KAİZEN KAVRAMI...........................................................................................................................4 KAİZEN TERİM VE YAKLAŞIMLARI.........................................................................................

..........................4 KAİZEN TANIMI...........................................................................................................................................7 KAİZEN DEĞERLERİ.....................................................................................................................................7 KAIZEN’İN TEMEL PRENSİPLERİ: .............................................................................................................10 KAİZEN VE KALİTE KONTROLÜN KAPSAMI...................................................................................................14 KAİZEN VE TKK.......................................................................................................................................17 KAİZEN VE ÖNERİ SİSTEMİ.........................................................................................................................18 KAİZEN VE REKABET..................................................................................................................................19 KAİZEN TÜRLERİ.......................................................................................................................................19 İYİLEŞTİRME: DOĞU VE BATI......................................................................................................................24 KAİZEN VE YENİLİK...................................................................................................................................24 KAİZEN.................................................................................................................................................30 BULUŞ...................................................................................................................................................30 KAİZEN VE ÖLÇÜ.......................................................................................................................................32 YETKİNLİĞİMİZİ GÖSTERİR. 16 BÜYÜK KAYIP................................................................................................33 KAYIPLARIN ANALİZİ VE KAİZEN KONULARININ BELİRLENMESİ:.........................................................................34 KAIZEN VE TOPLAM KALİTE KONTROL................................................................................36 KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ.........................................................................................................36 JAPON VE BATILI KALİTE KONTROL YAKLAŞIMLARI.....................................................................................38 PUKO DÖNGÜSÜ (DEMİNG DÖNGÜSÜ).......................................................................................................39 TOPLUM ÇAPINDA KAIZEN....................................................................................................................42 KAİZEN VE YÖNETİM..................................................................................................................43 FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM ................................................................................................................44 POLİTİKA YAYILIMI...................................................................................................................................47 KALİTE YAYILIMI......................................................................................................................................49 TOPLAM VERİMLİ BAKIM (TVB)................................................................................................................51 YÖNETİM PROBLEMLERİ.............................................................................................................................64 KAİZEN VE İŞÇİ-YÖNETİM İLİŞKİLERİ..........................................................................................................66 YÖNETİMDE KAIZEN..............................................................................................................................67 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ..............................................................................................70 MÜŞTERİ: KALİTENİN SON YARGICI..............................................................................................................70 TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER.........................................................................................................................71 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ: BATI’YA MEYDAN OKUMA............................................................................71 SÜREÇ İYİLEŞTİRME ....................................................................................................................72 SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ...........................................................................................................72 SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİNDE ÜST DÜZEY YÖNETİMİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI......................73 SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİP LİDERİ...............................................................................................................75

SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİBİ..........................................................................................................................76 ETKİN EKİP OLUŞTURMA VE EKİPLERİN GENEL İŞLEYİŞİ...............................................................................77 EKİP GELİŞTİRME AŞAMALARI....................................................................................................................78 ÖDÜLLENDİRME..........................................................................................................................................80 KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI....................................................................................81 MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’DE KAİZEN...................................................................................86 GOLDAŞ’TA KAIZEN..........................................................................................................................91 TOFAŞ’TA KAIZEN ............................................................................................................................95 GENEL DEĞERLENDİRME ..........................................................................................................98

2

3

Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi). Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla. işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir. kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Geçmiş deneyimlerin değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa bile. üst yönetim. 1 Masaaki İma. KAIZEN 4 . araştırma. İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. Bir yöneticinin denetleme noktası. Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri. bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük. organizasyonu yatay eksende ayıran fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler.KAİZEN KAVRAMI Kaizen terim ve yaklaşımları1 Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde). Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır. E. standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram. Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü Graham Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır. Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır. kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri temsil eder. Daha geniş anlamda iyileştirme. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır. Kuruluşun stratejisi ve planlaması belirlendikten sonra. üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere. Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme sağlayarak. Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır. KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilir. tasarım. W. hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır. Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerekli olan. İyileştirme. Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir organizasyon aracıdır. departmanlar arası düzenlemedir.

Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım). iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır.E. Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine yayma ve bunları bileşen. “müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere kurulmuş araçlar sistemi”dir. müşterek eğitim. birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır. “standartları korumak ve iyileştirmek” tir. parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem. işçinin sorumluluğunun ise. müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye ulaşabilmek için. KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.M. Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği. Bir işyerinde uygulandığında. Tasarımı. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir. özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün kalitesini iyileştirmek idi. software (uygulama kuralları) ve humanware (insan) dır. Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında üzerinde durulan esas nokta. akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur. İnsanlara kaliteyi işleme. Son 30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı. Dahası Kaizen. Kaizen yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. ürünün müşteri için tatminkâr. KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır.1981) tanımına göre kontrol. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde. TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim olarak sayılmaktadır. özgelişim. Juran KK kavramını. ev. KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren. bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış. 1954’te J. Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101.Başarılı bir KAIZEN stratejisi yönetimin görevinin standartları iyileştirmek. Bugün KK. devamlı olarak firma çapında kalite kontrol. tamamlanmış ve herkese 5 . iş. standartları korumak olduğunu belirtir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. en başta “insan kalitesi” dir. Japonların yönetim anlayışı. yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir araç olarak sundu.

Proses öncelikli yönetimde. üretim ve satış arasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. yetenek geliştirme. Önlem al. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır. Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası olarak düzenlenen kampanyanın sloganı. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi. tasarım. zaman yönetimi. Kontrol et. Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla. Diğer taraftan önlemler. Japon tarzı öneri sistemi. Uygula. moral ve iletişimdir. Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan. kar ve pazar payı gibi sayısal değerlerdir. Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi. Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. disiplin. Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları organizasyon bünyesine yayması gereklidir. Kontrol et. karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır. P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden. Deming döngüsü araştırma. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla. Üst yönetimin duyarlılığı. 6 . Uygula.duyurulmuştur. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler. Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış.Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. katılım ve ilgi. uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır. Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri belirlemekte olduğu kadar. bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama programlarıdır. aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır.

işte ve sosyal yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir. tanıyamayacaksınız!” demiştir. ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe sahiptiler. sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. 1984’te bir haftalık yaz tatili süresinde değiştirildiği söylenmektedir. Fakat yine de Japon yöneticilerle Batılı yöneticilerin üretim yaklaşımları oldukça büyük farklılıklar göstermektedir. Bu sözcük. sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete gitmekteydiler.hala aynı fabrika oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu.Kaizen Tanımı Kaizen. Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek olarak sadece işçilerin değil. Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin. Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. bir felsefeyi. Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz. Örnek vermek gerekirse. Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur. Kaizen Değerleri 1950 yıllarında Japon işadamları. 7 . Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Fabrikalardaki bunca olumsuz gözlemlere rağmen Batı’daki araştırmalar ve geliştirilen projeler orijinallik ve yaratıcılık bakımından oldukça gelişmiştir. bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden dehşete düşmüşlerdi. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Japon işletmecilere göre “işçilerin güvenliği dikkate alınmıyorsa. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir.ki 25 yıl sonra bile. ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River Range çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen .

Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü gibi Batı’da kademeli değişimden söz etmek olası değildir. sosyal yaşamda. Değişimin varlığı herkes tarafından kabul edilir. Japon şirketler için KAİZEN oldukça doğal ve anlaşılır bir kavram olmaktadır. sahip oldukları toplumsal değerlerinden ve kültürlerinden ileri gelmektedir. yine Batı’da 1950’lerden beri çok az değişen fabrika yapısını açıklamak oldukça güçtür. Toplam Kalite kontrol. Tüm bunların sonucu olarak değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramıyla ulaşılır. Masaaki İma’nın yurtdışında daha çok Batı’da yaptığı çalışmalarda edindiği tecrübeyle. Japon firmalarının artık sürekli gelişen ve değişen rekabet gücüne nasıl kolayca ulaşabildiklerini gösteren bir kavram gerekmektedir. Batılılar KAIZEN’in içeriğini bilmeden reddetmeleridir. Aslında yöneticilere düşen en büyük görev değişimin nasıl yönetileceğidir. kademeli ve ani değişim olarak kendi içinde ikiye ayrılabilir. KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Japonya’da değişim bir yaşam tarzı olarak benimsenmekte ve birçok değişim türü açıklanmaktadır. 8 . Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik hareketini. aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir. Öyle ki. KAIZEN “iyileştirme” demektir. Diğer bir şekilde ifade etmek gerekirse yeni fikirlerin Batı’dan geldiği halde en gelişmiş fabrika. Avrupa ve Amerikan şirketlerinin çeyrek yüzyıl boyunca nasıl değişmeden kalabildiğini göstermektedir. Ani değişimleri herkesçe kolay kavranır ve bu değişimler insanı heyecanlandırır. akademisyenler. İşyerinde. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir kavramdır.Araştırmalara göre. otomasyon. endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaşılmaktadır. II. Buradaki değişime gösterilen direnç aslında. küçük grup faaliyetleri. işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Japonların yönetime yaklaşım tarzı yeni bir kavramın doğuşuna sebep olmaktadır. İşin kötüsü. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İlk olarak. enstitü ve teknolojinin sayısız örneği Batı’da bulunduğu halde. bir Japon fabrikasının çeyrek yüzyıl boyunca değişmeden kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir düşüncedir. Japonların ve Batılıların değişime bu farklı yaklaşımları onların yaşam tarzlarından. KAIZEN kavramının Batılı şirketlerin pek çoğuna yabancı olduğunu ya da çok az tanındığını görmektedir. Dünya Savaşı sonrası.

2: KAIZEN İlkeleri 9 . Sistemin temelinde aslında 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı bulunmaktadır. Ayakta kalabilmek için KAIZEN kaçınılmaz bir yönetim şekli olarak benimsendi.1: KAIZEN Şemsiyesi II.Şekil 1. Dünya Savaşı’ndan sonra birçok Japon şirketi her şeye en başından başlamak durumunda kaldı. Şekil 1. Yapılan yönetimle her gün bir adım öteye gitme prensibine uyuldu.

6. · Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz. uygulamadan farklıdır. Problem olmayan yerde gelişme de olamaz. Problemler. · İyi bir fikir fakat zaman uygun değil. OLUMSUZ TAVIR ALMA. onu herkes biliyor zaten. ilkelerine daya olarak yürütün. · Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim. Projeyi kalite. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.KAIZEN’in temel prensipleri: 1. KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. Çünkü. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil.  Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir. KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Problemi kabul edin. Doğru çözüm araçlarını kullanın. harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin 7. kontrol et. · Senin başka işin yok mu? · Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz. · Bu bizim işimiz değil. 2. bırakalım da onu başkası düşünsün. · Daha iyi bir fikrin yok mu? Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı : İNSANLAR VE PROBLEMLER . yap. büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır. 3. 10 . DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA . maliyet. 4. su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler. · Sen işinden memnun değil misin? · Bu yeni bir şey değil.  İnsanlar problem değildir. · Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm. 5. · Bütçede yok · Teori. dağıtım vs. Önceliği saptayın. Planla.

 Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda. verimliliği arttırmanın bir başka yoludur. Doğu tarzı değişim Kaizen. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak… Plan Yapmak Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak. hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını. Örneğin. değişime odaklı. İnsanları suçlamak problemi çözmez. Bunun sebebi günlük. zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin tamamen zıttı bir felsefedir. dayandığı temel öğe verimliliktir. küçük adımlarla hayatın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Kaizen. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp dururuz. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından kaynaklanmaktadır. Sürekli 11 . İnsancıllaştırmak Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Ya da israfı önlemek. Kaizen insana aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. uygulamış olabiliriz. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat biçimini destekler. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir. Bu alışkanlığın özünde. yıllık. sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz. Eğer bir Japon tanıdığınız varsa. Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Şöyle ki insanın doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. aylık. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor.

Mevcut standartları korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. talimat ve prosedürleri belirlemeli ve ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. İyileştirme ise. yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. •düşüncelerinizin kalitesi. •ilişkilerinizin kalitesi Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı.2 Koruma işletmenin teknoloji. KAIZEN. Koruma faaliyetleri. kural. ebeveyn için çocuğunuz).3: İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme. dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla uygulanabilmesidir. Öncelikli olarak yönetim tüm ana operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını. var olan standartların daha iyiye götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. üretim tipi. Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. öğrenci için ödev ve projeler. uygulama alanı Japon Kültürüne has bir yöntem olmaması. •üretim kaliteniz (örnekler. sayfa 5 12 .” Kaizen ve Yönetim Şekil 1.kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir. belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve 2 Masaaki İma.

yenilik. Bu kural ise. Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede. kaizen ve koruma arasındaki ilişki 3 Masaaki İma. Bu iki unsur da kendi içinde alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Şekil 1.4: Yönetimde. Koruma ve iyileştirme birçok Japon yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Kendi içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir.disiplin temel unsur olmaktadır. En üstteki yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN üzerinde durmaktadır. KAIZEN 13 .3 Yenilik ise daha çok teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade etmektedir. makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır.

işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Kalitenin nasıl tanımlanacağı. KAIZEN. Aynı durum verimlilik için de söz konusudur. Kendi girişimiyle hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline gelebilmektedir. Kalitenin tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Şirket içinde herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir. sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. nasıl ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir.Japon yönetim anlayışına göre. 14 . Şekil 5: İşletme hiyerarşisinde KAIZEN Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur.

Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık tartışma konusu haline gelir. Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir. KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır. Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür. KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü düzenlemenin standartlaştırılması gerekir. KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi, talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi algılamalı ve benimsemeliyiz. Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar. Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar. II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır. Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına kaliteli ürünlerle hakim 15

olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü (planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir.

Şekil 6: Üretimin aşamaları Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün %10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını ortaya koymaktadır.

16

Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir. Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir. Kaizen ve TKK Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir. KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır. Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: 4 • •
4

Kalite güvenliği Maliyetin azaltılması

Masaaki İma, KAIZEN, sf. 14

17

elleri kadar zekâlarını kullanmalarıdır. var olan yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak görülmekte ve öneri sayısına göre çalışanın performansı gözden geçirilmektedir. Kaizen ve Öneri Sistemi Japon işletmelerinde yönetim. Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar. İşçilerimiz yılda 1. sf: 15 18 . Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur. İşçiler amirleri.• • • • • • Üretim kotalarının karşılanması Teslim programlarının gerçekleştirilmesi İş güvenliği Yeni ürün geliştirme Verimliliğin arttırılması Tedarikçilerin yönetimi TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır. bunun sonucunda çeşitli ödül törenleri düzenleyerek bireysel ve grup çalışmalarını destekler. Böylece çalışanların arasındaki rekabet körüklenir ve kazanma isteği sayesinde şirket için faydalı öneriler oluşturulur.” 5 Masaaki İma.5 milyon öneri getirir ve bunların %95 i uygulamaya konur. amirler üst yöneticileri önerilerle uyarır ve üretimin iyileştirilmesi sağlanır. KAIZEN. Bu konu üzerinde yoğunlaşmamızı sağlayarak mevcut durum iyileştirilmesini sağlar. Bu da iş veriminin artmasına yol açar ki maksimum kara ulaşabilmek için iş veriminin arttırılması gerekir. çalışanların öneriler getirerek KAİZEN’E katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. fonksiyonlar arası ortak faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır. Toyota Motor yönetim kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında : “Japon işçilerinin özelliklerinden biri de. İşçilerin çok sayıda öneri getirmesi sağlanarak işçiler KAIZEN stratejisine dâhil edilir. Örnek vermek gerekirse. sistem geliştirme. Yönetim daha çok eğitim. Getirilen her öneri aslında mevcut durumu sorgulamamıza neden olmakta ve bazı şeylerin yanlış gittiğini görmemizi sağlar. KAİZEN’E göre yönetim gününün tamamını yapılan önerilere ayırabilir. İşçiler önerileriyle standartların geliştirilmesine katkı sağlarlar. 5 Öneri sistemi. politika yayılımı. KAIZEN’in ana konusunu oluşturan öneriler. İşçi kendi önerdiği iyileştirmeyi uygularken daha istekli olacaktır. çemberlerin işini kolaylaştırır.

genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Bu yaklaşım PYDH döngüsünü gerektirir. yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir. Japonlar kendi aralarındaki rekabeti öylesine abartmışlardır ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle yarışmaktadırlar.Kaizen ve Rekabet Japonya ile bağlantılı olan Batılı şirketlerin gözlemledikleri ve gözlerine çarpan ilk durum Japon şirketleri arasındaki yoğun rekabet ortamıdır. karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin oluşturulmasını içerir. Bölümler arası yarışmalar. İşçiler yeni bilgi be beceriler kazanırlar. e. karmaşık problem çözme yeteneğini. Pazar paylarını artırma yolunda. Yeni işçiler için hoş geldin partileri. proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri. Yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini. nedenlerin belirlenip analiz edilmesi. Japonya’da uygulanan küçük grup faaliyetlerinden örnekler: a. Kaizen Türleri Japonya’da ve Batı’da ilerlemeye ve iyileştirmeye nasıl bakıldığından daha önceki bölümlerde bahsedilmişti. kalite ve servis olarak karşımıza çıkar. b. İşçiler için şirket armaları. 19 . Burada Kaizen takımları. Aileler için fabrika turları. Aileler için sosyal faaliyetler. Japonya’nın iç pazarındaki bu rekabet ortamı onu dış pazarda da rakipsiz kılmaktadır. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileştirme gösterir. Japonlar’da Kaizen felsefesi ile Batılıların yenilikte odaklanan ilerleme anlayışı karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır. Özellikle. Ekipteki üyelerce. gönüllü yönetim grupları ve problem çözme tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Rekabetin asıl gücü fiyat. Buradan elde edeceğimiz bilgilerle Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz: Yönetim Öncelikli KAIZEN: Japon yönetimi. İPK yöntemlerini içerir. Grup Öncelikli KAIZEN: KK çemberleri. d. sorun belirlemenin yanı sıra. pazara daha yeni ürünleri en gelişmiş teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma gelmektedirler. c.

işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının önemli olduğunu düşünmektedir. maliyeti azaltma Var olan sorunlara çözüm bulma Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak kampanyalar. fabrika gazeteleri. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Bu kampanyalar dört ana kategoride toplanmıştır: • • • • Zevkli bir işyeri yaratma Sağlığı iyileştirme Tasarruflar. ileride Japonya’nın belkemiğini oluşturacak liderlerin yetiştirilmesidir. g. h. Açık hava toplantıları. düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. çok çeşitli konularda 50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Yönetim bu kampanyaların. katılmak isteyen herkese açıktır. En son şirket haberlerinin radyodan duyulması. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini tartışırlar. konularında uzman olan yöneticilerden liderlik.f. Güzel bir Uygulama: 1972 yılından buyana her yıl Japon şirketlerinden 500 genç lider. Kampanya hareketleri işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler: 20 .Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar: Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün bir hareketi vardır. öz gelişme ve küçük grup faaliyetleri gibi konulardan oluşan bir dizi konferans dinleyerek geçirir. Şirket içi “Rekorlar Kitabı”. k. işyerinin canlandırılması. j. Kampanya sekreterliği tarafından kampanyanın konusu belirlendikten sonra. Bu dinleyiciler gemideki günlerini. Amaç. i. Yönetim Kurulu Başkanı’nın ücret zarfı içine konmuş mesajı. Şirketin fabrikalarına geziler. l. Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşme. Filipinler ve Hong Kong’a açılan Coral Princes gemisinde 16 günlük bir seminer için bir araya gelir. Ayrıca duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır. Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Şirket bültenleri. İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana.

karikatürler ve diğer uyarlamalar olabildiğince fazla kullanılmalıdır. bütçeyi daraltmaya karar vermişti. reklâmlar ve makaleleri yakından izlemelidir. Kampanyalarda günlük konular da içermelidir. bülten. Kampanya lideri. başarılı bir kampanyanın şu nitelikleri taşıması gerektiğini söylüyor:     Toplantı.  İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya başlatıldı. Her elektrik düğmesi birden fazla ışığı açmaktadır. broşür ve posterlerle düzenli bilgi sağlanmalıdır. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri. eğlenceli ve zevkli bir şekilde yürütülmelidir. Bu yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte hareket etmelerinde çok etkili oldu. Araştırma ve diğer kampanya faaliyetlerinin sonuçları derhal rapor edilmelidir.  Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek. öğle yemeği arasında iki kişilik devriye oluşturdu. klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100. bazı kısımlar elektrik harcamalarını %30 oranında azalttılar. Her lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere başlatıldı. Bunu daha ilginç kılabilmek için çok sayıda fotoğraf kullanılmalıdır. Kampanya sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü” düzenlendi. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır.000 yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı. birey öncelikli Kaizen gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil. Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Ayrıca kampanya liderleri faaliyetlerini ayrı bültenler şeklinde sunmalıdır. zarfların. Yakındaki dağlarda yapılan bu yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. mektup kâğıtlarının. daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek üzere bir kampanya başlatıldı. Çizgi kahramanları. Bunun için kampanya liderleri medyadaki yeni haberler. Kampanya. Birey Öncelikli KAIZEN: Öneri sistemi. Bu kampanyanın sonucunda. 21 . Aralarında kalemlerin.

Öneri çoğu kez sözle yapılır ve uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir.08 milyon USD idi. incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon verilir. Ödülün sahibi. Öneri sistemleri: İkinci Dünya Savaşından sonra ABD’ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini öğrenip kendi şirketlerinde uygulamaya başladılar. parasal ödüllendirme yapılır. onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir. Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları 390. önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle sağlanabilir. üzerinde beş öneri için yer bulunan bir öneri formuna yazar.Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kâğıtları kullanan bir işçi. yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır. Her öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her yıl Başkanlık Ödülü verilir. yaşam boyu artan ödül sistemidir. Öneriler için yapılan toplam harcama 1. 22 . Canon’un Öneri Sistemi: Canon’un öneri sistemi.000 öneri sundular. Bu önerisini yönetime sunduğunda onaylandı. Öneri. 1350 USD ve bir altın madalya alır. İşçi önerisini. Öneri sisteminin gelişmesi. Onaylanırsa. olumlu olarak değerlendirilirse. Her yıl aynı kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle. Ustabaşı formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Geri çevrildiğinde ise. süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Amerika’da uygulanan öneri sistemi ekonomik yararlar üzerine durur ve sanayi ve KOBİ’lerin yarısında uygulanmaktadır. Canon öneri sistemini bir başka özelliği de. küçük grup faaliyetleriyle birleştirilmesi ve kademe yöneticilere.

kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri gerektirir. beceri geliştirme. toplantıya katılım oranı. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin. sunulan rapor adedi vb. Kısaca. Toyota Motor’da en prestijli ödül “Başkanlık Ödülü”dür. hedefler ve ölçütler arasında bir köprü kurar. başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir. üretim hacmi. moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar. S ölçütleri için verilen ödüller. 23 . amaçlar ve araçlar.8: KAIZEN’de proses öncelikli ve sonuç öncelikli ölçütlerin karşılaştırılması P ölçütleri uzun erimlidir. Proses öncelikli düşünce şekli. kar oranı satış rakamları vb.Şekil 1. Aylık toplantı sayısı. örnekler P ölçütlerine. önceliği olan İnsan’dır. Ödül. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa erinimlidir. kaç sorun çözüldüğü. zamanı iyi kullanma. P ölçütleri için verilen ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. örnekler ise S ölçütlerine girer. proses ve sonuç. paylaşma ve katılım.

Şekil 1.9: KAIZEN türlerinin arasındaki farklar Yönetim Öncelikli Araçlar Kaizen    Kapsam Hedef Çevrim Kazanım Destekleyici Sistem yetenek Yöneticiler Yedi istatistiksel araç Yeni yedi araç Grup Öncelikli Kaizen   araç Birey Öncelikli Kaizen Yedi  Sağduyu Yedi Araç istatistiksel araç Yeni yedi Profesyonel  veKalite Çemberi Üyeleri Herkes Herkes kendi Profesyoneller Sistem ve İşlemler üzerindeAynı saha içerisinde odaklaşır Proje süresince alanında Tamamlanmak için dörtHerhangi bir zaman Öneri sistemi grup—Öneri Sistemi Devam eder veya beş ay Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2–3 Hat ve kurmay proje takımı —Küçük faaliyetleri —KK çemberleri Gerçekleştirme Bazen Maliyeti Sonuç yatırım gerekir Yeni sistem ve iyileştirilmesi Yön   —Öneri sistemi kararıÇoğunlukla pahalıPahalı değildir gerçekleştirmek için küçükdeğildir tesisin—Yüksek moral —Katılım Kademeli görülür iyileşme Mevcut durumda belirgin iyileşme —Yüksek moral —Kaizen duyarlılığı —Deneyim kazanma —Özgelişim ve  Kademeli ve  Kademeli görülür iyileşme ve görülür iyileşme İyileştirme: Doğu ve Batı Kaizen ve Yenilik İlerleme konusunda birbirinden farklı oldukça çok yaklaşım vardır. Japonlar genellikle 24 . Kademeli ilerleme ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı birbirine zıt iki yaklaşım türüdür.

Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle yapabiliriz. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. yeni standartlarda sürecektir. Kaizen ise kademeli ilerlemeyi esas alır. Ø Ø Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. 25 . Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme. geliştirme yapılabilirse. bunların toplam etkisiyle. Batılı yöneticiler. Fakat KAIZEN ilk duyulduğunda kulağa pek hoş gelmez. büyük teknolojik atılımlarla yenilik yolunda ilerler.ufak adımlardan oluşan kademeli ilerlemeyi benimserken. Etkileyici bir yenilikle ilgi odağı haline gelir. JAPONYA BATI KAIZEN Güçlü Zayıf BULUŞ Zayıf Güçlü Şekil 1. Çünkü bunlar var olan üretim sistemini tamamıyla değiştirebilecek köklü yeniliklerdir. Batı’da belli olan ve kullanılan teknolojik bir sistem için üst yönetimin desteği rahatlıkla alınabilir. Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık. Çalışma bitince. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar farklı insanlardır. sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır. klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı bir gelişme trendi yakalanabilir. yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir sıçrama sağlanır. öte yandan araştırmacılar laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Aşağıdaki tabloda KAIZEN ve yenilik karşılaştırılmaktadır. Artık yeni buluşa kadar üretim. Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir. Çünkü belirli bir süre gerektirir ve sonuçları hemen fark edilmeyebilir.10: Japonya ve Batı’da KAIZEN ve buluş arasındaki farklar Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken. diğer taraftan Batılılar tek büyük adım yaklaşımını tercih ederler. Aşağıdaki tablo Japon şirketleri ile Batılı şirketler arasındaki farkı açıkça ortaya koymaktadır. Fakat aynı işçinin kullandığı makine ile ilgili önerileri çoğu kez dikkate alınmaz.

Ø Ø Ø Ø Kaizen insana. yenilik ise teknolojiye yöneliktir. Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına. Kaizen ise var olan teknolojiyi iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir. Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur. 26 . Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür.

KAIZEN. Yenilik ise bunlardan çok farklı olarak büyük sermaye ve köklü bir değişim gerektirmektedir. karmaşık bir teknik gerektirmemesidir. histogramlar. sf: 25 27 . KAIZEN. Kalite kontrolün yedi aracı gibi( Pareto diyagramları. grafikler ve kontrol tabloları) basit tekniklerle KAIZEN kolaylıkla uygulanabilir. küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik. yenilik ise ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir 6. kontrol noktaları. sebep sonuç diyagramları. 6 Masaaki İma.Şekil 1. KAIZEN’in verimli ve etkin bir şekilde uygulanabilmesi için sürekli bir çabayı gerektirdiğinden çalışanın sabırlı olması gerekir. serpilme diyagramları.11: Gelişme ve zamana bağlı olarak KAIZEN yaklaşımları KAIZEN’i diğer sistemlerden ayıran en önemli nokta.

Yapılmadığı takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktır. yeni sistemin korunması ve sürekli ileriye götürecek faaliyetler yapılmalıdır. KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye götürülebilir. Artan rekabet karşısında yenilik sürekli kan kaybederken. KAIZEN yavaş gelişen ekonomi türüyle uygunluk gösterir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem geliştirilebilir ki Japon şirketlerin aslında yaptıkları sadece bundan ibarettir. Doğadaki her yapıda olduğu gibi var olan her sistemin gerileme aşamasına geçişini engellemek için KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanması ile gerileme durdurulabilir. Yenilik ise daha çok paraya ve teknolojiye yatırım yapar. Yenilik ise bir sıçrayış şeklinde en yükseğe varabilmek için ekonomide de birtakım 28 .12: Yenilik ve Kaizen arasındaki ilişki KAIZEN yapısı itibariyle herkesin çabasını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkar. İnsan merkezli bir felsefe olması sebebiyle KAİZEN’E yatırım bir bakıma insana yatırım demektir. KAIZEN felsefesinin yaşatılabilmesi için yönetim ve çalışanların sürekli bir etkileşim içinde olması gerekir.Yenilik sonucu oluşturulan. Küçük adımlarla emin bir şekilde ilerleyebilmesi için ekonominin dalgalanma yapmaması KAIZEN’in etkinliği açısından önemlidir. KAIZEN felsefesine göre önce standartların koruması sonrasında ise geliştirilmesi beklenen bir sonuçtur. Şekil 1.

İyileştirme yapısı gereği yavaş fakat kesin sonuca götüren bir unsurdur. Batılı şirketlerin birçoğu KAIZEN felsefesinden yoksundur. Şekil 1. finans kontrolüne ve muhasebeye verilen önemin artmasıdır. fakat üretim masraflarını %10 azaltmak o kadar zor değildir” sözüyle üretim sürecinin her aşamasında KAIZEN’i uygulayarak istediğimiz hedeflere ulaşabileceğimizi söylemek istemektedir. Bu bağlamda özetle aradaki ilişkiyi şöyle anlatabiliriz: 29 . Yönetimlerin başa başnoktasıyla ile ilgilenmeleri sonucu iyileştirmeye yapılan çalışmalar yok edildi. Yenilik daha çok bilim ve teknoloji alanında kendisini gösterirken. O dönemdeki Batılı birçok yönetici ufak iyileştirmeler yerine tüm yatırımlarını yenilik için kullandılar. 1950 yıllarından önce Batıda da iyileştirmeye yönelik çalışmalar sürdürülmüştür. Bilimsel iş araştırma laboratuarlarında ürünün üretiminden pazara ulaşana kadar olan zinciri göstermektedir. Onlardaki yenilik yaklaşımını körükleyen asıl sebep. Çalışanın bu konuda körüklenmemesi iyileştirmeye olan hevesin azalmasına sebep olur.değişikliklerin olmasını ister. Etkilerinin gözle görülmesi uzun zaman gerektirebilir. yöneticiler yenilikten yeniliğe koşarken küçük iyileştirmelerden kazancı dikkate değer bulmadılar. Bir Japon yönetici. Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemlerde gelişen teknolojiyle birçok şirket teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmeye çalıştı. KAIZEN ise araştırma geliştirme çalışmalarında kendisini göstermektedir. II. Çünkü yapılan iyileştirmeler yönetim tarafından ödüllendirilmez. Yapılan her türlü iş için rapor verilmesinin zorunlu olduğu durumlarda iyileştirme kavramı büyük hasara uğrar. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZEN’in maddi geri dönüşümü daha kolaydır. “satışları %10 artırmak son derece zordur.13 : Toplam üretim zinciri Teknolojinin özenle tasarıma uygulanması gerekmektedir. Şirketlerin oluşturdukları ayrıntılı muhasebe ve finans raporları sayesinde yapılan her türlü faaliyetin girdi ve çıktısı kolaylıkla takip edilebilir hale geldi. İyileştirmenin iki önemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukarıdaki zincirin her aşamasında kullanılabilir. Piyasanın artan talepleri karşısında.

teoriler korumayaBüyük yatırım ve korumaya yönelik az çaba Teknoloji dönük yoğun çaba İnsan Daha iyi sonuca yönelik yöntemKar amacına yönelik sonuçlar ve çabalar Yavaş gelişen ekonomilerde iyiHızlı gelişen ekonomilere daha işler Ayrıntılara ilgi Açık paylaşılan bilgi Prosese yönelik uygun Büyük sıçramalara Ilgi Gizli-saklı bilgi (know-how-patent) Sonuca Yönelik Şekil 1. İlgi alanı 14. bireysel fikir ve çabalar Yıkma ve yeniden kurma Teknolojik atılımlar. Avantaj 13. 30 . İlerleme 3. Uygulama için gereksinim Küçük 10. Etki 2. Bilgi 15. Katılım 6. Eğilim keşifler. Kıvılcım Uzun vadeli. Yaklaşım 7. yeni sistemsel yaklaşım Koruma ve iyileştirme Konvansiyonel bilgi. Çaba yönelimi 11.14: KAIZEN ve buluş Batı’da yenilik baskın bir kavramken. Değerlendirme kriteri 12. yatırım. heyecan verici Büyük adımlarla Aralıklarla ve gelişimi düzensiz Birdenbire ve geçici Az sayıda Kişi çabaları.KAİZEN 1. Tempo 4. Tarz 8.Katı bireysellik. Değişim 5. çağdaş 9. grup BULUŞ Kısa vadeli. uzun süreli ancak heyecan verici değil Küçük adımlarla Sürekli ve düzenli gelişerek Kademeli ve sürekli Herkes Çoğulcu. Japonya’da KAIZEN kavramı vurgulanmıştır.

Nomura Araştırma Merkezi’nden. KAIZEN.15 :Batılı ve Japon işletmecilerin ürün algılamaları İlk başta yukarıdaki gibi olan durum. Japon şirketlerinin teknolojik açıdan çok ileri alanlarında bile KAIZEN yaparak gelişme gösterdiklerini belirtiyor. Masanori Moritani.KAIZEN ile yenilik arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil bize önemli ipuçları verir: Şekil 1. 32 31 . yarıiletken lazeri gösteriyor. teknolojinin ilerleyip daha çok kullanılmasıyla aşağıdaki durum meydana geldi: Şekil 1. Moritani örnek olarak. sf. güç düzeylerini arttırmak ve aynı zamanda maliyet giderlerini düşürmektir7. 7 Masaaki İma. Bu geliştirilen teknoloji diğer üretilen ürünlerde de kullanıldı. Yarıiletken lazer çalışmalarının hedefi.16: Yakın gelecekteki Japon ürün yaklaşımı Üretim anlayışının sürekli değişmesiyle Japonların rakiplerine karşı üstünlükleri sürekli arttı.

verimlilik üzerinde oldukça büyük etkisi vardır. bizi gereken çözüme ulaştırır. 1982’de ilk kompaktdiskçalar piyasaya sürüldüğünde. Batılı yöneticiler sadece periyodik kazançlarını. Amerikalı yöneticiler başkalarına ait önerileri pek dikkate almazlar. raporlarını kontrol ederler ki burada sonuca önem verdikleri gözler önündedir. Salt denetlemenin ürün kalitesinin iyileştirilmesinde hiçbir etkiye sahip olmaması dikkat çekmektedir.üretim prosesini geliştirmektir. Kalite kontrol de verim için bir ölçü olarak kabul edilir. KAIZEN. Örneğin.000 yene düşürüldü. Üretim prosesinde ortaya çıkan kusurları denetleme işi. Amirlerin işçilerle nasıl iletişim kuracağı her zaman büyük sorun olmuştur. proses öncelikli göstergelerden haberi bile yoktur.Bir Japon elektronik firmasında kompaktdiskçalar için geliştirilen bir yarıiletken lazer 1978’de 500. ateşe odun atmak gibi basit bir işleme ayırmak. yarıiletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. 8 Masaaki İma. Durumu düzeltmek için gereken çabayı. Batılı yönetimlerde bu durum yok sayılmaktadır. Kaliteyi iyileştirmenin en uygun yolu. Fakat bunun ne oranda nasıl olacağını iyi analiz etmek gerekir. Yeni teknolojiye her zaman ihtiyaç duyulmuştur. Üretimde kalite ve verimlilik esas alınmazsa gerçeklerle yüzleşemeyiz. Kaizen ve Ölçü Güney Kaliforniya Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği bölümü başkanı Prof. Batılı şirketlerin yöneticilerinin birçoğunun. Diğer taraftan. Gerald Nadler verimliliğin bir esas değil. sf: 38 32 .000 Japon Yeni’ne mal olurken yapılan iyileştirmelerle bu maliyet 1980’de 50. Destekleyici tavırları çok değişkenlik göstermektedir. termometrenin ayarlarıyla oynayarak çözüm bulmaya benzetiyor. Yöneticinin çalışanı destekleyici durumda olması için. onlarla dostça ilişkiler içinde olması gerekir. 8 Bizler genellikle önemli olanın verimliliği ölçmek olduğunu sanarak. kendi önerilerine öncelik ve önem verirler.000 yene ve 1981 baharında 10. Sadece maliyetinin düşürülmesiyle kalmadı aynı zamanda yeni özellikler eklenen yarıiletken lazerler birçok alanda daha ucuza kullanılmaya başlandı. bir ölçü olduğunu söyler. Bunu anlamak için muhasebe kayıtlarına ve düzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. -hatta tek yolu da diyebiliriz. verimliliğin sırrını arayarak zaman geçiririz Nadler’e göre bu odayı çok soğuk bulup sebebini öğrenmeden. Batılı yöneticilerin bu konuda Japonlardan öğrenmeleri gereken oldukça çok yöntem vardır. bir bakıma PUKO döngüsüne başvurmak.

yetkinliğimizi gösterir. Değişim Kayıpları  5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş) Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi  6-Hız Kayıpları  7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme Katma Değerli Çalışma Süresi  8-Kusurlu Ürün Kayıpları İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp  1-Yönetim (talimat bekleme)  2-Malzeme Taşıma  3-Hat Organizasyonu  4-Manipülasyon (Elle müdahale)  5-Ölçme ve Ayar 33 . 16 Büyük Kayıp Kayıplar iki türlüdür:  Aniden ortaya çıkanlar: İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve çözümü kolaydır  Kronik kayıplar: Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler yapılması gerekir. kesici bıçak.  Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp  İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp  Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp  Vardiya Süresi  Yükleme Süresi  1-Kapatma Kaybı Çalışma Süresi  2-Arıza Kayıpları  3-Setup ve Ayar Kayıpları  4-Bobin. vb.

Bu tablolar.Overall Equipment Efficiency: GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir OEE = K x PO x KÜO K:Kullanılabilirlik Duruşları dikkate alır: Makinelerimizin bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki Kayıpların Analizi ve Kaizen konularının Belirlenmesi: Şekil 1. kalıp. aparat ve el aletleri OEE .Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)  2.Enerji (boşa harcanmış enerji)  3.Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman.Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp  1. 34 .17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme çalışması Kaizen Tema’sı bir hata kartından veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafından yayınlanan kayıp izleme tablolarından hareketle önerilir.

Otomasyon vs. Kayıp izleme tabloları. beklenen kazanç değeri. yıllık (kümülatif) ve önceki yıllar toplamı olarak üç değişik formatta yayınlanacaktır. Kobetsu Kaizen Komite’si tarafından değerler her ay kontrol edilir ve tablolar güncellenir. Kobetsu Kaizen panosunda aylık. Kobetsu Kaizen önerilerinin kabul edilmesini ve öncelik almasını sağlamak. bir hafta içerisinde komite tarafından değerlendirilir.) Hat bazında kayıp değerleri “€” Tablosu’dur.  Yapılabilirlik (fizibilite). Q. Bunun için. Geri Ödeme Süresi (Rantabilite) Yukarıdaki kriterlere uyan öneriler. C.• • • • • Tesis genelinde Kayıp Öncelikleri Tablosu Hat Önceliği Bazında Kayıp’ların “€” dağîlimi Tablosu Kayıp Tipi Büyüklüğü bazında kayıpların Hat’lara Dağılım Tablosu Kayıp Tipleri bazında Hatlara Dağılım Tabloları (Ariza. S) uygunluk. tesis genelinde tüm Otonom Bakim panolarına ve Bakim Atölyesi’ne asılır. D. Önerilen Kobetsu Kaizen Teması. öneri hazırlanırken. Çöp. İzleme&Ayar. önlenecek kayıp miktarı ve tahmini maliyet değerleri mümkün olduğu kadar gerçekçi ve doğruya yakin olmalıdır 35 . Tema’ların içeriği bir reel kayıp veya potansiyel kayıp/kazanç ile desteklenerek Kobetsu Kaizen’ler İhtiyaç Bilgilendirme Form’ları aracılığıyla ilgili bölüme onaya gönderilir. Değerlendirme kriterleri:  Şirket hedeflerine (P. Iskarta. Onaylanan Tema’lar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesi’ne islenir. tesis genelindeki kayıplar içerisindeki büyüklük göz önüne alınarak önceliklendirilir. Bu tablolar. Maliyeti. Öneri sahibinin en önemli sorumluluğudur.  Ekonomik Getirisi. E.

İnsan iken TKK çalışmalarının merkezine insanı koyar. Günümüzde üretilen ürünlerin azlığından şikâyet edilmemektedir. “insana kaliteyi işlemektir” üzerine kurulu bir sistemi ifade etmektedir. Elde edilen sonuçlar önce koruma amaçlı standartlaştırılmalı daha sonrasında ise geliştirilmelidir. Temel amaç. Bu sebeple. KAİZEN’E giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduğu söylenebilir. İşin yapıtaşları. Donanım 2. TKK’ ya göre donanım ve uygulama kurallar sadece insanlar şirket içinde doğru yere yerleştirildikten sonra dikkate alınır. TKK’nın ana felsefesi.KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol KAIZEN’ e her yoldan ulaşmak mümkündür. 1. TKK. Batı’da sadece ürün kalitesinin kontrolü faaliyetleri olarak algılanmaktadır. departmanlar arası ve departman içi işlerde ortak problemler olur ve bu sorunların çözümü için insanların doğru araçları kullanabilmeleri sağlanmalıdır. Problemin anlık çözümü pek önemli değildir. KAIZEN bilincini insanlara doğru bir şekilde işlediğimizde. Çalışanlar problem çözümü için kullanacakları araçlar üzerinde tam hâkimiyet sağlayabilmeli ki bu da ancak eğitim ile olur. Kalite Kontrol ve İnsan Kalitesi Kalite denildiğinde akla ilk gelen “ürün kalitesi” olmaktadır. Oysa TKK’ da insan unsuru oldukça önemlidir. Bu da “Şirket Çapında Kalite Kontrol” terimidir. şirketlerin gelişen rekabet ortamında kullandıkları teknolojiyi sürekli geliştirerek rakipler arasında farkını ortaya koymalıdır. Çalışanlarına kaliteyi doğru anlatabilen bir şirket kalite yolunda ciddi adımlar atmış demektir. ürünlerin verimliliğinin iyileştirilmesinden çok. Çalışma ortamında. Uygulama kuralları 3. sistemlerin verimliliğinin iyileştirilmesidir. Böyle bir adlandırmanın Japon tarzına uymaması yeni bir terimin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Eski teknikler bir kenara bırakılıp yeni teknoloji denenmeli 36 . Asıl amaç aynı problemin bir daha tekrarlanmayacak biçimde kalıcı olarak çözülebilmesidir. Ulaşılabilecek yollar sınırsız olmakla beraber. aynı zamanda onlara kaliteyi de işlemiş oluruz.

Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım etmek. 1979’da Japon Çelik İşletmeleri’nin başkanı Mankichi Tateno. Probleme bakış açımızla ilgili olarak yöneticinin görevinin çift taraflı olduğunu görürüz. KAIZEN. KAIZEN ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım olarak görülen TKK oldukça geniş bir kavramdır. Bunlara ek olarak şirket içi ve çevresi yeni düzenlemeler getirerek müşteri memnuniyeti sağlanmıştır. şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek. Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluşturulabilir. çalışma prosedürlerini iyileştirici. Kalite kontrol kavramları istatistiksel bilgiler ışığında geliştirilip yeniden yorumlanmıştır. müşterinin güvenini kazanmak. TKK.” Japonlara göre ister SÇKK ister TKK olsun her ikisinin gerçek içeriği ürün kalitesinin kontrol edilmesinin ötesinde kavramlardır. KAİZEN’E ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım sunar. diğer taraftan da standartlaştırılan durumun iyileştirilmesi yapılır. Tanım ise: “Pazar araştırma ve geliştirme. üretim planlama. enspeksiyon. daha az hata. Proseslerin iyileştirilebilmesi için oldukça çok yöntem vardır. şirkette TKK’nın başlatılacağını açıkladığında. Prosese öncelik vermek bir bakıma işi sonuçla kontrol etmek demektir. sf. çalışmalar hisselerle ya da sezgilerle değil gerçek bilimsel verilerle yönetilir. “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik üretme sistemi”dir. 43 37 . eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliği gerektirir. şu 3 hedefi belirledi: 9 • • • Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek. satın alma. Yapılan ortak çalışmalar sonucunda. tasarım. satış. daha az borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek. 9 Masaaki İma. şirket çapında kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir. personel. imalat. insanlar eğitilirler. Bir taraftan işleri kontrol ederken. ürün planlama. Şirketi. daha düşük maliyet. muhasebe. satış sonrası hizmetler. Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol. Proses öncelikli yönetim tarzına temel oluşturur.ve şirkete uygun hale getirilerek verimi arttırılmalıdır. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole. Yapılan bu çalışmalar sonucu karlılığın korunması ve geliştirilmesi sağlanmıştır. Tüm bunların sonucu olarak. sadece sonucu kontrol etmek değildir.

KK çemberi.Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği. o Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan. kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. donanımı ve uygulama kurallarını içermesi demektir. KK çemberi faaliyetleri. Japonların nispeten homojen olan. Bu tür organizasyonlar Batı’da çok azdır. Hiçbir şeyi iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz. 10 Masaaki İma. o Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak yerine. Japon Yönetim Kurulu. böyle bir küçük grup faaliyetidir. bu bilgilenme diğer çalışanlar için pek söz konusu olmamaktadır.” Eğitim üst yönetim. o Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını kullanarak. önemi abartılmamalıdır. o Bir Japon deyişine göre. sf. kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını söyleyebilecek konumda olduğu örnekler çok azdır. işçi. KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki kurabilecek. organizasyonu. yönetimin kalite kontrol alanındaki tüm çabalarının %10 ile %30’unu oluşturmakla birlikte. yönetimin verimliliği ve kalite kontrol iyileştirici değişiklikler getirmesini zorlaştırmaktadır. çoğu kez üst yönetimden çok az destek gören teknik bir görevdir. böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha iyi çözmeleri mümkün olmaktadır.Japon ve Batılı Kalite Kontrol Yaklaşımları Japonların ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar olduğu açıktır. şirket çapında bir ilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır.birçok kuruluş vardır. orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür. benzer eğitime ve sosyal yapıya sahip nüfus yapısı. KAIZEN. “kalite kontrol eğitimle başlar. Japon Merkezi Kalite Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi. o Batı’da kalite kontrol ve diğer mühendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece mühendislere verilmekte.işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya yatkındır. o Batı’da iş gücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif ilişkiler. kalite kontrol çabalarının kişileri. eğitimle devam eder. TKK. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dâhil herkese aktarılması için büyük çaba harcanmakta. Japon Standartları Enstitüsü. 10 o Batı’da kalite kontrol müdürünün görevi. 44 38 .

karşılıklı etkileşimi PUKO döngüsünde vurgulanmıştır. Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir 3. üretim ve satış arasındaki sürekli alışverişin. organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre. bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın faaliyetlerinin organizasyonuna katkısının tespit edilmesine imkân veren bir yönetim sürecidir PUKÖ çevriminin temel özellikleri şunlardır. birlikte. 39 . Birimler arası karşılıklı etkileşim öne sürülerek kalite ana kriter olarak belirlenmiştir. PUKÖ çevrimi. kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen sonuçları. Katılımcı yönetim tarzıdır(Tüm çalışanlar katılır) 2.1: PUKO Döngüsü Sürekli iyileştirme diğer bir ifade ile Kaizen anlayışında önemli bir yere sahip olan süreçlerden biri de PUKÖ çevrimi olarak ifade edilen yönetim sürecidir. Kalite ve maliyet kriterlerine dönüktür Bir şirketin işlerinin yürütülmesinde araştırma.PUKO Döngüsü (Deming Döngüsü) Şekil 2. "İlk defada doğru yap" ilkesi geçerlidir 4. bir yönetici ile astının. Sürekli olarak birbirini takip eden bir çark faaliyeti olarak görülmüştür. 1. tasarım.

2: Deming Çarkı ile PUKO döngüsü arasındaki karşılıklı ilişki Aşağıdaki şekil bu çarkı en iyi şekilde anlatmaktadır. Buradan. Şekil 2. Yapılan kontrollerle uygulamanın verimi ve etkinliği ölçülür. Japonya’da yapılan bir dizi yenilikle PUKO uygulamaları yeniden gözden geçirilerek yeni üretim sistemlerine uyarlanmıştır. mevcut durumun analizi ve yapılacak iyileştirme için veri toplama işidir.Şekil 2. Öncelikli aşama. 40 . PUKO kavramının ilk olarak amirler ve işçiler arasındaki paylaşım üzerine kurulduğu görülmektedir. Hata veya kusur bulunması durumunda müdahaleye yönelik faaliyetler olarak anlaşılıyordu. Sistemin ilk yıllarında kontrol etmek farklı algılanıyordu. iyileştirme için gereken bir dizi faaliyeti kapsar.3: Önceki PUKO döngüsü Japon idareciler Deming çarkını yeniden düzenleyerek buna PUKO döngüsü adını verdiler. Daha da geliştirilerek standartlaştırılan sistem yeni yöntemlerle sürekli olarak ilerletilir. Gerekli veriler toplandıktan sonra uygulama aşamasına geçilir. Üretimin tüm aşamasına uygulanabilir hale getirilen PUKO döngüsü.

Mevcut standartların istikrarlı durumuna göre PUKO’nun başarısı arttırılır. kalite kontrolün yedi aracı gibi istatistiksel araçlar yardımıyla var olan durumun iyileştirilmesi anlamına gelmektedir. İşçilerin ve yöneticilerin işten çıkarılmaları hızlandı. sf: 61 41 . işten çıkarmayı göstermektedir. ABD ve Avrupa’da çok farklı ele alındı. yapılan planlara uygunluğa bakmaktır. PUKO döngüsü yapılan her yeniliğin sorgulandığı. “Uygula” nın anlamı. KAIZEN. iyileştirmeyi oluşturan ve onu kalıcı hale getiren bir süreçtir. PUKO döngüsü. En son olarak.4: Yeni düzenlenen PUKO döngüsü PUKO döngüsü. “planla” nın anlamı. Buradaki İ. “Kontrol et” in anlamı ise. Standartlara istikrar kazandırma prosesi SUKO (standartlaştır. PUKO döngüsü sayılan bu faaliyetler ışığında sürekli döner. kontrol et. yerini her zaman daha iyi bir standarda bıraktığı proses olarak anlaşılmaktadır. uygula. önlem al) döngüsü olarak adlandırılır.Şekil 2. 11 Masaaki İma. Japon PUKO uygulayıcıları. oluşturulan planın uygulanması işidir. PUKİ olarak sertleştirildi. Yeniden düzenlenen PUKO döngüsüne göre. “önlem al” ise tekrarın önlenmesini ve yapılan iyileştirmelerin kurumlaştırılarak standartlaştırılmaya gidilmeyi sağlar. standartları bir daha ki sefere daha iyi iş yapmak için başlangıç noktası olarak görürler. 11 Aşağıda SUKO’nun işleyiş şekli gösterilmektedir.

Yönetim bunun kalemi cebinde taşıyan için çekici gelebileceğini öne sürdü. sf: 62 42 . Bu yüzden. Bir kırtasiye ürünleri imalatçısı olan Pentel’in pazarlamaya başladığı mekanik kalemi diğer kalemlerden ayırıcı tek özelliği kapaklı olmasıydı.5: Batı’nın PUKO döngüsü SUKO koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak.6: PUKO ve SUKO döngülerinin karşılaştırılması Toplum Çapında KAIZEN Mühendislerin parçaları tasarlarken ve işçilerin bu tasarlanmış parçaları birleştirirken dikkat etmeleri halinde. Kaleme eklediği ilave özelliklerle de müşterinin ilgisini 12 Masaaki İma. KAIZEN. PUKO ise iyileştirmek için kullanılır12 PUKO ve SUKO döngülerinin iyileştirme ve koruma ile etkileşimi: Şekil 2. Tüketiciyi koruma hareketiyle şirketler artık davalar dalgasıyla karşı karşıya kalmaktadır. kaliteyi korumak şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yegâne unsur olarak görülmektedir. mekanik kusur ve hataların %95 oranında azaldığı söylenebilir.Şekil 2.

Böyle önemsiz gibi görünen etmenler başarılı yöneticiler tarafından anında fark edilmekte ve gerekli iyileştirmelerle önlem alınabilmektedir. Üretim özelliklerinin yanı sıra fiyat ve performans da müşterinin ürünü kabulü açısından önem kazanır. fonksiyonlar arası KAIZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu. politika yayılımı ise KAIZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. 13 Masaaki İma. Burada asıl vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen.1: KAIZEN yönetimi ve koruma yönetimi Şekilde görüldüğü gibi üst yönetim politikası alt organizasyonlara dağılmıştır. Daha öncede de belirttiğim gibi TKK’nın temelini. standartları koruma ve iyileştirme yani KAIZEN yatar. Kalite ve maliyet konularında birimler arası anlaşma politika yayılımı ile sağlanır. Kaizen ve Yönetim Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır. Artık ürünler birbirine eş kalitede üretilebilmektedir. Fonksiyonlar arası yönetim. Sf: 127 43 .fazlasıyla çekmiş ve kaliteli ürünlerle piyasada yerini almıştır. Gelişen rekabet ortamında belirleyici tek unsur ürünün görünüş özellikleri olabilmektedir. Şekilde KAIZEN tarafında belirlenen politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılmaktadır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla. 13 Şekil 3. KAIZEN. üretim işçilerinin zorlu çabalarını gerektirir.

müşteri tatmini. müşteri tatmini gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmayı hedeflemektedir. Kalite kontrol çalışmalarına işletmenin tüm departmanları katıldığı sürece kalite sağlanabilir. Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için. TKK stratejisinde belirlenen bu hedefler “kar ve KAIZEN” de birleştirilmektedir. Şirketler kar odaklı çalışırlar ve yaptıkları çalışmaları bu doğrultuda sürdürürler. kalite güvenliği. kar. Satış miktarı. Sonuçlar kontrol edilerek gerekli önlemlerin alınması sağlanır. Yöneticiler için öncelikli amaç. KAIZEN çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve çalışma hedefleri politika yayılımı yoluyla belirlenir. Fonksiyonel organizasyonda amaç. maliyet kontrolü ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmaktır. müşteri hizmeti. Fonksiyonların birbiriyle ilişkisiyle bağlantılı olarak belirlenen hedeflere ulaşılır. tüm bunlara ek olarak işçi eğitimi. belirlenen hedeflere ulaşmaktır. müşteri isteklerine uygun kaliteli ürünü sağlamak olduğu düşünülür. fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Fonksiyonlar arası yönetimde amaç sadece kart artırmak değil aynı zamanda işçi eğitimi. Alınan önlemler de belirlenen bu hedeflere ulaşmayı gerektirir. Ancak bu klişe sözler. Hedefler ulaşılmak istenen noktadır. Belirlenen hedeflere ulaşmak için kurumun iyileştirilmesi ve güçlenmesi de hedefler kadar önemlidir. organizasyonlar dâhilinde bölümlere ayırarak sorumlulukların paylaştırılması ve belirlenen kar hedeflerine ulaşılmasıdır. Bu hedefler ise organizasyonda yatay olarak yayılım gösterir. tüm organizasyonda yatay olarak yayılan fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. pazar payı gibi niteliksel değerleri kapsar. TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri değil. Fonksiyonel organizasyonlar dâhilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedefine ulaşılır. 44 . Fonksiyonlar Arası Yönetim Bir işletmede örgütlenme. Kuruluşlar öncelikle dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. Birçok yöneticiye göre şirketlerinin görevi. gerçeği yansıtmamaktadır. Politika yayılımı ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesi PUKO döngüsü ile gerçekleştirilir.Küçük grup çalışmaları ve bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar. Politikanın önemli yönlerinden biri de hem hedeflerden hem de amaçlardan ve araçlardan oluşmasıdır.

Şekil 3. Bu fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi ile beraberinde karı getirecektir. Toyota Motor’da üst düzey yönetici olan Shigero Aoki Toyota’nın kurum felsefesini açıklarken fonksiyonlar arası hedeflerin çeşitli yönetim hedeflerinin hiyerarşisi karşısındaki durumunu şöyle belirtmiştir. müşteriye ürün zamanında teslim edilemeyecektir.Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalacağı her zaman büyük sorun olmuştur. üretim.” Aşağıdaki şekil fonksiyonlar arası ve fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir. Bu hedeflere ulaşmadan. şirket düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak.2: KMT Çemberi Toyota’dan Zenzaburo Katayama şöyle demektedir: 14 Masaaki İma. tasarım. KMT’ ye hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. satın alma ve pazarlamayı kapsar ve bunlar KMT’ yi başarmak için ikincil araç olarak kabul edilir. 14 “Bir şirketin nihai hedefi kar sağlamaktır. kalite. Bu yardımcı yönetim fonksiyonları üretim planlama. Bunu bir gerçek olarak kabul ediyoruz. maliyet. sf: 130 45 . yüksek maliyet nedeniyle kar azalacak. Dolayısıyla diğer bütün yönetim fonksiyonlarını bu önde gelen üç hedefe. Şirketin daha üst hedefi olan ortak faaliyet hedefleri. İç ve dış hedefler sürekli birbiriyle çatışma halinde olabilir. temrindir(KMT). KAIZEN.

sermaye ve üretim tesisleri konularında olduğu gibi üretim hacmi ve sevkıyatta program hedeflerine ulaşma çabası da bir yönetim sorumluluğudur.“İnsan. bölümler kendi aralarında rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da başarı sağlanabilir. kalite güvenliği ve destekleyici bilgileri içeren kapsamlı bir sistem oluşturulmalıdır. Temrinin anlamı budur ve termin hedeflerine ulaşabilmek için fonksiyonlar arası çabalara azami ihtiyaç vardır. sistem iflas eder. Bunların olabilmesi için. termin şirket dâhilindeki bütün proseslerde sağlanmalıdır. ürün geliştirme. Kalite. fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesidir. fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişki matrisle ele alınmıştır. KMT işlemleri de dikkate alınarak hedefler arasında uygun bir denge kurulmalıdır. Haberleşme engelleri ortadan kaldırılarak iletişim en üst düzeye çıkarılır. satın alma. kalite ve maliyet gibi rekabet faktörlerini dikkate almalıdır.” Şekil 3. Fonksiyonlar arası hedeflerle. Eğer fonksiyonlar 46 . Bölüm yöneticileri sürecin doğal bir sonucu olarak kendi bölüm çalışmalarına ağırlık verme eğilimindedirler. Fonksiyonlar arası yönetim tarzıyla bölümler sürekli iletişim halindedir. Eğer müşteri istediği ürünlerden. Yönetimde en önemli unsur. istediği zamanda. üretim pazarlama ve hizmet kapsamında sağlanırken. Termin sorunların çözümünden sonra şirket. üretim hazırlıkları. istediği kadar elde edemiyorsa.3: Fonksiyonel yönetim ve fonksiyonel arası yönetim arasındaki ilişki Yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere.

öncelikli bir alanda tüm gelişme çabalarının istikrarlı olması ve üst yönetim politika amaçlan üzerinde odaklanmasını sağlar. organizasyonda her düzeyde bunları başarmak için daha detaylı planlarla birlikte yayılır. Planlamada önceliklere önem 47 . Hedefler belirlenmeden önce yapılması gereken bir diğer nokta ise. şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir: Şekil 3. Üst yönetimin yıllık hedefleri alt kademelere dağıtılarak. TKK uygulayan Japon şirketleri hızla gelişmektedir. yeni hedefler belirlenir. soyut hedefler giderek somutlaşır. Bu öncelikler. Bu durum en azından. Aksi takdirde planlar ne kadar güzel olursa olsun uygulanmadıktan sonra hiçbir şey ifade etmez. Öncelikle geçmiş hedeflerin başarı oranı ve performansı ölçülerek yeni hedefler saptanmalıdır. daha iyi güvenlik) geliştirir. kalite gelişimine ya da transformasyonlarına uygulanan stratejik bir yönetim sistemidir. Uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre KAIZEN ve kar konusunda yıllık hedefler belirlenir. yıllık stratejik öncelikler (örneğin gelişmiş kalite. Politika yayılımı. Belirlenen politikalar alt kadro tarafından uygulanmadıkça çalışmalar sonuçsuz kalacaktır.arası hedefler şirkette öncelikli hedef olarak saptanmışsa. KAIZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar tüm birimler dâhil yönetimidir. yıllık problemlerin listesinin çıkarılmasıdır. Geçmiş yıllar iyi analiz edilerek gelecek yıl ile ilgili veriler toplanıp. Bu yaklaşımda. Yapılan planların uygulanabilir olması gerekir. Kaizen politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dâhili yönetimidir. Belirlenen hedefler üst yöneticiler tarafından formüle edilir. üst yöneticiler firmaları için. fonksiyonlar arası yönetimin önemi ile şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır.4: Hedeflerin belirlenmesi Fonksiyonlar arası yönetim Japonya’da TKK’nın ayrılmaz bir parçasıdır. Politika yayılımı. Politika Yayılımı Politika yayılımı. Uyguladıkları temel olarak.

sf: 144 Masaaki İma. hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır.5: Politika yayılımı. 3. iç ve dış amaçlar Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar aynı derecede ele alınır ve sebepleri araştırılır. önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.verilmeli ve istatistiksel araçlarla hedeflerin tüm organizasyona yayılması sağlanmalıdır. Her düzeydeki yöneticiler. farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir. Her yönetici. KAIZEN. Üretimden kaynaklanan hatalarda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır. Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 16 1. sf: 145 48 . Doğal olarak politika. her bölüm kendine göre yorumlayıp yeniden şekillendirir. Fakat beklenenden fazla ya da eksik satışlar karşısında yönetim bunların sebebini bulmaya çalışır. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir. KAIZEN. 15 Üst yönetim Bölüm yönetimi Orta yönetim Amirler : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel) : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel) : Belirli hedefler (niceliksel) : Belirli faaliyetler (niceliksel) Hedefler alt kademeye doğru yayılırken. 2. Niteliksel değerler alt kademeye indikçe niceliksel ifadeye dönüşür. Kaynaklar sınırlı olduğu için doğru kaynak planlamaları yapılmalı ve denge bozulmamalıdır. Aşağıda politika yayılımı için kullanılan araç ve amaçlar gösterilmiştir: Şekil 3. 15 16 Masaaki İma.

“önlemler” ise denetleme noktalarını belirtmektedir. Çünkü Japon şirketler TKK sisteminin en iyi uygulayıcısı ve geliştiricisidir. İşin kötüsü. Prosesle ilgili bilgiler müşterinin isteklerinin belirlenmesiyle başlar. Kalite Yayılımı Üretimde önemli problemlerden biri de çalışanların daha düşük standartları kabul eder duruma gelmiş olmalarıdır.6: Kontrol ve denetleme noktaları Burada “hedef” kontrol noktasını. ürün geliştirilirken kalitenin tasarım ve üretimde oluşturulduğunun farkında değillerdi. sf: 155 49 . Bu düşünce tarzı Japon düşünce sistemine oldukça ters bir görüştür. Yöneticiler yaptıkları her analizle hedeflerden sapmaları kontrol eder ve TKK düşünce tarzına göre yeniden yorumlar. önlemler ise prosese yönelik işlemler içerir. Bu durum müşteri ile işçi arasında herhangi bir ilişki olmamasından kaynaklanmaktadır. KAIZEN.Şekil 3. Belirlenen 17 Masaaki İma. Olumlu sapmaların bir sonraki aşamada yeniden olması için yeni çalışmalar yürütürler. Eskiden hatalar sıkı denetlenmiyordu. ABD’de Matsushita’nın Quasar fabrikasında çalışan Mark Basich’in ödül kazanan sloganı bu eğilimi işaret etmektedir: “Ürettiklerinizi satın alacak kadar cesur musunuz?”17 Çalışanlar yaptıkları hatalardan dolayı düşük kaliteyi doğal karşılama eğilimi içindedir. Hedef sonuca yönelik. Çünkü işçi yaptığı üründen ne gibi beklentilerin olduğunu bilmeyebilir.

Tamagawa Üniversitesi profesörlerinden Masao Kogure ve Yoji Akao’ya göre. Yeni ürünlerde belirli üretim hedeflerini sağlamak için araç bulmak amacıyla tasarım yaklaşımına ihtiyaç duyulmuştur. Bu araçlar yeni ürün geliştirilmesinde etkili olmadığından. Yeni ürün geliştirilirken müşteri ve mühendisin farklı dilleri konuşması.istekler mühendislik analizle formüle edilir ve üretim hazırlıklarına başlanır. proses yeni yaklaşımlar gerektirir. Müşterinin talep ettiği kalite özellikleri. 155 50 . Tasarım yaklaşımı şirketlerin amaçlarından yola çıkarak. matris formunda özellikler olarak görülür. Aşağıdaki şekilde örnek matris formu verilmiştir: 18 Masaaki İma. Kapsamlı araştırmalar sonucunda en iyiye ulaşmayı başarırlar. bu amaçlar için gerekli olan araçlara doğru çalışmasını gerektirir. kalite kontrol konusunda müşteri beklentisini tatmin edecek iki yaklaşım vardır: 18 Kronik problemi oluşturan nedenlere bakmak ve bir daha karşılaşmamak için bu nedenleri ortadan kaldırmak. KAIZEN. tasarım mühendislerinin pazarı iyi analiz edememesinden kaynaklanır. sebep-sonuç diyagramı gibi geniş kapsamlı araçların kullanılması gündeme gelmiştir. sf. Yeni ürünlerin geliştirilmesi uzun süre aldığından Japonlar geçmiş tüm yılların problemleriyle yeniden ilgilenirler. bu nedenle Pareto analizi. TKK’ da bu yaklaşım tam olarak oluşturulmuş. Bu metot analitik yaklaşım diye adlandırılır.

Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JFBE) tarafından şiddetle tavsiye edilmektedir. sf: 158 51 . TKK ise uygulama ile ilgilenmektedir. Ürün kalitesini artırmak için geçerli bir yöntemdir. TVB donanımla. TKK yönetim felsefesinin kalitesiyle ilgilenirken. sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır. Kalite yayılımının yararları saymakla bitmez. Özellikle yeni ürün geliştirmek için gereken zamanı büyük oranda azaltır. Bunlardan bir diğeri de satış pazarlama elemanları ile üretim elemanları arasında iletişim sağlamasıdır. Diğer taraftan gelişmiş teknik ile ilgilenen mühendisler. Müşteri şikâyetlerini azaltır. JIPM Başkanı Seichi Nakajima tarafından.Şekil 3. Ürün kalitesiyle ilgili rekabet analizi için yararlıdır. TVB makine iyileştirmesine yönelmiştir. KAIZEN. Bu amacın gerçekleştirilmesi bütün bölümlerde ve her kademede katılımı gerektirdiğinden. 19 Masaaki İma. Kalite yayılımının birçok faydası vardır. Kobayashi Kose’nin TKK planlama ve koordinasyon bölümünden Hisashi Takasu’ya göre kalite yayılımı şu kazançları sağlamaktadır:19 • • • • • • Müşteri şikâyetlerinin nedenlerini tanımlanmasını. Sonuç olarak. Problem en başında çözülürse buna göre gerekli yatırım yapılır ve kaliteden ödün verilmeden başka alternatiflere yönelme gibi bir durum da gözlenebilir. Ürünün geri çevrilmesini ve yeniden ele alınmasını azaltır.6: JDD’de kalite taleplerinin dağılımını gösteren tablo Bu forma göre ürün geliştirme aşamasında ortaya çıkan çeşitli darboğazlar tanımlanarak çözüme gidilir. acil çözümlerin geliştirilmesini kolaylaştırır. Satış elemanları müşterinin isteklerini anlasalar bile bunu teknik dile çeviremezler.” Özgün bir Japon yönetim sistemidir. üretim tamamlandıktan sonra. müşteri şikâyetleri başladığında tasarımcılar: “ürünün bu şekilde kullanılacağını hayal bile edemezdik” şeklinde cevap verebilirler. fabrika bakımına yönelik küçük grup çalışmalarını ve gönüllü faaliyetleri motive eder. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD’de çok popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin. Kaliteyi istikrarlı kılar. müşteri ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar. JFBE’nin tanımına göre: “TVB makinenin tüm ömrünü kapsayan önleyici bakım sistemiyle makinenin azami ölçüde faydalı olmasını amaçlamaktadır. Toplam Verimli Bakım (TVB) Japonya dışında TKK kadar bilinmese de Japon şirketlerinde sık kullanılmaktadır.

çalışanların tamamının katılımını gerektiren.  Çalışma ortamına canlılık getirme ve iş güvenliğini sağlama TVB Politikası:  Kaliteyi üretim prosesinin içinde ortaya koyarak müşterilerin güvenebileceği ürünlerin üretilmesi.  Kayıplar ve israfların tümünün yok edilerek maliyetin aşağıya çekilmesi ve azami toplam verimin hedeflenmesi.  Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım sorumluluğunu da getiren. TVB Ödülü Alan 250 Fabrikanın Sonuçları Ortalaması  % 50 Prodüktivite Artışı  % 99 Makine Arızalarında Azalma  % 90 Ürün Hatalarındaki Azalma  % 75 Müşteri Şikayetlerinde Azalma 52 .  İstikrarlı ürün teslimatını sağlama.  Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran.  5S’in tam anlamıyla uygulanarak temiz ve düzenli işyerinin yaratılması. TVB’nin sloganı:  Sıfır arıza.  Sıfır kayıp TVB’nin Temel Hedefleri:  İşletme bazında bakım yapmaya aktif katılımı sağlama. yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır.  İnsan kaynaklarının TPM faaliyetleri konusunda eğitilmesi.  Planlanan faaliyetlerin tam uygulanması ve tüm çalışma yöntemlerinin belirli olduğu işyerinin hedeflenmesi.TVB’nin tanımı:  Günlük üretim faaliyetleri içinde.  Sıfır iş kazası.  Arızaları önleyen.  Kayıpları yok ederek yüksek kârlılığa ulaşma.  İstikrarlı ürün kalitesini sağlama.  Sıfır kusurlu ürün.

53 . Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikaları TVB ödülünü almaya hak kazandı.  2003: TetraPak. Neden TVB ?  Rekabet  Maliyeti Düşürmek: Kayıpları Yok Etmek  Esnek Üretim: Taleplere Hızlı Cevap Vermek  Daha iyi bir çalışma ortamı  Kazalar: “Sıfır Kaza” ya ulaşmak  Temizlik ve Düzen: “Hijyenik Ortam”da süreklilik  Dünyada kanıtlanmış.  Çalışma ortamı daha temiz. % 30 Bakım Maliyetinde Azalma  % 50 Yarımamul Stoklarındaki Azalma  % 30 Enerji Kullanımındaki Azalma  İş Kazalarındaki Azalma (Sıfır Kaza)  Çevre Kirliliğindeki Azalma (Sıfır Kirlilik)  İşçi Önerilerindeki Artış (10 Kat) Türkiye’deki TVB Başarıları  1994: Türkiye’de TVB’yi JIPM sistemi ile uygulayan ilk şirket Türk-Pirelli Fabrikası oldu.  ‘Sıfır Kusur’ .  2002: Arçelik Çayırova Çamaşır Fabrikası TVB ödülünü alan 3.  Bölümler arası işbirliği artıyor. Aynı yıl Avrupa’da TPM ödülünü ilk alan kuruluş unvanını kazandı.  2003: Arçelik Eskişehir Buzdolabı ve Kompresör İşletmeleri TVB Ödülü için JIPM’e başvurdu  2004: ETİ Gıda Organize Fabrikasında TVB için “Başlama Vuruşu” yapıldı. Türk kuruluş oldu.  2001: Beko Elektronik Mükemmel TVB uygulaması ödülünü aldı. daha düzenli bir hale geliyor. ‘Sıfır Kaza’ inancı yaygınlaşıyor. pragmatik bir “Fabrika Yönetim” yaklaşımı TVB’nin Ölçülemeyen Sonuçları  Otonom bakım çalışmalarının bir sonucu olarak çalışanlar makinelerine sahip çıkmaya başlıyor. ‘Sıfır Arıza’ .

vizyon. öğrenmenin yaşam boyu sürmesi gerektiğini unutmayın TVB Uygulama Aşamaları  TVB Uygulanacağının İlanı  TVB Konusunda Tanıtım ve Eğitim Faaliyetinin Başlatılması  “TVB Ofisi” nin Oluşturulması  TVB Konusunda Hedef.  Otonom Bakım (Jishu-hozen) ile tamamlayıcı faaliyetlerde bulunulması  Ekipman ve insan bütünleşmesinin sağlanması. misyon. Başarılı bir TVB uygulaması için gerekli prensipler: Genel:  Üst yönetimin isteği ve mutabakatı  Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yöneticilerin dikkatine sunulması  Hedeflerin ve uygulama planının ortaya konulması  Karlılık. Bilgi paylaşımı ve aktarımı yaygınlaşıyor.  Dışarıdan yardım ve kritik alınması Çalışanlar için:  Başrol oyuncusu sizsiniz  Görüşlerinizi açıklamaktan çekinmeyin  Anlamadığınız şeyleri açıkça sorun  Kalıplaşmış uygulamaları daima sorgulayın  Başaracağınızdan emin olun  Beraber yükselin  Takım arkadaşlarınızın başarısızlığına müsaade etmeyin  Arkadaşlarınıza ve görüşlerine değer verin  Ekibin insanlardan meydana geldiğini. ve Politikaların Belirlenmesi  Master Plan ve Organizasyonun Hazırlanması  TVB Başlama Vuruşu (Kick – off) 54 .  Değişime olan direnç kalkıyor. organizasyonun ve insan kaynaklarının kullanımı. hedef ve stratejilerin paylaşılması gibi konularda temel politikaların ve hedeflerin ortaya konulması  Çok sayıda Odaklanmış İyileştirme (Kobetsu-kaizen) yapılması  Çabuk sonuç alarak başarı duygusunun yaygınlaşmasının sağlanması.

. Otonom bakım. İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği. operatörlerin bakım departmanından bağımsız olarak kendi ekipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli) rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar.  Herkes tarafından  Her yerde  Her an  Hep birlikte anlamlarını içermektedir 1-Komite Çalışmaları :  1. ekipman operatörlerini otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder. Planlı Bakım  4. makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi  6. Çevre Koruma Konularında TVB  TVB’nin Tam Uygulanması TVB ÖDÜLÜ için BAŞVURU ! TVB’ de T ile gösterilen TOPLAM kelimesi. Kalite Bakım(Sıfır Kusur)  7. Güvenliği / Çevre ve Hijyen Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Geleneksel olarak. üretim atölyeleri. Üretim Verimliliğini Arttırıcı Sistemlerin Kuruluşu  Yeni Makina ve Techizat / Yeni Ürün Devreye Alma Yeteneklerin Geliştirilmesi  Kalite Bakım “Hinshitsu-hozen” Sisteminin Kurulması  Ofis TVB: TVB’yi Endirekt İşlerde ve Ofiste Uygulamak  Hijyen. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)  5.  Kontrol dışı proseslerden kaynaklanan israfların ortadan kaldırılması. Ofis TVB  8. Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)  2. TVB.. İşçi Sağlığı – İş. 5S Çalışmaları: TPM yayılımını fevkalade kolaylaştırır. Otonom Bakım (Jishu-hozen)  3. 55 .

temizlik esnasında kontroller yaparak görülen aksaklıklara hata kartı asmak.Organizing . Otonom Bakim 1.  Elde edilen gelişmelerin erozyona uğramaması için gerekli kontrol mekanizmalarının devreye alınması.Geçici standartların oluşturulması  4. ekipman.Adim Faaliyetleri (Temizlik ve Kontrol) Amaç.(Jishu-hozen)  1.Eğitim ve genel kontrol  5. malzeme ve stokların yerleşim yeri ve pozisyonunun kontrol altına alınması.Otonom kontroller  6. Otonom Bakimin 1. Seiri . 56 .Clearing-up .Adımında Uygulanacak Faaliyetler” tablosunda açıklanmıştır.  Kritik süreç parametrelerinin düzenli olarak kontrol altında tutulabilmesi için uygulanır. 2-Otonom bakım 7 adımda uygulanır.Disiplin Temel Aktiviteler: Operatörlerin makineler ile ilgili ilk yapmaları gereken şey. yağlama ve sıkma yardımı ile normal çalışabilmeleri için gerekli olan koşulları sağlamaktır. makine ya da ekipmanda hızlanmış kötüye gidisin analiz edilmesi gerekli önlemlerin alınarak hızlanmış kötüye gidisin durdurulması amacıyla makine ya da ekipmanda detaylı temizlik yapmak.Temizleme Seiketsu . Makine.Adımında uygulanacak olan faaliyetler “Otonom Bakim 1.Karşı tedbirler  3.Discipline .Cleaning .Düzenleme Seiso .Ayıklama Seiton .Standartlaşma  7.Temizlik ve kontrol  2.Tam Otonom Bakım Yöneticiler her adımı denetlerler ve memnun edici bulurlarsa takım bir sonraki seviyeye geçer.Süreklilik Shitsuke . temizlik ve kontrol.Standardizing .

görev yapmayan grasörlüklerin yenileri ile değiştirilerek tozdan etkilenmemesi için grasörlük tapalarının takılması vb. yağ türü. dişli. yağ renk kodlarına uygun olarak. Makine ya da ekipman üzerinde yapılacak olan her türlü teknik temizlik için tek nokta dersleri yazılarak (bu dersler bakim ekibince hazırlanır) operatörlere eğitim verilir. sorumluluklar ve yağ miktarları bulunmalıdır. Verilen bu eğitimler sonrasında motorların.Adımda ekipman ya da makine üzerinde temizlik yapılırken.)  Ekipman ya da makinede kullanılacak olan yağ türlerinin belirlenerek renk kodu ile kodlanması. hortumların vb. Paslanmanın önüne geçilmesi ya da paslı yüzeyler uygun şekilde boyanmalıdır. Operatörler tarafından yapılmakta olan temizlik ve kontrol esnasında makine veya ekipmanda. dişli. göstergelerin. ) kontrol edilerek yağlama için engel teşkil edebilecek tüm unsurların ortadan kaldırılması.  İlgili ekipmanda tüm yağlama noktaları (grasörlük. 57 . grasörlük) işleminin operatöre devir edilebilmesi için tek nokta derlerinin hazırlanması. pnömatik sistemlerin. Motor ya da ekipman üzerinde paslanan veya paslanmaya yüz tutmuş bölgeler tespit edilerek önlem alınmalıdır. iyileştirme çalışmalarını planlamak.)  Yağlama noktaları. redaktör vb. 3. kontrol metodu. zincir. Bunun için.Adımda hazırlanacak olan temizlik standartlarına zemin hazırlamak amacıyla bir çalışma formu oluşturulur.Adim faaliyetleri devam ederken o makine ya da ekipman için yağlama yönetimi için çalışmalar bakim ekibi tarafından başlatılmalıdır. temizliğinin operatörler tarafından yapılmaya başlanması gereklidir.1. Temizlik yapılan tüm noktalar ile kirlilik noktaları bu Lay-Out ve çalışma formu üzerine yapılan her temizlik sonrasında islenir. (redaktör yağ seviye göstergesi montaj. makine ya da ekipman üzerinde işaretlenmesi gibi aktivitelerinde beraberinde yürütüyor olması gereklidir. zincir. Bu çalışma formu yine hazırlanacak olan makine ya da ekipman Lay-Out’ u ile uyumlu olmalıdır. ölçüm aletlerinin.  Geçici bir yağlama standardının hazırlanması (standart içerisinde yağlama noktasının tanımı yağlama metodu. göstergelerin.  Her tip yağlama (redaktör. Makine ya da ekipmanda 1.

hazırlanmış Lay-Out ve çalışma formu üzerine işaretlemeleri ve her bir nokta için Kaizen planlamaları gerekmektedir. olmaması gereken kötü durumları da ortaya çıkarır. 1.Adim faaliyetleri hakkında eğitim verilmesi.Adımında uygulanacak olan faaliyetler tablosu ile 1. 1.  Sarsıntı ve ısınmaların ortadan kaldırılması (bakim ekibi ile birlikte). Normal durumdan bir sapma görürsek bunu kırmızı (veya beyaz) bir etiketle işaretleriz.Adim çalışmaları esnasında uygulanacak olan faaliyetler. (bakim ekibi ile birlikte) gevşemez hale getirilecek olan kritik elemanların belirlenmesi. Makine çevresinde 5S’ in ayıklama ve düzenleme adımlarının uygulanması ilgili check listlerin kullanılmaya başlanması gerekmektedir. Denetimler otonom bakim denetimleri ve terfi talimatına uygun olarak yapılır.  Otonom bakim 1. 58 . Sıkılacak bağlantı elemanlarının tespit edilerek periyodik sıkma faaliyetlerinin başlatılması.Adim çalışmaları değerlendirme formu ile çalışmalarını denetlerler. Otonom bakim denetimden basarî ile geçen makine veya ekipman için basarî sertifikası düzenlenerek seremoni ile otonom bakim ekibine verilir.Adımda yapılacak faaliyetlerin basarî ve sürekliliğinin sağlanması amacıyla 1.Adıma başlamadan önce. İlgili makine ya da ekipmanda ki operatörler 1.Adim çalışmaları değerlendirme formunun operatörlere verilmesi gerekmektedir. otonom bakim gelişim planında öngörülen süre göz önünde bulundurularak detaylı olarak bir faaliyet planına aktarılarak ilgili makine ya da ekipmanın otonom bakim panosunda ilan edilir. Operatörler temizlik yaparlarken temizliğin. Bu yüzden temizlik ve normal durumdan sapmaları kontrol birbirinden ayrılamaz. kontrolü ve yağlaması güç ya da mümkün olmayan noktaları belirleyerek. Hata Kartı Ekipmanın tam olarak temizlenmesi.  1.  Varsa aşinan parçaların bakim ekibi ile birlikte değiştirilerek çıkan parçaların incelenmesi ve nedenlerinin bulunması faaliyetleri yine bakim ekibi ile yürütülmelidir.Adımda belirli bir düzeye geldiklerinde 1.

yapılması gereken şeyleri önemsemedikleri için kötüye gidişi yapay olarak hızlandırırlar. insanlar doğru bir şekilde yağlama yaptıklarında doğal kötüye gidiş gözlenir.Otonom Bakım’a destek ve bozulmayı düzeltme  3.Kestirimci Bakım Sisteminin (KBS) kurulması  6.Kendi başına yapabilir (Deneyimli)  5 . bakım ihtiyacını azaltacak faktörler belirlenir.Değerlendirme ve bütçe sistemi “TVB insan kaynaklarının eğitimlerle beceri düzeyleri artırılarak şirket hedef ve stratejileri doğrultusunda.Bilmeme durumu (Bilgisiz)  2 . İnsanlar.Periyodik Bakım Sisteminin (PBS) kurulması.Veri toplama ve değerlendirme sisteminin kurulması  4. Mesela.  Yeni ürün için metotlar saptanır 59 .  Hızla kötüye gidişte. yedek parça ve yağlama yönetimi  5.  Uygulanmakta olan işlemlerin analizi ve kullanılan makinelerde yapılan iyileştirmeler ile üretimi kolaylaştıracak. Ekipman doğru kullanılsa bile fiziksel yıpranmaya bağlı performans kayıpları ile ilgilidir.Mevcut durum ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi.” 4.Kötüye Gidişin İki Tipi  Doğal kötüye gidiş.Teorik olarak bilme durumu (Teorik bilgi)  3 .Gözetim altında yapabilir (Deneyimsiz)  4 . Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi) Becerinin 4 Aşaması  1 .  Belirlenen faktörler plan çerçevesinde uygulanır. Bu da ekipmanın doğal ömrünü kısaltır. Fakat yağlama yetersiz olacak şekilde ve çok uzun zaman aralıkları ile yapılırsa kötüye gidiş hızlanır.Başkalarına öğretebilir (Uzmanlaşmış) 5-Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi  Mevcut ürünlerin ve üretim metotlarının geribildirim verileri derlenir. 3-Planlı Bakım Uygulama Aşamaları  1.  2. etkin şekilde seferber edilmesidir.

. Seviye: Otonom Bakım Yönetimi Ofiste Kobetsu-Kaizen Değişik bölümlerin ofisler arası olan iş akışlarında iyileştirmeler için Kobetsu-Kaizen’ler (Odaklanmış İyileştirmeler) yapılır.  Yeni üretim metotları sağlamlaştırılır (Test Üretimi ve Proses-FMEA ile) 6-Kalite Bakım (Hinshitsu-hozen) (Bakım işlemlerinin kalitesi değildir) Hinshutsu-hozen yaklaşımı ile makineler üzerinde öyle koşullar yaratılır ki. Seviye: Standardizasyon  5. emniyetsiz koşullar dikkatsiz davranışlarla birleştiği zaman baş gösterirler.. üretim sahasındaki makineler ve ürünlerin karşılığı olarak ofis ekipmanları ve bilgiyi işlemede kullandıkları prosesleri ele almalıdırlar Ofiste Otonom Bakım (Jishu-hozen)  1. Seviye: Ön temizlik ve düzen (5S)  2. “SIFIR İŞ KAZASI”dır. 8-İşçi Sağlığı . Emniyetsiz koşullar fiziksel 60 . Kazalar.İş Güvenliği / Çevre ve Hijyen TVB’nin en önemli hedeflerinden biri. Karşılaşılacak problemlerin analizi yapılır (Ürün-FMEA)...  Acaba ofislerimizde deyişler iyi yürüyor mu? TVB uygulayan ofisler. Seviye: Aksaklıkların tespiti  3.  Makinelerin ürünleri standarttır (dağılımı dar)  Makinelerin ürün kalitesini etkileyen parametreleri tespit edilmiştir ve sürekli kontrol altındadır  Hatta makineler kalitesiz ürün üretemez hale getirilmişlerdir (Poka Yoke) 7-Ofis TVB  TVB Herkesin İşidir Ofislerde Çalışanlar da Buna Dâhildir  Üretim sahasında verimliliğimiz artıyor. Seviye: Ofis işlerinde KAİZEN  4.

ariza ve bakim maliyetlerinin en aza indirildiği bir dengeye ulaştırılması. 3. 6. 1.Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi Yeni ekipman ve ürünlerin devreye alınmasında MP arşivi yardımı ile kayıpların ortadan kaldırılması. kalite.Eğitim Çalışanların operasyonel. Dikkatsiz davranışlar belirlenmiş standartlara uymama sonucunda ortaya çıkar. 4. 2.Otonom Bakim (Jishu-Hozen) Operatörlerin 7 adımda "Otonom Bakim” uygulamaları. “Sıfır Ariza” nin sağlanması. Kazaları önlemek için hem emniyetsiz koşulları hem de dikkatsiz davranışları yok etmeliyiz. Kaza Sebepleri Piramidi Heinrich Yasası Her büyük kaza için 29 minör kaza ve 300’e yakın kaza riski taşıyan durum (kazaya ramak kalma durumu) bulunur. bulunduğunuz anda henüz büyük bir kazanın gerçekleşmemiş olması işlerin emniyetli olduğu anlamına gelmez.Kalite Bakim Hatlarda ekipman bakimi ile “sıfır kusurlu ürün”e ulaşılması.problemlerdir. 7. Life Cycle Cost’un (Ömür Boyu Maliyet) en aza indirilmesi. is güvenliği. temizlik ve hijyen konularındaki bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi.Ofis TVB Ofislerde ve endirekt çalışma alanlarında verimliliğin arttırılması 61 . bakim. 5. Bundan anlaşılması gereken şey.Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen) 16 büyük kaybın analizi ve kayıpların ortadan kaldırılması.Planlı Bakim Zaman Bazlı ve Kestirimci Bakimin.

8. İste size güzel bir şeffaflandırma çalışmasından örnek. Geleneksel olarak. ekipman operatörlerini otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder. Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. operatörlerin bakım departmanından bağımsız olarak kendi ekipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli) rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. TPM. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. 62 . makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla çalışırlar.İsçi Sağlığı – Is Güvenliği ve Çevre & Hijyen “Güvenli ve Çevreye Saygılı” bir çalışma ortamı sağlanması. üretim atölyeleri. “Sıfır Kaza”ya ulaşılması. Otonom bakım.

Ayase’de TVB faaliyetleri 3 ana başlık altında toplandı: 20 • Herkesin fabrika bakım faaliyetlerine gönüllü katıldığı bir sistemi oluşturmak ve verim düşüklüğünün dört ana sebebini (makine bozukluğu. TVB’ yi uygulayan şirketlerin çoğu otomobil ve otomobil parçası üreten üreticilerdir. • • Bakım ekibinin problem çözme becerilerini geliştirmek ve sıfır makine arızası için aralıksız KAIZEN faaliyetlerine katılmak Alet ve kalıp. hasarlar ve onarımlar gibi alanlarda üretim ve mühendislik yeteneğini arttırmak 20 Masaaki İma. Bu sayede ekipmanımızı da kirlilik kaynağını önlüyor ve olası potansiyel arizaların önüne geçiyoruz. Topy üst yönetimi. kalıp sorunları. sf: 160 63 . Şeffaf kapak üzerinde uygun işaretlemeler ile destekleme yapılmış. Burada kullanılacak şeffaf malzemenin zaman içinde deforme olmaması için. alet değiştirme zamanı ve hasarlar) ortadan kaldırmaya çalışmak. işgücünün ve sistemin iyileştirilmesi kadar önemli bir duruma gelmiştir. Otomobil jantı üreten. saha şartlarına uygun şeffaf PVC ya da kırılmaz cam tercih edilebilir. Bu süreye kadar yönetim daha çok işçinin performansını ve verimliliğini arttırmaya yönelik çalışmalara öncelik verirken TVB’ ye geçtikten sonra makine verimliliğiyle de ilgilenmeye başlamışlardır. nerede ise hata yapma riski sıfıra indirilmiş. alet tasarımı. Bu amacın gerçekleştirilmesi için araç olarak da TVB’ yi kullanmaları önerilmiştir.Burada ekipmanımız içerisinde olan bitenler gözler önünde. Ayase işletmelerinin %80 kapasite altında çalışsalar bile kar elde etmek için çaba sarf etmeleri gerektiğini açıklamışlardır. alet değiştirme zamanı. KAIZEN. Yine bu örnekte kapak için kesinlikle cıvata somun sistemi ile açma kapama sistemi kullanılmamıştır. Makine kullanımının iyileştirilmesi. 800 makineye sahip ve 660 çalışanı ile orta büyüklükte olan Topy Industries’in Ayase işletmeleri TVB’ yi 1980’de başlatmıştır.

) Problem nedenlerinin ve temizlenmesi zor olan yerlerin belirlenmesi. gereken önlemlerin alınması Bütün sistemi gözden geçirme Gönüllü kontrol işlemleri için standart oluşturma Her şeyin yerinde ve sırasında olduğundan emin olma Politika yayılımı Yukarıda görüldüğü gibi temel faaliyet temizliktir. Proseste meydana gelen ya da müşteriyi rahatsız eden her şey problemdir.Ayase işletmelerinde TVB her basamakta işçilerin gönüllü küçük grup faaliyetini gerektiren 7 basamaklı işleyiş kazandı: 21 • • • • • • Temizlik – düzen (işletmeyi temiz tutmak için herkesin katılımı gerekir. sf: 160 64 . TVB Topy için yararlı olmuştur. Asıl amaç. 21 Masaaki İma.%70 : +%11 : -%55 Envanter – geri ödeme oranı : +%50 Yönetim Problemleri KAIZEN. bir problemin fark edilmesiyle başlar. problem noktalarının denetleme prosesidir. Çalıştıkları yeri temiz tutan işçiler disipline alışmışlardır. 1983’te ulaşılan rakamlar da TVB’nin yararlarını kanıtlamaktadır: İşçi verimliliği Makine arıza sayısı Alet değiştirme zamanı Ekipman işletme oranı Hatalı parça maliyeti : +%32 : -%81 : -%50. Gereksiz malzemenin ortadan kaldırılması ve makinelerin temiz tutulması hata yapan yerin kolay ve rahatça gözlenmesini sağlar. KAIZEN. Temizlik ve düzen kolay gibi görünse de büyük engeller oluşturabilir. Sorunun olmadığı yerde iyileştirmeden söz edilemeyeceği gibi KAIZEN’den de söz edilemez.

Çünkü problem istenmeyen durumdur ve kimse problemin suçlusu olarak gösterilmek istemez. standartlar kendi çıkardığı sonuçlar. etkilenmesidir. Japon TKK uygulayıcılarında sık söylenen bir deyiş vardır: “Problemler. soruna uzun bir zaman süreci içinde bakılmalı ve hazırlanarak tedbir almayı gerektiren planlama yapılmalıdır. gizli hazinelerin anahtarıdır”. Müdahale edilmezse ciddi sorunlara yol açarken. problemleri çözmede kullanılan başa çıkma stratejilerini şu şekilde sıralarlar: 22 1. Burada müdahaleyi. 65 . fark edilirse iyileştirme fırsatı yakalanır. problemle karşılaşıldığı ilk anda onun üzerine cesurca gitmek yerine gizlemeye çalışmak sık rastlanan bir durumdur.Problemlerin en kötü tarafı. N. . işçilerin suçlanmaması aksine teşvik edilmesi gerekir. 2. Birçok iyileştirme fırsatı. yöneticiler değil işçiler yapar. işveren ve işçinin problemleri göz ardı etmesiyle kaybedilir. benlik algıları ve özellikle de kendilerini pekiştirmek ve kendilerini cezalandırma bakımından nasıl düzenledikleri ile ilgilidir. yol açtığı rahatsızlıklardan onu oluşturanların değil.Problemli durumun yeniden yapılanması: Birey içinde bulunduğu durumu algısal olarak yeniden düzenlemeye çalışmalı ve bunun içinde başa çıkma stratejilerinden yararlanmalıdır. Japon TKK faaliyetlerinde sıkça kullanılan bir ifadedir. İşçilerin warusa kagen’i yönetime raporlaması halinde. kendilerinden Çalışanlar kaynaklanan başkalarından problemler kaynaklanan karşısında problemlere kez karşı çoğu duyarsız davranabilirler. Fakat kimse problemle karşılaştığında onu kabul etme cesaretini gösteremez. sorunları çözme güçlüğüne mantıklı nedenler bularak diğer bir deyişle etkili savunma mekanizmaları geliştirerek. Gerçekte problem olmayan fakat bir şeylerin yolunda gitmediği durumları anlatmak için kullanılır. 118-119). Arnkoff ve Stewart (1975) araştırmalarında. sorunlarla başa çıkamamanın verdiği kaygıdan kurtulmak ister. Değişik problem tanıma tekniklerinin göreliliğini değerlendirmek için araştırmalara gereksinim vardır. tüm sorunun çözümüne götürecek alt amaçlar saptanmalı. 1992. Yönetimde. Heppner ve Krauskpf (1987).Bilişsel rasyonalizasyon: Daha çok yetişkinler kullanır. başkalarının duyarlıyken. Warusa kagen.Bireylerin eylemlerini düzenleme biçimleri: Danışanların eylemlerini özellikle kendilerine empoze edilen hedefler. planları. Problemlere iyileştirme için fırsat olarak bakılırsa iyileştirme için de potansiyel oluşturulur. ( ss. Burada birey. “Ondokuz Mayıs Üniversitesi Öğrencilerinin Problem Çözme Becerileri ile Benlik Saygıları arasındaki İlişkiler” Ondokuz Mayıs Üniversitesi sosyal Bilimler Enstitüsü. Örneğin sorunu daha basit alt yapılarına indirgemeli. 3. bireye daha fazla bilgi sağlama 22 Kaya.

Bu da problemin çözümünü güçleştirmektedir. Eşitliğin asıl anlamı. Bir deyişe göre. Önceki proses kadar sonraki proses de önemlidir. Objektif olarak belirtmek gerekirse. Problemin doğru tanımlanmasının yanı sıra problematik durumla ilgili yeterli bilgi sahibi olunmalı ve güçlüğü gidereceği düşünülen çeşitli davranış tarzları formüle edilmeli ve en iyi çözüme götüreceği düşünülen seçenekten başlanmalıdır. Ömür boyu istihdam politikası sayesinde. Birkaç işçinin bir araya gelmesiyle oluşan bu sistemde gri alanlar oluşur. Çalışanlar yaptıkları işe girdi sağlayanlarla ilgilendikleri kadar çıktıyı verdikleri departmanla da ilgilenmelidir. Problemlere açık yaklaşımla. Sorunların çözümü yerine uzlaşı sağlanması üzerine durulur. öncelikle problemin doğru tanımlanmasına bağlıdır. ortak faaliyetlere daha duyarlı yaklaşılır. Kaizen ve İşçi-Yönetim İlişkileri Öncelikle iyileştirme konusunda Batılı sendikaların rolünü incelemek gerekir. Eğer bir işçi KAIZEN’i işin bir parçası haline getirmek istiyorsa bunu çalışma arkadaşlarıyla birlikte hayata geçirebilir. daha düşük donanımla ve verimle çalışılmasına sebep olmaktadır. “ çürük yumurtadan iyi omlet olmaz”. Fakat birçok Batılı kuruluşta tersi bir durum yaşanır. gri alanlarda işlerin üzerine gider.da model alma ve seçmenin önemine ve bireyin edindiği bilgiyi ayrıştırmada videokasete alınmış geri bildirimlerin etkililiğine dikkat çekmişlerdir. Yeniliklere kapalı olan bir işçi sınıfı oluşturulmaktadır. sendikalar değişime karşı çıkan. Çalışanlar arasında fırsat eşitliği sağlanarak. ilerleme için fırsat yaratmaktır. bireyin kişisel özelliklerini geliştirmesi ve uygulamaya geçmesi gerekir. Dolayısıyla kendi bölümlerinde en kaliteli ürünü elde edebilmek için çaba göstermelidir. Kısaca problem çözme işleminde başarı. Sendikaların işyerindeki değişime karşı çıkmaları. Japon işçileri başka insanların kendi alanlarında faaliyette bulunmalarına karşı 66 . Eğer işçiler sadece kendileriyle ilgili resmi görevden başka hiçbir işe karışmıyorsa KAIZEN’den söz etmek güçleşir. büyük direnç gösteren bir yapı sergilemektedirler. İşçilerin sömürülmesi gibi durumların iyileştirilmesi için çaba harcarlar. Mevcut seçenekler uygulamaya konur ve değerlendirilmesi yapıldıktan sonra başarılı olunmuşsa o yolda devam edilir aksi halde başka seçenek uygulamaya konur. Çoğu zaman iyileşme fırsatının kaçmasına sebep olabilmektedirler. Japon işçisi belirsiz. Ancak sendikaların yararları da vardır. Gri alanlar herkes tarafından dikkat edilmesi gereken bölgedir.

örgütlü işçinin katılımına bağlıdır. Japon işyerlerinde KAIZEN. İş güvencesi ile çalışan herkes korunur. Aşağıdaki şekilde işçinin KAIZEN’in uygulanmasına tepkisi gösterilmiştir: KAIZEN’e göre iş bölümü yapıldıktan sonra işçilerin bu esnekliğe göre eğitilmeleri gerekir. Ancak esnek alanlarda faaliyet görebilmek için de gelişmeye açık bir şekilde eğitim verilir. Çünkü böyle bir etkileşimden ne işleri ne de kazançları etkilenir. Çalışırken mevcut iş standartlarına tam uyum sağlanırken aynı zamanda esnek alanlarda çalışabilecek tarzda eğitilirler. Burada 67 .çıkmazlar. KAIZEN’in başarısı. yönetimin sürekli çabası sonucu küçük faaliyetleri olumlu ve yapıcı çalışmalarıyla yaygınlaşıp gelişmiştir. Çalışanlar işlerini korumanın en iyi yolunun bilgileri saklamak olduğunu düşünmez. Yönetimde KAIZEN KAIZEN’i uygulamaya karar veren bir yöneticinin cevaplaması gereken üç soru vardır: • • • Biz neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Nasıl gitmek istiyoruz? Yönetimsel Kaizen. her ne kadar yenilik anlayışına daha uygun ise de gelişime ve değişime açık yöneticilerin odaklanması gereken noktaları göstermesi açısından önemlidir. Çalışanlar her işin tanımına göre tam donanımlı olarak eğitilirler. İyileştirmenin herkesin işi ve hedefi olduğu düşüncesi ortak bir felsefe olarak tüm çalışanlara benimsetilmelidir.

Ancak parası olan herkes bunu yapabilir mi? Aynı makinelerin çalışması her ülkede aynı mı? Parası olan herkes aynı makinelerden aynı verimi alabiliyor mu? O makineler gerçekten de size uygun olan makineler mi? Otomatik çamaşır makineleri artık her evin vazgeçilmez bir parçası oldu. hem de değişim ve gelişime uygun ortam yaratmaları açısından odaklanmaları gereken konular olarak değerlendirmek gerekir. Ev hanımları sahip oldukları makinelerin kaç programlı olduğu ile yakından ilgili. şirketin rekabet gücünü arttıracak esneklikte mi? • Çalışanlarımız çok yönlü ve işlerinin uzmanı olarak mı eğitiliyorlar? • Nitelikleri bu tür eğitimleri almaya uygun mu? • Yan sanayicilerden gelen ürün ve malzemelerin kalite kontrolü için ya da sürekli gelişimi için adam ve zaman ayırmak zorunda mıyım? • Fabrika temizliği konusunda ne kadar yetkinim? • Yetki ve sorumluluklar çalışanlara dağıtılmış mı? MACHINE: Makina Yeterince paranız varsa dilediğiniz makineleri alarak üretim etkinliğinizi arttırabilirsiniz. Kilit nokta ya da soru şudur: “ Buna gerçekten ihtiyacımız var mı ?” İşyeri aşağıdaki faktörlere göre incelenmeli ve soruların cevapları bulunmalıdır: MAN: İnsan • Çalışan sayımız gerçekten de ihtiyacımız olan çalışan sayısı mı? • İş tanımları. Gerçekte kaç programa ihtiyaçları var acaba? Sadece 3 programını kullandıkları 40 programlı bir makine için fazladan ödenen bedel ne kadar dersiniz? Aynı anlayış işletmelerimiz için de geçerli değil mi? • Sahip olduğumuz makinalar gerçekten ihtiyacımız olanlar mı? • Onları etkin bir şekilde çalıştırarak gerçek yararını görebiliyor muyuz? • Seçim yapılırken ileriye dönük ihtiyaçlar da düşünüldü mü? MATERIAL: Malzeme Kullandığımız malzemeler gerçekten ihtiyaç duyduğumuz malzemeler mi? 68 .Kaizen’i sürekli gelişim isteğini içinde duyan yöneticilerin hem değişim.

Takt Time: Günlük çalışma süresinin. 2. Kaliteli bir ürünün istenilen zamanda ve güvenirlilikte üretilmesini sağladığı gibi çalışanların iş yüklerinin hakça dağıtılmasına da yardımcı olur.• Dilediğimiz sürede ve en uygun fiyatla sahip olabiliyor muyuz? • Kalitesinden emin miyiz? • Gelen malzemeyi yeniden saymak. Minimum stok: O işin yapılması için gerekli en az düzeydeki malzeme miktarıdır. İlk adımdan son adıma kadar geçen süre standart zaman olarak tanımlanır. çalışanlarımızı ve bize iş yapanları ne şekilde etkiliyor? MIS: Bilgi Sistemleri Ölçemediğiniz bir şeyi yönetmeniz ya da geliştirmeniz mümkün değil. Çalışma yöntemlerine ilişkin Kaizen çalışmalarının en büyük destekçisi standart iş tanımlarıdır. Standart zaman: Bir işin yapılması için atılması gereken adımları tanımlar. Ya da yapılması gereken işlerin sırası diye de tanımlayabiliriz. Bu yolla çalışan o gün içerisinde kaç parça üretmesi gerektiğini bilecek. MONEY: Para Ödemelerimiz. kalitesini kontrol etmek zorunda mıyız? • Malzemeler ihtiyaçlarımız doğrultusunda sürekli gelişime açık mı? • İhtiyacımız olan malzemeyi zamanında bulabiliyor muyuz? METHOD: metot • Kullandığımız metotlar ürünümüzün kaliteli ve güvenli üretimine uygun mu? • Standart iş tanımları belirlendi mi? Standart iş tanımları ile KAIZEN bir bütünün ayrılmaz iki parçasıdır. İşin yapıldığı yerdeki bu stokların azlığı ya da çokluğunun yarattığı tüm sorunlar gene bir Kaizen çalışması gerektirecektir. Standart iş tanımlarının 3 önemli faktörü vardır : 1. üretilmesi planlanan parçaya bölünmesi suretiyle hesaplanır. 3. fazlası ya da eksiği Kaizen çalışmasını gerektirecektir. Adımlar arasındaki ilişki kullanılan metotların gelişim şansını yaratacaktır. Dolayısıyla işinizle ilgili 69 .

çok çeşitli bilgilere ihtiyacınız var. Burada hedeflere tüm organizasyona yaymak yönetimin görevidir. Japonya’ya has birçok ticari uygulama mevcuttur. üretimin aksamayacağını garanti eden yüksek miktarda stok demektir. “tam anında” gerekli parçaları sağlayacak tedarikçilere güvenir. Örneğin. Japonların TKK’yi uygulamak durumunda olmalarının sebebi. üreticinin çok fazla stok tutmak zorunda olmamasıdır. TKK’nın temel ilkelerinden biri de ürün ve hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi kalitesinin yükselmesi ilkesidir. Hangi malı nasıl alacaklarına karar vererek standartların oluşmasına katkıda bulunurlar. bu. Toptancılar ise geç vakte kadar bürolarında kalarak sipariş bekler ve sipariş alınır alınmaz hemen teslimatı yapılır. maliyet ve termin ile tatmin edilir. • Aldığınız bilgiler ne kadar doğru? • Ne kadar yeni? • Gerçekten ihtiyacınız olan bilgiler mi? • Bu bilgiler gerçekten ihtiyacınız var mı? • Bu bilgileri zamanında alıyor musunuz·? Şirket Kültürünün Değişimi Müşteri: Kalitenin son yargıcı Yönetimin KAIZEN’e olan tüm çabası müşteri tatmini içindir. Amerikan firmaları bunun tam tersi. Japon müşterilerin bitmek bilmeyen istekleridir. Kalite standartlarını belirleyen asında müşterilerdir. Bu kavram üretici ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi etkiler. 2 Nisan 1984 tarihli Fortune Dergisi’ndeki makalesinde Jeremy Main şöyle yazmaktadır: “Tam anında’nın önemi. KAIZEN’de müşteri. Alışılmadık ticari kanunlarıyla Batılı işletmecileri zor durumda bırakabilir. müşterinin sesi iyi dinlenememiş demektir.00’de kapanır. geleneksel olarak “bakarsın gerekebilir” sistemini kullanılır. Müşteri tatmin edilemiyorsa. Japon tüketiciler ürünlerde zorlayıcı isteklerine cevap arayarak ürün ve hizmet kalitesinin yükselmesine sebep olurlar. alıveriş merkezleri 18. Montaj için. kalite. Aşılamaz koşullar ise bu koşullarla yaşamayı öğrenmek gerekir. Satışın yoğun olduğu dönemlerde sonraki üç saat boyunca kasiyerler satışları ve envanterleri kontrol eder ve toptancıya mal getirmesi için saat 21’den sonra telefon edilir. Hedefler öncelik sırasına göre planlanır ve politika haline getirilerek tüm organizasyona yayılır.” 70 .

Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK. iletişimin güçlenmesi. Siparişlerin daha iyi verilmesi. Onun net sonuçları daha üretken işçiler. daha verimli yöneticiler. Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması. Fiyat. Dolayısıyla uzun dönem stratejiler. Bu iki yönlü bağımlılık.time işçi kullanım. yan sanayici ve part. TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak. öncelikle “insan”la ilgilenir. açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve hedeflerine dönüşmektedir. çalışan yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar. KAIZEN. iyileştirilmiş iletişim ve daha 23 24 Masaaki İma. Kusuru yüzde ile ifade edilen şirketler artık müzelik olarak ifade edilmektedir. Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi. başarılı TKK uygulamalarıdır. TKK uygulamalarını gizlemek üzere ziyaret ettiği Japonya’da. Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi. strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale getirilmiştir. İyileştirme konuları şunları kapsar: 23 • • • • • • Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması. organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar. Ancak hepsinden önemlisi. sf: 212 Masaaki İma. Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması Satın alma birimi tedarikçi ile ilgili iletişimden sorumlu olan birimlerdir. Japon üreticisine iş alanındaki dalgalanmalarla daha iyi başa çıkmasını sağlar. sf: 217 71 . şirket stratejisi olan TKK. KAIZEN. TKK’nın şirket stratejisi olarak uygulandığı sonucuna vararak şunları söylüyordu: 24 “Organizasyon içindeki herkes için. Bu noktaya gelmelerinin sebebi. hem de kalitenin ve iş verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan altyapının oluşmasını sağlar. İyileştirme konusunda sürekli etkileşim içindedirler. Vanderbilt Üniversitesi Owen İdari Bilimler Fakültesi profesörlerinden Michael Haley. tedarikçilerle iyi ilişkiye girilmesidir. Şirket Kültürünün Değişimi: Batı’ya meydan okuma Japonya’daki yöneticiler hatalı üretim oranlarını milyon başına düşen birimle ifade etmektedirler.Tedarikçilerle İlişkiler Yönetim odaklı KAIZEN’in ana faydası. işbirliği açısından satın almanın büyük etkisi görülür.

süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile.sonuç alıcı örgütlenmedir. zaten aksi de söz konusu olamaz. daha kaliteli ve rekabet edebilir üründür.” Süreç İyileştirme Süreç Performansının Ölçülmesi Süreçlerin organizasyonel hedefleri ne ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara ulaşılmasında ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi gerekir(Okay 1998). Sürecin her tekrarlanmasında değişebilir. iyileştirme çalışmalarından önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak amacıyla. hem de maliyetleri artırır. Bu sürenin artması hem müşteri memnuniyetsizliğine yol açar. “Kaizen” adlı kitabında herhangi bir organizasyonel birimin ölçülebileceği 3 gösterge tanımlar. süreç performans ölçümleri yapılır. Masaaki İmai (1994). çevrim süresinde gereksiz alt süreçler 72 . Bunlar:  Kalite (müşteri memnuniyeti)  Maliyet  Program (dağıtımın zamanında ve istenilen miktarda yapılması) Ayrıca yukarıdakilere ek olarak çevrim süresi (cycle time) de önemli bir başka göstergedir. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise. Bununla birlikte. Bu yüzden. bir sürecin başlangıcı ve bitişi arasında geçen toplam süredir. Çevrim süresi.

süreçte yaratılan katma değer / çevrim süresi. vb). yeniden işlemeler.  Karlılık ve büyüme ile ilgili finansal projeksiyonlar  Kuruluşun temel amacı ile ilgili eğilimler  Rekabet analizi ve kıyaslama (Benchmarking)  Pazar eğilimleri ve şartları  Pazar payındaki büyüme ve mevcut düzeyi koruma  Müşteri talepleri ve tatmini Üst düzey yönetici süreç iyileştirme çalışmalarına olan desteğini kanıtlamalı ve sürekli canlı tutmalıdır. üyelerin olaylara daha geniş bir perspektiften bakmalarını öğretmek. Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetimin Görev ve Sorumlulukları Organizasyonlarda süreç yönetimi ve iyileştirilmesi faaliyetlerinde üst düzey yönetime. süreçte yaratılan katma değer/ süreç maliyeti ve süreç içi performans ölçümleri yapılmasına olanak sağlayacak değişik konularda çeşitli performans oranları geliştirilebilir(Roberts 1994). maliyet/çevrim süresi. Roberts 1994):  Süreç yönetimi ve iyileştirilmesi çalışmalarına kılavuzluk etmek ve yönetmek  İyileştirme çalışmalarının odak noktasının müşteri beklentilerinin karşılamasını ve organizasyonun ana yeterlik konuları üzerine odaklanmasını sağlamak  Önemli iyileştirme fırsatları tanımlamak  Önemli organizasyonel sorunları tanımlamak  Kritik iş konularını tespit etmek ve proje hedeflerini belirlemek  Planlama çalışmaları ile süreç iyileştirme çalışmalarını bütünleştirmek  Personelin süreç yönetimi ve iyileştirilmesi konularında eğitilmesini sağlamak  Süreç iyileştirme ekiplerine verilen eğitimin amacı. farklı terminoloji kullanan insanlarla 73 . iyileştirme ekip liderlerine ve ekiplere belirli konularda görev ve sorumluluklar düşmektedir. Etkinlilik oranları (müşterinin süreçten ne istediği ve ne gibi bir değer aldığı). fireler. Süreç iyileştirme teknikleri konusunda düzenlenen eğitim programlarına öncelikle katılacaklar arasında yer almalıdır. uyumluluk oranları ( müşterinin isteklerine karşılık vermedeki esneklik).çıkarılmalıdır. maliyetler. Üst düzey yönetimin süreç yönetimi ve iyileştirilmesi faaliyetlerine ilişkin olarak üstlenmesi gereken görev ve sorumluluklar aşağıda belirtilmiştir (Okay 1998. Öncelikle üst düzey yönetime düzenlenecek bilgilendirme toplantılarında aşağıdaki konalar ilişkin gerekli açıklamalar yapılmalıdır. etkinlik oranları (kaynak kullanımı. kapasite kullanım oranı. süreç sahiplerine.

nasıl iletişim kurulacağını öğretmek. toplantı yerleri. çalışma tamamlandıktan sonra ekip kutlanmalı ve kuruluş genelinde tanınmaları sağlanmalıdır. diğer bölümlerde çalışan insanlarla ilgili önyargıları aşmalarını sağlamak.  Süreç sahibini ve süreç ekibi üyelerini belirlemek ve onaylamak  Ekibin yetkisini belirlemek  Ekip için en uygun kaynakları temin etmek  Ekibe çalışmaları için gerekli zamanı tanımak  İletişim. Yöneticiler bütün iyileştirme ekiplerinin çalışmalarını (üzerinde çalışılan süreç. liderin adı. proje durumu. farklı alanlardaki uzmanların nasıl birleştirileceğini öğretmek ve üyelerin kendileri ve bölümleri için iyi olan şeylerle ekip ve proje için olan şeyler arasındaki çelişkilerin nasıl giderileceğini öğretmektir ( Donnello 1998).)  Stratejik ve işlevsel değişiklikleri tartışırken akış diyagramları kullanılmasını sağlamak  Bölümler arası kopuklukları gidermek  İş görenlerden gelen iyileştirme önerilerine açık davranmak Kuruluşta çok sayıda iyileştirme çalışmaları sürdürülüyorsa.  Organizasyonda sonuç alan birisi olarak bilinmeli ve tanınmalı  Bireysel sorunları kolaylıkla algılayabilecek ve çözebilecek beceri ve bilgiye sahip olmalı  Konulara müşteri perspektifinden ve geniş bir açıdan bakabilmeli 74 . ödül ve tanınma sistemini belirlemek. )  Süreç gelişçime projelerinin birbirine entegre olmasını sağlamak  Süreç ekibinin tavsiyesini almak  Süreç ölçümlerini izlemek ve ekibe geri bildirim vermek  Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturmak  Süreçler arası ilişkileri düzenlemek ve çelişkileri çözümlemek  Süreç performansını gözden geçirmek  Süreç iyileştirmelerini tanımak/ ödüllendirmek(Sonuç beklenenin altında bile olsa. vb)izlemelidir. Koordinatör. yöneticilerden birisinin(tercihen kalite yöneticisi) Süreç İyileştirme Koordinatörü olarak görevlendirilmesi uygun olabilir.

Süreç iyileştirme ekip liderinin görev ve sorumlulukları aşağıdakilerden oluşur:  Ekibin yönünü belirlemek  Gerekli olan kaynakları temin etmek  Süreç analizinde kullanılacak bilgileri sağlamak  Üyelere antrenör gibi davranmak  Ekip oluşturma ve geliştirme faaliyetlerini kolaylaştırmak  Ekibin katkılarını takdir etmek  Ekipler arası ilişkileri koordine etmek  Organizasyondaki destek gruplarla olan koordinasyonu sağlamak  Ekibe teknik uzmanlık sunmak  Ekip üyeleri arasındaki çatışmaları yönetmek  Ekip üyelerinin performanslarını izlemek ve değerlendirmek  Diğerleri için model olarak davranmak  Yaratıcı düşünceleri kışkırtmak  Toplantıları kolaylaştırmak 75 . tam zamanlı olarak çalışmaları destekler ve yönlendirir. Süreç İyileştirme Ekip Lideri Süreç iyileştirme ekip lideri iyileştirme projesinin yöneticisidir. Çok iyi bir dinleyici olmalı  Analitik düşünme becerisine sahip olmalıdır. Koordinatörün üstleneceği görevler şunlardır:  Süreç iyileştirme projesinin amaçlarını genel olarak organizasyonun stratejik amaçları ve önceliklerine uygun olmasını sağlamak  Bölümler arası anlaşmazlık konularının projenin ilerlemesini engellemesini önlemek  Proje ya da iyileştirme ekiplerinin gelişmesini engelleyecek bürokrasiyi ortadan kaldırmak  Proje ekip liderini seçmek ve proje için en uygun insanları atamak  Sürecin yeni işleyiş biçimi ile istenen sonuçlara ulaşmasını sağlamak için izlemektir.

Her ekip. Ekipler arasındaki zincir. İyileştirme projesi için gerekli olan bütçeyi hazırlamak ve onaylatmak  Ekip içerisinde disiplini sağlamak  Ekibe kendi performansını ölçmesini ve değerlendirmesini öğretmek Süreç iyileştirme ekibi liderinin en önemli görevlerinden biri de üyelerin gelişmelerini sağlamaktır. üzerine değer ekleyerek çıktıya dönüştürür ve diğer ekibe(müşteriye) aktarır. Lider. süreçlerin başlangıcından itibaren ekip yapısının yeniden tanımlanmasıdır.müşteri ilişkisi bağlamında ekipler arasında karşılıklı bağımlılık oluşturulur. 76 . Bir süre bu anlayışa göre işler yürütülür ve belirli bir deneyim kazanıldıktan sonra organizasyon yapısının yeniden tasarımı konusu üzerinde düşünülmeye başlanır. Ekiplere eğitim programları uygulanır ve tedarikçi. mevcut organizasyon yapısı olduğu gibi kabul edilir ve nezaretçi ile yönetici – çalışan ilişkileri esas olarak ekipler oluşturulur. Birinci yolda. Bunun için organizasyonun süreç sınıflandırılmasının öncelikle yapılması gerekir. diğer ekipten (tedarikçisinden) girdi alır. her üyenin performansını aşağıdaki kriterlere göre izlemeli ve değerlendirmelidir (Harper 1993):  Farklı işler hakkındaki bilgisi  Sorumluluğunu üstlendiği işleri hatasız yapması  İşini zamanında tamamlaması  Sorun çözme konusundaki istekliliği  Kendisini sürekli olarak geliştirmesi  Öğrenmeye açık olması  Diğerleriyle yardımlaşması ve iyi ilişkiler kurması  Zamanını iyi kullanması  Yaratıcılığı  Bazı durumlarda liderlik üstlenebilmesi  İletişim becerilerine sahip ve iyi bir dinleyici olması  Teknik konulardaki uzmanlığı Süreç İyileştirme Ekibi Herhangi bir organizasyonda ekipler iki şekilde oluşturulur (Lynch ve Werner 1992). Daha sonra ana süreçleri dikkatli bir şekilde analiz edilmeli ve süreçleri yönetebilmek için insanlara gerekli beceriler kazandırılmalıdır. Şekilde organizasyonun iş süreçlerinin iş akışları gösterilmektedir. Ekiplerin organize edilmesinde ikinci yol ise.

karşılıklı olarak birbirlerinden çok şey öğrenir ve iyileştirme 77 . Ekiplere katılan üyelerin. Ekipler.  Süreç iyileştirme çalışmalarına katılan üyelerin aidiyet duygusu gelişir. organizasyondaki neyin önemli olduğuna ve işlerin nasıl yapılması gerektiğine ilişkin düşüncelerin değiştirilmesi sağlanabilir. amaçlarına ulaşamadıkları zaman ise birlikte üzülür ve nedenlerini araştırırlar. Organizasyonel kültür değişikliği bu noktada başlar ve yaygınlaşır. bir yönüyle iletişim forumlarıdır. Ortak hedeflerine ulaştıkları zaman başarı doyumu yaşarlar. Böyle bir ortamda ekip üyeleri yeteneklerini en üst düzeyde tutar. üyelerde grup dayanışması duygusunu uyandırır. soru sorar ve ortak kararlar alır. İşgörenler ve yöneticiler ekiplerde görev alır. Üyeler tartışır. Belirlenmiş bir hedefe ulaşılması. Ekipler başarılarını tüm üyelerle birlikte kutlar.iletişim düzeyleri kadar güçlüdür.  Süreç iyileştirme çalışmaları ile kalıcı iyileştirmeler sağlanır. kuruluş genelinde süreçlerin önem sırasına göre iyileştirilmeleri ve organizasyonel kültürde değişiklikler yapılmasıdır. Şekil 5. Yöneticilerin de ekiplere katılmaları sağlanır. Müşteriye ürün/hizmet sunulmasında her ekip eşdeğer oranda bir öneme sahiptir. Üyeler.1: Tedarikçiden müşteriye iş akışı Etkin Ekip Oluşturma ve Ekiplerin Genel İşleyişi Süreç iyileştirme ekiplerinin amacı. Aynı bilgiye sahip olan üyelerin moral ve verimlilikleri artar.  İletişim artar. ekip çalışması için aktif destek sağlar ve diğerleri için model oluşturur. Ekip çalışması organizasyonel açıdan aşağıdaki yararları sağlar( Miller ve Howard 1991):  İşgörenlerin isteklendirme düzeyi artar.

2: İyileştirme ekibi toplantı kayıt formu Ekip Geliştirme Aşamaları Süreç iyileştirme ekiplerinin kendilerinden beklenen maksimum yararı verebilmek için tanışma. Şekil 5. ekip için hangi davranışların kabul edilebilir.çalışmalarına olan katkıları nedeniyle aidiyet duygusu artar ve işi benimsemeleri kolaylaşır. başarılı olma ve olgunluk olmak üzere aşağıda açıklanan dört aşamadan geçmesi gerekir (Miller ve Howard 1991): a. Üyeler. hangi davranışların kabul edilemez olduğunu öğrenirler. Tanışma: Bu aşamada üyeler birbirlerini tanımaya ve kabul etmeye başlar. Liderin ekip geliştirme aşamaları konusundaki 78 . güçlenme.

uygun ve verimli davranış tarzlarını tanımlamalı ve üyelerine hatırlatmalı. Lider. ekibin performans verisi üzerine odaklanmasını sağlamalı. Lider. sorun çözme ve karar alma süreçlerini kolaylaştırmalı. dinlemeyi. Üyeler bu gibi durumlarda sabırlı davranmalı. Ekibin üyeleri karşılıklı olarak birbirlerini tanımıştır. ekip ruhu oluşur. Soruna değil de karşısındaki kişiye saldırma. Ekip. d. Olgunluk: Süreç iyileştirme ekibi. birbirleriyle nasıl konuşacaklarını öğrenir. farklı düşünceleri araştırma ve tek bir birim olarak davranma bu aşamanın tipik uygun ve verimli davranışlarıdır. Güçlenme: Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerine daha rahat davranmaya başlarlar. iletişimi teşvik etmeli ve ekibin gerçekçi hedefler üzerinde tartışmasını sağlamalıdır. Üyelerde yüksek düzeyde enerji vardır. Üyeler sorunları çözmek için gerekli olan teknikleri kullanmayı öğrenir. sorun çözmeyi ve karar almayı öğrenirler. sorun çözmeyi ve karar almayı sorunsuz olarak gerçekleştirirler. Bu durum. üyelere bir ekip olarak işlev görme ve verimli davranış sergileme konularını öğretmelidir. savunmaya geçme ve diğerlerini suçlama tipik uygun olmayan davranışlardır ve üyeler henüz bu aşamada gelişmediklerinin göstergesidir. üyelerin günlük davranışlarına da yansır. ekip olarak çalışmayı öğrendikten sonra. bu aşamada amaç birliğine ulaşmıştır ve çalışmalarını sorunsuz bir şekilde sürdürür. uygulamanın başarılı olması açısından önemli ve gereklidir. ekibini başarı için olumlu yönde güçlendirmeli ve ekibin bir eylem planı hazırlamasına yardımcı olmalıdır. üyelerinin becerilerini kullanarak ve sorun çözme sürecini uygulayarak sorunları çözmeye başlar. Üyeler. Ekip lideri ya da rehber. kendilerini daha bağımsız ve teşvik edilmiş hissederler. Bu aşamada üyeler iletişim kurmayı.bilgi ve beceri düzeyi. Diğer üyelerin düşüncelerine değer verme. Düşünceler açıklanmaya başladıkça görüş ayrılıkları ve çatışmalar ortaya çıkar. b. başarılı olma aşamasına geçilir. Lider. ekip 79 . iyi bir model olarak davranmalı ve üyeleri gerekli davranışları sergilemeleri için teşvik etmelidir. c. Uygun olmayan davranışlara örnek olarak ise. değişik düşünce ve duyguları saygıyla karşılamalıdır. ekibin verimlilik aşamasını açıklar. Başarılı olma: Süreç iyileştirme ekibi. ekibin kendisine aşırı güven duyması ve kendini beğenmesi ile iyileştirme sürecinin bütün verilerin değerlendirilmesini içerdiğini unutmasıdır. Ekibin davranışı. Lider ya da rehber. birbirlerini kırmamaya özen göstermeli. onları davranışlarına ilişkin geri bildirimde bulunmalı. bir ekip üyesi gibi çalışır.

iyileştirme sonucu elde edilen tasarruf ve yararların açıklanması. kuruluştaki herkesin temel sorumlulukları arasındadır (Berry 1991). projelerin tamamlanması ve amaçlarına ulaşılması. vb faaliyetlerin düzenlenmesinin sorumluluğunu üstlenir. ödül töreninin düzenlenmesi. vb)   Ödüllendirme bütçesinin hazırlanması Ödüllendirme organizatörünün belirlenmesi (Her bölümün yönetim grubundan bir kişi kendi sorumluluk alanlarıyla ilgili olarak ekip ya da kişilerin seçilmesi. onların görüşlerini alır ve gerek duyulursa düzeltmeler yapar. Ödüllendirme Süreç iyileştirme çalışmalarının sürekliliğinin sağlanması.)  Hazırlanan ödüllendirme prosedürünün gözden geçirilmesi (Yönetim.)  Ödüllendirme prosedürlerinin hazırlanması ve açıklanması (Yönetim. süreç performansının ve müşteri memnuniyet oranının arttığının kanıtlanması. yönetimin rolünün ve gerekli olan diğer bilgilerin içebildiği prosedürleri hazırlar. ödüllendirme amaç ve kapsamının.üyelerinin bağımsız olarak karar almalarına izin verir. sürecin iç ve /veya dış müşterilerin istek ve beklentilerini karşılama yeteneğinin geliştirilmesi. süreç iyileştirme teknik ve becerilerini geliştirme. hazırlamış olduğu ödüllendirme prosedürünü çalışanlardan bir grup oluşturarak tartışır.)  Ödüllendirme prosedürünün uygulanması (Yönetim. danışman gibi davranır.) 80 . vb)  Ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesi (eğitimin başarılı bir şekilde tamamlanması. ödüllendirme prosedürünü uygular ve aksaklık varsa prosedürel değişiklik yapar ve uygulamayı sürdürür. ekip liderliği fonksiyonunu sıraya koyar. Ödüllendirme sürecinin temel aşamaları şunlardır:  Önceliklerin ve değerlerin belirlenmesi (Süreç iyileştirme ekiplerine katılma. ekibin sorun çözme sürecini etkili bir şekilde uygulamasının sağlanması. iyileştirme projesinin başarılı bir şekilde tamamlanması. ekibin başarılarını güçlendirir ve sürekli iyileştirme çalışmalarında katalist olarak davranır. kriterlerinin.

1: Uygulamada akış çizelgesi . 81 . Gün: Tespit Etme ve Tanımlama         Takt zamanı hesaplanır Güncel yerleşme planı ve malzeme akışı tespit edilir Güncel iş akışı tespit edilir Çevrim zamanları ölçülür Diğer sorunlar tespit edilir Kayıpları ortadan kaldırmak için fikir geliştirilir Optimal personal sayısı tespit edilir Workshop kapsamını belirlenir ve Kaizen hedefleri gözden geçirilir.KAIZEN Metodunun Uygulanması Şekil 6.

uygunluğu tespit edilir ve iyileştirilir Yeni standart iş akışı dökümante edilir Görsel yönetim sistemleri tasarlanır ve uygulanır. Gün: Uygulamaya Koyma     Yeni iş adımları tespit edilir Deneme üretimi baştan sona gerçekleştirilir. Kalıp/Tertibat/Takım Değiştirme Zamanını Azaltma Planı 82 .Şekil 6.2: KAIZEN gazetesi Gün: Tarif Etme     Tek parça akışını sağlayacak yerleşim planı tasarlanır Çalışanların iş adımları tespit edilir Standart ara stoklar (WIP) tespit edilir Yeni yerleşim planını uygulanır.

takımlar ve resimler toplanır Gerekli ise donanım arabası hazırlanır 83 .Şekil 6.3: KAIZEN saatlik takip panosu örneği       Workshop alanında üretilen tüm parçalar tanımlanır Örnek parçalar seçerek takım değişimi işlemi gözlenir Her takım değişimi için gereken aktiviteler ve harici aletler tanımlanır Harici aletler kontrol listesi oluşturulur Parçalarla ilgili tertibatlar.

Şekil 6.4: Takım değiştirme zamanı azaltma çevrimi 1. Adım: Takım değiştirme işlemini gözleyin  Tespit araçları   Değiştirme işlemi Gözlem Formuna kaydedilir İşlemi daha iyi analiz etmek ve daha sonra karşılaştırma yapabilmek için video kaydı yapılır Akışı çiz  Zamanları ölç  Zamanları takım değiştirme işlemi gözlem formuna kaydedilir Bir spagetti diyagramı hazırlanır Standart işleri tanımla  Standart. 84 . standart iş kombinasyonu formuna kaydedilir.

2. Adım: Gözlemler dökümante edilir

Kaizen gazetesi oluşturulur

Kaizen Gazetesi Örneği: Nokta No 3 12 Elemanların Tanım. Takımları Hazırlayın Primleri Çıkartın 28 Yeni kalıp Yüksekliği 47 Ayarlayın Alt kalıbı Merkezleyin Şekil 6.5: KAIZEN gazetesi Bir flipchart temin edilir Sonuçlar Workshop alanına yakın bir yerde gösterilir 3. Adım: Analiz/Beyin Fırtınası (Brainstorming) Takım değiştirme zamanını azaltmak için fikir üretilir (Değiştir, ortadan kaldır, toparla) Fikirler Kaizen Gazetesine yazılır 4. Adım: Yeni bir takım değiştirme prosedürü geliştirilir 5. Adım: Grup üyelerine görevleri dağıtılır 6. Adım: İyileştirmeler uygulanır Sonuçlar takım değiştirme zamanı çubuk diyagramında gösterilir 2 dk. 33 sn. Dahili * 5 dk. 12 sn. Dahili * Ayrıntılar 6 dk. 37 sn. 3 dk. 47 sn. Dah. Har. Harici Dahili Hassas Ayar(*) Kaizen düşünceleri Takım arabası Yaylı sıkma penslerinin kullanılma-sı (Giriş/Çıkış) Kalıp yüksekliklerinin standartlaştırılması Merkezleme bileziği monte edilmesi

85

Şekil 6.6: KAIZEN grup üyelerinin iş bölümü

Zaman tutucu  Kronometre ile süreç kaydediciler  Spagetti yerleşim düzenini oluşturmak kaydediciler (Takım değişim adımları ve zamanları)  “Takım değiştirme işlemi kısaltma” gözlem formuna kaydetmek takım, tertibatlar ve ölçüm cihazları gözlemcileri  “Harici takım değiştirme işlemi kontrol listesi”ni onaylar Diğerleri: Süreç iyileştirmeler (Hızlı fikirler) ⇒ İyileştirme fikirlerinin Kaizen Gazetesine yazılması

MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’de KAİZEN
Mercedes Benz Türk A.Ş.’de Kaizen çalışmaları 3.5 yıldır Workshop uygulamaları şeklinde yapılmaktadır. Başlangıçta Almanya’nın nezaretinde ve danışmanlığında yapılmaktayken şu an bağımsız şekilde yürütülmektedir. Workshoplar 3-4 haftada bir düzenlenmektedir. Her Workshop uygulaması bir iş istasyonunu kapsamakta ve fabrikadaki tüm istasyonlar için dönüşümlü olarak tertip edilmektedir.

86

Workshop grupları

fabrikanın muhtelif

departmanlarından seçilen

gönüllü

personellerden oluşmaktadır. Gruplar: Grup Sorumlusu: Teknik Planlama (1 kişi) Üyeler: 
• •

Kalite Kontrol (1 kişi) Malzeme (1 kişi) İmalat (En az biri Postabaşı olmak üzere 2 kişi)

Danışman: • Kaizen Bürosu (“1 kişi) Stajyerler: • En çok 3 kişi’den oluşur. Workshoplar 4 gün sürer. Önceki bölümlerde bahsedildiği gibi, grup mensupları uygulamanın yapıldığı istasyondaki aksaklıkları, iyileştirilebilecek faktörleri tespit ettikten sonra, iyileştirme workshop süresi dahilinde uygulamaya konur ve sonuçlar analiz edilir. Uygulamaları bu kısa süre içerisinde yapmak her zaman mümkün olmamaktadır. Örneğin bazı sorunların giderilebilmesi için Almanya’yla irtibat kurularak sonuç alınması için beklenmesi gerekmektedir. Böyle durumlarda vaka takibe alınır ve belirlenen süre sınırı içerisinde sonuç alınmaya çalışılır. İyileştirme düşünülen çalışma: MOTOR ve AKS ÖN MONTAJ İSTASYONU WORKSHOP ÇALIŞMASI Amaç, yapılan ön araştırma ve incelemeler sonucunda söz konusu iş istasyonunda Verimliliği %15 arttırmak olarak belirlenmiştir. İstasyondaki malzeme durumu ve grup üyeleri ekte sunulmuştur. İstasyonda yapılan iyileştirmeler aşağıdaki gibidir: Şanzıman Sevkıyat Paleti Kaizen öncesi: Şanzımanlar ahşap paletlerde 3 veya 4 adet olarak gelmekteydi. Bu durum hem gereksiz yer kaplayan ara stok oluşmasına sebep olmakta hem de şanzımanların bazı bölgelerine talaş kaçmasına yol açmaktaydı. Kaçan talaşları temizleme işlemi operatörün zamanını harcamasına sebep olmaktaydı.

87

deliği delme işlemi teknik resimlerde gözükmüyordu. koparak şanzımanın düşmesine sebep olabileceğinden ve sonucunda maddi zarar ve personelin yaralanmasına yol açacağından dolayı risk taşımaktaydı. daha küçük boyutlardaki metal paletlerle istasyona sevk edilmeye başlandı. Eksik Teknik Resim Kaizen öncesi: Operatörün parça üzerinde yaptığı 3. Şanzıman Taşıyıcı Aparat Kaizen öncesi: Şanzımanlar uygunsuz şekilde V kayışı yardımıyla taşınmaktaydı. Kaizen sonrası: Şanzımanı güvenli şekilde taşıyabilecek bir aparat tasarlandı ve yaptırıldı. Kaizen sonrası: Almanya ile görüşülerek sorun ilgili merciye bildirildi. Kaizen sonrası: Tespit edilen eksiklik çizimlere yansıtıldı. Ön Aks 88 . Turbo Tribün Flanş Borusu Kaizen öncesi: Turbo tribün üzerindeki flanş borusu Almanya’dan montaja uygun olarak gelmiyordu. Montaja uygun hale getirmek için flanş borusunu çevirme işlemi zaman kaybına sebep oluyordu. Böylece ara stoklar ortadan kalktı ve operatörün talaş temizlemeye harcadığı zaman kazanılmış oldu. Sonuç bekleniyor. V kayışı.Kaizen sonrası: Şanzımanlar depoda mevcut olan ve tek şanzıman taşıma kapasiteli. Böylece kaza riski ortadan kaldırılmış oldu.

. Ayrıca ön aksın yapıldığı malzeme yeteri kadar kaliteli değildi. Bu durum zaman kaybına yol açıyordu. arabasını rafın başında bırakarak alabildiği kadar parçayı alıp arabaya koyduktan sonra tekrar tekrar rafların arasına girmek zorunda kalıyordu. Pası gidermek için yapılan işlemler -zımpara vs. Kaizen sonrası: 89 . Örümcek Adam Arabası Örümcek adam: Raflardan operatörler için parça temin eden elemandır. Kaizen sonrası: Menteşeli bir konsol yaptırıldı ve helezon hortum tedarik edildi.zaman alıyordu. Kaizen öncesi: Eski örümcek adam arabası rafların arasına girebilecek boyutta değildi. hortumun üzerine basılarak deforme olmasına ve personelin hortuma takılmasına sebep oluyordu. Böylece düzen ve kolaylık sağlanmış oldu. Bu sebepten ötürü örümcek adam.Kaizen öncesi: Ön aksın Almanya’dan Türkiye’ye taşınması esnasında yanlış muhafazasından dolayı üzerinde paslanmalar oluşmaktaydı. Bu sebeple taşınma esnasında olmasa bile ilerleyen zamanlarda paslanma görülebiliyordu. Kaizen sonrası: Ön aksın yapıldığı malzemenin kalitesiz olduğu ve taşınma koşullarının uygun olmadığı Almanya’ya bildirildi. Malzeme değiştirilmese bile yitirilen pas çıkarma zamanının kazanılması için ön aksın folyolanarak gönderilmesi talebinde bulunuldu sonuç bekleniyor. Hava Hortumu Kaizen öncesi: Hava hortumlarının yerde dağınık şekilde yer alması.

WORKSHOP SONUCU Motor ve aks ön montaj istasyonunda yapılan workshop çalışması öncesi ölçülen proses süreleri toplamı 552 dakikaydı. Kaizen tüm üretim süreçlerine yaygınlaştırılmamış ve çalışanlar tarafından 90 . Taşıma Aparatları Sehpası Kaizen öncesi: Taşıma aparatları paletin üzerine rasgele bırakılıyordu. Böylece %5 iyileştirme sağlanmış oldu. Kaizen sonrası: Tüm takımlar ve el aletleri için yeni bir pano yaptırıldı.Ş.Rafların arasına girebilecek boyutta 2 adet örümcek adam arabası yaptırıldı. Yeni panoda her aletin yerinin belli olması sebebiyle karışıklık giderilmiş oldu. SONUÇ Mercedes Benz Türk A. Karışıklıktan dolayı gerekli olan el aletini bulmak ve kaybolan takımları tespit etmek zorlaşıyordu.’de kaizen çalışması sadece workshoplarla sınırlı tutulmaktadır. Takım ve El Aletleri Kutusu Kaizen öncesi: Takım ve el aletleri takım kutusunda karışık şekilde durmaktaydı. Bu süre kaizen çalışmalarından sonra Almanya ile yapılan görüşmelerin sonuçlarının belli olmasına rağmen 522 dakikaya düşürüldü. Kaizen sonrası: Taşıma aparatlarının düzenli şekilde muhafaza edilmesi için sehpa yaptırıldı. Kaizen öncesi ve sonrası Takt Zamanı/İşgücü Yükleme Zamanı’nı Ek16 ve Ek17’deki grafiklerde görebilirsiniz.

Yapılan iyileştirmenin sonucunda kazanç hesabı yapılır ve KAIZEN çevrimi sona erer. Proje planı ve çizelge hesaplanır. 5. Yapılan iyileştirmenin korunması temel amaçtır.Ş. Var olan durum analiz edilir. GOLDAŞ’ta KAIZEN Burada yer alan örnek uygulamada önce problem belirlendi. yapılan işlemleri organize eder ve bir plan dâhilinde çizelgesini hazırlar. 6.2006–23. 7. 3. İyileştirme: Toplu Barkod Basılmasında Oluşturulan Sistem 1. 4.2006 2. a. ekiptekiler arasında bir takım ruhu oluşturulur.11. Bu yüzden Mercedes Benz Türk A. KAIZEN koçu: Şerif Akman KAIZEN sorumlusu: Yeliz Küçükaras Tarih: 08. ödüllendirme sistemi geliştirilerek çalışanlar Kaizen’e teşvik edilmeli ve Kaizen üretimin her sürecinde her zaman uygulanmalıdır.benimsenmemiş durumdadır. KAIZEN koçu ve KAIZEN sorumlusu belirlenir. İyileştirme yapılır ve iyileştirme sonrası durum önceki durumla karşılaştırılır. b. Goldaş’ta problem: Barkod basılmasında karşılaşılan sorunlar. Hedefler ve sonuçlar kapsamlı analizle KAIZEN sorumlusu tarafından takip edildi. 2. Yukarıdaki araştırma ve incelemelerin sonucu olarak hedef saptanır. Belirlenen problemin iyileştirilmesi için ekip oluşturuldu.11. KAIZEN sorumlusu. Hedefler doğrultusunda başlama ve bitiş süreleri saptanır.’de kaizen tam anlamıyla uygulandığından bahsedilemez. Çalışanlara kaizen bilinci aşılanmalı. 8. Bu doğrultuda yapılan iyileştirmelerin sürekliliği sağlanmalıdır. Ekip adı koyularak. Ekip adı: Impossible is nothing Ekip lideri: İlkay Yılmaz 91 . KAIZEN aşağıdaki uygulamalar çerçevesinde yapıldı: 1. Kaizen’in tüm meyvelerinden ancak bu uygulamalar sonucunda yararlanılabilir. Ekip oluşturulur. Problem belirlenir.

Nurgül Özdemir 3. . oluşabilecek hataları sıfıra indirmek. 11 haneli Barkod numarası tek tek Barkod baş hanesine yazılıp basılıyordu. çift Barkod olma riski olabiliyordu.Ekip üyeleri: Ergün Türkmen. mağazalardan gelen toplu Barkod basımını gerçekleştirirken oluşan zaman kaybını önleyip. Bir barkodun basılması 25 sn sürmektedir. 92 . eskimiş. Durum Analizi: Mevcutta basılacak barkotlar mağaza tarafından gönderilen listede bulunup. Filiz Güleç.yıpranmış barkotların yenilenmesi veya Barkod üzerinde yapılan değişikliklerde. Hedefin Belirlenmesi: Yıl boyunca mağazalarda yapılan fiyat değişikliği. yazıcıdan çıktısı alınıyordu. Her bir Barkod numarası için neden basıldığına dair açıklama getiriliyordu. 5. Bu işlem operatör tarafından manuel olarak girildiği için Barkod numarası yazarken hatalı numara veya aynı Barkodu bir kez daha basıp. Proje planı: Proje Planının Hazırlanması Hafta 45 46 47 Ekip Üyelerinin Tespiti Hedefin Belirlenmesi Durum Analizi İyileştirme İyileştirme Sonrası Değerlendirme Kazanç 4.

02 sn’de basılmakta ve Barkod numaralarına hiçbir müdahale yapılmamaktadır. 93 .6. mağaza mağaza hazırlanmış barkotların yazıldığı Excel tablosundan. Bir Barkod 0. İyileştirme: Oluşturulan sistemle. bilişim teknolojisine hazırlatılan programa atılmakta ve sistem oradan otomatik olarak Barkod bilgilerini çıkarmaktadır.

Yapılan iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması: 25SN • Yapılan iyileştirme sonrası takipler yapıldı. İYİLEŞTİRME SONRASI BİR BARKOD İŞLEMİ 0.7: GOLDAŞ’ta yapılan iyileştirme sonrası elde edilen sonuç MEVCUT DURUMDA BİR BARKOD İŞLEMİ 7.02 S1 İYİLEŞTİRME SON RASI BİR BARKOD İŞLEMİ 0.02SN 94 .Yapılan iyileştirme sonrası değerlendirme: Yapılan bu iyileştirmeyle toplu Barkod basımında oluşan zaman kazancı: 25 25 20 15 10 5 0 MEVCU D RU A BİR T U MD BARKOD İŞLEMİ 25SN 0.02SN Şekil 6.

0225 YTL/Adet = 5625 YTL TOFAŞ’ta KAIZEN Tofaş geleneksel hale getirdiği "sürekli iyileştirme" konferanslarının 3'üncüsü Tofaş Bursa Fabrikası'nda gerçekleştirdi. Tofaş üst yönetimi ve çalışanlarının yanı sıra sivil toplum örgütlerinin de temsilcileri yer aldı.009YTL/sn = 0. sürekli iyileştirme metodunun Tofaş açısından yeni olmadığını ve 21 yıldır uygulandığını vurguladı. Önceleri ufak bir kartopu olan bu çalışmalar sayesinde şimdiye kadar bin 61 Kaizen 95 .• • • • • • Yapılan iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması için konuyla ilgili gerekli bölümlere bilgiler verildi. Barkod bölümünde tekrar Barkod basarken oluşabilecek hatalar giderildi.98 sn Adet başına işçilik kazancı: 24. kurumun Fiat Auto dünyasında daha fazla sorumluluk ve rol alacağını belirtti. Konferansın açılış konuşmasını gerçekleştiren Tofaş CEO'su Alfredo Altavilla. İşçilik kazancı: Barkod atölyesinde çalışan bir elemanın saniyedeki işçilik maliyeti: 0. Konusunda uzman 800'ü aşkın katılımcı arasında tedarikçiler.000 Adet * 0. Yapılan bu çalışmayla Barkod bölümünün kapasitesi arttı. Kazanç: Bu iyileştirmeyle gelen zaman kazancı: 25sn – 0. değer zincirinde yapılacak sürekli iyileştirme çalışmaları ile Tofaş'ın otomotiv endüstrisindeki konumunun daha da güçleneceğinin altını çizerken.02 sn 8. Altavilla şöyle dedi: "Fiat Doblo'nun ve MiniCargo'nun tek üreticisi ve D200'ün ihracat üssü haline gelmeyi başardık. İşçilik kazancı: 250. Sürekli iyileştirme çalışmalarında şimdiye kadar 62 milyon Euro'luk tasarruf sağlama başarısı gösterdik.98sn*0.0225 YTL/Adet √ 2007 yılında mağazacılıktan 250.0009YTL/sn Mevcut durumda: Bir adet ürünün barkodunun basılması25 sn İyileştirme sonrasında: Bir adet barkodun basılması0.02 sn =24. otomotiv firmalarının yetkili satıcıları. Türkiye'de sürekli iyileştirme kavramı Tofaş ile birlikte anılmaktadır.000 adet Barkod basılması istenecek diye düşünürsek. Alfredo Altavilla.

rakiplerin ve diğer ülkelerdeki üreticilerin devamlı yenilik peşinde koştuğunu ve rekabet için de Tofaş'ın daima yeni fikirler üretmek ve yeni çözümler peşinde koştuğunu kaydetti. DHA. Bursa 96 . Bu sürecin üretime etkisi 1000 dakika gibi küçümsenmeyecek bir zaman kazancı olmaktadır. 2 bin 424 kalite çemberleri projesi ve 100 bine yakın öneri teklif edildi.projesi." Sürekli iyileştirmede misyonlarını tamamlamadıklarını vurgulayan Altavilla. 25 25 27 Nisan 2006 Perşembe.

97 .

genellikle Batı'daki yeni buluşlar sürekli iyileştirmelerle geliştirilmiştir. Toplam kalite yönetiminin de bir parçası olan Kaizen. Bu bağlamda Kaizen olgusunun hayata geçirilmeden önce bireyin öncelikle kendi hayatında bunu yaşayarak uygulaması gerekir. Bu noktada Kaizen sadece teorik bir uygulamayı değil aynı zamanda uygulayarak yaşamayı da öngören bir toplam kalite yönetimi sistemidir. Sürekli daha iyiyi yapmak. iyileştirme. —Buna sıçrama da diyebiliriz. Başarılı şirketleri ve organizasyonları tanıyarak bunlardan yeni şeyler öğrenme ve bunları uygulama organizasyonda başarı ve performans düzeyinin yükseltilmesi için büyük önem taşımaktadır. proseslerin etkinliği ve verimliliğin artırılması üzerinde odaklanmalıdır. Japonya'da ise. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. daha iyiyi yapmak. Bununla birlikte “en iyinin en iyisi” ni bulma çabalarının Japon işletme anlayışında Kaizen yaklaşımıyla uygulandığı görülmektedir. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. sürekli gelişme ve sürekli yeniliği sağlayarak. müşteri memnuniyeti. daha iyiyi üretmek ilkesini uygulayanlarla yarışabilmek için. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Kaizen’in mesajı evrenseldir. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. sıfır hatalı üretimle sürekli iyileştirme sağlanarak mükemmele ulaşmayı hedeflemektedir. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. kuruluşun her kademesinde oluşturulmalıdır. Kaizen ilk olarak Japonya'da ortaya çıkmış olup Batı'da ise. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. İyileştirme. gelişme daha çok yeni buluşlarla ortaya çıkmaktadır. Japon şirketlerinde sürekli iyileştirme ve mükemmele yolculuk bir yönetim ve liderlik tarzı olduğu kadar aynı zamanda bir yaşam stili olarak kendini göstermektedir. Öncelikle şunu belirtelim 98 . daha iyiyi üretmek. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. proseslerini sürekli iyileştirmek gerekir.Genel Değerlendirme Japon şirket kültüründe Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi” ni bulmaya çalışma ve bunu organizasyona uyarlama faaliyetleri günümüzde işletmelerde yaygın bir biçimde kullanılan Benchmarking tekniğinin temelini teşkil etmektedir. Yeni buluşlardan sonra sürekli iyileştirmeye önem verilmemiştir.

Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. KAİZEN kavramı. bölgesel otonomi. temizlik ve düzenli malzeme siparişi gibi nihai ürünün değerini arttırmayan. toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak kabul edilen Kaizen. Tekil. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. çok yönlü haberleşme ağı. ücretli emeğin zihinsel potansiyelinin/zekasının harekete geçirildiği. Japon yöneticiler kendileri için doğal ve anlaşılır bir kavram olan KAİZEN'e hükmettiklerini çoğu kez fark etmezler. yukarıdan aşağıya emir-komuta. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. dikey haberleşme ve bilgi akışı. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. basit makine tamir ve bakımı. sürekli gelişim (Kaizen) ve toplam kalite yaklaşımı kafa ve kol emeği ayrımının ortadan kalktığı. genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda 99 . şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir. Şirketler sürekli ilerlemek. Değişimin Japonya'da nasıl anlaşıldığı ve Batı'da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramı ile ulaşılır. işçilerin sürekli olarak yaratıcılıklarının arttırıldığı bir emek sürecine yol açar. dikey ve yatay bilgi akışı. Japonya'da şirketlerin neden uzun süre değişmeden kalamadıklarını açıklar. Bugünkü rekabetçi iş ortamında. hukuk vs. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar yüksektir. en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Değişim mühendisi. Üretim organizasyonundaki radikal değişim ve yönetimde enformasyon teknolojilerinin kullanımı yönetici. ekonomi. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. Bunların içerisinde. otokontrol ve her düzeyde işgücünün dahil edildiği "katılımcı karar alma yöntemleri" almaktadır. Değişim mühendisi. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. dolayısıyla girişimcinin azaltmaya çalıştığı yan işler. Bu ortamda. üretim işçisine yüklenerek bu işleri yapan farklı bölümlere gereksinim ortadan kalkabilmekte ve üretim süreci yalınlaştırılabilmektedir. en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça yüksektir. mühendis ve işgücü arasındaki ilişkinin yeniden tanımlanmasını gerektirmektedir.ki. denetimin formel kurallar aracılığıyla bürokratik ve merkezi olarak yapıldığı bir organizasyon yapısının yerini. Kalite kontrol çemberleri yoluyla üretim sürecindeki aksaklıkların giderilmesi. Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Diğer yandan. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir.

Şirketler sürekli ilerlemek.Bursa. Muammer. Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi . 3. Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları Analizi. yararları ve uygulamasını öğrenmek ve öğretmek başta yeni nesil mühendislerin ve tüm toplumun görevi haline gelmiştir. genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda kalmışlardır. Bugünkü rekabetçi iş ortamında. Böyle bir ortamda Kaizen kavramı.kalmışlardır. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar yüksektir.Vipaş A. Masaaki İmai. Bunların içerisinde. •Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız. Kaizen Enstitüsü Kurucusu.. Sonu yoktur. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 100 . Baskı. şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir. ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye. küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha etkin uygulayabilirsiniz. Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Selçuk Üniversitesi. KAİZEN (Sürekli İyileştirme). •Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel gelişimi 2. en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça yüksektir. Mükemmel denilebilecek şekilde işleyen bir işletme bile Kaizen çalışmalarına ihtiyaç duyar. Kaynakça: 1. Çünkü günümüzün koşulları bir anlık bir duraksamayı bile affetmeyecek kadar acımasızdır. ZERENLER.Ş. toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak kabul edilen Kaizen. KAIZEN’i uygulama konusunda birkaç öneri sunmaktadır: •Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir. artık pek çok ülkede ve dünyanın önde gelen şirketlerinde de benimsenip uygulanmaya başlanmıştır. Bu ortamda.EFİL İsmail. ya da sevmeye çalışabilirsiniz. Türkiye’nin de önde gelen ve global pazarlarda rakipleriyle yarışan şirketleri Kaizen‘i uygulamaktadır.1998 kullanmaya başlayabilirsiniz. Kaizen yaklaşımı sadece Japonya’da değil. uzaya ya da sonsuzluk kavramına benzemektedir. en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır.

K. (ss. Rıdvan. “Negative Life Stress. Vol:15. Social Problem Solving Self Appraisal and Hopelesness: Implications for Suicide Researchs” Cognitive Therapy Research . R. KAIZEN “Japonların Rekabetteki Başarısı”. İMA. A. 1988 5. Bonner. Krauskopf.3. BOZKURT. Masaaki.. Süreç İyileştirme. MPM 101 . Rich. “ An Infromation Processing Apporach to Personal Problem Solving”. Heppner. The Counseling Psychologist.34-37) 4. vol: 12. Kalder Yayınları 6. 1987. P.