Capítulo 3. Administración científica La administración científica fue creada por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor 8principio del s.

XX), considerado el fundador de la moderna TGA. Su preocupación original fue eliminar el desperdicio y las pérdidas de las industrias, elevar la productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patrones buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los obreros reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema para encontrar una solución que fuera provechosa para ambos. El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Shop Managment (Administración de talleres) en 1903 sobre las técnicas de racionalización del trabajo del operario por medio del estudio de tiempos y movimientos. Su conclusión fue la de que si el operario más productivo descubre que obtiene l misma remuneración que su colega menos productivo, se resigna y pierde interés, produciendo menos de lo que podría. Surge la necesidad de pagar más al trabajador que produce más. · El objetivo es pagar salarios mejores y reducir los costos de producción. · La administración debe aplicar métodos científicos de investigación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de producción. · Los empleados deben seleccionarse científicamente en cargos con condiciones adecuadas de trabajo. · Se debe capacitar a los empleados para que perfeccionen sus aptitudes y ejecuten una tarea. Se necesita crear una atmósfera de cooperación con los trabajadores para garantizar la permanencia de ese ambiente psicológico. Taylor identificaba el trabajo a realizarse, lo descomponía en sus operaciones individuales, disponía la manera adecuada de ejecutar cada operación y, reunía las operaciones en la secuencia que permitiera ejecutarlas con más rapidez y con menos tiempo y movimientos. En la publicación de su libro Principios de la administración científica (1911), las empresas padecían tres males. 1. Holgazanería sistemática de los operarios. El sistema deficiente que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses personales. Métodos ineficientes con los cuales el operario desperdicia gran arte de su esfuerzo y tiempo.

Frank B. La implantación de la administración científica debe ser gradual. especializar al personal. incluyendo el de la gerencia. en definir estándares de ejecución. El mérito de Taylor reside en que fue el primero en analizar el trabajo. comodidad y otros). Gilbert (1968-1924) quien acompañó a Taylor en su interés concluyó que todo el trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (anagrama de Gilbert) en la ejecución de cualquier tarea. a definición del tiempo medio (mediante un cronómetro) en que un empleado común ejecuta una tarea. · Condiciones de trabajo (iluminación. Al tiempo promedio se añadían los tiempos elementales y muertos (esperas. · estandarización de métodos y máquinas. · Estudio de la fatiga humana. · Supervisión funcional. los tiempos y los movimientos. tiempo de salida para necesidades personales) lo que daba el tiempo estándar. · Concepto de homo economicus. es decir.2. Aspectos: · Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Fue pionero en asumir una actitud metódica para analizar y organizar el trabajo. y requiere de cuatro a cinco años. · Diseño de cargos y tareas. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Al análisis del trabajo le seguía el estudio de los tiempos y movimientos. Desarrollo de cada hombre par alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. · División del trabajo y especialización del operario. Taylor descompuso cada tarea en una serie ordenada de movimientos simples: eliminaba los movimientos inútiles y simplificaba los útiles. 3. rendimiento máximo. . los racionalizaba o los fundía con otros para economizar tiempo y esfuerzo al operario. · Incentivos salariales y premios por producción. Cooperación en vez de individualismo. La organización racional del trabajo se fundamenta en los sig. Desconocimiento de la gerencia sobre las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. capacitar operarios. es una combinación de ciencia en lugar de empirismo.

. · Aumento de eficiencia y productividad. La correcta utilización de los recursos (medios de producción) disponibles puede definirse con la ecuación E_ P/R. repetitivo. donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. aumento de la rotación del personal. La remuneración basada en el tiempo (salario mensual o por hora) no estimula al operario. El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y fisiología humanas.El concepto de eficiencia es fundamental para la administración científica. Sin embargo. · Minimización de los costos de capacitación. El estímulo salarial para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio de producción. este operario debe soportar durante muchas décadas un trabajo simple. La implantación de la administración científica llevó al operario estadounidense a ser uno de los mejor pagados del mundo y a tener un estándar elevado de vida. Cada operario se especializó en la ejecución de una única tarea para ajustarse a los estándares y a las normas de desempeño. El primer intento por definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió en la administración científica. el trabajador alcanza el máximo de producción de que es físicamente capaz para obtener una mayor ganancia. sino como medio para ganarse la vida por medio del salario. La organización científica se basó en el concepto de homo economicus: toda persona busca trabajo no porque l e guste. es un reductor de la eficiencia. y la disminución de la capacidad de esfuerzo. Taylor y sus seguidores desarrollaron planos de incentivos salariales y de premios de producción. enfermedades y accidentes. estandarizado y monótono. · Facilidad de supervisión para que cada supervisor controle una cantidad mayor de subordinados. Que otorga las siguientes ventajas: · Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores. Gilbreth realizó estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario. plano. · Reducción de errores en la ejecución del trabajo. Comprobó que la fatiga produce pérdida de tiempo. por lo que debe sustituirse por la remuneración basada en su producción (salario por pieza producida). Emerson decía “eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”.

El empleo de técnicas mecanicistas llevó a la deshumanización del trabajo industrial. sin tomar en cuenta el medio ambiente. fueran órganos (divisiones. entre otros. ingeniero francés. y pero aún. departamentos. y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas. Las formas de organización de tareas privan a los operarios de satisfacción en el trabajo. . · Falta de comprobación científica. violan la dignidad humana. etc) o personas. Teoría clásica de la administración En Francia surgió la teoría clásica de la administración en 1916 que se expandió por Europa. Ve al trabajador individualmente e ignora que es un ser humano social. logísticos. · Visión microscópica del hombre. · Limitación del campo. No se consideran aspectos financieros. Ésta partía de la organización como un todo. Sólo se limita a los aspectos formales de la organización.La organización racional del trabajo involucra también a estandarización de los métodos y procesos de trabajo. en el intento por reducir la variación en el proceso productivo. Fayol (1841-1925). Se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos. Capítulo 4. A continuación se presentan algunas críticas a la administración científica: · Mecanicismo. Los principios para conciliar los intereses de patrones y empleados provocaron trastornos. omitiendo la organización informal y los aspectos humanos de organización. comerciales. inauguró un enfoque anatómico y estructural que rápidamente sustituyó el enfoque analítico y concreto de Taylor. · Enfoque de sistema cerrado. · Enfoque incompleto de la organización. Taylor se oponía a la centralización de la autoridad y propuso la supervisión funcional. · Superespecialización del operario. que consistía en la existencia de diversos supervisores. Visualiza los acontecimientos ocurridos. cada uno especializado en determinada área y con autoridad funcional. Cada operario recibe órdenes de encargados diferentes.

organizar. 14 principios generales: 1. Unidad de dirección. dirigir. 5. La función administrativa se distribuye proporcionalmente entre los niveles jerárquicos. Funciones comerciales (compra. Cada cosa en su lugar. y cuanto más sube. 2. venta e intercambio). Funciones financieras (búsqueda y administración de capitales). Centralización. balances. registros. . División del trabajo. Funciones de seguridad (protección y preservación de bienes y personas). 6. Unidad de mando. 7. 11. Derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. comportamiento y respeto a los acuerdos hechos. Disciplina. La responsabilidad implica el deber de dar cuentas. coordinar y controlar. Fayol define administrar como: prever. Especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia. Las funciones básicas de la empresa: 1. Equidad. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. 8. 10. 3.Fayol expuso su teoría en el libro Administration Industrielle et Générale (1916). Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. 9. Funciones contables (inventarios. Jerarquía. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. más aumenta la producción de las otras funciones de la empresa. Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. Mientras más se desciende en la escala jerárquica. costos y estadísticas). 5. Remuneración del personal. más aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas. Obedecer las órdenes de un solo superior. Subordinación de los intereses individuales a los generales. aplicación. 4. Orden. 4. energía. 6. Funciones técnicas (producción de bienes y servicios). Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa y se ubican siempre por encima de ellas). Obediencia.

La unión del personal. Luther Gulick propone siete: Planeación (planning). Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. Iniciativa. asesoría (staffing). Para Urwick los elementos de la administración son: Investigación. · Jerarquía. según las actividades desarrolladas en la organización. Principios: · Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo. .12. dirección y control. dirección (directing). según los niveles de autoridad y responsabilidad. · Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula. · Horizontal. planeación. Estabilidad del personal. cada departamento o sección es responsable de una actividad específica y propia. Para ésta teoría. la estructura organizacional de analiza de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo hacia las partes (de la síntesis hacia el análisis. más eficiente sería. Fayol defendía la necesidad de brindar enseñanza general. en el mismo nivel jerárquico. coordinación (coordinating). La llamada organización lineal. 14. previsión. · Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización. se basa en los sig. llamada autoridad de Stad. organizada y metódica de la administración para formar administradores. La idea básica era que mientras más departamentalización estuviera una organización. presupuestación (budgeting). organización. 13. coordinación. información (reporting). Para la teoría clásica. su autoridad. Los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea. organización (organizing). es sólo autoridad de especialista y no de mando. la división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: · Vertical.

ni al os conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisión. Principio de la autoridad. Parte IV. la psicología del trabajo. 2. Principio de amplitud administrativa (span of control) cada superior sólo debe tener un número máximo de subordinados. . Enfoque humanista de la administración. Aparece con el surgimiento de la teoría de las relaciones humanas en Estados Unidos. 3. · Teoría de la máquina: se preocupó por la organización formal y descuidó por completo la organización informal. 4. a partir de 1930. por la supersimplificación y por la falta de realismo. Con la gran depresión económica. · Ausencia de trabajos experimentales: no confronta la teoría con elementos de prueba. se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Las principales críticas a la teoría clásica son: · Enfoque simplificadote la organización formal: sin dar la debida importancia a los aspectos psicológico y social. Teoría de las relaciones humanas. Ignoraba los problemas humanos de la organización y por ello no consiguió dar un trato sistemático a la interacción entre personas y grupos informales. Principio de especialización.Urwick propuso cuatro principios: 1. son prescriptivas y normativas. · Extremos racionalismo en la concepción de la administración: se les critica por llevar el análisis de la administración a la superficialidad. Capítulo 5. que abrumó a todo el mundo alrededor de 1929. · Enfoque de sistema cerrado: trata a la organización como si fuera un sistema cerrado y hermético. Principio de definición: deberes de cada cargo.

· Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y Kurt Lewin. · El desarrollo de las ciencias humanas. los obreros se mantienen unidos por vínculos de lealtad. Causa de que el experimento se prolongara hasta 1932. Éste se amplió al estudio de la fatiga. el consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los obreros. Conclusiones: Proporcionó un esbozo de los principios básicos de la Escuela de Relaciones Humanas. lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. los accidentes en el trabajo. pues éste funcionaba como orientador. · No había temor al supervisor. Mediante una organización informal. Segunda fase: Se creó un grupo de observación: cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores. a consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne. · Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación. Los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. posteriormente desarrollada por Elton Mayo. principalmente de la psicología. Tercera fase: Se inició el programa de entrevistas con los trabajadores.Surgió en Estados Unidos. En 1927. lo que permitía trabajar con libertad y menor ansiedad. · El grupo desarrolló objetivos comunes. . · A las trabajadoras les gustaba laborar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta. aun cuando se les pudiera trabajar normalmente. como aumentar el ritmo de producción. Orígenes: · La necesidad de humanizar y democratizar la administración. · Las conclusiones del experimento de Hawthorne. · Las trabajadoras hacían amistad entre ellas y se convertían en un equipo. Primera fase: Lo que sucedió fue que los obreros consideraban que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba y de producir menos cuando disminuía. la rotación de personal (turnover) y el efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. mientras que una sexta proporcionaba las piezas para realizar el trabajo.

· La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad (familia. · Importancia de la descripción del puesto. Elton Mayo dedicó tres libros donde define los sig. de seguridad emocional para los individuos. · Énfasis en los aspectos emocionales. Los obreros que producen por arriba o debajo de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas.· Entre mayor sea la integración social en un grupo de trabajo. · Pasamos de una sociedad estable a una adaptable. pero descuidamos la capacidad social. de “aceptación social” y de participación en las actividades de los grupos sociales con los que conviven. Su comprensión permite obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana. lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia. un lugar de comprensión. mayor será la disposición a producir. · La tarea básica de l administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar. · Grupos informales · Relaciones humanas: acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Hombre social: Lo que motiva a las personas es la necesidad de “reconocimiento”. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. sino como parte de un grupo social. la fábrica surge como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar. . “de ser reconocido”. · Recompensas y sanciones sociales. Puntos de vista: · El trabajo es una actividad típicamente grupal. · el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los obreros prefieren producir menos (y ganar menos) que poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. · El obrero no reacciona como individuo aislado. grupos informales y religión). · El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto a otro”.

aumenta la rotación del personas.Roethlisberger y Dickson conciben a la fábrica como un sistema socia. · Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el grupo. · El comportamiento depende del estilo de supervisión y de liderazgo. la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y distribuir satisfactores entre sus colaboradores (función social que busca el equilibrio interno de la organización). es consecuencia de muchos factores motivacionales. C=f(P. “el espacio de vida que contiene a la persona y su ambiente psicológico”. . · Las normas del grupo sirven de mecanismo reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. aumenta la fatiga psicológica y se reducen los niveles de desempeño. éste adquiere un valor positivo y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto. una predisposición a la acción. Para ellos. Elton mayo decía: el ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales. El hombre social se basa en los sig. anticipándose a las preocupaciones actuales por la responsabilidad social de las organizaciones. nace la frustración por no poder alcanzar el objetivo y se desorienta. El comportamiento en el trabajo. Capítulo 6. Cuando se encuentra un objeto accesible. Aspectos: · Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos. Kurt Lewin explica la motivación del comportamiento por medio de la teoría de campo: El comportamiento humano depende del campo dinámico actual.M) El comportamiento (C) es igual a la función (f) resultado de la interacción entre la persona (P) y el medio ambiente (M) que lo rodea. baja la moral. Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas. Toda necesidad crea un estado de tensión en la persona. deseos y temores. Cuando la tensión es excesiva se presenta una barrera. sino también por recompensas sociales y simbólicas.

autoconfianza. surge la frustración. En la medida que las necesidades de las personas son satisfechas por la organización. De aquí surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en equilibrio psicológico. de manera continua e incesante. hasta que un estímulo deshace o crea una necesidad. el organismo vuelve a su estado de equilibrio inicial hasta que otro estímulo surja. Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal. pertenencia. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia. Esta provoca un estado de tensión la tensión conduce hacia algún comportamiento o acción dirigida hacia la satisfacción de alguna necesidad. Cuando esta queda satisfecha. 3. psicológicas (seguridad. Abarca conceptos como poder y autoridad. ruge otra en su lugar. En este caso. Es una consecuencia de la relación entre los miembros de una estructura social. puede existir cierta barrera u obstáculo que lo impida. ser líder. la satisfacción de otra necesidad aplaca la necesidad más importante y reduce o evita la frustración. El liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo. permite a la empresa alcanzar en dirección a sus metas. El administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas. 2. eso obstaculiza que s libere la tensión y mantienen el estado de equilibrio. . La satisfacción de las necesidades no siempre se alcanza con plenitud. esto es. a pesar de las perturbaciones internas y externas y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas. El liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes: 1. La influencia es una fuerza psicológica. y así en lo sucesivo.Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas. El liderazgo como relación funcional entre el líder y los subordinados. Cuando esto ocurre. afecto y autorrealización) y de autorrealización. surge como un medio para conseguir esos objetivos que el grupo desea. Toda vez que se satisface una necesidad. se presenta cuando la persona satisface alguna necesidad mediante la satisfacción de otra complementaria o sustituta. una transacción interpersonal en que una persona actúa con la intención de modificar el comportamiento de otra. la moral se eleva y disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. El clima es el ambiente psicológico y social de una organización y condiciona el comportamiento de sus miembros.

· Rasgos físicos: energía. e incentiva la participación democrática de las personas. persistencia e iniciativa. el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe. estatura y peso. 3 Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas. . · Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Sin embargo el trabajo sólo se desarrollaba cuando el líder estaba presente. más que de sus características de personalidad.4. entusiasmo y autoestima. Teorías sobre estilos de liderazgo Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados. · Rasgos intelectuales: adaptabilidad. con quién y en qué circunstancias. el líder tiene características que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. · Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización. Teorías situacionales de liderazgo Cada situación requiere un tipo de liderazgo para lograr la eficacia en los subordinados. El desafío del liderazgo es saber cuándo aplica cuál estilo. habilidades interpersonales y habilidad administrativa. · Rasgos sociales: cooperación. · Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo. Teorías de los rasgos de la personalidad Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. · Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. apariencia personal. El liderazgo como proceso en función del líder. Tannenbaum y Schmidt plantean patrones de comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. agresividad. de los seguidores y de las variables de situación. La identificación de un líder depende de la posición estratégica que ocupa en la cadena de comunicaciones.

Características de la organización informal: · Relación de cohesión o de antagonismo. · La organización informal trasciende a la organización formal. crean relaciones de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía). las personas adquieren cierta posición social o estatus independientemente de la posición que ocupan en la organización formal. el líder puede darle mayor libertad en las decisiones. etc. La teoría de las relaciones humanas a finales de la década de los 50´s comenzó a decaer al ser intensamente criticada: · Limitación del campo experimental. . Los humanistas demostraron que las comunicaciones al interior de las organizaciones son terriblemente fallidas y alertaron a los administradores para que: · Se aseguren de la participación de las personas en la solución de los problemas. puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad. · Resalta los aspectos informales de la organización y deja los formales en un plano inferior. universidad. · Estatus.· Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficacia. · Incentiven la franqueza y la confianza.). hospitales. Al dejar de estudiar otros tipos de organización (como bancos. redujeron la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones. si el presenta errores frecuentes y graves.

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