12390 TOMADO DE: CASaS DE DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA. Par NAVAS LOPEZ GUERRAS MARTIN; ed. Thomson, 3ra.

edicion, Espafta 2003. y

CASO 14: La fusion del BBV A
M:' Concepcion Garcia G6mez Universidad Complutense de Madrid

14.1.

INTRODUCCION: ESPANOI"A

I_AS FUSIONES

EN LA GRAN BANCA

Tras varios meses de rumores en el mundo financiero espafiol, el 19 de octubre de 1999 se anuncio publicarncnte la fusi6n del segundo y el tercer banco del pais, Bilbao-Vizcaya (BBV) y Argentaria, para crear un nuevo grupo bancario, el Banco Bilbao-Vizcaya-Argentaria (BBVA), capaz de cornpetir no s610 con su gran rival nacional, el Banco Santander Central Hispano (BSCH), sino tarnbien con las grandes entidades financieras europeas. Esta nueva fusi6n constituye un paso mas en el proceso de concentraci6n de la hanca espanola que ha pasado desde los denominados «siete grandes» que dominaron el panorama bancario espafiol durante varias decadas (Banesto, Bilbao, Central, Hispano, Popular, Santander y Vizcaya). a estar constituida pOl' s610 dos grandes bancos: BSCH y BBVA. La primera gran Fusion de la banca espanola tuvo lugar en eriero de 1988 entre el Banco de Bilbao (BB) y el Banco de Vizcaya (BV), tras el [racaso de la OPA lanzada dos rneses antes por el prirnero sobre Banesto. Despues de unas rapidas negociaciones, los dos ban cos rivales, con representacion de las mas tradicionales Iamilias industriales vas cas en sus Consejos de Administracion, crearon el Banco Bilbao Vizcaya (BBV), copresidido por Jose Angel Sanchez Asiain(BB) V Pedro de Toledo (BV). Fue la union de dos bancos solidos, aunque con dos [ormas de entender y hacer banca muy distintas. Estc choque de culturas, junto con la subita muerte de Toledo, hizo estallar posteriormente una crisis en el BBV, que se saldo con la salida de Sanchez Asiain, la accptacion de Emilio Ybarra como hombre de consenso y el predorninio de los hombres del ant iguo BB sabre los del BV, que con el tiernpo irlan salicndo de la entidad, A pesar de las desavenencias, esta pl'irnera Fusion rue el punto de partida para un necesario proceso de transfermacion de la banca espanola que, con Consejos de Adrninistracion envejecidos y poco participativos, no parecia capaz de haeer [rente a los nuevos retos.

224

CIISOS Ill', DIREUI(lN ESTRIIT(,(;JCA

IlE LA EMI'RESA

La segunda gran fusion rue In integracion en mayo de 1991 de toda I" banca publica espariola, con cxcepcion del Institute de Credito Oficial (lCO), en la Corporacion Bancaria de Espana, posteriormente denominada Argcntaria.En Argentaria se integraron el Banco de Credito Agricola, el Banco de Credito Industrial. el Banco Hipotecario de Espana, el Banco de Credito Local, la Caja Postal de Ahorros y el Banco Exterior de Espana. EI proceso de Iusioues continuo con la union en octubre de 1991 del Banco Central yel Banco llispano Amcricano, con la que se cre6 el Banco Central Hispano (BCI-n, que quedo copresidido por Alfonso Escamez y Jose Marfa Arnusategui. Con antcrloridad a esta operacion habfa habido un intento de union, que Iracaso. entre Banesto, por entonces presidido por Mario Conde, y el Banco Central.

la dimension para COI11petir a escala europea volvio a SCI' urgente a finales de la decada de los noventa, precipitando nuevas operaciones. Primero Iue, como ya se ha co .. menlado, el Banco de Santander, que absorbio el 15 de enero de 1999 [tl BeB, forrnando el Banco Santander Central Hispano (BSCH). Diez meses despues, responde el BHV, con la absorcion de Argentaria, formando el
BBVA. En la Iigura 14.1 se resumen las cirrus de este proceso de concentraci6n de la banca espanola, del que s610 parece librarse el Banco Popular, presidido por los herrnanos Valls, que sigue entre los grandes, pero fiel a su tamafio, Esta tendencia hacia la concentracion no se ha producido unicarnentc en Espana, sino que tam bien los bancos estadounidenses, japoneses y del resto de Europa han estado inrnersos en los ultirnos afios en esta aparentemente irnparable tendencia a las fusiones y adquisiciones.

La \Iegada del euro y la nccesidad de aumentar

14.2.

LA FUSION DEL BBVA

£1 nuevo BBVA se constituyo oficialmente el viernes 28 de enero de 2000, dan do lugar a la aparicion del segundo banco espafiol, tras el BSCH, pOI' tarnafio de las principales magnitudes econornicas, aunque su capitalizacion bursatil era superior en el momento de su creacion. El nuevo banco paso a contar con una base de clientes, solo en Espana, de mas de 12,5 miHones de personas V una masa social de 1,3 mmones de accionistas. Entre los dos bancos que se Iusionan sc encontraban ciertas cornplernentariedades ya que eJ BBV tenia una mejor garna de productos y clientes, mientras AI-gentaria basaba su forlaJeza en el mercado hipotecario. El nuevo banco, el BBV A, paso a estar presente en 38 palses, aunque su principal implantacion internacional era el mercado latinoamericano, area econornica poria cual habian venido apostando las principales entidades financieras espariolas en los ultirnos afios, especialmente el BBV, el Santander y el Central-Hispano.

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14: LA FUSION DEL RAVA

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226

CASOS DE IJIRECCI()N

ESTRATr.c;ICA

DE LA FMPRESA

En concreto, eI BBV estaba localizado en casi todos los pafses del area, a travcs de una intensa politica dc internacionalizacion manifestada tanto por 1£1 implantacion de oficinas propias como por una agresiva politica de cornpras de bancos locales. Ello Ie permitfa disponer de unos fondos propios en entidades de la regi6npor valor de mas de 1.800 millones de euros, unos activos de mas de 33.000 millones de euros, unas 2.200 oficinas y CCIT3 de 50.000 ernpleados. POI' su parte, Argentaria poseia una presencia americana mucho mas modesta, limiiada a 1£1 localizacion de 16 ofieinas del Banco Exterior en America del Sur y 10 en America Central, mas dos gestoras de pensiones localizadas en Argentina y Bolivia. La integraei6n de las dos entidades permitio alcanzar importantes posiciones cornpetitivas en los prineipales paises latinoamerieanos, cuyo resullado Iue un 5.1 % de clIola de mcrcado global. Especialmente significativa era S1l posicion en e\ area de pensiones, al gestionar las pensiones de 10,7 rnillones de personas. con un patrirnonio de 18.600 millones de euros, 10 que suponfa un 31% dc cHota de mercado. Fuera de Latinoamerica, la presencia internacional del BBVA era 111UY reducida y se lirnitaba a Portugal, a traves del BBV Portugal (100% de participacion) y BBV Privanza Portugal (100%). Suiza, mediante BBV Privanza Bank (100%) y Banco Exterior Suizo (90%), y Andorra, can Bank International d'Andorra (30,33%) y Banca Mora (30,33%). Contaba tambien con pequerias participaciones del 3,75% en Credit Lyonnais (Francia) y del 10% en 1£1 Banca Nacional di Lavoro (Italia). Sin embargo, a Resar del imrortante tamafio alcanzado en Espaiia V en los paises latinoamericanos. e BBVA no consi Lte situarse ni si uiera entre los diez rimeros bancos euro eos Como toda integracion de empresas, en la fusion del BBVA surgieron una serie de problemas que hernos agrupado en varias categorias. Asi, destacarernos a continuacion los mas relevantes en relacion con las condiciones Onanciems y objetivos de 1a fusion. la inlegracion productiva, la defensa de la competeneia y los cambios organizativos y culturales,

14.2.1. Condiciones financieras de la Integracion
Aunquc desdc las mas altas instancias del nuevo banco se anuncio que se trataba de una «fusion entre iguales», en realidad el modelo de concentracion lIevado a cabo fue el de fusion por absorcion de Argentaria por el BBV, mediante el canje de cinco acciones del BBV pOI' cada tres de Argentaria. Para hacer [rente a este canje, el BBV realize una ampliacion de su capital social por un irnporte de 424,9 millones de euros mediante Ia ernision y puesta en circulacion de 8l7,27 millones de nuevas acciones, con un valor nominal de 0,52 euros. Estas nuevas acciones contaban con los mismos derechos que las acciones del BBV que estaban en circulacion. El titulo del BBV habia cerrado Sll cotizacion bursatil el dia anterior al anuncio de fu-

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14: Lt\ FUS16N

DEL

BBVt\

227

sion a 12,81 euros. Por su parte, el nominal de la accion de Argentaria 0,75 euros y habta cotizado ese misrno dfa a 21,69 euros,

era de

En contra de 10 que sucle ser habitual en este tipo de concentraciones, el mercado no reconoci6 [avorablemeute con subidas el nuevo proyecto de creacion de valor surgido de la fusion. Asf, las cotizaciones de los dos bancos bajaron el dia siguicnte del anuncio de la operacion: el BBV cay6 al cierre un 4,07% y Argentaria un 3,88%, aunque habian lIegado a retroceder a 10 largo de la sesion un 5,84% y 5,42%, respectivamente. Las acciones del nuevo BBVA cmpezaron a cotizar olicialmente, elirninando las de los bancos originarios, el 31 de enero de 2000, a 13,45 euros.
14.2.2. Objetivos de la integracion

Los Consejos de Administracion de los dos bancos que se integraban hicieron publicos los objetivos de In fusion que, en palabras del nuevo consejero dele gada Pedro Luis Uriarte, se resumlan en el siguiente prop6sito estrategico: «ser el banco mas rentable y eficiente del mundo». Para alcanzarlo se propornan los siguientes ocho objetivos especfficos: (1) alta rentabiIidad. (2) elevada solvencia, (3) mejor eficicncia, (4) dimensi6n adecuada, (5) tecnologia como oportunidad, (6) posicion competitiva privilegiada, (7) diversificacion y (8) bajo perm de riesgo. Estos ocho objetivos configuraban un proyecto de ernpresa, con clara vocacion de Iiderazgo y eran la expresion del compromise de la nueva entidad can el objetivo de crcaci6n de valor y con la aplicaci6n de criterios de gestion exigentes. Para conseguirlos, se plantearon los siguientes principios de la fusion que, de observarse escrupulosamente, garantizarian su exito: 1) 2) Dimension adecuada cionalrnente. para competir tanto nacional como interna(

La posicion cornpetitiva esla consecuencia del trabajo realizado par el BBV y Argcntaria en c1 pasado, con una importante base de clientes, Sera un referente tecno16gico para las entidades financieras, continuando la linea seguida par Argentaria. La cuota en banca por Internet sera del 20%. Importante capacidad para general' resultados en el futuro.

3)

4) 5) 6)

Solida base patrimonial, constituida pios y los actives disponibles.

por el valor de los Condos pro(mas de 1,3 millones en-

Confianza en una gran base de accionistas tre los dos bancos),

22R

CASOS DE DlRFCU(JN

ESTRAT(oGICAIJE

LA EMPRESA

14.2.3.

Integraci6n

productiva

Por integracion productiva nos referimos a los problemas derivados de la integraci6n dc los recursos tecnicos y operativos de las empresas que se Iusionan. Aunque esta denominaci6n puede abarcar un amplio catalogo de problemas nos referirernos a continuacion ala integracion de las respectivas plantillas de trabajadores, la red de oficinas y los sistemas tecnologicos, Con respccto a las plantillas, los sindicatos reclamaron al nuevo BBVA, nada mas anunciarse la fusion, la firma de un protocolo que garantizase el crnpleo del conjunto de los trabajadores de ambos grupos. Para elIo, la alta dircccion aseguro, en un primer mom en to, que las (micas bajas en la plant ilIa se producirfan pOt· medios naturales, como bajas vegetativas 0 prejubilaciones. En este sentido, y tras negociaciones con los sindicatos, el BBVA anuncio en marzo de 2000 un plan para prejubilar 5.000 ernplcados en los tres an os siguientes, pOl' un coste estimado de 1.540 millones de euros. EI plan suponta la rcduccion del 15% de la plantilla en Espana, can la esperanza de que fuera la base de ahorro de costes mas importante en el futuro. Otro problema laboral importante era la hornologacion relributiva de las dos plantillas, ya que el salario mcdio anual de un trabajador de Argentaria era aproximadarnente un 30% superior al del BBV. Esta hornologacion vema complieada ademas pOl' 1a dlversidad de categorlas profesionales existentes en cada banco asf como por el gran nurnero de directivos de cada entidad que tcnfan salarios negociados de forma personal e .independiente del convenio colectivo. A pesar de estas dificultades yean eJ objetivo de mejorar la inlegraci6n dela plantilla en el nuevo proyecto de fusion. el BBVA se cornprornetio a cntregar a todos los trabajadores del grupo en Espana un minima de 110 acciones de la crnpresa que suponian, al menos, un valor de unos 1.500 euros. Esta cesion de acciones, que se haria en los meses de 111arzo de 2000 y de 2001, aumcntaba en funci6n de la antiguedad y del cargo de cada ernpleado. Otro de los problemas operatives relevantes era la reestructuraci6n de la red de oficinas. al aparecer duplicidades de localizacion de las sucursales. Esta circunstancia, que ya se habla planteado con anterioridad en la fusion del Bilbao y el Vizcaya, se presentaba de nuevo al ser los dos bancos fusionados competidores dircctos. EI plan previsto suponia el cierre de 250 oficinas, del total de 4.336 que tenia en Espana. Con ello, el BBVA pasaba a disponer de la tercera red cornercial mas irnportante del pais, despues del BSCH (unas 6.000 oficinas) y La Caixa (unas 4.300). Finalmenle, la integracion tecnologica rue otra de las prioridades propuestas pOl' el BBVA. Esto hace referencia al modele de distribucion cornercial que se iha a imponer en el futuro y que, junto ala oficina convencional, pasaba pOl' una reorientacion del usa de la teenologfa. En concreto, las posibilidades de las nuevas tecnologfas y el acceso a Internet mediante su adecuada utilizaci6n con eI objetivo de atender mejor a las demandas y necesidades de los clientes.

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CASO 14: LA FUSION DEL BBVA

229

La redcfinicion del modelo de distribucionconsistio en la utilizacion de una marca unica, a partir de 200 1, y en la implantacion en toda la red de la denominada Oficina 2000, en la que no debia haber ningun empleado dedicado a tarcas burocraticas, sino que el 80% trabajaria en labores comerciales y de asesoramiento y el 20% restante en 10.atenci6n a los clientes en tareas rutinarias. Aunque la resolucion de todos estos problemas relativos a la plantilla, las oficinas y la tecnologia iban a significar en ese mornento un coste muy importante para la empresa, el BBVA csperaba cornperisarlo can creces a partir del afio 2002, para el que se estirnaron unos ahorros de costes de 5.100 m illones de euros, provenientes en un 63% de la reducci6n de plantilIa, un 16% de costes de informatica y el 21 % restante de capitulos diversos.

14.2.4. Problemas de defensa de la cornpetencia
A primeros de marzo de 2000, la Administracion Publica espanola, a propuesta del Tribunal de Defensa de la Cornpetencia (TDC), impuso varias condiciones para aprobar definitivamcnte la fusion entre el BBV y Argentaria. Estas no sc relerlan al propio negocio bancario, donde el TDC no observaba ningun problema derivado de la fusion que conculcara la libre competencia en el sector Iiuanciero. sino que afectaban a ciertos sectores en los que los bancos unlan sus participaciones industriales. Asl, el TDC propuso que el BBVA podrfa tener participacion, directa 0 indirecta, superior al 3% en s610 uno de los principales operadores de cada mercado y podrta nOlTIbrar consejeros en s610 uno de esos mismos operadores '. En el momento de 10.fusi6n, la cartera total de ernpresas participadas por el BBVy Argcntaria ascendia a 165 sociedades, por un valor de mercado de 22.200 millones de euros. De este modo, despues de la operaci6n, el BBVA se convirtio en la primera entidad bancaria pOl' participaciones industriales en Espana y uno de los mayores holdings empresariales, Su peso en ellbex 35 era ilustrativo: de las diez prirneras cornpafiias por capitalizaci6n bui'SMil, ocho estaban participadas. directa 0 indirectarnente, por el BBVA (Telef6nica, el propio BEV A. Terra, Endesa, Repsol, Iberdrola, Gas Natural y TPl-Paginas Amarillas), con una capitalizaci6n de 260.000 millones de euros, ponderando el 69,43% del fndice. Las condiciones impuestas por el TDC afectaban principal mente a participaciones en rnedios de comunicaci6n y electricas. Con respecto a medios de comunicacion, el problema derivaba de la alianza suscrita entre el BBVA y Telelonica, a primeros de Iebrero de 2000, con \a que se unian en el rnismo grupo participaciones significativas en ernpresas competidoras entre sf
I Se cntlenden por principales opcradores los que estrin entre los cinco grupos con mayor cuota de ruercado en cada sector Y. por participacion indirccta, cuando ejerza una «significativa» influencia en \a empresa participada.

230

(A50S

DE DlIlF("(:I()N

F5TRAT('.GICA

DE LA EMI'RESA

como Sogecable, CNN+, Via Digital, Antena 3, Cadena Ser, Onda Cera, Radio Voz, Audiovisual Sport y Gestora de Medios Audiovisuales. En cuanto al sector electrico, las participaciones conjuntas en Endesa e Iberdrola no llegaban al limite marcado por el TDC, pero el BBVA mantenia consejeros en arnbas entidades, por 10 que tendrfa que renunciar a uno de ellos.

EI TDC dio LIn plazo de dos rneses para proceder a las desinversiones correspondientcs, pasado el cual ernitirfa un nuevo dictamen. Semanas mas tarde, concretarnente el 20 de marzo de 2000, el BBVA procedia a vender a] Grupo Prisa y Canal+ Francia un 4°!t:) de su participaci6n en Sogecable, para cumplir con las condiciones exigidas.
14.2.5. Datos basicos del BBVA

En los primeros afios de andadura hasta finales de 2002, eI BBVA se mantenfa entre los primeros grupos financieros europeos en eficiencia, con una rentabilidad sobre recursos propios superior a la media de los bancos europeos, con elevados indices de solvencia y reducida tasa de morosidad. Sin embargo, el beneficio atribuido del afio 2002 rue de s610 1.719 millones de euros, un 27,3% menor que el ejercicio precedente. Segun la entidad bancaria, estos resultados se explicaban par un enterno polltico-economico complejo, caracterizadopor la desaceleracion de la econornta y por unos tipos de interes en Europa y en Estados Unidos muy bajos, que presionaron sobre los margcnes. Asirnismo, la crisis de algunos paises latinoamericanos, especialmente Argentina y Brasil, con fuertes depreciaciones de sus monedas, le obligaron a dotaciones extraordinarias de saneamiento por 455 millones de euros. La figura 14.2 resume los principales datos del Grupo BBVA durante el periodo 2000-2002. En cuanto a la evolucion de la cotizacion de la acci6n del BBVA desde su crcacion, larnpoco rue ajena al comportamiento general de los mercados y a la situaci6n politica. econ6mica y social en America Latina, que le llev6 a cerrar los ejercicios 2000, 2001 y 2002, a 15,85, 13,90 y 9, t 2 euros por accion, respectivamente.

14.3.

LOS PROBLEMAS ORGANIZATIVOS DE LA FUSI6N

La integraci6n de los sistemas organizativo y cultural de las entidades que intervienen en un proceso de fusion constituye uno de los aspectos nuts importantes para juzgar el exito de estas operaciones. Los problemas surgen en relacion con cuales scrim la identiclad cultural y los sistemas organizativos que prevaleceran en Ia nueva entidad en aspectos tales como el organigrama directive. Iideres, simbolos, marcas, niveles de descentralizacion, tamano de los equipos, habitos de informacion, rutinas organizativas y procedimientos burocraticos.

CflSO 14: Lfl FIISI()N !JEL BBVfI

231

FIGURA

14.2.-Datos
DATOS

relevantes del Grupo B13VA (ciiras consolidadas
ell inillones de euros}
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2000
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..~".

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2001

2002

Activo total . · .... 296.14.5 309.246 279.542 Patrimonio neto .·.... 13.265 13.315 12.354 Margen de intcrmcdiacion . · .... 6.995 8.824 7.808 Margen de explotacion . · .... 5.599 4.376 5.577 . 3.634 Bencflcio antes de irnpucstos .. · .... 3.876 3.119 Bencflcio atribuido al Grupo .. · .... 2.363 2.232 1.719 1,96% Tasa de morosidad . · .... 1,71% 2,37% Tasa de cobertura . · .... 189,5% 221,6% 146,8% Nurnero de ernplcados . · .... 108.082 98.588 93.093 • Espana . · .... 33.733 31.686 31.737 72.314 64.835 • America " . · .... 59.293 Resto del rnundo . · .... 2.067 2.035 2.063 7.988 Nurncro de oficinas . · .... 7.504 8.946 3.864 3.620 3.414 • Espana . · .... • America ;, . · .... 4.865 4.161 3.886 Resto del mundo . · .... 207 217 204 .---.-----.~ " Se incluyen las actividades bancarias y de gestion de rondos de pensiones del Grupo BBVA en todos los paises latinoarnericanos en los que esta presente.

Todo esto preocupo tanto al BBV como a Argentaria desde las primeras etapas de la integrad6n, sobre todo porque arnbas entidades ten ian experiencias previas en estos aspectos, no siernpre positivas, ya que provenfan de sendas fusiones. POI' este motivo, inmediatamente despues del an undo publico de la fusion, sepusieron en marcha mecanismos para asegurar la mejor integraci6n posible entre sus sistemas organizativos y culturales y evitar 10 que alios antes habta ocurrido en la fusion entre el Bilbao y el Vizcaya. Estos mecanismos Iueron tres:
a) Una presidencia cornpartida, entre los anteriores presidentes de ambos bancos: Emilio Ybarra (BBV) y Francisco Gonzalez (Argentaria), De este modo, sus respectivos cquipos estaban en todo momento representados al mas alto nivel. Sin embargo, estaba previsto que, al cumplir la edad reglamentaria en 2002, Emilio Ybarra abandonara Ia presidencia, asumienelola en solitario Francisco Gonzalez, en principio, hasta 2?_~? .

Se redacto un decalogo de puntos para limitar el conilicto entre las dos organizaciones y asegurar un adecuado desarrollo de la fusi6n. Estos puntos eran los siguientes:
b)

1)

El negocio y los clientes como prioridad absoluta: «Es nuestra Iusion, nola de nuestros clientes». El numero de personas involucradas en la integracion debe ser acotado y se debe evitar la cornpetencia entre entidades del grupo.

232

CIISOS Dl! DIRECCI(JN

ESTRIITEGICA

DE LA EMPREsA

2) 3) 4) 5)

La rapidezde la integraci6n «paralisis por analisis».

prima

sobre la perfecci6n:

evitar la cri-

Priorizacion de actividades: seleccionar las tareas y actividades tieas que ascguren cl exito de la fusion. Todos bajo el misrno techo 10 antes posible para garantizar dad de man do y la coordinacion.

Ia uni-

Seleccion de alternativas por criterios tecnicos y profesionales buscando la mejor solucion en cada una de las entidades y evitando las «cargas ernocionales». Identilicacion si6n. Ejecucion petentes. y evaluacion de los riesgos asociados por los responsables a cada deci-

6) 7) 8)

de las decisiones

de las areas com-

Concentracion de la visi6n y el control general del proceso en el area de integracion, para asegurar la coherencia de las decisiones y la consecuci6n de los objetivos, La integracion se plantea como una oportunidad para crear una entidad mas eficiente y mejor, con nuevos modelos de hacer banca y no como la suma de BBV y Argentaria, Comunicacion interna y externa como elementos crfticos del proceso: comunicacion interna como herrarnienta para involucrar al personal y externa con el objetivo de hacer publico el avance del proceso y traducirlo a valor de la ernpresa. Las rnedidas adoptadas en el proceso de integraci6n deben enmarcarse en un calendario de hitos.

9)

10)

c) Se forrno un Cornite de Integraci6n para asegurar el curnplimiento de estos principios y supervisar la evoluci6n de la fusion en Sll prirnera etapa, compuesto por los dos Copresidentes, el Vicepresidente y el Secretario General. Para eI desarrollo de sus Iunciones contaban con el apoyo de las areas de Integracion y Fusion y de Desarrollo de Negocio. EI organigrama disefiado para la cupula directiva en el momento de la fusion se recoge en la Figura 14.3. Junto con la presidencia cornpartida, se crean diez unidades estrategicas de negocios, siete unidades de apoyo al negocio y trece funciones de apoyo a la presidencia. En este organigrarna, adernas de la presidencia cornpartida, destaca la preponderancia de directivos provenientes del BBV con un 65% del total, 10 que parecia ser un sintoma de dominic de la cultura del BHV sobre Argentaria. Una proporcion similar se traslado a la composici6n del Consejo de Administracion y la Comision Delegada Perrnanente que quedaron compuestos, respectivarnente, por 33 y 13 miembros, de los cuales 19 y 8, tam bien respectivamente, procedtan del BBV.

(,ASO 14: LA FlJSI6N DEL BAVA

233

FIGURA

14.3.-0rganigralna

de direccion del BBVA despues de la fusion en 1999
Presidente Emilio Ybarra (BBV)

Viccprcsidcntc v Conscjcro Delegatio Pedro 1.. lis Uriarte 1 (BUV) AREAS DE NEGOCIO AREAS DE ArOYO NEGOCIO

Sistemas .y opcraciones .I. A. ["cnlantlcz Rivero (Argentaria) Rccursos Jose Luis Carranza (BBV)
.I.

Ham ..n (On Am<"l"i('<l . Ip,nndo Goirigolzani (BllV)

Expansion corporativa Gonzalo TCtTCn.)S (BAV) Desarrollo de negoclos Julio Lopez (BUV) Dirccclon [lnancicra Jose 1''''1011"<,, (BBV) Eflcicncia Y costes Manuel Navas (UBV) Inrcgracidn y fusi6n

Banca en Europa Antonio Ortega (ABV)

E·Business Cargo sin dcsignar Gregorio Villuluheif ia .(Argentaria)
Danca de

inV('rSio~J'
Scguros JulioCil Sanz (BBV)

Grupo Industrial .1",<, Marfa Ahril (AlW) FliNCIONFS

Manuel G0T17.tile7. Cid
(Argcniaria) DE AJ'OYO A LA PRESIOENCIA Auditor.zcontro! Cornunic.zlrnagcn Antonio L6pez (BBV) Cutnplimfento normatlvo Soledad Duro (Argentaria)

J",~Perez
WBV)

Servo Estudios Miguel Sebastian (OBV)

Este reparto de poder con significative dominio del BBV implicaba un rete importante para cada uno de los equipos de las ernpresas originarias: para las grandes Iamilias vascas de Neguri, propietarias hist6ricas del Banco de Bilbao y que ya compartieron el poder can motivo de la fusi6n can el Vizcaya, suponfa la posibilidad de verse en minorfa en el nuevo Consejo de Adrninistracion y enfrentarse a partir de 2002 a un presidente que, por pri-

234

CASOS DE DIRECCI6N

ESTRATEGICA

DE LA EMPRESA

mera vcz, no seria vasco. Can respecto a Argentaria, aparecia el problema de la perdida de identidad del banco originario que podia quedar diluido por su integracion en eI antigun BBV. Un indicador de esta posibilidad venia dado por el nombre y el logotipo de la nueva entidad, que recordaban considcrablernente a los del BBV.

14.3.1.

Primera reformat abril de 2001

A pesar de las medielas adoptadas para facilitar la integraci6n, en el BBVA preocupaba que iba a pasar despues de que Ybarra elejara la presidencia. En ese momenta cmpezaria una nueva epoca para el banco, con una redefinicion de las reglas del juego que debtan ser aceptadas por ambos ejecutivos para cvitar la aparicion de conllictos can consecuencias irnpredecibies. Esta era la mayor incognita de futuro para la entidad que, en todo momenta, tenia muy presente tanto su propia historia =-Iusion entre Bilbao y Vizcayacomo el mas reciente ejernplo del BSCH y los duros enfrentamientos habidos por las diiercntes culluras bancarias.
Con el fin de evitar rurnores y cornentarios Iuera de 10 normal, el BBVA relormo su estructura dircctiva el.odeabril de 2001. Este cambio consistio en una concentracion de poder en uri- cornite llamado Cornite de Grupo, cornpuesto por: los dos Copresidentes, el Vicepresidente y Consejero Delegado y los tres Dircctores Generales de las Areas Globales. POl' otra parte, se creo el Comite de Direccion, en el que estaban los seis miembros del Cornite de Grupo, con 15 directores de areas de negocio (en total, 8 de Argentaria y 13 del BBV). EI nuevo organigrarna se representa en la figura 14.4. Para llegar a esta situacion, la relorma contemplo la prejubilacion de 27 directives, entre elIos cuatro dircctores generales procedentes del anti guo BBV y cercanos a Uriarte: Luis Bastida, Jose Luis Carranza, Jose Ramon Guerediaga y Gonzalo Terreros, Esto se interpret6 como una perdida de podel' por parte del consejero delegado, aunque estos rumores se desmintieron oficialmente. Los cam bios de este nuevo planteamiento, que se anuncio como duradero en el tiempo, se argumentaron como una necesidad de rejuvenccer la direccion y haeer [rente a los nuevos retos europeos. -.--.~
'<,

)

_,

..

14.3.2.

Segunda reforma: diciembre de 2001

Aunque los cam bios en la cupula directiva producidos en abril se habian anunciado como duraderos, el 18 de diciernbre de 2001, tan s610 ocho meses despues de la prirnera reforma, se produce un nuevo cambia en la estructura de podcr del BBVA. De este modo y adelantandose tres meses a los planes previstos en el acuerdo de fusion, Francisco Gonzalez qued6 como Presidenle unico del BBVA, POl' decision del Consejo de Administracion. Este 6rgano acepto la renuncia a sus cargos del Copresidente Emilio Ybarra

Ci\SO 14: Li\ FUSI(m DEL BBVi\

235

y del Vicepresidente y Consejero Delegado Pedro Luis Uriarte. En esa misrna reunion y a propuesta del Presidente, el Consejo nornbro a Jose Ignacio Goirigolzarri (BBV), hasta esc mornento director general responsable de la Banca Minorista y Latinoarnerica, como Consejero Delegado del grupo, en lugar de a Javier Echenique (BBY), tambien director general responsable de la division de Banca Mayorista, que era el candidato de Uriarte.
14.4 =-Organigrama

FIGURi\

I ~

COMITE Of.

G~uro

1 -

d~--'---.--_ Presidentc Francisco G_nnzalcz (/lrgentnria)

de direccion del BBVA ell abril de 2001
Prcsidente Emilio Ybarra (BBV)

Vlccpresldcnte y Consejero Pedro Luis Uriarte (SHV)

DelCg":,]IO

-

I
Negocios minoristas Jose Ignacio Goirigolzarri (BBV)

I

L
AREAS GLOBALES

I
I
Arcos de mcdios J. fl.. Fel1lan(k'7. Rivero (Argcntaria) Areas de apoyo • Riesgos • Expansion • Desarrollo negocio de Apoyo a la prcsidencia • Seer. Gmt. • A. legales • Direccion flnanciera

I
Negocios mavoristas Javier Echeniquc (BHV)

COMITE DE DIRECCl6N

DBV Danca par rnenor Espana DDV Banca en America SBV BBVA Bancomer Global

-

Los 6 miembros

del Cornite de Grupo

mas Glob.

J.

LOpez

ARG Banca lnversiones ARG Gesti6n de Actives

C. Villalabeitia
1. Sainz R. Piallo/

I. Sanchez-Asiain V. Nalria

ARG Altos Directives ARG Riesgos Financiera

_!!~V Banca Corporativa BBV Banea Empre~as

J. ASlla
1. Carceller .I. Fouollosa

M. Mendez A. CarlO
.I. Maldonado

ARG Direccion

BHV Banca en Euro~, DDV Grupo Intiustrialilnmobiliario Hurnanos Legales

ARG Sccretaria General

J.M. Abril A. Ortega
M. Ferndnclct;

DDV Recursos DDV Asuntos

-

A pesar de que estaba estipulado en los pactos de fusion, Ybarra no continuo como consejero y justiiico su decision de marcharse con el argumento de que, para el banco, era mejor que el nuevo equipo tomase el mando desde el comicnzo del ejercicio 2002, mientras que si hubiera dejado el cargo en marzo, como estaba previsto, se habrfa producido una quiebra en 1a geslion. De este modo, el adelanto de su salida perrnitfa al nuevo equipo desarrollar sus objetivos en un ejercicio cornpleto,

236

CASOS DE DlImcn6N

ESTRATI!GICA

DE LA EMPRBSA

POI' otra parte, Ybarra considcro que, aunque la copresidencia Iue necesari a en una prirnera etapa de fusion, de consolidaci6n y de aglutinacion de los dos bancos, no era una situacion buena en sf misma y que en este momento ya no tenia razon de ser la existencia de dos presidentes en la entidad. Con ello se confirmaba la situacion prevista en el acuerdo de fusion que, por primera vez en su historia, el banco iba a tener un presidente que no era vasco,

Sin embargo, la forma de hacer y de gestionar banca de ambos copresidentes era muy distinta, 10 que habra provocado, en ocasiones, importantes discusiones y enlrentamientos entre elias. Mientras que en los ultirnos afios Ybarra habfa del ega do parte de sus funciones en Uriarte, Gonzalez era todo \0 contrario. En su labor como presidente de Argentaria habia realizado tradicionalmentc una labor mucho mas ejecutiva y mas propia de un consejero delegado que de un presidente. En cuanto a Pedro Luis Uriarte, siempre habra vinculado su marcha del banco ala Iinalizacion, en diciernbre de 2002, del Programa Crea (Capitalizacion, Rentabilidad, Eficacia y Antlcipacion), un proyecto de transforrnacion de la entidad a tres afios. Sin embargo, la crisis econ6miea, acentuada por los atentados terroristas del 11 de septiembre, provoco que el BBVA cerrara anticipadamcnte este program a en diciembre de 2001, 10 que «libero» a Uriarte de SLl compromiso publico. Su forma de hacer banca tenia una vision tradicional, centrada en la banca minorista, aunque sin descuidar la incorporacion de las nuevas tendencias. Sin embargo, esta habfa sido la obsesian de Francisco Gonzalez desde su lIegada a Argentaria en junio de 1996, por 10 que aposto a los pocos meses por la banca por Internet y por el maximo desarrollo tecnologico de la nueva entidad, planteamiento que permitiria la expansion del BBVA en Europa sin oficinas y, por tanto, sin alianzas con otros bancos, Junto con Uriarte se marcharon Javier Echenique, director general de grupo y responsable de los Negocios Mayoristas, asf como Mario Fernandez, director general del Area Juridica y hombre proximo a Ybarra. Par su parte, Ybarra siguio como copresidente de la Fundaci6n BBVA y vicepresidente de Repsol, mientras que Uriarte paso a representar a1 BBVA en Telefonica, Con estes cam bios, la entidad quedaba con un solo Presidente y un Con\ sejero De1egado, desapareciendo el Cornite de Grupo y el Comite de Direc..~:'" cion. Ademas, e1 nuevo Presidente redujo de 21 a 12 e1 numero de miernbros del cornite rector del banco. Asf, este nuevo co mite ejecutivo estaba formado unicamente por el nuevo Consejero Delegado, siete directores generales de negocio y tres de apoyo a la presidencia bajo la direcci6n de Francisco Gonzalez, Presidente unico del BBVA, 10 que le conferta el control sobre la estrategia y el negocio. Tras la marcha de Ybarra, Uriarte y Echenique, de los seis ejecutivos que controlaban el banco, solo quedaban tres en activo. EI nuevo organigrarna (figura 14.5) era similar al que Gonzalez habla disefiado en Argentaria,

~--~~-----

CASO 14: LA FUSION

DEL DI3VA

237

rnarcado por su propia figura con funciones de presidencia ejecutiva, Eleclivamente, el presidente controlaba el Cornite Ejecutivo, que se reunia una vez por sernan a y en el que se centralizaba la informacion, mientras que el Consejero Delegado asumta responsabilidad directa sobre todas las areas de Negocio, de Apoyo y de Expansion Corporativa y Desarrollo de Negocio. Como areas dcpendientes de forma directa del Presidente quedaron Presidencia, Secretaria General, Asuntos Legales, Relaciones Institucionales y Cornunicacion e Imagen.

FIGURA

14.5.-0rgal1igral11a ,--._----

de direccion _ ..

delBBVA

ell diciembre

de 2001

Prcsidentc Francisco Gonzalez (Argcntaria)

r+

I
Consejero Delcgado Jose Ignacio Goirigolzarri (BBV)

f--

Secretarfa General Jose Maldonado (Argentaria) Asuntos Legales Mario Fernandez (BBV) Comunicaclon e Imagen Javier Ayuso (Argcntaria)

~~---

LIT.6n
r-r-

-

Financiera Angel Cano (Argcntaria) AREAS DE NEGOCIO AREAS DE APOYO

c-

Ba Ilea POt' mcnor Espana y Portugal Julio Lopez (BBV) SBVA BANCOMER Vitalino Narda (BHV)

.-

Mcdios J A. Fernandez Rivero (Argcntaria)

J

I-

Relaciones Institucionales Alfonso Basagoiti (BHV) Area de Presldencia Ignacio Moreno (Argentaria)

--

r--

-

Ricsgos Manuel Mendez (Argcntaria) Recursos humanos y calidad Antonio Ortega (BBV) Expansion corporativa Manuel Gonzak" Cid
(Argentaria)

'-

r--

Banea por mcnor America Jose Fonollosa (BSV)

r--

Gcstion de ac ti vos y banca privada Ignacio ~~~~)!7.Asiarn "--------------.

J

'--

1-

---~

Banca mayorista

I-

y de inversiones Jose Marfa Abril (BBV)

Dcsarrotlo de negocios Jose Sevilla (BBV)

I-

_.-

~

Grupo industrial c inmobiliario Gregorio Vlllalabeitia (Argentaria)

238

CASOS DE DIRECCJ6N

ESTRATF.GICA

DE LA EMPRESA

Este nuevo modelo de gestion del BBVA se asernejaba mas al de su gran rival, el BSCH, marcado por el presidencialismo. No obstante, la nueva estructura pretendla avanzar en una descentralizacion y desburocratizacion, buscando una mejor adaptacion a las necesidades del banco, asl como una mejor asignacion de responsabilidades, POl' otra parte, estos cam bios hahlan rejuvenecido la cupula directiva, con una edad media de 48 afios. Sin embargo, aunque la refonna se justlfico por las razones anteriormente expuestas, tan s610 cuatro meses despues de la salida anticipada de Emilio Ybarra y Pedro Luis Uriarte, se conocieron las verdaderas razones de esta rernodelacion: el escandalo, que estalla el 23 de marzo de 2002, por / las llarnadas cuentas secrctas 0 caja B del BBV, inaugurada en 1987 en Jersey, Islas del Canal, pOI' iniciativa de Pedro de Toledo y reforzada en 1991 en Jersey y en el parafso fiscal de Liechtenstein hasta finales de 2000, bajo la batuta de Emilio Ybarra. En total, un patrimonio oculto de 244 millones de euros fuera del balance. Ademas, parte de ese dinero habfa sido destinado a la constitucion de 22 rondos de pensiones para otros tantos directivos del banco. EI origcn de las cuentas secretas estaba en la creacion de una autocartera de acciones para relorzar el poder del nucleo duro del banco ante posibles operaciones hostiles, en 1987, durante la presidencia de Pedro de Toledo al frente del Banco de Vizcaya. Despues, tras la fusion con el Banco de Bilbao, las acciones aparcadas en la autocartera paralela siguieron manteniendose ocultas y fueron canjeadas por utulos del nuevo BBV. De este modo, el problema iba creciendo, ast como tambien las plusvalfas generadas por dicho capital. Ahora bien, con el anuncio de Fusion entre el BBV y Argentaria, los acontecimienLos tornaron un giro inesperado, Cuando, a los pocos meses de la operacion, se intento regularizar la situacion a traves de una cornunicacion al Banco de Espana, todo se complico. El juez de la Audiencia Nadonal, Baltasar Garzon, que des de dos afios antes instrula elllamado caso Privanza (filial de banca privada del BBV) por posible lavado de dinero procedente del narcotrafico y cornisiones ilegales a partidos politicos latinoamericanos, se declare competente en el caso de las cuentas opacas, De esta forma, unificaba las dos causas abiertas y hacia prevalecer la via penal sobre la via administrativa. Por este motivo, aunque algunos analistas pensaron que con esta referrna en el organigrama de direccion del BBVA, el nucleo duro de la entidad -los tradicionales accionistas de Neguri- estaba concediendo su respaldo a Gonzalez, la verdad era otra. En el rondo del traspaso de poderes se eSCOI1dia un pacto entre caballeros que cstablecia la salida escalonada de todas las personas implicadas en la trama de las cuentas opacas.

CASO 14: LA FlISI6N

DEL nRVA

239

14.3.3.

Tercera reforma: enero de 2003

Aunque el 21de diciern bre de 200 1 cl BBVA dio por finalizada su crisis par el escandalo de las cuentas secretas, reducicndo el numero de altos cargos, los hechos demostraron que tam poco aquel esquema era el deseado por Gonzalez. Asi, en la noche del miercoles 8 de enero de 2003 anuncio una nueva reforrna en la cupula directiva del banco, que someti6 inmediatamente a la aprobacion del Consejo. El presidente justifico esta nuevareduccion del cornite directivo por la neccsidadde hacer [rente a los retos y a las oportunidades del sector, con una mayor aproximacion a las demandas de la socicdad a la industria Iinanciera. pero sin cambiar la estrategia del banco. En esta nueva reforrna, la mayor transforrnacion era que las areas de negocio, dependientes del Consejcro Delcgado, se reducfan de seis a tres. De este modo, desaparecicron: Mexico, que se unifico con America Latina; Gesti6n de Activos y Banca Privada, que se incluyo en Banca Comercial; yel Grupo Industrial e Inmobiliario, que se repartio entre Banca Mayorista y la Divisi6n Financiera. Los tres responsables de las areas de negocio pertenedan al antigun BBV, mientras que los de areas de apoyo procedian, en su mayorfa, de Argentaria. Segun el banco, con cste esquema cl grupo adoptaba una estructura mas agil, can una mayor autonomta de las areas de negocio y una mayor orientacion a las necesidades presentes y Iuturas, tanto de la sociedad como del negocio. Esta nueva reorganizacion, con la que se pretendia ~gJJ.i.z!:!!:J~~sa: pacidad de decision al reducirse el numero de miembros del comite directivo y de las areas de negocio, implic6 la prejubilacion de cuatro directores generales, que se rnantuvieron como consejeros en empresas participadas: dos provenieutes de Argentaria, Jose Antonio Fernandez Rivero, director general de Medios y Gregorio Villalabcitia, responsable del Grupo Industrial e lnrnobiliario: y otros dos del BBV, Antonio Ortega, responsable de Recursos Humanos, y Jose Fonollosa, responsable de Latinoamerica, a excepci6n de Mexico. A eslas salidas por prcjubilacion se afiadieron las de otros 23 ejecutivos de alta direcci6n que tam bien abandonaron el banco. De este grupo, destacaron Alfonso Basagoiti, responsable de las Relaciones Institucionales y con unas excelentes relaciones con el Pais Vasco, raz6n por la que en la anterior reforma se Ie mantuvo, en un momenta delicado en las relaciones entre la presidencia del banco y las farnilias tradicionales del BBV. Tambien dejo la ent idad, pero por otros motivos, Ignacio Moreno, responsable del area de Presidencia. Con esta profunda reestructuracion, el nuevo organigrama quedo como se muestra en la figuraI4.6. Ernpezando por las tres areas de negocio, la Banca Minorista absorbi6 las actividades de gestion de activos, servicios patrirnoniales y seguros en Espana, mientras que la aclividad de Banca Mayo-

240

CAsas

DE DlRECCI6N

ESTRATF.GICA DE LA EMPRESA

rista y de Inversion asumio el area inmobiliaria. Finalmente, otra novedad destacada es la unificacion del area de America, que volvi6 a agrupar todas las actividades bancarias en Latinoamerica, incluidas las de Mexico, can BBV A Bancorner, que hasta ese momenta estaban separadas. Se incluyeron tam bien las unidades de pensiones y seguros de la zona. Igualmente, la nueva estructura modificaba algunas de las areas de apoyo al negocio, especialmente, Recursos Hurnanos que amplio sus funciones al ambito de los servicios generales, cornpras y seguridad y Direcci6n Financiera que pas6 a incluir las actividades de expansion corporativa y el area de sociedades industriales cotizadas.

FIGURA

14.6,-Orgal1igrama

de direccion del BBVA en enero de 2003

Presidente Francisco Gonzalez (Argentaria)

., Conscjcro Dclegado Jose Ignacio Goirigolzarri (BI3V) '"-

I

--

Secretarfa General Jose Maldonado (Argentaria) Astin los Legales Eduardo Arbizu (Barclays) Cornu n icaci on/Imagen Javier Ayuso (Argentaria) Area de Presidencia Jose Sevilla (BBV)

I
AREAS DE NEGOCIO Ban= minorista Julio Lopez (BBV) America Vitalino Nafrta (BBV) Banca mayorista y de invcrsiones Jose Marfa Abril (BBV)
c-

1

., AREAS DE APOYO

1-

Organizacion/sistcmas I. Sanchez Asialn (BBV) Riesgos Manuel Mendez (Argentaria) Recursos humanos y servicios Angel Cano (Argentaria) Direccion Financiera Manuel Gonzalez Cid (/\rgentaria)

-

-

Desarrollo de negocio Manuel Castro (Argentatia)

~

-

,-~

COil estos cambios salieron clararnente reforzados cuatro directivos: Vi· talino Nalria, Angel Cano. Jose Maria Abril y Julio L6pez. Adernas, se incorporaron al cornite directivo dos nuevas directores generales: Jose Sevilla, responsable de Intervencion General. Auditorta Interna y Cumplimiento Normativo, y Manuel Gonzalez Cid, Director General Financiero.

CASO 14: LA FUSION nEI .. BBVA

241

Esta ultima remodelaci6n es de gran relevancia por dos motivos: por una parte, porque afecta a 90 ejecutivos entre prejubilaciones y cambios de funciones, e irnplica una reduccion en torno al 15% de la cupula del banco ~ (incluyendo des de subdirectores generales adjuntos hasta el presidente), que queda Iorrnada por unas 190 personas. Y, por otra parte, porque supone una reorganizacion de las areas de negocio, que quedan reducidas a la mitad. Para la organizacion interna del banco tienen mayor trascendencia las prejubilaciones y carnbios de Iunciones de ejecutivos que la salida de los cuatro directores generales. En efecto, como se ha visto, este es el tercer cambio directive prolundo desde la fusion en octubre de 1999, una cifra considerada «rnuy elevada» por los analistas. Si este esquema no dura realmente (res atios, como ha prometido \a direccion, serfa interpretado como un Iracaso. Desde la Fusion, el banco ha prejubilado a casi 100 altos cargos: tras la fusion, a los altos ejecutivos mayores de 57 afios y en abril de 2001 a los ejecutivos mayores de 53 afios. Este sistema tiene la gran ventaja de que permite renovar las culturas anteriores y establecer una nueva: la del nuevo BBVA de Gonzalez. Ahora bien, tambien se plantean dos problemas importantes. Por una parte, la perdido relevante de experiencia profesional y, por otra, la menor capacidad de decision de los nuevos responsables durante la consolidacion de estos carnbios.

14.4.

EL PAPEL DEL LIDER EN EL CAMBIO ORGANIZATIVO DE LA FUSI6N

Con todas estas reformas en la cupula de direcci6n del BBVA, Gonzalez ha conseguido por una parte, cambial' la orientacion del banco, adaptando10 a su conceptode hacer banca y, por otra, atajar los problemas de confianza y reputacion que surgieron como consecuencia del escandalo de las
cuentas secrctas, Para clio, asumio un papel de liderazgo con el fin de impulsar el cambio cultural mediante la Iijacion de la orientaci6n basica de la empresa, la creaci6n de una cultura comprornetida con la excelencia y el comportamiento etico y la adecuada gestion de las presiones polfticas. Efectivarnente, una de las principales actividades de liderazgo consiste en crear, a partir de la exploracion del entorno y del conocimiento de todos los grupos integrantes de la organizacion, un concepto 0 visi6n de 10 que la organizad6n podria scr. En este sentido, con todos estos cambios el presidcnte del BBVA pretcndia conseguir un claro objetivo y que ha sido transmitido a los accionistas: «situarse a partir del afio 2003 entre los tres primeros bancos de Europa, por eficiencia, rentabilidad y crecimiento del beneficio por accion». De este modo, los carnbios en e1 organigrama de direccion, junto con los cam bios en e1 Consejo, habfan ratificado la entrada del BBVA en una nueva etapa con otra estrategia, basada mas en 1a banca de clientes que en la ban-

242

CASOS

DF. D1RECCI(JN

F.STRATEGICA

DE LA EMPRESA

ea de productos. Su idea em segmental' a los clientes para ofrecerles los servicios y productos acordes con sus neeesidades y asf ganar cuota de mercado, ya que se confiaba que, conseguido este objetivo, la creacion de valor vendria por sf sola. Para ello, el BBVA realize dos aetuaciones concretas. En primer lugar, se PliSO en marcha un nuevo model a cornercial, denorninado servicios Iinancieros personales, cuyo protagonista era el cliente, yean el que se pretendia ganar 0,75 puntos de cuota en tres afios a partir de 2003. Y, en segundo lugar, se lanzo una gran camparia publicitaria que, can el eslogan «Adelante» yean mcnsajes como avanzar, futuro, imaginal' 0 inventar, transrnitia la proyeeci6n de la nueva etapa. Por otra parte, la habilidad p<lra, conscguir cl compromise de todos los miernbros de In organizaci6n en la corisecucion del exito es otra actividad de liderazgo fundamental. Sin duda, el escandalo de las cuentas secretes habia convertido esta cuesti6n en prloritaria pam Francisco Gonzalez y, qui7,:'IS tambien haya servido pam acclcrar el cambio cultural tras la fusion, En este sentido, las actuaciones que sc hall segliido haI~ 'sido diversas, Dado que cl negoeio financiero se basa en In conflanza, el heeho de que los mas altos ejecutivos del banco hubieran mantenido «un banco paralelo» durante trecc arios era espccialmenLe grave, poria que el banco efectuo, como primera medida, una profunda relorma del C6digo del Buen Gobierno Corporative. a la vez que elaboro un nuevo Estatuio del Consejero sobre la base de los mas solidos principios eticos de integridad, transparencia e independencia. Como desarrollo del nuevo Codigo de Buen Gobiemo, en el arlo 2002 se creo una Unidad de Iuteligencia, c1ependiente de la Dircccion de Curnplimiento Global, para prevenir eluso de los productos y servicios del grupo [inancicro con fines ilicitos y particularrnente, en palabras de su presidente, «el asociado con el lavado de dinero proeedente de actividades criminalcs 0 can la [inanciacion de actividades terroristas». Posteriorrnente, continuando con esta linea, el 28 de febrero de 2003 Francisco Gonzalez anunci6 un plan de responsabilidad social estrueturado en varies bloques: sistemas de buen gobierno y su cumplimiento, cali dad y atencion con los c1ientes, productos de especial interes social, relaciones mantenidas can sus ernplcados y prestaciones. En este ultimo punto, se incluycron la accion social y educativa, la investigacion socioeconomica, la difusi6n cient ilica, la salud y la cultura, Aunque en la memoria del ana 2002 yet se habfan recogido diversas actuaciones realizadas por el BBVA en este sentido y que iban mas alla de 10 que se puede entender como mecenazgo, la idea ern poncr en marcha con medidas concretas un plan de accion social que revirtiera en la sociedad y que Iuera rentable para el banco. En cuanto a la nueva cultura corporativa una ver eonsolidaela la fusion, rue presentada pOl' el presidente del13BVA tambien en Iebrero de 2003. Esta nueva cultura sc hasa en cl clicnte, los accionistas, la sociedad y los ernpleados y se eoncibe como una palanca de creacion de valor para el grupo, ya que esta mas acorde con los cambios sociales y se adapta mejor a una orga-

CASO 14: LA HISI(JN

DEL UBVA

243

nizaciori diversa y multinacional como Francisco sea el BBVA. Una de las primeras rnanilestaciones fue la realizacion de algunas modificaciones en la banco, aunque sin cambial' ellogolipo que continuo embargo, se suavizaron ciertos colores y sc abrieron para intentar ace rear la sucursal al cliente.

Gonzalez pretende que de este cambio cultural imagen corporativa del siendo azul oscuro. Sin espacios en las oficinas

Finalmente, un hder debe conocer como Iunciona la estructura de poder en la ernprcsa y contar con los apoyos necesarios de las personas clave, utilizando habilidades politicas tendentes a la negociacion y busqueda de consenso. En este sentido, es relevante el hecho de que Gonzalez fuera el primer prcsidente, en los 145 afios de historia acurnulados por el BBVA, que no habfa nacido en el Pais Vasco. Esta circunstancia, asf como su procedencia polttica, desperto recelos en importantes sectores ciudadanos de Bilbao porla posibilidad de que Iuera limando el caracter vasco de la entidad, asf como cl temor a que se trasladasen a Madrid gran parte de los servicios centrales, hasta ese momento localizados en la capital vizcaina. Para gestionar estas presiones y posibles fuentes de problemas, la consigna de Gonzalez fue no hacer nada que pudiera parccer una agresion a las rakes vascas del BBVA. Para elIo, no ha querido atacar dos importantes sfrnbolos: la sede social y el Consejo de Adrninistracion. En cuanto a este ultimo organa, tras el escandalo de las cuentas secretas, habfa perdido a 19 vocales en tan solo dos meses, quedandose, a excepcion de Goirlgolzarri, sin representantes del antiguo BBV y, 10 que era mas grave, sin ningun representante de la burguesia vasca de Neguri, Iundadora del Banco de Bilbao y del Banco de Vizcaya. Para cornpensar las dimisiones. Gonzalez nornbro a mediados de 2002 a dos consejeros independientes vascos: Roman Knorr, presidente de la ConIederacion Empresarial Vasca (Confebask) y Susana Rodriguez Vidarte, Decana de la Facultad de Ciencias Econornicas y Ernpresariales (La Comercial), de la Universidad de Deusto. En cuanto a la sedesocial, se ha mantenido en Bilbao y, adernas, se han seguido realizando cinco consejos anuales en Bilbao, uno mas de los que se realizan en Madrid. Dentro de esta simbologta, tambien se ha seguido convocando alternativarnente en Bilbao y en Madrid la cornision delegada permanente, principal organo del Consejo,

PREGUNTAS
l. 2.

SOBRE

EL CASO
que justificaban la fusion de los bancos Bilbao-Vizcaya y

Analice los motivos Argentaria.

Analice la problemaiica espcctfica los sistemas tecnicos y operatives tencia.

de la fusion en 10 relerente a la integraci6n de de ambos buncos y a la defensa de la compe-

244

CASOS DE DIRFCCION

ESTRATJ",GICA DE LA EMPRESA

.3,
4.

Valore en que medidu cada una de las actuaciones lIevadas a cabo despues de la Iusion han mejorado el ajuste organizativo y cultural entre el BBV y Argentaria. i,Esta consiguiendo el BBVA losobjetivos planteados para su nueva etapa?

FUENTES DE INFORMACI6N
NAVAS L6PEZ,

COMPLEMENTARIA

Empresa.

J. E.; GUERRAS MARTIN. L A. (2002): La Direccion Estrategica de la Teoria y Aplicaciones, Civitas, Madrid, 3." edici6n, capltulos 16,21 y 22.

Paginas web del BBV A
• www.bbva.corn.

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