1.

INTRODUCERE
1.1 Imagine de ansamblu asupra lucrãrii
Pentru început, e bine de ştiut cã aceastã lucrare încearcã sã dezvãluie pe cât posibil calea spre succes prin implementare unui mix de marketing cat mai elaborat, la cel mai nou intrat hotel pe piata turistica din Cluj, Hotel Royal Classic. Scopul principal al acestei lucrãri este implementare si elaborarea unui mix de marketing la acest hotel. De asemenea, analiza mixului de marketing şi analiza SWOT este inevitabilã pentru crearea unei imagini de ansamblu al acestuia. Pentru a înţelege mai bine contextul în care afacerea Royal Classic poate sa evolueze pe piata hoteliera din Cluj, a fost necesarã prezentarea tendinţelor turismului şi industriei hoteliere pânã în anul 2020. In capitolul IV, s-a fãcut o descriere a hotelurilor din lanţul Classic prezente pe piaţa de servicii româneascã şi principalii lor concurenţi. Intrebãrile la care lucrarea mea încearcã sã rãspundã sunt simple: •
• • •

Care sunt tendinţele turismului pe viitor? Ce înseamnã mixul de marketing? Ce înseamnã Royal Classic Hotel? Care este mixul de marketing ce ar trebui implement? Ce ar trebui sã se imbunãtãţeascã ?

1.2. Tendinţe ale turismului internaţional şi a industriei hoteliere pânã în anul 2020

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Conform Organizaţiei Mondiale a Turismului, expansiunea rapidã a turismului este una din caracteristicile remarcabile ale perioadei moderne de creştere economicã, la fel ca transporturile, de care este strâns legatã. In 1950, numãrul de cãlãtori se ridica la 25 de milioane pe glob. OMT-ul prevede cã numãrul turiştilor internaţionali va depãşi cifra de 1,5 miliarde pânã în 2020.1 Sectorul turismului a fost bulversat de doi ani de stare permanentã de pericol, dar în ciuda obstacolelor teroriste, în ciuda efectelor rãzboiului din Irak, şi a riscurilor sanitare ale SRAS2 şi mai recent, a gripei avicole, existã certitudinea bine ancoratã a nevoii de a cãlãtori. Concurenţa exacerbatã din turism obligã firmele sã anticipeze viitorul. Dar puţine întreprinderi consacrã timp şi bani reperãrii tendinţelor care au incidenţã asupra pieţei lor. Ele în general se bazeazã pe intuiţie, ceea ce nu intotdeauna dã roade. Trebuie mai întâi sã ne punem în legãturã cu principalii factori susceptibili de a avea influenţã asupra performanţei întrepinderilor turistice şi examinarea tendinţelor anunţate de OMT asupra viitorului turismului mondial atât la nivel de cerere şi ofertã cât şi la nivel de strategii de marketing şi destinaţii.

1.2 .1 Definiţia tendinţei
Mai întâi trebuie definit conceptul de tendinţã. “Tendinţa nu este o modã sau o manie. Moda este efemerã şi schimbãtoare. Tendinţa este mai stabilã. Ea evolueazã încet. Longevitatea ei se mãsoarã în decenii.”3 Un bun exemplu de tendinţã grea citat de toţi experţii este cel al mondializãrii. Pentru a înţelege o tendinţã se fac prospectãri sau ansamble de cercetãri bazate pe observaţia prezentului.
1 2

Tourisme: horizon 2020, OMT, Madrid, 1999 Sindromul Respiratoriu Acut Sever 3 Stafford, J et Sarrazin, B “La prévision prospective gestion. Tourisme-loisirs-Culture, Montréal, Presses de l’Université du Quebec, 2000 2

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

În turism, metodele de prospectare se utilizeazã de cãtre OMT şi de asemenea de multe întreprinderi private şi organisme publice. Unele vor crea un departament de cercetare şi dezvoltare, altele se vor axa pe inovaţii în cadrul propriului departament de marketing.

1.2.2 Factori care infuenţeazã întreprinderile din turism
Factorii susceptibili de a avea o influenţã semnificativã asupra performanţelor întreprinderilor turistice sunt: • • • • • schimbãrile demografice şi sociale noile tehnologii în transporturi şi în reţele de distribuţie implementarea unor mãsuri de securitate accentuatã crearea unor conştiinţe sociale şi ecologice modificarea valorilor de consum şi a obiceiurilor de cãlãtorie

Aceşti factori principali determinã tedinţele majore, megatendinţele. În primul rând creşterea populaţiei mondiale. Populaţia va creşte dacã nu va exista o rupturã economicã sau rãzboaie care sã afecteze întreaga planetã. Acum suntem în jur de 5,7 miliarde. În 2020 experţii estimeazã cã populaţia mondialã va fi de 8 miliarde de locuitori. Conform POPULATION REFERENCE BUREAU OF WASHINGTON creşterea va fi de 45,8 %. Mai precis regiunea Americii de Sud va înregistra o creştere de 46,8 %, Asia de 43,1 %, şi Oceania de 39,3 %. Africa va înregistra o creştere estimatã la 109,7 %. Singurele regiuni care vor înregistra o scãdere a ritmului de creştere sunt America de Nord cu o creştere de 28 % şi Europa, care va înregistra o creştere de numai 1,5 %.

3

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

Cresterea procentuala a populatiei in urmatorii 16 ani
109,7 2020 America de Sud Asia 46,8 43,1 39,3 28 1,5 2004 % fig. 1 Oceania Africa Am de Nord Europa

Dacã examinãm piramida vârstelor, observãm cã tendinţa grea e cea de îmbãtrânire a populaţiei. Persoanele de la 50 de ani în sus vor creşte numeric. Turismul trebuie deci sã se pregãteascã pentru boom – ul seniorilor. Se anunţã o micã revoluţie, iar îmbãtrânirea clientelei va impune investiţii in sectorul hotelier. Angajaţii care pe parcursul carierei lor s-au cazat în hoteluri de 3 şi 4 stele, plãtite de întreprinderile unde lucrau, vor continua, o datã ajunşi la pensie, sã se cazeze la hotel dar vor alege categorii cu preţuiri mai scãzute. Aceastã creştere prevãzutã a pieţei seniorilor a atras dupã sine în SUA crearea de hoteluri adaptate. Astfel, lanţul hotelier Choice creeazã camere adaptate unei clientele mai înaintate în vârstã. Adaptãrile vizeazã reglarea încãlzirii, a iluminãrii pentru remedierea problemelor de vedere, punerea la dispoziţie a unor paturi mai înalte, traseuri mai scurte între holul de recepţie şi camerã. Un alt factor care influenţeazã tendinţele turismului este structura familiilor. Tãrile dezvoltate vor fi atinse, dupã cum spun experţii de ceea ce anglo – saxonii numesc sindromul DINKS4 şi ceea ce francezii numesc sindromul cuibului gol. Apare o
4

Double income, no kids – venit dublu, fãrã copii 4

Strategii de marketing - InterContinental Hotels Group

concentrare a timpului liber doar la sfârşit de sãptãmânã, şi se conştientizeazã nevoia de a se ocupa de copii. Forecasting International, cu ocazia unuia dintre studiile sale legate de principalele curente care influenţeazã lumea a afirmat: „ Timpul e pe cale de a deveni marfa cea mai scumpã din lume”5. Vor apãrea un nou tip de vacanţe, cele blânde, care presupun îmbinarea muncii cu plãcerea. De aceea, hotelul viitorului va trebui sã fie dotat cu tehnologii performante pentru a permite pãrinţilor sã lucreze iar copiilor sã se joace cu ultimele jocuri video. Hotelurile care se vor ocupa de copii femeilor în cãlãtorii de afaceri prin amenajarea unor camere de zi pentru copii, prin propuneri de vizite ghidate care sã corespundã cererilor copiilor şi etaje rezervate exclusiv femeilor vor avea de câştigat. In zilele noastre, femeile alcãtuiesc jumãtate din contingentul de cãlãtori oameni de afaceri, spre deosebire de acum 30 de ani când ele nu reprezentau decât 1% dintre cãlãtori. Dar ele nu lucreazã întotdeauna. Ele cãlãtoresc din ce în ce mai mult de plãcere, singure sau cu prietenele. In SUA, femeile alcãtuiesc 65% din clientela celor 50 cei mai importanţi organizatori de cãlãtorii de vacanţe blânde, numite şi ecoturism. Aceastã schimbare în structura familiilor va atrage dupã sine sosirea unor grupuri organizate pe criterii etnice, religioase, de petrecere a timpului liber, de pasiuni comune. Hotelurile sunt din nou în avangardã. Sã ne gândim la Library Hotel din NewYork. „Cazarea aici e foarte scumpã dar lumea vine de peste tot pentru a dormi şi a citi într-un decor care aminteşte de cel al unei biblioteci private. Fiecare camerã este dedicatã unui anumit gen literar – camera Shakespeare, camera Corneille” 6. Promotorii acestui hotel nu au trebuit sã caute mult tema pentru Library Hotel. Ei s-au inspirat din cartier. Hotelul lor se gãseşte la doi paşi de celebra şi eleganta New York Public Library.
5

CETRON, M. Forecasting Trends Shaping the Future on the Hospitality Industry, Virginia, HSMAI Marketing Review, vol 20, 2003 6 Daniel Lefebre Weisz, Conferinţa Tendinţe ale Turismului , 2004 5

Apa e pe cale de a deveni un bun rar. Kilimandjaro a pierdut deja 80% din zãpezile sale şi ar trebui sã piardã şi restul pãnã în 2020. peste jumãtate din cele 5 milioane de lacuri pe care le numãrã planeta noastrã sunt confruntate cu importante ameninţãri ecologice. Conform experţilor CME (Consiliul Mondial al Apei). dacã ne gândim la campaniile anti tabac. Conform OMT. în special cei din Munţii Anzi se micşoreazã. OMT prevede o cerere turisticã din ce în ce mai exigentã cu privire la mediul înconjurãtor. Gheţarii din Munţii Alpi . Conference internationale sur le changement climatique et le tourisme. O altã preocupare importantã este cea pentru încãlzirea planetei. Noţiunea de ecoturism permite clientului sã trãiascã experienţe complementare de tipul turism rural sau turism cultural. 9 avril 6 . numeroase ţãri din Orientul Mijlociu din Asia vor putea fi incluse pe lista ONU a ţãrilor puternic atinse de secetã. ci şi la respectul faţã de populaţie şi faţã de tradiţiile lor vor avea de câştigat. Este un lucru foarte frecvent ca turiştii sã se intereseze de calitatea mediului înconjurãtor. Aceastã preocupare se impune din ce în ce mai mult la nivelul produselor turistice. F.”8 Dacã mişcarea se 7 reprezintã o dezvoltare rãspunzând nevoilor prezentului fãrã a compromite capacitatea de a satisface nevoile generaţiilor viitoare (definiţie datã de OMT) 8 Frangailli. Existã un produs care face notã parte şi anume ecoturismul. Ea prevede un procent de 50% în 2010 şi anticipeazã pãnã în 2020. tunesie. la creşterea numãrului de închirieri de maşini pentru folosinţa exclusivã a nefumãtorilor.InterContinental Hotels Group O altã tendinţã anunţatã este cea a preocupãrii pentru mediul înconjurãtor. Apa şi încãlzirea planetei sunt subiecte foarte importante pentru evoluţia turismului. Conceptul de turism durabil7 reprezintã viitorul turismului. „ Gheţurile Oceanului Arctic au pirdut un procentaj important din suprafaţa lor. Preocuparea pentru mediu in SUA tinde sã devinã o religie. In Africa. la etajele rezervate nefumãtorilor în hoteluri. 30 pânã la 40% din populaţia globului trãieşte în regiuni afectate de lipsa apei. care trimit nu numai la ecologie. Djerba.Strategii de marketing . Strategiile destinaţiilor care integreazã aceastã viziune de dezvoltare durabilã. înainte de a alege un hotel sau o regiune.

cocoţate pe cinci picioare având în vârf o antenã giganticã. • CD-ROM-urile vor fi din ce în ce mai mult utilizate de cãtre destinaţii sub formã de broşuri electronice. Existã ghiduri pentru pregãtirea sejururilor cum ar fi Routard in Franţa sau Lonely Planet în Australia. mai ales in ţãrile puternic industrializate. specialiştii se întreabã dacã staţiunile litorale din Nordul Europei nu vor fi afectate de de topirea gheţarilor. restaurante. Modul de viaţã al oamenilor va fi revoluţionat de dezvoltãrea informaticii. • Rezervãrile on-line sunt din ce în ce mai frcvente.2. O altã tendinţã e cea a ponderii tehnologiei. cu alurã de nave spaţiale.3 Concluzii 7 . 1. Se anticipeazã unele schimbãri la nivelul cãlãtorilor care ar fi urmãtoarele: • Internetul care continuã sã se afirme ca mijloc de organizare şi rezervare a sejururilor. Intr-un hotel al viitorului care va produce propria sa energie şi-şi va recicla el însuşi deşeurile.internetul va permite consumatorilor vadã locul dorit prin intermediul imaginilor în timp real luate de camere situate în hoteluri. cãlãtoriile şi produsele derivate din turism figurând la ora actualã pe locul trei printre cele mai cumpãrate pe Internet. Dupã pãrerea experţilor reuniţi de agenţia britanicã de turism Thomson. turiştii din viitor se vor instala în hoteluri alungite. camerele vor fi modificabile şi decorul transformat conform bugetelor şi dorinţelor clientului.Strategii de marketing .InterContinental Hotels Group accentueazã. Impactul acestui tip de cazare va fi minim pentru mediul înconjurãtor.

Plecând de la ele. Hoteluri renumite dar murdare nu vor fi acceptate. alegerile fiind diversificate. Acum. E mai conştient de valoarea ofertei destinaţiei sau a produsului. valoarea era preţul plus produsul. El este mai educat iar interesele sale care trebuie satisfãcute se înmulţesc. E mai informat. valoarea este preţul. vom analiza pe parcursul lucrãrii cât de mult sunt luate în considerare de managementul grupului şi câte dintre ele regãsim deja în politica lor de marketing. SEGMENTARE. Clientul de astãzi este mai experimentat – el a cãlãtorit deja.Strategii de marketing . produsul.InterContinental Hotels Group Descrierea acestor tendinţe nu face altceva decât sã arate drumul pe care îl va parcurge şi Hotel Royal Classic. e mai exigent. Mai demult. STRATEGII DE DIFERENTIERE. turiştii evolueazã şi ei. Important este un un singur lucru: oricare ar fi produsul. timpul plus dezvoltarea personalã. Noi asistãm la o nouã definire a valorii. POZITIONARE 8 . alãturi de alte hoteluri şi nu numai. are acces via Internet la o ofertã multiplã de produse şi destinaţii. întreprinderile care vor miza pe autenticitate şi pe o calitate ireproşabilã vor avea succes. Dacã produsele şi pieţele turismului evolueazã. 2.

2. de InterContinental sau de Express by Holiday Inn.1. Diferenţierea de imagine – o companie nu poate sã-şi facã cunoscutã imaginea peste noapte folosind câteva reclame. Acest lucru face ca Peabody sã fie un hotel mai bun? Nu. marketing ţintã şi poziţionare. Seara. care se diferenţiazã într-un mod unic. Este foarte important ca personalul sã fie competent şi sã deţinã abilitãţile şi cunoştinţele cerute. O familie de raţe este gãzduitã în fiecare hotel şi sunt coborâte cu ajutorul unui lift în fiecare dimineaţã în fântâna din holul hotelului. diferenţierea face separarea produselor.Strategii de marketing . Ipoteza e cã potenţialul client va percepe o mai mare utilitate. Acest ritual atrage mulţi spectatori în holul hotelului. diferenţierea personalului prin angajare de oameni mai buni decât ai concurenţei şi organizare de cursuri. trebuie sã serveascã clienţii cu acurateţe şi sã rãspundã prompt la problemele acestora. Diferenţierea Diferenţiere înseamnã sã îţi faci produsul sau serviciul diferit. sau sã parã diferit faţã de cel al concurenţei. Unul este cel al hotelurilor Peabody. De asemenea. Ei trebuie sã fie prietenoşi şi respectuoşi. Hotelul de lux e diferit de cel Economic. Dezvoltarea unei imagini puternice şi distincte cere creativitate şi multã muncã. Se poate face o diferenţiere a serviciilor. dar clar îl face sã se diferenţieze de altele. Imaginea trebuie sã fie susţinutã de tot ceea ce spune şi face compania. Barul din lobby-ul hotelului face vânzare mare în fiecare searã în timp ce clienţii stau şi aşteaptã intrarea raţelor în lift. Lanţul InterContinental încearcã sã diferenţieze Crowne Plaza de Holiday Inn. Diferenţierea face un hotel sã fie mai prietenos în timp ce altul e mai eficient. Clientul trebuie sã perceapã diferenţa ca pe o valoare adãugatã. Procesul de piaţã ţintã implicã trei paşi: segmentare şi diferenţiere.InterContinental Hotels Group Piaţa este alcãtuitã din toţi cumpãrãtorii actuali şi potenţiali a unui produs/serviciu. Sunt numeroase exemple de diferenţiere în industria hotelierã. De fapt. logo-ul hotelurilor Peabody este o raţã. raţele sunt duse cu liftul înapoi în „locuinţele” lor. un preţ mai bun. Câte diferenţe promovãm? 9 . sã doreascã produsul nostru în schimbul altuia.

dezvoltarea poziţiei pentru fiecare segment ţintã 5 creerea mixului de mk pentru fiecare segment ţintã . pe de altã parte. Cumpãrãtorii au tendinţa de a reţine liderul. începe cu clientul. 2.2. cel mai mic preţ. Segmentarea. nu cu produsul. Ea presupune cã piaţa e alcãtuitã din clienţi ale cãror dorinţe şi nevoi sunt diferite. De exemplu Motel 6 se autopromoveazã ca cel mai ieftin lanţ hotelier iar Ritz-Carlton ca lider al valorii. suite.InterContinental Hotels Group Mulţi comercianţi considerã cã firmele ar trebui sã promoveze agresiv doar un avantaj pe piaţa ţintã. Ce au liderii de promovat? Liderii au cea mai bunã calitate. Segmentarea pieţei Diferenţierea şi segmentarea nu sunt rivale ci sunt stategii complementare. a doua ne aratã ce se face cu piaţa pentru a diferenţia clientii. Ei au oferit o linie de produse cum ar fi: budget. Un exemplu excelent al acestui proces este diferenţierea produsului în industria hotelierã. cele mai bune servicii. bazate tocmai pe aceastã diferenţiere. alegerea segmentului ţintã 4. economy. sã aibã o propoziţie unicã de vânzare9. middle-tier şi lux. Produsul e definit pentru segmente de piaţã diferite. dezvoltarea de profile ale segmentelor rezultate 3. 9 Unique selling proposition (USP) 10 1. cea mai bunã locaţie. Diferenţierea produsului e bazatã pe presupunerea cã nevoile şi dorinţele clientului sunt asemãnãtoare.identificarea bazei de segmetare 2. Segmentarea este procesul de împãrţire a pieţei în grupuri distincte de cumpãrãtori care pot cere produse separate şi/sau mixuri de marketing.Strategii de marketing . Diferenţierea poate conduce la segmentarea pieţei iar segmentarea pieţei poate conduce la diferenţierea produsului. Fiecare marcã ar trebui sã-şi aleagã un atribut. In timp ce prima aratã ceea ce se face cu produsul sau cu serviciul pentru a se diferenţia.

casnice. nord-vestul centrului SUA Nord-estul centrului SUA. intre 10001 si 15000$. maiştrii. mozaicã. intre 50001 si 100000. peste 400000 de locuitori Urban. 5001şi 20000 de locuitori. pensionari. cu cel mai mic copil sub 6 ani. tânãr. britanicã. cel mai mic copil peste 6 ani sau mai mare. 1997 11 . feminin 1-2. etc. alte categorii Sub 10000$. poziţionare 2. 20-34 ani. asiaticã Americanã. rural Nord. Sud sub 6 ani. zona montanã. hindusã. muncitori. 3-4. 5 mai mult Tânãr. suburban. fãrã copii. tãnãr. intre 30001 si 50000$. singur. islamicã. cãsãtorit cu copii. in vârtã. neagrã. fermieri. Venitul: Ocupaţia: Pregãtirea: Rasa Naţionalitatea Religia 10 Sursa bibliograficã : Kotler Philip. câţiva ani de facultate. personal clerical. 6-11 ani. absolvent de liceu. intre 20001 si 30000$.Strategii de marketing . în vârstã. manageri.InterContinental Hotels Group Fig. japonezã Catolicã. vânzãtori. patroni. câteva clase de liceu. Editura Teora. cãsãtorit.coasta de Sud. peste 100000 Specialişti personal tehnic. germana.sud-estul centrului SUA. intre 15001 si 20000$. francezã. funcţionari de stat. 12-19 ani. Noua Anglie sub 5000 de locuitori. de est a Atlanticului. 2 Paşi în segmentare. intre 20001 şi 50000. Managementul marketingului. 35-49 ani.1 Principalele variabile de segmentare a pieţelor de bunuri în SUA10 VARIABILE GEOGRAFICE Regiunea: Populatia oraselor sau a metropolelor Densitate: Clima: DEMOGRAFICE Vârsta: Sexul: Numãr de membrii ai familiei : Ciclul de viaţã al familiei: TIPURI Coasta Pacificului. marketing ţintã. italianã. cãsãtorit. cu copii peste 18 ani. şomeri Scoala generalã sau elementarã. meşteşugari. 50-64 ani. între 100001 şi 400000.in vârstã. cãsãtorit. Bucuresti. celibatar. protestantã. intre 50001 si 100000$. studenţi. peste 64 de ani masculin. absolvent de facultate Albã.2.

aşa cum vom constata în capitolul urmãtor al lucrãrii. puternicã. Din punct de vedere geografic. medie.InterContinental Hotels Group PSIHOGRAFICE Clasa socialã: Stilul de viaţã: Personalitate: DE COMPORTAMENT Situaţiile: Avantajele: Statutul utilizatorului Frecvenţa utilizãrii: Fidelitatea: Starea de pregãtire in vederea cumpãrãrii: Atitudinea faţã de produs: Lower lowers (clasele cele mai de jos). active in plan social. Media şi corespondenţa directã sunt forme uşoare de comunicare. autoritar. pentru cã este folositã foarte mult de lanţul InterContinental. vitezã Nonutilizator. ridicatã Zero. Dacã segmentele geografice pot fi localizate. speciale Calitate. stiu de produs. putem segmenta pe ţãri. atunci problema gãsirii acestora este facilitatã. informati. oraşe. chiar cartiere. moderatã. Se pot folosi de asemenea sursele existente pentru a învãţa mai multe despre cetãţenii zonelor respective. fost utilizator. ostilã In continuare voi insista pe descrierea variabilei geografice de segmentare. interesaţi. vor sã cumpere entuziastã. doritori. Segmentarea geograficã stã la originile segmentãrii totodatã fiind cea mai rãspânditã variabilã. indiferentã. upper lowers (şomerii). utilizator obişnuit Micã. negativã.Strategii de marketing . working class (clasa muncitoare). Are punctele sale forte şi slabe. sociabil. Important in acest tip de segmentare este ca acele locaţii geografice sã fie surse importante în afacerea noastrã. pãrţi din oraşe. upper uppers(clasa superioarã) Persoane obişnuite. 12 . mai ales dacã sunt în zone concentrate. pozitivã. middle class (clasa de mijloc). utilizator potenţial. ambiţios Obişnuite. upper middles(clasa dominantã de mijloc). întreţinere. lower uppers. utilizator pentru prima datã. intelectuali Impulsiv. preţ redus. Un hotel din San Francisco poate atrage marea parte din profitul sãu din zone ca Los Angeles sau New York. totalã nu stiu de produs.

De obicei ei cautã o clientelã internaţionalã diversã. Majoritatea hotelurilor încearcã sã evite sã fie de origine: hotel japonez. segmentele fiind uşor de mãsurat şi de clasificat. Segmentarea de preţ între categorii diferite de produse este altceva. Malaezia. educaţia. Când o companie hotelierã se îndreaptã spre noi zone. Piaţa potenţialã este atât de diversã încât trebuie sã se acorde o atenţie deosebitã clientului. Hotelurile internaţionale trebuie sã ia decizii inteligente referitoare la segmentele geografice pe care vor sã le atragã. Ibis. 13 . caracteristici ale personalitãţii.companiile hoteliere au de a face cu o segmentare culturalã şi geograficã foarte largã. Etape.). Cel mai bun exemplu de companie globalã este grupul InterContinental (IHG) prezent în peste 100 de ţãri. fiind una din metodele folosite şi de grupul InterContinental. Formula 1. dar sunt produse din categorii diferite. taiwanezã. Foarte puţini dintre oaspeţii acestor hoteluri sunt rezidenţi naţionali. Tailanda. venitul. Segmentarea de preţ este aproape inexistentã în aceste cazuri în industria hotelierã. germanã. Vârsta. Mercure. australianã. etc. hotel arãbesc sau hotel american. Segmentarea de preţ este o formã a segmentãrii în funcţie de avantaje dar mult mai vizibilã şi mai tangibilã. Novotel şi Sofitel sunt mãrci naţionale şi internaţionale ale grupului francez ACCOR. toate au o semnificaţie specialã pentru hotelurile din ţãrile ASEAN (Singapore. Segmentarea internationalã O atenţie deosebitã se acordã acestui tip de segmentare.InterContinental Hotels Group Segmentarea demograficã este folositã în aproape toate industriile. stil de viaţã. Atât un hotel de cinci stele cât şi un motel de tip budget (economic) asigurã cazarea. Compania trebuie mai întâi sã caute definiţia culturalã şi geograficã a viitoarelor sale pieţe. ASEAN (Asociaţia naţiunilor din sud-estul Asiei). europeanã şi nord-americanã. Un preţ scãzut poate fi avantajos dar clienţii nu vor accepta o locaţie proastã sau un serviciu prost doar sã economiseascã câţiva dolari când este vorba de aceeaşi categorie de produs.Strategii de marketing . Segmentarea psihograficã împarte cumpãrãtorii în diferite grupe bazate pe: clase sociale. Piaţa japonezã. naţionalitatea şi alte caracteristici sunt limitate în informaţiile pe care le pot oferi despre nevoile şi dorinţele acestor segmente. apar nişte schimbãri.

3 Alegerea segmentelor de piaţã Existã mai multe concentrari şi anume: • concentrarea asupra unui singur segment de piaţã – se alege un singur produs şi un singur segment. adicã acoperirea mai multor segmente de piaţã specializarea pe produs – un singur produs vândut mai multor categorii de consumatori. profilul categoriilor de consumatori trebuie sã fie determinabile. accesibile – gradul în care fiecare segment poate fi servit sau abordat. relevante – pentru aplicarea unui program de marketing segmentele trebuie sã fie suficient de mari şi de rentabile. sã se poatã acţiona asupra lor – programele de marketing vizeazã atragerea şi satisfacerea în condiţii de eficienţã. Acoperirea intregii pieţe – se încearcã satisfacerea tuturor categoriilor de consumatori. • • • • 2. • • Specializarea de piaţã – concentrare asupra satisfacerii nevoilor unei singure categorii de consumatori. Piaţa se acoperã prin trei modalitãţi:marketing nediferenţiat. oferindu-le toate produsele pe care aceştia şi le-ar dori. puterea de cumpãrare. Prin aceastã strategie se creeazã o reputaţie bunã. diferenţiate – trebuie sã poatã fi deosebite şi sã reacţioneze diferit la diverse programe şi elemente ale mixului de marketing.2. pe domeniul respectiv.InterContinental Hotels Group 2. fiind strategia folositã de IHG. Fig 3. Voi insista mai mult asupra celui diferenţiat.2.2 Condiţii pentru segmentarea eficientã • mãsurabile – mãrimea. Strategii de alegere a pieţei 14 . Se practicã un marketing concentrat. marketing diferenţiat şi concentrat. Este şi cazul InterContinental Hotels Group. Numai marile firme pot adopta o asemenea strategie. prin creearea de mãrci diferenţiate pentru satisfacerea tuturor claselor de consumatori.Strategii de marketing . obţinãndu-se o poziţie solidã pe piaţã. a diferitelor categorii de consumatori. dar riscuri sunt mari • • specializarea selectivã – mai multe pieţe mai multe produse.

IHG obţine o cotã de piaţã mai mare pe camera de hotel.. cu 4 mãrci diferite într-un oraş decât dacã ar fi avut o singurã marcã in oraşul respectiv. Crowne Plaza). Aceastã segmentare a permis grupului IHG sã deschidã 3500 de hoteluri in intreaga lume şi sã devinã cea mai globalã companie hotelierã. dar un produs nu înseamnã totul pentru oameni.InterContinental Hotels Group Mix de marketing al firmei Piaţa Marketing nediferenţiat Mix de mk 1 Mix de mk 2 Mix de mk 3 Segmentul 1 Segmentul 2 Segmentul 3 Marketing diferenţiat Segmentul1 Mixul de mk al firmei Segmentul 2 Segmentul 3 Marketing concentrat Marketingul nediferenţiat – firma încearcã sã acopere toatã piaţa cu o singurã ofertã. hoteluri de trei stele (Holiday Inn). Crowne Plaza atrage clasa business iar Holiday Inn atrage 15 . Marketingul diferenţiat produce de obicei vãnzãri totale mai mari decât cel nediferenţiat. hoteluri de doua stele (Candlewood Suites) şi hoteluri care asigurã servicii suplimentare pentru copii (Express Holiday Inn). Nu se concentreazã pe elementele care diferenţiazã nevoile consumatorilor. Avantajul e cã se obţin reduceri de costuri. Cel mai potrivit exemplu este Coca-Cola. Se concepe un singur program de marketing şi un produs care se adreseazã unui numãr cât mai mare de clienţi. ci pe cele comune. InterContinental atrage clienţii care doresc servicii de lux.Strategii de marketing . Marketingul diferenţiat – folosind o strategie de marketing diferenţiat.. Brandurile sale includ hoteluri de lux (Intercontinental. firma are oferte diferite pentru segmente de piaţã diferite. InterContinental Hotels Group este o companie britanicã şi opereazã sub 7 mãrci înregistrate.

sã faci cercetari şi prognoze. 2. 2. promovare pentru fiecare marcã în parte. cu cel mai atrãgor design. în comparaţie cu produse similare. Când vorbim despre o marcã hotelierã. In acelaşi timp. Când firma are resurse puţine. atunci cea mai potrivitã este strategia de marketing nediferenţiat. cea mai bunã strategie este cea a marketingului concentrat. Când concurenţii sãi folosesc strategia marketingului nediferenţiat. Poziţionarea pe piaţã Poziţia unui produs reprezintã modul în care produsul este definit de cãtre consumatori.2.InterContinental Hotels Group familiile cu copii care doresc o şedere comfortabilã şi servicii ireproşabile.Strategii de marketing . o firmã poate fi în avantaj dacã foloseşte marketingul diferenţiat sau concentrat. cumpãrã un produs în aceeaşi cantitate reacţioneazã în acelaşi mod la schimbãrile pieţei. poziţionarea se poate face din douã direcţii: cea a managementului şi cea a clienţilor. Reprezintã de fapt locul pe care acesta îl ocupã în mintea consumatorilor. ţinând cont de strategia de marketig diferenţiat. Marketingul nediferenţiat se potriveşte produselor omogene. cer o stategie de diferenţiere sau marketing concertrat. Trebuie sã ai planuri de marketing. De exemplu.3. gradul de omogenitate al produsului.4 Alegerea strategiei de acoperire a pieţei Companiile trebuie sã ţinã cont de câţiva factori cum ar fi: • resursele companiei. IHG oferã un mix diferit de marketing pentru fiecare segment ţintã. costurile sunt mai mari. • Strategia concurenţilor – dacã rivalii noştrii folosesc segmentarea. cum ar fi restaurantele şi hotelurile. Produsele care pot varia ca design. Marketerii fac tot posibilul sã ofere produsul cel mai avantajos pe o anumitã nişã de piaţã. Acest gen de companie trebuie sã cântãreascã creşterea vãnzãrilor comparativ cu creşterea costurilor. analize ale vânzãrilor. • • Omogenitatea pieţei – dacã clienţii au aceleaşi gusturi. compania americanã Burger King este cunoscutã pentru fripturile sale. Conducerea trebuie sã aibã o imagine despre poziţia 16 . atunci folosirea de cãtre noi a markertingului nediferenţiat înseamnã purã sinucidere.

tot clientul este cel care decide poziţia unui produs sau serviciu pe piaţã. Parametrii utilizaţi au fost serviciile în comparaţie cu tarifele. dar ele trebuie valorificate. De asemenea produsele pot fi poziţionate şi în funcţie de avantajele pe care le oferã sau nevoile pe care le satisfac. lângã o pârtie de schi sau în centrul unui oraş este consideratã un permanent avantaj.Strategii de marketing . SCUMP 17 MAI PUTIN SCUMP . Hilton îşi promoveazã locaţiile. o locaţie pe plajã. dacã facem o analizã mai aprofundatã.1 Strategii de poziţionare Poziţionarea se poate face în funcţie de atributul specific produsului. 2. De exemplu Motel 6 face reclamã la preţul scãzut. Maketerii pot face o poziţionare în funcţie de categoria de utilizatori. Pentru hoteluri şi restaurante. Dacã mai devreme spuneam despre consumator cã el este principalul pion în poziţionarea pe piaţã a unui produs.InterContinental Hotels Group pe care ar trebui sã o ocupe hotelul iar campaniile promoţionale trebuie sã reliefeze atât ceea ce marca oferã cât şi modul în care ea se diferenţiazã de concurenţã. Nu întotdeauna se pot identifica avantaje competitive importante. la fel ca şi InterContinentalul.3.3. La urma urmei.2 Alegerea şi implementarea strategiei de poziţionare identificarea unor posibile avantaje competitive pe baza cãrora sã se construiascã o poziţie selectarea avantajelor competitive corecte transmiterea corectã a poziţiei alese cãtre segmentul ţintã ales Trebuie urmãrite trei etape: Avantajele competitive se câştigã prin ofertele de preţuri mai scãzute decât a concurenţei pentru produse similare sau prin oferirea de servicii care sã justifice preţul ridicat. De asemenea existã şi poziţionare împotriva concurenţei existente. 2. aproape de un aeroport. De exemplu Crowne Plaza îşi promoveazã imaginea ca loc ideal de întâlnire. harta de mai jos ne descrie cum sunt percepute unele hoteluri de cãtre aceştia.

Hãrţile percepţiei constituie o metodã de poziţionare a unui produs. 3 INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP IN LUME 3.Strategii de marketing .1 INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP 3. amabilitate.InterContinental Hotels Group Grand Regency e lac Pa ila SERVICII DEOSEBITE gr an Sh tal on enAtlantic rat e tin Sh on rC e lia Int Ita SERVICII MODERATE Alexander IV Airport Plaza fig. ambiantã.1 Istoric 18 . 4. Ele utilizeazã o scalare multidimensionalã a percepţiilor preferinţelor care indicã distanţa psihologicã dintre produse în funcţie de mai multe dimensiuni. Cea mai simplã hartã utilizeazã douã dimensiuni. rapiditate. O posibilitate de a realiza o hartã este de a cere celor chestionaţi sã ierahizeze serviciile în funcţie de : preţ.1. accesibilitate. dar sunt mult mai ieftine. Hartã perceptualã de poziţionare în funcţie de preţ şi servicii Pe hartã se poate observa corelaţia dintre preţ şi servicii. De exemplu Italia oferã servicii puţin sub nivelul lui Palace. calitate.

La momentul cumpãrãrii. iar Crowne Plaza a fost lansat in 1994. Bass a fuzionat în 1976 cu Charringtons in Londra. Cu cât afacerea a 19 . Holiday Inn era deja lider in lume in categoria hotelurilor de mijloc. In 1876. au ales sã direcţioneze profitul generat de afacerea deja maturã in dezvoltarea unei afaceri hoteliere internaţionale. Rãspunsul grupului a fost reducerea dramaticã a numãrului de taverne deţinute şi concentrarea pe diversificarea gamei de bãuturi în funcţie de noile cerinţe ale pieţei create de schimbãrile sociale şi demografice. cum ar fi Tennents Caledonian in Scoţia şi Mitchells&Butlers in zona centralã. urmatã de achiziţionarea Holiday Inn din America de Nord in 1990. Creşterea afacerii a participat activ la consolidarea industriei. care fusese achiziţionat în 1987. Tennessee in 1952 pentru a satisface nevoile cãlãtorilor americani. Bass deţinea deja un mic lanţ hotelier. Acest fapt a dus la o restructurare majorã a industriei. guvernul a cerut reducerea integrãrii verticale in industria berii prin Legea Berii. ajungând lider pe piaţa naţionalã a berii şi exportator. Afacerea a înflorit. a devenit prima siglã inregistratã în Marea Britanie. In 1989. fiind fondatã de Kemmons Wilson in Memphis. efecte care incã se resimt şi care au avut un impact major asupra companiilor implicate în industria berii. achiziţionând companii cunoscute din Marea Britanie. In acelaşi timp. Fiecare fabricã de bere localã avea propriile sale pub–uri şi astfel Bass a devenit una din cele mai mari fabrici de bere şi proprietarã de pub–uri din Anglia.Strategii de marketing . pentru a muta grupul la un nivel mai inalt pe piaţa hotelierã. lege care a limitat numãrul de taverne pe care le putea deţine o fabricã de bere. care îi purta numele. adaugându-se astfel un brand complementar în segmentul serviciilor limitate. Dar prima mişcare semnificativã in industria hotelierã a fost in 1988. In 1991 a fost lansat Holiday Inn Express. tringhiul lor roşu. o datã cu cumpãrarea Holiday Inns International.InterContinental Hotels Group Bazele grupului INTERCONTINENTAL s-au pus incã din 1777 cand William Bass a înfiinţat o fabricã de bere în orasul englez Burton – on – Trent. Cu o investiţie continuã. Holiday Inn a crescut pe plan internaţional şi au fost dezvoltate şi alte mãrci pentru extinderea portofoliului şi construirea unei infrastructuri puternice.

acoperind piaţa de mijloc şi de lux. intrunind cerinţele cãlãtorilor internaţionali. pub – rile rãmase in interiorul grupului au prosperat. Nu era vorba numai de un hotel de lux. Astãzi. Ulterior. inclusiv cele ce erau inchiriate. S-a continuat cu dezvoltarea All Bar One. Oricum aceastã mişcare a fost blocatã de cãtre guvernul englez şi a condus la focalizarea grupului spre industria hotelierã şi hanuri. si cumpãrarea Browns. consolidãrii poziţiei sale in UK şi crearea unei baze pentru viitoarea expansiune din afara Americii.uri. intre timp pãstrându-şi marca prin acorduri de francizã. Achiziţionarea Harvester în Septembrie 1995 a fost crucialã. ci avea grijã si de cele 40 000 de persoane care alcãtuiau echipajul şi personalul liniilor aeriene. Cu toate acestea. expansiunea a avut loc de-a lungul rutelor aeriene din America Latinã şi mai târziu în lumea întreagã. Aceasta a fost cea mai rapidã evoluţie de marcã şi a demonstrat abilitatea companiei de a crea şi lansa mãrci in industria hotelierã. incepînd cu 1994. In urmãtorii ani. în ideea încheierii unui parteneriat joint venture cu Carlsberg. InterContinental a adãugat o marcã de lux la portofoliul hotelul cu o poziţie globalã importantã şi a completat lungul şir de mãrci. şi astfel grupul îşi lua un mare angajament în faţa pieţei care creştea cu cruzime. Bass a intrat in clasa superioarã cu servicii extinse o datã cu introducerea şi dezvoltarea Staybridges Suites By Holiday Inn.InterContinental Hotels Group devenit mai orientatã înspre marcã. grupul a vândut activele pe care le deţinea la hotelurile americane de douã stele in 1997. in funcţie de rutele de zbor. De-a lungul anului 1997. un avans semnificativ pentru grup l-a reprezentat cumpãrarea InterContinentalului in martie 1998. 20 . In 1996. Bass a cumpãrat jumãtate din afacerea Carlsberg – Tetley din Marea Britanie. deschizîndu-şi primul O’Neil in 1994.Strategii de marketing . A adus de asemenea sinergii considerabile şi reduceri de cost. un numãr mare de afaceri fãrã prea mare importanţã cum ar fi Gala Bingo şi compilatoarele Coral au fost vândute impreunã cu mai multe pub . Fondat de Pan American World Airlines in 1946. InterContinentalul se bucurã de o reputaţie deosebitã in lumea intreagã pentru facilitãţile sale şi atenţia pesonalã meticuloasã.

acest fapt consolidând pe viitor poziţia Holiday Inn în UK şi în Europa. grupul a mai avut doar 2100 de pub – uri. Bass a achiziţionat Bristol Hotels & Resorts Inc. pentru cã nu erau potrivite pentru conversia la mãrcile din noul Six Continents. dupã vânzarea fabricilor Bass. SPHC avea 59 de hoteluri sub mãrcile „ Parkroyal” şi „Centra” în Australia. lanţul hotelier deţinut de Poşta englezã a fost achiziţionat cu preţul de 810 milioane lire sterline. mare producãtoare de bere. cu un potenţial limitat de dezvoltare au fost vândute pentru 625 de milioane lire streline.Strategii de marketing . cum avea de asemenea şi in ţãrile din sud – estul Asiei. 21 . cu preţul de 2. Noua Zeelandã şi Pacificul de Sud. baruri şi restaurante care erau in general proprietãţi funciare absolute in zone rezidenţiale şi alte 1100 care purtau doar marca grupului. La scurt timp dupã aceasta. Aceastã vânzare a fost ulterior supravegheatã de Comisia Europeanã şi terminatã necondiţionat în august. Cu ritmul consolidãrii accelerat pe piaţa mondialã a producţiei de bere. . In februarie 2001. Multe dintre aceste hoteluri au locaţii foarte bune. mici. InterContinental Hong Kong a fost cumpãrat pentru suma de 241 milioane lire sterline. aşa cã a încheiat un contract prin care Bass Brewers se vindea unei companii belgiene. In Aprilie 2001.baza de management a 112 hoteluri. potrivite pentru transformarea lor in Holiday Inn. Ea a marcat ultimul pas în reorientarea companiei dintr-o fabricã de bere naţionalã integratã vertical spre un lider international in servicii hoteliere – un proces care a avut nevoie de doar 10 ani pentru a fi complet. şi ulterior schimbarea in „Six Continents” pentru a reflecta mai bine rãspândirea globalã a afacerii grupului.3 miliarde lire sterline. In mai 2001.InterContinental Hotels Group Cumpãrarea Corporaţiei Southern Pacific Hotels (SPHC) in Australia în ianuarie 2000 a confirmat poziţia de lider in industria hotelierã a gupului Bass Hotels&Resort în zona Asia Pacific. grupul a vãzut oportunitatea de a obţine o valoare semnificativã din aceasta afacere. majoritatea inchiriate. asigurând grupului o poziţie de vârf pe piaţa chinezã şi in Asia Pacific. alte 988 de pub – uri. A implicat de asemenea şi vãnzarea numelui „Bass”. Ca rezultat. Achiziţia a dat grupului un management mai puternic pe piaţa hotelierã mondialã.

J2O şi Red Devil.000 de angajaţi. proprietãţile lor gãzduiesc la fiecare şase luni echivalentul populaţiei din întreaga Anglie.2 Prezentare generalã InterContinental Hotels Group este cea mai globalã companie hotelierã din lume. completând deja existenta Staybridge Suites. închiriate. Six Continents PLC a anunţat vânzarea a 16 hoteluri Staybridge Suites din Statele Unite cãtre Hospitality Properties Trust (HPT). Hotelurile sunt fie proprietãţi. Britvic. şi anume Candelwood Suites.000 de camere şi aproape 30. La 1 octombrie 2002.1. 3. are francizã pentru Pepsi şi 7Up în Marea Britanie. In septembrie 2003 s-a anunţat cã 14 proprietãţi conduse anterior de de Summer Suites. vor trece sub marca de Staybridge Suites intr-o altã printr-o altã înţelegere cu HPT. Compania a fost integratã şi înregistratã în Anglia şi Wales cu numãrul de înregistrare 4551528 în 2 octombrie 2002 ca PLC (public limited company) sub incidenţa legii 22 . Purdey’s.Strategii de marketing . Grupul este de asemenea acţionar majoritar la Britvic. Grupul Britvic este al doilea ca mãrime in producţia de rãcoritoare din UK. fie în regim de francizã sau în contract de management. fabricã producãtoare de bãuturi rãcoritoare. Cu 3500 de hoteluri. operând în aproape 100 de ţãri şi teritorii. Britvic e unul din cei mai importanţi producãtori englezi de bãuturi rãcoritoare. Tango. pe lângã mãrcile sale. 535. Grupul are mai mult de 3300 de hoteluri proprii. a doua ca mãrime în Anglia. InterContinental Hotels Group este cea mai rãspânditã companie hotelierã din lume şi a doua în lume ca numãr de camere. în contract de management sau francizã şi aproximativ 520 000 de camere în aproape 100 de ţãri şi teritorii. In decembrie 2003. Mãrcile Britvic includ: Robinsons.InterContinental Hotels Group Rãcoritoarele Britvic sunt de asemenea parte din grup. aducând încã 108 hoteluri şi 12 500 de camere. semnând astfel un acord de management pe 20 de ani. s-a mai adãugat o marcã grupului.

InterContinental Hotels Group Societãţilor din 1985 cu numele de Hackplimo (Nr 112) plc. Sunt 70 de locaţii care oferã spre cazare apartamente cu una sau douã camere. In aprilie 2003. oferind servicii pentru clienţii americani care au şedere îndelungatã în hoteluri. CANDLEWOOD SUITES – 100 hoteluri moderne din clasa midscale (***) care oferã servicii extinse pe tot teritoriul Statelor Unite. oferind servicii excepţionale. separarea SixContinents PLC a fost completã . Sunt în jur de 200 de hoteluri în lumea întreagã care oferã un mediu confortabil şi facilitãţi excelente de întâlnire pentru clasa business. compania avea un capital de 10 000 050 000 £ . La 6 februarie 2003. toate acţiunile emise de Six Continents PLC au fost transferate cãtre IHG la valoarea actualã de piaţã . prezentã în 60 de ţãri cu 135 de hoteluri avãnd locaţii centrale în oraşele cele mai importante. In ianuarie 2003. valoare şi confort. STAYBRIDGE SUITES – o nouã marcã upscale. Hackplimo (nr 112) plc şi-a schimbat numele în InterContinental Hotels Group PLC.**** HOLIDAY INN EXPRESS – servicii limitate la cele mai mici preţuri.Strategii de marketing . 23 .cea mai cunoscutã marcã hotelierã din lume. mãrci foarte populare în întreaga lume: INTERCONTINENTAL – o marcã de prestigiu într-adevãr globalã. IHG are 7 mãrci. in total 743 milioane £. ***** CROWNE PLAZA – o marcã din categoria upscale cu localizare în oraşele importante. ***** HOLIDAY INN . cu 1529 de hoteluri în mai mult de 70 de ţãri. oferind un nivel ridicat de confort şi servicii excelente.

Vrem ca mãrcile noastre sã devinã cele mai cãutate. Acest lucru va ajuta la creşterea veniturilor şi a diferenţelor operative. Intercontinental Hotels Group a devenit o companie hotelierã foarte puternicã.InterContinental Hotels Group 3. obţinute la sfârşitul anului 2003 au fost ridicate.1.Strategii de marketing . puternica diferenţiere a consumatorilor pe fiecare marcã în parte şi a standardelor serviciilor – mãrcile puternice sunt cheia succesului în industria hotelierã • rezultatele financiare extinderea reţelei de hoteluri a grupului – ceea ce înseamnã deschiderea de hoteluri ca InterContinental şi Crowne Plaza în locaţii atractive pentru turiştii internaţionali.4 Strategia generalã a grupului Strategia grupului este sã foloseascã forţa portofoliului sãu de mãrci. cea mai admiratã şi cea mai de succes companie hotelierã din lume. complexitatea distribuţiei. Echipa de management va concretiza aceastã strategie prin urmãtoarele obiective: • dezvoltarea înaltei calitãţi. pentru a aduce creşteri ale vânzãrilor şi beneficii acţionarilor. Orice eliberare de capital va fi folositã pentru investirea în alte active (bunuri). • Sporirea profitului investit in active prin realocarea capitalului suplimetar. Viziunea11 lor este : sã devenim cea mai preferatã. In ciuda condiţiilor de piaţã vitrege.1. rambursarea datoriilor sau rãscumpãrarea acţiunilor 11 Sursa: InterContinental Annual report and financial statement 2003 24 . angajaţii noştrii sã simtã cã nu existã loc mai bun în care sã munceşti şi sã promovezi şi acţionarii noştrii sã obţinã beneficii mai mari decât ale concurenţei. • Folosirea avantajelor caracterului global şi a economiilor la scarã ale afacerii pentru eficientizarea infrastructurii hotelurilor.3 Viziunea şi scopurile firmei Dupã separarea cu succes a celor douã afaceri (grupul hotelier IHG de fabrica de bãuturi rãcoritore BRITVIC) în Aprilie 2003. şi extinderea reţelei interne a mãrcilor Holiday Inn şi Express by Holiday Inn pe pieţele importante. diversitatea modelelor sale de afaceri şi avantajele clasãrii pe diferite categorii. 3. Bunurile vor fi în proprietatea grupului atât timp cât au o valoare strategicã sau genereazã profituri mari.

Creşterea vânzãrilor din primul trimestru în zona Asia Pacific a fost rãsturnatã de impactul pe care l-a avut virusul SRAS.2 Strategia de segmentare geograficã Unul din punctele forte ale IHG este marea rãspândire geograficã. Schmbãrile au ţinut cont şi de promovarea personalului. o ratã mai ridicatã a vânzãrilor sesizându-se totuşi în luna decembrie. s-a fãcut o recapitulare a activelor.5 Situaţia economicã în 2003 Cu o cifrã de afaceri de 2161 milioane lire sterline. Orientul Mijlociu şi Africa Asia Pacific = Asia. mai ales în ultimele trei luni ale anului 2003.Strategii de marketing . Mãsuri pentru creşterea veniturilor acţionarilor au fost luate deja în câteva zone. pe o piaţã care a fost în declin. a dus la reducerea numãrului de cãlãtorii internaţionale. în condiţiile date. în francizã sau în contract de management. ţinând cont de mediul comercial dificil în care a actionat în anul 2003. grupul asigurându-se cã oamenii potriviţi sunt în slujbele potrivite. Patru mãrci din cele şase se regãsesc în toate colţurile lumii. De asemenea. Australia şi toate insulele din Oceanul Pacific 25 .1. Au reuşit sã împartã lumea în trei mari regiuni: • • EMEA = Europa.InterContinental Hotels Group • Asigurarea de servicii superioare şi mãrci puternice prin investirea în traininguri de specializare pentru angajaţi (programul ICONS) Putem constata cã scopurile pentru a îndeplini viziunea firmei au început sã fie puse în aplicare. fapt simţit cel mai mult în Europa. grupul a reuşit sã obţinã profit brut de 283 milioane lire sterline. cã au fost eliminate costurile suplimentare cu munca inutilã şi raţionalizarea proceselor în curs. 3. pentru a determina valoarea proprietãţilor grupului. Totuşi. Instabilitatea politicã. Hotelurile IHG sunt propietate. dusã la extrem de rãzboiul din Iraq. Holiday Inn UK a arãtat o performanţã ridicatã. 3. Au reuşit sã rãmânã competitivi. In plus. s-a efectuat o reorganizare a grupului pentru facilitarea procesului decizional şi pentru a se alinia deciziilor strategice.

Harta urmãtoare prezintã exact diviziunile fãcute şi numãrul de hoteluri din fiecare marcã prezente în fiecare zonã.Strategii de marketing . fig. Fiecare regiune este consideratã o unitate strategicã.5 Zona Americas 26 . existã câte un manager.InterContinental Hotels Group • Americas = America de Nord şi America de sud Pentru fiecare regiune.

Miami. Mexico City. Numãrul foarte mic are douã cauze: diferenţele culturale dintre Asia şi America şi pãtrunderea târzie pe aceastã piaţã.Strategii de marketing .Chicago. Deoarece este achiziţionatã în luna Aprilie 2003. Toronto IHG este numãrul unu în America in segmentul midscale (2. Descrierea regiunilor şi descrierea strategiilor aplicate pentru fiecare: a) Regiunea AMERICAS – modelul francizei . Dallas. Candlewood Suites este prezentã doar pe teritoriul Americii deocamdatã. San Francisco. New York. Washington. Aproape 85 % din camerele din regiune sunt sub licenţã de francizã. Reţeaua de hoteluri cu servicii limitate Express by Holiday Inn se gãseşte într-un numãr foarte mare in America (1321) comparativ cu Asia (2).InterContinental Hotels Group Fig.3 stele). Houston.3 stele) unde Holiday Inn şi Holiday Inn Express dominã piaţa. 6 EMEA şi Asia Pacific Numãrul de mãrci de hoteluri variazã în funcţie de zona geograficã aleasã. mai ales în sectorul midscale (2. Francizaţilor li se asigurã recunoaşterea 27 . Proprietãţile grupului în America sunt în general francizate. Los Cabos. Cleveland. Ixtapa.

Istambul. Atingând maturitatea ca marcã. Lisabona. Strategia IHG este sã deţinã hoteluri pânã când o marcã a atins punctul culminant (maturitatea) şi apoi sã transfere hotelurile spre francizã sau contract de management. • puternicã reţea de francizã 72 % din numãrul total de camere se gãseşte în America şi 88 % din venit este generat de contractele de francizã şi management. 68% din profit vine de la hotelurile închiriate sau în proprietate. acest fapt conferind o prezenţã considerabilã pe Coasta de Est şi Coasta de Vest. Beirut.Strategii de marketing . Holiday Inn este lider pe piaţa hotelierã americanã de categorie midscale deţinând 32% din cota de piaţã. Roma. • Reînnoirea pieţei Se încearcã creşterea veniturilor prin consolidarea formatului existent şi introducerea de noi mãrci. Ei coopereazã cu HTP şi pentru transformarea a 14 hoteluri Summerfield Suites in Staybridge Suites. Se sperã atragerea pe viitor a unui numãr mare de clienţi şi micşorarea tarifelor pe camere. Tinãnd cont de progresul IHG pe piaţã. Africa) – modelul proprietãţii. Paris. 28 . S-a desfãşurat o campanie puternicã de recrutare de noi manageri în urma cãreia s-a format o echipã foarte bunã care sã ducã la îndeplinire toate obiectivele grupului. Middle East. Dubai. Berlin. b) Regiunea EMEA(Europe. cu posibilitate de şedere prelungitã. s-a hotãrât vinderea a 16 proprietãţi Saybridge Suites cãtre Hospitality Properties Trust (HPT) in iulie 2003 cu condiţia pãstrãrii mãrcii. • Atragerea profiturilor Toate mãrcile au caracteristici distincte ale serviciilor. Bucureşti. Cipru.Amsterdam. Londra. Geneva.InterContinental Hotels Group de marcã şi accesul la infrastructura internaţionalã şi marketing pentru a creşte veniturile acestor proprietãţi. Varşovia – In aceastã regiune sunt concentrate cele mai multe proprietãţi ale grupului. Cumpãrarea mãrcii Candlewood Suites aduce alte 109 hoteluri categoria midscale. Brussels. Se urmãreşte dezvoltarea iniţiativelor – mic dejun gratuit ca la Holiday Inn Express şi nivelul de confort sporit de la Holiday Inn. . Moscova. IHG şi-a demonstrat aptitudinile prin crearea Holiday Inn Express in 1990 – acum existã 1300 astfel de hoteluri in America – şi mult mai recent crearea Staybride Suites.

alãturându-se altor hoteluri InterContinental renovate. de Nord şi de Est. cum ar fi cele din Budapesta. mai ales pentru Holiday Inn şi Holiday Inn Express. • Extinderea procesului de francizã In regiunea EMEA. ajungându-se în prezent la 600 de locaţii în aceastã regiune. • Lider de piaţã Holiday Inn este acum lider în Marea Britanie pe piaţa hotelierã midscale.The City în Londra. Astfel. ca numãr de camere. Europa a suferit o scãdere bruscã a numãrului de turişti americani şi o destabilizare a economiei interne. Germania şi UK pentru consolidarea mãrcii Express by Holiday Inn. Se deschide un hotel la fiecare opt zile. Acum EMEA este împãrţitã în patru zone geografice – UK şi Irlanda. grupul bucurâdu-se de toate avantajele acestei categorii şi eficienţa noilor proprietãţi reamenajate. Madrid şi Viena. • Creşterea distribuţiei In timpul anului 2003. Ceea ce ei doresc in continuare este extinderea contractelor de management şi francizã în aceastã zonã. numãrul de proprietãţi se extinde rapid. S-au deschis in 29 . Europa Centralã.Strategii de marketing . Reacţia grupului la toatã aceastã situaţie economicã a fost scãderea semnificativã a costurilor şi restructurarea echipelor operaţionale din regiune. Hotelul InterContinental Le Grand Paris s-a redeschis dupã renovare. Europa de Vest şi Sud. s-au deschis hoteluri cheie cum ar fi Crowne Plaza Brussels Airport. • Diviziune Momentul ales pentru consolidarea operaţiunilor şi mãrirea performanţelor nu a fost tocmai prielnic. o companie spaniolã de investiţii care s-a angajat ca in şase ani sã construiascã 20 de hoteluri Express by Holiday Inn. Diviziunea va asigura rãspunderea rapidã şi eficientã la oportunitãţile acestor pieţe. Orientul Mijlociu şi Asia – fiecare dintre aceste zone având câte un director operaţional.InterContinental Hotels Group de noua structurã şi de îmbunãtãţirile operaţionale. se urmãreşte intrarea in forţã pe pieţele din Spania. Holiday Inn Disneyland Paris şi Crowne Plaza . In anul 2003. In noiembrie 2003 s-a semnat un acord de francizã cu Midland Siberia. concentrându-se pe creşterea numãrului de hoteluri în francizã. putem spune cã acesta are o poziţie foarte puternicã pe piaţa europeanã.

Taipei Aproape 66% din hotelurile avute în aceastã regiune sunt în contract de management. Grupul este lider in hotelãria internaţionalã din aceastã zonã şi de asemenea cel mai de încredere partener pentru noi progrese in management. Goa.Bangkok. Desfãşurarea unui numãr important de contracte de management în aceastã regiune este un avantaj foarte mare. Mumbai. Singapore. Manila. Shnghai.InterContinental Hotels Group sistem de francizã şi contract de management 40 de hoteluri cu 6500 de camere. Beijing. Jakarta. Bombay. având în vedere cã legile şi administraţia se opun sistemului de francizã.Strategii de marketing . Hong Kong. Melbourne. Dhaka. • Cea mai rapidã dezvoltare 12 Sursa: Annual Report and financial statement 2003 of InterContinental Hotels Group PLC 30 . Fig. 8 Tabel cu numãrul de hoteluri din regiunea EMEA12 Segmentare dupã: Marcã InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn Holiday Inn Express Alte mãrci TOTAL Proprietate Proprii&inchiriate Contract de management Francizã TOTAL Regiuni geografice Marea Britanie Restul Europei Orientul Mijlociu &Africa TOTAL HOTELURI 2003 Modificãri faţã de 2002 63 62 340 132 3 600 129 101 370 600 204 280 116 600 -6 5 6 21 -1 25 2 23 25 12 18 -5 25 CAMERE Modificãri faţã de 2002 20 842 15 689 15 689 13 270 1 010 105 808 26 318 25 483 54 007 105 808 29053 48 795 27960 105 808 -82 1306 1190 2546 -80 4 808 148 1707 3025 4 808 1276 3852 -248 4 808 c) Regiunea Asia Pacific – modelul de management . Perth. 78% dintre ele fiind construcţii noi.

cea mai cunoscutã marcã este Holiday Inn. Australia şi India. Fig 9 Hotel InterContinental Hong Kong 31 . Anul trecut le-a fost decernat pentru siguranţa managementului asigurat hotelului InterContinental Bangkok premiul „Afacerea anului” la Conferinţa de investitii in industria hotelierã. 29 de hoteluri în construcţie şi potenţiale proiecte. Cel mai important simbol al expansiunii in China este InterContinental Hong Kong. multe în China. • Expansiune rapidã în China Lider in China. Fiecare regiune are punctele sale forte şi slabe. Crowne Plaza şi Holiday Inn. se aşteaptã la dublarea numului de hoteluri în urmãtorii ani. De asemenea. In China. se urmãreşte consolidarea activitãţii de management. sunt vãzuţi ca lideri in conducerea şi promovarea de hoteluri pe piaţã şi de aceea foarte mulţi proprietari de lanţuri hoteliere din AsiaPacific preferã sã lucreze cu IHG. urmat Crowne Plaza şi InterContinental. Promovarea se face printr-un centru de rezervãri deschis special pentru China şi printr-un site scris in limba chinezã. • Programul de marketing Priority Club Reward funcţioneazã aici prin parteneri ca Air China. Expansiunea se face cu ajutorul mãrcilor InterContinental. dar sunt bine ştiute şi controlate. cu 44 de hoteluri şi o investiţie în curs de realizare mai mare decât cea a tuturor concurenţilor la un loc. O asemenea segmentare geograficã duce la o conducere eficientã. incluzând şi cinci noi hoteluri InterContinental în Tailanda. Virusul SARS a afectat şi aici turismul dar lucrurile au început sã reintre în normal.InterContinental Hotels Group In aceastã zonã grupul are 152 de hoteluri în activitate.Strategii de marketing . Un management puternic Prin formarea unei echipe de conducere cu experienţã.

bazat pe locaţie. Hoteluri. încearcã şi satisfacerea a patru categorii de consumatori din totalul de şase. mai puţin internaţional decât upper upscale dar totuşi numãrul de 32 . mai puţin clasa lux şi budget. Hoteluri cu o dotare foarte bunã. adesea cu o mare proporţie de turişti strãini. oferind o gamã largã de produse şi servicii. tarifele camerelor fiind cuprinse între mediu şi ridicat. incluzând camere şi bãi foarte spaţioase. De obicei sunt situate in apropierea celor mai importante locaţii din centrul oraşului. in oraşe mari sau în staţiuni. Mai puţin luxoase decât cele upper-upscale şi uneori le lipsesc unele facilitãţi cum ar fi serviciul de concierge. prin crearea de mãrci diferenţiate pentru satisfacerea tuturor claselor de consumatori. Predominã clasa business adesea cu o proporţie ridicatã de turişti strãini.InterContinental Hotels Group 3.Strategii de marketing . dincolo de faptul cã încearcã sã fie prezent în toatã lumea. Segmentele de piaţã pentru industria hotelierã corespund în general raportului calitate/preţ şi pot fi clasificate astfel in cazul IHG: Segment de piaţã Lux Marca grupului IHG — Descriere Hoteluri cu cel mai ridicat nivel de servicii. calitate deosebitã. Segmentul de clienţi Un amestec de business şi odihnã. Se încearcã acoperirea pieţei printr-o stategie de marketing diferenţiat. cu servicii complete de o înaltã calitate. Upper Upscale InterContinental ***** Upscale* Crowne Plaza ***** Staybridge Suites **** Predominã clasa business în locaţiile urbane dar de asemenea se adreseazã şi celor care vin în concedii de odihnã sau sã îşi petreacã timpul liber. sau mici lanţuri cu cele mai inalte facilitãţi şi servicii şi tarife foarte mari pe camerã.full-service. Tarife ridicate.3 Alegerea segmentelor de piaţã InterContinental Hotels Group. Numai marile firme pot adopta o asemenea strategie.

în 2002 declinul material fãcându-se puternic simţit. singura marcã a grupului care se încadreazã în aceastã categorie se regãseşte în segmentul upscal 3.InterContinental Hotels Group Midscale* (full service) Midscale* (servicii limitate) Holiday Inn *** Holiday Inn Select *** Holiday Inn SunSpree Express by Holiday Inn ** (în EMEA şi Asia Pacific) Holiday Inn Express (în Americas) Candlewood Suites *** — Economy/ Budget • Servicii complete dar mai puţine facilitãţi decât la categoria upscale. relaxare. atât clasa business cât şi veniţi pentru odihnã. In plus. relaxare. bar şi facilitãţi de intâlnire dar calitate similarã la cazare cu categoria midscale full service. având ca ţintã pieţele locale. creşte numãrul de canale de distribuţie. Cererea Evoluţia cererii este influenţatã de doi factori cheie: 33 . cele mai mari grupuri media. Veniturile anuale din cazare pe piaţa hotelierã globalã au fost aproximativ 200 miliarde de dolari în 2000. Prin aceste alianţe. cu firme importante de aprovizionare şi de comisionari. Predominã clienţi din ţara respectivã. Dar 2001 şi 2002.4 Analiza situaţiei curente de marketing IHG a conceput o mare varietate de campanii de marketing care promoveazã toate mãrcile grupului. Tarife mai reduse decât la categoria upscale Varietate redusã de mâncare şi bãuturi. are stabilite alianţe cu foarte multe companii aeriene internaţionale. din ţara respectivã. Tarife în general comparabile cu cele din categoria midscale full service.Strategii de marketing . incercând in acelaşi timp sã le diferenţieze faţã de concurenţã. Produsele sejur prelungit se regãsesc în toate sectoarele de mai sus. clienţi strãini este semnificativ. Mai mult. In general clienţi facilitãţi reduse. Cele mai ieftine hoteluri. au fost ani dificili din punct de vedere economic. regionale şi globale. Predominã clienţi din ţara respectivã. Staybridge Suites. atât clasa business cât şi veniţi pentru odihnã. Fiecare marcã are echipa sa de marketing care se concentreazã pe intensificarea valorii şi performanţei mãrcii în mintea consumatorului. InterContinental Hotels Group are unul dintre cele mai populare programe de fidelizare al clienţilor – Priority Club Rewards – şi are acorduri cu cele mai mari companii de internet.

care pot avea o influenţã mare în cazul cazãrii repetate. reducerea costurilor unitare începe sã fie raportatã la marketing şi la alte costuri. topul internaţional al hotelurilor (bazat pe numãrul de 34 . din moment ce acest segment tinde sã aibã un circuit între oraşele importante pe care le viziteazã. prin locaţiile multiple şi nu în ultimul rând prin strategiile de marketing adoptate pentru a face cunoscutã existenţa unei astfel de reţele şi standardele sale. doar cã reţeaua este pe teritoriul ţãrii clientului. In acest context. de atitudinea faţã de a cãlãtori şi faţã de performanţele economice globale. Scãderea costului şi creşterea volumului de cãlãtorii internaţionale precum şi globalizarea continuã vor duce la creşterea nevoii de unitãţi de cazare. influenţeazã gradul de ocupare şi profitabilitatea hotelurilor internaţionale. se poate spune cã prezenţa IHG are o oportunitate semnificativã de extindere prin mãrcile sale internaţionale. ceea ce va duce la o creştere a cererii.Strategii de marketing . numãrul de clienţi strãini. • In al doilea rând. in mod sigur lanţul va atrage mai mulţi clienţi. piaţa hotelierã globalã rãmâne fragmentatã. Atragerea oaspeţilor internaţionali este strâns legatã de deţinerea unei reţele de hoteluri în locaţii atractive în toatã lumea. aceastã profunzime fiind realizatã. Oferta In ciuda unui anumit nivel de consolidare a industriei hoteliere în ultimii ani. clienţii preferã un singur lanţ hotelier pe motive de convenienţã şi de asemenea datoritã programelor de loialitate. Dacã o companie hotelierã este prezentã în toate aceste locaţii importante. ceea ce îi face un segment atractiv. se aplicã aceleaşi principii. care e dependent in cea mai mare parte de costul transportului. prin experienţa în domeniu. Aceşti turişti internaţionali au tendinţa sã cheltuie mai mult decât cei interni şi cãlãtoresc frecvent. care oferã o consistenţã a serviciilor prin standardele mãrcii lor. In 2002. Cel mai adesea. Mai mult. Pentru clienţii interni. Aceste avantaje sunt în numãr mare în special pentru lanţurile hoteliere cunoscute.InterContinental Hotels Group • In primul rând gradul de ocupare şi profitabilitatea hotelurilor de pe pieţele interne sunt strâns legate de performanţa economiilor naţionale. reflectând performanţa fundamentalã a afacerilor interne şi tendinţele venitului net intern.

decizii ce determinã uşurinţa cu care un oaspete poate utiliza facilitãţile şi chestiuni ca timpul petrecut în aşteptarea efectuãrii serviciului. camere.5 Analiza mixului de marketing Mixul de marketing cuprinde un ansamblu de variabile controlabile pe care companiile le oferã oaspeţilor pentru a satisface nevoile şi dorinţele acestora. reţea de parteneriate şi promovare. preţuri.Strategii de marketing . costurile serviciilor şi alte cheltuieli. atât în termeni de monedã cât şi de timp. Mixul de marketing afecteazã alegerile în fiecare din cele patru arii de luare a deciziilor care stau la baza unui sistem hotelier de marketing. restaurante. a reprezentat doar 20% din numãrul total de camere de hotel din lumea întreagã. incluzând: amplasament. Sunt implicate patru arii importante în luarea deciziei: 1 Mixul de produs/serviciu : decizii despre beneficiile ce se vor oferi oaspeţilor. 2. servicii. Mixul de preţ: decizii despre cât vor costa aceste beneficii pentru oaspeţi. Puse la un loc. meniuri. tendinţele cererii şi ofertei pe termen lung in industria hotelierã sunt favorabile în contextul unei pieţe influenţate de creşterea fenomenului de globalizare şi de importanţa mãrcii. Factorii cheie în succesul unui grup hotelier global cum e IHG sunt: • • • • • Mãrci internaţionale puternice O reţea de locaţii internaţionale attractive pentru clienţii din segmental upscale Pãtrundere in adâncime pe pieţele cheie (in mai multe oraşe importante dintr-o ţarã) Programe de loialitate Sistem tehnologic integrat 3. servicii puse la dispoziţia lor afilieri cu liniile aeriene. 35 . in care InterContinental Hotels Group este pe locul al doilea. Include tarifele camerelor pentru diferite categorii de oaspeţi. fapt datorat brand – urilor foarte cunoscute şi abilitãţii lor de a forţa reducerea costurilor create de mãrimea lor. Acestea sunt specificãrile legate de produse.InterContinental Hotels Group camere). Marile companii au mai mult succes în creşterea distribuţiei comparativ cu alte companii.

Ele pun la dispoziţia clienţilor camere single. contractori de turnee sau alte organizaţii ce oferã pachete. Este foarte bine întipãrit in mintea oaspeţilor tipul de servicii dorite. Mixul de distribuţie: decizii despre modul în care oaspeţii vor câştiga acces la beneficiile oferite. unei singure unitãţi turistice. Se adreseazã atât clasei business cât turiştilor. în modul cel mai convenabil şi eficient. linii aeriene. aşa cum e este prezentat şi in capitolul 3. fãcând parte din categoria hotelurilor upper upscale. apartamente şi apartamente prezidenţiale.5. pe lângã mic dejun complet inclus şi camerã de oaspeţi urmãtoarele trei opţiuni: o Sãrbãtorire – în cazul în care oaspetele doreşte sã sãrbãtoreascã o ocazie specialã.1.Strategii de marketing . Compania IHG are un mix de marketing la nivel global al corporaţiei şi apoi mix de marketing pe fiecare marcã. Puternica diferenţiere a mãrcilor duce la produse diferite. Poate fi aplicat unui conglomerat. 36 . 4. De exemplu: Hotelurile InterContinental sunt bine cunoscute pentru luxul şi eleganţa lor. televiziune sau alt mijloc media. târguri de turism şi alte tipuri de manifestãri) Mixul de marketing poate fi vãzut la câteva nivele organizaţionale.2 3.InterContinental Hotels Group 3. Sunt poziţionate în centrul celor mai importante oraşe ale lumii. Se referã la reţeaua dezvoltatã pentru a aduce posibili oaspeţi într-o relaţie de vânzare – cumpãrare cu hotelul. broşuri. vanzare individualã. activitãţi de relaţii cu publicul. double. Produsul Weekend options at InterContinental cuprinde in tariful sãu. adicã 5 stele cu servicii complete. hotelul îi pune la dispoziţie o camerã mai mare şi o butelie de vin alãturi de o cutie de ciocolatã. unui produs sau unui singur serviciu.1 Produsul Produsul pentru grupul InterContinental Hotels este conceput la nivel de marcã. Mixul de promoţie : decizii despre cum oaspeţii vor afla despre beneficiile ofertate (accent pe informaţia transmisã prin viu grai. probabil prin agenţii de turism.

Sunt tarife care se aplicã grupurilor organizate şi tarife care se aplicã turiştilor ocazionali sau oaspeţilor in clasa business. Se incadreazã in categoria upscale.Strategii de marketing . Tarifele diferã de la un hotel la altul. echipat cu PC.TV. Camerele sunt dotate cu TV. o Weekend cu familia – in cazul unei familii care pleacã in week-end cu copiii.2 Preţul Preţul este conceput in funcţie de perioada din an sau de zilele din sãptãmânã (in weekend e mai ieftin).5. hotel de cinci stele care oferã camere single. seif. bar. pentru şedere în week-end la toate mãrcile grupului IHG din Europa (s-au ales doar cele reprezentative în ceea ce priveşte diferenţa de preţ): TARIFE in incepând de la: Crowne Plaza Holiday Inn Oraş InterContinental Express by 37 . rezervatã pentru copii Crowne Plaza Hoteluri contemporane care se adreseazã clasei business in general dar şi turiştilor. telefon. suite şi apartament prezidential. fier de cãlcat. Iatã un exemplu de tarife desãfşurate în perioada 13 Octombrie 2003 . Holiday Inn - 3. double.31 Martie 2004. Se pun la dispoziţie servicii precum: room-sevice. restaurant. chiar dacã sunt aceeaşi marcã. se oferã o reducere de 50% pentru cea de-a doua camerã. filtru de cafea. VCR şi alte facilitãţi de tip business.InterContinental Hotels Group o Indulgenţã – dacã oaspetele doreşte sã se rãsfeţe pentru câteva zile. InterContinental îi oferã o reducere de 20 % din tot ceea ce consumã pe durata şederii. Centrul de afaceri. braserie.

Wales £ - Marlow 39 Heathrow 29 Eagling 35 Bexley 39 Camden Lock 49 Oxford 55 Keningstone 65 HighWycombe 29 Tauton Ashford 39 Cantebury Bristol 45 Bristol Bath Basildon Cambridge Aleysbury Leicester Nottingham Oxford Carslile Liverpool New Castle Scotia Holiday Inn Wembley 24 Luton 29 Park Royal 30 City 34 Wimbledon 34 21 24 26 29 22 24 - Cambridge 59 Birmingham 45 29 35 29 35 42 45 29 35 39 29 39 35 60 71 Basildon Braintree Gloucester 19 Rugby 22 Oxford 29 Nottingham 30 Bradford 19 Leeds 29 Chester 32 Liverpool 33 Scotia - Manchester 53 Liverpool 45 Leeds 39 Edinburgh 56 50 Scoţia-George Edinburgh Glasgow Edinburgh irlanda Belfast Leterkenny Dublin Le Grand Paris 217 172 Glenrothes 22 Glasgow 26 Edinburgh 34 irlanda Belfast Wales 28 32 25 30 40 Paris € Franta CarltonCannes 85 Biarritz 75 Paris Auteil 40 Montmartre 49 Bibliotheque 56 Orly 60 Charles de Gaule Airporte 65 Tour Eiffel 69 Elysee 72 Disneyland 87 Bordeaux 30 Cardiff Garonor Charles de Gaulle Porte Italie Orleans 27 38 .Strategii de marketing .50 Heatrow 79.50 The City St James 39 64 70 Sudul Angliei £ Estul Angliei £ Centrul Angliei £ Nordul Angliei £ Scoţia. Irlanda.InterContinental Hotels Group Londra£ London Churchil 79.

Strategii de marketing .3 Distribuţia Distribuţia se face 1 geografic : Francizã Contract de management Hoteluri proprii Inchiriate 39 .InterContinental Hotels Group € Toulouse Lille Hannover 53 Munchen 55 Frankfurt 70 Berlin 76 Koln 85 Amsterdam 197 Cologne Hamburg Berlin Belgia 60 60 47 49 55 Germa nia € Cannes Lyon Provence Nice Berlin Frankfurt Munich Heidelberg Mannheim Belgia 37 43 60 75 35 45 47 54 60 39 55 62 49 62 45 60 95 44 50 70 72 Lille 32 Cologne Frankfurt Dortmund Essen Hasselt Brussels Olanda 28 29 31 37 37 45 32 Belgia Olanda € Brussels Brugges Olanda 52 87 72 80 85 52 70 105 75 90 Austria € Elveţia CHF Italia € Viena Zurich Geneva Roma 95 125 169 191 Maastrich Haga Amsterdam Viena Salzburg Geneva Milano Roma Gent Leuven Brussels Olanda Moerdijk Leiden Amsterdam Viena Feldkirch Lugano Roma Bologna Milano Neapole Luzern Geneva Fasano Roma Roma Madrid Madrid 59 67 32 57 80 26 32 Medite rana € Europa de Est Atena 99 Malta lm 30 Barcelona 92 Madrid 117 Budapesta Varsovia Praga Bucuresti 74 80 99 110 Andora 82 Portugalia 70 Turcia $ 55 VilniusLituan39 Praga 50 Bucuresti 70 Cipru CY£ 35 Atena 77 Turcia $ 45 Lisabona 47 Madrid 62 Vilnius 40 Praga 45 Varsovia 45 Moscova $ 62 Cracovia 17 3.5.

garanteazã unei firme independente (francizat) dreptul de a derula afaceri intr-o modalitate prestabilitã.cuprinde suma iniţialã cu care este achiziţionatã franciza. Acestã strategie de distribuţie are avantajele şi dezavantajele sale. Dependenţã puternicã de francizor . – Marketing International 40 .” – Sursa : Sasu C. agenţii de turism. planificare. Iatã ceea ce oferã IHG firmelor sale francizate: produse şi servicii verificate asistenţã tehnicã şi managerialã putere de cumpãrare superioarã reclamã la scarã internaţionalã recunoaştere imediatã asistenţã financiarã şanse mari de succes standarde recunoscute Dar firmele francizate din intreaga lume cu care lucreazã IHG au unele dezavantaje care sunt mai mult sau mai puţin simţite. cu costurile aferente.Strategii de marketing . grupul are 2926 de hoteluri in francizã13.InterContinental Hotels Group 2 . marketing. intre 10 şi 20 de ani.HOLIDEX . Dupã terminarea acestei perioade. la fel cum au fãcut in America.respectarea de operaţii standardizate Expirarea termenului francizei – contractele sunt pe termen lung. 13 Restricţii privind vânzarea francizei « Franciza este un acord prin care o companie mamã (francizor). prin care oferã atât marca cât şi intregul mod de derulare a afacerii – proceduri de operare.prin turoperatori. In total. instruirea personalului.call centers Principala strategie a grupului InterContinental Hotels pentru Europa este dezvoltarea reţelei de francizã. standarde de calitate. linii aeriene internaţionale . IHG practicã franciza de tip afacere. unde au cea mai puternicã reţea de francizã din industria hotelierã. un anumit procent din profit ca redevenţã şi cheltuieli de reclamã pe parcursul desfãşurãrii activitãţii. cum ar fi: costul ridicat al francizei . contractul trebuie reînnoit.

In total. Grupul lucreazã cu agenţii de turism din întreaga lume. pe teritoriul Americii are 32 iar in Asia Pacific are doar 18. la Crowne Plaza Flora Bucureşti. IHG conduce 423 de hoteluri în acest sistem dintre care 222 in America. au facilitãţi legale sau au costuri locale mai reduse. Americanii sunt cei mai receptivi la acest model. Contractul de management14 este o altã formã de distribuţie adoptatã.Strategii de marketing . grupul are proprietãţi directe doar în zonele unde piaţa este puternicã. dintre care cele mai multe le are in Europa. 14 exemplificat in ANEXA nr 1 41 . Acest canal de distribuţie este foarte bun deoarece interesele sunt şi din partea companiilor aeriene cât şi din partea IHG. 101 in EMEA şi 100 în Asia Pacific. Se plãteşte o taxã pentru licenţã de 3-6 % din cifra de afaceri şi o cot aproximativ 20%din rezultatul brut al exerciţiului. in numãr de 77. cãtre o terţã parte care deţine un hotel. Este de fapt un contract prin care o parte se obligã la furnizarea de servicii de management profesionale pe baza unei remuneraţii convenite şi pe o perioadã fixã de timp. dar în acelaşi timp are acorduri cu companii aeriene importante cum sunt: Aeromexico Air Canada Air Miles Alaska Airlines Alitalia America West Airline American Airlines Asia Miles Asiana Airlines British Airways China Airlines Continental Airlines Delta Air Lines EL AL Isdrael Airlines EVA Airways Finnair Iberia KLM Korean Air Lan Chile Latin Pass Lufthansa Malaysia Airlines Northwest Airlines Qantas Airlines Qualiflyer Singapore Airlines Thai Airways Inter United Airlines US Airways Aceste acorduri prevãd cãlãtorii gratuite cu una din aceste companii în cazul clienţilor fideli care acumuleazã un anumit numãr de mile prin şederea la hotelurile grupului. Acelaşi sistem il practicã şi în România. grupul are 171 de proprietãţi directe şi inchiriate. Proprietatea directã presupune un volum de investiţii foarte mare de capital şi resurse umane. Durata poate fi cuprinsã intre 3-5 ani sau 15-20 de ani.InterContinental Hotels Group Proprietatea directã este o altã strategie aplicat grup.

Suedia. Louxembourg. Acest program face comunicarea mai eficientã. Olanda. cu ajutorul programului HOLIDEX. Clientul nu mai e obligat sã meargã la agenţia de turism ci îsi face rezervarea direct de pe internet. Cu ajutorul acestui program.aceste centre se gãsesc in aproape toate ţãrile în care existã hoteluri ale grupului. conceput de managementul IHG. urlanda. Centre de rezervare prin apel gratuit sunt şi în Bahrain.00% 0.00% 6. Africa de Sud. alãturi de HERTZ (inchirieri auto). Kuweit. înlesneşte operaţuinea de rezervare atât pentru client cât şi pentru personal. ceea ce reprezintã 10 % din vânzãrile totale. Israel. Austria. Ungaria. Procent din totalul rezervarilor via Internet 8. IHG şi-a mãrit numãrul de rezervãri via Internet iar veniturile din rezervãrile de pe Internet au crescut cu 80 % . Franţa.00% 4. Germania. Portugalia. 42 . Iatã oferta pentru regiunea EMEA: Apel gratuit la numãrul 0080022227172 pentru Belgia. Finlanda Elveţia şi UK.Strategii de marketing .InterContinental Hotels Group Aceste companii aeriene sunt considerate parteneri strategici ai IHG. Observãm cã România şi de fapt toatã Eurpa de est nu are un astfel de centru. Norvegia. Italia.02 decembrie 2003 Call centers sunt centre la care se poate suna gratuit pentru a face rezervare la oricare din hotelurile grupului.00% 2. Danemarca. Arabia Sauditã. Spania. AVIS (inchirieri auto) Un alt canal de distribuţie sunt rezervãrile directe pe Internet.00% dec. fiind un sistem IT centralizat de rezervãri.

Cendant Corp. principalii concurenţi pentru IHG sunt: In continuare se va insista asupra lanţului Accor care este un puternic concurent la nivel european şi asupra grupului Marriott International Inc.Yahoo Finance 43 .31B MAR 10. Tabelul urmãtor prezintã o comparaţie directã intre IHG.6 Analiza concurenţei Atât la nivelul Europei cât şi la nivelul întregii lumi. Comparaţie intre concurenţii direcţi şi total industrie 15 MARRIOT International Inc ACCOR SA CENDANT CORP HILTON GROUP SOL MELIA STARWOOD HOTEL IHG Capital pe piaţã ACC OR 7.yahoo. 3.5.fr .Strategii de marketing .InterContinental Hotels Group Infiinţarea acestor centre au crescut veniturile din vânzãri cu 6%.13B N/A CD 24. Accor. Marriott şi piaţa hotelierã global.4 Promovarea 3.26M 15 Sursa: www.98B Industria hotelierã 423.

00M 4.000 6.11 M -1.77M 39.Strategii de marketing .000 128.6.528 N/A -369.InterContinental Hotels Group (nr acţiuni*preţ acţiune) Numãr de angajaţi: Creşterea venitului din vânzãri: Venit din vânzãri Marja brutã (π / CA* 100): EBITDA16: Profit ca % din CA17 : Venit net : EPS18: 29.18% N/A 12.90M 5.809 N/A N/A 13.80% N/A 9.00M 1.04% N/A 5.54B N/A 48. budget hotels care oferã confort simplu si funcţional.508 N/A 87.11% 39. MOTEL 6 – 850 de hoteluri in America de Nord 16 17 Earnings before interest.Hoteluri cu preţuri minime: FORMULE 1 – 370 de hoteluri in 12 ţãri.40K 1.60B 114. Oferã servicii de bazã şi preţ minim.63B 537.1 ACCOR Grupul Accor.00K N/A ACRFY.1% 46.PK = Accor SA CD = Cendant Corp MAR = Marriott International Inc Industria hoteleierã = hoteluri & moteluri 3.1% 764.98% 4. are urmãtoarele mãrci: . depreciation and amortization and exceptional items Cifra de afaceri 18 Earnings per share 44 . ETAP – 290 de hoteluri in Franţa si Europa. tax.62% N/A 29.21% N/A N/A 1.69M 13.10% N/A 18.70% 296.

Au implementat în hotelurile Sofitel şi Novotel o tehnologie de încãlzire a apei cu ajutorul energiei solare. Toate acţiunile care au avut loc pânã in 2001 au la baza strategii mai vechi. funcţie inexistentã pânã la acel moment. Organizare Accor practicã un management descentralizat. 1) Hoteluri – 4000 (450 000 de camere) in 90 de tari. Grupul a organizat structuri pentru se asigura cã acţionarii sãi au control de o transparenţã deplinã asupra modului in care compania îşi coordoneazã afacerile. La fel ca IHG. ilustrând dinamismul grupului. SOFITEL – 160 de hoteluri de prestigiu care dezvãluie arta de a trãi franţuzeşte în întreaga lume MERCURE – 715 hoteluri de lux în 45 de ţãri SUITEHOTEL – doar în Europa Accor a fost printre primele grupuri din lume care a investit într-o strategie pentru mediu.Hoteluri clasa business : NOVOTEL – concept contemporan de hotel care se adreseazã atât afacerilor cât şi cãlãtoriilor din plãcere.. . este o public limited company (responsabilitãţi atât la riscuri cât si la profit). 370 de hoteluri in 61 de ţãri.InterContinental Hotels Group STUDIO 6 – se gasesc in America de Nord si Canada in peste 35 de localitati. RED ROOF INNS – 350 de hoteluri in 40 de state IBIS – servicii la orice orã şi preţuri medii in 650 de tãri.Strategii de marketing . restaurante mediu care este inclusã la fiecare nivel al afacerilor sale. In 1994 ei au fost cei care au înfiinţat un department de mediu condus de un “environmental manager”. agentii de turism. 45 . pragmaticã şi susţinutã de Departamentul de . Dubla structurã adoptatã de Accor promoveazã o separare exactã intre managementul executiv care se atribuie Comitetului Executiv si Comitetul de supraveghere alcãtuit din acţionari. creativitatea şi eforturile pe care le-a facut pentru a face din mediu un factor decizional. Accor a optat pentru o politicã de mediu globalã. casinouri.

Alocarea resurselor – strategia financiara marcheaza capitalul angajat in riscuri: tari in curs de dezvoltare.5% din totalul vânzãrilor pentru hotelurile de odihnã. 3. Strategia de marca are trei directii: marca trebuie sã corespundã segmentãrii de piaţã cu o poziţie clarã şi sã rãspundã diferitelor nevoi ale clienţilor. de la cele mai ieftine la cele de lux. Accorhotels este marcã internaţionalã şi tot sub acest nume se gãseşte şi pe internet. asistenta. Sunt mult mai pregatiti sa dezvolte contacte manageriale pe piete in curs de dezvoltare si sa achizitioneze proprietati in tari dezvoltate. 2.. Accor a elaborat o o expertiza unica in domeniul hotelãriei de afaceri: De-a lungul timpului au dezvoltat strategii in construirea hotelurilor care reduc costurile de investiţii pe o camerã. Recunoaşterea numelui ACCOR trebuie sa creascã in timp. Departamentul de marketing Departamentul de marketing Accor este rezultatul unui proiect din 2000. implementat incã din 1997 care a fost optimizat la finele anului 2003. Concentrarea pe hoteluri de tip economy – segmentul economic reprezinta cea mai rapida crestere a cererii in lumea intreagã pentru cazare inclusã intre 10 – 100 euro. Relatia cu clientii a fost imbunatatita odata cu programele de loialitate “Accorhotels – oaspetele favorit” lansat recent in toate hotelurile Accor. Strategia Accor 1.Strategii de marketing . Vânzãrile şi marketingul sunt susţinute de TARS “Sistem Central” Internetul şi Intranetul joaca un rol foarte important in distribuţie. orase mici versus orase mari.InterContinental Hotels Group 2) Servicii cãtre clienţi şi instituţii publice: 13 milioane de oameni din 32 de ţãri folosesc o gama largã de servicii (tichete de masã. evenimente) create şi coordonate de Accor. Au redus costurile cu 15% in construirea IBIS pentru ca le-au construit in parte si apoi le-au asamblat. programe de loialitate. Reprezintã 2. 46 .mai ales in marile orase din aceste tari. 5% pentru hotelurile de afaceridin Europa şi 7% pentru hotelurile de afaceri din SUA.

6. Finanţe: Credit Lyonnais. Danone Aspecte financiare Venitul pe noua luni calculat in 5 noiembrie 2003: Mil EUR Hoteluri Servicii Alte afaceri TOTAL Profit brut = 500 milioane EUR Actiuni la 30 decembrie 2002: 199 258 550 acţiuni – 3euro / acţiune 3. DELTA. 3.2 MARRIOTT In ultimii ani. Transport internaţional: AIR FRANCE (loialitate pentru Sofitel. Tren: SNCF. ALITALIA. THALIS. odihnã şi convenţii Marriott Suites oferã apartamente cu douã camere cu servicii hoteliere de primã clasã pentru cãlãtorii de afaceri fideli 47 2003 3655 342 1102 5099 .Strategii de marketing . EUROTUNNEL 4. Telefonie: ORANGE oferã acces direct la hotelurile Accor prin tastarea 711#49 in Franta 5. Suite). Alimentaţie: Courtpaille. VISA. Marriott a dezvoltat un portofoliu de hoteluri şi staţiuni croite astfel încât sã întruneascã nevoile câtorva grupuri ţintã de clienţi aleşi cu grijã incluzând urmãtoarele categorii: Marriot Hotels and Resort oferã facilitãţi şi servicii remarcabile cerute de hotelurile de cinci stele . Dacã in momentul cumpãrãrii biletului se face şi rezervare la unul dintre hotelurile Accor. CSA Cehia 2.InterContinental Hotels Group Parteneri strategici 1. clienţii beneficiazã de o reducere de 40% pe camerã la Sofitel si de 20% la Novotel si Mercure.clasa business. Maşini: EUROPCAR. American Express 6. Novotel. Mercure.

care are 120 000 de membrii şi se adreseazã doar clienţilor acestei mãrci cu servicii la un nivel superior. - acorduri cu 45 de companii Programul InterContinental Ambassador. - - 3. China pentru mãrcile Holiday Inn Holiday Inn Express Deţine cel mai mare program de loialitate din industria hotelierã – Priority Club Rewards – cu aproximativ 15 milioane de membrii aeriene. programul - Infrastructurã foarte bunã. incluzând o bucãtãrie pentru oaspeţii care se deplaseazã de-a lungul autostrãzilor sau pentru oameni de afaceri care caute pe termen lung Fairfield Inn oferã camere la preţ budget (economic) cu facilitãţi limitate. moderate ca preţ. atrãgând şi servind cãlãtorii internaţionali din clasa business. Poziţie puternicã pe pieţele din SUA. Acest lucru asigurã o experienţã remarcabilã oaspeţilor. ca restaurant sau piscinã Residence Inn oferã apartamente la preţuri moderate. ceea ce îi face sã revinã mereu. S-au fãcut investiţii majore pentru modernizarea sistemelor integrate. ceea ce va aduce o mai mare profitabilitate. Reţea de hoteluri extinsã în lumea întreagã.7 Analiza SWOT Forţe grupul are o mare varietate de mãrci . Staybridge Suites şi Candlewood Suites se adreseazã şederii prelungite.InterContinental Hotels Group - Courtyard by Marriott oferã hoteluri mai mici. UK. Avantaje semnificative în domeniul tehnologic şi interactiv HOLIDEX in marketing. care oferã servicii de o inaltã calitate. 48 . indiferent de marca hotelierã aleasã. In America. cu unele facilitãţi. pentru oaspeţi ce cautã locuri de cazare bine amplasate şi sensibile la nevoile lor.Strategii de marketing . InterContinental si Crowne Plaza sunt amplasate in oraşe importante ale lumii.

- Oportunitãţi Accesul grupului la diferite fonduri pentru sprijinirea şi dezvoltarea de mãrci hoteliere. ami ales în Europa barierele culturale in regiunea Asia Pacific Rãzboaiele. diferite maladii (SARS.InterContinental Hotels Group - Diversitatea modelelor operaţionale: proprietãţi. împreunã mai mult de 3300 de hoteluri in toatã lumea. ceea ce inseamnã o acoperire neuniformã a pieţei Cheltuieli indirecte ridicate Lichiditate scãzutã Ameninţãri: - concurenţã din partea altor companii hoteliere internaţionale. închiriate. Aceste fonduri se folosesc in sprijinirea activitãţilor de marketing şi a mediului de marketing. management sau francizã. gripa avicolã) aduc instabilitate economicã şi scãderea numãrului de turişti internaţionali Deprecierea dolarului Scarã de valori diferitã de la ţarã la ţarã Clienţi din ce în ce mai critici - 49 . Tendinţa de globalizare din ce în ce mai accentuatã Sporirea numãrului de cãlãtorii de afaceri facilităţi pentru formarea continuã a personalului Forţă de muncă disponibilă Motivarea personalului Puncte slabe: Inexistenţa de hoteluri pentru clasa LUX şi BUDGET .Strategii de marketing . Echipã de management foarte experimentatã.

................. bloc ............ cu functia de ..................................................... din ............................................................................... Societatea încredinteazã managerului organizarea........................ judet/sector ...................................................C................. sub nr. nr......... cu sediul social în ........................ eliberatã de Primãria ./S................ PARTILE CONTRACTANTE 1................ cu respectarea urmãtoarelor clauze: II.................................. (localitatea) posesorul buletinului (cãrtii) de identitate seria ..................... anul) în . ........... denumitã................. apartament .. nr. .... scarã ....................... (localitatea) bloc .... domiciliat în ................... în continuare.....L. managerul. luna........................... si 1..........................2.................... I............. Întreprinderea/Asociatia.................................................................... Dl/d-na................. reprezentatã de .................. pe de o parte................... ..... din ./S.......... posesoarea autorizatiei nr....................................... înregistratã la Oficiul Registrului Comertului ...... ....Strategii de marketing ..... din ........................................... cu functia de................N....................... ....................................... ........................... S... S........... pe baza obiectivelor si criteriilor de performantã stabilite de pãrti.... scarã ............ codul fiscal nr............. scarã ...................... cod fiscal nr.................... nãscut la data de .............................. ........ deschis la .......................................................................................................................................................................................... . nr.. pe de o parte si sau 2...R.. în continuare.. în continuare.........InterContinental Hotels Group ANEXA NR 1 CONTRACT DE MANAGEMENT Încheiat astãzi ........... au convenit sã încheie prezentul contract de management..................................C.. sector/judet ............................ sector/judet ........... 50 ..... OBIECTUL CONTRACTULUI 1.....S. cu sediul în .................................................... pe de altã parte......... nr. din ........ cod numeric personal .. la .......eliberat de ...................................... denumit.......................... având contul nr..A.... etaj ................. societatea..................................... societatea...................../S..C.................... etaj .................... ............................. reprezentatã de . ... ........................................................ …….......................... si al ........................................... .... având contul nr.......... .. deschis la ........................... str.................... ........ str................. (localitatea) bloc ................................................ (ziua..... denumitã......... str............................... apartament ......................... conducerea si gestionarea activitãtii sale.... apartament ....................... etaj ...... fiul lui ...................................... sector/judet ...................................

5.. .. stabilit astfel: 3....... renegociabil ori de câte ori se fac indexãri de salarii...................... pe bazã de documente justificative.......….. ... efectuate în tarã si în strãinatate..... în continuare.... o garantie bãneascã în valoare de ........InterContinental Hotels Group 2........ III............ b) Indicatorii de referintã se stabilesc.. este necesarã aprobarea adunarii generale....... diurnã.. angajeazã si concediazã personalul angajat....... obiectivele si criteriile de performantã sunt prevãzute în anexã si fac parte integrantã din prezentul contract fiind stabilite pe baza bilantului contabil încheiat la data de .......concepe si aplicã strategii si politici de dezvoltare a societãtii... la data încetãrii prezentului contract....... 6.... lei pe lunã... ...... a) Indicatorii de referintã. 2................ prin act aditional.......selecteazã. pentru deplasãrile în interesul serviciului..... DURATA CONTRACTULUI Prezentul contract se încheie pe o duratã de .................. . ..reprezintã societatea în relaliile cu terlii....... În conditiile în care managerul îsi îndeplineste obligatiile asumate prin prezentul contract.... la expirarea termenului prevãzut..................Strategii de marketing ... care se consemneazã într-un cont purtãtor de dobânzi si se restituie managerului împreunã cu dobânzile aferente........... sã beneficieze de un concediu de odihnã de . zile lucrãtoare...... Managerul are urmãtoarele Drepturi: 1..... DREPTURILE SI OBLIGATIILE PÃRTILOR 4. din dotarea societãtii.... pãrtile pot conveni prelungirea acestuia... pe cheltuiala societãtii....... scop în care dispune de urmãtoarele prerogative: ... sã primeascã în folosintã un autoturism cu sofer... de ...%....... plãtit cu o indemnizatie de ………………...... .... 4. ani.............. IV.. b) Obligatii: 7.... potrivit legii... Sã constituie în termen de .. în procent de ....2.. sã participe la profitul net al societãtii.. stabilite la urmãtoarele niveluri maxime ...încheie acte juridice în numele si pe seama societãtii...... transport si alte cheltuieli............ în conditiile realizãrii integrale a acestuia.. Sã aducã la îndeplinire obiectivele si criteriile de performantã stabilite în anexã....... pe baza datelor fiecãrui bilant anual.. sã primeascã un salariu de bazã brut......alte prerogative încredintate de adunarea generalã a asociatilor/actionarilor.. Societatea are urmãtoarele a) Drepturi: 51 ..negociazã contractul colectiv de muncã si contractele individuale de muncã................ 4.................. sã i se deconteze cheltuielile de cazare....... 2......... cu exceptia celor pentru care.........7............ sa fie asigurat pentru accident de muncã....

.. Rãspunderea managerului este angajatã pentru nerespectarea prevederilor legii. potrivit prevederilor legii. confidentialitatea asupra datelor. potrivit legii. a) Pe toatã durata de valabilitate a prezentului contract. grin acte de gestiune imprudentã. 2. 5.3. sa solicite managerului. integral si la termenele stabilite. b) Obligati: 1. dupã caz. prezentarea situatiei economico-financiare a societãtii. a organelor de urmãrire penalã. sã asigure managerului deplina libertate în conducerea. criteriilor de performantã. informatiilor si documentelor referitoare la activitatea societãtii. Managerul este obligat sã-si foloseascã întreaga capacitate de muncã si profesionalã în interesul societãtii. a) pe perioada solutionãrii sesizãrii. 2. cu rigurozitate... precum si asupra rudelor acestuia pânã la gradul al IV-lea inclusiv.InterContinental Hotels Group 1. precum si alte documente privind îndeplinirea obiectivelor.7. sã plãteascã managerului.. managerul este obligat sã pãstreze. ale prezentului contract si ale hotãrârilor adoptate de adunarea generalã a actionarilor/asociatilor.4.. periodic. stadiul realizãrii investitiilor.. 6. b) Interdictia se extinde si asupra sotului/sotiei managerului. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzãtoare a obligatiilor prevãzute de prezentul contract. CLAUZÃ DE LOIALITATE SI DE CONFIDENTIALITATE 5.. de îndatã. 5. cãrora li s-a conferit acest caracter. b) În cazul prevãzut la lit. 52 . pãrtile rãspund..2.Strategii de marketing . 6. comportându-se în activitatea sa ca un bun comerciant. b) Obligatia prevãzutã la lit. RÃSPUNDEREA PÃRTILOR 6.2. Managerul rãspunde. a) se mentine si pentru o perioadã de ..3. utilizarea abuzivã sau neglijentã a valorilor materiale si bãnesti ale societãtii.. VI. sã pretindã managerului îndeplinirea obiectivelor si criteriilor de performantã stabilite în anexã. ani de la încetarea prezentului contract.. ale deciziilor asociatului unic/patronului. pentru daunele produse societãtii prin orice act al sãu contrar intereselor acesteia. a) Îi sunt interzise managerului orice fel de activitãti în beneficiul unor societãti concurente sau care se aflã în relatii comerciale cu societatea cu care acesta a încheiat contract. actionarii/asociatii au obligatia sesizãrii... a) În cazul în care existã indicii privind sãvãrsirea unei infractiuni în legãturã cu executarea contractului de management. sã pretindã managerului constituirea garantiei stabilite pin prezentul contract la valoarea si termenul convenite de pãrli. 3. 6. cu exceptia limitãrilor prevãzute de lege si de prezentul contract. organizarea si gestionarea activitãti societãtii.. toate drepturile bãnesti ce i se cuvin. contractul de management se suspendã. V.1..

..2... exemplare. În cazurile de revocare (lit. pãrtile au dreptul sã-si notifice încetarea de plin drept a prezentului contract fãra ca vreuna dintre ele sã pretindã daune-interese......... anterioarã sau ulterioarã încheierii lui 10.. Prezentul contract înceteazã grin: a) expirarea perioadei pentru care a fost încheiat. dace neexecutarea sau executarea necorespunzãtoare a obligatiei respective a fost cauzatã de forta majorã.... c) renuntarea managerului la mandatul încredintat.. LITIGII În cazul în care rezolvarea neîntelegerilor nu este posibilã pe cale amiabilã..... împreunã cu anexele sale care fac parte integrantã dín cuprinsul sãu. dacã pãrtile nu au renegociat prelungirea lui..... asa cum este definitã de lege. f) decesul sau punerea sub interdictie judecãtoreascã a managerului.. (zile. IX..InterContinental Hotels Group VII... ele vor fi supuse spre solutionare instantelor judecãtoresti competente.4.. Partea care invocã forta majorã este obligatã sã notifice celeilalte pãrti... data semnãrii lui.total sau partial ... Dacã în termen de .... g) insolvabilitatea sau falimentul societãtii.....3. dacã nu i s-au asigurat conditiile prevãzute în contract. astãzi ..... evenimentul respectiv nu înceteazã......... b) revocarea managerului. 10.. ore)... 53 ..... producerea evenimentului si sã ia toate mãsurile posibile în vederea limitãrii consecintelor lui. neexercitarea de partea care suferã vreun prejudiciu a dreptului de a cere executarea întocmai sau prin echivalent bãnesc a obligatiei respective nu înseamnã cã ea a renuntat la acest drept al sãu...... reprezintã vointa pãrtilor si înlãturã orice altã înlelegere verbalã dintre acestea..1.. în cazul neîndeplinirii obligatiilor prevãzute în prezentul contract. 2. d) acordul pãrtilor.. VIII.. (zile.... ore) de la producere... c)....1...... FORTA MAJORÃ Nici una dintre pãrtile contractante nu rãspunde de neexecutarea la termen sau/si de executarea în mod necorespunzãtor ....... În cazul în care pãrtile îsi încalcã obligatiile lor.. CLAUZE FINALE 10. Prezentul contract a fost încheiat într-un numãr de .. din care . ÎNCETAREA CONTRACTULUI 7.. în termen de ..... partea în cauzã acordã un preaviz de 30 de zile....... Modificarea prezentului contract se face numai prin act aditional încheiat între pãrtile contractante...a oricãrei obligatii care îi revine în baza prezentului contract. 10. b) si de renuntare (lit.Strategii de marketing .. X....... Prezentul contract.. e) interventia unei cauze de incompatibilitate..