ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATEGIC

Prof. univ. dr. Ion POPA

Bucuresti 2011

CUPRINS

CAPITOLUL 1. 1.1. 1.2.

ABORDĂRI ALE STRATEGIEI SI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Originea şi evoluţia conceptului de strategie Definirea şi conţinutul managementului strategic

1.3. Componentele strategiei 1.3.1. Misiunea firmei 1.3.2. Obiective fundamentale 1.3.3. Opţiuni strategice 1.3.4. Resurse 1.3.5. Termene 1.3.6. Avantajul competitiv 1.4. Tipologia strategiilor 1.5. Niveluri strategice 1.6. Avantajele practicării managementului strategic CAPITOLUL 2. 2.1. 2.2. PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Conţinutul şi caracteristicile modelului de management strategic Avantajele şi limitele modelului de management strategic

CAPITOLUL 3.

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3.1. Formularea misiunii firmei 3.2. Precizarea obiectivelor strategice 3.3. Stabilirea opţiunilor strategice 3.4. Dimensionarea resurselor necesare 3.5. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor 3.6. Stabilirea avantajului competitiv 3.7. Articularea strategiei globale 3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) 3.8.1. Strategia de cercetare-dezvoltare 3.8.2. Strategiile funcţionale de producţie 3.8.3. Strategiile funcţionale financiar-contabile 3.8.4. Strategii de marketing 3.8.5. Strategiile funcţionale de personal 3.8.6. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei 3.9. Articularea modelului de management strategic

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE 4.1. Societatea cunoaşterii ................................................................................... 3.2. Economia bazată pe cunoştinţe .................................................................... 3.3. Firma bazată pe cunoştinţe ........................................................................... 3.4. Managementul strategic în condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe ........

CAPITOLUL 1 ABORDĂRI ALE STRTAEGIEI SI MANAGEMENTULUISTRATEGIC 1.1. Originea şi evoluţia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanaţie a conducătorilor acestora lipsită de formalism, care nu se baza pe modele de analiză şi nu avea o largă comunicare. Cu toate acestea, prezenţa conceptelor cu care se operează în managementul strategic * (o mare parte, preluate din arta militară ), în teoria şi practica economică şi recunoaşterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător. Desfăşurându-şi activitatea într-un climat de o anumită stabilitate – rata de schimbare a mediului înconjurător fiind relativ mică, iar discontinuităţile majore aproape necunoscute - preocuparea întreprinderilor occidentale, începând de la sfârşitul secolului al XIX-lea şi până la jumătatea secolului XX, era, în principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pieţe în plină dezvoltare şi expansiune. La rândul lor, cercetările specialiştilor în management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecţie către problemele de organizare a producţiei, de definire precisă a funcţiunilor şi sarcinilor, astfel încât fiecare fază a procesului de producţie să devină cât mai eficientă. În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapidă şi continuă a pieţelor, problemele legate de strategia
*

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos=arme şi argos=conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).

Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al şaselea deceniu al secolului XX. astfel. progresiv. introdusă pe scară largă în anii ’50. Are loc. punctul de plecare al demersului strategic modern şi popularizarea noţiunii de strategie se datorează. nevoia de a dispune de instrumente de analiză precise şi de concepte evoluate nu se resimţea în mod pregnant. fără îndoială. în general. pe măsura creşterii volumului şi complexităţii producţiei. capacitatea de absorbţie ridicată a pieţei. schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde. care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. lui I. Arthur D. publicată în 1962. Little (ADL) – care. Dacă primul instrument formalizat al reflecţiei strategice a fost celebra curbă de viaţă a produsului.de dezvoltare şi. însă. lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure. precum şi marilor cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG). firmele încep să conştientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite pieţe. iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante. în condiţiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial şi apoi ale dezvoltării economice spectaculoase. dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător. Începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea. în mare parte. odată cu aceasta. să se mascheze erorile de strategie care puteau să compromită creşterea şi dezvoltarea întreprinderilor. costul redus al energiei şi al forţei de muncă. iar gândirea prospectivă şi proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne şi performante. Mc.H. ritmul accelerat al progresului tehnic etc. tot mai imprevizibil. în sistemul managementului strategic. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard. când. au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică. constituiau tot atâtea fenomene care făceau ca nevoia unor strategii explicite să fie mai puţin pregnantă şi permiteau. adoptarea cursurilor de acţiune şi . a gradului său de diversificare şi. o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice şi tactice. Evoluţia ascendentă înregistrată de întreprinderi. adesea cu caracter de discontinuitate. Strategia este definită ca “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi. în anii ’60. Kinsey. Aceste răspunsuri s-au cristalizat. a dimensiunii companiilor industriale. mai ales. Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut. să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul în care acţionau în ultimul timp.

pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientări. unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. sinergia. iar cele cantitative. obiective. astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent sau preconizat. el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic. Andrews defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor. vectorul de creştere. ţelurilor sau scopurilor. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială. . politicile şi planurile majore pentru realizarea lor. Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. care defineşte strategia ca “ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”.alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart. 3. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei. mijloacele de acţiune. 2. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă. De asemenea. modul de dezvoltare (tactica). regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct. adăugând că “strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa. de exemplu: 1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. portofoliul de activităţi. avantajul competitiv şi sinergia. alţi specialişti au abordat parţial diferit strategia (caseta 1). Ulterior. cunoscute sub numele de strategie administrativă. priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut”.

Politique et Stratégie de l’Entreprise.. ca fiind: plan (de acţiune). Édition d’Organisation. Economics and Corporate Strategy. Aceasta constă în alegerea obiectivelor. J. 1975 Strategia presupune supravieţuirea pe termen lung şi dezvoltarea activităţilor organizaţiei. realizată cu scopul de a obţine un avantaj asupra acestuia. Rezultă din aceasta premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. model de comportament. McGraw-Hill. Abordări variate ale strategiei Henry Mintzberg realizează o analiză cuprinzătoare pentru acest termen în domeniul managementului şi defineşte strategia în cinci moduri. în vederea obţinerii avantajelor concurenţiale bine evidenţiate şi atingerii obiectivelor urmărite” Karol Bent. poziţie şi perspectivă. 1. 1987 “Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acţiune. Les Presses du Management. Technologie et Stratégie d’Entreprise. Sutton C. Conform acestei definiţii.P. Cambridge U. cu intenţie sau fără. La Stratégie des Affaires. Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii.Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii: dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu mediul actual şi viitor”. stratagemă (manevră de păcălire). Dar poate fi şi o manevră de păcălire a oponentului – o stratagemă. 1980 “Elaborarea strategiei întreprinderii constă în alegerea domeniilor de activitate în care va fi prezentă şi va aloca resurse astfel încât să se menţină şi să se dezvolte” Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard. strategia. Strategia este un exemplu sau model de comportament într-un context dat. Beretta Victor. . 1990 Caseta nr. căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective şi identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizaţiei”.

dar rămâne importantă abordarea multidirecţională în spiritul postulării inexistenţei unei soluţii singulare optime – “one best way” . Consistenţa fixează în fapt strategia. un mod al organizaţiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. “cultură“ de către antropologi sau “ideologie” de către sociologi. Şcolile de strategii Nr. 1. un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă “mediul înconjurător” în teoriile managementului. Strategia este o perspectivă. În tabelul nr. lipsa consistenţei implicând contrariul. nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Definiţia pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia. Strategia este o poziţie. 1.1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei – elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. adică lipsa strategiei. Modurile de definire ale strategiei de către Mintzberg sunt compatibile între ele şi permit evitarea unei confuzii generate de o definiţie prea rigidă care să intre în contradicţie cu practica. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei. Crt. Pentru fiecare dintre ele găsim argumente pro şi contra. Valoarea se află în “mintea colectivă” – indivizi uniţi de o gândire şi/sau comportament comun.1 Elaborarea strategiei tratată ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat în timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenţial . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea şcolii strategice Proiectare Planificare Poziţionare Intreprenorială Cognitivă Învăţare Politică Culturală Environmentală (mediului) Configurativă Tabelul nr. Teoreticienii managementului fixează noţiunea în termeni ca “teorie a afacerii” sau “forţă conducătoare” (în engleză “driving force”). Noţiunea este definită ca “mare strategie” de către militari. Henry Mintzberg a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia.pentru orice problemă teoretică de management.reprezintă o consistenţă în comportament.

Bucureşti. Editura Economică. definesc strategia drept “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. Bărbulescu. modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu firmele concurente”. Această reflecţie ilustrează bine dificultatea actuală care însoţeşte cercetările în materie de strategie şi care provoacă nesiguranţă printre managerii firmelor. în lucrarea “Management strategic”. astfel: “Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător. arată că “strategia economică reprezintă un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă. unitar şi integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate. O altă definiţie a strategiei este formulată de Corneliu Russu. 1996. reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate. Editura Economică. acesta este un proces care costă timp şi bani. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcţionarea firmei. Tiberiu Zorlenţan. în lucrarea “Sisteme strategice ale întreprinderii”. rezultă marea varietate a abordărilor strategiei. C. principalele modalităţi de realizare. se poate concluziona că: “strategia rămâne un concept evaziv şi mai degrabă abstract. care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona. care urmăreşte dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătăţirea firmei”. Nicolescu şi I. Verboncu în lucrarea “Strategii manageriale de firmă“. Definirea şi conţinutul managementului strategic . Editura ALL Beck. precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate” Parcurgând aceste abordări ale strategiei. În literatura de specialitate din ţara noastră. La rândul lor. Managementul este o activitate pragmatică. 1999. 1. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. acţiunile care trebuie întreprinse. Mai curând. în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează“.2. felul de alocare a resurselor.Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel. împreună cu resursele alocate. O. Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu definesc strategia ca fiind: “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora. 1999.

ca trecere de la simplu la complex. În plus. treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică. spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”). exceptându-le pe cele operaţionale. Orice decizie. responsabile de implementarea strategiilor. putere. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. • Faza II. Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului. ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi operaţionale. Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică. Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. . Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de un eveniment important deosebit. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere. reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al firmei. concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. mod de operare şi implicaţii. în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizaţie. Dacă în planificarea strategică. Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut. iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). cultură. Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung: • Faza I. realizate anual şi cu focalizare funcţională. este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. cu scopul asigurării unui control operaţional.Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul“Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”. Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii.

1980). Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. • procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei. 1991). Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt. • Faza IV. • procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător. asigurând realizarea unei formulări atente. Sintetizând. 1989). destul de diferite. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor. eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard. managementul strategic fiind considerat drept: • un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. 1988). Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei. al formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi. a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland. implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David. combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă. • arta şi ştiinţa formulării. 1986). schimbarea. în general. • ştiinţa şi arta de a mobiliza. organizaţia luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX. 1983). • un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce şi Robinson.• Faza III. un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. . Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative. în acelaşi timp. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins.

accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei.3. Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea. după cum o dovedesc şi exemplele citate. obiectivele fundamentale. termenele şi avantajul competitiv. resursele. uneori. nu numai diferenţe de limbaj. în funcţie de percepţia diferită a fenomenelor şi de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre aceştia o conferă managementului strategic. opţiunile strategice. Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică. se confundă adesea. putem afirma că managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii. atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă. necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl fac să se deosebească de alte forme de management. pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte. Misiunea firmei . Având în vedere aspectele prezentate. din păcate. precum şi de alte concepte cu care.3. aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu. Cu toate acestea. a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii autori care converg în a recunoaşte că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător. Din perspectiva celor spuse. 1993). ci şi de fond. a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite. asigurând formularea riguroasă. prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung. pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.• procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia. consider că managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie. 1.1. de mutaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind organizaţia. pentru a fi mai bine conturate. 1.

Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. în sens larg. Prin urmare. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului . respectiv. în sens restrâns. de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. la orice moment dat. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. În acest sens. industria automobilelor. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei 2. indicându-se industria sau industriile citate. întrebării “ce este afacerea noastră? i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. afaceri cu terenuri. statute sau elementele încorporate. format. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. perspective şi atitudini. În acest sens. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor 3.) sau la un mod mai general. consultanţă juridice etc. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu”. sectorul tranzacţiilor imobiliare. gândeşte şi doreşte. autoturisme de capacitate mică. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. implicit. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. conţinut şi specificaţie. Drucker sublinia sugestiv: “O afacere nu este definită prin numele firmei. stil de expunere. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. sectorul serviciilor profesionale etc. Ceea ce clientul vede. industria mobilei. industria produselor electro-menajere. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile. P. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. frigidere şi congelatoare. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute presupune. cu peste două decenii în urmă. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive : 1. Definirea se poate face precis. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară.Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. misiunea acesteia este determinată. mobilier de birou. ci orientare. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura.

concurenţilor. furnizorilor. Teoria clasică consideră că firma trebuie să opereze în aşa fel încât să maximizeze profiturile. La rândul său. 5. Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele raţiuni principale: .2.Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine şi randament în cadrul firmei. publicului în general.3. Hayek arată că “singurul scop specific pe care firmele trebuie să-l urmărească este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul său”. Se direcţionează climatul organizaţional 1. timpul şi parametri performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. Milton Friedman arată că “una şi numai una este responsabilitatea socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să se angajeze în activităţi menite să-i crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”. astfel încât costul. . riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia. . conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia clienţilor. reflectă capabilităţile pe care le are. Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică poziţia competitivă a acesteia.Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei şi a realizării planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a propus potrivit misiunii. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. . Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. în principal. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Astfel. creditorilor.4. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp.Permite “poziţionarea” firmei în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe care aceasta urmăreşte să o deţină şi cuantificarea contribuţiei ei în cadrul mediului. o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor. la performanţele economicofinanciare pe care firma îşi propune să le realizeze.

în care firma a fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri. Indiferent de zona de acţiune a firmei. obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea avuţiei acţionarilor.modelul dezvoltat de R. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung. Marris. altele decât profiturile. Cele care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite obiective. B.Potrivit acestei teorii clasice. obiectivele economice se exprimă prin prisma a trei elemente determinante: . . Din punct de vedere al conţinutului. în cadrul unui anumit număr de restricţii. Teoriile alternative referitoare la firmă (la obiectivele acesteia). de proprietar. care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal. bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vânzări. Williamson . Acest model a fost dezvoltat de O. Aici se includ: .modelul utilităţii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în firmele mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct asupra conducătorilor firmei). stat şi creditori). Prin avuţia acţionarilor se înţelege valoarea prezentă a veniturilor viitoare aşteptate de către proprietarii (acţionarii) firmei.modelul propus de Baumal. care se bazează pe lucrarea lui H. . Cele care ţin seama de posibilitatea că managerii nu încearcă să maximizeze nici o variabilă. Ea este măsurată prin valoarea de piaţă a acţiunilor comune deţinute de acţionari. În ciuda acestei teorii. în practică este cunoscut că majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor şi acţionarilor). Aces model a fost completat de Cyert şi March. se împart în două categorii: A. 1. dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori. cunoscute ca teoriile manageriale despre firmă. Acţionarii sunt proprietarii firmei şi este deci logic să-şi urmărească propriile lor interese. angajaţi. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice şi sociale. acţionari.A. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firmă. Simion.

de eforturi: costurile de producţie. Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat. producţia fizică.3. în funcţie de modul de exprimare. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor. flexibilitate şi preţul produselor şi serviciilor oferite – permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate.cel . venituri totale – din care. un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei O a doua clasificare. mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. salariul mediu. rata rentabilităţii financiare). lichiditatea şi solvabilitatea. ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor. firmele româneşti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: . rata rentabilităţii economice. salariile. capitalul propriu. dar cu tendinţa de creştere în ultimul deceniu. numărul de personal.de efecte: profitul. • Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv.3. capitalul social. rata rentabilităţii comerciale. . excepţionale şi financiare. durabilitate. se dovedesc a avea. rata rentabilităţii activelor. exprimat cuantificat. de exploatare. le împarte în cunatificabile şi necuantificabile. mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Est. în timp. 2. Aceste obiective se pot referi la: – controlul poluării – cooperarea cu autorităţile – salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor – satisfacerea clienţilor prin calitate. Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi proceselor economice. Opţiunile strategice Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor . • Nivelul pe scară al indicatorului. capitalul fix. 1. în condiţii concrete de timp şi loc. stocurile de active circulante. viteza de rotaţie a activelor circulante etc. b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii.• Indicatorul. cifra de afaceri. reprezentativ de indicatori. la preţuri acceptabile şi la termenele convenite Acest tip de obiective.

de-al treilea element al strategiei . informatizarea. din care o bună parte sunt cele decizionale şi de crecetaredezvoltare. B. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului. Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul producţiei (cibernetizarea. cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. financiar-contabilă. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei. pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. cele mai utilizate opţiuni strategice sunt: A. în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere". Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii. Desigur. structural-organizatoric şi . Mai pronunţată este informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal. cât şi la cele de management. Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie. prin informatizare desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul. Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă. comercial şi personal. Din acest motiv. robotizarea producţiei). informaţional. Informatizarea activităţilor În esenţă. In conditiile economiei bazate pe cunostinte. ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare. Opţiunile strategice definesc abordările majore. informatizarea proceselor de execuţie nu se limitează la producţie.fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional. concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat.

se introduc noi proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor.managementul prin excepţii . c) modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază întotdeauna conversii în plan informaţional. cum ar fi: .managementul prin bugete • schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti din domeniul managementului. se impun modificări de substanţă în sistemul metodologic de management. d) Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei. în sensul modificării gamei deciziilor adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim plan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate. delegarea .4. "gap"-uri între managementul firmei şi celelalte subsisteme componente (tehnic. fie din afara ei.managementul pe produs . prin: • adoptarea de noi sisteme de management: . . economic. fie din întreprindere. analiza şi interpreta multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al firmei.creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei. 1.3. Resursele . .metodologic. b) concomitent. dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele informaţionale. juridic etc.managementul prin obiective .managementul prin proiecte . Aceasta înseamnă: a) o redefinire a sistemului decizional.amplificarea capacităţii de a percepe.şedinţa.evitarea apariţiei unor neconcordanţe.diagnosticarea .tabloul de bord etc. Avantajele reproiectării sistemului de management sunt: .).

randamentul. financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice. toate la un loc. din start. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane. într-o măsură apreciabilă. Resursele umane Fireşte. prin consiliul de administraţie. reţea fizică de vânzare etc. eficacităţii şi eficienţei. în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap. nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. vârstă.. care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în strategie. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii (clădiri. capacitate de muncă.). care. cifrei de afaceri sau a termenelor . Pe lângă salariaţi – care. originalitatea proceselor tehnologice. de o bună bază tehnico – tehnologică de plecare. de regulă. Când resursele materiale sunt performante. Personalul organizaţiei constituie resursa principală. materiale. atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral. influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi evaluare finală. gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de lucru. grad de motivare. însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale. dotarea tehnică şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă. experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie. când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid. strategia beneficiază. ca un factor restrictiv al dezvoltării. gradul de fiabilitate. în interesul respectivei organizaţii. a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice. echipamente. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr. de specialitatea. Mai mult decât atât. profesiune. etc. reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei. acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului. îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni. În schimb. consultanţă sau alte forme. care. volum şi calitate a cunoştinţelor. tot mai frecvent. Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde. umane.

fiecare componentă a strategiei. taxe. accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului îşi au cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma. opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. potenţialul informaţional al organizaţiei se manifestă.) etc. preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice. – pe care le posedă organizaţia. toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea forţei de muncă.). la stabilirea strategiilor.). etc. juridică (legile. preţuri. Resursele informaţionale În esenţă. etc. Practic. eficienţa alocării. gri şi negre”). materiale şi financiare. gradul de învechire. credite. Aspectul principal constă în stabilirea mărimii . de regulă. care privesc firma). a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a firmei. în funcţie de informaţiile de care dispune firma. etc. după caz. bogăţia de conţinut (informaţii numite “albe. adică de resursele financiare ale întreprinderii afectate dezvoltării ei. impozite. utilizabile în cadrul firmei. De regulă. acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului. forţa de incitare la acţiune. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară. structura organizatorică. Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei. structura (contabilă). adecvarea la aşteptările solicitanţilor. disponibilitatea. confidenţialitatea.de începere şi finalizare a opţiunilor strategice. managerială (privind sistemul informaţional. economică (referitoare la piaţă. adoptarea deciziilor. ordonanţele. indiferent de natura lor – tehnică (brevete. După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările dezvoltate. Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. posibilitatea de reactualizare. în general. adoptării şi aplicării de strategii performante. alături de resursele umane. accesibilitatea. rentabilitate financiară. ca un potenţator. proiecte. respectiv diminuator al obiectivelor previzionate. sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii. de la obiective până termenele intermediare şi finale. resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării. etc. În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora. cost. este proiectată şi implementată. Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice. Ca urmare.

Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor de producţie. strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje. de către o firmă. pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia.acestora. în esenţă. avantajul competitiv al unei firme se reduce. se poate extinde avantajul deţinut. eterna luptă concurenţială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru avantaje. Procedându-se astfel. la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu.6. fără a afecta. de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. . avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile. 1. a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori.3. Potrivit renumitului specialist Michael Porter.5. Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea. Avantajul competitiv Componentă invizibilă a strategiei. În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor. concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor. în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii. Termenele Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor. în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate.3. comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. care se diferenţiază prin calităţile sale. calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor. În opinia celor care studiază domeniul strategiei. Pentru aceasta. care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. însă. 1. intermediare şi finale. pentru realizarea obiectivelor. orice întârziere sau devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri.

care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi. prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie) O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD). Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD) Descriere .generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.2. . de regulă. 1. o abilitate particulară.Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în raport cu concurenţii. Atributele avantajului competitiv durabil Tabelul nr. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter.apariţia unei pieţe noi de desfacere. deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenţial. un activ sau un proces deosebit. Mijloacele prin care se dobândeşte avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă. .2. avantajul competitiv durabil are şapte atribute. adevăratul avantaj strategic.reprezintă perfecţionarea. prezentate în tabelul nr.introducerea unei noi metode de producţie. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt: • Inovarea de produs . modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general. 1. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia • Inovarea de proces .cucerirea unei surse noi de aprovizionare .se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. sau pe termen lung.apariţia unui nou produs (serviciu). Aşa este conceput. . La rândul său. defineşte inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante: . Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.

Încercarea unui concurent de a dobândi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (în sensul că respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj). publicată în 1990. 1.1. sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. care sunt necesare imitării. organizaţia se angajează într-o luptă acerbă pentru supravieţuire.Percepţia clientului Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Transparenţa Accesibilitatea Imitarea Coordonarea Clientul percepe o diferenţă reală între unul sau mai mulţi factori cheie. o proporţie crescândă de firme. . Referindu-se la acest aspect. de măsura în care avantajul se armonizează cu strategia de produs a concurentului şi de abilităţile şi aptitudinile deţinute. în cunoscuta sa lucrare “Competitive Advantage of Nations”. pe baza cărora optează pentru produsele organizaţiei Diferenţa de percepţie a clientului este un atribut al ACD Atât percepţia clientului. deosebit de dificilă şi mai ales subtilă. cât şi intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile într-o perioadă îndelungată Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau pătruns de către concurenţi Concurenţii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD Concurenţii reproduc extrem de dificil ACD ACD impune coordonarea. a resurselor În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat. inclusiv de dimensiuni mici. subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional. Avantajul naţional în domeniul competiţiei internaţionale sau avantajul naţional competitiv reprezintă acele caracteristici decisive ale unei ţări care permit firmelor sale să creeze şi să susţină avantaje competitive (concurenţiale) în anumite sectoare. prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Definiţia este destul de clară pentru a ne indica că analiza trebuie să pornească de la înţelegerea modului în care firmele sau industriile reuşesc sau nu în concurenţă. Michael Porter. Obţinerea de avantaj competitiv naţional este favorizată sau defavorizată de 4 categorii de factori (determinanţi) – vezi figura nr. În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice.

în principal. nu presupun investiţii sau alte eforturi importante pentru crearea lor. p. ceea ce va asigura o poziţie de piaţă cât mai bună. Acestei categorii aparţin cei specializaţi şi avansaţi. există factori generalizaţi – folosiţi în mai multe ramuri de producţie . 1990. . sunt factori elementari – resursele naturale. forţa de muncă necalificată sau uşor calificată. bazate pe preţuri mici. Determinanţii avantajului naţional competitiv (după M. 127) Dotarea cu factori Ceea ce diferenţiază o ţară de alta sau o industrie de alta este dat.şi factori specializaţi . devine în timp un input larg răspândit. The Free Press. spre deosebire de cealaltă categorie. Această delimitare este importantă şi pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scară redusă la un moment dat. Pe de altă pare.Şansa Mediul concurenţial intern Dotarea cu factori Caracteristicile cererii interne Legăturile dintre ramuri Guvern Figura nr. Porter. The Competitive Advantage of Nations. Factorii avansaţi sunt caracteristici în bună măsură locului unde au fost creaţi. deci. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producţie sau condiţiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus şi.întâlniţi numai în activităţi specifice. New York.1. Avantajele create de prima categorie.şi factori avansaţi – cercetători specializaţi sau manageri pregătiţi la şcoli renumite. puţin accesibili. Ei nu se pot dezvolta fără un efort semnificativ din partea celor ce îi deţin . în general. Pe de o parte. 1. existenţa unor căi de comunicaţie . de aici raritatea lor mai persistentă. O industrie ca şi o ţară trebuie să fie interesată în folosirea cu predilecţie a acestora. sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ largă. de exemplu “operatorii sau programatorii de calculatoare” în anii ’60 şi ’70. de calitatea diferită a factorilor de producţie.

În ambele situaţii este vorba. Există şi situaţii când exporturile nu sunt promovate într-un mod obişnuit. semnificative în ceea ce priveşte avantajul ei concurenţial. o piaţă mică. Într-o egală măsură. cum ar fi o reţea de desfacere cu amănuntul.Caracteristicile cererii interne Cererea manifestată pe plan intern joacă un rol esenţial în înţelegerea avantajelor competitive în ciuda internaţionalizării crescânde a economiilor naţionale. Iată. cu celelalte industrii: ca o verigă intermediară în procesul de producţie şi/sau prin folosirea în comun a anumitor activităţi din “lanţul valorii”. acest succes imitării de către consumatorii străini a stilului de viaţă din SUA. în bună parte. dar dinamică. datorită perspectivelor promiţătoare pe care le oferă. poate stimula la fel de bine competitivitatea. prezenţei societăţilor transnaţionale sau promovării mărfurilor autohtone în mediul diplomatic. Dimensiunea mare a pieţei interne poate fi un atú în specializarea internaţională. Prin urmare. o ramură. ceea ce contează este ca solicitările consumatorilor interni să exercite o asemenea “presiune” asupra producătorilor interni încât ei să ofere mărfuri de foarte bună calitate. bine apreciate chiar la preţuri foarte mari. În cele din urmă. anumite produse “croite” conform unor cerinţe naţionale vor străbate un drum bun pe piaţă dacă sunt puse la dispoziţia străinătăţii în ocazii cât mai dese. Legăturile dintre ramuri O industrie. În acest . care să le provoace la inovaţii. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci când aceste particularităţi interne corespund sau anticipează cerinţele externe. este important ca firmele să fie confruntate cu o cerere mereu în schimbare. O analiză în detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziţia cererii. Astfel. de percepţia conexiunilor dintre industrii ca o importantă cauză a avantajelor competitive. însă. deci. Compoziţia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. de exemplu. dimensiunea şi ritmul de creştere a cererii şi mecanismul prin care preferinţele în consum interne sunt transmise pe pieţele externe. prin economiile de scară pe care le generează. Este cazul exportului de turism. În principal. fie de calitatea preferinţelor consumatorilor. datorează. o industrie stabileşte două tipuri de relaţii. seriviciile de alimentaţie rapidă . nu-şi poate crea prin propria activitate toate acele condiţii favorabile pentru a penetra cu succes pieţele străine. Firmele îşi vor orienta activitatea de producţie şi desfacere în funcţie de sectoarele de consum cele mai largi.fast food – unde firmele americane domină piaţa mondială. nu este necesar ca produsul să fie solicitat la intern.

Toate acestea nu depind de activitatea firmei. desfacere. Nivelul exigenţelor. nu facem decât să înţelegem mai bine ceea ce ne-am . Privind determinanţii ca un sistem.aprovizionare. liderii mondiali sunt confruntaţi în primul rând pe piaţa internă. fie ca o piaţă de desfacere. fie pe verticală. Prin şansă sau hazard facem referire la orice eveniment care implică şocuri sau discontinuităţi în economie. industriei farmaceutice în Elveţia sau industriei de software în SUA – condiţii în care preocupările pentru găsirea unor avantaje competitive greu reproductibile. Într-adevăr. calitatea producţiei se transmit în lanţ. Explicaţia este dată prin inexistenţa unui mediu intern stimulativ pentru firme. industriei de automobile în Japonia. aceasta va fi dorită fie ca un furnizor. precum şi de intensitatea rivalităţii de pe piaţă. Acest “efect de domino” se manifestă şi în sens contrar: dacă o marfă devine mai puţin căutată pe piaţă ea va transmite aceste reacţii negative în tot mediul economic de legătură . cu o rivalitate acerbă . Dacă introducem în prezentările noastre influenţele culturale. istorice sau sociale. Hirschman precizează: o dată ce o industrie determină şi alte industrii să ia fiinţă prin legături în aval sau în amonte. În multe industrii. la explicarea competitivităţii internaţionale contribuie mai mulţi factori.1. ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potenţa avantajele naţionale. Mediul concurenţial intern Căutarea avantajului competitiv în sine nu duce în mod necesar la succes în competiţia internaţională. care va induce anumite (dez)avantaje în comerţul internaţional. se organizează şi sunt conduse. apare clar că nu substituirea acestora. proiectare.sens. publicitate etc. ci într-o anumită grupare industrială. numită “constelaţie industrială“. descoperiri tehnologice şi ştiinţifice marcante. acestea pot desfăşura o activitate bună în funcţie de modul în care apar.1 arată. Desigur. Aşa cum figura nr. dar se pot transforma în “drumuri” către succes dacă condiţiile interne permit acest lucru. într-o economie nu apar industrii cu bune performanţe de export în mod izolat. sunt centrale activităţii lor. rezultate ale politicii internaţionale.vezi cazul industriei chimice în Germania. deci şansele de supravieţurie şi expansiune continuă vor fi mai bune ca înainte. Propriile lor strategii competitive şi interfaţa acestora cu cele ale altor firme creează un mediu concurenţial specific unei economii. În consecinţă. cei patru determinanţi amintiţi mai sus evoluează în relaţie cu doi factori: şansa şi guvernul (politica guvernamentală). Guvernul are o influenţă benefică asupra avantajului competitiv prin neintervenţia directă pe piaţă. fie pe orizontală.

Strategii în funcţie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. că totul se poate reduce la acţiunea celor patru determinanţi. cum ar fi productivitatea sau poziţia pe piaţă. organizarea pieţelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinţele şi unui anumit mediu cultural. constanţă sau descreştere. Portofoliul de afaceri III. o incursiune cu profunde semnificaţii pragmatice. Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. nu reprezintă un exerciţiu formal ci. preferinţele consumatorilor.propus. calea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea misiunii şi adaptarea la schimbare. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. precum şi situaţiile în care este indicat să se apeleze la ele. Sunt detalii pe care. Se observă. avantajele şi dezavantajele specifice. Dacă alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competenţa managerilor întreprinderii. Tipologia strategiilor Analiza teoriei şi practicii economiei de piaţă contemporană pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează. dimpotrivă. Mai . resursele umane. considerăm totuşi că o clasificare şi o prezentare a unora dintre acestea. teoria avantajului competitiv le conţine. unei anumite evoluţii istorice sau unor transformări sociale. însă. într-un fel sau altul. Dinamica obiectivelor II. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. Înzestrarea cu resurse. care să evidenţieze caracteristicile lor esenţiale. 1. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I.4. în fapt. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie Corelarea între cifra de afaceri şi profit implică obiective şi în alte arii-cheie de interes.

Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine . schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. . fabricaţie şi service. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionalecheie ale acesteia. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. Strategia ce vizează acest tip de creştere. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă.palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. în majoritate. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. . care este cea mai frecvent aplicată de firme.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. A.

• Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. segmentul de piaţă acoperit. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. rata profitului etc. b) Creştere. pentru că riscul asumat este redus. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. volumul vânzărilor.). Cum contextul organizaţie-mediu rămâne neschimbat sau schimbările sunt predictibile şi de mică amplitudine. În acest scop. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. • Resursele financiare ale firmei au fost.şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. practic. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. păstrându-se configuraţia portofoliului de afaceri existent. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. în special în ceea ce priveşte concurenţa. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. în consecinţă. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. de exemplu. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. . Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. pieţelor. metodelor de producţie. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. noile dezvoltări de produse. se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. B.

a reducerii cheltuielilor de marketing etc. renunţarea la clienţii marginali etc. Strategia de recoltare se adoptă. atunci când produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbării cerinţelor intensificării concurenţei pe piaţă etc. Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. cu pierderi la activităţile desfăşurate. restrângeri monetare puternice. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. în unităţile cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienţei. C. reglementări legislative etc. Strategia de restrângere propriu-zisă ..este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. Instituirea unui regim strict de economii şi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii desfăşurate prin reducerea costurilor operaţiilor. . Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate. îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu materii prime şi materiale mai ieftine. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. înregistrează un curs nefavorabil. a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora. b. urmată de o firmă atunci când încearcă să “recolteze” cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii [47]. Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: • strategia de redresare • strategia de lichidare Principalele căi prin care se materializează strategia de redresare sunt următoarele: a. c. îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor unităţi. eliminarea supraefectivelor de personal existente în cadrul lor. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea..O variantă a acestui tip de strategie este cea “de recoltare” (harvesting startegy). instabilitate politică şi economică. În aceste condiţii. în cele mai multe cazuri. vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus.

. ca de exemplu: . Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea proprietarilor. D. a unor strategii diverse din cele prezentate.aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri strategice etc. . d. renunţarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusă. în altele. Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase. încetarea angajării de personal. ca urmare. .aplicarea. diverse strategii în unităţile componente sau la momente diferite în viitor. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. atunci când situaţia financiară a întreprinderii nu mai permite continuarea activităţii. Combinaţiile pot fi multiple. Strategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată. Lichidarea la voinţa proprietarilor poate avea loc din diferite motive. în unele unităţi. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. fie în mod forţat. sau din dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în afaceri mai rentabile. de strategii de restrângere. trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun. decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă. închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă redusă etc. reducerea stocurilor.amânarea începerii unor proiecte de investiţii. prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor. de strategii de creştere stabilă şi.aplicarea. de strategii de creştere şi. . în unele unităţi. de strategii de restrângere. în altele. proprietarii fiind nevoiţi să vândă acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. de strategii de creştere şi. putând avea loc fie prin vânzare. concomitent. O astfel de strategie constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor. de creştere stabilă.aplicarea.. în altele. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunţarea la unităţile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante. fie prin dizolvare. în diferitele sale unităţi. cum ar fi de pildă aprecierea că întreprinderea nu are un viitor sigur şi. reducerea cheltuielilor generale ale firmei. managementul de vârf al firmei aplică. în unele unităţi de afaceri strategice. În strategiile de combinaţie.

Având în vedere definiţia de mai sus. .accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. ţinând cont de competenţele firmei. Strategii de concentrare. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. B. . Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. . numărul acestor combinaţii fiind însă mai mare. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei.focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinaţie. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. II. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. Firmele foarte mari şi mari.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele . controlul profitului.Combinaţii identice se pot face în ceea ce priveşte succesiunea în timp a strategiilor urmate de diferitele unităţi ale firmei. caracterizate prin: . reducerea costurilor. care au numeroase unităţi de afaceri strategice şi sunt deci implicate în mai multe industrii.identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. care este uşor de dominat. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. singurele în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acţiune.

în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei.avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. • întreprinderea. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţele saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producătore de ţigări). Strategii în funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului activelor . diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. evitându-se prin intrarea în afaceri diversificate fluctuaţiile cererii pieţei pentru un anumit produs sau influenţele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executării de servicii legate de o singură afacere. chiar dacă nu este saturată. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. . perspectivele de creştere a profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe o altă piaţă. . C. astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. În mod practic. consideră că piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea până la diversificare este saturată sau. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. controlul debuşeelor etc. dar înrudite cu cele tradiţionale. • necesitatea distribuirii riscurilor. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. Pe de altă parte. pe baza analizelor efectuate.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. Adoptarea strategiei de diversificare de către întreprinderi are la bază diferite raţiuni. întreprinderea apreciază că deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunităţi de câştig mai mari decât cele ce ar fi oferite de rămânerea la afacerea curentă. • punerea în aplicare de către întreprindere a unei politici de îmbunătăţire a ritmicităţii veniturilor. III.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente.

complementaritatea unor produse sau economii de scară. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). firma rezultată are un nume format prin alăturarea numelor vechilor firme. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. B. Practic. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. Deseori. în special. firma achiziţionată fiind mai mică. dar poate rămâne ca subsidiară. există riscul unor modificări esenţiale ale mediului înconjurător.Din punct de vedere al acestui criteriu. cum . Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. În primul caz. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. În al doilea caz apare o luptă între firma ce încearcă achiziţia şi firma-victimă. Acest proces generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor şi crearea unor avantaje legate de mărimea segmentului de piaţă. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. Achiziţiile pot îmbrăca forme “prietenoase” sau “ostile”. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. într-un timp dat. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp până la atingerea parametrilor de regim normal al noii entităţi. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. există o conlucrare între echipele manageriale. în schimbul menţinerii în posturi şi recompensării corecte a poziţiei managerilor firmei achiziţionate. Dacă intervalul înseamnă câţiva ani. ale fluctuaţiei cererii. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă.

este cazul recent al firmelor Lockheed şi Martin Marietta. evaluărilor şi operaţiilor aferente dispariţiei vechilor firme şi apariţiei noii firme. în special în compartimentele funcţionale. nu rareori fuziunea este urmată la scurt timp de o redimensionare a mărimii personalului utilizat. Achiziţia/fuziunea permite o returnare a investiţiilor mai rapidă. Federal Trade Commission introduce următoarea tipologie a achiziţiilor/fuziunilor (vezi tabelul nr. care contrastează cu întârzierile lungi cerute de dezvoltarea internă. Tipologia achiziţiilor/fuziunilor Tabelul nr. dacă achiziţionarea sa de către un concurent riscă să modifice viitorul sectorului. se justifică din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme. achiziţia poate fi. Tip achiziţie/fuziune Verticală Orizontală Extensie produs Extensie piaţă Conglomerată Caracterizare Se achiziţionează un fost furnizor sau client Se achiziţionează un fost concurent Prin achiziţia unei firme se câştigă acces la produse complementare Prin achiziţia unei firme se câştigă acces la pieţe complementare Nu există legături strategice între firmele implicate Factorii ce determină firmele să recurgă la acest tip de strategie sunt a. pentru firmă. Tranzacţia este relativ dificilă şi îndelungată datorită negocierilor. Factori raţionali sunt: • Factori care reduc costurile de producţie şi distribuţie prin:  economii de scară  integrarea verticală  adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaţionale mai eficiente • Economie de timp. . un mijloc de întărire rapidă a poziţiei pe piaţă.3. Anumite achiziţii pot avea în vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. • Neutralizarea unui concurent.). De asemenea. 1. Într-o logică concurenţială.3. fuzionate sub numele Lockheed-Martin. Deoarece se urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor economice. 1. dar şi în rândurile managerilor.

uneori temporară. Unii manageri speră să ascundă mediocritatea rezultatelor lor prin cumpărarea unor firme rentabile. C. servicii de consultanţă. instrumentale şi conceptuale ce modifică fizionomia activităţii partenerului local prin: infuzie de capital. Alfa Romeo ar fi constituit pentru Ford un “cap de pod” în Italia. În urma acestui proces apare o organizaţie nouă. Această organizaţie încearcă să preia de la firmele ce intră în asociere elementele valoroase. Aceste asocieri apar atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze. joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. se formează o nouă infrastructură etc. b. Se practică. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. care era pe punctul de a cumpăra prestigioasa firmă italiană. Factori de natură psihologică (mai puţini raţionali din punct de vedere economic). schimb de experienţă. între firme private şi firme de stat (ale statului de rezidenţă sau ale unui stat străin) sau pe plan internaţional între firme aparţinând unor economii naţionale diferite. cumpărarea firmei Alfa Romeo de către Fiat corespunde unei manevre de blocare a companiei Ford. Prin constituirea acestora societăţi şi în funcţie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigură desfăşurarea unor activităţi productive.De exemplu. schimbări de concepţii şi atitudini . fără a lua în considerare şi pe cele ale acţionarilor. Alţii caută să protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumpărând firme din alte domenii (sperând astfel să reducă riscul de faliment al firmei) sau fuzionând cu alte firme. O achiziţie poate fi întreprinsă pentru a satisface interesele personale ale managementului. dezvoltarea managementului strategic. care influenţează comportamentul managementului firmei. Rolul principal al joint-venture este cel de a internaţionaliza afacerile. sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. în special. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. dorinţa de câştigare cu orice preţ a unei bătălii bursiere sau imitarea concurenţei constituie motivaţii determinante. Pentru aceştia din urmă. modernizări tehnologice. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. căutarea prestigiului. De asemenea. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. cu misiune şi obiective proprii. care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă.

Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. 1. b) Alianţe de constrângere. Ed. Însă. În figura nr. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. coordonându-şi competenţele. O.1.). un proiect.2. dezvoltarea mangerială modificări de atitudine calitate şi productivitate schimbări sociale schimbări ecologice Figura nr. Rolul joint-venture (sursa: Ion Mihuţ. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. “Strategii de joint-venture”. Economică. în lucrarea “Strategii manageriale de firmă”. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. şi anume: a) Alianţe complementare. 1996) D. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. Nicolescu (coord.faţă de muncă şi altele. consultanţă capital strategii şi politici tehnologie experienţă II. De exemplu. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. Bucureşti. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în . o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. produsul în chestiune fiind cedat acestuia.2 propunem o prezentare esenţializată a rolului joint-venture în zona geografică de amplasare şi funcţionare. JOINT-VENTURE asigură I. mijloacele şi resursele necesare.

sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. pentru că nu poate să satisfacă pe toată lumea.3.cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. produc şi comercializeazăun produs comun. ar duce . 1. 1.lider prin cost .3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: . c) Alianţe de pseudo-concentrare. Lipsa opţiunii. Ele asociază firme ce concep. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. Contrar alianţelor complementare.diferenţierea . 1985) O organizaţie trebuie să aleagă între cele trei strategii. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. Strategii în funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. în cazul acestor alianţe strategice. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). Combinaţia acestora (vezi figura nr. (Sursă: M. Free Press. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. conform lui Porter. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. Porter. IV. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategică Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii Figura nr.

). . vânzare. marketing etc.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie.momentul de intrare în industrie.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. . Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . . oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. ca urmare a . publicitate.efectul de învăţare superior. . A. de a forma distribuitorii. în mod durabil. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. Strategia de dominarea prin costuri. Contacte privilegiate. Însă.progresul tehnic. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. puteri politice locale etc. fapt ce nu creează un avantaj competiţional. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente).). constă în a atinge. preţuri bune ş. vânzări. dimensionarea optimă a volumului de producţie.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. . controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). sindicate. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate.gradul de integrare. clienţii. pot permite realizarea de economii importante: absenţa de conflicte sociale. . service etc. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. efectul de formare etc. cum ar fi cercetare-dezvoltare. care se obţine în general de către firmele care au intrat mai târziu în sector. .la o “cădere la mijloc” în sensul obţinerii unui produs comun (obişnuit) la preţuri obişnuite. care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa. producţie. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. . o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri. cu anumite instituţii.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate.a.relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. Printre cele mai importante evidenţiem: .

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. pot fi enumeraţi: • alegerile de strategie şi politică generală. dacă ea permite adoptarea. de noi tehnici sau dacă . • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). sisteme de informare). unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. materii prime. costuri suplimentare. stabilind preţuri mai mari. mai uşoară decât a precedenţilor. Câteodată. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. imaginea lui pe piaţă. dar pentru care contează unicitatea produsului. manevrele concurenţilor. • momentul intrării în industrie. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. între responsabilii comerciali ai două firme. de regulă. tehnologia. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. Cu toate că diferenţierea implică. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare-dezvoltare. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. din contră. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Referitor la primul aspect. Câteodată. B.- fenomenului de imitare sau posibilităţii pe care le au de a investi în echipamente mai moderne. serviciul post vânzare etc. ci netratarea lui ca un prim element strategic. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. care determină în particular calitatea produselor şi a serviciilor oferite. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. şi mai precis. Privind cel de-al doilea aspect. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii costurilor. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). echipamente. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului.

însă. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). să se dovedească costisitoare sub raportul cercetării. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. În anumite domenii. de fapt. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. pentru un parfum de calitate mare).imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. sub raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor. Companiile petroliere ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de serviciu în veritabile convenience store (magazine). poate şi să contribuie la diferenţiere. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. dar. între altele. localizarea este un element de imagine (Paris.). Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. companiile aeriene care caută în mod particular să se distingă de concurenţii lor. oferind zboruri mai numeroase şi spre destinaţii mai diversificate. nu toţi vor putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat. • situaţia geografică a sediilor. Şi această strategie implică o serie de riscuri: • aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă). Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. • chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului. . Pentru alte industrii. o mare scară a activităţii poate fi un factor defavorabil dacă ea ţine cont de adaptarea la nevoile clientului. De exemplu. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. diferenţierea putându-se. întreţinerea imaginii etc. în particular. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă.

5. • firma este ameninţată de imitatori. respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă. un tip de produs.în caz de succes. Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului. . 1. farmacie. Dacă o întreprindere alege această strategie. . o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit.• diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea consumatorilor faţă de marcă. Imitarea este o practică foarte curentă. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. După concepţia lui Michael Porter. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. .anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. printre care evidenţiem: . însă nici ea nu este lipsită de riscuri. electronică şi mecanică) situate în nord-estul SUA asupra a 48 de inovaţii a demonstrat că 60% din inovaţiile brevetate au fost imitate în următorii patru ani. C. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor . Niveluri strategice * Un studiu făcut în SUA pe firmele a patru industrii (chimie. ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi * produselor sale.concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare.

5. dintre care cele mai importante sunt prezentate în continuare. “concern” în Germania. obiectivele şi strategiile corespunzătoare acestora Analiza detaliată a strategiilor corespunzătoare nivelurilor evidenţiate în figură. I. Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii diferite. precum şi a responsabilităţilor pe care le incumbă. pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a firmei şi cea a entităţilor componente.În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe niveluri pentru care se definesc şi se formulează strategii proprii. iar în cazul firmelor mari mai multe niveluri. potrivit schemei din figura nr. 1. a cărei arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful firmei către baza acesteia. presupune. în cazul firmelor mici putând exista un singur nivel. cu sau fără legătură între ele (activităţi ce formează aşa numitul portofoliu de afaceri). Ierarhizarea obiectivelor. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale Misiunea strategică şi obiectivele firmei Strategia firmei Obiectivele domeniilor funcţionale Strategii funcţionale III. Nivelul de implementare a strategiei Obiectivele operaţionale Planuri şi programe operaţionale Figura nr. 1. Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea firmei. Nivelul strategic global al firmei II. logic. relevă numeroase aspecte. “zaibatsu” în Japonia. planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice. La rândul lor. şi ierarhizarea planurilor prin care se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. Nivelul strategic al firmei .5. O astfel de firmă poartă denumirea de “corporation” în limba engleză. Nivelurile ierarhice în cadrul firmei.

.strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul firmei (îndeosebi în domeniile resurselor umane. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de acţiune stabilite la acest nivel strategic se resimt în întreaga firmă. în toate domeniile de activitate ale acesteia şi în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. inclusiv a celor investiţionale. cercetăriidezvoltării şi financiar). . respectiv cele vizate de toate componentele acesteia. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică. . Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt concentrate în principal asupra: .Alocarea cea mai profitabilă a resurselor. să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de restrângere în cele lipsite de perspective. . Planurile stabilite la acest nivel trebuie să contureze coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de afaceri strategice ale firmei şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia.stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategică a firmei îl va juca în cadrul acesteia şi în portofoliului de ansamblu al .Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente. . Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului firmei se realizează în trei direcţii esenţiale: . . .criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale firmei şi priorităţile ce trebuie respectate. pentru ca.performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfăşurată.orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării avantajului competitiv al firmei. marketingului. în funcţie de acestea. anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor pentru afacerile firmei.Dezvoltarea planurilor integratoare care acoperă întregul spectru de activităţi ale firmei şi care le asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-financiare cât mai ridicate şi să se dobândească şi consolideze avantajul competitiv.menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat. de asemenea. . între diferitele activităţi ale firmei.obiectivelor strategice ale firmei.Este cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează orientarea şi asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar.

Deciziile luate la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către managerul unităţii de afaceri strategică Implementare a strategiei 3 Şefi de compartimente. comercial. Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei optimizări. financiarcontabilitate. ce asigură derularea operaţiilor curente ale organizaţiei. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile într-o firmă care aplică managementul strategic este făcută în tabelul nr.1. Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice şi a strategiilor corespunzătoare existente în cadrul firmei Tabelul nr. manageri de nivel inferior în cadrul activităţilor funcţionale. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale.5. Acest nivel corespunde conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale.afacerilor ei. Strategiile acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor produselor. precum şi definirea direcţiei strategice generale de evoluţie potrivit rolului stabilit. Deciziile sunt luate pe bază de consultări cu alţi conducători de acelaşi nivel din alte activităţi funcţionale şi sunt analizate şi . personal. denumit “nivelul funcţional” (în engleză “functional level”) este format din strategiile pentru compartimentele funcţionale –cercetare-dezvoltare. de nivel mediu. în distribuţia rolurilor între unităţile de afaceri strategice şi coordonarea strategiilor acestora se urmăreşte permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei. Al doilea nivel strategic.5 Elemente definitorii Firmă 0 Nivelul responsabilităţilor manageriale 1 Managementul de vârf al firmei. producţie. corelare neîntâlnită la nivelul afacerii. 1. adică: -managerul general -directorii executivi Deciziile la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către Consiliul de Adminsitraţie Niveluri strategice Funcţional 2 Managerii activităţilor funcţionale.

Analize temeinice. Termen lung Orientată spre definirea planurilor şi acţiunilor specifice activităţilor funcţionale .Crearea avantajului competitiv al firmei .aprobate de către managerii activităţilor funcţionale Sfera de cuprindere Ansamblul firmei Activitate funcţională Sferă de produse Sferă de clienţi Zonă geografică etc.Controlul modului de alocare a resurselor între unităţile de afaceri strategice . sferele de produse etc.6.Coordonarea strategiilor de afaceri . Avantajele practicării managementului strategic Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în filosofia. care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi competitivităţii ei.Dezvoltarea planurilor de acţiune în cadrul activităţilor funcţionale. au pus cu claritate în evidenţă avantajele practicării managementului strategic şi . astfel încât să sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri Activitatea de zi cu zi în fiecare din activităţile funcţionale. efectuate pe eşantioane reprezentative de firme de diferite profiluri.Stabilirea planurilor de acţiune pentru transpunerea curentă în fapt a strategiilor activităţilor funcţionale 1.Stabilirea implicaţiilor strategiei de afaceri asupra activităţilor funcţionale . mărimi şi condiţii economico-financiare. Termene medii şi scurte Orientată spre acţiuni de implementare a strategiilor Orizontul de timp Esenţa strategiei Termen lung (până la 5 ani) Declaraţie generală de intenţii şi de direcţii de acţiune Principalele coordonate ale strategiei - Structurarea şi gestiunea portofoliului unităţilor de afaceri . climatul şi mecanismele funcţionării acesteia.

programe. politici. • Prin formularea unor strategii explicite. prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile. la toate nivelurile de conducere. la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora şi a strategiei firmei. în consecinţă. la crearea şi dezvoltarea unei culturi de întreprindere. prin înţelegerea mai bună de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă şi. cu rol major în asigurarea unei evoluţii performante pe termen lung. • Asigură coerenţa deciziilor strategice ce cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul întreprinderii. planuri. precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei. a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta. Strategia firmei este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a firmei – strategii parţiale. • Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi. în condiţiile în care. . crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor întreprinderilor. Concepţia unitară la scara firmei şi congruenţa acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri. acestea constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de conducere din firmă. în numeroase domenii de afaceri. Prin elementele pe care le conţine. strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea şi funcţionarea acestora. respectiv. • Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare. viteza schimbărilor se accelerează continuu. chiar dacă unităţile şi subunităţile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcţională. • Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma. constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale. strategia firmei – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unităţi şi subunităţi. responsabilităţi etc. performanţe care. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate în continuare.modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective. bazate pe luarea în consideraţie a celor trei dimensiuni prezentate şi pe o largă participare. la rândul lor.

chimică şi de construcţii de maşini. în ceea ce priveşte creşterea nivelului unor indicatori relevanţi. diferenţele constatate au fost puse de cercetătorii institutului pe seama acţiunii planificatorilor strategici prezenţi în prima categorie de firme. îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei. Şi în acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat în procesul managementului strategic şi-au îmbunătăţit continuu şi în măsură apreciabilă performanţele pe parcursul perioadei menţionate. . cotaţia la bursă. studiul a demonstrat convingător superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu l-au practicat. alimentară. comparându-se performanţele lor la începutul aplicării ei cu cele înregistrate după 7 ani. farmaceutică. .Studiul lui I.Studiul lui Karger şi Malik care a vut ca obiect activitatea a 273 firme din industria chimică. efectuate pe această temă.• Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezidă în faptul că asigură.Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au înregistrat ritmuri mult peste medie. şi pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie. Dintre cele mai relevante cercetări întreprinse în acest scop se pot cita: . . şi au depăşit la toţi indicatorii analizaţi nivelurile înregistrate în firmele care nu au folosit planificarea strategică şi nu au practicat managementul strategic. creşterea apreciabilă a competitivităţii ei. comparându-se performanţele curente ale firmelor care practicau sau nu managementul strategic. dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă. ca de exemplu. farmaceutică. Cercetarea s-a făcut atât la nivelul fiecărei perechi. . au evidenţiat că firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performante decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes şi că salariaţii firmelor din prima categorie sunt superior motivaţi comparativ cu ceilalţi. Ansoff şi al asociaţilor săi efectuat în 1993 pe firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfăşurate.Studiul lui Thune House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de dimensiune medie şi mare din industriile petrolului. Studii de amploare. când este practic corespunzător. concluzia finală a fost că firmele care au practicat planificarea strategică şi managementul strategic le-au depăşit vizibil pe cale care nu au aplicat aceste forme. de creştere a volumului vânzărilor şi câştigurilor. volumul activelor. câştigul per acţiune etc. profitul. electronică şi de construcţii de maşini. siderurgică. ca şi la studiile precedente. volumul vânzărilor. cât şi la nivelul firmelor angajate în această formă de conducere.

care ilustrează. . studiul lui Robinson efectuat asupra a 101 întreprinderi mici din comerţul cu amănuntul (producţie şi servicii). rezultatele lor sunt confirmate însă şi de puţinele studii referitoare la firmele mici. cum ar fi. impactul favorabil al managementului strategic asupra performanţelor economico-financiare pe termen lung. de exemplu. Rezultatele acestui studiu sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strategic. îndeosebi cele de dimensiuni mari..Studiul lui Rue şi Fulmer a urmărit efectele utilizării sau nu a managementului strategic în 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani. de asemenea. le-au depăşit net pe celelalte Dacă majoritatea studiilor sunt consacrate examinării managementului strategic în cazul firmelor mari.

Plan intern şi extern. Cu toate diferenţele existente. de prefigurare a viitorului acesteia. formulare şi implementare. cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea în cadrul ei a corecţiilor necesare. Semnificând fructificarea la nivelul întregii organizaţii a conducerii previzionale. Conţinutul management strategic şi caracteristicile modelului de În literatura de specialitate consacrată managementului strategic nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. ci şi a poziţiei în care îşi propune să ajungă în viitor.CAPITOLUL 2 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 2.1. îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi. modelul de management strategic reprezintă un proces complex. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferentelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. a evoluţiei sale pe termen lung. proces în cadrul căruia formularea strategiei. pornind de aici. O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea organizaţiilor care practică managementul strategic. Aceasta înseamnă că modelul de management strategic necesită nu numai stabilirea poziţiei ocupate de organizaţie pe piaţă. într-un flux continuu. elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită organizaţiii să facă faţă cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător. viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza mediului concurenţial în care operează organizaţia şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi. implementarea. să se adapteze pentru a supravieţui şi a se dezvolta. dinamic şi iterativ. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot avea incidenţă asupra organizaţiii. dacă este cazul. . evaluare şi control se găsesc astfel integrate în aceeaşi logică. evaluarea şi controlul său permanent se îmbină şi se completează reciproc.

alături de factorii externi (concurenţă. Având în vedere etapele şi componentele managementului strategic şi succesiunea logică a acestora. implementării. la toate nivelurile manageriale ale acesteia. ce presupune un flux continuu de actualizări şi revizuiri. buna funcţionare a organizaţiilor într-un context caracterizat prin multiple provocări. modelul de management strategic încearcă să răspundă la mai multe cerinţe pe care le incumbă realizarea acestui obiectiv şi. a variabilelor structurale. corespunzător noilor situaţii ce apar. . care sunt de natură să contribuie la implementarea cu succes a strategiei şi să-i asigure flexibilitatea şi invulnerabilitatea. Constituind o formă evoluată de management al organizaţiii. • Sesizarea. Printre acestea se numără: • Articularea între extern şi intern şi. ci şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor ce pot avea incidenţă asupra organizaţiii. multiplele legături de intercondiţionare dintre diferitele etape şi componente. El implică o bună cunoaştere a potenţialului de viabilitate economică şi managerială a societăţii comerciale. al cărui principal obiectiv rezidă în adaptarea profitabilă a acesteia din urmă la schimbare şi integrarea optimă în mediul din care face parte. în general. dar şi luarea în consideraţie a fazei din ciclul de viaţă a organizaţiii.ceea ce necesită nu numai analiza. • Acordarea unei importanţe relativ egale formulării. luarea în considerare. comportamentale şi culturale. anticiparea şi conducerea schimbărilor. a intereselor stakeholderilor şi necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne ale organizaţiii. furnizori etc). clienţi. precum şi între diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia. astfel încât să permită organizaţiii să acţioneze rapid la acestea şi să se adapteze. fructificând oportunităţile şi evitând sau transformând pe cât posibil ameninţările în oportunităţi. • Coordonarea între principalele funcţiuni ale organizaţiii. evaluării şi controlului strategiei. procesul de management strategic poate fi reprezentat aşadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant în evidenţă înlănţuirea logică a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea şi implementarea strategiei. în consecinţă. • Integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia în întreaga organizaţie. a raporturilor de putere din cadrul organizaţiei. precum şi caracterul iterativ al întregului proces. a concurenţei şi a cererii manifestate pe piaţă.

clienţi. bănci etc. • Corectitudinea – reflectată în capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaţiilor prezentate. declin).Modelul de management strategic este necesar să întrunească mai multe caracteristici: • Coerenţa – dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile între diferitele componente şi etape ale procesului reprezentat. Premisele în raport de care se elaborează modelul de management strategic.luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei. furnizori. stat.alegerea strategiei în funcţie de situaţia organizaţiii pe piaţă. . . sindicate.1.asigurarea continuităţii procesului strategic.). .internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu. 2. Modelul etape şi faze: de management strategic propus cuprinde următoarele I. administraţie locală. manageri.viziunea sistemică asupra organizaţiii şi mediului său ambiant. . Specialiştii recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise: .transferul internaţional de know-how managerial.precizarea fazei ciclului de viaţă în care se află organizaţia (demarare. • Consistenţa şi completitudinea – apreciate prin măsura în care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat şi relaţiile dintre ele. acţionari. .asigurarea flexibilităţii procesului strategic.evidenţierea principalilor stakeholders implicaţi şi interesaţi în eficientizarea organizaţiii (salariaţi.): a. maturitate. Fundamentarea modelului de management strategic În cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a două categorii de aspecte (fig. . . . creştere. • Eficienţa şi fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire şi utilizare în raport cu efectele obţinute. .

1 Fundamentarea modelului de management strategic . 4 2.I. Fundamentarea modelului de management strategic PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC Diferenţierea modelului în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii Alegerea modelului în funcţie de situaţia organizaţiii şi cea a pieţei Diferenţierea modelului în funcţie de natura şi vârsta industriei Luarea în considerare a stakeholderilor Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării modelului de management strategic Abordarea sistemică a elaborării şi implementării modelului Flexibilitatea modelului de management strategic Internaţionalizarea activităţilor economice Transferul internaţional de knowhow managerial FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Analiza diagnostic Analiza mediului concurenţial Ameninţări Oportunităţi Studii de piaţă Studii ecologice Puncte forte Puncte slabe Recomandări Pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie Nivelul preţurilor acceptate de piaţă Modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă Acţiuni promoţionale Activităţi poluante Cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă Costurile poluării Modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi Strategia naţională economică şi strategiile de ramură Obiective naţionale cu impact asupra organizaţiii Obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea Modalităţile de realizare a obiectivelor la nivel naţional şi al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naţional Alegerea tipului de strategie B A C Fig.

fişa de evaluare (autoevaluare) şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil. balanţa de verificare. o primă secvenţă a fundamentării modelului de management strategico reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a organizaţiei ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi.a. furnizori. Al doilea fundament important îl reprezintă analiza mediului concurenţial care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de organizaţie. etc. nivelul preţurilor acceptate de piaţă. modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă. axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative. . cumpărători) existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia. ş. În fapt. diagrama de flux. în acelaşi timp. bugetul de venituri şi cheltuieli. produse de substituţie. Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate. dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării organizaţiii la cerinţele impuse de mediul înconjurător. studiile de prognoză. sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare.)  Analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale. organigrama. descompunerii rezultatelor. acţiuni promoţionale. comparaţiilor. metodelor de separare a influenţei factorilor. dimensiunea şi amplasarea organizaţiei. formularea de recomandări. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate. la forţele competitive (concurenţi. studiile de piaţă şi studiile ecologice Punctul de pornire şi. precum:  Chestionarul. Studiul de marketing. studiile de analiză a mediului concurenţial. Identificarea cauzală a disfuncţionalităţilor şi punctelor forte este o consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a organizaţiii şi subsistemelor sale. raportul de gestiune. dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului. interviul. evidenţiind: activităţile poluante. Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. potenţiali intraţi. oferă informaţii referitoare la pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie. al treilea fundament al modelului de management strategic. regulamentul de organizare şi funcţionare.b. pe această bază.

în sensul explicitării raporturilor dintre management. mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. adică exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia. Ultima sursă informaţională de fundamentare a modelului o constituie strategia naţională economică. 2. dar şi importanţa sa pentru succesul pe termen lung al organizaţiii. ameninţările şi oportunităţile mediului ambiant. flexibilitatea strategiei. . salariaţi şi mediul ambiant şi asigurării consensului în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor b. precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.): a. obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor. Având în vedere complexitatea. respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant. Ansamblul strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul organizaţiilor mari. Elaborarea modelului de management strategic Elaborarea modelului de management strategic reflectă. Stabilirea misiunii organizaţiii. Previziunile din cadrul său reprezintă repere majore în direcţionarea strategiei organizaţiii. Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare. mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale. Această etapă este influenţată de potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiii. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ obiective fundamentale. derivate.2. costurile poluării. nemijlocit. a celei de integrare a României în Uniunea Europeană. II. internaţionalizarea activităţilor economice). specifice şi individuale. Determinarea obiectivelor strategice. claritatea concepţiei de nivel superior al organizaţiei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse. formularea unui model de management strategic realist şi explicit presupune parcurgerea următoarelor etape (fig.cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă.

2 Elaborarea modelului de management strategic c.finale Stabilirea strategiilor parţiale: .intermediare .Producţie .Personal Stabilirea politicii globale şi a celor parţiale E Stabilirea avantajului competitiv: . Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (a opţiunilor strategice). Formularea misiunii Precizarea obiectivelor strategice Stabilirea opţiunilor strategice Articularea strategiei globale Dimensionarea resurselor necesare Fixarea termenelor: .Comercială .Financiar-contabil .reducerea costurilor .A B C II. în categoria cărora includem remodelarea managerială. . 2. Elaborarea modelului de management strategic c.Cercetare-dezvoltare .diferenţiere Articularea modelului de management strategic F D Fig.

în două direcţii: . e. internaţionalizarea activităţilor economice. specializarea.realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectivă). consemnată într-un material ce poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente. diversificarea. care să conducă la un preţ atractiv pentru cumpărători. . stakeholderii organizaţiii. referitoare la organizaţie. f. preferate de consumatori datorită parametrilor calitativi superiori. prin acţionarea. a necesarului de personal etc. strategii inovaţionale etc. O asemenea modalitate caracterizează organizaţiile cu producţie de serie mare sau masă. informatizarea. În acest moment se poate vorbi de o strategie globală veritabilă.producerea şi comercializarea de produse diferite de cele ale concurenţei. de adaptare şi răspuns la provocările mediului. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configuraţia strategiei globale. conducerea organizaţiii trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător. respectiv dimensionarea fondului de investiţii. de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi. O influenţă majoră în această etapă o au opţiunile strategice preconizate. De exemplu. În acelaşi timp. Elaborarea de strategii parţiale (pe domenii). Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. trebuie avute în vedere şi câteva premise cum ar fi: transferul internaţional de know-how managerial. cooperarea. precum şi potenţialul de stabilitate economică al acesteia. În acelaşi timp se precizează sursele de finanţare. În formularea opţiunilor strategice. Determinarea avantajului competitiv. h. diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii. i. de forţele şi slăbiciunile sale. g. a mijloacelor circulante. etc. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiii.privatizarea. toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune. . Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor. d. în principal. ce vizează deopotrivă componentele procesuale (funcţiuni sau activităţi) şi structuralorganizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiii. strategii comerciale – iar în cadrul acestora strategii de marketing etc – strategii de producţie. precum şi de potenţialul intern al organizaţiii.

de gândire. III.3. Cert este că procesul aplicării modelului este unic. de o manieră constructivă. Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesară parcurgerea următoarelor etape (fig. prin îmbinarea tuturor componentelor acestuia.Plecând de la strategia globală şi strategiile parţiale. Articularea modelului de management strategic. politice vin să concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lună la un an) componentele strategice. În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi. erori involuntare sau deliberate. viziuni strategice. Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual. 2. reclamând din partea managerului cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare. de multe ori. lupte de interese. judecăţi intreprenoriale. j. circumstanţe caracterizate. se alege un curs sau altul al aplicării modelului strategic şi anume cel mai potrivit situaţiei organizaţiii la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune.): . neînţelegerea sensului schimbării. reacţii adverse. irepetabil. etapa fundamentării strategiei şi formulării acesteia este urmată de cea a aplicării strategiei. Implementarea modelului de management strategic În cadrul procesului managementului strategic. al acestuia din etapa formulării modelului strategic. respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic. analiză. este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii organizaţiii. stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda. asigurând astfel premisele necesare valorificării eficiente a potenţialului de care dispune organizaţia. informaţional-decizional. de conflicte.

reproiectarea sistemului informaţional reproiectarea sistemului decizional reproiectarea sistemului organizatoric - - Resurse informaţionale Operaţionalizarea schimbărilor preconizate Performanţe economice şi manageriale Fig.diminuarea rezistenţei la schimbare . Implementarea modelului de management strategic Pregătirea climatului din cadrul organizaţiii: . materiale de construcţie. financiare. umane.modificarea culturii i iii Asigurarea premiselor tehnicomateriale.A D III.3 Implementarea modelului de management strategic G . etc) Resurse financiare Resurse umane (modificarea culturii organizaţionale) Asigurarea condiţiilor manageriale: . informaţionale Surse de finanţare : proprii atrase împrumutate Resurse fizice (materii prime.reproiectarea sistemului metodologic. echipamente.creşterea receptivităţii faţă de elemenetele inovatoare . 2.

umane. operaţionalizarea schimbărilor strategice preconizate. informaţională. c. acţionându-se în direcţia perfecţionării componentelor sistemului de management (metodologică. 2. asigurarea premiselor tehnico-materiale.4). pregătirea climatului din cadrul organizaţiii. precum şi politicile globale şi pe domenii determină performanţele economice şi manageriale ale organizaţiii (fig. • diminuarea rezistenţei la schimbare.a. . decizională. principalele direcţii de acţiune fiind: • creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare. organizatorică). asigurarea condiţiilor manageriale. financiare şi informaţionale. d. b. Această ultimă fază. împreună cu asigurarea condiţiilor manageriale. • modificarea culturii organizaţiii.

Performanţe economice şi manageriale .Viteza de rotaţie a activelor circulante Productivitatea muncii Salariu mediu Rata rentabilităţii costurilor Rata rentabilităţii economice Rata rentabilităţii activelor PERFORMANŢE ECONOMICE .indicatori - Rata rentabilităţii financiare Rata datoriilor Cheltuieli la 1000 lei venituri Perioada de recuperare a creanţelor Perioada de rambursare a datoriilor Rata solvabilităţii Trezoreria Calitatea informaţiilor Calitatea deciziilor adoptate Calitatea instrumentarului managerial Abordarea decizională echilibrată a proceselor de management Eficacitatea managerilor PERFORMANŢELE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIII Corespondenţa informaţii-nevoi informaţionale Corespondenţa posturi-titulari de posturi Sincronizarea componentelor procesuale-obiective Sincronizarea componentelor structuralobiective Calitatea documentelor organizatorice Fig.4. 2.

conexiunea inversă. politicile şi procedurile care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate. structura organizatorică asigură suportul organizaţional necesar realizării obiectivelor. aşa cum am arătat. dau posibilitatea să se aplice corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei. iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora către adoptarea de componente favorabile realizării strategiei.IV. în consecinţă. asigurându-se. Dacă. iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite şi cele obţinute. controlul şi evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcţionare a ansamblului şi la realizarea modelului de management strategic. Ele asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot să apară în procesul de implementare şi. precum şi cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este încheiată de faza de evaluare şi control. astfel. să pună în evidenţă fezabilitatea acestuia în raport cu potenţialul şi capacitatea de acţiune a organizaţiii. . Evaluarea performanţelor implică măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse. fiind necesare controlul strategic şi evaluarea strategiei. strategiile funcţionale oferă o imagine mai clară asupra obiectivelor strategice urmărite şi a acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru atingerea lor. În procesul aplicării modelului de management strategic.

se înregistrează anumite performanţe economice şi manageriale. a standardelor stabilite. precum şi a asigurării condiţiilor manageriale. conform prevederilor planurilor strategice. pe această bază corectânduse planurile strategice şi standardele. că procesul controlului strategic presupune două . precum şi performanţele strategice. se constată abateri (pozitive sau negative) între standarde şi performanţe. 2.IV. abaterile se măsoară şi se localizează prin control strategic. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic E Actualizarea şi corectarea politicilor Evaluarea modelului de management strategic F Abateri: pozitive negative Controlul strategic G Evaluarea performanţelor G Corectarea performanţelor Fig. aşadar.5. Rezultă. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic Potrivit modelului.

în sensul că reuşita procesului depinde de implicarea efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor şi a planurilor strategice.caracterul participativ. planurile strategice. şi anume: • să se corecteze performanţa • să se corecteze planurile strategice şi standardele de performanţă. cu standardul performanţei. a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit. în sensul că unele privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii de vârf.dinamismul. . managerii trebuie să precizeze abaterile acceptabile. a planurilor strategice care le reflectă. de a le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al organizaţiii să le aplice în spiritul în care au fost definite. dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente.caracterul iterativ. altele. Totodată. faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaţiii. altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice. compararea descoperă abateri. solicită la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere şi cele de execuţie . în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a acesteia. standardele şi performanţele sunt evaluate realizându-se astfel evaluarea performanţelor şi evaluarea modelului de management strategic. faptul că stabilirea strategiilor.faze:  compararea prin care se determină gradul corespondenţei performanţei actuale sau reale. . . reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment. iar când din comparaţie rezultă abateri inacceptabile este necesar să se ia măsuri de redresare a situaţiei.gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni ale organizaţiii. în sfârşit. De regulă. determinate de schimbările care se vor produce în interiorul organizaţiii sau în mediul ei ambiant. de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic. . Ca atare.caracterul integrator. Principalele trăsături ale modelului sunt: . precum şi a întregului personal al organizaţiii la aplicarea acestora şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării. faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări viitoare.  corectarea implică două momente decizionale.

• capacitate de selecţie. folosind schimbarea şi anticipând modificările de situaţii care pot să intervină. un manager de organizaţie trebuie să se antreneze pentru a-şi dezvolta talentele şi a-şi îmbunătăţi aptitudinile în următoarele direcţii: • originalitatea gândirii. Ea trebuie să fie dublată de intuiţia şi creativitatea managerilor. Alături de formalizare. care o ajută să-şi formuleze şi implementeze strategii coerente. pentru a fi un bun strateg. De reţinut că inovarea se efectuează cel mai bine de către persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaţiii şi ale clienţilor. • concentrare şi perseverenţă în atingerea unui scop. Se constată adesea că inclusiv organizaţiile occidentale caută să imite alte companii. În acelaşi timp. este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice. presiunile clienţilor.) prin tehnicile de analiză formală. îmbunătăţind viziunea pe termen lung. respectiv de a gândi constructiv. să-şi mărească flexibilitatea şi să se adapteze cu succes la schimbare. mai ales în situaţii de incertitudine şi de mutaţii rapide ale mediului înconjurător. constând în a sesiza aşteptările colaboratorilor. . respectiv de a reţine evenimentele cele mai importante. De aici importanţa deosebită a comunicării dintre managerii organizaţiii şi celelalte categorii de salariaţi. Există un real şi puternic pericol de standardizare strategică şi operaţională. O strategie bună determină concomitent diferenţierea organizaţiilor şi optimizarea activităţii lor. modelul de management strategic este recomandabil să permită organizaţiii să fie unică. ele constituie liantul care menţine coeziunea organizaţiei. de imaginaţia şi viziunea acestora privind evoluţia unui fenomen sau altul şi a organizaţiii pe care o conduc. exprimată prin capacitatea de a interpreta evoluţia lumii exterioare. Important este să se înţeleagă că inovarea este. De asemenea. este esenţial ca organizaţia să asigure o mişcare inovaţională de masă. Schimbările strategice cele mai eficace îşi au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. în primul rând. intrările a noi concurenţi. „raţionalitatea” strategică nu este suficientă. benefică şi motivantă. oportunităţile „cheie” şi ameninţările principale. „să nu imite" pe altele. consumatorilor. îndeosebi pe cele care au avut succes. De altfel.Întrucât. o stare de spirit fiind necesară educarea tuturor salariaţilor în acest sens. intervenţiile statului etc. • sensibilitate. • capacitatea de a se adapta la schimbare.

cum. Practica internaţională arată că. avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătăţirea calităţii actului managerial. în numeroase domenii de afaceri. Ideile bune ale concurenţei trebuie să fie preluate şi cultivate ţinând cont de condiţiile noastre specifice. cu ce rezultate etc. Implicarea tuturor salariaţilor organizaţiii în procesele strategice . viteza schimbărilor se accelerează continuu. Transparenţa strategiei şi a managementului în general este fundamentul funcţionării competitive. prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului şi a celor inovative pentru fructificarea oportunităţilor ivite şi dobândirea avantajului competitiv. Organizaţiile care operează în domeniile cu turbulenţă accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări şi a nevoii de a le răspunde cu succes. în prezent. Modelul de management strategic .Strategia este necesar să facă organizaţia „transparentă". inclusiv de clienţi şi consumatori. Este recomandabilă o abordare sistematică privind ce. în sensul cunoaşterii problemelor abordate de către toţi cei implicaţi în activităţile sale. furnizorii. 3. Cunoaşterea concurenţilor. acţionând adesea ca şi cum aceştia n-ar exista. banca şi guvernul. pentru a deveni pe deplin competitiv şi eficient. 2. la creşterea competitivităţii organizaţiilor şi la adaptarea lor profitabilă la noile exigenţe şi provocări. sunt necesari 3-4 ani pentru a învăţa să elaborezi şi să aplici o strategie bună. de regulă. în condiţiile în care.2. Acceptarea repetării unui exerciţiu strategic timp de mai mulţi ani. care. acţionează concurenţa. pot fi menţionate: • constituie abordarea managerială cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia. Este important ca organizaţia să sesizeze de la început aceasta şi să procedeze în consecinţă. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. 2. Dintre acestea. a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta. se constată că o mare parte dintre organizaţii nu-i cunosc suficient. Deşi se vorbeşte frecvent despre ei. se bazează pe conlucrare în organizaţii şi pe contacte strânse cu clienţii. Avantajele şi limitele modelului de management strategic Utilitatea modelului de management strategic propus este determinată de avantajele pe care le prezintă.

participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condiţiile existenţei unei stări de spirit specifice. autorităţii ce i-a fost acordată şi responsabilităţii asumate. . se manifestă prin interes deosebit pentru nou. sensibilitate la semnalele pieţei. pe măsura dezvoltării organizaţiii şi rodării întregii echipe de conducere. aplicare şi evaluare a strategiei de ansamblu şi a celorlalte elemente care derivă din aceasta. • oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului organizaţiii şi un cadru unitar de decizie şi acţiune la toate nivelurile de conducere ale organizaţiei. îndrăzneală în reacţiile la schimbări. • asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din organizaţie. preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condiţiilor necesare înfruntării cu succes a schimbări viitoare. a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic. mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activităţii acesteia. managerii să gândească precumpănitor în termeni strategici. • constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în materie de alocare a resurselor. consecvenţă şi tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse. • asigură conştientizarea sporită a ameninţărilor şi oportunităţilor mediului în care acţionează organizaţiile. care este concomitent componentă şi efect al "culturii de organizaţie". gândire permanentă în termenii viitorului. începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului general al organizaţiii. benefice ale exercitării sale asupra organizaţiii. în acţiunile de concepere. la virtuţiile acestuia şi la efectele. determinând o atitudine ofensivă şi proactivă (şi nu doar reactivă şi defensivă) faţă de schimbare. receptivitate la nevoile şi preferinţele clienţilor. prin crearea şi dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiii. capacitate de sesizare a oportunităţilor. să fie conştienţi de schimbările mediului lor de acţiune. stabilire. ţinând cont de obiectivele prioritare ale organizaţiei. Starea de spirit.determină. Implicarea fiecărui manager se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic. O asemenea stare de spirit se formează şi se consolidează treptat. Implicarea de fond a fiecărui manager. • contribuie la înţelegerea mai bună a strategiilor concurenţilor şi la luarea măsurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora. prin fructificarea oportunităţilor şi diminuarea incertitudinilor şi riscurilor. să devină proactivi pentru "construirea" viitorului dorit. astfel.

gândire constant prospectivă. ale organizaţiilor performante şi slab performante prezentate în tabelul 2. fundamentarea mai riguroasă a variantelor strategice şi selectarea mai bună a strategiei de urmat Avantajul cel mai manifest al modelului de management strategic rezidă în faptul că asigură. lipsa gândirii prospective. Slabă receptivitate a managerilor în ceea ce priveşte nevoile clienţilor. de . îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale organizaţiii. lipsă de îndrăzneală în încercarea noilor idei din teama de a nu greşi. Caracteristici ale organizaţiilor performante 0 Viziune bine conturată a conducerii superioare a organizaţiii cu privire la direcţia de urmat şi la obiectivele activităţii viitoare. abordarea inovativă a problemelor.2. Orientarea prioritară a conducerii organizaţiii spre obţinerea avantajului competitiv. anticiparea tendinţelor pieţei. căutarea agresivă a noilor oportunităţi. atitudine “reactivă” la tendinţele pieţei şi nu “proactivă” de determinare a acestor tendinţe. Capacitate managerială redusă de “pilotare” adecvată a organizaţiii pentru dobândirea avantajului competitiv.2. a problemelor. orientarea precumpănitoare. văzut ca element cheie al Caracteristici ale organizaţiilor slab performante 1 Atenţia excesivă acordată de conducerea superioară a organizaţiii detaliilor gestiunii curente a afacerilor organizaţiii. capacitatea de reacţie rapidă pentru fructificarea eficientă a acestora.. sistemul dominant de valori. sensibilitatea la nou. Caracteristicile organizaţiilor performante comparativ cu cele ale organizaţiilor slab performante Tabelul 2. capacitatea previzională etc. creşterea apreciabilă a competitivităţii Analiza trăsăturilor caracteristice în ceea ce priveşte conducerea. dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă. coordonatelor definitorii şi direcţiilor prioritare de acţiune specifice managementului strategic. predominanţa preocupărilor privind viitorul în detrimentul celor consacrate activităţii curente. abordare tradiţională. strategice a acesteia. când este practicat corespunzător. delimitarea mai precisă a responsabilităţilor individuale şi de grup.• deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor şi specialiştilor diferitelor niveluri ierarhice asigură dezvoltarea spiritului de echipă. raporturile cu piaţa. pe căile obişnuite. relevă că cea mai mare parte a lor se înscriu în sfera filozofiei. Abilităţi manageriale dezvoltate în ceea ce priveşte relaţiile cu clienţii (de la care se obţin cele mai preţioase idei).

( Sursa: C. Editura All Beck. respectării procedurilor administrative. sistematică. acordă insuficientă oportunităţi.creşterii profitabilităţii şi al dobândirii unei poziţii stabile a organizaţiii pe termen lung. Prin formularea unor strategii explicite. 1999) Caracteristicile prezentate în tabel. prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile. un plan strategic coerent. respectiv. bazate pe luarea în considerare a celor trei dimensiuni de care aminteam şi pe o largă participare. sunt adevăraţi „gânditori strategică. fără preocupare pentru aplicarea organizată. crearea unui climat favorabil . consolidării avantajului atenţie celor privind mediul exterior de competitiv. a unui plan strategic. participării la şedinţe. Management prin rezultate. lipsa relaţiei adecvate rezultate – recompense. Management deficitar pe planul rezultatelor individuale şi al performanţelor organizaţiii. bazat pe relaţia strânsă performanţe individuale – recompensă individuală. Management strategic. respectiv deficienţele celor slab performante. au capacitatea de a formula. în implementarea acesteia şi în controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectivă. Managerii au un pronunţat spirit Managerii nu au capacitate de gândire întreprenorial. Existenţa unui plan de acţiune strategică care urmăreşte obţinerea unor performanţe economicofinanciare superioare şi a unei poziţii competitive solide. Concentrarea conducerii exclusiv asupra luării deciziilor. sunt prizonierii problemelor -strategici” concentraţi asupra curente. se concentrează în demersurile problemelor satisfacerii cerinţelor lor asupra rezolvării problemelor interne clienţilor. analizei rapoartelor. acţiune. sunt rezultatul a două concepţii şi moduri de acţiune diametral opuse în ceea ce priveşte rolul managementului în cadrul organizaţiii şi al acesteia din urmă în mediul ei de existenţă şi de afaceri. în condiţiile absenţei unui plan strategic pregătit temeinic şi aplicat cu fermitate. pentru rezolvarea acestor probleme. prin înţelegerea mai bună de câtre aceştia a relaţiei performanţă-recompensă şi. Implicarea nemijlocită şi profundă a conducerii organizaţiii în crearea condiţiilor interne necesare aplicării cu succes a strategiei stabilite. Bucureşti. contribuie la: creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare. precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei. valorificării noilor ale organizaţiii. angajare pe căi care să permită înfruntarea cu succes a concurenţilor. Russu. care reprezintă atuurile organizaţiilor performante.

constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale. la rândul lor. subordonaţii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluţiile alese. se pot realiza în detrimentul altor responsabilităţi din cadrul organizaţiii. În pofida avantajelor sale. . mai ales în cazul în care managerii nu acordă suficientă atenţie acestor aspecte. se pot simţi dezamăgiţi de opţiunile strategice adoptate sau frustraţi de unele speranţe inaccesibile lor. modelul de management strategic prezintă şi unele limite: • adeseori. • uneori. solicitând un mare consum de timp. • dacă cei ce participă la formularea modelului nu sunt implicaţi şi în implementareaacestuia. activităţile legate de formularea modelului.dezvoltării şi ridicării performanţelor organizaţiilor. performanţe care. când gradul de participare este redus. ei se pot eschiva de la responsabilităţile individuale pentru inputul procesului de decizie. ceea ce poate determina o anumită rezistenţă la schimbare.

misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei întreprinderii. . a salariaţilor. c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot apărea din partea acţionarilor. urmărindu-se ca cerinţele acţionarilor. precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al acesteia. Dacă scopul unei întreprinderi (organizaţii) este producţia sau distribuţia (de bunuri şi/sau servicii).1. a domeniilor de activitate. de piaţă. funcţia sa economică şi o deosebesc de alte întreprinderi. d) Descrierea valorilor pe care organizaţia le recunoaşte. a valorilor firmei şi verificarea concordanţei lor cu trendurile sectorului de activitate şi cu influenţele mediului economic al firmei. axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management. misiunea. a directorilor organizaţiei. Ea identifică obiectul de activitate al întreprinderii.CAPITOLUL 3 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3. precum şi a rolului asumat în cadrul societăţii. f) Informarea membrilor organizaţiei cu privire la misiunea aleasă precum şi la influenţa pe care aceasta o are asupra opţiunii strategice a firmei.). ale salariaţilor precum şi ale organelor de conducere să fie satisfăcute într-un grad cât mai ridicat. în termen de produs. defineşte ce anume face aceasta pentru a-şi îndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc. salariaţi şi context. b) Consultarea tuturor partenerilor organizaţiei respective cu privire la direcţiile pe care trebuie să le urmeze compania. Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt următoarele: a) Analiza misiunilor precedente. Cu alte cuvinte. identificată adeseori cu scopul. Formularea misiunii firmei Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. e) Aducerea la cunoştinţa tuturor celor implicaţi în existenţa entităţii organizaţionale în cauză a misiunii propuse şi efectuarea eventualelor corecţii.

şi. cu multiple incidente. oameni de afaceri etc. Cu alte cuvinte.). precum şi de imaginea pe care şi-o creează despre întreprindere prin intermediul misiunii. Valoarea managerială a definirii misiunii firmei şi a comunicării acesteia într-o sferă cât mai largă rezidă în cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcţie majoră pe care conducerea intenţionează să o urmeze pe termen lung. ceea ce are. În fine. prin intermediul informaţiilor pe care le furnizează cu privire la “sensul” către care trebuie să se îndrepte alegerea şi căutarea noilor oportunităţi. 3. în centrul procesului de luare a deciziilor interne şi externe referitoare la întreprindere (figura nr. a atractivităţii pe care o prezintă în lumea afacerilor. cumpărători. dacă misiunea arată de ce există întreprinderea.1. misiunea asigură. contribuind la crearea imaginii interne şi externe a întreprinderii.1. Orientări pentru cei din interior Efectul comunicării (percepţii) Misiunea – cum este comunicată Efectul comunicării (percepţii) Orientări pentru cei din exterior Alegerea activităţilor Etica Nivelul de angajare Filosofie Conceptul în sine Înţelegere Valori Cultură Declaraţii interne Misiune Nume Sloganuri Imagine Identitate Legitimitate A investi A cumpăra A se alia Declaraţii publice Figura nr. Comunicarea şi rolul misiunii Ea transmite salariaţilor “filosofia” întreprinderii şi priorităţile sale esenţiale – influenţând.Aşadar. 3. misiunea este un concept complex. implicit. efecte benefice asupra imaginii ei. în acelaşi timp. practic. neîndoielnic. pe care le poate influenţa şi orienta în funcţie de modul în care diferiţii parteneri (investitori. precizarea identităţii întreprinderii şi legitimitatea existenţei sale în mediul înconjurător. ce se situează. astfel. a poziţiei ei pe piaţă. gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite . strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a-şi îndeplini misiunea. . Folosirea adecvată a acestor mijloace permite clarificarea în percepţia tuturor celor interesaţi a misiunii firmei.) sau personalul întreprinderii înţeleg şi acceptă misiunea. determină strategia acesteia.

înainte de 1989.) Sloganuri publicitare (de exemplu. Stimularea dorinţei de a investi Stimularea dorinţei de a cumpăra produsele/serviciile firmei Determinarea gradului de angajare a salariaţilor firmei la realizarea misiunii acesteia Orientarea propriei activităţi în funcţie de valorile declarate Preţuirea şi folosirea culturii organizaţiei Clarificarea sensurilor misiunii Clarificarea filosofiei managementului de vârf al firmei Înţelegerea reperelor morale proprii firmei Cultura organizaţiei ( Sursa: C. 1999) În ţara noastră. Titlul paragrafului era “Obiectul de activitate”. şedinţe etc. Autoturisme Dacia. Conţinutul său se păstrează astăzi în statutele înregistrate de către firmă conform legislaţiei în vigoare. . rapoartele anuale etc. Bucureşti. Interiorul firmei Sistemul de valori căruia i se subordonează activitatea firmei Efectul comunicării Asigurarea legitimităţii firmei Impunerea imaginii firmei Confirmarea identităţii firmei Impactul asupra receptorilor Determinarea dorinţei de a investi în afacerile firmei. Editura All Beck. Russu. reuniuni de lucru.” Management strategic”. oficiale (înregistrarea la Registrul Comerţului. Du Pont – “Lucruri mai bune pentru o viaţă mai bună prin chimie” etc. de a fuziona etc. Declaraţii interne ale managementului firmei făcute la şedinţele Consiliului de Administraţie.) Exteriorul firmei Numele firmei (de exemplu Oţelinox. 3. documentele ce formalizau existenţa unei organizaţii cuprindeau un paragraf cu referire la produsele şi tehnologiile caracteristice.1 Destinaţia Mijlocul de comunicare Declaraţii publice. Policolor etc. de a coopera şi colabora cu ea.Mijloace de comunicare a misiunii firmei în interiorul şi exteriorul acesteia Tabelul nr. Philips – “Hai să facem lucrurile mai bine”.

Numărul membrilor organizaţiei care cunosc conţinutul acestui paragraf este restrâns şi. cum ar fi “lemn” (“Prodlemn”. marcă.. De asemenea. dar se pierd specificitatea şi avantajele focalizării. “auto” cu referire la industria autoturismelor sau transporturi etc. fără legătură unele cu altele.a. realizată prin schimbarea numelui iniţial cu un nume anonim de tipul “fabrica de mase plastice” sau “uzina mecanică“ prezenta avantajul unor informaţii asupra produselor sau tehnologiei. există tendinţa de inventariere a unui număr uriaş de produse. nescrisă. dar care nu ofereau nici un indiciu despre firmă. Numele firmelor sugerează uneori domeniul de activitate general (ex. Deşi nu există în ţara noastră studii sau statistici având ca obiect misiunea organizaţiilor şi formalizarea ei. se pierd efectele pozitive ce se urmăresc prin declararea misiunii: mobilizarea şi angajamentul salariaţilor sau realizarea unei anumite imagini publice. în ideea asigurării unei mobilităţi maxime în operaţii.nume. depersonalizarea de tip socialist a unei firme. folosofie şi sistem de valori. „Steaua Roşie” ş. observându-se tendinţa de integrare a cât mai multor componente ale misiunii într-o formă implicită. se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. imagine. Înainte de 1989. numele anonime cu indicarea industriei au urmat unei perioade în care numele era un element cu simbolistică “revoluţionară“ – “Flamura Roşie”. Luxlemn” etc. adică o utilizare incipientă a misiunii. În fapt. Tendinţa de integrare este o primă recunoaştere a importanţei declarării unui interes particular într-o industrie. 3. este evidentă diferenţa de utilizare a acesteia faţă de ţările industrializate.) cu referire la industria mobilei.În cazul firmelor nou înfiinţate.2. particula “impex” semnifică preocuparea pentru comerţ exterior) sau o anumită industrie prin folosirea unui cuvântcheie. . un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii firmei şi de a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. dar se pierdea imaginea asociată vechiului nume. Astăzi se încearcă recâştigarea unor elemente de cultură organizaţională . Se câştigă astfel pe planul preocupărilor pentru supravieţuire. în cazul marilor firme. Precizarea obiectivelor strategice După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice.

Factorii ce influenţează stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vârf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se găseşte sub incidenţa unor factori majori. Inovarea – indicarea implicării în promovarea noilor produse. Peter Drucker a argumentat că întreprinderile profitabile îşi fixează obiectivele în 8 “arii cheie pentru performanţă“: 1. respectiv ale problemelor esenţiale. Aceşti factori se referă la situaţia mediului de acţiune a firmei. 8. care afectează. 7.indicarea procentajului dorit din piaţă şi a segmentelor de interes. la care sunt raportate obiectivele. Dezvoltarea performanţelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.Domenii cheie de stabilire a obiectivelor Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par esenţiale pentru industria în care operează. la condiţia ei internă şi la sistemul de valori pe care îl promovează managementul de vârf.indicarea unor criterii de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor. Resurse fizice şi financiare – indicarea modului în care se achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare 5. în măsură importantă. Responsabilitatea publică . Aria importantă pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii se poate dovedi irelevantă în cazul altei industrii. 4. obiectivele alese. Profitabilitatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. Poziţia pe piaţă .indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice. împiedicarea manifestărilor monopoliste şi respectarea concurenţei pe piaţă. 2. Reglementările legislativ-normative privind sistemul de impozite şi taxe. Productivitatea – indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obţinerea unor ieşiri date. Forţele de acţiune şi tendinţele care se manifestă în mediul în care acţionează firma influenţează stabilirea obiectivelor pe numeroase căi. Atitudinea şi performanţa în muncă . 6. Peter Drucker şi Warner Bennis au introdus clasificări de referinţă ale ariilor de adresare. . 3.

cerinţă pe care eventual pot să o satisfacă unii concurenţi. reducerea programului de lucru. resursele sale disponibile şi distribuţia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. În acelaşi sens acţionează şi presiunile sindicale privind majorările salariale. subordonată criteriului eficienţei. spre factorul uman este definitorie. mediului socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin. climatul organizaţional corespunzător. Clienţii doresc să cumpere produse/servicii la preţuri/tarife cât mai mici. solicitante pentru întreg personalul firmei. Relaţiile interne de putere în interiorul firmei – exprimate prin raporturile dintre managementul de vârf şi managerii de la celelalte niveluri. asupra « personalităţii » acesteia. sociale – pentru care orientarea. asupra imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul şi exteriorul ei. nivelul obiectivelor ce se stabilesc.prevenirea poluării mediului. corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor. prin gradul susţinerii iniţiativelor manageriale de către personalul firmei şi deţinătorii de interese în activitatea acesteia şi prin conlucrarea dintre manageri şi specialiştii din domeniul planificării strategice – condiţionează. preocuparea generalizată pentru creşterea eficienţei şi a competitivităţii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiţioase. estetice – pentru care orientarea spre formă şi armonia formelor este determinantă. în mod vădit. Valorile promovate pot fi: teoretice – care presupun orientarea pragmatică. afectându-i sensibil cheltuielile de producţie etc. politice – cărora le este specifică orientarea spre putere . experienţei lor. Activitatea bine organizată. care îşi pune. amprenta asupra modului în care se stabilesc obiectivele firmei. protejarea intereselor consumatorilor etc. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei îl constituie concepţia managementului de vârf al acesteia. În demersul complex al stabilirii obiectivelor. modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiţii speciale de muncă etc. Furnizorii care deţin poziţii cvsimonopoliste pot impune preţuri şi condiţii de livrare împovărătoare pentru firmă. Sistemul de valori promovat se manifestă printr-un set specific de atitudini şi comportamente ale componenţilor managementului de vârf. Combinaţiile se traduc în manifestări atitudinale şi comportamentale ale managerilor . Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaţia internă a firmei. convingerilor lor şi informaţiilor pe care le recepţionează. suficienţa resurselor disponibile pentru desfăşurarea activităţii. sunt promovate combinaţii în diferite proporţii ale valorilor menţionate. finalizatoare. de asemenea. pot împiedica stabilirea unor obiective prea ambiţioase în domeniul profitabilităţii firmei.

b) Acceptabilitatea. De exemplu. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.implicaţi în stabilirea obiectivelor. • Preferinţa pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil. de a avea responsabilităţi sociale). inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu timpul. Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert. care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la care se fixează obiectivele respective. Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii. este necesară gândirea acestora . condiţie ce este fixată de mulţi autori chiar în definiţia obiectivului. • Poziţia faţă de « nou ». a) Măsurabilitate. organismelor guvernamentale etc. instituţiilor. • Abordarea problemelor (autocratic. • Poziţia faţă de risc (de asumare. impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale organizaţiei. • Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit. atingerea obiectivelor devine problematică. Prima condiţie este legată de exprimarea în elemente cuantificabile. firmelor. de colaborare). ne-inovativă). Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei. colectivist). (de confruntare. dar şi constituenţilor acesteia. Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei. pasivă) . c) Flexibilitate. formale şi informale. un obiectiv legat de creşterea productivităţii poate să fie inacceptabil la nivelul sindicatului salariaţilor şi să încalce normele legale privind utilizarea forţei de muncă. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ. La nivelul organizaţiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru că ar afecta alte obiective legate de inovare. participativ). grupurilor de persoane. • Stilul de luare a deciziilor (individualist. de inovare (inovativă. Aceste manifestări se referă la: • Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor (combativă. • Spiritul tratării persoanelor. de evitare).

întrucât eşecul este evident. 3. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va pute să răspundă printr-o implicarea corespunzătoare. Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile. Între prezenta stare şi starea viitoare. atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Sistemul de obiective ales trebuie să permită modificarea mărimilor iniţiale. 3. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste. Tehnica Cantitative 1. În fapt. fiind situate într-o zonă a imposibilului. Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-l realiza.2. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător. pe care organizaţia doreşte să o realizeze.în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. orice efort va fi descurajant din primul moment. d) Comprehensibilitate. dar poate exista şi o situaţie contrară. organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. Tehnici de prognoză utilizabile în stabilirea obiectivelor Tabelul nr. Tehnici de prognoză utilizate în stabilirea obiectivelor Aceste tehnici încearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor trecute şi prezente. iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către fiecare membru al său. e) Tangibilitatea. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale. Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii: tehnici cantitative şi tehnici calitative (tabelul nr. probabilitatea reuşitei este diminuată.2. nu va exista nici un efort pentru realizarea lor. reprezintă presupuneri privind evenimente şi tendinţe viitoare. În acest caz. Modele cauzale Scurtă descriere Variaţii ale variabilelor Cost Mare Complexitate Medie Asociere cu faza ciclului de viaţă Stare stabilă . trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor. f) Motivabilitate. Complexitatea previziunii se datorează multitudinii de factori ce interacţionează pentru definirea unei stări la un moment dat.). Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor.

de prognoză (Regresie simplă şi multiplă)

2. Extrapolare trend

dependente explicate prin variaţia unor variabile independente Proiecţii liniare exponenţiale şi alte tipuri. Previziunea este bazată pe calculul liniar sau exponenţial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului Planificatorii imaginează impactul condiţiilor anticipate Managerii pentru marketing, producţie, finanţe realizează împreună o prognoză Cercetarea intenţiilor potenţialilor clienţi Experţii sunt dirijaţi spre consens

sau mediu

Mediu

Medie

Stare stabilă

Calitative 1. Scenariu 2. Metoda folosirii opiniei experţilor 3. Cercetări de piaţă 4. Delphi Mic Mic Mică Mică Toate fazele Dezvoltare produs Testare piaţă şi introducere timpurie Dezvoltare produs

Mediu Mic

Mediu Mediu

Principalele obiective strategice ale organizaţiei se referă la: • Creşterea profitului cu ……. • Creşterea ratei profitului cu …….. • Creşterea cifrei de afaceri cu …… • Reducerea costurilor totale cu ……. • Creşterea productivităţii muncii cu … • Creşterea dividendelor cu …….. • Creşterea cotei părţi de piaţă cu ….

3.3. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi sau opţiuni de realizare. Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale

firmei, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant. Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea, cooperarea în producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, pătrunderea pe noi pieţe, integrarea pe verticală sau orizontală etc. Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie ofensivă – de pătrundere pe pieţe noi; una managerială – de reproiectarea sistemului de management şi informatizare ş.a.m.d.. Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bună combinaţie între opţiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat şi piaţa de abordat, se foloseşte matricea cu acelaşi nume, întrebuinţată, pentru prima dată, în cadrul firmei Johnson & James (figura nr. 3.2). Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora. Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a întreprinderii. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze: • implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea « cutremur »), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare ; • implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman. Tehnologie neschimbată Piaţă Neschimbată Tehnologie modernizată
REFORMULARE Este necesară stabilirea

Tehnologie nouă
ÎNLOCUIRE Noua tehnologie o

unui nou echilibru între preţ şi calitate

Piaţă Amplificată

RECOMERCIALIZA RE Produsul este vândut într-un nou mod (de exemplu, altfel ambalat)

Piaţă Nouă

UTILIZARE NOUĂ Prin descoperirea de noi utilizări pentru produsul fabricat se atrag noi clienţi

înlocuieşte pe precedenta EXTINDEREA LINIEI DE PRODUCŢIE PRODUS Produsul nou este MODERNIZAT Vânzările către clienţii fabricat pe actuala anteriori cresc. linie de producţie. Este necesară o Este necesară o modernizare în extindere a capacităţii continuare a produsului liniei de producţie pentru a face faţă cererii PRODUS MODERNIZAT Clienţii noi cer DIVERSIFICARE modernizarea, în continuare, a produsului

Figura nr. 3.2. Matricea piaţă-tehnologie (Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999)

3.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determină succesiv următoarele categorii de resurse: - informaţionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări

În optarea pentru diversele surse de resurse. Concomitent. piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare. în funcţie de . ce nu se regăseşte totuşi distinct. Dacă piaţa este în stagnare. subcontractări. pentru dezvoltări. pentru menţinerea sau redresarea poziţiei. În dimensionarea investiţiilor trebuie să se ţină seama de faza din ciclul de viaţă a produselor. practic. 3. etc. înnoiri ale utilajelor şi tehnologiilor. sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. cât şi calitativi (volum.) . consultanţe. fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. investiţiile se fac doar pentru înnoiri strict necesare ale utilajelor. sunt necesare investiţii de amploare.în producţie. Fixarea termenelor. iniţiale şi finale. pentru o diversificare a producţiei. calitativă şi temporară . în conturarea celorlalte componente strategice. închirierea de spaţii. În aceste situaţii sunt necesare investiţii mari. în cadrul unor intervale specifice strategiei.). Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare. o importanţă deosebită o are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante. Dacă piaţa este în creştere. după caz. servicii. condiţiile de asigurare – cantitativă. leasing echipamente etc. Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezintă interes produsele care degajă mai multe lichidităţi şi se află în perioadele de creştere şi de maturitate. În mod firesc.5.). În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate. eficienţa unor mijloace circulante etc. Întotdeauna organizaţia trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite. Ele sunt integrate. de realizare a obiectivelor O altă componentă strategică. Dimensiunile investiţiilor au în vedere şi evoluţia pieţei. se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime. managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung. de etapă. apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi.surse împrumutate de la bancă. credite bancare. alocaţii bugetare. investitori interni sau străini etc. materiale. o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. cât şi a celor finale.a acestora (fonduri de dezvoltare proprii. eficienţa investiţiilor.

de natura şi complexitatea opţiunilor strategice.perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţionalizare a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi opţiuni strategice. În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se aibă în vedere că factorul timp în derularea activităţilor organizaţiei a devenit un element esenţial în asigurarea performanţelor acesteia. în esenţă. mai multe cerinţe: . la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu. Stabilirea avantajului competitiv Potrivit concepţiei lui Michael Porter. comerţ etc. graţie exploatării economiilor de scară. mai ales pe termen lung. Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii. tehnică. avantajul competitiv poate viza. acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast.termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare.6. . aceasta va avea profituri mai mari decât media : . Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferenţă de calitate între produsele firmei şi cele ale concurenţilor. concomitent. Avantajul costului constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor. 3. precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate. Ca urmare. stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere.perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai scurte. management. acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare.ştiinţă.natura. . fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor. complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate. menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate. În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii omeneşti . fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. .factorul timp devine din ce în ce mai important.

de rezistenţa caroseriei. de securitatea pasagerilor în caz de accident. profiturile suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. de puterea motorului. imaginea de marcă (ex. De fapt. . ţigările Dunhill). serviciul post-vânzare (ex. Acesta este gata să plătească o majorare de preţ. în mod deosebit. BMW. ca toate componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici. în industria automobilelor. Adoptarea de către o întreprindere a unuia din cele două tipuri de avantaje competitive (cost scăzut sau diferenţiere). În practică. pot fi menţionate: calitatea produselor (ex. diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente. va rămâne mai mică decât cea a costurilor. Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei. în termeni de consum de carburant. În concluzie. sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că există.. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă. bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili. Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar. Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în a da cumpărătorilor sentimentul că acestea sunt unice. adică fără echivalent pe piaţă. din contră. mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. trebuie. calitatea poate fi foarte apreciată. Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate. de confort. în general.fie pentru reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă. mai mult sau mai puţin importantă. firma care caută să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece “proba de originalitate”. nu este posibil ca întreprinderea să caute o diferenţiere pentru toate atributele produsului. Nu toate atributele au aceeaşi importanţă pentru client. Mercedes). De exemplu. Caterpillar). acelea la care clienţii sunt mai sensibili.fie pentru că la costuri reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente celor de pe piaţă . celelalte rămânând nediferenţiate. Astfel. depinde de o multitudine . în funcţie de tipul de ameliorare adus produsului.

controlul calităţii acestora. importanţa acordată publicităţii. legăturile dintre activităţi în interiorul firmei şi dintre acestea şi cele ale furnizorilor. Lanţul valorii specifice unei firme şi modul în care aceasta îşi desfăşoară activităţile care îl compun este o rezultantă a acţiunii mai multor factori – evoluţia în timp a firmei. Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice. Pe lângă marja proprie activităţilor firmei. specialiştii au propus diverse modele de analiză. strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor şi modul în care le-a aplicat.de factori: tehnologiile de fabricaţie utilizate. respectiv veniturile globale şi constă în activităţile-valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică acestora. Lanţul de valoare evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile. Astfel. şi în marjă. În trecut. care sunt activităţile distincte ale acesteia din punct de vedere fizic şi tehnologic. Lanţul valorii firmei constă în activităţile-valoare. • pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat de firmă pentru publicitate sau cercetaredezvoltare. Fiecare dintre aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate industriile. respectiv încasările totale ale firmei şi suma costurilor generate de desfăşurarea activităţilor-valoare. cunoaşterea acestora permiţând determinarea mai precisă a poziţiei firmei . există şi marje ale lanţurilor valorii furnizorilor şi ale canalelor de distribuţie. specificul economic al fiecărei activităţi. cercetaredezvoltare etc. se considera că: • pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul experienţei ar fi deteminante. care reprezintă diferenţa dintre valoarea totală. acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se accentueze importanţa deosebită a unuia sau altuia). cele specifice canalelor de distribuţie şi cele ale cumpărătorilor. concepţia produselor. Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter sub denumirea de “Lanţul valorii”. Lanţul valorii permite evidenţierea activităţilor efectiv desfăşurate de firmă. Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv. specialiştii în domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceşti factori.

din punctul de vedere al costurilor. • activităţile primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia. • activităţile de susţinere – asigură intrările materiale. tehnologice şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare. Activităţile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere tehnologic şi strategic şi prezintă un interes vital pentru ansamblul firmei. Activităţile-valoare ale firmei se împart în activităţi primare şi activităţi de sprijin (suport).). (figura nr. inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vâzare. întrucât marjele respective se înscriu în costul total al produsului/serviciului care este oferit cumpărătorului.3. 3. .

gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii. depozitare şi distribuirea intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi. • operaţiile de producţie: transformarea intrărilor (materii prime. instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului. facturarea. • marketingul şi vânzările: activităţi care constau în înştiinţarea cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă. • service: instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului. utilaje. fabricaţie. adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator. livrarea. întreţinere şi reparaţii maşini. echipamente. materiale.ACTIVITATI DE SUSTINERE Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Aprovizionare Logistica Operaţii Logistica Marketing intrărilor ieşirilor & Vânzări Service Activităţi primare Figura nr. .3. în primul rând. atragerea de noi cumpărători. 3. Activităţile primare corespund operaţiilor următoare: • logistica internă: se referă la procurarea. transportul. recepţia. încercări şi probe. informaţii) în ieşiri (produse finite. informaţii etc. • logistica externă: stocarea produselor finite. echipamente. asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândi produsele/serviciile firmei. Lanţul valorii generice al unei firme * Marja este diferenţa dintre valoarea totală şi costul global al desfăşurării activităţii. a celei de producţie. furnizarea de piese de schimb.). asamblare. reparaţii.

o “suprafuncţie” a firmei. echipamente. Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere riguros construit. • Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere. de perfecţionare a produselor/serviciilor. de creare. precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor. de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii. altele. care funcţionează .în acest caz întreprinderile caută acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului. Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa. planificarea financiară. • Infrastructura firmei este singura dintre activităţile-suport care sprijină întregul lanţ al activităţilor-valoare şi nu activităţi individuale. managementul calităţii. • Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare. Constituind. Astfel. prin accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul calităţii. Anumite întreprinderi. aplicând o politică salarială foarte strictă. Această activitate poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului . bazat pe o viziune strategică temeinic fundamentată şi corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor economicofinanciare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia. Anumite cabinete de consilieri internaţionali. practicarea unui management dinamic. întrucât conţine activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia. categoria “Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. într-un fel. de exemplu. Dar managementul resurselor umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor. materiale etc. piese de schimb. juridică. ca BCG sau McKinesy. servicii. întreprinderea este susceptibilă de a obţine un avantaj competitiv. contabilitatea. Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului). materiale consumabile. de cea mai bună calitate. materii prime. Activităţile de suport sunt următoarele: • Aprovizionarea se referă la achiziţionarea de produse. motivare. formare. etc. reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile furnizate clienţilor lor. modern. cum ar fi Caterpillar. doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali recrutând numai ingineri MBA.La nivelul fiecărei activităţi primare. Din această categorie fac parte activităţi precum managementul firmei. sau avantaj de diferenţiere – situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă materii prime.

permite identificarea operativă a surselor de reducere a costurilor şi. organic adaptiv. Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un “tot” şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex.3.) elementele strategiei elaborate anterior. referitoare la firmă în ansamblul său. opţiuni strategice. permiţându-se astfel precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale. din contră. Construcţia şirului de valori. pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani). Redactarea finală.7 Articularea strategiei globale Această etapă constă în redactarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi corelări făcute în etapele anterioare. Este vorba. astfel încât să nu se efectueze corelări greşite. În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul 3. Acest mod de a proceda ar fi. nu consistă în a face un “inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare dintre activităţile elementare. supra sau subdimensionări de obiective. concretizată într-un elaborat final constă în cuplarea componentelor mai sus prezentate. din ce în ce mai puternic. Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze. Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei. la nivel de întreprindere şi a principalilor ei concurenţi. Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică. intern şi internaţional. de a identifica componentele esenţiale a fiecărei activităţi. deci. pentru început. ci implică o abordare logică. adică de a nu reţine decât cele care au un impact real sau potenţial important asupra costurilor şi asupra diferenţierii. . sortit eşecului. care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora. de dobândire a avantajului competitiv etc. resurse sau termene. care să genereze nesincronizări. în mod evident. strategii globale. într-un mediu concurenţial complex. deschis.aproape “în timp real”. 3.

cât şi pe unele informaţii incerte. personal. comerciale. care vor permite firmei să-şi amelioreze poziţia.8. adică precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizaţia trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. incomplete şi forte generale cu privire la tipurile alternativelor. Bucureşti.Strategia globală a organizaţiei Tablelul 3. management etc. Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei. Formularea se va baza atât de informaţii certe.). ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse. referitoare la unele domenii specifice (financiare. producţie. Stabilirea parţiale) strategiilor pe domenii (strategii Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale. Editura Tribuna Economică. opţiunile strategice şi resursele. 2001 Articularea strategiei trebuie să răspundă mai multor criterii: • formularea să vizeze orientările generale. 3. totodată. • în momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. I. Verboncu. Metodologii manageriale. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcţionale permite. Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor “zone” majore distincte. la nivelul cărora obiectivele. Nicolescu. Obiective fundamentale Opţiuni strategice Misiunea organizaţiei Resurse Tehnico materiale Umane Informa ţionale Financ iare Terme ne Observa ţii Avantajul competitiv previzionat (Sursa: O.3. înţelegerea strategiei de ansamblu a organizaţiei de către majoritatea . în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.

Fiecare dintre aceste opţiuni strategice au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi utilizate individual sau complementare.8. firma poate avea următoarele opţiuni strategice: . astfel.generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetăriidezvoltării. potrivit tabelului următor. asociate acestor obiective.componenţilor acesteia. În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare.cumpărarea de patente. avantaje competitive substanţiale pe piaţă. în anumite combinaţii. . Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională adoptată şi. acestea constau în maximizarea contribuţiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. . . de relaţia produs-piaţă ce rezultă din aceasta.beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetaredezvoltare. adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe această funcţiune şi care dobândesc. . contribuţie apreciată prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. un anumit grad de prioritate. care se pot aborda secvenţial. 3. în consecinţă. în funcţie de oportunităţile şi obstacolele ivite. Pornind de la raportul dintre creşterea proprie şi alte posibilităţi alternative de transfer de tehnologie. implicit.contractarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie. corespondanţa dintre mărimea . fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă. se pot desfăşura activităţi de cercetare.apelarea la organizaţii de brokeri. În funcţie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp.participarea în consorţii industriale de cercetare-dezvoltare. clarificarea acelor părţi ale strategiei care vizează arii funcţionale specifice. În acest scop.1 Strategia de cercetare-dezvoltare Importanţa deosebită a funcţiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizaţii este evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare şi proliferare a firmelor inovative. .

4.4. Relaţiile produs-piaţă şi strategiile inovaţionale corespunzătoare Tabelul nr. de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării.2. în procurarea şi transformarea materiilor prime şi materialelor în produse şi servicii.8.3. asimilare în fabricaţie). termenele omologării prototipului. Editura All Beck. Relaţia Produs-Piaţă De menţinere pe piaţă De dezvoltare a produsului De dezvoltare a pieţei De dezvoltare a produsului şi a pieţei X X Caracterul produsului şi al pieţei Produsul Piaţa (tehnologia) Existent Nou Existentă Nouă X X X X X X Tipul Strategiei Defensivă Ofensivădefensivă Ofensivădefensivă Defensivă (Sursa: C. 3. Deciziile luate în această arie funcţională determină. caracterul omologării acestora. în măsură .3. fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă. Russu. 1999) Legătura dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin planul tehnic. efectele economice anticipate. mijloacele materiale necesare. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte.). care cuprinde: elemente privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate. al stadiului realizării fiecărui proiect (planificare şi evaluare. Strategiile funcţionale de producţie Activităţile specifice funcţiunii de producţie constau. al relaţiei produs-piaţă (cele patru tipuri de relaţii evidenţiate în tabelul nr. în esenţă.bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă. Bucureşti. dezvoltare experimentală. responsabilul acţiunii. pregătirii fabricaţiei. Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile menţionate. punerii în fabricaţie. situaţia asigurării acestor mijloace. aplicare). Management strategic. execuţie.

ţinând seama de tendinţele manifestate pe plan mondial în industria de profil. la care fac referire strategiile funcţionale specifice sunt: • Stabilirea. ţinând seama de specificul fabricaţiei. ţinând seama.preponderentă. • Definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii ale maşinilor. stabilirea direcţiilor majore de introducere a metodelor moderne de control al calităţii producţiei şi produselor. tipo-dimensiuni. exprimate în termeni de cantităţi. de termenele de livrare cerute de clienţi şi de situaţia capacităţilor existente. prin acestea. de disponibilităţile furnizorilor. costurile firmei şi poziţia ei competitivă. de acţiunile întreprinse de firmele concurente în această direcţie. stabilirea planului de modernizare a acestora. de . de disponibilităţile financiare şi de know-how ale firmei. • Stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie. sortimente. ţinând cont de perspectivele contractelor cu clienţii siguri şi potenţiali. • Definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea celorlalte activităţi auxiliare. de cerinţele pieţei interne şi internaţionale. niveluri calitative. instalaţiilor. ale celor de coordonare a elaborării standardelor. echipamentelor şi aparatelor. • Definirea politicilor privind stocurile de producţie. • Elaborarea planului de producţie. precum şi a politicilor aferente. a strategiei de produs. Problemele importante ale funcţiunii de producţie. nivelul calitativ şi fiabilitatea produselor/serviciilor şi. de capacităţile tehnice şi tehnologice existente. utilajelor. precum şi de cerinţele optimizării raportului dintre imobilizările băneşti reprezentate de stocuri şi cerinţele desfăşurării fără perturbări a procesului de producţie. normelor interne şi caietelor de sarcini. • Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale proceselor de producţie. • Identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie existente. de servire şi anexe ca. de necesitatea valorificării superioare a potenţialului productiv al firmei şi a creării resurselor financiare necesare. în cooperare strânsă cu conducerile funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing. de ritmul desfăşurării acesteia. pe de o parte. ţinând seama de obiectivele şi termenele prevăzute în planul de vânzări. • Stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice şi a acţiunilor de recuperare a energiei. iar pe de altă parte.

3. schimbări. ale strategiilor funcţionale financiare şi ale politicilor financiare. prin cele două componente ale sale – contabilitatea generală (care are ca instrumente de bază bilanţul şi contul de rezultate. asigură obţinerea informaţiilor indispensabile managementului firmei sau a unităţii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor privind desfăşurarea activităţii acesteia. pe măsură. Strategiile funcţionale financiar – contabile Funcţiunea financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare firmei ca să aplice strategia sau strategiile pentru care a optat. adică proporţiile care vor exista în cadrul resurselor financiare ale acestora între capitalurile proprii. autofinanţare şi capitaluri atrase. de contractarea bazei tehnico-materiale şi de aprovizionarea efectivă cu materii prime.exemplu. cele privind dimensiunea. precum şi de obiectivele majore propuse pentru . acesta din urmă prezentându-se sub forma contului de exploatare şi a contului de profit şi pierderi) şi contabilitatea analitică (care urmăreşte stabilirea costului fiecărui produs şi structura elementelor constitutive ale acestuia. Problemele importante ale funcţiunii financiar-contabile. piese etc. • Structura resurselor financiare ale firmei. combustibili. • Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programării şi urmăririi producţiei în funcţie de eşalonarea comenzilor. structura şi regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport. materiale.).8. la un nivel deosebit de detaliere şi rigoare. normele de protecţie şi igienă a muncii specifice activităţii firmei. toate cheltuielile şi veniturile generate de această activitate. pe care se bazează gestiunea financiară şi care reprezintă ansamblul tehnicilor de înregistrare a cheltuielilor şi veniturilor. de constrângerile exterioare existente (refuzul băncilor de a acorda împrumuturi etc. 3. de cele mai multe ori. orice modificare strategică antrenând.proporţii influenţate de dimensiunile organizaţiei şi de situaţia financiară aacesteia. obligaţia şi modalităţile de valorificare în cadrul firmei a reziduurilor rezultate din procesul de producţie etc. valoarea stocurilor şi rezultatele esenţiale pentru conducerea activităţii de ansamblu) – acoperă întreaga activitate a firmei şi evidenţiază. la care fac referire strategiile funcţionale specifice şi politicile ce decurg din acestea sunt: • Gestiunea contabilă. Rolul esenţial al contabilităţii firmei de a furniza informaţiile menţionate decurge din faptul că.

de restrângere a liniei de produse. desemnează ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu. • Finanţarea activităţii viitoare. rata profitului). Rolul vital al planului de finanţare pentru activitatea viitoare determină exigenţe deosebite pe planul strategiei funcţionale aferente. Prin prisma acestor patru elemente.activitatea viitoare – maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri.creşterea sau reducerea preţului în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. ierarhizându-se proiectele reţinute. în sensul că produsul/serviciul trebuie oferit cumpărătorului în locul în care acesta are nevoie).4. . b) Stabilirea preţului produselor existente sau noi. . constituie elementul de referinţă cel mai relevant. în funcţie de această rentabilitate. 3. • Evaluarea oportunităţilor de investiţii. care presupune determinarea rentabilităţii în perspectivă a investiţiilor pe care intenţionează să le facă firma. care pot fi: . . evidenţiind deci consecinţele financiare ale dezvoltării viitoare a firmei. Opţiunile strategice care se pot face în această privinţă sunt următoarele: . Strategii de marketing Pentru stabilirea strategiei specifice arieifuncţionale a marketingului. .8.de dezvoltare a liniei de produse. cei “patru P”. preţ. care se face potrivit planului de finanţare ce materializează deciziile privitoare la resursele financiare şi la destinaţia acestora pe termen lung. promovarea vânzărilor şi loc (“place” în engleză. Cunoscuta sintagmă “cei patru P ai marketingului”. probând capacitatea conducerii de previziune şi de rezolvare judicioasă a problemelor financiare. .de menţinere a mix-ului de produse existent.de renunţare la linia de produse. formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie să facă referiri explicita la: a) Stabilirea strategiilor de urmat în ceea ce priveşte mix-ul de produse.de modificare a produsului. determinată în raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiţiei.

care reprezintă itinerariile parcurse de produse de la producător până la consumator. . strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia.schimbarea preţului de vânzare şi a unora dintre elementele mixului de marketing.cu legătură directă producător-consumator. ce pot avea următoarele configuraţii: . la nivelul cheltuielilor promoţionale ale firmei concurente. acordate de firma producătoare comercianţilor cu ridicata sau cu amănuntul pentru prestaţiile acestora în raport cu produsele sale. orientate spre cerere. prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. d) Alegerea canalelor de distribuţie.menţinerea la nivelul preţului pieţei şi schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing (calitatea produsului. design-ul acestuia etc. acestea pot fi: • de reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari • de reduceri pentru plăţile cash.. determinarea clienţilor să cumpere produsele firmei.). îndeosebi prin vânzări personale. la nivelul fondurilor disponibile. prin care se încearcă. . prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs. axate pe ofertă. pentru reclamă (acordate cumpărătorilor pentru a face reclamă produselor vânzătorului prin diferite mijloace).pentru bunuri de consum: producător-distribuitor regionalcomerciantul cu ridicata-intermediar-comerciantul cu amănuntulconsumator. . În ceea ce priveşte politicile de preţ. • de ”împingere”. îndeosebi ai bunurilor de folosinţă îndelungată). Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaţionale prin care acestea se stabilesc: sub formă de cotă procentuală din volumul vânzărilor. c) Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional. sau producător-agent de vânzare-client. fără intermediari. de stimulare (acordate vânzătorilor cu amănuntul. Strategiile funcţionale promoţionale pot fi: • de atragere. • de bonificaţii – comerciale (acordate de vânzător pentru înlocuirea vechiului echipament). combinaţia optimă între căile corespunzătoare diferitelor strategii şi plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale şi produs în parte.pentru bunuri de echipament şi produse intermediare: producătordistribuitor regional-comerciantul cu ridicata-intermediar-client. . • de reduceri comerciale.

5. Strategiile funcţionale de resurse umane Funcţiunea de resurse umane. nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi politici nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii firmei.3.8. condiţiile de implementare corespunzătoare a strategiilor de firmă şi. În cadrul managementului strategic. principalul rezultat aşteptat de la funcţiunea de resurse umane este disponibilitatea resurselor umane capabile să implementeze. în consecinţă. Pe baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor umane. prognozele financiare. adecvat. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei. strategiile menţionate. prin activităţile specializate pe care le cuprinde. acest rol este amplificat de faptul că strategiile funcţionale asigură. A. în esenţă. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii. prognozele privind piaţa resurselor umane şi prognozele privind potenţialul uman şi material al organizaţiei.). performanţe. prognozele evoluţiei pieţei. În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice. Planificarea forţei de muncă face obiectul unei strategii funcţionale cuprinzătoare ce cuprinde: evaluarea condiţiei actuale a forţei de muncă din cadrul firmei. are rolul de a asigura gestiunea eficace şi eficientă a celui mai important factor de producţie al firmei – resursele umane. efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale (figura nr. Ţinând cont de importanţa resurselor de personal pentru nivelul de performanţe şi competitivitatea activităţii de ansamblu a firmei.4. definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi salariaţi. . pe baza unor strategii funcţionale judicioase şi unor politici derivate. pregătire.3. Îndeplinirea de către funcţiunea de resurse umane a acestui rol face necesară rezolvarea a numeroase probleme specifice. interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de forţă de muncă.

Satisfacerea nevoilor .Prognoze tehnolgice Obiective organizaţionale Schimbarea mediului ambiant Realizările salariaţilor şi ale firmei Prognoza pieţei Planuri de organizare Planul resurselor Angajarea .Profit Analiza realizărilor Figura nr.L. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată. avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau prin recrutare. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: a) Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.Selecţie Dezvoltarea individuală . Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor. Mathias.Transfer Pregătire Prognoze financiare Resursele umane existente Prognoza pieţei muncii Prognoza privind potenţialul material şi uman Resursele personale . C. Managementul resurselor umane) B. în prealabil.Recrutare . care vor fi actualizate permanent. Prognoza resurselor umane (Sursa: R. cât şi . b) Organizarea posturilor şi a oamenilor. Rusu. ca punct de plecare. C. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.Satisfacţia Realizările firmei .Productivitate . O altă categorie de informaţii. a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. 3.Promovare . care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea. vizează organigrama. P.4. Nica.

Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. de confidenţialitate şi de apartenenţă. sarcinile. activitate care se desfăşoară potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc: . e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real. prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. . o perioadă de câteva luni. obiectivele. . responsabilităţile şi mijloacelor folosite. probe practice). a comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv. În scopul calculării necesarului de înlocuire. este necesar să existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor. Selecţia profesională. ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin. C. pensionărilor sau deceselor. modul de prezentare a candidaţilor la interviu. evitându-se apariţia unor conflicte.căile de efectuare – empirică (bazată pe recomandări. în bune condiţii. dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă.criteriile pe baza cărora se efectuează.confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului iniţial prin urmărirea atentă. aspectul fizic al acestora) sau ştiinţifică (bazată pe criterii şi în cadrul căreia se folosesc mijloace de factură ştiinţifică probată şi anume teste. impresii.organigrama de perspectivă. noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea. Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de siguranţă. noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup. d) Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora. aptitudinile. În acest scop. concedierilor. activitatea la locul lor de muncă. evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului. cunoştinţele. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. Acest lucru se poate realiza . cerinţele psihofiziologice necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare. Integrarea psiho-socio-profesională vizează o serie de obiective. c) Plecările. chestionare. D. În aceste condiţii. care reflectă calităţile.

de asemenea. corelarea retribuţiei cu nivelul performanţelor. primordial trebuie să fie cel al competenţei. . E. adaosuri şi sporuri). potenţial. individuale ale salariaţilor de a fi promovaţi (determinate. care evidenţiază posibilităţile de promovare (determinate de configuraţia posturilor din structura organizatorică) şi şansele efective. . a salariilor în raport cu rezultatele obţinute. politica ce se stabileşte exclusiv în organizaţiile private. reglementată prin prevederile cadrului legislativ. G. generează unele conflicte între şefi şi subordonaţi. al profesiunilor sau calificărilor acestora.prin conceperea unui program efectiv de integrare. Salarizarea personalului.competenţele de stabilire a drepturilor băneşti. Promovarea personalului. cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă. comportamental. F. al vechimii în muncă. Aprecierea personalului.întocmirea planurilor de promovare. noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului. de capacitatea acestora şi de criteriile adoptate). . . Întrucât aprecierea personalului este o activitate care. este o activitate care. stabilirea potenţialului unor salariaţi de a conduce şi a cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării. stabilirea cerinţelor de perfecţionare. al domeniilor în care ei lucrează.componenţa drepturilor băneşti ale salariaţilor (salariul de bază. se face la nivelul drepturilor băneşti convenite la încheierea contractului individual de muncă şi este determinată de politici specifice privitoare la: . politicile specifice trebuie să fie riguroase şi să asigure un cât mai ridicat nivel de obiectivitate a aprecierilor personale. obiectivă.criteriul de promovare. la care se adaugă cel etic. adică trecerea salariaţilor în funcţii superioare.principiul promovării interne a salariaţilor. potenţial.stabilirea echitabilă. . la rândul lor. . are şanse sporite de declanşare a unor conflicte.echilibrul care trebuie să existe cu privire la vârstele candidaţilor susceptibili de promovare. Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie să urmărească: evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor şi a potenţialului lor. Politicile privitoare la această activitate se referă la: . În acest fel. evidenţierea progreselor înregistrate în perioada scursă de la aprecierea precedentă.

participarea la activitatea unor colective de muncă.organizarea programelor de formare şi perfecţionare care vor fi adoptate (instruirea la locul de muncă. este o activitate în care strategiile funcţionale şi politicile specifice privesc: . .stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă. prevenirea prejudiciilor aduse sănătăţii salariaţilor de condiţiile necorespunzătoare de muncă etc. criteriile folosite în acest sens variind în funcţie de obiectivele programelor.precizarea condiţiilor în care personalul poate beneficia de alte servicii cu caracter social asigurate de firmă .evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare. prin aceasta.condiţiile de asigurare a protecţiei muncii potrivit normelor în vigoare referitoare la organizarea. . desfăşurarea şi controlul procesului muncii. Strategia funcţională specifică acestei activităţi şi politicile aferente trebuie să asigure rezolvarea următoarelor probleme: .H. Formarea şi perfecţionarea personalului. ajutoare. activitate al cărei rol este amplificat de cerinţa lărgirii continue şi accelerate a orizontului cunoaşterii. cu sau fără scoatere din producţie). educaţie fizică şi sport. plăţi în rate. prin care se urmăreşte îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă ale personalului şi.) în funcţie de condiţiile de desfăşurare a programelor (în cadrul sau în afara firmei. . activitate cultural-artistică. . alimentaţie şi vânzări de bunuri. studiul individual. Asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social. generale şi individuale. transport.controlul desfăşurării programelor şi evaluarea rezultatelor acestora. determinată de progresul ştiinţific şi tehnic contemporan. de formare şi perfecţionare.cazare. organizarea concediilor de odihnă şi tratament. motivarea sa superioară în muncă. participarea la cursuri şi seminarii. .condiţiile de asigurare a serviciilor de igienă şi protecţia muncii care urmăresc respectarea normelor de igienă la toate locurile de muncă menţinerea stării de sănătate fizică şi mentală a tuturor salariaţilor. efectuarea de vizite de studii. I. de specificul acestora şi de categoriile de personal cărora li se adresează. participarea la cursuri etc. rotirea în mai multe posturi. . efectuarea de stagii de specializare.

precum şi componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală. limitând . politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu. dificultatea majoră este aceea de a pune de acord orientările diferitelor strategii funcţionale astfel încât toate să contribuie la implementarea strategiei generale a firmei. aparţinând firmei. în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei. termenele finale şi intermediare. culturale. indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. Scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a strategiilor parţiale. al asigurării coerenţei acestora şi al orientărilor lor permanente către realizarea obiectivelor strategice. În esenţă. în măsura maxim posibilă. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale acesteia în direcţii al căror ansamblu trebuie să asigure realizarea obiectivelor strategice. acţiunile majore de întreprins. sursele de finanţare. Politicile precizează deci coordonatele pe care trebuie să se înscrie deciziile necesare conducerii diferitelor activităţi ale organizaţiei. astfel încât să fie satisfăcute. cerinţele strategiei stabilite la nivelul strategic superior. frecvent. ce se referă fie la ansamblul activităţilor. fie la componente majore ale acesteia. În contextul acestei diversităţi. specialiştii strategici stabilesc ghiduri de acţiune sub forma politicilor. obiectivele de maximizare urmărite de o strategie funcţională sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o altă strategie funcţională.. fiind evident faptul că. În scopul coordonării eficace a acţiunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaţiei. de odihnă etc. De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcţiuni sau activităţi. aşa cum s-a “sugerat” mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric. Evitarea unor asemenea contradicţii presupune analiza temeinică şi evaluarea realistă a implicaţiilor încrucişate ale diverselor strategii funcţionale.precizarea condiţiilor şi a responsabilităţilor privind exploatarea şi întreţinerea grupurilor sociale şi a bazelor sportive. împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile.6.8. în scopul identificării punctelor de divergenţă şi a soluţiilor de compromis care pot fi adoptate. 3. principalii responsabili şi executanţi.

în special cu caracter operaţional.ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei. până la cele derivate aplicabile acţiunilor desfăşurate într-o arie limitată de activitate.şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante: . prin aceasta. ele vizează un orizont mai redus de timp (până la 1. . cât şi pe cel al rezultatelor pe care le va produce. . marketing.aria în care deciziile pot fi luate şi asigurând concordanţa acestora cu obiectivele strategice.repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor. fac previzibilă activitatea respectivă atât pe planul evoluţiei ei şi a transformărilor pe care le va suferi. prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice. . Spre deosebire de strategie. de particularităţile efective de realizare. Politicile permit aprofundarea orientărilor majore ale activităţii de ansamblu a organizaţiei şi. ţinând cont de modificările contextuale apărute. de obicei. filosofiei ei de afaceri. neavute în vedere în momentul elaborării strategiei. valabile pentru ansamblul firmei. a modalităţilor de realizare a obiectivelor. şi definesc o anumită marjă de libertate în acţiune în jurul axei constituită de strategie. . .precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni.definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei. Politicile stabilite la nivelul managementului de vârf al firmei reprezintă forme multiple de exprimare a misiunii şi scopurilor firmei. . Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globale şi parţiale . ceea ce aduce un plus de calitate în planul performanţelor şi al realizării acesteia. cuprinzând numeroase elemente suplimentare.determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. financiar. . maximum 2 ani) şi au un grad de detaliere mai pronunţat. în programul sau planul anual al întreprinderii şi în programele speciale pe anumite domenii: producţie.precizarea acţiunilor. Politicile se concretizează.stabilirea responsabililor cu implementarea lor. În procesul elaborării lor. Politicile nu reprezintă însă numai simple concretizări ale strategiei. personal etc. Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice şi se extind de la cele majore. .precizarea obiectivelor pe termen mediu. se introduc noi elemente. competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

de impactul pe care acesta îl va avea asupra firmei. Articularea modelului de management strategic Folosirea elementelor prezentate în etapele anterioare şi integrarea lor într-un sistem de conducere coerent. 3. sunt mai mult sau mai puţin permanente. specific managementului strategic. de formulare şi implementare a strategiei. ceea ce îi permite să pună la dispoziţia analiştilor economici (specialişti interni ai firmei. fiecare domeniu făcând. ele sunt. de premisele necesare fundamentării modelului de management strategic. analişti ai mediului economic ce nu au legătură cu firma) un bogat material . de avantajele competitive deţinute. Formularea modelului strategic reflectă.obiectivelor ei de ansamblu. Complexitatea demersului este determinată atât de conţinutul acestuia şi de metodologia specifică desfăşurării lui cât. precum şi de situaţia actuală şi de perspectivă a mediului ei ambiant. claritatea concepţiei managementului de vârf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse. privesc zone largi ale activităţii firmei. mai generale. a cărui reuşită este condiţionată de respectarea procedurilor şi succesiunii acţiunilor pe care le presupune. consultanţi externi ai acesteia. la rândul lui. obiectul unei strategii funcţionale. nemijlocit.9. aşa cum s-a prezentat. Articularea modelului de management strategic este un demers complex. de faptul că modelul de management strategic cuprinde toate „afacerile” firmei. de situaţia firmei de ansamblu – punctele forte şi slăbiciunile pe care le prezintă. Firma. deci se referă la toate domeniile specifice de afaceri în care este implicată. aplicabile pe arii restrânse şi referitoare la orizonturi de timp scurte. se realizează în cadrul unui model complex. raţiune pentru care sunt explicite. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea în fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare. în cadrul căruia trebuie să se ţină seama. ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare. Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumbă o înaltă responsabilitate şi dă măsura capacităţii manageriale a factorilor de decizie strategică. direcţii. mai ales. concrete. nu sunt rare totuşi situaţiile în care managementul de vârf al firmei stabileşte politici privitoare la subiecte minore dar care afectează activitatea unui număr de compartimente majore – departamente. în consecinţă.

• să facă referire explicită la obiectivele fundamentale ale firmei.informaţional care le facilitează demersurile analitice şi le permite să tragă concluzii pertinente privind activitatea firmei în cauză. Formularea în scris a modelului de management strategic trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: • să fie clar şi riguros redactat. • să reflecte coordonatele majore de acţiune a firmei. . Modelul de management strategic defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.

ultimele două fiind axate pe producţia valorilor materiale. amplifică în măsură apreciabilă forţa şi bogăţia. în contextul amplelor schimbări tehnologice şi sub presiunea globalizării economice. întrucât este foarte versatilă. implicit. inovarea. Societatea cunoaşterii o înlocuieşte progresiv pe cea industrială.sunt de o importanţă excepţională pentru viitorul Uniunii în tranziţie spre o Europă a cunoaşterii. fiind astfel cheia de boltă a acestei societăţi. Toffler. mediul viitor al organizaţiii. Trăsătura fundamentală a economiei mondiale este astăzi evoluţia rapidă spre globalizare şi folosirea tehnologiilor informaţionale şi ale comunicaţiei. Ea constituie apogeul dezvoltării societăţii omeneşti. Societatea viitorului şi. emisă cu peste trei secole şi jumătate în urmă de Francis Bacon. stăpânirea şi valorificarea superioară a informaţiei. Ea conorganizaţie celebra maximă. educaţia şi formarea profesională .obţinerea. cea financiară . în care cunoaşterea este ultima şi cea mai înaltă sursă fundamentală a puterii sociale. a început să fie tot mai utilizat conceptul de societate a cunoaşterii. pe cea agrară.1. Societatea cunoaşterii În anii '90. “cunoaşterea înseamnă putere”. Societatea cunoaşterii are câteva trăsături definitorii care o disting net din punct de vedere calitativ de modelele precedente de societăţi (tabel 4. De aceea politicile cunoaşterii cercetarea.). Cunoaşterea înseamnă putere de înaltă calitate. . Societatea cunoaşterii este cea în care informaţia semnifică puterea în sensul cel mai general – indiferent că este vorba de cea politică. vor fi axate pe cunoaştere. este eficientă. face ca forţa şi bogăţia să depindă de ea. succedând altor surse ce au marcat dezvoltarea societăţii omeneşti – violenţa (forţa) şi bogăţia (banul). care a înlocuit-o.CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE 4.1. pe valorificarea în cea mai mare măsură a acesteia. la rândul ei. cea economică. aşa cum o defineşte sugestiv A.

Trăsăturile societăţii cunoaşterii (exemple) Tabelul nr. 4.1.
Nr crt 0 1 Caracteristici 1 Resursa principală Societatea industrială 2 Capitalul Societatea cunoaşterii 3 Cunoştinţele Comentarii 4 Progresul cunoştinţelor stă la baza progresului societăţii în general Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor fac posibilă globalizarea pieţei Încă în prezent tehnologiile tradiţionale migrează din ţările avansate către ţările în dezvoltare, periclitând echilibrul planetar

2

Bunurile caracteristice

Maşinile, centralele energetice, vehiculele autopropulsate, reţelele de transport şi comunicaţiile Intens consumatoare de manoperă, energie şi materiale, agresând mediul

Calculatoarele electronice în reţele, produseleprogram, serviciile informatice şi de comunicaţie Slab consumatoare de energie Ecologice

3

Tehnologiile industriale reprezentative

4

Ponderea costurilor

a) activităţi de tip producţie b) în materii prime, energie şi materiale Valori echivalente: valoarea bunurilor schimbate este sensibil egală

a)

în activităţi de concepţie b) în investiţii

5

Schimbul de valori

Multiplicarea valorii: schimbul de informaţii se face fără pierdere, informaţia obţinută putând să conducă la o importantă creştere a valorii informaţiei iniţiale

Prin utilizarea tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor, se poate atinge mai repede numărul critic de specialişti care colaborează, de la care apare probabilitatea mare de a genera idei noi

6

Munca

Creşterea productivităţii însoţită de şomaj (mai rapidă decât creşterea necesară a numărului de personal)

Generarea de noi activităţi care absorb forţă de muncă

-

-

noi sectoare economice: industria de programe multimedia etc. noi servicii: centre de informare etc. noi domenii: de servire a populaţiei etc.

7

Învăţământul

Rigid, conform unor principii Discontinuitate educaţie-instruire Prin unităţi specializate Reprezentativă

8 9

Accesul la informaţie Democraţie

Flexibil, conform cerinţelor în perspectivă Continuitate educaţie-instruire Direct, prin reţele de calculatoare Participativă

În sensul exercitării dreptului de a lua parte la decizie în probleme majore

De observat că unele caracteristici ale societăţii cunoaşterii sugerează potenţialul acesteia pentru: • realizarea performanţei ridicate a funcţionării statului de drept democratic; • realizarea condiţiilor de funcţionare performantă a pieţii; • realizarea creşterii bunăstării sociale, respectiv a nivelului de trai al populaţiei Societatea cunoaşterii conferă noi dimensiuni procesului învăţării. Acesta nu va mai fi cantonat exclusiv în şcoli şi instituţii de învăţământ. Centrul de greutate al învăţării se va transfera progresiv din şcoli spre organizaţii şi instituţii, de la şcolari, liceeni şi studenţi către salariaţi. Fiecare organizaţie şi instituţie care utilizează salariaţi va deveni, astfel, o a doua şcoală, în care diverse forme de instruire vor constitui monedă curentă: învăţarea salariaţilor cum să înveţe; rotirea specialiştilor în domenii ale specialităţii lor şi în alte domenii; lucrul în “echipe de intervenţie” (task force) încrucişate funcţional; participarea la cursuri şi seminarii periodice, la reuniuni periodice de reflecţie, la şedinţe de stimulare a creativităţii; efectuarea de stagii de specializare şi de vizite de studii, studiul individual continuu pe bază de programe actualizate etc.

În societatea bazată pe cunoştinţe schimbările sunt mai consistente şi se succed într-un ritm care se accelerează continuu. Iar aceste schimbări se concentrează în câteva mari direcţii care, chiar dacă nu pot fi considerate exhaustive, dau o imagine suficient de clară asupra provocărilor viitorului şi a impactului pe care acestea le vor avea asupra existenţei şi activităţii organizaţiilor. 1. Accelararea ritmului inovărilor de noi produse/servicii, a proliferării acestora, a schimbărilor politice şi sociale Statisticile ultimelor decenii indică creşteri abrupte, de multe ori exponenţiale, ale schimbărilor demografice (de exemplu, îmbătrânirea populaţiei în unele ţări dezvoltate), structurii forţei de muncă (de exemplu, modificarea raportului dintre “gulerele albe” şi “gulerele albastre”), înzestrării tehnice a muncii (de exemplu, creşterea ratei capitalului fix pe muncitor), nivelului de trai în majoritatea ţărilor lumii (de exemplu, reducerea ponderii cheltuielilor familiale cu alimentaţia şi creşterea celor destinate achiziţionării bunurilor de folosinţă îndelungată) etc. Firma, prin componenta strategică, are în vedere faptul că asigurarea bazei pentru activitatea inovativă presupune opţiunea pentru tipul de piaţă pe care trebuie să-l deservească şi tipul de inovare pe care intenţionează să-l abordeze. Evoluţia rapidă a tehnologiilor reduce durata ciclului de viaţă al produselor şi conduce astfel la primatul concurenţei prin inovare, la imperativul adoptării de către producători a celor mai moderne tehnologii de fabricaţie, fapt ce impune concentrarea potenţialului financiar şi de cercetare-dezvoltare. În condiţiile actuale sunt considerate ca sectoare industriale prioritare următoarele: mijloace de tehnică de calcul şi birotică electronică de vârf, mijloace mass-media şi audiovizuale, edituri şi poligrafie, aparatură de telecomunicaţii. Printre factorii care au influenţat dinamica acestor industrii se pot enumera, pe lângă avansul cunoştinţelor tehnologice, gradul de saturare a unor pieţe asociat evoluţiei structurii cererii, impactul măsurilor de politică industrială şi al măsurilor de restructurare întreprinse de societăţile producătoare, impactul legislaţiilor de protecţie mediului, influenţa mediului economic şi a progresului tehnico-ştiinţific.

Ramuri cu specializare a exporturilor relativ la comerţul mondial • industria de prelucrare a lemnului şi cea de mobilier • industria produselor textile de bază • ramuri cu tendinţă de creştere a importurilor pentru care ponderea producţiei industriale este relativ mare. de armament. edituri-poligrafie. D. subramuri ale industriei constructoare de maşini sau ale industriei energetice. prezentând variaţii ale ritmului de creştere a producţiei în funcţie de cererea internă şi externă şi fiind foarte sensibile la evoluţia preţurilor mondiale (de exemplu. Ramuri strategice • Cele care asigură funcţionarea unui-sistem socio-economic naţional chiar şi în condiţii de instabilitate socială. aparatură de telecomunicaţii şi radio.pentru care indicele calculat de specializare a producţiei în raport cu Uniunea Europeană este sensibil mai mare decât unitatea şi în care se accentuează această specializare pe fondul creşterii eficienţei • industria de prelucrare a pielii şi de încălţăminte • industria confecţiilor de textile • industria de prelucrare a nemetalelor C. de medicamente. B. mijloace de transport rutier şi aerian cu accesoriile acestora. de creare a . etc. de obicei.) • Cele care care susţin infrastructura unei ţări şi producţia de energie a acesteia (prelucrarea combustibililor. dar şi printr-o politică activă. esenţiale pentru susţinerea infrastructurii în viitor: echipamente de birotică şi tehnică de calcul. Ramuri cu tendinţe accentuată de creştere pe piaţa internaţională. prin investiţii în cercetarea fundamentală şi în finanţarea învăţământului public. subramuri ale industriei textile. construcţiile de maşini şi echipamente). politică (alimentară. statul trebuie să se implice activ în crearea premiselor construirii unei societăţi a cunoaşterii (în principal. distribuţia de energie termică şi electrică).Ramurile industriale asociate societăţii bazate pe cunoştinţe pot fi clasificare astfel: A. Evoluţia unor astfel de ramuri este incertă. 2. Ramuri cu specializare a producţiei relativ la piaţa internaţională . industria extractivă. Datorită caracterului de bun public al cunoaşterii şi dimensiunilor globale ale competiţiei în producerea şi comercializarea acesteia.

focalizarea campaniilor promoţionale pe pieţe regionale. 3. Rezolvarea problemelor energetice la nivel local. b. Investiţia în educaţie poate să reducă necesitatea de a se cheltui mai mult din venitul public pentru sănătate. ţinând cont de faptul că el diferă de celelalte categorii de factori de producţie prin următoarele trăsături caracteristice: a. protecţie socială şi justiţie. capitalul uman se creează cu aceleaşi fonduri de investiţii ca şi . modifică percepţia privitoare la avuţia productivă a naţiunilor. educaţia sau cunoaşterea respectivă.unei culturi a cunoaşterii). 4. ci de dezvoltare a acestuia". Spre deosebire de capitalul fizic capitalul uman nu poate deveni proprietatea unui alt individ decât însuşi subiectul ce deţine calificarea. De fapt. în producerea cunoaşterii. Factorul uman se află în centrul procesului de producere a cunoaşterii. făcute ca obligaţie socială şi nu ca investiţii reale. care sunt un dat natural. el este mai mobil şi mai maleabil în utilizare decât orice altă categorie de factor de producţie. cheltuielile publice pentru educaţie „diferă în mod fundamental de cheltuielile guvernamentale pentru protecţie socială şi medicală întrucât nu sunt cheltuieli de întreţinere a capitalului uman. sporirea importanţei autorităţilor publice locale. avântul conceptului dezvoltării regionale sunt doar câteva dintre cele mai recente tendinţe care anticipează schimbările profunde. Descentralizarea crescândă a activităţii economice şi sociale. Beneficiile economice şi sociale ale investiţiilor în dezvoltarea cunoaşterii şi/sau în calificările profesionale neputând fi prefigurate pe termen scurt. iar deciziile sunt luate în condiţiile cunoaşterii mai bune a realităţilor. departe de a slăbi sistemul social. îl fortifică prin însuşi faptul că sistemele birocratice uriaşe pe care le presupun structurile centralizate se reduc treptat. Spre deosebire de pământ şi resursele naturale. Multiplicarea centrelor de decizie. O creştere a gradului de educaţie reduce cheltuielile publice pentru prevenirea crimelor. sunt uneori considerate drept cheltuieli neproductive. în această direcţie. iminente. ce pot aduce venituri socio-economice mari şi externalităţi pozitive. Rolul central acordat actorului social. individ sau colectivitate. Cel mai important factor de producţie devine fiinţa umană cheia competitivităţii stă în capacitatea indivizilor şi a grupurilor de a produce cunoaştere şi a o utiliza în mod eficient. În schimb. pentru sănătate publică şi îngrijire medicală. Această nouă realitate impune un tratament diferit aplicat capitalului uman în calitate de factor de producţie. a incendiilor.

fiind greu de depăşit de alţii. Acutizarea problemelor ecologice Accelerarea dezastrelor ecologice produse în ultimele două-trei decenii (reducerea fondului genetic al planetei prin dispariţia unor specii de plante şi animale. Acesta este un concept ecologic cu implicaţii economice. procese. pot să devină tot mai valoroşi cu timpul. asociată cu tendinţa de accentuare a epuizării resurselor. viabilă. 5. investiţia în capitalul uman devine strategică pentru orice ţară ce urmăreşte să-şi creeze o economie a cunoaşterii. atunci când câştigurile lor suplimentare sunt investite în studiile copiilor lor. întrucât postulează dependenţa creşterii economice şi a bunăstării oamenilor de disponibilitatea resurselor naturale. poluarea marină ca urmare a deversărilor de hidrocarburi şi de substanţe nocive. Din aceste motive. Într-o asemenea economie. produse şi sisteme de distribuţie simbolice. dar investiţiile în capitalul uman necesită un orizont de timp mult mai mare înainte de a deveni productive. Dacă alte categorii de resurse pe măsură ce se consumă determină diminuarea profiturilor. procese. deşertificarea.). 4.Economia bazată pe cunoştinţe Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă un nou tip de economie. În schimb. avantajele lor se pot prelungi peste generaţii. având în vedere tendinţa generală de creştere a cererii de forţă de muncă mai instruită în toate ramurile industriale şi de personal foarte înalt calificat în sectorul serviciilor de specialitate bazate pe infrastructura informaţiei. apariţia găurilor în stratul de ozon al Pământului etc. De fapt. radical deosebită de economia de tip industrial sau.capitalul fizic. ratele venitului din investiţiile pentru calificare sunt de peste două ori mai mari decât cele pentru investiţiile în uzine şi echipamente productive.2. Structura economiei bazată pe cunoştinţe evoluează de la resurse. produse şi sisteme de distribuţie materiale la resurse. urmată de o perioadă de experienţă la locul de muncă. fenomenele îngrijorătoare de epuizare a resurselor neregenerabile. sărăcirea solurilor. capitalul uman funcţionează conform altui principiu: de obicei. au impus progresiv în conştiinţa factorilor de decizie politică şi economică şi a opiniei publice mondiale conceptul de dezvoltare sustenabilă. Cei care au avut şansa unei pregătiri foarte bune. având o activitate complexă. c. valoarea activităţii oamenilor creşte pe măsură ce ei capătă experienţă. "ce .

Deciziile de a investi şi de a consuma determină avuţia reală a economiei şi PNN din orice moment apare ca venit al societăţii din avuţia pe care a acumulat-o sub toate formele". pentru orice alt aspect al existenţei sociale ca atare. apărarea naţională. capitalul social este asociat capitalului uman. capital regenerabil pe termen scurt. Astfel. Şi rata dobânzii ce se capitalizează ca PNN va fi în general rata reală cu bonificaţie a întregii operaţii. în mare măsură. neregenerabilă. amenajarea teritoriului şi dezvoltarea rurală. aşa cum s-a întâmplat cu acele ţări ce au realizat primele revoluţia industrială". de avantajul primului venit. inclusiv cunoaşterea. Desigur. Capitalul social diferă de celelalte forme ale capitalului uman în măsura în care este creat şi transmis prin mecanisme culturale. şi capitalul produs de om (capitalul fizic şi activele financiare). ştiinţa şi tehnologia. Unii autori adaugă la stocul de capital al societăţii şi capitalul social. o parte specifică a capitalului uman se referă la abilitatea oamenilor de a se asocia cu alţii. tangibil şi intangibil. incluzând toate formele de capital. consumul populaţiei. un concept ce. aşezările umane. acest stoc de capital trebuie evaluat la preţurile corecte. Robert Solow demonstrează posibilitatea creşterii Produsului Naţional Net (în absenţa progresului tehnic) printr-un management corect al investiţiei de capital: „Definit şi calculat corect. primele ţări ce îşi vor moderniza sistemul lor de producţie se vor bucura. defineşte „un set de valori şi norme informale împărtăşite de membrii unui grup ce permite cooperarea dintre aceştia" atât la nivel micro. cât şi la nivel macro (în cadrul unor reţele). cum sunt religia. ceea ce este esenţial nu numai pentru viaţa economică. Alături de pricepere şi cunoaştere. resurse practic inepuizabile. o resursă. fără îndoială. Produsul Naţional Net (PNN) poate fi considerat drept dobânda de anul acesta asupra stocului total de capital al societăţii. practic. Într-o interpretare mai largă Strategia naţională pentru dezvoltare durabilă include în capitalul social următoarele componente: populaţia. pregătirea resurselor umane. sunt tot mai mult substituite de capitalul uman şi capitalul social. capitalul natural (resursele naturale şi mediul înconjurător). Un element esenţial al acestei schimbări este modificarea accentului pus asupra diferitelor componente ale stocului de capital existent în economie. Este absolut esenţial ca noţiunea de „capital" să fie interpretată în sensul cel mai larg. ei şi. societatea civilă şi diferite categorii sociale. tradiţia sau contextul . produse şi servicii vândute şi consumate pe toate pieţele mondiale de succes. în care economia poate investi sau dezinvesti. în esenţă. Din punct de vedere economic.se bazează mai mult pe conversia bunurilor intangibile decât pe a celor materiale în produse şi servicii cu valoare adăugată înaltă.

produsele simbolice se bazează pe informaţii. naţional şi internaţional. pentru a putea genera performanţe economice. care devine tot mai important în perioada de tranziţie spre societatea cunoaşterii. reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor competenţi . acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe .istoric. • Capitalul cunoştinţe este un capital special.. prelucrarea bazată pe integrarea computerelor etc. rata de depreciere şi rata de profit asociate acestui tip de capital. Dificultatea definirii capitalului social. pachetele de programe pentru calculatoare etc. banii sau munca . Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe sunt următoarele: • Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice. reprezintă categorii de produse simbolice care vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe . nu asupra producerii de bunuri. „just in time”. derivă din incapacitatea noastră de a măsura investiţiile. bankingul electronic. • Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice. • Concentrarea activităţilor economice. comerţul electronic. datorită impactului decisiv pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor. ci pe resurse intangibile. Cardurile. echipamente). În procesele de producţie cunoştinţele reprezintă un input mai important decât pământul. • Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din cadrul organizaţiii şi dintre organizaţii la nivel sectorial. . intangibil. Primii paşi s-au făcut prin sistemele. interschimbabilitatea sarcinilor şi funcţionalitatea interdepartamentală. regional. prin intermediul lor înlocuindu-se schimbul pe bază de barter. clădiri. fluid. probabil. a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat şi care poate fi preluat şi reutilizat . Se diminuează treptat diferenţele şi graniţele dintre diverse domenii de activitate şi regimuri. • Demasificarea producţiei. • Fundamentarea activităţilor economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ. prima formă simbolică a unui capital. în * Banii au fost. ci asupra tratării informaţiilor. concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice. Organizarea centrată pe diviziunea muncii şi ierarhie cedează locul organizării fundamentată pe munca în echipă. în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de resurse fizice şi umane într-o organizaţie. a căror valoare este independentă de caracteristicile fizice ale * acestor bunuri .

şi datorită modului specific de alocare a resurselor (de exemplu. • Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii . reţele de organizaţii. • Multiplicarea rapidă a organizaţiilor mici. în primul rând. deoarece ele sunt mai simple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale . datorită faptului că producerea de noi cunoştinţe este rezultatul unui proces de negociere.apar diverse forme de colaborare. şi de comunicaţii moderne. în alocarea factorului muncă intervine ingeniozitatea constituirii unor echipe cât mai creative). cum ar fi parteneriate. în ansamblul economiei. În economia cunoaşterii piaţa capătă noi dimensiuni datorită specificului mărfii comercializate. Fireşte. sursele ofertei sunt din ce în ce mai diverse: pe lângă producătorii tradiţionali de cunoaştere .contextul internaţionalizării activităţilor . condiţionantă pentru supravieţuire şi performanţă.universităţi. pentru a valorifica pe un plan superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. sau din nevoia elaborării în . Unităţile de producţie specifice economiei cunoaşterii sunt parteneriatele de idei ce îmbină capacitatea de a produce cunoaştere cu mecanismele diseminării ei cât mai largi şi stimulează capacitatea societăţii de a o absorbi şi de a o utiliza. de interacţiune între forţele ofertei şi ale cererii. în continuă creşterea a sectorului de servicii. La baza formelor de colaborare se află un nou tip de cunoştinţe. laboratoare de cercetare guvernamentale sau industriale. concomitent cu reducerea relativă a organizaţiilor mari. aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe nu sunt exhaustive şi unele dintre ele se percep mai greu datorită stricteţii şi capacităţii absorbtive implicate. integrative. grupuri de reflecţie sau organizaţii specializate în producerea de cunoaştere de comandă . ele oferă o imagine suficient de conturată pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunoştinţe şi diferenţele de esenţă vizavi de economia care predomină în prezent. În al doilea rând. alianţe între organizaţii (create din nevoia suportării în comun a costurilor în creştere ale cercetării-dezvoltării.alianţe strategice. exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor devine o activitatea foarte răspândită şi importantă. • Generarea. În ansamblu. Rolul pieţei creşte. parcuri industriale etc. precum şi mijloace informatice. institute de cercetare publice şi private. • Ponderea majoritară. în detrimentul sectorului de producţie. principii şi metode de management) ce nu poate fi vândut sau cumpărat de pe raft ca alte mărfuri. un bun imaterial (concepţii.

comun a unor standarde tehnice), sau a unor organizaţii în reţea (ce exportă o parte a costurilor de producţie prin subcontractarea unor activităţi unor organizaţii independente). În acelaşi timp, creşte cererea de cunoaştere specializată atât teoretică, cât şi practică. De exemplu, pe piaţa cunoştinţelor despre mediul înconjurător cererile provin din societate, sub forma cererilor publice de diverse feluri: de la guvern (referitor la diverse probleme, cum ar fi riscurile poluării), de la instituţii, grupuri de interes, indivizi. Cererea industriei pentru cunoaştere, în special pentru rezultatele cercetării ştiinţifice fundamentale, este cunoscută. Cererea organizaţiilor pentru cunoaştere specializată este legată, de obicei, de introducerea unor noi tehnologii, în scopul asigurării unor avantaje comparative. În al treilea rând, datorită infrastructurii de telecomunicaţii şi tehnologiei informaţionale, distanţa tinde să devină un concept relativ, iar piaţa cunoaşterii devine o piaţă globală. Pe această piaţă îşi vând ideile creatoare diverse parteneriate globale de idei. De exemplu, distinsa organizaţie de consultanţă McKinsey avea în anul 1990 14000 de angajaţi majoritatea din afara Americii - persoane ce identificau şi rezolvau probleme, şi alegeau strategii. Alte parteneriate globale de idei îi includ pe cei ce vând expertiză referitoare la tehnologia informaţiei, cum ar fi Arthur Anderson, care are 46000 de angajaţi în toată lumea (dintre care doar 18000 sunt americani); reclamă şi marketing global, ca în cazul grupului WPP cu 21500 de angajaţi în 50 de ţări; inginerie pentru construcţii civile (Bechtel, cu 29000 de angajaţi în 33 de ţări); servicii financiare (Baker and McKenzie cu 3500 salariaţi şi 1500 avocaţi în 50 de oraşe din lume, mai puţin de o treime din angajaţi fiind americani); cercetare de vârf, relaţii cu publicul, inginerie agricolă, inginerie de software, arhitectură, investiţii bancare.

4.3.

Firma bazată pe cunoştinţe

Aflată într-un mediu complex incert şi puternic concurenţial, organizaţiea rămâne competitivă numai dacă şi-a dezvoltat propria inteligenţă colectivă şi dispune, pentru aceasta, de un management al cunoştinţelor corespunzător. În aceste condiţii, organizaţiile sunt puse în situaţia redefinirii propriei culturi prin procese de reproiectare organizaţională şi modificări de strategie. Knowledge Management favorizează existenţa unui cadru organizat, destinat integrării noilor tendinţe strategice şi manageriale apărute în ultimii 20 de ani, datorită dezvoltării explozive a tehnologiilor informaţionale şi

comunicaţionale. Noutatea acestei practici constă în rolul esenţial jucat de capitalul de cunoştinţe într-o organizaţie şi plasarea în nucleul practicilor manageriale şi organizaţionale a inovării continue, partajului şi disponibilităţii cunoştinţelor. Teoria organizaţiii bazată pe cunoştinţe, aflată în plin proces de cristalizare, porneşte de la următoarele premise: - cunoştinţele se dobândesc de către componenţii organizaţiii, care în cazul cunoştinţelor implicite le şi depozitează; - componenţii organizaţiei, datorită posibilităţilor cognitive limitate şi a restricţiilor temporale, este necesar să se specializeze în dobândirea şi utilizarea anumitor cunoştinţe. În cadrul fiecărei organizaţii se produc trei procese majore referitoare la cunoştinţe: - dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe, care se realizează prin procesele de învăţare ale salariaţilor şi organizaţiei; - crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii etc; - utilizarea de cunoştinţe, prin toate deciziile şi acţiunile care se concretizează în final în produse, servicii, cunoştinţe noi ce se comercializează în condiţii de profitabilitate. Deşi aparent ceea ce interesează firma este numai utilizarea cunoştinţelor, în realitate, aceasta este condiţionată determinant de crearea şi dobândirea lor prin învăţare. Actuala revoluţie a cunoştinţelor constă în fapt în condiţionarea obţinerii de performanţe economice în primul rând, de existenţa şi utilizarea capitalului de cunoştinţe, fireşte apelând şi la celelalte forme de capital. În acest sens este necesară previzionarea şi dezvoltarea cunoştinţelor. Previziunea cunoştinţelor este procesul de prognoză, planificare şi programare a cunoştinţelor necesare realizării obiectivelor organizaţiei pe ansamblul şi pe componentele ei, precum şi a modalităţilor de asigurare a resurselor aferente. Un rol important în procesul de previziune a cunoştinţelor unei organizaţii îl are harta cunoştinţelor, care prezintă repartizarea spaţială a cunoştinţelor într-o organizaţie în funcţie de procesele desfăşurate. Un alt aspect ce trebuie luat în considerare la previzionarea cunoştinţelor priveşte principiul diseminării cunoştinţelor. O singură sursă de cunoştinţe poate satisface majoritatea necesităţilor întregii organizaţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. În acest context are loc un proces de convergenţă a necesităţilor nete de la nivelul fiecărui proces la nivelul organizaţiei, unde se constituie memoria internă a acesteia. Memoria internă permite păstrarea capacităţii de a susţine procesele organizaţiei

indiferent de transformările interne. În organizaţiile ierarhice, care caracterizează peisajul erei industriale, distribuţia cunoştinţelor este neuniformă şi concentrată în resursele umane ce constituie managementul de vârf a1 organizaţiei. Formele de acumulare de cunoştinţe diferă în funcţie de entitatea care le acumulează. Resursa umană acumulează cunoştinţe prin socializare (interacţiune umană), internalizare explicită (învăţare într-un cadru formal sau informal), internalizare implicită (realizarea unor procese de muncă, sau prin practică), generare (analiză şi sinteză mentală). Sistemele de inteligenţă artificială acumulează cunoştinţe prin procesarea de noi fapte în contextul determinat de o bază iniţială de cunoştinţe şi de un model de gândire. Organizaţia, privită ca o entitate care învaţă (learning organization), îşi modifică aria de acţiuni potenţiale într-un anumit context dat. Ritmul cu care o entitate învaţă în vederea anticipării şi adaptării la evoluţiile mediului ambiant constituie o sursă de avantaj competitiv. Organizaţia acumulează din exterior prin închiriere (angajarea unui consultant şi folosirea expertizei sale pentru obţinerea de noi cunoştinţe) sau prin achiziţie (cumpărarea unei societăţi pentru cunoştinţele pe care le deţine). Din interior, organizaţia acumulează cunoştinţe prin diseminarea cunoştinţelor dintr-o anumită sursă componentă şi prin dezvoltarea surselor de cunoştinţe existente. Analizele efectuate de specialişti, ca şi realităţile din organizaţiile ce operează în ramurile de vârf din ţările Triadei relevă că firma bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici diferite faţă de firma care predomină în perioada actuală. În tabelul nr. 4.2 evidenţiem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones.

şi externalizarea treptată a persoanelor care realizează activităţi periferice. Crt. 8. Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe. 4. prin opţiunile. etc. pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la organizaţiile mici şi la persoane care lucrează independent. îşi încep activitatea ca agenţi sau consultanţi ai schimbării în cadrul organizaţiei. Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru organizaţie. pentru a pune în valoare cunoştinţele. 4. care poartă principala responsabilitate pentru propria pregătire şi evoluţie profesională.Principalele caracteristici ale organizaţiii bazate pe cunoştinţe Tabelul nr. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoştinţe şi extinderea legăturilor cu clienţii. caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate. Diminuarea organizaţiii în ceea ce priveşte activele fizice. simultan cu integrarea în organizaţie de “manageri de cunoştinţe“. formate din persoane posesoare de cunoştinţe. 7. 9. Modelul de organizare internă a organizaţiei bazată pe cunoştinţe este analog modelului cognitiv uman. între care «cuplarea» trebuie minimizată şi coeziunea maximizată. în paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor esenţiale ale organizaţiei. 5 6. Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior. Nr. care. Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de posibilităţi mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice. activităţile realizate şi salariaţii utilizaţi. frecvent. echipe semiautonome. deciziile şi acţiunile pe care le practică. 0 1. .2. în forţa de muncă externă utilizată pentru a înlocui propriul personal care nu progresează. Remodelarea capabilităţilor manageriale ţi economice ale organizaţiii. Schimbarea relaţiilor cu forţa de muncă externă organizaţiei. disponibilităţi organizaţionale şi individuale pentru învăţare. Caracteristici 1 2. 3. în sensul apelării la aceasta pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale organizaţiei . furnizorii şi forţa de muncă existentă. Direcţionarea investiţiilor în training.

la managementul strategic. protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Esenţa managementului strategic – poziţionarea şi integrarea organizaţiii în mediul ei de acţiune într-un mod care să îi asigure succesul. din ce în ce mai eficace şi mai eficiente. mai flexibilă şi inteligentă. firma bazată pe cunoştinţe va fi simplă. Bucureşti.4. pronunţat specializate. Progresele au constat. Ca urmare a tuturor acestor elemente. • tranzacţiile şi activităţile care implică cunoştinţe explicite. un cadru conceptual pentru conducerea discontinuităţilor. s-a parcurs un drum lung. bazate pe anticiparea acestora. în majoritate. 2001) La baza acestor caracteristici se află tendinţele care se manifestă în tranziţia de la economia actuală la economia bazată pe cunoştinţe. cu mai puţine niveluri ierarhice. să o ferească de surprize şi să o pregătească adecvat pentru înfruntarea schimbărilor – a . pe alocarea corespunzătoare a resurselor disponibile şi pe reacţii adecvate fiecărei schimbări. ca o formă de conducere previzională. în găsirea unor modalităţi. Editura Economică. 4. şi anume: • principalele funcţiuni ale organizaţiii devin coordonarea. • legăturile dintre învăţământ. Nicolescu. Managementul strategic în condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe De la tehnologia planificării strategice pe termen lung. specific anilor ’90. activitatea economică şi pregătirea proprie a personalului se redefinesc. un proces managerial sistematic de adaptare a organizaţiii la schimbările discontinue produse în mediul ei printr-o abordare specifică luării deciziilor strategice şi o metodologie adecvată aplicării acestora. de răspuns al organizaţiii la schimbări. specifică anilor ’50. se externalizează. Managementul strategic s-a conturat. Managementul organizaţiilor mici şi mijlocii. astfel. • tranzacţiile şi activităţile care implică niveluri ridicate de specializare şi cunoştinţe implicite se internalizează. jalonat de progrese remarcabile făcute sub presiunea schimbărilor complexe şi accelerate produse în mediul de acţiune al organizaţiilor.(Sursa: O. • proprietatea şi managementul organizaţiii devin convergente.

la rândul ei. tehnologii şi abilităţi adecvate schimbărilor specifice acestui sfârşit de mileniu şi previzibile pentru începutul acestui secol şi mileniu. Caracteristicile viitoare ale organizaţiii şi ale mediului ei de acţiune vor constitui noi provocări pentru managementul strategic. care se va accentua şi consolida. s-a bazat pe un bagaj terminologic în continuă expansiune şi adaptare la realităţi. şi să dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului şi de efectuare a analizelor. . Prezentarea celor mai semnificative schimbări pe care le va prezenta firma şi economia bazate pe cunoştinţe serveşte evidenţierii principalelor cerinţe cărora va trebui să le facă faţă procesul managementului stategic. Managementul strategic al organizaţiii se adaptează schimbărilor pe care activitatea ei le suferă. intensitatea concurenţei va creşte în majoritatea industriilor şi a sectoarelor industriale. în telecomunicaţii şi servicii financiare. tehnici şi instrumente adecvate naturii dinamice a schimbărilor produse de-a lungul perioadei menţionate. de urmărire a efectelor acestor reacţii. Această tehnologie. a automobilelor. există toate premisele ca ea să continue pe coordonatele majore pe care s-a produs până acum. de găsire a celor mai potrivite reacţii la schimbări. În consecinţă.determinat punerea la punct a unei tehnologii specifice de abordare şi rezolvare a problemelor. privitoare la liberalizarea comerţului mondial şi la restrângerea drastică a protecţionismului au cristalizat deja tendinţa de internaţionalizare şi mondializare a pieţelor. organizaţiile care se angajează în afaceri la scară internaţională trebuie să vehiculeze un volum de informaţii incomparabil mai mare decât cel privitor la piaţa internă. De asemenea. adaptarea acestor căi va conduce la înregistrarea de către organizaţie a unor performanţe superioare care îi va asigura dezvoltarea ce se va răsfrânge favorabil asupra evoluţiei organizaţiii şi a mediului ei. Ţinând seama de evoluţia managementului strategic. la care să se adauge noi zone de concepte. a inclus noi şi noi metode. Înmulţirea apreciabilă a organizaţiilor transnaţionale şi multinaţionale şi reglementările. care vor determina perfecţionarea în continuare a tehnologiei acestuia. menită să identifice căile de asigurare a avantajului competitiv în noile condiţii. s-a perfecţionat continuu. Identificarea celor mai semnificative schimbări pe care le prezintă firma în condiţiile economiei bazată pe cunoştinţe serveşte evidenţierii principalelor cerinţe cărora va trebui să le facă faţă managementul strategic. cu deosebire în cele de înaltă tehnologie.

1. centru de cheltuieli. această stare este şi va fi una de schimbare continuă. Condiţia esenţială a creşterii flexibilităţii organizaţiii. a căror ţintă este să asigure dezvoltarea neîntreruptă a organizaţiii în condiţiile menţinerii unui echilibru dinamic. configuraţia constructivă a structurii organizatorice) şi funcţională (referitoare la sistemul de conducere strategică. 2.capacităţi de producţie. a capacităţii sale de răspuns la schimbări. sistemul de planificare strategică. multiplicării centrelor de decizie din cadrul ei astfel încât să le apropie cât mai mult de scena producerii schimbărilor. va asigura dobândirea de către organizaţie a unei mai mari flexibilităţi a activităţii desfăşurate. este aceea a responsabilizării precise a fiecărui centru de decizie (la nivel de unitate de afaceri strategică. firma va trebui să dea dovada unei adaptabilităţi sporite pentru a le face faţă cu succes. structurale şi funcţionale În condiţiile schimbărilor accelerate produse în mediul său. nomenclatorul produselor/serviciilor oferite. în prezent. . Dacă în trecut starea normală a organizaţiii era cea de stabilitate. capitaluri). structurală (referitoare la portofoliul afacerilor desfăşurate. mecanismele relaţiilor interne şi exterioare) este forma de manifestare şi măsura capacităţii de adaptare eficientă. implicit. care semnifică utilizarea pe scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informaţiilor. Flexibilizarea dimensională (privitoare la volumul activităţii desfăşurate şi. centru de profit. divizionalizării şi departamentalizării acesteia. latura funcţională a structurii organizatorice. compartiment funcţional etc. forţă de muncă. de menţinere pe perioade îndelungate a funcţionării la parametri constanţi. control şi evaluare. Extinderea informatizării economiei şi societăţii Extinderea informatizării. linie de producţie. aşa cum s-a mai arătat. centru de venit. la cel al resurselor folosite . Creşterea flexibilităţii dimensionale. Aceasta va fi posibilă pe baza perfecţionării în continuare a sistemului informaţional şi a celui de evidenţe ale organizaţiii (tehnico-operativă. mecanismele decizionale. Aceasta se traduce în modul în care sunt concepute strategia de ansamblu şi politicile specifice. care să permită individualizarea riguroasă a eforturilor şi rezultatelor aferente fiecărui centru decizional. Flexibilitatea sporită pe aceste planuri va fi rezultatul firesc al continuării descentralizării organizaţiii. contabilă şi statistică). precum şi monitorizarea permanentă a activităţii acestuia. graţie flexibilităţii dovedită corespunzător pe planurile menţionate.) în ceea ce priveşte performanţele ce trebuie obţinute şi modul de utilizare a resurselor alocate. dar mai ales în viitor.

avantajul cel mai semnificativ rezultat din utilizarea lor constând în faptul că permit stabilirea multor variante decizionale şi identificarea mai uşoară şi fundamentată a variantelor optime. comerciale. configuraţia ei pentru păstrarea echilibrului său. tabelul decizional. ecologice etc. pentru prevenirea poluării mediului sau. de a-şi dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu. financiare. juridice. Aceste sisteme se bazează pe bănci de informaţii specifice care. optimizarea modului de alocare a resurselor. devine astfel un demers simţitor facilitat în condiţiile în care toate activităţile cu caracter strategic ale . la metode şi tehnici de optimizare a deciziilor. de un număr practic nelimitat de beneficiari interesaţi de informaţiile conţinute în ele. care reprezintă una dintre cheile succesului în practicarea managementului strategic.. modelarea economico-matematică. la efectuarea analizei SWOT. dacă aceasta s-a produs totuşi.creşterea capacităţii sale de reacţie. specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaţiii.. întrucât permit fiecărei organizaţii efectuarea unui tur de orizont. construirea scenariilor etc. printr-un sistem de telecomunicaţii adecvat. al principalelor probleme economice. simularea. echipamentele şi tehnologiile antipoluante care trebuie introduse. de către managementul organizaţiei. precum şi instalaţiile de protecţie suplimentare. specifice industriei de profil. De asemenea. abilitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi administra eficient propriul lor fond de informaţii. Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activităţile organizaţiii pot fi considerate următoarele: a) Satisfacerea cerinţelor manageriale. creşterea semnificativă a eficienţei întregii activităţi. contribuie în mod decisiv la obţinerea avantajelor competitive. minuţios şi complet. pot fi accesate. Construirea planurilor strategice în variante. atunci când sunt stabilite la nivel naţional sau chiar internaţional. Informaţiile furnizate de aceste bănci sunt deosebit de utile în anumite etape ale procesului managementului strategic (de exemplu. În rândul acestor metode şi tehnici se înscriu arborele decizional. pe această bază firma putând să se poziţioneze strategic în cadrul industriei respective şi să identifice mai uşor strategia pe care să o urmeze pentru a-şi îmbunătăţi poziţia. b) Apelarea tot mai intensă. contribuind deci la o mai bună fundamentare a strategiei). sociale. a căror utilizare câştigă apreciabil în valenţe şi este considerabil facilitată atunci când se bazează pe suportul informatic. prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerinţelor respective. pentru limitarea efectelor ei şi înlăturarea lor totală.

să Wincite GrapeVine InfoFinder . competitorilor şi tendinţelor. prezentăm o listă a unor asemenea instrumente. Ele utilizează cele mai moderne tehnologii cum sunt cele pentru bazele de date inteligente şi agenţii inteligenţi. managerii pot apela la aşa numitele “instrumente pentru managementul cunoaşterii”. Instrumentele pentru managementul cunoaşterii sunt în principal instrumente inteligente. evaluarea riscului asumat la angajarea unei investiţii importante şi de durată. cele mai reprezentative pe piaţa informatică occidentală. ea include şi aptitudinile şi psihologia analiştilor organizaţiii Sistem inteligent pentru distribuirea cunoaşterii despre vânzări. Informaţia colectată poate proveni din diverse surse interne şi externe.2 Denumire 0 Knowledge X Funcţii 1 Produs-program inteligent pentru procurarea de documente publice referitoare la angajaţi şi investiţii. Principalele instrumente pentru managementul cunoaşterii Tabelul nr. c) Creşterea semnificativă a potenţialului managerilor de rezolvare a adevăratelor probleme de conducere. 4. Învaţă utilizatorii să clasifice mesaje şi documente. În tabelul nr. informaţie care ar putea prezenta interes în diferitele activităţi ale salariaţilor din domeniul distribuţiei şi vânzărilor organizaţiii. multe greu de prognozat. Produs-program inteligent pentru indicarea condiţiilor pieţelor. estimări etc.2. adică a celor care implică un mare număr de variabile. evaluarea şanselor de succes la lansarea unui nou produs/serviciu pe piaţă etc. care realizează descoperirea şi indicarea căilor către informaţia memorată în bazele de date Lotus Notes. Dispune de surse de informaţii pentru documente HTML. documente ASCII şi documente Lotus Notes şi foloseşte baza de date Eureka în vederea creării profilului utilizatorilor Agent inteligent pentru căutarea cunoaşterii pe reţele Intranet şi Internet.. Organizează informaţia obţinută într-o bază de cunoştinţe. 4.organizaţiii sunt prezente cu informaţii specifice în banca de date a organizaţiii. Pentru rezolvarea acestor probleme. construite pe principiile inteligenţei artificiale şi ale integrării sistemelor informatizate. folosit la descoperirea unor relaţii specifice şi indicarea unor căi de urmat pentru managementul competitorilor organizaţiii. cum ar fi problemele evoluţiei în perspectivă a activităţii organizaţiii. după care distribuie cunoaşterea salariaţilor interesaţi.

Oferă mai multe formate de vizualizare şi facilitează căutarea hiperbolică în spaţiul informaţional. permite managementului organizaţiii să-şi contureze mai uşor şi mai fundamentat viziunile strategice. individ. imposibil de realizat cu mijloace manuale sau mecanizate. Cea mai relevantă construcţie de pe piaţa de software este Lotus Notes. de a genera mereu unele noi. Fiecare entitate. Pot identifica astfel documente care pot prezenta interes într-o anumită activitate. Creşterea potenţialului creativ Firma bazată pe cunoştinţe va fi. Intranet conţine şi o pagină de web cu acces la depozitul de cunoştinţe central al organizaţiei. Angajaţii companiei pot fi astfel în permanent contact cu organizaţia şi cu baza sa de cunoştinţe din orice punct de pe glob prin intermediul internetului. Agent inteligent pentru vizualizarea informaţiei din ierarhiile foarte cuprinzătoare. permiţând astfel accesul via Internet la informaţiile şi cunoştinţele dispersate în cadul organizaţiei. neîndoielnic. birou. modalităţi şi . alte structuri formale sau informale au propria pagină pe web. comercializat de firma InXigh Software. Navigarea se poate realiza cu Netscape Navigator sau alte browsere specializate. Aceeaşi organizaţie comercializează şi un instrument pentru procesarea limbajului natural numit LinguistX Concepţie de Internet în cadrul unei organizaţii. De asemenea. să perceapă mai desluşit provocările viitoare. iar pe de altă parte. Această formă de reţea utilizează infrastructura Internetului şi conduce la resurse minime necesare pentru proiectarea sa. cunoştinţe şi software accesat în acelaşi timp de mai mulţi utilizatori. ceea ce înseamnă software pentru lucrul în grup sau altfel spus. Determină cu uşurinţă semnificaţia frazelor care satisfac anumite scopuri stabilite de utilizatori.Vizcontrol Intranet recunoască exemple care prezintă interes pentru ei. să cântărească mai riguros efectele diferitelor opţiuni strategice. Creşterea potenţialului creativ al organizaţiii se referă pe de o parte la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor şi tehnologiilor. 3. una cu un potenţial creativ-inovativ mult sporit faţă de nivelul mediu actual. grupuri de lucru. Tehnologie informaţională care derivă din cuvintele group şi sofware. Groupware Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme de mare complexitate. folosit adesea pentru brainstorming electronic şi teleconferinţe în procesul de generare şi diseminare de noi cunoştinţe. compartiment.

Este firesc. inovarea managerială are o importanţă capitală. noi modele conceptuale şi acţionale axate pe ideea economisirii şi valorificării maxime a resurselor existente. devenită cu atât mai necesară cu cât. că managementul organizaţiii va fi confruntat permanent cu o balanţă încordată a resurselor. precum şi de cerinţele tot mai stringente ale adoptării unor modele de creştere economică sustenabilă. aşa cum s-a mai subliniat. întreg personalul organizaţiii viitoare. accesul la ele şi exploatarea lor raţională. aplicată în diferite organizaţii. se vor “acorda” tot mai fin în timp cu ritmul de reducere a ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor. cu un grad ridicat de certitudine. schimbările pe toate planurile activităţii organizaţiii se anunţă din ce în ce mai ample şi mai frecvente. În firma viitorului este de prevăzut accentuarea în continuare a inovării manageriale. să ne aşteptăm la accelerarea ritmului de uzură morală a inovărilor în materie de management. de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare. în aceste condiţii. . manifestată în capacitatea de a contura strategii noi şi îndrăzneţe. de a găsi rapid soluţii corective atunci când strategia adoptată nu dă totuşi rezultatele scontate. sistemului informaţional. S-ar putea ajunge chiar la situaţia în care introducerea inovărilor manageriale să preceadă celor tehnologice tocmai pentru a facilita realizarea acestora din urmă şi a le spori semnificativ rezultatele benefice tehnice. determinată de epuizarea progresivă şi. Pentru managementul strategic. creativ şi flexibil. Inovarea managerială diferenţiază.soluţii concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgaşul obişnuit al celor existente. tehnologice şi economice. de uriaşa risipă care se face astăzi pe plan mondial. vor deveni din ce în ce mai frecvente. metodelor şi tehnicilor de conducere utilizate. va adopta o nouă atitudine în acest sens. ceea ce semnifică. Sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor În condiţiile acutizării continue a problemei resurselor. este de prevăzut. de marile probleme geopolitice pe care le generează posedarea lor. organizaţiile în ceea ce priveşte performanţele realizate în condiţii relativ asemănătoare şi la niveluri apropiate ale consumului de resurse. 4. relaţiilor exterioare ale organizaţiii etc. accelerată a acestora. spre deosebire de inovarea tehnologică care. în primul rând cel managerial. generează practic aceleaşi rezultate. odată în plus. pentru unele categorii. că acesta trebuie să devină din ce în ce mai dinamic. modificările din domeniile structuriiorganizatorice. Drept urmare. în măsură sensibilă. În aceste condiţii.

a extinderii utilizării unor metode tehnico-economice de tipul analizei valorii. eficienţă-motivare. linii generale de acţiune subordonate ideii generoase de utilizare raţională a resurselor. tot mai pronunţat. . neglijată încă îngrijorător de mult în ţările cu niveluri mai modeste de dezvoltare. cel de odihnă. de muncă. funcţionale. tot mai economicoase. scăderea continuă a costurilor. prin extinderea progresivă a cultului muncii. de calitate etc. creşterea valorii adăugate în activităţile de cercetare-dezvoltare. cel de instruire. prin aportul deosebit al activităţilor de cercetaredezvoltare şi proiectare. pe baza îmbunătăţirii tehnologiilor lor specifice. muncărecunoaşterea rezultatelor acesteia. a asigurării echilibrului normal între timpul de muncă. treptat. se va realiza. Economisirea resursei timp. în măsură crescândă. precumpănitor. cel de destindere. a lucrului bine făcut. urmărirea îndeaproape a consumurilor materiale. Economisirea resurselor materiale şi de energie se va asigura. stimulente materiale-stimulente morale. a adoptării unor standarde şi norme constructive. prin armonizarea mai judicioasă a perechilor de valori performanţă-stimulare. de economisire a acestora în vederea prezervării lor pentru generaţiile viitoare. Economisirea resurselor umane se va realiza. a adoptării unui ritm raţional de intensitate a muncii. evitarea exagerărilor care se fac în acest sens. producţie şi comercializare vor deveni.Dimensionarea corectă a resurselor necesare. energetice. cel pentru alte activităţi. schimbare-participare la stabilirea şi realizarea schimbării.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful