You are on page 1of 27

1

FACULDADE METODISTA GRANBERY - FMG

Administração de Projetos

Iasser Baio Humberto Rocha Bruno Moreira

Juiz de Fora 2010 FACULDADE METODISTA GRANBERY - FMG

2

Administração de Projetos

Trabalho de conclusão de disciplina como requisito de avaliação do II - Bimestre. Prof. Ana Valera, MS.

Iasser Baio Humberto Rocha Bruno Moreira

Juiz de Fora 2010 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
1.1. Objetivo...........................................................................................................................5 1.2. Justificativa.....................................................................................................................5

2. METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................6

3

3. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETO.......................6 4. CONCEPÇAO /PREPARAÇÃO...................................................................8
4.1 Definição de Objetivos ..................................................................................................9 4.2 Definição de Meios.........................................................................................................9 4.2.1 Planejamento de Atividades........................................................................................10 4.2.2 Previsão de Recursos e Preparação de Orçamento......................................................10 4.2.2.1 Planejamento de Recursos........................................................................................11 4.2.2.2 Estimativa de Custo.................................................................................................11 4.2.2.3 Elaboração de Orçamento........................................................................................11 4.3 Elaboração de Proposta de Projeto.............................................................................12

5. ESTRUTURAÇÃO.....................................................................................12
5.1 Estruturas Organizacionais........................................................................................13 5.2 Contexto da Comunicação do Projeto.......................................................................13 5.3 Pessoas Envolvidos no Projeto....................................................................................14

6. EXECUÇAO..................................................................................................14
6.1 Controle de Projeto......................................................................................................15 6.2 Atualização de Cronograma.......................................................................................15 6.3 Verificação de Entregas..............................................................................................15 6.4 Visitas a Instalações.....................................................................................................16 6.5 Medições.......................................................................................................................16 6.6 Mudança de Percurso.................................................................................................16 6.7 Vantagens e Desvantagens de um projeto.................................................................17

7. ENCERRAMENTO DO PROJETO..........................................................17
7.1 Administração do Encerramento..............................................................................18 7.2 Avaliação de Resultados.............................................................................................19

8. ESTUDO DE CASO.....................................................................................19
8.1 A ultrimagem..............................................................................................................20

8.2 Missão............................................................................................................................21 8.3 Visão..............................................................................................................................22 8.4 Público-alvo..................................................................................................................22

4

8.5 Produtos oferecidos......................................................................................................22 8.6 Questionário..............................................................................................
.....................23

9. CONCLUSÃO...............................................................................................27 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIA.......................................................28 11. ANEXOS I.............................................................................................29 12. ANEXO II QUESTIONARIO...................................................................29

1. INTRODUÇÃO
A administração de projetos tem crescido de maneira tão elevada no mundo, nos últimos anos. O século XXI continua sendo a época de grandes evoluções em diversas áreas de conhecimento, começando pelas indústrias, passando pela reestruturação do trabalho e da própria forma de planejamento e gerência de produções. A intensidade dessas transformações teve como fator principal o “tempo” para o homem e para as organizações. E esse fator temporal tornou-se um desafio a ser vencido, uma vez que este tem afetado diretamente as táticas adotadas pelas empresas pela admissão da competitividade. Segundo Vargas (2000), a administração ou gerenciamento de projetos consiste em instituir um processo estruturado e coeso para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. Na concepção de Valeriano (1998, p. 19) o projeto administrativo pode ser compreendido como “um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado”. De acordo com Dinsmore (1992, p. 19) o projeto é “um empreendimento com começo e fim bem definidos, dirigidos por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de um parâmetro de custo, tempo e qualidade”. A concepção do Vargas leva o complemento maior do autor Dinsmore, no momento em que ele acrescenta algumas características revelantes aos projetos: ser um empreendimento único; ter uma sequência clara e lógica dos acontecimentos, ter um objetivo claro e bem

5

definido, ter critérios estabelecidos do tempo, custo, recursos e qualidade. Partindo dessas concepções acima mencionadas defini-se por outras palavras o projeto como um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.

1.2. OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo, analisar as práticas adotadas na elaboração de projetos para atendimento aos clientes. Também verificar até que ponto as atividades da administração ou gerenciamento de projetos são relevantes para as organizações.

1.3. JUSTIFICATIVA
O processo pelo desenvolvimento de projetos de sistemas de informação tem crescido significantemente, estimulado pela revolução das tecnologias de informação. Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos computadores, as cobranças e as complexidades dos sistemas vem evoluindo na medida em que novos ambientes, novas plataformas, novas metodologias aumentam cada vez mais o número de usuários envolvidos com o sistema.

2. METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia utilizada tomou por base o levantamento das questões teóricas e o estudo de caso numa empresa de serviços de diagnostico por imagem (ULTRIMAGEM). A administração ou gerenciamento de projetos possui características que sugere oportunidade no uso das tecnologias, nas habilidades pessoais e na estrutura organizacional disponibilizada, o que exige uma pesquisa aprofundada e observação do seu contexto para atender a relevância do sucesso de um projeto.

6

3. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
A administração de projetos proporciona a visão integrada de todos os fatores e recursos envolvidos em um projeto, alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos pretendidos sejam alcançados da melhor forma possível, com a qualidade e os custos esperados. Para Maximiano (2000) a administração de projetos (ou gerenciamento de projetos) estabelece princípios e técnicas utilizados para gerir ações caracterizadas como projetos. O processo de gerenciar projetos é uma forma de movimentar todos os recursos da organização para suprir as necessidades de um cliente, desta forma, fica claro que, para ter sucesso, as firmas terão de estruturar seus processos de trabalho, definir metodologias, difundir suas práticas e disseminar uma cultura de administração ou gerenciamento sistêmico. O Project Management Institute (PMI, 2000) ressalta que os projetos, em geral, são implementados com objetivos de atingir os planos estratégicos das empresas. Trabalhar de maneira organizada sob forma de projetos requerer a pretensão organizacional. A figura 1 mostra o exemplo prático. Ali pode-se observar o movimento de toda a organização no sentido de atendimento a necessidade de um cliente, envolvendo vários setores e recursos temporariamente.

7

Figura 1: A administração de projetos integra funções para realizar atividades temporárias. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p.494)

As técnicas de administração de projetos utilizam ferramentas que estão distribuídas em diferentes partes do conhecimento e do processo administrativo. De acordo com Maximiano “Administrar um projeto é o mesmo que administrar o ciclo de vida do projeto. A administração do (ciclo de vida do) projeto compreende decisões agrupadas em quatro fases principais”, retratadas na Figura 2. (MAXIMIANO, 2000, p.495)

Figura 2: Principais fases da administração de um projeto. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p.495)

8

Partindo desta idéia, Meredith (2003), destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser caracterizada, na maioria das vezes, por um inicio lento seguido de um progresso acelerado ate atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento ate atingir seu término.

4. CONCEPÇAO /PREPARAÇÃO
A preparação de um projeto começa com a identificação de um problema e termina com a elaboração da proposta básica para realização do mesmo. Nesta fase é feito o levantamento de informações relevantes como definição de premissas, das restrições, dos prérequisitos e outras informações. Como mostra a figura 3.

Figura 3: Principais atividades da fase de concepção/preparação. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 496)

4.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Para definir o objetivo do projeto, é preciso mostrar as expectativas e as necessidades do cliente para obter resultados do projeto, a satisfação do cliente é um dos

9

critérios mais importantes para avaliar o resultado. Aqui estão alguns exemplos citados pelas necessidades e objetivos:
- Necessidade: evitar o bug do milênio. Objetivo do projeto: reprogramar todas as máquinas. - Necessidade: incrementar vendas. Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lançar campanha de conquista de novos clientes. - Necessidade: atender exigência feita pela escola para obter aprovação. Objetivo do projeto: completar trabalho de conclusão de curso. (MAXIMIANO, 2000, p.497).

4.2 DEFINIÇÃO DE MEIOS São atividades e recursos para realização do projeto. Também é o momento de criação, estruturação de detalhamento das fases de projeto e, consequentemente, do projeto como um todo. Nesta fase são alocados os recursos humanos e materiais necessários a cada atividade, gerando-se, assim, o orçamento do projeto. E para definir esses meios são usadas técnicas de planejamento operacional. 4.2.1 PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES É uma forma de estruturar e esquematizar as atividades que será desenvolvido durante o projeto, e uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisões, como demonstra a figura 4.

Figura 4 - Exemplo de listas de atividade.

10

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 498)

4.2.2 PREVISÃO DE RECUSROS E PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO Deverão apresentar os recursos necessários indispensáveis ao desenvolvimento do projeto, especificando tipo e quantidade, com a previsão de instalação de máquinas, equipamentos, material didático, material de consumo, pessoas e fornecedores. Na etapa final da fase de elaboração de projeto, deve-se determinar despesas necessárias para garantir a realização do projeto. A definição de custo envolve três etapas: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração de orçamento.

4.2.2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS É determinar quais recursos serão usadas na realização do projeto. Para Maximiano (2000) esses recursos se classificam em quatro partes principais:
-Mão de obra (própria e serviços eventuais contratados, inclusive de voluntários em certos casos). Este item divide-se em categorias como coordenação, pessoal técnico e de apoio etc. -material permanente (bens, equipamentos e instalações serem compradas, construídas ou alugadas). - Material de consumo (combustível material de escritório, reagentes de laboratório, peças de reposição). -Serviços de terceiros (viagens, hospedagem, alimentação, transporte local, serviços especializados como desenho, programação de computadores, digitalização etc.). (MAXIMIANO, 2000, p.499).

4.2.2.2

ESTIMATIVA DE CUSTO São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a

implementação das atividades. Existem três informações necessárias para estimativa de custos.
- Custo unitário de cada recurso (por exemplo, salários calculados de acordo com uma taxa horária ou mensal, acrescida de encargos sociais, preço de um pacote de papel, preço de uma hora de utilização de laboratório etc.). - Duração das atividades. Multiplicado pelo custo unitário, permite a estimativa do custo total. Alem disso permite também calcular o eventual custo de juro, quando uma atividade precisa ser financiada.

11

- Custos indiretos. Custos indiretos referem-se a despesas que não são produzidas pelo projeto, mas a ele atribuídas. Em geral, cobrem custos relacionados com a administração geral da organização, previsão de reserva para períodos de inatividade, benefícios etc. (MAXIMIANO, 2000, p.499).

4.2.2.3 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO Analisar os recursos financeiros necessários para realizar o produto especificado num período de tempo, incluindo a contratação de pessoas, o desenvolvimento de funcionalidades, a criação do conteúdo, a realização de testes, a aquisição de equipamentos, tecnologias e programas necessários, como nos mostra a figura 5.

Figura 5: exemplo de um cronograma de desembolso. Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p.500)

4.3

ELABORAÇÃO DE PROPOSTA DE PROJETO A proposta de projeto é o fruto da fase de preparação do projeto e apresentação

das idéias da equipe, e serve como base para a decisão de iniciar. Cotem os elementos de um plano operacional como cronograma e estimativa de custos.

5. ESTRUTURAÇÃO
A principal função da estrutura do projeto é definir os padrões que a equipe irá usar durante o projeto. De acordo com o Maximiano (2000) “depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execução”. O autor ainda acrescenta, que “o projeto entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas”.

12

- Designação ou confirmação do gerente do projeto. -Definição e montagem da equipe. - Elaboração de cronograma e orçamento detalhados, agora com participação da equipe. - Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de fornecedores. - Organização das instalações para o inicio do projeto. (MAXIMIANO, 2000, p.501).

Além das tarefas acima referidas, Maximiano dá o exemplo das principais formas de estruturação na figura 6.

Figura 6: Principais atividades da fase de estruturação. Fonte: (MAXIAMIANO, 2000, p.501).

5.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Para Valeriano (1998, p.55), um projeto não deve ser classificado com “uma entidade isolada: ele esta vinculado pelo menos á organização hospedeira e esta, por sua vez, está integrada em um contexto maior”. Desta forma torna-se evidente que o projeto faz parte de um sistema maior e complexo, e que para ser bem gerenciado é necessário ter domínio sobre o ambiente em que está inserido, assim com dos diversos subsistemas que interagem com projeto.

5.2 CONTEXTOS DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO

13

Conforme Chaves (2006), a palavra comunicação tem origem latina cujo significado é à ação de partilhar e dividir. A comunicação, segundo Davis (1999), esta presente em todas as relações humanas, sendo ela o sistema nervoso de qualquer grupo, o sucesso de um projeto esta ligado diretamente á comunicação e colaboração entre as partes interessadas. Já a comunicação aborda a eficaz troca e o entendimento da informação entre as partes.

5.3 PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROJETO São os termos usados para as pessoas que estão diretamente ou indiretamente envolvidas em um projeto. Conforme Gasnier (2000), os interessados, ou também chamados de stakeholders, podem ser definidos como pessoas que estão envolvidos pelo sucesso ou fracasso de um projeto, seja diretamente ou indiretamente.

6. EXECUÇAO
Coordena e promove a integração dos recursos do projeto com o objetivo de atender os resultados previstos. Corresponde à implementação do planejamento. As fases de execução e controle ocorrem simultaneamente. A execução do projeto como todo ou de cada fase pode receber diferentes designação especificas, que refletem a natureza do projeto ou fase.

Figura 7: Principais atividades da fase da execução. Fonte: (MAXIAMIANO, 2000, p.503).

14

6.1 CONTROLES DE PROJETO Monitora e avalia o trabalho em execução, no intuito de garantir que os objetivos do trabalho sejam atingidos. Esta ação permite que o gerente de projeto avalie o projeto e tome decisões no sentido de orientar e corrigir, quando necessário, o direcionamento do projeto. O momento de controle é também, uma oportunidade de mensuração dos processos em execução. Para controlar as partes interessadas, segundo ICB (2006), o gerente de projetos deve desenvolver meios de comunicação internos e externos, ambos formais e informais, entre todos os envolvidos. Isso porque o sucesso ou fracasso de um projeto dependem da capacidade e do empenho da equipe.

6.2 ATUALIZAÇÕES DE CRONOGRAMA É um processo de refazer os cronogramas conforme são realizadas as tarefas. No calendário são assinaladas as datas de inicio e término das tarefas, na qual simplifica a visualização de sua realização e comparação com o planejamento.

6.3 VERIFICAÇÃO DE ENTREGAS De acordo com Maximiano (2000, p.504) “quando o projeto depende de fornecimentos, deve-se manter um registro das entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e serviços contratados, quantidade encomendada, data local da entrega”. Com esses dados o gerente e sua equipe adquire confiança na continuidade do programa de trabalho do projeto. Um sistema de aviso precipitado aos fornecedores pode também ser colocado em execução.

15

6.4 VISITAS A INSTALAÇÕES Vem com o objetivo de inspecionar os locais onde o projeto está sendo elaborado. Toda vez que o projeto envolver obras, aquisições e montagens de equipamentos, a visita pode mostrar o fluxo das atividades, assim podendo tomar medidas instantâneas de controle.

6.5 MEDIÇÕES As medições são utilizadas quando o projeto envolve produtos os serviços que foram projetados com especificações numéricas. Nem os melhores sistemas de garantia de qualidade não proporcionam segurança total, ocorrendo mudanças no controle físico da qualidade. É essencial a inspeção e os testes das especificações em um sistema de qualidade.

6.6 MUDANÇA DE PERCURSO Para Maximiano (2000) em muitos casos, o projeto muda de percurso de acordo com o projetado. Esse fato ocorre em projetos com elevado indeterminação quanto ao termino do mesmo como é no caso na área de projetos em tecnologia como exemplo a construção civil, quando o resultado nem sempre é conforme o planejamento original. Maximiano (2000, p.505) as mudanças no percurso e a própria alteração do resultado final tem origem nas seguintes razões, entre outras:
- Interrupção do fornecimento de recursos. - Descoberta de fatos ou informações que passaram despercebidos no princípio do projeto. -Fatos novos: novas tecnologias, alterações imprevistas nas condições de realização do projeto, incidentes que aceleram ou desaceleram o andamento do projeto. - Mudanças de escopo solicitadas pelo cliente ou patrocinador. - Evolução da equipe no processo de entender o problema ou conceber a solução. - Perda de um recurso importante, como a falência de um fornecedor.

16

O grupo do projeto precisa sempre ficar preparado para devidas alterações, apesar de que seja impossível prever as alterações especificas. É essencial pensar nas implicações: alterações de escopo provocam mudanças no custo e prazo, vice-versa.

6.7 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UM PROJETO Vargas (2002, p.22) enumera alguns benefícios da administração ou gerenciamento de projetos.
a) Minimiza a incidência de fatos inesperados ou não previstos na fase de execução; b) permite antecipar situações adversas que poderão acontecer ao longo do projeto, tomando medidas preventivas e corretivas; c) O trabalho é ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente); d) Facilita as tomadas de decisões e a acompanhamento gerencial, através da disponibilidade das informações de forma organizada, rápida e eficaz; e) Favorece o controle gerencial, e ações de mudanças no curso do projeto; f) Documenta e facilita as estimativas para projeto futuros; g) Facilita a alocação de recursos.

O autor alerta que, apesar dos benefícios, boa parte dos projetos não atinge os resultados esperados. Os fracassos estão relacionados a causas diversas, tais como obstáculos externos que estão fora do controle da organização, mudança na estrutura organizacional da empresa. Entretanto, ainda segundo o Autor, maioria dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais como:
a) concepção do projeto mal elaborada; b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prozo, custos e recursos humanos; c) Comunicação falha; d) informação indisponível; e) Sistema de controle ineficaz; g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto; h) Dependência ou uso de software de gestão de projetos; i) Treinamento e capacitação inadequados; j) Falta de liderança; k) Expectativas distintas entre cliente/projeto; i) Falta de estabelecimento de padrões.

7. ENCERRAMENTO DO PROJETO
No término da fase de desenvolvimento e implementação, o projeto é encerrado. O encerramento demonstra a apresentação e avaliação do resultado esperado, que estar sujeito à

17

natureza do empreendimento. Por exemplo, quando um navio depois de terminado sai batizado, prontos para operação. O encerramento da se quando acaba a responsabilidade do gerente do projeto e sua equipe, assim a responsabilidade passa a ser do operador. Mas mesmo assim às vezes, o enceramento nestes termos não demonstra que o trabalho do gerente e de sua equipe tenha terminado. Os produtos quem saem do laboratório e começam a ser produzidos na fabrica podem requer um acompanhamento durante certo período, no caso haja problemas e treinamento do pessoal ou o equipamento que foi instalado na casa do cliente pode precisar de manutenção para assim serem resolvidos. A principal fase de encerramento é retratada na figura 8.

Figura 8: Principais atividades da fase de encerramento. Fonte: (MAXIAMIANO, 2000, p.503)

7.1 ADMINISTRAÇÃO DO ENCERRAMENTO O encerramento do projeto é caracterizado pela formalização da entrega do produto ou serviço para cliente. Para que seja submetida a inspeções e verificada sua conformidade. Estando o material completo e validado o acordo entre as partes se confirma e em seguida são definidas as condições de entrega do projeto.

7.2 Avaliações de resultados

18

Embora avaliação e controle tenham semelhanças, são processos diferentes. Para Maximiano (2000, p.507) “a avaliação do projeto vai alem do controle do resultado final. O controle procura determinar se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliação procura determinar se o problema original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas”, entre outras funções. Todo projeto precisa ser analisado ao longo do período de vida. Para Maximiano (2000, p.507) “a avaliação de um projeto no momento do encerramento é chamada avaliação terminal”. De acordo com o Maximiano (2000, p.507) “a avaliação terminal tem finalidade educacional e de feedback para a administração. As seguintes perguntas devem ser respondidas na avaliação final”:
- Quais os objetivos do projeto? Que problemas pretendia resolver? - Quais os resultados? Que problemas foram efetivamente resolvidos? - Sendo (1) e (2) diferentes, quais as causas? - Os objetivos originais continuam válidos? - Quais as dificuldades enfrentadas na administração deste projeto? - Quais as conclusões? - Quais as recomendações para os novos projetos?

Para Maximiano (2000, p.507) “a avaliação de projetos é exigida por determinados tipos de patrocinadores, mas toda equipe deve fazê-la por conta própria, principalmente por causa do efeito educativo.

8. ESTUDO DE CASO
ULTRIMAGEM Estudo de Caso, 23/11/2010 8.1 A ultrimagem A Ultrimagem foi criada no ano de 1994, no Edifício Otocy Vilela, na cidade de Ubá. Possuindo um aparelho portátil de ultra – sonografia, tinha como sócios os médicos Dr. Márcio Luiz Rinaldi e Dr. Célio C. de Mendonça. Em Ubá a Ultrimagem é pioneira, tendo se tornado referência em confiabilidade e satisfação.

19

Já no ano de 1995, a clínica ganhou uma nova estrutura na rua Santa Cruz. Equipada com novos aparelhos como um mamógrafo 700 e mais um aparelho de ultra – sonografia, a Ultrimagem já despontava como uma moderna clínica de diagnóstico por imagem da cidade. No ano de 1999 acontece mais uma mudança. O endereço passa ser a rua Treze de Maio e modernos equipamentos são instalados na unidade. Em 2003 a clínica passa por uma modernização e aparelhos de Ultra-sonografia 3D e 4D e de Tomografia Computadorizada são adquiridos, melhorando o atendimento aos seus pacientes. No ano de 2004 a Ultrimagem realiza uma grande expansão. Passa a atuar na maior cidade de Zona da Mata mineira, Juiz de Fora, com duas modernas unidades, uma na rua Santo Antônio e outra no Hospital Santa Casa. Adquire o único aparelho de Ressonância Magnética em Campo Aberto da região e realiza vários outros exames em modernas instalações no centro da cidade. Neste mesmo ano, integram o experiente corpo clínico da empresa os médicos Dr. Leonardo Lobo Poncinelli e Dra Rosana Eberle. E em outubro de 2004 é inaugurada mais uma unidade na cidade de Ubá, onde são realizados os exames de Tomografia Computadorizada e ultra-som geral, 3D e 4D. Já no ano de 2005, mais uma unidade é inaugurada. Dessa vez, a Ultrimagem passa a atuar também no Centro Médico Rio Branco, um dos principais centros de atendimento médico de Juiz de Fora. E a expansão não pára por aí. No ano de 2006 a unidade Santo Antônio passa por uma grande ampliação, ocupando o 5º andar do edifício. Novas especialidades são abrigadas e o paciente passa a usufruir de uma grande comodidade e conforto no atendimento. Em junho, a clínica apresenta o primeiro Tomógrafo com tecnologia MultiSlice da Zona da Mata. Para abrigar o novo aparelho, a unidade do Hospital Santa Casa sobre uma modernização.

Com um corpo clínico formado por profissionais com experiência em todo o Brasil e de referência no setor de diagnósticos por imagem, a Ultrimagem é a clínica que mais tem crescido na região, consolidando-se como uma das melhores da Zona da Mata.

20

8.2 Missão

A missão da Ultrimagem é proporcionar à sociedade o que há de melhor em diagnóstico por imagem, objetivando a excelência, confiabilidade, agilidade, humanismo e ética, gerando valorização e satisfação profissional aos seus colaboradores.

8.3 Visão

Ser líder no mercado de diagnósticos por imagem na região, sendo reconhecida como referência em qualidade no atendimento, precisão e excelência médica.

8.4 Público-alvo

O público alvo da Ultrimagem se divide em 3 categorias básicas:

1) Pacientes: toda pessoa que possua alguma queixa ou enfermidade e que tenha necessidade de investigação diagnóstica por imagem. 2) Médicos solicitantes: médicos clínicos que no exercício de sua especialidade necessita de exames de imagens de partes do corpo para recomendar tratamentos ou identificar lesões ou anormalidades. 3) Convênios: empresas atuantes no mercado de saúde complentar que prestam serviços a pessoas (pacientes) intermediando os mesmo no contato com empresas ou hospitais.

8.5 Produtos oferecidos

Ressonância Magnética de alto campo

21

Tomografia computadorizada Ultrassom Mamografia com tecnologia digital Densitometria óssea Raios-X com tecnologia digital Exames cardiológicos

8.6 Questionário

1 - Qual nível de cargo do entrevistado? a. Gerente Administrativo responsável por projetos de expansão e abertura de novas unidades 1. Quanto tempo de trabalho na função? b. 7 anos 3- Sua função utiliza alguma ferramenta ou técnica de gestão de projetos? Qual? a. Sim b. Softwares de gestão de projetos (Project 2010)
c. Ambiente de colaboração on-line e gerenciamento de status e tarefas

distribuídos às equipes multidisciplinares de projeto. O ambiente é utilizado principalmente para interação entre equipes de trabalho da empresa (Ultrimagem) e empresas terceirizadas e prestadores de serviços seja de obras civis, elétrica, fornecedores de equipamentos médicos, ou seja, tudo aquilo referente à gestão do projeto de expansão ou nova unidade que está em andamento. 4- Cite exemplos de um projeto desenvolvido pela empresa que foi gerenciado por você?

22

a. Anexo cronograma de planejamento de ações projetos de instalação de aparelho

de ressonância magnética incluindo todas as fases do projeto desde obras civis até a efetiva instalação, treinamento e operação do aparelho 5- Quais os principais desafios da gestão de projetos, segundo sua opinião? a. Um projeto hoje envolve uma série de profissionais e nem sempre é possível um controle dos processos envolvidos em todas as esferas de tarefas necessárias à conclusão ou andamento do projeto em questão. b. Nesse contexto nos últimos anos contribuíram de forma decisiva para a melhora da gestão os sistemas integrados de gerenciamento, que sendo facilmente implantados via web e também em softwares especializados propiciou sensível avanço na qualidade, disseminação e feedback em todas as fases de execução do projeto. c. É verdade que muitas empresas e profissionais ainda possuem barreiras quanto ao uso intensivo de tecnologias de gerenciamento e muitas vezes acreditam ser mera burocracia ou mesmo perda de tempo a utilização das mesas. Porém verificamos que a cada novo projeto um número cada vez maior de profissionais vem aderindo às ferramentas e migrando mais tranquilamente para os ambientes de gerenciamento via web, tendo em vista os benefícios observados no contato com as ferramentas. 6- Você considera positiva a adoção de ferramentas e conhecimento da temática de gerenciamento de projetos para o sucesso dos projetos que você gerenciou? Ferramentas de gestão de projeto aliados a amplo conhecimento e atualização sobre o tema, são cruciais para o sucesso de projetos de implantação ou de quaisquer outros tipos de projeto. Porém tão importante quando conhecimento sobre o tema é importante também que o gestor tenha postura multidisciplinar e saiba aplicar ou transformar seus conhecimentos em ações práticas e eficazes na busca pela melhoria contínua, cumprimento de prazos, redução de perdas, otimização dos recursos empregados no projeto e mais importante que possa agregar todos estes fatores para a criar valor à empresa ou grupo que está implantando o projeto em questão.

23

24

Figura 9: Cronograma de um projeto. Fonte: Ultrimagem

9. CONCLUSÃO

25

A necessidade entre os envolvidos no projeto é muito importante, porem, muitos ainda não entende os motivos de impressionar com a qualidade de comunicação em um projeto. As atividades relacionadas com o projeto, direta ou indiretamente, interagem com a comunicação de informação. O gerenciamento da comunicação tem sido reconhecido pela literatura como um componente de sucesso dos projetos. As comunicações das informações em projetos são essenciais quanto às pessoas, meterias e equipamentos. Através da comunicação das informações são elaborados os planejamentos, desenvolvido os orçamentos e cronogramas, promove-se a influência e motivação da equipe, definem-se papeis e responsabilidades etc. Assim, para atender demanda como prazo, custo e qualidade são essenciais que haja uma comunicação clara entre os integrantes. Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando, definição de objetivos, resolução de problemas, elaboração de registros, solicitação de mudanças etc. Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo, custo, qualidade, escopo, risco, integração, aquisição e recurso humano são necessários a comunicação. Apesar de muitos não perceberem, a comunicação esta no centro de todos os eventos, onde uma falha em termos de prazo.

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHAVES, Lúcio Edi. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2006. DAVIS, Keith. Comunicação gerencial e rede informal. In: ARGYRIS, Chris; et al. Comunicação eficaz da empresa: Como melhorar o fluxo de informações para tomar decisões. 8. Ed. Rio de Janeiro: Campus. 1999.

26

DINSMORE, Paul Campbell. Gerencia de programas e projetos. São Paulo: Pini, 1992. GASNIER, Daniel Georges. Guia pratico para Gerenciamento de projetos manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 1. Ed. São Paulo: IMAM. 2000 IPMA. International Project Management Association. ICB: Competence Baseline. 3º versão. Netherlands: IPMA. 2006 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a Administração, São Paulo: Atlas, 2000. MEREDITH, J.R, Mantel, S.J. Administração de Projetos: uma abordagem gerencial, Rio de Janeiro: LTC, 2003. PMI: Project Management Institute. VALLERIANO, Dalton L. Gerencia em projetos: pesquisa, desenvolvimento, e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecimentos diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002

11. ANEXOS I
Figura 1: A administração de projetos integra funções para realizar atividades temporárias. Figura 2: Principais fases da administração de um projeto. Figura 3: Principais atividades da fase de concepção/preparação. Figura 4 - Exemplo de listas de atividade. Figura 5: exemplo de um cronograma de desembolso. Figura 6: Principais atividades da fase de estruturação. Figura 7: Principais atividades da fase da execução. Figura 8: Principais atividades da fase de encerramento. Figura 9: Cronograma de um projeto.

27

12. ANEXO II QUESTIONARIO
1 - Qual nível de cargo do entrevistado? 2- Quanto tempo de trabalho na função? 3- Sua função utiliza alguma ferramenta ou técnica de gestão de projetos? Qual? 4você? 5- Quais os principais desafios da gestão de projetos, segundo sua opinião? 6Você considera positiva a adoção de ferramentas e conhecimento da temática de Cite exemplos de um projeto desenvolvido pela empresa que foi gerenciado por

gerenciamento de projetos para o sucesso dos projetos que você gerenciou?