EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG. SAMSTAG/SONNTAG, 7./8. MäRZ 2009.

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Grundsätzen des Unternehmens, als man in den 70er-Jahren, trotz der Wirtschaftskrise, infolge von Überkapazitäten in der Chemischen Industrie, kein Personal abbaute. Denn in der ursprünglichen Unternehmenskultur von Ciba-Geigy war verankert, dass man niemanden entlässt. Der Ausweg war kein willkürlicher, sondern ein logisch-evolutionärer: Man stellte sich der Aufgabe, die unumgänglichen Entlassungen vorzunehmen, tat dies aber auf eine humane Art. Übergänge, Ängste, Lernaufgaben Die dritte Phase von Führung und Mitarbeiterführung bezieht sich vorrangig auf das Management. Die Hauptaufgabe bei solchen Veränderungsprozessen besteht für sie darin, dass sie sowohl die Angst der Mitarbeiter vor Veränderung an sich, als auch die Angst vor Kompetenzverlust in ihren Konzeptionen berücksichtigen und bekämpfen. Der Manager muss bei der Bewältigung der «Lernangst» behilflich sein: Mit dem Begriff der «Lernangst» kennzeichne ich die Angst, sich die in der veränderten Unternehmenskultur notwendigen neuen Kompetenzen anzueignen. Dieser Punkt wird transparent am Beispiel des Energielieferanten Con Edison in Manhattan. 1989 kam es zu einer Explosion im Gramercy Park, bei der Asbest in die Umgebung freigesetzt wurde. In der Folge wurde das Unternehmen angeklagt. Der Richter verfügte, dass sie hinsichtlich umwelttechnischer Aspekte verantwortlicher werden und aufhören müssten, der Regierung Fakten vorzuent-

Führung und das Management von Veränderung

Vier Gesichter der Führung
Apple, Digital Equipment Corporation, Hewlett Packard und IBM betrachtet, dann ist man über den Ausnahmecharakter IBM erstaunt. Der Grund dafür liegt in der Person des Unternehmensgründers: Tom Watson senior war kein Ingenieur, sondern Verkäufer. Daher waren bei IBM der Verkauf und das Marketing stets die treibenden Kräfte, während in den anderen Fällen – durch die andersgearteten Biographien der Gründer – die Hauptanliegen im Bereich Entwicklung und Innovation lagen. Gründer von Organisationen sollten sich stets ihrer eigenen Werte bewusst sein und wissen, dass sie diese in ihre Unternehmen einbringen. Ken Olsen war ein Unternehmer, der oft viel, manchmal zu viel von seinen Mitarbeitern forderte. Diese Art des Managements gibt den Mitarbeitern ein Vertrauen, das ihnen in dieser Form, zumindest im Beruf, noch nicht entgegengebracht wurde. Und: Dieses Vorgehen führt schnell zum Unternehmenserfolg. Diese erste Phase geht über in eine nächste Entwicklungsphase. Unternehmer als System-Manager Fokussiert man sich auf die Entwicklung der Organisation, dann ist der Blick auf ein zweites Führungsprinzip gelenkt: Zunächst ist zu bedenken, dass bei gewachsenen und grösser gewordenen Unternehmen die Kommunikationsstrukturen, die noch auf Beziehungen von Angesicht zu Angesicht basierten, sich in ein System von Kontrollen und Anreizen entwickeln müssen. Vorgesetzte, die mit ihrem Unternehmen und in grössere Verantwortlichkeiten gewachsen sind, behalten aber oft die ihnen vertrauten, auf Personalbeziehungen basierenden Kommunikationsstrukturen bei. Was bei kleinen Organisationen sinnvoll ist, ist bei grossen Unternehmen oft kontraproduktiv: Das Management muss systemisch sein, die Manager müssen sich zu Systemmanagern entwickeln. Ein Beispiel für einen «Shift» in der Unternehmensführung hin zu systemischen Erwägungen stellt der Fall CibaGeigy dar. Er macht deutlich, wie Manager denken und dabei die Unternehmenskultur evolutionär den sich verändernden Realitäten anpassen. Bei Ciba-Geigy folgte Edgar Schein man zunächst den

Führung als Prozess entwickelt sich idealerweise mit der Organisation. Führungskräfte ohne entsprechendes Systemverständnis vergeben die Chance auf gute Entscheide.

halten oder diesbezüglich zu lügen. An dieser Stelle ist festzuhalten, dass Veränderungen problematisch sind, wenn sie von aussen aufoktroyiert werden. In diesem Fall engagierte sich der CEO für den Wechsel der Unternehmenskultur. Also begann das Top-Management, auf allen Ebenen des Unternehmens zu kommunizieren, dass man sich ändern werde, weil man sich ändern müsse.

Routinen und Freiheiten Das bringt uns zur vierten Phase der Führungs- und Kulturentwicklung. Es geht um den Umgang mit Routinen und dem Konzept (Fortsetzung auf Seite 3) Aufgeschnappt

von Prof. em. Des M.I.T. Edgar Schein (*)

Unternehmer als Kulturerschaffer Dies ist klassischerweise die Pionierphase einer Organisation. Zentral ist bei diesem Führungsstil die «Erschaffung einer Kultur an sich». Am Anfang steht die Geschäftsidee des Unternehmensgründers, in diesem Fall Ken Olsons, dem ehemaligen CEO von Digital Equipment. Die Finanzierung wird gesichert, Mitarbeiter werden eingestellt, die sich dem Führungsstil und dem Organisationsverständnis unterordnen müssen. Wenn Mitarbeiter das nicht wollen, werden sie entlassen. Hier gestaltet sich die Mitarbeiterführung schwierig. Grundsätzlich gilt, dass die Werte des Gründers zur Basis der Unternehmenskultur werden. Um eine Unternehmenskultur zu verstehen, gilt es, die Geschichte und die persönlichen Werte des Unternehmensgründers in den Blick zu nehmen. Wenn man bspw.

Downaging
Während unsere Gesellschaft biologisch altert, steigt gleichzeitig unsere Lebenserwartung immer weiter an. Damit sinkt das probabilistische Lebensalter, unsere Gesellschaft verjüngt sich relativ gesehen. Da sich parallel dazu auch unsere Lebensführung verändert, schiebt sich auch die «Ermattungsschwelle» hinaus: Statt Passivität und Krankheit nach anstrengender, fremdbestimmter Lohnarbeit bietet sich im Alter... Mehr dazu unter > www.alpha.ch
Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fundiert und in Kurzform aufbereitet und erläutert. In Zusammenarbeit mit

(Fortsetzung von Seite 1) des «Practical Drift». Um wirtschaftlich zu arbeiten, tut man auch Dinge, die vielleicht etwas unsicher sind. Dies kann man an einem Beispiel aus dem Alltag plausibilisieren, nämlich dem Verhalten im Strassenverkehr: Kaum jemand wird aus formaler Sicht sicher fahren, jeder nimmt für sich – zumeist geringfügige – Regelabweichungen in Anspruch. Diesen grundlegenden Prozess bezeichnet man als «Praxisdrift». Und jede Arbeit, die wir erledigen, unterliegt diesem Prinzip: Wir entwickeln einen funktionierenden Weg, um erfolgreich unsere Aufgabe erledigen zu können. In dieser Phase der Führung geht es also um das Entwickeln von Regeln und Normen im Umgang mit Aspekten wie Sicherheit und Produktivität und erfordert vollkommen andere Verhaltensmerkmale der Vorgesetzten. Schlussbemerkung Führungskräfte müssen neben ihrer Anpassungsfähigkeit zumindest drei Grundkompetenzen haben. Erstens: Grundlegende Führung dreht sich immer um Aufbau, Entwicklung und Veränderung einer Unternehmenskultur; jede Führungskraft soll in einem bestimmten Mass auch wie ein Anthropologe denken. Zweitens ist es für Unternehmer oder Veränderungsmanager auf mittlerer Führungsebene sinnvoll, einige von den Fähigkeiten eines Familientherapeuten zu besitzen. Entscheidend ist, dass sie bei einem System das Subsystem identifizieren, das tatsächlich veränderbar ist. Drittens soll man aufhören, Management als eine Art Wissenschaft zu sehen. Vielmehr muss Management als eine Kunstfertigkeit, als Handwerk betrachtet werden. Die besten Entscheidungen werden intuitiv getroffen und diejenigen, die Entscheidungen auf solche Art und Weise treffen, haben etwas von den «kreativen Instinkten» eines Künstlers.
(*) Edgar Schein ist weltweit tätiger Begründer der Organisationsentwicklung. Er ist der Keynote Speaker der internationalen Trias Konferenz «Leadership and Transformation» am Gottlieb Duttweiler Institut vom 14.–16. Mai 2009 (http://trias.ch/d/kongress_trias2009.php).

Nachhaltige Transformationsprozesse begleiten

Schritt halten mit System
Damit Transformationsprozesse gelingen, werden unterschiedliche Beratungsformen herangezogen. Das Ziel: Personen und Systeme sollen sich miteinander entwickeln.
von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

Zur Begleitung von Transformationsprozessen bei Führungskräften, Teams und Organisationen existieren eine Vielzahl von Beratungsformen. Sie laufen unter dem Etikett Supervision, Coaching oder Organisationsentwicklung. Sehen wir uns die Ausprägungen der drei Formen an, so haben alle drei Beratungsformen mit der Begleitung von Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen zu tun. Die Unterschiede sind in den Settings oder Kontexten zu sehen, nämlich das eine Mal mit Einzelpersonen in Führungspositionen (Coaching), mit Einzelpersonen in ihren Konflikten in Bezug auf ihre Arbeit und Biographie (Einzelsupervision), dann mit Gruppen, Teams oder Projekten (Supervision oder Organisationsentwicklung) oder mit Teilen der Organisation oder ihren Subsystemen (Organisationsentwicklung). Die genaue und sinnvolle Form der Unterstützung wird im gemeinsamen Kontrakt entschieden. Beim Transformations-Coaching geht es darum, die Entwicklungsprozesse einer Führungskraft mit den Entwicklungen der Unternehmenskultur ins Zusammenspiel zu bringen. Das Konzept des Karriereankers zeigt dies schön auf. Was sind die Motivationen für die innere oder äussere Karriere? Wenn Transformationsprozesse nachhaltig sein sollen, dann muss der CEO oder das Führungsteam hinter der Massnahme stehen. Wir erleben heute Beispiele, wo sich die oberen

Führungskräfte beispielweise beim Niedergang einer Organisation retten wollen («Titanic Phänomen»). Krisen- und Entwicklungsprozesse können aber nur gemeinsam erfolgreich gestaltet werden. Die Frage stellt sich auch, ob der Entwicklungsgrad der obersten Führung oder der Organisation entscheidend ist. Häufig treffen wir hier «blinde Flecken» der Organisation an. Diese Frage stellt sich auch bei den Bankenzusammenbrüchen: War die oberste Crew blind, oder war die Blindheit «Eingeübte Inkompetenz», bedingt durch die dominante Unternehmenskultur? Die Kunst im Transformations-Coaching besteht darin, die Rolle des CEOs mit den Entwicklungsphasen der Organisation zusammenzubringen. Neuer Chef in «alter» Institution Ein erstes Beispiel illustriert dies an der Begleitung eines Seminardirektors eines Lehrerseminars. Das Coaching startete mit einer persönlichen Analyse seiner Situation und mit dem Beschreiben seiner «inneren Karriere». Der Klient war Psychologe und ausgebildeter systemischer Familientherapeut. Er hatte lange Jahre eine Beratungsstelle für Familientherapie geleitet. Die ersten Schritte des Coachings dienten dazu, seine Rolle zu definieren und zu gestalten. Die Analyse seiner inneren Karriere zeigte, dass er eine neue Herausforderung suchte und dass er im System seiner Beratungsstelle an eine persönliche Grenze gekommen war. Er wollte zudem sein persönliches Gefühl der eigenen Wirkungslosigkeit als Berater in eine neue Gerhard Fatzer Herausforderung um-

wandeln. Diese Karriere-Herausforderung kam schliesslich in Form einer Ausschreibung als Seminardirektor einer Lehrerausbildungsinstitution auf ihn zu. Diese Form der Führungsfunktion einer Bildungsinstitution inmitten einer heiklen politischen Landschaft hatte er nie innegehabt. In den ersten Coachings galt es, ihn für die neue Rolle vorzubereiten und eine Organisations-Strategie zu entwickeln. Dazu musste eine nachhaltige Veränderungsarchitektur aufgebaut werden. Systemisch gesehen war diese Institution an eine traditionelle Kantonsschule mit einem erfahrenen Rektor gekoppelt, der schulpolitisch mächtig war. Das gemeinsam betriebene Sekretariat erwies sich als schwierige Schnittstelle. Als Changeprojekt trieb der Seminardirektor die Entflechtung zwischen Seminar und Gymnasium voran. Sein Team unterstützte ihn, wurde durch eine Teamentwicklung begleitet und arbeitete auf eine Autonomie der Institution hin. Operativ und politisch war der Schulleiter sehr erfolgreich. Dadurch entstanden schulpolitische Konflikte, die er mit seinem Team gut meisterte. Nach dieser Differenzierung der Organisationsstruktur trat er als Direktor zurück und machte sich selbstständig. Sehr häufig kommen Führungskräfte innerhalb von Organisationen in Dilemma-Situationen. Dies sehen wir aktuell an der Krise der UBS, die auch die ganzen umgebenden Systeme wie den Bundesrat mit tangiert. Systemisch gesehen sind dies strukturelle Fallen, die es im Coaching zu meistern gilt. Change Projekt als strukturelle Falle Dieses Coaching wurde zusammen mit einer oberen Führungskraft durchgeführt, die seit einiger Zeit die Logistik einer Kantonalbank

in der Westschweiz leitete. Diese erhielt von der Geschäftsleitung den Auftrag, ein Changeprojekt zu starten, das bankenweit Empfehlungen zur Lösung von Problemen ausarbeiten sollte, die in einer Mitarbeiterbefragung formuliert worden waren. Aufgaben und Rollenanalyse ergaben, dass der Beauftragte aus seiner Position heraus nicht die Macht zur Umsetzung hatte; zu diesem Zweck hätte er Mitglied der GL sein müssen. Aus wenig erfindlichen Gründen schaffte er es nicht, in diese Position zu kommen, obwohl er früher eine kleinere Bank geleitet hatte. Das Coaching machte klar, dass er diesen Auftrag zurückgeben und so modifizieren musste, dass er nur mit einer Unternehmenseinheit arbeitete. Das Change Projekt wurde auf die Logistikbereiche beschränkt, wo neu zusätzlich ein Bereich Immobilien dazukam. So konnte er zusammen mit den «Betroffenen» Massnahmen ausarbeiten. Die Gefahr flächendeckender Befragungen besteht bekanntlich darin, dass lediglich ein «Verschieben der Verantwortungen» im System stattfindet («Sündenböcke suchen»). Grenzprofil als Schnittstelle Bei solchen Transformationsprozessen trifft immer der Entwicklungsprozess einer Führungskraft mit dem Entwicklungsstand oder der Differenzierung einer Organisation zusammen. Dieser Schnittpunkt ist bekannt als «Grenzprofil». Das Grenzprofil bedeutet das Aufeinandertreffen zwischen persönlicher und unternehmerischer Geschichte. Es ist die Verbindungsstelle, an der bedeutende, manchmal intensivste Aktivitäten zwischen Einzelpersonen und Teams des Unternehmens zur Führung der Geschäfte stattfinden. Einige der Strukturen bleiben unsichtbar, obwohl sie jeder spüren und ihre Existenz nicht leugnen kann.
(*) Gerhard Fatzer ist Gastprof. an der Uni Innsbruck und leitet das Trias Institut (www.trias.ch). Er berät CEOs und Firmen international und ist Organisator der internationalen Trias Konferenz «Leadership and Transformation» (http://trias.ch/d/kongress_trias2009.php).

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