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LIBERA UNIVERSITA’ DI LINGUE E COMUNICAZIONE IULM

FACOLTA’ DI SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE E DELLO SPETTACOLO


CORSO DI LAUREA IN RELAZIONI PUBBLICHE
MILANO

RUOLO E PROSPETTIVE DELLE


STRUTTURE ASSOCIATE DI PROMOZIONE
TURISTICA

RELATORE
CHIAR.MO PROF. PAOLO BERTOZZI

JACOPO TONINI
MATRICOLA 115768

ANNO ACCADEMICO 2002-2003

I
CAPITOLO 1: INTRODUZIONE GENERALE..........................................1
1.1 TENDENZE IN ATTO ALL’INTERNO DEI MERCATI........................1
1.1.1 LE IMPRESE PRIVATE...................................................................1
1.1.2 IL SETTORE PUBBLICO ...............................................................9
1.2 LA RIFORMA DELL’ O.T.P. ................................................................12
1.2.1 LE ISTITUZIONI: LA NORMATIVA STATALE..........................12
1.2.2 LE ISTITUZIONI: LA NORMATIVA REGIONALE IN VENETO
........................................................................................................25
1.3 CONCLUSIONI.....................................................................................44
CAPITOLO 2: I SISTEMI LOCALI DI OFFERTA TURISTICA...........48
2.1 IL QUADRO DI RIFERIMENTO.........................................................48
2.1.1 EVOLUZIONE POLITICO-ECONOMICA...................................49
2.1.2 IL MARKETING TERRITORIALE ..............................................52
2.1.3 IL TERRITORIO.............................................................................54
2.1.4 LE IMPRESE TURISTICHE .........................................................58
2.2 LA MAPPA DEL SISTEMA TURISTICO LOCALE............................63
2.3 GLI SLOT: LA LOGICA DI DISTRETTO............................................66
2.3.1 PERCHE’ REALIZZARE UNO SLOT..........................................73
2.3.2 COME REALIZZARE UNO SLOT...............................................76
2.3.3 ELEMENTI CHIAVE.....................................................................77
2.3.4 IL PROCESSO DI SVILUPPO DI UNO SLOT.............................79
2.3.5 LA NATURA GIURIDICA E LA FORMA LEGALE....................82
2.3.6 ELEMENTI DI CRITICITA’ ..........................................................83
CAPITOLO 3: LE STRUTTURE ASSOCIATE DI PROMOZIONE......89
3.1 LA GESTIONE INTEGRATA DEL TERRITORIO..............................89
3.2 I CONSORZI MISTI..............................................................................91
3.2.1 I VANTAGGI DERIVANTI DALL’ADESIONE............................91
3.2.2 CARATTERISTICHE GENERALI................................................91
3.2.2.1 GLI ASPETTI GIURIDICI................................................................93
3.3 GLI ATTORI DEI CONSORZI MISTI..................................................96
3.3.1 L’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente....................................98
3.3.1.1 IL POTENZIALE DELL’ORGANIZZAZIONE...............................99

I
3.3.1.2 LA TECNOLOGIA..........................................................................100
3.3.1.3 L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO................................................101
3.4 I SERVIZI OFFERTI DAL CONSORZIO MISTO.............................101
3.4.1 I SERVIZI STRUMENTALI.........................................................101
3.4.2 I SERVIZI PROMOZIONALI......................................................103
3.4.3 I SERVIZI DI QUALITA’.............................................................105
3.5 GLI STRUMENTI DI MARKETING.................................................106
3.5.1 GLI ACCORDI DI CO-MARKETING.........................................106
3.5.2 IL MARKETING INTEGRATO E CONTINGENTE..................107
3.5.3 IL MARKETING TERRITORIALE.............................................109
CAPITOLO 4: CONFRONTO FRA VERONA E TREVISO..................113
4.1 LE MOTIVAZIONI DEL CONFRONTO............................................113
4.2 IL CONSORZIO “TREVISO UNA PROVINCIA INTORNO”..........115
4.3 IL CONSORZIO “VERONA TUTTINTORNO”.................................120
4.4 I CRITERI DI CONFRONTO..............................................................123
4.5. CONDIZIONI NECESSARIE............................................................125
4.5.1 TREVISO......................................................................................125
4.5.2 VERONA......................................................................................127
4.5.3 CONCLUSIONI............................................................................129
4.6 PROGETTO DI SVILUPPO TURISTICO: VALUTAZIONE DEL
PIANO STRATEGICO E DEGLI OBIETTIVI DELLA
DESTINAZIONE...............................................................................129
4.6.1 SCENARIO: TREVISO................................................................130
4.6.2 PIANO STRATEGICO: TREVISO..............................................135

4.6.3 OBIETTIVI: TREVISO......................................................137


4.6.4 SCENARIO: VERONA................................................................138
4.6.5 PIANO STRATEGICO: VERONA...............................................142
4.6.6 OBIETTIVI: VERONA.................................................................143
4.7 ANALISI COMPARATA DEI PIANI ESECUTIVI ANNUALI 2003 DI
TREVISO E VERONA......................................................................143

II
4.7.1 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO D’AFFARI,
FIERISTICO CONGRESSUALE, INCENTIVE.........................147
4.7.2 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO CULTURALE........157
4.7.3 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO AMBIENTALE,
NATURALISTICO E SPORTIVO...............................................167
4.7.4 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO ENOGASTRO-
NOMICO......................................................................................176
4.7.5 PROGETTO PRODOTTO VENETO...............................................181
4.7.6 VERONA: INIZIATIVE EXTRA P.E.A...........................................182
CAPITOLO 5: IL PASSAGGIO DA APT A STRUTTURE ASSOCIATE
DI PROMOZIONE: ANALISI E PROSPETTIVE...................................185
5.1 LE STRUTTURE ASSOCIATE DI PROMOZIONE TURISTICA: UNO
STRUMENTO CONTROVERSO.....................................................185
5.1.1 L’EFFETTO RIBALTAMENTO...................................................188
5.1.2 IL COLLASSO DOVUTO AL MECCANISMO I.V.A................191
5.1.3 DIFFICOLTA’ DI GESTIONE DEI FREE-RIDERS ..................194
5.1.4 LA QUESTIONE TERRITORIALE: IL COORDINA-MENTO. 197
5.1.5 GLI ENTI PUBBLICI: COINVOLGIMENTO O INDIF-
FERENZA....................................................................................199
5.2 PROSPETTIVE DI SVILUPPO PER LA PROMOZIONE
TERRITORIALE VENETA. .............................................................201
5.2.1 UNA PROPOSTA DI LEGGE: LA S.P.A.I.T................................204
5.2.2 L’INIZIATIVA DI VERONA........................................................207
BIBLIOGRAFIA........................................................................................213
RINGRAZIAMENTI.................................................................................217

III
CAPITOLO 1: INTRODUZIONE GENERALE

1.1 TENDENZE IN ATTO ALL’INTERNO DEI MERCATI

L’offerta turistica italiana si trova da qualche anno di fronte a problemi di fragilità


organizzativo-finanziaria che riguardano sia il settore privato, sia gli Enti
pubblici, vale a dire i soggetti preposti alla sua creazione, amministrazione e
ordinamento.

Per le aziende private, le difficoltà derivano prevalentemente dallo scarso livello di


preparazione degli operatori, dall’assenza di lungimiranza degli addetti ai
lavori, molto spesso concentrati solo su un’ottica di breve periodo, e dall’elevata
frammentazione di un settore che, per adeguarsi alle esigenze della domanda
odierna, dovrebbe invece vedere proliferare accordi di collaborazione fra imprese.

Per quanto invece riguarda il settore pubblico, dopo almeno un ventennio di


instabilità, incertezza a livello amministrativo e lotte intestine, è stata finalmente
preparata una riforma di legge innovativa, che sta tuttavia attraversando una
delicata fase di rodaggio e adattamento (V Rapporto sul turismo italiano, 1993,
ed.Touring).

Molteplici, dunque, sono le cause di questa duplice situazione di debolezza, che


vanno però analizzate soffermandosi separatamente sulle problematiche correlate ad
ognuno dei due settori di interesse: il privato e il pubblico, le aziende e le istituzioni.

1.1.1 LE IMPRESE PRIVATE

Per quanto riguarda le imprese private, la congiunturale situazione di crisi è dovuta


al tessuto stesso della rete turistico-imprenditoriale italiana.

1
In Italia esistono più di 33 mila strutture alberghiere, per un totale di 900 mila
camere (la dimensione media è di 29 camere per albergo), 1,7 milioni di posti letto,
255 mila unità lavorative e un fatturato annuo di quasi 22 miliardi di euro. Nel
complesso le imprese turistiche primarie (ricettività e ristorazione) risultano essere
dal registro delle imprese 265.269 nel 2002, pari al 5% del totale delle imprese
italiane ed al 53% di quelle connesse al turismo.

Il settore turismo, infatti, è composto da una grande varietà di aziende che


concorrono, direttamente o indirettamente, alla soddisfazione dei bisogni dei
viaggiatori e alla formazione dei redditi del comparto. Accanto alle imprese
dell’ospitalità (alberghi e ristoranti), a quelle dei servizi (agenzie di viaggio), dei
trasporti (ferrovie, linee aeree e di navigazione, bus operator), del tempo libero e
dello svago (locali notturni e pubblici, parchi divertimento, parchi acquatici), dello
sport (gestione di impianti sportivi e di servizi), del turismo balneare (stabilimenti),
di quello montano (rifugi, impianti di risalita estivi ed invernali), del turismo
culturale (musei, gallerie), di quello congressuale e d’affari (organizzazione e
gestione dei congressi, sale meeting, servizi per i turisti d’affari) troviamo, infatti
tutte le imprese che anche indirettamente sono attivate dalla presenza di un ospite in
una località. Nel complesso, quindi, l’offerta turistica italiana conta all’incirca
498.000 imprese. (Dati excelsior 2002).

Negli ultimi anni nel campo della ricettività alberghiera si è verificata una modesta
evoluzione, specialmente per quanto riguarda una crescita della dimensione media
della strutture, una certa attenzione alla qualità (certificazioni Iso) e dei tentativi soft
di internazionalizzazione del sistema, sia mediante l’ingresso di grandi catene estere
in Italia, sia tramite la colonizzazione dei mercati esteri da parte di illuminati gruppi
familiari nazionali.

Nonostante questi tentativi ancora per certi versi sperimentali, il sistema ricettivo
italiano conserva tuttora la sua specificità: una diffusione capillare di molte piccole
e medie imprese su tutto il territorio, numerose delle quali a conduzione
familiare. In tutta la galassia delle imprese dell’industria dell’ospitalità esiste un

2
fattore comune: la dimensione medio piccola. Infatti, nel complesso, circa il 90%
delle aziende sono o società di persone o ditte individuali.

Se da un lato una simile organizzazione presenta dei vantaggi, poiché la clientela,


specialmente quella straniera, apprezza il clima familiare delle strutture e la grande
cultura dell’ospitalità che contraddistingue molti piccoli operatori, dall’altro questa
frammentazione comporta una serie di problemi non indifferenti.

Primo fra tutti la difficoltà di reperire adeguate risorse finanziarie derivante dal
dimensionamento delle imprese private. La struttura del settore, costituita quasi
interamente di piccole e medie aziende a conduzione familiare, non permette nella
maggior parte dei casi di pervenire ad un’adeguata capitalizzazione, necessaria alla
ristrutturazione, alla qualificazione e all’innovazione dell’offerta. Senza considerare
il fatto che la presenza di capitali finanziari, se rapportata alle effettive dimensioni
del settore, risulta essere ancora oggi piuttosto scarsa.

Un altro effetto nocivo derivante dalla dimensione prevalentemente piccola e media


delle aziende che operano nel settore è dovuto all’impossibilità di conseguire
economie di scala, sia nell’acquisto dei beni e dei servizi necessari allo svolgimento
dell’attività che nello sfruttamento degli impianti e delle strutture. Conseguenza
inevitabile di tale situazione è la grande difficoltà per questo tipo di aziende nel
contenimento dei costi.

Ennesimo problema derivante dalla elevata frammentazione del settore è lo scarso


potere contrattuale nei confronti dei grandi tour operator internazionali. Ciò
comporta un’inevitabile incapacità da parte del comparto turistico-alberghiero di
porsi come interlocutore e come lobby ai decision makers politici nazionali e
regionali, anche a causa della eccessiva frammentazione delle rappresentanze e delle
dipendenze sottostanti.

Ancora, bisogna considerare il fatto che, specialmente nel sistema alberghiero,


permangono considerevoli differenze negli standard qualitativi e gestionali,
fortemente influenzate, in primo luogo, dalle carenze nella preparazione di molti
operatori. Il turismo, infatti, è un settore che, al confronto con gli altri, con

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riferimento alle varie economie nazionali e anche a seguito della svolta strutturale
che si è verificata in tali economie, presenta un livello di formazione degli addetti
piuttosto basso. Anche nell’ambito delle qualifiche più elevate il turismo ha
difficoltà a tenere il passo. Mentre nel settore turistico in generale, mediamente
quasi un quarto degli occupati è in possesso di un diploma di scuola superiore di
formazione generale o professionale o di una laurea, nel comparto alberghiero e
della ristorazione la percentuale si dimezza, attestandosi sul 12% (Hausberger,
Gerhard, Lehar, 1999).

Inoltre una gestione delle imprese turistiche talvolta orientata a criteri approssimativi
e non programmatici è frutto di un poco efficace coordinamento e di una scarsa
collaborazione fra le diverse strutture. A differenza di quanto accadeva in passato,
sostanzialmente, i requisiti fondamentali di tali azioni non sono cambiati, mentre lo
sono, invece, i contenuti e soprattutto la portata necessaria. Le strutture
organizzative turistiche non sono riuscite a tenere il passo con tale evoluzione, né in
termini di dimensione, né in quanto a dotazione di risorse.

Le ragioni di questa scarsa capacità di adattamento alla nuova situazione sono


molteplici. Il motivo principale è rappresentato dalla particolare natura dei beni
erogati che, intesi come una sorta di patrimonio pubblico, fanno sì che i singoli
soggetti si limitino ad approfittare della situazione senza offrire alcun contributo.
Con il proliferare di soggetti individuali, il fenomeno tende a manifestarsi in
maniera più evidente, qualora non si riesca ad adattare le strutture per contenere il
problema dei free-riders.

L’atteggiamento particolaristico ha dominato, impedendo la creazione di nuove


entità di maggior respiro, transregionali e transnazionali, necessarie per recepire con
efficienza quelle funzioni per le quali i singoli attori sono assolutamente impreparati
e alle quali non sono in grado di fare fronte. Si tratta tuttavia di creare non tanto altre
destinazioni, quanto piuttosto un sistema organizzativo in grado di assumersi le varie
funzioni espletandole in maniera coerente ed efficiente (Tschurtschenthaler,
Destination management, 2000).

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Un altro fattore critico per lo sviluppo del settore è dato dall’ubicazione nel
territorio delle strutture turistiche. Insieme a gestioni ispirate a criteri di grande
efficienza e molto orientate alla tradizione e alla cultura locale (province di Trento e
Bolzano, Emilia Romagna), operano, infatti, gestioni più orientate a standard e
modelli di comportamento internazionali (le grandi catene) ed altre che restano al di
sotto degli standard minimi di qualità presenti sul mercato, con operatori non
sufficientemente qualificati e con un’offerta di soggiorno non adeguata a quella del
territorio (prevalentemente in alcune aree dell’Italia meridionale, ma anche a
macchia di leopardo, in realtà turistiche evolute, come la Versilia e la Riviera
Ligure). (Fonte Rapporto sul sistema alberghiero in Italia 2002, Federalberghi).

Non bisogna poi dimenticare la destabilizzazione apportata al settore turistico da una


realtà che sembra ormai aver modificato drasticamente ogni dimensione della nostra
vita privata e lavorativa: la globalizzazione. Come sappiamo, per effetto di questa
tendenza caratteristica dell’era contemporanea, i mercati tendono ad acquisire
un’estensione geografica sempre maggiore, riconducibile soprattutto al fatto che le
migliori tecnologie dell’informazione e dei trasporti, associati all’abbattimento di
molti ostacoli tariffari e non, hanno ridotto drasticamente i costi dell’interscambio
globale.

Attraverso l’allargamento dei mercati, la nuova situazione offre ulteriori potenzialità


di guadagno, accentuando tuttavia al contempo la concorrenza fra imprese. Le
industrie di prodotti di massa e ad elevato impiego di manodopera, che inizialmente
potevano sopravvivere nei Paesi ad economia evoluta, si vedono costrette dal nuovo
contesto a scegliere se trasferire la propria sede in Paesi a basso costo del lavoro,
riconvertire la produzione verso prodotti di qualità o specializzati, o, infine, uscire
dal mercato (Porter, 1990).

Una situazione analoga vale anche per il turismo, settore che ha dovuto fare
precocemente i conti con l’allargarsi del raggio d’azione. Per i turisti, infatti,
scoprire destinazioni nuove e sempre più lontane rappresenta un’esigenza di fondo
insita nel concetto stesso di vacanza, come ha dimostrato non solo il costante
aumentare delle distanze dei viaggi, ma anche il fatto che gli interventi volti a

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impedire o limitare i viaggi all’estero (introdotti dai Paesi di provenienza dei flussi
turistici) hanno trovato difficile attuazione e sono stati comunque di breve durata.

Nelle regioni europee a tradizionale vocazione turistica questa situazione ha creato


notevoli difficoltà. All’inizio degli anni Settanta si sono affacciate sempre più
decisamente sul mercato le nuove destinazioni mediterranee - Grecia, Spagna, ex
Jugoslavia e Tunisia – creando una forte concorrenza alle tradizionali destinazioni
estive delle Alpi e a quelle classiche del bacino del Mediterraneo. Rispetto ai
“vecchi” Paesi turistici, i nuovi attori possedevano allora gli stessi vantaggi relativi
che ora vantano le nuove destinazioni più lontane, in altre parole una minore
produttività e quindi un livello di costi inferiore e prezzi più competitivi, un
beneficio derivante dal loro carattere di “novità” come regione turistica e di cultura,
un fattore di prestigio del viaggio relativamente più alto e, infine, un clima in genere
più favorevole.

Con l’estendersi geografico del campo d’azione nel turismo, anche la concorrenza si
va modificando e moltiplicando in maniera esponenziale. Attualmente il campo
d’azione si è veramente globalizzato e le nuove destinazioni sono senz’altro in grado
di predisporre un’offerta turistica più competitiva rispetto alle destinazioni turistiche
europee classiche, sia in termini di attrattività del prodotto sia in termini di prezzo, e
questo grazie ai fattori di cui già dispongono nonché alla possibilità di importarne
altri, tra cui il capitale. Gli operatori turistici del centro Europa, infatti, si sono
trovati in difficoltà non solo perché la globalizzazione ha indotto un aumento della
concorrenza, ma soprattutto perché ha avuto conseguenze gravi sul fronte dei prezzi.
Molte delle nuove destinazioni turistiche concorrenti sono, infatti, sorte nell’ambito
di sistemi macroeconomici poco sviluppati, abbondantemente dotati di fattori di
produzione utilizzabili per il turismo come l’ambiente e il lavoro.

A livello quantitativo la concorrenza è quindi cresciuta enormemente. In linea di


principio, questo allargamento geografico potrebbe indurre anche la domanda ad
aumentare in egual modo. In realtà, il livello di sviluppo economico di queste nuove
regioni fa sì che per l’Europa ci si debba limitare a prevedere una scarsa domanda di
servizi turistici (Pechlaner, Weiermair, Destination management 2000).

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Per colmare questo divario o almeno ridurlo, servono nuovi modi di affrontare lo
sviluppo dell’offerta di nuovi prodotti con cui fronteggiare la situazione contingente
e la loro presentazione sul mercato, il che presenta interrogativi, sia a livello di
contenuto sia di organizzazione, che cercheremo di risolvere nei prossimi capitoli.

Un altro fattore destabilizzante per gli imprenditori privati è stato l’avvento delle
nuove tecnologie. Il prepotente ingresso di internet come principale strumento di
marketing, promozione e vendita ha costituito un vero sconvolgimento in aziende
che per decenni erano state abituate a trattare con i partner commerciali e con i
clienti istituzionali in maniera personale e fiduciaria.

L’evoluzione delle telecomunicazioni ha spinto gli operatori del settore turistico a


ridisegnare le tecniche e gli strumenti di comunicazione nel rapporto “azienda–
mercato” con la conseguenza che l’utilizzo di internet è diventata una necessità per
emergere nei rapporti di concorrenza e per gestire in trasparenza i rapporti interni
all’azienda.

In un comparto in cui la produzione è orientata al cliente, la Rete rappresenta una


soluzione ottimale per la gestione del customer relationship management, poiché
l’acquisizione di informazioni dettagliate sui bisogni e sulle caratteristiche dei
singoli clienti porta alla realizzazione di prodotti e servizi altamente personalizzati a
costi abbattuti, considerata la riduzione degli oneri relativi ai processi di vendita e di
comunicazione.

In particolare per le imprese alberghiere si eliminano le barriere di ingresso ai


mercati, poiché lo sviluppo di una rete commerciale globale consente, anche ad
imprese di limitate dimensioni, di accedere a segmenti di mercato sempre più ampi,
trasformando la competizione in approccio innovativo.

Nello stesso tempo l’avvio di un’attività di e-business e di e-commerce comporta


una sostanziale riorganizzazione aziendale, centrata sui processi produttivi e sullo
sviluppo di un marketing attivo in cui i soggetti, clienti e fornitori, possano
interagire con velocità. Proprio su questi processi di riorganizzazione stanno
puntando le principali aziende del comparto che credono in un futuro della rete

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investendo tra l’1,5% ed il 2%, rispetto al 15% destinato a ristrutturazioni e
ammodernamenti (fonte ISTAT).

Tuttavia, a prescindere dagli indubbi vantaggi della Rete, è indiscutibile che per
gestire i nuovi flussi informativi, va ripensata l’intera organizzazione aziendale,
includendo nel processo di reengineering non solo gli aspetti organizzativi, logistici
e di comunicazione, ma anche quelli mentali e logici. Sulla rete il prodotto/servizio
aumenta le sue caratteristiche di intangibilità e si presenta come un insieme di
informazioni canalizzate su una linea tecnologica allo scopo di suscitare reazioni
nell’interlocutore.

Per realizzare nuove forme di e-business bisogna essere interattivi, cercare di


conoscere al meglio il proprio sistema informatico, le modalità di contatto, le
reazioni del potenziale cliente e assicurare la validità delle transazioni.

Inoltre bisogna considerare che l’avvento delle Rete, insieme all’incredibile sviluppo
dei trasporti, ha spostato la concorrenza turistica da un piano regionale o al massimo
nazionale o continentale a un orizzonte mondiale. Nell’era mediatica in cui il
patrimonio di fascino e poesia delle destinazioni più ambite è molto attenuato dalla
frequenza con cui è possibile “visitarle” virtualmente e dal bombardamento di
immagini cui i mezzi di informazione di massa ci sottopongono costantemente, non
basta più un monumento, una piazza o una bella spiaggia ad attirare clienti sempre
più preparati ed esigenti.

La risposta a questa “infedeltà” sta nel saper offrire ai turisti esperienze nuove,
percorsi alternativi. Coniugare il pernottamento con la cena a base di prodotti tipici,
l’ingresso al museo, l’escursione nella campagna locale alla scoperta delle zone
meno battute dal turismo di massa, possibilmente con una formula easy, come l’all
inclusive

Per riuscire a confezionare un simile prodotto integrato, tuttavia, gli operatori


devono essere in grado di collaborare fra loro, mettere a punto piani di sviluppo
congiunto delle strategie di mercato e sviluppare efficienti sinergie. Uscire

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quindi dall’isolamento utilitaristico che contraddistingue il tessuto del
comparto turistico italiano e collaborare attivamente.

Per riuscire ad avere a disposizione i fondi economici, le risorse finanziarie, il


supporto tecnico e umano qualificato e un’efficiente organizzazione di tutela degli
interessi e delle attività del settore turistico-alberghiero è quindi assolutamente
necessario pervenire ad un superamento della frammentazione tutt’ora esistente fra
le aziende del comparto. Questo risultato può essere primariamente conseguito
mediante un’azione di riorganizzazione legislativa del settore. (Informazioni
provenienti dal rapporto sul sistema alberghiero in Italia 2002, Federalberghi)

1.1.2 IL SETTORE PUBBLICO

Gli Enti pubblici sono in grado di influenzare il sistema turistico in molti modi, non
solo in maniera diretta e programmata, ma anche attraverso interventi rivolti ad altri
ambiti economici e sociali, e dunque in modo indiretto e non finalizzato rispetto al
turismo.

Le politiche economiche per il turismo possiedono un carattere di grande


trasversalità e in virtù di questa caratteristica possono essere condotte a diversi
livelli territoriali: internazionale, nazionale e locale.

Per quanto riguarda gli ambiti internazionale (prevalentemente nell’ottica della


comunità europea) e nazionale, si possono identificare le seguenti funzioni svolte dal
settore pubblico in materia di turismo:

• Funzioni di indirizzo (definizione di linee guida e di obiettivi sociali, di


convivenza, di tutela dei diritti);

• Funzioni di pianificazione;

• Funzioni di controllo;

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• Funzioni di coordinamento;

• Funzioni di garanzia degli scambi;

• Funzioni di determinazione di politiche economiche e monetarie.

Per quanto, invece, concerne il ruolo della Pubblica Amministrazione


relativamente alla gestione del settore turistico in ambito regionale, osserviamo
come, sulla carta, a questo livello le azioni abbiano come obiettivo primario quello
di rispettare e promuovere le peculiarità del territorio. I soggetti sono gli Enti
locali e i loro Enti strumentali: dalle Regioni alle Province ai Comuni alle Aziende
di promozione turistica (APT), che appunto hanno il compito di promuovere le
peculiarità del Sistema Locale, salvaguardando le risorse del territorio stesso e
attivando economicamente l’area di competenza.

Il governo del settore pubblico locale, parte dal considerare il territorio come
risorsa con possibilità di diventare attrazione turistica. Il territorio, infatti, è in
realtà un insieme di attori (comunità locali, operatori, centri di interesse ecc.) e di
condizioni socio-economiche e culturali (si pensi a fenomeni quali il tenore di vita
della popolazione, la disoccupazione ecc.), fattori che possono, secondo le
situazioni, essere condizionati, orientare o ancora imporre l’adozione di determinate
politiche, non necessariamente finalizzate allo sviluppo turistico.

Tra i compiti prioritari del soggetto pubblico locale rientra la scelta degli obiettivi
per l’area e dei mezzi per raggiungerli; tale scelta si deve poi accompagnare a un
programma di valorizzazione delle risorse (di vario tipo e a vario titolo presenti sul
territorio) che implica contemporaneamente il loro mantenimento e potenziamento
nel tempo. Un aspetto fondamentale, questo, qualora si siano scelte attività che,
come il turismo, hanno bisogno di risorse localizzate per svilupparsi e che, proprio
grazie a queste risorse e alla loro salvaguardia possono garantirsi una permanenza
competitiva sul mercato.

A questo ruolo di garanzia delle condizioni di base, si aggiunge poi la necessità di


mettere in atto strumenti e meccanismi per la pianificazione e per il controllo degli

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impatti del turismo sull’ambiente naturale, urbano, sociale ed economico,
attraverso la verifica della capacità di carico.

Un altro aspetto fondamentale che chi si occupa delle politiche per il turismo nella
destinazione deve affrontare, riguarda la cura delle relazioni tra comunità
ospitante e visitatori. Ciò deriva dal fatto che i visitatori si presentano come una
popolazione temporaneamente presente in un luogo e usano gli stessi servizi
quotidianamente usati dai residenti. Preoccupazione dell’Ente pubblico deve quindi
essere quella di evitare contrasti fra i due gruppi, ad esempio potenziando i servizi
soggetti a congestione per effetto della compresenza delle due tipologie di
utilizzatori.

Connesso a questo è il tema della assicurazione di servizi pubblici indivisibili e la


loro qualità; pressante, a questo proposito, è il problema della efficienza dei
trasporti pubblici e della viabilità.

Tra le competenze del settore pubblico e i suoi ambiti di intervento c’è anche
l’assicurazione di un’equa distribuzione dei costi e benefici che derivano
dall’attività turistica. Allo sviluppo del turismo, infatti, corrisponde una
produzione di benefici che sono economici, ma anche di tipo sociale; tuttavia
l’attività di accoglienza genera costi spesso sostenuti da soggetti diversi da quelli
che ottengono i benefici diretti provenienti dal turismo. Quindi l’equa distribuzione
di benefici e costi tra i diversi portatori di interessi diventa fondamentale per la
gestione del sistema destinazione stesso.

Ci sono poi azioni che si caratterizzano per la loro valenza specifica sulla domanda
turistica in loco e che quindi vanno riferite agli ambiti di intervento degli Enti
pubblici più propriamente attivi su scala locale, in particolare province e aziende di
promozione turistica. Tali azioni si riferiscono all’informazione, accoglienza,
educazione, controllo ed eventuale limitazione dei flussi turistici.

A fronte di questo complesso insieme di azioni, di ambiti di intervento e di


responsabilità del settore pubblico, il ruolo di coordinamento dei diversi attori e
dei diversi livelli che il settore pubblico si trova a dover gestire, diventa un

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elemento cruciale per la promozione e il sostegno della destinazione e dei suoi
molteplici prodotti.

E’ importante segnalare come anche in quest’ambito il settore pubblico abbia una


funzione di grande importanza, essendo in grado di mettere in atto meccanismi
capaci di integrare la produzione e la promozione. Infatti, dal lato della produzione
è responsabile dell’inserimento nel prodotto turistico di risorse pubbliche che
costituiscono l’attrazione turistica e la condizione di base per lo sviluppo della
destinazione; dal lato della promozione deve garantire ai privati che entrano
nella produzione turistica una serie di condizioni favorevoli in cui operare e
competere.

1.2 LA RIFORMA DELL’ O.T.P.

1.2.1 LE ISTITUZIONI: LA NORMATIVA STATALE

I principi generali dell’intervento pubblico nel turismo sono stati introdotti nel
tessuto dell’ordinamento giuridico italiano fin dalla Costituzione Repubblicana.

L’art. 117 della stessa, infatti, recita così:

La Regione emana per le seguenti materie norme legislative nei limiti dei principi
fondamentali stabiliti dalle leggi dello Stato, sempreché le norme stesse non siano in
contrasto con l’interesse nazionale e con quello delle altre regioni

• Turismo e industria alberghiera

• …

L’art. 118 poi puntualizza:

La regione esercita normalmente le sue funzioni amministrative delegandole alle

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Province, ai Comuni o ad altri Enti locali, o valendosi dei loro uffici.

Nonostante sia apparsa chiaramente fin dagli albori della regolamentazione


dell’Offerta Turistica Pubblica la necessità di affidare alle Regioni, e quindi agli Enti
più vicini e direttamente interessati dal fenomeno turistico, la gestione delle
problematiche ad esso connesse, il sistema legislativo è rimasto per lunghi anni
contraddittorio e complesso, imbrigliato dalla difficoltà di coniugare le esigenze di
coordinazione centrale e autonomie amministrative.

Come conseguenza di questa situazione si è venuto a creare un apparato


amministrativo turistico mastodontico, costantemente impantanato in lungaggini
burocratiche e dispute giurisdizionali fra centro e periferia. Il settore ha sofferto per
lunghi anni in una situazione in cui non era pensabile intraprendere iniziative
interessanti e promettenti per una crescita futura e addirittura risultava difficile
svolgere la routine.

Un primo tentativo di regolarizzazione è stato fatto con la L. 17 maggio 1983 n. 217,


Legge Quadro per il turismo e interventi per il potenziamento e la qualificazione
dell’offerta turistica. La presente legge, emanata in attuazione dell’art 117 della
Costituzione, definiva i principi fondamentali in materia di turismo ed impresa
alberghiera.

LEGGE 17 MAGGIO 1983 N. 217

Legge Quadro per il turismo e interventi per il potenziamento e la


qualificazione dell'offerta turistica.

Titolo I

Art. 1 (Finalità della legge).


La presente legge, emanata in attuazione dell'art. 117 della Costituzione, definisce i
princìpi fondamentali in materia di turismo ed industria alberghiera.
Tali princìpi devono garantire l'equilibrato sviluppo delle attività turistiche e di

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quelle connesse, considerata la rilevanza delle stesse sia sotto il profilo sociale che
sotto quello economico.

Art. 2 (Comitato di coordinamento per la programmazione turistica).


Il Comitato di coordinamento per la programmazione turistica, nominato con
decreto del Presidente della Repubblica su proposta del Presidente del Consiglio dei
Ministri, è composto dal Presidente del Consiglio dei Ministri o dal Ministro
competente da lui delegato che lo presiede, dai presidenti delle giunte regionali e
delle giunte provinciali di Trento e Bolzano o dai componenti delle giunte medesime
a tal fine delegati.
Possono essere invitati a partecipare alle riunioni del Comitato di coordinamento i
Ministri interessati alla trattazione degli argomenti posti all'ordine del giorno.
Il Comitato di coordinamento per la programmazione turistica indica le finalità
prioritarie in relazione alle quali le regioni stabiliscono criteri e modalità di utilizzo
dei finanziamenti.
Il medesimo organismo decide la convocazione della Conferenza nazionale del
turismo, di norma a scadenza triennale, per compiere verifiche della situazione e dei
problemi del settore e suggerire i provvedimenti relativi.

Art. 3 (Comitato consultivo).


Il Comitato consultivo nazionale, nominato con decreto del Ministro del turismo e
dello spettacolo, che lo presiede, è composto da 20 rappresentanti designati dalle
organizzazioni maggiormente rappresentative degli imprenditori turistici e dei
sindacati dei lavoratori, dalle organizzazioni cooperative e dalle associazioni del
tempo libero, e da 10 esperti scelti fra rappresentanti di Enti ed organismi pubblici e
privati operanti nel settore del turismo e fra docenti universitari e studiosi delle
discipline afferenti il turismo.

Art. 4 (Organizzazione turistica regionale).


Per l'espletamento delle attività di promozione e propaganda delle risorse turistiche
locali, di informazione e di accoglienza, le Regioni e le Province autonome di Trento
e Bolzano provvedono alla costituzione di "Aziende di promozione turistica" (APT),

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quali organismi tecnico-operativi e strumentali muniti di autonomia amministrativa e
di gestione. Le leggi regionali individuano gli ambiti territoriali turisticamente
rilevanti in cui operano le Aziende, nonché gli strumenti e le modalità attraverso le
quali si attua il loro collegamento funzionale con gli Enti locali territoriali.
Le leggi regionali disciplinano compiti, funzioni e forme di coordinamento delle
attività delle aziende, assicurando la presenza in senso a tali organismi di esperti e di
rappresentanti degli Enti locali territoriali, di rappresentanti delle associazioni degli
operatori turistici e delle organizzazioni sindacali, delle organizzazioni cooperative,
delle associazioni del tempo libero, nonché di un rappresentante designato dalle
associazioni pro-loco operanti nel territorio.
Le Aziende provvedono, previo nulla-osta della Regione, ad istituire uffici di
informazione e di accoglienza turistica denominati IAT.
L'uso della stessa denominazione (IAT) può essere consentito anche agli uffici di
informazione promossi dalle "pro-loco" sulla base delle disposizioni emanate con
legge regionale.

In realtà questa normativa non eliminava completamente le limitazioni di carattere


burocratico del settore.

Essa, infatti, prevedeva la presenza, a fianco del Ministero del Turismo, di un


Comitato di coordinamento per la programmazione turistica, incaricato di
indicare le finalità prioritarie in relazione alle quali le regioni stabilivano criteri e
modalità di utilizzo dei finanziamenti ricevuti. Questo organo collaborava con un
Comitato consultivo a carattere propositivo insieme al quale aveva la facoltà di
convocare la Conferenza nazionale del turismo, vale a dire un incontro, di norma a
scadenza triennale, fra rappresentanti dell’apparato centrale e di quello regionale,
finalizzato alla verifica della situazione e dei problemi del settore.

A valle di questa organizzazione a carattere fortemente centralizzato, la Legge Quadro


1983, prevedeva la creazione delle APT (Aziende di promozione turistica): degli
organismi tecnico-operativi strumentali alla Regione con autonomia amministrativa e
gestionale e personalità giuridica di diritto pubblico.

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Le APT si occupavano, secondo quanto previsto dalla legge, della promozione e
valorizzazione delle risorse turistiche (esclusa la promozione all’estero),
dell’informazione, accoglienza e assistenza ai viaggiatori, attraverso l’istituzione degli
IAT, uffici aperti previo il nulla osta della Regione, con il compito di rendere più
gradevole la vacanza al turista e facilitarne l’inserimento nell’ambiente locale.

Le Regioni avevano ricevuto ampia delega nella realizzazione di queste strutture, che
andavano a coprire ciascun ambito turisticamente rilevante all’interno del territorio
regionale. Tuttavia l’attività delle aziende era oggetto di forti limitazioni dovute da un
lato ai vincoli burocratici propri della natura di Enti subordinati alle disposizioni delle
Regioni, dall’altro a sovrapposizioni con le funzioni delegate a Province e Comuni
dotati di un’autonomia ben più forte.

Nonostante la scarsa validità del progetto amministrativo disegnato dalla Legge


Quadro del maggio 1983, la riforma generale del comparto turistico è stata lenta ed ha
spesso proceduto oscillando tra istanze decentratici e accentratrici, trasferimento
di funzioni e tentativi di disconoscimento delle attribuzioni regionali da parte dello
Stato.

Il tortuoso cammino legislativo finalizzato ad adeguare la gestione del settore turistico


alle esigenze di Istituzioni di governo, operatori e fruitori ha avuto dal 1983 in poi
alcune tappe importanti. Queste sono state scandite dalla necessità di studiare una
nuova Legge Quadro che si limitasse all’individuazione dei temi che, per la loro
rilevanza, dovessero essere sottoposti alla definizione di regole minime comuni,
demandando invece la concreta esplicitazione di tali regole ad un meccanismo che ne
garantisse l’adattabilità alle esigenze del settore, con il concreto coinvolgimento delle
autonomie territoriali.

Ricordiamo in proposito il referendum del 18 aprile 1993 con il quale venne soppresso
il Ministero del turismo e tutta la gestione del comparto ricadde nell’ottica del
Ministero dell’industria, Commercio e Artigianato. In seno a quest’ultimo venne a
crearsi il Dipartimento per il turismo, un organismo operativo per la realizzazione
concreta delle scelte di politica turistica che definisce, sulla base di una
programmazione triennale, le linee strategiche di indirizzo nel rispetto delle

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competenze regionali, consente la partecipazione alle politiche comunitarie e la
relativa attuazione, il coordinamento e il sostegno economico delle imprese e delle
attività turistiche, il controllo sugli atti prima sottoposti alla vigilanza del Ministero e
la raccolta ed elaborazione dati.

Le maggiori innovazioni nell’ambito della riforma dell’Offerta Turistica Pubblica,


vengono tuttavia da un insieme di due testi legislativi che portano la firma del
Ministro Bassanini: la legge 15 marzo 1997 n. 59, e il decreto legge 112 del 1998.
L’argomento centrale su cui sono basati questi due documenti è l’assegnazione di
sempre maggiori competenze agli Enti locali, a discapito della gestione centralizzata
da parte del governo nazionale. Il decentramento amministrativo e una maggior
autonomia e facoltà decisionale delle istituzioni più vicine al cittadino, indicano la
strada verso una semplificazione e razionalizzazione di tutto il settore, nel tentativo di
eliminare inutili intralci burocratici. Inoltre gli Enti locali, a differenza delle sedi
centrali di governo sono a più stretto contatto con il motore innovativo del settore, le
imprese private, dalle quali possono ricevere positivi stimoli innovativi.

La legge 15 marzo 1997 n.59 intraprende la strada del conferimento alle regioni di
tutte quelle responsabilità che la Costituzione indica come materie di interesse
regionale e che possono essere amministrate efficacemente dagli Enti locali senza
ledere gli interessi della collettività. Inoltre la legge n.59/97 indica in base a quali
principi il legislatore ha deciso di sperimentare questa soluzione:

LEGGE 15 MARZO 1997, N. 59

Delega al Governo per il conferimento di funzioni e compiti alle regioni ed Enti


locali, per la riforma della Pubblica Amministrazione e per la semplificazione
amministrativa

Art. 4.
1. Nelle materie di cui all'articolo 117 della Costituzione, le regioni, in conformità ai
singoli ordinamenti regionali, conferiscono alle province, ai comuni e agli altri Enti

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locali tutte le funzioni che non richiedono l'unitario esercizio a livello regionale. Al
conferimento delle funzioni le regioni provvedono sentite le rappresentanze degli
Enti locali. Possono altresì essere ascoltati anche gli organi rappresentativi delle
autonomie locali ove costituiti dalle leggi regionali.

3. I conferimenti di funzioni avvengono nell'osservanza dei seguenti principi


fondamentali:
a) il principio di sussidiarietà, con l'attribuzione della generalità dei compiti e delle
funzioni amministrative ai comuni, alle province e alle comunità montane, secondo
le rispettive dimensioni territoriali, associative e organizzative, con l'esclusione delle
sole funzioni incompatibili con le dimensioni medesime, attribuendo le
responsabilità pubbliche anche al fine di favorire l'assolvimento di funzioni e di
compiti di rilevanza sociale da parte delle famiglie, associazioni e comunità, alla
autorità territorialmente e funzionalmente più vicina ai cittadini interessati;
b) il principio di completezza, con l’attribuzione alla regione dei compiti e delle
funzioni amministrative non assegnati ai sensi della lettera a), e delle funzioni di
programmazione;
c) il principio di efficienza e di economicità, anche con la soppressione delle
funzioni e dei compiti divenuti superflui;
d) il principio di cooperazione tra Stato, regioni ed Enti locali anche al fine di
garantire un’adeguata partecipazione alle iniziative adottate nell'ambito dell'Unione
europea;
e) i principi di responsabilità ed unicità dell'amministrazione, con la
conseguente attribuzione ad un unico soggetto delle funzioni e dei compiti connessi,
strumentali e complementari, e quello di identificabilità in capo ad un unico soggetto
anche associativo della responsabilità di ciascun servizio o attività amministrativa;
f) il principio di omogeneità, tenendo conto in particolare delle funzioni già
esercitate con l'attribuzione di funzioni e compiti omogenei allo stesso livello di
governo;
g) il principio di adeguatezza, in relazione all'idoneità organizzativa
dell'amministrazione ricevente a garantire, anche in forma associata con altri Enti,
l'esercizio delle funzioni;

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h) il principio di differenziazione nell'allocazione delle funzioni in considerazione
delle diverse caratteristiche, anche associative, demografiche, territoriali e strutturali
degli Enti riceventi;
i) il principio della copertura finanziaria e patrimoniale dei costi per l'esercizio
delle funzioni amministrative conferite;
l) il principio di autonomia organizzativa, regolamentare e di responsabilità degli
Enti locali nell'esercizio delle funzioni e dei compiti amministrativi ad essi conferiti.

Un altro passaggio estremamente importante per arrivare a una ridefinizione della


legislazione sul turismo è stata l’emanazione del decreto legislativo 112/1998, che
prosegue sulla strada del conferimento di una sempre maggior autonomia
amministrativa alle regioni e agli Enti locali ed è la premessa fondamentale per
l’emanazione di quella legge Bassanini che vedremo più avanti e che ha comportato
il riordino del quadro normativo a livello regionale.

DECRETO LEGISLATIVO 112/1998

Capo 1

Art. 1 (Disposizioni generali)


1. Il presente decreto legislativo disciplina, il conferimento di funzioni e compiti
amministrativi alle regioni, alle province, ai comuni, alle comunita' montane o ad
altri Enti locali e, nei casi espressamente previsti, alle autonomie funzionali.
2. Salvo diversa espressa disposizione del presente decreto legislativo, il
conferimento comprende anche le funzioni di organizzazione e le attività connesse e
strumentali all'esercizio delle funzioni e dei compiti conferiti, quali fra gli altri,
quelli di programmazione, di vigilanza, di accesso al credito, di polizia
amministrativa, nonché l'adozione di provvedimenti contingibili e urgenti previsti
dalla legge.

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3. Nelle materie oggetto del conferimento, le regioni e gli Enti locali esercitano
funzioni legislative o normative.
4. In nessun caso le norme del presente decreto legislativo possono essere
interpretate nel senso della attribuzione allo Stato, alle sue amministrazioni o ad Enti
pubblici nazionali, di funzioni e compiti trasferiti, delegati o comunque attribuiti alle
regioni, agli Enti locali e alle autonomie funzionali dalle disposizioni vigenti alla
data di entrata in vigore del presente decreto legislativo.

Art. 3. (Conferimenti alle Regioni e agli Enti locali e strumenti di raccordo)


1. Ciascuna regione entro sei mesi dall'emanazione del presente decreto legislativo,
determina, in conformità al proprio ordinamento, le funzioni amministrative che
richiedono l'unitario esercizio a livello regionale, provvedendo contestualmente a
conferire tutte le altre agli Enti locali.
5. Le regioni, nell'ambito della propria autonomia legislativa, prevedono strumenti e
procedure di raccordo e concertazione, anche permanenti, che diano luogo a forme
di cooperazione strutturali e funzionali, al fine di consentire la collaborazione e
l'azione coordinata fra regioni ed Enti locali nell'ambito delle rispettive competenze.
7. Ai fini dell'applicazione del presente decreto, tutte le funzioni e i compiti non
espressamente conservati allo Stato con le disposizioni del presente decreto
legislativo sono conferiti alle regioni e agli Enti locali.

Il decreto ribadisce, in linea con quanto sostenuto all’articolo 117 della Costituzione,
come il turismo (insieme ad altre attività) sia una materia di competenza
esclusivamente regionale. Il decreto riconosce allo Stato competenze di
coordinamento per la parte che può avere influenza sul turismo (es. trasporti, pubblica
sicurezza, politica fiscale ecc.) e rappresentanza degli interessi nazionali nelle sedi
internazionali.

L’emanazione di questi due importantissimi atti legislativi ha avuto come diretta


conseguenza il superamento delle ultime resistenze nei confronti di una totale
revisione amministrativa del settore turistico sia in ambito nazionale, con la messa a
punto della nuova Legge Quadro 135/2001 che a livello regionale, con la

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promulgazione della legge n.11/2001 (cd Bassanini regionale), attuativa del decreto
n.112/1998.

La nuova Legge Quadro 135 del 29 marzo 2001, di riforma della legislazione
nazionale del turismo definisce i principi fondamentali e gli strumenti della politica
del turismo in attuazione degli articoli 117 e 118 della Costituzione e del decreto
legislativo 31 marzo 1998, n.112 e getta le basi di una completa riorganizzazione del
settore turismo, in cui agli Enti locali spetti un maggior spazio effettivo e una
superiore libertà di manovra nel campo della gestione dell’offerta turistica.

La nuova legge, rispetto alla precedente (l. n.217/1983) presenta novità importanti per
l’intero comparto e si prefigge come scopo primario lo sviluppo turistico integrato di
tutto il paese.

I dodici articoli di cui è composta trattano temi specifici riguardanti i diversi interventi
legislativi a sostegno del turismo.

Le grandi novità apportate da questa legge sono riportate nell’articolo 5. Qui, in


accordo con l’idea che uno sviluppo turistico completo ed efficace deve partire dalla
valorizzazione delle aree più limitate, si introduce il concetto di Sistema Turistico
Locale, che si va a ricollegare con i Consorzi, vero argomento di questa tesi:

LEGGE QUADRO 135 DEL 29 MARZO 2001

Legge di riforma della legislazione nazionale del turismo

Art. 5. (Sistemi Turistici Locali)

1. Si definiscono Sistemi Turistici Locali i contesti turistici omogenei o integrati,


comprendenti ambiti territoriali appartenenti anche a regioni diverse, caratterizzati
dall’offerta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche, compresi i
prodotti tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale, o dalla presenza diffusa di
imprese turistiche singole o associate.

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2. Gli Enti locali o soggetti privati, singoli o associati, promuovono i Sistemi
Turistici Locali attraverso forme di concertazione con gli Enti funzionali, con le
associazioni di categoria che concorrono alla formazione dell’offerta turistica,
nonché con i soggetti pubblici e privati interessati.
3. Nell’ambito delle proprie funzioni di programmazione e per favorire
l’integrazione tra politiche del turismo e politiche di governo del territorio e di
sviluppo economico, le regioni provvedono, a riconoscere i Sistemi Turistici Locali
di cui al presente articolo.
4. Fermi restando i limiti previsti dalla disciplina comunitaria in materia di aiuti di
Stato alle imprese, le regioni definiscono le modalità e la misura del finanziamento
dei progetti di sviluppo dei Sistemi Turistici Locali, predisposti da soggetti pubblici
o privati, in forma singola o associata, che perseguono, in particolare, le seguenti
finalità:
a) sostenere attività e processi di aggregazione e di integrazione tra le imprese
turistiche, anche in forma cooperativa, consortile e di affiliazione;
b) attuare interventi intersettoriali ed infrastrutturali necessari alla qualificazione
dell’offerta turistica e alla riqualificazione urbana e territoriale delle località ad alta
intensità di insediamenti turistico-ricettivi.
c) sostenere l’innovazione tecnologica degli uffici di informazione e di accoglienza
ai turisti, con particolare riguardo alla promozione degli standard dei servizi al
turista;
d) sostenere la riqualificazione delle imprese turistiche, con priorità per gli
adeguamenti dovuti a normative di sicurezza, per la classificazione e la
standardizzazione dei servizi turistici, con particolare riferimento allo sviluppo di
marchi di qualità, di certificazione ecologica e di qualità, e di club di prodotto,
nonché alla tutela dell’immagine del prodotto turistico locale;
e) promuovere il marketing telematico dei progetti turistici tipici, per
l’ottimizzazione della relativa commercializzazione in Italia e all’estero.

5. Il Ministero dell’industria, del commercio e dell’artigianato, a decorrere


dall’esercizio finanziario 2001, provvede agli interventi di cofinanziamento a favore
dei Sistemi Turistici Locali per i progetti di sviluppo che prestino ambiti

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interregionali o sovraregionali. Con decreto del Ministro dell’industria, del
commercio e dell’artigianato, sentita la Conferenza permanente per i rapporti tra lo
Stato, le regioni e le province autonome di Trento e di Bolzano, sono definiti i criteri
e le modalità per la gestione dell’intervento del Fondo unico per gli incentivi alle
imprese.

6. Possono essere destinate ulteriori provvidenze ed agevolazioni allo sviluppo dei


Sistemi Turistici Locali, con particolare riferimento a quelli di cui fanno parte i
comuni caratterizzati da un afflusso di turisti tale da alterare, in un periodo dell’anno
non inferiore a tre mesi, il parametro dei residenti.

Gli obiettivi generali insiti nell’art 5, sono:

• valorizzazione e potenziamento dell’identità locale, della cultura ospitale e


dell’accoglienza;

• miglioramento della qualità dei servizi;

• crescita professionale della zona.

I Sistemi Turistici Locali sono caratterizzati da una forte presenza di risorse di base
attrattive sotto il profilo turistico e da un diffuso substrato imprenditoriale turistico,
ma anche dalla presenza di Enti locali preposti all’amministrazione turistica dell’area
di competenza.

Il concetto di Sistema Turistico Locale si configura come il nuovo modo di


concepire e gestire il territorio in una logica di rete e di integrazione. Esso, infatti,
si riferisce alla collaborazione e sinergia che è necessario instaurare fra gli operatori
pubblici e privati. Nella stessa zona turistica operano, infatti, contemporaneamente
servizi (alberghi, ristoranti, adv, ecc.) e infrastrutture, che hanno ogni interesse a
collaborare per lo sviluppo turistico del loro territorio.

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La legge n. 135/2001 mira a trasformare il modo di “fare turismo” e ad abbandonare
inutili individualismi, sollecitando per le istituzioni il confronto con una realtà
manageriale e conferendo alle imprese la concreta possibilità di intervenire nella
realizzazione delle tanto auspicate riforme del settore.

Il Sistema Turistico Locale, dunque, rappresenta uno dei mezzi per riacquistare
credibilità e attrarre flussi turistici, proponendo un prodotto/servizio nuovo
qualitativamente migliore.

La nuova Legge Quadro mira dunque a ridurre la grande frammentazione che


abbiamo visto essere il vero problema del sistema turistico, mediante la
suddivisione del territorio in aree caratterizzate da un’offerta il più possibile
omogenea di attrazioni di carattere artistico e socio-culturale. La Legge
favorisce, all’interno di tali contesti, la formazione di reti e di network fra le
imprese turistico-alberghiere presenti sul territorio e incoraggia il ruolo
propositivo-promozionale di queste nuove entità, sovvenzionando le loro
iniziative.

Si tenta in questo modo di attuare un deciso decentramento della gestione del turismo
che permetta, alle realtà imprenditoriali di modeste dimensioni, di attuare un sistema
di collaborazioni proficuo sotto il profilo economico-finanziario, di acquisire nuovo
potere lobbistico e contrattuale e di affiancarsi nella gestione del settore alle istituzioni
pubbliche. Un’iniziativa, questa, finalizzata ad incrementare in primo luogo la
flessibilità dell’amministrazione e quindi la capacità da parte di tutto il settore di saper
fronteggiare con maggior prontezza quegli avvenimenti imprevisti che portano a
momenti di panico e disorganizzazione sui mercati e, secondariamente, a renderne la
gestione più snella e maggiormente orientata a criteri di economicità.

Di pari passo con i grandi mutamenti in atto nel sistema legislativo nazionale
nell’ambito della riorganizzazione del settore turistico, anche le varie legislazioni
regionali si sono sapute adeguare alle nuove tendenze, mettendo a punto tutto un
insieme di normative specifiche a seconda delle esigenze del territorio in questione.

24
1.2.2 LE ISTITUZIONI: LA NORMATIVA REGIONALE IN
VENETO

Il turismo rappresenta il settore più dinamico dell’economia della Regione Veneto, che
rimane, secondo le stime del XI rapporto italiano sul turismo ancora in fase di
pubblicazione, la prima regione italiana per arrivi e presenze di visitatori.

In Veneto il fervore innovativo suscitato dalla nuova Legge Quadro ha condotto alla
stesura di un documento legislativo totalmente nuovo: il Testo unico delle leggi
regionali in materia di turismo, del 4 novembre 2002. In questo documento viene
sintetizzato e rielaborato in relazione allo specifico ambito regionale, il risultato delle
innovazioni apportate dalla Legge Nazionale.

Già prima della stesura di questo importante atto di legge e della promulgazione della
LQ 135, tuttavia, la Regione Veneto aveva mostrato quale dovesse essere la strada da
seguire nell’ambito delle riforme.

La Legge Regionale n. 13 del 16 marzo 1994 introduce, infatti, al capo V, art. 24 il


concetto di Strutture Associate di promozione turistica

LEGGE REGIONALE N. 13 DEL 16 MARZO 1994

Art. 24 (Interventi per la promozione e la commercializzazione del prodotto


turistico)
Per conferire maggiore efficacia alla promozione dell’offerta turistica regionale in
Italia e all’estero, la regione favorisce ed incentiva la costituzione per uno o più
ambiti territoriali delle aziende di promozione turistica, di una Struttura Associata tra
imprese.
Alle Strutture Associate possono partecipare le Camere di Commercio, Industria,
Artigianato e Agricoltura, gli Enti fieristici, le Aziende di Promozione Turistica, le
società aeroportuali, i consorzi fra associazioni pro-loco, altri Enti pubblici,
associazioni imprenditoriali, imprese e soggetti privati interessati al settore.

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Per le finalità, le Strutture Associate svolgono le seguenti attività:
• interventi rivolti alla commercializzazione del prodotto turistico relativo ai
singoli settori mediante appositi programmi operativi;
• partecipazione e realizzazione di manifestazioni promozionali, nonché
produzione, acquisto e distribuzione di messaggi e di materiale di tipo
pubblicitario;
• prestazione di servizi di consulenza e di assistenza tecnica alle imprese associate
per sostenere e favorire la domanda turistica nei mercati interessati.

Art. 25 ( Contributi per la promozione turistica regionale)


Per le finalità di cui all’articolo 24, la Giunta regionale nell’ambito della previsione
del piano annuale, provvede alla concessione dei contributi ai soggetti di cui al
medesimo art. 24 entro 30 giorni dalla data di entrata in vigore della legge di
approvazione del bilancio regionale. I contributi sono concessi nella misura massima
del 50% della spesa ritenuta ammissibile.
Sono ammissibili a contributo le spese inerenti a:
• Spazi fieristici ed espositivi
• Work-shop
• Educational tour
• Incentive
• Indagini di mercato
• Pubbliche relazioni
• Attività di comunicazione
• Pubblicità e promozione commerciale
• Diffusione informatica e telematica
• …

Già nel 1994, e quindi sette anni prima della stesura della nuova Legge Quadro, il
Veneto aveva iniziato a promuovere delle iniziative di associazionismo pubblico-
privato nell’ambito della gestione dell’attività turistica. La legge, infatti, prevedeva
l’istituzione di Strutture Associate per conferire maggior slancio alla promozione

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dell’offerta turistica regionale. L’intervento pubblico non è quindi rivolto a sostenere
in modo generico l’azione dei privati, ma a sollecitare la creazione di forze associative
pubblico-private per attuare in modo più efficace interventi di promozione e commer-
cializzazione del prodotto turistico veneto, privilegiando il lavoro per progetti mirati.

La legge regionale n.13/1994 auspicava quindi una collaborazione fra le imprese


private del settore e le istituzioni preposte all’amministrazione turistica vera e propria,
con la finalità di migliorare l’attività di promozione del territorio. Per questo motivo
era stata giudicata innovativa, poiché presentava una politica regionale globale e
articolata, finalizzata al coinvolgimento degli Enti minori e tentava di ridurre le
sovrapposizioni funzionali. Inoltre il testo di legge prevedeva che a queste Strutture
Associate potessero intervenire anche entità interessate dal fenomeno turistico, benché
non direttamente facenti parte del comparto, in grado di contribuire all’efficienza
amministrativa e al supporto economico delle Strutture Associate, come, ad esempio
gli Enti fieristici, le strutture aeroportuali, ma soprattutto le Camere di Commercio.

Con la legge regionale n.11/2001 il legislatore regionale ha soppresso le APT e ha


conferito alle province nuove competenze soprattutto per quanto riguarda la logica e le
politiche di accoglienza, con compiti di coordinamento delle azioni svolte in sede
locale dai comuni.

La legge regionale 13 aprile 2001, n.11 (cd Bassanini regionale), prosegue il cammino
di snellimento dell’apparato burocratico nazionale, conferendo sempre maggiori
funzioni e compiti amministrativi alle autonomie locali (regioni, province, comuni,
Enti ed associazioni), in attuazione del decreto legislativo 31 marzo 1998, n.112.

La legge pone sempre dei limiti all’autorità di queste autonomie, sia per quanto
riguarda i campi su cui esercitare i nuovi poteri, che riguardo a modi e tempi di
attuazione. E’ tuttavia evidente la volontà da parte del legislatore di spostare gli
equilibri della gestione del settore turistico verso la periferia.

Tale intervento legislativo si inquadra alla perfezione nell’ottica del principio di


sussidiarietà e del decentramento delle funzioni amministrative, nella consapevolezza

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che l’Ente pubblico più vicino al territorio ne conosce meglio la realtà fattuale ed è in
grado di meglio gestire ed affrontare le connesse problematiche.

La legge regionale n.11/2001 costituisce inoltre un ulteriore passo avanti nella


direzione di una maggiore integrazione e collaborazione fra imprese private ed Enti
pubblici e ha avuto importantissime ripercussioni sulla struttura turistica della Regione
Veneto ed in particolar modo della provincia di Verona che per prima in Italia ha
abolito le Aziende di promozione turistica.

LEGGE REGIONALE 13 APRILE 2001, N. 11

Conferimento di funzioni e compiti amministrativi alle autonomie locali in


attuazione del decreto legislativo 31 marzo 1998, n.112

CAPO I (Finalità e indirizzi generali)

Art. 1 (Oggetto)

1. La presente legge regionale, individua, nelle materie relative al decreto legislativo


31 marzo 1998, n. 112 “Conferimento di funzioni e compiti amministrativi dello
Stato alle regioni ed Enti locali” le funzioni amministrative che richiedono l’unitario
esercizio a livello regionale e disciplina il conferimento delle rimanenti funzioni
amministrative alle province, ai comuni, alle comunità montane ed alle autonomie
funzionali.

3. Il conferimento delle funzioni di cui al comma 1 avviene in applicazione del


principio di sussidiarietà; conseguentemente tutte le funzioni regionali che non
attengono ad esigenze unitarie per la collettività ed il territorio regionale, sono
conferite alle province, ai comuni, alle comunità montane secondo le rispettive
dimensioni territoriali associative ed organizzative.

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4. Le funzioni amministrative di cui al comma 1 attengono, in particolare, ai
seguenti ambiti:

a) sviluppo economico ed attività produttive;


b) territorio, ambiente ed infrastrutture;
c) servizi alla persona e alla comunità;
d) polizia amministrativa.

Art. 2 (Principio di sussidiarietà e partecipazione dei privati all’esercizio di funzioni


amministrative)

1. La Regione riconosce e valorizza il ruolo dell’autonomia dei soggetti privati


esercitata anche attraverso le formazioni sociali e le loro forme associative.

2. In attuazione del principio di sussidiarietà, Regione, province, comuni, comunità


montane e autonomie funzionali esercitano i rispettivi compiti e funzioni anche
attraverso la partecipazione, il concorso o l’iniziativa dei soggetti privati, salvo
quando l’organizzazione pubblica sia indispensabile alla realizzazione dell’interesse
generale costituzionalmente protetto.

CAPO II (Ruolo della Regione e degli Enti locali)

Art. 4 (Funzioni della Regione)

1. Nelle materie oggetto della presente legge la Regione esercita funzioni di


legislazione, di programmazione, di indirizzo e di coordinamento.

4. Per agevolare lo svolgimento delle funzioni di rispettiva competenza, la Regione,


promuove la cooperazione tra gli Enti locali e tra questi e la Regione stessa, nel
rispetto delle autonomie costituzionalmente garantite.

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5. Alla Regione competono, nelle materie oggetto della presente legge, le funzioni di
vigilanza e controllo sull’esercizio delle funzioni conferite, con particolare
riferimento alle funzioni ed ai compiti per i quali, è definito il livello ottimale di
esercizio.
Art. 5 (Funzioni delle Province)

1. Le province, esercitano funzioni di programmazione in riferimento alle materie e


competenze proprie, attribuite o delegate.

2. Le province esercitano, altresì, funzioni di tipo gestionale in riferimento agli


interessi relativi a vaste zone intercomunali o all’intero territorio provinciale.

3. Al fine di valorizzare la specificità delle condizioni socioeconomiche del proprio


territorio, su iniziativa della provincia interessata, con legge regionale previo parere
della Conferenza permanente Regione-Autonomie locali ulteriori funzioni
amministrative possono essere attribuite alle province.

CAPO V (Turismo)

Art. 25 (Funzioni della regione)

1. Nell’ambito delle funzioni conferite dagli articoli 48 e 49 del decreto legislativo


n.112/1998, le funzioni che richiedono l’unitario servizio a livello regionale sono le
seguenti:
• la definizione degli indirizzi generali delle politiche in materia di turismo,
attraverso l’adozione e l’attuazione di piani, programmi e atti di indirizzo e
coordinamento;
• la valorizzazione e lo sviluppo del sistema turistico;
• la programmazione e il coordinamento delle attività e delle iniziative
turistiche di interesse regionale e delle relative risorse finanziarie;

30
• la promozione in Italia e all’estero dei singoli settori che compongono
l’offerta turistica al fine di consolidare l’immagine unitaria e complessiva
del turismo Veneto;
• l’attuazione degli interventi finanziati dall’Unione europea, nonché la
funzione di incentivazione in via ordinaria e straordinaria in ordine alla
realizzazione, riqualificazione, ammodernamento dei beni, impianti e servizi
turistici gestiti dalle imprese e dai soggetti pubblici e privati che operano nel
sistema dell’offerta regionale così come definito dalla legislazione e dai
documenti di programmazione, comprendendo le agevolazioni finanziarie
ordinarie tramite assegnazioni di sovvenzioni, contributi, agevolazioni
creditizie, prestazioni di garanzia e ogni altro tipo di intervento, anche
avvalendosi di società a partecipazione regionale

Art. 30 (Funzioni delle autonomie funzionali e locali)

1. Sono trasferite alle Province le funzioni amministrative relative a:


• classificazione di tutte le tipologie di strutture ricettive, ivi comprese quelle
adibite a residenza d’epoca, sulla base degli standard e requisiti obbligatori
definiti dalla regione;
• pubblicità dei prezzi delle strutture ricettive;
• requisiti oggettivi e soggettivi delle agenzia di viaggio, degli organismi ed
associazioni senza fini di lucro e dei direttori tecnici di agenzia;
• indizione ed espletamento degli esami di abilitazione alle professioni turistiche,
ivi compresa anche la tenuta dei relativi elenchi;
• attività di informazione, accoglienza e assistenza turistica, nonché di
promozione locale in ciascuno degli ambiti territoriali a tipologia di offerta
turistica omogenea.

Art. 31 (Disposizioni transitorie in materia di turismo)

1.A decorrere dal 1 gennaio 2002, sono soppresse le Aziende di promozione


turistica istituite ai sensi della legge regionale 16 marzo 1994, n.13. Le province

31
territorialmente competenti subentrano nella titolarità dei beni mobili e immobili e
delle situazioni giuridiche attive o passive delle aziende soppresse. I beni immobili
sono trasferiti con un vincolo di destinazione ventennale per le finalità di
promozione ed incentivazione turistica.
A partire dall’esercizio finanziario 2002 la Regione concorre al finanziamento delle
funzioni trasferite e delegate mediante l’istituzione di un apposito stanziamento nel
bilancio annuale e pluriennale denominato “Trasferimento alle province per il fun-
zionamento ed il finanziamento delle attività di promozione e informazione locale”.

Con la legge regionale n.11/2001 il legislatore regionale ha soppresso le APT e ha


conferito alle province nuove competenze soprattutto per quanto riguarda la logica e le
politiche di accoglienza, con compiti di coordinamento delle azioni svolte in sede
locale dai comuni.

L’attuale Organizzazione delle Funzioni Turistiche, quindi, vede da un lato le Strutture


Associate dedicate alla promozione commerciale, vale a dire alla messa a punto di
combinazioni di prodotti e servizi turistici offerti dai diversi soggetti imprenditoriali
privati, ma presentati sul mercato in una logica di integrazione che miri a rendere più
vasta, appetibile e concorrenziale l’offerta turistica del territorio; dall’altro, invece, ci
sono le Province, le quali, ognuna per la sua area territoriale, si occupano
dell’assistenza/informazione/promozione rivolte ai flussi di turisti in entrata. A monte
di una simile organizzazione si collocano le attività di indirizzo, coordinamento,
promozione istituzionale e rappresentanza a livello internazionale svolte dalla
Regione.

A seguito della soppressione degli Enti APT che formavano un cuscinetto fonte di
ritardi tra la programmazione regionale e l’attività imprenditoriale privata, si sono
potute liberare, quindi, le energie di quest’ultima, strutturalmente più reattiva e
dinamica rispetto all’apparato burocratico pubblico.

E’ giusto ricordare come la strategia turistica regionale volta alla valorizzazione delle
sinergie pubblico-privato, si fosse già positivizzata con l’entrata in vigore della legge

32
regionale n.13 del 1994, che al Capo V riconosceva il ruolo delle Strutture Associate
di promozione turistica formate da soggetti privati e pubblici.

Le Strutture Associate di promozione turistica che hanno affiancato per anni le


APT, condividendone l’ambito territoriale e spesso anche la sede, sono ora giunte
a un livello di maturità tale da poter conferire in via autonoma, nell’ambito della
programmazione regionale, maggiore efficienza alla promozione e
commercializzazione dell’offerta turistica veneta in Italia e all’estero. Su queste
ultime, pertanto, si incentra il nucleo della riforma normativa attuale.

Nella nuova geografia istituzionale del turismo si completa, quindi, giungendo a


maturità, l’iter iniziato dalle Strutture Associate, cui viene attribuito il ruolo di motore
dei Sistemi Locali di Offerta Turistica (Slot) definiti come contesti turistici omogenei
e integrati, caratterizzati dall’offerta di beni culturali, ambientali e di attrazioni
turistiche, compresi i prodotti tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale.

Il nuovo assetto turistico veneto, delineato dal Testo Unico delle leggi regionali in
materia di turismo, comporta, dunque, una nuova mappatura del territorio regionale
sulla base della nuova concezione turistica fondata sugli Slot. Il Sistema Turistico
Locale, infatti, si caratterizza per la rilevante presenza di imprenditorialità privata, non
solo di matrice turistica, ma anche strutturalmente connessa al turismo, che necessità
di essere coordinata nell’ambito dei progetti e dei programmi delle Strutture Associate
al fine di ottenere la massima efficienza del sistema stesso.

La Regione in questo nuovo contesto, svolge un più efficace ruolo nella


programmazione turistica, riconoscendo coordinando ed indirizzando l’attività delle
Strutture Associate che operano nell’ambito dei Sistemi Turistici Locali; ciò pone
quindi in essere un filo diretto fra l’Ente pubblico e i soggetti privati del settore, con
un indubbio vantaggio nell’economicità ed efficienza dell’intero sistema.

Alla luce di quanto detto, gli obiettivi fondamentali che il T.U. persegue sono due:

33
• la flessibilità, cioè la capacità di assorbire tutte le rapidissime mutazioni che
avvengono in tutti i settori economici, ma soprattutto nel turismo, perché è il
quadro normativo che deve adattarsi alla realtà e non viceversa.

• l’organicità ovvero il rinnovo contestuale del quadro giuridico per tutti gli aspetti
più rilevanti.

34
LEGGE REGIONALE 4 NOVEMBRE 2002, N. 33:

TESTO UNICO DELLE LEGGI REGIONALI IN MATERIA DI TURISMO

CAPO I (Finalità, soggetti e competenze)

SEZIONE I (Finalità)

Art. 1 (Finalità)

1. La Regione del Veneto, in armonia con i principi fondamentali stabiliti dalla


Costituzione e dalle leggi dello Stato, e applicando il principio di sussidiarietà nei
rapporti con le autonomie territoriali e funzionali:

a) riconosce il ruolo strategico del turismo per lo sviluppo economico e la crescita


della persona nella sua relazione con la località di soggiorno;
b) definisce gli strumenti della politica del turismo, individuando gli obiettivi per la
valorizzazione e lo sviluppo del sistema turistico veneto;
c) identifica e valorizza le risorse turistiche del Veneto;
d) organizza le azioni intese a favorire la migliore accoglienza dei visitatori della
Regione, offrendo la fruizione del patrimonio storico, monumentale e naturalistico
tramandato e conservato nel Veneto;
e) definisce ed attua politiche di gestione globale delle risorse turistiche, tutelando e
valorizzando l'ambiente, i beni culturali e le tradizioni locali, nonché le produzioni
agricole ed artigianali tipiche del territorio;
f) attua il consolidamento dell'immagine unitaria e complessiva del turismo veneto,
promuovendo in Italia e all'estero i Sistemi Turistici Locali;

35
SEZIONE II (Competenze della Regione)

Art. 2 (Funzioni della Regione)

1. La Regione esercita le seguenti funzioni:

a) programmazione e coordinamento delle iniziative turistiche di interesse


regionale e delle relative risorse finanziarie;
b) promozione, in Italia e all'estero, dell'immagine unitaria e complessiva del
turismo veneto;
c) coordinamento della raccolta per l'elaborazione e la diffusione delle rilevazioni e
delle informazioni concernenti la domanda e l'offerta turistica regionale in tutte le
loro articolazioni;
d) verifica dell'efficacia ed efficienza dell'azione promozionale delle Strutture
Associate, per quanto attiene le attività finanziate dalla Regione;
e) attuazione degli interventi finanziati dall'Unione europea, nonché incentivazione
in via ordinaria e straordinaria in ordine alla realizzazione, riqualificazione,
ammodernamento dei beni, impianti e servizi turistici gestiti dalle imprese e dai
soggetti pubblici e privati che operano nel sistema dell'offerta regionale così come
definito dalla legislazione e dai documenti di programmazione, comprendendo le
agevolazioni finanziarie ordinarie tramite assegnazioni di sovvenzioni, contributi,
agevolazioni creditizie, prestazioni di garanzia e ogni altro tipo di intervento, anche
avvalendosi di società a partecipazione regionale.

SEZIONE III (Competenze delle autonomie territoriali e funzionali)

Art. 3 (Funzioni delle Province)

1. La provincia svolge le seguenti funzioni:

a) presentazione, entro il 31 marzo dell'anno antecedente il triennio di riferimento, di


proposte per la predisposizione del programma triennale;

36
b) verifica, nel quadro della legislazione regionale, dei livelli dei servizi offerti dagli
operatori turistici;
c) informazione, accoglienza, assistenza turistica e promozione delle singole
località fatta nell'ambito territoriale della Regione. La promozione delle singole
località è funzionale all'attività di informazione, di accoglienza e di assistenza al
turista;
d) rilevazione e trasmissione alla Regione dei dati e delle informazioni relativi al
territorio di competenza secondo le procedure individuate dal sistema informativo
turistico regionale (SIRT);
e) classificazione di tutte le tipologie di strutture ricettive, ivi comprese quelle
adibite a residenza d'epoca, sulla base di standard e requisiti obbligatori
definiti dalla Regione;
f) rilevazione delle attrezzature e dei prezzi delle strutture ricettive ai fini della
loro pubblicazione;
g) accertamento dei requisiti oggettivi e soggettivi previsti dalla legge con riguardo
alle agenzie di viaggio, agli organismi ed associazioni senza fini di lucro e ai
direttori tecnici di agenzia;
h) indizione ed espletamento degli esami di abilitazione delle professioni turistiche,
ivi compresa la tenuta dei relativi elenchi;
i)tenuta dell'albo provinciale delle associazioni Pro Loco;
l) incentivazione delle associazioni pro loco, dei loro organi associativi regionali e
provinciali e dei loro consorzi;
m) incentivazione delle sezioni del Club alpino italiano (CAI) operanti sul territorio
provinciale;
n) gestione degli uffici provinciali di informazione ed accoglienza (IAT).

Art. 4 (Funzioni dei Comuni)

1.Il comune svolge le seguenti funzioni:

a) formulazione di proposte alla provincia competente per territorio per l'attivazione

37
di uffici di informazione e accoglienza turistica e per la realizzazione di iniziative o
la fornitura di servizi di interesse turistico;
b) realizzazione, anche in collaborazione con altri enti interessati, di iniziative e
manifestazioni di interesse turistico;

SEZIONE IV (Disposizioni sulle Strutture Associate di promozione turistica)

Art. 7 (Strutture Associate di promozione turistica)

1. Al fine di promuovere i Sistemi Turistici Locali di cui all'articolo 13, la Regione


coordina, favorisce ed incentiva lo sviluppo di una struttura di promozione turistica
in forma associata per ogni ambito territoriale così come individuato ai sensi
dell'articolo 13, comma 3.

2. Alle Strutture Associate di cui al comma 1 possono partecipare imprese e


soggetti privati interessati al settore di filiera del turismo, nonché, in qualità di
soci sostenitori, le camere di commercio, industria, artigianato ed agricoltura,
gli Enti fieristici, le società aeroportuali, i consorzi fra associazioni Pro Loco, gli
Enti pubblici, le associazioni imprenditoriali e le associazioni ed organismi
senza scopo di lucro a prevalente finalità turistica.

3. La sommatoria delle quote sociali detenute da Enti pubblici deve essere


minoritaria rispetto al totale del capitale sociale.

4. Fatte salve le Strutture Associate già esistenti, per la costituzione di una Struttura
Associata si richiede che nel Sistema Turistico Locale, nei cui ambito la struttura
intende esercitare la propria attività, il SIRT abbia rilevato nell'anno antecedente,
almeno quattro milioni di presenze di turisti.

5. Per la costituzione delle strutture di cui al comma 1 le imprese partecipanti non


possono essere in numero inferiore a quaranta, se la struttura interessa un solo

38
ambito territoriale individuato ai sensi dell'articolo 13, comma 3 e a settanta, se
interessa più ambiti territoriali della provincia.

6. Lo statuto delle Strutture Associate deve prevedere che la quota di ciascun


partecipante non possa superare il venti per cento del capitale sociale e che siano
possibili adesioni successive senza discriminazioni o clausole di gradimento.

7. Le Strutture Associate svolgono le seguenti attività:


a) interventi rivolti alla commercializzazione del prodotto turistico relativo ai
singoli settori mediante appositi programmi operativi;
b) partecipazione e realizzazione di manifestazioni ed eventi promozionali,
nonché produzione, acquisto e distribuzione di messaggi e di materiale di tipo
promozionale e pubblicitario;
c) consulenza e assistenza tecnica alle imprese associate per sostenere e favorire
la domanda e l'offerta turistica nei mercati interessati.

Art. 8 (Concessione dei contributi)

1. La Giunta regionale sentita la competente Commissione consiliare, determina,


con provvedimento di durata triennale, le tipologie di spesa ammissibili, le modalità
di concessione ed erogazione dei contributi e le modalità di revoca dei contributi,
maggiorati degli interessi legali, ove dovuti.

2. La Giunta regionale, nell'ambito della previsione del piano annuale, provvede alla
concessione di contributi alle Strutture Associate di promozione turistica, per il
conseguimento delle finalità ivi previste. I contributi sono erogabili nella misura
massima del cinquanta per cento della spesa ritenuta ammissibile e non sono
cumulabili con altri contributi eventualmente previsti da normative regionali, statali
e comunitarie (de minimis).

39
CAPO II (Strumenti operativi)

SEZIONE I (Strumenti di programmazione turistica regionale)

Art. 12 (Disposizioni generali)

1. La Regione esercita le funzioni di programmazione e coordinamento attraverso il


programma di sviluppo dei Sistemi Turistici Locali.

Art. 13 (Sistemi Turistici Locali)

1. Si definiscono Sistemi Turistici Locali i contesti turistici omogenei o integrati


caratterizzati dall'offerta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni
turistiche, compresi i prodotti tipici dell'agricoltura e dell'artigianato locale. Ad essi
è rivolta prioritariamente l'attuazione della programmazione turistica regionale.
2. Al fine di sviluppare i Sistemi Turistici Locali, il territorio della Regione è
suddiviso in ambiti territoriali a tipologia di offerta turistica omogenea.
3. Il Consiglio regionale su proposta formulata dalla Giunta regionale sentita la
Conferenza permanente Regione-Autonomie locali, riconosce i Sistemi Turistici
Locali di cui al comma 1 e individua i corrispondenti ambiti territoriali.

Art. 14 (Programma triennale di sviluppo dei Sistemi Turistici Locali)

1. Il Consiglio regionale approva, su proposta della Giunta regionale trasmessa


entro il 31 maggio dell'anno antecedente il triennio di riferimento, il
programma di sviluppo dei Sistemi Turistici Locali. Il programma, avente
validità triennale, individua:

a) gli obiettivi dell'intervento nelle diverse aree di mercato della domanda


turistica in Italia e all'estero e le previsioni di spesa complessive e relative a
ciascuna area;

40
b) gli interventi mirati alla valorizzazione, in ciascun Sistema Turistico
Locale, di diverse tipologie, con particolare riferimento a:

1) turismo fieristico, d'affari e congressuale;


2) turismo ambientale, naturalistico, della salute e all'aria aperta;
3) turismo culturale e religioso;
4) turismo scolastico, sportivo e della terza età;

c) i criteri di ripartizione delle risorse finanziarie.

2. I fondi disponibili sono destinati in misura non inferiore al cinquanta per


cento al finanziamento dei progetti presentati dalle Strutture Associate di
promozione turistica di cui all'articolo 7.

3. Il programma triennale mantiene validità fino all'approvazione del programma


triennale successivo.

Art. 15 (Piano esecutivo annuale)

1. In attuazione del programma triennale di cui all'articolo 14, la Giunta regionale,


sentita la competente Commissione consiliare, approva il piano esecutivo annuale
entro il 30 settembre dell'anno antecedente a quello di riferimento. Il piano
individua e coordina le iniziative di sviluppo dei Sistemi Turistici Locali
ammesse a finanziamento regionale, ivi compresi i progetti presentati dai
soggetti di cui all'articolo 7 e specifica il relativo fabbisogno di spesa. Eventuali
variazioni al piano che si rendessero necessarie a seguito dell'approvazione del
bilancio, sono adottate dalla Giunta regionale con propria deliberazione, entro
venti giorni dall'approvazione del bilancio medesimo.

2. La Giunta regionale, sentita la competente Commissione consiliare, adotta con

41
propria deliberazione le eventuali variazioni al piano che si rendano necessarie nel
corso dell'anno.

3. In caso di rinuncia o mancata attuazione, anche parziale, delle iniziative ammesse


a finanziamento, la Giunta regionale ne dispone la revoca e destina i relativi
contributi a favore di altri progetti già inclusi nel piano esecutivo annuale
informandone la competente Commissione consiliare. La Giunta regionale può
altresì destinare i suddetti contributi ad altre iniziative straordinarie individuate ed
approvate sentita la competente Commissione consiliare.

Alla Regione spetterà il compito di programmare l'offerta turistica e di promozionarla


sui mercati internazionali, alle Province e ai Comuni toccheranno la gestione
dell'accoglienza e la valorizzazione delle risorse e delle iniziative locali, grazie ai
fondi e al personale trasferiti dalle ex APT. Tra le novità piu' significative del Testo
Unico, c’è, naturalmente, l'introduzione dei ''Sistemi Turistici Locali'', ambiti
territoriali integrati che organizzeranno e promuoveranno in maniera unitaria,
attraverso una propria struttura di promozione, le proprie risorse turistiche, intese non
solo come ricettività alberghiera ma anche come beni ambientali e museali, attrazioni
sportive e naturalistiche, attivita' agrituristiche e gastronomiche, iniziative e pacchetti
culturali e ricreativi. In base alla nuova proposta di legge le vecchie APT, gia' abolite
dalla legge regionale sul decentramento, saranno quindi sostituite da nuove Strutture
Associate di promozione turistica che vedranno la partecipazione sia degli Enti
pubblici che dei soggetti privati, con il sostegno Camere di Commercio, Enti fieristici,
società aeroportuali, consorzi di pro loco, associazioni imprenditoriali. Il rapporto
diretto tra la Regione e i nuovi Consorzi di promozione turistica, nei quali gli
imprenditori privati saranno soci di maggioranza, dovrebbe rafforzare le capacità del
sistema turistico veneto di fidelizzare la propria clientela e di intercettare i flussi
turistici potenziali e quelli emergenti, sviluppandone l'offerta di accoglienza e la
competitività.

Per quanto riguarda i finanziamenti, la Regione è dunque chiamata a concorrere ai


progetti promozionali previsti dalle Strutture Associate con impegni di spesa propria,

42
non inferiori al 50% della spesa complessiva prevista.

La Regione definisce, inoltre, nei limiti delle risorse ad essa assegnate, le modalità e la
misura del finanziamento dei progetti di sviluppo locali, predisposti da soggetti
pubblici o privati, al fine di:

• sostenere l'integrazione e l'aggregazione tra le imprese turistiche;

• attuare gli interventi intersettoriali ed infrastrutturali necessari alla riqualificazione


urbana e territoriale delle località ad alta intensità di insediamenti turistico-
ricettivi;

• sostenere la riqualificazione delle imprese turistiche e l'adeguamento alle


normative di sicurezza, promuovere il marketing telematico dei progetti turistici
tipici;

• sostenere l'innovazione tecnologica degli uffici di informazione e di accoglienza


turistica.

Alla luce di queste riforme si capisce come ciò che caratterizza questa nuova cultura
di governo del turismo locale è il passaggio da un sistema di promozione e
amministrazione accentrato, basato sulla Regione come unità minima di riferimento
politico e amministrativo, attraverso la costituzione dell'Azienda di promozione
turistica, ad un sistema che si auto-organizza dal basso, attraverso la promozione del
Sistema Turistico Locale da parte degli Enti locali o soggetti privati, singoli o
associati.

Ancora, la definizione degli ambiti territoriali turisticamente rilevanti, prima


dell'entrata in vigore della legge 135/2001, era interamente rimessa alla Regione
mentre la gestione operativa degli strumenti di promozione turistica era affidata
all'APT, quale organismo tecnico-strumentale autonomo.

43
Gli Enti locali (Province e Comuni) finivano pertanto con l'assumere un ruolo
residuale, attraverso un collegamento funzionale con le aziende di promozione
turistica.

I Sistemi Turistici Locali dovranno caratterizzarsi, invece, come entità autonome,


spontaneamente costituitesi all'interno di un "patto di concertazione locale", e
integrate funzionalmente sulla base del prodotto finale (considerato come offerta
turistica integrata dai beni culturali, storici, paesaggistici e ambientali, identificati
attraverso uno "standard omogeneo" di accoglienza tipica del luogo).

1.3 CONCLUSIONI

La nuova legislazione nazionale del turismo, come abbiamo visto, si è resa


necessaria in virtù dell’evoluzione del contesto turistico nazionale e della
conseguente presa di coscienza della necessità di cambiare le regole di gestione del
settore da parte dei soggetti interessati.

Da un punto di vista economico non sfugge, infatti, come il turismo sia per il nostro
paese una risorsa assolutamente indispensabile. Già nel 1997 il world travel and
tourism council (WTTC) aveva calcolato che l’industria turistica in Italia apportava
un fatturato complessivo di quasi 235 mila miliardi di vecchie lire – pari al 12%
circa del pil – il 56% del quale generato direttamente dai consumi dei turisti.

Il turismo per di più, oltre a generare un enorme flusso di ricchezza per l’economia
statale, si configura anche come uno strumento indispensabile per il recupero e la
valorizzazione di aree rurali, oasi naturali, centri storici, costumi e tradizioni locali;
forme di ricchezza meno materiali, ma ugualmente estremamente importanti per la
conservazione e la riscoperta della nostra identità.

La riforma apportata dall’entrata in vigore della nuova Legge Quadro, caratterizzata


da un deciso decentramento dei poteri e da un’ampia delega agli Enti territoriali, è

44
quindi strumentale ad una gestione del settore che garantisca la massima efficienza
in ambito economico, professionale e sociale.

In virtù di ciò il nuovo assetto legislativo non prefigura più le linee di


un’organizzazione turistica regionale necessariamente formata da Aziende di
promozione turistica (APT) e uffici di informazione e accoglienza turistica (IAT),
secondo i moduli introdotti dall’articolo 4 della legge n.217/1983 e criticati
duramente in virtù degli eccessivi vincoli burocratici che imponevano allo sviluppo
e all’evoluzione del turismo.

La scelta operativa del legislatore si presenta quanto mai opportuna, non soltanto
perché il sistema di organizzazione turistica regionale delineato dalla vecchia Legge
Quadro può considerarsi in larga misura ormai superato, ma anche per altre
motivazioni. Numerose regioni italiane, infatti, hanno già provveduto ad affiancare
agli organismi tradizionali nuove strutture organizzative, improntate a modelli anche
molto diversi fra loro, avvalendosi delle possibilità riconosciute dalle leggi
sull’autonomia degli Enti locali (legge n.142/1990) e sul procedimento
amministrativo (legge n.241/1990), oltre che dalle leggi Bassanini (legge n.59/1997
e legge n.127/1997).

Le innovazioni adottate derivano dalla maturata consapevolezza di poter disporre di


strumenti funzionali che, oltre a rendere più efficace l’azione amministrativa, sono
in grado di innovare profondamente l’intera gamma dei rapporti tra le istituzioni
pubbliche e i soggetti privati, valorizzando l’apporto delle imprese turistiche tanto
nel momento della gestione, quanto soprattutto nella fase di elaborazione
progettuale. Il ripensamento delle modalità di intervento regionale, secondo criteri
improntati alla valorizzazione dell’efficienza e all’integrazione tra pubblico e
privato, ha dato luogo, di volta in volta, all’evoluzione della tradizionale Azienda di
promozione turistica nella più attuale figura dell’agenzia regionale, all’ampio ricorso
a organismi societari a partecipazione mista e, talora, alla subdelega dei compiti di
promozione agli Enti territoriali minori.

L’esperienza più recente registra inoltre l’adozione di nuovi modelli di cooperazione


tra pubblico e privato, oltre alla sperimentazione di forme innovative di

45
concertazione e di programmazione, che in genere vengono formalizzate attraverso
la stipulazione di accordi misti, patti territoriali, contratti d’area o di programma.

Per effetto della nuova disciplina le regioni potranno ora scegliere del tutto
autonomamente le forme organizzative ritenute più adeguate essendo libere di
sviluppare l’azione di promozione del turismo regionale senza particolari vincoli
nella definizione delle relative strutture ordinamentali.

A seguito di quanto enunciato nelle pagine precedenti, abbiamo visto come gli anni
trascorsi dall’entrata in vigore della prima Legge Quadro fino all’emanazione della
135/2001, siano stati pieni di fermento innovativo e di volontà di una riforma
concreta del sistema.

Ogni articolo delle leggi messe a punto nell’ambito di questo tentativo di


riorganizzazione del turismo italiano, manifesta, infatti, il desiderio di porre rimedio
a quelle cause di malessere del settore che ricordavamo all’inizio.

In particolare la creazione dei Sistemi Locali di Offerta Turistica, sembra rispondere


a quell’esigenza di combattere l’eccessivo e dannoso isolazionismo delle
strutture private. Un isolamento spesso dettato dalla cecità degli addetti ai lavori,
troppo concentrati sugli interessi privati e dotati di una scarsa visione strategica
d’insieme. La nascita di una mentalità collaborativa fra gli operatori di una stessa
area turistica, si prefigura come un deciso passo in avanti nella direzione di una
gestione del territorio nei termini di impresa rete, con indubbi vantaggi in termini
di economicità di gestione e di vastità di gamma di offerta.

La nuova organizzazione basata su una maggiore autonomia decisionale degli Enti


locali e su una attiva collaborazione fra questi e i singoli imprenditori privati sembra
anche essere positivamente indirizzata a uno snellimento e a una gestione più
diretta ed efficace della politica turistica.

Nei termini di una valorizzazione dell’unicità territoriale sottintesa alla natura


stessa di Sistema Locale di Offerta Turistica, si auspica il rafforzamento
dell’identità specifica degli operatori all’interno delle strutture e l’affermazione di
una nuova attenzione alla qualità dei servizi.

46
Nel capitolo successivo approfondiremo, quindi, le caratteristiche e gli elementi
salienti dell’organizzazione turistica nell’ambito della riforma dei Sistemi locali di
Offerta Turistica.

47
CAPITOLO 2: I SISTEMI LOCALI DI OFFERTA
TURISTICA

2.1 IL QUADRO DI RIFERIMENTO

Il settore del turismo rappresenta una realtà variegata, con notevoli differenze tra
Paesi e località.

Di fronte al processo d’internazionalizzazione e globalizzazione della domanda e dei


contesti competitivi, la gestione dell’incoming, ossia del turismo in entrata verso una
determinata area turistica, costituisce una delle maggiori sfide per le imprese del
comparto.

Le aziende italiane che, come abbiamo già sottolineato, hanno dimensioni medie
inferiori a quelle europee e mondiali, all’interno di un simile quadro di riferimento,
si trovano a fronteggiare le seguenti alternative:

• essere acquisite da grossi operatori stranieri;

• sviluppare strategie di nicchia;

• dar luogo a strategie di sviluppo internazionale, attraverso forme di cooperazione


come franchising, joint venture, ecc.;

• divenire operatori locali più importanti, grazie all’acquisizione di altre imprese


locali o mediante la cooperazione interaziendale, dando luogo a forme di offerta
complesse.

Nel processo di concentrazione aziendale e globalizzazione competitiva, le località


turistiche non possono più contare esclusivamente sulle eventuali risorse disponibili,
ma devono attivare un’adeguata organizzazione dell’offerta, per realizzare un
vantaggio competitivo sostenibile.

48
Tale obiettivo può essere realizzato attraverso i Sistemi Locali di Offerta Turistica
(Slot), ossia “insiemi di attività e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio
definito (sito, località, area) siano in grado di proporre un’offerta turistica articolata
e integrata, ossia rappresentino sistemi per l’ospitalità turistica specifica e distintiva
che valorizza le risorse e la cultura locale.” (Rispoli, Tamma, 1995).

Lo Slot è dato, quindi, dall’insieme delle scelte strategiche e gestionali, volte alla
conversione di una determinata meta in destination, dove, con questo termine si
intende proprio il passaggio dal concetto di località come “luogo” (place) a quello di
“prodotto” (product).

Lo Slot riguarda di conseguenza tutti gli interventi, di natura pubblica o


privata, d’integrazione delle risorse e competenze del territorio e si configura
come il processo di applicazione della logica integrata di offerta per la nascita e/o
lo sviluppo delle destination.

2.1.1 EVOLUZIONE POLITICO-ECONOMICA

La riforma dell’organizzazione turistica pubblica, giunta a compimento con


l’emanazione della nuova Legge Quadro n.135/2001, si configura come risultato di
un processo di maturazione da parte del mondo turistico.

Dall’approvazione della prima Legge Quadro n. 217/1983 sono passati venti anni in
cui si sono verificati cambiamenti importanti: in primo luogo si è acceso un
costruttivo dibattito tra gli addetti ai lavori, finalizzato a sollecitare una riforma
legislativa in materia che partisse dal basso, e quindi dalle reali esigenze del
comparto; secondariamente l’impianto organizzativo del turismo e le modalità di
competizione all’interno del settore si sono evoluti in maniera radicale. Volendo
sintetizzare tali mutamenti si potrebbe dire che:

• Dal punto di vista politico, è andato progressivamente affermandosi un processo


di riforma federalista, sostenuto da tutte le forze parlamentari, teso colmare un

49
ritardo pluridecennale, determinato dalla macchinosità dell’apparato burocratico
italiano. La gestione turistica è passata quasi interamente nelle mani delle
Regioni e degli Enti locali, in base al principio di sussidiarietà e di
convenienza economica. La dimensione locale della regolamentazione
turistica ha assunto un ruolo molto importante.

• Dal punto di vista economico, il mercato, anche nel settore turistico, ha


incominciato a porre dei ritmi più pressanti, inducendo gli operatori a una
maggiore professionalità e velocità di adattamento, per far fronte ai
mutamenti del contesto di riferimento. Gli imprenditori stessi sono stati chiamati
ad una partecipazione attiva alla gestione e alla programmazione turistica,
portando i problemi legati allo svolgimento delle loro attività all’interesse degli
organi decisionali in materia turistica, al fine di dare a tutto il settore un assetto
più efficiente.

L’evoluzione del contesto di riferimento, senza un adeguato supporto legislativo che


ne recepisse i cambiamenti, ha rappresentato un freno per il sistema turistico
italiano, rendendo molto più difficile la competizione sul mercato, divenuto nel
frattempo internazionale, e lo sviluppo di politiche di qualità. L’entrata in vigore
della nuova Legge Quadro, tuttavia, costituisce un’opportunità di sviluppo che
responsabilizza le istituzioni locali e le imprese private che operano nel settore. In
particolare risulta estremamente interessante nell’ottica di una riprogettazione del
Sistema turistico l’impronta di carattere localistico perseguita dalla riforma.

L’attenzione alle motivazioni turistiche, e insieme la saturazione di alcune delle


principali destinazioni del nostro Paese, impongono, infatti, una nuova fase di
attenzione al localismo, inteso come protagonista del prodotto e del servizio all’ospite.

Si tratta pertanto, attraverso gli opportuni strumenti di programmazione, di identificare


quelle realtà locali che appaiono in grado di raggiungere e superare una soglia critica
di presenze e di intensità di servizi all’ospite, e che nei prossimi anni possano svolgere
un ruolo da protagonista nella produzione e nel marketing turistico.

50
Ciò richiede, in linea anche con l’evoluzione degli strumenti di incentivazione e di
programmazione contrattata, di concentrare anziché disperdere gli interventi pubblici
e gli investimenti privati sui territori, con costante attenzione alle evoluzioni
tipologiche del mercato, in modo da approntare una nuova generazione di proposte in
grado sia di innovare il quadro ospitale del Paese, sia di diversificarlo per territorio e
per motivi di attrazione.

A questo proposito appare ormai acquisito, anche a seguito del decreto legislativo
112/98 applicativo della legge "Bassanini", il ruolo di assolute protagoniste in
materia di turismo delle Regioni e delle Province autonome; ruolo che, negli ultimi
anni, è stato, peraltro, sancito nei fatti anche nei processi di valutazione di leggi e
programmi promozionali emanati dalle Regioni, che vengono oramai recepiti dallo
Stato senza osservazioni di merito. Nel futuro del settore turistico, dal punto di vista
amministrativo, ci sarà sempre più federalismo e meno Stato Centrale.

Tale dipendenza decisionale e funzionale non pone però in secondo piano l’utilità di
un comportamento coordinato da parte delle Regioni su determinati temi, pure nel
rispetto delle relative diversità, nonché di un certo livello di competizione diretta sui
mercati.
In particolare si sottolinea l’importanza di un raccordo sui seguenti temi:

• il coordinamento nelle politiche di marketing e di comunicazione soprattutto


quando queste contribuiscono (o meno) all’affermazione della Marca nazionale,
che è di valore aggiunto per tutte le realtà operanti nel turismo italiano;

• la realizzazione di processi interregionali di aggregazione tra prodotti turistici ed


imprese, nella direzione di raggruppamenti volontari tematici riconoscibili sui
mercati;

• l’attenzione a particolari categorie di domanda (prima fra tutte quelle portatrici


di handicap e di bisogni speciali) per cui un atteggiamento ed una iniziativa
unitaria del sistema Paese appare in grado di garantire una significativa risposta
di civiltà;

51
• l’identificazione di marchi o standards il più possibile coordinati per quanto
riguarda il presidio del territorio ed i punti di informazione al turista, anche come
elemento di trasparenza dei diritti del turista stesso;

• la creazione di reti informative in grado di integrarsi e di dialogare tra loro


consentendo una fruizione agevole e non limitata a porzioni di territorio.

2.1.2 IL MARKETING TERRITORIALE

La riforma introdotta dalla nuova Legge Quadro e relativa alla realizzazione dei
Sistemi Locali di Offerta Turistica si colloca all’interno della più generale tendenza
allo sviluppo del marketing territoriale in atto in questi anni.

La profonda modificazione dello scenario economico, caratterizzata in particolare


dalle forze derivanti dalla globalizzazione e dalla diffusione delle nuove tecnologie,
determina una crescente pressione competitiva ed un incremento delle opportunità e
delle minacce al livello di diversi “aggregati economici”, dai sistemi paese fino alle
singole imprese.

Anche a livello di aree territoriali, la caduta di molti limiti che ostacolavano il


movimento ed il trasferimento delle persone, rende più forte ed esplicita la necessità
di affrontare con un approccio manageriale le problematiche di gestione e di
sviluppo del territorio.

La competizione tra territori a ben vedere è sempre esistita, ma oggi si sta prendendo
maggior consapevolezza a riguardo da parte dei policy makers, delle istituzioni,
delle imprese e dei singoli individui.

Il territorio, sia esso una città, un’area urbana, un’area turistica o altro, deve essere
sempre più attento ad offrire un prodotto in linea con le aspettative della domanda,
sempre più frammentata, e con gli interessi espressi dagli stakeholder presenti al suo
interno. In quest’ottica si inseriscono quegli studi, racchiusi sotto il comun

52
denominatore del “Marketing territoriale”, finalizzati a trasferire ad un’area
geografica i fondamenti del marketing quale metodologia di gestione tipica di
un’impresa.

Per chiarire ulteriormente il significato del termine possiamo definire il marketing


territoriale come l’analisi comparata dei bisogni degli stakeholder e dei
clienti/mercati, volta a costruire, mantenere e rafforzare rapporti di scambio
vantaggiosi fra i portatori d’interesse interni al sistema (marketing territoriale
interno) e i pubblici esterni di riferimento (marketing territoriale esterno) con lo
scopo di aumentare il valore del territorio e delle imprese e l’attrattività degli stessi
attivando il circolo virtuoso soddisfazione-attrattività-valore.

La domanda interna espressa dagli stakeholder, nei confronti dei quali il territorio
assume valore in quanto capace di soddisfarne gli interessi, è rappresentata dai
residenti e dalle imprese insediate nel territorio. Con riferimento a queste categorie,
gli obiettivi da perseguire attengono principalmente alla capacità del territorio di:

• mantenere e rafforzare la posizione competitiva delle imprese insediate;

• favorire lo sviluppo di nuove realtà imprenditoriali;

• incrementare l’occupazione;

• migliorare la qualità della vita dei residenti.

Per quanto riguarda la domanda esterna, l’aggregato dei clienti, nei confronti dei
quali l’azione di marketing deve essere finalizzata ad aumentare l’attrattività del
territorio, è costituito dai turisti, dagli investitori, potenziali nuovi residenti e nuove
imprese.

Ad una domanda così eterogenea corrisponde un’offerta articolata e complessa. Il


territorio non può essere considerato con riferimento alle sole componenti materiali
(hard), costituite dalle vestigia storiche, dall’assetto urbanistico, dalle caratteristiche
morfologiche e da infrastrutture e servizi in esso presenti, ma deve essere valutato

53
nella sua globalità, come somma delle componenti materiali ed immateriali (soft),
queste ultime legate principalmente alle competenze, al sistema di valori, allo spirito
del luogo, alla conoscenza, alle informazioni ed alle relazioni fra esse intercorrenti.

Con riferimento agli attori che pianificano e gestiscono il territorio, i policy maker, è
interessante sottolineare che i soggetti che di volta in volta sono chiamati in azione
possono essere diversi: governo locale, consorzi, società private, agenzie, in
funzione dei diversi obiettivi perseguiti e delle specifiche competenze.

Dalle precedenti considerazioni risulta evidente la necessità che la strategia di


marketing del territorio sia coordinata ed orientata da una visione unitaria che cerchi
di:

1) scegliere ed ordinare gerarchicamente i diversi segmenti di domanda interni ed


esterni;

2) analizzare le componenti materiali ed immateriali che compongono l’offerta;

3) definire gli organismi competenti sulla base dell’ampiezza geografica delle loro
responsabilità;

4) offrire un “prodotto territoriale allargato” in linea con le aspettative della


domanda.

Risulta quindi fondamentale che si vengano a creare quelle sinergie pubblico-


privato, quel rapporto di collaborazione fra istituzioni e singoli imprenditori privati,
nel rispetto degli interessi della comunità locale, che sono alla base del concetto di
Sistema Locale di Offerta Turistica.

2.1.3 IL TERRITORIO

Alla base di queste riforme si pone la consapevolezza, raggiunta da tutto il


comparto, che il turismo, caratterizzandosi per l’unicità e la distintività delle proprie

54
risorse, rappresenta un fenomeno tipicamente legato a un contesto territoriale
specifico.

Il turismo nasce e si definisce come un fenomeno eminentemente locale, che


acquista valore, dunque, a partire dalla sua unicità e diversità che riguardano
l’ambito ambientale, culturale, sociale ma anche le caratteristiche climatiche, il
paesaggio, la presenza di tradizioni, l’eno-gastronomia e l’artigianato tipico.

Lo sviluppo localistico del turismo costituisce la base potente in grado di dare


luogo all’imponente crescita dell’industria turistica, dimostrando che per
realizzare un’offerta adeguata è richiesto un complesso di condizioni che
chiamano direttamente in causa il ruolo dell’Ente locale.

La nuova Legge Quadro, nella consapevolezza di quest’ottica di lettura del settore,


dove diventa fondamentale favorire lo sviluppo e la crescita delle autonomie locali e
della loro gestione del territorio, è caratterizzata dal privilegiare le indicazioni di
principio rispetto a una totale irregimentazione della materia, adattandosi in tal
modo, grazie all’emanazione di linee guida e non di vincoli incontrovertibili, alle
peculiarità “locali” del settore turistico.

In quest’ottica la singola destinazione diventa il perno attorno al quale ruota il


processo di fruizione turistica; un luogo in cui, cioè, produzione e consumo
coincidono nel tempo e nello spazio, elemento distintivo dei servizi di cui ricopre
una notevole importanza la componente umana e relazionale.

Una destinazione turistica è un insieme molto complesso di prodotti, servizi ed


esperienze il cui successo dipende dalla capacità di relazione, di interscambio e di
collaborazione tra i diversi attori che la compongono: imprese, istituzioni locali e
comunità locale. Gestire dunque una destinazione turistica significa governare una
situazione complessa, una realtà altamente entropica che diventa sistema solo
quando, prendendo consapevolezza della sua esistenza, si implementano soluzioni
concertate e condivise.

55
Al centro di questo processo collaborativo operano istituzioni, comunità locale e
settore economico, che coprono l’intera gamma delle operazioni necessarie alla
gestione turistica del territorio:

56
ATTIVITA’ SOGGETTI

• APT/REGIONE
1. ANALISI DELLA DOMANDA • STRUTTURE
ASSOCIATE/REGIONE

2. REALIZZAZIONE DEI PRE-REQUISITI PER


• ENTI LOCALI
LA MESSA A PUNTO DI PRODOTTI MIRATI
• REGIONE
ALLA DOMANDA DEI TURISTI.
• REGIONE
3. COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE.
• APT
4. STIMOLO ALLA REALIZZAZIONE DI • STRUTTURE
PROPOSTE COMMERCIALI, PROMOZIONE ASSOCIATE
E VENDITE. (CONSORZI)
• PRODUTTORI
5. REALIZZAZIONE / VENDITA PROPOSTE
SERVIZI
COMMERCIALI.
ELEMENTARI
6. INFORMAZIONE / ACCOGLIENZA. • ENTI LOCALI
• STRUTTURE
7. MONITORAGGIO RISULTATI. ASSOCIATE
• REGIONE

Non bisogna poi dimenticare il ruolo centrale svolto dal turista. Esso si configura
come soggetto fruitore della destinazione e punto di riferimento per le politiche di
valorizzazione e promozione del territorio e viene inteso come cittadino temporaneo
(city user) e arbitro della destinazione stessa.

L’intero processo attuato dai soggetti coinvolti localmente si orienta ad assicurare il


benessere del visitatore. Il successo di una destinazione dipende dalla capacità di
accogliere le persone che la vivono anche solo temporaneamente.

Tale ragionamento ci permette di confermare l’assimilazione del turista al cittadino


residente, rendendo in tal modo chiaro che le iniziative volte a rendere fruibile una
località dal punto di vista turistico non devono scontrarsi coi diritti della popolazione
residente in accordo coi principi della sostenibilità turistica.

57
2.1.4 LE IMPRESE TURISTICHE

Le risorse di una destinazione turistica, come abbiamo appena visto, sono costituite
dalle sue caratteristiche materiali (monumenti, risorse naturali, clima, posizione,
infrastrutture) e da quelle immateriali (storia, cultura locale, costumi e usanze,
enogastronomia ecc).

Mentre le risorse cosiddette soft costituiscono un patrimonio presente nelle


coscienze di tutti coloro che per motivi di nascita o per legami affettivi si sentono
fortemente vincolati all’area in questione, le risorse hard sono generalmente di
proprietà del settore pubblico, e quindi della collettività, o di qualche privato.

Sulla base della ricchezza e della qualità di queste risorse materiali e immateriali,
pubbliche e private appartenenti a una singola destinazione, si è in grado di valutare
le potenzialità di questa stessa area in relazione alla capacità di creazione di beni e
servizi dedicati a turisti e visitatori.

L’attività degli imprenditori turistici funziona, infatti, come un moltiplicatore


rispetto alle risorse del territorio: maggiori sono le ricchezze che un territorio è in
grado di offrire, maggiore sarà il numero di attività correlate al turismo espresse
dall’area in questione; più alta la qualità delle risorse della destinazione, maggiore il
livello dei servizi offerti ai turisti.

Il risultato di questa opera di “moltiplicazione” è l’instaurarsi di un circolo virtuoso


per cui più un territorio è ricco di storia e bellezze artistiche e naturali, più sarà
qualificata l’offerta delle attività turistiche in esso operanti.

Vediamo quali sono, quindi, le attività correlate al settore turistico, tenendo presente,
tuttavia, che la definizione delle attività da comprendere in questo settore costituisce
in pratica “una riclassificazione di attività economiche tra loro eterogenee esaminate
da un punto di vista particolare” (Vaccaro, 1982), dal momento che le attività
turistiche sono determinabili in modo adeguato solo in base ai beni e servizi

58
consumati dai turisti osservati: ciò significa muovere da una funzione di
utilizzazione di beni e servizi anziché da una funzione di produzione degli stessi.

Innanzitutto abbiamo le cosiddette Attività turistiche caratteristiche. In primo


luogo le principali:

• esercizi alberghieri e esercizi complementari:

 alberghi, motel, residenze turistico-alberghiere, ostelli, campeggi,


case per ferie;

• alloggi turistici privati:

 alloggi privati in affitto ai turisti;

 appartamenti occupati da proprietari turisti;

• trasporti aerei;

• tour operator, agenzie di viaggio;

• ristoranti.

Abbiamo poi le Attività turistiche caratteristiche secondarie:

• caffè, bar, locali con spettacolo;

• trasporti:

 trasporto ferroviario;

 trasporto interurbano di passeggeri per strada;

 noleggio di automobili;

 trasporto marittimo;

59
• servizi turistici non destinati alle vendite:

 amministrazione pubblica turistica;

 organismi di promozione del territorio;

Ci sono poi le Attività di produzione di beni e servizi connessi al turismo di


natura principale:

• caffè, bar e locali senza spettacolo;

• alimentari, bibite e tabacchi;

• benzina e lubrificanti;

• commercio al minuto;

e secondaria:

• vestiti e calzature;

• giornali e cartoline;

• servizi di credito, noleggio, sanitari, ricreativi e culturali, personali.

In generale, seguendo l’approccio di offerta, si ipotizza che alcuni beni e servizi


siano destinati principalmente a far parte del prodotto turistico (servizi delle strutture
ricettive, servizi di ristorazione, servizi di trasporto ecc.), anche se raramente tutti
questi beni saranno destinati esclusivamente ai turisti; analogamente si riconosce che
altri beni e servizi possono diventare prodotto turistico diretto, pur essendo destinati
prevalentemente ad altri clienti.

È opportuno, quindi, approcciarsi alla materia superando la tradizionale logica


"albergocentrica" che da sola non permette di raggiungere l'obiettivo di realizzare un
forte progetto di sviluppo turistico in grado di coinvolgere l'intero territorio

60
stimolando tutte le sue risorse e potenzialità per rispondere alla progressiva
evoluzione della domanda. Va acquisito l'assunto che il comparto turistico
costituisce un settore multiplo e composito di attività svolte direttamente e
indirettamente da un ampio numero di operatori, di attori pubblici e privati e, per un
certo verso, di residenti. Esso è riferimento trasversale con una molteplicità di
servizi comuni, quali i trasporti, gli accessi, gli spazi urbanistici, le risorse culturali e
ambientali, nonché con differenti aspetti del territorio.

Un altro fattore estremamente importante da considerare trattando delle attività


imprenditoriali connesse al turismo è senza dubbio il fatto che esse si configurano
essenzialmente come imprese produttrici di servizi.

I servizi, come sappiamo, hanno delle caratteristiche che ne rendono la produzione


estremamente difficile e delicata. Innanzitutto un servizio ha una elevatissima
componente di intangibilità; inoltre è caratterizzato da contemporaneità fra
produzione e consumo, alta incidenza del fattore umano ed emozionale nella
valutazione, difficoltà di riproducibilità mantenendo inalterati gli standard qualitativi
nel tempo, impossibilità di stoccaggio. Tutte queste peculiarità, benché conferiscano
alle attività legate al turismo una dimensione creativa e affascinante, sono anche
fattori che possono diventare estremamente destabilizzanti, se gestiti in maniera non
opportuna dai singoli operatori.

61
ELEMENTI TEORIA LEGGE 135/2001
1. Ruolo del Attività produttiva Art. 1 - Riconosce il ruolo strategico
turismo riconosciuta come del turismo per lo sviluppo
fondamentale per la crescita economico […] per la crescita
economica e lo sviluppo culturale […] della collettività.
dell’occupazione e strategica Tutela e valorizza le risorse
per la valorizzazione di ambientali, i beni culturali e le
risorse e il recupero di tradizioni locali anche ai fini di uno
tradizioni e tipicità locali sviluppo turistico sostenibile.
2. Complessità La produzione turistica si Art. 7 - Sono imprese turistiche
del sistema determina nel momento e nel quelle che esercitano attività
delle imprese luogo in cui viene economiche, organizzate per la
turistiche consumata. produzione, la commercializzazione,
Le attività turistiche sono intermediazione e gestione di
tutte quelle che soddisfano prodotti e servizi compresi quelli
in un dato luogo e in un concorrenti alla formazione
determinato momento la dell’offerta turistica.
domanda espressa dai turisti.
3. Il territorio Il comportamento turistico si Art. 5 - Definizione di Sistema
come Sistema concretizza oltre che nella Turistico Locale:
Turistico fruizione di beni e servizi, 1. Si definiscono Sistemi Turistici
Locale nella fruizione di risorse non Locali i contesti turistici omogenei o
prodotte o non riproducibili, integrati, comprendenti ambiti
localizzate, che di fatto territoriali appartenenti anche a
rappresentano l’obiettivo regioni diverse, caratterizzati
principale del viaggio. dall’offerta integrata di beni
Identificazione territoriale, culturali, ambientali e di attrazioni
tipicizzazione e integrazione turistiche, compresi i prodotti tipici
di fattori d’attrattiva, attori, dell’agricoltura e dell’artigianato
prodotti e servizi. locale, o dalla presenza diffusa di
imprese turistiche singole o
associate.

62
2.2 LA MAPPA DEL SISTEMA TURISTICO LOCALE.

Abbiamo dunque visto come, a seguito della riforma di settore descritta nel primo
capitolo, il turismo oggi in Italia sia una realtà caratterizzata in primo luogo da un
forte legame con il territorio in cui si sviluppa e dal quale trae forza e sostanza e,
secondariamente, da una volontà e necessità di collaborazione nell’ambito della sua
gestione fra soggetti legati alla Pubblica Amministrazione locale e soggetti
appartenenti alla sfera dell’imprenditoria privata.

Il turismo è inscindibilmente legato a una dimensione territoriale specifica a cui fare


riferimento e in base alla quale svilupparsi in base alle effettive necessità e può
essere governato efficacemente dal momento in cui, accanto alla necessaria presenza
pubblica, si affianchi lo spirito imprenditoriale privato.

A questo proposito introduciamo il concetto di Sistemi Locali di Offerta Turistica:


aree turistiche ben delineate, caratterizzate dalla presenza di fattori culturali
omogenei e da un governo in cui, accanto all’azione legislativa degli Enti locali, si
affianchi il ruolo promozionale e propositivo degli operatori di settore.

Al fine di iniziare a comprendere la natura dei Sistemi Locali di Offerta Turistica,


proviamo a costruire una mappa che ne rappresenti le caratteristiche salienti,
utilizzando come direttrici della mappa stessa le coordinate:

• territorio omogeneo / territorio non omogeneo

• attività omogenee / attività non omogenee

63
Mappa Attività omogenee Attività non omogenee
Territorio I II
omogeneo Cooperative fra operatori SLOT
Associazioni di categoria Consorzi di promozione misti
a livello territoriale
Distretti
Territorio Associazioni di categoria Gruppi di interesse trasversali
non a livello nazionale
omogeneo Federazioni di operatori
III IV

Nel primo quadrante troviamo le associazioni costituite da imprese che si


occupano dello stesso settore d’offerta (ricettività alberghiera, campeggi, ristoratori)
e che operano nella stessa area geografica. In genere in questo contesto si sviluppano
collaborazioni di tipo cooperativo con obiettivi di tutela di interessi comuni,
reciproco sostegno nello svolgimento dell’attività lavorativa o definizione di
standard minimi e di autoregolamentazione (a Verona, per esempio, Cooperativa
albergatori veronesi, si occupa di indirizzare le prenotazioni alberghiere che
giungono al suo centro prenotazioni negli alberghi associati a seconda della
disponibilità e delle esigenze della clientela).

Nel terzo quadrante si collocano associazioni simili a quelle del primo, ma


operanti a livello Nazionale. Spesso sono caratterizzate dalla presenza di
rappresentanze presso le sedi governative e si occupano di rilevazioni statistiche e di
indagini utili all’attività del settore e all’aggiornamento e alla formazione degli
imprenditori (Federalberghi, Assoturismo, Fiavet, Atoi).

Nel quarto quadrante si collocano associazioni come Confcommercio o


Confturismo che operano su tutto il territorio nazionale e che tutelano gli interessi di
categorie di operatori diversi.

Nel secondo quadrante troviamo, infine, i Sistemi Locali di Offerta Turistica,


aventi le seguenti caratteristiche:

64
DEFINIZIONE TEORICA DI SLOT DEFINIZIONE DELLA LEGGE
135/2001 DI SLOT
Insieme (integrato e articolato) di attività Contesti turistici omogenei caratterizzati
e fattori d’attrattiva. dall’offerta integrata di beni culturali,
Situati in uno spazio definito in grado di ambientali e di attrazioni turistiche
proporre al visitatore un’offerta articolata (inclusi i prodotti tipici dell’agricoltura e
e integrata per realizzare un sistema di dell’artigianato locale) o dalla presenza
ospitalità specifica e distintiva che diffusa di imprese singole o associate
valorizza le risorse e la cultura/identità Comprendenti ambiti territoriali
locali appartenenti anche a regioni diverse

Il Sistema Locale di Offerta Turistica è quindi costituito dall’insieme di attività


e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio definito, predispongono una
offerta turistica articolata e integrata, in grado di rappresentare una ospitalità
turistica specifica e distintiva che valorizzi tutte le risorse e le culture locali.

Lo Slot è quindi inteso come un distretto pubblico–privato che “mette insieme le


risorse turistiche, i beni culturali e ambientali, gli eventi etnici o artistici, i prodotti
tipici della ristorazione localizzati in un ambito territoriale facente capo ad uno o più
comuni, con l’eventuale partecipazione di altri Enti territoriali quali le Province, le
Camere di commercio e le Regioni con le progettualità imprenditoriali interessate.”
(legge 135/2001).

In questa prospettiva, i Sistemi Turistici Locali sono promossi dagli Enti locali o da
soggetti privati, singoli o associati, attraverso forme di concertazione con gli enti
funzionali, con le associazioni di categoria che concorrono alla formazione
dell’offerta turistica, nonché con gli altri soggetti pubblici e privati interessati.

L’obiettivo dell’intervento legislativo posto in atto con la 135/2001 è


chiaramente quello di favorire una logica di sistema che veda coinvolte
congiuntamente le imprese private e le diverse realtà istituzionali. La creazione
dei Sistemi Turistici Locali implica quindi il necessario coinvolgimento della
Pubblica Amministrazione e delle imprese private, in quell’ottica di

65
programmazione negoziata che costituisce il nucleo essenziale della nuova
normativa.

Questa definizione consente di collegare la gestione del prodotto turistico all’ambito


dove effettivamente il prodotto si organizza, che non può essere un’area delimitata
da confini politico-amministrativi o definita sulla base di criteri di omogeneità
geografica o tipologica.

2.3 GLI SLOT: LA LOGICA DI DISTRETTO

In base alla legge 135/2001 le Regioni sono tenute ad incoraggiare la formazione dei
Sistemi Turistici Locali, che l’articolo 5 della nuova legge definisce come “contesti
turistici omogenei caratterizzati dall’offerta integrata di beni culturali, ambientali e
di attrazioni turistiche, compresi i prodotti tipici dell’agricoltura e dell’artigianato
locale, o dalla presenza diffusa di imprese turistiche singole o associate”. Si tratta di
una disposizione alla quale il legislatore attribuisce particolare importanza, per
affermare un approccio integrato nella gestione del territorio, superando l’accentuata
frammentazione che ancor oggi caratterizza il settore turistico, e per favorire
processi efficaci di crescita del sistema socioeconomico, sostenendo progetti e
iniziative a carattere innovativo per lo sviluppo dell’intero comparto. In realtà
l’intuizione legislativa relativa alla creazione dei Sistemi Turistici Locali è una
diretta conseguenza della precedente iniziativa sorta intorno ai distretti industriali.

Il riferimento ai distretti industriali rappresenta un precedente utile per introdurre le


problematiche aperte sugli Slot.

La filosofia dei distretti industriali si basava sulla considerazione che la chiave del
successo dello sviluppo sta nella coerenza e nell’omogeneità del sistema produttivo
locale, in quanto caratterizzato da un’elevata concentrazione di imprese e da un alto
livello di specializzazione produttiva, tale da individuare un nuovo oggetto di
politica industriale, nei confronti del quale erano previsti programmi di sviluppo
specifici.

66
La competitività di una destinazione nasce, infatti, dall’interazione sinergica tra le
risorse attrattive primarie (naturali, umane, artificiali), le infrastrutture che ne
agevolano la fruizione, le imprese turistiche, le industrie complementari e di
supporto a queste ultime, la popolazione residente e la domanda turistica. In questo
senso la competitività turistica di una destinazione si costruisce a livello di distretto,
programmando il territorio e la sua funzionalità a fini turistici, intervenendo dove la
filiera presenta delle disfunzioni o delle carenze che indeboliscono il sistema
competitivo.

Un distretto turistico, ad esempio, operando in una logica di integrazione e


collaborazione fra imprese private ed Enti pubblici potrebbe ovviare ad alcune
carenze strutturali insite alla sua stessa natura, prima fra tutte la conoscenza
imperfetta del mercato. Il visitatore che si reca in una certa località ha una visione
globale dell’esperienza turistica e per esso il giudizio e l’espressione del grado di
soddisfazione per il viaggio dipendono da tutti i fattori di attrattiva della località
visitata; al contrario le singole imprese che offrono ciascuna un servizio specifico
hanno una visione più parziale e limitata: stentano, cioè ad avere una prospettiva
d’insieme dell’esperienza globalmente offerta ai turisti. In tal senso, l’esigenza di
collegamento e coordinamento tra le realtà imprenditoriali, prevalentemente di
piccole e medie dimensioni, può risolvere, o quanto meno ridurre, il problema delle
asimmetrie informative tra le diverse aziende operanti nella località turistica e il
turista stesso.

Altri due aspetti rilevanti sono il grado di specificità dei prodotti o servizi forniti
dalle singole imprese e la durata e frequenza delle transazioni: quando alcune
offerte di prodotti turistici compositi tendono a ripetersi, coinvolgendo i diversi
soggetti di offerta costantemente nel tempo, si giunge naturalmente a rapporti di
collaborazione più o meno continuativi, che vedono spesso la prevalenza di uno dei
soggetti interessati come leader del sistema.

Un distretto può essere definito in generale come “...più attività situate in un’area e
appartenenti ad un gruppo di industrie caratterizzate da importanti interrelazioni

67
produttive, commerciali o di altro tipo (condivisione di manodopera qualificata,
infrastrutture, servizi, economie esterne)”.

Ai distretti è attribuita la capacità di dar luogo ad effetti di autoalimentazione


derivante dalla stretta intercomplementarietà delle imprese che vi partecipano e, più
in generale, di agire quali nuclei per lo sviluppo economico dell’area in cui sono
inseriti.

I benefici indotti dal “distretto” comprendono tipicamente le economie cosiddette di


agglomerazione e che comprendono:

• economie di scala;

• economie di localizzazione (risparmi sui costi di comunicazione e trasporto);

• economie amministrative ed altri risparmi nei costi indiretti di produzione;

• migliore articolazione tra i diversi stadi del processo produttivo;

• sviluppo di servizi tecnici, commerciali e finanziari;

• diffusione più rapida delle informazioni e della tecnologia;

• maggior controllo della qualità.

La creazione degli Slot, come abbiamo già accennato, risponde a una duplice
esigenza avvertita ormai dalle parti interessate come assolutamente essenziale:
favorire l’affermazione di una cultura di governo locale del turismo e contribuire
alla creazione di nuove sinergie fra soggetti pubblici e soggetti privati.

Da un lato si intende operare un’effettiva dislocazione delle competenze dal livello


regionale all’ambito territoriale in cui si realizza il prodotto turistico, contribuendo
così alla piena valorizzazione delle realtà locali e alla accentuazione delle
responsabilità dei comuni e del ruolo delle Province.

68
Dall’altro lato, viene favorita la logica del partenariato fra imprese turistiche e la
loro partecipazione, insieme agli altri soggetti privati, alla condivisione delle scelte
fondamentali, secondo la prospettiva tipica della programmazione negoziata.

Seguendo la definizione legislativa, dato un ambito territoriale turisticamente


omogeneo, i Sistemi Turistici Locali sono contraddistinti da:

• un’offerta sussistente e integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni


turistiche;

• l’esistenza di una produzione tipica dell’agricoltura e dell’artigianato locale;

• la presenza diffusa di imprese turistiche singole o associate.

Presupposta l’omogeneità del territorio, che in effetti costituisce il prodotto turistico


per eccellenza, non è richiesta la compresenza degli altri elementi indicati, ma risulta
sufficiente l’individuazione di un interesse locale, non necessariamente già
consolidato, tale da giustificare la creazione di un sistema integrato di offerta
turistica.

Potranno essere individuati ambiti territoriali composti da un singolo Comune, così


come comparti turistici assai ampi costituiti da un’intera regione o da porzioni
rilevanti del territorio di una o più regioni confinanti.

La nuova legge 135/2001, grazie all’introduzione degli Slot, apre dunque orizzonti
interessanti, stimolando l’iniziativa di tutti gli Enti locali interessati alla gestione
turistica e rafforzando il concetto di prodotto turistico come risultato di un processo
trasversale che vede protagonisti le imprese e i soggetti pubblici che operano
localmente: ciò determina un continuo interscambio di valore fra imprese e territorio
in quanto, come abbiamo già ricordato, l’offerta turistica non può prescindere
dall’identificazione territoriale e dalla sua contestualizzazione.

Le parole che compongono la locuzione Slot ne riassumono i caratteri portanti:

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1. Sistema, sia in quanto si tratta di un insieme di attività integrate fra loro e con il
territorio, sia perché tale parola esprime anche la necessità del coinvolgimento
coordinato di tutti gli attori interessati al fenomeno turistico.

2. Locale, in quanto si inserisce in uno spazio definito in cui assume caratteri


peculiari legati alla cultura e ai fattori di attrattiva che lo caratterizzano.

3. Offerta Turistica, in quanto tali parole esprimono il fine ultimo del sistema, che
è quello di offrire una gamma di prodotti turistici.

Dietro l’utilizzazione di un approccio di tipo sistemico si scorge l’intenzione di


voler spiegare la realtà turistica non come una semplice descrizione della situazione
delle sue singole componenti (considerate in maniera individuale a prescindere dai
legami e dai feedback fra loro intercorrenti), bensì di voler comprendere i
meccanismi che regolano le funzioni di una realtà complessa e le correlazioni tra le
parti costituenti il sistema stesso.

L’approccio per sistemi, rispetto a quello di tipo classico (approccio razionalista), si


interessa molto di più alle relazioni che esistono tra i suoi diversi elementi piuttosto
che considerarli divisi in componenti che diventano oggetti di studio separati.

Le caratteristiche dell’approccio sistemico possono essere riassunte in quattro aspetti


fondamentali:

• interazione tra gli elementi componenti il sistema e la loro azione


reciproca, che modifica il comportamento o la natura di uno di questi
elementi;

• globalità, che ritiene il sistema stesso una totalità che non è rappresentata
dalla somma delle specifiche caratteristiche di ciascuno degli elementi
considerati singolarmente;

• organizzazione, che include sia l’aspetto strutturale (legato


all’organigramma) che quello funzionale (legato al programma);

70
• complessità, in quanto il sistema dipende dal numero degli elementi che
lo compongono e dal tipo di relazione che li collega.

Il concetto di Slot sembra quindi saldare l’aspetto territoriale del luogo (espresso
dall’aggettivo “locale”) con l’aspetto decisionale e comportamentale degli attori che
in esso operano in chiave turistica (“offerta turistica”).

Secondo l’approccio in esame infatti non è possibile “definire i prodotti turistici a


prescindere dagli elementi ambientali, spazialmente e temporalmente determinati,
che ne costituiscono parte integrante e imprescindibile” (Franch M. Destination
Management ed. 2002).

In realtà vi è una potenziale dialettica tra la concezione di destinazione intesa come


luogo, insediamento turistico, o come Sistema di Offerta. Lo spazio geografico, il
contesto territoriale, non è infatti concepibile nel medesimo modo, né lo sono le
problematiche connesse. Nella prima concezione le risorse, gli attori e le offerte
sono identificati per l’appartenenza a un luogo, definito a prescindere dai prodotti e
dai sistemi che si costituiscono nella dinamica del mercato e della produzione
turistica. Nella seconda, invece, i confini sono tracciati dal comportamento della
domanda e dell’offerta: esperienze e comportamenti di consumo turistici specifici,
cui corrispondono offerte e prodotti mirati, “delimitano” spazi geografici ed insiemi
di soggetti via via diversi (Tamma, Destination management, 2000).

Ciò che caratterizza, in modo soggettivo uno Slot è la definizione di un progetto di


sviluppo turistico. Tale progetto è, in realtà, un piano strategico della funzione
ospitale della destinazione turistica che ha degli elementi di riferimento quali:

• la valorizzazione dell’intelligenza collettiva e la capacità di analisi del


sistema territoriale;

• il know how delle imprese e la loro capacità d’investimento e innovazione;

• la definizione di una visione e di linee guida chiare e condivise;

71
• la messa in gioco di tutte le risorse del territorio;

• il coinvolgimento degli attori, stimolando l’interazione e il coordinamento


degli stessi;

• lo sviluppo di un’attitudine alla valutazione comparativa (benchmarking);

• la definizione di una progettualità in grado di tradurre in azione concreta il


dinamismo della società locale, il know how delle imprese e la loro capacità
d’investimento e innovazione.

In conseguenza di ciò, il successo di un Sistema Turistico Locale dipende dalla


capacità di governo della sua complessità, attraverso una visione condivisa e con il
supporto di progetti finalizzati:

• al miglioramento della qualità delle infrastrutture urbane, territoriali e


private;

• ad un generalizzato contenimento dei costi, determinato dall’instaurarsi di


sinergie ed economie di scala;

• al potenziamento dell’identità locale, della cultura dell’ospitalità e della


qualità dell’accoglienza;

• allo sviluppo della qualità dei servizi, orientandoli alla soddisfazione dei
fruitori, alla qualificazione delle imprese e allo sviluppo di dinamiche forme
di aggregazione;

• al miglioramento dell’immagine della destinazione;

• ad attrarre flussi di “cittadini temporanei” e a motivare gli investitori interni


ed esterni all’area.

L’azione di programmazione strategica operando da un livello locale ad uno globale,


rappresenta una sfida per i suoi protagonisti. Permettendo di definire nuove

72
metodologie partecipative, infatti, potenzia il senso di appartenenza e di prossimità
alla propria realtà, stimola una più marcata localizzazione degli interessi, favorendo
l’incremento degli investimenti specifici sul territorio e, infine, rende più forte
l’azione di marketing territoriale dell’area.

La legge di riforma però, come abbiamo gia ricordato, non precisa quali dovranno
essere gli strumenti di governo e di gestione degli Slot, lasciando ad ogni realtà
locale la possibilità di “confezionarsi” le proprie soluzioni gestionali, in grado di
corrispondere alle esigenze specifiche del territorio in questione. Noi ci
soffermeremo sul caso specifico della provincia di Verona, che ha deciso di
sopprimere il precedente sistema gestionale basato sulle Aziende di promozione
turistica per adottare il modello consortile fondato sull’interazione pubblico-privato.

2.3.1 PERCHE’ REALIZZARE UNO SLOT

Con la realizzazione di uno Slot i benefici derivanti dal turismo possono essere
trattenuti e diffusi sul territorio; inoltre le risorse sono scelte, gestite e combinate in
prodotti complessi dai soggetti locali.

Il comportamento turistico può quindi essere maggiormente guidato, indirizzato,


previsto, assecondato. Mediante l’aggregazione di più fornitori di servizi si può
giungere al controllo del prodotto turistico nel suo complesso, raggiungendo la
migliore valorizzazione possibile delle attrattive presenti e della cultura locale
nonché l’ottimizzazione dei benefici, in particolare in campo occupazionale, nella
distribuzione del reddito, con una più equa ripartizione dei costi di mantenimento e
conservazione delle risorse.

In questo modo si realizza una maggiore conoscenza dell’ambiente, una maggiore


collaborazione fra le imprese e un’azione sistemica grazie alla quale si possono
ridurre notevolmente i costi di gestione. Si possono dislocare al meglio le azioni sul
territorio e studiare strategie di comunicazione più efficaci conoscendo meglio i
problemi e cercando le soluzioni giuste insieme. In altre parole, lo sforzo del sistema

73
è sicuramente più efficace dello sforzo del singolo. Questo vale sia per
l’attrazione/destinazione che per l’operatore: una comunicazione forte e incisiva
della propria esistenza.

Affinché si realizzino le aspettative insite nella realizzazione di uno Slot, è


necessario che nell’area in questione si sia sviluppato un modello di offerta che non
sia frammentario né tantomeno regolato da meccanismi di dipendenza, ma che abbia
raggiunto un elevato livello di integrazione.

Cerchiamo di chiarire meglio questi concetti grazie ad una semplice


schematizzazione:

1) un modello di frammentazione è spesso frutto di uno spontaneismo


imprenditoriale in cui le risorse e le attività turistiche sono scarsamente
integrate, e quindi la valorizzazione dei possibili prodotti avviene attraverso
il comportamento della domanda e le azioni isolate di singole imprese, senza
che vi sia dunque una proposta forte e visibile nel mercato.

2) Un modello di dipendenza si realizza quando la valorizzazione e l’identità


dell’offerta turistica è in mano a operatori del turismo cosiddetto organizzato
(tour operator) esterni alla destinazione, a cui gli operatori locali cedono
autonomia strategica, potere di mercato e parte del valore aggiunto.

3) Un modello di integrazione è caratterizzato dalla presenza di comportamenti


cooperativi di medio lungo periodo fra gli operatori di una destinazione.
Questi comportamenti garantiscono una rete locale di offerta efficace ed
efficiente, che promuove un’identità distintiva e raggiunge una forte capacità
di competere. (Martini, 1996)

Il conseguimento di un modello di integrazione implica l’aumento della


competitività dell’area: offrendo, infatti, un prodotto completo, coerente e adeguato
alle esigenze di target specifici, è possibile qualificare la domanda e conquistare
quote di mercato. Si crea così un circolo virtuoso che aumenta le possibilità di
successo per le nuove imprese. Gli Slot danno ai nuovi imprenditori la possibilità di

74
crescere meglio e più rapidamente secondo un processo di affiancamento alle
imprese già esistenti.

Una delle intuizioni innovative connesse al concetto di Slot, infatti può essere
imputata, oltre al fatto che si ritengono gli operatori (pubblici e privati) i veri fattori
di successo dello sviluppo turistico di un’area, anche nell’identificazione dei progetti
di formazione imprenditoriale come motore di tale sviluppo e di creazione di un
Sistema Locale di Offerta Turistica.

La definizione delle linee e degli obiettivi della pianificazione strategica dell’area e


il conseguimento del consenso, da un lato, lo sviluppo di profili professionali
coerenti con quelle linee e la crescita autonoma e responsabile degli imprenditori,
dall’altro, sono gli elementi costitutivi del processo per la costruzione e
l’affermazione di uno Slot.

La formazione assume, in questo contesto, il ruolo di motore del processo in quanto


a essa è affidato il compito di creare i presupposti favorevoli allo sviluppo di una
classe imprenditoriale capace di ragionare e agire secondo un’ottica di sistema, di
valorizzazione e gestione manageriale del territorio, delle sue risorse e dell’offerta
turistica.

L’intervento formativo va dunque impostato coerentemente con le strategie e gli


obiettivi di Slot e con le linee di sviluppo del processo, in modo tale da stimolare la
creazione di occupazione e di riequilibrare e rafforzare il mercato del lavoro
turistico. Accanto all’aggiornamento/riqualificazione degli imprenditori già attivi,
perciò, l’azione formativa deve mirare a formare la nuova imprenditoria attraverso
un percorso di apprendimento innovativo basato sullo sviluppo di nuove idee
imprenditoriali coerenti con l’idea di Slot.

75
2.3.2 COME REALIZZARE UNO SLOT

L’elaborazione teorica indica nella formazione imprenditoriale una delle iniziative di


base per avviare il processo di realizzazione di uno Slot. Come già detto, però,
portare avanti un progetto di formazione in grado di stimolare lo sviluppo locale
richiede innanzitutto l’individuazione e la condivisione delle strategie e degli
obiettivi di sviluppo della destinazione e, in secondo luogo, la creazione e diffusione
di una cultura manageriale.

Per quanto riguarda il primo aspetto, le strategie e gli obiettivi per la creazione di
uno Slot devono consentire di progettare e condurre l’attività di formazione secondo
percorsi precisi, aderenti alle linee di pianificazione e, quindi, alle reali potenzialità
del territorio.

Per quanto riguarda il secondo, la questione sta nella necessità di impostare un


nuovo modo di fare formazione. In questo ambito, il primo fattore di innovazione sta
nell’identificazione della nuova imprenditoria, perché attivi, attraverso l’avvio di
nuove imprese e l’adeguamento delle esistenti, il processo di sviluppo del sistema
turistico dell’area, consentendo così in prospettiva la costruzione di uno Slot. Il
secondo fattore di novità sta nel costruire ciascun percorso individuale di
formazione a partire dalla business idea del singolo imprenditore.

Una delle fasi più importanti del percorso formativo è quindi quella della selezione
della business idea, i cui criteri devono tenere conto della sua coerenza con gli
obiettivi di costruzione dello Slot. In questo contesto, gli elementi a favore di una
business idea sono da individuarsi nel contributo all’integrazione/diffusione attuale e
futura di fattori di attrazione, di servizi, di benefici sul territorio, alla creazione di
network tra attori in grado di sostenere il successo delle singole imprese e di
contribuire alla gestione sistemica delle risorse e delle attrazioni.

Il percorso formativo dovrà comunque essere ancorato al processo per la costruzione


di uno Slot, nel senso che dovrà adeguarsi, durante il suo svolgimento, alle

76
condizioni che si verranno a creare sul territorio e alle reali potenzialità degli
operatori coinvolti.

Esso va perciò inteso anche come strumento di raccordo tra l’offerta potenziale e la
creazione di una gamma di prodotti/servizi finalizzati alla promozione e al sostegno
dello sviluppo turistico dell’area.

2.3.3 ELEMENTI CHIAVE

La teoria, come abbiamo più volte ripetuto, definisce un Sistema Locale di Offerta
Turistica come “un insieme di attività e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio
definito (un sito, una località, un’area) siano in grado di proporre al visitatore
un’offerta articolata e integrata, realizzando un sistema di ospitalità turistica
specifica e distintiva che valorizza le risorse e la cultura locale”.

Tale definizione teorica mette in luce cinque elementi chiave dei Sistemi Locali di
Offerta Turistica da valutare con attenzione:

• il luogo, ovvero la destinazione turistica intesa come un’area omogenea e


coerente con caratteri peculiari per lo sviluppo turistico, grazie alla presenza
di significative attrazioni attuali e potenziali;

• il concetto di sistema inteso come un insieme coerente ed integrato di fattori


di attrattività, di attività e di servizi. Questi elementi possono essere
combinati per creare prodotti turistici in grado di soddisfare le esigenze di
target specifici, coerentemente con le linee guida individuate per il sistema, e
comunque tali da assicurare redditività nel futuro di ciascuna iniziativa;

• i protagonisti ovvero imprese e soggetti pubblici che operano localmente e


in partnership. Infatti “Gli Enti locali e i soggetti privati promuovono i
Sistemi Turistici Locali attraverso forme di concertazione con gli Enti
funzionali, con le associazioni di categoria e con l’insieme degli attori
pubblici e privati interessati e predispongono i progetti di sviluppo”;

77
• la strategia del processo inteso come volano per la destinazione, in grado di
generare valore per le risorse e le attrazioni del luogo, per le attività
turistiche, i residenti, i visitatori e le generazioni future, e come strumento
per creare nuove opportunità occupazionali;

• l’obiettivo strategico generale è quindi generare valore per le risorse e le


attrazioni del luogo, per le attività turistiche, i residenti e i visitatori, creare
opportunità occupazionali e potenziare il mercato del lavoro turistico.

Il processo di creazione di uno Slot si può ritenere avviato quando tutto ciò favorisce
il coinvolgimento e l’azione degli attori locali interessati o interessabili al fenomeno
turistico e si fonda su un’impostazione strategica e su una chiara visione
manageriale da parte degli stessi.

A esso devono partecipare il maggior numero di soggetti locali. Imprese alberghiere,


imprese di ristorazione, intermediari, aziende di trasporto, Enti di promozione
turistica, organizzazioni pubbliche e private che gestiscono beni culturali e
ambientali sono attori che devono concorrere insieme e non singolarmente alla
definizione del prodotto turistico, in quanto unione di elementi, molteplici ed
eterogenei, connessi e coordinati fra loro. In tale sistema ogni elemento è funzionale
alla fruizione dell’altro, le risorse divengono effettivamente attrazioni, rese
accessibili, controllate e mantenute, poiché si comprende facilmente che il degrado
di uno dei componenti può causare il degrado degli altri.

Per il singolo operatore tutto ciò significa vedere la propria attività inserita in un
quadro complesso, che, inevitabilmente, esce dai confini del proprio raggio d’azione
diretto. Perciò ciascuno, al suo livello e in base al ruolo che svolge, deve porsi il
problema di conoscere, controllare e gestire ciò che sta al di fuori della sua attività di
operatore.

E’ in questa logica di gestione integrata di tutti i fattori di attrattività che emerge il


ruolo del dialogo continuo delle aziende fra di loro e con la Pubblica
Amministrazione.

78
In tale processo, infatti, è necessariamente coinvolto il settore pubblico, cui spetta il
ruolo di catalizzatore del processo di sviluppo e protagonista nel processo di
regolamentazione. Più in dettaglio i fronti di intervento possono essere così
individuati:

1. creare le condizioni per il superamento degli ostacoli culturali, legali


economici allo sviluppo di forme di cooperazione e network tra attori;

2. educare e formare le risorse umane soprattutto l’imprenditoria;

3. valutare e monitorare i fabbisogni in termini di profili professionali nuovi e


tradizionali.

Il settore pubblico, quindi, ha il compito di sviluppare il contesto e di porre le


condizioni favorevoli allo sviluppo turistico, di promuovere la cultura manageriale
e la creazione di network tra gli operatori anche attraverso la formazione della nuova
imprenditoria e l’aggiornamento dei già attivi nel mercato.

A questo proposito, consideriamo l’importanza del ruolo del settore pubblico nella
gestione, salvaguardia e protezione delle opere d’arte, dei monumenti e delle
bellezze paesaggistiche, nella tutela dell’ordine pubblico, dell’igiene ambientale,
della sanità, nella costruzione, gestione e ammodernamento delle via di
comunicazione, delle infrastrutture civili ecc. Sono tutte azioni intraprese dalla
Pubblica Amministrazione e che si rivelano indispensabili per uno sviluppo turistico
normale del territorio.

2.3.4 IL PROCESSO DI SVILUPPO DI UNO SLOT

Per quanto riguarda la definizione del processo per lo sviluppo di uno Slot, è
possibile individuare quattro fasi principali:

• pianificazione strategica: dall’analisi delle caratteristiche del sistema


attuale della destinazione, con valutazione dei vincoli e dei punti di forza e

79
debolezza, all’identificazione degli obiettivi sociali, economici e territoriali,
fino alla definizione delle idee guida per la pianificazione strategica e lo
sviluppo di prodotti complessi;

• implementazione: progettazione e sviluppo di prodotti turistici in grado di


proporre agli ospiti un’esperienza articolata ed integrata, strategici dal punto
di vista della localizzazione e della gestione del sistema. I prodotti turistici
sono in grado di assicurare profitti per il futuro delle imprese locali e per
l’intero sistema. Dal punto di vista degli attori coinvolti nel processo, tutto
ciò implica lo sviluppo di network locali sia per la definizione delle linee
strategiche e degli obiettivi di Slot sia per la creazione dei prodotti stessi;

• progetto formativo: identificazione di un percorso formativo finalizzato a


generare una nuova classe di imprenditori sia negli ambiti professionali
tradizionali che innovativi, a partire dallo sviluppo di business ideas
sostenibili e coerenti con le linee guida della pianificazione strategica e con
lo Slot. L’obiettivo finale del progetto si identifica con la crescita autonoma e
responsabile delle risorse umane che operano nell’area. La consapevolezza
del ruolo che ciascun attore svolge nel sistema e l’abilità nell’interpretare i
fattori di cambiamento sono i principali risultati di tale crescita;

• controllo e monitoraggio del sistema, dei prodotti, delle attività


imprenditoriali nuove e di quelle già esistenti, al fine di assicurarne la
coerenza, l’omogeneità qualitativa e la capacità di creare e mantenere il
sistema.

Lo sviluppo di uno Slot, quindi, richiede l’avvio e la messa in moto di un processo,


che agisca da volano per l’economia locale attraverso:

 la valorizzazione e la razionalizzazione delle forme di offerta esistenti;

 la creazione di prodotti turistici che permettano la soddisfazione delle esigenze


dei clienti;

80
 lo sviluppo autonomo e responsabile delle forze operanti sul territorio.

Lo schema dell’intervento, in cui ad ogni fase dello sviluppo vengono affiancate le


azioni necessariamente svolte ad opera dei soggetti appartenenti al sistema, è così
sintetizzabile:

PROGETTAZIONE DEL SISTEMA LOCALE

• Analisi delle caratteristiche del sistema esistente;

• valutazione dei vincoli e delle opportunità;

• identificazione degli obiettivi sociali economici e territoriali;

• fissazione dei criteri da seguire per raggiungere gli obiettivi e strutturare


l’offerta;

• identificazione di idee guida per la pianificazione turistica e per lo sviluppo di


prodotti complessi.

IMPLEMENTAZIONE

• Individuazione di nodi di sviluppo, attrazione e fornitura di servizi;

• elaborazione di un sistema informativo con valenza all’interno e all’esterno dello


Slot;

• progettazione dei prodotti turistici;

• controllo di qualità e coerenza;

• inserimento nel network;

• comunicazione ai target adeguati delle linee guida e dei benefici dei prodotti;

• commercializzazione dei prodotti.

81
FORMAZIONE IMPRENDITORIALE

• Pianificazione della formazione;

• reclutamento e selezione secondo la valutazione delle attitudini imprenditoriali


del soggetto, della validità dell’idea, della coerenza con lo Slot e con i concepì di
prodotto individuati;

• erogazione della formazione mediante moduli riguardanti sia la struttura del


sistema turistico che della singola azienda, momenti di auto-apprendimento e
simulazione, esperienze guidate;

• supporto ai nuovi imprenditori nella fase di avvio dell’attività.

MONITORAGGIO

• Controllo e monitoraggio del sistema, dei prodotti, delle attività imprenditoriali


nuove e di quelle già esistenti, al fine di mantenerne la coerenza, l’omogeneità
qualitativa, la capacità di creare/mantenere il sistema.

2.3.5 LA NATURA GIURIDICA E LA FORMA LEGALE

L’articolo 5 della legge n. 135/2001 non offre alcuna indicazione circa la natura
giuridica e la forma legale che i Sistemi Turistici Locali sono chiamati ad assumere,
adottando una soluzione coerente con la finalità di accordare il massimo grado di
flessibilità alle strutture organizzative.

Salvo quanto rilevato circa il riconoscimento da parte delle Regioni, la nuova


disciplina del turismo lascia assoluta libertà ai soggetti interessati di sviluppare i
modelli di aggregazione di volta in volta ritenuti maggiormente appropriati per il
perseguimento degli obiettivi prefissati e in grado di meglio corrispondere alle
particolari esigenze del territorio.

82
Sotto il profilo strettamente logistico, le diverse realtà locali potranno scegliere di
valorizzare gli organismi già esistenti sul territorio, identificando quelli
maggiormente idonei allo svolgimento delle funzioni proprie dei Sistemi Turistici
Locali.

In alternativa, la funzione di governo degli Slot potrà essere opportunamente


esercitata tramite altre forme organizzative, per le quali la legge non prevede una
qualificazione tipica o una forma ad hoc, dando vita a nuove realtà giuridiche cui
affidare la realizzazione di progetti di sviluppo. La scelta sarà quindi fra l’utilizzo in
chiave rivisitata degli organismi già previsti dall’ordinamento e l’elaborazione di
forme atipiche di aggregazione improntate a schemi non predefiniti.

2.3.6 ELEMENTI DI CRITICITA’

Esaurite le questioni di carattere definitorio, sembra a questo punto opportuno


rivolgere l’attenzione all’esame dei numerosi problemi che si presentano nel
momento in cui ci si occupa della gestione del Sistema Locale di Offerta Turistica.

Finora, infatti, si sono messe in luce soprattutto le opportunità comportate dalla


nuova legge di riforma del settore turistico, sottolineando tanto gli elementi di
valorizzazione delle peculiarità locali quanto l’occasione che esse rappresentano per
una gestione più autonoma ed efficiente del territorio.

Tuttavia è da evidenziare come una riforma così radicale comporti anche dei rischi,
legati soprattutto alle maggiori responsabilità di cui vengono caricati gli Enti locali.

Procedendo schematicamente, i problemi che affliggono la destinazione possono


venire collocati su due piani distinti: sul primo si trovano i problemi legati alla
natura stessa del prodotto destinazione, che come tali sono generali e riferibili a
qualsiasi situazione; sul secondo piano si trovano invece i problemi specifici che
fanno riferimento a situazioni contingenti.

83
I problemi che si ritiene opportuno prendere in considerazione sono almeno cinque.
Naturalmente, questi non esauriscono minimamente l’intera gamma di difficoltà che
si possono concretamente presentare nel management di uno Slot, ma sono quelli
che in questo contesto appaiono più significativi.

I punti su cui si ritiene opportuno concentrare l’attenzione sono:

a) la pluralità dei livelli di località;

b) la convivenza nello stesso ambito territoriale di diversi tipi di fruitori;

c) la diffusione, tra i vari attori e nella comunità, della consapevolezza di offrire un


prodotto unitario;

d) la separatezza fra le varie categorie di operatori e la mancanza di una leadership


riconosciuta;

e) l’influenza delle relazioni personali tra i responsabili delle diverse categorie di


operatori.

a) Pluralità dei livelli

Quello di località, destinazione o Slot è un concetto che concretamente si può


individuare a diversi livelli di aggregazione territoriale. Le circonferenze che si
possono tracciare puntando un immaginario compasso in un determinato luogo
geografico sono più di una e ciascuna delle aree tracciate può allo stesso modo venir
riconosciuta come una località o destinazione.

Al criterio della rilevanza turistica, inoltre, si sovrappone quello amministrativo,


generando situazioni non sempre coincidenti. Si pensi, ad esempio, alla situazione
del lago di Garda, suddiviso dal punto di vista amministrativo tra tre diverse
Regioni.

Questo ovviamente aggrava ulteriormente le difficoltà, creando un quadro la cui


complessità porta a concludere che:

84
1. si pone un problema di definizione delle competenze spettanti a ciascun
livello di aggregazione territoriale;

2. i livelli di governo delle varie aree andrebbero coordinati tra loro,


individuando le modalità più opportune a tal fine.

b) Pluralità dei fruitori

Il territorio è uno spazio sul quale convergono gli interessi di svariati soggetti
differenti, venendo in definitiva a qualificarsi come una risorsa plausibilmente scarsa
rispetto agli utilizzi possibili. Se questo è vero in generale lo è ancora di più per un
Paese ad elevata densità di insediamenti umani come il nostro, dove pressoché
qualsiasi area è sottoposta a crescenti sollecitazioni di tipo produttivo,
infrastrutturale, commerciale e turistico.

Quest’ultima poi è una valenza che connota un numero sempre più elevato di zone
di ampiezza via via maggiore, in relazione alla moltiplicazione dei modi di fare
turismo e di conseguenza dei luoghi che diventano appetibili da parte dei visitatori,
da un lato, e della politica di incentivazione alla distribuzione dei flussi turistici
verso i cosiddetti centri minori, dall’altro.

In ogni caso, a prescindere dalla eventuale concorrenza che si può attivare in


relazione ad utilizzi del territorio alternativi rispetto al turismo e cioè ipotizzando
condizioni di armonica convivenza tra le diverse destinazioni d’uso che si possono
dare ad una certa area, vi sono quantomeno due categorie di soggetti che insistono
sul medesimo territorio contendendosene le risorse: i residenti e i viaggiatori.

La problematica delle relazioni tra residenti e viaggiatori è da tempo nota e


rappresenta un aspetto di grande interesse; in certe aree il fenomeno turistico è
divenuto talmente intenso da indurre a valutare i massimi “valori di carico”
accettabili dalla destinazione in una prospettiva di turismo sostenibile.

Senza contare che i viaggiatori si possono distinguere in gruppi che hanno interessi
diversi: ad esempio i viaggiatori d’affari e i turisti. Questi ultimi poi si possono

85
ulteriormente suddividere in turisti veri e propri ed escursionisti, visitatori
giornalieri (same day visitors).

Riepilogando: residenti, viaggiatori d’affari, turisti ed escursionisti sono i quattro


principali gruppi di soggetti che si muovono nel medesimo territorio con traiettorie
differenziate, a volta non intersecatesi, ma a volte in “rotta di collisione”.

Ecco dunque che uno stesso prodotto-destinazione deve poter essere utilizzato, in
maniera possibilmente soddisfacente, da soggetti con bisogni, aspettative, interessi e
comportamenti diversi; tutto questo comporta senza dubbio grandi destabilizzazioni
nella gestione del sistema.

c) Consapevolezza

Nonostante il turismo sia un fenomeno ormai diffuso e nonostante i flussi di turisti


siano solitamente ben riconoscibili, in molte destinazioni non altrettanto diffusa è la
consapevolezza dell’importanza del turismo, sia a livello di impatto economico
generalmente positivo, che a livello di impatto extra-economico, generalmente
bivalente.

Il turismo ha un impatto economico – diretto in termini di ricchezza apportata e


indiretto in termini di moltiplicazione di ricchezza – di notevole entità, che spesso
viene sottovalutato, quando non ignorato del tutto, sia dalla comunità locale che
dagli stessi soggetti interessati al fenomeno.

La valutazione di tale impatto è problematica dal momento che il turismo non si


limita ad apportare ricchezza solo al settore turistico vero e proprio (che abbiamo gia
descritto precedentemente), ma genera un indotto che si ripercuote con effetti
benefici su tutta l’economia.

L’impatto extra-economico del turismo sull’ambiente e sulle comunità verso le quali


i flussi si indirizzano è dal canto suo uno dei temi più affascinanti in assoluto, per le
significative ricadute che questo tipo di attività più o meno visibilmente ha sul modo
di vivere di tante persone. Senza pensare ad ipotesi estreme di luoghi totalmente
asserviti alle logiche del turismo, basta pensare alle conseguenze che il turismo

86
provoca, ad esempio, in una cittadina come Verona, in termini di aumento di traffico
veicolare, promozione di manifestazioni o di influenza sulle scelte formative dei
giovani.

La valutazione degli effetti (positivi e negativi) del turismo sotto il profilo extra-
economico è ancora più difficile di quella economica, dipendendo in sostanza dalla
personale attitudine nei confronti di tale fenomeno. Si può dire che tale realtà sia
bivalente, essendo in sostanza impossibile pervenire ad un saldo definitivo di segno
univoco. Il turismo è quindi un fenomeno controverso, la cui complessità da questo
punto di vista è irriducibile.

Tale consapevolezza manca non solo a livello politico-amministrativo, ma anche a


livello della comunità locale e persino degli addetti ai lavori, spesso affetti da una
visione miope e restrittiva.Spetta quindi a questi ultimi prendere coscienza in primo
luogo dell’importanza del turismo e promuovere questa consapevolezza in tutte le
fasce di popolazione.

La diffusione di quest’ultima, infatti, costituisce un prerequisito indispensabile per


poter intraprendere iniziative di accrescimento della cultura del turismo e
dell’ospitalità che ottengano il consenso e il contributo generale. Il governo del
turismo altrimenti viene visto come un problema particolare che riguarda solo gli
addetti ai lavori e non la collettività. Il governo del turismo deve invece riguardare
tutta la comunità, sia perché tutti (o quasi) traggono beneficio dalla presenza dei
turisti, e questa è la giustificazione a livello individuale, sia perché tutti (o quasi)
contribuiscono a creare il prodotto che viene offerto, e questa è la giustificazione a
livello collettivo.

d) Frammentarietà e mancanza di leadership

Sulla base dell’osservazione di una serie di situazioni empiriche, si ritiene che uno
dei problemi maggiori di cui le località italiane soffrono sia, come abbiamo già
accennato, la frammentarietà che sussiste fra gli attori nelle diverse località.
Contemporaneamente, si sente la mancanza, pur nel rispetto dell’autonomia dei

87
singoli attori, di una guida autorevole della località, in grado di condurre ad unità le
istanze espresse dai diversi soggetti e di fare della località una entità “governata”.

La mancanza di collegamento e di coordinamento fra i vari attori è da più parti


lamentata come una delle carenze principali della gestione del fenomeno turistico in
Italia. In sostanza i vari attori presenti sul territorio agiscono di norma ciascuno per
proprio conto in maniera isolata dagli altri, non solo cogliendo raramente le sinergie
e le occasioni di collaborazione con i propri colleghi, ma spesso anche dando origine
a frizioni, attriti e conflitti che penalizzano in prima battuta gli operatori turistici
stessi, ma poi anche l’intera collettività.

Il settore turistico sembrerebbe quindi configurarsi come un sistema a legame debole


(loosely coupled system), in cui cioè il senso di appartenenza e la logica del gioco di
squadra non sono molto diffuse ed ogni attore si muove in relativa autonomia dagli
altri.

La logica del Sistema Locale di Offerta Turistica vorrebbe cercare di combattere


questa tendenza all’individualismo degli operatori, puntando alla creazione di
legami di collaborazione in vista di obiettivi comuni, cercando in questo modo di
approdare a situazioni cosiddette win-win, in cui la cooperazione fra giocatori
consente a ciascuno di trarre un opportuno vantaggio.

e) Influenza delle relazioni personali

Osservando alcune realtà, emerge in modo chiaro come gli ostacoli alla
cooperazione, la tanto deprecata mancanza di coordinamento, le inefficienze o i veri
e propri errori di gestione possono essere almeno in parte ricondotti a fattori
soggettivi quali la ricerca del potere o di una visibilità privilegiata, l’invidia, la
simpatia, l’antipatia. Anche questi fattori intervengono nel governo delle località,
come pure di qualsiasi organizzazione.

Al pari di quanto avviene in altri ambiti di studio pare necessario abbandonare


irrealistiche ipotesi di perfetta razionalità, o comunque di comportamenti guidati da
obiettivi definiti, per seguire approcci più aderenti alla realtà.

88
CAPITOLO 3: LE STRUTTURE ASSOCIATE DI
PROMOZIONE

3.1 LA GESTIONE INTEGRATA DEL TERRITORIO

Come ho più volte sottolineato nel capitolo precedente, se si vuole studiare l’offerta
di un’intera località turistica è opportuno considerare il concetto di Slot, ovvero di
ciò che abbiamo già definito come l’insieme di attività e fattori di attrattiva che,
situati in uno spazio definito, offrono un’offerta turistica articolata e integrata, in
grado di rappresentare un’ospitalità specifica e distintiva che valorizza le risorse e le
culture locali.

La locuzione esprime quindi la necessità di coordinamento e coinvolgimento di tutti


gli attori del contesto competitivo: aziende private, Enti e organizzazioni pubbliche
(Sistema) finalizzata a presentare un’offerta particolare e affascinante (Locale) tale
da soddisfare la domanda globale (Offerta turistica).

In questa logica di gestione integrata di tutti i fattori di attrattiva emergono le


collaborazioni fra imprese; tali collaborazioni devono ruotare attorno a progetti
imprenditoriali definiti e specifici, con uno stabile obiettivo e con un piano di azione
nel rispetto delle volontà di tutti gli operatori, Enti ed aziende che partecipano al
progetto.

La parola collaborazione, tuttavia, non è completamente esaustiva dell’attuale


situazione di sviluppo dei mercati. Da meno di un decennio, infatti si è assistito
anche alla intensificazione dei livelli di competitività dei mercati e delle imprese
industriali. Quindi questo processo di crescita contemporaneo di competizione e
collaborazione genera la “collaborazione competitiva”: le forme di collaborazione
sono cioè nuovi modi di competere, efficaci come le tradizionali strategie di tipo
offensivo, di arricchimento della località in considerazione e di attacco ad altre
località, al fine di accaparrarsi nuove fasce di clientela.

89
Alla base di questa nuova dimensione di “collaborazione competitiva” va posta la
non autosufficienza della singola impresa di fronte alla crescente complessità
scientifico-tecnologica e all’autopropulsività della domanda e dei mercati.

Alla luce di queste premesse si sta sempre più facendo strada, nell’ottica di gestione
del turismo odierno, la creazione di forme di aggregazione fra singole imprese ed
Enti pubblici preposti all’amministrazione del settore. Tutto ciò si pone in netta
contrapposizione con la configurazione tradizionale che vedeva da un lato
l’amministrazione statale e dall’altro un numero elevato di piccole e piccolissime
imprese.

Queste forme di aggregazione possono assumere varie configurazioni:

• “conglomerati” di imprese, integrate orizzontalmente e verticalmente, con


dimensioni medio grandi rispetto alla normali impresa turistica italiana;

• “aggregazioni di scopo” a livello territoriale o di rete, organizzate con le


varie formule di partecipazione volontaria, che rappresentano la fattispecie
più tipica dell’industria turistica italiana;

• “contaminazioni settoriali con nuovi mercati” come quello dei trasporti o


quello della gestione di grandi spazi collettivi;

• “nuove configurazioni pubblico-private” costituite al fine di gestire e


promuovere i territori, a testimonianza dell’abbandono di vecchie
contrapposizioni.

Noi ci soffermeremo particolarmente su quest’ultima tipologia di aggregazione, che


è poi quella che da vita ai Consorzi misti polisettoriali, ovvero a una
collaborazione fra operatori pubblici e privati, che all’interno della riforma
legislativa che abbiamo analizzato nei primi capitoli assume la forma della struttura
Associata di promozione. Il suo obiettivo principale è di favorire lo sviluppo di
una determinata area geografica in concorrenza con altre e si caratterizza per
la presenza di tutti i soggetti che vantano un interesse nel turismo.

90
3.2 I CONSORZI MISTI

3.2.1 I VANTAGGI DERIVANTI DALL’ADESIONE.

Il Consorzio misto è un particolare accordo fra aziende autonome al fine di regolare


talune fasi o l’intera attività delle imprese consorziate; verificandosi più stesso la
prima ipotesi, si capisce quanta autonomia economica (di gestione) e giuridica
rimanga nelle mani dei singoli imprenditori.

Il patto consortile, pur nel rispetto degli accordi vincolanti, è snello: si riesce a
pervenire alla più economica combinazione produttiva e distributiva, senza
impegnarsi in più rischiose e onerose forme di concentrazione, quali la realizzazione
di gruppi o la fusione tra imprese.

La “riscoperta” dell’impresa minore come organo vitale ed efficiente da incentivare


nell’ambito del sistema turistico spinge ad allearsi mantenendo prerogative proprie
di gestione o di erogazione del servizio.

La riconosciuta importanza della destinazione turistica concorre alla creazione di


questo accordo pubblico-privato, tanto utile nella costituzione di sinergie di
produzione.

3.2.2 CARATTERISTICHE GENERALI

I Consorzi, nella loro fattispecie più semplice, nascono per sopperire alle carenze di
cui soffrono le imprese di piccola e media dimensione. Quelli attualmente più
interessanti, tuttavia, sono volti alla definizione di nuove strategie, fino a divenire
propulsore essenziale del comparto; in questo caso il Consorzio può rappresentare
“un veicolo di innovazione, dal momento che riesce a favorire l’apprendimento
organizzativo e la creazione di un microambiente capace di trasformare le
potenzialità innovative delle singole aziende in veri e propri vantaggi competitivi”.

91
L’organismo consortile deve favorire servizi adeguati alle esigenze della base
associativa in virtù di tre presupposti fondamentali:

• realizzare tutte le economie di scala in campo gestionale ma soprattutto


operativo per tendere alla massima riduzione del costo dei servizi prestati;

• conseguire nel mercato nazionale ed estero un soddisfacente potere


contrattuale;

• utilizzare a pieno le risorse delle singole imprese socie tramite una continua
sperimentazione di integrazioni sinergiche tra le aziende associate e tra
singole unità e Consorzio.

Tali servizi possono essere forniti per un tempo determinato, nei Consorzi
temporanei, in cui una volta raggiunto lo scopo, viene a mancare l’oggetto causa
dell’aggregazione, oppure per un tempo indeterminato.

In generale, poi, si possono distinguere due livelli di realtà consorziali: i Consorzi di


primo livello costituiti tra singoli operatori e di secondo livello formati da
associazioni degli imprenditori.

Il Consorzio misto, insomma, si fonda sulla collaborazione fra operatori pubblici e


privati, profit e non profit.

Si caratterizza per il precipuo obiettivo di favorire lo sviluppo di una particolare area


geografica in concorrenza con altre, e per la presenza di tutti o quasi gli operatori
che direttamente o indirettamente si rapportano al business dei viaggi e del turismo.

In particolare la mission di un Consorzio misto dedicato alla promozione turistica,


come quelli di cui ci vogliamo occupare in questo elaborato, può essere riassunta in
questi quattro punti fondamentali:

♦ Progettare e realizzare iniziative finalizzate ad aprire la strada della


commercializzazione da parte degli operatori privati associati.

92
♦ Raccogliere, sviluppare ed indirizzare la consapevolezza della necessità di
aggregazione presente tra i diversi soggetti del Sistema Turistico Locale.

♦ Contribuire a progettare lo sviluppo dell’attività di produzione finalizzata a


rispondere alla domanda del turista.

♦ Progettare ed attuare, in concerto con altri soggetti pubblici e privati,


iniziative di promozione istituzionale sia in Italia che all’estero.

La quota di risorse prevalentemente finanziarie, messa a disposizione dai soggetti


pubblici, è determinante per risolvere il problema della contemporanea presenza di
operatori pubblici e privati, guidati da logiche diverse e condizionate da conflitti di
interesse.

La presenza dei soggetti pubblici, poi, consente il superamento di posizioni di stallo


fra le diverse categorie di operatori e aggiunge quelle garanzie di equilibrio sul
territorio importanti per ottenere un consenso generale.

Tuttavia bisogna considerare che la tradizione di scarsa managerialità dei soggetti


pubblici non depone a favore di un loro impegno nel campo di quelle scelte
strategiche connesse ai problemi di produzione e di mercato, tanto da far pensare ad
una divisione dei ruoli: controllo e consenso da parte del pubblico, indirizzo
strategico e conduzione manageriale delle attività da parte del privato.

3.2.2.1 GLI ASPETTI GIURIDICI

Il Codice Civile lo definisce un “contratto mediante il quale più imprenditori


istituiscono un’organizzazione comune per la disciplina o per lo svolgimento di
determinate fasi delle rispettive imprese” (Legge n.377 del 30/06/1976).

E’ quindi sufficiente, affinché si abbia un Consorzio, che l’organizzazione comune


sia diretta a regolare lo svolgimento di determinate fasi dell’attività delle imprese
consorziate e non necessariamente l’intera loro attività.

93
Per quanto concerne gli aspetti giuridici il contratto consortile è un tipo di contratto
che deve essere stipulato per iscritto quindi non sono ammissibili consorzi di fatto.

L’oggetto del Consorzio, che va indicato nel contratto, è individuato sia nell’attività
che nell’organizzazione e nella regolamentazione del tipo di collaborazione.

Inoltre, dal momento che il contratto di Consorzio può essere concluso solo da chi
abbia natura di imprenditore, risulta fondamentale che una delle parti sia in possesso
di questo requisito affinché si possa arrivare alla stipula di questa forma di
collaborazione.

Lo scopo della maggior parte dei consorzi è di svolgere in modo centralizzato


l’attività promozionale al fine di incentivare i flussi turistici, in particolare nella
bassa stagione.

Le attività previste in molti statuti, tuttavia, sono varie: esse vanno dai servizi di
accoglienza-informazione e prenotazione, alla commercializzazione dei “pacchetti”
turistici, alla gestione, insieme agli Enti pubblici territoriali, di particolari servizi
come l’accesso a gallerie, musei, monumenti, alla partecipazione a manifestazioni,
fiere ed altre iniziative promozionali relative all’ambito territoriale dei consorzi
stessi o anche all’interno dell’area regionale in associazione con altri consorzi di
operatori. Inoltre può essere previsto l’intervento nel settore finanziario per reperire
ed offrire ai consorziati l’accesso al credito e ai finanziamenti alle migliori
condizioni, la realizzazione di impianti, di infrastrutture in comune, o la formazione
professionale degli operatori del settore ricettivo.

La durata, se non prevista, si supplisce con l’art. 2604 C.C., che stabilisce una durata
di dieci anni. Tuttavia questo limite non è più il termine di sopravvivenza massimo
dei consorzi; infatti le parti possono stabilire una durata superiore al decennio, così
come sciogliere anticipatamente l’accordo mediante una deliberazione avente i
requisiti stabiliti per le modifiche statutarie.

L’ammissione ai consorzi è illimitata, essendo il contratto consortile essenzialmente


aperto, anche se il numero dei partecipanti non deve essere inferiore a nove.

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L’ammissione di nuovi consorziati potrà essere subordinata al possesso di particolari
requisiti e al verificarsi di particolari condizioni, inoltre non comporta la
stipulazione di un nuovo contratto consortile, essendo sufficiente la sottoscrizione di
un atto di adesione al contratto originario.

Gli obblighi assunti e i contributi dovuti dai consorziati possono essere previsti sia
sotto forma di conferimenti di capitale che di obblighi diversi. In particolare i diritti
possono riassumersi in:

• partecipazione alle deliberazioni dell’assemblea ed all’elezione delle cariche


sociali;

• possibilità di usufruire di servizi e vantaggi offerti dal Consorzio nei limiti e


nei modi fissati;

• possibilità di prendere visione del bilancio annuale;

• esaminare il libro dei soci ed il libro dei verbali delle assemblee.

Mentre, per quanto attiene agli obblighi, questi ultimi possono riferirsi a:

• versamento delle quote di partecipazione stabilite e dei contributi annuali;

• osservare lo statuto, il regolamento interno e le deliberazioni degli organi


consortili;

• cooperare al raggiungimento dei fini sociali ed astenersi dallo svolgere


attività in contrasto con gli interessi sociali.

Gli organi del Consorzio sono:

• il presidente del Consorzio;

• l’assemblea dei consorziati il consiglio di amministrazione.

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Il presidente rappresenta il Consorzio, convoca l’assemblea dei soci consorziati e, a
volte, anche il consiglio di amministrazione.

L’assemblea (ordinaria o straordinaria) è costituita da tutte le imprese che


partecipano al Consorzio, ed ognuna di esse ha diritto ad un voto. Tra i compiti
dell’assemblea ordinaria ricordiamo la nomina degli amministratori, l’elezione del
presidente, l’approvazione del regolamento interno, la determinazione delle quote di
partecipazione, l’approvazione del bilancio, ecc. Mentre tra i compiti dell’assemblea
straordinaria ricordiamo quelli di deliberare le modifiche statutarie, deliberare lo
scioglimento, la trasformazione, la nomina dei liquidatori ecc.

Il consiglio d’amministrazione è convocato dal presidente a mezzo raccomandata, ed


è abilitato a deliberare quando ci sia la presenza di almeno la metà più uno dei
consiglieri. Il suo compito principale è la gestione del Consorzio, che si manifesta
attraverso l’elezione del presidente e del vice, la nomina del direttore, eventuali
variazioni nella composizione dell’organico, l’approvazione dei budget economici,
ma soprattutto l’approvazione del bilancio.

3.3 GLI ATTORI DEI CONSORZI MISTI

Il ruolo che le aziende private, le associazioni interessate al comparto e gli Enti


pubblici ricoprono nel codeterminare l’efficacia dell’offerta turistica nella sua
globalità, si può riscontrare in modo continuo o saltuario, come missione specifica o
come attività collaterale.

Oltre alle imprese private gestite da singoli imprenditori, esistono numerose


associazioni turistiche, vale a dire Enti di varia natura, che sono stati creati per
occuparsi di problemi attinenti al turismo e sono in grado di rivelare la loro
importanza in ambito di gestione delle politiche di sviluppo.

Queste associazioni possono essere raggruppate in quattro insiemi:

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a) le associazioni di singoli individui che hanno lo scopo di diffondere tra i
propri aderenti informazioni e notizie aggiornate, utili a soddisfare
correttamente le loro esigenze di viaggio e di soggiorno; le principali
associazioni che rispondono a queste caratteristiche sono ACI e Touring
Club Italiano;

b) le associazioni professionali, la cui appartenenza è subordinata al


riconoscimento di una specifica professione svolta dal singolo e che hanno
il duplice scopo di conferire agli appartenenti status e prestigio e di fissare
standard formativi e regole di condotta; esempi possono essere l’ADA
(Associazione direttori d’albergo), o l’Associazione delle guide turistiche;

c) le associazioni di aziende che svolgono la loro attività produttiva in uno


specifico comparto, che curano gli interessi degli appartenenti
all’associazione e stabiliscono regole di gestione fondamentali per garantire
un ottimo rapporto con gli utenti e le altre realtà del settore. Ad esempio
Federalberghi o Fiavet;

d) le associazioni istituite a livello nazionale, ma operanti a livello locale, che


tutelano i diritti e gli interessi di chi svolge un’attività commerciale
(comprese, naturalmente quelle inerenti il turismo) all’interno di un’area
territoriale che presenti problematiche specifiche. Ad esempio le Camere di
Commercio, Industria, Artigianato.

Per quanto riguarda gli Enti di natura pubblica che in diverse circostanze e con
differenti ambiti territoriali, intervengono nello sviluppo del settore turistico,
abbaimo:

• l’Enit ente di diritto pubblico con la funzione di raccolta ed elaborazione dati, in


collaborazione con l’Istat per produrre informazioni quantitative sulla struttura ed
evoluzione del settore e anche di sviluppare ed attuare piani di promozione
turistica all’estero;

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• le Province, che svolgono un’importante opera legata all’accoglienza,
all’informazione e all’assistenza ai turisti in transito o in arrivo in una determinata
destinazione;

• le APT, enti tecnico-operativi con autonomia amministrativa e gestionale


coordinati e controllati dalle regioni (secondo le disposizioni della legge
217/1983, che sappiamo essere in parte cambiate con la 135/2001). Le funzioni
che svolgono le APT sono principalmente attività promozionale e diffusione di
informazioni sui servizi turistici attivi nella loro zona di pertinenza ed assistenza
agli operatori. Le APT possono istituire gli IAT (uffici locali di informazione e
assistenza turistica).

Sia le associazioni come le Camere di Commercio, che gli Enti pubblici come le
Province e le APT sono chiamate a far valere l’importanza della loro autorevolezza
all’interno dei Consorzi.

3.3.1 L’ORGANIZZAZIONE, LA TECNOLOGIA, L’AMBIENTE

Il compimento di una analisi strategica è fatto allo scopo di individuare le linee di


azione per lo sviluppo e il successo di ogni forma di offerta e qui nella fattispecie del
Consorzio misto.

I tre ambiti di riferimento sono:

• ambito interno del potenziale dell’organizzazione

• ambito di interfaccia tra interno e esterno della tecnologia

• ambito esterno dell’ambiente rilevante.

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3.3.1.1 IL POTENZIALE DELL’ORGANIZZAZIONE

Il potenziale dell’organizzazione è l’insieme delle risorse, competenze e capacità del


Consorzio misto. Infatti una volta determinato l’ambiente per esso rilevante e la sua
complessità, l’aggregato ricerca e seleziona tutte le informazioni utili alla
individuazione e soluzione delle problematiche da risolvere. Le soluzioni
individuate dal potenziale dell’organizzazione costituiscono un paniere che viene
modificato attraverso nuove performance adottate o nuove opzioni strategiche in via
di sperimentazione.

Il rapporto che si sviluppa fra risorse, competenze e capacità, in se stesso costituisce


il modo per raggiungere e mantenere vantaggio competitivo.

Il Consorzio misto può essere visto contemporaneamente come raggruppamento


competitivo e raggruppamento strategico: dal primo punto di vista ogni impresa che
vi aderisce è dotata di caratteri qualitativi, dimensionali, organizzativi e di
immagine, tale da essere in lotta per appagare i bisogni di uno stesso tipo di
ambiente.

Visto che all’interno dello stesso Consorzio ci sono, ad esempio, alberghi di


categoria diversa, per ciascuna categoria si dovrà garantire qualità del servizio e
sicurezza del buon esito della vacanza a prescindere da quale sia l’albergo scelto dal
Consorzio per un livello dato di servizi richiesti.

Sotto il punto di vista del raggruppamento strategico invece si può affermare che le
imprese alberghiere presentano caratteri strutturali ed evolutivi simili e al fine della
costituzione del club di prodotto nell’ambito della incentivazione straordinaria come
strumento di marketing, condividono dimensione, capacità ricettiva, livello
qualitativo. Si configurano, quindi, come un insieme omogeneo nei confronti di uno
specifico segmento di domanda.

Un Consorzio misto è in grado di offrire in uno stesso comprensorio molte risorse:


competenze eterogenee, capacità di gestione, e una peculiare cultura
dell’accoglienza, in grado di rendere la località competitiva nei confronti di mercati

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che, se pur lontani, abbiano fattori di attrattiva simili tali da renderli dei concorrenti
pericolosi.

3.3.1.2 LA TECNOLOGIA

La tecnologia è qualunque applicazione di un insieme di competenze, ad ogni


attività che contribuisce alla messa a punto ed erogazione del prodotto. Ci sono delle
attività infatti che Porter distingue in “di Base” e “di Supporto”, sia materiali che
immateriali, svolte all’interno e all’esterno dell’impresa: l’azienda esamina
costantemente la catena del valore interna e la catena di valore esterna, costruita
sulla base dei flussi condivisi con altre aziende, e diviene sempre più consapevole
dell’importanza ricoperta dall’uso di una tecnologia efficiente e costantemente
controllata.

Proprio dallo studio della complessità dell’azienda emerge la grande importanza


della vendita di un package predefinito. Attraverso un computer nell’ambito del
Consorzio si potrebbe costantemente avere a disposizione dati sull’occupazione,
servizi, particolarità di tutte le aziende e vendere in tempo reale il servizio già dal
primo momento che il cliente mette piede in città.

Con un’ottima tecnologia si può creare un prodotto completo e altrimenti


irrealizzabile costituito ad esempio da un pernottamento in albergo, da una cena in
un ristorante tipico, dall’utilizzo di una qualunque servizio di cui si ha la massima
discrezione di utilizzo, consapevoli come si è di tutti i dati relativi a orari, permessi,
modalità di accesso e di utilizzo.

Il Consorzio misto, quindi, avrebbe sulla carta le potenzialità per riuscire a gestire lo
sviluppo turistico della destinazione nel modo più efficiente, proponendo e
combinando alternative di fruizione dei prodotti estremamente varie,
qualitativamente garantite e flessibili alle esigenze di ogni tipo di clientela.

100
3.3.1.3 L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO

L’analisi strategica del Consorzio termina con lo studio dell’ambiente esterno, una
volta determinato il quale si può analizzare l’ambiente competitivo.

E’ bene tenere sempre in considerazione gli elementi strutturali dell’ambiente come


infrastrutture di trasporto, di comunicazione e tutte le attrattive e condizioni sociali
delle zone dove il Consorzio è ubicato.

Nelle forme di offerte di tipo collaborativo fra aziende diverse, bisogna tenere in
grande considerazione livelli più generali dell’ambiente fino ad arrivare al livello dei
regolatori, cioè le istituzioni pubbliche o private che con le loro politiche incidono
sullo sviluppo dell’offerta (Regione, Provincia, Comune, aziende pubbliche a scala
locale come le Aziende di Promozione turistica associazioni e Consorzi locali).

E’ opportuno fare un’osservazione rispetto ai Consorzi locali misti oggetto di questa


analisi: in questa realtà gli attori che regolano il confronto competitivo sono presenti
nella forma di offerta e quindi un ente potrebbe nello stesso momento ricoprire il
ruolo di regolatore e regolato, in grado di svolgere una funzione importantissima di
propulsore e catalizzatore della forma di offerta.

3.4 I SERVIZI OFFERTI DAL CONSORZIO MISTO

3.4.1 I SERVIZI STRUMENTALI

La centralizzazione degli acquisti di materie prime e di prodotti di vario genere, da


distribuire a tutte le aziende consorziate è la ragion d’essere del Consorzio
d’acquisto. Il servizio elargito è particolarmente vantaggioso perché acquistando in
quantità notevoli, il Consorzio riesce ad ottenere considerevoli agevolazioni di
prezzo, pur mantenendo alto il livello qualitativo.

101
In questo modo cresce il potere di acquisto e la capacità contrattuale delle singole
imprese turistiche nei confronti dei propri fornitori e si limitano gli effetti negativi
provocati dalle fluttuazioni di prezzo sul mercato, i costi di magazzino ed eventuali
difficoltà di conservazione.

La centralizzazione delle prenotazioni e l’installazione di impianti di


informatizzazione del sistema ricettivo consentono di trasmettere alla sede centrale
del Consorzio dati utili all’effettuazione di statistiche e poi ancora, alle strutture
consorziate, indici sui prezzi, sui costi, sul livello di occupazione, sulla produttività
ecc.

Servizi di consulenza in materia contrattuale, assicurativa e informativa in genere,


in campo tributario, fiscale e nella definizione e negoziazione dei contratti di lavoro
del settore, vengono forniti in modo sistematico. Specialmente l’assistenza tecnica
deve seguire un approccio progressivo: ”non tanto chiedendo dati aziendali che
l’imprenditore spesso considera riservati ma piuttosto fornendo dati, schemi ed
elementi di programma che - pur senza una approfondita analisi della contabilità -
definiscano e proiettino i parametri essenziali che l’azienda in esame dovrebbe
rispecchiare”.(Economia e management delle imprese alberghiere, 1998 – Peroni).

L’attività di consulenza può essere interna, cioè rivolta ai consorziati, o esterna. In


quest’ultimo caso il Consorzio potrebbe operare anche per conto di terzi come
consulente, oppure organizzando viaggi ed escursioni, svolgendo attività di
biglietteria e gestione del servizio informazioni.

La parte pubblica del Consorzio dovrebbe compiere una attenta e ancora una volta
sistematica opera di studio e di osservazione del mercato attuale e potenziale,
facendosi carico degli studi svolti dagli organi superiori per fornire una analisi
particolare del territorio: dalla fascia tipologica di vacanza (città d’arte, mare,
montagna ecc.) riferite alla Regione, ai singoli comprensori e località. Dovrebbe poi
adottare tecniche revisionali idonee a fornire le indicazioni di base necessarie alle
imprese ricettive per redigere i propri programmi di lungo, medio e breve periodo.

102
La stipula di accordi fra istituti bancari ed assicurativi o con agenzie di
pubblicità, cosi come contratti per interventi di ristrutturazione, rifacimento,
riqualificazione degli edifici e infine convenzioni e collegamenti con Enti e società,
sono altri servizi che l’organo consorziale potrebbe offrire: presentarsi come unico
pool contraente è connesso all’esigenza di acquisire maggiore potere contrattuale,
come dicevamo nel primo capitolo, al fine di ottenere condizioni più vantaggiose per
l’intera base associativa.

Dopo aver elencato i diversi tipi di servizi strumentali che i consorzi misti
potrebbero essere in grado di offrire ci si rende conto di come l’attività di questi
ultimi si sposi con il concetto di “industrializzazione del turismo” o di “terziario
avanzato per il settore turismo”: si tratta della tendenza a favorire la crescita di unità
operative di supporto a carattere interaziendale che proprio perché specializzate a
svolgere le stesse mansioni per un numero assai rilevante di imprese, sono in grado
di assicurare loro servizi altamente qualificati a prezzi assai competitivi.

3.4.2 I SERVIZI PROMOZIONALI

I servizi promozionali offerti dai Consorzi misti sono determinanti, in quanto


costituiscono l’arma per contrastare la concorrenza e permettono di presidiare i
mercati e favorire la commercializzazione.

Tuttavia le Strutture Associate si occupano della promozione relativa agli ambiti


territoriali sottoposti alla loro giurisdizione. Si profila quindi la necessità di
un’attività di promozione di più ampio respiro.

A questo proposito in collaborazione con APT, Province e Comuni si cerca di


coordinare la pubblicità istituzionale della “marca” e la promozione dei singoli
prodotti. Infatti è la prima che deve indirizzare i limiti e i termini della strategia
nell’ambito della quale impiegare la seconda. Questo meccanismo vige, a livello
nazionale, fra l’Enit e le varie regioni e, quello che più ci interessa, anche fra le

103
regioni e l’apparato sub-regionale costituito dagli Enti locali e dalle Strutture
Associate.

La Regione, quindi, non deve occuparsi solo di esplicare una propria, diretta e ben
efficace promozione di marca rivolta all’intero territorio. Compito assolutamente
centrale per l’apparato regionale è quello di fungere da supporto alle APT con dei
“servizi tecnici centralizzati”, come ad esempio l’elaborazione sistematica dei dati e
il loro confronto, l’assistenza tecnica nell’impostazione di iniziative e manifestazioni
e la realizzazione del materiale promozionale di base.

Alla luce di quanto qui affermato, sembrerebbe imprescindibile per i Consorzi


rinunciare all’appoggio di Enti come le Aziende di promozione turistica che possono
contare sul diretto appoggio dell’istituzione regionale. Una tale situazione si è
invece verificata nella provincia di Verona, dove, a seguito della totale soppressione
delle APT, i Consorzi sono stati costretti a contare solo sulle proprie forze.

Supponiamo invece l’esistenza di un Consorzio operativo a livello regionale


strettamente a contatto con un’APT: queste due strutture distintamente possono
occuparsi della creazione di una struttura promozionale di livello regionale con un
servizio centralizzato di assistenza e di informazioni turistiche che svolge anche un
efficiente servizio di elaborazione centralizzata dei dati sul movimento turistico.

Tale struttura semplificherebbe i rapporti tra il mercato potenziale e l’area di


destinazione prescelta favorendo l’importante collegamento fra immagine
(promozione alla marca) e prodotto (promozione al prodotto).

Le azioni finalizzate alla commercializzazione dei prodotti/servizi all’estero sono le


seguenti.

Si promuovono iniziative di ordine culturale e artistico al fine di valorizzare il


patrimonio storico-artistico della città o del comprensorio ove opera, promuovendo
convegni, mostre, meeting, premi e concorsi.

In quest’ordine di iniziative rientrano anche gli educational tour: si tratta di viaggi


promozionali che vengono offerti gratuitamente agli operatori stranieri ed ai

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giornalisti al fine di far conoscere e promuovere le risorse e le imprese del
Consorzio misto.

Gli operatori stranieri, grandi tour operator, in questo modo vengono incentivati ad
inserire nei loro cataloghi la destinazione promossa dal Consorzio insieme ai singoli
operatori e soggetti commerciali. I giornalisti invece, colpiti dalla qualità dei servizi,
dalla eterogeneità delle iniziative e dai lineamenti organizzativi, inseriscono articoli
in riviste di settore e non solo, creando quella pubblicità redazionale che per il suo
requisito di apparente spontaneità, suscita interesse per il comprensorio in questione.

Si creano pacchetti di vendita e si stipulano accordi economico-commerciali con


tour operator, nuove società o Enti pubblici o privati operanti nel settore, con
aziende di trasporto, con comitati promotori di convegni, congressi, manifestazioni o
università. Si predispongono, insomma, intese di massima e dopo aver individuato,
classificato e selezionato i venditori, si discute insieme a questi delle offerte che
intendono proporre: si passa, cioè, alla realizzazione di workshop. Gli operatori
turistici stranieri che intendono inviare flussi turistici in una determinata località
necessitano di particolari dati che non sono forniti da opuscoli e normale materiale
di informazione turistica destinato al pubblico; ecco allora il vantaggio di questa
forma di promozione, che tuttavia, può essere attuata solo in un ambito territoriale
turistico in cui l’offerta sia integrata.

3.4.3 I SERVIZI DI QUALITA’

In questa categoria vanno compresi gli interventi in campo formativo. In contesti


locali di piccole dimensioni, l’attività di formazione risulta molto limitata e il
Consorzio potrebbe rappresentare il catalizzatore del processo di qualificazione del
management turistico e di valorizzazione delle risorse umane.

A questo proposito si può pensare alla realizzazione di una banca dati in grado di
raccogliere i curricula professionali dei potenziali addetti e di coloro che,
nell’ambito del settore stesso, aspirano ad un cambiamento di attività. A richiesta

105
degli operatori interessati, si potrebbero fornire una serie di nominativi e relativi
profili, per la qualificazione professionale richiesta.

Si creerebbero in questo modo i presupposti per favorire la crescita professionale e


gli avanzamenti di carriera, limitando la dispersione di risorse professionali nel
passaggio da un’azienda all’altra o addirittura fuori dal settore.

Il Consorzio potrebbe rappresentare un effettivo momento di sintesi degli interessi e


delle aspettative delle imprese turistico-alberghiere; l’avvio di gruppi di lavoro
nell’ambito del Consorzio stesso consentirebbe di raccogliere i diversi punti di vista
rispetto alle specifiche problematiche da affrontare.

3.5 GLI STRUMENTI DI MARKETING

3.5.1 GLI ACCORDI DI CO-MARKETING

Gli accordi di co-marketing consentono alle imprese di realizzare delle offerte


congiunte in grado di soddisfare uno spettro completo di bisogni del consumatore sia
espressi che latenti, dove la stessa fruizione del prodotto non è vista come un atto a
se stante, ma come parte di un processo più complesso, in cui la soddisfazione di un
bisogno costituisce il presupposto per la soddisfazione di altri bisogni, che possono
ricollegarsi al primo.

Il dominio di accordi di co-marketing può essere definito attraverso l’analisi di


quattro fattori chiave: l’ambito relativo alle diverse fasi o livelli dell’attività
congiunta di marketing (co-marketing analitico, strategico , operativo), il target
ovvero i consumatori d’immediato riferimento delle imprese, i partners dell’accordo
e gli obiettivi perseguiti dalle parti..

L’attenzione cade sul livello operativo di co-marketing: questa fase comporta la


manovra congiunta delle leve di marketing mix e in particolare della leva di
comunicazione oltre che del prodotto e della distribuzione, e assume un’importanza

106
rilevante per le politiche promozionali comuni, volte a promuovere un’area turistica
omogenea sotto un unico marchio territoriale. All’interno della campagna
promozionale comune possono inserirsi le singole attività di comunicazione delle
imprese private.

Infine stringere accordi di co-marketing con imprese estranee al settore, potrebbe


essere estremamente vantaggioso per promuoversi in campo internazionale: si pensi
al riscontro ottimale che si può ottenere tramite il lancio di un prodotto dell’industria
manifatturiera pubblicizzato insieme ad una località turistica.

3.5.2 IL MARKETING INTEGRATO E CONTINGENTE

Lo studio dei rapporti che si instaurano fra pubblico e privato può essere affrontato
attraverso un approccio di marketing integrato e contingente. Integrato in quanto
dovrebbe rappresentare il risultato di tre modelli (il marketing mix, il marketing
relazionale e il marketing interno), contingente in quanto si richiede l’applicazione
dei vari modelli a seconda delle specifiche situazioni e dei problemi da affrontare.

La schematizzazione seguente illustra graficamente questi concetti.

Si individuano tre soggetti: l’Organizzazione Turistica Pubblica o qualsiasi altro


organismo responsabile per la promozione dell’area, al quale può essere riconosciuto
non solo il ruolo di guida, ma anche di produttore; le imprese tradizionalmente
erogatrici del prodotto turistico; i clienti, rappresentati sia dai turisti individuali sia
dai soggetti dell’intermediazione.

107
MARKETING MARKETING
INTERNO ESTERNO

ORGANIZZAZIONE TURISTICA

IMPRESE TURISTICHE CLIENTI FINALI:

MARKETING
RELAZIONALE

Il marketing esterno attiva le tradizionali variabili del marketing mix, in modo


particolare la politica del prodotto e quella di comunicazione, al fine di promuovere
nei confronti della potenziale clientela l’immagine e le caratteristiche della località.

Il marketing interno generalmente utilizzato per gestire i rapporti all’interno delle


imprese, in questo contesto viene impiegato per gestire i rapporti tra pubblico e
privati, al fine di suscitare il consenso e il coinvolgimento degli operatori.

Il marketing interattivo o relazionale viene impiegato per instaurare e gestire


relazioni durature e profittevoli con il cliente, sia per comprendere le sue esigenze,
sia per attivare il processo di fidelizzazione.

Il Consorzio misto rappresenta la sovrastruttura a coordinare il sistema, a stimolare


la collaborazione, fornire strumenti per la sensibilizzazione, aggiornamento e
formazione.

108
3.5.3 IL MARKETING TERRITORIALE

Uno degli obiettivi del Consorzio è proprio quello di creare una funzione di valore a
livello territoriale, garantire cioè che i bisogni di un gruppo di operatori ed Enti
agenti in un territorio, siano, contemporaneamente e al livello più alto appagati.

La complessità del sistema territoriale può essere studiata sotto varie ottiche ma
quello che ora interessa è l’ottica aziendalistica; infatti, il marketing territoriale può
attingere alle organizzazioni no profit e cioè la Pubblica amministrazione, cui, a più
riprese si è detto, spetta di offrire alle imprese un terreno ottimale di sviluppo nel
rispetto delle finalità sociali.

Il marketing territoriale è uno strumento attraverso cui studiare gli aspetti strategici,
organizzativi, e operativi delle aziende, per cogliere le caratteristiche essenziali al
raggiungimento dell’obiettivo di aumento della soddisfazione del cliente.

Il processo di marketing territoriale si fonda su cinque concetti:

• la prospettiva del valore

• la componente relazionale

• gli strumenti specifici

• il controllo

• l’apprendimento continuo

Una volta delimitata l’area in base alla quale identificare i destinatari della funzione
del territorio, inizia il processo finalizzato alla creazione del valore, laddove per
creazione del valore si intende la variazione positiva del livello di soddisfazione dei
bisogni di questi stessi individui membri del Consorzio.

La definizione di tale funzione è a monte dell’attività di marketing e poi prende


avvio un processo, o una singola azione che per incidere sul territorio, richiede un

109
confronto e coinvolgimento continuo di tutti gli attori dell’area che contribuiscono
alla messa a punto dei piani di azione e all’attivazione dei soggetti chiamati ad
implementare tali piani.

La complessità del processo richiede l’adozione di un approccio di tipo relazionale.


Questo allo scopo di portare risultati concreti senza creazione di vuoti tra quanto
pianificato e quanto effettivamente realizzato. Al fine di consentire al gruppo di
attori di muoversi in modo finalizzato, è necessario che sussistano due condizioni
fondamentali di carattere culturale e cioè: la disponibilità di ciascuno di accettare un
confronto paritetico anche con attori posti più a monte o più a valle del processo di
marketing; l’accettazione di una logica flessibilità con la conseguente possibilità di
mediare gli obiettivi individuali per consentire la massimizzazione del risultato
complessivo.

Oltre tali condizioni si sottolinea l’importanza di altri tre fattori di carattere


gestionale:

• la circolazione delle informazioni in ogni fase del processo;

• la condivisione degli aspetti chiave della funzione di valore;

• il coinvolgimento di tutti gli attori portatori di risorse e competenze


funzionali al processo di marketing territoriale.

Questi tre fattori devono essere contemporaneamente presenti, in caso, infatti, di


mancanza dell’uno o l’altro il risultato finale sarà parziale o squilibrato.

110
Circolaz. Risultato
Informaz. + condivisione + Coinvolg. = Parziale
+ =

Circolaz. Risultato
informaz + condivisione + Coinvolg. = Squilibrato

Circolaz. Ris. Parziale


Informaz.
+ condivisione
+ Coinvolg.
= o Squilibrato

Nel caso in cui vengano a mancare le informazioni i diversi attori coinvolti in una
determinata fase non potranno offrire appieno il loro apporto in termini di
progettualità e operatività. Per risultato parziale si intende quindi un livello di
soddisfazione dei bisogni inferiori rispetto a quanto previsto nella funzione di
valore.

Nel caso in cui venga a mancare una condivisione della funzione di valore si
avrebbe una frammentazione del processo di marketing territoriale con il rischio di
ottenere un risultato squilibrato, vale a dire che enfatizzi alcuni bisogni a danno di
altri. In questo caso alcuni dei beneficiari dell’intervento vedrebbero i loro bisogni
soddisfatti in misura maggiore a quanto previsto nella originaria funzione di valore
a scapito di altri che risulterebbero parzialmente danneggiati.

Infine nel caso di mancanza di coinvolgimento e partecipazione verrebbero a


mancare utili contributi progettuali e operativi con creazione di un risultato parziale
o squilibrato.

Nell’ottica della differenziazione dei prodotti e di posizionamento ci si serve del


marketing delle destinazioni, uno degli strumenti specifici di marketing territoriale.

111
Il Consorzio misto deve “marketizzare” la destinazione allo stesso modo nel quale
le imprese promuovono e commercializzano i loro prodotti. L’obiettivo del
Destination Marketing è presentare le destinazioni tradizionali come dei veri
prodotti turistici.

Il controllo dell’operato dei vari membri del Consorzio potrebbe essere possibile
attraverso sopralluoghi periodici nelle aziende al fine di verificare l’aumento di
redditività derivante dalla partecipazione alla struttura, l’effettivo appagamento dei
bisogni degli operatori e se l’erogazione del servizio rispetta i canoni di qualità
predefiniti.

112
CAPITOLO 4: CONFRONTO FRA VERONA E
TREVISO

4.1 LE MOTIVAZIONI DEL CONFRONTO

L’obiettivo che mi propongo in questo capitolo è valutare la bontà delle iniziative di


marketing intraprese dai Consorzi di promozione turistica. Queste strutture sono
diventate assolutamente centrali nella gestione del settore turistico italiano, con
l’approvazione della Legge Quadro n.135/2001. La nuova norma, infatti, attribuisce
grande importanza all’opera promozionale che i Consorzi misti sono in grado di
eseguire nel territorio in cui operano e allo slancio che la collaborazione pubblico-
privata è in grado di fornire all’Organizzazione Turistica Italiana.

In Veneto il nuovo ruolo assunto dalle Strutture Associate di promozione turistica


assume una valenza ancora maggiore rispetto ad altre aree turistiche nazionali,
poiché la giunta regionale ha inteso l’evoluzione normativa apportata dalla nuova
Legge Quadro nel senso di una totale soppressione delle APT. Questa situazione ha
comportato una ricaduta di tutte le responsabilità connesse alla promozione sulle
spalle dei Consorzi. In questo contesto si colloca la mia analisi relativa alla capacità
di reazione, alla bontà della struttura organizzativa e all’abilità promozionale delle
strutture in questione.

La scelta di un confronto fra le strutture di Verona e Treviso è motivata da una serie


di fattori in parte dettati da convenienza oggettiva di analisi e in parte da fattori
legati a criteri soggettivi e personali.

Innanzi tutto la scelta di analisi del sistema turistico-promozionale della città di


Verona dipende da motivi personali di carattere affettivo, essendo io nato in questa
città, ma anche di carattere pratico, poiché la mia famiglia opera da molti anni nel
settore alberghiero e desideravo approfondire le dinamiche interne al sistema
turistico dell’area.

113
Secondariamente ritengo che Verona costituisca un criterio di riferimento
interessante per quanto riguarda l’amministrazione del comparto turistico, poiché
non solo è una delle città d’arte più visitate d’Italia (nell’anno 2002 la quarta città
italiana per numero di visitatori, fonte Touring), ma è anche una delle mete di
viaggio più conosciute e desiderate a livello mondiale in virtù di un’immagine forte,
legata in primo luogo alla famosa tragedia shakespeariana, ma anche a una ricchezza
di vestigia storiche che per bellezza e bontà di conservazione ne fanno una
destinazione unica e a un patrimonio di tradizioni artigianali, enogastronomiche e
umane molto radicate anche nel vissuto odierno della città.

Tuttavia questa naturale ricchezza si è, ad un certo punto, ritorta contro gli operatori
turistici, poiché ha impedito loro di accorgersi tempestivamente, a differenza che in
altre zone, della necessità di rivedere tutto il sistema di promozione, causando così
una serie di ritardi nel rilancio della destinazione, che adesso si sta faticosamente
cercando di colmare grazie all’azione del Consorzio turistico Verona Tuttintorno.

Diverso, ma fino a un certo punto, è il caso di Treviso. Benché, infatti, sia innegabile
la natura di città d’arte di questa destinazione posta a pochissima distanza dalla ben
più blasonata Venezia e sia possibile cogliere altre analogie con l’area della
provincia veronese, come ad esempio una grande produzione e tradizione enologica,
il fascino e la ricchezza di risorse in suo possesso sembrerebbe non poter essere
comparabile con quella della città scaligera.

L’analisi del caso del Consorzio turistico Treviso una provincia intorno, invece,
diventa interessante proprio perché, come emergerà dalla comparazione, questa
Struttura Associata di promozione turistica è riuscita a rafforzare moltissimo
l’immagine un po’ opaca del suo territorio e a promuovere un numero estremamente
alto di iniziative di caratura internazionale e di grande prestigio, che hanno avuto un
peso strategico rilevante nel valorizzare un’area altrimenti poco competitiva.

Un altro fattore che mi ha spinto ad orientare la mia analisi nei termini di un


confronto fra queste due realtà consortili, è costituito dal rapporto di amicizia e
stima reciproca che vige fra i responsabili di queste strutture, che cercano di

114
collaborare fra loro, consigliandosi relativamente a progetti promozionali da
intraprendere, iniziative da sostenere ed errori da evitare.

4.2 IL CONSORZIO “TREVISO UNA PROVINCIA INTORNO”

Il Consorzio di promozione turistica Treviso una provincia intorno si costituisce nel


gennaio 1996, in seguito ad una fase preparatoria durata per ben sei mesi. La nascita
della struttura si pone, quindi, a cavallo fra l’emanazione della legge regionale n.13
del 1994, che al Capo V sanciva la possibilità della formazione delle cosiddette
Strutture Associate di promozione turistica, e della legge di riforma del sistema
turistico nazionale (135/2001) che ne stabilirà la forma e la sostanza definitive.

Il Consorzio nasce su sollecitazione dell’Ascom-Confcommercio ed in particolare


delle categorie rappresentative degli alberghi (Gruppo Albergatori) e dei ristoranti
(FIPE).

In virtù della partecipazione di un gran numero di imprese aderenti a queste due


categorie e dell’immediata adesione anche di un’agenzia di viaggio, il Consorzio, a
fronte del disposto normativo che prevede, per le strutture consortili di nuova
costituzione, un numero minimo di 40 aderenti, parte già con 58 imprese associate.

Fin dai suoi primordi, quindi, il Consorzio Treviso una provincia intorno raccoglie
intorno a sé un buon consenso per più motivi:

a) forte volontà da parte del mondo imprenditoriale di veder nascere una Struttura
Associata con fini promozionali di carattere privato da affiancare all’APT locale;

b) accordo fra le varie associazioni di categoria riguardo all’esigenza di potenziare


al sistema di offerta turistica dell’area trevigiana;

c) individuazione di un team di professionalità valide ed esperte cui affidare lo


sviluppo del progetto consortile.

115
Sulla base di questo grande entusiasmo, il Consorzio riesce ad espandere in breve
tempo il proprio raggio d’azione e il numero di imprese aderenti.

Già nel 1997, anno successivo alla costituzione, entra a far parte del Consorzio la
Camera di Commercio, spinta sia dalle pressanti richieste delle aziende associate,
che da una concreta volontà di adesione, motivata dalla convinzione nella bontà del
progetto in questione.

Nel 1999 entra a far parte del Consorzio anche la stessa APT, come previsto dall’art.
24 della legge n.13/1994, ma, avvenimento ancora più importante, nel 2000 la
Provincia stessa decide di aderire come socio.

Non solo le Istituzioni si rendono conto della assoluta necessità di collaborare al


progetto di sviluppo territoriale costituito dalla nascita e crescita del Consorzio; ben
presto un numero molto elevato di alberghi, bed and breakfast, ristoranti, agenzie di
viaggio, vettori di trasporto stradale e fluviale, pro loco, comunità montane, istituti
alberghieri, golf club e anche l’aeroporto aderiscono al Consorzio, fino ad arrivare a
tutt’oggi ad un numero complessivo di più di 200 operatori sparsi su tutto il
territorio provinciale.

Relativamente all’organizzazione interna, è stato adottato un organigramma snello


che comprende il presidente scelto fra sette membri del consiglio di
amministrazione e il direttore cui spetta la gestione operativa.

Interessante è la politica relativa alle quote associative per struttura adottata fin dalla
costituzione del Consorzio. Poiché la neonata struttura, infatti, può contare già dai
primi anni su un apporto economico notevole derivante dalle quote associative
ingenti richieste a strutture come la Camera di Commercio e la Provincia, si decide
di mantenere piuttosto basse le quote destinate ai singoli operatori, che si dividono
in un fisso annuale uguale per tutti, che negli anni è passato da 100 a 250 euro, più
una somma variabile, subordinata a fattori quali il peso specifico della struttura
turistica all’interno del sistema economico provinciale (es. per gli alberghi: numero
di stelle, numero di camere, collocazione territoriale, presenza o meno ristorante,
ecc). Da notare come ad esempio all’APT venga richiesta, negli anni in cui fa parte

116
del Consorzio, una quota associativa assolutamente simbolica, in virtù del concreto
apporto promozionale conferito da tale struttura.

La mission del Consorzio viene individuata fin dall’inizio in quell’insieme


coordinato di attività che, avvicinando al prodotto-destinazione la domanda
individuale o di gruppo, autonoma od organizzata, può aprire la strada alla
commercializzazione. Il Consorzio ha quindi il compito di garantire la
partecipazione e la collaborazione degli esponenti di tutte le categorie commerciali
legate al mondo turistico e di combinare le singole risultanti dei loro processi
produttivi in modo tale da creare dei pacchetti di fruizione del territorio nuovi e
allettanti per i mercati di destinazione.

D’altra parte, mai come nel settore turistico, le forme di offerta sono in grado di
generare la domanda. Di fronte ad un mercato caratterizzato dalla presenza di
molteplici segmenti differenziati, è possibile dar luogo a configurazioni di prodotto
in grado di attrarre nuovi segmenti e di consolidare quelli esistenti, mediante
l’inserimento di nuovi fattori di attrattiva o di una diversa combinazione dei fattori
esistenti. Inoltre attraverso la collaborazione ed integrazione tra le imprese del
settore, si può realizzare una valorizzazione delle risorse tipiche della destination,
non altrimenti raggiungibile mediante interventi isolati e non coordinati.

La consapevolezza di essere “soggetto nuovo che deve occupare un preciso ruolo nel
comparto e che può e deve assumere una funzione di stimolo per un salto di qualità
dell’intero Sistema Trevigiano di Offerta Turistica”(Pio Grollo), porta il Consorzio
a delineare quale elemento portante della propria strategia la ricerca e lo
sviluppo di forme di integrazione. Ciò con tutti i soggetti che operano nel territorio
(dall’APT agli Enti locali, dai consorzi di tutela vini e del radicchio, alla Camera di
Commercio) e con le altre Strutture Associate createsi nella Regione Veneto.

In fase di organizzazione del lavoro, per i primi anni di attività il Consorzio


individua alcuni obiettivi per categorie di mercato:

117
A. Rafforzare la capacità di offerta nei confronti del MERCATO EFFETTIVO
o PENETRATO:

• Valorizzare la produzione finalizzata a rispondere alla domanda turistica


delle aziende trevigiane – nello specifico quelle facenti parte della realtà
associativa;

• stimolare il visitatore turista a una maggior fruizione e ad un maggior


consumo dei prodotti locali;

• fidelizzare la domanda.

B. AMPLIARE LA QUOTA DI MERCATO CONTATTATO

• Realizzare idonee azioni di comunicazione e di promozione vendite


finalizzate a quei segmenti di domanda dove già esistono le condizioni
perché si trasformino in mercato effettivo;

• stimolare gli associati a un approccio attivo con il mercato, ad operare


con logiche di marketing differenziato.

C. ESTENDERE IL MERCATO POTENZIALE

• Individuare nuovi mercati potenziali o possibili estensioni degli esistenti;

• stimolare la creazione di nuovi prodotti.

Le linee programmatiche in atto partono dalla consapevolezza che il Consorzio già è


investito dagli altri soggetti del Sistema Locale di Offerta Turistica Trevigiano di un
ruolo che va ben oltre la sua mission (la promozione-vendite). Il futuro, almeno nel
breve-medio periodo, dovrà vedere la Struttura Associata intervenire in altre fasi
della filiera produttiva, per orientare la realizzazione dei pre-requisiti dell’offerta,
per realizzare parte della comunicazione istituzionale, per stimolare la nascita di
nuovi prodotti e, più in generale, per supportare l’azione di realtà sia pubbliche che
private rilevanti ai fini dello sviluppo del turismo.

118
Il piano di attività del 1999, per esempio, individua le seguenti linee d’azione:

a) ampliare la tipologia e gli strumenti di contatto con la domanda turistica, sia essa
autonoma, pre-costituita o organizzata da operatori professionali;

b) mettere in rete le diverse risorse e realtà in grado di attrarre flussi di turisti,


stimolando altresì la realizzazione di nuovi elementi di attrattività;

c) contribuire a preparare l’offerta ai mutamenti del mercato, in ordine


all’approccio con la domanda e alla gestione dell’impresa.

Proprio a partire dal 1999 il Piano di attività annuale del Consorzio è strutturato per
progetti in base alle motivazioni di soggiorno (turismo d’affari e congressuale,
turismo culturale, turismo naturalistico-sportivo, turismo enogastronomico), rispetto
ai quali sono individuati interventi ed iniziative mirate a segmenti obiettivo (turisti
nazionali o esteri, individuali non organizzati, gruppi pre-costituiti e turismo
organizzato).

A questo proposito è interessante notare come l’attività del Consorzio, nel corso
degli anni, è cresciuta e si è differenziata.

L’ammontare delle spese rendicontate dalla Regione Veneto a seguito dell’attività


svolta, nel corso degli anni è passata dai duecentomila euro del 1997, agli oltre
seicentomila del 2000, fino ad arrivare a un milione e centodiecimila del piano di
attività 2003.

Da notare che dal 1998 il Consorzio Treviso una provincia intorno ha affiancato
all’attività realizzata in base al piano trasmesso in regione per i contributi di cui alla
legge 135/2001, anche altre iniziative di comunicazione e promozione su incarico
della Camera di Commercio e dei Gruppi di Azione Locale.

In particolare l’attività viene realizzata in base ad una serie di azioni relative a:

• comunicazione (realizzazione materiale cartaceo e sua diffusione in fiere, a


mezzo posta, ecc; sviluppo sito internet, inserzionistica, ecc.);

119
• relazioni pubbliche (contatti con la stampa di settore e non, realizzazione
educational per giornalisti, ecc);

• educational per operatori, partecipazione e realizzazione workshop;

• indagini di mercato;

• stimolo alla realizzazione di proposte commerciali e compartecipazione


economica alla loro comunicazione e promozione, attraverso il riconoscimento
di incentivi economici mirati direttamente ai turisti o agli
intermediari/organizzatori dei flussi;

• supporto alla comunicazione commerciale di iniziative realizzate da gruppi di


associati (dalle rassegne gastronomiche alla predisposizione di pacchetti per
singoli eventi o zone).

4.3 IL CONSORZIO “VERONA TUTTINTORNO”

Il Consorzio Verona Tuttintorno nasce nel 1996 per merito di alcuni imprenditori
turistici della Lessinia, un’area montana di grande interesse naturalistico,
paesaggistico e culturale lasciata però, fino allora, ai margini della promozione a
causa della maggiore rilevanza turistica attribuita ad altre aree provinciali.

In realtà la genesi del progetto risale al 1991, anno della prima formazione di
un’organizzazione consortile promossa da alcuni ristoratori della zona di Bosco
Chiesanuova. L’intenzione dei promotori del Consorzio, all’inizio, era quella di
mantenere l’ambito di azione relativo solamente al territorio di origine. A seguito
degli sviluppi legislativi verificatasi in Veneto e della conseguente esigenza per
l’area provinciale veronese di costituire una Struttura Associata di promozione
turistica, tuttavia, su esplicita richiesta dell’assessorato al turismo, il Consorzio ha
modificato il proprio statuto, allargando il territorio di competenza fino a
comprendere quello sottoposto alla giurisdizione dell’ex APT 13 e dotandosi degli
strumenti adatti alla gestione di un’area così vasta.

120
Nel corso degli anni, quindi, la struttura ampia il suo campo d’azione, arrivando a
comprendere tutto il territorio provinciale (ad eccezione della zona del lago di Garda
soggetta alla gestione di un’altra struttura consortile), rappresentando, perciò, in
modo qualificato, la montagna veronese, la città e la pianura.

A seguito di questa evoluzione, il Consorzio si trova di fronte al gravoso compito di


dover gestire la promozione turistica di un bacino geografico estremamente
eterogeneo: la città d’arte, il turismo congressuale e fieristico, le strade del vino, la
Lessinia, la Valpolicella, la bassa e le valli orientali con altri percorsi
enogastronomici.

A seguito della soppressione delle Aziende di promozione turistica in tutta la regione


Veneto a partire dal 1° Gennaio 2002, tutto il settore relativo alla promozione e
commercializzazione dell’ospitalità dell’ex APT n.13 è ricaduto sotto la diretta tutela
del Consorzio, mentre i compiti inerenti le competenze in materia di accoglienza
turistica sono stati assegnati alla Provincia.

La mission che la Struttura Associata di promozione turistica Verona Tuttintorno si


propone di assolvere è quella di favorire lo sviluppo turistico e commerciale del
territorio veronese attraverso la valorizzazione del suo patrimonio
naturalistico, storico, artistico e culturale. Al fine di conseguire questo obiettivo il
Consorzio si dedica a queste attività:

 progettare e realizzare iniziative finalizzate ad aprire la strada della


commercializzazione da parte degli operatori privati associati;

 raccogliere, sviluppare ed indirizzare la consapevolezza della necessità di


aggregazione presente fra i diversi soggetti del Sistema Turistico Locale;

 contribuire a progettare lo sviluppo dell’attività di produzione finalizzata a


rispondere alla domanda del turista;

 progettare ed attuare, in concerto con gli altri Enti pubblici e privati iniziative di
promozione istituzionale sia in Italia che all’estero.

121
La metodologia che il Consorzio in generale si propone di seguire per realizzare tali
attività è relativa a:

• gestione della presenza a spazi fieristici ed espositivi;

• organizzazione di incontri di lavoro tra rappresentanti qualificati della domanda


e dell’offerta turistica (work shops);

• progettazione e realizzazione di educational tours (momenti di sperimentazione


diretta degli elementi dell’offerta turistica dei pacchetti di viaggio da parte dei
tour operators);

• comunicazione e pubbliche relazioni.

Questi rappresentano in linea generale gli interventi che caratterizzano l’attività del
Consorzio. Gli stessi si differenziano poi nei vari ambiti in cui la struttura agisce:
turismo enogastronomico, culturale, sportivo, naturalistico, congressuale ecc.

Verona Tuttintorno rappresenta attualmente più di 200 operatori pubblici e privati


che lavorano nel settore turistico e che, vinta un’iniziale diffidenza nei confronti di
una struttura sorta in un clima di polemiche di carattere politico susseguenti alla
soppressione delle Aziende di promozione turistica, credono che lo sviluppo del
settore e del territorio passi necessariamente attraverso le sinergie create dalla spinta
alla collaborazione creata dal Consorzio.

Fra le aziende che hanno deciso di aderire a questa iniziativa troviamo le più
importanti agenzie viaggi e tour operator della Provincia, un gran numero di
alberghi, strutture ricettive del settore extra-alberghiero come ville e dimore storiche,
bed and breakfast e campeggi, ristoranti, trattorie e pizzerie, bar, pasticcerie, aziende
agricole e vitivinicole, musei e collezioni d’arte private, terme, associazioni sportive
e i più importanti fra Enti ed Istituzioni locali: il Comune di Verona e altri Comuni
limitrofi, Asco, Camera di Commercio, AssoIndustria ecc. Mancano ancora gli
apporti che si rivelerebbero senza dubbio estremamente strategici di Fondazione
Arena (Ente Lirico), Aeroporto e Provincia.

122
Per quanto riguarda il sistema di finanziamento della struttura consortile, esso è
perfettamente aderente a quanto previsto dalla legge: il 50% delle somme necessarie
alla realizzazione dei progetti di promozione ritenuti coerenti con la politica turistica
veneta vengono finanziati dalla Regione; il restante 50% proviene dalle quote
associative versate da Enti pubblici e imprese private aderenti ai consorzi in qualità
di soci.

4.4 I CRITERI DI CONFRONTO

I criteri teorici in base ai quali ho deciso di orientare il confronto fra i due Consorzi
sono quelli che ho già esposto nella prima parte del mio elaborato, e che qui
cercherò di schematizzare, proponendoli in una forma più adatta ad esprimere una
valutazione oggettiva dell’operato delle strutture.

In primo luogo ci soffermeremo sulla stima dell’entità delle condizioni necessarie


a garantire la definizione dei Sistemi locali di Offerta Turistica di Verona e di
Treviso, al fine di poter considerare se sussistono le premesse per effettuare una
comparazione. I parametri in base ai quali verrà svolto questo controllo sono relativi
all’accertamento della presenza di:

 un’offerta sussistente ed integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni


turistiche;

 produzioni tipiche dell’agricoltura e dell’artigianato;

 presenza diffusa di imprese turistiche singole o associate.

Secondariamente cercheremo di valutare la bontà della definizione di un progetto


di sviluppo turistico in base all’analisi di un piano strategico della funzione
ospitale della destinazione turistica, che si ponga dei precisi obiettivi di crescita
del territorio e delle aziende che in esso operano. La comparazione fra le modalità
operative dei due Consorzi in questa direzione sarà effettuata, per quanto riguarda il
piano strategico della funzione ospitale, in merito alla sua capacità di:

123
 valorizzazione dell’intelligenza collettiva e capacità di analisi del sistema
territoriale;

 utilizzazione e valorizzazione di tutte le risorse del territorio, compresi il know


how degli addetti ai lavori, la loro capacità di investimento e l’attitudine
all’innovazione;

 coinvolgimento degli attori, stimolando l’interazione e il coordinamento degli


stessi;

 definizione di linee guida chiare e condivise.

Per quanto invece concerne gli obiettivi, la valutazione comparativa verterà sulla
loro coerenza in merito a:

 un miglioramento generale dell’immagine della destinazione;

 un miglioramento della qualità delle strutture e della preparazione del personale;

 uno sviluppo della qualità dei servizi, orientati alla soddisfazione dei fruitori e al
verificarsi di dinamiche forme di aggregazione;

 attrazione di flussi di “cittadini temporanei” e motivazione degli investitori


interni ed esterni all’area.

Successivamente si svilupperà l’analisi dei piani esecutivi annuali dei due


Consorzi relativi all’anno 2003, al fine di considerare l’attinenza delle azioni
intraprese dalle strutture con gli obiettivi dichiarati nel piano strategico. L’analisi
cercherà di individuare quale dei due Consorzi ha mantenuto una maggiore attinenza
con gli obiettivi dichiarati e il piano strategico elaborato.

Infine cercheremo di quantificare il ritorno in termini di risultati concreti, delle


azioni intraprese dai Consorzi.

124
4.5. CONDIZIONI NECESSARIE

4.5.1 TREVISO

Come abbiamo già sottolineato nel secondo capitolo, un Sistema Locale di Offerta
Turistica è definito come un contesto turistico omogeneo caratterizzato dall’offerta
integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche (inclusi i prodotti
tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale) o dalla presenza diffusa di imprese
singole o associate.

Di conseguenza l’area interessata dall’azione promozionale di un Consorzio come


quello di Treviso deve essere caratterizzata dalla contemporanea presenza di:

• beni culturali e ambientali;

• attrazioni turistiche (inclusi i prodotti dell’artigianato e dell’agricoltura);

• imprese turistiche singole o associate

Treviso e la sua area provinciale rispettano senza dubbio questi vincolo, dal
momento che, per quanto riguarda la presenza di beni culturali, il centro storico
della cittadina può vantare la presenza di un gran numero di piazze, palazzi e chiese
caratterizzati da un forte interesse storico ed artistico. Fra queste ultime si possono
citare la chiesa di San Nicolò, quelle di Santa Lucia e San Vito e la pieve romanico-
gotica di San Francesco. Per quanto riguarda invece i palazzi con destinazione
civile, possiamo annoverare il duecentesco Palazzo dei trecento, la Piazza dei
Signori e via Calmaggiore, che è la principale arteria stradale del centro, ornata da
portici dove sono situati molti negozi. Un altro aspetto che impreziosisce la città
vecchia di Treviso, sono i canali, molto simili a quelli veneziani, che sono formati
dall’acqua incanalata dal fiume Sile e offrono interessanti scorci, specialmente
presso l’isolotto della Pescheria.

125
Per quanto riguarda l’offerta di attrazioni di carattere ambientale, la marca
trevigiana offre l’Oasi naturalistica di Cervara, nella zona di Castelfranco e
l’altipiano del Cansiglio e le grotte del Calieron, che invece sono situate nella zona
di Conegliano.

Non mancano poi i prodotti tipici dell’agricoltura, basti ricordare il radicchio,


l’oro rosso di queste zone, al quale è dedicato un intero mercato che si snoda per le
vie del centro durante la settimana di Natale e la copiosa produzione di vini doc, fra
cui il prosecco di Valdobbiadene e il Cartizze. Per quanto invece concerne
l’artigianato, possiamo riscontrare un’antica arte nella lavorazione del vetro,
influenzata anche dalla vicinanza con Venezia.

Logicamente in uno scenario ricco di potenziali attrazioni, hanno trovato la


possibilità di espandere il loro business un considerevole numero di imprese
turistiche, prime fra tutte quelle legate alla ricettività alberghiera ed extra-
alberghiera:

Elaborazione per APT


Movimento annuale per tipo di esercizio - Anno 2002
ARRIVI PRESENZE TOTALE
Italiani Stranieri Italiani Stranieri Arrivi Presenze
Alberghi 5 stelle 2.534 3.209 4.587 7.562 5.743 12.149
Alberghi 4 stelle 113.301 143.316 174.091 242.421 256.617 416.512
Alberghi 3 stelle e res. 136.380 65.654 278.844 151.734 202.034 430.578
Alberghi 2 e 1 stella 44.423 19.698 139.897 110.947 64.121 250.844
TOTALE ALBERGHIERI 296.638 231.877 597.419 512.664 528.515 1.110.083
Campeggi e villaggi turistici 106 367 2.201 4.678 473 6.879
Alloggi agro-turistici 6.835 2.418 20.170 8.389 9.253 28.559
Alloggi privati 4.491 2.534 40.846 23.144 7.025 63.990
Altri esercizi 9.396 1.901 77.026 16.993 11.297 94.019
TOTALE COMPLEMENTARI 20.828 7.220 140.243 53.204 28.048 193.447
TOTALE 317.466 239.097 737.662 565.868 556.563 1.303.530

Un numero considerevole di queste imprese in proporzione al territorio, ha scelto di


affiliarsi al Consorzio.

126
4.5.2 VERONA

Come ho già accennato, Verona è senza dubbio una delle città italiane più visitate in
assoluto, ed è altresì quasi in cima alla lista di quelle dove sia italiani che stranieri
desidererebbero recarsi nel prossimo futuro, sia per merito della sua immagine
affermata a livello nazionale ed internazionale, che in virtù della straordinaria
ricchezza di opere d’arte e bellezza storiche e naturali che è in grado di offrire ai
suoi visitatori.

I beni culturali presenti sotto forma di chiese, piazze e palazzi nel centro storico della
città sono considerati dall’Unesco a partire dall’anno 2000, patrimonio dell’umanità,
in base alle seguenti giustificazioni:

Justification for Inscription:

Criterion (i): In its urban structure and its architecture, Verona is an outstanding
example of a town that has developed progressively and uninterruptedly over two
thousand years, incorporating artistic elements of the highest quality from each
period.
Criterion (ii): Verona represents in an exceptional way the concept of the fortified
town at several seminal stages of European history.

Brief description:

The historic city of Verona was founded in the 1st century CE. It flourished
particularly under the rule of the Scaliger family in the 13th and 14th centuries and
during part of the Republic of Venice from the 15th to 18th centuries. Verona, a city
of culture and art, has preserved a remarkable amount of monuments from antiquity
and the medieval and Renaissance periods, and represents an outstanding example of
a military stronghold.

Il centro storico di Verona si sviluppa attorno all’Arena, il monumento più


rappresentativo della città, all’interno del quale, durante la stagione estiva, si svolge

127
un festival dedicato alla Lirica e in particolar modo a Verdi, conosciuto in tutto il
mondo. Numerose sono poi le vestigia storiche risalenti al periodo romano,
all’epoca longobarda, alla fase comunale e alla dominazione veneziana che si
possono individuare passeggiando per la città.

Per quanto riguarda le attrazioni di carattere ambientale e naturalistico una


grandissima rilevanza è senza dubbio rivestita da tutta la sponda veronese del lago di
Garda, con i suoi paesi, le sue spiagge e i suoi famosissimi parchi divertimenti
(Gardaland, ovviamente, in cima alla lista) mete ambite dai turisti di gran parte del
Nord Europa. A far da cornice al lago di Garda, c’è il monte Baldo, con la sua flora
unica al mondo e una ricca riserva faunistica. Altre zone di grande interesse
ambientale sono la Lessinia, la Valpolicella e la bassa veronese, in cui è situata
l’Oasi naturale delle paludi del Busatello, dove è possibile osservare numerose
specie di uccelli.

In cima alla lista dei prodotti tipici dell’agricoltura veronese, sono senza dubbio i
vini della Valpolicella (Amarone, Valpolicella, Recioto), ma anche il Soave, il
Bardolino, il Custoza e il Lugana, oltre a una lunga serie di prodotti orticoli, salumi
e formaggi.

Il numero di imprese turistiche di Verona e Provincia è elevatissimo, proprio a


partire da quelle legata alla ricettiva alberghiera e non, e il numero di visitatori è
molto elevato:

128
Elaborazione per APT
Movimento annuale per tipo di esercizio - Anno 2002
ARRIVI PRESENZE TOTALE
Italiani Stranieri Italiani Stranieri Arrivi Presenze
Alberghi 5 stelle 5.484 12.708 8.970 26.718 18.192 35.688
Alberghi 4 stelle 122.393 143.774 224.869 298.202 266.167 523.071
Alberghi 3 stelle e res. 200.616 158.662 402.772 348.806 359.278 751.578
Alberghi 2 e 1 stella 67.319 50.965 221.653 111.134 118.284 332.787
TOTALE ALBERGHIERI 395.812 366.109 858.264 784.860 761.921 1.643.124
Campeggi e villaggi turistici 5.054 18.429 24.792 35.251 23.483 60.043
Alloggi agro-turistici 2.719 1.238 16.317 4.894 3.957 21.211
Alloggi privati 12.203 7.419 173.201 116.318 19.622 289.519
Altri esercizi 14.971 30.030 102.010 78.051 45.001 180.061
TOTALE COMPLEMENTARI 34.947 57.116 316.320 234.514 92.063 550.834
TOTALE 430.759 423.225 1.174.584 1.019.374 853.984 2.193.958

4.5.3 CONCLUSIONI

Possiamo dunque affermare che la Marca trevigiana in cui opera il Consorzio


turistico Treviso una provincia intorno, ha i numeri e le qualità per essere
considerato uno Slot. Allo stesso modo anche il comprensorio di Verona e Provincia
in cui opera il Consorzio Verona Tuttintorno presenta tutte le caratteristiche che
abbiamo sempre indicato come fondamentali per essere in presenza di uno Slot. Dal
punto di vista delle condizioni necessarie all’esistenza di un Sistema Locale di
Offerta Turistica, è quindi possibile sviluppare un confronto fra Verona e Treviso, a
maggior ragione considerando che le differenze che abbiamo sottolineato esistere in
merito alla maggior ricchezza, fama e immagine affermata di Verona, non sempre si
traducono per essa in un vantaggio.

4.6 PROGETTO DI SVILUPPO TURISTICO: VALUTAZIONE


DEL PIANO STRATEGICO E DEGLI OBIETTIVI DELLA
DESTINAZIONE

129
4.6.1 SCENARIO: TREVISO

LO SCENARIO ANTE CONSORZIO

La realtà dell’offerta turistica trevigiana a metà degli anni Novanta e quindi


precedente alla nascita del Consorzio era caratterizzata da:

• mancanza di prodotti turistici complessi;

• mancanza di identità del territorio come spazio di fruizione turistica;

• mancanza di adeguata comunicazione nei mercati turistici nazionali, pressoché


totale assenza in quelli esteri.

A seguito della nascita del Consorzio avvenuta, come gia à ricordato, nel 1996, lo
scenario è mutato: si è verificata un’evoluzione che ha visto nella neonata struttura
di promozione turistica la protagonista assoluta, così come nella Camera di
Commercio, nell’APT e nella Provincia degli altri attori essenziali.

Più in generale a seguito delle prime iniziative volte alla ricerca di un miglior
posizionamento dell’immagine turistica della Marca trevigiana, si è avviato un
circolo virtuoso che ha iniziato a coinvolgere nell’entusiasmo promozionale tutti gli
altri Enti interessati, anche se talvolta si sono verificate delle sovrapposizioni fra
soggetti diversi e non sempre sono stati chiaramente individuati obiettivi, strategie
d’intervento e ruoli.

130
LO SCENARIO ATTUALE

Il Consorzio di promozione turistica Treviso una Provincia Intorno è da poco entrato


nel suo ottavo anno di attività. Lo scenario all’interno del quale si trova ad operare il
Consorzio, ha tuttavia subito nel corso degli ultimi due anni una profonda modifica:

• il legislatore regionale ha sostanzialmente mutato l’organizzazione turistica (per


effetto sia della legge di riforma del sistema turistico nazionale 135/2001, sia del
Testo Unico delle leggi regionali in materia di turismo, legge 4 novembre 2002);

• il quadro competitivo all’interno del comparto ricettivo sta subendo – processo


già ad oggi in parte avvenuto – una sensibile trasformazione a seguito
dell’entrata nel mercato di nuovi competitors e di nuove unità produttive (basti
pensare alla grandissima proliferazione di forme di ricettività extra-alberghiera
che si è verificata negli ultimi anni e che ha visto la nascita di nuovi imprenditori
turistici);

• la produzione destinata al turista e, più in generale, il fenomeno turistico e le sue


conseguenze nel comparto economico sono oggetto di forte interesse di una
pluralità di soggetti sia pubblici che privati provenienti da altre esperienze
produttive (come abbiamo già evidenziato il comparto turistico interessa un
grandissimo numero di imprese, all’interno delle quali troviamo sia quelle che
producono beni e servizi direttamente rivolti alla fruizione turistica, che un
grandissimo numero di altre, i cui prodotti vanno a finire comunque per
agevolare l’utilizzazione turistica della Nazione);

• la compagine associativa si è ampiamente dilatata e diversificata.

SCENARIO IPOTIZZATO ANNO 2003

1. Ammontare di risorse a disposizione superiore di circa il 20% rispetto al 2002;

131
2. il mutamento del quadro normativo regionale ha dato origine all’acquisizione di
nuove responsabilità e quindi alla crescita dell’attività;

3. crescente interesse dell’ambiente esterno alle categorie del turismo a governare il


Mercato e il Sistema Locale di Offerta Turistica;

4. emergere e organizzarsi di nuovi interessi all’interno del Consorzio.

SCENARIO DI MEDIO PERIODO

Si rafforzeranno alcune tendenze ovvero “avvisaglie” di prevedibili mutamenti


relativi a:

a) modifiche nella tipologia dei flussi turistici in provincia di Treviso;

b) modifiche nei comportamento d’acquisto dei consumatori-turisti che attualmente


costituiscono la struttura portante della domanda che si rivolge nel territorio;

c) modifiche nei prodotti per i turisti (l’offerta trevigiana) ovvero dei fattori di
attrattività dei flussi, delle strutture ricettive, nei canali di comunicazione e
distribuzione dei prodotti di cui sopra;

d) ulteriori modifiche del piano normativo

e) evoluzione della mission del Consorzio.

GLI OBIETTIVI GENERALI DI BREVE PERIODO: entro il 2003

Consolidamento di quanto realizzato nel corso dei primi sette anni di vita del
Consorzio:

• sviluppo delle relazioni con gli altri soggetti del Sistema Locale di Offerta
Turistica;

132
• sviluppo delle relazioni con il mercato effettivo e potenziale particolarmente per
quanto riguarda gli aspetti più direttamente collegati con la mission della
Struttura Associata: la PROMOZIONE VENDITE;

 per quanto riguarda il target (individuali non organizzati, gruppi pre-costituiti


e turismo organizzato);

 per quanto riguarda la formulazione e la comunicazione dell’offerta turistica,


in termini di qualità e di immagine dell’area (Treviso una provincia intorno);

• integrazione dell’offerta trevigiana con l’offerta turistica veneta;

• sviluppo di azioni nei confronti dei mercati di nicchia e in generale dell’attività


di promozione vendita;

• sviluppo dell’incoming da parte del sistema di intermediazione turistica ovvero


sviluppo di forme di tour operating ricettivista;

• rigenerazione della Struttura Associata: avvio e sperimentazione di un nuovo


ruolo e una diversa/diversificata attività.

GLI OBIETTIVI GENERALI DI MEDIO/LUNGO PERIODO: in presenza di una


realtà che per effetti esogeni ed endogeni subirà sensibili mutamenti.

Gestione di quanto realizzato e realizzazione dei pre-requisiti per una nuova fase di
sviluppo:

• guidare un processo di progettazione in grado di disegnare un quadro di


riferimento di lungo periodo, voluto e condiviso dagli attori principali del
Sistema Locale di Offerta Turistica;

• stimolo alla realizzazione di nuovi fattori di attrattività;

• stimolo al miglioramento delle vie e delle modalità di accesso all’area;

133
• crescita della capacità delle imprese che operano a diretto contatto con la
domanda turistica, ovvero miglioramento del quadro competitivo di lungo
periodo.

Realizzazione di una nuova Struttura Associata per un nuovo ruolo del turismo
nell’economia locale.

APPROCCIO STRATEGICO

In generale:

• Sviluppare relazioni con l’intero Sistema Locale di Offerta Turistica,


proponendo capacità progettuali a professionalità operative nella progettazione,
gestione e monitoraggio-valutazione delle iniziative;

• Valorizzare la capacità dei singoli associati di approcciarsi a mercati sempre più


globali e competitivi, a partire dalla consapevolezza della complessità della
domanda turistica e dall’integrazione tra i fattori che compongono il prodotto
turistico;

• Contribuire ad ampliare la capacità del comparto turistico trevigiano di


relazionarsi con l’intero apparato produttivo e socio istituzionale trevigiano.

Nelle relazioni all’interno della compagine associativa:

• Ampliare il numero degli associati, in particolare delle strutture ricettive;

• Monitorare il livello di aspettative-riscontri-soddisfazione nei confronti della


struttura;

• Sviluppare nuove occasioni e forme di comunicazione “intranet”;

• Responsabilizzare e fidelizzare: il Consorzio è degli associati.

134
IL CONSORZIO

Nel corso del 2001 e nelle prime settimane del 2002 il numero degli associati è
sensibilmente aumentato, arricchendosi di una serie di nuovi alberghi e strutture
ricettive site a Treviso e nella Provincia, una ventina tra ristoranti, trattorie e osterie
con cucina, tre nuove agenzie di viaggio (di cui una è un importante tour operator),
Enti locali e fondazioni culturali.

Lo staff tecnico è attualmente composto dal direttore, da quattro collaboratori a


tempo pieno e da due part-time; a questi si sono aggiunti nel corso dei mesi fra tra
settembre e febbraio altre due unità, in qualità di hostess presso Casa dei Carraresi
per la mostra su Monet. Vi è necessità di un sostanziale potenziamento della
struttura nei suoi vari aspetti.

4.6.2 PIANO STRATEGICO: TREVISO

Il Consorzio turistico Treviso una provincia intorno, dimostra di aver messo a punto
un piano strategico della funzione ospitale estremamente completo. Se, infatti,
consideriamo la coerenza del piano di sviluppo con i criteri di valutazione che
abbiamo precedentemente stabilito, ovvero:

 valorizzazione dell’intelligenza collettiva e capacità di analisi del sistema


territoriale;

 utilizzazione e valorizzazione di tutte le risorse del territorio, compresi il know


how degli addetti ai lavori, la loro capacità di investimento e l’attitudine
all’innovazione;

 coinvolgimento degli attori, stimolando l’interazione e il coordinamento degli


stessi;

135
 definizione di linee guida chiare e condivise,

ci rendiamo conto di come i responsabili della progettazione abbiano cercato di


valutare in maniera esaustiva e con obiettività le effettive necessità del loro
territorio, intraprendendo le azioni più indicate per cercare di soddisfarle.

Innanzitutto l’attenzione della dirigenza della Struttura Consortile si è concentrata


sull’obiettivo di far comprendere alle imprese operanti nel settore turistico
trevigiano l’esigenza di superare la tradizionale visione individualistica dell’offerta
turistica, in cui ogni singolo operatore tutela e promuove esclusivamente i propri
servizi.

La prima azione intrapresa dal Consorzio, di conseguenza, è stata nei confronti del
mercato interno, ed è stata indirizzata a illustrare agli operatori la complessità del
sistema turistico internazionale e l’assoluta necessità di presentarsi sul mercato,
offrendo una larga gamma di servizi, che solo la messa a punto di prodotti nati come
il frutto di un’integrazione delle attività delle imprese operanti nel territorio
sarebbe stata in grado di realizzare. I responsabili di Treviso una provincia intorno
hanno ritenuto essenziale intraprendere l’opera di promozione e
commercializzazione turistica del territorio, creando un clima di collaborazione fra
le imprese. Questo alla ricerca di un duplice risultato: favorire l’appoggio da parte
di tutti gli operatori alle iniziative promosse dal Consorzio ed incentivare la
collaborazione attiva fra gli operatori alla ricerca del superamento di eventuali
dissidi legati alla tutela di interessi privati; lo sviluppo armonico di tutto il territorio
significa, infatti, incremento del giro d’affari per tutte le imprese.

Successivamente i responsabili del Consorzio hanno lavorato nella direzione di


mettere a punto una nuova immagine per l’area. Il territorio turistico è stato, di
conseguenza, l’oggetto dell’attenzione della Struttura Associata di promozione
turistica in questa fase. Lo scopo dell’intervento è stato quello di arricchire il
panorama delle iniziative, di valorizzare zone della provincia interessanti, ma non
sufficientemente utilizzate nella promozione, di creare pacchetti complessi,
comprensivi di esperienze turistiche diverse, in grado di soddisfare le esigenze di

136
nuove fasce di clientela. Il Consorzio ha operato, quindi, nella duplice direzione di
rafforzare l’immagine del territorio grazie all’organizzazione di manifestazioni di
prestigio e diversificare l’offerta tradizionale legata al concetto di turismo d’arte e
cultura, verso nuove forme di fruizione come l’ecoturismo, il turismo sportivo,
l’enogastronomia, da svolgersi in aree decentrate rispetto al nucleo storico della città
capoluogo. Tutto questo nel tentativo di incrementare la soddisfazione degli
operatori turistici situati nella provincia, chiamati a uno sforzo progettuale e
propagandistico maggiore, e di distribuire più equamente i flussi di visitatori.

4.6.3 OBIETTIVI: TREVISO

Per quanto riguarda gli obiettivi dichiarati dal Consorzio di promozione turistica
Treviso una provincia intorno constatiamo innanzitutto un’attenzione particolare
relativa alla distinzione fra quelli a breve e quelli a medio/lungo termine.

Per quanto riguarda gli obiettivi a breve termine, essi sono prevalentemente relativi
al mantenimento e al rafforzamento delle condizioni necessarie a garantire
l’esistenza stessa del Consorzio ovvero a mantenere elevata la coesione fra le
imprese associate e a rafforzare i rapporti con i mercati obiettivo, specialmente
attraverso l’incentivarsi della collaborazione con agenzie di viaggio che attuino
un’attività di incoming sul territorio. Naturalmente fra gli obiettivi immediati viene
posto anche il mantenimento degli standard di qualità relativi alla varietà e al
livello delle offerte turistiche proposte ai visitatori, e alla attenzione e alla
preparazione degli operatori e delle strutture facenti capo al Consorzio.

Obiettivi che sono coerenti con i criteri di valutazione che abbiamo stabilito, ovvero:

 un miglioramento della qualità delle strutture e della preparazione del personale;

 uno sviluppo della qualità dei servizi, orientati alla soddisfazione dei fruitori e al
verificarsi di dinamiche forme di aggregazione.

137
Per quanto invece concerne gli obiettivi a lungo termine, essi sono relativi non solo
al mantenimento dei fattori competitivi attuali dell’area di Treviso e provincia, ma
soprattutto alla creazione e allo sviluppo di nuove forme di attrattiva per il territorio,
da svilupparsi sempre con un occhio vigile alle dinamiche future del turismo
internazionale. Unitamente allo sviluppo di nuove forme di attrazione, è previsto
anche il potenziamento delle forme di accesso all’area e la creazione di nuove
infrastrutture atte a migliorare la fruizione turistica del territorio.

4.6.4 SCENARIO: VERONA

LO SCENARIO ANTE CONSORZIO

Il Consorzio Verona Tuttintorno ha iniziato ad operare sul territorio di tutta la


provincia a partire dall’anno 1996. Ci sono stati di conseguenza sei anni in cui APT
(soppressa a partire dal primo gennaio 2002) e Struttura Associata di promozione
hanno operato insieme sulla stessa area turistica.

Sono stati sei anni caratterizzati da una convivenza non sempre civile e animata da
uno spirito di reciproca collaborazione. Se da una parte, infatti, il Consiglio
dell’APT era composto in prevalenza da imprenditori che vedevano di buon
occhio la natura mista pubblico/privata del nuovo soggetto incaricato di
spingere la promozione del territorio, dall’altra si venivano spesso a creare attriti
con gli organi direzionali dell’Azienda di promozione (il presidente e il
direttore), che sistematicamente creavano ritardi dannosi all’attività delle
organizzazioni.

Il motivo principale di questi contrasti può essere imputato alla diversa politica
promozionale seguita dalle due strutture. L’APT rimaneva, infatti, ancorata a una
logica promozionale di tipo tradizionale, impostata sul costante investimento dei
fondi, esclusivamente di natura pubblica, indirizzato a garantire la presenza di una
delegazione veronese a Fiere e manifestazioni internazionali di grande importanza.
Una simile condotta procurava una grande visibilità all’attività turistica del territorio
scaligero e la possibilità di mettere in atto un gran numero di contatti; possibilità

138
tuttavia subordinata alla volontà degli operatori interessati di intraprendere
un’indagine alla ricerca di possibili partner commerciali sul territorio.

La politica promozionale intrapresa dal Consorzio, spinge invece molto di più su


una valorizzazione immediata dell’aspetto commerciale. Attraverso una gestione dei
fondi disponibili (per metà finanziati dalla Regione, ma per l’altra metà forniti dalle
quote di iscrizione delle imprese private associate al Consorzio), indirizzata in primo
luogo alla creazione di pacchetti di offerta turistica estremamente mirati a target di
clientela ben definiti e secondariamente a un’azione di presenza costante a
manifestazioni di carattere più specifico (turismo congressuale, cicloturismo, ecc.) il
Consorzio Verona Tuttintorno si propone di fornire agli operatori turistici interessati
ad una determinata offerta, un incontro immediato con le imprese fornitrici dei
servizi e, di conseguenza, la possibilità di creare subito delle solide basi per la
creazione di un rapporto di collaborazione.

Si capovolge quindi la prospettiva promozionale classica (quella dell’APT) basata su


una visibilità costante, ma su una politica di vendita poco approfondita e attendista,
per passare ad una tendenza di maggiore aggressività e capacità di penetrare il
mercato nei settori di interesse immediato e puntuale.

Questo capovolgimento di fronte si configura come l’immediata conseguenza della


partecipazione diretta del mondo imprenditoriale alla gestione turistica che si
traduce in un approccio più dinamico e pragmatico alla politica di promozione e
commercializzazione.

LO SCENARIO ATTUALE

La realtà veronese risulta aver avuto un’indubbia scossa dalle norme contenute negli
ultimi provvedimenti del Consiglio Regionale: vi è stata un’immediata attivazione
dei vari soggetti con un sostanziale riconoscimento ed accettazione dei ruoli e con
una dichiarata volontà di collaborazione.

139
E’ emersa, infatti, chiara la necessità di disporre di uno strumento progettuale di
lungo termine e di ampio respiro in grado di servire da guida all’attività del Sistema
e quindi anche alla specifica attività promozionale, ma sono anche emerse difficoltà
a disporre di tale strumento in tempi brevi.

Le principali difficoltà si riscontrano in un’organizzazione ancora debole a riguardo


della ricerca di collaborazione e di coinvolgimento dei soci. Le singole imprese
private associate, infatti, vengono aggiornate solo sporadicamente sulle iniziative
promozionali intraprese dal Consorzio, e in virtù di questa carenza comunicativa,
fanno fatica ad individuare i risultati concreti generati dall’attività del Consorzio
stesso. Si sentirebbe l’esigenza della messa a punto di un sistema intranet in grado di
potenziare le sinergie fra la Struttura e i soci.

GLI OBIETTIVI GENERALI

Anche escludendo l’ambito del lago di Garda, la città di Verona, l’area collinare e
montana e la “bassa veronese” posseggono risorse di forte capacità attrattiva per un
numero elevato di possibili mercati obiettivo:

 il tessuto produttivo, per il turismo d’affari;

 le strutture congressuali e fieristiche;

 i grandi siti storico-artistici, dall’Arena alla Casa di Giulietta, dai musei ai


palazzi, le chiese, le piazze ecc.;

 la stazione sciistica di S.Giorgio e l’ambiente naturalistico-ambientale delle


colline e della montagna;

 la varietà e la bontà della produzione vinicola e di altri prodotti, dal riso al


formaggio, all’olio ecc.;

 il posizionamento e la presenza di importanti strutture di comunicazione, il


sistema viario su rotaia e su gomma, l’aeroporto.

140
Dal momento che il comprensorio facente capo alla provincia di Verona e alla
giurisdizione dell’ex APT 13 è estremamente vasto ed eterogeneo, Verona
Tuttintorno ha stabilito di conseguire obiettivi di carattere particolare per quanto
riguarda le varie aree di interesse turistico di:

 Verona città: destagionalizzare, consolidare e fidelizzare il turismo esistente,


aumentare il tasso di occupazione alberghiera fra novembre e marzo;

 Lessinia: ricostruire un’identità della destinazione sul mercato locale/nazionale


per il turismo della neve, sviluppare per il turismo estivo, consolidare
l’escursionismo;

 Soave e Valpolicella: sviluppare significativi e duraturi flussi legati alle


produzioni vitivinicole, consolidare l’escursionismo;

 Pianura veronese: creare le condizioni per lo sviluppo di flussi legati alle


produzioni tipiche e alle attività artigianali, sviluppare l’escursionismo;

 In generale: sviluppare processi di integrazione tra le proposte delle zone e tra


le proposte mirate e specifiche tipologie di mercati.

APPROCCIO STRATEGICO

• Valorizzare l’immagine del territorio, recuperando e reinventando aree e percorsi


di fruizione turistica, al fine di diversificare l’offerta tradizionale e
destagionalizzare i flussi;

• rivitalizzare l’offerta istituzionale collegata alla fruizione del patrimonio artistico


e culturale della città capoluogo;

• incentivare lo sviluppo del settore fieristico-congressuale, sfruttando assets


competitivi presenti sull’area, ma non adeguatamente utilizzati.

All’interno della compagine associativa:

141
• Sviluppare la collaborazione e la coesione all’interno delle imprese che fanno già
parte del Consorzio, potenziando i rapporti fra le stesse e i flussi informativi
provenienti dalla struttura centrale;

• Incentivare i processi di adesione consapevole, al fine di conseguire una crescita


globale del comparto, sia per quanto riguarda la preparazione degli operatori,
che la capacità dell’area di proporsi con successo sui mercati internazionali.

4.6.5 PIANO STRATEGICO: VERONA

Il Consorzio di promozione turistica Verona Tuttintorno ha messo in atto un piano


strategico della funzione ospitale coerente con le problematiche del territorio che
deve tutelare.

Accanto all’esigenza di recuperare per la città di Verona quei flussi di clientela


turistica di alta stagione che si sono persi nel corso degli anni per effetto di politiche
promozionali non corrette o non sufficientemente mirate, si presenta anche il
compito di incentivare una fetta importante di turismo, come quello fieristico e
congressuale. Questo mercato turistico si presenta particolarmente appetibile per una
città che, come Verona, possiede un polo fieristico attrezzato per ospitare grandi
manifestazioni e può contare su una posizione altamente strategica e su degli ottimi
collegamenti viari, ferroviari e aeroportuali. Senza considerare il fatto che spingere
il turismo d’affari potrebbe generare un afflusso di visitatori durante la bassa
stagione e aprire le porte all’opportunità di lavorare con l’incentive.

Inoltre creare dei percorsi di fruizione turistica alternativa al di fuori dell’area del
capoluogo cittadino e dei tradizionali poli di attrazione extraurbani (Gardaland,
Caneva, Giardino Sigurtà), apporterebbe indubbi vantaggi correlati ad un’azione di
valorizzazione dell’intero territorio, ad un miglioramento dell’immagine della
“marca” Verona e alla soddisfazione e maggior partecipazione degli operatori
turistici della zona provinciale.

142
4.6.6 OBIETTIVI: VERONA

Per quanto riguarda la valutazione degli obiettivi del Consorzio Verona Tuttintorno,
è da notare come l’analisi dei bisogni effettuata zona per zona, indichi un interesse
particolareggiato per tutto il territorio, e quindi una grande attenzione allo
sviluppo coordinato ed integrato di tutta l’area, alla ricerca di sinergie fra operatori
di zone diverse e allo scopo di incrementare i percorsi di fruizione turistica della
provincia.

Bisogna sottolineare, tuttavia, come questa attenzione allargata alle problematiche di


fasce territoriali molto diverse per bisogni ed esigenze di intervento corra il rischio
di generare un utilizzo delle risorse troppo diffuso e quindi poco efficace; senza
contare lo sforzo sproporzionato che viene richiesto al personale di un Consorzio
che opera con un organico molto ridotto e costantemente sotto pressione.

Queste valutazioni verranno riprese successivamente, in merito alla valutazione


comparata finale riguardo alla bontà dell’azione promozionale dei due Consorzi.

4.7 ANALISI COMPARATA DEI PIANI ESECUTIVI ANNUALI


2003 DI TREVISO E VERONA

Il piano esecutivo annuale attua il programma triennale ed individua, coordinandole,


le iniziative di promozione turistica ammesse a finanziamento regionale
specificando l’effettivo fabbisogno di spesa.
La stesura dei progetti è frutto di:

a) un’analisi sulla realtà del turismo in termini di domanda (andamento quantitativo


e qualitativo dei flussi) e di offerta (sviluppo della capacità ricettiva, della
ristorazione, dell’attività di incoming da parte delle agenzie di viaggio),
previsioni di sviluppo;

143
b) valutazione delle “richieste” degli associati, del ruolo del Consorzio e della sua
capacità di intervento nel Sistema Locale di Offerta Turistica;

c) Analisi dell’attività svolta nel corso degli anni precedenti e risorse che si
presume poter avere a disposizione.

I progetti in base ai quali è articolato il piano esecutivo annuale, vedono, da un lato,


la riproposizione di iniziative già sperimentate con successo nel corso degli anni,
dall’altro l’introduzione di nuove azioni mirate in termini di diretto sostegno alla
commercializzazione e allo sviluppo di mercati di nicchia (bicicletta, escursionismo,
ecc.).

Il PIANO è quindi costituito da un insieme di progetti; questi hanno come


riferimento dei target la cui definizione avviene in base ai seguenti elementi:

 per provenienza (italiana o estera);

 per modalità di presenza/organizzazione del viaggio-soggiorno (autonoma-


individuale, gruppo precostituito, turismo organizzato).

I PROGETTI sono costituiti da una serie di iniziative, che possono essere già
esistenti o stimolate dal Consorzio e hanno come riferimento:

 un evento o un prodotto;

 una struttura o un’area.

Un’INIZIATIVA dà origine a uno o più interventi (attività) da parte del Consorzio:


realizzazione e/o distribuzione materiale, realizzazione di educational, ecc.

 vi sono iniziative che coinvolgono più progetti: es. un’iniziativa culturale è


collegata ad una proposta gastronomica;

 vi sono interventi specifici: es. l’assistenza a un giornalista interessato a scrivere


un articolo sulla città;

144
 vi sono interventi che coinvolgono più iniziative e/o diversi progetti
(l’educational con workshop realizzato con i tour operator di una determinata
nazionalità, vede operatori interessati a mercati diversi (turismo culturale o
naturalistico, presentazione di eventi diversi);

 vi sono interventi che il Consorzio realizza che sono di per se stessi trasversali ai
diversi progetti: la produzione del catalogo degli associati, la partecipazioni a
fiere di interesse generale (BIT, CBR, ecc.).

Più in generale, stante la realtà del mercato del turismo e la mission e la


capacità dei Consorzi di relazionarsi col Sistema locale e con la domanda, lo
sforzo per il 2003 sarà di proseguire quanto attivato nel 2002 in funzione della
realizzazione di una serie di cataloghi (un PORTAFOGLIO PRODOTTI)
mirati a specifici mercati e in grado di rapportarsi con domande diverse per
età, motivazioni, forme di organizzazione ecc.

Ciò significa stimolare a valorizzare il nuovo ruolo che potranno assumere le


agenzie di viaggio che si sono associate ad entrambe le strutture, sia per lo specifico
del pacchetto evento sia per lo sviluppo di proposte di soggiorno che interessino
l’intera provincia per l’intero arco dell’anno.

Ciò significa sviluppare azioni di co-marketing con l’intero apparato produttivo


trevigiano e veronese.

145
I PROGETTI: TREVISO
LE TIPOLOGIE LA SPESA IN EURO
• TURISMO D’AFFARI e FIERISTICO
CONGRESSUALE 77.500
• TURISMO CULTURALE 516.500
• TURISMO AMBIENTALE, NATURALISTICO, 129.000
SPORTIVO
• TURISMO ENOGASTRONOMICO 206.500
• PRODOTTO VENETO 103.000
77.500
• SPESE DI FUNZIONAMENTO
1.100.000
TOTALE SPESA AMMISSIBILE
(550.000 F.R.*)

I PROGETTI: VERONA
LE TIPOLOGIE LA SPESA IN EURO
• TURISMO D’AFFARI e FIERISTICO
CONGRESSUALE
224.150
• TURISMO CULTURALE
213.350
• TURISMO AMBIENTALE, NATURALISTICO,
190.650
SPORTIVO
• TURISMO ENOGASTRONOMICO
177.500
• PRODOTTO VENETO 40.250
• SPESE DI FUNZIONAMENTO 99.850
945.750
TOTALE SPESA AMMISSIBILE
(472.875 F.R.*)

(*) Finanziamento regionale

146
4.7.1 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO D’AFFARI,
FIERISTICO CONGRESSUALE, INCENTIVE.

TREVISO: 77.500 euro

SCENARIO

Il turismo d’affari, in provincia di Treviso, costituisce un elemento essenziale, dal


momento che dà origine a circa 2/3 dei flussi rilevati negli alberghi e contribuisce in
modo significativo alla produzione dei ristoranti e trattorie locali.

Si tratta essenzialmente di presenze originate dalla visita di clienti e fornitori alle


aziende del secondario ma anche di incontri con la forza-vendita, con i
rappresentanti, ecc. Scarsamente rilevante l’ambito fieristico mentre quasi assente
risulta quello collegato ai viaggi incentive con destinazione di soggiorno in territorio
trevigiano.

In questi ultimi anni sono maturate, in collaborazione con la Camera di Commercio,


una serie di esperienze di contatto tra il Consorzio e imprese trevigiane che hanno
dato origine a distribuzione di materiale di comunicazione alle ditte di cui sopra.

L’ambito convegnistico e congressuale è per il momento limitato, ma comunque in


crescita. Sono ormai diverse le Strutture Associate dotate di significative strutture
congressuali; ciò è fonte di una richiesta che risulta interessante ed in crescita. Vi
sono pertanto le condizioni per lo sviluppo di un idoneo prodotto convegnistico-
congressuale.

OBIETTIVI

 Rafforzare i contatti fra le imprese che soddisfano la domanda turistica e le


imprese del secondario che “beneficiano della soddisfazione del visitatore:
l’immagine dell’azienda e dei suoi prodotti è frutto anche dell’immagine del
territorio e dell’esperienza del soggiorno che si è fruito”.

147
 Contribuire a fidelizzare il cliente d’affari e stimolarlo affinché prolunghi il
soggiorno o comunque ampli i suoi atti di consumo, magari ritornando durante il
weekend.

 Utilizzare i momenti di presenza delle imprese trevigiane all’estero per


comunicare con i potenziali turisti.

 Creare i presupposti per l’affermarsi del mercato del turismo convegnistico-


congressuale.

INIZIATIVE

Rafforzare le relazioni all’interno del Sistema Economico Locale in modo da


contribuire a fare del comparto turistico un interlocutore attento alle esigenze della
domanda. Rafforzare in particolare le relazioni con la Camera di Commercio:

 formalizzazione dei rapporti con i soggetti di cui alla seguente azione;

 stimolo alla realizzazione di un catalogo delle strutture alberghiere con idonee


strutture congressuali;

 stimolo alla realizzazione di una proposta commerciale “un evento congressuale


e un soggiorno in provincia di Treviso;

 inserzionistica;

 presenza a borse del turismo di settore (BTC di Firenze).

148
VERONA: 224.150 euro

Tipologie: Turismo di lavoro, congressuale, fieristico, incentive

Il turismo d’affari, fieristico, congressuale e incentive dà origine a circa 2/3 dei


pernottamenti negli alberghi della città capoluogo e delle località limitrofe (fonte
Cooperativa Albergatori Veronesi).

TURISMO DI LAVORO

SCENARIO

Determinato dalla presenza di visitatori, clienti, fornitori essenzialmente delle


imprese del secondario, rappresenta un fondamentale flusso di clientela sia per gli
alberghi che per le imprese ristorative. Anche qui è caratterizzato da una contrazione
della permanenza media e da una stagionalità settimanale che vede i maggiori livelli
raggiunti nei giorni che vanno da lunedì a giovedì. E’ generalmente caratterizzato da
una domanda di sistemazione in camera singola o doppia uso singolo con
trattamento B&B.

OBIETTIVI

 Fare del turista d’affari un veicolo d’informazione dell’offerta turistica di


Verona.

 Fare del turista d’affari un sensore dell’offerta e uno stimolo costante al


confronto con le realtà concorrenti e quindi al miglioramento della qualità.

 Frenare la contrazione della permanenza media ed invertire il fenomeno


attraverso specifiche proposte promo-commerciali.

SOGGETTI

 C.C.I.A.A.

149
 Associazioni di categoria.

 Consorzi fra operatori.

 Singole aziende.

INIZIATIVE

 Sviluppo contatti con la camera di Commercio, con Consorzi e con aziende dei
settori primario e secondario.

 Distribuzione materiale ai soggetti di cui sopra affinché lo mettano a


disposizione dei clienti d’affari e/o lo distribuiscano a fiere di settore.

 Progettazione e sostegno di proposte promo-commerciali mirate al turista


d’affari e finalizzate ad allungare la sua permanenza a Verona

TURISMO CONGRESSUALE

SCENARIO

Esiste sul territorio un’offerta di strutture congressuali di buon livello, ma di media


capacità (molte le sale fra le 200 e le 400 pax, solamente due oltre le 600 pax: Fiera
e Granguardia). Mancano le grandi strutture per convention sul tipo di Rimini o
Firenze, e comunque quelle che ci sono spesso vengono sottoutilizzate. Non c’è il
giusto equilibrio fra capienza delle strutture ricettive e convention center.

Vi sono imprese (Adv) che svolgono da anni attività congressuale, esiste un Know
how ed esistono anche specifiche proposte, collocate in un territorio estremamente
accogliente, per il post-congressuale. Tuttavia il rapporto fra Adv che si occupano di
incoming congressuale ed ente Fiera è saltuario: non esiste collaborazione costante
né politiche di prezzo definite.

150
Si avverte la necessità di programmazione, comprensione dell’attività di business,
politica di prezzo da parte dell’ente fiera, integrazione con l’offerta del territorio
mirata a destinare i flussi di clientela nei periodi in cui non sono occupati dai lavori.

OBIETTIVI

 Creare e rafforzare l’immagine di Verona città di congressi in virtù di una


posizione geografica privilegiata, collegamenti efficienti, strutture congressuali e
alberghiere idonee ai diversi target del mercato congressuale.

 Far crescere il tasso di occupazione (100g/a) delle strutture congressuali, della


Fiera in particolare; ottenere una mappatrice che metta in relazione le
disponibilità alberghiere e quelle congressuali.

 Sviluppare significative relazioni fra Consorzio, Adv e Fiera che consenta ai


primi di diventare interlocutori privilegiati sia per l’ambito congressuale che per
la fornitura di servizi per l’intera attività fieristica (hostess, trasporti,
prenotazioni ecc.).

 Nel breve: l’entrata della Fiera nel Consorzio rende concreta e immediatamente
praticabile la realizzazione di una progettualità e di una individuazione/messa a
disposizione di risorse necessarie ed opportune per iniziative coordinate e
finalizzate a obiettivi condivisi.

 Nel medio/lungo: la possibilità di costituire un Convention Bureau.

SOGGETTI

 VERONAFIERE

 Comune di Verona

151
 Strutture congressuali

 Adv, organizzatori eventi congressuali, imprese di servizi congressuali

 Imprese alberghiere e ristorative

INIZIATIVE

 Indagine sulla customer satisfaction e analisi Swot sull’offerta congressuale


Veronese.

 Box Consorzio per la distribuzione del materiale c/o la Fiera e presenza hostess
per congressi internazionali.

 Presenza unitaria in iniziative di interesse reciproco, partecipazione a fiere di


settore (BTC)

 Realizzazione catalogo dell’offerta congressuale Veronese.

 Realizzazione Educational per organizzatori congressuali

TURISMO FIERISTICO

SCENARIO

Rappresenta una grossa opportunità per l’intero sistema turistico: la Fiera di Verona
è considerato il quarto polo italiano, con alcune manifestazioni di caratura
internazionale e di grande richiamo. Tuttavia la richiesta di alloggi per questi eventi
supera di gran lunga la capacità ricettiva del territorio comunale a tutto vantaggio
degli operatori della provincia. Per altro una presenza dei visitatori nelle zone
intorno a Verona, gioca a favore di una maggiore conoscenza e fruizione di queste
aree.

152
OBIETTIVI

 Sviluppare profonde relazioni tra l’Ente Fiera e la Struttura Associata, così da


aprire la via ad ulteriori rapporti commerciali con le imprese del turismo

 Progettare e realizzare iniziative di co-marketing con l’Ente Fiera

153
SOGGETTI

 VERONAFIERE

 C.C.I.A.A.

 Adv

 Imprese alberghiere e ristorative

 Imprese di servizi fieristici

INIZIATIVE

 Box Consorzio per la distribuzione del materiale c/o la Fiera e presenza hostess
per fiere internazionali e presenza Adv all’interno della fiera

 Realizzazione specifiche proposte commerciali per l’evento, per il dopo evento e


per gli accompagnatori

TURISMO INCENTIVE

SCENARIO

La posizione geografica e la struttura delle vie di comunicazione, la capacità di


attrazione delle risorse presenti sul territorio unite al contesto economico-produttivo
rendono Verona e la sua provincia interessanti per il mercato incentive. Tale mercato
è presidiato da Adv e T.O. che svolgono attività di incoming.

OBIETTIVI

 Sviluppare il mercato puntando soprattutto a destagionalizzare la destinazione

154
SOGGETTI

 Adv, T.O.

 Imprese alberghiere e ristorative

 Cantine ed altre imprese del primario

 Altre realtà come per esempio Golf club

INIZIATIVE

 Realizzazione educational

 Inserzionistica su riviste di settore

CONCLUSIONI

Da questo confronto emerge come il turismo legato alle attività commerciali


rappresenti un segmento estremamente appetibile per entrambe le Strutture
Associate di Promozione Turistica dal momento che in nessuna delle due rispettive
aree geografiche appaiono sfruttate appieno le potenzialità che questa fascia di
mercato è in grado di fornire.

Il tradizionale turismo infrasettimanale collegato all’attività di aziende del


secondario e del terziario che si appoggiano sulle strutture ricettive e ristorative,
infatti, è spesso incostante e passeggero, legato alla realizzazione di progetti a
termine e a promozioni temporanee. Quello fieristico, benché più proficuo, subisce
molto gli andamenti dell’economia internazionale. Settori di turismo commerciale
più promettenti, invece, specialmente nell’ottica di una marcata destagionalizzazione
e di un incremento della presenza media, come il congressuale e l’incentive sono
poco sviluppati.

155
Per quanto riguarda il tentativo di cercare di rendere più appetibili i rispettivi
mercati agli occhi della clientela commerciale interessata a concludere affari nelle
zone di Verona e Treviso, entrambi i Consorzi mirano a cercare di incrementare
l’offerta di servizi rivolti a questo tipo di clientela, con l’obiettivo di spingere il
personale viaggiante a prolungare il proprio soggiorno oltre i giorni lavorativi e
magari a portarsi appresso la famiglia in una occasione successiva.

Relativamente al turismo fieristico Verona e Treviso si trovano, invece, in due


condizioni molto diverse. Mentre, infatti, Verona possiede un polo fieristico di
primaria importanza a livello internazionale, Treviso non ha aree fieristiche e non è
interessata, se non in minima parte ed indirettamente allo sviluppo di questo tipo di
mercato.

Verona si trova, invece, nella necessità di sfruttare l’enorme potenziale costituito


dalla grande visibilità che si registra in città in concomitanza delle manifestazioni
fieristiche più importanti, allo scopo di utilizzare la Fiera come veicolo di
promozione di altre manifestazioni e come suggerimento di fruizione delle attrattive
della città e del territorio in periodi diversi (e possibilmente meno congestionati).

Un tipo di mercato che entrambe le Strutture Associate di Promozione vorrebbero


riuscire ad incrementare è sicuramente il congressuale. Mentre Treviso già da alcuni
anni si è mossa nella direzione di sfruttare in maniera più continua ed efficiente
questa importante risorsa turistica, con una attività di promozione attiva presso le
più importanti fiere di settore, Verona, nonostante le sue grandi potenzialità, per lo
più inespresse, deve ancora riuscire a connettere gli ingredienti necessari alla
realizzazione di un’offerta congressuale. Quello che manca alla città Scaligera, più
che strutture o attrazioni, è un efficace coordinamento fra gli attori istituzionali (Ente
Fiera, C.C.I.A.A.) e commerciali interessati al mercato obiettivo.

Stesso discorso vale anche per il turismo incentive: Treviso è stata più lungimirante
ed accorta nello sfruttare questa risorsa, utilizzando prevalentemente come richiamo
le grandi mostre di pittura impressionista del periodo invernale e riuscendo a creare
diversi percorsi di fruizione e di offerta del suo territorio. A Verona l’incentive, che

156
pure sarebbe il catalizzatore ideale per l’economia delle aree più lontane dal centro
cittadino, è ancora in fase embrionale.

4.7.2 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO CULTURALE

TREVISO: 516.500 euro

SCENARIO

Le possibilità di soddisfare una domanda che ha motivazioni connesse con la


fruizione delle risorse culturali, storiche, artistiche era sino a qualche anno fa legata
al considerevole patrimonio delle ville venete, alle diverse città d’arte e città murate
(Treviso, Asolo, Castelfranco, Vittorio Veneto, Conegliano, Portobuffolè, Oderzo, in
primis), a una discreta realtà museale e una serie di eventi culturali che però avevano
subito alcune perdite clamorose (Treviso Comix, per esempio).

A partire dal 1998 prende forma il premio “Treviso per la cultura” e con le mostre
“Da Van Gogh a Bacon”, “Da Cèzanne a Mondrian”, ”La Nascita
dell’Impressionismo”, “Monet”, iniziano e si consolidano i GRANDI EVENTI
CULTURALI: una realtà che sta dando un formidabile impulso al turismo culturale
e più in generale al mercato turistico in provincia di Treviso.

L’anno scorso vede la riproposizione dei Grandi Eventi con Van Gogh, ma anche la
messa in rete di una serie di altri eventi e di strutture: da L’OPERA IN PIAZZA, ad
ODERZO a il CONCORSO DI VIOLINO DI VITTORIO VENETO, alla MOSTRA
PER L’ILLUSTRAZIONE DELL’INFANZIA DI SARMEDE a una serie di musei
che partecipano alle iniziative promozionali.

Quest’anno la serie dei “Grandi Eventi” proseguirà con la mostra “L’Oro e l’Azzurro
– i colori del Sud. Da Cézanne a Bonnard” che si svolgerà dal 11 ottobre 2003 al 7
marzo 2004, sempre nella tradizionale location di Casa dei carraresi e sempre
mantenendo il filone impressionista, apprezzato dal grande pubblico.

157
OBIETTIVI

Il turismo culturale è di particolare interesse per il Sistema di Offerta Turistica


trevigiano in quanto ha una stagionalità a livello settimanale, complementare con il
turismo d’affari.

Gli obiettivi possono essere così sintetizzati:

 stimolare un flusso costante di turisti nelle strutture ricettive trevigiane, in


particolare nei periodi di weekend;

 facilitare gli acquisti dei turisti, ovvero creare i presupposti per una migliore
commercializzazione, in primis da parte degli associati attraverso la
realizzazione di una card “in Treviso” e dello sviluppo delle opportunità
connesse con Internet per facilitare la commercializzazione da parte degli
associati;

 sviluppo di specifici mercati attraverso mirate proposte promo-commerciali.

INIZIATIVE

 Sviluppare ampie relazioni con gli organizzatori degli eventi nonché con i
gestori delle strutture museali;

 supportare le iniziative in grado di contribuire a forgiare, ovvero rafforzare


l’immagine di una provincia accogliente e in grado di soddisfare le esigenze di
un turista non “mordi e fuggi”;

 articolare le proposte promozionali in base al periodo potenziandole per quanto


attiene i mesi di dicembre, gennaio ed agosto;

 rivolgere l’attenzione in specifico al mercato dei gruppi pre-costituiti;

 messa in rete di eventi per tipologie di target.

158
PRINCIPALI INIZIATIVE CULTURALI

 Il Grande Evento: a Treviso;

 l’Opera in Piazza: ad Oderzo;

 Mostra internazionale dell’illustrazione per l’infanzia: a Sarmede;

 Treviso Marca Storica 2003;

 16° Concorso di violino: a Vittorio Veneto;

 Premio Del Monaco: a Castelfranco.

INTERVENTI SPECIFICI

 Realizzazione di educational per operatori e giornalisti; assistenza ai giornalisti;

 realizzazione e partecipazione a workshop;

 realizzazione di mirate proposte promo-commerciali;

 realizzazione di materiale di comunicazione;

 attivazione di un ufficio stampa;

 partecipazione a fiere di settore;

 presenza di un ufficio promo-commerciale all’interno di Casa dei Carraresi in


occasione del Grande Evento sull’impressionismo.

INTERVENTI TRASVERSALI

159
Vengono qui segnalati tre interventi trasversali a tutti i progetti, ma che nello
specifico avranno particolare significato:

 lo sviluppo del carnet-card “è Treviso”: consente entrate gratuite nei musei,


sconti nei negozi e altre opportunità e facilitazioni nel corso del soggiorno;

 lo sviluppo della banca dati Treviso Tour;

 lo stimolo alla realizzazione di prodotti complessi (pacchetti soggiorno) e


l’incentivazione all’affermarsi di situazioni specificatamente orientate alla
commercializzazione.

VERONA: 213.350 euro

Tipologie: Turismo della lirica, degli eventi culturali, artistico, soggiorni in


villa.

TURISMO DELLA LIRICA

Rappresenta un punto di riferimento importante per il turismo a Verona sia in termini


di immagine sia per quanto attiene l’ammontare dei flussi di arrivi e presenze nelle
strutture ricettive. Si concentra nella stagione estiva, da giugno a settembre in
concomitanza con la stagione delle rappresentazioni areniane. Nel 2002 la stagione
lirica ha totalizzato ben 572.600 spettatori. La provenienza di questi ultimi vede gli
italiani al primo posto (51%), seguiti da tedeschi (25%), inglesi (5%), austriaci (4%),
francesi (3%) e statunitensi (2%).

Il 62% di questi spettatori pernottano in centro a Verona in media per 2,07 notti, con
una forte incidenza di visitatori non italiani.

Le strutture scelte per il pernottamento sono nella grande maggioranza alberghi a 2 e


3 stelle (41% delle preferenze, scelti da tutti i turisti) e quelli a 4 stelle (30%,

160
preferiti dai turisti stranieri). Meno incidenza è ricoperta da campeggi ed extra-
alberghiero, preferiti comunque dagli stranieri.

L’impatto economico diretto può essere compreso in base alla spesa media per
visitatore: 528,8 euro di cui il 27,8% speso in alloggio, il 29,8% in ristorazione, il
29,3% in shopping e attività ricreative e il 13,1% in altre attività. L’indotto totale di
questo settore è superiore ai 500 milioni di euro.

OBIETTIVI

 Che l’Arena catalizzi i flussi anche nella stagione invernale.

 Realizzare proposte alternative per la stagione invernale (la tradizionale mostra


internazionale dei presepi potrebbe essere spostata a Milano).

 Possibilità per le agenzia di viaggio di seguire la Fondazione nelle iniziative


estere cui prende parte.

 Migliorare i servizi di accoglienza.

SOGGETTI

 Fondazione arena di Verona (offerta).

 Agenzie di viaggio incoming (offerta).

 Privati, associazioni, operatori italiani ed esteri (domanda).

INIZIATIVE

 Supporto alle agenzie del Consorzio che operano con l’Arena, distribuzione
materiale presso un desk all’interno dell’Arena.

161
 Scambio di spazi nei reciproci strumenti di comunicazione e inserzionistica nel
materiale dell’Arena.

162
TURISMO DEGLI EVENTI CULTURALI

Verona possiede significative sedi per la realizzazione di eventi culturali: ville


venete, palazzi, musei, ecc.

Gli eventi sono stati caratterizzati fin’ora per un alto valore scientifico-culturale con
poca attenzione agli aspetti commerciali, di attrazione per un vasto pubblico. La
debolezza dello scenario è nello scarso coordinamento dei soggetti preposti
all’organizzazione e nella tempistica di programmazione.

Non sempre la ricettività della città capoluogo è in grado di relazionarsi con gli
organizzatori e non sempre risulta strutturata per certe tipologia di eventi.

OBIETTIVI

 Creare proposte di soggiorno, per esempio, in occasione della mostra su


Mantenga nel 2004.

SOGGETTI

 Responsabili delle singole sedi museali.

 Amministrazione pubblica locale.

 Agenzie di viaggio incoming.

 Privati, associazioni, operatori italiani ed esteri.

INIZIATIVE

 Realizzazione proposta promo-commerciale e relativo materiale di


comunicazione Mostra DE NITTIS (in collaborazione coi soci della zona di
Mozzecane).

163
 Realizzazione proposta promo-commerciale e sua veicolazione attraverso
materiale di comunicazione (brochure e manifesti), inserzionistica, attivazione
ufficio stampa e distribuzione-affissione del materiale.

TURISMO DEI SITI ARTISTICI

E’ costituito da monumenti e fabbricati di grande pregio sia per la struttura


architettonica in sé che per quanto rappresentano nel panorama culturale
internazionale. Tra tutti: la casa di Giulietta, le chiese, le mura, piazza Bra, piazza
delle Erbe e in generale tutto il centro storico.

I visitatori sono costituiti per lo più da gruppi, con una forte presenza di scolaresche;
esiste una “Verona Card” realizzata da Comune, Associazione Chiese vive e Azienda
municipalizzata trasporti che permette di fruire dell’ingresso in quasi tutte le
strutture di interesse culturale della città. Il problema è farla diventare uno strumento
di promozione culturale.

Altre problematiche relative alla questione del turismo dei siti sono: l’inevitabile
presenza di barriere architettoniche in edifici antichi e la difficoltà di andare oltre i
luoghi ed i percorsi canonici.

OBIETTIVI

 Creare proposte di soggiorno al di fuori dei circuiti noti per quanti si fermano più
giorni.

SOGGETTI

 Amministrazione pubblica.

 Società A.M.T.

164
 Associazione guide turistiche.

 Operatori italiani ed esteri.

INIZIATIVE

 Realizzazione materiale di comunicazione PASSEGGIANDO PER VERONA.

SOGGIORNI IN VILLA

INIZIATIVE

 Realizzazione proposte promo-commerciali e relativo materiale di


comunicazione.

 Realizzazione di Educational.

 Realizzazione workshop all’estero.

CONCLUSIONI

Il più grande successo della Struttura Associata di Promozione turistica Treviso una
Provincia Intorno va individuato nell’intuizione, dovuta anche all’incontro fortunato
fra la Fondazione Cassamarca e l’Organizzazione Linea D’Ombra, di organizzare
durante la stagione invernale i Grandi Eventi Culturali a Casa dei Carraresi. Mostre
di pittura di rilevanza internazionale, dedicate esclusivamente agli Impressionisti
con quadri provenienti da collezioni di tutto il mondo.

Questi Grandi Eventi Culturali hanno richiamato su Treviso l’attenzione dei media
(servizi su telegiornali nazionali, inserti sui maggiori quotidiani, opuscoli,
documentari ecc.) e hanno concentrato sulla città una grande attenzione da parte di
numerosi pubblici di riferimento.

165
In virtù del grandissimo successo di queste iniziative culturali, Treviso ha
incrementato moltissimo i flussi di turisti in entrata, non solo nel periodo
concomitante con lo svolgersi delle manifestazioni, ma, per effetto delle notorietà
conseguita, anche in tutti gli altri periodi dell’anno. Questo fenomeno ha significato
la vera rinascita del turismo Trevigiano.

In osservanza a una progettualità sempre presente nei piani del Consorzio di Treviso,
il grande successo dell’iniziativa presso Casa dei Carraresi è stato tuttavia facilitato
da una grande riqualificazione dell’offerta e dalla capacità di aver saputo valorizzare
tutto il territorio provinciale, creando percorsi di fruizione eterogenei ed adatti a
diversi segmenti di pubblico e a diverse stagioni.

Per il futuro il Consorzio di Treviso, si ripropone di continuare questa scia di


successi, anche se con l’incognita che possa venir meno il consueto grande evento
artistico, concentrandosi sulla possibilità di allungare i tempi di permanenza media
dei turisti e di destagionalizzare ulteriormente i flussi.

Il Consorzio Verona Tuttintorno non ha saputo, almeno per il momento, trovare delle
valide iniziative volte a diversificare, intensificare o destagionalizzare i flussi di
turisti in visita alla città. Gran parte della clientela turistica veronese rimane tutt’ora
collegata alla fruizione delle rappresentazioni liriche che si svolgono in Arena
durante la stagione estiva. Anche se durante i mesi di Luglio e Agosto queste
rappresentazioni si susseguono quasi tutti i giorni intervallate, per altro, da altri tipi
di concerti o spettacoli (quest’anno, ad esempio, sta riscuotendo grande successo la
rappresentazione di Notre Dame de Paris di Riccardo Cocciante), ci sarebbe bisogno
di trovare qualche stimolo nuovo abbastanza forte da richiamare flussi di turisti
anche in periodi dell’anno diversi.

E’ quello che si sta cercando di fare attualmente con il turismo degli eventi culturali,
dei siti artistici e i soggiorni in ville e dimore storiche e con il tentativo di
promuovere questi tipi di vacanza alternativi lungo i percorsi adatti.

166
4.7.3 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO AMBIENTALE,
NATURALISTICO E SPORTIVO.

TREVISO: 129.000 euro

SCENARIO

Il territorio della provincia di Treviso è caratterizzato da un ambiente naturale di


grande interesse. La pianura, la collina e le prealpi costituiscono un insieme
piacevole e godibile in diverse stagioni, scenario ideale per la pratica di attività
sportive: dalla bicicletta al parapendio-deltaplano, dalle passeggiate a cavallo ai
tornei di golf. Proprio relativamente a quest’ultimo la dotazione di strutture appare
di tutto rispetto, con una realtà, nell’asolano, ai vertici nazionali.

Il Sile, con la costituzione del parco, rappresenta una potenzialità ancora in buona
parte da valorizzare. A ciò si aggiunge una presenza delle squadre trevigiane nei
principali campionati di volley, rugby e basket.

OBIETTIVI

 Trasformare le potenzialità in fruizione turistica creando momenti di


integrazione tra le diverse manifestazioni e l’accoglienza dei praticanti o
visitatori;

 realizzare proposte di soggiorno da collocare nei mercati nazionali ed


internazionali.

INIZIATIVE

 instaurare un rapporto senza soluzione di continuità con alcune realtà dove i


rapporti sono già in essere: dall’Asolo Golf Club all’Ente Parco del Sile, dal
Consorzio Vivere il Grappa al Vivi Bike ecc.;

167
 creare un sistema di relazioni con le associazioni sportive locali;

 creare proposte mirate per tipologia di turismo (turismo in bici, ecc.) e collegate
a particolari eventi;

INTERVENTI SPECIFICI

 Realizzazione Educational per operatori e giornalisti di settore; assistenza;

 realizzazione e partecipazione a workshop;

 realizzazione di mirate proposte promo-commerciali;

 realizzazione materiale di comunicazione e promo-commerciale;

 attivazione ufficio stampa;

 partecipazione a fiere di settore;

 contatti con associazioni di settore

VERONA: 190.650 euro

Tipologie estive: turismo montano estivo, in bici, golfistico, equestre

SCENARIO

Tali tipologie di turismo e di conseguenza il presente macro-progetto si rivolge


essenzialmente alla zona collinare del Soave e Valpolicella e montana della
Lessinia. Le iniziative che qui di seguito vengono individuate hanno una forte
connessione con quelle previste per il progetto TURISMO ENOGASTRONOMICO.
Infatti l’ambito territoriale è in buona parte lo stesso, i target sono spesso gli stessi e
il prodotto percepito-richiesto dal turista e d’altra parte offerto dagli operatori locali

168
è frutto dell’integrazione degli aspetti ambientali-sportivi ed enogastronomici. La
progettualità dell’Ente Parco ha poi l’obiettivo di inserire sempre più nella proposta
del Sistema Locale di Offerta, la realtà culturale rappresentata dalle testimonianze
presenti nei musei, ma anche diffuse nel territorio.

TURISMO MONTANO ESTIVO

Si distingue in: turismo del riposo e del relax, turismo sociale, turismo estivo degli
sport. Da questo punto di vista i target risultano con caratteristiche assai diverse così
come differente è il posizionamento dell’offerta nel contesto nazionale.

La forma più tradizionale di turismo montano estivo ha subito nel corso degli anni
significativi mutamenti che hanno portato, tra l’altro ad una diminuzione della
capacità ricettiva alberghiera a favore di quella extra-alberghiera e ad una
contrazione dei flussi, con una concentrazione nei mesi di luglio e agosto. La
clientela è essenzialmente di famiglie con un grosso tasso di ritorno.

Relativamente al turismo sociale, le strutture ricettive idonee sono assai limitate e


scarsamente attrezzate ad accogliere i soggiorni degli anziani organizzate dai
comuni.

Il trekking e l’andar per rifugi è pratica antica e significativa, pur se limitata a


nicchie di turisti. Vi è richiesta di creare circuiti tra le aree confinanti veronesi e
trentine.

OBIETTIVI

 Riposizionare le destinazioni collinari e montane qualificando e diversificando


l’offerta, attivando nuovi canali di distribuzione del prodotto e sviluppando una
comunicazione mirata.

SOGGETTI

 Ente Parco e Comunità montana.

169
 Enti locali, strutture museali.

 Operatori turistici.

 Associazioni del volontariato, associazioni culturali, Cai ed associazioni


sportive.

INIZIATIVE (da realizzarsi in collaborazione con Ente Parco, Comunità montana, il


Cai e la Provincia).

 Sviluppo di iniziative promo-commerciali con proposte di soggiorno, pranzi in


ristoranti tipici, visite ai musei, passeggiate, ecc.; realizzazione di materiale di
comunicazione in più lingue, distribuzione.

 Presenza alle fiere di Longarone ed altre specifiche della montagna.

 Realizzazione di proposte promo-commerciali destinate ai frequentatori delle


“altevie”, realizzazione di materiale di comunicazione (pieghevoli con percorsi-
itinerari da effettuarsi in bici e a piedi) in diverse lingue, distribuzione del
materiale in particolare nei campeggi del Garda.

 Realizzazione proposte promo-commerciali per soggiorno in Valpolicella


(Fumane-Molina), soggiorno e pranzi, visita a parco, mulino, museo.
Realizzazione materiale di comunicazione (Italiano, tedesco e inglese).

TURISMO IN BICI

Si differenzia in ciclo-turismo, mountain bike e ciclismo sportivo-amatoriale. Il


ciclo-turismo vede coinvolte essenzialmente le località collinari, con dei flussi in
costante crescita. Interessante l’esperienza avviata con EUROBIKE: l’operatore ha
confezionato un pacchetto che prevede arrivo in aereo a Verona e 1 settimana di tour
dal Garda a Venezia con una tappa (la seconda notte) a Soave. I ciclo-turisti sono
soprattutto tedeschi, austriaci e inglesi; di tutte le età, ma in particolare fra i 50 e i 60

170
anni, hanno a disposizione bici fornite dall’organizzazione e si muovono in piccoli
gruppetti o a coppie, fanno soste in cantine e nelle diverse località collocate lungo il
percorso. In zona Soave ci sono un paio di realtà in grado di assicurare l’assistenza
alle bici. La stagionalità è da aprile ad ottobre. Il grado di soddisfazione appare
buono e c’è un certo ritorno. Il grande problema connesso a questa attività turistica è
impegnare i visitatori in caso di maltempo in zone caratterizzate da un paesaggio
stupendo, ma da poche attrazioni alternative.

L’attività di mountain bike si svolge essenzialmente nella Lessinia; è in indubbia


crescita, anche se l’apporto economico risulta assai limitato.

La provincia di Verona è interessata da attività sportive legate alla bicicletta (dalle


tappe del giro d’Italia, ai campionati mondiali su strada, in programma sul territorio
veronese per la seconda volta in pochi anni nel 2004) tali attività tuttavia non sono
mai uscite dalla sfera dell’evento episodico pur se in grado di sviluppare significativi
flussi.

OBIETTIVI

 Sviluppare un’offerta adeguata.

SOGGETTI

 Operatori turistici locali.

 Tour operator, associazioni sportive, associazioni dopolavoristiche.

 Cantine ecc.

INIZIATIVE

171
 Contatti con gli organizzatori della domanda di ciclo-turismo, con associazioni
dopolavoristiche, cral, ecc. e contatti con l’offerta locale, presenza a fiere.

 Inserzionistica su riviste di settore.

 Presenza alla Fiera di Garda (eurobike 2003).

TURISMO GOLFISTICO e TURISMO EQUESTRE

Per quanto riguarda il Golf, vi sono dei campi, ma al momento non vi è un’offerta
integrata con il Sistema Turistico Locale.

Relativamente all’equitazione, esistono alcune realtà che stanno cercando di


sviluppare lo specifico mercato, ma al momento appare più un elemento
complementare dell’offerta.

OBIETTIVI

 Sviluppare adeguate relazioni con i campi e con i circoli per la creazione di


adeguate proposte commerciali

 Creare i presupposti per il potenziamento delle strutture e la creazione dei


circuiti

SOGGETTI

 Maneggi, Golf club.

 Operatori turistici specializzati.

INIZIATIVE

172
Contatti con i gestori degli impianti e dei maneggi, contatti con i circoli in vista della
realizzazione di specifiche proposte di soggiorno.

Tipologie invernali: turismo della neve, discesa e fondo.

L’ambito spaziale è definito dalla stazione sciistica di S.Giorgio, una realtà che dopo
aver subito un lungo periodo di declino è pronta a risorgere per effetto di cospicui
investimenti realizzati nell’ultimo biennio in vista di un ammodernamento degli
impianti di risalita.

La stazione sciistica è vicina a Verona e facilmente raggiungibile per effetto di un


ottimo collegamento viario. L’organizzazione ricettiva è costituita principalmente da
appartamenti privati o in affitto e da quattro strutture ricettive alberghiere di piccola
dimensione.

OBIETTIVI

Il rilancio della località e con esso delle attività produttive destinate a soddisfare la
domanda del turista e dell’escursionista, attraverso, in primo luogo, una profonda
revisione del prodotto di soggiorno e secondariamente di un’azione coordinata di
tutti gli altri elementi del mix: una politica aggressiva di forte differenziazione dei
prezzi, una politica di distribuzione e una di promozione e comunicazione che veda
coinvolto l’intero sistema di soggetti e interessi.

SOGGETTI

 Le società di gestione degli impianti e delle strutture ricettive.

 Enti locali.

 Operatori turistici, commerciali e altre figure professionali (maestri di sci).

173
INIZIATIVE

 Iniziativa promo-commerciale mirata alla stagione sciistica, realizzazione


materiale di comunicazione (depliant, catalogo, tessere).

 Inserzionistica su quotidiani e riviste.

 Presenza alla fiera “Sky Pass” di Modena.

 Educational.

CONCLUSIONI

Il turismo ambientale, naturalistico e sportivo rappresenta un mercato interessante


per entrambe le Strutture Associate di Promozione Turistica delle città venete.
Queste tipologie di esperienza turistica, unite all’enogastronomia, costituiscono
infatti uno strumento straordinario per promuovere i flussi turistici in aree
periferiche rispetto al nucleo della città d’arte, ma caratterizzate da un’offerta
rilevante di attrattive naturalistiche, tradizione e folklore.

Senza dubbio l’aspetto collegato a queste modalità di fruizione turistica che per il
momento è più sviluppato è quello relativo al ciclo-turismo e, anche se in misura
minore, alla mountain bike.

Sempre più strutture ricettive, sulla scia degli sforzi compiuti dai Consorzi di
promozione turistica nel tentativo di creare percorsi e itinerari interessanti per i
ciclo-turisti, si stanno attrezzando per accogliere nel modo migliore questa categoria
di visitatori. Sono nate delle vere e proprie catene alberghiere dedicate al turismo in
bicicletta. Questi “bike hotels” offrono ai loro ospiti, oltre a servizi di ristoro
adeguati a chi pratica tale attività sportiva, officine attrezzate per la manutenzione
dei mezzi, servizi di fitness e massaggi appropriati compiuti da fisioterapisti esperti

174
dell’attività agonistica, strumenti tecnologici basati sulla tecnologia Gps da applicare
sulla bicicletta per indicare l’esatta posizione sul percorso da seguire.

Partecipando alle fiere di settore ci si può rendere conto di come sempre più tour
operators e agenzie di viaggio abbiano deciso di dedicarsi a questa nuova tendenza
del viaggiare, che sembra essere già decisamente affermata, specialmente nei paesi
del Nord Europa, da sempre precursori nell’inventare tipologie di fruizione turistica
innovative.

Sia Treviso che Verona hanno a disposizione territori montani e collinari


caratterizzati dalla simultanea presenza di attrazioni di carattere naturalistico,
vestigia storiche e cultura tradizionale, all’interno dei quali poter organizzare gite e
percorsi fruibili dai ciclo-turisti. Proprio per questo motivo fra gli obiettivi primari
di entrambi i Consorzi c’è la volontà di proporre questi percorsi organizzati a tutte le
più importanti borse turistiche di settore.

Le altre tipologie di fruizione turistica collegate al turismo sportivo, occupano nelle


due aree posizioni estremamente marginali. Sia Treviso che Verona si sono
ultimamente mosse pubblicizzando a livello nazionale, ma soprattutto
internazionale, un percorso collegato ai campi da Golf situati nelle aree di
competenza e in quelle limitrofe. Questo tipo di turismo è benvisto dagli operatori
perché genera un movimento di visitatori caratterizzati da buone risorse economiche
e disponibili a spendere, ma per adesso ricopre un ruolo trascurabile, come, del
resto, anche l’equitazione.

Il turismo montano estivo rappresenta un altro esempio di mercato interessante per


entrambe le destinazioni, soprattutto nell’ottica di limitare la perdita di turisti,
prevalentemente anziani e famiglie con bambini piccoli, a favore di località situate
in altre zone, specialmente nel confinante Trentino, attrezzattissimo per accogliere
queste tipologie di visitatori. Nell’ottica di incrementare queste tipologie di fruizione
turistica le Strutture Associate si sono mosse nella direzione di far crescere l’offerta
legata alle piccole strutture ricettive di montagna, in modo tale da rendere
l’immagine del turismo montano estivo nelle aree di competenza più appetibile e

175
innovativa, magari ampliando l’offerta tradizionale con menù tipici, degustazioni,
escursioni, visita a malghe, corsi di cucina, terapie ecc.

Il turismo montano invernale, su cui Verona in questi ultimi tempi sembra tornata
a scommettere, si concentra sulla località di Bosco Chiesanuova. Anche il rinnovato
fervore intorno allo sviluppo di questa località è indirizzato più ad arginare
l’emorragia di turisti sciatori verso altre zone, soprattutto durante il week-end, che
non a guadagnare nuove fasce di mercato.

Un dato interessante su cui entrambe le Strutture Associate di Promozione turistica


contano per generare flussi di turisti in entrata durante la stagione invernale e
primaverile è costituito dall’entusiasmo dei tifosi per i successi riportati dalle
principali squadre cittadine nelle varie discipline sportive. Treviso ricopre posizioni
ai vertici di categoria e genera costanti flussi di tifosi appassionati nel Volley, nel
Rugby e nel Basket. A Verona hanno giovato da un punto di vista turistico negli
ultimi due anni gli exploit della squadra di calcio del Chievo, che ha suscitato
interesse per la sua straordinarietà negli appassionati di calcio di tutta Europa,
generando visite e migliorando la visibilità della Città e del suo territorio.

Per quanto riguarda il turismo naturalistico e ambientale, in entrambe le province


in analisi esistono parchi e riserve di grande interesse per gli appassionati della flora
e della fauna. I Consorzi cercano di instaurare contatti con associazioni ed Enti che
sono sensibili nei confronti di tali materie (ad esempio il Touring Club o la Lipu) e
di essere presenti alle fiere di settore per promuovere la fruizione di queste
importanti risorse turistiche.

4.7.4 COMPARAZIONE PROGETTI TURISMO ENOGASTRO-


NOMICO

TREVISO: 206.500 euro

176
SCENARIO

La provincia di Treviso ha in quest’ambito un’immagine forte ed è in grado di usare


l’enogastronomia quale:

 specifica risposta per individuali o gruppi interessati a tour enogastronomico;

 elemento complementare a qualunque proposta di soggiorno;

 aspetto attraverso il quale contribuire promuovere l’offerta turistica trevigiana


(vedi in questo senso la presenza della cucina e dei prodotti tipici all’interno di
fiere, realizzazione di serate a tema ecc.).

OBIETTIVI

 Sviluppare fino in fondo le possibilità connesse a questo item.

 Utilizzare le proposte enogastronomiche come collante per il sistema produttivo


locale.

INIZIATIVE

 Dare visibilità e supporto alle iniziative singole ma soprattutto “di gruppo” dei
ristoratori trevigiani.

 Consolidare i rapporti con la Camera di commercio e con i Consorzi Vini, del


radicchio, ma anche con singoli produttori in mancanza di aggregazioni
consortili.

INTERVENTI SPECIFICI

 Realizzazione Educational per operatori e giornalisti di settore; assistenza;

177
 realizzazione e partecipazione a workshop;

 realizzazione di mirate proposte promo-commerciali;

 realizzazione materiale di comunicazione e promo-commerciale;

 attivazione ufficio stampa;

 partecipazione a fiere di settore;

 realizzazione di momenti di presentazione di tour enogastronomici e di proposte


di soggiorno in occasione delle serate gastronomiche e per corsi di cucina.

VERONA: 177.500 euro

Tipologie: Tour enogastronomici, rassegne enogastronomiche.

SCENARIO

Le produzioni vinicole del Soave e della Valpolicella rappresentano un indubbio


fattore di attrattiva per l’offerta di Verona Tuttintorno. Queste sono, infatti, un forte
fattore dell’immagine del territorio e una significativa motivazione di visita a Verona
e alla sua provincia. Le specifiche tipologie di turisti alle quali sono in grado di dar
origine attengono ai tour enogastronomici in senso stretto, ovvero alla visita, con
eventuale soggiorno, ai luoghi (cantine, latterie, aziende agricole, ecc.) nonché alla
mirata presenza in strutture ristorative che per la loro “fama” costituiscono esse
stesse un fattore di attrazione. Si tratta di flussi generalmente di tipo escursionistico.

Per quanto riguarda le rassegne enogastronomiche, esse assumono veste di evento


che vede riuniti diversi ristoratori che propongono, per determinati periodi e/o
serate, menù speciali che hanno in comune un determinato prodotto agricolo o piatti
tipici del territorio.

178
Non sempre risulta facile distinguere quanto pesi la motivazione enogastronomica
nella scelta della destinazione mentre è certo il suo essere elemento complementare
alla proposta di soggiorno. Le iniziative promo-commerciali qui finalizzate a
valorizzare l’eno-gastronomia quale attrattore di flussi sono in grado di valorizzare il
comparto nel suo complesso.

OBIETTIVI

 Sviluppare le proposte di tour con soggiorni in loco di più giorni e con il


coinvolgimento dell’intera realtà enogastronomica (cantine, ristoranti oleifici,
ecc.), ciò anche con funzione di destagionalizzazione della domanda. E’ allo
studio la possibilità di integrare le proposte esistenti con corsi di cucina tipica
del territorio.

 Sviluppare positive relazioni tra i diversi soggetti della filiera contribuendo al


tempo stesso a rafforzare l’immagine della gastronomia veronese e a determinare
flussi verso le località della zona. E’ da sviluppare l’attività di contatto
dell’enogastronomia con i mercati internazionali attraverso una maggiore
presenza in occasioni quali presentazioni dell’offerta turistica all’estero,
educational mirati, ecc.

SOGGETTI

 Ristoratori, albergatori, agenzie di viaggio

 Produttori (vino, olio, formaggio)

 C.C.I.A.A. ed altri Enti pubblici

INIZIATIVE

179
 Presenza alle fiere di: Vinitaly, Biteg, Anuga; presentazione dell’offerta
enogastronomica agli operatori e alla stampa presso il parlamento Europeo a
Bruxelles. Organizzazione cena di gala.

 Educational con degustazioni. Realizzazione Rassegne.

 Inserzionistica nella guida al Vinitaly

Iniziative promo-commerciali mirate a creare percorsi enogastronomici in aree di


interesse relativo: Valpolicella, Soave, Val d’Illasi. Realizzazione di proposte di
soggiorno, itinerari di visita, materiale promozionale. Educational con degustazioni.

CONCLUSIONI

L’enogastronomia rappresenta per le località turistiche oggetto della nostra indagine


la risorsa più importante dopo la ricchezza di opere d’arte e monumenti. La grande
rilevanza attribuita, da qualche anno a questa parte, all’importanza di una nutrizione
corretta, ai piaceri della tavola, all’attenzione per la qualità e la genuinità dei
prodotti alimentari, ha generato in fasce estremamente ampie della popolazione un
rinnovato interesse per le produzioni tipiche e le cucine tradizionali del territorio.

Non si può dire che la visita in una località di vacanza sia completa se non si è avuta
l’occasione di assaporare una cena a base di prodotti tipici: salumi, pane, formaggi,
olio e soprattutto vino sono diventati ingredienti fondamentali per mettere a punto
un’offerta turistica di successo. Le Strutture Associate di Promozione Turistica
hanno colto l’importanza di questi elementi e si sono subito dedicate, grazie alla
collaborazione con gli imprenditori, le associazioni di categoria e gli Enti pubblici
coinvolti, alla messa a punto sia di percorsi turistici esclusivamente dedicati agli
appassionati del genere e alla completa fruizione delle risorse enogastronomiche dei
territori interessati, sia di progetti di sviluppo turistico in cui una tappa di carattere
alimentare, come la visita a una cantina o una cena in un ristorante tipico, si integri

180
con altre forme di offerta, come, ad esempio, quella naturalistica o sportiva, quella
culturale o commerciale.

A seguito di ciò sono nate, ad opera dei Consorzi sia a Verona che a Treviso,
iniziative come i percorsi del vino e dell’olio: pacchetti di offerta che prevedono
visite a cantine e frantoi, da compiersi a piedi, in bicicletta in auto o in moto,
corredate da immancabili assaggi in luoghi pittoreschi ed altamente scenografici
(ville, fattorie, mulini); promozioni turistiche legate ai periodi di raccolta o
commercializzazione dei prodotti tipici dell’agricoltura locale (radicchio, vino
novello, funghi, formaggio, miele); tour presso i ristoranti e le locande più
caratteristiche della zona alla riscoperta della cucina tradizionale e contadina; corsi
di cucina tipica del territorio; rassegne enogastronomiche ecc.

L’importanza della risorsa enogastronomica si può cogliere anche grazie al


larghissimo uso che le Strutture Associate ne hanno fatto come “richiamo” per gli
addetti alla stampa, alle agenzie di viaggio e ai tour operator internazionali. E’
difficilmente quantificabile il numero di Workshop e di Educational Tour a cui tutti
gli anni i Consorzi invitano rappresentanti della stampa nazionale ed internazionale
e responsabili di importanti tour operator, presentando loro le offerte turistiche del
territorio dopo una lauta degustazione a base di prodotti tipici, o una cena di gala in
cui sia stato presentato il frutto dell’eccellenza delle attività agricole e vitivinicole
della zona.

Entrambe le Strutture Associate hanno investito molto su questa tipologia di turismo,


cercando di accaparrarsi i migliori articoli su giornali e riviste specializzate e il
numero maggiore di passaggi televisivi sulle rete nazionali in programmi dedicati
alla materia.

4.7.5 PROGETTO PRODOTTO VENETO

Già da alcuni anni la collaborazione tra i Consorzi di promozione turistica della

181
Regione Veneto ha visto questi ultimi prevedere nei loro piani di attività una somma
per iniziative da svolgersi assieme: si è trattato essenzialmente di partecipazione a
fiere in Italia e all’estero.

Con l’evoluzione della normativa regionale in ordine all’organizzazione turistica tale


collaborazione assume un ruolo di maggiore rilevanza anche perché va ad
interfacciarsi in modo ancora più pregnante con l’attività della Direzione Turismo
della Regione Veneto.

Nell’anno in corso sono state già intraprese iniziative comuni (dalla partecipazione a
fiere alla presenza ai Kaufhof e OVIESSE), ed è in atto uno sforzo progettuale che
vede impegnate la citata Direzione e le Strutture Associate per definire un piano che
vedrà come attuatori i diversi attori del Sistema Turistico Regionale.

Per il 2003, così come proposto in sede di coordinamento dei Consorzi, viene
previsto un importo pari al 10% del budget complessivo.

Il Consorzio Treviso una provincia intorno, ad esempio, prevede la realizzazione, di


concerto con le altre Strutture Associate di cui alla l.r 13/1994 e la Direzione
Turismo, delle seguenti iniziative promozionali:

a) partecipazione a fiere, all’interno dello Stand “Prodotto Veneto”;

b) realizzazione di iniziative promozione-vendite comuni: workshop ed educational


tematici.

4.7.6 VERONA: INIZIATIVE EXTRA P.E.A.

INIZIATIVE EXTRA PIANO ESECUTIVO ANNUALE SPESA IN EURO


INIZIATIVA DI SOLIDARIETA’ CON DRESDA 36.000
PROGETTO “CAMPER TOUR” 94.000
TOTALE SPESA AMMISSIBILE 130.000
CONTRIBUTO ASSEGNATO 65.000

182
Il Consorzio Verona Tuttintorno ha deciso di intraprendere per l’anno 2003 alcune
iniziative supplementari rispetto al piano esecutivo annuale, per le quali è riuscita ad
ottenere i fondi necessari dalla Regione.

La più interessante fra le due iniziative proposte è quella denominata Camper Tour,
in quanto l’idea di promuovere questo progetto è stata sollecitata all’attenzione del
Consorzio da alcune strutture alberghiere della provincia, che, preoccupate per il
calo di clientela turistica italiana, hanno deciso di proporre un Tour promozionale
della città e delle sue attrattive in varie zone della nostra Nazione attraverso
l’utilizzo di un camper appositamente attrezzato e l’impiego di personale preparato
addetto all’attività di commercializzazione.

Valutata l’opportunità di portare avanti l’iniziativa e dopo aver richiesto l’adesione


di tutte le strutture che desideravano partecipare dietro il pagamento di una quota di
adesione necessaria a coprire la metà delle spese da sostenere, la Struttura Associata
di promozione Verona Tuttintorno, si è adoperata per organizzare l’evento nei
minimi dettagli.

E’ infatti stato necessario richiedere un gran numero di autorizzazioni a tutti i


Comuni in cui il Camper, noleggiato insieme a un autista e preparato con scritte e
immagini adesive necessarie a pubblicizzare l’iniziativa, ha fatto tappa, distribuendo
materiale informativo, creando contatti con la potenziale clientela interessata per
mezzo di una promozione dei soggiorni a prezzo agevolato e invogliando il pubblico
grazie ad un concorso a premi con il palio viaggi gratuiti.

Questo rappresenta senza dubbio un esempio di come la gestione delle politiche


promozionali gestita dai privati possa essere caratterizzata da una grande elasticità e
da un’elevata capacità di reazione immediata ai cambiamenti in atto all’interno dei
mercati.

183
184
CAPITOLO 5: IL PASSAGGIO DA APT A
STRUTTURE ASSOCIATE DI PROMOZIONE:
ANALISI E PROSPETTIVE

5.1 LE STRUTTURE ASSOCIATE DI PROMOZIONE


TURISTICA: UNO STRUMENTO CONTROVERSO

Il nuovo assetto dell’Offerta Turistica Pubblica introdotto a livello nazionale con la


Legge Quadro n.135/2001 e con la Bassanini e, nello specifico della Regione
Veneto, con la Legge n.13/1994 e in seguito con il Testo unico delle leggi in materia
di turismo, ha dato origine ad una riforma del meccanismo promozionale turistico
controversa e difficile da valutare.

La nuova Organizzazione Turistica Veneta, come abbiamo sottolineato nei capitoli


precedenti, vede la Regione quale “soggetto deputato alla programmazione, al
coordinamento e alla promozione dell’immagine unitaria e complessiva del Veneto”,
la Provincia con compiti di “informazione, accoglienza, assistenza turistica e
promozione delle singole località”, oltre che di rilevazione dati sui flussi, gestione
uffici IAT, classificazione delle strutture ricettive e tenuta albo delle pro loco e,
infine, le Strutture Associate con il compito di “promuovere i Sistemi Turistici
Locali e di diventare il luogo dove si definiscono le strategie e la struttura operativa
in grado di aprire la strada alla commercializzazione”.

La soppressione, a parere di molti sciagurata, delle APT e la loro totale sostituzione


con delle Strutture Associate di promozione gestite direttamente da imprenditori
privati del settore turistico, con una partecipazione marginale del settore pubblico
relativamente alle politiche promozionali, ha generato delle ripercussioni
contrastanti sui risultati economici collegati all’attività di accoglienza nelle diverse
aree dove è stata attuata.

185
La decisione di investire il settore privato della funzione di salvaguardare e
promuovere l’immagine delle località turistiche è stata motivata dal legislatore in
base a ragioni di carattere economico, legate al contenimento dei costi esorbitanti
di mantenimento delle Aziende di promozione, e alla volontà di conferire un
effettivo potere decisionale ad entità inserite ed operanti nel territorio e
maggiormente consapevoli delle reali esigenze delle zone da valorizzare.

L’obiettivo di questa svolta legislativa era anche quello di rendere il comparto


turistico più reattivo di fronte ai repentini mutamenti della domanda,
eliminando le lungaggini burocratiche connesse alla gestione pubblica del settore e
affidandosi invece alle strutture private, caratterizzate dall’essere degli ottimi
ricettori dei cambiamenti in atto nei mercati nei quali sono inserite e dal possedere
uno straordinario dinamismo nel correggere, anche in corso d’opera, eventuali difetti
delle politiche intraprese.

Un’altra problematica connessa alla gestione pubblica dell’attività promozionale che


si è cercato di risolvere con questo nuovo assetto legislativo è poi quella connessa
alle annose influenze e rivalità di natura politica in cui le APT erano
inevitabilmente coinvolte data la loro natura subalterna rispetto alle amministrazioni
regionali dalle quali ricevevano i fondi economici indispensabili alla loro
sopravvivenza ed allo svolgersi delle loro attività. Questi strascichi erano fonte
continua di ritardi, inefficienze e sprechi di risorse dannosi per la crescita del settore
e del territorio sottoposto alla loro gestione.

Tuttavia la riforma, se pur in parte abbia risolto alcuni dei difetti evidenziati, ha
sicuramente comportato la nascita di nuove questioni tuttora insolute.

E’, infatti, vero che la soppressione delle APT, che nel 2000 sono costate alla
Regione Veneto ben 32 miliardi delle vecchie lire, ha comportato una salubre
diminuzione dei costi e un ridimensionamento degli sprechi di cui era
precedentemente oggetto il settore. Tuttavia l’improvvisa “chiusura dei rubinetti” e
la necessità da parte delle Strutture Associate neocostituite di reperire il 50% dei
fondi, indispensabili per svolgere l’attività di promozione turistica, presso i privati,
ha generato una diminuita concentrazione da parte dei Consorzi sul loro compito

186
primario, a causa del costante impegno degli amministratori nel tentativo di reperire
le risorse fondamentali. Senza considerare che, come vedremo, la pressante ricerca
di finanziamenti con cui svolgere l’attività di promozione ha costretto spesso i
direttori e i consigli di amministrazione delle Strutture Associate a creare gravi
deficit nei bilanci o a trovare fonti di finanziamento “alternative” rispetto a quanto
previsto dalla legge. L’esistenza delle Strutture Associate, o per lo meno la
possibilità di queste di operare in maniera significativa, è, infatti, strettamente
connessa alla capacità di reperire idonee risorse finanziarie; risorse che gli
alberghi, i ristoranti o le agenzie di viaggio che operano nell’incoming non sono in
grado di mettere a disposizione. Ancor prima di essere soggetto attivo nel
processo di programmazione, l’Ente pubblico dovrebbe perciò configurarsi
come organo finanziatore.

Secondariamente, a differenza di quanto auspicato, l’abolizione delle APT non ha


comportato la definitiva scomparsa delle dispute di natura politica. I tentativi
condotti dai Consorzi per indirizzare la promozione delle aree provinciali verso un
equilibrio dettato dal buon senso e dalla comune convenienza, ha, anzi, generato la
nascita di profonde fratture fra i consorziati stessi in merito a presunte attenzioni
particolari rivolte ad alcuni comprensori a discapito di altri.

L’esito più vistoso e inaspettato generato dal nuovo assetto legislativo, tuttavia, è
stato un ribaltamento degli equilibri promozionali preesistenti che ha causato, da
una parte, un grave sbandamento per alcune aree che hanno visto diminuire in
maniera preoccupante il loro peso turistico precostituito e, dall’altra, la repentina
crescita di zone che precedentemente vivevano di un turismo di passaggio, o di
nicchie di mercato estremamente ridotte.

E’ questo il caso dei due comprensori provinciali su cui si è soffermata l’analisi


condotta in questo elaborato: Verona e Treviso.

187
5.1.1 L’EFFETTO RIBALTAMENTO

Verona e Treviso, come abbiamo già avuto modo di sottolineare, pur rientrando nella
medesima categoria di appartenenza turistica, ovvero quella delle Città d’Arte,
godono di una fama e di un prestigio a livello internazionale piuttosto diverso.

Verona è da sempre conosciuta in tutti i paesi del mondo come la città dell’amore,
luogo in cui si è svolta la drammatica vicenda di Romeo e Giulietta, narrata da
Shakespeare; inoltre la stagione lirica che si svolge nello scenario assolutamente
unico dell’Arena, l’anfiteatro di epoca romana vanto dei veronesi, è conosciuta ed
apprezzata dai melomani che ogni anno provengono in città dalle più svariate
destinazioni. Il comprensorio provinciale, poi, possiede una ricchezza di bellezze
artistiche e paesaggistiche, naturali e create dall’uomo, tale da generare di per sé dei
flussi turistici di primo livello. Verona inoltre si trova esattamente al centro di un
importante crocevia di grandi arterie di comunicazione stradali e ferroviarie nord-
sud, verso il meridione d’Italia e l’Europa settentrionale ed est-ovest, fra l’Europa
occidentale e i Balcani. Inoltre possiede un aeroporto in grado di accogliere voli
internazionali, il che la rende facilmente raggiungibile da destinazioni anche molto
lontane.

Treviso è una cittadina molto piccola, a poca distanza da un colosso turistico come
Venezia. Nonostante la straordinaria bellezza del centro storico, la particolarità di
alcuni scorci, di piazzette e vicoli affacciati su canali in tutto simili a quelli della
città lagunare, possiede una quantità di risorse estremamente limitata rispetto alla
città scaligera. La provincia, pur essendo caratterizzata da attrazioni di carattere
specialmente paesaggistico, ma anche artistico e culturale estremamente interessanti,
non possiede la fama e la ricchezza di quella veronese. Inoltre la cittadina si trova
discosta rispetto alle grandi arterie stradali e ferroviarie di comunicazione,
costringendo chi vi si reca a deviazioni e cambi di convoglio.

Alla luce di questa premessa è difficile pensare che Verona stia attraversando un
gravissimo periodo di crisi collegato alla scarsità di visitatori, mentre Treviso sia, da
qualche anno a questa parte, esplosa come meta turistica ambita e conosciuta.

188
La spiegazione di questa tendenza in atto va ricercata, appunto, negli effetti della
riforma legislativa di cui è stato trattato in maniera diffusa e che ha comportato
l’abolizione delle Aziende di promozione turistica a carattere pubblico e
l’assegnazione delle funzioni promozionali del territorio a delle Strutture Associate
gestite da privati, con un appoggio solo marginale del settore pubblico per quanto
riguarda la stesura delle iniziative promozionali, e finanziate per un 50% dalla
Regione e per il restante 50% dalle quote associative delle imprese aderenti.

L’effetto più significativo provocato da questa svolta legislativa, è stata una netta
inversione di tendenza rispetto al meccanismo di distribuzione dei fondi
necessari allo svolgimento dell’attività di promozione turistica, destinati dalla
Regione ai singoli comprensori territoriali facenti capo precedentemente alle
numerose APT del Veneto, e attualmente alle Strutture Associate di promozione.

Fin quando le funzioni relative alla pianificazione e alla messa in atto delle politiche
promozionali legate al territorio erano ancora assegnate alle Aziende di promozione
turistica, vigeva un meccanismo di finanziamento “meritocratico-quantitativo”
in virtù del quale i comprensori territoriali in grado di generare maggiori flussi
turistici risultavano privilegiati dalla Regione e ricevevano una quantità di fondi da
reinvestire in nuove iniziative, maggiore rispetto a quella dei centri più piccoli o
comunque meno attivi sul piano dell’attività promozionale.

Questo tipo di filosofia distributiva, logicamente, aveva l’effetto di favorire le aree


turistiche più importanti, più belle e più conosciute (come Verona), che in virtù della
maggior capacità di attrarre visitatori, potevano contare su una grande quantità di
risorse a disposizione per ampliare e diversificare le loro politiche promozionali, e
magari per sperimentare qualche iniziativa innovativa e promettente.

Alle realtà più piccole e meno conosciute (come Treviso) arrivava invece un flusso
minore di risorse, che il linea di massima permetteva a queste località di investire
per mantenere le aree di mercato già conquistate o per accrescere in maniera
estremamente lenta e faticosa le proprie prospettive di sviluppo futuro.

189
L’entrata in vigore della riforma legislativa nazionale e regionale collegata
all’emanazione della nuova Legge Quadro 135/2001 e della 13/1994 ha provocato
un vero e proprio ribaltamento di questo precedente modo di operare.

Ogni singola Struttura Associata, come abbiamo visto, vara un piano esecutivo
annuale, coerente con un piano di sviluppo triennale e con le direttive impartite dalla
Regione per mantenere uno sviluppo armonico e sostenibile dell’attività turistica, in
base al quale programma le attività e le iniziative che intende intraprendere
relativamente allo sviluppo del territorio di sua competenza, al clima di fiducia di
cui gode e alle forze di cui dispone. La Regione, una volta valutata l’attinenza delle
iniziative in questione con le linee programmatiche dichiarate e con le direttive da
essa stessa impartite, contribuisce a finanziare la metà delle spese ritenute
necessarie.

Questo meccanismo di distribuzione delle risorse esula da criteri di elargizione


basati su valutazioni di carattere “meritocratico-quantitativo”, privilegiando
invece l’aspetto “qualitativo” della bontà delle iniziative intraprese dai
Consorzi e quindi premiando con una maggiore fiducia le Strutture che sono
state capaci di meglio promuovere il loro territorio.

A seguito di un tale capovolgimento nell’elargizione dei fondi, città turisticamente


rilevanti (come Verona), che possedevano una macchina promozionale pubblica
importante per dimensioni e spese di mantenimento e che presenziavano un grande
numero di mercati ed aree di interesse in virtù di una costante disponibilità di
finanziamenti, si sono trovate improvvisamente a doversi ritirare dalle posizioni di
vantaggio e grande visibilità acquisite, per ridimensionare molto le loro ambizioni e
perdere, di conseguenza, posizioni su un mercato estremamente competitivo, a
scapito di destinazioni concorrenti dotate di maggiori fondi da investire. Tutto
questo, logicamente, mantenendo un insieme di strutture e attività turistiche e un
livello dei prezzi sovradimensionato rispetto al conseguente inevitabile calo di
presenze turistiche in città.

Al contrario realtà più piccole (come Treviso), si sono liberate dalla morsa in cui
venivano schiacciate dalle destinazioni più blasonate e dalla costante carenza di

190
soldi da investire ed hanno potuto iniziare a lavorare in un clima di entusiasmo (e
non di malcontento e scetticismo) da parte degli operatori e dei co-finanziatori ad un
progetto di espansione e crescita dell’immagine della città completamente nuovo.

5.1.2 IL COLLASSO DOVUTO AL MECCANISMO I.V.A.

Si presenta ai nostri occhi, quindi, una situazione di dualismo che si configura come
la prima testimonianza di un parziale insuccesso da parte delle Strutture Associate di
promozione turistica: la loro introduzione non ha causato benefici diffusi per il
Sistema Turistico Veneto, ma è andata a minare la stabilità proprio di quella parte del
mercato turistico regionale più apprezzata e più significativa. Tutto ciò ha generato
un grave danno di immagine per la Regione turisticamente più rilevante d’Italia, non
solo agli occhi dei pubblici esterni, quelli a cui è rivolta l’attività promozionale delle
Strutture, ma anche degli addetti ai lavori che vivono un clima di sfiducia e
apprensione dovuto al drastico calo di presenze registratosi nel primo trimestre del
2003, come testimonia, ad esempio, questa tabella che riporta l’andamento
comparato degli ultimi tre anni dei flussi turistici a Verona:

I FLUSSI NEL COMUNE DI VERONA

191
ESERCIZI ESERCIZI
ANNO 2001 TOTALE
ALBERGHIERI EXTRALBERGHIERI
Arrivi Presenze Arrivi Presenze Arrivi Presenze
Italiani 215.055 401.200 20.238 172.449 235.29 573.649
3
Stranieri 291.678 591.630 54.425 211.885 346.10 803.515
3
Totale anno 506.733 992.830 74.663 384.334 581.39 1.377.164
6
ANNO 2002 ESERCIZI ESERCIZI
TOTALE
ALBERGHIERI EXTRALBERGHIERI
Italiani 222.905 407.887 20.685 164.063 243.59 571.950
0
Stranieri 265.055 562.827 53.440 219.449 318.49 784.276
5
Totale anno 487.960 972.714 74.125 383.512 562.08 1.356.226
5
Variazione %
6,15 5,92 5,51 28,49 6,07 11,38
2002/2001
Italiani 1,04 1,30 7.79 23,02 1,59 6,98
Stranieri 10,27 9,30 4,69 33,32 9,35 14,75
ANNO 2003 ESERCIZI ESERCIZI
TOTALE
I trimestre ALBERGHIERI EXTRALBERGHIERI
Italiani 51.456 88.278 3.636 37.107 55.092 125.385
Stranieri 29.873 67.008 3.763 44.202 33.636 111.210
Totale I
81.329 155.286 7.399 81.309 88.728 236.595
Trimestre
Variazione %
I Trimestre -10,98 -12,00 -17,06 -3,48 -11,52 -7,23
2002/2003
Italiani -1,87 -5,22 -5,44 -19,63 -2,11 -10,00
Stranieri -23,25 -19,57 -25,87 36,41 -23,56 -3,90

D’altra parte, invece, la riforma del turismo basata sull’introduzione delle Strutture
Associate ha permesso la crescita di nuove aree turistiche, contribuendo in tal modo
allo sviluppo culturale ed economico delle zone interessate e favorendo un

192
generalizzato progresso per quanto riguarda la completezza e la diversificazione
dell’offerta turistica regionale.

Tuttavia l’attività delle Strutture Associate di promozione turistica rischia, nel corso di
pochi anni, di dimostrarsi inadeguata anche per quelle piccole realtà che abbiamo
indicato come favorite dalla loro introduzione; tutto questa a causa di un fenomeno
che mina alle fondamenta il sistema di finanziamento stesso con cui esse si
alimentano: l’I.V.A.

Come abbiamo già più volte ribadito i Consorzi misti ricavano metà delle risorse
necessarie al loro funzionamento dalle quote associative che vengono versate dalle
imprese private e dagli Enti che vi partecipano. Ragion per cui se per l’anno 2003 il
P.E.A. del Consorzio Verona Tuttintorno prevede una spesa per la promozione di
950.000 euro, 475.000 di questi ultimi dovranno essere ricavati dal “patrimonio
privato” della Struttura, mentre la rimanente metà verrà finanziata dalla Regione.

Tuttavia, mentre i contributi che il Consorzio riceve dai privati sono al lordo di I.V.A.,
ragion per cui la somma che viene ricavata da questa fonte corrisponde effettivamente
a quella che poi verrà impiegata per la promozione, le somme stanziate dalla
Regione sono al netto di I.V.A.. Ciò significa che su 475.000 euro la Struttura
Associata ne riceve dall’amministrazione centrale solamente 380.000, mentre i
rimanenti 95.000, corrispondenti all’importo dell’imposta con aliquota al 20%, sono
momentaneamente trattenuti nelle casse dell’erario regionale e verranno versati al
Consorzio solo successivamente: una parte a metà dell’anno a cui si riferisce la
somma stanziata, e l’altra metà solamente a rendicontazione dell’anno precedente, e
quindi, in questo caso, a luglio 2004.

Si può ben capire che per un tipo di attività come quella svolta dai Consorzi misti, che
non vendono niente da cui poter ricavare un profitto, ma sono costretti ad acquistare
parecchi servizi e a sostenere spese ingenti di promozione, avere un deficit di bilancio
piuttosto cospicuo da portarsi dietro anno dopo anno, in misura sempre maggiore
dovuta all’ampliarsi del raggio d’azione della Struttura ed alla conseguente maggior
richiesta di finanziamenti, costituisce un enorme handicap.

193
Questa situazione connessa al problema dei rimborsi I.V.A. genera rigidità e
squilibrio di liquidità nei bilanci dei Consorzi, e conduce ad un appesantimento
generalizzato della situazione finanziaria che, col passare degli anni e con
l’aumentare del debito, porta inevitabilmente le strutture al collasso e, di
conseguenza, alla chiusura.

Lo stesso Consorzio Treviso una provincia intorno che abbiamo più volte citato come
miglior interprete della riforma relativa alla creazione delle Imprese Associate, in
effetti, dopo aver visto la sua attività crescere in maniera considerevole nel corso degli
anni, passando dai 400 milioni di lire rendicontati per le spese promozionali alla
Regione Veneto nel 1997, ad oltre 1 miliardo e 200 milioni nel 2000, per giungere ad
oggi a cifre che superano il milione di euro, ormai da qualche anno è entrato in un
circolo vizioso di deficit di bilancio dal quale sembra non trovare le forze per
risollevarsi. La situazione è ancora più paradossale se si pensa che, a fronte di squilibri
di bilancio se vogliamo relativamente normali per un’azienda di medie dimensioni
impegnata in un piano di sviluppo, ci sono crediti inesigibili nei confronti della
Regione per centinaia di migliaia di euro.

5.1.3 DIFFICOLTA’ DI GESTIONE DEI FREE-RIDERS

Uno dei più grandi problemi a cui vanno incontro i Consorzi di promozione turistica
è quello di riuscire a mantenere la coesione degli associati intorno agli obiettivi
prefissati e ad ottenere il loro unanime consenso relativamente alle iniziative
intraprese e a quelle future. Per sua natura infatti una Struttura Associata vive su
equilibri tra interessi dissimili: quelli di imprese diverse per località e comparto,
quelli tra Enti pubblici di diversa natura e schieramento politico, quelli tra logiche
pubbliche e logiche private. L’innestarsi di meccanismi che conducono
all’immobilismo o viceversa danno origine a circoli virtuosi, dipende dalla capacità
e volontà di operare con un’ottica di sistema che vede il raggiungimento del proprio
interesse attraverso la soddisfazione dell’interesse generale. Un’ottica che privilegia
la concertazione anziché i veti, un’alta qualità dei rapporti anziché l’accordo di

194
scarso respiro, la progettualità all’improvvisazione. Un clima di entusiasmo e
collaborazione fra gli associati costituisce la vera ricchezza del Consorzio, in quanto
permette ad esso di avere a disposizione un numero elevato di differenti forme di
offerta turistica, dislocate in svariate zone geografiche, da riuscire a combinare in
maniera ottimale per la messa a punto di pacchetti turistici sempre nuovi e
differenziati.

I direttori e i responsabili delle Strutture Associate, tuttavia, sanno che non va mai
trascurata la possibilità di comportamenti opportunistici da parte dei
contraenti. Questi comportamenti vengono innescati dallo scarso grado di fiducia
reciproca esistente fra le parti o dal naturale desiderio di profitto. In particolare
nelle situazioni in cui l’offerta turistica è generata da una serie di aziende di
dimensioni medio-piccole, è facile riscontrare attriti e tendenze verso comportamenti
opportunistici, in un sistema in cui ciascuna categoria d’impresa cerca, secondo la
logica over-lapping, di appropriarsi di parte del valore aggiunto degli altri
operatori e di ricoprire ruoli e funzioni che vanno al di là delle competenze
specifiche.

Il rischio di perdere nel corso degli anni un certo numero di strutture e, di


conseguenza, di fondi, o di contarne sempre qualcuna poco collaborativa, se non
dannosa per il clima di impegno generale è, quindi, in parte calcolato ed è possibile,
comunque, porvi rimedio tramite il rafforzamento dei rapporti di collaborazione
con Associazioni operanti sul territorio quali gli Enti pubblici (la Provincia, la
Camera di Commercio, le Società aeroportuali, gli Enti fiera) ed eventuali
associazioni senza scopi di lucro interessate al settore della filiera del turismo.

Le relazioni intraprese con questo tipo di organizzazioni garantiscono due ordini di


vantaggi molto importanti e significativi. Da una parte il beneficio di operare con
l’appoggio e la collaborazione di strutture organizzate, propositive, attente alle
dinamiche del mercato economico e portatrici di autorevolezza e professionalità, può
contribuire ad aumentare la fiducia dei consorziati. Dall’altra queste istituzioni sono
in grado di contribuire con risorse e stanziamenti di carattere finanziario ad eventuali
iniziative programmatiche realizzate nell’interesse comune.

195
Il Testo Unico delle legge regionali in materia di turismo, in realtà, precisa che
questo tipo di strutture hanno facoltà di contribuire alle iniziative dei Consorzi
solamente in qualità di soci sostenitori, partecipando quindi con quote associative
esclusivamente di natura simbolica e limitandosi a “sponsorizzare” con la loro
autorevole presenza le attività delle Strutture Associate.

Questo passaggio della legge costituisce un altro dei motivi di perplessità riguardo
alla riforma attuata. Dal momento che le Strutture Associate, infatti, devono
quotidianamente competere sul mercato della promozione turistica con altre
destinazioni concorrenti, su quello finanziario per riuscire a barcamenarsi con un
sistema di stanziamento di fondi che abbiamo visto essere per certi aspetti deficitario
e, infine, con i pubblici di riferimento interni, i consorziati, per riuscire ad ottenere
coesione e impegno congiunto, sarebbe stato più corretto garantire a queste Strutture
il valido appoggio di organizzazioni in grado di aprire loro la strada alla possibilità
di condurre le attività di promozione con maggiore serenità e solidità.

Sembra, tuttavia, che la scelta del legislatore si sia concentrata prevalentemente sulla
volontà di garantire ad ogni costo l’autonomia “politica” delle Strutture Associate
rispetto ad Enti dotati di maggior potere economico ed influenza.

In realtà i Consorzi che sono riusciti ad ottenere i risultati migliori rispetto


all’attività di promozione, tradotti in termini di ritorno economico sono stati quelli
(vedi Treviso) che hanno saputo vedere oltre le limitazioni imposte dalla legge
attuale e prefigurare dei possibili scenari di intervento futuri che prevedessero un
contributo attivo e importante di Enti pubblici come la Camera di Commercio e,
talvolta, anche di Istituti di credito.

Volendo citare un’espressione che sono soliti utilizzare gli addetti del settore “Gli
unici Consorzi in grado di operare e sopravvivere sono quelli che non seguono la
legge alla lettera”. Ancora una volta possiamo citare il caso di Treviso una provincia
intorno, che è riuscito ad ottenere risultati di ottimo livello proprio grazie
all’appoggio considerevole di C.C.I.A.A. e Provincia, che hanno assunto un ruolo di
spicco nel panorama degli interventi promozionali del territorio. A Verona, invece, il

196
ruolo di tali organizzazioni è rimasto pressoché marginario e le loro quote di
partecipazione alle attività del Consorzio puramente simboliche.

5.1.4 LA QUESTIONE TERRITORIALE: IL COORDINA-


MENTO.

Il vincolo normativo di prevedere una sola Struttura Associata per ogni ambito
territoriale precedentemente interessato dall’azione di un’APT è un’altra questione
su cui la riforma normativa non ha saputo innovare in base alle effettive esigenze del
mercato.

Tale imposizione infatti si è rivelata un ostacolo nella direzione di aggregare le


imprese turistiche maggiormente motivate per ricercare nuovi spazi di vendita del
proprio prodotto turistico.

Sovente le imprese ricettive e dei servizi complementari sono costrette a intavolare


accordi di collaborazione al fine di potersi presentare unite di fronte ai pubblici di
riferimento che incontrano alle Fiere e alle Borse di settore nazionali e
internazionali, o di aggredire in maniera più efficace una nicchia di mercato di
riconosciuta attrattività.

Le motivazioni di tale spinta collaborativa sono da ricercare non solamente nel


territorio di appartenenza nel quale sono ubicate fisicamente le attività, quanto
piuttosto nel tipo di clientela che le aziende mirano a soddisfare o nel grado di
sviluppo aziendale e di affidabilità reciproca che sono riuscite a maturare, con
l’obiettivo di creare delle efficaci sinergie a livello di pacchetti di offerta turistica
integrata da proporre ai loro target.

Le dinamiche commerciali di “prodotto turistico” e quelle di sviluppo


dell’offerta integrata di un “territorio turistico” non sempre finiscono per
coincidere esattamente all’interno dei confini di un’area geografica; così come è
possibile riscontrare interessi aziendali più facilmente collegabili con altre aziende

197
della stessa tipologia, magari situate in altri ambiti o Sistemi Turistici Locali, oppure
coinvolgenti quote/parti del territorio incluse in zone normativamente soggette a
diverse autorità.

In parte questo è il caso che si può riscontrare all’interno della medesima provincia
di Verona, osservando l’artificiosa suddivisione che è stata operata, in cieca
osservanza della legge, fra il territorio intorno alla città scaligera e il bacino lacustre
del Garda.

Anche in precedenza queste due aree, strettamente interconnesse, oltre che per
motivi di attinenza geografica, dal punto di vista della possibile integrazione delle
rispettive offerte turistiche, in considerazione della bellezza naturalistica del Garda e
della dimensione leisure delle attrazioni situate nella zona del basso lago (es.
Gardaland) contrapposte con la ricchezza di monumenti e di attrattive culturali della
città, erano sottoposte all’autorità di due diverse APT, che erano tuttavia in grado di
generare, in caso di iniziative di carattere congiunto, dei progetti di collaborazione
efficaci.

Con il passaggio alla nuova organizzazione turistica regionale, l’avvenuto


decentramento e l’assegnazione delle funzioni promozionali a Province e Strutture
Associate, il possibile coordinamento fra Enti delegati alla gestione territoriale è
divenuto molto più difficile da realizzare.

I due Consorzi turistici di Verona e del Lago di Garda hanno varato per il 2003 un
“Piano congiunto di promozione e commercializzazione turistica: Verona e Lago di
Garda vacanze tutto l’anno”. Quest’ultimo prevede una collaborazione attiva fra le
due Strutture relativamente alla partecipazione a Fiere, attività di comunicazione, ed
educational tour. In realtà però il progetto non vede quell’affiatamento che sarebbe
necessario al fine di presentare un’immagine unitaria e coerente dei territori e delle
associazioni e vive sull’alternanza fra il predominio degli interessi rappresentati ora
da un Consorzio, ora dall’altro.

198
5.1.5 GLI ENTI PUBBLICI: COINVOLGIMENTO O INDIF-
FERENZA.

La vera discriminante relativa alla valutazione oggettiva della bontà o meno del
modello consortile previsto dalla riforma legislativa apportata con la legge Bassanini
del 2001, risiede, quindi, nel grado di fiducia e quindi di collaborazione che gli Enti
pubblici territoriali hanno riconosciuto alle Strutture Associate operanti nelle
rispettive aree geografiche.

Per comprendere appieno il ruolo e l’importanza dell’intervento pubblico


nell’ambito della promozione territoriale di ordine turistico, ma non solo, è,
infatti, necessario sottolineare come solamente gli Enti pubblici rappresentino
gli interessi comuni di tutti i settori economici operanti in una determinata zona
territoriale.

Esercitare una attività di promozione turistica per un determinato territorio,


puntando sulla valorizzazione delle ricchezze e delle bellezze storiche artistiche e
naturali in esso contenute e sulla varietà delle forme culturali che esso è in grado di
esprimere, significa generare dei circoli virtuosi capaci di apportare una crescita
diffusa del benessere per tutti i settori economici e non soltanto per quello turistico.

Partendo da questa considerazione e affermando quindi che solo la promozione


territoriale esercitata con l’appoggio e la pianificazione pubblica può produrre dei
risultati equilibrati in termini di oggettiva crescita economica, si può comprendere
come la riforma legislativa descritta nei capitoli precedenti, basata su una
collaborazione solo marginale fra il settore privato turistico e gli Enti pubblici
partisse già ponendo alla sua base due premesse errate.

La prima, come abbiamo già detto, è costituita dall’aver voluto privare il Settore
Pubblico del ruolo primario che aveva sempre avuto relativamente all’attività di
promozione territoriale, che, a partire dalla prima Legge Quadro del 1983, era svolto
tramite le Aziende di promozione turistica, le quali, pur soffrendo dei mali
connaturati a qualunque branca della P.A., (eccessiva burocratizzazione, spesa

199
elevata, ridotta capacità di reazione ai mutamenti repentini del mercato), svolgevano
le loro funzioni con indiscutibile professionalità.

La seconda è stata quella di aver preteso di far ricadere tutta la responsabilità della
promozione sulle spalle delle imprese direttamente interessate dall’impatto dei flussi
turistici sul territorio, senza considerare in maniera approfondita che la crescita
turistica di un’area geografica apporta benessere e ricchezza, sia in termini materiali,
che di notorietà e visibilità a tutti i settori economici, compresi quello agricolo ed
industriale.

Alla luce di queste considerazioni, la formula più adatta per svolgere la


promozione turistica di un’area geografica deve basarsi, in primo luogo, su
un’azione di regia svolta dagli Enti Pubblici.

Queste Istituzioni, infatti, sono in grado da una parte di rappresentare gli interessi
comuni dei vari settori economici, di tutelare il benessere della comunità e di
garantire uno sviluppo armonico e sostenibile del territorio; dall’altra di apportare
quel fabbisogno di risorse economiche indispensabili per operare su un mercato
estremamente competitivo quale quello turistico ed assicurarsi le migliori
professionalità nell’ambito del marketing territoriale.

Secondariamente un’opera di promozione turistica che voglia porre le premesse


giuste per una concreta crescita del settore, deve prevedere la collaborazione con
le Strutture Associate di promozione turistica, che se adeguatamente indirizzate e
finanziate, oltre che dai contributi regionali, anche da quelli provenienti dagli Enti
pubblici territoriali, possono rivelarsi una strumento di promozione territoriale
estremamente efficace e dinamico.

Uno scenario molto simile a quello che abbiamo descritto nelle righe precedenti è
quello che si è venuto a creare a Treviso, dove la Struttura Associata è riuscita da
subito a creare un clima di grande collaborazione con gli Enti pubblici operanti sul
territorio, coinvolgendo nelle attività promozionali la Provincia, la Camera di
Commercio, l’Aeroporto e un Istituto di Credito. Questo clima di collaborazione ha
permesso a Treviso una provincia intorno di avere a disposizione da una parte una

200
quantità di risorse economiche superiore attraverso la quale potersi muovere con
grande autorevolezza sul mercato della promozione e poter avviare dei rapporti di
collaborazione di ampio respiro, come, ad esempio, quelli che hanno portato alla
messa a punto della serie di mostre di Casa dei Carraresi; dall’altra di poter basare
l’attività di crescita territoriale sui presupposti di coerenza e imparzialità garantiti
dalla presenza degli organi della P.A.

Diversamente, a Verona, il Consorzio Verona Tuttintorno pur essendo stato


riconosciuto dalle autorità pubbliche quale organo preposto allo svolgimento
dell’attività promozionale, non è mai stato considerato come uno strumento idoneo a
sviluppare tale funzione e, conseguentemente, nessun Ente pubblico si è mai sentito
di intraprendere rapporti di collaborazione impegnativa con tale tipo di Struttura
Associata. Probabilmente a favore di questa emarginazione del Consorzio ha giocato
anche un certo protagonismo da parte delle Pubbliche Autorità della città Scaligera.
E’ indubitabile infatti che svolgere attività promozionale turistica per una provincia
ricca e conosciuta come quella veronese comporti un numero notevole di trasferte
affascinanti e una certa notorietà alla quale gli esponenti delle Amministrazioni
pubbliche non erano evidentemente disposti a rinunciare.

5.2 PROSPETTIVE DI SVILUPPO PER LA PROMOZIONE


TERRITORIALE VENETA.

L’esperienza di gestione della promozione turistica delegata alle Strutture Associate,


quindi, non ha generato una crescita rilevante ed auspicabile del settore, ma in molti
casi una sua vera e propria involuzione.

Alla base dei difetti evidenziati da questo tentativo di riforma, avviato a livello
nazionale dalla nuova Legge Quadro 135/2001 e dai due testi legislativi che portano
la firma del Ministro Bassanini (la legge 15 marzo 1997 n.59, e il decreto legge 112
del 1998), e approdato in Veneto ad una forma definitiva attraverso la legge
regionale 13/1994, la 11/2001 e il Testo Unico, è possibile individuare un eccessiva

201
fiducia mostrata dal legislatore nei confronti dell’impegno propositivo
dell’imprenditoria privata in ambito promozionale.

Se, infatti, è corretto il presupposto in base al quale è ragionevole credere che le


imprese turistiche private possano fungere da contatto privilegiato per seguire in
tempo reale l’andamento di un mercato estremamente soggetto a repentini scossoni e
mutamenti di prospettiva, è azzardato pensare, seppur animati da un positivo slancio
“federalista” e da volontà di conferire autonomia a settori economicamente
propositivi, che degli imprenditori privati, seppur finanziati con fondi pubblici,
possano gestire efficacemente un settore delicato come quello promozionale.

Gli interessi in gioco nell’ottica della valorizzazione delle risorse territoriali di una
determinata area geografica, sono, infatti, troppo importanti ed eterogenei per poter
pensare che possano essere sviluppati in maniera armonica, coerente e sostenibile da
imprenditori collegati ad una sfera di interessi sempre troppo ristretta rispetto alla
portata delle azioni da intraprendere.

Benché infatti a trarre il maggior beneficio da un incremento dei flussi turistici in


entrata siano prevalentemente le imprese direttamente coinvolte nella gestione dei
visitatori, non bisogna tuttavia dimenticare che una crescita del comparto turistico
premia tutti i settori dell’economia, in quanto l’indotto generato dagli ospiti si
ripercuote in modo benefico su tutte le attività produttive.

E’ quindi ragionevole pensare che sia più corretto che ad occuparsi della promozione
turistica siano quegli Enti pubblici che rappresentano in modo imparziale gli
interessi di tutte le fasce della popolazione e che sono finanziati dalle imposte
versate da tutti i settori economici potenzialmente interessati al fenomeno.

L’esperienza delle Strutture Associate, della collaborazione pubblico-privato in


ambito promozionale non va, comunque, accantonata come un insuccesso totale. In
realtà esistono ambiti territoriali, come la provincia di Treviso che abbiamo
analizzato nei capitolo precedenti, in cui l’operato dei Consorzi ha apportato una
indubbia crescita e un forte sviluppo al settore.

202
Come abbiamo già precedentemente accennato la differenza fondamentale e
discriminante per la comprensione dell’operato delle Strutture Associate Treviso una
provincia intorno e Verona Tuttintorno va ricercata nel diverso grado di
partecipazione che gli Enti pubblici hanno avuto all’interno dell’ottica dei Consorzi.

A Treviso è risultata subito evidente la necessità di coinvolgere le Istituzioni nel


progetto promozionale promosso dalla Struttura Associata. Gli stessi Enti pubblici
della città, ma in particolare la Provincia e la Camera di Commercio, hanno
individuato subito in questa iniziativa la possibilità di intraprendere per la prima
volta un cammino di crescita turistica del territorio ed hanno accettato di buon grado
di coadiuvare il Consorzio partecipando alle spese di gestione e versando contributi
importanti nell’ottica del supporto alle iniziative promozionali. Uno dei motivi
principali di questo clima di grande partecipazione pubblico-privato venutosi ad
instaurare, è stato in gran parte dovuto all’assenza di ambizioni preesistenti da parte
degli attori in gioco su un mercato della promozione turistica poco attraente.

L’iniziativa di promozione portata avanti dal Consorzio di Treviso è stata generata a


partire da un grado di sviluppo del tessuto turistico piuttosto cristallizzato e
caratterizzato da prospettive e ambizioni modeste. Su questa “tabula rasa”
promozionale la Struttura Associata grazie all’appoggio lungimirante degli Enti
pubblici ha potuto costruire una solida organizzazione, senza andare a ledere
interessi e privilegi precostituiti e incontrare, di conseguenza, ostacoli sul suo
cammino.

Il mercato turistico veronese possiede invece uno spessore e una rilevanza ben
maggiore di quello trevigiano. In funzione di questa grande attrattività l’area della
promozione turistica del territorio scaligero è sempre stata oggetto di forte interesse
da parte sia di quegli Enti pubblici che vedevano nell’attività di propaganda turistica
un ottimo strumento per incrementare la propria popolarità e guadagnare prestigio
agli occhi della cittadinanza, sia, come naturale, delle associazioni di categoria degli
imprenditori collegati alla filiera turistica, che da sempre hanno preteso di far valere
le loro ragioni nella gestione del settore. L’ambito promozionale a Verona è stato per
anni terreno di aspre contese e di lotte di potere fra pubblico e privato, con

203
l’Amministrazione Pubblica impegnata a intraprendere iniziative promozionali non
sempre condivise dagli imprenditori, e questi ultimi costantemente alla ricerca di un
ruolo e di una posizione di maggior spicco.

Quando i ruoli si sono capovolti e il pallino dell’attività di promozione è passato


nelle mani dei privati, con tutte le problematiche connesse ad una amministrazione
del settore di questo tipo (conflitti interni, insufficienza di preparazione e risorse,
mancanza di coordinamento ecc.), le Istituzioni cittadine non hanno voluto investire
in una collaborazione senza prospettive più di quanto la legge non le invitasse a fare.

Così mentre il Consorzio di Treviso, forzando un po’ la mano alla normativa, integra
il 50% dei fondi provenienti dalla Regione con le risorse altrettanto cospicue della
C.C.I.A.A. e della Provincia e il loro apporto fondamentale nell’attività
promozionale, Verona Tuttintorno continua a lottare per ottenere il riconoscimento e
l’autorità di soggetto preposto a svolgere promozione per il territorio.

In realtà a Verona è già allo studio da tempo, ad opera e per iniziativa di Provincia e
Camera di Commercio e con l’interessamento di Aeroporto, Fiera ed Ente Lirico, un
progetto finalizzato alla costituzione di una nuova società che vada ad occupare con
esiti più favorevoli il ruolo attualmente ricoperto dalla Struttura Associata.

5.2.1 UNA PROPOSTA DI LEGGE: LA S.P.A.I.T.

All’indomani dell’entrata in vigore della l.r. “Bassanini”, ovvero la n. 11/2001 che di


fatto sanciva in Veneto la soppressione delle APT, e anche a seguito delle
disposizioni relative all’approvazione della nuova Legislazione Nazionale del
Turismo, la n. 135/2001, Confturismo aveva presentato, in accordo con la Provincia
e la Camera di Commercio, un disegno di legge che servisse come base di partenza
da offrire ai soggetti istituzionali, innanzitutto la Giunta Regionale, che avevano il
compito di delineare quale sarebbe stato il nuovo assetto di gestione turistica del
territorio.

204
L’intenzione era quella di fornire uno specifico contributo in sintonia con le
necessità avvertite dal mondo produttivo ed in particolare con quella di garantire una
corretta interpretazione ed un armonico svolgimento dei ruoli di ciascun organismo,
pubblico e privato, chiamato ad interagire nella complessa e delicata materia delle
attività di promozione/informazione/accoglienza turistica.

L’imprenditoria privata, infatti, aveva seguito con attenzione il processo legislativo


ed era fortemente interessata a far sì che il trasferimento delle funzioni turistiche
dalla Regione alle Province, coincidente con l’azzeramento delle APT, non si
ripercuotesse negativamente sulle imprese e sui turisti arrivati, in arrivo o in transito
sul territorio regionale, che fino a quel momento erano stati rassicurati da una rete
sufficientemente estesa e specializzata di uffici e di servizi dedicati esclusivamente
all’ospite.

Il disegno di legge presentato da Confcommercio prevedeva, quindi, la nascita di


una “Società della promozione integrata”, la quale, nel definire gli interventi e
nell’avere a disposizione risorse proprie, avesse come interlocutori sensibili ed
attenti alle necessità del comparto, i soggetti individuati nelle singole aree territoriali
facenti parti del Sistema Turistico Locale.

Obiettivo fondamentale era quello di non sparpagliare in direzioni diverse le risorse


economiche, strumentali ed umane (beni mobili, immobili e personale specializzato)
già precedentemente inserite nel circuito turistico e dedicate alla generalità delle
imprese e dei visitatori. Era quindi necessario progettare una modalità di gestione in
grado di ottimizzare le dotazioni finanziarie disponibili.

Inoltre si rendeva necessario promuovere e valorizzare al massimo le peculiarità di


ciascun territorio turistico in rapporto alla propria specifica domanda ed offerta,
integrando ed interagendo il più possibile con le opportunità provenienti dai settori
affini e contigui. L’intero Sistema Locale turistico, nelle intenzioni della proposta di
legge, avrebbe poi dovuto essere inserito nella programmazione regionale in
un’ottica di diversificazione e sviluppo del settore.

205
In virtù di queste esigenze manifestate dal mondo produttivo, la proposta di legge
articolata da Confcommercio prevedeva che ci fosse un unico soggetto
responsabile delle risorse e dei beni, che avrebbe dovuto aggregare nella
medesima società consortile mista pubblica e privata sia la Struttura Associata,
sia l’Ente Provincia localmente competente.

I compiti da affidarsi a questa prefigurata Società per la Promozione, l’Assistenza


e l’Informazione Turistica (S.P.A.I.T.) sarebbero stati quelli indispensabili per
incrementare il movimento turistico sul territorio, coniugando, nel contempo, utilità
generale alla promozione dei luoghi e delle attrazioni turistiche, alla penetrazione, al
potenziamento o al mantenimento dei mercati di rilevante interesse economico per le
imprese. Tale missione si sarebbe concretizzata nell’esercizio delle competenze in
tema di: assistenza, informazione, educational tour, incentive, workshop, presenze in
fiere ed esposizioni, indagini di mercato, eventi di richiamo turistico,
comunicazione, pubblicità ecc.

Tutta la filiera delle attività promozionali sarebbe dunque risultata coinvolta


all’interno delle iniziative intraprese dalla Società. L’unica eccezione sarebbe
rimasta quella della commercializzazione e vendita diretta dei pacchetti turistici.

In realtà questa è una funzione che neppure le Strutture Associate hanno mai svolto
in maniera efficiente e continua, vuoi per vincoli di carattere legislativo (la vendita
di pacchetti di viaggio è prerogativa di Adv e T.O. e, di conseguenza, affinché un
Consorzio possa espletare attività di vendita deve avere accordi di collaborazione
con uno di questi soggetti), vuoi perché le imprese private non hanno mai affidato
con piacere a queste Strutture i mandati e le deleghe necessari, preferendo instaurare
un rapporto personale e privilegiato con la clientela.

Tutt’al più sarebbe stato auspicabile un legame saldo, continuo e aggiornato fra
Struttura Associata e reparti commerciali delle aziende consorziate, al fine di avere
sempre a disposizione informazioni attendibili da poter comunicare con sicurezza ai
pubblici interessati alle iniziative promozionali messe in atto dalla Società.

206
L’intento che la Confcommercio mirava a realizzare attraverso questa proposta
di legge, dunque, era quello di far convergere in un unico contenitore le risorse
strumentali ed economiche azionabili per far conoscere e valorizzare in tutte le
sue peculiarità un determinato territorio. In questo modo, le azioni pubblicitarie
rivolte a fare risaltare al massimo le attrattive della destinazione avrebbero potuto
essere realizzate in un unico contesto istituzionale.

Questa proposta di legge non è stata presa in considerazione, mentre si è deciso di


procedere con la riforma nei modi che abbiamo precedentemente descritto, ritenendo
valida la suddivisione attuata dalla legge fra Strutture Associate, dedicate alla
promozione commerciale, e Province, incaricate di funzioni di assistenza,
informazione e promozione.

Solo successivamente si è dimostrata indispensabile una forte collaborazione tra i


due soggetti operanti a livello territoriale, magari tramite accordi di programma od
altra strumentazione concertativa consentita dalle leggi. A prescindere comunque
dalla volontà degli organi in questione a cimentarsi in tentativi di incontro e in
stesura di progetti congiunti (volontà nel citato caso di Verona, ad esempio,
mancante) bisogna sottolineare che tali iniziative sono molto più aleatorie e
fortemente più precarie di quanto possa essere un contratto di società destinato a
durare negli anni. Le “volontà” istituzionali che danno vita alle intese temporanee,
infatti, sono mutevoli e provvisorie, specie in relazione agli impegni finanziari da
mantenere per periodi oltre l’anno.

5.2.2 L’INIZIATIVA DI VERONA

Verona è stata una delle realtà che in Veneto ha maggiormente risentito di una politica
di attuazione della nuova Legislazione Nazionale del Turismo troppo ortodossa e poco
attenta alle reali esigenze dei soggetti interessati al settore.

A seguito di un’esperienza rivelatasi da subito fallimentare per il tessuto organizzativo


turistico della città, come quella della gestione del settore promozionale delegata alle

207
Strutture Associate, si pone adesso l’assoluta necessità di correre ai ripari, di
reinventare un sistema di promozione che sia realmente efficiente e che possa
garantire a Verona di riconquistare quelle fasce di mercato perse a causa
dell’insufficiente sforzo comunicativo espresso negli ultimi anni.

Le idee per costruire un nuovo sistema promozionale per il territorio in realtà sono
estremamente precise e si fondano, da una parte, sulla restituzione del ruolo centrale e
propositivo in materia propagandistica che appartiene da sempre agli Enti pubblici,
dall’altra sul recupero di quanto di buono è risultato dalla riforma legislativa e sul
ruolo collaborativo delle imprese private.

Come abbiamo, infatti, più volte sottolineato l’assioma fondamentale della


promozione territoriale è dato dalla necessità che le decisioni in merito alle scelte
politiche siano prese dagli Enti pubblici, in quanto rappresentanti riconosciuti degli
interessi della collettività, interlocutori autorevoli e credibili in virtù della loro
ufficialità e diretti amministratori dei territori sottoposti alle loro giurisdizioni e delle
ricchezze che essi ospitano.

Non è possibile delegare la totale responsabilità della promozione turistica a Consorzi


formati da imprenditori privati, in primo luogo perché questi ultimi non sono in grado
di avere una visione chiara ed esaustiva della situazione economica generale e delle
necessità e delle eventuali problematiche connesse allo sviluppo del turismo che
possono interessare le altre sfere della produzione e del vivere comune;
secondariamente perché, sebbene sovvenzionate per la metà del loro fabbisogno
dall’Autorità Pubblica, queste Strutture Associate soffrono di una cronica carenza di
fondi che manifesta la sua insufficienza nel sostenere non solo le spese necessarie ad
una promozione adeguata, ma persino gli stessi costi fissi di gestione.

Tuttavia il know how organizzativo maturato dai Consorzi turistici in questi anni di
indipendenza, unitamente all’attenzione per il contenimento dei costi e il miglior
utilizzo possibile delle risorse a disposizione e al generale dinamismo caratteristico
delle imprese gestite dai privati, fa sì che l’esperienza condotta in questi anni dalle
Strutture Associate si riveli senz’altro utile in previsione di una riprogettazione del
settore promozione e che, di conseguenza, il ruolo di questo tipo di società consortili

208
venga recuperato in una chiave di lettura più accorta, onde evitare di ripartire un’altra
volta da zero, come a seguito della soppressione delle APT, correndo il rischio di
incappare in nuovi macroscopici errori di valutazione.

In base a questo tipo di considerazioni la Provincia di Verona ha messo a punto, grazie


anche alla consulenza del Professor Mauro Alvisi dell’Università La Sapienza di
Roma, un progetto destinato alla creazione di una nuova società di gestione degli
aspetti promozionali del territorio che comporti, rispetto al modello precedente, il
ritorno alla gestione Pubblica del settore, con una partecipazione ridimensionata e di
carattere esclusivamente attuativo per le Strutture Associate.

L’assetto in base al quale dovrebbe operare questa nuova società di promozione, per la
quale non è ancora stata stabilita una denominazione, sarà quasi certamente
caratterizzato da un dualismo pubblico-privato, in cui alle Autorità territoriali
spetti il ruolo decisionale in merito alle politiche promozionali da seguire, i
mercati da controllare, le strategie comunicative da intraprendere, le eventuali
alleanze o gli accordi congiunti da sottoscrivere, mentre alle Strutture Associate,
composte da privati esperti delle dinamiche commerciali del settore, il compito di
attuare, in base ai criteri e alle azioni di marketing più efficaci, le direttive emesse
dal Pubblico.

Gli Enti pubblici che sarebbero chiamati a presiedere e a controllare questa nuova
società mista sarebbero, naturalmente, la Provincia, la Camera di Commercio,
l’Aeroporto (che è una S.p.A. ma controllata al 70% dal pubblico), l’Ente Lirico,
l’Ente Fiera e la Fondazione Arena di Verona (che costituirebbe la rappresentanza del
Comune).

Le funzioni di gestione e controllo della Società conferite al collegio degli Enti


pubblici possono essere riassunte in questa tabella:

209
ATTIVITA’ TECNICHE DI MARKETING
SVILUPPO RISORSE STRATEGICHE
Programmi d’investimento Entità investimenti;
rapporto tra investimenti pubblici e privati;
Formazione e sviluppo occupazione Rapporto tra spesa dei turisti in entrata e
incremento dell’occupazione nello stesso
periodo;
Sviluppo dei business Aumento della capacità ricettiva, della
varietà delle strutture, delle attrazioni;
Rapporto tra investimenti privati e spesa
turistica;
Protezione ambientale Controllo degrado risorse:
Rapporto tra allocazione attuale e futura
delle risorse;
INTERVENTI DI MARKETING
Conduzione campagne promozionali Redazione Destination Marketing Plan;
Verifiche customer satisfaction Indagini periodiche su permanenza media,
variazione spesa media ecc.;
Cooperazione strategica e di mercato Lancio prodotti turistici compositi ad
impatto in termini di incremento dei flussi;
Monitoraggio della percezione Tecniche di valutazione dell’immagine e
dell’immagine e dell’attrattività della dell’attrattività della destinazione
destinazione
DEFINIZIONE STANDARD DI SERVIZIO/QUALITA’
Controllo qualità strutture ricettive Schemi di classificazione per tipologia di
struttura;

La parte attuativa invece dovrebbe spettare a Verona Tuttintorno, in qualità del suo
ruolo di Struttura Associata per il territorio veronese. In realtà è allo studio il progetto
di aggirare la norma legislativa che prevede la possibilità di avere una sola Struttura
Associata per ogni ambito territoriale di azione di una ex APT, al fine di poter fondere
in un unico grande organismo sia il Consorzio della città che quello del Lago di Garda
(Lago di Garda è) in modo tale da avere un'unica grande organizzazione in grado di
costituire un riferimento attendibile per la promozione su tutto il territorio provinciale.

210
A costituire un efficiente cuscinetto in grado di eliminare i possibili attriti che
dovessero nascere fra le due diverse realtà chiamate a collaborare nello svolgimento
dell’attività promozionale, dovrebbero inserirsi due organi: un consiglio
d’amministrazione composto dai responsabili degli Enti Pubblici e delle Strutture
Associate e un comitato tecnico-operativo composto da esperti del settore, in grado di
fungere da interprete fra le volontà politiche e le necessità attuative.

Per quanto riguarda i meccanismi di finanziamento della nuova società, c’è da tener
presente che i fondi che prima venivano riservati alle Strutture Associate restano
immutati: i Consorzi verranno ancora finanziati, relativamente alle iniziative riportate
nei loro piani esecutivi annuali, per un 50% dalla Regione e per il rimanente dalle
quote associative dei privati. Il vero asset vincente di questo nuovo tipo di
organizzazione del settore promozionale, risiede tuttavia nella disponibilità di fondi
che saranno messi a disposizione dagli Enti pubblici partecipanti alla società. Si
prevede che solamente la Camera di Commercio, la più “ricca” fra le Organizzazioni
Pubbliche chiamate a partecipare, possa stanziare senza problemi per il primo anno di
attività della società ben 500 mila euro, vale a dire una somma pressoché pari a quella
stanziata dalla Regione stessa per il 2003.

In questo modo si verrebbe finalmente a creare una situazione ottimale, caratterizzata


dalla presenza di linee di sviluppo programmatico dell’attività promozionale
imparziali, coerenti ed equilibrate; metodologie corrette e verificate di attuazione delle
iniziative; disponibilità finanziaria adeguata.

211
212
BIBLIOGRAFIA

TESTI CONSULTATI:

• Franch M., 2002. “Destination Management, governare il turismo fra locale e


globale” – GIAPPICHELLI

• Becheri E. (coordinatore), AA.VV., 2002. “Rapporto sul Sistema alberghiero in


Italia” – EDIZIONI ISTA

• Pastore A.., Golinelli C., Ricotta F., Vernuccio M., 2002. “Il marketing per lo
sviluppo turistico e territoriale” – ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE DE
PARIS, EAP, 25-26 GENNAIO 2002

• Costa P., Manente M., Furlan M.C., 2001. “Politica economica del Turismo” –
TOURING UNIVERSITY PRESS

• Grollo P., 2001. “Sistemi Locali di Offerta e Consorzi di promozione turistica: il


caso Treviso”, in “X Rapporto sul turismo Italiano” – TOURING UNIVERSITY
PRESS

• Profumo M. P., 2001. “La nuova Legge Quadro” in “La rivista del Turismo 5-6
2001” – TOURING UNIVERSITY PRESS

• Della Corte V., 2000. “La gestione dei sistemi Locali di offerta Turistica” –
CEDAM

• Pechlaner H., Weiermair K., 2000. “Destination management. Fondamenti di


marketing e gestione delle destinazioni turistiche” – TOURING UNIVERSITY
PRESS

• Peroni G., 1998. “Marketing Turistico” – FRANCO ANGELI

213
• Peroni G., 1998. “Economia e management delle imprese alberghiere” –
FRANCO ANGELI

• Rispoli M., Tamma M., 1995. “Risposte strategiche alla complessità. Le forme di
offerta dei prodotti alberghieri” – GIAPPICHELLI

• Becheri E., Grollo P., 1993. “I consorzi nel Sistema Turistico Locale”, in “V
rapporto sul turismo Italiano” – TOURING UNIVERSITY PRESS

FONTI LEGISLATIVE CONSULTATE

• Legge regionale 16 Marzo 1994, n.13 “Organizzazione Turistica della Regione” –


BOLLETTINO UFFICIALE REGIONE VENETO

• Legge regionale 13 Aprile 2001, n. 11 “Conferimento di funzioni e compiti


amministrativi alle autonomie locali in attuazione del decreto legislativo 31 Marzo
1998, n.112” – BOLLETTINO UFFICIALE REGIONE VENETO

• Legge regionale 4 Novembre 2002, n.33 “ Testo unico delle leggi regionali in
materia di turismo” - BOLLETTINO UFFICIALE REGIONE VENETO

• Legge 17 Maggio 1983, n.217 “Legge quadro per il turismo e interventi per il
potenziamento e la qualificazione dell’offerta turistica” – GAZZETTA
UFFICIALE DELLO STATO

• Decreto legislativo 31 Marzo 1998, n.112 “Conferimento di funzioni e compiti


amministrativi dello Stato alle regioni ed agli enti locali” - GAZZETTA
UFFICIALE DELLO STATO

• Legge 29 Marzo 2001, n.135 “Riforma della legislazione nazionale del turismo” -
GAZZETTA UFFICIALE DELLO STATO

214
ARTICOLI ED INTERVISTE

• Articolo da “L’Arena” - Numero 198 – Martedì 22 Luglio 2003 “Un professore


salverà il turismo. Esperto ministeriale elaborerà il progetto di una società di
marketing territoriale” di Elena Cardinali

• Articolo da “Il Corriere del Veneto” – Numero 121 – Venerdì 23 Maggio 2003
“Turismo, qui manca la promozione. L’accusa è del comune che punta il dito
contro i consorzi voluti dalla provincia” di Marina Zanolli

• Articolo da “Turistica” – Ottobre 2002 – “La nuova organizzazione turistica della


Regione del Veneto, verso i Sistemi Turistici Locali” di Pio Grollo

• Intervista ad Alessandra Albarelli, direttore del Consorzio Verona Tuttintorno,


Struttura Associata deputata alla promozione turistica del territorio di Verona e
provincia. Argomenti: la storia della Struttura associata; il ruolo della Struttura
Associata; le iniziative intraprese; le professionalità coinvolte; i criteri di
finanziamento; i progetti di sviluppo futuro.

• Intervista a Pio Grollo, ex direttore del Consorzio Treviso una provincia intorno,
Struttura Associata deputata alla promozione turistica del territorio di Treviso e
provincia. Argomenti: la storia della Struttura associata; il ruolo della Struttura
Associata; le iniziative intraprese; le professionalità coinvolte; i criteri di
finanziamento; i progetti di sviluppo futuro.

• Intervista a Claudio Bissoli, ex direttore dell’Azienda di Promozione Turistica di


Verona. Argomenti: l’attività promozionale delle APT e dei Consorzi a confronto;
il periodo di convivenza APT/Consorzi; la promozione a Verona nel dopo APT.

• Intervista a Giovanni Zenatello, presidente della Cooperativa Albergatori di


Verona e dell’Associazione Albergatori di Verona e Provincia. Argomenti:
prospettive di sviluppo dell’attività promozionale ritenute indispensabili dal
mondo imprenditoriale turistico.

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• Intervista a Giorgio Sartori, Presidente As.co./Confcommercio di Verona.
Argomenti: Difetti insiti nelle politiche promozionali condotte dalle Strutture
Associate; prospettive di sviluppo per l’attività di promozione del territorio di
Verona.

SITI INTERNET

• www.statistica.regione.veneto.it
• www.strategieamministrative.ancitel.lombardia.it
• www.sociometrica.it
• www.confcommercio.it
• www.uic.it
• www.turismo.regione.veneto.it
• www.vr.camcom.it
• www.cittadiverona.com
• www.sevenonline.it
• www.veronatuttintorno.it
• www.starnet.infocamere.it
• www.trevisotour.org

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RINGRAZIAMENTI
La vita, ogni tanto, ci offre delle occasioni stupende. Il più delle volte le lasciamo
scappare, perché ci manca il coraggio di confrontarci con il mondo o perché crediamo
che sia sciocco stravolgere le nostre esistenze per avventurarci in iniziative incerte e
rischiose.

Tuttavia quando finalmente troviamo la forza di affrontare il cambiamento e di seguire


una strada completamente nuova, quando per la prima volta iniziamo veramente a
imporre alle nostre vite una volontà di crescita autonoma, che ci appartenga per intero,
proprio allora ci accorgiamo di non essere soli.

Altre persone stanno affrontando il nostro stesso percorso e ci accompagnano lungo il


cammino.

La vita, ogni tanto, ci offre delle occasioni stupende. Il più delle volte le lasciamo
scappare, ma non adesso che ho l’occasione di ringraziare le persone meravigliose con
le quali ho condiviso questi anni.

Eva

Carlo, Massimiliano, Paolo, Stefania, Valentina, Camilla, Chiara, Elisa, Ottavia,


Raffaele, Giorgia, Emilio, Gilberto, Alessia, Elena, Lisa, Francesca, Sabrina, Camillo,
Roberto, Nicola, Emmanuele, Luca, Irene, Stefano, Mirko, Giulio, Elisa, Serena,
Ilaria, Sebastiano, Cecilia, Enrica, Michele, Riccardo, Laura.

Mamma, Papà, Beatrice.

Sergio, Tullia, Marcello

Lo Staff degli Hotel Martini, Piccolo e Porta Palio

Grazie

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