MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING .

.

......17 5..............ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.......17 5...1 CONSTRUCCIÓN DEL VSM.................................................1 PRINCIPIOS CLAVE ................. 3 1....13 4............................................1 INDICADORES DE ACTIVIDAD ....................................................................................................................... BIBLIOGRAFÍA ............................................... 3 1..3 SISTEMAS ..................... VALUE STREAM MAP .25 6........................................11 2........ MÉTRICA OEE.................................24 5...................... LAS TRES REVOLUCIONES ... UN PROCESO EN TRES PASOS .18 5..................................................................................................................................2 TIPOS DE INDICADORES ...............................................................................................................10 1........................... CAMBIOS A REALIZAR EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ............ CASO PRÁCTICO .4 BENCHMARKING................................27 ................25 7........... SISTEMAS LEAN...............................................3 IMPORTANCIA DEL VALUE STREAM MAP ........... VALORES WORLD CLASS .............................14 4.........11 3............... CONSTRUYENDO LA CASA LEAN .............15 4......................14 4.......................................3 MÉTRICA OEE/TEEP.................................................................................................15 5..............16 5..................................................5 SOPORTE INTERNACIONAL ...............................................................................................................................................4 HERRAMIENTAS.............................................................27 8......................14 4............. LECTURAS RECOMENDADAS ......2 SIMBOLOGÍA ..........................................................2 CONCEPTOS .............

INTRODUCCIÓN La gestión Lean o ajustada. dicho de otro modo. Sobreproducción. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Dar a conocer al alumno la herramienta Mapa de la cadena de valor. acrónimo inglés de Toyota Production System. Mostrar al alumno la métrica OEE cómo herramienta de medida y comparación como base de la evolución del Lean Manufacturing. innecesaria para que el cliente valore el producto (desperdicios) o. Tiempo de espera. 2. o consumo de recursos.                                                              1 TPS. . basada en el TPS1.1 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS OBJETIVOS GENERALES INTRODUCIR AL ALUMNO EN EL CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA. tiene como elemento clave la eliminación de toda actividad. Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" en productos manufacturados. 1.

6. 5. Movimiento. 4. Inventario.  3. . Transporte. 7. Exceso de producto en curso. Defectos.

que la gestión Lean consiga reducir tanto el stock (es desperdicio) o los largos tiempos de respuesta (se eliminan las esperas. Mitad de horas de ingeniería. Mitad de tiempo de desarrollo de productos. Las herramientas "lean" (en inglés. Se comprende así. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%. flaco o delgado. Mitad de inversión. han demostrado que: Se puede doblar la productividad de todo el sistema. Mitad de espacio. Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos. producción "pull" (en el sentido de kanban). y el tiempo de producción y el coste se reducen. la calidad mejora. Mitad de equipos. etc.2 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   Eliminando el despilfarro. y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Mitad de inventario. "sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen). la calidad está garantizada (su falta es también desperdicio). Varios años de estudio e investigación en empresas en todo el mundo. y del sustantivo Manufacturing. producción. promulga la mitad de to-do. esto es: Mitad de esfuerzo humano. Lean manufacturing del adjetivo Lean. . Se puede reducir a la mitad el “time to market” de nuevos productos. que constituyen desperdicio).

  .

espacios. Producir rápidamente diferentes mix de gran variedad de productos sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. no empujados por la producción. actividades u operaciones. Búsqueda de cero defectos y detección y solución de los problemas en su origen. personal.                                                              2 Véase tema dedicado al Just In Time donde se define exactamente la Fabricación por sistema de arrastre o “pull system” . Reducción de costes. Flexibilidad.…). que agreguen o no agreguen valor. mejora de la calidad. Los productos son “tirados” por el cliente final. 1. VALUE STREAM MAP La cadena de valor son todos los pasos. Eliminar todas las actividades que no añaden valor y optimizar el uso de recursos escasos (capital.… Procesos "pull"2. costes e información. Minimizar el despilfarro. Construir y mantener una relación a largo plazo. cerrando acuerdos para compartir riesgo.3 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   Los principios clave de Lean Manufacturing son: Calidad a la primera. con los proveedores. requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores hasta el cliente final. Mejora continua. aumento de la productividad.

la calidad. El VSM se comenzó a utilizar en 1998 y se ha convertido. y a través de la gestión administrativa. (en nuestro ejemplo los productos A y B) se comienza a confeccionar el mapa. sin lugar a dudas. el tiempo de respuesta hacia nuestros clientes y el de nuestros proveedores.1 CONSTRUCCIÓN DEL VSM. es decir. podemos tomar decisiones más acertadas acerca de la manera en que estamos trabajando y qué se puede hacer para mejorar. desde su concepción hasta su lanzamiento. . el tiempo de ciclo. Una vez seleccionada dicha familia. desde el pedido hasta el cobro. En el VSM se representa tanto el flujo de materiales como el flujo de información y las relaciones que existen entre. UN PROCESO EN TRES PASOS El VSM se elabora para una determinada familia de productos. 1.  El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor. varios datos críticos acerca de la productividad como la disponibilidad de los equipos. a través de la producción y la distribución. necesarias para hacer llegar un producto hasta el cliente final moviéndolo a través de toda la organización. es una herramienta muy útil de Lean Manufacturing que nos permite ver fácilmente la situación de nuestra empresa en cuestiones de calidad y productividad. con y sin valor añadido. Al contar con un buen Mapa de la cadena de valor. así como información útil de nuestros proveedores y clientes. desde la materia prima hasta las manos del consumidor. en herramienta vital del viaje a recorrer por cualquier organización que persiga ser cada vez más “lean”. una “fotografía” del conjunto de acciones. La cadena de valor es por tanto. También se pueden apreciar. Con ésta herramienta. podemos ver cuánto tiempo realmente supone agregar valor al producto con el que trabajamos y cuánto tiempo se pierde en actividades que no agregan valor para el cliente. Especialmente de aquellas que empiezan dicho viaje. los inventarios en proceso. a través del diseño.

4 PROCESOS 4 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing PRODUCTOS A B C D E F 1 2 3 5 6 7   ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ Se representa al cliente en la parte superior derecha. . tal y como se observa en la figura 3 (los sencillos iconos se han convertido en un estándar).

Las flechas que comunican al cliente con el departamento de Control de Producción indican previsiones. se representan las conexiones entre el departamento de Control de Producción y aquellos. etc. Al tratar de descubrir cómo cada proceso sabe lo que debe producir para su cliente. y el resto de tiempos serán “NVA” o de “no valor añadido”. A una altura media y de izquierda a derecha se representa el proceso de fabricación. dentro de un cuadro de datos. con una casilla para cada uno de los procesos que lo componen. el tiempo de cambio. el flujo de material (flechas a rayas).  En la parte superior izquierda se representa a los principales proveedores y entre ambos al departamento de Control de Producción. tipo de contenedores. representándose en los segmentos superiores. . se descubre otra clase de información indispensable. Tras descubrir cómo se comunica realmente el programa de producción a los procesos (rara vez los MRP’s coinciden con la realidad). Llegados a este punto se pasa a representar el flujo de información. se recoge el tiempo de ciclo. se representan los inventarios de fabricación en curso existentes mediante triángulos.(o sea. la eficiencia global del equipo. En la parte baja del papel se representa la línea de tiempos. el número de personas trabajando y el tiempo disponible. pedidos y su frecuencia. Bajo cada casilla de proceso. Entre procesos. para el proceso siguiente) y cuándo fabricarlo. en la que los tiempos de ciclo de producción de cada proceso serán normalmente los tiempos “VA” en los que se genera valor añadido (aproximación conservadora). programas. Una representación análoga se utiliza para las previsiones y pedidos de la empresa hacia sus proveedores. Los datos se deben recoger sobre el terreno. Para el aprovisionamiento de proveedor y los envíos a clientes se dibuja un icono de camión indicando la frecuencia de los envíos. reflejando la realidad y evitando el uso de los datos facilitados por el sistema de información o por los procedimientos ya existentes. representándose en los segmentos inferiores.

siempre sorprendente y además un excelente indicador del potencial de mejora.5 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   La comparación entre los tiempos totales de valor añadido y totales de no valor añadido es esclarecedora. .

talento y recursos de manera más eficiente. esto es. La obtención del VSM del estado actual. El VSM es una herramienta esencial para traspasar la noción de proceso. Es una forma de ver y de aprender a ver lo que está pasando realmente en la empresa. la cadena de valor a día de hoy.  Una de las principales ventajas de esta herramienta es que permite “cerrar el círculo” desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. es el primer paso. Su elaboración no debería costar más de un par de días de trabajo a un equipo multidisciplinar y dirigido por algún miembro del equipo o un consultor externo que mantenga la visión transversal de toda la cadena de valor. Destaca sobremanera la simplicidad y claridad del documento en cuestión (realizado a mano con lápiz en tamaño A3). . ver y pensar en flujos (de información y material) y no en procesos aislados. El segundo paso consiste en identificar modos de mejorar los flujos tratando de eliminar las causas raíz del desperdicio utilizando así el tiempo.

6 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

etc. TPM. consiste en desplegar el plan de acción con objetivos. talleres SMED. Para poder llevar a cabo este paso. entre otros. El tercer paso.  Esto conllevará inevitablemente a un mejor conocimiento de la organización. plazos y responsables. y nos ayuda a ver las auténticas fuentes de desperdicio. cambios de “lay-out”. reducción de defectos o errores y a respuestas más rápidas ante los cambios de cliente. otro mapa que representa dónde se quiere estar dentro de un mes o dentro de un año. agrupación de tareas. el empleo aleatorio de herramientas “lean”. 5S. será preciso conocer más en profundidad las posibilidades que ofrece el “lean”. Este segundo paso. Se evita de esta manera. facilita la comunicación y el consenso entre todos los niveles de la organización sobre dónde y por qué conviene realizar acciones tales como implantaciones de sistemas kanban. tratando de simplificar y mejorar la cadena de valor por segmentos. Se emplearán aquellas herramientas que se necesiten. dónde se necesiten y cuando se necesiten. Esta sencilla pero eficaz herramienta que es el VSM proporciona un lenguaje común. conducirá a la representación del VSM del estado futuro. células de trabajo. que inicialmente pueden parecer más dispares e inconexas de lo que en realidad son. Estas acciones conducirán a una reducción del trabajo en curso. . Se revisa la implantación de las acciones mediante un plan de seguimiento. plazos de entrega. gestión visual. El VSM vincula los conceptos y técnicas “lean”.

7 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

  .

8 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

  .

9 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

  .

se lleva a cabo sobre las cadenas de valor de la cadena de suministro de la empresa. dónde se viene aplicando por ejemplo para reducir plazos de concesión de permisos de actividades. La siguiente etapa de aplicación del VSM. Es una herramienta. más que la eficiencia puntual. 1.2 SIMBOLOGÍA . El VSM ha conseguido enorme aceptación y resultados desde su “popularización”. que persigue la eficiencia del sistema. desde la materia prima hasta las manos del consumidor final e incluso hasta el reciclaje. como de servicios e incluso administraciones públicas. tanto en empresas industriales.10 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   Estos son los tres pasos del ciclo hacia el “lean”. hasta tener “la Cadena de Valor”.

  .

Ayuda a identificar las oportunidades de mejora. Permite visualizar el proceso. LAS TRES REVOLUCIONES 1. Para ver realmente la actividad. Ayuda a seleccionar las actividades que nadem y no nadem valor. Resalta la interrelación entre el flujo de nadem ls y de información. es necesario fijarse en: Cómo fluyen las máquinas a lo largo del proceso. como vemos. La primera revolución Igual que en el pasado nos olvidamos del cliente. Crea el estado actual del proceso. Cómo fluye la información a lo largo del proceso. SISTEMAS LEAN. 2.3 IMPORTANCIA DE VALUE STREAM MAP Es el primer paso para implementar Lean. Cómo fluyen las personas durante el proceso.11 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   1. Cómo fluyen los materiales a lo largo del proceso. hoy nos hemos olvidado del producto. . Permite entender el mapa general de la empresa por cualquier persona. Cómo fluyen las operaciones a lo largo del proceso.

Cómo fluye la calidad a lo largo del proceso. cómo fluye el valor del producto a lo largo del proceso.  Cómo fluyen los útiles a lo largo del proceso. La tercera revolución Si no se consigue una mejora relevante en tres días significa que se ha cometido alguna equivocación. En definitiva. . La segunda revolución Crear un sistema de trabajo pull en sintonía con el mercado. 2. 3.

12 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

  .

requieren la implantación de un sistema de recuperación especialmente improductivo. Estas dificultades reducen la eficacia del sistema afectando en la calidad. Deshacerse de los residuos es aún más costoso. La variabilidad (Mura). La actitud Kaizen es el motor de la empresa en la lucha contra las mudas o despilfarros. La calidad. Lean Manufacturing. La inestabilidad. fuente de ahorro de gastos generales y de reducción de los costes y de los tiempos de circulación. La dinámica Kaizen. piezas y herramientas en su lugar. La utilización de cajas de aprovisionamiento de pequeño tamaño permite reducir la longitud de la línea. para reducir los despilfarros. consiste en realizar continuamente mejoras iniciadas por los usuarios en el marco de la lucha contra los mudas. CAMBIOS A REALIZAR EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Todo sistema de producción conlleva tres dificultades: El despilfarro (Muda). La eliminación de residuos pasa por no generarlos. Lo cual significa que hay que crear un entorno y una ergonomía adaptada. . Muda de rechazos: los rechazos generan costes y pérdidas de tiempo para la empresa.13 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   3. incluyendo operarios. Una de las primeras etapas de la empresa Lean es la implantación de equipos multidisciplinares sobre el terreno. ha identificado 7 despilfarros o “mudas”: Muda de tratamiento: consiste en mejorar los procesos. al alcance inmediato de las operaciones. caídas y defectos de fabricación. Esto reduce los riesgos de golpes. se debe incluir en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. el coste y los plazos. dedicando más esfuerzos a las revisiones y actualizaciones.

Esto se efectúa mediante la implantación de estanterías dinámicas de tipo supermercado. Los operarios pueden concentrarse en las operaciones de valor añadido. La productividad del operario. Muda de espera: se genera cuando el operario ya no tiene a su disposición las piezas necesarias para la ejecución de su tarea: las manos están desocupadas. basada en un flujo continuo y aprovisionamientos de frecuencia regular. lo más cerca posible de la línea. los productos terminados.                                                              3  Véase tema dedicado a gestión de stocks. los stocks excesivos aumentan los costes debido a las inversiones necesarias para su mantenimiento3. permite una limitación del volumen de desechos generados y una gestión natural y evolutiva de los desechos residuales. Muda de stock: cuando están almacenados. ya que la actividad del operario se concentra en tareas productivas. elimina el riesgo de ruptura de aprovisionamiento. Esto contribuye a reducir el no valor añadido generado por los desplazamientos inútiles. aumenta y la dificultad de trabajo disminuye. por el contrario. La utilización de sistemas con pequeños acondicionamientos y el aumento de la frecuencia de las entregas permiten reducir los stocks.  El diseño de estructuras personalizadas. Por el contrario. Mediante la configuración de puestos de trabajo que posibilitan la toma de piezas lo más cerca posible de la mano del operario se soluciona este problema. Muda de desplazamiento: los desplazamientos y los movimientos inútiles en el puesto de trabajo no crean ningún valor añadido. semi terminados y las materias primas no crean ningún valor añadido. El Muda de stock está relacionado con el Muda de superproducción. . mientras que la logística aprovisiona las piezas en pequeños trenes. aumentan las dificultades del trabajo y consumen espacio. La implantación de un borde de línea con pequeños embalajes. Esto se lleva a cabo mediante la implantación de una nueva logística.

. entre el supermercado y el borde de línea. El método Lean-Manufacturing propone que los circuitos logísticos sean lo más cortos posible en la fábrica. mediante la confección de supermercados personalizables lo más cerca posible de la línea. CONSTRUYENDO LA CASA LEAN 4.14 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   Muda de transporte: el desplazamiento de un lugar a otro de los productos no genera ninguna creación de valor. que es quien decide lo que es importante y le aporta valor. que permiten distribuir varias veces por equipos y de una sola pasada el conjunto de los componentes necesarios para la producción4. Muda de sobreproducción: el exceso de producción o producción de cantidades superiores a la demanda del mercado no genera valor añadido. Consiste en luchar contra los despilfarros derivados de la superproducción. 4.                                                              4 Mizusumashis. Véase tema Kanban. los transportes consumen espacio y dinero.1 PRINCIPIOS CLAVE Understanding Consumer Value o comprensión de lo que es valor para el cliente. Al contrario. para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar. entre el muelle y el supermercado y. Esto se realiza mediante la implantación de la nueva logística basada en trenes flexible. el foco se externaliza desplazándose hasta el consumidor final. Es posible diseñar vagones específicos para cada pieza. Value Stream Analysis o estudio de todas las fases del proceso de producción. después.

No pierdas el tiempo explicando y justificando. Perfección u objetivo final. No buscamos portaviones. en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido. . no el monedero. No pienses en el coste de producción: Busca la mejor calidad el menor tiempo de fabricación y el mayor volumen y el coste vendrá dado. ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás. esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa. Pull o fase final.  Flow o unificación de las fases de trabajo en un espacio único. se entra en una espiral de mejora continua. ¡No a los ingenieros de vitrina! Ensúciate las manos. sino lanchas rápidas. No pares las mejoras. 4.2 CONCEPTOS Usa el cerebro. Problemas y despilfarros son oportunidades. De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos. ¡Pruébalo! Mantén una mentalidad abierta a cambios y nuevas ideas. se comprueban las reducciones de costes. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes. No uses la tormenta de ideas sino la tormenta de acciones.

6 Véase tema dedicado al JIT. 11 Véase tema dedicado al Kanban. Supermercado11. que suponen una transformación profunda en algún aspecto de nuestro producto o servicio. 5 . Nuevo concepto de flujo. Total Productive Maintenance9. 9 Véase tema dedicado al JIT.                                                              Kaizen es el proceso de pequeñas mejoras incrementales. OEE Operative Efficiency Equipment. Mecanismos a prueba de error (pokayokes7). 10 Véase tema dedicado al Kanban.3 SISTEMAS Estandarización. en los procesos. Producción a Takt Time10. algo que debe ser una actitud permanente: mejoras en los materiales. Las vacas sagradas dan la mejor carne de hamburguesa. 7 Véase tema dedicado al JIT.15 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   Combina Kaizen con Kayrio. 8 Véase tema dedicado al JIT. Justo a tiempo.5. en el procedimiento… Kayrio hace referencia al cambio drástico: variaciones fundamentales. 4. Gestión Visual / Andon6. Producción uno a uno / Jidoka8. TPM.

  14 Production Preparation Process.  Gestión Pull12. Rediseño de procesos. ISO…). Despliegue de la función calidad (QFD). Indicadores. 5S. Relación con otras técnicas (6 Sigma15. Nivelado de cargas / Heijunka13. 15 Metodología y colección de herramientas estadísticas para reducir la variación y mejorar procesos productivos. 4.4 HERRAMIENTAS Value Stream Map.  . Kanban. 13 Véase tema dedicado al Kanban. SMED. 3P14. Seis sigma apunta a un objetivo de no más que 3 ó 4 defectos por millón de posibilidades. Poka Yoke. Equipos autónomos. Líneas en U.                                                              12 Véase tema dedicado al JIT.

16 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   5 MÉTRICA OEE Aumentar la eficiencia de los procesos de fabricación significa aumentar la productividad. esto es. Bajar 1 € los costes de producción es bastante mejor que subir 1 € el precio de venta. tiempo y energía. No obstante. entendido éste como todo aquello que no sea utilizar la mínima cantidad de materiales. Esto lo sabe todo el mundo empresarial. . cuando se habla de reducir costes se piensa inmediatamente en la reducción de personal. recursos (personal y equipos). en general. eliminar el despilfarro.

No se dispone de una métrica bien definida para los procesos de planta. las pérdidas de productividad suponen entre un 10 y un 30% de la cifra de facturación. o Inicio/fin.5% de la cifra de facturación. ¿Por qué si se sabe. debido a múltiples causas. o Paradas y causas de paradas.  Ello no tiene. líneas.5% se persigue. en promedio. en un entorno del 2. Los responsables de producción no tienen capacidad de decisión de compra. . no dejar ver lo importante y se actúa como si no se supiera. Los directivos de la compañía con capacidad de compra desconocen la realidad de la planta. Mientras este coste del 2. o Operarios. directamente de los PLC’s y controladores de las máquinas. ninguna justificación ya que este coste suele estar. Para poder medir la productividad y actuar adecuadamente es necesario: Capturar los datos de Producción de forma automática. o Contadores de materiales consumidos/producidos. etc. no se actúa? La respuesta. La realidad del día a día. Muchos responsables de sistemas Lean suelen decir orgullosamente que el Lean sólo precisa de papel y lápiz. Los responsables de producción tienden a ser reticentes a la hora de implantar sistemas de medida de la eficiencia por miedo a que se conozca la baja productividad. en la mayoría de casos.

está cumpliendo los objetivos previstos. que indica lo bien se está realizando algo. . un individuo. Orientado a Resultados (Result-oriented). Verificar que se ha cumplido el objetivo de mejora. Analizar los datos de producción periódicamente (Grupos de Mejora). basadas en el Retorno de Inversión. un equipo. Medible (Measurable). Asociado al Tiempo (Time-bound). Se usan para medir si una compañía. 5. para poder compararse con los competidores (benchmarking).1 INDICADORES DE ACTIVIDAD Un indicador es un número de 0 a1 ó 0 % a 100 %. bien definida y aceptada internacionalmente. Los Indicadores deben cumplir las siguientes especificaciones (SMART): Específico (Specific). ROI.17 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   Categorizar los datos conforme a una métrica objetiva. Alcanzable (Achievable). una línea. Tomar decisiones de mejora inteligentes. etc. una operación.

Performance Indicator Informan qué tiene que hacerse en el corto plazo. etc. % de incremento de las ventas para el 15 % de mejores clientes. Inmediatamente debajo de los KRI’s. Key Result Indicator Informan de lo que tiene que hacerse en perspectiva. KPI. Nº de empleados que envían sugerencias.2 TIPOS DE INDICADORES KRI.  5. eficiencia de equipos. Rentabilidad de Clientes. una semana o un mes. . Periodos de un mes. Satisfacción de Clientes. Son el resultado de muchas acciones. pero no informan de lo que tiene que hacerse para mejorar. líneas. etc. relacionadas con responsabilidades de individuos. Beneficio de las líneas clave. Informan de si la compañía está avanzando en la dirección correcta. Periodos de un mes o una semana. Beneficio Antes de Impuestos. Medidas a corto plazo (24/7). etc. Key Performance Indicator Informan de lo que tiene que hacerse ya para incrementar la productividad drásticamente. PI. trimestral o anual. a medio plazo. Es el conjunto de medidas enfocadas al rendimiento de la organización más críticas para el éxito presente y futuro de la misma.

18 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   5. .3 MÉTRICA OEE / TEEP El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia Global de los Equipos) es un ratio porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.

  1. OEE excepto festivos y turnos que no se trabajan. Base: Calendario. Efectividad Global de Equipos: no tiene en cuenta los tiempos Sin Carga y las Paradas Planificadas. 2. TEEP Productividad Global de Equipos: Incluye todos los tiempos. pero no los tiempos Sin Carga. . Eficiencia Global de Equipos: tiene en cuenta las Paradas Planificadas. excepto festivos y turnos que no se trabajan. Base: Calendario. Base: Calendario 24/7/365.

19 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

además.  Tener un OEE de. . de las causas que las provocan y de cómo relacionarlas con las pérdidas económicas. eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas). por ejemplo. proporciona un método normalizado de benchmarking (Evaluación Comparativa). sólo ha producido 40. significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido. Del análisis de los tres ratios que forman el OEE. es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada). el 40%. La métrica OEE permite maximizar la eficiencia de producción proporcionando a la dirección información fiable de las perdidas. La OEE ayuda a ver y medir un problema para solucionarlo y.

20 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

  .

21 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

 

22

MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing

 

 

IA = 100 x TPO / TTO.23 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   3.     . (si TSC = 0 IACT = 1) Índice de Disponibilidad. KPI’s de productividad de planta Índice de uso de Activo por Carga de Trabajo.   Índice de Rendimiento. IACT = 100x TTO / TT Índice de uso de Activo.   Índice de Calidad. R. Q. D.

etc. fallos. o Responsable: Logística interna. PI’s indicadores de rendimiento Índice Paradas Planificadas Por Mantenimiento Prevent. . o IMP = 100 x (TTO –TPMP)/TTO o Responsable: Departamento de Producción/Mantenimiento. Índice Paradas por Causas Técnicas o IPCT = 100 x (TTO–TPCT)/TTO o Informa de las paradas debidas a averías. Índice de Paradas por Causas Externas o IPCE = 100 x (TTO–TPCE)/TTO o Informa de las paradas por causas externas. etc..  Índice Global de Eficiencia OEE = D x R x Q 4. Llamado también de Eficiencia Electromecánica. Índice Paradas Planificadas Por Cambios IC = 100 x (TTO–TPC)/TTO Responsables: Departamentos de Planificación de la Producción y Ventas. o Responsable: Departamento Producción/Mantenimiento. mantenimiento no planificado. asociadas al funcionamiento. falta o fallo operario. faltas de material.

Clasificación de una planta en función de la OEE OEE < 65 % Inaceptable. . Pérdidas económicas.4 BENCHMARKING. IPCT >= 97 %.96 x 0.93 ]. [ D = IA x IPCT x IPCE = 0.95 x 0.99 = 0. Ligeras pérdidas económicas. IMP >= 96 %. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. IC >= 97 %. Cada factor de OEE debe ser mayor o igual que: o Disponibilidad. [ IA = IMP x IC = 0. OEE >= 85 % Buena. 75 >= OEE < 85 % Aceptable.97 x 0. PI’s IA >= 93 %. VALORES WORLD CLASS KPI’s IACT = 1 OEE = D x R x Q. OEE >= 92 % Excelencia.97 = 0. o Calidad. R >= 95 %. 65 % >= OEE < 75 % Regular.99 >= 0. Se producen importantes pérdidas económicas. Q >= 99 % OEE >= 0. Entra en Valores World Class.24 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   5. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. o Rendimiento.93 x 0. D >= 90 %.90 ].85. IPCE >= 99 %. Valores World Class.90 x 0.

  PRODUCTIVIDAD EN ESPAÑA .

American Institute of Total Productive Maintenance.opcfoundation. la mayoría de los informes están orientados a grupos de inversión. http://www.5 SOPORTE INTERNACIONAL La OEE es el indicador de Eficiencia productiva adoptado internacionalmente por todos los Organismos. OPC FOUNDATION. zonas.semi.org AITPM. Semiconductor Equipment and Materials International.omac. La OEE ha sido adoptada por las grandes compañías y cadenas SNO (Redes de Proveedores: Automoción. . www.org/. OMAC. Institutos. www. www. etc.automationfederation.org.org The Automation Federation. Semiconductor Industry Association. 6.iienet. La OEE es usada por Organismos públicos y privados como Indicador de evaluación de la Productividad (eficiencia) en informes económicos de sectores productivos. etc. ISA www.org/ SEMI.org SIA. países.25 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   5.isa. etc. Por ejemplo: INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS. http://www. En general. The Open Modular Architecture Controls. Electrónica.

  6. CASO PRÁCTICO .

26 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   .

TOTAL 480 min.  SOLUCIÓN AL CASO PRÁCTICO Incidencia Turno Descansos Reunión Mantenimiento Preventivo Planificado Cambio de Producto Intervención de Mantenimiento (No Planificado) Paradas + Averías   Tiempos 8 horas 480 2 x 15 1 x 10 20 12 17 28 min. min. min. PARADAS . min. 40 32 45 min. TIEMPO PLANIFICADO min. min. min. min. min.

LL.: “¿Producción lean en España?”.institutolean. LL.pdf CASANOVAS I VILLANUEVA.org/articulos/articulos_ilm_0107_cuatrecasas.org/articulos/articulos_ilm_0709_cuatrecasas.institutolean.pdf CUATRECASAS ARBÓS.org/articulos/articulos_ilm_0807_cuatrecasas.: “La gestión de procesos altamente competitiva por eliminación de consumos innecesarios y flexibilización”.org/articulos/articulos_ilm_0610_casanovas. LECTURAS RECOMENDADAS CUATRECASAS ARBÓS. www. www.institutolean.pdf . Pull – Push”.pdf OLIVELLA NADAL.org/articulos/articulos_ilm_0803_olivella.institutolean. www. www. August.pdf CUATRECASAS ARBÓS. “Cómo implantar realmente el Lean Management (6). Jordi: “Los beneficios de la empresa durante la implantación del lean”.27 MÓDULO: DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Lean Manufacturing   7. LL.institutolean. “El mejor almacén es el que no existe” www.

com/ www.kaizen. GALGANO Alberto y NIEVA Carlos: “Las tres revoluciones”.bomconsulting. Gestión 2000. Ed.com/ http://www. WOMACK James y JONES Daniel: Lean thinking.es . Díaz de Santos. Ed.  8. REFERENCIAS WEB http://www. BIBLIOGRAFÍA WOMACK James y JONES Daniel: “La máquina que cambió el mundo”. Ed.org/ http://www.com/ http://es.navactiva.asm.institutolean. Mc Graw Hill.

.

.

por diferentes razones. que desconocen lo que una escuela de negocios puede hacer por ellos o que. Proyecto Desarrolla surge como iniciativa que pretende ser de ayuda a todas las empresas y particulares.Ingafor. nace en 1997. con el objeto de colaborar en la mejora de la competitividad de las organizaciones a través del desarrollo de sus Recursos Humanos. . no pueden acudir a ellas. El manual “Lean Manufacturing” se crea con la finalidad de ofrecer una base sólida a la formación de empresas y particulares que se dispongan a participar en la formación permanente propia del avance y del desarrollo profesional y personal. de la mano de un equipo de profesionales. como empresa de servicios de formación.