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11 El Diamante de Michael Porter Michael Porter (1998) llev a cabo una investigacin para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulacin de polticas orientadas a promover la competitividad de una nacin. De acuerdo a la teora de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denomin Diamante. Adems de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos casuales. El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional ms las variables casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter. Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistmica, en contraposicin directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional. De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. El trmino ventaja competitiva fue acuado por Michael Porter en sus trabajos sobre factores a nivel de empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones) empresariales (1990). Porter marca un distanciamiento con el pensamiento econmico tradicional, el cual se enfoca en las ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas son creadas. Viendo en retrospectiva la historia del desarrollo industrial, uno percibe una serie de firmas, regiones y pases ocupados en crear ventajas competitivas. El crecimiento industrial sostenible ha sido difcilmente construido en base a factores heredados. Por regla general, se puede decir que ha sido el resultado de la interrelacin de factores y actividades. Cules son estos factores interrelacionados? El propio Porter los condensa en cuatro factores, los cules estn resumidos en la siguiente figura:

Las estructuras y estrategias de negocios y la rivalidad Porter se da cuenta que, a pesar de todas las diferencias y peculiaridades nacionales, una caracterstica compartida por las economas competitivas consiste en que existe una fuerte competencia entre las firmas nacionales. Desde una perspectiva esttica, las firmas lderes nacionales pueden gozar de ventajas de escala; pero el mundo real est dominado por condiciones dinmicas, y en este contexto es la competencia directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovacin; aqu la competencia annima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los competidores estn concentrados espacialmente. "Cuanto ms localizada la rivalidad, mucho ms intensa. Y cuanto ms intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicacin estticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinmicas. 2. La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de informacin y fomenta un continuo intercambio de ideas e innovacin. Porter se refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos industriales en Italia, sin embargo, a la misma vez, l repara en sus particularidades (ver abajo). Por un lado, l seala que an las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningn caso deben ser protegidas de la competencia internacional; y por otro lado se da cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial. 3. Las condiciones de los factores stos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de infraestructura adecuada. "En contradiccin con el saber convencional, el tener simplemente una fuerza laboral general que cuenta educacin secundaria e inclusive bachillerato no representa una ventaja competitiva alguna en la competencia internacional moderna. Para contribuir con las ventajas competitivas, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades de una industria especfica -un instituto especializado en ptica, un fondo de capital de alto riesgo para financiar compaas que desarrollan programas informticos. Estos factores son ms escasos, son ms difciles de ser copiados por competidores extranjeros y adems requieren la existencia de una inversin sostenida." (Porter 1990, 78). En este caso, las desventajas en la dotacin general de los factores no es necesariamente una desventaja, y stas pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caern en la tentacin de basarse solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de stos. Por el contrario, ciertas desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estn generando impulsos positivos. 4. Condiciones de la demanda Cuanto ms demandantes son los clientes en una economa, mayor es la presin que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a travs de productos novedosos, a travs de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto ms localizada es la competencia, la presin que sienten las firmas ser ms directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho mejor. Michael Porter puso de relieve en su libro Estrategia Competitiva, publicado a mediados de los a os ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de diamante Los principales elementos del modelo responden a una lgica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de: La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovacin y la inversin privada. Se dar una rivalidad relativamente alta en el mercado. Los factores de produccin; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializacin. Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales. Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros. La ventaja competitiva de una nacin o territorio no necesariamente se refiere a la capacidad exportadora desde un punto de vista cuantitativo. Hace referencia a una situacin en la cual las empresas residentes ganan capacidad de competencia debido a su habilidad para insertarse en una posicin

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privilegiada de un sector a nivel mundial, para hacer uso intensivo de su capacidad innovadora en productos y procesos. En la explotacin de estas ventajas participan empresas que traen a sus pases de origen mltiples beneficios mediante las exportaciones debido a que su produccin genera abundante valor agregado. (Porter, 1991 y Dabat, G., 1996) En este sentido, la teora de las ventajas competitivas de las naciones de Michel Porter (1991) sirve de nexo entre las teoras de ventajas comparativas nacionales y teoras sobre la competitividad internacional de empresas. Segn ella, la nacin tiene un papel clave para que las empresas all instaladas sean competitivas internacionalmente, pero son las empresas, y no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. (Porter, 1991). Michael Porter (1991), despus de estudiar el desenvolvimiento de las principales empresas norteamericanas internacionalizadas afirm que las diferencias en estructuras econ micas, valores, culturas, instituciones e historias nacionales contribuyen profundamente al xito competitivo. El papel de la nacin hogar parece ser tan fuerte o ms fuerte an que nunca. Mientras la globalizacin de la competencia podra hacer parecer a la naci n menos importante, en cambio la hace ms importante, ya que de su marco institucional depender el accionar de la mayor parte de sus empresarios. A su vez, observ que cada sector requiere de distintas ventajas nacionales para poder desarrollarse y ofrece distintas potencialidades en la competencia internacional. El sector productivo pasa a ser en este esquema la unidad bsica de anlisis. Desde esta perspectiva las firmas ganan competitividad en el mediano y largo plazo a partir de ciertas caractersticas del medio en el que se desempean. Esas caractersticas son los determinantes de la competitividad, que se expresan en lo que Porter llam el Diamante de la Competitividad. Se trata de cualidades virtuosas y acumulativas que se retroalimentan. Por lo tanto, para pronosticar sus potencialidades y estrategias ms acertadas hay que tener en cuenta tanto su estructura como la ubicacin de cada empresa en la estructura del sector. Realiza ese pronstico mediante lo que denomina un diamante de cuatro puntas, a saber: A.- Acceso a recursos productivos acumulativos especficos B.- Caractersticas de la demanda C.- Competitividad de los proveedores D.- Posicin dentro del sector