladjenosti aktivnosti Slabosti vertikalne integracije • Troškovne slabosti • Tehnološke promjene u okruženju • Promjenjivost tražnje Strateške alijanse i dugoročno ugovaranje Najčešće dugoročni poslovni odnosi rezultiraju strateškim alijansama, pri čemu se jedno preduzeće obavezuje da će kontinuelno nabavljati ulazne elemente od druge firme – dobavljača, koji se opet obavezuje da će takve proizvode dugoročno

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
isporučivati tom preduzeću. Obostrani interes jeste snižavanje pojedinačnih i ukupnih troškova, osiguranje kontinuelnog snabdijevanja ulaznih elemenata, poboljšanje kvaliteta, i sl. Na ovaj način ostvaruju se prednosti vertikalne integracije bez administrativnih troškova koji obično s njom idu. Izgradnja dugoročnih kooperativnih odnosa Pored prednosti postoji opasnost da poslovni partner zbog čije proizvodnje je investirano u kapacitete jednog dana odustane od strateške alijanse. Osiguranje dugoročnosti kooperativnih odnosa se može ostvariti tako što: • za investiciju u specijalizovanu opremu preduzeće može tražiti zalogu od partnera iz alijanse, • uspostaviti dogovor između obje strane za izgradnju pouzdanih dugoročnih odnosa Preduzeće koje se obavezalo na kupovinu može: • preispitivati ugovor svakih 4-5 godina, • praviti paralelne ugovore za iste ulazne elemente Strategija diversifikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska preduzeća u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište. Dva tipa diversifikacije, zavisne od toga da li je nova djelatnost vezana za postojecu djelatnost: 1. Povezana (koncentrična) diversifikacija 2. Nepovezana (konglomeratska) diversifikacija 1. Vanjske pobude za diversifikaciju: prilike – (ofanzivna) i prijetnje (defanzivna) 2. Ineterne pobude za diversifikaciju – ofanzivna (želja za potpunom zaposlenošću) i defanzivna (uskladjenost sa potrebama i zahtjevima tržišta) Detaljnija podjela strategije diversifikacije:

1. Strategija za ulazak u nove grane Akvizicija (kupovina) postojećih preduzeća je najbrži ulazak u nove grane, ali postoji dilema: kupovati uspješnu ili problematičnu firmu Slabosti akvizicije: • Teškoće nakon akvizicije - različite korporacijske kulture • Precjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije (primjer Coca-Cole) • Akvizicije tendiraju da budu veoma skupe (firme čiji stok ima tendenciju rasta najavljenom kupvinom on se pojačava) • Neadekvatan snimak – površna analiza firme Interna “start-up” preduzeca Ovaj oblik strategije ulaska u nove grane je opravdan: • kad ima dovoljno vremena za započinjanje biznisa iz osnove • kad je firma osnivač spora i neefikasna u prodoru na nova tržišta • kad je interni ulaz jeftiniji od eksternog • kad firma raspolaže svim potrebnim resursima za ulazak u novu djelatnost • kad nova ponuda neće bitno narušiti odnos ponude i tražnje u grani • kada je ciljna grana fragmentirane strukture Joint Ventures Joint Venture je kooperativna poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili više separatne organizacije u funkciji strateškog cilja kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacionom strukturom i upravljačkim sistemom. Prednosti: 21

STRATEŠKI MENADŽMENT
dobar način ulaska u novi poslovni poduhvat kada je suviše rizično za samo jednu firmu • svaki od partnera unosi posebne resurse i sposobnosti • ponekad jedini način da se savladaju uvozne kvote, tarife, carinske i druge zapreke ulaska na strano tržište Slabosti: • ulazak u nepoznato • opasnost od krađe tehnološkog znanja, • različite poslovne filozofije i problemi koji mogu nastati 2. Strategija povezane diversifikacije Pogodnosti: • tehnološke pogodnosti - transferisanje tehnološkog “know-how” • operativne pogodnosti – ekonomija obima i širine • distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima - prethodna slika je primjer za ovu pogodnost 3. Strategija nepovezane (pobočne, lateralne, konglomeratske) diversifikacije To je rast preduzeća koji se ostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-tržišne oblasti koje se nepovezane sa oblastima u kojima se trenutno preduzeće nalazi. Osnovni smisao ulaska u ovaj oblik integracije jesu finansijski efekti Finansijski aspekti ove strategije: 1. poslovni rizik disperziran na različite grane 2. finansijski resursi se usmjeravaju tamo gdje su najveći efekti 3. profitabilnost je stabilnija u odnosu na povezanu diversifikaciju 4. menadžerska sposobnost dolazi do izražaja •

Opredjeljenje za ovu diversifikciju je u slučajevima: • kada u portfoliu preduzeća dominiraju poslovi u fazi zrelosti • kada je preduzeće prezaduženo • trenutna cijena akcija preduzeća je niska • politički, ekološki, zakonski ugled firme, i sl. Povezana naspram konglomeratske diversifikacije Dubina diversifikacije zavisi od: • nivoa specifičnosti resursa kojim preduzeće raspolaže • visine administrativnih troškova nastalih diversifikacijom Ako su vještine šire i moguće ih transferisati u aktivnosti srodne osnovnoj djelatnosti treba ići na povezanu diversifikaciju. Ako su vještine uže i teško se mogu transferisati u druge poslove treba ići u nepovezanu diversifiakciju. Ograničenja primjene strategije diversifikacije • administrativni troškovi • stopa prinosa i njeno kretanje • sužavaju se osnove razvoja glavne djelatnosti Strateške alijanse kao alternativa diversifikaciji • Slaba strana alijanse jeste što se profit dijeli između partnera, a u slučaju diversifikacije u cijelosti ostaje firmi

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
• • • Opasnost od krađe know-how-a jednog partnera od strane drugog Alijansa neće davati rezultate ukoliko partneri nisu kompatibilni , Nužnost fleksibilnost partnera u alijansi , itd.

4. Strategija napuštanja posla, žetve ili likvidacije posla Izlazne strategije: • Strategija napuštanja • Strategija žetve • Strategija likvidacije 5. Startegija zaokreta (“Turnaround Startegy”) Kao najčešći uzroci poslovnih problema preduzeća mogu biti: • Slab menadžment • Prevelika ekspanzija • Neadekvatna finansijska kontrola • Niska produktivnost zaposlenih • Pojava nove konkurencije • Neočekivano smanjenje ili nestajanje tražnje • Organizaciona inercija Glavne faze strategije zaokreta: 1. zaustavljanje 2. konsolidacija • redefinisanje strategije • prodaja nepotrebnih sredstava • aktivnosti poboljšanja četiri oslonca konkurentnosti: efiksnost, kvalitet, inovativnost, kupci Koncept portfolio menadžmenta Top menadžmenta kao interni bankar u portfolio konceptu Dva metoda portfilo koncepta: 1. klasičan – optimalna kombinacija poslova, proizvoda 2. savremani – optimalna kombinacija glavnih sposobnosti (kompetentnosti firme) Portfolio poslova (proizvoda) Različite portfolio matrice koje se koriste u praksi: • BCG matrica • Nova BCG matrica • McKensey/General Electric matrica • Matrica politike usmjeravanja (Shell matrica) • ADL matrica • Tehnološka portfolio matrica • Porterov portfolio model • Dinamička porfolio analiza • Analiza strateškog položaja, itd. Proces portfolio analize se odvija u tri koraka: 1. Identifikovati poslove, grupe poslova, SPJ, i sl. 2. Procijeniti perspektive svakog od identifikovanog posla 3. Formulisanje mjesta svakog od posla u poslovnoj konfiguraciji multidivizionog preduzeća

21

STRATEŠKI MENADŽMENT

BCG (Boston Consulting Group) matrica Dvije dimenzije: 1. Relativno tržišno učešće preduzeća 2. Stopa rasta grane (tržišta) u kome se preduzeće nalazi Relativno tržišo učešće se izražava odnosom učešća SPJ prema njenom najvećem rivalu u grani na području gdje preduzeće prodaje svoje proizvode. Tržišni lider ima relativno tržišno učešće 1 ili veće od 1

B Gm trica C a
V ka iso S a top rasta g rane
Ć elija 3: K e m zare rav u Ć elija 1: Z ijezd v e * * Ć elija 2: Z naci u ik pitn a * * * * Ć elija 4: P * si *

N a isk V isoko R elativ tr no žišno u češć e

*

N o isk

Nedostaci BCG matrice: • Model je suviše pojednostavljen • Povezanost između tržišnog učešća i profitabilnosti nije obavezno čvrsta • Visoko tržišno učešće u nisko rastućoj grani ne mora uvijek rezultirati pozitivnim neto novčanim tokom karakteristicnim za “krave muzare” • Utvrđivanje relativnog tržišnog učešća mjereno prodajom u odnosu na tržišnog lidera isključujući male konkurente - nerealna

Nova BCG portfolio matrica • “Fragmentirani poslovi” – distinktivne prednosti nezavisno od veličine preduzeća (restorani, deterdženti, sokovi, i sl.) • “Specijalizovani poslovi” – fokusirane strategije na bazi niskih troškova i diferenciranja • “Poslovi sa kompleksnim obimom” - profitabilnost je korelaciji sa veličinom tržišnog učešća (automobilska industrija) • “Poslovi u pat poziciji”- Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje tih prednosti su male Grand strateška matrica • Kvadrant I : SPJ sa odličnom strateškom pozicijom • Kvadrant II: Treba ozbiljno preispitati postojeće tržišne pristupe • Kvadrant III: SPJ se nalazi u sporo rastućim granama i imaju slabu konkurentsku poziciju • Kvadrant IV: SPJ imaju dobru konkurentsku poziciju ali u sporo rastućim granama

21

STRATEŠKI MENADŽMENT

SPACE matrica (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix) SPACE analizom ili Analizom strateškog položaja utvrđuju se karakteristike strateškog položaja preduzeća, odnosno njegovih strateških poslovnih jedinica. Strateški položaj se određuje na osnovu četiri dimenzije kojim su označene ose na koordinantnom sistemu: • finansijska snaga preduzeća • konkurentske prednosti preduzeća • snage grane u kojoj se preduzeće nalazi • stabilnost okoline. Parametri za finansijsku snagu: • stopa povrata na investcije • rentabilnost • likvidnost • odnos između potrebnog i raspoloživog kapitala • neto novčani tok • mogućnost brzog napuštanja tžišta i • rizik uključen u poslovanje Parametri za ocjenu konkurentske sposobnosti: • tržišno učešće • kvalitet proizvoda (usluge) • životni ciklus proizvoda ( usluge) • lojalnost kupaca • mogućnost supstitucije proizvoda (usluge) • intenzitet konkurencije • tehnološki know-how • stepen vertikalne integracije. Parametri za ocjenu snage grane: • potencijalni rast grane • profitni potencijal • finansijska stabilnost • tehnološki know-how • korištenje rasursa • intenzivnost kapitala i • mogućnost brzog ulaska novih konkurenata u granu.

Parametri za ocjenu stabilnosti okoline: • tehnološke promjene • stepen inflacije • promjenjivost tražnje • nivo cijena konkurentskuh proizvoda • prepreke za ulazak na tržište • pritisak konkurencije i • cjenovna elastičnost tražnje. Postupak SPACE analize: • Odabrati set varijabli koje su uključene u četiri diemenzije

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
• • • • • Označiti numeričkim vrijednostima od + 1 do +6, odnosno od – 6 do – 1 na koordinantnom početku Izračunati prosječne veličine za sve četiri dimenzije Dobijene prosječne veličine označiti na odgovarajućim osama Sabrati dvije tako dobijene prosječne velicine na “x”, odnosno “y” osi, i dobijene rezultate osnačiti sa x, odnosno y. Identifikovati tačku presjeka xy na kvadrantu. Izvući vektor iz središta koordinantnog početka kroz tačku presjeka xy. Vektor će, zavisno od kvadranta u kome se našao, otkriti tip strategije koji se preporučuje u preduzeću.

McKinsey/General Electric matrica Dvije dimenzije : • atraktivnost grane • snaga preduzeća Faktori atraktivnosti grane: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, ulazna barijere, profitabilnost, dinamika tehnologije, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, društvene, ekološke, političke, i pravne prilike. Snaga preduzeća obuhvata: tržišno učešće, prodajnu snagu, marekteing, potrošački servis, istraživanje i razvoj , proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imidž, širinu proizvodne linije, kvalitet, i menadžerska kompetentnost. Tri dimenzije: niska, srednja i visoka. Proces izgradnje McKinsey/GE matrice: • Izvršiti izbor kriterijuma za stepenovanje grane za svaku proizvodnu liniju ili SPJ • Izabrati ključne faktore potrebne za uspjeh svake proizvodne linije ili SPJ • Pozicionirati svaku proizvodnu liniju ili SPJ na matrici • Skicirati budući portfolio firme Prednosti portfolio analize: • podstiču menadžment na vrednovanje svakog pojedinačnog korporacijskog posla (SPJ), • stimuliše korištenje podataka iz okruženja da bi se potpunila mendžerska slika • podvlače značaj neto-novčanog toka za širenje poslovne aktivnosti • pogodno sredstvo za grafičko komuniciranje Ograničenja portfolio analize: • nije jednostavno definisati segmente proizvod/tržište • sugeriše korištenje standardnih strategija koje ponekada mogu biti nepraktične • bazirane su na subjektivnim procjenama • nije uvijek jasno šta granu čini atraktivnom • tretiraju SPJ kao nezavisne cjeline jedna od druge • umanjuju značaj upravljanja velikim divesifikovanim firmama

Multidiviziono preduzeće kao portfolio osnovnih sposobnosti

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
Osnovne sposobnosti se definišu kao kolektivno učenje o organizaciji, posebno kako koordinirati različite proizvodne vještine i integrisati mnogostruke tehnološke tokove. Osnovni stav ovog modela jeste da preduzeća treba da odustanu od portfolio analize i procjene induvidualnih biznisa, te treba da počnu da ispituju snagu koju ima ukupno preduzeće. Cilj je da se pospješi preduzeće da pronađe i razvije vješitine u okviru organizacije kao cjeline, odnosno vještine koje će otvoriti nove prilike i uspjehe na tržištu Popuniti praznine – mogućnost da se poboljša konkurentska pozicija preduzeća na postojećem tržištu korištenjem postojećih osnovnih kompetentnosti Premier plus 10 - koje su to nove suštinske vještine, suštinski kompetentnosti koje preduzeće mora izgraditi da bi osiguralo da u narednih 10 godina zadrži prvu (premijernu) poziciju dobavljača postojećih proizvoda, koje inače već nudi na postojećem tržištu. Bijeli prostori – kako najbolje popuniti bijeli prostor pomoću kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojećih osnovnih sposobnosti. Mega prilike – su nešto što preduzeće još uvijek ne ostvaruje budući da je riječ o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tržištu, i uz nove vještine. Naravno, ključno pitanje koje su to osnovne vještine koje preduzeće treba da izgradi da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazećem tržištu. Prednosti: • korisno pojačanje i podsjetnik kompaniji da koristi svoje snage u sve većoj konkurenciji • orijentcija ka iznalaženju spososbnosti koje firmu čine jakom umjesto opterećenošću razmišljanjem u čemu je slaba • orijentacija na preduzeće kao cjelinu radije nego na njegove dijelove, odnosno funkcije Slabosti: • iako autori ovog modela Hamel i Prahalad ističu da ovaj model sugeriše firmama da razmišljaju kako da konkurišu u budućnosti, njihove suštinske sposobnosti su, u principu, ograničene sredstvima kojim trenutno raspolažu, • nema jasne definicije šta su to suštinske kompetentnosti (“core competencies”), definicije su veoma široke i površne Potencijalne snage (S) • Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podrže rast poslovanja • Dobar imidž/reputacija firme • Troškovne prednosti • Snažno oglašavanje i promocija • Vještine inoviranja proizvoda • Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale Potencijalne slabosti i nedostaci (W) • Bez jasnog strateškog pravca • Zastarjela oprema • Slab bilans stanja, opterećen sa previše dugovanja • Viša cijena koštanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente • Nestabilna profitabilnost • Loš kvalitet proizvoda Potencijalne prilike (O) • Proširenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
• • • • • Snižavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih tržišta Povećanje tržišnog učešća Snažno povećanje tražnje kojim se omogućuje rast firme Kupovina rivalskih firmi Otvorenost za ekploataciju novih tehnologija

Potencijalne vanjske prijetnje (T) • Mogući ulasci novih konkurenata • Pad prodaje zbog pojave supstituta • Skupi novi regulacioni zahtjevi • Osjetljivost na recesiju i poslovni ciklus • Nepovoljne demografske promjene • Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih

POGLAVLJE 8
Implementcija predstavlja skup aktivnosti potrebnih da bi se izvršio strateški plan. To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budžete i procedure. Procesom implementcije bi trebalo odgovoriti na tri pitanja: 1. Ko su ljudi koji će voditi računa o strateškom planu? 2. Šta mora biti urađeno? 3. Kako ce biti urađeno to što je potrebno? Implementcija u najširem smislu obuhvata slijedeće korake: • analiza obima promjena koje ce nastati implementcijom • analiza formalne i neformalne organizacione strukture • analiza “kulture” organizacije • odabir pristupa implementcije strategije i • imlementcija strategije i ocjena rezultata C.Davis Fogg je predočio 18 ključeva za imlementaciju strategije, svrstanih u pet širih kategorija: 1. uspostavljanje odgovornosti 2. popravljanje organizacije 3. odobrenje i sređivanje aktivnosti 4. obezbjeđenje sredine u kojoj se ljudi mogu ispoljavati 5. procjenjivanje i nagrađivanje McKinsey & Company konstruisala je model imlementaciju strategije: 1. struktura (structure) 2. strategija (strategy) 3. sistemi (systems) 4. stil (style) 5. kadrovi (staff) 6. vještine (skills) 7. zajedničke vrijednosti (shared values) pod imenom “7-S” za

21

STRATEŠKI MENADŽMENT

Prema Charles Hill-u strategija se implementira kroz organizacioni dizajn. Organizacioni dizajn podrazumijeva izbor kombinacije organizacione strukture i kontrolnog sistema koji obezbjeđuju najefikansije dostizanje strateških ciljeva firme, odnosno u kojoj je moguće ostvariti konkurentske prednosti. U literaturi se podvlači značaj organizacione strukture do te mjere da se ističe da organzacioni dizajn reflektuje način na koji je strategija implementirana. Dizajniranje organizacione strukture u funkciji implementacije strategije Organizacionu strukturu određenog sistema čine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi između tih elemenata. Organizacionom strukturom se, ustvari, određuje kako ljudi treba da se ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Prema Richard-uL.Daft-u postoje tri ključne komponente u definisanju organizacione strukture: 1. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti, 2. Organizaciona struktura identifikuje grupisanje pojedinaca u odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju, 3. Organizaciona struktura uključuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz različita odjeljenja Dimenzije organizacione strukture mogu biti: • strukturalne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije • kontekstualne dimenzije se odnose na ukupnu orgnizaciju uključujući veličinu, tehnologiju, ciljeve i okruženje. Četiri ključne komponente organizacije - struktura, sistemi, ljudi i kultura – mogu pomoći da se identifikuju aktuelni i potencijalni problemi implementacije, ali isto tako one mogu da jasno sugerišu kako se određeni organizacioni koncept može prilagoditi novoj strategiji preduzeća. Fleksibilnost nabrojanih komponenti direktno uslovljava adaptibilnost organzacije na nova strateška opredjeljenja. U kojoj mjeri treba mijenjati organizacionu strukturu zavisi od dubine i širine strateških promjena. Vertikalnom deferencijacijom se definiše broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole u cilju efikasne implementacije strategije preduzeća. Na ovaj način se specificiraju međusobni odnosi koji povezuju ljude, zadatke i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do poslednje linije na organizacionoj ljestvici. Rasponom kontrole se definiše broj izvršilaca koje menadžer direktno nadgleda.

21

STRATEŠKI MENADŽMENT

Vertikalna informaciona povezanost Povezanost se definise kao stepen komunikcije i koordinacije među elementima organizacije. Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti između vrha i poslednjih izvršnih linija organizacije. Organizacije mogu koristiti različite oblike strukturalnih mehanizama za vertikalno povezivanje, kao sto su: • hijerarhijsko referisanje • pravila i planovi • dodavanje pozicija u hijerarhiji • vertikalni informacioni Problemi vertikalne koordinacije • Previše hijerarhijskih nivoa • Pogrešno prenošenje i tumačenje informacija • Kako broj nivoa u hijerahiji raste veličina menadžerskog autoriteta opada Centralizacija – slučaj kada menadžeri na višim nivoima organizacione hijerahije zadržavaju autoritet donošenja odluka. Decentralizacija delegiranje prava odlučivanja na menadžere nižih organizacionih cjelina, kao što su divizioni, funkcije, do samih izvršilaca radnih zadataka. Centralizacijom se postižu efekti ekonomije obima, kao i drugi sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline. Decentralizacijom se postiže: • uštede na administratinim troškovima i smanjuju komunikacijski problemi • top menadžemnt delegiranjem odgovornosti za donošenje operatvnih odluka na nižim nivoima stvara prostor za bavljenje strateškim pitanjima • fleksibilnost organizacije • motivisanost menadžera na nižim organizacionim nivoima • manji broj potrebnih menadzera, itd. Horizontalnom diferencijacijom je obuhvaćena podjela preduzeća na njegove dijelove – organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv. departmanizacija) omogućuje djelovanje preduzeća. Prednosti i nedostaci proste organziacione strukture STRATEŠKE PREDNOSTI Sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti • Moguće brzo odlučivanje i brza promjena prema tržšinim signalima • Jednostvna i neformalna motivacija, jendostvan i neformalan kontrolni mehanizam • • STRATEŠKE SLABOSTI Mnogo je tražen vlasnik –menadžer • Umanjena sposobnost razvija menadžera • Vlasnik–menadžer fokusiran na rješavanje svakodnevnih pitanja bez mogućnosti za bavljenje strategijom preduzeća

Strateške prednosti funkcionalne organizacione strukture

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
• • • • • • • • • Centralizovna kontrola strateških rezultata Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnošću Pogodna za poslove kod kojih se komponente stareškog lanca vrijednosti sastoje iz specificnih disciplina ili procesno orijentisanih aktivnosti Promovira stručnjake unutar funkcije (odjela) Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno završnih vještina i sposobnosti Utiče na iskorištavanje efekata krive ucesnje u vezi sa funkcionalnom specijalizacijom ili procesnom specijalizacijom Uvećava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajućih poslova Može biti osnova konkurenstke prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili procesu ključ uspjeha Procesna organziacija pruža mogućnost da se izbjegne fragmentacija strateških kritičnih aktivnosti kroz funkcionalne odjele

Strateške slabosti funkcionalne organizacione strukture • Funkcionalna specijalizacija utice na fragmentaciju strateški kritičnih procesa • Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod višefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogućnost saradnje između linijskih odjela • Može dovesti do međufunkcijskog rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja atmosfere timskog rada i saradnje • Birokratsko upravljanje i centralizovano odlučivanje usporavaju vrijeme reagovanja na promjene u okruženju • Moraju se organizovati odjeli za razvoj višefunkcijskih menadžera jer ljestivice napredovanja se ostvaruju samo u okviru jednog odjela • Odgovornost za profit je na top menadžementu • Specijalisti unutar funkcija obično pridaju više pažnje onome što je bitnije za funkciju nego onome što je bitno za cjelokupno preduzeće • Funkcinalna kratkovidost obićno guši kreatvne preduzetnike i brzu adapataciju na promjene tržšinih uslova Strateške prednosti geografske organizacione strukture • Strategija se formira prema potrebama svakog geografskog tržšita • Odgovornost za profit se delegira na najnizi strateški nivo • Uvećava se koordinacija među funkcijama u okviru istog tržišnog mehanizma • Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou • Regionalni odjeli su idelano tlo za obuku budućih generalnih menadžera Strateške nepogodnosti geografske organizacione strukture • Izražen je problem koliko ograničiti regionalni odjel nasuprot tome kolko mu samostalnosti dopustiti • Teško je održanoi konzistentan image firme u svakom podrucju kada područni menadzeri imaju staratesku slobodu • Dodatni zadatak menadžmenta - voiditi regionalne odjele • Može rezultirati povećavanjem (udvostručavanjem) kadrova u centrali i regionalnim odjelima, što prouzrokuje povecanje troskova Strateške prednosti multidivizione organizacione strukture

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
•Pruža strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPJ široko diversifikovane korporacije • Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ, na taj način iskoristavajući strateške i resursne prednosti među zavišnim poslovima • Strateško planiranje se radi na najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća • Strateška kontrola od top menadžmenta sada je objektivnija i efektivnija • Alocira resurse kompanije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom • Mjesto menadžera SPJ je dobra obuka za mjesto generalnog menadžera Strateški nedostaci multidivizione organizacione strukture • Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriteriji za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nista sa strateškom koordinacijom, tada grupisanje gubi strateški značaj. • SPJ mogu biti kratkovide u određivanju budućih smjernica • Dodatni zadatak za top menadžment • Uloge generalnog menadžera, menadžera SPJ i njima podređenih menadžera moraju biti dobro definisane. U suprotnom, menadžera SPJ sputava loše definisano ovlaštenje. • Osim ako SPJ nije čvrstom voljom formirana, vrlo je malo koordinacije i saradnje se ostvaruje među poslovnim jedinicama unutar SPJ • Odgovrnost za rezultate se gubi, jer ide od generalnog menadžera ka menadžeru SPJ i njemu podređenim menadžerima

Strateške prednosti matrične organizacione strukture • Formalna pažnja se obraća na svaku dimenziju strateških prioriteta • Jednaka važnost svih aktivnosti • Olakšana primjena funkcionalnih strategija u diverzifikovanim preduzećima • Odluke se donose po principu onoga što je najbolje za organizaciju kao cjelinu • Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti Strateški nedostaci matrične organizacione strukture • Vrlo složena za upravljanje • Teško je odrzati balans ismeđu dvije linije ovlaštenja • Toliko izdijeljena ovlaštenja mogu rezultirati za sa zagušenjem transakcija i nesrazmjernim vremenom utrošenim za komuniciranje, konsenzus i saradnju • Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima • Stvara se organizaciona birokratija i guši kreativno preduzetnistvo i inicijativa • Ispreplitanje u ovlaštenjima komandne linije i zaposlenih Strateške prednosti orgnizacije prema SPJ • Pruza strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPJ široko diversifikovane firme • Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ i na taj način iskorištava strateške i resursne prednosti među zavisnim poslovima • Strateško planiranje se odvija na najrelavantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća • Strateška kontrola od top menadžemnta je objektivna i efektivna

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
Alokacija resursa korporacije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom • Mjesto menadžera SPJ pruza mogucnost dobre obuke za generalnog menadžera Strateški nedostaci orgnizacije prema SPJ • Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriterijumi za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju ništa zajedničko sa strateškom koordinacijom na nivou korporacije tada formiranje SPJ gubi strateški značaj. • SPJ mogu biti kratkovide u određivanju budućih smjernica • SPJ stvaraju dodatni zadatak za top menadžment • Uloge genarelnog menadžera korporacije, menadžera SPJ i njima podređenih menadžera moraju biti dobro definisane. U suprotnom, menadžera SPJ sputava loše definisana ovlaštenja Strateške prednosti proizvod-tim organizacione strukture. • Prilagođena nestablnom okruženju • Usmjerena je ka zadovoljenju kupaca budući da je osnova organizacije proizvod primjeren njihovim zahtjevima • Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama • Usmjerava organizcione jedinice ka adaptaciji prema prozivodima, regijama, kupcima • Decentralizacija procesa odlucivanja Strateški nedostaci proizvod-tim organizacione strukture • Eliminise ekonomiju obima u funkcinalnim odjeljenjima • Slaba koordinaicja među proizvodnim linijama • Otklanja duboku kompoetentnost i tehničku (funkcionalnu) specializaciju • Otežava integraciju i standradizaciju među proizvodnim linijama Samoupravni timovi su permanentni timovi koji uključuju tri elementa: 1. Timu je dat pristup resursima kao što su materijal, informacije, oprema, mašine, zalihe, isl. 2. Tim ukljucuje kvalifikovane izvršioce iz različitih oblasti kao što su inžinjering, finansije, marketing, i sl. 3. Tim je osnazen autoritetom za donošenje odluka koa sto je: planiranje, postavljanje prioriteta, nadgledanje rezultata, i sl. •

Karaktersitike koordinatora pojedinih procesa: • sposobnost da vidi proces u cjelini • iskustvo u menadžerskom poslu • nepristrasnost u radu s grupom • jasno razumijevanje aktivnosti glavnog procesa • sposobnost da utiče na ljude, da djeluje kao trener • sposobnost da vrednuje pojedince Strateške prednosti horizontalne korporacije • Povećana brzina i efikasnost rada • Kraće vrijeme za odgovor na zahtjeve iz okruženja • Brze i adekvatnije zadovoljavanje zahtjeva potrošača • Ukidanje barijera među odjela što omugićava izvršavanje zadataka uz poznavanje sjelokupne probelmatike • Moral zaposlenih je na višem nivou jer se zaposleniam daje podsticaj za veće uključivanje i učešće u radu

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
• Administrativni troškova su umanjeni jer se timovi samostalno povezuju Strateški nedostaci horizontalne korporacije • Prelaz na horizontlanu strukturu može biti dug i težak proces • Otpor srednjeg rukovodećeg sloja prema horizontalnoj strukturi motivisan strahom da će ostati bez posla • Ponekad previše trošenje vremena na koordinaciju i otežano dogovaranja do postizanja konsenzusa • Opasnost da će se decentralizacijom poslova i odgovornosti po timovima može zanemariti analiziranje i povezivaje s glavnim ciljevima Reinžinjering je radikalan redizajn poslovnog procesa da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijeni koštanja, kvalitetu, usluzi, i brzini. Na ovaj način se želi prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura koje su u dužem periodu razvijane i kao takve postale su sastavni dio preduzeća. Reinžinjeringom se prekida sa kontinuelnim načinom razmišljanja i u fokusu je šta bi moglo umjesto šta jeste. Michael Hammer, za čije ime se vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše slijedće principe reinžinjeringa: 1. Organizovati proces shodno ciljevima, dizajnirati pojedinčne poslove u skladu sa ciljevima 2. U skladu sa načinom korištenja rezultata procesa kreirati sam proces stvaranja tih rezultata 3. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije 4. Geografski disperzirane rezurse tretirati centralizovano 5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata 6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam proces 7. Prikupiti informacije jednom i na izvoru Dinamičke mreže organizacione strukture (modularne organizacije) Dinamička mreža jeste organizaciona struktura jeste model prema kome preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti u kuci, a ostale aktivnosti ko što su prodaja, knjigovodstvo, i proizvodnja povjerava drugim firmama.

Implementacija strateških odluka prema modelu Isaka Adižesa Kvalitet implementacije strateških odluka uslovljen je djelotvornošću (efektivnošću) i efikasnošću njihovog sprovođenja. Efektivnost pokazuje da li je sprovedena odluka donijela očekivane rezultate. Efikasnost se, prema Isaku Adizesu, „mjeri količonom krvi, znoja i suza koje menadžer potroši u toku sprovodjenja odluke u djelo“. Ranije spominjane četiri dimenzije (PAEI) stvorile su pretpostavke za efektivnost strateške odluke. Ali to nije dovoljno odluka se mora efikasno sprovesti, a uslov za to jeste da top menadžment raspolaže potrebnom energijom. Izvori te energije jesu: ovlaštenje ( a - autority), moć (p -power) i uticajnost (i influence) Ovlaštenje

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
To je formalni autoritet po kome neko ima pravo ili ovlaštenje da donese odluku, odnosno pravo da kaže DA i NE. Ovo se pravo posjeduje po osnovu formalne organizacione strukture. Moć Moc ima osoba koja posjeduje sposobnost da nekoga kažnjava i/ili nagrađuje. Treba podvuci da je moć sposobnost, a ne pravo. To je posjedovanje sposobnosti davanja ili uskracivanja potrebne saradnje. Imajuci u vidu cinjenicu da implementcija strateskih odluka u najvecoj mjeri zavisi od saradnje neposrednih izvršilaca , I. Adižes zakljucuje da moc upravo posjeduju podredjeni, a ne menadžeri. Uticaj Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjene moći ili ovlaštenja. Dakle, i uticaj je sposobnost, a ne pravo. Uticaj bazira na informciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to želi osoba koja vrši uticaj na njih. Osoba koja vrši uticaj ima neformalni autoritet. • (ap) – moc koja proizlazi iz ovlastenja • (ip) – indirektna moc koja proistice iz uticaja • (ia) – uticajna ovlaštenost, profesionalno ovlaštenje, prihaćen uticaj – podredjeni prihvataju odluke pretpostavljenih • “capi” – sjedinjen autoritet, moć i uticaj (autority, power, influence i coalesced – sjedinjen) Ko posjeduje capi ima autoritet da kaze ljudima sta da rade, ima moć da ih kazni ili nagradi, a može i uticati na njih. Osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad određenim zadatkom. Sve moguce kombinacije na slici koja slijedi su autorance. Autorance = ovlastenje + moć+ moc iz ovlaštenja + indirektna moc + uticaj + uticajna ovlaštenost + capi. (Autorance = a + p + i + ap + ip + ia + capi) To je totalna menadzerska energija koja pokazuje stanje kada menadzeri imaju dovoljno autoriteta i/ili moći i/ili uticaja u okviru svoje odgovornosti. To je ustvari cjelokupna sposobnost i prava koje osoba u datom trenutku ima na raspolaganju za obavljanje posla. Efektivnost menadžera u implementaciji odluke je odredjena odnosom izmedju autorance i zadatka. CAPI i autoranca

Menadžerska efikasnost je funkcija količine capi-ja koju menadžer posjeduje u odnosu na totalnu autorancu (efikasnost = capi/autorance) To znači da je efikasnost menadžera određena odnosom izmedju količine stvari koje drži pod kontrolom i ukupne menadžerske energije potrebne za ivršenje zadatka. Moguća su tri tipična slučaja u pogledu odnosa između raspoloživog capi-ja autorance (efikasnosti)

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
Odnos između CAPI-ja i autorance (efikanost sprovođenja odluka) – tri slučaja

U trećem slučaju menadžer je najefikasniji, ali je teško naći menadžera koji istovremeno raspolaže potpunim ovlaštenjem, moći i uticajem. Drugim riječima teško je naći osobu koja ima potpunu kontrolu nad svim zaposlenim. Rješenje je u timu, grupa ljudi može lakše da obezbijedi capi. Svaki član tima donosi ovlaštenje, moć i uticaj. Najvažniji ključ u timskom rješavanju problema jeste da se sačine grupe koje imaju capi nad problemom. U postupku formiranja tima treba prvo uzeti capi kao princip, a potom PAEI. To znači da tim koji ima capi vjerovatno ima i PAEI, dok obrnuto ne važi – tim koji ima PAEI ne znači da ima i capi.

Konflikt interesa Različti interesi su uzrok konflikta koji može biti konstruktivan, ali i destruktivan. Konstruktivan je kada dovodi do željenog rezultata, a destruktivan je kada nije kanalisan. Uzajamno povjerenje koje vodi dobitno-dobitnoj klimi: „danas dobiješ ti, a sutra ja“. VANJSKI MARKETING USPJEH = f (------------------------------------) UNUTRAŠNJI MARKETING Uzajamno postivanje Uzajamno povjerenje

POGLAVLJE 9
Strateška kontrola obuhvata opšte vrednovanje strateškog plana, organizacionih aktivnosti i rezultata. To je proces pomoću kog menadžeri nadgledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeću i njegovim dijelovima s ciljem utvrđivanja u kojoj mjeri su realizovani strateški ciljevi. Strateškom kontrolom top menadžment

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
obezbjeđuje informacije koje služe kao osnova eventualnih korektinih aktivnosti u cilju poboljšanja performansi budućih strateških aktivnosti. Budući da se kontrolom utvrđuju i mjere odstupanja, te analiziraju uzroci eventualnih odstupanja, kontrola je neizostavno povezana sa strateškim planiranjem. Ona je, ustvari sastavni dio strateškog plana, odnosno njegova posljednja faza u čijem kontekstu se upravo u ovom dijelu knjige govori o kontroli. Strateška kontrola je dio procesa strateškog menadžmenta koja daje smisao planiranih veličina, jer ima smisla planirati samo ono što se može kontrolisati. I obrnuto, može se kontrolisati samo ono što je unaprijed planirano, što unaprijed ima zadate parametre, standarde. Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mjernih instrumenata i sistema povratnih informacija. On pomaze strateškim menadžerima da vrednuju dostignute rezultate u pogledu implementacije strateških opredjeljenja. Uspješan sistem strateške kontrole treba da: 1. usmjerava strateški menadžment u donošenju odluka u uslovima neizvijesnosti i iznenadnih pojava, 2. pruže dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o preduzeću i uspjesnosti implementacije njegove strategije, 3. pruže informacije na vrijeme pružajući mogućnost strateškom vrhu da adekvatno reaguje u pravcu dostizanja strateških ciljeva.
Si a91 lk : – V d o a j ipo e k nr l r n vne r c s o t oe e

1 5
Or dt sa de i i t N e s z li ee m rt j ii e

2

3
Peh d o r t on up sa i i s ot vt sa dr e t n ad

4
Mr ne j ej e r z l aa e ut t
Dl s ai e r z la e ut t p d dr o u aa s a
sa dr i t n adm

a

Pe ui a j r d zm e n k r ki nh oe t v i a cj ki a

D a
Sai tt

Opšti model strateške kontrole Treba istaći de se u literuturi mnogo češće ističe da je proces kontrole nezavisno gdje se on odvija, (proizvodna kontrola, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, strateška kontrola, i sl.) proces koji sadrzi tri faze: 1. mjerenje učinaka, 2. upoređivanje izmjerenih učinaka sa utvrđenim standardima (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih aktivnosti.

Dizajniranje strateške prednosti preduzeća

kontrole

u

funkciji

postizanja

konkurentske

Prema autorima Charles W. L. Hill-u i Gareth R. Jones dizajniranje efektivnog sistema strateške kontrole podrazumijeva četiri koraka, i to: 1. Uspostavljanje standarda i ciljeva naspram kojih će se performanse (učinci) razvijati,

21

STRATEŠKI MENADŽMENT
2. Kreiranje mjernog sistema i sistema posmatranja, 3. Usporedba stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima, i 4. Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne.
S k : – 9 iu i anr nu ee tv o sse ak nr l l a i Kr c dz j i a j f ki n g i t m ot oe oa 9

U ot vj ne s sa la j p sa dr aicle a t n ad ij v

K i a j mr o r r ne j ng e e isse a it m m ioi g o t rna n

U oe b s r da p svr i r z laa t anh e ut t s up sa l e i a s ot v nm j cl e i a ij vm V doa j r n vne e r z laa i e ut t pe ui a j r d zm e n a cj uoi o u ki a kl k s nz e un

Pokazatelji efikasnosti Finansijski pokazatelji kao mjerni instrumenti imaju veoma široku primjenu u izražavanju efikasnosti preduzeća. Riječ je o koeficijentima usmjerenim ka različitim pravcima finansijske analize, kao što su: analiza likvidnosti, analiza upravljanja zalihama, analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća, analiza profitabilnosti, i sl. Model za mjerenje kvaliteta prozvoda, odnosno usluga “Disruptive Impact Index” (DII) – “Indeks uticaja na narušavanje kvaliteta” je jedna od modela za mjerenje kvaliteta koji se u praksi pokazao kao veoma koristan DII predstavlja ukupan zbir poena dobijenih sabiranjem različitog broja poena kojima se pokazuje “težina” pojedinih negativnih posledica po kupca (samim tim i po samog dobavljača) zbog neodgovarajućeg kvalieta proizvoda ili usluge Postupak utvrđivanja DII se svodi na slijedeće korake: • Napraviti zbir poena sakupljenih u toku jednog mjeseca po različitim osnovama, • Dobijeni zbir podijeliti sa vrijednošću ostvarene ukupne prodaje proizvoda za isti period • Dobijeni broj pomnožiti sa 1,000,000. Model za mjerenje uspješnosti inovativnosti I pored brojnih, prethodno istaknutih, nedostataka kvantitativnih modela, čini se, međutim, da metoda neto sadašnje vrijednosti u svom elementarnom obliku može da posluži kao osnova za formiranje obrasca koji bi bio primjeren kontroli efikasnosti istraživanja i razvoja.

21

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful