ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Marketing is merely a civüted fonn of warfare in which most batties are won wirh w o d s , idcas, and discipiined thinking.

ALBERT W.EMERY

n la década de los sesenta las empresas podían ignorar a su competencia ya que los mercados crecían progresivamente. Pero, tras la llegada de los conflictos de los setenta y del estancamiento de los mercados en los ochenta, el crecimiento de las empresas depende fundarnentalmente de conseguir parte de la cuota de participación de la competencia. La década de los noventa será una década de competencia intensificada, tanto doméstica como extranjera. La comprensión de los clientes no es suficiente. Muchas naciones han desprotegido sus economías, animando a las fuerzas del mercado a que operen libremente. El mercado común europeo ha eliminado sus barreras de comercio entre los países miembros. Las multinacionales se están trasladando agresivamente a nuevos mercados y practicando un marketing global. El resultado es que las empresas no tienen otra opción que cultivar la "competitividad". Deben prestar tanta atención a su competencia como a sus públicos objetivos. Esto explica la puesta de moda de términos como "guerra de marketing", "sistemas de inteligencia competitiva" y otros similares. 1 Sin embargo, no todas las empresas están invirtiendo suficiente en el seguimiento de su competencia, algunas piensan que la conocen completamente puesto que compiten con ella; otras que nunca podrán conocerla lo suficiente, así pues, ¿por qué preocuparse? Sin embargo, las empresas sensibles disenan y operan sistemas para recoger información de una forma continua sobre su competencia. El conocimiento de la competencia resulta un aspecto crítico para conseguir una planificación efectiva de marketing. Las empresas deben comparar constantemente sus productos, precios, canales y promociones con los de sus competidores. De esta forma pueden identificar ventajas y desventajas competitivas, lanzar ataques más precisos, así como preparar defensas más fuertes. Pero, ¿qué necesitan conocer las empresas de su competencia? Necesitan conocer cinco cosas: ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus puntosjüertes y débiles? ¿Cuáles son sus modelos de reaccibn? Examinaremos cómo el conocimiento de esta información ayuda las empresas a diseñar su estrategia de marketing.

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CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA

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Normalmente parecería una tarea muy sencilla identificar la competencia de una empresa. Coca-Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor y General Motors sabe que Ford es el suyo. Pero el abanico de la competencia actual y potencial de una empresa es una idea mucho más amplia. Las empresas deben evitar "la miopía competitiva"; es más probable que sean "sepultadas" por su competencia latente, que por su competencia habitual. He aquí dos ejemplos gráficos:
Kodak, en su negocio de las películas, se ha venido preocupando por la creciente competencia de Fuji, el fabricante japonés. Pero Kodak se encuentra con una amenaza mucho mayor, representada por la reciente invención de las cámaras de cine sin película. Este tipo de cámaras, vendidas por Canon y Sony, graban películas en vídeo que pueden transmitirse en la televisión, quedar reflejadas en papel e incluso ser borradas. Qué mayor amenaza puede haber para una empresa de películas que una cámara que no las utilice. Procter & Gamble y otros fabricantes de detergentes están nerviosos ante la investigación que se está haciendo en máquinas de lavar ultrasónicas. Si estas máquinas llegan a perfeccionarse será posible lavar la ropa en agua sin la utilización de detergentes. Hasta ahora sólo pueden limpiar alguna clase de suciedad y de tejidos. ¡Qué mayor amenaza para una empresa de detergentes que una máquina de lavar ultrasónica!

Podemos distinguir cuatro niveles de competencia, de acuerdo con el concepto de producto sustituído:
Las empresas pueden ver su competencia como el resto de las otras compañías que ofrecen productos y servicios similares, a los mismos clientes y a precios parecidos. Así Buick podría pensar que sus mayores competidores son Ford, Toyota, Honda, Renault y otros fabricantes de automóviles de precios moderados. Pero no pensaría en Mercedes como su competencia, ni en la marca Yugo u otras similares. Las empresas pueden ver su competencia de una forma más amplia, considerarándola como el conjunto de empresas que fabrican el mismo producto o clase de producto. En este caso Buick se vena compitiendo con todos los fabricantes de automóviles. Las empresas pueden ver su competencia de forma incluso más amplia, considerando como tal a todas las empresas que fabrican productos que proporcionan el mismo semicio. En este caso Buick se vena compitiendo no solamente contra los fabricantes de automóviles, sino también contra los fabricantes de motocicletas, bicicletas y camiones. Las empresas pueden ver su competencia de una forma todavía más amplia, considerando como tal a todas las empresas que compiten por el mismo dólar del consumidor. Aquí Buick se vena compitiendo contra todas las empresas que venden bienes de consumo duradero, vacaciones, casas nuevas, etc.

De una manera más específica podemos considerar la competencia de una empresa desde un punto de vista industrial y desde un punto de vista de mercado.

El Concepto Industrial de Competencia
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Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o clases de productos sustitutivos los unos por los otros. Así se habla de la industria del automóvil, del petróleo, de la industria farmaceútica, etc. Los economistas definen como "sustitutivos" a los productos que tienen una alta elasticidad cruzada de demanda. Si al crecer el precio de un producto au-

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PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING

su eficiencia. Consideremos el caso de Sony cuando desarrolló el nuevo producto conocido por Wallunan. precios y estrategias de publicidad a la vez que modela sus resultados. menta la demanda de otro. aunque fisic. se dice que ambos productos son sustitutiv~s. Fundamentalmente. Estas características son extremadamente importantes y dan pie a los cinco tipos de industria que se describen en la sección Conceptos y Herramientas de Marketing 8-1. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACION El punto de partida para la descripción de una industria consiste en especificar si son uno. M Scherer. por ejemplo. crecimiento y nivel de empleo. debe comenzarse por la comprensión de las condiciones básicas que sirven de base a la oferta y la demanda. Industrial Market Strucfure and . puede CAPITULO 8 : ANALISIS DE LA COMPETENCIA 239 . La estructura de la industria influencia a su vez la conducta de la misma en áreas tales como el desarrollo de productos.imente sean productos diferentes. 1. p. Cuando decrece el ritmo de crecimiento de la demanda. Así. algunos o muchos los vendedores y si los productos son homogéneos o fuertemente diferenciados. el café y el té eran productos sustitutivos. 4. ofreciendo distintas versiones del producto y conduciendo a la industria a lo que se llama una competencia monopolística.980).FIGURA 8-1 Un Modelo de Análisis de la Organización Industrial Fuente: Adaptado de F. La estructura competitiva de una industria puede cambiar a lo largo del tiempo. Al comienzo Sony actuaba como un monopolio. Aquí nos centraremos en los principales factores que determinan la estructura de la industria. (Chicago:Rand McNally. si el precio del café sube y la gente traslada su consumo al de té. pero pronto entraron otras empresas en la industria. Economic Performance. Los economistas han formulado la estructura que se muestra en la Figura 8-1 para comprender la dinámica industrial. las cuales a su vez influencian la estructura de la industria. ed. 2da.

Si existen ~ustitutivos parciales o alg-iin peligro de inminente competencia. cámaras. en este caso sería más propio describir la industria como una industria de competencia monopolística. de las economias de escah o de otros f í ~ k t El mmopoJlisf8 no some~ . cargando un alto precio. Por otra parte. La diferenciación se consigue a través de distintas calidades. tratando de atraer a los clientes que se fijan en dicho atributo y cargándoles un precio adicional por el r&mo. etc). Dado que no existen bases para la diferenciación. con muy poca o nula publicidad y ofreciendo servicios mínimos.CONCEPTOS Y H E R R A E N T A S DE MARKETING 8-1 CINCO TIPOS DE ESTRIJCTURA INDUSTRIAL Monopolio puro: Existe una situación de monopolio puro siempre que una única empresa proporcione un cierto producto o servicio en un detwwiaado país o área (el correo en Estados Unidos. 1-3 redticci6n de costes se con~igue a tra-lQ de la estrategia de aumento de volumen. Los competidores no harán publicidad. el raonopolista regulado se ve obligado a pimr un precio más bajo y proporcionar más servicios. los precios de la competencia serán los mismos. la única forma de obtener una ventaja competitiva es a tiraves de la conswuci6n de unos caiitej menores. Oügopoüo diferenciado: Un oligopolio diferenciado se compone de unas pocas empresas que producen productos parcialmente diferentes (autos. El monopolio puede ser crnsecuencia de la legislaciór. al ser considerado como un asunto de interés público. Competencie pum: Una industria en competencia pura consiste en numerosos competidores que ofrecen el mismo producto p servicio (mercado de acciones).. ~ tido a una regulación buscará mwimizar sus beneficios. cerveza). Los vendedores disfrutarán de mayores beneficios en la medida en que consigan menores costes de producción o de distribución. características. estilo o servicios. Las empresas encontrarán dificil poner precios más altos que la competencia. a menos que puedan diferenciar si!s ofertas qor medio de los servicios que ufm cem. etc). Oligopolw puro: Un oligopolio puro conslste en unas pocas empresas que producen básicamente el mismo bien (petró4e0. Competencia monopolística: Una industria en competencia monopolística la componen los muchos competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas en conjunto o en alguna parte concreta (restaurantes. dado que los clientes tendrh que comprar obligatoriamente ssr producto en ausencia de otros competidores. las compañías locales de electriridad). Numerosos competidores se centran en segmentos del mercado en los que pueden ajustarse mejor a las necesidades de los clientes y poder pedir así. acero. a menos que la misma pueda crear diferencias psicológicas (cigarrillos. de una licencie. un precio más alto. el msnopolista puro invertirá en proporcionar más servicio y tecnología para levantar así barreras . tiendas de belleza).a la nueva competencia. Si ios servicios smi bimiilares. 240 PARTE 1 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1 . Cada competidor busca el liderazgo en alguno de estos atributos principales.

Las empresas deben centrar su atención principal en sus costes más importantes y tratar de reducirlos. Con frecuencia la integración vertical supone menores costes y mayor control a lo largo del flujo de valor añadido. las cámaras). etc. Algunas barreras son intrínsecas a las indGstrias. Entre las principales barreras de entrada se citan las altas exigencias de capital: las economías de escala. falta de oportunidades alternativas. la escasez de terreno. la fabricación de acero supone altos costes de fabricación y de materia prima. considerándose el precio la única característica de interés para el comprador. Por ejemplo. los requisitos de patentes y licencias. estas empresas pueden manipular sus precios y costes en diferentes segmentos de sus negocios. pero con frecuencia existen barreras de salida. las empresas que no son capaces de integrarse verticalmente operan con desventaja. de materiales. 2 Entre las barrerás de salida se encuentran 'as obligaciones legales o morales con los clientes. Su entrada conduciría a una mayor oferta y a una reducción de los beneficios hasta llevarllis a su normalización. En algunas industrias las compañías encuentran ventajoso integrarse hacia adelante o hacia atrás. BARRERAS DE ENTRADA Y MOVILIDAD En una situación ideal. las empresas deberían ser libres de entrar en las industrias que muestren beneficios interesantes. ofreciendo comprar los equipos de la competencia. 3 ESTRUCTURAS DE COSTE Cada industria tendrá una determinada estructura de costes que dirigirá en gran medida su conducta estratkgica. si quieren alcanzar economías de escala y mantenerse al día en las últimas mejoras competitivas en tecnología. Sin embargo su presencia hace disminuir los beneficios del resto.4 CAPITUU) 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA 241 . podrían en todo caso disminuir su tamaño. Muchas empresas continúan en una industria en t a n cubren sus cos~ tes variables y parte de los fijos. nivel elevado & intepracion vermal. compañías crediticias. INTEGRACION VERTICAL ALCANCE GLOBAL Ciertas industrias presentan un carácter local (por ejemplo. Si detemiiiadas empresas no quieren salir. Las empresas de industrias globales necesitan competir sobre una base global. el cuidado de la hierba) y otras un carácter global (tales como el petróleo. En definitiva. Sin embargo. Así. las industrias difieren grandemente en la facilidad con que se puede entrar en las mismas. refinería y producción química como parte de sus operaciones. La facilidad de la entrada impide que las empresas realicen grandes beneficios. Finalmente los productos podrían verse como muy similares. Un buen ejemplo lo ilustra la industria del petróleo en la que los principales productores desarrollan tarnbikn tareas de exploración. de distribuidores. la empresa de acero que tenga la planta productiva más moderna tendrá una gran ventaja competitiva sobre el resto de las compañías de acero. barreras emocionales. emp!tados. cte. Incluso cuando una empresa está ya en una industria. Las empresas que desean permanecer en una industria determinada deberían disminuir las barreras de salida de sus competidores. con objeto de obtener sus beneficios allí donde los impuestos sean menores. BARRERAS DE SALIDA Y REDUCCION DE TAMANO Las empresas debería0 también ser libres para abandonar aquellas industrias cuyos beneficios no 9o. etc. mientras que la de juguetes centra los costes en la distribución y el marketing. haciendo frente a las obligaciones de los mismos con los clientes. puede encontrar barreras de movilidad si intenta entrar en un segmento más atractivo de la misma. Además. restricciones gubernamentales. Es fácil abrir un restaurante pero difícil entrar en la industria del automóvii. requisitos de imagen.darse una sacudida en el mercado y la estructura industrial convertirse en un oligopolio diferenciado. otras se levantan por acciones individuales o combinadas de las empresas que ya operan.i atractivos. bajo valor de los equipos debido a la superespecializaeión u obsolescencia de los mismos. los motores de aviones. perforación. pero tarnbikn existen barreras a la disminución del tamaño que las empresas más agresivas pueden intentar elimina. en este caso nos encontraríamos con un oligopolio puro.

Whirlpool. necesitaría estimar el tamaño de los mismos. La competencia más cercana a una empresa la constituyen aquellas otras que comparten públicos objetivos con la misma estrategia. desde el punto de vista de las necesidades del co. 5 ~ & ilustrarlo. De la identificación de estos grupos estratégicos emergen claves importantes. La clave para identificar a la competencia es unir los conceptos industria y mercado a través del mapa "área producto / mercado". la dificultad de las barreras de entrada difiere en cada grupo estratégico. plumas. En primer lugar. en el C existen cuatro y en el D dos. En el grupo estratégico A hay un competidor (Maytag). al igual que en calidad y reputación sobre los competidores. 1. en el B existen tres grandes competidores (General Electric. m. - S m g m e n t i c l b n p o r CIImntm La Competencia desde el Concepto Mercado En lugar de mirar a las empresas que hacen el mismo producto (enfoque industrial) podemos mirar a las que satisfacen la misma necesidad de los clientes o sirven al mismo grupo de consumidores.isumidor lo que éste realmente quiere son "medios de escritura". así como las barreras de entrada de cada segmento. abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores actuales y potenciales. y Sears). las cuotas de mercado de la competencia. sus capacidades.FIGURA 8-2 Mapa del Area Producto/Mercado para las Pastas de Dientes Fuente: William A. estimulando la planificación estratégica del mercado a largo plazo. En general la competencia vista desde el concepto mercado. objetivos y estrategias. ¡ . Cohen. Winning on the Marketing Front: The Corporate Manager's Game Plan (New York:John Wilev & Sons. etc. y Topol dos. Esta necesidad se puede satisfacer con lapiceros. Un grupo estratégico es un grupo de empresas que sigue la misma estrategia para un mismo mercado.986). Lever Brothers tres. Una nueva empresa encontrará más fácil entrar en el grupo D. Si desarrollamos el mapa que se ilustra en la Figura 8-3 . Beecham dos. ordenadores. p. S'in embargo. Si Topol quisiera entrar en otros segmentos. puesto que requiere una inversión en integración vertical mínima. descubriremos que existen cuatro grupos estratégicos. 63. cuando piensa en su competencia piensa normalmente en el resto de fabricantes de este mismo producto. supongamos que una empresa quiere entrar en la industria de herraa mientas y que las dos dimensiones estratégicas más importantes de la industria son la imagen de calidad y la integración vertical. según los tipos de productos y la edad de los clientes. La Figura 8-2 ilustra el área producto/mercado para pastas de dientes. Por el 242 PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING . Un fabricante de máquinas de escribir. Vemos que Procter and Gamble y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos.

cada grupo puede querer expandir el campo de su m a d o . los clientes pueden no distinguir muchas diferrrnciae entre las diversas ofertas. existe tambikn riva-. especialmente si las compañias son muy parecidas en tamaño y poder y las barre~as movilidad entre grupos son poco importantes.FIGURA 8-3 Grupo Estratégico en el Sector de Herramienta Aplicada - mel i in contrario. En tercer lugar. Si bien la competencia es más intensa dmtm del grupo estrat6gic0. la empresa encontrarA más difícil entrar en los gmpos A y B. En segundo lugar. Si espera tener kxito. necesita contar con alguna ventaja competitiva en dicho grupo. si la empresa entra en el grupo B. nccesitará'ser especialmente comp&iva k n t e a aaierill Electric. Por ejemplo. Whirlpool y Sears. En primer lugar. el TABLA 8-1 Perfiles Estratégicos de las Empresas TEXU HWLrn-rAcKAM) CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA 243 . si la empresa consigue entrar exitosarnente en unos de las cuatro grupos. Otras dimensiones podrían incluir el nivel de sofisticación tecnológica. lidad entre los diversos grupos. las empresas que se encuentren en el mismo serán -sus principales competidam. Así. En segundo término. los fabrican8es de herramientas de diferentes grupos estratégicos podrían todos ir detrás de los amstnicbaes de apartamentos. algpans grupos estratégicos pueden compartir ciertos grupos de clientes. de La Figura 8-3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar los grupos estratkgicos dentro de una indusma.

I+D. etc. Establecen unos objetivos en términos de beneficios y están satisfechos si los alcanzan. Texas Instruments y Hewlett-Packard. finanzas y otras estrategias.campo geográfico. La dií'm:icia de objetivos de las empresas puede ilustrarse muy bien contrastando las compañías japofiws y las americanas: FIGURA 8-4 Mapa Producto /Mercado para Micmrdenadores --m CuulIn~rnmclonsbm "Ip. aunque hubieran podido obtener más utilizando otras estrategias.: (new York: McGraw-II*1.W). los servicios. Una vez que hemos identificado a los principales competidores y sus estrategias.SWU Fuente:William Roihcr ?. cada competidor debe estar mejor descrito de lo que las dos dimeiisiones sugieren. Las empresas necesitan también información más detallada sobre sus competidores. De hecho. los mttodos de fabricación. algunas empresas orientan su línea de pensamiento más en la "satisfacción" que en la "nwíimización". Un punto de pmida diferente es considerar que cada competidor tiene. al liderazgrl ~rvnológico. 72. liderazgo en servicios. la amplitud de distribución. sus características.. la estrategia de la fuerza de ventas. etc. compras. un competidor que persiga un liderazgo en costes reaccionará más fuertemente a un nuevo proceso ~roductivo la competencia que a un incremento de publicidad llevado a cabo de por el mismo competidor. Sería interesante conocer el peso relativo que la competencia dedica a la rentabilidad a corto plazo. de hecho. tememos que preguntarnos: ¿qiiC bwca cada competidor en el mercado?. Además. etc.fabricación. a la mejora de la cuota de participación. Debe conocer la calidad de los productos de la competencia. a los flujos de caja. p. 1. ¿qué dirige el comportamiento de cada competidor'? Una prcwición inicial útil es considerar que los vendedores lucl~an maximizar sus por beneficios pero. Conocer el peso relativo de los disal tintos objetivos de la competencia permite saber si están satisfechos o insatisfechos con los resultados financwros actuales o cómo podrían reaccionar a diferentes tipos de ataques. la política de precios. promoción. How !O Gain (uid M a m a n ) the Competitive Advai :ag.1 contrasta dos grandes empresas de electrónica. La Tabla 8.d. Por ejemplo. cada una tiene su propia estructura estratégica y por lo tanto se dirige a segmentos diferentes del mercado. un mix de objetivos con distirití 3 \laloraciones. los programas de publicidad. curbmsiesimtm Mui~-Em- . Ciertamente. las compañías difieren en la importancia que dan a los beneficios a corto y largo plazo..

que buscan intereses regulares en lugar de altos rendimientos con riesgo. tiene mucho más sentido atacar a Zenith. H o w i o G a i n (and Mainiain) ihe Compeiiiive Advaniage. 6 La situación se ilustra en el mapa producto mercado de la Figura 8-4. No tiene sentido atacar a IBM en el negocio de microcomputadores. las empresas que se satisfacen con beneficios más bajos tienen una ventaja competitiva sobre sus oponentes. La definición de los objetivos de la competencia se ve infiuenciada por muchos factores que incluyen su tamaño. por el contrario. pero presentan exigencias menores en lo que a los beneficios se refiere. pueden esperar más tiempo para recuperar la inversión. Rothschild sostiene que el peor competidor a atacar es aquel cuyo negocio es el principal del grupo y más si por añadidura. equipo de gestión y situación de la economía. como consecuencia principalmente de que sus resultados serán juzgados por accionistas que pueden perder su confianza. Las empresas japonesas en cambio. es la pieza central del imperio. Como resultado. resulta interesante saber si la matriz busca un crecimiento que genere tesorería o si es la principal fuente de fondos de la empresa matriz. opera globalmente. porque es un especialista a nivel multinacional. Si el competidor forma parte de una compañía más grande. 23). Si la unidad estratégica de negocio no es crucial para la empresa matriz (por ejemplo. la ubicición actual de los principales competidores así como sus principales movimientos en los segmentos.FIGURA 8-5 Cambio previsto de Escenario en la Industria de la Television Fuente: Rothschild. La Figura 8-5 muestra un mapa del área producto/mercado de la industria de la televisión. el ataque resulta más fácil que si. Necesitan proporcionar empleo a más de cien millones de personas en un país de recursos pob$s. incrementar el coste de capital. historia. porque los computadores representan sólo uno de los negocios y además opera sólo doinésticamente en el mismo. p. Las empresas deben estar tambikn alerta ante los planes de expansión de su competencia. Así pues. por lo tanto. CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA . las empresas japonesas pueden marcar precios mis bajos y tener más paciencia en la consecución de la penetración de los mercados. =Y"'" 8d(*in Las empresas americanas operan fundamentalmente motivadas por la búsqueda de la maximización del beneficio a corto plazo. porque la mayor parte de su capital proviene de los bancos. Es de esperar que quienes se encuentren en dichos segmentos lo conozcan y estén preparados para la batalla. operan fundamentalmente bajo el modelo de la maximización de la cuota de participación. vender sus acciones y en consecuencia. si es un negocio para disponer de los excesos de capacidad o se utiliza para explotar canales de distribución). El coste del capital de las empresas japonesas es mucho menor que el de las americanas y. Se ve que Zenith se va a trasladar hacia el segmento de los accesorios de televisión para consumidores individuales y que la empresa Radio Shack moverá su negocio de accesorios al mercado comercial e industrial.

experiencia personal y rumores. las valoraciones de las celdillas deben estar más detalladas. no todos los consumidores pensaban que el competidor B ofrecía buena calidad. deben incluirse las valoraciones de los propios puntos fuertes y débiles de la empresa. Su investigación demostró que Allen Bradley disfrutaba de una excelente reputación de liderazgo tecnológico. suministradores y comerciantes. en relación con los siguientes aspectos: (1) ventas. debe reunir datos actualizados de cada negocio de la competencia. cualquier información ayudará a una mejor estimación de los puntos fuertes y débiles de la competencia. como ocurre en el de los bienes de consumo (como Nielsen). A. (2) cuota de mercado. La empresa conclliyó que su mejor objetivo era luchar contra Gould.DE LA COMPETENCIA VALORACION PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LOS El hecho de que los distintos competidores puedan llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus objetivos. dependerá de los recursos y habilidades de cada competidor. Algunos datos resultan sin embargo difíciles de reunir. (3) margen de beneficios. porque en el mercado industrial no existen datos sindicados. como primer paso. Se encontró con tres fuertes competidores: Allen Bradley. Los hallazgos de la investigación resumidos en la Tabla 8-2 necesitan ampliarse. Esta información sugirió que nuestra compañía podía atacar al competidor A en disponibilidad y asistencia técnica y al competidor C en casi todo. El competidor B era bueno en todos sus atributos. Para ello. Gould hacía un buen trabajo. (6) nuevas inversiones y (7) utilización de la capacidad productiva. (5) generación de fondos. Texas Instruments y Gould. sin embargo presentaba mala disponibilidad y asistencia técnica. La Tabla 8-2 muestra los resultados de una compañía que pidió a sus clientes que valoraran a sus tres competidores. Al competidor C se le valoraba entre mal y regular en la mayor parte de los atributos. En primer lugar. El equipo de gestión de una empresa resultó muy sorprendido al saber que sus clientes le consideraban muy mal en la mayor parte de los atributos. Texas Instrumen s tenía bajos costes y promovía verdaderas batallas para conseguir cuotas superiores de mercado. En segundo lugar. ésta era únicamente la percepción media. Obviamente. pero no un trabajo distinguido. Pueden aumentar su conocimiento llevando a cabo investigaciones primarias con clientes. las empresas industriales encuentran difícil estimar la participación de la competencia. Detrás de ella Valoración de los Competidores realizada por los Clientes NOTORIEDAD CALIDAD DEL PRODUCTO E B M DISPONIBILIDAD M E B ASISTENCIA TECNICA M B R VENDEDORES B E R A E B C B R PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING . Las empresas llegan a conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores a través de datos secundanos. vendidos por un buen equipo. Sin embargo. (4) rendimiento de la inversión. A continuación se cita la clase de información que ayudó a una empresa a decidir a quién atacar: Una compañía tomó recientemente la decisión de entrar en el mercado de controles programables. Las empresas necesitan por tanto identificar los puntos fuertes y débiles de cada uno de sus competidores. El competidor A resultó ser bien conocido y con la imagen de realizar productos de alta calidad. presentaba una excelente disponibilidad y equipo de ventas. Por ejemplo. B y C sobre cinco atributos. pero que el competidor B no tenía debilidades significativas.

Notoriedad y Preferencia B 37% 1% 35% 11% U. La Tabla 8-3 muestra los valores de los tres competidores listados en la Tabla 8-2 en estas tres medidas. En tercer lugar. Cuota en la Mente. 3. pero la está perdiendo. Podríamos generalizar lo siguiente: las empresas que consigan mejoras estables en su notoriedad y preferencia. El competidor A disfmta de la mayor cuota de mercado. Una explicación parcial descansa en el hecho de que su notoriedad y preferencia están también cayendo. Notoriedad Espontánea: Una medida del porcentaje de clientes que nombraron al competidor en respuesta a la pregunta: "nombre la primera compañía que le viene a la mente en esta industria". el 40% que era buena. debido a que el competidor A. 8% c 19% 10% descansa el hecho de que el 20% afirmó que era excelente. debido probablemente a estrategias que incrementan su notoriedad y p~ferencia. está ganando cuota de mercado de una forma estable. por otra parte. Existen otras tres variables que deberían ser valoradas competitivamente: Cuota de Mercado: Una medida de las ventas relativas que cada competidor realiza en el mercado relevante. un nivel razonable de beneficios. Ratios sobre las Acciones: informan si el mercado de valores tiene mucha o poca confianza en el competidor. 7 CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA . Ratios de Estructura de Capital: muestran si el competidor tiene la capacidad de hacer frente a sus obligaciones financieras a largo plazo. Una cifra de rotaciones baja dañará el ratio de rentabilidad. 4. El competidor B. tales como el precio. 2. Ratios de Rotacibn: demuestran si el competidor está utilizando sus activos de forma eficiente o no. si bien proporciona un buen producto. no ofrece buena disponibilidad y asistencia técnica. dado su pobre producto -j escasos atributos de marketing. 247 . calidad de la gestión y capacidad de fabricación. los clientes deben valorar otras variables. lo importante no es que la compañía obtenga grandes o pequeños beneficios en un año en particular (muchos factores podrían afectar a este hecho). Pueden medirse a través de ratios como la rentabilidad sobre activos. Ratios de Liquidez: indican si el competidor puede hacer frente o no a sus obligaciones financieras a corto plazo. La situación financiera de un competidor se revela por el examen de cinco ratios clave: 1. Y 1 % 42% 4% 11% 3 % 53~. Existe una interesante relación entre estas tres medidas. 44% 60% ~ W O S% 31% 11% 54% 45% TABLA 8-3 Cuota de Mercado. las conseguirán también inevitablemente en su cuota de mercado y rentabilidad. sino que continúe de una forma estable ganando cuota de notoriedad y de preferencia a lo largo del tiempo. se encuentra la fortaleza y debilidad financiera. Entre otros índices que la compañía debe rastrear en su competencia. Ratios de Rentabilidad: refieren si el competidor está generando o no. Sería interesante conocer qué tipo de clientes no compartía la visión general de que los productos de la empresa B eran de buena calidad.CUOTA DE UERCAW 1988 1989 1990 NOTORIEDAD 1988 1989 1990 ~~A 191 1989 1990 A 5W0 30% 20% 47% 34~. Así pues. Se puede medir dividiendo las ventas entre los activos utilizados durante el período. el 30% regular y el 10% mala. 5. rentabilidad por acción o mtúgenes. representará un problema. Cuota de Preferencia: Una medida del porcentaje de consumidores que nombraron a1 competidor en respuesta a la pregunta: "nombre la compañía de la que usted preferiría comprar el producto". notoriedad y preferencia. Si la estructura de capital del competidor tiene demasiados fondos ajenos en relación con los propios. El competidor C parece estar anclado en la peor posición de cuota de mercado. Se mide a través de los movimientos en los rendimientos por acción.

Las empresas A y B obtienen un 20% de rendimiento pero de diferente forma. Sammon. Algunas empresas creen que producen la mejor calidad en la industria cuando ya no es cierto. "la fuerza de ventas es la única fuerza de marketing importante". Muchas compañías son víctimas de deseos convencionales como: "los clientes prefieren empresas con líneas completas". Es posible que las empresas obtengan el mismo rendimiento sobre los activos de maneras muy diferentes. 1. debemos identificar cualquier presunción que ésta haga sobre sus negocios y que el mercado no considere ya válida. Si conoceinos que un competidor está operando bajo una presunción equivocada. como promedio. Business Competilor Inielligence (New York: John Wiley. Finalmente.984). 248 PARTE 1 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1 . Para poder incrementar su RSA las empresas tienen que mejorar o su margen o su rotación. Kurland y Robert Spitalnic. cuánto dinero proviene del margen y cuánto de la rotación (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2). obtiene un 15% de RSA. especialmente. Mark A. el competidor B lo obtiene en cambio.0.TAS DE MARKETING 8-2 EL'GRAFICO DE RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DU PONT La rentabilidad sobre los activos de las empresas (KSA) es una función dependiente tanto de su margen operativo como de la rotación operativa de los activos.CONCEPTOS Y HERRAMZEN. a través de un margen mayor y una baja rotación. "los clientes prefieren el servicio a los precios". podemos sacar una ventaja de ello. La industria. pero con una alta rotación de los activos. compuesto por en un 15% de margen y una rotación de 1. El competidor C hace rotar sus activos aproximadamente lo mismo que el A pero tiene menor margen y por lo tanto consigue sólo un 10% de rendimiento sobre los activos. La figura que se acompaña debajo muestra tres competidores A. en la búsqueda de las debilidades de la competencia. El competidor A lo obtiene a través de un margen pequeño. La figura muestra a la compañía C que espera moverse a C' (un mayor RSA) haciendo crecer su margen más de lo que desciende su rotación. B y C y sus rendimientos sobre activos. RSA 5% 10% 15% 20% 25% Margen operatlvo Los ratios de rentabilidad y de rotación pueden combinarse en un gráfico que muestra el perfil financiero de los competidores clave. Fuente: Adaptado de William L.

Si existe un único factor clave. pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades. Algunas industrias se caracterizan porque existen acuerdos relativos entre los competidores y otras porque existe una constante lucha. En tales casos el equilibrio competitivo se romperá si cualquier empresa baja su precio -una fuerte tentación. tecnología avanzada. El Competidor Tigre: este competidor reacciona de una forma rápida y poderosa a cualqiiier asalto sobre su terreno. En tales industrias. el equdibrio competitivo es inestable: es muy probable que exista un conflicto perpetuo en aquellas industrias en las que la capacidad competitiva sea muy parecida. He aquí algunos perfiles de reacción comunes a los competidores: 1. 1. porque piensa que son menos amenazadoras. en base a su historia. Tales competidores podrían reaccionar o no ante ocasiones concretas sin que exista forma de predecir lo que harán. curva de aprendizaje. El Competidor Estocástico: algunos competidores no muestran un modelo de reaccion previsible. pueden faltarles los fondos necesarios para reaccionar. Esto se describe como "las industrias de mercancías" donde los vendedores no han encontrado una forma de diferenciar sus costes o sus ofertas. cada competidor sigue una filosofía en sus negocios. Pueden sentir que sus clientes son leales. porque el defensor luchará para acabar con el atacante. La empresa debe intentar valorar las razones por las cuales la competencia muestra un comportamiento de no reacción. Pero. cualquier empresa que consiga un descenso en sus costes puede disminuir sus precios y conseguir cuota de mercado a cuenta de las otras empresas. 4. Esto explica por qué las guerras de precios son frecuentes en estas industrias. que podrían defender sus participaciones s610 con un gran coste. se necesita un profundo conocimiento de su estructura mental. Conocer ante qué reacciona un competidor otorga a la compañía claros signos de las líneas más razonables de ataque. El Competidor Selectivo: un competidor podría reaccionar sólo a determinados tipos de ataques y no a otros. L s guerras de precios se declaran frecuentemena te como consecuencia de las disminuciones en los costes. Bruce Henderson. podría no reaccionar a incrementos en las inversiones de publicidad. economía o cualquier otro factor. una determinada cultura interna y unas ciertas creencias directoras. Un competidor "tigre" señala a las otras empresas que harían niejor en evitar atacar. una promoción o la introducción de un nuevo producto. pueden estar explotando el negocio. Así P&G no deja que un nuevo detergente entre fácilmente en el mercado. piensa que gran parte de este comportamiento depende del equilibrio competitivo en la industria. fundador de la Boston Consulting Group. He aquí algunas-de sus observaciones sobre el estado más probable de las relaciones competitivas: 8 Si los competidores son casi idénticos y presentan s!rs ofertus de la niisma forma. Para poder tener una cierta esperanza de anticipar cómo va a reaccionar la competencia.~ S T I M A C I O N LOS MODELOS DE REACCION DE DE LA COMPETENCIA Los objetivos de la competencia. Resulta siempre mejor atacar a un cordero que a un tigre. El Competidor Aposentado: algunos competidores no reaccionan de forma rápida o importante ante los movimientos de la competencia. CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA . Además. 2. Podría responder a disminuciones en el precio para indicar que son inútiles. se encuentran lejos de poder predecir sus posibles movimientos y reacciones a movimientos de nuestra empresa tales como una disminucióii en el precio. el equilibrio competitwo es inestable: esto describiría las industrias donde las oportunidades de diferenciación de coste se dan a través de las econbmías de escala. sus fortalezas y debilidades. 3. 2. especialmente para un competidor con sobrecapacidad. etc.

artículos). Convenza al rival de que usted está emocionalmente dedicado a su posición y completamente convencido de que es razonable. Con este sistema. es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y que ésta sea diferencialmente atractiva para algunos consumidores. Los directivos pueden también contactar con el departamento cuando necesiten una interpretación de un movimiento repentino de la competencia o las fortalezas y debilidades de un competidor. canales. servicio. interpretada. Si los consumidores dan valores diferentes a estos factores. el coste de no recogerla es aún mayor. Existen cuatro pasos principales: l. Henderson continúa aún dando la siguiente recomendación a las empresas: estén seguros de que el rival es plenamente consciente de lo que se obtendría a través de la cooperación y de lo que se perdería de otra forma. menor será el número de competidores: si s610 existe un factor crítico. pero cada uno de ellos será probablemente más pequeño en tamaño absoluto. Cuantos más factores críticos existan que puedan proporcionar una ventaja. taiito de campo. o cómo 250 PARTE 1 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 1 . definido por la preferencia hacia el factor que ofrecen: esto describiría a aquellas industrias donde existen muchas oportunidades de diferenciarse en base a la calidad. mayor será el número de competidores. Recogida de Información de Datos: aquí se recogen los datos de una forma contínua. cuanto mayor sea el número de va5ables competitivas. Un ratio de 2 a 1 en cuota de participación entre dos competidores parece ser el adecuado para conseguir el equilibrio. podrán coexistir muchas empresas a través de la concentración en segmentos. asociaciones de comercio) como de datos publicados (publicaciones del gobierno. etc. 4. ya que no es práctico ni ventajoso para cada competidor tratar & mejorar su cuota de participación. Reparto y Respuesta: finalmente se envía la información a las personas más relevantes encargadas de tomar decisiones y se responde a lías preguntas de los gestores sobre la competencia. Hemos descrito los principales tipos de información que necesitan conocer quienes toman decisiones en las empresas sobre su competencia. tanto en dinero como en tiempo. las principales fuentes de esta información y asignar a una persona que gestione el sistema y sus servicios. Esta información debe ser recogida. 2. suministradores. los directores de la compm'a recibirán información a tiempo sobre la competencia a travCs de llamadas telefónicas. evite por tanto las acciones que despertan'an las emociones del mismo. boletines. Cuanto menor sea el número de variables competirivas críticas. La compañía debe diseñar su sistema de inteligencia competitiva de una forma efectiva en coste. empresas de investigación de mercado. no es probable que coexistan más de dos o tres competidores. cartas e informes. mayor será el número de competidores que puedan coexistir. repartida y utilizada. proximidad. Establecer el Sistema: el primer paso requiere identificar la clase de información competitiva requerida. Si bien el coste de la recogida de la información competitiva es alto. La compañía tiene que desarrollar caminos efectivos de adquisición de la información necesitada acerca de la competencia sin violar estandares legales o Cticos (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3). Evaluación y Análisis: en este paso se chequea la validez y nivel de confianza de los datos que se interpretan y se organizan de forma apropiada.Cuando existen diversos factores que pueden ser críticos. 3. Los competidores tendrán todos su segmento competitivo. Por el contrario. (fuerza de ventas.

Ciertas compañías adquieren incluso los desperdicios de su competencia. l. maikM'9 personal) promoción) (Dentm e maiketing: productos. evitando prácticas que puedan ser consideradas ilegales o poco éticas.&. Un artículo de la revista Fortune lista más de veinte técnicas que las compañías acostumbran a usar para recoger información. aparentemente sin importancia. pp. a los clientes. distribuciin.capacidad utilizada. A veces anuncian y mantienen entrevistas sobre trabajos inexistentes. nuevas inversiones. Fortune 14. Por otro lado. Obtención de Información a Travks de la Observación de la Competencia o del ~ n á l i s i s la Evidencia Física: de una de forma creciente las empresas compran los productos de la competencia y los analizan para determinar sus costes de producción e incluso sus métodos de fabricación. Si bien la mayoría de las técnicas son legales. los beneficios que suponen utilizar tales técnicas no siempre compensan los riesgos. más les permitirán aprender sobre los nuevos productos que la competencia esté pensando lanzar al mercado. puede proporcionar importante información sobre la competencia. pueden implicar aspectos éticos cuestionables.) COMPET~WR B C~~ETIDOR c finanzas. violaciones de la legislación o de códigos éticos aceptados. precio. con objeto de sondear a los empleados de la competencia en la búsqueda de información.etc. ventas. fabricación. sin cargo. Si bien es ilegal que una empresa fotografíe las plantas de la competencia desde el aire. el tipo de personas que se buscan en anuncios con fines de reclutamiento de personal.) CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA . Estas técnicas se dividen en cuatro grandes categorías. puede indicar datos sobre las amenazas tecnológicas de un competidor y fos nuevos desarrollos productivos. Fuente: Basado en Steven Flax "How to Snoop on Your Competitors". Mayo. Obtención de Información de Materiales Pubücaáos y de Documentos Públicos: el seguimiento de información publicada. mergen. Obtención de Znfonnación a Través de las Personas que hacen Negocios con la Competencia: clientes clave pueden mantener a la empresa informada sobre la competencia -podrían incluso desear preguntar y pasar información sobre los productos de la competencia. %oías% mercado.CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 8-3 RECOGIENDO INTELIGENCIA: LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA La recogida de datos de inteligencia sobre la competencia ha crecido de forma importante en la medida en la que cada vez más compañías necesitan conocer las estrategias de sus competidores. Obtención de Información a Zrabés d e Procesos Selectivos y de los Empleados de la Competencia: las empresas pueden obtener información a través de las entrevistas de trabajo o de conversaciones con empleados de la competencia enviando ingenieros a conferencias y ferias para interrogar al personal técnico de las empresas rivales. Así mismo las compañías contratan ejecutivos clave de la competencia para conocer lo que piensan. La compañía debe sacar ventaja de la información pública disponible. TABLA 8-4 Información del Perfil del Competidor COMPmDOR A Demptores (Ilneas de producto mentos de mercado. de f i . con frecuencia existen fotos en los archivos d e la Agencia Americana de Investigación Geológica y Protección del Medio. Por ejemplo. con la única finalidad de recoger información. ek. 29-33. (de maiketing. Cuanto más estrecha sea la relación que los ingenieros desarrollen con los clientes. Las empresas pueden proporcionar ingenieros. TRI. y estrategas de -tivos Estraregias (I&D.

Sus listas serán generalmente cortas y no coincidirán. Examinar códio ven los clientes de un segmento especgico el comportamiento de la compañúI con el competidor especflco más importante. Ponderar los comportamientos de ia empresa y de la competencia sobre los diferentes valores y su importancia relativa: se pregunta aquí a los clientes cómo ven el comportamiento de cada competidor sobre cada atributo. o puede cargar el mismo precio y obtener mayor cuota de participación. La compañía que quiera ser estratégicamente efectiva. problemático. Idealmente. sería 252 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING . deberán ser agrupados en diferentes segmentos. La alta dirección estimará que la calidad y el servicio.ja competitiva consiste analizar a cada cliente del segmento y examinar cómo se ve la oferta de la compaRía en relación con la del principal competidor. el coste y ei de ventas. La compañía debe también examinar cómo se ve a los competidores en los atributos valorados como muy importantes por los clientes. es esencial preguntar a los clientes qué funciones y niveles de resultados buscan en la elección de un producto y de un vendedor. A continuación se describen los principales pasos del análisis de valor del cliente. El departamento I+D verá el disefio como lo n m impoi-tante. Las empresas que asumen que los valores de los clientes permanecerán siempre estables. debe mejorar su programa de comunicación de marketing en lugar del atributo. no son conscientes de la realidad. Si el comportamiento de la empresa es realmente inferior al de la competericia necesitará mejorarlo en términos reales. 5. su situación y la de la competencia. 4. uno de los pasos niás importantes es desarrollar el análisis de valor de los clientes. La inversión puede tomar dos formas. cuyo objetivo es determinar los beneficios que los clientes de un segmento objetivo desean y cómo perciben el valor relativo de las ofertas de los suministradores competitivos. consumidores valoran: los distintos empleados de las empresas tendrán sus ideas sobre lo que valoran los clientes. es a los clientes a quien corresponde la valoración de la importancia relativa de los diferentes atributos. los vendedores dirán que el precio. la compañía debería ser vista como la primera en los atributos más valiosos aunque puntúe más bajo en los atributos de menor valor. Pero. la empresa puede cargar un mayor precio. el precio. si el comportamiento real es similar al de la competencia pero no es visto adecuadamente. el investigador puede eliminar los atributos redundantes. Si la lista se convierte en demasiado larga. La lista final de atributos que valoran los clientes puede ser de diez o veinte componentes. 3. si la compañía encuentra que se siente a un menor nivel en varios atributos importantes. Por lo tanto. 1 Identificar los principales atributos que los . Valorar la importancia relativa de los diferentes atributos: de nuevo aquí el personal de la empresa tendrá diferentes opiniones sobre la importancia relativa que los clientes asignan a diferentes atributos. Sin embargo. (a) que a la compañía se la vea muy fuerte en atributos poco importantes y (b) que se la vea muy débil en los principales atributos. Estar atento a las valoraciones de los clientes a lo largo del tiempo: si bien las valoraciones de los clientes son bastante estables a corto plazo. debe invertir en mejorar dichos atributos o encontrar otros atributos important'es donde pueda construir incluso un mayor liderazgo que la competencia. deberá periódicamente analizar los valores de los clientes. Diferentes clientes mencionarán diferentes características / beneficios.CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 8-4 ANALISIS DE VALOR DEL CLIENTE: LA CLAVE PARA LA VENTAJA COMPETITIVA En la búsqiaeda de la ventaja competitiva. el de fabricación. obteniendo así un mayor beneficio. Si la oferta de la compañía excede a la de la competencia en todos los atributos importantes. atributo por atributo: la clave para obtener bna venta. probablemente cambiarán a medida que aparecen nuevas tecnologías y características y los clientes se encuentren con diferentes climas económicos. Si los consumidores divergen mucho en sus valoraciones. 2.

con gran éxito. La compañía puede centrar su ataque en una o varias de las clases de competidores que se descnben a continuación. atacó a otro fabricante y consiguió quitarle gran parte de participación. Sin embargo. la firma conseguirá poca mejora en sus capacidades. Johnson & Johnson y Schering-Plough. Además. Así. que revelará las fortalezas y debilidades relativas de la empresa en relación con la competencia (Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4 describe la metodología de análisis de valor de los clientes). un directivo que acostumbraba a trabajar para un competidor seguiría de cerca todos los movimieritos conectados con el mismo. a través de la realización de un análisis de valor del cliente. a la vez que poseerán una mejor idea sobre con quién pueden competir de una forma efectiva en el mercado. él o ella sena el experto de la empresa sobre tal competidor. con el resultado de que Baush and Lomb tienen que enfrentarse en la actualidad a competidores mucho más grandes. Así. En las compañías más pequeñas. 9 En ambos casos. Los buenos competidores responden a las siCAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA 253 . La empresa debería competir también con los competidores fuertes. cualquier directivo que necesite conocer el pensamiento de un competidor específico. Porter cita dos ejemplo de "victorias" contraproducentes: Bausch y Lomb al final de los setenta se dirigieron agresivamente contra otros fabricantes de lentes. Un fabricante. que no pueden financiar el establecimiento formal de una oficina de inteligencia competitiva. un paso útil sería asignar ejecutivos específicos al seguimiento de competidores específicos. La información competitiva se puede organizar de una forma similar a la que aparece en la Tabla 8-4 que muestra lo que un directivo debería conocer sobre cada competidor en cada área producto/mercado. Si se posee un buen sistema de inteligencia. la compañía debena evitar "destruir" al competidor cercano. utilizándolos como un campo residual para los excesos de capacidad. COMPETIDORES "BUENOS" VERSUS "MALOS" Porter defiende que cada industria contempla "buenos" y "malos" competidores. el éxito de la compañía hiriendo a su rival más próximo. Esto requiere menos recursos y tiempo por cada punto de cuota obtenida. Al mismo tiempo. pero en el proceso. especialista de goma. COMPETIDORES CERCANOS VERSUS DISTANTES La mayor parte de las empresas compiten con competidores análogos a sí mismos. incluso los competidores fuertes tienen debilidades y la empresa podrá intentar ser un competidor valioso.responderá el competidor a un movimiento pensado para la propia empresa. El director debe decidir contra quién competir de forma más virulenta. los ejecutivos encontrarán más fácil formular sus estrategias competitivas. porque así tendrá que mantenerse al día. De esta forma. ésto llevó a cada débil competidor a vender sus empresas a otras más grandes como Revlon. la condujo a una competencia más dura. Chevrolet compite con Ford. no con Jaguar. COMPETIDORES FUERTES VERSUS DEBILES L a mayor parte de las empresas dirigen sus ataques sobre los competidores débiles. podría contactar al correspondiente experto "de la casa". El daiio producido a la otra compañía permitió a las divisiones de especialidad de grandes empresas de neumáticos moverse más rápidamente hacía los mercados de especialidad de goma. 10 La empresa debe ser elegante para apoyar a los buenos competidores y atacar a los malos.

Los malos competidores violan las reglas: tratan de comprar cuota en lugar de ganarla. A través de una cuidadosa licencia. establecen los precios en relación con los tostes. Como conclusión las "buenas" compañías deben tratar de configurar una industria integrada sólo de buenos competidores. 254 PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING . IBM siente a Cray Research como un buen competidor. porque se comporta de acuerdo con las reglas. Una empresa puede estar tan centrada en su competencia que pierda el norte del cliente. pero siente que Fujitsu es un mal competidor porque ataca a IBM en sus mercados principales con precios subvencionados y pequeña diferenciación. (2) incrementan la demanda total. El competidor X está mejorando su distribución en Houston y dañando nuestras ventas. La cuestión que surge ahora es. adquieren grandes riesgos. Incrementaremos nuestro presupuesto de promoción de ven@ en Nueva Orleans. Incrementaremos nuestra inversión publicitaria en Houston. (3) se diferencien de alguna manera y (4) traten de ganar cuota de mercado en lugar de comprarla. El competidor Y ha disminuido su precio en Denver y hemos perdido tres puntos de cuota. La empresa emplea una gran parte de su tiempo rastreando los movimientos de la competencia y sus cuotas de participación. ataques selectivos y coaliciones. (6) mejoran el poder de negociación con sindicatos y legisladores y (7) pueden servir a segmentos menos atractivos. (5) comparten el coste de desarrollo del mercado y legitiman la aparición de nuevas tecnologías. El competidor Z ha introducido un nuevo servicio en New Orleans y nuestros clientes están comenzando a operar con este competidor. se limitan a una porción o segmento de la industria. porque confieren varios beneficios estratégicos: (1) disminuyen el riesgo "anti trust".guientes características: se comportan de acuerdo con las reglas de la industria. hacen presunciones realísticas sobre su crecimiento potencial. invierten en sobrecapacidad y en general. (2) sigan las reglas. ¿resulta posible que se emplee demasiado tiempo y energía en el análisis de los competidores en detrimento de la orientación al consumidor? La respuesta es que sí. (3) conducen a una mayor diferenciación. Por ejemplo. favorecen una industria saludable. pueden dibujar la industria de manera que: (1) los competidores no busquen destruirse y comportarse irracionalmente. Soluciones Dejaremos el mercado de Miami porque no podemos afrontar la lucha en esta batalla. (4) señalan un coste directivo para los productores menos eficientes. rompen el equilibrio industrial. motivan a otros a bajar sus costes o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de participación y beneficios. Detrás de todo esto existe una gran realidad: que las empresas necesitan y se benefician de los competidores. Establece su curso de acción en base a los siguientes datos: EMPRESAS CENTRADAS EN LA COMPETENCIA Situación El competidor W nos va a destrozar en Miami. se centra en su segmento y no ataca los mercados centrales de IBM. Igualaremos el descenso del precio del competidor en Denver. 11 Una compañía ceutrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están básicamente dictados por las acciones y reacciones de la competencia. mercado por mercado. Y COMPETENCIA Hemos enfatizado la importancia de que la compañía examine a su competencia de forma profunda.

A través del análisis de la evolución de las necesidades de los clientes pueden decidir qué grupo de clientes y qué necesidades emergentes son las más importantes a servir. Evitaremos los descensos de precios y las promociones porque no queremos el tipo de cliente que compra sobre estas bases. dados los recursos y objetivos de la empresa. determina sus movimientos con exclusividad en base a los movimientos de su competencia.Esta forma de planificación estratégica tiene sus puntos positivos y negativos. La Figura 8-6 muestra como las compañías se han movido en cuatro orientaciones a lo largo del tiempo. nuestra planificación comprenderá la compra de mejores componentes. tarito a los clientes como a la competencia: estaban orientadas al producto. hoy día. Soluciones Centraremos más esfuerzo en alcanzar y satisfacer el segmento de calidad del mercado. que crece a un ritmo de un 89. La precaución a tomar es no permitir que la atención a la competencia les impida centrarse en los clientes. Entrena a sus cspecialistas de marketing para estar constantemente alerta. Investigaremos los costes y ganancia potencial de una línea cálida de 24 horas y la instalaremos si parece prometedora. En la segunda etapa FIGURA 8-6 Cambio de Filosofía en las Em~resas Centrada en la Competencia NO SI Orientaci6n hacia el producto Contrade en el Cliente Orientaciónhacia la competencia Orieniadón hacia el mercado CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA . se centrará más eri el cliente a la hora de formular sus estrategias. Una empresa centrada en el cliente. no se mueve en una dirección predeterminada hacia un objetivo. No conoce dónde terminará. las empresas prestaban poca atención.anuai. Un creciente número de clientes ha expresado interés en una línea cálida de 24 horas que no ofrece ninguna industria. En el lado positivo. En lugar de desarrollar una estrategia consistente con la orientación clienté. prestando más atención a los siguientes tipos de datos: COMPANIA CENTRADA EN EL CLIENTE Situación El mercado total está creciendo al ritmo de un 4% anual. pero estos clientes no permanecen con ningún suministrador por periodos muy largos. En el lado negativo. las empresas deben atender tanto a los clientes como a los competidores. como contraste. En la práctica. detectando las debilidades de la propia posición y las de la competencia. Como consecuencia. El segmento sensible a las promociones está también creciendo. dido que mucho depende de lo que la competencia decida hacer. Ciertamente las empresas centradas en los clientes se encuentran en mejor posición para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que tengan sentido a largo plazo. En la primera época. El segmento de mayor crecimiento es el segmento sensible a la calidad. la compañía muestra un modelo reactivo en exceso. la empresa desarrolla una orientación de lucha. la mejora de nuestros controles de calidad y el cambio de nuestro tema central publicitario hacia la calidad.

Las i nlpiesas que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la competer1i. (b) ¿Cómo clasificaría a los hospitales dentro de estas dimensiones?. clientes y competencia. ¿Qué clases de barreras de movilidad existen? Es 4. las empresas deben considerar a su competencia. identificando a la competencia utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado en el mercado.comenzaron a prestar atención a los clientes: orientacidn a cliente. dificultando dicho movimiento? ¿Qué utilidades ofrece el concepto de "grupo estratégico" a los estrategas de marketing? compare los programas de maternidad de tres hospitales competidores. En la situación actual necesitan prestar una atención equilibrada a ambos. clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores pxir. comen1 zaron a prestar atención a la competencia: se orientaron a & competencia. y decimos que están orientadas al mercado. decir. interpretar y distribuir continuamente inteligencia competitiva. Las empresas deben conocer los objetivos de la competencia para poder así anticipar futuros movimientos y reacciones. Diseñe y comente un mapa de producto/mercado adecuado a esta categoría. E es especialmente necesario en mer* cados de bajo crecimiento. El conocimiento del modelo de reacción típica de la competencia ayuda a que las empresas escojan los movimientos a tiempo. La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Para preparar una estrategia de marketing efectiva. al tiempo que evita comprometerse en aquellos puntos en los que el competidor sea fuerte. fortalezaddebilidades y modelos de reacción de la competencia. que 2M PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING . basándose en la ampliación del concepto dc podircto sustitutivo. (a) ¿Cómo llegaría a las dimensiones apropiadas para compararlos?. Las empresas nec csitarán recoger. srrbre Si bien la orientacihrí la competencia es muy importante en los mercados actuales. para sacar ventaja de las limitaciones de la competencia. donde solo pueden obtener* vcirtas. Contraste el concepto industrial de competencia y el de mercadó en el supuesto del "cuidado del césped. que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades. (c) ¿Qué hospi- 5 . Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes. quitándoselas a la competencia. ¿qué factores pueden disuadir a las empresas a moverse entre los grupos estratégicos. Comente los cuatro niveles de competencia a los que se enfrenta Pepsi. El conocimiento de los puntos fnertes y débiles de la competencia permite que la empresa refine su estrategia. Los ejecutivos de marketing de la empresa deben ser capaces de obtener información completa y de confia~z:~ cualquier competidor que tenga interés en una decisión.ries. Las barreras de movilidad son factores que protegen a los miembros de un grupo estratégico de la incursión de otras empresas.ia es tiirán pi acticarido una auténtica orientación al mercado.!:-. las empresas no deben excedexs en este enioqrie. Las empresas necesitan recoger información sobre las estrategias objetivos. Diseñe un mapa similar al de la Tabla 8-2. En la tercera etapa. con objeto de conocer las estrategias de cada competidor e identificar a la competencia más cercana y tomar las medidas adecuadas. así como a sus clientes actuales y poicnciales. ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes ncrcG3dcies de IOB.

165-76. Línea de producto amplia e. Ver Michael E. i c l que ~ I I T . William t. de tener bastantes ventajas tecnológicas y de disfrutar de una buena relación coste/beneficio.984). Competitive Advontage (New York: Free Press.988). Porter.'uesrioris. y R2bei. Kurland. 1. ln. William E. el modelo Sony Beta ha dejado de ser el producto más importante del mercado. The Unsolvcd (New York: Ronald Press. en lugar de nacional.En qué se:icsdn M e r e la competencia desde et punto dc w t a ~acional rcspecto del interP. :o w a d o de varios escritos Sammon.9861.eonard i2i .Quiénes m.:iirollado a partir de un M.078).tal posee una ventaja competitiva?.mlo 1 Y¿.t 8. 13. y i. ¿Qué ha pasado? Utiiize en su respuesta los conceptos relativos a la competencia comentados en este capítulo. las claves del . Ver Kathryn Rudie Harrigan.donos en el sector del autonro i.~etiLiuc3". George Foster. jcuálz. é. Financia1 Statement Analysir ( ~ n ~ l e k o Cliffs. S r J gjivc-i:idad de Northwestern York: John Wiley.xi:o en issvii b'iaalla de colosos? i.v o i i 1:ii Corporate Strategy v L. . en su opinión. Business Competitor Intillig~nre t 3qrwer . crI YO). (New Yxk: McGraw-Hill. 1.980). 1. CAPITULO 8 : ANALISIS DE L A CGMPETENCIA . y "llnderstanding 2. L c S LI* '> -. Cap. (d) Idee una estrategia que aproveche la ventaja mencionada.~!. La cabecera de un articulo del Business Week decía: "Olvídacc de satisfacer las necesidades del cliente embducale". Fuld.Mws" (mi dc:. . 6.<:::ri.C 'val? &'vittt. En la lista que aparece a continuación se nimcionan los puntos fuertes de una empresa.:SE f r . 5.. de forma que supusieran a la empresa una ventaja competitiva? a.\. /. .. rhc Force. Ver Michael E. s( . Distribución amplia c.9843. Rothschild. siT tci iefician? Ver Al Ries y Jack Trout. . Costes y precios bajos d. Coi:.ic and Natural Straregic Management Journal 1 (1.985). incluyendo "The Spitalnic. 8.u~nulof Bus~rlessStrategy.1. 1. "?'he Effect of Exit Bárriers upon Strategic Flexibility". .980). ¿Cómo explicaría este fenómeno? Si Vd. 1. Cap.982). N.i PP. Monitoring the Compecitiori (New I. 1. vis- tos por un director que está llevando a cabo una auditona interna. od 6. i q u t haría para conseguir que su marca fuera la lider en el mercado nacional? A pesar de ser el primero que entró en el mercado de videocassetes.: Prentice-Hall. ¿Cómo se podrían traducir estos aspectos en beneficios para el cliente. Competitive Srratrgy (New York: Free Press. How to Gain (and Maintuin) the Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill. k r k . 5. 1.iiir:.41i3 1 ~ 1 3. 1 . 10. Porter. . La competencia en el mercado de la pasta se establece principalmefie sobre una base regional. Juzgue la oportunidad de este caxiejo.485.J. 225. Mark A . Servicio técnico eficiente 9. fuera el director de marketing de una de estas empresas. ppo i 1 1 s. 1. pp. !<iiateg. Características innovadoras del producto b.. Marketin~Ukrfsrt.ir. 4.