RESURSE UMANE IN TURISM

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane Ştiinţa managementului a apărut la începutul secolului al - XX- lea, ca un „răspuns la limitele sistemului de producţie în ceea ce priveşte productivitatea muncii ”, care devenise un obiectiv greu de obţinut. Frederic Taylor (1915) şi Henry Fayol (1916), promotorii şcolii clasice (tradiţionale) au avut o contribuţie deosebită la creşterea productivităţii muncii prin găsirea unor noi tehnici. Şcoala behavioristă sau comportistă (conturată în ultimele 4 decenii ale secolului XX) a studiat comportamentul şi modul cum acţionează managerii în cadrul unei organizaţii. Apariţia şcolii relaţiilor umane se datorează lui Elton Mayo care a încercat să împace tehnica cu „munca vie ”, obiectivul fiind creşterea productivităţii muncii’. În anii ’40 apariţia progresului tehnic a produs schimbări majore în conducerea resurselor umane, astfel, angajaţilor li s-a cerut un nivel mai ridicat de calificare sau dobândirea unor noi calificări; revoluţia industrială a accelerat sporul de productivitate a muncii datorită procesului de producţie automatizat, acest lucru ducând însă la reducerea personalului angajat.

Principale caracteristici desprinse din teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor umane
Concepţii privind personalul Elemente de caracterizare Teoria tradiţională a Managementul întreprinderii resurselor umane Noţiuni folosite - Forţă de muncă Resurse umane - Mână de lucru Categorii cu caracter - Categorii privilegiate discriminant (muncă productivă, categorii de bunuri materiale) - Categorii dezavuate (muncă neproductivă, personal neproductiv) Model de abordare a La modul global, ca masă de Ca individ, cu personalitate, personalului de către manageri oameni care muncesc nevoi, comportamente specifice şi viziuni specifice. Principiul fundamental de În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele salarizare obţinute Activitatea de evaluare a Nesemnificativă Esenţială performanţelor Stimularea inovaţiei salariaţilor Absentă; se considera că Stimulată şi promovată prin iniţiativa salariatului afectează sistemul de salarizare, autoritatea şefului promovare în funcţie.

Conceptul, importanţa şi activităţile specifice managementului resurselor umane

 „Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală ”.  „MRU - reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate” Alte concepte prezente în literatura de specialitate:  MRU - ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificare, recrutare, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.  MRU - cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.  MRU - reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea personalului prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.  MRU - complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.  MRU - punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dublă constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.

Activităţile specifice managementului resurselor umane Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

• • • • • • • • •

pregătire şi dezvoltare; organizare şi dezvoltare; organizare / proiectare a posturilor; planificarea resurselor umane; selecţie şi asigurare cu personal; cercetarea personalului şi sistemele informaţionale; recompense / avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajaţilor; sindicat / relaţii de muncă.

Este clar dovedit că între resursa umană - management eficient - strategie, este o relaţie directă, prin urmare definirea unei strategii coerente a utilizării personalului apare ca o necesitate a competitivităţii organizaţiilor. Fiind cea mai importantă resursă din cadrul organizaţiei, resursa umană este văzută ca totalitatea angajaţilor priviţi ca subiect al acţiunilor / activităţilor firmei dar şi ca "actori" ai acesteia. Ca atare, resursa umană ca oricare altă resursă a firmei, trebuie achiziţionată, integrată şi dezvoltată în funcţie de specificul şi aspiraţiile organizaţiei, cultura organizaţională a acesteia şi nu în ultimul rând de aspiraţiile şi motivaţiile fiecărui individ. În evoluţia managementului ca ştiinţă, problemele care au captat interesul specialiştilor (teoreticieni şi practicieni) s-au succedat astfel: - în perioada `60 / `70: relaţiile industriale şi problemele administrative; - în anii '80: instruirea, dezvoltarea, schimburile culturale; - în anii '90: problemele sunt axate în principal pe nevoia de a redefini organizaţia, de a stabili un set clar de competenţe şi de a adopta o strategie a utilizării resursei umane în funcţie de activităţile firmei. - anii 2000 – se caracterizeaza prin accentuarea fen. de globalizare, fenomen abordat din perspectiva multitudinii de domenii de activitate dar şi a realităţilor socio-culturale prezente pe mapamond.

În prezent, toate problemele ce privesc angajaţii se află sub incidenţa managementului resurselor umane. De altfel, activităţile care fac obiectul funcţiunii de personal existente în structura organizatorică (planificarea personalului, recrutarea şi selecţia personalului, gestiunea carierelor, politica de salarizare şi motivare, promovarea etc.) vin să sublinieze complexitatea modului de utilizare a resursei umane precum şi incidentele pe care acestea le au asupra eficienţei firmei. Nu trebuie omis nici faptul că performanţele unei afaceri depind în mare măsură de personalitatea, pregătirea, aptitudinile indivizilor implicaţi în realizarea ei, iar în cadrul acestora, personalitatea umană îşi pune amprenta în absolut orice fapt, eveniment, acţiune. Totodată, condiţiile actuale de desfăşurare a acţiunilor economice presupun ca pe lângă personalitate, aptitudini, atitudini, resursa umană să posede şi trăsături care sunt asociate marilor antreprenori, cum ar fi de exemplu: încredere în sine, ambiţie, adaptabilitate, ordine, hărnicie, inteligenţă, responsabilitate, deoarece toate acestea contribuie la realizarea eficientă a sarcinilor din ce în ce mai complexe şi mai dinamice cu care se confruntă orice tip de organizaţie.

Tendinţe privind societatea contemporană: -maturizarea populaţiei - generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel de-al doilea război mondial care în prezent au ajuns la o vârstă mijlocie şi de aici rezultă preocupări sporite ale politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie; -apare o societate mozaicală din punct de vedere demografic - diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a emigranţilor, ajungându-se astfel la un personal de culturi diferite iar produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii demografice; -mutaţii în rolurile societăţii - prin estomparea graniţelor dintre sectoarele de stat şi private; -economia informatizată - informaţiile tot mai accesibile schimbă modelul de muncă şi odihnă tradiţională, amplificându-se în acelaşi timp dificultăţile de a lucra cu oamenii; educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire; -globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului intens; raporturile dintre ţările "bogate" şi "sărace" se vor încorda, iar resursele se vor reduce; -accent pe calitatea vieţii - preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul priorităţilor naţionale; -restructurarea economică - noile tehnologii şi competiţia globală forţează organizaţiile să fie receptive şi flexibile în raport cu schimbările apărute; sectorul serviciilor va continua să se dezvolte; se va accentua procesul de reconversie profesională; -se redefineşte familia şi habitatul - activităţile familiare tradiţionale vor fi preluate de firme specializate; tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosească serviciile bancare şi să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu; -activism social sporit - liderii din lumea afacerilor vor fi solicitaţi să facă faţă problemelor comunităţii într-un mod generos, etic, creativ; -dezvoltarea pe toate planurile a individului.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

Analiza evoluţiei în timp a firmelor a evidenţiat că acestea au fost mai mult preocupate de dezvoltarea planurilor de afaceri, decât de planificarea resurselor umane. Acest aspect a determinat pierderi pentru întreprinderi, datorită : - lipsei de personal pentru anumite calificări; - apariţiei unor supraefective de personal, ceea ce a generat numeroase probleme sociale; - dezechilibrelor în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor, sau în cadrul corelaţiei posturi - resurse umane.

Indiscutabil, planificarea influenţează toate funcţiile managementului resurselor umane. Sintetic, se caută răspunsurile la următoarele întrebări: • Cum ar putea managerii să evalueze măsura în care subalternii contribuie la dezvoltarea organizaţiei? • Cum se determină numărul de persoane care urmează a fi angajate într-un departament? • Care ar trebui să fie nivelul de competenţe al angajaţilor şi cum pot fi motivaţi aceştia?

 Planificarea orientată către operaţiuni şi care determină trăsături fizice. Într-o operaţiune din domeniul alimentaţiei, de exemplu, aceste aspecte vor include meniul ce va fi servit, dotarea cu echipamente, ambianţă, tacâmuri, articole de sticlă, feţele de masă folosite şi de asemenea toţi cei care furnizează produsele în conformitate cu cerinţele;

 Planificarea orientată către comportamente, determină resursele şi trăsăturile umane. Aceasta include şi aptitudinile pe care trebuie să le deţină angajaţii, pe ce perioadă de timp îşi vor exercita aceste aptitudini şi cum vor fi recompensaţi.

Multe firme din industria turismului tratează în principal tendinţele generale ale structurii populaţiei, pentru ca în final să treacă la etapa de planificare a necesarului de personal specific domeniului de activitate. De exemplu, la nivelul anilor 2000 si…..se pot utiliza ca şi date de bază pentru previzionarea necesarului de angajaţi pentru industria turismului următoarele: * 23 milioane de locuitori vor pleca din câmpul muncii şi alte 39 de milioane se vor angaja; * vârsta medie a forţei de muncă va fi de aproximativ 40 de ani; * populaţia cu cea mai crescută forţă de muncă va fi cea asiatică, urmată de populaţia hispanică, datorită în principal emigraţiei; * femeile vor constitui 48 % din forţa de muncă; se preconizează că forţa de muncă din sectorul serviciilor va avea cea mai mare creştere

.

Analiza locului de muncă Planificarea, previziunea şi determinarea obiectivelor sunt definite de majoritatea specialiştilor ca activităţi principale ale departamentului de resurse umane. Alături de acestea, în desfăşurarea activităţilor de personal deosebit de importantă este şi analiza naturii posturilor de care o firmă are nevoie pentru a-şi derula activităţile specifice. Toate operaţiunile desfăşurate de către orice firmă, precum şi cele specifice resurselor umane, depind de definirea eficientă a slujbelor. Aceasta, deoarece, selecţia, evaluarea performantelor, promovările, instruirea sau chiar concedierile nu pot să aibă loc fără a lua în considerare cerinţele la care angajaţii trebuie să răspundă

.

Pentru exemplificare se prezintă în cele ce urmează o structură organizatorică a unui hotel, în scopul evidenţierii naturii activităţilor şi departamentelor specifice: Departamente: Departamentul de Dezvoltare a Afacerii; Departamentul de Operaţiuni; Departamentul Financiar; Departamentul de Resurse Umane. La rândul lor, aceste departamente au în subordine următoarele servicii: Departamentul de Dezvoltare a Afacerii:serviciul rezervări;serviciul marketingvânzări;serviciul de relaţii cu publicul;serviciul de control al debitorilor; Departamentul de Operaţiuni:bucătăria;serviciul aprovizionare;serviciul alimentaţie publică;serviciul de etaj;front desk-ul;serviciul tehnic;serviciul de pază;clubul de sănătate;serviciul IT; Departamentul Resurse Umane:training; dezvoltarea carierei angajaţilor; salarizare; alte activităţi specifice.

Procesul de analiză a postului

În general, în această etapă este necesar să se parcurgă mai mulţi paşi: 1. determinarea informaţiilor utilizate în analiza posturilor; 2. culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei; 3. selectarea posturilor ce urmează a fi analizate; 4. culegerea datelor specifice postului; 5. analiza informaţiilor; 6. elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.

În turism, există în principal două abordări diferite în realizarea analizei postului, iar metoda care va fi utilizată se alege în funcţie de stadiul în care se găseşte firma, respectiv, este o organizaţie nou înfiinţată sau are deja o anumită vechime pe piaţă. Acestea sunt: abordarea de jos în sus şi abordarea de sus în jos. Abordarea de jos în sus este utilizată cel mai frecvent când firma există şi baza analizei o constituie comportamentul angajaţilor şi activităţile pe care ei le desfaşoară. O abordare de jos în sus poate fi deasemenea folosită pentru o firmă nou înfiinţată însă în această situaţie, activitatea în sine se realizează prin analiza posturilor asemănătoare din alte firme. Dacă se analizează posturi care se doresc a fi înfiinţate (noi posturi), se foloseşte abordarea de sus în jos, deoarece nu există angajaţi pe care managerul poate să-i studieze şi trebuie într-o primă fază analizate scopurile organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, pentru ca în final să se determine ce activităţi trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor planificate. Uneori managerii utilizează o abordare de sus în jos chiar şi atunci când persoanele sunt deja angajate pe posturi, fiind utilă pentru a descoperi dacă aceştia pot îndeplini activităţile prestabilite. Abordarea „ resursele umane echivalente cu un buget 0” - este folosită frecvent atunci când se urmăreşte o restructurare a firmei.

Inventarul postului
„Inventarul postului” este o metodă pentru a realiza analiza postului. Întrebări care se pun de regulă în desfăşurarea acestei operaţiuni: Are lucrătorul instruire şi educaţie specializată? Instruirea a fost făcută într-o firmă sau la şcoală? Ce tip şi câtă educaţie are lucrătorul? Informaţii obţinute prin utilizarea inventarului postului Utilizarea inventarul postului furnizează controlul: -conţinutului esenţial al postului - reprezintă baza de recrutare, instruire, dezvoltare - baza pentru selecţie, plasament, dezvoltare - baza pentru selecţie, instruire, dezvoltare - baza pentru conţinutul şi durata instruirii - baza pentru căile de avansare, dezvoltare individuală

Descrierea postului şi specificaţia postului

Rezultatele analizei anterioare sunt folosite în practică pentru a obţine descrierile postului. Se poate defini o descriere a postului ca pe o listă completă şi clară a îndatoririlor şi responsabilităţilor cerute de un anumit post. Descrierea postului reprezintă un contract scris între angajator şi angajat. Angajaţii vor şi au dreptul să ştie ce se aşteaptă de la ei în fiecare zi, iar angajatorii au nevoia şi dreptul de a şti ce sarcini se aşteaptă să fie executate de către personal.
Întrebări utilizate în descrierile de posturi CE fac angajaţii:· Care sunt activităţile executate de personal?· Care este frecvenţa cu care sunt executate activităţile?· Care este dificultatea activităţilor comparată cu toate celelalte activităţi?· Ce activităţi există şi care nu au fost identificate? CUM execută angajaţii postul:· Ce echipamente sunt necesare pentru executarea postului?· De ce materiale are nevoie lucrătorul?· Ce proceduri şi operaţii sunt necesare?

Specificaţiile postului În timp ce descrierea postului se concentrează pe conţinutul postului, „specificaţiile” vizează definirea calificărilor de care au nevoie angajaţii pentru a desfăşura anumite activităţi. Specificaţiile includ aspecte de genul: educaţia, caracteristicile fizice, experienţa, instruirea, personalitatea, aptitudinile şi diploma de care are nevoie fiecare angajat pentru un anumit post.

Se pot astfel defini specificaţiile postului prin cerinţele necesare unui persoane pentru a ocupa un post într-o firmă.
Cerinţele postului se pot traduce în cerinţele angajaţilor.

RECRUTAREA, SELECŢIA, ANGAJAREA ŞI PREGĂTIREA PERSONALUL

Procesul de recrutare presupune: 1. analiza postului care trebuie ocupat; 2. alcătuirea fişei postului; 3. întocmirea unei caracterizări a persoanei ideale; 4. redactarea formularelor de angajare pe baza analizei postului şi fişei postului; 5. conceperea anunţului publicitar; 6. prelucrarea documentelor candidaţilor; 7. alcătuirea listei restrânse a candidaţilor cu cele mai mari şanse.

Pentru turism, caracteristicile principale ale pieţei muncii pot fi structurate în funcţie de : 1. dimensiune (mare / mică) Pieţele muncii diferă în funcţie de numărul de persoane pe care le conţin în funcţie de nivelul calificării. Astfel, cu cât este mai necalificată munca cu atât piaţa este mai mare. 2. caracter (primară / secundară) În funcţie de caracter, pieţele sunt clasificate în primare şi secundare. Pieţele primare conţin slujbe bune cu cariere corespunzătoare şi cer calificări, pentru a intra. În consecinţă, sunt mai stabile. Prin contrast, pieţele secundare conţin un număr mare de posturi necalificate, ce nu cer pregătire. Prin urmare, astfel de pieţe sunt caracterizate prin mobilitate şi variabilitate. 3. răspunsul la schimbările ofertei şi cererii (rapid / lent). Viteza răspunsului la schimbările în ofertă şi cerere variază odată cu nivelul calificării implicate. 4. nivelul plăţii (ridicat /scăzut). Pieţele pot varia în funcţie de nivelul plăţii şi de obicei, acesta este determinat de nivelul calificării. 5. distribuţia plăţii (amplă /restrânsă). Căutarea unei persoane pe o piaţă primară mică, cu o largă distribuţie a salarizării este o problemă diferită faţă de căutarea cuiva pe o piaţă secundară mare, cu o distribuire restrânsă a salarizării.

Pentru piaţa turistică de exemplu, procesul de recrutare conţine patru elemente principale: • definirea standardului de angajare; • stabilirea pieţei - ţintă; • determinarea surselor de recrutare; calcularea costurilor implicate. Recrutarea nu este o ştiinţă exactă, însă practicienii din domeniu precizează că dacă se greşeşte primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia recrutării este, în primul rând, definirea a ceea ce se doreşte să se angajeze în organizaţie. Există de asemenea şi “principiul activ” de muncă, mai exact, în zona în care caracteristicile postului îndeplinesc caracteristicile pieţei muncii – apare efectul de “substituţie”. Acest principiu este aplicabil numai în condiţiile în care: -postul este mai puţin calificat; -organizaţia oferă un program intens de pregătire; -mai multe însuşiri personale contează în cadrul postului; -postul depinde mai puţin de educaţia anterioară; -mai multe cunoştinţe pot fi înlocuite de informaţii; -gradul de specificitate este mai scăzut;

• Planul pentru identificarea legăturilor dintre posturi şi oameni este definit în literatura de specialitate prin “standardul de angajare” sau “specificaţia de angajare”. Scopul acestui plan este să precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit post. La rândul său, specificaţia de angajare trebuie să conţină într-un mod sintetic: • realizările importante; • experienţa preferată; • educaţia şi pregătirea necesară. În industria turismului, specificaţiile de angajare încearcă să exprime o balanţă între aspectele tehnice ale postului şi trăsăturile de personalitate considerate esenţiale.

• Importanţa resursei umane în turism face ca în practică să se utilizeze frecvent definirea unei strategii de recrutare, care, pentru a putea fi formulată, necesită răspunsul la următoarele întrebări:
1. Care este mărimea şi caracterul pieţei muncii? 2. Cine sunt competitorii? 3. Ce informaţii vor atrage candidaţii? 4. Ce informaţii să fie oferite? 5. Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

Procesul de selecţie implică câteva metode diferite de realizare. Selectarea poate fi definită ca o metodă ce permite managerilor să realizeze o triere a indivizilor în conformitate cu cerinţele organizaţionale, restricţiile legale şi cerinţele la nivel local, statal şi federal.

Ca metode de selecţie, în practică se întâlnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii etc.) şi metodele ştiinţifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie stabilite şi instrumentele potrivite şi legale pentru selecţie. Acestea includ: formele de aplicaţie (formularele tip); procedurile de intervievare; verificarea referinţelor şi chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajării; Fiecare instrument trebuie conceput astfel încât să se obţină numai acele informaţii relevante (cu privire la acel post).

Obiectivele interviului de angajare Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea pot fi: -să se decidă dacă solicitantul este potrivit pentru post; -să se decidă dacă solicitantul se va integra în grupul de muncă existent şi în organizaţie, ca întreg; -să se atragă solicitantul către post; -să se comunice aşteptările şi cerinţele esenţiale ale postului (interviul este o parte a procesului de asimilare).

Prima sarcină a echipei de selectare este să identifice care sunt CAP. De exemplu:
A Cunoştinţe care rezultă din: 1. 2. 3. poziţia ocupată la un anumit moment de timp regulile de evaluare diferite proceduri B Aptitudini: 1. 2. 3. 4. de a analiza situaţiile în interiorul firmei să fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe informaţiile culese să fie capabil să înţeleagă şi să anticipeze reacţiile clienţilor prestanţa

5.

înregistrarea oficială a ceea ce este necesar
C Pricepere: o abilitate generală de a face faţă dificultăţilor, în relaţiile sociale.

Interviul conţine în general patru faze: • prima fază este deschiderea în care se stabileşte raportul cu aplicantul; de asemenea, se pot formula întrebări de bază, care trebuie puse pentru a evita pierderea de timp - de exemplu, orele în care intervievatul este disponibil pentru muncă şi salariul solicitat; • a doua fază - în care managerul nu trebuie să discute despre post, organizaţie sau cât este de specială compania pentru a lucra în ea, ci acesta trebuie ca 95% din timp să-l petreacă ascultând. Întrebările trebuie să cuprindă cerinţe asupra experienţei aplicantului, abilităţilor şi calităţilor personale. De asemenea, trebuie să se remarce comportamentul şi manierele aplicantului în timp ce acesta formulează răspunsuri. Limbajul corpului şi modul de vorbire pot fi indicatori ai caracteristicilor de personalitate, care pot fi sau nu dorite pentru poziţia sau compania unde sunt disponibile anumite posturi. Cei ce recrutează în industria ospitalieră recomandă să nu se pună întrebări, decât dacă acestea au legătură cu postul disponibil; • faza a treia a interviului oferă informaţii despre post şi organizaţie, informaţii destinate aplicantului.
Informaţiile pe care conducătorul interviului trebuie să le ofere ar include obligaţiile specifice ale postului, programul şi condiţiile de muncă, oportunităţile de avansare şi organizarea departamentului; comunicarea zilei: momentul când candidatul va afla răspunsul interviului.

Angajarea şi plasarea personalului Selecţia angajaţilor este un proces prin care managerul caută cel mai bun candidat pe o poziţie vacantă. Căutarea este ajutată de regulă de o varietate de instrumente de selecţie. Procesul de selecţie s-a îmbunătăţit vizibil în ultimele două decade. Managerii care înainte angajau doar pentru a ocupa o poziţie vacantă, au realizat că este important să existe şi un plan de selecţie şi integrare. Pentru luarea deciziei de angajare a unui candidat, specialiştii sugerează managerilor de resurse umane din turism următoarele:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Angajaţi doar ceea ce vă permiteţi. Nu jucaţi de fiecare dată sigur. Care este obiectivul angajării? Uitaţi-vă la temperamentul candidatului. Ce vedeţi este ceea ce obţineţi. Îi place candidatului să fie printre oameni? Credeţi în talent? Care este nivelul de pregătire al candidatului?

Programele de integrare şi pregătire a angajaţilor Angajarea unei persoane presupune o dublă responsabilitate, atât pentru manager, cât şi pentru angajatul în cauză. Aceasta, deoarece managerul trebuie să fie preocupat de dezvoltarea performanţelor angajatului pentru postul pe care îl ocupă, iar angajatul trebuie (ca urmare a stimulentelor) să fie interesat de propria carieră. Indiferent de natura lor, obiectivele care privesc perfecţionarea competenţelor angajaţilor conduc în final la o realizare a planurilor generale ale firmei, la dezvoltarea individului şi nu în ultimul rând la satisfacţia clienţilor. Prin urmare a realiza planuri de dezvoltare şi perfecţionare a angajaţilor apare ca o necesitate în perioada contemporană, bazată pe o concurenţă din ce în ce mai ridicată.
Integrarea personalului După etapa de angajare propriu-zisă a personalului urmează integrarea acestuia care are ca scop principal informarea noului angajat despre munca specifică în organizaţie. Specialiştii afirmă deseori, că o integrare ar trebui să aibă loc de fiecare dată când un angajat începe să lucreze pe o nouă poziţie sau i se asumă noi responsabilităţi. Importanţa procesului de orientare a noilor angajaţi decurge şi din faptul că în cele mai multe cazuri apar o serie de sentimente de anxietate (“prima zi” pentru multe persoane înseamnă intrarea în necunoscut).

Pentru preîntâmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un rol deosebit şi în general se procedează în felul următor: • Se defineşte un program de integrare ca o metodă de familiarizare sau informare a noilor angajaţi despre organizaţie, departament şi poziţia postului; aceasta se face în scopul de a minimiza problemele, astfel încât noul angajat să aibă o contribuţie maximă în muncă şi în acelaşi timp satisfacţie personală. în multe situaţii managerii transferă responsabilitatea integrării celor care lucrează direct cu noul angajat. Acest proces de integrare „nestructurat” poate fi ineficient pentru organizaţie. Programele de integrare şi pregătire pot fi conduse fie de departamentul resurse umane, fie de managerul unui departament, fie de şeful ierarhic direct. Pentru a maximiza rezultatele procesului în sine, trebuie să existe o cooperare strânsă între departamente.

Pregătirea angajaţilor Programele de instruire trebuie să fie diferenţiate de programele de integrare. Ţinând seama de faptul că programele de integrare oferă informaţii, instruirea caută să predea, să înveţe sau să îmbunătăţească abilităţi şi concepte. Unul dintre obiectivele principale ale instructajului este de a susţine performanţa sau de a o îmbunătaţi. “Instruirea/pregătirea” este definită de majoritatea specialiştilor ca fiind un proces sistematic, prin care resursele umane din industria turismului câştigă cunoştinţe şi îşi dezvoltă abilităţile prin instruire şi activităţi practice, toate acestea având ca rezultat îmbunătăţirea performanţei. Orice proces de instruire din turism are următoarele obiective: -transformarea activităţii din turism într-un loc sigur, atât pentru angajaţi, cât şi pentru clienţi; -prevenirea accidentelor prin însuşirea de către angajaţi a unor măsuri de securitate; -creşterea satisfacţiei în muncă; -creşterea cifrei de afaceri; -oferirea de cunoştinţe şi nivele de abilităţi necesare realizării activităţilor conform standardelor de calitate; -îmbunătăţirea nivelelor, abilităţilor şi performanţelor resurselor umane: creşterea productivităţii, eficienţa forţei de muncă, îmbunătăţirea oportunităţilor de dezvoltare şi promovare.

• Datorită importanţei pe care pregătirea angajaţilor o are în firmele de turism, este necesar ca după programele de pregătire să fie realizate şi verificări ale modului cum acestea au fost efectuate. De regulă, insuccesul unui program de instruire poate avea printre cauze: furnizarea unui volum mare de informaţii; neadaptarea programului la nevoile postului; considerarea pregătirii noilor angajaţi mai puţin importantă decât programele de training a celor cu vechime în organizaţie sau a managerilor; lipsa de calificare a instructorilor; explicaţii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursanţilor; mecanisme de predare neadecvate etc.

RECOMPENSELE PERSONALULUI DIN INDUSTRIA TURISMULUI

În literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea personalului arată că : evaluarea performanţei influenţează activitatea economico-socială şi climatul organizaţional; consideraţiile filozofice şi practice trebuie tratate în strânsă interdependenţă; pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională; succesul evaluărilor de această natură are caracter multidimensional; evaluarea performanţelor este o activitate centrală a managementului resurselor umane, afectând celelate funcţiuni ale managementului etc.

Orice proces de evaluare a performanţelor angajaţilor trebuie să cuprindă:  Analiza modului în care sunt realizate cerinţele postului conform scopurilor organizaţiei respective (de exemplu: standarde, metoda corectă);  Stimularea celor mai bune performanţe;  Aprecierea şi evaluarea performanţelor şi informarea celor care realizează activităţi eficiente;  Realizarea unui audit/verificarea capacităţilor, abilităţilor;  Măsurarea punctelor tari şi slabe ale procedurii de selecţie;  Aducerea în prim plan a angajaţilor care obţin performanţă;  Punctarea calităţilor care trebuie să fie dezvoltate sau îmbunătăţite.

Utilizat pe scară largă în practica turistică, scopurile unui interviu de evaluare pot fi: • de consiliere: pentru a ajuta angajaţii să-si învingă unele dificultăţi; • de promovare: evaluarea pentru un alt post potenţial; • de pregătire şi dezvoltare: evaluarea cerinţelor viitoare; de remuneraţie: cu cât este evaluată performanta. Un alt aspect al evaluărilor este şi clasificarea posturilor, sau a persoanelor ocupante şi în funcţie de poziţia deţinută de către aceştia să se realizeze şi procesul de evaluare. Pentru a realiza acest lucru se acordă prioritate: rezultatelor vizibile ale angajaţilor - stabilite prin sistemul de control; rezultatelor deosebite ale angajatului; aspectelor care îl atrag pe angajat cel mai mult la locul actual de muncă.

Erori ale procesului de evaluare: Deşi realizarea evaluării presupune multă atenţie din partea managerilor, există situaţii când pot să apară anumite probleme/erori, ca de exemplu:  ambiguitatea procesului – scopul nu este bine definit;  solicitarea angajaţilor să presteze servicii care nu intră în responsabilitatea lor;  sindromul de mediocritate – să se evalueze angajaţii în funcţie de un model standard (astfel de comparaţii conduc la deformarea procesului de evaluare şi la nemulţumirea angajaţilor);  să se creeze impresia că toţi angajaţii răspund bine solicitărilor firmei, iar aceştia să îndeplinească standardele la minimul performanţei etc.

În turism, remunerarea angajaţilor este o problemă de maximă importanţă în managementul resurselor umane, deoarece nemulţumirile personalului din acest domeniu, indiferent de natura lor, pot genera pierderi atât pentru organizaţie cât şi pentru turist. Astfel, o componentă majoră a activităţilor de resurse umane include realizarea planurilor de remunerare, atât pentru angajaţii permanenţi şi cu timp parţial, cât şi pentru cei din conducere. Ca şi în celelalte sectoare de activitate, este important ca în turism planul de recompense să fie legat de statutul şi scopurile organizaţiei. Ca atare, acesta va varia în funcţie de următoarele considerente : 1.tipul produselor şi serviciilor oferite; 2.rezultatele organizaţiei; 3.caracteristicile pieţei muncii; acţiunile în domeniu ale concurenţilor etc.

Tradiţii în industria turismului referitoare la diferenţele dintre salarii • un factor care influenţează nivelul salariilor este şi segmentul industriei în care o anumită persoană este angajată (agenţie de turism, hotel, firmă de transport turistic etc.); • diferenţierea salariilor în funcţie de relaţia ocupantului unui post cu nivelul ierarhic superior; de asemenea, apar diferenţe şi între persoanele ce-şi desfăşoară activitatea în departamente situate pe acelaşi nivel ierarhic; • apar diferenţe în cadrul sistemului de recompense şi între angajaţii care lucrează în aceeaşi branşă, datorită numărului de sarcini ce revin persoanei în cauză; • se pot face diferenţe şi în funcţie de performanţele personale ale angajatului, condiţiile de muncă etc. • personalul care lucrează în schimbul de noapte la recepţie este mai bine plătit decât schimbul de zi; schimbul de noapte într-un restaurant cu program de 24 h poate fi plătit cu salarii mai mari (acest ultim aspect compensează bacşişurile scăzute şi un mediu de lucru mai puţin agreabil).

Productivitatea muncii Productivitatea muncii se referă în general la nivelul producţiei obţinut pe unitatea de factor de producţie, respectiv munca consumată. Acest concept nu reflectă însă specificul serviciilor în general şi al turismului în special. Ca ramură a sectorului de servicii, turismul comportă în general aceleaşi particularităţi atunci când se tratează subiectul ”productivitate “ a muncii. Prin urmare, este necesar să fie precizate care sunt acele particularităţi ale productivităţii muncii din servicii: -în servicii nu se poate identifica unitatea de produs şi nici preţul pe unitatea de produs; -rezultatele proceselor de producţie sunt bunuri şi servicii foarte diversificate şi puţin standardizate; -calitatea nu este şi nu poate fi luată în considerare direct în măsurarea şi definirea producţiei; -analiza performanţelor reale presupune o etapă de convenire asupra unor indici de evaluare; -serviciile au o serie de rezultate directe şi indirecte; -îmbinarea preocupărilor privind industrializarea serviciilor şi sporurile de productivitate cu cele având ca obiectiv calitatea serviciilor şi satisfacţia consumatorilor etc.

Hotelurile şi serviciile de turism, în general, fac parte dintr-o clasă cu produse perisabile, cu o cerere variabilă în timp, iar aceste caracteristici determină două probleme de bază: • dimensionarea cererii (niciodată un manager nu va şti cu exactitate câţi clienţi vor apela la serviciile firmei în cauză şi cât o să consume); • eliminarea discrepanţei dintre produsele şi serviciile consumate şi cele oferite, dat fiind faptul că acestea au drept caracteristică principală perisabilitatea. Aspectele de mai sus determină preocupări în rândul managerilor din industria turismului, aceştia trebuind să identifice resursele necesare prestării serviciilor într-o formă optimă (munca nu are productivitatea unei maşini dar este folosită pentru ceea ce produce direct: să cureţe o cameră, să servească o băutură, să însoţească un grup etc.).

În ceea ce priveşte măsurarea productivităţii muncii din turism este dificil de realizat, însă practicienii au găsit soluţii care vin în sprijinul rezolvării acestor neajunsuri specifice industriei la care ne referim. Astfel, s-a propus pentru a măsura productivitatea muncii, utilizarea unui set de standarde ale performanţei. Un standard de performanţă este o expresie a output-ului măsurat pe o perioadă de timp . Utilizarea eficientă a muncii în turism presupune şi flexibilitatea ofertei de muncă, deoarece numai prin ajustări corespunzătoare se poate ajunge la productivitate. Practic, orice manager are mai multe opţiuni în obţinerea unei productivităţi a muncii, dintre care se pot enumera: -Creşterea productivităţii individuale -Recrutarea externă -Înlocuirea muncii –absenteism -Ore suplimentare – ajustarea personalului -Aranjarea turelor - ore flexibile -Creşterea muncii part-time - zile libere, vacanţe -Contract de muncă – creşterea mobilităţii interne etc. -

Dată fiind mobilitatea muncii ca o caracteristică pregnantă a industriei turismului, atunci când se analizează rentabilitatea unei firme din acest domeniu de activitate, respectiv a muncii depuse de către angajaţi, trebuie tratat şi acest aspect. Această analiză are în principal următoarele scopuri: -studiul randamentului muncii şi a relaţiei cu frecvenţa recrutării; -influenţa pieţelor externe de muncă asupra randamentului muncii; -influenţa gradului de mobilitate a angajaţilor asupra performanţelor în muncă; -compararea performanţelor între organizaţii - unităţi individuale, departamente, vârste, grupuri etc.

Bibliografie obligatorie:

Daniela Firoiu, “Resursele umane în turism“, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful