Capitolul 5. STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ 5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare 5.2.

Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii care le influenţează 5.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi selecţia furnizorilor 5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi zonarea pe grupe de importanţă a acestora 5.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor tehnice de aprovizionat 5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători 5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite 5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile) oferite consumatorilor 5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului specific 5.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor 5.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială Întrebări Teste grilă

Managementul aprovizionării

CAPITOLUL 5

Strategia în aprovizionarea materială
Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în concordanţă cu necesităţile şi interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenţei pe piaţa de furnizare a resurselor materiale şi energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc. Modalităţile de interpretare a problemelor legate de un asemenea subiect sunt diferite, abordările având caracter general, iar în unele cazuri se recurge la evidenţierea unor situaţii specifice (în special pentru piaţa de desfacere a unor produse). Esenţial în procesul de aprovizionare materială este "comportamentul" faţă de furnizori. Acesta este influenţat de mai mulţi factori, comuni sau specifici, a căror cunoaştere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare
Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcţionează, acesta fiind definit în general prin "relaţiile de piaţă" pe care şi le creează o unitate economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. În funcţie de poziţia întreprinderii în cadrul ei (de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator), piaţa se poate segmenta în: piaţa în amonte şi piaţa în aval. Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, potenţial etc., se poate caracteriza prin: Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor (inconstanţă în evoluţia preţurilor), mai frecvent în sensul creşterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua situaţie conduce la inflaţie fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionarea materială. Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial, implicit în România, la anumite resurse clasice de bază. Situaţia orientează consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de producţie, după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care potenţialul este mare, nu prezintă dificultate în asigurare, preţurile sunt accesibile, sunt resurse noi, substituente cu perspectiva extinderii fabricaţiei lor etc. Când potenţialul financiar al consumatorilor nu permite achiziţia resurselor cu potenţial în scădere la care preţurile cresc devenind uneori prohibite, această orientare este mai evidentă. Creşterea sau scăderea concurenţei (pentru anumite produse) între furnizori şi, distinct, între consumatori (sau cumpărători). Concurenţa între consumatori are tendinţă de creştere când se manifestă fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numărul de furnizori, se extinde numărul de consumatori (prin apariţia unora noi), sau se amplifică consumul unor utilizatori existenţi. Există şi concurenţă între consumatori şi furnizori, determinată de starea cererii faţă de ofertă, de inflaţie, cazuri în care oscilează şi raporturile de putere dintre factorii amintiţi, în favoarea unuia sau celuilalt, cupă caz.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi resurse (această situaţie nu exclude fenomenul de penurie mascată); situaţia conduce la creşterea concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare. Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi, înlocuitoare ale celor clasice, de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă faţă de cele curente, cu grad de modernitate sporit şi caracteristici calitative superioare (ca rezultat al cercetării ştiinţifice). Acţiunea accentuează uzura morală a produselor, situaţie care conduce la creşterea procesului de complexitate şi de mobilitate în aprovizionarea materială în special în fazele de previziune şi de derulare operativă a acestei activităţi. Acest aspect determină amplificarea activităţii de "identificare" a resurselor noi care apar pe piaţă, implicit a surselor de furnizare. Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această situaţie poate avea "efect nefavorabil"; aceasta pentru că diversificarea ofertei poate fi însoţită de o creştere a dependenţei consumatorilor faţă de anumite resurse specifice şi, implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciază că o aprovizionare eficientă se poate realiza când se are în vedere asigurarea de resurse standardizate, normalizate. Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenţial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care preţul de vânzare-cumpărare are tendinţă de creştere semnificativă). Aici se încadrează şi restrângerea potenţialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie în zona tradiţională de aprovizionare. Situaţia impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate în alte zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul aprovizionării de pe piaţa internaţională, perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu, în sensul îmbogăţirii nivelului de cunoaştere a normelor legislative utilizabile în raporturile cu partenerii străini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internaţional, a comportamentului şi ştiinţei negocierii ş.a.. Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a unora deja existenţi (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială; situaţia impune protecţie prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a credibilităţii pentru prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în conlucrarea cu partenerii, în aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor care se impun, după caz). Manifestarea pe plan internaţional, în anumite zone ale globului, a unor stări tensionale, de instabilitate politică sau economică, cu repercusiuni asupra desfăşurării în condiţii de siguranţă a relaţiilor comerciale, în general. Manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul anumitor ţări privind exportul sau importul unor produse. Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în special occidentale, cu repercusiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai redus, care traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (între acestea situându-se şi România). Asemenea caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de complexitate şi de dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare, desfăşurarea cu eficienţă a acestuia necesită elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluţia vieţii economice, prin care să se exploateze pe cât posibil toate oportunităţile şi să se prevină eventualele ameninţări.

Managementul aprovizionării

5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii care le influenţează
Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piaţă necesită acţiune în contextul unor strategii elaborate anterior şi prin care se are în vedere: neutralizarea ameninţărilor; exploatarea oportunităţilor; eliminarea punctelor slabe; extinderea punctelor forte ş.a. Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare în deplină cunoaştere a efectelor impactului cu elementele care caracterizează piaţa şi a căror influenţă se transmite, într-o formă sau alta, cu mai mare sau mai mică intensitate, în sistemul de producţie al întreprinderii, în activitatea generală a acesteia. Situaţiile specifice economiei de piaţă au determinat creşterea în importanţă a activităţii de aprovizionare, integrarea mai accentuată a acesteia în strategia generală de dezvoltare a întreprinderii - aspecte care se remarcă şi în modelul Michel Porter [62] apreciat drept cel mai fezabil (în cadrul acestuia piaţa de furnizare este definită prin cinci factori care caracterizează mediul concurenţial al unei întreprinderi, de la a căror analiză trebuie pornit în elaborarea strategiei de dezvoltare: În contextul strategiei în aprovizionarea materială se evidenţiază "obiectivele" şi "modul de acţiune" pe termen scurt, mediu şi lung. Astfel, pe termen scurt se are în vedere acoperirea necesităţilor curente de consum, pe termen mediu se urmăreşte punerea în valoare a unor acţiuni de creştere a profitabilităţii, crearea de avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenţei între furnizori, desfăşurarea unor negocieri previzionale etc.. Pe termen lung, principalele obiective au în vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renunţarea la fabricaţia unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau integrării în producţie, retehnologizare, acţiunea mai eficientă pe piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea politicii în domeniul stocurilor ş.a. Abordarea de această manieră porneşte de la faptul că "strategia globală a întreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice funcţiunilor esenţiale ale acesteia [7]. Prin strategia în aprovizionarea materială trebuie să se contureze o poziţie "activă" de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la realizarea produsului finit. Principalele "obiective" care se au în vedere în contextul strategiei în aprovizionarea materială sunt, în general, următoarele: stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (deci a cererilor reale de consum); aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori; aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare, aducere şi depozitare a resurselor materiale; menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate; conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-stocării;

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mişcare lentă şi fără mişcare. Obiectivele menţionate trebuie abordate în contextul celui general de „asigurare materială completă şi complexă, la momentul dorit, cu un cost minim şi un grad maxim de certitudine”. Punerea în valoare a acestor "obiective", îndeplinirea cu exigenţă a acestora se asigură, în general, prin "modalităţi de acţiune" ca: identificarea necesităţilor de consum (cererilor de consum) pentru toate destinaţiile de utilizare a resurselor materiale, şi evaluarea (dimensionarea) acestora folosind metode şi modele adecvate; selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus; alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă, folosind o paletă extinsă, de criterii de selecţie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum şi sunt mai economice, mai uşor de asigurat în perspectivă; aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele care aşază nivelul acestora pe criterii economice; folosirea în urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică; asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie conservare a resurselor materiale; implementarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător, operativ, care să permită evidenţierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare şi consum al resurselor materiale ş.a. În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor: strategii în domeniul preţurilor; strategii pe surse de aprovizionare; strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a. Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi: strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici); strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali); strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi). Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu există un model unic; aceasta datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă întreprindere, de la resursă la resursă etc. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în vedere următoarele "principii": a. lupta dintre producător şi consumator, transferată pe piaţa produselor, devine o luptă între furnizor şi cumpărător; în cadrul acesteia se creează şi dezvoltă raporturile de putere, ca şi ştiinţa fructificării avantajelor concurenţiale pe care le deţine fiecare factor. Din acest punct de vedere se poate aprecia că "raportul de putere" este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumpărătorului) dacă:

Managementul aprovizionării Furnizorul: vinde pe o piaţă concurenţială, numărul de cumpărători fiind mare -aspect care îi permite libertate mare de acţiune în a impune condiţiile de preţ, calitate, de livrare etc.; nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie; nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare în vânzările furnizorului este nesemnificativă; oferă un produs care, prin calitate şi imagine, este esenţial pentru nevoile consumatorului; prin acţiune şi costuri de transfer ridicate pune în concurenţă consumatorii; prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval, situaţie care îi va permite să impună condiţiile de vânzare ş.a. Cumpărătorul: achiziţionează cantităţi mari de produse ale furnizorului, deţinând o pondere importantă în cifra de afaceri a acestuia - aspect care poate conduce la condiţionarea comportamentului furnizorului în cauză; poate apela la alţi furnizori fără costuri de transfer mari, întrucât produsele sunt standardizate sau normalizate; are libertate în acţiune, concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă este puternică (numărul de furnizori fiind mare); manifestă o ameninţare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la acordarea de concesii; b. elaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas", care presupune ca în fundamentarea strategiei să se stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile din mers la noile condiţii reale care apar pe piaţa de furnizare; segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice".

c.

Prin "grup strategic" (concept folosit de M.Porter în modelul său) se înţelege un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare. Gruparea se poate face, de exemplu, după "poziţia pe piaţă" şi "avantajele concurenţiale". O asemenea grupare permite identificarea mai uşoară a "ameninţărilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca şi a "oportunităţilor" (a avantajelor consumatorului faţă de segmentul de furnizori respectiv). În raport cu aceste elemente se pot stabili mai uşor căile raţionale de acţiune eficientă; d. identificarea "lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. Astfel se pot analiza posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existenţă pe canalul de distribuţie sporeşte artificial preţul); folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea acţiunilor de marketing ale furnizorilor şi sunt în favoarea consumatorului. Aceasta prin desfăşurarea unor acţiuni similare de pe poziţia de cumpărător; astfel se manifestă rolul de factor activ pe piaţă al consumatorului, ceea ce înseamnă că desfăşoară "acţiuni de marketing în amonte", deci, de "marketingul aprovizionării"; evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor ; asemenea strategii se încadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiţie (luptă), permisive. Faţă de astfel de comportamente se stabilesc acţiuni în consecinţă. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor strategii viabile de pe poziţia de consumator.

e.

f.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială Respectarea unor asemenea "principii de acţiune şi analiză" conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială. În acelaşi scop însă se impune cunoaşterea anticipată a "situaţiilor" concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse materiale şi echipamente tehnice şi interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menţionăm: disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe piaţă este mare, libertatea de acţiune a cumpărătorului este extinsă şi invers; numărul de furnizori; cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc şi posibilităţile cumpărătorului de a alege mai uşor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiţii de vânzare; înţelegerile între furnizori ; dacă există astfel de înţelegeri, ele reduc evantaiul posibilităţilor de alegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forţe devine favorabil furnizorilor (dar acţiunea poate fi interpretată ca neloială, acţionându-se ca atare); costurile de intrare pe piaţa de cumpărare; dacă sunt mari posibilităţile de acţiune pentru reînnoirea surselor de aprovizionare, se reduc; costurile de ieşire pentru furnizori ; cu cât costurile de ieşire sunt mai ridicate pentru furnizor, cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari; costurile de menţinere pe piaţă dacă sunt mari, libertatea de acţiune este mică, situaţia conducând la retragere; situaţia financiară a furnizorilor ; cu cât capacitatea de autofinanţare este mai ridicată, deci fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de acţiune; totodată, el se va afla mai puţin sub presiunea întreprinderii cumpărătoare, iar aceasta din urmă se bucură de un risc mai mic în pierderea furnizorului; producţia integrată în amonte; dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în produse semifinite, ea poate mai uşor să absoarbă variaţiile ofertei pe piaţa furniturilor. Ea dispune astfel de o mai mare libertate de acţiune; costurile de transfer ; dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este deci liberă să deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate; costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora. Dacă costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de acţiune a firmei este limitată sau frânată; capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (şi deci, capacitatea de autofinanţare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluţii: de independenţă, de transfer sau de integrare; poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală; cu cât aceasta are o influenţă mai mare pe piaţa sa finală (de desfacere), cu atât este mai liberă să afecteze resurse financiare mai mari pe piaţa din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condiţiile unui astfel de cumpărător, considerând că a livra unei astfel de întreprinderi este benefic pentru imaginea care se formează, facilitând, în acelaşi timp, afluxul unor noi clienţi; specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; când clientul final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest produs, această

Managementul aprovizionării marcă. De exemplu, clienţii de camioane preferă anvelope MICHELIN; situaţia impune echiparea produsului cu asemenea componente; nevoia de inovare a întreprinderii; cu cât o întreprindere are mai mulţi furnizori, cu atât ea este mai interesată în a profita de inovaţiile lor tehnologice. Acest aport este un catalizator pentru propriile inovaţii ale firmei. Prin interpretarea corectă a acestor "situaţii", caracteristice pieţei de furnizareaprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia în considerare reacţiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenţi, după caz). Neluarea în seamă a unor asemenea situaţii, ca şi nerespectarea principiilor de acţiune şi analiza în elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la formarea "sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de resurse". Concret "factorii" care pot determina un asemenea fenomen şi care, implicit, influenţează decizia de cumpărare sunt: a. asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu aprovizionarea. Aceasta determină confuzii relaţionale în lanţ ca, de pildă, elaborarea contractului în paralel cu execuţia imediată a acestuia; ori, se ştie că nu întotdeauna rezultatele executării deciziei de cumpărare sunt conforme cu aşteptările, cu ceea ce s-a prevăzut la începerea tratativelor. Aceasta înseamnă că fiecare moment de acţiune (de exemplu, cumpărare) al aprovizionării trebuie tratat distinct şi în conexiune cu următorul component al acestui proces; deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile), reflectând raporturi de colaborare între parteneri; deseori situaţia nu exprimă interesele întreprinderii, ţinând cont de scopul acesteia şi de politica de cumpărare stabilită. De pildă, se cedează uşor la unele elemente de interes (preţ, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menţine, în continuare, relaţii cu un furnizor tradiţional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, înţelegere faţă de cumpărător; nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără orizont definit ; ca urmare, nu se ştie când şi cât să se cedeze, când şi cât să se ceară în schimb. De fapt, "obiectivele cumpărării" trebuie să asigure întreprinderii consumatoare: aprovizionări certe din resurse cunoscute şi sigure; realizarea unui profit cât mai mare în comparaţie cu ceilalţi cumpărători, precum şi cu propriile cheltuieli; reuşita în concurenţa cu alte întreprinderi cumpărătoare şi cu furnizorii, ceea ce se numeşte "avantajul competitiv". Aceste obiective trebuie ierarhizate după prioritatea lor, stabilită în funcţie de: condiţiile concrete ale fiecărui partener, etapele negocierii, obiectul de negociat, relaţiile conjuncturale; d. nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a întreprinderii, priorităţile pe care consiliul de administraţie le prefigurează, scopul activităţii de cumpărare a resurselor în perioada care urmează; de exemplu, trebuie să se ştie din timp dacă achiziţionarea acestor resurse va mai continua şi în viitor, sau dacă, urmarea unor mutaţii în nomenclatorul de produse, nu se va trece, în parte, la achiziţionarea de noi tipuri de resurse, dacă, în funcţie de conjunctura de pe piaţă şi de raportul cerere-ofertă, nu trebuie solicitate noi reduceri de preţ sau alte avantaje comerciale; nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi care pot influenţa, uneori pe termen lung, eficienţa în cumpărare, profitul întreprinzătorului cumpărător;

b.

c.

e.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială f. subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.

Toţi aceşti "factori", influenţa lor demonstrează clar că în relaţii de piaţă trebuie să cunoşti, din timp şi în amănunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci şi interesele propriei întreprinderi; între aceste două coordonate, se stabileşte tactica şi strategia de urmat pentru a-ţi asigura câştig de cauză; mai mult, concurenţa face posibilă apariţia în orice moment a unui eventual nou partener, a unor eventuale condiţii noi de piaţă, de ofertă, care pot să schimbe datele iniţiale ale problemei. Semnificativ este şi faptul că, în acţiunea lor, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de "acţiuni neloiale" determinate de furnizori (vânzători), acţiuni contrare "regulilor" impuse de "Legea concurenţei". Asemenea acţiuni sunt sancţionate drastic de tribunale corecţionale special înfiinţate, fiind considerate infracţiuni după legislaţia adoptată în toate ţările cu economie de piaţă. Între "acţiunile" considerate "neloiale" care pot fi iniţiate de furnizori, în calitatea lor, de vânzători de produse, amintim: refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazin; practica de a servi doar anumiţi clienţi, "selectiv", şi de a-i refuza pe alţii; înţelegerea între vânzători (comercianţi, producători) pentru a limita sau împiedica concurenţa; impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate acestora; practicarea sistemului preţurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin publicitate se anunţă că anumite mărfuri se vând la preţuri mici, iar în momentul când cei atraşi vor să cumpere află că acele mărfuri fie că nu există, fie că sunt în cantităţi mici, vânzându-li-se alte mărfuri, la alte preţuri); înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut. Pentru prevenire, orice produs trebuie să aibă trecut pe ambalaj: valoarea totală a lotului, preţul pe kg, elementele componente; vânzarea în pierdere (cu excepţia falimentelor sau închirierii magazinelor). Aceste vânzări la preţuri mici nu afectează pe cumpărător, dar alterează condiţiile concurenţei. Acestea sunt numai câteva aspecte care recomandă concurenţa ca nefiind ceva arbitrar şi că ea trebuie să fie reală şi corectă. De aceea, în ţări ca SUA, Germania, Anglia, Franţa etc. există prevederi legale, care împiedică realizarea de înţelegeri, de poziţii dominante care să deterioreze funcţionarea liberă a pieţei şi a concurenţei. În general, este interzisă orice înţelegere care urmăreşte golirea de conţinut a concurenţei prin practicarea de preţuri de monopol sau prin păstrarea unui "secret de fabricaţie" care împiedică progresul tehnic general.

Managementul aprovizionării

5.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi selecţia furnizorilor
5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor, şi zonarea pe grupe de importanţă a acestora
Analiza pieţei de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea strategiei în aprovizionarea materială. Aceasta este precedată de "identificarea şi evaluarea necesităţilor materiale ale întreprinderii (vezi cap.3) şi urmată de "identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic etc.), a surselor potenţiale de furnizare, a furnizorilor potenţiali". În contextul acestei etape se răspunde la "întrebări" de genul: care sunt resursele oferite de piaţă, şi pentru care este oportună analiza de piaţă? care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesară desfăşurarea acţiunii de analiză? care furnizori prezintă interes pentru investigare detaliată? prin ce se caracterizează asemenea furnizori? cu cine se pot încheia efectiv afaceri? Aşadar, într-o primă fază raportată la piaţă se recurge la o "grupare" a resurselor necesare întreprinderii care urmează a fi aprovizionate (deci care au fost incluse în nomenclatorul de aprovizionat). Necesitatea grupării este determinată în principal de impactul pe care îl au resursele materiale pentru activitatea generală a întreprinderii cu deosebire pentru cea de bază. Aşa cum s-a menţionat la "Gestiunea diferenţiată a stocurilor", un număr relativ mic de resurse materiale au impact mare asupra activităţii economice a întreprinderii (condiţionează hotărâtor desfăşurarea normală a activităţii de producţie, nivelul costurilor, volumul imobilizărilor); un număr foarte mare de resurse necesare întreprinderii prezintă impact mai redus asupra activităţii economice a acesteia, motiv pentru care abordarea după acelaşi regim exigent a tuturor resurselor este costisitoare, acţiunea devenind neeficientă (în special când numărul este de ordinul miilor). Gruparea resurselor materiale se poate face (aşa cum s-a arătat şi în cap.4, p.4.2.) după mai multe criterii, între care prezintă interes mai mare următoarele: importanţa pentru activitatea economică a consumatorului; importanţa cantitativă; importanţa pieţei de pe care se asigură; importanţa strategică pentru activitatea consumatorului etc. Gruparea după importanţa economică sau cantitativă se poate face după principiul pus în evidenţă de Pareto - conform căruia 20% din numărul de resurse deţine o pondere de 80% în cheltuielile cu materiile prime din costul de producţie al întreprinderii consumatoare - sau după principiul sistemului ABC (vezi cap.2, p.2.8.). După importanţa pieţei de pe care se asigură, resursele materiale se pot grupa în: critice (aşa cum sunt cele specifice, care se asigură de pe o piaţă de monopol sau monopson) şi necritice - cum sunt cele standardizate, de uz general sau care se asigură de pe o piaţă concurenţială cu mare potenţial. Dacă se are în vedere importanţa strategică,

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială resursele materiale se pot grupa în: vitale, de importanţă foarte mare, medie, mică şi neimportante. Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesară gruparea resurselor materiale după câte două criterii luate împreună; astfel, gruparea după importanţa economică şi cea cantitativă se prezintă conform tabelului 5.1. Tabelul nr. 5.1 Importanţa economică A B I II II III III IV C III IV V

Importanţa cantitativă

A B C

Clasificarea din tabelul 5.1 permite evidenţierea a patru grupe de importanţă a resurselor materiale: vitale I (A-A); importante II şi III (A-B,B-B,A-C); de importanţă mică IV (B-C); neimportante V (C-C). Dacă se are în vedere importanţa economică şi importanţa pieţei de pe care se asigură (care exprimă şi riscul în aprovizionare), resursele materiale se grupează în trei grupe de importanţă: mare, medie, mică (tabelul 5.2). Prin aceste grupe se exprimă şi caracterul resurselor pentru consumator, ca fiind: strategice (vitale) - A, riscante - B, necritice - C. Tabelul nr. 5.2 mare A A B Importanţa pieţei medie A B C mică B C C

mare Importanţa economică medie mică

Pentru analiza de piaţă intră în atenţie resursele din zona A şi B, având în vedere impactul asupra costurilor şi riscul asigurării de pe piaţă. A doua fază se referă la analiza pieţei furnizorilor; în acest sens se fac precizări cu privire la caracteristicile pieţei de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care, în continuare, prezentăm unele "elemente specifice". Aşadar, în cadrul acestei faze, o primă acţiune are în vedere investigarea, prospectarea pieţei de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare şi care sunt potenţialii furnizori; în acest scop se consultă cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la ofertanţi sau existente la Bursele de mărfuri, se emit cereri de ofertă etc. Pe această bază se face selecţia resurselor în raport cu necesităţile consumatorului, având în vedere zonarea pe grupe de importanţă a acestora (realizată în etapa anterioară). Prin alegerea resurselor oferite de piaţă se face şi o primă selecţie a potenţialilor furnizori care vor intra în analiză şi apreciere.

Managementul aprovizionării Analiza se realizează diferenţiat pe categorii (segmente) de furnizori, în funcţie de "elementele" care îi departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora după anumite criterii: importanţa furnizorilor pe piaţă; ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare consumatorului; concordanţa dintre interesele furnizorului cu cele ale consumatorului pe o anumită perioadă. Gruparea în raport cu primele două criterii se poate face după aceeaşi lege a lui Pareto (20/80) - tabelul 5.3. Tabelul nr. 5.3 Zona A B C Pondere numerică (%) 20 30 50 Pondere valorică (%) 80 15 5

Pentru analiză se reţin furnizorii din zonele A şi B, cu accent pe cei din zona B faţă de care raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din zona A pot deţine poziţia de monopol sau oligopol, caz în care concurenţa în ofertă este redusă sau nulă. Gruparea în funcţie de concordanţa între interesele furnizorilor şi cele ale consumatorului are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniţia acţiuni de colaborare (de afaceri) eficiente pentru ambele părţi sau se descoperă posibilităţile de conlucrare în viitor. Indiferent de modalitatea de grupare, furnizorii potenţiali se pot caracteriza şi aprecia prin: calitatea de producător de resurse; resursele oferite pe piaţă; condiţiile de livrare şi facilităţile oferite la furnizarea de produse (de preţ, de calitate, de garanţie, de decontări financiare etc.); calitatea managementului. Aprecierea, din aceste puncte de vedere ale furnizorilor, urmează a se face după un studiu anterior al pieţei de resurse materiale în raport cu natura şi structura celor identificate ca necesare pentru consumatori; aceasta pentru a selecta, într-o primă fază, resursele care răspund în cea mai mare măsură intereselor consumatorilor. Prin această acţiune necesară se asigură o primă selecţie a potenţialilor furnizori, limitându-se segmentul celor care vor intra în atenţie pentru analiza primară. Prin eliminarea furnizorilor neviabili (produs de calitate slabă, preţ exagerat, condiţii de livrare impuse în contrast cu realităţile de pe piaţă etc.) se simplifică acţiunile următoare care conduc la finalizarea strategiei în aprovizionarea materială, implicit la concretizarea viitoarelor relaţii de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare.

5.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor tehnice de aprovizionat
O acţiune importantă, alături de cea privitoare la alegerea sursei de furnizare, a furnizorului, şi la care contribuie în bună măsură, este cea care are în vedere stabilirea concretă a materialului, produsului sau echipamentului tehnic acceptat din mai multe tipuri asemănătoare, fabricate şi oferite de unul sau mai mulţi furnizori. Altfel spus, ne referim la alegerea materialului, produsului sau echipamentului tehnic, care, în final, va însemna, în cele mai multe cazuri, şi alegerea sursei de furnizare şi implicit a furnizorului. De altfel, "elementele" care se au în vedere la alegerea materialului vor completa gama celor folosibile la caracterizarea şi alegerea furnizorului. Excepţia

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială intervine când furnizorul este unic; în acest caz, acţiunea se rezumă numai la alegerea materialului, produsului etc., din gama sortimentală oferită de acesta. Caracteristicile economiei de piaţă, condiţiile pe care aceasta le impune pentru a face faţă concurenţei pe un orizont lung de timp au modificat substanţial comportamentul consumatorilor în formularea opţiunilor pentru cumpărarea materialelor şi a echipamentelor tehnice, în general, a celor pentru consumul productiv (de bază) în special. Alegerea materialului sau produsului de achiziţionat-aprovizionat revine numai celui care le foloseşte; decizia de alegere va fi însă rezultatul analizei după mai multe criterii care definesc cererile pentru consum. Acţiunea se încadrează în strategia generală a aprovizionării, care se elaborează de către compartimentul de specialitate, în strânsă colaborare cu cel tehnic, de producţie, financiar, desfacere-vânzări, marketing, ca şi cu secţiile de fabricaţie. Între criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic, un loc important îl ocupă sfera de utilităţi ale acestuia, ca şi gradul în care răspunde caracteristicilor cererii. De exemplu, dacă este necesar să se achiziţioneze un autocamion pentru transportul materialelor, este evident că nu se va alege orice autocamion, pur şi simplu, ci pe cel care răspunde cel mai bine serviciilor pe care trebuie să le asigure sub aspectul: preţului, capacităţii, vitezei, economiei de carburanţi, prestigiului mărcii, confortului sau utilităţilor cu care este dotat, gradului de modernitate, perioadei de garanţie, condiţiilor de service, esteticii etc. Bineînţeles, unele elemente sunt subiective, dar fiecare cumpărător (client, consumator) va avea o structură specifică a utilităţilor şi condiţiilor cărora trebuie să le răspundă resursele materiale cumpărate. Criteriile importante cu consecinţe economice practice semnificative sunt cele cu privire la calitate şi preţ. Trebuie ţinut seama de faptul că, atunci când producătorul, sau vânzătorul, stabileşte preţul produselor, nu poate avea în vedere cerinţele fiecărui cumpărător, ci produsul în sine, ca purtător al valorii pe care procesul de producţie i-a conferit-o; în acest sens, trebuie înţeles că preţul stabilit de producător-vânzător ar include toate atributele pe care cumpărătorii le doresc. În situaţia în care calitatea şi preţul sunt caracteristicile principale solicitate de consumator-cumpărător, mai mult decât produsul ca atare, atunci trebuie să se analizeze, în mod direct, motivaţia unei asemenea cereri; astfel se va explica alegerea unuia dintre produse, materiale etc. diferite, însă substituibile. Resursa materială achiziţionată va reprezenta, de fapt, mijlocul prin care cele două caracteristici sunt oferite consumului productiv. Fiecare produs, al unităţii care cumpără, este rezultatul unuia sau mai multor atribute (elemente de caracterizare) ale resurselor materiale consumate, eventual combinate după o anumită proporţie. Pentru a ilustra modul în care un consumator efectuează alegerea sa între diferitele produse concurente, substituibile, pentru a-şi maximiza eficienţa rezultatelor pe care trebuie să le obţină prin utilizarea lor, să presupunem următorul exemplu: mai multe întreprinderi îşi propun să cumpere un material care este oferit la preţuri diferite şi în calităţi diferite, dar substituente* . Se are în vedere faptul că, între preţul materialului şi calitatea lui, este o legătură directă, de influenţă reciprocă (figura 5.1), chiar dacă în formarea preţului unui material mai intervin şi factori conjuncturali.

În sensul textului, prin produse substituente se înţeleg acele produse care, în unele cazuri, se pot folosi unul în locul altuia; de pildă, oţelul cornier tras şi oţelul cornier îndoit. În cazul în care, la unele confecţii metalice, se poate folosi oricare din cele două sortimente de oţel cornier, ceea ce le va deosebi pe unul de celălalt şi va determina preferinţa unui cumpărător, pentru unul din cele două sortimente, va fi preţul.

*

Managementul aprovizionării

Figura 5.1 Aşa cum reiese din analiza figurii 5.1, preţul scade mai puternic şi mai rapid în raport cu diminuarea calităţii materialului. Din cele trei materiale (A,B şi C), primul este de calitatea cea mai slabă dar şi la preţul cel mai mic, în timp ce la celelalte două, preţul creşte, în raport relativ direct, cu creşterea calităţii materialelor oferite spre vânzare. Faţă de situaţia prevăzută în figura 5.1, cumpărătorul-consumator poate adopta una din următoarele soluţii: a. să achiziţioneze materialul cu preţul cel mai mic (A); în acest caz, la un anumit buget de aprovizionare destinat cumpărării de resurse materiale, se poate achiziţiona o cantitate mai mare dintr-o asemenea resursă, determinată de diferenţa dintre preţul iniţial luat în calcul la elaborarea bugetului şi preţul efectiv mai mic din oferta prezentată de furnizorul materialului A. O asemenea soluţie conduce la realizarea unei cantităţi mai mari de produse, dar de o calitate mai slabă, care, în condiţiile unei pieţe cu acţiune concurenţială accentuată, poate crea serioase probleme de vânzare; în plus, un produs de calitate mai slabă nu oferă decât o singură şansă comercială pentru a i se asigura desfacerea, şi anume scăderea sistematică a preţului; aceasta înseamnă consecinţe nefavorabile pe termen lung în activitatea economică şi comercială a întreprinderii; să achiziţioneze materialul C de calitatea cea mai bună şi, în consecinţă, cu preţul cel mai ridicat; în acest caz, cu acelaşi buget de aprovizionare, consumatorul va putea achiziţiona o cantitate mai mică de resursă materială C determinată de preţul mai ridicat al acesteia faţă de cel luat în calcul la stabilirea fondurilor financiare destinate cumpărării ei. Această soluţie conduce, în cazul în care ceilalţi parametrii rămân neschimbaţi, la realizarea unor produse în cantitate mai mică, dar de calitate superioară şi la un preţ mai ridicat; în această situaţie, nivelul de preţ va fi susţinut de calitatea produsului, întreprinderea având chiar posibilitatea realizării unui profit crescut, şi o vânzare mai rapidă a produsului pe piaţă. Singurul semnal ar fi, în acest caz, accentuarea luptei de concurenţă care, în situaţia apariţiei unor produse similare din punct de vedere calitativ, ar determina o reducere a preţului. Această reducere de preţ are, de regulă, asigurată o limită inferioară până la care producătorul poate să-şi realizeze în continuare o marjă rezonabilă de profit. a treia soluţie (pe care o pot aplica unii consumatori) este cea de combinare a celor două caracteristici, astfel încât să-şi stabilească alegerea într-un câmp situat între cele două extreme. Desigur, la realizarea acestei acţiuni, o influenţă semnificativă o are piaţa, concurenţa, disponibilitatea de resurse materiale, relaţiile cu furnizorii, evoluţia consumului din punct de vedere tehnic şi tehnologic, interesele consumatorului însuşi (dacă va mai continua structura producţiei etc.), situaţia financiară, nivelul stocurilor ş.a.

b.

c.

Frecvent, în alegerea materialului pentru consumul productiv, asociat calităţii şi preţului, se au în vedere şi elementele care definesc calitatea unui produs: design, culoare, fiabilitate, modernitate, aria de utilităţi pe care o acoperă produsul respectiv, garanţii, mentenabilitate etc. Să presupunem patru produse substituente care se deosebesc, din punct de vedere al calităţii, prin două caracteristici: estetică şi rezistenţă. Raportul dintre cele două caracteristici pentru cele patru produse se prezintă în figura 5.2.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială

Figura 5.2 Dacă un client potenţial este, în mod deosebit, sensibil la estetică el se va interesa mai întâi de produsul A decât de produsul B; dacă va fi interesat în principal de rezistenţă, atunci se va interesa mai întâi de produsul D. Între aceste produse sunt, evident, şi diferenţe de preţ, din care cauză totul depinde de constrângerile bugetare (deci, de capitalul disponibil care poate fi antrenat la cumpărarea de resurse materiale). Evident, între cele două caracteristici ale celor patru produse este un câmp mare de alegere, în care se pot plasa soluţiile cumpărătorului, care, în figura 5.2 sunt limitate de linia care uneşte punctele a, b, c, d şi care se numeşte "frontiera de eficienţă". Aceasta este limita combinărilor celor două caracteristici, care poate fi atinsă ţinând cont de bugetul consumatorului. Ea este denumită "frontiera de eficienţă" pentru că un consumator calculat, raţional, va prefera o combinare de caracteristici situată pe acest nivel, faţă de una localizată mai jos de această limită. Caracteristicile care prezintă interes fiind diferite, precizarea nivelului acceptat pentru acestea şi cunoaşterea capitalul financiar din bugetul consumatorului destinat cumpărării de resurse materiale poate conduce la determinarea "echilibrului consumatorului". Teoria tradiţională presupune că un consumator poate să-şi exprime preferinţele sau indiferenţa cu privire la combinarea caracteristicilor produselor; aceasta pentru că se poate stabili un cost marginal de substituire între caracteristici, ca un cost subiectiv între atribute. Acesta permite să se cunoască dimensiunea din caracteristica B (în exemplul de sus, estetica) pe care consumatorul acceptă să o schimbe contra unei unităţi a caracteristicii A (rezistenţa), pentru a menţine acelaşi nivel de satisfacere a cererii sale pentru consumul productiv. Dacă există nivele de indiferenţă între caracteristici, se poate delimita o "zonă de indiferenţă" între aceste atribute. Se determină echilibrul consumatorului pentru că un obiectiv pentru acesta este "să atingă cel mai înalt nivel de utilitate, compatibil cu potenţialul financiar de care dispune şi ţinând cont de aria caracteristicilor". Un loc aparte în această problematică îl constituie analiza ofertelor de înlocuitori, pentru a alege unele materiale substituente, care prezintă un avantaj aparte pentru întreprindere. Acţiunea necesită şi un calcul economic pentru evidenţierea influenţei folosirii unui substituent sau a altuia asupra costului de obţinere a produsului i; calculul se asigură cu ajutorul relaţiei:

[ N CA x P A + S A (1 + α )] β A <> [ N CB x P + S B (1 + α )] β B B
în care:

NCA, NCB = Normele de consumuri specifice pentru materialele A şi B (A - material curent; B material nou substituent); SA,SB = salariile pentru confecţionarea unei unităţi de produs din materialele A sau B; pA, pB = preţurile unitare de achiziţie-aprovizionare ale materialelor A şi B; α = coeficient care exprimă cheltuielile de regie;

Managementul aprovizionării

βA, βB = coeficienţi care exprimă influenţa indicilor de exploatare a mijloacelor de muncă asupra costului producţiei realizate cu ajutorul acestora, din cele două resurse materiale.
Utilizarea înlocuitorilor poate rezolva atât problemele de preţ, de costuri, cât şi pe cele de asigurare a resurselor clasice necesare, în special când acestea sunt deficitare şi, deci, greu de aprovizionat pentru acoperirea necesarului de consum. Ca materiale înlocuitoare avem în vedere aici pe cele din producţia indigenă, resurse locale după specificul geografic, al mediului înconjurător ş.a. din care se pot realiza produse care au, în general, utilităţi similare, dar cu unele particularităţi de calitate, rezistenţă, utilizare în timp etc.

5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători
Caracterizarea şi aprecierea furnizorului ca producător de resurse se realizează pe seama criteriilor: a. b. c. a. capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie; curba de experienţă; poziţia pe piaţă a furnizorului-producător. Capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie se apreciază prin: gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricaţie utilizate; gradul de înnoire a structurii de fabricaţie, a evoluţiei ponderii produselor noi, a celor îmbunătăţite calitativ (ca performanţe tehnice şi sferă de utilitate, ca fiabilitate) în total structură de fabricaţie prezentată ca ofertă. Asemenea elemente se pot evidenţia prin vizitarea întreprinderii, dialoguri cu reprezentanţii tehnici de specialitate ai furnizorului, emiterea unor comenzi pentru testare, analiza evoluţiei volumului de investiţii pentru noi dotări, modernizări, studierea ofertelor de vânzare, a cataloagelor comerciale, prospectelor şi pliantelor elaborate de producători pentru produsele din profilul propriu de fabricaţie etc. b. Curba de experienţă a furnizorului-producător evidenţiază, printr-o formă grafică expresivă, că preţul (costul) scade cu o mărime fixă când producţia se dublează (figura 5.3).

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială Figura 5.3 Datele pentru exprimarea grafică a "curbei de experienţă" se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

în care:

Pi = Po × Qi

Pi = preţul (costul) pentru producţia Qi; Po = preţul (costul) primei unităţi de produs obţinut; α = coeficient de scădere a preţului pe măsura creşterii producţiei fabricate.
Evoluţia curbei de experienţă prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate astfel sesiza corelaţia dintre reducerea preţului resursei şi cea a costului de obţinere a acesteia la producător-furnizor. Practic, se pot identifica trei situaţii: ecartul dintre cost şi preţ rămâne constant (figura 5.4). ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţă de creştere (la început, este posibilă vânzarea chiar în pierdere - preţ sub costul de producţie - cazul practicării preţurilor de penetrare pe piaţă) figura 5.5.

Figura 5.4

Figura 5.5

Figura 5.6

Managementul aprovizionării ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţa de scădere (figura 5.6) . Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa unor date certe; aceştia pot folosi date statistice privind preţul practicat de furnizor. În cazul unor relaţii de parteneriat, datele pot fi puse la dispoziţie chiar de furnizor. Prin asemenea analiză, consumatorul poate estima preţul previzibil pe care furnizorul este dispus să-l ofere în funcţie de experienţa sa de producţie. c. Poziţia pe piaţă a furnizorului este dependentă de "curba de experienţă" ca producător ; o bună experienţă înseamnă, de regulă, o producţie mare şi implicit o participare (pondere) mare pe piaţă. Poziţia pe piaţă a furnizorilor poate fi analizată în funcţie de (tabelul 5.4): segmentul de piaţă deţinut; avantajul concurenţial al furnizorului. Tabelul nr. 5.4 Segmentul de piaţă ocupat mic mic mare * Din punct de vedere al criteriilor menţionate, o situaţie favorabilă pe piaţă prezintă furnizorii din zona "mare-mare", pentru că au acumulat o experienţă bogată, deţin o pondere însemnată pe piaţă şi cu avantaje concurenţiale. În cazul furnizorilor cu poziţii de forţă, comportamentul acestora poate fi folosit în anumite situaţii în interesul consumatorului. De exemplu, când un asemenea furnizor reduce preţul său de vânzare pentru a-şi mări segmentul pe piaţă, acţiunea sa îl va determina pe "lider" sau pe ceilalţi furnizori să reducă, la rândul lor, preţul, dar într-o proporţie mai mare. În consecinţă, interpretarea furnizorilor ca producători trebuie să aibă în vedere, prin corelaţie, atât curba de experienţă, poziţia pe piaţă, cât şi dinamica participării acestora la piaţă, a pieţei în general. Avantajul concurenţial mediu mediu mare

5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Această analiză are în vedere faptul că resursa oferită influenţează prin caracteristicile ei calitatea şi imaginea produsului realizat de consumatori. Ca urmare, fiecare resursă trebuie analizată şi prin corelaţie cu furnizorul acesteia; analiza are în vedere: a) specificitatea resursei; b) stadiul în cadrul curbei proprii de viaţă; c) poziţia acesteia pe piaţă. a. "Specificitatea resursei" se analizează în funcţie de sfera de utilităţi; astfel, dacă este o resursă specializată, cu arie restrânsă de utilizare sau prezintă anumite caracteristici specifice, aceasta poate determina dependenţa consumatorului faţă de furnizor, ceea ce înseamnă dezavantaj concurenţial, preţ de cumpărare mai mare. În cazul resurselor standardizate, normalizate, de uz general, acestea vor determina concurenţa între furnizori, aspect care poate crea avantaj concurenţial în favoarea consumatorului. Specificitatea resursei, posibilităţile limitate de substituire trebuie analizate şi prin prisma calităţii acesteia, gradului în care satisface cerinţele consumatorului etc. "Ciclul de viaţă al resursei" prezintă importanţă pentru aprovizionare pentru că, stadiul în care aceasta se află (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) influenţează comportamentul furnizorului. Ca urmare, nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung să se

b.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială aprovizioneze resurse aflate în faza de declin. În faza de maturitate, resursa se consideră de calitate şi prezintă siguranţă în satisfacerea cererilor consumatorului. Comportamentul furnizorului faţă de stadiul în care se află resursa pe care o produce sau comercializează se prezintă, în general, astfel: Faza de lansare - furnizorul este dispus să accepte sugestiile consumatorului privind perfecţionarea produsului (chiar pe timpul consumului, deci, pas cu pas); cum în această fază necesităţile financiare sunt mari, furnizorii au tendinţa practicării unor preţuri mari, nu acordă uşor facilităţi la furnizare şi în consecinţă negocierile pentru achiziţionarea resursei vor fi dificile. Faza de dezvoltare - produsul este pus la punct tehnic şi calitativ, furnizorul acceptă încă sugestiile consumatorilor, dar nevoile financiare sunt în continuare mari pentru dezvoltarea producţiei. Datorită siguranţei privind potenţialul de producţie şi de calitate al furnizorului, se pot pune bazele iniţierii unor acţiuni de parteneriat (consumatori-furnizori); Faza de maturitate - în această fază resursa (produsul) este competitivă, se realizează în condiţii de experienţă. În acelaşi timp, concurenţa creşte, fapt pentru care furnizorul va pune accent pe evidenţierea particularităţilor produsului care îl avantajează în raport cu alţi producători. Există posibilitatea obţinerii unor preţuri "sănătoase", adică a unor raporturi preţ-calitate avantajoase; Faza de declin - în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt mari datorită necesităţii relansării produselor sau pentru înlocuirea acestora. Pentru consumator este recomandabil să se bazeze pe asemenea resurse numai pe termen scurt sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de aprovizionare; aceasta pentru că poate obţine avantaje la preţul de achiziţie. c. "Poziţia pe piaţă a resursei" se poate analiza din două puncte de vedere: al segmentului de piaţă pe care îl ocupă; al dinamicii pieţei pe care se vinde. Un model de analiză (propus de Boston Consulting Group-BCG) se bazează pe analiza matriceală după două criterii (tabelul 5.5).

Tabelul nr. 5.5
Vedeta - Autofinanþ are - Profit mediu Dilema - Absoarbe lichiditãþ i - Profit moderat

Dinamica pieþ ei

Vaca de lapte - Generator de lichiditãþ i - Profit mare

Piatra de moarã - Slab generator de lichiditãþ i - Profit scãzut

mare

Cota (segmentul) de piaþ ã

micã

Managementul aprovizionării Conform acestei metode de analiză, un produs se poate găsi în una din cele 4 poziţii menţionate, care în ordinea avantajelor oferite sunt: Vacă de lapte, Vedetă, Dilemă, Piatră de moară (“Non-profit”). Brigitte Blackbourne [18] arată că, pentru fiecare poziţie, se manifestă trăsături specifice de comportament al furnizorului faţă de care se pot avea în vedere anumite modalităţi de acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel, pentru : Poziţia "Vacă de lapte". Furnizorul deţine o experienţă de producţie foarte bună, produsul aflându-se în faza de maturitate, fiindu-i de regulă specifică o marjă de profit apreciabilă. Situaţia poate determina posibilitatea practicării unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor bariere de preţ faţă de concurenţă. Rezultatul conduce la riscuri limitate, negocieri lesnicioase. Poziţia "Vedetă", în care produsul se află încă în faza de dezvoltare-maturitate a curbei sale de viaţă; piaţa, fiind în creştere, poate să conducă la diminuarea avantajelor concurenţiale ale furnizorului. Totodată, se manifestă nevoi mari de resurse financiare pentru extinderea fabricaţiei, fapt pentru care furnizorul va încerca să impună preţuri ridicate la vânzare. În aceste condiţii, negocierile pentru achiziţionare devin mai anevoioase, fiind previzibilă atât dezvoltarea produsului, cât şi riscul uzurii morale a acestuia. Poziţia "Dilemă" (Bebe), situaţie în care produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, aflându-se în faza de lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată, ca urmare, posibilitatea fabricaţiei la un cost redus şi a vânzării la un preţ favorabil este foarte mică. În aceste condiţii, furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului care poate obţine anumite avantaje comerciale. Analiza situaţiei evidenţiază riscuri potenţiale mari, negocierile pentru vânzareachiziţionare fiind dificile. Poziţia Piatră de moară ( "Non-profit") caz în care produsul se află în faza de declin, devenind o problemă pentru furnizori. În vederea vânzării produsului, furnizorul poate acorda avantaje comerciale (de exemplu, reduceri de preţ), dar care pot fi însoţite de noncalitate. Poziţiei îi sunt specifice: riscuri foarte mari în procesul de aprovizionare cu o asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt; negocierile sunt de regulă hazardate, practic, fiind foarte greu de controlat comportamentul producătorului. Asemenea analize câştigă în valoare dacă au în vedere "mix-urile" de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp stabile, pentru a identifica tendinţele în evoluţia activităţii de fabricaţie a producătorului. Remarcăm, în acest context, că informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către furnizori trebuie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind doar un suport de reflecţie şi nu un singur criteriu de alegere.

5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile) oferite consumatorilor
Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacităţii acestora de a oferi o anumită resursă cu un anumit grad de siguranţă, facilităţilor pe care le acordă în comercializare, a serviciilor care însoţesc produsul; în context, furnizorul poate acorda: facilităţi în politica de distribuţie; facilităţi în politica de service după vânzare; facilităţi prin politica de preţ; facilităţi la decontare (de exemplu, creditarea cumpărătorului) ş.a.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială În general aceste facilităţi au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un furnizor în raport cu ceilalţi furnizori, în condiţiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ şi ca utilitate. Politica de preţ se defineşte în contextul strategiei de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor. Politicile în domeniul preţului sunt în funcţie de concurenţă, ca şi de dorinţa pentru obţinerea unui anumit profit pe termen scurt, mediu sau lung etc. În general, nivelul de preţ practicat poate fi dependent de factori obiectivi, între care cererea şi oferta, sistemul de interese, nivelul de calitate asigurat produsului, calitatea managementului, poziţia pe piaţă a furnizorului, stadiul de viaţă al produsului sunt esenţiale. De exemplu, când cererea este mai mare decât oferta, nivelul preţului va fi mai ridicat; o calitate sporită a produsului impune un preţ mai mare; un management neeficient determină oferta la preţuri mai scăzute, poziţia dominantă pe piaţă a furnizorului, experienţa mai mare sau imaginea mai bună a acestuia conduce, după caz, la practica unor preţuri mai mici sau mai mari; produsului aflat în faza de declin i se asociază un preţ la vânzare mai redus etc. Interpretările sunt multiple, în funcţie de factorul de influenţă a nivelului de preţ-ofertă. Astfel, ofertarea produsului la un preţ mai mic când acesta se află în faza de dezvoltare sau de maturitate ridică semne de întrebare (de exemplu, ce interese determină o asemenea ofertă?). Sunt situaţii când preţul este nenegociabil sau efortul în negocierea preţului nu se finalizează cu succes, în special când se manifestă poziţia dominantă pe piaţă a furnizorilor (când sunt unici sau se asociază prin înţelegeri nelegale). Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor creează condiţii pentru elaborarea unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor efecte nefavorabile pentru cumpărător. În general, se practică trei sisteme de preţ: sistemul cu preţ fix; sistemul cu preţ renegociabil la fiecare comandă; sistemul cu preţ indexat. • Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul rămâne nemodificat pe o anumită perioadă de timp stabilită de părţile contractante; după acest sistem modificarea preţului se poate face numai pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul partenerilor de contract. Lipsa acordului de voinţă al ambilor parteneri conduce la întreruperea contractului, la acţiuni judiciare etc. În general, un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate pentru perioade scurte de timp. • Sistemul de preţ renegociabil la fiecare comandă - se practică în situaţiile în care condiţiile de producţie, ce determină nivelul preţului, sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuaţii importante în evoluţia acestuia pe piaţa de furnizare. Un asemenea sistem de preţ poate fi avantajos pentru consumator în condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în situaţia inversă. În general, se recomandă să fie acceptat de către cumpărător pentru resursele din zona "C" (vezi "Sistemul ABC"), fiind posibilă obţinerea unor preţuri avantajoase care pot să existe pe piaţă la un moment dat. • Sistemul cu preţ indexat este apreciat ca fiind cel mai eficient atât pentru furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii contractuale stabile, de durată, devenite tradiţionale. Acest sistem constă în faptul că preţul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior. O metodă de calcul utilizată frecvent în indexarea preţurilor presupune aplicarea relaţiei:

P = Po × (α + β S1 + γ I1 + ε E1 ) So Io Eo

Managementul aprovizionării în care: P = preţul de vânzare indexat; P0 = preţul iniţial (baza de referinţă); S = salariile orare (lunare) în ramura sub incidenţă, în perioada curentă (1) şi de bază (0); E = preţul energiei, în perioada curentă (1) şi de bază (0); I = nivelul general al preţurilor pentru resursele cu rol hotărâtor asupra costurilor produselor (curente şi din perioada de bază);

α, β, γ, ε - parametrii care au valori cuprinse între 0 şi 1 (suma lor este egală cu unitatea: α + β
+ γ + ε = 1) Acest sistem de calcul asigură în general un preţ considerat "logic" chiar dacă rezultatul se abate de la preţurile efective care se practică la un moment dat pe piaţă (situaţie care poate fi dezavantajoasă pentru consumator). Sistemul se recomandă pentru resursele care deţin o pondere importantă în costul produselor, lucrărilor, prestaţiilor pe care cumpărătorul şi-a propus să le execute. Pentru atenuarea eventualelor abateri semnificative ale preţurilor astfel indexate în raport cu cele curente practicate pe piaţă se pot stabili variante ale parametrilor în funcţie de posibila manifestare a unor mutaţii imprevizibile. Datorită implicaţiilor pe care le pot avea negocierile finalizate cu încheierea de contracte, în asemenea cazuri se impune o bună cunoaştere a structurii costurilor şi o analiză atentă a principalilor factori de influenţă, aspect care amplifică gradul de dificultate şi complexitate în desfăşurarea acţiunilor de stabilire a preţurilor pentru ambii parteneri. Rezultă că decizia în ce priveşte politica de preţ trebuie să fie foarte bine fundamentată, având în vedere implicaţiile pe termen lung care pot să apară. Decizia trebuie să se bazeze pe analiza statistică a dinamicii preţurilor şi a costurilor de producţie ale furnizorului. Analiza costului de producţie al furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta, în vederea atingerii unor obiective comune. În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat pe piaţa produselor, în literatura de specialitate au fost introduse noţiunile de "preţ sănătos" şi "preţ logic". Prin "preţ sănătos" se înţelege "acel nivel" care este aşteptat de un consumator în raport cu utilitatea resursei; aceasta înseamnă că un "preţ sănătos" nu este preţul cel mai scăzut, ci acela care asigură cel mai eficient raport "valoare/calitate". Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitatea ca atare a resursei, ci într-un sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionarea acesteia, fiabilitatea, imaginea, serviciile după vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă etc. "Preţul logic" este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa la un moment dat a unor condiţii cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei, inflaţia etc. Abaterile de la preţul logic evidenţiază existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic. Analiza şi caracterizarea furnizorului pe linia politicilor de preţ trebuie să aibă în vedere şi eventualele reduceri de preţ, precum şi condiţiile în care acestea se practică de către furnizori. Acestea se pot prezenta sub forma: rabatului de preţ pe cantitate şi a escomtului. Rabatul de preţ pe cantitate se acordă de către furnizor pentru cumpărarea la fiecare comandă a unei cantităţi mai mari, peste o limită minimă stabilită de acesta; se poate acorda în două variante: a. b. a. rabat de preţ pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă; rabat progresiv. Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în faptul că, pentru cumpărarea la o comandă a unei cantităţi mai mari în raport cu limita minimă stabilită de furnizor, aceasta va fi evaluată integral cu un preţ de vânzare mai mic.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială b. Rabatul progresiv are în vedere reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată peste nivelul minim stabilit; se pot acorda niveluri diferite, progresive de rabat la preţ pentru cantităţile suplimentare cumpărate peste anumite limite succesive prestabilite de furnizor.

Avantajele create prin acordarea rabatului de preţ trebuie interpretate şi prin consecinţele economice nefavorabile care pot apărea ulterior la consumator; astfel, o economie evidentă înregistrată la cumpărare se poate atenua sau chiar anula ca urmare a creşterii semnificative a costurilor de depozitare-imobilizare. Escomtul (bonificaţia) constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de plată trebuie să aibă în vedere răspunsul la întrebările: care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată ? care sunt bonificaţiile acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător? care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? - siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei financiare etc. Analiza, din aceste puncte de vedere, contribuie la completarea imaginii asupra situaţiei financiare a furnizorului. Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor pentru consumator, trebuie să aibă în vedere, ca şi în cazul rabatului de preţ, raportul dintre efect şi efort (cunoscut şi sub denumirea de efect de pârghie). Aşadar, dacă calitatea primează în raport cu preţul, lupta de concurenţă se duce în general în domeniul preţurilor; aceasta justifică atenţia deosebită care trebuie acordată în aprecierea politicilor de preţ ale furnizorilor, când se elaborează strategii pe piaţa acestora. Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor; de foarte multe ori, pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde, în anumite condiţii, unele facilităţi de plată. Facilităţile de acest gen au în vedere, de exemplu, creditarea consumatorului, cunoscută şi sub denumirea de credit-furnizor. Aprecierea în funcţie de acest criteriu a unui furnizor se face după analiza răspunsului la o serie de întrebări cum ar fi: a. b. c. creditul-furnizor este o politică curentă şi generală sau se acordă numai anumitor clienţi? care sunt scopurile urmărite de către furnizor : stimularea vânzărilor, atragerea de noi clienţi etc.? care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului pentru a fi interesat în acordarea acestui credit-furnizor? Creditul furnizor poate fi apreciat în funcţie de două elemente: suma acordată drept credit; durata creditului acordat. Suma de credit acordată. Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu, caracterizată prin: criteriile după care se acordă un anumit credit : valoarea afacerilor făcute cu un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.; limita superioară a sumelor acordate şi criteriile de fixare a acesteia; reacţiile furnizorului în situaţii de întârziere sau de nerespectare a clauzelor.

Managementul aprovizionării Durata de creditare acordată. De foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditulfurnizor poate fi mai importantă decât suma acordată. Avantajul obţinut printr-o durată mai lungă de plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului cu sume mai mici, dar mai bine fructificate. Din acest punct de vedere, rezultatul constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi cel al încasării contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale a căror cumpărare a fost creditată de furnizor. Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului prin durata creditului acordat trebuie răspuns la o serie de întrebări prin care se caracterizează managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu. acordarea duratei de creditare se face pe o bază obiectivă sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate produce ulterior efecte negative asupra ambilor factori (consumator şi furnizor)? furnizorul are în vedere durata ciclului de producţie şi de vânzare a produselor finite în care sunt încorporate resursele aprovizionare? care sunt condiţiile în care un furnizor acordă creditul, nivelul şi durata acestuia şi dacă acestea pot fi îndeplinite? Dacă în calcul intră obţinerea unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi realizate, aprecierea din acest punct de vedere va fi negativă. criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt impuse sau pot fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale acestora, pot constitui elemente de negociat cu furnizorul? Aprecierea furnizorului prin durata creditării, prin implicaţiile pe care le generează, poate să influenţeze decisiv activitatea financiară a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de către furnizor trebuie luate în considerare şi alte facilităţi de "finanţare a consumului" cum ar fi: existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere prin plăţi eşalonate; existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp; leasingul - închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje şi echipamente; consignaţia - conform căreia plata se face pe măsura consumării şi valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ pe cantitate.

5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului specific
În general, calitatea managementului unei firme poate reprezenta o garanţie suplimentară în viabilitatea afacerilor încheiate cu aceasta. Analiza calităţii managementului specific furnizorilor se poate face pe seama: a. b. c. a. capacităţii de a utiliza eficient resursele de care dispun; capacităţii de a înţelege şi de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a clienţilor; naturii şi calităţii relaţiilor promovate în raport cu clienţii. Capacitatea furnizorilor în a utiliza eficient resursele de care dispun poate fi analizată prin:

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială evoluţia preţurilor practicate în condiţiile menţinerii sau chiar sporirii calităţii produselor oferite pieţei; dacă aceasta evidenţiază o tendinţă de scădere, situaţia poate fi apreciată ca fiind determinată de reducerea costurilor de fabricaţie (ca rezultat al folosirii mai economice a resurselor). Ca urmare, oferta furnizorului devine avantajoasă pentru clienţi; nivelul productivităţii muncii, care, dacă este ridicat, cu tendinţă de creştere, va reprezenta un element suplimentar pentru apreciere favorabilă privind folosirea forţei de muncă; potenţialul financiar, care, dacă este sănătos, permite furnizorului accesibilitate uşoară la cumpărarea resurselor materiale necesare de pe piaţa în amonte, extinderea investiţiilor pentru modernizare, respectarea termenelor scadente pentru returnarea creditelor şi plata dobânzilor, nesolicitarea de credite sau chiar acordarea de credite. b. Capacitatea de a înţelege şi rezolva eventuale probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a clienţilor se interpretează prin: înlesniri la achitarea contravalorii produselor livrate (acceptarea, în anumite situaţii, a plăţii cu întârziere din partea clienţilor, fără penalizări); livrarea cu anticipaţie a unor cantităţi la cererea clienţilor; reprogramarea livrărilor următoare la termenele solicitate de clienţi; încetarea livrării unor produse contractate fără penalizări; preocuparea sistematică a furnizorului de a propune pentru colaborare noi soluţii mai eficiente pentru ambele părţi. Se apreciază favorabil calitatea furnizorului de a spune "Nu" când nu este în măsură să rezolve anumite cerinţe ale clienţilor; disponibilitatea furnizorului pentru dialog când acesta se impune în funcţie de noi elemente care apar în activitatea de aprovizionare a clienţilor sau pe piaţa de furnizare. Acestei caracteristici i se asociază şi puterea de ascultare şi abilitatea în interpretare a cerinţelor emise de clienţi; promptitudinea şi operativitatea manifestate pentru a veni în întâmpinare şi a rezolva cerinţele clienţilor, unele imprevizibile; c. Natura şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor în conlucrarea cu clienţii, care se poate caracteriza prin: condiţiile şi ambianţa asigurate în derularea acţiunilor de negociere; preocuparea pentru asigurarea unor relaţii amiabile, de bună conlucrare cu partenerii; manifestarea dorinţei de simplificare a negocierilor, fără a crea probleme când, de fapt, nu se dezvoltă condiţii în acest sens; corectitudinea în îndeplinirea obligaţiilor asumate; seriozitatea în abordarea problemelor care se dezvoltă în relaţiile cu clienţii; respectarea poziţiei prezentate de clienţi în susţinerea intereselor proprii; dorinţa de a conlucra eficient cu partenerii, pentru depăşirea unor momente dificile care apar în relaţiile cu aceşti factori;

Managementul aprovizionării respectarea nivelului de reprezentare anunţat de clienţi pentru dialog ş.a.; evitarea impunerii unor condiţii restrictive care se manifestă, în general, în poziţia de monopol sau monopson; preocuparea pentru promovarea unor relaţii personale amiabile, de respect ş.a.; preocuparea pentru a-şi face cunoscute condiţiile de livrare pentru a permite clienţilor potenţiali să-şi elaboreze din timp strategiile în aprovizionare. Interpretarea corectă a unor asemenea elemente permite formarea unei imagini complexe, clare, reale asupra calităţii managementului specific furnizorilor.

5.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor
În aprovizionarea materialelor şi echipamentelor tehnice o importanţă deosebită revine deciziei de selecţie a surselor de furnizare şi a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevărată "artă"; acţiunea are la bază studiul prealabil al datelor şi informaţiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor (date care se înregistrează în cartoteci speciale deschise pe furnizor şi care vor reprezenta documentaţia iniţială de informare vezi tab.4.4, cap.4). Pe baza datelor şi informaţiilor culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcţie de importanţa criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective şi cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali, (curenţi sau cu care s-a mai conlucrat), cât şi a celor potenţiali (noi sau deja existenţi). Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenţi, existenţi) se consideră: 1. modul de derulare a livrărilor anterioare; se analizează, de fapt, dacă s-au înregistrat abateri faţă de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determină astfel procentul de respectare a livrărilor programate (Kln), cu ajutorul relaţiei:

K ln =
în care:

L n × 100 Lt

Ln = numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevăzute); Lt = numărul total de livrări programate.
Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strictă evidenţă a livrărilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecvenţei livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienţii lor; un furnizor care întârzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile consumatorilor, provocând stagnări în activitatea de producţie a acestora. 2. modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentaţia prevăzută, calitatea solicitată. În funcţie de aceste elemente se stabileşte potenţialul de livrare al furnizorului (modul de calcul - vezi cap.2, p.2.7.3). Acesta se calculează în funcţie de rezultatele operaţiei de recepţie în urma căreia se verifică cantitatea, calitatea şi sortimentaţia lotului sosit, partea care nu corespunde şi se respinge, sau cea care lipseşte. În acelaşi timp, se determină şi procentul de respingere a cantităţilor materiale necorespunzătoare calitativ sau a celor lipsă, în funcţie de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, în perioada de până la momentul analizei. evoluţia în timp a preţurilor de vânzare, un furnizor ale căror preţuri au o evoluţie neregulată, poate să aibă realizări inconstante şi din alte puncte de vedere.

3.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială Alături de aceste criterii se mai analizează şi altele. Astfel, un furnizor care oferă şi asistenţă tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care îl manifestă în raporturile cu clienţii constituie o garanţie în plus că produsele sale sunt la nivelul zilei. Alte criterii de apreciere: ce servicii oferă? cum procedează în cazul materialelor şi produselor respinse? informează clienţii despre modernizările pe care le are în vedere pentru a le concretiza sau produsele noi prevăzute pentru fabricaţie? Evaluarea criteriilor subiective se asigură, de regulă, pe baza informaţiilor primite prin chestionare adresate periodic, de către agenţii de cumpărare, factorilor de decizie sau altor persoane din întreprinderea furnizoare. Informaţia are în vedere nivelul şi calitatea asistenţei tehnice, ca şi a serviciilor pe care le asigură furnizorul. Furnizorii care se situează sub standarde (limite) acceptabile trebuie înştiinţaţi pentru luarea de măsuri în consecinţă; dacă în perioada următoare nu se constată nici o îmbunătăţire, furnizorii respectivi trebuie eliminaţi de pe lista partenerilor de afaceri. În ceea ce priveşte furnizorii potenţiali, evaluarea este mai puţin obiectivă, acţiunea fiind orientată, de regulă, pe următoarele laturi: capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie, potenţialul financiar, experienţă în conducere (managerială). Fiecare dintre aceste laturi poate fi evaluată prin informaţii generale utile şi prin întâlniri cu furnizorii potenţiali. Capacitatea tehnică de producţie şi de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuţii cu personalul tehnic şi cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de testare (în completarea imaginii, a se vedea şi p.6.3.3). Potenţialul financiar are o semnificaţie deosebită, pentru că insuficienţa resurselor financiare limitează posibilităţile furnizorului în: asigurarea bazei materiale necesare, desfăşurarea activităţii proprii şi, ca urmare, în respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dacă este competent din punct de vedere tehnic. Se iau în calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potenţiali, abilitatea de a plăti debite pe termen lung şi scurt, gradul de profitabilitate a activităţii lor, forma de proprietate (vezi şi p.6.3.5). Experienţa managerială îşi găseşte corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în încheierea contractelor pe termen lung şi de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar talentul, experienţa managerială şi organizarea pot să nu fie suficiente în realizarea unui contract economic, chiar şi pe termen scurt. Abilitatea în conducere a furnizorului, în a-şi controla şi coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate, la preţuri stimulatoare (vezi şi p.6.3.6). Momentul de evaluare şi selecţie a furnizorilor este esenţial, reprezentând practic "definirea pieţei" pe care urmează să se desfăşoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării se face o selecţie efectivă, dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilităţii. Pentru o evaluare reală şi complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe baza unui studiu efectuat în SUA, s-a constatat că circa 62,3% din firmele chestionate folosesc în jur de 23 criterii de apreciere pe o scară de evaluare de la 1 la 4. De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanţă ca, de exemplu: 1. foarte importante: • calitatea; • preţul.

Managementul aprovizionării 2. de importanţă mare: • timpul de satisfacere a comenzilor; • potenţialul de livrare; • poziţia financiară. 3. importanţă medie: • flexibilitatea; • adaptabilitatea; • reputaţia; • competenţa managerială; • importanţa afacerilor trecute. 4. importanţă scăzută: • posibilitatea unor acorduri de reciprocitate. În departajarea pe grade de importanţă se acordă mai mare interes criteriilor prin care se exprimă atuurile concurenţiale în defavoarea unora ce asigură facilităţi. De altfel, unele criterii pot fi considerate "decisive" (calitatea resurselor oferite, respectarea condiţiilor de livrare, preţul), iar altele "stimulatoare" de completare a imaginii asupra furnizorilor (capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie, serviciile de după vânzare, capacitatea managerială, capacitatea de adaptare, potenţialul financiar). Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare şi selecţie a furnizorilor din care prezentăm: a. metoda acordării de puncte în funcţie de importanţa şi gradul de manifestare a criteriului. În contextul metodei pentru evaluarea şi selecţia furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la stabilirea criteriilor de apreciere şi acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcţie de importanţa specifică. În continuare se calculează gradul de manifestare, de exprimare a fiecărui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul (notaţia) pentru fiecare furnizor. Un exemplu se prezintă astfel: criterii de apreciere: 1. gradul de respectare a preţului de livrare; 2. gradul de respectare a termenelor de livrare; 3. gradul de respectare a specificaţiilor de calitate; 4. gradul de respectare a cantităţii comandate. notele pentru importanţă sunt, în ordinea criteriilor, următoarele: 10, 8, 9, 8. În exemplul de faţă, considerăm existenţa a doi furnizori reali, probabilitatea de manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor fiind în ordine de următorul nivel: furnizorul A: 0,8; 0,6; 0,9; 0,8. furnizorul B: 0,7; 0,85; 0,75; 0,85. În funcţie de elementele menţionate, punctajul general pe fiecare furnizor este de: furnizorul A:

0,8x10 + 0,6x8 + 0,9x9 + 0,8x8 = 28

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială furnizorul B:

0,7x10 + 0,85x8 + 0,75x9 + 0,85x8 = 27,35
Prin comparaţie, furnizorul A este mai bun, întrucât are cel mai mare punctaj (28). Acest mod de evaluare şi de decizie în selectarea furnizorilor poate fi extins şi pentru alte probleme de achiziţionare - aprovizionare, cum ar fi selecţia sortimentaţiei de materiale şi produse livrabile etc. În cazul criteriilor a căror valoare reală este incertă, se pot accepta valori presupuse. Se are în vedere existenţa unui număr mult mai mare de criterii, care se pot lua în calcul pentru evaluarea şi selecţia furnizorilor. De exemplu, sursa de furnizare (din ţară sau prin import): în general, sunt preferaţi furnizorii locali, pentru că se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de cumpărare deplasându-se mai repede şi mai uşor la sediul furnizorului, comunicaţiile sunt mai simple şi se pot stabili raporturi mai bune între reprezentanţii furnizorilor şi consumatorilor). Preferinţa este determinată de motive mai puţin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumpărarea de la un furnizor local înseamnă că activitatea acestuia este stimulată; prin aceasta economia locală prosperă determinând creşterea veniturilor şi a condiţiilor de trai ale angajaţilor unităţilor din zona respectivă. Efectele se transmit şi invers, asupra furnizorului şi consumatorului din zonă, care îşi sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni, cu contribuţie notabilă la creşterea productivităţii muncii, a calităţii produselor. Sunt situaţii când se practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea materială (când se apelează o singură sursă de cumpărare riscul creşte, fiind posibilă apariţia unor dereglări în activitatea de producţie sau în livrările furnizorului unic). Totodată, folosirea mai multor furnizori generează competiţie (concurenţă) între ei, toţi fiind conştienţi de necesitatea realizării în condiţii cât mai bune a angajamentelor de furnizare pe care şi le-au asumat. Este important de reţinut faptul că competiţia pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară, în sporirea siguranţei în livrarea la timp, la preţuri mai avantajoase, a acestora, determină orientarea clienţilor, în tot mai mare măsură, spre furnizori din alte ţări. Aceasta pentru că aprovizionarea cu resurse materiale de calitate superioară, asigurate de firme străine, contribuie la creşterea competitivităţii producţiei celui care le foloseşte. Indiferent de situaţie, este necesară păstrarea bunelor relaţii cu furnizorii tradiţionali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori. b. metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 şi 100. Metoda presupune: stabilirea scării de importanţă a criteriilor alese pentru evaluare; stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcţie de criteriile luate în calcul. Un exemplu de notare pe criterii şi subcriterii se prezintă astfel: Criterii pentru evaluare • capacitate tehnică de proiectare • timpul de livrare • capacitatea de producţie • capacitatea managerială • potenţialul financiar • capacitatea de adaptare TOTAL Punctajul în funcţie de importanţă 20 10 20 15 15 20 100

Managementul aprovizionării Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total): Capacitatea de producţie • personal • echipament Sisteme de control • calitate • programare fabricaţie Performanţe anterioare • respectarea cantităţilor comandate • respectarea calităţii 2 3 20 10 5 5 5 2 3

Scala de evaluare se desfăşoară de regulă pe 4-6 nivele de apreciere; o scală pe 5 nivele de apreciere se prezintă astfel: • excelent • bun • mediu • mediocru • rău 5 4 3 2 1

Ambele metode se bazează pe calculul utilităţii globale (Ug). Ca sumă a produselor dintre valoarea obţinută după un anumit criteriu (Uj) şi coeficientul de importanţă atribuit (Kj):

Ug = Σ Uj Kj

j = 1,2,....., n

Ierarhizarea furnizorilor se va face după utilitatea globală maximă (începând cu valoarea cea mai mare). Selecţia finală poate avea în vedere, alături de utilitatea globală, şi anumite restricţii care nu pot fi luate în calcul în contextul metodei; din această cauză, acţiunea se desfăşoară în general în două faze: 1. 2. caracterizarea fiecărui furnizor selectat evidenţiindu-se elementele pozitive şi eventualele limite (acţiunea se realizează de o echipă de evaluare); adoptarea deciziei de selecţie de către un decident sau un centru de decizie (care nu a participat la analizele anterioare). Astfel se asigură un grad mai mare de obiectivitate în selecţia finală a furnizorilor. Exigenţa maximă în selecţia furnizorilor (care implică şi un volum de muncă mai extins) este necesară pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). În cazul celorlalte resurse, selecţia se poate face după analize simplificate dar obiective. Obţinerea unor rezultate bune se asigură prin participarea la acţiune a unui personal cu pregătire complexă, care are o experienţă bogată în activitatea de evaluare şi analiză a pieţei.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială

5.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială
Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piaţa furnizorilor necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit şi căile de acţiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială, al cărei conţinut va fi în funcţie de raporturile de forţă concurenţială în care se găseşte consumatorul faţă de furnizor, raporturi identificate în fazele de analiză şi evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de apărare, de penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiţionat şi de natura resursei, de importanţa pieţei de pe care se asigură. Elaborarea strategiei presupune: analiza necesităţilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanţă şi posibilităţi de obţinere; analiza sistematică a pieţei pentru a se evidenţia: în ce măsură resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare; condiţiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe piaţă; identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de furnizori; identificarea căilor de acţiune eficientă pe piaţă. Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de aprovizionat; cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu rolul pentru activitatea de bază a întreprinderii (importanţa economică) şi poziţia pe care o ocupă pe piaţă (riscul în asigurare, potenţialul pieţei etc.). În zonarea pe grupe de importanţă se apelează la sistemul ABC sau/şi la varianta matriceală în care se pot folosi criteriile: tipul de piaţă, posibilităţile de substituţie, potenţialul pieţei (posibilităţi de asigurare) etc. De exemplu, prin gruparea matriceală se pot identifica patru grupe de resurse (tabelul 5.7). Tabelul nr. 5.7 Importanţa economică mare mică riscante (cu efect de strategice sugrumare) cu efect de levier Necritice

Riscul în asigurarea de pe piaţă

mare mic

Resursele strategice prezintă riscuri mari în asigurare şi pot influenţa semnificativ costul aprovizionării; ele vor fi tratate cu atenţie deosebită, recomandându-se acţiuni de parteneriat, ca şi elaborarea unor strategii distincte pe resursă şi furnizori. Resursele riscante (cu efect de sugrumare) pot avea o influenţă redusă asupra costurilor aprovizionării, dar asigurându-se de pe o piaţă instabilă, creează neajunsuri activităţii consumatorului. În cazul acestor resurse se recomandă elaborarea unor politici de aprovizionare pe grupe de furnizori pentru a se asigura un grad de certitudine mai mare în acoperirea necesităţilor întreprinderii.

Managementul aprovizionării Resursele cu efect de levier se caracterizează printr-un risc scăzut în aprovizionare, dar cu efect important asupra costurilor de asigurare; se recomandă elaborarea de politici strategice pe grupe de resurse, analizându-se obiectivele şi căile de acţiune la intervale egale de timp (de exemplu, lunar, trimestrial etc.). Resursele necritice nu ridică probleme deosebite, riscul în asigurare fiind scăzut, ca şi impactul asupra costurilor antrenate în aprovizionarea lor şi implicit asupra celor de producţie; se recomandă modalităţi standard de acţiune. A doua analiză are în vedere evidenţierea concluziilor desprinse din analiza pieţei furnizorilor, în special a priorităţilor, avantajelor, restricţiilor care se manifestă şi de care trebuie să se ţină cont la elaborarea strategiilor în aprovizionare. Aceste concluzii se pot grupa pe baza a două criterii de bază: influenţa prescriptorilor şi cea a mediului economic. Prescriptorul reprezintă persoana susceptibilă de a exercita o anumită influenţă asupra actului de vânzare-cumpărare a unui produs. În aceste condiţii, strategia pe piaţa furnizorilor trebuie să ţină seama de influenţa acestuia asupra restricţiilor interne sau externe. Mediul se apreciază sub aspect economic, tehnic, politic, juridic, cultural, geografic, influenţele acestuia asupra procesului de aprovizionare luându-se în calcul la elaborarea obiectivelor şi modalităţilor (căilor) de acţiune. Trebuie puse în evidenţă mutaţiile care se întrevăd în mediul economic pentru a se sesiza, în timp util, ameninţările şi oportunităţile pentru asigurarea materială; în acest caz, se recomandă soluţiile alternative de acţiune. În general, analiza pieţei trebuie să răspundă la "întrebări" tipice de genul: cum integrăm sau eliminăm anumite restricţii impuse de mediu sau prescriptori? cum se poate beneficia de oportunităţile pe care le oferă piaţa? în ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare şi cum se pot integra şi celelalte funcţiuni ale sistemului de producţie în această activitate? etc. Analiza matriceală a raportului de forţă (de putere) dintre furnizor şi consumator, defineşte trei grupe (clase): mare, medie, mică (tabelul 5.8). Tabelul nr. 5.8 mică A A B Puterea furnizorului medie A B C Mare B C C

Puterea consumatorului

mare medie mică

Din tabelul 5.8 rezultă: grupa A în care raportul de putere este în favoarea consumatorului; grupa B în care se manifestă un echilibru de putere pe piaţă; grupa C în care raportul de putere este în favoarea furnizorului. Această grupare pune în evidenţă avantajele (oportunităţile) care trebuie exploatate uneori agresiv, ca şi punctele slabe ale consumatorului în raport cu furnizorii de pe piaţă. Astfel, pentru furnizorii din grupa A se poate avea în vedere o strategie de exploatare, chiar agresivă, a oportunităţilor (avantajelor puterii deţinute), în timp ce, faţă de furnizorii din grupa C, urmează a se aplica o strategie defensivă, de mascare a punctelor slabe, de prevenire a ameninţărilor.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială În contextul strategiilor avute în vedere pentru cele trei grupe de furnizori, politicile de asigurare pot avea în vedere: pe linia conlucrării în aprovizionare-furnizare: furnizorii din grupa A vor fi repartizaţi pe mai mulţi agenţi de aprovizionare; furnizorii din grupa B se repartizează pe un număr mai redus care se va modifica cu prudenţă; furnizorii din grupa C vor fi concentraţi pe un număr mic de agenţi pentru a se asigura o politică unitară în raport cu aceştia; pe linia preţului de vânzare-cumpărare: grupa A: se vor impune condiţii de reducere normală a acestuia; grupa B: se va negocia reducerea, acţionând pentru exploatarea oricărei oportunităţi; grupa C: se va urmări obţinerea preţului celui mai scăzut din ofertele furnizorilor. pe linia modalităţilor de concretizare a relaţiilor de desfacere-aprovizionare: grupa A: se insistă pe aprovizionări la comandă; grupa B: se recomandă încheierea de contracte economice de vânzare-cumpărare; grupa C: se recomandă încheierea de contracte pe termen lung. pe linia politicii de formare a stocurilor: la resursele aprovizionate de la furnizorii din grupa A, stocurile se vor constitui şi menţine la cel mai scăzut nivel posibil; la resursele asigurate de la furnizorii din grupa B se vor constitui şi stocuri de siguranţă; la resursele care provin de la furnizorii din grupa C, stocurile de siguranţă devin vitale pentru desfăşurarea normală a activităţii. Pentru celelalte componente ale procesului de aprovizionare se va acţiona în consecinţă, având în vedere raportul de putere exprimat pe grupe de furnizori. În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea strategiei în aprovizionare trebuie să se aibă în vedere: a. b. natura şi caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionată (calitate, cerinţele de standardizare, posibilităţile de substituire etc.); abordarea resursei prin structura ofertei de piaţă, a ofertei furnizorilor (cuplul: materialprodus-piaţă) care trebuie să răspundă la întrebări de genul: este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare? există posibilităţi de diversificare a surselor?; dacă da, în ce condiţii? asigurarea resursei, în întreaga gamă sortimentală necesară, de la o sursă unică este avantajoasă sau trebuie extinsă paleta furnizorilor pe sortotipodimensiuni? dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate care corespunde însă cerinţelor consumatorului, este bine să se diversifice sursele de aprovizionare?

Managementul aprovizionării c. analiza fiecărei resurse prin corelaţie cu cerinţele la care trebuie să răspundă produsul care o încorporează. Interpretarea este dependentă de ciclul de viaţă al produselor finite. În context, obiectivele de urmărit se stabilesc diferit în funcţie de poziţia pe curba de viaţă în care se află produsul finit, astfel: în fazele de lansare şi de dezvoltare se recomandă colaborarea cu furnizorii receptivi la cerinţele consumatorului care pot înregistra eventuale mutaţii; de asemenea, trebuie acordată atenţie pentru menţinerea calităţii în faza de creştere a producţiei la furnizor (faza de dezvoltare a produsului); în faza de maturitate, în care accentul se pune pe calitate şi scăderea preţului, se recomandă colaborarea cu furnizorii care au experienţă (curbă de experienţă bună), care asigură calitate sporită şi preţuri "sănătoase"-acceptabile (raportul calitate–preţ este echilibrat). în faza de declin în care produsul furnizorului se cere în cantităţi din ce în ce mai mici, cu perspectiva încetării fabricaţiei lui, strategia în aprovizionarea consumatorului trebuie să aibă în vedere orientarea către alte resurse care nu se află în acelaşi stadiu. În acţiunea de elaborare a strategiei, o importanţă deosebită se acordă definirii politicilor de aprovizionare efectivă, precizându-se: • cât se comandă ? • când se comandă ? • ce mijloace de transport urmează a fi folosite ? ş.a. Pornind de la concluziile analizei cerinţelor produselor, se trece la evidenţierea politicilor, a oportunităţilor pe principalele domenii ale strategiei în aprovizionarea materială, cum ar fi: • politica de preţ; • politica de credit; • politica de acordare - obţinere de servicii; • politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii; • politica de parteneriat. În stabilirea politicii de preţ se are în vedere preţul pieţei şi preţul limită accesibil. Pentru cunoaşterea preţului pieţei se apelează la informaţii care se obţin din: cataloage de preţuri şi tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afişate în diferite locuri (bursele de mărfuri, expoziţii permanente la sediul producătorilor, la angrosişti etc.) O politică de preţ viabilă trebuie să răspundă la întrebări de genul: care sunt sistemele de preţ practicate şi pe care întreprinderea le agreează? care sunt marjele (rabaturile) în reducerea preţurilor în funcţie de mărimea comenzilor? preţul propus de furnizor este "logic", este justificat prin existenţa unor condiţii obiective? care este profitul potenţial prin colaborarea cu diferiţi furnizori? La conturarea politicii de credit se are în vedere punerea în valoare a unor facilităţi de plată care se referă la: durata creditului acordat; suma acordată drept credit;

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială bonificaţia care se poate obţine, şi în ce condiţii. Asemenea elemente se definesc după identificarea şi analiza condiţiilor de acordare a creditului furnizor, a scopului urmărit prin acordarea anumitor facilităţi. Se evită acceptarea unor facilităţi care creează o dependenţă viitoare, care elimină posibilitatea folosirii avantajelor concurenţiale ce pot exista pe piaţa liberă a produselor. Deci, trebuie stabilite anticipat limitele acceptării anumitor facilităţi în formularea politicii de credit. Politica de acordare-obţinere de servicii trebuie să prevadă căi de acţiune pe toate fazele procesului de aprovizionare, de la iniţiere şi până la finalizare, după caz, şi ulterior încheierii acestuia. În acest sens, se au în vedere: serviciile înaintea actului de cumpărare; serviciile în timpul actului de cumpărare; serviciile după actul de cumpărare; serviciile complementare actului de cumpărare. Serviciile înaintea actului de cumpărare se referă la crearea unor oportunităţi (înlesniri) în ce priveşte alegerea resurselor sau/şi acceptarea de către furnizor a unui sistem de servicii propus de consumatori, care creează avantaje pentru ambii parteneri. Serviciile în timpul actului de cumpărare constau în principal în punerea la dispoziţia cumpărătorului a tuturor informaţiilor necesare pentru edificarea acestuia, ca şi pentru determinarea furnizorului în satisfacerea unor cerinţe care nu sunt comune tuturor consumatorilor. Serviciile după cumpărare au în vedere asistenţa tehnică asigurată de furnizor pentru cunoaşterea foarte bună a comportării în folosire a produselor vândute, măsurile prevăzute pentru eliminarea disfuncţionalităţilor, acordarea de garanţii etc. Serviciile complementare actului de cumpărare (vezi cap.5, p.vânzări-complexe) se referă în general la satisfacerea cerinţelor consumatorului cu privire la: asistenţa tehnică privind folosirea cât mai eficientă a resursei oferite în cadrul proceselor de consum; asistenţa tehnică pentru punerea în funcţiune a produselor, pentru asigurarea condiţiilor tehnice de funcţionare (montaj, reglare, probe etc.); asistenţa în domeniul organizării şi conducerii producţiei; recrutarea, formarea şi pregătirea cadrelor pentru producţie; asistenţa de engineering în realizarea diferitelor programe ale consumatorului pornind de la ideea că vânzarea eficientă a produsului final creează obligaţii pentru toţi participanţii la filiera de producţie a produsului respectiv. În general se apreciază că este recomandabil să se dezvolte sistemul de servicii, dacă se au în vedere costurile mult mai mari necesare obţinerii aceloraşi facilităţi, dar în afara acestuia. Politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii trebuie să asigure o conlucrare eficientă furnizor-consumator, aceasta fiind esenţială pentru sistemele de producţie integrate (JAT). Obiectivele urmărite în cadrul definirii politicii sunt: a. crearea cadrului relaţional de înţelegere de către furnizor, respectiv consumator a problemelor celuilalt;

Managementul aprovizionării b. c. stabilirea unor relaţii amiabile bazate pe obiectivitate, prin care se manifestă interesul în dorinţa de colaborare eficientă; dezvoltarea relaţiilor de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri: tehnic - în scopul realizării unor modificări calitative ale materialului, standardizării, modernizării condiţiilor de distribuţie etc.; financiar - prin care să se asigure facilităţi de plată; acţiuni de integrare financiară etc.; managerial - în sensul: schimburilor de informaţii necesare sau asistenţei reciproce în probleme de gestiune; efectuării de cercetări în comun etc.; d. extinderea surselor de aprovizionare în raport cu mutaţiile care se întrevăd în structura ofertelor de resurse pe piaţă (apariţia de resurse noi, dispariţia sau declinul altora etc.).

Se apreciază că, de foarte mare actualitate, în acest domeniu, este dezvoltarea relaţiilor de parteneriat, care sunt relaţii ce definesc cooperarea dintre consumator şi furnizor, ca rezultat al fixării unor obiective comune în strategiile proprii de dezvoltare.

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială

Întrebări
1. Prin ce se caracterizează piaţa de furnizare de materiale, produse şi echipament tehnic? 2. De ce este necesară cunoaşterea caracteristicilor pieţei de furnizare? 3. Ce se are în vedere prin elaborarea strategiilor în raport cu piaţa de furnizare? 4. Care sunt principalele obiective care se au în vedere la definirea strategiei aprovizionarea materială? în

5. Precizaţi modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice strategiilor în aprovizionarea materială? 6. În ce context trebuie abordate obiectivele strategice în aprovizionarea materială? 7. De ce natură pot fi strategiile în aprovizionarea materială? 8. Nominalizaţi principiile ce trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială. 9. Care sunt situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse materiale şi echipament tehnic? 10. Precizaţi factorii care conduc la formarea sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de resurse materiale şi tehnice. 11. Ce acţiuni se consideră ca fiind neloiale şi pot intra sub incidenţa penalizării? 12. Care sunt criteriile care se folosesc, de exemplu, pentru alegerea unui autocamion? 13. Specificaţi criteriile importante care generează semnificative în alegerea resurselor materiale. consecinţe economice practice

14. Interpretaţi consecinţele alegerii resurselor materiale în funcţie de raportul calitate-preţ şi reprezentaţi grafic situaţia. 15. Care sunt elementele care definesc calitatea unui produs şi se au în vedere, alături de raportul calitate-preţ la alegerea resurselor materiale? 16. Reprezentaţi grafic un exemplu de stabilire a pragului (frontierei) de eficienţă pentru patru resurse materiale care se deosebesc în funcţie de estetică şi rezistenţă. 17. Care este relaţia de calcul a influenţei folosirii unui substituent sau a altuia asupra costului produsului? 18. Care sunt criteriile obiective de apreciere a furnizorilor reali? 19. Precizaţi elementele (laturile) activităţii tehnico-economice care intră sub incidenţa interpretării şi evaluării furnizorilor potenţiali. 20. Prin ce acţiuni se interpretează capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie a furnizorilor potenţiali? 21. Exemplificaţi o grupare a criteriilor de selecţie a furnizorilor pe grade de importanţă.

Managementul aprovizionării 22. Prezentaţi un exemplu de aplicare a metodei de evaluare şi selecţie a furnizorilor prin acordarea de puncte în funcţie de importanţa criteriului şi gradul de manifestare a acestuia. 23. De ce sunt preferaţi, ca surse de aprovizionare, furnizorii locali? 24. Prin ce se caracterizează metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice? 25. În ce constă legătura dintre metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor şi metoda utilităţii globale?

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială

Teste grilă
1. Piaţa de furnizare se caracterizează prin: a) Diversitatea ofertei, extinderea numărului de ofertanţi, apariţia frecventă de furnizori noi, ca şi dispariţia unora dintre aceştia, restrângerea ofertei la anumite resurse materiale deficitare, identificarea lanţurilor creatoare de preţ; b) Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor, diversificarea ofertei, creşterea sau scăderea concurenţei, manifestarea unor politici protecţioniste, folosirea activităţilor de contramarketing; c) Extinderea numărului de ofertanţi, creşterea sau scăderea concurenţei, manifestarea fenomenului de penurie la anumite resurse clasice de bază, manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul anumitor ţări; d) Apariţia frecventă de noi furnizori şi dispariţia unora dintre aceştia, diversificarea ofertei, restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor, segmentarea pieţei furnizorilor pe grupe strategice; e) Fluctuaţia sau stabilitatea preţurilor, extinderea numărului de ofertanţi, manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul unor ţări, elaborarea strategiilor pas cu pas. Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. 2. Între obiectivele principale care se au în vedere la elaborarea strategiei în aprovizionarea materială menţionăm: a) aprovizionarea resurselor materiale de la cele mai avantajoase surse de furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori; b) aprovizionarea resurselor materiale care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor de consum ale întreprinderii; c) formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă a cererilor de consum şi să necesite costuri minime de formare-deţinere; d) selectarea interativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus; e) menţinerea ritmului programat al aprovizionărilor. Precizaţi textul considerat neadevărat. 3. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice strategiei în aprovizionarea materială sunt: a) identificarea structurii reale de resurse materiale pentru consum, inclusiv evaluarea cererilor folosind metode adecvate; b) alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă folosind o paletă extinsă de criterii de selecţie; c) conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul depozitării-stocării;

Managementul aprovizionării d) aplicarea în dimensionarea stocurilor a unor metode care le aşează nivelul pe criterii economice;

e) folosirea, în urmărirea şi controlul stocurilor efective, a unor metode şi tehnici
eficiente şi de utilitate practică. Precizaţi textul considerat neadevărat. 4. Dintre situaţiile concrete care influenţează strategia în cumpărarea de resurse materiale şi echipamente tehnice reţinem: a) disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; b) numărul de furnizori; c) costurile de intrare, de menţinere, de ieşire sau de transfer pe şi de pe piaţă produselor; d) practicarea sistemului preţurile "de atragere" a clienţilor; e) capacitatea financiară a cumpărătorului. Precizaţi textul considerat neadevărat. 5. Situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse materiale şi echipamente tehnice sunt: a) situaţia financiară a furnizorilor; b) disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; c) impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate acestora; d) poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală; e) nevoia de inovare a întreprinderii. Precizaţi textul considerat neadevărat. 6. Factorii care determină sentimentul de insatisfacţie în cumpărarea de resurse materiale, produse etc. sunt: a) asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizori; b) deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amiabile; c) nu se are în vedere sensibilitatea clientelei la produsele intermediare; d) nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, tratativele purtându-se fără un orizont definit; e) nu se iau, întotdeauna, în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă. Precizaţi textul considerat neadevărat. 7. Între acţiunile neloiale reţinem: a) refuzul de a vinde marfa aflată în depozit sau în magazii;

Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială b) practica de a servi doar anumiţi clienţi; c) înţelegerea între vânzători pentru a limita sau împiedica concurenţa; d) iniţierea unor acţiuni de parteneriat cu furnizorii; e) înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii. Precizaţi textul considerat neadevărat. 8. Principalele obiective care se au în vedere la elaborarea strategiei în aprovizionare, în general, sunt următoarele: 1) 2) 3) 4) 5) 6) stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum; identificarea necesităţilor de consum pentru toate destinaţiile de utilizare şi evaluarea acestora folosind metode şi modele adecvate; aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentului tehnic care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor de consum-utilizare; selectarea interativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus; conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozităriistocării; asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie-conservare a resurselor pe timpul stocării. a) 1, 3, 6; b) 1, 2, 4; c) 2, 3, 6; d) 1, 3, 5. e) 2, 1, 6;

Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. 9. Pentru aprecierea furnizorilor reali se folosesc următoarele criterii obiective: a) modul de rulare a livrărilor anterioare; b) evoluţia în timp a preţurilor de vânzare; c) experienţa managerială; d) serviciile care le oferă; e) modalitatea de acţiune în cazul materialelor şi produselor refuzate. Precizaţi textul considerat neadevărat.