You are on page 1of 112

Producţia de tip Lean pe scurt

Capitolul 1 Originea producţiei de tip Lean
Există câteva posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de producţie... Eiji Toyoda la fabrica Ford Rouge, circa 1950 Ideile noi sunt reacţii la probleme concrete. Pentru a înţelege mai bine producţia de tip lean, trebuie să înţelegem şi sistemul de producţie de masă pe care acesta l-a înlocuit. Să facem o scurtă călătorie în trecut. Producţia artizanală Dacă doreai să cumperi un automobil în 1900, de exemplu, trebuia să te adresezi la unul din producătorii din zonă. Proprietarul atelierului, de obicei un antreprenor ce se ocupa de o serie de activităţi de fabricare şi reparare, prelua comanda cu toate specificaţiile. Câteva luni mai târziu urma să primeşti automobilul. După care trebuia să îl testezi, împreună cu un mecanic, care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferinţelor tale. Automobilul pe care îl achiziţionai era un unicat, şi costa foarte mult. Dar aveai satisfacţia de a colabora direct cu producătorul şi echipa lui. Producţia artizanală avea următoarele caracteristici: • • • • O forţă de muncă formată din comercianţi semi-independenţi, instruiţi în proiectare, producţie şi montaj. Organizare decentralizată. Majoritatea pieselor proveneau de la mici ateliere mecanice. Proprietarul/antreprenorul coordona procesul în contact direct cu furnizorii, angajaţii şi clienţii. Echipament de uz general. Acestea erau utilizate pentru tăierea, perforarea şi şlefuirea pieselor. Volum mic de producţie şi preţuri mari.

Producţia individuală continuă să supravieţuiască în mici segmente de piaţă, de obicei cele a produselor de lux. De exemplu, companii ca Lamborghini, Ferrari şi Aston Martin continuă să fabrice automobile foarte scumpe în volume mici pentru cumpărătorii interesaţi de prestigiu şi oferă posibilitatea de a colabora în direct cu fabrica. Nostalgicii văd producţia artizanală ca o epocă de aur, când măiestria conta foarte mult, iar companiile acordau atenţie personală fiecărui client. Acest lucru este adevărat, dar are şi anumite dezavantaje : • Numai oamenii bogaţi îşi puteau permite aceste produse. • Calitatea era imprevizibilă – fiecare product în esenţă fiind un prototip. • Activităţile de îmbunătăţire nu erau propagate. De fapt, unele organizaţii considerau îmbunătăţirile o ameninţare. Henry Ford şi Fred Winslow Taylor au încercat să treacă peste aceste probleme. Producţia de masă Fred Winslow Taylor, managerul unei uzine metalurgice din Philadelphia, a pus bazele sistemul de producţie de masă. El a fost primul care a aplicat sistematic principii ştiinţifice în producţie. Textul lui de referinţă, Scientific Management, este o operă clasică din literatura economică. Sistemul producţiei artizanale era în mare parte empiric, bazat pe experienţa meşteşugarului. Taylor a încercat să identifice “cea mai buna metodă” de a realiza o sarcină, bazându-se pe principiile ştiinţifice. Astfel, el a inventat ingineria industrială. 2

Sistemul lui Taylor se baza pe separarea activităţilor de planificare de cele de producţie. Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetările asupra timpului şi mişcării, vor determina „cele mai bune metode” de realizare a unei sarcini, iar forţa de muncă urma să execute cicluri scurte de sarcini repetitive. În sistemul Taylor se pleca de la premisa că forţa de muncă nu dispunea de cunoştinţele necesare pentru planificarea activităţilor. Această premisă era validă la începutul secolului trecut, dar mai este adevărată şi astăzi? Taylorism-ul este un cuvânt urât pentru unii – fiind sinonim cu munca fără logică şi dezumanizată. Dar nu aceasta era intenţia lui Taylor, chiar dacă producţia de masă a evoluat în această direcţie. Inovaţiile lui cuprindeau următoarele: • • • • Munca standardizată – identificarea celei mai bune şi uşoare metode de a realiza o sarcină. Reducerea duratei unui ciclu – timpul necesar pentru un anumit proces. Studiul timpului şi analiza mişcărilor – un instrument de dezvoltare a muncii standardizate. Măsurarea şi analiza pentru o îmbunătăţire continuă a procesului (un prototip al ciclului planifică, realizează, verifică, acţionează).

Marii fondatori a producţiei lean, de la Taiichi Ohno până la Shiego Shingo, au recunoscut contribuţia lui Taylor. Sistemul Ford Între timp, un tânăr antreprenor Henry Ford, încerca să proiecteze un automobil ce era uşor de fabricat şi de reparat. În cele din urmă,Ford şi-a atins scopul prin modelul T din 1908. Principiul de bază a producţiei de masă nu era linia de asamblare. Dar mai degrabă, conceptul de interschimbare completă a pieselor şi asamblarea uşoară. Aceste inovaţii, la rândul lor, au determinat posibilitatea creării liniei de asamblare. Pentru a realiza interschimbabilitatea pieselor, Ford a standardizat unităţile de măsură utilizate în procesele de producţie. El a fost ajutat de inovaţiile în echipamente care au permis producţia pieselor pre-solidificate. Acestea au soluţionat problemele ce frânau standardizarea. Odată cu standardizarea pieselor, au urmat inovaţiile în proiectare. Ford a redus numărul pieselor mobile ce alcătuiau motorul şi alte sisteme critice, şi a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, la Ford motorul era turnat ca un singur bloc complex pe când, competitorii turnau fiecare cilindru individual, iar după aceia le înşurubau împreună. Aceste inovaţii au dus la economisiri majore ale costurilor de fabricaţie. Montarea pieselor, o activitate atât de scumpă în producţia artizanală, a fost redusă semnificativ. Mai mult decât atât, a fost atins şi scopul în ceea ce priveşte reparaţiile, acestea au devenit mai uşoare şi accesibile utilizatorului. Următoarea problemă consta în coordonarea procesului de asamblare. Procesul de asamblare conţinea o serie secvenţială de evenimente dependente. Odată cu finisarea unui proces, vehiculul era tras către următorul. Un astfel de sistem este instabil. Era frecventă apariţia locurilor înguste şi a altor probleme, accentuate de diferenţa dintre viteza de prelucrare a muncitorilor. Pentru a reduce aceste diferenţe, Ford a început să livreze piese către la zona de muncă, astfel reducând din timpul de deplasare a muncitorilor de la asamblare. Mai mult, utilizând metoda lui Taylor, el a redus numărul de acţiuni realizate de fiecare muncitor. Durata ciclurilor de fabricaţie, care în 1908 era de câteva ore, s-a redus la câteva minute în 1913, la noua unzină de asamblare a lui Ford, Highland Park. Acolo, Ford a dat peste ideea inspirată a bandei rulante de asamblare, care aducea maşina către muncitorul care îşi păstra locul de muncă. Linia de asamblare a redus timpul de deplasare al muncitorilor, dar, mai important, crea o legătură între procesele secvenţiale. Astfel, muncitorii 3

care aveau o viteză mai mică de lucru deveneau mai rapizi, astfel obţinându-se o stabilitate generală. Pe scurt, principalele inovaţii ale lui Ford în această perioadă au fost: • Interschimbabilitatea şi facilitarea procesului de asamblare a pieselor • Reducerea numărului de acţiuni solicitate de la fiecare muncitor • Banda rulantă de asamblare Acestea au redus cu mult cantitatea necesară de efort uman pentru asamblarea unui vehicul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoasă a costurilor de fabricaţie. Ford a fost în stare să reducă continuu preţurile la automobile o dată cu creşterea volumului de producţie. Între 1908 şi începutul anilor ’20, când Ford a atins apogeul producţiei cu două milioane de autovehicule pe an, el a redus cu două treimi costurile reale către client. Womack a susţinut ca Henry Ford a practicat producţia de tip LEAN la Highland Park, şi că majoritatea producătorilor debutează în acest domeniu cu un singur produs. Şi doar atunci când purced la fabricarea produselor multiple încep să se evidenţieze simptomele producţiei de masă, cum ar fi silozurile, loturile mari, şi altele. Sistemul lui Ford a catapultat compania către locul de frunte în industria auto. Eficienţa obţinută era atât de mare, încât Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logică a sistemului Ford era vastul complex Rouge, care conţinea o fabrică de oţel, o turnătorie, o fabrică de sticlă, operaţii de prelucrare şi tăiere a metalului, precum şi operaţii de asamblare. Alte inovaţii La evoluţia producţiei în masă au contribuit şi alte două mari inovaţii: • Inovaţiile manageriale şi de marketing ale lui Alfred Sloan şi General Motors. • Ascensiunea mişcării sindicale a producţiei de masă. Sloan a susţinut că sistemul de producţie de masă necesita o administrare profesională. El a decentralizat operaţiunile vaste de la General Motors în cinci divizii auto şi într-un număr de divizii de fabricare a categoriilor de piese. Fiecare era condusă de un manager general, şi raporta unui sediu mic al corporaţiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare către managementul superior, care conducea în mod obiectiv, „după cifre”. Pentru a sprijini acest sistem, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted accounting practice – GAAP). Inovaţiile lui Sloan au avansat cu mult ştiinţa managementului. Dar desigur, a avut şi efecte secundare: • S-a mărit decalajul dintre management şi atelierul de producţie. • Practicile contabile au încurajat utilizarea metodelor risipitoare de producţie, cum ar fi acumularea stocurilor şi nu a satisfacerii cererilor clienţilor. De asemenea, producţia de masă a creat un mediu fertil pentru mişcările sindicale. Diviziunea muncii a avut ca consecinţă crearea unor posturi lipsite de sens. Muncitorii, ca şi maşinile, erau consideraţi interschimbabili. Mai mult, muncitorii erau consideraţi un cost variabil şi puteau fi concediaţi la ori de câte ori scădea nivelul vânzărilor. După aproape un deceniu de tulburări sindicale, United AutoWorkers au semnat un tratat cu cele trei mari companii ale industriei auto la sfârşitul anilor ’30. Aceste acorduri delimitau rolurile managementului şi pe cele ale uniunii, precum şi natura muncii producţiei de masă. Clauzele principale vizau perioada de muncă şi drepturile muncitorilor. O dată cu scăderile periodice ale vânzărilor, muncitorii erau concediaţi conform vechimii în muncă, şi nu a competenţei. Vechimea în muncă era utilizată şi la repartizarea posturilor, cei mai vechi angajaţi primeau de obicei posturi mai uşoare. Aceasta a dus la o luptă interminabilă asupra drepturilor şi a regulilor de muncă prea restrictive, care a redus eficienţa totală a sistemului. Polarizarea între conducere şi muncitorii de rând era definitivă. 4

Acesta este sistemul tradiţional de producţie de masă. Un amestec dintre sistemul lui Taylor, cu inovaţiile de producţie ale lui Ford, tehnicile administrative şi de marketing ale lui Sloan, împreună cu rolul sindicatelor în definirea sarcinilor de muncă. Zeci de ani sistemul a înaintat de la victorie la victorie, dar au început să apară semnale de alarmă. Eşecuri în creştere Înstrăinarea muncitorilor Producţia tradiţională de masă avea problemele ei. Muncitorii pur şi simplu o detestau – nimeni nu dorea să muncească la fabrică. Sindicatele duceau o luptă continuă de reducere a orelor de lucru. Parteneriatul dintre companie şi muncitorii săi avea o semnificaţie vagă. Multe opere de artă au satirizat producţia de masă, incluzând filmul lui Charlie Chaplin Modern Times. Calitatea Calitatea a trecut pe planul doi, în favoarea cantităţii, iar rata defectelor a crescut semnificativ. Lucrătorii nu erau implicaţi în organizarea muncii. Ei constant se abţineau de la furnizarea informaţiilor ce ar fi putut îmbunătăţi procesul. Inspecţia produselor de la finalul liniei de asamblare era singura metodă de asigurare a calităţii. Specialiştii în calitate verificau produsele finale, iar o armată de mecanici tehnicieni reparau produsele defecte. Utilajele Utilajele au devenit tot mai mari şi mai mari, ca urmare a economiei de scară. Maşinile de ştanţat, de exemplu, erau de obicei specializate în ştanţarea unei singure piese. Pentru a justifica costurile masive generate de utilizarea echipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile de calcul a costurilor ce puneau accent pe eficienţa unitară, şi nu pe cea totală. Aceasta a încurajat dezvoltarea producţiei în loturi, şi a dus la creşterea semnificativă a nivelului de stocuri în curs de execuţie, precum şi a celui de produse finite (chiar dacă nu existau clienţi care să le cumpere). Acestea erau încadrate la active în bilanţul contabil al companiei, deşi ele blocau o cantitate enormă de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanentă a utilajelor. Producţia în loturi a creat probleme în ceea ce priveşte calitatea: un defect era reprodus de-a lungul întregului lot, înainte de a putea fi observat. Astfel, a urmat aşa numita mentalitate de „mutare a metalului”, ce elimina cu orice preţ oprirea liniilor de producţie, punând accent pe armata de specialişti de la capătul liniei de asamblare, ce se ocupau de remanierea defectelor. Proiectarea Producţia de masă a creat malfuncţii şi în profesia de inginer. Odată ce în atelierele de producţie munca a fost divizată la nivel de minute, sub acelaşi principiu a fost divizată şi munca inginerilor. Deoarece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat într-o multitudine de specialităţi. Inginerii aveau din ce în ce mai puţine aspecte de discutat cu inginerii dintr-o altă specialitate. Acest fapt a dus la probleme în proiectare: cu cât mai puţin inginerii comunicau între ei, cu atât mai mult timp era necesar pentru a transfera un produs din stadiul de proiectare la cel de producţie. În pofida acestor probleme, sistemul de producţie de masă a continuat să se deruleze. Statele Unite dominau producţia globală. Producţia de masă s-a răspândit către Europa, la început prin expansiunea companiilor americane Ford şi General Motors, iar mai târziu prin dezvoltarea companiilor europene Fiat, Renault, şi Citroen. Această stare a afacerilor ar fi progresat la infinit, dacă nu ar fi fost criza petrolului din 1970 şi de inovaţiile apărute în Toyoda City.

5

Mintea umană preferă loturile Când am început lansarea serviciilor de consultanţă, aveam de trimis foarte multe scrisori. De aceea, am cerut ajutorul lui Eleanor, fiica mea de şapte ani, să mă ajute cu împachetarea, sigilarea şi timbrarea scrisorilor. A fost mai mult decât încântată. „Şi cum crezi că ar trebui să o facem, draga mea?” „Eu cred că mai întâi ar trebui să punem toate scrisorile în plicuri, după aceea să le etichetăm, apoi să le sigilăm, iar apoi să punem timbre.” „Ce ar fi să facem un experiment? Tu le faci în loturi iar eu le voi face câte una.” „Bine tăticule.” Eu cu Eleanor am învăţat direct că producţia pe rând a fiecărei unităţi este mai uşoară şi mai rapidă, chiar dacă este contraintuitivă. Originea producţiei de tip Lean În primăvara anului 1950, tânărul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile Ford, şi anume enorma fabrică Rouge, din Detroit. Atât Japonia, cât şi compania Toyota Motor, fondată în 1937 de către familia sa, erau în criză. După un efort de treisprezece ani, Toyota a produs doar 2 685 automobile. Pe când doar fabrica Rouge a lui Ford producea 7 000 de automobile zilnic. Eiji Toyota a examinat fiecare colţişor al fabricii Rouge, care era considerată a fi cel mai mare şi eficient complex de producţie. După întoarcerea sa în Japonia, Eiji, împreună cu geniul său responsabil de producţie, Taiichi Ohno, au ajuns la concluzia că sistemul de producţie de masă nu va funcţiona în Japonia. De asemenea ei au precizat că „Există câteva posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de producţie.” Această carte descrie sistemul dezvoltat de ei. Toyota avea de înfruntat câteva probleme semnificative: • Piaţa domestică era mică şi necesita o varietate amplă de vehicule – camioane mari pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maşini de lux pentru elită, şi maşini mici potrivite pentru drumurile înguste ale Japoniei şi preţurile mari la carburanţi. • Economia Japoneză distrusă de război avea o nevoie acută de capital. De aceea, era imposibilă o investiţie mare pentru achiziţionarea celor mai recente tehnologii vestice. • Lumea dinafară era plină de producători de autovehicule bine stabiliţi care erau dornici de a se extinde în Japonia şi de a-şi proteja pieţele de desfacere de exporturile Japoneze. Cum putea un producător de autovehicule în dezvoltare, provenind dintr-o ţară ruinată, să treacă peste aceste obstacole? Negocierea Japonia suferea de o depresie economică. Ocupanţii americani au decis să atace inflaţia prin restricţionarea creditelor, dar au întrecut măsura. Odată cu scăderea nivelului de vânzări a automobilelor şi epuizarea împrumuturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment. Preşedintele Toyota, Kiichiro Toyoda, a propus o măsură disperată – concedierea unui sfert din forţa de muncă. Acum, compania se confrunta şi cu o răscoală. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de negociere, datorită colului muncii aprobat în 1946. Guvernul Japonez, influenţat de americani, a întărit drepturile sindicatelor şi a impus restricţii severe asupra drepturilor companiilor de a-şi concedia angajaţii. 6

Făcând cunoştinţă cu Eiji Toyoda Eiji Toyoda a făcut o vizită la Toyota Motor Manufacturing din Canada, în 1996. El şi asociaţii săi au trecut să examineze centrul nostru de sănătate. Eu auzisem că el era un om foarte tenace, aşa că m-am pregătit. După prezentări, el a început să mă interogheze. „Câte adresări sunt în fiecare zi la centrul de sănătate? Care sunt cele mai frecvent întâlnite leziuni? Care sunt cele mai serioase probleme pe termen lung? Ce eforturi se duc pentru rezolvarea lor?” Verifica în permanenţă. După o serie îndelungată de negocieri, familia şi sindicatele au ajuns la un compromis: 1. Un sfert din forţa de muncă era concediată, conform deciziei iniţiale. 2. Kiichiro Toyoda demisiona din funcţia de preşedinte şi îşi asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei. 3. Ceilalţi angajaţi obţineau următoarele garanţii: • Loc de muncă pentru întreaga viaţă • Creştere salarială în dependenţă de vechime şi alocarea bonusurilor pe baza profitabilităţii companiei. Pe lângă acestea, angajaţii au obţinut acces la facilităţile acordate de Toyota, incluzând cazări, recreare şi altele. De asemenea, angajaţii au fost de acord să fie flexibili în timpul sarcinilor de lucru şi activi în promovarea intereselor companiei prin iniţierea eforturilor de îmbunătăţire. Sindicatele şi compania au luat parte la o negociere istorică. În fond: „Noi vă angajăm pe viaţă, dar voi trebuie să executaţi munca necesară, şi trebuie să ne ajutaţi să ne îmbunătăţim. ” Astfel, muncitorii au devenit membri a comunităţii Toyota. Această înţelegere remarcabilă reprezintă un model a relaţiilor de muncă în industria automobilistică Japoneză, şi a avut implicaţii profunde: • Acum angajaţii erau consideraţi un cost fix, ca utilajele – mai mult decât atât, utilaje puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia să obţină cât mai mult din capitalul său uman. Era ceva de bun simţ ca compania să îmbunătăţească continuu abilităţile angajaţilor şi să culeagă beneficii din cunoştinţele şi experienţa lor. • Era ceva de bun simţ pentru angajaţi (sau manageri, cei protejaţi de negociere) să rămână în companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toyota, executând aceeaşi sarcină ca şi unul de douăzeci de ani, obţinea un salariu substanţial mai mare. Dacă angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat şi ar fi plecat la altă companie, el ar fi trebuit să revină la începutul ierarhiei salariale. Astfel a fost pusă baza un contract de muncă complet diferit – bazat pe cooperare, flexibilitate, şi beneficii reciproce. Compania şi muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilită cea mai importantă clauză a producţiei LEAN.

7

Siguranţa locului de muncă şi implicarea La Toyota Cambridge, noi niciodată nu ne-am făcut griji că o să rămânem fără loc de muncă. Politica noastră stabilea că concedierea va fi considerată doar în circumstanţe extreme, şi ca un ultim recurs. Astfel, membrii echipei se simţeau în siguranţă pentru a se implica în activităţile de reducere a pierderilor. A urmat un ciclu virtuos: cu cât mai mult muda eliminam, cu atât mai mult creştea cererea pentru produsele noastre. Cu cât creştea cererea, cu atât mai mult beneficiam noi (şi cu atât mai multă implicare era necesară). Un concept inedit Taiichi Ohno deja ştia că muncitorii erau cea mai valoroasă resursă a lui. Tăinuirea informaţiilor sau ideilor, atât de des întâlnită în fabricile de producţie de masă, ar fi provocat un dezastru în cadrul noului sistem Toyota. În următorii ani, Ohno şi echipa sa au dezvoltat activităţi de implicare totală în îmbunătăţiri a membrilor de echipă – o idee absolut inedită. Taylor şi Ohno Fred Taylor a separat planificarea de producţie; Taiichi Ohno le-a adus la loc. Este uşor să îl descriem pe primul ca pe un infractor, iar pe al doilea ca pe un erou. Dar istoria are ironia sa. Ohno deseori a menţionat recunoştinţa sa către Taylor. Într-adevăr, noul său sistem Toyota se baza pe ideile lui Taylor: studiul timpului şi a mişcărilor, munca standardizată şi îmbunătăţirea continuă. Iar sistemul lui Ohno exprima cele mai mari speranţe ale lui Taylor: un loc de muncă uman şi armonios. O valoare a necesităţii Sistemul de Producţie Toyota, sau producţia Lean, a fost soluţia pentru problemele din Toyota. În următorii treizeci de ani, Taiichi Ohno a rezolvat aceste probleme una câte una, şi a extins sistemul în toate operaţiunile din Toyota. Ca orice agent al schimbării, Ohno a înfruntat multe obstacole, dar a avut nişte atuuri la îndemână. El era un geniu, era insuportabil, şi avea sprijinul lui Eiji Toyoda. Următoarele capitole din această carte vor examina inovaţiile pe care Ohno şi echipa sa le-au dezvoltat. Dar în fiecare caz, ei au transformat necesităţile în valori. Şi fiecare pas înainte depindea de aptitudinile şi creativitatea muncitorilor din ateliere. De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cumpărarea utilajelor enorme utilizate in America de Nord. Iar metoda des utilizată de cele trei mari companii, consacrarea unei maşini de ştanţat pentru o singură piesă, era imposibilă. Fiecare utilaj din Toyota trebuia să ştanţeze piese pentru mai multe maşini. Aceasta a însemnat loturi mai mici şi timpi mai mici de pregătireîncheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregătirea-încheierea cu o durată mai mică de zece minute, în timp ce într-un sistem de producţie de masă, o astfel de procedură poate dura o zi sau mai mult. Ohno a realizat că producţia în loturi mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat în reducerea costurilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a îmbunătăţit calitatea, deoarece defecţiunile puteau fi observate mai rapid şi reduceau durata ciclului de fabricaţie datorită cantităţii mai mici de producţie în curs de execuţie. Multe din descoperirile sale ulterioare de asemenea s-au dovedit a fi raţionale. 8

Analizând compania Toyota, am ajuns la concluzia că multe din problemele noastre de astăzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota în 1950: • Pieţe puternic fragmentate, cu cereri pentru produse diverse în volume mici. • Competiţie acerbă. • Preţuri fixe sau în scădere. • Schimbări tehnologice rapide. • Nivel înalt de costuri de capital. • Muncitori capabili solicitând nivel mai mari de implicare. Dar astăzi, noi avem o hartă şi o busolă, un exemplu să ne ghideze. Definitivarea revoluţiei LEAN la Toyota La sfârşitul 1960, Taiichi Ohno îşi implementase deja inovaţiile în uzinele de producţie de la Toyota. Următorul pas era implementarea sistemului LEAN de către furnizorii companiei. În 1969, Ohno a instituit Biroul de cercetare a producţiei (Production Research Office astăzi denumit OMCD [Operations Management Consulting Division – Divizia de consultanţă în management operaţional]) pentru a forma grupuri de lucru comune între cei mai mari şi importanţi furnizori Toyota. S-au format şase grupuri a câte şapte membri, fiecare cu un lider de echipă. Fiecare grup a fost rugat să conducă câte un kaizen major pe lună, cu ajutorul OMCD. Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele şi propuneau îmbunătăţiri. Toyota a impus transformările prin solicitarea reducerilor anuale a preţurilor prin costurile pieselor. Astfel, spre sfârşitul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat întregul lanţ de furnizare. OMCD în continuare oferă servicii de consultanţă pentru toate fabricile şi furnizorii Toyota din lume. În 1993 favoritul lui Ohno, Hajime Ohba, a devenit managerul general la Centrul de sprijin al furnizorilor Toyota (Toyota Supplier Support Centre – TSSC) din Lexington, Kentuky. TSSC predă lecţii de gândire LEAN companiilor americane, multe dintre ele nefiind nici furnizori Toyota, nici măcar companii din sectorul auto. Este oare sistemul Lean de origine japoneză? Producţia de tip lean nu este o practică generală în Japonia. Majoritatea producătorilor japonezi înfruntă aceleaşi dificultăţi ca nord americanii. Nu cu mult timp în urmă, am ţinut un discurs la o conferinţă de producţie LEAN, la care era prezentă o echipă de jurnalişti a unei televiziuni japoneze. Am întrebat producătorul despre evenimentele curente în Japonia. Ea mi-a spus că se fac multe cercetări, dar că, în fond, ţara şi-a pierdut direcţia. Japonia nu a adoptat excelenţa în producţie, dar, cum a sugerat ea, a fost sedusă de economia speculativă. Rezumat Fred Taylor şi Henry Ford au căutat modalităţi de a rezolva punctele slabe ale producţiei artizanale. Managementul ştiinţific a lui Taylor şi inovaţiile în producţie ale lui Ford au pus bazele producţiei de masă. Inovaţiile manageriale ale lui Alfred Sloan şi rolul sindicatelor muncitoreşti în monitorizarea sarcinilor şi drepturilor de muncă au definitivat sistemul. Sistemul de producţie de masă a trecut de la o victorie la alta de-a lungul mai multor decenii. Cincizeci de ani în urmă, Toyota se confrunta cu serioase probleme financiare, tehnologice, şi de relaţii cu muncitorii cincizeci de ani în urmă. Eiji Toyoda a realizat că sistemul de producţie de masă nu era viabil în Japonia. El, împreună cu geniul în producţie, Taiichi Ohno, au creat un sistem care a transformat necesităţile în valori. De exemplu, lipsa de capital a dus la 9

dezvoltarea unor utilaje adecvate şi flexibile, şi a reglajelor rapide. Restricţiile legale asupra concedierii muncitorilor au creat imaginea unei companii ca a unei comunităţi şi a stabilit bazele implicării intense a angajaţilor în rezolvarea problemelor. Ohno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfecţiona sistemul şi a-l implementa în toate departamentele din Toyota. El a înfiinţat Divizia de consultanţă în management operaţional (Operations Management Consulting Division – OMCD) pentru a susţine evoluţia modului de gândire LEAN în toate fabricile şi la toţi furnizorii Toyota. Sistemul ar fi fost nemaipomenit în orice circumstanţe. Dar astăzi noi ne confruntăm cu aceleaşi probleme intimidante cu care s-a confruntat Toyota acum o jumătate de secol. Sistemul lui Ohno este mai relevant ca oricând.

10

Capitolul 2 Sistemul de producţie Lean
Adoptaţi noua filozofie… noi suntem într-o nouă eră economică.

W. Edwards Deming
Producţia de tip Lean, sau Sistemul de Producţie Toyota, este posibilitatea de a produce mai mult utilizând mai puţin – mai puţin timp, spaţiu, efort uman, utilaj, materiale – în acelaşi timp satisfăcând dorinţele clienţilor. Două cărţi importante au propagat termenul lean: • • The Machine that Changed the World (Maşina care a schimbat lumea), de James Womack, Daniel Jones, şi Daniel Roos, publicată de Simon&Schuster în 1990. Lean Thinking (Gândirea Lean), de James Womack şi Daniel Jones, publicată de Simon&Schuster în 1996.

Deşi principiile LEAN îşi trag rădăcinile din producţie, am realizat faptul că ele au o aplicabilitate universală. Marea provocare este de a le translata şi a le adapta unei situaţii particulare. De ce să alegem producţia de tip Lean ? O nouă economie Înainte, companiile puteau stabili preţurile produselor, utilizând următoarea formulă: Cost + Marjă de profit = Preţ Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza principiilor contabilităţii costurilor, la care se adăuga o marjă de profit caracteristică acelui domeniu industrial. Acest preţ este înaintat clientului care, în marea majoritate a cazurilor, îl plătea. Dar această metodă nu mai este valabilă. Ecuaţia profitului s-a schimbat: Preţul (fix) – Cost = Profit În majoritatea industriilor, preţul este fix (sau se diminuează). Cumpărătorii sunt mai puternici ca niciodată. Ei au o multitudine de opţiuni, acces nelimitat la informaţie, şi solicită calitate excelentă la preţuri rezonabile. În această situaţie, singura modalitatea de îmbunătăţire a profiturilor constă în reducerea costurilor. Marea provocare a secolului XXI nu constă în tehnologiile informaţionale. Este reducerea costurilor. Poate o companie să îşi îmbunătăţească continuu calitatea, să mărească numărul de opţiuni oferite clienţilor, şi în acelaşi timp să reducă costurile? Figura 2.1 încorporează aceste idei. Dar costurile trebuie reduse fără a: • Decima numărul angajaţilor • Devora bugetul de întreţinere • Provoca pe termen lung o slăbire a capacităţilor companiei. De fapt, singura modalitate viabilă de reducere a costurilor constă în implicarea membrilor echipei în procesul de îmbunătăţire. Dar cum să motivezi implicarea? Cum să câştigi încrederea angajaţilor? 11

Sistemul Toyota atacă neîndurător muda (pierderile) implicându-şi angajaţii în activităţi comune şi standardizate de îmbunătăţire. Astfel decurge un ciclu virtuos: cu cât se implică mai mulţi membri de echipă, de atât mai mult succes au parte. Cu cât mai mare e succesul, cu atât mai mare este şi recompensa extrinsecă şi intrinsecă, care la rândul ei, stimulează şi mai multă implicare. Şi aşa mai departe. Avantajele ajung direct către angajaţi. • Ecuaţia veche : Cheltuielile + Marja de Profit = Preţul • Ecuaţia nouă : Preţul(fix) – Cheltuielile = Profit • Deci calea spre profitabilitate constă în : Reducerea Costurilor
Cheltuieli Preţul fix Profit

Figura 2.1. Scopul este reducerea costurilor

Brigadoon Totuşi, mai există organizaţii care pot forţa o creştere a preţurilor fără teamă de urmări. Acestea sunt agenţiile guvernamentale, cartelele monopoliste susţinute de conducere, companii cu tehnologii patentate, sau companii implicate în afaceri dubioase.

Sistemele şi abordarea sistemică Un sistem reprezintă o serie integrată de piese, cu un scop clar definit. De exemplu, un autovehicul este un sistem al cărui scop este de a asigura un mijloc de transport. Sistemele au următoarele caracteristici: • Fiecare element al sistemului are un scop definit. De exemplu, rolul unui motor este de a produce forţă motrică. • Elementele sistemului sunt interdependente. Un motor depinde de subsistemul de aprovizionare cu carburanţi pentru a fi alimentat cu energie chimică, şi de subsistemul de transmisie pentru a pune roţile în mişcare. • Putem înţelege fiecare element dacă analizăm cum se încadrează în sistem. Dar nu vom putea înţelege un sistem, dacă identificăm fiecare element în parte. Un autovehicul nu poate fi redat de componentele sale – un elicopter la fel are un motor, un sistem de aprovizionare şi o transmisie – ci de efectul sinergic al acestora. • Pentru a înţelege un sistem, trebuie să îi înţelegem atât scopul cât şi interdependenţele şi interacţiunile elementelor acestuia. Motorul unei maşini poate fi funcţionabil, dar dacă coloana de transmisie este detaşată, autovehiculul nu se va mişca. Cu alte cuvinte, este necesară o înţelegere a ansamblului în întregime, cât şi a părţilor componente.

12

Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus în una din cărţile precedente, este desenului unui sistem simplu (figura 2.2.). “Soarele” sau inima sistemului, reprezintă scopurile şi obiectivele. “Planetele” sunt activităţile, sau părţile componente ale sistemului, care vor fi utilizate în atingerea scopurilor. Cu cât mai aproape de “soare” este o activitate, cu atât este mai importantă în realizarea scopurilor. Când se dezvoltă un sistem, este bine ca activităţile să fie prezentate conform criteriilor de prioritate (A, B, C) şi de a le grupa în mod corespunzător. Dar modelele sistemelor noastre sunt simple desene. Pentru a înţelege un sistem şi a-l face real, este nevoie de a-l conecta la un caz practic. Figura 2.3 arată legătura dintre modelul nostru de sistem şi un caz practic. Activităţile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate în acţiunile TUVWXYZ în atelierul de producţie. Şi conceptul nostru asupra sistemului LEAN A, modelul nostru mintal, trebuie translatat în sistemul LEAN B, realitatea atelierului de producţie. Acestea reprezintă sarcini greu de efectuat într-un mediu de producţie cu un ritm rapid. Abordarea sistemică reprezintă abilitatea de a gândi în termeni de sisteme şi cunoştinţele legate de planificarea şi controlul sistemelor. Abordarea sistemică este dificilă. Evoluţia ne-a programat să reacţionăm la ameninţări imediate. Sistemul nostru nervos se concentrează asupra evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascuţite şi schimbările subite a câmpului nostru vizual. Suntem slab pregătiţi pentru o lume cu ameninţări ce se dezvoltă încet. t

z

u

y Activităţi lean

Scopurile sistemului lean

Activităţi lean

v

x Figura 2.2. Model de sistem

w

Mintea începătorului Unul dintre lucrurile plăcute ale birourilor de producţie Toyota este faptul că nu există pereţi. Astfel, oricine poate adresa întrebări elementare oamenilor deştepţi. Odată, un executiv de la Toyota a fost întrebat despre ciclul planifică, execută, verifică, acţionează (PDCA). El a răspuns: “Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani să învăţ planificarea, alţi zece – execuţia, şi câte zece pentru verificare şi acţionare. Abia acum încep să înţeleg ciclul PDCA. ”

13

u t v z Z T

U V

A
y w x Y

B
W X

Modelul sistemului LEAN Figura 2.3. Sistemul model şi cazul practic „Calea gândirii”

Caz practic

Sensei-ii de tip LEAN (cei care au mai trecut prin asta), pun accentul pe “calea gândirii”. Restul poate fi instruit. Dar cum putem să ne aprofundăm gândirea? Cum putem să dezvoltăm nişte modele mintale mai bogate? Prin auto-cunoaştere şi practică permanentă. Ca un samurai luptător ce îşi ascute lancea. De aici vine şi conceptul a face sau al căii (discutat mai aprofundat în capitolul 9). În următoarele capitole, vezi dacă poţi identifica modele mintale fundamentale sistemului LEAN şi cum diferă ele de cele convenţionale. Imaginea de bază a producţiei de tip lean Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul LEAN. Dar a fost extins şi aprofundat de o serie de specialişti remarcabili, cum ar fi: • Hiroyuki Hirano – Sistemul celor 5S. • Seiichi Nakajime – Mentenanţa Productivă Totală (TPM) • Kenichi Sekine – Fluxul continuu de producţie. • Shineo Shingo – jidoka şi SMED (single minute exchange of die sau timpul de reglare în maxim 10 minute). Totuşi, sistemul LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca şi întreg. Tendinţa era de a alege doar unele din activităţi – generalităţi din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenanţă productivă totală, care a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi de implementare erau ca un Frankenstein – un proiect creat dintr-o varietate de piese care nu se potrivesc, şi care sunt fixate împreună cu speranţa că ceva le va da viaţă. Prin contrast, la Toyota, am realizat că eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de întrebarea: De ce este nevoie? Cărţile lui Taiichi Ohno şi a profesorului Yasuhiro Monden de la Universitatea din Tsukuba sunt nişte resurse de nepreţuit ce descriu Toyota până la cele mai mici detalii. Totuşi, profunzimea şi sfera de extindere a lor au tendinţa de a copleşi un începător în producţia LEAN. Pentru a extinde metafora indiană utilizată de mine anterior, despre orb şi elefant, aceste cărţi sunt pentru acei oameni ce ştiu deja cum arată un elefant şi ar dori să cunoască mai mult despre

14

obiceiurile lor de împerechere, structura socială, şi compoziţia chimică a sângelui, şi nu pentru cei ce nu au avut o experienţă directă cu nu elefant şi ar dori să ştie cum arată unul. Modelele mintale Modelele mintale sunt aşteptările cuiva asupra funcţionării lumii bazându-se pe temperament, educaţie şi experienţă. Modelele mintale sunt ochelarii pe care îi purtăm cu toţii, ce filtrează şi de obicei distorsionează realitatea. De exemplu, la un congres al stomatologilor, oamenii se uită unul la dinţii celuilalt, la un congres al ortopezilor, vor atrage atenţia asupra posturii – diferite percepţii ale aceiaşi realităţi. În mod similar, doi oameni ce se vor duce la aceeaşi petrecere, vor culege aceleaşi date senzoriale – dar feţe diferite. Metodele mintale LEAN şi cele „convenţionale” sunt fundamental diferite. De exemplu: Convenţional Mutaţi metalul! Măriţi producţia! Fabrică la maximum şi cât de repede posibil. (Sistemul tradiţional – PUSH) Fabrică în loturi mari şi mişcă-le încet prin sistem. („grămadă-şi-coadă”) Tu trebuie! (Lider = Şef) Noi avem nişte standarde.(Nu sunt sigur unde sunt sau dacă sunt respectate...) Inginerii şi alţi specialişti creează standardele. Restul oamenilor urmează instrucţiunile. Să nu fii prins că greşeşti. Doar cârcotaşii se duc la atelier. Execută – Execută – Execută – Execută! Toyota/Lean Opriţi producţia – astfel ca ea să nu se oprească niciodată! (conceptul Jidoka) Fabrică doar atât cât a comandat clientul. (Sistemul cu preluare din aval – PULL) Fabrică câte un singur produs şi mişcă-l repede prin sistem. (Flux) Ce crezi tu? (Lider = Învăţător) Noi avem standarde vizuale simple pentru toate lucrurile importante. Oamenii implicaţi în muncă dezvoltă standardele şi cheamă specialişti doar dacă e nevoie. Problemele trebuie să fie vizibile. Deplasează-te la faţa locului. Planifică – execută – verifică – acţionează (PDCA)

Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen şi ar putea părea stranii pentru mulţi cititori non-Toyota. Minunatele cărţi ale lui Jim Womack şi Dan Jones au adâncit apreciarea noastră faţă de sistemul Toyota şi l-au plasat într-un context social şi istoric. Womack şi Jones continuă să descopere informaţii noi, dar munca lor nu îi vizează pe utilizatorii din zona de producţie. Un desen valorează cât o mie de cuvinte. Casa producţiei LEAN, prezentată în figura 2.4, este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca să o înţeleg în întregime. În următoarele capitole vom revizui fiecare parte a casei. O dată cu aprofundarea cunoştinţelor, veţi percepe nivele de înţelesuri şi veţi realiza importanţa unui spirit modest. Fundamentul sistemului LEAN este formată din stabilitate şi standardizare. Pereţii sunt livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producţie şi jidoka, sau automatizarea 15

(încorporarea cunoştinţelor umane în echipamente). Scopul (acoperişul) sistemului este concentrarea asupra clientului: pentru a livra produse de cea mai bună calitate, la cel mai mic preţ şi în cel mai scurt timp. Inima sistemului este implicarea: membri de echipă flexibili şi motivaţi ce sunt continuu în căutarea unei metode mai bune.

Concentrarea pe client
Cea mai bună calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare

Just in time

Proces robust

Membri de echipă flexibili, motivaţi, căutând încontinuu o cale mai bună Standardizare Stabilitate

Figura 2.4. O imagine elementară a producţiei LEAN. La Toyota eu am înţeles că fiecare activitate este interconectată şi că aceeaşi „cale de gândire” îi informează pe toţi. Puterea sistemului Toyota constă în consolidarea continuă a elementelor de bază. Figura 2.5. ilustrează amplasarea diferitelor activităţi LEAN în cadrul sistemului. În următoarele capitole vom ilustra fiecare component a imaginii noastre.

Figura 2.5. Activităţi ale producţiei LEAN. Concentrarea pe client Scopul nostru de bază este de a furniza cea mai bună calitate, la cel mai mic preţ, în cel mai scurt timp prin eliminarea continuă de muda sau pierderi. Dar consumatorii de astăzi au aşteptări mult mai mari. Astfel, companiile LEAN au adăugat la scopurile lor de bază măsurile

16

de siguranţă, ocrotirea mediului, şi moralitatea. Deci, acronimul PCCTSM (PQCDSM în engleză) înseamnă: • Productivitate (Productivity) • Calitate (Quality) • Cost (Cost) • Timp de livrare (Delivery time) • Siguranţă şi ocrotirea mediului (Safety and environment) • Moralitate (Morale). În fiecare zi trebuie să confirmăm faptul că activităţile noastre promovează îmbunătăţiri în PCPTSM. În caz contrar, sunt simple pierderi. Muda Muda este unul dintre cuvintele japoneze pe care trebuie să le cunoaştem. Înţelesul său este la fel cum sună. Greoi şi josnic, ţi se întipăreşte în minte. Muda înseamnă pierdere, sau orice activitate pentru care clientul nu este dispus să plătească. Muda este opusul valorii, sau ceea pentru ce un client este dispus să plătească. Să luăm ca exemplu un producător de dulapuri metalice. Clientul este de acord să plătească pentru tăierea, prelucrarea, sudarea şi vopsirea metalului. Dar nu va fi de acord să plătească pentru timpul de aşteptare, rebuturi, excesuri de stoc, sau alte tipuri de muda. Mişcările umane pot fi divizate în trei categorii (Figura 2.6.). • Munca efectivă: se referă la orice mişcare care adaugă valoare produsului. • Munca auxiliară: mişcările care completează munca efectivă; de obicei au loc înaintea sau după munca efectivă (de exemplu selectarea unui detaliu din cutia cu piesele furnizate sau montarea unui detaliu într-un utilaj). • Muda: mişcările ce nu adaugă valoare. Iată un test bun pentru a găsi muda: dacă nu mai efectuezi această mişcare, nu există vreun efect secundar asupra produsului. Să luăm drept exemplu o operaţiune de sudare: • • • Munca efectivă constă din acele câteva momente în care are loc sudarea. Munca auxiliară ar consta din montarea şi dezasamblarea obiectului muncii. Muda ar fi compusă din: o Mişcările inutile legate de deplasare şi postarea obiectului muncii. o Sudarea în mai multe locuri decât necesar. o Fabricarea mai multor unităţi decât cere clientul.

În Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat raportul de 5/95 dintre valoare şi muda, des întâlnită în majoritatea operaţiunilor. Majoritatea activităţilor noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: „Costul real are dimensiunea sâmburelui de prună.” Dar acest lucru reprezintă o posibilitatea imensă de îmbunătăţire. Imaginaţi-vă că pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie să învăţăm cum sa efectuăm extragerile de cont.

17

Munca reală

Mişcare Muncă

Muda

Muncă auxiliară

Figura 2.6. Muncă versus Muda
Valoare adăugată 5%

Deconctări de cunoştinţe

5% Mişcări inutile

Stocuri excesive

8 7 6 5

1 2 3 4

Aşteptare

Supraproducţie

Transport

Remanierea

Defecte (rebuturi)

Figura 2.7. Învăţând să vedem muda

18

Mişcarea inutilă Mişcările inutile au atât un caracter uman, cât şi mecanic. Mişcarea inutilă de origine umană este cauzat de ergonomia locului de muncă. Proiectarea ergonomică deficientă afectează negativ atât productivitatea şi calitatea, cât şi siguranţa. Productivitatea are de suferit din cauza necesităţii mai multor deplasări, mişcări de întoarcere şi altele, pentru a face rost de piese, instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci când un muncitor întâmpină dificultăţi de procesare sau verificare a obiectul muncii datorită modalităţilor deficiente de accesare a acestuia, sau a condiţiilor precare de mediu. Ergonomia deficientă are probabil cel mai mare impact asupra siguranţei. Accidentele din considerente ergonomice reprezintă mai mult de jumătate din totalul accidentelor la locul de muncă în America de Nord. Cei mai importanţi factori de risc de ordin ergonomic sunt postura, forţa şi repetiţia, elemente ce depind de proiectarea şi amplasarea la locul de muncă. Astfel, ergonomia este calea către reducerea de muda provocată de mişcărilor umane. Mai există şi mişcări inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, în cazul în care piesa care trebuie sudată şi aparatul de sudat sunt la o distanţă semnificativă una faţă de cealaltă. O îmbunătăţire simplă ar consta din repoziţionarea piesei mai aproape de aparatul de sudat. În mod similar, utilajele distanţate inutil rezultă în muda provocată de mişcările inutile. Întârzieri Pierderile provocate de aşteptări apar atunci când muncitorii trebuie să aştepte livrarea unui material, sau când o oprire de linie trebuie curăţată, sau atunci când angajaţii aşteaptă ca un utilaj să proceseze o piesă. De asemenea, risipele apar atunci când există un exces de stocuri în curs de execuţie datorită loturilor mari de producţie, problemelor cu echipamentele din aval, sau defecte ce necesită remaniere. Întârzierile măresc timpul total de realizare a producţiei – durata de timp între plasarea şi primirea unei comenzi de către client – un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de realizare a producţiei poate fi definit ca: Timpul total de producţie = Timpul de procesare + timpul de aşteptare Întârzierile măresc timpul de aşteptare, care, în majoritatea operaţiunilor de producţie, depăşeşte cu mult timpul de procesare. Transportul Pierderile de transport includ pierderile pe scară largă cauzate de amplasarea ineficientă la locului de muncă, utilajele excesiv de mari, sau producţia tradiţională în loturi. Astfel de pierderi au loc, spre exemplu, când loturi mari de producţie în curs de execuţie trebuie mutate de la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odată cu fabricarea în loturi mai mici şi mutarea proceselor mai aproape unul de celălalt. De asemenea există un micro-component legat de transportarea elementelor de lucru întrun proces, fie de către un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, întârziere şi mişcare sunt pierderi strâns relaţionate. Transportul este un muda necesar – este evident că, într-o fabrică, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar aceste deplasări trebuie reduse la minimum. Defecte Muda provocată de apariţia defectelor este asociată cu re-prelucrarea şi remanierea produselor defecte. Acest tip de muda include toate materialele, timpul, şi energia implicată în 19

fabricarea şi remanierea defectelor. La momentul actual se găsesc multe informaţii referitoare la costurile calităţii, adică, costurile corectării acestui tip de pierdere. Remanierea Este o formă subtilă de muda în care producătorul face mai multe decât îi cere clientul său. Acest tip de muda este des întâlnit în companiile conduse de către departamentele de proiectare. De exemplu, companiile înarmate cu o anumită tehnologie, sau care şi-au luat angajamentul de a atinge un anumit scop tehnic, pot pierde legătura cu dorinţele reale ale clienţilor. Porsche a avut de suferit din această cauză la sfârşitul anilor ’80, când compania a continuat să urmărească scopuri cu caracter tehnologic şi au uitat de cerinţele clienţilor. De exemplu, automobilele Porsche din acea perioadă au atins mari performanţe tehnice atingând viteze de peste 200km/oră. Dar nu au luat în calcul problemele legate de schimbarea uleiului. Stocurile Acest tip de muda este cauzat de depozitarea excesivă de materie primă, piese şi producţie în curs de execuţie. Aceste stocuri apar atunci când fluxul într-o fabrică este limitat sau când producţia nu este racordată la ritmul pieţei (PULL – strategia de preluare din aval). De exemplu, organizaţiile ce îşi planifică producţia bazându-se doar pe sistemul de planificare a necesarului de materiale (MRP), inevitabil, vor avea un substanţial muda de stoc. MRP este un sistem de tradiţional (PUSH). Adică, producţia este planificată de către fiecare departament – sau împinsă (propulsată de la un departament la altul) – indiferent de necesităţile proceselor din aval. Aceste planificări sunt bazate pe nivelurile stocurilor în curs de execuţie înregistrate în baza de date, care de obicei variază cu mult faţă de nivelele actuale. Astfel, muncitorii şi coordonatorii fabrică mai mult, „pentru siguranţă”, ducând la o acumulare de stocuri. Supraproducţia Taiichi Ohno a considerat supraproducţia drept sursa principală a tuturor relelor procesului de producţiei. Supraproducţia este definită ca fabricarea produselor ce nu se vând. Mai jos, sunt prezentate câteva dintre costurile înrudite cu acest fenomen: • • • • • • • Construcţia şi întreţinerea depozitelor mari. Mai mulţi angajaţi şi utilaje. Mai multe piese şi materiale. Mai multă energie, combustibil şi electricitate. Mai multe transportatoare, motostivuitoare, conveiere, etc. Mai multe plăţi de dividende pentru împrumuturi. Probleme ascunse şi puncte kaizen invizibile.

Supraproducţia este cauza principală a tuturor celorlalte tipuri de muda: • • • • • Mişcarea inutilă: muncitorii sunt ocupaţi cu fabricarea de produse pe care nimeni nu le-a comandat. Aşteptarea: cauzată de loturile mari. Transportarea: produsele netrebuincioase trebuie deplasate către depozitele de stocare. Defecte: detectarea rapidă a defectelor este mai dificilă datorită loturilor mari. Stocurile: supraproducţia creează o cantitate inutilă de materii prime, piese şi stocuri în curs de execuţie. 20

Dacă vom preveni supraproducţia, vom efectua paşi importanţi către atingerea scopului final. Deconectări de cunoştinţe Acest tip de muda apare atunci când în fluxul informaţionale dintre departamente există întreruperi, sau în cel dintre companie şi furnizorii şi clienţii săi. Aceste întreruperi pot fi orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhibă fluxul de cunoştinţe, idei şi creativitate, generând frustrare şi oportunităţi ratate. Popularitatea lui Dilbert sugerează că acest tip de pierdere atinge proporţii epidemice în America de Nord. Când există o legătură strânsă între companie şi vocea consumatorului, aceasta va crea în permanenţă produse ce îl vor satisface şi încânta pe client. Iar atunci când o companie se află pe aceeaşi frecvenţă de undă cu furnizorii săi, aceştia se vor implica în procese colective de identificare a muda, pentru a acţiona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdute mai puţine oportunităţi. Womack şi Jones au introdus termenul de macro value stream (fluxul maximizat al valorii) pentru a evidenţia oportunităţile ce există atât în procesele din aval, cât şi cele din amonte, în cadrul lanţului valorii. Atenţionare A putea vedea şi identifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul LEAN este mult mai mult decât o simplă vânătoare de muda. Există şi scopuri pozitive importante. De exemplu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dând clienţilor posibilitatea de a prelua către ei producţia. Căutăm să creăm stabilitate, astfel încât orice impediment către crearea fluxului să devină vizibil rapid. Căutăm să implementăm tehnici de management vizual, pentru a putea identifica mai rapid condiţiile necorespunzătoare standardelor. Şi, de asemenea, căutăm să implicăm membrii de echipă în toate aceste activităţi, deoarece ei sunt sursa îmbunătăţirilor permanente. Muda într-un restaurant grecesc Părinţii mei au condus un restaurant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel, eu am înţeles foarte bine muda de la o vârstă fragedă. Îmi aduc aminte de ospătarii şi bucătarii cu experienţă ce dirijau fără efort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia mişcărilor şi un sistem vizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condiţiilor de muncă. Acum, mulţi ani mai târziu, când intru într-un restaurant (sau într-o fabrică), nu pot să nu observ diferitele tipuri de muda şi să nu mă gândesc la o soluţionare a lor. Deseori, această curiozitate mi-a cauzat probleme. Mura Mura se referă la fluctuaţiile în cantitatea de muncă, de obicei cauzate de fluctuaţiile planurilor de producţie. Un exemplu simplu ar fi o linie de producţie ce în timpul primei jumătăţi a schimbului produce modele dificile, iar în a doua jumătate – modele simple, astfel o jumătate de zi muncitorii sunt supraîncărcaţi, iar în a doua jumătate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN doreşte să reducă mura prin heijunka, sau nivelarea producţiei, de exemplu prin intercalarea fabricării celor două modele.

21

Muri Muri înseamnă „greu de făcut” şi poate fi cauzat de variaţiile în producţie, proiectarea deficientă a muncii sau a ergonomiei, încadrarea necorespunzătoare a pieselor, utilizarea uneltelor nepotrivite, specificaţii confuze, şi altele. Figura 2.8. ilustrează relaţiile între muda, mura şi muri.
Problemă: Care este cea mai bună metodă de transportare a unei încărcături de 6000 kg cu un autoîncărcător cu furcă, a cărui capacitate este de 2000 kg? Muda (pierderi): 6 deplasări a câte 1000 kg Mura (fluctuaţii): 2 deplasări a câte 2000 kg 2 deplasări a câte 1000 kg Muri (greu de îndeplinit): 2 deplasări a câte 3000 kg Cea mai bună metodă: 3 deplasări a câte 2000 kg Încărcătura: 6000 kg Capacitate: 2000 kg

Figura 2.8. Muda, mura şi muri. Rezumat În acest capitol am făcut o prezentare succintă a Casei Producţiei LEAN, pe baza căreia este organizată cartea. Scopul principal al sistemului LEAN este eliminarea pierderilor pentru a îmbunătăţi profitabilitatea – singura strategie fiabilă în noile condiţii economice. Activităţile de tip LEAN sunt interconectate, se completează reciproc şi sunt construite prin aceeaşi modalitate de gândire. Au fost discutate atât cele opt tipuri de muda sau pierderi, cât şi conceptele de mura şi muri. Supraproducţia este cea mai gravă dintre pierderi. Iar producţia LEAN nu este doar o vânătoare de muda. Scopurile pozitive ale producţiei LEAN includ crearea unui flux de producţie, astfel încât clienţii să poată prelua din aval, dar şi implicarea muncitorilor în activităţile de îmbunătăţire.

22

Capitolul 3 Stabilitatea Daţi-mi un punct de sprijin şi voi muta pământul.

Arhimede
La Toyota, am învăţat că îmbunătăţirile sunt imposibil de realizat fără stabilitatea celor 4M: • Muncitori • Maşini • Materiale • Metode Pentru a ne stabiliza, a fost necesară implementarea ocazională a unor acţiuni non-LEAN cum ar fi creşterea stocurilor tampon sau adăugarea de muncitori sau echipamente. Aceste acţiuni ne ofereau o marjă de timp pentru a putea rezolva problemele de bază şi, în acelaşi timp, a îndeplini obligaţiile noastre faţă de clienţi, atât cei interni cât şi externi. Stabilitatea începe cu managementul vizual şi cei 5S. Sistemul 5S susţine munca standardizată şi mentenanţa productivă totală (TPM), care sunt calea către stabilitatea metodelor şi utilajelor. De asemenea, 5S susţine producţia just-in-time (JIT), oferind informaţii corespunzătoare ce uşurează procesul de luare a deciziilor. Procesul LEAN de îmbunătăţire La Toyota am învăţat că procesele de îmbunătăţire simple şi elegante: 1. Stabilizează cei 4M. Nu poţi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din aval, dacă nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, maşinilor, şi materialelor. Concentrarea se face pe problemele cele mai mari. 2. Creează un flux, adică odată ce obţii stabilitate, se micşorează puţin câte puţin mărimea loturilor şi lungimea cozilor de aşteptare. Condiţia ideală ar fi să „produci una – muţi una”. Astfel se reduc costurile de operare (ex. costurile de depozitare), defectele şi timpul total de realizare a producţiei. 3. Creează un sistem cu preluare din aval, nu fabrică un produs până clientul din aval are nevoie de acest produs. Magia sistemului de preluare din aval constă în controlul producţiei în curs de execuţie, care duce la beneficiile enumerate mai sus. 4. Îmbunătăţesc sistemul. Noi căutăm perfecţiunea – chiar dacă ştim că nu o vom putea atinge niciodată. Cuvintele lui Taiichi Ohno menţionate în capitolul precedent, „Adevăratul cost este de dimensiunea sâmburelui de prună”, reflectă această constatare. Spiritul nostru trebuie să fie modest, dar ferm. În fiecare zi devenim mai buni şi nu cedăm niciodată. Standardele sistemului LEAN Standardele sunt piatra de căpătâi a producţiei, ele stabilind ce trebuie să se întâmple. Iar sprijinul excelenţei este respectarea standardelor. Totuşi, pentru mulţi, termenul standard însemna manuale de sute de pagini şi termeni indescifrabili. Regulamentele guvernamentale sunt un bun exemplu. Am un prieten avocat care în glumă spune că nu citeşte aceste legi, deoarece ele i-ar suprima calitatea vieţii.

23

Am observat că standardele la Toyota sunt foarte diferite de cele cu care am fost obişnuiţi. Să răspundem la câteva întrebări fundamentale: 1. Ce este un standard? Un standard este o imagine clară a unei condiţii spre care se tinde. 2. De ce sunt standardele atât de importante în sistemul LEAN? Cu ajutorul standardelor anormalităţile sunt vizualizate mai rapid, făcând posibilă implementarea imediată a acţiunilor de corecţie. 3. Cum stabilim eficacitatea unui standard? Un standard bun este simplu, clar şi vizibil. În sistemul LEAN, standardele sunt conectate la acţiuni. O carte voluminoasă de pe un raft nu are niciun sens, pe când o imagine clară postată la punctul de utilizare are o putere semnificativă. Să considerăm un standard de calitate pentru o lucrare de vopsire. Să vedem trei tipuri de standarde şi aplicabilitatea lor: O descriere scrisă, aflată în sertarul din masa supraveghetorului – aplicabilitate slabă. Un desen amplasat la locul de muncă – aplicabilitate mai puternică. Un model real a unei lucrări bine efectuate şi a unei lucrări deficiente la locul de muncă – cea mai puternică aplicabilitate. De aici şi conceptul de management vizual.

Standardele – o bază pentru comparaţie În japoneză, termenul „standard” este lipsit de conotaţiile negative enumerate anterior. Un standard este o bază pentru comparaţie, o cale prin care este posibilă vizualizarea condiţiilor necorespunzătoare, oferindu-ne posibilitatea de a realiza contramăsuri. Astfel, un standard poate fi: O diagramă a muncii standard de dimensiunea unei pagini, unde este indicat cum să porneşti un cromatograf cu gaze într-un laborator. O pictură pe un perete a depozitului pentru mentenanţă din cadrul unui spital, indicând amplasarea corectă a instrumentelor şi echipamentelor. Un panou de programare a livrărilor, la o punte de recepţie a mărfurilor, indicând livrările aşteptate şi livrările primite la timp. Un panou vizual în departamentul de dezvoltare a produselor noi, indicând capacitatea departamentului, duratele propuse pentru ciclul de producţie, gradul de încărcare şi etapa curentă a fiecărui proiect, precum şi principalele probleme. Scopul de bază: este uşor de vizualizat ceea ce trebuie să se întâmple.

Managementul vizual Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de muncă vizual – adică, un mediu de muncă care se explică de la sine, se ordonează de la sine şi se îmbunătăţeşte de la sine. Într-un loc de muncă vizual, situaţiile necorespunzătoare standardelor devin evidente imediat, iar muncitorii le pot corecta uşor. Astfel, managementul prin excepţii, face excelenţa posibilă. Michel Greif în cartea sa Fabrica vizuală, defineşte triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.) 24

Am făcut o eroare gravă când am eliminat elementele controlului vizual, cum ar fi panourile de pe pereţi, şi le-am înlocuit cu calculatoare. Aceste panouri ajutau la implementarea triunghiului managementului vizual. Ele implică echipa şi induc la acţiune. Calculatorul este de neegalat, dar nu ajută la comunicarea în grup – deoarece îi lipseşte o interfaţă publică, comună. Acesta este punctul slab al sistemelor de planificare a necesarului de materiale (MRP) şi a planificării resurselor organizaţiei (ERP) – ele sunt invizibile, astfel neavând niciun efect asupra forţei de muncă. Atunci când calculatoarele vor oferi o vizibilitate extinsă (prezentând datele pe panouri care ies în evidenţă, cu ilustraţii grafice reprezentând fluxul producţiei şi a stocurilor), ele vor juca un rol mai important în zona de producţie.
Vedem împreună: Situaţia curentă a producţiei Nivelul stocurilor Disponibilitatea utilajelor

Cunoaştem împreună: Programul livrărilor Scopurile şi planurile Regulile de management

Acţionăm împreună: Acordul comun asupra regulilor şi obiectivelor Implicarea în acţiunile de îmbunătăţire

Figura 3.1. Triunghiul managementului vizual. Managementul Vizual la grădina zoologică Metro Toronto Grădina zoologică Metro Toronto are o suprafaţă de câteva sute de hectare în valea frumoasă a râului Rouge, în partea de est a oraşului. Cele două fete ale mele, Eleanor şi Katie, întotdeauna merg înainte, şi nu s-au pierdut niciodată. „Şi unde mergem acum, fetelor?” „Să vedem gorilele în pavilionul African, tăticule!” „Şi unde este asta?” „Urmează urmele tălpilor de gorilă, tăticule!” Acesta este un model bun de management vizual: pe care şi un copil îl poate urma. Sistemul celor 5S Sistemul celor 5S este destul de simplu, alcătuit din următoarele etape: • Separare (eliminarea lucrurilor nefolositoare). • Sortare. 25

• • •

Strălucire (curăţă şi inspectează). Standardizare. Susţinere.

La Toyota, am realizat că un sistem 5S bine implementat, cu alte cuvinte, un loc de muncă curat şi bine organizat, constituie fundamentul îmbunătăţirilor. S1 – Separare Dacă ai dubii, aruncă-l. (regula de bază a etichetării roşii) Primul principiu a ordinii vizuale este de a elimina lucrurile inutile. Locul de muncă se poate supraîncărca cu diverse lucruri – piese, stocuri în curs de prelucrare, rebuturi, rafturi pline cu hârtii, documente, mese, scaune, etajere, cabinete, telefoane, materiale de ambalare, unelte, utilaje, echipamente, şi altele. Unele dintre aceste lucruri sunt necesare pentru a ne atinge scopul final, dar majoritatea lor sunt de prisos. Acestea se îngrămădesc şi creează un impediment în fluxul continuu al muncii. Agitaţia creşte, iar duratele lungi al timpului de realizare a producţiei devin constante. Managementul „pentru orice eventualitate” (Just-in-case) Mulţi dintre noi sunt strângători. Tatăl meu, de exemplu, are trei sau patru aspiratoare vechi în garaj. Atitudinea lui este, „Îl păstrez – pentru orice eventualitate.” (Niciodată nu ştii când vei avea nevoie de un aspirator din 1963.) Astfel, lucrurile se acumulează, şi apare un ciclu vicios. Obiectele cândva utile, acum uzate, nu sunt aruncate. Prezenţa lor îngreunează găsirea obiectelor necesare. Încercând să vedem diferenţa, pierdem timp preţios. Mai mult decât atât, ele ocupă tot mai mult şi mai mult spaţiu pe rafturi şi în alte locaţii a zonei de lucru. Eventual, vom ajunge la concluzia că avem nevoie de mai mult spaţiu, mai multe rafturi, mai multe motostivuitoare, depozite mai mari – să nu mai spun şi de o creştere a forţei de muncă pentru a le opera şi gestiona. De asemenea, dezordinea măreşte riscurile legate de siguranţă cum ar fi alunecările, împiedicările, căderile etc. Etichetarea Defineşte lucrurile de care ai nevoie pentru a-ţi atinge obiectivele de producţie şi elimină restul. Instrumentul principal al punctului S1 este etichetarea. Eticheta roşie este o simplă etichetă ce conţine următoarele informaţii: • • • • • Clasificarea articolului. Numărul de identitate şi cantitatea. Motivul etichetării. Secţia de lucru. Data.

Etichetele roşii sunt ataşate articolelor inutile în etapa de separare a sistemului 5S. Mai jos sunt prezentate informaţii ajutătoare pentru implementarea tehnicii de etichetare: 1. Stabilirea unei locaţii pentru obiectele etichetate. Aceasta poate fi o etajeră sau o zonă delimitată din atelier. 2. Planificarea unei pauze. Aceasta poate dura câteva zile sau săptămâni, timp în care oamenii stabilesc aranjamente asupra articolelor ce trebuie reciclate sau eliminate, iar supraveghetorii pot revizui toate articolele înainte ca acestea să fie aruncate definitiv. 26

3. Explorarea opţiunilor de reciclare. Multe dintre lucrurile nedorite nu arată a gunoi. Pentru a deveni un bun cetăţean corporativ pe parcursul etapei S1, se reciclează, se vinde la mâna a doua sau se schimbă pe altceva mai util. 4. Stabilirea unei proceduri de casare a activelor importante. Se utilizează un formular de casare a activelor etichetate, pentru a asigura existenţa unei metode de audit aferentă activelor importante. 5. Evaluarea volumului de etichete roşii. Pentru a măsura S1, se numără tomberoanele umplute, se cântăresc lucrurile aruncate, se numără poliţele şi etajerele eliberate şi se calculează suprafaţa zonei de lucru eliberată. 6. Se creează un angajament pentru o etichetare regulată. Se stabileşte anual o săptămână pentru etichetare. Unele companii efectuează o etichetare o dată la trei luni, utilizând un căruţ ce parcurge toată organizaţia în ultima vineri a trimestrului. De fapt, etichetarea este ca un ordin de execuţie. „Criminalul” este dus la locaţia de eliminare a produselor etichetate, unde echipa ia decizia finală. Oricine poate stabili cine va fi executat, dar decizia finală este luată de întreaga echipă. Cei 5S la New United Motor Manufacturing, Inc. În 1983 Toyota a investit în fabrica GM din Fremont, California. Mai mult de 5 000 de angajaţi şi-au pierdut locurile de muncă. Speranţele lor erau în succesul lansării unui nou model. Dar celor de la Toyota li s-a spus că nu mai este loc pentru o nouă linie de producţie. Prin implementarea 5S, membrii echipei Toyota au eliberat 30 la sută din spaţiul de producţie, mai mult decât necesar pentru o nouă linie. Noul model a fost lansat cu succes, iar NUMMI nu s-a uitat înapoi. La momentul actual NUMMI este multiplă medaliată cu aur a JD Power Medal pentru calitate. Niciun alt angajat nu a mai fost concediat de atunci. S2 – Sortare pentru a stabili ordinea Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul lui.

Proverb
Acum suntem pregătiţi să organizăm lucrurile rămase pentru a minimiza mişcările inutile. Cum amplasăm utilajele, uneltele, poliţele de stocare ş.a.m.d., pentru a reduce mişcările inutile? Raţionalizarea locaţiilor Se alege o zonă pilot şi, pe două coli de hârtie, se ilustrează două hărţi care descriu: • • Ce este. Ce ar putea fi.

Se trasează marginile şi se creează două seturi de reprezentări ale articolelor din zona dată (se defineşte o scală). Pe harta „ce este” se lipesc reprezentările articolelor, pentru a arăta starea actuală a lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir roşu, se indică fluxul curent al materialelor. În multe locuri de muncă, vom obţine o diagramă spaghetti. Această hartă este afişată alături de un tabel, iar membrii de echipă sunt invitaţi pentru a completa tabelul cu problemele curente, posibilele 27

contramăsuri şi comentarii. Tabelul este lăsat la vedere pentru o săptămână şi sunt încurajate recomandările. Prin aceeaşi modalitate se elaborează harta „ce ar putea fi”. Se ţine cont de recomandările şi indicaţiile colegilor. Se răspunde la fiecare sugestie şi se încearcă minimalizarea pierderilor de mişcare. Se indică cursul fluxului de materiale. S-a redus numărul de mişcări inutile? Noua amplasare este înţeleasă de toţi? Noua amplasare se lasă la vedere pentru o săptămână şi se ţine evidenţa reacţiilor şi recomandărilor. Diferenţa dintre cele două reprezentări va fi enormă. Prin acest proces se dezvoltă o nouă perspectivă asupra lucrurilor. Probabil că nu se va ajunge la un acord asupra amplasării tuturor lucrurilor. Şi probabil acea presă mare nu va putea fi mutată de la locul ei. Dar curajul şi zelul nu trebuie pierdute. Pentru că, cu siguranţă s-au obţinut mari îmbunătăţiri, iar 5S nu poate fi implementat din prima. Acum urmează confruntarea cu realitatea. Într-o zonă liberă a uzinei, sau la locul de parcare (dacă permit condiţiile meteorologice) se ilustrează la scară reală cu cretă sau bandă adezivă, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echipament, se utilizează carton. Fluxul materialelor este desenat cu cretă colorată. S-a creat un flux lin? Există suficient spaţiu pentru desfăşurarea normală a activităţilor? Au apărut surprize neplăcute? Se mai pot face îmbunătăţiri? Schimbările aduse sunt reprezentate pe harta „ce ar putea fi”. După confirmarea amplasamentului, se poate muta şi echipamentul. Organizarea şi aplicarea culorilor Acum, obiectele rămase pot fi organizate pe baza celor trei dimensiuni, iar la locul de muncă pot fi aplicate culori. Cele trei dimensiuni ale organizării sunt: o Unde? o Ce? o În ce cantitate? Pentru a fixa poziţia echipamentelor şi a detaliilor, aceasta este delimitată cu bandă lipită de podea. Pentru unelte şi scule, se desenează panouri. Pentru a stabili poziţia pieselor şi materialelor, se utilizează un sistem de grilaj (similar celui din cazul străzilor unui oraş) şi fiecăruia îi este repartizată o adresă simplă. Se realizează panouri mari şi vizibile, identificând fiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate în locaţiile corespunzătoare. Numărul de unităţi este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fi o bandă colorată pentru a arăta nivelul minim şi maxim, sau o urmă de picior. De asemenea, este recomandată delimitarea şi indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipamentelor mobile şi perimetrul de deschidere a uşilor. Se dezvoltă un standard al culorilor pentru a fi aplicat la locul de muncă. Este binevenită şi utilizarea standardelor existente ANSI. Obiectivul final este transparenţa. Locaţia tuturor obiectelor trebuie să fie într-atât de clară încât: Oricine să poată găsi orice, oricând. Abaterile de la standard să fie evidente oricui. Sistemele vizuale Un sistem vizual este un grup de instrumente vizuale proiectate pentru a oferi informaţii printr-o singură privire. Aceste instrumente sunt de patru tipuri, enumerate în ordinea de intensificare a puterii de semnalizare: 1. Indicator vizual. Doar indică; de exemplu, semnele de circulaţie. 2. Semne vizuale. Acaparează atenţia; de exemplu, semafoarele. 28

3. Control vizual. Limitează zona de acţiune; de exemplu, liniile loturilor de parcare. 4. Garanţie. Permite doar acţiuni corecte; de exemplu, stoparea automată a pompei de alimentare la staţiile de petrol. Acest tip de sisteme vizuale trebuie create, astfel încât locul de muncă să „îţi vorbească.” Odată cu acumularea experienţei, se dezvoltă sisteme poka-yoke, care elimină posibilităţile de eroare (mai multe despre poka-yoke sunt prezentate în Capitolul 6). S3 – strălucire (curăţă şi inspectează) Nimic nu ridică moralul unei echipe mai mult decât o zonă de lucru curată şi bine organizată. Nimic nu coboară starea de spirit mai mult decât ca un loc de muncă murdar şi dezordonat. Etapele S1 şi S2 au eliberat mult spaţiu în zona de lucru, facilitând curăţenia. Acum, să continuăm cu etapa S3. Care este standardul nostru? Echipa noastră responsabilă de 5S trebuie să se decidă asupra: Ce trebuie curăţat. Cum să fie curăţat. Cine să cureţe. Cât de curat este curat. Obiectivele procesului de curăţare trebuie să includă suprafeţele de stocare, echipamentele şi utilajele, zonele din proximitate (geamurile, birourile, scările, sălile de conferinţe, etc.). Trebuie create liste de verificare care să includă toate aceste obiective. Specificitatea şi claritatea este un criteriu de importanţă majoră. De asemenea, trebuie determinate metodele de curăţare, iar pentru aceasta, într-o zonă cât mai centrală, se asigură instrumentele corespunzătoare. Se stabilesc staţii 5S, în care să se depoziteze cel puţin următoarele instrumente: mătură, făraş, perie, mop şi găleată, tomberon. Peste tot, trebuie afişate planurile şi responsabilităţile fiecăruia. Membrii de echipă trebuie să semneze pe lista de verificare după realizarea planului de curăţenie. Este recomandată introducerea „minutei de curăţenie – 5S” ca făcând parte din responsabilităţile fiecărui angajat. Aceasta accentuează sentimentul de proprietate şi respectul reciproc între membrii de echipă. Aceştia trebuie să simtă că, „acesta este locul meu de muncă, echipamentul meu şi eu trebuie să am grijă de el.” Mai mult, S3 înseamnă inspecţie. Membrii echipei de producţie trebuie cu regularitate să verifice starea echipamentelor lor. Aceştia sunt instruiţi pentru a putea detecta schimbările minore în sunet, miros, vibraţie, temperatură sau alte semnale de alarmă. Sunt create liste de verificare a echipamentului pentru a susţine aceste activităţi. În final, membrii echipei sunt instruiţi pentru a putea rezolva cauzele primare ale problemelor de curăţenie. De ce aceste piese sunt aici? Care este cauza scurgerilor? Cum putem preveni eliminările de praf?

29

S4 – standardizarea Rugina nu doarme niciodată.

Neil Young
Odată cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de muncă arată mult mai bine. Au fost realizate următoarele: • • • • • Eliminarea tuturor deşeurilor şi organizarea celor rămase conform celor trei dimensiuni. Alocarea adreselor clare, poziţiilor de bază, sau pe ambele, zonelor de producţie şi de depozitare, utilajelor, uneltelor şi stocurilor. Codificarea coloră a zonei de lucru. Totul străluceşte prin utilizarea programelor de curăţenie 5S şi a staţiilor 5S. Îmbunătăţirea performanţei echipamentului prin curăţenie şi inspecţie regulată.

Astfel, am obţinut o condiţie bună: o zonă de muncă curată şi bine ordonată care ne poate semnaliza orice abatere de la standard. Dar, după cum a observat şi Neil Young, lucrurile au tendinţa de a se deteriora. Aceasta este a doua lege a termodinamicii (sau Legea lui Murphy). Cum se pot menţine aceste bune condiţii? Prin crearea şi aplicarea standardelor pentru etapele S1, S2 şi S3. Odată stabilite, urmează standardele pentru metodele de realizare a activităţilor. Acestea constituie munca standardizată sau „regulile jocului”. De reţinut că cele mai bune standarde sunt clare, simple şi vizibile. Standardele eficace evidenţiază devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte ne indică: • • • Ce unelte ar trebui plasate aici. Ce unelte sunt la momentul actual aici. Cine a luat unealta şi când o v-a aduce înapoi.

Un panou de producţie pe care sunt postate kanban-urile este de asemenea un standard. El ne indică: • • • Ce să producem În ce cantitate. Termenul limită

De asemenea, ne arată dacă suntem înaintea sau în urma planului de producţie. (Dacă kanban-urile de producţie încep să se acumuleze, înseamnă că am rămas în urma celorlalţi, şi toţi vor afla de existenţa unei probleme în procesul nostru.) Standardele pentru paşii S1 – S3 S1, standardele de separare, ne indică: • • • Ce este şi nu este necesar. Etichetele, frecvenţa şi responsabilităţile. Procedurile de eliminare.

S2, standardele de sortare şi stabilire a ordinii, ne indică: • Cum trebuie să arate panourile de semnalizare şi unde ar trebui amplasate. 30

• • • • •

Semnificaţia diferitelor culori. Pe unde se pot deplasa muncitorii. Zonele periculoase. Ce îmbrăcăminte de protecţie este necesară. Cum ar trebui să arate semnalizarea de pe echipamente.

S3, standardele de strălucire şi inspecţie), ne indică: • • • • Ce trebuie curăţat şi inspectat. Cum trebuie curăţat şi inspectat. Cine efectuează curăţenia şi inspecţia. Cine este responsabil să se asigure că o zonă este curată şi inspectată.

De asemenea, este necesară o abordare standardizată către evaluarea condiţiei existente în ceea ce priveşte 5S. Aceasta de obicei presupune existenţa unui formular la locul de muncă şi un program de verificare a standardelor. Procesele de măsurare nu dau greş niciodată. În final, 5S face parte din munca standardizată. Spre exemplu, se poate implementa un 5S de cinci minute, la sfârşitul fiecărui schimb. Astfel, angajaţii predau zona de lucru următorului schimb în cea mai bună condiţie. S5 – Susţine Perseverenţa este totul.

Theodore Roosevelt
Cum ne asigurăm că sistemul 5S dezvoltă rădăcini adânci în compania noastră şi devine o parte firească a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie să aparţină membrilor echipei. Promovarea, comunicarea şi instruirea constituie modalităţile de susţinere ale celor 5S. 5S – promovare şi comunicare Câteva idei de promovare 5S: • • Panouri de raportare 5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indică obiectivele-ţintă ale 5S, situaţia curentă, cel mai bun 5S al lunii şi fotografii cu „înainte” şi „după”. Cel mai bun 5S al lunii. Remunerarea unei activităţi excelente de 5S. Aprecierea membrului echipei de către directorul general printr-o diplomă şi un cadou (de ex. o trusă de prim ajutor, un tricou). Afişarea pozei pe panoul central de raportare şi pe reţeaua internă a companiei. Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe în formarea unei identităţi unice a activităţii lor. Într-o companie, angajaţii au venit cu ideea de WOW pentru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), şi au stabilit un grafic corespunzător. Grupul de bază 5S. Această echipă este responsabilă de menţinerea celor 5S. Este constituită din voluntari de la fiecare zonă de lucru a fabricii. Acestei echipe îi sunt asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acces la computere, precum şi un buget promoţional.

31

Instruirea 5S 5S ar trebui încorporat în planul de instruire LEAN. Se determină nivelul de instruire necesar fiecărui angajat, după care are loc instruirea propriu-zisă. Iată un plan de instruire elementară: • • • Membru de echipă: introducere în 5S – două ore. Membru a grupului de bază 5S: implementarea 5S – o zi. Supraveghetori şi manageri: implementarea 5S – o zi.

Instruirea 5S este o investiţie cu o perioadă rapidă de amortizare. Ea realizează introducerea membrilor echipei la limbajul de producţie LEAN şi pune bazele tuturor activităţilor ulterioare. Mentenanţa Productivă Totală Standardul de performanţă constă în zero defecţiuni.

(Seiichi Nakjima)
În mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenanţei productive totale (TPM), care reprezintă calea către stabilitatea şi eficacitatea echipamentului. Odată ce are loc avansarea în călătoria către LEAN, devine inevitabilă dorinţa de a instrui membrii echipei, pentru ca a aceştia să poată avea grijă de propriul echipament. TPM le atribuie membrilor echipei de producţie responsabilităţi de mentenanţă de bază, cum ar fi: inspectarea, curăţarea, lubrifierea şi înşurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenanţă vor avea mai mult timp liber pentru alte activităţi mai valoroase, cum ar fi: mentenanţa preventivă, îmbunătăţirea şi renovarea utilajelor, instruirea, şi altele, după cum este ilustrat în figura 3.2.
Departamentul de mentenanţă 20% - 50%

Sarcinile noi devenite posibile:

Sarcinile transferate departamentului de producţie:

Îmbunătăţirea echipamentului Verificarea Instruirea Prevenirea mentenanţei Mentenanţă previzională

Kaizen simplu de mentenanţă Curăţare Inspectare Lubrifiere Ajustare

Figura 3.2. Transferul de sarcini în cadrul TPM 32

TPM reprezintă o schimbare radicală şi de importanţă majoră de la mentalitatea: „Eu operez, tu repari ”, către cea „Suntem cu toţii responsabili pentru echipamentul nostru, fabrica noastră, viitorul nostru”. Dacă pentru siguranţă obiectivul era de a reduce accidentele la zero, utilizatorii TPM au ca scop reducerea defecţiunile la zero. Etapele mentenanţei Etapa 1: Mentenanţa în cazul defecţiunilor (lupta cu focul). Etapa 2: Mentenanţa preventivă (o planificare pro-activă) Etapa 3: TPM = (Mentenanţa preventivă + previzională) + Implicare totală Indicatorii principali Indicatorii principali ce evaluează eficienţa unui utilaj sunt: • • • Disponibilitatea. Disponibilitatea = (timpul de încărcare – timpii morţi)/timpul de încărcare; măsoară timpul de operare a utilajului. Eficienţa performanţelor. Eficienţa performanţei = (timpul net de operare – timpul pierdut)/timpul net de operare; măsoară eficienţa unui utilaj în timpul operării acestuia. Eficacitatea generală a echipamentului (OEE). OEE = disponibilitatea × eficienţa performanţei × indicele de calitate; un indicator al eficienţei generale a echipamentului.

Precizia datelor este extrem de importantă. Dar unii manageri consideră timpul consumat pentru calculul indicatorilor de performanţă a utilajului o adevărată pierdere. Unele companii nici măcar nu ţin evidenţa timpilor morţi, decât dacă aceştia depăşesc treizeci de minute. Doar unele companii măsoară pierderile de viteză. La Toyota, am realizat că minuţiozitatea este importantă pentru efectuarea corectă a procesului de mentenanţă. De aceea, apare necesitatea datelor precise cu privire la operarea echipamentului, şi nu doar a timpilor morţi. Din fericire noile tehnologii au permis o accesare mult mai uşoară a acestor date. Cu ajutorul unor investiţii relativ mici, majoritatea companiilor pot calcula rapid timpul mediu de reparare (mean time to repair – MTTR), timpul mediu între două defecţiuni (mean time between failure – MTBF), şi alte date utile referitoare la echipamente. După ce au fost identificate punctele critice ale procesului, acestea pot fi suplinite cu procese manuale sau alte rezerve, în timp ce apare posibilitatea de a căuta cauzele primare ale problemelor echipamentului. Numai aşa este posibilă anularea unei permanente lupte cu focul, care antrenează întregul efort al departamentului de mentenanţă. Cele şase mari pierderi TPM constă în implicarea tuturor membrilor echipei în eliminarea celor şase mari pierderi ce reduc eficienţa utilajelor. Aceste pierderi sunt: Timpi morţi datorită 1. Defectării mecanismelor. 2. Întârzierilor datorate pregătirii-încheierii şi ajustărilor (ex. datorită schimbării matriţelor de la o maşină de ştanţare) Pierderi ascunse sau de viteză 33

3. Timpi de inactivitate sau opriri minore – maşina operează dar nicio piesă nu este procesată. 4. Viteză redusă – viteza reală de procesare a unui utilaj este mai mică decât cea specificată prin proiectare. Defecte: 5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defecte ce necesită remanieri) 6. Randament redus (ex. dintre punerea în funcţiune a utilajului şi producţia stabilă). Multe companii nu calculează indicatorul eficienţei totale a utilajului (OEE). Şi ar fi extrem de surprinşi dacă l-ar calcula, deoarece OEE pentru o companie normală este de mai puţin de 50 la sută. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt utilizate la mai puţin de jumătate din capacitatea lor. Cum este posibil acest lucru? Deoarece, deşi majoritatea companiilor îşi cunosc indicatorul disponibilităţii echipamentelor, opririle minore sunt rar luate în consideraţie datorită defecţiunilor şi altor evenimente dramatice ce le atrag atenţia. Mai mult decât atât, defecţiunile minore sau ascunse ce nu au un efect imediat asupra reducerii funcţionării de cele mai mult ori trec neobservate. Pierderile ascunse sau de viteză Aceste tipuri de pierderi sunt cel mai greu de sesizat. De exemplu, motorul unei maşini funcţionează, dar niciun produs nu este procesat deoarece: • • • • • S-a format un blocaj şi nu se livrează produse către maşină. O maşină din aval s-a defectat („blocat”). Nu mai sunt piese de procesat („înfometare”). Maşina s-a dezacordat şi necesită ajustări. Un senzor a ieşit din încadrare şi trebuie resetat.

Un alt exemplu ar fi rularea unei maşini cu o viteză redusă datorită: • • Echipamentului murdar sau uzat. Depanare insuficientă în timpul setării utilajului.

Astfel, organizarea activităţilor de mentenanţă trebuie să fie în concordanţă cu ciclul de viaţă al echipamentului, care de obicei ia forma unei cuve. Imaginea de bază a TPM – mama şi copilul Să luăm ca exemplu o mamă cu copilul său. Ea supraveghează sănătatea copilului şi este în stare să îi satisfacă majoritatea nevoilor. Dacă copilul are febră, mama îi va administra un medicament. Dacă copilul va avea alergie, mama îi va aplica o alifie. Dar dacă febra nu dispare, ea se va adresa unui medic. De asemenea, ea va programa verificări medicale regulate pentru a se asigura de sănătatea copilului. În mod similar, un muncitor în cadrul departamentului producţie va monitoriza starea utilajului său, şi îi va putea satisface majoritatea necesităţilor. Acestea sunt: curăţarea, inspectarea, lubrifierea şi ajustarea. Muncitorul se va adresa medicului (personalul departamentului de mentenanţă) pentru verificări de rutină şi în cazul unor probleme persistente. 34

Rata defecţiunilor

Defecţiunile la lansare

Defecţiunile ocazionale

Defecţiunile de uzare

Reducerea defecţiunilor prin TPM Scopul

Categoria Cauza

Defecţiuni la lansare Erori de design şi de producţie Rulări de probă; procesul de delegare a echipamentului

Defecţiuni ocazionale Erori de operare; defecţiuni minore sau ascunse Verificarea şi urmărirea defecţiunilor minore şi ascunse; crearea de contramăsuri

Defecţiuni de uzare Uzare Prevenirea; îmbunătăţirea mentenanţei

Contramăsuri

Figura 3.3. Caracteristicile duratei de exploatare şi activităţile de mentenanţă Piramida pierderilor la un utilaj Pentru a înţelege mai bine pierderile ce au loc la utilaje, să preluăm un concept din managementul siguranţei. În cartea sa Prevenirea accidentelor industriale (Industrial Accident Prevention), Herbert Heinrich, susţine că fiecărei accidentări majore îi corespund 10 accidentări minore, 30 incidente de distrugere a proprietăţii (fără leziuni umane), şi 600 de situaţii critice. Un concept similar se aplică pierderilor la utilaje (Figura 3.4.). Cifrele reale au o importanţă redusă în comparaţie cu cea a conceptului. Să definim termenii pe care îi vom utiliza: • • • • Defectarea înseamnă pierderea capacităţii de funcţionare a utilajului. Opriri minore înseamnă reducerea capacităţii de funcţionare a utilajului. Erori minore înseamnă condiţii necorespunzătoare standardelor sau un incident ce poate duce la pierderea capacităţii de funcţionare (ex. temperatură sau presiune ridicată, vibraţii, zgârieturi, praf, emisii de cipuri). Erori ascunse înseamnă condiţii ce pot duce la apariţia unor accidente minore (şuruburi ce au joc, lubrifiere necorespunzătoare, deformare, sau extensie). Ce ne spune piramida? 1. Defecţiunile (pierderea capacităţii de funcţionare) sunt doar vârful aisbergului. 2. Opririle minore (reducerea capacităţii de funcţionare) pot fi mai importante ca defecţiunile. 3. Probabil fiecărei defecţiunii îi corespund sute de erori minore şi ascunse. 4. Pentru a putea preveni defecţiunile, este nevoie de a detecta şi a preveni aceste sute de erori minore şi ascunse.

35

Exemple Defectare (Pierderea funcţiilor) Opriri minore (reducerea funcţiilor) Erori minore ( fără reducerea funcţiilor) Erori ascunse ( fără reducerea funcţiilor) 1 10 30 Defectarea motorului Supraîncălzirea motorului Vibraţii ce pot cauza deteriorări Şuruburi şi piuliţe desprinse

Sute

Figura 3.4. Piramida pierderilor la un utilaj Semnalele timpurii ce pot prevesti un accident, denumite de noi erori minore şi ascunse, se numesc în japoneză warusa-kagen. Acestea sunt anomalii ce nu afectează funcţionarea utilajului, dar detectarea lor ne ajută se prevenim defecţiunile şi ne îmbunătăţeşte cunoaşterea şi înţelegerea echipamentului. Anomaliile minore arareori ne atrag atenţia. De exemplu, un şofer va ignora sunetele stranii produse de motorul maşinii, dacă aceasta va merge bine în continuare. El, probabil va aştepta o defecţiune pentru a reacţiona. TPM înseamnă ascultarea şi observarea anomaliilor pentru a reacţiona la ele înaintea apariţiei unei defecţiuni. Masaaki Imai a descris o unitate de producţie din fabrica Tokai Rika din Japonia, unde supraveghetorii echipamentelor erau încurajaţi să raporteze toate warusa-kagen sau cvasiproblemele, iar cei mai atenţi dintre ei erau premiaţi. Am implementat un sistem similar la Toyota Cambridge, şi l-am denumit „Ia parte la prevenirea accidentelor”. Sistemul a avut parte de un succes colosal şi a ajutat la propulsarea fabricii în topul celor mai sigure şi eficiente companii din industrie. În mod normal, efectuam anual mii de acţiuni de acest gen. Cum utilizăm aceste cunoştinţe pentru a ne ajuta în activităţile TPM? Activităţi în grupuri mici Trebuie să implicăm toţi membrii echipei de producţie în activităţile de verificare, raportare şi, acolo unde este posibil, corectare a erorilor ascunse şi a opririlor minore. De asemenea, este necesară dezvoltarea unui formular de verificare pentru fiecare echipament important şi a unui sistem ce ne va permite determinarea şi vizualizarea stării noastre curente. În Figura 3.5. este reprezentat un model de bază a unui formular de verificare TPM. Este de recomandat ca acestea să fie dezvoltate în comun de către echipa de producţie şi cea de mentenanţă. După ce am identificat punctele critice, noi le putem întări prin implicarea echipei de producţie în cercuri kaizen, instruiri kaizen practice şi alte activităţi în grup. Astfel noi vom: • • • Consolida OEE şi vom prelungi perioada de utilizare a echipamentelor. Consolida capacităţile angajaţilor şi utilajelor. Mări respectul pentru umanitate.

Figura 3.6. face un rezumat al etapelor mentenanţei productive totale. Strategia de implementare pe termen lung a sistemului LEAN ar trebui să conţină aceste etape. 36

Figura 3.5. Exemplu de formular de verificare a mentenanţei productive totale
Etapa 4 Îmbunătăţirea proiectării Etapa 3 Eliminarea pierderilor Etapa 2 Evaluarea celor şase mari pierderi

Etapa 1 Stabilizarea şi restaurarea echipamentului

Figura 3.6. Etapele mentenanţei productive totale Rezumat 5S şi mentenanţa productivă totală sunt două modalităţi de obţinere a stabilităţii în cadrul producţiei. 5S este un sistem de organizare şi standardizare a locului de muncă cu scopul de a susţine managementul vizual. Managementul vizual este managementul prin excludere. Într-un loc de muncă vizual, condiţiile ce nu corespund standardelor sunt observate imediat şi pot fi corectate rapid. Sistemul 5S, de obicei, este urmat de implementarea TPM, prin care echipa de producţie devine implicată în activităţi de mentenanţă de bază. TPM vizează eliminarea celor şase mari pierderi ce afectează echipamentele. Conceptul de piramidă a pierderilor de la echipamente evidenţiază importanţa identificării rapide a erorilor ascunse sau minore. Prin implicarea membrilor de echipă în verificarea şi îmbunătăţirea funcţionării echipamentului, vom culege beneficii substanţiale. 37

Capitolul 4 Munca standardizată Îmbunătăţirea este infinită şi eternă. (proverb Toyota) Munca standardizată este ghidul nostru – cea mai efectivă, sigură şi uşoară cale de ne executa lucrul, în momentul actual. La Toyota, eu am realizat că: • • • Nu există doar un singur şi cel mai bun mod de a realiza o sarcină. Muncitorii sunt cei care trebuie să proiecteze sarcina. Scopul muncii standardizate este da a asigura o bază pentru viitoare îmbunătăţiri.

Chiar şi cele mai bune procese sunt îmbibate cu muda. De aceea, munca standardizată se modifică în permanenţă. Din păcate, în multe organizaţii, standardizarea a devenit o cămaşă de forţă – o altă modalitate de suprimare şi control utilizată de către management. „Vei face cum spun eu,” ordonă managerul superior, astfel pur şi simplu paralizând toate eforturile de îmbunătăţire. Noi trebuie să ne aprofundăm cunoştinţele despre standardizare. Proiectarea metodelor versus gândirea LEAN Fred Taylor a introdus conceptul „unei singure metode corecte” cu mai mult de un secol în urmă. Frank şi Lillian Gilbreth au perfecţionat acest concept şi au creat instrumentele proiectării metodelor, care sunt utilizate şi astăzi de către inginerii industriali. Procedeul ingineriei industriale este bazat pe următoarele ipoteze nescrise: 1. Există doar o singură metodă corectă (şi inginerii trebuie să o găsească). 2. Muncitorii nu sunt implicaţi în procesul de planificare şi îmbunătăţire a muncii. 3. Standardele sunt rareori modificate (şi numai experţii pot face aceste modificări). Aceste idei erau revoluţionare acum un secol, dar şi-au pierdut din utilitate în ziua de azi. Ce trebuie să gestionăm? Să analizăm totul dintr-o abordare sistemică (Figura 4.1.). Scopul nostru este de a furniza un nivel solicitat de producţie (bunuri sau servicii) ce corespund atât aşteptărilor noastre cât şi a clienţilor în baza PQCDSM: • Productivitate (Productivity) • Calitate (Quality) • Cost (Cost) • Timp de livrare (Delivery time) • Siguranţă şi mediu (Safety and environment) • Moralitate (Morale) Instrumentele utilizate sunt cei 4M: • • • Muncitorii: membrii noştri de echipă. Maşinile: echipamentele, dispozitivele, transportatoarele, etc. Materialele: materia primă şi detaliile oferite de către furnizori. 38

Metodele: procesele utilizate de noi.

Metodele sunt un amestec dintre muncitori, maşini şi materiale, iar munca standardizată este instrumentul utilizat la dezvoltarea, confirmarea, şi îmbunătăţirea acestor metode. Un proces (metodă) constituie pur şi simplu un set de etape sau acţiuni cu un scop bine definit. Procesul le indică muncitorilor ce să facă, când să o facă, şi în ce ordine.

Intrări
Muncitor Maşină Material Metodă

Ieşiri
Productivitate Calitate Cost Timp de livrare Siguranţă şi mediu Moralitate

Fabrica

Figura 4.1. Abordare sistemică Maximizarea utilizării maşinilor sau a oamenilor? Mulţi dintre noi au fost învăţaţi că, pentru a mări eficienţa trebuie să îmbunătăţim utilizarea maşinilor. Această paradigmă trebuie modificată. Pentru a maximiza utilizarea unui utilaj, vom avea nevoie de o: • Rulare constantă şi la o viteză maximă a utilajelor, ce va duce la creare de muda prin supraproducţie. • Forţă de muncă mai mare pentru a menţine aceste utilaje active. • Creştere a nivelului stocurilor în curs de execuţie, pentru a acoperi problemele şi a permite o funcţionare permanentă a maşinilor. Cu alte cuvinte, vom participa la realizarea unor activităţi inutile. Cu toate acestea, la Toyota se pune accentul pe maximizarea utilizării forţei de muncă. Flexibilitatea umană furnizează atâtea beneficii, încât cele aduse de utilizarea maximă a maşinilor par infime. De exemplu, un operator poate: • • • Să se mişte de la un utilaj la altul pentru a fabrica articolele necesare. Cu uşurinţă să încarce maşinile şi să transfere detaliile, pe când costul unei maşini creşte exponenţial la adăugarea operaţiunilor automate de încărcare şi transfer. Cu uşurinţă să facă ajustările necesare ciclului de lucru, ca reacţie la schimbările în cerere.

Astfel, putem deduce că utilajele mici şi simple sunt de obicei preferabile celor mari şi complexe („monumente”), deoarece sunt: • • • Mai puţin costisitoare (şi pot fi fabricate intern). Mai robuste (mai puţine piese mobile). Sunt mai uşor ajustabile la schimbările în cerere (de ex.: la dublarea cererii poate fi adăugat un nou echipament. Dacă cererea se înjumătăţeşte, putem dezactiva echipamentul pentru o jumătate din timp, cu mult mai puţine costuri).

39

Densitatea forţei de muncă Astfel, în sistemul LEAN, munca standardizată se axează pe mobilitatea forţei de muncă. Ne vom concentra pe dezvoltarea proceselor concentrate pe forţa de muncă şi care au un flux echilibrat şi sigur. Indicele de eficienţă utilizat de noi reprezintă densitatea forţei de muncă şi este definit de următoare ecuaţie: Densitatea forţei de muncă = Muncă/Mişcare Cererea consumatorului va determina valoarea numărătorului, iar abordarea Toyota este de a reduce continuu valoarea numitorului. De ce avem nevoie de munca standardizată? Munca standardizată ne oferă multe beneficii: 1. Stabilitatea procesului. Stabilitatea înseamnă repetabilitate. De fiecare dată, noi trebuie să ne îndeplinim obiectivele de productivitate, calitate, cost, timp de realizare, siguranţă şi de mediu. 2. Puncte de pornire şi oprire bine definite pentru fiecare proces. Acestea, împreună cu cunoştinţele noastre legate de timpul de tact, adică, a ritmului nostru de producţie corelat cu ratele vânzărilor şi cu durata ciclului de fabricaţie, ne vor permite vizualizarea rapidă a stării producţiei noastre. Suntem în avans sau întârziere? Avem probleme? 3. Învăţare la nivel de organizaţie. Munca standardizată prezervă secretele de producţie şi experienţa. Dacă un angajat experimentat va pleca, noi nu vom pierde experienţa acumulată de el. 4. Audit şi rezolvarea problemelor. Munca standardizată ne permite evaluarea stării curente şi identificarea eventualelor probleme. Datorită ei, supravegherea punctelor de control şi examinarea etapelor proceselor vitale devine foarte accesibilă. Avem posibilitatea de a găsi răspuns la următoarele întrebări importante: • • • Este în stare echipa să urmeze o rulare fluentă a procesului sau are întârzieri? Dacă rămân în urmă, cu cât şi din cauza căror elemente ale procesului? Cum putem îmbunătăţi aceste elemente?

5. Implicarea angajaţilor şi poka-yoke. În sistemul LEAN, muncitorii sunt cei ce dezvoltă munca standardizată, cu ajutorul şi susţinerea coordonatorilor şi a inginerilor. Mai mult decât atât, membrii echipei sunt responsabili de identificarea noilor modalităţi, mai simple şi mai ieftine, de verificare a erorilor sau a dispozitivelor poka-yoke. 6. Kaizen. Procesele noastre sunt in marea lor majoritate compuse din muda. După stabilizarea procesului de producţie, putem începe activităţile de îmbunătăţire, iar munca standardizată ne va furniza o bază de măsurare a rezultatelor acestora. 7. Instruirea: Munca standardizată ne furnizează informaţiile iniţiale pentru instruirea angajaţilor. O dată cu familiarizarea cu formatul muncii standardizate, conformarea la standarde va deveni un proces vital în munca operatorilor. Iar etapele fundamentale şi punctele de verificare le vor servi drept memento. Datorită instruii fără efort, reacţia la schimbările în cerere devine mai rapidă (de asemenea şi modificările în timpul de tact şi etapele procesuale).

40

Premisele muncii standardizate Conformarea la standarde este imposibilă dacă procesul suferă permanente opriri sau reduceri de viteză. Iată cele mai dese cauze ale acestor instabilităţi: • • • • • Probleme de calitate la piesele parvenite de la furnizori. Probleme cu echipamentele, uneltele, transportatoarele. Insuficienţă de piese. O circumstanţă incompletă (adică un angajat trebuie să aştepte pentru a putea lucra la o piesă). Probleme de siguranţă cauzate de amplasări neergonomice, alunecări, împiedicări, căderi, etc.

Activităţile de tip LEAN vor rezolva aceste probleme, iar o utilizare permanentă a lor va preveni apariţia altor dificultăţi. Stabilitatea utilajelor poate fi realizată prin utilizarea celor 5S şi a mentenanţei productive totale. Calitatea va fi îmbunătăţită de jidoka. Tehnicile just-in-time vor combate insuficienţa materialelor. În acelaşi timp 5S, mentenanţa productivă totală şi munca standardizată vor îmbunătăţi siguranţa. Elementele muncii standardizate Munca standardizată este formată din următoarele elemente: • • • Timpul de tact. Secvenţa de lucru – cea mai bună modalitate de realizare a unui proces. Stocurile în curs de execuţie – cantitatea de stocuri necesară procesului de producţie.

Aceste componente oferă un etalon pentru evaluarea proceselor. Timpul de tact Timpul tact ne indică frecvenţa cererii, sau la ce durată de timp trebuie produs un bun, şi este calculat astfel: Tact = Timp zilnic de operare ÷ Cantitate zilnică cerută De exemplu, dacă comanda zilnică este de 890 de unităţi şi noi operăm în două schimburi a câte 445 minute fiecare, atunci timpul de tact va fi: Tact = 890 ÷ (445 + 445) unităţi = 1minut Deci va trebui să fabricăm câte un produs pe minut. Tactul şi durata ciclului de fabricaţie Tactul diferă de durata ciclului de fabricaţie, care reprezintă timpul efectiv necesar pentru a realiza procesul. Obiectivul nostru este de a sincroniza la maximum aceşti doi indicatori, pentru a putea integra procesele în celule de producţie ce ne vor ajuta să ne atingem obiectivul principal, producţia bucată cu bucată. O celulă este o amplasare de muncitori, echipamente, materiale şi metode, în aşa fel încât etapele de procesare sunt adiacente şi într-o ordine secvenţială, permiţând procesarea pe rând a pieselor (sau, în unele cazuri, în loturi mici, consistente, a căror volum rămâne constant de-a 41

lungul întregului proces). Scopul unei celule este de a obţine şi menţine un flux continuu eficient (discutat mai detaliat în Capitolul 5). Tactul ne permite să efectuăm o observare rapidă a situaţiei în care se află sistemul nostru de producţie. De exemplu, dacă tactul este de un minut, ar trebui să vedem câte un produs trecând pe lângă noi la fiecare un minut. Dacă un produs trece la fiecare două minute, înseamnă că a apărut o problemă la unul din procesele din aval. Aceste cunoştinţe permit implementarea rapidă a contramăsurilor, repornirea liniei de producţie, şi utilizarea unui kaizen pentru eliminarea cauzei primare a problemei. Secvenţa de lucru Secvenţa de lucru defineşte ordinea în care se vor realiza activităţile unui proces. De exemplu, un muncitor are putea avea următoarele responsabilităţi: • • • • Ridicarea unei piese Deplasarea către utilaj Plasarea piesei pe utilaj şi procesarea acesteia Livrarea piesei prelucrate către următorul proces

Este necesară definirea clară a celei mai bune metode de realizare a fiecărei acţiuni, şi succesiunea corespunzătoare. La Toyota, acolo unde a fost posibil, au fost utilizate fotografii şi desene pentru a arăta: • • • • • Poziţia corectă a corpului. Mişcările mâinilor şi picioarelor. Ţinerea corectă a instrumentelor. Cunoştinţele, experienţele şi trucurile acumulate. Cele mai importante articole de calitate şi siguranţă.

Am observat că muncitorii au o mai mare încredere în standardele muncii dacă sunt indicate astfel. La Toyota, natura vizuală şi concentrată pe oameni a standardelor de muncă, fac din ele un instrument puternic al siguranţei şi ergonomiei. De exemplu, un desen cu indicarea poziţiei corecte a corpului este un memento constant, dar şi o provocare permanentă de a elimina postura necorespunzătoare şi alţi factori de risc de ordin ergonomic. Stocurile în curs de execuţie Stocurile în curs de execuţie reprezintă numărul minim de piese parţial prelucrate, necesare unui operator ca să termine procesul fără a fi nevoit să aştepte livrarea altora. Factorul determinant este faptul că un proces nu poate rula fără un anumit număr de piese disponibile. Următoarele circumstanţe vor necesita o creştere a volumului stocurilor în curs de execuţie: Verificarea calităţii produselor necesită un număr adiţional de piese. Este necesară o scădere a temperaturii înainte de a putea începe următoarea operaţiune. Utilajele au un ciclu automat. Operaţiile din cadrul utilajelor sunt în ordinea inversă a proceselor. Stabilirea nivelului stocurilor în curs de execuţie va crea standarde aferente acestora pentru fiecare proces în parte, şi, din nou, va aduce la suprafaţă anomaliile. • • • •

42

Este munca standardizată dezumanizantă? Din experienţa mea, pot spune că munca standardizată susţine creativitatea umană, dacă este corect înţeleasă de către liderul de echipă. Munca standardizată este un proces, şi nu o închisoare. Scopul nostru este perfecţionarea, un proces cu zero pierderi. Munca standardizată ne oferă o bază, iar implicarea membrilor de echipă duce la un imbold către îmbunătăţiri infinite şi eterne. Graficele utilizate pentru definirea muncii standardizate Membrii de echipă dezvoltă standarde de muncă cu ajutorul inginerilor şi a altor experţi, prin utilizarea următoarelor diagrame: • • • Graficul capacităţii de producţie. Tabelul de combinare a muncii standardizate. Graficul de analiză a muncii standardizate.

Fiecare dintre ele este un instrument de analiză, definire şi de identificare a punctelor de îmbunătăţire a unui proces. Tabelul capacităţii de producţie Acest grafic determină capacitatea utilajelor a unui proces. El documentează timpii de funcţionare a utilajelor şi a muncitorilor şi permite identificarea imediată a locurilor înguste. Capacitatea de producţie a unui utilaj se calculează cu ajutorul următoarei formule: Capacitatea = Timpul de operare per schimb ÷ (Timpul de procesare + Timpul de pregătire-încheiere/ interval)
Tabelul standard capacităţii de producţie Nr. piesă Nume piesă 1711138010 Manifold Tip unitate Nr. unităţi 22R 1 Secţie 532 432 Nume Suziki Sato

Manager

Maistru

Timp de operare Nr. proces 1 2 3 4 Nume proces Nituire Ştanţare Filetare Verificarea calităţii Total Nr. utilaj NIT 1764 ŞT 2424 TP 1101 Timp manoperă 3 sec 3 sec 3 sec 5 sec 14 Timp auto 25 sec 21 sec 11 sec Timp finisare 28 sec 24 sec 14 sec 5 sec

Schimbarea instrumentelor Interval Timp între efectiv schimbări 100 sec 1000 1000 1 min 30 sec 30 sec

Capacitate

Comentarii

965 1148 967 5520

Figura 4.2. Tabelul capacităţii de producţie

43

Timpul de pregătire-încheiere se referă la durata de timp necesară pentru a efectua modificările de setare a utilajului. De exemplu, pregătirea-încheierea unei maşini de ştanţat ar putea consta din schimbarea matriţelor, ajustarea setărilor şi încărcarea unei noi foi de oţel. Intervalul se referă la frecvenţa setărilor având ca bază de calcul numărul de detalii prelucrate între două setări. Figura 4.2. ne arată un model de tabel al capacităţii de producţie. Capacitatea de producţie a bormaşinii utilizate în procesul 2 poate fi calculată astfel: • • • • Timp de operare = 460 minute per schimb (27,600 secunde). Timpul de procesare = 24 secunde per piesă Timpul necesar pentru schimbarea burghiului = 30 secunde. Intervalul = fiecare 1000 de piese

Capacitatea = 27,600 ÷ (24 + 30/1000) = 1,148.5 de piese Deci, capacitatea de producţie a burghiului este de 1,148.5 piese per schimb. Tabelul combinat al muncii standardizate Acest grafic arată: • • • • Etapele de realizare a sarcinilor şi secvenţa lor. Timpul per fiecare sarcină. Timpul de operare a muncitorului şi a utilajului. Interacţiunea între doi operatori sau între operator şi utilaj.

Graficul facilitează utilizarea kaizen-ului prin divizarea mişcărilor operatorului şi raportarea lor la timpul de operare a utilajului. Graficul de analiză a muncii standardizate Acest grafic ajută la raţionalizarea amplasărilor şi educarea muncitorilor. El este format din: • • • • Modul de amplasare la locul de muncă. Etapele procesului şi duratele aferente. Articolele importante pentru calitate şi siguranţă. Standardul de stoc în curs de execuţie

Diagrama elementelor sarcinilor de realizat Un element al sarcinilor este acţiunea sau grupul de acţiuni minime necesare pentru avansarea procesului. De exemplu, selectarea unui şurub este o acţiune dar nu avansează cu nimic procesul. Pe când selectarea şi instalarea acestuia pe o piesă este un grup de acţiuni ce avansează procesul. Diagrama elementelor muncii (JES) defineşte: • • • • Acţiunile din care este format elementul sarcinii de realizat. Argumentul, motivul realizării sarcinii. Imagini şi fotografii ce indică punctele importante. Înregistrări ale verificărilor.

Din experienţa personală pot afirma că utilizarea acestor diagrame nu ajută la înregistrarea tuturor secretelor sarcinii respective – acestea sunt adunate de-a lungul anilor de 44

către membrii echipei. Diagrama elementelor sarcinilor de realizat este un pas util din călătoria către munca standardizată. Măsurarea timpului Măsurarea timpului constă din descompunerea unui proces în elemente componente şi măsurarea momentelor de început şi sfârşit ale fiecărui element. Aceste măsurări vor necesita următorii paşi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Familiarizarea cu zona de procesare şi cu împrejurimile acesteia. Schematizarea zonei. Indicarea ordinii de efectuare a operaţiilor. Descrierea elementelor sarcinilor. Măsurarea duratei ciclului de fabricaţie (de cel puţin zece ori). Măsurarea duratei fiecărui element al procesului(de cel puţin zece ori). Identificarea şi măsurarea sarcinilor accidentale (ex. curăţarea blocajelor). Completarea tabelului de analiză a muncii standardizate şi a tabelului combinat al muncii standardizate.

La Toyota am învăţat că o simplă măsurare a timpului poate face multe dezvăluiri cu privire la situaţia curentă a locului de muncă. Suntem în avans sau întârziem? Cât de repetabil este procesul nostru? Avem un exces de echipamente? Câtă valoare adăugată conţine procesul nostru? Reducerea forţei de muncă Instrumentele muncii standardizate ne ajută la îmbunătăţirea eficienţei prin identificarea valorilor şi a pierderilor din cadrul procesului. Eficienţa poate fi definită ca: Eficienţa = Producţia totală / forţa de muncă La Toyota am învăţat că, deoarece producţia este stabilită de către client, singura modalitate de îmbunătăţire constă în reducerea forţei de muncă. Iar muncitorii eliberaţi trebuie alocaţi altui proces. Figura 4.3. ne prezintă un instrument util, numit graficul de încărcare al operatorului, ce ne arată un proces înainte şi după implementarea îmbunătăţirilor. Îmbunătăţirile sunt bazate pe cunoştinţe profunde asupra ceea ce se întâmplă în fiecare proces. Activitatea kaizen a redus durata ciclului de producţie de la 134 la 82 secunde. Figurile 4.4. şi 4.5. ne arată graficele de încărcare a operatorului, înainte şi după, pentru întreaga echipă. Figura 4.6. ne arată o modalitate de redistribuire a sarcinilor pentru a reduce forţa de muncă. După cum se poate observa, a fost eliminat al şaselea proces. Se observă că procesele 1-4 s-au „umplut”, adică durata ciclului s-a egalat cu timpul de tact, iar procesul 5 reprezintă doar jumătate din timpul de tact. Vom încerca să mai implementăm un kaizen pentru a elimina acest proces. Între timp, prin această redistribuire am scos la iveală muda cauzată de aşteptare şi am motivat un nou kaizen. Figura 4.7. ne oferă un indiciu pentru a determina corect numărul necesar de operatori.

45

Secunde

Figura 4.3. Graficul de încărcare al operatorilor

Secunde

Figura 4.4. Graficul de încărcare pentru linia de producţie – situaţia actuală

Tact = 120 s

Proces

Figura 4.5. Graficul de încărcare pentru linia de producţie – situaţia îmbunătăţită 46

Secunde

Figura 4.6. Linia de producţie – redistribuirea gradului de încărcare Numărul de operatori rămaşi în urma redistribuirii < 0,3 Indiciu / Ţintă

Nu se adaugă un alt operator. Se recomandă reducerea în continuare a pierderilor şi a sarcinilor secundare Încă nu se recomandă adăugarea unui operator. 0,3 – 0,5 După două săptămâni de operaţiuni şi kaizen, se reevaluează posibilitatea eliminării pierderilor şi sarcinilor secundare. Dacă este necesar, se adaugă un operator şi se < 0,5 continuă reducerea pierderilor şi a sarcinilor secundare, în eventualitatea eliminării necesităţii operatorului adăugat. Figura 4.7. Indicii pentru determinarea numărului de operatori din cadrul unei celule de producţie Reducerile de personal la Toyota La Toyota, muncitorii a căror procese au fost eliminate datorită redistribuirilor, erau de obicei încadraţi în echipe kaizen. Aceste noi angajamente erau apreciate deoarece constituiau o schimbare benefică pentru producţie şi reprezentau o modalitate bună de promovare. Astfel, reducerile de personal erau primite ca ceva pozitiv. Eficienţa totală versus eficienţa individuală Munca standardizată ne poate ajuta la dezvoltarea unui proces eficient. Dar obiectivul nostru este obţinerea unei eficienţe totale. De fapt, un proces mai rapid decât procesele învecinate duce la crearea de muda prin stocurile în curs de execuţie ce se acumulează înaintea proceselor mai lente. Totuşi, unele procese sunt mai uşoare decât altele. Cum promovăm cooperarea între procesele unei zone de producţie? Răspunsul constă în proiectarea unei munci standardizate a zonei de producţie astfel încât: • Duratele ciclului de fabricaţie să fie echilibrate pe cât posibil. • Zonele de responsabilitate să se întrepătrundă. • Distanţele dintre muncitori să fie minimizate. 47

O astfel de organizare a muncii îmbunătăţeşte rezultatul final. O fabrică de producţie tipică este compusă dintr-o serie de procese dependente, fiecare din ele fiind influenţat de fluctuaţii statistice. În cartea „Scopul”, Eli Goldratt ilustrează foarte bine provocările cu care se confruntă acest tip de sisteme: • Variabilele (de ex. stocurile) din avalul liniei de producţie vor fluctua în jurul abaterilor maxime fixate de procesele din amonte. • Valoarea adăugată şi realizată depinde de cel mai lent echipament al lanţului (locul îngust). Astfel, Goldratt propune: 1. Identificarea locului îngust. 2. Decizia asupra modului de exploatare a locului îngust. 3. Eliminarea locului îngust. Aranjarea proceselor în aşa fel, încât locul îngust să poată fi eliminat în mod automat de către membrii de echipă. Metafora curselor cu predare a ştafetei Taiichi Ohno a accentuat că echipamentele nu trebuie plasate împrejurul membrilor de echipă (asemeni cuştilor din grădina zoologică). Trebuie facilitată comunicarea şi ajutorul între angajaţi. Ohno a comparat o astfel muncă în echipă cu o ştafetă, unde alergătorul mai rapid îl poate ajuta pe cel mai lent în zona de predare a ştafetei. O astfel de cooperare măreşte eficienţa şi moralul echipei. Munca standardizată şi kaizen Munca standardizată este un proces a cărui obiectiv este kaizen. Dacă standardele de muncă nu se modifică, noi regresăm. Responsabilitatea liderului constă în încurajarea unei stări pozitive de spirit şi a îmbunătăţirilor. Uneori, posibilităţile de utilizare a kaizen sunt evidente, cum ar fi vizibilitatea unui exces în producţie în curs, defecte repetitive, defectări ale utilajelor, mura, muri. Următoarele subcapitole descriu recomandări pentru a ne ajuta la descoperirea posibilităţilor de kaizen. Recomandări pentru economia mişcărilor • • • • • • Mişcările braţelor trebuie să fie simetrice şi simultane. Mişcările cu utilizarea ambelor mâini trebuie să fie compacte. Munca uşoară trebuie efectuată cu mâinile şi antebraţele, şi nu cu braţele şi umerii. Mişcările ar trebui să decurgă liber. Lucrul trebuie să decurgă în „zona forte” cu diametrul de un metru şi direct în faţa muncitorului. Postura corectă trebuie menţinută tot timpul. Menţinerea liberă a mâinilor pe cât de mult posibil.

Recomandări pentru modul de amplasare şi echipamente • Identificarea poziţiilor de bază ale uneltelor şi materialelor. 48

• • • • • • •

Facilitarea flexibilităţii amplasării pentru o ajustare mai rapidă la fluctuaţiile cererii sau la înălţimea variată a operatorilor. Mişcarea orizontală a pieselor. Se evită deplasările verticale. Se tilizează gravitaţia în mutarea pieselor. Amplasarea cât mai convenabilă a materialelor şi instrumentelor. Asigurarea iluminării adecvate a locului de muncă. Utilizarea culorilor. Utilizarea unui amplasament în formă de U, astfel încât punctul de pornire şi cel de finisare să fie alăturate.

Recomandări pentru instrumente şi dispozitive de fixare • • • • Se utilizează dispozitive de fixare pentru a elimina ţinerea manuală a materialelor. Se utilizează instrumente ergonomice (uşor manevrabile) Acolo unde este posibil, se recomandă îmbinarea instrumentelor (un instrument ce poate înlocui două) Acolo unde este posibil, se utilizează compresoarele ce vor retrage automat instrumentul de la punctul de utilizare.

Amplasamente generale De obicei, se întâlnesc următoarele tipuri de amplasări: Insule (procese izolate). Insule conectate. Insule conectate cu posibilitatea de control a întregului proces. Celule. Insule Procesele de tip insule sunt izolate unele de altele. Elevatoarele cu furcă transportă grămezile de stocuri de la de la o insulă la alta. De obicei, muncitorii fiecărei insule produc la maxim, indiferent de nivelul cererii. Insule conectate Pentru a conecta insulele, sunt utilizate transportatoarele. Nu există niciun fel de mecanism responsabil de controlarea cantităţii stocurilor pe transportatoare. În mod normal, muncitorii produc la maximum. Insule conectate cu posibilitatea controlului întregului proces Transportatoarele formează o conexiune între insule, iar un dispozitiv vizual este utilizat pentru a controla cantitatea de stocuri intre procese. Procesul din amonte este oprit dacă procesul din aval are cantitatea necesară de stocuri. Celule Echipamentele sunt situate unul lângă altul, iar cantitatea de stocuri dintre ele este minimă. În mod ideal, este produsă câte o piesă, care odată procesată, este transferată la următorul proces. Imaginea 4.8 ilustrează cele patru situaţii, iar figura 4.9 redă concis calităţile relative ale fiecărui tip de aranjament. 49

Insule

Transportare cu ajutorul elevatoarelor cu furcă Insule conectate

Pentru a conecta procesele, se utilizează benzi fixe

Insule conectate cu posibilitatea de control a întregului proces
Finisarea lotului Finisarea lotului

Pentru a informa asupra poziţionării piesei, se utilizează semnale vizuale. Controlul total al realizării activităţilor (previne supraproducţia)

Celule de producţie (flux continuu)

Flux continuu

Figura 4.8. Cele patru metode de amplasare Efect Tip Insule (procese izolate) Insule conectate (prin motostivuitoare, fără control total asupra activităţilor) Eficienţă Slabă Timp de realizare Slab Calitate Deficientă Eliminarea pierderilor Slabă Comentarii Pierderi prin transport, erori de planificare, stocuri mari în curs de execuţie, fără sprijin asupra calităţii Este încă dificilă adaptarea la fluctuaţiile cererii. Ceva mai puţine stocuri în curs de execuţie (cât poate transporta motostivuitorul)

Ceva mai bună

Ceva mai bun

Ceva mai bună

Ceva mai bună

50

Insule conectate (control total al activităţilor) Celule de producţie

Ceva mai bună

Mai bun

Mai bun

Mai bun

Mai puţine pierderi prin transport şi stocuri în curs de execuţie Nivel minim de stocuri în curs de execuţie, de pierderi prin transport şi mişcări inutile. Sprijin continuu asupra nivelului calităţii

Bună

Bun

Bună

Bună

Figura 4.9. Evaluarea celor patru tipuri de amplasare Rezumat Munca standardizată este un proces a cărui scop este de a identifica muda, astfel, permiţând îmbunătăţirea continuă prin implicarea membrilor de echipă. Producţia de tip LEAN şi proiectarea metodelor de producţie, diferă substanţial una de cealaltă cu privire la conceptul de muncă standardizată. Acest capitol a descris atât elementele muncii standardizate, cât şi diferitele diagrame asociate acestui concept. Prin munca standardizată putem obţine o creştere a densităţii manoperei, şi asta prin mărirea numărului de activităţi ce adaugă valoare. De asemenea, tindem să îmbunătăţim eficienţa prin reducerea forţei de muncă. Muncitorii eliberaţi de către activităţile kaizen vor fi reamplasaţi. Scopul implicit al muncii standardizate sunt activităţile kaizen. Sunt prezentate metode pentru dezvoltarea ideilor kaizen. În final au fost discutate aranjamentele cel mai des utilizate şi caracteristicile acestora. Beneficiile aduse de implementarea celulelor de producţie Când o echipă lucrează în celule, se pot obţine avantaje enorme. În primul rând, este facilitată comunicarea între aceştia – şi ajutorul între membrii echipei. În al doilea rând, există un feedback imediat cu privire la calitatea produsului, din partea membrilor de echipă de la procesele adiacente. „Ei, această piesă nu poate fi încadrată!” În al treilea rând, datorită faptului că celulele sunt compacte, se reduce nivelul stocurile în curs de execuţie – care duce la o reducere proporţionată a timpului total de realizare a producţiei şi a cheltuielilor operaţionale. Finalmente, o echipă ce lucrează cot la cot, într-o celulă, inevitabil va duce la o instruire a fiecărui membru cu privire la munca celorlalţi. Cu timpul, toţi membrii de echipă vor ajunge să cunoască toate posturile dintr-o celulă – fapt ce îmbunătăţeşte calitatea şi umanizează locul de muncă. Conceptul de celulă este acum aplicat în afara industriei de producţie, cum ar fi: în instituţiile bancare, de asigurare, de sănătate, generând rezultate promiţătoare (cum ar demonstra o căutare simplă pe internet). Cea mai mare barieră (ca şi în zona de producţie) constă în disfuncţionalitatea modelelor mintale.

51

Capitolul 5 Producţia Just-in-time Într-o perioadă de stagnare economică, supraproducţia este o crimă.

Taiichi Ohno
Just-in-time(JIT) înseamnă a produce piesa potrivită la momentul potrivit şi în cantitatea necesară. Restul – provoacă muda. Toyota a introdus conceptul de JIT în 1950 drept răspuns la nişte probleme concrete, cum ar fi: • • • • • • O piaţă fragmentată ce necesita o varietate de produse în cantităţi mici. Competiţie puternică. Preţuri fixe sau în scădere. Modificări tehnologice rapide. Costuri mari ale capitalului. Muncitori capabili ce doreau o implicare mai puternică.

La Toyota, am realizat că JIT trebuie susţinut de întregul sistem LEAN. De ce JIT? Producătorii în masă „împing” produsul prin sistem indiferent de cererea reală. Un plan principal de producţie este realizat pe baza unei previziuni pentru cererea din perioada respectivă. Fiecare departament primeşte o comandă zilnică pentru a fabrica o cantitate necesară pentru departamentul de asamblare finală. Datorită duratelor mari ale timpilor de reglare, producţia în loturi mari este des utilizată. Calcularea nivelului actual de stocuri este dificilă. Sunt des întâlnite deficitele de anumite piese, iar pentru a se proteja împotriva lor, producătorii măresc cantitatea de stocuri. Spaţiile de stocare se diminuează, fiind necesară construcţia a noi depozite ce necesită transportatoare şi personal. Clădirile şi loturile mari izolează muncitorii şi împiedică comunicarea. În 1970, metodele manuale de planificare au fost înlocuite de sistemele computerizate de planificare a necesarului de materiale(MRP). Un bun sistem MRP putea calcula cantitatea de stocuri (oarecum), comanda materiale şi trimite instrucţiuni fiecărui departament cu privire la ce trebuie produs. Dar, oricum, existau probleme majore. Dacă toate piesele ce erau transferate de la un proces la altul nu erau introduse în sistem, începeau să apară erori. Defectele, timpii morţi ai echipamentului, reglare neprogramate şi alte evenimente variabile creau haos şi necesitau reprogramarea sistemului. Astfel, procesele din aval, de obicei, fie au prea multe piese, fie insuficiente pentru a putea corespunde planului de producţie. Chiar şi cel mai bun sistem MRP nu poate ilustra adevăratele condiţii dintr-un ateliere. De obicei, MRP este suplimentat de către un sistem de rezervă, destinat urgenţelor. Aceste sisteme transferă piesele lipsă, care sunt urgente, la începutul rândului, pentru a fi primele prelucrate de către fiecare departament şi utilaj. Sistemele MRP au devenit din ce în ce mai complexe. Module de planificare a capacităţii au fost adăugate pentru a determina capacităţile utilajelor în fiecare proces, şi asta pentru a putea identifica potenţialele locuri înguste. În 1990 acestea au evoluat în software-uri de planificare a resurselor organizaţiei (ERP – Enterprise Resource Planning), programe soft foarte complexe şi 52

costisitoare, ce planificau la nivelul întregii organizaţii, incluzând producţia, logistica, mentenanţa, calitatea şi resursele umane. Rezultatele reale au fost dezamăgitoare, în special în domeniul logisticii. Destul de sensibili la punctele slabe ale sistemului tradiţional de producţie (PUSH), furnizorii de soft-uri au dezvoltat sisteme ERP de tip LEAN. Sunt ele mai bune ca precedentele? Răspunsul rămâne la discreţia cumpărătorului. Fizica producţiei Pentru a putea înţelege importanţa sistemului JIT, sunt necesare cunoştinţe de bază în fizica producţiei. Legea lui Little este ecuaţia fundamentală, echivalentul ecuaţiei forţa = masa × acceleraţia din fizica generală. Legea lui Little se aplică atât pentru industriile de producţie, cât şi pentru cele de servicii. Legea lui Little Durata ciclului de producţie = Producţia în curs de execuţie ÷ Valoarea adăugată şi realizată, sau Valoarea adăugată şi realizată = Producţia în Curs ÷ Durata ciclului de producţie Definiţii: • Valoarea adăugată şi realizată reprezintă producţia medie a unui proces (a unui echipament, atelier, linii de producţie, fabrici) per unitate de timp (unităţi pe oră, pacienţi pe zi, asigurări pe săptămână). • Durata ciclului de producţie (de asemenea denumit durata medie a ciclului, durata fuxului sau durata de realizare a valorii adăugate şi realizate) pentru un anumit proces este timpul mediu de la inserarea piesei sau a unităţii de lucru, până la sosirea ei la celălalt capăt al procesului (ex. timpul necesar unui pacient de a trece prin internare, triaj, control general, control a unui specialist, tratament şi externare). • Producţia în curs de execuţie reprezintă nivelul de stoc acumulat între începutul şi sfârşitul procesului (ex. numărul de pacienţi aflaţi între internare şi externare). Implicaţii: • La un proces cu o capacitate fixă, durata ciclului de producţie şi producţia în curs sunt proporţionale. Astfel, dacă vom insera dublul cantităţii de muncă în sistemul nostru – durata ciclului de producţie se va dubla. Mai mult decât atât, mari cantităţi de producţie în curs înseamnă un nivel mai mare al cheltuielilor de operare. Pentru a creşte valoarea adăugată şi realizată, am putea inunda zona de lucru cu producţie în curs (metoda de producţie în masă); sau am putea reduce durata ciclului de producţie prin eliminarea pierderilor (metoda LEAN). Nu există producţie în curs, nu există nici valoare adăugată şi realizată. Taiichi Ohno nu se opunea stocurilor – el era împotriva excesului de stocuri, adică, materii prime, producţie în curs şi produse finale – mai mult decât necesarul ce satisface cererea consumatorului.

• •

Legi înrudite • • Legea variabilităţii: variabilitatea în creştere în mod inevitabil va duce la degradarea performanţelor sistemului de producţie. Crearea rezervelor de protecţie împotriva legii variabilităţii: variabilitatea într-un sistem de producţie poate fi anulată printr-o combinaţie de stocuri, capacitate şi timp. 53

Cititorii interesaţi pot afla mai multe din cartea lui Hopp şi Spearman, Factory Physics. Principiile de bază a JIT Toyota a introdus producţia just-in-time în 1950 şi continuă să o îmbunătăţească până în prezent. JIT a fost introdus în America de Nord în 1980 împreună cu activităţile de calitate, controlul statistic al procesului (SPC – Statistical Process Control), şi alte inovaţii japoneze. JIT s-a bucurat de o scurtă perioadă de prosperitate în America de Nord, iar apoi a fost dat uitării datorită „solului” infertil. JIT presupune respectarea câtorva reguli simple: 1. Nu se fabrică dacă nu există comandă de la client. 2. Nivelarea cererii în vederea creării unui flux uniform de producţie în întreaga fabrică. 3. Corelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispozitive vizuale (numite kanban-uri). 4. Maximizarea flexibilităţii muncitorilor şi echipamentelor. Whomack şi Jones, de asemenea au definit conceptele suport ale sistemului cu „preluare din aval” (PULL) şi a fluxului continuu. Fluxul continuu Prietena mea Mary a fost recent la un medic pentru a se consulta în legătură cu o durere supărătoare de umăr. Ea şi-a făcut programare cu câteva zile mai înainte, a venit la timpul cuvenit şi a mai aşteptat o oră înainte de a fi primită. Medicul nu a putut să-i pună un diagnostic şi a decis să o trimită la un specialist. Peste câteva săptămâni, Mary a trecut prin acelaşi proces cu medicul specialist. Mary a sugerat să i se facă un MRI, dar specialistul a programat-o la radiografie, care a durat o săptămână. Dar rezultatele au fost neclare şi specialistul a trimis-o la MRI. După procedură, Mary s-a prezentat la specialist, urmând aceeaşi rutină. Într-un final, a putut fi diagnosticată, şi medicul i-a prescris medicamente şi fizioterapie. Mary s-a dus la farmacie pentru a comanda pastilele, iar apoi şi-a făcut o programare pentru prima şedinţă de fizioterapie. Întregul proces a durat două luni, deşi timpul real în care a obţinut tratamentul era doar de câteva minute. Majoritatea timpului Mary l-a petrecut aşteptând, iar dacă s-ar fi plâns cuiva, ei i s-ar fi spus că întregul proces este cea mai eficientă metodă de oferire a serviciilor medicale de cea mai bună calitate. Mai mult ca sigur că administraţia spitalului i-ar fi arătat diagrame şi scheme ce indicau o rată înaltă de utilizare a echipamentelor şi specialiştilor. Aceasta este lumea producţiei „grămadă şi coadă” (batch and queue). Cum putem face ca lucrurile să circule? Iată o metodă bună de a începe: 1. Definirea valorii strict din punctul de vedere al clientului. 2. Mutarea echipamentelor şi a muncitorilor mai aproape, astfel încât ei să poată furniza valoare în mod continuu. 3. Subordonarea tuturor activităţilor punctelor 1 şi 2. Ce ar însemna aceasta în cazul lui Mary? În primul rând, medicul şi spitalul ei ar trebui să reconfigureze totul din perspectiva clientului. Ei ar trebui să pună următoarele întrebări: • Ce reprezintă valoare pentru Mary? 54

• •

Care sunt pierderile pentru Mary? Cum ne putem aranja activităţile în aşa fel încât să maximizăm valoarea şi să minimalizăm pierderile?

Răspunsurile sunt evidente: • • • Mary doreşte un diagnostic clar şi un tratament rapid. Restul reprezintă pierderi. Ar trebui să mutăm toate procesele – doctor, specialist, radiografie, MRI, farmacie şi fizioterapie – mai aproape unele de altele şi să eliminăm obstacolele din calea creării unui flux al valorii.

Această nouă metodă depăşeşte limitele muncilor, carierelor, departamentelor şi organizaţiilor. Majoritatea managerilor cred că bunurile şi serviciile circulă prin sistem şi că managementul bun este realizat prin minimalizarea variaţiilor în performanţele sistemului complex. Dar adevărata necesitate rezidă în eliminarea vechiului sistem şi conceperea unuia nou, ce se va baza pe conceptul de valoare. Fluxul şi muda Muda de obicei este rezultatul prezenţei obstacolelor în flux. De exemplu, stocurile din faţa unui echipament ar putea sugera o problemă cu: • • • Timpul de reglare (durata unui reglaj este atât de mare, încât un operator produce cât mai multe piese posibil cu o singură setare). Accesibilitatea echipamentului (ex. utilajele nu sunt de încredere, iar operatorul produce mai multe piese „pentru orice eventualitate”). Calitatea (ex. rata înaltă a defectelor, iar operatorul produce mai multe piese pentru a atinge nivelul planificat).

Vă puteţi gândi la alte exemple? Sistemul cu preluare din aval Sistemul de preluare din aval presupune ca niciun proces din amonte să nu producă bunuri sau servicii până când clientul din aval nu le va cere. În cel mai utilizat model de sistem de preluare din aval, consumatorul „preia” cantitatea de produs necesară, iar producător completează diferenţa, producând doar cantitatea preluată anterior de către client. Aplicarea conceptului de preluare din aval este mai anevoioasă decât pare. De exemplu, să presupunem că ţi-ai lovit maşina, o Toyota Camry 2000, te duci la dealerul tău Toyota, care îţi instalează o nouă bară de protecţie Toyota Camry 2000. În stocul dealerului se creează un „gol” ce generează un semnal către Centrul de distribuţie de piese Toyota (CDP): „Vă rugăm să ne trimiteţi o bară de protecţie Toyota Camry 2000 (pentru a o înlocui pe cea achiziţionată de client).” CDP îi trimite dealer-ului o bară de protecţie şi semnalizează către Centrul de redistribuire a pieselor (CRP), unde furnizorii Toyota îşi trimit piesele. CRP livrează o bară de protecţie către CDP şi semnalizează producătorul: „vă rugăm să ne fabricaţi o bară de protecţie Toyota Camry 2000.” Producătorul planifică o parte din timpul de producţie pentru a fabrica bara de protecţie. Figura 5.1. arată cele trei noduri de preluare din aval între producătorul de bare de protecţie şi dealer. 55

Figura 5.1. Procesul de preluare din aval prin cele trei noduri Magia sistemului cu preluare din aval Sistemul cu preluare din aval monitorizează nivelul stocurilor în curs de execuţie. Numărul cartelelor kanban, coşurile, delimitările zonei de producţie, şi altele, restricţionează cantitatea maximă de stocuri în curs de execuţie. Astfel, obţinem: Reducerea duratei ciclului de producţie – conform legii lui Little. Reducerea nivelului cheltuielilor operaţionale – nu comandăm la fel de multe materiale ca înainte, nu stocăm la fel de multe semifabricate şi produse finite. Îmbunătăţiri ale calităţii produselor – defectele nu sunt multiplicate la nivel de lot de producţie şi sunt mai uşor de observat. Îmbunătăţiri în ergonomie – coşurile cu piese sunt mai mici şi mai puţin numeroase, devenind mai uşor de transportat. Îmbunătăţiri în ceea ce priveşte siguranţa proceselor – mai puţine motostivuitoare care mişună împrejur. Într-un adevărat sistem tradiţional (PULL), producţia nu are o nivel maxim. Existenţa unui sistem de planificare a necesarului de materiale (MRP), implementat „ca la carte”, adică fără ajustări la condiţiilor zonei de producţie, creează cu cea mai mare uşurinţă o explozie de stocuri în curs de execuţie – adică planificările sunt cu mult înaintea producţiei, iar fabrica este „îngropată” în stocuri. Care este marea importanţă a sistemului? Fără sistemul cu preluare din aval, dealer-ul ar fi trebuit să deţină stocuri mari de piese. CDP şi CRP ar fi avut mari depozite cu muda, precum şi costuri mari asociate acestora. Nici livrarea nu ar fi fost rapidă. Cu cât mai mare este depozitul, cu atât mai dificilă este căutarea pieselor necesare. Dacă bara de protecţie ar fi fost o comandă specială, clientul ar fi fost nevoit să aştepte săptămâni pentru fabricarea şi livrarea lui. Banii eliberaţi de sistemul cu preluare din aval pot fi utilizaţi de dealer pentru a-i investi în mai multe centre de reparare, un echipament de diagnosticare mai performant, sau în instruirea mecanicilor. În mod similar, banii economisiţi de CDP şi CRP pot fi utilizaţi pentru îmbunătăţiri aduse companiei sau a centrului de producţie. 56

Sistemul JIT La Toyota, am înţeles esenţa JIT-ului – creează un flux de valoare, astfel încât consumatorul să poată prelua. Componentele sistemului JIT sunt următoarele: • • Kanban. Un sistem de instrumente vizuale (de obicei cartele de semnalizare) ce sincronizează şi furnizează instrucţiuni furnizorilor şi clienţilor atât interni, cât şi externi. Nivelarea producţiei sau heijunka. Aceasta susţine munca standardizată şi kaizen. Scopul este de a produce în acelaşi ritm în fiecare zi, pentru a reduce diferenţele dintre punctele de maxim şi de minim a gradului de încărcare. Paradoxal, heijunka de asemenea susţine adaptările rapide la fluctuaţiile cererii.

La rândul lor, kanban şi heijunka depind de: 1. Timpi rapizi de reglare a utilajelor, ce permit o reacţie rapidă la comenzile zilnice ale clienţilor şi minimizează muda creată de aşteptare. 2. Managementul vizual prin implementarea celor 5S, ce duc la transparenţa condiţiilor de producţie pentru întreaga echipă şi coordonează întreaga acţiune. 3. Procese capabile, adică metode, muncitori şi utilaje capabile: • Prin metode capabile se înţelege munca standardizată ce creează puncte de reper pentru activităţile kaizen. Şi, de asemenea, aplicarea acţiunii jidoka pentru a minimiza şi a reduce defectele. • Prin muncitori capabili se înţelege mentenanţa productivă totală (TPM) şi activităţile 5S ce atacă cele şase mari pierderi (defectările utilajelor, întârzierile de instalare şi ajustare, opririle minore, viteza redusă, defecte de proces şi rezultate reduse). Am discutat anterior despre cei 5S, TPM şi munca standardizată, aşa că acum să aprofundăm kanban şi heijunka. Kanban Un kanban este un instrument vizual utilizat pentru a obţine producţie JIT. De obicei este o cartelă amplasată într-un plic rectangular. Un kanban este o autorizaţie pentru a produce sau retrage anumite piese şi, de asemenea, poate conţine următoarele informaţii: • • • • Furnizorul piesei sau produsului. Clientul. Locul stocării. Cum este transportat (de exemplu, mărimea containerului sau metoda de transport).

Alte tipuri de kanban pot fi: • • • • Un spaţiu liber în zona de producţie ce indică faptul că cineva a retras produsul, şi că acesta trebuie suplinit. O linie pe un transportator sau o poliţă de stocare. Când cantitatea de stocuri coboară sub nivelul liniei, se purcede la fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul. Un loc liber pe o platformă a transportatorului. Vom produce cantitatea de piese corespunzătoare gradului de încărcare al platformei. O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit număr de piese.

57

• • • •

Un semnal electronic de la un întrerupător către o maşină automată, ce porneşte maşina, pentru fabrica piese până când clientul este plin. O lumină pe panoul de control al producţiei. Un loc liber în căruciorul de piese (este comod la asamblarea a mai multor piese). O minge de ping-pong colorată ce iese dintr-un orificiu când clientul retrage un detaliu, informând asupra faptului că piesa retrasă trebuie suplinită.

Un mesaj electronic pe monitorului unui calculator, de asemenea poate servi drept kanban. Dar, astfel de kanbane electronice nu satisfac triunghiul managementului vizual discutat în capitolul 3. Această situaţie se poate schimba odată cu inovaţiile în tehnologia calculatoarelor şi monitoarele mari vor permite vizualizarea concomitentă a stării curente de către toţi angajaţii. Există două tipuri de kanban: • • Kanban de producţie, ce specifică tipul şi cantitatea ce trebuie fabricată, către un proces din amonte. Kanban de retragere, ce specifică tipul şi cantitatea de produs pe care procesul din aval o poate retrage.

Acestea lucrează în conjuncţie, cum este ilustrat în figura 5.2. Linia de asamblare produce articolele A, B şi C prin utilizarea pieselor a, b şi c. Linia de asamblare „cumpără” tipurile şi cantităţile specifice a pieselor a, b şi c de la magazia de piese, prin utilizarea kanban-urilor de retragere. Diferenţa rezultată generează un kanban de producţie pentru procesele 1, 2 şi 3, care urmează să fabrice piesele de schimb pentru a acoperi diferenţa.

Figura 5.2 Circulaţia kanban-urilor

58

Zona de stocare Denumirea unităţii Tipul produsului Cantitatea/containerul Zona de livrare

Nr. piesei

Procesul

Sudarea SB-4 Tipul cutiei Nr. de card

Figura 5.3. Kanban de producţie Kanban-urile de retragere şi producţie sunt schimbate între ele la procesul furnizor. Piesele şi produsele întotdeauna circulă de la un proces la celălalt însoţite de o cartelă kanban. Noi doar producem ce a fost retras şi în ordinea în care a fost retrasă. Defectele nu sunt livrate niciodată.

Figura 5.4. Kanban de retragere Ce se întâmplă dacă depozitul de piese nu mai are piese de tip a? Consumatorul va transmite kanban-ul de retragere către procesul 1, ce va întrerupe orice altă activitate şi va îndeplini comanda. Figura 5.3. şi 5.4. arată kanban-urile de producţie şi, respectiv, pe cele de retragere. Procesul de preluare din aval la Imperial Grill – partea 1 Restaurantul tatălui meu, Imperial Grill, utiliza un simplu sistem cu preluare din aval. Ospătarii înregistrau comenzile clienţilor pe foi de carnet, pe care le transmiteau prin geamul de deservire. Planificatorul, mama, determina cel mai bun amestec şi cea mai eficientă succesiune, iar apoi amplasa comenzile pe tabloul de planificare a bucătarului. Bucătăria (zona de producţie) era formată din mese separate (celule de lucru) pentru: • Comenzile cu volum şi frecvenţă mare ca sandvişurile şi salatele • Comenzi cu volum mic. Pentru comenzile mari, tata de obicei forma un stoc tampon de produse finite înainte de mese, iar comenzile mai rare erau fabricate la comandă creând discuţii intense în bucătărie. Mama: „De ce mai avem inclus în meniu tartarul de vită? Doctorul Nagy este singurul care îl comandă.” Tata: „Da, dar el este un client fidel şi ne recomandă pacienţilor săi.”

59

Metaforele kanban La Toyota am învăţat multe metafore kanban. Un kanban este: Autorizaţia de a retrage sau produce produse finite. Bani. Nu există producţie fără bani. Vocea consumatorului care îţi spune: „te rog să-mi fabrici…” O cutie de viteze care sincronizează producţia cu „procesul ce stabileşte pasul”. Metafora ce face referire la cutia de viteze are cele mai mari implicaţii. Cutiile mecanice de viteză sincronizează mişcarea diferitor piese cu cea a forţei motrice centrale. În mod similar, kanban-urile sincronizează diferite procese cu procesul cu rol de ritm de referinţă. Doar aşa se creează clientului posibilitatea de a prelua, printr-un proces cu rol de ritm de referinţă. Are Toyota un plan de producţie? Producţia JIT presupune inexistenţa unui plan de producţie? De fapt, Toyota are planuri de producţie pe termen lung, anuale şi lunare. Acestea sunt bazate pe comenzile deja făcute de către dealeri şi pe cererile estimate pe diferite perioade de timp. Planurile de producţie ajută la determinarea necesităţilor de personal şi piese, şi pentru a confirma existenţa unei capacităţi adecvate satisfacerii cererii clienţilor. Diferitele estimări sunt transpuse în comenzi de zece zile, iar apoi într-un plan zilnic de producţie. Toyota se aşteaptă la o marjă de eroare a comenzilor de zece zile de +/- 10%, modificările necesare fiind redresate cu ajutorul kanbanurilor. Planul zilnic de producţie al Toyota este comunicat procesului cu rol de ritm de referinţă (de obicei, asamblarea). Ştanţarea, sudarea şi vopsitoria, împreună cu furnizorii, sunt conectaţi prin kanban-uri la procesul respectiv. Procesul cu rol de ritm de referinţă Procesul cu rol de ritm de referinţă (pacemaker process) este punctul de sudură dintre client şi procesul la care este planificată producţia. Producţia dinaintea procesului cu rol de ritm de referinţă este determinată de sistemul kanban. De exemplu, să presupunem că, comanda zilnică pentru fiecare dintre produsele A, B şi C este de 100 unităţi. Aatunci, această comandă devine un kanban de producţie pentru procesul cu rol de ritm de referinţă. Procesul va consuma piese fabricate de procesele precedente, iar acestea vor produce piesele utilizate în nodurile de preluare din aval, cum sunt cele arătate în Figura 5.1 şi 5.2. Sistemul kanban necesită un singur plan de producţie – un avantaj enorm faţă de alte sisteme. Astfel, modificările inevitabile în cerere şi alte surse de instabilitate pot fi ajustate cu o mai mare uşurinţă. Prin contrast, în cadrul unui sistem tradiţional, avem nevoie de o planificare şi replanificare pentru fiecare punct din procesul de producţie, o activitate ce poate dura zile sau chiar săptămâni. Simplitatea planificărilor le acordă mai mult timp coordonatorilor şi managerilor pentru activităţile kaizen. Vizibilitatea este un alt avantaj al sistemului. Acumulările de cartele kanban pe panoul de control ne indică faptul că am rămas în urmă – clientul comandă produse, iar noi nu le producem. Pe de altă parte, dacă panoul de control indică o cantitate mai mică de kanban-uri decât nivelul minim stabilit, înseamnă că fabricarea acelui produs trebuie stopată.

60

Depozitul În Figura 5.2. am plasat produsele finite într-un depozit, sau un supermarket. Acesta este locul unde clienţii noştri vin să „cumpere” piese. Un supermarket este un stoc controlat de piese, ce este utilizat pentru a planifica un proces din amonte, cu ajutorul kanban-urilor. După cum vom vedea, una dintre regulile kanban este de a nu livra clienţilor (interni sau externi) produse defecte. Regula este asemănătoare cu angajamentul unui vânzător de a nu vinde produse defecte clienţilor săi. În mod ideal, procesul de producţie procesează cu un flux de o bucată, a,stfel supermarket-urile devenind inutile. Dar acest lucru nu este întotdeauna posibil, din următoarele cauze: Neconcordanţa dintre durata ciclurilor de fabricaţie. Unele procese (ex. ştanţarea) au o durată a ciclului foarte scurtă şi necesită reglaje dese pentru a putea servi la fabricarea multiplelor game de produse. Pe când alte procese (ex. vopsirea, tratarea la cald), operează în cicluri lente, dar nu necesită reglaje frecvente. Fluxul de o bucată este ireal în astfel de cazuri. Distanţa. Unele procese (de ex. cele aflate în unităţile furnizorului) sunt la distanţe mari, iar transportarea unui singur produs este ireală. Instabilitatea procesului sau timp mare de realizare a producţiei. Unele procese sunt prea instabile pentru a se putea cupla automat la alte procese dintr-o celulă. Altele au un timp de realizare prea lung pentru a face parte dintr-o celulă. Peste câţiva ani, poate vom avea posibilitatea să înlocuim „monumentele” (echipamentele mari şi complexe de producţie în masă) cu utilaje simple ce vor permite derularea fluxului de o singură bucată. Implementarea metodei celor 5S şi a managementului vizual într-o magazie ne va oferi informaţia necesară cu privire la: Unde se află piesa respectivă? Care dintre piese se află în depozit? Câte piese se află în depozit? Ce piese trebuie fabricate? Câte piese trebuie fabricate? Unde ajunge producţia noastră? Condiţiile de producţie vor fi transparente. Prea multe articole presupun existenţa unei capacităţi de producţie mult prea mari, sau că avem probleme cu privire la calitate, sau cu privire la echipamente. Un supermarket aproape pustiu poate scoate în evidenţă o capacitate de producţie inadecvată şi chiar suprasolicitarea angajaţilor. Cele şase reguli ale kanban Membrii de echipă şi coordonatorii trebuie să deţină atât o cunoaştere amplă a acestor legi cât şi bune abilităţi de rezolvare a problemelor. Legile lui Murphy în implementarea metodei kanban. Regula 1: Niciodată nu se livrează produse defecte Fabricarea defectelor presupune o investiţie de personal, materiale şi timp, într-un produs pe care nu îl vom putea vinde. Defectele limitează posibilităţile de reducere a costurilor – scopul principal. Regula 1 necesită: 61

Detectarea şi controlul rapid al defectelor, de asemenea cunoscută şi sub numele de control zonal. Automatizare (ex. utilajele se opresc automat la detectarea unui defect). Rezolvare rapidă a problemelor. Acolo unde piesele defecte sunt amestecate cu cele bune, este nevoie de o schimbare imediată a pieselor defecte. Regula 2: Clientul preia doar ceea ce are nevoie. Am mai discutat acest concept când am vorbit de JIT. Gândirea noastră trebuie să se modifice de la conceptul de furnizare către client, la cel că clientul singur va retrage cantitatea necesară la momentul necesar. Acest mod de gândire soluţionează problemele critice ale producţiei: • • • Că să producem? În ce cantitate? Când să producem?

Corolarele regulii 2 sunt următoarele: • • • Nu se preiau bunuri fără un kanban. Fiecare articol este însoţit de un kanban. Sunt retrase doar piesele indicate, în cantităţile indicate.

Astfel, vom evita muda provocată de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sau prea multe, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capacitate risipită sau timp irosit. Regula 3: Se fabrică doar cantitatea retrasă de client Regula 3 este indusă de regula 2 şi permite proceselor de producţie să funcţioneze în unison, ca părţile componente ale unei linii de asamblare ce se mişcă într-un ritm uniform. Kanban-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre procesele clienţilor şi furnizorilor. Corolarele regulii 3 sunt următoarele: • • Nu se fabrică mai mult decât numărul existent de kanban-uri. Se fabrică în ordinea în care au fost primite kanban-urile.

Panourile de planificare a producţiei trebuie schematizate în aşa fel, încât ordinea şi cantitatea produsă să fie vizibile în permanenţă. Regula 4: Nivelarea producţiei Pentru a permite procesului să fabrice piesa potrivită în cantitatea potrivită şi la momentul potrivit, trebuie să îi oferim stabilitate în comenzile de producţie. Nu putem cere producţia a 50 de unităţi într-o oră, iar în ora următoare – 250 de unităţi. Aceasta va determina procesul fie să creeze capacitate în exces, sau să producă în avans. Într-adevăr, cu cât un proces este situat mai la începutul fluxului de producţie, cu atât acesta are nevoie de mai multă capacitate în exces, pentru a menţine rezultatul final la aceeaşi cantitate. Retragerea trebuie făcută la timpi ficşi, în cantităţi şi în secvenţe fixe. Nivelarea producţiei este discutată în detaliu mai târziu. 62

Regula 5: Utilizarea kanban-urilor pentru a nivela producţia Sistemul kanban nu poate reacţiona schimbările mari în producţie. Acestea trebuie soluţionate în planul de producţie. Kanban-urile sunt o modalitatea de ajustare. De exemplu, dacă consumatorul retrage piese la o rată inegală – 100 de unităţi în prima oră, 200 de unităţi în a doua oră şi 75 unităţi în a treia oră – mai mult ca sigur vom începe să depozităm materiale şi stocuri, să investim în capacitate excesivă (de oameni şi utilaje), rezultatul final fiind o prăbuşire a sistemului kanban. Regula 6: Stabilizarea şi consolidarea procesului Regulile 1 şi 5 nu pot fi respectate fără existenţa unui proces robust. Astfel, trebuie să aplicăm principiile jidoka pentru a creşte randamentul procesului (vezi Capitolul 6). Vom căuta o reducere permanentă de muda, mura şi muri prin: • • • • Implementarea poka-yoke pentru a detecta erori ce pot cauza la defecte. Reducerea deplasărilor şi a postúrilor incomode ce creează disconfort personalului. Raţionalizarea amplasamentului zonei de producţie pentru a facilita utilizarea celulelor, ce le permit membrilor de echipă verificarea întregul proces. Implementarea sistemelor vizuale pentru a reduce tensiunile cognitive. Rolul extins al transportării În sistemul JIT, muncitorii responsabili de transport trebuie să distribuie atât materiale, cât şi informaţie. Să ne uităm încă o dată la imaginea prezentată la figura 5.2, ce ne arată un proces simplu: departamentul de asamblare preia piesele a, b şi c dintr-un supermarket. În viaţa reală, departamentul va necesita piese dintr-o varietate de supermarket-uri, iar departamentul de transport va trebui să retragă setul de piese necesar, utilizând kanban-urile, iar apoi să le livreze la timp în conformitate cu o rută standardizată. Într-adevăr, munca standardizată pentru procesul de transport îi corespunde celui de producţie (Figura 5.5). Ritmul determină frecvenţa retragerii, şi este un multiplu a timpului de tact. De exemplu, dacă o piesă are timpul de tact egal cu un minut, şi sunt câte zece piese în lot, ritmul va fi de zece minute.

Figura 5.5. Elementele muncii standardizate – Transport şi producţie Cât de des trebuie să furnizăm comenzi de producţie? Este la fel cum ai întreba: „cât de mari trebuie să fie loturile?”. Scopul nostru pe termen lung este de a retrage câte o singură piesă, deci frecvenţa retragerii trebuie să fie egală cu timpul de tact. Scopul nostru pe termen scurt este de a reduce continuu mărimea loturilor. Ritmul nostru va fi cantitatea de piese într-o cutie înmulţite cu tactul.

63

Să recapitulăm avantajele oferite de producţia în loturi mici şi de anihilarea oricăror metode de realizare a capacităţii în exces. Ajustări rapide la modificările în cerere şi la alte surse de instabilitate Să presupunem că procesul furnizorului produce loturi a câte 100 unităţi, anticipând o cerere corespunzătoare. Dar cererea reală este doar de 50 unităţi, astfel munca este irosită iar furnizorul rămâne cu 50 de unităţi în depozit. Greşeala constă în producţia în loturi a câte 100 de unităţi. Dacă loturile conţineau doar zece sau cinci produse, furnizorul ar fi putut opri producţia odată ce afla nivelul real al cererii. O mai bună înţelegere a tactului Preluările frecvente dar mici ne ajută la aflarea ritmului de producţie (ne oferă o bună imagine a tactului). Astfel, situaţia noastră devine mai uşor de monitorizat: „eram în urmă, dar acum ne-am revenit.” Mai puţine puncte de maxim şi de minim Loturile şi preluările mici dar consistente necesită mai puţine ajustări. Ne putem efectua munca într-un mod mai stabil, fără puncte de maxim sau minim ce ne pot suprasolicita muncitorii, utilajele şi furnizorii. Prin înjumătăţirea mărimii unui lot, ne putem înjumătăţi nivelui stocului în curs de execuţie, astfel nivelând gradul de încărcare al furnizorilor. Controlul anomaliilor Taiichi Ohno compara sistemul de producţie cu mânatul turmelor de către un mic grup de păstori, ce mânau mii de animale pe distanţe de sute de kilometri. În condiţii normale, păstorii nu făceau nimic altceva decât să urmeze turma. Dar, dacă aceasta se abătea de la curs, păstorii se mutau rapid la conducerea turmei pentru ai redirecţiona mişcarea. Iar dacă totuşi câteva animale nu urmau turma, păstorii utilizau arcanele pentru a le prinde şi a le întoarce în turmă. Păstorii trebuie să facă verificări frecvente pentru a corecta cursul turmei şi pentru a putea reacţiona rapid la orice anomalie. În mod similar, comenzile frecvente de producţie întreţin verificările dese şi acţiunile corective. Două tipuri de transport Există două tipuri de transportări în sistemul kanban: • • Transportări de durate fixe şi cantităţi variabile. Transportări de durate variabile, dar în cantităţi fixe.

Duratele fixe de timp sunt de preferat în cazul în care procesele sunt decuplate şi distanţele de transport sunt lungi. Itinerariile de tip „calea lactee” sunt uşor de urmat şi de instalat. Furnizorii externi, în marea majoritate a timpului, utilizează acest tip de transport. Transportările în cantităţi fixe sunt de preferat atunci când procesele sunt conectate între ele (ex. linie de asamblare) iar distanţele sunt scurte, sau atunci când loturile sunt mari (ex. ştanţat). Toyota utilizează transportarea în cantităţi fixe pentru piesele ştanţate sau piese turnate mari, cum ar fi panourile de instrumente (Figura 5.6.).

64

Punct de discuţie Stocuri Timp de retragere Cantitate retrasă Utilizare Metaforă

Timp fix Furnizorul trebuie să se adapteze la cantităţile variabile Fix Variabilă

Cantitate fixă Furnizorul trebuie să se adapteze la timpii variabili Variabilă Fix

Procese conectate Procese deconectate Distanţe de transportare lungi Distanţe de transportare scurte Producţie în loturi mari Transport public Taxi la comandă

Figura 5.6. Elementele muncii standardizate – Transportare şi producţie Nivelarea producţiei Majoritatea departamentelor de asamblare consideră mai uşoară asamblarea pe durată lungă a unui tip de model, pentru a evita reglajele. Dar, datorită acestei metode ajungem la o creştere a costurilor. Timpul de realizare a producţiei creşte, deoarece este mult mai greu a deservi clienţii ce doresc altceva decât ceea ce se fabrică la momentul respectiv. Astfel, vom fi nevoiţi să investim în depozite mari pentru produse finite, în speranţa că vom avea acolo ceea de ce va necesita clientul. Producţia în loturi mai presupune şi consumul în loturi de materiale şi piese, astfel, stocul de producţie în curs trebuie să fie mai mare. Calitatea are de suferit datorită multiplicării defectelor la nivel de lot întreg. Muncitorii nu au un grad de încărcare constant – adică, unele linii sunt ocupate, pe când altele sunt oprite – ceea ce duce la o degradare a eficienţei. Neuniformitatea muncii duce la stres, ce la rândul său cauzează probleme de moral şi siguranţă. Nivelarea producţiei, sau heijunka, înseamnă distribuirea volumului şi asortimentului producţiei într-un mod egal pe o perioadă anumită de timp. De exemplu, în loc să se asambleze toate produsele de tip A dimineaţa, şi toate produsele de tip B după amiază, vom alterna mici loturi de produse A şi B pe parcursul întregii zile. Este nevoie de timp pentru a înţelege importanţa procesului heijunka. Dar, cu cât mai mult nivelăm mix-ul de producţie la procesul cu rol de ritm de referinţă, cu atât: Mai scurt este timpul de realizare a producţiei. Mai mici sunt stocurile de produse în curs de execuţie şi cele de produse finite. Mai puţină neuniformitate şi tensiune în rândul operatorilor. De fapt, sistemul kanban se bazează pe nivelarea producţiei şi standardizarea muncii. Nivelarea producţiei, de asemenea, ajută la determinarea necesarului de personal, echipamente şi materiale. Să presupunem că, cantitatea de muncă variază conform graficului din figura 5.7. Dacă ne vom seta capacitatea la nivelul maxim al cererii, vom avea parte de ineficienţă în perioadele în care cererea este la nivel minim. Iar dacă ne setăm capacitatea la nivelul minim al cererii, vom avea parte de tensiuni în perioadele de nivel maxim. Înţelegând cererea clientului Pentru a înţelege cererea clientului trebuie să înţelegem următorii termeni: • Volumul – cum se modifică în timp? Putem prezice nivelul maxim şi cel minim (ex. 65

sezonul sărbătorilor, Paştele) Este industria noastră una de tip sezonier? Graficele de prezentare a cererii sunt un instrument foarte util. În cazul în care cererea este deosebit de haotică, pot fi utile şi graficele mediei mobilei. Mix-ul de producţie – din ce produse şi servicii este compus volumul? Analiza cantitate-preţ este cel mai util instrument. Analiza este un grafic prin bare al cantităţii vândute per fiecare produs. De obicei, vom afla că 20% din produse aduc 80% din volumul vânzărilor (principiul lui Pareto). Variaţia – cât de variabilă este cererea pentru fiecare produs? Este util de calculat coeficientul de varianţă (COV) a cererii pentru fiecare produs. (COV este deviaţia standard raportată la medie).

Apoi, putem utiliza analiza volumului, mix-ului şi variaţiei, pentru a clasa produsele în următoarele categorii: • Frecvente: comenzi cu volum şi frecvenţă mare şi variaţii mici ale cererii ( ex. COV mai mic ca 1). Ar fi recomandată utilizarea liniilor dedicate pentru produsele din această categorie. • Periodice: comenzi cu volum, frecvenţă şi variaţie moderată (ex. COV între 1 şi 1,5). Ar fi recomandată regruparea acestui tip de produse cu piese similare pentru a le produce în celule. • Rare: cereri cu volum şi frecvenţe mici şi variaţie mare. Acest tip de produse sunt recomandate fabricării la comandă. Adaptarea la modificările cererii clientului Cum ne adaptăm la schimbările permanente în cererea clienţilor? Avem trei opţiuni: • • • Anulăm modificările zilnice în cerere, cu ajutorul unui depozit de produse finite. Fabricăm un pic peste program în fiecare schimb sau lucrăm ocazional şi sâmbăta. Să ajustăm tactul conform cerinţelor, şi modificăm numărul operatorilor. Nivelarea producţiei la Imperial Grill Localul tatălui meu are un număr substanţial de provocări heijunka. Existau trei perioade de vârf – mic dejun, prânzul şi cina – şi lungi perioade de aşteptare. Fie aveam prea mult personal şi stocuri, fie prea puţine. Cum să nivelăm munca? Tata a venit cu următoarele idei: • • • Promovarea gustărilor de după micul dejun şi de după amiază. Promovarea unei „ore vesele” de seară devreme. Dezvoltarea unei afaceri „la pachet”.

Deşi lucrurile s-au îmbunătăţit, totuşi existau perioade de aşteptare în care aveam posibilitatea de a răsfoi o revistă.

66

Figura 5.7. Niveluri de maxim şi minim pentru gradul de încărcare Primele două opţiuni pot fi implementate zilnic fără dificultate, pe când ajustarea tactului în timp ce manevrăm cu numărul de operatori este dificilă, deoarece necesită ajustări la graficul muncii standardizate şi realocarea forţei de muncă. Fabricile cu mai mult experienţă în LEAN sunt adepte acestui tip de activităţi, pe când în cadrul celor abia iniţiate în producţia LEAN, pot iniţial apărea dificultăţi. Ar trebui să ne menţinem tactul pentru o perioadă de cel puţin un an. Din fericire, celulele LEAN utilizează echipamente mici, simple şi ieftine, ce susţin reacţiile rapide la modificările în cerere. Când ne amplasăm echipamentul şi personalul la locul de muncă, trebuie să ne pregătim scenariile „cu unul mai mult” şi „cu unul mai puţin”, pentru a anticipa modificările în timpul de tact. La Toyota, variaţiile au fost anulate prin scurte perioade de activare peste program, în fiecare zi sau în schimburi ocazionale de sfârşit de săptămână. Am ajustat timpul de tact pentru a soluţiona variaţiile mai mari de sezon. Ne pregăteam prin dezvoltarea în avans de tabele de muncă standardizată pentru modificările în timpii de tact. Tabelul Heijunka Este un instrument de planificare a producţiei ce ne arată vizual când, cât şi ce trebuie produs. Planificatorul de producţie de obicei încarcă tabelul heijunka cu kanban-uri de retragere, bazându-se pe comenzile pentru ziua curentă. Într-un de sistem de preluare din aval tip A, rândurile şi coloanele tabelului (Figura 5.8.) corespund: • • Numărului de piese pe care le produce fabrica sau departamentul (rândurile). Timpul de tact sau ritmul.

Într-un sistem de preluare din aval de tip B, tabelul, de obicei, are doar un singur rând şi este deseori utilizat pentru a indica secvenţa producţiei în baza pieselor componente necesare. Tipul C utilizează atât tabele de tip A cât şi tabele de tip B.

67

Figura 5.8. Cutia heijunka – Sistem cu preluare din aval de tip A Cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval Alegerea corectă a unui sistem cu preluare din aval este un pas important în implementarea LEAN. Sistem cu preluare din aval de tip A Sistemele de tip A sunt cele mai des utilizate şi necesită realimentarea sau suplinirea spaţiului creat în stocul de produse finite sau piese, atunci când clientul preia un produs sau o piesă. Cartelele kanban furnizează autorizaţia şi secvenţa de producţie printr-un tabel heijunka. Supermarket-ul de produse finite este amplasată la capătul liniei de producţie, iar mărimea ei depinde de rata de producţie şi de retragere. Toate piesele necesare la fabricarea bunurilor sunt depozitate în zona de producţie, de obicei într-un mic depozit, iar volumul pieselor depinde de rata de producţie şi retragere a fiecăruia. Acest tip de sistem funcţionează cel mai bine atunci când comenzile clienţilor au o frecvenţă mare, iar timpul de realizare a producţiei este scurt şi stabil. Ele necesită un nivel redus al stocurilor de producţie în curs de execuţie şi produse inite. Scopul nostru este de a ne consolida aptitudinile pentru a reduce continuu stocurile. Într-adevăr, cantitatea noastră de stocuri este indirect proporţională capabilităţii procesului nostru. Sistemul cu preluare din aval de tip B Sistemele de tip B sunt utilizate atunci când frecvenţa comenzilor şi timpul de realizare a producţiei este mare. Procesul cu rol de ritm de referinţă este mai în amonte ca în cele din sistemul de tip A, iar munca din aval continuă secvenţial cu utilizarea de linii FIFO (primul intrat primul ieşit). Cartelele kanban furnizează autorizarea şi secvenţa producţiei prin utilizarea tabelelor heijunka de tip B (de asemenea numite şi tabele de secvenţă). Pentru a aproxima fluxul continuu în procesele obişnuite, trebuie menţinut un flux FIFO prin fiecare pas al procesului, şi trebuie reglată cantitatea de muncă eliberată prin lanţul de paşi FIFO. Piesele mici necesare la fabricarea bunurilor sunt de obicei depozitate de-a lungul liniei de producţie în mici magazii, iar piesele mari şi scumpe nu sunt depozitate în zona de producţie, 68

pentru a micşora costurile de depozitare. Sistemul de tip B are o cantitate mică sau inexistentă de stocuri de produse finite. La Toyota Cambridge linia noastră de asamblare era un sistem de tip B, iar piesele erau furnizate de un sistem de tip A. Menţinerea secvenţei era foarte importantă, deoarece, în caz contrar, întreaga zonă de producţie era invadată de piese şi produse. Aveam mici stocuri tampon, a căror prezentă reprezenta un pas cheie în menţinerea secvenţei. Am realizat că mărimea acestor stocuri tampon este indirect proporţională capabilităţii fabricii – cu cât mai bună este fabrica, cu atât mai mic este nivelul de stocuri tampon. Producătorii neproductivi de obicei construiesc o clădire separată, unde încearcă să realipească secvenţa. Sistemul cu preluare din aval de tip C Sistemul de tip C este o combinare a primelor două sisteme ce rulează paralel. Comenzile de frecvenţă înaltă trec printr-un sistem de tip A, iar cele de frecvenţă mică – printr-un sistem de tip B. Cărţile kanban furnizează autorizaţia şi secvenţa de producţie atât prin tabele heijunka de tip A, cât şi de tip B. Sunt aplicate cerinţele pentru fiecare tip de sistem. Sistemul de tip C este recomandat producătorilor ce fabrică atât produse cu frecvenţă înaltă, cât şi de frecvenţă joasă. Sistemul cu preluare din aval la Imperial Grill – partea II-a Sistemul cu preluare din aval la restaurantul tatălui meu, conţinea • • Suplinirea produselor frecvente şi periodice (sistem „prin completare”) Producţia secvenţială a produselor cu cerere rară.

„Tată”, i-am spus eu lui, după ce se pensionase el, „Imperial Grill era un sistem de preluare din aval de tip C clasic.” El s-a uitat la mama, „I-auzi Helen? Prea multă şcoală strică.” Cartografierea fluxului valorii (Value Stream Mapping - VSM) Reprezentarea fluxului valorii este un instrument important ce ne ajută la identificarea stării curente şi a oportunităţilor de îmbunătăţire. VSM este un limbaj compus din simbolurile din figura 5.9. O explicaţie detailată a acestui VSM nu face parte din scopul acestei cărţi, dar figurile 5.10 şi 5.11, ce se bazează pe un caz real de implementare LEAN, ne ilustrează forţa acestui instrument. Figura 5.10 prezintă o hartă a stării curente pentru St. Clair Pallet, un producător comercial de palete. Procesul include tăierea, decuparea şi asamblarea a diferitor tipuri de lemn. La momentul dat, managerul de producţie planifică manual producţia pentru fiecare proces, bazându-se pe priorităţile zilnice. Sunt multe modificări aduse planului (indicate de liniile punctate). Timpul de realizare a producţiei variază între 12 – 15 zile, iar 10% din comenzi sunt livrate cu întârziere. Muncitorii sunt plătiţi per piesă fabricată şi lucrează la viteza maximă. Duratele ciclului de asamblare sunt inegale şi variază între 80 şi 120 secunde. Stocurile de materie primă şi producţie în curs sunt mari. Timpul de reglare la ferestrău este de 30 minute, iar la maşina de decupat – de 20 minute. Există foarte multă muda cauzată de aşteptare la fiecare proces, datorită deficitului de piese necesare, defectărilor utilajelor şi timpilor de reglare. Posibilităţile kaizen indicate prin „nouraşii cu ţepi” reprezintă baza pentru harta stării viitoare, prezentată în figura 5.11. Unele din îmbunătăţirile planificate sunt: 69

Implementarea unui sistem cu preluare din aval de tip A, ce ia drept proces cu rol de ritm de referinţă – procesul de asamblare. Preluarea din aval a articolelor din supermarket-ul de produse finite conţine stocuri inventar pentru o zi. Supermarket-ul va da prioritate comenzilor urgente, fapt ce opreşte operarea normală. Tactul va fi stabilit la 68 secunde.

Figura 5.9. Simbolurile utilizate în cartografierea fluxului valorii. • • Încadrarea ferăstrăului şi a maşinii de decupat într-un sistem tip celulă cu doi operatori. Crearea unui supermarket (magazie) între asamblare, tăiere şi decupare şi încă unul la curtea de lemne. Utilizarea kanban-urilor pentru a suplini articolele retrase din fiecare supermarket. 70

Figura 5.10. Harta stării curente – St. Clair Pallet • Atribuirea planificărilor zilnice către supraveghetorul de producţie, astfel managerul va avea mai mult timp liber pentru activităţile kaizen. Vor fi necesare multe activităţi kaizen pentru a susţine starea viitoare dorită, incluzând: • Stabilizarea procesului de asamblare. Redistribuirea sarcinilor astfel încât acestea să poată fi îndeplinite de doi, şi nu de patru operatori. Reducerea timpilor de reglare a liniei de asamblare la mai puţin de 5 minute.

l ic a iln l z urilor cu afi ort Gr nsp tra

71

Cheresteaua Brantford

Comenzi săptămânale

Supraveghetor de producţie

Comenzi săptămânale

Acme şi 3 alţii 400 pe zi

400 pe zi
Timp de producţie = 3d

OXOX
1×pe săpt.

1×pe zi

Expediere Încărcare Tăiere şi cioplire Asamblare

Magazie în curte

2d
Durata ciclului = 35s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare Uptime = 100% Timpul tact = 68 s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare

1d

10d

450 min disponibile

450 min disponibile

Figura 5.11. Harta stării viitoare – St. Clair Pallet • • Redistribuirea sarcinilor în celula fierăstrăului şi a maşinii de decupat, astfel ca doi operatori să le poată realiza în cicluri de 35 secunde. Reducerea timpului de reglare pentru ambele maşini la mai puţin de 5 minute. Aplicarea managementului vizual şi a celor 5S în fiecare supermarket.

Beneficiile ce vor deriva de aici sunt: • • • • • Reducerea timpului de realizare a producţiei la 3 zile. Nivelul de stocuri în supermarket redus la 10 zile (de la 60 zile). Nivelul de stocuri în curs de execuţie redus la 2 zile (de la 8 zile). Nivelul de stocuri de produse finite reduse la 1 zi ( de la 5 zile). Creşterea productivităţii cu 43% (forţa de muncă redusă de la 7 la 4 angajaţi fără pierderi în productivitate). Muncitorii eliberaţi vor fi realocaţi. 72

Se aşteaptă o reducere a spaţiului necesar, în zona de producţie cu 30%, iar în supermarket – cu 50%. Gândirea conform fluxului valorii Gândirea prin intermediul fluxului valorii constă din vizualizarea combinaţiilor de procese necesare pentru a livra produsul sau serviciul la consumator – şi nu a departamentelor specifice de procesare. Fără utilizarea hărţii fluxului valorii, departamentele ar putea optimiza măsurile din zona lor fără a considera impactul lor asupra altor zone, sau asupra întregii organizaţii. Astfel, când activităţile kaizen nu sunt coordonate scopului global, apar „optimizările siloz”. Odată cu aprofundarea cunoştinţelor despre producţia de tip LEAN şi stabilizarea proceselor, avem nevoie de a identifica fluxul total al valorii, ce creează produsul sau serviciul. Odată cu identificarea fluxului valorii, este denumit un lider al fluxului, pentru a asigura alinierea eforturilor din fiecare departament la producerea de rezultate reale către client. La Toyota, această responsabilitate îi revine „inginerului şef” sau shusa. Ei sunt cei ce stabilesc ritmul de referinţă al producţiei pentru o platformă auto cum ar fi Camry sau Corolla. Deşi inginerul şef are puţină autoritate formală, el/ea este recunoscut ca persoana cu cea mai mare influenţă de pe platformă, a cărei părere este respectată chiar şi de directorii generali. Reprezentarea fluxului valorii pentru un proces de afacere Fiecare afacere este o mulţime de procese. Unele sunt interne (ex. producţia, contabilitatea, angajarea), pe când altele sunt împărţite cu alte afaceri sau cu clienţii (ex. achiziţia, dezvoltarea de produse noi, service-ul). Acolo unde există un proces, există etape cu valoare adăugată – şi există pierderi. Astfel, reprezentarea fluxului valorii ne poate ajuta la îmbunătăţirea proceselor dintr-o afacere. Industriile ca cele ale sistemului sanitar, băncile şi asigurările deja au parte de beneficii. Rezumat JIT înseamnă fabricarea piesei potrivite în cantitatea potrivită la momentul potrivit. Obiectivul JIT este de a crea un flux continuu al valorii, astfel permiţând clienţilor să preia (din aval). JIT susţine reacţia rapidă la modificarea cererii clienţilor, o înţelegere mai bună a tactului, precum şi controlul anomaliilor. Sistemul JIT este compus din kanban-uri şi nivelarea producţiei sau heijunka. Am descris cele 6 reguli kanban şi cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval. Transportul are o importanţă mai mare în sistemul LEAN. Este posibil atât transportul la perioade fixe, cât şi transportul în cantităţi fixe. Reprezentarea fluxului valorii este un limbaj ce ne ajută la identificarea stării curente şi a oportunităţilor kaizen.

73

Capitolul 6 Jidoka „Opreşte producţia pentru ca producţia să nu fie nevoită să se oprească”

Proverb Toyota
Cuvântul japonez ji-do-ka conţine trei caractere chinezeşti. Primul, „ji”, se referă la muncitor, care dacă simte că ceva nu este în regulă,trebuie să oprească producţia. „Do” se referă la mişcare sau muncă, iar „ka” este un sufix. Întregul cuvânt a fost tradus la Toyota ca „automatizare, înzestrând cu inteligenţă umană” şi implică muncitori inteligenţi, împreună cu utilaje capabile, ce identifică erori şi iau măsuri rapide. La Toyota, am realizat că jidoka presupune efectuarea de procese fără defecte prin îmbunătăţirea continuă a: Capabilităţii procesului. Măsurilor de siguranţă. Defectele sunt rapid identificate şi izolate, pentru a nu părăsi zona în care au fost fabricate. Sprijin prin informare (feedback). Pentru a putea reacţiona rapid. De asemenea, am realiza că jidoka reprezintă o revoluţie în managementul calităţii, pentru care este încă multă nevoie de timp pentru a fi înţeleasă complet. Dezvoltarea conceptului Jidoka Producţia cu zero defecte este complet reală.

Shigeo Shingo
Sakichi Toyoda, fondatorul companiei, a fost primul care a intuit conceptul de jidoka. În 1902, el a inventat războiul de ţesut ce se oprea automat la ruperea unui fir. Această invenţie a dat posibilitatea fabricării multor războaie automate ce puteau fi manevrate de un singur operator. Invenţia lui Sakichi a redus defectele şi timpul de aşteptare, astfel crescând productivitatea. Tot el a introdus ideea că este normal să opreşti utilajul pentru a determina cauza principală a apariţiei defectelor. Shigeo Shingo a dezvoltat şi revoluţionat conceptul de jidoka. Dar, mai întâi, el a fost nevoit să treacă peste relaţionarea la datele statistice, o trăsătură caracteristică celor mai mari guru ai calităţii, în mod ironic, introdusă de J. Edwards Deming. Într-adevăr, Shingo singur a spus că a avut nevoie de 26 de ani pentru a scăpa de vraja „dumnezeului metodelor statistice”. El spunea că scopul nostru este de a reduce defectele, pe când metodele statistice se bazează pe aşteptarea apariţiei lor, şi nu prevenirea lor. De exemplu, Controlul statistic al procesului (SPC), care ne indică numărul de defecte pe care îl vom produce, nu corespunde scopului nostru de a reduce aceste defecte. De asemenea Shingo a observat că SPC: Îi înstrăinează pe manageri de producţie, supraveghetori şi muncitori responsabili de calitate. Se bazează pe premisa imposibilităţii efectuării a 100% inspecţii. De ce să nu obţinem zero defecte? Se întreba Shingo. Pentru a atinge acest scop, el a inventat conceptul numit poka-yoke, ce se referă la metode simple şi puţin costisitoare de determinare a erorilor. De asemenea, Shingo a inventat

74

inspecţiile la sursă pentru a susţine poka-yoke, şi, în final, a dovedit posibilitatea implementării inspecţiilor sută la sută, cu costuri minime. Minimă Maximă 0 10-1 10-2 10-3 10-4 10-5 10-6 10 1 din 1 1 din 10 1 din 100

• Selectare de • Limita maximă • întrerupătoare a credibilităţii Setarea incorectă de neasemănătoare ca formă valve manuale mari sau locaţie cu (fără indicatori de întrerupătoarele dorite • • Echipă de două stare, cu excepţia Reacţia echipajului persoane (unul deschis sau închis) • face, altul la un dezastru aerian • Setarea incorectă de verifică, cu Tehnicieni ce „văd” un valve manuale mari inversări de instrument necalibrat ca (controlate de roluri) fiind în limitele de proceduri cheie, etc.) • „toleranţă” • Simulări militare de Erori cauzate de omiteri urgenţe generale pentru articole • • Selectare unui întrerupător parte din proces Inspecţii pasive (plimbări operat de către o cheie şi generale) • Erori cauzate de omiteri generale (fără indicare în camera de control) • nu unui fără cheie (nu include erorile de decizie)

• Inspectorul nu recunoaşte o eroare iniţială a unui operator

• Simple erori aritmetice (fără recalculări suplimentare )

Erori generale de delegaţie (ex. citirea incorectă a inscripţiei şi apăsarea butonului incorect)

SURSA: System safety 2000, Joe Stephenson (New York: Van Nostrand Reinhold, 1991)

Figura 6.1. Rata erorilor umane De ce să utilizăm jidoka? Oamenii sunt animale ce fac greşeli

Shigeo Shingo
Ratele mari de defecte generează oprire lungi şi frecvente ale liniilor de producţie, ce creează impedimente fluxului şi sistemului cu preluare din aval. Sistemele kanban devin ineficiente la livrarea pieselor defecte, productivitatea scade, iar timpul de realizare a producţiei, precum şi costurile, cresc. Observările lui Shingo cu privire la predispoziţia oamenilor de a greşi erau corecte. Datele furnizate de programele militare şi spaţiale a SUA au confirmat că oamenii sunt cele mai instabile componente a unui sistem complex. Figura 6.1. ne arată ratele normale ale erorilor umane, pentru o varietate de sarcini. Partea din stânga a imaginii reprezintă cele mai înalte rate de eroare iar partea din dreapta cele mai mici rate de eroare. Chiar şi militarii bine antrenaţi greşesc în 20% din cazuri în timpul urgenţelor militare simulate. Cea mai mică rată de eroare posibilă la un om este o eroare la 10,000 de încercări sau 100 piese per milion. 75

Dar erorile nu trebuie să devină defecte. Cum să îmbunătăţim fiabilitatea umană? Deja am discutat despre munca standardizată, managementul vizual, şi cei 5S ca modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei umane. Dar mai există o altă metodă.

Opreşte producţia – astfel ca producţia să nu se oprească niciodată Asta am învăţat la Toyota. Modelul de gândire ce stă la baza acestui concept este : „nu livra defecte”, faţă de producţia în masă, „produceţi numărul prestabilit (le vom repara mai târziu).” Membrii noştri de echipă erau încurajaţi să identifice problemele prin utilizarea unui andon sau a unei linii de ajutor (un cord ce trece pe lângă linia de asamblare). În timpul asamblării unui nou model, linia se oprea de fiecare dată, astfel toţi participau la discuţii intense cu privire la soluţionarea problemei. Noi trebuia să punem linia în mişcare prin identificarea şi soluţionarea problemelor cauză, astfel îmbunătăţind abilităţile procesului. În primele zile de producţie a unui nou model, se fabricau doar câte 10 – 15 unităţi per schimb. Dar, foarte curând se atingea şi se menţinea nivelul maxim de producţie. Sensei-ii de la Toyota nu aveau încredere în liniile de producţie în care erau rar utilizate andon-urile. O dată, în timpul unui raport din zona de producţie, un tânăr lider de echipă a declarat că nu au existat probleme pe linia lui de producţie, astfel nu a fost tras nici un andon. La aceasta, sensei a dat din cap şi a răspuns: „nicio problemă înseamnă o mare problemă.” Poka-yoke Poka înseamnă eroare din neatenţie, iar yoke înseamnă prevenire, astfel poka-yoke se defineşte ca implementarea de instrumente simple şi puţin costisitoare, care fie identifică situaţiile anormale înaintea apariţiei lor, sau, la apariţia lor, opresc producţia pentru a preveni defectele. Shingo era foarte atent pentru a face o distincţie între erorile imposibil de eliminat, şi defectele care, cum credea el, puteau fi complet eliminate. Erori tipice Poka-yoke reduce povara fizică şi mentală a muncitorului, prin eliminarea necesităţii de a verifica în mod constant erorile tipice ce duc la defecte. Acestea sunt cele mai obişnuite erori în ordinea importanţei lor: 1. Omiterea etapelor de procesare. 2. Erori de proces. 3. Piese amplasate incorect. 4. Piese ce lipsesc. 5. Piese necorespunzătoare. 6. Procesarea unei piese incorecte. 7. Operaţiuni greşite realizate de un echipament. 8. Erori de ajustare (în timpul unei ajustări, utilajul taie piesa prea subţire sau prea gros). 9. Utilaje setate incorect. 10. Instrumente şi ustensile pregătite incorect. Un poka-yoke bun satisface următoarele cerinţe: 76

• • • •

Simplu, cu o durată de viaţă lungă şi necesită puţină mentenanţă. De încredere. Necostisitor. Corespunzător condiţiilor din zona de lucru.

Membrii de echipă ai zonei de producţie sunt de obicei cea mai bună sursă de poka-yoke. Sistemele de inspecţie şi controlul zonal La Toyota, am început să apreciez conceptul de control zonal. Fiecare nivel succesiv de management, de la liderii de echipă, la supraveghetori, la directorii de fabrică, erau încurajaţi să gândească în termeni de zonă. De exemplu, zona unui lider de echipă era formată din echipa sa şi de zona de lucru a acesteia. Furnizorii şi consumatorii formau echipele precedente şi următoare. Această modalitate de gândire impunea dezvoltarea de verificări multiple, ce reprezintă esenţa creării fiabilităţii. Inspecţii „judecată” – Descoperirea defectelor Acestea sunt inspecţii „bun – nu este bun”, a căror obiectiv este de a preveni transmiterea defectelor către următoarele procese. Reprezintă activităţi post-mortem, de obicei, conduse de departamente separate de inspecţie, care în mod general nu conduc o analiză a apariţiei defectelor şi nu reacţionează la sursa defectelor. Inspecţiile „judecată” nu duc la îmbunătăţirea procesului sau a oamenilor şi sunt risipitoare. Există metode mai efective. Inspecţii informative – reducerea defectelor Acestea sunt desemnate pentru a descoperi defectele, nu erorile, şi de a da un răspuns la sursa lor, care apoi întreprinde acţiuni corective. De obicei, în cadrul lor se utilizează instrumentele statistice, cum ar fi crearea eşantioanelor şi controlul statistic al proceselor. Inspecţiile informative sunt superioare celor de tip „judecată”de discernământ, dar de cele mai multe ori, contramăsurile şi răspunsurile întârzie. Cele mai eficace inspecţii informative sunt cele ce implică autoverificările, sau inspecţiile succesive. Autoverificările presupun ca fiecare operator să îşi verifice propriile piese realizate. Celulele de forma U susţin autoverificările prin amplasarea punctelor început şi sfârşit ale unui proces, unul lângă altul. În verificările succesive, procesele din aval verifică procesele din amonte şi dau răspunsuri imediate. Aceste verificări trebuie făcute la nivel de colegi, dacă supraveghetorul va efectua aceste verificări ele vor părea represive. La Toyota, am realizat că verificările succesive pot fi foarte eficiente, când acestea implică sută la sută din produse. Liniile de asamblare stimulează utilizarea acestui fel de inspecţii. Inspecţiile la sursă – prevenirea defectelor Acestea reprezintă de inspecţie ce descoperă erorile ce pot duce la apariţia defectelor şi dau un răspuns rapid la sursă. Scopul la Toyota Cambridge era inspecţia sută la sută a proceselor prioritare. Inspecţiile la sursă pot fi verticale sau orizontale. Inspecţiile la sursă verticale Acestea necesită o căutare în procesele precedente pentru a găsi sursa erorii. De exemplu, huruirea pieselor metalice în depozitul de asamblare îşi poate avea sursa în zona de sudare. 77

Sau o scurgere de apă descoperită la asamblare poate fi cauzată de o aplicare incorectă a stratului impermeabil la vopsitorie. Metoda standardizată utilizată la soluţionarea problemelor şi răspunsurile rapide, au permis la Toyota identificarea şi soluţionarea rapidă a problemelor comune. Aceste noduri de comunicare dintre procesele precedente cu cele următoare reprezentau cheia către îmbunătăţirea performanţelor procesului. Inspecţiile la sursă orizontale Acestea implică căutarea problemelor sursă în departament. De exemplu cauza principală a pieselor incorecte sau lipsă într-o zonă de asamblare sunt deseori datorate lipsei de tehnologii ce asigură instalarea corectă a tuturor pieselor. Cauzele petelor şi deteriorărilor, sau a altor defecte de vopsire, sunt de obicei datorate contaminării din zona de vopsire. La Toyota, noi am dezvoltat noduri de răspuns între supraveghetorii aceluiaşi departament, astfel ca defectele să fie fixate doar într-o zonă. Fiecare supraveghetor era încurajat să considere relaţia sa cu procesele din amonte şi cu cele din aval, ca cea dintre un mic antreprenor şi clienţii săi. Utilizând Poka-Yoke Un poka-yoke eficient: • • Inspectează sută la sută din unităţi. Furnizează un răspuns imediat pentru a duce la implementarea rapidă a soluţiilor.

Inspecţiile la sursă (prevenirea erorilor), sunt cele mai puternice instrumente poka-yoke. Inspecţiile informative (de prevenire a defectelor) pot fi eficiente, în mod special când sunt bazate pe autoverificări sau pe verificări succesive. Două tipuri de acţiuni Când un poka-yoke detectează o eroare, el ar trebui fie să oprească utilajul, fie să dea un semnal de avertisment. Oprirea Acestea sunt cele mai puternice poka-yoke. De exemplu: • • • Un senzor luminos opreşte maşina de ştanţat când nu poate detecta numărul planificat de găuri în piesa lucrată. Un utilaj nu va porni dacă piesa lucrată nu este poziţionată corect. Butonul de pornire trimite un curent electric slab către acele de referinţă, şi numai când piesa are contact cu toate acele de referinţă, utilajul va porni. O maşină de forare se va opri deoarece un senzor metalic nu detectează câte o şaibă la fiecare punct de forare.

Un exemplu final de un poka-yoke de oprire este aşa numitul sistem complet al muncii, când un proces furnizor nu mai furnizează piese către următorul proces când acesta a atins nivelul maxim de stoc (ex. când acestuia deja i s-a furnizat numărul prestabilit de piese).

78

Avertizare Poka-yoke de avertizare semnalizează anomalii prin activarea unei alarme sonore sau luminoase. Cel mai faimos, probabil, este sistemul andon de la Toyota, ce alertează liderul de echipă prin iluminarea numărului procesului, printr-o alarmă sonoră, sau prin ambele. Un andon la Toyota este activat atunci când un muncitor trage de cablul ce se află lângă linia de producţie. Linia continuă să se mişte până la o anumită poziţie fixă. Deoarece fiecare proces are o poziţie fixă, membrii de echipă au posibilitatea să finalizeze cel puţin un ciclu de operare. Aceasta reduce cu mult potenţialul de creare de defecte datorate opririi liniei în mijlocul unui ciclu. Trei tipuri de poka-yoke Poka-yoke poate detecta deviaţiile în piesa lucrată, în metoda de lucru, sau deviaţia de la o valoare fixă. Deviaţiile în piesa lucrată Acest tip de poka-yoke utilizează senzori ce detectează anormalităţi în greutatea, dimensiunile, sau forma produsului, de exemplu: • • • Greutatea. Stabileşte un standard de greutate pentru fiecare produs prin utilizarea unui cântar. Dimensiuni. Stabileşte standarde pentru grosimea, diametrul interior/exterior, ş.a.m.d., şi stabileşte deviaţiile prin utilizarea întrerupătoarelor şi opritoarelor de lumină, ochilor fotoelectrici, etc. Formă. Stabileşte standarde pentru unghiuri, numărul şi poziţia găurilor, curbatura, şi altele, şi detectează deviaţiile prin acele de locaţie, interferenţe, şi alţi detectori similari.

Deviaţiile de la metoda de lucru Acest poka-yoke utilizează senzori pentru a identifica erori în mişcările standard, de exemplu: • • Un senzor fotoelectric calculează de câte ori mâna unui muncitor trece prin faţa unui fascicul de lumină pentru a lua o piesă. Dacă numărul prestabilit nu este atins atunci înseamnă că nu toate detaliile au fost puse. Un calculator calculează numărul de sudări efectuate pe o piesă. Cleştii nu vor elibera piesa dacă nu a fost atins numărul corect.

În acest tip de poka-yoke munca trebuie organizată astfel ca procesele din aval să nu poată începe activitatea până la finisarea procesului precedent. De exemplu: • • În găuriri şi sudări se va putea utiliza un suport ce va ţine piese care deja au fost găurite/sudate. La asamblarea modelelor multiple, pentru a depista formele caracteristice fiecărui model ar trebui utilizaţi senzori fotoelectrici. Acest senzor poate fi unit la un container de piese, astfel încât piesa va fi transportată la containerul potrivit.

Devierea de la valori fixe Contoarele sunt foarte eficiente în această metodă. De exemplu: 79

• •

Pentru a calcula numărul de găuri forate într-o piesă poate fi utilizat un opritor de limită. Vârfurile de sudare se pot schimba când este atins un anumit număr de sudări, maşina este oprită şi nu se porneşte până când vârfurile nu sunt schimbate.

Poate fi eficientă şi metoda pieselor lipsă, de exemplu: • Dacă numărul de piese într-un chit de asamblare este standardizat, piesele rămase vor indica erori de omitere.

Măsurarea condiţiilor critice cum ar fi presiunea, temperatura, voltajul sau alţi parametri de proces. Munca nu poate continua până când valoarea este între punctele predeterminate. De exemplu: • Calibre de presiune opresc procesele când sunt detectate scurgeri sau presiuni mari. • Cuplările termice opresc motoarele când sunt atinse temperaturi excesive. • Cuplările de tensiune asigură limite într-o zonă planificată şi se opresc la deviaţiile de la limite. Metodele poka-yoke de detectare Tehnologia senzorială este o arie vastă şi în dezvoltare. La Toyota, eram limitaţi doar de propria creativitatea. Senzorii pot fi calificaţi ca senzori de contact şi senzori fără contact. Senzori de contact Cei mai utilizaţi senzori de contact sunt: • • • Întrerupătoarele de limită şi micro-întrerupătoarele. Detectează prezenţa pieselor lucrate, vopselelor sau a uneltelor. Aceşti senzori ieftini şi simpli sunt des utilizaţi. Transformatori diferenţiali. Identifică modificări în câmpurile magnetice, în dependenţă de gradul de contact cu piesa de lucru. Întrerupător de atingere. Activat de o atingere uşoară; poate detecta prezenţa, dimensiunile, etc.

Metodele fără contact Aceste instrumente identifică perturbările în fasciculele fotoelectrice, proximitatea obiectelor solide, pasajelor metalice, fibrele, culorile, lumina ultravioletă, lumina infraroşie, calculul anomaliilor, fasciculelor electrice, dimensiunilor, presiunii, temperaturii, fluctuaţiile curentului electric şi vibraţiile. Câteva instrumente des utilizate: • • • • Instrumente fotoelectrice. Des utilizate ca panouri luminoase ce se asigură că locul de muncă este liber înainte de activarea echipamentului; de asemenea utilizate pentru calcularea acţiunilor, obiectelor căzute, şi dimensiunilor obiectului de lucru. Detectoarele pasajelor metalice. Utilizate pentru calcularea numărului de şuruburi instalate, verificarea dacă o piesă a fost evacuată din presă, şi pentru a confirma închiderea uşilor de siguranţă. Temperatura. pentru a detecta modificările de temperatură a vopselelor, motoarelor, şi a cuptoarelor de curbare sunt utilizate termometre şi termocuple. Presiunea. Instrumentele de presiune identifică blocajele de fluide în ţevi şi presiunile mari în motoare. 80

Fluctuaţiile curentului electric. Des utilizate în sudură pentru a determina integritatea sudurii.

Figurile 6.2. – 6.5. ilustrează instrumente reale poka-yoke. Membrii de echipă din zona de producţie le utilizează în mare parte.

Rampă ajustabilă Industria: Auto; Procesul: încărcarea maşinilor în camioanele de transport. Înaintea îmbunătăţirilor: o maşină s-a izbit de partea de sus a camionului de transport în timpul încărcării. Camioanele aparţin firmei de transport şi nu pot fi modificate. Poka-yoke • Se taie o bucată de lemn la dimensiunea dorită, iar apoi se vopseşte şi se etichetează. • Se ataşează un lanţ la lemn şi se stabileşte o poziţie iniţială pentru acesta. Se modifică munca standardizată pentru a include măsurarea înălţimii. Figura 6.2. Prevenirea defectărilor şi a riscurilor de siguranţă în timpul încărcării maşinilor în camioane. Implementând Jidoka Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii, avem nevoie de implementarea unei strategii jidoka pe termen lung. Am realizat că directorii Toyota au reflectat mult asupra următoarelor întrebări: Cum vom măsura capacitatea fiecărui proces? Cum ne vom implica membrii de echipă? Ce cunoştinţe necesită angajaţii noştri pentru a putea dezvolta instrumente poka-yoke? Cum îi vom instrui? Care este rolul angajaţilor, supraveghetorilor, managerilor şi directorilor? Cum vom conecta jidoka cu cei 5S, cu munca standardizată şi TPM? Cum vom comunica şi promova implementarea jidoka?

Aparat de sudură

Perforator

Industria: Mobilă de birou; Procesul: perforarea şi sudarea. Înaintea îmbunătăţirilor: muncitorii câteodată uită să perforeze găurile de montare la unele piese. Poka-yoke • Stabilirea unui întrerupător de limită la perforator • Un sunet de alarmă va indica dacă numărul corect de găuri nu a fost făcut. 81

Figura 6.3. Prevenirea omiterii perforării găurilor de montare. Industria: Magazin de sudură; Procesul: Sudarea. Înaintea îmbunătăţirilor: uzarea vârfurilor aparatelor de sudură. Când muncitorii uită să schimbe vârfurile, pepitele nu corespund specificaţiilor. Poka-yoke • Adăugarea unui contor la maşina de sudură. • Când un număr prestabilit de sudări a fost efectuat, un sunet va indica necesitatea schimbării vârfului. Figura 6.4. Confirmarea schimbării vârfului la aparatul de sudat. Am aflat că procesul de planificare hoshin (discutat mai îndeaproape în capitolul 8) a ajutat la transformarea acestor întrebări în activităţi clare şi bine determinate. Scopurile şi strategia anuală jidoka Jidoka ar trebui să facă parte din o strategie mai largă de implementare LEAN. Planul nostru jidoka ar trebui să adreseze întrebările menţionate în secţiunea anterioară, dar şi să ia în considerare următoarele aspecte: Promovarea şi comunicarea. Instruirea. Evaluarea şi raportarea.

Cutie

Cutie Transportator

Industria: Produse de larg consum; Procesul: Ambalarea finală . Înaintea îmbunătăţirilor: Uneori cutiile nu sunt umplute din cauza defecţiunilor echipamentului, dar sunt închise şi trimise. Poka-yoke • Instalarea unui ventilator lângă transportator. • Cutiile ce nu sunt împlute vor fi suflate de pe transportator. Figura 6.5. Detectarea cutiilor goale. Scopurile SMART trebuie stabilite pentru următoarele: Numărul sau procentul de procese ce ating o rată specifică înaltă. Numărul de poka-yoke implementate, cercuri kaizen, sugestii, şi altele. Procentajul de angajaţi ce au participat la cursuri jidoka. Procentul de membri de echipă implicaţi în activităţi jidoka.

82

Viitoare direcţii de orientare Pentru a menţine jidoka, sistemul nostru trebuie să impună îmbunătăţirile. Am putea începe prin definirea abilităţilor şi restricţiilor proceselor noastre. Care, la rândul lor, pot fi trasate în rate şi scoruri pentru fiecare proces atribuindu-i medalii de aur, argint, bronz. Sistemul nostru de evaluare trebuie să fie simplu şi să nu depindă de metodele statistice. Fiecare angajat trebuie să poată evalua un proces dat şi să-i dezvolte activităţi de îmbunătăţire. Mai mult decât atât, sistemul în sine ar trebui să furnizeze ajutor pentru a evolua (îmbunătăţi) de la bronz la argint, sau de la argint la aur. Rezumat Conceptul de jidoka a fost inventat de Sakichi Toyoda şi dezvoltat şi extins de către Shigeo Shingo. Jidoka este esenţial la obţinerea scopurilor noastre pentru cea mai bună calitate la cel mai mic preţ în cel mai scurt timp de realizare a producţiei. Jidoka necesită o regândire fundamentală a metodelor managementului calităţii, diferite de metodele statistice de control al calităţii, tinzând către o inspecţie sută la sută şi poka-yoke. Un poka-yoke este un instrument simplu, robust şi puţin costisitor, ce permite inspectarea sută la sută a pieselor, identifică erorile ce pot cauza defecte şi furnizează rapid soluţii pentru implementarea imediată a măsurilor necesare. Membrii de echipă reprezintă cea mai bună sursă de poka-yoke. Poka-yoke fie opreşte funcţionarea echipamentului sau emite un avertisment la detectarea unei erori. De obicei, poka-yoke identifică anomaliile în caracteristicile produsului, diferenţele faţă de o valoare fixă, sau etape de procesare omise. Tehnologia senzorială este un câmp bogat ce oferă o gamă infinită de implementare poka-yoke. Senzorii pot fi de contact şi fără contact. Este necesară dezvoltarea strategiilor jidoka pe termen lung care, la rândul lor, vor susţine strategiile pe termen lung de implementare LEAN. Sunt sugerate viitoare direcţii în dezvoltările jidoka.

83

Capitolul 7 Implicarea – vântul ce suflă în velă Ce risipă teribilă de forţă de muncă

Taiichi Ohno
La fel cum vântul insuflă viaţă unui vas cu pânze, la fel şi implicarea dă viaţă sistemului Toyota. Implicarea ar trebui la fel de bine coordonată cum sunt coordonate producţia şi calitatea. O dată cu extinderea spre Toyota Cambridge, am învăţat importanţa următoarelor întrebări: • • • • • Cum ne vom implica membrii de echipă? De ce competenţe au nevoie pentru a se putea implica? Cum vom susţine şi menţine implicarea? Cum vom măsura implicarea? Care este rolul managementului?

Aceste întrebări au dat imbold la crearea unei strategii pentru implementarea unei culturi organizaţionale. De ce implicarea? Fiind crescut în mijlocul practicile comerciale contemporane, am avut nevoie de timp pentru a înţelege importanţa implicării. Într-adevăr, înainte eram învăţaţi să ascundem informaţia, în mod special de sindicate. Implicarea contrazice 100 de ani de practici manageriale. Este blestemul managerilor superiori, care, probabil, sunt mai exigenţi decât se recunoaşte. Cum poate un muncitor din zona de producţie, a cărui educaţie şi experienţă sunt limitate, contribui la deciziile întreprinderii? Nu ei, cei mai neatenţi, sunt responsabili pentru majoritatea problemelor în calitate şi siguranţă? Presupunerile lui Taylor cu privire la capacităţile muncitorilor nu mai sunt veridice. Muncitorii de azi sunt mai educaţi şi mai literari ca niciodată. În afara locului de muncă, ei au acces la oportunităţi de studiere nelimitate: universităţi, colegii, TV, şi internet. Mai mult decât atât, cultura noastă se axează pe recunoaşterea creativităţii şi expresivităţii individuale. „Cum ai de gând să îi ţii la fermă după ce au văzut Parisul?” Pe lângă aceasta, companiile de astăzi au nevoie de creativitate şi flexibilitate pentru a manevra rapid prin schimbările în piaţa de desfacere, tehnologii şi condiţii financiare. Suntem tamponaţi de probleme dificile în fiecare zi. Avem nevoie de ajutorul tuturor pentru a evita pietrele şi alte pericole. Într-adevăr, cunoştinţele, experienţa şi creativitatea membrilor de echipă sunt o mină de aur. O teribilă risipă de forţă de muncă O istorioară binecunoscută de la începutul anilor 1950, ne povesteşte cum Taiichi Ohno, în timpul unei vizite către un furnizor, s-a oprit să observe un proces: un operator ce stătea să îşi supravegheze utilajul. După ce l-a observat pe o perioadă de câteva cicluri, Ohno l-a întrebat: „Cât de des se defectează acest utilaj?” „Niciodată”, a răspuns muncitorul. „Păi, şi tu cu ce te ocupi toată ziua?” „Supraveghez acest utilaj, Ohno-san.” „Toată ziua supraveghezi un utilaj ce nu se defectează niciodată?” „Da”, a răspuns muncitorul, „ aceasta este datoria mea.” „Ce risipă de forţă de muncă”, a spus Ohno. 84

Aceasta este o zi marcată cu roşu în istoria afacerilor. După această observaţie, Ohno a început să reconecteze planificarea de producţie. Dacă vă amintiţi, sistemul lui Taylor consta din separarea planificării de producţie, ce a dus la disfuncţiile discutate în capitolul 1. Prin contrast, Ohno, a dus la angajarea forţei de muncă în procesul de planificare şi de rezolvare a problemelor. El ştia că sistemul lui nu va avea izbândă fără implicarea completă a tuturor membrilor din echipa sa. Toate mâinile la ajutor Cum sunt distribuite problemele în majoritatea organizaţiilor: Foarte puţine probleme mari

Câteva probleme medii

Multe probleme mici

Pentru a se îmbunătăţi în mod continuu, implicarea tuturor angajaţilor este imperios necesară, în mod special a celor din zona de producţie, acolo unde are loc adevărata muncă. Doar ei pot identifica şi rezolva multitudinea de probleme mici – care invariabil cauzează problemele mai mari. În următorul capitol, vom vorbi mai detailat cum să conectăm implicarea muncitorilor de rând şi activităţile de rezolvare a problemelor cu necesităţile strategice critice. Este uşor a ovaţiona când eşti în top. Dar Ohno şi Eiji Toyoda călcau pe pământuri virgine, pe idei netestate. Cum au încurajat şi susţinut ei implicarea muncitorilor? Cum motivăm implicarea astăzi? Unii au sugerat că implicarea este mai uşoară la japonezi deoarece ei reprezintă o societate grupată şi mai omogenă. Aceasta poate fi adevărat, dar este greşit a crede că americanii se opun implicării. De fapt, muncitorii din multiple fabrici din America de Nord cu participă înflăcărare la activităţile de implicare în fiecare zi. Implicarea muncitorilor necesită respect comun şi un sistem fără grabă. Respect reciproc înseamnă securitatea locului de muncă. Muncitorii trebuie să fie siguri că implicarea nu va duce la pierderea locului de muncă. Aceasta este bine într-o fabrică ce aduce profit, dar ce facem într-o uzină ce se confruntă cu falimentul? Cum putem garanta securitatea locului de muncă acolo? Din păcate, nu putem. Dar trebuie să fim cinstiţi cu privire la starea companiei. La începutul unei transformări LEAN, noi trebuie să ne adresăm către angajaţii noştri, „noi putem fie să salvăm unele locuri de muncă, fie niciun loc de muncă.” Ar trebui să încercăm să facem

85

pensionări în loc ce concedieri, iar odată ajunşi la numărul optim de angajaţi, să îl fixăm şi să asigurăm siguranţa locului de muncă. Activităţi de susţinere a implicării Cei 5S, TPM, şi munca standardizată, reprezintă modalităţi de implicare pe care deja leam discutat. În acest capitol, vom atrage atenţia asupra: • • • Activităţilor cercurilor kaizen. Cursurilor practice kaizen. Programelor de sugestii

Dar, mai întâi, trebuie să înţelegem scopul implicării. Scopul implicării Scopul explicit al implicării este de a îmbunătăţi productivitatea, calitatea, costurile, timpul de livrare, siguranţa, mediul şi moralul prin: • • • • Rezolvarea unor probleme specifice (de ex.: îmbunătăţirea restricţiilor prin dezvoltarea de poka-yoke, reducerea timpului de deplasare prin modificări în amplasarea echipamentului, reducerea timpilor de reglare, etc.). Reducerea stresului provocat de urgentări (dezvoltarea panourilor de analiză a producţiei ce fac vizibilă tuturor starea curentă şi aplicarea celor 5S pentru a putea găsi totul cu o mai mare uşurinţă). Reducerea nivelului de risc (de ex.: reducerea sarcinilor ergonomice, eliminarea punctelor de tamponare şi a altor pericole, sau implementarea poka-yoke pentru eliminarea scurgerilor). Dar, cel mai important scop este de a îmbunătăţi abilităţile membrilor de echipă. Niciodată nu vom putea scăpa de probleme, dar cu ajutorul unei forţe de muncă mai puternice putem cu siguranţă înfrunta ziua de mâine. Activităţile cercurilor kaizen Activităţile cercurilor kaizen (KCA) este probabil cea mai bună activitate de implicare. A fost în mare vogă, dar nu foarte mult timp, în anii 1980, în companiile din America de Nord, în încercarea de a imita succesul companiilor japoneze. Dar solul s-a dovedit a fi infertil. KCA oferă beneficii mari: 1. Creşterea abilităţile membrilor de echipă de a: • Lucra în echipă. • Conduce o echipă. • Gândi clar şi logic. • Rezolva probleme. 2. Întărirea încrederii în forţele proprii a membrilor de echipă. Membrii de echipă se simt bine ştiind că au contribuit la succesul companiei. Ei sunt pregătiţi pentru următoarea încercare. 3. Atacu problemele critice cu „sute de mâini”.

86

Structura KCA Un manager cu o problemă de obicei întruneşte un cerc kaizen şi acţionează ca un sponsor. De obicei, cercul implică între şase şi opt membri de echipă ce se întrunesc pentru o oră, o dată pe săptămână, în decurs de şase – opt săptămâni. Un cerc de obicei se termină cu o prezentare către management cu privire la rezultatele obţinute şi activităţile viitoare. Figura 7.1. descrie rolurile şi responsabilităţile într-un cerc kaizen. Unele roluri sunt opţionale. De exemplu, cercurile kaizen cu membri experimentaţi, nu vor mai avea nevoie de instructori. De regulă, o singură persoană, un supraveghetor de zonă experimentat, poate acţiona atât în calitate de coordonator, cât şi în calitate consultant. Instruirea KCA Pentru a avea succes în aceste activităţi în cerc, membrii de echipă trebuie instruiţi cu privire la: • Aptitudini administrative. Cum să ţină întruniri de echipe, să distribuie responsabilităţi, să pregătească prezentări, şi aşa mai departe. • Generarea de idei. Cum să genereze idei, în acelaşi timp implicând toţi membrii de echipă. • Soluţionarea problemelor. • Aptitudini de prezentări. Cum să prezinţi ideile către management. La Toyota, instruirea KCA dura doar 4 ore.

Figura 7.1. Rolurile şi responsabilităţile într-un cerc kaizen 87

Administrarea KCA KCA necesită un departament de control pentru a-l promova şi administra. Principalele activităţi administrative sunt: • • • • • Crearea de formulare standard pentru a susţine cercurile. Înregistrarea de cercuri noi. Înregistrarea rezultatelor fiecărui cerc. Raportarea rezultatelor şi tendinţelor importante a KCA. Instruirea.

La Toyota Cambridge, echipa de resurse umane, servea drept departament de control pentru toate activităţile de implicare. Figura 7.2. prezintă un formular tipic de raportare pentru cercurile kaizen.

Figura 7.2. Exemplu de formular de raportare pentru cercurile kaizen Promovarea cercurilor kaizen La Toyota, noi am promovat KCA cu ajutorul: • • • Panourilor de raportare în zonele de producţie şi în alte locaţii cu trafic intens, cum ar fi intrările membrilor de echipă. Panourile KCA ar trebui să descrie procesul KCA şi obiectivele sale, şi să valorifice realizările cercului. Competiţii între cercuri le nivel de fabrică şi premii pe categorii cum ar fi productivitatea, siguranţa, calitatea, costurile şi mediul. Competiţii între fabrici. 88

Competiţiile între fabrici, ţinute la sediul companiei şi judecate de către managerii seniori, sunt foarte motivante, în mod special în cazul angajaţilor tineri. Rolul managerului La Toyota am realizat că susţinerea managerului este cea mai bună modalitate de promovare a KCA. Aceasta constă în comunicarea zilnică cu membrii de echipă cu privire la punctele şi problemele critice ale companiei din zona lor de lucru şi despre aşteptările managementului cu privire la punctele importante. Primele teme KCA ar trebui să fie simple, cum ar fi calitatea şi siguranţa. O dată cu implicarea membrilor de echipă, KCA ar trebui să se axeze pe scopuri specifice ale companiei, cum ar fi reducerea unui anumit defect de calitate sau îmbunătăţirea ergonomiei în operaţiile de asamblare. De asemenea, managerii trebuie: • Să considere modalităţi de creştere a numărului de KCA în zona lor. • Să verifice în mod regulat temele, datele estimative de finisare şi starea fiecărui KCA din departamentul lor. • Să vorbească personal cu membrii de cerc. O întrebare simplă cum ar fi „Cum merg lucrurile?” sau „Aveţi probleme?” face minuni. • Să susţină în mod activ cercurile ce au probleme în elaborarea de idei şi să ofere sfaturi pentru se asigura că fiecare cerc obţine rezultate concrete. • Să evalueze personal rezultatele obţinute de fiecare cerc în parte şi de fiecare angajat în parte. Instruirea practică kaizen Instruirea practică kaizen (PKT) este o activitate săptămânală intensă a cărui obiectiv este: • • Instruirea membrilor de echipă şi a supraveghetorilor. Îmbunătăţirea unui proces specific.

Vorbind de KCA, imboldul pentru un PKT este de obicei un manager cu o problemă. Un PKT individual conţine între trei şi patru membri de echipă. Un eveniment PKT de obicei conţine câteva echipe şi instructorii sau consultanţii PKT. Echipa este divizată în felul următor: • Instruire de o zi şi jumătate. • Trei zile în zona de producţie. • O jumătate de zi pentru prezentarea rezultatelor către management. Participanţii la PKT ar trebui să facă modificări fizice, în caz că este posibil. Instruirea cu instrumente mici ar trebui să fie disponibilă, iar muncitorii ce caută aceste aptitudini ar trebui să încurajeze participarea. Instruirea PTK ar trebui să adreseze următoare aspecte: • • • Muda. Munca standardizată. Kaizen.

89

La Toyota, producţia finală prestabilită pentru fiecare PKT, a fost de obicei confirmată de graficele muncii standardizate pentru fiecare proces nou, modificare fizică şi o înţelegere comună între schimburi la procesele noi. Factorii cheie pentru PKT Comunicarea Comunicarea cu muncitorii şi supraveghetorii din toate schimburile este esenţială pentru succesul PKT. Aceasta include discuţii directe cu privire la obiectivele PKT şi un grup de idei de la fiecare membru de echipă ce realizează munca. Modificările propuse pentru procese şi echipamente trebuie confirmate de toate schimburile. Perceperea situaţiei Membrii PKT trebuie să înţeleagă situaţia reală a ceea ce se întâmplă. Aceasta constă din măsurarea duratei reale a ciclului, stocurile în curs de execuţie, performanţa utilajelor, şi altele de acest gen. Ei trebuie să compare ce face de fapt muncitorul cu graficul existent al muncii standardizate. De obicei, există inconsecvenţe, care de fapt sunt indicatorii problemelor din proces. Soluţionarea problemelor Membrii PKT trebuie să fie ca nişte cercetători ce vor confirma fiecare acţiune proprie prin utilizarea ciclului PDCA. Toate modificările trebuie să fie bazate pe observaţii şi măsurători. La Toyota am observat un lucru interesant: Noi nu învăţăm bine metoda ştiinţifică în şcoli. Întradevăr, am înţeles, de atunci, că la Toyota înţelegerea individuală a metodei ştiinţifice la fiecare nivel, este probabil cel mai important punct forte al companiei. Rolul supraveghetorului Există o zicală Toyota, „Supraveghetorul este atotputernic”. Într-adevăr, supraveghetorul este în mod cert cheia către succesul producţiei de tip LEAN. Rolul lui nu este numai de a produce cantitatea necesară la calitatea cerută, dar, de asemenea, de a conduce inovaţiile kaizen. Conducerea kaizen are patru niveluri: • • • • Nivelul 1. Spune echipei ce să facă. Nivelul 2. Arată echipei cum să facă. Nivelul 3. Fă împreună cu echipa. Nivelul 5. Lasă membrii de echipă să facă singuri şi promovează învăţarea prin întrebări.

A şti cum să adresezi întrebări este un adevărat talent. Un sensei LEAN rareori le dă direct răspunsul membrilor de echipă. Dar, mai degrabă, îşi îndrumă studenţii spre autocunoaştere. Programe de sugestie Programele efective de sugestii canalizează direct ideile membrilor de echipă către management şi premiază iniţiativa membrilor de echipă. La Toyota, m-a uimit cantitatea de efort depusă pentru promovarea sugestiilor din partea membrilor de echipă. Am realizat că scopul 90

principal este de a angaja fiecare persoană în parte – o mie de ochi, o mie de mâini – în îmbunătăţiri. Programele de sugestii care au succes, au următoarele caracteristici: • • • • • Proces simplu. O luare rapidă a deciziilor şi de răspundere către membrul de echipă. Corectitudine – nici un grup nu ar trebui să aibă acces neonest către premii. Promovarea. Premierea atât a motivatorilor interni cât şi a celor externi.

Proces simplu şi reguli clare Programele de sugestii ar trebui să fie clare şi simple, la fel ca standardele pentru durata timpului de răspuns şi a premiilor. Cu timpul am dezvoltat o formulă simplă de calcul a valorii sugestiilor. O abordare eficientă constă din remunerarea cu puncte de beneficii pentru fiecare sugestie. Membrii de echipă ar putea să activeze beneficiile la data maturizării acestora. În locul banilor, de asemenea, se vor putea furniza şi cupoane de cadouri. Formularele pentru sugestii ar trebui să fie de o pagină şi să conţină următoarea informaţie: • • • • • • Sursa informaţiei (ex. sugeratorul, departamentul, data, şi informaţii de identificare similare). Tema sugestiei (ex. siguranţa, calitatea, controlul costurilor, productivitatea, spaţiul şi mediul). Starea curentă. Modificările sugerate (kaizen). Rezultatele kaizen. Date ce susţin aceste rezultate.

Supraveghetorii ar trebui să-şi ajute membrii de echipă la completarea şi trimiterea sugestiilor. Regulile programului şi standardele ar trebui rezumate pe partea de verso a formularului şi ar trebui să discute atât sugestiile tangibile cât şi pe cele intangibile. Sugestiile tangibile Aceste sugestii sunt cele ce rezultă în economisiri documentate de bani, spaţiu, timp (muncă), şi alte unităţi măsurabile. Iată nişte zone tipice în care se găsesc beneficiile tangibile: • • • • • Micşorarea costurilor: sunt utilizate mai puţine materiale sau energie. Alte economisiri: reducerea cheltuielilor de transport şi de ambalare. Forţa de muncă: reducerea duratei opririlor şi reparaţiilor. Povara ergonomică: reducerea efortului depus în timpul lucrului. Spaţiul: economisirea de spaţiu.

Sugestii intangibile Acestea sunt sugestiile ce generează îmbunătăţiri identificabile ce nu pot produce economisiri directe de bani, timp sau spaţiu. Exemplele sunt: • • • Siguranţa: eliminarea pericolelor. Calitatea: prevenirea unui defect. 5S: simplificarea procesului. 91

Mediul: eliminarea de revărsări potenţiale.

O reacţie rapidă de răspuns şi o luare rapidă a deciziilor O firmă standard ar trebui să fie aplicată la răspunsuri, cum ar fi: vom răspunde la toate sugestiile în decurs de o săptămână. Un proces clar şi standardele susţin procesul de răspuns. Rolul evaluatorului este critic. Evaluatorul apreciază sugestiile şi recomandă nivelul de recunoaştere. Ar trebui să existe suficienţi evaluatori în fiecare departament pentru a susţine standardele de răspuns. Munca evaluatorului ar trebui apreciată. La Toyota am invitat evaluatorii la dineuri ale programelor de sugestie, unde am înmânat premiul de „evaluator al anului”. Corectitudine Am realizat că, unele grupuri, cum ar fi grupul de mentenanţă, ar putea avea un acces neonest la beneficiile programului de sugestie. Aceasta creează indignare ce poate afecta prestigiul programului. Am încercat să dezvoltăm reguli ce vor nivela accesul de beneficii. Promovările Programele de sugestii ar trebui promovate prin: • • • Panouri de raportare, atât în zona de producţie cât şi la intrări. Dineuri, în care sugeratorii şi evaluatorii distinşi vor fi apreciaţi. Raportări şi răspunsuri regulate despre rezultatele şi proces către management.

Indicatorii întotdeauna au efect. Cei mai importanţi sunt: • • • • • • • Numărul total de sugestii. Sugestii per membru de echipă. Procentul de participare a supervizorului. Rata de aprobare. Punctele acordate. Punctajul mediu per membru de echipă. Procentul de sugestii intangibile.

Totuşi, la Toyota am învăţat să nu mă bazez prea mult pe cifre. De exemplu, am evitat să stabilim scopuri anuale în cifre. În caz contrar, unii supraveghetori le-ar fi impus angajaţilor un număr de sugestii, doar pentru a atinge cota. Este mai bine să lăsăm ca numerele să crească în mod natural. Motivare extrinsecă şi intrinsecă Motivarea extrinsecă presupune premii în bani şi cadouri, care constituie cele mai des întâlnite metode de recunoştinţă în cadrul programelor de sugestie. Dar nu constituie şi cei mai importanţi factori de motivare. Literatura psihologică susţine că motivaţia intrinsecă, cum sunt factorii prezentaţi mai jos, este mult mai importantă: • • Recunoştinţa în rândul colegilor Contribuţia la un scop mai mare, sau o valoare mai însemnată, cum ar fi mediul sau siguranţa 92

• •

Dezvoltarea abilităţilor de lider, ş.a. Dezvoltare personală şi auto-realizare.

Din experienţa personală cunosc puterea motivaţiei intrinseci. Cu toate acestea, sunt conştient de faptul că banii şi premiile îşi au locul lor. Cum să motivăm sugestiile Cultura organizaţională este solul pe care se dezvoltă activităţile de implicare. Managementul trebuie să creeze un sol fertil prin intermediul un valori cum ar fi: • • • • • Deschiderea la nou Încrederea reciprocă Lucrul în echipă Concentrarea pe client Instruirea

La Toyota, am dezvoltat un plan anual hoshin referitor la cultură, pentru a împământeni aceste valori. Dar acest lucru este mult mai dificil într-o fabrică cu experienţa unei alte modalităţi de gândire. Îmi amintesc spusele unui angajat cu experienţă: „Sunt aici de vreo treizeci de ani. Este prima oară când cineva mi-a cerut părerea.” Planul referitor la cultură trebuie să fie cu atât mai bun în acest tip de fabrică. Supraveghetorii zonali şi managerii sunt responsabili pentru motivarea implicării propriilor membri de echipă. Mai jos sunt prezentate o serie de activităţi pe care aceştia le pot sprijini: • • • Panouri tip „Ce mă deranjează”, cunoscute şi ca „sâmburii de sugestii”, plasate în zonele de lucru. Acestea cuprind o simplă matrice cu următorul cap de tabel: problema, posibile contramăsuri, următorul pas şi rezultatul. Cărţi la temă, în zonele de şedinţe ale echipei Sesiuni de brainstorming care se concentrează pe cele mai mari probleme ale departamentului sau companiei.

Ar mai putea fi de folos şi tematici lunare sau semestriale. Una din cele mai eficiente tematici de la Toyota a fost „Ergonomia – mişcă-te corect la locul de muncă.” Am primit şi implementat sute de idei excelente, care au redus stresul fizic pentru toţi angajaţii. Tematicile de mediu, la fel, s-au dovedit a fi eficiente. O simplă sugestie a activat un întreg sistem de reciclare, care mai continuă şi în ziua de astăzi. Mai întâi cantitatea – şi apoi calitatea Regula de bază a oricărui program de sugestii este „mai întâi cantitatea, şi apoi calitatea”. De obicei durează între trei şi cinci ani, pentru ca un program de sugestii să aducă, într-adevăr, o cantitate bună (de ex.: de la cinci la zece sugestii per echipă într-un an). După ce am atins volumul, ne pute, concentra şi pe calitatea acestora. Un hoshin anual pentru cultură Ar trebui să existe un hoshin anual pentru cultură la nivel de companie, care să stabilească scopurile pentru cercurile kaizen, PKT şi programele de sugestie. Ţintele pentru cercurile kaizen ar putea include: 93

Ţinte referitoare la rezultate. Numărul de cercuri completate, numărul de kaizen-uri de succes, şi banii economisiţi. Ţinte referitoare la proces. Numărul de participanţi, numărul de persoane instruite, calitatea cercurilor, calitatea instruirii KCA, şi nivelul de satisfacţie al membrilor în ceea ce priveşte KCA. Implicarea trebuie planificată şi controlată. Rezumat Implicarea membrilor echipei constituie inima producţiei LEAN. Implicarea dezvoltă abilităţi membrilor echipei şi îmbunătăţesc perspectivele asupra succesului pe termen lung. Am descris în acest capitol activitatea cercurilor kaizen, instruirea practică kaizen şi programele de sugestie. Supraveghetorii şi managerii joacă un rol extrem de important în susţinerea implicării angajaţilor. Activităţile de implicare trebuie să fie corecte, să nu preseze angajaţii în niciun fel şi trebuie să satisfacă atât nevoile motivaţionale extrinseci, cât şi pe cele intrinseci. Anual, ar trebui creat un hoshin cultural, pentru a sprijini şi susţine implicarea. Implicarea trebuie planificată şi controlată la fel de bine precum producţia sau calitatea.

94

Capitolul 8. Planificarea hoshin Parcurge drumul de mii de kilometri, pas cu pas.

Miyamoto Musashi
Pierderile provocate de utilizarea ineficientă a cunoştinţelor sunt probabil cele mai evidente tipuri de pierderi. Într-adevăr, dacă am lua popularitatea lui Dilbert ca pe un indicator, atunci această pierdere a luat proporţii epidemice în America de Nord. Conform lui Thomas Homer-Dixon, avem de a face cu o mare lacună în ingeniozitate: o discrepanţă între necesitatea în creştere pentru ingeniozitate şi oferta inadecvată. Homer-Dixon spune că există două feluri de ingeniozitate: tehnică şi socială. Pe prima o avem din abundenţă, restricţiile parvenind din management, şi nu tehnologie. Necesităm ingeniozitate socială pentru a răspunde la întrebări de genul: • Cum identificăm scopurile principale? • Cum planificăm şi ne aliniem activităţile? • Cum comunicăm activităţile scopurilor noastre de la nivel la nivel? • Cum valorificăm talentele abundente ale membrilor de echipă? • Cum ne susţinem activităţile? • Cum modificăm rapid cursul acţiunilor atunci când este necesar? • Cum învăţăm din propria experienţă? Toyota a găsit răspunsuri eficiente la multe din aceste întrebări, iar noi le vom examina în acest capitol şi în următorul. Ce este planificarea? Chiar dacă sunt licenţiat în afaceri şi în proiectare, nu am ştiut cum să planific ceva până când am ajuns la Toyota. Aveam ingeniozitate tehnică, dar acesta nu era de ajuns. Thomas Homer-Dixon a evidenţiat că lipsa noastră de ingeniozitate se referă la ingeniozitatea socială. Planificarea înseamnă a da răspuns la următoarele două întrebări: • • Încotro ne îndreptăm? Cum ajungem acolo? Există patru tipuri de planificare în organizaţiile de astăzi: • • • • Operaţionale. Cum vom face gestionările de zi cu zi? Financiare. Cum ne vom cheltui bugetul? De proiect. Cum vom obţine acest scop specific? Strategice. Unde mergem şi cum ajungem acolo?

În acest capitol vom discuta despre planificările strategice. Metafora unui drum, prezentată în figura 8.1 încadrează foarte bine discuţia noastră. Pentru o planificare eficientă, trebuie să înţelegem următoarele: • • Unde ne aflăm. Unde ne îndreptăm (viziunea). 95

• •

Cum ajungem acolo (planul). Ce bolovani (obstacole mari) şi pietre (obstacole mici) vom întâlni în calea noastră.

De asemenea, trebuie să facem deosebirea dintre bolovanii ce stau în calea noastră şi cei care nu ne stau în cale, pentru a nu ne irosi eforturile.

Destinaţia (viziunea)

Punct de început (unde ne aflăm)
Figura 8.1. Metafora unui drum. De ce să planificăm? Planificăm pentru a obţine o viziune comună cu privire la scopul final şi modalitatea de al obţine. Într-adevăr, la Toyota am realizat că planificarea în sine ar trebui să fie un sistem cu preluare din aval – viziunea noastră este atât de clară încât ea singură ne preia spre viitor. Dar mai planificăm şi din alte motive, mai puţin evidente: • • • Pentru a ne îmbunătăţi ca indivizi şi organizaţie. Pentru a impune reînnoire şi reinventare. Pentru a învăţa.

Planificarea eficientă ne cere să ne evaluăm punctele forte şi pe cele slabe şi să impunem contramăsuri. De asemenea, planificarea sparge mulţumirea de sine prin permanenta creare de noi ţinte revoluţionare. Nu putem niciodată sta prea mult pe laurii victoriei. În final, conceptul lui Peter Senge cu privire la „organizaţia care învaţă” este atât de mult citată, dar nu şi înţeles. Conceptul nu are sens fără existenţa sistemelor manageriale ce înregistrează şi împărtăşesc punctele importante de studiu. Mai mult decât atât, conceptul nu are nici un efect dacă sistemul nostru de planificare nu îl recunoaşte şi nu îl aplică.

96

Problemele planificării Planificarea strategică este cea mai neplăcută activitate a oricărui manager.

Henry Mintzberg
Mintzberg glumea doar parţial. Într-adevăr, în cartea sa The Rise and Fall of Strategic Planning, el descrie în detalii sfâşietoare punctele slabe ale planificării convenţionale, care este supraîncărcată, ireală. Iată câteva exemple: • • • • • • • • • • • • • Previziuni sau aşteptări ireale; procesul de planificare este prea rigid pentru a se adapta la condiţiile variabile. Scopurile sunt stabilite în mod arbitrar, fără o legătură clară cu necesităţile, modalităţile sau fezabilitatea. Prea multe scopuri, concentrare neadecvată. Scopuri greşite. Scopurile nu sunt SMART. Activităţile planificate nu sunt revizuite în mod regulat, fiind deconectate în timp. Responsabilii pentru activităţile planificate şi neîndeplinite sunt sancţionaţi. Planificarea se consideră ca un eveniment, şi nu un proces continuu. Planificarea se face în lipsa unor date corespunzătoare. Datele sunt supra-analizate. Un departament separat se ocupă de planificări. Comunicare inadecvată inter- şi intradepartamentală; deconectare orizontală şi verticală în fluxul informaţional. Echipa de management nu doreşte să preia responsabilitatea asupra punctelor forte şi a celor slabe. În general, problemele apar din cauza deconectărilor: • • • Orizontale (în cadrul departamentelor). Verticale (între departamente). Temporale (în timp).

Acestea, la rândul lor, creează o enormă risipă de cunoştinţe. De fapt, există nouă tipuri de risipe de cunoştinţe. Simbolurile corespunzătoare sunt arătate în Figura 8.2. Cum creăm un flux? Majoritatea organizaţiilor dispun de energie şi talent din abundenţă. Dar noi, totuşi, ne străduim din greu să ne atingem scopurile. Vom încerca să creăm un flux de cunoştinţe, experienţă şi creativitate în organizaţia noastră. Vom încerca să ne implicăm în toate nivelele organizaţionale pentru a scoate la iveală talentul organizaţional în stare să soluţioneze toate problemele strategice în stare critică. Dar cum? Planificarea Hoshin Hoshin kanri înseamnă: • • • Metal strălucitor sau busolă. Corabie în timpul furtunii, dar care este pe calea cea bună. Desfăşurarea politicilor strategice. 97

Hoshin kanri sau planificarea hoshin este sistemul nervos al producţiei LEAN. Planificarea hoshin este procesul pe termen scurt (mai puţin de un an) sau cel pe termen lung(mai mult de un an), utilizat la identificarea şi adresarea nevoilor critice ale afacerii, precum şi a celor de dezvoltare a capacităţilor angajaţilor, obţinute prin alinierea resurselor companiei la toate nivelele şi aplicarea ciclului PDCA pentru o obţinere consistentă de rezultate critice.

Predare-primire Informaţie inutilă Cunoştinţe la care s-a renunţat Vise cu ochii deschişi Aşteptare

Lipsă de concentrare

Bariere de comunicare Verificare necorespunzătoare Instrumentul greşit

Figura 8.2. Cele şapte tipuri de risipă a cunoştinţelor Centrarea pe planificarea hoshin Planificarea hoshin are ca scop rezolvarea câtorva probleme critice, eliminarea celor mai mari bolovani din calea noastră (figura 8.3), care reprezintă cheia către îmbunătăţire. Planul operaţional se va ocupa de înlăturarea obstacolelor mici, munca de rutină. Este mare greşeală, dar care este efectuată de multe ori – asumarea prea multor responsabilităţi, împrăştiind inutil energia şi obţinând nimic concret, spre sfârşit.

Figura 8.3. Metafora unui drum – depăşirea obstacolelor

98

Activităţi de rutină şi activităţi pentru îmbunătăţire Activităţile manageriale sunt de două categorii: activităţi de rutină şi activităţi pentru îmbunătăţire. Structura organizaţională formală se descurcă destul de bine la capitolul activităţi de rutină, dar, în ceea ce priveşte cele pentru îmbunătăţire – nu la fel de bine, deoarece acestea din urmă necesită cros-funcţionalitate. Mai mult decât atât, mulţi manageri consideră că îmbunătăţirile nu fac parte din îndatoririle lor, astfel nu îşi rezervă timp pentru ele în munca de zi cu zi. Alţii ar dori să creeze spaţiu pentru îmbunătăţiri, dar sunt suprasolicitaţi de activităţile zilnice. Planificarea hoshin ţine activităţile pentru îmbunătăţire în vizibilitate permanentă. Strategiile A3 şi departamentele de control oferă acea structură cros-funcţională de care au nevoie activităţile pentru îmbunătăţire. Fără activităţile pentru îmbunătăţire, vom obţine aceleaşi rezultate şi în continuare. Alinierea şi flexibilitatea Prin planificările hoshin noi căutăm să aliniem resursele (figura 8.4) şi să identificăm şi răspundem rapid la schimbările din mediul afacerilor (figura 8.5).

Înainte de planificarea hoshin

După planificarea hoshin

Figura 8.5. Alinierea resurselor Planificarea hoshin şi managementul prin obiective Planificarea hoshin este îmbunătăţirea logică adusă managementului prin obiective, noţiune introdusă de Peter Druker în cartea sa „Practici Manageriale” în 1954. Planificarea hoshin se bazează pe punctele forte ale managementului prin obiective şi evită punctele slabe. Drucker a influenţat profund gândirea managerială japoneză. Companiile ca Toyota au dezvoltat planificarea hoshin prin redefinirea ideilor lui Drucker. Printre îmbunătăţirile importante sunt incluse şi următoarele: • • • • • Concentrarea pe obiective şi procese. PDCA şi indicatori. Newamashi. Catchball. Concentrarea pe angajaţi. Acestea sunt discutate în detaliu în următoarele secţiuni. 99

Figura 8.6. Flexibilitate Sistemul de planificare hoshin Sistemul de planificare hoshin este format din următoarele componente: • • • • • PDCA Newamashi Catchball. Conceptul de departament de control. Gândirea A3. PDCA Planificarea hoshin conţine cicluri planifică – execută – verifică – acţionează (PDCA) care se suprapun (Figura 8.6): • • • Macro (de la 3 la 5 ani). Utilizate de managementul superior. Anuale. Utilizate de managementul operaţional. Micro (lunare, săptămânale, semestriale). Utilizate de managerii operaţionali şi subordonaţii acestora.

PDCA necesită sisteme de sprijin, ce vor eficientiza vizibilitatea stării curente şi va indica măsurile ce trebuie luate. Acestea pot include atât revizuiri formale, cât şi informale. Reviziile formale trebuie să fie ţinute o dată la şase luni (la început de an, la mijloc şi la sfârşit). Raportul de sfârşit de an relatează despre cele întâmplate de-a lungul anului şi ne dă o idee despre planurile strategice pentru anul viitor (care vor fi prezentate în ianuarie). Rapoartele mai puţin formale pot include: • • • Rapoartele zilnice, ce sunt distribuite de către echipa de management. Întâlnirile săptămânale ale managerilor, unde şefii de departament raportează starea pe departamente. Revizuiri pentru articole importante din zona de producţie. 100

PDCA de asemenea necesită o înţelegere foarte bună a unităţilor de măsură şi a managementului vizual. Scopuri SMART trebuie identificate atât pentru rezultatele finale, cât şi pentru procese. Panourile de control sau comandă trebuie completate în fiecare zi. Sistemele vizuale cum ar fi panourile de raportare şi revizuirile procesuale ajută la înţelegerea comună a datelor prezentate.

Concentrare şi aliniere prin planificarea hoshin Prin planificarea hoshin se urmăreşte: • • • • Identificarea celor câteva iniţiative de îmbunătăţire în fiecare an Dezvoltarea strategiilor corespunzătoare (A3). Desfăşurarea tuturor strategiilor A3 în cadrul întregii organizaţii. Implicarea tuturor membrilor de echipă în rezolvarea problemelor.

De prea multe ori implementările LEAN sunt sortite eşecului datorită incapacităţii de concentrare. Organizaţiile îşi asumă prea multe responsabilităţi, îşi dispersează eforturile şi în final ating foarte puţine rezultate. Planificarea hoshin este sistemul de ghidare, sistemul de livrare, sistemul ce pune la dispoziţie cele mai puternice instrumente LEAN acolo unde este cea mai mare nevoie de ele.
Iniţiativă de planificare strategică

Iniţiativă de
planificare strategică

Iniţiativă de planificare strategică

Foarte puţine probleme mari

Activitate kaizen

Câteva probleme medii
Activitate kaizen Activitate kaizen

Multe probleme mici

Verificarea rezultatelor şi a proceselor Managementul prin obiective pune o valoare mai mare pe rezultate, şi nu pe metodologii. Mesajul conducătorului de obicei sună astfel: nu îmi pasă cum îl faceţi atâta timp cât îl faceţi. Aceasta provoacă stres şi reduce moralul. Este ca şi cum ar spune „nu îmi pasă de voi şi de problemele voastre”.

101

Subordonaţii, din propriile experienţe negative, transmit acest mod de gândire (atunci când la rândul lor devin lideri). De ce să le fie lor mai uşor decât mi-a fost mie? Astfel, este stagnat procesul de învăţare şi nu se transmit cunoştinţele obţinute. Prin contrast, planificarea hoshin le cere liderilor să îşi implice angajaţii nu numai în atingerea scopurilor, dar şi în modalităţile de atingere a acestora. Liderii trebuie să îşi ghideze membrii de echipă cu mai puţine cunoştinţe şi experienţă. Întărirea calităţilor angajaţilor Liderii de asemenea trebuie să se întrebe: cum îmbunătăţesc abilităţile angajaţilor mei? Dacă nu atingem un scop, în loc să dăm vina pe cineva, trebuie să ne întrebăm de ce de 5 ori, iar apoi să construim un plan de îmbunătăţire şi solidificare. Numai cineva care nu se consideră un adevărat lideri îşi pune angajaţii în situaţii pe care aceştia nu le pot rezolva. Prin contrast, un adevărat lider evaluează aptitudinile fiecărui angajat şi le atribuie procese pe care aceştia sunt în stare să le efectueze. Astfel se ajunge la solidificarea fiecărei persoane în parte, iar ei la rândul lor apreciază implicarea liderilor în dezvoltarea lor personală ca şi angajaţi. Astfel se creează alinierea forţelor în cadrul organizaţiei. Newamashi Acest cuvânt elegant înseamnă „pregătirea unui copac pentru a fi transplantat” şi descrie procesul de creare a consensului care generează alinierea. Newamashi presupune revizuirea unui plan hoshin cu toţi clienţii implicaţi, înainte de implementarea acestuia. Astfel, planificarea durează mai mult, dar implementarea este mai rapidă şi mai eficientă. Cine sunt clienţii hoshin? Aceea ce vor: • • • • Executa planul. Fi afectaţi de acest plan. Aproba planul. Fi în stare să îmbunătăţească planul.

Newamashi implică revizii numeroase ce se bazează pe răspunsurile primite de la clienţi, astfel ca să nu apară surprize neplăcute după ce planul a fost prezentat managementului superior. Dar, construirea unui consesn nu înseamnă că trebuie să renunţi la ideile şi valorile proprii. Nici nu înseamnă că trebuie să fim de acord întru toate înainte de a putea implementa planul hoshin. Câteodată, neînţelegerile sunt benefice. Dar, consensul presupune că vom susţine decizia întregului grup. Catchball Catchball se referă la schimbul de date între nivelele manageriale în timpul procesului de planificare. Strategiile şi tacticile se revarsă în organizaţie asemenea unei cascade. Acest procesul caută să creeze o legătură între viziunile managementului şi activităţile zilnice ale echipei de producţie. Iată cum lucrează acesta: 1. Managementul de mijloc al companiei creează o viziune asupra necesităţilor organizaţiei şi toate aptitudinile ce trebuie dezvoltate în cadrul organizaţiei. Iar această idee este „aruncată” managementului superior. 2. Managementul superior „prinde” viziunea managerilor de mijlloc şi o dezvoltă în planuri hoshin, pe care le „aruncă” înapoi acestora şi întreabă, 102

3. 4. 5.

6.

„Acestea sunt dorinţele voastre? Aceste activităţi vor atinge viziunea propusă de voi?” Managementul intermediar oferă sprijin şi idei managementului superior. Planurile hoshin pot fi aruncate înainte şi înapoi de mai multe ori. Eventual, se ajunge la un consens. Ambele niveluri ale managementului ajung la un acord: „Acestea sunt planurile hoshin pe care compania noastră le va utiliza pentru a ne atinge viziunea.” Managerii superiori „aruncă” planurile şefilor de departamente, care le prind şi le transpun în activităţi. Acestea, la rândul lor sunt aruncate înapoi către managementul superior care le evaluează şi oferă sugestii. Eventual se ajunge la un consens. Managerii superiori şi cei de mijloc sunt de acord că „Acestea sunt activităţile pe care le vom realiza pentru a atinge viziunea companiei noastre.” Şefii de departamente „aruncă” planurile către subordonaţii lor. Procesul culminează cu obiectivele de performanţă ale fiecărui membru de echipă în parte.

Rezumat Planificarea hoshin este sistemul nervos al producţiei LEAN. Prin intermediul planificării hoshin, se caută alinierea resurselor către atingerea unor scopuri măreţe. Planificarea hoshin încadrează PDCA, catchball şi nemawashi. Strategiile şi tacticile trebuie transformate în acţiuni semnificative, nivel cu nivel. Una din greşelile cele mai des întâlnite este încercarea de a realiza prea multe. În fiecare an, lucraţi doar asupra câtorva bolovani.

103

Capitolul 9 Cultura producţiei lean Cel mai bine dansează cel ce dansează din plăcere

Irwing Layton
Intensitatea este sufletul producţiei de tip lean, iar membrii de echipă sunt inima ei. Am făcut cunoştinţă cu intensitatea înainte de a ajunge la Toyota – intensitatea unei lupte continui cu focul (cu crizele). Într-adevăr, în multe organizaţii oamenii sunt evaluaţi pe baza abilităţilor lor de a lucra în situaţii de criză. La Toyota intensitatea este cu totul altceva. Am realizat că la Toyota, departamentul resurselor umane ocupă o poziţie centrală (pe când în alte organizaţii el este considerat un departament periferic), deoarece el furnizează cea mai importantă materie primă – oamenii. Departamentul trebuie să răspundă la următoarele întrebări: • Ce calităţi căutăm în angajaţii noştri? • Cum recrutăm astfel de oameni? • Cum îi învăţăm şi dezvoltăm? • Cum îi menţinem? • Cum îi motivăm? • Cu ajutorul căror activităţi îi implicăm? • Cum vom măsura fiecare din aceşti parametri? Mai mult decât atât, la Toyota, departamentul resurselor umane este responsabil pentru următoarele scopuri importante: • Sănătate şi siguranţă. • Instruire şi dezvoltare. • Cultura organizaţională. În unele fabrici Toyota, departamentul de resurse umane de asemenea este responsabil pentru planificarea hoshin. Implicaţiile sunt clare: departamentul resurselor umane este vital pentru succesul lean şi trebuie să poată aplica gândirea lean, în special ciclul PDCA, la toate activităţile sale. Ce este cultura lean? Limitele nu sunt stabilite de tehnologie ci de conducere.

Thomas homer-Dixon
Ce este cultura organizaţională? Din experienţa mea este: • Experienţa de zi cu zi a membrilor de echipă. • Comportamentul actual. Am vizitat fabrici Toyota pe câteva continente. Experienţa de zi cu zi şi comportamentul în fiecare din ele include următoarele: • Ciclul PDCA. • Standardizarea. • Managementul vizual. Munca de echipă. • • Paradoxul. • Intensitatea. • Conceptul de a face.

104

PDCA PDCA este activitatea principală a managementului. Avem următoarele corolare: Responsabilitatea unui manager este de a practica şi de a preda PDCA. • • Cei mai buni manageri utilizează PDCA zilnic. • Gândirea PDCA trebuie să rezulte din toate activităţile noastre zilnice de la kaizen, la soluţionarea problemelor, la planificarea strategică. PDCA pare un concept foarte simplu, dar are multe nivele de percepţie ce necesită o viaţă întreagă pentru a fi complet înţelese. PDCA este cel mai bine învăţat cu ajutorul unor sensei puternici. Astfel, departamentul de resurse umane trebuie de asemenea să pună întrebarea: Cum vom susţine activităţile de îndrumare în organizaţia noastră? Deming a prezentat sistemul PDCA japonezilor în 1945, în lecturile sale către Uniunea Japoneză a inginerilor şi oamenilor de ştiinţă. Dar Deming, şi-a numit ca mentor pe Walter Shewhart, a cărui cercetări iniţiale asupra ciclului cercetează – proiectează – produ – vinde au dus la apariţia ciclului PDCA. Figura 9.1. ilustrează ciclul PDCA. Să facem o repetare rapidă a fiecărui component a PDCA pentru a ilustra nivelele de percepţie.

Înţelegerea situaţiei Este o activitate continuă ce informează fiecare pas PDCA. Înţelegerea situaţiei constă din dezvoltarea unei probleme în mod conştient prin înţelegerea: • Întregului ansamblu. • Componentele cheie ale ansamblului ce necesită o investigaţie mai atentă. • Ce se întâmplă de fapt. • Ce ar fi trebuit să se întâmple. • Dezvoltări curente şi viitoare. • Cum este corelată problema la valorile şi scopurile organizaţiei. Înţelegerea situaţiei este un proces activ ce necesită nemawashi sau observarea condiţiei actuale. Această activitate este mult mai uşoară dacă în prealabil am dezvoltat scopuri SMART şi un sistem bun de măsură.

105

Planifică Pentru a planifica trebuie să determinăm: Unde vrem să ajungem? • • Cum vrem să ajungem? Nemawashi sau observarea zonei de producţie de asemenea necesită un răspuns complet la aceste întrebări. Un plan bun trebuie să includă următoarele elemente: • Cinci C şi un U: cine, ce, când, de ce, cum şi unde. • Un plan de măsură ce include scopurile SMART, procese de măsurări uşoare, şi sisteme vitale pentru înţelegeri comune. Alte întrebări importante sunt: • Ce lucruri bune şi rele se pot întâmpla şi cum vom reacţiona la ele? • Care sunt aptitudinile curente ale angajaţilor noştri? • De ce cursuri este nevoie pentru a mări aptitudinile? • Care sunt punctele de verificare şi de frontieră a drumului nostru? Rezultate importante a planificării sunt graficele Gantt, planurile de contingenţă, şi panourile de comandă. Execută Activitatea de a face conţine propriul ciclu PDCA(vezi Figura 9.2.). Aceasta reflectă importanţa activităţilor pilot. Un bun test ne permite să ne îmbunătăţim şi confirmăm planul înainte de a îl implementa complet. Această abordare este în contrast cu abordarea „doar execută”. Cum a mai fost spus, PDCA necesită o evaluare realistică a capacităţilor membrilor noştri de echipă. Lacunele în capacităţi trebuie acoperite înainte de a trece la următorul pas. Astfel, apare necesitatea în metode ferme de evaluare a aptitudinilor angajaţilor noştri. Departamentul de resurse umane trebuie să aibă o imagine concretă asupra calităţilor necesare pentru a le putea evalua starea curentă şi implementa măsurile necesare.

106

Verifică Verificarea este de asemenea sinonimă cu confirmarea. Astfel, trebuie să decidem: Cu cine să ne verificăm. • • Ce să verificăm. Când să verificăm. • • Cât de des să verificăm. • În ce mod să verificăm. Măsurătorile precise ajută la verificări făcând problemele vizibile imediat. Măsurile trebuie să ia în consideraţie atât scopul final cât şi metoda prin care acesta este atins. O metaforă bună este fotbalul. Noi vrem să ştim: • Rezultatul final. • Procesul: intercepţiile, cartonaşele, pasele, aruncările de la margine, etc. Rezultatele procesului ne ajută la îmbunătăţiri. Observarea directă este fundamentală. Nu trebuie să ne bazăm pe rapoarte scrise sau orale, ci trebuie să vedem de singuri ce să întâmplă de fapt. Trebuie să eliminăm posibilitatea de eroare prin verificare. Acţionează A acţiona înseamnă a reflecta asupra condiţiei actuale după verificare şi luarea unor acţiuni corecte, incluzând: • Standardiza, atunci când rezultatul final şi procesul corespund scopurilor noastre. A lua măsuri de corectare atunci când rezultatul sau procesele sunt sub • standard. Din experienţă se ştie că de obicei sunt necesare măsuri de corectare, ca: • Acţiuni temporare pentru a „opri sângerarea”. • Măsuri permanente ce soluţionează problema-cauză. De asemenea trebuie să ne menţinem angajaţii în faza de acţionare, prin reflectarea lacunelor în aptitudini şi necesarele cursuri. Principiul inimii calde PDCA este un principiu sever. Dar noi trebuie să ştim şi conceptul inimii calde: fii sever cu problemele dar uşor cu oamenii. Managerii trebuie să-şi recunoască responsabilităţile în dezvoltarea angajaţilor. Managerii buni ştiu diferenţa între a mări sarcinile angajaţilor săi, astfel ajutându-i să crească, şi suprasolicitare, care provoacă doar distrugeri. Standardizarea Am discutat despre standardizare în capitolele 3 şi 4. Să ne aducem aminte de despre principalele clauze. În sistemul lean, un standard este un instrument flexibil utilizat în zona de producţie, care se schimbă în permanenţă o dată cu modalităţi mai bune de a efectua un proces. Astfel, un standard, este cea mai bună metodă curentă, un punct de oprire temporar în drumul spre perfecţiune. Astfel, trebuie să fim liberi de a rescrie un standard în orice moment. Datează şi înregistrează fiecare schimbare. Nu le re-imprima de fiecare dată. Evoluţia unui standard este la fel de importantă ca starea sa curentă.

107

Soluţionarea problemelor O problemă este o deviaţie de la standard, adică, diferenţa între ceea ce ar trebui să se întâmple şi ceea ce se întâmplă de fapt.

La Toyota, am învăţat că un proces elegant şi simplu de soluţionare a problemelor este bazat pe următoare imagine sub formă de burlan:
Burlanul de soluţionare a problemelor

O problemă mare şi vagă Înţelege situaţia Actuală vs. Standard Actuală vs. ideală Defecţiuni

Du-te şi vezi

Analiza celor 5 de ce

De ce De ce De ce De ce De ce

Punctul cauzei (timpul şi locul unde evenimentele au cauzat anomalii)

Cauza principală Contramăsuri

Standardele şi controlul anomaliilor Standardele noastre trebuie să facă vizibile anormalităţile. Iată un exemplu simplu. Dacă locul de muncă este plin de mizerie, noi nu vom putea observa o anomalie – cum ar fi o coajă de banană pe podea sau o scurgere dintr-o ţeavă. Dar dacă prin contrast, locul de muncă ar fi permanent curat, atunci condiţiile anormale – ca o banană sau o scurgere – ar deveni vizibile imediat şi ar putea fi reparate rapid. 108

Analiza celor 5 de ce La Toyota, cei 5 de ce este un instrument vital în rezolvarea problemelor. Eram învăţaţi în permanenţă să întrebăm de ce până ajungeam la cauza de bază a problemei. Asta înseamnă mişcarea în sus şi în jos pe scara abstracţiei de la o lipsă abstractă la observaţii concrete. Cei 5 De Ce necesită practică; este uşor de a devia de la cauza reală. Iată o regulă de bază: cauzele principale numaidecât fac parte din una din cele trei categorii: • Standarde inadecvate. • Urmare inadecvată a standardelor. • Un sistem inadecvat. Iată un exemplu, care se presupune a fi dat de Taiichi Ohno: Problema: Care a fost cauza că au fost produse 900 de unităţi în locul celor 1,200 planificate. De ce? Deoarece s-a oprit robotul. De ce? Deoarece a fost supraîncărcat şi a explodat nodul de legătură De ce? Braţul nu a fost lubrifiat corespunzător De ce? Deoarece pompa de lubrifiere nu lucra corect De ce? Deoarece murdărie şi resturi au nimerit în pompă De ce? Deoarece motorul pompei nu avea filtru Cauza principală a stricării va fi fie: „standard inadecvat” – nu am realizat că motorul pompei trebuia proiectat cu un filtru pentru a preveni pătrunderea mizeriei sau, urmare inadecvată a standardelor – adică am avut un standard dar nu l-am urmat. Managementul vizual Managementul vizual înseamnă utilizarea a mai multor desene şi a mai puţine cuvinte, astfel încât să satisfacem triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.) Managementul ca un teatru Managementul vizual de asemenea înseamnă prezentarea publică pentru a asigura o înţelegere comună. La Toyota am comparat managementul cu un teatru. Fiecare săptămână am luat parte la evenimente din zona de producţie ce scoteau problemele la lumină. Acestea includeau: • Re-vizionarea „de pe margine” a proceselor • „licitaţii” de siguranţă şi calitate. Prezentarea stării curente la centrele de informare a membrilor de echipă. • • Prezentarea planurilor hoshin. Îmi aduc aminte că mă simţeam că „pot să fug dar nu mă pot ascunde”. Dacă greşeam, toţii ştiau. Deoarece toţi managerii erau în aceeaşi situaţie, de obicei ne ajutam unii pe alţii.

109

Munca în echipă „Toţi pentru unul şi unul pentru toţi” este o regulă de bază, şi la Toyota făceam tot posibilul pentru a o promova: Siguranţa în primul rând. Siguranţa, împreună cu producţia şi calitatea este o • valoare de bază. De asemenea siguranţa înseamnă practici comerciale corecte. Ergonomia slabă, de exemplu, inevitabil va cauza probleme de calitate şi productivitate. • Angajamentul faţă de securitate. Există o garanţie implicită la efectul că doar în cele mai severe circumstanţe, ca o ultimă ieşire din situaţie, vor considerate concedierile. • Fără oficii şi pereţi pentru directori. Oficiile Toyota sunt de obicei o cameră mare ce conţin şiruri de mese. Managerii, specialiştii tehnici şi directorii, de obicei, lucrează cot la cot. • Fără locuri de parcare şi săli de mese doar pentru directori. • Genchi genbutsu. Spiritul „convinge-te singur” asigură că managerii şi directorii au un contact permanent cu muncitorii de rând. De sigur, acestea nu vor putea corespunde fiecărei organizaţii. Trebuie să ne croim activităţi specifice culturii noastre. Securitatea locului de muncă nu poate fi o cerere reală într-o organizaţie ce înfruntă falimentul. Dacă sunt necesare reduceri de personal, eu vă recomand următoarele: • Fii cinstit. Explică-ţi alegerea. Fie pierdem câteva locuri de muncă, fie le pierdem pe toate. • Oferă compensaţii de şomaj juste. • Utilizează concedierile planificate(şi păstrează-i pe cei mai buni!). • O dată cu atingerea nivelului optimal de muncitori, promite securitatea locului de muncă. Paradoxul Am realizat că sistemul Toyota este plin de paradox şi iată câteva exemple: • Jidoka. Opreşte producţie pentru ca producţia să nu să se oprească niciodată. • Standardele se modifică în permanenţă. • Producţia a câte unei unităţi pe rând este mai eficientă decât producţia în masă. Maximizarea eficienţei unitare nu maximizează eficienţa totală. • • Nu produ ceva ce nu a fost cerut de client. • Muncitorii de rând şi nu inginerii industriali sunt cei ce dezvoltă noi standarde. • Tinde spre perfecţiune, chiar dacă ştii că nu o poţi obţine. Astfel, am învăţat să abordez sistemul cu umilinţă, recunoscând că ar putea dura o viaţă să îl înţeleg. Am avut nevoie de timp ca să scap de mentalitatea „am fost acolo şi am văzut” ce închide multe uşi către cunoştinţe profunde. Intensitatea PDCA, standardizarea, managementul vizual, căutarea infinită a perfecţiunii, şi altele creează o cultură intensă. Nu există ascunzişuri sau timp de pierdut. Intensitatea cere activităţi kaizen. În absenţa unui kaizen, încărcătura de muncă a managementului lean poate atinge 90 de ore pe săptămână. Repede ne dăm seama ce reprezintă valoare şi ce este muda (Figura 9.3.).

110

Învăţăm cum să creăm sisteme robuste şi cum să facem faţă anomaliilor. Înveţi conceptele şi uneltele lean deoarece ai nevoie de ele.
Încărcătura de muncă a managementului

Muda Fortuit Valoare

Figura 9.3. Intensitatea necesită Kaizen

Acelaşi lucru poate fi spus şi despre procesele din zona de producţie. Iniţial, procesele sunt pline de muda, iar muncitorii încearcă să le facă faţă. În loc să ne aruncăm toate resursele asupra unei probleme, mai întâii ar fi mai bine să identificăm muda şi să efectuăm kaizen. Am putea oferi suport pe termen scurt. Din nou intensitatea necesită kaizen. Există ramificaţii importante la implementările lean. Eu m-am obişnuit să-mi întreb clienţii: • Cum ne vom pregăti oamenii către intensitate? • De ce abilităţi au nevoie? • Cum vom soluţiona cererea de mai multe resurse? Managerii trebuie să fie aproape de echipele lor şi să recunoască efectele unei suprasolicitări. Să ofere ajutor, dar să menţină intensitatea. În timp, o dată cu eliminarea de muda, munca devine mai uşoară. Producţia Lean ca o cale Când o serie de tehnici şi metode se raportează la întreaga fire a unei persoane, aceste devin o cale sau un do. Exemple ar fi kendo, judo, şi aikido. Am realizat că sistemul Toyota tot este un do, deci trebuie să îl urmăm într-o stare de spirit potrivită: • Supunere. Căutăm perfecţiunea deşi nu o putem obţine. Studiere pe viaţă. • • Respect pentru oameni. Liderii trebuie să întrebe: „ Cum îmi pot îmbunătăţi membrii de echipă” Urmarea unei căi oferă multă energie, claritate şi sens vieţii. Sunt frapat de longevitatea marilor învăţători: Deming, Ohn, Juran, Ishikawa, Shingo, şi alţii. Cum este resimţită cultura lean? Odată ce reflectez la experienţa mea în Toyota, în vin în minte următoarele cuvinte: • Disciplinat. Doritor de libertate. • • Cald. • Puternic. 111

PDCA oferă atât disciplină ştiinţifică cât şi spiritul plin de libertate a întrebărilor: „cum putem să o facem mai bine?” Respectul pentru oameni oferă camaraderie şi o căldură plăcută. Membrii de echipă interacţionează egal la egal, nu există „ei versus noi”. Noile probleme siguranţă de la an la an. Acesta este solul fertil al culturii producţiei lean, pe care se dezvoltă sistemul. În propriile eforturi de implementare vă rog să reflectaţi asupra acestor idei şi să luaţi măsuri de îmbunătăţire. Rezumat Cultura producţiei lean conţine PDCA, standardizarea, managementul vizual,munca în echipă, intensitatea, paradoxul şi producţia lean ca o cale de urmat. PDCA aste un instrument de bază a managementului şi necesită ani pentru a fi totalmente înţeles. Standardizarea susţine controlul anomaliilor. Noi căutăm să satisfacem triunghiul managementului vizual pentru a crea o înţelegere comună între toţi membrii de echipă. Managementul vizual de asemenea este comparat cu un teatru. Producţia lean nu este doar o serie de tehnici, ci prin conectarea ei la fiinţa noastră, ea devine o cale ce creează energie, focus şi longevitate. Comentarii finale Eu sugerez creaţia, definiţia înseamnă distrugere. (Gracia Lorca) Mi-am început calea 20 de ani în urmă. Ca mulţi alţii, intuiam că există o modalitate mai bună de a conduce. Odată ce petrecem atâta timp la lucru, de ce să nu ne satisfacem necesităţile cele mai profunde? Călătoria m-a transformat, iar acum la mijlocul carierei mele, eu realizez că sistemul lean nu poate şi nu ar trebui definit precis. Nu există o singură cale corectă, un singur răspuns adevărat. Există doar o singură întrebare: Care sunt nevoile? Singurul lucru pe care îl putem face este de a îi învăţa pe membrii noştri de echipă conceptele de bază, ştiind că ei singuri le vor dezvolta în continuare. Fiecare dintre noi trebuie să facă tranziţia de la „tu nu vei…” la „cum crezi tu?” Astfel, vă las cu imaginea cu care am început această carte – a unei călătorii spre producţia lean. Bon voyage.

112