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O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

Por Gilson Rodrigo Silvrio Polidrio

Resumo: Atravs do levantamento bibliogrfico e da anlise dos dados pode-se constatar que h influncia dos estilos de liderana na gesto organizacional, pois se constatou que os lderes que no consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar possuem como caracterstica predominante o estilo autoritrio coercitivo, enquanto os lderes com bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decises. Neste contexto, pode-se inferir que, conforme o estilo de liderana predominante existe uma variao na forma com que se administra a organizao. Palavras Chave: Liderana; Tipos de liderana: Gesto Organizacional Abstract: Through the bibliographical survey and the analysis of the data it can be evidenced that it has influence on the styles of leadership in the organizational management, therefore it was evidenced that the leaders that do not consult its team and present difficulties in communicating posses as predominant character the coercitive authoritarian style, while the leaders with good interpersonal relationship tend to be interactive on making decisions. In this context, it can be inferred that, because of the style of predominant leadership it can be noted a variation in the form that the organization is managed. Words Key: Leadership; Types of leadership: Organizational management. INTRODUO Liderana o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituio. a capacidade de levar algum a cooperar espontaneamente. Quando o gerente no tem liderana, o funcionrio adota a

estratgia de fingir que faz ou que obedece e faz o mnimo necessrio para no perder o emprego. A liderana traz o poder slido e sustentvel. Para falar de liderana necessrio que se faa uma explanao sobre o que vem a ser organizao. Para Maximiano (2000) objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao uma combinao de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, alm de pessoas as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento. Um sistema um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explcito. A administrao profundamente influenciada pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das pessoas (Chiavenato, 1999). A disciplina e a motivao decorrem dessas pressuposies. H mais de quatro dcadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convices negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-os em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influncia dos liderados na formao do carter do lder. Pode-se dizer que o lder hoje aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito s pessoas e s suas diferenas individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decises positivamente. O PAPEL DO LDER Falar de liderana e de competncias gerenciais hoje em dia algo to trivial como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dvida alguma tais assuntos so extremamente debatidos e estudados no mbito organizacional, mas as explicaes s quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre

vm de encontro s necessidades das empresas. Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um lder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distino no de modo algum irrelevante, ou seja, importante levar-se em considerao sua personalidade, seu carter e suas caractersticas intrnsecas no somente as aes e atitudes nas tomadas de decises. Sabe-se que a busca de resultados tangveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizaes. Foi com este objetivo que Taylor com a administrao cientfica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o processo de administrao e Max Weber com a teoria da burocracia desenvolveram a Escola Clssica. Depois, atravs de Elton Mayo e seu famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variveis ao processo de Management, ou seja, gerncia ou administrao, como por exemplo, a necessidade de reconhecimento, segurana e sentido de pertinncia, conforme discutido no capitulo anterior. A descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudana na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqncia, mudou-se tambm os parmetros que definiam um bom chefe e comeou a delinear-se a concepo do moderno conceito de liderana. verdade que houve uma mudana de enfoque, mas no se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organizao, justamente porque continuaram sendo vistas como um instrumento para conseguir aquilo que se deseja. Liderar liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organizao. Tal nvel de comprometimento leva consigo uma dupla exigncia: 1) que a liderana seja digna da confiana dos seus liderados e 2) que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiana do lder. A confiana, ao mesmo tempo em que recproca pode ser tambm uma conseqncia das atividades do lder (BULLARA, 2003). O lder no aquele que consegue resultados atravs das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcanar algo mesmo que para isso seja necessrio manipular; no segundo caso, o resultado a conseqncia natural do processo de liderana, e as pessoas esto em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiana mtua manifestada. Lderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum.

DIFERENAS ENTRE LIDERANA E DOMINAO Muitos autores fazem uma diferenciao entre chefe e lder, outros compram gerente e lder, h ainda os que chamam de patro e lder. Para Gibb (apud Penteado 1981) h uma distino muito clara entre liderana e dominao. 1 A Dominao mantida atravs de um sistema organizado e no por um reconhecimento espontneo. 2 - O objetivo do grupo escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo prprio grupo. 3 - Na Dominao h pouco ou nenhum sentimento de participao na consecuo dos objetivos. 4 - Nas relaes de Dominao h um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distncia como uma ajuda coao que exerce sobre o grupo. 5 - Basicamente, essas duas formas de influncia diferem quanto fonte da autoridade exercida: a Dominao no leva em conta o consentimento. (...) absolutamente indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja concretizado. Segundo pesquisa da Harvard Business School, uma cultura forte e flexvel, baseada em valores compartilhados levou algumas empresas americanas a, num perodo de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem sete vezes mais emprego, terem suas aes aumentadas 12 vezes mais rpido e obterem lucratividade 750% superior s com cultura rgida e autoritria. Outro estudo mostrou que cada valor limitante de uma empresa centralizadora pode aumentar os custos em at 7%. Neste sentido, para sustentar as mudanas necessrias, necessrio uma transformao pessoal dos nveis superiores das organizaes, que capacite os profissionais a responder, e no a reagir aos desafios. Reagir o fundamento da impulsividade ou da acomodao, de acordo com padres limitadores do passado dirigir olhando pelo retrovisor. Responder a base da responsabilidade, agindo de forma consciente, com referncia no presente (abertura) e no futuro (viso). Lderes responsveis discernem as ameaas imaginrias (modelos mentais pessoais) das reais (questes objetivas) e assim enxergam oportunidades e criam uma

viso motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apiam o aprendizado e a iniciativa. No abrem mo da tica por objetivos de curto prazo, pois sabem que a misso da empresa vai alm dos resultados financeiros. No primeiro estgio da mudana transformao pessoal os novos lderes tm de encarar seus medos e se tornar mais autnticos, aprendendo a questionar verdades estabelecidas e prticas que limitam a evoluo da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e estarem bem na foto e precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam lderes facilitadores. Entre os desafios esto: ter clareza e apoiar os valores no trabalho, estabelecer uma misso e uma viso pessoal e alinh-las com as da empresa, saber gerenciar a transio isso , libertar-se das atitudes de gerente e apoiar as de lder e ter as competncias para lidar com o estresse. No segundo estgio competncia emocional eles aprendem a se conectar com os seus colegas para fortalecer o esprito de equipe e de coeso interna. Tornam-se lderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do ldercoach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer perguntas desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Parece muito trabalhoso? O fato que enquanto muitos dirigentes esto paralisados pelas possveis conseqncias das mudanas listadas acima, principalmente sobre o seu estilo de gesto, seus competidores podem ter reconhecido serem elas o elemento chave para criar organizaes eficientes e de sucesso financeiro. Lembre-se: no so as organizaes que se transformam, mas as pessoas (ZIEMER 2005). CONCLUSO O resultado final disto o crescimento da organizao como um todo. O verdadeiro lder aquele que percebe esta realidade. Tem plena conscincia de que no basta apenas conseguir resultados - ser eficaz. Tornase necessrio pensar sobre o modo pelo qual se obtm tais resultados. Segundo Hersey (2005), a liderana ideal feita por quem sabe influenciar sem manipular, flexvel na medida exata para se adaptar rapidamente a situaes diversas, no se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que esto sua volta so bem sucedidos. Somente o verdadeiro lder tem essa inteno de ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com uma vitria conjunta.

BIBLIOGRAFIA BULLARA, Csar F. C. As Exigncias de uma Poltica de Responsabilidade Social. VI Congresso Latino-Americano de tica, Negcios e Economia, So Paulo, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ________. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. HERSEY, Paul. Os mandamentos da boa liderana na empresa moderna. 2000. ________. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. PENTEADO, Whitaker J. R. Tcnica de Chefia e Liderana. 6 ed. So Paulo: Pioneira, 1981. PRENTICE, W. H. C. Understanding Leadership. Harvard Business Review Article. 2004. ZIEMER, Roberto. Pessoas: De gerente a lder. Disponvel em: http://www.clubepmp.com.br/portal/article162.html. Disponvel em: http://www.universia.com.br/html/noticia. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas,