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Gesto de Conflitos

Janeiro 2008

Mnica Cardoso

Contedo
O que o conflito As diversas perspectivas do conflito Tipos de conflito Gesto de fontes de conflito O processo e as fases do conflito Estratgias de resoluo de conflito Vantagens e desvantagens do conflito Causas do conflito nas organizaes

Mnica Cardoso

Grupos

Meio

Actuaes

Indivduo

Divergncias

Objectivos

Interesses

Conflitos
Mnica Cardoso

Definio

Conflito o processo que comea quando uma parte percepciona que frustrou a outra ou est prestes a frustrar algo que lhe diz respeito. Kenneth Thomas
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Definio

Conflito uma ideia, fora ou objectivo, tendo na oposio uma ideia, fora ou objectivo.

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Definio

Conflito a oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipas, departamentos ou organizaes.

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Abordagens
Um conflito uma situao que resulta de divergncias de interesses e/ou objectivos entre indivduos ou grupos sociais.

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Abordagem Tradicional
A palavra conflito tem, normalmente uma conotao negativa. Os indivduos tendem a evita o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e porque polui o ambiente ao nvel do relacionamento.

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Abordagem Tradicional
A eficcia na gesto dos conflitos passa essencialmente pela eliminao das fontes de conflito. Se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separ-los e estruturar o trabalho por forma que estes no necessitem relacionarse.
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Abordagem Comportamental
O conflito inevitvel. Cada indivduo diferente do outro. As estratgias para a sua gesto passam pelo seu reconhecimento e procuram resolver as causas do conflito inicial de forma a reconhecer as referidas diferenas das partes em conflito. Efeito camuflado de efeito positivo.
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Abordagem Interaccionista
Esta difere das anteriores: Considera que o conflito positivo e negativo, bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situao concreta em que ele ocorre.

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Abordagem Interaccionista
Nesta abordagem o conflito reconhecido no apenas como inevitvel, mas que em determinadas situaes ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a inovao e a mudana.
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Viso Tradicional
O conflito: Mal a evitar A inexistncia de conflito sinal de competncia A tcnica era saber evitar o conflito de forma sistemtica porque no eram tolerados Se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder
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Viso Tradicional
Nesta viso, o conflito pressupe: Que os conflitos so o resultado de comportamentos de alguns indivduos indesejveis; Que o conflito est associado clera, agressividade, batalha fsica verbal, violncia, a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e s organizaes. Viso superficialmente inadequada e limitada.
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Viso actual
As ideias inovadoras so, em grande parte, consequncia de pontos de vista conflituosos que so partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar: Maior explorao de sentimentos De valores Atitudes e pontos de vista
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Viso actual
Favorece a expresso individual E a procura de melhores decises reconhecida a utilidade da existncia de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizaes e dos grupos, assim como tambm para as relaes interpessoais.

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Viso actual

O facto dos conflitos fazerem parte da vida, no significa necessariamente que sejam destrutivos.

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Abordagens
O conflito pode ser perspectivado segundo o ponto de vista da circulao da informao, ou seja, o conflito pode dividir-se em: Construtivo quando a informao flu facilmente entre todos os elementos; Destrutivo quando a informao bloqueada e/ou distorcida.
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Abordagens
Saber lidar com o conflito extremamente importante. 1. O conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evoluo das relaes. O conflito deve ser perspectivado sobretudo de forma positiva e construtiva.
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Abordagens
2. As partes envolvidas devem assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das vezes, um ou mais problemas, sendo necessrio colocar-se a seguinte questo: qual o problema?.
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Abordagens
O conflito s ultrapassado de forma construtiva na resoluo de situaes de conflito, ou na sua converso em situaes construtivas, ou seja: Manter um bom nvel de comunicao e fazer circular a informao imprescindvel.
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Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais 2.Conflitos Interpessoais 3.Conflitos Organizacionais

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Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais: So os que ocorrem no interior do indivduo quando este tem necessidade de dar uma s resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a dificuldade da escolha.
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Tipos de Conflitos
Tipo de conflitos Intrapessoais: a. Atraco - Atraco b. Repulso Repulso c. Atraco - Repulso

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Tipos de Conflitos
Atraco - Atraco As pessoas encontram-se perante 2 objectivos ou situaes atraentes, e ao escolher uma, ter que renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas no podem realizar-se simultaneamente.
Ex.: O Burro dotado de lgica, Concurso televisivo

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Tipos de Conflitos
Repulso - Repulso A pessoa est colocada entre 2 alternativas desagradveis e tem dificuldade em escapar, das duas, simultaneamente. No optar implica automaticamente que qualquer das situaes se imponha.
Ex.. Indivduo sentenciado morte e pode escolher fuzilamento ou cadeira elctrica Mnica Cardoso

Tipos de Conflitos
Repulso - Repulso Este tipo de conflitos est relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivduo exige e tem de si mesmo porque envolvem toda a problemtica da clarificao dos valores pessoais.
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Tipos de Conflitos
Atraco - Repulso A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da mesma situao e qualquer deciso tem vantagens e desvantagens. Os mais comuns, referem-se existncia de um objecto ou situao que tem caractersticas positivas e agradveis mas que, tambm tem caractersticas negativas e desagradveis.
Ex.: Desejo de comer mas desejo de emagrecer Mnica Cardoso

Tipos de Conflitos
2. Conflitos Interpessoais: Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas. Estes conflitos surgem, de modo geral, por: Diferenas individuais Limitaes dos recursos Diferenciao de papeis
(comentar)

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Tipos de Conflitos
Diferenas Individuais Idade, sexo, atitudes, crenas, valores e experincias Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as diversas situaes de muitas maneiras. Cada um e todos criamos situaes onde existe divergncia de pontos de vista. Em situaes onde se destaque uma diferena individual, as situaes de conflito so inevitveis.
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Tipos de Conflitos
Limitaes dos recursos: Ningum possu os recursos de que necessita - famlia, grupo ou organizao. Os recursos tcnicos, financeiros e humanos so limitados. A justa partilha desses recursos por todos os indivduos DIFCIL. O que acontece? A competio. H pessoas que se consideram prejudicadas.
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Tipos de Conflitos
ento necessrio tomar decises concretas: Quem ocupa este espao? Quem ocupa este trabalho Quem obtm este equipamento? Quem ser informado? Quem tem o poder para? Etc.
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Tipos de Conflitos
Diferenciao de Papeis: Os conflitos interpessoais podem tambm surgir da dificuldade em determinar quem d a ordem a outro. Caso a autoridade de uma pessoa no aceite por outra Conflito!

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Tipos de Conflitos
3. Conflito Organizacional: Aqui, a prpria estrutura da organizao que constitu a fonte potencial de conflito. Numa organizao, o poder est distribudo em propores desiguais. Responsabilidade e autoridade so diferentes consoante as funes desempenhadas. Existe sensibilidade forma como se tratado, sobretudo pelas pessoas de nvel superior.

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Tipos de Conflitos
Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer frutos para a organizao, impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e novos mtodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.
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Processo e fases do Conflito


Parte A
Predisposio

Parte B
Predisposio
Foras do Jogo

Presses
Comportamento Previses

Presses
Comportamento Previses
Meio onde se desenvolve o conflito

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Processo e fases do Conflito


O conflito um processo cclico. construdo a partir de uma srie de episdios que funcionam como um acontecimento/evento provocador e que pode repetir-se se o conflito no se resolver definitivamente ou se houver uma grande interdependncia entre as partes envolvidas.
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Processo e fases do Conflito

Segundo Hunt e Osbom, o conflito desenvolve-se, ou tem cinco (5) fases.

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Processo e fases do Conflito


1. Condies antecedentes ao conflito So as causas do conflito. Estabelecem as condies a partir das quais os conflitos tendem a desenvolver-se.
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Processo e fases do Conflito


2. Conflito percebido As partes percebem que as condies antecedentes criaram situaes de diferenas substantivas ou emocionais. O conflito caracterizase apenas se a percepo for das duas partes.
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Processo e fases do Conflito


3. Conflito sentido H uma tenso que motiva a pessoa a tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto. Tambm aqui, as duas partes devem desejar resolver o conflito.
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Processo e fases do Conflito

4. Conflito manifesto Quando o conflito j est totalmente declarado, expresso em comportamento.

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Processo e fases do Conflito


5. Resoluo ou supresso do conflito Existe a administrao do conflito. A sua resoluo passa pela procura de formas capazes de atender s necessidades antecedentes ao conflito, ou ento, suprimir essas condies.
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Processos e fases - conflito

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Processos e fases - conflito


Estdio I: Oposio Potencial Qualquer conflito comea, geralmente, com uma fase de conflito latente. Nesta fase esto presentes os pr requisitos , no entanto, o conflito ainda no emergiu.
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Processos e fases - conflito


Estdio II: Conflito Percebido Fase do conflito percebido. Se os pr requisitos conduzem ou no a um conflito, uma questo que depende, em parte, das percepes das pessoas envolvidas. S depois de encarar as diferenas, como sendo significativas, que emerge o conflito.
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Processos e fases - conflito

Estdio III: Conflito Sentido Pony afirma, que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito, este surgir s quando as diferenas so interiorizadas, ou personalizadas.

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Processos e fases - conflito

Estdio IV: Resultado do Conflito Assumir que o conflito existe, a forma como gerido e solucionado tm importantes implicaes, pois da em diante pode resultar uma relao de cooperao ou um conflito contnuo.

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Processos e fases - conflito


Estdio IV: Resultado do Conflito Pondy refere que se o conflito enfrentado e resolvido medida do desejo dos envolvidos, cria-se uma base para uma relao de cooperao. Pelo contrrio, se o conflito apenas adiado e no resolvido, as condies latentes podem agravar-se e resultar de formas mais srias at, que sejam rectificadas ou at que a relao se dissolva.
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Processo e fases - conflito

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Processos e fases - conflito


De Dreu enuncia: Os conflitos podem ter antecedentes de vrias naturezas, incluindo Aspectos Individuais, como valores e traos de personalidade, da Relao, como desconfiana mtua, conflitos no resolvidos, da Situao , como crise econmica, instabilidade sectorial.

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Processos e fases - conflito


Os antecedentes podem explicar a emergncia de trs tipos bsicos de conflitos: Recursos, Intelectivos, e avaliativos. Como consequncia, so experimentadas cognies (conhecimentos), sentimentos e motivaes. Da advm intenes estratgicas e aces. As partes no conflito podem adoptar vrios comportamentos de gesto de conflitos.

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Processos e fases - conflito


Os resultados, podem ser benficos para ambas as partes, apenas para uma ou mesmo para nenhuma. Tambm pode originar impasses, vitrias, derrotas, agresses, ansiedades, retaliaes, frustraes, satisfaes. Estes resultados podem originar outros conflitos , suscitar novas experincias, novas estratgias comportamentais.

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Processo e fases - conflito

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Processo e fases - conflito


Fase I Incompatibilidade ou Oposio Inicial Antes de existir de facto um conflito, as causas prximas podem ser A comunicao; A estrutura; e As variveis pessoais.
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Processo e fases - conflito


Fase II Conhecimento ou Personalizao Nesta fase, embora o conflito seja percebido por qualquer das partes, no quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito, no quer dizer que a outra parte perceba ou sinta o mesmo.
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Processo e fases - conflito


nesta fase que o conflito definido como tal, e importante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relao outra parte, o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer das condies mencionadas na fase I afectarem uma das partes, a possibilidade de incompatibilidade ou oposio sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos:
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Processo e fases - conflito


1. Percepo do conflito: aps a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em cada uma das partes a percepo do conflito, o que no quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado; 2. Assuno do conflito: a percepo da existncia do conflito conduz ao seu conhecimento ou sua assuno ou personalizao, com toda a carga emocional que o mesmo acarreta.
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Processo e fases - conflito


Fase III Intenes de Resposta: Nesta fase, as percepes e emoes das partes passam a relacionar-se com as intenes. As intenes vo influenciar as decises das partes para agir de uma determinada forma.

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Processo e fases - conflito


Fase IV Comportamento: A maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas anteriores, apesar de todas elas serem essenciais par a aco que se ir desenvolver. As afirmaes, aces e reaces de qualquer das partes em conflito apenas se tornam visveis nesta fase, as anteriores passam despercebidas.
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Processo e fases - conflito


Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuao que vo desde simples desentendimentos at tentativas de destruio total da outra parte, isto , vo desde meras incompreenses at guerra total, passando por greves, revoltas, etc.

Graduao do conflito
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Processo e fases - conflito

Fase V Resultados: Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuaes que levem o grupo a reduzir a sua eficcia at ao ponto de se desagregar.

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Processo e fases - conflito

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Nveis de Conflito/Escalada do conflito


Nveis de conflito Um conflito, como j se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo agravar-se e atingir um nvel de hostilidade a que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, veremos a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:
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Nveis de Conflito
Nvel 1 - Discusso: o nvel inicial do conflito; caracterizase normalmente por ser racional, aberto e objetivo; Nvel 2 - Debate: neste nvel, as pessoas fazem generalizaes e procuram demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
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Nveis de Conflito
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

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Nveis de Conflito
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;
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Nveis de Conflito
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e proteger-se passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de facto e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
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Nveis de Conflito
O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a agravar-se. Porm, quando reconhecido e as aces correctivas so aplicadas, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e estimular a procura de resultados mais positivos.
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Vantagens
Revela os problemas existentes e oportunidade para resolv-los; Gera ideias novas; Altera o status quo o modelo de funcionamento; Contribui para a redistribuio do poder e da influncia; Facilita o desenvolvimento.

Desvantagens
Desvia a ateno dos objectivos; Transmite uma deficiente imagem; Gera ressentimentos entre os envolvidos; Contribui para a insatisfao no trabalho; Aumenta o stress.

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Resultados Positivos
Estimula o interesse e a curiosidade; Aumenta a coeso do grupo; Aumento da coeso do grupo para a tarefa; Ateno despertada para os problemas; Impedimento de conflitos mais srios; Teste e ajuda de diferenas de poder.
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Resultados Negativos
Gerao de frustrao, stress e hostilidades; Presses para a conformidade nos grupos; Perda de energia; Actividades de bloqueio; Recusa para cooperar; Distoro; Magnitude do conflito.

Vantagens e Desvantagens

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Vantagens e Desvantagens

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Vantagens e Desvantagens

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Causas do conflito
Possveis causas do conflito Para corretamente gerir o conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
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Causas do conflito
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que leva gerao de tenses para as alcanar;
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Causas do conflito
Diferenas em termos de informaes e percepes: geralmente, temos tendncia a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

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Causas do conflito
Outras causas: Outras causas dos conflitos esto relacionadas com : Recursos humanos; Custos; Opinies tcnicas; Prioridades; Procedimentos administrativos; Programao dos trabalhos; Definio de responsabilidades; Personalidades.
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Causas do conflito
Outros Conflitos Organizacionais: 1. Relaes de trabalho A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o relacionamento subordinao/autoridade entre o emprego e o empregador.
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Causas do conflito
2. Competio em funo de recursos escassos Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem mana e de quem deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode tambm ser uma fonte se conflito.
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Causas do conflito
4. Interdependncia Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas. 5. Diferenciao Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes ou merecedores, sobretudo quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.
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Causas do conflito
6. Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seus valores e interesses no so comuns, podemos ter uma potencial fonte de conflito. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa organizao, assim como o aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte de conflito.
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Causas do conflito
De facto, os conflitos so inevitveis. As diferentes parte duma organizao, tm necessariamente pontos de vista e interesse diferentes, que assim potenciam o conflito. Assim, os conflitos no podem deixar de ser considerados. Estes podem ser de grande importncia e utilidade. Evita muitas vezes cair na estagnao, assim como estimula a inovao, novas ideias e novas metodologias. No entanto, tambm podem ser perigosos, caso os envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Segundo Blake e Mouton: 1. Evitar o Conflito Quando as pessoas evitam, com frequncia, os conflitos e tudo o que potencialmente conflituoso na esperana que o conflito desaparea. H vrias formas de evitar o conflito: Suprimi-lo, abandonando as situaes de conflito; Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situao embaraosa; Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo est bem.; Mudar de assunto, sempre que o conflito focado; Nada levar a srio e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situao de conflito.

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Estilos de Resoluo do Conflito


2. Desactivar o Conflito: As estratgias de desactivao utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem. uma forma de ganhar tempo. As pessoas tendem encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para obter mais informaes e ter uma oportunidade de ver a situao numa outra perspectiva.

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Estilos de Resoluo do Conflito


3. Enfrentar o Conflito: podemos ter 3 categorias: a. Ganhar Perder uma parte, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para resolver o conflito. Esta , infelizmente a mais corrente na resoluo de conflitos. O grupo, em situao de inferioridade aceita as condies, do grupo porque este mais forte e poderoso. abusivamente utilizada a autoridade.

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Estilos de Resoluo do Conflito


b. Perder Perder : esta no satisfaz objectivamente menhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente, nenhuma das partes d a vitria outra. c. Ganhar Ganhar: Esta resoluo implica - que o conflito seja um problema que urge resolver e no propriamente uma batalha a ganhar; - que as partes envolvidas confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenas; - a resoluo exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema implica o conceito de negociao.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Os estilos de gesto de conflitos podem ser classificados de acordo com duas dimenses ortogonais bsicas: Assertividade - capacidade de nos expressarmos aberta e honestamente, sem negarmos os direitos de outrem (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses prprios) e a Cooperao (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro)

Do cruzamento entre as duas dimenses resultam 5 estilos: Competio, Acomodao, Compromisso, Colaborao e Evitamento.
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Dos outros

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Estilos de Resoluo do Conflito


Competio Reflecte a tentativa de satisfazer os prprios interesses custa dos interesses do outro. O indivduo tenta alcanar os seus objectivos sacrificando os do adversrio, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento correcto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgresso e assuma as consequentes responsabilidades.

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Estilos de Resoluo do Conflito


Acomodao Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os prprios, podendo representar o desejo de alcanar os objectivos da contra parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opinies contrrias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgresso praticado pelo outro.

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Estilos de Resoluo do Conflito


Compromisso Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Da pode resultar uma procura parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinio, ou a aceitao parcial da culpa.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Colaborao Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obteno de uma soluo ganha ganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a procura do alcance de uma nova concluso/ideia que incorpore os aspectos vlidos dos julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretao da transgresso que permita estabelecer padres consensuais acerca do que aceitvel numa dada situao.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Evitamento O indivduo ignora ou negligncia os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de aco sem tentar que eles confluam para a satisfao dos interesses de uma e /ou outra parte.
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MODELO DE ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO


1/9
As divergncias s servem para separar as pessoas. Diferir rejeitar. Para manter boas relaes h que ter em ateno as necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos h que ter em ateno as necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos h que sacrificar os objectivos pessoais a fim de manter boas relaes. prefervel ignorar as divergncias do que correr o risco de abrir hostilidades; h que evitar causar danos irreparveis aos outros.

Ateno mxima s relaes humanas

9/9
As divergncias fazem parte natural da condio humana. Em si mesmas no so boas nem ms. O conflito em regra um sistema de tenses e deve ser tratado como tal. Quando correctamente interpretados e resolvidos servem mais para reforar do que para dividir as relaes humanas. Os conflitos requerem confrontao de ideias e solues que muitas vezes esto para alm das necessidades e opinies aparentes das partes envolvidas. No s aproximam as pessoas como fomentam a criatividade.

5/5
As divergncias devem ser tratadas luz dos interesses comuns. Por vezes as partes em confronto tm que pr de lado os seus pontos de vista no interesse da maioria; posto isto, permite que as relaes continuem a funcionar, embora imperfeitamente e permite reajustamentos posteriores. Todos devem ter oportunidades de expor as suas ideias e sentimentos, mas estas no devem bloquear o andamento do trabalho. No possvel satisfazer toda a gente e aqueles que insistem num tal objectivo irrealista deve mostrar-se-lhes o seu erro. A resoluo requer capacidade e competncia associada flexibilidade.

1
Ateno mnima aos objectivos pessoais

9
Ateno mxima aos objectivos pessoais

1/1
As divergncias reflectem muito simplesmente as inevitveis diferenas entre as pessoas: as experincias passadas, as necessidades irracionais, as limitaes, potencialidades e nveis de aspirao pessoal prprias de cada um, Como tal, esto para alm da influncia dos outros. Constituem males necessrios nas relaes humanas e h que os aceitar ou ento evitar os contactos humanos. A tolerncia impessoal a estratgia mais adequada para abordar os conflitos.

9/1
As divergncias entre as pessoas so previsveis pois reflectem a natureza da espcie: uns tm capacidades e outros no, uns tm razo e outros esto errados. A razo acaba por prevalecer, e este o principal aspecto a ter em mente. A persuaso, o poder e a fora so aceitveis para resolver situaes de conflito e a maior parte das pessoas espera que tais meios sejam utilizados.

1
Ateno mnima s relaes humanas

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Vantagens e Desvantagens
Thomas (1977)

Cada uma das estratgia podem ser aplicadas em determinadas situaes: A COMPETIO dever ser aplicada: Quando necessrio agir rpido e devidamente; Em assuntos importantes, quando necessrio implementar medidas importantes; Em reas vitais para o sucesso da organizao, quando se est convencido que se tem razo: Perante pessoas que se aproveitam do comportamento no competitivo.
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Estilos de Resoluo do Conflito

A COLABORAO: Para encontrar uma soluo integradora, quando os interesse de todos so to importantes que no possvel chegar a um compromisso; Quando o objectivo aprender; Para receber inputs das pessoas com diferentes perspectivas; Para solucionar problemas emocionais que dificultam a relao.
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Estilos de Resoluo do Conflito

O COMPROMISSO: Quando os opositores, em igualdade de poder, esto comprometidos com metas mutuamente exclusivas; Para alcanar solues expeditas, quando o tempo escasseia; Como alternativa, quando a colaborao ou a competio no do resultado.

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Estilos de Resoluo do Conflito


O EVITAMENTO: Quando o assunto trivial ou existem outros temas mais importantes; Quando se percebe que no h possibilidade de satisfazer os seus interesses; Quando as consequncias negativas e possvel interrupo superam os benefcios da resoluo; Quando necessrio dar tempo aos interessados para se acalmarem e recuperarem a razo; Quando a recolha de informao representa a soluo.
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A ACOMODAO Quando descobre que est equivocado e pretende ter uma postura que permita que o escutem de forma a aprender e demonstrar que razovel; Quando o assunto mais importante para os outros do que para si. Para satisfazer os outros e manter a cooperao; Para ganhar pontos a seu favor e obter vantagens para assuntos futuros; Quando a harmonia e estabilidade so especialmente importantes; Para contribuir para o desenvolvimento dos empregados, permitindo que aprendam comos seus erros.
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Estilos de Resoluo do Conflito


A estratgia de COLABORAO a mais eficaz na gesto de conflitos, se tivermos em conta a produtividade e inovao organizacional.

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Estilos de Resoluo do Conflito


Passos na implementao da estratgia de Colaborao: Esta tcnica exige que as partes interessadas trabalhem em conjunto para encontrarem uma soluo, ou vrias, que satisfaam as necessidades de ambos.

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Estilos de Resoluo do Conflito


1 - Enfrentar o conflito. Uma das partes tem que reconhecer a existncia do conflito, avaliar os seus prprios sentimentos em relao ao mesmo e estar disposto a falar disso com a outra parte. uma tarefa difcil, j que exige que se deixem de lado sentimentos e hostilidades da outra parte. Antes de actuarem deve-se avaliar a forma como se pensa resolver a situao. O encontro fsico dever ser em terreno neutro, assim, cria-se a atmosfera necessria para demonstrar que se est disposto a colaborar para alcanar solues positivas.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Durante a reunio, necessrio avaliar os sentimentos, bem como a fonte real do conflito. Cada um deve expressar as suas opinies, com clareza e em termos no ameaadores. Quando ambas as partes expressaram os seus sentimentos e opinies pessoais, devem definir o conflito em termos de necessidades, sob a forma de se centrarem em aspectos diferentes que no se encontram interrelacionados.

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Estilos de Resoluo do Conflito


O passo seguinte o bombardeamento de ideias para criar solues. necessrio encontrar solues que satisfaam as necessidades de ambas as partes: utilize tcnicas de pensamento criativo e evite emitir juzos de valor sobre qualquer das solues. Uma vez encontrada a soluo, necessrio definir quem que faz o qu e quando, ou seja, ter que se desenhar um plano de aco para implementar as solues.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Esta estratgia de colaborao permite que se ataque o conflito e o problema, mas no a pessoa. Se ambas as partes em conflito pensam que o inimigo o problema e no a outra pessoa, so maiores as possibilidades de encontrar com facilidade uma soluo aceitvel para todos.

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Habilidades necessrias para a gesto eficaz de conflitos


Diagnosticar a natureza do conflito Perante situaes de conflito individuais ou em grupo, necessrio determinar: Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequncias que nos podem gerar; Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenas a nvel dos factos ou situaes, acerca dos quais se podem encontrar solues objectivas; Se a outra parte envolvida ter capacidade de desenvolver uma relao de negociao, numa perspectiva de ganhar ganhar.
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Habilidades necessrias para a gesto eficaz de conflitos


Envolver-se no conflito As partes envolvidas no conflito tm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resoluo do conflito. Nesta fase, fundamental que cada uma das partes diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que que a afectou e diga o que gostaria que a outra fizesse. A origem do conflito deve ser aborda de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma soluo satisfatria para ambas.
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Habilidades necessrias para a gesto eficaz de conflitos


Escutar As pessoas envolvidas no conflito tm de se ouvir mutuamente. A escuta implica que se preste ateno, no s ao contedo da mensagem, mas tambm aos sentimentos e emoes nelas implicados, aos ndices no verbais e ao contexto em que a mensagem proferida. A escuta activa uma das formas mais indicadas para negociar um conflito implica deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro. A necessidade de encontrar uma soluo ajustada para o conflito leva a que todos o seus intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando os seus valores e sentimentos.
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Habilidades necessrias para a gesto eficaz de conflitos


Resolver o conflito Para a resoluo do problema que gerou o conflito, todas as solues devem ser ponderadas e consideradas como possveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas solues, mesmo estas sendo as mais estranhas e inaceitveis. necessrio apresentar argumentos justificativos, das solues para poderem ser analisadas pormenorizadamente. As partes devem demonstrar uma atitude activa, devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as crticas e dvidas relativas s vrias solues.
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Habilidades necessrias para a gesto eficaz de conflitos

Findo a apresentao de soluo, a discusso e anlise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execuo seja vivel.

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Procure solues, no culpados. evidente que todos os problemas ou conflitos tm uma causa e, se voc procurar, vai encontrar tambm o culpado. Mas ao fazer isso estar a desviar o seu tempo para o que menos interessa. Concentre as pessoas nos mesmos objectivos, destaque as convergncias (e no as divergncias), comprometa-as na busca da melhor soluo. S depois disto dever falar com o causador do incidente, mostrando-lhe a inadequao da atitude e os seus resultados.

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Analise a situao. Identifique a origem do problema e procure alternativas para resolver o conflito. Escolha a melhor com base nas informaes de que dispe e implemente-a imediatamente. Aperfeioe a sua capacidade de ouvir e falar. No interrompa quando uma das partes se est a explicar. Saiba ouvir e oua tambm nas entrelinhas, isto , o que ela no est a dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir para alm das aparncias. Pergunte qual a sugesto do seu interlocutor para resolver o conflito.
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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos

Seja construtivo quando critica. Evite a armadilha da personalidade, usando frases directas e acusativas. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. Evite tambm crticas vagas ou mal feitas. Seja especfico. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Procure a soluo ganha-ganha. Procure uma soluo em que ambos os lados ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se sentem frustradas, ignoradas, no reconhecidas ou injustiadas. Mostre-lhes o que tm a ganhar com a soluo do conflito e ter dado um grande passo para resolverem o desentendimento

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos

Mostre um exemplo de sucesso. Exemplifique como um problema idntico foi enfrentado noutro departamento e a soluo adoptada igual que pretende usar agora se revelou eficaz. Limite-se a escutar. Oua os argumentos da outra parte e depois experimente persuadi-la atravs duma argumentao lgica.

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos

Evite os preconceitos. Um preconceito enraizado no nos deixa analisar as situaes com objectividade, pois todos os canais de comunicao esto bloqueados pela verdade interior preestabelecida. Uma das melhores armas contra os preconceitos consciencializar-se de que cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa.

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Mantenha a calma. No reaja mal s ms notcias e, sobretudo, no se irrite se algum discordar do seu ponto de vista. Gerir conflitos significa tambm saber dominar-se. Mantenha a cabea fria e as mos no leme, sem perder o controlo da situao, demonstrando tranquilidade e confiana.

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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Reconhea quando estiver errado. Isso no vai torn-lo vulnervel. Pelo contrrio, conseguir obter o respeito dos outros, por demonstrar que o seu interesse no provar que perfeito ou infalvel, mas sim encontrar a melhor soluo para o conflito, mesmo que para isso tenha de admitir que errou. No ignore os problemas. Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no momento. No pense que o tempo vai sanar o problema muitas vezes s serve mesmo para o agravar.
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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Reconhea as pessoas com problemas. Alguns sinais evidenciam empregados com problemas pessoais ou profissionais: sbita mudana de comportamento, sistemtica falta de ateno e ar de preocupao, irritabilidade e insatisfao constantes e faltas sistemticas ao trabalho. Caso estes comportamentos se prolonguem, prejudicando o trabalho, ter de conversar com o subordinado.
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12 sugestes para uma boa gesto de conflitos


Saiba lidar com os problemticos. Em vez de perguntar Por que que voc fez isto?, mais produtivo perguntar Como podemos impedir que isto ocorra novamente?. Se o indivduo vingativo a calculista e nada parece funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte: J que estamos num impasse, que soluo que sugere? Por vezes esta tctica desarma-os e revela as suas verdadeiras intenes e interesses pessoais.
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Estilos de Resoluo do Conflito


As medidas correctivas que podem ser tomadas quando da ocorrncia do conflito podem ser divididas nas seguintes categorias : Confrontao ou soluo de problemas: Envolve uma abordagem racional de soluo de problemas. As partes em disputa resolvem as diferenas nas questes procurando as alternativas e escolhendo a melhor delas. O confronto pode conter elementos dos outros modos tais como comprometimento e acomodao.
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Comprometimento: Negocia e busca de solues que trazem algum grau de satisfao para as partes envolvidas no conflito. Uma vez que estes comprometimentos conduzem a resultados inferiores ao ptimo, o gerente de projecto deve pesar tais aces em relao aos objectivos do projecto.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Acomodao: Enfatiza reas comuns de acordo e despreza reas de diferenas. Tal como o modo de retirada, a acomodao pode no se voltar para as reas de real interesse em desacordo. Entretanto a acomodao um modo mais efectivo porque, identificando as reas de acordo, ela pode focalizar mais claramente sobre as reas de desacordo e ento o trabalho no projecto pode, muitas vezes, continuar onde h concordncia entre as partes.
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Prevalncia: Prevalece o ponto de vista de alguns em prejuzo do de outros. caracterizado pela competitividade e um comportamento ganha / perde. A prevalncia s vezes empregada como ltimo recurso pelo gerente do projecto j que pode causar ressentimentos e deteriorao do clima do projecto.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Retirada: Retirada de uma questo em conflito. Aqui o gerente de projecto no trata com os desacordos. Ele pode ignor-los inteiramente, pode retirar-se sem receios, pode sentir inadequado buscar uma efectiva soluo ou pode evitar o afundamento do barco. Se as questes ou desacordos so importantes para a outra parte, a retirada pode intensificar a situao em conflito. Em alguns casos o gerente do projecto pode preferir a retirada como uma estratgia temporria para a outra parte esfriar ou como meio de ter tempo para estudar como agir posteriormente.
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Estilos de Resoluo do Conflito


Concluso Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases iniciais. Analisam possveis atritos antes que estes aconteam e preparam planos de aco adequados para lidar com os problemas em potencial. Ainda mais, concentram seus esforos na criao de um ambiente destinado a evitar conflitos. Em resumo, os bons gestores e profissionais conseguem evitar muitos conflitos atravs do planeamento e administram os restantes medida que estes aparecem.
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Negociao e gesto de conflitos


Definio Negociar o processo necessrio que os indivduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.
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Negociao e gesto de conflitos


caractersticas Implica envolvimento de 2 ou mais entidades No so apenas os gestores que tm que negociar, so todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc. Divergncias em pelo menos um aspecto Se no houvessem diferenas entre as entidades envolvidas, no haveria necessidade de negociar. Essas diferenas costumam surgir quando h diferentes objectivos ou diferentes formas de os atingir.
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Negociao e gesto de conflitos

Partilha de aspectos comuns extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se no for assim, dificilmente chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, j no haver resultados positivos a tirar desse acordo.

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Negociao e gesto de conflitos


um processo sequencial As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociao haver troca de informao, e dever haver flexibilidade, confiana e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.
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Negociao e gesto de conflitos


Implica uma soluo partilhada A soluo que resulta de negociao, pode envolver a partilha de recursos relativos s duas partes, como o caso de um acordo laboral, onde h por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa organizao e do outro esto os pagamentos e benefcios para os trabalhadores.
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Negociao e gesto de conflitos


Diagnosticar a situao: 6 questes a ter em conta: Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram a necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no diagnstico da situao, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situao devem ser respondidas algumas questes, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mnimo, devero ser encontradas respostas para as seguintes 6 questes:
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Negociao e gesto de conflitos


1. 2. 3. 4. 5. 6. O que se quer? isso mesmo? O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza? H divergncias relativamente a factos, objectivos, mtodos ou funes? O que se perde se o conflito reinar? Que objectivos so partilhados por ambas as partes? Se se decidir a colaborar durante a negociao, quais os primeiros passos a dar?

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Negociao e gesto de conflitos


Negociao e estilos de conflitos A relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou pioram a negociao. - No caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em ltima instncia, com algum compromisso.
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Negociao e gesto de conflitos


portanto, evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores resultados na maioria das negociaes. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociao) ilustra bem o contrrio da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negcios, baseados nas relaes com os outros.
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Negociao e gesto de conflitos


No estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de conflitos durante as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a solues positivas para ambas as partes. ainda aconselhvel o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situao que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a ns.
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Negociao e gesto de conflitos


Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua soluo. Neste caso pode ainda recorrerse ao estilo "evitar", deixando para futuras negociaes os pontos de discrdia.

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Negociao e gesto de conflitos


Usando como exemplo a greve de jogadores de basebol, em que a negociao durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua prpria soluo, causando hostilidade.

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Negociao e gesto de conflitos


Mecanismos para resolver impasses Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao.

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Negociao e gesto de conflitos


1. Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva). 2. Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhlas com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaborao.
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Negociao e gesto de conflitos


3.Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao. 4.Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao.
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Negociao e gesto de conflitos


5.Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitria-derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
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Dilemas ticos Esto presentes em qualquer conflito ou negociao e a sua resoluo est claramente dependente do estado de esprito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns a partilha de informao, por parte duma entidade. Partilhar informao at que nvel? Ou seja, se no so revelados todos os factos envolventes, no tico, mas se so revelados, pode prejudicar a soluo que mais interessa a essa parte. de facto um compromisso.
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