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EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG. SAMSTAG/SONNTAG, 27/28. MäRZ 2010.

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Intelligenz gehört eine Vorstellung von der Bedeutung von «Face Work» oder Gesichtswahrung in unterschiedlichen Kulturen. Emotionale Intelligenz ist eine dritte Kernkompetenz. Es ist die Fähigkeit einer Führungskraft, sich in Mitarbeiter und Gruppen einfühlen zu können und dialogfähig zu sein. Dies wäre beispielsweise eine Kernvoraussetzung bei Entlassungen oder Restrukturierungen. Das Beispiel einer traditionsreichen Privatbank, welcher als Folge einer Übernahme ein «Headcount reduction»-Programm verordnet wurde. Der CEO gab dafür den Auftrag und stellte auf der operativen Führungsebene einen neuen Manager ein. Dieser kannte die Kernkompetenzen der Mitarbeiter nicht. Zuerst wurden die langjährigen Mitarbeiterinnen entlassen, welche den guten Kundenruf begründet hatten. Weil bei Restrukturierungen oft die «Aufwärts-Kommunikation» ausser Kraft gesetzt ist, erreichte erst ein «Brief an den Konzernchef», verfasst von den Betroffenen, sein Ziel: Der oberste Chef war geschockt. Mit einer «systemischen Verzögerung» reagierte dieser später mit der Entlassung des Managers. C Leider zu spät, der Schaden war da. M In engem Zusammenhang mit der kulturellen und emotionalen Kompetenz steht die interY personale Kompetenz. Sie ermöglicht erfolgreiCM che Führung in Teams, deren fachliche KomMY petenz mit derjenigen des Vorgesetzten nicht übereinstimmen muss. In diesem Kontext CY spielt die Fähigkeit, Hilfe zu geben und entCMY gegenzunehmen, eine entscheidende Rolle.
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Die neue Kernkompetenz

Wenn Leader helfen lernen
Dies alles führt zu einschneidenden Veränderungen. So bringt etwa die technologische Komplexität eine fortschreitende Spezialisierung aller Geschäftsfunktionen mit sich, was zu einer Differenzierung der Karrierewege führt. Die rasante Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologien macht Arbeit in verteilten Netzwerken zur Selbstverständlichkeit. «Face to Face»-Kontakte werden teilweise durch virtuelle Kommunikation ersetzt. Dies erfordert neue Regeln und eine Vertrauensbildung. Globalisierung und Multikulturalität lassen in Organisationen Fragen zu Nation und Ethnizität Thema werden. Der gesellschaftliche Wandel erzeugt Veränderungsdruck: Viele Firmen übernehmen soziale Verantwortung und engagieren sich im Bereich von Bildung und Umwelt. Es gibt unter dem Stichwort «Nachhaltigkeit» ein Ergrünen ganzer Gerhard Fatzer Industrien. Alle diese Trends führen dazu, dass eine stringente Zielerreichung für Führungsverantwortliche immer unmöglicher wird. Diese Erfahrung wird bei den Führungskräften eine merkliche Verhaltensänderung erzwingen: Intensive Reflexion wird zu einer Notwendigkeit und zur Kernkompetenz. Rezeptartig einer simplen Zielerreichung zu folgen, wird nicht mehr möglich sein. Dieses Verhaltensmuster entspricht dem «Quick Fix»: das Einsetzen alter Routinen bei neuen Situationen. Viele solche Beispiele waren bei den Zusammenbrüchen von Banken wie Lehman Brothers oder bei Energiekonzern Enron zu beobachten gewesen. Verständnis, Empathie, Umgang Neben dieser Reflexionsfähigkeit sind als zweite Kernkompetenz kulturelle Intelligenz und Kompetenz ein Muss. Wir sehen dies an der aktuellen «Libyen Affäre», wo durch Kompetenzgerangel und unklare Verantwortlichkeiten die kulturelle Intelligenz – für welche die Schweizer Politik international bekannt war – abhandengekommen ist. Eine kulturelle Fragestellung hat sich dadurch zu einer politischen Krise ausgeweitet. Zur kulturellen

Helfen als neue Kernkompetenz von Führungskräften mutet im Moment ungewohnt an. Betrachten wir aber hilfreiche Prozesse der Unterstützung von Mitarbeitenden oder ganzen Organisationseinheiten bei Veränderungen, dann ist diese Kernkompetenz zentral.

Das Dilemma des Helfens Entscheidend für den Erfolg von Helfen ist das Verständnis der Dynamik des Helfens. Jede Hilfe impliziert ein Ungleichgewicht. Die Führungskraft als Helfer steht im Status höher als der Hilfesuchende. Damit dieses kulturell bedingte Ungleichgewicht ausbalanciert wird, dafür muss es ins Gleichgewicht gebracht werden. Wie das gemacht wird, ist kulturell unterschiedlich. Es erklärt auch die zum Teil für uns absurden Verhal(Fortsetzung auf Seite 4) Aufgeschnappt

Carrot Mob

von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

In der Welt von Organisationen finden grosse Veränderungen statt, welche durch vier Trends gekennzeichnet werden können: 1. Zunehmende technologische Komplexität in allen Funktionen: Gut sichtbar beispielsweise in der Automobilbranche. 2. Die Weiterentwicklung der Informationsund Kommunikationstechnologie: z. B. am Internet oder dem Diebstahl von Daten. 3. Globalisierung und Multikulturalität: z. B. an der Einführung einer Unternehmenssprache, welche die Spezialisten unterschiedlichster Nationalität vereinen soll. 4. Soziale Verantwortung und Ökologie: beispielsweise durch Qualitätsstandards und Corporate-Governance-Regeln.

Bei der mittlerweile weltweit aktiven Carrot Mob-Bewegung verabreden sich Umweltaktivisten, bei einem ausgesuchten Ladenbesitzer über einen gewissen Zeitraum einzukaufen und damit dessen Umsätze nach oben zu treiben. Dieser erklärt sich im Gegenzug, einen festgesetzten Teil seines Gewinns in die klimagerechte Sanierung seines Ladens zu investieren. Zi_logo_sw.pdf 13.10.2008 Mehr dazu unter > www.alpha.ch
Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fundiert und in Kurzform aufbereitet und erläutert. In Zusammenarbeit mit

:zukunfts|institut

(Fortsetzung von Seite 1) tensweisen, die wir bei Managern oder bei Politikern asiatischer oder arabischer Länder beobachten können. Sie sind unter anderem Teil eines «sozialen Theaters». Führungskräfte müssen sich zunehmend mehr Beraterqualitäten aneignen. Die Kernkompetenz des «Hilfreichen Helfens» besteht in einer Fragetechnik, welche Ed Schein das «demütige Befragen» nennt. Vergleicht man dies mit den teils gelehrten Heldenmythen zur Führung, so besteht ein grosser Widerspruch: Führungskräfte sollen Macher oder Retter oder Weisse Ritter sein. Helfen und Hilfe in Anspruch nehmen wird als Schwäche betrachtet. Diese Kompetenz wäre allerdings zentral, um die heutigen Herausforderungen in Unternehmen – auch bei Transformationsprozessen – meistern zu können.
Ohne Frage keine Antwort Welches sind die Prinzipien der Unterstützung und die Rollenmöglichkeiten der Führungskräfte? Das «Befragen» dient der Balance der Beziehung. Der Vorgesetzte ist nicht der Experte oder Besserwisser, der die Lösung kennt; dies gilt im Übrigen genauso für den externen Berater. Prozessberatung hat das Ziel, gemeinsam Informationen zu beschaffen darüber, was das wirkliche Problem ist. Die Rollenmöglichkeiten sind wie folgt: Man ist dort Prozessberater, wo der Mitarbeiter sein eigenes Problem lösen muss; Expertenberater dort, wo der Vorgesetzte die entsprechende technische Expertise hat und Diagnostiker dort, wo man Methoden kennt, die man einsetzen kann. Warum brauchen Führungskräfte Hilfe? Sehr häufig wissen sie nicht, wie sie gute Prozessberater sein könnten. Sie wertschätzen das «Befragen» nicht und werden dabei «blind» angesichts der immer komplexer werdenden technischen Subkulturen der Mitarbeiter.
(*) Gerhard Fatzer ist Leiter des Trias Instituts und Gastprofessor der Uni Innsbruck und Gastforscher am M.I.T. in Boston und berät Firmen und Führungskräfte. Sein Buch: «Führung und Veränderung», EHP (info@trias.ch).

Das Interesse am Weiterbildungstransfer

«Schön ist Ihre Initiative.»
Der Lerntransfer bei internen Ausbildungen in Unternehmen wird regelmässig lauthals gefordert. Das Interesse am Weiterbildungstransfer bei Master-Studiengängen müsste bei Managern dem entsprechend ebenso ausgeprägt sein.
von Paul Neuhaus, Natalie Rüedi, Kaspar Wittwer (*)

samten Kosten selber bezahlten; dies bei durchschnittlichen Weiterbildungsausgaben zwischen 20 000.– und 50 000.– Franken. Interesse am Transfer Wenn für Manager der Transfer firmeninterner Weiterbildungen wichtig ist, dann müsste der Transfergedanke zentral sein: Denn der Zuwachs an profundem Know-how wie auch die Beteiligungskosten sind hoch. Die Umfrageresultate zeigen jedoch, dass das Interesse sehr gering ist: Nur gerade drei der 100 befragten Personen gaben an, dass sie mit dem Vorgesetzten regelmässig Gespräche über den Lernerfolg führten; bei fast 40 % erkundigte sich der Vorgesetzte wenig über den Fortschritt des Studiums; 23 % gaben gar an, dass sich niemand für das Studium interessierte. Nur ein Viertel der Befragten meldete, dass sich der Vorgesetzte über den Studienverlauf erkundigte. Der schnelle Abgang Dieser Teil der Umfrage zeigt auch, auf was Schulanbieter von Masterstudiengängen schon länger hinweisen: 50 % der Absolventen verlassen die Firma spätestens ein Jahr nach Abschluss der Weiterbildung. Zwei Jahre später sind es bereits zwei Drittel. Letztere Bewegung könnte mit dem Ablauf der Verpflichtungsdauer zusammenhängen. Wieso kommt es dazu? 20 % der Befragten gaben an, dass die neuen Erkenntnisse im damaligen Unternehmen nicht umgesetzt werden konnten. Weiteren 20 % wurde keine neue Position angeboten. Bei lediglich 10 % war der Lohn ausschlaggebend für einen Wechsel. Die andere Hälfte der Befragten führte andere Gründe an: vom Umzug bis zur Firmengründung.

Weiterbildungsmassnahmen in Firmen werden immer wieder durch Manager auf ihren Nutzen hinterfragt. Fachzeitschriften sind seit Jahren voller Ideen, wie der Lerntransfer bei Aus- und Weiterbildungen verbessert werden kann. Die Trendstudie 2008 des swiss centre for innovations in learning (scil) führt das Thema «Bildungsmassnahmen transferförderlich zu gestalten» auf dem ersten Rang der Bedeutsamkeit. Erfahrungen der Autoren während ihres Studiums zeigten, dass das Interesse der Manager am Transfer der Studieninhalte erschreckend klein ist. Mit einer nicht repräsentativen Umfrage bei über 100 MBAAbsolventen wollten die Autoren eigenen Beobachtungen auf den Grund gehen. Die Befragung lieferte u. a. Hinweise zum Grad der Unterstützung, dem effektiven Interesse bezüglich Transfers oder der Umsetzungsmöglichkeiten des Gelernten im Unternehmen. Unterstützung mit Zeit und Geld Die Unternehmen beteiligten sich bei mehr als zwei Dritteln der Befragten mit einem nicht unerheblichen Beitrag an Kosten und / oder Zeit. Ein Drittel der Befragten erhielt mehr als 50 % an die Gesamtkosten. Bei einem Drittel beliefen sich die Unternehmensbeiträge auf 25 % bis 50 %. Erstaunlich ist, dass ein Drittel der Absolventen die ge-

Gründe der Unterstützung 95 % aller Befragten initiierten ihre Weiterbildung selbst. Mehrheitlich, weil sie sich dadurch bessere Chancen auf dem externen Stellenmarkt erhofften. Ein optimales Weiterkommen im Unternehmen wurde demnach bereits vor Antritt der Weiterbildung als gering eingestuft. Wenn dies den Managern bewusst ist, was bewegt sie dann, teure Masterstudiengänge zu unterstützen? 40 % der befragten Absolventen betitelten die Unterstützung als Belohnung für gute Arbeit. 23 % meinten, dass sie damit bei Laune gehalten werden sollten. Weitere 16 % Prozent sahen die Unterstützung als Beitrag zur Erfüllung der Jahresziele. Ein grosser Teil der Unterstützung wird also nicht zukunfts-, sondern vergangenheitsgerichtet ausgegeben. Interpretation der Resultate Die eigenen Erfahrungen der Autoren werden durch die Umfrage bestätigt. Fachkräftemangel und «Brain Drain» gelten als Trendthemen. Damit kontrastiert die scheinbare Gleichgültigkeit der Manager gegenüber dem Verlust ihrer besten Mitarbeitenden. Vielleicht wäre es an der Zeit, die firmeninternen Diskussionen in diese Richtung zu lenken. Da lediglich die Absolventen und nicht deren Vorgesetzte zu den Themen befragt wurden, kann über die Hintergründe des Desinteresses nur spekuliert werden. Ist es mangelnde Zeit der Manager? Oder sind es gar Ängste vor zu starkem Nachwuchs? Die Autoren schliessen die Variante aus, dass es für das Gelernte kein Umsetzungsfeld gibt. Mangelnde Zeit ist sicher ein grundlegendes Problem. Um den Transfer trotzdem nicht zu vernachlässigen, kann das Thema zur Bringschuld des Mitarbeiters oder der Mitarbeite-

rin gemacht werden: Er wird mit klaren Zielsetzungen angehalten, wichtige Themen ins Unternehmen zu bringen, Vorträge oder Präsentationen zu erstellen und zu organisieren. Mitarbeitende empfinden es sicher als positiv, wenn für den Wissenstransfer eine entsprechende Plattform geschaffen wird. Denn sie sind hoch motiviert, Neues zu lernen und auch anzuwenden. Eine kurze Nachfrage nach dem Stand der Dinge kostet zudem wenig Zeit. Wesentlich zeitintensiver ist es dagegen, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und Ersatz gesucht und eingearbeitet werden muss. Angst vor dem «Brain» Dem Thema Angst vor dem zu viel Wissen oder Können der nächsten Hierarchiestufe ist dagegen schwieriger zu begegnen. Dabei könnten Vorgesetzten vom neuen Wissen des Mitarbeiters auf äusserst effiziente Art profitieren. Wo sonst bekommen diese das aktuelle Wissen zusammengefasst oder bereits in konkreten Umsetzungsideen serviert? Vorgesetzte können sich auch relevante Artikel oder Publikationen aushändigen lassen, um sie selber zu lesen. Das ist geradezu Gratisausbildung. Auseinandersetzung oder Verlust Mitarbeitende, die sich für einen Masterstudiengang interessieren, wollen sich bewegen. Sie sehen in der aktuellen Arbeit wenig Zukunft, sich zu entwickeln. Mit der Weiterbildung verschaffen sie sich das Rüstzeug für den nächsten Berufsschritt. Gibt es keine Weiterentwicklungsmöglichkeit in der Unternehmung, dann suchen sie sich eine neue Stelle. Weder Ausbildungsverträge noch Vogel-Strauss-Politik schützen Manager davor, ihr Potenzial und damit wertvolles Wissen an Mitbewerber zu verlieren. Es ist angezeigt, sich mit Absolventen von solchen Weiterbildungen intensiver auseinandersetzen.
(*) Paul Neuhaus, Natalie Rüedi und Kaspar Wittwer sind Absolventen des Executive MBA der Hochschule Luzern – Wirtschaft (kaspar.wittwer@bluewin.ch).

Hochschule Luzern – Soziale Arbeit

Buch der Woche

Soziale Versorgungsnetze
Über das Management von konkreten Einrichtungen hinaus gewinnt im Sozialbereich die Planung und Steuerung ganzer Angebotsbereiche zunehmend an Bedeutung. Ein entsprechendes CAS-Programm «Steuerung und Planung im Sozialwesen» startet im September 2010 zum ersten Mal.
von Werner Riedweg (*)

Social Software
Dank steigender Bandbreiten verwenden heute bereits 20 % der Internetnutzer Web-2.0-Anwendungen. Dadurch ändert sich ihr Verhalten im Internet: Anstatt nur einseitig zu konsumieren, sind sie bereit, selbst Inhalte zu schaffen und damit gewissermassen an die Öffentlichkeit zu treten. Die klassischen Grenzen zwischen Urhebern und Nutzern verschwimmen. «Social Software» lautet der Überbegriff für Anwendungen, die Menschen in einem Netzwerk miteinander verbinden. Ziele dieser Vernetzung sind, dass die Nutzer miteinander kommunizieren, sich gegenseitig informieren und Wissen untereinander austauschen. Auch einige Unternehmen haben Social Software für sich entdeckt – deshalb wurde 2006 der Begriff «Enterprise 2.0» geprägt. Werkzeuge des Web 2.0, die im Unternehmen zum Einsatz kommen können, sind z. B. Blogs, Wikis, Social Tagging oder Instant Communication. Für einen erfolgreichen Einsatz von Social Software im Unternehmen sind dessen Kultur und Prozesse sowie die Anforderungen und Erfahrungen der Anwender entscheidend. Nicht jedes Werkzeug ist für jedes Einsatzszenario geeignet. Social Software im Unternehmen eignet sich bestens, um Wissen zu erhalten, Projekte zu koordinieren und Informationen transparent zu machen. Enterprise 2.0 ist ein Gemeinschaftswerk – genauso das gleichnamige Buch. Darin zeigt sich, wie angewandte Forschung einen Bogen zwischen Wissenschaft und Praxis spannen kann. Hier verderben viele Köche den Brei ausnahmsweise mal nicht, sondern die zwei Hauptund zahlreichen Mitautoren beleuchten das vielschichtige Thema anhand gelungener Fallstudien aus der Praxis internationaler Unternehmen und Einrichtungen. Weil die Hauptautoren Koch und Richter an einer Universität forschen, kommt auch der theoretische Aspekt nicht zu kurz. Der strukturierte Aufbau des Fachbuchs, das umfassende Glossar und die grösstenteils verständliche Schreibweise machen technische Inhalte auch für den interessierten Laien leicht verdaulich. Ein Ausblick auf Social Commerce, das bereits am Horizont auftauchende Web 3.0 und auf virtuelle Welten runden das Werk ab. getAbstract empfiehlt das Buch allen, die ihr Unternehmen ins Web2.0-Zeitalter katapultieren möchten: engagierten Mitarbeitern genauso wie strategisch denkenden Managern und Projektleitern.
Fünfseitige Zusammenfassung des Buches «Enterprise 2.0» von Michael Koch, Alexander Richter, Oldenbourg 2009, 259 Seiten, Rating 8 (max. 10 Punkte): www.getAbstract.ch

Wirtschaft und Soziale Arbeit unterstützt die Umsetzung der NFA in mehreren Kantonen mit verschiedenen Projekten in anwendungsorientierter Forschung & Entwicklung. Neues Studienprogramm Der Steuerungsbedarf zeigt sich aber auch in anderen Feldern der Sozialen Arbeit. Zurzeit werden an der Hochschule Luzern, die Angebote zur Förderung der beruflichen und sozialen Integration von Sozialhilfe beziehenden Personen in zwei grossen Kantonen analysiert. Dabei geht es u. a. um die systematische Erstellung einer Angebotsanalyse, die Erfassung der Zielgruppe und die Erhebung des Bedarfs. Auf der Grundlage dieser Analyse soll das heutige Angebot mit den zukünftigen Bedürfnissen in Bezug gesetzt werden. Diese Elemente gehören zu einem Steuerungskreislauf, der eine strategische Planung erst ermöglicht. Gestützt auf die langjährige Erfahrung des MAS-Programm «Management im Sozialund Gesundheitsbereich» und den Erkenntnissen aus den verschiedenen Projekten in anwendungsorientierter Forschung & Entwicklung, wurde das neue CAS «Planung und Steuerung im Sozialwesen» konzipiert. Im Zentrum des neuen Studienprogramms stehen die Analyse, Gestaltung, Weiterentwicklung sowie Evaluation von Versorgungsnetzen. Das Gewicht liegt hierbei nicht allein auf den nationalen Herausforderungen. Geprüft auf ihre Umsetzbarkeit in der Schweiz werden auch europäische Modelle. Das CAS «Planung und Steuerung im Sozialwesen» startet am 9. September 2010. Am 20. Mai findet eine Info-Veranstaltung statt. Informationen unter: www.hslu.ch/c176
(*) Werner Riedweg, Ausbildung als MBA im Sozialmanagement, ist verantwortlich für das Kompetenzzentrum Sozialmanagement an der Hochschule Luzern – Soziale Arbeit (werner.riedweg@hslu.ch).

Das Management von Einrichtungen im Sozial- und Gesundheitsbereich ist in den letzten Jahren anspruchsvoller und komplexer geworden. Seit 2002 bietet die Hochschule Luzern ein transdisziplinär ausgerichtetes MAS-Programm «Management im Sozialund Gesundheitsbereich» an. Um den ökonomischen, sozialen und ethischen Ansprüchen gerecht zu werden, benötigen Führungspersonen vielfältige Kompetenzen. Über das Management einer einzelnen sozialen Einrichtung hinaus wird die Planung und Steuerung von Versorgungsnetzen zunehmend wichtiger: Damit ist die interinstitutionelle Abstimmung, die Kooperation und die «Passung» aller Leistungsangebote in einem bestimmten Aufgabenfeld gemeint, z. B. im Behinderten- oder im Suchtbereich. Konkreter wird dies am Beispiel der Einrichtungen für Menschen mit Behinderungen. Als Folge der Neugestaltung des Finanzausgleichs und der Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen (NFA) zog sich die Invalidenversicherung ab dem 1. Januar 2008 bei den Bauund Betriebsbeiträgen an Wohnheime, Werkstätten und Einrichtungen für die berufliche und medizinische Eingliederung von Menschen mit Behinderung aus der Mitfinanzierung zurück. Den Kantonen wurde die volle fachliche und finanzielle Verantwortung in diesem Bereich übertragen. Die Hochschule Luzern mit den Teilschulen